Stærk under pres, supplement til lydbog by JP/Politikens Forlag

”De færreste formår at udnytte deres potentiale fuldt ud, og de fleste opdager aldrig, hvor stort det i virkeligheden er. Bogen giver dig værktøjer til et nyt og bedre liv. Den bygger på personlige oplevelser fra verdens brændpunkter, konkrete cases og den nyeste viden inden for neuropsykologi, stressforskning og højtydende teams.” Jørgen Ejbøl, bestyrelsesformand

”Rathsack & Andersen tilbyder ingen nemme løsninger, men en grundig analyse af, hvad der skal til for at opbygge en high performance-kultur. Stærkt inspirerende – læs den nu!” Claus Bretton-Meyer, adm. direktør, DBU

Thomas Rathsack er forfatter og tidligere jægersoldat med flere års operativ erfaring fra Irak og Afghanistan. Tildelt den højeste amerikanske enhedsudmærkelse, Presidential Unit Citation, for sin indsats. Han har desuden arbejdet som sikkerhedskonsulent og programleder for minerydningsorganisationer i den tredje verden. I dag lever Thomas af sit forfatterskab og sin rådgivningsvirksomhed. Rune Wåhlin Andersen træner og rådgiver inden for præstationer under pres, stresshåndtering og performance. Arbejdede i en årrække med kommunikation, ledelse og PR, inden han vendte tilbage til sit naturvidenskabelige udgangspunkt og stiftede virksomheden Metrik Simulation, som bygger bro mellem naturvidenskaben og professionelle miljøer gennem træning og rådgivning.

ISBN: 978-87-400-1728-1

THOMAS RATHSACK & RUNE WÅHLIN ANDERSEN

Dette er ingen facitliste, men en kontant og inspirerende håndbog om, hvordan du og dit team programmerer krop og psyke til at yde det ypperste – hver gang!

STÆRK UNDER PRES

”Direkte og let forståeligt fortælles her om betydningen af det personlige ansvar og viljen til at være en del af store holdpræstationer. Rathsack & Andersen formår at samle et omfattende teoretisk materiale samt en række konkrete cases på en overskuelig måde og videregive værdifuld viden om high performance-teams. Jeg kan varmt anbefale denne bog.” Nils Wang, kontreadmiral, chef for Forsvarsakademiet og tidligere flådechef

STÆRK

UNDER PRES HÅNDBOG I HIGH PERFORMANCE

THOMAS RATHSACK & RUNE WÅHLIN ANDERSEN JY L L ANDS - PO ST E NS FO RL AG

STÆRK UNDER PRES

K a p i te l 1

eller specifikke vækstmål; den tager afsæt i en kvalitativ vurdering i en specifik situation, og derfor er dens talskala i højere grad et styringsredskab end en eksamenskarakter. E-faktoren er simpel at beregne. De fire grundegenskaber talent, ekspertise, motivation og empati tildeles fra 0 til 5 point hver, hvor 5 point er det højeste, alt efter hvor stærkt den pågældende egenskab bidrager til din indsats i teamet under løsningen af en bestemt opgave. Den afgørende vilje, som er den betydende faktor i al high performance, tildeles også en værdi fra 0 til 5, som multipliceres med summen af de fire grundegenskaber. Den resulterende værdi er E-faktoren og vil ligge mellem 0 og 100. (Maks. score er 5 i hver egenskab: 5 x (5 + 5 + 5 + 5) = 100).

Egenskaber indeholdt i de fem grundegenskaber

VILJE

TALENT

Robusthed

Koncentrationsevne

Handlekraft

Kreativitet

Disciplin

Improvisationsevne

Fokus

Social intelligens

Udholdenhed

Lederegenskaber

De mange forskellige ord, der knytter sig til high performance, kan for de flestes vedkommende grupperes under de fem grundegenskaber, vi har identificeret i high performance-teams. Enten fordi de reelt betyder det samme, eller fordi de opstår som følge af den grundlæggende egenskab. Eksperter optræder f.eks. både med selvsikkerhed og faglig modenhed og 60

Pol_HIHP_151x226_bog_N.indd 60

16/03/15 16.08

STÆRK UNDER PRES

K a p i te l 1

Hvis du scorer højt, er du meget egnet til at indgå i et high performance-team. Scorer du meget lavt, er du uegnet. Det vil som regel være tilfældet, hvis du ikke ønsker at være en del af teamet, hvis du ikke kan se meningen med teamets opgave, eller hvis du er for dårligt funderet rent fagligt. Langt de fleste vil score et sted i midten af skalaen, og her viser E-faktoren, hvilke områder du skal arbejde med for at blive en bedre teamplayer og et større aktiv for dit team.

EKSPERTISE

MOTIVATION

EMPATI

Kompetence

Entusiasme

Tålmodighed

Omhu

Initiativ

Tillid

Selvsikkerhed

Aggression

Åbenhed

Modenhed

Energi

Lydhørhed

Beslutningskraft

Positiv attitude

Konstruktiv dominans

vil ofte udvise beslutningskraft i konkrete situationer. Viljen til at præstere viser sig både i handlekraft, personlig disciplin og udholdenhed etc. De fem grundlæggende egenskaber, vi arbejder med i E-faktoren, rummer med andre ord hele spektret i en enkel og operativt anvendelig form.

