De financiële instabiliteit van de Europese voetbalindustrie

Bachelorscriptie

De FinanciĂŤle Instabiliteit van de Europese Voetbalindustrie

Naam:

Sherief Rahim

Studentnummer:

1874047

Email:

Sheriefrahim@gmail.com

Begeleidend Docent:

Drs. F.J.J. Boumans

Universiteit:

Vrije Universiteit te Amsterdam

Studie:

Bedrijfskunde

Specialisatie:

Finance 30 juni 2013

Inhoudsopgave Abstract...................................................................................................................................................2 1.

Introductie en onderzoeksvraag .................................................................................................. 3 1.1. Introductie ....................................................................................................................................3 1.2. Onderzoeksvraag..........................................................................................................................3 1.3. Overzicht en relevantie scriptie.................................................................................................... 4

2.

Case Study .....................................................................................................................................4 2.1.

De huidige financiële situatie van de Europese voetbalindustrie?..........................................4

2.1.1. Business model voetbalclubs ................................................................................................4 2.1.2. De financiële situatie in Europa ............................................................................................5 2.1.3. Financial Fair Play ................................................................................................................ 5 2.1.4. Conclusie...............................................................................................................................6 2.2. Ontwikkelingen in de Europese Voetbalindustrie........................................................................... 6 2.2.1. Inleiding ................................................................................................................................6 2.2.2. De financiële prestaties in de Europese voetbalindustrie......................................................7 2.2.3. Regulering............................................................................................................................. 7 2.2.4. Commercialisering ..............................................................................................................12 2.2.5. Globalisering.......................................................................................................................13 2.2.6. Competitief Balans..............................................................................................................13 2.2.7. Europeanisering ..................................................................................................................14 2.2.8. Conclusie.............................................................................................................................14 3.

Theoretisch Kader ......................................................................................................................15 3.1. Inleiding .................................................................................................................................15 3.2. Algemeen belang van governance .........................................................................................15 3.3. Governance in het voetbal......................................................................................................16 3.4. Governance theorieën ............................................................................................................18 3.5. Conclusie................................................................................................................................23

4.

Analyse ......................................................................................................................................... 23 4.1. Inleiding .................................................................................................................................23 4.2. Winst vs Resultaat maximalisatie ..........................................................................................24 4.3. Speltheorie .............................................................................................................................24

5.

Conclusie......................................................................................................................................26

6.

Discussie & Mogelijkheden voor nader onderzoek.................................................................. 28

7.

Bibliografie .................................................................................................................................. 30

8.

Appendix......................................................................................................................................36 1

Abstract Het doel van dit onderzoek is om een poging te doen de financiĂŤle instabiliteit van Europese voetbalclubs te verklaren. Vanaf het aankomend voetbalseizoen (2013/2014) gaat het Financial Fair Play regelement in, opgesteld door de Europese voetbalbond (UEFA). De UEFA heeft vastgesteld dat de Europese voetbalindustrie structureel significante verliezen boekt (UEFA, 2011). Door middel van het FFP regelement grijpt de UEFA in, met als doel de voetbalindustrie financieel duurzaam te maken.

Om de onderzoeksvraag te beantwoorden wordt de industrie beschreven en geanalyseerd aan de hand van de relevante ontwikkelingen die er hebben plaatsgevonden. De ontwikkeling in de nationale regulering, commercialisering, globalisering, europeanisering en een verandering in het competitief balans hebben het karakter van de voetbalindustrie veranderd. Het effect van deze ontwikkelingen heeft de inkomsten van de voetbalindustrie explosief doen stijgen. Maar hierbij blijken de kosten minstens even hard te zijn gestegen. De oorzaak hiervan wordt aan de hand van de speltheorie onder versimpelende assumpties beschreven. Uit de analyse van de industrie blijkt dat er op nationaal niveau een gebrek aan een effectief governance structuur is. Door verder in te gaan op de bestaande governance theorie wordt er een verklaring voor dit gebrek gegeven, daarnaast worden er inzichten opgedaan voor een alternatief governance structuur. Deze inzichten kunnen de basis vormen voor nader empirisch onderzoek, om tot een effectief governance structuur te komen en de Europese voetbalindustrie financieel gezond te maken.

2

1. Introductie en onderzoeksvraag 1.1. Introductie De voetbalindustrie heeft sinds de commercialisering (Hoehn & Szymanski, 2001; Kennedy, P. & Kennedy, K., 2012) en globalisering (Ducrey, Ferreira, Huerta, & Marston, 2003; Eliasson, 2009) van de sport te maken gekregen met een explosieve groei van inkomsten (Ducrey et al., 2003; Zie figuur 1 in de appendix). Hoewel dit een positieve ontwikkeling is, blijkt dit verschillende negatieve gevolgen met zich mee te hebben gebracht. Veel clubs kampen met stijgende schulden, financiële nood en buitenproportionele salariskosten (Deloitte, 2013). Het Football Governance Research Centre (2005) stelt dat voetbalclubs niet effectief de belangen van aandeelhouders en belanghebbenden in achting nemen bij het financieel beleid. Ondanks richtlijnen van de Europese voetbalbond (UEFA) om het belanghebbenden-netwerk centraal te stellen in het financieel beleid (Holt, 2009). Recente voorvallen van financieel mismanagement bij voetbalclubs verifiëren de kenmerken van de financiële instabiliteit van Europese voetbalclubs (Hamil & Walters, 2010; Kesenne, 2010).

Er zijn verschillende onderzoeken gedaan naar de grootte en de kenmerken van de financiële instabiliteit in de voetbalindustrie (Ascari en Gagnepain, 2006; Barajas & Rodriguez, 2010; Bosca, Liern, Martinez, & Sala, 2008; Frick & Prinz, 2006; Lago, Simmons & Szymanski, 2006; Szymanski, 2010). Met financiële duurzaamheid op de lange termijn als doel, heeft de UEFA de Financial Fair Play regulering in werking gesteld vanaf seizoen 2013/2014 (Deloitte, 2013).

Dit onderzoek zal zich richten op het verklaren van de structurele oorzaken die ten grondslag liggen aan de financiële instabiliteit van de Europese voetbalclubs. Buiten beschouwing worden de voetbal-specifieke ontwikkelingen gelaten waardoor de kwaliteit van de sport de afgelopen jaren sterk is verbeterd. Door bijvoorbeeld investeringen in jeugdopleidingen, trainingsfaciliteiten, stadia en technologie.

1.2. Onderzoeksvraag Op basis van de informatie uit sectie 1.1 is er een onderzoeksvraag voor dit onderzoek geformuleerd. Deze luidt als volgt: -

Hoe is de financiële instabiliteit van Europese voetbalclubs te verklaren?

De volgende vier deelvragen zijn opgesteld om de onderzoeksvraag te beantwoorden.

3

-

Wat is de huidige financiële situatie van de voetbalindustrie?

-

Welke ontwikkelingen hebben zich in de voetbalindustrie voorgedaan?

-

In hoeverre wordt governance effectief toegepast in de voetbalindustrie?

-

Wat is het effect van de ontwikkelingen en governance in de voetbalindustrie op het financieel bestuur van Europese voetbalclubs?

1.3. Overzicht en relevantie scriptie Het onderzoek is onderverdeeld in vier deelvragen. De eerste twee deelvragen beschrijven een uitgebreide case study van de Europese voetbalindustrie. De ontwikkelingen en trends in de voetbalindustrie worden hier beschreven. Hierop volgt een theoretisch hoofdstuk, waarin bestaande literatuur over governance wordt beschreven. In de analyse wordt het effect van de ontwikkelingen in de voetbalindustrie en de governance structuren in de voetbalindustrie verklaard aan de hand van de speltheorie. Hieruit volgen de conclusies en voorstellen voor nader onderzoek.

Voor de voetbalindustrie is dit verklarend onderzoek relevant omdat het de structurele oorzaken van de financiële instabiliteit in de industrie in kaart brengt. Bij de UEFA is het besef dat lange termijn visie en duurzaam beleid van cruciaal belang is, om als club financieel succesvol te zijn. Veel clubs stemmen in met deze visie maar dit uit zich over het algemeen nog niet hun beleid. Vanaf het seizoen 2013/2014 is het Financial Fair Play regelement van toepassing voor Europese voetbalclubs. Gebleken is dat er een financieel regelement nodig is om de voetbalindustrie financieel gezond te krijgen. Vanuit een theoretisch kader wordt er gepoogd in dit onderzoek te verklaren waarom dit probleem is ontstaan. Daarbij worden er voorstellen aangedragen voor nader onderzoek om een effectief governance structuur in te voeren in de Europese voetbalindustrie.

2. Case Study 2.1.

De huidige financiële situatie van de Europese voetbalindustrie?

2.1.1. Business model voetbalclubs Het huidige business model van de Europese voetbalindustrie bestaat over het algemeen uit vier hoofd inkomstenstromen. Op wedstrijddagen betalen de bezoekers voor hun entree, en genereert een club inkomsten uit de ondersteunende diensten. De uitzendrechten worden verkocht aan media firma’s om de wedstrijden wereldwijd uit te zenden. Sponsoren betalen 4

voor advertenties op de voetbalshirts en in het stadion. Daarnaast genereert een club inkomsten door andere commerciële activiteiten, zoals merchandising (Deloitte, 2013).

2.1.2. De financiële situatie in Europa Na de financiële crisis in 2008 hebben veel industrieën het moeilijk en wordt er over het algemeen weinig groei geboekt in de economie. Ondanks deze economisch moeilijke periode ervaart de voetbalindustrie jaarlijks een stijging van de inkomsten. De vijf grootste Europese competities boekten over de periode 1996-1997 tot 2009-2010 een jaarlijks samengestelde inkomsten groei van gemiddeld 10%. In het seizoen 2011/2012 steeg de gehele Europese voetbalmarkt ten opzichte van het voorafgaande seizoen met 11% naar € 19,4 miljard. In afgelopen

seizoen

heeft

er

voornamelijk

een

stijging

plaatsgevonden

in

uitzendrechtcontracten en sponsorcontracten (UEFA, 2011).

Hoewel de stabiele inkomstenstijging een positief teken is vanuit de voetbalindustrie, zijn de kosten echter bij veel clubs minstens even hard gestegen, met de salaris en transferkosten als grootste kostenpost. Over de jaren 2005 tot 2010 zijn de jaarlijkse operationele kosten (minus salaris en transfer kosten) in de Europese voetbalindustrie gemiddeld met 14% gestegen.

