E-Book 2 Administración I by Josue Sagastume

Integraci贸n

LA INTEGRACION Al enunciar los elementos de la administración, se indica que los dos primeros se dirigen a la construcción o estructuración del organismo social; planeación y organización. Aquí inicia el estudio de lo que tiene que manejar hacer, actuar y operar o funcionar ese organismo social ya construido teóricamente: La integración, la dirección y el control. En los dos elementos de la mecánica administrativa, predomina lo que debe ser: se planea y organiza como deben ser las cosas. Concepto de la integración Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social. La planeación ha dicho qué debe hacerse y cuándo. La organización ha señalado quiénes, dónde y cómo deben de realizarlo. Falta todavía obtener los elementos materiales y humanos que llenen los cuadros teóricos formados por la planeación y la organización: esto lo hace la integración. Su importancia Es el primer paso práctico de la etapa de la dinámica y, por lo mismo, de ella depende en gran parte que la teoría formulada en la etapa constructiva o estática, tenga la eficiencia prevista y planeada. Es el punto de contacto entre lo estático y lo dinámico, lo teórico y lo práctico Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operación de un organismo social, es una función permanente, por que en forma constante hay que estar integrado el organismo, tanto como para proveer a si crecimiento normal, ampliaciones, etc., como para sustituir a los hombres que han salido por muerte, renuncia, etc. a las máquinas que se han deteriorado, los sistemas que resultan obsoletos, etc. PRINCIPIOS DE LA INTEGRACION DE PERSONAS 1.-El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres que han de desempeñar cualquier función dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que reúnan los requisitos mínimos para desempeñarla adecuadamente. Es claro que quien carezca de los requisitos mínimos para desempeñar un puesto o función, por sencillos que parezcan, lo realizará mal, es ya un axioma el que expresa el hombre adecuado para el puesto adecuado.

Pero a menudo, sobre todo en empresas pequeñas, se piensa en que las funciones deben de adaptarse a los hombres, ordinariamente hay más de ilusión en esto, por que lo que suele ocurrir es que a un mismo hombre se le encomiendan dos o tres funciones como lo señala en la organización. Pueden ocurrir, además, que en los altos niveles administrativos y directivos, si exista cierta adaptación de la función al hombre, ya que, dice v.g.r.. Un gerente tiene ante si una casi infinita gama de posibilidades y dependerá de su personal capacidad, iniciativa, etc, el hacer su puesto mas importante, ya que, de cierto modo la empresa será toda ella como sea su jefe supremo. Pero en términos generales y sobre todo tratándose de los niveles medios e inferiores, es lógico que lo racional es adaptar al hombre a la función y no viceversa, como la racional es adaptar una llave a una cerradura y no al contrario, ya que el puesto representa las condiciones teóricamente establecidas y deseables, en tanto que el hombre real, como elemento eminentemente activo, puede ser adaptado a eso que deber ser. Por eso Drucker ha dicho que la adaptación del hombre al puesto es el problema básico de la industria moderna. Debe cuidarse de que no se busquen hombres con cualidades excesivamente superiores a las que un puesto demanda, pues también en este supuesto se viola el principio, ya que, quien lo ocupara, carecería de interés para desempeñar dicho puesto. 2.- De la provisión de elementos administrativos Debe proveerse de cada miembro de un organismo social, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto. Este principio, que podría parecer obvio tratándose de la provisión de elementos materiales como instrumentos, materias primas, etc. No lo es tanto por desgracia, cuando se trata de los elementos que la admón. Exige para la eficiente realización de un trabajo. Es muy frecuente considerar que un trabajador puede desarrollar todo su puesto aunque no lo conozca con precisión, que pueda alcanzar grado de eficiencia adecuados sin un adiestramiento sistemático, que debe obedecer fielmente órdenes imprecisas o inadecuadas, que un jefe podrá hacer frente a las responsabilidades, sin la delegación conveniente y eficaz de la autoridad que requiere, que un alto ejecutivo podrá permanecer adicto a la empresa aunque no vea ni una posibilidad de progreso en la misma, etc. 3.-De la importancia de la introducción adecuada

El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene especialísima importancia y por lo mismo debe de ser vigilado con especial cuidado. Si alguien ha señalado que una fabrica puede considerarse como una maquina gigantesca, cuya eficiencia dependerá de la articulación de las diversas partes, con mayor razón pondrá decirse que una empresa debe considerarse como una articulación social de los hombres que la forman: desde el gerente hasta el último mozo, es evidente que en el momento que esas partes se van articular, a introducir a esa empresa, reviste importancia básica. Si tratándose de una maquina, jamás al recibirla se pone a trabajar sin mas, si no que se le ajusta a su sitio, se la aceita, prueba, conecta, etc. Y, hasta que se esta seguro de que funciona, perfectamente acoplada a todas las circunstancias que la rodean, se la pone a trabajar en firme, con mayor razón debe hacerse tratándose de un hombre, que no es máquina si no persona. Pero, desgraciadamente, es muy frecuente que al contratar un trabajador se le mande con solo una cedula a su puesto de trabajo donde su jefe se limitara a señalarle sus sitio de labores, darle una explicaron de unos cuantos segundos sobre un puesto y deja a el, por si mismo trate de adaptarse y solo sea ayudado por sus fracasos, las correcciones que reciba, etc. Principios de la integración de las cosas Se ha señalado anteriormente, que la integración de “las cosas” se estudia en todo su detalle dentro de los materias de producción, ventas, finanzas, etc. Se señala aquí las nociones fundamentales al respecto. Si la integración, como todas las demás partes de la administración, requiere fundarse en principios generales que sirvan es base a las políticas en ese campo, y, al mismo tiempo, usar de reglas para poner en acción eficazmente las técnicas respectivas. Del carácter administrativo de esta integración Podrá parecer, ante todo, que estudiar sistema de reproducción, ventas, finanzas, etc. Es problemas técnicos, más no administrativo. Así para la producción, parece más adecuado un ingeniero, que una administrador, para las finanzas, un contador especializado a estos financieros, etc. Del abastecimiento oportuno “representando todos los elementos materiales una inversión. Debe disponerse en cada momento de los precisamente necesarios dentro de los márgenes fijados por la planeación y organización, en forma tal que, ni falten en determinado momento, estando eficiencia, ni sobren necesariamente, recargados costos y disminuyendo correlativamente las utilidades” De la instalación y mantenimiento

“Supuesto que la instalación y mantenimiento de los elementos materiales representa costos necesarios, pero también supone momentos directamente improductivos, debe planearse con máximo cuidado la forma sistemática de conducir estas actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca al minino” De la delegación y control “Si toda administración supone delegación, en materia de integración de cosas ---aspecto eminentemente técnico--- con mayor razón debe delegar la gerencia general dentro de un sistema estable la responsabilidad o los detalles esta establecidos al mismo tiempo sistemas de control que la mantenga permanentemente informada de resultados generales” REGLAS Y TÉCNICAS DE LA INTEGRACION DE PERSONAS Advertencia previa Por tratarse de un campo eminentemente “factual”, creemos que resulta mas claro que objetivo presentar conjuntamente las reglas que presiden el proceso de integración y las técnicas que ayudan a lograrlo. Se ha dicho que la integración nace de personas totalmente extrañas a la empresa miembros debidamente articulados en su jerarquía Reclutamiento: tiene por objeto hacer, de personas totalmente extrañas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella, tanto haciéndolos conocidos a la misma como despertando en ellos el interese necesario. Selección: tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos, aquellos que para cada puesto concreto sean los más aptos, de acuerdo con el principio anunciado antes. Introducción: tiene por fin articular y armonizar el nuevo elemento al grupo social del que formara parte, en la forma más rápida y adecuada. Desarrollo: busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener su máxima realización posible. ADIESTRAMIENTO DE OBREROS Y EMPLEADOS Suele comprender dos pasos principales: a) Como debe prepararse la introducción/inducción b) Como debe darse la introducción/inducción Como debe prepararse la introducción/inducción, comprende estos cuatro puntos:

1. Hacer una tabla de tiempo, 2. Hacer un esquema de trabajo que se va a enseñar, 3. Tener todo listo 4. Tener el lugar de instrucción correctamente preparado. CAPACITACION DE SUPERVISORES Todo supervisor requiere dos capacitaciones diversas: La que necesita como técnico que va dirigir un sistema especial de producción, ventas, servicios, etc. Y la que requerirá como jefe. Si el obrero requiere principalmente adiestramiento, el supervisor, como jefe sobre todo requiere capacitación administrativa. Todo supervisor necesita por lo mismo ser capacitado en: a) como distribuir el trabajo b) como tratar en su personal relaciones humanas. c) Como calificar a su personal d) Como instruir a su personal e) Como recibir y tratar las quejas de sus subordinados f) Como realizar entrevistas con estos g) Como hacer informes deportes, etc. h) Como coordinarse con los demás jefes i) Como conducir reuniones, juntas, mesas redondas, etc. j) Como mejorar los sistemas a su cargo k) Como resolver los problemas que plantea la supervisión LAS TÉCNICAS APROPIADAS 1. El primer problema supone, además de la precisión de las políticas de crecimiento expansión, mejoramiento, etc., la formación de gráficos de organización toma actuales y potenciales pero si tomamos en cuenta que la técnica de desarrollo de ejecutivos supone tiempo para prepararlos adecuadamente, y que, por lo mismo, debemos comenzar a desarrollar ahora los que habremos de requerir dentro de 2 a 3 años, necesitaremos tener también una grafica potencial, ya que aun reconocimiento que “deberían existir”

en nuestra empresa no podemos tenerlos ahora, pero confiamos en tener un futuro próximo tales ejecutivos. 2. Las cualidades, aptitudes, requisitos en general para cada puesto deberían quedarse, como mínimo, a quienes hayan de ocupar esos puestos ejecutivos. 3. La determinación de cual y como es el material humano con que contamos, implica uno de los problemas mas serios en el desarrollo ejecutivo 4. La determinación de las fechas en que iremos requiriendo a los futuros ejecutivos, y de la forma concreta de llenar las vacantes, parece solucionarse del mejor modo posible con las llamadas “tablas de re-emplazo” 5. El desarrollo de ejecutivos propiamente dicho, supone, en nuestra opinión a distraimiento capacitación y formación INTEGRACION Y RELACIONES INDUSTRIALES De la somera exposición de las reglas y técnicas fundamentales que se requieren a la integración de personas, fácilmente podremos deducir que estas forman parte de lo que se conoce con el nombre de administración de personal, dentro del aspecto concreto de la sección que se refiere a “empleo”. De la administración de personal, como la concebimos no esta restringida a las fabricas y los obreros. También es importante en oficinas departamentos de ventas de laboratorios y en los rasgos del manejo mismo, donde los funcionarios superiores deben ganarse la cooperación de sus subordinados, ni es tampoco la buena administración de personal algo que solamente se necesita en la industria privada. Las instituciones no lucrativas, el gobierno y los servicios armados, han agregado a su cuerpo de personal funcionarios de personal en la creencia en la seguridad de que, como lo expreso la fuerza aérea estadounidense, todo oficial que manda hombres debe utilizar practicas y procedimientos de personal elaboradas para hacerlos efectivos en sus tareas, hasta el grado máximo posible. FINES DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA EMPRESA Con frecuencia se menciona como los fines fundamentales de la administración de personal de los dos siguientes: Obtener la máxima capacidad de todo el personal que trabaja en los distintos departamentos y niveles de la empresa: obreros, empelados, supervisores inmediatos, técnicos, ejecutivos, etc. más no basta con la capacidad de personal: es necesario obtener su plena colaboración esto es, que quiere poner sus capacidades al servicio de la empresa. Un personal, aunque sea capaz si no tiene deseos de colaborar, si

trabaja al mínimo, o lo que es peor, si trata de tomar desquite de verdaderas o supuestas injusticias que ha recibido, jamás dará el rendimiento adecuado. FINES DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL TRABAJDOR Es indiscutible que el trabajador, Manual, oficinesco, administrativo, técnico o ejecutivo, consiente en subordinar su actividad parcialmente en los fines de una empresa, por que esperan obtener de ella determinados bienes, que son un medio para el logro de sus fines personales. Estos fines que el trabajador busca en una empresa, deben ser tomados en cuenta por la administración de personal, indiscutidamente, por lo contrario dicho trabajador no prestara su colaboración, e inclusive no admitirá recibir la capacitación necesaria, si no en tanto y cuando esta sirva para sus interese personales. Por lo tanto, no solo por razones éticas, si no aun por razones administrativas, la administración del personal tiene que buscar las finalidades que el trabajador, consciente o inconscientemente busca incorporarse a una empresa y en cuanto mejor lo logre mejor logrará los fines que la empresa busca. LA COORDINACION DE LOS INTERESES: ADMINISTRACION DE PERSONAL

FIN

ÚLTIMO

DE LA

Es indiscutible que los fines que la empresa busca, no solo pueden coordinarse con los que el trabajador desee, si no que en la mayor parte de la ocasiones, esa coordinación es espontánea: así, se ha señalado que no puede lograse la colaboración de quien no ve resueltos por su trabajo en la empresa, sus intereses básicos, Esto se puede demostrar en las técnicas de sueldos y salarios, que no solo buscan dar al trabajador el salario mas justo y adecuado según el trabajo que realiza, si no también lograr con ello su máxima colaboración. INTEGRACION Y RELACIONES PÚBLICAS Mientras que la integración de las personas, desde el punto de vista de la empresa, se manifiesta en los principios reglas y técnicas de la administración de personal, Cabe destacar el hecho de que algunas de esas relaciones públicas, se basa en la justicia estricta, como son las que se tiene con los proveedores, compradores etc, como las que se tienen con las autoridades y otras con la justicia social, son las que se llevan con las organizaciones intermedias, medios de publicidad, etc. Bibliografía: Reyes Ponce, A. (1994)

DE LA ADECUACIÓN DE HOMBRES Y FUNCIONES PRINCIPIOS DE INTEGRACIÓN DE PERSONAL

Todo hombre que va a ocupar un puesto dentro de la organización debe buscarse bajo el criterio de que reúna los requisitos mínimos para desempeñarlo adecuadamente. Es decir que, debe adaptar al hombre a la función o funciones y no las funciones al hombre. Se debe encontrar al hombre adecuado para e puesto adecuado.

Debe proveerse a cada miembro de un organismo social de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto. Aunque este principio parece obvio al tratarse de la provisión de elementos materiales como instrumentos, materias primas, etc., lamentablemente no lo es cuando se trata de los elementos que la administración exige para la eficiente realización de un trabajo.

PRINCIPIOS DE INTEGRACIÓN DE PERSONAL No hay principios universalmente aceptados para la integración de personal; no obstante, los que se dan a continuación son útiles como pautas para entender la función de esa integración. Esos principios se agrupan bajo el propósito y el proceso de la integración del personal.

OBJETIVO DE LA INTEGRACION DEL PERSONAL El propósito de la integración de personal se resume en los principios siguientes: 1. Principio del objetivo de la integración de personal El objetivo de la integración de personal administrativo es asegurar que las funciones organizacionales queden a cargo de elementos calificados que estén capacitados para ocupar esos puestos y dispuestos a hacerlo. Interpretación: Este principio nos menciona una idea básica, pues el motor de toda organización es el personal con el que vamos a contar, debemos tratar de

elegir a las personas idóneas, para cumplir correctamente con las funciones encargadas. 2. Principio de la integración de personal Cuanto más clara sea la definición de las funciones organizacionales y de sus requerimientos humanos y mejores sean las técnicas de apreciación administrativa y de capacitación, mas alta será la calidad de la capacitación.

El primer principio realza la importancia del deseo y la capacidad de asumir las responsabilidades de la administración. Hay pruebas considerables de que no se logran resultados cuando faltan esas cualidades.

El segundo principio se apoya en un importante cúmulo de conocimientos acerca de las prácticas administrativas. Las organizaciones que no han establecido definiciones de puesto, en las que no se hacen apreciaciones eficaces y que no cuentan con sistemas de capacitación y desarrollo, tendrán que confiar en la coincidencia o en las fuentes externas para colocar en sus puestos a administradores capaces.

Por otra parte, las empresas que aplican el enfoque de sistemas para la integración de personal y la administración de recursos humanos utilizarán los potenciales de los individuos en su compañía en forma más eficaz y eficiente.

Interpretación: Se refiere a que las funciones que encargaremos al personal que labora en la organización deben estar muy bien especificadas, y debemos tener los materiales y mecanismos adecuados para el buen desempeño del trabajo.

PROCESO DE LA INTEGRACIÓN DE PERSONAL Los principios siguientes indican los medios para la integración de personal efectiva. 3. Principio de definición del puesto Cuanto mayor sea la precisión con que se identifiquen los resultados esperados de los administradores, mayor será el número de dimensiones de

sus puestos que puedan definirse. Este principio es similar a la definición funcional sobre organización. Dado que los puestos de la organización son ocupados por personas con diferentes necesidades, estas funciones deben tener muchas dimensiones (como paga, estatus, poder, juicio y posibilidad de logro) que inducen a los administradores a su desempeño.

Interpretación: Mientras mejor sean definidas las funciones que va a realizar el administrador y los colaboradores, mejor será el desempeño en sus labores y a la vez, estos verán realizadas sus metas.

4. Principio de evaluación de los administradores: Cuanto más claramente se identifiquen los objetivos verificables y las actividades administrativas requeridas, más precisa puede ser la evaluación de los administradores en cuanto a sus criterios. El principio indica que el desempeño debe medirse con los objetivos verificables (como un enfoque de evaluación basado en la administración por objetivos) y con normas de desempeño como administradores.

La evaluación de los administradores

como tal considera qué tan bien se llevan a cabo las actividades administrativas clave dentro de las funciones de planeación, organización, Integración de personal, dirección y control. Interpretación: Para medir el desempeño de los administradores, debemos basarnos en indicadores reales y verificables, estos serán evaluados de acuerdo al cumplimiento de los objetivos.

1. La integración de personal tiene que estar vinculada a la organización, es decir, establecer estructuras de roles y puestos. Se identifica a la integración de personal como una función administrativa por separado, debido

La contratación de roles organizacionales incluye conocimientos y enfoques no reconocidos en general por los gerentes. 2. El considerar la integración de personal como una función por separado facilita poner mayor interés en el elemento humano.

3. En esta área se ha desarrollado un conjunto importante de conocimientos y experiencias. 4. Los gerentes pasan por alto frecuentemente, que la integración de personal es su responsabilidad, no del departamento de personal. 5. El Departamento de Personal, proporciona valiosa ayuda, pero aun así, es trabajo de los gerentes llenar los tener

puestos

organización

personal

capacitado.

