Techniek Werkboek BMC
Reader 3393
www.han.nl
Inhoudsopgave Werkplan Course BMC (Business Model Canvas) ................................................................................... 3 Overzicht van toetsmomenten van de course BMC............................................................................ 6 Lesplanning.......................................................................................................................................... 8 Les 1.1: Oefeningen met het canvasmodel in 2d .................................................................................. 16 Les 1.2: Oefeningen met het canvasmodel in 3d .................................................................................. 26 Les 2.1: Vervolg Niveau 1 van het 3d-model, strategie en externe analyse bij Schorembarbier ......... 31 Les 2.2: Niveau 3 van het 3d-model: organisatie en interne analyse bij de helpdeskorganisatie ....... 45 Les 3.1: Bepaal strategie en canvas voor bedrijven in de sectoren TMT = Technologie, Media & Telecom ................................................................................................................................................. 52 Les 3.2: Bepaal strategie en canvas voor “een� (dwz: je eigen fictieve) ZZP-bedrijf ............................ 58 Lessen 4.1 + 4.2: Behandeling deel 2 van Osterwalder, p. 54-119: Patronen....................................... 67 Les 5.1: TIQIS Internet Services: ............................................................................................................ 76 Les 5.2: TIQIS Internet Services: ............................................................................................................ 80 Les 6.1: Business Model You, BMY ........................................................................................................ 83 Les 6.2: Organisaties met een innovatief canvas .................................................................................. 88 Les 7.1: VOORBEREIDING OP DE TOETS ................................................................................................ 94 Literatuur bij de lessen van BMC......................................................................................................... 101 Literatuur bij les 1.2:........................................................................................................................ 101 Literatuur bij les 2.1:........................................................................................................................ 105 Literatuur bij les 2.2......................................................................................................................... 107 Literatuur bij les 3.1......................................................................................................................... 109 Literatuur bij les 3.1......................................................................................................................... 110 Literatuur bij les 6.1......................................................................................................................... 112 Bronnen ............................................................................................................................................... 141
1
2
Werkplan Course BMC (Business Model Canvas) C-propedeuse, blok 2 van 2014/2015
3
Het canvas (zie ook http://canvanizer.com/ en werk daar zoveel mogelijk mee !) PARTNERS
ACTIVITEITEN
MIDDELEN
KOSTENSTRUCTUUR
PROPOSITIE
KLANTRELATIES
KLANTSEGMENTEN
KANALEN
INKOMSTENSTROMEN / VERDIENMODELLEN
4
NIVEAU 1, DE TOPLAAG: STRATEGISCH MANAGEMENT Missie (les 1.2); Visie (les 1.2); Strategische doelstellingen (les 1.2); SWOT-analyse en daaruit voortvloeiende acties; Porter, vijf krachten (les 2.1); Treacy & Wiersema, waardestrategieĂŤn (les 2.1); DESTEP-analyse (les 3.1); Ansoff-analyse (les 3.1).
NIVEAU 2, DE MIDDENLAAG: ARCHITECTUUR = CANVAS, dus het BUSINESSMODEL
NIVEAU 3, DE ONDERLAAG: ORGANISATIE = STRUCTUUR, PROCESSEN, CULTUUR 7S-model McKinsey (les 2.2); Soorten organisatiestructuren: F, P, M. G (les 2.2);
5
Overzicht van toetsmomenten van de course BMC Toetsmoment 1:
Concept
Definitief
Begin week 6
Begin week 7
BMC-verslag van het eigen bedrijf (30 %) IngrediĂŤnten: Externe analyse: -
Vacatures uit het werkveld
-
Porteranalyse eigen bedrijf
-
DESTEP-analyse eigen bedrijf
-
Analyse eigen bedrijf met de waardestrategieĂŤn van Treacy & Wiersema
Interne analyse: -
7S-model eigen bedrijf
-
Indelingsvormen/combinaties FPGM eigen bedrijf
SWOT eigen bedrijf Canvas eigen bedrijf, met toelichting Business Model You (BMY)
6
Toetsmoment 2:
Week 7
Toets (40%) Toetsmoment 3:
Week 8
Video met toelichting (30 %): IngrediĂŤnten: Videopitch, maximaal 3 minuten Aantoonbaar gebaseerd op canvas eigen bedrijf In de stijl van https://www.kickstarter.com/ Toelichting bij gebruikte techniek, het verhaal, etc.
7
Lesplanning LESWEEK + THEMA
1 Het canvasmodel in 2d en 3d
DAGDEEL 1
- Introductie tot de course: wat zijn de doelstellingen, wat heb en kun je na afloop? Afspraken. Behandelplan. - Eerste oefening om het canvasmodel in 2d te verkennen: welke voorbeelden horen bij welke bouwstenen ? - Voorbeelden van businessmodellen uit de praktijk: studenten oefenen in de klas om overeenkomsten en verschillen te ontdekken. - Studenten maken in de klas
1
DAGDEEL 2
- Gezamenlijke bespreking van de case Facebook. - De 3d-benadering: De bouwstenen van canvas zijn te verdelen in drie niveaus 1 Strategie, 2 Architectuur, 3 Organisatie. - Niveau 1, strategische kernbegrippen, (vooral) samenhangend met de bouwstenen Waardepropositie, Key Partners en Klantsegmenten. Missie, visie, strategie; strategische doelstellingen;
DAGDEEL 3
- Werken aan de vacatureopdra cht
VERPLICHTE VOORBEREIDING
OPLEVER-PLANNING Beroepsproducten behorend bij welke toetsmomenten ?
Voorafgaand aan les 1.1: - Zorg voor kennisname van het canvasmodel met de 9 bouwstenen, op basis van O&P1 deel 1 en/of een bestaande webpresentatie zoals http://prezi.com/ct8izjtm 619y/business-modelcanvas-versie-2/ en http://prezi.com/1wguuu ks8hih/business-modelcanvas/ . Voorafgaand aan les 1.2: - Bestudeer de opgegeven links rond
Osterwalder & Pigneur
8
zelf een eerste eenvoudig businessmodel met canvasinvulling: het hotelbedrijf, en/of een andere toepassing. - Opdracht voor les 1.2: Maak het canvasmodel voor Facebook, mede op basis van http://www.emerce.nl/nieu ws/teloorgang-facebook-feitfictie
SWOT-analyse en confrontatiematrix (herhaling DICA);
www.schorembarbier.nl
O&P “Strategie�, p. 200212.
- De case waaraan we dit alles demonstreren is www.schorembarbier.nl + gerelateerde links (opgegeven in les 1.1).
9
2 Externe en interne analyses van organisaties (in relatie tot hun canvas)
- Vervolg strategische begrippen, nogmaals de case www.schorembarbier.nl: de omgevingsanalyse met behulp van:
Het model van Porter, de vijf concurrentiekrachten (= herhaling DICA);
Het model van Treacy & Wiersema, de drie waardestrategieĂŤn.
- Interne analyse (organisatieanalyse) van de servicedeskorganisatie, met behulp van:
- Video 1.
Voorafgaand aan les 2.1:
- Bestudeer nogmaals deel 1 O&P;
7S;
- Idem pp. 200-212 O&P.
Structuurtypen F, P, G, M;
Voorafgaand aan les 2.2:
Relaties tussen deze modellen en het canvas van de servicedeskorganisatie.
- Bestudeer twee cases over het (dis)functioneren van servicedesks [TIP: eerst even registreren]:
http://www.management site.nl/12407/ictinternet/ontevreden-uwict-servicedesk.html);
http://www.management site.nl/34371/kwaliteitklant/klantvriendelijkklantgericht.html
10
3 Strategie en canvas van TMT en je eigen (fictieve) zzp-bedrijf
- De ABN-AMRO over de TMT-sector 2014: Visie op technologie, media en telecom, update 2014, https://insights.abnamro.nl/v isie-op-sector/visie-optechnologie-media-entelecom/ . - strategiemodellen:
- Strategie en canvas van een startend zzp-bedrijf in multimedia. - Verzameling van informatie over zzp’ers in multimedia. - Tips voor de beginnende webdesigner, met canvasimplicaties.
- Video 2.
Voorafgaand aan les 3.1: - Bestudeer sectoranalyse ABN-AMRO van de sector TMT: technologie, media, telecom, update 2014, https://insights.abnamro. nl/visie-op-sector/visieop-technologie-media-entelecom/ .
DESTEP (herhaling DICA);
Voorafgaand aan les 3.2:
Groeimodellen van Ansoff
- Open links (in les 3.1 opgegeven, aanvulling mogelijk en gewenst) over zzp’ers in multimedia (o.m. www.loonwijzer.nl ).
- In groepen en klassikaal: analyses van omgeving/strategie, organisatie en canvas in deze probleemsectoren Communicatiebureaus; Drukkerijen; TV en radio; Uitgeverijen; IT-services en software; Online retail.
11
4 Canvas-patronen
In deze lessen wordt aandacht besteed aan deel 2 van Osterwalder en Pigneur: Patronen.
- Video 3.
12
5 Een internet-servicebedrijf dat toe is aan verandering (strategie, structuur/cul-tuur, canvas)
- Interne analyse van TIQIS.
- Externe analyse van TIQIS;
- Tevens de check of de website van een organisatie het canvas van die organisatie goed weerspiegelt.
- Video 4.
Voorafgaand aan les 5.1:
- Bestudeer de casus TIQIS. (Wordt via Scholar beschikbaar gesteld.)
13
6 Business Model You;
Tevens: Organisaties met een innovatief canvas of een “probleem-canvas”
- Reflectie: past je canvas (korte en langere termijn) in je persoonlijke loopbaanplan ? Hoe ziet je eigen canvas eruit ?
Business Model You, BMY.
Kennisname van enige voorbeelden van BMY’s.
- Cases voor klassikale oefening, bijvoorbeeld:
MOOC;
- Video 5.
Opleveren concept BMC-verslag eigen bedrijf (= toetsmoment 1) tbv feedback.
Winkel 2025;
Johnnie Walker.
Werken aan BMYopdracht;
Klassikale presentaties en bespreking.
14
7 Oefeningen met de voor-geschreven stof uit O&P, als toetsvoor-bereiding
- VOORBEREIDING OP DE TOETS:
- TOETS
- Video 6.
(= toetsmoment 2)
Vraag- en antwoordspel over alle voorgeschreven onderwerpen uit O&P.
Voorafgaand aan les 7.1, de toetsstof uit O&P:
Opleveren definitief BMC-verslag eigen bedrijf (= toetsmoment 1).
- O&P Deel 1 CANVAS;
- O&P Deel 2 PATRONEN (5X) Idem over de behandelde cases. - O&P Deel 4 STRATEGIE p. 200-212
8 Afronding video
- Afronding video
- Afronding video
- Afronding video
Opleveren video + toelichting (= toetsmoment 3)
15
BMC 2014-2015 – Les 1.1
Les 1.1: Oefeningen met het canvasmodel in 2d http://intra.iam.hva.nl/content/1112/propedeuse/busi ness_mapping/intro-en-materiaal/HvA-CMD-uitlegBMC-NL.pdf In deze les leer je: Wat je van course BMC kunt verwachten; Hoe het instrument Business Model Canvas [kortweg: canvas] werkt; Een simpele tool waarmee je zelf een canvas kunt maken: http://canvanizer.com/choosecanvas Hoe het canvas van enige (bekende) bedrijven eruit ziet; Hoe het canvas van het bedrijf Facebook eruit ziet en waarom het wel eens nodig zou kunnen zijn om het te veranderen.
16
BMC 2014-2015 – Les 1.1
Inhoud les 1.1:
1. LEERDOELSTELLINGEN BMC
2. INTRODUCTIEMATERIAAL
3. VOORBEELDEN: Facebook en voetbal-WK 2010
4. OEFENING [facultatief]: Voorbeelden overeenkomsten en verschillen
van
businessmodellen
in
de
praktijk:
5. OEFENING VOOR LES 1.2
6. VOORBEREIDING VOOR LES 1.2: www.schorembarbier.nl
17
BMC 2014-2015 – Les 1.1
LEERDOELSTELLINGEN BMC: (1) KEUZES: Je leert welke keuzes ieder bedrijf (megagroot … eenmanszaak/ZZP) maakt om te kunnen functioneren.
(2) VAKGENOTEN: Je leert in welke bedrijfsomgevingen vakgenoten (afgestudeerden in jouw studierichting) werken.
18
BMC 2014-2015 – Les 1.1
(3) JE EIGEN BEDRIJF (of LOOPBAAN): Je leert welk (soort) bedrijf je zelf zou willen hebben (cq, in welk soort bedrijf je zelf zou willen werken), en welke loopbaankeuzes je zou moeten maken om dat mogelijk te maken.
19
BMC 2014-2015 – Les 1.1 (4) KANSEN & BEDREIGINGEN: Je leert met welke omgevingskrachten (kansen, maar ook bedreigingen) je in jouw bedrijf rekening moet houden.
(5) TRENDS: Je leert hoe jouw bedrijf er mogelijk/waarschijnlijk over 5 jaar uitziet, en welke factoren (trends) op de ontwikkeling van je bedrijf van invloed zijn.
20
BMC 2014-2015 – Les 1.1
INTRODUCTIEMATERIAAL (1) http://www.youtube.com/watch?v=-sAByDfJ_e0 en/of (2) Inleidende ppt's BMC.ppt (ook op Scholar) (3) En dit is een handig hulpmiddel voor je eigen canvasproducten, maar bijv. ook je SWOTanalyses (SWOT: hier wordt in lessen 1.2 en 2.1 dieper op ingegaan): http://canvanizer.com/choose-canvas
Ter verdieping: beknopte maar heldere uitleg van de eerste twee delen van O&P: (4) https://www.youtube.com/watch?v=Ze5slFl1Wtg Toegevoegd: overzicht “revenu streams” ofwel (Nl.): verdienmodellen: NAAM
OMSCHRIJVING
VOORBEELDEN
VERDIENMODEL 1 Abonnementsmodel
Vast bedrag per periode, Tijdschriften, internet, vaste levering, vaste servicecontracten, SLA’s, klandizie cloudservices
verzekering,
21
BMC 2014-2015 – Les 1.1 Als abonnementsmodel, Water, gas, elektriciteit maar met toeslagen bij meerverbruik
2 Verbruiksmodel
3 Lokaasmodel bait-and-hook
ofwel Goedkoop basisproduct, Gillette ( razor-and-blade), relatief dure onderdelen Nespresso, telecomproviders
4 Proefmonsters
Gratis …
5 Instapof Gratis instap = “free”, freemiummodel = Free + waardoor afnemers het product kunnen leren Premium waarderen; een steviger versie of een noodzakelijke upgrade moet worden betaald = “premium”
printers,
O.m. cosmetica via weekbladen als Libelle & Margriet Softwarehulpmiddelen zoals registry cleaners legt genadeloos de mankementen van je computer bloot, maar voor de oplossing moet je een upgrade kopen; Skype Skype Out; Habbo Hotel; Second Life
6 Koppelverkoop
Aantrekkelijk Pakketten van basisproduct, maar je kabelmaatschappijen moet er minder aantrekkelijke producten bij nemen
7 Servicemodel
Leverancier verdient Reparatie en onderhoud van auto’s door weinig op verkoop, maar dealers geen garantie als de auto “door veel op service daarna derden” is gerepareerd !
8 Advertentiemodel
Adverteren in reactie op Google Adwords: zoekwoorden, dus http://nl.wikipedia.org/wiki/AdWords selectief naar belangstelling !
9 Veilingmodel
Vraag en aanbod (Vele voorbeelden) bijeenbrengen, interactie (o.m. betaling) faciliteren
10 Brokeragemakelaarsmodel
of Gericht zoeken naar een koper voor aanbod, resp. naar een verkoper voor een vraag; soms informatiemonopolie; steeds vaker: organiseren en faciliteren van de transactie
Ziggo
e.a.
Makelaars o/g; marktinformatiemakelaars: data over web-, zoek en aankoopgedrag van internergebruikers: http://www.vergelijk.nl/?gclid=CNG89DSqrkCFU3LtAodR2oAmQ
22
BMC 2014-2015 – Les 1.1
VOORBEELDEN: Facebook en voetbal-WK 2010: Interpreteer, leg het uit; wat is de essentie van dit model ?
Idem: Businessmodel van WK Voetbal:
23
BMC 2014-2015 – Les 1.1
OEFENING: Voorbeelden van businessmodellen in de praktijk: analyse van aard, overeenkomsten en verschillen (1) Typeer met behulp van (zoveel mogelijk) bouwstenen van het canvas, met onderlinge overeenkomsten ĂŠn verschillen, de businessmodellen van:
-
HEMA (www.hema.nl) ;
-
V&D (http://www.vd.nl/index.jsf?gclid=CJ_GuO2Y6rgCFYmR3god8kMAQg&s2m_channel=319) ;
-
De Bijenkorf (http://www.debijenkorf.nl/?utm_nooverride=1&s2m_channel=319&gclid=CJGt2IeZ6rgCF UVe3god2ykAIg) .
(2) Analyseer met behulp van het canvasmodel: De Efteling:
-
http://www.wikibusinessmodels.com/node/40
-
http://www.efteling.com/
HUISWERK voor les 1.2 (zie ook volgende pagina) Open de volgende links: http://www.emerce.nl/nieuws/teloorgang-facebook-feit-fictie http://www.marketingfacts.nl/berichten/het-socialmediagebruik-van-jongeren-snapchatis-hot-twitter-not http://www.testjeleefstijl.nl/ Vragen: (1) Welke bouwstenen van het canvas van Facebook en van Twitter staan blijkbaar onder druk ? (2) GEEF ADVIES: Welke bouwstenen van het canvas van Facebook en van Twitter zouden moeten veranderen ? (3) Hoe beoordeel je het business model canvas van http://www.testjeleefstijl.nl/ ?
24
BMC 2014-2015 – Les 1.1 Lees/bekijk/beluister/beleef vóór les 1.2: http://dewerelddraaitdoor.vara.nl/media/229478 http://creatiekracht.wordpress.com/2012/12/27/hoe-kan-je-storytelling-succesvol-inzettenvoor-een-klein-bedrijf/ www.schorembarbier.nl http://factortachtig.nl/blog/de-mannen-van-schorem https://www.facebook.com/Schorem
25
BMC 2014-2015 – Les 1.2
Les 1.2: Oefeningen canvasmodel in 3d
met
het
LEERDOELEN:
Hoe (ook) een populair topbedrijf als Facebook zijn businessmodel moet blijven bewaken en vernieuwen; Wat een organisatieontwerp is, en wat de plaats daarbinnen is van het canvas; Wat de betekenis is van strategische begrippen missie, visie, strategische doelstellingen; Hoe je een sterkte-zwakte-analyse kunt maken (SWOT); Hoe strategie en canvas met elkaar samenhangen.
Inhoud les 1.2: 1. Nabespreking case Facebook en Twitter 2. 2d versus 3d: het canvas als middenlaag tussen strategie en organisatie van het ORGANISATIEONTWERP 3.
de drie niveaus
OEFENING: www.schorembarbier.nl
4. VOORBEREIDING VOOR LES 2.1: -
Cases over helpdesks/servicedesks
-
Deel 1 van O&P Canvas (nogmaals);
-
Pag. 200-212 van O&P.
26
BMC 2014-2015 – Les 1.2
Nabespreking case Facebook en Twitter: http://www.emerce.nl/nieuws/teloorgang-facebook-feit-fictie http://www.marketingfacts.nl/berichten/het-socialmediagebruik-van-jongeren-snapchatis-hot-twitter-not http://www.testjeleefstijl.nl/
Vragen: (1) Welke bouwstenen van het canvas van Facebook en van Twitter staan blijkbaar onder druk ?
(2) GEEF ADVIES: Welke bouwstenen van het canvas van Facebook en van Twitter zouden moeten veranderen ?
(3) Hoe beoordeel je het business model canvas van http://www.testjeleefstijl.nl/ ?
27
BMC 2014-2015 – Les 1.2
2d versus 3d: het canvas als middenlaag tussen strategie en organisatie de drie niveaus van het ORGANISATIEONTWERP: Les 1.1: Het canvasmodel. Dit bestaat uit de twee dimensies lengte en breedte. Deze les, 1.2: Het canvas als middenlaag tussen een toplaag Strategie en een onderlaag Organisatie. De middenlaag wordt ook wel Architectuur genoemd2. We voegen dus in les 1.2 de derde dimensie toe: diepte. Dus: DRIE NIVEAUS VAN HET ORGANISATIEONTWERP:
NIVEAU 1, DE TOPLAAG: STRATEGISCH MANAGEMENT
NIVEAU 2, DE MIDDENLAAG: ARCHITECTUUR = CANVAS, dus het BUSINESSMODEL
NIVEAU 3, DE ONDERLAAG: ORGANISATIE = STRUCTUUR, PROCESSEN, CULTUUR
De toplaag STRATEGISCH MANAGEMENT bestaat uit drie onderdelen: -
Missie
-
Visie
-
Strategie, ofwel Strategische doelstellingen.
2
Dit wordt gedaan door Dirk Houtgraaf en Marleen Bekkers, Businessmodellen: Focus en samenhang in organisaties (Culemborg, Van Duuren Management, 2013 derde druk), p. 25 e.v..
28
BMC 2014-2015 – Les 1.2 LEESPAUZE: Hieronder een hopelijk heldere uiteenzetting http://www.2reflect.nl/missie-visie-strategie/ (zie LITERATUUR les 1.2)
ontleend
aan
Voorbeelden: -
Gasunie, http://www.gasunie.nl/over-gasunie/missie-visie-strategie
-
Nuon, http://www.nuon.com/nl/het-bedrijf/profiel/strategie.jsp
-
Vul zelf in: ICA, binnen HAN !
OEFENING: www.schorembarbier.nl Klassikale opdracht, in kleine groepen: -
(1) Missie?
-
(2) Visie ?
-
(3) Strategische doelstellingen ?
-
(4) CANVASBOUWSTEEN Waardeproposities ? (Nb: doe dit zo volledig mogelijk!)
-
(5) CANVASBOUWSTEEN Klantsegmenten ?
-
(6) CANVASBOUWSTEEN Key Partners ?
-
(7) (Wat te melden over) OVERIGE CANVASBOUWSTENEN ?
29
BMC 2014-2015 – Les 1.2 -
(8) Vul zover mogelijk een SWOT-analyseformat3 voor Schorembarbier in: gebruik desgewenst http://canvanizer.com/canvas/BFAw4FES7m4: zie http://www.confrontatiematrix.nl/swot-analyse.html en LITERATUUR les 1.2.
-
(9) [Facultatief:] Verdieping: de confrontatiematrix http://zakelijk.infonu.nl/marketing/77638-hoe-maak-ik-een-duidelijkeconfrontatiematrix.html en LITERATUUR les 1.2.
-
(10) Vraag: Wat wint Schorembarbier met deze analyses?
HUISWERK
-
Deel 1 van O&P Canvas (nogmaals);
-
Pag. 200-212 van O&P Canvas.
-
Werk ook alvast aan Deel 2 van O&P (eveneens toetsstof).
3
Reeds behandeld bij DICA; zie Wil Michels, Essentie van communicatie (2014, Groningen/Houten, Noordhoff), p. 99-100.
30
BMC 2014-2015 – Les 2.1
Les 2.1: Vervolg Niveau 1 van het 3dmodel, strategie en externe analyse bij Schorembarbier Leerdoelen Hoe je de omgeving van een onderneming kunt analyseren met behulp van de modellen: -
Porter, de vijf krachten;
-
Treacy & Wiersema, de drie waardestrategieĂŤn. Hoe je met behulp van deze modellen niveau 1 van het model organisatieontwerp kunt uitbreiden.
