Memorias 2014 hptqpjb

La Diferencia en la Prestaci贸n de Servicios de Salud

 HOSPITAL TRAUMATOLÓGICO Y QUIRÚRGICO

“PROF. JUAN BOSCH”

I. CONTENIDO I. Resumen General de la Organización 1. Información general de la organización 2. Perfil de la organización 3. Estructura de la organización 4. Catálogo de servicios II. ANÁLISIS DE LOS NUEVE CRITERIOS Y SUBCRITERIOS DEL MODELO CAF CRITERIO 1: Liderazgo………………………………………………………………..Pág. 21 Sub-Criterio 1.1: Dirigir la organización desarrollando su Misión, Visión y Valores.

Sub-Criterio 1.2 Gestionar la organización, su rendimiento y su mejora continua.

Sub-Criterio 1.3: Motivar y apoyar a las personas de la organización y actuar como modelo de referencia.

Sub-Criterio 1.4: Gestionar relaciones eficaces con las autoridades políticas y otros grupos de interés.

CRITERIO 2: Estrategia y Planificación………………………………………………Pág.34 Sub-Criterio 2.1 Reunir Información sobre las necesidades presentes y futuras de los grupos de interés, así como información relevante para la gestión.

Sub-Criterio 2.2 Desarrollar, la estrategia y la planificación teniendo en cuenta la información recopilada.

Sub-Criterio 2.3 Comunicar e implementar la estrategia y la planificación en toda la organización y revisarla de forma periódica Sub-Criterio 2.4: Planificar, implementar y revisar la Innovación y el cambio CRITERIO 3: Personas………………………………………………………………Pág. 40 Sub-Criterio 3.1 Planificar gestionar y mejorar los recursos humanos, de acuerdo a la estrategia y la planificación de forma transparente Sub-Criterio 3.2: Identificar, desarrollar y aprovechar las capacidades de las personas en consonancia con los objetivos tanto individuales como de la organización.

Sub-Criterio 3.3 Involucrar a los empleados por medio del diálogo abierto y del empoderamiento, apoyando su bienestar CRITERIO 4: Alianzas y Recursos……………………………………………………Pág. 47 Sub-Criterio 4.1 Desarrollar y gestionar alianzas con organizaciones relevantes.

Sub-Criterio 4.2 Desarrollar y establecer alianzas con ciudadanos/clientes Sub-Criterio 4.3 Gestionar las finanzas.

Sub-Criterio 4.4 Gestionar la información y el conocimiento Sub-Criterio 4.5 Gestionar la tecnología Sub-Criterio 4.6 Gestionar las instalaciones.

CRITERIO 5: Procesos………………………………………………………………Pág. 58 Sub-Criterio 5.1 Identificar, diseñar, gestionar e innovar los procesos de forma continua, involucrando a los grupos de interés.

Sub-Criterio 5.2 Desarrollar y prestar servicios y productos orientados a los ciudadanos/clientes.

Sub-Criterio 5.3 Coordinar los procesos en toda la organización y con otras organizaciones relevantes.

4 | Hospital Traumatológico y Quirúrgico Prof. Juan Bosch

CRITERIO 6: Resultados Orientados a los Ciudadanos /Clientes…………….Pág. 65 Sub-criterio 6.1 Percepción de las mediciones.

Sub-criterio 6.2 Mediciones de resultados CRITERIO 7: Resultados en las Personas…………………………………………Pág. 71 Sub-criterio 7.1 Mediciones de la percepción Sub-criterio 7.2 Mediciones de Desempeño CRITERIO 8: Resultados de la Responsabilidad Social …………………………Pág. 77 Sub-Criterio 8.1 Mediciones de Percepción Sub-Criterio 8.2 Mediciones del rendimiento organizacional CRITERIO 9: Resultados Claves del Rendimiento………………………………..Pág. 84 Sub-Criterio 9.1: Resultados Externos: Resultados e impacto a conseguir Sub-Criterio 9.2 Resultados Internos: Nivel de Eficiencia III. GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIATURAS

www.hospitaljuanbosch.gov.do | 5

I. Resumen General de la Organización a. Información General de la Organización Nombre: Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Profesor Juan Bosch” Dirección: El Pino, la Vega.

Teléfonos: (809) 725-8262 Fax: (809) 725-8271 RNC: 43-003792-3 Email: info@hospitaljuanbosch.gov.do Base Legal: Naturaleza de la Institución: Prestadora de Servicios de Salud. (PSS) Visión: “Alcanzar la excelencia en la prestación de los servicios traumatológicos y quirúrgicos basados en la autogestión y la oferta de servicios de salud oportunos, accesibles y de calidad, garantizando la sostenibilidad y el desarrollo de nuestros Recursos Humanos”.

Misión: “Somos una institución de servicios de salud especializada, que brinda atenciones, con calidad y humanizadas, con énfasis en traumatología y cirugía, utilizando procesos asistenciales estandarizados e integrales, apoyados en la utilización eficiente de los recursos y el uso racional de tecnologías, promoviendo el constante desarrollo del conocimiento científico a través de la docencia e investigación”.

Valores o Fundamentos: Excelencia: Brindando servicios por encima de las expectativas esperadas.

Calidad: Trabajando para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros usuarios dentro de un proceso de mejora continua de todas nuestras actividades y procesos estandarizados, garantizando la equidad en la atención, el uso de la tecnología y conocimientos actualizados en salud.

Humanidad: Promoviendo en nuestro personal la sensibilidad y devoción ante sus semejantes, para garantizar un trato digno y de respeto a nuestros usuarios.

Educación: Promoviendo las actividades educativas para facilitar la formación especializada, actualización, información e investigación de Recursos Humanos facilitándoles las herramientas necesarias para desarrollar intervenciones de promoción, prevención y atención en salud.

Responsabilidad social: Promoviendo la excelencia en la entrega de servicios, con especial atención en las personas, para poder cumplir con nuestro compromiso social, económico y ambiental.

Trabajo en equipo: Implementando una serie de estrategias, procedimientos y metodologías interrelacionadas, para lograr nuestra meta, que es la satisfacción y la seguridad en la atención de nuestros usuarios.

Lealtad: Tenemos el firme compromiso de cumplir y defender el derecho de nuestra institución y de los usuarios a brindar y recibir atenciones de calidad.

Honestidad: Actuando con verdad, transparencia, justicia, ética y coherencia, tomando las decisiones en base al análisis de datos.

Integridad: Nuestro compromiso con el cumplimiento de los ejes transversales de la institución Objetivos Estratégicos Generales 1. Garantizar la calidad y seguridad de los servicios ofrecidos.

2. Lograr y mantener un alto nivel de satisfacción de los usuarios.

6 | Hospital Traumatológico y Quirúrgico Prof. Juan Bosch

3. Definir y ejecutar las actividades gerenciales en base análisis de las informaciones y la planificación.

4. Lograr un alto nivel de eficiencia en la producción y rentabilidad.

5. Realizar un adecuado control y uso de los recursos apegado a las normativas establecidas por los organismos competentes.

6. Formalizar y mantener una fuerte relación con la comunidad.

7. Mantener un alto nivel de credibilidad de la población en el hospital.

Número de Empleados: 809 personas. A continuación los presentamos de acuerdo a la dirección correspondiente: Dirección General: 85.

Dirección Médica y Servicios Complementarios: 465.

Director Planificación, Información y Conocimiento: 42.

Dirección Financiera y Administrativa: 79.

Dirección Recursos Humanos: 5.

Dirección Servicios de Apoyo: 133.

Principales Directivos: Director General: Dr. Ramón Alvarado Mendoza.

Director Médico y Servicios Complementarios: Dr. José Luis Coronado.

Director Planificación, Información y Conocimiento: Ing. Juan Gabriel Polonia Guzmán Director Financiero y Administrativo: Lic. Maritza Félix.

Dirección Recursos Humanos: Lic. Albania Valdez. b. Perfil de la Organización Somos un hospital traumatológico y quirúrgico, docente, de tercer nivel de atención, institución del estado desconcentrada, organizado para articularse a la red pública y privada de prestación de servicios de salud, tal como lo establece el Reglamento de Provisión de Las Redes de los Servicios Públicos de Salud.

Nuestro organismo rector es el Ministerio de Salud Pública, de acuerdo a lo establecido en el Artículo 8 de la Ley General de Salud (Ley 42-01).

Población Objetivo: Priorizado: Población General de la región VIII (La Vega, Sánchez Ramírez, Monseñor Nouel).

Población general de las provincias de la región norte, nordeste y noroeste del país.

Seguro Nacional de Salud (SENASA), (afiliados).

Aseguradoras de Servicios de Salud Privadas (ARS), (afiliados) Organizaciones no gubernamentales (ONG,s) y clínicas privadas, (convenios).

www.hospitaljuanbosch.gov.do | 7

c. Estructura Organizativa

CONSEJODEADMINISTRACION HOSPITALARIA (CAH)

CONSEJOEJECUTIVO DELHOSPITAL

DIRECCIO N GENERAL CONSEJO DE ENSENANZA

DEPARTAMENTO SERVICIO SOCIAL

DEPARTAMENTO ATENCION ALUSUARIO

DEPARTAMENTO LEGAL

ASISTENTES

GERENCIAFINANCIERA YADMINISTRATIVA

GERENCIA RECURSOS HUMANOS

DEPARTAMENTORELACIONES PUBLICASYPUBLICACIONES

DEPARTAMENTOSEGURIDAD

GERENCIAMEDICAY SERVICIOS COMPLEMENTARIOS

GERENCIAPLANIFICACION, INFORMACIONYCONOCIMIENTOS

GERENCIASERVICIOS GENERALESDEAPOYO

UNIDAD CONTROL DE REGISTROSCLINICOS DEPARTAMENTO CREDITOSYCOBROS

DEPARTAMENTO TESORERIA

DEPARTAMENTO CONTABILIDAD

DEPARTAMENTO ANALISIS DECOSTOS

DEPARTAMENTO COMPRAS, SUMINISTROY ALMACEN

DEPARTAMENTO FACTURACIONYSEGUROS

DEPARTAMENTO CONTROLINTERNO

DEPARTAMENTO CONTRATACION

DEPARTAMENTOEDUCACION CONTINUAYCAPACITACION

DEPARTAMENTO TRAUMATOLOGIAY CIRUGIAORTOPEDIA

DEPARTAMENTO REGISTROYNOMINA

DEPARTAMENTO CIRUGIA GENERALY ESPECIALIDADES

DEPARTAMENTO MEDICINAINTERNAY ESPECIALIDADES

DEPARTAMENTO UNIDADES DE ATENCIONCRITICA

DEPARTAMENTO NEUROTRAUMA

DEPARTAMENTO EMERGENCIA DEPARTAMENTO ENFERMERIA

8 | Hospital Traumatol贸gico y Quir煤rgico Prof. Juan Bosch

DEPARTAMENTO IMAGENOLOGIA

DEPARTAMENTO LABORATORIOCLINICO

DEPARTAMENTO INFORMATICA

DEPARTAMENTO EPIDEMIOLOGIA

DEPARTAMENTO ESTADISTICA, ADMISIONYARCHIVO

DEPARTAMENTOAPOYO INVESTIGACIONCLINICA

DEPARTAMENTOFARMACIA DEPARTAMENTOMONITOREOY EVALUACION DEPARTAMENTOTERAPIA FISICAYREHABILITACION

DEPARTAMENTO ANATOMIAPATOLOGICA

DEPARTAMENTO MAXILOFACIALY ODONTOLOGIA

DEPARTAMENTO ANESTESIOLOGIA

DEPARTAMENTO LIMPIEZAY DESECHOS HOSPITALARIOS

DEPARTAMENTO TRANSPORTES

DEPARTAMENTO MANTENIMIENTO

DEPARTAMENTO LAVANDERIAY ESTERILIZACION

DEPARTAMENTO ALIMENTACION

d. Catálogo de Servicios.

El catálogo de servicios descrito en el presente documento presenta todos los servicios clínicos, quirúrgicos y de diagnósticos que se prestan en el HTQPJB, así como los servicios administrativos, académicos, de RRHH y servicios generales con el fin que el usuario conozca las atenciones y servicios que puede demandar y el horario de estos.

Servicios de emergencia y hospitalización: 24 horas, con personal especializado.

Pruebas de Laboratorio Clínico y Estudios de Imágenes: 24 horas para emergencias, los 365 días del año.

Consultas y procedimientos electivos: De 8 de la mañana a 5 de la tarde.

Catálogo de Servicios Clasificados por Categorías.

Actualizado al mes de enero del 2014.GERENCIA: MÉDICA Y SERVICIOS COMPLEMENTARIOS

DEPARTAMENTO ORTOPEDIA Y TRAUMATOLOGÍA · Consulta Externa · Ortopedia y Traumatología DEPARTAMENTO CIRUGÍA GENERAL Y ESPECIALIDADES · Cirugía General · Oftalmología · Cirugía Plástica · Cirugía Vascular · Cirugía Torácica · Cura y Ostomía · Cirugía Ginecológica DEPARTAMENTO EMERGENCIA · Emergencia · Observación (Área de Recuperación) · Quirófano Emergencia · Área de Sutura · Sala de Yeso DEPARTAMENTO MEDICINA INTERNA Y ESPECIALIDADES · Medicina interna · Medicina Familiar · Gastroenterología · Cardiología · Infectología · Salud Mental · Nefrología · Hematología · Endocrinología · Neumología · Nutrición

DEPARTAMENTO CUIDADOS INTENSIVOS DEPARTAMENTO NEUROCIRUGIA · Neurotrauma · Neurocirugía DEPARTAMENTO MEDICINA FÍSICA Y REHABILITACIÓN DEPARTAMENTO CIRUGÍA MÁXILOFACIAL DEPARTAMENTO ANATOMÍA PATOLÓGICA · Patología Clínica y Quirúrgica. · Citología · Morgue DEPARTAMENTO ANESTESIOLOGÍA DEPARTAMENTO FARMACIA DEPARTAMENTO DE ENFERMERÍA DEPARTAMENTO DE BANCO DE SANGRE DEPARTAMENTO LABORATORIO CLÍNICO · Hematología · Coagulación y Serología · Bioquímica Sanguínea · Endocrinología · Microbiología · Parasitología · Uroanálisis DEPARTAMENTO IMÁGENES · Rayos X · Sonografía · Tomografía · Estudios Contrastados · Resonancia Magnética Nuclear

www.hospitaljuanbosch.gov.do | 9

UNIDADES y NECESIDADES A PROCEDIMIENTOS A REALIZAR ESTRATÉGICAS Y DE MORBILIDAD TRATAR A LOS (AS) USUARIOS APOYO GERENCIA: MÉDICA Y SERVICIOS COMPLEMENTARIOS DEPARTAMENTO ORTOPEDIA Y TRAUMATOLOGÍA Recepción de los usuarios en el Referimiento interno de medicina área de consulta externa, ya sea familiar o primera vez con los de primera vez o subsecuente en la documentos, analíticas y fichas consulta o departamento pertinente. clínicas completadas para Usuarios de primera vez para exploración futura o subsecuente por conducirlos o informarles al área el área pertinente. Confección de la subespecializada a la que deben historia clínica, indicaciones de los asistir y cuáles son los pasos y estudios pertinentes de laboratorio, documentos requeridos de acuerdo de imágenes, u otros procedimientos a su patología de base diagnosticada menores como son: curas menores en consulta primera vez. Patologías o retiro de suturas en consultorios, quirúrgicas de ortopedia, de procedimientos menores, cambio cirugía general, cirugía plástica, de apósitos, tallado y pesado, bucomaxilofacial, oftalmológica, Papanicolaou, biopsias menores. urológica, cirugía vascular, así Además se añadirán aquellos Consulta Externa como, neurología, nefrología, procedimientos o conductas anestesiología, cardiología, específicas mencionadas en otros psicología, psiquiatría, nutrición, dptos. en lo subsecuente. ginecología u otras. Identificación de Colaboración con los demás historiales previos o informaciones departamentos del hospital para la pertinentes sanitarias que sean realización y complementarización de competencia para la asesoría de tareas específicas o en común. y servicio al usuario. Conducción Suministro de materiales gastables y canalización de procedimientos y papelería en los distintos burocráticos administrativos de los consultorios. usuarios privados o asegurados para conseguir autorizaciones, citas para procedimientos quirúrgicos, completar formularios de ingreso o clínico/quirúrgico para enviar al dpto. pertinente, sea admisión y archivo u otro.

Reducciones y enyesado.

Fijación y osteosíntesis.

Fracturas con lesiones asociadas neurológicas o vasculares, fracturas Reemplazos articulares.

Inmovilización de fracturas. abiertas o contaminadas, usuarios Reducción e inmovilización de politraumatizados, fracturas de luxaciones. Colocación de manejo ambulatorio, lesiones articulares de hombro, codo rodilla y fijadores, reducciones y enyesado, tobillo, fracturas de cintura escapular, artroscopia Procedimientos reconstructivos hombro, brazo, codo, y antebrazo, quirúrgicos. Manejo de tumores muñeca y dedos, fracturas de óseos Ortopedia y caderas, trans-trocantéricas, Implantes y reemplazos articulares.

Traumatología cervicales, cabeza femoral, pelvis, acetabulares, fracturas de fémur en Artrocentesis diagnóstica. cualquier segmento y fracturas de tibia y peroné, fracturas maleolares y del pie, fracturas de columna.

Lesiones por perdida de hueso, acortamiento, malformaciones congénitas pie equino-varo pie, zambo, genu-valgo, manejo tumores óseos, manejo de osteomielitis.

10 | Hospital Traumatológico y Quirúrgico Prof. Juan Bosch

UNIDADES y NECESIDADES A PROCEDIMIENTOS A REALIZAR ESTRATÉGICAS Y DE MORBILIDAD TRATAR A LOS (AS) USUARIOS APOYO DEPARTAMENTO CIRUGÍA GENERAL Y ESPECIALIDADES

Cirugía General

Paracentesis, exploración de heridas, laparoscopia, toracoscopía, Heridas traumáticas: heridas de tubo de pecho, toracentesis, arma blanca, heridas por arma de pericardiocentesis, toracotomía, fuego, politraumatizado general, fijación costal, traqueotomía, politraumatizado con quemaduras, laparotomía exploratoria, trauma herida de cuello, trauma hepatorrafia, segmentectomía, herida de tórax (hemoneumotórax, esplenorrafia, esplenectomía, hemopericardio, tórax flácido, nefrorrafia, nefrectomía, suturas múltiples facturas, lesiones traqueo vasculares(cava,aorta,ilíacas),sutura bronquiales). de perforaciones gastrointestinales, Trauma y heridas abdomen gastrostomía, yeyunostomía (hemoperitoneo: lesión hepática, (alimentación), gastrectomía páncreas, bazo, riñones, vasculares, (total, parcial), vagostomía + lesiones vísceras huecas).Heridas gastroderivación y anastomosis para retroperitoneales, Heridas y úlceras, colesistectomía clásica y traumas extremidades y lesiones laparoscopía, exploración colédoco, vasculares traumáticas. quiste drenaje pancreático, derivación del conducto tirogloso, quistes y pseudoquíste pancreático, tumores del tiroides, paratiroides pancreatectomía, Duval Pweston y demás tejidos blandos del Gilesby, derivaciones bilioentéricas, cuello, .abdomen agudo: ulceras lisis de adherencias, resecciones pépticas gastricas y , duodenales intestinales, colostomía, ileostomía, perforadas o hemorrágicas, cecostomía, sangrado gastrointestinal alto, Apendicetomía, lavado cavidad varices esofágicas sangrantes, y drenaje por sepsis y abscesos, colecistitis aguda y crónica, colédoco hemorroidectomías, fiscerectomía, litiasis, pancreatitis aguda, absceso fistulectomía, tiroidectomía total, pancreático, ictericia obstructiva, subtotal, lobectomía, nodulectomía, obstrucción intestinal, perforación intestinal, apendicitis aguda, diverticulitis, sangrado intestinal bajo, peritonitis, sepsis, abscesos, eventraciones y dehiscencias, cuerpo extraño, cáncer gastrointestinal, Tratamiento quirúrgico: Traqueotomía, acalasia, hernia hiatal, tumores de esófago gástrico, colon, hernias ventrales epigástricas, umbilicales, Spiegel, post operatorias, inguinales, femorales, petit, bocio, enfermedad tiroglosa, enfermedad braquial, glándulas salivares (parótidas y submaxilares), paratiroides. mamas: tumoraciones y quistes de piel, tegumento, ganglios (sistema linfático), biopsias.

Hemorroides, fisura anal fisura perianal, prolapso, incontinencia y enfermedad pilonidal , manejo qurúrgico de la obesidad

www.hospitaljuanbosch.gov.do | 11

UNIDADES y NECESIDADES A PROCEDIMIENTOS A REALIZAR ESTRATÉGICAS Y DE MORBILIDAD TRATAR A LOS (AS) USUARIOS APOYO Retiro de cuerpo extraño, suturas diversas, cirugías diversas, consultas Cuerpos extraños superficiales y de emergencias, aplicación de penetrantes, traumas diversos en los medicamentos. ojos, blefaritis, conjuntivitis bacteriana o viral, conjuntivitis alérgica, ulceras de conjuntivas, patología del saco y conductos lagrimales, quemaduras, querato conjuntivitis (seca, alérgica, química, traumática), secapterigion, queratitis vírica, queratitis distrofia endotelial de Fuchs, queratocono, Oftalmología epiescleritis, escleritis, uveítis, anterior, posterior y uveítis parasitaria, tumores del ojo, melanoma del iris, glaucoma, desprendimiento de la retina, oclusión de la arteria de la retina, degeneración macular, senil exotropia, infantil exotropia, neuropatía óptica, catarata, ametropia, luxación del cristalino postraumático, hemorragia vítrea, retinopatía diabética.

Cirugía Plástica

Cirugía Vascular

Cirugía Torácica

Cura y Ostomía

Quemaduras, mordeduras, cirugías de manos, reimplantes de miembros, reconstrucciones post traumáticas, post tumoral, escaras de presión, corrección de cicatrices, rejuvenecimiento facial, heridas complejas.

Cirugías reconstructivas, (contracturas post-quemaduras), lesiones de mano, cirugías estéticas. abdominoplastía aumento o disminución de senos cirugía de nariz, cirugía de parpados

Reparación de lesiones arteriales y venosas, safenectomía, by pass Aneurismas, lesiones arteriales arterial, reparaciones vasculares, y venosas, varices, (insuficiencia fístulas arteriovenosas y Accesos venosa periférica) insuficiencia arterial vasculares para hemodiálisis, periférica.

Amputaciones Toracotomía mínima y abierta, lobectomía pulmonar, Tumores pulmonares, quistes y bulas timectomía, pulmonares, neumotórax, abscesos pneumonectomía, pericardiocentesis, toracocentesis, pulmonares, hemotórax, lesiones pleurales, trauma toráxico, patología pleurodesis, decorticación, drenaje toráxico, resección de quistes mediastínica, timoma, quiste pericárdico, taponamiento cardiaco, pericárdicos, ventana pericárdica, reparación de lesiones traqueales derrame pericárdico, lesiones y esofágicas, exéresis de tumores de traquea y esófago, derrames esofágicos, esofaguectomía. pleurales, empiemas, quilotórax.

Heridas abiertas e infectadas, abscesos, cura de ostomía

12 | Hospital Traumatológico y Quirúrgico Prof. Juan Bosch

Desbridamiento y cura de heridas, drenaje de abscesos, sutura.

UNIDADES y NECESIDADES A PROCEDIMIENTOS A REALIZAR ESTRATÉGICAS Y DE MORBILIDAD TRATAR A LOS (AS) USUARIOS APOYO Histerectomía, reparación de desgarros perineales, extirpación de quistes y tumores de ovario, colpoperinorrafia, drenaje de Miomatosis uterina, desgarros absceso y extirpación quiste glándula vaginales, quiste de ovarios, rectoBartholino, conización cervix.

Cirugía Ginecológica cistocele, quiste de Bartholino, Laparoscopía diagnóstica , displasia cervical, dolor pélvico crónico,

DEPARTAMENTO EMERGENCIA

Emergencia

Observación (Área de Recuperación)

Quirófano Emergencia

Politraumatismos, heridas diversas, quemaduras, laceraciones, intoxicaciones, abdomen agudo, dolores de diversas causas, asfixias, traumas toráxicos, abdominales, craneoencefálicos, faciales, músculoesqueléticos (fracturas, esguinces, luxaciones etc.), genitourinarias, geriátricos, paro cardiorrespiratorio, shock hipovolémico, crisis convulsiva de diferentes etiologías, penetración de cuerpo extraño y sustancias irritantes y/o corrosivas en ojos, oídos, nariz, boca, heridas por armas de fuego de diferentes calibres y tipos, heridas por armas blancas, manejo de lesiones ambientales( hipotermia, urgencias por calor, mordeduras y picaduras por artrópodos y reptiles, semiahogamiento, quemaduras térmicas y químicas , lesiones eléctricas Observación de usuarios por 4-6 horas, trauma leve, moderado, asma, deshidrataciones, traumas craneales, descargas eléctricas (quemaduras) intoxicaciones, espera para ser admitido en hospitalización, miocardiopatías, accidentes cerebrovasculares, abdomen agudo.

Herida penetrante de tórax y abdomen, control de hemorragias en amputaciones, fractura abiertas, heridas por arma blanca de grandes dimensiones, parto inminente, trauma cerrado de abdomen con evidencia de shock hipovolémico, trauma músculo- esquelético cerrado (fracturas cerradas, luxaciones) hemartrosis.

Consulta de urgencias /asistencia de emergencias, observación, reanimación hídrica parenteral/ transfusión sanguínea extracción de cuerpo extraño, taponamiento nasal, maniobras de reanimación cardiopulmonar, desfibrilación, servicios de ambulancia, lavado gástrico, nebulización, lavado de oído, hidratación parenteral/ oral, intubación endotraqueal, toracostomía mínima bajo sello de agua (tubo de pecho), indicación de estudios por imágenes, toma de muestras para analítica, administración de medicamentos.

Hidratación usuarios, administración primera dosis de medicamentos, transfusiones sanguíneas (hospitalarias/ambulatorias), nebulizaciones, monitoreo.

Amputaciones, artrocentesis, reducciones, laparoscopia y laparotomía de emergencia, partos inminentes, reducciones cerradas, lavado quirúrgico, cirugías menores, procedimientos quirúrgicos diversos de usuarios ingresados en planta.

www.hospitaljuanbosch.gov.do | 13

UNIDADES y NECESIDADES A PROCEDIMIENTOS A REALIZAR ESTRATÉGICAS Y DE MORBILIDAD TRATAR A LOS (AS) USUARIOS APOYO Heridas diversas, heridas por armas Exploración de heridas, sutura de Área de Sutura de fuego sin compromiso a órganos o heridas, retiro de suturas, drenajes sistemas vásculonervioso. (cambio de sondas), desbridamiento.

Reducción de fracturas menores e inmovilización, reducción de luxaciones e inmovilización, colocación de yeso (botas, guantes Sala de Yeso Traumas, esguinces, fracturas, de yeso, etc.) colocación de férulas, luxaciones menores Velpeaux.

DEPARTAMENTO MEDICINA INTERNA Y ESPECIALIDADES Evaluación pre-quirúrgica, colocación de catéter, sondajes, frotis de sangre Evaluación prequirúrgica, HTA periférica, toracentesis, aspirado sistémica, cardiopatías hipertensivas medula ósea, paracentesis, EKG, e isquemias, angina de pecho fondo de ojo, punción lumbar (estable e inestable), accidentes cerebro vasculares (isquémicos y hemorrágicos), miocardiopatías, Medicina interna insuficiencia cardiaca, anemia, diabetes tipo 1 y 2, asma, neumonía, anemia, enfermedades reumatológicas, accidentes cerebrovasculares, convulsiones, epilepsia, déficit neurológicos, secuelas neurológicas post trauma, lumbalgias

Medicina Familiar

Consulta primera vez, patologías generales.

Gastroenterología

Sangrado gastro-intestinal alto y bajo, síndrome ulcero péptico, enteritis aguda y crónica, síndrome ictérico.

Cardiología Infectología Salud Mental Nefrología Hematología Endocrinología Neumología

Cardiopatías hipertensivas e isquémicas, angina de pecho (estable e inestable), miocardiopatías, insuficiencia cardiaca, arritmias.

Sepsis, gangrena, encefalitis post trauma, neumonía, Depresiones, ansiedad, psicoterapia, crisis histérica, trastornos de conducta, intentos de suicidio.

Insuficiencia renal aguda y crónica, hemodiálisis, infecciones vías urinarias, hematurias Anemias, leucemias, coagulopatías, mielodisplasias.

Consulta de patologías clínicas, manejo de trastornos agudos en usuarios politraumatizados.

Consulta de patologías clínicas, manejo de usuarios críticos.

14 | Hospital Traumatológico y Quirúrgico Prof. Juan Bosch

Consultas, tratamiento de morbilidades, capacitaciones, registro de información, derivación de usuarios a consulta especializada.

Endoscopia.

Electrocardiograma, fondo de ojo, digitalización, anticoagulantes.

Punción lumbar, control infecciones.

Interconsultas, evaluaciones, apoyo psicológico, administración de fármacos, psicoterapia.

Diálisis renal y peritoneal.

FSP, aspirado de medula ósea Consultas Broncoscopía, lavado bronquial, broncoscopía diagnóstica en trauma torácico, toma de muestras para biopsias.