El proceso real de integración de personal resulta afectado por muchos factores ambientales, como son:  El

ambiente

socioculturales,

externo:

Pueden

legales-políticas,

agruparse limitaciones

educacionales,

oportunidades

económicas. El ambiente económico, determina la oferta y la demanda de gerentes. Las limitantes legales y políticas exigen que las empresas cumplan con las leyes y las pautas emitidas por diversos niveles de gobierno.  Oportunidades iguales de empleo: Las leyes prohíben prácticas de empleo que discriminen sobre la base de raza, color, religión, nacionalidad, sexo o edad. Se basa en leyes federales, estatales y locales, las cuales repercuten en la integración de personal.  Mujeres en la administración: Se Incluye leyes que rigen las prácticas de empleo justo, el cambio de las actitudes de la sociedad hacia las mujeres en el lugar de trabajo y el deseo de las compañías de proyectar una imagen favorable colocando a mujeres calificadas en la gerencia.  Integración de personal en el ambiente internacional: Se tiene que mirar más allá del ambiente externo inmediato y reconocer cambios ocurridos en todo el mundo ocasionados sobre todo por la tecnología avanzada de comunicaciones y por la existencia de empresas internacionales que tengan equipos de alta dirección integrados por gerentes de nacionalidades diversas.  El ambiente interno. Se relacionan con la integración de puestos gerenciales, personal proveniente de la propia empresa como del exterior. Determina la integración de personal y reconoce la necesidad de respaldo de la alta dirección para superar la resistencia al cambio.

 Promoción desde adentro: Implica que los trabajadores pasaban a puestos de supervisión de primera línea y después ascendían a través de la estructura organizacional. La promoción desde adentro permite aprovechar la presencia de posibles buenos gerentes entre los empleados de la empresa, pero los ejecutivos no deben depender solamente de esta fuente, ya que existe el peligro producido por la política de llevar a la sección de personas que quizá lo único que hayan hecho, es imitar a sus superiores.  Promoción desde adentro en las grandes compañías: Esta promoción es aceptable en compañías grandes como lo son Sears, Dupont, general Motors, entre otras. No obstante, por lo general tienen personas calificadas que la promoción se acerca a una única condición similar a la de una política de competencia abierta.  La política de competencia abierta: La oportunidad de asegurar los servicios

los

candidatos

más

apropiados,

contrarresta

los

inconvenientes de una política exclusiva de promoción desde adentro, permitiendo a la empresa adoptar las mejores técnicas para el reclutamiento. Una política de competencia abierta, es un medio mejor y más justo de asegurar la competencia gerencial que la promoción obliga desde adentro.

Responsabilidad de la integración de personal: Aunque debe descansar esta responsabilidad en los gerentes de cada nivel, la responsabilidad definitiva le corresponde al director general y al grupo de altos ejecutivos que establecen las políticas. Estas personas desarrollan políticas, asignan su ejecución a los subordinados y aseguran su aplicación apropiada. Los gerentes de línea deben hacer uso de los servicios de los miembros de staff para que los ayuden en el reclutamiento, selección, empleo, promoción, evaluación

capacitación

personas.

 Necesidad de apoyo de la alta dirección para la resistencia a la integración efectiva de personal: Para que la integración de personal sea efectiva se debe aplicar el prestigio y el poder de la alta dirección.

 Selección adecuada de la persona con el empleo: La selección es el proceso de elegir entre candidato, dentro de la organización o del exterior, a la persona más apropiada para el puesto actual o para puestos futuros.  Requisitos y diseños de puestos: Se requiere de la clara comprensión de la naturaleza y el propósito del puesto que va a ocupar. Se tiene que hacer un análisis objetivo de los requisitos del puesto y se tiene que diseñar éste para que cumpla con las necesidades de la organización y del individuo.  Identificación de los requisitos del puesto: Al identificar los requisitos del puesto, las empresas tienen que contestar preguntas como:- ¿qué se tiene que hacer en este puesto?- ¿Qué antecedentes de conocimientos, actitudes, habilidades se necesitan? Debido a que los puestos no son estáticos, se tienen que tomar en cuenta otras preguntas, como:- ¿se puede hacer el trabajo de una forma diferente?- ¿Cuáles son los nuevos requisitos? Para analizar el trabajo, se observa, se entrevista, se realizan cuestionarios, es decir, una descripción del puesto. Bibliografía: Reyes Ponce, A. (1194), Administración Moderna, Editorial Limusa, México.

PROCESO DE

INTEGRACIÓN ¿Qué vamos a integrar?

RECURSO HUMANO

RECURSOS MATERIALES

¿Cómo los vamos a integrar a la organización? A través de los procesos

RECURSOS TECNOLÓGICOS

INTEGRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: Inicia con el proceso de reclutamiento de personal, RECLUTAMIENTO DE PERSONAL: Proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. Este proceso se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. El plan de recursos humanos se muestra útil porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.

Vacantes: Plazas Nuevas y Plazas Vacantes Proceso de Convocatoria: Los reclutadores deben considerar el entorno en el que habrán de moverse. Los límites de ese entorno se originan en la organización. El reclutador y el medio externo. Elementos más importantes a considerar: Disponibilidad interna y externa de RRHH Políticas de la empresa Planes de RRHH Prácticas de reclutamiento Requerimientos del puesto La información que brinda el análisis de puesto proporciona la descripción de las tareas, las especializaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto. Los planes de RRHH a corto y largo plazos permiten conocer las vacantes futuras permiten conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada. LIMITES Y DESAFIOS DEL RECLUTAMIENTO: Disponibilidad interna y externa de recursos humanos: Los cambios en la oferta y la demanda de trabajo, o sea, las alternativas del mercado de trabajo son un elemento de primera importancia en el campo. La tasa de desempleo, las condiciones de la actividad principal de la compañía, la abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislación laboral y las actividades de reclutamiento de otras empresas influyen en la tarea de obtener un grupo de solicitudes para una ocupación. La Economía: Los Indicadores económicos, estos permiten conocer las actuales coyunturas de la economía de un sector, de una zona geográfica, de toda la nación o de toda la región económica. Competencia: Actividades de reclutamiento de otras compañías, permiten conocer las estrategias básicas que se plantean organizaciones competidoras. POLITICAS Y NORMAS DE LA ORGANIZACIÓN COMO LIMITANTES: Las Normas que se fije la organización en este campo tienen como fin lograr objetivos de uniformidad, economías, aspectos de relaciones públicas, entre otros como: Políticas de promoción interna, Políticas de compensación, Políticas sobre situación del personal, Políticas de contratación internacional. MEDIOS O FUENTES UTILIZADOS PARA RECLUTAR PERSONAL: Solicitud directa al empleador, Candidatos espontáneos, Recomendaciones de los empleados de la empresa, Anuncios de prensa, Agencias de empleos, compañías de identificación de personal de nivel ejecutivo, instituciones educativas, Asociaciones profesionales, Sindicatos, Agencias de suministro de personal temporal, Personal de medio tiempo.

SELECCIÓN DE PERSONAL: El proceso de selección se basa en tres elementos esenciales que determinan en gran medida la efectividad del proceso: Información que brinda el análisis de puesto, éste brinda la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto Los planes de recursos humanos a corto y largo plazo. Estos permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y permiten conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada. Candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre la que se pueda escoger. El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante, estos pasos varían según la naturaleza de la organización. RAZÓN DE SELECCIÓN: El proceso de selección es ideal cuando se cuenta con un grupo grande de candidatos para llenar las vacantes, algunos puestos son más difíciles de contratar por el nivel de especialización que requieren. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo contratar, se define como un puesto de alta razón de selección. La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes. Por ejemplo un puesto de alta razón de selección puede mostrar un índice de 1:25 y un puesto de baja razón puede mostrar un índice de 1:2 PRUEBAS DE IDONEIDAD: Son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos, otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo, o carga académica, por ejemplo, las pruebas de aptitud y rapidez matemática que se le pasa a un aspirante al puesto de contador. O prueba de operación, por ejemplo la prueba de precisión en el volante por la que tiene que pasar un aspirante a piloto de camión u otro vehículo en un día de tránsito denso. Los puestos de nivel gerencial son más complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes. En estos casos se emplean exámenes psicológicos los que pretenden evaluar las respuestas del aspirante ante las condiciones reales de trabajo, basados en su experiencia laboral el candidato desempeña varias funciones del puesto y un comité evalúa las funciones. Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante. Existen varias razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: Deseo natural de evitar el ingreso de una persona que padezca una enfermedad contagiosa y convivirá con el resto de los colaboradores, por la prevención de accidentes y por personas que se ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud. Existe gran variedad de pruebas psicológicas y cada tipo se emplea solo en determinada área. El propósito de una prueba, su diseño, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba que debe consultarse antes de emplearla. En este manual se instruye sobre la confiabilidad de la prueba y los resultados de validación obtenidos por el diseñador. Cada departamento de personal debe llevar a cabo sus propios estudios de verificación para cerciorarse de que determinada prueba es válida para los fines que busca. Es importante resaltar que la gama de pruebas psicológicas para apoyar el proceso de selección es amplia, pero debe tenerse en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal.

ENTREVISTA DE SELECCIÓN: Esta consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad al puesto que tenga el solicitante. La entrevista de selección constituye la técnica más ampliamente utilizada, su uso es casi universal. Su popularidad radica en su flexibilidad. Existen varios tipos de entrevistas: Entrevistas no estructuradas, estructuradas, mixtas, de solución de problemas, de provocación de tensión. VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS: Para determinar qué tipo de persona es el solicitante, se recurre a la verificación de datos y a las referencias, aunque existe escepticismo con respecto a lo discutible que resulta la objetividad de los datos proporcionados regularmente por amigos o familiares. Las referencias laborales difieren de las personales pues en éstas se describe la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. DECISIÓN DE CONTRATAR: La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección y esta responsabilidad puede corresponderle al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. PROCESO DE INDUCCIÓN AL PUESTO DE TRABAJO: Los programas de inducción o socialización son responsabilidad del departamento de personal y del supervisor del nuevo colaborador. Los temas de interés general están a cargo del departamento de personal y los de interés específico están a cargo del supervisor pues éstos tienen que ver con el puesto de trabajo. El departamento de personal debe poseer un Manual de Empleado en el cual se describen las políticas de la compañía, normas, prestaciones y otros temas relacionados. Algunos programas de inducción poseen películas o audiovisuales sobre la historia de la compañía o videos que dan la bienvenida a los recién llegados. Luego se presenta al colaborador en su departamento, aquí el supervisor debe efectuar las presentaciones de las personas directamente relacionadas con el puesto y con los compañeros del resto de la empresa. El supervisor debe repasar con el nuevo colaborador la descripción del puesto y los objetivos que se propone alcanzar, le proporciona información específica sobre labores, requisitos de seguridad, ubicación del puesto de trabajo, relación con otras personas de la organización, etc. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Luego del proceso de inducción, el colaborador debe ser capacitado para desarrollar sus actividades satisfactoriamente. Para lograr un equilibrio entre la aptitud y las necesidades del puesto, la inducción y la capacitación pueden aumentar la aptitud del colaborador. La capacitación auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las que desempeñe en la actualidad. Objetivos de capacitación y desarrollo: Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo. Los especialistas en personal y los gerentes deben evaluar necesidades, objetivos, contenido y principios de aprendizaje que se relacionan con la capacitación. Determinados los objetivos, se deben considerar los contenidos específicos y los principios de aprendizaje. Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se desean y los medios de que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual.

LA CAPACITACIÓN PUEDE DARSE EN DOS ÁMBITOS, DEPENDIENDO DE LA NATURALEZA DE LA EMPRESA INTERNO Y EXTERNO: Interna: En el puesto de trabajo el colaborador recibe instrucción directa sobre el puesto durante las horas de trabajo. Este sistema se utiliza regularmente para enseñar a obreros y empleados a desempeñar su puesto actual La instrucción es impartida por un capacitador, un supervisor o un compañero de trabajo. La capacitación interna también es aplicada a puestos con responsabilidades gerenciales, a través de cursos sobre técnicas gerenciales y pueden ser atendidos por supervisores y por empleados con potencial para ocupar esa posición a futuro. En las empresas transnacionales e internacionales con sede en determinados países suelen enviar a sus nuevos colaboradores a capacitarse a la casa matriz en el exterior, en tanto que las empresas locales capacitan a sus colaboradores internamente. DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS: El desarrollo de recursos humanos a largo plazo, va adquiriendo creciente importancia pues mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia respecto al mercado externo de trabajo. Si los colaboradores se desarrollan adecuadamente es probable que las vacantes identificadas en el plan de RRHH se puedan llevar a nivel interno. Las promociones y las transferencias también demuestran a los colaboradores que están desarrollando una carrera y que no tiene un puesto temporal sino para varios años. PROMOCIÓN Ésta se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posición mejor pagada con mayores responsabilidades y a nivel más alto. Constituye una de las circunstancias más importantes en la historia laboral de un empleado. Por lo general se concede un reconocimiento del desempeño anterior y del potencial a futuro. Las promociones se basan en el mérito del empleado y/o en su antigüedad. PROMOCIÓN BASADA EN EL MÉRITO.

Ésta se fundamenta en el desempeño relevante que una persona consigue en su puesto. En los casos en que la promoción constituye un “premio” es importante que la decisión se apoye en un criterio objetivo de evaluación del desempeño y no en las preferencias subjetivas del quien toma la decisión. Otra situación que puede darse en estos casos es el llamado Principio de Peter. Este principio afirma que las personas tienden a subir en la escala jerárquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia.

PROMOCIÓN BASADA EN LA ANTIGÜEDAD Esta modalidad se da en colaboradores que por el tiempo que llevan de laborar en la empresa reciben la promoción. La ventaja de este enfoque radica en su objetividad. Lo que se necesita para decidir es comparar las fechas de ingreso de los candidatos a ser promovidos para determinar quién es el indicado. Este enfoque se basa en la necesidad de eliminar los elementos subjetivos en las políticas de promoción y los directores se sienten más presionados para capacitar a su personal, ya que éste será promovido eventualmente. TRANSFERENCIAS: Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad, pago y posibilidades de promoción. La flexibilidad constituye el secreto para que una organización obtenga el éxito. Los que toman las decisiones deben estar en posición de reubicar sus recursos humanos a fin de hacer frente a los desafíos internos y externos. Una herramienta para lograr esa flexibilidad es la técnica de efectuar transferencias de personal para colocar a los individuos más idóneos en los puestos que corresponden más a sus aptitudes. IDENTIFICACIÓN DE VACANTES ENTRE EL PERSONAL: Los programas de identificación de vacantes entre el personal informan a cada empleado sobre las vacantes que hay en la organización, así como los requisitos necesarios para llenarlas. Por medio de esta información los interesados pueden solicitar que se les considere para ocupar una vacante dada. SEPARACIONES: La separación constituye una decisión de terminar la relación laboral entre la empresa, por una parte y el empleado por la otra. Se pueden originar en razones disciplinarias, económicas, personales y varias más. Independientemente de las razones que motiven la separación, la función del departamento de personal consiste en emplear el método más satisfactorio para llevar a cabo la terminación del vínculo laboral con el mínimo de dificultades para la organización y la persona que se retira. Las separaciones se dan en las variantes de renuncias y despidos. RENUNCIAS: El empelado puede optar por terminar su relación de forma espontánea presentando una renuncia al puesto que ocupa. Esta puede ser originada por jubilación del empleado, mejores ofertas externas, una relación conflictiva dentro de la empresa o razones personales, SUSPENSIÓN DE RELACIONES LABORALES: Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que deba procederse a una suspensión parcial de las actividades. Si las razones son poderosas y se presentan correctamente, es probable que esta medida de gravedad no encuentre oposición entre los trabajadores.

TERMINACIÓN DEL CONTRATO DE TRABAJO: La organización puede decidir unilateralmente dar por terminado el vínculo laboral que mantiene con un empleado. Por lo general esta decisión obedece a razones de índole disciplinaria o de productividad. Este tipo de decisiones suele tomarse en los más altos niveles jerárquicos, por lo delicado de la decisión. Estas acciones deben estar respaldadas por leyes laborales vigentes emitidas por el Ministerio de Trabajo y Previsión Social del país. Dependiendo de la naturaleza que origina la terminación del contrato, es recomendable que el representante legal laboral de la organización tenga conocimiento del caso y sea él quien asesore el caso.

Creación: Licda. Ma. Iselda Morales S. Bibliografía: Werther, Jr. W.B., Davis H. Administración de Personal y Recursos Humanos McGraw Hill, México Traducción y Adaptación: Mejía G., Joaquín; Universidad Pontificia Bolivariana

INTEGRACIÓN DE RECURSOS MATERIALES Qué es

Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social/empresa. (Reyes Ponce). La planeación ha dicho, qué debe hacerse, y cuándo.

La organización ha señalado quienes, dónde y cómo deben realizarlo. Falta todavía obtener los elementos materiales y humanos que llenen los cuadros teóricos formados por la planeación y la organización y esto lo hace la integración. Como fase del Proceso Administrativo, la integración representa la etapa donde se ponen en práctica las decisiones tomadas Con quién Trabajar Con qué

Integración de Recursos Materiales

Son las cantidades a suministrar de materiales que se usan directamente en la producción de bienes y servicios. - Pasos para la integración de los Recursos materiales 1 Determinar necesidades - ¿Qué requerimos? - ¿Con que lo hacemos? - ¿Cómo lo hacemos?

2.- Cotización, adquisición y licitación

- Buscar precios - Encontrar al mejor o los mejores proveedores - Comprar materia prima - Mano de obra para la elaboración del producto *Las materias primas, mercancías y demás materiales deben cumplir con los requisitos elementales de una buena compra: - Precio - Calidad

Cantidad Condiciones de entrega

- Condiciones de pago - Servicio postventa * La Integración de los recursos materiales es la que establece los objetivos y determina el curso de acción a seguir de los siguientes elementos: - Instalaciones. - Equipo - Materiales de producción

*Instalaciones: Se deben analizar los siguientes factores - Determinación de la región. - Determinación de la comunidad. - Distribución de la planta. *Equipo: Para efectuar la selección del equipo debemos considerar: a) Qué proceso de producción utilizaremos. b) Cuál va a ser el tipo exacto del equipo de producción - La capacidad de producción se debe calcular basado en: a) Pronósticos de venta y políticas de inventario. b) Determinación del número de turnos de trabajo. c) Productividad de las máquinas. *Materiales de Producción - Compras. - Transportes internos (carritos para levantar y distribuir cargas dentro del almacén de la empresa). - Transportes externos (camiones repartidores del producto a tiendas). - Almacenamiento.