Inhoud les 2.1: Voortzetting case Schorembarbier: omgevingsanalyse VOORBEREIDING VOOR LES 2.2, over niveau 3 van het 3d-model: Organisatie van de servicedesk
31
BMC 2014-2015 – Les 2.1
Voortzetting case Schorembarbier: omgevingsanalyse We gebruiken de volgende modellen, steeds in toepassing op de Schorembarbier uit les 1.2:
-
(1) Porter, vijf concurrentiekrachten;
-
(2) Treacy en Wiersema, het waardestrategieĂŤnmodel.
Ad (1) Porter, vijf concurrentiekrachten:
32
BMC 2014-2015 – Les 2.1 Vragen: -
(1) Waar in de markt zitten de grootste dreigingen voor Schorembarbier ?
-
(2) Waar in de markt staat Schorembarbier uitgesproken sterk ?
Ad (2) Treacy en Wiersema, waardestrategieën4: http://www.intemarketing.nl/marketing/modellen/tw-waardestrategie%C3%ABn LITERATUUR les 2.1 Bekijk de volgende filmpjes:
-
http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=D11oqXHmEZk
-
[Vooral deze:] http://www.youtube.com/watch?v=QXJViCegeg8
zie en
Vragen:
-
(3) Op welke waardestrategie van T&W scoort Schorembarbier duidelijk het sterkst ?
-
(4) Vind je dit een juiste keuze van de waardestrategie voor dit bedrijf ? Motiveer.
-
(5) Hieronder zie je de namen van een aantal bedrijven; geef aan welke waardestrategie(ën) er overheersen.
1 Aldi 2 Albert Heijn 3 Bang & Olufsen
4
Eerder behandeld bij DICA; zie Wil Michels, Essentie van communicatie (2014, Groningen/Houten, Noordhoff), p. 71-72.
33
BMC 2014-2015 – Les 2.1 4 Apple 5 KLM: Frequent flyer programma met bijbehorende community Bluenity, http://www.flyingbluenews.com/ 6 Bank F. van Lanschot 7 Hogeschool van Arnhem en Nijmegen, c.q. ICA 8 McDonalds 9 Club Nespresso: www.nespresso.com 10 Topantiquair (zilverspecialist 17e & 18e-eeuws Ned. zilver) fa. John Endlich te Haarlem (bron: http://www.johnendlich.nl/ )
-
(6) Slotvraag: Welke aspecten van de omgevingsanalyse (ofwel externe analyse) ontbreken nu nog ? Denk aan onderstaand plaatje uit de ppt.presentatie van les 1.1:
34
BMC 2014-2015 – Les 2.1
Business model omgeving vs DESTEP
=DESTEP
p. 201
=DESTEP 35
35
BMC 2014-2015 – Les 2.1
HUISWERK VOOR LES 2.2, Over niveau 3 van het 3d-model: Organisatie van de servicedesk grondig door:
Lees onderstaande caseteksten
Erwin Molenaar, “Ontevreden over uw ICT-servicedesk ?” (bron: http://www.managementsite.nl/12407/ict-internet/ontevreden-uw-ict-servicedesk.html)
Gerard Jans, “Hoe gaan uw gesprekken met klanten ?” (bron: http://www.managementsite.nl/34371/kwaliteit-klant/klantvriendelijk-klantgericht.html )
Ontevreden over uw ICT-servicedesk? De servicedesk werkt conform afspraak en plan maar de klant baalt
17 aug 2010, door Erwin Molenaar Veel organisaties zijn niet tevreden over de servicediensten die worden aangeboden door ICTleveranciers. De kosten zijn te hoog en de resultaten van support zijn onbevredigend. Aan de hand van mijn praktijkervaring wil ik laten zien hoe deze situatie ontstaat en hoe je dit kunt veranderen. Ik beperk me tot de servicedesk van een ICT-afdeling in een willekeurige organisatie. Ik heb overigens gemerkt dat andere typen supportafdelingen vaak dezelfde manco’s vertonen.
Casus: Fusie van 4 regio-servicedesks in bedrijf BigMac5 Bij een grote ICT-reorganisatie werden in vier regio’s aan elkaar gekoppeld. Deze regio’s hadden allemaal tot dan toe een eigen ICT afdeling opgebouwd. Zij werkten allen met verschillende ICT technieken. De regio’s hadden een eigen visie ontwikkeld over hoe het nieuwe ICT rekencentrum
5
De naam BigMac is door een ICA-docent verzonnen, niet door de auteur van deze case.
36
BMC 2014-2015 – Les 2.1 haar werk moest gaan doen. Er kwam één ICT servicedesk voor vier regio’s, die alle eindgebruikers zou gaan helpen. Deze nieuwe ICT organisatie had ongeveer 11.000 accounts in beheer. Er werd gebouwd met voortschrijdend inzicht. Wij hoefden ons geen zorgen te maken, alles op de servicedesk zou goed komen. Om toch inzichtelijk te maken wat als eerste aangepakt moest worden, maakten wij een soort roadmap; een tijdpad waarin staat aangegeven wanneer bepaalde zaken ingericht moeten zijn. Het was vrijwel onmogelijk om de regio’s op één lijn te krijgen. De grootste regio van de vier wilde graag alles houden zoals zij gewend was. Dit gaf wrijving: de bestaande cultuurverschillen tussen de vier regio’s vormden een blokkade. Wij wilden het beste van deze vier regio’s overnemen en dit implementeren in de nieuwe servicedesk. Ondertussen ging het werk gewoon door. De servicedeskmedewerkers van de voormalige regio’s hadden de vroegere ICT- cultuur meegenomen. Dit is lastig voor de klant, want de manier van aanpak verschilt dan per medewerker. We konden het nergens goed doen. Op dat moment heerste er een cultuur van: ‘als het je niet bevalt ga je eruit’. In drie jaar tijd gingen veertig collegae weg of ze werden weggestuurd. Als het even tegen zat werd je preventief geruimd . De manager gaf aan dat alle mensen die meekwamen vanuit de ‘oude regio’s’ binnen twee jaar weg zouden moeten. Zij zouden teveel hangen aan de oude ICT- cultuur van de regio waar zij vandaan kwamen. De organisatiekennis werd hierdoor grondig weggesaneerd. De mensen aan de telefoon werden cijfers en die cijfers werden stelselmatig opgeleukt. Het allerbelangrijkste was het snel opnemen van de telefoon. Bonussen werden ingesteld voor wie de meeste telefoontjes kon opnemen, niet voor wie de klant het best had geholpen. Het oplossend vermogen van de servicedesk ging steeds verder achteruit mede de door vele wisselingen in de bezetting.
Een kwestie van management Mijn ervaring is dat de meeste managementteams een servicedesk belangrijk vinden. Een servicedesk is ‘het single point of contact’. Daar komen alle ICT-storingen binnen. Daar worden eindgebruikers geautoriseerd en applicaties toegekend. De servicedesk is het gezicht van de ICTorganisatie. ‘Dit zijn de jongens en meisjes die kleur geven aan het bestaansrecht van de ICTorganisatie’. Zij zorgen ervoor dat gemaakte afspraken met de klanten nagekomen worden. Zij doen de eerste quickscan voor het classificeren en prioriteren van storingen. Zij worden gefaciliteerd door middel van telefooncentrales, (IT-service-)managementtools (logsystemen), monitoringssystemen, een goed ingerichte werkplek (nog niet overal) en trainingen MCDST (Microsoft Certified Desktop Support Technician). Kortom, er wordt meestal flink geïnvesteerd in de ICT- servicedesk. Het belang is dan ook groot. De cijfers laten vaak een goeddraaiende servicedesk zien. Dit wordt met trots geventileerd naar de klant. De klant ziet dat er druk gewerkt wordt aan verbetering van de services. Maar de cijfers zijn vaak geflatteerd. De indicatoren worden vastgesteld door de teamleider van de servicedesk. De 37
BMC 2014-2015 – Les 2.1 klant samen met het managementteam zijn daar doorgaans te weinig bij betrokken. Mooie cijfers doen het goed. Maar waar berusten ze op? De indicatoren worden soms per maand veranderd. De cijfers kunnen gemakkelijk gemanipuleerd worden. Het oplossend vermogen wordt kunstmatig opgevoerd doordat relatief gemakkelijke oplossingen worden meegeteld in de rapportages. Andere zaken worden uitgesloten: “We ondersteunen geen MS- office producten”. Hier zijn juist veel vragen over die niet kunnen worden opgelost omdat ze pakketgerelateerd zijn. Deze cijfers worden niet meegeteld. Een passwordreset bijvoorbeeld wordt in het incidentproces meegeteld als een oplossing terwijl het een wijziging is. Service level agreements (SLA’s = afspraken met de klant), worden door deze truc makkelijk gehaald. Bij alle organisaties waar ik heb gewerkt is er geen objectieve controle van de maandelijkse rapportages. Ik heb nooit echte vragen gehad van klanten hoe de servicecijfers tot stand waren gekomen; ook van het management zijn die vragen niet gekomen.
Wat zijn de problemen om professioneler te servicen ? Van veel ICT-collegae en klanten heb ik te horen gekregen dat de snelle roulatie van servicedeskmedewerkers “normaal” is in het werken bij een servicedesk. Managers weten niet beter dan dat de bezetting van de servicedesks binnen drie jaar weer helemaal bestaat uit nieuwe, vaak jonge mensen. Het ICT- beleid is hier helemaal op afgestemd. Bij een organisatie vroeg ik aan een manager hoe het kwam dat er steeds bij de servicedesk mensen weggingen. De servicedesk is het “putje van de ICT” of “de servicedesk is net een duiventil, met dit verschil, wie eruit vliegt komt niet meer terug” was het antwoord van de manager. Ik heb aan veel ICT-mensen gevraagd wat de oplossing zou kunnen zijn om services te garanderen. Velen geloven in de techniek. De eindgebruikers kunnen bijvoorbeeld via Frequently Asked Questions (FAQ’s) op het intranet hun probleem opzoeken en daar een antwoord krijgen. Ook kunnen, via slimme telefoonsystemen, klanten naar de juiste persoon worden doorverbonden. Tevens wordt er gebruik gemaakt van mail. Via het internet kun je dan je probleem of klacht indienen. Dit gebeurt doorgaans door middel van een invulscript. Regelmatig staat de klacht van de eindgebruiker erbij, maar zelden krijgt de eindgebruiker de juiste antwoorden terug. Dit komt doordat bijvoorbeeld FAQ’s geselecteerd worden uit de meest voorkomende vragen. Dit klinkt logisch. Helaas worden FAQ’s niet goed bijgehouden door de ICT-medewerkers. De antwoorden zijn dan niet correct. Dit komt door de vele verschillende versies van applicaties die er in omloop zijn. Om een idee te geven: bij een groot ziekenhuis hebben wij maar liefst 17.000 verschillende soorten applicaties en diverse versies besturingssystemen ( bv. windows, linux, unix etc) aangetroffen. Dit betekent dat het FAQ-antwoord niet op elk systeem toepasbaar is. Het is niet oplosbaar door een uitvraagscript. Dit leidt tot ergernis bij velen. Eindgebruikers weten soms niet wat hun systeem echt mankeert en vragen dan verkeerde dingen aan de ICT. Daardoor krijgen hulp waar ze niets aan 38
BMC 2014-2015 – Les 2.1 hebben. Klanten begrijpen hierdoor niet wat de meerwaarde van een servicedesk is. De klant wil snel geholpen worden; dit betekent niet alleen dat de telefoon snel wordt opgenomen maar ook dat daarna direct een oplossing wordt aangeboden. Ook willen alle eindgebruikers serieus worden genomen, al is het probleem voor de ICT nog zo klein. De vraag is echter of dit gaat lukken als we de weg volgen van techniek verder uitbouwen en goede servicemensen wegsaneren. Managers willen graag voldoen aan de afspraken met de klant, maar eindgebruikers merken daar weinig van. Vaak wordt het probleem afgewenteld op de onervarenheid van de servicedesk. Wie wel eens een servicedesk heeft gebeld herkent dit vast. Maar er is meer. Afspraken die gemaakt worden met grote klanten, zonder dat de ICT-organisatie er klaar voor is, zijn een ander probleem. Een voorbeeld is de befaamde 80/20-regel. 80% van de telefoonaanvragen dient te worden opgelost aan de telefoon en 20% kan worden doorgezet en worden afgehandeld binnen een afgesproken tijd. Hoe de ICT dit gaat organiseren weet men nog niet, maar het wordt wel al beloofd aan de klant. Bij de beste servicedesk waar ik mee gewerkt heb kwam men niet verder dan 63% oplossingen die via de telefoon gegeven werden.
Een nieuwe start: de servicedesk als professioneel ICTonderdeel Een organisatie vroeg mij een servicedesk opnieuw op te bouwen. Voordien waren er verschillende ideeÍn geweest hoe je een supportafdeling zou moeten leiden. Deze hadden niet geleid tot het juiste resultaat. De servicedeskmedewerkers liepen af en aan naar eindgebruikers om daar ter plekke de problemen op te lossen. De telefoon stond roodgloeiend en de wachttijden waren lang (soms 20 minuten). De directeur kwam regelmatig horen of het goed ging. Het was een grote chaos. Mensen werkten bijvoorbeeld niet met headsets, stoelen en bureaus waren van slechte kwaliteit. Kortom: geen omgeving om goede service te verlenen. De directeur had gelukkig al een andere, veel betere, ICT-ruimte gehuurd en daar zouden we snel intrekken. De mensen die de servicedesk draaiden waren vaak werkstudenten, prima mensen, maar geen blijvers. Studenten gaan doorgaans na het behalen van hun bul niet op een servicedesk werken. Ditzelfde geldt voor de stagiairs van vele ICT-opleiders (ROC’s MBO-niveau 3 en 4) die onze afdeling bevolkten. Zij waren veelal op de servicedesk gestationeerd omdat de opleider vond dat ICTmedewerkers moeten beginnen op een servicedesk. Ook veel ICT-collegae denken dat je MBO-ICTwerk leert op een servicedesk. Dit is onterecht. Je kunt het beste stage lopen bij de ICT-werksoort waar je later in wilt gaan werken. Kortom: alleen mensen die willen werken op een servicedesk beginnen daar. Het servicedeskwerk is een professie geworden. Daar moeten opleiders meer aandacht aan besteden. In 39
BMC 2014-2015 – Les 2.1 een bakkerswinkel leer je je klanten goed kennen, maar je leert geen brood bakken, dat leer je in de bakkerij. Nadat we geïnstalleerd waren op de nieuwe riante werkplek op de Zuidas in Amsterdam hebben we een telefooncentrale ingericht en daarnaast een managementtool (logsysteem). Direct gingen we op zoek naar goede servicedesk-ICT-ers. In mijn nabije omgeving kende ik een aantal servicedeskprofessionals die de status van senior hadden. Zij zaten al vele jaren als servicedeskprofessional aan de telefoon. Zij hadden de ervaring en professionaliteit om de nieuwe servicedesk gestalte te geven. Deze zes mensen werden het hart van de nieuwe servicedesk. Ze waren goed opgeleid, soms hoger dan de gemiddelde systeembeheerder. De beloning paste daarbij. Wij wilden een servicedesk met professionals die loyaal zijn aan hun klanten. Zo’n servicedeskprofessional is communicatief vaardig, kan snel schakelen en vraagt zich af: waar zit het probleem, wat kan ik nu doen en wat later? Een servicedeskprofessional luistert naar zijn eindgebruikers, klanten en ICT-collegae. De professional lost veel op aan de telefoon en kent de klant persoonlijk. Verbeteringen kunnen direct aangegeven worden bij de manager. Dit kan echter alleen als de servicedeskmedewerker voldoende bevoegdheden heeft om de eindgebruiker naar behoefte te bedienen. Deze geselecteerde servicedeskprofessionals kwamen uiteraard niet zo maar. We gaven ze een goed salaris met een leuke uitdaging. We hadden de missie “We maken de beste servicedesk die er momenteel bestaat”. Samen met de werkstudenten, detacheerders en stagiairs bleek dat we een goede mix hadden om snel een effectieve servicedesk te bouwen. Omdat er normaal geen “vergadertijd” op een servicedesk is, voerde ik de “daily review” in: naast de normale planning gaan we elkaar dagelijks bijpraten: wat gaat er gebeuren, wie gaat wat doen en wanneer. Er werd incidentbeheer opgezet voor het managen van aanvragen en het oplossen van ICTproblemen. Ook startten we “probleemmanagement” voor de langdurige kwesties, waarbij we de klant informeerden over de status van zijn probleem en oplossing. Onze directeur keurde het goed dat ik de mensen stage liet lopen bij onze klanten. We maakten ook reële afspraken met de klant, met procesmanagement, het ICT-beheer en ICT- projectmanagement. Ik noem dit “verwachtingsmanagement”; wat kan de klant redelijkerwijs verwachten en op welke termijn en wat kost dit ? Na een half jaar stond er een redelijk goede servicedesk. De servicedesk kreeg een compliment van de Raad van Bestuur. De mensen van de servicedesk waren enthousiast, de klant kreeg een sprankje hoop. Uiteraard ging het nog niet allemaal goed. Vooral afspraken nakomen binnen de eigen ICTorganisatie bleek erg lastig. ICT- projectmanagers bleven, ondanks afspraken, projecten uitrollen zonder de servicedesk en het beheer erbij te betrekken. Daardoor kon de servicedesk vragen van eindgebruikers krijgen die ze niet konden oplossen. Ze wisten immers niets over het project. Ook werden wijzigingen uitgevoerd zonder informatie door te geven aan de servicedesk. Er waren nog teveel eilanden binnen onze eigen ICT en er werd op die eilanden verschillend gedacht en aangestuurd over hoe, waarom en wanneer er welke informatie naar de servicedesk moest. Dit
40
BMC 2014-2015 – Les 2.1 ondanks onze inspanningen om een communicatieplan te introduceren. Er bestond binnen onze eigen ICT-organisatie kennelijk nog geen consensus over de gewenste werkwijze van de servicedesk. Mijn keuze is doorgaans dat iedereen van het ICT- beheer participeert op een servicedesk. Geen eerste- , tweede- of derdelijnsoplossers, maar één grote servicedesk waar de diverse beheerdisciplines samen met de eindgebruiker de incidenten en problemen oplossen. De backoffice is geïntegreerd in de servicedesk en backofficemedewerker is een rol die je een dag per week hebt. Het mag ook een andere oplossing zijn, als de relatie met de backoffice maar goed is geregeld Na deze tijd van bouwen, kwam er een periode van consolideren en bezuinigen. Terwijl er voor de mensen die op de servicedesk werkten nog heel veel te doen was, werd besloten dat er met een kleinere bemensing gewerkt kon worden. De reden werd niet bekend gemaakt. We werkten ruim binnen het servicedeskbudget. Alle externe mensen verdwenen zonder dat daar nieuwe mensen voor in de plaats kwamen. Van de zes mensen die het hart vormden gingen er een paar bij andere ICT-onderdelen aan de slag of ze gingen elders hun diensten aanbieden. De teamleiding wisselde wederom. De klant werd helaas weer geconfronteerd met langere wachttijden en langere doorlooptijden van aanvragen. Het werd weer een ‘gewone’ servicedesk. Men was terug bij af.
We weten hoe het beter kan, maar doen we het ook ? Servicedesks functioneren vaak beroerd. Er wordt zogenaamd voldaan aan de Service Level Agreements, SLA’s, maar de gebruikers balen, en terecht! We weten hoe we servicedesks prima kunnen laten functioneren, maar het dan ook DOEN is een ander verhaal: Servicedeskwerk is een professie geworden en geen baan voor invalkrachten. Opleiders moeten het vak “servicedeskprofessional” introduceren. Goede services leveren kost geld, goed servicedeskpersoneel ook. Maak de servicedesk het middelpunt van het ICT-beheer en projecten; zorg hoe dan ook dat de relaties met de backofficemensen goed zijn geregeld en goed functioneren.
41
BMC 2014-2015 – Les 2.1
Hoe gaan uw gesprekken met klanten? Een gesprek als zovele. Heeft de klant een punt? 31 januari 2013
Door: Gerard Jans Een wegrestaurant. Ik neem plaats aan een tafel met twee verhit uitziende heren. Ik slurp lekker aan een bakje lauwe koffie. De heren naast mij hadden kennelijk een denkpauze want opeens gaat het gesprek verder. Ik volg het ongegeneerd. De toenemende irritaties zijn tastbaar. Leverancier: “Nee hoor, dat hebben we niet zo afgesproken. Sla het contract er maar op na. We hebben een fixed-price aanbieding gedaan en daarbij een duidelijke technical solution aangedragen. Al het andere moet worden bezien als een exception en zal op basis van nacalculatie moeten worden betaald.” Klant: “Die solution is ook niks mis mee. Waar we over vallen is de enorme uitloop van het project. Wij hebben ook klanten en die kunnen nu nog niet gebruik maken van het nieuwe concept, dat we toegezegd hadden per augustus vorig jaar. Onze klanten dreigen met schadeclaims omdat ze geïnvesteerd hebben in hun eigen infrastructuur om toegang te krijgen tot het nieuwe concept.” Leverancier: “Die uitloop wordt toch voornamelijk veroorzaakt doordat jullie de functionele eisen toch niet helder op papier hadden. Halverwege het technisch ontwerp moesten we terug naar de tekentafel 42
BMC 2014-2015 – Les 2.1 omdat er een functionele wijziging naar boven kwam.” Klant: “We mogen van een leverancier toch verwachten dat hij meedenkt met ons. Jullie zijn toch al begonnen met bouwen terwijl we onze handtekening nog niet onder het technisch ontwerp hadden gezet. Bovendien hadden we graag gehad dat jullie ook de functionele eisen hadden gereviewed.” Leverancier: “Ik denk dat er een duidelijke scheiding is wat een leverancier doet en wat een klant aandraagt. Wij zijn goed in het bouwen van technische oplossingen, daar zouden jullie je niet mee moeten bemoeien. Jullie moetden de focus hebben op de functionele requirements. Wij vertalen dat wel naar technical requirements. Bovendien kun je van ons niet verwachten kennis te hebben van jullie bedrijfsprocessen. Ik neem aan dat jullie die zelf helder voor de bril hebben.” Klant: “Dit stelt me erg teleur. Ik zou niet weten waarom we geen hulp kunnen vragen bij het opstellen van functionele eisen. Bevondien is het ons bedrijf en willen aan zaken denken die we zelf bepalen. En ik mag toch aannemen dat jullie in staat zijn je te verdiepen in een klant. Ons te begeleiden in het hele proces. Techniek is toch niet meer iets van morsige nerds in achterkamertjes. Technische middelen dringen toch steeds meer door in alle business units? Onze hele IT afdeling is gekrompen naar nog maar een twintigtal zeer high level specialisten. De rest doen de business units zelf!” Leverancier: “Nou, wat je nu allemaal aandraagt vind ik niet terug in het contract hoor. Dit hebben we niet afgesproken. We hadden als randvoorwaarde gesteld dat jullie functionele eisen aan zou dragen en dat wij een systeem zouden bouwen op nieuwe infra. Ik vind dat je daar nu van afwijkt.” Klant: “Ach, man. Het contract. Een contract is een principe afspraak. Een uitgangspunt, dat je na ondertekening in de kast zou moeten leggen. We hebben al een aantal malen gesteld dat we hulp bij het nadenken appreciëren. Nádenken. Niet het simpelweg uitvoeren van technische trucs. Dat kunnen steeds meer mensen. Dat is toch niet je meerwaarde! Het meebewegen met ons, je denkbeelden over onze richting ventileren, dát is wat we zoeken.” Leverancier: “Nou, ik blijf erbij dat we dan toch een ander contract hadden moeten opstellen. Wij zijn een integrator van systemen. Primair richt het bedrijf zich op zijn bedrijfsprocessen. Wij doen de techniek.”