UNIDADES y NECESIDADES A PROCEDIMIENTOS A REALIZAR ESTRATÉGICAS Y DE MORBILIDAD TRATAR A LOS (AS) USUARIOS APOYO Tamizaje nutricional, soporte nutricional enteral y parenteral, Consulta, trastornos nutricionales, manejo clínico de obesidad, manejo preparación de fórmulas.

Nutrición clínico de usuarios desnutridos, anorexia, bulimia.

DEPARTAMENTO CUIDADOS INTENSIVOS

UCI Adultos

Politraumatizado, trauma craneoencefálico severo, post quirúrgicos complicados, hematomas intracraneales post trauma, lesiones traumaticas de columna vertebral, trauma de tórax, hemoneumotorax, fracturas múltiples de huesos largos, trauma cerrado de abdomen, ruptura de vísceras huecas, embolia grasa, trombormbolismo pulmonar, trauma difuso de tejido blando, sepsis y shock séptico, síndrome de distress respiratorio agudo, shock hipovolémico, encefalopatía toxica, tétanos, desequilibrio hidroelectrolítico y metabólico, meningitis post traumática, herida de arma de fuego y arma blanca.

Colocación de catéter venoso central y PVC, intubación endotraqueal, traqueostomia, ventilación mecánica invasiva y no inasiva, terapia respiratoria, nutrición enteral y parenteral, toracocentesis y paracentesis, EKG, monitorizacion básica e invasiva, capnografia.

www.hospitaljuanbosch.gov.do | 15

UNIDADES y NECESIDADES A PROCEDIMIENTOS A REALIZAR ESTRATÉGICAS Y DE MORBILIDAD TRATAR A LOS (AS) USUARIOS APOYO DEPARTAMENTO NEUROCIRUGIA

Neurotrauma

Neurocirugía

Terapia Física y Rehabilitación

Traumatismos craneoencefálico Manejo clínico del usuario cerrado: conmoción cerebral, neurotraumatizado. contusión cerebral, daño axonal Craniectomía descompresiva. difuso, hematomas intracraneales.

Evacuación de hematomas.

Traumatismo craneoencefálico Craniectomía, esquirlectomía, abierto: fracturas deprimidas, heridas extracción de cuerpo extraño. por arma de fuego, heridas por arma Laminectomía descompresiva. blanca.

Fijación de columna, abordaje Lesiones traumatices de columna anterior de columna cervical. vertebral.

Reparación de nervio periférico.

Lesiones traumáticas de nervio Derivación ventrículo peritoneal o periférico. atrial.

Complicaciones y secuelas de trauma Craneoplastía. cráneo encefálico.

Drenaje de abscesos y hematomas.

Hidrocefalia postraumática, Evacuación de hematomas defecto óseo craneal, absceso espontáneos, clipaje de aneurisma. cerebral traumático, fístula Extirpación de tumores. carotideocavernosa, hematoma Drenaje de abscesos y empiema. subdural crónico.

Derivación ventrículo peritoneal, Patologías vasculares cerebrales: reparación de mielomeningocele y hematomas intraparenquimatosos encefalocele, apertura de suturas del espontáneos, aneurismas cráneo y reconstrucción craneal. intracraneales.

Laminectomía y discectomía lumbar, Tumores diversos del sistema abordaje anterior de columna nervioso. cervical, fijación de columna.

Enfermedades infecciosas del Manejo neuroquirúrgico. sistema nervioso: absceso cerebral, empiema.

Malformaciones congénitas del sistema nervioso: hidrocefalias, mielomenongocele, encefalocele, craneosinostosis, quistes diversos.

Patologías de columna vertebral: hernia discal, enfermedades degenerativas de la columna (fracturas patológicas).

DEPARTAMENTO MEDICINA FÍSICA Y REHABILITACIÓN Incapacidad motora, lesiones Calor húmedo superficial y profundo. medulares.

Hidromasajes.

Trauma cráneo-encefálico.

Rango de movimiento articular.

Parálisis facial central.

Estimulación eléctrica.

Paraplejías y hemiplejías, tetraplejías, Hidroterapia. hemiparesias, lesión de nervio Mecanoterapia. periférico, hernia discal.

Terapia ocupacional.

Limitaciones funcionales post inmovilización, amputaciones, quemaduras, secuelas, encamamiento prolongado, Disfasia, afasia (trastornos del habla).

Limitaciones funcionales post inmovilización. Amputaciones, quemaduras, limitaciones funcionales, incapacidad funcional.

16 | Hospital Traumatológico y Quirúrgico Prof. Juan Bosch

UNIDADES y NECESIDADES A PROCEDIMIENTOS A REALIZAR ESTRATÉGICAS Y DE MORBILIDAD TRATAR A LOS (AS) USUARIOS APOYO DEPARTAMENTO CIRUGÍA MÁXILOFACIAL Fracturas panfaciales, fracturas Le Manejo conservador o quirúrgico.

Fort tipo I, II, III Colocación de férula de Erich, Fractura nasal, fracturas taponamiento endonasal, mandibulares, sínfisis, parasínfisis, refracturación y fijación con material cuerpo, ángulo, ramo, cóndilo, de osteosíntesis, o con micro o coronoides, fractura de maxilar, macro placa de titanio. fractura de malar, fractura de arco, Exodoncia, inmovilización con diente fractura de orbita, fractura frontal. adyacente mediante braquetts Fractura coronal no complicada, ortodontico, férula de Erich, férula de fractura coronal complicada, fractura composite o acrílico. corona- raíz no complicada, fractura corona-raíz complicada, fractura radicular, trauma al tejido periodontal, subluxación, intrusión, extrusión, luxación lateral, diente retenido, trauma al hueso alveolar.

Colocación de apósito sedante en el caso de pulpitis y otras patologías del Patología infecciosa oro facial. diente.

(Inflamación, reacción inflamatoria, Panorámicas. flemones, inflamación del diente y su entorno, inflamación de la región del maxilar, inflamación de la región mandibular, sinusitis odontogénica, infecciones en maxilares, comunicaciones.

Tumores no odontogénicos.

Tumores malignos formadores Maxilofacial de hueso: Osteosoarcoma, Condrosarcoma, fibrosarcocoma Glándula salivares: Desorden de secreción: Xerostomía, sialorrea, sialadenosis, sialolitiasis, quiste de los conductos salivares, sialadenitis, tumores salivares de origen epiteliar, adenoma monomorfo, pleomorfo, tumores malignos de glándula salivar.

Estudios Radiográficos Cirugía Plástica Facial: Cirugía Ortognática Cirugía rejuvenecimiento facial Listing Facial Blefaroplastia Rinoplastia primarias o secundaria Labio Leporino y paladar hendido Cirugía de Apnea del sueno Uvulopalatofaringoplastia Correncion Septum nasal Mentoplastia Osteotomia de Power Avance Maxilo-mandibular CPP Implantología dentaria.

www.hospitaljuanbosch.gov.do | 17

UNIDADES y NECESIDADES A PROCEDIMIENTOS A REALIZAR ESTRATÉGICAS Y DE MORBILIDAD TRATAR A LOS (AS) USUARIOS APOYO DEPARTAMENTO ANATOMÍA PATOLÓGICA

Patología Clínica y Quirúrgica.

Patología quirúrgica: Estudios anatomopatológicos

Citología

Estudios citológicos

Morgue

Patología forense: Trámites de acta de defunción, retiro de cadáveres, disposición de miembros amputados.

Biopsias y piezas quirúrgicas histopatológicas.

Procesamiento de muestras e interpretación.

Almacenamiento de datos.

Reporte de piezas quirúrgicas.

Frotis cervicovaginal, tumores, líquidos en cavidades y órganos (tiroides, ganglios, etc.), citología de biopsia por aspiración de aguja fina.

DEPARTAMENTO ANESTESIOLOGÍA Medicación pre-anestésica, complicaciones post-anestésicas, administración de anestesia general: endovenosa, inhalatoria y balanceada.

Administración anestesia regional: bloqueo peridural, bloqueo subaranoideo, bloqueo de plexo braquial, bloqueo de Bier.

Anestesiología

Consulta de anestesia, anestesia, analgesia, sedación, manejo de vías aéreas, resucitación cardiopulmonar, punción de vena y arteria (canalizaciones), consulta preanestesia, parche hemático espinal.

Monitorización: (tipo I y tipo II) presión arterial no invasiva, PVC EKG, pulsioximetro, etco2, temperatura, otros.

Manejo de vías aéreas: intubación oro traqueal, intubación naso traqueal, mascara laríngea, Guedel, mascarilla facial.

Administración de fluidos: sangre, líquidos y electrolitos.

Canulación: vía venosa, vía periférica, vía central, arterial.

Analgésica post-quirúrgica Colocación de catéter peridural Anestesia y analgesia postquirúrgica Parche hemático espinal.

DEPARTAMENTO FARMACIA

18 | Hospital Traumatológico y Quirúrgico Prof. Juan Bosch

UNIDADES y NECESIDADES A PROCEDIMIENTOS A REALIZAR ESTRATÉGICAS Y DE MORBILIDAD TRATAR A LOS (AS) USUARIOS APOYO Entrega de medicamentos y material médico quirúrgico, a las áreas de manera oportuna y eficiente.

Garantizar la existencia de los medicamentos e insumos médicos necesarios para la asistencia de los usuarios en el centro.

Almacenamiento de los medicamentos y material gastable, Dispensación de medicamentos y de caducidades, organización, material médico quirúrgico a las áreas control Farmacia Hospitalaria otros. de hospitalización, emergencia, UCI, Registro de consumos de Cirugía, yeso, cura. medicamentos por unidades estratégicas y por usuarios.

Funcionamiento de la guía fármaco terapéutica elaborada en base a los requerimientos establecidos en los protocolos clínicos de procedimiento del área médica.

Garantizar la eficiencia y eficacia del departamento.

www.hospitaljuanbosch.gov.do | 19

UNIDADES y NECESIDADES A PROCEDIMIENTOS A REALIZAR ESTRATÉGICAS Y DE MORBILIDAD TRATAR A LOS (AS) USUARIOS APOYO DEPARTAMENTO DE ENFERMERÍA Realizar dieta del usuario, Higiene general, toma de signos proporcionar higiene general, toma vitales, arreglo de unidad, de signos vitales, proporcionar apoyo administración de medicamentos, emocional a usuarios y familiares, Colocación de sonda vesical, arreglo de la unidad del usuario, colocación de sonda nasogástrica, administración de medicamentos, Protección de las áreas de presión, colocación de sonda vesical y Traslado de usuarios a las diferentes nasogástrica, protección de las áreas áreas, cuidados post mortem, de presión, traslado de usuarios a admisión y egreso del usuario, las diferentes áreas, cuidados post alimentación por gavage, toma de mortem muestra de orina y heces fecales, Admisión y egreso del usuario, pases de visitas con el médico escritura en expediente clínico y a los usuarios, medir “PVC”, kardex de medicamento, asistencia circular en área quirúrgica, toma al médico y orientación al usuario de temperatura, reanimación en consulta externa, alimentación cardiopulmonar ”RCP”, colocación asistida a discapacitados, toma de de oxígeno, aspiración nasogástrica, muestras de orina y heces fecales, cuidado de traqueotomía, higiene pase de visita con el médico a los bucal, preparación y esterilización usuarios, asistir en colocación de de material quirúrgico, canalización catéter venoso central, medir presión de vías periféricas, preparación venosa central “PVC”, circular en área pre-quirúrgica, cura de heridas, Enfermería quirúrgica, controlar balance hídrico aplicación de enemas evacuantes, de los usuarios, aplicación de lámparas de calor, Solicitar los insumos necesarios, masaje percutorio, aspiración toma de temperatura, reanimación endotraqueal, lavado de manos, cardiopulmonar ”RCP”, uso de guante estéril, alimentación oxigenoterapia, aspiración enteral y parenteral por bomba de nasogástrica, cuidado de infusión. traqueotomía, higiene bucal, colocación de patos u orinales, preparación y esterilización de material quirúrgico, canalización de vías periféricas, preparación prequirúrgica, orientación a usuarios y familiares antes de la cirugía, realización de curas, Vigilar monitoreo de usuario de UCI, cambio de posición según necesidad, aplicación de enemas evacuantes, aplicación de lámparas de calor, masaje percutorio, aspiración endotraqueal, lavado de manos, uso de guante estéril, alimentación enteral y parenteral por bomba de infusión.

DEPARTAMENTO DE BANCO DE SANGRE

20 | Hospital Traumatológico y Quirúrgico Prof. Juan Bosch

UNIDADES y NECESIDADES A PROCEDIMIENTOS A REALIZAR ESTRATÉGICAS Y DE MORBILIDAD TRATAR A LOS (AS) USUARIOS APOYO Promoción de la donación voluntaria Entrevista. de sangre.

Toma de muestra.

Captación y selección de donantes Hematología: Hemograma internos y externos.

Inmunohematología: Tipificación, Reclutamiento de Donantes solidarios Cruce,Test de Coombs indirecto, para cirugías electivas, así como a los Variante DU donantes por reposición de sangre Pruebas Especiales: HIV, HBsAg, usadas en urgencias.

HVC, HTLV I-II, CORE TOTAL, BANCO DE SANGRE Extracción, conservación o VDRL. almacenamiento, tamizaje y procesamiento de las unidades de sangre y sus componentes.

Separación de hemocomponentes (Sangre total, paquete globular, plasma rico en plaquetas, plasma fresco congelado, Concentrado de plaquetas) Entrega de resultados a los donantes.

DEPARTAMENTO LABORATORIO CLÍNICO PRUEBAS ESPECIALES PRUEBAS REGULARES

www.hospitaljuanbosch.gov.do | 21

22 | Hospital Traumatol贸gico y Quir煤rgico Prof. Juan Bosch

www.hospitaljuanbosch.gov.do | 23

24 | Hospital Traumatol贸gico y Quir煤rgico Prof. Juan Bosch

www.hospitaljuanbosch.gov.do | 25

26 | Hospital Traumatol贸gico y Quir煤rgico Prof. Juan Bosch

www.hospitaljuanbosch.gov.do | 27

SUBCRITERIO 1.1. Dirigir la organización desarrollando su Misión, Visión y Valores.

El Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof.

Juan Bosch, surge de la necesidad sentida en la región norte del país de tener un centro de salud especializado en ortopedia y traumatología y desde sus inicios, la planificación estratégica ha sido el instrumento que ha servido de guía para el desarrollo de la institución, por lo que una de nuestras primeras actividades como base fundamental de la planificación fue la construcción de la misión, visión y valores, para definir quiénes somos, a donde queremos llegar y sobre qué base.

Nuestras misión, visión y valores, fueron revisados al cumplir los cinco años de operaciones durante una actividad en la que participan todos los subdirectores y jefes de departamentos y durante la última revisión, realizada el 15 de agosto del año 2012, consideramos que nuestra misión y visión están acordes con los intereses de la institución y los usuarios de la misma, solo se realizaron modificaciones en las conceptualizaciones de algunos valores y se incluyó como valor la Excelencia y que estos estarían vigentes por cinco (05) años. Ver evidencia No. 33: Fotos, Carta convocatoria taller actualización, Lista de participantes, Fondos de pantalla actualizado, Presentación Valores, brouchures actualizados. Para dar a conocer la Misión, Visión y los Valores institucionales, hemos implementado diferentes estrategias, entre las que se encuentra: a. Plan Estratégico de Desarrollo y Producción (Ver Evidencia No. 1) b. Manual de Inducción al Personal (Ver Evidencia No. 3 ) c. Carta Compromiso al Ciudadano (Ver Evidencia No. 26 ) d. Brouchures (Evidencia No. 15) e. Reuniones de Difusión departamentales.

(Ver Evidencia No. 9) f. Reverso de Carnet de los Empleados(Ver Evidencia No. 18) g. Distribución de brouchures en conferencia de accidentes de tránsito para grupos de interés externos (Ver Evidencia no.15)

28 | Hospital Traumatológico y Quirúrgico Prof. Juan Bosch

Otras estrategias de difusión son las siguientes: Carteles distribuidos por todas las áreas del hospital destacando nuestra misión, visión y fundamentos, realización de actividades (charlas y conferencias) por el Departamento de Atención al Usuario donde se comunica nuestra misión y visión, imagen corporativa, colocación en el desktop de todas la computadoras, entrega, capacitación a todo personal de nuevo ingreso en la aplicación del manual de inducción y página web. http://www.hospitaljuanbosch.gov.do/ Evidencia: a) Manual de inducción del personal, (Evidencia No. 3) b) Murales, c) Documento del plan estratégico y de producción, (Evidencia No. 1) d) Charlas y conferencias, e) Desktop computadoras (Evidencia No. 48), Carta Compromiso (Evidencia No. 26), Brouchure (Evidencia No. 15) Para las actividades de planificación y definición de nuestros objetivos estratégicos generales, así como las estrategias para garantizar el logro de los mismos, tomamos en cuenta las características socio-demográficas de la población, el perfil de salud de la región, mercado de la salud de la región entre otros. La Misión y Visión han sido traducido en siete objetivos estratégicos los cuales son incorporados en los planes operativos y cada cuatro meses se evalúa el cumplimiento de la actividades planificadas para hacerlos operativos.

El Plan Estratégico, tiene incorporado el documento de Plan Operativo Anual y el mismo es entregado a todos los gerentes para ser presentado al personal operativo de sus departamentos y direcciones, además, está disponible en formato electrónico en la carpeta pública donde el personal puede acceder a estas informaciones en formato digital, en el intranet, página web, carta compromiso al ciudadano. Ver Estrategias Generales de Desarrollo del HTQPJB, Ver documento: Plan Estratégico, Pág. 116 (Evidencia No. 1) Nuestros objetivos estratégicos generales, son los siguientes: 1. Garantizar la calidad y seguridad de los servicios ofrecidos.

2. Lograr y mantener un alto nivel de satisfacción de los usuarios.

3. Definir y ejecutar las actividades gerenciales en base análisis de las informaciones y la planificación.

4. Lograr un alto nivel de eficiencia en la producción y rentabilidad.

5. Realizar un adecuado control y uso de los recursos apegado a las normativas establecidas por los organismos competentes.

6. Formalizar y mantener una fuerte relación con la comunidad.

7. Mantener un alto nivel de credibilidad de la población en el hospital.

Entre las estrategias que implementamos para garantizar el logro de los objetivos se encuentran: ü Garantizar el cumplimiento del marco legal vigente. ü Estandarización de los servicios brindados, a través de la utilización de protocolos en todas las áreas. ü Monitoreo y evaluación periódica de todas las actividades de producción e indicadores de calidad. ü Evaluaciones periódicas del desempeño a todo el personal del hospital. ü Establecer convenios de cooperación e intercambio científico con instituciones nacionales e internacionales. ü Elaborar e implementar un “Planes de Mejoría Continua de la Calidad” y así como conformar los diferentes comités que garanticen la calidad y profesionalidad en la entrega de los servicios, (bioética, vigilancia infecciones intrahospitalaria, control farmacéutico). ü Las decisiones serán tomadas en base al análisis de las informaciones.

Estrategias de Mercado: ü Implementar una estrategia de mercadeo donde se destaque lo siguiente: Capacidad resolutiva de los recursos humanos, ubicación geográfica, capacidad instalada en equipos, calidad de los servicios brindados, seguridad en la atención, 7 salas de cirugía, entre otros. ü Mantener precios asequibles y competitivos. ü Garantizar la privacidad en todas las áreas y procedimientos. ü Mantener el Departamento de Atención (defensa) al

Usuario. ü Formulación de campañas publicitarias, (participación en entrevistas y reportajes en programa radio y televisión, periódicos, señalizaciones externas, brouchur, afiches, participación de estudiantes como facilitadores). ü Creación de una revista como órgano de difusión oficial del hospital.

Estrategias Planificación y Control ü Monitorear periódicamente la calidad y satisfacción de los usuarios. ü Monitorear y evaluar el cumplimiento de las metas establecidas en los diferentes planes formulados del hospital y por departamentos. ü Implementar el sistema de auditoria al expediente clínico. ü Implementar planes de desarrollo de los Recurso Humanos en todas las áreas. ü Implementar el sistema de administración y contabilidad organizado. ü Analizar y controlar los costos. ü Evaluar el desempeño técnico del personal.

Ver Evidencia No. 1: Plan Estratégico La honestidad como valor nos hace actuar con verdad, transparencia, justicia, ética y coherencia. Nuestro código de conducta está enmarcado dentro de las leyes establecidas para instituciones del sector salud en nuestro país, de ahí que en los manuales de organización de cada uno de los departamentos y en el Manual de Inducción está establecido el código de conducta a seguir por cada uno de nuestros colaboradores.

Para fortalecer la confianza y el respeto mutuo entre las personas que interactúan dentro y fuera de la institución implementamos estrategias como: ü El establecimiento de la planificación como eje transversal de todas las actividades en la que se define objetivos y se trazan las metas y se miden periódicamente. ü Cumplimiento con el marco legal (Ley General de Salud, Ley de Seguridad Social, Ley de Compras y Contrataciones, Ley de Libre Acceso a la Información Pública, Ley Función Pública entre otras). ü La garantía al cumplimiento de los derechos y deberes de los usuarios y un firme compromiso con la satisfacción de los usuarios internos y

www.hospitaljuanbosch.gov.do | 29

externos, que evaluamos periódicamente mediante la realización de encuestas. ü Tenemos políticas y objetivos estratégicos claramente definidos y analizados durante el ejercicio de planificación. ü Perfiles, funciones y responsabilidades definidas para cada persona que trabaja en la institución donde a su ingreso se le entrega el manual de organización de la gerencia donde prestará servicios en los que se especifica claramente las líneas de comunicación y la línea de mando. ü A partir de las actividades de planificación elaboramosun plananualdecapacitación que nos permite dotar a las personas de las competencias requeridas para alcanzar los objetivos. Ver documentos: Manuales de organización- Funciones y responsabilidades de los cargos.

(Evidencia No. 2), Ley General de Salud, Ley de Seguridad Social, (Evidencia No. 30) Derechos y Deberes de los Usuarios (Evidencia No. 47), Plan de Capacitación (Evidencia No. 36), Calendario de pago a suplidores (Evidencia No. 79), Presentación, invitaciones, fotos, listas de participantes a reuniones con grupos de interés (Evidencia No. 80) La prevención, es la mejor y principal medida para evitar los conflictos, pero de todas maneras tenemos identificadas las áreas potencialmente conflictivas en instituciones de salud. Estas son: Consultas (admisión y pago), facturación, Emergencia (admisión y pago), por lo cual en estas áreas contamos con la presencia permanente de auxiliares de atención al usuario, para asistir inmediatamente cualquier dificultad presentada.

En ese sentido, hemos instruido a nuestro personal que ante cualquier manifestación verbal de protesta o descontento, debe mostrar una actitud pro-activa y positiva, haciendo lo posible por dar respuesta a la demanda del usuario y ante manifestaciones agresivas que pudieran presentarse, (principalmente en el área de emergencia, debido a los niveles de estrés con que llega el usuario y los familiares) se debe

30 | Hospital Traumatológico y Quirúrgico Prof. Juan Bosch

encarar con profesionalidad y control emocional, recordando que “El usuario puede perder los estribos, el empleado del HTQPJB jamás”.

En el área administrativa, como área de conflictos de interés en cualquier institución que maneja recursos se encuentras las unidades relacionadas con compra por lo que todos los aspectos relacionados con las mismas se hacen en estricto apego a la Ley de Compras y Contrataciones (340-06). En atención a las observaciones formuladas en el plan de mejora, luego de la evaluación correspondiente al 2013, hemos realizado todos los trámites para la apertura de la Oficina de Acceso a Información.

Tradicionalmente nuestra institución ha garantizado la apertura y transparencia mediante la puesta a disposición del público de información precisa acerca de los procesos y procedimientos de la organización, estados financieros, nómina, protocolos, es decir todo lo relacionado con la gestión trasparente del centro.

El 98.4% de nuestros colaboradores se encuentra de satisfecho a muy satisfecho con la forma de control de las autoridades y gerentes con el conflicto de intereses y código de ética en la institución. La medición de este indicador, la incorporamos este año, a partir de las recomendaciones formuladas en el documento de mejora del 2013.

La Dirección de Gestión de Recursos Humanos y el Departamento de Atención a los Usuarios, realizan una adecuada gestión de los diversos intereses y grupos que conforman nuestros recursos humanos y la relación de estos con los usuarios externos, con diversas actividades tales como: Reuniones con el personal, facilitando externar quejas y reclamos, informando como canalizar sus quejas, también poseemos los buzones de quejas y sugerencias, además nuestro manual de procesos tiene claramente definido como actuar en cada actividad que los trabajadores realizan. Se conformó el comité de apertura de buzones quejas y sugerencias para dar respuestas con más transparencia a los usuarios internos y externos(Ver Evidencia No. 27). Ver documento: Manual de procesos (Evidencia No.4), Manuales de Organización (Evidencia No. 2), , Manual de Inducción

(Evidencia No. 3), Acta de Reuniones Comité Ejecutivo (Evidencia No. 9), Acta Reuniones Sub-Direcciones y Gerencia (Evidencia No. 9) Ejemplo de expediente manejado de acuerdo a la Ley 340-06 (Evidencia No.81).

SUBCRITERIO 1.2. Gestionar la organización, su rendimiento y su mejora continua.

Tomando en cuenta las necesidades y expectativas de los usuarios y grupos de interés, nuestra capacidad resolutiva y la tecnología disponible, así como los objetivos estratégicos hemos desarrollado e implementado procesos y una estructura organizativa novedosa, dinámica y coherente con una institución de salud de tercer nivel de atención especializada, donde el usuario es el centro del universo de atención. Nuestro Manual de Procesos, está estructurado de manera, que identifica la actividad general, la secuencia de la actividad, el área donde se realiza, las personas responsables y las actividades y tareas a realizar en cada área.

Cada departamento cuenta con Protocolos de Actuación, diseñados de manera tal que contribuyen a eficientizar los procesos que se realizan, así como para estandarizar no solo las atenciones clínico-quirúrgicas, sin cada una de las actividades que se realizan en el hospital.

La estructura organizativa y el organigrama están diseñados de forma tal que facilitan la implementación de las estrategias de planificación definida en el modelo de gestión, orientada a responder a las necesidades y expectativas de los usuarios y grupos de interés, de ahí que en atención a los diferentes servicios que se realizan en una institución de salud, contamos con cinco (5) subdirecciones cada una agrupada en función de los objetivos de la institución, la característica de los servicios que prestan y su aporte a las actividades productivas y de servicios.

Los Manuales de Organización de cada uno de los departamentos tienen definidos los niveles, funciones, responsabilidades, línea de mando, las competencias y capacidades (perfiles) requeridas para ocupar cada cargo, los derechos y deberes y las disposiciones generales que se deben cumplir.

Ver documento: Manuales de organizaciónFunciones y responsabilidades de los cargos (Evidencia No. 2), Manual de procesos (Evidencia No.4).

El modelo de organización y gestión que implementamos “Hospital del Futuro en el Presente” introduce el término de Unidades Estratégicas de Producción de Servicios de Salud (UEPSS), con el objetivo de facilitar la formulación y gestión presupuestaria, la medición de resultados sobre productividad y desempeño, la planificación y asignación de recursos entre gerencias y servicios, contribuyendo a garantizar la eficiencia y descentralización de las operaciones.

Estas UEPSS son organizadas en bloques de servicios afines y para su conformación como deben cumplir con los siguientes criterios: ü Capacidad de ofertar servicios con calidad y eficiencia atendiendo a las necesidades de salud y demanda de la población. ü Capacidad para generar recursos y lograr su autosuficiencia financiera. ü La relación que existe en los servicios afines al manejo de patologías comunes (Disease management) asegurando una atención integral y el continuo de estas. ü Capacidad de competir en el mercado público y privado de estos servicios En el Plan Estratégico, están definidas las metas correspondientes a cada Unidad de Producción de Servicios de Salud (UEPSS). Para su formulación desarrollo y consenso son tomados en cuenta los objetivos generales del hospital y de manera particular de cada dirección con sus respectivos departamentos. A estas UEPSS, se les realiza el monitoreo cuatrimestral de las metas de producción planteadas y de acuerdo a los resultados del monitoreo, se toman las medidas correspondientes.

Ver documento: Plan estratégico y producción Pág. 241-244 (Evidencia No.1) e Informes cuatrimestrales (Evidencia No.8) .

Para nosotros las necesidades y expectativas de los usuarios son el eje fundamental de nuestro accionar, por lo que el equipo directivo de la institución, encabezado por su Director General, se enfoca en liderar la organización

www.hospitaljuanbosch.gov.do | 31

centrada en garantizar la calidad, seguridad y satisfacción de los usuarios, lo que es transmitido a cada uno de nuestros colaboradores. Cada 4 meses realizamos Encuestas de Satisfacción de Usuarios Externos en las áreas de servicios: Consulta Externa (que incluye todo lo relacionado con procedimientos y pruebas diagnósticas), Emergencia y Hospitalización. Se realiza además una encuesta diaria de satisfacción y contamos con buzones de sugerencia en todas las áreas clínicas administrativas, evidenciando así el interés de las autoridades de la institución en satisfacer las necesidades y expectativas de los diferentes grupos de interés.

