商業個案分析 Case Study by Joyce Wang

國際企業經營策略個案分析 International Business Strategy Case Study 指導教授 - 莊正民修課學生 - 王家珍

0 Management Education: What business are we in?

Assignment 1 2014/02/25 B00704067 國企三王家珍

Management Education: What business are we in? 作為國際企業經營策略的開場，很高興老師選擇了具啟發性而非學術性的文章讓學子閱讀。《MBA≠經理人》著墨在批判反省 MBA 的教育，《企業巫醫》以實例檢視那些備受推崇的理論，《Bad management theories are destroying good management practices》則對學術界的管理理論提出一針見血的質疑。以下將遵循校園教育、管理實務、學術領域的脈絡，將我自身經驗和書中觀點做對照。

管理學，學甚麼? 曾經有人這麼說:「一幅偉大的藝術作品要能名流千史，神秘感是必要元素。」相同的，這種抽象、難以捉摸的感覺，正是我在學習管理相關課程時，既興奮又忐忑的原因。感謝眾多學者的努力，即使管理學才崛起不到一個世紀，便能百家鳴放得如此熱鬧；但也正是其短淺的歷史及廣大的普及性讓我莫名不安，猶如一株茂盛壯大而根植不深的樹木，令人擔心它的前景。畢竟管理學是一門離不開實務操作的學問，我在團體討論及領導社團時便刻意去留心可以應用管理理論的時點，然而結果卻不盡理想。有時候花費過多時間在思考那些理論，忘記和組織成員溝通互動，而那些人與人之間的反饋，卻是幫助我做出快速、正確的決策的要素之一。當我想要檢討理論到底哪裡出了問題，出現類似「企業再造」會出現的盲點---我不知道是理論本身的錯誤，還是實踐時哪個環節出了差錯，變因實在太多了。書店裡各式管理書籍佔據排行榜久居不下，網際網路對於管理學的專有名詞詳加說明，身邊許多朋友對那些專有名詞的縮寫並不感到陌生，對管理概念的掌握也不亞於我。這不禁讓身為管理學院學生的我感到壓力，並質疑管理是否能夠單獨成為一門如此龐雜的學門，畢竟它沒有太高的門檻，對所有科系背景出生的人們都展開雙臂表示歡迎。

演講比之於課程上大學之後有一個令我訝異的現象，那便是校園充斥著業界高層的演講，同學們對講座的熱衷程度顯然高於教授的課程。對於未來的焦慮恐懼絕對是主因，但是聽完一場又一場關於職涯發展、關於履歷寫作的同學們，真的更能踏出篤定的步伐嗎?答案是否定的。正如同依賴顧問產業的企業，相信一次又一次的企業再造能夠迎接新的榮景，有多少人回歸本質，檢視生產力、自身能力是否充足? 這些演講為尚未踏出社會的大學生們勾勒遠景，好像只要履歷寫得好可以抵過知

Assignment 1 2014/02/25 B00704067 國企三王家珍

識的貧乏，吸收各大產業經理人之思想即能身居高位。為什麼沒有人告訴這些學子，只要認真學習並爭取參與活動，履歷自然豐富可觀?只要吸收書中所學並反芻團體經驗，自然能有屬於自己的一套領導思維? 答案呼之欲出，那些靠著他人焦慮享有尊崇和地位的人，不願這麼做。在多次演講中，講者經常以問句質詢聽講者，製造聽講者的焦慮；然而真正能消除焦慮的其實是經驗罷了。或許這些演講能夠帶給焦慮的人們一些自信，然而那些自信終究不是對於自身能力的肯定。

人人都想做主管管理學崛起後，經理人的角色也隨之受到注目，不少大公司的經理人如賈伯斯，已被吹捧為難以望其項背的傳奇。大家都想省去從基層爬起的那段艱苦日子，直接躍升可以指揮人群的職位。我直觀的對於這樣的想法感到不可思議，若沒有層基層做起，如何了解企業文化?如何產生和企業共生的情感?顯然這樣的想法已經屬於過去，在瞬息萬變的現代，企業已不再被作為一個生命體共同體對待，取而代之一個無生命的有機體組織似乎更符合大家的想像與期待。 MBA 已經成為主管階級學歷的基本門檻，這一點沒有人懷疑。即使書中也指出那些 MBA 學歷的管理人並沒有較為特出的表現，但是選擇高學歷者做為主管企業安心，底層的人也比較服氣。在這裡我感到困惑的是，企業究竟要一個具有管理知識的人還是具有管理能力的人?而後者該透過何種人資管道發掘?

人性與科學之爭作為 Sumantra Ghoshal 的遺作，更凸顯《Bad management theories are destroying good management practices》警醒學界的意圖。的確，在我學習的歷程中，經常覺得企業過於冰冷，評比一個經理人績效的指標總是為董事牟利的股價、即使做公益其最終目的是製造良好的企業形象以提升公司無形資產、完善的員工福利制度也只是為了讓員工生產力提高以提升公司利潤。很多我認為屬於人的本能與直覺，在管理理論裡扭曲了；我甚至害怕，長期浸淫在利益導向環境當中，自己會不會迷失，成為那些理論的服膺者。達成利潤必須要剝削嗎?成為科學必須撇除人性嗎?還是我們更應該反思:公司的最終目標是利潤嗎?管理學真的能夠成為一門純科學嗎?或許在求學、求職的進程中，以上提問不一定能被解答，然而作為一種期許與警惕，希望自己無論是進入業界或學術界，能夠時時檢驗自己與所處的環境。

1 Global Wine War 2009New World versus Old

b00704067 國企三王家珍

Case - Global Wine War 2009:New World versus Old 法國、美國、澳洲葡萄酒業的創新策略

新舊世界之商業模式舊世界以法國為首的舊世界葡萄酒產業，其商業模式乃承襲歷史傳統產業，將葡萄酒產業視為傳統農業的經濟活動。葡萄酒的價值來自於土地之風土條件，也就是根據產地決定等級，而非以品種、口味加以評比。對舊世界而言，葡萄酒並不只是一項飲品，更是蘊含了對歷史深刻的理解、對人文環境的情感。然而，舊世界所欲傳達的價值並不容易被行家以外的消費者所認同，因此鎖定目標客群、做出產品區隔顯得格外重要。摒棄科技所能帶來的效率，舊世界堅持採用傳統天然的方式種植、釀造葡萄，使得製造成本較高。酒莊對於酒品價格也有很大的主導權，通常厭棄削價競爭，強調價格必須符合葡萄酒應有的價值。酒莊和土地所有權牢牢綁在一塊，所以葡萄酒製造多是家族產業，一個酒莊即是一家企業；在這樣的前提下，並不利於破碎的土地、零碎的酒莊達成規模經濟或爭取利益。以上種種原因是造成舊世界成本較高的原因。由於沿用傳統產業的模式經營，酒莊幾乎只專注於如何生產酒品，鮮少傾聽消費者的聲音，也不積極改善銷售渠道。知名的酒莊適用於這種產品導向的商業模式，供應品質優良的酒品，自然有伯樂受吸引。但在全球化壓力下，對於市場環境的陌生，使得酒家願意跟出口商合作，讓消費者得以透過量販店、零售業購買產品。即便如此，各酒莊之間、酒莊與代理商之間、酒莊與消費者之間的訊息流通依然薄弱。

