C L U B SOLARIS Una historia de pruebas superadas A story full of overcome challenges
C L U B SOLARIS Una historia de pruebas superadas A stor y full of overcome challenges
C L U B SOLARIS Escritura a par tir de la entrevista a Jesús Fernández por: Based on the inter view to Jesús Fernández by:
Francisco Verdayes
Fotografías / Photos:
Jorge Carlos Álvarez & José Luis Cuéllar
Traducción y corrección de estilo / English translation and text review:
Indra Rojo
INDICE DE CONTENIDOS INDEX OF CONTENTS
UNA HISTORIA LLENA DE PRUEBAS SUPERADAS A story full of overcome challenges
TIEMPOS DE CONSTRUCCIÓN A time to build
APERTURA Y HURACÁN Grand opening and the hurricane
PRIMEROS PASOS EN MANOS DE TERCEROS First steps in hands of third parties
FUERA ESTE MODELO DE NEGOCIO Out with this business model
LA NUEVA VISIÓN Y FILOSOFÍA CORPORATIVA The new vision and corporate philosophy
LA REALIDAD Y VISIÓN ACTUAL The reality and our current vision
MISION Mission
¿POR QUÉ EL NOMBRE SOLARIS? Why the Solaris name?
HOTELES Hotels
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UNA HISTORIA LLENA DE PRUEBAS SUPERADAS En el Cancún de las grandes historias hoteleras sobresale una que no sólo es anecdótica, sino que también es un ejemplo de tesón, dedicación, creatividad ante la adversidad y, sobre todo, de “amor a la camiseta”, elementos suficientes para alcanzar el éxito cuando todo parecía estar perdido. Club Solaris hoy es un referente de la hotelería mexicana; siempre a la vanguardia, permanentemente anticipándose a los cambios, pero no siempre fue así. Lo que hoy cosecha la marca es el resultado de muchos años de siembra; una metáfora perfecta si tomamos en cuenta que la inversión inicial no surgió del turismo, sino del campo, con más experiencia en la avicultura y en la porcicultura que en la prestación de servicios. La historia del Club Solaris inició en 1980 cuando un grupo de empresarios originarios de Tehuacán, Puebla, población localizada a poco más de tres horas de la Ciudad de México, decidió comprar un predio en la franja costera del paradisiaco Cancún, que apenas tenía 10 años de existencia, y solo seis años después de la apertura de los primeros hoteles de lo que hoy se conoce como Bulevar Kukulcán. Los inversionistas poblanos, con más tiempo recorrido en la producción y comercialización de huevo y pollo que en habitaciones turísticas, compraron un predio en el kilómetro 20.5 del mencionado bulevar. Sin embargo, no fue sino hasta 1985 cuando se empezó a construir el Royal Solaris Cancún, previsto para 150 cuartos, en cuatro pisos, pero la idea fue modificándose, cada vez haciéndose más grande, hasta llegar a los 300.
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A STORY FULL OF OVERCOME CHALLENGES In a Cancún filled with amazing stories about hotels, there is one that stands out, not only because it is a great anecdote, but also for being an example of resolve, dedication, creativity in the face of adversity, and above all, with an undying commitment to never give up. The sum of these elements was enough to succeed when everything seemed to be lost. Nowadays, Club Solaris is a reference in the Mexican hotel industry, it has remained at the forefront, permanently anticipating changes, but this was not always so. Everything that that brand name is reaping today was sowed in the course of many years. This is a perfect metaphor if we take into consideration that the initial investment did not come from tourism but rather from breeding livestock, with more experience in poultry and pork industry than in the sector dedicated to offering services. The story of Club Solaris began in 1980 when a group of entrepreneurs from Tehuacán, Puebla—a town located just over three hours from Mexico City—decided to invest in a piece of property on the pristine coastal strip of Cancún. The destination was barely 10 years old, and its first hotels had opened just six years before on what is now known as Bulevar Kukulcán. The investors from Puebla, with much more experience in the production and marketing of eggs and chicken than in offering lodging for tourists, purchased a property on kilometer 20.5 (mile 12.7) of the aforementioned boulevard. It was, however, not until 1985 that the Royal Solaris Cancún began its construction with its planned 150 rooms divided among four floors. The idea was then modified, and it became larger, until it reached a total of 300 rooms.