Pol_HIHP_151x226_bog_N.indd 61

16/03/15 16.08

STÆRK UNDER PRES

K a p i te l 2

bil – det var præcis den reaktion, vi forventede. Og teamet kan også takke dig for, at I ikke fór vild i skoven. Well done! Klaus, du fungerer ikke særligt godt, når du ikke er leder, hvilket du tydeligvis er vant til hjemme i regimentet. Men hér har du altså ikke 150 værnepligtige at koste rundt med. Du burde selv have hjulpet Søren med at lave bårerne i stedet for at rode med din radio – og ikke have beordret Lars til det. Dette er Jægerkorpset, og her arbejder vi på lige fod i vores teams. Din attitude og din måde at kommunikere med dine kammerater på skal forbedres. Ellers får du aldrig den ’røde hat’ på hovedet. Sagt på en anden måde – der er ikke plads til primadonnaer i korpset! Jeg holder øje med dig fremover – og få så gjort noget ved de tynde arme. Lars, flot og effektivt medicarbejde ved den ene sårede soldat. Men du skal fortsat tage initiativ, når du er færdig med at behandle ham og ikke bare sætte dig til at sikre. Dette handler om teamets kombinerede indsats. Om synergi! Og så er du stærk som ind i helvede – men brug din styrke med omtanke. Ikke alle er i besiddel-

E-faktor = Vilje x ( Talent + Ekspertise + Motivation + Empati)

VILJE

TALENT

EKSPERTISE

MOTIVATION

Martin

Søren

Klaus

Lars

Thomas

Pol_HIHP_151x226_bog_N.indd 94

16/03/15 16.08

STÆRK UNDER PRES

K a p i te l 2

se af din størrelse biceps og iltoptagelsesevne, og det skal du huske, når du arbejder i teamet. Den gamle kliché med, at kæden ikke er stærkere end det svageste led, fik vi demonstreret gennem skoven. Og til sidst dig, Thomas. Du fumlede gevaldigt med den venflon og sinkede hele teamet. Ikke godt nok. Der skal øves mere på medicdukkerne, sørg for det! Men du præsterede ellers solidt og viste et udmærket overblik ved ankomst til ulykkesstedet.’ Hvis jeg havde stået som rådgiver dengang og vurderet præstationerne på baggrund af E-skalaen for at etablere et brugbart måltal, som kunne sammenlignes med de øvrige teams, ville det se således ud: Martin ville være tvivlsom som teammedlem fremadrettet, medmindre der hurtigt skete en kraftig forbedring i hans vilje til at arbejde for teamet. Klaus og Lars havde også problemer med at mobilisere den nødvendige vilje, mens jeg viste mig at være svag på indlevelse og talent.”

EMPATI

SCORE

EGNETHED

Mindre egnet

Egnet i den høje ende af skalaen

Egnet i den lave ende af skalaen

Egnet på grænsen til mindre egnet

Egnet

Pol_HIHP_151x226_bog_N.indd 95

16/03/15 16.08

STÆRK UNDER PRES

K a p i te l 3

og derefter arbejder målrettet på at løse de problemer, du møder, uden at miste troen på succes. Det kræver, at du hele tiden indhenter data fra den omgivende verden og måler på din egen indsats. Det lyder måske banalt, at du skal bruge data fra den virkelige verden, men hver gang du hører begreber som ’mavefornemmelse’ Forskellen på negativ og positiv attitude er tydelig i den måde, du vælger at tale om kommende udfordringer på. Vi har karikeret forskellen en smule her i figuren for at tydeliggøre de to tilgange til problemer og udfordringer.

NEGATIV ATTITUDE

POSITIV ATTITUDE

JUBELOPTIMISME

Det her er for svært.

Tænk, hvis vi finder en løsning, ingen har set før!

Det kan vi sagtens klare! Det har vi ordnet i løbet af ingen tid!

Det kommer aldrig til at virke.

Hvis nogen kan få det til at virke, er det os!

Tag det roligt! Selvfølgelig kommer det til at virke!

Så store forandringer går altid galt.

Jeg er frisk på at tage chancen!

Yes! Vi skal helt ud i alle hjørner med det her – det bliver en fantastisk udfordring.

Jeg hader at cykle på arbejde i regnvejr.

Varm kaffe er det bedste efter en våd cykeltur!

Bare vent – så snart vi er i sadlen, begynder solen at skinne.

Vi har for få ressourcer til at løse opgaven.

Vi må tilpasse opgaven til de ressourcer, vi har!

Drop de små sko! Vi må bare klemme ballerne lidt sammen.

Vi taber den her kamp.

Det bliver en hård kamp – lad os sætte nogle realistiske delmål.

Selvfølgelig vinder vi – jeg kan mærke, at der er tur i den.

117

Pol_HIHP_151x226_bog_N.indd 117

16/03/15 16.08

STÆRK UNDER PRES

K a p i te l 3

du konstant insisterer på at være i centrum og kræve din ret. De færreste teams har gavn af primadonnaer, og du vil efter al sandsynlighed opleve en række konflikter og dårlig produktivitet i de teams, du arbejder med og i.

5 = MEGET ENIG 1 = MEGET UENIG UDSAGN

Når jeg ved, jeg har ret, holder jeg fast og gider ikke diskutere andre løsninger.

Jeg reagerer med det samme, hvis jeg bliver uretfærdigt behandlet.

Jeg har svært ved at være positiv over for inkompetente mennesker.

Det er vigtigt for mig, at mine synspunkter bliver hørt.

Jeg bliver demotiveret og mister energien, hvis andre får æren for mine ideer.

Jeg bliver let utålmodig over for mine kollegaer, hvis jeg har sovet eller spist for lidt.

Det er afgørende for kvaliteten af min indsats, at jeg kan lide dem, jeg arbejder sammen med.

Jeg ændrer ikke adfærd for at behage mit team – folk må tage mig, som jeg er.