新世界以更自由、更大膽的型態重塑葡萄酒產業，是新世界和舊世界相異之處。首先，新世界破除以產地風土條件作為葡萄酒的價值依據，取而代之的，是品種知名度和技術的投入，甚至透過設計、行銷來增加顧客價值。這種比較不需要擁有專業知識以及歷史理解的營銷模式，對初次接觸葡萄酒產品的消費者更可親，也更容易打入大眾消費市場。

b00704067 國企三王家珍

和舊世界不同，新世界充斥著具企業思維的葡萄酒業者，這些後起之秀以經營公司的方式經營葡萄酒產業，讓在農業領域打轉的葡萄酒產業頓時升級為工業及服務業。由於土地取得容易，酒業者可以建置集葡萄園、釀酒廠、包裝廠為一體的農工業綜合區，可以達到聚集經濟的效果，節省運輸費用、倉儲費用，並使資訊流通更順暢。新技術的研發使用，讓資源得到有效的運用，大幅降低成本；尤其時間成本的降低，增加了產品周轉率，使公司成為投資者更理想的投資標的，獲得更多資金研發新技術，重複此一良性循環。企業化的經營模式，對於產品的全球行銷十分有利。公司內部的行銷團隊以科學化方法分析市場上消費者的需求、全球酒品趨勢，挾資訊流通之優勢回饋予製造端，使供應鏈保持彈性，得以快速反應需求。推出品牌酒即是針對各個目標客群，從製造乃至銷售都一體成形的策略，有效地瞄準消費者的心。產量龐大、供應穩定、品牌辨識度高，讓新世界的產品更受通路商的歡迎，也更容易敲開新市場的大門。

新舊世界之組織模式舊世界產業依然以酒莊為首，負責種植葡萄、釀造酒類、掌控品質，可以說酒莊幾乎就代表了品牌。這樣的營銷模式在歐洲市場或許可行，卻不利於出口與全球行銷。首先專職於製造的酒商，對於市場不見得有充足的認知，再者，產量不比新世界使得開通銷路更加艱難。批發商正好擔任眾多酒莊與量販零售業者的媒合者，此結構的好處是簡單明瞭，並不複雜；然而酒莊和量販零售業者的接觸有限，必得透過批發商達成資訊交流。酒莊 A

酒莊 B

酒莊 C

酒莊 D

批發商

量販 A

量販 B

量販 C

量販 D

b00704067 國企三王家珍

新世界產業以公司為雛形，生產、研發、包裝、行銷、營銷一手包辦，強調產品的整體性，資訊的集中及高度流通更利於發展品牌。但由於整體結構龐大複雜，或有將部門外包的現象。總部

生產

品牌 A

研發

行銷

營運

市場 A

品牌 B

量販 A

市場 B

量販 B

量販 C

法國、美國、澳洲的創新策略競爭力比較國家

法國

美國

澳洲

國內市場消費力國內市場成長率成本優勢革新能力對外資之吸引力整體競爭力法國 ²

Factor condition 法國所擁有的風土條件及富有經驗的釀酒師是極大的優勢，然而對科技的排斥造成成本無法下降。特殊的地理氣候是他國無法模仿的，這項珍

b00704067 國企三王家珍

²

貴的資產應結合強大的行銷讓消費者產生共鳴。不要一味的強調風土，重點要放在自然農法、環境保護、永續發展等普世價值，讓消費者貼近酒莊的同時感受到自然的親近、文化的底蘊。 Demand condition 不只是國內消費量下降，歐洲的消費也已經飽和，使得法國葡萄酒產業不得不向外拓展。歐洲的消費者偏好有歷史、高品質的品牌，這是法國仍能穩穩佔住歐洲市場的原因。但放眼全球市場，許多不同文化背景的消費者對於葡萄酒是陌生的。法國必須跳脫對於顧客認知的限制，透過分析研究，或者其他先行者的教訓，重新定位、尋找客群。 Related and supporting industry 法國是全球觀光第一強國，葡萄酒或能搭順風車，或借鏡其行銷手法，強調葡萄酒的法國性格。或者能夠轉型為觀光酒莊，讓顧客深入體驗這片土地，對於法國葡萄酒產生情感。 Firm strategy, structure, and rivalry 想要從全球市場分一杯羹，法國無疑必須向新世界的葡萄酒產業取經。要改變酒莊單向生產的現象，讓顧客的意見產生雙向的交流。酒莊業主具有遠觀的全球視野是再好不過了，但以現階段而言，透過和美國批發商的策略聯盟或許是比較可行的學習方法。

美國 ²

²

Factor condition 擁有各國人才、技術創新、大量資金是美國的成功因素。但是這些因素非常容易被模仿取代，建立進入障礙最好的方法是併購競爭者，達成規模經濟與通路優勢。 Demand condition 美國是現代西方大眾文化的發源地，非常利於培養欲進入全球市場的企業。但美國目前面對的窘境正是被其他國家侵蝕的市場份額。似乎其他新世界國家比美國更能快速的對其國內市場做出反應。美國應及早找回行銷的主導權及檢視市場分析，否則成長的國內市場是看得到而吃不著了。 Related and supporting industry 身為工業強國，美國有更多優勢和科技業合作研發新的技術和設備。另外，許多全球布局的量販店都是美國企業，若能維持良好的長及合作關係，將是龐大的通路優勢。 Firm strategy, structure, and rivalry 系統化、現代化的管理是美國企業的強項，但比起法國，美國的競爭者更多。這促使美國必須加速新市場的開拓、創新的步伐，因為澳洲、中南美國家的成本比之低廉，若產品沒有提升附加價值，如唯樂性，很容易陷入削價競爭的泥淖之中。

b00704067 國企三王家珍

澳洲 ²

²

Factor condition 便宜的土地、現代化的生產、強大的行銷團隊，使澳洲能夠在國際葡萄酒市場佔有一席之地。然而長期維持低成本的低價競爭，成長有限，應利用行銷加強產品附加價值，即時反應市場，以提高利潤。 Demand condition 國內人口不多且成長疲軟，使得澳洲更早進入全球市場。來自各國的移民，尤其是華人客群，可以為澳洲葡萄酒的全球佈局試水溫。 Related and supporting industry 澳洲因其殖民地的歷史，而培育了許多經驗豐富的出口商。葡萄酒公司可以和出口商合作，或者出口商可以買下葡萄酒公司，以利全球出口。 Firm strategy, structure, and rivalry 和法國、美國將較之下，澳洲政府給予酒商的支持更強大。「Strategy 2025」的推行，見證了澳洲的潛力，超前的進度，也帶來另一項煩惱。當原先預定達成的目標已完成，下一步該怎麼走?澳洲可以依其成本優勢，拿下新興市場與年輕族群，透過行銷手法加深品牌印象與忠誠度，是澳洲的下一步棋。