Así mismo, evaluamos las necesidades de los usuarios internos por medio de la encuesta de satisfacción que se realiza una vez al año en la cual medimos aspectos relacionados con medio ambiente y seguridad laboral, imagen externa, información y planificación, condiciones de trabajo, interrelación con otros, derecho y aspectos éticos, entre otros. Hemos incorporado en nuestros buzones de sugerencia, un formulario para uso de nuestros colaboradores, de manera tal que estos puedan depositar de manera confidencial sus observaciones y sugerencias. Ver Encuesta de satisfacción de usuarios externos (Evidencia No. 5) y las Encuestas de satisfacción de usuarios internos (Evidencia No. 6) e Informes cuatrimestrales (Evidencia No.8), Foto, lista de asistentes, registro de visitantes distinguidos (Evidencia No.12 y 57) Como institución de salud moderna, la tecnología está presente en cada uno de los procesos que desarrollamos por lo que la red/administración electrónica, esta alineada con los objetivos estratégicos y operativos de la institución, ya que poseemos las herramientas necesarias en el área clínica, gestión de los recursos humanos (y manejo financiero/administrativo que funcionan en red, para el registro adecuado y oportuno de las informaciones y facilitar el análisis y toma de decisión objetiva.

Actualmente estamos en proceso de implementación del nuevo Sistema de gestión clínica y financiera (que integra todos los

32 | Hospital Traumatológico y Quirúrgico Prof. Juan Bosch

procesos). La Gerencia de Informática a partir de las necesidades de las diferentes gerencias identificadas en el plan estratégico ha elaborado un plan de compras, estableciendo las prioridades para la renovación tecnológica al mismo tiempo que dando cumplimiento del plan de mitigación de riesgos de la institución.

El uso de la tecnología está presente, tanto en los procesos asistenciales (Tomógrafo, Resonancia Magnética Nuclear, Brazo en C, Artroscopio), como en los procesos administrativos (computadoras en todas las áreas, central telefónica, acceso electrónico a áreas prioritarias), sistema de gestión clínica y financiera (que integra todos los procesos), como servicios generales (central de esterilización de equipos). Como institución docente contamos con acceso rápido a informaciones electrónicas y con la infraestructura tecnológica que permite utilizar estas herramientas para el desarrollo e innovación en todas las áreas de la institución.

Ver: Sistema Informático y administración de redes, plataforma tecnológica, Sistema de Gestión Clínica Asistencial SGA, (Evidencia No. 51) Sistema de informático (Evidencia No. 52), Facturas empresas telefónicas (Evidencia No. 83), Notificaciones personal nuevo ingreso (Evidencia No. 23).

El sistema de información que utilizamos está diseñado tomando en cuenta los aspectos de gestión para instituciones de salud modernas, donde el usuario es el ente central de la atención, así como los aspectos de producción. Contamos con softwares que facilitan la gestión y auditoria clínica y financiera, así como auditorías del expediente clínico para control de glosas y auditorías externas por parte de las Administradoras de Riesgos de Salud (ARS´s), costos de producción, gestión de almacenes, ya que posee incorporado los controles necesarios en cada área. Los niveles de seguridad con los que está configurado, garantizan la confidencialidad de las informaciones médicas, de manera tal que el usuario del área administrativa, no tiene acceso a informaciones clínicas y viceversa.

El cuadro de mando que hemos desarrollado permite visualizar rápidamente el comportamiento

de las principales variables utilizadas para la toma de decisiones por los gerentes y autoridades Ver: Cuadro de Mando (evidencia No. 35), Sistema informático, Sistema de Gestión Clínica Asistencial SGA, (Evidencia No. 51) Sistema de Gestión Financiera (Visual Account Mate) (Evidencia No. 52), Matriz general de recolección de datos, (Evidencia 35 ) NOBACI (Evidencia No. 53), Manuales de Organización (Evidencia No. 2), Informe de Auditoría realizada por Contraloría General de la República y Cámara de Cuentas. (Evidencia No.84) El marco para la gestión de proyectos, lo establecemos a través de las actividades de planificación, donde previo a las mismas a cada gerente se les entrega una matriz que contiene los siguientes ítems: 1. Proyecto de incorporación de nuevas unidades o incremento de la cartera de servicios, 2. Estrategias de Mercado y Competitivas, 3. Estrategias de Desarrollo de la Calidad de los Servicios, 4. Requerimientos para el Desarrollo de la UEPSS, (Recursos Humanos, Capacitaciones, necesidades de Equipos, Construcción y/o readecuación de infraestructura).

Nuestra institución desde su concepción se definió un modelo de organización y gestión enfocado en el concepto del “Hospital del Futuro”. Este modelo de gestión introduce en el entorno hospitalario una cultura de trabajo basada en la estandarización, organización, en el monitoreo y evaluación del cumplimiento de las disposiciones establecidas, valoración y análisis de los resultados, no sólo en términos de costo o eficacia de los procedimientos, sino en lo relativo a la mejoría y/o impacto en la prevención y cuidados de la salud y satisfacción de los usuarios, que combinado con elementos del Modelo Malcolm Baldrige, y el círculo de calidad de Deming (planificar, hacer, verificar, actuar) hace operativos los principios de hospital promotor de la salud.

Durante seis (6) años consecutivos estamos aplicando el Modelo de Evaluación CAF con excelentes resultados que nos han convertido en ganadores de una (1) medalla de bronce y cinco (5) de oro siendo el UNICO hospital en

nuestro país con estos logros. De igual manera, hemos recibido el reconocimiento de nuestros colaboradores y grupos de interés destacando la calidad con que se realizan cada una de las actividades y el compromiso con la satisfacción del usuario, porque para nosotros la “Calidad y Seguridad del Usuario no son Asuntos de un Día, es Asunto de TODOS los días” . Ver documento: Presentación el “Hospital del Futuro” (Evidencia No. 7), Reconocimientos (placas, certificados, comunicaciones (Evidencia No. 14), Plan Estratégico,(Evidencia No. 1), Informe Primer Cuatrimestre (8), Ver reuniones de evaluación años anteriores.

Partiendo de la implementación del Círculo de Deming, en este modelo de gestión hemos desarrollado una “Cultura de Planificación” en función de los objetivos estratégicos y operativos, de ahí que contamos con un Cuadro de Mando Integral (“Capacidad Productiva Estimada de las Unidades Estratégicas de Producción de Servicios”), desarrollado en función de los objetivos y metas definidas para cada Unidad Estratégica de Producción de Servicios de Salud. Este cuadro de mando incorpora indicadores de producción, eficiencia, calidad y satisfacción de los usuarios y se monitorea su cumplimiento cuatrimestralmente. Cuadro de Mando (evidencia No. 35).

De igual manera, una vez al año realizamos evaluaciones de desempeño a todo el personal mediante una evaluación de 360 grados, esta evaluación la realizamos en el mes de diciembre.

Así mismo realizamos la evaluación del desempeño en coordinación con el Ministerio de Administración Pública, que se realiza a mediados de año, por lo que realizamos dos evaluaciones de desempeño en el año, con metodologías diferentes. Ver documento: Plan Estratégico y de Producción Pág. 241 a 248 (Evidencia No.1) y el Documento del informe primer cuatrimestre 2014 (Evidencia No. 8). Evaluación de desempeño (Evidencia No. 11), Matriz de Recolección Datos de Producción (Cuadro de Mando) (Evidencia No. 35).

En cuanto al sistema de gestión de calidad, hemos

www.hospitaljuanbosch.gov.do | 33

expresado que el modelo de organización y gestión está fundamentado en el concepto del “Hospital del Futuro en el Presente” que combina elementos del Modelo Malcolm Baldrige, y el círculo de calidad de Deming (planificar, hacer, verificar, actuar) para hacer operativos los principios de hospital promotor de la salud. Por sus características, este sistema de gestión permite ser evaluado por cualquier sistema de calidad.

En cumplimiento a lo establecido en nuestro país anualmente nos evaluamos con la metodología evaluación del Modelo CAF (Common Assessment Framework).

En relación a SLAS, destacamos que en el mes de agosto del 2010, fuimos el primer hospital del país en poner en circulación la “Carta Compromiso al Ciudadano”, documento que ha sido revisado y actualizado ya contamos con la versión 2.0. por lo que también somos el Primer Hospital en contar con una versión actualizada de la carta. Estamos realizando los trámites correspondientes para solicitar la certificación ISO 9001 del laboratorio clínico de nuestro hospital. Ver documento: Presentación el “Hospital del Futuro”, Carta Compromiso al Ciudadano (Evidencia No. 26), Carta de solicitud certificación.

Durante la realización del Plan Estratégico, a partir de las debilidades y amenazas identificadas en el FODA, realizamos un análisis utilizando la Matriz de Valoración de Riesgos, en el cual se identifican las actividades, se les asigna un nivel de gravedad y en función de esto se establecen las prioridades para el abordaje y la introducción de cambios. A partir de este análisis en el área de Consulta Externa identificamos la necesidad de agilizar el proceso de entrega de servicios, por lo que procedimos a realizar una actividad de benchmarking con el Hospital Dr. Ney Arias Lora en el interés de conocer el funcionamiento en el área de consulta y las estrategias que en dicha institución se implementan y a partir de ahí decidimos hacer una re-ingeniería del proceso en Consulta, que ha eficientizado la entrega de servicios. La satisfacción con la rapidez en la entrega de servicios en el área de Consulta Externa se evidencia en la Encuesta de Satisfacción de Usuarios, donde el 96% de

34 | Hospital Traumatológico y Quirúrgico Prof. Juan Bosch

los usuarios entrevistados se encuentran muy satisfechos.

Hasta ahora, no ha sido necesario introducir cambios en el diseño organizativo planteado desde el inicio de nuestras operaciones, ni en el modelo de gestión (Hospital del Futuro), el cual está siendo implementado por otros hospitales, tanto a nivel nacional como internacional. El éxito de este modelo ha llamado la atención de la Asociación Colombiana de Empresas Sociales del Estado y Hospitales Públicos, ACESI, Entidad que representa alrededor de 450 Hospitales Públicos en Colombia, quienes han manifestado su interés para realizar una pasantía en nuestros hospital. Esta visita está pautada para el mes de agosto del presente año.

La comunicación a los grupos de interés sobre los cambios y las razones de esto, se realiza a través de reuniones, charlas, por medios de comunicación escritos, radiales y televisados. De igual manera mantenemos informados a nuestros colaboradores, donde el el 98.4% dijo que sí a la pregunta de si su superior inmediato lo mantiene informado de los asuntos que competen a su trabajo, y el 96.9% respondió afirmativamente a la pregunta cuando se realizan cambios y/o actualización de procedimientos o nuevas disposiciones se le informa y las razones de estas.

Al concluir las reuniones colegiadas se definen los responsables para informar y/o capacitar al personal operativo, sobre los nuevos cambios que se van a implementar. Además de comunicar estos a través de mail (intranet), memorándum y comunicaciones al personal.

Ver documento: Informe de reuniones colegiadas (Evidencia No.9), Fotos de reuniones, mails de intercambio de ideas actualización CC (Evidencia No. 55) Disposición que crea comités de Carta Emergencia, (Evidencia No. 56), Matriz Plan Mitigación Riesgos (debilidades y amenazas), para la Consecución de los Objetivos Estratégicos Generales en el 2014, Pág. 196 a 242 (Evidencia No. 1), Ver encuesta de Satisfacción Usuarios Consulta Externa, Comportamiento histórico índice de Likert (Evidencia No. 5). Propuesta Re-ingeniería (Evidencia No.59).

SUBCRITERIO 1.3. Motivar y apoyar a las personas de la organización y actuar como modelo de referencia.

Nuestros valores y fundamentos fueron formulados con la participación de representantes de cada uno de los departamentos del hospital y los mismos son cumplidos por todas las instancias. Nuestras autoridades actúan dando el ejemplo día a día y en cada una de las actividades que realizan dentro y fuera de la institución. Destacamos que todos los gerentes de la institución se integran a las actividades relacionadas con transparencia en la gestión, participando en cursos y talleres de capacitación relacionados con procesos de compras y contrataciones. Durante el taller de planificación que se realiza en el hospital, utilizamos como instrumento de trabajo las matrices de las Normas Básicas de Control Interno, (NOBACI) pues. Ver: Manual de organización (Evidencia No. 2), Lista participantes taller plan estratégico (Evidencia No. 62) Las autoridades son los principales promotores del dialogo constructivo mediante la participación de todos los niveles del hospital y grupos de interés en reuniones, talleres, propiciando la incorporación de nuevos servicios (servicios de cirugía plástica, oftalmología, gastroenterología, hemodiálisis, nuevas tecnologías como software de gestión clínica, adquisición de equipos de imágenes de última generación), reingeniería de procesos, construcción de un acueducto por gravedad, subestación, adquisición de un autoclave y un equipo de Resonancia Magnética, que ha sido una de las grandes aspiraciones de la región de salud, pues ningún establecimiento de la red pública cuenta con este equipo. Como hospital docente implementamos el programa de formación de especialistas médicos en anestesiología (Residencia de Anestesiología), que aportará nuevos profesionales de esta especialidad a la región y al país. La apertura de esta residencia, estaba siendo solicitada por los grupos de interés.

El 96.8% de los usuarios internos se siente de satisfecho a muy satisfecho con la forma en que el hospital se adapta a los cambios. En el proceso de inducción se sensibiliza a los nuevos colaboradores en el sentido de que vienen a

formar parte de una institución donde la mejoría continua de la calidad está presente en cada uno de los procesos y que cada persona que trabaja con nosotros es responsable de brindar atenciones con calidad, pues para nosotros el cambio planificado es una oportunidad para crecer, y garantía de desarrollo institucional. Ver documento: Informe de reuniones colegiadas (Evidencia No.9). Comunicaciones informando sobre cambios a realizar o medidas tomadas (Evidencia No. 23, Recortes de periódicos (Evidencia No. 17), Encuesta de Satisfacción de Usuarios Internos (Evidencia No. 6).

En instituciones de salud, la comunicación a todos los niveles es fundamental, por lo que constantemente promovemos la importancia de la comunicación. Diariamente (en las primeras horas de la mañana), se presenta un informe a todo el personal denominado “Entrega de Guardia”, en la que se presenta un resumen del desempeño del hospital durante el servicio. En la carpeta pública se incorporan informaciones actualizadas para los empleados, en los murales informativos se publican las informaciones de interés. Además el correo electrónico institucional, redes sociales (Facebook, Twitter, Instagram). Ver: Documento Informe entrega de guardias (Evidencia No. 10), Intranet, Encuesta de Usuarios Internos (Evidencia No. 6).

El plan de capacitación diseñado, toma en cuenta los planes y objetivos de la institución y los objetivos de las personas, de ahí que nuestro personal constantemente se ve beneficiado de cursos y capacitaciones con apoyo de la institución.

Nuestras autoridades facilitan y estimulan a los empleados para formular y alcanzar sus objetivos, apoyándolos en los planes, facilitándoles los recursos necesarios para desarrollar sus actividades, evaluando periódicamente su desempeño, lo que les permite desarrollar acciones y estrategias para mejorar su accionar en el área de trabajo. Con el monitoreo al cumplimiento de las estrategias, se mide también cuanto han cumplido las autoridades con las necesidades identificadas por los gerentes. Esto se evidencia en el documento del Plan Estratégico en la sección “Estrategias Específicas para el Desarrollo

www.hospitaljuanbosch.gov.do | 35

de las UEPSS” en el cual los directores y gerentes identifican sus metas, objetivos y necesidades en aspectos como: Recursos Humanos, Capacitación, Equipos y Materiales, / construcción y/o adecuación de infraestructura.

Ver documento: Plan estratégico y producción Pág. 254-330, 106,107 (Evidencia No.1) Lista de reuniones consejo directivo (Evidencia No.9), Plan de Capacitación (Evidencia No. 36 y 76), Expedientes de beneficiados con capacitaciones y aportes del hospital (Evidencia No. 85) Las condiciones para la ejecución de acciones y delegación de competencias, responsabilidades, capacidades y rendición de cuentas están expresadas en los manuales de organización y el manual de procesos, lo que se puede constatar en nuestro organigrama y en los manuales de organización donde cada departamento tiene su propio organigrama.

Como parte de la delegación de competencias y el empoderamiento, destacamos la delegación del Director General en la Dirección Médica, en caso de ausencia o representación en actos oficiales y presidencia de comités Ej. Compras y Contrataciones, Infecciones. Ver documentos: Manuales de organización (Evidencia No. 2), Documento Manual de Procesos (Evidencia No.4), Informe primer cuatrimestre 2014 (Evidencia No. 8), Carta designación (Evidencia No. 86) Nuestros trabajadores valoran positivamente la oportunidad de participación que se les brinda lo que se refleja en el resultado de la encuesta de satisfacción de los usuarios internos, donde un alto porcentaje (93.7%) de los trabajadores se encuentran entre satisfecho a muy satisfecho con su participación en la identificación de problemas y la búsqueda de soluciones. En cuanto a la participación que se les brinda, el 96.8% se encuentran entre satisfecho a muy satisfecho con la participación en definición y/o revisiónactualización de los procesos y protocolos de trabajo. Ver documento: Informe de resultados encuesta satisfacción de los Usuarios Internos (Evidencia No. 6), lista de asistencia reuniones con equipos de trabajo.

36 | Hospital Traumatológico y Quirúrgico Prof. Juan Bosch

En el interés de reconocer el esfuerzo de las personas y equipos de trabajo, hacemos reconocimientos y premiamos a los empleados, lo que se realiza de manera objetiva a partir de las evaluaciones de desempeño. Se han realizado 54 reconocimientos a 54 colaboradores de la institución en el período 2013-2014. Se selecciona el empleado del cuatrimestre y del año. Ver documentos: Informe Evaluación Desempeño, Lista Empleados Reconocidos (Evidencia No. 11), Carpeta de Fotos (Evidencia No. 12).

El 98.4% expresa sentirse de satisfecho a muy satisfecho con la forma en que son atendidas o solucionadas sus necesidades. El respeto y atención a las necesidades individuales de nuestros colaboradores se manifiesta de múltiples maneras, entre las cuales destacamos: Permisos para fines de cursar estudios dentro y fuera del país, licencias especiales para viajes de renovación de residencia, cooperación con la adquisición de medicamentos especiales para empleados y familiares, comisiones especiales en casos de fallecimiento de familiares, actividades religiosas en la capilla del hospital, en honor a compañeros fallecidos, cadenas de oración en caso de enfermedades y padecimientos, facilidades de crédito para salud y prevención odontológica, comida, transporte, uniformes entre otros. Actualmente estamos en proceso de conformación de la Cooperativa de Ahorros y Préstamos de Servicios Múltiples para Empleados, con asesoría del Instituto de Desarrollo y Crédito Cooperativo (IDECOOP).

Ver documento: Resultados encuesta Satisfacción de los Usuarios internos (Evidencia No. 6), Permisos y Licencias (Evidencia No. 34), Documentos Conformación Cooperativa (Evidencia No. 87), Informe pago subvención comida, transporte (Evidencia No. 76) SUBCRITERIO 1.4. Gestionar relaciones eficaces con las autoridades políticas y otros grupos de interés.

En nuestro plan estratégico realizamos un análisis FODA, en el cual, partiendo de los

objetivos institucionales identificamos las políticas públicas que puedan afectar el logro de nuestros objetivos. Entre las políticas públicas que inciden en las instituciones de salud se encuentran: Ley General de Salud y Ley de Seguridad Social, Ley 41-08 de Función Pública, decreto 732-04, que aprueba el reglamento de RRHH del Sistema Nacional de Salud, entre otras.

Hemos incorporado la matriz de planificación propuestas en las Normas Básicas de Control Interno, para la realización del análisis de riesgos que nos ayuda a identificar en qué medida esto podría limitar el logro de los objetivos, partiendo de este análisis, hemos elaborado un plan para disminuir el impacto de las mismas en el hospital y estas debilidades identificadas han sido resueltas en un 80%. Ver documento: Plan estratégico y producción, Pág. 122-150 Análisis FODA, matriz riesgos e impacto 141-180 (Evidencia No. 1) Resoluciones del Consejo de Seguridad Social, Correspondencias de SENASA al hospital, resoluciones de las diferentes ARS, (Evidencia No. 45) Carta compromiso (Evidencia No.32) Mantenemos contacto activo con los legisladores de la zona (senadores, diputados) y autoridades provinciales, (síndicos, presidentes de juntas de vecinos), así como con las autoridades regionales del sector salud (Director de área y Director Regional de salud, SENASA). De igual manera con los Ayuntamientos Municipales de Constanza y Jarabacoa mantenemos relaciones regularmente. Formamos parte del Equipo de Instituciones de elaboración el Plan Estratégico de La Vega, el cual fue elaborado por representantes de todas las instituciones públicas estatales y no estatales de la provincia. Hemos recibido la visita de las Comisiones de Salud y Seguridad Social de la Cámara de Diputados, entre otras personalidades distinguidas, quienes valoran positivamente el funcionamiento del hospital y su modelo de gestión.

Ver: Carpeta de Fotos (Evidencia No. 12), Lista de asistencia autoridades legislativas (57), Plan Estratégico de La Vega (Evidencia No. 88).

Las metas y objetivos del hospital se encuentran alineadas con las políticas y prioridades definidas por la entidad rectora del sistema

de salud dominicano y el Ministerio de Salud Pública (MSP), cumplimos cuando elaboramos el Plan Estratégico y Plan Operativo, siendo de los pocos hospitales que desde el inicio de sus operaciones cuentan con este importante documento de gestión, establecido por ley como parte del Plan Nacional de Desarrollo que establece los ejes de políticas públicas a través de los cuales derivan los objetivos nacionales como base para el diseño de programas.

La Ley Orgánica de Estrategia Nacional de Desarrollo consigna en el objetivo específico No. 2.2.1 “Garantizar el derecho de la población al acceso a un modelo de atención integral, con calidad y calidez, que privilegie la promoción de la salud y la prevención de la enfermedad, mediante la consolidación del Sistema Nacional de Salud. Es así como cada una de las acciones que realizamos van en consonancia con este objetivo, ya que nuestro hospital es modelo de gestión en el nacional e internacional por la calidad con que brindamos servicios. De igual manera políticas públicas relacionadas con Banco de Sangre, Donación de Órganos, Farmacéutica, entre otras son tomadas en cuenta para la operatividad de nuestra institución.

Como parte de este alineamiento con las políticas públicas, cada año aplicamos el modelo CAF, somos el primer hospital en firmas la “Carta Compromiso al Ciudadano” que ya está en su segunda versión además de que cumplimos con la Ley de Función Pública No. 41-08 entre otras. Plan Estratégico de La Vega (Evidencia No. 88), Plan Estratégico Plurianual 2012-2015 Ministerio Salud Pública (Evidencia No. 89) Hemos desarrollado alianzas estratégicas con los grupos de interés principalmente con grupos comunitarios, asociaciones y clubes deportivos y culturales de la zona. Así mismo tenemos alianza con el Despacho de la Primera Dama desarrollando el “Programa Progresando”.

Hemos realizado alianza con la Universidad Católica Tecnológica del Cibao (UCATECI) de la vega, para el desarrollo de programas de educación continua y pasantía de los graduandos.

De igual manera, tenemos acuerdo con el Fondo

www.hospitaljuanbosch.gov.do | 37

Minero para el Desarrollo Provincia Monseñor Noel. Con la empresa Falconbridge actualmente estamos formalizando un convenio de cooperación mutua. Poseemos contratos con las principales empresas aseguradoras de salud (ARS) para la venta de servicios a sus afiliados (SENASA; Universal, PALIC, SEMMA entre otros).

Como parte de nuestra responsabilidad social con la región y el país, implementamos programas de charlas dirigidas a nuestros grupos de interés tales como Programa de Educación en la Prevención de Accidentes de Tránsito, dirigido a todos los centros educativos de la Región, Juntas de vecinos, clubes culturales y otras instituciones grupales. A los participantes se les muestran las estadísticas nacionales y de la institución relacionadas con el registro de accidentes de tránsito y los concientizamos a manejar con prudencia, usar siempre el cinturón de seguridad y a los motoristas usar el casco protector. Ver: Carpeta de Fotos (Evidencia No. 12), Documento Informe de servicio social y Atención al Usuario (Evidencia No. 13), Reconocimiento otorgado a la Dirección General y Convenios suscritos (Evidencia No. 14).

La reputación del hospital nos sitúa dentro de los mejores establecimientos en la prestación de servicios en la República Dominicana, durante 5 años consecutivos hemos sido merecedores de medalla de Oro en el Premio Nacional de Calidad, auspiciado por el Ministerio de Administración Pública (MAP), así como el “Tamarindo de Oro” que es el máximo galardón que otorga la ciudad de La Vega, a través del Ministerio de Cultura. De igual manera, el Sindicato Nacional de Trabajadores de la Prensa (SNTP), Filial Bonao nos entregó el premio “Espiga de Oro” La Sociedad Dominicana de Nefrología durante el panel “Políticas Públicas Prevención e Intervención en las Enfermedades Renales”, realizado en (marzo 2014) destacó lo siguiente con relación al manejo de pacientes en las unidades de diálisis “….Algunos hospitales cumplen las reglas como el Padre Billini, que alcanza el 80%, el Juan Bosch 92% y el de San Pedro de Macorís el 83%”. (Ver recorte

38 | Hospital Traumatológico y Quirúrgico Prof. Juan Bosch

periódico, evidencia No. 17). En el anexo se puede comprobar que esta calificación fue la MÁS ALTA DE TRECE (13) HOSPITALES EVALUADOS. La Revista Marketing Alternativo nos hizo un reconocimiento por los resultados obtenidos como promedio Muy Bueno, al evaluar los servicios y el nivel de satisfacción de los usuarios mayores de 18 años de los centros públicos y privados. Ver Comunicaciones de los usuarios (Evidencia No. 16), Placas y Pergaminos de Reconocimiento (Evidencia No. 14), Carpeta de Fotos (Evidencia No. 12). Hoja Informe de Inspección Dpto. Habilitación MISPAS Evidencia No. 93 Nuestra Unidad de Relaciones públicas, es la responsable de coordinar las informaciones relacionadas con la institución, lo que permite que nuestros profesionales participan en programas de radio y TV. Ver Comunicaciones de los usuarios (Evidencia No. 16), Placas y Pergaminos de Reconocimiento (Evidencia No. 14), Carpeta de Fotos (Evidencia No. 12).

El hospital desarrolla el concepto de marketing dirigido a la promoción de los productos que oferta (cartera de servicios de salud) y estos se comunican a los grupos de interés por diferentes medios de comunicación. Como parte del desarrollo de este concepto, hemos realizado vídeos promocionales, los cuales han sido presentados en diferentes programas de televisión y radio. Somos parte de las instituciones que participa en Expo Vega Real. Ver: Brouchur (Evidencia No. 15), Participación de los directivos en programas de televisión y radio, Recortes de Periódicos (Evidencia No. 17), vídeos promocionales (Evidencia No. 91), Facebook, Youtube Nuestros trabajadores están afiliados libremente en los diferentes gremios que los agrupan (colegio médico, colegio bioanalistas, asociaciones profesionales, sociedades especializadas, sindicatos entre otros). En la República Dominicana no existe una asociación u organización que agrupe instituciones con

las características del hospital, por lo cual no pertenecemos a ninguna asociación u organización, pero nuestro personal participa de los procesos eleccionarios y actividades de promoción de candidaturas que se realizan en cada uno de los gremios que los representan, para lo cual se brindan las facilidades necesarias para la realización de actividades promocionales en el hospital.

De igual manera la empresa Advisory Board en Latinoamérica, organización de investigación que identifica fuerzas emergentes en el sector hospitalario mediante el uso de los mejores datos clínicos para descubrir e implementar mejores prácticas nos realizó una visita el día 30 de abril, donde destacaron enormemente el modelo de hospital y la eficiente gestión en el manejo de datos y nuestra estrategia de colocar al paciente como centro del universo que es compatible con la implementada por ellos sobre “Mejorar la Experiencia del Paciente: Atendiendo las Necesidades del Paciente”, tema sobre el cual nos dieron una webconferencia. Ver: Carta solicitud de pasantía (Evidencia No. 19), Documentos Advisory Board en Latinoamérica (Evidencia No. 92), Ver, Copia carné de asociado a gremios (Evidencia No. 18).

CRITERIO 2: ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN Subcriterio 2.1: Reunir Información sobre las necesidades presentes y futuras de los grupos de interés, así como información relevante para la gestión.

Como institución prestadora de servicios de salud, nuestro producto a ofertar es el servicio especializado en ortopedia, cirugía y traumatología, por lo que para nosotros es importante conocer las necesidades de nuestros grupos de interés de ahí que lo primero es conocer quiénes son y en qué medida podemos complementarnos. Entre nuestros principales grupos de interés se encuentran: Ministerio de Salud Pública, Ministerio de Administración Pública, Población Región VIII de salud, Población regiones nordeste, noroeste y cibao central, SENASA (afiliados), ARS´s privadas y públicas (afiliados), ONG,s, hospitales públicos y clínicas privadas,

(convenios)entre otros. Ver documento: Plan Estratégico y Producción Pág. 17 (Evidencia No.1). Lista Grupos de Interés (Evidencia No. 94) En el interés de conocer permanentemente las necesidades y expectativas de nuestros grupos de interés, implementamos diversas formas de comunicación y contacto. Actualmente estamos en proceso de contratación de la empresa Marketing Alternativo con el objetivo de realizar una encuesta de satisfacción de usuarios externos e internos y del nivel de conocimiento de los empleados sobre los ejes transversales y Carta Compromiso. Esta encuesta la hacemos en el interés de certificar por una empresa externa nuestros niveles de satisfacción y conocimiento.