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TIEMPOS DE CONSTRUCCIÓN La obra del hotel Royal Solaris Cancún, se llevó a cabo con trabajos interrumpidos, para finalmente ponerse de pie en una de las playas más hermosas del destino. Paralelamente al trabajo de las obras del hotel Royal Solaris, la empresa tuvo la opción de comprar un terreno y la obra a media hechura que se encontraba al costado sur del hotel. Los inversionistas vieron la oportunidad, y adquirieron esta propiedad con todo y el proyecto arquitectónico. Es curioso el hecho de que siempre se corrió el rumor de que el propietario original de esta construcción adjunta, era el actor mexicano Mario Moreno Reyes “Cantinflas”. El proyecto adquirido se llamaba Hidro Maya, y el arquitecto que lo diseñó fue José Luis Ezquerra, el mismo que diseñara el prestigiado Hotel Las Hadas, de Manzanillo. A este hotel hermano, ubicado en colindancia con el Royal Solaris, se le llamó Torre Caribe. Se empezó a construir simultáneamente, y también fue preparado para la venta de Tiempo Compartido.
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A TIME TO BUILD The construction work for the Royal Solaris Cancún Hotel was carried out intermittently, until hotel was finally standing upon one of the most beautiful beaches in the destination. In addition to the work that was being carried out at the Royal Solaris, the company was offered the option to buy a piece of property with a partially constructed building that was located in the southern part of the hotel. The investors seized the opportunity, and acquired the land along with everything on it, including the architectural project. Strangely enough, rumor has it that the original owner of this adjacent construction was renowned Mexican actor Mario Moreno Reyes “Cantinflas”. The project was called Hidro Maya, and the architect who designed it was José Luis Ezquerra, who also designed the prestigious Las Hadas Hotel in Manzanillo. The sister hotel, located right next to the Royal Solaris, was named Torre Caribe, and began to be built simultaneously. They were both planned to be sold under the timeshare system.
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APERTURA Y HURACÁN Royal Solaris Cancún abrió operaciones en julio de 1988 bajo el sistema de condominios, que con el paso del tiempo evolucionarían en el “tiempo compartido” (condominios con servicios de hotel o condo-hotel). Todo pintaba de maravilla, pero días después, en la noche del 13 de septiembre de ese mismo año, llegó el huracán Gilberto, y con una tremenda furia desbarató el inmueble. Antes de Gilberto, Cancún estaba en bonanza, con unas tarifas hoteleras muy altas; después de Gilberto se pudo reabrir el hotel, pero por varios meses se mantuvo una bajísima ocupación que promediaba 5%. Debido a esto, la empresa decidió contratar una operadora hotelera ajena, capaz de salvar la pésima situación financiera, con expertos que sí supieran de hotelería, porque los dueños de Solaris no contaban con ese conocimiento. El Royal Solaris pasó a ser el Ramada Renaissance, y la Torre Caribe se convirtió en el Aston Solaris. Si bien eran los mismos propietarios, se optó por cambiar el nombre siguiendo la recomendación de la operadora. Después del huracán entraron a Cancún las grandes agencias mayoristas como Apple Vacations, y fue cuando el destino se abarató. Fue un verdadero parteaguas para Cancún. Antes de Gilberto, el destino tenía habitaciones de $400 a $600 dólares la noche en plan europeo; con las grandes mayoristas, las tarifas se desplomaron. Para ese entonces, los dueños de Solaris ya consideraban seriamente vender sus recién nacidos hoteles.
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GRAND OPENING AND THE HURRICANE Royal Solaris Cancún was open for business in July 1988 under a condominium system, which, over time, would evolve into “timeshare” (condominiums with hotel services or condo-hotel). Everything was going beautifully, but less than two months later, on the night of September 13, the devastating rage of Hurricane Gilberto wreaked havoc on the property. Before Gilberto, Cancún was doing extremely well, and offered only high-priced hotel rates. The hotel was reopened after Gilberto, but during the following months, there was an extremely low occupancy of an average of only 5%. The company then decided to hire an external operator with experts in hotel management—a skill, which the owners lacked—who would be capable of solving its dire financial situation. Even though the hotel still belonged to its original owners, following the recommendation of its new operators, the Royal Solaris became the Ramada Renaissance, and the Torre Caribe became the Aston Solaris. After the hurricane, large wholesale companies such as Apple Vacations began operating in Cancún, and it was then that the destination was cheapened. This was an absolute milestone. Before Gilberto, Cancún offered rooms from $400 to $ 600 dollars a night on European Plan, but with the big wholesalers, the rates collapsed. By this time, the Solaris owners were seriously considering selling their newly-opened hotels.