2 Ingvar Kamprad and IKEA

b00704067 國企三王家珍

Case: Ingvar Kamprad and IKEA 全球化下的國際策略:以中國市場為例中國市場特色中國龐大的人口數一直是各國企業覬覦這塊大餅的主因，但也不能忽略了其組成之複雜化，構成對產品相異的需求。以氣候變化為例，易受潮的木板地在南方可能不受歡迎，較厚重不透氣的布料能為北方消費者所接受。以店面據點為例，商業區消費者的組成可能偏向上班的單身族，單人床具、辦公系列較為暢銷。因經濟成長間接造成的階級差異、地域資源落差，亦導致消費者對於價格的認知不同。但是總體而言，中國的消費者價格敏感度高，大眾容易受流行風潮影響。中國供應商特色原料成本便宜、勞動價格低廉是中國成為IKEA採購大國的原因之一。除前述優點，百家爭鳴的供應商正迫不及待爭取與IKEA的合作機會，也使得IKEA在中國具有高度彈性的選擇權，可以選擇價格最低廉、最符合IWAY的對象合作。但是供應商之間過度競爭，是否會影響品質、交貨時限，甚至決定模仿IKEA的模式另闢商機，值得思考。首先針對相同處下手引領風潮在西方文化大量傾銷全球的狀態下，歐美品牌在亞洲市場佔有一定的優勢。比起讓中國消費者去憑空想像遙遠的瑞典文化，不如強調北歐家具簡潔俐落的線條、多彩繽紛的選擇以及IKEA的低價好設計。當然，一件家具是否來自北歐，或許不如它價格便宜來得吸引人；帶動風潮的另一個要點，必須要夠「快」。尤其身處專利保護不周全的中國市場，凡事領先他人至少可以穩固IKEA流行前線的形象。保持家具推陳出新的速度、製造新的系列，才能夠製造新鮮感，增加消費者參觀展示場的頻率。降低價格 IKEA在中國的店面看似是人潮蜂擁，但其中多是走馬看花、體驗展場氛圍者。低廉的價格可以立即擄獲消費者的心，促使消費者購買更多非計畫中的物件，也較不會出現再進行比價的行為。相對於中小型的家具，IKEA承擔了更多購買土地的資金、處理全球物流的成本，唯有透過大量生產才得以壓低價格。配合中國市場的開拓，迅速展店得以獲得新客源、新訂單；然而大坪數土地的取得並不容易，營業職前訓練需要時間和人力，依照標準流程審核新的供應商也頗費時，可能造成展店計畫的推遲，讓模仿者趁虛而入，搶先進入城市周邊市場。

b00704067 國企三王家珍

再根據相異處做調整文化差異中國市場不應該被視作單一的、受移植的市場，在策略上敲開中國的大門形同打開華人市場。強調本身文化血統的IKEA，以瑞典節慶為號打折可能無法獲得中國消費者的共鳴，比起瑞典節慶他們更在意的是降價活動。如果在年節期間，沒有因應中國人喜愛大量採購的行為，做出特價活動，那麼所失去的市場份額可想而知；除了國際性的情人節，中國更有傳統的七夕情人節，需要特殊的行銷活動。甚至因為文化的影響，消費者對產品的期待也不盡相同，如花色、材質、耐用程度，若沒有適當的與消費者對話溝通，將造成企業與顧客間的誤解與鴻溝，這是進入亞太區最大的挑戰之一。地區差異依據地域甚至門市的差異，各店在下單之前須根據顧客資料及銷售資料做更準確的評估。這些資料同時也應該上呈總部以利近一步的資料分析，得以修正設計的方向。就近的供應商配合生產該地域的特殊商品或周轉率較高的商品，可以降低庫存成本、運輸成本，甚至和IKEA建立更為緊密的合作，主動回報產品的狀況、如何依據當地消費者做微調、設計上如何更節省成本……等。組織架構圖 IKEA 總部

國際採購部門

國際設計部門

美洲總部

歐洲總部

採購

營運

採購

亞太總部

營運

設計

採購

營運

理想中的組織架構圖，旨在維持IKEA原先扁平化的組織，避免官僚耗時，同時加強區域管控，以及區域和全球策略間的連結。

b00704067 國企三王家珍

國際採購部門為節省運輸、倉儲成本，國際採購部門從向全球IKEA家具製造業購買，轉向協調各國間製造成品的運輸以及原料的購買。趨勢使然，中國供應商所供給的數目將續持續攀升，國際部門所要協調的供應方集中了，較易管理。同時，應用身為國際企業的優勢，替供應商大量進口廉價的原料，不僅可以降低價格也可使產品和其他商家產生差異化。國際設計部門國際設計部門將設計IKEA的經典款式及高價款式，較高的售價才能反映此系列的設計價值及時間成本。設計或由國際採購部門採購、或由區域採購部門執行，單視成本加總作出彈性決策。中國也將保持部分比例的經典款商品、進口家具，經濟成長將改善民眾消費能力，IKEA需要稍微超出一般民眾所能負荷、卻是他們亟欲得到的高品質產品。亞太總部相較於歐美飽和的市場，亞太地區是未來IKEA成長的藍圖。對於不熟悉卻極其重要的市場，有必要建立一個單獨的部門，摸索不同於以往的管理方式。亞太總部應建立於接近供應商、大宗市場的中國。設計部門獨立於國際設計部門之外的亞太設計部門，可以更貼近亞太區消費者的需求。同時呼應前述引領風潮的做法，讓半數以上的產品交由此設計部門設計，可以省去不少上市的時間和流程，有效率的推動新產品、製造新鮮感，讓仿冒者永遠屈居其後。設計也可以順應當地文化、風土民情，減少產品滯銷的情況，進而減少倉儲成本。採購部門採取就地生產、就地採購的策略，減少運輸和時間成本。為了達到規模經濟大量展店，勢必得針對中國供應商的審核流程進行調整，先行放寬部分條件，爾後再加強監督。採購部門除了和供應商接洽，也應掌握各家供應商狀況，做出合作上的區別。對於產品不良率低、準時交貨的廠商，可以建立長期戰略夥伴的關係，由採購部門提供IKEA在其他國家獲得的技術和設備，以降低產品成本、建立良好的互信情誼。營運部門營運部門將加強監控貨物銷售的狀況，也就是作為前線的觀察員、銷售資料的蒐集者。售後服務將是營運部門在中國發展是否能為服務品質加值的關鍵，因此需加強售後服務人員的培訓。同時，可以依據中國文化特色，推出不同的行銷活動。

b00704067 國企三王家珍

行銷部門外包延續IKEA的外包特色，將門市蒐集的消費資料交由委外企業執行行銷專案，再反饋於亞太總部，由總部決議設計部門、營運部門之策略方針。對內管理模式比較IKEA之文化，其實和中國頗有相類之處。首先他幾乎是家族企業，再來期節儉的概念更貼合中國文化，強調工作為生活之首要的想法，也很符合中國的就業情形。亞太總部負責人需要對於IKEA有深度的瞭解，又可以融入中國人的圈子，啟用在IKEA工作資歷深厚的華人是較佳的選擇。面對中國市場、全球市場，吸收中國人才能夠替公司帶來更大的動能；基於此原因，不僅是採用華人為地區首長，也必須提供員工國際的升遷管道，讓具有國際視野的人才得以發揮其長才。不停強調品牌之北歐性格，文化基因根深柢固的中國人並不容易意接受。不如強調公司之民主性、現代性、國際性，這正是中國員工在當地企業不容易找到的特點。坎培拉以「人」為導向的組織管理模式，或許能在中國IKEA復興；透過對人的掌控、了解，能夠在資訊相對不透明的中國快速地獲取資訊。 Theodore Levitt之想法在中國引領家具風潮的做法，正巧對應Levitt認為全球消費者偏好趨於一致的想法。的確，透過更多的的宣傳廣告、IKEA的家具目錄，以及全球對於北歐家具的肯定，很有可能馴服中國消費者的喜好。低價策略也是中國市場部得不施行的競爭辦法，而唯有透過大量、迅速的展店，形成供給的規模經濟、產品的標準化，才能持續降低成本。然而，模仿者蠢蠢欲動，供應商之間激烈的低價競爭可能降低了產品品質，如此一來，IKEA和當地家具業者的性質越趨相同，品牌價值不見了，只剩下無限循環的低價競爭惡夢。在地化生產、設計，即是對全球產品標準化的反擊；過於僵硬的全球供應商審核標準，也需要更多彈性。與其花力氣去使全球市場均質化，不如掌握該市場之特性，思考甚麼樣的全球性產品，能夠被消費者接受。不該一味的追求標準化、規模化，而犧牲了消費者價值及品牌價值。

