EJECUCIÓN Y CONTROL DE UN PROYECTO PROGRAMA DE EJECUCIÓN Cuando ya se tiene todo definido se empieza a movilizar los recursos físicos, humanos y financieros para la producción del bien o servicio según los objetivos determinados. Aquí es fundamental la capacidad gerencial del administrador del proyecto. Objetivos de un programa de ejecución: realizar el proyecto cumpliendo los objetivos de la empresa ejecutora, llevar a cabo la construcción del proyecto con eficiencia y eficacia, ejecutar el proyecto acatando las metas de tiempo, calidad y costos, optimizar los recursos humanos, económicos, físicos y tecnológicos, poner en marcha las unidades productoras de bienes y servicios y entregar las diversas unidades a los equipos responsables de su operación. Los instrumentos de la ejecución son: - Matriz de responsabilidades. - Cronograma de actividades. - Diagrama de flujo. - Ruta crítica. - Informe Gerencial.
CONTROL DEL PROYECTO Ciclo del control: PLAN DEL PROYECTO
SUPERVISIÓN DEL PLAN CICLO CONTROL PROYECTO
ACCIÓN CORRECTIVA
IDENTIFICACIÓN Y REPORTE
Tomado del libro “Los proyectos: la razón de ser del presente” de Jorge Eliécer Prieto Herrera.
El control de la ejecución se centra principalmente en los siguientes elementos: Control del tiempo: se efectúa con base en programas de computadora y montajes elaborados de acuerdo a técnicas GANTT, PROYECT y otras aplicaciones de software. Control de costos: se realiza de acuerdo a un Presupuesto base de Ingresos y Gastos, Flujos de Caja, Balances, Estado de Pérdidas y Ganancias, Informe de Resultados, también asistido por computador con programas especiales para ello. Control de Calidad: se efectúa por medio de Sistemas y Métodos de Control de Calidad, Inspecciones Técnicas, Diagrama de Paretto, Gráficas de control y otras aplicaciones que están disponibles en software.
ASPECTOS GENERALES DE LA GESTIÓN Gestión: Deja de ser una tarea aislada, para constituirse en una herramienta que sirve para ejecutar las acciones necesarias, que permitan ordenar, disponer y organizar los recursos de un proyecto, utilizando procedimientos específicos y optimizando la relación entre recursos y resultados. Objetivos de la gestión: Conocer y hacer el mejor uso posible de los recursos disponibles para satisfacer de manera optima los objetivos perseguidos, teniendo en cuenta las limitaciones que se puedan presentar. Niveles de gestión: En el ámbito de un proyecto al interior de la empresa, el alcance y la trascendencia de los actos y decisiones que se tomen, se destacan los siguientes niveles de importancia: • Gestión Operativa: Es el nivel donde las decisiones y las responsabilidades no son transcendentales, su cobertura es temporal y en un tiempo corto, pues la acción va más direccionada a realizar labores rutinarias, como es el caso de la selección de materiales o materia prima entre los utilizados comúnmente. El intercambio de información técnica al mismo nivel está entre otras. • Gestión táctica (administrativa): Esta compuesta por las acciones y actos de trascendencia a corto y mediano plazo, que inciden en la planeación de los recursos, y en la implementación de ajustes con base en las modificaciones detectadas. Estas decisiones las toman los ejecutivos o el director del proyecto quien puede delegarla en los
responsables de área, por ejemplo, convocar a reuniones con los clientes, reajustar o modificar las tareas de los miembros del equipo de trabajo y reorganizar los procedimientos para ejecutar los trabajos. • Gestión Estratégica: Son los actos o decisiones que afectan el desarrollo del proyecto y de los subproyectos dependientes. Estas presentan un alto grado de complejidad y requieren información externa al proyecto; y conllevan acciones tácticas y operativas. Las decisiones tomadas son de largo plazo y solamente las define el director del proyecto cuando se le ha delegado dicha responsabilidad por parte del gerente o junta directiva de la empresa. Como ejemplo de actuaciones estratégicas se pueden plantear la elección del tipo de cliente o área tecnológica, la negociación del precio o alcance del proyecto, la suspensión de la ejecución o la omisión de alguno de los pasos establecidos. Plan operativo: Es una herramienta de gestión donde se planifican las actividades para un periodo determinado, y se realiza la verificación del avance del proyecto en relación con lo presupuestado. Sirve para coordinar entre si las actividades, su secuencia cronológica y los recursos empleados en cada actividad. PLAN OPERATIVO Peri odo 0
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Total
Gra n tota l
Pro Créd pio ito s
Pro Cré Pro Cré Pro Cré Pro Créd pio dit pio dit pio dit pio ito s o s o s o s
Actividad
1 2
Consecución crédito Legalización empresa
3
Contratación personal
4
Compra de terrenos y edificio
x 10 00 20 00
10 00 20 00 2000 0
100 0 200 0 2000 200 0 00
5
Construcción planta
6
Compra de maquinaria y equipo Compra de muebles y equipo de oficina Adquisición de insumos y materia prima Ejecución de actividades operativas ….
