Manual de contratación por competencias - Proyecto final - Juan José Rivera by Juan José RiveraH

UNIVERSIDAD PANAMERICANA DE GUATEMALA Facultad de Ciencias Económicas Maestría en gestión del talento humano

Manual del proceso de selección basado en competencias (Actividad No. 13 – EVALUACIÓN FINAL –)

Juan José Alexander Rivera Herrarte

Guatemala, agosto 2016

Manual del proceso de selección basado en competencias (Actividad No. 13 – EVALUACIÓN FINAL –)

Juan José Alexander Rivera Herrarte (Estudiante) Carné: 0908317 . M. A. Glendy Jeanette Pérez (Catedrático)

Guatemala, agosto 2016

Contenido Resumen

Introducciรณn

Contenido Objetivos del manual

Marco conceptual

Desarrollo Perfil de puestos

Descripciรณn de competencias y desarrollo

Ejecuciรณn Herramientas para selecciรณn

Lineamientos de contrataciรณn

Conclusiones

Recomendaciones

Referencias

Resumen El presente documento de investigación y desarrollo de plan, se realizó para la organización denominada COMOSA, empresa dedicada a la comercialización de vehículos. Fundada en el año 1959.

El proyecto consiste en el análisis y planteamiento sobre la oportunidad de mejora dentro del proceso de contratación de nuevos colaboradores a la organización.

Los resultados obtenidos muestran la necesidad de la elaboración de un manual que contenga los pasos a seguir para la correcta y acertada contratación de personal utilizando la identificación de las competencias generales y específicas que el puesto requiere.

Así mismo, los resultados obtenidos indican la necesidad de unificar el traslado de información a cada colaborador para que conozca y utilice su habilidades, destrezas y competencias de la mejor forma, y lograr alcanzar los objetivos planteados por la organización.

El planteamiento de la propuesta de solución, presenta las recomendaciones a tratar durante el proceso de mejora dentro del área de recursos humanos.

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Introducción Todo ser humano perteneciente a una sociedad utiliza sus habilidades y destrezas como medio de interacción entre uno o más individuos. Si estas capacidades son utilizadas sin los propósitos establecidos, puede generar confusión, indecisión y falta de control sobre las acciones que se realizan.

La comunicación efectiva dentro de las organizaciones, produce resultados satisfactorios y es la herramienta de crecimiento efectiva si se sabe utilizar; puede abrir negocios, cerrar negocios o en su contra parte, deshacer los mismos. Por tal motivo, la planificación sobre la transferencia de información y el aprovechamiento de sus competencias es trascendental para la organización y, debe estar delimitada por políticas y manuales que definan los estándares de participación y conocimiento que el colaborador debe poseer.

El presente proyecto plantea una propuesta para la elaboración de un manual de contratación de personal por medio de la aplicación de competencias para la organización COMOSA, quien permitió la identificación de las necesidades a cubrir en este contexto.

En el desarrollo de este trabajo se expone la necesidad y la importancia de contar con lineamientos y políticas establecidas dentro del área de contratación de personal por medio de la creación de un manual de contratación basado en competencias que ayude a direccionar al proceso de selección y contratación sobre las bases y los conocimientos esenciales que llevarán a generar cierres de negocios efectivos y aumentar sus capacidades de negociación.

Considerar las ventajas que se generan por la medición efectiva de las competencias, sobre todo, en la capacitación e inducción inicial dentro del marco laboral, hace que los colaboradores mantengan un enfoque asertivo sobre los resultados que la organización desea obtener producto de su interacción con el mercado en que participa.

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Contenido 1.1 Objetivo del manual General Identificar y desarrollar un manual de selección y contratación basado en el modelo de competencias.