Klant: “Vooral binnen onze SU unit zitten mensen die meer van techniek afweten dan jouw mensen hoor.” Leverancier: 43
BMC 2014-2015 – Les 2.1 “Dat is onder de gordel, Jacques. Dat vind ik een diskwalificatie van mijn mensen.” Klant: “Ik ga dit escaleren op board niveau. Ik heb geen vertrouwen dat we de goede dingen doen in dit project. Bovendien wil ik de deadlines kunnen beheersen en ik heb daar nu geen zicht op.” Leverancier: “Ik zal dit melden aan Hugo en aan contractmanagement. Zij koppelen wel terug.”
44
BMC 2014-2015 – Les 2.2
Les 2.2: Niveau 3 van het 3d-model: organisatie en interne analyse bij de helpdeskorganisatie LEERDOELEN: Hoe je je organisatieontwerp kunt aanvullen met een interne organisatieanalyse = niveau 3 van het 3d-model; Hoe je een probleemanalyse kunt maken voor een organisatieprobleem; Hoe je je probleemanalyse kunt verfijnen met behulp van: -
Het 7s-model van McKinsey;
-
De structuurtypen F, P, M en G. Hoe de problemen en de kenmerken van een organisatie samen kunnen hangen met het canvas van die organisatie.
Inhoud les 2.2: 1. Interne analyse van de helpdeskorganisatie 2. OPDRACHT VOOR LES 3.1: Lees de sectoranalyse 2013/update 2014 van ABN-AMRO: TMT, technologie, media, telecom
45
BMC 2014-2015 – Les 2.2
Interne analyse van de helpdeskorganisatie
Je hebt de teksten onder deze links gelezen:
-
http://www.managementsite.nl/12407/ict-internet/ontevreden-uwict-servicedesk.html
-
http://www.managementsite.nl/34371/kwaliteitklant/klantvriendelijk-klantgericht.html
Enige voorbeelden uit onze eigen praktijk (onder meer afstudeeropdrachten ICA):
-
VOORBEELD 1, COFI/CAIRO6.
Een multinational, CofiCairo genoemd,
produceert, levert en installeert software voor (onder meer) het beheer van grote gebouwen zoals schoolgebouwen en hotels. Denk bijv. aan klimaatregeling verwarming, airco), maar ook aan beveiliging het gebouw en van computersystemen. Ook de automatische besturing van productiestraten en transportbanden is een belangrijk werkgebied. Zie bijv. http://www.icy.nl/bedrijf/productgroepen/gebouw-beheer-systeem . We hebben dus te maken met een B2B-bedrijf.
-
Tevens fungeert het bedrijf als helpdesk/servicedesk voor klanten die worden geconfronteerd met:
Storingen; Calamiteiten; Vragen over het gebruik van geĂŻnstalleerde software;
6
Naam gefingeerd.
46
BMC 2014-2015 – Les 2.2 Problemen bij de overgang naar nieuwe versies van applicaties; Behoeften aan nieuwe software, eventueel op gebieden waarop CofiCairo nog niet eerder actief was (
-
productinnovatie).
Onze student (afstudeerder) moest uitzoeken hoe het kwam dat de werkwijzen van de resp. servicedesks (10 vestigingen in Nl.) zo sterk uiteenliepen. In bepaalde vestigingen waren er ook relatief veel klachten van klanten, in andere vestigingen bijna geen. Vanwaar deze verschillen ? Verder bleek dat de vestigingen weinig con tact met elkaar hadden en dus ook weinig van elkaar leerden. Over een bepaalde softwareapplicatie kon bijv. in vestiging x veel kennis zijn opgebouwd, maar vestiging y deelde niet in die kennis en moest dus “het wiel opnieuw uitvinden”. Er waren sterke indicaties dat deze toestand: 1 Onnodig veel tijd en menskracht kostte; 2 Tot onnodig kwaliteitsverlies en ongenoegen bij klanten leidde.
-
VOORBEELD 2, TIME/ON.7
Een ander, meer Nederlands softwarebedrijf,
TimeOn, hoofdkantoor Enschede, beweegt zich op het gebied van (software voor) vastgoedbeheer. Hier is een site waarop je kunt lezen wat dat zoal inhoudt: http://www.ultimo.net/nl/producten/facility-management-software/beschikbaremodules/vastgoedbeheer-software .
7
-
TimeOn, net als CofiCairo een typisch B2B-bedrijf, heeft ook veel klantcontacten, deels via een servicedesk, en deels via accountmanagers die met het management van klantbedrijven overleggen over problemen en behoeften. Het gesprek in de tweede case zou kunnen vóorkomen tussen een accountmanager en een klant van TimeOn.
-
Onze student moest in zijn afstudeeropdracht: 1 De oorzaken van dit soort incidenten nagaan; 2 Onderzoeken waar het door kwam dat veel specialistische kennis over applicaties en hulpacties niet door de betreffende medewerkers werd vastgelegd, of alleen op een manier die voor andere medewerkers niet terug te vinden was. Oplossingen werden dus soms helemaal niet vastgelegd (ze bleven in de hoofden zitten), in andere gevallen werden ze wel vastgelegd maar waren ze voor collega’s niet in het systeem te traceren. Dit laatste
Naam gefingeerd.
47
BMC 2014-2015 – Les 2.2 vergrootte uiteraard weer de kans op voor klanten onbevredigende ervaringen met TimeOn.
En nu nog een paar filmpjes die ook te maken hebben met problematische leverancier-klantrelaties, ook via servicedesks:
-
1 De middeleeuwse helpdesk: http://www.youtube.com/watch?v=KSUuHaUEedM
-
2 Deze heeft er niet alles, maar http://www.youtube.com/watch?v=5X1VIyZe3Ws
-
3 Deze heeft er veel (cq, alles) me te maken: http://www.youtube.com/watch?v=K_51OsaaSY
wel
iets
mee
te
maken:
Vragen:
-
(1) Klassikale probleemanalyse (eerste versie, nog niet definitief !): Som alle probleemaspecten op die je herkent in de case BigMac. Zijn er ook overeenkomsten met scènes in de filmpjes ?
-
(2) In http://business-management.plazilla.com/het-7s-model-van-mckinsey-uitlegtoepassing-en-voorbeeld volgt een beknopte uitleg van één van de bekendste modellen om een bedrijfsanalyse = interne analyse te maken: het 7S-model. Zie LITERATUUR les 2.2. Wat neem je voor iedere S zoal waar in de case BigMac ? En welke S’en zouden moeten veranderen ?
-
(3) Hieronder zie je een model8 van verschillende soorten organisatiestructuren: F, P, M, G (het voorbeeld gaat kennelijk over een fabriek van bakkerijproducten). Welke structuur
8
Bron: https://sites.google.com/site/basicsofmanagement/concepten/strategie/homogeniteithetrogeniteit-in-fpg-en-m, geraadpleegd 4 oktober 2013.
48
BMC 2014-2015 – Les 2.2 overheerst bij BigMac ? Welke schiet duidelijk tekort (en zou dus veel sterker moeten worden) ? Motiveer je antwoorden.
-
(4) Er gaat veel fout bij BigMac. De schrijver van de case zegt dat het best anders kan, maar dat er bepaalde krachten in de onderneming zijn die de noodzakelijke verandering tegenwerken. Welke krachten zijn dat dan ?
-
(5) Stel, twee situaties:
SITUATIE 1 = BigMac zoals in de case beschreven, dus met veel ellende voor klanten ĂŠn medewerkers;
49
BMC 2014-2015 – Les 2.2 SITUATIE 2 = BigMac zoals het zou moeten zijn (= de gewenste verandering functioneert perfect en de klanten zijn uiterst tevreden).
de servicedesk
Welke bouwstenen van het canvasmodel zijn verschillend tussen situatie 1 en situatie 2 ?
-
Ter herinnering: Nog even het 3d-model de relaties tussen niveau 3 en niveau 2:
NIVEAU 1, DE TOPLAAG:
we waren vandaag vooral bezig met niveau 3 en
STRATEGISCH MANAGEMENT
ARCHITECTUUR = CANVAS, dus het BUSINESSMODEL NIVEAU 2, DE MIDDENLAAG:
ORGANISATIE = STRUCTUUR, PROCESSEN, CULTUUR NIVEAU 3, DE ONDERLAAG:
50
BMC 2014-2015 – Les 2.2
OPDRACHT VOOR LES 3.1: Lees de sectoranalyse 2013 van ABN -AMRO: TMT, technologie, media, telecom
Iedereen leest ABN-AMRO, Visie op technologie, media en telecom [TMT] 2013, update 2014, en leest de stukken over de resp. TMT-bedrijfstakken globaal door: https://insights.abnamro.nl/visie-op-sector/visie-op-technologie-media-en-telecom/. Zie ook Scholar.
Tijdens les 3.1 krijgt ieder duo een strategie- en canvasopdracht ( niveaus 1 en 2 van het 3d-model) over één van de in de ABN-AMRO-analyse behandelde sectoren. Deze opdracht is onmisbaar voor de kwaliteit van je eindproduct (= toetsmoment 1) over je eigen (fictieve) bedrijf. Je moet je dus gedegen voorbereiden !
51
BMC 2014-2015 – Les 3.1
Les 3.1: Bepaal strategie en canvas voor bedrijven in de sectoren TMT = Technologie, Media & Telecom LEERDOELEN
Welke problemen zich in 2013 (2014) voordoen in Nl. TMT-bedrijven; Hoe je de DESTEP-analyse kunt gebruiken voor de start van een TMT-bedrijf; Hoe je deze inzichten kunt gebruiken bij de planning van je eigen (fictieve) bedrijf;
Inhoud les 3.1: PLAN EEN GOEDE START VOOR JE EIGEN TMT-BEDRIJF … EN MAAK DAAR HET CANVAS VOOR Samenvatting van lessen 1.1 t/m 3.1: het 3d-model van het organisatieontwerp OPDRACHT VOOR LES 3.2: Open links en bestudeer teksten over zzp’ers in multimedia
52
BMC 2014-2015 – Les 3.1
PLAN EEN STRATEGISCH GOED DOORDACHTE START VOOR JE EIGEN TMTBEDRIJF … EN MAAK DAAR HET CANVAS VOOR
We gaan uit van de gelezen tekst https://insights.abnamro.nl/visie-op-sector/visie-optechnologie-media-en-telecom/, zie les 2.2: de sectoranalyse door ABN-AMRO van de sector TMT, Technologie, Media, Telecom. We nemen aan dat het werkgebied CMD daar onder valt.
We verdelen de klas in een aantal groepen (duo’s, indien mogelijk); zie hieronder. Wat vandaag in de klas wordt gemaakt en gepresenteerd, kan en moet worden gebruikt voor je toetsmoment 1, het BMC-verslag over je eigen (fictieve) bedrijf.
Voor we met de opdrachten aan de slag gaan, introduceren we nog de volgende twee modellen, beide bruikbaar in de externe analyse (zie eerder daarover lessen 1.2 en 2.1):
-
De DESTEP-analyse9: zie http://www.intemarketing.nl/marketing/analyses/destep en LITERATUUR bij les 3.1.
-
Groeistrategieën van Ansoff: zie http://www.intemarketing.nl/marketing/modellen/ansoff-model en LITERATUUR bij les 3.1. Video Ansoff groeistrategieën: http://www.youtube.com/watch?v=lJ2Xn_Yb9GE
We vormen zes groepen, iedere groep vertegenwoordigt één TMT-branche:
-
1 Communicatiebureaus: Je overweegt voor jezelf te beginnen als mediabureau, reclamebureau of audiovisueel ontwerpbureau, of een mix daartussen.
9
Eerder al even aangestipt bij DICA; zie Wil Michels, Essentie van communicatie (2014, Groningen/Houten, Noordhoff), p. 97-98.
53
BMC 2014-2015 – Les 3.1
-
2 Drukkerijen: “Maar er zijn drukkerijen die met de juiste strategie en focus nog steeds goede resultaten kunnen boeken” (p. 14). Je overweegt voor jezelf te beginnen in de drukkerijbranche.
-
3 Televisie en radio: Je overweegt voor jezelf te beginnen met een reclamebureau dat specifiek voor radio en tv werkt.
-
4 Uitgeverijen: Je overweegt voor jezelf te beginnen met een kleine, gespecialiseerde uitgeverij. Je denkt na over de risico’s en de haalbaarheid, de randvoorwaarden, de richting waarin je je wilt specialiseren. Er zijn vele mogelijkheden.
-
5 IT-services en software: Je overweegt voor jezelf te beginnen als IT-dienstverlener, adviseur en/of softwareontwikkelaar. Nb: ook de evt. keuze voor een carrière als webdesigner valt binnen deze branche.
-
6 Online retail: Je overweegt voor jezelf te beginnen in een retailbranche, met de nadruk op online verkoop. Je sluit overigens een kanalenmix online + offline niet uit.
Dit zijn steeds de drie [facultatief: vier] te beantwoorden vragen:
-
1 Waar moet je voor je bedrijf rekening mee houden op basis van de DESTEP-analyse ? (Nb: De stukken over de TMT-sector bevatten veel informatie voor de DESTEP-analyse !.)
-
2 Je kunt nog allerlei kanten op, je hebt diverse opties om je op te concentreren; immers, de sector is erg veelsoortig. Welke strategische keuze maak jij, dus wat wil je met je bedrijf bereiken ?
-
3 Maak het canvas voor je bedrijf, voor zover mogelijk. Gebruik het papieren canvas of 54
BMC 2014-2015 – Les 3.1 http://canvanizer.com/choose-canvas.
-
4 Waar plaats je de bijdrage(n) die je met je bedrijf gaat leveren in het groeimodel van Ansoff ? Motiveer. (Belangrijke TIP: Marktpenetratie is een riskante strategie, want dan moet je je invechten in een markt die al dicht bevolkt is met gevestigde concurrenten die dezelfde producten aanbieden als jij !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! Liever niet doen dus, als je pas begint met je bedrijf.)
Samenvatting van lessen 1.1 t/m 3.1: het 3d -model van het organisatieontwerp
NIVEAU 1, DE TOPLAAG:
STRATEGISCH MANAGEMENT Hiertoe
-
Missie (les 1.2);
-
Visie (les 1.2);
-
Strategische doelstellingen (les 1.2);
-
SWOT-analyse en daaruit voortvloeiende acties;
-
Porter, vijf krachten (les 2.1);
-
Treacy & Wiersema, waardestrategieën (les 2.1);
-
DESTEP-analyse (les 3.1);
-
Ansoff-analyse (les 3.1).
behoren:
ARCHITECTUUR = CANVAS, dus het BUSINESSMODEL NIVEAU 2, DE MIDDENLAAG:
Hiertoe behoren: de bouwstenen van het canvas 55
BMC 2014-2015 – Les 3.1
ORGANISATIE = STRUCTUUR, PROCESSEN, CULTUUR NIVEAU 3, DE ONDERLAAG:
Hiertoe behoren:
-
7S-model McKinsey (les 2.2);
-
Soorten organisatiestructuren: F, P, M. G (les 2.2);
OPDRACHT VOOR LES 3.2: Lees de analyse 2013 van ABN -AMRO: De toekomst aan de ZZP
Iedereen opent de volgende links:
-
1 http://www.loonwijzer.nl/home/eigenbaaswijzer/tarief-check
-
2 http://hallo.kvk.nl/hallo/ondernemen/zzpers_en_freelancers/f/144045/t/28061.aspx
-
3 http://zzp.startpagina.nl/ 56
BMC 2014-2015 – Les 3.1
-
4 http://www.mijnzzp.nl/Beroep/311-Multimedia-vormgever
-
5 http://zzp-centrum.nl/social-media/spoedcursus-sociale-media-voor-ZZP-ers.html
-
6 https://www.managementsite.nl/echte-zzper-heeft-geen-bedrijfsnaam
-
7 http://www.nu.nl/werk-en-prive/2790018/groot-deel-zzpers-genereren-omzet-viasociale-media.html
-
8 http://www.rtlnieuws.nl/economie/home/tarieven-zzpers-herstellen
-
9 VISIE: http://www.jannekewillemse.nl/esther-raats-coster-over-zzp-ers-het-spel-en-deknikkers/
Tijdens les 3.2 is er weer een strategie- en canvasopdracht ( niveaus 1 en 2 van het 3dmodel), nu over de positie van zzp’ers (zelfstandigen zonder personeel). Ook deze opdracht is een bijdrage aan je toetsmoment , het BMC-verslag over je eigen fictieve onderneming. Je moet je dus weer gedegen voorbereiden !
57
BMC 2014-2015 – Les 3.2
Les 3.2: Bepaal strategie en canvas voor “een” (dwz: je eigen fictieve) ZZP-bedrijf LEERDOELEN Wat de positie van hoogopgeleide ZZP’ers (bijvoorbeeld: zelfstandige webdesigners) in de huidige (arbeids)markt is. Hoe je je als hoogopgeleide multimedia-ZZP’er in die markt kunt handhaven door middel van een goed gekozen businessmodel/canvas. Hoe je, gewapend met deze inzichten, beroepsproduct/toetsmoment 1 kunt realiseren: Maak een gemotiveerd uitgewerkt BMC voor je eigen fictieve onderneming in het CMD-werkveld.
Inhoud les 3.2: LESSEN VOOR STRATEGIE & CANVAS VAN EEN (STARTEND) ZZP-BEDRIJF … IS DIT EEN WEBDESIGNBEDRIJF MET EEN INNOVATIEF (dus navolgenswaardig) CANVAS ? OPDRACHT VOOR LESSEN 4.1 en 4.2: Bestudeer grondig deel 2 van O&P, Patronen, p. 54-129; deze lessen zijn onmisbaar zowel voor je BMC-verslag als voor de TOETS in week 7; het heeft alleen maar zin om aan deze lessen deel te nemen als je deze stof TEVOREN hebt bestudeerd !!!
58
BMC 2014-2015 – Les 3.2
LESSEN VOOR STRATEGIE & CANVAS VAN EEN (STARTEND) ZZP -BEDRIJF …
Dit waren dus de links naar voor deze les voor te bereiden teksten (zie les 3.1):
-
1 http://www.loonwijzer.nl/home/eigenbaaswijzer/tarief-check
-
2 http://hallo.kvk.nl/hallo/ondernemen/zzpers_en_freelancers/f/144045/t/28061.aspx
-
3 http://zzp.startpagina.nl/
-
4 http://www.mijnzzp.nl/Beroep/311-Multimedia-vormgever
-
5 http://zzp-centrum.nl/social-media/spoedcursus-sociale-media-voor-ZZP-ers.html
-
6 https://www.managementsite.nl/echte-zzper-heeft-geen-bedrijfsnaam
-
7 http://www.nu.nl/werk-en-prive/2790018/groot-deel-zzpers-genereren-omzet-viasociale-media.html
-
8 http://www.rtlnieuws.nl/economie/home/tarieven-zzpers-herstellen
-
9 VISIE: http://www.jannekewillemse.nl/esther-raats-coster-over-zzp-ers-het-spel-en-deknikkers/
VRAGEN hierover (eerst in kleine groepen, daarna klassikaal):
59
BMC 2014-2015 – Les 3.2 -
(1) Wat zijn realistische salaris- en carrièreambities als je een klein bedrijf (solo of duo) in de CMD-sector start ? Zo concreet mogelijk svp !
-
(2) Is het eigenlijk wel verstandig, een bedrijf te starten ?
-
(3) Haal minstens tien nuttige inzichten uit de zzp-startpagina !
-
(4) Je zult toch echt (o.m. op je website, en bijv. ook in je bedrijfsvideo) moeten uitleggen wat een multimediavormgever nou eigenlijk doet en waarom iemand (een potentiële klant) zo’n dienstverlener nodig zou kunnen hebben. Hoe doe je dat ?
-
(5) Sociale media zijn onmisbaar, ook voor jouw bedrijf. Hoe ga je sociale media inzetten ? Antwoord liefst puntsgewijs, zo praktisch mogelijk. Nb: Sociale media hebben uiteraard alles te maken met het canvas, bijv. met kanalen en ook met klantrelaties.
-
(6) Hoe denk je nu over je (eventuele) bedrijfsnaam ? Waarom ?
-
(7) Denk je dat sociale media voor jou geld gaan opleveren ( Waarom wel/niet ?
-
(8) Welke ideeën/plannen heb je voor de tarieven waarmee je gaat rekenen ?
-
(9) Esther Raats-Coster heeft ideeën waar jij in je bedrijf je voordelen mee kunt doen. Welke ideeën spreken je aan, en waarom ?
-
(10) Hier volgen nog enige links naar websites. De vraag: vind je de websites en de bedrijven die daarachter zitten inspirerend voor jouw eigen bedrijfsplannen ? Waarom (niet) ?
BMC: inkomstenstromen) ?
http://kskproductions.nl/
60
BMC 2014-2015 – Les 3.2 http://www.bnb-multimedia.com/
http://www.zzpmedia.nl/ .
IS DIT EEN WEBDESIGNBEDRIJF MET EEN INNOVATIEF CANVAS ? http://www.vanwensnaarwebsite.nl/ :
Zie voorts: http://www.html-site.nl/beginnend-webdesigner-5-tips
Beginnend webdesigner – 5 tips! Door Bjorn Simmering 09-11-2009 Stel je bent een beginnend webdesigner. Met gevaar voor eigen leven ga je websites maken voor 61
BMC 2014-2015 – Les 3.2 anderen, maar je moet er natuurlijk ook een voor jezelf hebben. Daar zit het grootste gevaar, want nu moet je site het internet op en kunnen anderen beoordelen wat je waard bent. Grote kans dat je kritischer beoordeeld wordt dan de gemiddelde website bouwer. Logisch, er mag wat van je verwacht worden. Je wilt tenslotte geld verdienen met websites bouwen.
1. Bouw een eenvoudige, maar complete website Zaak is om een goede, complete, maar ook compacte website te maken. Er hoeft niet veel op de website te staan, maar wel genoeg. Iets over jezelf, en wat meer dan drie regels, wie ben je, wat kan je, wat heb je gedaan, wat wil je gaan doen, maak er een leuk interessant en begrijpelijk verhaal van. Een contactpagina is een must, maar wel een waar de bezoeker op zoveel mogelijk manieren contact kan opnemen, dus met een telefoonnummer, een emailadres en een contactformulier. Leg uit hoe je werkt, maar wordt daarin niet te voorspelbaar, maak het wel een beetje anders dan anders. Zorg voor een goed portfolio, geef daarin duidelijk aan wat je werk is geweest. Ben je verantwoordelijk voor een hele site, of alleen een contactpagina in PHP? Leg duidelijk uit wat je hebt gedaan en plaats links naar de betreffende websites die je hebt gemaakt.
2. Laat je teksten door een ander schrijven Natuurlijk kun je jouw teksten zelf schrijven, maar het gevaar is groot dat ze fouten bevatten, onlogische zinnen hebben of dat ze te veel woorden bevatten die mensen niet begrijpen. Laat dus je teksten in ieder geval door een ander lezen en beoordelen. Vraag of die ander kritisch wil zijn. Nog beter is om iemand in te huren, geef aan wat jij er in wilt hebben staan en laat dan je tekst schrijven door iemand met kennis van zaken. Vaak kan een bepaalde tekst veel creatiever worden gebracht dan je denkt. Die standaardteksten zijn er al genoeg!