Jeg har svært ved at tilsidesætte mine egne behov til fordel for gruppens behov.

12345

Jeg tænker aldrig over min attitude. Det er uvæsentligt, hvordan jeg ser ud og opfører mig.

119

Pol_HIHP_151x226_bog_N.indd 119

16/03/15 16.08

STÆRK UNDER PRES

SVÆR UDFORDRING

K a p i te l 5

EKSTREMT PRES DESTRUKTIVT

FØLER SIG UDYGTIG

STÆRKT PRES DEMOTIVERENDE

MODERAT PRES MOTIVERENDE

FØLER SIG DYGTIG

INTET PRES DESTRUKTIVT

LET UDFORDRING Figuren ovenfor viser sammenhængen mellem en opgaves forventede sværhedsgrad og din forventede evne til at løse den. I figuren har vi farvet det område lysegult, hvor balancen mellem forventet sværhedsgrad og forventet dygtighed balancerer i et motiverende moderat pres. Det gule område viser, hvor balancen mellem forventet sværhedsgrad og forventet dygtighed forskydes, så du oplever et stærkt pres, der er demotiverende eller ødelæggende for din præstation. Hvis presset bliver ekstremt, lander du i en destruktiv, stresset fase, hvor du ikke kan præstere. Det område har vi farvet sort. Det samme gælder, hvis der slet ikke er noget pres eller forventninger til dine præstationer. I den situation bliver du hurtigt dybt demotiveret og kan ikke tage dig sammen til at præstere.

INDFLYDELSE PÅ PRÆSTATION

KONSEKVENS

Ekstremt pres

Destruktiv

Panikreaktioner, ingen præstation

Stærkt pres

Demotiverende

Manglende overblik, svag præstation, ingen kreativitet

Moderat pres

Motiverende

Optimal præstation med overblik og kreativitet

Intet pres

Demotiverende

Svag, rutinepræget præstation, som forværres over tid

Det mentale pres styrer, hvordan du forbereder og udfører en opgave eller møder en udfordring. Hvis du er ekstremt eller stærkt presset, går det ud over dine præstationer. Det samme gælder, hvis der slet ikke er nogen udfordring i den opgave, du skal løse. De bedste præstationer opnås næsten altid under moderat pres. 143

Pol_HIHP_151x226_bog_N.indd 143

16/03/15 16.08

STÆRK UNDER PRES

AMYGDALA

HIPPOCAMPUS

HYPOTHALAMUS

HYPOFYSE

K a p i te l 5

THALAMUS

Amygdala, hypothalamus og de øvrige områder dybt inde i hjernen, som styrer frygt, stress og forsvarsreaktioner under pres.

157

Pol_HIHP_151x226_bog_N.indd 157

16/03/15 16.08

STÆRK UNDER PRES

K a p i te l 5

HJERNENS ALARMCENTER BINYRERNE

Kroppens reaktioner på trusler, pres og akut fare styres af et indviklet feedbacksystem mellem binyrerne og hjernens alarmcenter. Hormonerne adrenalin, noradrenalin og kortisol, der primært udskilles af binyrerne, er hovedaktører i feedbacksystemet, men en lang række mindre kendte hormoner spiller også en vigtig rolle.

169

Pol_HIHP_151x226_bog_N.indd 169

16/03/15 16.08

STÆRK UNDER PRES

UDNYTTET POTENTIALE

PRÆSTATIONSNIVEAU

FULDT POTENTIALE

VERDENSREKORDEN

ELITENIVEAU

PER

(INSPIRERET AF ROSS TUCKER & MALCOLM COLLINS (2012): ”WHAT MAKES CHAMPIONS?” BJSM VOL. 46)

K a p i te l 6

JES

TAO

TIM

STEN

KNUD

Det potentiale, du har fået gennem dine gener, sætter den øvre grænse for, hvor god, du kan blive. Men de færreste formår at udnytte deres potentiale fuldt ud, og de fleste opdager aldrig, hvor stort det i virkeligheden er. Figuren herover er et teoretisk eksempel på seks mænds potentiale som atleter. Vi har med vilje ikke valgt en specifik sportsgren, da princippet gælder for alle former for performance fra skak til maratonløb. Hver søjle viser øvre og nedre grænse for mandens potentiale. Det udfyldte område viser, hvor stor en del af sit potentiale han udnytter. Eliteniveauet og verdensrekorden er indtegnet som stiplede linjer. PER har verdensrekorden, men kan træne sig til et endnu højere niveau. JES har aldrig trænet, men kunne blive verdens bedste. Han har det største potentiale i gruppen, men ved det ikke selv og opdager det aldrig.

TAO har aldrig trænet, men selv om han udnyttede sit fulde potentiale, ville han aldrig nå eliteniveau. TIM er eliteudøver, og hvis han træner smartere og mere intensivt, slår han verdensrekordholderen, Per.

STEN er også eliteudøver. Han har fået det maksimale ud af sit potentiale og kan blive på eliteniveau i mange år. Men han bliver aldrig verdensmester. KNUD træner hårdt og er på vej op. Men han når aldrig eliteniveau, selv om han bliver i stand til at udnytte sit potentiale fuldt ud.