Daarnaast heeft 56% van de Europese professionele voetbalclubs een bruto verlies geleden in het seizoen 2010-2011. Deze groep is verantwoordelijk voor een totaal verlies van €2,036 miljard. De overige 44% van de industrie heeft een bruto winst van €395 miljoen gegenereerd (UEFA, 2011).

Grofweg 33% van de clubs in Europese topdivisies, sloten op de balans van 2011 het seizoen af met een negatief eigen vermogen (UEFA, 2011). Ondanks de stijgende populariteit en inkomsten in de voetbalindustrie tonen de financiële overzichten een verslechterende trend.

Clubs zijn vaker afhankelijk van een externe investeerder die bereid is kapitaal beschikbaar te stellen om de verliezen op te vangen (Müller, Lammert & Hovemann, 2012).

2.1.3. Financial Fair Play De Financial Fair Play (FFP) regulering is opgesteld door de UEFA om de financiële instabiliteit van voetbalclubs te verminderen. De regels zullen ingaan in het seizoen 2013/2014, en de financiële resultaten van de twee voorafgaande seizoenen

worden

meegenomen in de berekening. Het doel hiervan is om een duurzaam financieel beleid op te leggen voor voetbalclubs, door een balans te vinden tussen de inkomsten en uitgaven. Dit zal op lange termijn de industrie financieel gezonder en competitiever maken. Het initiatief is in overeenstemming met de voetbalclubs tot stand gekomen en de UEFA formuleert de doelen 5

van het FFP regelement als volgt: Het introduceren van financiële discipline en rationaliteit, verminderen van salaris en transferkosten, voetbalclubs stimuleren om te concurreren binnen het beschikbare budget, lange-termijn investeringen in de jeugdacademie en infrastructuur stimuleren, en clubs stimuleren om schulden tijdig te betalen (UEFA, 2010).

De UEFA heeft de regulering dusdanig opgesteld dat clubs voldoende tijd hebben om aan de eisen te voldoen, daarnaast zijn het redelijke en haalbare eisen die gesteld worden. De complexiteit van de regulering zit in de heterogene culturele achtergronden van de belanghebbende partijen (Müller, Lammert & Hovemann, 2012).

In dit onderzoek zal er niet in detail getreden worden over de regelementen. Maar de twee speerpunten van de FFP zijn: Clubs moeten een financieel balans bereiken door de breakeven regel en clubs mogen niet meer uitgeven dan er aan inkomsten gegenereerd wordt.

Daarnaast moeten clubs ten alle tijden kunnen voldoen aan de betalingsverplichtingen. Clubs die niet aan de eisen van het FFP regelement kunnen voldoen, kan toegang ontzegt worden aan de Europese competities (Müller, Lammert & Hovemann, 2012).

2.1.4. Conclusie Opsommend teert de Europese voetbalindustrie op een structureel verliesmakend business model. In “normaal” opererende industrieën, waar winst een bepalend criterium is om te overleven zou faillissement een veel voorkomend verschijnsel zijn (Müller, Lammert & Hovemann, 2012). Door de FFP in te stellen wil de Europese voetbalbond dit probleem beperken en op de lange termijn oplossen.

2.2.

Ontwikkelingen in de Europese Voetbalindustrie

2.2.1. Inleiding Hoewel de regels op het voetbalveld overal in Europa vrijwel hetzelfde zijn, blijkt dit voor het regels buiten het veld niet zo te zijn. Elk land heeft een verschillende mix van regelgeving, cultuur en clubbeleid. Maar in Europa zijn er algemene ontwikkelingen in de voetbalindustrie die het karakter van de industrie significant hebben beïnvloed.

Ontwikkelingen in regelgeving (Buraimo, Simmons & Szymansky, 2006; Hamil, Morrow, Idle, Rossi, & Faccendini, 2010), commercialisering (Ducrey et al., 2003; Kennedy, P. & Kennedy, K., 2012), globalisering (Ducrey et al., 2003; Eliasson, 2009), europeanisering (Martin, 2005) en een verandering van het competitief balans (Dietl, Grossmann & Lang, 6

2011; Kesenne, 2000; Szymanski & Kesenne, 2004) zijn de leidende trends die voortkomen uit onderzoek naar de recente ontwikkelingen in de voetbalindustrie. Dit hoofdstuk is het vervolg van de case study waarin de ontwikkelingen die hebben plaatsgevonden in de voetbalindustrie worden beschreven.

2.2.2. De financiĂŤle prestaties in de Europese voetbalindustrie De data beschreven in het voorgaande hoofdstuk zijn niet indrukwekkend in absolute getallen. Ter vergelijking zou de gehele Europese voetbalindustrie qua inkomsten niet voorkomen in de Fortune Global 500 van 2012. De explosieve consistente stijging van de industrie vanaf 1990 is echter wel opmerkelijk, zo was de jaarlijks procentuele stijging in komsten van de gehele industrie van 1990 tot 2003 gemiddeld tussen de 18% en 24% (UEFA, 2010). Terwijl de UEFA, voornamelijk door de groei van de Europese competities, in deze periode een jaarlijkse inkomstengroei van 29% genereerde (Ducrey et al., 2003). In figuur 1 (zie appendix) is de stijging van de vijf grootste Europese competities per competitie weergegeven. De groei is voornamelijk te wijden aan toenemende bezoekersaantallen en uiterst lucratieve uitzendrecht en sponsor contracten (Hamil & Walters, 2010).

2.2.3. Regulering De voetbalindustrie wordt hiĂŤrarchisch bestuurd, in figuur 2 (zie appendix) is de piramidestructuur weergegeven van de bestuursorganen in het Europese voetbal. Dit sub hoofdstuk richt zich op de ontwikkeling van regelgeving opgelegd door nationale voetbalorganisaties

aan

individuele

voetbalclubs

in

de

vijf

grootste

Europese

voetbalcompetities.

Zoals beschreven in het voorgaande hoofdstuk bestaan er grote verschillen tussen de inkomsten van de grote vijf voetbalcompetities. Dit verschil is deels te wijden aan de verschillende regulering per land, waardoor de juridische omgeving wordt bepaald. Zo gelden er in elke competitie verschillende beperkingen die van invloed zijn op de groeimogelijkheden, stabiliteit en duurzaamheid van de voetbalclubs.

2.2.3.1. Aantrekkelijke investeringsvoorwaarden in de Engelse voetbalcompetitie Het bestuursorgaan van het Engelse voetbal genaamd de Football Association (FA), is opgericht in 1863. Voetbal werd in deze jaren voornamelijk op amateurbasis gespeeld. Door de behoefte aan structuur konden clubs vanaf 1885 spelers een contract aanbieden en zodoende werd de voetbalindustrie geprofessionaliseerd. In deze jaren waren de meeste clubs geregistreerd als een Vennootschap onder Firma. Door de aanhoudende groei in populariteit 7

en de noodzakelijke uitbreidingen van clubs, werd de FA, tegen de principes in, geacht om de reguleringen aanpassen zodat investeerders minder risico zouden lopen. In principe was de FA voor een behoudende en verantwoordelijk structuur van de voetbalindustrie, maar zag in dat door clubs zich als een Naamloze Vennootschap te registreren een groot aantal groeibeperkingen weg zouden vallen. De FA legde wel een aantal regels de industrie nog enigszins gecontroleerd te houden. Zo was er een maximum dividend wat er uitgekeerd mocht worden en werden clubs beperkt in hun transferbeleid (Burraimo, Simmons & Szymanski, 2006).

Door de jaren heen werden de regels versoepeld en verdween het conservatieve karakter van de FA. In deze periode kwamen weinig clubs in financiële nood en over de gehele competitie werd een constante gematigde groei getoond door de jaren heen. In de periode na de tweede wereldoorlog waren er schommelingen in deze trend. Het kwam wel eens voor dat een club te maken kreeg met financiële nood, maar de benodigde bedragen waren dusdanig klein dat het lokale bedrijfsleven hier te hulp kon schieten (Hamil & Walters, 2010).

Vanaf 1990 groeide de Engelse voetbalindustrie explosief en dit bracht grote veranderingen met zich mee. Het doel van de FA was inmiddels gewijzigd van het controleren en reguleren van de Engelse voetbalclubs op een verantwoorde manier, naar het aantrekkelijk maken voor van de voorwaarden voor externe investeerders. Daar werd de regulering op afgestemd, waardoor er weinig tot geen beperkingen op de groei van voetbalclubs bestond. Clubs konden veel risico leggen in het beleid om de doelstellingen en ambities te behalen. Vanaf 1990 tot 2008 kregen dan ook 48 van de 72 actieve clubs in de twee hoogste competities te maken met financiële problemen en faillissementen. Hoewel het financiële klimaat van voetbalclubs veranderde, bleef de FA bij het standpunt dat voetbalclubs aantrekkelijker moesten worden voor externe investeerders. Er was geen beperking op de oplopende schulden en salariskosten, en clubs konden het risicovol beleid continueren (Hamil & Walters, 2010).

2.2.3.2. Corruptie in de Serie A La Federazione Italiana Giucco Calcio (FIGC) is het bestuursorgaan van de Italiaanse voetbalcompetitie (Serie A). Vanuit Engeland was de sport overgekomen en in 1898 werd de FIGC opgericht. De Italiaanse voetbalindustrie is hiërarchisch en voornamelijk in theorie op een integere wijze georganiseerd.

Als toevoeging op het licentie systeem van de UEFA, heeft het FIGC een nationaal licentie systeem voor het professionele voetbal in Italië. De FIGC delegeert de controle op de 8

financiële prestaties van de voetbalclubs aan een commissie genaamd Co.Vi.Soc1. De commissie is in het leven geroepen om de financiële stabiliteit van de competitie te waarborgen en clubs te beperken in de uitgaven. In theorie volgt er een zware sanctie op de clubs die niet aan de eisen van het Co.Vi.Soc kunnen voldoen in de vorm van het ontnemen van deelname aan de competitie.

Het licentie systeem van Serie A lijkt van hoge kwaliteit, door transparantie, integriteit en daadkrachtig optreden tegen overtredingen. Het verschil tussen de theorie en praktijk is echter significant, met gevolgen voor het huidige financiële en sportieve stand van het Italiaanse voetbal.

In figuur 1 (zie appendix) is te zien dat het Italiaans voetbal in het jaar 2000 qua inkomsten bij Engeland in de buurt kwam. Door de jaren heen is dit echter afgezwakt en zijn landen als Duitsland en Spanje, Italië in financieel opzicht voorbij gestreefd.