Específico 1. Desarrollar el plan de selección y contratación que identifique y diagnostique las competencias requeridas para solventar la plaza a cubrir. 2. Re-diseño de dos perfiles de puestos utilizando el modelo de competencias. 3. Determinar las herramientas a utilizar para el reclutamiento de prospectos para la selección inicial. 4. Desarrollo de conceptos para definir las competencias necesarias y, el rango de medición que éstas deben presentar en los prospectos. 5. Definir un plan de trabajo que establezca las acciones requeridas para la culminación del proceso de reclutamiento y selección. 6. Generar un manual de contratación que provea al departamento de recursos humanos y al nuevo colaborador, los lineamientos y procesos necesarios a conocer para iniciar sus labores en forma satisfactoria. 7. Facilitar al departamento de recursos humanos la integración de los nuevos colaboradores con el objetivo de generar valor a cada actividad que realicen y por la que fueron contratados.

1.2 Marco conceptual Administración de Recursos Humanos “Se considera al área encargada de la coordinación de la participación de individuos y colaboradores para el logro de los objetivos organizacionales”. Mondy, R.W. (2010:4).

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Análisis de puestos Proceso sistemático para determinar las habilidades, las obligaciones, y los conocimientos que se requieren para desempeñar los cargos de una organización. Mondy, R.W. (2010:92).

Puesto “Conjunto de tareas que deben realizarse para que una organización logre sus metas”. Mondy, R.W. (2010:92).

Posición “Conjunto de tareas y responsabilidades a cargo de una persona”. Mondy, R.W. (2010:92).

Descripción de puesto “Documento que brinda información acerca de las tareas, los deberes y las responsabilidades esenciales de un puesto”. Mondy, R.W. (2010:93).

Especificación de puesto “Documento que describe las cualidades mínimas aceptables que debe poseer un individuo para desempeñar un trabajo en particular”. Mondy, R.W. (2010:93).

Diseño de puestos “Proceso de determinar las tareas específicas a realizar, los métodos que deberán usarse para cumplir con ellas y la manera en la que un puesto se relaciona con otros dentro de una organización”. Mondy, R.W. (2010:118).

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Reclutamiento “Proceso para atraer a los individuos en el momento oportuno, en cantidades suficientes y con las cualidades apropiadas de manera que presenten su solicitud para ocupar los puestos disponibles en una organización”. Mondy, R.W. (2010:128).

Solicitud de personal “Documento que especifica el título del puesto, el departamento, la fecha en la cual se necesita al empleado”. Mondy, R.W. (2010:132).

Inducción “Esfuerzo inicial de capacitación y desarrollo dirigido a nuevos empleados para informales a cerca de la compañía, el puesto de trabajo y el grupo de trabajo. Mondy, R.W. (2010:210).

Competencias “Es un repertorio de comportamientos que algunas personas o empresas dominan mejor que otras, y que las hace eficaces y competitivas en una situación determinada. Constituye un conjunto de conocimientos, prácticas, comportamientos y tipos de razonamientos adquiridos en función de lo aprendido y de lo vivido”. Chiavenato, I. (2011:60).

Administración de competencias “Es un programa sistematizado y desarrollado con el propósito de definir perfiles profesionales que generen una mayor productividad y adaptación al negocio, con la identificación de puntos de excelencia y puntos de carencia, llenando lagunas y agregando conocimientos, todo con base a criterios mensurables objetivamente. Chiavenato, I. (2011:320).

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Mercado de trabajo “Se compone de las ofertas de empleo que ofrecen las organizaciones en determinado lugar o época. Se define sobre todo por las organizaciones y sus oportunidades”. Chiavenato, I. (2011:113).

Empleo “Aprovechamiento del trabajo humano. Es la situación de la persona que trabaja para una organización o para otra persona a cambio de una remuneración”. Chiavenato, I. (2011:113).

Reclutamiento “Es un conjunto de técnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la organización”. Chiavenato, I. (2011;128).

Selección de personal “Actividad que busca entre los candidatos reclutados a los más adecuados para los puestos disponibles con la intención de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización”. Chiavenato, I. (2011:144).

Competencias individuales “Son las habilidades y competencias que la organización exige del candidato para ocupar determinada posición”. Chiavenato, I. (2011:149).

