09-MANAGER by Kapital Media Group

БРОЈ 9 l 29 септември 2021 среда l година 1

EAST GATE LIVING - УРБАНО ЖИВЕЕЊЕ ВО НОВОТО СРЦЕ НА ГРАДОТ

КОЛУМНA

ВИКТОР МИЗО КОСТАЛ МАКЕДОНИЈА

ПОТРЕБНИ СЕ МЕРКИ НА ПОДДРШКА – ШТО ПОБРЗО, ТОА ПОДОБРО! COVER STORY КАКО ДА ЈА ЗАСИЛИТЕ СВОЈАТА ПОЗИЦИЈА СРЕДЕ КОРОНА - КРИЗАТА ИНТЕРВЈУ

ГОРАН АНАСТАСОВСКИ

генерален директор на Клириншка куќа КИБС АД Скопје

НАШИТЕ НОВИ УСЛУГИ СЕ ВО ФУНКЦИЈА НА ДИГИТАЛИЗАЦИЈА НА ПЛАТНИТЕ СИСТЕМИ И ФИНАНСИСКОТО РАБОТЕЊЕ ИНТЕРВЈУ ПРОФ. Д-Р МАРКО

АНДОНОВ УАКС СОЗДАВАМЕ СТРУЧНИ КАДРИ ЗА ЕВРОИНТЕГРАТИВНИТЕ ПРОЦЕСИ

ИСТРАЖУВАЊЕ

ЗДРАВСТВОТО И ЕКОНОМИЈАТА НАЈВАЖНИ ТЕМИ ЗА МАКЕДОНСКИТЕ ГРАЃАНИ

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 9 I СЕПТЕМВРИ I 202 1

COVER STORY

Пандемијата сè уште трае, но што по неа Како да ја засилите својата позиција среде корона кризата

ИНТЕРВЈУ

Горан Анастасовски, генерален директор на Клириншка куќа КИБС АД Скопје Нашите нови услуги се во функција на дигитализација на платните системи и финансиското работење

ПАНДЕМИЈАТА И ЗДРАВЈЕТО

Burnout или синдромот на „професионално согорување“

Корона – кризата само го влоши проблемот

СОДРЖИНА

3 16

ГРАЃАНСКО ОПШТЕСТВО

Истражување: Влијанието на демографските фактори врз учеството во јавниот живот Здравството и економијата најважни теми за македонските граѓани

REAL ESTATE

Нов станбен комплекс во Скопје од висока категорија East Gate Living - урбано живеење во новото срце на градот

COVER STORY

Пандемијата сè уште трае, но што по неа......4

Како да ја засилите својата позиција среде корона - кризата

ИНТЕРВЈУ

Горан Анастасовски, генерален директор на Клириншка куќа КИБС АД Скопје.......................10

Нашите нови услуги се во функција на дигитализација на платните системи и финансиското работење ГРАЃАНСКО ОПШТЕСТВО

Истражување: Влијанието на демографските фактори врз учеството во јавниот живот..............................................................16

Здравството и економијата најважни теми за македонските граѓани

ПАНДЕМИЈАТА И ЗДРАВЈЕТО

Burnout или синдромот на „професионално согорување“............................20

Корона – кризата само го влоши проблемот

ИНТЕРВЈУ

Проф. д-р Марко Андонов,

декан на Факултетот за правни науки при Универзитет Американ Колеџ Скопје Создаваме стручни кадри за евроинтегративните процеси

REAL ESTATE

Нов станбен комплекс во Скопје од висока категорија...........................................26

East Gate Living - урбано живеење во новото срце на градот

ИНТЕРВЈУ

Проф. д-р Марко Андонов, декан на Факултетот за правни науки при Универзитет Американ Колеџ Скопје........................................................................28

Создаваме стручни кадри за евроинтегративните процеси СОЦИЈАЛНИ ИНОВАЦИИ

Решение за ублажување на проблемот со гладот.....................................32

FoodSHare - Дигитална платформа за донација на вишок храна

СОЦИЈАЛНИ ИНОВАЦИИ

Решение за ублажување на проблемот со гладот

FoodSHare - Дигитална платформа за донација на вишок храна

КОЛУМНА

Виктор Мизо, „Костал Македонија“ и Асоцијација на странски компании со технолошки напредно производство.............................................................34

Потребни се мерки на поддршка – што побрзо, тоа подобро!