211

Pol_HIHP_151x226_bog_N.indd 211

16/03/15 16.08

STÆRK UNDER PRES

K a p i te l 8

1 = IKKE ENIG 2 = DELVIST ENIG 3 = ENIG 4 = MEGET ENIG 1234 Mål Teamets målsætninger er klare. Ansvarsområder Arbejdsprocessen er organiseret på en måde, som fører til opnåelse af teamets mål. Dit ansvarsområde og din rolle i teamet er klar for dig. Dit ansvarsområde og din rolle i teamet er klar for de øvrige teammedlemmer. Der er en balanceret anvendelse af teammedlemmernes ansvarsområder. Arbejdsprocesser Der tages hurtige og effektive beslutninger i teamet. Konflikter i teamet adresseres åbent, respektfuldt og konstruktivt. Teamlederen monitorerer teamets præstationer og foretager relevante justeringer for at sikre, at teamet til stadighed præsterer. Teamkultur Der hersker tillid og ærlighed mellem de enkelte teammedlemmer. Fleksibilitet og kreativitet opmuntres og fordres i teamet. Alle teammedlemmer byder ind med al deres erfaring og viden. Total score for teamet: Pointscore:

34-44: Flot! 23-33: Godt og solidt arbejde 12-22: Hmm … I har en del at arbejde med 0-11: I har et dysfunktionelt team

234

Pol_HIHP_151x226_bog_N.indd 234

16/03/15 16.08

STÆRK UNDER PRES

K a p i te l 8

Tjekliste 1. Afsæt den fornødne tid. 2. Find et lokale, hvor der er ro, og medbring forplejning. 3. Sørg for, at teamlederen tydeliggør for teamet, hvad formålet med evalueringen er. 4. Lad teamlederen formalisere centrale pointer, eller få et teammedlem til det. 5. Gennemfør evalueringen kronologisk, hvis det er en specifik begivenhed. 6. Begynd med de nemmeste punkter, hvis det er teamets generelle performance, der skal evalueres. 7. Sørg for, at alle teammedlemmer deltager aktivt, og at de hver især bidrager med deres synspunkter – positive som negative. 8. Vær opmærksom på, at alle relevante emner adresseres. (f.eks. om intern og ekstern kommunikation fungerer, om individuelle og kollektive målsætninger er klare, om alle procedurer fungerer, om der er personlige uoverensstemmelser). 9. Gennemfør evalueringen i en respektfuld og høflig tone – uden at der udpeges syndebukke og peges fingre! 10. Understreg, at der ingen skam er i at erkende fejl! Tværtimod er det en styrke at kunne selverkende. Kun herved er det muligt, at teamet som helhed kan løfte og udvikle sig. 11. Lad teamlederen opsummere de vigtigste pointer, konklusioner og eventuelt den vedtagne handlingsplan. 12. Sørg for, at teamlederen videreformidler de relevante erfaringer fra evalueringen til andre teams, afdelinger eller foresatte i organisationen.

235

Pol_HIHP_151x226_bog_N.indd 235

16/03/15 16.08

STÆRK UNDER PRES

K a p i te l 9

GRUNDLÆGGENDE FORUDSÆTNINGER FOR HIGH PERFORMANCE

SKRIV JA, NEJ ELLER 0 FOR ’VED IKKE’

SIDE

Alle i teamet er enige om, hvad det vil sige at være et high performance-team.

21-30

Vi er enige om, at vi vil være et high performanceteam.

21-30

Teamets medlemmer er udvalgt efter grundig analyse af teamets opgaver og funktion.

28-44

Vi kender og forstår altid vores roller i teamet forud for en opgave.

21-88

Vi sikrer altid enighed om, hvad målet er, før vi går i gang med en opgave.

28-44

Vi sikrer altid enighed om, hvordan vi når målet, inden vi eksekverer.

28-44

Vores moderorganisation er enig i behovet for et high performance-team.

38-44

Vores moderorganisation leverer altid de nødvendige ressourcer, logistik og træningsmuligheder.

38-43

Alle teamets medlemmer scorer mere end 36 i E-faktor under eksekvering.

65-95

Vi er lydhøre og har altid respekt for hinandens og udefrakommende eksperters viden.

30-36, 48-49, 83-86

Ingen i teamet ’står på deres ret’ eller forsøger at dominere andre teammedlemmer.

99-107

Alle i teamet er stolte af deres individuelle roller og bidrag til fællesskabet.

48-49, 76-88

244

Pol_HIHP_151x226_bog_N.indd 244

16/03/15 16.08

STÆRK UNDER PRES

GRUNDLÆGGENDE FORUDSÆTNINGER FOR HIGH PERFORMANCE

K a p i te l 9

SIDE

SKRIV JA, NEJ ELLER 0 FOR ’VED IKKE’

Vi optræder altid dæmpet og respektfuldt over for resten af teamet, uanset hvor pressede vi er.

46-49, 103-123

Vi hjælper altid hinanden med at løse vores individuelle opgaver.

28-54, 99-107

Vi spilder aldrig tiden på at pege fingre og give hinanden skylden for fejl og uheld.

46-124

Vi er altid åbne og ærlige om vores personlige svagheder og styrker i relation til en opgave.

83-85

Vi viser tydeligt, at vi er stolte af hinanden i teamet.

86-88, 110-113

Alle i teamet opfatter teamets succes som en personlig succes.

Vi træner alle hårdt for at sikre, at vores personlige bidrag til teamets succes er optimalt.

174-207

Vi er gode til at lytte aktivt og forsøge at forstå hinandens tanker og følelser.

123-125

Alle i teamet tror på, at de kan bidrage positivt til enhver opgave.

28-55

46-49

Alle medlemmer bruger deres kropssprog aktivt for at styrke samarbejde og moral.

Vi er gode til at tilsidesætte egne behov og ambitioner for teamets skyld.

Alle i teamet har et grundlæggende kendskab til, hvordan krop og hjerne fungerer under pres.