Het Italiaanse voetbal is de afgelopen jaren zwaar getroffen door een aantal schandalen. Jones (2004) beschrijft hoe dit ondanks het licentie systeem plaats heeft kunnen vinden. Het grootste schandaal in het Italiaanse voetbal genaamd Calciopoli, kwam in 2006 aan het licht en heeft een grote invloed gehad op het Italiaanse voetbal. Een aantal Italiaanse clubs werden flink gestraft onder de veroordeling van het beïnvloeden van een groot aantal wedstrijden.

Verder zijn er meerdere frauduleuze zaken aan het licht gekomen in het Italiaanse voetbal, waaronder het opgeven van valse boekhoudkundige cijfers, omkoping en corruptie. Het licentie systeem wat is ingevoerd blijkt inefficiënt te zijn. Zo zijn Italiaanse clubs nooit gestraft zoals er is vastgesteld in het regelement van het Ci. Vi. Soc. ondanks verschillende overtredingen (Hamil et al., 2010).

Jones (2004) beschrijft de cultuur onder de Italiaanse clubbestuurders. Hij stelt dat bestuurders er op uit zijn om een klimaat te creëren waarin ze dusdanige invloed kunnen hebben op het verloop van de competitie. Kenmerkend voor de Italiaanse bedrijfscultuur is de familiare sfeer waarin bedrijven worden geleid (Bianchi, Bianco & Enriques, 2001). Een aspect van dit voorkomen is de relatie, tussen families en bedrijven met de politiek en corporaties. Dit heeft in het verleden geleid tot machtige netwerken. Bijvoorbeeld ook netwerken waarin machtige individuen verbonden zijn aan een voetbalclub, bestuursorganen, politieke partijen en media. Hierin kwamen zij in de positie om beslissingen in hun voordeel

1

Federazione Italiana Giuoco Calcio, 2007. http://www.figc.it/en/90/3087/Struttura.shtml.

9

te beïnvloeden in de voetbalindustrie (Jones, 2004). De macht van sommige Italiaanse voetbalclubbestuurders kan het zwakke optreden van de controlecommissie verklaren (Hamil et al., 2010).

2.2.3.3. Soft law in de Bundesliga De Deutscher Fußball-Bund (DFB) is het bestuursorgaan van het Duits voetbal, opgericht in 1900 in Oost-Duitsland. De voetbalindustrie professionaliseerde pas na de tweede wereldoorlog en na de vorming van het verenigd Duitsland werd in 1991/1992 de Duitse Bundesliga opgericht.

In vergelijking met clubs in Italië, Spanje en Engeland waar over het algemeen operationele verliezen worden geleden, is de situatie in Duitsland er beter aan toe. Zo boekte de Duitse voetbalindustrie in het seizoen 2011/2012 voor het vijfde opeenvolgend seizoen een operationeel winst (Deloitte, 2013). De financiële stabiliteit wordt veelal toegeëigend aan het licentie systeem dat in 1960 is ingevoerd. Hiermee worden clubs ertoe gedwongen om het budget, de verwachte inkomsten en kosten van aankomend seizoen te presenteren aan de voetbalbond. Als de gegevens niet aan de vastgestelde eisen voldoen, dan kan de Duitse voetbalbond dit op verschillende manieren bestraffen (Frick & Prinz, 2006).

In het nationale licentie systeem zijn echter ook zwakheden in te vinden. Duitse clubs staan over het algemeen geregistreerd als verenigingen, het zijn non-profit organisaties die geleid worden door een democratisch verkozen bestuur. Elk lid van de vereniging mag een stem uitbrengen tijdens de verkiezing van het bestuur. De aansprakelijkheid is beperkt tot de bezittingen van de vereniging. Door het non-profit karakter van de clubs kunnen de winsten ook niet onderverdeeld worden onder externe investeerders en bestuurders. Daarnaast mag de club ook niet worden verkocht aan externe partijen, de club moet ten alle tijden een meerderheidsbelang hebben in de club. Door deze structuur zijn de financiële beloningen van bestuurders minimaal en laten deze zich leiden door persoonlijke belangen, zoals de roem en faam (Dietl & Franck, 2007).

Naast dit dysfunctioneel beloningssysteem hebben de leden van een voetbalclub de macht binnen de club. In tegenstelling tot investeerders elders in Europa. Dit zijn meestal grote groepen heterogene fans van een club, waardoor het effectief maken van een hoge kosten en complexiteit met zich meebrengt. Dit heeft als gevolg dat verkozen bestuurders de controle nemen over een club en hun persoonlijke belangen na kunnen volgen, zonder hier persoonlijk aansprakelijk voor te zijn (Dietl & Franck, 2007).

10

2.2.3.4. Financiële nood in Spanje Het bestuursorgaan van het Spaanse voetbal heet het Real Federación Española de Fútbol (RFEF). Dit overkoepelend bestuursorgaan heeft in 1980 na een schulden crisis bij Spaanse club de Liga de Futbol Profesional (LFP) opgezet. Een van de doelstellingen is het controleren van de balansen en de verwachte budgettering. De LFP moest tijdens twee perioden de financiële regulering herstructureren omdat deze ineffectief bleken. In 1985 en 1990 kwamen veel Spaanse clubs in financiële nood en moest de LFP onderhandelen met de overheid om de schuldenlast te verminderen voor de voetbalclubs.

In 1990 werd er een nieuw soort rechtspersoon voor voetbalclubs genaamd Sociedad Anonima Deportiva (SAD). Het doel hiervan was om meer transparantie en controle te krijgen over het financieel beleid van de voetbalclubs. Echter had de LFP geen dwingende macht en bleek het effect minimaal te zijn. Het gedeeltelijk kwijtschelden van de schulden door de Spaanse overheid bleek een korte termijn oplossing te zijn, want er werd effectief weinig tot niets veranderd in het financieel beleid van de voetbalclubs (Ascari & Gagnepain, 2006). Voornamelijk hebben te hoge salariskosten, gebrekkige boekhouding, oplopende schulden, grote inkomsten verschillen tussen de eerste en tweede divisie en individuele recht op uitzendrechten hebben ertoe geleid dat veel Spaanse clubs te maken hebben met financiële nood (Barajas & Rodriguez, 2010).

2.2.3.5. Soft law in de Franse voetbalcompetitie Het huidige Franse bestuursorgaan genaamd, Fédération Française de Football (FFF) is in 1919 opgericht en in 1932 werd voetbal in Frankrijk geprofessionaliseerd. Eind jaren 60 en de jaren 80 worden gekenmerkt als crisistijden in het Franse voetbal. Eind jaren 60 genoot de industrie aan weinig populariteit en geloofwaardigheid, dit leidde tot een organisatorische crisis. In de jaren 80 kregen een aantal clubs te maken met financiële nood, faillissementen en boekhoudschandalen. Dit werd voornamelijk veroorzaakt door verhoogde salariskosten, een gevolg van een stijging van inkomsten. De toenmalige minister van sport stelde een plan voor om de financiële controle te herstructureren. In de aktes van 1984 en 2000 kreeg dit plan vorm en had de overheid juridische de bevoegdheid om het financieel beleid van voetbalclubs te controleren. Met succes werden deze crisissen hersteld, dit kwam door het multidimensionale karakter van uitgevoerd plan. Het plan bestond niet alleen uit controle op het financieel beleid op nationaal niveau, maar ook solidariteit in de vorm van inkomstendeling en het opzetten van jeugdacademies waren belangrijke aspecten (Gouguet & Primault, 2006). De financiële maatregelen die het FFF getroffen had, bestond uit het geven 11

van informatieve en technische ondersteuning aan voetbalclubs, financiële doorlichting van de clubs en het opleggen van sancties als er niet voldaan werd aan de eisen.

Dit systeem heeft een positieve invloed op de financiële stabiliteit gehad in de Franse voetbalindustrie. Op internationaal niveau zijn Franse clubs echter sportief gezien achterop geraakt (Gouguet & Primault, 2006). De Europese competities worden veelal gedomineerd door clubs uit de overige vier grote competities. Franse clubs worden in deze zin benadeeld omdat ze te maken hebben met beperkingen die in andere competities niet gelden. Als het Financial Fair Play regelement succesvol wordt doorgevoerd, dan zal dit een positieve ontwikkeling zijn voor de internationale sportieve prestaties van Franse voetbalclubs. Alle Europese clubs zullen te maken krijgen met vergelijkbare financiële beperkingen.

Er is echter bewijs dat er in het Franse licentiesysteem ook inefficiënties bestaan. Er zijn zaken aan het licht gekomen als valsheid in geschriften, verzwegen inkomsten, frauduleuze boekhouding, omkoopschandalen en misbruik van sociale voordelen (Andreff, 2007).

Ondanks het licentiesysteem is het opmerkelijk dat deze frauduleuze zaken alsnog plaats hebben kunnen vinden. Mogelijke oorzaken hiervoor zijn zwaktes in de controle op bestuurlijk niveau van de clubs, aandeelhouders de beleid ondersteunen dat niet gericht is op winst maar op sportieve prestaties en clubs die strijden om de meest talentvolle spelers, waardoor de salariskosten stijgen (Andreff, 2007).

Hoewel het licentiesysteem in theorie een goede uitkomst is voor financiële instabiliteit van voetbalclubs, geven de inefficiënties aan dat dit niet meer dan een soft-budget beperking is en er veel ruimte voor verbetering hierin is (Kornai, Maskin, & Roland, 2003).

2.2.4. Commercialisering Zoals aangegeven bestaat een groot deel van de inkomsten van een voetbalclub uit het exploiteren van het commerciële aspect van een voetbalclub, door middel van merchandising, sponsoring en uitzendrechten. Door de constante concurrentiestrijd is het van belang voor voetbalclubs om de commerciële inkomsten te maximaliseren. Voetbalclubs zijn hierdoor net als andere bedrijven op zoek naar nieuwe producten, markten en het verbeteren van de positie in de markt (Kennedy, P. & Kennedy, K., 2012). De transitie van de vennootschapsvorm van voetbalclubs heeft de mogelijkheden hierin veranderd en dit heeft een positieve invloed gehad op het commercieel beleid. Evenredig met de explosieve groei van inkomsten rond het begin van de jaren ‘90 van voetbalclubs, zijn de commerciële inkomsten significant gestegen.

De kwaliteit van stadia is verbeterd, clubs exploiteren hun merchandising efficiënter en de 12

waarde van sponsorcontracten en uitzendrechten is gegroeid. De doelgroep van voetbalclubs veranderde daarnaast van arbeiders naar de middenklasse. Daarmee stegen de prijzen van onder andere wedstrijdtickets en de merchandising (Hoehn & Szymanski, 2001).