7 8 9 1 0
Total
1000 0
1000 100 0 00 5000 500 0 1000 100 0 1500 150 0
50 00 10 00 15 00
50 0
500 30 00
500
3850 415 0 00
Presupuesto del proyecto: Tienen por objeto responder a preguntas sobre el total de recursos económicos necesarios para materializar la inversión, su distribución por rubros y clase de bienes o actividad, su programación en el tiempo y centralización de responsabilidades. Los presupuestos tienen la función de presentar la información numérica a los propietarios o socios de la empresa y estimar en forma aproximada las fuentes de financiación externa o propia. Uno de los puntos de partida para estimar los presupuestos del proyecto con un afinamiento medio para quienes deben responder por la administración y ejecución son los análisis de prefactibilidad (en la realidad) o factibilidad. Ejecución y control presupuestal: Corresponde a todos los movimientos de desembolsos e ingresos que se efectúan en el desarrollo de la etapa de ejecución, los primeros dirigidos a cubrir los costos (inversiones) y los segundos a registrar los aportes de los socios y/o recursos externos. Los presupuestos del proyecto se controlan según los fines con que fueron estimados: Para el control de la ejecución (inversiones) y operación, para el control contable, para controlar el flujo financiero de efectivo y otros. Para el control de la ejecución y operación se trabaja básicamente con el cronograma de inversiones y el plan operativo, donde se controla la adquisición de bienes y servicios requeridos para la implementación y operación del proyecto. Para el control contable se utiliza la ejecución presupuestal, que está basada en la
causación de gastos por periodo, y que consiste en la comparación presupuestal parcial (mes, trimestre, semestre, entre otros) y acumulada desde el inicio del proyecto. En cuanto al control financiero, se realiza sobre el giro de las fuentes, tiempo y costos, con los distintos usos. Es necesario darle al presupuesto y su control, una estructura acorde con los rubros a financiar y con la programación física a nivel de actividades o grupo de actividades. Si el presupuesto no fue elaborado con base en los fundamentos que soportaron la formulación del proyecto (mercado, técnico, organizacional y financiero), se presentaran limitaciones en la ejecución y no se podrán realizar comparaciones con la realidad, careciendo así de utilidad para la administración del proyecto. Ejecución control presupuestal
En el caso de que se tengan los recursos propios disponibles, es necesario organizar la parte contable y financiera (apertura de cuenta para manejar recursos), de manera que con base en el cronograma de inversiones se hagan los desembolsos correspondientes y se programen las demás actividades a realizar. Cronograma de desembolsos por trimestre en pesos
Cronograma de ejecución de actividades: Es un requisito fundamental para poder ejecutar esta fase del proyecto y también para aquellas entidades financiadoras que lo utilizan como referente, para determinar en qué momento se deben hacer los respectivos desembolsos. Es a la vez una herramienta de gran utilidad para los responsables de obras, pues con base en ella, se especifican las actividades por ejecutar dentro de un plazo fijado, buscando así optimizar los recursos humanos, materiales y equipos disponibles. El siguiente es un ejemplo de cronograma.