107-113

99-107

148-166

245

Pol_HIHP_151x226_bog_N.indd 245

16/03/15 16.08

STÆRK UNDER PRES

K a p i te l 9

GRUNDLÆGGENDE FORUDSÆTNINGER FOR HIGH PERFORMANCE

SKRIV JA, NEJ ELLER 0 FOR ’VED IKKE’

SIDE

Vi er altid nysgerrige og lytter til andre teams’ erfaringer.

76-80, 103-113

Vi er omhyggelige med at dele viden og erfaringer internt i teamet – intet holdes skjult.

65-67, 227-235

Vi bruger altid den fornødne tid på træning og planlægning forud for eksekvering.

175-220

Vi har altid backup-planer og nødprocedurer på plads, inden vi eksekverer.

214-238

Vi træner kontinuerligt sammen, uanset hvor gode vi er.

190-207

Når vi planlægger vores opgaver, bidrager alle på lige fod uden formelt lederskab.

30-55

Når vi eksekverer, støtter alle loyalt op om teamlederen.

34-35

Vi er altid opmærksomme på at undgå fælles urealistisk optimisme.

Vi er altid opmærksomme på at undgå kognitiv blindhed i teamet.

Teamet fungerer altid godt under moderat pres.

113-119

80-81

140-144

246

Pol_HIHP_151x226_bog_N.indd 246

16/03/15 16.08

STÆRK UNDER PRES

GRUNDLÆGGENDE FORUDSÆTNINGER FOR HIGH PERFORMANCE

K a p i te l 9

SIDE

SKRIV JA, NEJ ELLER 0 FOR ’VED IKKE’

Teamet er dygtigt til at forudse og undgå situationer med ekstremt destruktivt pres.

140-142

Vi analyserer altid vores træningsbehov grundigt før træning.

215-220

Vi evaluerer løbende vores trænings effektivitet og mål.

215-223

Vi arbejder altid efter 20-80-princippet.

219-220

Vi deler altid træningen op i elementer, momenter og forløb (træningspyramiden).

190-199

Vi fejrer altid teamets succeser tydeligt – uanset hvor store de er.

106-133

Vi evaluerer altid løsningen af vores opgaver grundigt og nøgternt i fællesskab.

227-235

Fejl og mangler påpeges altid respektfuldt og analytisk under evalueringen.

30-36, 230-235

Vi nedfælder og deler altid den viden og de erfaringer, evalueringerne dokumenterer.

227-233

Vi stræber kontinuerligt efter at præstere bedre end forventet og bedre end andre teams.

16-238

247

Pol_HIHP_151x226_bog_N.indd 247

16/03/15 16.08

STÆRK UNDER PRES

L i tter a tur - l i ste

LITTERATURLISTE

248

Pol_HIHP_151x226_bog_N.indd 248

16/03/15 16.08

STÆRK UNDER PRES

L i tter a tur - l i ste

Gener, nerver og fysiologi Bauer J. (2006): Hvorfor jeg føler det, du føler. Intuitiv kommunikation og hemmeligheden ved spejlneuroner. Borgen Bear J.B., Woolley A.W. (2011): The role of gender in team collaboration and performance. Interdisciplinary Science Reviews 36(2) Brodal P. (2010): The Central Nervous System. Structure and function (4th edition). Oxford University Press Carey N. (2012): The epigenetics revolution. Icon Books Ltd. Carr L., Lacoboni M., Dubeau M.-C., Mazziotta J.C., Lenzi G.L. (2003): Neural mechanisms of empathy in humans. A relay from neural systems for imitation to limbic areas. Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America 100(9) Draganski B., Gaser C., Busch V., Schuierer G., Bogdahn U., May A. (2004): Neuroplasticity. Changes in grey matter induced by training. Nature 427 Ferrari P.F., Rizzolatti G. (2014): Mirror neuron research: The past and the future. Philosophical Transactions of The Royal Society B 369(1644) Gallese V., Eagle M.N., Migone P. (2007): Intentional attunement: Mirror neurons and the neural underpinnings of interpersonal relations. Journal of the American Psychoanalytic Association 55(1) Hari R., Bourguignon M., Piitulainen H., Smeds E., De Tiège X., Jousmäki V. (2014): Human primary cortex is both activated and stabilized during observation of other persons phasic motor actions. Philosophical Transactions of The Royal Society B 369(1644) Hickock G. (2014): The myth of mirror neurons. The real neuroscience of communication and cognition. W.W. Norton & Company Iacoboni M., Molnar-Szakacs I., Gallese V., Buccino G., Mazziotta J.C., Rizzolatti G. (2005): Grasping the intensions of others with one’s own mirror neuron system. PLoS Biology 3(3) Jensen P.K.A. (2007): Mennesket. Den genetiske arv. Univers Johns P. (2014): Clinical Neuroscience. Churchill Livingstone (Elsevier) Kleiner A. (2014): The thought leader. Interview med Thomas Malone. Strategy+Business, (PWC) Klem W.R. (2014): Mental biology – the new science of how the mind and brain relate. Prometheus Books