Simuladores “Sistema de implementación de capacitación y desarrollo integrado por dispositivos o programas que reproducen las exigencias reales de un puesto de trabajo. Mondy, R.W. (2010:208).

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Diseño de puestos “Son las especificaciones del contenido del puesto, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás puestos, sociales y personales de su ocupante”. Chiavenato, I. (2011:172).

Competencias básicas “Son aquellas que se desarrollan principalmente en la educación inicial y que comprenden aquellos conocimientos y habilidades que permiten progresar en el ciclo educativo e integrarse a la sociedad. Tradicionalmente se incluyen entre las competencias básicas las habilidades en las áreas de lenguaje y comunicación, aplicación numérica, solución de problemas, interacción con otros y manejo creciente de tecnologías de información”. Fundación Chile (2004:19).

Competencias conductuales Son aquellas habilidades y conductas que explican desempeños superiores o destacados en el mundo del trabajo y que generalmente se verbalizan en términos de atributos o rasgos personales, como es el caso de la orientación al logro, la proactividad, la rigurosidad, la flexibilidad, la innovación, etc. Fundación Chile (2004:19).

Competencias funcionales Denominadas frecuentemente competencias técnicas, son aquellas requeridas para desempeñar las actividades que componen una función laboral, según los estándares y la calidad establecidas por la empresa y/o por el sector productivo correspondiente. Fundación Chile (2004:20).

Perfil Ocupacional Es una agrupación de estándares o unidades de competencia laboral que da cuenta de las actividades y funciones que componen un oficio o cargo. Los perfiles ocupacionales basados en competencias responden a una lógica de oficios

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completos más que a actividades o tareas aisladas, teniendo de este modo un valor agregado para el ámbito de la formación profesional, capacitación y gestión de recursos humanos en empresas, además de la posibilidad para ser usados en la evaluación y certificación. Fundación Chile (2004:39).

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Desarrollo 2.1 Perfil de puestos

Antecedentes Misión Construimos relaciones a

largo

plazo

través de

soluciones automotrices

personalizadas.

Visión Duplicar la participación de mercado en venta de vehículos para el 2016.

Organigrama administrativo de trabajo por departamento El siguiente organigrama se elaboró para los fines que este proyecto desea alcanzar y fue definido bajo el consentimiento del Gerente de Recursos Humanos Corporativo.

Ilustración No. 1 COMOSA Dirección General Recuros Humanos COMOSA

Corredora de Seguros

Contabilidad

Accesorios

Enderezado y Pintura

Renta de Vehículos

Ventas

Post - Venta Fuente: elaboración propia, junio 2016.

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Valores y políticas que conforman la empresa Valores 

Responsabilidad: asumir las consecuencias de las decisiones y acciones, al utilizar las herramientas puestas a disposición para la consecución de resultados satisfactorios y de gran impacto en la organización.



Perseverancia: mantener el objetivo trazado por los superiores con el objetivo de alcanzar la meta propuesta.



Honradez: ser correcto en lo que se hace y veraz con los que se dice.



Compromiso: realizar las actividades necesarias para poder cumplir con la responsabilidad adquirida en el puesto y departamento.



Lealtad: entrega y fidelidad total del comportamiento y acciones, con el objetivo de alcanzar la satisfacción al realizar las labores.



Innovación: disposición a crear, proponer e implementar cambios que generen mejoras dentro de la organización, para lograr la satisfacción máxima de los colaboradores y clientes con los que se convive a diario.



Trabajo en equipo: colaboración de todos para la mejora continua, sin importar el departamento o la actividad, COMOSA se mueve y crece gracias a la unión de todas las áreas.

Políticas 

De calidad: lograr por medio de la mejora continua de los procesos, la satisfacción total de los clientes, con el mejor servicio, para obtener así su fidelidad.



De seguridad y salud ocupacional: COMOSA apoya las acciones preventivas, la capacitación y los programas de mejora continua para el beneficio de todos sus colaboradores.

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Puestos para analizar Ejecutivo de ventas (Vendedores) Grupo de personas encargadas del trato directo con el cliente, con la finalidad principal de la colocación de unidades de vehículos en el parque automotriz guatemalteco.

