Revista 100 maiores empresas

EDIÇÃO REGIÃO DE LEIRIA

MAIORES E MELHOES EMPRESAS DO DISTRITO DE LEIRIA E CONCELHO DE OURÉM 2008 Alto Patrocínio:

Edição:

Esta revista é suplemento integrante da edição nº 3774 de 17 de Julho de 2009 do semanário REGIÃO DE LEIRIA, e da edição nº 62 de 17 de Julho do Diário i.

Não pode ser vendida separadamente.

consulte os conteúdos online em

www.regiaodeleiria.pt

UMÁRIO EDIÇÃO REGIÃO DE LEIRIA

MAIORES E MELHOES Alto Patrocínio:

Edição:

Esta revista é suplemento integrante da edição nº 3774 de 17 de Julho de 2009 do semanário REGIÃO DE LEIRIA, e da edição nº 62 de 17 de Julho do Diário i.

Não pode ser vendida separadamente.

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Ficha Técnica | DIRECTOR Francisco Rebelo dos Santos DIRECTOR EXECUTIVO João Carreira EDIÇÃO E TEXTOS Cláudio Garcia Marina Guerra FOTOGRAFIA Joaquim Dâmaso Sérgio Claro Arquivo DIRECÇÃO COMERCIAL Alda Moreira PUBLICIDADE Alda Moreira Ana Paula Gomes António Cardoso João Agrela Luis Vieira Sandra Nicolau BASE DE DADOS IF-4 - Processamento de Informações Lda PROJECTO GRÁFICO foradoras.com IMPRESSÃO Mirandela, SA

TIRAGEM 40.000 exemplares

Es­ta re­vis­ta é suplemento integrante da edi­ção nº 3774 de 17 de Ju­lho de 2009 do se­ma­ná­rio Região de Leiria e da edição nº 62 de 17 de Julho de 2009 do diário i.

Não po­de ser ven­di­da se­pa­ra­da­men­te.

Mais e Melhores Sete ideias na hora da verdade Investigação, inovação e formação, por Paiva de Carvalho Fórum - As medidas mais importantes Entrevista - Daniel Bessa, director-geral da Cotec Estratégia - Cooperação e eficiência colectiva Financiamento - Capital de risco e business angels Entrevista - Almeida Henriques, Presid. Concelho Empresarial do Centro Alianças com garantia mútua, por Rui Pedro Brogueira Internacionalização - Moçambique O caminho do meio, por José Ribeiro Vieira Compete ao Estado investir, por Joaquim Botas Castanho Por dentro - Lismolde Entrevista - José António Barros, presidente da AEP Só há tempo para o futuro, por Paulo Sousa Por dentro - Costa & Carvalho A mentira continua, por Joaquim Paulo Conceição Entrevista - Rocha de Matos, presidente da AIP Por dentro - Sodicentro Hora da verdade ou da oportunidade?, por Marcelo Franco de Sousa Um teste a tudo e a todos, por Paulo Fernandes Por dentro - Disterm A importância da classe média, por Leonel Costa Por dentro - Tiel Análise - Resultados 100 Maiores Excelência - As 10 melhores Retrato | A melhor empresa de 2008 Retrato | A maior empresa de 2008 Ranking das 100 maiores Obrigatório reflectir, inevitável reorientar, por Paulo Gonçalves Por dentro - Normax O papel do IPL no desenvolvimento, por Luciano de Almeida O ISLA tem prestado relevante serviço, por Gorette Gaio Por dentro - Leiritrónica Ver além, por Natália Canadas A gestão por objectivos, por Sousa Lopes Por dentro - Fonseca e Silva O tom do momento, por Carlos Silva Desafios futuros da gestão hospitalar, por Licínio Carvalho À mercê de um mundo globalizado, por Luís Febra O foco no negócio, por Francisco Sismeiro Desafios e oportunidades no turismo, por Pedro Marto Pereira Os sete pecados e meio da produtividade, por Pedro Neto Freeport: A hora da verdade, por Augusto Morais As 31 PME Excelência de Leiria Anunciantes na revista 100 Maiores e Melhores Índice das empresas no ranking

6 8 12 13 18 28 34 40 42 44 50 52 54 58 60 62 66 70 72 76 78 80 84 86 90 92 94 96 98 126 128 130 132 134 136 138 140 142 144 146 148 150 152 154 156 159 161

Abertura |

MAIS. E melhores.

Que empresas estão a enfrentar a tempestade económica com resultados positivos? Que empresas encontraram no mercado oportunidades para crescer, para acrescentar valor e distanciar-se da concorrência?

Que organizações empresariais demonstraram abertura à mudança e souberam reagir ao desafio de uma economia globalizada e… constipada? Quem, nesta João Carreira Director Executivo do Região de Leiria

“Hora da Verdade”, revela estar preparado para os desafios mais exigentes?

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As respostas a estas e outras perguntas podem ser descobertas em mais uma publicação das “100 Maiores e Melhores Empresas do Distrito de Leiria e Concelho de Ourém”, que esta semana o REGIÃO DE LEIRIA publica.

Este ano, mesmo num período marcado pela retracção, o semanário REGIÃO DE LEIRIA não resistiu à tradição de investir numa revista que tem dado garantias de qualidade perante anunciantes e leitores, sabendo que a qualidade e a inovação são invariavelmente o melhor embrulho para qualquer produto.

Afinal, ser líder de audiência na região é uma conquista que também traz responsabilidades acrescidas junto de quem confia neste jornal.

Nesta revista fomos ver como é que o tecido empresarial da região está a reagir às adversidades, reunimos receitas de sucesso e publicamos entrevistas e análise de economistas, académicos e, obviamente, empresários.

Para além dos textos publicados na revista, associámos um espaço (www. maiores2009.wordpress.com) à plataforma online do REGIÃO DE

LEIRIA que colige o trabalho efectuado para as “100 Maiores e Melhores Empresas do Distrito de Leiria e Concelho de Ourém”. Um espaço dedicado em exclusivo à revista que irá também albergar reportagens em vídeo.

Este ano, sublinhe-se, o investimento feito passa igualmente por um aumento significativo na circulação da revista “100 Maiores e Melhores Empresas do Distrito de Leiria e Concelho de Ourém”, já que será distribuída no distrito de Leiria e no concelho de Ourém através do semanário REGIÃO DE LEIRIA, mas também no Grande Porto e na Grande Lisboa através do novo diário i.

Nada mais, nada menos do que 40 mil exemplares que emprestam ainda maior visibilidade aos actores económicos desta região.

A ideia é ser coerente com o título que pretende resumir a revista, procurando, também nós, fazer mais e melhor. •

Decisões |

SETE IDEIAS na hora da verdade

1. Manter o optimismo

“Em conjunturas difíceis a primeira decisão que os empresários têm que tomar é não se deixar arrastar pela maré do pessimismo e desânimo”, exclama Ana Maria Pacheco, presidente da AIRO - Associação Industrial da Região Oeste e sócia numa consultora.

Reiterando a necessidade de “manter a informação e a motivação e confiança nos trabalhadores”, a empresária acrescenta: “impecável transparência; analisar os custos e processos de fabrico procurando maior eficácia, poupança e produtividade; informar-se junto dos órgãos públicos e das associações empresariais de todas

as modalidades existentes de apoio e da aplicabilidade à sua actividade; manter vivo o contacto com os clientes, mesmo os que suspendem encomendas ou as reduzem drasticamente”.

2. Parar para pensar

“Tirar uma fotografia de tudo para rever, pôr em causa tudo”, afirma Paulo Pinto, administrador da Redcats Portugal, com sede em Leiria. Parar, analisar, planear de novo, sublinha, de modo a obter mais organização, controlo e modernização, orientando os esforços para um acréscimo de produtividade. “Ter em conta a exploração de tudo o que se

faz para concentrar os esforços naquilo que dá dinheiro”, refere. Estruturar e quantificar procedimento, simplificar, orientar para o cliente, acompanhar muito bem a evolução do mercado, orientar para nichos. “O cliente passa a ter uma importância maior. É preciso compreender muito bem o que o consumidor quer, pois tem uma nova forma de pensar porque ele próprio se adaptou à crise”, regista Paulo Pinto.

3. Insistir na inovação

“É através da inovação, da renovação e da optimização que se conseguirá sobreviver e competir neste mercado global”, refere Paulo Fernandes, presidente da Lena Hotéis e Serviços e membro do conselho de administração da Lena Construções. É necessário “descobrir ou mesmo criar novas metodologias, para que junto dos seus interlocutores e clientes [as empresas] possam fazer a diferença, a diferença no valor – a inovação”, afirma.

Reconhecendo que “se a geração de meios, captação, análise, financiamento e implementação de novas ideias não for um objectivo estratégico de qualquer empresa, é pouco provável que o seu sucesso esteja assegurado por muito tempo”, Paulo Fernandes acrescenta, no entanto: “As empresas que se construírem num ambiente operacional onde a criatividade seja premiada, a inovação integre a estratégia da organização, se desencoraje a adesão a modelos hierárquicos rígidos, encontram-se muito melhor preparadas para responder aos enormes desafios que têm pela frente”.

4. Aceitar a mudança

“Quem melhor tiver (re)pensado / (re)estruturado / (re)inventado a sua organização, em melhor posição irá estar para responder aos novos desafios que aí deverão vir, num mercado que será, certamente, ainda mais exigente e disputado do que aquele que existe actualmente”, considera Pedro Marto Pereira, administrador dos hotéis Cruz Alta e Estrela de Fátima, presidente da ACISO – Associação Empresarial Ourém-Fátima. A ideia é acompanhada por Paulo Gonçalves, presidente da ARICOP – Associação dos Industriais da Construção Civil e Obras Públicas de Leiria: “O contexto económico do nosso país e do mundo impele todos os seus agentes a uma profunda reflexão e reformulação estratégica do seu posicionamento no mercado”, destaca.

5. Escolher o caminho do meio

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“Empresas que não invistam e que não estejam dispostas a correr alguns riscos acabam por morrer ou pelos menos definhar. Outras há, porém, que, na perspectiva de conseguirem uma taxa de crescimento muito elevada, correm riscos que põem em perigo a sua sustentabilidade no tempo, podendo mesmo criar níveis de incumprimento que as podem levar ao colapso”, avança José Ribeiro Vieira, administrador do Grupo Movicortes e presidente da Nerlei – Associação Empresarial da Região de Leiria. “Investir e crescer para gerar riqueza e emprego ou manter níveis de crescimento mais reduzidos e riscos menos acrescidos?”, questiona. Para o empresário, “numa economia como aquela em que vivemos, sujeita a tantas variáveis imponderáveis, o melhor será seguir o

caminho do meio”. Ou seja, “aquele que conduz a taxas médias de crescimento e a níveis de risco controlado. Dessa forma garantir-se-á melhor as responsabilidades sociais da empresa para com empregados, clientes e fornecedores”.

6. Identificar novos produtos e mercados

Mudar de contexto, descobrir oportunidades. Paulo Gonçalves, presidente da ARICOP, dá o exemplo da construção e obras públicas: “As empresas deste sector procuram novos produtos e mercados que lhes permitam suprir as actuais limitações. Desde logo, a aposta na melhoria da eficiência energética dos edifícios é cada vez mais uma realidade coerente com a adopção de comportamentos com menor impacto no meio ambiente. À semelhança desta, também a aposta em novos materiais e em factores diferenciadores têm marcado o ajustamento da produção do sector da construção à nova realidade económica mundial e às necessidades dos consumidores. Alguns mercados internacionais emergentes têm constituído boas oportunidades de negócio para as empresas do sector da construção”

7. Cortar nos custos

“O ponto número um é a diminuição dos custos extraordinários e supérfluos da empresa”, afirma Carlos Batista, administrador da Tecnorem e antigo presidente da ACISO - Associação Empresarial Ourém-Fátima. “Depois, a captação estratégica de clientes e consequente volume de negócios, calculando o risco por forma a não ter insucessos”, refere. “Também acho

importante aproveitar alguns incentivos que existem para melhorar a qualidade dos recursos humanos, especialmente nos quadros fundamentais da empresa”, diz, e “estar alerta relativamente aos sinais da economia por forma a optar por outros caminhos, provocando alguma inovação na empresa, lendo os sinais para poder tomar posições apropriadas”. •

INVESTIGAÇÃO, inovação e formação

Humberto Paiva de Carvalho

Governador Civil de Leiria

Numa perspectiva regional, as empresas assumem um papel fortemente dinamizador do território, através da criação de emprego e da fixação de pessoas e serviços.

ONVIDADO

O distrito de Leiria, com um capital histórico relevantíssimo no contexto nacional, é uma região de enorme riqueza económica, cultural e natural, e possui um tecido empresarial forte e dinâmico, assente numa visão estratégica, num espírito de inovação e na superioridade da sua organização empresarial.

A competitividade das empresas continua a ser, nos dias de hoje, uma preocupação central, pois está intimamente ligada à capacidade de criar e preservar postos de trabalho.

As parcerias para a promoção do emprego, ao associar as empresas e instituições de ensino profissional e superior, são fortes aliados da competitividade e do crescimento económico da região. E são, já, um facto indesmentível. Há que enfatizar

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é essencial que os empresários encarem com firmeza e determinação o desenvolvimento da capacidade competitiva das suas empresas, apostando em políticas de investigação, inovação e formação.

esta postura, este espírito, esta vontade colectiva.

Assim, considero fundamental a aposta das empresas na renovação constante das tecnologias e na formação contínua dos seus trabalhadores. Só assim, poderão contribuir para o reforço da sua imagem a nível nacional e até nos mercados internacionais.

Num período de grande incerteza e instabilidade económica, como aquele que agora vivemos, é essencial que os empresários encarem com firmeza e determinação o desenvolvimento da capacidade competitiva das suas empresas, apostando em políticas de investigação, inovação e formação.

Aproveito esta oportunidade para expressar uma palavra de reconhecimento a todos os empresários do distrito de Leiria, pelo papel que desempenham na projecção da imagem da nossa região no país e no mundo. Deixo também uma palavra de encorajamento, para que enfrentem com audácia eventuais obstáculos com que poderão vir a deparar-se, bem como votos de manutenção do êxito alcançado na conjuntura económica da região de Leiria.

Leiria merece. Todos merecemos. •

Fórum | Administrador da Crisal Essencialmente, esta crise obrigou-nos a fazer mais com menos. As nossas medidas passaram pela contenção de custos ao nível dos consumíveis. Também tentámos economizar a parte energética ao máximo – elemento essencial para a nossa actividade. Conseguimos um maior controlo de consumíveis e uma poupança energética. Aliás, as crises também nos apuram o instinto para melhorar algumas coisas. Houve uma alteração redobrada durante o momento inicial da crise e, a partir de agora, não é por ela acabar que vamos abandonar as medidas. Foram, inclusive, adoptadas como política da empresa. Procuramos também fazer uma contenção nos aumentos salariais. Os trabalhadores receberam aumentos salariais porque achamos que é importante que vejam o seu poder de compra aumentar, ainda que em valores inferiores aqueles que desejávamos.

Petra Fischer

Administradora da Roca A Roca, S.A. está em Portugal há mais de 25 anos para desenvolver, produzir e vender. Assim, somos uma empresa estruturante, ou seja, contribuímos de forma permanente e com força para uma indústria portuguesa firme e estável.

Este ano, não é diferente. No entanto, enfrentamos estes tempos mais difíceis de forma consciente e determinada.

Precisamente em 2009, estamos a reforçar a aposta em Investigação & Desenvolvimento e a duplicar o número de produtos investigados e desenvolvidos em Leiria. De destacar que as nossas fábricas se encontram a nível tecnológico entre as mais avançadas do mundo, nomeadamente as duas fábricas em Leiria com a produção de porcelana sanitária.

Em Portugal produzimos para todo o mundo Roca que abrange mais de 120 países. Graças à constante inovação, conseguimos cumprir e até ultrapassar as altas expectativas que o público global tem de um verdadeiro líder de mercado.

A Roca, líder mundial em soluções de banho, é trendsetter. Prevemos e definimos os gostos do futuro.

José Costa Rodrigues

Sócio da Bindopor Os ciclos económicos recessivos têm o mérito de “obrigar” o empresário ou gestor a encarar com redobrada atenção e rigor os processos internos na empresa e, nalguns casos mesmo, a reavaliar ou ajustar o modelo de negócio à nova realidade de mercado.

De forma não exaustiva, direi que no caso particular da nossa empresa demos uma particular atenção aos procedimentos de carácter operacional, no sentido de garantir a eficiência e optimização dos processos, introduzimos uma avaliação mais fina do grau de risco associado à concessão de crédito a clientes, racionalizámos custos e reavaliamos a subcontratação, introduzindo algumas medidas de bom senso e prudência, prosseguimos com o investimento previsto para 2009/2010 e antecipámos alguns processos e iniciativas que visam o incremento da nossa actividade nos mercados externos.

O nosso espírito é de optimismo quanto ao futuro e acreditamos que após este ciclo recessivo o mundo não voltará a ser o mesmo… e ainda bem.

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Sérgio Sousa

Quais as medidas mais importantes que tomou nos últimos meses?

Administrador da Key Plastics Em 2006 tomámos a decisão de diversificar a nossa base de negócios ao nível de produto, clientes e mercados, de forma a sustentar um crescimento contínuo do negócio e a ganhar vantagens competitivas ao nível da economia de escala.

No Verão de 2008, ao reavaliarmos a estratégia, confirmámos o valor da mesma já numa outra dimensão que era a de antevermos uma crise grave dos mercados internacionais, com base nas notícias que entretanto nos chegavam da economia americana.

Como conclusão, diria que as decisões estratégicas tomadas em tempo oportuno, quando correctas, são as primeiras a trazer benefícios às empresas.

Em Setembro de 2008, e apesar da empresa levar cerca de 0,5 MEUR de desvios positivos face aos seus objectivos orçamentais, confirmou que o último trimestre de 2008 iria ser um autêntico cataclismo ao nível da venda de carros, agravado pelos necessidade dos clientes reduzirem stocks e tendo como grande consequência uma quebra significativa de vendas futuras de veículos para os seis meses seguintes. Com base nesse diagnóstico, tomamos a seguinte decisão: - Ajustar todos os custos da empresa a um nível de actividade o mais pessimista possível sendo, nomeadamente, forçados a despedir cerca de 236 trabalhadores com contratos a prazo, num total de pouco mais de 800. Este ajustamento correspondia a uma quebra de produção de cerca de 32% e, mesmo assim, pecou por optimismo porque a quebra chegou a atingir os 40%.

- o facto da empresa ter até então uma boa rentabilidade, um forte cash-flow, um balanço

Carla Carreira

Administradora da Macolis A Macolis tomou um conjunto de medidas relacionadas com racionalização de custos, reforço de mecanismos de controlo e exploração de novas oportunidades, em termos de áreas de negócio. Certamente vai influenciar a actividade para o futuro em termos de posicionamento no mercado e ao mesmo tempo uma maior capacidade de resistência e de adaptação à mudança.

Adelino Carvalho

Administrador da Eureka Plast De momento não tivemos necessidade de tomar medidas drásticas, apenas estamos a evitar gastos desnecessários e a redução de outros que não afectem a actividade.

Esperamos não ter necessidade de medidas gravosas.

Esta crise foi uma lição que nos levou a reconsiderar alguns dos critérios que considerávamos importantes. Por um lado vamos tentar, sem precipitações, aproveitar oportunidades de diversificação que surjam, próximas ou não da nossa actividade.

O crescimento de volume de negócios deixou de ser em absoluto uma prioridade, o que estamos a privilegiar é uma maior segurança na concessão de créditos e procurar maior rentabilidade dos negócios.

Marta Fino

Sócia da Pavimur Esta crise fez-nos preconizar uma reorientação estratégica.

A estagnação do sector da construção civil era previsível e, em função disso, sentimos necessidade de diversificar as áreas de negócio para além da construção de pavilhões industriais. E assim nasceu a SIT, primeiro com mobiliário urbano e, mais tarde, com construção modular pré-fabricada.

Apostamos fortemente na imagem da marca e em comunicação preparando o projecto de raiz para a internacionalização tendo em conta as limitações do mercado nacional.

Internamente, toda a equipa está sensibilizada e motivada para lutar pelo sucesso do novo projecto.

Do ponto de vista da gestão tentamos, sempre que possível, recorrer a subcontratação de serviços e a optimização de recursos de forma a manter a estrutura de custos fixos controlada. Acreditamos que as empresas mais pequenas e mais flexíveis superarão mais facilmente esta crise e sairão sem dúvida mais fortalecidas. •

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Rui Filinto

equilibrado e um excelente rating financeiro no mercado permitiu absorver este desvio, sem consequências de maior. Conclusão: as empresas num meio envolvente instável e de crise têm de ter a flexibilidade e capacidade de tomar as decisões de gestão correctas em tempo oportuno, mesmo sendo difíceis.

A empresa que terminou o ano de 2008 com resultados positivos, muito embora baixos, tem uma previsão para 2009 de resultados igualmente positivos e melhores do que em 2008. E por esta razão, e também porque o crescimento da actividade pelas razões estratégicas atrás focadas se começaram, a empresa foi obrigada a começar a admitir novamente trabalhadores. No ano de 2010 prevemos um crescimento significativo da actividade devido a três razões fundamentais: (1) o impacto significativo das decisões estruturais atrás referida; (2) a entrada em falência, fruto da crise, de alguns dos nossos concorrentes estrangeiros que levou à aposta dos clientes na nossa empresa por razões de competência e pela confortável situação financeira; (3) porque ao nível das decisões estratégicas tínhamos decidido transformarmo-nos num negócio global, o que veio ao encontro das necessidades dos nossos clientes globais, motivando-os a considerar-nos como parceiro estratégico.

ISCURSO IRECTO

Veio a Leiria falar dos novos desafios da indústria europeia. Quer explicá-los?

Hoje, na Europa, a indústria talvez não represente mais de 25 por cento do Produto Interno Bruto. A economia europeia é cada vez mais uma economia de serviços. As pessoas estão normalmente conscientes de que sectores como a agricultura e a pesca perderam muito peso, mas não estão tão advertidas de que o mesmo aconteceu com a indústria. Vai ser cada vez mais difícil produzir bens industriais na Europa, isso tenderá a ser deslocalizado para outras partes do mundo.

Na Europa, o que ficará, então?

Aquilo a que se chama indústria, hoje em dia, é uma actividade complexa, porque

envolve ela própria serviços. Há todo o problema do pós-venda, manutenções, reparações, assistência técnica; há também, a montante, a questão do desenvolvimento dos produtos, da customização e adaptação às necessidades do cliente, etc. Muitas vezes a parte industrial propriamente dita é deslocalizada. Penso que o que pode ser mantido na Europa são estas actividades mais intensivas em serviços e quanto mais serviços se puder agregar mais fácil é manter aqui aquilo a que às vezes se chama de indústria. Para uma indústria pura e simples, de pegar na matéria-prima e de a transformar, e ponto final, vender assim, a Europa é muito cara. A área do Euro é uma área muito cara e tenderá a ser cada vez mais cara,

mesmo para um país como Portugal, que na área do Euro é dos mais baratos. Se reparar, a capacidade de atrair investimento estrangeiro para actividades industriais é hoje muito pequena. Nós lutamos aqui, às vezes quase desesperadamente, para manter as indústrias que estão cá. Já não é, propriamente, para atrair indústria nova. É tentar manter o que está de modo a que a perda se faça lentamente e com o mínimo de problemas.

A indústria de moldes é um bom exemplo desta mudança?

A indústria de moldes já terá sido uma indústria, nesse sentido de aparecer alguém com um molde para depois se fabricar a peça. Hoje, aquilo a que se chama indústria

PERFIL Daniel Bessa, economista, nasceu no Porto em 1948 e no Porto concluiu a licenciatura em 1970. Doutorado em Economia pelo Instituto Superior de Economia da Universidade Técnica de Lisboa, exerce como docente do ensino superior desde 1970 e esteve desde 2000 à frente da Escola de Gestão do Porto, saindo este ano para assumir o cargo de director-geral da COTEC Portugal. É ainda administrador e consultor de várias empresas. Durante cinco

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meses, entre o Outono de 1995 e a Primavera de 1996, foi ministro da Economia, Indústria, Comércio e Turismo no XIII Governo Constitucional, liderado por António Guterres. •

Daniel Bessa

Economista, director geral da COTEC Portugal

“DENTRO DE 10 ANOS as empresas de referência em Portugal serão outras” funcionalidade, ergonomia. Em rigor, talvez pudesse dizer que hoje, em Leiria, não há uma indústria de moldes; há uma actividade de prestação de serviços especializados, com suporte na engenharia,

que ultrapassa em muito a actividade industrial de fazer o molde.

O que impôs o clima económico dos últimos meses às empresas que

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de moldes é uma actividade muito sofisticada de engenharia. Quem faz o molde vai cada vez mais longe na discussão dos próprios produtos que vão ser feitos com esse molde, discutindo aspectos de

competem no mercado internacional?

O que mudou? É verdade que a crise mundial está aí, tem tido efeitos muito negativos, mas não é menos verdade que a economia portuguesa tinha problemas anunciados.

Estava a crescer muito pouco, com grandes dificuldades na área da exportação.

Portanto, esses é que são os nossos maiores problemas. A crise mundial, se tudo correr como se espera, um dia destes passa e volta tudo ao normal, enquanto os problemas que nós já tínhamos, esses continuarão.

E como se resolvem?

A economia portuguesa durante os últimos anos teve despesa a mais, as empresas foram muito puxadas por um mercado interno muito forte, e tem oferta a menos. Em Portugal investiu-se pouco, não se criaram muitas empresas novas, o investimento tem uma concentração em betão que é excessiva, seja o investimento privado seja o investimento público. Isto tem que se resolver não pelo lado da procura, mas pelo lado da oferta. Portanto, são precisas mais empresas, são precisas

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Hoje as famílias portuguesas devem 130 por cento do seu rendimento líquido, cerca de 16 meses de salário. É a dívida média de uma família. O país – famílias, Estado, empresas – cerca de 5 por cento da riqueza que cria é para pagar juros e à medida que a dívida for crescendo, e ela continua a crescer, mais irá para isso.

empresas a fazerem outros produtos, é isso que vai permitir, se tudo correr bem, que a economia portuguesa um dia volte a crescer a ritmos aceitáveis.

Mas, ao contrário do que acontecia até agora, as famílias não estão em condições de se endividarem mais e o crédito está mais difícil.

Sim, claro, mas isso é um caminho que durante algum tempo pode funcionar, mas a partir de certa altura não dá mais. Hoje as famílias portuguesas devem 130 por cento do seu rendimento líquido, cerca de 16 meses de salário. É a dívida média de uma família. O país – famílias, Estado, empresas – cerca de 5 por cento da riqueza que cria é para pagar juros e à medida que a dívida for crescendo, e ela continua a crescer, mais irá para isso. Portanto, o PIB até pode crescer, mas se lhe tirarmos os juros que são pagos ao exterior, o rendimento que fica cá, no país, está a diminuir. Nesta última década, o PIB terá crescido, no máximo, uns 3%, enquanto os juros da dívida externa cresceram cerca de 5% do PIB; estamos mais pobres, ao fim

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“não consigo perceber, por exemplo, para que é uma terceira auto-estrada entre Lisboa e Porto (...)

Quem se mete na autoestrada [ndr: A17] aqui em Leiria e segue para Aveiro não passa por ninguém.

Costumo dizer que já nem os restaurantes das áreas de serviço conseguem ter pão fresco, porque não pára lá ninguém. de dez anos, porque o crescimento do PIB não chegou para pagar o crescimento dos juros da dívida externa.

Disse recentemente que se as suas contas estiverem certas a retoma chega dentro de 17 meses.

Os 17 meses são uma pequena brincadeira, um modo de dizer. Quando aparecem sinais de retoma, e esses sinais aparecem em variáveis como sejam os indicadores de confiança, mercado de acções, normalmente até chegar ao emprego, às vendas, à produção, demora cinco, seis meses. Esses sinais estão a aparecer nos Estados Unidos. Significa, portanto, que podemos começar a pensar que nos Estados Unidos, dentro de cinco, seis meses, a produção e o emprego possam começar a aumentar. Na Europa, a recuperação costuma chegar um ano mais tarde. Portanto, 17 é a soma dos cinco meses que a recuperação provavelmente tardará nos Estados Unidos mais os 12 meses que a Europa costuma ter de atraso.

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Quais os sinais de inflexão mais importantes?

O primeiro foi na bolsa de valores. As

bolsas este ano já não se têm comportado muito mal. Depois, são sobretudo sinais de confiança. Empresas e famílias, nos Estados Unidos, começaram a dar sinais de estarem um bocadinho mais animadas.

Depois, há sinais ligados a vendas de casas, a pedidos de licenças para construção de casas novas. Quando a economia cai muito, como caiu, depois aparecer alguém a dizer que conseguiu vender uma casa, ou que quer construir uma casa nova, indica que as coisas se estão a inverter.

Assinou um manifesto de economistas solicitando a reavaliação de grandes obras como o aeroporto, o TGV e a expansão da rede de auto-estradas. A crise não se combate com investimento público?

Portugal precisa sobretudo de exportar e estes investimentos, na sua maioria, ajudam muito pouco as exportações. Teria uma opinião diferente, por exemplo, se ouvisse falar em transporte de mercadorias, mas não ouço. Ouço falar em transporte de passageiros. E ouço falar em mais estradas, em alguns casos em áreas do país onde já há uma concentração enorme.

O investimento público em Portugal foi

Saber sonhar. Saber fazer. Saber construir. É preciso saber ter força, ter determinação e muita técnica, para comemorar vinte anos de construções. Boas construções.

Saber que chegámos aqui, desta forma, é um enorme motivo de orgulho e que nos enche de energia para agarrar os grandes desafios.

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uma coisa boa, fez crescer a economia, arrastou investimento privado, mas uma auto-estrada produz um efeito, a segunda já produz um efeito muito menor e não consigo perceber, por exemplo, para que é uma terceira auto-estrada entre Lisboa e Porto, mesmo que alguns troços já estejam construídos. Quem se mete na auto-estrada [ndr: A17] aqui em Leiria e segue para Aveiro não passa por ninguém.

Costumo dizer que já nem os restaurantes das áreas de serviço conseguem ter pão fresco, porque não pára lá ninguém.

COTEC: privados pela inovação

Os projectos que existem não teriam retorno garantido em termos de dinamização da economia?

Não trazem muitas exportações – o TGV, por exemplo, tem muita importação – são investimentos pesados, o país tem dificuldades de obtenção de financiamentos, se o dinheiro for para ali não pode ir para outras coisas. Não vamos parar o investimento público todo, mas não sei se é preciso manter uma carteira de projectos tão ampla. Se alguma coisa procurei fazer, durante toda a minha vida, foi ter juízo, acho que as pessoas precisam de equilíbrio.

conhecimento, estudos, fóruns e encontros empresariais, concursos

Existe uma cultura de inovação na

a Inovação reúne actualmente 117 associados e tem por missão promover o aumento da competitividade das empresas localizadas em Portugal, através do desenvolvimento e difusão de uma cultura e de uma prática de inovação. Fundada por iniciativa de Jorge Sampaio, quando ocupava o Palácio de Belém, tem tido desde o início o Presidente da República na liderança da Assembleia Geral. Programas de financiamento, parcerias e transferência de e prémios, entre outras iniciativas, constam da actividade da COTEC, que se propõe liderar a mudança, influenciar orientações estratégicas e remover barreiras. •

maioria das empresas portuguesas?

Na maioria talvez não, mas nós temos empresas que estão a fazer trabalho que nos prestigia a todos, como a Bial, a que eu estou profissionalmente ligado, que é a primeira empresa portuguesa com um medicamento patenteado, que vamos vender ao mundo inteiro. Na zona de Coimbra surgiu uma Critical Software que é uma empresa exemplar. No Porto está a Alert, que na área do software para gestão de sistemas de saúde exporta na casa da centena de milhão de euros. São exemplos de empreendedorismo qualificado. Isto surge em cima de uma economia com muitas centenas de milhar de empresas, a maioria das quais não estão nessa onda de inovação. Mas desaparecerão. Tenho a certeza que daqui a dez anos as empresas de referência vão ser outras.

Ainda existem barreiras?

Existem, claro. A questão cultural, a administração pública também não favorece muito, a economia portuguesa em geral é ainda muito protegida, mesmo em áreas como a energia e as telecomunicações. Há um modo de funcionar que não é muito agressivo, não tem muita concorrência, não empurra as empresas para a necessidade de grandes inovações.

Uma qualidade e um defeito da região de Leiria?

Esta região é uma das regiões do país que cresce mais. Tive oportunidade, há uns anos, de fazer um trabalho pedido pelo Governo do dr. Durão Barroso e tornou-se evidente aos olhos de toda a gente que a região de Leiria era talvez a região do país de maior crescimento. Iniciativa privada, muito a partir de uma base industrial que aqui se instalou, isso é incontornável. Esta é das regiões do país que cresce mais, neste momento, e com qualificação. O que mais me desgosta em Leiria é que a cidade – e não me refiro às casas e às pessoas, mas à malha urbana – não acompanhou essa qualificação. Para a indústria que tem, para a actividade económica que tem, para o crescimento que tudo isso tem tido, para o número de pessoas que isso arrasta, Leiria tem um défice de serviços, de escolas, de ensino superior, de actividades artísticas e culturais, da actividade urbana no seu conjunto. Temos de reconhecer que falta aqui alguma coisa. Desenvolver um conjunto de funções urbanas superiores - é o que espero que venha a acontecer, para que tudo possa, finalmente, “bater certo”. •

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Qual a missão da associação Cotec, de que é director-geral?

A Cotec foi trazida para Portugal pelo então Presidente da República Dr Jorge Sampaio, que se inspirou numa experiência congénere que existia em Espanha, conduzida pelo Rei de Espanha. Na Cotec estão hoje 117 das maiores empresas portuguesas e estão ali sobretudo a dar um contributo e a ajudar ao crescimento das pequenas e médias empresas. As grandes linhas de trabalho da Cotec são como criar empresas novas, de carácter tecnológico, sobretudo saídas do meio universitário; como fazer crescer mais depressa as empresas médias que temos, e como sustentar a inovação empresarial.

O professor Cavaco Silva manteve a orientação do dr. Jorge Sampaio e é esse o trabalho que nós fazemos: promover a inovação das empresas portuguesas, de preferência a partir de conhecimento residente.

Criada em 2003, a COTEC Portugal – Associação Empresarial para

PUBLIREPORTAGEM

Educação Linguística

www.linecole.pt

Ensino e tradução ao serviço do mundo empresarial e jurídico

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Os trabalhos de tradução e cursos de línguas para empresas são algumas das apostas da Linécole – Educação Linguística. Uma forma de “adaptar a escola à conjuntura”, refere a Directora Lina Rodrigues.

Para Lina Rodrigues, Directora da Linécole, o sucesso da empresa reflete o profissionalismo da equipa de trabalho.

A Linécole comemorou, em Junho, o seu 17º aniversário. Um projecto que conheceu um grande desenvolvimento ao longo do percurso. Actualmente o ensino de línguas e apoio escolar estende-se ao inglês, francês, alemão, espanhol, italiano, português, mandarim e matemática. A Linécole tem ainda ao seu serviço uma psicóloga de referência para apoio psicopedagógico. Uma evolução que se foi adaptando ao mercado e às crescentes solicitações. O trabalho na área de tradução também tem crescido bastante, sendo procurado por empresas, advogados e tribunais. Os desafios da economia actual levam ainda a uma crescente procura de cursos de línguas, pelas empresas.

A dinâmica da Linécole não se limita às instalações da Avenida Marquês de Pombal. Os cursos de línguas ministrados no IPL, permitem a consolidação ou aprendizagem de um novo idioma. “Para tal, tem valido o empenho e boa colaboração das A.E.’s” diz Lina Rodrigues. Recentemente, assinou um protocolo com a Escola Profissional de Leiria, para o ensino de línguas no Centro de Novas Oportunidades. Tem também uma parceria com a Aphla – Formação e Consultadoria, onde irão começar brevemente novos cursos de francês e italiano. Entre os projectos está o alargamento da oferta educativa ao ensino de língua gestual, uma possibilidade que poderá entrar em funcionamento no próximo ano.

As inscrições para o próximo ano lectivo já estão a decorrer e no período de Verão, a Linécole dispõe também de cursos intensivos.

Para Lina Rodrigues o sucesso da escola está ligado ao grupo de trabalho. Isabel Pereira é administrativa e recepcionista desde a primeira hora. “Abriu a escola comigo e tem sido o meu braço direito”, destaca a Directora, que acrescenta ter “ a sorte de trabalhar com pessoas muito profissionais”.