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PRIMEROS PASOS EN MANOS DE TERCEROS Antes de abrir el primer hotel, y antes de que llegara el huracán, se inició la comercialización de Solaris. Fue en 1986, y se hizo con un grupo de méxico-norteamericanos, en gran medida porque se creía que, como eran personas que dominaban perfectamente el inglés, sería más factible el éxito frente al mercado extranjero. La comercialización requería de aguerridos promotores, desde entonces conocidos como OPCs (opicís), pero este no era un trabajo para cualquiera; el perfil de este trabajo exigía que fueran personas sin temor al rechazo, y con la capacidad de convencer a cualquier persona de acudir a las presentaciones de ventas, incluso sin contar con ninguna preparación. Si ser OPC era difícil, conseguir un trabajo en la sala de ventas lo era el doble, pues esta zona estaba dominada por los norteamericanos (los famosos “cerradores” o “closers”) que se negaban a compartir sus estrategias con los mexicanos, cuidando sus métodos como “secretos”, por lo que no existía absolutamente ningún tipo de entrenamiento, el secreto era suyo solamente. Desgraciadamente el ceder el rol de las ventas a los grupos de extranjeros no ayudó a que el negocio creciera favorablemente. La empresa no tardó mucho en entender que los “secretos” que guardaban los vendedores extranjeros eran básicamente tácticas de alta presión que no conducían a una buena relación con el cliente.
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FIRST STEPS IN HANDS OF THIRD PARTIES Before the opening of the first hotel, and before the arrival of the hurricane, the sales in Solaris had already begun. It was in 1986, and they were carried out by a group of Mexican-Americans, mainly because it was believed that their mastery in the English language would make their success more feasible within the foreign market. The marketing strategy required dynamic promoters, known as OPC’s, but this was not a job for just anyone. The profile to fit this kind of work required people who lacked a fear of rejection, and who had the ability to convince anyone to go to a sales presentation, even if they didn’t have any type of formal training. If becoming an OPC was difficult, landing a job in the sales room was even harder, since this area had been taken over by Americans, the famous “closers” who refused to share their strategies with the Mexicans, and who kept their sales methods a “secret.” They offered no kind of training, and their secrets were zealously guarded. Unfortunately, handing over the sales department to groups of foreigners did not help the business to grow favorably. The company did not take long to understand that the “secrets” that the foreign salespeople were keeping were basically high-pressure tactics that would not lead to any good relationships with the customers.
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FUERA ESTE MODELO DE NEGOCIO En septiembre de 1988, el huracán Gilberto interrumpió el trabajo y Cancún se había debilitado. Después de la reconstrucción, los propietarios de Solaris comenzaron a buscar vender las propiedades, o bien hacer un cambio relevante en la estrategia. Pero cuál sería exactamente esta estrategia que constituiría un gran concepto de producto en un mercado incierto, en donde el bien y el servicio ofrecido por sí solo no era suficiente para atraer a los clientes sin el uso de estas tácticas de venta, o peor aún, ni para mantener los clientes existentes contentos.
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OUT WITH THIS BUSINESS MODEL In September of 1988, Hurricane Gilberto interrupted all work, and CancĂşn had weakened. Following the reconstruction, the owners of Solaris began to try to sell the properties, or make a relevant change in their strategy. What this strategy would be was yet to be decided. The market conditions were uncertain, and the product and offered services were not enough to attract customers without the use of the aforementioned sales tactics, or even enough to keep the existing customers satisfied.