Anfitrionas de sala de ventas (Host) Encargadas de la recepción, bienvenida y toma de información sobre los clientes que visitan la sala de ventas.

El Organigrama del departamento de ventas se desprende del organigrama general de COMOSA, tal como se muestra en la siguiente ilustración:

Ilustración No. 2 Departamento de Ventas

Gerente de Comercialización

Gerente de Sala

Asistente de Ventas

Vendedores

Anfitrionas

(10)

(2)

Fuente: elaboración propia, junio 2016.

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Estructura del departamento de ventas y sus funciones 1. Llevar un orden de ventas y clientes para la coordinación completa de la atención de primera visita, hasta la entrega final. 2. Ofrecer atención de calidad a cada cliente de visita en sala. 3. Asesorar durante toda la labor de ventas con el fin de ofrecer el producto que mejor satisfaga la necesidad del cliente. 4. Mantener una rotación de cartera adecuada, con el fin de no perder clientes potenciales y clientes reincidentes. 5. Presentar de manera oportuna y en el menor tiempo posible, las cotizaciones solicitadas. 6. Incrementar el resultado de ventas por medio del aprovechamiento de los recursos brindados por la organización.

Desarrollo del perfil de puestos Análisis de diagnóstico El primer paso fue seleccionar las competencias importantes para los objetivos de la empresa. En una lista provisional se identificó cada competencia y se dividieron en básicas, específicas y deseables.

Las competencias se pueden desarrollar por medio de capacitación y desarrollo con el fin de aumentar las competencias deseables. A éste proceso de identificación se conoce como mapeo de competencias.

Para la determinación de competencias específicas, generales y deseadas, se ha utilizado la referencia que provee Chiavenato en su libro “Administración de recursos humanos, el capital humano de las organizaciones”, 2011; sobre el perfil de competencias de Bosch y sus definiciones.

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Tareas y funciones del ejecutivo de ventas de COMOSA A partir de la realización de una entrevista y análisis junto con el gerente del área de ventas y de recursos humanos de COMOSA, se realiza la descripción de diversos aspectos conductuales que definen las tareas y funciones del ejecutivo de ventas de la organización.

Obligación del puesto Cumplir con los diferentes objetivos preestablecidos por la empresa y la jefatura comercial de COMOSA.

a) Cumplir con la cantidad de ventas asignado mensualmente por encima del mínimo requerido. b) Cumplir con la cantidad diaria de contactos telefónicos y personales efectivos para la delimitación de negociaciones resueltos, ventas efectivas, no efectivas y citas programadas. c) Cumplir con el horario de labores establecido para el desempeño de sus labores. d) Cumplir con los estándares de calidad en la atención al cliente y resolución de casos específicos para el orden administrativo de las negociaciones efectuadas y delimitadas en pagos de contado, créditos y leasing financieros. e) Organizar y agendar oportunamente el contacto final con el cliente para culminar la negociación y realizar de forma efectiva la entrega de su vehículo.

Función del cargo Efectuar contactos con clientes para concretar las ventas de las diversas líneas de producto que COMOSA comercializa en el mercado guatemalteco, de acuerdo a las condiciones establecidas y acordadas por parte de la gerencia comercial para las unidades.

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Características del perfil de ejecutivo de ventas de COMOSA Se realizó a través de la observación y entrevista no guiada con el gerente de ventas y de recursos humanos; dando como resultante las principales características de los ejecutivos mejor posicionados en el medio. 

Adaptabilidad: Fácil y rápida adaptación a situaciones y personas distintas, flexibles en sus actividades tanto intelectuales, como relacionales; capaces de desempeñar su papel de cierto don de camaleón para enfrentar la adversidad.



Disposición general para las ventas: Facilidad para establecer en la venta una relación con los interactuantes, produciendo un matiz de combatividad para elevar las ventas y lograr persuadir al cliente de forma agresiva y directa para alcanzar el objetivo trazado manejado bajo control su ímpetu, emociones y actitudes.



