Bondscoach of CEO?

VRIJE UNIVERSITEIT AMSTERDAM

Bondscoach of CEO? Een vergelijking tussen de competenties van managers in het bedrijfsleven en sportcoaches

Auteur: Kim van der Horst Studentnummer: 1819100 E-mailadres: tenniskimmie@hotmail.com Scriptiebegeleider: Drs. W. Loermans Opleiding: Bachelor Bedrijfskunde Faculteit: Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde Specialisatie: Human Resource Management Datum: Juni 2011

Inhoudsopgave 1. Inleiding ..........................................................................................................................................3 1.1 Relevantie .................................................................................................................................3 1.2 Doelstelling...............................................................................................................................4 2. Manager, Sportcoach en Competenties...........................................................................................6 2.1 Sportcoach ................................................................................................................................6 2.2 Manager ...................................................................................................................................6 2.3 Competenties.............................................................................................................................7 2.4 Samenvatting.............................................................................................................................8 3. Competenties van een effectieve manager .....................................................................................9 3.1 Eigenschappen ..........................................................................................................................9 3.1.1 Persoonlijkheid en leiderschap ...........................................................................................9 3.1.2 Kirkpatrick & Lock: zes kerneigenschappen van een leider .................................................9 3.1.3 Judge: Big Five en leiderschap ...........................................................................................9 3.1.4 Kimes: twintig eigenschappen van een effectieve manager ................................................10 3.2 Vaardigheden ..........................................................................................................................10 3.3 Kennis ..................................................................................................................................... 11 3.4 Samenvatting...........................................................................................................................11 4. Competenties van een effectieve sportcoach ................................................................................13 4.1 Coachingseffectiviteit ..............................................................................................................13 4.2 Eigenschappen ........................................................................................................................13 4.3 Vaardigheden ..........................................................................................................................14 4.3.1 Interpersoonlijke vaardigheden ........................................................................................14 4.3.2 Intrapersoonlijke vaardigheden ........................................................................................14 4.3.3 Overige vaardigheden ...................................................................................................... 14 4.4 Kennis ..................................................................................................................................... 15 4.5 Samenvatting...........................................................................................................................16 5. Analyse ......................................................................................................................................... 17 5.1 Eigenschappen ........................................................................................................................17 5.2 Vaardigheden ..........................................................................................................................18 5.2.1 Interpersoonlijke vaardigheden en samenwerken ..............................................................18 5.2.2 Overige vaardigheden ...................................................................................................... 19 5.3 Kennis ..................................................................................................................................... 19 6. Conclusie ...................................................................................................................................... 21 6.1 Conclusie ................................................................................................................................21 6.2 Discussie ................................................................................................................................. 23 Referenties .......................................................................................................................................24

2

1. Inleiding Hoe zorgt een bondscoach ervoor dat zijn team in 2012 Olympisch kampioen wordt? Alhoewel de sporters uiteindelijk zelf de prestatie moeten leveren, kan een sportcoach de sporter(s) helpen bij het behalen van prestaties. Een sportcoach ligt bij tegenvallende prestaties dan ook vaak onder vuur en sportcoaches wisselen elkaar in hoog tempo af. Zo werd Louis van Gaal bijvoorbeeld 5 wedstrijden voor het einde van het seizoen ontslagen als coach bij Bayern Munchen vanwege tegenvallende resultaten. Ook managers worden vaak beoordeeld op de prestaties van hun medewerkers. Het is dan ook niet verwonderlijk dat er duizenden artikelen en boeken over management zijn geschreven, met als gevolg uitéénlopende theorieën over de meest effectieve managementstijl.

Het coachen van een sportteam en een manager in het bedrijfsleven lijken in eerste instantie misschien weinig met elkaar te maken te hebben. Echter, er lijken ook overeenkomsten te zijn. Kraut et al (2005) gebruiken in hun artikel dan ook een sportteam als metafoor voor management. Zo wil een sportcoach het beste uit zijn speler of team halen en een manager het beste uit zijn medewerkers en beiden hebben als doel om zo goed mogelijk te presteren en om de gezette doelstellingen te behalen. Maar en in hoeverre is de context van een sportcoach en die van een manager te vergelijken? En zijn er overeenkomsten te vinden tussen de competenties van een sportcoach en een manager?

1.1 Relevantie In de literatuur wordt vaak afzonderlijk over management in het bedrijfsleven en over coaching in de sportwereld geschreven. Een verband tussen management en sportcoaching met betrekking tot deze verschillende gebieden is echter op academisch gebied nog niet vaak gelegd .In de praktijk wordt de sportwereld wel vaak vergeleken met het bedrijfsleven en daarom is het intressant om deze vergelijking op wetenschappelijk gebied voort te zetten. Dit onderzoek is een toevoeging op de huidige literatuur omdat deze als brug kan dienen tussen de management- en sportliteratuur.

Naast de relevantie op wetenschappelijk gebied, is er ook een praktische relevantie. Vaak worden er namelijk seminars of andere presentaties gehouden voor bedrijven en managers met sportcoaches als sprekers. Dit zou niet interessant zijn wanneer deze twee verschillenden werelden, namelijk de sportwereld en het bedrijfsleven, niet tot op zekere hoogte vergelijkbaar zijn. Dit onderzoek kan de vergelijkbaarheid van managers en sportcoaches inzichtelijk maken.

Tot slot komt dit onderzoek voornamelijk voort uit persoonlijke interesse. Mijn passie voor sport wil ik graag verbinden met mijn interesse in het bedrijfsleven. Veelvuldig ben ik geinspireerd door sportcoaches en de bijdrage die zij kunnen leveren aan sporters. Ik heb gemerkt dat er grote verschillen zijn tussen sportcoaches en hun aanpak, waardoor ik mij af begon te vragen wat iemand nou tot een

3

goede sportcoach maakt. Nu het eind van mijn opleiding in zicht komt, is het ook interessant om te weten over welke kwaliteiten een effectieve manager zou moeten beschikken. Toen ik deze twee interessegebieden met elkaar verbond, kwam ik uit op een vergelijking tussen een effectieve manager en een effectieve sportcoach.

1.2 Doelstelling In dit onderzoek worden aan de hand van bestaande literatuur de competenties van een sportcoach vergeleken met de competenties van een manager in het bedrijfsleven. Het doel van dit onderzoek is om inzicht te krijgen in de overeenkomsten tussen de gewenste competenties van een sportcoach en een manager in het bedrijfsleven. Dit heeft geleid tot de volgende onderzoeksvraag: In hoeverre bestaan er overeenkomsten in de gewenste competenties van een effectieve manager in het bedrijfsleven en een effectieve sportcoach?

Om deze onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden, zijn de volgende deelvragen geformuleerd: 1. Wat wordt er onder de begrippen manager, sportcoach en competenties verstaan?

