Capacitación en un sitio de Investigación by Jorge Velasco Zamora

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Capacitación en un sitio de Investigación Y si fuéramos una consultora…? Jorge Velasco Zamora MD, MBA, Mg

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La organización Un instituto de investigación clínica, o sitio de investigación, es el típico exponente de equipo/infraestructura de desarrollo experimental (Manual de Frascatti – OCDE) en el que se intenta refutar o confirmar hipótesis de seguridad y eficacia de moléculas para diferentes enfermedades. Comportándose como exportador de intangibles tecnológicos, es imperativo que se acate estrictas normas internacionales de calidad cuyos aspectos metodológicos, regulatorios y bioéticos son inspeccionados, auditados y monitoreados permanentemente. Los recursos humanos asignados a los institutos de investigación poseen la ineludible responsabilidad de proteger al sujeto investigado y generar datos de calidad considerando que contribuirá a la aprobación, o no, de un determinado fármaco. Enfrentan el arduo trabajo de hacer medicina de sociedades. Los equipos que se conforman son, necesariamente, de alto desempeño con una marcada responsabilidad sobre el paciente y la comunidad. Pueden identificarse cuatro áreas básicas: médica, de coordinación de estudios, técnica (farmacia, laboratorio, diagnóstico por imágenes, etc.) y administrativa. Cada una de ellas posee un líder que coordina su área las que se interrelacionan permanentemente. Se trabaja bajo procedimientos operativos estándar. La capacitación técnica es continua, sea interna o externa. Los médicos poseen postgrados en investigación. Detección de las necesidades de capacitación Se decide entrevistar al director de operaciones, que reporta al director ejecutivo a fin de identificar necesidades de capacitación P: ¿cuáles son los proyectos que tiene la organización en el futuro inmediato? R: continuar incorporando investigadores de diferentes especialidades a fin de abarcar el mayor espectro posible de enfermedades prevalentes o de alto impacto en la salud pública. Obligará al desarrollo de recursos humanos, procesos y mejora de infraestructura. P: ¿los estándares internacionales son imprescindibles? 2

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R: sí, claro. Una nueva molécula debe ser ensayada en diferentes poblaciones mundiales considerando las diferencias genéticas, culturales y medioambientales. Teniendo esto en mente, los resultados no serían comparables si los centros no forman parte de una homogénea red mundial de centros profesionales de investigación. Y, obviamente, se violaría el principio bioético de justicia. P: ¿Puede un país emergente alcanzar estándares internacionales? R: si pretende ingresar o mantenerse en el mundo de los estudios clínicos, un país, y aún una región emergente, puede y debe alcanzar estándares internacionales. P: ¿los recursos humanos que integran los equipos comprenden los alcances de tales afirmaciones? Cuando se incorpora un nuevo empleado las demandas de estándares internacionales suelen sorprender, particularmente si proviene del ámbito público. Una vez que comprende el mundo de la investigación, mundo por cierto con mucho sentido común, no hay mayores inconvenientes de adaptación. Claro está, gestionar por competencias es una necesidad. Se consideran aspectos curriculares, habilidades técnicas, actitudes y valores. Estos dos últimos atributos son los que definen la comprensión de las exigencias del sector. P: ¿a qué problema crees que se enfrentan de acuerdo a los proyectos futuros? R: la investigación clínica es muy compleja y, como te adelantara, estamos intentando aumentar el número de estudios por lo que nos enfrentamos a un problema cuali-cuantitativo. P: ¿cómo puede afectar esto al rendimiento de los equipos? R: creemos que el clima laboral puede resentirse, de hecho, ya estamos viendo que la interrelación entre los equipos de trabajo no es la mejor. P: ¿por qué crees que sucede esto? R: cada área se comporta como un compartimiento estanco por que tienen tareas muy diferenciadas y los perfiles de su gente son distintos. Nuestra organización es muy horizontal, no hay mandos, se enfatiza responsabilidades.