Agresividad: Gran capacidad para soportar situaciones conflictivas o para provocarlas con el deseo de ganar; implica también actitud dominante.



Valentía: No rechazan los riesgos por algo sutil, son activos y dinámicos.



Autocontrol: Dueños de sí mismo y capaces de una buena administración de su potencial

intelectual,

psicológico

físico.

Son

personas

organizadas,

perseverantes y hábiles para ocultar sus sentimientos. 

Tolerancia a la frustración: Soportan adecuadamente las acciones adversas, capaces de comprender los fracasos sin absorber el conflicto de las situaciones en las que se ve implicado.



Receptividad: Empáticos, escuchan, comprenden y son condescendientes con sus semejantes. Se adaptan a la situación de forma rápida y fácil con el fin de dominar los resultados y guiar el proceso de ventas.

Competencias identificadas Catálogo de competencias para vendedores Específicas 

Visión de negocio

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

Orientación de resultados



Flexibilidad - adaptabilidad



Tolerancia a la frustración



Objetividad y rapidez

Generales 

Trabajo bajo presión



Comunicación



Creatividad



Cultura de calidad



Negociación



Motivación



Planeación



Relaciones interpersonales



Decisión



Aprender a aprender



Colaboración



Conocimientos tecnológicos

Deseables 

Emprendimiento



Liderazgo



Visión sistemática



Agresividad



Receptividad

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Perfil del puesto Nombre del puesto:

Ejecutivo de ventas COMOSA

Área de pertenencia:

Comercialización

Puesto de dependencia:

Gerente de sala

Horario de funciones:

8 (ocho) horas

Propósito genera del puesto: Efectuar contactos con clientes para concretar las ventas de las diversas líneas de producto que COMOSA comercializa en el mercado guatemalteco, de acuerdo a las condiciones establecidas y acordadas por parte de la gerencia comercial para las unidades.

Finalidad del puesto: a) Cumplir con la cantidad de ventas asignado mensualmente por encima del mínimo requerido. b) Cumplir con la cantidad diaria de contactos telefónicos y personales efectivos para la delimitación de negociaciones resueltos, ventas efectivas, no efectivas y citas programadas. c) Cumplir con los estándares de calidad en la atención al cliente y resolución de casos específicos para el orden administrativo de las negociaciones efectuadas y delimitadas en pagos de contado, créditos y leasing financieros.

Perfil por competencias específicas: 



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

Agresividad: Gran capacidad para soportar situaciones conflictivas o para provocarlas con el deseo de ganar; implica también actitud dominante.



Autocontrol: Dueños de sí mismo y capaces de una buena administración de su potencial

intelectual,

psicológico

físico.

Son

personas

organizadas,

perseverantes y hábiles para ocultar sus sentimientos. 

Tolerancia a la frustración: Soportan adecuadamente las acciones adversas, capaces de comprender los fracasos sin absorber el conflicto de las situaciones en las que se ve implicado.



Requisitos del puesto: Experiencia:

3(tres) a 5(cinco) años

Educación:

3(tercer) año en Administración de empresas, Mercadeo o carreras similares.

Otros conocimientos:

Ingles (avanzado) Uso de paquetes Office (Word, Excel, Power Point, Outlook, etc.)

Otros requisitos:

24(veinticuatro) a 65(sesenta y cinco) años Sexo indiferente Domicilio en ciudad capital

Remuneración:

Base (Q.3,000) más comisiones

Fecha de incorporación:

________________________________

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Tareas y funciones de la anfitriona de sala de ventas de COMOSA A partir de la realización de una entrevista y análisis junto con el gerente del área de ventas y de recursos humanos, se realiza la descripción de diversos aspectos conductuales que definen las tareas y funciones de las anfitrionas de sala de ventas de la organización.