O trabalho tem sido reconhecido nacional e internacionalmente. No passado mês de Novembro a Linécole recebeu o Prémio da British Council, atribuído pela Universidade de Cambridge.

A escola é ainda reconhecida pelo Ministério da Educação e pelo Quadro Europeu Comum de Referência para as Línguas, o que permite que os diplomas sejam reconhecidos internacionalmente. •

PUBLIREPORTAGEM

Empresa Serviços Técnicos

www.est.pt

Empresa com energia positiva O alargamento da área da actividade é o último passo da empresa que este ano completou 19 anos e que “felizmente tem vindo sempre a crescer”, refere o proprietário Mário Rodrigues.

Um percurso de consolidação numa actividade que abrange áreas como electricidade industrial, quadros eléctricos, automação e sistemas, instrumentação, cablagens estruturadas, AVAC e, agora também, energia.

A empresa fechou 2008 em contra ciclo com a realidade da economia, registando um crescimento de 120 por cento e um volume de negócios de 13,5 milhões. Para Mário Rodrigues

o bom desempenho da EST deve-se “à confiança dos clientes, ao estatuto conquistado ao longo dos anos, com base na honestidade, no cumprimento de prazos e na excepcional capacidade técnica dos nossos colaboradores”.

Com uma filosofia que aposta na competência, qualidade e inovação, Mário Rodrigues assume “uma visão que vai para além da execução do trabalho”. O importante é que os trabalhos apresentem custos baixos de exploração e um bom funcionamento, defende o empresário, para quem “as coisas mais baratas quase nunca são as que custam menos dinheiro”.

Além da aposta na eficiência energética, enerMário Rodrigues, gerente da gias renováveis e micro EST, pretende nos próximos produção, área onde cinco anos investir em novos integra um projecto de mercados na Europa de Leste. poupança energética no consumo, com a EDP, a qualidade é uma preocupação constante. Nesse sentido, a EST viu renovada recentemente a certificação do Sistema de Gestão de Qualidade, de acordo com a norma ISO 9001/2000.

Numa posição de destaque no mercado nacional, 30 por cento do trabalho realizado já se destina ao mercado estrangeiro. A empresa tem desenvolvido projectos em vários países, marcando presença em quatro continentes.

Angola foi o primeiro passo para a internacionalização. A ESTPOR – Electricidade e Automação Industrial – foi criada em 2005. Mário Rodrigues adianta que nos próximos cinco anos espera avançar para uma segunda experiência na internacionalização, elegendo a Europa de Leste como próximo destino. •

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Energia é o mais recente departamento da EST - Empresa Serviços Técnicos, Lda, vocacionado para projectos relacionados com eficiência energética, energias renováveis e micro produção.

Estratégia |

Cooperação e Eficiência colectiva

UM CONCORRENTE pode ser o seu melhor amigo

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Cada cabeça sua sentença? Ou a união faz a força? Há muito tempo que parcerias, fusões e estratégias de cooperação – com fornecedores, clientes e mesmo concorrentes – vêm resolvendo problemas conjunturais e estruturais dos negócios. No entanto, a emergência de uma crise nunca vista em 80 anos reforça a ideia de que a força está realmente na união de esforços e que a sentença de cada cabeça tem de sujeitar-se, pelo menos temporariamente, aos objectivos comuns, a bem do sucesso da empresa. Os benefícios são conhecidos. Na versão Michael Porter, originaram um dos conceitos mais popularizados mundialmente: o cluster, concentração geográfica de agentes de uma única indústria, mote para o pólo de

competitividade e tecnologia Engineering & Tooling recém-criado na Marinha Grande.

Num estudo apresentado já este mês, sobre o sector da cerâmica na Região Oeste, a consultora Inteli não hesita em recomendar o aproveitamento de oportunidades de negócio associadas a fusões e aquisições como forma de obtenção de economias de escala e diversificação do portfólio de produtos.

Também a SDO Consultoria, sobre o mesmo assunto, a cerâmica utilitária e decorativa, aponta como factor crítico a cooperação em rede entre empresas de pequena dimensão no sentido de partilharem boas práticas, desenvolverem projectos de investigação e construírem iniciativas de promoção internacional.

Ovos de Pombal: em parceria para a liderança ibérica

Manuel Sobreiro Administrador da CAC

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“A CAC foi no sector da produção de ovos o primeiro exemplo de concentração com sucesso. As vantagem decorrentes foram a concentração da oferta , criando assim dimensão e poder negocial para responder ao mercado nacional e internacional, dimensão essa que por sua vez permitiu criar uma organização em completa integração vertical, com todos os benefícios daí decorrentes, destacandose a aquisição de factores de produção a preços mais competitivos e a criação de um corpo técnico único de apoio à produção, definindo assim regras comuns de produção e permitindo desta forma melhorar o produto final”

A forma varia, o resultado também, mas não faltam exemplos de que a eficiência colectiva pode ser o meio para superar desafios do momento ou mesmo, numa perspectiva de longo prazo, para eliminar fraquezas que impedem a expansão da actividade. A CAC, com sede na Bidoeira, Leiria, foi no sector da produção de ovos o primeiro exemplo de concentração com sucesso. Constituída em 1986 como associação de produtores, funciona hoje como sociedade anónima, esperando em 2009 obter 16 a 17 milhões de euros em vendas. “Houve alguma dificuldade inicial, tendo em conta desconfianças”, explica o administrador Manuel Sobreiro. Depois, vieram as vantagens: “Dimensão e poder negocial para responder ao mercado nacional e internacional, dimensão essa que por sua vez permitiu criar uma organização em completa integração vertical, com todos os benefícios daí decorrentes, destacandose a aquisição de factores de produção a preços mais competitivos e a criação de um corpo técnico único de apoio à produção, definindo assim regras comuns de produção e permitindo desta forma melhorar o produto final”, afirma.

O exemplo da CAC contribuiu para o diálogo sectorial que levou mais tarde à constituição da Derovo, organização de produtores de âmbito nacional com sede em Pombal. Tanto uma como outra lembram o conceito de co-opetição, atribuído a Ray Noorda, fundador da companhia de software de networking Novell: cooperação entre concorrentes.

“A parceria e cooperação entre muitos dos accionistas dessas empresas permitiu ao sector no seu conjunto definir algumas estratégias que foram importantes para resistir às dificuldades permanentes com que se debateu, não só hoje, mas sempre”, refere Manuel

Sobreiro. Desde o início orientada para a internacionalização, a Derovo (derivados de ovo) é actualmente líder ibérico e concluiu em 2009 a aquisição de uma unidade industrial em Oviedo (em construção) e o arrendamento de outra em Madrid, ao mesmo tempo que assegurou a distribuição da produção de um concorrente da zona de Barcelona. A estratégia estava em preparação há anos, mas, explica Leitão Amaro, presidente do Conselho de Administração da Derovo, “toda esta crise veio permitir andar mais depressa”. Isto é, expôs fragilidades na concorrência e permitiu o avanço da Derovo.

Círculo de valor é o novo paradigma industrial

Os tempos estão diferentes, de facto, e a crise acentuou contrastes, vincou forças e fraquezas, acelerou a mudança. Na indústria, a consultora Capgemini e a Universidade de Edimburgo anunciam, num documento de Maio, a emergência de um novo modelo de negócio, designado de círculo de valor. De acordo com o estudo “Global Networked Value Circle: A New Model for Best-in-Class Manufacturing”, o novo paradigma é um modelo onde os fabricantes (a indústria) estão cada vez mais ligados às necessidades dos seus clientes e distribuidores, quer nos processos de inovação e desenvolvimento, quer na comercialização de novos produtos, em estreita colaboração a nível do design, do fornecimento e da satisfação do cliente.

Esta profunda alteração, que transforma por completo a cadeia de valor tradicional, impõe um novo movimento de interacção que irá alimentar um ciclo contínuo de melhoramento.

O que implica este modelo? Mudar a relação com os fornecedores privilegiando as parcerias em detrimento das relações meramente contratuais.

Rui Tocha Director-geral do Centimfe

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“A cooperação e o trabalho em rede no mercado global representam uma estratégia ofensiva de posicionamento competitivo e diferenciador das empresas inovadoras que actuam no mercado internacional.

Efectivamente, este modelo de desenvolvimento empresarial dá dimensão, visibilidade e multiplica as oportunidades de negócio.

Por outro lado, empresas pequenas de forma isolada têm menor capacidade de resposta, falta de visibilidade e dificilmente assumem a credibilidade necessária como fornecedores globais.”

Desenvolver relações de proximidade com alguns fornecedores, que são atentamente acompanhados, de modo a que a vantagem competitiva possa ser partilhada por fabricantes e fornecedores.

Mudar construindo parcerias activas com os clientes: resolvendo as necessidades e os problemas dos clientes através do desenvolvimento de relações de proximidade, que permitam aos fabricantes entenderem e comercializarem o que o mercado realmente precisa. Esta alteração irá, por um lado, aumentar a longevidade do relacionamento entre os fabricantes e os seus clientes e, por outro, reflectir-se nos processos de inovação e desenvolvimento dos produtos, ligando as duas extremidades da cadeia de valor e criando a referida abordagem circular.

Moldes encontram destino em forma de cluster No Quadro de Referência Estratégico Nacional (QREN), o Governo oferece um papel de destaque às estratégias de eficiência colectiva, tendo criado incentivos específicos para a criação de clusters, que já começaram a ser aprovados. Um destes casos é o Pólo de Competitividade e Tecnologia Engineering & Tooling, baseado na indústria de moldes. O cluster é gerido e coordenado através da associação Pool-Net, com sede na Marinha Grande, que junta cerca de 40 entidades, entre empresas, associações empresariais, centros tecnológicos e de formação, universidades e institutos superiores.

Objectivo: fornecer os recursos financeiros e o contexto adequado para o investimento em inovação, qualificação, desenvolvimento tecnológico, internacionalização, prospectiva. No último ano e meio, o Pólo de Competitividade e Tecnologia Engineering & Tooling promoveu mais de 30 milhões de Euros de projectos de

inovação e desenvolvimento industrial, no âmbito do QREN e na União Europeia, de acordo com Rui Tocha, director do Centimfe – Centro Tecnológico da Indústria de Moldes, Ferramentas Especiais e Plásticos, um dos parceiros desta indústria para a inovação.

Rui Tocha frisa que “o conceito de cluster não é novo, mas representa uma visão bastante actualizada e fundamental para o desenvolvimento do empreendedorismo, no mercado global que impõe a realidade vigente”, existindo “múltiplos benefícios e externalidades que resultam dos clusters e que se traduzem normalmente em desenvolvimento económico e emprego qualificado”.

No mercado global, refere o responsável pelo Centimfe, “a cooperação e o trabalho em rede representam uma estratégia ofensiva de posicionamento competitivo e diferenciador das empresas inovadoras que actuam no mercado internacional”.

Este modelo de desenvolvimento empresarial, acrescenta “dá dimensão, visibilidade e multiplica as oportunidades de negócio”.

A indústria de Engineering & Tooling nacional, enquanto evolução natural da indústria de moldes, é o resultado, de um “processo criativo de conhecimento e de afirmação tecnológica partilhada, perspectivando uma oferta mais alargada no mercado internacional”, relembra Rui Tocha. “Este modelo de desenvolvimento “co-opetitivo” (cooperando e competindo) ampliou o capital relacional desta indústria, gerou complementaridade na oferta e desenvolveu uma lógica inovadora de afirmação e conquista do mercado internacional, face à exiguidade do mercado nacional e à típica reduzida dimensão das empresas do sector”, conclui. •

Financiamento |

Business Angels e capital de risco

A SEMENTE do negócio

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Os investimentos em capital de risco remontam ao século XV, quando as expedições marítimas eram financiadas com expectativa nos lucros. Também durante a revolução industrial, no século XVIII, em Inglaterra, mercadores, armadores e os primeiros industriais da tecelagem procuravam apoio financeiro ocasional junto de indivíduos abastados.

Hoje, You Tube e Google são exemplos de projectos que arrancaram com financiamento de business angels, investidores individuais que aportam capital de risco a ideias que se encontram em fases iniciais de desenvolvimento, na expectativa de obter, a médio prazo, um retorno do investimento.

Em Portugal, o próprio plano tecnológico do Governo prevê a criação de enquadramento jurídico e fiscal mais favorável à actividade dos business angels, reconhecendo-os como actores essenciais dentro do sector informal do capital semente e de risco.

Também chamado de capital de investimento, capital de desenvolvimento, venture capital e private equity, o capital de risco é provavelmente a única fonte de financiamento de jovens empreendedores e projectos em fase de arranque ou start-up em que a remuneração ocorre

exclusivamente mediante o sucesso do negócio.

Na Marinha Grande, a incubadora de empresas OPEN acolhe desde o ano passado um clube de business angels, um conjunto de empresários experientes que estão disponíveis para fazer chegar capital, experiência e a sua rede de contactos aos promotores dos projectos em incubação.

O objectivo, através da rede nacional existente para o efeito, é juntar promotores e potenciais investidores, de modo a superar as dificuldades que os projectos habitualmente enfrentam na fase de arranque, nomeadamente para garantir financiamento e estruturar adequadamente o plano de negócio.

Marinha Grande tem clube

No final de Junho, os business angels da OPEN reuniram na Marinha Grande para apoiar seis novas ideias de negócio em actividades tão distintas como a educação, a detecção automática de incêndios, a limpeza automática de cursos de água, a produção de conteúdos e o fabrico de peças plásticas para desportos náuticos.

Após a apresentação de cada um dos projectos, os empreendedores receberam um conjunto de sugestões para desenvolver, rever ou consolidar os seus planos de negócio, tendo os business angels

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presentes demonstrado interesse em apoiar os projectos, quer pela via directa do financiamento, quer através do coaching ou da sua rede de contactos.

Entre outras, uma das vantagens do capital de risco é que não exige o pagamento de juros ou encargos financeiros. Na prática, uma empresa que precisa de financiamento cede uma parte do capital social a um investidor ou sociedade de capital de risco, que passa a partilhar riscos e eventuais lucros. Outra vantagem é que normalmente os proprietários do capital de risco não procuram controlar a empresa em que investem, pelo contrário, costumam apostar em participações minoritárias e temporárias.

Tradicionalmente, o capital de risco não interfere na gestão, conferindo ampla autonomia aos gerentes e administradores.

Além de contribuírem com financiamento, estes investidores são veículos úteis para aportar contactos e conhecimentos ao projecto, intervindo com sucesso nas áreas administrativa, fiscal ou económica.

O financiamento é um aspecto essencial de qualquer projecto empresarial, mas nem sempre é fácil de obter, sobretudo quando os promotores são pessoas sem uma carreira estabelecida, que estão a começar num determinado mercado. Neste contexto, e com as fragilidades expostas no sistema financeiro nos últimos meses, o crédito bancário tornou-se um recurso mais escasso e caro, o que reforçou a importância do capital semente e de risco para alavancar novas ideias.

Almeida Henriques, presidente do Conselho Empresarial do Centro, organismo que tem em preparação a sociedade CentroVenture, sublinha que o capital de risco – tal como a garantia mútua – pode desempenhar um papel fundamental como alternativa no “acesso ao capital”

e também como meio para empurrar os empreendedores no sentido de “uma gestão cada vez mais profissional”.

Crescimento para 396 milhões em Portugal

De 2001 a 2005, a actividade do capital de risco em Portugal sofreu um incremento significativo, nas fases seed e start-up, com uma subida de 68 para 135 empresas apoiadas, essencialmente através de sociedades de capitais públicos ou maioritariamente públicos, de que é exemplo a InovCapital, ligada ao Ministério da Economia.

Segundo dados divulgados em Maio pela APCRI - Associação Portuguesa de Capital de Risco e de Desenvolvimento, no ano passado a actividade cresceu 134 por cento em Portugal, comparativamente com o ano anterior, registando um volume total investido de 396 milhões de euros.

Do total deste investimento, que contraria a tendência europeia de abrandamento do sector, 72 por cento foi efectuado através de buyout, enquanto as operações de start up e expansão geraram 24 por cento da actividade de capital de risco realizada em 2008 no nosso país.

De acordo com a associação, o sector da energia e do ambiente foi o mais procurado, com 27 operações e cerca de metade do volume investido, aparecendo logo a seguir os sectores dos serviços e produto financeiros e industriais.

A APCRI é a estrutura representativa do capital de risco em Portugal, reunindo sociedades de capital de risco, sociedades de investimento, bancos, companhias de seguros, sociedades gestoras de fundos de pensões, institutos públicos, fundações e personalidades de relevo. Em 2009, adianta, há 600 milhões de euros disponíveis.

De acordo com Francisco Banha Presidente da FNABA, a crise tem proporcionado novas oportunidades aos business angels.

São preferidos projectos com perspectivas de elevada valorização e excelente sentido de oportunidade. Um serviço que responda a uma falha no mercado, um novo modelo de negócio, uma tecnologia que possa revolucionar um sector, um mercado escalável a todo o globo, entre outros factores. •

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ISCURSO IRECTO

“FAÇAM OS OLHOS dos investidores brilhar”

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Que tipo de abordagem devem os detentores da ideia adoptar junto dos potenciais investidores e o que procuram os investidores num projecto?

Os business angels são investidores e, como tal, procuram investir em projectos que se encontrem em fases iniciais de desenvolvimento e que possam proporcionar, a médio prazo, um retorno do investimento que compense o risco. Uma vez que nos estamos a referir a projectos em fases iniciais de desenvolvimento, o risco é por si também muito elevado pelo que são preferidos projectos que apresentem perspectivas de elevada valorização. Mas não é apenas o dinheiro que está em causa quando se fala de business angels. O dinheiro destes investidores costuma-se apelidar de Smart Money pelas vantagens que vêm com o dinheiro. Refiro-me a uma rede de contactos, acesso a outros investidores, acesso a potenciais parceiros e clientes, experiência de gestão, conhecimento específico no sector, entre outras. Por este motivo, os empreendedores não devem abordar os business angels apenas pelo dinheiro – que sabemos ser muito importante – mas também pelo que este

possa trazer adicionalmente ao projecto, caso contrário estarão a fazer um mau negócio. Quanto aos investidores, estes têm de ser conquistados por um excelente sentido de oportunidade, um serviço que responda a uma falha de mercado, um novo modelo de negócio, uma tecnologia que possa revolucionar um sector, um mercado que seja escalável a todo o globo, entre outros factores que façam os olhos dos investidores brilhar e questionar-se se, com base nos dados apresentados, aquele possa ser o próximo YouTube ou Google, projectos que arrancaram também com financiamento de business angels.

Que contributo podem ter os business angels em tempo de crise e dificuldade no acesso ao financiamento?

A crise tem proporcionado novas oportunidades aos business angels. Ao nível europeu, constata-se que mais projectos em curso (start-ups) procuram business angels em detrimento de investidores institucionais e crédito bancário. Em termos nacionais, os business angels são mais procurados por projectos emergentes pelo que se sente um maior interesse dadas as maiores dificuldades

Francisco Banha Presidente da FNABA

Federação Nacional de Associações de Business Angels

no acesso ao crédito. Por outro lado, este período mais pessimista que atravessamos revela-se bastante útil na reflexão sobre valores por vezes irrealistas que são estimados nos cenários de vários negócios.

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Que liberdade mantém a empresa e como se processa a saída do business angel do capital?

Os business angels actuam, regra geral, de forma mais interventiva do que as Sociedades de Capital de Risco, contribuindo com a parte smart do money que referi antes. No entanto, o negócio é e deve ser gerido pelos empreendedores que são os verdadeiros líderes do projecto. Os business angels acabam por funcionar como um ponto de controlo, com especial atenção para que o plano de negócios seja respeitado e os interesses iniciais de ambas as partes venham a ser cumpridos. Para os empreendedores o interesse prevalecente é, geralmente, o sucesso do negócio.

Já para os investidores, é preciso que haja sucesso mas é também necessário que haja uma clara valorização do projecto para que este possa, após um determinado período – que pode ser préacordado com os empreendedores - abandonar o negócio vendendo-o aos empreendedores, novos investidores ou empresas do mercado e aplicar o dinheiro realizado em novas oportunidades emergentes. •

Almeida Henriques Presidente do Conselho Empresarial do Centro

ISCURSO IRECTO

“QUEREMOS QUE CADA UMA DAS 14 INCUBADORAS se especialize” A sociedade de capital de risco Centro Venture tem encontrado projectos com potencial adequado para investir?

Ainda estamos à espera que o Governo abra a medida do QREN [Quadro de Referência Estratégico Nacional] que permitirá alavancar a nossa sociedade de capital de risco. Estamos há espera há dois anos. É negativo para a economia portuguesa.

Que importância pode ter o capital de risco na dinamização empresarial, especialmente em momentos de crise?

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O capital de risco e a garantia mútua são dois instrumentos fundamentais para apoiar as empresas. Têm de se assumir como a alternativa para a generalidade dos projectos empresariais, com duas funções: acesso a capital e obrigar a empresa a ter uma gestão cada vez mais profissional. Não tenho dúvidas que hoje há empresa fiáveis que estão a sucumbir por falta de acesso a estes instrumentos e outros projectos que não surgem porque

o capital de risco não está disseminado.

O que existe é muito pouco direccionado para start up’s, a maioria é aplicado na consolidação e desenvolvimento da actividade.

Que balanço faz do trabalho da rede empreendedorismo e inovação do Centro?

A rede foi criada há pouco mais de um ano e visou juntar dentro as 14 incubadoras que o Centro hoje tem, com uma dupla vertente: actuação integrada e complementaridade. Temos muito boas incubadoras, desde a Open na Marinha Grande até à incubadora do Politécnico de Leiria [ndr: IDD], estamos a procurar que cada uma se especialize numa área.

A rede está a habituar-se a trabalhar em conjunto. Neste momento, um dos frutos é uma candidatura ao Programa Mais Centro que tem em vista estimular esta complementaridade de competências na região. O Centro é um espaço ideal para investir e hoje tem apoios de A a Z para que se possa investir. Quando surge um projecto na região Centro, avaliamos o

projecto, procuramos business angels se for caso disso, poderemos ajudar a preparar o plano de negócio, a encontrar os financiamentos, desde acesso a capital de risco até ao microcrédito, temos possibilidade de incubar essa empresa e ajudá-la a ir para o mercado, quando atinge a fase de maturidade.

Que planos existem para os próximos anos?

Queremos ter um ninho de empresas em cada concelho, associado a estas incubadoras, para estimular o recurso ao microcrédito com um fundo em cada concelho, através do Fincentro. São projectos que criam o própio posto de trabalho. As incubadoras ficam num patamar mais acima. O somatório disto tudo permitirá uma nova dinâmica empreendedora. Estamos convencidos que o Centro será num futuro próximo das regiões mais empreendedoras da Europa. •

ALIANÇAS com garantia mútua

Rui Pedro Brogueira Administrador Executivo da Garval

As dificuldades no acesso ao financiamento constituem um dos principais constrangimentos com que se defrontam as empresas de menor dimensão.

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ONVIDADO

Em Portugal, esta realidade é ampliada pela fraca capacidade de poupança das famílias, originando empresas com níveis insuficientes de capitais próprios. A perturbação dos mercados financeiros decorrente do efeito sub-prime veio acentuar estas dificuldades na medida em que a restrição sentida pelos bancos ao nível do financiamento da sua actividade corrente provocou um reflexo de redução do nível de concessão de crédito às empresas.

Por outro lado, o custo do endividamento para as PME é comummente considerado elevado dada a percepção de risco por parte do sistema financeiro e tenderá a agravar-se por força das novas regras prudenciais. As consequências reconhecidas são uma taxa de mortalidade elevada nos primeiros anos de funcionamento e inúmeros projectos de investimento meritórios que acabam por não se concretizar.

Ora é justamente sobre estes dois vectores, a melhoria do acesso ao crédito e a redução do custo do financiamento, que se centra a actividade da Garval enquanto sociedade de garantia mútua (SGM).

As SGM prestam uma garantia autónoma para 50 a 75% do capital dos

Desde o início da sua actividade a Garval já interveio em cerca de 600 milhões de euros de garantias emitidas, apoiando mais de 5.000 empresas.

financiamentos bancários, que é paga à primeira solicitação, reduzindo desta forma o risco das operações, partilhando-o com as instituições de crédito. Uma vez que as SGM são também instituições de crédito, os bancos beneficiários das suas garantias usufruem de vantagens adicionais (ao nível das provisões para riscos gerais de crédito e do consumo de fundos próprios para efeitos de cálculo do rácio de solvabilidade) que têm como consequência o aumento da rentabilidade das operações.

Com a intervenção das SGM, as instituições financeiras conseguem oferecer melhores condições de financiamento e assim incrementar a sua actividade e o negócio das PME, disponibilizando crédito que de outra forma não seria possível face, muitas vezes, aos ratings das empresas ou à sua incapacidade para prestar as garantias adequadas (pessoais ou reais).

Desde o início da sua actividade a Garval já interveio em cerca de 600 milhões de euros de garantias emitidas, apoiando mais de 5.000 empresas. Esta intervenção permitiu a obtenção de crédito num montante aproximado de 1,500 milhões de euros e induzir mais de 1,800 milhões de euros de investimento na economia. Contudo, o âmbito da intervenção da Garval não se esgota no acto da emissão da garantia. O acompanhamento contínuo das empresas apoiadas é um factor de valorização da nossa intervenção, dotando as PME de um aliado permanente. A Garval pretende ser um parceiro com quem as empresas podem e devem dialogar no sentido de obterem as melhores soluções de financiamento. •

NTERNACIONALIZAÇÃO

Uma oportunidade. É assim que as empresas portugueses têm olhado para Moçambique nos últimos anos, esbatendo a imagem de enteado na África Austral, esquecido por Angola no momento de investir.

A estabilidade, as reformas encetadas pelo Governo para facilitar os negócios e a entrada de capitais estrangeiros, o crescimento dos rendimentos, a população jovem, o investimento em áreas como a saúde, a educação e a justiça estão a justificar o interesse num país que recupera de duas décadas de conflito armado e, tal como Angola, tem uma volumosa tarefa de (re)construção pela frente.

Oportunidades. No comércio, por exemplo. Produtos alimentares, máquinas e aparelhos, livros, mobiliário, materiais de construção, confecções e têxteis lar, produtos farmacêuticos e material escolar.

O comércio informal vale 40 por cento, mas proliferam pequenas unidades, lojas especializadas, grossistas especializados e existe um centro comercial em Maputo com 130 lojas.

Para os portugueses, também os serviços são atractivos. Formação e educação, tecnologias de informação e comunicação, construção e reabilitação de infraestruturas, manutenção,

logística, saúde, concessões (portos, estradas e aeroportos).

Investimento, finalmente. São imensas as possibilidades no (2700 km de costa), na construção e distribuição de materiais de construção, na energia e minas, no agroprocessamento, na agricultura, silvicultura e pecuária (só 10% da terra arável está cultivada e apenas 1% das terras irrigáveis estão utilizáveis).

Pujança económica

Apesar das dificuldades criadas por episódios climáticos extremos e pelo preço do petróleo e dos produtos alimentares, a economia moçambicana tem mantido, nos últimos anos, elevados índices de crescimento económico, com uma taxa média anual de oito por cento entre 2000 e 2006.

A crise financeira e económica mundial deve provocar um abrandamento em 2009 – as previsões em Abril apontavam para um crescimento de 5,5% (FMI) e 6,3% (Governo) – mas no ano que vem, segundo as projecções da Economist Intelligence Unit é possível a recuperação,

A FAVOR • Estabilidade política e diálogo permanente com a comunidade

internacional • Integração na SADC • Evolução recente dos principais dados macroeconómicos • Modernização do Estado

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• Melhoria da qualidade e quantidade de recursos humanos • Sistema financeiro em expansão • Vantagens para os empresários portugueses Fonte: AICEP

MOÇAMBIQUE o despertar do enteado austral A modernização e as alavancas para facilitar os negócios e aproveitar as oportunidades têm sido uma preocupação do Governo, que definiu como prioridade o desenvolvimento dos distritos, centrando-se na educação, saúde, infraestruturas, desenvolvimento rural e justiça.

Entretanto, os rendimentos têm vindo a crescer e 44 por cento da população

tem 14 anos ou menos. Agricultura, silvicultura e pecuária continuam a concentrar a actividade (25,1%), aparecendo a seguir o comércio (12,9%) e a indústria transformadora (13,6%).

Portugueses entre os principais fornecedores A balança comercial é tradicionalmente deficitária. A África do Sul apresenta larga predominância enquanto fornecedor

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apoiada pelo crescimento do sector agrícola, ajuda financeira internacional e investimento estrangeiro.

Os principais objectivos macroeconómicos definidos no plano de desenvolvimento a médio prazo continuam a ser cumpridos: estabilidade económica e redução da pobreza. As reformas estruturais visam criar condições para atrair mais investimento.

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(36,7% do total das importações de Moçambique em 2007), à frente, no mesmo ano, da Austrália (6,1%), da China (4,6%), de Portugal (3,8%) e dos Estados Unidos (3,6%). A parceria comercial com a China, em ambos os sentidos, denota um crescimento regular e sustentado.

Em 2006, as importações de Moçambique relacionaram-se sobretudo com mega-projectos, derivado do petróleo, bens de capital, veículos automóveis e cereais.

O investimento directo estrangeiro tem incide na exploração mineira, indústria, turismo, serviços, agricltura e agroindústria. Tanto em 2005 como em 2006, Portugal ocupou um lugar entre os cinco países que mais se destacaram neste parâmetro. Os recursos naturais, o baixo custo da electricidade, a política de incentivos e as oportunidades decorrentes do clima de estabilidade e crescimento sustentável, após duas décadas de

VANTAGENS DAS EMPRESAS PORTUGUESAS • Comércio bilateral em crescimento constante • Presença permanente de Portugal entre os cinco maiores investidores • Mais de 200 empresas de capitais mistos portugueses e moçambicanos

em Moçambique • Acordos bilaterais em vigor • Linhas de financiamento para comércio e investimento • Legislação de base quase toda inspirada nos códigos portugueses • Ligações históricas e culturais Fonte: AICEP

guerra, favorecem a entrada de dinheiro estrangeiro.

Ao longo dos últimos três anos, Moçambique tem sido o 35º cliente de Portugal, situando-se, em 2008, como o 63º fornecedor. As trocas comerciais entre os dois países têm vindo a crescer: as exportações a partir de Portugal aumentaram a uma média de 14% entre 2004 e 2008, enquanto as importações cresceram 8% ao ano no mesmo período.

No ano passado, o grupo das máquinas e

aparelhos (27%) dominou as exportações portuguesas para Moçambique, aparecendo depois os produtos alimentares, as pastas celulósicas e papel e os metais comuns.

As trocas de serviços têm também evoluído, mas não apresentam relevância para o nosso país, ocorrendo sobretudo no domínio dos transportes, viagens, turismo, finança e construção.

Os fornecimentos de Portugal no ano passado equivaleram a 122 milhões

Área: 799 380 km2

de euros. 2007 houve 1185 empresas portuguesas a exportar para Moçambique.

População: 21 milhões de habitantes

Um Estado em reformas

(2006, estimativa da ONU)

Capital: Maputo (1,8 milhões de habitantes)

Outras cidades importantes: Beira, Nampula, Chimoio, Nacala, Quelimane, Tete, Pemba Risco País: Geral B (AAA = risco maio, D = risco menor) (EIU – Abril 2009)

Risco de Crédito: 6 (1 = risco menor, 7 = risco maior) (COSEC – Março 2009)

Crescimento do PIB em 2009 (previsão em Abril): 5,5% (FMI) e 6,3% (Governo)

Com outros 13 países, Moçambique faz parte da Comunidade para o Desenvolvimento da África Austral (SADC), no âmbito da qual foi criada uma zona de comércio livre e se prevê a concretização de uma união aduaneira em 2010 e de um mercado comum em 2015.

Nos últimos anos, o Governo moçambicano adoptou medidas legislativas com vista à simplificação de todo o processo burocrático relacionado com as operações de comércio externo.

Aboliu o regime de licenciamento das exportações e introduziu o documento único de despacho alfandegário. Alguns produtos exportados para este mercado estão sujeitos a inspecção de préembarque, a tratar através do escritório da ITS (Intertek Testing Services) em Inglaterra.

Os direitos aduaneiros calculados numa

PIB per capita (2008): 469 US Dólares (estimativa) Inflação (2008): 10,3% Consumo Privado (2008): 13,7 (variação em %, estimativa) Consumo Público (2008): 14,2 (variação em %, estimativa) Dívida Pública (2008): 21,4 (% do PIB, estimativa) Fonte: AICEP

Os fornecimentos de Portugal no ano passado equivaleram a 122 milhões de euros.

Em 2007 houve 1185 empresas portuguesas a exportar para Moçambique.

base ad valorem sobre o valor do CIF das mercadorias variam entre 2,5% (matériasprimas) e 20% (bens de consumo não essenciais). Os produtos ficam ainda sujeitos a IVA – Imposto Sobre o Valor Acrescentado (taxa única de 17%) e a ICE – Imposto Sobre Consumos Específico , este último para bens considerados de luxo ou superfluos (taxas entre 15 e 65%).

Em relação ao investimento directo, o cenário é hoje mais atractivo. No entanto, persistem entraves importantes: elevada tributação sobre as importações, o que encarece a instalação de unidades industriais; restrição ao crédito em moeda estrangeira; limites à contratação de trabalhadores estrangeiros; sistema jurídico deficiente; problemas de saúde pública.

Para efeitos de investimento, são consideradas áreas prioritárias: agricultura, pecuária, agro-indústria, silvicultura, exploração florestal e processamento industrial de madeiras; exploração e processamento de recursos minerais e hidro-energéticos; hotelaria e turismo; aquacultura e processamento industrial de pescado; indústrias química, têxtil, de confecções e de calçado, metalomecânica, metalúrgica, electrónica e de aparelhagens sonoras e audiovisuais, imobiliária e dos materiais de construção; desenvolvimento de zonas francas industriais (especialmente vocacionadas para a exportação); instituições bancárias, seguradoras e sociedades de leasing e de intermediação financeira; empresas do sector empresarial do Estado.

Visando promover um clima de propício à entrada de capitais estrangeiros, o Governo de Moçambique desenvolveu uma política de incentivos que assenta no Código de Benefícios Fiscais e no estabelecimento de Zonas Francas Industriais.

De referir que estão assinados e em vigor entre Portugal e Moçambique o Acordo sobre Promoção e Protecção Recíprocas de Investimentos e a Convenção para Evitar a Dupla Tributação e Prevenir a Evasão Fiscal em matéria de Impostos sobre Rendimento. •

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Informação para este texto disponibilizada pela AICEP

O CAMINHO do meio

José Ribeiro Vieira Presidente da NERLEI

Os critérios que validam as maiores e melhores empresas seleccionadas por muitos jornais e revistas para dar conta da hierarquização das empresas nos rankings regionais ou nacionais deixam de fora, por ser impossível que isso não suceda, um conjunto de variáveis imponderáveis e outras que o não são tanto, que baralham a leitura de qualquer relação elaborado com o propósito de escolher as maiores e as melhores.

ONVIDADO

É por isso que muitas vezes maiores ou melhores de um ano já não aparecem nos rankings de anos posteriores, especialmente quando passam 4 ou 5 anos.

De qualquer forma, as revistas e jornais que divulgam estas listagens não têm forma de poder ser mais rigorosos especialmente porque, como diz o povo, “O futuro a Deus pertence”. É verdade que há critérios de gestão que tornarão umas empresas mais vulneráveis do que outras. Algumas delas por serem mais cuidadosas e avessas ao risco, induzem pequenos crescimentos do volume

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Mais importante do que ser maior é ser melhor. Mas ser melhor significa saber resistir às adversidades do tempo e ser cumpridor com os compromissos sociais que resultam da actividade que cada empresa tem.

de negócios e correm o perigo de serem ultrapassadas pela concorrência podendo mesmo desaparecer do mercado. Empresas que não invistam e que não estejam dispostas a correr alguns riscos acabam por morrer ou pelos menos definhar. Outras há, porém, que na perspectiva de conseguirem uma taxa de crescimento muito elevada, correm riscos que põem em perigo, a sua sustentabilidade no tempo, podendo mesmo criar níveis de incumprimento que as podem levar ao colapso. Um dos aspectos mais relevantes desta corrida ao crescimento está no endividamento que podem criar. É vulgar verem-se hoje empresas “grandes” com grande endividamento e enorme risco de poderem vir a fechar. Apesar das taxas de juro serem atractivas, por serem baixas, nunca se sabe, neste mundo de mudança, o que poderá amanhã acontecer.

Perguntar-se-á: então o que fazer? Investir e crescer para gerar riqueza e emprego ou, manter níveis de crescimento mais reduzidos e riscos menos acrescidos? Numa economia como aquela em que vivemos, sujeita a tantas variáveis imponderáveis o melhor será seguir o caminho do meio, ou seja, aquele que conduz a taxas médias de crescimento e e níveis de risco controlado.