Otros medios utilizados para conocer las necesidades y expectativas de nuestros usuarios son las siguientes: 1. Departamento de Atención al Usuario, encargado de orientar, recibir y coordinar las actividades para asistir a los usuarios, familiares y cualquier persona y/o institución cuando presentan reclamos, quejas y recomendaciones, así como brindar las informaciones, relacionadas con el funcionamiento y oferta de servicios del hospital. Entre sus funciones se encuentra la recepción de quejas, gestión de buzones de sugerencias.

2. Departamento de Monitoreo y Evaluación realiza periódicamente las encuestas de satisfacción de los usuarios internos y externos. Destacamos que este departamento solo existe en los hospitales organizados con el Modelo de Hospital del Futuro, en atención a la importancia de la planificación como herramienta fundamental para la toma de decisiones objetivas.

3. Encuentros de los gerentes con directivos de grupos profesionales, comerciales y organizaciones comunitarias y de base.

4. Análisis periódico de la demanda de los servicios ofertados.

www.hospitaljuanbosch.gov.do | 39

5. Entrevista de los usuarios con el Director General del Hospital (política de “Despacho Abierto”).

6. Pase de visitas diariamente y entrevista de las autoridades a los usuarios hospitalizados.

7. Reuniones interdepartamentales y de los servicios.

8. Realización diaria y periódica de encuestas de satisfacción de usuarios internos y externos.

9. Reuniones con personas individuales y representantes de los grupos de interés con quienes el hospital mantiene relaciones, donde son planteadas recomendaciones y sugerencias, tanto de parte del hospital como desde el interés que ellos representan.

10. Encuesta online a través de nuestra página web Ver: Informe Encuesta de satisfacción de usuarios externos (Evidencia No. 5) y Encuestas de satisfacción de usuarios Internos (Evidencia No. 6), Documentos de contratación Marketing Alternativo (Evidencia No. 95) Conocedores de que toda institución de salud para brindar servicios con calidad y seguridad debe basar su accionar en la oportunidad las informacionesydatosdeahíquelasinformaciones recolectadas en los sistemas de registro, (duro e informático), son comparados para ver el nivel de exactitud y calidad de estas. Las principales informaciones relevantes para un hospital, se refieren a indicadores demográficos, causas de morbilidad y mortalidad, financiamiento de la atención, mercado de la salud, situación de salud de la población de la región, eficiencia en el desempeño, calidad de la atención y satisfacción de los usuarios y estas son monitoreadas cada 4 meses a través del Departamento de Monitoreo y Evaluación.

Ver: Reporte de evaluaciones cuatrimestrales (Evidencia No.8), Plan Estratégico y Producción pág. 47-62, (Evidencia No.1), Informe Encuesta de satisfacción de usuarios externos (Evidencia

40 | Hospital Traumatológico y Quirúrgico Prof. Juan Bosch

No. 5) y Encuestas de satisfacción de usuarios Internos (Evidencia No. 6). Resoluciones de la SISALRIL y el Consejo de Seguridad Social, leyes, reglamentos.

Partiendo del análisis FODA, en la que identificamos las cuatro variables en que se fundamenta esta metodología, como parte del proceso de innovación, hemos introducido las matrices de planificación recomendadas por la Contraloría General de la República, en las Normas Básicas de Control Interno (NOBACI), para la Identificación de Riesgos (MIR) para el Logro de los Objetivos, los riesgos tomando en cuenta el impacto de los mismos y las probabilidades de que esto suceda.

También realizamos el ejercicio de valorar los riesgos y asignarle un puntaje de acuerdo al nivel de gravedad a través de la Matriz de Valoración de Riesgos, (VAR) y una vez identificados y valorados los riesgos que impedirían el logro de los objetivos realizamos un plan para eliminar, reducir o mitigar esos riesgos. Ver documento: Plan Estratégico y Producción Pág. 122 a 150, 151 a 180, 181-242, (Evidencia No.1). Informe cuatrimestre (matriz nivel de cumplimiento) (Evidencia No.8) SUBCRITERIO 2.2. Desarrollar, la estrategia y la planificación teniendo en cuenta la información recopilada.

Cuatrimestralmente realizamos evaluación de los indicadores de producción establecidos para cada Unidad Estratégica de Producción de Servicios de Salud (UEPSS), para evaluar el rendimiento y desarrollo de la institución a través del comportamiento del cuadro de mando, la encuesta de satisfacción de usuarios externos, Matriz VAR para el seguimiento al plan de mejoras, Matriz financiera para el seguimiento a la ejecución presupuestaria, matriz el seguimiento al plan de inversiones. Ver: Reporte de evaluaciones cuatrimestrales (Evidencia No.8), Documento Plan Estratégico y Producción (Evidencia No.1) Cuadro de mandos 241-243, VAR191238, Matriz financiera Evidencia No. 97, Matriz seguimiento Plan de Inversiones (Evidencia No. 98) .

Los riesgos y oportunidades son analizados a partir

del análisis FODA que se realiza con la participación de todo el personal directivo y autoridades del hospital. Durante la realización del taller de planificación en el que se organiza un grupo de trabajo para cada uno de los siete (07) objetivos, compuesto por diferentes grupos profesionales, quienes realizan el análisis FODA al objetivo que le corresponde y luego lo presentan a la asamblea para su discusión aportaciones, observaciones y sugerencias al objetivo presentado.

Utilizando las matrices propuestas para la implementación de las NOBACI, realizamos también un análisis de riesgo e impacto, los cuales en otra matriz son analizados y valorados, e inmediatamente realizamos el plan de mitigación de riesgos, para la implementación del plan de acción para convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades identificamos los factores críticos de éxito (tareas, recursos, responsables, actividades de control, indicador objetivamente verificable), siempre teniendo presente la organización y los cambios del entorno. Ver documento: Plan Estratégico y Producción 2014 Pág. 122 a 150 (Análisis FODA) 151-180 MIR, 151 a 180 VAR, Plan Mitigación Riesgos 181 a 242 (Evidencia No.1), Ver Nivel de cumplimiento del Plan (informe cuatrimestre) (Evidencia No.8) En el informe cuatrimestral, se presenta también el informe financiero en el que se evidencia la distribución del presupuesto según renglones, lo que permite observar el balance que existe entre los recursos utilizados y las tareas que debe desarrollar la institución, siempre enfocados en satisfacer las demandas de los grupos de interés y en equilibrar las tareas y recursos en función del orden de prioridades para la mejoría de los servicios. Damos cumplimiento a lo establecido en la Ley No. 449-06 y al Reglamento de aplicación No.543-12, que en su artículo 31 establece que “cada Entidad Contratante aprobará y publicará sus planes y programas de compras y contrataciones que deberá contener: Las obras a ejecutarse, los bienes a adquirirse y los servicios a contratarse, durante ese año, en función de sus metas institucionales, incluyendo el presupuesto estimado y el cronograma de implementación. Ver

documento: Plan Estratégico y Producción Pág. 108-117. (Evidencia No.1). Certificados capacitaciones, cartas de invitación (Evidencia No58) Cuando realizamos los talleres del plan estratégico y de producción evaluamos las herramientas e informaciones que utilizamos para evaluar y planificar, además, estas constantemente están siendo mejoradas, lo que se puede constatar en la evolución del documento de los planes estratégicos del 2006 al 2013. Es así como se observa que en el plan estratégico de este año, hemos incorporado las matrices de planificación utilizadas en las Normas Básicas de Control Interno (NOBACI), propuestas por la Procuraduría General de la República. Ver documento: Plan Estratégico y Producción 2006, 2008-2009, 2009-2010, 2011, 2012, 2013 y 2014 (Evidencia No.1).

SUBCRITERIO 2.3. Comunicar e implementar la estrategia y la planificación en toda la organización y revisarla de forma periódica Al momento de realizar las actividades de planificación definimos las prioridades, tomando en cuenta los tiempos que cada proceso amerita y la estructura organizativa del hospital que como hemos explicado está compuesta por subdirecciones y departamentos, los cuales desde el punto de vista productivo, son organizados en Unidades Estratégicas de Producción de Servicios de Salud (UEPSS).

Los usuarios internos participan del proceso de planificación a través de los gerentes de cada uno de los departamentos, áreas y servicios quienes a través de reuniones, revisan sus metas en función de su capacidad instalada e identifican sus necesidades en las matrices diseñadas y luego su jefe de servicios lo presenta para incorporarlo al plan estratégico. Ver documento: Plan Estratégico y Producción 2014 Pág. 117 a 175 (Análisis FODA) 176-190 VAR, 191 a 238 Plan Mitigación Riesgos (Evidencia No.1), Documentos Manuales de Organización (Evidencia No. 2), Documento Manual de Procesos (Evidencia No. 4).

Realizamos las

encuestas de satisfacción

www.hospitaljuanbosch.gov.do | 41

internas y externas contamos con buzones de sugerencias.

Con nuestros asociados comerciales, mantenemos una constante retroalimentación de manera tal que establecemos relaciones de tipo ganar-ganar, por lo que al implantar la estrategia de planificación, priorizamos sus necesidades, realizando reuniones previo al estableciendo de acuerdos formales. Ver: Encuesta de satisfacción de usuarios externos (Evidencia No. 5) y las Encuestas de satisfacción de usuarios Internos (Evidencia No.6) Lista de asistencia a reuniones, fotos.

De igual manera, los objetivos estratégicos y operativos de la organización en sus correspondientes planes y tareas en todas las unidades y para todos los individuos de la organización están definidos e incorporados en el plan estratégico, lo que se puede evidenciar en el Plan de Mitigación de riesgos, que hemos incorporado al documento. Ver: Plan Estratégico y Producción 2014 Pág. 117 a 175 (Análisis FODA) 176-190 VAR, 191 a 238 Plan Mitigación Riesgos (Evidencia No.1), Documentos Manuales de Organización (Evidencia No. 2), Documento Manual de Procesos (Evidencia No. 4).

SUBCRITERIO 2.4. Planificar, implementar y revisar la Innovación y el cambio Somos de las instituciones seleccionadas por el Ministerio de Salud Pública como modelo, para el inicio del proceso de descentralización de la Red Pública de Hospitales, lo que nos hace compromisarios de la implementación de estrategias como el benchmarking, y benchlearning, debido al modelo de organización implementado basado en una cultura dirigida a la innovación y el rompimiento de paradigmas. Dentro de las actividades relacionadas con la cultura dirigida a la innovación y benchmarking, hemos establecido acuerdos con la universidad Católica del Cibao (UCATECI), para los programas de residencias médicas que se realizan en el hospital y rotación de sus estudiantes.

Cada año se realiza una Jornada Científica

42 | Hospital Traumatológico y Quirúrgico Prof. Juan Bosch

en donde son invitados todos los hospitales que cuentan con residencias médicas y en donde se presentan los casos más relevantes de nuestro hospital. Participamos en las actividades de benchmarking invitados por el Ministerio de Administración Pública en Santiago y Santo Domingo. Ver documento: Resolución SESPAS (Evidencia No. 19), fotos o cartas de solicitud de rotaciones de personal de otras instituciones, listas de asistentes (Evidencia No.19), Carta solicitud de pasantía (Evidencia No. 19) En las actividades de planificación tomamos en cuenta la importancia de conocer y controlar los indicadores internos de cambio, (costo, tiempo promedio de procedimientos, rotación de empleados, entre otros), así como los indicadores externos como satisfacción de usuarios externos, imagen externa de la institución incorporación de nuevas tecnologías y servicios entre otros. De ahí que tomamos en cuenta las demandas externas de modernización e innovación, pero al mismo tiempo controlamos las demandas y solicitudes de otros servicios y equipos, las cuales hemos pospuesto por considerar que en los actuales momentos no son prioritarias para el hospital y la comunidad Ej. Adquisición de un brazo robótico para el servicio de neurocirugía.

Como parte de la Red Pública de Prestación de Servicios de Salud de la región, somos un hospital de referencia de tercer nivel de atención especializada, lo que nos convierte en uno de los nodos principales de la red de atención especializada por lo que mantenemos relaciones con los hospitales de segundo y otros de tercer nivel, así como con las Unidades de Atención Primaria, tomando en cuenta la capacidad resolutiva y las características de nuestros servicios. Ver: Informe Servicio al Usuario y Atención a la Personas (Evidencia No. 13), Carpeta de Fotos (Evidencia No. 12), Reglamento de Redes de Provisión de Servicios de Salud (Evidencia No. 30), Plan Estratégico de Desarrollo Provincial de La Vega (Evidencia No. 88).

El Cuadro de Mando tiene establecidos los indicadores para realizar las mediciones de entrada ejemplo: Número de ingresos (entrada), número

de egresos (salida) y número de muertes (efecto). Como indicador de calidad, destacamos también la tasa de infección intrahospitalaria (Infecciones Asociada a la Estancia Hospitalaria Re-ingreso no programado por la misma patología entre otros. Ver: Cuadro de mando (Evidencia No. 35) La medicina es sin lugar a dudas la ciencia más beneficiada con los avances tecnológicos, por lo que su incorporación a las actividades de diagnóstico y tratamiento es fundamental en el proceso de modernización y variedad en la entrega de servicios en instituciones de salud, pero en nuestro hospital, estos avances los realizamos, tomando en cuenta que la tecnología en muchos casos avanza a un ritmo tan acelerado e introduce aspectos tan novedosos (Ej: Robótica en cirugía) que el personal de salud necesita mantenerse actualizado, pero sabemos al mismo tiempo que cuales son las prioridades para el hospital y el país. Ver: Informe reporte de evaluaciones cuatrimestrales (Evidencia No.8) Manual de procesos (Evidencia No. 4), Plan de Capacitación (Evidencia No. 36).

Previo a la realización del taller de planificación, cada gerente se reúne con su equipo e identifica sus necesidades, las cuales son presentadas a las autoridades del hospital y el resto de sus compañeros quienes tienen la oportunidad de sugerir cambios y establecer prioridades, con el objetivo de asegurar la disponibilidad de recursos para implantar los cambios. En el presupuesto por renglones, se puede evidenciar la partida destinada a cada actividad en el hospital, Ver, Documento Plan Estratégico y Producción Pág. 254-330 (Evidencia No. 1). Ver presupuesto 367-371 Contamos con un plan global de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba por un período de dos años (plan estratégico), de ahí que sabemos la capacidad de producción de cada UEPSS (de arriba abajo), en función de nuestra capacidad instalada, recursos humanos, (de abajo arriba). Este enfoque es lo que nos ha permitido el desarrollo de planes individuales Ej: Unidad hemodiálisis, Unidad de Cirugía Bariátrica, Adquisición con recursos

propios de equipos de altos costos, incorporación de nuevos servicios para satisfacer la demanda.

Las tecnologías de información están presentes en todas las estaciones de trabajo, tanto de las áreas clínicas como administrativas y de servicios generales, mediante el acceso a internet desde su puesto de trabajo, además contamos con softwares par la gestión clínica y financiera, facilitamos las citas a través del call center, página web, uso de salón de vídeo conferencia en actividades docentes, biblioteca virtual con acceso a HINARI y la Biblioteca Virtual en Salud de la Organización Panamericana de la Salud entre otros.

CRITERIO 3: PERSONAS SUBCRITERIO 3.1. Planificar gestionar y mejorar los recursos humanos, de acuerdo a la estrategia y la planificación de forma transparente Para la planificación de recursos humanos, cada gerencia identifica sus necesidades tomando en cuenta que estas solicitudes de RRHH se debe realizar siempre que estas sean realizadas para: Aumentar la productividad, Mejorar la calidad en el servicio, Aumentar la satisfacción de los usuarios.

En el proceso de entrevista y selección del personal está se establece cuando existe una vacante para promocionar el personal interno, que primero se considera la búsqueda interna de personal para lo cual contamos con instrumentos estructurados para la entrevista y selección del personal, en base a los perfiles técnicos, funciones y responsabilidades definidos en los manuales de organización.

De igual manera, aseguramos el equilibrio de las tareas con las responsabilidades, por lo que los turnos y rotaciones obedecen a una selección y distribución acorde con el área de servicios en donde cada persona trabaja. El 73.4% de los trabajadores considera que la carga de trabajo en su área está distribuida equitativamente (bien repartida), y el 92.2% considera que su jefe conoce sus puntos fuertes y los aprovecha en beneficio de la institución. Ver: Manual de Organización Dirección de Recursos Humanos, Documento

www.hospitaljuanbosch.gov.do | 43

Plan Estratégico y Producción Pág. 249-316 (Evidencia No. 1), Encuesta de Satisfacción de Usuarios (Evidencia No.6), Entrevista y selección de personal (Evidencia No. 20), Documentos manuales de Organización Departamentos (Evidencia No.2), Documento Manual de proceso (Evidencia No. 4) (Proceso entrevista y selección del Personal).

Los gastos en Recursos Humanos por valor de RD$238,212,383.82 el cual representa un 54.57% del total del gastos en RRHH. Es importante destacar que con esta inversión en RRHH el hospital se maneja eficientemente cumpliendo con los estándares internacionales para hospitales de traumatología. Ver documento: Plan Estratégico y Producción Pág. 107 (Evidencia No. 1).

Los manuales de organización poseen definidas las especificaciones técnicas, línea de mando, funciones y responsabilidades de cada cargo en la institución, con lo que garantizamos una política clara y objetiva para la selección, así como para realizar reconocimientos y promociones objetivas del personal ya que contamos también con instrumentos de evaluación de acuerdo al nivel gerencial u operativo y en base a estos resultados otorgar premios y reconocimientos. Ver: Manuales de Organización (Evidencia No. 2), Informe de Evaluación de Desempeño (Evidencia No. 11), Documento Manual de proceso (Evidencia No. 4) (Proceso entrevista y selección del Personal), Manual de Inducción (Evidencia No. 3) Las buenas condiciones de trabajo se evidencia en el hecho garantizamos las contribuciones al Sistema de Seguridad Social para el pago de seguro médico (Administradoras de Riesgos de Salud, ARS, Administradoras de Riesgos Laborales, ARL, Administradoras del Fondo de Pensiones AFP), de manera que las necesidades de salud y seguridad están cubiertas, de acuerdo al marco legal. En relación a la seguridad para la realización de su trabajo, nuestros empleados cuentan con los Manuales de Protocolos de Procedimientos, Manual de Bioseguridad, Manual de Seguridad Radiológica para la realización de sus labores.

En la Encuesta de Satisfacción de Usuarios

44 | Hospital Traumatológico y Quirúrgico Prof. Juan Bosch

Internos tenemos una sección donde investigamos la percepción de los usuarios en relación a las condiciones de seguridad para la realización de su trabajo y encontramos que el 100% se encuentra de satisfecho a muy satisfecho con la capacitación recibida para realizar correctamente su trabajo. La seguridad en mantener su trabajo por la forma como fue contratado el 96.9% dijo sentirse seguro, el 95.3% dispone de los recursos necesarios para realizar su trabajo. Ver: Manuales de Organización Protocolos y procedimientos (Evidencia No. 2), Manual de Bioseguridad (Evidencia No. 21), Informe Evaluación Satisfacción Usuarios Internos (Evidencia No. 6), Recibos de Pago a AFP, ARS, ARL (Evidencia No. 42), Encuesta de Satisfacción Usuarios Internos (Evidencia No. 6) El 95.3% se encuentra entre satisfecho a muy satisfecho, lo que evidencia nuestro compromiso en garantizar la carrera profesional con criterios de justicia e igualdad de oportunidades.

Actualmente, estamos en proceso de incorporar nuestros empleados en la carrera civil administrativa, para lo cual la Gerencia de Recursos Humanos ha estado realizando los contactos pertinentes.

Ver, Manuales de Organización (Evidencia No. 2), Documentos de entrevista y selección de personal (Evidencia No. 20), Documento Manual de proceso (Evidencia No. 4) (Proceso entrevista y selección del Personal). Cartas de solicitud incorporación personal a carrera, e mails de avance de trabajo, lista de personal aprobado para carrera, (Ver evidencia No. 60), Encuesta de Satisfacción Usuarios Internos (Evidencia No. 6) La institución facilita las condiciones que permitan conciliar la vida laboral y familiar, mediante el fomento de la realización de actividades de convivencia y compenetración de los empleados el 98.4% se siente de satisfecho a muy satisfecho con relación a los horario de jornada de trabajo, lo cual le permite desarrollar las actividades normales con su familia. Ver: Carpeta de Fotos actividades (Evidencia No. 12) y facturas de pagos de estas actividades, Encuesta de satisfacción de usuario interno (Evidencia No. 6).

Dentro de nuestra política de gestión de RRHH, las personas con necesidades especiales son tomadas en cuenta, de ahí que el hospital cuenta con programas especiales para favorecer que este personal pueda insertarse en la vida laboral o continúe prestando servicios. Entre las formas de colaboración se encuentran: Caso Empleado (PAR), con limitación glándula paratiroidea, el hospital le proporciona raciones de calcio, el hospital le aplica un 50 % de descuento a familiares de empleados, ayuda por catástrofes naturales, (incendio, inundaciones, tornados), entre otros. Ver: Atención a Necesidades Especiales (Evidencia No. 76) SUBCRITERIO 3.2. Identificar, desarrollar y aprovechar las capacidades de las personas en consonancia con los objetivos tanto individuales como de la organización.

Una vez al año, realizamos la evaluación general del desempeño técnico del personal la que valora conocimiento, habilidades y actitudes del personal y así definir planes de formación, capacitación y de educación continua. Esto lo evidenciamos en la encuesta de satisfacción donde el 92.2% de los colaboradores entrevistados considera que su jefe conoce sus puntos fuertes y los aprovecha en beneficio de la institución. De igual manera el 78.1% de nuestros empleados considera que además de su trabajo puede desempeñar otras funciones. Mantenemos el expediente actualizado el expediente de las personas. Ver documento: Informe de Evaluación de Desempeño (Evidencia No. 11), Plan de Capacitación (Evidencia No. 36).

En el plan estratégico y producción se establecen las necesidades de capacitaciones obligatorias y optativas por departamentos y una vez identificadas estas necesidades, la Gerencia de Recursos Humanos elabora el Plan Anual de Capacitación, en el cual se identifica el tipo de capacitación, tema, gerencia que solicita y/o necesita, cantidad de personas, monto, inversión y la institución colaboradora que podría facilitar la actividad. Ver documento: Plan Estratégico y Producción Pág. 254-330 (Evidencia No. 1), Programas de

Residencias Médicas, (evidencia No. 37) Plan de capacitación (Evidencia No. 36) Como parte de la estrategia de desarrollo de los recursos humanos, se promueve la eficiencia en la gestión, la creatividad e innovación y el trabajo en equipo, así como la actualización constante del personal, brindando facilidades para estudios y acomodando horarios de trabajo, realizando promociones, entre otras. Hemos realizado 37 actividades de capacitación en las que han participado 778 personas en el período junio 2013-2014. Ver documento: Plan Estratégico y Producción Pág. Pág. 254-330 (Evidencia No. 1). Plan de capacitación (Evidencia No. 36), Lista de asistentes a cursos de formación, y certificados de cursos (Evidencia No. 24).

Cuadro con Actividades de Capacitación Realizadas (Evidencia No. 24) A cada persona que ingresa a la institución se le asigna un par o tutor (coaching) , sin importar el cargo, quien le acompañará durante las primera dos semanas y realiza la evaluación correspondiente. Durante el período fueron inducidas 70 nuevos empleados. Ver: Manual de Inducción (Evidencia No. 3), Documento Manual de Procesos (Evidencia No. 4) (Proceso Inducción del Personal).

Como hospital docente en nuestra institución existen programas específicos de residencias médicas y rotación de internos (estos son obligatorios) en los que los residentes realizan su trabajo siempre con un superior inmediato, quien le va enseñando las técnicas y procedimientos clínicos y quirúrgicos de su especialidad, así como le asigna investigaciones de casos a través de los diferentes medios, por lo que es sumamente importante contar con conocimientos actualizados.

Para garantizar el acceso a informaciones, técnicas de abordaje y tecnologías actualizadas contamos con una moderna estructura tecnológica IP, que nos permite el desarrollo de actividades con enfoque multimedia. Además una unidad de videoconferencia, salón multiuso, biblioteca virtual, donde nuestro personal tiene acceso a informaciones actualizadas de las más prestigiosas bibliotecas virtuales en el área de la salud, como HINARI (Programa desarrollado

www.hospitaljuanbosch.gov.do | 45

por la Organización Mundial de la Salud (OMS) y editoriales asociadas para mejorar el acceso a la información científica a las instituciones del sector salud en países en desarrollo, facilitándoles revistas de ciencias biomédicas y ciencias sociales oportunas, pertinentes y de alta calidad de forma gratuita o por un precio nominal). Ver: Salón de Video Conferencia, Biblioteca Virtual, Intranet, programas de residencias, Listas de Capacitación en el Uso de Softwares (Evidencia No. 99) En el interés de disminuir los conflictos, para nosotros lo primordial es la prevención por lo que se fomenta la transparencia y la comunicación proactiva a todos los niveles como forma de disminuir los problemas de comunicación que se pueden presentar entre profesionales de áreas tan diversas como las que convergen en un hospital. La forma de control de las autoridades y gerentes con el conflicto de intereses, código de ética hace que el 98.4% de los entrevistados se sienta de satisfecho a muy satisfecho. Para la realización de actividades formativas en aspectos relacionados con conflictos de interés, técnicas de comunicación, tenemos una alianza formal y estratégica con el Instituto Nacional de Formación Técnico Profesional (INFOTEP) y el Instituto Nacional de Administración de Personal (INAP) otras empresas privadas de la región con quienes periódicamente programamos cursos de actualización y capacitación en estos temas, entre otros. Ver: Listas de participantes y certificados de los cursos impartidos por INFOTEP, INAP, MAP y otras empresas (Evidencia No. 24), ), Manual de Procesos (Evidencia No. 4), Instrumento Evaluación del Desempeño, (Evidencia No. 11), Manuales de Organización (Evidencia No. 2) Los programas de capacitación y actividades formativas que implementamos obedecen a necesidades relacionadas con la satisfacción de los usuarios, por lo cual medimos el impacto costo – beneficio en los resultados de las encuesta de satisfacción de los usuarios, lo cual ha evidenciado una mejoría en este aspecto de más de un 40% en la satisfacción de los usuarios externos, considerando superior el impacto costo – beneficio

46 | Hospital Traumatológico y Quirúrgico Prof. Juan Bosch

a lo esperado. Ver: Evaluación Satisfacción de los usuarios (Evidencia No. 5) SUBCRITERIO 3.3. Involucrar a los empleados por medio del diálogo abierto y del empoderamiento, apoyando su bienestar Fomentamos la política de “Puertas Abiertas”, es así como el 100% de los entrevistados en la encuesta, se encuentra de satisfecho a muy satisfecho con la forma de ser tratado por las autoridades y el 96.9% de los trabajadores se encuentra de satisfecho a muy satisfecho con las facilidades para entrevistarse con su superior inmediato. El 96.8% participa en la definición y/o revisión-actualización de los procesos y protocolos. Ver: Informe Encuesta Satisfacción de Los usuarios (Evidencia No. 6), libro entrega de guardia (Evidencia No. 10) Minutas de diferentes reuniones (Evidencia No. 9) Somos una institución organizada con un modelo de gestión que ha venido a romper paradigmas en la dirección de hospitales, de ahí que fomentamos la participación y expresión de ideas y sugerencias de los colaboradores y grupos de interés hacemos participes de las metas institucionales y para actualización de procesos, es decir que somos una institución abierta y participativa, lo que se destaca positivamente. El 98.4% se encuentra entre satisfecho a muy satisfecho sobre su participación en la identificación de problemas y la búsqueda de soluciones y la oportunidad de expresar sus opiniones. Ver: Informe Encuesta Satisfacción de Los usuarios, (Evidencia No. 6), libro entrega de guardia (Evidencia No. 10) Minutas de diferentes reuniones (Evidencia No. 9) El consenso entre directivos y empleados, es parte de nuestra cultura de trabajo. Para medir el logro de los objetivos, realizamos actividades, entre las que se encuentra: Formulación y cumplimiento del plan estratégico cada dos años, formulación y cumplimiento del plan operativo anual, monitoreo cuatrimestral de calidad y satisfacción de los usuarios, monitoreo y evaluación cuatrimestral al cumplimiento de metas de productividad de las UEPSS, evaluación de la satisfacción de los usuarios, evaluación y

control presupuestario, implementar el sistema de auditoria al expediente clínico, implementar planes de desarrollo de los Recurso Humanos en todas las áreas, implementación de sistema de administración y contabilidad organizado, medición, análisis y control de costos, evaluación general del desempeño del personal una vez al año. Ver: Comunicación convocando a este tipo de actividad, ver lista de participantes en la formulación del plan estratégico, Informe y Acta de Reuniones (Evidencia No. 9), Matrices de Monitoreo (Evidencia No. 35) La Encuesta de Satisfacción de Usuarios Internos se realiza una vez al año (diciembre) y se presentan sus resultados a los gerentes departamentales y estos a su vez a los empleados de sus respectivos departamentos y servicios y los resultados se publican en la carpeta pública para que esté disponible permanentemente.

Anualmente, realizamos la evaluación general de desempeño para lo cual utilizamos un instrumento que ha sido diseñado con la metodología de 180 grados, en la que con el mismo instrumento evalúa el supervisor, compañero, subalternos y la persona evaluada. .