3. Regel hosting via een hostingbedrijf Hosting kan een onderdeel zijn van je aanbod als webdesigner. Wees daar gewoon transparant en in vertel duidelijk dat een ander bedrijf verantwoordelijk is voor de hosting, en dat jij dat wel wilt regelen. Een klant maakt dat niet uit, maar doe in ieder geval niet alsof jij de host ook nog eens bent. Tenzij je echt alles wilt doen. Alles doen is echter niet aan te raden wil je serieus je brood gaan verdienen met webdesignen. De 62
BMC 2014-2015 – Les 3.2 een kan nu eenmaal beter designen en de ander is beter in hosten. Ieder zijn eigen vak.
4. Biedt geen pakketten aan, maar werk met een uurtarief Nog veel te veel te zien, zeker bij beginners, zijn de pakketten van 5 webpagina’s voor 50 euro, of 2 pagina’s met php functies voor 33,50. Niet doen, want het slaat meestal nergens op. Dit soort bedragen is volledig uit de lucht gegrepen. Geef aan wat je uurtarief is en maak dat niet te laag. Neem jezelf serieus als webdesigner en vraag daar ook een tarief naar. Natuurlijk kan de buurjongen ook een website maken voor een tientje per uur, maar dan hoef je er niet veel van te verwachten. Heb jij meer te bieden, laat dat ook in je prijs zien. Overigens kun je wel een offerte maken voor een specifieke klant met specifieke eisen, maar daar heeft alleen de klant mee te maken. En die offerte maak je aan de hand van je uurtarief, toch?
5. Laat je niet gek maken Ja, en zo heeft iedereen zijn mening. Daarom moet je je niet gek laten maken door anderen die doen alsof ze er veel vanaf weten. Blijf trouw aan jezelf, en sta daar ook voor. Je bent als webdesigner een merk en daarom moet je je op een bepaalde manier presenteren, maar zorg wel dat die manier dicht bij jezelf blijft. Dan is de kans van slagen namelijk veel groter. Succes als webdesigner! Bjorn Simmering
11 reacties op “Beginnend webdesigner – 5 tips!”
1. Quinten said: Grotendeels ben ik het eens met het bovenstaande. Heb echter wel een aantal punten. “Stel je bent een beginnend webdesigner. Met gevaar voor eigen leven ga je websites maken voor anderen” Daar heb je precies het eerste punt: waarom ga je als beginnend webdesigner websites maken voor anderen en er geld voor vragen?! Begin eerst eens op vrijwillige basis (of tegen 63
BMC 2014-2015 – Les 3.2 een kleine vergoeding) zodat je wat leert. Als je genoeg hebt geleerd kan je overwegen om er geld voor te vragen. Tot die tijd zou ik zeggen: hou het als hobby! Ga je er wel geld voor vragen: zet dan een eenmanszaak op. Als dit het geval is, zie ik niet zozeer de noodzaak om je uurprijs te gaan vermelden op je website. Daarentegen zijn pakketten aanbieden helemaal niet zo slecht als dat je doet lijken. Allereerst weet de klant wat hij/zij kan verwachten voor een bepaalde prijs. Dit schept duidelijkheid. “Dit soort bedragen is volledig uit de lucht gegrepen.” Als zo’n prijs van een pakket inderdaad volledig uit de lucht is gegrepen, ben je een uitermate slechte ondernemer en moet je er meteen mee stoppen. Er vanuit gaande dat je een bedrijf bent wanneer je pakketten aanbiedt, maak je uiteraard eerst calculaties waarop de prijs is gebaseerd. Veelal het aantal verwachte uren (plus marge) x uurprijs, waarbij de uurprijs weer is berekend uit andere gegevens etc. Kortom: pakketten aanbieden is zeker geen slecht ‘iets’, uiteraard moet je wel de prijs goed calculeren en kunnen onderbouwen. Oftewel: er geen verlies op lijden. Daarnaast denk ik dat de markt al vrij verzadigd is op dit gebied. Wil je het een beetje maken, dan moet je denk ik gewoon erg goed zijn in wat je doet. Kwaliteit is belangrijk. Probeer bedrijven die bovenaan de markt staan te evenaren. Lukt dit? Dan kan je er ook wat meer voor vragen. Lukt dit nog niet? Blijf dan vooral door oefenen totdat je in de buurt komt van dat niveau. 09-11-2009 at 14:03 ·
2. Michiel said: Ik ben het helemaal eens met deze eerste reactie, als beginner heb je niets te zoeken op de professionele markt, maar moet je gewoon gaan hobbyen met de website van de voetbalvereniging van je zoontje of een website over je huisdieren. Als jij geld vraagt voor je diensten, dan gaat de klant er van uit dat jij verstand hebt ervan. Als je als beginner geld gaat vragen geef je jezelf onterecht uit als professional, en dat kan ook tegen je werken. Want Google heeft een olifantengeheugen, als een ontevreden klant zijn frustratie uit op internet kan dat later, als je een paar jaar later genoeg geleerd hebt om 64
BMC 2014-2015 – Les 3.2 dat soort projecten wel aan te kunnen, tegen je werken. Wil je als beginner geld verdienen, zorg dan dat je met iemand samenwerkt die er wel meer van weet en jou kan begeleiden. Maar ga vooral niet in je eentje deze al verzadigde (en verziekte) markt op terwijl je een beginner bent. 09-11-2009 at 17:08 · 3. Daan said: @Quinten: Laat je teksten door een ander schrijven! Lijden! @ontopic.. Tip 6: Denk alsjeblieft niet, maar dan ook echt niet dat je klaar bent met leren. Dat ben je namelijk nooit.. Tip 7: Specialisatie. Word geen manusje van alles, maar probeer je een beetje te specialiseren in iets, een kleinere niche. Het is niet verkeerd om van andere gebieden ook wat te weten, maar probeer niet alles op alle vlakken te weten. In een kleinere niché spring je er namelijk gemakkelijker bovenuit dan in de grote mengelmoes van “webdesigners”. Zo luidt ook het Engelse gezegde: Jack of all trades, master of nothing. Tip 8: Kijk naar je concurrentie. Denk hierbij niet alleen aan het werk wat ze doen, maar ook naar de prijzen, werkwijze, etc. Als je merkt dat je bijna geen klanten krijgt, maar je weet ook dat je prijzen 2 keer zo hoog zijn als die van je concurrentie, moet je gaan kijken naar je tarieven. Als je prijs al echt heel laag ligt, en je krijgt nog steeds geen klanten, denk dan aan “je krijgt waar je voor betaalt”. 09-11-2009 at 17:10 ·
VRAAG over de volgende bronnen: 1 De site Van wens naar website; 2 Tips voor de beginnend webdesigner + discussie.
-
(11) Maak een zo groot mogelijk aantal zinnige statements over je canvas als beginnend webdesigner, met in ieder geval aandacht voor de canvasbouwstenen:
65
BMC 2014-2015 – Les 3.2 Waardepropositie Klantsegmenten Kanalen Partners Verdienmodel.
OPDRACHT VOOR LESSEN 4.1 en 4.2: Best udeer grondig deel 2 van O&P, Patronen, p. 54-129:
Deze lessen zijn onmisbaar zowel voor je BMC-verslag als voor de TOETS in week 7; het heeft alleen maar zin om aan deze lessen deel te nemen als je deze stof TEVOREN hebt bestudeerd !!!
66
BMC 2014-2015 – Les 4.1 + 4.2
Lessen 4.1 + 4.2: Behandeling deel 2 van Osterwalder, p. 54-119: Patronen LEERDOELEN: Hoe je het canvas van je fictieve eigen bedrijf kunt nuanceren/aanscherpen/verhelderen door te bepalen tot welk patroon het behoort. Hoe je de keuze voor een bepaald patroon kunt motiveren. Hoe je vragen in de TOETS (week 7, toetsmoment 2) over patronen kunt beantwoorden.
Inhoud les 4.1: 25 Toetsvragen over Patronen Opdracht voor toetsmoment 1 over Patronen 8 Interpretatievragen over Patronen
67
BMC 2014-2015 – Les 4.1 + 4.2
25 Toetsvragen over deel 2 van O&P: Patronen
Welke uitspraken zijn juist, welke onjuist ? Motivering ?
Uitspraak
Juist
Onjuist
Motivering
1 Ontbundeling heeft veel te maken met de drie waardestrategieën van Treacy & Wiersema (behandeld in les 2.1). 2 Internetproviders (Telfort, Vodafone, KPN etc.) zijn volledig ongeschikt voor ontbundeling. 3 Lees dit bericht: http://www.consultancy.nl/nieuws/6572/skp-prijsontbundeling-redding-voor-luchtvaartbedrijven. Het draait vooral om deze passage: Als gevolg hebben de traditionele luchtvaartbedrijven de strategie omarmd diensten te ontbundelen en additionele diensten, die eerst deel uitmaakten van de reguliere ticketprijs, apart te beprijzen. Voorbeelden zijn fees voor ingecheckte bagage, stoelkeuze en speciale maaltijden. Dit maakt het mogelijk de basisprijs van het ticket te verlagen en hun
De uitspraak: Ontbundelen in dit citaat is exact hetzelfde als wat Osterwalder met ontbundelen bedoelt. concurrentiepositie ten opzichte van low-cost carriers te verbeteren.
4 Lees dit bericht: http://www.han.nl/masteropleidingen/nieuws/academicus-niet-beterele/. Uitspraak: Dit heeft alles met (de behoefte aan) ontbundelen in de zin van Osterwalder te maken. 5 Het traditionele businessmodel van uitgeverijen maakt op grote schaal gebruik van long tail. 6 Long tail betekent dat je als bedrijf mikt op grote marktsegmenten, misschien zelfs massamarkten. (Immers: het woord “long” wijst al op lang, groot, breed.) 7 De lijst op http://www.boekhandel.nl/bestsellers is een typisch voorbeeld van een long tail, want er staan heel veel nummers op die lijst. 8 Op https://www.managementsite.nl/ecommerce-kan-veel-winstgenereren-long-tail wordt met long tail iets heel anders bedoeld dan wat Osterwalder ermee bedoelt. 68
BMC 2014-2015 – Les 4.1 + 4.2 9 Multi-sides platforms hebben vaak last van een kip-of-ei-dilemma. 10 Een multi-sided platform betekent dat je diverse onderling onafhankelijke groepen klanten bedient en dat je aan al die groepen klanten probeert geld te verdienen. 11 Het exploiteren van een multi-sided platform kan best goed samengaan met long tail. 12 Het exploiteren van een multi-sided platform kan ook best goed samengaan met het patroon Free. 13 Free impliceert altijd een multi-sided platform. 14 Gebruik van privéprinters is vaak een voorbeeld van free. 15 Hetzelfde geldt voor het gebruik van virusscanners en firewalls. 16 Free wordt door verzekeringsbedrijven op z’n kop gezet; het werkt bij die bedrijven dus op een manier die het tegenovergestelde is van bijv. Google AdWords, https://www.google.nl/#q=Google+AdWords.com . 17 Een belangrijk kengetal voor bedrijven die Free toepassen, is het percentage betalende accounts dat overstapt op gratis accounts. 18 Universeel (dwz zonder één enkele uitzondering) geldige definitie van Free: Het is een patroon dat zich kenmerkt door een groot bestand van gratisdienstengebruikers die worden gesubsidieerd door een klein bestand van betalende gebruikers. 19 Google AdWords is een goed voorbeeld van Bait & Hook . 20 Open source software is een voorbeeld van (toepassing van) een open businessmodel. 21 Het voorbeeld “De Verbinder: OnnoCentive”, Osterwalder p. 114 e.v., is niet alleen een voorbeeld van een open businessmodel, maar ook van een multi-sided platform. 22 “Danone in de race voor Braziliaanse zuivelreus”, zie http://www.boerenbusiness.nl/melkmarkt/artikel/10852835/danone-inde-race-voor-braziliaanse-zuivelreus . De aangekondigde overname door Danone is een goed voorbeeld van het outside-in-patroon (p. 116). 23 De strategische alliantie tussen Technische Universiteit Eindhoven en Universitair Medisch Centrum Utrecht is eveneens een goed voorbeeld van outside in; zie https://www.tue.nl/universiteit/over-deuniversiteit/samenwerkingsverbanden/strategische-alliantie-eindhoven69
BMC 2014-2015 – Les 4.1 + 4.2 utrecht/ . 24 De manier waarop Wikipedia werkt (met name de productie van lemma’s, artikelen) lijkt sterk op het open businessmodel. Zie www.wikipedia.nl . 25 Boekhandel De Dolfijn op de Haarlemmerdijk 92 in Amsterdam: Ruimte voor antwoord op vraag 25: http://www.boekhandeldedolfijn.nl/ ; “Liefde voor het boek was en is de drijfveer”. Welk patroon vind je hier het duidelijkst in terug, en waarom ?
A Ontbundeling B Long tail C Multi-sided platform D Free E Open business.
Opdracht voor Toetsmoment 1, BMC-verslag van het eigen bedrijf: toepassing van patronen
Neem in je BMC-verslag in ieder geval het volgende op: 1 Welk(e) BMC-patroon/patronen denk je te gaan toepassen ? -
Ontbundeling
-
Long tail
-
Multi-sided platform
-
Free
-
Open businessmodel.
2 Op welke manier(en) wordt/worden die toepassing(en) zichtbaar ? Wat gaan klanten ervan merken? 3 Waarom wil je deze toepassing(en) realiseren, wat zijn je argumenten ?
70
BMC 2014-2015 – Les 4.1 + 4.2
8 Interpretatievragen over deel 2 van O&P: Patronen
(1) http://www.g2o.nl/2010/09/de-kracht-van-een-relatiemagazine-en-free-publicity/ Geef een zo goed mogelijk gefundeerd commentaar !
Iedere klant krijgt zijn eigen blad GEPLAATST OP 29 SEPTEMBER , 2010 · GEPLAATST IN RECLAME EN COMMUNICATIE
Door: Richard Smit
Commerciële bladen groeien gewoon door, terwijl traditionele uitgevers kwakkelen iFly, het digitale klantenmagazine van luchtvaartmaatschappij KLM, komt dicht bij een oude marketingdroom. Het klikgedrag van een lezer op de eerste pagina’s van het magazine bepaalt wat hij verderop te zien krijgt. Iedere klant krijgt zo zijn eigen digitale tijdschrift met video’s, spelletjes en teksten die passen bij zijn interesses. En KLM is lang niet het enige bedrijf waarbij het blad op het lijf van de klant is geschreven. Zo verschijnt Dichterbij van Rabobank in een oplage van een miljoen en in 140 versies. Relatiemagazine Bleib Gesund van de Duitse zorgverzekeraar AOK verschijnt in verschillende versies op basis van leeftijd, regio en gezondheid. Soms wordt zelfs de cover op de lezer afgestemd. Het persoonlijk maken van de boodschap is een nieuw hoofdstuk in het succesverhaal van gesponsorde bladen, vertelt Sak van den Boom, die vorige week in Haarlem een boek over zogenoemde ‘customer media’ presenteerde. KLM heeft met iFly in een oplage van meer dan een miljoen niet alleen een van de grootste reismagazines van ons land, het is ook een database met verrijkte interesseprofielen waar de meeste marketeers hun vingers bij aflikken. Traditionele uitgevers staan erbij en kijken ernaar. Adverteerders omzeilen hen en benaderen hun doelgroepen rechtstreeks. Ze gebruiken daarvoor eigen tv-programma’s en internetfilms, maar helemaal in opkomst zijn de gesponsorde bladen. In 2006 werden al 11.000 van die relatiebladen geteld voor interne en externe doelgroepen, zoals personeel, leden of klanten. Dat zijn er zes op elk publieksblad. En de groei ging de afgelopen jaren gewoon door. In 2009 kwamen er ondanks de recessie weer honderd bij. De bestedingen aan bedrijfsglossy’s van circa euro 0,5 mrd – exclusief verspreidingskosten – stegen bovendien en de verwachting van bedrijven die de bladen rondsturen, is dat de bestedingen dit jaar even hoog blijven of
71
BMC 2014-2015 – Les 4.1 + 4.2
verder groeien. Het is een bloeiende bedrijfstak waarin circa 7500 bedrijfsjournalisten en tekstschrijvers hun geld verdienen. Bedrijven kiezen meer voor eigen media omdat ze controle willen over de boodschap en hun doelgroep zo gericht mogelijk willen benaderen, meent Anita van der Aa. Ze is directeur van uitgeverij Scripta Media die bladen maakt in opdracht van organisaties als C1000, kabelbedrijf Ziggo of het Wereld Natuur Fonds. Ze schat dat elk huishouden er inmiddels wel dertig ontvangt. Het bewijs dat relatiemedia werken, is inmiddels wel geleverd, betoogt Van den Boom, die zelf aan de wieg stond van wel honderd van die bladen. Hij vindt het hoog tijd dat bedrijfsbladen na veel lezers ook meer adverteerders binnen gaan halen. Mediastrategen stellen hun klanten nog steeds niet voor om een relatiemedium in een marketingcampagne op te nemen. Ze denken er niet aan, maar meestal ontbreken ook harde cijfers over het rendement op deze investeringen. Opmerkelijke uitzondering is A.S. Magazine. Dit blad van A.S. Adventure, de Belgische moeder van buitensportketen Bever Sport, is nu te koop in kiosken, en adverteerders vechten om in het blad te komen. 300.000 mensen lezen het magazine, gemiddeld veertig minuten per persoon. Het blad, toch opgezet als marketingmiddel, levert inmiddels soms zelfstandig winst op, vertelde marketingdirecteur Didier Neyt. Inclusief de extra winkelomzet levert volgens hem elke euro in het blad 27 euro op. De voor de hand liggende tegenwerping ‘wie grist nou het blaadje van de zorgverzekeraar, energieleverancier of de bank gretig van de deurmat?’ lijkt niet op te gaan. Het onderzoek waar het meest naar wordt verwezen, komt van de Britse branchevereniging van bedrijfsbladen, APA. Dat langlopende onderzoek geeft aan dat er in een commercieel magazine 25 minuten wordt gelezen, en die dus lang niet altijd ongelezen bij het oud papier belandt. Zelf zijn adverteerders daar trouwens nog niet helemaal van overtuigd. Uit onderzoek van een student van de Universiteit van Amsterdam dit voorjaar blijkt dat bedrijven wel geloven dat met relatiemedia wat te bereiken is, zeker in het versterken van de band met doelgroepen. Maar van een goed rendement op de investering blijkt de branche nog niet overtuigd te zijn: wederom vanwege het gebrek aan harde cijfers. Alec Bergsma, directeur van MediaPartners, dat onder meer Allerhande van Albert Heijn en Holland Herald van KLM maakt, zegt dat de cijfers er wel zijn, maar dat bedrijven ze niet graag delen. Tegelijkertijd merkt hij dat in de crisis de roep om bewezen effectiviteit snel groter is geworden. ‘Er is minder ruimte voor experimenten, en daar profiteren de grotere bureaus van.’ Naast Mediapartners zijn dat vdBJ, Readershouse en Hemels. Veel traditionele uitgevers als Sanoma en De Telegraaf proberen deze markt te betreden, maar slagen daar nog nauwelijks in. De bureaus voorzien nog een verdere vlucht voor customer media dankzij digitalisering. Nieuwe platformen als de iPad zullen een grote invloed krijgen in de wereld van klantmedia. Door technologie is het bovendien steeds makkelijker om kleinere doelgroepen of klantsegmenten een eigen inhoud aan te bieden. Daar staat tegenover dat het voor adverteerders te duur is om aparte content te maken voor verschillende
72
BMC 2014-2015 – Les 4.1 + 4.2
platformen als BlackBerry en iPhone. Bovendien liet de branche dit voorjaar blijken zelf nog te twijfelen aan de effectiviteit van digitale magazines. De twijfel werd gevoed door het staken van Bomvol, het digitale blad en etalage van internetwinkel Bol.com, eind 2009. Het bedrijf wil klanten nog steeds die informatie aanbieden, zegt marketingdirecteur Michel Schaeffer daarover. ‘Alleen kunnen we diezelfde multimedia-inhoud beter in de winkel zelf aanbieden dan op een aparte website. Daar komen meer dan honderd miljoen mensen.’ Copyright (c) 2010 Het Financieele Dagblad
(2) LEGO doet aan cocreatie:
-
Nb 1 nav LEGO: Wat is nu het verschil tussen massamaatwerk en long tail ?
73
BMC 2014-2015 – Les 4.1 + 4.2 -
Nb 2 nav LEGO: Een erg goed artikel, MUST !!!, in dit verband http://www.frankwatching.com/archive/2013/11/04/orde-in-de-chaos-6-voordelen-vancomplete-cocreatie/ . Zorg dat je het gelezen hebt !
-
Nb 3: Geef commentaar op http://www.groove.me/ .
(3) www.google.com en www.apple.com Sided Platforms inhoudt !
is
Licht aan deze twee toe wat het begrip Multi-
(4) Bekijk http://www.getoffthedrawingboard.com/2010/03/22/what-is-a-multi-sidedplatform/ , en zoek op wat network effects en positive feedback loops zijn !!!
(5) Bekijk http://nl.wikipedia.org/wiki/Freemium, en definieer wat het onderscheidende kenmerk is van het freemium-model ! Voorbeelden:
-
Skype, www.skype.com;
-
Zoek eens uit hoe het freemiummodel van Spotify werkt; zie https://www.spotify.com/nl/ .
6) Mooie opdracht (vinden wij zelf):
-
Bestudeer (een MUST, zorg dat je het gelezen hebt !!!) http://www.frankwatching.com/archive/2013/01/21/bloggers-ga-voor-de-longtail-pluk-hetlaaghangende-seo-fruit/ ;
-
Vat in eigen woorden samen hoe nu precies in deze blog het gebruik van long tail wordt aangeraden ! Hoe kun je volgens de schrijver long tail gebruiken, en wat voor voordelen geeft het ?
-
Hoe denk je voor je eigen fictieve bedrijf van dit advies gebruik te kunnen maken? Neem het op in je BMC-verslag !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 74
BMC 2014-2015 – Les 4.1 + 4.2
(7) Lees: http://www.searchenginepeople.com/blog/5-examples-of-why-the-long-tail-isshrinking-rapidly.html . Opdracht:
-
Vat de kernpunten samen.
-
Kom tot een goed gefundeerde eigen mening over hetgeen de auteur van deze blog beweert.
(8) Bekijk dit filmpje: https://www.youtube.com/watch?v=ghUq9pf3Mhs . STELLING: “De intelligent airport maakt goed gebruik van de mogelijkheden van het BMC-patroon ontbundeling.” Commentaar ?
75
BMC 2014-2015 – Les 5.2
Les 5.1: TIQIS Internet Services: Analyseer niveau 3 (3d-model) en daarmee samenhangende canvasbouwstenen
LEERDOELEN: Hoe je eerder geleerde organisatiemodellen (7s, F/P/M/G) kunt toepassen op de interne analyse van internetbedrijf TIQIS. Hoe je daaruit kunt afleiden welke canvasbouwstenen blijkbaar problematisch zijn, en welke andere invulling aan die bouwstenen gegeven kan worden. Welke (overige) verbeteradviezen aan het bedrijf TIQIS meegegeven kunnen worden. Hoe de interne analyse van TIQIS zich verhoudt tot een mogelijke website.
Inhoud les 5.1: De interne analyse gevat in organisatiemodellen OPDRACHT VOOR LES 5.2: Lees de externe analyse over het internetbedrijf TIQIS
76
BMC 2014-2015 – Les 5.2
De interne analyse gevat in organisatiemodellen
Vragen:
-
(1) Klassikale probleemanalyse (eerste versie, nog niet definitief !): Som alle probleemaspecten op die je herkent in de case TIQIS.
