08- MANAGER

БРОЈ 8 l 30 jули 2021 вторник l година 1

НАСИМ НИКОЛАС ТАЛЕБ: „БИТКОИНОТ ВРЕДИ ЧИСТА НУЛА“

АЛЕКСАНДАР СТАМБОЛИЕВ АКЦЕЛЕРАТОР УКИМ МАЈА СТОЛЕВСКА КОСТАДИНОВА ЕБОР

ПОВИК ЗА НОВА АКЦЕЛЕРАТОРСКА ПРОГРАМА НА АКЦЕЛЕРАТОРОТ УКИМ

COVER STORY СТРАТЕГИИ ЗА ПОСТ – ПАНДЕМИЧЕН РАЗВОЈ ЛИДЕРИ

165 ГОДИНИ ОД РАЃАЊЕТО НА НИКОЛА ТЕСЛА КАКО ГЕНИЈОТ ГО ГЛЕДАЛ 21 ВЕК

МЕНАЏЕР И LE MONDE DIPLOMATIQUE

ОПШТЕСТВЕНО ОДГОВОРНИ КОМПАНИИ?

#ThisIsYourTime

Tissot Seastar 2000 Professional.

OUR SWISS MADE HIGH-PERFORMANCE DIVING WATCH.

СКОПЈЕ - ул.МАКЕДОНИЈА, ТЦ СИТИ МОЛ и ТЦ РАМСТОР БИТОЛА - ШИРОК СОКАК, СТРУГА - НОВ ПАЗАР WWW.BOZINOVSKI.COM.MK

TI S S OT WATC H E S .CO M

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 8 I ЈУЛИ I 202 1

12

6

COVER STORY

Стратегии за пост – пандемичен развој Од преживување до раст

ИНТЕРВЈУ

Александар Стамболиев, Акцелератор УКИМ и Маја Столевска Костадинова, ЕБОР Повик за нова акцелераторска програма на Акцелераторот УКИМ

18

ПРЕТПРИЕМНИШТВО

Бизнис know how

Пет модели за успех на пазарот

СОДРЖИНА

3

22 СВЕТ

Авторот на „Црн лебед“ со сосема нов став за криптовалутите Талеб: Биткоинот вреди чиста нула

28

ЛИДЕРИ

На 10 јули се навршија 165 години од раѓањето на генијот

Како Никола Тесла го гледал 21 век?

COVER STORY

Стратегии за пост – пандемичен развој........6

Од преживување до раст

ИНТЕРВЈУ

Александар Стамболиев, Акцелератор УКИМ и Маја Столевска Костадинова, ЕБОР..........................................................................................12

Повик за нова акцелераторска програма на Акцелераторот УКИМ

ПРЕТПРИЕМНИШТВО Бизнис know how.............................................................18 Пет модели за успех на пазарот

34

МЕНАЏМЕНТ

Know – how за семејни бизниси

Предизвиците за основачите и нивните наследници

СВЕТ

Авторот на „Црн лебед“ со сосема нов став за криптовалутите................................22

Талеб: Биткоинот вреди чиста нула ЛИДЕРИ

На 10 јули се навршија 165 години од раѓањето на генијот...................................................28

Како Никола Тесла го гледал 21 век?

МЕНАЏМЕНТ

Know – how за семејни бизниси........................34

Предизвиците за основачите и нивните наследници

40

МЕНАЏЕР ВО СОРАБОТКА СО LE MONDE DIPLOMATIQUE

Опасен терен да се изгради “цел на живеење” Општествено одговорни компании?

МЕНАЏЕР ВО СОРАБОТКА СО LE MONDE DIPLOMATIQUE

Опасен терен да се изгради “цел на живеење”.........................................40

Општествено одговорни компании? ЛИДЕРИ

Што велат директорите на големите корпорации за ковид ситуацијата и економијата.......................................................46

Големите шефови околу големите предизвици

MANAGER.MK MANAGER

фото: NY Post

БР ОЈ 8 I ЈУЛИ I 202 1

ВО ФОК УС

4

ВСЕЛЕНСКА ИНДУСТРИЈА

Џ

Џеф Безос вели дека не се трка со Бренсон и Маск за освојување на вселената туку дека тројцата заедно работат на креирањето вселенска „индустрија“ со планови за интернет сателити, туристички летови и исфрлање на загадувањето далеку од Земјата. Ричард Бренсон сака да воспостави комерцијален вселенски туризам со неговата Virgin Galactic, Безос вели дека сака да ги премести сите загадувачки индустрии од Земјата на некоја друга планета, со цел тие да продолжат да работат, но да не ѝ штетат повеќе на Земјата, додека Маск сака да ја начичка орбитата со броудбенд сателити истовремено сонувајќи за колонизација на Марс. Тројцата имаат различни мисии, но напредокот на нивните проекти натера многумина да веруваат дека нивната вселенска трка е само еден натпревар придвижуван од егото на тројцата милијардери.

Новиот Секогаш привлечен. Лизинг рата од

272€

РЕГИСТРАЦИЈА

KАСКО

ЗА ПРВА ГОДИНА

ЗА ПРВА ГОДИНА

5% КАМАТНА СТАПКА

Импресионира со својот впечатлив, динамичен дизајн и со неговата флексибилност. Со своите разновидни опции за дизајн, тој ви нуди поголема слобода - слобода за спонтани планови, продолжени патувања и разновидноста на секојдневниот живот. Бидете инспирирани од автомобил кој не се вклопува во било која рамка и е посебен во сите негови аспекти. Исто како Вас. www.volkswagen.mk Порше Скопје бул. Босна и Херцеговина 4 1000 Скопје 02-26 26 266 / 02 / 26 26 466

www.facebook.com/volkswagenmakedonija АБ Ауто ул. Гоце Делчев бр. 107 2400 Струмица 034 325 443 / 034 325 443

АЛ & ДО Охрид Св.Еразмо Оровник-Дебарца 6000 Охрид 046 261 599 / 046 262 374

БИС Ауто Краварски пат бб 7000 Битола 047 236 314 / 047 231 507

Делукс Ауто ул. 500 бр.55, 1300 Куманово 031 444 999

Старт ул. Борис Кидрич 1, 1442 Демир Капија 043/366-207; 366-504

Центрум Маршал Тито бб 1200 Тетово 044 351 333 / 044 351 335

MANAGER.MK

COVER STORY: СТРАТЕГИИ ЗА ПОСТ – MANAGER

БР ОЈ 8 I ЈУЛИ I 202 1

COVER S TORY

6

ОД ПРЕЖИВУВАЊЕ ДО РАСТ За време на актуелнава криза, некои бизниси работат побрзо и подобро одошто воопшто некогаш си замислувале до пред короната. Задржувањето на оваа добра кондиција ќе биде долготраен извор на конкурентска предност во пост – пандемичната економија. Со помош на аналитиката на McKinsey & Company, Goldman Sachs, World Economic Forum и Oxford Analytica направивме преглед на клучните стратегии што бизнисите ќе треба да ги направат со цел да ја преживеат корона – кризата, но и да направат динамика на раст што ќе ги направи одржливи на долг рок и повеќе отпорни на некои идни кризи.

MANAGER.MK MANAGER

– ПАНДЕМИЧЕН РАЗВОЈ БР ОЈ 8 I ЈУЛИ I 202 1

COVER S TORY

7

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 8 I ЈУЛИ I 202 1

COVER S TORY

8

С пишува

ИГОР ПЕТРОВСКИ ветското првенство до 1966 година помина многу неславно за бразилскиот фудбал. Иако победник од претходните два мундијала, тимот беше елиминиран уште во првиот круг, а неговата ѕвезда, Пеле, не успеа да се истакне. Фаулиран пречесто и прегрубо, тој се закани дека никогаш повеќе нема да настапи на светски првенства. Многумина тогаш си помислија дека можеби славните денови на Бразил се веќе минато. Меѓутоа, четири години подоцна, Бразил повторно стана шампион, со таков стил и грациозност, што нивниот тим од таа 1970 година нашироко се смета за најдобриот што било кога се појавил на светските првенства, а исто така и нивниот фудбал за најубав. Пеле, пак, беше прогласен за играч на првенството. За да се направи ваков пресврт, потребна беше иновација, односно, креирање на уникатен напаѓачки стил во фудбалот. Беше потребно да се изгради кохезивен тим, иако поголемиот дел од играчите беше променет. А, беше потребно и лидерство, како во тренерскиот кадар, така и на теренот. Резултат: со сите овие промени, Бразил се врати посилен од било кога. Оваа паралела ја дадоа аналитичарите на меѓународната консултантска куќа McKinsey & Company како вовед во нивното согледување за тоа што ќе се менува сега во пост – пандемичниот свет на економијата, па бразилското враќање на сцената може да даде корисни заклучоци. Сега, компаниите за да се вратат посилни на пазарот, треба да го реосмислат

својот бизнис модел. Не е време да се биде изгубен во просторот и времето, а оние што ќе нагазат здраво ќе бидат далеку поподготвени да се соочат со предизвиците и можностите на следната нормалност. Од McKinsey предлагаат четири стратешки области на коишто треба да се фокусираат бизнисите: обновување на приходите; обновување на оперативноста; реосмислување на организацијата и забрзано прифаќање на дигиталните решенија.

Брзо обновување на приходите Брзината е клучна: нема да биде доволно компаниите постепено да ги обновуваат своите приходи како што кризата ќе стивнува. Тие ќе треба фундаментално да го редефинираат профилот на своите приходи, да се позиционираат себеси на долг рок и да се истакнат пред конкуренцијата. За да го направат ова, компаниите мора да влезат во ФОРМА, што би се рекло со спортски речник. Форсирање на менталната матрица на стартап е прво што треба да се направи. Тоа значи да се форсира акција наместо истражување, и тестирање наместо анализи. Компаниите да воспостават пракса на агилност и одговорност: дневни проверки на тимот меѓусебно; неделни проверки со директорот од по половина час; и два пати месечно по едночасовни брифинзи со топ менаџментот. Оперативниот модел на компаниите исто така ќе треба да се редефинира врз основа на тоа како нивните луѓе работат најдобро. На пример, 60% од бизнисите анкетирани од McKinsey во април месец изјавиле дека нивните модели на онлајн продажба се покажале како еднакви (29%) или поефективни (31%) одошто традиционалните канали. Рапидно забрзување на процесите на дигитализација, технологија и аналитика. Веќе стана клише: Ковид – 19 кризата го забрза преминот кон дигиталното. Но,

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 8 I ЈУЛИ I 202 1

Мора да разберат компаниите што нивните потрошувачи ќе ценат во пост – корона периодот, и следствено да развијат нови продукти и услуги базирано врз тие согледувања. Адаптибилноста сега е клучна со оглед на тоа што кризата ги растресе постоечките синџири на набавка и канали. Тоа значи промена на екосистемот и земање предвид нетрадиционални соработки со партнери вдолж синџирот на набавка. Брзото обновување на приходите не е само начин да се преживее кризата, туку и следната нова нормалност на компаниите. Да претпоставиме дека компаниските лидери се во добра ФОРМА, како да ги изберат своите чекори? Важно е да се идентификуваат примарните извори на приход, и врз основа на тоа, да се направат „сега или никогаш“ чекори практично и пред целосно да почне процесот на закрепнување. Ова може да подразбира и лансирање таргетирани кампањи со цел да се вратат лојалните потрошувачи; креирање потрошувачки искуства фокусирани на подобрување на здравјето и безбедноста; прилагодување на цените и промоциите врз основа на новите податоци; реалоцирање на трошоците кон докажаните извори на приходи; обучување на продажниот персонал со цел да ги поддржи онлајн продажбите; креирање на флексибилни услови за плаќање; дигитализација на продажните канали; и автоматизација на процесите со цел ослободување простор за продажниот кадар да продава повеќе. Откако ќе се идентификуваат, овие мерки треба ригорозно да се стават како приоритет за да се види нивното влијание врз заработката на компанијата и нејзината способност брзо да реагира. За време на актуелнава криза, некои бизниси работат побрзо и подобро одошто воопшто некогаш си замислувале до пред само неколку месеци.

Задржувањето на оваа добра кондиција ќе биде долготраен извор на конкурентска предност во пост – пандемичната економија. Брзо дејствување. Аналитичкиот оддел на Goldman Sachs посочува пример на кинеска рентакар компанија чиишто приходи во месец февруари паднале за 95% поради корона – кризата. Менаџментот не седел со скрстени раце проколнувајќи го карантинот, туку реагирале како стартап. Инвестирале во микро – потрошувачка сегментација и т.н. social listening, односно мерење на популарноста на брендот преку мониторинг на сe’ што се спомнува за него на социјалните мрежи, се’ со цел да направат персонализација на нивната потрошувачка база. При тоа, откриле, на пример, дека многу од технолошките компании им кажувале на своите вработени да избегнуваат јавен превоз. Рентакар компанијава ги искористила овие наоди за да експериментира со таргетирани кампањи,и потоа да ги рафинира по потреба. На оние што првпат ги користеле нивните услуги а ги откажале своите резервации им се јавиле од компанијата да им објаснат за различните безбедносни мерки што ги имаат преземено со цел безбедно возење со минимизирана можност за зараза. А, за да се менаџираат сите овие чекори, компанијата составила три агилни тимови со синергија на нивните вештини и дизајнирале матрица со цел да го следат процесот на закрепнување. Пред кризата, на компанијата и требале и до три недели за да лансира кампања; сега тоа е сведено на максимум три дена. Резултат: за седум недели компанијата повратила 90% од своите приходи, речиси двојно повеќе одошто својот главен конкурент. Развивање на агилен оперативен модел. Форсирани од итноста, маркетинг и продажните менаџери забрзано користат агилни методи. Се навикнуваат на свикување брзи видеоконференциски состаноци со цел решавање на проблемите и им даваат на своите тимови поголеми ингеренции во носењето одлуки. Исто така, битно е и да не се загуби визијата на долг рок и да се избегнат панични реакции.