En la encuesta de satisfacción de usuarios internos, encontramos que el 98.4% se encuentra entre satisfecho a muy satisfecho con la forma de ser tratado por su supervisor y 96.9% con las facilidades para entrevistarse con su supervisor. Como parte del plan de mejora hemos puesto a disposición de los colaboradores en los buzones de sugerencia un formulario de recepción de quejas y sugerencias para uso exclusivo del personal. Ver: Informe Resultado Evaluación Desempeño (Evidencia No. 11), Informe Encuesta Satisfacción de Los usuarios (Evidencia No. 6), Formulario Quejas de personal (Evidencia No. 27) Periódicamente se realizan reuniones con representante de los diferentes gremios que pertenecen los empleados en el hospital como son: Colegio Médico Dominicano, Unión Nacional de Enfermería, Asociación de Enfermeras Graduadas, Asociación de Bioanalistas, entre otros.

Los representantes gremiales en el hospital son:

ü Colegio Médico Dominicano: Dra. Marianela Rosario y Dra. Marquis Rodríguez. ü Sociedad dominicana de Ortopedia y Traumatología: Dr. Sergio Lantigua ü Sociedad Dominicana de Anestesiología: Dra. Mercedes Báez, Dr. José Luís Coronado, Asociación Dominicana de Enfermeras Graduadas: Lic. Inés Peña ü Sindicato Nacional de trabajadores de Enfermería: Aux. Juana Roque, CRITERIO 4: ALIANZA Y RECURSOS SUBCRITERIO 4.1. Desarrollar y gestionar alianzas con organizaciones relevantes.

Las alianzas con nuestros socios, obedecen a criterios de complementariedad en las atenciones o el fortalecimiento institucional para garantizar la calidad de las atenciones, es así como nuestros asociados estratégicos están identificados y la naturaleza de las alianzas o relaciones que tenemos con ellos las cuales se encuentran más detalladas en los contratos y convenios: Entre nuestros asociados estratégicos se encuentran: ü Ciudad Sanitaria, Ciudad de la Salud: Para garantizar la complementariedad de las atenciones a nuestros usuarios y garantizar la calidad. ü Comisión Ejecutiva para la Reforma del Sector Salud (CERSS): Apoyo para la adquisición de recursos tecnológicos y equipos. ü UCATECI, Universidad Iberoamericana (UNIBE), UNIVERSIDAD ADVENTISTA, ECO CLOUSTER TURISTICO e INFOTEP: Para la realización de actividades de capacitación y actualización de nuestro personal ü ARS´S privadas y públicas (ISSPOL, SENASA, Universal): Para la venta de servicios a sus afiliados. ü INDOTEL: Para habilitación de biblioteca virtual ü Poveedores de equipos materiales e insumos (PROMESE CAL, Farmaconal, Orthobone) para garantizar la rapidez de

www.hospitaljuanbosch.gov.do | 47

la atención y la calidad de los productos.

Ver: Convenios (Evidencia No. 14).

Estos acuerdos y alianzas, previamente son evaluados por el Departamento Legal, Departamento de Seguros, Dirección Médica y por la Dirección de Planificación del Hospital, así como el departamento, servicio o unidad que hace la propuesta. En los documentos específicos para cada caso se establece en que consiste la alianza que se establecerá entre el hospital y las instituciones y los controles principales que se realizan para evaluar los convenios tienen que ver con la compra y venta de servicios, y las ARS evalúan la satisfacción de los usuarios, evalúan los consumos, costos de los servicios ofrecidos, el registro de informaciones en los record, entre otros parámetros. Ver: Reporte de análisis (Evidencia No. 25), Convenios (Evidencia No. 14). Convenios de ventas de servicios ARS’s, Contratos de servicios (Evidencia No. 45).

En el caso específico de las ARS´s como resultado de estas evaluaciones se han realizado nuevas negociaciones que incorporan nuevos servicios a la cartera o se han cambiado los precios pagados al hospital. De igual manera, las empresas con quienes se firman contratos de servicio en el hospital, son evaluadas de acuerdo a lo esperado y en caso de no cumplimiento, se rescinde el contrato. Con la rotación de residentes, e internos estos al finalizar la rotación son evaluados y se les asigna la puntuación de acuerdo a su desempeño en las pruebas teóricas y prácticas y las mismas son remitidas a las universidad u hospital correspondiente. Ver: Informe de evaluación ARS’s (Evidencia No. 26) Contratos rescindidos, calificaciones internos y residentes (Evidencia No. 63) Como parte del intercambio de personal con los asociados, destacamos especialmente los acuerdos con universidades donde nuestro personal principalmente médico, con cierta periodicidad imparte docencia y realizan conferencias y rotaciones por áreas especializadas y personal y alumnos de estos centros educativos rotan por nuestra institución Ver: Programa Rotaciones de Residentes (Evidencia No. 39), fotos, lista de residentes que son enviados a

48 | Hospital Traumatológico y Quirúrgico Prof. Juan Bosch

rotar y los que rotan por el JB. Como parte de nuestra responsabilidad social con los habitantes de la región y el país, en cada una de las actividades que desarrollamos implementamos prácticas, estrategias y sistemas de gestión orientadas al fortalecimiento de los aspectos económicos, sociales y ambientales de la región. Es así como desarrollamos múltiples actividades dirigidas principalmente a las poblaciones de escasos recursos económicos y dentro de estos se priorizan losenvejecientes,niñosymujeres,estasactividades, son: Las Jornadas médicos / quirúrgicas gratis, que se realizan en las comunidades de habitantes pobres. Con los grupos comunitarios, escuelas, colegios asociaciones y clubes de la zona desarrollamos actividades de promoción, prevención y cuidados de la salud a través de charlas y jornadas médicas y quirúrgicas, entre otros. Para la coordinación y realización de estas actividades contamos con dos servicios como son Atención al Usuario y la Unidad de Integración Comunitaria. Ver: Carpeta de Fotos (Evidencia No. 12), Documento Informe de servicio social y Atención al Usuario (Evidencia No. 13) Número de actividades sociales desarrolladas, Reconocimientos otorgados a la Dirección General y Convenios suscritos (Evidencia No. 14), Documento Memoria Anuales (Evidencia No. 40). Lista de asistentes a charlas, fotos, video prevención (Evidencia No. 90 y 91) SUBCRITERIO 4.2. Desarrollar y establecer alianzas con ciudadanos/clientes A través de las encuestas de satisfacción que realizamos y las opiniones expresadas durante visitas, reuniones, encuentros promovemos la implicación de los ciudadanos/clientes en materias del sector público y en los procesos de toma de decisiones.

Así mismo contamos con la Carta de Compromiso al Ciudadano (V2.0), donde enunciamos los compromisos asumidos frente al ciudadano. La empresa Marketing Alternativo ha realizado un estudio de Opinión pública sobre Ranking y Posicionamiento en el Municipio de La Vega donde en el grupo de Salud, somos la No. 1 (Ver: Instalaciones Servicio Atención al

Usuario, Buzones de sugerencias, Informe Reporte de quejas y sugerencias (Evidencia No. 27), Reporte Satisfacción usuarios externos (Evidencia No. 5), Encuesta diaria (Evidencia No. 50), Carta de Compromiso al Ciudadano (Evidencia No. 32), Encuesta de Satisfacción de Usuarios (Evidencia No. 5), Informe Marketing Alternativo (Evidencia No. 95)) El Director General del hospital ha iniciado una serie de acercamientos con diversas instituciones públicas y privadas en las que les explica el modelo de gestión del hospital, las formas de acceso, las metas como forma de acercar la comunidad al hospital. Tenemos establecido que el vocero autorizado del hospital es el Director General o quien este delegue, como forma de garantizar que las informaciones sobre procesos, partes oficiales de salud sobre personalidades y cualquier información de interés que demande la ciudadanía, cuenten con la debida credibilidad. Ver: Instalaciones Servicio Atención al Usuario, Buzones de sugerencias, Informe Reporte de quejas y sugerencias (Evidencia No. 27), Encuesta de Satisfacción de Usuarios (Evidencia No. 5), Reporte Encuestas digitales Call Center (Evidencia No. 75) Los informes cuatrimestrales contienen el cumplimiento de metas, resultados de las encuestas de satisfacción, las informaciones financieras y de recursos humanos, nivel de cumplimiento del plan de inversiones y del plan de mitigación de riesgos son presentadas a todas las autoridades del hospital para que estas hagan las correcciones de lugar y esos resultados sean reflejados en la evaluación del próximo cuatrimestre. De igual forma estas son publicadas en la Carpeta Pública del hospital. El informe financiero cuatrimestral es enviado al Ministerio de Salud Publica el cual lo incorpora en su portal de transparencia.

Cada año realizamos la publicación de nuestras memorias institucionales. Hemos sido evaluados por la Cámara de Cuentas, quienes nos hicieron llegar el documento de retorno y hemos ido incorporando las recomendaciones formuladas en el mismo. Ver: Informe auditoria externa (Evidencia No. 28); Intranet Carpeta Pública, Documentos Memorias Anuales (Evidencia No. 40)

En el interés de animar a nuestros usuarios a que se organicen y expresen sus necesidades y requisitos y apoyar a las agrupaciones de ciudadanos, periódicamente realizamos encuentros con nuestros grupos de interés. Ver: Carpeta de fotos de reuniones con los líderes de las organizaciones que hacen vida en la comunidad (Evidencia No. 12), Documento Plan Estratégico (Evidencia No. 1), Informe de Servicio Social y Atención al Usuario; Placas y reconocimiento otorgada a la institución por las organizaciones comunitarias (Evidencia No. 16), presentación modelo de gestión.

SUBCRITERIO 4.3. Gestionar las Finanzas.

La gestión financiera está íntimamente vinculada con los objetivos estratégicos, de ahí que las inversiones se realizan tomando en cuenta las necesidades identificadas por los gerentes de acuerdo a los servicios que brinda a los usuarios y la apertura de nuevas unidades de producción y las prioridades definidas. Ver documento: Plan Estratégico y producción Pág. 107 a 112; 249316 (Evidencia No. 1).

El hospital cuenta con una Unidad de Auditoria externa de la Contraloría General de la República, de manera permanente. Incorporamos el informe financiero en el Documento del Plan estratégico y de producción anual y éste se publica en el intranet del hospital y en el portal de transparencia del Ministerio de Salud Pública. Hemos sido evaluados por la Cámara de Cuentas, quienes nos hicieron llegar el documento de retorno. Ver, Informe auditoria externa (Evidencia No. 28); Intranet Carpeta Pública, Plan Estratégico. Ver página Web del hospital. www.hospitaljuanbosch.gob. do La eficiencia de la gestión está garantizada pues contamos con un plan estratégico en el cual se identifican las necesidades de recursos humanos, equipos, infraestructura, capacitación. Además en el análisis del informe financiero se puede constatar claramente la eficiencia en el uso de los recursos. Los controles

www.hospitaljuanbosch.gov.do | 49

para garantizar la gestión financiera eficiente, están definidos en el manual de procesos y en el cumplimiento de las disposiciones de la Contraloría General de la República y las Normas Básicas de Control Interno, (NOBACI) así como lo relacionado a compras y contrataciones. Ver documento: Plan Estratégico y Producción Pág. 107 a 112, Informe de ejecución financiera (Evidencia No. 66) Como institución prestadora de servicios de salud nuestro organismo rector está en proceso de capacitar a todas sus instituciones en la elaboración del presupuesto plurianual, por lo que todavía no hemos sido autorizados a implementar este sistema de planificación presupuestaria. Ver documento: Plan Estratégico y Producción Pág. 373-375.

La unidad de auditoria al expediente clínico evalúa el cumplimiento de lo establecido en el protocolo y el servicio de monitoreo y evaluación evalúa lo relacionado a los estándares de calidad, así mismo la Unidad de Costo realiza periódicamente el informe de costos de los servicios con lo que garantizamos el control de costos sin menoscabo de la calidad, donde son tomados en cuenta los elementos financieros necesarios para la toma de decisiones objetivas, así como el precio de los servicios ofrecidos y los gastos internos, los que se reflejan en el precio del servicio, tales como costos de lavandería, alimentación, etc.Ver: Reporte auditoria record médicos ARS (Evidencia No. 26), Informe de Costos (Evidencia No. 44) Nuestro sistema de gestión financiera está estructurado de manera tal que permite descentralizar las responsabilidades, así como la estructura de organización de la subdirección, permite delegar funciones y responsabilidades a cada gerencia del área financiera, a la vez que se mantiene un control centralizado y a su vez cada gerencia cuenta con su propio organigrama donde se visualizan los servicios y unidades que la componen. Esto así en el interés de garantizar que una vez adquirido el software de gestión financiera, las informaciones y trabajos se sigan realizando con la misma eficiencia, es decir existe una centralización normativa y descentralización operativa. Ver: Sistema de Gestión Financiera

50 | Hospital Traumatológico y Quirúrgico Prof. Juan Bosch

Evidencia No. 52), Manual de Organización subdirección Financiera y organigrama.

Para generar el precio de los servicios ofrecidos, se toma en cuenta los costos y gastos internos, los cuales se reflejan en el precio del servicio. El control financiero que implementamos, se basa en el análisis costo-beneficio y esto se evidencia en los gastos por concepto detallados en el informe financiero. Ver: Análisis Coste-Beneficio en informe financiero (Plan Estratégico), Informe auditorías externas (Evidencia No.28), Análisis de costos (evidencia No. 44) Composición de Factura, tarifario, precios compras, precios ventas. (Evidencia No. 41).

Cuando elaboramos el análisis del informe financiero incluimos y analizamos datos no financieros, como por ejemplo el aumento que se ha producido de los pacientes asegurados que demandan servicios y los mismos son cubiertos por las ARS, lo que evidencia un importante aumento de la cobertura de la seguridad social. Ver documento: Plan Estratégico y Producción Pág. 108 a 117 Hace 2 años el Comité Ejecutivo vio la necesidad de conformar el Comité de Seguimiento Financiero el cual tiene como función vigilar el desempeño de las finanzas, realizando reuniones semanales, quincenales o mensuales. Cada miembro que integra el comité fue elegido estratégicamente, de forma que se pueda conocer la situación económica del hospital y de esta forma se le rinden los informes al Comité Ejecutivo, para que este realice las acciones correctivas de lugar. (Ver Evidencias No. 103) SUBCRITERIO 4.4. Gestionar la Información y el Conocimiento.

El modelo de organización y gestión implementado, introduce como novedad en los hospitales la subdirección de planificación como responsable del registro, organización, análisis, almacenamiento y presentación oportuna de las informaciones y datos generados por todas las instancias del hospital, para transformarlos en informaciones útiles y confiables que permitirán a los gerentes, elaborar

los planes y estrategias necesarias para lograr un excelente desempeño y un uso eficiente de los recursos. En el hospital contamos con un excelente sistema de registro y para el mantenimiento de dicha información contamos con los servicios de archivos clínico y contable. Para las informaciones electrónica contamos con estrategia de disco duro espejo y backup diario de las informaciones, el cual cumple con las normas establecidas en la institución para estos fines. Ver: Sistema de registro Duro y Electrónicos, Archivos Clínico y Contable, Discos de Backup. (Ver Evidencia No. 104) En el documento del plan estratégico, utiliza las informaciones demográficas y estadísticas correspondientes a la región, además, nos mantenemos vigilantes de las informaciones epidemiológicas que se producen en nuestro país y el mundo, de igual manera las informaciones relacionadas con la situación de salud de los usuarios de la región, mercado de la salud, entre otras informaciones. Ver documento: Plan Estratégico y Producción (evidencia No. 1); Informe Cuatrimestral (Evidencia No. 8), Recortes de periódicos con informaciones de salud a nivel nacional (evidencia No. 17) Cada mes la gerencia de estadística recoge las informaciones de producción de los diferentes libros de registro y los introduce en la matriz de producción, la cual está configurada con las metas correspondientes a cada UEPSS, e inmediatamente se orienta del comportamiento de las variables e indicadores. Es así como en lo referente al manejo de datos las informaciones recogidas y procesadas están alineadas con nuestros objetivos estratégicos, Ver documento: Plan Estratégico (evidencia No. 1), Encuestas de Satisfacción de Usuarios (Evidencia No. 5 y 6), Trabajo de tesis, cartas de solicitud de autorizaciones para anteproyectos. (Evidencia No. 43) El hospital cuenta con múltiples instrumentos para difundir las informaciones relevantes de la institución, entre esos mecanismos se encuentran: a) La entrega de guardia: Donde se brindan informaciones diarias sobre el desempeño y

condición de los usuarios hospitalizados y lo que se encuentran ingresados, así como las novedades ocurridas durante el servicio. Con estas informaciones los médicos cuentan con los criterios necesarios para dar seguimiento o corregir los tratamientos de los usuarios, complementada con la ronda medica administrativa. b) Ronda Médica Administrativa: Es una actividad que se realiza todos los lunes, dirigida por el director general, director médico y acompañados por los diferentes jefes de servicios con el propósito de evaluar los casos de los usuarios ingresados que presenten situaciones que requieran tomar acciones que garanticen una atención oportuna. c) Intranet: Este cuenta con las informaciones estadísticas del hospital, los reportes de informaciones de evaluaciones cuatrimestrales, nuestro plan estratégico y de producción, entre otras informaciones. d) Charlas y encuentros realizados por el Departamento de Servicio Social. e) Murales: Este incorpora informaciones sobre actividades realizadas y nuevos servicios ofertados. f) Brouchur: Brinda Informaciones generales del hospital, los servicios que ofrece, horarios, entre otras informaciones. g) Afiches y pancartas: Los cuales brindan informaciones sobre los procesos generales en las diferentes áreas. h) Carta Compromiso al Ciudadano: Facilita información al usuario sobre los servicios y los estándares de calidad esperados en cada una de las áreas donde son entregados los mismos, así como los derechos y deberes de nuestros usuarios, forma y lugares donde estos derechos puedan y deben ser reclamados en caso de que el usuario considere que han sido violados. i) Vídeos informativos por el canal de Youtube: Se presenta al usuario informaciones de prevención en las diferentes salas de espera sobre temas como prevención de accidentes, enfermedades transmitidas por vectores, informaciones de funcionamiento del hospital entre otros. Es importante destacar que estos vídeos son producidos en el hospital por la Unidad de Relaciones Públicas.

www.hospitaljuanbosch.gov.do | 51

j) Redes Sociales (Twitter, Facebook, Instagram) En las encuestas realizadas a los usuarios internos el 98.4% de los usuarios refieren que les fueron proporcionada informaciones sobre misión, visión y valores al momento de su ingreso a la institución. 98.4%se siente de satisfecho a muy satisfecho con las informaciones contenidas en los documentos que le fueron entregados al momento de su ingreso a la institución. Contamos con las informaciones necesarias para el personal realizar su trabajo y estas son administradas a través de charlas a los empleados de nuevo ingreso, así como también nuestros empleados y departamentos cuentan con los Manuales de protocolos de procedimientos (Evidencia No. 2) donde se encuentran las informaciones de cómo realizar sus actividades, al igual que con el Manual de Procesos Generales (Evidencia No. 4), donde se encuentran las actividades, responsables de la tarea, área donde se debe realizar y la forma realizar la tarea. Ver: Encuestas de Satisfacción de Usuarios Internos (Evidencia No. 6); Carpeta Publica Intranet, Documento Informe entrega de guardias (Evidencia No. 10), Brochure (Evidencia No. 15), Carta Compromiso (Evidencia No. 32), Lista asistencia a talleres, fotos (Evidencia No. 12 y 24) Cuatrimestralmente realizamos presentaciones informando sobre el desempeño del hospital a los grupos de interés externos, así mismo realizamos dicha actividad con todo el personal de la institución y además estas informaciones están disponibles en la carpeta pública del intranet. De igual manera las informaciones relevantes del hospital son presentadas en programas de radio, tv y diarios de circulación local y nacional. Ver: Carpeta de Fotos (Evidencia No. 12); Encuestas de Satisfacción de Usuarios (Evidencia No. 5 y 6); Carpeta Pública Intranet. (Evidencia No. 68) Las informaciones claves manejadas por los empleados se encuentran centralizadas y administradas a través de la red del sistema informático, por lo que estas informaciones son protegidas y mantenidas en el hospital, aun el empleado deje la institución. Tenemos establecido que previo a informarles a los colaboradores que ha sido desvinculado se solicita al departamento

52 | Hospital Traumatológico y Quirúrgico Prof. Juan Bosch

de informática el bloqueo de acceso a la red. Las informaciones relacionadas con el expediente clínico del usuario, son almacenadas en un servidor dedicado. Ver: Sistema Administración de Red y Base de Datos. (Ver evidencia No. 104) SUBCRITERIO 4.5. Gestionar la Tecnología Tomando en cuenta nuestros objetivos implementamos una política tecnológica integral para la asistencia clínica, para la gestión educativa, como la gestión financiera administrativa. Actualmente contamos con un software de gestión que posee módulos definidos para gestión clínica y administrativa. Una serie de módulos integrados que facilitan adecuadamente lograr nuestros objetivos estratégicos y operativos (Admisión, facturación, cobro, emergencia, hospitalizaciones, gestión de quirófanos, entre otros.). Así mismo para la asistencia clínica/ quirúrgica de nuestro usuarios contamos con tecnología de punta para garantizar la calidad de nuestros servicios. Para el área de educación continua y capacitación del personal contamos con moderna tecnología como son: sistema de videoconferencia y biblioteca virtual. Ver: Sistema Informático (Evidencia No. 51), Salón VideoConferencia, Biblioteca Virtual. (Ver Evidencia No. 105) Parte de la eficiencia en la gestión del hospital y satisfacción de nuestros usuarios se debe al uso eficaz que realizamos de las tecnologías con que contamos, como: Sistemas informáticos: Para realizar las tareas asistenciales y administrativas contables e integrarnos en red para compartir las informaciones clínicas necesarias de nuestros usuarios, lo cual mejora sustancialmente el conocimiento y manejo de los usuarios a través de la historia clínica electrónica. Gestión del conocimiento: Actividades formativas y de mejoras a través de Internet, videoconferencia y biblioteca virtual, interrelacionarnos con otros hospitales y unidades de videoconferencia. Interacción con los grupos de interés y asociados: A través del call center página web, redes sociales, correo electrónico.

Ver: Sistema informático, internet, Salón Video conferencia, Biblioteca Virtual, call center, *462.

Actualmente el hospital cuenta con un sistema de control de asistencia a través de la recolección de huellas, con la finalidad de controlar al personal.

(Ver Evidencias No. 23) El departamento de informática tiene un plan de mantenimiento preventivo que se realiza trimestralmente, con este plan se pretende mejorar la vida útil de los equipos y nos permite tomar acciones correctivas. (Ver Evidencia no. 103) SUBCRITERIO 4.6. Gestionar las instalaciones.

Por la naturaleza de los servicios ofrecidos, los cuales son de tercer nivel de atención y especializados en ortopedia, traumatología y cirugía, la infraestructura del hospital para la oferta de los servicios es centralizada, con una distribución de la estructura equilibrada de acuerdo a las necesidades y expectativas de los usuarios Ej; en el primer piso se encuentran todas las áreas de servicios para los usuarios externos (admisión, consulta, laboratorio, imágenes, emergencia, cajas, atención al usuario etc.) y en el segundo piso se encuentran las áreas relacionadas con los servicios de hospitalización (quirófanos, UCI, farmacia interna, hospitalización entre otras).

Todas estas áreas están comunicadas entre sí con diferentes vías de acceso, que permite la circulación del personal y los usuarios internos de manera eficiente y sin violar los espacios y áreas prohibidas.

El hospital cuenta con adecuado mobiliario y equipos, así como espacios adecuados para el personal realizar sus tareas, donde la mayoría de los despachos son abiertos. En el caso de los Consultorios, estos son individualizados, con su propio baño, e independientemente de su tamaño solo se atiende un usuario a la vez, como forma de garantizar la privacidad de la persona que está siendo atendida. El 100% de los entrevistados se encuentran entre satisfecho a muy satisfechos con el respeto a la privacidad. El 92.2% de los empleados se siente de satisfecho a muy satisfecho con la comodidad y ergonomía del el mobiliario La ubicación del hospital permite el acceso

rápido a servicios de transporte público, además el hospital facilita la existencia de este servicio en sus instalaciones.

En relación al equipamiento técnico este es adecuado, de acuerdo a las funciones que se realizan en el hospital y al puesto de trabajo de las personas. En el área asistencial contamos con equipos de última generación en las áreas de imágenes, cirugía, laboratorio clínico, neurocirugía, maxilofacial, entre otras. En las áreas administrativas contamos con computadoras, impresoras, faxes, de acuerdo a las necesidades de cada gerencia, todas con acceso a internet.

Contamos con 182 computadoras, dispersas en todas las áreas, 4 fotocopiadoras y unas 20 multifuncionales. Ver: Instalaciones del Hospital, Resultados Encuesta Satisfacción Usuarios Internos (Evidencia No. 6) Lista de equipos (Evidencia 70) y computadoras instalados.

(Evidencia 69) Los aspectos de mantenimiento preventivo y predictivo son gestionados de diferentes formas. Mediante contrato con varias compañías externasparagarantizarelmantenimientoadecuado de la infraestructura y equipos. Además contamos con un Departamento de Mantenimiento, así como la unidad de electromedicina y de mantenimiento.

La inversión que realizamos en compra de equipos y mobiliario 5.3% (RD$14,221,769.09) del gasto total de la institución. En mantenimiento preventivo solo invertimos el 0.5% (RD$140,800.11), del gasto total en activos de segunda categoría. Ver: Infraestructura, Manuales de Procedimiento Departamento de Mantenimiento (Evidencia No. 2), Informe Financiero Gasto reparación Pág.

71; Documento Plan Estratégico (Evidencia No. 1); Contrato Mantenimiento (Evidencia No. 29) Nuestro sistema energético es oportuno y eficiente, lo que se demuestra al entrar de manera automática cuando falla el sistema energético formal (Ede Norte), porque nuestra capacidad instalada responde a la demanda instalada del hospital y más, si fuese necesario.

Es sostenible ya que contamos con dos generadores de emergencia y garantizamos el combustible pues tenemos instalado un depósito de almacenamiento

www.hospitaljuanbosch.gov.do | 53

de combustible. Además contamos con un sistema alterno de energía auxiliar (UPS), para los puntos críticos de atención y servicios del hospital (sistema informático, imágenes, cuidados intensivos y quirófanos). La utilización de los vehículos, se encuentra protocolarizado en nuestro hospital, ver manual de organización del servicio de transporte del hospital. Ver: Plantas de Emergencias, UPS, Depósitos de Combustibles, Manual de Organización Servicio de Transporte (Evidencia No. 2).

El hospital cuenta con facilidades de acceso para todas las personas y especialmente para usuarios discapacitados que por las características del hospital son la mayoría de nuestros usuarios, posee parqueos diferenciados, rampas, área para facilitar el servicio de taxi, ascensor, baños, otros. Ver: Rampas, área de entradas, ascensores, paqueos, área de taxis y autobuses, otros.

Por la características de los servicios en las instituciones hospitalarias, las posibilidades de reciclado son muy limitadas, aunque en lo relacionado a cartón y papel, los recolectamos en un centro de acopio, debidamente diseñado para el tipo de desechos que se manejan (y estamos vendiendo a empresas recicladoras algunos desechos entre los que se encuentran algunos plásticos) ya que este fue preparado de acuerdo a requerimientos técnicos del Departamento de Epidemiología.

Ver: Unidad activos fijos; Manual de Proceso (Evidencia No. 4), Proceso Activo Fijos, Recibos de venta Desechos hospitalarios (Evidencia No. 71), Fotos del centro de acopio de desechos.

CRITERIO 5: PROCESOS SUBCRITERIO 5.1. Identificar, diseñar, gestionar e innovar los procesos de forma continua, involucrando a los grupos de interés.

El manual de procesos generales, posee documentado y descritos los procesos claves, así como el área donde se realiza cada uno, las actividades y los responsables de forma continua, en cada una de las áreas donde se realizan. Esta

54 | Hospital Traumatológico y Quirúrgico Prof. Juan Bosch

característica de nuestro manual de procesos permite estandarizar las actividades y acciones que se deben desarrollar en la institución, lo que garantiza una adecuada logística e identificación de las necesidades de recursos, así como obtener los resultados esperados de las actividades y procesos, Ver: Manual de Procesos (Evidencia No. 4).

Señalamos que los procesos desarrollados en nuestra organización toman en cuenta los requisitos legales necesarios en cada caso. Los procesos financieros toman en cuenta las regulaciones emanadas de los organismos rectores en el país (Contraloría General, Hacienda, Ley de Compras, Plan de Desarrollo Nacional, Plan Estratégico del MISPAS). En el caso de la entrega de servicios de salud, donde son tomados en cuenta las leyes y reglamentos de la Ley General de Salud, Ley Seguridad Social y sus reglamentos. El hecho de tomar en cuenta las leyes y reglamentos para la estructuración de los procesos, nos permite brindar servicios integrados y con la menor carga de burocracia posible.

Para la formulación de los procesos, tomamos en cuenta y utilizamos la tecnología disponible. De igual manera, los recursos asignados en la institución garantizan la ejecución de manera eficiente y oportuna de los procesos, ya que contamos con el personal necesario para su ejecución, con los materiales, insumos y equipos necesarios en cada área. El 96.8% de los usuarios internos se encuentra entre satisfecho a muy satisfecho, con la forma en que se cumplen los procesos.

Ver: Manual de Procesos (Evidencia No. 4).