TÉCNICAS FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS MATERIALES *TECNICAS FINANCIERAS* a) Para la adquisición de capitales y la estructura financiera. - Mercado de capitales y su operación. - Fijación de políticas financieras. - Emisión de acciones y obligaciones. - Fuentes de recursos externos. - Expansión financiera interna y externa. - Ampliaciones de capital. b) Para el manejo financiero. Rotación del capital. Crédito y cobranzas. Rotación de inventarios. Programas de gastos. Bienes raíces. Control presupuestal Contrato Leasing o Arrendamiento financiero

*TECNICA DE PRODUCCION* a) De instalación Ubicación de la planta. Selección de maquinaria y equipo. Distribución de la planta. b) De operación. Almacenes. Planeación y control de la producción. Ingeniería de métodos. Control de calidad. Manejo de materias primas.

c) De desarrollo Investigación industrial Desarrollo del producto Diseño del producto

*TECNICA DE CONSERVACION* Mantenimiento preventivo. Seguridad industrial. Seguros diversos.

*TECNICA DE MERCADOTECNIA* a) De investigación Investigación de mercados: cuantitativa y motivacional. Manejo de productos. Territorios, zonas y rutas. Medición de la fuerza de la competencia. Publicidad y promoción de ventas. Pronósticos de ventas. Políticas de marcas. Canales de distribución. Sistemas de ventas. Precios Condiciones. Procedimientos de compra. Control de la rapidez y seguridad de la entrega. Inspección de lo comprado. Sistemas de almacenamiento. Control de inventarios.

Referencias bibliográficas Reyes P. Agustín (1998), Administración Moderna, Editorial Limusa, S.A. de C.V., México MATERIAL ITESCAM SYLLABUS http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/fundamentosadminis tracion/default5.asp http://www.mitecnologico.com/Main/IntegracionDeLosRecursosMateriales http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/procesoadmvo/tema4_7.htm Documento “ Integración de Recursos Materiales” UNAM

Definici贸n Objetivos Plan de Evaluaci贸n del desempe帽o

Creaci贸n de: Licda. Iselda morales

Sept. 18/2014

Evaluación del Desempeño



DEFINICIÓN: Proceso sistemático y periódico de estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas llevan a cabo las actividades, cometidos y responsabilidades de los puestos que desempeñan, realizado mediante una serie de instrumentos.

Evaluación del Desempeño

 OBJETIVOS:

Mejorar la actuación futura de las personas. Mejorar los resultados de la empresa

Evaluación del Desempeño: Se trata de un proceso que contempla tres pasos: La Descripción: Consiste en identificar que área de trabajo debe analizar el directivo para medir el rendimiento, tomando en cuenta que el sistema de evaluación tiene que referirse a aquellas actividades que están relacionadas directamente con el éxito de la empresa.



El Desarrollo: Es la finalidad principal de un sistema de evaluación este instrumento no se limita a analizar las actuaciones de los colaboradores, llevadas a cabo durante determinado período de tiempo.

 La Medición: Núcleo central del sistema de evaluación que agrupa las valoraciones realizadas por el evaluador sobre el rendimiento del evaluado para potenciar sus puntos fuertes y desarrollar sus áreas de mejora.

Evaluación del desempeño



El Desarrollo: Es la finalidad principal de un sistema de Evaluación del Desempeño. Este instrumento no se limita a analizar las actuaciones de los colaboradores llevadas a cabo durante un determinado período de tiempo y según sus resultados, felicitarlos o reprobarlos.

Su finalidad Un sistema de Evaluación del desempeño ofrece a la organización:  Establecer un estilo de dirección común.  Clarificar la importancia y significado de los puestos de trabajo.  Estimular a las personas para que consigan mejores resultados.  Valorar objetivamente las contribuciones individuales.



 Identificar el grado de adecuación de las personas a los puestos y optimizar la capacitación  Mejorar el rigor y la equidad de las decisiones que afectan las gestiones de recursos humanos. Ej. Promociones y retribución.



Función del departamento de RRHH y la Evaluación del desempeño.



Dentro de las organizaciones, la implantación y seguimiento del sistema de Evaluación de Desempeño, corresponde al departamento de Recursos Humanos, ya que entre la funciones que cumple, una de éstas es el análisis de la ejecución de las tareas de los trabajadores.

ď&#x201A;&#x2122; El departamento de recursos humanos tambiĂŠn da soporte estudiando, analizando y aplicando el sistema. De este departamento depende la elecciĂłn del modelo de forma.

ď&#x201A;&#x2013;

El departamento de Recursos humanos da:



 Soporte  Mecanismos de control  Comunicador de resultados de la evaluación.

TIPOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

  Enfoques de evaluación de rendimiento  En la práctica se desarrollan tres enfoques:  Evaluación psicológica de la persona  Enfoque mixto  Evaluación de resultados profesionales

 Evaluación de la persona  Evaluación de Resultados

Fases de la evaluación de desempeño  Diseño  Implantación  Aplicación  Desarrollo



Bibliografía

  Ernest & Young C. Evaluación del Desempeño  Adams, G.S. Medición y Evaluación del Desempeño

CONTENIDO Prólogo Introducción 1. El Principio de Peter 2. El Principio en Acción 3. Excepciones Aparentes 4. Impulso y Ascenso 5. Empuje y Ascenso 6. Subordinados y Dirigentes 7. Jerarquiología y Política 8. Indicios y Prefiguraciones 9. La Psicología de la Jerarquiología 10. La Espiral de Peter 11. La Patología del Exito 12. Indicios no Médicos de Colocación Final 13. Salud y Felicidad en el CA Cero. ¿Posibilidad o Sueño Fantástico? 14. Incompetencia Creadora 15. La Extensión Darviniana Léxico Notas de las Ilustraciones

Capítulo 1 EL PRINCIPIO DE PETER Empiezo a pensar que hay gato encerrado Miguel De Cervantes Cuando yo era pequeño, se me enseñaba que, los hombres de posición elevada sabían lo que hacían. Se me decía: "Peter, cuanto más sepas, más lejos llegarás”. Así, pues, continué estudiando hasta graduarme y, luego, entré en el mundo aferrado firmemente a estas ideas y a mi nuevo título académico. Durante mi primer año de enseñanza, me sorprendió descubrir que numerosos maestros, directores de escuelas, inspectores e interventores parecían ser indiferentes a sus responsabilidades profesionales e incompetentes para el cumplimiento de sus obligaciones. Por ejemplo, la preocupación principal de mi director era que todas las persianas se hallaran al mismo nivel, que hubiera silencio en las aulas y que nadie pisara ni se acercara a los rosales. Las principales preocupaciones del inspector se reducían a que ningún grupo minoritario, por fanático que fuese, resultara jamás ofendido, y que todos los impresos oficiales fueran presentados dentro del plazo estipulado. La educación de los niños parecía estar muy alejada de la mente del administrador. Al principio pensé que esto se debía a un defecto especial del sistema escolar en que yo daba clases, por lo que solicité ser destinado a otro distrito. Cumplimenté los impresos especiales, adjunté los documentos exigidos y me sometí a todos los trámites burocráticos. ¡Pocas semanas después, me fue devuelta mi solicitud con todos los documentos! No, no había nada malo en mis credenciales; los impresos estaban correctamente cumplimentados; un sello oficial mostraba que habían sido recibidos en perfecto estado. Pero la carta que les acompañaba decía: "Los nuevos reglamentos establecen que estos impresos no pueden ser aceptados por el Departamento de Educación a menos que hayan sido certificados en el servicio de Correos para garantizar su entrega. Le ruego que vuelva a cursar la documentación al Departamento, cuidando esta vez de hacerlo por correo certificado." Empecé a sospechar que el sistema escolar local no poseía el monopolio de la incompetencia. Al pasar la vista en derredor, advertí que en todas las organizaciones había gran número de personas que no sabían desempeñar sus cometidos.

Un fenómeno universal La incompetencia ocupacional se halla presente en todas partes. ¿Se ha dado usted cuenta? Probablemente, todos nos hemos dado cuenta. Vemos políticos indecisos que se las dan de resueltos estadistas, y a la "fuente autorizada" que atribuye su falta de información a "imponderables de la situación". Es ilimitado el número de funcionarios públicos que son indolentes e insolentes; de jefes militares cuya enardecida retórica queda desmentida por su apocado comportamiento, y de gobernadores cuyo innato servilismo les impide gobernar realmente. En nuestra sofisticación, nos encogemos virtualmente de hombros ante el clérigo inmoral, el juez corrompido, el abogado incoherente, el escritor que no sabe escribir y el profesor de inglés que no sabe pronunciar. En las Universidades vemos anuncios redactados por administradores cuyos propios escritos administrativos resultar lamentablemente confusos, y lecciones dadas con voz que es un puro zumbido por inaudibles e incomprensibles profesores. Viendo incompetencia en todos los niveles de todas las jerarquías, políticas, legales, educacionales e industriales, formulé la hipótesis de que la causa radicaba en alguna característica intrínseca de las reglas que regían la colocación de los empleados. Así comenzó mi reflexivo estudio de las formas en que los empleados ascienden a lo largo de una jerarquía y de lo que les sucede después del ascenso. Para mis datos científicos, fueron recogidos centenares de casos. He aquí tres ejemplos típicos. SECCIÓN GOBIERNO MUNICIPAL, CASO Nº 17 [1] J. S. Cortés era encargado de la conservación y el mantenimiento en el departamento de obras públicas de Buenavilla. Los funcionarios municipales le tenían en gran estima. Todos alababan su perenne afabilidad. "Me agrada Cortés -decía el superintendente de obras-. Tiene buen juicio, y siempre se muestra atento y afable." Este comportamiento resultaba adecuado para el puesto que ocupaba Cortés: no era de su incumbencia hacer política, así que no tenía por qué manifestarse en desacuerdo con sus superiores.

Figura 3. En nuestra sofisticación, nos encogemos virtualmente de hombros ante el clérigo inmoral. El superintendente de obras se jubiló, y Cortés le sucedió. Cortés continuó estando de acuerdo con todo el mundo. Transmitía a su encargado cualquier sugerencia que le llegaba desde arriba. Los conflictos de política resultantes, y el continuo cambio de planes, no tardaron en desmoralizar al departamento. Llovían las quejas por parte del alcalde y los demás funcionarios, los contribuyentes y el sindicato de trabajadores. Cortés continua diciendo "sí" a todo el mundo, y lleva presurosamente mensajes de un lado a otro entre sus superiores y sus subordinados. Nominalmente es superintendente, pero en realidad hace el trabajo de un mensajero. El departamento de conservación suele cerrar con déficit el presupuesto, y, sin embargo, no llega a cumplir su programa de trabajo. En resumen, Cortés, un encargado competente, se convirtió en un superintendente incompetente. SECCIÓN INDUSTRIAL DE SERVICIOS, CASO Nº 3 E. Diestro era un aprendiz excepcionalmente trabajador e inteligente del taller de reparaciones "G. Reece y Compañía", y no tardó en ascender a mecánico especialista. En este puesto, demostró una extraordinaria habilidad para diagnosticar oscuras averías e hizo gala de una paciencia infinita para arreglarlas. Fue ascendido a encargado del taller. Pero aquí su amor a la mecánica y a la perfección se convierte en un inconveniente. Emprenderá cualquier tarea que le parezca interesante, por mucho trabajo que haya en el taller. "Vamos a ver qué se puede hacer", dice. No dejará un trabajo hasta quedar plenamente satisfecho de él. Se entromete constantemente. Raras veces se le encuentra en su puesto.

Generalmente, está con la nariz metida en un motor desmantelado, mientras el hombre que debería estar haciendo ese trabajo se encuentra de pie a su lado mirando, y los demás obreros permanecen sentados esperando que se les asignen nuevas tareas. Como consecuencia, el taller se halla siempre sobrecargado de trabajo, siempre desorganizado, y los plazos de entrega se incumplen con frecuencia. Diestro no puede comprender que al cliente medio le importa muy poco la perfección. ¡Lo que quiere es que le devuelvan puntualmente su coche! No puede comprender que a la mayoría de sus hombres les interesa menos los motores que los cheques de su sueldo. En consecuencia, Diestro se ve siempre en dificultades con sus clientes o con sus subordinados Era un mecánico competente, pero ahora es u encargado incompetente. SECCIÓN MILITAR, CASO Nº 8. Consideremos el caso del famoso y recientemente fallecido general A. Buenaguerra. Sus modales cordiales y sencillos, su desdén hacia las pejigueras de los reglamentos y su indudable valor personal le convirtieron en el ídolo de sus hombres. Él les condujo a muchas y merecidas victorias. Cuando Buenaguerra fue ascendido a mariscal de campo tuvo que tratar, no con soldados corrientes, sino con políticos y generalísimo aliados. Le era imposible ajustarse al protocolo necesario. No podía pronunciar las cortesías adulaciones convencionales. Discutía agriamente con todos los signatarios y dio en pasarse días enteros tendido en su remolque, embriagado y sombrío. La dirección de la guerra pasó de sus manos a las de sus subordinados. Había sido ascendido a un puesto para cuyo desempeño era incompetente. ¡Una pista importante!

Con el tiempo, vi que todos estos casos tenían una característica común. El empleado había sido promovido de una posición de competencia a una posición de incompetencia. Comprendí que, tarde o temprano, esto podría su cederle a cualquier

empleado

cualquier

jerarquía.

SECCIÓN CASOS HIPOTÉTICOS, CASO N° 1. Supongamos que es usted dueño de una fábrica de moldeado de píldoras, "Píldoras Perfectas, S. A.". Su jefe de personal muere de una úlcera perforada. Necesita usted un sustituto. Usted, naturalmente, vuelve la vista a los moldeadores de que dispone. La señorita Ovalo, la señora Elipse, el señor Cilindro y el señor Cubo manifiestan todos diversos grados de incompetencia. Quedarán, como es lógico, descalificados para el ascenso. Usted elegirá en igualdad de circunstancias a su moldeador más competente, el señor Esfera, y le ascenderá a jefe de personal. Supongamos ahora que el señor Esfera acredita su competencia como jefe de personal. Más tarde, cuando su supervisor general, Rombo, ascienda a gerente, Esfera, será elegible para ocupar su puesto.

Si, por el contrario, Esfera es un jefe de personal incompetente, no obtendrá más ascenso. Ha llegado a lo que yo llamo su "nivel de incompetencia". Seguirá donde se encuentra hasta el final de su carrera. Algunos empleados, como Elipse y Cubo, alcanzan un nivel de incompetencia en el grado más bajo, y nunca son ascendidos. Otros, como Esfera (suponiendo que no sea un jefe de personal satisfactorio), lo alcanzan después de un solo ascenso. E. Diestro, el encargado del taller de reparaciones, alcanzó su nivel de incompetencia en el tercer grado de la jerarquía. El general Buenaguerra alcanzó su nivel de incompetencia en la cúspide misma de la jerarquía. De este modo, mi análisis de centenares de casos de incompetencia ocupacional me llevó a formular El Principio de Peter: EN UNA JERARQUÍA, TODO EMPLEADO TIENDE A ASCENDER HASTA SU NIVEL DE INCOMPETENCIA

¡Una nueva ciencia! Habiendo formulado el Principio, descubrí que, inadvertidamente, había fundado una nueva ciencia, la jerarquiología, el estudio de las jerarquías. El término "jerarquía" fue empleado originariamente para describir el sistema de gobierno de la Iglesia por medio de sacerdotes escalonados en grados. El significado actual incluye a toda organización cuyos miembros o empleados se hallan dispuestos por orden de rango, grado o clase. La jerarquiología, no obstante ser una disciplina relativamente reciente, parece tener una gran aplicabilidad en los campos de la administración pública y privada. ¡Esto se refiere a usted! Mi principio es la clave para la compresión de todos los sistemas jerárquicos y, por tanto, para la comprensión de la estructura toda de la civilización.

Figura 4. Unos pocos excéntricos tratan de no verse implicados en jerarquías Unos cuantos excéntricos tratan de no verse insertos en jerarquías, pero todos cuantos participan en el comercio, la industria, el sindicalismo, la política, el Gobierno, las Fuerzas Armadas, la religión y la educación se hallan inmersos en ellas. Todos se encuentran regidos por el Principio de Peter. Desde luego, muchos de ellos pueden conseguir uno o dos ascensos, pasando de un nivel de competencia a otro nivel superior de competencia. Pero la competencia en ese nuevo puesto les califica para otro nuevo ascenso. Para cada individuo, para usted, para mí, el ascenso final lo es desde un nivel, de competencia a un nivel de incompetencia[2] En consecuencia, dado un lapso de tiempo suficiente, y supuesta la existencia de un suficiente número de grados en la jerarquía, todo empleado asciende a, y permanece en, su nivel de incompetencia. El Corolario de Peter dice: Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente

para

desempeñar

sus

obligaciones.

¿Quién hace girar las ruedas? Naturalmente, rara vez encontrará usted un sistema en el que todos los empleados hayan alcanzado su nivel de incompetencia. En la mayoría de los casos, se está haciendo algo para contribuir a los ostensibles fines para los que existe la jerarquía. El trabajo es realizado por aquellos empleados que no han alcanzado todavía su nivel de incompetencia.

Notas: [1]

Se han cambiado algunos nombres, a fin de proteger al culpable. Los fenómenos de “sublimación percuciente” (al que suele aludirse con la expresión “ser botado hacia arriba” y el “arabesco lateral” no son, como podría creer el observador superficial, excepciones al principio. Son solamente seudo ascensos y serán examinados en el Capítulo Tercero [2]

Un poco de historia El efecto Halo es una desviación cognitiva por la que la percepción de una característica de una persona está influenciada por la percepción de otras características de esa persona. Así, una persona ordenada se percibirá también como válida y eficiente o una persona elegante se percibirá como más

educada

que

una

peor

vestida.