Cronograma de ejecuci贸n de actividades:
Ejemplo de plan operativo:
AVANCE E INFORMES DEL PROYECTO Estado de las acciones: Es una lista donde se muestra la situación de las acciones ya ejecutadas y de las que están pendientes, es decir, desde el comienzo del proyecto hasta el momento actual. Esta lista de acciones debe traer consignado el responsable, el estado actual (completa, pendiente, en curso o a revisar), los motivos y las fechas de cumplimiento previsto.
ESTADO DE LAS ACCIONES CONSIGNADAS Proyecto: Fecha
Acción
Descripción
Responsable
Estado
Fecha
Herramientas o instrumentos: Se pueden utilizar todos los medios de trabajo que se consideren oportunos y aplicables para obtener la información y poderla contrastar, entre los más usados tenemos:
• Informes periódicos ad hoc suministrados por la dirección del proyecto. • Fichas de situación (de inventarios y crédito, entre otras). • Documentos contables y de gestión (presupuesto, facturas, y otros soportes justificativos del gasto). • Visitas de supervisión a terreno. • Observación directa y constatación de actividades. • Entrevistas con los responsables de las áreas. • Reuniones con los beneficiarios. • Formularios específicos diseñados para este fin. Los indicadores para el seguimiento: Son las medidas específicas que resultan verificables del objetivo y de los resultados que se van obteniendo en la ejecución del proyecto, miden el grado de adecuación de las actividades y de los recursos que el proyecto emplea para obtener dichos resultados. Los principales tipos de indicadores establecidos para este proceso son: • Indicadores técnicos: Relativos al uso de los recursos. • Indicadores económicos: Relativos a los costos y la rentabilidad. • Indicadores organizacionales: Relativos a la gestión y actuación. • Indicadores de impacto social: Relacionados con el cumplimiento de los objetivos del proyecto. • Indicadores de impacto ambiental: Relativos al uso de los recursos naturales. Nivel de avance técnico y económico: Se desprenden dos objetivos que corresponden a: • Objetivo técnico: Referido a la correcta ejecución y a tiempo de los trabajos. • Objetivo económico: Referido al control de costes, gastos y de ingreso de las cantidades a percibir cuando sea la etapa de operación. El informe de situación del proyecto: Para mostrarle a los clientes (inversionistas) la evolución o avance del proyecto es importante redactar, al final de cada paquete de tareas, un informe de situación donde se consignen las tareas realizadas, las modificaciones al alcance del trabajo, las dificultades que se han encontrado para su realización, como han sido las relaciones entre los integrantes del equipo de trabajo y con terceros, las acciones futuras previstas, los principales logros obtenidos, la situación financiera y en general, cualquier otro dato significativo de valorar. Estos informes también son requeridos en reuniones de progreso, para todos, las clases de trabajo en curso son la herramienta concreta para dar a conocer la evolución de la ejecución del proyecto y suelen dividirse en informes de avance (trimestrales,
semestrales, anuales) y en informes finales que comunican una información completa del conjunto de la acción, una vez que la ejecución ha concluido. Los informes se catalogan como ordinarios (los establecidos desde el inicio de la ejecución) y extraordinarios (los que se llevan a cabo ante disfunciones graves o acontecimientos importantes que afectan la continuación del proyecto). Los informes suelen ser el principal vínculo entre los ejecutores y los inversionistas, para lo cual utilizan algún tipo de formato especial, por ejemplo.