Обновување на оперативноста Пандемијата на коронавирусот радикално ги смени начините на побарувачка за производите и услугите низ различните сектори, истовремено истакнувајќи ги точките на кршливост на глобалните синџири на набавка и услужни мрежи. Истовремено, зачудувачки е како толку брзо многу компании се адаптираа, креирајќи потполно нови нивоа на визибилност, агилност, продуктивност и поврзаност со крајниот потрошувач. Сега бизнис лидерите се прашуваат:

9 COVER S TORY

најдобрите компании одат и чекор понатаму, со тоа што ги засилуваат и прошируваат своите дигитални канали. Тие се успешни во користењето на напредна аналитика со цел комбинирање на новите извори на податоци, како на пример сателитските снимки, со своите сопствени податоци за да носат подобри и побрзи одлуки и да го засилат својот линк со потрошувачите.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 8 I ЈУЛИ I 202 1

COVER S TORY

10

Како да ги одржам овие перформанси? Додека оперативните менаџери бараат начин да ги обноват начините на работа и својата позиција во новата нормалност, се издвојуваат неколку прашања во овој контекст. Градење отпорност на операциите. Успешните компании ќе ги редизајнираат своите операции и синџири на набавка за да се заштитат од некаков поширок и поакутен збир на потенцијални шокови. Дигитализација на операциите. Многу компании веќе ги дигитализираа своите операции и пред да удри корона – кризата. Ако ги забрзаат овие напори сега, ќе имаат значителна предност во продуктивноста, флексибилноста, квалитетот и поврзаноста со крајниот потрошувач. Зголемување на транспарентноста на трошоците. За да преживеат и да се развиваат среде (и после) економскава криза, компаниите треба да ги изградат своите операции околу еден нов пристап кон трошењето. Цел куп на технолошки поткрепени алатки стојат на располагање за да се забрза транспарентноста на трошењето, смалувајќи го периодот од повеќе месеци во само неколку недели, па и денови. Прифаќање на иднината на работните места. Иднината на работата, дефинирана преку употребата на повеќе автоматизација и технологија, отсекогаш знаевме дека ќе дојде. Корона – кризата само го забрза процесот. Вработени од сите сектори сега учат како да ги извршуваат задачите на далечина, да користат дигитални алатки за комуникација и сл. На оперативно ниво, ова значи дека промените ќе одат и подалеку, со забрзување на опаѓањето на мануелните и репетитивни задачи, а раст на потребата за аналитичка и техничка поддршка.

Реосмислување на организацијата Во 2019 година, водечкиот продавач во САД, Amazon. com, размислуваше за нов начин на испорака до домовите; планот требаше да се спроведува 18 месеци. Откако корона – кризата ја погоди земјата, планот отиде „во етер“ за само два дена. Има уште многу примери како овој. “Како воопшто сме можеле да си велиме себеси дека не можеме да бидеме побрзи?“, неодамна праша директор на голема компанија за потрошувачка стока. Да го наречеме „големо одмрзнување“: во екот на корона – кризата, организациите се принудени да работат на нови начини, и тие тоа го прават. Многу од овој напредок доаѓа од промена на оперативните модели. Јасни цели, фокусирани тимови и брзо носење на одлуки ја заменија корпоративната бирократија. Сега, како што светот почнува да се движи кон пост – корона ера, бизнис лидерите мора да се посветат на тоа да не случајно се вратат процесите назад. Клучно е да одлучат кои се, како да работат и како да растат.

Кои сме ние. Во криза, она што е битно, многу брзо станува јасно. Стратегии, улоги, личен удел, лидерство... сето тоа може да се види појасно сега. „Социјалниот договор“ помеѓу вработениот и работодавецот се менува во корен. „Ќе биде важно дали всушност сте делувале во насока да ја ставите безбедноста на вработените и заедницата на прво место или само сте рекле така“, изјавил еден директор за McKinsey деновиве. Како работиме. Многу директори периодов истакнуваат примери за тоа како мали, агилни тимови изградени во брзаницата да се справи компанијата со корона – кризата, донеле важни одлуки побрзо и подобро. Она што компаниите сега го научија, не може да се заборави, имено, дека помалку бирократизирана организација што делегира процеси на одлучување во динамична мрежа на тимови, на крајот е поефективна. Во свет каде што брзите ги победуваат бавните, компаниите што ќе може да ги институционализираат овие форми на брзина и ефективна децентрализација ќе излезат далеку пред конкуренцијата. Како да растеме. Излегувајќи од кризата, компаниите мора да си одговорат на неколку важни прашања за растот и скалабилноста. Оние организации што направат премин од затворени системи и еден – на – еден трансакциски релации кон дигитални платформи и мрежи на партнерства со обостран бенефит, тие се покажуваат поотпорни во кризава. „Секој бизнис сега е технолошки бизнис, и она што е најбитно е длабокото разбирање на потрошувачот, кое што е овозможено од технологијата,“, истакна деновиве директор на голема продажна компанија.

Забрзано прифаќање на дигиталните решенија Периодов додека трае корона – кризата, се случија многу трансформации: во начинот на којшто комуницираме со нашите блиски; како работиме; како патуваме; како добиваме медицинска грижа; како го поминуваме слободното време и уште многу рутински операции од нашиот секојдневен живот. Овие промени ја забрзаа миграцијата кон дигиталните технологии со невидено темпо, во речиси секој сектор. „Сведоци сме на она што сигурно дека ќе биде запаметено како историско практикување на работата од далечина и дигиталниот пристап до услугите во најразлични сектори“, истакна периодов еден директор на голема технолошка фирма. Тој е во право. И за време на закрепнувањето од Ковид – 19, исто така, дигиталното ќе има пресудна улога.

24 часа КОНТАКТ ЦЕНТАР (02) 3100 109

www.stb.com.mk

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 8 I ЈУЛИ I 202 1

ИНТЕРВЈУ

12

АКЦЕЛЕРАТОР УКИМ ВО СОРАБОТКА СО ПРОГРАМАТА STAR VENTURE НА ЕБОР

ПОВИК ЗА НОВА АКЦЕЛЕРАТОРСКА ПРОГРАМА НА АКЦЕЛЕРАТОРОТ УКИМ Околу поддршката на напредните стартапи и брзо растечки компании кои се подготвени за освојување на глобалниот пазар разговаравме со г-ѓа Маја Столевска Костадинова, менаџер на националната програма за советување на бизниси при Европската банка за обнова и развој (ЕБОР) и со г- дин Александар Стамболиев, извршен директор на Акцелераторот УКИМ.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 8 I ЈУЛИ I 202 1

Кои стартапи се од интерес на Акцелераторот УКИМ и какви услуги им обезбедувате за пристап на нивните производи до глобалниот пазар? Стамболиев: Акцелераторот УКИМ e заинтересиран за добри идеи, висока технологија и пред се’ одлични тимови кои се со седиште во Северна Македонија. За се останато, Акцелераторот УКИМ е тука за да ве поддржи со менторство, пристап до пазарот и до финансии. Изминативе 3 години проценивме над 200 идеи и тимови, каде што научивме дека една од пречките за раст е нивниот ограничен пазарен потенцијал. Повеќето од нив решаваат локални или регионални проблеми, со ограничени можности за глобален раст. Инвестираме во компании со висок ризик и бараме високи приноси, па затоа сме заинтересирани за стартапи со скалабилни (оние што можат брзо да пораснат, да задоволат нагло зголемување на побарувачка, н.з.) решенија. Северна Македонија располага со голем технички потенцијал за развој на технологии и начин на размислување за создавање на иновативни производи, но она што недостасува се вештините за креирање на соодветниот бизнис модел и глобален раст на производот. Во овој дел се вклучува Акцелераторот УКИМ со менторство и поддршка на стартапите во комерцијализирање на нивното решение. Акцелераторот УКИМ е заинтересиран за напредни стартапи или брзо растечки компании што се подготвени за освојување на нови пазари. Во моментов, во нашиот екосистем нема многу компании во оваа фаза, бидејќи мнозинството стартапи се во рана фаза, но благодарение на досегашните активности на сите чинители во екосистемот, овој однос полека се менува. Во последните неколку години, видовме значително подобрување, благодарение на бројните настани и програми кои нудат поддршка на претприемачите, како и поголем пристап до финансии преку ФИТР, акцелераторите, регионални фондови за вложувачки капитал и бизнис ангелите. Главно стартапите креираат производи и услуги во: софтвер, е-трговија, дигитален маркетинг (AdTech) и игри; со знаци на разгранување во различни сектори како што се здравството, инфраструктурата, образованието, производството и земјоделие, и многу други, кои комбинираат софтвер со постоечка опрема. Посебно влијание врз екосистемот за стартапи и индустријата се очекува со Третиот бран на Интернет револуцијата. Поврзувањето на софтверот со „реалниот свет“, на пр. преку сензори, машини, возила и логистички синџири, се повеќе создава нови можности, но и т.н. disruptive предизвици (оние што предизвикуваат револуционерни промени, иновации и сл., н.з.) во сите сектори на економијата. И додека стартапите засновани на софтвер денес се во огромно мнозинство, овој нов бран има големи можности и за стартапите и за традиционалните индустрии. Во иднина, екосистемот за стартапи може да помогне во подобрување на големите и традиционални сектори на економијата, како што се индустриското производство, земјоделството, туризмот, енергетиката и обезбедување јавна инфраструктура и услуги. Сосема е извесно дека овие можности не само што ќе го поттикнат развојот на локалниот екосистем за стартапи, туку ќе се докажат дека имаат далеку поголемо позитивно влијание врз економијата и нејзината интеграција во многу поголемите, но исто така и високо конкурентни, глобални синџири на вредности. Поради огромната мрежа на различни експерти за технологија, благодарение на Универзитетот Св. Кирил

13 ИНТЕРВЈУ

Како Акцелераторот УКИМ им помага на младите претприемачи и иноватори во нивниот развој? Стамболиев: Од своето основање во 2018 година, Акцелераторот УКИМ континуирано развива специфични програми за поддршка на растот на најперспективните технолошки претприемачи, стартапи, спин-оф и брзо растечки компании во Северна Македонија во соработка со нашата глобална партнерска мрежа. Поддршката на Акцелераторот УКИМ вклучува инвестиции во рана фаза и прилагодено менторство за развој на производи и технологии, пристап до регионални и меѓународни пазари и клиенти и понатамошно финансирање. Акцелераторот се состои од тим на искусни ентузијасти за стартапи, специјализирани за развој на производи, технологија и деловно работење. Кофинансиран од Фондот за иновации и технолошки развој (ФИТР), Акцелераторот УКИМ е единствен токму поради своите основачи, кои вклучуваат организации за поддршка на бизнисот: РСМ Македонија, Развојната фондација Кримсон и Фондацијата проф. д-р Димитар Стамболиев, како и најголемиот и престижниот Универзитет Св. Кирил и Методиј - Скопје, кој се состои од 23 факултети и пет истражувачки институти. Ова партнерство му овозможува на Акцелераторот УКИМ да им обезбедува експертиза на компаниите за да им помогне да го развиваат својот бизнис и технологија и ефикасно да се натпреваруваат на глобалниот пазар. Изминативе години Акцелераторот УКИМ спроведе специјално дизајнирани програми за да ги одговорат на потребите и можностите на иноваторите, тимовите и стартапите во реализација на нивниот потенцијал за раст, како што се: u EIT Jumpstarter Program – Партнер (2021) u FIA I Startup challenge II - Партнер (2021) u MASIT, BAU и CIVITTA Поддршка на ИТ индустријата да развијат нов производ (2021) u Night of Ideas – Партнер (2018 и 2021) u EBRD Star Venture Program for WB – Партнер (2020 - трае) u Global Entrepreneurship Week - Партнер (2019 & 2020) u PowerUP Growth Program for SMEs and startups in Western Balkans - Партнер (2020) u SEE Tech Tour - Партнер (2019 - трае) u Betapitch Skopje – Партнер (2018 & 2019) u GIZ SEE Foreign Trade Promotion Project - Партнер (2018 - трае) u Акцелераторска програма (2019). u BAU Booster week – Developing Entrepreneurship Together (2019). u Venture Academy (2019). Горенаведените активности се спроведени во партнерство на регионалните и меѓународните мрежи на основачите и партнерите на Акцелераторот УКИМ, преку спроведување на разновидни услуги како што се менторството (за технологија и бизнис), прилагодената поддршка во развој на бизнисот, овозможување на пристап до пазарот и финансирање. Врз основа на претходните програми и потребите на стартапите, Акцелераторот УКИМ со задоволство ја најавува новата Акцелераторска програма, развиена во соработка со програмата Star Venture на Европската банка за обнова и развој (ЕБОР) и реномирани глобални експерти и партнери за поддршка на напредни стартапи и брзо растечки компании кои се подготвени за освојување на глобалниот пазар.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 8 I ЈУЛИ I 202 1

ИНТЕРВЈУ

14

“

Ние бараме посветен тим од најмалку двајца членови со иновативна идеја и глобална визија за раст, со професионално искуство до 5 години, со минимум 51% македонска сопственост и со дефинирана интелектуална сопственост, кои се заинтересирани за: (1) тренинг од глобални експерти, (2) искуство од успешни стартапи, (3) професионално менторство, (4) мрежа на контакти, (5) можност за инвестирање од Акцелераторот УКИМ до 100.000 € и (6) постојана поддршка.“, вели Александар Стамболиев, извршен директор на Акцелераторот УКИМ.