249

Pol_HIHP_151x226_bog_N.indd 249

16/03/15 16.08

STÆRK UNDER PRES

L i tter a tur - l i ste

Krebs C., Weinberg J., Akesson E. (eds.) (2012): Neuroscience. Lippincott, Williams & Willkins Marshall P.J., Meltzoff A.N. (2014): Neural mirroring mechanisms and imitation in human infants. Philosophical Transactions of The Royal Society B 369 Pitsiladis Y., Wang G., Wolfarth B., Scott R., Fuku N., Mikami E., He Z., FiuzaLuces C., Eynon N., Lucia A. (2013): Genomics of elite sporting performance: What little we know and necessary advances. British Journal of Sports Medicine 47(9) Redish A.D. (2013): The Mind within the brain. How we make decisions and how those decisions go wrong. Oxford University Press Rizzolatti G., Fogassi L. (2014): The mirror mechanism. Recent findings and perspectives. Philosophical Transactions of The Royal Society B 369 Taylor K. (2012): The brain supremacy. Notes from the frontiers of neuroscience. Oxford University Press Wolfarth B., Rankinen T., Hagberg J.M., Loos R.J.F., Perusse L., Roth S.M., Sarzynski M.A., Bouchard C. (2014): Advances in exercise, fitness and performance genomics in 2013. Medicine & Science in Sports & Exercise 46(5) Woolley A.W., Chabris C.F., Pentland A., Hashmi N., Malone T.W. (2010): Evidence for a collective intelligence factor in the performance of human groups. Science 330 Woolley A.W., Malone, T.W (2011): Defend your research: What makes a team smarter? More women!. Harvard Business Review 89(6) Woolley A.W., Malome T.W. Charbris C.F (2015): Why Some Teams Are Smarter Than Others. New York Times, 16. jan.

Træning, ekspertise og præstationer Allen J.A., Baran B.E., Cliff C.W. (2010): After-action reviews: A venue for the promotion of safety climate. Accident Analysis and Prevention 42 Boyle I.T. (2002): The impact of adventure based training on team cohesion and psychological skills development in elite sports teams (PhD Dissertation). Dissertation.com Bronson P., Merryman A. (2014): Top dog. The science of winning and losing. Ebury Press

250

Pol_HIHP_151x226_bog_N.indd 250

16/03/15 16.08

STÆRK UNDER PRES

L i tter a tur - l i ste

Chi M.T.H. (2013): Two approaches to the study of experts characteristics. In: Ericsson K.A., Charness N., Feltovitch P.J., Hoffman R.R. (eds.): The Cambridge handbook of expertise and expert performance. Cambridge University Press Christensen L.W. (1996): Speed training. Paladin Press Christensen L.W. (2013): Meditation for warriors. Practical meditation for cops, soldiers and martial artists. LWC Books Department of Defense (2008): Military training for urban operations. Pentagon Publishing Epstein D. (2014): The Sports Gene – talent, practice and the truth about success. Yellow Jersey Press Ericsson K.A. (ed.) (2009): Development of professional expertise. Toward measurement of expert performance and design of optimal learning environments. Cambridge University Press Gladwell M. (2008): Outliers. The story of success. Penguin Hamilton T. (2012): The secret race. Bantam Press Hansen J., Østergaard K. (2008): Mental styrke. Nyt Nordisk Forlag Arnold Busck Howe P.R. (2005): Leadership and training for the fight. A few thoughts on leadership and training from a former special operations soldier. Author House Hughes M., Franks I.M. (2008): The essentials of performance analysis. Routledge Kluger A.N., DeNisi A. (1996): The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin 119(2) Kraiger K. (2002): Decision based evaluation. In: Kraiger K. (ed.): Creating, implementing and maintaining effective training and development. State of the art lessons for practice. Jossey-Bass Kremer J., Moran A.P. (2008): Pure sports. Practical sports psychology. Routledge Loehr J.E. (1995): The new toughness training for sports. Plume Mack G. (2001): Mind Gym. An athlete’s guide to inner excellence. Contemporary Books (McGraw-Hill) Matthews G., Davies D.R., Westerman S.J., Stammers R.B. (2000): Human performance. Cognition, stress and individual differences. Psychology Press Murray K.R. (2006): Training at the speed of life. Armiger Publications inc.

251

Pol_HIHP_151x226_bog_N.indd 251

16/03/15 16.08

STÆRK UNDER PRES

L i tter a tur - l i ste

Noe R.A., Wilk S.L. (1993): Investigation of the factors that influence employee’s participation in development activities. Journal of Applied Psychology 78 Noe R.A., Colquitt J.A. (2002): Planning for training impact. Principles of training effectiveness. In: Kraiger K. (ed.): Creating, implementing and maintaining effective training and development. State of the art lessons for practice. Jossey-Bass Norman G., Eva K., Brooks L., Hamstra S. (2013): Expertise in medicine and surgery. In: Ericsson K.A., Charness N., Feltovitch P.J., Hoffman R.R. (eds.): The Cambridge handbook of expertise and expert performance. Cambridge University Press Orlick T. (2008): In pursuit of excellence. How to win in sport and life through mental training. Human Kinetics Peters J., Carr C. (2013): High Performance Team Coaching. Peters & Carr Porter K. (2003): The mental athlete. Inner training for peak performance in all sports. Human Kinetics Quinn P. (1996): Real Fighting – adrenaline stress conditioning through scenariobased training. Paladin Press Raab M., Johnson J.G., Heekeren H.R. (eds.) (2009): Mind and motion. The bidirectional link between thought and action. Progress in Brain Research 174. Elsevier Rietjens S., van Fenema P.C., Essens P. (2011): ”Train as you fight” revisited: Preparing for a comprehensive approach. Prism 4(2) Rouiller J.Z., Goldstein I.L. (1993): The relationship between organizational transfer climate and positive transfer of training. Human Resource Development Quarterly 4 Salas E., Cannon-Bowers J.A. (2001): The science of training: A decade of progress. Annual Review of Psychology 52 Salas E., Tannenbaum S.I., Kraiger K., Smith-Jentsch K.A. (2012): The science of training and development in organizations: What matters in practice. Psychological Science in the Public Interest 13(2) Salas E., Rosen M.A., Burke C.S., Goodwin G.F., Fiore S.M. (2013): The making of a dream team. When expert teams do best. In: Ericsson K.A., Charness N., Feltovitch P.J., Hoffman R.R. (eds.): The Cambridge handbook of expertise and expert performance. Cambridge University Press Selk J. (2009): 10 minute toughness – the mental training program for winning before the game begins. McGraw-Hill