2.2.5. Globalisering In de meest algemene zin wordt globalisering gedefinieerd als het proces waarbij de wereld wordt gereduceerd tot een plaats (Robertsen, 1992). Dit proces heeft over de gehele sportindustrie plaatsgevonden, in de vorm het minimaliseren van communicatie en handel (transfers van spelers, met name buiten Europa) beperkingen. Het heeft de aard van de voetbalindustrie veranderd door het bereik van televisie-uitzendingen, globale markten en de handel

van

spelers.

Bestuursorganen,

clubbestuurders,

aandeelhouders

en

andere

belanghebbenden moeten het globale bereik in acht nemen bij het leiden van een club (Ducrey et al., 2003) De wereld voetbalbond, de FIFA, is in 1904 opgezet en de toegenomen waarde van het bestuursorgaan staat symbool voor de globalisering van het voetbal. Door een succesvol beleid zijn er 204 landen lid van dit bestuursorgaan. De globalisering heeft in grote lijnen twee invloeden gehad op het voetbal. Het is een belangrijke factor in de ontwikkeling en welvaart van de industrie. Maar daarnaast is de sport een subject geworden van het bedrijfsleven en marketing, waarin winst en resultaat wordt verkozen boven culturele waarden van de sport (Ducrey et al., 2003) Zo stelt Jonathan Hill, een lid van de UEFA delegatie in Europese unie te Brussel dat globalisering een significante invloed heeft gehad op de voetbalindustrie. De voetbalindustrie is een slachtoffer van de eigen succes, met financiële instabiliteit als gevolg. Hierdoor zou het traditionele governance structuur, waarin de piramidestructuur op basis van nationale grenzen wordt toegepast, heroverwegen moeten worden (Ducrey et al., 2003).

2.2.6. Competitief Balans De gevolgen van ontwikkelingen zoals globalisering en commercialisering kunnen individuen en groepen verschillend beïnvloeden (Bauman, 1998). Meestal zijn het de economisch hogere klassen van de samenleving die het meeste profijt van zulke ontwikkelingen hebben, aangezien het nieuwe mogelijkheden creëert om geëxploiteerd te worden. Individuen en groepen in de lagere klassen, blijven vooral beperkt tot de lokale mogelijkheden (Eliasson, 2009). Door de globalisering en commercialisering in de voetbalindustrie is het verschil tussen rijke en minder-rijke voetbalclubs vergroot.

13

Welvarende clubs hebben de mogelijkheid om de ontstane mogelijkheden te exploiteren.

Hierdoor wordt hun concurrentiepositie versterkt. Terwijl het verschil met minder welvarende clubs alleen maar groter wordt.

Het competitief balans wordt grotendeels bepaald door de verdeling van talent over de competitie en is een belangrijk element in de publieke populariteit en financiële prestaties van de voetbalindustrie (Kesenne, 2000).

In de vijf grootste competities van Europa is het verschil in financiën groter geworden tussen de clubs, dit heeft een negatief effect gehad op het competitief balans en daarmee een negatief effect of de aantrekkelijkheid en financiële gezondheid van de competities.

Inkomsten uit Europese competities, zoals de UEFA Champions League, hebben hierin een grote rol gespeeld (Pawlowski, Breuer & Hovemann, 2010).

2.2.7. Europeanisering Volgend op de 5 grootste competities van Europa, is de UEFA Champions League qua inkomsten de zesde competitie. De bezoekersaantallen overtreffen zelfs grootste competities (Martin, 2006). In het seizoen 2011/2012 waren de totale inkomsten van de Champions League €1,34 miljard, waarvan €500 miljoen aan prijzengeld afhankelijk van prestaties en €400 miljoen afhankelijk van de kijkcijfers, werd onderverdeeld over de 32 deelnemers2.

Waar dit toernooi in de beginjaren werd gezien als een extra competitie, is het financieel belang van deelname aan dit toernooi voor sommige clubs essentieel (Martin, 2006).

Nog een indicatie van de europeanisering van de voetbalindustrie is de oprichting van de European Club Association (voormalige G-14). Hierin zijn de machtigste clubs van Europa vertegenwoordigd met de ambitie, om een Europese Super League te creëren waarin de rijkste clubs vertegenwoordigd zijn. Het financieel potentieel van zo’n competitie is zeer aantrekkelijk voor de deelnemende clubs maar dit zal een negatieve invloed hebben op de voetbalclubs die hier niet aan meedoen (McGill, 2001).

2.2.8. Conclusie De Europese voetbalindustrie heeft door de jaren heen een sterke groei meegemaakt. De regulering in de vijf grootste competities tonen grote onderlinge verschillen. Zo zijn de licentiesystemen in Duitsland en Frankrijk redelijk effectief gebleken, maar heeft dit wel invloed gehad op de internationale sportieve prestaties van de clubs. Clubs in Engeland 2

http://www.uefa.com/uefa/management/finance/news/newsid=1845591.html

14

hebben de sterkste groei ervaren maar tonen veel gevallen van clubs in financiële nood. In Spanje en Italië is er gepoogd een effectief governance structuur in te voeren maar dit is ineffectief gebleken.

Commercialisering, globalisering en europeanisatie van de voetbalindustrie zijn de oorzaken voor de sterke groei van de voetbalindustrie. De groei heeft verschillende effecten gehad op de welvaart van voetbalclubs. Zo is het verschil tussen rijke clubs en minder rijke clubs groter geworden, dit heeft een negatief effect op het competitief balans van de competities.

3. Theoretisch Kader 3.1. Inleiding In de voetbalindustrie hebben er een aantal ontwikkelingen plaatsgevonden die van invloed zijn geweest op het beleid van de clubs. Deze zijn in het voorgaand hoofdstuk uitgebreid behandeld. Hieruit kan de conclusie getrokken worden dat door deze ontwikkelingen de economie en politiek van de sport veranderd is. De governance structuren in de voetbalindustrie zijn ineffectief gebleken en hebben gedurende deze periode weinig verbeteringen getoond. Er is dan ook kritiek op het bestuur van de industrie op nationaal en internationaal niveau. Volgens Katwala (2000) is de basis van de verslechterde financiële situatie in de voetbalindustrie niet bepaalde ontwikkelingen zoals commercialisatie, maar het gebrek aan controle op het financieel beleid van clubs op nationaal en internationaal niveau gedurende deze ontwikkelingen. In dit hoofdstuk wordt nader ingegaan op de bestaande theorie over governance.

3.2. Algemeen belang van governance Het begrip governance kan op veel verschillende manieren worden geïnterpreteerd, waardoor er geen overkoepelende definitie voor is. Kasbergen en Van Waarden (2004) geven bijvoorbeeld negen verschillende definities van governance. Ze stellen dat governance voor kan komen in private, semi-private en publieke sferen en op (en tussen) lokaal, regionaal, nationaal, transnationaal en globaal niveau. Ondanks de verschillen tussen de definities zijn er een aantal overeenkomende kenmerken binnen het begrip. Ten eerste moet het begrip governance, pluricentrisch en niet unicentrisch benaderd worden. Ten tweede spelen netwerken, zowel inter als intra organisatorische, een belangrijke rol. Het netwerk is de basis van relaties tussen relatieve autonomen, maar onderlinge afhankelijke organisaties. Ten derde wordt de nadruk gelegd op het proces van besturen. De nadruk van governance verschuift in 15

de literatuur van de traditionele processen als controle, regulering en dwang. Naar processen als onderhandelingen, accommodaties, consultatie, coöperatie en bondgenootschap. Ten vierde betreft governance specifieke risico’s en onzekerheden. Verschillende sectoren hebben instituties ontwikkeld om dit te beperken en samenwerkingen mogelijk te maken. Als laatst zijn de definities normatief.

Het bestuur van een organisatie is bijvoorbeeld verantwoordelijk voor het controleren van de prestaties en structuren binnen een organisatie (Cadbury, 1992). Een regulator is verantwoordelijk voor de prestaties, het evenwicht en de structuren van de markt. In dit onderzoek wordt de nadruk binnen het begrip governance gelegd op het financieel beleid.

Voornamelijk op de implementatie ervan, de controle structuur, het proces en het rapporteren aan aandeelhouders en belanghebbenden op nationaal en internationaal niveau.

Empirisch onderzoek wijst uit dat verbeterde governance structuren binnen een organisatie en een sector een positieve invloed heeft op de financiële prestaties. Daarnaast is er bewezen dat er meer wordt geïnvesteerd in waarde creërende projecten. (Brown & Caylor, 2009; Elsayed, 2007; Kaserer & Moldenhauer, 2008; La Porta, Lopez-de-Silanes, & Shleifer, 2002; Lehmann, Warning & Weigang, 2004; Rose, 2007; Shleifer & Wolfenzon, 2002; Yermack, 1996).

Een goed georganiseerde organisatie heeft de governance structuur ingericht, zodat het alle aspecten van de organisatie beïnvloed. De mensen, het apparatuur en de cash flows zijn er allen op gericht om de strategische doelen van de organisatie te behalen. Als dit proces ineffectief ingericht is dan kan dit contraproductief werken (Meyer, 2004). Objecten van effectief governance zijn: Gedrag dusdanig beïnvloeden dat het leid tot ethisch en productief gedrag, kosten controleren, gegronde investeringen en maximale inspanning van de gehele organisatie.

Ineffectief

governance

leidt

echter

tot

een

kostbaar

bureaucratisch

organisatiestructuur, ontkracht personeel en structurele onder prestaties (Meyer, 2004).

Inefficiënties in governance kunnen ontstaan wanneer er sprake is van een agency-probleem, oftewel een belangenconflict binnen een organisatie. Daarnaast is het niet mogelijk om dit belangenconflict contractueel aan banden te leggen (Barros & Nunes, 2007; Hart, 1995).

3.3. Governance in het voetbal Voetbal is een publiek goed, het doel van een nationaal en internationaal bestuursorgaan in de voetbalindustrie is dus het effectief organiseren van de sport in de traditionele waarden.

16

Terwijl de mogelijkheid bestaat om private middelen toe te voegen en gedeelde middelen op een eerlijke wijze verdeelt worden (Katwala, 2000). Dit betekent dat het bestuursorgaan moet waken voor een oneerlijke verdeling van middelen, zoals uitzendinkomsten en prijzengeld.

Het belang van competitief balans is in de voorgaande deelvraag beschreven. Ineffectief bestuur kan een significant negatieve invloed hebben op het bestuursorgaan en de sport.