Fue E.L. Thorndike quien primero estudió empíricamente este efecto y sus conclusiones las publicó en 1920. Thorndike pidió a un grupo de mandos del ejército que evaluaran a sus soldados en diferentes aspectos y se encontró con una relación muy fuerte entre todas las características positivas y negativas. Los comandantes no parecían evaluar a sus empleados bien en unos aspectos y mal en otros. Muy al contrario, cada soldado era evaluado o muy bien o muy mal en el total de los parámetros evaluados. Posteriormente S. Asch, en los años 50, llevó a cabo experimentos con individuos a los que acompañaban “cómplices” del director del experimento. En ellos demostró que la presión social sobre las personas puede inducirlas voluntariamente al error en aspectos muy obvios y sobre los que el individuo tenía inicialmente una opinión clara y decidida. Si el “cómplice” aparentaba saber, ser serio o reflexivo,… “el experimentado” se dejaba llevar por su opinión. Asimismo identificó que lo “atractiva” que sea una persona era un elemento clave en esta distorsión. De esta manera hombres

o mujeres atractivas serán percibidos como personas de nivel intelectual alto, una buena educación, tendencia bondadosa,… Ya a finales de los 60, Harold Kelley desarrolló su teoría de la personalidad implícita que, en la línea de los experimentos anteriores, indicaba que las primeras características que percibimos en una persona influyen muy sensiblemente nuestra interpretación y percepción de las que evaluamos después. En primera instancia nos generamos unas expectativas –positivas o negativas- sobre esa persona. Así, a las personas atractivas se las juzga como personas con una personalidad más agradable y con más habilidades que a aquellas que no son atractivas (pensemos en los malos –feos – y los buenos

–apuestos-

las

películas

Disney…)

Por último, Karen Dion, años 70, llegó a un resultado similar. Y lo hizo preparando un experimento en el que mostraba fotografías a diferentes personas y les pedía que hicieran un juicio sobre la persona de la foto. Las personas con apariencia atractiva se les suponían mejores personas, más responsables,

más

Aplicaciones

Este

efecto,

distorsiones) la

medida

que

inteligentes,…

en no

terreno

hagamos

social

consciente,

tiene

consecuencias realmente peligrosas o, al menos, injustas ya que, por ejemplo,

mayoría

los

seres

humanos

por

sentado,

inconscientemente, que la gente rica, vestida con traje y corbata, apuesta,… es más inteligente, honrada (estoy pensando en los políticos corruptos…) y digna

confianza

que

los

individuos

corrientes.

Si una persona es guapa tenderemos –inconscientemente- a pensar que es más inteligente o más limpia o más…. Si sabemos que una persona está en tratamiento psiquiátrico por una depresión, tenderemos a ver indicios de patologías mentales en cualquier acto o comportamiento, aunque sea el más

normal

del

mundo,

que

tenga

esa

persona.

Según sea la primera impresión así se juzgará a la persona. Pensemos en un niño que nos sonríe; automáticamente lo consideramos amigable y simpático. Pero si se enfada pensamos que lo hace a propósito y es un malcriado. ¿Nos suena? Aplicaciones

distorsiones)

terreno

empresa

P. Rosenzwieg, profesor de gestión internacional y estratégica en el International Institute for Management Development en Lausanne, Suiza, analizó el efecto halo en la empresa. Concluía que, en los negocios, el rendimiento general de una empresa, generalmente definida por los resultados financieros tangibles da forma a nuestra evaluación de otros parámetros de la empresa menos tangibles. “Por ejemplo, cuando los tiempos eran buenos, Cisco Systems y ABB fueron admirados por su enfoque al cliente, la eficiencia de la organización y el carisma de su Presidente, pero cuando las cosas fueron mal y bajó su rendimiento financiero,

fueron

criticados

exactamente

por

mismo.”

Este mismo autor, señalaba a los CEO, como los principales beneficiarios (o víctimas) de este halo. “Es irresistible suponer que una empresa altamente rentable debe tener una persona brillante al timón. El sólido historial de General Electric durante la década de 1990 creó un halo alrededor de Jack Welch y altos ejecutivos, incluyendo a Bob Nardelli. Pero como hemos visto recientemente, una vez que dejó la aureola mágica de GE, Nardelli se reveló como

un,

Aplicaciones

digamos, (o

brillante

distorsiones)

caballero en

(Shining

gestión

Knight)”. proyectos

En una empresa, podemos tener buenos técnicos, magníficos expertos en su área. Llegado el momento, la empresa, pensando que serán tan buenos en su nuevo cometido como lo son en el ámbito técnico, se les propone un ascenso sin valorar si las habilidades, capacidades y formación son las requeridas

para

nuevo

puesto.

El magnífico y trabajador técnico aceptan un cargo para el que no está capacitado sólo por el prestigio personal que ello supone o por una cuantiosa

mejora

económica

sueldo.

Por esto, la disciplina de la gestión de proyectos, es una en las que con más frecuencia se cae en el efecto Halo. Se elije al mejor técnico, al más trabajador, al que más sabe en la materia para que pase a gestionar proyectos, lo que significa gestionar personas, lo que significa gestionar conflictos. Y, para hacer esto bien, se requieren habilidades, conocimientos, herramientas y una experiencia que el nominado puede no poseer. Si el técnico no posee los conocimientos, las habilidades y capacidades

adecuadas, será un problema para el proyecto ya que tenderá a no delegar; revisará aspectos técnicos, utilizando el término anglosajón, hará “micro management”, que desmotivará

importunará al equipo

realmente

responsable de hacer ese trabajo. El mismo se acabará frustrando y añorando los tiempos en que era feliz resolviendo los problemas técnicos que

apasionaban.

Si parece lógico que una persona guapa no tiene porque ser inteligente (ni por ser guapa tiene que ser tonta), tampoco infiramos que alguien, por ser un magnífico ingeniero eléctrico, sea un buen gestor de proyectos eléctricos. Recordando

Principio

Peter

Todo esto nos hace recordar el famoso “Principio de Peter” de Dr. Laurence J. Peter, editado por primera vez en el año 1969, según el cual “En una jerarquía,

todo

empleado

tiende

ascender

hasta

nivel

incompetencia”. Y tiene como “Corolario de Peter”, mucho más crudo, que “Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente

para

desempeñar

sus

obligaciones”.

En el libro pone un ejemplo muy gráfico: Un ejemplo es el vendedor que disfruta con su trabajo y realiza un número elevado de ventas. Por ello, es ascendido a jefe de ventas, tarea que con el tiempo realiza de forma exitosa, lo que le lleva a un nuevo ascenso, esta vez como delegado comercial y así progresivamente hasta ser director comercial. En ese punto, se muestra incompetente, pues debe tomar decisiones en vez de vender, que es lo que realmente hace bien y le gusta, así pues deja de ascender y se mantiene en dicho puesto haciendo de forma incompetente su trabajo. Que no nos pase esto con nuestros buenos técnicos. Si son buenos técnicos, valoremos sus aptitudes y habilidades para la gestión, no las supongamos. Y si las tiene, valores sus conocimientos para la gestión, no los supongamos. Y si no los tienen, formémosles en los conceptos, técnicas y herramientas en gestión de proyectos

La Empresa

LA EMPRESA Según el análisis aristotélico Empresa es una unidad económico-social, integrada por elementos humanos, materiales y técnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades a través de su participación en el mercado de bienes y servicios.

Creación: Licda. Iselda Morales

Guatemala, Feb. 2014

• ¿Qué elementos forman la empresa? • ¿Qué es lo que da unidad a esos elementos? • Cuál es la causa que produce esa unidad o sea el concepto de empresario? • Qué fines persiguen la empresa y cada uno de los elementos que la integran?

La empresa estĂĄ formada por tres clases de elementos: â&#x20AC;˘ Bienes materiales: Edificios, Instalaciones, Maquinaria, Equipos, Instrumentos o herramientas, Materias primas, Productos terminado, dinero, capital constituido por valores.

Hombres: Elemento eminentemente activo y de máxima dignidad. • Obreros, cuyo trabajo es manual • Empleados, cuya labor es de categoría más intelectual. • Supervisores inmediatos, cuya misión es vigilar el cumplimiento exacto de los planes y órdenes señaladas. • Técnicos, crean nuevos diseños de productos • Altos ejecutivos, personas en quienes predomina la función administrativa sobre la técnica. • Directores, cuya función es fijar los objetivos y políticas, aprueba planes gerenciales.

Sistemas: Relaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas y personas. Puede decirse que son los bienes inmateriales de la empresa

• Sistemas de producción: fórmulas, patentes, métodos, etc. • Sistemas de ventas: Autoservicio, ventas a domicilio, crédito, ventas al detalle, etc. • Sistemas de finanzas: De capital propio o prestado. • Sistemas de organización y administración: Separación de funciones, número de niveles jerárquicos, grado de centralización o descentralización de la autoridad, etc.

La unidad empresarial y sus distintos aspectos • • • •

Económico Jurídico Administrativo Sociológico

• Ninguno de los aspectos citados basta por si solo para determinar lo que es empresa. • La unidad económica mira los bienes de la empresa. La unidad social, a los hombres que forman la empresa. La unidad jurídica a sus derechos y deberes recíprocos y la administrativa a la estructuración y las relaciones de hombres y bienes de la empresa.

De acuerdo a lo anterior, el concepto de empresa puede variar, segĂşn el aspecto de que se trate. Hay empresas que desde el aspecto econĂłmico forman jurĂdicamente una sola, por estar ligadas por la misma escritura social y mezclar su contabilidad y utilidades.

Pero puede ocurrir que desde lo económico una empresa se divida en varias jurídicamente, separando utilidades o pérdidas de cada sección. Puede ocurrir que empresas económica y jurídicamente distintas estén bajo el mando de un mismo dueño y por la estructura de organización que se de, de forma combinada de ejercer la autoridad, administrativamente formen una sola.

PARA QUÉ SE CREAN LAS EMPRESAS • El objetivo de crear una empresa es el de obtener utilidades a través de su participación en el mercado de bienes y servicios. Para esto, hace uso de los factores productivos como el trabajo, la tierra y el capital.

CÓMO CREAR UNA EMPRESA • El primer paso para iniciar una empresa es, evaluar cuáles son los tipos de empresas que operan en el país, que se puedan constituir y luego elegir una razón social. • Iniciar la actividad comercial, la cual puede ser de dos formas: Individual o Colectiva. – La colectiva se divide en: Constitución de una empresa en co-propiedad o, constituyendo una sociedad mercantil.

La sociedad Mercantil: Es el conjunto de trabajo, elementos materiales y de valores intangibles coordinados, para ofrecer al pĂşblico, con propĂłsito de lucro y de manera sistemĂĄtica, bienes o servicios.

• Cumplir con los requisitos que exige la ley : – Completar formulario con firma autenticada de propietario. Se obtiene en el Registro Mercantil. – DPI – Certificación contable firmada y sellada por un contador autorizado por la SAT. – Orden de pago. • Realizar trámites de inscripción en el Registro Mercantil. • Inscribirse en el Reg. Tributario Unificado de la SAT, pues la empresa debe quedar ligada a su Número de Identificación Tributaria, solo si es una empresa individual.

TAMAÑO DE LAS EMPRESAS • Existen diferentes criterios para determinar el tamaño de las empresas: el número de empleados, tipo de industria, sector de actividad, valor anual de ventas, etc. Sin embargo, e indistintamente del criterio que se utilice, las empresas se clasifican según su tamaño en:

• Grandes Empresas: Se caracterizan por manejar capitales y financiamientos grandes, por lo general tienen instalaciones propias, sus ventas son de varios millones de dólares, tienen miles de empleados de confianza y sindicalizados, cuentan con un sistema de administración y operación muy avanzado y pueden obtener líneas de crédito y préstamos importantes con instituciones financieras nacionales e internacionales.

â&#x20AC;˘ Medianas Empresas: En este tipo de empresas intervienen varios cientos de personas y en algunos casos hasta miles, generalmente tienen sindicato, hay ĂĄreas bien definidas con responsabilidades y funciones, tienen sistemas y procedimientos automatizados.

• Pequeñas Empresas: En términos generales, las pequeñas empresas son entidades independientes, creadas para ser rentables, que no predominan en la industria a la que pertenecen, cuya venta anual en valores no excede un determinado tope y el número de personas que las conforman no excede un determinado límite.

Microempresas: La empresa y la propiedad son de carรกcter individual, los sistemas de fabricaciรณn son prรกcticamente artesanales, la maquinaria y el equipo son elementales y reducidos, los asuntos relacionados con la administraciรณn, producciรณn, ventas y finanzas son elementales y reducidas y el director o propietario puede atenderlos personalmente.

Según la Propiedad del Capital: Se refiere a si el capital está en poder de los particulares, de organismos públicos o de ambos. En este sentido se clasifican en

• Empresa Privada: La propiedad del capital está en manos privadas.

• Empresa Pública: Es el tipo de empresa en la que el capital le pertenece al Estado, que puede ser Nacional, Provincial o Municipal. • Empresa Mixta: Es el tipo de empresa en la que la propiedad del capital es compartida entre el Estado y los particulares.

Según el Ámbito de Actividad: Esta clasificación resulta importante cuando se quiere analizar las posibles relaciones e interacciones entre la empresa y su entorno político, económico o social. En este sentido las empresas se clasifican en:

• Empresas Locales: Aquellas que operan en un pueblo, ciudad o municipio. • Empresas Provinciales: Aquellas que operan en el ámbito geográfico de una provincia o estado de un país. • Empresas Regionales: Son aquellas cuyas ventas involucran a varias provincias o regiones.

• Empresas Nacionales: Cuando sus ventas se realizan en todo el territorio de un país o nación. • Empresas Multinacionales: Cuando sus actividades se extienden a varios países y el destino de sus recursos puede ser cualquier país.

Según el Destino de los Beneficios: Según el destino que la empresa decida otorgar a los beneficios económicos que obtenga, pueden categorizarse en dos grupos:

• Empresas con Ánimo de Lucro: Cuyos excedentes pasan a poder de los propietarios, accionistas, etc. • Empresas sin Ánimo de Lucro: En este caso los excedentes se vuelcan a la propia empresa para permitir su desarrollo.

Según la Forma Jurídica: La legislación de cada país regula las formas jurídicas que pueden adoptar las empresas para el desarrollo de su actividad. La elección de su forma jurídica condicionará la actividad, las obligaciones, los derechos y las responsabilidades de la empresa En ese sentido, las empresas se clasifican —en términos generales— en:

• Unipersonal: El empresario o propietario, persona con capacidad legal para ejercer el comercio, responde de forma ilimitada con todo su patrimonio ante las personas que pudieran verse afectadas por el accionar de la empresa.

• Sociedad Colectiva: En este tipo de empresas de propiedad de más de una persona, los socios responden también de forma ilimitada con su patrimonio, y existe participación en la dirección o gestión de la empresa. • Cooperativas: No poseen ánimo de lucro y son constituidas para satisfacer las necesidades o intereses socioeconómicos de los cooperativistas, quienes también son a la vez trabajadores, y en algunos casos también proveedores y clientes de la empresa.

• Comanditarias: Poseen dos tipos de socios: a) los colectivos con la característica de la responsabilidad ilimitada, y los comanditarios cuya responsabilidad se limita a la aportación de capital efectuado . • Sociedad de Responsabilidad Limitada: Los socios propietarios de éstas empresas tienen la característica de asumir una responsabilidad de carácter limitada, respondiendo solo por capital o patrimonio que aportan a la empresa.

โ ข Sociedad Anรณnima: Tienen el carรกcter de la responsabilidad limitada al capital que aportan, pero poseen la alternativa de tener las puertas abiertas a cualquier persona que desee adquirir acciones de la empresa. Por este camino, estas empresas pueden realizar ampliaciones de capital, dentro de las normas que las regulan

Bibliografía • Gómez Ceja, Guillermo Organización y Planeación de Empresas McGraw-Hill/Interamericana de México, S.A. de C.V./Octava Edición • Reyes Ponce, Agustín Administración Moderna Limusa Noriega Editores México/Octava Edición

Universidad Mariano Gálvez. Plan sábado matutino. Facultad de Ciencias de la Administración. Curso de Administración I Sección: “F”. Licda. M.A. Iselda Morales

LA EMPRESA

Nombre: Josué Elisandro Sagastume Escobar. Carnet: 5822-15-11954. Guatemala, 26 de Mayo de 2,015.

LA EMPRESA Una empresa es una organización o institución dedicada a actividades o persecución de fines económicos o comerciales para satisfacer las necesidades de bienes o servicios de los demandantes, a la par de asegurar la continuidad de la estructura productivo-comercial así como sus necesarias inversiones. 

Finalidad económica externa, que es la producción de bienes o servicios para satisfacer necesidades de la sociedad.



Finalidad económica interna, que es la obtención de un valor agregado para remunerar a los integrantes de la empresa. A unos en forma de utilidades o dividendos y a otros en forma de sueldos, salarios y prestaciones. Esta finalidad incluye la de abrir oportunidades de inversión para inversionistas y de empleo para trabajadores. Se ha discutido mucho si una de estas dos finalidades está por encima de la otra. Ambas son fundamentales, están estrechamente vinculadas y se debe tratar de alcanzarlas simultáneamente. La empresa está para servir a los hombres de afuera (la sociedad) y a los hombres de adentro (sus integrantes).



Finalidad social externa, que es contribuir al pleno desarrollo de la sociedad, tratando que en su desempeño económico no solamente no se vulneren los valores sociales y personales fundamentales, sino que en lo posible se promuevan.



Finalidad social interna, que es contribuir, en el seno de la empresa, al pleno desarrollo de sus integrantes, tratando de no vulnerar valores humanos fundamentales, sino también promoviéndolos.

Como se clasifican las empresas 1.- Por la cantidad de trabajadores    

Microempresa: que ocupa entre 1 y 4 trabajadores. Pequeña: Empresa que ocupa entre 5 y 49 trabajadores. Mediana Empresa: que ocupa entre 50 y 199 trabajadores. Gran Empresa: que ocupa más de 200 trabajadores.

2.- Por el nivel de ventas   

Microempresa: ventas anuales son inferiores a 2.400. Pequeña: a las empresas que se encuentran en el rango de 2.400 y 100.000. Grandes Empresas con ingresos anuales iguales o superiores a 360.000.

3.- Por su actividad económica 

Extractivas: Son las empresas que proporcionan materia prima a otras industrias, por ejemplo, pesca, agricultura, caza, explotación de bosques y canteras, etc.



Industriales o fabriles: Se dedican a la producción de bienes, mediante la transformación de la materia prima a través de los procesos de fabricación, por ejemplo, electricidad, agua, manufactura, etc.



Comerciales: Empresas que se dedican a la compra y venta de productos terminados, tales como almacenes, librerías, farmacias, supermercados, etc.



Financieras: Empresas del sistema financiero que efectúan préstamos a personas y organizaciones. Ejemplos de estas son los Bancos



Empresas de Servicio: Se dedican a la prestación de servicios no tangibles, tales como transporte, limpieza, etc.

4.- Por su constitución patrimonial  



Públicas: Tales como Instituciones de Gobierno, Instituciones Autónomas, Municipalidades. Privadas: Las que se dedican a la producción de bienes y/o servicios a la vez que buscan lucro, y su capital está formado por aportes de personas particulares. Empresas Mixtas: En las cuales existe una colaboración entre el estado y el sector privado, actuando en forma conjunta en la formación de su capital (Corto, Aguas Andinas, etc.).

5.- Por tipo de Administración  



Auto gestionadas: las que son administradas por sus trabajadores, es decir, son ellos quienes toman las decisiones que afectan a la empresa. Empresas Centralizadas: en las cuales las decisiones son tomadas por aquellos que están en los niveles más altos de la administración, concentrando la autoridad sobre los recursos de la empresa. Empresas Descentralizadas: en donde la autoridad está distribuida en la estructura administrativa, mediante el proceso de la delegación, por individuos que ocupan distintos niveles en la jerarquía administrativa. Hetero-gestionadas: aquellas en las que las decisiones son tomadas por personas ajenas a las actividades propias de un proceso productivo.