-
(2) In les 2.2 zagen we een beknopte uitleg van één van de bekendste modellen om een bedrijfsanalyse te maken: het 7S-model. Wat neem je voor iedere S zoal waar in de case TIQIS ? Welke S’en zouden bij TIQIS moeten veranderen ? Waarom ?
-
(3) In les 2.2 zag je ook een model van verschillende soorten organisatiestructuren: F, P, M, G. Welke soort overheerst bij TIQIS ? Welke schiet duidelijk tekort (en zou dus sterker moeten worden) ? Motiveer je antwoorden.
-
(4) Stel, twee situaties:
SITUATIE 1 = TIQIS zoals in de analyse beschreven, dus met nogal wat nadelen voor klanten én medewerkers;
SITUATIE 2 = TIQIS zoals het zou moeten zijn (= de gewenste verandering).
Welke bouwstenen van het canvasmodel zijn verschillend tussen situatie 1 en situatie 2 ? Welke verschillen zie je in die bouwstenen ?
-
(5) Wat zou je de directie van TIQIS adviseren ? Nb: je adviezen hebben betrekking op de niveaus 3 en 2 van het 3d-model, dat we op de volgende bladzijde voor het gemak nog even laten zien (zie ook les 3.1).
77
BMC 2014-2015 – Les 5.2
NIVEAU 1, DE TOPLAAG:
STRATEGISCH MANAGEMENT Hiertoe
-
Missie (les 1.2);
-
Visie (les 1.2);
-
Strategische doelstellingen (les 1.2);
-
SWOT-analyse en daaruit voortvloeiende acties;
-
Porter, vijf krachten (les 2.1);
-
Treacy & Wiersema, waardestrategieën (les 2.1);
-
DESTEP-analyse (les 3.1).
behoren:
ARCHITECTUUR = CANVAS, dus het BUSINESSMODEL NIVEAU 2, DE MIDDENLAAG:
Hiertoe behoren: de bouwstenen van het canvas:
ORGANISATIE = STRUCTUUR, PROCESSEN, CULTUUR NIVEAU 3, DE ONDERLAAG:
Hiertoe behoren: -
7S-model McKinsey (les 2.2);
-
Soorten organisatiestructuren: F, P, M. G (les 2.2).
78
BMC 2014-2015 – Les 5.2 -
(6) We hebben lang gezocht naar een bedrijf in ongeveer dezelfde regio (Achterhoek) als TIQIS, en in ongeveer dezelfde branche; het is dus niet hetzelfde bedrijf als TIQIS ! Het heet HPU, is gevestigd in Doetinchem, en heeft deze website: http://hpu.nl/. Bekijk deze site grondig, en geef dan gemotiveerd aan of een site met (ongeveer) hetzelfde ontwerp:
A Ongewijzigd aan te bevelen is aan TIQIS. B Niet, of maar gedeeltelijk, aan te bevelen is aan TIQIS.
OPDRACHT VOOR LES 5.2: Lees de externe analyse over het internetbedrijf TIQIS Zie Scholar. Toetsmoment 1, BMC-verslag van het eigen bedrijf (30 % van de score voor course BMC) vraagt zowel een interne als een externe analyse van je bedrijf. Ons idee is dat je de techniek om dit goed te doen leert van een casus als TIQIS. Is het je in die casus gelukt, dan ben je al een heel eind om hetzelfde te doen voor je eigen bedrijf ! 79
BMC 2014-2015 – Les 5.2
Les 5.2: TIQIS Internet Services: Analyseer niveau 1 (3d-model) en daarmee samenhangende canvasbouwstenen
LEERDOELEN: Hoe je eerder geleerde strategiemodellen (Porter, Treacy & Wiersema, DESTEP, SWOT) kunt toepassen op de externe analyse van internetbedrijf TIQIS. Hoe je (ook) daaruit kunt afleiden welke canvasbouwstenen blijkbaar problematisch zijn, en welke andere invulling aan die bouwstenen gegeven kan worden. Welke (overige) adviezen aan het bedrijf TIQIS meegegeven kunnen worden ter verbetering van de externe relaties (met klanten, partners, etc.).
Inhoud les 5.2: De externe analyse gevat in strategiemodellen RICHTLIJNEN VOOR TOETSMOMENT 1
80
BMC 2014-2015 – Les 5.2
De externe analyse gevat in strategiemodellen Vragen: -
(1) Uit les 2.1: de drie waardestrategieën van Treacy & Wiersema (T&W)
Jullie zijn een “jury” die TIQIS op deze waardestrategieën moet beoordelen. Denk eraan dat je je beoordelingen in je “juryrapport” goed moet onderbouwen ! Specificeer in je onderbouwing de aspecten waarop je hebt gelet.
Geef dus een beargumenteerde score aan TIQIS voor ieder van de drie waardestrategieën: 1 en 2 zijn onvoldoende, 3 is voldoende (maar niet meer dan dat), 4 is goed, 5 is uitstekend/excellent.
-
(2) Behandeld in les 3.1: de DESTEP-analyse: Demografisch, Economisch, cultureel, Technologisch, Ecologisch, Politiek-juridisch.
Sociaal-
We verkondigen nu de volgende STELLING: Voor TIQIS zijn deze zes factoren in volgorde van belangrijkheid als volgt te rangschikken (1 = de belangrijkste factor): 1 Technologisch, 2 Sociaal-cultureel, 3 Ecologisch, 4 Economisch, 5 Politiek-juridisch, 6 Demografisch.
81
BMC 2014-2015 – Les 5.2 Maak je beargumenteerde keuze:
A Volledig eens met deze volgorde B In hoofdlijnen eens met deze volgorde (met name 1 en 6), maar op (overige) onderdelen niet eens C Volledig oneens met deze volgorde D Deze stelling is op basis van het rapport Externe analyse TIQIS onmogelijk te beoordelen.
-
(3) Wat zijn de belangrijkste punten (minstens vijf noemen !) die je in een SWOT-analyse van TIQIS moet opnemen ?
-
(4) Welk adviezen kun je TIQIS geven om zijn externe communicatie & relaties te verbeteren ?
-
(5) Vul het BMC-canvas voor TIQIS in, waarbij je uitgaat van de gewenste situatie (dus nadat alle verbeteringadviezen zijn doorgevoerd).
RICHTLIJNEN VOOR TOETSMOMENT 1 De richtlijnen voor de oplevering van Toetsmoment 1 staan op pagina 5. Houd deze in de gaten bij het maken van het toetsmoment!!!
-
Na deze les 5.2 ben je in staat, toetsmoment 1 te realiseren: de interne en externe analyses van je eigen bedrijf moeten er op dezelfde manier uitzien als de interne en externe analyses die je voor TIQIS hebt gemaakt (mits die uiteraard “geautoriseerd” zijn). TIQIS is dus het voorbeeld.
-
Oplevering: Voor het begin van les 6.1.
82
BMC 2014-2015 – Les 6.1
Les 6.1: Business Model You, BMY Opmerkingen vooraf: In Toetsmoment 1, BMC-verslag eigen bedrijf, moet ook een paragraaf BMY worden opgenomen. Dit hoeft nog niet aan het begin van week 6 te worden opgeleverd, het mag in week 7 als toevoeging/bijlage aan het verslag. Je krijgt in deze les onder meer voorbeelden te zien “hoe je een BMY zou kunnen maken”.
LEERDOELEN: Hoe je een businessmodel van jezelf als waardevol mens kunt maken You, BMY;
Business Model
Hoe je dit kunt inpassen in je BMC-verslag; het idee hierbij is dat je fictieve onderneming moet passen bij je BMY en omgekeerd.
Inhoud les 6.1: BMY, door Patrick van der Pijl Case: Flavio Pasquino, Connect met je fans De opdracht: de individuele reflectie BMY in Toetsmoment 1 BMC-verslag. Enkele voorbeelden van BMY’s
83
BMC 2014-2015 – Les 6.1
LITERATUUR LES 6.1: een handleiding voor het maken van een BMY http://www.businessmodelsinc.nl/je-persoonlijke-business-model-business-model-you/
Case: Flavio Pasquino, Connect met je fans
Je eerste persoonlijke businessmodel: Tijd om te gaan tekenen! Neem nu papier, potlood en post-it memo’s; het is tijd om de eerste versie van jouw persoonlijke businessmodel vorm te laten krijgen. Een paar dingen om in gedachten te houden: Als je jouw eerste persoonlijke businessmodel schetst, beperk je dan tot het werk dat je beroepsmatig doet om in je levensonderhoud te voorzien. Door een duidelijk, nauwkeurig beeld van je professionele activiteiten te schetsen, leg je het fundament om later in te gaan op ‘zachte’ carrière-elementen, zoals voldoening, stress, erkenning, tijdseisen, sociale bijdrage. Als je ‘live’ met ons aan je persoonlijke business model wilt werken, ontmoet ons dan via het Fast Forward programma van Focus Conferences.
84
BMC 2014-2015 – Les 6.1
De opdracht: de individuele reflectie BMY in toetsmoment 3.1 Deze individuele reflectie is een tekst van maximaal 5 A4 van iedere student individueel; dus in een duo ontstaan twee van dergelijke teksten. Deze reflectieve tekst gaat in op twee vragen: -
1 Hoe ziet mijn persoonlijk canvas, mijn BMY, eruit ?
-
2 Hoe verhoudt mijn BMY zich tot ons ontwerp voor een eigen fictieve CMD-onderneming? Kan ik in die onderneming mijn “persoonlijke ei” kwijt ?
Twee voorbeelden van BMY’s (Jan en Wesley 10)
zie LITERATUUR les 6.1
De opdracht:
-
Lees deze voorbeelden of één of enkele daarvan.
-
Wat vind je goed aan de geselecteerde voorbeelden ?
-
Welke kritiek- cq verbeterpunten heb je ?
-
Wat leer je hiervan voor je eigen BMY (wel doen, niet doen) ?
Zeer nuttig om eerst door te lezen: http://zzp-log.nl/business-model-you-ideaal-werkboekvoor-zzpers/. Ook zeer nuttig: instructievideo’s op
10
-
http://businessmodelyou.com/videos/
-
VIMEO: http://vimeo.com/41504971
-
SLIDESHOW: http://www.slideshare.net/advl03/business-model-you
-
BART HERMSEN: http://www.barthermsen.com/business-model-canvas/
Namen gefingeerd; materiaal ontleend aan BMC van 2013-2014.
85
BMC 2014-2015 – Les 6.1 -
Ter illustratie: MARTIJN BLOKSMA, http://www.blogsma.nl/tag/business-modelyou/?wpmp_switcher=mobile
Inspirerende voorbeelden vind je academy.eu/web/PageND.aspx?id=157129 .
mogelijk
in:
http://www.12change-
Open in ieder geval deze link, en maak bij het maken van je eigen BMY gebruik van de instructies die erin staan (zie ook LITERATUUR bij les 6.1): http://www.google.nl/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=8&cad=rja&uact=8&ve d=0CFEQFjAH&url=http%3A%2F%2Fwww.mboondernemer.nl%2Fbestanden%2F000ikstart %2Fbmy%2Fy1%2FFormat_Y1_Key_resources.docx&ei=jqU6VMnWI8GvPKjrgLAF&usg=AFQ jCNHlz62JVuTzbYFVsQHHTW4gYPCsbg&sig2=z0rwdYbgKvWt84jrmGMP2A
86
BMC 2014-2015 – Les 6.1
87
BMC 2014-2015 – Les 6.2
Les 6.2: Organisaties met een innovatief canvas LEERDOELEN: “Merkwaardige”, innovatieve of misschien juist “foute” businessmodellen te analyseren. Waar nodig verbeterideeën voor deze modellen te genereren.
De cases in deze les 6.2 zijn bedoeld als oefenmateriaal; de keuze van een of meer te behandelen cases is aan de subgroepen/duo’s zelf, in overleg met de docent. Doelen hiervan:
Oefening voor de toets over de canvasstof;
(Extra) inspiratie voor de producten over je eigen fictieve onderneming.
Inhoud les 6.2: Geval 1: MOOC Geval 2: Winkel 2025 Geval 3: Johnnie Walker, The man who walked around the world
88
BMC 2014-2015 – Les 6.2
Geval 1: MOOC http://nl.wikipedia.org/wiki/Massive_open_online_course http://www.managementpro.nl/human-resources/wat-het-business-model-achter-gratisonderwijs-moocs-de-trend-van-2013/ Zie hieronder.
-
(1) Schets het canvas van een hogeronderwijsinstelling die gratis (massa-)onderwijs aanbiedt.
Moocs, wat zijn het, wat leren we ervan? De gratis Moocs rukken op in het onderwijs! Wat is hun verdienmodel? Door Frank de Langen, Open Universiteit
In mijn blog schrijf ik over toepassingen van strategie en businessmodellen in het onderwijs. Oorsprong van die interesse was het idee van de toenmalige Rector van de Open Universiteit, Fred Mulder, dat onderwijs gratis zou moeten zijn. In principe ben ik het daar wel mee eens, maar als econoom weten we: “There is no such thing as a free lunch”. Er zal altijd iemand zijn die onze lunch 89
BMC 2014-2015 – Les 6.2 betaalt, maar wie en hoe?
Ontwikkeling gratis online onderwijs Het aardige is dat sinds 1998 er een groeiend aantal aanbieders is van gratis onderwijs en onderwijscomponenten (zogenoemde Open Educational Resources, OER). Een voorbeeld van OER is het 2001 door het Massachusetts Institute of Technology (MIT) gestarte OpenCourseWare . Dit initiatief werd deels gefinancierd door de William and Flora Hewlett Foundation, die ongeveer $ 40 miljoen aan schenkingen en subsidies uitgaf aan dergelijke initiatieven. Een ander project, gefinancierd door een multimiljonair, is het Free Education Initiative van de Saylor Foundation. De Saylor Foundation startte in 2008 en heeft nu (maart 2013) 283 cursussen beschikbaar op zijn website (www.saylor.org ). Verder bevordert de Foundation de beschikbaarheid van gratis leermaterialen via de Open Textbook Challenge. De laatste ontwikkeling zijn de zogenoemde Moocs. Dit zijn de Massive Open Online Courses. De eerste cursus die zo genoemd werd was Connectivism and Connective Knowledge, in 2008 georganiseerd door George Siemens en Stephen Downes van de universiteit van Manitoba. De cursus werd gevolgd door 25 betalende studenten op de campus en ongeveer 2.300 participanten online. In het najaar van 2011 introduceerde Stanford University drie nieuwe gratis online cursussen (AI, Machine Learning and Introduction to Databases), elk met 100.000 inschrijvingen. Sindsdien zijn er verschillende Amerikaanse grootaanbieders (EdX, Coursera, Udicity en anderen, zie de blog van Willem van Valkenburg voor een lijst) en een aantal kleinere spelers in Europa. In Nederland hebben we sinds het begin van 2013 enige Moocs in Delft, Leiden en aan de Universiteit van Amsterdam. Moocs zijn dus afgeronde gehelen; cursussen die via internet worden aangeboden en gratis te volgen zijn. Afgezien van verschillen in didactiek (waar we hier niet op zullen ingaan), delen alle Moocs de afwezigheid van begeleiding door een inhoudelijk docent. Sommige Moocs bieden wel chatsessies met docenten en medestudenten, en er is doorgaans veel contact tussen studenten onderling in discussiegroepen. Een andere overeenkomst is dat de Moocs niet altijd beschikbaar zijn. De meeste cursussen lopen een semester en het materiaal is pas beschikbaar als de cursus weer begint te lopen. Dit heeft tot nadeel dat als je de cursus niet afgerond hebt je moet wachten tot de volgende run. Overigens geven veel Moocs wel certificaten van deelname, maar geen studiepunten. De voertaal van bijna alle Moocs is Engels; wil je ‘Massive’ zijn en duizenden studenten trekken, dan is dat lastig in het Duits en waarschijnlijk onmogelijk in het Nederlands. Wat kan ik als bedrijf met Moocs, maar ook met educatieve bronnen en online cursussen? Het is te verwachten dat medewerkers en werkzoekenden zich zullen proberen te profileren met deelnemingscertificaten van gerenommeerde buitenlandse universiteiten (mogelijkheden zijn Stanford, MIT, Harvard en de andere “Ivy Leage” universiteiten). Vanuit managementperspectief zou het goed zijn om vooruitlopend hierop daar al een standpunt over in te nemen. 90
BMC 2014-2015 – Les 6.2 Er zijn nog twee opties die interessant zijn voor bedrijven, met name voor opleidings- en onderwijsorganisaties. Deze opties komen we tegen in veel van de verdienmodellen van Moocplatformen.
Verdienmodellen Moocs Het eerste verdienmodel is, in samenwerking met de oorspronkelijke aanbieder een in-company training te ontwerpen, waarbij kennis en praktijk hand in hand (zouden moeten) gaan. Echter, gezien zowel het soort universiteiten als de afstand is het goed denkbaar dat dit moeizaam zal verlopen. Dit opent de mogelijkheid voor een andere optie. In de overeenkomsten van de individuele cursusaanbieders met de Mooc-platformen wordt vaak gesproken over licentieovereenkomsten tussen de oorspronkelijke aanbieder, het platform en een derde partij, die het onderwijs begeleidt en tentamineert. De deelnemers betalen de derde partij en krijgen de mogelijkheid om studiepunten bij zowel de derde als de eerste partij in deze onderwijslijn te verkrijgen. Dit opent ook de mogelijkheid voor Nederlandse bedrijven om in samenwerking met Nederlandse onderwijsinstellingen hoogwaardig Amerikaans onderwijsmateriaal geschikt te maken voor de Nederlandse in-companymarkt. Ten slotte, kunnen wij als bedrijfsleven nog iets leren van deze Mooc-aanbieders? Immers, als er geen free lunch is, wie betaalt dan voor ‘gratis’? En hoe kan je er dan nog aan verdienen?
Businessmodel van de Moocs Als ik kijk naar de Moocs, dan zijn ze allemaal afgeleid van bestaande, (synchroon) lopende faceto-face cursussen. Hierdoor zijn de kosten van het online zetten veelal een fractie van de ontwerpkosten. Maar belangrijker, de aanbieders van de gratis online cursussen menen dat zij nog andere belangrijkere competenties bezitten. Door het gratis weggeven van één component kweken ze belangstelling voor hun werkelijk onderscheidende competenties. In die zin lijken deze instellingen een business model van online ondernemerschap na te streven dat door sommige muzikanten en andere artiesten wordt gebruikt: door het gratis weggeven van (delen van) hun werk kunnen ze hun geld verdienen door optredens en dergelijke. Zaken die alleen zij persoonlijk kunnen uitvoeren. In een wereld waar producten steeds sneller commodities worden is zo’n houding steeds belangrijker. De zaken die anderen kunnen kopiëren zou je gratis of bijna gratis weg kunnen geven, tenminste als je overtuigd bent van je kracht om aan het gratis product iets unieks toe te voegen waar mensen speciaal voor naar jou komen en bereid zijn te betalen.
91
BMC 2014-2015 – Les 6.2
92
BMC 2014-2015 – Les 6.2
Geval 2: Winkel 2025
http://www.retailing.nl/een-visioen-woonwinkelen-anno-2015/ http://www.ivto.org/publicaties/toekomstscenario-s-winkelen-2025-nrw -
(2) Schets (de meest kenmerkende bouwstenen van) het canvas van “de” succesvolle winkel anno 2015.
Geval 3: Johnnie Walker, The man who walked around the world 11 http://www.johnniewalker.com/nl-nl/AgeGateway.aspx
http://www.youtube.com/watch?v=MnSIp76CvUI http://www.johnniewalker.com/nl-nl/AgeGateway.aspx http://nl.wikipedia.org/wiki/Johnnie_Walker -
(3) Schets (de meest kenmerkende bouwstenen van) het canvas van Johnnie Walker.
11
Dit is een, naar onze mening, geslaagd voorbeeld van storytelling. Over storytelling heeft Wil Michels, auteur van het DICA-boek Essentie van communicatie (2014, Groningen/Houten, Noordhoff), p. 129-131, een zeer heldere visie; lees deze er nog eens op na. Ons standpunt: Zonder sterk businessmodel (= canvas) geen goede storytelling !
93
BMC 2014-2015 – Les 7.1
Les 7.1: VOORBEREIDING OP DE TOETS LEERDOELEN Wat de kernpunten zijn uit de voorgeschreven stof uit O&P = deel 1, deel 2 en p. 200-212; Hoe je je kunt voorbereiden op de toets in week 7, die gaat over de voorgeschreven O&P-stof + al het lesmateriaal t/m lesweek 6 (= t/m les 6.2).
Inhoud les 7.1: 50 Juist/onjuist-vragen over deel 1 van O&P: Bouwstenen van het canvas Proeftoets
94
BMC 2014-2015 – Les 7.1
50 juist/onjuist-vragen over deel 1 van O&P: Bouwstenen van het canvas 12
Bewering
Juist
Onjuist
1 De negen bouwstenen van het canvas dekken de vier hoofdgebieden van een onderneming: klanten, aanbod, marketing en kosten. 2 “Het canvas is een blauwdruk voor een strategie die geïmplementeerd wordt door middel van organisatiestructuren, processen en systemen” Dit is een beknopte maar juiste weergave van het 3d-model van organisatieontwerp. 3 Een organisatie met een gediversifieerd businessmodel bestaat eigenlijk uit twee organisaties met totaal verschillende klanten en waardeproposities. 4 Amazon is een voorbeeld van zo’n organisatie (zie 3). 5 Amazon is officieel één organisatie, maar de handel in consumentenproducten (boeken e.d.) en de handel in cloudcomputingservices hebben in feite helemaal niets met elkaar te maken. 6 Een leverancier (B2B) in een nichemarkt heeft over het algemeen niet te maken met zeer machtige klanten. (Nb: Deze bewering moet je in relatie brengen met het Portermodel, de vijf concurrentiekrachten.) 7 CMD-studenten ICA zijn er in vijf fasen: propedeuse, hoofdfase, stage, minor, afstudeeropdracht; dit zijn dus vijf verschillende klantsegmenten. 8 ICA levert verschillende diensten, waaronder lesgeven, stagebegeleiding, studieloopbaanbegeleiding; dit zijn dus drie verschillende waardeproposities. 9 Mass customization en cocreatie staan op gespannen voet met het streven naar economies of scale, schaalvoordelen. 10 Hoe beter de performance van een product, hoe groter de
12
Nb !!!: Je beheerst deel 1 van O&P als je dik voldoende scoort (> 80 % goed) op deze vragen.
95
BMC 2014-2015 – Les 7.1 klantvraag. 11 De enige weg naar nieuwe, uitdagende waardeproposities is technologische vernieuwing. 12 Hoe lager de prijs waarvoor je je producten kunt aanbieden, hoe beter je totale businessmodel werkt. 13 Stel, een zorgverzekeraar biedt zijn verzekerden gratis apps aan waarmee ze bijv. hun pillen dagelijks op tijd kunnen innemen. Dit hoort niet bij de waardepropositie van een zorgverzekeraar. 14 Robeco, The Investment Engineers, www.robeco.nl , creëert alleen waarde voor zijn klanten door kosten- en risicobeperking. 15 In feite zijn er twee soorten kanalen die in een canvas kunnen voorkomen: online en offline. 16 Kanalen kunnen eigen kanalen zijn of partnerkanalen. Partnerkanalen zijn minder geschikt dan eigen kanalen. 17 Kanalen moeten vijf functies vervullen: 1 Awareness creëren, 2 Evaluatie (klanten helpen de producten/diensten te beoordelen), 3 Aankoop, 4 Aflevering, 5 Aftersales.