3 Levendary CafĂŠ: The China Challenge

b00704067 國企三王家珍

Case-Levendary Café: The China Challenge 全球化策略與挑戰

Levendary的中國策略 Mia Foster的上任，對於Levendary的前景有幸、也有不幸。先談談不幸的部分，除了華爾街對於她沒有國際經驗有疑慮，空降的她一時之間也難以掌握組織文化。在Levendary因國內市場飽和，確定將版圖向外擴張的轉捩點，Foster 身為一個外來者，更能看出公司的癥結，這是她很大的價值。由於前任CEO對於 Chen的信任，放膽將事物全權交由他一人管理，造成Chen以發展新企業的方式，在中國市場摸索前行。雖Chen向Foster表示，他並沒有任何的策略，但從中國各店的情況分析，不同的菜單、相異的店面型態，他採取了極有彈性的在地化策略。根據Chen言談之間吐露的自信，他非常驕傲自己在一年之間在中國開了23家分店，並肯定未來的獲利。以麥當勞和肯德基為借鏡，肯德基的展店速度比麥當勞更快，在地化絕對是關鍵。幾個問題接踵而來:開店多寡是衡量Levendary在中國表現的指標嗎?或者快速展店是當務之急嗎?以長久經營的角度出發，有沒有甚麼更重要的價值，需要中國Levendary放慢腳步? 如果Levendary的確急需快速展店達成規模經濟和提升品牌知名度，並且資金也足以負擔大量展店投入的開店成本(很可能造成財報年年虧損，進而影響股價及投資者意願)，那麼比起遵從總公司的美國策略，Chen的在地化策略是有利的。但是沒有鮮明品牌性格、無法傳遞價值的產品，在新興市場非常易於模仿、甚至取代。Foster必須深入了解、重新檢視Levendary的核心價值；使用有機食材、頂尖的研發團隊、頻繁地更新菜單，還有創始者大膽冒險的精神，都可以成為策略的一環，來對應不同的客群。例如喜歡少油少鹽的女性客群、強調健康飲食的家庭、喜愛嚐新的年輕族群、收入增加而追求品質的中產階級，這些都有可能是Levendary的潛在客群。我們必須回頭看看:當初Leventhal摒棄與中國投資者合資，而選擇直接經營中國分部，所為何事?合資固然可以獲得大筆資金、大量展店，然而公司未來的走向可能受到牽制；合理的推測，Leventhal希望品牌維持既有形象與品質，與總公司維持一致的步伐。這並不代表，中央集權式的管理、全然移植美國經驗是正確的策略。重點是如何準確的傳達品牌價值---面對不同文化背景的消費者，必然產生不同的溝通模式。 Chen的在地化策略並沒有錯，只是需要母公司協助分析出可用的模型，透過過往累積的經驗，能更穩健的邁向未來。好比上海，工作繁忙的上班族沒有時間坐下來享用餐點，只設置外帶區反而增加了客流量與節省地價成本；北京客流量較少但平均消費額較高，這顯示裝潢美、氣氛佳、服務好的店家，比較容易讓顧客享受食物以外的附加價值而流連忘返。這些資訊都可以加以分析，該在什麼地點、開多大的店、賣甚麼產品…等，有利展店的衡量評估，成為公司的知識資產。

b00704067 國企三王家珍

再者，在地化和標準化並不衝突。因應中國的區域變異性、顧客多樣性， Levendary唯有以彈性相迎。或許除了單一的標準化流程，可以有另外幾個標準化流程，可供不同的經營模式使用；同樣地，在不偏離品牌理念下，允許有不只一種版本的菜單---前提是中國分部完全掌握店家的產品項目。執行完善的中國策略，不僅總公司和中國分部需要更加緊密，中國分部和中國市場各分店亦同。 Levendary必須拋開美國企業的包袱，善用分析技術、組織協調來勾勒出中國市場的商業模式，而避免盲目前行；其成本結構、物資供應鏈、稅務法規、消費者偏好、文化背景……等都和美國相異，甚至人力資源的素質與特色也不同。同時，Levendary要擁抱更多的可能性，避免使用過於單一、簡單的管理模式而扼殺了發展空間。

組織的權責劃分總公司如同母親，看顧著分公司，但是過度控制其實不利其發展。最好的方式，是透過資源的共享相互交流，不僅是由上而下，還可以由下而上。首先必須拉進總部和中國分布的關係，跨過有名無實的COO，把層級向上提升，直接進行溝通，避免延遲效率。再來，必須將組織完整化，給予中國分部行銷部門、食品部門以利彈性運用在地化策略。如此一來，原本過於鬆散的中國管理團隊有了雛型，分工更加專業化，也達到中國分部經理權力下放的效果。為了確保中國分公司依舊流有純正的品牌血統，向總部回報決策是必須的例行事務；總部必須尊重分公司的決策，雙方依舊可以進行溝通協調。總公司的責任是聽取分部的計畫，決定給予多少的預算；分部的責任則是達成計畫，為帳面盈虧負責。

Operation

b00704067 國企三王家珍

經理的行動計劃短期如何駕馭Chen是目前的當務之急，畢竟能夠及時找個懂公司文化、懂中國市場的人才，並不是那麼容易。首先，透過組織層級中國分部的升等，可以避免COO 和Chen之間的摩擦，也可以讓Chen感覺到對他的信任，有更大的施展空間。再來以擴張中國版圖為主張，和Chen討論是否建立行銷、食品、營運三部門，更有利長久發展，如此總部也不用中國分布的不透明運作。Foster更可以趁此機會，將行銷、食品人才外派至中國，使中國分部受到牽制，不至於偏離品牌宗旨。重要的是和Chen達成共識，願意讓組織系統化、標準化；溝通過程需緊抓Chen的創業家野心。每周進行例會，和Chen、三部門首長討論決策、確認進度。中期此次危機也提醒了Foster，若失去Chen公司等同斷去一隻背膀，必須暗中留意合適的人才以備不時之需。若確定與其建立長期合作關係，可透過發放股權作為薪資給付的一部分，讓他在乎公司整體的表現。在中國分部新的組織運行上軌道後，可以開始檢討內部管理的成效，看看原來的績效考核制度是否仍然適用。營運團隊所發掘出的商業模型向上回報總部，成為總部發展他國展店計畫的無形資產。長期再次檢視組織是否需要因應成長做出變革或人事異動。若已開設其他分部於其他國家，必須思考中國的新地位，以及是否進行部分整合，使全球性組織有效運作。

4 Kent ChemicalOrganizing for International Growth

b00704067 國企三王家珍

Case-Kent Chemical: Organizing for International Growth 組織結構變更與組織改革 Kent這家即將橫跨一個世紀、歷史悠久的化工公司，正面臨全球化熱潮下的熱門議題---如何透過整合提升公司的整體利潤。儘管這樣的訴求對於母公司非常急切，子公司卻彷若置身事外，甚至排斥進行削弱主權的整合行動。高層試圖透過改變組織結構達成有效溝通與資源統合，然而其結果卻不盡理想。以下將從問題核心分析起，檢視Kent所採取的策略方案是否正中目標；最後再以其成功及失敗之處為借鏡，經由抽絲剝繭重新層層構築較為理想的組織變革策略。