и Методиј - Скопје (УКИМ) имаме силни можности низ сите сектори и немаме специјалност само во еден (на пр. здравство, земјоделие, енергија итн.) Какви се плановите на Акцелераторот УКИМ за понатамошен развој на стартап екосистемот во Северна Македонија? Стамболиев: Најновите извештаи покажуваат дека македонскиот екосистем е во рана фаза на развој и густината на стартапи е мала. Според сегашната големина, почетниот екосистем е премал за да генерира експоненцијални ефекти на раст и важно е да се признае дека е потребна одредена критична маса за

да се судрат идеите и концептите, но исто така, и уште поважно, да се воспостават програми за поддршка на развиените стартапи во пристап до финансирање во подоцнежните фази. Довербата меѓу засегнатите страни е уште еден предизвик на екосистемот за стартапи во Северна Македонија. Ова влијае на можноста за споделување идеи и учење едни од други. Чувството на заедница треба да се подобри од сите засегнати страни, што честопати беше коментирано како проблем на нашата култура. Основачите не веруваат едни на други и избегнуваат споделување информации, соработка, односно градат површни односи. Слабата локална поврзаност е резултат и на историските и културните разлики, како и на недостаток на претприемништво кај постарите генерации. Основачите немаат постојани односи со инвеститори, што е симптом на средина во која постојат многу донатори. Единствено, многу основачи се фокусираат повеќе на добивање грантови отколку на прибирање приватен капитал, што ја ограничува нивната подготвеноста за инвестиции. Потребни се континуирани активности за промовирање на претприемништвото како кариерен избор како и вработувањето во стартап како можност за значително напредување, засновано токму на целокупниот ентузијазам од овој нов сегмент. Потребно е континуирано споделување на успешните приказни и прикажување на претприемачите како модели за пример за да се влијае на промена на свеста. Иако бројот на основачи на стартапи расте, вкупниот број останува релативно мал и постојните стартапи продолжуваат да пријавуваат значителни проблеми со вработувањето. На прв поглед, оваа ситуација изгледа збунувачка во средина каде што невработеноста кај младите останува релативно висока и каде технолошките стартапи можат да понудат ризични, но ветувачки можности за кариера. Треба да се работи на подобрување на перцепцијата за претприемништвото и стартапите како добар кариерен избор. Поголем е интересот за позиции со помал ризик во кариерата, како и безбедноста на позицијата кај поголеми компании или добро платената можност како хонорарен експерт за ИКТ, понатаму сигурноста во јавната администрација наспроти основањето и работење во стартапи. Иако може да се забележат подобрувања во последниве години, образовниот систем продолжува да произведува дипломци со вештини кои не одговараат на потребите на постојната ИКТ-индустрија и технолошките стартапи. Акцелераторот УКИМ изгради силни односи со универзитетскиот кадар на УКИМ кој е пионер во трансформацијата на нивните наставни програми во применети предмети за развој на бизнисот, каде што студентите и тимовите развиваат реални бизнис планови во текот на студиите. Над илјада студенти присуствуваа на овие предмети кои имаа големо влијание врз промената на нивниот начин на размислување, но за поголем ефект на оваа интервенција неминовни се дополнителни активности кои ќе го задржат вниманието за иновации и претприемништво на студентите во текот на нивните студии. Нашата цел е да работиме со нашите глобални партнери за да создадеме услуги што најдобро ги задоволуваат потребите на нашите идни клиенти. Така напредните стартапи можат да имаат најголема корист со нашите паметни инвестиции до 100.000 €. Повеќе за статусот на развој на екосистемот за стартапи може да прочитате во Извештајот на ГИЗ за проценка на

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 8 I ЈУЛИ I 202 1

ИНТЕРВЈУ

15

Во тимот на Акцелераторот УКИМ покрај Александар Стамболиев, се и Нина Атанасовска (на фотосот), финансиски директор и Перица Врбоски, оперативен директор екосистемите за стартапи во Западен Балкан, подготвен во соработка со Startup Genome. Објаснете ни подетално за новата Акцелераторска програма на Акцелераторот УКИМ? Поради недостаток на поврзаност во рамките на македонскиот екосистем, стартапите не можат лесно да се движат помеѓу фазите на животниот циклус на бизнисот. Како одговор на моменталната состојба, Акцелераторот УКИМ го објави повикот за Акцелераторска програма (APA2021) за поддршка на напредните стартапи и брзо растечките компании кои се подготвени да го освојат глобалниот пазар. Програмата овозможува поврзување на стартапите со искусни ментори и успешни регионални и глобални стартапи и е подготвена во соработка со програмата Star Venture на ЕБОР a е финансирана од Луксембург за Западен Балкан преку Фондот за поддршка на малите бизниси на ЕБОР (EBRD Small Business Impact Fund). Други донатори се: Италија, Јапонија, Кореја, Норвешка, Шведска, Швајцарија, Тајван Бизнис - Фондот за техничка соработка на ЕБОР (TaiwanBusiness- EBRD Technical Cooperation Fund) и САД. Акцелераторот УКИМ обезбеди експертите од релевантни глобални пазари со цел да ги им го пренесеме знаењето и искуството на стартапите и да ги подготвиме за посакуваниот раст. Покрај тоа, во втората фаза од програмата, за оние стартапи кои ќе го

ПРОГРАМА НА АКЦЕЛЕРАТОР УКИМ 2021 (APA2021) Отворен повик за иновативни стартапи и брзо растечки компании (рок 12 септември 2021)

Програмата AПA2021 ви нуди: (1) Обука од глобални експерти; (2) Искуство од успешни стартапи; (3) рофесионално менторство; (4) Мрежа на контакти; (5) Можности за финансирање од Акцелераторот УКИМ и (6) Континуирана поддршка. Критериуми за избор на кандидати: u Иновативна идеја u Посветен тим (минимум 2 члена) u Визија за раст u Регистрирана компанија до 5 години u Минимум 51% македонска сопственост u Регулирани права на интелектуална сопственост Програмата ќе трае осум недели и ќе биде поделена на два дела: (1) Прв дел: работилници за поддршка на развојот на 15 стартапи (Октомври): (2) Втор дел: Адаптирани менторски сесии за избраните 3-5 стартапи кои покажа најдобар потенцијал (Ноември). Ќе бидат организирани два демо дена (3 ноември и 15 декември), што ќе му овозможи на секој стартап да го претстави својот напредок и потенцијал пред меѓународните и локалните ментори и инвеститори.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 8 I ЈУЛИ I 202 1

ИНТЕРВЈУ

16

“

Програмата Star Venture идентификува стартап компании со голем потенцијал за раст и ја мобилизира глобалната експертиза за да создаде можности во раната фаза на развој на компаниите, можности за вмрежување, иновации и брзо растење. Програмата, исто така, го олеснува пристапот на стартапите до техничка помош, менторство, локално и меѓународно советување, со цел да ги надминат бариерите за раст и да им се помогне да напредуваат.“, вели Маја Столевска Костадинова, менаџер на програмата за советување на бизниси при Европската банка за обнова и развој (ЕБОР)

унапредат бизнис моделот, нашите глобални експерти ќе ја споделат својата мрежа на контакти и ќе му помогнат на стартапот да добие пристап до глобалниот пазар. Пристапот до финансии останува едно од најгорливите прашања за екосистемот за стартапи, освен постојното првично финансирање преку грантови кои се важни, но не се доволни за креирање на среднорочниот хоризонт на инвестициите и по својата природа обезбедуваат ограничени совети кои е пожелно да се надополнат со знаењето на приватните инвеститори чии долгорочни и глобални перспективи се поинакви. Грантовите за стартапи ќе продолжат да играат важна улога во стимулирање на претприемачката активност,

но тие треба да бидат надополнети со знаењето на регионални фондови за вложувачки капитал, особено во обезбедување на последователни инвестиции, каде што Акцелераторот УКИМ има значајна улога. За жал фондови за вложувачки капитал не се доволно присутни во Северна Македонија. Пристапот до приватно финансирање, особено „паметните пари“, е ограничен во Северна Македонија, и во моментов се заснова само на постојните фондови на акцелераторите и услугите како на Акцелераторот УКИМ. Улогата на Акцелераторот УКИМ е подобро поврзување на постојните иницијативи и решавање на очигледните празнини во животниот циклус на бизнисот, како што се пристап до ментори за раст и можности за раст. Со овие активности се зголемува влијанието врз македонскиот екосистем за стартапи кој има можност да го подобри квалитетот за поддршка за стартапите релативно брзо.

APA2021 е создаден за да генерира ново знаење и да ги претвори иновативните решенија на стартапите во профитабилни бизниси. Над 10 реномирани глобални експерти ќе бидат вклучени како ментори, додека секоја недела успешните стартапи ќе ги споделат своите приказни, успеси и неуспеси со 15-те избрани стартапи во период од 8 интензивни недели. Ние бараме посветен тим од најмалку двајца членови со иновативна идеја и глобална визија за раст, со професионално искуство до 5 години, со минимум 51% македонска сопственост и со дефинирана интелектуална сопственост, кои се заинтересирани за: (1) тренинг од глобални експерти, (2) искуство од успешни стартапи, (3) професионално менторство, (4) мрежа на контакти, (5) можност за инвестирање од Акцелераторот УКИМ до 100.000 € и (6) постојана поддршка. Сè на сè, оваа програма е фантастична можност за напредните стартапи и брзо растечки компании да научат од реномирани глобални лидери за технологии и бизнис. За повеќе информации посетете не на: https://accelerator.ukim.mk/APA2021 и поднесете ја вашата апликација најдоцна до 12 септември. Следете не на социјалните медиуми со цел да ги запознаете менторите, успешните регионални и глобални стартапи и можностите кои ги нуди Акцелераторската програма на Акцелераторот УКИМ. Акцелераторската програма, вклучително работилниците и менторските сесии, ќе се одржуваат онлајн (предмет на промена според тековните протоколи COVID-19 за јавен собир). Г-ѓа Столевска Костадинова, претставете ја програмата Star Venture и која е мотивацијата на ЕБОР да влезе во овој сегмент на пазарот? Европската банка за обнова и развој (ЕБОР) го поттикнува развојот на приватниот сектор преку инвестирање, деловно советување и вклучување во реформи на политиките на високо ниво. Повеќе од 20 години Банката нуди уникатни услуги за малите и средни претпријатија (МСП) и советодавна поддршка преку програмата за Советување за мали бизниси (ASB). Со текот на годините, програмата им помага на МСП со советодавни проекти ангажирајќи ги најдобрите локални и меѓународни советници и организира обуки. Конкретно, во Северна Македонија, ЕБОР поддржа повеќе од 1.000 МСП кои доаѓаат од различни индустрии, вклучувајќи храна и пијалаци, трговија на големо, дистрибуција, ИТ итн. Резултатите од програмата за Советување за мали бизниси (ASB) во Северна Македонија се рефлектираат

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 8 I ЈУЛИ I 202 1

Кои се достигнувањата на Star Venture програмата досега? Досега, програмата оди во вистинската насока, исполнувајќи ги своите цели во секој аспект. Во почетокот на пандемијата, која избувна набрзо откако нашиот тим ја избра првата група на стартапи, се префрливме на онлајн имплементација на нашите проекти, за да можеме поуспешно да ги оствариме нашите цели. Од почетокот на програмата во 2019 година, завршивме два отворени повика за аплицирање на стартапи, а во моментов тече третиот повик, кој завршува на 1 август. Во првиот и вториот круг на аплицирање избравме 16 стартапи и ги вклучивме во нашата Star Venture програма за растечки компании, каде имаат пристап до сите инструменти достапни во рамки на програмата. Од овие 16 стартап компании во сите шест економии на Западен Балкан, шест се од Северна Македонија, што го потврдува потенцијалот на нови, талентирани генерации да основаат и развиваат иновативни компании базирани на технологија, со цел да се натпреваруваат на меѓународна сцена. На Западен Балкан ги бележиме и следниве резултати: со соодветен деловен совет беа поддржани 30 стартапи, беа поддржани шест акцелератори преку пет активности за развој на пазарот, се контактира над 550 стартапи и различни организации, беа обучени седум

локални консултанти за да работат со компании во рана фаза на развој. Во текот на имплементација, околу 10.000 поединци беа запознаени со програмата преку различните канали на комуникација. Како ќе ги поддржи програмата Star Venture акцелераторите и другите чинители од екосистемот на стартапи во Западен Балкан, а особено во Северна Македонија? Како дел од нашиот одговор на Covid-19 и во обид да изградиме уште посилна стартап и претприемачка заедница, ја проширивме програмата до пошироката група на организации во регионот. Оваа група вклучува регионални акцелератори и организации слични на акцелератори, на кои им е потребна поддршка за градење на нивните капацитети и кои можат да го апсорбираат знаењето, со цел да ги подобрат процесите на работење и управување и да ја зајакнат нивната одржливост. Овие акцелератори веќе имаа улога во процесот на започнување на програмата Star Venture, како и во дистрибуцијата на информациите за активностите на Star Venture преку нивните канали, како и размена на препораки за стартапи, учество на настани и постојани контакти со ЕБОР во врска со активностите за развој на екосистемот. Од друга страна, програмата ја зголеми својата поддршка за овие партнери и нивните групи на стартапи преку советодавни услуги. Затоа, поддршката за акцелераторите преку овие активности има за цел да ги зајакне нивните технички капацитети за поддршка на стартапите. Во моментов во Северна Македонија соработуваме со Акцелераторот УКИМ и развивме програма со цел да ги поддржиме нивните стартапи и други заинтересирани стартапи кои не се дел од програмата Star Venture. Програмата за акцелератори со Акцелераторот УКИМ ќе обезбеди комбинација од консултантска и менторска поддршка за 15 стартапи за да им помогне во реализација на својот целосен потенцијал, водејќи ги по патот кон одржлив раст. Што може претприемачите и иноваторите да очекуваат во иднина од ЕБОР? Опсегот на поддршка ќе биде и понатаму проширен и резултатите ќе бидат дополнително максимизирани во смисла на поддршка за акцелераторите преку советодавни проекти и обуки. Дополнително, програмата ќе ја заголеми својата поддршка за поширока група на стартапи преку индивидуални советодавни проекти и / или преку акцелераторите, за да им помогне да ги надминат пречките предизвикани од пандемиската состојба и да го зајакне нивниот понатамошен развој и раст. Star Venture има за цел да го врати центарот на вниманието на регионот на Западен Балкан и од таа причина ќе продолжи да ги развива мрежите на инвеститори, експерти и советници, вклучувајќи ги и локалните и регионалните организации. Имајќи знаење и искуство од терен и за веќе добро развиени компании и за стартапи, ЕБОР е уникатно позиционирана да одговори на потребите на компаниите и истовремено да ја поддржи соработката помеѓу МСП и стартапите. Сеопфатната поддршка е насочена кон зголемување на влијанието врз поширокиот екосистем, иновативноста и капацитетот за развој на МСП. Ние во ЕБОР сме заинтересирани да ги реализираме иновативните идеи и да помогнеме на стартапите кои имаат потенцијал, во нивното патување кон раст и развој!