Ley de Compra y Contrataciones (Evidencia No.58). Resolución del consejo de Seguridad Social Leyes y Reglamentos (Evidencia No. 30), Informes encuesta satisfacción (Evidencia No. 5 y 6). Carta Compromiso (Evidencia No. 32), Manual de Procesos (Evidencia No. 4), Matriz VAR (Evidencia No. 1 Pag 176-190), Informe Evaluación Proceso Admisión (Evidencia No.72), fotos counter SENASA. Los indicadores de proceso están definidos para cada actividad de que se realiza en el hospital Ej: Rendimiento de consulta, presión de urgencias,

estancia promedio, así mismo a través de las encuestas de satisfacción poseen incorporados los indicadores que evalúan el resultados de los procesos generales. Ver: Carta Compromiso (Evidencia No. 32), Manual de Procesos (Evidencia No. 4), Matriz VAR (Evidencia No. 1 Pag 176-190), En el hospital hemos implementado la estrategia de ventanilla única, para facilitar al usuario la realización de diferentes trámites administrativos en un solo lugar, para que de esta manera el usuario no tenga que estar desplazándose a otras aéreas y realizando filas. De igual manera, con la implementación del call center y el manejo de citas, ya el usuario no tiene que desplazarse al hospital a solicitar este servicio, pues lo puede hacer por teléfono.

Luego de revisar el proceso de citas subsecuente, en el cual el paciente una vez atendido en el consultorio era enviado al área de admisión a conseguir cita, investigamos como se hacía en otros centros y hemos realizado benchmarking con los hospitales Marcelino Vélez Santana y Ney Arias Lora, para mejorar el proceso de cita por el médico desde el consultorio. De ahí que se tomó la decisión de adquirir impresoras punto de venta, para que el paciente no tenga que salir a hacer una fila para solicitar cita, además se designó una auxiliar de atención al usuario por cada 2 consultorios. De igual manera, en el caso de los usuarios que van a ser sometidos a procedimientos ambulatorios, habilitamos una sala de ingreso ambulatorio Ver: Informe Reuniones Colegiadas (Evidencia No. 9), Ver Evidencia No. 64 y 59 SUBCRITERIO 5.2. Desarrollar y prestar servicios y productos orientados a los ciudadanos/clientes Cada 4 meses realizamos encuesta de satisfacción de los usuarios, con el objetivo de conocer los niveles de satisfacción con los servicios y a partir de los resultados y de sus recomendaciones continuar el proceso de mejora continua. De ahí que en nuestra cartera de servicios se integran servicios novedosos (cirugía plástica, bariátrica, hemodiálisis, uroendoscopia,

hematología, instalación de una Botica Popular, resonancia magnética entre otros). La encuesta de satisfacción que utilizamos tiene una pregunta específica en la cual se le cuestiona al usuarios (en caso de que no encontrara algún servicio) cual fue el servicio no encontrado y en función de la demanda del mismo, se toma en cuenta para incorporarlo a la cartera. El 100% de los usuarios entrevistados en consulta externa y emergencia considera adecuados los carteles, letreros y señalización del área para orientar a los pacientes y sus familiares.

Encuesta de Satisfacción de Usuarios Externos. Forma en que el Personal le Informó Sobre Alguna Duda

El 100% de usuarios en el área de hospitalización, emergencia y consulta externa reconocen alguna manera de expresar quejas o sugerencias a las autoridades. El 99.1% de los usuarios en Consulta Externa. En cuanto a los usuarios internos, las facilidades para entrevistarse con su superior inmediato hace sentir de satisfecho a muy satisfecho al 96.9% de los usuarios internos. Ver: Informes encuesta satisfacción (Evidencia No. 5 y 6). Call Center (Evidencia No. 75), Pagina Web (Evidencia No. 68) Como institución prestadora de servicios de salud tenemos que tomar en cuenta aspectos de género, biodiversidad, procedencia sin discriminación de ningún tipo hacia las personas que vienen en procura de servicios, garantizar su privacidad y su derecho a la confidencialidad. A nuestros trabajadores les preguntamos en ese sentido su

www.hospitaljuanbosch.gov.do | 55

percepción del trato en relación a los criterios de justicia, igualdad de oportunidades y atención la adversidad (genero, orientación sexual, etc.) y encontramos que el 98.6% se encuentra entre satisfecho a muy satisfecho.

En atención a esta necesidad identificada por los grupos de interés incorporamos algunos servicios como cirugías estéticas y bariatricas, para responder a la demanda de los usuarios quienes querían tener acceso económico y de calidad a estos servicio, así como la Unidad de Hemodiálisis, que cuenta con cincuenta (50) pacientes en el programa, que son atendidos con el “Mejor Estándar de Calidad” de unidades renales en hospitales públicos, reconocido por la Sociedad Dominicana de Nefrología. (Ver recorte periódico, evidencia No. 17). En el anexo se puede comprobar que esta calificación fue la MÁS ALTA DE TRECE (13) HOSPITALES EVALUADOS, Informes encuesta satisfacción (Evidencia No. 5 y 6), Informe de usuarios atendidos en Unidad de Hemodiálisis (Evidencia No. 73), Encuestas Diarias (Evidencia No. 50), Informes de quejas y sugerencias, buzón y comité de apertura (Evidencia No. 27) Los estándares de calidad para instituciones prestadoras de servicios de salud, están relacionados con tasa de mortalidad, tasa de infección intrahospitalaria, reingreso no programado entre otros y en nuestro hospital estos indicadores constantemente están siendo monitoreados constantemente por el Departamento de Epidemiología lo que nos permite exhibir los resultados que tenemos. Ver Plan Estratégico (Evidencia No. 1), Informe Cuatrimestre (Evidencia No. 8). Toda institución de salud, para poder operar, debe contar con un permiso de habilitación, lo que demuestra que cumplimos con los estándares de calidad establecidos por nuestro organismo rector que es el Ministerio de Salud Pública. Ver: Permiso de Habilitación (Evidencia No. 93).

En el interés de que todo el personal comprenda las normativas y directrices, todas las informaciones son redactadas de forma clara y sencilla, de igual manera, los documentos informativos que

56 | Hospital Traumatológico y Quirúrgico Prof. Juan Bosch

se entregan a los usuarios, son redactados para que sin importar el nivel académico de la persona se entienda el mensaje. Ver: Manuales de Organización y Protocolos (Evidencia No. 2), Afiches de derechos y deberes, señalización del hospital (Evidencia No. 47), Brouchures (Evidencia No. 15). Los canales de información que utilizamos con los usuarios han sido implementados tomando en cuenta las necesidades y características de nuestros usuarios entre estos se encuentran: Murales de información, señalización de todas las área, página web, call center, Facebook, Twiter, Instagram, Google plus, Canal Youtube. Ver: Informes encuesta satisfacción (Evidencia No. 5 y 6), Call Center (Evidencia No. 75), Pagina Web (Evidencia No. 68) Como parte de las funciones y responsabilidades del personal médico tenemos establecida la obligatoriedad de informar al usuario y/o familiar sobre su condición, aclarar dudas y en caso necesario proporcionar o facilitar asistencia y apoyo (contamos con una gerencia de servicio social). El 99.1% de los entrevistados en el área de Consulta Externa, 98% en Emergencia y 98.9 en Hospitalización se siente de satisfecho a muy satisfecho con las informaciones ofrecidas por el médico sobre su dolencia y uso de medicamentos, lo que evidencia que a los usuarios se les proporciona información apropiada y fiable para proporcionarles asistencia.

Las informaciones relacionadas con la atención a los usuarios y los datos de producción de cada una de las UEPSS son utilizadas para la realización de investigaciones internas y externas dentro del programa de formación de residentes e investigaciones para presentación de tesis de grado.

En caso de que el usuario requiera información sobre su expediente o caso clínico, esta puede ser solicitada a través del departamento donde fue asistido y en un período de una semana, esta es proporcionada. Ver: Murales, brouchur, charlas, afiches, otros. (Evidencia No. 15), trabajos y tesis con datos del hospital (Evidencia No. 43), Plan Estratégico pág. 249-316 (Evidencia No. 1), Consentimiento Informado (Evidencia No. 101), Encuesta de Satisfacción Usuarios Externos

(Evidencia No. 5) Fomentamos la accesibilidad a nuestro hospital a través del Call Center, brouchur, murales. Para promover la comunicación por medios electrónicos y la interacción con los ciudadanos/clientes contamos con: Intranet, en el que se encuentran disponibles las informaciones estadísticas del hospital, los reportes de informaciones de evaluaciones cuatrimestrales, nuestro plan estratégico y de producción, entre otras informaciones, Página Web: http://www.hospitaljuanbosch.gov.do/, Facebook, Twitter, instagram, google plus, canal youtube.

En el manual de procesos, está descrito el mecanismo para recibir y dar repuestas (gestión) a las quejas de los usuarios, el responsable de ejecutar este proceso, es el Departamento de Atención al Usuario. Así mismo en los protocolos del Departamento de Atención al Usuarios, se establece la forma como proceder ante una queja.

Ver: Manual de procesos (Evidencia No. 4), buzones de quejas, sugerencias y comité de informe de quejas. (Evidencia No. 27).

SUBCRITERIO 5.3. Coordinar los procesos en toda la organización y con otras organizaciones relevantes.

Desde sus inicios, el hospital ha aprendido de otras instituciones nacionales, tal como el Hospital Regional Dr. Marcelino Vélez Santana (MARVESA), que fue la primera institución hospitalaria que inició sus operaciones con un modelo de servicios completamente diferente que se denominó “Hospital del Futuro en el Presente” el cual fue el modelo de organización y gestión adoptado en nuestra institución. Nos mantenemos participando en eventos donde se presentan innovaciones para aprender de otros, tales como el Seminario Compartiendo Buenas Prácticas: Hacia La Excelencia En La Gestión patrocinado por el MAP. De igual manera, hemos realizado benchmarking con el Hospital Dr. Ney Arias Lora, Hospital Dr. Toribio Bencosme y un benchlearning con el Instituto Oncológico del Nordeste.Ver: BenchMarking y BenchLearning (Evidencia No. 59) Periódicamente en las reuniones colegiadas se

identifican y analizan aspectos que ayudan a realizar innovaciones en nuestros procesos y desarrollo institucional, poseemos instrumentos sistematizado para realizar este tipo de identificación y análisis.

Utilizando las matrices de las NOBACI, realizamos un plan de mitigación de riesgos, en el cual están identificados y analizados los obstáculos para el desarrollo de los objetivos. Ver: Análisis realizado al proceso de facturación donde se hizo un plan, para Ver: Análisis realizado al proceso de facturación donde se hizo un plan, para vencer los obstáculos identificados durante el análisis realizado. Informe de Reuniones colegiadas y matriz análisis y soluciones, (Evidencia No. 9), plan de mitigación de riesgos pág. 191-238, Plan Estratégico (Evidencia No. 1), NOBACI (Evidencia No.53) CRITERIO 6: RESULTADOS ORIENTADOS A LOS CIUDADANOS/ CLIENTES SUBCRITERIO 6.1. Mediciones de la percepción La imagen general de la organización es excelente y eso gracias a que cada usuario es atendido de acuerdo a sus necesidades, pues este es el “Centro del Universo” sobre el que todas nuestras actividades y personal están diseñadas, es así que como parte de esta cultura, fomentamos el manejo de soluciones.

Encuesta de Satisfacción. Amabilidad y Respeto Personal de Enfermería.

En el área de Consulta Externa el 100% de los usuarios están entre altamente satisfecho a muy satisfechos con el trato, amabilidad y agilidad para atender su dolencia por parte del médico y la

www.hospitaljuanbosch.gov.do | 57

enfermera. El 100% dijo sentirse entre altamente satisfecho a muy satisfecho con la imagen que proyecta el hospital. 100% percibió que se le trató con respeto.

En el servicio de Emergencias el 100% de los usuarios se encuentra entre satisfecho a muy satisfecho con el trato, amabilidad y agilidad para atender su dolencia por parte del médico y la enfermera. El 100% dijo sentirse entre satisfecho a muy satisfecho con la imagen que proyecta el hospital. 100% percibió que se le trató con respeto.

98% se encuentra de satisfecho a muy satisfecho con la agilidad y amabilidad mostrada por el personal de imágenes (radiografía, sonografía) al realizar los procedimientos y reportar los resultados.

100% se encuentra de satisfecho a muy satisfecho con la agilidad y amabilidad mostrada por el personal de laboratorio al tomar muestras para análisis y reportar los resultados.

En Hospitalización el 100% de los usuarios se considera de altamente satisfecho a muy satisfecho con el trato, amabilidad y agilidad para atender su dolencia por parte del médico y la enfermera. El 100% dijo sentirse entre altamente satisfecho a muy satisfecho con la imagen que proyecta el hospital. 100% percibió que se le trató con respeto.

100% se encuentra de satisfecho a muy satisfecho con la forma en que se han realizado los procedimientos de toma de muestras del laboratorio. 100% se encuentra de satisfecho a muy satisfecho con la forma en que se han realizado los procedimientos de estudios de imágenes (rayos x, sonografía etc.). Ver: Informe encuestas de satisfacción de los usuarios, (evidencia No. 5), Manuales de funciones y responsabilidades (Evidencia No. 2).

En cuanto a nuestros resultados en relación con la implicación y la participación, esta es excelente, ya que los usuarios y relacionados consideran que cuando se realizan las encuestas están tomando en cuenta su opinión para mantener lo logrado o para mejorarlo Ejemplo: tiempo de espera,

58 | Hospital Traumatológico y Quirúrgico Prof. Juan Bosch

ausencia de información sobre funcionamiento de áreas, ubicación de puntos de atención, entre otras.

En el área de Consulta Externa, el 99% de los usuarios entrevistados respondieron afirmativamente a la pregunta de que si durante la consulta el médico le permitió participar en las decisiones sobre su tratamiento o procedimiento. De igual manera, el 99% de los entrevistados percibió que se le trató con respeto.

Investigamos si previo a la realización de algún procedimiento o intervención se le ha informado en que consiste este, o le han solicitado autorización y el 97% respondió que sí. El 100% considera que recibió suficiente información sobre su padecimiento o estado.

El 96% conoce el nombre del médico que le atendió y el 98% el nombre de la enfermera.

En el área de Emergencia, el 100% de los entrevistados respondió afirmativamente a la pregunta de si durante la consulta, el médico le permitió participar en las decisiones sobre su tratamiento o padecimiento. De igual manera, el 98.6% percibió que fue tratado con respeto.

Investigamos si previo a la realización de algún procedimiento o intervención se le ha informado en que consiste este, o le han solicitado autorización y el 88.6% respondió que sí. El 95.7% conoce el nombre del médico y de la enfermera que le atendió. El 100% considera que recibió suficiente información sobre su padecimiento o estado.

En el área de Hospitalización, el 100% respondió afirmativamente a la pregunta de si durante la hospitalización, el médico le permitió participar en las decisiones sobre su tratamiento o procedimiento, mientras que el 100% de los entrevistados percibió que fue tratado con respeto. Investigamos si previo a la realización de algún procedimiento o intervención se le ha informado en que consiste este, o le han solicitado autorización y el 100% respondió que sí. El 100% conoce el nombre del médico y de la enfermera que le atendió.

Ver: Informe encuestas de satisfacción de los usuarios, (evidencia No. 5), Documentos de consentimiento informado (Evidencia No. 101)

Tasa Mortalidad General Intrahospitalaria: 0.08%, con un nivel de cumplimiento en relación a la meta de 190.6%

El 100% se siente satisfecho a muy satisfechos con los horarios disponibles para consulta externa y esto les permite un mayor acceso a los servicios del hospital.

Tasa de Mortalidad Bruta Intrahospitalaria: 2.3%, con un nivel de cumplimiento en relación a la meta de 154.9%

El 99% fue atendido por el médico en el horario programado y en el 99% la atención se realizó respetando la programación y el orden de llegada.

El 97.1% de los usuarios fue atendido en el área de emergencia antes de 30 minutos.

De estos el 81.4% fueron atendidos antes de 15 minutos, 14.3% entre 15 y 30 y 2.9% de 60 a 90 minutos. 1.4% de 30 a 60 minutos. El 95.8% de los usuarios de la Emergencia consideraron de poco a aceptable el tiempo de espera para recibir asistencia.

Siempre que el estudio lo permita en hospitalización, el laboratorio clínico, entrega el 100% de los resultados en menos de 60 minutos y Anatomía Patológica entrega en un período menor de 5 días.

Ver: Informe encuestas de satisfacción de los usuarios, (evidencia No. 5), Carta Compromiso (Evidencia No. 32) La encuesta de satisfacción de usuarios que se realiza por áreas de servicios del hospital incluye aspectos relacionados con los estándares de calidad y el asesoramiento que le brinda el personal que le atiende en las áreas.

El 98% de los usuarios hospitalizados dijeron estar satisfechos a muy satisfecho con el desempeño del personal administrativo durante el proceso de admisión y facturación.

En el aspecto relacionado a la claridad de la información y manejo de trámites administrativos el 100% de los usuarios entrevistados expresaron estar satisfecho a muy satisfecho.

Resultados Indicadores de Calidad:

Tasa de Mortalidad Neta Intrahospitalaria: 2.2% con un nivel de cumplimiento en relación a la meta de 137.9% Tasa Infección Intrahospitalaria: 2.5% con un nivel de cumplimiento en relación a la meta de 150.4% Reingresos No Programados (Por la Misma Patología Dentro de la 72 Horas de la De Alta): 0.1% con un nivel de cumplimiento en relación a la meta de 198.9% Reingresos No Programados (Por la Misma Patología de 3 a 30 días posteriores a la De Alta): 0.3% con un nivel de cumplimiento en relación a la meta de 195%.

Reingresos No Programados (Por la Misma Patología Dentro 12 meses de la De Alta): 0% con un nivel de cumplimiento en relación a la meta de 200%.

Ver: Informe encuestas de satisfacción de los usuarios (Evidencia No. 5), Plan Estratégico y Desarrollo Pág. 83), Tabla 3. Comportamiento Cumplimiento Metas Indicadores 1er.

Cuatrimestre 2014 (Evidencia No. 8) Sub-criterio 6.2 Mediciones de resultados Entre los indicadores de gestión que hemos establecido para evaluar la imagen de nuestro hospital se encuentran el número y tiempos para tramitación de las quejas. El promedio de quejas por mes es de 3, que equivale a un índice de 0.5% en relación a usuarios atendidos.

El tiempo promedio de respuesta es de 10 minutos (la queja es atendida inmediatamente el usuario la presenta) a 7 días laborables (en

www.hospitaljuanbosch.gov.do | 59

este caso la queja es registrada, pero debe ser investigada con la persona o área donde se originó la queja y la respuesta se le transmite al usuario vía telefónica o por escrito).Se han recibido: 4 Sugerencias, 6 Agradecimientos, 36 Quejas, Ver: Informe Servicio al usuario (Evidencia No. 13) Con el objetivo de promover acciones para mejorar el grado de confianza del público en el hospital y sus servicios, hemos implementado una serie de acciones entre las que se encuentran: 1. Romper con el esquema de que el médico es el centro de la atención y poner al paciente como centro del universo de las atenciones donde todas las acciones y actividades giran en torno a satisfacer sus demandas.

2. Promover la dignidad humana y equidad.

3. Horarios flexibles.

4. Atención personalizada.

5. Soporte técnico.

6. Programación de citas.

7. Llamada para recordar citas.

8. Acercamiento del hospital a las comunidades.

9. Manejo transparente y eficiente de los recursos.

10. Entrega de servicios y realización de procedimientos de manera estandarizada.

11. Adquisición de equipos y ampliación de la capacidad de servicio en el área de consulta externa.

12. Reubicación y ampliación del área del archivo activo, con el objetivo de dar una respuesta rápida del momento de necesitar expedientes para darle atención al usuario.

13. Utilización de software de gestión clínica que agiliza el proceso de admisión y atención del usuario, lo que aumenta la capacidad de respuesta al momento de necesitar expedientes para darle atención al usuario, pues no es necesario esperar que el mismo sea traído desde el archivo al consultorio.

14. Realización de encuestas de satisfacción, instalación de buzones de sugerencia en todas las áreas, confidencialidad al realizar presentar sus quejas.

60 | Hospital Traumatológico y Quirúrgico Prof. Juan Bosch

Ver: Brouchur (Evidencia N. 15), call center, manual de procesos (Evidencia No. 2) y protocolos, murales, fotos (Evidencia No. 12), *GOB Evidencia No. 74), manual de organización y protocolos (Evidencia no. 2) Carta Compromiso al Ciudadano (Evidencia No. 32) En los aspectos relacionados con el tiempo de espera, encontramos lo siguiente en cada una de las áreas: El 97 % recibe atención en el área de Consulta Externa antes de las 3 horas y de estos el 69% percibió este tiempo de espera de menor a 30 minutos, 18% de 30 a 60, 8% de una a dos horas, 3% más de tres horas, 2% de 2 a 3 horas. Este tiempo de espera fue considerado poco para el 66%, aceptable para el 28%, mucho 3%. La opción exagerado2% y demasiado 1%.

El 95.7% en el área de Emergencia fue atendido antes de 30 minutos. De estos el 81.4% fueron atendidos antes de 15 minutos, 14.3% entre 15 y 30 y 2.9% de 60 a 90 minutos. 1.4% de 30 a 60 minutos.

En este caso, destacamos que en el Área de Emergencia se realiza el denominado Triage, donde inmediatamente el usuario llega al área es evaluado por personal de salud y estos rápidamente determinan el tiempo que las personas pueden esperar de acuerdo a los indicadores fisiológicos que presenta al momento de su llegada a la emergencia, por lo que estos usuarios que esperaron tiempos por encima de media hora, estaban en condiciones fisiológicas de poder esperar.

Preguntamos a los entrevistados cómo consideraban este tiempo de espera y el 95.8% lo considera de poco a aceptable. De estos 72.9% lo consideró poco, 22.9% aceptable, 2.9% mucho, 1.4% exagerado.

En el área de Hospitalización, el 99% considera de poco a aceptable el tiempo transcurrido para acudir cuando se llama al personal médico y/o de enfermería. De estos el 76.3% de los entrevistados lo considera poco, 22.7% aceptable y 1% mucho Ver: Informe encuestas de satisfacción de los usuarios (Evidencia No. 5)

De igual manera los niveles de satisfacción con el tiempo de tramitación para le entrega de servicios en las tres principales áreas es el siguiente: HOSPITALIZACIÓN El tiempo transcurrido para acudir cuando se llama al personal médico y/o de enfermería es considerado poco por el 76.3% de los entrevistados, 22.7% lo considera aceptable. 1% mucho. Los usuarios de la Hospitalización están satisfecho a muy satisfecho en un 100% con los mecanismos para ser admitidos en el área. .

EMERGENCIA El 100% de los usuarios de la Emergencia se encuentran de satisfecho a muy satisfechos con la capacidad y conocimiento del personal de admisión. Cuando indagamos sobre la percepción del usuario sobre el tiempo que dedicó el médico a la consulta, encontramos que el 87.1% respondieron que la duración de este tiempo fue de 20 a 30 minutos y 12.9% mayor de 30 minutos.

En relación al tiempo de duración para ser egresado del área de emergencia, el 77.1% respondió que esperó menos de una hora, 20% de hora y media a dos horas (11/2 -2horas), 2.9% más de tres horas. Destacamos que este tiempo se refiere a la salida del usuario del área, la cual puede ser a su casa, o al área de hospitalización una vez decidido el ingreso.

En opinión de 68.6% de los usuarios, consideran este tiempo de espera poco, 25.7% aceptable, 4.3% mucho, 1.4% demasiado.

CONSULTA EXTERNA El 100% de los usuarios de Consulta Externa se sienten de satisfecho a muy satisfecho con capacidad, amabilidad y disposición del personal en los puntos de atención Tiempo que dedicó el médico a la consulta, nos encontramos que al 87% se le dedicó de 20 a 30 minutos, 11% más de 30 minutos y 2% de 10 a 20 minutos. El tiempo dedicado a la atención, fue considerado adecuado para el 95%, excesivo 5%.

Ver: Informe encuestas de satisfacción de los usuarios (Evidencia No. 5).

Para contar con un personal de salud que brinda atenciones con el esmero que lo hacemos en el HTQPJB, es necesario mantenerlo constantemente en actividades de formación y capacitación, por lo que hemos realizado unos 37 cursos de capacitación, en los cuales han participado 778 colaboradores (Ver cuadro pág.

52 de estas memorias). Ver: Informe atención al usuario (Evidencia No. 13). Copia certificado participación, Lista participantes (Evidencia No. 24).

En cuanto a los aspectos relacionados con el respeto a género y diversidad, en nuestros servicios se respetan estos derechos a los usuarios y colaboradores garantizando la privacidad al momento de ser atendidos en las diferentes áreas.

El 100% de los usuarios encuestados en el área de consulta externa, el 100% en el área de emergencia y el 100% en hospitalización se sienten satisfechomuy satisfecho con estas características de los servicios.

El 100% de los usuarios de consulta externa y emergencia y el 97% de hospitalización respondió afirmativamente a la pregunta de si durante los exámenes y evaluaciones, habló con el médico y fue examinada en privado, sin que otras personas (pacientes, personal de limpieza) tuviesen posibilidad de escuchar o ver. El 100% de los usuarios en emergencia y hospitalización y el 99% de los entrevistados en consulta externa, percibió que se le trató con respeto.

Cumplimos con el mandato constitucional de no discriminación por género, filiación política, credo, raza, nacionalidad, estigmas a los usuarios por enfermedad. El 61% de nuestros empleados son mujeres y no hacemos discriminaciones ni para la contratación, ni para la atención relacionadas con preferencias sexuales.

Ver: Informe encuestas de satisfacción de los usuarios (Evidencia No. 5 y 6) 2. Resultados en relación con la participación El grado de implicación de los grupos de interés en el diseño de prestación de los servicios y toma de decisiones es Alto, ya que estos son tomados en cuentas en las evaluaciones realizadas. El

www.hospitaljuanbosch.gov.do | 61

93.7% reconoce su participación en la identificación de problemas y búsqueda de soluciones y el 98.6% en la definición y/o revisión de los procesos. En los aspectos relacionados con toma de decisiones, en el existe el Consejo de Administración Hospitalaria, organismo colegiado para la toma de decisiones.

Ver: Encuesta de satisfacción usuarios internos (Evidencia No. 6), Actas Reuniones de Consejo (Evidencia No. 9).

Para continuar buscando nuevas formas de satisfacer a nuestros usuarios implementamos el call center, sistema de gestión clínica permite que una vez el usuario es admitido en el hospital las próximas citas, se gestionan directamente desde el consultorio. Ver: Call Center, *GOB (En Proceso).

Ver Comunicación Optic, Sistema de gestión clínica.

3. Resultados de los indicadores sobre la calidad de los productos y la prestación del servicio INDICADORES DE CALIDAD Tasa Mortalidad General Intrahospitalaria Tasa de Mortalidad Bruta Intrahospitalaria Tasa de Mortalidad Neta Intrahospitalaria Tasa Infección Intrahospitalaria Reingresos No Programados (Por la Misma Patología Dentro de las 72 Horas de la De Alta) Reingresos No Programados (Por la Misma Patología de 3 a 30 días de la De Alta) Reingresos No Programados (Por la Misma Patología Dentro 12 meses de la De Alta) Reingresos No Programados Emergencia (Por la Misma Patología Dentro de la 72 Horas de la De Alta) Reingresos No Programados Emergencia (Por la Misma Patología de 3 a 30 días de la De Alta) Reingresos No Programados Emergencia (Por la Misma Patología Dentro 12 meses de la De Alta) % Satisfacción de los Usuarios Externos.

En los resultados obtenidos de los indicadores de calidad como son los bajos índices de mortalidad, la percepción de los usuarios de la calidad y los atractivos por los cuales regresan al hospital y/o recomiendan nuestros servicios, son muestra fehaciente del cumplimiento de los estándares de calidad de los servicios publicados. Lo cual queda evidenciado en la satisfacción de los usuarios los cuales en el área de hospitalización el 100% dice que volvería y que recomendaría el hospital por la calidad de sus servicios.

Emergencia: 100% dice que volvería y que recomendaría el hospital Consulta Externa: 100% dice que volvería y 99% que recomendaría el hospital.

A continuación presentamos un cuadro con los estándares de calidad definidos y los niveles de cumplimiento en el año 2013.

Resultados Metas Primer Generales cuatrimestre Esperados

Resultados Obtenidos

Nivel Cumplimiento

0.90%

0.90%

0.08%

191%

5.0%

5.0%

2.5%

150%

3.50%

3.5%

2.29%

134%

5%

5%

1.7%

165%

5%

5%

0.0%

200%

5%

5%

0.0%

200%

5%

5%

0.0%

200%

5%

5%

0.0%

200%

5%

5%

0.0%

200%

5%

5%

0.0%

200%

90%

90%

100%

111%

62 | Hospital Traumatológico y Quirúrgico Prof. Juan Bosch

Ver: Informe encuestas de satisfacción de los usuarios (Evidencia No. 5), Informe Resultado Cuatrimestrales (Evidencia No.8), Cuadro de Mando (Evidencia No. 35).

positivamente la imagen que proyecta el hospital:

Durante el año 2013 y en lo que transcurrido del presente no han sido notificadas demandas civiles, ni penales, contenciosas tributarias.

Ver: Informe legal (Evidencia No. 31), Informe cuatrimestre (Evidencia No. 8), Escrito de Constitución en Actor Civil de Fecha 04 de Marzo 2013, (Evidencia No. X)

Área de Emergencia: El 100% se siente muy satisfecho.