Teruglopende populariteit bij sponsoren, deelnemers, fans en invloeden van externe organen kunnen de sport beschadigen. Hierbij moet in overweging worden genomen dat de voetbalindustrie niet altijd even populair is geweest als dat het nu is (Holt, 2009). Effectief bestuur is noodzakelijk voor de sport om de commerciĂŤle en sportieve potentie te maximaliseren en de dominante populariteitspositie te behouden.

Bij veel Europese voetbalclubs is er echter geen sprake van effectief governance structuur.

Managers opereren veelal tegen de belangen van aandeelhouders en andere belanghebbenden in (Michie, 2000). Dit is een van de oorzaken van het ineffectief financieel beleid en prestaties bij de voetbalclubs (Kesenne, 2010; Hamil & Walters, 2010). Nog opmerkelijker zijn de minimale aanpassingen in de structuur van het nationaal en Europees governance in de voetbalindustrie, die sinds de beschreven ontwikkelingen hebben plaatsgevonden (Katwala, 2000). De Financial Fair Play regulering is een eerste stap in het proces om de voetbalindustrie financieel gezonder te maken. Hoewel dit een stap in de juiste richting is, moet nog blijken of dit effectief zal zijn.

Uit empirisch onderzoek is gebleken dat effectief governance ook in de non-profit industrie een positieve invloed op financiĂŤle prestaties en duurzaamheid heeft (Barros & Nunes, 2007).

Op organisatorisch niveau heeft het vergroten van het bestuur, de onafhankelijkheid van het bestuur, het scheiden van het bestuur en management, en een effectief beloningsstructuur een positieve invloed op de effectiviteit van het bestuur (Dimitropoulos, 2012).

Deze bevindingen zijn relevant voor het gehele reguleringsproces van een industrie. De nationale en internationale bestuursorganen opereren als non-profit organisaties (Holt, 2009).

Veel bestuurlijke verantwoordelijkheden worden naar beneden geschoven in de piramide structuur van de bestuursorganen (zie figuur 2 in de appendix). Daarbij ligt het bestaansrecht van deze organisaties in het reguleren van de voetbalindustrie en niet in het maken van winst.

Hierop moet de doelstelling afgestemd zijn. Op elk niveau kan de structuur worden aangepast met deze bevindingen. Opmerkelijk hierbij is de ontwikkeling die de UEFA heeft ondergaan door de commercialisatie en europeanisatie van de voetbalindustrie. Hierdoor heeft het nu 17

een winstgevend product in handen gekregen in de vorm van de UEFA Champions League.

Het belangenconflict treed op nu de UEFA eigenaar is van winstgevend product, maar ook als non-profit organisatie gericht is op het reguleren van de industrie.

3.4. Governance theorieĂŤn De verschillende onderzoeken hebben het belang van een effectief bestuur structuur in het voorgaande subhoofdstuk beschreven. Daarin is zijn de nationale en internationale bestuursorganen gekarakteriseerd als non-profit organisatie. Het belang van governance voor een non-profit organisatie is dan ook significant gebleken. De volgende theorieĂŤn en perspectieven omlijnen de governance theorieĂŤn gaande non-profit organisaties (Clacke, 2004; Cornforth, 2003).

3.4.1 Agency-principle model Een agency-principaal relatie is een contract dat een of meerdere personen (de principaal) aangaat met een andere persoon (de agent), om een bepaalde vorm van service te verlenen in het belang van de principaal. Hierdoor draagt de principaal een deel van zijn verantwoordelijkheid over aan de agent. Wanneer beide partijen in de relatie als doel stellen hun waarde te maximaliseren, is er een gegronde reden om er vanuit te gaan dat de agent niet altijd in het belang van de principaal handelt (Morellec, 2004). Het doel van de agency theorie is om de agency kosten die een principaal moet maken te reduceren, door interne controle mechanismen op te stellen zodat het gedrag van een agent in lijn wordt gesteld met de doelen van de organisatie (Jensen & Meckling, 1976).

3.4.2. Stewardship model Naast het agency model is het stewardship een dominant model in de literatuur van bestuurlijke controle (Muth & Donaldson, 1998). Het stewardship model gaat uit van dezelfde relatie tussen een agent en principaal, alleen dit model stelt de agent zijn doelstellingen in lijn met die van de principaal en daarmee met de doelstellingen van de organisatie (Clarke, 2005). Een agent zal nooit gedrag vertonen dat zijn eigen belangen boven die van de organisatie plaatst. Ook als de belangen van een organisatie niet overeenkomen met die van de agent, zal de agent meer waarde hechten aan de belangen van de organisatie.

Dit gedrag kan als rationeel worden beschouwd omdat de agent profijt heeft aan een goede samenwerking met de organisatie. In dit model moet een principaal, de agent zoveel mogelijk verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid geven. Mechanismen gericht om de agent in gareel te houden werken contraproductief (Davis, Schoorman & Donaldson, 1997).

18

3.4.3. Resource-dependancy model Het resource-dependency model (RDT) karakteriseert een organisatie als een open systeem, dat afhankelijk is van de externe omgeving. De basis van de theorie stelt dat om het gedrag van een organisatie te begrijpen de context van het gedrag, ofwel de ecologie van de organisatie begrepen moet worden (Hillman, Whithers & Collins, 2009; Pfeffer & Salancik, 1978).

Er zijn vijf acties die een organisatie kan nemen om de invloed van de externe omgeving te beperken of die het beleid van een organisatie kunnen verklaren. Namelijk overnames en verticale integratie, samenwerkingsverbanden en andere interorganisationele relaties, aanpassingen in het bestuur, politieke invloed, en succesvolle contiuniteit

(Pfeffer &

Salancik, 1978).

Overnames en verticale integratie Het RDT model biedt een extern perspectief om de motieven in overnames van organisaties deels te verklaren (Haleblian, Devers, McNamara, Carpenter & Davison, 2009). Er kunnen drie redenen aangedragen worden waarom overnames en verticale integratie plaatsvinden.

Ten eerste om de concurrentie te beperken kan een organisatie de belangrijkste concurrenten overnemen. Ten tweede om de afhankelijkheid van leveranciers of afnemers van belangrijke bronnen te beperken. Ten derde om de werkzaamheden te diversifiĂŤren, en daarmee de afhankelijkheid van de huidige externe factoren te beperken (Hillman, Whithers & Collins, 2009).

Samenwerkingen en interorganisationele relaties Het RDT model geeft ook een theoretisch perspectief in het verklaren van de motieven in samenwerkingen en interorganisationele relaties van organisaties (Strategische allianties, R&D overeenkomsten, onderzoek consortium, marketing overeenkomsten, kopers-verkoop relaties e.d.) (Barringer & Harrison, 2000; Oliver, 1990). De motieven komen overeen met die van overnames, in het reduceren van afhankelijkheid en onzekerheid. Alleen verklaart het RDT model in samenwerkingen en interorganisationele relaties alleen maar gedeeltelijk dit gedrag (Auster, 1994; Harrigan & Newman, 1990; Pfeffer & Salancik, 1978).

Door een alliantie aan te gaan krijgt een organisatie macht over de leveranciers van essentiĂŤle bronnen (Provan, Beyer & Kruytbosch 1980). Dit betekent niet dat de partij met de meeste

19

macht ook het meeste profijt van de alliantie ondervindt. De kleinere partij heeft in sommige gevallen zelfs meer profijt van een samenwerkingsverband (Das, Sen & Sengupta, 1998).

Aanpassingen in het bestuur Het bestuur kan een organisatie in staat stellen om de afhankelijkheid van een organisatie te beperken of meer bronnen te winnen. De basis hierin is dat de compositie van een bestuur moet worden afgestemd op de externe omgeving (Pfeffers, 1972). Aanpassingen in het bestuur die in overweging kunnen worden genomen bij een veranderende omgeving zijn de grootte van het bestuur en het type directeuren dat onderdeel van dit bestuur is. Een directeur kan worden getypeerd om zijn zakelijk expertise, ondersteunend specialisme en invloed in de samenleving. Door het bestuur aan te passen op de omgeving kan dit een positieve invloed hebben op de beschikbare bronnen en financiële prestaties van de organisatie (Hillman, Cannella & Paetzold, 2000).

Poltieke invloed Als een organisatie geen invloed kan uiten op het reduceren van de omgeving en onzekere factoren, kan het politieke acties ondernemen om het systeem dusdanig naar de hand te zetten om een voordelige omgeving te creëren. Op deze manieren is een organisatie op zoek naar het reduceren van de afhankelijkheid van externe omgevingsfactoren en onzekerheden door invloed te uiten op de politiek (Pfeffer & Salancik, 1978).

Managers vinden de politiek een van de moeilijkste externe factoren om te beïnvloeden omdat de politiek te maken heeft met vele heterogene organisaties en politica, elk met hun eigen belangen (Aharoni, Maimon & Segev, 1981). Het management kan hierop inspelen door een bestuur aan te stellen dat de mogelijkheden heeft om invloed uit te oefenen op de politiek (Pfeffer en Salancik 1978). Onderzoek bestempelt de politiek en daarmee de beleidsbepalers, niet alleen als een externe invloed maar stelt ook dat organisatie hier op een effectieve manier mee om moet gaan (Hillman, Whithers & Collins, 2009).

Succesvolle continuïteit Een organisatie dat succesvolle continuïteit aanbiedt ten opzichte van de omgeving, reduceert op zich al de afhankelijkheid van de omgeving (Hillman, Whithers & Collins, 2009). Dit komt door de volgende effecten: de omgeving als context, met de onzekere, onvoorziene en afhankelijke aspecten, beïnvloedt de machtsverhoudingen en controle binnen een organisatie.

20

De machtsverhoudingen en controle binnen een organisatie hebben invloed op de selectie en bestuursperiode van bestuurders. Het beleid en structuur van een organisatie zijn het resultaat van de machtsverhouding en controle. Bestuurders die controle hebben over activiteiten van een organisatie hebben invloed op deze activiteiten en de resulterende structuren. Door bij een succesvol beleid continuĂŻteit aan te bieden worden de omgevingsfactoren dus beperkt (Pfeffer & Salancik, 1978).

3.4.4. Democratisch model Binnen de theoretische analyse van de governance structuur binnen non-profit organisaties zijn er contra dicterende perspectieven, waar het democratisch model zijn bestaansrecht in vindt. Over het algemeen gaat de governance theorie er vanuit dat het management in het belang van een aandeelhouder moet handelen (Child & Rodrigues, 2004). Het stakeholder model gaat er echter vanuit dat de belangen van aandeelhouders problematisch zijn, aangezien de belangen van een partij eenzijdig in overweging worden genomen. Volgens het stakeholder model moet een governance structuur echter ingericht zijn zodat de belangen van alle cruciale belanghebbenden in overweging genomen wordt (Donaldson & Preston, 1995; Low, 2006).