Vragen 18 t/m 23 gaan over typen klantrelaties:
1
Persoonlijke hulp
2
Toegewezen persoonlijke hulp
3
Selfservice
4
Geautomatiseerde diensten
5
Communities
6
Cocreatie
18 www.amazon.com en www.bol.com werken vooral met [vul één of meer van bovenstaande genummerde soorten klantrelaties in:] 19 www.dell.nl werkt vooral met [idem:]
96
BMC 2014-2015 – Les 7.1 20 www.youtube.com werkt vooral met [idem]: 21 www.ing.nl/inloggen mijn ing werkt vooral met [idem:] 22 Slb werkt vooral met [idem:] 23 www.nespresso.com werkt vooral met [idem:]
Vragen 24 t/m verdienmodellen:
29
1
Verkoop
2
Gebruikersfee
3
Abonnement
4
Huur/lease
5
Licentie
6
Brokerage fee
7
Reclame
gaan
over
inkomstenstromen
ofwel
24 De energieleverancier werkt vooral met [vul één of meer van bovenstaande genummerde verdienmodellen in:] 25 De HAN [idem]: 26 www.jaap.nl [idem]: 27 www.nu.nl [idem]: 28 www.microsoft.com [idem:] 29
En
wat
voor
verdienmodel
is
dit
?
97
BMC 2014-2015 – Les 7.1
: 30 Vaste prijszetting is de gangbare methode in de toeristenindustrie. 31 In de land-en tuinbouw overheerst meer de dynamische prijszetting. 32 Ook de auto-industrie kent overwegend dynamische prijszetting (allerlei accessoires dragen bij aan de prijs). 33 De kunstwereld werkt daarentegen meer met vaste prijszetting.
Vragen 34 t/m 38 gaan over key resources, ofwel de belangrijkste hulpmiddelen:
1
Fysieke hulpmiddelen
2
Intellectuele hulpmiddelen
3
Human resources
4
Financiële hulpmiddelen
34 De HAN [één of meer hulpmiddelen invullen – de belangrijkste; bepaal ook de volgorde van belangrijkheid indien van toepassing]: 35 Open source-software [idem]: 36 www.hypotheker.nl [idem]: 37 http://www.bio-plus.nl/zakelijk/home/ [idem:]
98
BMC 2014-2015 – Les 7.1 38 http://www.tno.nl/ [idem]: 39 Als je websites ontwerpt en bouwt, is je kernactiviteit platform/netwerk. 40 www.kpmg.nl heeft productie als belangrijkste kernactiviteit. 41 Het bouwen en onderhouden van een zoekmachine is een goed voorbeeld van probleemoplossing als kernactiviteit. 42 Dragline: bijv. http://www.youtube.com/watch?v=MnpIGzUSnYk . Boer Harmsen bezit geen eigen dragline, maar huurt er eentje van een loonbedrijf http://nl.wikipedia.org/wiki/Loonbedrijf . Dit is een voorbeeld van beperking van risico en onzekerheid als motief om een partnerschap aan te gaan. 43 De HAN heeft geen eigen cateringmedewerkers in dienst, maar verleent cateringbedrijven zoals http://www.cateringvanroekel.nl/ een concessie voor een bepaald aantal jaren. Dit is een voorbeeld van acquisitie van bepaalde resources en activiteiten als motief om een partnerschap aan te gaan. 44 De meeste ondernemingen zijn overwegend kostengestuurd. 45 Wat is de aard van de kostenstructuur van het Amstelhotel in Amsterdam, http://www.hotels.nl/nl/amsterdam/amstel/ ?
Vragen 46 t/m 50 gaan over de kernmerken van kostenstructuren:
1
Vaste kosten
2
Variabele kosten
3
Schaalvoordelen
4
Scopevoordelen
46 De HAN is een hogeschool waarvan de kostenstructuur zich meer kenmerkt door vaste kosten dan door variabele kosten. 47 Een grote hogeschool zoals de HAN heeft vooral meer schaalvoordelen dan een kleine hogeschool zoals de Chr. Hogeschool Ede, www.che.nl. 99
BMC 2014-2015 – Les 7.1 48 Albert Heijn kan het zich veroorloven concurrenten een prijzenoorlog aan te doen dankzij de scopevoordelen waarover AH beschikt. 49 Een groot voordeel van het ZZP’er zijn is: weinig vaste kosten, en vooral variabele kosten. 50 www.schorembarbier.nl kent geen schaalvoordelen en ook geen scopevoordelen.
100
Literatuur - Leerstof
Literatuur bij de lessen van BMC Literatuur bij les 1.2: Missie, visie, strategie13 Missie Een missie definieert de bestaansgrond van een organisatie en geeft antwoord op de vraag: Waarom doen we wat we doen? Waartoe zijn wij op aarde? De missie is tijdloos, maar wel toe te passen op een concreet moment. Een missie staat niet voortdurend ter discussie. Aansprekende missies lijken vaak uit één zin te bestaan: ‘Het alledaagse bereikbaar, het bijzondere betaalbaar’ (Albert Heijn), ‘Alle informatie ter wereld organiseren en universeel toegankelijk en bruikbaar te maken’ (Google), ‘Wij willen werken gemakkelijker maken’ (Apple). Een missie moet ook onderscheidend en betekenisvol zijn zijn. Deze missie is dat niet: ‘Wij willen de beste dienstverlener in zijn soort zijn.’
Visie De visie is een intelligente en doordachte uitwerking van de missie naar de praktijk: met het karakter van ‘zo doen wij dat’. In uitingen van de Rabobank zien we dat de visie wordt uitgelegd en dat die uitleg wordt afgesloten met de zinsnede: ‘Dat is de gedachte, dat is het idee.’ Die zinsnede typeert goed wat een visie is. Organisaties in concurrerende markten met veel soortgelijke aanbieders (supermarkten, banken, onderwijs) kan een visie ook het onderscheid maken. Kijk bijvoorbeeld eens
13
Ontleend aan http://www.2reflect.nl/missie-visie-strategie/, geraadpleegd 7 oktober 2014
101
Literatuur - Leerstof naar de eerste zin in de visie van een tandartsenpraktijk: ‘Wij behandelen geen tanden, maar mensen met een hulpvraag.’ Strategie De strategie beschrijft hoe de in de visie gestelde beelden en doelen bereikt gaan worden en geeft een samenhangende reeks acties aan voor het handhaven van de continuïteit op langere termijn. Strategische beslissingen zijn onherroepelijke beslissingen over het wezen van de organisatie. Op de eenmaal genomen beslissing kan de organisatie niet (gemakkelijk) meer terugkomen en daarmee legt ze zich voor een langere periode vast. Een businessmodel kan heel geschikt zijn om missie, visie en strategie in samenhang uit te werken. Kaplan, R.S. en Norton, D. Van strategie naar uitvoering. Amsterdam: Business Contact.
Literatuur bij les 1.2:
Hoe maak ik een duidelijke confrontatiematrix ?14
U bent bezig met een marketingplan voor uw bedrijf, een moeilijke maar ook leuke klus. U wilt graag een zo goed mogelijk plan voor uw bedrijf, aangezien dit u geld oplevert. In dit artikel wordt een duidelijke confrontatiematrix beschreven, dit deel van het marketingplan sluit aan bij de SWOTanalyse.
SWOT-analyse Zoals in de inleiding staat vermeld, sluit de confrontatiematrix aan bij de SWOT-analyse. Zonder SWOT-analyse kunt u geen confrontatiematrix maken. De SWOT-analyse laat zien wat de sterktes, de zwaktes, de kansen en de bedreigingen van uw bedrijf zijn.
14
Ontleend aan: http://zakelijk.infonu.nl/marketing/77638-hoe-maak-ik-een-duidelijkeconfrontatiematrix.html, geraadpleegd 7 oktober 2014
102
Literatuur - Leerstof
Wat is een confrontatiematrix of SWOT-matrix? Een confrontatiematrix bestaat uit vier velden namelijk: Het groeiveld, het verbeterveld, het verdedigveld en het problemenveld. Een andere naam voor de confrontatiematrix is de SWOTmatrix. Door het tegenover elkaar plaatsen van sterktes en kansen, sterktes en bedreigingen, zwaktes en kansen en zwaktes en bedreigingen ontstaan er strategieën, dit zijn de groeistrategie, verbeterstrategie, verdedigstrategie en de probleemstrategie, hetzelfde dus als de vier velden.
Hoe ziet een confrontatiematrix eruit? Een confrontatiematrix wordt vaak gemaakt in een tabel. Teken hiervoor een tabel van 3 bij 3 hokjes. Het links bovenste hokje blijft leeg. Hieronder ziet u hoe de tabel eruit ziet. Maak de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen dik gedrukt en in de velden komen de strategieën te staan. Zorg dat u genoeg plek heeft op het veld, dit omdat er soms vele strategieën uit de confrontatiematrix komen.
Sterktes
Zwaktes
Kansen
groeiveld
verbeterveld
Bedreigingen
verdedigveld
problemenveld
Hoe werkt de confrontatiematrix? Per veld worden strategieën samengesteld door factoren met elkaar te combineren. Hieronder staat uitgewerkt hoe elke strategie tot stand komt.
- Groeistrategie De vraag die u uzelf moet stellen is als volgt: Welke sterkte kunt u tegenover de kans zetten zodat er groei te behalen is? U kijkt dus in de SWOT-analyse bij de sterktes die u kunt combineren met de kansen uit de SWOT-analyse. Een sterkte zou kunnen zijn dat uw bedrijf veel ruimte heeft voor een terras. Een kans is dat er fietsers langs uw bedrijf fietsen. De strategie die hieruit zou kunnen komen is een terras voor de voorbijgaande fietsers maken.
- Verbeterstrategie Bij de verbeterstrategie staan de zwaktes tegenover de kansen. U moet uzelf dus afvragen welke zwaktes u moet verbeteren om een kans mogelijk te kunnen maken. Stel, een zwakte op uw bedrijf is 103
Literatuur - Leerstof dat u uw erf niet bijhoudt en potentiële belangstellenden dus niet aanmoedigt om langs te komen; dit terwijl de langskomende fietsers een kans voor uw bedrijf zijn. Door de zwakte, dus het erf te verbeteren door het bijvoorbeeld opnieuw te bestraten, kunt u de kans creëren om fietsers op uw bedrijf te krijgen.
- Verdedigingsstrategie Bij deze strategie staan de sterke punten tegenover de bedreigingen. Dus welke sterke punten kunnen uw bedrijf tegen bedreigingen verdedigen? Stel uw buren hebben hetzelfde bedrijf als u, deze zijn een bedreiging voor u aangezien u niet wilt samenwerken. Een sterkte van uw bedrijf is dat u goedkoper bent en dat uw producten beter zijn. De sterkte om uw bedrijf te verdedigen tegenover de buren zijn dus de prijs en de producten.
- Probleemstrategie Hier staan de zwakke punten en de bedreigingen tegenover elkaar. Welke zwakke punten en bedreigingen kunnen een probleem worden of zijn? Stel uw bedreiging is dat de buren hetzelfde bedrijf hebben als u. De zwakte van uw bedrijf is dat uw producten minder goed zijn dan die van de buren. Een probleem is dus dat de buren uw klanten afpakken. Hierbij moet u dus een strategie gaan bedenken om de problemen te voorkomen.
Het vervolg: de prioriteitenstelling Na de confrontatiematrix komt de prioriteitenstelling, deze laat zien welke strategieën de hoogste prioriteit hebben. Het kan dus best zijn dat uit de confrontatiematrix tientallen strategieën naar voren komen, dit is niet erg aangezien deze worden gerangschikt op prioriteit in de prioriteitenstelling.
104
Literatuur - Leerstof
Literatuur bij les 2.1: Waardestrategieën van Treacy en Wiersema15 Door Edwin Muilwijk In dit artikel worden de waardestrategieën van Treacy en Wiersema uitgelegd. Na het lezen begrijpt u de waardestrategieën en kunt u deze toepassen op het strategisch beleid van uw organisatie. U kunt de volgende onderwerpen in dit artikel verwachten:
Inhoud: Wat zijn de waardestrategieën van Treacy en Wiersema? Waarom de waardestrategieën van Treacy en Wiersema? Hoe ziet het model eruit? 1. Operational excellence 2. Product leadership / productleiderschap 3. Customer Intimacy / Klantenpartnerschap Marketing Implicaties
Wat zijn de waardestrategieën van Treacy en Wiersema? Volgens Treacy en Wiersema zijn er drie verschillende waardestrategieën die organisaties kunnen hanteren om toegevoegde waarde en onderscheidend vermogen t.o.v. haar concurrenten te creëren. Ze onderscheiden de volgende strategieën: - Operational Excellence - Product leadership / Productleiderschap - Customer Intimacy / Klantenpartnerschap
15
Ontleend aan: http://www.intemarketing.nl/marketing/modellen/tw-waardestrategie%C3%ABn, geraadpleegd 10 oktober 2014.
105
Literatuur - Leerstof De theorie van Treacy en Wiersema is een handig hulpmiddel bij het formuleren van een strategie voor een onderneming. Het kiezen van een te volgen waardestrategie speelt een belangrijke rol in het strategisch marketingplan. Waarom de waardestrategieën van Treacy en Wiersema? Het is onmogelijk om overal goed in te zijn en geen enkel bedrijf is in staat om alles te betekenen voor zijn klanten. Marktleiders zijn goed in het leveren van één waarde aan gekozen klanten. Het is van belang om unieke waarde aan te bieden door in behoefte te voorzien en dat kan alleen door te focussen op een bepaald gebied. Er moet daarom per SBU/productgroep gekozen worden voor een waardestrategie. De waardestrategieën van Treacy en Wiersema zijn hiervoor een handig hulpmiddel dat tevens gebruikt kan worden in het strategisch marketingplan. Hoe ziet het model eruit? 1. Operational excellence Uitmuntende prestaties van operationele processen.
Voorbeelden: Lage productiekosten Effectief productieproces Logistiek – just in time principe.
2. Product leadership / productleiderschap De kwaliteit van het product staat centraal. Ontwikkelen van innovatieve producten is het uitgangspunt van de organisatie. De R&D-afdeling is erg belangrijk en er is vaak sprake van een relatief jonge markt.
3. Customer Intimacy / Klantenpartnerschap De relatie met de klant staat centraal. De organisatie blinkt uit in relatiemarketing. Een customer relationship management (CRM)-programma speelt hier een belangrijke rol in. De organisaties die klantenpartnerschap nastreven geloven niet in eenmalige transacties maar in langdurige relaties.
Marketingimplicaties In de praktijk blijkt dat het onverstandig is om slechts op één gebied te excelleren. Het is onwaarschijnlijk dat de marktleider binnen een bepaalde branche zeer goed presteert op één dimensie en zeer slecht op de overige. Eigenlijk moet elke organisatie concurrerend presteren op alle drie de strategieën. Het is daarom verstandig een keuze te maken en hiermee het verschil te maken, 106
Literatuur - Leerstof terwijl de overige dimensies ook goed functioneren. Indien het model op deze manier gehanteerd wordt kan het een handig hulpmiddel zijn bij het vormen van een strategie.
Literatuur bij les 2.2 Het 7S model van McKinsey: uitleg, toepassing en voorbeeld16 In dit artikel vind je informatie over het 7S model van McKinsey, wat is het, hoe kun je het toepassen en een voorbeeld van een 7S analyse. Wat is het 7S model van McKinsey ? Het 7S-model is een in de jaren zeventig door McKinsey consultants Anthony Athos, Richard Pascale, Tom Peters en Robert Waterman ontworpen analytisch model om de effectiviteit en prestaties van een organisatie te kunnen analyseren. Daarbij onderscheidden zij zeven sleutelfactoren. Dit zijn:
1. Shared values ofwel Significante waarden 2. Strategy ofwel Strategie 3. Structure ofwel Structuur 4. Systems ofwel Systemen 5. Style ofwel Stijl 6. Staff ofwel Staf 7. Skills ofwel Sleutelvaardigheden Het 7S model kan o.m. worden gebruikt als checklist om te kijken of een strategie kan worden ingevoerd of dat er eerst veranderingen noodzakelijk zijn. Uitleg sleutelfactoren 7S-model
16
Ontleend aan http://business-management.plazilla.com/het-7s-model-van-mckinsey-uitleg-toepassing-envoorbeeld, geraadpleegd 10 oktober 2014.
107
Literatuur - Leerstof De factoren worden onderverdeeld in harde factoren (Strategy, Structure en Systems) en zachte factoren (Shared values, Skills, Style en Staff). Harde factoren zijn gemakkelijk te beïnvloeden door het management. De zachte factoren zijn net zo belangrijk, maar minder grijpbaar. 1 Shared values ofwel Significante waarden De diep binnen de onderneming gewortelde normen en waarden die door iedereen gedragen worden. De gezamenlijke bedrijfsopvatting geeft aan waar het bedrijf voor staat, de cultuur. De shared values zijn datgene waar de medewerkers van het bedrijf trots op zijn en waarom ze er willen werken. 2 Strategy ofwel Strategie De strategie geeft de richting aan die de onderneming uitgaat, het is de vertaling van de missie en de visie naar doelstellingen en concrete acties. 3 Structure ofwel Structuur Het organigram, de centrale en decentrale taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, de rapportagelijnen. De structuur geeft aan hoe het bedrijf hiërarchisch bestuurd wordt. 4 Systems ofwel Systemen De formele en informele werkwijzen, de procedures, processen, voorschriften, afspraken en de informatie- en communicatiestromen binnen het bedrijf. Ook hardware en software. 5 Style ofwel Stijl Welke stijl van leidinggeven is dominant en welke omgangsvormen hanteert het bedrijf tussen medewerkers ? Hoe transparant is het bedrijf en welke ruimte is er voor het individu? Is het bedrijf democratisch of juist autoritair ? Wordt er gestuurd op output of op aanwezigheid ? Gaat het bedrijf voor kwaliteit of voor productiviteit ? 6 Staff ofwel Staf De categorieën personeel binnen het bedrijf, het beloningsstelsel, de performance cyclus, het soort dienstverbanden, de leeftijdsopbouw, de selectie van personeel; met andere woorden alle HRM17componenten. Het verwijst ook naar personele zaken zoals opleidingsniveau, motivatie en flexibiliteit. 7 Skills ofwel Sleutelvaardigheden De unique selling points van een bedrijf: wat kan het bedrijf goed. Waarin onderscheidt het zich van de concurrenten. Dit heeft te maken met de vaardigheden van individuele werknemers maar ook zaken als financiële positie, research, marketing, merkbekendheid en productie.
17
Human Resources Management.
108
Literatuur - Leerstof
Literatuur bij les 3.1 DESTEP-analyse18 Door: Edwin Muilwijk In dit artikel wordt de DESTEP-analyse uitgelegd. Na het lezen begrijpt u de DESTEP-analyse en kunt u deze toepassen op het strategisch beleid van uw organisatie. DESTEP is een afkorting voor demografische, economische, sociaal/culturele, technologische, ecologische en politiek/juridische factoren. Het is een middel waarmee een beeld verkregen kan worden van de externe (macro-)omgeving waarin een organisatie actief is. Inzicht in de externe omgeving van een organisatie is van belang om effectief gebruik te maken van de kansen en bedreigingen veroorzaakt door het landschap waarin een onderneming opereert. Afstemmen van het strategisch beleid op de bevindingen van de DESTEP-analyse stelt een onderneming in staat om succesvol actief te zijn in haar omgeving. Wat is de DESTEP-analyse? DESTEP staat voor demografische, economische, sociaal/culturele, technologische, ecologische en politiek/juridische factoren. Door deze factoren te analyseren verkrijgt men een beeld van het landschap waarin een onderneming opereert. De analyse maakt deel uit van de externe analyse en is een onderdeel van de situatieanalyse en het marketingplan. Waarom de DESTEP-analyse? Inzicht in de externe omgeving van een organisatie is van belang om effectief gebruik te maken van de kansen en bedreigingen veroorzaakt door het landschap waarin een onderneming opereert. Afstemmen van het strategisch beleid op de bevindingen van DESTEP-analyse stelt een onderneming in staat om succesvol actief te zijn in haar omgeving. Waaruit bestaat de DESTEP-analyse? Met de DESTEP-analyse worden de macro- omgevingsvariabelen geanalyseerd waarop een onderneming geen directe invloed uitoefent, bijvoorbeeld vergrijzing van de samenleving in Nederland. Een onderneming kan deze factoren niet veranderen, maar er wel effectief op inspelen door het strategisch beleid erop af te stemmen.
De macro-omgevingsvariabelen van DESTEP-analyse zijn de volgende:
18
Ontleend aan http://www.intemarketing.nl/marketing/analyses/destep, geraadpleegd 10 oktober 2014.
109
Literatuur - Leerstof Demografisch
Demografische factoren zijn kenmerken van de bevolking
Economisch
Economische factoren zijn kenmerken die de economie beschrijven
Sociaal-cultureel
Sociaal-culturele factoren zijn kenmerken van de cultuur en leefgewoonten
Technologisch
Technologische factoren zijn kenmerken van de ontwikkeling
Ecologisch
Ecologische factoren zijn kenmerken van de fysieke omgeving
Politiek-juridisch
Politiek-juridische factoren zijn kenmerken van overheidsbeslissingen
Voorbeelden:
Literatuur bij les 3.1 Ansoffmodel - groeistrategieĂŤn19 Door: Edwin Muilwijk In dit artikel wordt het Ansoff-model (groeistrategieĂŤn) uitgelegd. Na het lezen begrijpt u het product -marktmatrix model van Ansoff en kunt u deze toepassen op het strategisch beleid van uw organisatie. Wat is het Ansoffmodel?
19
http://www.intemarketing.nl/marketing/modellen/ansoff-model, geraadpleegd 10-10-2014
110
Literatuur - Leerstof Het Ansoff-model of de Ansoff product-marktmatrix is een strategisch hulpmiddel bij het formuleren van groeistrategieën. Door twee belangrijke strategieën aan elkaar te relateren (product/portfolio en concurrentie/markt) kan er op een logische manier nagedacht worden over de strategische ontwikkeling van een bedrijf in een markt. Op deze manier kan een ondernemer optimaal nadenken over de kansen voor zijn onderneming en op basis hiervan het groeimodel bepalen. Vaak wordt de product-marktmatrix van Ansoff dan ook toegepast in bijvoorbeeld een marketingplan. Hoe ziet het Ansoffmodel eruit? Ansoff onderscheidt vier groeirichtingen, ingedeeld langs de dimensies product en markt (zie tabel hieronder). Ansoffgroeimodel Bestaande producten
Nieuwe producten
Bestaande markten
marktpenetratie
productontwikkeling
Nieuwe markten
marktontwikkeling
diversificatie
Marktpenetratie als groeistrategie: Verkopen van bestaande producten op bestaande markten. Het doel van marktpenetratie is vaak het vergroten van het huidige marktaandeel. Hiervoor zijn twee manieren: klanten winnen van de concurrent of de huidige klanten meer dezelfde producten te verkopen. Het kan een goede strategie zijn wanneer door de verhoging van productie schaalvoordelen bereikt kunnen worden (productie, interne organisatie en distributie). Met deze strategie wordt de concurrent vaak hard getroffen en een counter aanval zal vaak optreden. Groei door verhoging van het marktaandeel.