2. Over welke gewenste competenties beschikt een effectieve manager in het bedrijfsleven?

3. Over welke gewenste competenties beschikt een effectieve sportcoach?

Allereerst wordende begrippen sportcoach en manager in de eerste deelvraag gedefinieerd (Hoofdstuk 2). Ook wordt er in dit hoofdstuk beschreven wat er in dit onderzoek onder competenties wordt verstaan. Nadat de gebruikte begrippen zijn beschreven wordt er inzicht gegeven in de competenties van een effectieve manager (Hoofdstuk 3). Vervolgens worden de competenties van een effectieve sportcoach besproken (Hoofdstuk 4). Bij het beschrijven van de competenties van managers en sportcoaches zal worden gekeken naar welke competenties de meeste managers en sportcoaches bezitten en wat volgens de huidige literatuur de benodigde competenties zijn voor een effectieve sportcoach of manager. In de analyse worden de verschillende theorieĂŤn met elkaar vergeleken en wordt geanalyseerd wat de verschillen en overeenkomsten zijn tussen de competenties van managers in het bedrijfsleven en van sportcoaches (Hoofdstuk 5). De antwoorden op de deelvragen en de uiteindelijke beantwoording van de onderzoeksvraag worden in de conclusie gepresenteerd (Hoofdstuk 6). Tevens worden in de conclusie de beperkingen van het onderzoek besproken en worden er aanbevelingen voor toekomstig onderzoek gedaan. De opbouw van het onderzoek wordt in onderstaand figuur schematisch weergegeven.

4

1. Inleiding + probleemstelling 2. Manager, Sportcoach en Competenties

3. Competenties manager

4. Competenties sportcoach

5. Analyse

6. Conclusie

Figuur 1: Scriptiestructuur

5

2. Manager, Sportcoach en Competenties In dit hoofdstuk wordt de eerste deelvraag besproken waarbij dieper wordt ingegaan op een aantal begrippen die in dit onderzoek veelvuldig worden gebruikt. Dit zijn de begrippen sportcoach, manager en competenties. Ondanks dat deze begrippen bij velen bekend zijn, is het mogelijk dat niet iedereen hetzelfde verstaat onder deze begrippen. Om onduidelijkheid te voorkomen, wordt de betekenis van de begrippen daarom in de volgende paragrafen besproken. Ook zal enige achtergrond informatie over de begrippen worden gegeven.

2.1 Sportcoach Bij een sportcoach wordt vaak gedacht aan een trainer. Maar een sportcoach is meer dan het alleen een trainer. Volgens Murphy en Offerhaus (2009) is een coach niet alleen een gids en een vaardige trainer, maar bovenal inspirator en mentor, die zowel zichzelf als iedere sporter waarmee hij werkt, kent.

In de literatuur is echter geen eenduidige definitie van coaching te vinden en ook over het takenpakker van een coach lopen de meningen uiteen (Bowes and Jones, 2006). Wel kan gesteld worden dat de rol van een coach gedurende de laatste decennia veranderd is. Een sportcoach moet verschillende rollen kunnen aannemen en rekening kunnen moet houden met de sporter op sociaal, cultureel en pedagogische vlak (Salmela, 1996). Deze laatste benadering van een sportcoach wordt aangehouden in dit onderzoek.

2.2 Manager Eenvoudig gesteld is management hetgeen wat managers doen (Robbins & Coulter, 2007). De eerste definitie van een manager is de definitie van Henry Fayol in 1916. Hij definieerde een manager als volgt: managers plan, organise, coordinate and control (Mintzberg, 1990). Deze klassieke benadering van management wordt tegenwoordig als te beperkt gezien. Vooral de sociale rol van een manager is niet terug te vinden in deze definitie. Mintzberg (1971) stelt dat een manager tien verschillende rollen heeft, die gegroepeerd kunnen worden in drie soorten activiteiten: interpersoonlijke, informationele en besluitvormende activiteiten (Mintzberg, 1971). Robbins & Coulter (2007) definiëren management als “het proces van het coördineren van werkzaamheden, zodat deze efficiënt en effectief samen met en door anderen kunnen worden afgerond.” Deze definitie beschrijft wel de sociale rol van een manager, door te benadrukken dat de werkzaamheden samen met en door anderen kunnen worden afgerond.

Waneer de definitie van Fayol samengevoegd wordt met de definitie van management van Robbins & Coulter (2007), ontstaat de volgende definitie van een effectieve manager die in dit onderzoek gebruikt zal worden:

6

“het proces van het coördineren, plannen, organiseren en controleren van werkzaamheden, zodat deze efficiënt en effectief samen met en door anderen kunnen worden afgerond.”

2.3 Competenties In dit onderzoek worden de gewenste competenties van een effectieve sportcoach en een manager met elkaar vergeleken. Vaak worden termen als competenties, vaardigheden, kwaliteiten, eigenschappen en expertise door elkaar gebruikt en over de betekenis van competenties bestaat dan ook enige onduidelijkheid. Ook is de interesse in competenties, competentiemanagement en -ontwikkeling de afgelopen decennia sterk toegenomen en dit heeft onder andere voor een toename in de literatuur over competenties gezorgd (Hoekstra & Van Sluijs, 1999). Als gevolg van het door elkaar gebruiken van de verschillende termen en de toename van literatuur over competenties zijn er veel verschillende definities van competenties te vinden, waaronder: Een competentie is een latent vermogen van een persoon, tot effectief presteren, in een bepaalde taak- of probleemsituatie op een wijze die objectief waarneembaar en te beoordelen is (Hoekstra & Van Sluijs, 1999) A competency is not the behavior or performance itself, but the repertoire of capabilities, activities, processes and response available that enable a range of work demands to be made more effectively by some people than others (Kurz & Bartram, 2002) Een competentie is een observeerbare eigenschap onder de vorm van kennis, kunde en gedragsvaardigheid, die bijdraagt tot een succesvol functioneren in een specifieke rol of functie (Van Beirendonck, 1998) De meeste definities wijzen op eigenschappen die waarneembaar en meetbaar zijn en die bijdragen aan een prestatie. Daarnaast wordt in de verschillende definities ook vaak aangegeven dat competenties opgebouwd zijn uit verschillende elementen, zoals kennis, kunde en gedragsvaardigheid. Naast deze elementen, zijn competenties ook situatiegebonden (Capaldo et al, 2006). Een competentie is namelijk vaak gerelateerd aan een bepaalde situatie of rol.

In dit onderzoek wordt de definitie van Van Beirendonck (1998) gebruikt, omdat hierin zowel de verschillende elementen van competenties, de situatiegebondenheid en de meetbaarheid van competenties terugkomt. De definitie stelt dat competenties opgebouwd zijn uit de elementen kennis, kunde en gedragsvaardigheid. In een later onderzoek benoemt Van Beirendonck (2001) deze elementen als kennis, eigenschappen en vaardigheden. In de deelvragen zal daarom in worden gegaan op de gewenste kennis, eigenschappen en vaardigheden van effectieve managers en sportcoaches.

7

2.4 Samenvatting In deze eerste deelvraag is onderzocht wat de begrippen sportcoach, manager en competenties inhouden. Dit dient ter verduidelijking van het onderzoek en om ervoor te zorgen dat iedereen hetzelfde verstaat onder de gebruikte begrippen. Voor een sportcoach wordt de benadering van Salmela (1996) gebruikt. Hij stelt dat een sportcoach verschillende rollen moet kunnen aannemen en rekening moet kunnen houden met de sporter op sociaal, cultureel en pedagogisch vlak. Voor een manager wordt een samengevoegde definitie van Fayol (Mintzberg, 1990) en Robbins & Coulter (2007) gebruikt, namelijk het proces van het coĂśrdineren, plannen, organiseren en controleren van werkzaamheden, zodat deze efficiĂŤnt en effectief samen met en door anderen kunnen worden afgerond. Tot slot wordt in dit onderzoek de definitie van competenties van Van Beirendonck (1998) aangehouden, die drie verschillende elementen onderscheidt, namelijk eigenschappen, vaardigheden en kennis. Deze elementen worden in de deelvragen afzonderlijk onderzocht. In het volgende hoofdstuk wordt de tweede deelvraag behandeld waarbij in wordt gegaan op de competenties ven een effectieve manager.