МЕНАЏМЕНТ

Корона – кризата само го забрза она што многумина го чувствуваат подолго време...........................................................36

Менаџмент теориите се веќе застарени?!

МЕНАЏЕР ВО СОРАБОТКА СО LE MONDE DIPLOMATIQUE Општеството на асоцијалните.....................42 Здравствената криза е само симптом МЕНАЏМЕНТ И ЛИДЕРСТВО Организациско однесување..........................46 Промените не треба само да се преживеат – треба да се напредува со нив

MANAGER.MK MANAGER

COVER STORY:

COVER S TORY

ПАНДЕМИЈАТА СÈ

КАКО ДА ЈА ЗАСИЛИТЕ СВОЈАТА ПОЗИЦИЈА СРЕДЕ КОРОНА КРИЗАТА Компаниите за да се вратат посилни на пазарот, треба да го реосмислат својот бизнис модел. Не е време да се биде изгубен во просторот и времето, а оние што ќе нагазат здраво ќе бидат далеку поподготвени да се соочат со предизвиците и можностите на следната нормалност. Од McKinsey предлагаат четири стратешки области на коишто треба да се фокусираат бизнисите: обновување на приходите; обновување на оперативноста; реосмислување на организацијата и забрзано прифаќање на дигиталните решенија.

БР ОЈ 9 I СЕПТЕМВРИ I 202 1

MANAGER.MK MANAGER

УШТЕ ТРАЕ, НО ШТО ПО НЕА БР ОЈ 9 I СЕПТЕМВРИ I 202 1

COVER S TORY

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 9 I СЕПТЕМВРИ I 202 1

COVER S TORY

пишува

ИГОР ПЕТРОВСКИ

ветското првенство до 1966 година помина многу неславно за бразилскиот фудбал. Иако победник од претходните два мундијала, тимот беше елиминиран уште во првиот круг, а неговата ѕвезда, Пеле, не успеа да се истакне. Фаулиран пречесто и прегрубо, тој се закани дека никогаш повеќе нема да настапи на светски првенства. Многумина тогаш си помислија дека можеби славните денови на Бразил се веќе минато. Меѓутоа, четири години подоцна, Бразил повторно стана шампион, со таков стил и грациозност, што нивниот тим од таа 1970 година нашироко се смета за најдобриот што било кога се појавил на светските првенства, а исто така и нивниот фудбал за најубав. Пеле, пак, беше прогласен за играч на првенството. За да се направи ваков пресврт, потребна беше иновација, односно, креирање на уникатен напаѓачки стил во фудбалот. Беше потребно да се изгради кохезивен тим, иако поголемиот дел од играчите беше променет. А, беше потребно и лидерство, како во тренерскиот кадар, така и на теренот. Резултат: со сите овие промени, Бразил се врати посилен од било кога. Оваа паралела ја дадоа аналитичарите на меѓународната консултантска куќа McKinsey & Company како вовед во нивното согледување за тоа што ќе се менува сега во пост – пандемичниот свет на економијата, па бразилското враќање на сцената може да даде корисни заклучоци. Сега, компаниите за да се вратат посилни на пазарот, треба да го реосмислат својот бизнис модел. Не е време да се биде изгубен во просторот и времето, а оние што ќе нагазат здраво ќе бидат далеку поподготвени да се соочат со предизвиците и можностите на следната нормалност. Од McKinsey предлагаат четири стратешки области

на коишто треба да се фокусираат бизнисите: обновување на приходите; обновување на оперативноста; реосмислување на организацијата и забрзано прифаќање на дигиталните решенија.