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Sin embargo, en algunas áreas se ejerce un liderazgo vertical que se enfrenta a la cultura institucional, impactando sobre las áreas funcionales de contacto P: ¿afecta esto a los objetivos estratégicos de la organización? R: sin duda, sin un clima laboral adecuado no es posible realizar actividades de alto rendimiento. Debemos solucionarlo por que se generan más fricciones a medida que crecemos. P: ¿han tomado alguna medida? R: estamos iniciando una encuesta de clima laboral a fin de poder ver en perspectivas donde estamos parados. Tenemos reuniones con diferentes líderes de equipos a fin de minimizar los conflictos en las zonas de interacción de procesos. P: ¿poseen área de recursos humanos? R: No, todo lo vinculado a este aspecto se discute entre el director, el departamento de aseguramiento de calidad y yo. P: ¿cuáles crees que son las necesidades de capacitación de la organización de acuerdo a su situación actual y futura? R: Como sabés, las áreas de contacto funcional se generan cuando los equipos, por los procedimientos, actúan entre sí. Debemos mejorar estas áreas de contacto funcional. Como te conté, parecería que hay estilos de liderazgo diferentes entre ellos a pesar de que la cultura organizacional está claramente establecida. P: ¿crees que habría que capacitar en habilidades para establecer contactos funcionales efectivos y que generen mayor adherencia a los procesos? R: Sí, creo que mejorando las habilidades en esos puntos podríamos incluso optimizar la visión de la organización. P: ¿intentaron resolver la situación de alguna manera? ¿En tal caso cuál fue el resultado? R: Se intentó informalmente. Charlamos con cada miembro crítico en el equipo, también se hizo un work-shop al respecto, pero los problemas continúan

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P: ¿a quién iría dirigida la capacitación? R: A todos los que por están expuestos a contactos funcionales. Esto incluye médicos, coordinadores de estudios clínicos, técnicos y administrativos. P: ¿Cuántas personas habría que capacitar? R: Alrededor de 20 P: ¿cuál es el nivel medio de capacitación? R: Todos poseen estudios universitarios o terciarios. Están capacitados en aspectos éticos, metodológicos y regulatorios en investigación clínica. Poseen entrenamiento en habilidades específicas. P: ¿asistieron a cursos de capacitación en dinámicas de equipos, liderazgo, empowerment, u otros relacionados? R: Con excepción de un médico que realizó un curso de liderazgo el resto no tiene capacitación en los temas que mencionas. P: ¿cómo crees que será la actitud de los participantes frente a la propuesta del curso? R: No veo obstáculos, creo que será bien recibida. Como te conté la cultura institucional está bien establecida, aunque parecería que hubiera problemas de comunicación en los momentos críticos. P: ¿podrías mencionar algunos puntos importantes de la cultura de la organización? R: Es una organización horizontal, enfatiza las responsabilidades y no los mandos, está fuertemente orientada a los objetivos. Existen valores institucionales que fueron establecidos y son conocidos por todos. Estimulamos tres tipos de valores: emocionales (creatividad, optimismo), éticos (generosidad, honestidad) y económicos (eficiencia, orden) P: ¿cuál es el estilo de la capacitación esperada? R: informal, dinámico, divertido, interactivo P: ¿cuál serían los indicadores de éxito del curso?

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R: el interés por involucrarse en temas que nunca fueron dictados, la minimización de crisis entre los sectores, el mejoramiento del clima laboral, la optimización del tiempo y de los recursos en los procesos y enfatizar la visión compartida. Consecuentemente, se optimizarán los tiempos y la calidad de los procesos satisfaciendo las necesidades de pacientes, comunidad, patrocinadores e incrementando las utilidades. P: ¿qué título le pondrías? R: Te voy a proponer un título que me gustaría y que tiene que ver con algo que leí los otros días. La palabra inglesa heart que significa corazón puede dividirse en hear: escuchar y art: arte. Cuando hablamos del arte de escuchar hablamos también del corazón según esta palabra. Definitivamente lo llamaría “Heart o el arte de escuchar”