8

3. Competenties van een effectieve manager In het vorige hoofdstuk zijn de begrippen manager, sportcoach en competenties behandeld. In dit hoofdstuk wordt onderzocht wat de gewenste competenties van een effectieve manager zijn. De verschillende elementen van competenties, eigenschappen, vaardigheden en kennis, worden afzonderlijk besproken. Het hoofdstuk zal vervolgens worden afgesloten met een samenvatting.

3.1 Eigenschappen 3.1.1 Persoonlijkheid en leiderschap In de literatuur is veel meer onderzoek gedaan naar de relatie tussen persoonlijkheid en leiderschap, dan naar de relatie tussen persoonlijkheid en managers. Ondanks dat een manager niet precies hetzelfde is als een leider, worden de termen vaak door elkaar gebruikt. Daarnaast heeft een manager vaak ook een rol van een leider (Paffen, 1996). Hierdoor kunnen de theorieën over leiderschap ook toegepast worden op managers.

De allereerste leiderschapstheorieën stelden dat leiderschap aangeboren is en dat leiders bepaalde karaktereigenschappen moeten hebben (Stogdill, 1948). Deze opvatting bleek echter te beperkt te zijn en leiderschap kan niet enkel door karaktereigenschappen verklaard worden. Eigenschappen alleen kunnen succesvol leiderschap dus niet verklaren, maar kunnen wel als voorwaarden van succesvol leiderschap worden gezien (Kirkpatrick & Lock, 1991). Er zijn dan ook nog steeds verschillende theorieën die de belangrijkheid van karaktereigenschappen van leiders onderstrepen (Hautaluoma et al,1992) (Judge, 2002).

3.1.2 Kirkpatrick & Lock: zes kerneigenschappen van een leider Kirkpatrick & Lock (1991) beschrijven zes eigenschappen die leiders onderscheiden van niet-leiders.

Dit zijn motivatie, de wil om te leiden, eerlijkheid/integriteit, zelfvertrouwen, cognitieve vaardigheden en kennis van het vak. Motivatie kan vervolgens weer onderverdeeld worden in motivatie om te presteren, ambitie, energie, vasthoudendheid en initiatief. Naast deze zes kerneigenschappen zijn er nog andere eigenschappen die volgens Kirkpatrick & Locke (1991) kunnen bijdragen aan effectief leiderschap. Dit zijn charisma, creativiteit en flexibiliteit. Ook transformationeel leiderschap, de leidende leiderschapstheorie waarbij het gaat om de ontwikkeling van de medewerker, ziet charisma als een van de belangrijkste aspecten (Bass, 1990). Andere aspecten van transformationeel leiderschap zijn inspiratie, intellectuele stimulans en individuele aandacht.

3.1.3 Judge: Big Five en leiderschap Judge (2002) beschrijft in zijn artikel de relatie tussen de ‘Big Five’ en leiderschap. De Big Five drukt persoonlijkheid uit in vijf dimensies: extraversie, meegaandheid, zorgvuldigheid, emotionele stabiliteit en openheid voor ervaring. Uit het onderzoek van Judge (2002) blijkt dat er een correlatie is tussen

9

leiderschap en de dimensies van de Big Five. Oftewel, wanneer een persoon de zojuist genoemde dimensies van de big five bezit, dan kan hij of zij een goede leider worden en is de kans groter dat deze persoon zich ontwikkelt als leider. Hierbij is extraversie van de vijf dimensies de grootste bepaler van effectief leiderschap. Na extraversie was de correlatie tussen zorgvuldigheid en openheid voor ervaringen en leiderschap het grootst. Volgens Judge (2002) is er dus wel degelijk een relatie te vinden tussen persoonlijkheid en het ontstaan van leiderschap en leiderschapseffectiviteit.

3.1.4 Kimes: twintig eigenschappen van een effectieve manager Kimes (1988) beschrijft twintig eigenschappen waarover een effectieve manager zou moeten beschikken. Zo is een effectieve manager volgens Kimes (1988) energiek, creatief en initiatiefnemend.

Boyatzi (1982) stelt ook dat een effectieve manager initiatief moet kunnen nemen. Ook natuurlijke integriteit en redelijkheid en een positieve instelling zijn essentieel. Alle twintig eigenschappen zijn in onderstaand figuur weergegeven.

Figuur 2: Twintig eigenschappen voor een effectieve manager volgens Kimes (1988)

3.2 Vaardigheden Kimes (1988) stelt dat een manager in staat moet zijn om zijn personeel te motiveren en goede interpersoonlijke vaardigheden moet hebben. Goede communicatieve vaardigheden zijn van groot belang en ook moet feedback worden gestimuleerd. Fleishman & Peters (1962) bevestigen dit en benadrukken de interpersoonlijke aard van leiderschap. Als leider of manager moet je namelijk

10

omgaan met mensen om succesvol te zijn. Paffen (1996) sluit zich hier bij aan en beschrijft tevens conceptuele en beïnvloedingsvaardigheden als belangrijke vaardigheden voor een effectieve manager.

Bij conceptuele vaardigheden gaat het om mogelijkheden zien, problemen herkennen en oplossen en prioriteiten stellen. Beïnvloedingsvaardigheden hebben betrekking op de verschillende machts- en beinvloedings-strategieën.

Maar naast interpersoonlijke vaardigheden, zijn er nog andere vaardigheden van belang voor een effectieve manager. Hautoluoma et al (1992) deden onderzoek naar de eigenschappen van middenmanagers. Zij concludeerden dat de hoogste managers het beste beslissingen konden nemen en samenwerkingsgezind waren. Ook volgens Kimes (1998) is een effectieve manager een teamplayer.

3.3 Kennis Eén van de twintig eigenschappen waarover effectieve managers volgens Kimes (1998) moeten beschikken, is voldoende technische kennis over het vakgebied waarin de manager werkzaam is (Kimes, 1988). Ook een opleiding is volgens Kimes (1988) benodigd. Hautoluoma et al (1992) sluiten zich hierbij aan en stellen dat een goede manager een hoge mate van intellectuele kennis heeft. Ook Paffen (1996) stelt dat effectieve leiders vakspecifieke kennis moeten bezitten. Vaktechnische kennis zorgt tevens voor zelfvertrouwen en geloofwaardigheid en krediet van de medewerkers. Daarnaast is kennis van de industrie en het bedrijf van belang (Paffen, 1996). Zoals al in de eerste paragraaf werd besproken zijn cognitieve vaardigheden en kennis van het vak volgens Kirkpatrick & Locke (1991) essentieel voor effectief leiderschap. Omdat managers steeds meer informatie ontvangen en verwerken door de technologische veranderingen, moeten zij het vermogen hebben om op basis van de grote hoeveelheid informatie juiste beslissingen te nemen en oplossingen te bedenken. Effectieve leiders moeten daarom intelligent zijn (Kirkpatrick & Locke, 1991). Naast voldoende kennis van het vak en een intellectueel vermogen is ook zelfkennis van belang (Boyatzi, 1982). Een effectieve manager moet weten wat zijn sterke en zwakke kanten zijn en wanneer hulp van anderen nodig is.