Dessa forma garantir-se-á melhor as

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responsabilidades sociais da empresa para com empregados, clientes e fornecedores.

Significará isso ser pouco ambicioso? Talvez, mas a função principal de quem administra ou dirige é a de manter a empresa sustentável no tempo, tendo em conta os condicionamentos internos e externos à sua própria actividade e contando sempre com imponderáveis que nenhum administrador, por mais preparado e competente que seja, consegue prever ou adivinhar. Precisa de ser visionário e mesmo assim pode-se enganar.

Esta região, a região de Leiria, é caracterizada por ter um número de pequenas e médias empresas de sectores variados, algumas com elevado desempenho.

Os empresários são no actual contexto sujeitos a enormes pressões. Os que se aguentam e conseguem fazer crescer as empresas de forma sustentada serão, quase, heróis.

Mais importante do que ser maior é ser melhor. Mas ser melhor significa saber resistir às adversidades do tempo e ser cumpridor com os compromissos sociais que resultam da actividade que cada empresa tem. •

COMPETE AO ESTADO investir

Joaquim Castanho

Governador Civil de Santarém

Parabéns ao Semanário Região de Leiria pela iniciativa da publicação de mais uma edição da revista 100 Maiores e Melhores Empresas do Distrito de Leiria e Concelho de Ourém.

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ONVIDADO

Esta iniciativa é um sinal positivo, um sinal de que, nestes momentos tão difíceis que vimos atravessando, há quem acredite no futuro e transmita aos seus concidadãos uma esperança efectiva de que os dias melhores não tardarão.

Correndo o risco de repetir outros que antes de mim se pronunciaram, direi que falar de empresas é falar da economia real e falar desta é obviamente abordar a crise económico-financeira de âmbito mundial que se abateu sobre todos nós com os resultados aterradores bem conhecidos.

Como é sabido, o Governo definiu um rumo político de combate a esta crise.

Tal como já foi referido pelo Sr. PrimeiroMinistro, esse rumo, que se encontra em perfeita consonância com a União Europeia, “assenta em quatro pilares fundamentais. O primeiro foi a estabilização do sistema financeiro e a retoma do financiamento à economia. O segundo é promoção do investimento público.

O terceiro é o apoio às empresas e à defesa do emprego. O quarto é a protecção das famílias e dos grupos mais vulneráveis.” É um facto que as medidas foram postas em execução e que o seu lançamento atempado, bem como uma intervenção de maior âmbito lançada e coordenada pela Comissão Europeia terá permitido estancar males maiores. As taxas de juro tiveram uma redução muito substancial, os governos pressionaram a banca internacional para que os fluxos de crédito fossem repostos em níveis aceitáveis, e hoje em Portugal cerca de 30 mil empresas acedem a linhas de crédito bonificadas.

No sentido de criar uma rápida resposta face à crise, o Governo da República lançou diversos programas de investimento em áreas-chave para o futuro do nosso País.

São apostas claras as que foram realizadas na melhoria da eficiência energética e nas energias renováveis, nas redes de banda larga, nos regadios, na agricultura e sobretudo na construção e requalificação de equipamentos sociais, de creches e lares para a terceira idade, mas também na construção de novos centros escolares e escolas secundárias. Medidas susceptíveis de serem postas em execução a curto prazo e todas elas geradoras de emprego e formação profissional.

A formação e a requalificação profissional são determinantes para um combate sustentado à crise naquilo que ela tiver de raízes mais portuguesas. Foi nesse sentido que o ensino secundário profissionalizante e a formação de activos adultos foram lançados e que podem ser considerados um êxito através do projecto “Novas Oportunidades”. São exemplos de políticas pensadas globalmente para serem postas em prática a nível local. É em momentos como este, que a acção do Estado é mais necessária. Quando as empresas se retraem é ao Estado que compete decidir e investir. É importante que da difícil situação que ainda estamos a viver, se tirem os ensinamentos que permitam criar políticas que nos tornem mais conhecedores, mais competentes e mais competitivos e de, por essa via, combatermos de forma pragmática e objectiva o flagelo do desemprego e da instabilidade social. •

Uma vis茫o integrada do neg贸cio.

OR DENTRO

LISMOLDE Regresso ao futuro nos Estados Unidos Vários acontecimentos concorreram para o mercado dos Estados Unidos deixar de ser o mais importante na indústria de moldes portuguesa, mas dois revelaram-se decisivos: a desvalorização do dólar perante o euro e a deslocalização de encomendas para fornecedores de baixo custo na Ásia.

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veja o vídeo em: maiores2009.wordpress.com

Também o Grupo Lismolde, com unidades em Leiria e Porto de Mós, sofreu o impacto, chegando aos dias de hoje com zero negócios no país de Obama. A crença na mudança que Barack continua a expressar, no entanto, parece ter contaminado a família Ruivo, presentemente apostada em restabelecer, pelo menos em parte, a relevância da superpotência no portfólio de clientes.

“Ficaremos muito satisfeitos se dentro de um ano os Estados Unidos valerem 10 a 15 por cento da nossa facturação”, afirma Rafael Ruivo, explicando a presença na NPE, feira que se realizou há um mês em Chicago e é considerada a mais importante para a cadeia de valor dos plásticos naquele zona do globo.

Regressar ao Estados Unidos para construir o futuro é então um dos eixos da estratégia do Grupo Lismolde, que já tem a segunda geração (os irmãos Marco, Sandra e Cátia) em lugares chave da administração.

Feiras, visitas a fábricas, correio electrónico – a partir de agora é preciso comunicar a transformação. “O objectivo é transmitir a mudança quase radical do Grupo Lismolde”, afirma Rafael Ruivo.

“Somos mais competitivos, podemos fabricar a um preço mais acessível do que há cinco anos, isso compensa a desvalorização do dólar em relação à moeda europeia”, acredita. Numa década, a empresa tornou-se mais rápida e aumentou a qualidade. Com novas unidades industriais e investimento massivo em equipamentos, reduziu o tempo médio de produção de 16 a 20 semanas para 8 a 12 semanas, sublinha Rafael Ruivo. E é esta realidade que serve de suporte à confiança na obtenção de resultados nos Estados Unidos a curto prazo.

Fundado há 50 anos, durante a primeira vaga de moldes para plásticos em Portugal, o Grupo Lismolde é hoje um conjunto de cinco empresas: Lismolde 1, Lismolde 2, Unitecmol, Molfatec e Temoinplas asseguram o desenvolvimento e fabrico de moldes até 12 toneladas, bem como ensaios e produção de pequenas séries em plástico. O compromisso que anunciam é o de colocar o cliente em primeiro lugar, prometendo design, engenharia e inovação com preço competitivo e cumprimento dos prazos de entrega, numa filosofia de qualidade total

RADIOGRAFIA

O Grupo Lismolde é hoje composto pela Lismolde 1 (criada em 1959), Lismolde 2, Unitecmol, Molfatec e Temoinplas. Divididas entre Leiria e Porto de Mós, asseguram o desenvolvimento e fabrico de moldes até 12 toneladas, bem como ensaios e produção de pequenas séries em plástico. A indústria automóvel (metade), de material eléctrico e electrónica absorvem a totalidade da produção. Dos clientes, 80 a 90 por cento estão na Alemanha, França e Bélgica. O Grupo factura seis milhões de euros e tem 90 trabalhadores. •

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Rafael Ruivo com os filhos Sandra, Cátia e Marco

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e parceria com fornecedores e clientes.

Actualmente, a indústria automóvel absorve 50 por cento da produção do Grupo, a indústria de material eléctrico cerca de 30% e a de electrodomésticos o restante, mas Rafael Ruivo aponta as energias renováveis e a medicina como áreas em que querem operar tão depressa quanto possível. Neste sentido, está a decorrer um processo de certificação para fornecimento da indústria aeronáutica, outro ramo em que identificam potencial.

Com oito milhões de euros investidos desde 2002 na zona industrial da Amarela, em Porto de Mós, para colocar em actividade, de raiz, três unidades industriais, das quais a Lismolde 2 é a jóia da coroa, o Grupo concluiu em Janeiro dois projectos QREN, no valor de 750 mil euros, para instalação de novos centros de erosão e maquinação.

Numa década, a empresa tornou-se mais rápida e aumentou a qualidade. Com novas unidades industriais e investimento massivo em equipamentos, reduziu o tempo médio de produção de 16 a 20 semanas para 8 a 12 semanas.

O investimento estimado em 2009 em maquinaria é de dois milhões de euros, destacando-se a tecnologia de erosão por fio, já a funcionar, e a fresagem a cinco eixos, prevista para o último trimestre.

O abrandamento da economia mundial teve, como principal reflexo, o alargamento dos prazos de recebimento.

Liquidez mais difícil, crédito complicado na banca. Mesmo assim, “procurámos acompanhar os nossos clientes e dizerlhes que estávamos do lado deles como parceiros”, refere Rafael Ruivo.

Quase a chegar ao molde número 5000, a Lismolde tem procurado aumentar a cadeia de valor, alargando o leque de serviços que pode oferecer. “A nossa estratégia de futuro será a reconquista de alguns mercados, como os Estados Unidos, e a procura de nichos na Rússia e Turquia. A garantia de vencermos será apostar fortemente no investimento em equipamentos ainda mais evoluídos tecnicamente, estarmos cada vez melhor equipados”, antevê o empresário. •

08/2430

ISCURSO IRECTO

De que modo seria possível aumentar o peso das exportações no PIB e aumentar o número de empresas exportadoras?

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Aumentar o número das pequenas e médias empresas exportadoras e, sobretudo, a qualidade, o volume e o valor acrescentado dos bens e serviços transaccionáveis que vendemos ao estrangeiro são, actualmente, as principais prioridades da economia portuguesa. São objectivos que correspondem a um desígnio nacional e têm de ser encarados como a forma mais eficaz para reduzir o nosso défice externo e garantir a sobrevivência do nosso tecido económico e a manutenção de muitos milhares de postos de trabalho.

Ao contrário do que é vulgar ouvir, somos uma pequena economia demasiadamente fechada, e damos poucos sinais de aproveitamento eficaz das oportunidades da globalização. Entre os países que há mais tempo pertencem à União Europeia, somos, a seguir à Grécia, a economia onde o peso das exportações no PIB é mais baixo. Mais grave: desde a nossa adesão à CEE, em 1986, a parcela da nossa produção que é exportada apenas aumentou uns escassos 3,3 pontos percentuais (de 31,3 para 33,6 por cento).

Acresce negativamente, ainda, a excessiva concentração das nossas exportações num número reduzido de empresas. Portugal tem cerca de 28 mil empresas exportadoras, num total de cerca de 350 mil, mas as 20 maiores representam mais de 30 por cento do que vendemos ao estrangeiro.

Assim, para aumentarmos o peso das exportações no PIB temos, antes de mais, de aumentar a base exportadora, ou seja, o número de empresas que exportam regularmente.

Por outro lado, e para alcançar este desígnio, as PME portuguesas necessitam de ganhar dimensão e de serem mais competitivas. São dois objectivos estratégicos determinantes não só para a saída desta crise económica mas, sobretudo, para a resolução da crise estrutural da economia portuguesa, ou seja, para preparar a pós-crise. Neste quadro, a internacionalização das PME constitui, como a AEP vem dizendo, um imperativo nacional que deve concitar o envolvimento de todos: Governo, diplomacia, sociedade civil, associações e empresas.

É fundamental para a competitividade das empresas portuguesas que Portugal produza com qualidade, com cada vez mais valor acrescentado, com mais design e capacidade para inovar constantemente (...).

Quais os objectivos do Programa Dimensão que a AEP lançou este ano?

A esmagadora maioria das empresas portuguesas (99,9%) são PME, mas de dimensão média muito inferior às dos nossos parceiros europeus. Com um tecido empresarial em que as microempresas representam 95 por cento e onde apenas 0,1% do total são grandes empresas, consideramos que é tempo de agir e desenvolver uma série de acções, envolvendo agentes económicos e associações empresariais de todo o país, tendentes à criação de um ambiente favorável ao redimensionamento empresarial, através de processos de parceria, associação informal, fusão e aquisição de empresas.

Até final de 2010 e em conjugação de esforços com o IAPMEI, a AEP vai ter no terreno o programa Dimensão, para criar um ambiente que estimule o indispensável ganho de escala das nossas PME, fazendo com que elas lidem melhor e saiam reforçadas de processos de sucessão ou de transmissão de propriedade e encarem como uma oportunidade as operações de fusão, aquisição de outras empresas e outros movimentos de concentração.

Temos previstas acções de sensibilização e de coaching dirigidas ao tecido empresarial português, disseminadas por todo o país, para que as PME coloquem na sua agenda, em definitivo, a questão da escala enquanto factor de competitividade e de sustentabilidade. E daremos pública

José António Barros Presidente da AEP

Associação Empresarial de Portugal

“SOMOS UMA ECONOMIA demasiado fechada”

Movimentos de fusão, concentração e aquisição teriam um impacto considerável no volume de exportações das empresas nacionais?

Sem dúvida! A situação económica actual obriga a medidas urgentes tendentes à reorganização do tecido económico nacional. O futuro de muitas PME portuguesas passa pelos propósitos de que está animada a parceria AEP/IAPMEI. Estamos apostados na detecção de oportunidades de redimensionamento, que associem empresas de maturidade inquestionável às vantagens dos ganhos de escala, ou de aquisições de empresas estrangeiras que estejam no mercado, facilitando deste modo a mais rápida penetração nesses mercados.

Na óptica da AEP, esta é uma das formas mais eficazes para conferir às empresas a escala indispensável à sua internacionalização, entendida não só como exportação mas também como

investimento directo português no estrangeiro.

Aliás, na AEP não nos temos poupado a esforços em matéria de internacionalização.

Este ano já realizámos missões empresariais ao Irão, Rússia, Brasil e Angola, só para citar alguns exemplos, com o propósito de conquista novos mercados, com capacidade de crescimento, para as exportações portuguesas.

Do roteiro de internacionalização da AEP fazem parte, sobretudo, países fora da Europa. Em 2008, as exportações portuguesas para Angola, Singapura, Brasil e Rússia tiveram crescimentos da ordem dos 20 e 30 por cento, contribuindo para compensar, em parte, os decréscimos observados na maior parte dos nossos mercados tradicionais, sendo certo que a situação ideal seria que a base de crescimento das nossas vendas nos mercados emergentes fosse já mais significativa. Se assim fosse, estaríamos hoje numa situação muito mais confortável.

Mas, iremos continuar a trabalhar com os olhos postos nos países do Magreb, no Médio e no Extremo Oriente, nos países

do Leste da Europa e na América Latina.

Produzir em Portugal produtos de alta qualidade que depois são vendidos mundialmente por empresas estrangeiras é um modelo esgotado?

Esse é, tal como a subcontratação de empresas portuguesas, um modelo do passado. É fundamental para a competitividade das empresas portuguesas que Portugal produza com qualidade, com cada vez mais valor acrescentado, com mais design e capacidade para inovar constantemente, para que o mercado reconheça os nossos produtos e necessite delas para satisfazer a procura.

Nessa óptica, as empresas portuguesas têm de olhar para os mercados emergentes como uma oportunidade de interacção com um novo paradigma de consumo e de se integrar em redes de cooperação internacional capazes de dinamizar a distribuição e de valorizar as suas marcas e competências. •

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notícia dos casos que forem tendo sucesso estimulando e aproveitando sempre o necessário efeito de demonstração.

SÓ HÁ TEMPO para o futuro

Paulo Sousa

Presidente da Direcção da ACILIS Associação Comercial e Industrial de Leiria, Batalha e Porto de Mós

As dificuldades são muitas; as vendas baixam, as margens descem, os custos não descem, os compromissos com a manutenção dos postos de trabalho mantêm-se, o crédito bancário está mais caro e mais difícil de obter, o estado tem as suas ineficiências, e até algumas faltas de lógica, e tudo isto apenas para manter os negócios a funcionar. Na ACILIS conhecemos esta realidade, e há até casos “dramáticos”.

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ONVIDADO

Há negócios que só sobrevivem se houver investimentos regulares, sejam comércio indústria ou serviços, cada vez é necessário mais tempo para amortizar os investimentos, e a conjuntura motiva muito poucos.

Mas, ensina-nos o comportamento humano e a história, que não devemos gastar nem um minuto sequer a pensar nos erros do passado, nos problemas ou nas dificuldades.

Devemos gastar os nossos minutos a conhecer as razões para essas dificuldades, e mais minutos ainda a encontrar as soluções e a implementá-las.

Encontradas as soluções, chega a altura de avançar, de investir, de correr riscos.

O empresário por definição assume riscos, e a cadeia de valor em alguns casos consegue distribuir esse risco; pelos fornecedores, pelos bancos, pelos sócios, pelos colaboradores, etc. Se o risco chegar ao cliente iremos mais tarde ou mais cedo comprometer a única razão de existência do negócio. A gestão do

nível de serviço que se coloca no cliente é que nos distingue do colega ou do concorrente. Não é preciso ser o melhor do país, basta que sejamos apenas melhor que os concorrentes que actuam nos nossos clientes (o nosso mercado). Isto é o trabalho de todos os dias de todos os empresários dos colaboradores comerciais, técnicos ou administrativos.

Vale a pena ainda equacionar se teremos de nos “fundir” com o nosso concorrente, ou comprar a empresa desse concorrente, ou se teremos de encontrar um modelo para vender a nossa empresa ao concorrente. Ficar a “definhar” talvez seja uma opção que só subtrai valor à empresa.

Vale a pena dar os parabéns à empresas que com esta conjuntura investem com ou sem apoio de fundos comunitários.

Como exemplo no Modcom 4ª fase, estão a ser criados 172 empregos no distrito de Leiria. Não avaliei ainda se estes empregos provocarão o fecho de outras empresas.

Não é cómodo sentir mudanças à

Distrito

Projectos

Investimento

Elegível

Incentivo

Emprego a criar

Leiria

96

7.941.310 2

7.609.539 2

3.533.333 2

172

MODCOM 4ª fase

Devemos gastar os nossos minutos a conhecer as razões para essas dificuldades, e mais minutos ainda a encontrar as soluções e a implementá-las.

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nossa volta, mas são essas as regras do mercado, e foram também essas regras que usámos quando montámos cada uma das nossas empresas, e já nessa altura fizemos aumentar a concorrência. O mundo muda todos os dias e é com esse desafio que o futuro se nos apresenta. As empresas/negócios nascem, crescem e morrem. É nosso dever não deixar morrer os negócios, e se não compensa vender vidros, passamos a vender plásticos, ou móveis.

Como nem tudo é assim tão simples a ACILIS deixa pelo menos uma palavra de ânimo para todos os empresários que conseguem manter os seus negócios competitivos. •

OR DENTRO

COSTA & CARVALHO volume de negócios duplica em dois anos Em período de crise, a empresa Costa & Carvalho parece passar ao lado das dificuldades e vê crescer a sua actividade para valores nunca antes alcançados.

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Em 2008, o volume de negócios atingiu os 28 milhões de euros e prepara-se para ultrapassar os 40 milhões em 2009. A construtora é distinguida nesta publicação com o terceiro lugar nas melhores empresas do distrito de Leiria e concelho de Ourém.

A expressão “a experiência conta” pode ser correctamente aplicada à empresa de obras públicas Costa & Carvalho, sedeada em Alcobaça. Com mais de 25 anos de actividade, Joaquim da Silva Costa, actual administrador da empresa, começou a trabalhar neste ramo, desde novo. Em 1982, juntamente com Ilídio Carvalho, criou a Costa & Carvalho e dedicou-se à construção particular. Contudo, dois anos mais tarde, a sociedade desfez-se

mas Joaquim Silva Costa continuou com a actividade e, hoje, a Costa & Carvalho é a terceira melhor empresa no distrito de Leiria e concelho de Ourém. Em 2007, foi distinguida como o galardão PME líder e tem a certificação ISO 9001.

E a evolução da empresa encontra-se reflectida no volume de negócios. Há dez anos, a Costa & Carvalho apresentava um volume de negócios de 2,5 milhões de euros. Em 2007, a facturação foi de 18 milhões de euros, cresceu 10 milhões em 2008 e a construtora espera ultrapassar a barreira dos 40 milhões de euros este ano.

O crescimento fica a dever-se ao elevado número de obras públicas que têm sido adjudicadas nos últimos meses, explica Carlos Almeida, assessor do conselho de administração. “Foi uma questão estratégica da administração. A ideia foi aproveitar as obras que estão a sair agora e que ainda se espera que fiquem concluídas este ano, porque vem aí o ano das vacas magras”, diz.

Para o porta-voz, a crise económica levou-os a adoptar novas estratégias: uma política de controlo de custos, agressividade no mercado, preço, qualidade e cumprimento de prazos.

RADIOGRAFIA

Com 150 empregados, a Costa & Carvalho ocupa um lugar de destaque a nível regional e nacional como especialista em obras públicas. Com 27 anos de actividade, recebeu em 2007 o estatuto de PME Líder e está no terceiro lugar das melhores empresas do distrito de Leiria e concelho de Ourém. A sua área de actuação centra-se no território nacional e a internacionalização para Angola e Polónia está a ser preparada para os próximos anos.

Em 2008, registou um volume de negócios na ordem dos 28 milhões de euros e, este ano, esperam superar os

63

40 milhões de euros. •

64

“O sucesso passa por um planeamento exaustivo, que deve ser realizado continuamente e sobretudo nos períodos de crise”, esclarece.

Mas a Costa & Carvalho quer ir mais longe e ultrapassar fronteiras. Angola e Polónia são dois dos cenários possíveis e já há algum tempo equacionados pela administração, mas que estão em período de reflexão.

“A internacionalização deve ser bem pensada e neste momento é arriscado ir para fora. A ideia mantém-se mas, neste momento, não queremos ir às escuras”, revela Carlos Almeida, adiantando que têm sido frequentadas acções de formação e mantidos alguns contactos com parceiros locais para validar o projecto.

Em Portugal, actuam de Norte a Sul do país e possuem mais de duas dezenas de empreitadas públicas em execução.

O Programa de Modernização do Parque Escolar do Ensino Secundário é uma das áreas onde desenvolvem actividade. Estão em fase de negociação para três centros escolares na Lourinhã, num consórcio com a construtora Pragosa (Batalha). A obra deverá atingir os sete milhões de euros, sendo uma das maiores empreitadas realizadas, a par de um complexo habitacional com residências assistidas, no valor de 6,5 milhões de euros.

“Acreditamos que o futuro passa cada vez mais pela conservação de sistemas. As novas obras vão continuam a surgir mas a conservação será o caminho a seguir”, afirma o assessor.

Entre as obras mais recentes, a Costa & Carvalho foi responsável pela Incubadora D. Dinis, em Leiria, e pela construção das piscinas públicas de Pataias (Alcobaça), em consórcio com a Edifer. •

Investimos Juntos Crescemos Juntos

Portugal

Angola

O Banco BIC assume-se como uma plataforma de apoio às exportações de bens e serviços, aos investimentos nacionais em Angola, e como um parceiro privilegiado para os angolanos na gestão do seu património financeiro em Portugal e na Europa.

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ONVIDADO

Joaquim Paulo Conceição

Administrador do Grupo Lena e Docente no IPL Instituto Politécnico de Leiria

Não sabemos se a crise está no seu máximo, a dúvida é a única certeza. Há sempre os pessimistas que dizem que isto nunca mais volta ao que era, os optimistas afirmando que, este mês, já existem um sinaizinhos de recuperação.

NA HORA DA VERDADE, a mentira continua...

Há também os “neo-optimistas” dizendo que, pelo menos, esta crise terá a grande vantagem de “limpar” do mercado os operadores menos eficientes. Isto é, chegou a hora da verdade para aqueles que geriram pela “primazia imediatista” e não souberam preparar-se para os tempos de dificuldade.

Qualquer uma das nossas avozinhas nos deu lições para contarmos com uma doença ou outra desgraça e nos prepararmos, com reservas nos bons tempos, para os tempos de dificuldade. A mesma lição de vida contou a formiga à cigarra. Preparar o futuro porque a “hora da verdade” chegaria era a mensagem comum. Daria alguns exemplos de incautos para quem chegou a hora da verdade (ou não..):

1) Fabricantes de…. “papel higiénico”

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Financeiros mascarados de gestores (e de financeiros também) manipularam rubricas contabilísticas para sustentarem méritos que nunca tiveram e vidas que não mereciam.

Esqueceram que o papel aceita tudo e

que os salários, prémios e lucros se pagam com dinheiro real e não com fantasias contabilísticas. Afinal, na hora da verdade, para que servem os papéis com dinheiro que não existe? Se forem macios, talvez para papel higiénico…;

2) Os salteadores da …”solidez perdida”

Banqueiros e bancários que julgavam (e bem) qualidades de gestão para a concessão de crédito nas empresas clientes. Perderam legitimidade de juízo porque se esqueceram de avaliar a sua seriedade e as competências de gestão próprias, assim, transformaram a banca de um inabalável símbolo de solidez num estigma de desconfiança difícil de ultrapassar. Agora precisamos de Indiana Jones para procurar a arca da confiança perdida mas, agora, sem efeitos especiais…;

3) Os fabricantes de Ford T Preto

O grande Ford ficou conhecido com a máxima que “ toda a gente pode ter o carro que quiser desde que seja o Ford T Preto”.

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Naquela altura de escassez na chamada “Era da Produção” a máxima até se justificava o que não se justifica é que hoje na “Era do Marketing” e da focalização no cliente, as multinacionais do sector automóvel imponham aos seus distribuidores stock de viaturas e peças descabidos face ao mercado, escolham os seus colaboradores, formatem a sua comunicação e imponham projectos de construção onde não escapa nem a cor da chave da porta. Depois obrigam a matricular viaturas para clientes que ainda não nasceram escravizando toda a distribuição a um modelo já falido orientado para a produção e para as

matrículas e não para o cliente e para a rentabilidade do distribuidor. O distribuidor só passa os cheques (até poder…). Na hora da verdade passamos da forçada falência dos distribuidores às falências dos fabricantes.

Esperamos que traga um novo paradigma para a distribuição automóvel porque limpeza de cima abaixo já trouxe e trará ainda mais;

4) Os gestores de biblioteca

Boa parte dos professores de gestão nunca passou por empresas e os poucos que passaram são considerados “outsiders”. Com esta limitação, o ensino de gestão lá vai

produzindo contabilistas, mas não gestores, capazes de identificar e coordenar as competências instaladas numa empresa ou de promover a inovação e sã agressividade comercial que carecemos para projectar os nossos produtos no exterior. Na hora da verdade produzimos doutores mas ainda não produzimos gestores. (honra a algumas escolas de excepção que existem, mas são excepção…);

5) Os amantes dos galheteiros

Assuntos verdadeiramene importantes são discutidos na AR entre os partidos políticos, como exemplo lembro a útil e demorada discussão sobre o regresso dos galheteiros às mesas dos restaurantes depois dos efeitos das visitas da ASAE. Não tenho nada contra os galheteiros, antes pelo contrário, mas enquanto se perde tempo a discutir este “importante” assunto os partidos políticos vão denegrindo a democracia fazendo prevalecer

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Esqueceram que o papel aceita tudo e que os salários, prémios e lucros se pagam com dinheiro real e não com fantasias contabilísticas.

Afinal, na hora da verdade, para que servem os papéis com dinheiro que não existe?

6) Os “caça impostos”

Prefiro os “caça fantasmas”, pelo menos são ficção. Uma caça às bruxas que as nossas DGCI e Segurança Social conduzem cobrando coimas onde há para cobrar (nos outros não compensa…). Primeiro cobram e depois os empresários têm a Fórmula 1 da nossa justiça para provar que foi cobrado injustificadamente, 10 anos depois…

Soma-se a isto uma descoordenação e uma “departamentite” cega que não conhece o patrão comum, o Estado. Um bom exemplo é do Segurança Social e CGA que fazendo dupla tributação retêm para prestações Afc_RgLeiria_180x136 7/3/09 9:29 AM Page 1

os partidos políticos vão denegrindo a democracia fazendo prevalecer a”compra do voto” e a querela política contra o interesse comum. sociais 60% do rendimento dum docente do ensino particular e cooperativo e depois se digladiam sobre quem tem de devolver o imposto cobrado a mais. Enquanto isto, o contribuinte está a arder com a massa e, na hora da verdade, tem o direito a recorrer à justiça. Em 2021 o graveto está garantido…;

mentira. Esta crise pode não varrer apenas os incompetentes e ineficientes, mesmo que assuma a gestão de forma séria e competente pode ser varrido. Um contexto destes onde precisamos ultrapassar tantas variáveis que não controlamos, esta crise não limpará apenas empresas e gestores menos eficientes, limpará também aqueles cuja eficiência é anulada pelas gigantescas ineficiências estruturais porque essas parece que vão sobreviver a tudo, para elas não haverá “hora da verdade”, ou melhor existirá uma “hora da verdade” onde a mentira continua…. •

7) Conclusão

Afinal na “hora da verdade” pode ser tudo

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a”compra do voto” e a querela política contra o interesse comum. Enquanto se discute o galheteiro, a justiça não funciona por falta de um pacto de regime que a mude estruturalmente, isto é, na hora da verdade os empresários sérios continuarão a ver quem lhes rouba e não paga vivendo bem à sua custa até que ocorra um julgamento, com sorte, nos próximos 10 anos…;

ISCURSO IRECTO

O incentivo à diversificação de mercados e à internacionalização empresarial continua a ser uma prioridade para a AIP?

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Para a AIP-CE a internacionalização da actividade empresarial deve ser uma prioridade da política económica.

O interesse que damos a este tema nas actividades da AIP-CE é o nosso contributo nesse sentido.

Portugal tem que produzir mais bens e serviços. Alcançar este objectivo principal leva à necessidade de aumentar significativamente as nossas exportações de bens e serviços.

Embora o conceito “internacionalização” seja mais vasto do que “exportação”, esta actividade é um bom princípio.

Acresce, que há evidência de que as empresas que exportam normalmente, registam melhores performances com crescimento da produtividade, devido a uma maior apetência pela inovação e ao uso de melhores tecnologias, métodos e processos organizacionais, factos que relevam o papel da internacionalização empresarial na melhoria da competitividade das economias.

A diversificação é um objectivo natural, para uma economia que necessita de aumentar as exportações. Diversas economias emergentes vêm gradualmente a aumentar o seu peso no comércio internacional. São economias com potenciais de crescimento significativo que abrem diversas oportunidades.

Acresce que as empresas portuguesas

poderão potenciar algumas vantagens que têm em alguns mercados Africanos e da América Latina.

As exportações portuguesas são relativamente concentradas em quatro/ cinco países da U. Europeia, pelo que uma parte do necessário crescimento das exportações deverá ter que passar pelo aumento das exportações para outros mercados europeus e/ou extraeuropeus. Note-se ainda que, apesar do referido elevado peso relativo do valor das exportações se se tiver em conta efeitos de natureza regional , as nossas exportações são relativamente diversificadas e, na UE-27, o peso relativo das empresas que exportam para mercados extra-europeus é em Portugal dos mais elevados, factos que mostram um ponto de partida para se poder aumentar o valor das exportações numa base mais diversificada de mercados Relativamente a prioridades da AIPCE não queremos deixar de referir, até

as empresas portuguesas poderão potenciar algumas vantagens que têm em alguns mercados Africanos e da América Latina.

pela sua interligação, que as PME são uma prioridade para nós. Constituem a maioria do tecido empresarial, têm um peso significativo no emprego e produzem uma parte importante dos bens e serviços.

Este conjunto muito diversificado tem excelentes empresas mas é necessário ter muito mais tanto mais que encontramos neste universo muitas empresas com potencialidades de crescimento e de desenvolvimento das suas actividades.

Muitas das acções necessárias para potenciar capacidade das PME, melhoria do enquadramento em que se processa a sua actividade, redimensionamento / reestruturação de empresas, melhoria de estruturas financeiras, disseminação da inovação, qualificação de recursos humanos, fiscalidade... num grande número de casos conduzirão à necessidade de internacionalização de muitas destas empresas, nomeadamente pela via da exportação

Que medidas ou acontecimentos iriam contribuir para restaurar a confiança dos empresários e criar um ambiente mais favorável ao investimento?

A “confiança” dos empresários, é um factor chave no desenvolvimento da actividade económica. Mas, as realidades de uma profunda crise económica à escala mundial, não se resolvem com acontecimentos fortuitos. No domínio da confiança é importante sentirmos que é

Rocha de Matos Presidente da AIP

Associação Industrial Portuguesa

PORTUGAL tem de produzir mais Que reformas consideram críticas neste momento?

No contexto das reformas estruturais que importa prosseguir, mesmo tendo em conta que há duas áreas essenciais que importa considerar e actuar. Referimonos ao funcionamento da Administração da Justiça e à área da Fiscalidade. •

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possível vencer a actual situação e que as “crises” também abrem oportunidades.

Assim, uma condução firme da política económica, a capacidade das várias medidas de apoio gerarem efeitos positivos e perspectivas claras quanto aos objectivos no futuro próximo, são importantes para a reestruturação gradual dos níveis de confiança e para a própria recuperação económica.

OR DENTRO

SODICENTRO o soldado que marcha ao contrário Os números nem de longe retratam o coração de uma empresa, mas estes são importantes o suficiente para servir de rosto ao momento da Sodicentro.

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veja o vídeo em: maiores2009.wordpress.com

O concessionário Mercedes em Leiria está a crescer 25 por cento em facturação comparando com Janeiro a Maio de 2008, isto num ano em que o mercado português de ligeiros recuou 40,3% até Abril e a própria Mercedes, no conjunto do país, sofreu uma quebra de vendas na ordem dos 17,4%. É, assim, uma espécie de soldado que marcha ao contrário.

O sucesso de 2009 é o retrato da ineficiência em 2008 – quem o diz é Mário Barreiros, director-geral desde Junho do ano passado. Antigo aluno dos Pupilos do Exército, e ex-campeão nacional de esgrima (em sabre), cumpre um ano em funções e além do balanço positivo dá conta da estratégia para o futuro.

No circuito do retalho automóvel em Leiria, a Sodicentro estava longe da pole position, mas parece agora determinada a encurtar distâncias. Atitude positiva e

procura diária da excelência fazem parte da fórmula.

A renovada política comercial da Sodicentro envolveu uma reestruturação do departamento, com actualização da frota de demonstração e reforço das equipas, agora empenhadas em segmentos específicos e autónomos. Mas, tão importante como este arranque, tem sido a consistência na operação de charme junto do cliente.

“Estamos a apostar em eventos fortíssimos e no marketing relacional como estratégia para alavancar as vendas”, afirma Mário Barreiros, dando o exemplo da festa no Castelo de Porto de Mós, realizada em Abril, para apresentação do novo Classe E. Se a pista é difícil, importa ser arrojado e correr riscos, o que obriga, para chegar à frente, a manter qualidade e rapidez. É isso que a Sodicentro tem vindo a tentar na relação com o cliente em Leiria, que pretende mais próxima e eficiente, refere Mário Barreiros. “Durante o primeiro semestre registámos uma forte migração a partir da concorrência em virtude da renovação do portfólio da Mercedes”, garante. De facto, quando fechar o ano, terão chegado 14 novos modelos da marca germânica. O novo classe E, a nova

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RADIOGRAFIA

Fundada em 2003, a Sodicentro ĂŠ distribuidora dos veĂ­culos Mercedes-

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e Coimbra, detendo a

Mário Barreiros Director-geral da Sodicentro

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motorização da classe C e a E Station causarão, possivelmente, o maior impacto comercial.

A Mercedes tem vindo a apostar em motorizações mais ecológicas e económicas, que se traduzem numa redução de imposto, tornandos os produtos mais atractivos, em termos de preço, no mercado português.

No E Coupé, em comercialização desde Maio, a marca substituiu o anterior motor V6 a gasolina por uma unidade de seis cilindros com injecção directa a gasolina. O motor debita 292 cv (mais 20 cv) sendo o consumo 14 por cento inferior.

Fundada em 2003, a Sodicentro é distribuidora dos veículos Mercedes-Benz e Smart em Leiria e Coimbra, detendo a representação de pesados para cinco distritos na região centro. A empresa integra o Grupo Auto Industrial desde 2004. Em Leiria, a Sodicentro espera chegar ao final de 2009 com 58 colaboradores e uma facturação de 20 milhões de euros.