Theoretisch gezien is een non-profit organisatie eigendom van de belanghebbenden in plaats van zijn aandeelhouders (Pearce, 2003). Dit is het gevolg van het bestaansrecht en eigendom van de bezittingen, dat ligt in de activiteiten van de belanghebbenden (Dunn en Riley, 2004).

Het democratisch model gaat er daarom vanuit dat een controlerend bestuursorgaan de belangen van verschillende groepen en kringen democratisch moet behartigen (Iecovich, 2005; Low, 2006).

3.4.5. Stakeholder (belanghebbenden) model De stakeholder theorie kan worden gedefinieerd door een organisatie als een systeem te zien, waarin belanghebbenden opereren binnen een groter systeem van de externe samenleving. De externe samenleving voorziet de organisatie van de juridische en markt infrastructuur voor de activiteiten. Het doel van de organisatie is om welvaart of waarde te creĂŤren voor de belanghebbenden door hun aandeel om te zetten in goederen of diensten (Clarkson, 1994).

Belanghebbenden van een organisatie kunnen worden gedefinieerd als de individuen en groepen, die vrijwillig dan wel onvrijwillig bijdragen aan de waarde creĂŤrende capaciteit en activiteiten, daarom zijn dit potentiele begunstigers en/of risicodragers (Sachs, Post, Preston, en Sachs, 2002).

21

Een organisatie zou cruciale belanghebbenden een stem en beloningen moeten geven, door verschillende belanghebbenden zich te laten vertegenwoordigen in het bestuur en lange termijn contracten aan werknemers voor te leggen. Dit leidt tot een bestuur dat de belangen overweegt van een brede sociale groep. Hierdoor zal er in de organisatie een structuur en beleid gevoerd worden dat in de veelzijdige belangen van een samenleving opereert (Conforth, 2003). Daarnaast moet een organisatie op zoek naar lange termijn investeerders en deze een directe stem geven in de controle van de organisatie (Porter, 1992; Turnbull, 2002).

3.4.6. Managerial hegemony model Dit model gaat ervan uit dat het management van een organisatie de mogelijkheid heeft om het bestuur, met als primaire functie het management te controleren, te beĂŻnvloeden. Dit kan aangezien het management een positie heeft om de selectie van een bestuur te bepalen (Mace, 1979). En daarnaast de controle heeft op essentiĂŤle informatie waar het bestuur over beschikt en het beleid op baseert (Wolfson, 1984). De macht over het selectieproces en de beschikbare informatie maakt het bestuur, een selectief gekozen, overbodig orgaan met een fictieve functie. Dat ondanks de formele controlefunctie van het bestuur over het management, in werkelijkheid wordt gedomineerd door het management (Holt, 2009; McNulty, Pettigrew, Jobome, & Morris 2009; Pfeffer, 1972). Dit model wordt in de literatuur voornamelijk op grote corporaties toegepast maar door de groei en professionalisering van de non-profit industrie is het ook hierop toepasbaar (Holt, 2009).

Het bestuur van een organisatie zou governance effectief uit kunnen oefenen door de afhankelijkheid van het management te verminderen. Hiervoor is een scheiding tussen de leidende functies, oftewel een scheiding tussen het bestuur en het management, binnen een organisatie nodig (McNulty et al., 2009) 3.4.7. Paradox model Alle beschreven governance theorieĂŤn uit sectie 3.4 bekijken een organisatie vanuit een eendimensionaal perspectief. Er wordt focus gelegd op een bepaald aspect van een controlerend bestuursorgaan, zonder naar de complete situatie te kijken. Een organisatie wordt echter gekenmerkt door de complexe en verfijnde realiteit. Volgens het paradox model is er een multi-dimensionele benadering nodig om de verschillende situaties te interpreteren en om tegenstrijdigheden te managen, in plaats van deze te negeren (Hung, 1998; Tricker, 2000).

22

Het paradox model biedt een multidimensionaal conceptueel raamwerk, door de governance modellen te integreren. Elk model is toepasbaar in een bepaalde situatie en kan gebruikt worden om de tegenstrijdigheden, onzekerheden en spanningen in een organisatie te begrijpen en te verklaren (Morgan, 1986).

3.5. Conclusie De beschreven modellen geven een theoretisch kader weer waardoor de bestuursstructuren van de Europese voetbalindustrie geanalyseerd kunnen worden. Het heeft een aantal interessante inzichten opgeleverd waarmee de financieel beleidsstructuren verklaard en beschreven kunnen worden. Zo kunnen de nationale licentiesystemen en de FFP gezien worden als een regulering die voortkomt uit de agent-principaal theorie. Uit de case beschrijving is gebleken dat dit in het verleden niet effectief is gebleken. Uit de theorie blijkt dat er meerdere mogelijkheden zijn om de voetbalindustrie te reguleren en financieel gezonder te maken. Het betrekken van stakeholders in het bestuur, en onderscheiden van management en bestuur een positieve invloed kunnen hebben op de stabiliteit van de voetbalindustrie. Daarnaast kan de resource-dependancy theorie gebruikt worden om het beleid van voetbalclubs om hun risico’s te beperken te verklaren.

4. Analyse 4.1. Inleiding In de voorgaande hoofdstukken is de ontwikkeling van de voetbalindustrie beschreven aan de hand van algemene trends die zich hebben voortgedaan. Zo heeft de industrie te maken gekregen met een explosieve groei van de inkomsten. Gebleken is dat clubs opereren op een verliesmakend business model, wat leidt tot significante verliezen over de gehele industrie.

Hoewel het per land en club verschilt hoe extreem de verliezen zijn,

kan dit worden

bestempelt als een algemene trend die zich steeds sterker ontwikkelt in Europa (UEFA, 2011). Uit de case study is waargenomen dat zwak governance structuren bestaan in de vijf grootste voetbalcompetities van Europa. Daarop volgend wordt de rol en het belang van governance in de voetbalindustrie besproken in sectie 3.1 t/m 3.3. In dit hoofdstuk wordt de speltheorie aangedragen als een verklaring voor het financieel clubbeleid, dat leidt tot overinvesteringen met de algemene financiĂŤle instabiliteit tot gevolg. De deelvraag luidt als volgt:

23

Het effect van de ontwikkelingen en governance in de voetbalindustrie op het financieel bestuur van Europese voetbalclubs?

4.2. Winst vs Resultaat maximalisatie Om de speltheorie als verklaring van het beleid van voetbalclubs aan te dragen moet de doelstelling van een voetbalclub worden vastgesteld. Dit vormt de basis van het beleid van een voetbalclub. In de literatuur wordt er een onderscheid gemaakt in de doelen die voetbalclubs nastreven. Namelijk tussen het maximaliseren van de winst of het maximaliseren van de sportieve prestaties. Er is bewijs dat Europese voetbalclubs het beleid richten op het maximaliseren van de sportieve prestaties (Sloane, zoals geciteerd in Solberg & Haugen, 1971). In dit geval is een investeerder bereid om een deel van het financiĂŤle rendement op te offeren, om de sportieve prestaties te verbeteren (Vrooman, 1997). Gratton en Solberg (2010) brengen in deze veronderstelling een nuance aan door te stellen dat, de meeste clubs beide doelen integreren in het beleid. Maar dat er bewijs is dat Europese clubs meer neigen naar een beleid waarin er sportief succes prioriteit heeft boven financiĂŤle belangen.

4.3. Speltheorie 4.3.1. De voetbalindustrie vanuit de speltheorie.

De voetbalindustrie kan vanuit de speltheorie benaderd worden onder een aantal versimpelende assumpties. Zo bestaat de competitie uit twee voetbalclubs, deze hebben hetzelfde kapitaal en dezelfde mogelijkheden om spelers/talent aan te trekken. Talent is oneerlijk verdeeld over de spelers en het aanwezig talent in een team is sterk gecorreleerd met de sportieve prestaties (Szymanski, 2003). Een club met een beleid gericht op het maximaliseren van de winst zal het beschikbare inkomen investeren in het team totdat de marginale kosten niet meer opwegen tegen de sportieve prestaties. Een club dat sportieve prestaties maximalisatie nastreeft, zal blijven investeren ongeacht of dit de prestaties significant verbeterd naar ratio met de investering. Het bestuur zal bereid zijn om zelfs boven het beschikbare budget in talent te investeren om de sportieve prestaties te maximaliseren.

Aangezien de club met het meeste talent zal winnen in een onderlinge confrontatie, zal deze ook hoger op de ranglijst komen te staan aan het eind van het seizoen (Holberg & Saugen, 2010).

Door de promotie/degradatie regeling die er op nationaal niveau in Europa geldt en de financiĂŤle verschillen tussen de nationale competities, is de beloning groot voor een club die 24

promotie afdwingt of degradatie voorkomt. In de hoogste nationale competitie is er ook de mogelijkheid om Europees voetbal te behalen, waar een grote financiële beloning te behalen is. Naast de sportieve erkenning van deze prestaties, zijn de beloningen die te behalen zijn dusdanig hoog dat dit een belangrijk doel van veel clubs is.

Als alle clubs in een competitie streven naar resultaat maximalisatie en dus zo hoog mogelijk op de ranglijst te eindigen, dan levert dit bepaalde complicaties op. Aangezien een competitie een “nulsomspel” karakter heeft, betekent dit dat als er een club stijgt door zijn prestaties, er een club moet dalen op de ranglijst. Onder de versimpelende assumpties zal een club met het meeste talent het hoogst eindigen in de competitie.

Nader kijkend naar de theorie, verklaart dit een aantal praktische inefficiënties van de voetbalindustrie. Uit onderzoek is gebleken dat voetbalclubs in het beleid sportieve prestaties boven de financiële prestaties plaatsen. Als alle clubs deze strategie agressief navolgen zal dit leiden tot een inflatie in salaris en transferkosten (Solberg & Haugen, 2010). Eerder in dit onderzoek werd de groei van salariskosten beschreven als belangrijke factor in de verliezen binnen de voetbalindustrie.

Daarnaast is er een dilemma in de beloningsstructuur van de competities. De club met het meeste talent heeft de grootste kans op een hoge beloning, in de vorm van promotie, degradatie voorkomen of Europees voetbal. De beloningen zijn dusdanig groot dat clubs worden gestimuleerd om te over investeren.