Kent’s Knotty Problems 新系統導入困難回頭審視Kent的歷史淵源，便不難了解為什麼僅只一個會計系統的導入，會引起子公司的不悅。首先，為了迅速擴張版圖，公司以較少的股權併購更多的子公司，相對犧牲了對於子公司的掌控權。再者，過度專注於全球版圖擴張，Kent 忽略了子公司的企業文化經營。綜合以上歷史因素，子公司形同於獨立的個體，不習慣也不喜歡聽命於中央的指令。或許新系統的導入需要時間適應，但是其背後代表的掌控與規範，才是真正導致子公司反感的原因。母公司對子公司而言，並非家人一般的存在，而是近似於外人；在此情況之下，子公司高層理所當然會出現反射性的自我保護，揣度甚至過分猜想母公司是否不懷好意。

子公司本位主義延伸上一段所提及的歷史因素，母公司放任子公司發展，其結果必是子公司自行摸索出一套他們認為最適合的商業模式與策略。子公司既不將自己和母公司視為同一個體，又遑論接受其他價值觀、組織文化大相逕庭的子公司。它們如同一個個獨立企業，在同一塊領域分食大餅；而這種競爭，又在全球化、國家藩籬消弭下，更顯激烈。長久以來和其他區域組織缺乏聯繫，理所當然型塑它們以自身利益為主；至於所謂的全球化思維，本來便不存在於此環境之下。像一個人格已然固著的成年人，子公司再難接受重塑，尤其當它們不知道為什麼而做、看不見利益在哪兒的時候。

“It is harder to crack a prejudice than an atom.” 要打破人的偏見，比崩解一個原子還難 ---- Albert Einstein

b00704067 國企三王家珍

缺乏全球統合自行建構的模式與策略，是子公司所掌握的珍貴無形資產；然而母公司卻忽略了這些經驗累積而成的知識，欲以全球布局之名任意左右之，這就是母公司與子公司間最大的衝突點。撇除子公司對全球整合的排斥，光是針對此目標的組織變革，便讓Kent的高層傷透腦筋。若以產品別為矩陣，便會脫離與子公司之間的緊密連結；若維持現狀，以地區別為矩陣，又會造成子公司與子公司間的衝突。作為理應調和各子公司的母公司，因著與子公司間關係亦不甚緊密，幾乎沒有權威、沒有置喙之地。

Kent’s Reorganizing Decision WBD 根據產品別任命全球經理，本身即是一項風險。若選擇了錯誤的產品進行整合，那麼即使WBD再努力，也無法透過協調子公司得到整合的綜效。Kent所採取的方式是去衡量該類別的產品出口值占總銷售的多寡，然而此方法過於草率及粗略；較高的國際交易金額可能代表的是飽和的市場、有限的成長，不一定是最有潛力的產品類別。以公司內部的角度觀之，也必須衡量子公司在整合中的能力，否則只是在破壞達成平衡的國際銷售罷了。直接在組織當中空降新的部門，是造成WBD無法有效指揮各區域經理的主因。在沒有任何歷史前提和脈絡下，突然新增一個定位不清楚的職位，就像異物進入人體組織，只會被排斥。意圖透過組織的變革改變人們的想法，似乎並不管用。 WBD面對的是各區域的高階經理，而並非隨便一群人而已；他們擁有更多的個人主張，不喜歡被領導。如若WBD態度強硬，則可想而知會造成母公司與子公司間更大的衝突。三位全球經理人當中，有人成功，有人失敗。這意味著事情不只規劃組織結構這麼簡單---它還牽涉到一個難以掌控的重要因子，「人」。全球經理被授予極大的發揮空間，彼此之間做事的方式以及結果的歧異也就更大。根據區域經理的反饋，思維是WBD是否能夠成功領導的關鍵。最初之所以建立WBD而非從母公司直接管控全球性的產品，即是顧慮母子公司間疏離無法親近的關係；WBD既然身負溝通母子公司之橋梁，若抱持著母公司的觀點去執行事務，豈不是和母公司並無分別?成功的全球經理人尊重地區經理，所以能夠取得信任，方能使WBD發揮其效用。如果Kent打算繼續採用此策略，必須仔細分析WBD的人格特質與行事風格。除了良好的決策能力，WBD還必須具有溝通技巧，潛移默化將全球思維移植給區域經理。

“Meetings are a symptom of bad organization. The fewer meetings the better.” ----Peter F. Drucker

b00704067 國企三王家珍

WBs 從WBD獲得反思，Kent決定如區域經理所願，讓他們也握有議事的權利。但是，幾乎憑著直覺就能認定這將是災難一場。試想，在區域經理職位不變、腦袋不換的情況下，會議只會成為爭取自己子公司利益之地，結果當然是意見分散、毫無共識。如此一來，不僅浪費了時間，還加深彼此之間的嫌隙，實在並非良方。言至此，不難發現Kent始終沒有正面迎擊問題的核心，而是透過可見的組織變動，達成所謂的「變革」。令人不滿意的結果，並非船過水無痕，重頭來過就好。每一次的組織變動，都在在考驗著母公司高層的能力；挫折經驗一旦慢慢積累，子公司對於母公司的不信任就會加深，甚至更加堅信自己做的決策比較好。而短時間內一再改變組織架構，其實各部門皆不及相對調整、重新定位，反而使得組織呈現疲憊、反抗改變的狀態。也因此，Kent的下一步顯得更為重要---應該以長期為目標逐步由內而外改善企業體質、員工價值，而非短期迅速的變更組織架構。

My Own Perspectives 母公司與子公司之關係一家公司的過往決定了當今的樣態，也種下了當今的難題；隨著時間越久，問題也就跟值得越深。在個案中可以發現，子公司對於母公司所提供的幫助或見解，通常不屑一顧，而這是其來有致的。參考後頁的母子公司關係圖，有助我們釐清Kent為何會走到今天這一步。在創立初始，美國母公司掌握大多的技術和資本，在其他國家設立廠房；子公司倚賴母公司所提供的資源，因此是中央集權的 Centralized hub。在這個階段，即便股權佔有率較低，母公司依然可以透過資源的配置掌握子公司。爾後技術轉移且子公司自行籌措資金，母公司不再是唯一的資源；並且，透過經驗累積，各地子公司掌握在地的商業模式，逐漸脫離母公司的營運模式，是為 Decentralized federation。Kent 目前面臨的窘境便是母公司優勢不在，使得分公司各自為政。想要一步登天直接變成 Integrated network 是不可能的。在這之前，企業必須先成 Coordinated federation，使子公司願意和母公司分享技術與資訊，才能進一部打破子公司與子公司之間的藩籬。也就是說，先建立子母公司之間的互信關係，再以此為基礎拉近各子公司的距離。將區域經理輪調母公司是不錯的選擇，讓他們更加了解母公司的企業文化與業務；並且以他們為載體，將母公司的思維向下移植至子公司員工。同時，也必須從母公司派遣人員至子公司，深入了解該地區的運作模式、子公司的共同價值觀。如此，可以透過「人」來達成子母公司雙方的交流。

“The person who figures out how to harness the collective genius of his or her organization is going to blow the competition away.” ----Walter Wriston

b00704067 國企三王家珍

A. Centralized hub

C. Coordinated federation

B. Decentralized federation

D. Integrated network

改變區域經理人思維子公司的思維與發展導向，其實掌握在幾個高層的關鍵人物身上。首要任務就是找出這些人，針對不同層級者以不同方式導入全球策略思維。可以以培訓課程的方式，拓展區域經理視野，以全球角度開展子公司策略。在此階段，區域經理尚未能拋開子公司的責任，仍以爭取子公司利益為主要導向，但是對於子公司的全球定位，逐漸理出清晰的概念。要為全突破限縮於子公司之內的決策，就必須打破造成此原因的根本---其職位所賦予的must do和mindset。將區域經理輪調於國際部門之中，讓他們有機會換個職位、換個角度思考事情，爾後回到子公司高層，得以超脫原先想法的囿限，做出符合企業全體利益的最適決策。