Según su ámbito de actuación En función del ámbito geográfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden distinguir: 1. Empresas locales: son aquellas empresas que venden sus productos o servicios dentro de una localidad determinada. 2. Empresas nacionales: son aquellas empresas que actúan dentro de un solo país. 3. Empresas multinacionales: o empresas internacionales, son aquellas que actúan en varios países. 4. Empresas Transnacionales: las empresas transnacionales son las que no solo están establecidas en su país de origen, sino que también se constituyen en otros países, para realizar sus actividades mercantiles no sólo de venta y compra, sino de producción en los países donde se han establecido.

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Marbelis Ramírez Estilos de liderazgo y sus enfoques gerenciales. Una aproximación teórica-metodológica para el análisis de la dirección organizacional Revista de Ciencias Sociales (Ve), vol. XVIII, núm. 1, enero-marzo, 2012, pp. 89-98, Universidad del Zulia Venezuela Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=28022785007

Revista de Ciencias Sociales (Ve), ISSN (Versión impresa): 1315-9518 cclemenz@luz.ve Universidad del Zulia Venezuela

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Revista de Ciencias Sociales (RCS) Vol. XVIII, No. 1, Enero - Marzo 2012, pp. 89 - 98 FACES - LUZ · ISSN 1315-9518

Estilos de liderazgo y sus enfoques gerenciales. Una aproximación teórica-metodológica para el análisis de la dirección organizacional Ramírez, Marbelis*

Resumen Este trabajo es el producto de una investigación que tuvo como objetivo explicar los estilos de liderazgo y sus enfoques gerenciales. Para ello se estudiaron un cuerpo de teorías referidas a los estilos de liderazgo y la gerencia, de un grupo seleccionado de autores contemporáneos. Metodológicamente la investigación fue de tipo documental, para lo cual se aplicaron reglas y procedimientos intelectuales propios del método científico. Las técnicas utilizadas fueron la observación documental y el análisis de los documentos, y el instrumento utilizado fue la ficha bibliográfica que permitieron realizar una aproximación teórico–metodológica de las variables de estudio para entender el papel que juegan los líderes y gerentes en las metas propuestas en cualquier organización. Los resultados de esta investigación se pueden observar en el análisis de las preguntas de investigación. Así se estableció que un estilo de liderazgo corresponde a un tipo específico de gerente, es decir, existe una relación intrínseca entre estilo de liderazgo y gerencia. Palabras clave: Liderazgo, gerencia, estilos de liderazgo, enfoques gerenciales.

Leadership Styles and their Managerial Approaches. A Theoretical-Methodological Approach for Analyzing Organizational Management Abstract This work is the product of research whose objective was to explain leadership styles and their managerial approaches. A body of theories referring to leadership and management styles from a selected group of contemporary authors was studied. Methodologically, research was of the documentary type, to which rules and intellectual procedures belonging to the scientific method were applied. The techniques used were documentary observation and analysis; the instrument was the bibliographic card, which allowed making a theoreticalmethodological approach to the variables under study in order to understand the role that leaders and managers play in the proposed goals for any organization. Research results can be observed in the analysis of the research *

Socióloga. Mg. en Orientación Mc. Laboral. Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Escuela de Sociología. Centro de Estudios Sociológicos y Antropológicos (CESA) de la Universidad del Zulia. E-mail: marbelisrh@yahoo.com.

Recibido: 10-04-08 • Aceptado: 10-11-05

Estilos de liderazgo y sus enfoques gerenciales. Una aproximación ... Ramírez, Marbelis _____________________________________________________________ questions. It was established that a leadership style corresponds to a specific type of manager, that is, an intrinsic relation exists between leadership style and management. Keywords: Leadership, management, leadership styles, managerial approaches.

Introducción El reconocimiento y la atención que se está generando en torno al recurso humano y su administración en la actualidad, está adquiriendo importancia en las organizaciones. Eso hace necesario la existencia de un liderazgo altamente eficiente que pueda asegurar condiciones favorables de trabajo que garanticen el logro de los objetivos de las empresas. En este orden de ideas las organizaciones en el contexto global han afrontado continuos cambios para responder a ciertas exigencias del entorno. El rendimiento humano es indispensable para el funcionamiento de una organización, por ello las acciones del líder deben estar dirigidas específicamente a la gestión de los recursos humanos como una estrategia fundamental para el éxito. Un gerente debe ser un líder. Un ser capaz de usar las técnicas administrativas para lograr las metas de la organización. Un gerente líder debe tener la habilidad de resolver problemas en el menor tiempo posible y en diferentes circunstancias, además de conocer los rasgos de la planificación estratégica situacional, para poder actuar acertadamente. El gerente líder es sólo líder, si sólo si, tiene seguidores. Es decir, si el grupo humano al que dirige lo reconoce como tal. Si ellos creen en él aceptarán ser dirigidos, lo cual genera una fluidez laboral en la que el líder podrá organizar y asignar tareas que serán realizadas con eficiencia y eficacia. Sin embargo, es importante acotar que cuando se trabaja con personas se debe atender el desarrollo del individuo como un todo, ya que éste es un ser con

capacidades y potencialidades que deben ser estimuladas. Por las razones antes expuestas, en la investigación realizada se buscó explicar la relación entre los estilos de liderazgo y los enfoques gerenciales desde una perspectiva teórico-metodológica, para develar los matices significativos e interrelaciones que se encuentran implícitos en ambos conceptos, que en muchas ocasiones explican el por qué en algunas organizaciones el “éxito de hoy se convierte rápidamente en el fracaso del mañana”. Desde el punto de vista teórico se sistematizaron un cuerpo de teorías sobre el liderazgo y la gerencia, tomando como referencia modelos de autores como Davis y Newtron (2002), Robbins (2004), Drucker (2000), Stoner y Freeman (1996), entre otros, que pueden llenar vacíos conceptuales de otros estudios, discernir las diferencias entre estos conceptos y la manera como se interrelacionan en las empresas, de manera que se puedan detectar las fortalezas y debilidades que se presentan en muchas de las organizaciones modernas. Metodológicamente la investigación se basó en una búsqueda y tratamiento de la información documental, aplicando un plan de trabajo en el cual se utilizaron como técnicas de recolección la observación y el análisis de documentos para crear conocimientos sobre las variables de estudio. De igual forma, se registraron y organizaron los datos obtenidos con procedimientos como el análisis, la síntesis, el pensar reflexivo y lógico que facilitaron la comprensión de los significados más complejos partiendo de los mas simples; lo cual permitió elaborar bases teóricas sólidas para dar respuestas a las siguientes interrogantes:

________________________________ Revista de Ciencias Sociales, Vol. XVIII, No. 1, 2012 -

¿Qué diferencias existen entre liderazgo y gerencia? - ¿El liderazgo debe ser un requerimiento de la alta y media gerencia para guiar a los miembros que operacionalizan los procesos de una organización? - ¿La gerencia y el liderazgo pueden combinarse para el logro de las metas en las organizaciones? Las respuestas a estas interrogantes determinan la pertinencia de la sociología como disciplina en el ámbito de las organizaciones, ya que el sociólogo prestaría el servicio de asesoría y consulta en el contexto organizacional; propiciando procesos como la toma de decisiones, manejo de conflictos, formación de equipos, calidad de servicios, entre otros, generándose así un proceso que conduce a la consecución de los planes estratégicos y operativos de la organizaciones, sin olvidar el desarrollo óptimo del individuo. Así el propósito de este trabajo es explicar la relación existente entre los estilos de liderazgo y los enfoques gerenciales desde un punto de vista teórico-metodológico, a través del análisis de las bases teóricas que sustentan el estudio del liderazgo y la gerencia.

1. Consideraciones generales sobre el liderazgo y la gerencia En el contexto global en las últimas tres décadas las organizaciones públicas y privadas han afrontado continuos cambios para responder a ciertas exigencias del entorno ligadas al mercado de trabajo, mercado de la producción, innovación tecnológica y políticas gubernamentales, que inducen a los empresarios a adelantar o reajustar sus estrategias con el objetivo de generar respuestas a corto, mediano y largo plazo, para responder adecuada-

mente a las demandas internas y externas a las que son sometidas (Guerra, 2004). Para contrarrestar esta situación se han desarrollado diferentes enfoques de pensamiento en el campo de la administración, conducentes a estudiar el comportamiento de las organizaciones a partir de una serie de elementos referidos al cumplimiento de objetivos y al logro de resultados que involucran tareas, individuos y equipos. De esta manera, las empresas deben asumir y combinar estrategias que las orienten hacia la calidad, reducción de costos y un mercado diversificado, entre otros, que muestren una gran capacidad de innovación. Las nuevas tecnologías, marcan el tránsito de organizaciones rígidas a las descentralizadas, con nuevas modalidades en las cuales prevalecen la producción ligera, la flexibilidad y la comunicación (Cejas et al., 2006). En los nuevos planteamientos gerenciales no es factible la idea de la empresa que mide y controla a sus miembros para imponer comportamientos predecibles que inhiben la creatividad e iniciativa de éstos, que asegure el aumento de la productividad y rentabilidad a corto plazo. Esa noción de organización como un todo que los gerentes hacían funcionar, desarrollada entre 1905 y 1917 con Frederick Taylor, comienza a decaer y da paso a otros estudios que relacionan la gerencia con el liderazgo, creando así una serie de teorías que plantean la necesidad de clarificar los elementos implícitos en estos dos conceptos, necesarios para el buen funcionamiento de cualquier organización. Las nuevas teorías gerenciales exponen la necesidad de que las organizaciones interactúen con y en el entorno para transformarlo a través de la toma de decisiones descentralizada, la delegación de poder sin evitar

Estilos de liderazgo y sus enfoques gerenciales. Una aproximación ... Ramírez, Marbelis _____________________________________________________________ la responsabilidad y la información y conocimientos compartidos que permitirán desarrollar liderazgos con mayor capacidad de generar y administrar cambios (Carrasco, 1999); por lo tanto la empresa será un centro de orientación y dirección estratégica que debe abrir múltiples caminos con estrategias viables y propositivas. En América Latina la globalización de la economía y la fuerte competencia mundial, han influido para promover nuevas tendencias organizacionales en las cuales el punto clave de las empresas exitosas debe ser el administrar con las personas, ya que éstas son agentes activos y proactivos, que no sólo tienen habilidades manuales, físicas o artesanales, sino también de inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales (Chiavenato, 2002). El logro de este objetivo sugiere la preparación de gerentes con capacidades profesionales suficientes como para convertirse en agentes de cambio que dirigen los recursos organizacionales de manera eficiente y eficaz hacia el logro de metas comunes. De esta manera el gerente se convierte en el elemento dinámico de las empresas, para que puedan producir eficaz y eficientemente, convirtiendo las acciones individuales en acciones organizacionales que puedan responder a los objetivos declarados por la empresa y no a los objetivos que sus miembros quieran declarar, de acuerdo a sus inquietudes individuales especificas. Así, la mentalidad gerencial cambia para inculcar la noción de gerentes como líderes, cuyo propósito fundamental no es controlar sino estimular a las personas para asumir iniciativas y riesgos y respaldarlos cuando fallan (Adair, 1990). Lo anteriormente expuesto puede llevar a concluir que aquella persona que por sus características particulares le es fácil estar cerca de su gente, conoce sus expectativas en 92

el trabajo, delega y genera espíritu de compromiso, tiene los méritos necesarios para ser un excelente gerente. Sin embargo, éste no será un líder mientras su personalidad y carácter, su conocimiento y destreza para realizar las funciones de liderazgo, no sean reconocidas y aceptadas por las demás personas involucradas en su gestión (Adair, 1990). Según Luthe (2006:5) “la tarea de guiar a otros hombres, de señalarles el camino, no es una empresa fácil. No se trata únicamente de emitir órdenes bajo las cuales los subordinados se tienen que regir, sino de desarrollar el arte de delegar en los demás la tarea de hacerse a sí mismos”. La relación entre liderazgo y gerencia y la evolución que estos conceptos han tenido por el constante clima de competencia internacional e incertidumbre a los que se enfrentan la industria y el comercio, han llevado a las empresas a redefinir su visión, misión, objetivos, estructura, procesos y producción sobre la base de que tanto el liderazgo como la gerencia tienen un terreno común que es necesario considerar para tomar decisiones adecuadas en situaciones determinadas. Las organizaciones demandan de una nueva generación de gerentes que tengan capacidad para retar los procesos, inspiración para compartir una visión, así como capacitar a otros para la acción (Carrasco, 1999). El liderazgo y la gerencia no parecen ser conceptos “puros”, aunque en muchas oportunidades se superponen en áreas como la industria y el comercio. El primero, tiene elementos como el sentido de la dirección, trabajo en equipo, inspiración, ejemplo y aceptación por parte de los demás que no son rasgos que se distinguen en la gerencia. Por el contrarío la gerencia cree en los sistemas y los aplica, cree en el método científico, dándole énfasis a la planeación, el seguimiento, control y hace hincapié en la buena administración

________________________________ Revista de Ciencias Sociales, Vol. XVIII, No. 1, 2012 (Adair, 1990:109). De allí que los miembros de las organizaciones hoy en día promuevan procesos dinámicos, en los cuales la gerencia y el liderazgo se perciben como un conjunto de características relacionadas que proveen dirección y coordinación para así obtener mayores y mejores esfuerzos de acción de grupos en aras de lograr los objetivos, visión, misión y metas declarados por la empresa, a fin de responder rápidamente a los cambios internos y externos. A medida que avanza el siglo XXI la necesidad de una competencia en mercados discontinuos, unida a cambios constantes y complejos se hace más evidente. La gerencia y el liderazgo deben unir sus caminos para conquistar nuevos terrenos y hacer de la empresa un centro de decisión y orientación estratégica (López, 2003), que asegure la viabilidad de ésta en contextos dinámicamente competitivos. La discusión actual se centra en saber si se deben desarrollar liderazgos desde todas las áreas y departamentos que componen una empresa o si, por el contrario, la dirección y sus relaciones con los subordinados deben ejercerse unilateralmente. Se hace muy común, en la alta y media gerencia que los profesionales no saben qué hacer con el poder de dirección que deben ejercer sobre los miembros de una organización; de igual forma, existen líderes que no tienen las herramientas administrativas suficientes como para conducir a sus equipos en la dirección correcta; por esta razón, el líder debería poder formular estrategias y tomar decisiones que resuelvan problemas. El deber ser de la gerencia en el mundo moderno de los negocios es el de conseguir suficiente cooperación y trabajo de equipo en la organización, de modo que las energías y los recursos personales de los directivos, su-

pervisores y subordinados no se pierdan en esfuerzos inútiles, sino que sirvan eficientemente al logro de los objetivos y metas de las empresas. De allí la importancia de estudiar las relaciones que se establecen mediante la interacción del gerente como líder hacia sus subordinados, constituyéndose éste en un aporte significativo para los cambios y transformaciones futuras en la organizaciones. Liderazgo y gerencia no son conceptos iguales, pero deben ir juntos, de tal forma que ofrezcan patrones diferentes de cómo podría ser el futuro, así como nuevas formas de dirigir y hacer negocios ya que los “méritos” para ser un buen gerente o líder no se ganan con una fase de entrenamiento, un cambio de actitud o porque es “natural” tener ciertas características que lo distinguen de otros. Estos conceptos involucran a otras personas, por lo tanto, los seguidores buscan en el gerente-líder o en el líder-gerente capacidades y habilidades que puedan generar respuestas en el momento adecuado, acciones específicas para tomar decisiones y resolver problemas, además de crear una visión de lo que la organización debe ser a fin de dirigirla en ese sentido, introduciendo los cambios que sean necesarios hacer. En la sociedad moderna el liderazgo tiene características que implican cambio, sentido de dirección, trabajo de equipo, inspiración, ejemplo y aceptación de parte de los demás; las cuales son relevantes para la gerencia a todos los niveles (Adair, 1990). Por tal razón éste se convierte en una parte importante de la gerencia que ha llevado a tratar de definir su naturaleza desde varios puntos de vista; de allí que existan muchos autores que lo conceptualizan como “proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos” (Davis y Newstrom, 2002) o como el “proceso de dirigir e influir 93

Estilos de liderazgo y sus enfoques gerenciales. Una aproximación ... Ramírez, Marbelis _____________________________________________________________ en las actividades laborales de los miembros de un grupo” (Stoner y Freeman, 1995). Las definiciones anteriores llevan consigo algunos elementos que se deben considerar, para comprender el campo que ocupa el liderazgo, tales como: primero que involucra a otras personas, que pueden ser empleados o seguidores los cuales dada su voluntad para aceptar las ordenes del líder ayudan a definir la posición de este y permiten que transcurra el proceso del liderazgo a través de la confrontación constructiva de ideas, valores y acciones y la no competencia por ser el centro de atención. Así mismo, un líder debe ser capaz de relacionarse efectivamente hacia arriba y hacia abajo, ya que así como supervisan a sus subordinados, deben ser validados por sus superiores (Davis y Newstrom, 2008). El segundo elemento es la distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los segundos no carecen de poder, dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras, pero por regla general el líder tendrá mas poder y debe tener la capacidad de saber usar sus diferentes formas para influir en la conducta de los seguidores. En este punto se unen tres variables que se afectan mutuamente en la determinación del comportamiento de un liderazgo apropiado: líder, seguidores y situaciones. El Liderazgo es un medio a través del cual se fijan metas, prioridades. Se toman decisiones que permiten establecer y cumplir la misión de la organización de manera clara y visible (Adair, 2007). La tarea del líder será entonces reconocer la situación en la cual debe ejercer o no presión sobre el grupo; ser directivo, controlador, postergar decisiones, entre otras. Es decir, actuar de manera consciente dependiendo de la situación en la que se encuentre y utilizando las habilidades técnicas y humanas con las que cuenta. 94

Con respecto a la gerencia como concepto se comienzan a discutir teórica y metodológicamente los modelos gerenciales que existían a mediados del siglo XIX con miras a establecer jerarquías directivas profesionales que manejarán de manera eficiente las unidades operativas en las empresas. Es así como “la mano visible de la gerencia directiva sustituyó a la mano invisible de las fuerzas del mercado” (López, 2003: 407) haciendo que la empresa dependa de los individuos que guían sus actividades. Sobre los mandos gerenciales altos y medios recaerá la responsabilidad fundamental de dirección, porque son ellos los que asumen e implementan decisiones estratégicas orientadas a garantizar la permanencia y rentabilidad de la empresa (Chadler, citado por López, 2003:408). De allí entonces que se conceptualice a la gerencia como un proceso mediante el cual se usan adecuadas y eficientes los recursos, es decir, la gerencia implica buena administración, eficiente y efectiva de todos los recursos que tiene una organización (Adair, 1990). Por su parte, Robbins (2004) plantea que los gerentes hacen cosas a través de otras personas, toman decisiones, asignan recursos y dirigen las actividades de los demás para conseguir las metas y objetivos trazados en las empresas. Ahora bien, ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria? Esta pregunta define una parte de la naturaleza de la gerencia, ya que ésta puede ser responsable del éxito o fracaso de una organización, siempre y cuando exista un grupo de personas que subordinen, hasta cierto punto, sus deseos individuales, para alcanzar las metas del grupo y es allí donde el gerente debe tener poder de dirección, liderazgo y coordinación de esfuerzos para que las acciones del grupo se lleven a feliz término.