Het gebrek aan een efficiënt governance systeem heeft de clubs vrij gelaten om de sportieve doelen na te streven en hiermee verlies te leiden. Clubs zijn volgens dit principe gedwongen om een agressieve investeringsstrategie te volgen, om de sportieve prestaties op pijl te houden.

4.3.2. Effect van Financial Fair Play De Financial Fair Play regels zijn opgesteld om als beperking te fungeren op de financiële instabiliteit van de voetbalindustrie. De reguleringen stellen een limiet op de uitgaven en salariskosten van een club. In de speltheorie zal dit ertoe leiden dat clubs een minder agressief beleid zullen voeren, en de afhankelijkheid van externe financiers wordt verminderd (Preuss, Schubert & Haugen, 2012).

Er zijn echter gaten in de opgestelde regels die ruimte voor interpretatie open laten (Geey, 2011). Door clubs op een creatieve manier te financieren, kunnen de inkomsten alsnog 25

kunstmatig hoog worden gehouden. Het regelement heeft in dit geval geen effect meer op het beleid van een club en deze zal de agressieve aankoop strategie doorzetten. Het enige effect wat de FFP dan heeft is het extra kapitaal wat een club beschikbaar moet stellen om deze regels te omzeilen. Dit leidt tot een negatief effect op de speltheorie, omdat rijke clubs genoeg kapitaal hebben om de regels te omzeilen en de agressieve strategie door zullen zetten. Minder rijke clubs hebben dit kapitaal niet beschikbaar en er zal een sportief gat ontstaan tussen deze groepen (Preuss, Schubert & Haugen, 2012).

5. Conclusie Als geheel boekt de voetbalindustrie significante verliezen. Dit probleem heeft verschillende oorzaken en verklaringen. De voetbalindustrie heeft zich op financieel gebied sterk ontwikkeld en dit heeft de sport veel ten goede gebracht. De groei komt voort uit ontwikkelingen als commercialisering, globalisering, en europeanisatie. Echter zijn de kosten met de sterke groei van inkomsten minstens even veel gestegen. Door de sterke concurrentie voor talentvolle spelers hebben de salaris en transferkosten over de gehele industrie extreem hoge vormen aangenomen. Bij gebrekkige en zwakke governance structuren bij clubs en in de markt hebben clubs de mogelijkheid gehad om veel risico in het financieel beleid te leggen. De UEFA probeert door het FFP regelement de uitgaven te beperken en zo dit probleem op te lossen.

De UEFA wil door middel van de FFP regulering een licentiesysteem opstellen dat Europese voetbalclubs dwingt om aan bepaalde eisen te voldoen. In sectie 2 is beschreven hoe de financiële regulering is ontwikkeld in de vijf grootste Europese voetbalcompetities. Vanuit de theorie komen de regelementen overeen met het agent-principaal model. In dit onderzoek komt niet naar direct voren of er een causaal verband is tussen governance en de financiële prestaties van de clubs in een competitie. Dit verband wordt indirect bepaald door het nonprofit karakter van nationale en internationale voetbalbonden.

Vanuit de case beschrijving komt wel naar voren dat er een eendimensionale focus is vanuit nationale voetbalbonden op het agent-principaal model om de financiële prestaties te verbeteren. In Duitsland en Frankrijk is het licentiesysteem gedeeltelijk effectief gebleken, terwijl het in Spanje en Italië heeft het weinig tot geen effect gehad. In Engeland ontbreekt er een effectief financieel regulering systeem, de Engelse competitie heeft echter wel de grootste groei en hoogste inkomsten getoond. Het succes is wisselend, maar aangezien er 26

geen empirisch onderzoek is gedaan naar het causale verband tussen bepaalde governance structuren en financiële prestaties in de voetbalindustrie kan dit niet als een wetenschappelijk verband worden beschouwd.

Dit onderzoek geeft echter aan dat er alternatieve mogelijkheden zijn om effectief governance structuur op te zetten en de financiële prestaties te verbeteren. Zo levert het resourcedependancy model, stakeholder model, democratic model en het managerial-hegemony model interessante inzichten op als basis voor nader onderzoek.

Het resource-dependancy model geeft inzicht in het beleid van organisaties om de risico’s en onzekerheden te beperken. Een organisatie stelt een bestuur samen met banden in de politiek, zodat er invloed kan worden geuit in op de regelgevende omgeving. Een voetbalbond moet hier van bewust zijn en de onafhankelijkheid waarborgen om de machtsverschillen te beperken. In de Italiaanse competitie zijn bijvoorbeeld verschillende schandalen aan het licht gekomen, waarin effectief governance onmogelijk bleek door de politieke invloed van clubbestuurders. Daarnaast wordt verticale integratie beschreven als mogelijkheid om de externe afhankelijkheid te verminderen. Een mogelijkheid voor nader onderzoek kan zijn om het verband tussen een kwalitatief sterke jeugdopleiding en de financiële prestaties van een voetbalclub. In Frankrijk was het verbeteren van de jeugdopleiding een van de doelstellingen in de opgestelde aktes.

Uit onderzoek is gebleken dat het geven van een stem aan verschillende stakeholder binnen bestuur van een organisatie een positieve invloed heeft op het financieel beleid van een organisatie. Binnen een voetbalclub en een nationale of internationale voetbalbond zou dit toe te passen zijn een positief effect kunnen hebben op het financieel beleid. Hiervoor zal nader onderzoek nodig zijn door de cruciale stakeholders in kaart te brengen en dit onder te brengen in een governance structuur gebaseerd op de stakeholders.

Vanuit het managerial-hegemony model blijkt dat het management van een organisatie vaak de overhand heeft en er hierdoor geen effectief governance mogelijk is. Een onafhankelijk bestuur dat het management effectief controleert is essentieel voor de governance structuur van een organisatie.

Het risicovol financieel beleid van voetbalclubs kan worden verklaard vanuit de speltheorie.

Hierin wordt het model beschreven waaronder een voetbalclub gestimuleerd wordt, om te over investeren in het behalen van de vastgestelde doelstellingen en ambities. Hoewel de 27

assumpties een sterk gesimplificeerd scenario beschrijven levert dit inzichten waarmee er een antwoord kan worden gegeven op de onderzoeksvraag van dit onderzoek: Hoe is de financiële instabiliteit van Europese voetbalclubs te verklaren?

Door de sterke ontwikkelingen die de voetbalindustrie heeft ondergaan is de stimulans en noodzaak om een risicovol financieel beleid te voeren versterkt. Bij een eenzijdig, gebrekkig of zwak governance structuur is er geen beperking op dit beleid. Met als gevolg de financiële instabiliteit van de voetbalindustrie.

6. Discussie & Mogelijkheden voor nader onderzoek Dit onderzoek is grotendeels gebaseerd op literatuuronderzoek. De analyse en conclusies zijn niet empirisch onderbouwd. Empirisch onderzoek zou moeten uitwijzen welk invloed governance op de financiële prestaties en stabiliteit van voetbalclubs heeft. Voetbalclubs vertonen op veel aspecten verschillen met het “normale” bedrijfsleven en daardoor moet dit specifiek verband nader onderzocht worden. Verder zou het verband tussen de stijging van inkomsten en de ontwikkelingen binnen de voetbalindustrie empirisch onderbouwd moeten worden.

In het onderzoek is beschreven dat de UEFA de moeilijke taak heeft om een industrie te reguleren waarin vele verschillende culturen bestaan. Het effect van de culturele verschillen is echter niet meegenomen in dit onderzoek. Nader onderzoek zou uit moeten wijzen wat het effect van de culturele verschillen is op de financiële prestaties van een voetbalclub. Hier zou de conclusie uit kunnen worden getrokken of een Europees governance systeem effectief kan zijn. Daarnaast is er in dit onderzoek de regulering van vijf grootste voetbalcompetities beschreven. Dit vormt de basis voor het argument dat de governance structuren zwak zijn in de Europese voetbalindustrie. Hoewel de vijf competities verantwoordelijk zijn voor een significant aandeel in de totale inkomsten, zijn de andere competities in Europa niet te negeren. Het gebrek aan governance structuren zou in de overige Europese competities nader onderzocht moeten worden.

Onder de speltheorie zijn een aantal versimpelende assumpties aangenomen om de onderliggende structuur van het clubbeleid te verklaren. Deze assumpties beschrijven een theoretische situatie, dat gebaseerd is op rationeel gedrag. De voetbalindustrie wordt echter

28

gekenmerkt door veel onzekerheden die van grote invloed kunnen zijn op de sportieve en financiĂŤle prestaties en het beleid.

29

7. Bibliografie Aharoni, Y., Maimon, Z., & Segev, E. (1981). Interrelationships between environmental dependencies: A basis for tradeoffs to increase autonomy. Strategic Management Journal, 2(2), 197-208.

Andreff, W. (2007). French Football A Financial Crisis Rooted in Weak Governance. Journal of Sports Economics, 8(6), 652-661.

Ascari, G., & Gagnepain, P. (2006). Spanish football. Journal of Sports Economics, 7(1), 7689.

Auster, E. R. (1994). Macro and strategic perspectives on interorganizational linkages: A comparative analysis and review with suggestions for reorientation. Advances in strategic management, 10(1), 3-40.

Barajas, A., & Rodríguez, P. (2010). Spanish football clubs’ finances: crisis and player salaries. International Journal of Sport Finance, 5(1), 52-66.

Barringer, B. R., & Harrison, J. S. (2000). Walking a tightrope: creating value through interorganizational relationships. Journal of management, 26(3), 367-403.

Barros, C. P., & Nunes, F. (2007). Governance and CEO pay and performance in non-profit organizations. International journal of social economics, 34(11), 811-827.

Bauman, Z. (1998). Globalization: The human consequences. Columbia University Press.

Bianchi, M. Bianco, M. & Enriques, L. (2001). Pyramidal Groups and the Separation Between Ownership and Control in Italy. The Controle of Corporate Europe, Oxford University Press. 154-186.

Brown, L. D., & Caylor, M. L. (2009). Corporate governance and firm operating performance. Review of Quantitative Finance and Accounting, 32(2), 129-144.

Buraimo,R. Simmons, B. & Szymansky, S. (2006). English Football. Journal of Sports Economics. 7 (1), 29-46.

Child, J., & Rodrigues, S. B. (2004). Repairing the breach of trust in corporate governance.

Corporate Governance: An International Review, 12(2), 143-152.

Cadbury,S.A.(1992). Report of the committee on the financial aspects of corporate governance. Gee & Co Ltd, London.