促進子公司間交流在區域領導者具有全球思維之後，各子公司能夠以相對利益區分出其於全球化競爭中的優劣勢，進一步推衍自己在整個企業體系中所扮演的角色。例如:巴西以低價為優勢，日本以研發創新為優勢；法國對於A產品的供應鏈掌握度較德國為佳。透過相互比較，子公司能夠在全球策略中貢獻自己的長處，並因與其他子公司的良性競爭試圖改造短處。擁有不同的定位之後，各子公司各司其職，較

b00704067 國企三王家珍

不會因為爭取重複的業務或重疊的利益而衝突。非正式交流也是企業重要的一環。消弭子公司之間的隔閡，最好透過公事以外的人際交往，才能真正地對彼此敞開心胸。例如，公司之員工旅遊尚包含至該地的子公司接受招待及參訪，直接拉近人與人之間的關係。又或者公司可以建立一可見或虛擬的平台，讓員工透過交友的方式來認識其他子公司的成員。為了達到子公司之間技術的交流與資訊的傳遞，於其組織之間進行人員的輪調，使該人員了解各子公司之特性與資源；其作用類似於WBD之養成，不同於 Kent使用的空降法，這些員工將以實際經驗來做出決策，並且以此期間對於各子公司文化深刻的理解，進行真正有效的溝通。

建立正式公司結構在母子公司關係改善後，母公司決策才得以毫無阻礙的向下施行。國際部門主管須和已經具有全球思維的區域經理，討論該子公司的定位以及發展導向。而母公司在此時扮演的角色是考量各子公司的能力以及外在環境的情況，找出最有潛力的產品進行全球營銷。此時，於各子公司內部輪調的類WBD將相互協調，並與子公司的區域經理討論可行性與利益。子公司願意遵循此模式，是因為類WBD以處理本來有可能的衝突，例如巴西專職生產低價產品發揮其價格優勢，德國專門生產品質及售價皆較高的產品，二者並不衝突。各子公司間除交流技術、分享資源外，更能夠建立起全球的顧客名單，並為企業提供全球解套方案。例如:顧客與法國子公司接洽，也能夠獲得德國的產品服務；一家全球企業，在購買Kent醫療產品的同時，能夠得知各區域產品的規範異同，進而採購不同子公司的產品。如此一來，龐大的合作網絡如同互利共生，對外來競爭者形成極大的障礙；以前他們必須對付的是一間地方公司，現在他們面對的還有其後的全球資源。尤其無形知識的共享，更能達成產業升級，提供全球解決方案，讓Kent以知識服務為產加值，IBM即為知名且成功的案例。

5 Expanding AbroadMotivation, Means and Mentalities

b00704067 國企三王家珍

Case-Expanding Abroad: Motivation, Means and Mentalities 以Jollibee為例看全球版圖擴張

Jollibee的過往與啟發決勝麥當勞和麥當勞之間的交鋒，Jollibee打了一場漂亮的戰役；然而絕不能因此得意 ---畢竟菲律賓是Jollibee的母國市場，守住母國市場並不保證未來全球展店的成功。論人和，Jollibee比較熟悉菲律賓人的文化特性，無論是對內的人事管理或對外的產品銷售，都能夠比麥當勞更貼近本土需求。論地利，身為在地企業，對於營銷渠道自然較為熟悉，能夠有效率的取得資源；身為一個先進者，Jollibee 取得了店面位置的優勢，而這是速食連鎖店的成功要素之一。論天時，經濟與政治的動盪，讓麥當勞的投資遲滯，Jollibee進而掌握絕佳的進攻機會。成功很可能只在於一時，畢竟競爭是動態的。能夠擁有麥當勞這麼強大的國際企業做為對手，是Jollibee的危機，亦是Jollibee的轉機。首先，就菲律賓市場勝於麥當勞此一結果，帶來的正面效益除了市占率外，更提升公司內部對其他國際品牌競爭的信心；也讓原本不起眼的菲律賓速食店，在國際間嶄露頭角、散播聲名。在競爭的同時，Jollibee可以近身觀察麥當勞的組織協調，可以學習麥當勞的創新策略；最好的對手，也是最好的成長鞭策者，驅使企業不得不迎頭趕上，或加緊腳步拉開距離。若在海外市場採取先進者姿態，撇除難以掌控的天時之外，Jollibee必須思考如何於在地市場建立廣且深的地利與人和。想像進入障礙是一堵高牆，這面牆必須綿延得廣、構築得深，才經得起時間的考驗，不易為敵方所突破。例如，和當地為數不多的供應商簽約合作，使得後進者只能在少數的、成本較高的廠商之間做選擇；甚至壟斷較稀有的部分資源，如理想的店面位置，是為障礙之廣。在進入新市場後，透過高效率的行銷研究手法，去理解在地價值與文化，和消費者進行良好的溝通，進一步深植品牌形象，是為障礙之深。將角色倒置，如若Jollibee是後進者，要如何跨越先進者建立的障礙?面對障礙之廣，或許僅能見縫插針，但在這過程中，企業更有可能挖掘新的利基市場，或發展出全新的商業模式。面對障礙之深，企業必須以時間及資本予以抗衡，這對較小型的企業明顯不利，需要透過妥當的合資計畫及發展策略來因應。

There's no better friend to any merchant than a

fair competitor. ----James Cash Penney

b00704067 國企三王家珍

市場進入模式因循家族企業的特點，Jollibee在展店的區域選擇與合資模式上，都傾向於人脈導向，而非市場導向，也因此在蒙受不少損失後，而黯然退場。若要將企業提升至國際企業層級，就不能像普通中小型企業一樣，看見機會便一頭栽入。首先，必須衡量合資對象除資金外，尚能為企業大來何種價值。大部分在地市場的合作對象，都能夠成為企業與陌生市場之間的橋樑，引入當地法規概念與文化背景。若合作對象為另一企業，那麼可以仔細思考二者之間如何互惠、能否產生綜效，例如:量販店提供據點，其客群正好以家庭為主，符合Jollibee目標客群；連鎖餐廳提供量販店舒適的用餐環境，成為吸引消費者來此購物的環節之一。合資比重和合約內容基本上為雙方未來的關係打下基礎，權責劃分需分明，利益分配須公平，才能維持目標一致，不至於分道揚鑣。早期Jollibee雖遭逢多次失敗的合資經驗，所幸簽約期長不長，才得以及時收手。諸如上述決策， Jollibee須建立專業的顧問團隊，供企業高層為進入新市場作進入模式的模擬與評估。另外，由於合資結盟也是企業間的角逐競爭場域，團隊需要思考面對諸如麥當勞、肯德基等知名的國際企業，可以提出甚麼更誘人的條件及承諾。全球擴張策略在Noli上任前，也就是在Tony Kitchner的主導下，Jollibee的跨國擴張策略是「尋找菲律賓群集」與「領頭攻佔新市場」。前者的顧慮是，即使擁有菲律賓的背景，不同國家內的菲律賓人擁有不同的身分位階與生活型態，若僅以單一準則貿然選擇營業據點，很可能營銷不如預期。接觸不同國家市場的菲律賓人時，應以新客群視之，Jollibee或能在口味上略勝一籌，減少調整菜單的成本，但是經營型態必須要根據行銷研究之結果進行調整。限縮目標客群、放棄潛在市場是策略最大的缺點；也讓Noli轉而思考其特殊的口味，對菲律賓以外的國籍人士，是否具有吸引力。先行者策略雖然頗受肯定，但快速的擴張讓Jollibee肩負龐大的財務壓力。 Tony Kitchner所規劃的國際部門組織架構，過度龐雜而造成部門資源的浪費及效率不彰。業務似乎過度集中於FSM，從開店到營業都離不開它的管轄；support group應該在FSM幫助業主經歷過渡期後接手，提供日常業務的協助。總體而言，以協助加盟主為名，達到監督控管之實，此作法值得肯定與延續。可以想見，是步伐過於倉促使得組織不及調整應對，隨著擴張只能越來越雜亂無章。透過更替領導者，Jollibee正好得以慢下腳步，重新審核全球策略與組織架構。

b00704067 國企三王家珍

組織關係管理國際業務的拓展和國內市場有限的成長，讓國際部門越加龐大，幾乎自成一體，有喧賓奪主之勢。母公司的其他部門和國際部門間沒有水平交流，是造成齟齬的主因。Jollibee在菲律賓的總部，與其說是一家國際企業的母公司，不如說是母公司底下的菲律賓分部。若關係持續惡化，可以將此二者切分為國際企業與在地企業經營；但比較理想的方式是透共資源及人才共享、吸收海外經驗，加強母公司各部門的能力與價值。