Obligación del puesto a) Encargada de la asignación del ejecutivo de ventas a cada cliente que visite la sala, con el fin de otorgarle una atención óptima y una experiencia gratificante durante el proceso de adquisición de su vehículo. b) Gestiona al ejecutivo de ventas para asegurar que se cumplan las necesidades del cliente. c) Maneja las quejas de los clientes y las hace saber al gerente de sala o, según sea la necesidad, al gerente de comercialización. d) Maneja el requerimiento de suministros de oficina para cada ejecutivo de ventas según sea la necesidad de cada uno para la correcta atención al cliente e imagen organizacional. e) Control del tráfico de personas en la sala de ventas y, la elaboración de reporteria que evidencie de forma óptima la correcta asignación de clientes a los ejecutivos de turno y el seguimiento que éstos otorgan al cliente. f) Controla la disponibilidad de los vehículos de demostración, la utilización y el mantenimiento de los mismos, con el fin de que siempre se encuentren en óptimas condiciones para una experiencia de manejo agradable al cliente. g) Control y reporteria de las actividades comerciales de cada ejecutivo de ventas, citas programadas, cumplidas y pospuestas. h) Conocimiento de especificaciones generales de cada vehículo a comercializar dentro del mercado guatemalteco, con la finalidad de otorgar al cliente una breve introducción sobre los diseños y modelos disponibles para sus necesidades. i) Cumplir con el horario de labores establecido para el desempeño de sus labores. j) Cumplir con los estándares de calidad en la atención al cliente. 16 | P á g i n a

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Función del cargo Efectuar el contacto inicial con el cliente para introducir de forma breve las opciones disponibles que cubrirán las necesidades que presenta, para luego, efectuar la asignación efectiva del cliente al ejecutivo de ventas que este de turno.

Características del perfil de la anfitriona de sala de ventas de COMOSA Se realizó a través de la observación y entrevista no guiada con el gerente de ventas y de recursos humanos; dando como resultante las principales características del puesto de anfitriona de sala de ventas. 

Receptividad: Empáticas, escuchan, comprenden y son condescendientes con sus semejantes. Se adaptan a la situación de forma rápida y fácil con el fin de dominar e iniciar el proceso de ventas.



Disposición general para las ventas: Produce un ambiente de confianza y contundencia para alcanzar la meta de ventas. Persuade al cliente para alcanzar el objetivo indicado en la planificación de ventas.



Autocontrol: Dueñas de sí mismas y capaces de una buena administración de su potencial intelectual, psicológico o físico.



Organizadas: Son personas ordenadas, perseverantes y hábiles para resolver conflictos y solventar los requerimientos de forma ordenada y eficiente.



Agresividad: Gran capacidad para soportar situaciones con el deseo de ganar; actitud dominante.



Valentía: No rechazan los riesgos por algo sutil, son activas y dinámicas.



Tolerancia a la frustración: Soportan adecuadamente las acciones adversas, capaces de comprender los fracasos sin absorber el conflicto de las situaciones en las que se ven implicados.

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Competencias identificadas Catálogo de competencias para anfitrionas Específicas 

Visión de negocio – Receptividad



Flexibilidad - Adaptabilidad



Tolerancia a la frustración



Objetividad y rapidez



Dinamismo – Energía



Relaciones públicas

Generales 

Trabajo bajo presión



Comunicación



Creatividad



Cultura de calidad



Planeación



Relaciones interpersonales



Aprender a aprender



Colaboración



Conocimientos tecnológicos

Deseables 

Liderazgo



Visión sistemática



Agresividad



Receptividad



Emprendimiento



Innovación

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Perfil del puesto Nombre del puesto:

Anfitriona de sala de ventas COMOSA

Área de pertenencia:

Comercialización

Puesto de dependencia:

Gerente de sala

Horario de funciones:

8 (ocho) horas

Propósito genera del puesto: Efectuar el contacto inicial con el cliente para introducir de forma breve las opciones disponibles que cubrirán las necesidades que presenta, para luego, efectuar la asignación efectiva del cliente al ejecutivo de ventas que este de turno.