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LA NUEVA VISIÓN Y FILOSOFÍA CORPORATIVA Los desarrolladores de Solaris llegaron a la conclusión de que la mejor estrategia práctica consistiría en centrarse en la diferenciación y la singularidad del producto. Por lo tanto, nació la idea de ofrecer algo que los consumidores percibieran como diferente, y para lograrlo, el primer fundamento, y por mucho el más importante, era suministrando un valor superior para el cliente. La empresa tenía la creencia, y estaba completamente convencida, de que la clave que haría la diferencia entre la elección final de un cliente por un producto, estaría en el aspecto emocional del producto en sí, en su diferenciación singular, y evidentemente en un nuevo proceso integral de comercialización en donde la premisa basal era el estado emocional del consumidor. Al referirse al termino “emocional” no sólo se referían a involucrarse con el cliente a nivel de emociones, valores y sentimientos, sino a formar un vínculo con él, una relación personal y una conexión emocional estrecha y duradera. Esta idea se enfocó en el aspecto más sutil del carácter humano… el deseo de rebasar la satisfacción material, y experimentar la plenitud emocional y espiritual. Lo anterior significa que el concepto fundamental y piedra angular de desarrollo era comprender las necesidades emocionales de la gente, centrándonos en su corazoncito… en lo que es importante y valioso para ellos, generando así elevados estados emocionales a través de un producto que les permitiera tener una nueva “experiencia vacacional única.” Por lo tanto, se tomó una de las decisiones más acertadas y trascendentes para la empresa en su momento de crisis máxima. “Dejemos de intentar vender lo que la empresa actualmente produce; enfoquemos toda nuestra atención en ofrecer y entregar al cliente realmente lo que él quiere consumir, y lo que el cliente quiere consumir es emocional… el cliente quiere sentir una nueva experiencia vacacional única”. Esta misma visión de satisfacción y emoción por las experiencias vacacionales únicas, encaminaría al Club a involucrarse con el concepto de “todo incluido”. En 1990 éste era un concepto manejado por muy pocos hoteles, prácticamente 1 ó 2 en el Caribe, y en Cancún nadie tenía idea de cómo operarlo. Hoy podemos decir que este paso fue una decisión muy adelantada a su época, y la empresa tuvo éxito porque supo introducirlo a su sistema apoyándose en un equipo de personas capaces de llevarlo a cabo extraordinariamente. 33
THE NEW VISION AND CORPORATE PHILOSOPHY The Solaris developers reached the conclusion that the best practical strategy should be to focus on pointing out the singularity of the product. That is how the idea came about to make its consumers perceive that they were being offered something different. In order to achieve this, first and foremost, they had to be offered a “superior value.” The company believed, and was completely convinced, that the key to what would make a true difference in the final choice made by the customers, was found in the emotional side of the product itself, in the emphasis on its singularity, and on focusing on the new, comprehensive marketing process based mainly on the emotional state of the consumer. The term “emotional” was understood not only as to connect with the customers at the level of their emotions, values and feelings, but also to create a bond, a personal relationship and an emotional connection that would have to be strong and long-lasting. This idea focused on the most subtle aspect of the human character… the desire to go beyond the material satisfactions in order to experience emotional and spiritual wholeness. The aforementioned idea is based on the fundamental concept, and cornerstone of the project, of understanding the emotional needs of people, focusing on their heart’s desires… on what is important and valuable to them, on heightening their emotions through a product that would allow them to enjoy a new and “Unique Vacation Experience.” It was now time to make one of the most accurate and transcendental decisions for the company during its worst time of crisis. “Let’s stop trying to sell what the company is producing, and let’s focus all of our attention on offering and giving our clients what they really want… what the customers want to enjoy is something emotional… the clients want to enjoy a new and “unique vacation experience.” This same vision of creating satisfaction and excitement over vacation experiences would lead the Club to implement the “All Inclusive” system. In 1990, this was a concept that was used in very few hotels, maybe one or two in the entire Caribbean, and no one in Cancún had any idea on how to operate it. In retrospect, we can say that this was an extremely bold and forward thinking decision. The company’s success was based on how they introduced the concept to their system by relying on a team of people who were capable of carrying it out with extraordinary results. 34