252

Pol_HIHP_151x226_bog_N.indd 252

16/03/15 16.08

STÆRK UNDER PRES

L i tter a tur - l i ste

Siddle B.K. (1995): Sharpening the warrior’s edge. The psychology & science of training. PPCT Management Systems Skeem J. (2010): Giv agt! Sådan leder du dine tropper. L&R Business Standford A. (1999): Fight at night. Tools, techniques, tactics and training for combat in low light and darkness. Paladin Press Tamminen K.A., Crocker P.R.E. (2013) ”I control my own emotions for the sake of the team”: Emotional self-regulation and interpersonal emotion regulation among female high-performance curlers. Psychology of Sport and Exercise 14 Tannenbaum S.I. (2002) A strategic view of organizational training and learning. In: Kraiger K. (ed.): Creating, implementing and maintaining effective training and development. State of the art lessons for practice. Jossey-Bass US Army, Dept. of the Army (2009): Warrior Ethos & Combat Skills Handbook. The Lyons Press Verman J.P., Modak P., Bhukar J.P., Kumar S. (2012): A discriminant analysis of team cohesiveness among high-performance and low-performance Indian volleyball players. Studies in Physical Culture and Tourism 19(4)

Teams, attitude og samarbejde Blake R.R., Mouton J.S. (2000): ”Overcoming group warfare”, Harvard Business Review on Negotiation and Conflict Resolution. Harward Business School Press Borg J. (2007): Persuasion. Prentice-Hall Borgomaneria S., Vitalea F., Gazzolac Z., Avenantia A. (2015): Seeing fearful body language rapidly freezes the observer’s motor cortex (abstract). Cortex Cooke N.J. (2005): Communication in team cognition. Office of naval research collaboration and knowledge management workshop proceedings, University of San Diego Crichton M. (2005): Attitudes to teamwork, leadership, and stress in oil industry drilling teams. Safety Science 43 Falcone G.(1991): En dommers kamp mod Mafiaen. Ekstra Bladets Forlag Fisher R., Shapiro D. (2007): Building agreement. Random House Frazzetto G. (2013): How we feel. What science can and can’t tell us about our emotions. Black Swan

253

Pol_HIHP_151x226_bog_N.indd 253

16/03/15 16.08

STÆRK UNDER PRES

L i tter a tur - l i ste

Fredrickson B.L., Losada M.F. (2005): Positive affect and the complex dynamics of human flourishing. American Psychologist 60(7) Giltay E.J., Geleijnse J.M., Zitman F.G., Hoekstra T., Schouten E.G. (2004): Dispositional optimism and all-cause and cardiovascular mortality in a prospective cohort of elderly Dutch men and women. Archives of General Psychiatry 61(11) Goodman M., Gring M., Anderson B. (2007): The visual byte: Bill Clinton and his Town Hall Meeting style. Journal of Communication 1(1) Hakanen M., Soudunsaari A. (2006): Building trust in high performing teams. Technology Innovation Management Review 2006(06) Hermansen M., Løw O., Petersen V. (2004): Kommunikation og samarbejde i professionelle relationer. Alinea (Egmont) Hess K.P., Freeman J., Coovert M.D. (2008): CENTER: Critical thinking in team decision making. In: Letsky M.P., Warner N.W., Fiore S.M., Smith C.A.P. (eds.): Macrocognition in teams. Theories and methodologies. Ashgate Publishing Company Holladay S.J., Coombs W.T. (2008): Speaking of visions and visions being spoken. An exploration of the effects of content and delivery on perceptions of leader charisma. Management Communication Quaterly Katzenback J.R., Smith D.K. (1993): The wisdom of teams. Harvard Business School Press Kozlowski S.W.J., Ilgen D.R. (2006): Enhancing the Effectiveness of Work Groups and Teams. Psychological Science in the Public Interest 7(3) Lenincioni P. (2002): The five dysfunctions of a team. Jossey-Bass Letsky M.P., Warner N.W., Fiore S.M., Smith C.A.P. (eds.) (2008): Macrocognition in teams. Theories and methodologies. Ashgate Publishing Company Losada M. (1999): The complex dynamics of high performance teams. Mathematical and computer modelling 30 Lovallo D., Kahneman D. (2003): Delusions of success: How optimism undermines executives’ decisions. Harvard Business Review 81(7) Malmendier U., Tate G. (2005): Does overconfidence affect corporate investment? CEO overconfidence revisited. European Financial Management 11(5) Malone D.M. (1983): Small unit leadership. A commonsense approach. Ballantine Books Marshall S.L.A. (1947): Men against fire. Oklahoma