Marktontwikkeling als groeistrategie: Verkopen van bestaande producten op nieuwe markten. Het doel van marktontwikkeling is om via nieuwe markten het huidige product extra te gaan verkopen. Als er geen veranderingen aan het product aangebracht hoeven te worden kan dit een zeer goede strategie zijn en veel geld opleveren. Vaak is dit alleen niet het geval. Om succesvol te zijn met een bestaand product in een nieuwe markt moeten er aanpassingen gemaakt worden die (vaak) veel geld kosten. Productontwikkeling als groeistrategie: Verkopen van nieuwe producten aan bestaande klanten. Hierbij zijn twee mogelijkheden. Allereerst kunnen nieuwe producten geïntroduceerd worden ter vervanging van de oude huidige producten. 111
Literatuur - Leerstof Dit is een goede strategie als hiermee beter ingespeeld kan worden op de behoefte van de klant. Maar ook kan er voor cross-selling gekozen worden. Hiermee maakt men een kleine aanpassing aan het product en gaat dit product naast het huidige product verkopen. Denk hierbij aan succesvolle producten zoals cup a soup. Aangezien de concurrenten constant vernieuwingen doorvoeren in haar assortiment is dit een vaak gehanteerde strategie om bij te blijven. Diversificatie als groeistrategie: Nieuw product in een nieuwe markt. Een zeer moeilijke strategie die zeer succesvol kan zijn, maar vaak mislukt. Er zijn zeer veel risico’s aan verbonden want er is geen garantie voor succes. Dit is een goede strategie voor bedrijven met een succesvol portfolio maar kampen met een volwassen markt. Met het oog op de toekomst worden nieuwe producten gelanceerd op nieuwe markten met de hoop een opvolger voor de huidige succesvolle producten te vinden. In de praktijk worden de marktpenetratie- en productontwikkelinggroeistrategieÍn vaak toegepast. In ongeveer 10% van de gevallen valt de keuze op een diversificatie- of marktontwikkelinggroeistrategie.
Literatuur bij les 6.1
BUSINESS MODELS INC. BLOG20
Je persoonlijke business model: Business Model You!
mei 06, 2012 |
Patrick van der Pijl
20
Ontleend aan http://www.businessmodelsinc.nl/je-persoonlijke-business-model-business-model-you/, geraadpleegd 10-10-2014
112
Literatuur - Leerstof
De Nederlandse vertaling van Business Model You! verschijnt 18 mei op de markt. Dit is de eerste vertaling van BMYou! In de NL versie heb ik naast de cases van Hind, Jet Barendregt en Maarten Bouwhuis nog enkele andere Nederlandse cases toegevoegd. Zo maken we kennis met Flavio Pasquino die op zijn 39e profwielrenner werd, nemen we een kijkje in het persoonlijke business model van Monique Des Bouvrie en laten we de visualisatie van Jacco Verhaeren aan jullie zien. Hier eerst een voorproefje van het boek.
Van baan veranderen? Volgens onderzoek overwegen vijf van de zes volwassenen in Noord-Amerika van baan te veranderen. En volgens de ‘co-creators’ (die 43 landen representeren) van het boek Business Model You is dat over de hele wereld zo. Echter, de meesten van ons hebben geen gestructureerde manier om na te denken over het complexe en – laten we eerlijk zijn – heikele onderwerp ‘carrièreswitch’. Wat we nodig hebben, is een eenvoudige, effectieve aanpak – een aanpak die is afgestemd op de moderne werkomgeving en onze persoonlijke behoeften. En daar doet het businessmodel zijn intrede: een uitstekend raamwerk om een carrière te beschrijven, analyseren en opnieuw uit te vinden. Het boek Business Model you neemt ons mee in de wereld van het business model denken. Het leert ons aan de hand van bewezen methodes en tal van praktijkcases hoe wij op onszelf, ons leven en onze carriere kunnen reflecteren, hoe wij ons persoonlijke carrieredoel kunnen identificeren, en welke stappen we kunnen ondernemen om dit doel ook daadwerkelijk te kunnen realiseren.
113
Literatuur - Leerstof
Wat is een businessmodel? Op het meest basale economische niveau is een businessmodel de logica waarmee een organisatie zichzelf financieel in stand houdt. Zoals de term al aangeeft, beschrijft het gewoonlijk businesses: bedrijven. De Business Model You aanpak echter, vraagt je om jezelf als een eenpersoonsbedrijf te beschouwen. Dit helpt je vervolgens bij het definieren en veranderen van je ‘persoonlijke businessmodel’ – de manier waarop je je sterktes en talenten inzet om persoonlijk en professioneel te groeien.
Andere tijden, andere businessmodellen Een groot deel van de turbulentie op de huidige arbeidsmarkt wordt veroorzaakt door factoren die buiten onze persoonlijke invloedssfeer liggen: recessie, ingrijpende demografische veranderingen, toenemende mondiale concurrentie, milieuproblemen, et cetera. Deze veranderingen vallen ook buiten de controle van de meeste bedrijven – maar ze hebben wel een vergaande invloed op de businessmodellen die bedrijven gebruiken. Omdat ze de omgeving waarin ze opereren niet kunnen veranderen, moeten bedrijven hun businessmodellen veranderen (en soms nieuwe creëren) om concurrerend te blijven. Maar nu blijken ook deze nieuwe businessmodellen zélf verstorend te werken en veranderingen te veroorzaken. Dat creëert nieuwe mogelijkheden voor sommige werkenden en leidt tot werkloosheid voor anderen.
Mensen moeten ook veranderen We willen niet beweren dat mensen hetzelfde zijn als bedrijven. Maar er is wel een belangrijke parallel te trekken: jij wordt, net zoals zo veel bedrijven, beinvloed door omgevings- en economische factoren waar je geen controle over hebt. Als dat zo is, hoe kun je dan toch succesvol en tevreden blijven? Je moet vaststellen hoe je te werk gaat of opereert – en vervolgens je benadering aanpassen in overeenstemming met veranderende omgevingen. De vaardigheden die je door Business Model You zult leren – hoe beschrijf je businessmodellen en hoe kun je er helder over nadenken – stellen je in staat dat effectief te doen. Als je het businessmodel van jouw organisatie kunt begrijpen en beschrijven, dan helpt dat je om te begrijpen hoe jouw organisatie succesvol kan zijn, met name in turbulente economische tijden. Werknemers die het succes van de onderneming als geheel belangrijk vinden (en weten hoe dat bereikt moet worden) zijn de meest waardevolle werkenden – en kandidaten voor betere posities. Als je eenmaal inziet hoe een businessmodel van toepassing is op waar je nu werkt – en waar jij past binnen dat model – dan zul je dezelfde effectieve manier van denken kunnen gebruiken om je eigen carrière te definiëren, fijn te slijpen en te laten groeien. En wanneer je carrière zich verder ontwikkelt, zul je in staat zijn businessmodel You- strategieën te gebruiken om je model te wijzigen en aan te passen aan veranderende tijden. Het lezen van Business Model You geeft je een onderscheidend voordeel. Want terwijl veel werkenden de businesspraktijken van de organisatie omschrijven en vastleggen, zijn er maar weinigen die de businessmodellen van organisaties formeel omschrijven en vastleggen. En nog weer minder individuen passen de kracht van businessmodeldenken toe op hun eigen carrière.
114
Literatuur - Leerstof
Het Business Model Canvas De methode voor het beschrijven van je persoonlijke businessmodel is gebaseerd op de methode die wordt gebruikt voor het beschrijven van businessmodellen voor organisaties: het Business Model Canvas. We hebben ‘businessmodel’ gedefinieerd als de logica waarmee een onderneming zichzelf financieel in stand houdt. Eenvoudig gezegd is het de logica waarmee een onderneming haar middelen van bestaan verdient. Je zou een businessmodel kunnen zien als een blauwdruk die beschrijft hoe een organisatie opereert. Net zoals een architect blauwdrukken maakt als leidraad voor de constructie van een gebouw, zo ontwerpt een ondernemer een businessmodel als leidraad voor het creëren van een onderneming. Een manager zou ook een businessmodel kunnen schetsen om te helpen visualiseren hoe een bestaande organisatie opereert. Het businessmodel Canvas, dat beschrijft hoe negen componenten van een businessmodel in elkaar passen, is een effectieve techniek om een beeld te schetsen van hoe organisaties werken.
Waarom een beeld schetsen? Het is geen eenvoudige opgave om te begrijpen hoe organisaties werken. Grote of complexe organisaties hebben zo veel componenten, dat het lastig is om een totaalbeeld te krijgen zonder de onderneming visueel af te beelden. Beelden helpen ook om impliciete veronderstellingen om te zetten in expliciete informatie. En expliciete informatie helpt ons om effectiever te denken en te communiceren.
Het Persoonlijke Businessmodel Canvas = Business Model You, BMY Laten we ons nu eens richten op het belangrijkste businessmodel dat er is: businessmodel You. Voor het beschrijven van persoonlijke businessmodellen werkt het Canvas net zo goed als voor het beschrijven van businessmodellen van organisaties. Er zijn echter wel een paar verschillen tussen de twee: In een persoonlijk businessmodel ben jijzelf de key resource: je interesses, vaardigheden en capaciteiten, persoonlijkheid en de assets die je bezit of beheerst. In organisaties omvatten key resources vaak een bredere reeks resources, zoals andere mensen.
Een persoonlijk businessmodel houdt rekening met niet-kwantificeerbare ‘zachte’ kosten (zoals stress) en ‘zachte’ benefits (zoals voldoening). Het organisatie- businessmodel houdt over het algemeen alleen rekening met geldelijke kosten en benefits.
De 9 bouwstenen van het Persoonlijke Businessmodel Canvas Als je een persoonlijk businessmodel gaat tekenen, kunnen de volgende beschrijvingen van de bouwstenen een handig hulpmiddel zijn:
115
Literatuur - Leerstof Key resources: wie je bent/Wat je hebt. Organisaties kunnen aanzienlijke human, financiële, fysieke en intellectuele resources aantrekken: mensen, geld, apparatuur, onroerend goed en intellectuele eigendom. Individuen zijn echter ‘beperkt in resources’ – we moeten primair terugvallen op onszelf. Kernactiviteiten: wat je doet worden bepaald en aangestuurd door key resources. Met andere woorden, wat je doet vloeit op natuurlijke wijze voort uit wie je bent. Klanten: wie jij helpt. Vervolgens voeg je klanten toe – wie jij helpt – aan jouw Canvas. Bedenk dat klanten degenen zijn die betalen om een benefit te ontvangen (of die zonder kosten een voordeel ontvangen en gesubsidieerd worden door betalende klanten). Geleverde waarde: hoe je helpt. Nu is het tijd om de waarde die je aan klanten biedt te beschrijven: hoe je andere mensen helpt om hun taken uit te voeren. Zoals eerder opgemerkt, is dit het belangrijkste concept om over je carrière na te denken. Een goede manier om te beginnen met het definiëren van waarde, is jezelf af te vragen: ‘Voor het uitvoeren van welke functie/taak “huurt” de klant mij in? Welke voordelen behalen klanten als resultaat van die functie/taak?’ Kanalen: hoe ze je kennen/hoe je levert. Deze bouwsteen omvat vijf fasen van wat in businessjargon bekendstaat als ‘het marketingproces’. De fasen kunnen het best in de vorm van vragen worden beschreven. Hoe gaan potentiële klanten ontdekken hoe je ze kunt helpen? Hoe zullen ze beslissen of ze jouw dienst zullen gaan kopen? Hoe gaan ze die kopen?Hoe ga je leveren wat klanten kopen? Welke follow-up ga je bieden om ervoor te zorgen dat klanten tevreden zijn? Klantrelaties: hoe jouw interactie plaatsvindt. Hoe zou jij de manier waarop jouw interactie met klanten plaatsvindt beschrijven? Bied je persoonlijke, face-to-face dienstverlening? Of zijn jouw relaties meer ‘op afstand’, en vooral gebaseerd op e- mail of andere schriftelijke communicatie? Worden jouw relaties gekenmerkt door eenmalige transacties of door continue dienstverlening? Is jouw focus gericht op het uitbreiden van je klantenbestand (acquisitie) of op het tevreden houden van bestaande klanten (retentie)? Key partners: wie jou helpt. Jouw key partners zijn degenen die jou als professional ondersteunen – en je helpen je functie met succes te vervullen. Key partners kunnen motiveren, advies geven of groeikansen bieden. Ze kunnen je ook andere resources geven, die nodig zijn om be- paalde taken goed af te ronden. Inkomsten en benefits: wat je krijgt. Schrijf inkomstenbronnen op,zoals salaris, afgesproken contractprijzen of professionele fees, aandelen- opties, royalties en alle andere contante betalingen. Voeg daar benefits aan toe, zoals ziektekostenverzekering, pensioenpakketten of opleidingsvoorzieningen. Kosten: wat je geeft. Kosten zijn wat je geeft aan je werk: met name tijd, energie en geld.
116
Literatuur - Leerstof
Literatuur bij les 6.1: Instructies voor het maken van een BMY 21
Y2 Wat je doet Kernactiviteiten Ondernemerstest Mijn naam:
Mijn Ondernemers grafiek: <plak hier je grafiek> Mijn omschrijving van mijn rol in een team (1) <plak hier je naam en omschrijving 1>
Mijn omschrijving van mijn rol in een team (2) <plak hier je naam omschrijving 2>
Wat vind jij van bovenstaande rollen echt passen bij jouw karakter?
Waar ben jij goed in en vind je ook nog leuk om te doen en zou je anderen echt bij kunnen helpen? <Hulp nodig? Wanneer wordt op je opleiding, privĂŠ of op je werk altijd gevraagd wat jij er van vindt? Waarom zou dat zo zijn? Of wanneer merk je bij jezelf dat je direct weet wat je moet doen of gelijk een antwoord hebt? Zou dat komen omdat je daar wellicht (stiekem) warm voor loopt? Let op! Ook zaken die niet altijd leuk zijn, zoals problemen oplossen kunnen je wel de juiste energie geven, helpen noemen we dat ;-)>
21
Ontleend aan: http://www.google.nl/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=8&cad=rja&uact=8&ved=0CFEQFjAH&url= http%3A%2F%2Fwww.mboondernemer.nl%2Fbestanden%2F000ikstart%2Fbmy%2Fy1%2FFormat_Y1_Key_res ources.docx&ei=jqU6VMnWI8GvPKjrgLAF&usg=AFQjCNHlz62JVuTzbYFVsQHHTW4gYPCsbg&sig2=z0rwdYbgKv Wt84jrmGMP2A , geraadpleegd 12 oktober 2014.
117
Literatuur - Leerstof
Y2 Wat je doet Kernactiviteiten Welk woord past bij mij
Dit woord past echt bij mij 1
Ik vind dit woord echt bij mij passen omdat:
Uit het volgende voorbeeld blijkt dat:
Dit woord past echt bij mij 2
Ik vind dit woord echt bij mij passen omdat:
Uit het volgende voorbeeld blijkt dat:
Dit woord past echt bij mij 3
Ik vind dit woord echt bij mij passen omdat:
Uit het volgende voorbeeld blijkt dat:
Dit woord past echt bij mij 4
Ik vind dit woord echt bij mij passen omdat:
118
Literatuur - Leerstof Uit het volgende voorbeeld blijkt dat:
Y2 Wat je doet Kernactiviteiten Welk woord past echt niet bij mij
Dit woord past echt niet bij mij 1
Ik vind dit woord echt niet bij mij passen omdat:
Uit het volgende voorbeeld blijkt dat: <Geef bijvoorbeeld aan hoe jij dat anders hebt gedaan dan anderen>
Dit woord past echt niet bij mij 2
Ik vind dit woord echt niet bij mij passen omdat:
Uit het volgende voorbeeld blijkt dat: <Geef bijvoorbeeld aan hoe jij dat anders hebt gedaan dan anderen>
Mijn wenswoordâ&#x20AC;Ś Welk woord zou ik willen dat bij mij past?
Ik wil hieraan werken om sterker te worden omdat:
Geef aan waarom je aan het bovenstaande woord wilt werken: 119
Literatuur - Leerstof
Y2 Wat je doet Kernactiviteiten Wat je doet (BMY60)
Welke rollen heb jij ook alweer? <zie Y2 Wie je bent> Welke taken voer je uit in je huidige rol? <Omschrijf uit welke handelingen en activiteiten jouw rol eigenlijk bestaat.>
Mijn waarde (BMY60)
Welke woorden komen steeds terug wanneer ik het heb over wat ik doe? <Hulp nodig? Lees nog eens terug in dit document en het document uit activiteit Y2. Wat valt je op?>
120
Literatuur - Leerstof * Sla dit document op en bewaar. Lukt het jou om de kern van het bovenstaande alvast in het Canvas in te vullen onder het kopje â&#x20AC;&#x2DC;Kernactiviteiten? Probeer alvast, je hebt niets te verliezen!
Y1 Wie je bent Key Resources Belbin Mijn naam:
Mijn Belbin grafiek: <plak hier je grafiek> Mijn omschrijving van mijn rol in een team (1) <plak hier je naam en omschrijving 1>
Mijn omschrijving van mijn rol in een team (2) <plak hier je naam omschrijving 2>
Wat vind jij van bovenstaande rollen echt kloppen met jouw karakter?
Voor wie of wat ben jij een echte resource en zouden ze jou eigenlijk moeten betalen?
121
Literatuur - Leerstof
Y1 Wie je bent Key Resources Kwaliteiten die ik bezit
Component (kwaliteit) 1 <geef component uit de derde kolom van links aan> Ik vind dat ik hier goed in ben omdat:
Uit het volgende voorbeeld blijkt dat ik hier goed in ben:
Dit component hoort bij de competentie <geef letter en competentie uit de tweede kolom van links aan>
Component (kwaliteit) 2 <geef component uit de derde kolom van links aan> Ik vind dat ik hier goed in ben omdat:
Uit het volgende voorbeeld blijkt dat ik hier goed in ben:
Dit component hoort bij de competentie <geef letter en competentie uit de tweede kolom van links aan>
Component (kwaliteit) 3 <geef component uit de derde kolom van links aan> Ik vind dat ik hier goed in ben omdat: 122
Literatuur - Leerstof
Uit het volgende voorbeeld blijkt dat ik hier goed in ben:
Dit component hoort bij de competentie <geef letter en competentie uit de tweede kolom van links aan> Component (kwaliteit) 4 <geef component uit de derde kolom van links aan> Ik vind dat ik hier goed in ben omdat:
Uit het volgende voorbeeld blijkt dat ik hier goed in ben:
Dit component hoort bij de competentie <geef letter en competentie uit de tweede kolom van links aan>
123
Literatuur - Leerstof
Y1 Wie je bent Key Resources leerpunten en waar ik aan wil werken
Component (leerpunt) 1 <geef component uit de derde kolom van links aan> Ik vind dat ik hierin kan verbeteren omdat:
Uit het volgende voorbeeld blijkt dat ik hier niet sterk in ben:
Dit component hoort bij de competentie <geef letter en competentie uit de tweede kolom van links aan>
Component (leerpunt) 2 <geef component uit de derde kolom van links aan> Ik vind dat ik hierin kan verbeteren omdat:
Uit het volgende voorbeeld blijkt dat ik hier niet sterk in ben:
Dit component hoort bij de competentie <geef letter en competentie uit de tweede kolom van links aan>
Component (werkpunt) 1 <geef component uit de derde kolom van links aan> Ik vind dat ik hieraan kan werken om sterker te worden omdat: 124
Literatuur - Leerstof
Geef aan waarom je aan het bovenstaande punt wilt werken:
Dit component hoort bij de competentie <geef letter en competentie uit de tweede kolom van links aan>
Y1 Wie je bent Key Resources Wie je bent (BMY58)
Welke rollen heb jij? <Volg je een opleiding? Dan is jouw rol student! Werk je of voer je nog andere taken uit zoals leiding geven bij de scouting? Wat is dan je rol?> Maak een lijst van de activiteiten waar jij warm voor loopt? Wat vindt je echt leuk om te doen en wat zijn je interesses?
Welke natuurlijk aangeboren talenten heb jij? Wat gaat je makkelijk af als je met het bovenstaande bezig bent? Wat kost je weinig inspanning? <hulp nodig? Denk eens terug aan het moment dat je besloot te gaan doen wat je nu doet. Bijvoorbeeld je opleiding of je rol als trainer van dat elftal. Wat vertelde je omgeving tegen je of wat ging er zelf door je heen toen je besloot om dit te gaan doen? Welke capaciteiten werden je duidelijk en zorgden ervoor dat je de keus hebt gemaakt?> Welke vaardigheden heb je voor het uitvoeren van je rol eigenlijk nodig? <Omschrijf uit welke vaardigheden jouw rol eigenlijk bestaat? Denk bijvoorbeeld eens aan de (sollicitatie) eisen die worden gesteld aan hetgeen je nu doet.> Welke kenmerken of compententies heb je voor het uitvoeren van je rol eigenlijk nodig? <hulp nodig? Kijk nog eens naar de lijst met competenties, derde kolom. Wellicht krijg je een idee.>
Wat je hebt (BMY58)
Wat heb ik opgebouwd om mijn rol te kunnen uitvoeren? 125
Literatuur - Leerstof <Het gaat om immateriële zaken. Denk aan je behaalde diploma’s om deze opleiding te kunnen volgen of de contacten en relaties die je hebt opgebouwd of de kennis en kwaliteiten die jou uniek maken en ervoor hebben gezorgd dat je deze rol hebt> Wat heb ik opgebouwd om mijn rol te kunnen uitvoeren? <Het gaat om materiële zaken. Denk aan een laptop of een vervoermiddel. Denk aan de dingen die je echt nodig hebt om je rol uit te kunnen voeren>
* Sla dit document op en bewaar. Lukt het jou om de kern van het bovenstaande alvast in het Canvas in te vullen onder het kopje ‘Key resources’? Probeer alvast, je hebt niets te verliezen!
Literatuur bij les 6.1 22:
Business Model You Workshop Leert studenten zelf een brug te slaan tussen hun opleiding, hun persoonlijke talenten en hun onderscheidende waarde voor het bedrijfsleven.
Inzicht in persoonlijk ondernemerschap als basis voor alles wat je onderneemt "...Business Model You: The No1 Business Start-up Book of 2012 ..." Samuel Mutson, The Independent (UK) 2
22
Ontleend aan http://bit.ly/1tDnN95, geraadpleegd 10-10-2014
126
Literatuur - Leerstof
Introductie Het idee voor ‘Business Model You’ kwam van Tim Clark, editor van Business Model Generation, de internationale bestseller van Alex Osterwalder & Yves Pigneur. In opvolging van het succes van Business Model Generation zag hij een behoefte voor individuen om een persoonlijk business model te kunnen maken.
Wat is een Business Model? Een business model laat zien hoe de elementen van een succesvolle bedrijfsvoering zich tot elkaar verhouden en elkaar kunnen versterken (of juist beperken) bij het succesvol nastreven van de ondernemingsdoelstellingen. Hierbij kan het gaan over o.a. operationele, organisatorische en financiële aspecten, maar ook over ideële zaken zoals verantwoord ondernemerschap en merkimago. De kracht van Business Model Generation –het succesvolle boek over Business Model Innovatie- is het Business Model Canvas. Het canvas visualiseert de kernelementen van het business model die op elke organisatie van toepassing zijn. De schijnbare complexiteit van elk business model wordt op ingenieuze manier teruggebracht tot 9 elementen en hun onderlinge verhoudingen tot elkaar. Osterwalder en Pigneur nemen in hun boek de ondernemer en zijn team mee in een denkproces dat leidt tot een visualisatie van hun actuele business model en de mogelijke verbeterpunten.