Cuatrimestralmente se revisan y auditan las fuentes de registro de información, por el Departamento de Estadísticas. Las informaciones están disponibles en la carpeta pública del hospital. Ver: Informe estadístico y epidemiología. (Evidencia No. 38), Oficina de Libre Acceso a la información (Evidencia No. 102), Auditoría al Expediente Clínico (Ver en recorrido), Informe estadístico y epidemiología. (Evidencia No. 38) CRITERIO 7: PERSONAS

RESULTADOS

EN

LAS

SUBCRITERIO 7.1. Mediciones de la percepción 1. Resultados en Relación con la percepción global de las personas acerca de: En sentido general la satisfacción de nuestros usuarios con la imagen y el rendimiento de nuestra institución, es excelente, lo que se evidencia en los resultados de la encuesta de usuarios internos y externos. A continuación.

Para los usuarios internos: La imagen externa que tiene la organización hace sentir al 98.4% del personal del hospital se sienta de satisfecho a muy satisfecho, (48.4% muy satisfecho, 40.6% altamente satisfecho y 9.4% satisfecho).

El 100% de nuestros trabajadores considera que la institución es un ejemplo a seguir.

Cuando investigamos como se sienten los usuarios con relación a que el hospital es un ejemplo a seguir, el 100% se siente de satisfecho a muy satisfecho.

Los usuarios externos también valoraron muy

Consulta Externa: El 97% se siente muy satisfecho, 3% altamente satisfecho.

Área Hospitalización: El 74.5% se siente muy satisfecho, 24.5% altamente satisfecho, 1% satisfecho.

Ver: Encuesta de satisfacción de los usuarios internos (Evidencia No. 6). Encuesta de satisfacción de los usuarios externos (Evidencia No. 5) Las publicaciones en los diferentes medios de comunicación escritos, audiovisuales, redes sociales, han sido favorables al trabajo que se viene realizando en la institución. Ver: Encuesta de satisfacción de los usuarios internos (Evidencia No. 6). Encuesta de satisfacción de los usuarios externos (Evidencia No. 5) La forma de control de las autoridades y gerentes con el conflicto de intereses, código de ética hace que el 50% se sienta muy satisfecho, 28.1% altamente satisfecho, 20.3% satisfecho y 1.6% poco satisfecho. Es así como el nivel de concienciación de nuestro personal con el conflicto de interés, es alto, pues hemos instruido a nuestro personal de que independientemente de los procedimientos definidos por el hospital para su adecuada gestión, cualquier conflicto generado en el centro deberá ser abordo con profesionalidad, siguiendo criterios de empatía, asertividad y respeto al otro, evitando a toda costa la confrontación y la invasión del terreno personal. Durante el año 20132014 no se ha registrado este tipo de situaciones en la institución. Ver: Informe RRHH (Evidencia No. 23), Manuales de organización, Manual de procesos, Encuesta de satisfacción de los usuarios internos (Evidencia No. 6).

Contamos con un personal comprometido con nuestros valores. El 98.4% responde afirmativamente a la pregunta de si considera que la institución cumple con sus fundamentos el 98.4%. Las informaciones que facilita la

www.hospitaljuanbosch.gov.do | 63

institución sobre misión, visión y valores hacen sentir de satisfecho a muy satisfecho al 98.4% de colaboradores. El 93.7% reconoce su participación en la identificación de problemas y búsqueda de soluciones. Ver: Encuestas de satisfacción de los usuarios internos (Evidencia No. 6).

2. Resultados relacionados con la percepción de la dirección y con los sistemas de gestión.

El 100% de los usuarios internos reconocen que la institución por su manera de ser gestionada es un modelo a seguir, lo que hace sentir de satisfecho a muy satisfecho al 100%. La Dirección Ejecutiva, es la responsable de dirigir la elaboración, monitoreo y evaluación del Plan Estratégico Anual, donde se establecen las metas, objetivos y presupuesto, conjuntamente con los directivos medios de la organización, quienes una vez establecidas las metas las comunican al resto del ´personal En cuanto a la capacidad para comunicarse, lo hacemos por diferentes medios como por escrito a travésdememorándumsinternos,correspondencias externas, reuniones con el personal por áreas o general, vía e-mail entre otras. A la pregunta de si su superior inmediato lo mantiene informado de los asuntos que competen a su trabajo, el 98.4% dijo que sí, de igual manera el 96.9% respondió afirmativamente a la pregunta cuando se realizan cambios y/o actualización de procedimientos o nuevas disposiciones a usted se le informa y las razones de estas.

El cumplimiento y protección de los derechos generales de los empleados por parte de las autoridades hace que el 48.4% se siente muy satisfecho, 32.8% altamente satisfecho, 15.6% satisfecho, 3.1% satisfecho. Ver: Encuestas de satisfacción de los usuarios internos (Evidencia No. 6). Lista de asistentes talleres de planificación pág. 3 (Evidencia No. 1) y Informes cuatrimestrales (Evidencia No. 8) En nuestro hospital valoramos y reconocemos el esfuerzo individual y colectivo de las personas, es así como periódicamente se distribuyen

64 | Hospital Traumatológico y Quirúrgico Prof. Juan Bosch

incentivos económicos entre todo el personal (100%), sin importar el cargo que ocupe en la institución. Otros incentivos son entrega de placas y certificados de reconocimiento, celebraciones de días específicos (secretaria, enfermera, médico, bioanalista etc.), adquisición y entrega de nuevos uniformes a todo el personal, sin costo alguno de parte del empleado, subvención del 50% del costo de la comida a todos los empleados, subvención del 50% del costo de transporte a todo el personal del hospital entre otros. Más del 87.5% de los usuarios han sido objeto de algún tipo de incentivo/ reconocimiento a su trabajo. Estos reconocimientos son en base a los resultados de las evaluaciones de desempeño. Ver: Encuestas de satisfacción de los usuarios internos (Evidencia No. 6).

Informe de la cantidad de dinero distribuido por concepto de incentivos, evidencias de pago subvención comida y transporte, fotos nuevos uniformes.

El enfoque innovador adoptado de organización y gestión hospitalaria en relación a la realidad de la prestación de servicios de salud de la Red Pública, está sustentado en el modelo de “El Hospital del Futuro” que constituye una verdadera innovación en el sistema de salud en República Dominicana. Este modelo de gestión, plantea que el hospital puede y debe ser un centro de excelencia para el desarrollo de programas concretos enfocados a la mejoría de la calidad asistencial, las condiciones de trabajo, la satisfacción del personal y de los usuarios y la preservación del medio ambiente. En este modelo, el usuario es el centro del universo de la atención.

Este enfoque no solo es un hecho concreto por los resultados obtenidos por la institución, si no que el 96.8% de los usuarios internos (trabajadores) consideran que la organización se caracteriza por su capacidad de adaptarse a los cambios, este 100% también considera que representa un ejemplo a seguir. Ver: Encuestas de satisfacción de los usuarios internos (Evidencia No. 6).

Organigrama, esquema del modelo de gestión donde el paciente es el centro del universo de la atención, presentación del modelo.

3. Resultados relacionados con la percepción de las condiciones de trabajo:

Somos conocedores de que los conflictos “internos” de un hospital afectan a sus trabajadores de manera horizontal (entre compañeros, de la propia unidad o de otras) o vertical (entre superiores y subordinados) y que a la larga, este malestar afecta a los usuarios, que por demás ya están sometidos a situaciones de estrés por la incertidumbre que crea un accidente o enfermedad. En ese sentido, contamos con protocolos para el manejo de quejas o sugerencias de los usuarios externos e internos y fomentamos siempre que estas se manejen con profesionalidad, evitando personalizar los conflictos. Esa es la razón principal por las que el 98.4% de los usuarios internos está satisfecho con la forma en que las autoridades atienden sus quejas y dificultades personales. El 98.4% refiere estar satisfecho con el trato ofrecido por su supervisor y por las autoridades del hospital.

El 95.3% consideró que las jornadas de trabajo le facilitan la interacción adecuada con el entorno de la vida familiar. El 85.9% dice que tiene facilidades para la educación continuada. El 81.3% respondió afirmativamente a la pregunta de si se realizan actividades de recreación con su equipo de trabajo.

Ver: Encuestas de satisfacción de los usuarios internos (Evidencia No. 6).

4. Resultados relacionados con la percepción del desarrollo de la carrera y habilidades profesionales.

La Dirección General apoya a la gerencia de recursos humanos en la implementación de estrategias de desarrollo y fortalecimiento de capacidades, tomando en cuenta los estudios realizados de las evaluaciones del desempeño técnico del personal para así promover el conocimiento de las metas de la organización.

El 92.2% de nuestros trabajadores considera usted que su jefe conoce sus puntos fuertes y los aprovecha en beneficio de la institución. El 85.9% ha tenido facilidades para la capacitación.

Ver: Resultados Evaluación del Desempeño (Evidencia No. 11), Plan Estratégico (Evidencia No. 1).

Nuestro personal, se destaca por la voluntad para enfrentarse con flexibilidad y versatilidad ante situaciones nuevas y para aceptar los cambios de forma positiva y constructiva, es así como vemos que el 96.8% de los usuarios internos consideran que la organización se caracteriza por su capacidad de adaptarse a los cambios. Ver: Encuestas de satisfacción de los usuarios internos (Evidencia No. 6).

En lo concerniente a la igualdad de oportunidades y del trato y comportamientos justos en la organización, los resultados de la encuesta evidencian nuestro compromiso con estos factores: El 98.4% de los encuestados se sintió entre satisfecho a muy satisfecho con la forma en que las autoridades atendieron sus necesidades, más del 85.9% ha tenido facilidades para la capacitación.

SUBCRITERIO 7.2. Mediciones de desempeño

El 79.7% conoce la existencia de parámetros para valorar el personal de acuerdo a su desempeño. El 76.6% conoce la existencia de criterios definidos para realizar promoción del personal. El 92.2% considera usted que su jefe conoce sus puntos fuertes y los aprovecha en beneficio de la institución. El 73.4% considera que la carga de trabajo en su área está distribuida equitativamente (bien repartida).

Ver: Encuestas de satisfacción de los usuarios internos (Evidencia No. 6)..

Promedio 6.1 % absentismo y baja laboral en el 2013.

Salida de personal=60 Entradas=54 Cambios internos = 23 (14 Promociones) Total de acciones de personal=137 Total de personas promedio mensual =800 Índice de Rotación (Traslados y ascensos): 17%

Como parte de la gestión de recursos humanos, mantenemos un registro de los movimientos y novedades de nuestros recursos humanos a todos los niveles, en el interés de utilizar estos datos para la toma de decisiones, es así que durante este período el comportamiento ha sido el siguiente:

Ver: Informe RRHH (Evidencia No. 23).

PARA EL AÑO 2013 SE MANEJO EN RR. HH.

www.hospitaljuanbosch.gov.do | 65

CANTIDAD 85 Dirección General 465 Gerencia Medica y Servicios Complementarios 42 Sub-Dirección de Apoyo Técnico y Diagnóstico 79 Sub-Dirección Administrativa y Financiera 5 Gerencia Recursos Humanos 133 Gerencia Servicios de Apoyos 809 TOTAL GENERAL AREA

El 90% de los empleados en la institución utilizan las tecnologías de la información y el conocimiento.

El índice de participación y éxito de las actividades formativa fue de un 99 %. Como institución que tiene la cultura de medición de lo planificado, medimos el nivel de cumplimiento con el plan de capacitación, encontrando que en el año 2013 el 54.1% de las actividades fueron finalizadas al final del período y 41.6% se encontraban en proceso, las que finalizaron en el primer cuatrimestre de 2014. Solo un 4.3% de las actividades de capacitación planificadas no fue ejecutada.

Ver: Comunicación lista de Invitados y lista de participantes a las actividades, Matriz Seguimiento Plan Inversiones Evidencia No. X) Las capacidades para tratar con los ciudadanos/ clientes y para responder a sus necesidades, se evidencia en la Encuesta de Satisfacción en lo siguiente: CONSULTA EXTERNA ü Está disponible: El 100% de los usuarios en Consulta Externa se siente de satisfecho a muy satisfecho con la capacidad y disponibilidad del personal en los puntos de atención. ü Nuestro personal utiliza un lenguaje sencillo, positivo y comprensivo: El 100% se encuentra entre muy satisfecho a altamente satisfecho con las explicaciones ofrecidas por el médico sobre su dolencia y uso de medicamentos.

El 100% de los entrevistados afirmativamente a la pregunta de si que recibió suficiente información padecimiento o estado.

El 98% de los entrevistados afirmativamente a la pregunta de

respondió considera sobre su respondió si podría

66 | Hospital Traumatológico y Quirúrgico Prof. Juan Bosch

% 11 57 5 10 1 16 100

reproducir las informaciones brindadas por el médico. ü Es transparente para actuar: El 96% conoce el nombre del médico y 98%de la enfermera que le atendieron regularmente. ü Brinda un trato justo y equitativo: El 100% se encuentra entre satisfecho a muy satisfecho con el interés mostrado por el médico.

El 99% respondió afirmativamente a la pregunta de si durante la hospitalización, el médico le permitió participar en las decisiones sobre su tratamiento o procedimiento.

El 99% de los entrevistados percibió que fue tratado con respeto.

El 100% respondió afirmativamente a la pregunta de si durante los exámenes y evaluaciones, habló con el médico y fue examinado en privado, sin que otras personas (pacientes, personal de limpieza) tuviesen posibilidad de escuchar o ver ü Previene y resuelve conflictos antes de que estos afecten el normal desenvolvimiento de las actividades de servicios El 100% se siente de satisfecho a muy satisfecho en relación a la manera en que el personal del hospital les informó sobre alguna duda.

El 100% de los usuarios en hospitalización reconoce o le han informado alguna manera de expresar cualquier queja o problema a las autoridades de la institución.

El 100% de los entrevistados se siente de satisfecho a muy satisfecho con la claridad de las informaciones y manejo de trámites.

EMERGENCIA ü Está disponible: El 100% de los usuarios en Emergencia se siente de satisfecho a muy satisfecho con la capacidad y disponibilidad del personal en los puntos de

atención ü Nuestro personal utiliza un lenguaje sencillo, positivo y comprensivo: El 100% se encuentra entre muy satisfecho a altamente satisfecho con las explicaciones ofrecidas por el médico sobre su dolencia y uso de medicamentos.

El 100% de los entrevistados respondió afirmativamente a la pregunta de si considera que recibió suficiente información sobre su padecimiento o estado.

El 98% de los entrevistados respondió afirmativamente a la pregunta de si podría reproducir las informaciones brindadas por el médico. ü Es transparente para actuar: El 95.7% conoce el nombre del médico y de la enfermera que le atendieron regularmente. ü Brinda un trato justo y equitativo: El 100% se encuentra entre satisfecho a muy satisfecho con el interés mostrado por el médico.

El 100% respondió afirmativamente a la pregunta de si durante la hospitalización, el médico le permitió participar en las decisiones sobre su tratamiento o procedimiento.

El 98.6% de los entrevistados percibió que fue tratado con respeto.

El 100% respondió afirmativamente a la pregunta de si durante los exámenes y evaluaciones, habló con el médico y fue examinado en privado, sin que otras personas (pacientes, personal de limpieza) tuviesen posibilidad de escuchar o ver ü Previene y resuelve conflictos antes de que estos afecten el normal desenvolvimiento de las actividades de servicios El 100% se siente de satisfecho a muy satisfecho en relación a la manera en que el personal del hospital les informó sobre alguna duda.

El 100% de los usuarios en hospitalización reconoce o le han informado alguna manera de expresar cualquier queja o problema a las autoridades de la institución.

El 100% de los entrevistados se siente de satisfecho a muy satisfecho con las informaciones brindadas sobre el funcionamiento del área de emergencia.

HOSPITALIZACIÓN ü Está disponible:

El 99% de los usuarios hospitalizados considera de poco a aceptable el tiempo transcurrido para acudir cuando se llama al personal médico y/o de enfermería. ü Nuestro personal utiliza un lenguaje sencillo, positivo y comprensivo: El 100% se encuentra entre satisfecho a muy satisfecho con las explicaciones ofrecidas por el médico sobre su dolencia y uso de medicamentos.

El 100% de los entrevistados respondió afirmativamente a la pregunta de si considera que recibió suficiente información sobre su padecimiento o estado.

El 100% de los entrevistados respondió afirmativamente a la pregunta de si podría reproducir las informaciones brindadas por el médico. ü Es transparente para actuar: El 100% conoce el nombre del médico y de la enfermera que le atendieron regularmente. ü Brinda un trato justo y equitativo: El 100% se encuentra entre satisfecho a muy satisfecho con el interés mostrado por el médico.

El 100% respondió afirmativamente a la pregunta de si durante la hospitalización, el médico le permitió participar en las decisiones sobre su tratamiento o procedimiento.

El 100% de los entrevistados percibió que fue tratado con respeto.

El 97% respondió afirmativamente a la pregunta de si durante los exámenes y evaluaciones, habló con el médico y fue examinado en privado, sin que otras personas (pacientes, personal de limpieza) tuviesen posibilidad de escuchar o ver El 100% respondió que sí a la pregunta de si se le ha informado sobre los cuidados habituales que va a necesitar durante los próximos días posteriores a la hospitalización,.

De igual manera, el 100% dijo que si a la pregunta de si se le ha informado sobre el seguimiento que va a necesitar durante los próximos días o meses posteriores a la hospitalización ü Previene y resuelve conflictos antes de que estos afecten el normal desenvolvimiento de las actividades de servicios El 100% se siente de satisfecho a muy satisfecho en relación a la manera en que el personal del hospital les informó sobre alguna duda.

www.hospitaljuanbosch.gov.do | 67

El 100% de los usuarios en hospitalización reconoce o le han informado alguna manera de expresar cualquier queja o problema a las autoridades de la institución.

El 100% de los entrevistados se siente de satisfecho a muy satisfecho con las informaciones brindadas sobre el funcionamiento del área de hospitalización.

Los indicadores de calidad del hospital son la mejor muestra de las capacidades para responder a las necesidades de los ciudadanos. La tasa de mortalidad neta (pacientes que fallecen luego de 48 horas) del hospital tuvimos un nivel de cumplimiento de 137.9% con relación a la meta esperada para hospitales de traumatología. Los usuarios asistidos en nuestro hospital son tratados por especialistas expertos en su área, ya que las guardias del personal especializado son presenciales, contrario a otros centros de salud públicos, donde el especialista está de llamada. Ver: Manuales de organización (Evidencia No. 2); Evaluación de desempeño técnico (Evidencia No. 11), Plan Estratégico (Evidencia No. 1), Encuestas de Satisfacción de Usuarios (Evidencia No. 5).

El 100% de los empleados invitados a participar en las encuestas de personal y en las propuestas de mejoras dan su consentimiento. El número de propuesta de mejora totalizó 03 propuestas las cuales se refieren en términos generales a aspectos salariales y oportunidad para desempeñar otras funciones. Ver: Informe encuestas de satisfacción de los usuarios internos (Evidencia No. 6).

El Promedio general de rotación del personal, (traslados y ascensos), es de 17% en el año 2013. 23 empleados fueron movilizados de sus cargos, entre los cuales 14 correspondieron a promociones. Ver: Informe RRHH (Evidencia No. 23).

Cada año se realiza una actividad para el reconocimiento a los empleados tomando en cuenta los resultados de la evaluación de desempeño que se realiza. En el resultado de la encuesta de satisfacción de los usuarios internos el 87.5% respondió que sí ha recibido reconocimiento por su trabajo de manera individual y por equipos el 100% ha recibido incentivos económicos. Cada 4 meses se realiza el acto de reconocimiento a los empleados destacados en cada área.54 personas han sido distinguidas por sus resultados en la evaluación de desempeño.

68 | Hospital Traumatológico y Quirúrgico Prof. Juan Bosch

Ver: Informe RRHH (Evidencia No. 23), Informe encuestas de satisfacción de los usuarios internos (Evidencia No. 6).

En el año 2013, se registraron dos (2) casos de conflictos en la Dirección RRHH, equivalente al 0.3% de probabilidad que se presente esta situación en el hospital, siendo este tipo de evento muy raro en el Hospital. Ver: Informe RRHH (Evidencia No. 23 CRITERIO 8: RESULTADOS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL SUBCRITERIO 8.1. Mediciones de percepción El funcionamiento de la organización ha causado un impacto tan positivo que el 99% de los usuarios entrevistados en las área de consulta externa y hospitalización y el 100% en emergencia recomendaría el hospital y el 100% en las tres áreas dice que de presentarse otra situación de salud volvería, por lo que en el entendido de que somos una institución que brinda servicios de salud evidencia el impacto sobre la calidad de vida de nuestros usuarios.

La instalación del hospital en este lugar se traduce en una mayor seguridad para los usuarios, teniendo como impacto social un aumento de la sobrevida de los usuarios accidentados y una disminución sustancial de discapacidades derivadas de las atenciones de salud, ya que los usuarios empezaron a acudir al hospital donde se les garantiza atenciones especializadas, oportunas, con calidad y seguridad.

El funcionamiento de este hospital en el área donde está ubicado ha contribuido a mejorar la calidad de vida de muchas personas y de diferentes maneras: ü Para las personas que sufren traumatismos de cualquier tipo (accidentes, riñas, caídas, etc.) por la oportunidad de contar con un centro de salud con especialistas disponibles las 24 horas. ü Personas que requieren de la realización de cirugías electivas, cuentan con un hospital que nada tiene que envidiar a ningún centro privado del área en cuanto a atenciones, higiene, calidad de servicios, precios de los procedimientos. ü Personas que requieren de procedimientos diagnósticos (laboratorio, imágenes,

anatomía patológica), no tienen que trasladarse a otras ciudades (como Santo Domingo y Santiago), pues en el hospital se brindan estos servicios a precios competitivos para pacientes privados y usuarios asegurados no pagan diferencias. ü El hospital es una fuente de trabajo importante en la región, ya que en el mismo trabajan unas 812 personas que benefician indirectamente a unas 2,500 personas aproximadamente.

Ver: Encuesta satisfacción usuarios (Evidencia No. 5 y 6).

Como institución de servicios de salud nuestra reputación es excelente, pues como empleadora, destacamos que el 96.9% de nuestros colaboradores siente seguridad laboral por la forma como fue seleccionado para pertenecer a la institución. De igual manera, más del 90% de nuestros empleados residen en la región lo que contribuye a dinamizar la economía local y nacional.

El 11.1% (82) empleados son específicamente del Pino, donde se encuentra ubicado el centro, los demás 88.87% son de la zona de influencia geográfica del hospital.

La reputación de nuestra organización se expresa en alguna de las opiniones de los ciudadanos en la encuesta de usuario: ü Es muy buen hospital ü El hospital parece un centro privado, es muy buen centro de salud ü Excelente trato, buena higiene y muy capacitados ü Es el mejor hospital del país ü El servicio muy eficiente ü Los médicos en todas las áreas, mucha atención ü Aceptan el seguro del gobierno, atienden al que no tenga seguro, tienen buenos equipos ü Trato de los médicos, efectividad tratamiento, buena limpieza ü Buen servicio, cumple con el servicio, ofrecido muy buenos, buen orden Ver: Comunicaciones de agradecimientos de clientes ciudadanos (Evidencia No. 16), placas y pergaminos de reconocimientos.

Este excelente posicionamiento en la sociedad, se evidencia por los reconocimientos otorgados por diferentes instituciones y los clientes ciudadanos, además hemos sido galardonados durante 5 años consecutivos con medalla de oro de manera

consecutiva al Premio Nacional a la Calidad, siendo la única institución prestadora de servicios de salud con estos logros. Ver: Comunicaciones de agradecimientos de clientes ciudadanos (Evidencia No. 16), placas y pergaminos de reconocimientos.

En relación al impacto social en los recursos económicos de la familia de la región, el hospital ha tenido un impacto significativo, ya que las tarifas de los servicios ofertados son los más bajos de la zona. Muchos de los usuarios que acuden a demandar los servicios reciben estos de manera gratuita. El hospital también contribuye enormemente a mejorar las condiciones de vida y salud de los grupos priorizados como son los niños, adolescentes, mujeres y envejecientes, a través de los programas (antes mencionados) de promoción, prevención y asistencia social a estas personas. Ver: Indicadores del hospital (Evidencia No. 1) Por las características de los servicios ofrecidos en el hospital, el ruido producido por éste, está muy por debajo de los niveles establecidos por la norma internacional que son de 65 decibelios en el día y 55 decibelios en la noche.

En cuanto a la protección del medio ambiente, hemos diseñado un espacio especial para la recolección de los desechos hospitalarios, de manera tal que los desechos que se producen en el hospital no se encuentran a cielo abierto como sucede en la mayoría de las instituciones de salud públicas y privadas, que mantiene la basura adecuadamente tratada en un lugar especial hasta su disposición final.

Los desechos sólidos son clasificados y almacenados cumpliendo con los más altos estándares internacionales, tomando en consideración la importancia de la conservación del medio ambiente. Ver: Informe Medición Ruido (Evidencia No. 46) , Fotos Cuarto de Desechos.

Contamos con un área de servicios, dedicada exclusivamente al fortalecimiento de los aspectos relacionados con bioseguridad y entre sus logros destacamos: ü Implementación de medidas de bioseguridad para todo el personal del hospital como prevención de accidentes que podrían poner en peligro la salud de los empleados.

www.hospitaljuanbosch.gov.do | 69

ü La clasificación de los desechos sólidos según los estándares internacionales, tomando en consideración la conservación del medio ambiente. ü Habilitación de la incineradora para la cremación de las partes humanas. ü Educación continua de todo el personal sobre las medidas de bioseguridad implementadas en el mismo y capacitación sobre el uso de elementos de protección y los riesgos que corren al desempeñar sus funciones. ü Vigilancia estricta del cumplimiento de las normas de bioseguridad. ü Control de vacunación de todo el personal del hospital contra enfermedades transmisibles, por ejemplo Hepatitis B, Tétanos e Influenza, en coordinación con el Departamento de Epidemiología. ü Implementación de medidas de bioseguridad en las áreas de imágenes y cocina. ü Supervisión de las plantas de los proveedores para verificar su margen de calidad, proceso de preparación en planta y el transporte hasta nuestra institución. ü Creación de un programa de limpieza y control de plagas en la cocina del comedor.

la región se toma en cuenta la participación comunitaria en una institución de salud, lo que nos hace diferentes del resto en la zona gracias a esta estrategia de participación que hemos desarrollado contamos con un alto grado la valoración en este aspecto por los clientes ciudadanos. Ver: Encuesta satisfacción de los usuarios (Evidencia No. 5 y 6), Carta Compromiso al Ciudadano Versión 2 (evidencia No. 32)

Ver: Protocolos Departamento Limpieza.

Normas de manejo de desechos hospitalario / Manual de Bioseguridad (Evidencia No. 21).

Programa de manejo de desechos, fotos (evidencia 71).

En cuanto a los aspectos éticos, en el hospital procuramos cumplir nuestro compromiso con la integridad en cada una de las acciones que realizamos por lo que se conformó un Comité de Bioética, para analizar los casos necesarios y así garantizar el cumplimiento ético del ejercicio de la medicina. Además estamos apegados y damos cumplimiento a lo establecido en la Ley General de Salud y sus reglamentos. De igual manera en el aspecto financiero, publicamos en la intranet el informe financiero, para que el mismo esté disponible, además remitimos estos estados de cuenta al Ministerio de Salud Pública para ser publicados en el portal de transparencia del ministerio. Implementamos el código de ética pública en el manejo de los recursos, pues somos de las primeras instituciones que están implementando las Normas Básicas de Control Interno. Ver: Comité de Bioética (Evidencia No. 77 ). Informes financieros (Evidencia No. 66), Normas NOBACI (Evidencia No. 53) página web y carpeta publica

La eficiencia administrativa que ha presentado el hospital y el nuevo sistema de prestación de servicios de salud, cuenta con todas las condiciones para garantizar la sostenibilidad a nivel local, regional, nacional e internacional, sobre todo por el grado de satisfacción exhibido por los clientes ciudadanos y los resultados financieros actuales. En el informe financiero, se puede ver el comportamiento de los ingresos por concepto de venta de servicios de acuerdo al nivel de avance del Sistema Dominicano de Seguridad Social Ver: Encuesta satisfacción de los usuarios (Evidencia No. 5 y 6); Plan Estratégico, Informe financiero (Evidencia No. 1).

Destacamos que la importancia que para nosotros significa la representación democrática de nuestros relacionados nos ha permitido gozar del apoyo de la comunidad, ya que por primera vez en

70 | Hospital Traumatológico y Quirúrgico Prof. Juan Bosch

Gracias a esto, el hospital es valorado favorablemente por los clientes ciudadanos, además por aspectos como las facilidades que posee para la accesibilidad a la institución, lo que hace que el 100% de los usuarios externos entrevistado informó que recomendaría el hospital. Otro 100% de los usuarios de emergencia y hospitalización se siente entre satisfecho a muy satisfecho con la imagen que proyecta el hospital, 97% en consulta externa. El 100% de los usuarios en Consulta Externa y Emergencia se siente de satisfecho a muy satisfecho con la capacidad y disponibilidad del personal en los puntos de atención y el 99% en hospitalización considera de poco a aceptable el tiempo transcurrido para acudir cuando se llama al personal médico y/o de enfermería.

SUBCRITERIO 8.2. Mediciones del rendimiento organizacional

En el interés de ampliar nuestras redes de contacto con autoridades y sectores públicos estatales y no estatales, nuestras autoridades constantemente sostienen reuniones con diversas autoridades del área política, salud, legislativa, religiosas, entre otras. El director del hospital, Dr. Ramón Alvarado Mendoza es el Coordinador de la Mesa de Inclusión Social (PEVEGA) del Plan de Desarrollo de la Provincia de La Vega y el subdirector Dr. José Luis Coronado García el Subcoordinador. Así mismo tenemos alianza con el Despacho de la Primera Dama desarrollando el “Programa Progresando”.