FUENTE: Dirección y Gestión de proyectos, Domingo Ajenjo
Documentación del proyecto: La documentación generada dentro del proyecto es importante y básica para el mismo, pero en especial para proyectos de largo plazo y de características complejas, lo cual permite conocer al equipo y a los interesados qué documentación existe, cuál es la última versión y dónde se encuentra. Para lo cual se puede hacer un resumen de lo que normalmente se tiene y en la forma cómo se tiene. (Disco, cinta, carpeta, armario, entre otras). Técnica: Pliegos técnicos, diseños, notas técnicas, planos, diagramas, programas técnicos e instalaciones. De gestión: Presupuesto, informes de situación, balances, entre otros. Complementarios: Lista de documentos, lista de productos, presentaciones, planes de calidad, procedimientos, entre otras. Cambios al alcance del proyecto Los cambios pueden resultar costosos y cambiar los objetivos establecidos en la planificación; como también, pueden generar desperdicios de los trabajos ya realizados y pueden disminuir el ritmo, afectando la eficiencia del equipo de trabajo. Los cambios aunque sean positivos deben ser analizados de forma amplia, para que no se llegue a que los costes superen los beneficios a recibir. Los cambios pueden tener orígenes internos o externos a la empresa, dependiendo de quién venga (clientes, usuario, proveedores, o de la propia empresa, o del equipo de trabajo). Los cambios o alcance, tienen diferentes propósitos entre los cuales se destacan: • Adaptaciones. • Mejoras. • Correcciones. Los cambios o alcances de un proyecto deben seguir un procedimiento concreto y conocido, que regule la manera de encarar una necesidad de cambio, y el proceso que se genera hasta que el cambio está implantado (o rechazado). En este proceso de cambios se identifican varias fases en las cuales participa activamente el director del proyecto y su equipo, como los encargados de hacer el seguimiento y control, para lo cual se destacan los siguientes pasos:
• Propuesta motivada: Obedece a una necesidad o una motivación sustentada. • Análisis y evaluación: Se debe evaluar cuidadosamente su magnitud, el costo de realizarlo y el impacto sobre las actividades del proyecto (alcance y plazo) • Autorización o rechazo: Una vez evaluado la propuesta y escuchando todas las partes interesadas, se toma la decisión de autorizar o rechazar el cambio sobre la base que no se requiere volver hacer una planificación completa, sino los ajustes pertinentes. • Implantación del seguimiento: Una vez aceptado el cambio, se revisa la situación cómo se encaja en el proceso y se plantean algunas consideraciones, cómo es que la perturbación sea la mínima posible. Que se mantenga el costo dentro de los márgenes y dar la solución concreta a la necesidad planteada. • Registro del estado de los cambios: Es lo rutinario que debe hacerse en todas las actuaciones o ajustes presentados, y que debe quedar como evidencia para su verificación posterior si se requiere. Indicadores de gestión Es un instrumento de medición de las variables asociadas a las metas. Al igual que estas últimas, pueden ser cualitativos o cuantitativos. En este último caso pueden ser expresados en términos de "Logrado", "No Logrado" o sobre la base de alguna escala cualitativa. Los indicadores de gestión por su parte, se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas, según el caso. El valor del indicador es el resultado de la medición del indicador y constituye un valor de comparación, referido a su meta asociada. En el desarrollo de los indicadores se deben identificar necesidades propias del área involucrada, clasificando según la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. Esto es fundamental para el mejoramiento de la calidad, debido a que son medios económicos y rápidos de identificación de problemas. Objetivos del indicador: Poder evaluar el desempeño del área mediante parámetros establecidos en relación con las metas, así mismo observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluación. Con los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas que contribuyan al mejoramiento, o correctivos que conlleven a la consecución de la meta fijada.
Criterios • Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la característica descrita debe ser cuantificable en términos, ya sea del grado o de frecuencia de la cantidad. • Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo usan. • Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organización. Tipos de indicadores En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir qué está sucediendo con las actividades; en el segundo, se quiere medir las salidas del proceso. También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de eficacia, mide el logro de los resultados propuestos, nos indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia, se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente, del proceso para comparar lo que entrega, el proceso contra lo que él espera Los indicadores de eficiencia, miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados en un proceso, tienen que ver con la productividad. Ejemplo de indicadores: Costo real del proceso Gestión de costos = ---------------------------------------Costo presupuestado Recursos ($) ejecutados x Rubro Financiado * 100 Gestión de ejecución = --------------------------------------------------------------------------------------Recursos ($) programado x Rubro financiado Numero de pedidos solicitados o recibidos Gestión de producción = --------------------------------------------------------------------------Número de pedidos atendidos