3.4 Samenvatting In dit hoofdstuk is onderzocht welke competenties een effectieve manager zou moeten bezitten.

Hierbij is gebruik gemaakt van leiderschapstheorieën, omdat een manager ook een leiderschapsrol bezit en de termen leider en manager in de literatuur vaak door elkaar worden gebruikt. De allereerste theorieën stelden dat leiderschap aangeboren is, oftewel dat bepaalde eigenschappen bepalend waren voor de ontwikkeling en effectiviteit van een leider. Eigenschappen alleen kunnen leiderschap niet verklaren, maar kunnen wel als voorwaarden worden gezien. Voorbeelden van eigenschappen die in verschillende theorieën zijn genoemd zijn motivatie, eerlijkheid/integriteit, motivatie, energie, vasthoudendheid en initiatiefnemend, charisma, creativiteit en positiviteit. Daarnaast stelt Judge

11

(1992) dat er een correlatie bestaat tussen de persoonlijkheidsdimensies van de Big Five en leiderschap. Interpersoonlijke vaardigheden worden veelvuldig beschouwd als ĂŠĂŠn van de belangrijkste vaardigheden van een effectieve manager. Ook een goed cognitief vermogen, het nemen van beslissingen en samenwerkingsgezindheid worden als belangrijke vaardigheden gezien. Tot slot is zowel vaktechnische kennis, kennis van het bedrijf en de industrie, intellectuele kennis en zelfkennis nodig voor een effectieve manager.

Nu de verschillende competenties van een effectieve manager zijn belicht, wordt er in het volgende hoofdstuk ingegaan op de tweede deelvraag, waarbij wordt onderzocht wat de gewenste competenties van een sportcoach zijn.

12

4. Competenties van een effectieve sportcoach Nu meer inzicht in de gewenste competenties van een effectieve manager is verkregen, worden in dit hoofdstuk de gewenste competenties van een effectieve sportcoach onderzocht. Allereerst zal in worden gegaan op coachingseffectiviteit. Daarna wordt, evenals bij de manager, nader ingegaan op de gewenste eigenschappen, vaardigheden en kennis. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een samenvatting.

4.1 Coachingseffectiviteit Coachingseffectiviteit is een veelbesproken onderwerp in de sportliteratuur en de effectiviteit van een coach wordt vaak voor een groot deel beoordeeld aan de hand van de prestaties van de sporters. Het is echter veel te beperkt om coachingseffectiviteit alleen te bepalen aan de hand van de prestaties van de sporters, want de prestaties van een sporter worden door meerdere variabelen beinvloed (Cote et al, 2007). Er zijn dus meerdere variabelen die coachingseffectiviteit bepalen. Cote & Gilbert (2009) beschrijven in hun literatuurstudie drie verschillende variabelen die een coach beïnvloeden in zijn of haar werk en de effectiviteit kunnen bepalen. Dit zijn de kennis van de coach, de resultaten van de sporter en de coachingscontext. Wanneer deze drie variabelen met elkaar worden verbonden komen Cote en Gilbert (2009) tot de volgende definitie van coachingseffectiviteit: “The consistent application of integrated professional, interpersonal, and intrapersonal knowledge to improve athletes’ competence, confidence, connection, and character in specific coaching contexts.”

4.2 Eigenschappen Volgens Murphy en Offerhaus (2009) moet een sportcoach over een aantal eigenschappen beschikken.

Zo stellen zij dat een excellerende sportcoach niet twijfelt aan zichzelf en meedogenloos is wanneer het erop aankomt. Daarnaast moet een sportcoach over doorzettingsvermogen beschikken en erg flexibel zijn. Charisma, zelfvertrouwen en discipline zijn andere eigenschappen die nodig zijn (Murphy& Offerhaus, 2009). Ook moet een coach zijn sporter kunnen motiveren (Frost, 2009). Bij het motiveren van de sporter kan de persoonlijkheid van de coach een rol spelen (Hansen, Gilbert & Hamel, 2003). Elke sporter is verschillend en reageert daarom anders op verschillende persoonlijkheden. Wanneer een persoonlijkheid van een coach aansluit bij de sporter, is de coach in staat de sporter beter te motiveren.

13

4.3 Vaardigheden 4.3.1 Interpersoonlijke vaardigheden In het begrippenkader werd aangegeven dat een sportcoach tegenwoordig meer is dan alleen een trainer en verschillende rollen moet kunnen aannemen. Door deze verandering moeten sportcoaches nu over verschillende vaardigheden, waaronder goede sociale vaardigheden, beschikken (Salmela, 1996).

Ook volgens Lemert (1997) en Frost (2009) zijn goede sociale vaardigheden essentieel voor een sportcoach. Ook Cote & Gilbert (2009) stellen dat interpersoonlijke kennis van groot belang is en zelfs medebepalend is voor de effectiviteit van een sportcoach. Onder interpersoonlijke kennis worden de sociale vaardigheden verstaan waardoor een coach goed kan samenwerken en communiceren met zijn sporters en andere personen in zijn of haar omgeving. Een coach werkt namelijk altijd samen met een sporter en de relatie tussen de sporter en de coach is dan ook erg belangrijk. Dit wordt door verschillende topsportcoaches bevestigd (Jones, 2004). Deze topsportcoaches stellen dat de relatie tussen de sporter en de sportcoach ĂŠĂŠn van de belangrijkste elementen is van coaching. De relatie tussen sporter en coach is veelvuldig onderzocht en een goede relatie is de basis voor vertrouwen en succes. Maar naast sociale relaties, zijn culturele realties ook belangrijk in het coachingsproces. Dit wordt ook meerdere malen bevestigd (Cassidy, Jones & Potrac, 2009),(Jones 2000, 2007), (Schempp, 1998).

4.3.2 Intrapersoonlijke vaardigheden Naast interpersoonlijke vaardigheden, speelt intrapersoonlijke kennis ook een rol in de coachingseffectiviteit. Intrapersoonlijke kennis bestaat uit het begrijpen van jezelf en het vermogen voor zelfkritiek en reflectie (Cote & Gilbert, 2009). Het begrijpen van jezelf kan hierbij als kenniselement worden gezien en het vermogen voor het geven zelfkritiek en reflectie als vaardigheid.

Het geven van zelfkritiek en reflectie zorgt ervoor dat een sportcoach zichzelf verbetert en vooruitgaat en draagt bij aan de effectiviteit van coach en de prestatie van de sporter (Cote & Gilbert, 2009). Ton Boot, topbasketbalcoach, bevestigt dit en geeft aan dat zelfkennis en zelfkritiek belangrijk zijn voor iedere coach.