17 ИНТЕРВЈУ

на целокупното подобрување на перформансите на компаниите на пазарот, во зголемена ефикасност на менаџирање, во напредено управување со животната средина, сертифицирање итн. На почетокот на пандемијата Ковид-19, нашиот тим брзо ги препозна потребите за дигитализација на МСП, охрабрувајќи ги да применат иновативни технологии, за да изградат агилни и отпорни процеси кои ќе ги штитат нивните деловни активности од идните кризи. Врз основа на претходното искуство и постоечките односи со локалните акцелератори и регионални фондови за вложувачки капитал, ЕБОР ја започна програмата Star Venture, насочена кон ветувачки стартап компании, акцелератори и консултанти со цел да ги зајакне нивните капацитети. Програмата Star Venture идентификува стартап компании со голем потенцијал за раст и ја мобилизира глобалната експертиза за да создаде можности во раната фаза на развој на компаниите, можности за вмрежување, иновации и брзо растење. Програмата, исто така, го олеснува пристапот на стартапите до техничка помош, менторство, локално и меѓународно советување, со цел да ги надминат бариерите за раст и да им се помогне да напредуваат. Акцелераторите имаат корист од персонализираните советодавни услуги, за зголемување на капацитетите за поддршка на стартапите, и да одговорат најсоодветно на нивните потреби. Работиме и со локални советници и им ги овозможуваме потребните алатки за да можат во иднина да бидат ментори на стартапите. Програмата Star Venture е активна на Западен Балкан, соработува со одбрани регионални акцелератори и ги зајакнува локалните советодавни услуги, со цел што подобро да се канализира поддршката и да се подобри еко-системот. Програмата е раководена од ЕБОР и финансирана од Луксембург за Западен Балкан преку Фондот за поддршка на малите бизниси на ЕБОР (EBRD Small Business Impact Fund). Други донатори се: Италија, Јапонија, Кореја, Норвешка, Шведска, Швајцарија, Тајван Бизнис - Фондот за техничка соработка на ЕБОР (TaiwanBusiness- EBRD Technical Cooperation Fund) и САД.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 8 I ЈУЛИ I 202 1

ПРЕ ТПРИЕМНИШТВО

18

БИЗНИС KNOW HOW

ПЕТ МОДЕЛИ ЗА УСПЕХ НА ПАЗАРОТ Секој модел на работење има свои предности и недостатоци, како и специфичности во однос на конкуренцијата на пазарот. Потребно е постојано да се слуша ритамот на пазарот, да се следи однесувањето на купувачите и клиентите, и да се има на ум дека на пазарот денес победуваат оние кои се брзи и прилагодливи, што им дава шанса и на малите бизниси да ги остварат своите цели, а на претприемачите така да ги остварат своите соништа.

С

танува посебно тешко на пазарот да се понуди нешто ново, нешто поинакво и посебно. Многу фирми постојано водат битка со промените, а потрошувачите се помалку се заинтересирани за комуникација која не е инспиративна или која во основа нема приказна која поттикнува емоции. Купувачите и клиентите се фокус на секое работење, а секоја организација треба да донесе одлука со кои

сегменти на купувачи и клиенти сака да се занимава. Иако поимот таргетирање или избор на целниот таргет веќе одамна ни има влезено во уво, многу се уште размислуваат за сериозноста на таа стратегија на сегментација. Во соработка со купувачите и клиентите, организациите пронаоѓаат начини да воспостават односи, да понудат разни производи и услуги, да осмислат специфилни дустрибуциски канали и да осмислат нови извори на

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 8 I ЈУЛИ I 202 1

заработка. Секој модел на работење подразбира различни економски предуслови. Но, клучно е организациите и менаџментот да ги разберат за да можат непречено да го развиваат бизнисот и да го освојуваат пазарот. Кај малите бизнисмени тоа е особено важно, бидејќи е клучно својот бизнис да не го водат само со емоции и инспирации. Ако ги познаваат бизнис моделите, тоа ќе им помогне да си го олеснат работењето, полесно да ги препознаваат ситуациите во пракса и да знаат како да реагираат на одредени предизвици на пазарот.

ПРЕ ТПРИЕМНИШТВО

20

Иновативен производ или услуга Некои организации се одлучуваат за иновативен производ или услуга, кои имаат нови карактеристики и задоволуваат специфични потреби на пазарот. Тука станува збор за талент, креативност и сила да се спротивстават на вообичаениот начин на размислување. Малите претприемачи можат да влезат на пазарот користејќи го овој модел на работење, а основата е фокус на квалитетни вработени или основачи, и вложување во креативно размислување. Во овој случај производот или услугата зборуваат сами за себе, со својата иновативност и единственост на пазарот. Клучно е да се знае дека во првата фаза многу ќе се заинтересираат за таквите производи и услуги, медиумите веројатно ќе објават интересни приказни, но клучно е да се поднесе предизвикот за развој на таков бизнис и да се имплементира квалитетна стратегија за развој, со цел бизнисот да успее и на подолгорочен план.

Однос со пазарот Одредени организации одлучуваат да достигнат што поголем број на купувачи и клиенти, фокусирајќи се на односите на пазарот. Цел на таквото работење е проширување на што поголем пазарен сегмент фокусирајќи се на давање на на дополнителни услуги каде купувачот станува центар на работењето. Во тој случај, клучно е да се истражи однесувањето на потрошувачите, да се дознае на кој начин размислуваат, како дознаваат за производите и услугите, како се одлучуваат за одредена категорија на производи и услуги, и на кој начин очекуваат дека понудувачите ќе се однесуваат кон нив. За успешни односи со клиентите, клучна е понудата која ќе ги задоволи купувачите повеќе отколку што очекувале дека може да добијат од продавачите.

Ниски цени Поголемите играчи на пазарот се одлучуваат на производство или понуда на поголеми количини на производи и услуги, а заради постигнување на цени оп единица производ или услуга. Во таква битка на пазарот, тешко можат да се впуштат малите играчи бидејќи фокусот на работење е на намалување на трошоците и на зголемување на ефикасноста. Малите бизнисмени често мислат дека можат да успеат со многу ниски цени, борејќи се на пазарот со другите мали и големи играчи. За успех на моделот на ниски цени клучна е големата количина на продадени производи и услуги, што малите бизниси често не можат да го постигнат. Со намалување на цените, едноставно останува премала заработка од која не може да се вложува во развој на работењето ии некакви иновации, заради што често се случува производот или услугата кон купувачите да остане на ниско ниво.

Единствени различни производи Некои организации се фокусираат на продажба на поголем број на единствени различни производи во помали количини. Станува збор за понуда на специфични производи за кои нема голема побарувачка, но вкупната продажба на такви проивзоди може да резултира со успех на пазарот. Ваквото работење овозможува на фирмите полесно да управуваат со залихите, но клучно е да имате платформа преку која специфичните производи ќе можат да допрат до доволен број на заинтересирани поединци заради специфичната содржина на понудата. Со оглед на тоа дека станува збор за артикли кои можат да заинтересираат само специфична клиентела, клучно е да се вложи повеќе во маркетиншки комуникации со цел понудата успешно да се приближи до специфичните корисници. Ако организацијата не успее со маркетиншките активности, тешко е да се очекува дека овој бизнис модел ќе успее.

Бесплатни услуги Во некои фирми деловната политика е таква што на купувачите им се овозможуваат бесплатни услуги и ги спојуваат со дополнителни содржини или услуги кои не им се наплаќаат. Во овој модел фирмите користат големи бази на податоци и заинтересирани клиенти кои консумираат бесплатна содржина или услуги и им овозможуваат дополнителни погодности или понуда. Таквата дополнителна услуга ја прифаќа и плаќа само околу 10% од вкупниот број на учесници кои ги користат бесплатните содржини. Клучно е понудата да се приближи до што поголем број на корисници, а нејзиниот квалитет континуирано да се подобрува. Кај бесплатната понуда, се случува често да се случи омаловажување на понудата, бидејќи корисниците ретко го ценат она што е постојано достапно во бесплатен облик. Затоа, самиот квалитет на содржината и понудата на фирмите кои ќе го одберат овој модел. можат да им донесат раст на корисниците, а со самото тоа и зголемување на приходите од оние кои би се одлучиле да платат дополнителна услуга. Секој модел на работење има свои предности и недостатоци, како и специфичности во однос на конкуренцијата на пазарот. Потребно е постојано да се слуша ритамот на пазарот, да се следи однесувањето на купувачите и клиентите, и да се има на ум дека на пазарот денес победуваат оние кои се брзи и прилагодливи, што им дава шанса и на малите бизниси да ги остварат своите цели, а на претприемачите така да ги остварат своите соништа.

УПРАВУВАЈТЕ СО ВАШИТЕ ЗАШТЕДИ САМОСТОЈНО, ПРЕКУ ЕЛЕКТРОНСКО И МОБИЛНО БАНКАРСТВО!

СИТЕ ИМАМЕ РАЗЛИЧНИ ЦЕЛИ: НОВ СТАН, АВТОМОБИЛ, ПАТУВАЊЕ. Оствари ja твојата цел и штеди редовно со Флекси штедна сметка. Без минимален лимит за уплата Најповолна каматна стапка по видување 0.8% за МКД и 0,4% за ЕУР Контролирај ги заштедите преку е-банкарство

ОРОЧЕТЕ ГИ ВАШИТЕ ЗАШТЕДИ И УЖИВАЈТЕ ВО ПОВОЛНОСТИТЕ: Фиксна и загарантирана каматна стапка до крајот на периодот на орочување Исплата на камата месечно Можност за орочување на Вашата заштеда директно преку е-банкарство

Закажете состанок преку mkd.info@procredit-group.com

02/2446-000

www.pcb.mk

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 8 I ЈУЛИ I 202 1

СВЕ Т

22

АВТОРОТ НА „ЦРН ЛЕБЕД“ СО СОСЕМА НОВ СТАВ ЗА КРИПТОВАЛУТИТЕ

ТАЛЕБ: БИТКОИНОТ ВРЕДИ ЧИСТА НУЛА

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 8 I ЈУЛИ I 202 1

СВЕ Т

23

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 8 I ЈУЛИ I 202 1

СВЕ Т

24

Насим Николас Талеб во свој неодамнешен труд вели дека биткоинот не се покажал како валута зад која не стои ниедна влада, како обезбедување против инфлацијата и како сигурна инвестиција. Авторот на „Црн лебед“ го смени својот првичен став, кога своевремено го нарекуваше биткоинот “осигурување“ против владината контрола на парите.

Н

асим Николас Талеб го смени сосема својот став за биткоинот. Авторот на „Црниот лебед“ (The Black Swan) во неодамнешен свој труд кажа дека најголемата криптовалута според пазарна капитализација не успеала да ги задоволи постулатите за себе дека е валута без официјален издавач – држава, како и дека е заштита против инфлација и безбедна инвестиција. „Многу малку средства во финансиската историја биле повеќе ранливи од биткоинот“, вели Талеб. Талеб претходно зборуваше поповолно за биткоинот, особено за неговиот потенцијал да им помогне на луѓето да ги заобиколат контролите на капитал на пазарите кои се потпираат на нив за да управуваат со нивните девизни курсеви. Тој го нарече биткоинот „прва органска валута“ во

предговорот на неговото дело „Биткоин стандардот“ (The Bitcoin Standard) од 2018 година, како и „осигурителна полиса“ против владината контрола на валутите. Но, во својот неодамнешен труд со наслов „Биткоинот, валутите и ранливоста“ (Bitcoin, Currencies, and Fragility) објавен кон крајот на јуни годинава, Талеб, истражувач на веројатностите и поранешен долгогодишен берзански брокер, вели дека биткоинот вреди “точно нула“, делумно затоа што бара одредена количина на камата за да се одржува. Од друга страна, “златото и останатите скапоцени метали главно имаат нула трошоци за одржување, не се деградираат во период на време и не бараат одржување за да се освежуваат нивните физички својства со тек на време,“ вели тој.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 8 I ЈУЛИ I 202 1

СВЕ Т

26

Талеб истакнува дека биткоинот „одржувал екстремно висока нестабилност“ од 60% до 100% „во текот на целиот свој живот“, но тоа не значи дека криптовалутата не може „да ги измести т.н. фиат валути“ - тоа се пари поддржани од националните економии, но не се „покриени“ од физичка стока како што е златото. „Навистина е пожелно да се има барем една вистинска валута без влада“, напиша тој во својот труд. „Но, новата валута треба да биде попривлечна како чувар на вредноста со следење на пондерирана корпа за стоки и услуги со минимална грешка“.

Нестабилноста како клучна карактеристика Биткоинот беше создаден во 2008 година и отсекогаш бил исклучително нестабилен, иако пандемиската година на Ковид – 19 е првпат оваа криптовалута да искуси толку екстремна волатилност среде глобална економска криза. Талеб забележува дека во март 2020 година биткоинот загуби повеќе од вредноста одошто светските берзи и потоа закрепна заедно со нив, откако се случи масивно вбризгување на свежи пари во светските економии. „Ова е доволен доказ дека биткоинот ни од далеку не може да биде користен како обезбедување против системски ризик“, смета Талеб. Тој вели дека биткоинот има тенденција да реагира на ликвидност и дека е нејасно што ќе се случи ако интернетот, на пример, доживее дури и регионален прекин, особено ако се случи за време на финансиски колапс. Талеб истакна дека биткоинот „одржувал екстремно висока нестабилност“ од 60% до 100% „во текот на целиот свој живот“, но тоа не значи дека криптовалутата не може „да ги измести т.н. фиат валути“ - тоа се пари поддржани од националните економии, но не се „покриени“ од физичка стока како што е златото. „Навистина е пожелно да се има барем една вистинска валута без влада“, напиша тој во својот труд. „Но, новата валута треба да биде попривлечна како чувар на вредноста со следење на пондерирана корпа за стоки и услуги со минимална грешка“. Луѓето исто така го поистоветуваат успехот на биткоинот како дигитална валута со успехот на биткоинот како шпекулативна инвестиција. Да се биде валута ќе биде потребно да има одредена стабилност и употребливост, смета Талеб. Талеб е професор по менаџмент на ризици на Универзитетот Њујорк и научен советник на компанијата Универса Инвестментс. Цената на биткоинот периодов се движи околу 31.000 долари, а во интервалот од 31-36.000 долари се движи веќе месец и половина, откако за кратко достигна и 40.000 долари кон средината на јуни. Податоците за прометот на крипто – менувачниците во светот покажуваат дека тргувањето со биткоин во вредност опаднало за повеќе од 40% во јуни годинава, според CryptoCompare. Во истиот месец, цената на биткоинот достигна месечен минимум од 28.908 долари. Сепак, јуни останува во топ пет месеците со најголем промет на биткоин од неговото настанување досега, според Kaiko.