Nos últimos 12 meses, a área técnica - 35 por cento do negócio - sofreu também

uma grande reestruturação. No apósvenda, as peças e a oficina encontram-se agora sob a mesma chefia. De acordo com Mário Barreiros, trata-se de uma das bandeiras para 2009. “Agiliza decisões e vai ao encontro das necessidades dos clientes”, refere. Por outro lado, deu-se uma renovação do quadro de recursos humanos, consubstanciando uma “aposta clara na satisfação total do cliente”, afirma Mário Barreiros. A oficina serve 33 veículos por dia, em média.

Formado em Engenharia Mecânica, Mário Barreiros está no sector automóvel desde 1991. Foi director na fábrica Opel da Azambuja e de 2002 a 2008 desempenhou o cargo de director após-venda junto de outra marca alemã de gama alta. Mantémse fiel ao lema “Querer é poder”, que aprendeu nos Pupilos do Exército. •

HORA DA VERDADE ou hora da oportunidade?

Marcelo Franco de Sousa

Vice-Presidente da APICER Associação Portuguesa da Indústria de Cerâmica

A cerâmica utilitária e decorativa é uma indústria que mesmo nos casos das empresas mais actualizadas ao nível dos equipamentos produtivos, nomeadamente as que introduziram robótica nos seus processos, tem sempre uma componente de mão-de-obra muito elevada.

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ONVIDADO

Ora sabendo nós que existe uma enorme pressão sobre os preços e consequentemente nas margens de negócio, é obvio que a diminuição da procura que resultou da quebra de consumo nos principais mercados de destino da cerâmica portuguesa, tem sido uma enorme dificuldade para muitas empresas. Algumas não resistiram, seja por falta de apoios, nomeadamente à suspensão temporária de actividade, ou porque além de conjuntura desfavorável já havia um problema estrutural de falta de competitividade. Para estas infelizmente foi a hora da verdade.

Mas há também outro conjunto de empresas, felizmente a maior parte, que mesmo com dificuldades estão a resistir e já começam a sentir os efeitos da retoma, ainda que lenta e moderada, para estas é sem dúvida a hora da oportunidade. É a oportunidade de nos afirmarmos pela diferença e inovação. A APICER tem neste momento em curso, ao nível internacional, a maior campanha de sempre para a promoção da cerâmica portuguesa, vai ser apresentado no próximo dia 21 o estudo estratégico para os próximos dez anos, e aliado a estas circunstâncias temos outros aspectos, como o facto de custos financeiros terem reduzido, não obstante sabermos que há dificuldades na obtenção de crédito. Os preços gás natural também reduziram,

a cotação do dólar e da libra é mais favorável do que em 2008, se bem que é um factor sobre o qual não há controlo.

Naturalmente que estes não são os factores de diferenciação, mas não deixam de ser importantes neste momento particularmente difícil.

Portugal é hoje líder na produção de cerâmica utilitária e decorativa ao nível

Já no passado houve outros períodos igualmente difíceis e não obstante o cenário da cerâmica ter vindo a sofrer fortes alterações, hoje, mais do que no passado, a cerâmica portuguesas ocupa lugares de destaque nos mais importantes pontos de venda a nível mundial e está mais preparada para os novos desafios.

segmentos médio/alto oferecendo uma proposta de valor ao nível de produto e serviço, há um conjunto de vantagens comparativas face aos seus concorrentes asiáticos. É fundamental abandonar os modelos de negócio baseados numa lógica pura e simples de preço, isso foi o que levou muitas empresas a não resistirem há actual quebra da procura.

Já no passado houve outros períodos igualmente difíceis e não obstante o

cenário da cerâmica ter vindo a sofrer fortes alterações, hoje, mais do que no passado, a cerâmica portuguesas ocupa lugares de destaque nos mais importantes pontos de venda a nível mundial e está mais preparada para os novos desafios. •

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europeu, é dos sectores que mais cria emprego directa e indirectamente, uma vez que utiliza matérias-primas nacionais, e é dos poucos sectores da economia que há muitos anos tem e continua a ter um saldo positivo em termos em termos de exportações/importações. A cerâmica utilitária e decorativa representa cerca de 0,6% das exportações portuguesas.

Acredito que para as empresas que reforçarem o seu posicionamento num

UM TESTE a tudo e a todos Hoje é com grande dificuldade que se prevê o Futuro.

Esta crise, que muitos dizem ter previsto, apanhou-nos a todos de surpresa. É um reflexo da mudança de modelos, procedimentos e comportamentos.

ONVIDADO

As grandes mudanças sempre foram, simultaneamente, ameaças para uns e oportunidades para outros. Sempre se fizeram grandes fortunas em tempos de crise. Ainda assim, e porque a sorte dá mesmo muito trabalho, estamos num momento de teste a tudo e a todos.

Actualmente, o empresário depara-se com factores totalmente exógenos ao seu mérito e capacidade profissional, enfrentando desafios contínuos.

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Os interesses mesquinhos, pessoais ou partidários nunca poderão sobrepor-se aos interesses estratégicos de uma nação

Paulo Fernandes

Administrador de Empresas

Ninguém é dono do saber. Se parcial e eventualmente o for, enquanto líder de uma organização, projecto ou nação, terá que avaliar o impacto de todas as suas decisões, com o máximo de amplitude e humildade.

No dia-a-dia, o empresário depara-se com circunstâncias e realidades económicofinanceiras muito exigentes, que qualquer ideologia política e/ou conflito de interesses mal geridos torna muito mais difícil.

Os interesses mesquinhos, pessoais ou partidários nunca poderão sobrepor-se aos interesses estratégicos de uma nação, sabendo-se a priori que temos que resolver o presente para conseguir chegar ao futuro, um futuro que todos dizem estar hipotecado, mas que ninguém consegue prever.

Temos de nos conectar aos padrões do futuro, percebendo as tendências da mudança, as suas vibrações e ritmo, fazer com que estes nos direccionem de forma a darmos sentido e significado ao nosso passado, evitando e corrigindo os erros antes cometidos. O choque do futuro é hoje! É certo que muitas empresas terão que descobrir novos nichos de mercado, que provavelmente crescem em tempos de crise, junto dos quais consigam responder com o seu know how actual, e consequentemente descobrir ou mesmo criar novas metodologias, para que junto dos seus interlocutores e clientes possam fazer a diferença, a diferença no valor - a inovação. É através da inovação, da renovação e da optimização que se conseguirá sobreviver e competir neste mercado global. Mas se a geração de meios, captação, análise, financiamento e implementação de novas

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ideias não for um objectivo estratégico de qualquer empresa, é, salvo melhor opinião, pouco provável que o seu sucesso esteja assegurado por muito tempo.

As empresas que se construírem num ambiente operacional onde a criatividade seja premiada, a inovação integre a estratégia da organização, se desencoraje a adesão a modelos hierárquicos rígidos e que ainda consigam fazer ver aos políticos a sua importância regional, nacional e internacional, encontram-se muito melhor preparadas para responder aos enormes desafios que têm pela frente.

Perspectivando-se uma boa hora de verdade. •

OR DENTRO

DISTERM energia solar alimenta marca própria O mercado da energia solar está a ser como um momento quente e frio para os sócios da Disterm, empresa de climatização fundada em 2001 no concelho de Ourém. O calor advém do crescimento do negócio, que justificou a criação de uma marca própria este ano.

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veja o vídeo em: maiores2009.wordpress.com

As temperaturas negativas chegam do enquadramento desenhado pelo Governo, o qual, dizem os empresários, distorce o mercado e retira liberdade de escolha ao consumidor.

Posicionada desde a primeira hora para trabalhar em exclusivo com instaladores profissionais, a Disterm lançou em Março a primeira marca própria, com a designação Think Tech. Trata-se de uma gama de equipamentos para energia solar térmica e fotovoltaica, reunindo soluções de diferentes fabricantes, nacionais e estrangeiros. “Queremos levar ao mercado produtos em que acreditamos e praticando a política que entendemos correcta”, justifica o director comercial João Ramos.

No final de 2009, a comercialização de

equipamentos para aproveitamento da energia solar, de várias marcas, pesará 10 a 15 por cento na facturação da Disterm, quando há dois anos, por exemplo, gerava um encaixe apenas residual.

A expectativa é alta, mas merece crítica o modelo idealizado pelo Governo para impulsionar as renováveis, através de incentivos fiscais e crédito em instituições aderentes. É o banco que escolhe o fabricante e é este que escolhe o instalador. O processo “distorce o mercado” e limita a liberdade do consumidor e das empresas, consideram os sócios da empresa com sede em Boleiros, Fátima: “Minora quer a escolhar do cliente quer os ganhos das pessoas envolvidas na cadeia”.

RADIOGRAFIA

Instalada em quatro mil metros quadrados na Zona Industrial de Boleiros, Fátima, no concelho de Ourém, a Disterm foi fundada em 2001 por José Carlos Denis, João Ramos e Leonel Zeferina. Distribui equipamentos de climatização, com assistência técnica. Em 2009 espera alcançar uma facturação

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de 10 milhões de euros. Emprega 30 pessoas. •

João Ramos, José Carlos Denis e Leonel Zeferina Fundadores da Disterm

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Constituída em 2001 por João Ramos, José Carlos Denis e Leonel Zeferina, a Disterm dedica-se à distribuição e assistência técnica de soluções de climatização, garantindo desde os equipamentos básicos até aos materiais e acessórios para aplicação. Ar condicionado, solar e aquecimento central são as áreas de negócio mais importantes.

A empresa representa marcas como a Thermital, tendo sido já premiada pela sul-coreana LG como o melhor distribuidor de equipamentos de ar condicionado em Portugal.

Num mercado que sofreu mudanças importantes, as energias renováveis e a eficiência ganharam espaço. Com as alterações legislativas e a substituição dos combustíveis tradicionais, os instaladores procuram equipamentos menos poluentes e com custos de utilização mais reduzidos.

Neste contexto, o posicionamento da Disterm sempre foi o de trabalhar para instaladores profissionais, garantindo assistência técnica, formação e know-how.

“Desde 2001 que a Disterm se propõe

oferecer ao mercado produtos em que o binómio qualidade-preço traz algo de novo”, refere João Ramos.

As acções de formação realizadas nas instalações de Boleiros, a quatro quilómetros de Fátima, mobilizam em média 300 pessoas por ano. Formação interna, formação para profissionais e formação para a população em geral, desde que os conteúdos se relacionem com a actividade, conferindo certificados de aptidão profissional.

A Disterm dispõe de programas em áreas como caldeiras a gasóleo e gás, caldeiras a biomassa, ar condicionado, sistemas solares e outras soluções no ramo. A sala teórica está equipada com videoprojector, retroprojector, quadro de parede e secretárias de apoio. O laboratório prático dispõe de equipamentos para ensaio, bancadas de trabalho, tubagens e acessórios para a simulação de instalações.

“Desde sempre a formação teve um papel estratégico no desenvolvimento comercial da empresa”, sublinha José Carlos Denis.

O primeiro semestre apresenta um

a Disterm lançou em Março a primeira marca própria, com a designação Think Tech.

Trata-se de uma gama de equipamentos para energia solar térmica e fotovoltaica, reunindo soluções de diferentes fabricantes, nacionais e estrangeiros.

com curso superior). A estratégia assenta também no alargamento da gama, com novos produtos, e na expansão geográfica.

Para já, existe uma parceria no Algarve e uma investida em Trás-os-Montes. Foi, entrentanto, criada uma sociedade só para a manutenção e assistência técnica.

“Uma parte do sucesso tem a ver com a credibilidade e fidelização que o mercado nos concedeu. Os instaladores acreditam nas soluções que lhes propomos”, saliente Leonel Zeferina. •

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crescimento de 10 por em relação ao período homólogo de 2008, o que se deve às áreas de sistemas solares e ar condicionado. E, por outro lado, à realização de obras importantes em hotéis e equipamentos públicos.

A empresa aponta para uma facturação de 10 milhões de euros em 2009. A capacidade de adaptação tem sido uma constante no percurso, feito com colaboradores – actualmente 30 – jovens e qualificados (uma elevada percentagem

ONVIDADO

Leonel Costa

Presidente da CEFAMOL

Associação Nacional da Indústria de Moldes

A IMPORTÂNCIA da classe média Existe a sensação, cada vez mais generalizada, de que estamos a viver uma época de profunda mudança dos modelos económico, social e cultural que marcaram e estão a marcar a nossa

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forma de viver.

Nesta era da economia global, somos, constantemente e continuadamente chamados a analisar profunda e meticulosamente as ameaças existentes à prosperidade global e à sua sustentabilidade no tempo.

Vivemos, um período de grandes mudanças, associada a uma crise da economia mundial, em todas as áreas de actividade e com as mais variadas situações, e marcada por diferentes episódios no plano internacional.

A experiência internacional da indústria portuguesa de moldes fornece-nos uma visão quase instantânea das mudanças que se vão verificando e às quais nos temos de adaptar em função das competências e capacidades que cada unidade empresarial dispõe.

A crise global significa, para nós, uma diminuição da capacidade de produzir riqueza, o que provoca uma clara redução na libertação de meios financeiros disponíveis para as despesas e investimento numa actividade que é

fortemente marcada pela necessidade de investimento intensivo e constante. Facto que nos coloca maiores e mais exigentes desafios no uso de novos argumentos concorrenciais, conduzindo ao exercício de fortalecimento da competitividade

Na actual conjuntura a verdadeira garantia do sucesso empresarial assenta na capacidade de as economias desenvolvidas garantirem classes médias pujantes e as economias emergentes as gerarem de forma consistente e contínua.

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estratégica, no qual se requisitam novas ideias para o negócio, novos modelos de negócio, inovação de produto, inovação de processo e exploração de novos mercados.

Na actual conjuntura a verdadeira garantia do sucesso empresarial assenta na capacidade de as economias desenvolvidas garantirem classes médias pujantes e as economias emergentes as gerarem de forma consistente e contínua.

Não existe alternativa para a economia de mercado, sendo no entanto essenciais fazer atempadamente correcções que conduzam à confiança e à consolidação de um bom nível e qualidade de vida das populações. É aqui que, a meu ver, se devem concentrar o grosso dos esforços de todos os agentes empenhadamente envolvidos no processo de desenvolvimento, sendo certo que tal postura obriga a uma forte capacidade de produção de riqueza, e, no nosso caso particular, à melhoria considerável da produtividade. •

OR DENTRO

TIEL transportes superam crise com controlo de custos O que começou por ser uma ambição tornou-se num desafio que marca o percurso da transportadora de combustíveis. A Tiel entrou no mercado europeu e agora alarga a actividade ao sector da distribuição alimentar e basculantes.

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veja o vídeo em: maiores2009.wordpress.com

Com impacto directo com as subidas e descidas do preço do petróleo, o administrador Jorge Alves afirma que é preciso “olhar para dentro de casa” para ultrapassar as dificuldades.

São mais de 400 os carros que diariamente circulam nas estradas nacionais e espanholas apresentando a marca Tiel. A Transportadora Ideal de Envendos (Tiel) movimenta matérias perigosas há quase trinta anos em todo o território, num negócio que começa a alargar o seu domínio para os sectores alimentar e de basculantes.

“Sempre nos dedicámos ao transporte especializado mas agora queremos chegar a outros domínios”, afirma Jorge Alves, administrador da transportadora.

Trata-se de uma das maiores empresas em Portugal a operar no sub-sector do transporte de matérias perigosas, dando apoio à maioria das empresas do sector dos combustíveis.

Um negócio de família

Com sede em Alvaiázere, a Tiel actua

também no mercado do transporte de produtos alimentares, paletizados e em cisterna, de perecíveis e em condições de temperatura controlada, bem como no mercado do transporte de pulverulentos (cinzas e cimentos a granel).

Humberto Alves foi o primeiro administrador da empresa que há cinco anos é comandada pelo seu filho, Jorge Alves. “É um negócio de família. Nos anos 1980 adquirimos a empresa em Estremoz, com apenas um carro, e desde então tem sido sempre a crescer”, refere.

Na base do seu crescimento está uma rede de infraestruturas de apoio: em Aveiras, junto à Companhia Logística de Combustíveis (CLC) e em Sines, junto à refinaria da Petrogal. A transportadora detém ainda um parque em Setúbal e uma filial em Espanha, que representou a entrada no mercado internacional.

A Tiel Espanha corresponde a uma sociedade, com sede e escritórios em Madrid e presta serviços para várias empresas petrolíferas, em combustíveis brancos e GPL embalado e a granel,

RADIOGRAFIA

O projecto que se iniciou com um único camião multiplicouse durante anos e transformou-se numa sociedade anónima, com actividade publicamente conhecida. A Tiel com sede na freguesia de Maçãs de D. Maria, em Alvaiázere, tem o seu centro operacional em Aveiras, junto à Companhia Logística de Combustíveis, e ainda representações em Sines e Setúbal.

No estrangeiro, a transportadora tem sede em Madrid e está

87

a estudar a entrada no mercado do Leste europeu. •

abrindo portas ao resto da Europa.

“A saída para o estrangeiro foi uma ambição. E felizmente bem conseguida!

O mercado nacional estava um pouco saturado e entendemos que precisávamos de sair para o exterior. Tentamos ir para Angola, mas não correu bem e optámos por ficar pela Europa”, esclarece Jorge Alves, adiantando que o Leste europeu está a ser analisado como perspectiva para o futuro.

O sector dos transportes é, segundo o responsável, mais um dos sectores que foi atingido pela crise económica que se regista há mais de um ano. “Todas as áreas foram afectadas pela crise e esta não é excepção. Aliás, porque como trabalhamos muito dependendo do petróleo, verificouse neste sector em especifico uma quebra.

As pessoas utilizam menos os transportes e verificam-se quebras de cinco por cento ao ano, em Portugal”, diz Jorge Alves, justificando que o novo panorama económico obrigou a um maior controlo dos custos.

“Estas crises vêem para estarmos atentos e sabermos reagir. Actuamos numa área bastante instável e isto [a crise] também nos põe à prova”, salienta, indicando que “muitos empresários esquecem-se de olhar para dentro de casa e parar e reflectir sobre a actividade. É preciso estudar a economia e analisar o mercado”.

A empresa tem conseguido uma facturação na ordem dos 14 milhões de euros e espera aumentar este ano este número. Para tal, encontra-se a sedimentar a organização da empresa.

A primeira certificada

88

Jorge Alves Administrador da TIEL

Ao longo dos anos, a Tiel tem procurado melhorar a sua frota e reconhecimento internacional. Foi a primeira empresa de transporte rodoviário em Portugal a ter implementado um sistema de Gestão Integrado de Qualidade, Segurança e Ambiente nos referenciais normativos, nomeadamente o NP EN ISO 9001:2000 (Qualidade), NP EN ISO 14001:1999 (Ambiente) e OHSAS 18001:1999 (Segurança).

A frota, que conta com quatro centenas de carros, está equipada com novas tecnologias e tem também viaturas com o centro de gravidade rebaixado utilizando para isso um novo projecto de construção com estrutura alargada e pneus de baixo perfil.

Para breve está prevista a constituição de um grupo empresarial onde a Tiel vai envolver empresas ligadas ao turismo, alimentação, transportes e mecânica. •

Análise |

Resultados 100 Maiores

SUBIDA DE 4,3% nas vendas globais

Mais uma prova de fogo superada: em 2008, as 100 maiores empresas do distrito de Leiria e concelho de Ourém somaram um volume de negócios global de 2977 milhões de euros, o que significa um crescimento em relação ao exercício anterior.

90

PAVIMENTOS

Comparando com o ranking publicado há um ano, descobre-se uma variação positiva de 4,3 por cento, traduzindo um aumento da facturação de 2852 milhões de euros em 2007 para 2977 milhões em 2008.

As dez primeiras valem agora 1021 milhões de euros, sendo que oito lograram fazer crescer o valor das vendas.

As 100 maiores empresas do distrito de Leiria e concelho de Ourém totalizam 653 milhões em valor acrescentado bruto e 77 milhões em resultados líquidos.

Feita a análise com anos anteriores, contudo, não deixam de revelar-se as dificuldades colocadas aos empresários, fruto de um clima económico menos

REVESTIMENTOS

91

saudável: o crescimento relativo do volume de negócios tem vindo a diminuir, de 12,7% em 2006 para 10,8% em 2007 e os referidos 4,3% em 2008. Também o número de empresas que conseguiu subir as vendas (51) é consideravelmente inferior ao do ano passado (79).

A tabela continua a ser liderada pela Lena Construções, desta feita com uma facturação consolidada de 338,1 milhões de euros. A sub-holding do Grupo Lena para a áreada construção civil e obras públicas apresenta 3,6 milhões de resultados líquidos e 72,8 milhões em valor acrescentado bruto.

Em segundo lugar aparece a vidreira Santos Barosa, da Marinha Grande, que em 2007 não havia prestado informações. Desaloja assim a CMP – Cimentos Maceira Pataias, este ano na quarta posição. A terceira no ranking é a Petroibérica, enquanto a Roca, que perdeu 22 milhões em vendas, cai dois lugares e fecha as cinco primeiras.

JPC Trucks, Lena Construções, Sodicel, Costa & Carvalho, Leirislena, Sarraipa, Vigobloco, Caçadro Pecuária, Asibel, Reynaers Alupol são algumas das empresas com maior crescimento do volume de negócios.

Quanto a resultados líquidos, Roca, CMP – Cimentos Maceira Pataias e Santos Barosa são as melhores.

No final de Dezembro, as 100 maiores empregavam, em conjunto, 15.738 pessoas. •

Excelência |

AS 10 MELHORES empresas Nº

EMPRESA

CONSELHO

1

CMP-CIMENTOS MACEIRA E PATAIAS

LEIRIA

2

LENA ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES

LEIRIA

3

COSTA & CARVALHO

ALCOBAÇA

4

JPC TRUCKS-COMÉRCIO AUTOMÓVEL

LEIRIA

5

HOSPITAL DE SANTO ANDRÉ

LEIRIA

6

SANTOS BAROSA-VIDROS

MARINHA GRANDE

7

SARRAIPA-MÁQUINAS E EQUIP. INDUSTRIAIS

LEIRIA

8

ANIBAL OLIVEIRA CRISTINA

LEIRIA

9

GALLOVIDRO

MARINHA GRANDE

10

J.JUSTINO DAS NEVES

OURÉM

incorpora o conceito de dinamismo da empresa.

- Rentabilidade dos Capitais Próprios – que mede o “prémio” que a empresa dá aos seus accionistas.

- Autonomia Financeira – que mede o equilíbrio financeiro da empresa.

- Produtividade Real (VAB / Nº.Trabalhadores) – resultado da excelência de gestão.

- Geração de Emprego – revelando responsabilidade social da empresa.

- Total dos Activos: que mede o compromisso da empresa com a região instalando equipamentos de produção.

Pontuámos com 10 pontos a empresa líder em cada critério e com 1 ponto a empresa que ocupa o lugar 10 e logicamente com valores intermédios as empresas situadas entre os lugares 2 e 9 em cada critério. As empresas situadas a partir da posição 11 não foram pontuadas.

Somando a pontuação obtida nos seis critérios obtemos a pontuação total, que permite estabelecer o ranking das 10 Melhores Empresas. •

92

Cumpridos 12 anos de realização da iniciativa de escolher as Melhores Empresas do Distrito, com base nos Resultados obtidos pelas empresas e publicados nos seus Balanços e Demonstração de Resultados , decidimos aprofundar e actualizar os critérios de escolha.

A primeira etapa eliminou das 100 candidatas as que não reuniram os quatro primeiros critérios básicos: - Forneceram dados completos dos 2 últimos exercícios.

- Obtiveram resultados líquidos positivos no exercício de 2008.

- Registaram um crescimento do VAB superior à inflação.

- Tiveram um Volume de Negócios superior a 15 milhões de euros.

Ultrapassaram estes critérios um total de 33 empresas que entraram para o cálculo da melhor, analisados os seus resultados nos seguintes sete indicadores de gestão: - Valor Acrescentado Bruto (VAB) – que permite considerar a contribuição da empresa à economia nacional e distrital.

- Aumento de Volume de Negócios – que

IF4-Processamento de Informações, Lda.

A Melhor |

CMP CIMENTOS longevidade e qualidade

Em meados da década de 90, a CMP – Cimentos Maceira Pataias foi adquirida, passando a integrar o Grupo Secil. Nesta edição, a empresa alcança o estatuto de melhor no distrito de Leiria e concelho de Ourém, destronando a Roca, que tinha merecido a distinção no ano passado.

94

Em 2008, a CMP obteve um volume de negócios de 108,3 milhões de euros, um crescimento de 3,1 por cento em relação a 2007. Valia, em 31 de Dezembro, 323 postos de trabalho. Os resultados líquidos (12,7 milhões de euros) são os melhores do ranking e também cresceram comparando com o exercício anterior.

O valor acrescentado bruto foi de 37,7 milhões e o activo situa-se nos 154,9 milhões.

A fábrica de cimento de Maceira-Liz foi inaugurada oficialmente a 3 de Maio de 1923. Hoje tem capacidade para mais de um milhar de toneladas anuais. Usa um processo de aproveitamento de pneus em fim de vida para gerar energia térmica e alimentar os fornos. Desde a década de 50, inclui no seu perímetro industrial uma fábrica de sacos de papel.

As preocupações ambientais, culturais e sociais têm marcado a actividade, cada vez mais caracterizada pelo uso de tecnologias de vanguarda.

As piscinas públicas de Pataias (Alcobaça), inauguradas em Novembro, contaram com uma contribuição de 70 por cento da Secil, que tem na freguesia uma unidade industrial.

No ano passado, a actividade da indústria

cimenteira, em geral, foi afectada pelo valor atingido pelos combustíveis térmicos e pelos fretes marítimos e rodoviários. Ao mesmo tempo, a actividade da construção e a procura de cimento caíram a nível mundial. O contexto era, portanto, marcadamente adverso.

Em relação aos investimentos, destacase a preparação para utilização de combustíveis alternativos no queimador principal e pré-aquecedor dos fornos da fábrica da Maceira-Liz. Em 2008, a Secil produziu, nas três unidades em Portugal, 3.317.000 toneladas de cimento branco e cinzento.

A Maior |

LENA CONSTRUÇÕES experiência especializada

Em 2008, a Lena Construções renova o título de maior empresa. A sub-holding do Grupo Lena apresenta um volume de negócios consolidado de 338,1 milhões de euros, tendo fechado o ano com 1.717 trabalhadores e resultados líquidos de 3,6 milhões de euros.

96

No ano passado, o primeiro semestre ficou marcado pela conclusão do troço final da A17, entre Louriçal e Mira, uma obra que deu início à actividade da concessionária Brisal e que, na prática, abriu uma segunda alternativa em autoestrada nas viagens entre Lisboa e Porto.

Ainda no primeiro semestre, a Lena Construções iniciou a construção do empreendimento Mais Campo Grande, em Lisboa. Trata-se de uma obra adjudicada pela Habiprede (Grupo Rentipar) que prevê 144 fogos de tipologias diversas, com conclusão em Maio de 2010. Além de habitação, o conjunto de edifícios da autoria do arquitecto Meira de Carvalho contempla área comercial e equipamentos de apoio, como piscina aquecida, salas polivalentes, balneários e outros.

Também no ano passado, foram assinados contratos com a empresa Estradas de Portugal para a construção e beneficiação de estradas nos concelhos de Proença-a-Nova e Reguengos de Monsaraz, enquanto a electrificação e modernização da linha ferroviária, estações e apeadeiros no troço entre o Barreiro e o Pinhal Novo, adjudicada pela REFER. Outros contratos assinados incluem

a construção do IC 9 entre Alburitel e Tomar, do aproveitamento hidroeléctrico do Baixo Sabor e da gare marítima do Funchal.

No final de 2008, abriu ao trânsito o troço de auto-estrada de Fnideq, em Marrocos, e foi concluída a reabilitação da variante à cidade de Botevgrad, na Bulgária.

A sub-holding do Grupo Lena é actualmente constituída por mais de 20 empresas e no ano passado obteve mais de 20 por cento de facturação na área internacional.

Das auto-estradas e estádios de futebol aos portos marítimos, linhas férreas, pontes e barragens, a Lena Construções vem actuando em obras públicas e privadas nos domínios das vias de comunicação e obras de arte, ambiente, construção civil e infra-estruturas urbanas.

A organização desenvolve-se através de quatro áreas distintas: Engenharia (concepção e construção), Indústria (fornecimento de materiais), Imobiliária (investimento e promoção) e Concessões e Serviços (gestão de participações).

A internacionalização tem sido decisiva na expansão e continua a merecer lugar de destaque na estratégia para o

97

futuro. Venezuela, Angola, Roménia, Marrocos, Argélia, Bulgária, Espanha e Moçambique estão, ou estiveram, no roteiro da empresa, que assim adquire um know-how precioso para o momento de abraçar novos desafios.

A experiência, o apuramento de competências e a acumulação de conhecimento têm vindo a suportar a penetração em novos mercados e áreas de negócio complementares, obedecendo à cultura do Grupo Lena, sintetizada na expressão “Rigor e Solidez”.

Listagem geral

AS 100 MAIORES EMPRESAS segundo o volume de negócios de 2008 POSIÇÃO 2008

NOME DA EMPRESA

1

LENA ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES

2

SANTOS BAROSA-VIDROS

3

PETROIBÉRICA-SOCIEDADE PETRÓLEOS IBEROLATINAS

4

VOL. NEG. 2008

VOL. NEG. 2007

LEIRIA

530127

338 160

282 221

MARINHA GRANDE

362007

122 513

111 181

OURÉM

627036

110 491

89 276

LEIRIA

363009

108 345

105 011

5

ROCA

LEIRIA

361033

76 337

98 022

6

MOVICORTES - SERVIÇOS E GESTÃO

LEIRIA

614038

71 722

82 577

7

TS-THOMAZ DOS SANTOS

CALDAS DA RAINHA

625031

69 954

64 144

8

HOSPITAL DE SANTO ANDRÉ

LEIRIA

820014

69 788

64 882

9

J.JUSTINO DAS NEVES

OURÉM

625018

68 034

66 496

10

PROMOR-ABASTECEDORA DE PRODUTOS AGRO-PECUÁRIOS

LEIRIA

317032

58 339

48 665

11

MIBEPA-IMPORTAÇÄO, COMÉRCIO E EXPORTAÇÄO

LEIRIA

618066

55 333

59 483

12

GALLOVIDRO

MARINHA GRANDE

362002

55 319

52 890

13

SOCIEDADE DE CONSTRUÇÕES JOSÉ COUTINHO

CALDAS DA RAINHA

530189

45 460

32 613

14

REDCATS PORTUGAL-VENDAS Á DISTÂNCIA

LEIRIA

624009

43 033

55 359

15

CABOPOL-INDÚSTRIA DE COMPOSTOS

PORTO DE MÓS

355008

41 134

37 444

16

JPC TRUCKS-COMÉRCIO AUTOMÓVEL

LEIRIA

626258

40 315

17 028

17

PLASTEUROPA HOLDING

LEIRIA

355029

39 323

43 259

18

CONSTRUÇÕES J.J.R. & FILHOS

LEIRIA

530045

39 066

33 820

19

AQUINO CONSTRUÇÕES

OURÉM

510007

38 779

42 548

20

MATERLIS-MADEIRAS

LEIRIA

613034

38 136

40 155

21

SCHAEFFLER PORTUGAL - FAB. ROLAMENTOS

CALDAS DA RAINHA

381015

37 598

38 964

22

FERRUS-MAT.SIDERÚRGICOS E DE CONSTRUÇÃO

LEIRIA

625015

35 679

34 338

23

KEY PLASTICS PORTUGAL

LEIRIA

355026

35 058

33 423

24

BALBINO & FAUSTINO

ALCOBAÇA

613004

33 483

34 671

25

SODICEL-SOCIEDADE REPRESENTAÇÖES DE LEIRIA

LEIRIA

611173

33 137

27 739

26

LENOBETÃO

LEIRIA

361020

32 649

37 393

LEIRIA

627024

32 210

32 619

LEIRIA

530024

31 687

30 433

27 28

98

CMP-CIMENTOS MACEIRA E PATAIAS

CÓDIGO SECTOR

CONCELHO

GUI-COMBUSTIVEIS GUILHERMINOS BOSOGOL-CONSTRUÇÕES E OBRAS PÚBLICAS

CRESCIM. VN (VN08/VN07) %

ACTIVO 2008

R. LÍQ. 2008

C. PRÓPRIO 2008

VAB 2008

Nº. TRAB. 2008

AUTON. FINANC. (CP/ACT.) %

RENTAB. ACT. (RL/ACT.) %

RENT. CAP. PRÓP. (RL/CP) %

RENTAB. VN (RL/VN) %

19,82

523 395

3 633

125 445

72 894

1 717

23,97

0,69

2,90

1,07

10,19

145 461

6 178

43 666

45 339

538

30,02

4,25

14,15

5,04

23,76

25 586

1 067

6 498

3 886

56

25,40

4,17

16,42

0,97

3,17

154 921

12 775

113 444

37 753

323

73,23

8,25

11,26

11,79

-22,12

125 551

11 273

92 302

36 385

699

73,52

8,98

12,21

14,77

-13,10

62 481

4 205

26 862

9 853

164

42,9

6,7

15,6

5,8

9,06

33 617

4 956

30 394

11 142

-

90,41

14,74

16,31

7,08

7,56

55 975

3 604

39 389

48 594

1 458

70,37

6,44

9,15

5,16

2,31

67 291

3 366

22 521

9 530

35

33,47

5,00

14,95

4,95

19,88

48 790

-

-

-

127

-

-

-

-

-6,98

-

-

-

-

10

-

-

-

-

4,59

87 779

4 812

30 618

22 431

313

34,88

5,48

15,72

8,70

39,39

69 346

118

10 406

6 768

130

15,01

0,17

1,13

0,26

-22,27

-

-

-

-

184

-

-

-

-

9,85

27 194

483

10 861

4 395

70

39,94

1,78

4,45

1,17

136,76

16 651

1 061

1 325

2 072

23

7,96

6,37

80,08

2,63

-9,01

39 697

29

13 254

9 231

296

33,39

0,07

0,22

0,07

15,51

27 778

416

7 359

9 156

228

26,49

1,50

5,65

1,06

-8,86

37 892

198

8 572

7 929

220

22,62

0,52

2,31

0,51

-5,03

39 043

1 086

8 858

6 083

112

22,69

2,78

12,26

2,85

-3,51

26 109

203

15 704

12 894

374

60,15

0,78

1,29

0,54

3,91

17 529

277

4 063

3 286

64

23,18

1,58

6,82

0,78

4,89

24 514

56

7 732

17 128

562

31,54

0,23

0,72

0,16

-3,43

21 355

1 136

10 036

6 721

174

47,00

5,32

11,32

3,39

19,46

25 059

331

2 789

6 634

265

11,13

1,32

11,87

1,00

-12,69

33 077

41

11 564

4 478

80

34,96

0,12

0,35

0,13

-1,25

6 541

126

1 011

666

9

15,46

1,93

12,46

0,39

4,12

25 774

225

3 986

4 570

99

15,47

0,87

5,64

0,71 valores em milhares de euros

99

quem está na lista - A in­for­ma­ção apre­sen­ta­da so­bre as 100 Maio­res Em­pre­sas do Dis­tri­to de Lei­ria e Con­ce­lho de Ou­rém é da res­pon­sa­bi­li­da­de da IF4 - Pro­ces­sa­men­to de In­for­ma­ções Lda. Es­ta em­pre­sa es­pe­cia­li­za­da so­li­ci­ta anual­men­te às em­pre­sas in­for­ma­ção quan­ti­ta­ti­va. A ge­ne­ra­li­da­de das em­pre­sas res­pon­de atem­pa­da­men­te, per­mi­tin­do as­sim a apre­sen­ta­ção de­ta­lha­da e ac­tua­li­za­da das 100 Maio­res, or­de­na­das pe­lo res­pec­ti­vo vo­lu­me de ne­gó­cios do exer­cí­cio an­te­rior. No en­tan­to, al­gu­mas em­pre­sas mos­tram in­dis­po­ni­bi­li­da­de em for­ne­cer ele­men­tos, ou en­viam-nos tar­dia­men­te, in­via­bi­li­zan­do a sua en­tra­da pa­ra o “ranking” das 100 Maio­res. Sa­be­mos, pe­lo co­ nhe­ci­men­to do nos­so te­ci­do em­pre­sa­rial, que sub­sis­te um con­jun­to de em­pre­sas cu­jo vo­lu­me de ne­gó­cios em 2008 tam­bém jus­ti­fi­ca­ria a sua pre­sen­ça en­tre as 100 Maio­res. A es­sas em­pre­sas, que não ti­ve­ram opor­tu­ni­da­de de en­viar os da­dos re­fe­ren­tes ao exer­cí­cio de 2008 ou que, por lap­so, não che­ga­ram a ser con­tac­ta­das nes­se sen­ti­do, o RE­GIÃO DE LEI­RIA so­li­ci­ta o en­vio da res­pec­ti­va in­for­ma­ção fi­nan­cei­ra, que de­la da­re­mos con­ta nu­ma pró­xi­ma edi­ção. •

Bomcar

POSIÇÃO 2007 29

CONSTRUÇÕES PRAGOSA

30

Bomcar

31 32

BOMCAR-AUTOMÓVEIS

IBER-OLEFF-COMPONENTES TÉCNICOS EM PLÁSTICO TRANSPORTES BROLIVEIRA

VOL. NEG. 2007

VOL. NEG. 2006

BATALHA

530051

30 906

29 161

LEIRIA

626048

30 759

26 562

POMBAL

355022

30 726

34 433

OURÉM

710046

30 652

28 447

CONCELHO

33

COOPERATIVA AGRÍCOLA DOS CRIADORES DE GADO DA BENEDITA

ALCOBAÇA

311007

30 359

27 141

34

DEROVO-DERIVADOS OVOS

POMBAL

311013

30 279

27 228

35

COSTA & CARVALHO

ALCOBAÇA

530062

30 035

20 613

36

VMF-PETRÓLEOS

LEIRIA

627048

28 625

26 952

37

UNIFATO-CONFECÇÖES DO CENTRO

BATALHA

623020

28 596

26 417

LEIRIA

626003

28 109

24 785

PORTO DE MÓS

373004

27 161

23 338

LEIRIA

618053

26 775

29 924

LEIRIA

530126

26 551

18 240

38 39

A.BRAZ HELENO BLOCOTELHA-COBERTURAS METÁLICAS

40 41

LEIRIVENDING-COMÉRCIO DISTRIBUIÇÃO E VENDING LEIRISLENA-ENGENHARIA E CONSTRUCÕES Bomcar

42

TRANSPORTES CENTRAL POMBALENSE

POMBAL

710047

25 863

25 366

43

Bomcar INTEPLÁSTICO-INDÚSTRIAS TÉCNICAS DE PLÁSTICOS

MARINHA GRANDE

355024

25 149

22 276

44

ÁGUAS DO OESTE

ÓBIDOS

313056

24 195

25 259

45

OLIVEIRAS

BATALHA

530157

23 915

28 811

46

IBEROALPLA PORTUGAL-EMBALAGENS PLÁSTICAS

MARINHA GRANDE

395004

23 099

26 785

LEIRIA

530009

21 339

20 984

LEIRIA

614045

21 189

15 136

47 48

ANIBAL OLIVEIRA CRISTINA SARRAIPA-MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS INDUSTRIAIS

49

LAMAQUINA-COMÉRCIO DE MÁQUINAS E VEÍCULOS

BATALHA

626131

20 832

21 544

50

CAIADO

LEIRIA

618016

19 884

19 443

51

LENA AGREGADOS

LEIRIA

625034

18 667

24 007

LEIRIA

611036

18 105

15 164

52

CAÇADOR PECUARIA

53

TRANSPORTES MACHADO & BRITES

LEIRIA

710053

18 028

18 933

54

C.A.C.II-COMPANHIA AVÍCOLA DO CENTRO

LEIRIA

130006

17 681

18 431

LEIRIA

626140

16 820

17 825

LEIRIA

626141

16 779

17 493

55 56

LPM-COMÉRCIO AUTOMÓVEL LUBRIGAZ

57

HORTAPRONTA-HORTAS DO OESTE

PENICHE

611098

16 473

17 352

58

PLASTIDOM-PLÁSTICOS INDUSTRIAIS E DOMÉSTICOS

LEIRIA

356009

16 173

14 462

LEIRIA

356008

15 925

14 666

CALDAS DA RAINHA

351017

15 562

16 402

59 60

100

CÓDIGO SECTOR

NOME DA EMPRESA

PLASGAL-PLÁSTICOS DA GANDARA PROMOL-INDÚSTRIA DE VELAS

CRESCIM. VN (VN07/VN06)

ACTIVO 2007

R. LÍQ. 2007

C. PRÓPRIO 2007

VAB 2007

Nº. TRAB. 2007

AUTON. FINANC. (CP/ACT.)