4.3.3 Overige vaardigheden Ook innovatief denken is van groot belang voor een effectieve sportcoach. Want zonder innovatie, geen vooruitgang volgens Murphy & Offerhaus (2009). Daarnaast heeft een effectieve sportcoach een individuele aanpak. Door de complexiteit van de taken van een sportcoach, moet een sportcoach verschillende rollen kunnen aannemen en goed en snel tussen deze rollen kunnen schakelen. Volgens Murphy & Offerhaus (2009) heeft een coach vijf verschillende rollen: gids, coach, trainer, mentor en binder/inspirator. Een effectieve sportcoach moet de situaties waarin een bepaalde rol nodig is herkennen en hier op inspringen.

14

4.4 Kennis Cote & Gilbert (2009) stellen dat ĂŠĂŠn van de variabelen van coachingseffectitiveit professionele kennis is. Onder professionele kennis wordt kennis van de sport verstaan. Een coach die namelijk verstand heeft van tennis, zal als coach van een voetbalteam kennis over de sport missen en kan daardoor geen effectieve sportcoach zijn. Frost (2009) stelt zelfs dat kennis van de sport de belangrijkste factor is van coachingssucces.

Naast professionele kennis, wordt tegenwoordig ook meer op pedagogisch en technisch vlak verwacht van een sportcoach (Salmela, 1996). Abraham et al (2006) sluiten zich bij Salmela (1996) aan en maken onderscheid tussen drie bronnen van kennis die een sportcoach nodig heeft, namelijk sport speficieke kennis, pedagogie en kennis over de wetenschap van het coachen. Deze typologie van kennis komt overeen met de typologie van Berliner (1986,1991). Berliner (1986,1991) stelt dat de expertise van een coach is opgebouwd uit drie belangrijke typen kennis: kennis over de sport, pedagogische kennis en kennis over hoe de kennis over de sport overgedragen kan worden op de sporter in specifieke situaties. Frost (2009) bevestigt in zijn onderzoek het belang van kennis van de sport en hoe deze kennis op de sporter overgedragen kan worden zodat deze zich kan verbeteren.

Murphy & Offerhaus (2009) stellen dat een excellerende sportcoach alles opschrijft en archiveert.

Deze informatie kan vervolgens gebruikt wordt om het allerbeste uit de sporter te halen in het proces van beter worden. Hiermee vergroot de sportcoach dus zijn kennis door gebeurtenissen uit het verleden te gebruiken. Hiermee onderscheidt een effectieve sportcoach zich van een niet effectieve sportcoach.

Zoals in de vorige paragraaf is besproken, draagt intrapersoonlijke kennis bij aan de effectiviteit van een sportcoach. Het begrijpen van jezelf kan gezien worden als kennis. Murphy & Offerhaus (2009) erkennen het belang van zelfkennis, kennis van de sporter en een individuele relatie tussen sportcoach en sporter . Daarom hebben zij een hulpmiddel ontwikkeld om meer inzicht te krijgen in de sporter en de coach om zo de relatie te optimaliseren. Dit hulpmiddel is het Action Type Model. Het Action Type model maakt gebruik van een Type Indicator vragenlijst om je Action Type te bepalen. De uitkomst is een vierlettercombinatie gevormd door een letter uit de vier schalen. De vier schalen hebben betrekking op de energierichting (Introvert (I) en extraverte (E) ), informatie (sensing (S) en iNtuition (N)), beslissing (thinking(T) en feeling(F)) en leefstijl (judging(J) en perceiving (P)). Het Action Type Model is een vertaling van de in het bedrijfsleven veelgebruikte Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) naar de sportwereld (Huybers & Murphy, 2007).

15

4.5 Samenvatting In dit hoofstuk is de tweede deelvraag onderzocht, die ingaat op de gewenste competenties van een effectieve sportcoach. Hierbij zijn de gewenste eigenschappen, vaardigheden en kennis besproken, waarbij de scheidingslijn tussen eigenschappen en vaardigheden soms lastig is. De effectiviteit van een sportcoach wordt bepaald door al deze drie factoren en een juiste combinatie hiervan zorgt voor succes.

Gewenste eigenschappen zijn onder andere flexibiliteit, zelfvertrouwen, doorzettingsvermogen en discipline. Een sportcoach moet een sporter ook kunnen inspireren en motiveren en daarom is charisma ook een van de eigenschappen van een effectieve sportcoach.

Naast eigenschappen zijn er ook een aantal belangrijke vaardigheden waarover een sportcoach zou moeten beschikken. In de literatuur komt veelvuldig terug dat de relatie tussen de sporter en de coach essentieel is voor succes. Interpersoonlijke vaardigheden zijn mede daarom van groot belang voor een sportcoach. Goede communicatie is namelijk nodig om vertrouwen en een goede relatie tussen de sporter en de coach te creĂŤren. Naast interpersoonlijke vaardigheden zijn ook intrapersoonlijke vaardigheden (zelfkennis en reflectie) nodig. Daarnaast moet een coach innovatief kunnen denken, een sporter individueel kunnen benaderen ,verschillende rollen aan kunnen nemen en snel tussen de verschillende rollen kunnen schakelen.

Ook moet een sportcoach verschillende typen kennis bezitten om een effectieve coach te kunnen zijn.

Deze typen kennis zijn professionele kennis, pedagogische kennis en kennis over het coachen zelf.

Daarnaast moet een sportcoach alles bijhouden, zodat deze informatie in de toekomst gebruikt kan worden om beter te worden. Hiermee vergroot een sportcoach zijn kennis. Daarnaast is het van groot belang dat een sportcoach veel zelfkennis en kennis van zijn sporter heeft. Het Action Type Model van Murphy & Offerhaus kan als hulpmiddel gebruikt worden om meer inzicht te krijgen in de sporter en de coach en hierdoor trainen en coachen optimaal kan worden afgestemd op de sporter.

16

5. Analyse In dit hoofdstuk worden de competenties van een manager en een sportcoach, die in de eerste twee deelvragen besproken zijn, met elkaar vergeleken. Ook bij de vergelijking wordt er onderscheid gemaakt tussen eigenschappen, vaardigheden en kennis. Aan het eind van dit hoofdstuk is duidelijk wat de overeenkomsten en verschillen zijn tussen de competenties van een manager en een sportcoach.

5.1 Eigenschappen Bij het onderzoek naar de eigenschappen van een manager is naast literatuur over management ook literatuur over leiderschap gebruikt. De belangrijkste eigenschappen voor een manager die uit deze theorieĂŤn naar voren kwamen zijn in figuur 3 schematisch weergegeven.

Kirkpatrick & Locke (1991)

Judge (2002)

Kimes (1988) & Boyatzi (1982)

Motivatie:

Extraversie

Energiek

Wil om te leiden

Meegaandheid

Creatief

Eerlijkheid/ integriteit

Zorgvuldigheid

Initiatiefnemend

Zelfvertrouwen

Emotionele stabiliteit

Integriteit

Charisma

Openheid voor ervaring

Redelijkheid

Presteren Ambitie Energie Vasthoudendheid Initiatief

Creativiteit

Samenwerkingsgezindheid

Flexibiliteit Figuur 3: Eigenschappen van managers

Er kan geconcludeerd worden dat de verschillende theorieĂŤn soms dezelfde eigenschappen benadrukken. Zo worden energiek, integriteit, initiatiefnemend, samenwerkingsgezindheid en creativiteit verschillende keren genoemd.