МАЕСТРО ЗА ПРОБЛЕМИТЕ НА СЛУЧАЈНОСТА, ВЕРОЈАТНОСТА И НЕИЗВЕСНОСТА Есеист, професор, статистичар, поранешен брокер на берза и аналитичар, Талеб е познат по својата посветеност на проблемите на случајноста, веројатноста и неизвесноста. Неговиот бестселер „The Black Swan“ од 2007 година помина 36 недели на листата најпродавани книги што ја прави New York Times, a од страна на Sunday Times била прогласена за една од десетте највлијателни книги од Втората светска војна наваму. Талеб е познат и по своите останати книги „Fooled by Randomness“ , „Antifragile: Things that gain from disorder“ и „Skin in the Game: Hidden Asymmetries in Daily Life”, издадена во 2018 година. Делото што го прослави, “The Black Swan”, се фокусира на екстремното влијание на ретки и непредвидливи надворешни настани и човечката тенденција да наоѓа поедноставени објаснувања за тие настани. Ова Талеб го нарекува “Теорија на Црниот лебед“. Неговата книга многумина ја сметаат како „пророштво“ за она што се случи во 2008 година, односно големата светска финансиска криза. Црниот лебед е метафора што опишува настан којшто доаѓа ненадејно, има разорен ефект, и често е подоцна несоодветно релативизиран и третиран во стилот „знаевме дека ова ќе се случи“. Терминот „црн лебед“ е изведен од мислењето во старо време дека црни лебеди всушност не може да постојат, затоа што никој дотогаш ги немал видено. Меѓутоа, во 1697 година, холандскиот истражувач Вилјем де Вламинг открил црни лебеди во Австралија.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 8 I ЈУЛИ I 202 1

ЛИДЕРИ

28

НА 10 ЈУЛИ СЕ НАВРШИЈА 165 ГОДИНИ ОД РАЃАЊЕТО НА ГЕНИЈОТ

КАКО НИКОЛА ТЕСЛА ГО ГЛЕДАЛ 21 ВЕК?

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 8 I ЈУЛИ I 202 1

Н

икола Тесла отсекогаш бил посебен човек и научник, заради јасната и чиста мисла. Познатиот граѓанин на светот, како што самиот се нарекувал, бил пред времето, и тогаш, а и денес. Фасцинантно е колку неговата мисла и денес е јасна. Неговите дела го прават бесмртен и секогаш одново и одново човек кој припаѓа на иднината. Секој човек со добра волја, слободен ум, чиста и јасна мисла, поглед кон иднината, едноставно секој космополит го слави Никола Тесла. Во прилог Капитал пренесува одредени делови од неговото интервју објавено во весникот Liberty во февруари 1937 година, во кое Никола Тесла зборува како ја гледа иднината во 21 век.

“

Човекот е машина, како и универзумот. Ништо не допира до нашиот ум, ниту влијае врз нашето делување, посредно или непосредно, а да не е одговор на пораката преку нашите сетила ја примаме од надворешната средина.

Поглед во нашето време Превидувањето е неблагодарно. Ниту еден човек не може да види премногу далеку во иднината. Напредокот и пронајдоците се развиваат во други правци од оние кои сме ги предвидувале. Такво беше моето искуство, иако себеси си ласкам дека случувањата потврдиле многу развојни правци кои сум ги предвидел во првата третина од 20 век. Изгледа дека отсекогаш сум бил пред времето. Требаше да чекам 19 години да проработи електричната централа на Нијагара заснована на мојот систем, поминаа 15 години откако мојот патент за безжичен пренос на сигнал, објавен уште во 1893 година, најде универзална примена. Ги најавив космичките зраци и мојата теорија за радиоактивност уште во 1896 година. Едно од моите најзначајни откритија - резонантноста на Земјата како основа на безжичниот пренос на енергија, кое го објавив во 1899 година, многу не го разбираат ниту денес. Речиси две години откако го направив преносот на електрична енергија околу целата планета, Едисон, Штајнмец, Маркони и други, тврдеа дека е невозможно на безжичен начин преку Атлантикот да се пренесе ниту обичен сигнал, а не пак електрична енергија. Со оглед дека навестив толку многу откритија, мислам дека нема многу да погрешам ако се обидам да предвидам како ќе изгледа животот во 21 век.

Животот е движење Животот е и секогаш ќе биде равенка чие решение не можеме во целост да го дофатиме, но таа равенка сепак содржи и одредени познати факти. Со сигурност можеме да кажеме дека животот е движење, иако недоволно ја познаваме неговата природа. За движење е неопходно тело кое се движи и сила која го потиснува и му помага да го совлада отпорот. Човекот е маса која ја потиснува силата. Оттука, и општите закони во царството на механиката кои важат за движењето, можат да се применат и на човештвото. Постојат три начини како може да се зголеми енергијата која го одредува човечкиот процес. Прво, можеме да

29 ЛИДЕРИ

„Денес, и најцивилизираните земји во светот, максимумот на своите приходи го трошат на војни, а минимум на образование. Во 21 век тој однос ќе се промени. Најславни ќе бидат оние кои ја добиваат битката со незнаењето, а не оние кои умираат на војните полиња. Откривањето на нови научни вистини ќе привлекува повеќе внимание од дипломатските случувања. Дури и весниците на нашето време почнаа да ги прифаќаат научните откритија или новото филозофско сфаќање како и секоја друга вест. Весниците на 21 век се уште ќе пишуваат за криминални и политички контроверзии, но главните наслови на насловните страни ќе бидат објавите на новите научни хипотези.“, предвидувал славниот научник за тоа како ќе изгледа општеството во 21 век.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 8 I ЈУЛИ I 202 1

ЛИДЕРИ

30

“

Со намалувањето на напорите за голо преживување, човечките напори ќе бидат повеќе насочени кон развој на идеали, отколку кон материјални вредности.

ја зголемиме масата. Тоа во случајот на човештвото би значело подобрување на условите за живот, здравјето, развој на човечкиот вид и слично. Второ, можеме да ја намалиме силата на отпорот кој го забавува напредокот, како што се незнаењето, глупоста и религиозниот фанатизам. Трето, можеме да ја помножиме енергијата на човечката маса преку совладување на силите на универзумот, како што се силата на сонцето, океаните, ветрот, плимата и осеката. Со првиот метод остваруваме повеќе храна и благосостојба. Со вториот се создаваат услови за мир. Со третиот метод се зголемува нашата способност да работиме и создаваме. Напредокот, било каков и да е, е невозможен доколку нашите напори не се насочени кон зголемување на благосостојбата, кон мирот и создавањето. Според тоа, механичкото сфаќање на животот е единствено со учењата на Исус и Буда. Иако не сум верник во ортодоксна смисла, се потпирам на религијата. Прво, затоа што секој човек мора да има некој идеал – религиозен, уметнички или хуманитарен - со цел неговиот живот да има некаква смисла. Второ, бидејќи сите големи религии содржат мудри препораки за добар живот кои важат и денес, како и во времето кога биле создадени. Не постои конфликт помеѓу идеалите на науката и

идеалите на религијата, но науката е спротивставена на догмите, бидејќи науката се заснова на факти. За мене, универзумот е едноставно голема машина која никогаш не настанала и никогаш нема да исчезне. Човечкото битие е исклучок во природниот поредок на работите. Човекот е машина, како и универзумот. Ништо не допира до нашиот ум, ниту влијае врз нашето делување, посредно или непосредно, а да не е одговор на пораката која преку нашите сетила ја примаме од надворешната средина. Заради сличноста на нашата конструкција и нашата околина, сите слично одговараме на слични влијанија, а како резултат на нашите реакции, доаѓаме до разбирање. Во текот на сите векови, се развивале бесконечно сложени механизми. Меѓутоа, она што ние го викаме душа или дух, не е ништо повеќе од збир на сите функции на телото. Кога овие функции ќе исчезнат, исто така исчезнуваат и душата или духот. Јас овие идеи ги изнесов далеку пред бихејвиористите, предводени со Павлов во Русија и Вотсон во САД, да го објават концептот на својата нова психологија. Ова, очигледно механистичко сфаќање не е во спротивност со етичките сфаќања на животот. Општото прифаќање на овие поставки не би ги разорило религиозните идеали. Денес, будизмот и христијанството се најголеми

MANAGER.MK MANAGER

“

Универзалната примена на водената енергија и нејзиниот пренос на големи раздалечености, ќе овозможи секое домаќинство да дојде до евтина енергија.

“

Уверен сум дека за сто години, кафето, чајот и тутунот нема да бидат толку примамливи. Алкохолот, сепак, ќе се користи, бидејќи тој не е стимуланс, туку проверен еликсир на животот.

религии, и по бројот на верници и по значењето. Верувам дека нивните суштински сфаќања ќе изградат нова религија на човековата душа во 21 век.

Хигиената и физичката култура ќе бидат највисок приоритет Во 2100 година развојот на животот ќе биде под целосна контрола на науката. Во минатото, под законитостите на борбата за опстанок, главно исчезнаа помалку подобните карактеристики. Човечкото ново чувство на сожалување се спротивставува на неумоливото делување на природата. Единствен метод кој би одговарал на нашето чувство на цивилизациско однесување е стерилизација и потиснување на сексуалниот инстинкт кај неприлагодените единки. Неколку европски и некои членки на унијата на САД се одлучуваат да ги стерилизираат криминалците и ментално хендикепираните личности. Тоа не е доволно. Научниците секогаш вршат притисок основањето на брачна заедница да се направи што потешко. На секој кој не е материјал за родител нема да му биде допуштено да создава потомство. За еден век од денес, на нормална личност ќе и биде еднакво неприфатливо да општи со неприлагодените припадници на

општество, исто како со обичните криминалци. Хигиената и физичката култура ќе бидат признаени делови на образовниот систем и државниот апарат. Министер за хигиена и физичка култура во 2035 година, во владата на тогашниот претседател на САД, ќе биде позначаен од министерот за одбрана. Загаденоста на нашите крајбрежја, како што е денес околу Њујорк, за нашите деца и внуци ќе биде незамисливо, како што за нас е незамислив животот без водоводи и канализации. Снабдувањето со вода строго ќе се надгледува, а само луд човек ќе користи вода која не е стерилизирана. Повеќе луѓе ќе умираат од загадена вода, отколку од други стимуланси. Јас исто така, не јадам месо. Уверен сум дека за сто години, кафето, чајот и тутунот нема да бидат толку примамливи. Алкохолот, сепак, ќе се користи, бидејќи тој не е стимуланс, туку проверен еликсир на животот. Стимулансите нема да исчезнат под принуда. Едноставно, веќе нема да биде во мода, организмот да се труе со такви штетни состојки. Природната храна како што се млеко, мед и житарки, ќе бидат основа на епикурејските вечери и врвните ресторани во дваесет и првиот век. Ќе има доволно жито и производи од жито за да се прехрани целиот свет, вклучувајќи и милиони гладни

31 ЛИДЕРИ

БР ОЈ 8 I ЈУЛИ I 202 1

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 8 I ЈУЛИ I 202 1

“ ЛИДЕРИ

32

Безбројни работи кои денес се работат рачно, ќе бидат заменети со раце на автомати. Токму во овој момент, научниците во лабораториите на американските универзитети се обидуваат да создадат нешто што се опишува како ‘машина која мисли’. Таков развој предвидував уште одамна.

во Кина и Индија. Нашата планета е пребогата, а таму каде што нешто недостасува, азотот добиен од воздухот, ќе може да го обнови ткивото на земјата. Јас во 1900 година развив процес за оваа намена. Подоцна после 14 години, за предвоените потреби, го усовршија германските хемичари. Значително пред крајот на следниот век, систематското пошумување и научно управување со природните ресурси, ќе стави крај на шумските пожари и поплавите. Универзалната примена на водената енергија и нејзиниот пренос на големи далечини, ќе овозможи секое домаќинство да дојде до евтина енергија, па ќе престане потребата за согорување на течности. Со намалувањето на напорите за голо преживување, човечките напори ќе бидат повеќе насочени кон развој на идеали, отколку кон материјални вредности.

Славни ќе бидат оние кои ќе го победат незнаењето Денес, и најцивилизираните земји во светот, максимумот на своите приходи го трошат на војни, а минимум на образование. Во 21 век тој однос ќе се промени. Најславни ќе бидат оние кои ја добиваат битката со незнаењето, а не оние кои умираат на војните полиња. Откривањето на нови научни вистини ќе привлекува повеќе внимание од дипломатските случувања. Дури и весниците на нашето време почнаа да ги прифаќаат научните откритија или новото филозофско сфаќање како и секоја друга вест. Весниците на 21 век се уште ќе пишуваат за криминални и политички контроверзии, но главните наслови на насловните страни ќе бидат објавите на новите научни хипотези. Напредокот ќе биде невозможен доколку луѓето продолжат со дивјачката пракса на меѓусебно убивање.

Од својот татко, ерудит и упорен борец за мир, ја наследив длабоката омраза кон војната. Како и другите пронаоѓачи, некое време верував дека војните можат да се сопрат, ако се направат поразорни. Но, сфатив дека тоа е погрешно Го потценив човечкиот боречки инстинкт, за кој ќе треба повеќе од еден век за сосема да избледи. Војната не може да се укине со тоа што ќе го ставиме надвор од законот. Нема да ја сопреме војната ако ги разоружиме најмоќните. Војните ќе се спречат, не со тоа што ќе ги ослабиме најсилните, туку така што секој народ, слаб или силен, ќе биде во состојба самиот себе да се одбрани.