RENTAB. ACT. (RL/ACT.)

RENT. CAP. PRÓP. (RL/CP)

RENTAB. VN (RL/VN)

5,98

38 311

3 455

19 588

12 541

185

51,13

9,02

17,64

11,18

15,80

6 581

47

1 019

2 744

49

15,48

0,71

4,61

0,15

-10,77

32 349

-2 392

19 248

11 069

412

59,50

-7,39

-12,43

-7,78

7,75

23 322

-

7 113

-

-

30,50

-

-

-

11,86

6 922

226

3 549

2 705

54

51,27

3,26

6,37

0,74

11,21

44 554

1 329

17 293

6 035

52

38,81

2,98

7,69

4,39

45,71

4 116

1 309

3 859

4 758

140

93,76

31,80

33,92

4,36

6,21

6 272

86

1 490

1 123

24

23,76

1,37

5,77

0,30

8,25

12 508

1 175

4 051

7 362

369

32,39

9,39

29,01

4,11

13,41

10 362

536

3 443

2 443

57

33,23

5,17

15,57

1,91

16,38

39 100

1 475

11 326

6 341

118

28,97

3,77

13,02

5,43

-10,52

2 720

167

837

934

29

30,77

6,14

19,95

0,62

45,56

25 021

5

4 234

5 461

167

16,92

0,02

0,12

0,02

1,96

19 133

370

6 565

8 596

203

34,31

1,93

5,64

1,43

12,90

18 367

1 268

7 321

7 266

249

39,86

6,90

17,32

5,04

-4,21

264 698

-2 721

27 617

11 966

111

10,43

-1,03

-9,85

-11,25

-16,99

21 101

1 890

8 428

8 824

248

39,94

8,96

22,43

7,90

-13,76

12 994

702

4 130

2 472

67

31,78

5,40

17,00

3,04

1,69

13 454

1 190

6 270

5 288

184

46,60

8,84

18,98

5,58

39,99

14 255

1 158

4 680

5 197

60

32,83

8,12

24,74

5,47

-3,30

21 385

472

3 280

3 206

42

15,34

2,21

14,39

2,27

2,27

10 342

1 179

5 501

4 486

75

53,19

11,40

21,43

5,93

-22,24

18 620

134

4 789

3 645

77

25,72

0,72

2,80

0,72

19,39

17 350

-761

3 671

2 136

75

21,16

-4,39

-20,73

-4,20

-4,78

12 867

-164

4 906

8 680

301

38,13

-1,27

-3,34

-0,91

-4,07

11 561

130

4 313

1 787

70

37,31

1,12

3,01

0,74

-5,64

5 260

101

1 410

1 499

59

26,81

1,92

7,16

0,60

-4,08

10 605

277

4 148

2 457

68

39,11

2,61

6,68

1,65

-5,07

9 874

255

2 684

2 702

93

27,18

2,58

9,50

1,55

11,83

17 525

157

5 869

5 081

137

33,49

0,90

2,68

0,97

8,58

12 831

60

4 706

3 039

123

36,68

0,47

1,27

0,38

-5,12

11 890

141

5 954

3 799

149

50,08

1,19

2,37

0,91

101

valores em milhares de euros

POSIÇÃO 2007 61

SACEL-SOC.AUTO CENTRAL LEIRIENSE

VOL. NEG. 2007

VOL. NEG. 2006

LEIRIA

626181

15 513

16 914

CALDAS DA RAINHA

626034

15 351

-

CONCELHO

62

AUTO TÉCNICA DE CALDAS

63

FAMETAL-FÁBRICA PORTUGUESA ESTRUTURAS METÁLICOS

OURÉM

381005

14 940

17 029

64

TIEL-TRANSPORTADORA IDEAL DE ENVENDOS

ALVAIÁZERE

719057

14 481

12 858

65

FIPOLEIRIA-SUPERMERCADOS

LEIRIA

621019

14 408

-

66

VALCO-MADEIRAS E DERIVADOS

LEIRIA

331047

14 357

16 611

67

JOSÉ ALDEIA LAGOA & FILHOS

POMBAL

240014

14 319

-

68

PLANETA PLÁSTICOS

LEIRIA

355028

14 170

15 043

69

VIGOBLOCO PRÉ-FABRICADOS

OURÉM

363024

14 113

11 206

70

PROPECUÁRIA-VETERINÁRIA E FARMACÊUTICA

BATALHA

317033

13 619

14 246

LEIRIA

383021

13 406

71

EST-EMPRESA DE SERVIÇOS TÉCNICOS

72

MARGO PLÁSTICOS

MARINHA GRANDE

612051

12 788

12 338

73

UMBELINO MONTEIRO

POMBAL

364001

12 610

12 474

74

SPAL-SOCIEDADE DE PORCELANAS DE ALCOBAÇA

ALCOBAÇA

361037

12 538

75

MATCERÂMICA-FABRICO DE LOIÇA

BATALHA

361023

12 507

76

ASIBEL-CONSTRUÇÖES

BATALHA

530016

12 453

8 969

77

INTERTELHA-INDÚSTRIA DE COBERTURAS

OURÉM

371016

12 179

11 340

78

J.SILVA & FILHO

LEIRIA

317020

12 090

-

LEIRIA

240024

12 003

11 905

LEIRIA

355013

11 967

12 432

79

SORGILA-SOCIEDADE DE ARGILAS

80

COMPOGAL-INDÚSTRIA DE POLÍMEROS

15 412

81

COVIATOP-COMÉRCIO DE AUTOMÓVEIS

LEIRIA

626066

11 705

14 217

82

TJ MOLDES

MARINHA GRANDE

395012

11 552

9 817

83

AMERICANA-PAPELARIAS,LIVRARIAS E EQUIPAMENTOS

LEIRIA

628003

11 504

11 397

84

TRANSAIRE-TRANSPORTES DE MERCADORIAS

PORTO DE MÓS

719054

11 478

18 187

85

REYNAERS ALUMINIUM ALUPOL

POMBAL

372039

11 431

8 896

86

VERDASCA & VERDASCA

OURÉM

613055

11 412

10 132

LEIRIA

613032

11 056

10 435

87

MACOLIS-MATERIAIS DE CONSTRUÇÄO E CLIMATIZAÇÄO

88

DISTRÓBIDOS-COMÉRCIO DE REPRESENTAÇÖES

ÓBIDOS

611066

10 999

10 005

89

IBEROBRITA-PRODUTORA DE AGREGADOS

POMBAL

240012

10 899

14 233

90

JP CAETANO-COMÉRCIO MÁQUINAS E SOBRESSALENTES

POMBAL

614028

10 693

15 656

91

LEIRIBÉRIA-COMÉRCIO DE AUTOMÓVEIS

LEIRIA

626133

10 677

11 438

LEIRIA

629025

10 567

10 766

92

102

CÓDIGO SECTOR

NOME DA EMPRESA

TECLENA-AUTOMATIZAÇÃO ESTUDOS REPRESENTAÇÖES

93

CEMOPOL-CELULOSES MOLDADAS PORTUGUESAS

POMBAL

343003

10 476

-

94

CONSTRUÇÕES JÚLIO LOPES

POMBAL

530187

10 465

11 960

95

SUPERMERCADO DO CENTRO

POMBAL

621054

10 404

9 785

96

PLIMAT-PLÁSTICOS INDUSTRIAIS MATOS

MARINHA GRANDE

355031

10 356

-

97

MD-MOLDES MANUEL DOMINGUES

LEIRIA

395008

10 177

9 457

98

SIVAL-SOCIEDADE INDUSTRIAL VARZEA

LEIRIA

363020

9 505

8 409

99

ARUNCAUTO-AUTOMOVEIS

POMBAL

626014

9 407

-

100

RAMECEL-REDE ABASTECEDORA MERCEARIAS DO CENTRO

OURÉM

611158

9 316

10 304

ACTIVO 2007

R. LÍQ. 2007

C. PRÓPRIO 2007

VAB 2007

Nº. TRAB. 2007

AUTON. FINANC. (CP/ACT.)

RENTAB. ACT. (RL/ACT.)

RENT. CAP. PRÓP. (RL/CP)

RENTAB. VN (RL/VN)

-8,28

4 519

199

3 245

1 569

54

71,81

4,40

6,13

1,28

-

3 186

295

112

1 256

39

3,52

9,26

263,39

1,92

-12,27

10 163

15

3 901

2 846

107

38,38

0,15

0,38

0,10

12,62

15 603

110

3 909

6 103

216

25,05

0,70

2,81

0,76

-

4 111

334

2 497

1 856

86

60,74

8,12

13,38

2,32

-13,57

14 507

305

7 670

4 647

165

52,87

2,10

3,98

2,12

-

20 840

414

8 000

4 687

48

38,39

1,99

5,18

2,89

-5,80

6 709

866

2 628

3 821

110

39,17

12,91

32,95

6,11

25,94

17 981

378

4 868

4 582

121

27,07

2,10

7,76

2,68

-4,40

6 728

170

1 014

2 200

28

15,07

2,53

16,77

1,25

#DIV/0!

7 156

448

997

3 769

127

13,93

6,26

44,93

3,34

3,65

4 414

164

1 840

792

7

41,69

3,72

8,91

1,28

1,09

20 050

489

8 910

6 341

143

44,44

2,44

5,49

3,88

#DIV/0!

21 862

-2 222

11 517

5 369

470

52,68

-10,16

-19,29

-17,72

-18,85

14 680

448

4 856

5 898

281

33,08

3,05

9,23

3,58

38,84

16 179

35

3 053

4 088

140

18,87

0,22

1,15

0,28

7,40

13 098

292

3 941

2 067

58

30,09

2,23

7,41

2,40

-

-

-

-

-

74

-

-

-

-

0,82

13 538

165

3 725

4 623

116

27,52

1,22

4,43

1,37

-3,74

6 561

663

5 491

1 711

28

83,69

10,11

12,07

5,54

-17,67

4 758

4

449

495

8

9,44

0,08

0,89

0,03

17,67

9 650

-1 710

3 276

103

42

33,95

-17,72

-52,20

-14,80

0,94

-

-

-

-

97

-

-

-

-

-36,89

3 422

119

567

1 524

80

16,57

3,48

20,99

1,04

28,50

7 645

361

4 015

2 411

40

52,52

4,72

8,99

3,16

12,63

8 935

185

2 287

2 560

49

25,60

2,07

8,09

1,62

5,95

8 304

470

3 620

2 120

44

43,59

5,66

12,98

4,25

9,94

1 894

85

681

660

26

35,96

4,49

12,48

0,77

-23,42

21 665

359

14 168

4 086

94

65,40

1,66

2,53

3,29

-31,70

7 150

125

2 548

844

13

35,64

1,75

4,91

1,17

-6,65

4 320

23

783

970

39

18,12

0,53

2,94

0,22

-1,85

8 414

514

3 994

2 230

55

47,47

6,11

12,87

4,86

-

5 767

380

3 930

2 522

53

68,15

6,59

9,67

3,63

-12,50

20 571

418

10 502

3 566

118

51,05

2,03

3,98

3,99

685

35

-

-

-

0,54

6,33

56

-

11 775

415

4 292

3 444

86

36,45

3,52

9,67

4,01

7,61

8 348

645

2 477

1 942

24

29,67

7,73

26,04

6,34

13,03

9 589

44

2 908

5 125

71

30,33

0,46

1,51

0,46

-

4 177

9

1 168

1 016

33

27,96

0,22

0,77

0,01

-9,59

7 456

31

4 139

1 200

40

55,51

0,42

0,75

0,33 valores em milhares de euros

103

CRESCIM. VN (VN07/VN06)

Indispensável

OS CÓDIGOS de cada sector

110 130 150 160 210 240 290 311 312 313 314 315 316 317 318 319 321 322 323 324 325 327 328 329 331 332

104

339 341 342 343 344 351 352 353 354 355 356 357 358

Primário e indústrias extractivas

Explorações agrícolas Pecuária Silvicultura e exploração florestal Pesca Carvão Pedra, argila, areia e rochas ornamentais Outos minerais não metálicos

Indústrias

Indústria de lacticínios Produtos de carne e peixe Bebidas Conservação de fruta e produtos hortícolas Fabricação e refinação de açucar, cacau e chocolate Óleos e gorduras animais e vegetais Produtos de cereais e leguminosas Tabaco Indústrias alimentares, Diversos (café, chá, especiarias, etc.)

Preparação e fiação de fibras, tecelagem e acabamentos Artigos de vestuário Curtumes e artigos de couro e pele Calçado Cordoaria Tapeçarias Malhas Outras indústrias têxteis Indústria de madeira Fabricação de mobiliário excepto metálico e de plástico moldado Indústria cortiça Fabricação de pasta, papel e cartão Artes gráficas Transformação de papel e cartão Edição de publicações Produtos químicos industriais Limpeza, higiene e beleza Produtos farmacêuticos Tintas, vernizes e lacas Indústrias de borracha Fabricação de matérias plásticas Adubos e pesticidas Petróleo, petroquímica e derivados

361 362 363 369 371 372 373 376 379 381 382 383 384 385 386 387 388 389 391 392 393 394 397 398 510 530 550 560 590 611 612 613 614 615 617 618 619

Porcelana, faiança, grés e olaria Vidro Cimento, cal e gesso Outros produtos Indústrias básicas de ferro e aço Indústrias básicas de metais não ferrosos Fabricação de elementos de construção em metal e caldeiraria Embalagens metálicas Fabricação de outros produtos metálicos Motores e turbinas Equipamento agrícola Indústria de máquinas e apar. eléctricos Construção de material de transporte Equipamentos para escritório, hotelaria e serviços Indústria militar Máquinas para trabalho de metais e madeira Indústria eléctrica e electrónica Equipamentos industriais Instrumentos profissionais e científicos, aparelhos de medida e verificação Montagens e instalações industriais Indústrias de brinquedos Joalharia,Ourivesaria Fotografia e óptica Produtos Médicos

Construção Civil

Construção de habitação Construção de obras públicas Serviços de construção Urbanismo Projectos e Engenharia

Comércio por Grosso

Produtos agrícolas e alimentares Minerais, metais e produtos químicos industriais Papel, madeira cortiça e materiais de construção Máquinas e motores e acessórios Ferragens, utilidades e aparelhagem eléctrica Comércio por grosso, têxteis, vestuário, calçado, malas, artigos para viagem, móveis, etc..

Diversos Trading

631 632 633 710 712 718 719

Comércio a Retalho

Produtos alimentares Tecidos e confecções Artigos para o lar e móveis Materiais de construção e ferragens Automóveis e equipamentos de transporte produtos petrolíferos e químicos Material de escritório Comércio geral e diversos

Hotelaria e Turismo Restaurantes Hotelaria e turismo Agências de viagens

Transportes e Comunicações Transportes Armazenagem Portos Serviço de transportes

720 722 725 730 810 820 830 841 842 843 848 849 850 860 880 910 920

Comunicações Internet.com Conteúdos (Audiotexto...)

Serviços de distribuição

Serviços

Empresas de investigação, tecnologia e formação Serviços sociais e saúde Indústrias cinematográficas, Audiovisuais Consultores de informática Engenharia Publicidade e estudos de mercado Segurança Consultoria economia e gestão Serviços ao Público (recreativos,culturais) Reparação de automóveis Comunicação social Gestão de participações (holdings)-SGPS Investimento imobiliário e turístico

105

621 623 624 625 626 627 628 629

Indispensável

O QUE REVELA cada TERMO

Pa­ra en­ten­der ca­da um dos in­di­ca­do­res que uti­li­zamos nes­te tra­ba­lho, não ne­ces­si­ta de um cur­so de eco­no­mia ou ges­tão. Fa­ça a sua lei­tu­ra dos nú­me­ros com os con­cei­tos que aqui dei­xa­mos.

Sol­va­bi­li­da­de

De­ter­mi­na­–se pe­la re­la­ção en­tre os ca­pi­ tais pró­prios e o pas­si­vo. É a ca­pa­ci­da­de que a em­pre­sa tem em fa­zer fa­ce aos en­car­gos as­su­mi­dos. Quan­to maior for es­te va­lor, mais fa­cil­men­te a em­pre­sa li­da­ rá com es­sa si­tua­ção. Um va­lor in­fe­rior a 1 quer di­zer que a em­pre­sa te­rá de ge­rar no ano se­guin­te lu­cros su­fi­cien­tes pa­ra re­por a sua sol­va­bi­li­da­de ou, em al­ter­na­ti­ va, ob­ter no­vas pres­ta­ções de ca­pi­tal dos ac­cio­nis­tas.

Va­lor dos re­cur­sos eco­nó­mi­cos e fi­nan­cei­ ros à dis­po­si­ção da em­pre­sa. So­ma dis­po­ni­ bi­li­da­des de cai­xa e ban­co, cré­di­tos so­bre ter­cei­ros, exis­tên­cias, imo­bi­li­za­do, tí­tu­los ne­go­ciá­veis e acrés­ci­mos e di­fe­ri­men­tos.

Au­to­no­mia Fi­nan­cei­ra

Re­la­ção en­tre ca­pi­tal pró­prio e ac­ti­vo.

In­di­ca o pe­so dos ca­pi­tais pró­prios no fi­nan­cia­men­to da em­pre­sa. Com­ple­men­ta o rá­cio de en­di­vi­da­men­to.

Pas­si­vo

Va­lor das dí­vi­das da em­pre­sa. So­ma os dé­bi­tos, as pro­vi­sões pa­ra ris­cos e os acrés­ ci­mos e di­fe­ri­men­tos. Po­de ser ob­ti­do pe­la di­fe­ren­ça en­tre o ca­pi­tal pró­prio e o ac­ti­vo e é uti­li­za­do pa­ra cal­cu­lar in­di­ca­do­res co­ mo a sol­va­bi­li­da­de e o en­di­vi­da­men­to.

Pro­du­ti­vi­da­de

Ebitda

Ca­pi­tal Pró­prio

Va­lor pa­tri­mo­nial da em­pre­sa. Ob­tém­–se pe­la di­fe­ren­ça en­tre ac­ti­vo e pas­si­vo e en­glo­ba o ca­pi­tal so­cial, as pres­ta­ções su­ple­men­ta­res, as re­ser­vas e os re­sul­ta­dos lí­qui­dos.

Va­lor da con­tri­bui­ção de ca­da tra­ba­lha­dor pa­ra o vo­lu­me de ne­gó­cios da em­pre­sa.

Me­de a efi­ciên­cia da em­pre­sa na uti­li­za­ ção dos seus re­cur­sos hu­ma­nos, re­pre­ sen­tan­do os va­lo­res mais ele­va­dos maior pro­du­ti­vi­da­de. Nas com­pa­ra­ções en­tre em­pre­sas de­ve ser pon­de­ra­do pe­lo ti­po de ac­ti­vi­da­de. Uma em­pre­sa in­dus­trial te­rá à par­ti­da me­nos pro­du­ti­vi­da­de que uma em­pre­sa de ser­vi­ços.

Cash­–Flow

Cres­ci­men­to

Pro­du­ti­vi­da­de Real

En­di­vi­da­men­to

Ren­ta­bi­li­da­de Ca­pi­tal Pró­prio

Cash­–flow ope­ra­cio­nal, is­to é os re­cur­sos fi­nan­cei­ros ge­ra­dos no exer­cí­cio. O seu Cál­cu­lo é rea­li­za­do so­man­do os re­sul­ ta­dos an­tes dos im­pos­tos, as pro­vi­sões, amor­ti­za­ções e ou­tros im­pos­tos pa­gos.

So­ma dos re­sul­ta­dos lí­qui­dos, amor­ti­ za­ções e pro­vi­sões do exer­cí­cio. In­di­ca a ca­pa­ci­da­de de au­to­fi­nan­cia­men­to da em­pre­sa.

Amor­ti­za­ção das dí­vi­das

Cál­cu­lo em per­cen­ta­gem de EBITDA so­ bre o to­tal do pas­si­vo, in­di­ca a ca­pa­ci­da­de da em­pre­sa em amor­ti­zar as suas dí­vi­das.

Va­lo­res su­pe­rio­res a 1 in­di­cam que a em­ pre­sa po­de­ria amor­ti­zar a to­ta­li­da­de das suas dí­vi­das em um exer­cí­cio.

106

Ac­ti­vo

Va­ria­ção do vo­lu­me de ne­gó­cios en­tre o exer­cí­cio em aná­li­se e o an­te­rior. Va­lo­res po­si­ti­vos in­di­cam cres­ci­men­to das ven­das, di­na­mis­mo em­pre­sa­rial e con­quis­ta de no­vos clien­tes ou quo­tas de mer­ca­do.

Re­la­ção en­tre pas­si­vo e ac­ti­vo. Me­de a par­ti­ci­pa­ção de ca­pi­tais alheios no fi­nan­ cia­men­to da em­pre­sa. Quan­do su­pe­rior a 100 re­ve­la uma si­tua­ção de fa­lên­cia téc­ni­ca. É o com­ple­men­tar do rá­cio de au­to­no­mia fi­nan­cei­ra.

De­ter­mi­na igual­men­te o de­sem­pe­nho do pes­soal ao ser­vi­ço da em­pre­sa. A di­fe­ren­ ça es­tá na fór­mu­la de cál­cu­lo, mais ri­go­ro­ sa. Ob­tém­–se pe­la re­la­ção en­tre o VAB e o to­tal dos cus­tos com o pes­soal.

Me­de a ta­xa de re­tor­no dos ca­pi­tais in­ves­ti­ dos pe­los ac­cio­nis­tas ou só­cios na em­pre­sa, ob­ti­da pe­la di­vi­são dos re­sul­ta­dos lí­qui­dos pe­lo ca­pi­tal pró­prio. É im­por­tan­te pa­ra afe­rir o ní­vel de re­mu­ne­ra­ção das ac­ções quan­do da dis­tri­bui­ção de di­vi­den­dos.

Re­sul­ta­do Lí­qui­do

Cor­res­pon­de aos lu­cros (ou pre­juí­zos) ob­ti­dos pe­la em­pre­sa no exer­cí­cio de­pois de pa­gos os im­pos­tos. Um va­lor ne­ga­ti­vo re­flec­te pre­juí­zo, ao pas­so que um va­lor po­si­ti­vo in­di­ca o lu­cro da em­pre­sa.

Ren­ta­bi­li­da­de do Ac­ti­vo

Me­de a ta­xa de re­tor­no dos ca­pi­tais in­ves­ ti­dos na em­pre­sa, ob­ti­da pe­la di­vi­são dos re­sul­ta­dos lí­qui­dos pe­lo ac­ti­vo.

Ren­ta­bi­li­da­de Ven­das

Ob­tém­–se pe­la di­vi­são dos re­sul­ta­dos lí­qui­dos pe­las ven­das. Um va­lor ne­ga­ti­vo in­di­ca que a em­pre­sa per­de di­nhei­ro só por ven­der os seus pro­du­tos e ser­vi­ços. factorh_18x13,6_print.pdf 1 6/30/09

Ro­ta­ção do Ac­ti­vo

Me­de a efi­ciên­cia da em­pre­sa na ges­tão dos re­cur­sos eco­nó­mi­cos e fi­nan­cei­ros à sua dis­po­si­ção. Ob­tém­–se di­vi­din­do o vo­lu­me de ne­gó­cios pe­lo ac­ti­vo. Co­mo no ca­so da pro­du­ti­vi­da­de, tam­bém aqui de­ve ser ob­ser­va­da al­gu­ma pon­de­ra­ção em fun­ ção da ac­ti­vi­da­de da em­pre­sa.

Volu­me de Ne­gó­cios

So­ma­tó­rio das ven­das de pro­du­tos e mer­ ca­do­rias e pres­ta­ção de ser­vi­ços da em­pre­ sa, lí­qui­dos de des­con­tos e de­vo­lu­ções. •

Va­lor Acres­cen­ta­do Bru­to

So­ma das ven­das lí­qui­das, tra­ba­lhos pa­ra a pró­pria em­pre­sa, va­ria­ção da pro­du­ção, sub­sí­dios à ex­plo­ra­ção e re­cei­tas su­ple­men­ ta­res, me­nos con­su­mos in­ter­mé­dios. O VAB quan­ti­fi­ca a con­tri­bui­ção da em­pre­ sa pa­ra a eco­no­mia do país.

6:13 PM

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

107

K

Maiores e Melhores por indicadores AUTONOMIA FINANCEIRA Nº

NOME DA EMPRESA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

COSTA & CARVALHO TS-THOMAZ DOS SANTOS COMPOGAL-INDÚSTRIA DE POLÍMEROS ROCA CMP-CIMENTOS MACEIRA E PATAIAS SACEL-SOC.AUTO CENTRAL LEIRIENSE HOSPITAL DE SANTO ANDRÉ CEMOPOL-CELULOSES MOLDADAS PORTUGUESAS IBEROBRITA-PRODUTORA DE AGREGADOS FIPOLEIRIA-SUPERMERCADOS SCHAEFFLER PORTUGAL - FAB. ROLAMENTOS IBER-OLEFF-COMPONENTES TÉCNICOS EM PLÁSTICO RAMECEL-REDE ABASTECEDORA MERCEARIAS DO CENTRO CAIADO VALCO-MADEIRAS E DERIVADOS SPAL-SOCIEDADE DE PORCELANAS DE ALCOBAÇA REYNAERS ALUMINIUM ALUPOL COOPERATIVA AGRÍCOLA DOS CRIADORES DE GADO DA BENEDITA CONSTRUÇÕES PRAGOSA CONSTRUÇÕES JÚLIO LOPES PROMOL-INDÚSTRIA DE VELAS TECLENA-AUTOMATIZAÇÃO ESTUDOS REPRESENTAÇÕES BALBINO & FAUSTINO ANIBAL OLIVEIRA CRISTINA

CONCELHO ALCOBAÇA CALDAS DA RAINHA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA POMBAL POMBAL LEIRIA CALDAS DA RAINHA POMBAL OURÉM LEIRIA LEIRIA ALCOBAÇA POMBAL ALCOBAÇA BATALHA POMBAL CALDAS DA RAINHA LEIRIA ALCOBAÇA LEIRIA

ACTIVO 2008

CAPITAL PRÓP. 2008

AUTON. FINANC. (CP/ACT.) %

4 116 33 617 6 561 125 551 154 921 4 519 55 975 5 767 21 665 4 111 26 109 32 349 7 456 10 342 14 507 21 862 7 645 6 922 38 311 20 571 11 890 8 414 21 355 13 454

3 859 30 394 5 491 92 302 113 444 3 245 39 389 3 930 14 168 2 497 15 704 19 248 4 139 5 501 7 670 11 517 4 015 3 549 19 588 10 502 5 954 3 994 10 036 6 270

93,76 90,41 83,69 73,52 73,23 71,81 70,37 68,15 65,40 60,74 60,15 59,50 55,51 53,19 52,87 52,68 52,52 51,27 51,13 51,05 50,08 47,47 47,00 46,60 valores em milhares de euros

108

PRODUTIVIDADE APARENTE Nº

NOME DA EMPRESA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

MIBEPA-IMPORTAÇÄO, COMÉRCIO E EXPORTAÇÄO GUI-COMBUSTIVEIS GUILHERMINOS PETROIBÉRICA-SOCIEDADE PETRÓLEOS IBEROLATINAS J.JUSTINO DAS NEVES MARGO PLÁSTICOS JPC TRUCKS-COMÉRCIO AUTOMÓVEL COVIATOP-COMÉRCIO DE AUTOMÓVEIS VMF-PETRÓLEOS LEIRIVENDING-COMÉRCIO DISTRIBUIÇÃO E VENDING JP CAETANO-COMÉRCIO MÁQUINAS E SOBRESSALENTES BOMCAR-AUTOMÓVEIS CABOPOL-INDÚSTRIA DE COMPOSTOS DEROVO-DERIVADOS OVOS COOPERATIVA AGRÍCOLA DOS CRIADORES DE GADO DA BENEDITA FERRUS-MAT.SIDERÚRGICOS E DE CONSTRUÇÃO LAMAQUINA-COMÉRCIO DE MÁQUINAS E VEÍCULOS A.BRAZ HELENO PROPECUÁRIA-VETERINÁRIA E FARMACÊUTICA PROMOR-ABASTECEDORA DE PRODUTOS AGRO-PECUÁRIOS COMPOGAL-INDÚSTRIA DE POLÍMEROS MD-MOLDES MANUEL DOMINGUES DISTRÓBIDOS-COMÉRCIO DE REPRESENTAÇÖES LENOBETÃO AUTO TÉCNICA DE CALDAS SARRAIPA-MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS INDUSTRIAIS

CONCELHO LEIRIA LEIRIA OURÉM OURÉM MARINHA GRANDE LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA POMBAL LEIRIA PORTO DE MÓS POMBAL ALCOBAÇA LEIRIA BATALHA LEIRIA BATALHA LEIRIA LEIRIA LEIRIA ÓBIDOS LEIRIA CALDAS DA RAINHA LEIRIA

VOL. NEG. 2008

Nº. TRABAL. 2008

PROD. APAR. (VN/NT)

55 333 32 210 110 491 68 034 12 788 40 315 11 705 28 625 26 775 10 693 30 759 41 134 30 279 30 359 35 679 20 832 28 109 13 619 58 339 11 967 10 177 10 999 32 649 15 351 21 189

10 9 56 35 7 23 8 24 29 13 49 70 52 54 64 42 57 28 127 28 24 26 80 39 60

5 533 3 579 1 973 1 944 1 827 1 753 1 463 1 193 923 823 628 588 582 562 558 496 493 486 459 427 424 423 408 394 353 valores em milhares de euros

RENTABILIDADE DE CAPITAIS PRÓPRIOS Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

NOME DA EMPRESA AUTO TÉCNICA DE CALDAS JPC TRUCKS-COMÉRCIO AUTOMÓVEL EST-EMPRESA DE SERVIÇOS TÉCNICOS COSTA & CARVALHO PLANETA PLÁSTICOS UNIFATO-CONFECÇÖES DO CENTRO MD-MOLDES MANUEL DOMINGUES SARRAIPA-MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS INDUSTRIAIS OLIVEIRAS CAIADO TRANSAIRE-TRANSPORTES DE MERCADORIAS LEIRIVENDING-COMÉRCIO DISTRIBUIÇÃO E VENDING ANIBAL OLIVEIRA CRISTINA CONSTRUÇÖES PRAGOSA INTEPLÁSTICO-INDÚSTRIAS TÉCNICAS DE PLÁSTICOS IBEROALPLA PORTUGAL-EMBALAGENS PLÁSTICAS PROPECUÁRIA-VETERINÁRIA E FARMACÊUTICA PETROIBÉRICA-SOCIEDADE PETRÓLEOS IBEROLATINAS TS-THOMAZ DOS SANTOS GALLOVIDRO A.BRAZ HELENO J.JUSTINO DAS NEVES LAMAQUINA-COMÉRCIO DE MÁQUINAS E VEÍCULOS SANTOS BAROSA-VIDROS FIPOLEIRIA-SUPERMERCADOS

CONCELHO CALDAS DA RAINHA LEIRIA LEIRIA ALCOBAÇA LEIRIA BATALHA LEIRIA LEIRIA BATALHA LEIRIA PORTO DE MÓS LEIRIA LEIRIA BATALHA MARINHA GRANDE MARINHA GRANDE BATALHA OURÉM CALDAS DA RAINHA MARINHA GRANDE LEIRIA OURÉM BATALHA MARINHA GRANDE LEIRIA

RES. LÍQ. 2008

CAPITAL PRÓP. 2008

RENT. CAP. PRÓP. (RL/CP) %

295 1 061 448 1 309 866 1 175 645 1 158 1 890 1 179 119 167 1 190 3 455 1 268 702 170 1 067 4 956 4 812 536 3 366 472 6 178 334

112 1 325 997 3 859 2 628 4 051 2 477 4 680 8 428 5 501 567 837 6 270 19 588 7 321 4 130 1 014 6 498 30 394 30 618 3 443 22 521 3 280 43 666 2 497

263,39 80,08 44,93 33,92 32,95 29,01 26,04 24,74 22,43 21,43 20,99 19,95 18,98 17,64 17,32 17,00 16,77 16,42 16,31 15,72 15,57 14,95 14,39 14,15 13,38 valores em milhares de euros

CAPITAIS PRÓPRIOS Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

NOME DA EMPRESA LENA ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES CMP-CIMENTOS MACEIRA E PATAIAS ROCA SANTOS BAROSA-VIDROS HOSPITAL DE SANTO ANDRÉ GALLOVIDRO TS-THOMAZ DOS SANTOS ÁGUAS DO OESTE J.JUSTINO DAS NEVES CONSTRUÇÕES PRAGOSA IBER-OLEFF-COMPONENTES TÉCNICOS EM PLÁSTICO DEROVO-DERIVADOS OVOS SCHAEFFLER PORTUGAL - FAB. ROLAMENTOS IBEROBRITA-PRODUTORA DE AGREGADOS PLASTEUROPA HOLDING LENOBETÃO SPAL-SOCIEDADE DE PORCELANAS DE ALCOBAÇA BLOCOTELHA-COBERTURAS METÁLICAS CABOPOL-INDÚSTRIA DE COMPOSTOS CONSTRUÇÕES JÚLIO LOPES SOCIEDADE DE CONSTRUÇÕES JOSÉ COUTINHO BALBINO & FAUSTINO UMBELINO MONTEIRO MATERLIS-MADEIRAS AQUINO CONSTRUÇÕES

CONCELHO LEIRIA LEIRIA LEIRIA MARINHA GRANDE LEIRIA MARINHA GRANDE CALDAS DA RAINHA ÓBIDOS OURÉM BATALHA POMBAL POMBAL CALDAS DA RAINHA POMBAL LEIRIA LEIRIA ALCOBAÇA PORTO DE MÓS PORTO DE MÓS POMBAL CALDAS DA RAINHA ALCOBAÇA POMBAL LEIRIA OURÉM

CAPITAIS PRÓPRIOS 2008 125 445 113 444 92 302 43 666 39 389 30 618 30 394 27 617 22 521 19 588 19 248 17 293 15 704 14 168 13 254 11 564 11 517 11 326 10 861 10 502 10 406 10 036 8 910 8 858 8 572

110

valores em milhares de euros

ROTAÇÃO DO ACTIVO Nº

NOME DA EMPRESA

CONCELHO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

LEIRIVENDING-COMÉRCIO DISTRIBUIÇÃO E VENDING COSTA & CARVALHO DISTRÓBIDOS-COMÉRCIO DE REPRESENTAÇÖES GUI-COMBUSTIVEIS GUILHERMINOS AUTO TÉCNICA DE CALDAS BOMCAR-AUTOMÓVEIS VMF-PETRÓLEOS COOPERATIVA AGRÍCOLA DOS CRIADORES DE GADO DA BENEDITA PETROIBÉRICA-SOCIEDADE PETRÓLEOS IBEROLATINAS FIPOLEIRIA-SUPERMERCADOS SACEL-SOC.AUTO CENTRAL LEIRIENSE TRANSAIRE-TRANSPORTES DE MERCADORIAS LPM-COMÉRCIO AUTOMÓVEL MARGO PLÁSTICOS A.BRAZ HELENO LEIRIBÉRIA-COMÉRCIO DE AUTOMÓVEIS COVIATOP-COMÉRCIO DE AUTOMÓVEIS JPC TRUCKS-COMÉRCIO AUTOMÓVEL UNIFATO-CONFECÇÖES DO CENTRO ARUNCAUTO-AUTOMOVEIS PLANETA PLÁSTICOS TS-THOMAZ DOS SANTOS FERRUS-MAT.SIDERÚRGICOS E DE CONSTRUÇÃO PROPECUÁRIA-VETERINÁRIA E FARMACÊUTICA CAIADO

LEIRIA ALCOBAÇA ÓBIDOS LEIRIA CALDAS DA RAINHA LEIRIA LEIRIA ALCOBAÇA OURÉM LEIRIA LEIRIA PORTO DE MÓS LEIRIA MARINHA GRANDE LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA BATALHA POMBAL LEIRIA CALDAS DA RAINHA LEIRIA BATALHA LEIRIA

VOL. NEG. 2008

ACTIVO 2008

VN / ACTIVO

26 775 30 035 10 999 32 210 15 351 30 759 28 625 30 359 110 491 14 408 15 513 11 478 16 820 12 788 28 109 10 677 11 705 40 315 28 596 9 407 14 170 69 954 35 679 13 619 19 884

2 720 4 116 1 894 6 541 3 186 6 581 6 272 6 922 25 586 4 111 4 519 3 422 5 260 4 414 10 362 4 320 4 758 16 651 12 508 4 177 6 709 33 617 17 529 6 728 10 342

9,84 7,30 5,81 4,92 4,82 4,67 4,56 4,39 4,32 3,50 3,43 3,35 3,20 2,90 2,71 2,47 2,46 2,42 2,29 2,25 2,11 2,08 2,04 2,02 1,92 valores em milhares de euros

Nova Linha de Crédito PME INVESTE IV Barclays Decisão em 48 horas.