17

De gewenste eigenschappen van een sportcoach zijn in de tweede deelvraag besproken. Hierbij was de literatuur van Murphy en Offerhaus (2009) vooral van belang. Zij stelden dat sportcoaches over een aantal eigenschappen moeten beschikken, namelijk: Geen twijfel aan zichzelf/ zelfvertrouwen Meedogenloos wanneer nodig Doorzettingsvermogen Flexibel Charisma Discipline Motiverend Wanneer de gewenste eigenschappen van managers met de gewenste eigenschappen van sportcoaches worden vergeleken zijn er een aantal overeenkomsten en verschillen te ontdekken. Motivatie, flexibiliteit, zelfvertrouwen en charisma zijn eigenschappen die zowel bij managers als sportcoaches aanwezig moeten zijn. De overige eigenschappen van managers en sportcoaches komen niet overeen.

Echter, de meeste eigenschappen die genoemd worden zijn positief en sociaal van aard. De eigenschappen openheid voor ervaringen, samenwerkingsgezindheid en redelijkheid bijvoorbeeld hebben allen betrekking op de interactie met andere individuen. Ook kan de vasthoudendheid van managers en het doorzettingsvermogen van sportcoaches als hetzelfde worden gezien. Immers, beide eigenschappen geven aan niet snel op te geven en te streven naar het beste. Dit sluit ook aan bij het ambitie en prestatie element van motivatie volgens Kirkpatrick & Locke (1991). Er zijn dus redelijk veel overeenkomsten te vinden tussen de eigenschappen van managers en sportcoaches. Wel is duidelijk dat de dimensies van de Big Five het minst overeen komen met de eigenschappen van sportcoaches.

5.2 Vaardigheden 5.2.1 Interpersoonlijke vaardigheden en samenwerken Zowel de literatuur over managers als over sportcoaches gaf aan dat interpersoonlijke vaardigheden de belangrijkste vaardigheden voor zowel managers als sportcoaches zijn. Goed communiceren en feedback geven behoren tot deze interpersoonlijke vaardigheden. De belangrijkheid van interpersoonlijke vaardigheden komt voort uit de sociale aard van managers en sportcoaches. Zonder interactie met respectievelijk medewerkers en sporters, kunnen zij niet effectief zijn.

Ook is een manager bereid om samen te werken en is dus vaak een teamplayer, zoals ook al in de vorige paragraaf is beschreven. Samenwerken is ook belangrijk voor een sportcoach en voor een succesvolle samenwerking zijn goede interpersoonlijke vaardigheden nodig. Daarnaast werd de relatie tussen de sportcoach en sporter als essentieel gezien voor coachingseffectiviteit (Jones, 2004). Maar er

18

kan enkel een goede relatie ontstaan wanneer de coach goed kan samenwerken met de sporter(s) en mensen om zich heen en goede interpersoonlijke vaardigheden bezit.

5.2.2 Overige vaardigheden Naast interpersoonlijke vaardigheden en samenwerkingsgezindheid zijn er ook nog andere vaardigheden van belang voor manager en sportcoaches. Managers moeten volgens Paffen (1996) over conceptuele en beïnvloedingsvaardigheden beschikken. Deze vaardigheden worden in de sportliteratuur niet genoemd. Een reden hiervoor zou kunnen zijn dat het de taak is van managers om te delegeren en dat beïnvloedingsvaardigheden nodig zijn om bepaalde zaken gedaan te krijgen. Een sportcoach hoeft minder te delegeren dan een manager en beïnvloedingsvaardigheden zijn dan ook minder relevant. Ook kan het zijn dat een sporter vaak meer intrinsieke motivatie heeft dan een medewerker, waardoor beïnvloedingsvaardigheden niet echt nodig zijn. Daarnaast moet een manager goed beslissingen kunnen nemen, iets wat ook niet terugkomt bij de sportcoach.

Sportcoaches moeten goed kunnen reflecteren en zelfkritiek kunnen geven. Bij managers wordt vooral het geven van feedback benadrukt. Zelfkritiek en het geven van feedback hebben beiden te maken met het streven naar verbetering en vernieuwing. Innoveren is dan ook een belangrijke vaardigheid voor een sportcoach. “Stilstaan is achteruitgaan” is niet voor niets een veelgehoorde uitspraak in zowel de sport als het bedrijfsleven. Daarnaast is het belangrijk dat een sportcoach een individuele aanpak heeft.

Deze individuele benadering wordt niet aangehaald in de managementliteratuur. Dit kan verklaard worden door het verschil in het aantal personen dat een manager in vergelijking tot een sporter moet ‘managen’. Een sportcoach heeft vaak een team of individuele sporter waar hij of zij samen met andere ondersteunende personen mee werkt. Een manager daarentegen kan soms tientallen medewerkers moeten aansturen, waardoor een individuele aanpak soms lastiger is. Daarnaast is een sporter vaak het product van een sportcoach, terwijl bij een manager de medewerker het middel is. Tot slot heeft een sportcoach verschillende rollen waartussen hij snel en goed moet kunnen schakelen. Dit is ook het geval bij een manager, die ook meerdere rollen heeft zoals de rol van leider, mentor of coach.

5.3 Kennis Technische kennis over het vakgebied wordt bij zowel de manager als de sportcoach als essentieel gezien. Een sportcoach kan geen voetbalcoach zijn zonder kennis van voetbal en een manager moet ook verstand hebben van hetgeen hij of zij doet om succesvol te zijn.

Daarnaast wordt aangegeven dat een manager intellectuele kennis en cognitieve vaardigheden moet hebben. Dit is niet vereist voor een sportcoach. Dit kan komen doordat managers een grotere toestroom aan informatie ontvangen en meer informatie moeten kunnen verwerken dan sportcoaches om goede beslissingen te nemen en oplossingen te bedenken. Een sportcoach ontvangt in vergelijking met een manager minder informatie, mede doordat deze minder met de technologische ontwikkelingen

19

te maken heeft en een sportcoach de meeste informatie uit zijn of haar sporters haalt. Ook moet een manager kennis hebben over de industrie en het bedrijf. Omdat een sportcoach zich in een andere omgeving bevindt is deze vorm van kennis niet relevant voor een sportcoach. Kennis van de industrie en het bedrijf kan echter in sporttermen gezien worden als kennis van de sportwereld (industrie) en zijn eigen team of club (bedrijf). Een sportcoach moet de voetbalwereld begrijpen en daarnaast ook verstand hebben van de club waar hij voor werkt om succesvol te zijn.

Ook zelfkennis wordt, zowel bij de benodigde kennis van een manager als van een sportcoach, genoemd. Wanneer je weet wat je sterke en zwakke kanten zijn, weet je ook wanneer je hulp in moet schakelen. Zelfkennis is ook van belang voor de relatie tussen de sporter en de sportcoach. Met behulp van het Action Type Model, dat de persoonlijkheid van de sporter of coach bepaalt, kan deze relatie worden geoptimaliseerd. Verder is opvallend dat pedagogische kennis wel genoemd wordt als benodigd voor een effectieve sportcoach en niet voor een manager. Een sportcoach moet zijn of haar specifieke sportkennis kunnen overdragen op de sporter, om vooruitgang te boeken en succesvol te zijn. Wanneer een sportcoach veel kennis bezit, maar deze niet kan overbrengen, dan is hij of zij niet effectief. Als manager wordt deze pedagogische taak misschien niet als belangrijk gezien, terwijl het wel degelijk bij kan dragen aan vooruitgang. Wanneer kennis op een juiste manier gedeeld wordt, kunnen medewerkers hiervan wellicht groeien en productiever en effectiever werken.