Секоја земја мора да има капацитет да се брани Оттука, секое средство кое се користи за одбрана може да служи и за агресивни намери. Со тоа се обезвреднуваат добрите намети за остварување на мирот. Меѓутоа, јас успеав да дојдам до идеја како да ги усовршам средствата кои би служеле за одбрана. Ако би се прифатила, тоа целосно ќе ги измени односите помеѓу народите. Со тоа секоја земја, голема или мала, ќе биде способна да пружи отпор на непријателските војски, авионите или другите средства за напад. Мојот изум подразбира изградба на голем генератор, кој кога ќе се стави во погон, би бил во состојба уништи се, од непријателските војски со воените машини во круг од 400 километри. Тој би претставувал силен ѕид и непремостлива пречка пред било кој облик на агресија. Ако ниедна земја не можете успешно да ја нападнете, тогаш престанува секоја смисла за војна опција. Моето откритие ја разоружува злобната сила на авионите или подморниците, но останува надмоќта на воените бродови, бидејќи бродовите можат да се опремат со некој од неопходните уреди. Можеби и понатаму ќе има

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 8 I ЈУЛИ I 202 1

Роботите ќе бидат современи робови Безбројни работи кои денес се работат рачно, ќе бидат заменети со раце на автомати. Токму во овој момент, научниците во лабораториите на американските универзитети се обидуваат да создадат нешто што се опишува како “машина која мисли”. Таков развој предвидував уште одамна. Јас, всушност, конструирав роботи. Денес роботите се неспорен факт, но самите принципи уште треба да се откриваат. Во 21 век роботите ќе заземат место кое го имале робовите во древните цивилизации. Воопшто не постои причина заради која сето ова не би се случило и за помалку од еден век. А ако вниманието на човештвото не биде премногу окупирана со надворешни војни и внатрешни револуции, нема причина милениумот на електриката да започне и за неколку децении. Овие изјави, и после осумдесет години, покажуваат каков вонвременски човек и научник бил Тесла. Иако некои од работите кои ги предвидел Тесла и во денешно време изгледаат далеку од реалноста, повеќе од јасно е дека ова е единствениот пат на човештвото за спас од самоуништување. Човекот навистина мора да има идеал во животот, за тој да има некаква смисла. Факт е дека никаков напредок не е можен доколку напорите не се насочат кон остварување на мир, благосостојба и создавање. Посебно во ова време. Ова не е ни малку слеп идеализам. Тоа е единствен и очигледен избор во иднината, со оглед на минатото и сегашноста. Опомена и поука за човечкиот род од историскиот развој.

Моj Банкар Нова услуга за правни лица Професионална Персонализирана Постојана поддршка

Лојалноста пред се! Закажете состанок: mojbankar@unibank.com.mk Инфо центар : 02/ 3 204 323 02/ 3 111 111

33 ЛИДЕРИ

војни на море, но ниту еден воен брод нема да може да продре преку копнената линија на одбраната, бидејќи уредите на брегот ќе бидат надмоќни над било кое оружје на воените бродови. Сакам посебно да истакнам дека овој мој изум не се потпира на т.н. зраци на смртта. Зраците не се применливи бидејќи не можат да се произведат во потребна количина и бидејќи на големи далечини ја губат неопходната сила. Целата енергија на Њујорк (приближно два милиони коњски сили), претворена во зраци и проектирана на далечина од 40 километри, не би можела да убие човек, бидејќи според познатите закони на физиката, толку би се разводнила да не би имала никаков ефект. Мојот апарат проектира честички кои можат да бидат релативно големи или со микроскопски димензии, и овозможува на мал простор и на голема раздалеченост да се пренесе трилиони пати повеќе енергија отколку што е можно со зраци од било кој вид. Илјада коњски сили можат да се пренесат со сноп потенок на влакно на коса, а притоа ништо да не може да ги сопре. Оваа карактеристика на зракот ќе овозможи меѓу другите работи, незамисливи резултати во телевизијата, бидејќи речиси и да нема да има ограничување за интензитетот за осветлување, големина на сликата или раздалеченоста на која е можно да се проектира слика. Не велам дека нема да има уште разорни војни пред светот да го прифати мојот изум. Јас веројатно нема да ја доживеам неговата примена. Но, уверен сум дека за еден век од денес, сите земји ќе можат да обезбедат преку ова или некое слично средстви да станат имуни од напади.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 8 I ЈУЛИ I 202 1

KNOW – HOW ЗА СЕМЕЈНИ БИЗНИСИ

МЕНАЏМЕНТ

34

ПРЕДИЗВИЦИТЕ ЗА ОСНОВАЧИТЕ И НИВНИТЕ НАСЛЕДНИЦИ Најчести болки на семејните бизниси: Не се разликуваат поимите управување со сопственоста и оперативно раководење; наследниците не знаат што основачите очекуваат од нив, што треба да научат или направат за да ги пуштат (ако некогаш ги пуштат) да раководат со компаниите; основачите немаат јасна идеја што со себе кога ќе одат “во пензија“; компаниите во голема мера се водат како занаетчиски работилници иако бројат неколку десетици, стотици, па и илјади вработени... Секогаш краткорочните оперативни проблеми или предизвици се со повисок приоритет од долгорочните, а сето ова што го наведовме спаѓа во втората група. “Нема денес да пропаднеме ако не се организираме или не ги дефинираме семејните политики“ е изговорот, па така систематичната работа на овие подготовки се одложува.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 8 I ЈУЛИ I 202 1

МЕНАЏМЕНТ

35

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 8 I ЈУЛИ I 202 1

МЕНАЏМЕНТ

36

Во приватизираните акционерски друштва неретко поранешните директори, а потоа и директори и сопственици се однесуваа како апсолутистички владетели. Диктаторски раководеа на сопствено задоволство, а иако “мазохистички“ ќе звучи, и на задоволство на своите соработници. И сега, ако се појави некој со поинаков, “помек“ стил, може да имаат проблеми. Не можете во 21 век долгорочно успешно на диктаторски начин да водите ниту држави, ниту компании.

Б

орис Вукиќ е тренер и консултант со повеќе од 25 години искуство во организациски развој и трансформација на компании, особено во делот на семејните бизниси. Партнер е на Adizes South East Europe и сертифициран сениор Adizes консултант кој што неколку пати има доаѓано во Скопје, пред сè како говорник на конференциите за семејни бизниси во организација на Clear View BTC. Направивме едно сумирање на разговорот што го имавме со Вукиќ на една од конференциите во земјава. Тој зборува за следниве неколку клучни прашања за семејните компании: како вработените да ве прифатат како новиот лидер на компанијата; како да ја уверите претходната генерација дека вашиот лидерски стил кој е различен од нивниот ќе ја води компанијата во успешна насока; како да го добиете признанието од претходната генерација дека сте способни да го водите бизнисот...

работилници иако бројат неколку десетици, стотици, па и илјади вработени...И сите овие болки имаат една иста последица: во само неколку десетици компании од неколку десетици илјади на просторот што некогаш се викаше Југославија транзицијата од првата на втората генерација или подготовката за транзиција е завршена. Оваа подготовка е сериозна работа и подразбира подготовка и на компанијата и на основачите и наследниците и семејствата. Секогаш краткорочните оперативни проблеми или предизвици се со повисок приоритет од долгорочните, а сето ова што го зборуваме спаѓа во втората група. “Нема денес да пропаднеме ако не се организираме или не ги дефинираме семејните политики“ е изговорот, па така систематичната работа на овие подготовки се одложува.

Заедничките болки на семејните бизниси во сите држави кај што сум работел како консултант

Првиот и најтежок чекор е освестувањето на основачите, сопствениците, да се пристапи кон процесот на подготовка. Повеќето од нив не знаат што сè треба да се работи, а овој процес, иако долготраен, не е мистериозен и постојат многу јасни препораки и чекори. На конференциите што се бават со овие прашања ги праќаат наследниците, а потоа не ги ни прашуваат што слушнале таму. Не можам трезен да ги замислам како на Google сурфаат барајќи одговор на “како да ме наследи моето дете во семејната компанија“, а ниту пијан како куцкаат “како моето дете подобро да управува и раководи со фирмата што јас ја направив“.

Многу заеднички болки и проблеми има – не се разликуваат поимите управување со сопственоста и оперативно раководење; наследниците не знаат што основачите очекуваат од нив, што треба да научат или направат за да ги пуштат (ако некогаш ги пуштат) да раководат со компаниите; основачите немаат јасна идеја што со себе кога ќе одат “во пензија“; компаниите во голема мера се водат како занаетчиски

Накратко за алатките за надминување на најчестите проблеми

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 8 I ЈУЛИ I 202 1

Уште некоја специфика во земјите од регионов, во коишто дури сега, настануваат семејни компании Оваа специфика е врзана за оние што ги водат тие држави и живеат во нив, т.е. за владите, политичарите, јавното мислење...Тие не разбираат и не се свесни дека семејните компании колку што се поголеми толку помалку егзистенцијално им требаат на основачите и семејството, а сè повеќе на оние што во тие компании работат, како и на државата и општеството. Чија грижа е она што се случуваше во хрватски Агрокор, на пример? На семејството Тодориќ најмалку, никој од нив не е ниту гладен, ниту бос до крајот на светот. Агрокор дури не е грижа ниту на една држава, туку три, четири... Во многу места од ова што го нарекуваме регион, постои некој мал Агрокор и некои помали Тодориќи. Своевремено бев на една конференција на Малта на ниво на ЕУ, каде што се зборуваше за искуствата во областа на бизнис трансферите. Во оваа транзиција на управувањето многу здрави и успешни европски компании можат силно да ја разнишаат својата пазарна позиција и опстанок, а тоа значи губење на работни места. Свесен за сето ова, министерот за економија на Малта не само што го отвори собирот, туку и цело време учествуваше во работата за да ги слушне искуствата и види како државата може од правна, финансиска и даночна страна да го поддржи целиот процес. Кај нас ниту политичарите, ниту јавноста не ја разбираат важноста на оваа тема. За нив сите основачи се тајкуни, сите наследници се разгалени дечишта што јаде со златни лажици.

“

БОРИС ВУКИЌ експерт за семејни бизниси

Во само неколку десетици компании од неколку десетици илјади на просторот што некогаш се викаше Југославија транзицијата од првата на втората генерација или подготовката за транзиција е завршена.

Каде има поголеми шанси за успех? Акционерски друштва настанати во транзицијата со приватизација, прават смена на генерациите, и кај добар дел од нив се забележува дека наследниците во менаџментот – многу често децата на старите директори/сопственици - не продолжуваат успешно по стапките на родителите. Каде има шанси за поголем успех: во овие компании или во семејните бизниси настанати на класичен претприемачки начин во почетокот на 90-те и развивани со поинаква корпоративна култура? Немаме с$ уште доволно случаи на транзиција од првата на втора генерација ниту во таквите акционерски друштва, ниту пак во “природно“ настанатите семејни компании за да донесеме заклучок и правиме споредби. Сметам дека и акционерските друштва што настанаа со приватизацијата денес се практично семејни компании. Нивните сопственици или ко - сопственици во голема мера се најчесто поранешни директори што имале инсајдерски информации, го познаваат пазарот и бизнисот и не мислат дека тука има нешто лошо што станале “газди“. Сметам дека предуслов за некого да нарекуваме основач не е дека вложил само пари, туку се вложил и себеси во таа компанија. И тие луѓе што со години се однесуваа кон компаниите како да се нивни, во најпозитивна смисла, со купувањето акции станаа нивни сопственици. Од една страна мислам дека поголема е шансата овие, акционерските, компании да го продолжат својот живот одошто другиве што настанале на класичен претприемачки начин. Ова очекување го базирам на претпоставката дека тие се наоѓаат на повисоко ниво на организираност, уреденост на системите, дека се менаџерски пописмени. А, подготвен, менаџерски едуциран “наследник“ би требало да има помалку проблеми во преземањето на лидерството во тие компании. Од друга страна, прашање е на корпоративната култура. Во приватизираните акционерски друштва неретко поранешните директори, а потоа и директори и

37 МЕНАЏМЕНТ

Не може втората генерација да го покренува процесот на подготовка, ниту да го прави. Големите создатели на компаниите и на децата се “причини за проблемот“ и кај нив се решенијата. Кога тие ќе одлучат сериозно да му пристапат на проблемот сè е полесно. Не реков дека е лесно, но праксата покажа дека кога ќе почне да се разговара, договара и запишува тоа што е договорено, тогаш и ќе се најде решение. Постои рецепт што е прилагоден и на нашево поднебје и на степенот на развој на семејните компании кај нас. По десет години искуство со ваков тип компании мислам дека треба да се оди во два правци: првиот е професионализација на компаниите и нивно преоѓање од претприемачки кон менаџерски начин на водење. Вториот правец го нарекувам “Еден лист хартија“. Тоа претставува ембрион на нешто што еден ден ќе се вика “Семејни политики“, а потоа и “Семеен устав“. “Еден лист хартија“ е првиот лист на патот кон следните во коишто ќе се наоѓаат деталниот план на наследување, вработување, наградување и директни наследници и нивни сопружници, распределба на дивиденда, продавање на удели... Сето ова е природен начин на настанување на овие документи и овие тела во земјите во коишто дури сега настануваа семејни компании.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 8 I ЈУЛИ I 202 1

Ако наследниците имаат други интереси мора да се раздвои сопственоста над компанијата и раководењето во истата. Ако не сака или не знае да работи во семејната компанија, тоа не значи дека не може да биде сопственик на истата. Некои луѓе имаат неколку куќи, но не можат во сите да живеат. Тие се сопственици, се грижат за тоа куќата да е убава, на цврсти темели, и да земаат рента од неа. Така е и со семејните компании и тука на значење добива нивната професионализација, односно подготовка на компанијата. Со такви фирми може да раководат професионални менаџери, а наследниците да бидат сопственици.

МЕНАЏМЕНТ

38

сопственици се однесуваа како апсолутистички владетели. Диктаторски раководеа на сопствено задоволство, а иако “мазохистички“ ќе звучи, и на задоволство на своите соработници. И сега, ако се појави некој со поинаков, “помек“ стил, може да имаат проблеми. Не можете во 21 век долгорочно успешно на диктаторски начин да водите ниту држави, ниту компании. Овде всушност зборувам за поинаков начин на водење на компаниите од страна на втората генерација. Го сфаќаат ли тоа наследниците? Некои да, а некои богами не. За некои млади луѓе, инаку многу отворени за учење, за совет, прилично се изненадив кога видов како се однесуваат кон соработниците. Малку имитирајќи ги своите родители, а малку и од страв случајно некој соработник да не види оти тие нешто не знаат, ја подигаат бариерата кон својот тим. Но добро, тоа е данок на неискуството и младоста, ќе научат.