Kan een mens –persoonlijk- ook baat hebben bij een Business Model? Uiteindelijk zijn het de gezamenlijke waarden van de mensen die het succes van een organisatie bepalen. Elk mens heeft een persoonlijk palet aan talenten, motivaties en ambities die hij kan inzetten om waarde te creëren ten bate van zichzelf en organisaties waarvan hij deel uitmaakt. Zo heeft een individu, net als een onderneming, een unieke ‘waarde propositie’ en het is waardevol om goed zicht te hebben op hoe die unieke persoonlijke propositie is opgebouwd en wat jij daarmee wilt bereiken; wie ben je, hoe positioneer je jezelf, hoe biedt je je talenten aan en op welke wijze wil je daarvoor beloond worden? Het werkt verfrissend om naar jezelf te kijken als een ‘onderneming’. Business Model You prikkelt je om aan de hand van een persoonlijk business model alle elementen in te vullen die voor jou als onderneming belangrijk zijn bij het borgen van persoonlijk succes op een veranderlijke arbeidsmarkt.
Iedereen een Business Model! In een steeds snellere wereld zullen we steeds sneller moeten/willen inspringen op aanpassingen in onze leef- en werkomgeving. We willen overzicht houden, maar tegelijkertijd ook optimaal gebruik maken van de kansen die op ons pad komen. Het Persoonlijk Business Canvas is een gereedschap die mensen daarbij helpt. Door gebruik van het canvas wordt snel duidelijk waar je talenten liggen, of en hoe je ze kan ontwikkelen, welke toegevoegde waarde je kan bieden aan je “klanten” (denk aan je partner, collega, kinderen, werkgever en/of werknemers). Het maakt niet alleen op 1 A4 duidelijk wat mensen van jou kunnen verwachten, maar ook wat jij nodig hebt om jouw toegevoegde waarde (hoe je mensen helpt) optimaal kunt benutten. Het Canvas biedt een excellent uitgangspunt voor de stappen naar werknemer- en/of ondernemerschap.
127
Literatuur - Leerstof
Hoe ziet een persoonlijk Business Model er dan uit? En kan je je persoonlijke business model ook innoveren om nieuwe mogelijkheden te creëren voor professioneel en persoonlijk succes? Om studenten te helpen met antwoorden op deze vragen geven Jelle Bartels en Marieke Post stimulerende en energieke workshops aan studenten. Afhankelijk van de doelstellingen worden studenten gedurende een halve of een hele dag gestimuleerd om naar zichzelf te kijken als ‘onderneming’. 3
Voorbeeld van een BMY-innovatie:
128
Literatuur - Leerstof
Literatuur les 6.1: Diverse voorbeelden van BMYâ&#x20AC;&#x2122;s
Voorbeeld 1: Jan
Business Model You Key partners:
- Ouders: Op dit moment krijg ik erg veel steun van mijn ouders. Ze helpen me bij veel dingen zoals o.a. bij mijn studie. Ze weten veel over de HAN omdat zij er zelf ook docent zijn. - School: School helpt me natuurlijk om straks een leven op te bouwen. School biedt mij kennis over de studie die ik heb gekozen, waarmee ik later een baan kan vinden in de Multimedia richting. - Vrienden/klasgenoten: Dit zijn meestal de mensen die mij ook een zetje geven in de goede richting. Dit doen ze meestal door mij extra motivatie aan te praten. En als ik vragen heb over een paar dingen kunnen ze die ook meestal beantwoorden, zodat ik weer verder kan.
Key resources:
- Jan, 17 jaar, geboren en getogen in Nijmegen. - Havo-diploma gehaald, nu in het eerste leerjaar van het HBO op de HAN. - Wedstrijdbokser, ik doe al 7 jaar aan boksen. - Hardste werker als het moet, maar als het kan lig ik liever de hele dag op bed. 129
Literatuur - Leerstof
Key activities:
- Sport, ik sport bijna elke dag in de week. En dan vooral bokstrainingen, maar ook af en toe andere dingen zoals fitness of zaalvoetbal met een paar vrienden. - Werken, hiermee bedoel ik al het werk dat ik lever voor school en mijn normale bijbaan. We zullen hard werken voor onze toekomst en geld, dus daarom ben ik ook erg veel bezig met school en werk zelf. - Hulp bieden, ik heb erg veel mensen om me heen, vrienden, familie, enzovoort. Als er mensen zijn die ergens hulp bij nodig hebben zal ik ze altijd zoveel mogelijk ermee proberen te helpen. Ik sta dus altijd klaar voor dierbaren om me heen. Kanalen
- Face-2-Face: Iedereen kan me tegen komen in de stad of op school, dus ik ben op de eerste plaats altijd face-2-face te benaderen. Zo zullen de meeste mensen mij ook kennen. - Telefoon: Ik heb net zoals bijna iedereen ook een mobiele telefoon waar je mij op kan smsâ&#x20AC;&#x2122;en of kan bellen. Zo vaak gebruik ik deze functies niet meer van de telefoon, alleen als het heel erg dringend is. - Sociale media: Dit gebruik ik het meest voor contact met mensen. Heel veel mensen zitten op sociale media, want het is erg gemakkelijk en erg leuk om zo met mensen in contact te komen. Apps zoals WhatsApp, Facebook en Instagram gebruik ik het meest. Ik ben hiermee online op de pc, maar ook vooral via een smartphone.
130
Literatuur - Leerstof
Geleverde waarde:
- Kwaliteit: Ik hou er niet van als ik half werk moet leveren. Ik doe graag het werk in één keer goed, zodat de mensen die ik help ook gewoon tevreden zijn over wat ik voor ze heb gedaan. - Snel werken: Ik hou er ook niet van om lang dingen uit te stellen. Ik wil alles het liefst zo graag mogelijk afkrijgen zodat ik later geen last zal krijgen van die dingen. Als we het bijvoorbeeld over school hebben, maak ik ruim van te voren tenminste een begin zodat ik later gewoon rustig mijn werk kan afmaken zonder al te veel stress. - Vriendelijk en gezellig: Ik vind het erg belangrijk dat dingen gebeuren met een goede sfeer erbij. Anders is het al gelijk een stuk minder leuk om te doen. Ik probeer daarom altijd zo vriendelijk mogelijk te blijven zodat ik de sfeer niet verpest in bijvoorbeeld de klas, op werk of in de vriendenkring. Klanten:
- Werkgever: Sinds ik werk voor mijn werkgever help ik hem bij het onderhouden van zijn winkel. Voor dit werk krijg ik een uitbetaling genaamd ‘loon. - Vrienden: Zoals je weet sta ik altijd klaar voor mijn vrienden, ik hoef er niet per se wat voor terug natuurlijk, aan respect heb ik wel genoeg bij mijn vrienden. Maar af en toe word ik ook uitbetaald in vorm van een hapje of een drankje bijvoorbeeld.
131
Literatuur - Leerstof
Klantrelaties
- School: Om de relatie met mensen op school te behouden hebben we een groepsgesprek op WhatsApp, een Facebook-pagina en gebruik ik vooral de mail. Allemaal hebben ze aparte handigheden, de een is lekker snel, de ander voor bestanden die iedereen moet hebben en de mail is dan om bestanden uit te wisselen voor projecten die afmoeten. - Werk: Mijn werk kan mij altijd bereiken op mijn telefoon of op WhatsApp. Voor mijn rooster kijk ik meestal op de website maar wordt ook naar de mail gestuurd. - Vrienden: Vooral veel contact via sociale media, zoals Facebook, Instagram en WhatsApp. Maar ik ben ook altijd te bereiken op mijn telefoon als het dringend is.
Kostenstructuur:
- Kleding: Een grote uitgave voor mij is kleding. Ik koop bijna elke week wel nieuwe kleding dus het is niet te missen binnen deze bouwsteen. - Eten en drinken: Ik ben ook erg vaak buiten huis met wat vrienden en dan is het bijna altijd wel zo dat we even naar de supermarkt lopen voor wat eten en drinken, maar ook wellis bijvoorbeeld naar de McDonaldâ&#x20AC;&#x2122;s of iets dergelijks. - Uitgaan: Waar ook veel geld naar toe gaat is uitgaan. Ik ben dus best vaak buiten huis en in het weekend gaan we meestal naar de stad en gaan we daar uit. Natuurlijk moet je dan ook een aantal centen missen anders zit de lol er natuurlijk niet echt 100% in.
132
Literatuur - Leerstof
Inkomsten:
- Werk: Natuurlijk erg logisch dat ik werk erin zet bij deze bouwsteen. Ik werk twee keer in de week en krijg het afgesproken loon uitbetaald aan het einde van de maand. Kun je nog iets over de aard van dat werk vertellen ? - Studiefinanciering: Ik studeer dus daar hoort ook een studiefinanciering bij. Het is het minste wat je kan krijgen als studiefinanciering, maar alsnog leuk om er wat dingen van te doen in het weekend. - Benefits: Hier zitten dingen zoals geld dat ik terugkrijg van belastingen en bijvoorbeeld een studenten-ov. Als ik elke dag moest betalen voor mijn reis naar school was ik per maand een redelijk bedrag kwijt alleen voor het reizen.
Wat gaan we terugzien van mezelf in mijn bedrijf
Ik hou erg van een moderne uitstraling op een o.a. website. Vooral omdat je dan een mooi beeld schetst van wat deze richting nou inhoudt. Het is een jonge sector met erg moderne technologieĂŤn, dus daarom vind het er ook wel bij passen als het een redelijk moderne uitstraling heeft. Nu heb ik het voordeel dat met de templates van Wordpress, een website erg modern eruit kan komen te zien. In de winkel moet het allemaal ook niet al de moeilijk eruit zien. Ik vind het belangrijk dat een winkel er georganiseerd uit ziet zodat het voor de klant ook gelijk duidelijk is waar hij alles kan afhandelen. Niet al teveel decoratie en het niet helemaal volproppen met allerlei spullen waar mensen toch niet naar kijken. Daarnaast zal ik ook een aantal kleuren graag terug willen zien in mijn winkel en dat zijn rood en wit. Ik hoop met deze kleuren een beetje een warme en open sfeer te creĂŤren in de winkel, zodat het voor de klant ook leuk is om de winkel binnen te komen.
133
Literatuur - Leerstof
Voor de rest kan ik nog wel wat zeggen over mezelf als werkgever. Ik vind het persoonlijk nooit erg leuk als de baas alle regels precies na wil gaan terwijl hij weet dat het af en toe niet lukt. Ik wil gewoon dat er een goede sfeer onder de werknemer blijft hangen zodat het ook nog een beetje leuk is om te werken. Dingen zoals kletsen met de collegaâ&#x20AC;&#x2122;s zijn zeker niet verboden, alleen moet het niet veel te leuk worden zodat er geen dingen meer gaan gebeuren.
------------------------------------------------------------------------------------------------Voorbeeld 2: Wesley
BMY CANVAS In dit verslag ga ik mijn eigen Business Model You beschrijven. Ik zal mezelf reflecteren als een afgestudeerde student, die aan een eigen onderneming gaat beginnen. Elk punt van het canvas zal behandeld worden. Ik hoop met dit verslag de marktwaarde van mijn eigen vaardigheden te begrijpen en mijn doel te bepalen. Hieronder staat het canvas van de Business Model You.
134
Literatuur - Leerstof
Key Partners (Wie jou helpt) Een van de belangrijkste key partners voor mij is Peter. Met hem samen gaan we een nieuwe onderneming beginnen. Door de jaren heen hebben we veel opdrachten op school samen uitgevoerd. Dit is ons samen altijd goed afgegaan. We communiceren onderling en zijn inmiddels goed op elkaar afgestemd. Er is dus een goede band tussen ons ontstaan op persoonlijk vlak en professioneel vlak.
Key Activities (Wat je doet) Ik word ervoor betaald om de klanten het product te bezorgen dat ze willen. De klant verwacht van mij dat het product exact aan zijn/haar eisen voldoet. Door met de klant te communiceren, weet ik precies wat ik moet doen om de klant tevreden te stellen.
Value Propositions (Toegevoegde waarde) Door mijn kennis en tijd die ik in mijn werk verricht zal ik een toegevoegde waarde zijn. Klanten zullen mijn kwaliteiten gebruiken in hun voordeel en mijn bedrijf zal een positieve omzet behalen.
Customer Relationships (Hoe jouw interactie plaatsvindt) Mijn contact/interactie met mensen hangt af van verschillende punten. Betreft het namelijk interactie met iemand uit mijn privé leven, dan zal er meer emotie inzitten dan als het interactie is op professioneel vlak. Een gesprek met een klant zal niet hetzelfde zijn als een gesprek met een vriend.
Ook hier valt nog wel wat meer over te zeggen. Kijk eens naar deze link (als bijlage bij les 7.1 ook op Scholar geplaatst !): http://www.barthermsen.com/business-model-canvas/, de BMY hulpvragen onder http://www.barthermsen.com/wp-content/uploads/2013/12/Business-model-youhulpvragen.pdf .
Customer Segments (Wie jij helpt) Op professioneel vlak help ik de mensen met wie ik samen werk, dus collega’s. Ik probeer medecollega’s zo goed mogelijk te begeleiden/helpen met het werk dat ze verrichten. Dit zal leiden tot een goede werkresultaat en hier hebben klanten weer profijt van. Ik laat wel eens iemand anders werk van mij overnemen. Dit kan wel eens gebeuren vanwege mijn drukke agenda. Ik zal dan wel de dienst terug bewijzen aan de persoon die mij dus helpt. Het is een stuk geven en nemen.
135
Literatuur - Leerstof
Key Resources (Wie je bent & wat je hebt) Wie ik ben en wat ik allemaal tot mijn beschikking heb, behoort tot de Key Resources.
Mensenkennis: Als allereerste heb ik een goede mensenkennis. Dit kan op professioneel gebied in mijn voordeel werken. Het gedrag van mensen en hoe die te beïnvloeden kan een belangrijk aspect zijn als je met andere mensen werkt. Dit kunnen mede collega’s zijn of eventuele klanten. Mensen kennis stelt je bovendien in staat om je in te leven in anderen en empathie te tonen.
Kennis van communicatie: Om andere mensen te kunnen beïnvloeden, helpt het ook om kennis van communicatie te bezitten. Dit beheers ik ook. Tegenwoordig is het belangrijk om te kunnen communiceren via meerdere kanalen. Mondelinge communicatie is een sterke kwaliteit van mij, en dit komt goed uit. Tegenwoordig besteden professionals doorgaans veel tijd aan professionele communicatie: werkoverleg, vergaderingen, schrijven van rapporten, e-mailen, presentaties, etc. Dit heb ik allemaal geleerd te beheersen tijdens mijn studie.
Netwerk: Over de loop van de jaren heen ik een uitgebreide netwerk opgebouwd. Dit zijn oud medestudenten, ex collega’s en mensen uit mijn kennis kring. Een voorbeeld van een voordeel hiervan kan zijn: gemakkelijker toegang tot kennis en expertise. Het is gemakkelijker om iemand te bereiken als deze persoon in je netwerk zit. Natuurlijk zijn er nog veel meer voordelen van een uitgebreide netwerk. Apparatuur: Apparatuur die ik beschikking zijn een telefoon, laptop en auto. Met de telefoon kan ik communiceren en met de laptop kan ik mijn werk verrichten. Met de auto kan ik mezelf transporteren.
Channels (Hoe ze je kennen & hoe je levert) Ik promoot mezelf als het ware door gebruik te maken van verschillende kanalen. Social Media kanalen zijn hier een onderdeel van. Via Facebook en Linkedin kunnen mensen mij op zoeken. Tegenwoordig zoeken veel organisaties/bedrijven via Social Media iemand op. De kanalen die ik gebruik zijn ook representatief en geven een goed beeld van mij. Ook ik zelf zoek mensen via Social Media kanalen op als dat nodig is. 136
Literatuur - Leerstof
Door ook een uitgebreide persoonlijk netwerk te hebben ben ik bekend voor veel mensen. Het is dus niet alleen een voordeel dat ik veel mensen kennen, maar ook dat er veel andere mensen zijn die mij kennen.
Ik onderhoud contact met mensen door verschillende kanalen. Ik maak namelijk gebruik van e-mail, Social Media en telefonisch contact. De Social Media kanalen die ik gebruik zijn: Facebook, Twitter en Linkedin.
Cost Structure (Wat je geeft) Om mijn werk goed te kunnen verrichten investeer ik er veel tijd in. Ik maak dus per week meer dan 40 werkuren. Al die uren die ik inzet zullen mij naar succes leiden.
Al dat werk zal soms ook wel eens naar wat stress kunnen leiden. Werk verrichten heeft dus niet alleen voordelen.
Reiskosten die ik maak op tot mijn werk te komen is ook geld dat ik investeer. Het is belangrijk om mezelf goed te kunnen transporten naar de plek van mijn bestemming.
Revenue Streams (Wat je krijgt) Met de arbeid die ik verricht is het natuurlijk de bedoeling dat het wat oplevert. Het is belangrijk om geld te verdienen om een goed leven te kunnen leiden.
Ook bouw ik een groot netwerk door te werken. Ik kom in contact met nieuwe mensen en daardoor wordt mijn netwerk kring alsmaar groter
137
Bronnen
Bronnen
(geraadpleegd 10-10-2014)
Pagina 18 http://sunidee.com/storage/blog/business_model_canvas_poster_A1_nl.png?__SQUARESPACE_CAC HEVERSION=1351007849874 http://bit.ly/1GjQmgL Pagina 19 http://bit.ly/1GjQmgL http://www.loonwijzer.nl/home/carriere/functie-en-salaris/grafisch-ontwerpers-en-multimediaontwerpers Pagina 20 http://bit.ly/1of8Rgx https://www.ikgastarten.nl/ondernemingsplan/ondernemingsplan-maken/stappenplan-een-eigenbedrijf-starten Pagina 21 http://bit.ly/1GjQmgL Pagina 23 http://businessmodelinnovationmatters.files.wordpress.com/2012/05/linkedin-businessmodel.png?w=900&h=602 http://futuresavvy.net/wp-content/uploads/2010/06/FIFA-World-Cup-2010.jpg Pagina 27 http://blog2.nl/wp-content/uploads/2014/04/business-model-generation-canvas1.png Pagina 32 http://www.managementgoeroes.nl/wp-content/uploads/2012/12/5-forces-michael-porter.png Pagina 34 http://www.johnendlich.nl/images/articles/large/1397.jpg Pagina 35 gebaseerd op http://www.stroominvest.be/Uploads/stroominvest/OsterwalderExtended.jpg Pagina 36 https://www.managementsite.nl/ontevreden-uw-ict-servicedesk https://www.managementsite.nl/dossiers/klachtenmanagement-klachtenbehandeling Pagina 42 https://www.managementsite.nl/klantvriendelijk-klantgericht 138
Bronnen Pagina 61 http://www.vanwensnaarwebsite.nl/ http://www.html-site.nl/beginnend-webdesigner-5-tips Pagina 71 http://www.g2o.nl/2010/09/de-kracht-van-een-relatiemagazine-en-free-publicity/ Pagina 73 http://tfvandoorn.files.wordpress.com/2012/08/lego-factory.jpg?w=557&h=285 Pagina 79 http://hpu.nl/ Pagina 81 http://www.dmmediaplein.nl/wp-content/uploads/2013/02/TreacyenWiersema.PNG Pagina 84 http://www.businessmodelsinc.nl/wp-content/uploads/2012/05/Screen-shot-2012-05-06-at12.27.50-708x472.png Pagina 87 http://kluwershop.nl/database/files/shop%20hoofdstuk.pdf Pagina 89 https://www.managementsite.nl/moocs-businessmodel-online-onderwijsverdienmodel?utm_source=facebook&utm_medium=social&utm_content=20130408moocs&utm_ca mpaign=management Pagina 92 http://www.etrainingpedia.com/wp-content/uploads/2014/08/Move-Over-MOOCs-Its-OnlineCompetency-Time.jpg Pagina 93 http://www.johnniewalker.com/en-gb/home Pagina 98 http://www.jaap.nl/shop/ Pagina 110 http://www.intemarketing.nl/marketing/modellen/ansoff-model
139
Bronnen
140
Bronnen
Bronnen (geraadpleegd 10-10-2014) Pagina 18 http://sunidee.com/storage/blog/business_model_canvas_poster_A1_nl.png?__SQUARESPACE_CAC HEVERSION=1351007849874 http://bit.ly/1GjQmgL Pagina 19 http://bit.ly/1GjQmgL http://www.loonwijzer.nl/home/carriere/functie-en-salaris/grafisch-ontwerpers-en-multimediaontwerpers Pagina 20 http://bit.ly/1of8Rgx https://www.ikgastarten.nl/ondernemingsplan/ondernemingsplan-maken/stappenplan-een-eigenbedrijf-starten Pagina 21 http://bit.ly/1GjQmgL Pagina 23 http://businessmodelinnovationmatters.files.wordpress.com/2012/05/linkedin-businessmodel.png?w=900&h=602 http://futuresavvy.net/wp-content/uploads/2010/06/FIFA-World-Cup-2010.jpg Pagina 27 http://blog2.nl/wp-content/uploads/2014/04/business-model-generation-canvas1.png Pagina 32 http://www.managementgoeroes.nl/wp-content/uploads/2012/12/5-forces-michael-porter.png Pagina 34 http://www.johnendlich.nl/images/articles/large/1397.jpg Pagina 35 gebaseerd op http://www.stroominvest.be/Uploads/stroominvest/OsterwalderExtended.jpg Pagina 36 https://www.managementsite.nl/ontevreden-uw-ict-servicedesk https://www.managementsite.nl/dossiers/klachtenmanagement-klachtenbehandeling Pagina 42 https://www.managementsite.nl/klantvriendelijk-klantgericht 141
Bronnen Pagina 61 http://www.vanwensnaarwebsite.nl/ http://www.html-site.nl/beginnend-webdesigner-5-tips Pagina 71 http://www.g2o.nl/2010/09/de-kracht-van-een-relatiemagazine-en-free-publicity/ Pagina 73 http://tfvandoorn.files.wordpress.com/2012/08/lego-factory.jpg?w=557&h=285 Pagina 79 http://hpu.nl/ Pagina 81 http://www.dmmediaplein.nl/wp-content/uploads/2013/02/TreacyenWiersema.PNG Pagina 84 http://www.businessmodelsinc.nl/wp-content/uploads/2012/05/Screen-shot-2012-05-06-at12.27.50-708x472.png Pagina 87 http://kluwershop.nl/database/files/shop%20hoofdstuk.pdf Pagina 89 https://www.managementsite.nl/moocs-businessmodel-online-onderwijsverdienmodel?utm_source=facebook&utm_medium=social&utm_content=20130408moocs&utm_ca mpaign=management Pagina 92 http://www.etrainingpedia.com/wp-content/uploads/2014/08/Move-Over-MOOCs-Its-OnlineCompetency-Time.jpg Pagina 93 http://www.johnniewalker.com/en-gb/home Pagina 98 http://www.jaap.nl/shop/ Pagina 110 http://www.intemarketing.nl/marketing/modellen/ansoff-model
142
De Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN) omvat vier faculteiten: s &ACULTEIT 'EZONDHEID 'EDRAG EN -AATSCHAPPIJ s &ACULTEIT %DUCATIE s &ACULTEIT %CONOMIE EN -ANAGEMENT s &ACULTEIT 4ECHNIEK
Š Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar worden gemaakt op enige wijze zonder voorafgaande schriftelijke toestemming de auteursrechthebbende. Daarvoor kan men zich richten tot de directeur van de betreffende opleiding van de HAN.
20142015-ICA-CMD-P-3393
2000000033884