20

6. Conclusie Na de analyse in het vorige hoofdstuk, volgen in dit laatste hoofdstuk de conclusies, beperkingen en aanbevelingen van het onderzoek. Allereerst wordt er antwoord gegeven op de deelvragen. Vervolgens zal de onderzoeksvraag worden beantwoord. Tot slot worden in de discussie de beperkingen van het onderzoek besproken en aanbevelingen voor toekomstig onderzoek gedaan.

6.1 Conclusie Een sportteam wordt vaak als metafoor gebruikt voor het management in het bedrijfsleven en de vergelijking tussen de competenties van effectieve managers en sportcoaches is daarom een logische keuze (Kraut et al, 2005). Competenties zijn opgebouwd uit de elementen kennis, eigenschappen en vaardigheden (Van Beirendonck, 1998). Echter, voordat deze met elkaar vergeleken kunnen worden moet eerst bekend zijn wat er verstaan wordt onder managers en sportcoaches. De literatuur hierover loopt uiteen, maar duidelijk is wel dat een sportcoach veel meer is dan een trainer en verschillende rollen moet kunnen aannemen (Salmela, 1996). Een manager coördineert, plant, organiseert en controleert werkzaamheden zodat deze efficiënt en effectief samen met en door anderen kunnen worden afgerond (Robbins & Coulter, 2007)(Mintzberg, 1990). Zowel managers als sportcoaches zijn mede afhankelijk van anderen, respectievelijk werknemers en sporters, om effectief te zijn. Ook willen beiden dat deze excelleren want dit leidt tot betere prestaties en hogere effectiviteit.

Nadat de termen manager, sportcoach en competenties in de eerste deelvraag zijn beantwoord, werd er in de tweede deelvraag onderzoek gedaan naar de gewenste competenties van effectieve managers.

Hieruit kwam naar voren dat enkel eigenschappen niet bepalend zijn, maar wel als voorwaarden voor effectief management of leiderschap kunnen dienen. In de verschillende theorieën over de eigenschappen van een manager of leider zijn, zo blijkt uit de analyse, overeenkomsten te vinden. Zo komen integriteit, initiatiefnemend, energiek, samenwerkingsgezindheid en creativiteit in meerdere theorieën naar voren. Maar naast eigenschappen, zijn er ook vaardigheden en kennis, waarover een manager moet beschikken. De prestatie van werknemers staat namelijk in relatie met de prestatie van een manager en interpersoonlijke vaardigheden zijn daarom ook van essentieel belang. Tot slot is kennis van het vak, intellectuele kennis en zelfkennis nodig voor een effectieve manager.

In de derde deelvraag werd hetzelfde onderzoek toegepast op sportcoaches en werd er onderzocht wat de gewenste competenties van een effectieve sportcoach zijn. Hierbij kwamen flexibiliteit, zelfvertrouwen, doorzettingsvermogen en discipline naar voren als gewenste eigenschappen en daarnaast moest een sportcoach in staat zijn om de sporters te inspireren en motiveren. Charisma kan hieraan bijdragen. In de literatuur werd tevens meerdere malen bevestigd dat de relatie tussen de sport en de sportcoach bepalend is voor het succes. Interpersoonlijke en intrapersoonlijke vaardigheden zijn

21

de belangrijkste vaardigheden en deze zijn nodig om deze relatie tussen coach en sporter te optimaliseren. Ook zelfkennis speelt een rol in de relatie tussen de sporter en de coach. Wanneer zowel de sporter als de coach zichzelf kent, kan de training en coaching beter op de sporter afgestemd worden. Het Action Type Model van Murphy& Offerhaus (2009) kan hiervoor als hulpmiddel worden gebruikt. Maar ook vaktechnische kennis en pedagogische kennis zijn nodig voor een sportcoach, want naast kennis over de sport moet een sportcoach ook weten hoe hij deze kennis kan overdragen op de sporter om vooruitgang te boeken.

Nu de deelvragen zijn beantwoord en de verschillende theorieĂŤn in de analyse met elkaar zijn vergeleken, kan er antwoord gegeven worden op de centrale onderzoeksvraag: In hoeverre bestaan er overeenkomsten tussen de gewenste competenties van een effectieve manager in het bedrijfsleven en van een effectieve sportcoach?

In de analyse is de literatuur over de gewenste competenties van een effectieve manager vergeleken met de gewenste competenties van een effectieve sportcoach en daaruit kan geconcludeerd worden dat er duidelijk overeenkomsten bestaan tussen de gewenste competenties van een manager en een sportcoach. De duidelijkste en meest belangrijke overeenkomst is de benodigdheid van interpersoonlijke vaardigheden. Zowel in de literatuur over managers als over sportcoaches wordt dit meerdere keren bevestigd. Beiden moeten samenwerken met mensen en moeten daarom communicatief vaardig zijn om deze zo goed mogelijk te laten presteren. Ook het geven van feedback en het kunnen aannemen van verschillende rollen waren vaardigheden die zowel bij de manager als sportcoach terug te vinden zijn. Maar ook waren er een aantal overeenkomstige eigenschappen. Dit waren motivatie, flexibiliteit, zelfvertrouwen en charisma. In de definities van manager en sportcoaches kwam naar voren dat ze beiden uiteenlopende taken hebben en verschillende rollen moeten kunnen aannemen. De overeenkomstige eigenschappen sluiten hierbij aan en dragen daarnaast bij aan de effectiviteit van de interpersoonlijke vaardigheden en de sociale aard van managers en sportcoaches. Niet alle eigenschappen tussen managers en sportcoaches kwamen overeen, maar leken vaak wel veel op elkaar en waren vaak positief en sociaal van aard. Alleen de dimensies van de Big Five waren minder vergelijkbaar. Tot slot waren er ook overeenkomsten te vinden in de benodigde kennis. Vooral vaktechnische kennis en zelf kennis werden in beiden situaties als belangrijkse voorwaarde voor effectiviteit gezien. Maar hier waren ook een aantal verschillen te herkennen. Zo is bij managers intellectuele kennis ook vaak nodig en wordt pedagogische kennis bij sportcoaches vaak als nodig gezien.

Er kan dus geconcludeerd worden dat de gewenste competenties van een effectieve manager in het bedrijfsleven en een effectieve sportcoach redelijk vergelijkbaar zijn. Er waren veel overeenkomsten in eigenschappen, vaardigheden en kennis. De competenties die niet overeenkwamen waren vaak

22

competenties die gerelateerd waren aan de context van de manager of de sportcoach en de verschillende specifieke taken die ze hebben.

6.2 Discussie Dit onderzoek naar de overeenkomsten tussen de gewenste competenties van een effectieve manager en van een effectieve sportcoach kent een aantal beperkingen. Zo is de situatiegebondenheid van competenties vanwege de complexiteit ervan niet meegenomen in de vergelijking van dit onderzoek.