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2. Desarrollo de las preguntas de investigación 2.1. Diferencias entre liderazgo y gerencia El liderazgo tiene connotaciones distintas que no se encuentran en la gerencia, ya que implica sentido de dirección, trabajo de equipo, inspiración, ejemplo y aceptación por parte de los demás. Cinco características que están muy relacionadas con el cambio que todo líder quiere generar en el contexto en el cual le corresponda interactuar. El líder es esencial para inspirar a las otras personas, motivarlas a lograr los objetivos que se propongan a través de la conducción en las tareas comunes, porque de esta forma no sólo se colocará al frente del grupo sino que también logrará tener los méritos suficientes para ser aceptado por los demás. Por lo tanto la esencia del liderazgo es la influencia sobre sus seguidores, es el poder que pueda ejercer sobre ellos a partir de cómo es percibido. Lo anterior indica que el líder es el que potencia a las personas para que desarrollen sus inquietudes y creatividad, pero también le ofrece a sus seguidores un liderazgo moral con el cual los concientiza a tener valores que respetar al momento de tomar decisiones que involucren a otras personas. Esta conducta le puede dar mayor fuerza de arrastre al líder para mover a las personas en la dirección del cambio que él desea obtener. Si se analiza por sí solo el concepto de gerencia, se observa que se diferencia del liderazgo porque el primero hace énfasis en la planeación, seguimiento y control. El gerente puede ser en algunos momentos mecanicista, poco creativo y muy controlador; puede llegar a motivar pero lo hace a través de recompensas y castigos o de la manipulación. Los líderes por el contrario inspiran confianza y gene-

ran compromisos con las tareas y objetivos de la organización o del grupo que lidera. El buen gerente implica ser un buen administrador de los recursos materiales, de las finanzas de una empresa. El recurso humano necesita más que un buen administrador, ya que las personas requieren de inspiración; los empleados no sólo trabajan a través de cronogramas, métodos y cálculos precisos, sino también del entusiasmo y la energía que se pueda generar en equipo. Como se puede observar estos conceptos: liderazgo y gerencia tienen diferencias esenciales que en los actuales momentos, dado los cambios que se están dando en el mundo industrial y comercial se hace necesario que se fundan para dar cabida a un gerente-líder que pueda dirigir las nuevas organizaciones con el propósito de adaptarlas a los cambios y a la incertidumbre de los mercados, generando en los miembros de la organización compromisos con los objetivos planteados (Cejas et al, 2006). 2.2. El liderazgo como un requerimiento de la alta y media gerencia para guiar a los miembros que operacionalizan los procesos de una organización El liderazgo como capacidad para conducir y guiar a otros es necesario que esté presente en los gerentes que ocupan niveles medios y altos en una empresa. Esta afirmación se hace al observar que existen factores que inciden decisivamente en el buen funcionamiento de las organizaciones. Entre esos se encuentran la manera cómo los miembros se relacionan, intercambian juicios y se enfrentan a las diferentes situaciones laborales del día a día. El poder de dirección que exhibe un gerente tanto en la alta o media gerencia, se corresponderá con un estilo de liderazgo deter95

Estilos de liderazgo y sus enfoques gerenciales. Una aproximación ... Ramírez, Marbelis _____________________________________________________________ minado. Lo ideal sería que los gerentes conformen un equipo afectivo con espacios libres para el florecimiento y la viabilidad de las ideas, comprometiendo su adaptabilidad al entorno interno y externo de la organización. Las consideraciones anteriores implican, según Cejas (2006), que tanto en las personas como en las organizaciones se generen unas competencias que incluyan: - La capacidad de interpretar los diversos datos que arroja permanentemente el contexto. - La capacidad de anticipar las consecuencias de los actos y decisiones que tome el equipo de trabajo. - La capacidad de estructurar respuestas rápidas, tomando en consideración los requerimientos del entorno (“caos”, diversidad, cambios). - La capacidad de administrar de manera productiva y saludable la energía disponible en las personas y en las organizaciones. - La capacidad de cambiar y administrar las transiciones que se puedan presentar como algo rutinario, tomando en cuenta los recursos humanos y materiales que existen y aquellos que puedan ser potenciados. Así, los gerentes en sus diferentes niveles de desempeño integraran no sólo aspectos cognitivos, sino también afectivos para generar acciones que muestren habilidad y perspicacia para “mover” el personal hacia la consecución de los objetivos y las metas propuestas en las organizaciones. Los gerentes altos y medios que requieren las nuevas organizaciones serán aquellos directivos que posean perfiles diferentes, en lo cuales la manera de relacionarse con los demás tiene que partir de modalidades donde la confianza y el reconocimiento ante “su gente” 96

aparezcan con suficiente claridad para que puedan ejecutar con fluidez las tareas organizacionales. Se deben crear grupos de trabajo en pro de la satisfacción y alcance de la productividad, las cuales se logran a través de la comunicación, el liderazgo, valores, cultura, ética, entre otros aspectos. 2.3. La gerencia y el liderazgo como actividades que pueden combinarse para el logro de las metas en las organizaciones En este punto se debe entender que la necesidad de un gerente-líder o un líder-gerente para cualquier organización, en los actuales momentos, es perentoria. La gerencia y el liderazgo son conceptos que suelen estar separados para poder diferenciarlos, sin embargo, existe un área común en la cual se encuentran y actúan. Tanto la gerencia como el liderazgo según las teorías revisadas, se refieren al cumplimiento de objetivos; pero sus características, que en algunos momentos los diferencian, se combinan y produce una fusión que hace a la persona poseer: personalidad y visión, combinados con manejo de cronogramas y rutinas. El liderazgo y la gerencia deben ir juntos si se quiere mantener el funcionamiento eficiente de una organización. No debe existir temor ante el cambio que trae consigo el liderazgo, porque éste es la expresión de la capacidad de acción de un gerente para responder de manera más efectiva a los desafíos que le impone el entorno tanto interno como externo; las cualidades de un gerente con un liderazgo definido, emerge como un proceso que crece con la experiencia, conocimiento y comprensión de los papeles, valores y necesidades de los otros. De allí que en los actuales momentos las organizaciones demanden de un líder que

________________________________ Revista de Ciencias Sociales, Vol. XVIII, No. 1, 2012 dirija sus acciones a través de una serie de transformaciones humanas en los valores y en la visión de sus seguidores. Este líder debe ser un gerente con un alto grado de convicción, determinación y energía para llevar a cabo los cambios estratégicos necesarios, propuestos en las empresas del futuro; la meta consiste en ir inmediatamente a lograr fácilmente los objetivos definidos de manera gradual. El estilo que tome el líder hace al gerente; de allí la importancia del sociólogo en ésta área, ya que éste se convierte en un líder de acciones dirigidas a desarrollar capacidades y potencialidades, además de estimular creación e innovación del individuo para tomar decisiones adecuadas de acuerdo a los valores, intereses y necesidades que maneje el equipo o grupo de personas en el cual esté inmerso.

3. Conclusiones -

Las organizaciones en virtud de mantener altos niveles de eficacia y eficiencia requieren la fusión de la figura del líder y del gerente. No pueden seguir separados porque la dinámica económica impuesta por la globalización exige ver a la empresa como un todo que muestre un alto rendimiento con el mínimo de pérdidas. La figura del líder-gerente hace inevitable la fusión de estilos de liderazgo y de los enfoques gerenciales. Ambos aspectos deben estudiarse con una visión vinculante porque la tendencia laboral amerita que se combinen actitud, personalidad con habilidades para elaborar tareas y controlar procesos administrativos. El gerente debe ser capacitado para que cumpla la doble función de gerenciar y liderizar a un grupo humano aprovechando

al máximo los recursos de la organización. Con la finalidad de lograr los objetivos y metas de la organización y del grupo de seguidores. Eso podrá elevar el rendimiento de la empresa. No se trata sólo de emitir órdenes, sino de “desarrollar el arte de delegar”. Tanto los líderes, como creadores y transformadores de las organizaciones, como los gerentes que las administran, deben exhibir capacidades y competencias que les permitan comprender y realizar de manera oportuna los cambios que el entorno les exige. El equilibrio de una organización requiere liderazgo y compromiso de todos sus miembros con los objetivos y metas que ésta se ha trazado en un tiempo y espacio determinado, aun cuando se presenten emergencias.

Referencias bibliográficas Abreu, Manuela y Cañedo, Rubén (1998). Gerencia total de la calidad en las organizaciones. ACIMED 6(2) Pp 79-92. Adair, John (1990). Líderes, no jefes. Guíe y oriente su equipo hacia el éxito. Editorial Legis. Colombia. Adair, John (2007). No jefes sino Líderes. El camino hacia el éxito. 2da. Edición. Editorial Fundación Confemetal. España. Álvarez de Mon, Santiago, Cardona Soriano, Pablo; Chinchilla Albiol, María Nuria y Miller, Paddy (2001). Paradigmas del liderazgo. Claves de la dirección de personas. McGraw-Hill. España. Barnes, Tony (2000). Cómo lograr un liderazgo exitoso. Guíe su organización hacia el mejor futuro. Editorial. Kimpres. Colombia.

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sin fronteras. Primera Edición. Hurope S.L. España. Drucker, Peter (2003). La Empresa en la sociedad que viene. Los seis factores que están transformando al mundo que conocemos. Primera Edición. Empresa Activa. España. Freeman, Edward (1995). Administración. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana. México. Guerra Sotillo, Alexei (2004). Cambios, Organización y Entorno. Apuntes para su estudio. Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado. Barquisimeto. Venezuela. López Pino, Carmen (2003). “Las relaciones laborales vistas a través de las opciones estratégicas de los actores”. Revista Venezolana de Gerencia. Año 8, N° 23. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Centro de Estudios de la Empresa. Universidad del Zulia. Maracaibo, Venezuela. Pp 96-427. Luthe García, Rodolfo (2006). El Líder. Cómo formar al líder del siglo XXI. Primera Edición. Editorial Trillas. México. McFarland. L, Senn, Larry y Childress, J. (2000). Liderazgo para el siglo XXI. Diálogo con cien líderes destacados. Editorial. Namos. Colombia. Robbins, Stephen (2004). Comportamiento organizacional. Décima edición. Pearson educación. México. Stoner, James y Freeman, Edward (1996). Administración. Editorial Prentice Hall. México.

INTEGRACIÓN Y DIRECCÓN

FASE DINÁMICA Fuente: Creación Licda. Iselda Morales Marzo, 2014

INTEGRACIÓN Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.

IMPORTANCIA DE LA INTEGRACIÓN  La

planeación indica qué debe hacerse y cuándo.  La organización indica quiénes, dónde y cómo deben realizarse las acciones. La integración completa los cuadros teóricos formados por «planeación y organización», obtiene y ordena los elementos materiales y humanos que llenan dichos cuadros teóricos.

Importancia  Primer

paso práctico de la etapa dinámica . De ésta depende el orden y aprovechamiento de los recursos materiales y humanos.  Es el punto de contacto entre lo estático y lo dinámico.  Es una función permanente porque en forma constante hay que estar integrando la empresa.

PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIÓN DE PERSONAS  De

la educación de hombres y funciones  De la provisión de elementos administrativos  De la introducción adecuada.

PRINCIPIOS DE INTEGRACIÓN DE COSAS  De

carácter administrativo de esta integración  Del abastecimiento oportuno  De instalación y mantenimiento  De delegación y control

DIRECCIÓN Elemento de la administración en el que se logra lo planeado.

ď&#x201A;&#x203A; En

esta fase el administrador ejerce su autoridad mediante la toma de decisiones, tomadas por ĂŠl mismo o delegando autoridad.

Importancia de la dirección  De

nada sirven los cinco elementos anteriores sino existe una buena ejecución, la cual depende de una correcta dirección. Ésta es la etapa más importante de la fase mecánica y dinámica, porque no se coordina par dirigir sino se dirige para coordinar.

Fases de la dirección  Delegar

autoridad  Ejercer autoridad  Establecer canales de comunicación  Supervisar el ejercicio de la autoridad

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN  Principio

de la coordinación de intereses  Principio de la impersonalidad del mando  Principio de la vía jerárquica  Principio de la resolución de conflictos  Principio de aprovechamiento del conflicto

BIBLIOGRAFIA  Reyes

Ponce, Agustín Administración Moderna Limusa Noriega Editores México/Octava Edición

Universidad Mariano Gálvez Facultad de Ciencias de la Administración Curso de Administración I Sección: “F” Sábado Matutino Lic. M.A. Iselda Morales

Etapa de la Integración

Nombre: Josué Elisandro Sagastume Escobar Carne: 5822-15-11954 Guatemala, 31 de Mayo de 2,015

INTEGRACION Obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de una organización social.

Reclutamiento Se procede a realizar anuncios en los periódicos, volantes, afiches y en los medios de comunicación (televisión, radio, etc.), para así recibir las solicitudes correspondientes a los puestos de: Gerente de ventas, Secretaria, Medios operativos, Mano de obra (que tenga experiencia de trabajar en confección de ropa), Personal de mantenimiento y Limpieza. Selección Mediante el cual decidimos contactar a 10 personas para poder aspirar a los puestos que se solicitan; siempre verificando que los curriculum llenen las expectativas necesarias para laborar en dicho puesto. Se procede a verificar y analizar, todos los datos de cada una de las personas que solicita el empleo, basándonos en sus antecedentes. Contratación Luego de tener todos los datos en orden, llegamos al momento más importante sobre tomar decisiones para dar fe de quienes realizaran las labores dentro de la Empresa. Se designa el puesto y tipo de trabajo que realizara la persona.

Inducción 1. FINALIDAD: Facilitar a los nuevos colaboradores de la empresa de confección de ropa y uniformes escolares, a tener la capacidad de proporcionar una buena adaptación e integración hacia la empresa, tomando en cuenta todos sus aspectos positivos y valorativos como la permanencia e identificación con los valores y metas de la organización. 2. ALCANCE: La obligación que debe de cumplir los colaboradores de la empresa que poseen contrato de trabajo fijo o permanente a partir de la presentación de este documento. 3. CONCEPTOS: a) Inducción. La inducción que es un procedimiento para que los trabajadores y colaboradores se adapten e integren con facilidad inmediata a la organización de la fábrica de confecciones, se logra ayudar a los nuevos trabajadores a que tengan una pequeña introducción acerca de la empresa por la que ellos trabajaran y así mismo tener un comienzo productivo. Por medio de la inducción se da a conocer a los nuevos trabajadores acerca de quiénes somos como empresa, que hacemos, como lo hacemos y para que lo hacemos. b) Socialización. Es cuando los nuevos trabajadores aceptan los valores, normas y políticas de la organización. El trabajador experimenta una variedad de situaciones en las que se debe de adaptar y colaborar para llegar a un fin con éxito.

Programa de Inducción

    

Identificación: Inducción del personal Responsable: Recursos Humanos Área: Toda Organización Actividades: de bienvenida Fases: en cuatro días Evaluar el desempeño

Los directivos realizan chequeos constantes 2 veces por semana para cerciorarse de que todo marche de la mejor manera, haciendo así que el supervisor de área, elabore un reporte de todas las cuentas y actividades que se realizan día con día, luego de cada chequeo, los directivos regresan a verificar la empresa y que todos los uniformes sean de satisfacción para los distintos establecimientos educativos que hicieron encargos a nuestra empresa, lo hacen sin avisar para que así ellos mismos noten que sucede dentro del entorno de la confección. Así mismo dan revisiones constantes a la maquinaria, para verificar que trabajen bien todos los días.

Programa de capacitación Para lograr el mejor apoyo por parte de los empleados, se necesita enviar a todo el personal a capacitaciones cada 2 meses, para así hacer que los empleados crezcan como buenas personas. Cada mes realizamos actividades de trabajo en grupo, motivado a todos los empleados para el efectivo trabajo en grupo, así desarrollamos su crecimiento en todos los ámbitos.

Mantenimiento Para finalizar con el paso de la integración, tenemos que apartar tiempo específico para analizar exclusivamente todos los procedimientos que se tomaron en cuenta para la mejora continua de la empresa. Contactamos a 2 Ingenieros Industriales para que se tomen el tiempo suficiente para revisar toda la maquinaria con que cuenta la empresa. Así mismo contactamos 3 diseñadores de modas para que verifiquen que toda la tela y demás productos solicitados estén altamente seleccionados por personas competentes que conocen sobre dicho tema.

Conclusi贸n Como ya se mencion贸 anteriormente, es el proceso que hace que funcione toda organizaci贸n social, mediante esta fase es posible plantear cual ser谩 el futuro que le espera a la empresa; ya que tiene mucho que ver con el cuidado con el cual seleccionamos los materiales a utilizar y la mano de obra que manipulara dichos materiales. Proceso muy importante ya que se tiene que verificar los beneficios y la capacidad de quienes se identificaran con el nombre de la empresa.

Variables de la fase Dinámica

Motivación y desmotivación humana Liderazgo Comunicación Creado propia Licda. María Iselda Morales Soto

MOTIVACIÓN Es el impulso mental que nos da la fuerza necesaria para ejecutar una acción y mantenernos en el camino adecuado para alcanzar un determinado fin. La motivación es una fuerza en movimiento.

Motivación • La intensidad de esa fuerza es cambiante, una persona, altamente motivada ahora, después puede mostrar menor interés en desarrollar determinada acción. Por este motivo es necesario emplear técnicas de reforzamiento como, PROPÓSITO, VISIÓN, CONFIANZA, COMPROMISO.

Maslow: Muestra una serie de necesidades que atañen a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural, de acuerdo a una determinación biológica causada por la constitución genética del individuo. En la parte más baja de la estructura se ubican las necesidades más prioritarias y en la superior las de menos prioridad.

JERARQUIA DE LAS NECESIDADES PIRAMIDE DE MASLOW

CLASIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES

NECESIDADES FISIOLÓGICAS Éstas constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de éstas se encuentran las necesidades homeóstasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y constante de riego sanguíneo), la alimentación, el saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, también se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad.