LA REALIDAD Y LA FILOSOFIA ACTUAL Hoy Solaris es un corporativo con mas de 38 mil socios activos, tres hoteles en Cancún: Royal Solaris Cancún, GR Caribe y GR Solaris, y uno más en Los Cabos, Baja California Sur: Royal Solaris Los Cabos. Club Solaris cuenta con directivos y personas con años de experiencia enfocados en el estudio y preparación constantes, sensibles a la creación de productos emocionales. La memoria de los ejecutivos de la empresa es refrescada constantemente por medio de presentaciones, juntas motivacionales, juntas constructivas, entrenamientos y cursos involucrados con reflexiones sobre la misión, el propósito y la causa. Nuestro equipo de trabajo está formado por personas con la camiseta verdaderamente puesta. Club Solaris cree en la filosofía de “besar al sapo”, de aquella historia de antaño en donde el ser anhelado estaba encantado y convertido, por un hechizo malvado, en un sapo, y solamente un beso de amor verdadero podría convertirlo en el príncipe amado. Esta forma de ser y de pensar es aplicada permanentemente, no solo haciendo sentir al socio especial, sino también a sus empleados, de ahí que el éxito de Club Solaris es el éxito de su gente. Hay personas en la empresa trabajando desde hace más de 25 años, que son parte importante de su historia. A Solaris le importa que todos lleven bienestar a sus casas, por eso es el mejor lugar para trabajar. Así finaliza el recorrido en la historia del amado Club Solaris, una empresa que no sólo llegó y sobrevivió a su punto de quiebre, sino que además rompió el paradigma de un modelo inamovible, al buscar caminos alternativos. Ha ido innovando hasta ser el primer club vacacional todo incluido en el mundo. Crea clientes felices y orgullosos de ser parte de Club Solaris, y ésa es la mayor gratificación.
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THE REALITY AND OUR CURRENT VISION Solaris today is a corporation with 38,000 active members; it has three hotels in Cancún: Royal Solaris Cancún, GR Caribe and GR Solaris, and one more in Los Cabos, Baja California Sur: Royal Solaris Los Cabos. Club Solaris has managers and staff members with many years of experience that is based on continuous research and preparation, and who are open to the creation of products that bring out people’s finest emotions. The company’s executives are constantly reminded to reflect upon its mission, purpose and cause through presentations, motivational and constructive meetings, training and courses. The team is made up of people who are truly willing to giving it all they’ve got. Club Solaris believes in the “kiss the frog” philosophy, that age-old story where a perfect being was under an evil spell that had turned him into a toad; only a true love’s kiss could turn him back into the longed-for prince. This way of acting and thinking is applied permanently, not only by making the customers feel special, but also to the employees: the success of Club Solaris is the success of its people. There are staff members in the company who have been working there for more than 25 years, and who are a very important part of its history. Solaris is aware that everyone must offer wellbeing to their families, which is why it is the best place to work. This is how the tour into the history of the beloved Club Solaris ends. It is a company that not only arrived and survived its breaking point, but it is also one that broke the paradigms of an immovable business mode, while looking for other alternatives. The innovative company became the first All Inclusive holiday club in the world. It has created happy customers who are proud to be part of Club Solaris, and that is the greatest bonus.
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Compartimos nuestra MISIÓN: Desarrollar un Club Vacacional capaz de generar una relación personal y conexión emocional estrecha y duradera con el socio, permitiéndoles crear una “Nueva Experiencia Vacacional Única”.
We share our MISSION: To develop a Holiday Club capable of creating a personal relationship and a close and long-lasting emotional connection with the members, allowing them to create a “New and Unique Holiday Experience”.
En Solaris nos enfocamos día con día para amar y hacer felices a nuestros socios. In Solaris, day-by-day we focus on loving and making our members happy.
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¿Por qué el nombre Solaris? Solaris es el nombre de una estrella; en la antigüedad cuando los navegantes estaban perdidos en la inmensidad del mar, se guiaban con la estrella más brillante del firmamento, la estrella Polar o Polaris, ésta los orientaba para encontrar su destino. Es una metáfora, el Club cree que el camino de la humanidad es buscar la felicidad y su destino será la trascendencia dejada en su buena obra.
Why the Solaris name? Solaris is the name of a star; in ancient times, when sailors were lost in the immensity of the sea, and would be guided by the shiniest star in the sky, the Polar Star, or Polaris, which would lead them to their destination. It is a metaphor; Solaris believe that the path for humanity is the quest for happiness, and its destiny will be to transcend though its good deeds.
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Nuestros Hoteles / Our Hotels
Royal Solaris Cancún GR Solaris Cancún GR Caribe (Cancún) Royal Solaris Los Cabos
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