Clarke, T. (2005). Accounting for Enron: shareholder value and stakeholder interests.

Corporate Governance: An International Review, 13(5), 598-612.

Clarke, T. (Ed.). (2004). Theories of corporate governance (pp. 1-31). New York: Routledge.

Clarkson, M. 1995. A stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate social performance. Academy of Management Review, 20: 92-117.

30

Cornforth, C. (Ed.). (2003). The governance of public and non-profit organisations: What do boards do?. London: Routledge.

Das, S., Sen, P. K., & Sengupta, S. (1998). Impact of Strategic Alliances on Firm Valuation.

Academy of Management Journal, 41(1), 27-41.

Davis, J. H., Schoorman, F. D., & Donaldson, L. (1997). Toward a stewardship theory of management. Academy of Management review, 22(1), 20-47.

Deloitte and Touche. Annual review of football finance. (2013). Manchester, UK. Deloitte and Touche. Annual review of football finance. (1996-2011). Manchester, UK Dietl, H. M. & Franck, E. (2007). Governance failure and financial crisis in German football.

Journal of Sports Economics, 8(6), 662-669.

Dietl, H. M. Grossmann, M. & Lang, M. (2011). Competitive Balance and Revenue Sharing in Sports Leagues With Utility-Maximizing Teams. Journal of Sports Economics. 12 (3), 284-308.

Dimitropoulos, P. E., & Tsagkanos, A. (2012). Financial Performance and Corporate Governance in the European Football Industry. International Journal of Sport Finance, 7(4), 280-308.

Donaldson, T., & Preston, L. E. (1995). The stakeholder theory of the corporation: Concepts, evidence, and implications. Academy of management Review, 65-91.

Ducrey, P., Ferreira, C., Huerta, G., & Marston, K. (2003). UEFA and Football Governance: a new model. The International Sports Law Journal, 1(2).

Dunn, A., & Riley, C. A. (2004). Supporting the Not for Profit Sector: the Government's Review of Charitable and Social Enterprise. The modern law review, 67(4), 632-657.

Eliasson, A. (2009). The European football market, globalization and mobility among players. Soccer & Society, 10(3-4), 386-397.

Elsayed, K. (2007). Does CEO duality really affect corporate performance?. Corporate Governance: An International Review, 15(6), 1203-1214.

Frick, B. & Prinz, J. (2006). Crisis? What Crisis? Football in Germany. Journal of Sports Economics. 7 (1), 60-75.

Geey, D. (2011). UEFA Financial Fair Play Rules: A Difficult Balancing Act, The. ESLJ, 9, 50.

Gouguet, J. J., & Primault, D. (2006). The French exception. Journal of Sports Economics, 7(1), 47-59.

31

Hamil, S. Morrow, S. Idle, C., Rossi, G. & Faccendini, S. (2010). The governance and regulation of Italian football. Soccer & Society, 11(4), 373-413.

Hamil, S. & Walters, G. (2010). Financial performance in English professional football: ‘an inconvenient truth’. Soccer & Society, 11(4), 354-372.

Haleblian, J., Devers, C. E., McNamara, G., Carpenter, M. A., & Davison, R. B. (2009).

Taking stock of what we know about mergers and acquisitions: A review and research agenda. Journal of Management, 35(3), 469-502.

Harrigan, K. R., & Newman, W. H. (1990). Bases of Interorganization co-operation: Propensity, Power, Persistence*. Journal of Management Studies, 27(4), 417-434 Hart, O. (1995). Corporate governance: some theory and implications. The Economic Journal, 105(430), 678-689.

Hillman, A. J., Withers, M. C., & Collins, B. J. (2009). Resource dependence theory: A review. Journal of Management, 35(6), 1404-1427.

Holt, M. (2009). UEFA, governance and the control of club competition in European football.

Football Governance Research Centre, Birbeck University.

Hung, H. (1998). A typology of the theories of the roles of governing boards. Corporate Governance: An International Review, 6(2), 101-111.

Iecovich, E. (2005). The profile of board membership in Israeli voluntary organizations.

Voluntas: International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations, 16(2), 161-180.

Jensen, M. C., & Meckling, W. H. (1976). Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of financial economics, 3(4), 305-360.

Jones, T. (2004). The dark heart of Italy. North Point Pr. Kaserer, C., & Moldenhauer, B. (2008). Insider ownership and corporate performance: evidence from Germany. Review of Managerial Science, 2(1), 1-35.

Katwala, S. (2000). Democratising global sport. London: Foreign Policy Centre.

Kennedy, P. & Kennedy, K. (2012). Football supporters and the commercialisation of football: comparative responses across Europe. Soccer & Society, 13(3), 327-340.

Kersbergen, K. V., & Waarden, F. V. (2004). ‘Governance’as a bridge between disciplines: Cross disciplinary inspiration regarding shifts in governance and problems of governability, accountability and legitimacy. European journal of political research, 43(2), 143-171.

Kesenne, S. (2000). Revenue Sharing and Competitive Balance in Professional Team Sports.

Journal of Sports Economics. 1(1), 56-65.

32

Kesenne, S. (2011). The Financial Situation of the Football Clubs in the Belgian Jupiler League: Are Players Overpaid in a Win-Maximization League?. International Journal of Sport Finance, 5(1), 67-71.

Kornai, J., Maskin, E., & Roland, G. (2003). Understanding the soft budget constraint.

Journal of economic literature, 41(4), 1095-1136.

La Porta, R., Lopez de Silanes, F., & Shleifer, A. (2002). Government ownership of banks.

The Journal of Finance, 57(1), 265-301.

Lehmann, E. R. I. K., Warning, S., & Weigand, J. (2004). Governance structures, multidimensional efficiency and firm profitability. Journal of Management and Governance, 8(3), 279-304.

Low, C. (2006). A framework for the governance of social enterprise. International journal of social economics, 33(5/6), 376-385.

Martin, P. (2005). The Europeanization of Elite Football. European Societies,7(2), 349-368.

Mace, M. L. (1979). Directors: Myth and reality-ten years later. Rutgers L. Rev., 32, 293.

McGill, C. (2001). Football Inc: How Soccer Fans are Losing the Game. Vision.

McNulty, T., Pettigrew, A., Jobome, G., & Morris, C. (2011). The role, power and influence of company chairs. Journal of Management & Governance, 15(1), 91-121.

Meyer, N. D. (2004). Systemic IS governance: an introduction. Information Systems Management, 21(4), 23-34.

Michie, J. (2000). The governance and regulation of professional football. The Political Quarterly, 71(2), 184-191.

Morellec, E. (2004). Can managerial discretion explain observed leverage ratios?. Review of Financial Studies, 17(1), 257-294.

MĂźller, J., Lammert, J.C. & Hovemann, M. (2012). The Financial Fair Play Regulations of UEFA: An Adequate Concept to Ensure the Long-Term Viability and Sustainability of European Club Football?. International Journal of Sport Finance.7 (2), 117-140.

Muth, M., & Donaldson, L. (1998). Stewardship theory and board structure: a contingency approach. Corporate Governance: An International Review, 6(1), 5-28.

Oliver, C. 1990. Determinants of interorganizational relationships: Integration and future directions. Academy of Management Review, 15: 241-265.

Pawlowski, T., Breuer, C., & Hovemann, A. (2010). Top clubs’ performance and the competitive situation in European domestic football competitions. Journal of sports economics, 11(2), 186-202.

33

Pearce, J., & Kay, A. (2003). Social enterprise in anytown. Calouste Gulbenkian Foundation.

Pfeffer, J. (1972). Size and composition of corporate boards of directors: The organization and its environment. Administrative Science Quarterly, 218-228.

Porter, M. E. (1992). Capital choices: Changing the way America invests in industry. Journal of Applied Corporate Finance, 5(2), 4-16.

Preuss, H., Schubert, M., & Haugen, K. (2012). UEFA Financial Fair Play: The Curse of Regulation (pp. 1-19). Working Paper Series No. 7, Mainzer Papers on sports Economics & Management.

Provan, K. G., Beyer, J. M., & Kruytbosch, C. (1980). Environmental linkages and power in resource-dependence relations between organizations. Administrative Science Quarterly, 200-225.

Robertson, R. (1992). Globalization: Social theory and global culture (Vol. 16). SAGE Publications Limited.

Rose, P. (2006). The corporate governance industry. bepress Legal Series, 1597.

Salancik, G. R., & Pfeffer, J. (1978). A social information processing approach to job attitudes and task design. Administrative science quarterly, 224-253.

Sachs, S., Post, J. E., & Preston, L. E. (2002). Managing the extended enterprise: the new stakeholder view. California Management Review, 45(1), 6-28.

Shleifer, A., & Wolfenzon, D. (2002). Investor protection and equity markets. Journal of Financial Economics, 66(1), 3-27.

Sloane, P. J. (1971). The Economics of Professional Football: The Football Club as a Utility Maximiser. Scottish Journal of Political Economy, 18(2), 121-46.

Solberg, H. A., & Haugen, K. K. (2010). European club football: why enormous revenues are not enough?. Sport in Society, 13(2), 329-343.

Szymanski, S. (2003). The assessment: the economics of sport. Oxford Review of Economic Policy, 19(4), 467-477.

Szymanski, S. & Kesenne, S. (2004). Competitive balance and gate revenue sharing in team sports. The Journal of Industrial Economics. 52(1), 165–177.

Tricker, B. (2000). Editorial: Corporate governance–the subject whose time has come.

Corporate Governance: An International Review, 8(4), 289-296.

Turnbull, S. (2002). The science of corporate governance. Corporate Governance: An International Review, 10(4), 261-277.

UEFA, (2012). Club Licensing Benchmarking Report, Financial year 2011. Nyon, UEFA.

34

Vrooman, J. (1997). A unified theory of capital and labor markets in major league baseball.

Southern Economic Journal, 594-619 Wolfson, N. (1984). The modern corporation: Free market versus regulation. New York, NY: McGraw-Hill.

Yermack, D. (1996). Higher market valuation of companies with a small board of directors.

Journal of financial economics, 40(2), 185-211.

35

8. Appendix Figuur 1:

Inkomsten in Miljarden

Inkomsten Voetbalcompetities per jaar 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0

Engeland Spanje Duitsland Frankrijk

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Italie

Eind Seizoen vanaf 1996

De inkomsten groei per seizoen van de vijf grootste Europese competities (Deloitte, 1996 t/m 2012) Figuur 2:

De piramidestructuur weergegeven van de bestuursorganen in het Europese voetbal (Ducrey et al., 2003)

36