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Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional

PROGRAMA OPERACIONAL FACTORES DE COMPETITIVIDADE

Resposta assegurada em 48 horas, após recepção de toda a informação necessária. TAE de 2,302%. Exemplo para um financiamento de Médio e Longo Prazo de € 1.000.000 a 5 anos, para uma Empresa do Sector Exportador, à TAN de 2,282% (valor resultante do Indexante Euribor 3 meses, de Maio 2009, na Base 360, arredondado à milésima - 1,282%, acrescido do spread de 1%). Esta informação não dispensa consulta das condições completas desta Linha de Crédito, junto de qualquer uma das Agências ou Centros de Empresas Barclays.

111

UNIÃO EUROPEIA

VALOR ACRESCENTADO BRUTO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

NOME DA EMPRESA LENA ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES HOSPITAL DE SANTO ANDRÉ SANTOS BAROSA-VIDROS CMP-CIMENTOS MACEIRA E PATAIAS ROCA GALLOVIDRO KEY PLASTICS PORTUGAL SCHAEFFLER PORTUGAL - FAB. ROLAMENTOS CONSTRUÇÕES PRAGOSA ÁGUAS DO OESTE TS-THOMAZ DOS SANTOS IBER-OLEFF-COMPONENTES TÉCNICOS EM PLÁSTICO J.JUSTINO DAS NEVES PLASTEUROPA HOLDING CONSTRUÇÕES J.J.R. & FILHOS OLIVEIRAS TRANSPORTES MACHADO & BRITES TRANSPORTES CENTRAL POMBALENSE AQUINO CONSTRUÇÕES UNIFATO-CONFECÇÖES DO CENTRO INTEPLÁSTICO-INDÚSTRIAS TÉCNICAS DE PLÁSTICOS SOCIEDADE DE CONSTRUÇÕES JOSÉ COUTINHO BALBINO & FAUSTINO SODICEL-SOCIEDADE REPRESENTAÇÕES DE LEIRIA BLOCOTELHA-COBERTURAS METÁLICAS

CONCELHO LEIRIA LEIRIA MARINHA GRANDE LEIRIA LEIRIA MARINHA GRANDE LEIRIA CALDAS DA RAINHA BATALHA ÓBIDOS CALDAS DA RAINHA POMBAL OURÉM LEIRIA LEIRIA BATALHA LEIRIA POMBAL OURÉM BATALHA MARINHA GRANDE CALDAS DA RAINHA ALCOBAÇA LEIRIA PORTO DE MÓS

VAB 2008 72 894 48 594 45 339 37 753 36 385 22 431 17 128 12 894 12 541 11 966 11 142 11 069 9 530 9 231 9 156 8 824 8 680 8 596 7 929 7 362 7 266 6 768 6 721 6 634 6 341 valores em milhares de euros

113

Nº

ACTIVOS Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

NOME DA EMPRESA LENA ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES ÁGUAS DO OESTE CMP-CIMENTOS MACEIRA E PATAIAS SANTOS BAROSA-VIDROS ROCA GALLOVIDRO SOCIEDADE DE CONSTRUÇÕES JOSÉ COUTINHO J.JUSTINO DAS NEVES HOSPITAL DE SANTO ANDRÉ PROMOR-ABASTECEDORA DE PRODUTOS AGRO-PECUÁRIOS DEROVO-DERIVADOS OVOS PLASTEUROPA HOLDING BLOCOTELHA-COBERTURAS METÁLICAS MATERLIS-MADEIRAS CONSTRUÇÖES PRAGOSA AQUINO CONSTRUÇÕES TS-THOMAZ DOS SANTOS LENOBETÃO IBER-OLEFF-COMPONENTES TÉCNICOS EM PLÁSTICO CONSTRUÇÕES J.J.R. & FILHOS CABOPOL-INDÚSTRIA DE COMPOSTOS SCHAEFFLER PORTUGAL - FAB. ROLAMENTOS BOSOGOL-CONSTRUÇÖES E OBRAS PÚBLICAS PETROIBÉRICA-SOCIEDADE PETRÓLEOS IBEROLATINAS SODICEL-SOCIEDADE REPRESENTAÇÖES DE LEIRIA

CONCELHO

ACTIVO 2008

LEIRIA ÓBIDOS LEIRIA MARINHA GRANDE LEIRIA MARINHA GRANDE CALDAS DA RAINHA OURÉM LEIRIA LEIRIA POMBAL LEIRIA PORTO DE MÓS LEIRIA BATALHA OURÉM CALDAS DA RAINHA LEIRIA POMBAL LEIRIA PORTO DE MÓS CALDAS DA RAINHA LEIRIA OURÉM LEIRIA

523 395 264 698 154 921 145 461 125 551 87 779 69 346 67 291 55 975 48 790 44 554 39 697 39 100 39 043 38 311 37 892 33 617 33 077 32 349 27 778 27 194 26 109 25 774 25 586 25 059 valores em milhares de euros

RENTABILIDADE VOLUME DE NEGÓCIOS Nº

114

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

NOME DA EMPRESA ROCA CMP-CIMENTOS MACEIRA E PATAIAS CONSTRUÇÖES PRAGOSA GALLOVIDRO OLIVEIRAS TS-THOMAZ DOS SANTOS MD-MOLDES MANUEL DOMINGUES PLANETA PLÁSTICOS CAIADO ANIBAL OLIVEIRA CRISTINA COMPOGAL-INDÚSTRIA DE POLÍMEROS SARRAIPA-MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS INDUSTRIAIS BLOCOTELHA-COBERTURAS METÁLICAS HOSPITAL DE SANTO ANDRÉ SANTOS BAROSA-VIDROS INTEPLÁSTICO-INDÚSTRIAS TÉCNICAS DE PLÁSTICOS J.JUSTINO DAS NEVES TECLENA-AUTOMATIZAÇÄO ESTUDOS REPRESENTAÇÖES DEROVO-DERIVADOS OVOS COSTA & CARVALHO MACOLIS-MATERIAIS DE CONSTRUÇÄO E CLIMATIZAÇÄO UNIFATO-CONFECÇÖES DO CENTRO PLIMAT-PLÁSTICOS INDUSTRIAIS MATOS CONSTRUÇÕES JÚLIO LOPES UMBELINO MONTEIRO

CONCELHO LEIRIA LEIRIA BATALHA MARINHA GRANDE BATALHA CALDAS DA RAINHA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA PORTO DE MÓS LEIRIA MARINHA GRANDE MARINHA GRANDE OURÉM LEIRIA POMBAL ALCOBAÇA LEIRIA BATALHA MARINHA GRANDE POMBAL POMBAL

VOL. NEG. 2008

RESUL. LÍQUID. 2008

RENT. VOL. NEG. (RL/VN) %

76 337 108 345 30 906 55 319 23 915 69 954 10 177 14 170 19 884 21 339 11 967 21 189 27 161 69 788 122 513 25 149 68 034 10 567 30 279 30 035 11 056 28 596 10 356 10 465 12 610

11 273 12 775 3 455 4 812 1 890 4 956 645 866 1 179 1 190 663 1 158 1 475 3 604 6 178 1 268 3 366 514 1 329 1 309 470 1 175 415 418 489

14,77 11,79 11,18 8,70 7,90 7,08 6,34 6,11 5,93 5,58 5,54 5,47 5,43 5,16 5,04 5,04 4,95 4,86 4,39 4,36 4,25 4,11 4,01 3,99 3,88 valores em milhares de euros

EMPREGADORAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

NOME DA EMPRESA LENA ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES HOSPITAL DE SANTO ANDRÉ ROCA KEY PLASTICS PORTUGAL SANTOS BAROSA-VIDROS SPAL-SOCIEDADE DE PORCELANAS DE ALCOBAÇA IBER-OLEFF-COMPONENTES TÉCNICOS EM PLÁSTICO SCHAEFFLER PORTUGAL - FAB. ROLAMENTOS UNIFATO-CONFECÇÖES DO CENTRO CMP-CIMENTOS MACEIRA E PATAIAS GALLOVIDRO TRANSPORTES MACHADO & BRITES PLASTEUROPA HOLDING MATCERÂMICA-FABRICO DE LOIÇA SODICEL-SOCIEDADE REPRESENTAÇÕES DE LEIRIA INTEPLÁSTICO-INDÚSTRIAS TÉCNICAS DE PLÁSTICOS OLIVEIRAS CONSTRUÇÕES J.J.R. & FILHOS AQUINO CONSTRUÇÕES TIEL-TRANSPORTADORA IDEAL DE ENVENDOS TRANSPORTES CENTRAL POMBALENSE CONSTRUÇÕES PRAGOSA REDCATS PORTUGAL-VENDAS Á DISTÂNCIA ANIBAL OLIVEIRA CRISTINA BALBINO & FAUSTINO

CONCELHO LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA MARINHA GRANDE ALCOBAÇA POMBAL CALDAS DA RAINHA BATALHA LEIRIA MARINHA GRANDE LEIRIA LEIRIA BATALHA LEIRIA MARINHA GRANDE BATALHA LEIRIA OURÉM ALVAIÁZERE POMBAL BATALHA LEIRIA LEIRIA ALCOBAÇA

Nº. TRABALHADORES 2008 1 717 1 458 699 562 538 470 412 374 369 323 313 301 296 281 265 249 248 228 220 216 203 185 184 184 174 valores em milhares de euros

115

Nº

EBITDA Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

NOME DA EMPRESA CMP-CIMENTOS MACEIRA E PATAIAS SANTOS BAROSA-VIDROS ROCA LENA ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES GALLOVIDRO TS-THOMAZ DOS SANTOS HOSPITAL DE SANTO ANDRÉ CONSTRUÇÖES PRAGOSA J.JUSTINO DAS NEVES SCHAEFFLER PORTUGAL - FAB. ROLAMENTOS SIVAL-SOCIEDADE INDUSTRIAL VARZEA DEROVO-DERIVADOS OVOS OLIVEIRAS ÁGUAS DO OESTE UNIFATO-CONFECÇÖES DO CENTRO INTEPLÁSTICO-INDÚSTRIAS TÉCNICAS DE PLÁSTICOS CONSTRUÇÕES J.J.R. & FILHOS TRANSPORTES CENTRAL POMBALENSE BLOCOTELHA-COBERTURAS METÁLICAS KEY PLASTICS PORTUGAL JOSÉ ALDEIA LAGOA & FILHOS SARRAIPA-MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS INDUSTRIAIS MATERLIS-MADEIRAS UMBELINO MONTEIRO PLASTEUROPA HOLDING

CONCELHO

EBITDA

LEIRIA MARINHA GRANDE LEIRIA LEIRIA MARINHA GRANDE CALDAS DA RAINHA LEIRIA BATALHA OURÉM CALDAS DA RAINHA LEIRIA POMBAL BATALHA ÓBIDOS BATALHA MARINHA GRANDE LEIRIA POMBAL PORTO DE MÓS LEIRIA POMBAL LEIRIA LEIRIA POMBAL LEIRIA

27 793 24 124 20 013 16 495 10 364 7 728 7 112 6 894 5 446 3 973 3 579 3 536 3 490 3 485 2 998 2 941 2 890 2 784 2 706 2 674 2 657 2 650 2 615 2 593 2 563 valores em milhares de euros

SOLVABILIDADE Nº 1 2 3 4 5 6 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

NOME DA EMPRESA COSTA & CARVALHO TS-THOMAZ DOS SANTOS COMPOGAL-INDÚSTRIA DE POLÍMEROS ROCA CMP-CIMENTOS MACEIRA E PATAIAS SACEL-SOC.AUTO CENTRAL LEIRIENSE HOSPITAL DE SANTO ANDRÉ CEMOPOL-CELULOSES MOLDADAS PORTUGUESAS IBEROBRITA-PRODUTORA DE AGREGADOS FIPOLEIRIA-SUPERMERCADOS SCHAEFFLER PORTUGAL - FAB. ROLAMENTOS IBER-OLEFF-COMPONENTES TÉCNICOS EM PLÁSTICO RAMECEL-REDE ABASTECEDORA MERCEARIAS DO CENTRO CAIADO VALCO-MADEIRAS E DERIVADOS SPAL-SOCIEDADE DE PORCELANAS DE ALCOBAÇA REYNAERS ALUMINIUM ALUPOL COOPERATIVA AGRÍCOLA DOS CRIADORES DE GADO DA BENEDITA CONSTRUÇÖES PRAGOSA CONSTRUÇÕES JÚLIO LOPES PROMOL-INDÚSTRIA DE VELAS TECLENA-AUTOMATIZAÇÄO ESTUDOS REPRESENTAÇÖES BALBINO & FAUSTINO ANIBAL OLIVEIRA CRISTINA

CONCELHO ALCOBAÇA CALDAS DA RAINHA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA POMBAL POMBAL LEIRIA CALDAS DA RAINHA POMBAL OURÉM LEIRIA LEIRIA ALCOBAÇA POMBAL ALCOBAÇA BATALHA POMBAL CALDAS DA RAINHA LEIRIA ALCOBAÇA LEIRIA

CAP. PRÓP. 2008

PASSIVO 2008

SOLVABILIDADE (CP / PASSIVO)

3 859 30 394 5 491 92 302 113 444 3 245 39 389 3 930 14 168 2 497 15 704 19 248 4 139 5 501 7 670 11 517 4 015 3 549 19 588 10 502 5 954 3 994 10 036 6 270

257 3 223 1 070 33 249 41 477 1 274 16 586 1 837 7 497 1 614 10 405 13 101 3 317 4 841 6 837 10 345 3 630 3 373 18 723 10 069 5 936 4 420 11 319 7 184

15,02 9,43 5,13 2,78 2,74 2,55 2,37 2,14 1,89 1,55 1,51 1,47 1,25 1,14 1,12 1,11 1,11 1,05 1,05 1,04 1,00 0,90 0,89 0,87

116

valores em milhares de euros

AMORTIZAÇÃO DE DÍVIDAS Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

NOME DA EMPRESA COSTA & CARVALHO TS-THOMAZ DOS SANTOS COMPOGAL-INDÚSTRIA DE POLÍMEROS CMP-CIMENTOS MACEIRA E PATAIAS CEMOPOL-CELULOSES MOLDADAS PORTUGUESAS ROCA SIVAL-SOCIEDADE INDUSTRIAL VARZEA CAIADO FIPOLEIRIA-SUPERMERCADOS SACEL-SOC.AUTO CENTRAL LEIRIENSE HOSPITAL DE SANTO ANDRÉ PLANETA PLÁSTICOS SCHAEFFLER PORTUGAL - FAB. ROLAMENTOS CONSTRUÇÖES PRAGOSA REYNAERS ALUMINIUM ALUPOL UNIFATO-CONFECÇÖES DO CENTRO ANIBAL OLIVEIRA CRISTINA IBEROBRITA-PRODUTORA DE AGREGADOS SARRAIPA-MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS INDUSTRIAIS OLIVEIRAS INTEPLÁSTICO-INDÚSTRIAS TÉCNICAS DE PLÁSTICOS LEIRIVENDING-COMÉRCIO DISTRIBUIÇÃO E VENDING SANTOS BAROSA-VIDROS TECLENA-AUTOMATIZAÇÄO ESTUDOS REPRESENTAÇÖES

CONCELHO ALCOBAÇA CALDAS DA RAINHA LEIRIA LEIRIA POMBAL LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA CALDAS DA RAINHA BATALHA POMBAL BATALHA LEIRIA POMBAL LEIRIA BATALHA MARINHA GRANDE LEIRIA MARINHA GRANDE LEIRIA

EBITDA

PASSIVO 2008

EBITDA / PASSIVO

2 382 7 728 1 046 27 793 1 216 20 013 3 579 2 337 736 569 7 112 1 591 3 973 6 894 1 318 2 998 2 283 2 092 2 650 3 490 2 941 479 24 124 1 043

257 3 223 1 070 41 477 1 837 33 249 6 681 4 841 1 614 1 274 16 586 4 081 10 405 18 723 3 630 8 457 7 184 7 497 9 575 12 673 11 046 1 883 101 795 4 420

926,85 239,78 97,76 67,01 66,19 60,19 53,57 48,28 45,60 44,66 42,88 38,99 38,18 36,82 36,31 35,45 31,78 27,90 27,68 27,54 26,63 25,44 23,70 23,60 valores em milhares de euros

LEIRIA LISBOA FÁTIMA

FORMAçãO pROFISSIOnAL cOSMéTIcOS E EquIpAMEnTOS pROFISSIOnAIS dE ESTéTIcA cLínIcAS MédIcO-ESTéTIcAS

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SEdE: Av. d. jOãO III, EdIFícIO 2002, ESc. B – 2º 2400 -163 LEIRIA vISAgE@vISAgE.pT

CRESCIMENTO VOLUME DE NEGÓCIOS 08 / 07 (%) Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

NOME DA EMPRESA JPC TRUCKS-COMÉRCIO AUTOMÓVEL COSTA & CARVALHO LEIRISLENA-ENGENHARIA E CONSTRUCÕES SARRAIPA-MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS INDUSTRIAIS SOCIEDADE DE CONSTRUÇÕES JOSÉ COUTINHO ASIBEL-CONSTRUÇÖES REYNAERS ALUMINIUM ALUPOL VIGOBLOCO PRÉ-FABRICADOS PETROIBÉRICA-SOCIEDADE PETRÓLEOS IBEROLATINAS PROMOR-ABASTECEDORA DE PRODUTOS AGRO-PECUÁRIOS LENA ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES SODICEL-SOCIEDADE REPRESENTAÇÖES DE LEIRIA CAÇADOR PECUARIA TJ MOLDES BLOCOTELHA-COBERTURAS METÁLICAS BOMCAR-AUTOMÓVEIS CONSTRUÇÕES J.J.R. & FILHOS A.BRAZ HELENO SIVAL-SOCIEDADE INDUSTRIAL VARZEA INTEPLÁSTICO-INDÚSTRIAS TÉCNICAS DE PLÁSTICOS VERDASCA & VERDASCA TIEL-TRANSPORTADORA IDEAL DE ENVENDOS COOPERATIVA AGRÍCOLA DOS CRIADORES DE GADO DA BENEDITA PLASTIDOM-PLÁSTICOS INDUSTRIAIS E DOMÉSTICOS DEROVO-DERIVADOS OVOS

CONCELHO LEIRIA ALCOBAÇA LEIRIA LEIRIA CALDAS DA RAINHA BATALHA POMBAL OURÉM OURÉM LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA MARINHA GRANDE PORTO DE MÓS LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA MARINHA GRANDE OURÉM ALVAIÁZERE ALCOBAÇA LEIRIA POMBAL

VOL. NEG. 2008

VOL. NEG. 2007

CRESCIMENTO (VN08 / VN07) %

40 315 30 035 26 551 21 189 45 460 12 453 11 431 14 113 110 491 58 339 338 160 33 137 18 105 11 552 27 161 30 759 39 066 28 109 9 505 25 149 11 412 14 481 30 359 16 173 30 279

17 028 20 613 18 240 15 136 32 613 8 969 8 896 11 206 89 276 48 665 282 221 27 739 15 164 9 817 23 338 26 562 33 820 24 785 8 409 22 276 10 132 12 858 27 141 14 462 27 228

136,76 45,71 45,56 39,99 39,39 38,84 28,50 25,94 23,76 19,88 19,82 19,46 19,39 17,67 16,38 15,80 15,51 13,41 13,03 12,90 12,63 12,62 11,86 11,83 11,21 valores em milhares de euros

Maiores e Melhores por concelho LEIRIA

118

NOME DA EMPRESA LENA ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES CMP-CIMENTOS MACEIRA E PATAIAS ROCA MOVICORTES HOSPITAL DE SANTO ANDRÉ PROMOR-ABASTECEDORA DE PRODUTOS AGRO-PECUÁRIOS MIBEPA-IMPORTAÇÄO, COMÉRCIO E EXPORTAÇÄO REDCATS PORTUGAL-VENDAS Á DISTÂNCIA JPC TRUCKS-COMÉRCIO AUTOMÓVEL PLASTEUROPA HOLDING CONSTRUÇÕES J.J.R. & FILHOS MATERLIS-MADEIRAS FERRUS-MAT.SIDERÚRGICOS E DE CONSTRUÇÃO KEY PLASTICS PORTUGAL SODICEL-SOCIEDADE REPRESENTAÇÖES DE LEIRIA LENOBETÃO GUI-COMBUSTIVEIS GUILHERMINOS BOSOGOL-CONSTRUÇÖES E OBRAS PÚBLICAS BOMCAR-AUTOMÓVEIS VMF-PETRÓLEOS A.BRAZ HELENO LEIRIVENDING-COMÉRCIO DISTRIBUIÇÃO E VENDING LEIRISLENA-ENGENHARIA E CONSTRUCÕES ANIBAL OLIVEIRA CRISTINA

CONCELHO

CÓDIGO SECTOR

VOL. NEGÓCIOS 2008

NÚMERO DE TRABALHADORES

LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA

530127 363009 361033 614038 820014 317032 618066 624009 626258 355029 530045 613034 625015 355026 611173 361020 627024 530024 626048 627048 626003 618053 530126 530009

338 160 108 345 76 337 71 722 69 788 58 339 55 333 43 033 40 315 39 323 39 066 38 136 35 679 35 058 33 137 32 649 32 210 31 687 30 759 28 625 28 109 26 775 26 551 21 339

1 717 323 699 164 1 458 127 10 184 23 296 228 112 64 562 265 80 9 99 49 24 57 29 167 184 valores em milhares de euros

continuação Maiores e Melhores de Leiria

SARRAIPA-MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS INDUSTRIAIS CAIADO LENA AGREGADOS CAÇADOR PECUARIA TRANSPORTES MACHADO & BRITES C.A.C.II-COMPANHIA AVÍCOLA DO CENTRO LPM-COMÉRCIO AUTOMÓVEL LUBRIGAZ PLASTIDOM-PLÁSTICOS INDUSTRIAIS E DOMÉSTICOS PLASGAL-PLÁSTICOS DA GANDARA SACEL-SOC.AUTO CENTRAL LEIRIENSE FIPOLEIRIA-SUPERMERCADOS VALCO-MADEIRAS E DERIVADOS PLANETA PLÁSTICOS EST-EMPRESA DE SERVIÇOS TÉCNICOS J.SILVA & FILHO SORGILA-SOCIEDADE DE ARGILAS COMPOGAL-INDÚSTRIA DE POLÍMEROS COVIATOP-COMÉRCIO DE AUTOMÓVEIS AMERICANA-PAPELARIAS,LIVRARIAS E EQUIPAMENTOS MACOLIS-MATERIAIS DE CONSTRUÇÄO E CLIMATIZAÇÄO LEIRIBÉRIA-COMÉRCIO DE AUTOMÓVEIS TECLENA-AUTOMATIZAÇÄO ESTUDOS REPRESENTAÇÖES MD-MOLDES MANUEL DOMINGUES SIVAL-SOCIEDADE INDUSTRIAL VARZEA

CONCELHO

CÓDIGO SECTOR

VOL. NEGÓCIOS 2008

NÚMERO DE TRABALHADORES

LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA

614045 618016 625034 611036 710053 130006 626140 626141 356009 356008 626181 621019 331047 355028 383021 317020 240024 355013 626066 628003 613032 626133 629025 395008 363020

21 189 19 884 18 667 18 105 18 028 17 681 16 820 16 779 16 173 15 925 15 513 14 408 14 357 14 170 13 406 12 090 12 003 11 967 11 705 11 504 11 056 10 677 10 567 10 177 9 505

60 75 77 75 301 70 59 68 137 123 54 86 165 110 127 74 116 28 8 97 44 39 55 24 71 valores em milhares de euros

119

NOME DA EMPRESA

OURÉM NOME DA EMPRESA PETROIBÉRICA-SOCIEDADE PETRÓLEOS IBEROLATINAS J.JUSTINO DAS NEVES AQUINO CONSTRUÇÕES TRANSPORTES BROLIVEIRA FAMETAL-FÁBRICA PORTUGUESA ESTRUTURAS METÁLICOS VIGOBLOCO PRÉ-FABRICADOS INTERTELHA-INDÚSTRIA DE COBERTURAS VERDASCA & VERDASCA

CONCELHO

SECTOR

VOL. NEGÓCIOS 2008

NÚMERO DE TRABALHADORES

OURÉM OURÉM OURÉM OURÉM OURÉM OURÉM OURÉM OURÉM

627036 625018 510007 710046 381005 363024 371016 613055

110 491 68 034 38 779 30 652 14 940 14 113 12 179 11 412

56 35 220 107 121 58 49 valores em milhares de euros

PENICHE NOME DA EMPRESA HORTAPRONTA-HORTAS DO OESTE

CONCELHO

SECTOR

VOL. NEGÓCIOS 2008

PENICHE

611098

16 473

NÚMERO DE TRABALHADORES 93 valores em milhares de euros

CALDAS DA RAINHA NOME DA EMPRESA TS-THOMAZ DOS SANTOS SOCIEDADE DE CONSTRUÇÕES JOSÉ COUTINHO SCHAEFFLER PORTUGAL - FAB. ROLAMENTOS PROMOL-INDÚSTRIA DE VELAS AUTO TÉCNICA DE CALDAS

CONCELHO

SECTOR

VOL. NEGÓCIOS 2008

NÚMERO DE TRABALHADORES

CALDAS DA RAINHA CALDAS DA RAINHA CALDAS DA RAINHA CALDAS DA RAINHA CALDAS DA RAINHA

625031 530189 381015 351017 626034

69 954 45 460 37 598 15 562 15 351

130 374 149 39 valores em milhares de euros

ALCOBAÇA NOME DA EMPRESA BALBINO & FAUSTINO COOPERATIVA AGRÍCOLA DOS CRIADORES DE GADO DA BENEDITA COSTA & CARVALHO SPAL-SOCIEDADE DE PORCELANAS DE ALCOBAÇA

CONCELHO

SECTOR

VOL. NEGÓCIOS 2008

NÚMERO DE TRABALHADORES

ALCOBAÇA ALCOBAÇA ALCOBAÇA ALCOBAÇA

613004 311007 530062 361037

33 483 30 359 30 035 12 538

174 54 140 470 valores em milhares de euros

MARINHA GRANDE NOME DA EMPRESA

120

SANTOS BAROSA-VIDROS GALLOVIDRO INTEPLÁSTICO-INDÚSTRIAS TÉCNICAS DE PLÁSTICOS IBEROALPLA PORTUGAL-EMBALAGENS PLÁSTICAS MARGO PLÁSTICOS TJ MOLDES PLIMAT-PLÁSTICOS INDUSTRIAIS MATOS

CONCELHO

SECTOR

VOL. NEGÓCIOS 2008

NÚMERO DE TRABALHADORES

MARINHA GRANDE MARINHA GRANDE MARINHA GRANDE MARINHA GRANDE MARINHA GRANDE MARINHA GRANDE MARINHA GRANDE

362007 362002 355024 395004 612051 395012 355031

122 513 55 319 25 149 23 099 12 788 11 552 10 356

538 313 249 67 7 42 86 valores em milhares de euros

POMBAL NOME DA EMPRESA IBER-OLEFF-COMPONENTES TÉCNICOS EM PLÁSTICO DEROVO-DERIVADOS OVOS TRANSPORTES CENTRAL POMBALENSE JOSÉ ALDEIA LAGOA & FILHOS UMBELINO MONTEIRO REYNAERS ALUMINIUM ALUPOL IBEROBRITA-PRODUTORA DE AGREGADOS JP CAETANO-COMÉRCIO MÁQUINAS E SOBRESSALENTES CEMOPOL-CELULOSES MOLDADAS PORTUGUESAS CONSTRUÇÕES JÚLIO LOPES SUPERMERCADO DO CENTRO ARUNCAUTO-AUTOMOVEIS

CONCELHO

SECTOR

VOL. NEGÓCIOS 2008

NÚMERO DE TRABALHADORES

POMBAL POMBAL POMBAL POMBAL POMBAL POMBAL POMBAL POMBAL POMBAL POMBAL POMBAL POMBAL

355022 311013 710047 240014 364001 372039 240012 614028 343003 530187 621054 626014

30 726 30 279 25 863 14 319 12 610 11 431 10 899 10 693 10 476 10 465 10 404 9 407

412 52 203 48 143 40 94 13 53 118 35 33 valores em milhares de euros

PORTO DE MÓS NOME DA EMPRESA CABOPOL-INDÚSTRIA DE COMPOSTOS BLOCOTELHA-COBERTURAS METÁLICAS TRANSAIRE-TRANSPORTES DE MERCADORIAS

CONCELHO

SECTOR

VOL. NEGÓCIOS 2008

NÚMERO DE TRABALHADORES

PORTO DE MÓS PORTO DE MÓS PORTO DE MÓS

355008 373004 719054

41 134 27 161 11 478

70 118 80 valores em milhares de euros

SEDE

FILIAL

LEIRIA

LOULÉ

t. 244 800 160 f. 244 802 323

t. 289 417 280 f. 289 414 024

121

www.canalcentro.pt

BATALHA NOME DA EMPRESA CONSTRUÇÖES PRAGOSA UNIFATO-CONFECÇÖES DO CENTRO OLIVEIRAS LAMAQUINA-COMÉRCIO DE MÁQUINAS E VEÍCULOS PROPECUÁRIA-VETERINÁRIA E FARMACÊUTICA MATCERÂMICA-FABRICO DE LOIÇA ASIBEL-CONSTRUÇÖES

CONCELHO

SECTOR

VOL. NEGÓCIOS 2008

NÚMERO DE TRABALHADORES

BATALHA BATALHA BATALHA BATALHA BATALHA BATALHA BATALHA

530051 623020 530157 626131 317033 361023 530016

30 906 28 596 23 915 20 832 13 619 12 507 12 453

185 369 248 42 28 281 140 valores em milhares de euros

ÓBIDOS NOME DA EMPRESA ÁGUAS DO OESTE DISTRÓBIDOS-COMÉRCIO DE REPRESENTAÇÖES

CONCELHO

SECTOR

VOL. NEGÓCIOS 2008

NÚMERO DE TRABALHADORES

ÓBIDOS ÓBIDOS

313056 611066

24 195 10 999

111 26 valores em milhares de euros

OURÉM NOME DA EMPRESA

CONCELHO

SECTOR

VOL. NEGÓCIOS 2008

TIEL-TRANSPORTADORA IDEAL DE ENVENDOS

ALVAIÁZERE

719057

14 481

NÚMERO DE TRABALHADORES 216 valores em milhares de euros

Maiores e Melhores por sector SERVIÇOS Nº 1 2 3 4 5 6

NOME DA EMPRESA HOSPITAL DE SANTO ANDRÉ TRANSPORTES BROLIVEIRA TRANSPORTES CENTRAL POMBALENSE TRANSPORTES MACHADO & BRITES TIEL-TRANSPORTADORA IDEAL DE ENVENDOS TRANSAIRE-TRANSPORTES DE MERCADORIAS

VOL. NEGÓCIOS 2008 69 788 30 652 25 863 18 028 14 481 11 478

VOL. NEGÓCIOS 2007 64 882 28 447 25 366 18 933 12 858 18 187

CRESCIMENTO VN08/VN06 7,56 7,75 1,96 -4,78 12,62 -36,89 valores em milhares de euros

PRIMÁRIO E EXTRACTIVO Nº

122

1 2 3 4

NOME DA EMPRESA C.A.C.II-COMPANHIA AVÍCOLA DO CENTRO IBEROBRITA-PRODUTORA DE AGREGADOS JOSÉ ALDEIA LAGOA & FILHOS SORGILA-SOCIEDADE DE ARGILAS

VOL. NEGÓCIOS 2008

VOL. NEGÓCIOS 2007

CRESCIMENTO VN08/VN06

17 681 10 899 14 319 12 003

18 431 14 233 11 905

-4,07 -23,42 0,82 valores em milhares de euros

COMÉRCIO A RETALHO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

NOME DA EMPRESA PETROIBÉRICA-SOCIEDADE PETRÓLEOS IBEROLATINAS TS-THOMAZ DOS SANTOS J.JUSTINO DAS NEVES REDCATS PORTUGAL-VENDAS Á DISTÂNCIA JPC TRUCKS-COMÉRCIO AUTOMÓVEL FERRUS-MAT.SIDERÚRGICOS E DE CONSTRUÇÃO GUI-COMBUSTIVEIS GUILHERMINOS BOMCAR-AUTOMÓVEIS VMF-PETRÓLEOS UNIFATO-CONFECÇÖES DO CENTRO A.BRAZ HELENO LAMAQUINA-COMÉRCIO DE MÁQUINAS E VEÍCULOS LENA AGREGADOS LPM-COMÉRCIO AUTOMÓVEL LUBRIGAZ SACEL-SOC.AUTO CENTRAL LEIRIENSE AUTO TÉCNICA DE CALDAS FIPOLEIRIA-SUPERMERCADOS COVIATOP-COMÉRCIO DE AUTOMÓVEIS AMERICANA-PAPELARIAS,LIVRARIAS E EQUIPAMENTOS LEIRIBÉRIA-COMÉRCIO DE AUTOMÓVEIS TECLENA-AUTOMATIZAÇÄO ESTUDOS REPRESENTAÇÖES SUPERMERCADO DO CENTRO ARUNCAUTO-AUTOMOVEIS