Detección de las necesidades de capacitación. Conclusiones. 1) Se trata de una organización de investigación biomédica con estándares internacionales. 2) Están expuestos a controles externos de diferentes instituciones 3) Sus miembros reciben capacitación específica permanente. 4) La cultura institucional está deliberadamente desarrollada 5) Poseen valores específicos y divulgados a todos los empleados 6) Hay áreas bien definidas probablemente con microclimas diferentes 7) Se identificaron crisis en la zona de contacto funcional durante los procesos. 8) Convivirían diferentes modelos de liderazgo dentro de la organización. 9) Sus miembros poseen formación universitaria o terciaria 10) No se observan obstáculos para una capacitación específica. 11) Se identifica una brecha entre las habilidades específicas de la actividad y las necesarias para interactuar en equipos de alto rendimiento. 6

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Estableciendo objetivos En el diagnóstico se establecen objetivos de actitud y conducta. Se identifican deficiencias en los contactos funcionales de las diferentes áreas en las que habría fricciones que atentan con la productividad y el clima laboral. Considerando el alto grado de responsabilidad de la actividad es que se plantea un plan de capacitación dirigido a minimizar las fricciones y maximizar los resultados sustentado por una mejora en el clima laboral y en la mayor comprensión de la visión de la organización y de la actividad.

Dirigida a

Médicos investigadores, coordinadores de estudios clínicos, personal técnico y administrativos

Problema a resolver

Mejorar los momentos de contacto funcionales

Soluciones intentadas y resultados obtenidos

Charlas informales personales y grupales sin resultados positivos.

Objetivos

Establecer una sólida visión compartida, Ordenar la dinámica del equipo en los momentos de contacto funcional Establecer habilidades de comunicación, escucha empática y conversacionales

Beneficios para la organización

Incrementar la calidad del servicio Mejorar el clima laboral Aumentar el número de estudios sin disminuir la calidad Disminuir tiempos de procesos y costos

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Si bien se identificaron potenciales problemas vinculados con el liderazgo se decide no incluir el tema dada la extensión del mismo. Se comunica al site manager del instituto la necesidad de la realización de esta capacitación en un segundo tiempo y dirigida exclusivamente a aquellos con necesidades de optimizar habilidades de liderazgo. Diseño De acuerdo a lo indagado se trata de un equipo capacitado tanto en habilidades técnicas como en formación académica. La cultura organizacional está claramente orientada a los objetivos y la institución se encarga de dar a conocer los valores institucionales. No se identifican a priori obstáculos motivacionales. Recursos: La institución pone a disposición el auditorio (capacidad 80 personas, multimedia, pizarrón) y sala de reuniones (capacidad 10 personas, multimedia, pizarrón). Se acepta utilizar ambos recintos. El tiempo sugerido es de 16 hs en un lapso de 30 días. Por razones de necesidades laborales solo se dispone de los días viernes por la mañana. Días y horarios consensuados: cuatro viernes de 8:30 a 12:30 hs Se decide trabajar con los empleados en su totalidad, 20 personas. Se trabajará en dos grupos por razones pedagógicas con independencia de los equipos que conforman toda vez que en la actividad cotidiana interactúan permanentemente con independencia del sector al que pertenecen. La capacitación estará sustentada en tres ejes principales: 1) Visión compartida 2) La fricción y el caos evolucionan naturalmente en una organización (Druker) y los equipos de alto rendimiento se exponen a ella con mayor frecuencia. 3) Técnicas para maximizar el rendimiento y minimizar las fricciones.

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Temario: 

VISION-MISION-OBJETIVOS

Definiciones Alcances La visión/misión de la institución Importancia y alcances de compartir la visión 

VALORES

Ética corporativa Valores de la institutción La gestión por valores 

DINAMICA DE EQUIPOS

¿Grupo o equipo? Equipos de alto rendimiento Problemas a enfrentar Como motivarse basándonos en el equipo Alcanzar sinergia y estabilidad grupal Cómo responder a la influencia del entorno individual y grupal 

COMUNICACIÓN EFICAZ

Desarrollar escucha empática y activa Comunicación con el entorno Metodología          

Desayunos de equipo Trabajo en equipos de 10 personas Análisis de los trabajos de equipos Películas (Ej. The office) Tests Simulación Brainstorming Presentaciones individuales Pizarrón PPT

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Diseño del programa Primer día Contenido

Abordaje/técnica

Recursos

Concepto de visión/misión

Discusión en dos equipos de 10 con facilitador

Desayuno de trabajo

40´

Reafirmación del concepto

Invitación a describir visiones personales. Todo el equipo

Describirlas en papel

45´

Break

Tiempo

10´

Visión institucional

Presentación del Director del Instituto

PPT

20´

Importancia de la visión compartida

Ejemplos de empresas exitosas. Invitación a nuevas propuestas. Reflexión.