Niet elke competentie is namelijk even effectief in elke situatie. Deze situatiegebondenheid werd ook aangegeven in de definitie van coachingseffectiviteit van Cote en Gilbert (2009). Eigenlijk kan effectiviteit dan ook niet los gezien worden van de context. In een volgend onderzoek naar dit onderwerp zou dit element dan ook meegenomen moeten worden.

Een andere beperking van dit onderzoek is het gebrek aan hoeveelheid wetenschappelijke theorieĂŤn over sportcoaches. Veel sportliteratuur is niet wetenschappelijk en daarmee moet bij het lezen van dit onderzoek rekening gehouden worden. Wel is de literatuur over de sport vaak afgeleid van wetenschappelijke literatuur. Zo is het Action Type Model van Murphy& Offerhaus (2009) ook afgeleid van de Myers Brigg Test die vaak in het bedrijfsleven wordt gebruikt.

Verder is in dit onderzoek het belang van een goede relatie tussen sporter en sportcoach aangegeven en in de sportliteratuur is dit onderwerp al vaak besproken. Dit onderzoek is echter niet diep ingegaan op de relatie tussen werknemer en manager . Wellicht kan dit als onderwerp voor een volgend onderzoek dienen en kan er in dit onderzoek worden ingegaan op de relatie tussen werknemer en manager en de invloed hiervan op de prestatie van de werknemer en de effectiviteit van de manager.

Tot slot is het interessant om dit onderzoek empirisch te toetsen. Hierbij kan onderzocht worden welke eigenschappen, vaardigheden en kennis succesvolle managers in het bedrijfsleven en sportcoaches bezitten en vervolgens kan getoetst worden of deze daadwerkelijk in de praktijk ook overeenkomen.

23

Referenties Artikelen Abraham, A., Collins, D. & Martindale, R. (2006). The Coaching Schematic: validation through Expert Coach Consensus. Journal of Sport Sciences, 24(6), 549-564.

Bass, B.M. (1990). From transactional to transformational leadership: learning to share the vision". Organizational Dynamics, 18 (3),19-31.

Berliner, D. (1986). In pursuit of the Expert Pedagogue. Educational Researcher, 15(7), 5-13.

Berliner, D. (1991). Educational and Pedagogical Expertise: New Findings and New Opportunities for Thinking About Training. Educational Psychologist, 26(2), 145-155.

Bowes, I. & Jones, R.I. (2006). Working at the edge of chaos: Understanding coaching as a complex, interpersonal system. The Sport Psychologist, 20, 213-218.

Capaldo, G., Iandoli, L. & Zollo, G. (2006). A situationalist perspective to competency management.

Human Resource Management, 45( 3), 429-448.

Chelladurai, P. & Saleh, S. D.(1980). Dimensions of Leader Behavior in Sports: Development of a Leadership Scale. Journal of Sport Psychology, 2: 34-45 Cote, J. & Gilbert, W.(2009). An Integrative Definition of Coaching Effectiveness and Expertise.

International Journal of Sport Science & Coaching, 4 (3), 307 -323 Cote, J., Young, B., North, J. & Duffy, P. (2007). Towards a Definition of Excellence in Sport Coaching. International Journal of Coaching Science, 1(1), 3-17.

Fleishman, E.A. & Peters, D.R. (1962). Interpersonal Values, Leadership Attitudes, and Managerial “Success�. Personnel Psychology, 15 (2), 127-143.

Frost, J.L. (2009). Characteristics Contributing to the Success of a Sports Coach. The Sport Journal , 12 (1).

Hansen, B., Gilbert, W. & Hamel, T. (2003). Successful Coaches' Views on Motivation and Motivational Strategies. The Journal of Physical Education, Recreation & Dance, 74 (8).

Hautaluoma, J.E., Dickinson, T.L. & Inada, R.A. (1992). Trait Patterns, Background Characteristics, Managerial Styles, and Job Practices of Industrial Middle Managers. The Journal of Social Psychology, 132(1), 201 - 215 .

Jones, R.L. (2007). Coaching redefined: An everyday pedagogical endeavor. Sport Education and Society, 12(2), 159-173.

Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R., & Gerhardt, M. W. (2002). Personality and leadership: A Qualitative and Quantitative Review. Journal of Applied Psychology, 87 (4), 765-780.

Kimes, J.D. (1988). 20 Attributes Of An Effective Manager. Management Accounting, 70(1).

Kirkpatrick, S.A. & Locke, E.A. (1991). Leadership: Do traits matter? Academy of Management Executive, 5 (2).

24

Mintzberg, H. (1971). Managerial Work: Analysis from Observation. Management Science,18 (2), 97110.

Mintzberg, H. (1990). The Manager’s Job: Folklore and Fact. Harvard Business Review, (2),164 -176.

Schempp, P. (1998). The dynamics of human diversity in sport pedagogy scholarship. Sociology of Sports Online, 1(1).

Stogdill, R. M. (1948). Personal factors associated with leadership: A survey of the literature. Journal of Psychology, 25, 35-71.

Boeken Boyatzi, R.E. (1982). De competent manager: A Model for Effective Performance. Canada: John Wiley & Sons, Inc. Cassidy, T., Jones, R. & Potrac, P. (2009). Understanding Sport Coaching: The social, cultural and pedagogical foundations of coaching practice. London: Routledge.

Hoekstra, H.A. & Van Sluijs, E. (2003). Management van competenties: Het realiseren van HRM. Assen:Van Gorcum.

Huijbers, J. & Murphy, P. (2007). Totaalcoachen: Begeleiden met Action Type. Nieuwegein: Arko Sports Media BV. Jones, R.L. (2000). Towards a sociology of coaching. In: Jones, R.L. & Armour, K.M. (eds). The Sociology of Sport: Theory and Practice. London: Addison Wesley Longman.

Jones, R.L., Armour, K.M. & Potrac, P.(2004). Sports coaching cultures: From practice to theory.

London: Routledge.

Kurz, R. & Bartram, D. (2002). Competency and individual performance: Modeling the world of work. In: Robertson, I.T., Callinan, M. & Bartram, D. (eds.). Organisational effectiveness: The role of psychology. Chichester: Wiley, 227-258.

Lemert, C. (1997). Social things: An introduction to the sociological life. Lanham: Rowan & Littlefield Lyle, J. (2002). Sport coaching concepts: A framework for coaches’ behaviour. New York: Routledge.

Murphy, P. & Offerhaus, R. (2009). De excellerende sportcoach. Nieuwegein: Arko Sports Media.

Pearson Education Benelux bv.

Robbins, S.P. & Coulter, M. (2007). Management in sociaalagogische beroepen. Amsterdam.

Salemela, J.H. (1996). Great job coach! Getting the edge from proven winners. Ottawa: Potentium.

Trudel, P. & Gilbert, W.D. (2006). Coaching and Coach Education. In: Kirk, D., O’ Sullivan, M. & McDonald, D., eds. Handbook of Physical Education. London: Sage, 516-539.

Van Beirendock, L. (1998). Beoordelen en ontwikkelen van competentie: assessment center, development center en aanverwante technieken. Leuven: Acco.

Van Beirendock, L. (2001). Competentiemanagement – the essence is human competence. Leuven: Acco.

25