NECESIDADES DE SEGURIDAD Al satisfacerlas se busca la creaci贸n y mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y protecci贸n, entre otras. Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control de su vida y est谩n 铆ntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido

NECESIDADES SOCIALES: Una vez satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad, la motivación se da por las necesidades sociales. Estas tienen relación con la necesidad de compañía del ser humano, con su aspecto afectivo y su participación social. Dentro de estas necesidades está la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de él, entre otras.

NECESIDADES DE RECONOCIMIENTO:

También conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona por sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloración y el respeto a sí mismo.

NECESIDADES DE AUTO-SUPERACIÓN También conocidas como de autorrealización o auto-actualización, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al máximo.

Teoría de los factores del psicólogo estadounidense Frederick Herzberg • Existe una serie de factores higiénicos que son los principales causantes de la insatisfacción de un trabajador en su puesto laboral. • Cuando estos factores no se tienen o no se alcanzan en la cuota que el empleado desea, provocan su insatisfacción, pero, si se tienen o se alcanzan, entonces dejan de ser relevantes. Es decir, estos factores son los principales sospechosos de que un miembro de tu equipo esté descontento. ¿Cuáles son?

Teoría de los factores • El salario • Los beneficios sociales (el seguro médico, seguro social etc.) • La organización del departamento o de la empresa • El mobiliario, la oficina y la localización de la empresa • La estabilidad laboral • La gestión de los jefes • El ambiente de trabajo con los compañeros de empresa

Existe otra serie de factores de motivación, principales causantes de que un trabajador esté satisfecho o insatisfecho

Cuando estos factores se alcanzan provocan que el empleado está motivado y contento, mientras que si no se tienen o no se consiguen, tienen una especial repercusión en un posible desánimo de trabajador.

Existe otra serie de factores de motivación que son los principales causantes de que un trabajador esté satisfecho. • El reconocimiento profesional del resto de compañeros, superiores o clientes. • Los logros alcanzados en el puesto de trabajo • Las promociones. • La misión y la naturaleza del trabajo desempeñado.

• Hay que tener en cuenta que como gestor de un equipo deben vigilarse aquellos aspectos higiénicos que se puedan manejar para que el equipo esté “contento”. Los factores higiénicos escapan del alcance del propio trabajador y son fruto de la gestión que realizan sus superiores y la empresa.

• Los factores higiénicos, serán relevantes solo si no tienen o no se alcanzan en el grado que se espera. • El ejemplo por antonomasia es el salario: puede que la subida de sueldo sea un motivo de satisfacción el día que se produce, incluso pasadas unas semanas, pero después dejará de “motivar” al trabajador con toda seguridad.

â&#x20AC;˘ Los factores de motivaciĂłn son interesantes al ser considerados por el gestor del equipo en un segundo plano. El principal motivo es que estos factores dependen fundamentalmente de la predisposiciĂłn del propio trabajador.

โ ข Por ejemplo, una persona que no quiere asumir responsabilidades y ser promovido, raramente verรก satisfacciรณn en este hecho. Es bueno identificarlos para tratar de impulsarlos cuando sea necesario, pero no son responsabilidad directa del gestor del equipo.

LIDERAZGO

LIDERAZGO • La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común. Quien ejerce el liderazgo se conoce como líder.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Autoritario: • Toda determinación de políticas es realizada por el líder.

• Las reglas y actividades son dictadas por la autoridad. • El líder señala a cada miembro la tarea concreta que debe realizar y los compañeros con quienes debe llevarla a cabo. • El líder tiende a ser personal en sus juicios y críticas sobre el trabajo de cada miembro.

Democrático • El líder procura que todas las políticas sean resultado de las discusiones y decisiones de grupos, estimuladas y auxiliadas por el líder. • El líder procura obtener una perspectiva de la actividad que se va a realizar durante el período de discusión. • Los miembros del grupo son libres para trabajar con aquellos compañeros que escojan. • El líder busca ser completamente objetivo en sus alabanzas y críticas.

21 Leyes irrefutables del Liderazgo 1.CARÁCTER: Sé un pedazo de roca.

2 .CARISMA: La primera impresión puede ser determinante. 3 .COMPROMISO: Es lo que separa a los hacedores de los soñadores. 4 .COMUNICACIÓN: Sin ella, viaja solo. 5 .CAPACIDAD: Si la desarrolla, ellos vendrán. 6 .VALENTÍA: Una persona con valentía es mayoría. 7 .DISCERNIMIENTO: Pon fin a los misterios no resueltos. 8 .CONCENTRACIÓN: Mientras más aguda sea, más agudo será usted. 9 .GENEROSIDAD: La vela no pierde nada cuando alumbra a otros. 10. INICIATIVA: No deberías salir de casa sin ella.

21 Leyes irrefutables del Liderazgo 11 .ESCUCHAR: Para conectarte con sus corazones, usa tus oídos. 12 .PASIÓN: Toma la vida y ámala. 13 .ACTITUD POSITIVA: Si crees que puedes, puedes. 14 .SOLUCIÓN DE PROBLEMAS: No puedes dejar que tus problemas sean un problema. 15 .RELACIONES: Si tomas la iniciativa, te imitarán. 16 .RESPONSABILIDAD: Si no llevas la bola, no puedes dirigir al equipo. 17 .SEGURIDAD: La competencia nunca compensa la inseguridad. 18 .AUTODISCIPLINA: La primera persona a la que tienes que dirigir eres tú mismo. 19 .SERVICIO: Para progresar, pone a los demás primero. 20 .APRENDER: Para mantenerte dirigiendo, mantente aprendiendo. 21 .VISIÓN: Puedes conseguir solo lo que puedes ver.

COMUNICACIÓN Es el proceso mediante el cual el emisor y el receptor establecen una conexión en un momento y espacio determinados para transmitir, intercambiar o compartir ideas, información o significados que son comprensibles para ambos.

BARRERAS DE LA COMUNIACIร N Son obstรกculos que la dificultan y que es necesario detectar para evitarlos y lograr una comunicaciรณn eficiente; a dichos obstรกculos se les denomina como barreras de comunicaciรณn y se clasifican en:

• Barreras personales: provienen de las emociones, los valores y los malos hábitos de escuchar. Las emociones actúan como filtros en la comunicación. Se escucha y se ve lo que emocionalmente sintonizamos. La comunicación, entonces, no se puede separar de nuestra personalidad.

• Barreras físicas: ocurren en el ambiente. Ruidos, distancia entre las personas, interferencias físicas de otro tipo. Control ambiental: es modificar las condiciones físicas para predisponer al receptor e influir en sus sentimientos y comportamiento.

Barreras semánticas:

Relacionadas con el significado. Surgen de la limitación de los símbolos a través de los cuales nos comunicamos. Los símbolos suelen tener más de un significado y debemos elegir uno de ellos. Interpretación de símbolos---inferencia basada en nuestras suposiciones y no en hechos.

BARRERAS ADMINISTRATIVAS

• Son aquellas causadas por las estructuras organizacionales, como mala planeación y deficiente operación de los canales. • La filtración es la manipulación de la información del emisor para que sea vista más favorablemente por el receptor.

• Los intereses personales y las percepciones de lo que es importante de aquellos que resumen, están presentes en los resultados de la información, lo que hace imposible que los receptores consigan información objetiva. Mientras más vertical es la estructura de la organización más posibilidades de filtración habrá

â&#x20AC;˘ PercepciĂłn selectiva en el que los receptores ven y escuchan en forma selectiva basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes lo que no permite que se perciba la realidad y en su lugar se interprete segĂşn el parecer de cada cual.

â&#x20AC;˘ Defensa. Cuando el receptor se siente amenazado, tiende a reaccionar en formas que reducen su habilidad para lograr entendimiento mutuo, respondiendo en formas que retardan la comunicaciĂłn eficaz

โ ข Lenguaje. La edad, la educaciรณn y los antecedentes culturales son variables que influyen en el lenguaje que una persona usa. Las palabras significan diferentes cosas para diferentes personas lo que crea dificultades en la comunicaciรณn.

PROPOSITO DE LA COMUNICACIÓN

Según David Berlo (1969), el objetivo básico en la comunicación es convertir al ser humano en un agente efectivo, es decir, que influya en los demás, en el mundo físico que lo rodea y en él mismo, de tal modo que pueda convertirse en agente determinante y sentirse capaz llegado el caso, de tomar decisiones. En resumen, el ser humano se comunica para influir y para afectar intencionalmente a otros.

David Berlo plantea que el propósito universal de la comunicación es reducir la probabilidad de quedar a merced de fuerzas externas y aumentar la probabilidad de dominarlas. Esto significa que la comunicación es una acción que necesariamente generará una reacción llamada respuesta.

COMUNICACIÓN ORAL • Utiliza el canal auditivo, pues se perciben las palabras a través del oído. • Se escuchan los diferentes fonemas de modo lineal, es decir, uno tras otro, ya que una persona no dice dos palabras simultáneamente. • El emisor puede retractarse de lo que dice. • Existe interacción, retroalimentación entre los hablantes.

Comunicación Oral • Las palabras a medida que se dicen se van, o sea la comunicación desaparece o es efímera y dura lo que permanece el sonido en el ambiente, no más tiempo. • Se utilizan soportes verbales y no verbales, así como elementos paraverbales al momento de la acción comunicativa. Movimientos, desplazamientos y distancias; gestos, tonos de voz, uso de apoyo visual y elementos tecnológicos, entre otros

COMUNICACIÓN ESCRITA • Se percibe a través de la visión, pues las palabras se leen y por ende, se utiliza el sentido de la vista. Esto causa una mayor concentración del lector, pues para entender la idea planteada debe analizar el contenido y evaluar las formas de la escritura o el sentido que ésta tiene.

โ ข La escritura posee un mayor nivel de elaboraciรณn que la comunicaciรณn oral, pues se tiende a tener mรกs cuidado de las palabras que se plasman. Son importantes los elementos de acentuaciรณn, pues le darรกn sentido a la lectura; pausas, interrogaciones, tildes, comas, etc.

• Existe la posibilidad de relectura, que el destinatario o lector revise las veces que desee el documento pues este tipo de comunicación permanece en el tiempo (salvo que sea destruido). • No hay una interacción instantánea o directa entre emisor y receptor. • El soporte verbal que es la base en esta comunicación es la escritura, las palabras. No implica que el texto no lleve gráficos, dibujos o diseños, lo primordial será el léxico escrito.

COMUNICACIÓN NO VERBAL • La comunicación no verbal se realiza a través de multitud de signos de gran variedad: Imágenes sensoriales (visuales, auditivas, olfativas...), sonidos, gestos y movimientos corporales.

NIVELES DE COMUNICACIÓN: INTRAPERSONAL

• Es la que se mantiene consigo mismo, el diálogo interno. Esa voz de tu pensamiento consciente que tiene total intimidad consigo mismo y puede decir cosas que jamás diría a otras personas. Esa voz soy yo mismo; se trata de mi comunicación intrapersonal.

• La comunicación intrapersonal es el conocimiento de los aspectos internos de si mismo: acceso al universo emocional interno, a la sucesión personal de sentimientos. Incluye la integridad personal, particularidad humana que se fortalece a través de la autoestima, la identidad, la autonomía, la humildad, la empatía, la capacidad de diálogo y los valores, factores indispensables para la construcción de contextos estables.

• Facilita caminos para que recorramos nuestros ámbitos íntimos, cercanos y lejanos, de manera que la introspección nos otorgue imágenes del mundo emocional que habitamos. Nos otorga la facultad de darnos cuenta y de aceptarnos y la habilidad de aplicar las propias maneras de actuar a partir de ese conocimiento, lo que nos permite organizar y dirigir la vida personal.

INTERPERSONAL

• La comunicación interpersonal se da entre dos personas que están físicamente próximas. Cada una de las personas produce mensajes que son una respuesta a los mensajes que han sido elaborados por la otra o las otras personas implicadas en la conversación.

GRUPAL โ ข Es la que ocurre cuando un conjunto de personas conforman una unidad prรกcticamente identificable y realizan transacciones de mensajes para la interacciรณn, convivencia y desarrollo del grupo en busca del cumplimiento de sus metas.

PÚBLICA • Todo acto por el cual una pluralidad de personas pueda tener acceso a la obra sin previa distribución de ejemplares a cada una de ellas.

• No se considerará pública la comunicación cuando se celebre dentro de un ámbito estrictamente doméstico que no esté integrado o conectado a una red de difusión de cualquier tipo.

BIBLIOGRAFIA • BERLO, D. K., Communication As Process: Review and Commentary. En R.D. Rubén (Ed.) Communication • Yearbook I. Transaction Books, U.S.A., 1977. • Di Génova, Antonio E Director General de redrrpp.com.ar. Argentina 2009. • Reyes P. Agustín, Administración Moderna, Limusa Noriega Editores, México 1998.

Control ď&#x201A;&#x2014; Es la mediciĂłn de los resultados actuales y pasados en

relaciĂłn con los esperados. Ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.

Creado por: Licda. Iselda Morales

CaracterĂsticas Controlpara el El control es un factordel imprescindible logro de los objetivos y por ello debe reunir ciertas caracterĂsticas para ser efectivo. ď&#x201A;&#x2014; Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional.

Caracter铆sticas del Control

Un sistema de control deber谩 ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desee controlar. Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa y reflejar su eficacia, la funci贸n de control no puede suplir una organizaci贸n precaria.

 Oportunidad. Un buen sistema de control debe

manifestar inmediatamente las desviaciones, lo ideal es que las descubra antes de que se produzcan pues el control será útil en tanto proporcione información en el momento adecuado. Accesibilidad.

 Todo control debe establecer medidas sencillas y

fáciles de interpretar para facilitar su aplicación. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las personas a las que van a ser dirigidos. Las técnicas muy complicadas crean confusiones.

 Ubicación estratégica. Es imposible e incosteable

implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas áreas de acuerdo con criterios de valor estratégico.

IMPORTANCIA DEL CONTROL  Cierra el ciclo de Administración.  Se da en todas las demás funciones administrativas,

hay control de la organización  Establece medidas para corregir las actividades, para que se alcancen los planes exitosamente.  Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.  Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro

Principios del control 1. Equilibrio. A cada grupo o delegaci贸n conferido debe proporcion谩rsele el grado de control correspondiente. 2. De los objetivos. Se refiere a que el control existe en funci贸n de los objetivos, el control es un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos

3. De la oportunidad. El control para que sea eficaz, necesita ser oportuno, debe aplicarse antes de que se efectu茅 el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipaci贸n. 4. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relaci贸n con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, para poder tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.

Costeabilidad. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relaci贸n con las ventajas reales que este reporte. 6. De excepci贸n. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo

7. De la función controlada. La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control. Una persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

Estándares de Medición  Un estándar puede ser definido como una unidad de

medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en el cual se efectúa el control. Los estándares representan el estado de ejecución deseado, no son más que los objetivos definidos por la organización.

Tipós de Estándares  En cuanto al método:  Estadísticos  Por apreciación  Técnicamente elaborados

 Cuantitativos  Físicos  De costo  De capital  De ingreso  de programas

 Cualitativos.  Evaluación de la actuación  Curvas de comportamiento  Perfiles

MEDICIÓN DE RESULTADOS Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida que deben ser definidas de acuerdo con los estándares.

Medición de Resultados

 Esta etapa se vale primordialmente de los

sistemas de información; por lo tanto la efectividad del proceso de control dependerá directamente de la información recibida, misma que debe ser oportuna , confiable (exacta), valida (que mida realmente el fenómeno que intenta medir), con unidades de medición apropiadas y fluida, ya que debe estar en los canales adecuados de comunicación.

Una vez efectuada la medición y obtenida esta información, será necesario comparar los resultados medidos en relación con los estándares Preestablecidos, determinándose así las desviaciones, mismas que deberán reportarse inmediatamente

Corrección  La utilidad concreta y tangible del control esta en la

acción correctiva para integrar la desviaciones en relación con los estándares.  El tomar acción correctiva es una función de carácter ejecutivo, no obstante antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviación es un síntoma o una causa. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación

Retroalimentación  Esta etapa es básica en el proceso de control, ya que a

través del proceso de retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.  De la calidad de la información dependerá el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema.

Implantación de un sistema de control

Antes de establecer un sistema de control se requiere:  Contar con objetivos y estándares que sean estables.  Que el personal clave comprenda y esté de acuerdo con los controles.  Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relación con los objetivos.  Evaluar la efectividad de los controles: eliminando aquellos que no sirven, simplificándolos y combinándolos para perfeccionarlos

Control Estratégico  El control estratégico es un tipo especial de control de

la organización que tiene por objeto el seguimiento y la evaluación del proceso de administración estratégica para asegurar se adecuado funcionamiento. el control estratégico está orientado a garantizar que todos los resultados planeados a lo largo del proceso de administración estratégica se hagan realidad.

Control Táctico  En esta fase la dirección puede contribuir con mayor

éxito a la efectividad . La alta dirección controla el cumplimiento de lo previsto a partir del flujo de comunicaciones descentes y ascendentes que se generan. Las descendentes comprenden instrucciones, órdenes y directrices . Las ascendentes incluyen informes y otros instrumentos de rendición de cuenteas.

CONTROL PREVENTIVO ď&#x201A;&#x2014; Es un control interno que se usa para prevenir eventos

indeseables, errores u otras ocurrencias que pudieran tener un efecto material negativo sobre un proceso o producto final, de acuerdo a la organizaciĂłn. (Cobit:2006)

Control Recurrente  Este tipo de control tiene lugar sobre la fase de ejecutar

los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran en otras palabras puedan ayudar a garantizar que el plan se vallevar a cabo según el tiempo especifico y bajo las condiciones requeridas. La mejor forma de control concurrente es la supervisión directa.

CONTROL CORRECTIVO ď&#x201A;&#x2014; Mecanismos que reducen las acciones no deseadas

cuando se observan desviaciones, enmendando los errores que luego se rigen a las normas para seguir con un buen funcionamiento de la organizaciĂłn.

Qué es Supervisión?  Es verificar que todas las cosas se hayan hecho

conforme se ordenó. Esta función tiene que darse en todo jefe, sin embargo predomina en los de nivel inferior, de ahí el origen del nombre «supervisores inmediatos», gerentes, cabos, mayordomos, jefes de oficina. Son todos aquellos que no tienen a otros jefes bajo sus órdenes sino solo obreros o empleados

Importancia de la Supervisión  El supervisor cumple como cualquier administrador.  Tiene que aplicar reglas sobre dirección o mando y

sobre coordinación.

Características de la Supervisión  Conocimiento del trabajo.  Conocimiento de las responsabilidades  Habilidad Para Instruir  Habilidad Para Mejorar Métodos

 Habilidad para Dirigir

Estilos de la supervisión  ESTILO AUTOCRÁTICO: Característico de individuo

autocráticos, que sin consultar con nadie, señalan o determinan que debe hacerse, cómo y cuando en forma categórica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora señaladas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las líneas de toma de decisiones.