Finalidad del puesto: a) Encargada de la asignación del ejecutivo de ventas a cada cliente que visite la sala, con el fin de otorgarle una atención óptima y una experiencia gratificante durante el proceso de adquisición de su vehículo. b) Maneja el requerimiento de suministros de oficina para cada ejecutivo de ventas según sea la necesidad de cada uno para la correcta atención al cliente e imagen organizacional. c) Control del tráfico de personas en la sala de ventas y, la elaboración de reporteria que evidencie de forma óptima la correcta asignación de clientes a los ejecutivos de turno y el seguimiento que éstos otorgan al cliente. d) Control y reporteria de las actividades comerciales de cada ejecutivo de ventas, citas programadas, cumplidas y pospuestas. e) Cumplir con los estándares de calidad en la atención al cliente.

Perfil por competencias específicas: 

Receptividad: Empáticas, escuchan, comprenden y son condescendientes con sus semejantes. Se adaptan a la situación de forma rápida y fácil con el fin de dominar e iniciar el proceso de ventas.

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

Autocontrol: Dueñas de sí mismas y capaces de una buena administración de su potencial intelectual, psicológico o físico.



Organizadas: Son personas ordenadas, perseverantes y hábiles para resolver conflictos y solventar los requerimientos de forma ordenada y eficiente.



Agresividad: Gran capacidad para soportar situaciones con el deseo de ganar; actitud dominante.



Valentía: No rechazan los riesgos por algo sutil, son activas y dinámicas.



Tolerancia a la frustración: Soportan adecuadamente las acciones adversas, capaces de comprender los fracasos sin absorber el conflicto de las situaciones en las que se ven implicados.

Requisitos del puesto: Experiencia:

1(uno) a 3(cinco) años

Educación:

2(segundo) año en Administración de empresas, Mercadeo o carreras similares.

Otros conocimientos:

Inglés (avanzado) Uso de paquetes Office (Word, Excel, Power Point, Outlook, etc.)

Otros requisitos:

21(veintiuno) a 27(veintisiete) años Sexo femenino Domicilio en ciudad capital

Remuneración:

Base (Q.4,000) más bonificación de cumplimiento

Fecha de incorporación:

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2.2 Descripción de competencias y desarrollo

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Ejecución 3.1 Herramienta para selección Formas de reclutamiento. Al momento del requerimiento de personal por parte del departamento de ventas, se realiza la planificación de recursos humanos por medio de las políticas establecidas de contratación, para establecer el período estimado de contacto, depuración y resolución del personal para integrar en la organización.

Consulta en archivos de candidatos Se utilizará el análisis de los candidatos que se presentaron a la organización por iniciativa propia y de quienes no fueron seleccionados en procesos de reclutamiento anteriores.

Recomendación de candidatos por parte de empleados Se ejecutará una convocatoria de referidos ya que es un tipo de reclutamiento de bajo costo y, la organización vera de manera estimulante presentar candidatos, esto refuerza la organización y le permite colaborar al empleado con la organización.

Contactos

con

universidades,

escuelas,

asociaciones

estudiantiles,

instituciones académicas, centros de vinculación empresa-escuela Este contacto facilita la inclusión al medio laboral de estudiantes con promedios sobresalientes, dando a la organización las herramientas de desarrollo de potenciales colaboradores de alto desempeño, no solo en sus resultados académicos sino, en sus cualidades y competencias específicas observadas por la institución.

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Reclutamiento mixto La organización realizará la búsqueda de sus candidatos tanto externa, como internamente, con la finalidad de incentivar la superación interna de los colaboradores ya relacionados con la visión y misión de la compañía, y atraerá nuevos talentos aprovechando las capacitaciones e inversión que otras organizaciones han realizado con el nuevo candidato.

Diagrama del proceso de selección

Ilustración No. 3

Fuente: Chiavenato, I. (2011:148) “Administración de recursos humanos”

Es importante hacer notar que no se elige al mejor candidato en términos absolutos, sino al que más y mejor se ajuste a las características del puesto solicitado.