Hemos realizado una alianza con la Universidad Católica Tecnológica del Cibao (UCATECI) de la vega, para el desarrollo de programas de educación continua y pasantía de los graduando.

De igual manera, tenemos acuerdo con el Fondo Minero para el Desarrollo Provincia Monseñor Noel. Con la empresa Falconbridge actualmente estamos formalizando un convenio de cooperación mutua. Poseemos contratos con varias empresas aseguradoras de salud (ARS) para la venta de servicios a sus afiliados, entre otras instituciones que hemos explicado en otra parte de este documento. Ver: Carpeta de fotos (Evidencia No. 12), Reconocimientos otorgados por este aspecto (Evidencia No. 14 ) La cobertura recibida por los medios de comunicación, es alta no solo en la región, lo que se puede constatar en los reportes escritos de periódicos de circulación nacional, además de la comparecencia de las autoridades en los medios de comunicación radial y televisiva.

Ver: Recortes de periódico; Comunicaciones invitación medio comunicación. (Evidencia No. 17) , Grabaciones de comparecencia de las autoridades en programas de radio y televisión El hospital realiza un gran esfuerzo dirigido a favorecer a la población más desfavorecida social y económicamente, a pesar de que los precios de todos los servicios ofrecidos en el hospital se encuentran muy por debajo del precio real en el mercado de la salud, aun así el hospital otorgó por concepto de exoneraciones y descuentos en el 2013 un monto total de RD$ 34,644,738.590.

Otro aspecto a destacar: Si relacionamos las exoneraciones y descuentos ( RD$ 34,644,738.590) con el monto aportado por el Ministerio de Salud Pública (RD$ RD$ 253,236,744.35), esto representa el

14% de los aportes otorgado por el MSP, evidenciando claramente con los descuentos y exoneraciones de pagos y créditos, el carácter solidario y social del hospital en base a los aportes recibidos del MSP, los cuales sirven para realizar este tipo de acciones y financiar los costos de producción del hospital, ya que las tarifas de la Aseguradora de Salud Pública del Gobierno (SENASA), están muy por debajo de los costos de producción de los servicios en el hospital, es así que podemos observar como los ingresos aportados por el Gobierno Dominicano, se utilizan para ofrecer servicios asequibles a la población de menores recursos.

En enero del año 2013 el hospital hizo efectiva el desmonte de la cuota de recuperación en el área de consulta externa beneficiando así a todos los usuarios que no estén protegidos por la seguridad social.

Ver: Plan Estratégico Pág. 77 a 85, Informe financiero (Evidencia No. 1); Informe Atención al Usuario (Evidencia No. 13) Por las características de los servicios que brindamos, en el hospital no es necesario realizar esfuerzos tendentes a la integración y aceptación de minorías étnicas, ya que en nuestro país no contamos con minoría étnica. Hasta el momento, el hospital no ha incursionado en proyectos de ayuda a nivel internacional, pero destacamos nuestra solidaridad ante la situación del terremoto que afectó a la hermana República de Haití, fuimos el principal hospital de referencia para usuarios traumatizados en la región del Cibao de pacientes traumatizados que llegaban a nuestro país por la frontera de Dajabón.

Contribuimos con aspectos cívicos a los proyectos de las comunidades como son los aspectos: Culturales, deportes, arte y cultura, entre otros. En los días de efemérides patrias, en el hospital se les recuerda a los usuarios a través del altavoz, la fecha y sus significado, además realiza ofrendas florales en tumbas de los patriotas y monumentos.

Ver: Carpeta de fotos (Evidencia No. 12), Reconocimientos otorgados por este aspecto (Evidencia No. 14) En cuanto al intercambio productivo de conocimiento e información con terceros, el hospital contribuye constantemente con otras organizaciones, compartiendo y haciendo intercambio de experiencia de los conocimientos acumulados, así como a través

www.hospitaljuanbosch.gov.do | 71

de diversos estudios y tesis partiendo de las informaciones producidas en nuestro hospital, congresos organizados, programa, lista de invitados nacionales e internacionales y la institución a la que pertenecen. Ver: Programas Actividades promocionadas por el MAP (Evidencia No. 59), Tesis presentadas solicitudes de aprobación anteproyecto, casos presentados en congresos, (Evidencia No. 43) En cuanto a la prevención de riesgos laborales y accidentes de trabajo, el hospital desde sus inicios cuenta con todos los instrumentos necesarios para el soporte del programa de prevención de accidentes de laborales. Posee los manuales de Protocolos de Procedimientos, de Bioseguridad y de Seguridad Radiológica.

A través de la Unidad de Bioseguridad, hemos implementado los siguientes programas: ü Implementación de medidas de bioseguridad para todo el personal del hospital como prevención de accidentes que podrían poner en peligro la salud de los empleados. ü Control de vacunación de todo el personal del hospital contra enfermedades transmisibles, por ejemplo Hepatitis B, Tétanos e Influenza, en coordinación con el Departamento de Epidemiología. ü Implementación de medidas de bioseguridad en las áreas de imágenes y cocina. ü Vigilancia estricta del cumplimiento de las normas de bioseguridad. ü Educación continua de todo el personal sobre las medidas de bioseguridad implementadas en el mismo y capacitación sobre el uso de elementos de protección y los riesgos que corren al desempeñar sus funciones. ü Otros programas implementados son: Lavado de manos, donación voluntaria de órganos, y de Sangre. Ver: Manuales de protocolos procedimientos, Manuales de organización de los departamentos (Evidencia No. 2), Manual de Bioseguridad (Evidencia No. 21).

En lo relacionado a las actividades que realizamos para preservar y mantener los recursos destacamos lo siguiente por cada una de las áreas: 1. Energía Eléctrica:

72 | Hospital Traumatológico y Quirúrgico Prof. Juan Bosch

La tasa de ahorro de energía, en una institución de salud que opera las 24 horas es de un 20%, considerando que los equipos que posee la institución deben mantenerse energizados constantemente ya que se pueden descalibrar y que la cantidad de equipos que posee la institución.

El Consumo total de Energía eléctrica que demanda el hospital es de 1,200 Kilowatts.

2. Tasa de reducción de residuos y envases: Por las particularidades de ser una institución de salud, el control sobre los envases y residuos utilizados es bajo, por las características de los materiales e insumos utilizados para prestar las atenciones en salud. Esta es una variable no controlada por la institución ya que un alto porcentaje de los materiales e insumos que utilizamos son manufacturados fuera del país y estos son principalmente utilizados de manera individual en nuestros usuarios.

3. Tasa de utilización de materiales reciclados: La tasa de utilización de materiales reciclados es muy baja en los hospitles, por las características de la oferta de servicios que ofrecemos “atención en salud”, ya que las normas nacionales e internacionales de bioseguridad no nos permiten utilizar materiales reciclados. Pero los desechos en nuestro centro son clasificados y tratados según las Normas de Manejo de los Desechos Hospitalarios de los ministerios de Salud Pública y Medio Ambiente, el hospital cumple con el 98%. De todas maneras hemos iniciado un programa de reciclaje mediante el cual los desechos de cartón, papeles y plásticos son vendidos a una empresa recicladora.

4. Grado de conformidad con las normas medioambientales: El hospital cumple con las normas medioambientales y de manejo de los desechos biológicos. Si comparamos nuestros protocolos de procedimientos ejecutados por el Departamento de Limpieza y Manejo de Desechos Biológicos y su personal, y las normas de manejos de los desechos hospitalarios los ministerios de Salud Pública y Medio Ambiente, el hospital cumple con el 98%.

Ver: Protocolos Departamento Limpieza.

Normas de manejo de desechos hospitalario, manual de bioseguridad.

5. Número de actuaciones realizadas por la organización para reducir el ruido: Por las características de los servicios ofrecidos en el hospital, el ruido producido por éste, está muy

por debajo de los niveles establecido por la norma internacional que son de 65 decibelios en el día y 55 decibelios en la noche. Ver: Medición ruido (Evidencia No. 46) CRITERIO 9: RESULTADOS CLAVE DE RENDIMIENTO SUBCRITERIO 9.1. Resultados e impacto a conseguir En relación a la consecución de los objetivos en términos de productos observamos un cumplimiento adecuado al final del 2013, al tener un cumplimiento en relación a las Hospitalizaciones de un 59%, para cirugías electivas un cumplimiento de un 89%, para consultas externas un cumplimiento de un 91%; en relación a las emergencias esperadas y recibidas tenemos un cumplimiento de 132%; para la producción de los servicios de pruebas de laboratorios clínicos aquí observamos un cumplimiento de un 113.7%, banco de sangre 92.1%, en relación a los estudios de Imágenes observamos un cumplimiento de la meta de un 96% y en el área de farmacia de recetas despachadas CALIDAD Tasa Mortalidad General Intrahospitalaria Tasa de Mortalidad Bruta Intrahospitalaria Tasa de Mortalidad Neta Intrahospitalaria Tasa Infección Intrahospitalaria Reingresos No Programados (Por la misma patología dentro de las 72 horas de la de alta) Reingresos No Programados (Por la misma patología dentro de 3 a 30 días de la de alta) Reingresos No Programados (por la misma patología dentro 12 meses de la de alta) Reingresos No Programados Emergencia (Por la misma patología dentro de las 72 horas de la de alta) Reingresos No Programados Emergencia (Por la misma patología dentro de 3 a 30 días de la de alta) Reingresos No Programados Emergencia (Por la misma patología dentro 12 meses de la de alta)

de un 50.4% y en anatomía patológica de 136.4% En Relación a la Eficiencia: Dentro de los indicadores de eficiencia aplicables a una institución de salud también evidenciamos un excelente desempeño, estos indicadores son: Tasa de Ocupación: el Hospital presenta una tasa de ocupación del 75.6%, la meta esperada era de 80%. El Otro indicador para medir eficiencia en un centro de salud es la Estancia Promedio, la cual en el hospital es de sólo 5.2 días, a pesar de tener una unidad de cuidados intensivos (UCI) y sobre todo por los casos que se asisten en nuestra institución. Esta estancia es considerada muy baja para un hospital con las características del Prof. Juan Bosch, la meta esperada era de 7 días, para un cumplimiento de 126.4%. Ver: Plan Estratégico Pág. 69-73, 80 (Evidencia No.1), Informe cuatrimestre (Evidencia No. 8).

Los indicadores principales para valorar la calidad en la atención de salud en un hospital, lo representa los índices de mortalidad, como son:

METAS GENERALES 2013 0.90%

RESULTADOS Nivel GENERALES 2013 Cumplimiento 0.08%

190.6%

5.0%

2.3%

154.9%

3.50% 5%

2.2% 2.5%

137.9% 150.4%

5%

0.1%

198.9%

5%

0.3%

195.0%

5%

0.0%

199.4%

5%

0.0%

200.0%

5%

0.0%

200.0%

5%

0.0%

200.0%

www.hospitaljuanbosch.gov.do | 73

Estos indicadores son los que en términos de calidad y seguridad de la atención se utilizan, para valorar el nivel de calidad ofrecido en un centro de salud y como pueden observar en nuestros resultados hemos obtenido en este orden un excelente desempeño, comparables resultados con cualquier hospital traumatológico y quirúrgico de prestigio en el mundo. Ver: Plan Estratégico Pág. 73 (Evidencia No. 1), Informe cuatrimestre (Evidencia No. 8).

En relación a la medida costo- eficiencia, el hospital, presenta un excelente desempeño, al evaluar nuestros costos en relación a las tarifas que nos pagan nuestro usuarios (ARS) el pago (monto) de estos, se encuentra por encima de los costos de producción de los servicios generados en el hospital. Ver: Tarifario Servicio de Facturación (Evidencia No. 41), Informe de Cálculos de

Costos (Evidencia No. 44).

En las auditorías financieras realizadas al hospital han sido satisfactorias. Al igual las auditorías realizadas por las ARS’s a los record clínicos de los usuarios. Hemos sido auditados por la Cámara de Cuentas con excelentes resultados desde el punto de vista financiero. Ver: Informe de Auditorías financieras (Evidencia No. 28, 78 y 84), Instrumento de Evaluación Auditoría Clínica (Evidencia No. 26).

Dentro de los reconocimientos que hemos obtenido podemos citar: Medalla de Bronce 2008, en los años 2009, 2010, 2011, 2012 y 2013 obtuvimos Medalla de Oro en el Concurso Nacional a la Calidad y Practicas Promisorias que organiza todos los años el ministerio de Administración de Personal (MAP).

RESULTADOS COMPARATIVOS ENTRE LA CLASIFICACIÓN ESPAÑOLA TOP 20 (LOS MEJORES HOSPITALES) Y EL HOSPITAL TRAUMATOLOGICO Y QUIRURGICO “Prof. Juan Bosch”

HOSP. GENERALES INDICADORES MEDIANOS ESPAÑOLES 2013 Índice de Estancia Ajustado 0.77 por Riesgo.

Productividad (Total actividad / Total trabajadores) 55.6 (Cirugías ambulatorias, consultas, emergencias, hemodiálisis, rehabilitación) Índice de readmisiones 0.98 ajustada por riesgo Índice de Mortalidad 0.88 Ajustado por Riesgo Como hemos explicado anteriormente, previo a la apertura de nuestros servicios el Hospital (Marcelino Vélez había sido organizado con un concepto novedoso y diferente en nuestro país, “Hospital del Futuro en el Presente”, por lo que gran parte de nuestro personal fue enviado a ver como se realizaban los trabajos, conocer los instrumentos de organización y registro de acuerdo al área de desempeño de los gerentes (facturación, servicio al usuario, servicio social, entre otros).

Actualmente otras instituciones vienen a conocer

74 | Hospital Traumatológico y Quirúrgico Prof. Juan Bosch

HTQPJB 2013

% DE MEJORÍA

0.74

3.9%

139.1

150%

0.06

93.8%

0.45

48%

el modelo a este hospital y envían su personal a rotar por esta institución como es el caso del Hospital Traumatológico Ney Arias Lora, Instituto Oncológico de Especialidades del Nordeste, entre otros. En el mes de agosto, recibiremos la visita de la Asociación Colombiana de Empresas Sociales del Estado y Hospitales Públicos, ACESI, Entidad que representa alrededor de 450 Hospitales Públicos en Colombia. En cuanto al desempeño financiero, el año 2013 en términos generales un desempeño muy satisfactorio, con un balance positivo de RD$23,369,013.75, al cierre del periodo fiscal analizado Enero-Diciembre 2013.

Observamos un adecuado cumplimiento de las proyecciones financieras estimadas, al igual que el balance equilibrado de las ejecutorias de las partidas por los conceptos planteados en el presupuesto del hospital.

Vemos como los ingresos proyectados se han cumplido en un 99.6%.

El resultado entre los ingresos y egresos es positivo en RD$11,959,615.49, representado esto un margen de beneficios en base a los ingresos de un 8.0%, lo que indica un 60% mayor de beneficios con relación al resultado del primer cuatrimestre del año 2013.

En relación a las proporciones del gasto según lo proyectado vemos un excelente balance del gasto en los macro conceptos considerados en el presupuesto: Cumplimiento del 103% en el Gasto de Personal lo cual nos indica que gastamos un 3% menos de lo proyectado. En Relación a los Gastos Servicios No Personales un cumplimiento del 114%; en Materiales y suministros un cumplimiento del 91%; en bienes muebles e inmuebles un cumplimiento del 122%. Para lo referente a Obras no se ejecutó ningún gasto para el primer cuatrimestre del año 2014. En conclusión observamos un muy buen desempeño financiero del hospital en este periodo analizado del año 2014.

Ver: Plan Estratégico Pág. 101 informe financiero (Evidencia No. 1); Informe 1er. Cuatrimestre 2014 (Evidencia No.8) SUBCRITERIO 9.2. Resultados internos: 1. Nivel de eficiencia Las diferentes estrategias y actividades desarrolladas por nuestra institución nos permiten la integración en la generación de opinión y toma decisiones de los grupos de interés mediante la realización de actividades como: Para los Grupos Internos: Participación en reuniones de trabajos, comités y reuniones colegiadas, encuestas de satisfacción usuarios internos, entrega de guardias. Durante la realización del plan Estratégico realizamos un análisis FODA a cada objetivo y este es realizado por siete grupos de trabajo conformados por diferentes personas y grupos profesionales.

Para los Grupos Externos: A través del servicio de atención al usuario, *GOB, buzones de quejas y sugerencias, encuestas de satisfacción de usuarios externos, comunicaciones. Motivamos a nuestros usuarios, colaboradores y grupos de interés a

proponer cambios y sugerencias que beneficien a la institución. Los cambios son comunicados por diferentes medios. Nuestros usuarios tienen la oportunidad de hacer sugerencias, las que son tomadas en cuenta para mejorar nuestros procesos.

Ver: Encuesta de Satisfacción Usuarios Externos (Evidencia No. 5), Encuesta de Satisfacción Usuarios Internos (Evidencia No. 6), Libro de Atención al Usuario y volantes de Quejas y Sugerencias, Buzones (Evidencia No. 27), Documento Informe entrega de guardias (Evidencia No. 10), Comunicaciones, placas y videos de agradecimiento de los usuarios (Evidencia No. 16), Plan Estratégico FODA Pág. 115-145( Evidencia No. 1).

Los resultados obtenidos a través de las alianzas que hemos realizado, son altamente positivos para la institución ya que a través de estas, obtenemos ingresos económicos, facilidades de estudios de educación continua y capacitaciones para el personal, complementar los ingresos económicos del personal por otras fuentes de ingresos, dotación de equipamiento y softwares, entre otros aspectos.

Acuerdos firmados y Reconocimiento otorgado a la Dirección General y Convenios suscrito (Evidencia No. 14) La mejor evidencia de nuestra capacidad para equilibrar las necesidades de los grupos de interés son los altos niveles de satisfacción de nuestros usuarios externos e internos, de los que hemos citado algunos valores así como los indicadores de calidad alcanzados, citados anteriormente. Ver: Resultados Encuesta de satisfacción usuarios (Evidencias No. 5 y 6).

En cuanto a las mejoras incorporadas a los procesos y actividades que desarrollamos de manera continua nos han permitido lograr un impacto positivo en: ü La satisfacción de los usuarios. ü Mejorar la calidad y seguridad de la atención ü Fortalecer los programas de educación continua. ü Hacer un uso más racional y eficiente de los recursos. ü Garantizar de manera continua y sostenida los servicios básicos de agua potable y energía eléctrica.

Anteriormente citamos el éxito en la innovación en el proceso de atención de los usuarios del SENASA. Ver: Resultados Encuesta de satisfacción usuarios (Evidencias No. 5 y 6).

El hospital ha presentado una gran mejoría en la gestión de datos e informaciones con la

www.hospitaljuanbosch.gov.do | 75

implementación de la tecnología de red, al incorporar nuevos hardware y software, para mejorar la eficiencia de los servicios clínicos e informáticos de la institución, lo cual permite tener mayor capacidad para el sistema de videoconferencia, biblioteca virtual, Internet. Ver: Nuevos hardware y software instalados en el departamento de informática.

Captura de pantalla SGA (Evidencia No. 51 y 52)

Resultados Económicos.

Como nuestra institución funciona en el concepto de la gestión fundamentada en procesos, los resultados obtenidos en el año 2013 y en el primer cuatrimestre del 2014, consideramos que el rendimiento de los procesos desarrollado ha sido excelente. Ver: Plan Estratégico Pág. 80 (Evidencia No. 1), informe resultados primer cuatrimestre 2014, Matrices de seguimiento (MIR, plan de inversiones,)

De igual manera, cuando elaboramos el Plan Operativo, realizamos un presupuesto en función de nuestra capacidad productiva, distribuido por renglones, el cual es evaluado su cumplimiento cada 4 meses en el informe financiero. Según la meta establecida para el año 2013 y los resultados obtenidos en el presupuesto, observamos un cumplimiento del 98% de esta meta.

Hemos incorporado el indicador relacionado con el grado en que se cumplen los objetivos económicos y presupuestarios, ya que para el año 2012 no contábamos con este indicador, el cual fue incorporado en el Plan del año 2013 Ver: Informe 1er. Cuatrimestre 2014 (Evidencia No.8).

Ingresos Esperados

Ingresos Resultado Final

RD$

RD$ 459,885,627.36

468,989,786.32

Nivel Cumplimiento Final 98%

El cumplimiento de los objetivos económicos y presupuestarios para el presente año fue de un 99.6%.

Esperado 1er Cuatrimestre RD$ 151,826,518.72

Resultados 1er.

Cuatrimestre RD$ 151,214,859.68

Nivel Cumplimiento 1er. Cuatrimestre 99.6%

Ver: Informe 1er. Cuatrimestre 2014 (Evidencia No.8), Nuestra institución, depende en alto grado de los recursos fiscales que aporta el Ministerio de Salud Pública y de sus ingresos por venta de sus servicios. A continuación, presentamos un cuadro con el comportamiento de los ingresos.

INGRESOS OPERACIONALES Aportes directos de los usuarios (comedor) Pago aseguradoras riesgo de salud pública (SENASA) y privadas (ARS’S privadas) Servicios y otros ingresos operacionales TOTAL INGRESOS NO OPERACIONALES Aportes de ministerio de salud pública (MSP) Total aportes de instituciones publicas TOTAL OTROS INGRESOS Revista Descuentos a empleados Total descuentos a empleados TOTAL TOTAL INGRESOS GENERALES

MONTOS ACUMULADOS RD$ 1,911,045.00 RD$ 167,117,451.96 RD$ RD$

76 | Hospital Traumatológico y Quirúrgico Prof. Juan Bosch

36,806,029.78

205,834,526.74

RD$ 253,236,744.35 RD$ 25,446.23 RD$ 253,262,190.58

RD$ RD$ 788,910.04 RD$ RD$ 788,910.04 RD$ 459,885,627.36

Ver: Plan Estratégico Pág. 96 informe financiero (Evidencia No.1).

%

44.8% 55.0%

0.2% 100.0%

El 100% de los grupos de interés del hospital están representados y satisfechos sus intereses y necesidades económicas. La prioridad para nuestra institución es el usuario, por lo que para equilibrar los intereses económicos de nuestros grupos de interés, constantemente nos mantenemos actualizando el tarifario con las Administradoras de Riesgos de Salud, por lo que en nuestra institución no se cobra diferencia a usuarios asegurados. De igual manera, mantenemos buenas relaciones con nuestros suplidores por la oportunidad con que realizamos los pagos y la transparencia en el manejo de las negociaciones. Ver: Plan Estratégico Pág. 105 a 114 (Evidencia No.1), Tarifarios Actualizados y/o correspondencias sobre cambios en el tarifario, (Evidencia No. 45), Calendario de Pago a Suplidores (Evidencia 79).

El uso eficaz de los fondos operativos se encuentra supervisado por la Unidad de Auditoria de la Contraloría General de la República y el Ministerio de Salud Pública.

Como institución perteneciente a la Red Pública de Servicios de Salud, elaboramos el presupuesto que nos solicita el Ministerio de Salud Pública, quien anualmente nos asigna recursos para la ejecución de actividades propias de un hospital de tercer nivel de atención especializado. De igual manera, realizamos un presupuesto en función de nuestra capacidad productiva, distribuido por renglones y evaluamos su cumplimiento cada 4 meses en el informe financiero. Para garantizar la eficiencia en el manejo de los recursos cumplimos lo establecido en la Ley de Compras y Contrataciones (Ley 340-06) y el reglamento 4911-07, por lo que al momento de realizar las compras tomamos en cuenta los umbrales y mecanismos establecidos en dicho marco legal. Ver: Informe Auditoria Externa e Informes Financieros Periódicos MSP (Evidencia No. 28), Presupuesto enviado al Ministerio de Salud, Plan Estratégico Análisis cumplimiento Presupuesto 2013.

Contamos con la Unidad de Auditoría al Expediente Clínico que es la responsable de revisar el expediente clínico del usuario cuente con todos los soportes correspondientes a fin de evitar las glosas por parte de las Administradoras de Riesgos de Salud (ARS). Las auditorías financieras realizadas al hospital han sido satisfactorias. Al igual las auditorías realizadas por las ARS’s a los record clínicos de los usuarios. Ver: informe de auditorías financieras (Evidencia No. 28), Instrumento de Evaluación Auditoría Clínica (Evidencia No. 28).

www.hospitaljuanbosch.gov.do | 77

III. Glosario de Términos y Abreviaturas.

III. Glosario de Términos y Abreviaturas. a. GLOSARIO DE TÉRMINOS: Plan Estratégico y de Producción: Documento que contiene informaciones generales de la institución, misión y visión, diagnóstico de necesidades y análisis FODA, informe de producción, comportamiento de indicadores y metas, capacidad productiva y necesidades por departamentos, cartera de servicios general de la institución, objetivos, metas e indicadores y plan de intervenciones para el próximo año.

Usuarios Externos: Son las personas que demandan los servicios del hospital.

Usuarios Internos: Son los trabajadores del hospital los cuales usan internamente los servicios de los diferentes departamentos.

Informe Encuesta Satisfacción de Usuarios Externos: Documento que contiene las informaciones de los resultados de las encuestas de opinión que se realizan a los usuarios externos relacionadas a su opinión sobre los servicios que se ofrecen, trato, información, medio ambiente, otros.

Informe Encuesta Satisfacción de Usuarios Internos: Documento que contiene las informaciones de los resultados de las encuestas que se realizan a los usuarios internos en relación al ambiente de trabajo, relaciones con sus superiores, medio ambiente, sistemas de incentivos y recursos para realizar su trabajo, entre otros.

Informe Evaluación del Desempeños: Documento que contiene las informaciones de los resultados de las evaluaciones de 360 grados que se realizan al personal de la institución tomando como base el cumplimiento o no de las funciones y responsabilidades de los cargos.

Informe Auditorias Clínicas: Documento que contiene las informaciones de los resultados de las evaluaciones a los record de atención de los usuarios externos y los protocolos de atención establecidos para el tratamiento de las diversas patologías por departamentos.

Reunión Colegiada o Matricial: Encuentro que se realiza con los diferentes encargados de departamentos y servicios involucrados en un proceso, para evaluar alguna dificultad ocurrida y búsqueda de soluciones, así como también con el objetivo de producir cambios o reingeniería de los procesos.

Libro de Actas: Instrumento utilizado para realizar las anotaciones de lo transcurrido durante una reunión matricial y se registran los participantes.

Manual de Protocolos: Documento que poseen los departamentos y servicios donde se establece de manera estandarizada como se deben realizar las diferentes actividades.

Manual de Procesos: Documento que contiene de manera explícita la forma en que se deben realizar las diferentes actividades que conforman un proceso, indicando el lugar y el responsable.

Manual de Organización de los Departamentos: Documento que contiene la descripción general, cartera de servicios, organigrama, cargos que posee, funciones y responsabilidades de los cargos, derechos del personal y reglamento general de cada departamento.

Manual de Inducción: Documento que posee todas las informaciones generales de la institución y es

78 | Hospital Traumatológico y Quirúrgico Prof. Juan Bosch

entregado a cada empleado para que conozca de manera general nuestra institución.

Normas Básicas de Control Interno (NOBACI): Marco de referencia mínimo, obligatorio en materia de control interno para que el sector público prepare los procedimientos y reglamentaciones específicas para el funcionamiento de sus sistemas de administración y control.

Perfiles de Puestos: Son los requerimientos técnicos de cada cargo que las personas deben cumplir para ser contratado en la institución.

Funciones y responsabilidades de puestos: Las actividades específicas de cada cargo que deben ser cumplidas por los empleados que desempeñan un puesto en la institución.

Informe Análisis de Costo: Documento que contiene las informaciones sobre el costo de cada procedimiento general de los departamentos de producción en la institución.

Memoria Anual Departamento de Servicio social: Informe que contiene todas las actividades sociales desarrolladas por el Departamento de Servicio Social.

Informe Entrega de Guardias: Documento diario el cual contiene todas las informaciones sobre las actividades realizadas durante un servicio de 12 o 24 horas.

Informe Financiero: Documento que contiene las informaciones concernientes a los ingresos, gastos y balances de la institución.

Documento Sistema Vigilancia Accidentes Laborales: Instrumento que establece las actividades necesarias para captar y reportar los casos de accidentes laborales ocurridos en la institución. b. ABREVIATURAS: ARS= Aseguradoras de Servicios de Salud Privadas Dr. = Doctor HTQ-PJB = Hospital Traumatológico y Quirúrgicos “Prof. Juan Bosch” INAP= Instituto Nacional de Administración de Personal.

INFOTEP= Instituto Nacional de Formación Técnico Profesional Lic.= Licenciado MAP= Ministerio de Administración Pública.

MSP= Ministerio de Salud Pública.

NOBACI=Normas Básicas de Control Interno.

ONG,s= Organizaciones No Gubernamentales.

OPTIC= Oficina Presidencial de Tecnologías de la Información y Comunicación PSS= Prestadora Servicio de Salud SENASA= Seguro Nacional de Salud UCATECI= Universidad Tecnológica del Cibao.

www.hospitaljuanbosch.gov.do | 79

La Diferencia en la Prestaci贸n de Servicios de Salud Km. 101, Autopista Duar te, El Pi n o, La Vega, R ep. Dom. (809) 725-8452 wwww. hospitaljuanbosch. gov. do