Кога е вистинското време основачот/ менаџер на семејната компанија да ангажира професионални менаџери? На два проблеми околу професионалните менаџери обрнувам внимание. Првиот е врзан за тоа како основачите го замислуваат професионалниот менаџер. Обично основачите бараат такви што знаат с$ што знае и основачот, а истовремено она што основачот не го знае. Таков не постои, или ако постои, има веќе своја фирма. Друг проблем со професионалниот менаџер е заблудата околу очекувањата од истиот. Заблуда е дека тој може да го води процесот на професионализација на компанијата (тој процес некои го нарекуваат и корпоратизација). А, што за тоа време работи основачот? Па, како голем претприемач, а менаџерски неук, го руши истиот тој процес. За време на професионализацијата потребно е менаџерско описменување и на компаниите и на менаџерите. Професионалните менаџери можат и треба да го поддржат процесот на професионализација, но не можат да го водат. Но, што ако наследниците во семејството имаат сосема поинакви афинитети во животот наместо бизнис. Што во тој случај е најдобро за основачот за да не згасне компанијата по неговото заминување? Кога реков дека од основачите зависат сите четири подготовки (на компанијата, на наследниците, на самите основачи и на семејството) не појаснив до крај дека еден од овие процеси не зависи во целост од основачите, а тоа е подготовката на наследниците. Ова е многу важно. Тие млади луѓе имаат право на свој живот и избор што ќе прават во него. Без оглед што ова што го зборувам звучи многу логично, па така и изјавата “Секако дека ги пуштив самите да изберат што ќе прават“ е општествено прифатлива, вистината во голем број случаи е поинаква. Ако наследниците имаат

НАЈБИТНИТЕ РАБОТИ ПРИ ИЗБОРОТ НА ПРОФЕСИОНАЛЕН МЕНАЏЕР Три работи се клучни: неговите знаења и стил да се комплементарни со оние на основачот, т.е. да се надополнуваат. Потоа, да имаат ист систем на вредности, што би рекол еден мој пријател, ако е основачот “експлоататор“ таков треба да е и професионалниот менаџер, ако е пак “коректен работодавец“, мора и новиот близок соработник да биде таков. Трета битна работа е професионалниот менаџер да доаѓа од компанија што е на повисок степен на организациски развој одошто е семејната, но не на многу повисок, затоа што може да доживее културолошки шок и или да побегне самиот набрзо, или пак да му “помогнат“ да побегне. други интереси мора да се раздвои сопственоста над компанијата и раководењето во истата. Ако не сака или не знае да работи во семејната компанија, тоа не значи дека не може да биде сопственик на истата. Некои луѓе имаат неколку куќи, но не можат во сите да живеат. Тие се сопственици, се грижат за тоа куќата да е убава, на цврсти темели, и да земаат рента од неа. Така е и со семејните компании и тука на значење добива нивната професионализација што ја нареков подготовка на компанијата. Со такви фирми може да раководат професионални менаџери, а наследниците да бидат сопственици.

ЗДРАВО лето!

Здравствено патничко осигурување Обезбедете онлајн полиса на 5minuti.mk

Дојде време за патување! Уживајте во секој миг. Здравствено - патничкото осигурување на Триглав ги покрива неопходните трошоци за лекување од Covid-19. Дополнително, со секоја склучена полиса добивате ПЦP тест или Антиген тест по најповолна цена. Повеќе инфо на triglav.mk

www.5minuti.mk

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 8 I ЈУЛИ I 202 1

LE MONDE DIPLOMATIQUE

МЕНАЏЕР ВО СОРАБОТК А СО

40

ОПАСЕН ТЕРЕН ДА СЕ ИЗГРАДИ “ЦЕЛ НА ЖИВЕЕЊЕ”

ОПШТЕСТВЕНО ОДГОВОРНИ КОМПАНИИ? Единствениот начин да се направат компаниите општествено одговорни е преку закони што, на пример, бараат од нив да им дадат на вработените повеќе глас во групните одлуки или да плаќаат надоместок на заедниците што ги напуштаат преку зголемување на данокот на добивка.

MANAGER.MK MANAGER

ЛАУРА РАИМ

С Новинар

Служење не само на акционерите Да се има „цел на живеење“ и, пошироко, „да се работи за општо добро“, ова го поставува како прашање и г. Лери Финк, шефот на „BlackRock“2, од 2018 година во своите годишни писма до сите компании во коишто е акционер. Директорот на најголемиот управител на средства во светот особено инсистира оваа година на итноста од изготвувањето планови за движење кон неутралност на јаглерод. Ова не го спречи да ги задржи инвестициите на јаглен, вредни 85 милијарди долари. Малку важно е што помеѓу август 2019 и август 2020 година „BlackRock“ гласаше против 90% од резолуциите на генералното собрание со кои се бара од компаниите да постапуваат според ситуацијата : „New York Times“ верува во набљудувањата на г. Финк кој гледа „одреден момент за Wall Street, на оние кои покренуваат прашања поврзани со внатрешната природа на капитализмот“3. Што се однесува до многу коментираните „принципи на управување“ на моќната бизнис тркалезна маса во 2019 година, тие не беа проследени со многу поголем ефект. Ова лоби на големи американски газди, кои ги претставуваа особено „Apple“, „Boeing“, „JP Morgan Chase“ или „Amazon“,за прв пат остави впечаток со изјавата дека повеќе не треба да им служат на нивните единствени акционери, туку на „сите засегнати страни“. Се случи промена на ситуацијата што не ги спречи потписниците да објавуваат повисоки стапки на кршење на социјалните и еколошките закони отколку нивните врсници кои не се потписнички4. Бидејќи, спротивно на она што официјалната европска доктрина ја тврди

41 LE MONDE DIPLOMATIQUE

амо што не ја уништивте статуата на Милтон Фридман!“ Г. Емануел Фабер е многу горд на оваа изјава од 26 јуни 2020 година. На генералното собрание на Данон, над 99% од акционерите гласаа за усвојување на статусот на „компанија со мисија“, статут создаден со законот Пакт – за „акционен план за раст и деловна трансформација“ – од 2019 година. Прво за француска компанија што се наоѓа во листата на фирми, и препукување на омилениот американски економист на либерални работодавци. Отсега па натаму, „цел на живеење“ на прехранбениот гигант повеќе нема да биде само за да оствари профит, туку и, поблагородно, да го „подобри здравјето“, како и „да ја зачува планетата и да ги обнови своите ресурси“. „Хуманист и нетипичен шеф“, како што сака да го опишува деловниот печат, г. Фабер не е задоволен секој ден да размислува во својата канцеларија за фотографија на бездомник направена од Ли Џефрис: тој исто така се откажува од пензија која е проценета на 1,2 милиони евра годишно. Според г. Фабер, Данон се подготвувал да „измисли повторно жив деловен модел, односно економија што им служи на луѓето“1, кога одеднаш, во ноември истата година, групата објави елиминација на 2 000 работни места, од кои 400 до 500 во Франција, како најголемиот социјален план во нејзината историја. Сепак, во голема мера е профитабилна, а пандемијата има мало влијание врз нејзиниот обрт. Но, курсот на берзата се одврти. И Данон е помалку профитабилен од неговите конкуренти „Nestlé“ и „Unilever“. „Болно е“, но „заштитата на профитабилноста и профитот е од фундаментално значење за компанијата“, се пожали г. Фабер за „France Inter“, на 24 ноември 2020 година. Четири месеци подоцна, тој беше отпуштен.

МЕНАЏЕР ВО СОРАБОТК А СО

Фото: Robert Stump / Unsplash

БР ОЈ 8 I ЈУЛИ I 202 1

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 8 I ЈУЛИ I 202 1

LE MONDE DIPLOMATIQUE

МЕНАЏЕР ВО СОРАБОТК А СО

42

Данон се подготвувал да „измисли повторно жив деловен модел, односно економија што им служи на луѓето“, кога одеднаш, во ноември 2020 година, групата објави елиминација на 2 000 работни места, од кои 400 до 500 во Франција, како најголемиот социјален план во нејзината историја.

за „конкурентската предност“ што би ја обезбедил добрата „социјална изведба“, етиката и профитабилноста честопати се антагонистички. Студија на „HEC“5 покажува дека хеџ фондовите „имаат двојно поголема веројатност да бидат насочени кон општествено одговорни компании“, за кои се сомнева дека не ги максимизираат профитите на акционерите колку што би можеле. „Општествената одговорност на компанијата [RSE] е професионализирана и инструментализирана од неолиберализмот“, објаснува економистот Томас Ламарш. Целта: да се направи прифатлив капиталистички поредок секој ден пооспорен со преправање дека ги осудува вишоците на финансирање и краткорочност, без да попушти пред конкретни барања за регулација, контрола на капиталот или оданочување. Г. Жан-Доминик Сенард, ко-автор на извештајот што го инспирираше законот Пакт, експлицитно во весникот „Échos“ во 2018 година изјави6: „Славните триесетти“ имаа свое доба и социјалната држава исчезнува. Денес постои реална потреба да се создаде либерализам прифатлив за сите. (…) Затоа ако не тргнеме по патот на мирен и обединет либерализам, ние сме насочени кон многу големи проблеми“, објасни човекот кој тогаш беше на чело на „Michelin“, неколку месеци пред да избувне движењето „жолти елеци“.

Движење за дерегулација Две години и една пандемија подоцна, г. Сенард, сега шеф на „Renault“, најавува елиминација на 4 600 работни места во Франција и над 10 000 во странство, и покрај 5 милијарди евра заеми загарантирани од државата што ги ужива производителот на автомобили. Новите одредби за одговорност на претпријатијата произлегуваат од истиот закон кој предвидува приватизација на неколку јавни претпријатија. Дали аеродромите во Париз се осудени да преминат во приватни раце? Дали е толку проблематично, кога

групата усвои нова „цел на живеење“ – „да ги пречекува патниците, да работи и да ги замислува аеродромите, на одговорен начин и низ целиот свет“? Сметката е стара. Во 2006 година, тогашниот британскиот премиер Дејвид Камерон ја продаде играта пред газдите. Оставете ги оние што „сепак сметаат дека корпоративната одговорност е социјализам со украдени средства“: „Колку повеќе компании доброволно прифаќаат одговорни практики, (…) толку поверодостоен станува повикот за помалку контрола и регулирање.7“ Исто така, движењето за дерегулација промовирано од Европската унија е придружено со повици од Брисел „да ги надминат законските обврски“ на компаниите со „доброволни чекори“ на „општествена одговорност“8. Малку како „La Poste“, кој го отвори својот капитал, во согласност со европските препораки. Компанијата доби награда од 75 од 100 во 2020 година (највисока досега доделена од агенцијата за екстра-финансиски рејтинг Vigeo Eiris), која меѓу другото ја награди големината на возниот парк и стапката на вработеност од 7% за лица со попреченост. Педесет и повеќе самоубиства на вработените забележани за две години, поради присилната реорганизација на работата, изгледа дека не тежеле … Колку и да изгледаат безопасни овие хуманистички изјави за улогата на бизнисот во градот, тие сепак не можат да се сведат на маркетинг операции. Историјата покажува дека тие никогаш не биле консензуални, ниту помеѓу капиталистите ниту помеѓу антилибералните активисти. Теоретски и стратешки дебати околу целта на претпријатието се појавија во Соединетите Држави во педесеттите години на минатиот век, во време кога цветаа современи акционерски друштва, со посебност што повеќе не ги водат газдите-сопственици9. Без патримонистички мотивации, во име на она што менаџерите со плата ја користат својата моќ?

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 8 I ЈУЛИ I 202 1

Stakeholders наместо shareholders Економистот Хауард Боуен го дава одговорот10, воведувајќи ја идејата за „општествена одговорност“ на деловните лидери, кои би го извеле својот легитимитет од фактот дека, не се сопственици, па така тие можат да ги земат предвид „сите засегнати интереси“, што мора да вклучува и дела на филантропија. Бидејќи зголемувањето на протестните движења во шеесеттите години од минатиот век ги принудуваше компаниите да преземат уште поголема одговорност, неолибералните мислители се грижат: зарем не е опасно имплицитно да се признае дека како места на моќ треба да бидат легитимирани со доделување на нивна мисија освен профитабилноста? За Фридман, „доктрината за „општествена одговорност“ подразбира прифаќање на социјалистичкиот став дека тоа се политички механизми, а не пазарни механизми, соодветни при одредувањето на распределбата на ресурсите11“. Ако признаеме дека имаме право „да им поставуваме ист вид на прашања на овие приватни влади исто како и на оние други видови влади“, предупредува во извештајот на Фондацијата „Rockefeller“ од 1960 година, сигурно постои противречност помеѓу „демократската традиција“ на владата заснована врз согласност и неизбежно хиерархиски и авторитарни процедури на деловниот свет12“. И Питер Дракер, „папата на управувањето“, потсети на постојаната историја : „Сите просветлени деспотизми завршија со доведување до револуција.13“ За да ги спречат овие очекувања, либералните економисти во седумдесеттите години на минатиот век спроведоа „нови теории на бизнисот“, преку кои промовираат мирна визија. Заборавени, хиерархиите и одговорностите што би следувале: постои само збир на договорни односи помеѓу слободни и еднакви агенти. Оваа офанзива овозможи одржливо деполитизирање на теориите кон RSE, кои продолжија да се развиваат

во осумдесеттите години на минатиот век, како што се оние што го мобилизираа поимот „засегнати страни“(stakeholders)14, да бидат земени предвид на ист начин како и акционерите (shareholders). Најнова епизода во историјата на RSE во Франција: законот „Пакт“ за прв пат ја ревидира граѓанската шифра, дефиницијата за корпоративната намена на компанијата. Отсега натаму се бара да ги земе предвид „социјалните и еколошките прашања на нејзината активност“. Скромен напредок : „Владата особено се погрижи да не го допира кривичниот законик за лидерите да бидат кривично одговорни“, посочува истражувачот во науките за управување, Жан-Филип Денис. Всушност, по некои протести, француските работодавци брзо се помирија со законот. Движењето на претпријатијана на Франција (Medef) дури усвои во јануари 2019 година „цел на живеење“ : „Дејствуваме заедно за одговорен раст.“

Бесконечен циклус Во согласност со традицијата на Фридман, дел од францускиот капитал сепак останува непријателски настроен кон реториката на RSE. Либерален претприемач и неуспешен кандидат за шеф на Medef во 2018 година, г. Жан-Шарл Симон објаснува дека во неговите очи ризикот е помалку легален отколку културен : „Да се каже дека капитализмот мора да се зајакне е опасна игра, бидејќи тоа е признание за неуспех. Кој се извини, се обвинува, на некој начин. Бизнисите заглавуваат во бесконечен циклус бидејќи никогаш не можат да попуштат доволно.“ И, навистина, тешко дека г. Фабер го објави намалувањето на неговите надоместоци во „Danone“, што „Oxfam“ го повика да направи уште еден чекор и „да се заложи за структурирање да ги вклучи во [неговите] цели ограничувањето на профитот исплатен на акционерите за распределување на суми за кои станува збор во фонд посветен на социјалната и еколошката транзиција

LE MONDE DIPLOMATIQUE

Да се има „цел на живеење“ и, пошироко, „да се работи за општо добро“, ова го поставува како прашање и г. Лери Финк, шефот на „BlackRock“, од 2018 година во своите годишни писма до сите компании во коишто е акционер. Директорот на најголемиот управител на средства во светот особено инсистира оваа година на итноста од изготвувањето планови за движење кон неутралност на јаглерод. Ова не го спречи да ги задржи инвестициите на јаглен, вредни 85 милијарди долари.