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3.2 Lineamientos de contratación El código de trabajo en su Artículo 18 define: “Contrato individual de trabajo, sea cual fuere su denominación, es el vínculo económico-jurídico mediante el que una persona (trabajador), queda obligada a presentar a otra (patrono), sus servicios personales o a ejecutarle una obra, personalmente, bajo la dependencia continuada y dirección inmediata o delegada de esta última, a cambio de una retribución de cualquier clase o forma”.

El período estipulado para la prueba de aptitudes está establecido dentro de las políticas de contratación en: 2(dos) meses. Durante este lapso de tiempo, para el ejecutivo de ventas el sueldo base será de Q.6,000.00 sin derecho a comisiones y para la anfitriona está estipulado en Q.3,500.00.

Al concluir el período de prueba, el gerente del área al que se encuentren asignados los candidatos, presentará un informe de resultados sobre las competencias demostradas y su ponderación en el formato de evaluación del desempeño diseñado para la medición de resultados labores óptimos de los colaboradores. Si la respuesta es positiva, se procede a la presentación del contrato de trabajo, el cual está determinado con carácter indefinido, por lo que, la contratación del nuevo colaborador estará vigente hasta que, de mutuo acuerdo o decisión unánime se decida disolver la relación contractual.

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Ejemplo de contrato laboral

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Conclusiones 1. A Prieto, J (2012) en su libro, “Gestión estratégica organizacional”, indica lo siguiente, “El diagnóstico empresarial es una de las herramientas que tiene el líder de hoy para analizar la evolución de su gestión en una organización. Sirve como herramienta básica porque facilita la identificación, formulación y evaluación de alternativas estratégicas satisfactorias a las crisis inscritas en el contexto de la actividad económica propia de cada compañía, ofreciendo como resultado un mejor aprovechamiento de los recursos disponibles en su unidad productora de bienes y servicios”. Enseña a implementar las estrategias de forma sencilla y efectiva para la toma de decisiones acertadas en beneficio organizacional integral y ayuda en el objetivo de llevar la empresa hacia la ruta exitosa para beneficio del cliente externo e interno.

2. El manual de contratación en el presente trabajo, debe ser aprobado y aplicado dentro de la etapa inicial del proceso de contratación con la finalidad de ejercer como herramienta de aprendizaje y desarrollo a la organización.

3. El manual propuesto debe considerarse para las modificaciones pertinentes con el fin de la adaptación y utilización en todos los procesos de contratación de la compañía, por medio de un consultor cuya finalidad consista en asistir durante la creación, revisión e implementación del manual y, tenga la tarea de adiestrar al personal de recursos humanos de COMOSA para la adquisición de mejores capacidades de selección y contratación. 4. La empresa no cuenta con un manual de contratación por medio de competencias y tampoco con capacitadores o instructores que orienten a los nuevos colaboradores sobre los procesos internos y de ventas que son necesarios para el desarrollo de sus habilidades y destrezas, este tipo de documentación apoya al recurso humano para

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que la organización este identificada con la misión, visión y objetivos de la misma de una forma eficiente y actualizada.

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Recomendaciones 1. Definir un cronograma de acción que ayude a la organización en la ejecución del análisis completo de todos sus perfiles laborales para la implementación de las técnicas de evaluación, contratación y desarrollo de competencias

2. Se recomienda que el programa para la implementación del nuevo manual de contratación para los nuevos colaboradores de COMOSA, concluya con la participación general de todos los colaboradores, con el objetivo primordial de reencauzar la visión de ellos y poder generar mayor identificación con la organización.

3. Se recomienda la implementación de un plan de capacitaciones continuas para mantener una proyección buena sobre la imagen empresarial y que ayude a la proyección de resultados satisfactorios con la consecución de los objetivos organizacionales. 4. A su vez, se recomienda la participación de un asesor externo contratado para la redacción y realización del manual de contratación y definición de los perfiles basados en competencias, siendo éste profesional el revisor final de cada uno de los lineamientos planteados por la gerencia de recursos humanos, con la finalidad de redactar un documento funcional que produzca beneficios a corto plazo dentro de la organización.

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