VOL. NEGÓCIOS 2008

VOL. NEGÓCIOS 2007

CRESCIMENTO VN08/VN06

110 491 69 954 68 034 43 033 40 315 35 679 32 210 30 759 28 625 28 596 28 109 20 832 18 667 16 820 16 779 15 513 15 351 14 408 11 705 11 504 10 677 10 567 10 404 9 407

89 276 64 144 66 496 55 359 17 028 34 338 32 619 26 562 26 952 26 417 24 785 21 544 24 007 17 825 17 493 16 914 14 217 11 397 11 438 10 766 9 785 -

23,76 9,06 2,31 -22,27 136,76 3,91 -1,25 15,80 6,21 8,25 13,41 -3,30 -22,24 -5,64 -4,08 -8,28 -17,67 0,94 -6,65 -1,85 6,33 valores em milhares de euros

123

Nº

INDÚSTRIA Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

NOME DA EMPRESA SANTOS BAROSA-VIDROS CMP-CIMENTOS MACEIRA E PATAIAS ROCA PROMOR-ABASTECEDORA DE PRODUTOS AGRO-PECUÁRIOS GALLOVIDRO CABOPOL-INDÚSTRIA DE COMPOSTOS PLASTEUROPA HOLDING SCHAEFFLER PORTUGAL - FAB. ROLAMENTOS KEY PLASTICS PORTUGAL LENOBETÃO IBER-OLEFF-COMPONENTES TÉCNICOS EM PLÁSTICO COOPERATIVA AGRÍCOLA DOS CRIADORES DE GADO DA BENEDITA DEROVO-DERIVADOS OVOS BLOCOTELHA-COBERTURAS METÁLICAS INTEPLÁSTICO-INDÚSTRIAS TÉCNICAS DE PLÁSTICOS ÁGUAS DO OESTE IBEROALPLA PORTUGAL-EMBALAGENS PLÁSTICAS PLASTIDOM-PLÁSTICOS INDUSTRIAIS E DOMÉSTICOS PLASGAL-PLÁSTICOS DA GANDARA PROMOL-INDÚSTRIA DE VELAS FAMETAL-FÁBRICA PORTUGUESA ESTRUTURAS METÁLICOS VALCO-MADEIRAS E DERIVADOS PLANETA PLÁSTICOS VIGOBLOCO PRÉ-FABRICADOS PROPECUÁRIA-VETERINÁRIA E FARMACÊUTICA EST-EMPRESA DE SERVIÇOS TÉCNICOS UMBELINO MONTEIRO SPAL-SOCIEDADE DE PORCELANAS DE ALCOBAÇA MATCERÂMICA-FABRICO DE LOIÇA INTERTELHA-INDÚSTRIA DE COBERTURAS J.SILVA & FILHO COMPOGAL-INDÚSTRIA DE POLÍMEROS TJ MOLDES REYNAERS ALUMINIUM ALUPOL CEMOPOL-CELULOSES MOLDADAS PORTUGUESAS PLIMAT-PLÁSTICOS INDUSTRIAIS MATOS MD-MOLDES MANUEL DOMINGUES SIVAL-SOCIEDADE INDUSTRIAL VARZEA

VOL. NEGÓCIOS 2008 122 513 108 345 76 337 58 339 55 319 41 134 39 323 37 598 35 058 32 649 30 726 30 359 30 279 27 161 25 149 24 195 23 099 16 173 15 925 15 562 14 940 14 357 14 170 14 113 13 619 13 406 12 610 12 538 12 507 12 179 12 090 11 967 11 552 11 431 10 476 10 356 10 177 9 505

VOL. NEGÓCIOS 2007 111 181 105 011 98 022 48 665 52 890 37 444 43 259 38 964 33 423 37 393 34 433 27 141 27 228 23 338 22 276 25 259 26 785 14 462 14 666 16 402 17 029 16 611 15 043 11 206 14 246 12 474 15 412 11 340 12 432 9 817 8 896 9 457 8 409

CRESCIMENTO VN08/VN06 10,19 3,17 -22,12 19,88 4,59 9,85 -9,01 -3,51 4,89 -12,69 -10,77 11,86 11,21 16,38 12,90 -4,21 -13,76 11,83 8,58 -5,12 -12,27 -13,57 -5,80 25,94 -4,40 1,09 -18,85 7,40 -3,74 17,67 28,50 7,61 13,03 valores em milhares de euros

124

CONSTRUÇÃO CIVIL Nº

NOME DA EMPRESA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

LENA ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES SOCIEDADE DE CONSTRUÇÕES JOSÉ COUTINHO CONSTRUÇÕES J.J.R. & FILHOS AQUINO CONSTRUÇÕES BOSOGOL-CONSTRUÇÖES E OBRAS PÚBLICAS CONSTRUÇÖES PRAGOSA COSTA & CARVALHO LEIRISLENA-ENGENHARIA E CONSTRUCÕES OLIVEIRAS ANIBAL OLIVEIRA CRISTINA ASIBEL-CONSTRUÇÖES CONSTRUÇÕES JÚLIO LOPES

VOL. NEGÓCIOS 2008

VOL. NEGÓCIOS 2007

CRESCIMENTO VN08/VN06

338 160 45 460 39 066 38 779 31 687 30 906 30 035 26 551 23 915 21 339 12 453 10 465

282 221 32 613 33 820 42 548 30 433 29 161 20 613 18 240 28 811 20 984 8 969 11 960

19,82 39,39 15,51 -8,86 4,12 5,98 45,71 45,56 -16,99 1,69 38,84 -12,50 valores em milhares de euros

COMÉRCIO POR GROSSO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

NOME DA EMPRESA MOVICORTES MIBEPA-IMPORTAÇÄO, COMÉRCIO E EXPORTAÇÄO MATERLIS-MADEIRAS BALBINO & FAUSTINO SODICEL-SOCIEDADE REPRESENTAÇÖES DE LEIRIA LEIRIVENDING-COMÉRCIO DISTRIBUIÇÃO E VENDING SARRAIPA-MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS INDUSTRIAIS CAIADO CAÇADOR PECUARIA HORTAPRONTA-HORTAS DO OESTE MARGO PLÁSTICOS VERDASCA & VERDASCA MACOLIS-MATERIAIS DE CONSTRUÇÄO E CLIMATIZAÇÄO DISTRÓBIDOS-COMÉRCIO DE REPRESENTAÇÖES JP CAETANO-COMÉRCIO MÁQUINAS E SOBRESSALENTES RAMECEL-REDE ABASTECEDORA MERCEARIAS DO CENTRO

VOL. NEGÓCIOS 2008

VOL. NEGÓCIOS 2007

CRESCIMENTO VN08/VN06

71 722 55 333 38 136 33 483 33 137 26 775 21 189 19 884 18 105 16 473 12 788 11 412 11 056 10 999 10 693 9 316

82 578 59 483 40 155 34 671 27 739 29 924 15 136 19 443 15 164 17 352 12 338 10 132 10 435 10 005 15 656 10 304

-13,10 -6,98 -5,03 -3,43 19,46 -10,52 39,99 2,27 19,39 -5,07 3,65 12,63 5,95 9,94 -31,70 -9,59 valores em milhares de euros

125

Nº

OBRIGATÓRIO REFLECTIR, inevitável reorientar

Paulo Gonçalves Presidente da ARICOP

Associação Regional dos Industriais de Construção e Obras Públicas de Leiria

O contexto económico do nosso país e do mundo impele todos os seus agentes a uma profunda reflexão e reformulação estratégica do seu posicionamento no mercado.

ONVIDADO

126

Nesta fase, a racionalização de custos e a reestruturação de processos assume também particular importância

Esta acção não se deverá restringir apenas aos responsáveis pela oferta de produtos e serviços, mas também às próprias famílias e ao rigor orçamental que lhes é exigido.

No sector da construção, a crescente prevalência da oferta sobre a procura, verificada principalmente no mercado da habitação, tem contribuído para um abrandamento da actividade.

Neste cenário, as empresas deste sector procuram novos produtos e mercados que lhes permitam suprir as actuais limitações.

Desde logo, a aposta na melhoria da eficiência energética dos edifícios é cada vez mais uma realidade coerente com a adopção de comportamentos com menor impacto no meio ambiente. À semelhança desta, também a aposta em novos materiais e em factores diferenciadores têm marcado o ajustamento da produção do sector da construção à nova realidade económica mundial e às necessidades dos consumidores.

Alguns mercados internacionais emergentes têm constituído boas oportunidades de negócio para as empresas do sector da construção. Não obstante, a internacionalização nem sempre constituirá uma alternativa para muitas das pequenas empresas deste sector, visto que a análise destes mercados poderá evidenciar um contexto concorrencial externo bastante adverso.

Nesta fase, a racionalização de custos e a reestruturação de processos assume também particular importância. Procurar

alcançar melhores níveis de desempenho com recurso a uma estrutura de custos optimizada, permitirá melhorar resultados absolutamente determinantes para a viabilidade de muitas empresas.

Em termos de medidas governamentais de inversão da tendência recessiva, tem-se apostado em diversas obras de reabilitação do parque escolar. Além do Governo proceder à necessária recuperação de edifícios públicos, tem também procurado mitigar as repercussões da actual conjuntura na actividade da construção. Entendo que o Governo deve ainda criar programas de incentivo do mercado da reabilitação, conjugadas com o arrendamento. Desta forma poderá ser possível atribuir um novo estatuto a algumas zonas históricas das nossas cidades e garantir inúmeros postos de trabalho com a manutenção da actividade de muitas empresas deste sector, razões pelas quais me encontro expectante quanto ao novo Regime Jurídico da Reabilitação Urbana e às oportunidades que este possa gerar.

Quem melhor conseguir aproveitar estas e outras oportunidades, bem como novos nichos de mercado, com maior certeza poderá assegurar um nível de actividade que, embora se distancie do verificado num passado recente, lhe permita superar as dificuldades actuais. •

OR DENTRO

Silvino Sousa Fundador, sócio e director financeiro da Normax

NORMAX liderança ibérica no vidro científico Resistiu, cresceu e é hoje a maior unidade ibérica de vidro de laboratório para saúde, investigação, controlo, educação e indústria. A Normax tem contornado a crise através do mercado externo, vendendo actualmente para 115 clientes em 28 países.

128

E é na exportação que existem condições para preservar o volume de emprego – 98 trabalhadores – e continuar a expandir a actividade, acreditam os sócios da empresa da Marinha Grande.

No ano passado, os clientes no estrangeiro foram responsáveis por um crescimento de 20 por cento no volume de negócios global, que tocou os 6,5 milhões de euros. “Para mantermos o volume de emprego temos de crescer ao nível da exportação. A estratégia passa por aí”, revela Silvino Sousa, fundador, sócio e director financeiro da Normax, sublinhando a necessidade de vigiar e diversificar mercados.

A aposta na promoção valia 200 mil euros – com 70 mil euros de apoio do QREN – e previa participação em feiras e prospecção.

No entanto, o novo clima económico impôs cautelas. “Tínhamos objectivos de aumentar fortemente a exportação, mas entretanto a conjuntura alterou-se e não sabemos sequer

se vamos cumprir o projecto”, refere Silvino Sousa.

Para 2009, o controlo de custos ascendeu a prioridade, face à recessão interna e internacional. O empresário considera mesmo que entre as decisões mais importantes tomadas nos últimos meses estão “o aperto no controlo dos custos em todas as rubricas mais importantes, nomeadamente nos custos com pessoal”, com actualização de salários inferior ao habitual, e um “maior controlo de crédito junto dos clientes na tentativa de reduzir prazos médios de recebimento”.

Constituída em 1975, como herdeira de um negócio individual que persistia desde os anos 60 a partir da Marinha Grande, a Normax dedica-se ao fabrico de utensílios em vidro (processo manual e automático) e à distribuição e representação em Portugal de marcas mundialmente reconhecidas. As duas áreas de negócio contribuem em doses

semelhantes na facturação. Do catálogo constam doseadores, contentores de agulhas, material de microscopia, vidraria volumétrica, pontas para pipetas, tubos e seringas, entre muitos outros produtos.

Grande parte dos clientes da Normax são organismos e instituições do Estado, como os hospitais, o que significa que os prazos de recebimento são alargados, demorando um ano em média. “Só é possível porque a empresa tem uma forte estrutura de capitais próprios”, afirma Silvino Sousa, que integra o Movimento IVA Com Recibo, defensor da liquidação do imposto apenas contra a emissão do recibo. Em Maio, exemplifica o empresário, a Normax pagou 85 mil euros de IVA, 70 mil dos quais correspondem a fornecimentos ao Estado. Ou seja, correspondem a valores não recebidos e que vão demorar largos meses a chegar.

O IVA com recibo “é mais importante que qualquer linha de crédito ou apoio”, refere Silvino Sousa. “Pretendemos que o Estado pague a 90 dias e que o IVA se enquadre no mesmo prazo”. A autoliquidação pelo Estado, salienta, é uma medida potencialmente positiva, mas por ter sido desenhada apenas para facturas de 5.000 euros ou superiores, está a deixar de fora a maioria das PME, frisa.

RADIOGRAFIA

Com instalações fabris na Marinha Grande e delegações comerciais em Lisboa e Porto, a Normax é hoje a maior empresa ibérica de vidro para laboratório, dedicando-se tanto à produção própria para 28 países como à distribuição em Portugal de marcas internacionais. Constituída em 1975, emprega 98 pessoas. O volume de negócios do ano passado, de 6,5 milhões de euros, incorpora um crescimento de 20 por cento, obtido, sobretudo, devido ao bom desempenho na exportação. •

que somos o único laboratório exportador em Portugal”, refere a directora, Isabel Faria, salientando a importância da componente de assistência técnica e manutenção, que também asseguram.

Graças à introdução de um programa de melhoria 6 Sigma, a produtividade cresceu notoriamente. “O que se passa é que os instrumentos deixaram de ter tantos tempos de espera, fazemos as coisas mais depressa, entregamos mais depressa aos nossos clientes e isso reflectiu-se sobremaneira na sua

satisfação”, detalha Isabel Faria. “Os prazos encurtaram para metade. Conseguimos reduzir de uma mediana de 20 dias para 10 e conseguimos entregar cerca de um quarto dos instrumentos em menos de uma semana, o que é óptimo”. Em relação ao ano passado, há um ganho de 60 por cento e o Normalab já vai com mais de 12 mil instrumentos calibrados em 2009. • veja o vídeo em: maiores2009.wordpress.com

129

Além da fabricação e representação, uma terceira vertente da actividade da Normax relaciona-se com o Normalab, um laboratório de calibração de instrumentos de medição de volume. Os clientes, entre outros, são laboratórios clínicos, de águas e grandes institutos de investigação, como o Instituto Ricardo Jorge, o Infarmed ou o Instituto Português do Sangue. “Nenhum laboratório tem um serviço tão abrangente como o nosso. Somos o laboratório que calibra mais instrumentos na área do volume e penso

ONVIDADO

Luciano de Almeida Presidente do IPL

Instituto Politécnico de Leiria

O PAPEL DO IPL no desenvolvimento da região É hoje plenamente reconhecido que as instituições de ensino superior contribuem desde a sua criação para o desenvolvimento económico e social de um local, uma região e

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um país.

Em Portugal, como em vários países no mundo, a expansão da rede de instituições de ensino superior foi muitas vezes fundamentada pelo poder político que a decidiu, como inserida numa estratégia de desenvolvimento regional.

Todas as instituições de ensino superior, como o Instituto Politécnico de Leiria (IPL), geraram desde sempre benefícios económicos para as comunidades em que se inserem, quer através das despesas directas com a aquisição dos bens e serviços necessários ao seu funcionamento, quer das despesas efectuadas pelos seus alunos, professores e demais funcionários e dos seus efeitos multiplicadores sobre o emprego e o rendimento. Bastará pensar que o orçamento do IPL em 2008 foi de cerca de 45 milhões de euros, dos quais 28 milhões gastos em vencimentos do pessoal docente e não docente (o Instituto tem hoje cerca de 1.300 funcionários entre docentes e não docentes), e o restante em edificações e aquisições de bens e serviços.

Tem cerca de 11.000 alunos, dos quais

cerca de 5.000 deslocados o que tendo em conta o gasto médio por aluno, de acordo com os dados oficiais, significará uma despesa, relacionada por estes, superior a 5 milhões de euros. Ou seja, de forma directa o IPL gera um movimento na economia da região, apenas resultante do seu funcionamento, de cerca de 50 milhões de euros, que gera, naturalmente, um efeito multiplicador na economia regional.

Penso, no entanto, que este será, talvez, o aspecto menos importante para o impacto do Instituto Politécnico no

A missão das instituições de ensino superior é hoje muito clara: ensino e formação, investigação, transferência e valorização económica do conhecimento.

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desenvolvimento local, regional e nacional. O impacto maior não resultará do efeito multiplicador da sua despesa sobre a economia regional, mas do também efeito multiplicador que exerce sobre a economia e a sociedade em resultado da criação, transmissão e fixação do conhecimento, da transferência e valorização económica, cultural e social do conhecimento, que constitui o núcleo central da missão das instituições de ensino superior.

A missão das instituições de ensino superior é hoje muito clara: ensino e formação, investigação, transferência e valorização económica do conhecimento. Outra questão é saber se estão criadas as condições para que as instituições possam cumprir cabalmente a sua missão. Questão importante, porque é na medida em que a cumprem que as instituições irão contribuir para melhorar a competitividade e contribuir para o estímulo do tecido empresarial produtivo.

O IPL tem tido e espero que consolide uma cultura de fazer.

Uma cultura de definir uma estratégia e de tomar as decisões adequadas para a concretizar. Uma atitude pró-activa em vez de uma atitude reactiva. Uma atitude que procurou cultivar a paz académica em vez de acentuar eventuais divergências.

Uma atitude de permanente diálogo e respeito pelos alunos e uma recusa permanente e deliberada da sua não instrumentalização por outros interesses.

A esta postura colectiva se deve a capacidade que demonstrou em 2006 para iniciar um profundo processo de qualificação do corpo docente que deixará o IPL numa posição invejável para a transformação em Universidade, como resultado das suas competências científicas e pedagógicas, e, os docentes numa posição privilegiada e única entre os institutos politécnicos para adquirirem estabilidade de emprego.

O resultado dessa estratégia de rigor, de pró-actividade e de exigência interna, tem hoje evidência em alguns dados que tornam o IPL uma referência nacional: uma das instituições de ensino superior com maior número de cursos de mestrado aprovados (em 2006 todas as suas propostas haviam sido reprovadas), uma das instituições com unidades de investigação com avaliação de excelente, uma das instituições com maior capacidade de captação de alunos, a instituição com maior número de alunos em cursos de especialização tecnológica.

A qualificação do corpo docente iniciada em 2006 (que permitirá um incremento da qualificação do IPL que em condições normais demoraria quase uma década e meia para se concretizar) permitir-lhe-á, em breve, reunir os requisitos mínimos de qualificação do corpo docente legalmente exigíveis para a concessão do grau de doutor, o que em conjunto com a qualidade das suas infra-estruturas físicas e equipamentos, permitirá concretizar na região a velha aspiração da Universidade pública, construída na substância e não na forma.

Estou certo que nessa altura estarão criadas as condições para se afirmar Leiria como uma região do conhecimento, com desenvolvimento económico, cultural, artístico e social onde será bom viver, investir e trabalhar. •

O ISLA TEM PRESTADO RELEVANTE SERVIÇO à comunidade Inserido numa região de grande importância industrial e de serviços, o ISLA tem-se afirmado tanto pela qualidade da formação ministrada como pela capacidade de interagir com o meio económico, social e cultural da região onde actua.

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ONVIDADA

Reconhecido entre parceiros, o ISLA tem concentrando em si experiência, conhecimento, dinâmica e capacidade de dar resposta a desafios impostos pela contínua inovação científica e tecnológica, cada vez mais indispensáveis no actual mercado de trabalho.

A estratégia do ISLA consubstancia-se em quatro princípios fundamentais: • Adaptação aos pressupostos de desenvolvimento do ensino e formação, adoptados no país e na Europa; • Desenvolvimento de percursos formativos completos, desde a qualificação de 1º, 2º e 3º Ciclo do Ensino Básico (Nível II), até aos doutoramentos do ensino superior (Nível VIII), tornando-nos uma referência nas áreas que são tradição dentro da Instituição; • Ligação ao mercado, permitindonos desenvolver projectos formativos verdadeiramente adequados às necessidades dos nossos públicos, com reconhecidos resultados práticos; • Uma constante aposta em recursos humanos, que aliem um conhecimento teórico efectivo e que, em simultâneo, dominem conhecimentos práticos, permitindo aos nossos estudantes a aquisição de competências que rapidamente podem pôr em prática.

Guiados por objectivos bem claros, sempre determinados a assumir a nossa missão no contexto de um serviço verdadeiramente público, de ensino superior universitário,

e em forte articulação com as directrizes impostas pelo Governo e pela União Europeia, temos vindo a procurar públicos cada vez menos tradicionais e mais relacionados com a lógica do ensino e aprendizagem ao longo da vida. Por conseguinte, estamos determinados em participar, de forma eficaz, no processo de qualificação profissional da população activa, definindo e reenquadrando o nosso papel de acordo com o actual sistema de Ensino Superior.

Por conseguinte, temos centrado a nossa política de actuação, principalmente, em quatro frentes: • Na estruturação dos ISLA de Santarém, de Leiria e de Gaia, rentabilizando sinergias de Grupo; • No incentivo e qualificação dos nossos recursos humanos, promovendo a flexibilidade e polivalência de funções; • Na diversificação da formação aos vários níveis, tomando como lema o facto de que a formação não deve ser considerada como uma despesa, mas sim como um investimento, com retorno a curto/médio prazo; • E pela especialização e qualificação, como vector estratégico e estruturante para o desenvolvimento da sociedade.

Adicionalmente, como suporte a este nosso projecto, procuramos garantir, continuamente, aos estudantes e professores, condições de trabalho dignas e minimamente adequadas, com especial

Administradora do Grupo UNISLA

atenção: • Às instalações, laboratórios e demais equipamentos, proporcionando acesso à internet através de uma rede wireless em todo o edifício; • À biblioteca, à qualidade dos serviços da reprografia e ao bar/refeitório; • E, não menos importante, ao apoio a estudantes mais carenciados, através de um regulamento de redução e/ou isenção total de propinas.

O ISLA é uma instituição privada de utilidade pública, que tem prestado,

Estamos determinados em participar, de forma eficaz, no processo de qualificação profissional da população activa, definindo e reenquadrando o nosso papel de acordo com o actual sistema de Ensino Superior. sem quaisquer dúvidas, relevantes serviços à comunidade local, regional e nacional. O trabalho realizado tem sido realmente intenso, mas extremamente gratificante, pois tem sido largamente compensado pelos resultados concretos que temos alcançado. A qualificação é cada vez mais importante, mas as

competências, transmitidas através de um ensino/formação de qualidade, são de facto os instrumentos verdadeiramente reconhecidos pelo mercado do trabalho.

Assim é fundamental aperfeiçoar a capacidade de trabalho em equipa, e melhorar a capacidade de iniciativa, para que sejam capazes de trabalhar de forma autónoma, saber ser criativo, inovador, empreendedor, flexível, rigoroso, responsável e humilde, sempre dispostos a ouvir e a aprender, apostando numa formação ao longo da vida. •

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Gorette Gaio

OR DENTRO

LEIRITRÓNICA o som que a Jordânia tem Em 25 anos, o mercado mudou muito e a Leiritrónica acompanhou a mudança. Aos componentes para rádio, televisão e electrónica, a empresa de Leiria acrescentou progressivamente novas áreas de negócio, como a informática e as consolas de jogos, as telecomunicaçõe ou a recepção de televisão por cabo.

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Actualmente, a música é outra. O audio ganha preponderância, tanto através da venda de instrumentos como de aparelhagem de amplificação e difusão.

“Estamos neste momento a apostar muito no som profissional e para casa. Temos os recursos e a estrutura montada e estamos a investir em marcas de prestígio”, refere José Marques, fundador e gerente da Leiritrónica, onde é acompanhado na sociedade pelos três filhos.

O som propagou-se e galgou fronteiras, pode dizer-se. A empresa tem projectos em Espanha, Marrocos e Jordânia.

A estratégia da internacionalização implicou a criação da Sonigate, dedicada à distribuição. Há dois objectivos: estimular as vendas e conseguir preços mais competitivos nos fornecedores, em consequência de um

volume de encomendas maior.

A Sonigate tem a distribuição na Península Ibérica e em Marrocos de determinadas marcas de equipamento de som profissional.

A exportação começou em Espanha, seguiu-se África e agora a expectativa passa por entrar na Jordânia, oportunidade que surgiu depois da visita dos monarcas daquele país a Portugal, em Março. José Marques não tem dúvidas de que se trata José Marques de um mercado aberto Gerente da Leiritrónica e com potencial.

Embora com tendência para perder quota, a área da electrónica propriamente dita continua a representar 50 por cento do

negócio da empresa instalada na Estrada da Carreira de Tiro, na Gândara dos Olivais.

A seguir aparecem o som e a informática.

Quando surgiu, em 1984, a Leiritrónica era especialista em componentes para rádio, televisão e electrónica, aproveitando um tempo em que muitas pessoas desenvolviam soluções em casa e a actividade dos técnicos de reparação prosperava.

Entretanto, a manutenção vai desaparecendo, cada vez mais se compra novo. Graças à “capacidade de adaptação” e ao “espírito inovador”, frisa José Marques, a Leiritrónica foi-se adaptando, disponibilizando novos produtos. O consumidor final representa, agora, metade da facturação. Gerir dois ambientes distintos não é fácil, mas a qualidade dos recursos humanos, adianta o empresário, faz

RADIOGRAFIA

Fundada em 1984, a Leiritrónica especializouse no comércio de componentes electrónicos, equipamentos de telecomunicações, sistemas de vigilância, aparelhos de controlo e medida, audio profissional, material de informática e outros. Em conjunto com a Sonigate, emprega 40 pessoas e facturou sete milhões de euros no ano passado.

José Marques os três filhos são os sócios. •

veja o vídeo em: maiores2009.wordpress.com

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milagres. É o caso, por exemplo, da fórmula para combater a concorrência das grandes superfícies de retalho. “Apresentamos soluções específicas e atendimento personalizado, com colaboradores que sabem do produto”, afirma José Marques.

Desde sempre, a responsabilidade social tem sido uma preocupação. O apoio a colectividades e instituições na região proporciona retorno em termos de visibilidade, mas é um meio para devolver à comunidade parte do que se recebe. A Cercilei (financiamento de publicações), o Atlético da Sismaria e o Académico (financiamento de viaturas), a Juve (equipamentos para equipa feminina de um escalão de base) beneficiam de apoios, tal como o Orfeão de Leiria, onde a empresa paga os estudos a jovens com carências económicas. Também há escolas apoiadas.

“Tem a ver com a minha forma de estar. A vida não é só negócios e a empresa tem de estar virada para a sociedade. É proveitoso para todos”, nota José Marques.

No ano passado, a Leiritrónica e a Sonigate facturaram, em conjunto, sete milhões de euros. Empregam 40 pessoas. Audio, vídeo, informática, electrónica, telecomunicações e vigilância são as principais áreas de negócio.

O comércio electrónio tem vindo a crescer e representa já um quinto do volume de vendas, com expedição, em média, de uma centena de encomendas por dia para todo o país. Também por isso, a empresa está a preparar o lançamento de um site novo, que deverá ficar online em Outubro. •

Natália Canadas

Professora Coordenadora do Departamento de Economia e Gestão da ESTG Leiria

VER ALÉM “Oeconomicus” O “Oeconomicus” de Xenofon é um diálogo Socrático cujos temas centrais são a gestão e as relações entre as pessoas. Ideias, produtos, mercados? Ou pessoas e instituições como elementos base da gestão macro ou micro

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na sociedade contemporânea.

Novas ideias, novos produtos, novos processos, parecem pressupor hoje uma recentragem da percepção da actividade económica não como um mero problema de afectação de recursos, mas antes como um problema de incentivos e de constrangimentos.

Parta-se de duas questões centrais: - Entender o problema económico ou da gestão como um mero problema de afectação de recursos pressupõe que os mesmos são dados e escassos. Mas, o que são recursos se não, como diz Penrose, as oportunidades que conseguimos visualizar e de que conseguimos tirar partido? Adaptando a frase que recordo de François Perroux diria que os recursos em si não existem: dependem dos agentes económicos; do que deles fazemos. Criamos e destruímos permanentemente os nossos recursos, num processo descontínuo e muitas vezes caótico;

- Ideias e produtos? Ou apenas, ideias materializadas em produtos? Os nossos produtos são conceitos: desde a concepção e design, passando pela marca, até ao acto de consumo. Ou de outro modo, os nossos produtos têm cada vez menos conteúdo tangível e mais intangível. Vejase a diferença entre o meu primeiro carro e o actual. O primeiro era lata e teimosia bruta, para andar eu tinha que por os pés no chão, o último é botões e teimosia sofisticada.

O problema económico é o do Homo Economicus. Noutros termos, alimentar e motivar as boas qualidades inatas das

pessoas, as boas ideias. O mesmo é dizer as ideias úteis, úteis porque alguém lhes confere utilidade, isto é, valor.

As páginas da “Hora da Verdade” estão repletas de exemplos de lugares – aqui e agora - em que a urgência da mudança, o acaso, a sorte, trouxe Xenofon à ordem

O problema económico é o do Homo Economicus.

Noutros termos, alimentar e motivar as boas qualidades inatas das pessoas, as boas ideias.

do dia: - Novos produtos, novos mercados?

Ou simplesmente uma liderança activa, capaz de congregar vontades? De apontar para além do horizonte mesmo quando a tempestade ainda parece pairar, ameaçando.

- A crise, como fractura, leva à mudança.

Há porventura mais espaço para ver além. Corre-se menos o risco de ser preso por dizer que a Terra não é o centro do sistema solar…. Os constrangimentos ganham novas centralidades. •

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ONVIDADA

ONVIDADO

A GESTÃO POR OBJECTIVOS é sustentável em tempo de crise?

Nos últimos anos todas as empresas e organizações modernas aderiram à moda da gestão por objectivos, como instrumento de dinamização da actividade, referencial de avaliação de méritos e base da justiça

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remuneratória.

Os resultados do modelo são claramente positivos para as empresas, e num quadro de expansão económica aliciantes para os empregados. Mas como irão as coisas evoluir numa conjuntura recessiva?

A divisão da riqueza criada segue uma lógica de mensuração de risco e correspondente compensação. O trabalhador contratado presta uma quantidade pré-determinada de trabalho, qualitativamente definido pelo seu contrato, e recebe o preço de mercado, encontrado nas negociações entre patrões e sindicatos.

Os prémios inserem-se numa lógica de retribuição adicional por um esforço acrescido, mas a gestão por objectivos veio introduzir dados novos.

O empregado a quem se fixam objectivos deixa de ser apenas responsabilizado pelo trabalho que executa, mas também pelos resultados desse trabalho, e o peso que a obtenção dos objectivos passou a ter na sua remuneração global penaliza falhanços.

Nesta conjuntura recessiva, vão acumularse situações de não cumprimento de objectivos, resultantes, não de negligência ou incompetência profissionais, mas de simples inércia do mercado. Muitos profissionais vão, assim, partilhar com as suas empresas, as consequências negativas da crise.

Nesta conjuntura recessiva, vão acumular-se situações de não cumprimento de objectivos, resultantes, não de negligência ou incompetência profissionais, mas de simples inércia do mercado.

Avelino Sousa Lopes Director-Geral do Crisform

Para as empresas a situação continua a ser favorável –numa conjuntura difícil os custos salariais são sensivelmente reduzidos. Mas, se a crise se arrastar, e a perda “os objectivos” não for um acidente de percurso e se tornar recorrente, não poderão daí resultar novos factores de conflitualidade nas empresas?

Até que ponto aceitarão esses empregados sofrer, de forma reiterada, as consequências duma quebra de negócio, quando lhes não é possível intervir em múltiplos critérios de gestão de cujo acerto depende o seu próprio sucesso? A partilha de riscos sem partilha de meios será sustentável em ambiente de crise?

Esse não é, seguramente, um grande problema para a Cristalaria, onde só a gestão de topo das grandes empresas e alguns comerciais são abrangidos, mas não deixa de ser curioso constatar que a solidariedade patrão - empregado na defesa da competitividade das empresas parece não carecer desses artifícios.

Num cenário em que os objectivos são…sobreviver, a coesão que se mantém com base na relação tradicional parece desmentir a importância do modelo na motivação do pessoal. •

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Centro de Formação Profissional para o Sector da Cristalaria

Rui Silva Administrador da Fonseca & Silva

OR DENTRO

FONSECA & SILVA a nova vida dos alumínios As energias renováveis estão a abrir um novo nicho de mercado para a indústria transformadora de alumínio. A Fonseca & Silva que há 26 anos se dedica ao mercado habitacional participou no primeiro projecto de modernização do parque escolar, na Escola D. Dinis, em Chelas.

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Painéis fotovoltaicos e sistemas de aproveitamento de energias serão dois dos nichos de mercado para os quais a empresa Fonseca e Silva poderá redireccionar o seu trabalho, nos próximos anos.

“Esta é uma área que está a começar a ter alguma procura e onde podemos aproveitar para melhorar a nossa capacidade tecnológica para aperfeiçoar os produtos”, afirma Rui Silva, administrador da empresa Fonseca & Silva, sedeada na Gândara, Marrazes.

Há 26 anos no mercado nacional, a subcontratação por parte de empresas de construção civil absorve a quase totalidade da produção desta transformadora de alumínios e Rui Silva acredita que o sucesso passa pela gestão equilibrado e crescimento controlado.

“Temos clientes de algumas das mais importantes construtoras nacionais que veja o vídeo em: maiores2009.wordpress.com

nos escolhem pela nossa qualidade e credibilidade”, diz.

Como alternativa à crise económica internacional, a empresa tem participado em projectos de modernização do Parque Escolar do ensino secundário. “Foi uma forma que encontramos para equilibrar a queda que houve na habitação e também nos projectos de grande dimensão nacional e internacional. Conseguimos reequilibrar a actividade da empresa e procurámos fazer menos negócios, mas de maior dimensão e maior volume”, indica.

A empresa fez parte do primeiro projecto nacional na Escola Secundária D. Dinis, em Chelas, Lisboa, juntamente com o Grupo Mota-Engil. Este programa governamental consiste em travar a degradação dos estabelecimentos de ensino, corrigindo problemas de construção e melhorando a segurança e

acessibilidade dos edifícios.

Somam-se ainda outros projectos nas escolas de Marinha Grande (Calazans Duarte), Batalha (Secundária), Lisboa (Secundárias Filipa de Lencastre e Pedro Alexandrino) e Açores (Dr. Manuel de Arriaga e Horta).

Nas suas obras, está também a Zara em Leiria, o Museu de Arte e Vida de Cristo, em Fátima, a Media Markt, em Leiria, e os condomínios habitacionais Praça Nova e Garden’s Prestige, ambos em Leiria.

“Hoje em dia, não podemos fazer todos os negócios que aparecem porque temos que avaliar sempre as condições dos nossos clientes e há quem, infelizmente, não nos ofereça garantias para que possamos aceitar o trabalho”, salienta. E o negócio parece não correr mal, já que a Fonseca & Silva não consegue aceitar mais trabalhos para os meses de Julho e Agosto, graças à elevada procura.

“A questão da credibilidade nos negócios é fundamental e, dos vários parceiros que vamos tendo, procuramos ter isso em conta. Procuramos sempre que os nossos parceiros confiem em nós e, graças a isso, conseguimos fazer bons negócios. Na sua opinião, o sucesso passa por uma “política

RADIOGRAFIA

Fundada em 1982, em Marrazes, Leiria, a

quatro milhões de euros. Rui Silva, Vitor Silva e

Fonseca & Silva abraça os projectos do Parque

Rui Fonseca são os três administradores que

Escolar a nível nacional. A empresa teve

desenvolvem um trabalho ao nível da indústria

origem numa pequena oficina e a curto/médio

transformadora de alumínios, com mercado

prazo prepara-se para mudar de instalações,

nacional em Portugal continental e ilhas,

aumentando o espaço de fabricação e produção,

sobretudo Açores, mas também na exportação

em Regueira de Pontes, Leiria. Com um volume

para países europeus. A empresa é composta

de negócios na ordem dos 3,8 milhões de euros,

por 28 funcionários, alguns deles com mais de

a Fonseca & Silva espera chegar, em 2009, aos

15 anos de casa. •

equilibrada” e não por “uma política desesperada ou de preços”.

A actividade passa, actualmente, sobretudo pelas obras públicas e em trabalhos com caixilharia em alumínio, PVC e mista (alumínio/madeira) com vidro duplo.

Por agora, a internacionalização ainda não é um objectivo, apesar de terem ido

responsável.

O mercado da empresa encontra-se sobretudo em Portugal continental e ilhas, especialmente nos Açores, desde 1998, e pontualmente realizam obras no estrangeiro. “Tenho uma estrutura e tento mantê-la e se possível melhorá-la. É esse o nosso objectivo”, esclarece. •

a Angola recentemente. “Há algumas perspectivas de negócio mas sabemos que os projectos demoram algum tempo e há aqui uma questão imediata: nós precisamos de trabalho hoje e cá. De qualquer forma, vou continuar a observar o mercado e quem sabe a médio/longo prazo, equacionar essa possibilidade”, afirma o

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Carlos Silva

Docente do ISLA

O TOM do momento Se pudéssemos escolher um indicador que nos desse os tons do momento, talvez devêssemos olhar para a taxa de juro. Situase entre 0 e 0,25% nos EUA, nos 0,5% no Reino Unido e pouco acima 1% na Zona Euro. Sinal de doença, de maleita, barómetro

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do estado de alma da economia?

Talvez, e talvez porque a oscilação descendente deste indicador não tem estado a estimular suficientemente o lado da procura mesmo porque a confiança, tom fundamental desejado e de ligamento das estruturas e redes económico-sociais, não tem vindo a ser recuperado.

Por isso reclamam-se medidas que até há bem pouco tempo eram alvo de esconjura. Mas são precisas. Os resultados têm vindo a contabilizar-se do lado do emprego e do desemprego. Seguem-se as vozes. Umas que levantam sinais de esperança, outras, mais cautelosas e que assentam no ver para crer. Assim, neste momento apontaria a confiança como tom fundamental ou dominante, como disse. A confiança restaurar-se-á por cima de um sistema que ainda não recuperou credibilidade, que ainda não recuperou verdadeiramente do

ONVIDADO A liderança gera segurança e esta induz a confiança.

ser humano, ou sempre com menos respeito pelo ser humano.

No entanto, os tempos são de preparo.

De preparo para uma recuperação que se quer sólida, consistente, robusta. Tal só acontecerá se tivermos por base as pessoas.

As suas competências e saberes, o seu empenho e motivação, a sua remuneração na óptica mais ampla que possamos entender, ou seja, pelo reconhecimento, pela importância, pela responsabilidade, pela ética e o envolvimento nos projectos. Mas

há aqui outro elemento já que a confiança não está guardada numa qualquer gaveta numa divisão pouco visitada da casa. Esse elemento é a liderança. A liderança gera segurança e esta induz a confiança. Assim sendo, diria então que precisamos de procurar algo mais. •

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tombo, e por isso far-se-á a uma velocidade mais lenta, mais cautelosa. E por isso também, as medidas deverão privilegiar o desenvolvimento local, as redes locais, integrando-as num sistema mais vasto, compensando a falta de confiança com as reduções de assimetrias. Por via da especulação, da ética suspeita, do ganho imediato teremos sempre quem gere e acumule riqueza. Sempre assim foi ao longo dos tempos. Hoje com mais astúcia e tecnologia, outrora com menos respeito pelo

DESAFIOS FUTUROS da gestão hospitalar

Licínio de Carvalho Administrador do Hospital de Santo André EPE

O actual contexto económico, sobejamente esclarecido e alvo de todas as análises mais ou menos optimistas, exige da parte do sector público da saúde o sublinhar do reconhecimento da relação dinâmica que existe entre o sistema de saúde e o nível de saúde da respectiva população, bem como com o desenvolvimento económico do país.

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ONVIDADO

Nada de novo. Porém, o tal contexto trouxe de novo a lume o carácter prioritário, essencial, do sistema de saúde no conjunto das políticas públicas. Não só pelo referido efeito condicionador do desenvolvimento em geral, como também pelo efeito que tem em termos do peso dos custos em percentagem do PIB que a saúde representa (em 2006 10,2%, contra 8,8% em 2001, e pouco mais de 6% em 1991…).

Atendendo ao facto da saúde ser financiada fortemente pela arrecadação de impostos (que por sua vez dependem em grande medida da situação económica do país…), bem se vê a “proximidade” da relação entre saúde e economia…!

Mas, infelizmente, as dificuldades não ficam por aqui: assiste-se a uma rápida mudança

demográfica e epidemiológica, a par do acentuar de dificuldades sócio-económicas, da escassez de recursos e de mudança das expectactivas dos cidadãos, configurando uma quase mudança do paradigma cultural (com sensível elevação da exigência numa sociedade acelerada e sem tempo) que aumentam substancialmente a pressão sobre o sector da saúde e sobre a performance dos hospitais em particular.

Neste contexto a Organização Mundial de Saúde no ano passado, discutiu e aprovou o documento que ficou conhecido como a “Carta de Tallinn” (capital da Estónia), onde se discutiu o impacto dos sistemas de saúde no nível de saúde e bem-estar da população, no desenvolvimento económico, na coesão social e, mesmo, na

perspectiva de adaptação da mesma ao tipo de necessidades solicitadas pelos doentes.

Em particular nos hospitais e no Hospital de Santo André EPE a organização tem sido desenvolvida no sentido da obtenção de resultados em saúde, ou seja, na criação de valor para os cidadãos em função da assunção do seu perfil e da sua missão no quadro dos diferentes níveis de cuidados de saúde que existem, privilegiando a gestão do

ciclo da doença, proporcionando os cuidados em quantidade e em qualidade compatíveis com as necessidades identificadas e procurando garantir a indispensável sustentabilidade financeira que resulta da combinação de quatro linhas estratégicas essenciais: 1. A liderança da organização, a sua dedicação e exigência 2. A gestão orientada para os resultados, para os ganhos em saúde que proporcionará, se eficiente e de qualidade, os fluxos financeiros necessários ao equílibrio operacional 3. A aposta na diferenciação dos seus profissionais e o sublinhar da essencialidade do trabalho em equipa.

4. A melhoria da relação com os utentes e com a sociedade em geral. A relação do Hospital com os seus utentes tem que ser clara, rápida, transparente e eficaz, por definição. •

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competitividade dos países.

A “Carta de Tallinn” vai mais longe e associa efeitos ao nível do financiamento do sector, relevando o desempenho e a efectiva resposta às necessidades das populações, estimulando o empreendedorismo e a melhoria da gestão em geral.

A política de saúde em Portugal tem seguido explicitamente esse desiderato: a empresarialização dos Hospitais, a criação das Unidades de Saúde Familiares e a institucionalização dos Agrupamentos de Centros de Saúde (conferindo-lhes dimensão crítica de gestão operacional) que representam a “reforma prometida” dos Cuidados de Saúde Primários, para além da criação da Rede Nacional de Cuidados Continuados Integrados (que em 2008 já acolheu e tratou mais de 18.000 doentes, com estadias em internamento geralmente longas) têm permitido dar resposta à procura de cuidados de uma forma integrada e numa

a organização tem sido desenvolvida no sentido da obtenção de resultados em saúde, ou seja, na criação de valor para os cidadãos em função da assunção do seu perfil e da sua missão no quadro dos diferentes níveis de cuidados de saúde

Luís Febra

Administrador da SOCEM

À MERCÊ de um mundo globalizado É hoje consensual que a crise que vivemos é impar na história do mundo moderno.

Nunca como no presente, vivemos um clima tão

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profundo de desconfiança.

Embora nos últimos meses algumas economias tenham dado sinal de que o pior já passou, o facto é que se prevê que a Europa se mantenha no nível negativo durante 2009 e parte de 2010.

Perante tal cenário e sendo que no ocidente a economia industrial atravessa desde há vários anos um clima de enorme instabilidade, impõem-se medidas adequadas a este novo paradigma. Crise industrial associada a uma profunda crise do mundo financeiro, falta de encomendas às empresas e falta de confiança por parte

dos parceiros financeiros para as apoiar neste ciclo menos favorável. As empresas vêem-se assim com dificuldades redobradas.

A somar a tudo isto, acresce ainda que o mercado cliente está a dilatar os seus prazos de pagamentos.

Fala-se muito de inovação como se tal palavra se tornasse moda em tempos de crise, fala-se ainda de procurar novos mercados, novos produtos, novas oportunidades, tudo isso me parece simpático, o problema é que as pequenas e médias empresas de um modo geral,

ONVIDADO Apostar em novos mercados e novas oportunidades requer grandes somas de capital e recursos especializados

necessitará de prováveis ajustamentos de trajectória, exigindo ainda mais recursos. Por isso a prudência será sempre boa conselheira.

Há no entanto muitas empresas que mesmo em cenário de crise mantêm elevado desempenho, essas não necessitam de recomendações, inovam em todas as frentes,

apostam no valor e nas pessoas para se desenvolverem, estão por isso de parabéns pelos modelos de gestão que aplicam.

A todos os gestores recomendaria que invistam nos seus colaboradores. Formação e informação de qualidade permitirá a todos nós tornarmos as nossas empresas seguramente mais competitivas, neste mundo, onde embora muitas empresas tenham influência regional, todas estão directa ou indirectamente à mercê do mundo globalizado em que vivemos. •

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encontram-se descapitalizadas com pouco oxigénio para novos projectos e mudanças significativas de estratégia.

Recomendo prudência e muita racionalidade a todos os gestores cujas empresas atravessam um período de liquidez mais reduzida, sendo que inovar naquilo que sabem fazer bem, será seguramente a melhor receita para se prepararem para a retoma que aí vem. Apostar em novos mercados e novas oportunidades requer grandes somas de capital e recursos especializados, e tal quase nunca funciona bem à primeira o que

O FOCO no negócio

Francisco Sismeiro

Director Comercial da Rentlei

Diz o ditado que “em tempo de guerra não se limpam armas”. O mesmo é dizer que uma gestão lúcida e inteligente elegerá como principal objectivo, nas actuais circunstâncias da economia e do mercado, a concentração de todos os esforços em torno do próprio negócio.

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ONVIDADO

Observar atentamente as diversas valências da actividade da empresa permitirá identificar quais são passíveis de outsourcing e daí obter ganhos em eficácia e economias reais.

Muitas empresas seguem este caminho. No entanto, há uma valência em que algumas continuam a seguir caminho diverso: a frota automóvel.

Numa empresa, o automóvel é uma ferramenta necessária à obtenção dos seus fins. E, como tal, desgasta-se com o uso.

Fará então sentido optar sempre pela aquisição da ferramenta que dali a algum tempo já se desgastou e não cumpre a sua função ou para cumpri-la necessita de investimentos constantes?

Fará sentido consumir recursos humanos e materiais na gestão de uma frota, controlando manutenções, avarias, sinistros, marcações oficinais, substituição de pneus, inspecções, aluguer de viaturas de substituição?

Fará sentido imobilizar um vendedor ou

outro colaborador - cuja viatura se encontra em manutenção hoje, com uma avaria amanhã, a fazer inspecção no outro dia, a mudar pneus entretanto, em reparação por sinistro durante uma semana, etc., etc., - pelo tempo necessário à solução desses problemas?

Fará sentido uma empresa fragilizar a sua autonomia financeira perante a banca adquirindo todas as suas viaturas a pronto ou através dos vários tipos de financiamento disponíveis?

Estamos convictos que não. Mais, nenhuma das situações apontadas contribui para que a empresa se foque no seu negócio, outrossim a desvia desse objectivo.

Sabemos que não é possível gerir o que não se pode medir. E o que não se pode medir gera incerteza a qual – nas empresas – só pode existir dentro limites muito estritos.

E, queiramos ou não, os automóveis são um factor de incerteza. Inerente ou induzida.

Inerente à sua condição de ferramentas, de máquinas susceptíveis de avariar.

Ao libertar a empresa das preocupações com a frota, ao proporcionar que, consoante as necessidades em cada momento, a frota tenha apenas a dimensão necessária (...) permite à empresa focar-se no que mais interessa: o seu negócio.

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Induzida pela utilização que lhe é dada, já pelas características de cada condutor, já pela intensidade ou pelo ambiente de utilização.

Não sendo uma panaceia universal – não as há – o aluguer operacional, o renting, é a solução mais racional na eliminação das incertezas e variáveis e geradora de reais economias para as empresas.

Ao libertar a empresa das preocupações com a frota, ao proporcionar que, consoante as necessidades em cada momento, a frota tenha apenas a dimensão necessária – nem mais nem menos – permite à empresa focar-se no que mais interessa: o seu negócio.

As viaturas – já o dissemos – são uma das mais importantes ferramentas de qualquer empresa. E, como ferramenta que são, devem ser mantidas em estado de perfeita operacionalidade.

Por isso, ao escolher o aluguer operacional, as empresas devem também escolher criteriosamente os seus parceiros nesta área.

A gestão de frotas, é uma tarefa que requer um alto nível de especialização, conhecimento do mercado automóvel, das oficinas, das operações de manutenção, dos pneus, da disponibilidade de viaturas de substituição, dos seguros e das seguradoras, etc, etc.

Por outro lado, requer ainda que por parte da gestora de frota haja um claro compromisso de serviço ao cliente, de conhecimento das suas necessidades e de disponibilidade permanente para a elas prover. Falamos de confiança, portanto.

Aquela confiança de que quando os problemas baterem à porta, (avarias, sinistros, necessidade de viatura de substituição) – e batem – a empresa não estará sozinha, terá a gestora de frota a seu lado.

Claro que a esta disponibilidade, a esta especialização, a esse know-how corresponde – naturalmente - um preço. No entanto, recordamos que o aluguer operacional não é um produto financeiro, é um serviço.

Por isso, os operadores que centram a sua oferta no preço fazem-no sacrificando irremediavelmente o serviço. Logo, quando os tais problemas baterem à porta não poderão estar presentes.

E esse sim, será um preço muito caro pois desviará o foco da empresa daquilo que realmente importa: o seu negócio. •

DESAFIOS E OPORTUNIDADES no turismo Ainda que tentados, os tempos que, ainda, vivemos não nos deverão levar para um caminho em que pensemos que o mais correcto deverá ser o recurso a enganadoras acções de “sobrevivência”, tais como agressivas políticas de redução de preços e outras que tais, pensando que por tais “avarias” possamos vir ultrapassar, mais rapidamente que os outros, os difíceis

150

tempos que a todos nos afligem.

Ao contrário disso, o tempo presente exige, sobretudo, que nos adaptemos e que nos preparemos da melhor forma para o momento de retoma que certamente, mais cedo ou mais tarde, terá, necessariamente, que vir a acontecer.

E é aqui, justamente, que nos devemos focalizar. A oportunidade será tão mais significativa, quanto maior for a capacidade que cada um de nós possa vir a revelar em tirar partido, para a sua organização, deste, inevitável, “compasso de espera”. Quem melhor tiver (re)pensado / (re)estruturado / (re)inventado a sua organização, em melhor posição irá estar para responder aos novos desafios que aí deverão vir, num mercado que será, certamente, ainda mais exigente e disputado do que aquele que existe actualmente.

Pedro Pereira

Presidente da ACISO

ONVIDADO

Associação Empresarial Ourém - Fátima

autenticidade cultural deverão mobilizar os vários agentes, sob pena de nos atrasarmos, ainda mais, naquele que deverá ser um dos principais desígnios nacionais: continuar a fazer de Portugal um destino de referência, colocando-o num patamar de excelência nunca antes alcançado.

A ver vamos o que conseguiremos vir a fazer.

Certo é que, em relação à nossa região, a expectativa do que poderá vir a acontecer é enorme. Sendo vários os investimentos que se perspectivam e alguns dos quais em Fátima, estou certo que os seus efeitos irão deixar uma marca indelével que

jamais poderá deixar alguém indiferente.

Saibamos, pois, aproveitar da melhor forma as possibilidades que daí possam vir a resultar e estar à altura para responder, principalmente com qualidade, às exigências de todos aqueles que, acredito, cada vez mais, nos virão visitar. •

151

É por isso que, investimento e inovação nunca foram tão determinantes como agora, se é que ainda queremos ser competitivos e continuar a atrair um número de turistas que possam vir a fortalecer uma economia tão enfraquecida quanto a nossa.

Se esta deverá ser a nossa obrigação, enquanto operadores privados, os desafios que se deverão continuar a colocar em relação às instâncias públicas não serão menos exigentes.

As responsabilidades inerentes ao nível do Ordenamento do Território, da (re)qualificação urbana e da preservação do património mmbiental/paisagístico e

OS 7 PECADOS E MEIO da produtividade Segundo alguns dados estatísticos, cerca de

ONVIDADO

20% da força de trabalho luxemburguesa é portuguesa, e, comparando índices de produtividade, os portugueses do Luxemburgo produzem mais 177 por cento que os

152

trabalhadores em Portugal.

Estes dados vêm demonstrar mais uma vez que Portugal tem um défice estrutural muito grande, que passa muito por questões relacionadas com a cultura, educação, justiça, entre outros factores e instrumentos, quer ao nível do saber-estar dos portugueses, quer das diversas políticas governamentais.

Para além de todos estes factores, há quem aponte sete pecados e meio da produtividade em Portugal, nomeadamente: 1. Pouca “lógica”. De facto, em Portugal,

Pedro Neto

Director-executivo da Nerlei Associação Empresarial da Região de Leiria

153

quer a nível governamental, quer em termos empresariais, existe pouca lógica em algumas políticas desenvolvidas, o que é fruto da ausência de uma estratégica bem definida.

2. Desenrascanço acompanhado de parco planeamento e fraca organização. O desenrascanço pode de facto ser um factor diferenciador de Portugal e mesmo uma vantagem competitiva, mas não devemos actuar só dessa forma, temos pois que ganhar maiores competências no que respeita ao planeamento e organização.

3. O desperdício do potencial humano. Portugal tem de facto um mau aproveitamento dos conhecimentos, facto comprovado em muitas situações de estágios profissionais de pessoas qualificadas, onde não se aproveita, de forma adequada, todo o saber que incorporam.

4. Mata-se o mensageiro da má notícia, não se enfrenta a realidade subjacente à notícia. Como exemplo é que muitas vezes não se dá a devida importância às reclamações e aos problemas que vamos encontrando. Devemos encarar estas situações como desafios e oportunidades de introdução de melhorias.

5. Má gestão do tempo. É habitual ouvir-se dizer “não tenho tempo”, o que poderá ser colmatado com um planeamento mais rigoroso e com a delegação de tarefas.

6. “Se é deles porque hei-de empenhar-me”. Existe em Portugal, de forma generalizada, um sentimento por parte dos colaboradores das empresas de que não estão a trabalhar para eles, mas sim para o “patrão”. Ora, isto é um erro, pois todos devem ser empreendedores no seu posto de trabalho, para que cada um consiga rentabilizar o seu próprio rendimento.

7. Não se valoriza suficientemente o mérito e o rigor. A não valorização do mérito é de facto um factor que premeia a mediocridade.

7,5. Um frágil amor-próprio. Os portugueses têm que acreditar mais em si, nas suas potencialidades, pois se somos a maior força produtiva do país com melhores índices de produtividade da Europa, temos de facto que ser muito bons.

Temos é que utilizar essa capacidade também em Portugal, e valorizar também o que é português, o que ajuda a combater a actual situação económica.

Com tudo isto, não será de estranhar o surgimento de movimentos ou de iniciativas subordinadas ao tema «Criar Luxemburgo em Portugal». •

FREEPORT a hora da verdade

Augusto Morais

Presidente da Associação Nacional das PME

O acto de comunicar, por parte do comunicador de qualquer presumível verdade, pode assumir, em relação ao seu interlocutor ou receptor, ora o figurino da exposição gestual fácil, ora o da proposição sorridentemente engenhosa, ora o da imposição arrogante ou tirânica.

ONVIDADO

A simples exposição gestual implica uma atitude teatral em face daquilo que se comunica. Nela não há partipris por parte do comunicador.

Expor é simplesmente pôr ideias ou conhecimentos próprios, de qualquer tipo, diante do interlocutor, deixando inteiramente a este assumi-los ou não como verdadeiros. Em principio, é isso o que faz, por exemplo qualquer monarca em face dos seus súbditos ou vassalos: artificia ou manipula os processos, seus ou de outrem, deixando àqueles pouca liberdade de os escolherem como verdadeiros ou os rejeitarem como não verdadeiros. – Quem afinal atenta contra a palavra do Rei? No extremo oposto da “simples” exposição, está a imposição. Impor desta maneira é, por meio de coacção ou massificação do discurso inflamado obrigar o interlocutor ao assentimento.

Se, com efeito, rigorosamente, ninguém pode ensinar a verdade como verdade – a não ser como objecto de fé – muito menos a pode impor. Aquele que se assume como mestre da verdade inflamada apenas pode propor algo como verdadeiro. Com efeito, a luz da verdade, reitera-se, tem de vir da própria evidência ou da credibilidade do comunicador; e a adesão a ela tem de vir, na sequência de uma descoberta do receptor, à maneira de um acto pessoal, quer dizer, de um acto emitido pelo sujeito ou vindo como algo dele, como ser autónomo, isto é, como pessoa. O seu abrir-se à verdade é o seu deixar que ela seja verdade, o seu acolhê-la como verdade conduz à sanção purista.

Dito de outro maneira, na comunicação em modo de proposta, a verdade bate à porta e espera acolhimento, e esta espera, quase sempre, nos tira do sério… por tanto tempo esperar… Ela deve

154

veja-se a exemplo o caso Freeport: observa-se, agita-se e transforma-se, tudo num redondo e complicado processo, onde a mentira, parecendo converter-se democraticamente na verdade

considerar-se como incorrecta, tanto ética como epistemologicamente, já que a verdade, só se impõe pela sua própria força da verdade. É neste sentido, afinal que escreve o Apóstolo João, referindo-se à verdade manifestada por Deus aos homens: «Eis que estou à porta e bato; se a pessoa ouvir a minha voz e livremente me abrir a porta, entrarei em sua casa e cearei com ela e ela comigo» (AP.3.20), dividamos assim o repasto. É claro que este simbolismo bíblico não tem qualquer conluio entre quem bate à porta e por quem de dentro a AF REN INST 1-2P (Converted)-5 9/4/07 6:42 PM Page 1

abre. Não é disto que estamos a falar…

A questão é que a problemática da verdade implica hoje uma problemática de cumplicidade. Com efeito, na nossa sociedade aberta, cultural e política, aquilo que se considera como verdade apresenta-se como plural. Sobre uma mesma coisa, não está em causa uma única verdade, mas infelizmente para nós, somos coagidos a aceitá-las assim porque ambas coexistem entre si e per si, veja-se a exemplo o caso Freeport: observa-se, agita-se e transforma-se, tudo num redondo e complicado processo, M

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155

C

onde a mentira, parecendo converter-se democraticamente na verdade, acaba por pôr certezas nas várias dúvidas ás certezas que todos nós temos. Citando Nietzsche: “Fiquei magoado, não por me teres mentido, mas por não poder voltar a acreditar em ti”. •

Composite

Análise |

PME EXCELÊNCIA contempla 31 empresas no distrito

O estatuto PME Excelência contemplou 31 empresas do distrito de Leiria, num total de 370 a nível nacional, durante uma cerimónia realizada a 9 de Julho e presidida pelo ministro da Economia e da Inovação, Fernando Teixeira dos Santos.

Em termos de localização, Leiria é o quarto distrito com maior número de PME Excelência (31), a par de Braga e só atrás Porto (70), Lisboa (68) e Aveiro (50).

As PME Excelência são o subconjunto das PME Líder que manifestem interesse junto do seu banco e cumpram os seguintes critérios: - autonomia financeira (capitais próprios/activo) igual ou superior a 35% - crescimento do volume de negócios face a 2007 igual ou superior a 5% - rendibilidade dos capitais próprios (resultados líquidos/ capitais próprios) igual ou superior a 10% - rendibilidade do activo (resultados líquidos/activo líquido) igual ou superior a 3% Integrado no Programa FINCRESCE, o estatuto PME Excelência concede um conjunto de benefícios nas condições de financiamento das empresas, visando incentivar estratégias de crescimento e reforçar a base competitiva do tecido económico.

156

Em Portugal, geram 19 mil postos de trabalho directos e um volume de negócios de quase 3 mil milhões de euros por ano. Com um activo líquido de 2 mil milhões de euros e capitais próprios de mil milhões de euros, têm uma autonomia financeira média de 54% e apresentam altos níveis de rendibilidade, com crescimentos médios dos resultados da facturação acima dos 15% em 2008.

AS 31 EXCELENTES ALIDATA - SOLUÇÕES INFORMÁTICAS, SA ALUPOL - SOLUÇÕES DE ALUMÍNIO, SA ANÍBAL OLIVEIRA CRISTINA, LDA ARTUR DOS SANTOS SILVA & IRMÃO, LDA BELANATUR, SA CAIADO, SA CARLOS BAPTISTA, LDA CARPINTARIA CENTRAL DE BENEDITA, LDA CASTELHANO & FERREIRA - INDÚSTRIA DE TECTOS FALSOS E DIVISÓRIAS, SA CEMOPOL - CELULOSES MOLDADAS PORTUGUESAS, LDA COMPOGAL - INDÚSTRIA DE POLÍMEROS, SA DIGIDELTA SOFTWARE - ANÁLISE E PROGRAMAÇÃO, UNIP., LDA DISTRIPOMBAL - SUPERMERCADOS, SA ECOPARTES - VIATURAS E PEÇAS, LDA ECOSOCER - RECUPERAÇÃO DE SOLVENTES, LDA FERROLSERVIÇOS - GESTÃO DE ACTIVOS E RECUPERAÇÃO DE CRÉDITOS FIBROPLAC - FÁBRICA DE PLACAS DE GESSO LAMINADO, SA GELPINHOS - PEIXE CONGELADO, LDA ICEBEL - COMÉRCIO DE MÁQUINAS E DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL, LDA ILHAUGUSTO - CONSTRUÇÕES, LDA INCENTEA - TECNOLOGIA DE GESTÃO, SA LEIRIPLÁS - SOCIEDADE LEIRIENSE DE PLÁSTICOS, LDA

157

LM PERFIS - INDÚSTRIA DE PERFIS E PORTAS, LDA

AS 31 EXCELENTES MACOLIS - MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO E CLIMATIZAÇÃO, SA MANUEL RODRIGUES FERREIRA, SA MIRANVIAS - PINTURA E SINALIZAÇÃO, LDA ODRAUDE - CONSTRUÇÃO CIVIL E OBRAS PÚBLICAS, LDA ORGANIZAÇÕES BISCANA - COMÉRCIO E REPRESENTAÇÕES, SOCIEDADE UNIPESSOAL, LDA PRCF - GÁS, TECNOLOGIA E CONSTRUÇÃO, SA SONDAGENS DO OESTE, SA

158

VITÓRIAGÁS - SOCIEDADE DISTRIBUIDORA DE GASES, LDA

A iniciativa do IAPMEI foi criada com o objectivo de premiar as PME nacionais que se evidenciam pela qualidade dos seus desempenhos económico-financeiros e conta com a parceria do Turismo de Portugal, I.P., do Banco Espírito Santo, do Banco BPI, da Caixa Geral de Depósitos, do Millennium BCP e do Santander Totta.

As PME Excelência são empresas financeiramente sólidas, que têm sabido manter altos padrões competitivos, com apostas em estratégias de inovação e internacionalização, e que têm contributos activos nas dinâmicas de desenvolvimento e de emprego das várias regiões.

Em conjunto, geram 19 mil postos de trabalho directos e um volume de negócios de quase 3 mil milhões de euros por ano. Com um activo líquido de 2 mil milhões de euros e capitais próprios de mil milhões de euros, têm uma autonomia financeira média de 54% e apresentam altos níveis de rendibilidade, com crescimentos médios dos resultados da facturação acima dos 15% em 2008.

A rendibilidade média dos capitais próprios é de 20,6% e a rendibilidade média do activo é de 10,7% nestas empresas.

Como sectores de actividade mais representativos no grupo das PME Excelência surge o comércio e a indústria, com cerca de um terço das empresas, cada. As restantes desenvolvem o seu negócio nos sectores da construção, turismo, serviços e transportes. •

Ranking

POSIÇÃO DAS EMPRESAS nas 100 Maiores EMPRESA

VOL. NEG. 2008

POSIÇÃO RANKING

EMPRESA

VOL. NEG. 2008

18

AQUINO CONSTRUÇÕES

38.779

38

BLOCOTELHA-COBERTURAS METÁLICAS

27.161

37

A.BRAZ HELENO

28.109

29

BOMCAR-AUTOMÓVEIS

30.759

43

ÁGUAS DO OESTE

24.195

27

31.687

82

AMERICANA - PAPELARIAS, LIVRARIAS E EQUIPAMENTOS

11.504

53

17.681

46

ANIBAL OLIVEIRA CRISTINA

21.339

14

BOSOGOL-CONSTRUCÇÕES E OBRAS PÚBLICAS C.A.C.II-COMPANHIA AVÍCOLA DO CENTRO CABOPOL-INDÚSTRIA DE COMPOSTOS

98

ARUNCAUTO-AUTOMOVEIS

9.407

51

CAÇADOR PECUÁRIA

18.105

75

ASIBEL-CONSTRUCÇÕES

12.453

49

CAIADO

19.884

61

AUTO TÉCNICA DE CALDAS

15.351

92

10.476

23

BALBINO & FAUSTINO

33.483

4

CEMOPOL-CELULOSES MOLDADAS PORTUGUESAS CMP-CIMENTOS MACEIRA E PATAIAS

valores em milhares de euros

41.134

108.345 valores em milhares de euros

159

POSIÇÃO RANKING

POSIÇÃO RANKING

EMPRESA

VOL. NEG. 2008

POSIÇÃO RANKING

79

COMPOGAL-INDÚSTRIA DE POLÍMEROS

11.967

26

17

CONSTRUCCÕES J.J.R. & FILHOS

39.066

93

CONSTRUCÇÕES JÚLIO LOPES

28

VOL. NEG. 2008

56

GUI-COMBUSTÍVEIS GUILHERMINOS HORTAPRONTA-HORTAS DO OESTE

16.473

10.465

7

HOSPITAL SANTO ANDRÉ

69.788

CONSTRUCÇÕES PRAGOSA

30.906

30

30.726

32

COOP. AGRÍCOLA DOS CRIADORES DE GADO DA BENEDITA

30.359

45

34

COSTA & CARVALHO

30.035

88

80

COVIATOP-COMÉRCIO DE AUTOMÓVEIS

11.705

42

33

DEROVO-DERIVADOS OVOS

30.279

76

IBER-OLEFF – COMPONENTES TÉCNICOS EM PLÁSTICO IBEROALPA PORTUGALEMBALAGENS PÁLSTICAS IBEROBRITA-PRODUTORA DE AGREGADOS INTEPLÁSTICO-INDÚSTRIAS TÉCNICAS DE PLÁSTICOS INTERTELHA-INDÚSTRIA DE COBERTURAS

87

10.999

8

J.JUSTINO DAS NEVES

68.034

13.406

77

J.SILVA & FILHO

12.090

14.940

66

JOSÉ ALDEIA LAGOA & FILHOS

14.319

21

DISTRIÓBIDOS-COMÉRCIO E REPRESENTAÇÕES EST-EMPRESA DE SERVIÇOS TÉCNICOS FAMETAL-FÁBRICA PORTUGUESA ESTRUTURAS METÁLICAS FERRUS-MAT.SIDERÚRGICOS E DE CONSTRUCÇÃO

35.679

89

10.693

64

FIPOLEIRIA-SUPERMERCADOS

14.408

15

JP CAETANO-COMÉRCIO MÁQUINAS E SOBRESSALENTES JPC TRUCKS-COMÉRCIO AUTOMÓVEL

11

GALLOVIDRO

55.319

22

KEY PLASTICS PORTUGAL

70 62

valores em milhares de euros

160

EMPRESA

32.210

23.099 10.899 25.149 12.179

40.315 35.058 valores em milhares de euros

VOL. NEG. 2008

EMPRESA

39

LAMAQUINA-COMÉRCIO DE MÁQUINAS E VEÍCULOS LEIRIBÉRIA-COMÉRCIO DE AUTOMÓVEIS LEIRISLENA-ENGENHARIA E CONSTRUCÇÕES LEIRIVENDING-COMÉRCIO DISTRIBUIÇÃO E VENDING

26.775

50

LENA AGREGADOS

18.667

1

LENA ENGENHARIA E CONSTRUCÇÕES

338.160

25

LENOBETÃO

32.649

54

LPM-COMÉRCIO AUTOMÓVEL

16.820

55

LUBRIGAZ

16.779

86

MACOLIS-MATERIAIS DE CONSTRUCÇÃO E CLIMATIZAÇÃO

11.056

71

MARGO PLÁSTICOS

12.788

74

MATCERÂMICA-FABRICO DE LOIÇA

12.507

19

MATERLIS-MADEIRAS

38.136

96

10.177

10

MD-MOLDES MANUEL DOMINGUES MIBEPA-IMPORTAÇÃO, COMÉRCIO E EXPORTAÇÃO

55.333

10

MOVICORTES

71.722

44

OLIVEIRAS

23.915

3

PETROIBÉRICA-SOCIEDADE PETRÓLEOS IBEROLATINAS

110.491

67

PLANETA PLÁSTICOS

14.710

58

PLASGAL-PLÁSTICOS DA GÂNDARA

15.925

16

PLASTEUROPA HOLDING

39.323

57

16.173

95

PLASTIDOM-PLÁSTICOS INDÚSTRIAIS E DOMÉSTICOS PLIMAT-PLÁSTICOS INDUSTRIAIS MATOS

10.356

59

PROMOL-INDÚSTRIA DE VELAS

15.562

9

58.339

13

PROMOR-ABASTECEDORA DE PRODUTOS AGRO-PECUÁRIOS PROPECUÁRIA-VETERINÁRIA E FARMACÊUTICA RAMECEL-REDE ABASTECEDORA MERCEARIAS DO CENTRO REDCATS PORTUGAL-VENDAS À DISTÂNCIA

43.033

84

REYNAERS ALUMINIUM ALUPOL

11.431

5

ROCA

76.337

48 90 40

69 99

20.832 10.677 26.551

13.619 9.316

valores em milhares de euros

161

POSIÇÃO RANKING

POS. 2008

EMPRESA

VOL. NEG. 2008

POS. 2008

VOL. NEG. 2008

60

SACEL-SOC.AUTO CENTRAL LEIRIENSE

15.513

81

TJ MOLDES

11.552

2

SANTOS BAROSA VIDROS

122.513

83

TRANSAIRE-TRANSPORTES DE MERCADORIAS

11.478

47

21.189

31

TRANSPORTES BROLIVEIRA

30.652

37.598

41

25.863

9.505

52

TRANSPORTES CENTRAL POMBALENSE TRANSPORTES MACHADO & BRITES

45.460

6

TS-THOMAZ DOS SANTOS

69.954

24

SARRAIPA-MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS INDÚSTRIAIS SCHAEFFLER PORTUGAL – FÁB. ROLAMENTOS SIVAL-SOCIEDADE INDÚSTRIAL VÁRZEA SOCIEDADE DE CONSTRUCÇÕES JOSÉ COUTINHO SODICEL-SOCIEDADE REPRESENTAÇÕES DE LEIRIA

33.137

72

UMBELINO MONTEIRO

12.610

78

SORGILA-SOCIEDADE DE ARGILAS

12.003

36

UNIFATO-CONFECÇÕES DO CENTRO

28.596

73

SPAL-SOCIEDADE DE PORCELANAS DE ALCOBAÇA

12.538

65

VALCO-MADEIRAS E DERIVADOS

14.357

94

SUPERMERCADOS DO CENTRO

10.404

85

VERDASCA & VERDASCA

11.412

91

TECLENA-AUTOMATIZAÇÃO ESTUDOS REPRESENTAÇÕES TIEL-TRANSPORTADORA IDEAL DE ENVENDOS

10.567

68

VIGOBLOCO PRÉ-FABRICADOS

14.113

14.481

35

VMF-PETRÓLEOS

20 97 12

63

valores em milhares de euros

162

EMPRESA

18.028

28.625 valores em milhares de euros