Jollibee的內部能力品牌價值強調向內對同僚及向外對顧客，接如同對待家人般友善、用心。Jollibee 應加強宣揚此品牌價值，能夠有效潤滑組織間的摩擦，製造令人愉悅的工作氛圍；此由內而外的氣息能夠達到對內行銷，培養員工共同的核心價值，使個體結合為團體。這在招募人才時，也將是一項無可取代的優勢。唯有積極建立品牌特色，才能消弭非西方國家出身、難以將其與速食文化聯想的弱點。產品特性相較於麥當勞等標準化的大型國際企業，Jollibee的口味更貼近東南亞市場，尤其對於菲律賓族群有絕對的吸引力。但未來若要進入西方市場，消費者接受度則有待考驗。人力資源擁有許多和公司一同奮戰多年的工作夥伴，讓公司得以在互信的基礎下穩健成長。但是因品牌知名不及其他國際大企業，在人才招募上仍有改善的空間。加盟與供應管理在經歷多次跨國展店後，Jollibee逐漸摸索出一套屬於自己的供應練管理模式。透過加盟團隊與其他組織的協助，加盟主能夠快速進入狀況，有效率的經營各家分店；對母公司而言，供應鏈管理降低成本，加盟商管理提升速率，一來得以加速展店，二來得以受到更多投資者的關注。顧客關係 Jollibee客群大多鎖定菲律賓人，對於其他國籍的顧客並沒有更深入的了解。也就是說，Jollibee長久以來是利用其在國內的知名度，來獲取其他國家中菲律賓人的認同。

b00704067 國企三王家珍

Jollibee的外部機會先行者優勢新市場如巴布紐幾內亞，是品牌形象得以重新形塑及散佈的大好機會。為數不多的競爭者及供應商，讓Jollibee得以掌控資源，建立進入障礙；成敗最後的關鍵取決於店面的經營品質，是否夠建立良好的品牌形象並深植人心。除積極發揮其待客如帶家人的品牌精神，在管理技巧缺乏的國家導入其供應商及加盟商的管理經驗，對於其他競爭者而言將是難以取代的知識資產優勢。後進者優勢面對香港這個已經被國際速食連鎖店大舉入侵的市場，Jollibee勢必受到挑戰，也能從克服挑戰的過程中獲得寶貴的經驗。來自不同文化背景的員工多少產生摩擦，而且此摩擦必定不只在Jollibee會發生。Jollibee可以拿其他成功在香港經營的企業為借鏡，看看他們如何在強烈的在地化訴求與全球標準化中取得平衡。而或許菲律賓本土的行事方式確實不適合講求極速的香港，那麼這是個機會得以讓組織吸納新的運作模式；此運作模式或可移植至其他相似的市場，如為廣大的中國市場鋪路。全球文化交流從加州一例可以看出，在市場持續進行行銷研究開發新市場，有其必要性。美國身為文化大熔爐，對於各種異國文化的包容性高，消費者也傾向於嘗試新事物。正是在加州，Jollibee發現了新的客群---或許海外華人也有潛力可以成為 Jollibee的新目標。在產品特色被接納的過程中，Jollibee的品牌價值也有微妙的轉變:以菲律賓口味著稱的速食品牌，有何不可呢?韓國炸雞就在近年攻略了不少東亞及歐美市場。

結論 Jollibee是時候該從長久以來菲律賓的框架走出去了。在產品方面，除了在地化，更該自信地將其速食口味向消費者宣揚。在消費者方面，亟需加強新客群的開發，積極配合展店計畫。在組織方面，隨著國籍增加、據點拓展，要更有胸襟接納不同聲音，更願意嘗試其他運作模式。未來，Jollibee應該是間販賣菲律賓口味的國際速食企業，而非販賣國際口味的菲律賓速食企業。

6 BRL HardyGlobalizing an Australian Wine Company

b00704067 國企三王家珍

Case 7-2- BRL Hardy: Globalizing an Australian Wine Company 全球化進程的組織人事管理

BRL vs. Hardy Hardy是一家歷史悠久、擁有精良釀酒技術的製酒商；而BRL是一家收購土地、大規模生產的「葡萄酒界的煉油廠」。形象截然不同的兩家企業，為了解決各自的財務問題而決議合併，意圖獲取對方的優勢以彌補己方的缺陷。BRL可以運用其大規模果園，產出具經濟規模的低成本葡萄；Hardy則擅長於打造令人信任、口碑良好的品牌，以及商品的營銷渠道。從兩方的發展歷程可以粗淺地將它們拼接為一體:兩者各執葡萄酒產業價值鏈的一端，BRL為提供物資、設備之上游端， Hardy為行銷、營運之下游端。然而，兩個相異的組織並非只要具有功能性的互補便能完美結合，其內部文化是否能夠相互同化才是主要關鍵。從雙方併購後的人事布局來看，有兩個可能:要不是BRL的董事掌握了多數的持股權，所以任命的高層多為BRL員工，就是原為BRL總經理的Miller僅能就原先有限的認知安排人事。或許這樣偏重BRL的人事布局會為人詬病，但是在有限的時間之內，組織並不能承受過於激烈的人事衝突與磨合；Miller選擇較為熟悉、易於掌控的夥伴是合理的。並且他也提出，他的首要執行項目是解決財務問題，再來才是處理組織的整合。以財報分析而言，1992~1997年BRLH的獲利持續成長、投資者權益明顯上升、負債比大幅下降，數據站在Miller這一邊。雖然如此，我對於Miller選擇財務問題為優先執行項目仍存有疑慮，一家企業能夠在組織內部齟齬的情況下持續獲利嗎?從個案中可以看出，Miller看似在做為企業營利的決策，其實當中所遭遇的困難往往便是組織的不一致性。從Miller面對的處境中，我獲得了一個很大的啟發:或許你可以排定事情的輕重緩急，但有些問題它就是橫在那裏；不處理，你也過不去。 Marginal BRL Hardy Limited: Summary Group Financial Results – 1992-‐1997