МЕНАЏЕР ВО СОРАБОТК А СО

43

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 8 I ЈУЛИ I 202 1

LE MONDE DIPLOMATIQUE

МЕНАЏЕР ВО СОРАБОТК А СО

44 Две години и една пандемија подоцна, г. Сенард, сега шеф на „Renault“, најавува елиминација на 4 600 работни места во Франција и над 10 000 во странство, и покрај 5 милијарди евра заеми загарантирани од државата што ги ужива производителот на автомобили.

на [неговата] компанија15“. Ако г. Симон сочувствува со желбата на приврзаниците на RSE „да ја избегнат револуцијата“, тој верува дека „подобро е да се признае дека капитализмот може да биде брутален систем и да се прави педагогија за да се објасни зошто е и покрај сè единствениот можен“. Повеќе неочекувано е неговото осудување за недемократската природа на RSE : „Не е улогата на генералното собрание на компанијата да одлучува како да се спаси планетата. RSE е приватизација од јавен интерес. И, ако се верува дека компаниите постапуваат легално, но неодговорно, останува на

државата да донесе закон за оданочување или забрана за активност што се смета за опасна или загадувачка.“ Парадоксално, неговата позиција е делумно во согласност со позицијата на Роберт Рајх, американски економист кој го поддржува сенаторот и поранешен кандидат за примарни демократи Берни Сандерс, кој RSE го нарекува „измама“16: „Единствениот начин да се направат компаниите општествено одговорни е преку закони што, на пример, бараат од нив да им дадат на вработените повеќе глас во групните одлуки или да плаќаат надоместок на заедниците што ги напуштаат преку зголемување на данокот на добивка.“

Преведено од: Павлина Димовска Фусноти: 1. Говор на Г. Фабер пред акционерите, 26 јуни 2020 година.

2. Прочитајте Sylvain Leder, « BlackRock, la finance au chevet des retraités français », Le Monde diplomatique, јануари 2020 година.

3. Andrew Ross Sorkin, « BlackRock’s message : Contribute to society, or risk losing our support », The New York Times, 15 јануари 2018 година.

4. Aneesh Raghunandan et Shivaram Rajgopal, « Do socially responsible firms walk the talk ? », Social Science Research Network (SSRN), април 2021 година, https://papers.ssrn.com 5. Mark R. DesJardine, Emilio Marti et Rodolphe Durand, « Why activist hedge funds target socially responsible firms : The reaction costs of signaling corporate social responsibility », Academy of Management Journal, Њујорк, 22 април 2020 година.

6. Muriel Jasor, « Jean-Dominique Senard : “Le sens et le pourquoi nourrissent la motivation” », Les Échos, Париз, 8 јуни 2018 година.

7. Говорот на г.Камерун пред организацијата Business in the Community, 6 мај 2006 година.

8. « Livre vert. Promouvoir un cadre européen pour la responsabilité sociale des entreprises », европска комисија, Брисел, 2001 година, https://eur-lex.europa.eu

9. Pour une histoire des débats autour du « managérialisme éthique », cf. Grégoire Chamayou, La Société ingouvernable. Une généalogie du libéralisme autoritaire, La Fabrique, Париз, 2018 година.

10. Howard Bowen, Social Responsibilities of the Businessman, Harper, Њујорк, 1953 година.

11. Milton Friedman « A Friedman doctrine – The social responsibility of business is to increase its profits », The New York Times, 13 септември 1970 година.

12. « The power of the democratic idea », sixième rapport du Rockefeller Brothers Fund Special Studies Project, Doubleday, Garden City (Њујорк), 1960 година.

13. Peter F. Drucker, The New Society : The Anatomy of the Industrial Order, Harper, Њујорк, 1950 година.

14. Edward Freeman, Strategic Management : A Stakeholder Approach,Pitman, Бостон, 1984 година 15. « Lettre ouverte du Mouves et Oxfam à Emmanuel Faber, PDG de Danone », 25 јуни 2020 година, https://impactfrance.eco 16. « The sham of corporate social responsibility », Robert Reich, 31 декември 2019 година, https://robertreich.org

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 8 I ЈУЛИ I 202 1

ШТО ВЕЛАТ ДИРЕКТОРИТЕ НА ГОЛЕМИТЕ КОРПОРАЦИИ ЗА КО

ЛИДЕРИ

46

ГОЛЕМИТЕ ШЕ ГОЛЕМИТЕ П

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 8 I ЈУЛИ I 202 1

ВИД СИТУАЦИЈАТА, АМЕРИКАНСКИТЕ ИЗБОРИ И ЕКОНОМИЈАТА

Лидерите на Microsoft, Coca – Cola, American Airlines и други големи американски и меѓународни компании ги споделуваат своите размислувања за тоа како бизнисот се менува за време на пандемијава.

47 ЛИДЕРИ

ФОВИ ОКОЛУ РЕДИЗВИЦИ

MANAGER.MK MANAGER

W

БР ОЈ 8 I ЈУЛИ I 202 1

all Street Journal направи селекција од изјавите на неколкумина директори на најголемите американски и светски корпорации околу прашања како што се Ковид – 19, па се’ до американските претседателски избори. Брајан Никол извршен директор на Chipotle Mexican Grill „Се приближуваме кон перформансите од пред Ковид кризата, иако сè уште се наоѓаме во Ковид окружување. И, јасно, структурата на нашите продажби е различна, и сега доаѓа сè повеќе преку дигиталните канали.“

ЛИДЕРИ

48 Пандемијата Лиза Су извршен директор на Advanced Micro Devices (AMD) „На нашиот клучен бизнис му оди добро. Ако погледнете во некои од сегментите, на пример, пазарот за персонални компјутери е во силен подем сега. Сета оваа ситуација со работата од дома, онлајн настава од дома и сл., се разбира помогна во тоа годинава.“ Мајк Џексон извршен директор на AutoNation Inc. „Она што се случува сега е реалокација и давање приоритет на одредени ставки во домашниот буџет на граѓаните. Американците сега го велат и прават следново: ‘Знаете што, сакам да се оттргнам од преголемата густина. Сакам повеќе простор дома. Можеби во иднина ќе работам повеќе од дома одошто сум мислел/а. И патем, ја сакам независноста во одлучувањето кога ќе се движам наоколу и како ќе се движам,и не сум многу возбуден/а околу возењето со јавен превоз повторно.’ Фактот што имаме многу атрактивни каматни стапки е мултиплицирачки ефект на оваа реалокација на семејниот буџет.“

Едвард Бастијан извршен директор на Delta Airlines „За да забележиме значаен чекор напред во побарувачката во нашата индустрија, треба патувањата, и туристички и бизнис, да се усовршат, локалните карантини да завршат и меѓународните рестрикции да се укинат. Тоа може да се случи само со нашироко распространети придобивки од страна на медицинската заедница, како и со повторното отворање на компаниите, односно нивниот канцелариски простор, што може да очекуваме да се случи во првата половина од следната година.“ Даг Паркер извршен директор на American Airlines „Секако, ќе може да се забележи подобар амбиент одошто денес, независно од тоа што може или не може да се случи поврзано со пандемијата сама по себе, затоа што луѓето стануваат сè повеќе спокојни во врска со патувањата. А и градовите се отвораат, и бизнисот како, така, се враќа. Па, за шест месеци од сега, мислам дека ќе биде доста подобро.“ Тед Сарандос ко – извршен директор на Netflix „Видете, мислам дека она што се случува со желбата на потрошувачите да гледаат филмови дома е всушност раст, и ние сме задоволни. И мислам дека тоа е природна миграција што веќе се случуваше, а пандемијата ја забрза до некое ниво. Но, мислам и дека во некој момент, и кино салите ќе отворат пак и луѓето повторно ќе одат да гледаат филмови. Се надевам.“

Ре-отворањето на САД

Економијата

Џејмс Квинси извршен директор на Coca- Cola „Напредок се гледа и понатаму, но окружувањето останува динамично, и не е праволиниско закрепнување во целиот свет... Важно е да се запомни дека светот е во ранлива ситуација сега. Гледаме некакви скромни знаци на ре – отворање, но и на стагнација периодов, со тоа што рестрикциите повторно се зголемуваат во некои земји. Има потенцијал за зголемени регионални локдауни, како што навлегуваме во зимската сезона на Северната Хемисфера. Се подготвуваме за повторно намалување на економската активност.“

Ленс Фриц извршен директор на Union Pacific „Забележително беше закрепнувањето на економијата овој квартал. Прилично брзо се случи скок, па потоа растот беше побавен, малку како тргни – застани темпо.“

Џенифер Пипзек финансиски директор на JPMorgan Chase „Изминатиов квартал забележавме подем на спојувања и преземања, и објавените суми се враќаат на нивото од пред Ковид, како што компаниите почнуваат да го преместуваат својот фокус од дневни активности кон повеќе стратешко размислување и барање прилики.“

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 8 I ЈУЛИ I 202 1

Алан Џоуп извршен директор на Unilever „Се поместивме од фазата на првична реакција кон фазата живот со Ковид 19. Но окружувањето во коешто работиме останува крајно непредвидливо, и ние веруваме дека економски пад е неизбежен. Сметаме дека да се планира брзо макроекономско закрепнување е премногу оптимистички, и не очекуваме да сведочиме на забрзан раст во блиска иднина.“

Алан Џоуп извршен директор на Unilever „Има една налудничава заложба дека давањето национален карактер на вашиот синџир на снабдување креира поголема отпорност на бизнисот. Не е точно. Треба да имате глобално поврзан синџир на снабдување со повеќе точки на бекап.“

49 ЛИДЕРИ

Хозе Сил извршен директор на Restaurant Brands International „Нашите гости се уште се соочени со голема несигурност околу развојот на пандемијата и соодветните мерки на одговор, како и за импликациите по економијата и евентуалниот пакет стимулативни мерки.“

Сатја Надела извршен директор на Microsoft „На страната на понудата, завршивме добра работа. На почетокот се соочивме со огромен раст на побарувачката што нè натера да се потрудиме околу синџирот на снабдување. Сега сме многу задоволни околу тоа како функционира понудата со цел да ја поддржи побарувачката.

Подемот на дигиталната ера Сатја Надела извршен директор на Microsoft „Генерално, она што го сфативме изминативе девет месеци е дека најдобриот начин за секој бизнис да создаде отпорност, како и добро да „плива“ и се трансформира, и да работи во услови на разни ограничувања што пандемијата ги наметна – е дигиталната технологија. Па така, било дали е инфраструктура, дали се податоци или софтвер како услуга, стапката на прифаќање на овие категории постојано расте.“ Марк Шнајдер извршен директор на Nestle „Доаѓа ера кога дигиталното ќе владее кај храната и пијалоците.“

Синџирите на снабдување Лиза Су извршен директор на Advanced Micro Devices (AMD) „Второто полугодие за нас навистина беше многу силен период, и резултатите беа подобри одошто планиравме. Ние соработувавме тесно со нашите дистрибутери за да ја подобриме состојбата со нарачките. Но, морам да кажам, дека и покрај тоа, побарувачката сè уште ја надминува понуда во извесни сегменти. Работиме тоа да се подобри, но остануваат области каде што би сакале понудата да биде подобра.“

Политиката Кејти Ворден извршен директор на Northrop Grumman Corp. „Очекуваме и понатаму силна, и од двете партии поддршка за националната безбедност, како што се навестува веќе и со планот за 740 милијарди долари во буџетот за 2021. Ние се спремаме за различни буџетски сценарија, но трошоците за одбрана се во голема мера придвижувани од степенот на закана. А, денес заканувачкото окружување бара силна одбранбена способност. Се интензивира зголемувањето на опасностите и ние веруваме дека и двете политички партии се посветени кон ефективна процена на овие опасности.“ Ленс Фриц извршен директор на Union Pacific Corp. „Она на што сметаме, без оглед кој е во администрацијата, без оглед кој го контролира Конгресот, е избраните политичари да се фокусираат на слободна, фер и отворена трговија. Сакаме да бидат фокусирани на помагање на индустријата да расте и да се развива во САД. Тоа значи солидна инфраструктура и добра даночна политика.“ Гери Кели извршен директор на Southwest Airlines „Свесни сме за тоа какви се погледите на актуелнава администрација околу воведувањето карантини. Она што не знаеме е, доколку добиеме нова администрација, што тие ќе бараат? Едноставно не знаеме. А тоа ќе биде многу важно и секако ќе влијае врз закрепнувањето на авиопревозот, доколку воведете карантин, тогаш ништо од шансите да се спаси нешто. Дејвид Дено извршен директор на Bloomin’ Brands (Околу предлогот на претседателскиот кандидат Џо Бајден за зголемување на минималната саатница на 15 долари) „Не знаеме политиките во кој правец ќе одат... Ќе бидеме спремни што и да се случи. Голем дел од нашите вработени заработуваат над 15 долари на час. Така што, ние ќе бидеме спремни, и ќе продолжиме понатаму.“