PPT Feed back de “visiones innovadoras”

45´

Break

10´

Concepto de ética y valores corporativos

Descripción de los valores y atributos de gestionar por valores.

PPT

40´

Valores compartidos Fijación/cierre

Identificación con valores personales Valores comunes de cada equipo comparación con los de la institución. Reafirmación de conceptos

Presentación de valores coincidentes y discrepantes de cada equipo. Listarlos en pizarrón

25´

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Segundo día Contenido

Abordaje/técnica

Recursos

Objetivos del día

Discusión en dos equipos de 10 personas con facilitador

Desayuno de trabajo

30´

Equipos Vs grupos

Equipos de trabajo y equipos de alto rendimiento. Su problemática

PPT

45´

Break

Tiempo

10´

¿Cuáles son las características de su equipo?

División por equipos funcionales del instituto

Test de orientación básica de equipos

40´

Discusión de resultados

Todos los participantes.

Pizarrón

20´

Break Conflictos de equipos

10´ Poner en evidencia los contactos funcionales

Fragmentos de The office

30´

Identificación y abordaje de problemas. Todos los participantes

Facilitador enlista en pizarrón los problemas y posibles soluciones

30´

Break

Fijación/cierre

10´

Reafirmación del concepto de equipo

Discusión grupal

20´

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Tercer día Contenido

Abordaje/técnica

Recursos

Objetivos del día

Discusión, con facilitadore, en dos equipos de 10 personas

Desayuno de trabajo

30´

Importancia del trabajo en equipo

Cuatro equipos de 5 personas

Kinestésica. Armar un rompecabezas con piezas compartidas

45´

Break Motivación

10´ Describir motivaciones personales y de equipo

Lápiz y papel

40´

Discusión de resultados

Pizarrón

20´

Break Dinámica de equipos

Fijación/cierre

Tiempo

10´ Conferencia

PPT

45´

Premisa:¿en que momento se encuentra su equipo?

Lápiz y papel Pizarrón

20´

Reflexión sobre dinámica de equipos y motivación

Discusión grupal

20´

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Cuarto día: Contenido

Abordaje/técnica

Recursos

Objetivos del día

Dos equipos de 10 personas con facilitador

Desayuno de trabajo

PPT Abordaje de conflictos. Escucha empática

Exposición.

Tiempo 30

10 Break Escucha empática Comunicación con el entornos

Todos. Participativo

Simulación

Facilitador. Discusión de resultados

Pizarrón

Break Estrés y rendimiento

Visual, todo el grupo

Proyección fragmentos de The office

Discusión de lo observado e identificación de situaciones de estrés en el equipo

Facilitador lista en pizarrón los problemas

Break

Estrés laboral y personal. Su abordaje

Exposición

PPT

Diferentes enfoques de identificación y abordaje de problemas. Todos los participantes

Discusión grupal

Fijación/cierre

Almuerzo de trabajo. Todo el equipo incluyendo directivos

Feed back del curso

30 10

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Se realiza una encuesta de satisfacción del curso de capacitación a fin de obtener devolución del trabajo realizado e identificar oportunidades de mejora de futuras capacitaciones. Se sugiere la realización de un refuerzo de 3 horas en 60 días y seguimientos semestrales. Los resultados de la capacitación se medirán a través de encuesta de clima laboral (realizada previa a la capacitación) y de ratios de eficiencia ya utilizados por la organización. Se intentará evaluar el aprendizaje adquirido, su transferencia el impacto en la institución y el retorno sobre la inversión.

Bibliografía consultada: Karl Albrech. Hacia las culturas del conocimiento Peter Drucker La sociedad postcapitalista: Graciela Garone El proceso de capacitación: Trevor Bentley Capacitación empresarial: Oscar Blake Diseño educativo: Oscar Blake Necesidades de capacitación Michel Birkenbihl Formación de formadores: