Transformação digital, mais um desafio para a indústria da cana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20 a

Agir mais motivado pela razão do que pela emoção, tem contribuído para a contabilidade

Milzíade da G2S destacou que as atividades das empresas do Agro têm um impacto ambiental muito grande e muitas ações vêm sendo desenvolvidas neste sentido.O problema,segundo ele, é que muitas vezes essas questões não são trabalhadas de forma integrada. “As nossas usinas vêm cada dia mais maxi− mizando o uso de recursos e aprovei− tamento de resíduos.A questão da po− luição já enfrentamos há muitos anos e essas questões estão sendo mitigadas ou até eliminadas. Na questão social, da mesma forma que a ambiental muito tem sido feito, só que não de forma integrada.Temos as questões do im− pacto das nossas atividades na comu− nidade, questões de saúde e segurança, sempre muito visadas com relação aos direitos dos trabalhadores.

Na questão da governança o que que se olha um pouco mais no deta− lhe, é que tudo nasceu com esse foco no direito dos acionistas, gestão de riscos, transparência do modo geral e mais recentemente nós temos traba− lhado muito nos Conselhos as ques− tões de corrupção ou anticorrupção ” , informou.

Para Pedro Mizutani um fator que tem corroborado para a impor− tância dos Conselhos nas empresas é que ao agir mais motivado pela razão do que pela emoção, tem contribuí− do para a contabilidade das empresas. “Os conselhos administrativos aju− dam nesse aspecto de tomada de de− cisões estratégicas, trazendo ainda na bagagem experiências vivenciadas em outras empresas ” .

Mizutani destaca ainda, a impor− tância da diversidade, e da participa− ção de jovens nos Conselhos. Com relação a longevidade do conselheiro, ele defende a permanência no posto por um período pré−determinado. “Um conselheiro não pode ser eter− no na empresa. Não pode ser conse− lheiro de 10 anos. O ideal é que ele permaneça três, no máximo quatro anos, porque você já deu a sua contri− buição na empresa.Ao final desse pe− ríodo o conselheiro deve buscar novos horizontes, sob o risco de ficar vicia− do naquele processo, e a empresa aca− ba não saindo do lugar. É preciso abrir espaço, dar oportunidade, para a vin− da de um novo conselheiro, que pos− sa lançar um novo olhar, ter uma ou− tra visão, que pode contribuir e ajudar a empresa. Portanto, estabelecer um período de atuação, é importante na formação dos Conselhos ” .

Dentro da questão da diversidade, Josias Messias destaca que

“ um dos critérios de boas práticas, foi isso que o Pedro falou.A diversidade, não ape− nas do ponto de vista de sexo, de competências, mas também de per− cepções, ou seja, o Conselho é o lu− gar onde você pode reunir massa crí− tica, que se eventualmente menospre− zada, pode gerar risco estratégico.

Messias lembra também algumas boas práticas de transição, sugeridas pelo IBGC. “Se uma empresa é fami− liar, antes do Conselho de Adminis− tração seja formado um Conselho de Família, para separar aquilo que é pa− trimônio daquilo que é negócio, se− parar os papéis. Então dar o primeiro passo com um Conselho Consultivo, ao invés de ser um Conselho de Ad− ministração, já que não tem uma exi− gência legal e você pode caminhar no sentido de criar um componente ca− talisador e não desagregador ” .

Para Jacyr Costa, as mudanças es− tão ocorrendo de uma maneira mui− to rápida e a gente vê com exemplos efeitos que não só o nosso setor sofre, mas o modo geral de toda a economia quando a guerra Rússia e Ucrânia eclodiu, modificando completamente o cenário. O nosso setor deixou de ser intensivo em mão de obra como era no passado, para ser hoje de acesso ao capital, e as informações que dão se− gurança para os investidores do mer− cado financeiro aceleraram a forma− ção de conselhos. “As mudanças que estão ocorrendo, a necessidade de acesso a capital que hoje passou a ser um fator competitivo muito impor− tante, visto a alta dos juros, você tem acesso ao capital mais competitivo, fundamental para que você tenha competitividade e perenidade dos seus negócios ” , disse.

“O que eu vejo hoje, quando vo− cê fala da vertente financeira, acaba acelerando esse processo de formação dos conselhos.As empresas têm o ob− jetivo de gerar lucratividade ” , afirma Renato Gennaro.

Um consenso entre os partici− pantes do webinar, é que essa transi− ção de gestão familiar para profissio− nal e implementação dos Conselhos Administrativos precisa ser acelerada. As usinas precisam ajustar seus siste− mas de governança corporativa, para que elas possam reagir a tempo, dian− te das pressões impostas pela socieda− de e também para obter e capturar benefícios financeiros e comerciais dessas pressões, evitando sofrer as consequências.

Para Milzíade “ as novas gerações pessoas aí na faixa e de seus 30, 35, 40 anos esse pessoal já vem com uma ideia diferente. O grande desafio é convencer as gerações anteriores da importância dos temas que nós esta− mos discutindo aqui” , disse.

O conselheiro Jacyr Costa desta− cou também a evolução que o setor sucroenergético vem protagonizando nos últimos anos. “Há 50 anos atrás éramos produtores de açúcar, depois nos transformamos em produtores de açúcar e de etanol, biocombustível na década de 2.000 como bioeletricida− de. Hoje já está se falando do biogás. Nosso setor está cada vez mais susten− tável e hoje temos uma pluralidade de mercados. Nossa vocação é a vocação ambiental” .

Jacyr Costa

Pedro Isamu Mizutani Milzíade

Renato Gennaro