Δ Sales Revenue

1992-‐1993 1993-‐1994 1994-‐1995 1995-‐1996 1996-‐1997 86.8

18.1

30.6

66.6

Δ PT&I Profit

9.9

3.6

3.8

5.3

9.9

Δ Net Profit

4.5

2.5

1.6

3.8

7.2

0.009

0.016

0.024

0.052

17.8

46.1

48.3

51.6

74.9

Δ Total Liabilities

19.2

13.8

11.4

Δ Shareholders’ Equity

7.8

26.9

34.5

17.6

63.5

-‐0.13

-‐0.04

0.05

-‐0.17

Δ Earnings Per Share Δ Total Assets

Δ Debt/Equity Ratio (%age)

b00704067 國企三王家珍

Stephen Davies and Christopher Carson Davies的目的是維持BRLH全球一致的品牌形象，Carson則在Hardy原有的基礎下，著力於讓英國市場成長。Davies和Carson之間的衝突不僅是BRL和Hardy 之間的文化差異，也是中央和地方的權力分配。 Carson是一個難能可貴的管理者，他對於葡萄酒有深入的認識，對當地市場營銷瞭若指掌，對於發行新品牌充滿動力。但是，這樣充滿創新力、行動力與企業家精神的高階主管，對於財務困難的公司可能更是一場災難---沒有資金投入新的計畫，或是無力承受摸索期的損失，和智利酒商所合作的Mapocho即為一例。 Carson勇於嘗試的作法並不違背Miller「同時做很多件事情，有80%成功，有20% 失敗」的理念，但是他並沒有勇於承擔錯誤，而是過度樂觀，置公司於險地。BRL 和Hardy合併後，他必須打破既有的Hardy思維模式，向外探求BRL的優勢與資源，如此才能達到整合的綜效。他必須明白BRLH正朝向全球化公司演進，企業的決策、產品的發行、品牌的行銷應顧全大局，而非限縮於英國的Hardy事業。 Davies旗下掌管BRLH的各個分部，然而Carson既向他報告又直接對Miller 負責，其實造成溝通的窘境。經歷多次不愉快的對談，Carson很有可能選擇直接獲得Miller的授權，以執行未和Davies討論過或受到拒絕的決策。作為全球總部的行銷高層，Davies應該衡量中央究竟可以提供地方那些支援，以及地方具備何種特殊的內部能力。面對地方分部，他必須承認他對當地市場的了解不如在地員工，呈現願意傾聽學習的姿態更深入在地思維。一來能夠以對方的脈絡進行溝通，利於總部推行全球策略；二來能夠獲取地方獨特的Know-how，讓中央部門掌握更多知識資源得以於全球各地應用。例如: Mapocho雖然看似以失敗收場，但是從中也記取了直接和果農簽約比之和供應商合作更能掌握品質教訓。 Miller面對二者的摩擦似乎習以為常，並不採取任何積極的作為。然而隨著全球化進程加速，兩人之間的縫隙恐怕只會越加擴大，若Miller不能有效擔任二者之間的橋樑，那麼結果將是失控的分權制度。Miller尤其需要注意如何應對身為Hardy前員工的Carson，他是少數擔任BRLH高層的Hardy人，自然會被作為指標性人物:總部制約Carson，如同BRL抗拒Hardy。分權固然能夠使Hardy和BRL、地方和中央更有彈性，但是控管的機制也必須健全---該收繩子的時候也得拉得動。 Miller 應當機立斷為 Mapocho 踩剎車，並以此為條件交換具有市場潛力的 D’stinto的發售；總部應全力協助D’stinto建立獨特的品牌形象，避免侵蝕過多舊有產品的市場。總部可以利用預算牽制分部的決策行動，但這是無可奈何的下下之策。為了企業長遠發展與永續經營，BRLH得事先為計畫設下合理的停損點，做為領導者的韁繩。面對好的計畫卻苦無資金執行，也可以進行保留或延遲推行，不一定得要直接拒絕。至於總部認為不適任Paul Browne，仍應當將處置權交由 Carson；Carson也可能是礙於面子，拉不下臉來反對自己舉薦的人，總部可以要

b00704067 國企三王家珍

求Carson再增添幾位助手，循序漸進接替Browne的工作。

Kelly’s Revenge vs. Banrock Station

雖然Kelly’s Revenge和Banrock Station的價位重疊，但很明顯的他們的理念與客群並不相同。Kelly’s Revenge包裝新穎、用色鮮豔，能夠吸引年輕人的目光；Banrock Station主打生態保護、資源永續，因此採取低調樸實的酒標，旨在獲得綠色消費者的青睞。我認為單純以價格區分產品忽略了產品其他的無形價值，應該要在品牌、價格之外，加入品牌性格為第三軸進行分析；畢竟就算企業能夠使產品價格完全分散，還是必須面對相同價格其他企業品牌的競爭，倒不如一開始便培養強烈的品牌性格成為先行者，加強消費者的品牌聯想。當然不可否認地，操控價格是最直接也最方便的市場區分方式。我認為如果一個品牌概念有潛力，企業能夠聚焦在該特點上做減價或增值來調整售價。例如 Banrock Station牽涉全球關注的生態議題，那麼該品牌公開其保護環境的作為便能提高此品牌在目標客群中的價值，因為消費者不僅期待喝到一瓶好的葡萄酒，他們希望自己付的錢能夠回饋到土地之中。Kelly’s Revenge做為一個詼諧、富有趣味的品牌，應該以更加親民的價格貼近消費者，成為年輕族群的日常派對飲品。同時，產品的生命週長也不盡相同。若以兩品牌的性質觀之，Kelly’s Revenge更容易被具有新鮮感的品牌取代，Hardy需要思考接續此客群及價位的新品牌以避免競爭者侵蝕份額；Banrock Station則可以做為長期的品牌，逐漸建立口碑、取得消費者的信任。就全球布局觀之，Banrock Station的確比Kelly’s Revenge具有更大的潛力。Carson表示Banrock Station無趣的酒標會在英國面臨困境，這或許是現階段的事實。但是，企業經營必須觀察的是未來的趨勢，並且等待良好的進場時機。如同Carson提及的:英國消費者不會主動去接觸品牌，而是必須以滲透通路的方式讓產品去接觸消費者。先不論現況為何，這種Push大於Pull的狀況是企業所樂見的嗎?如果不是，就該去研究市場現況的成因，思考有沒有改變的可能。如果能成功帶動消費者主動接觸品牌的慾望，那麼BRLH便不需受到通路商的限制，也

b00704067 國企三王家珍

無須和其他批發酒商競爭，而是另闢蹊徑:各通路商搶著和前景看好的品牌合作。

Preparation for consolidation 在法律上，併購僅僅是兩個法人的合二為一或二者之一的消滅存續；而執行併購決策時，通常以NPV是否為正值為通行號誌。這些非常紙本、數據的操作，對於兩個組織合併後的再造並沒有實質的幫助。或許資金、技術、原料及硬體設備還算易於整合，但是人力資源可就沒那麼容易了。企業應該尋求第三方建置併購評估小組，以不偏頗的角度了解雙方組織文化與制度的差異，並掌握雙方人力的詳細資訊。在進行併購時，可以根據評估小組的資料來決定人事布局；另外，我覺得最重要的是新任主管必須有效掌控雙方的人力資源部門。人力資源部門不僅負責個職員的個人資料及考核紀錄，同時也能夠作為上對下的緩衝與溝通渠道。若Hardy 的員工產生反彈，可以透過Hardy的人資團隊進行安撫，並釋放友善的正面訊息。而且，類似這種可預測的衝突，應該在併購以前便和人資部研擬合宜的因應之道，才不會讓員工在新的環境當中產生諸多揣測猜疑。併購雖然並非企業的例行事務，但如同面對不同的競爭挑戰，每次的併購經驗都是難能可貴的。或許，併購也可以當作一項專案來執行，在目標達成後能夠提出改善方案，這也是企業額外的知識能力。尤其對於BRLH而言全球葡萄酒企業結盟日趨頻繁，這次的併購經驗能夠有利於往後的企業併購，在擴大市場份額的同時也減少併購所帶來的無形成本。