 ESTILO DEMOCRÁTICO: Característico del

supervisor que permite que los trabajadores participen en el análisis del problema y su solución. Anima a sus hombres para que participen en la decisión. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo había sido realizado, felicitando después al que lo merezca.

ď&#x201A;&#x2014; ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del

problema, prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino.

 LOS INDIVIDUOS HOSTILES:

Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canaliza mejor tratándolos autoritariamente. El estilo autocrático canaliza su agresividad y tiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta verdaderamente extraño que el otro tipo de persona que responde positivamente ante el estilo autocrático sea precisamente la opuesta a la hostil, la persona dependiente.

 Esta necesita una dirección firme. Su mansedumbre y

dependencia le dan una sensación de estar flotando en el aire.  Si el líder es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona dependiente.

Bibligrafía  Reyes P. Agustín, Administración Moderna, Limusa

Noriega Editores, México 1998.

TOMA DE DECISIONES Toda mala decisi贸n que tomo va seguida de otra mala decisi贸n. Harry S. Truman

Autor: Licda. Iselda Morales

Toma de Decisiones â&#x20AC;˘ Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o mĂĄs alternativas. â&#x20AC;˘ Es una de las mayores responsabilidades para los administradores.

Toma de Decisiones en la Organización • Se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto, debe empezar por hacerse una selección de decisiones. Las decisiones son el motor de los negocios. • De la selección de alternativas de decisión depende en gran parte el éxito de cualquier organización.

Una decisión puede variar en trascendencia y connotación • Los administradores consideran la toma de decisiones como su trabajo principal. Constantemente deben decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde y algunas veces, hasta cómo se hará. • La toma de decisiones es solo un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención.

• La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas: • Planeación • Organización • Dirección y • Control

Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones: • La Planeación: En esta etapa se hace la selección de misiones y objetivos así como las acciones para cumplirlas, esto implica toma de decisiones.

Clasificación de las decisiones • Las decisiones pueden clasificarse teniendo en cuenta diferentes aspectos, la frecuencia con la que se presentan las circunstancias que afrontan las decisiones, como: • Decisiones programadas y/o estructuradas • Decisiones no programadas y/o no estructuradas

Escenarios a considerar para la toma de decisiones En la toma de decisiones es importante considerar los diferentes escenarios en los que debe basarse el administrador para la toma de decisiones: – Escenarios de Certidumbre(conocemos el ambiente) – Escenarios de Riesgo (desconocemos ciertos ambientes en donde se operará) – Incertidumbre (no conocemos a que nos enfrentaremos)

Decisiones Programadas y/o Estructuradas • Son todas aquellas que se toman con frecuencia porque son repetitivas o rutinarias o ya se tiene un método pre establecido de solución para el problema, por eso se denominan también decisiones estructuradas. Ej. Son las que se toman con políticas, procedimientos, normas o reglas escritas o no escritas .

• Las decisiones programadas supuestamente limitan la libertad en la toma de decisión, sin embargo, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. • Las políticas, reglas, normas o procedimientos usados para tomar decisiones programadas ahorran tiempo.

DECISIONES NO PROGRAMADAS y/o No estructuradas • Son decisiones que se toman en problemas o situaciones excepcionales o que se presentan con poca frecuencia o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: El lanzamiento de un producto al mercado. O asignar recursos a una organización, etc.

Encontrar la Técnica adecuada para resolver una situación La toma de decisiones consiste en encontrar la técnica adecuada para resolver una situación problemática, real o imaginaria. • Analizar la situación • Determinar los elementos relevantes y los no relevantes • Analizar la relación entre ambos elementos y la influencia que se tenga en éstos.

Barreras para la toma de decisiones efectiva • Es importante contar con un método o técnica para la Toma de Decisiones y la idea es evitar que éstas sean el producto de razonesintuitivas y heurísticas. • En una organización sujeta a la selección de dos o más alternativas debe observar la aplicación de un método para decidir qué alternativa es la más viable.

BARRERAS PERSONALES PARA TOMAR DECISIONES Las personas no participan automáticamente en los procesos racionales de toma de decisiones. • Resulta más sencillo descuidar los problemas o ejecutar decisiones de forma inadecuada. • El problema posiblemente no se ha definido correctamente o las metas no se encuentran identificadas con precisión.

• Quizás no se han generado suficientes soluciones o están evaluadas de forma incompleta. • La implementación no fue planeada o ejecutada. • El monitoreo fue inadecuado o fue nulo. • Decisiones influidas por prejuicios psicológicos, presiones de tiempo o realidades sociales.

â&#x20AC;˘ Subjetividad de los responsables de tomar decisiones. â&#x20AC;˘ Creer que se puede influir en la situaciones para tomar control en la toma de decisiones. En el aspecto de los negocios debe evaluarse objetivamente las probabilidades de ĂŠxito, no se pueden ignorar los riesgos que se corren en la toma de decisiones.

• Debe estimarse el futuro en la toma de decisiones, principalmente en el manejo de presupuestos, para evitar los déficit por estimaciones equivocadas. • La presión del tiempo es otra variable a considerar en la toma de decisiones por lo cambiante en el ambiente de los negocios. La demora en tomar decisiones puede crear un ambiente desastroso para la organización.

â&#x20AC;˘ La toma de decisiones gerenciales con rapidez generan ventajas competitivas importantes sin sacrificar la calidad de las decisiones

BARRERAS ORGANIZACIONALES โ ข La cultura organizacional puede ser un enorme impedimento para que las organizaciones puedan adaptarse y enfrentar de forma exitosa los nuevos retos de competitividad, globalizaciรณn y colaboraciรณn.

Cuatro Barreras Organizacionales Barreras Verticales: Se dan entre niveles jerárquicos y rangos medios. Tienen las siguientes características: • Toma de decisiones demasiado lenta • Rigidez en «sistemas» tradicionales: «siempre hemos hecho las cosas así» • Alineación de los clientes • Frustración

Barreras Horizontales Se dan entre divisiones funcionales y disciplinas. Estas barreras tienen las siguientes características: • Ciclos de producción e innovación lentos • Localitis, antagonismo entre partes • Falta de enfoque organizacional • Múltiples llegadas a los clientes

Barreras Externas Dentro de la organización se ve afectada por sus proveedores y sus clientes. Características de estas barreras. • Desarrollar la integración de la cadena de suministro y atención al cliente como ventaja competitiva. • Responder adecuadamente y rápidamente a las necesidades del cliente. • Integrar de mejor manera la cadena de suministros • Necesidad de mayor velocidad • Reducir costos de comunicación.

Barreras Geográficas Se dan entre países, culturas y mercados. Estas barreras tienen las siguientes características: Supervivencia competitiva Distribución de costos Nuevos mercados Mayor participación de mercado Mejor y mayor servicio a nuestros clientes Efecto Dominó.

Bibliografía • Hoch, S. Toma de decisiones según Wharton, Ed. John Wiley & Sons, 2002 • Córdoba B.M. Metodología para la toma de decisiones, ED. Delta Publicaciones Universitarias, 2004. • Benavent O. J.; Bayarri R. F.; et al., ED. Tirant lo Blanch. 2002

Universidad Mariano Gálvez Facultad de Ciencias de la Administración Curso de Filosofía Administrativa Sábado Matutino Sección: “F” Licda. M.A. Iselda Morales

Direccion

Nombre: Josué Elisandro Sagastume Escobar Carné: 5822-15-11954 Guatemala, 29 de Mayo, de 2,015

PERSPECTIVA DE LA DIRECCION

CONFECCIÓN DE UNIFORMES

VISION Ser el proveedor número uno en el país; de uniformes escolares a los establecimientos educativos más prestigiosos a nivel nacional.

MISION Somos una empresa seria y confiable en la elaboración de prendas de vestir, utilizamos los mejores materiales y contamos con los mejores expertos en la confección de los mismos.

OBJETIVO GENERAL  

Ganar el mayor número de clientes a nivel capitalino y después expandirnos a los departamentos del país. Diversificar los productos existentes en los establecimientos ofreciendo nuevos modelos que estén a la moda.

OBJETIVO GERENCIAL Adquirir plusvalía, acreditando nuestra cartera de clientes abarcando el mercado de los uniformes escolares y luego proveer los uniformes de práctica supervisada es decir traje tipo sastre.

OBJETIVO DEPARTAMENTAL Capacitar al personal en el manejo de la nueva maquinaria que se adquiera para la confección de estos nuevos productos (sweater, chalecos, pants, playera con serigrafía y camisa tipo polo con logotipo).

OBJETIVOS OPERACIONALES La empresa actualmente cuenta con poco personal por ser una pequeña empresa, pero es necesaria la contratación de nuevas personas y tendrá que repartirse por departamentos. Por ejemplo:

DEPARTAMENTALIZACIO N

GERENTE GENERAL PROPIETARIO

EJECUTIVO DE VENTAS

SECRETARIA RECEPCIONISTA

COBROS

SUPERVISOR DE AREA

CONFECCION Y ARMADO DE PIEZAS

SERIGRAFíA

BORDADO

PERSONAL DE SERVICIO Y ENTREGA

EMPAQUE

DIRECCION Luego de haber cotizado lo necesario para comenzar con la confección, y toda la materia prima, tal como: Hilos naturales y/o artificiales, tejidos naturales y/o artificiales, telas no tejidas. Avíos: cierres, botones, broches y apliques entre otros. Ya definidos los objetivos anteriormente, para que el personal logre cumplirlos se necesita llevar a cabo análisis de la materia prima, la mano de obra y los procesos requeridos para realizarlos. Evaluaciones correspondientes:    

Se realiza la evaluación sobre una muestra del material antes de su compra mediante ensayos de identificación de fibras. Mediante los ensayos físicos normalizados se determinan los valores de los parámetros significativos como: título y torsión en hilados, ligamentos y resistencia al desgarre, tracción, abrasión para tejidos. Con ensayos normalizados se miden las solideces de los colores al lavado, al agua clorada, y también a la luz; además de la estabilidad dimensional, y los valores de humectabilidad o impermeabilidad de los acabados. Es importante realizar la evaluación del proveedor en aspectos como disponibilidad de entrega, relación calidad y precio, plazos de entrega y capacidad de financiamiento.

Control de procedimientos:

 Control de calidad de diseño: controla la correcta interpretación del modelo    

seleccionado, las especificaciones técnicas, las muestras, correcciones, etc. Control de calidad de tejido: analiza y verifica la densidad, revirado, estabilidad dimensional, tono, etc. Control de calidad del patronaje: verifica el trazo adecuado del molde y la calidad de las medidas. Control de calidad de costura: consiste en el control de las puntadas, colocación de avíos, concordancia con las medidas del modelo, y adecuado uso de ubicación. Control de calidad de acabados: es la verificación de todos los servicios fuera de la empresa en la terminación de la prenda, estén conforme a especificación.

Motivación al Personal:     

Contribuir a mejorar en la satisfacción de las necesidades de los empleados del área administrativa así como el área de mano de obra a través de programas de motivación como guía para lograr la efectividad operativa. Facilitar a los jefes del área Administrativa los lineamientos para la aplicación de programas de motivación. Proporcionar los pasos a seguir para lograr la efectividad operativa que contribuye al desarrollo de las funciones administrativas. Mejorar el desempeño laboral de los empleados a través de la aplicación de incentivos. Promover actividades dentro de la empresa, reuniendo a todo el personal para realizar actividades grupales, deportivas, celebraciones, cumpleaños, etc. Para incentivar así la unidad de trabajo en equipo, fomentando el compañerismo y la unidad de grupo.

Supervisión al Personal:    

Pasar constantemente verificando los resultados, regularmente 2 veces por semana para analizar si lo que se hace satisface a los clientes o realizar cambios por si se requiere. Programar reuniones una vez por semana con los jefes de cada área, para que den reporte sobre las actividades que se realizan dentro de la organización. Delegar las funciones específicas de acuerdo al área en la que se realiza los procedimientos. Elaborar planes de adiestramiento para los empleados nuevos y para los que tengan experiencia para elevar sus conocimientos sobre las actividades que lleva a cabo la empresa.

CONCLUSION Es una de las fases de relevante importancias, ya que es el mĂŠtodo en el cual se logra la realizaciĂłn efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del Administrador. Es en la cual se verifica la capacidad de dirigir, influir en el personal y controlar el manejo adecuado de los materiales con los cuales cuenta la empresa para el beneficio financiero que obtendrĂĄ la empresa en un futuro proximo.

¿De qué carece el talento de la región? Dominio de idiomas, falta de habilidades técnicas y un mercado informal muy seductor son tres problemas que mantienen la brecha entre la oferta y la demanda de talento en la región.

Ver Fotos Mariela Montero S. Colaboran: Amafredo Castellanos, Jessie Ampie y Carlos Guisarre Con una estimación de desempleo de 6,2% para Latinoamérica en 2015, según Cepal y la Organización Internacional del Trabajo (OIT), se esperaría que las empresas del área no tuvieran problemas para llenar sus vacantes, sin embargo la realidad es otra. Así lo recalca el estudio Escasez de Talento (2014) de Manpower donde el 36% de los empresarios del mundo dice que no encuentra personal para cubrir las posiciones laborales que requiere, la cifra se eleva a 58 y 51% en países como Panamá y Costa Rica, respectivamente. También puede leer: Costa Rica, entre los países con mayor escasez de talento Según cuenta Ana Gabriela Chaverri Gerente de ManpowerGroup Costa Rica, en el país, a pesar de que hay profesionales de buena calidad, con conocimientos actualizados y buena actitud; el dominio de idiomas es unas de las barreras. “Hoy los perfiles de los empleadores necesitan, principalmente inglés y portugués” explica, además, la oferta de personal técnico, principalmente ingenieros, es una de las habilidad insuficientes según la demanda de las empresas. Un escenario similar se vive en República Dominicana, donde Ingrid Martínez, consultora de Unique Management Solutions RD, confirma que la distancia entre las competencias requeridas y el talento disponible es el problema. Además: Crecimiento intelectual en República Dominicana “Por ejemplo, los profesionales químicos son bastante escasos para la cantidad de industrias que lo demandan” cuenta. Ya que según el último informe de educación, en 2011, el país solo tenía 154 estudiantes de química frente a 8 625 de carreras como comunicación social.

Más problemas de fondo. En Nicaragua, Hauke Maas, Economista Principal en Temas Institucionales y Sociales de la Fundación Nicaragüense para el Desarrollo Económico y Social (Funides), reconoce un problema mayor, dado por la poca educación en términos generales. En este país un estudio de Funides de 2014 señaló que el 60% de las empresas reconocía que los aplicantes carecen de las competencias requeridas, mientras el 50% coincidió en que el principal problema al contratar jóvenes, es que demandan salarios demasiados altos para el puesto. La inseguridad es otro problema en países como Guatemala, El Salvador y Honduras, según explica Marco Penedo, gerente país Manpower Guatemala, que además reconoce que las empresas cada vez son más selectivas al elegir a sus colaboradores. Más información: Inseguridad sigue cargando a las empresas salvadoreñas Mientras Martha Liliana Mejía, gerente regional de Recurso Externo en Guatemala, ve la fuerte tendencia de los jóvenes a no querer estudiar más después de obtener un título, como un obstáculo. “La falta de recursos económicos en el grupo familiar es otro motivo. Muchas veces los jóvenes deben incorporarse pronto a la actividad económica para poder ayudar a sus padres. Eso reduce sus oportunidades” Fuente: Revista Mercados & Tendencias Edición #94, publicada Mayo 14, 2015

3 problemas que surgen al trabajar con millennials Con la entrada masiva de los millennials al mundo laboral, las empresas se están topando con el dilema de modificar su forma de gestionar al talento, sin desatender a las generaciones predecesoras. Marcela Jiménez Para el 2020, el 50% de la fuerza laboral tendrá entre 38 y 20 años. Probablemente en su empresa ya se siente el efecto de la entrada de la Generación Y, o millennials, sólo vea al rededor y cuente cuántos compañeros están en ese rango de edad. Son fáciles de identificar, su juventud los delata, así como su afinidad por la tecnología, su necesidad de retroalimentación y su ambición de crecimiento. Y es que la entrada masiva de millennials obedece a factores demográficos que han llevado a que por primera vez en la historia convivan en las empresas 3 grupos generacionales que no pueden ser más distintos entre sí: los baby boomers (55 a 72 años), los X (34 a 54 años) y los Y. Este flujo generacional da vida al primer gran problema que viven los jefes: ¿Cómo lograr la armonía? “El problema es que los hábitos que tienen los jóvenes sobre el trabajo y el uso de la tecnología son muy disruptivos para las empresas, lo que sin duda genera conflictos y hace que el clima de la empresa también se pueda ver afectado”, explica Álvaro González-Alorda, experto en innovación y cofundador de la consultora española Emergap, especializada en innovación para mercados emergentes. También puede leer: ¿Qué esperan los millennials de sus jefes? Para evitar roces, González-Alorda advierte que el primer paso es romper la lógica de que los jóvenes son caprichosos y los mayores están desactualizados, y al contrario ligar el crecimiento de ambas generaciones entre sí. Las técnicas del coaching, mentoring y del acompañamiento son la clave aquí para crear esa cultura de colaboración tan necesaria, pero difícil de implementar en la empresa. El segundo problema tiene que ver con la rotación. Atrapar y retener a los millennials es una tarea difícil pues en ellos la rotación es mayor que en todas las demás generaciones. “Si no están creciendo dentro de la empresa, o no encuentran políticas de flexibilidad en sus jefes, se marchan rápidamente porque a ellos no les incentiva pasar varios años haciendo lo mismo sin avanzar”, advierte. Al contrario, para González-Alorda la motivación de los millennials está en la confianza, la retroalimentación constante y los retos que se les ponen en frente. El experto recomienda entender el valor que tiene esto para un millennial, pues la excesiva rotación de empleados y la frustración que se genera es “altamente desgastante para la empresa”. En Costa Rica: Empresas quedan rezagadas en recurso humano Finalmente, el tercer problema planteado por el español tiene que ver con una mezcla de factores de los dos anteriores. La llegada de los Y a las empresas obliga a adaptar la gestión del talento e involucrarlos en el planteamiento estratégico del negocio. ¿La razón? Aprovechar al máximo sus ideas.

“Si no alimenta la estrategia del negocio con ideas más innovadoras, más frescas y con más frecuencia, es probable que su modelo vaya entrando en un pique estructural progresivamente”, apuntó. Para González-Alorda no se trata de ver los retos que vienen con los millennials como una barrera de su potencial, sino al contrario, como una mina para el crecimiento futuro. Además: Mujeres millennials retan al mercado