254

Pol_HIHP_151x226_bog_N.indd 254

16/03/15 16.08

STÆRK UNDER PRES

L i tter a tur - l i ste

Mathieu J., Maynard M.T., Rapp T., Gilson L. (2008): Team Effectiveness 19972007: A Review of Recent Advancements and a Glimpse Into the Future. Journal of Management 34(3) McComb S.A. (2008): Shared mental models and their convergence. In: Letsky M.P., Warner N.W., Fiore S.M., Smith C.A.P. (eds.): Macrocognition in teams. Theories and methodologies. Ashgate Publishing Company Nicols R.G., Stevens L.A. (1999): Listening to people. Harvard Business Review on Effective Communication Niedenthal P.M., Kitayama S. (eds.) (1994): The hearts eye. Emotional influences in perception and attentio. Academic Press Orasanu J., Salas E. (1992): Team decision making in complex environments. In: Klein G.A., Orasanu J., Calderwood R. (eds.): Decision making in action. Models and methods. Ablex Peters J., Carr C. (2013): High performance team coaching. Inner Active Leadership Associations Inc. Peterson C. (2000): The future of optimism. American Psychologist 55(1) Schmidt W.H., Tannenbaum R. (2000): Management of differences. Harvard Business Review on Negotiation and Conflict Resolution Schneider S.L. (2001): In search of realistic optimism. Meaning, knowledge and warm fuzziness. American Psychologist 56(3) Stelter R., Bertelsen M. (red.) (2012): Team – udvikling og læring. Dansk Psykologisk Forlag Swindling L. (2013): Stop complainers and energy drainers. Wiley Towler A.J. (2001): The language of charisma. The effects of training on attitudes, behavior and performance (PhD Thesis). Rice University Texas Winkel J., Wijnen J.G., Danielmeier C., Groen I.I., Derrfuss J., Ridderinkhof K.R., Forstmann B.U. (2012): Observed and self-experienced conflict induce similar behavioral and neural adaptation. Social Neuroscience 7(4) Woolley, A.W., Hackman J.R., Jerde T.E., Chabris C.F., Bennett S.L., Kosslyn S.M. (2007): Using brain-based measures to compose teams. How individual capabilities and team collaboration strategies jointly shape performance. Social Neuroscience 2(2) Wroblewski E., Warner N. (2008): Naturalistic decision-making based collaboration scenarios. In: Letsky M.P., Warner N.W., Fiore S.M., Smith C.A.P. (eds.): Macrocognition in teams. Theories and methodologies. Ashgate Publishing Company

255

Pol_HIHP_151x226_bog_N.indd 255

16/03/15 16.08

STĂ&#x2020;RK UNDER PRES

L i tter a tur - l i ste

Press, stress og angst Beilock S. (2011): Choke. Constable Campbell D., Campbell K., Ness J.W. (2008): Resilience through leadership. In: Lukey B.J., Tepe V. (eds.): Biobehavioral resilience to stress. CRC Press Cannon-Bowers J.A., Salas E. (eds.) (1998): Making decisions under stress. Implications for individual and team training. APA Books De Kloet E.R., Meijer O.C., van Haarst A.D. (1998): Corticosteroid hormones and the organization of the stress response system. In: Levy A., Grauer E., BenNathan D., de Kloet E.R. (eds.): New frontiers in stress research. Harwood Academic Publishers Everly J.R., Lating J.M. (2013): A clinical guide to the treatment of human stress response. Springer Science Figley C.R., Nash W.P. (eds.) (2007): Combat stress injury. Theory, research and management. Routledge Fleshner M., Maier S.F., Lyons D.M., Raskind M.A. (2011): The neurobiology of the stress-resistant brain. Stress 14(5) Friedl K.E., Pentar D.M. (2008): Resilience and survival in extreme environments. In: Lukey B.J., Tepe V. (eds.): Biobehavioral resilience to stress. CRC Press Hancock P.A., Szalma J.L. (eds.) (2008): Performance under stress. Ashgate Publishing Company Kearney G.E., Creamer M., Marshall R., Goyne A. (eds.) (2003): Military stress and performance. The Australian Defence Force experience. Melbourne University Press Kornguth S., Steinberg R., Matthews M.D. (eds.) (2010): Neurocognitive and physiological factors during high tempo operations. Ashgate Publishing Company Kvetnansky R., Augilera G., Goldstein D., Jezova D., Krizanova O., Sabban E.L., Pacak K. (2007): Stress, nerotransmitters and genetic mechanisms. Annals of The New York Academy of Sciences 1148 Miller R. (2011): Facing violence. Preparing for the unexpected. YMAA Publication Center Ponder C.A., Kliethermes C.L., Drew M.R., Muller J., Das K., Risbrough V.B., Crabbe J.C., Gilliam T.C., Palmer A.A. (2007): Selection for contextual fear conditioning affects anxiety-like behaviors and gene expression. Genes, Brain and Behavior 6(8)

256

Pol_HIHP_151x226_bog_N.indd 256

16/03/15 16.08

STĂ&#x2020;RK UNDER PRES

L i tter a tur - l i ste

Solomon Z. (1993): Combat stress reaction. The enduring toll of war. Plenum Press Starcke K., Brand M. (2012): Decision making under stress: A selective review. Neuroscience and Biobehavioral Reviews 36(4) Westphal M., Bonanno A.G., Bartone P.T. (2008): Resilience and personality. In: Lukey B.J., Tepe V. (eds.): Biobehavioral resilience to stress. CRC Press Wise J. (2009): Extreme Fear. Palgrave McMillan

257

Pol_HIHP_151x226_bog_N.indd 257

16/03/15 16.08

ISBN: 978-87-400-1728-1

THOMAS RATHSACK & RUNE WÅHLIN ANDERSEN

Dette er ingen facitliste, men en kontant og inspirerende håndbog om, hvordan du og dit team programmerer krop og psyke til at yde det ypperste – hver gang!

STÆRK UNDER PRES

STÆRK

UNDER PRES HÅNDBOG I HIGH PERFORMANCE

THOMAS RATHSACK & RUNE WÅHLIN ANDERSEN JY L L ANDS - PO ST E NS FO RL AG