Брзо обновување на приходите Брзината е клучна: нема да биде доволно компаниите постепено да ги обновуваат своите приходи како што кризата ќе стивнува. Тие ќе треба фундаментално да го редефинираат профилот на своите приходи, да се позиционираат себеси на долг рок и да се истакнат пред конкуренцијата. За да го направат ова, компаниите мора да влезат во ФОРМА, што би се рекло со спортски речник. Форсирање на менталната матрица на стартап е прво што треба да се направи. Тоа значи да се форсира акција наместо истражување, и тестирање наместо анализи. Компаниите да воспостават пракса на агилност и одговорност: дневни проверки на тимот меѓусебно; неделни проверки со директорот од по половина час; и два пати месечно по едночасовни брифинзи со топ менаџментот. Оперативниот модел на компаниите исто така ќе треба да се редефинира врз основа на тоа како нивните луѓе работат најдобро. На пример, 60% од бизнисите анкетирани од McKinsey во април месец изјавиле дека нивните модели на онлајн продажба се покажале како еднакви (29%) или поефективни (31%) одошто традиционалните канали. Рапидно забрзување на процесите на дигитализација, технологија и аналитика. Веќе стана клише: Ковид – 19 кризата го забрза преминот кон дигиталното. Но, најдобрите компании одат и чекор понатаму, со тоа што ги засилуваат и прошируваат своите дигитални канали. Тие се успешни во користењето на напредна аналитика со цел комбинирање на новите извори на податоци, како на пример сателитските снимки, со своите сопствени податоци за да носат подобри

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 9 I СЕПТЕМВРИ I 202 1

Развивање на агилен оперативен модел. Форсирани од итноста, маркетинг и продажните менаџери забрзано користат агилни методи. Се навикнуваат на свикување брзи видеоконференциски состаноци со цел решавање на проблемите и им даваат на своите тимови поголеми ингеренции во носењето одлуки. Исто така, битно е и да не се загуби визијата на долг рок и да се избегнат панични реакции.

Обновување на оперативноста Пандемијата на коронавирусот радикално ги смени начините на побарувачка за производите и услугите низ различните сектори, истовремено истакнувајќи ги точките на кршливост на глобалните синџири на набавка и услужни мрежи. Истовремено, зачудувачки е како толку брзо многу компании се адаптираа, креирајќи потполно нови нивоа на визибилност, агилност, продуктивност и поврзаност со крајниот потрошувач. Сега бизнис лидерите се прашуваат: Како да ги одржам овие перформанси? Додека оперативните менаџери бараат начин да ги обноват начините на работа и својата позиција во новата нормалност, се издвојуваат неколку прашања во овој контекст. Градење отпорност на операциите. Успешните компании ќе ги редизајнираат своите операции и синџири на набавка за да се заштитат од некаков поширок и поакутен збир на потенцијални шокови. Дигитализација на операциите. Многу компании веќе ги дигитализираа своите операции и пред да удри корона – кризата. Ако ги забрзаат овие напори сега, ќе имаат значителна предност во продуктивноста, флексибилноста, квалитетот и поврзаноста со крајниот потрошувач. Зголемување на транспарентноста на трошоците. За да преживеат и да се развиваат среде (и после) економскава криза, компаниите треба да ги изградат своите операции околу еден нов пристап кон трошењето. Цел куп на технолошки поткрепени алатки стојат на располагање за да се забрза транспарентноста на трошењето, смалувајќи го периодот од повеќе месеци во само неколку недели, па и денови. Прифаќање на иднината на работните места. Иднината на работата, дефинирана преку употребата на повеќе автоматизација и технологија, отсекогаш знаевме дека ќе дојде. Корона – кризата само го забрза процесот. Вработени од сите сектори сега учат како да ги извршуваат задачите на далечина, да користат дигитални алатки за комуникација и сл. На оперативно ниво, ова значи дека промените ќе одат и подалеку, со забрзување на опаѓањето на мануелните и репетитивни задачи, а раст на потребата за аналитичка и техничка поддршка.

Реосмислување на организацијата Во 2019 година, водечкиот продавач во САД, Amazon. com, размислуваше за нов начин на испорака до домовите; планот требаше да се спроведува 18 месеци. Откако корона – кризата ја погоди земјата, планот отиде „во етер“ за само два дена. Има уште многу примери како овој. “Како воопшто сме можеле да си велиме себеси дека не можеме да бидеме побрзи?“, неодамна праша директор на голема компанија за потрошувачка стока. Да го наречеме „големо одмрзнување“: во екот на корона – кризата, организациите се принудени да работат на нови начини, и тие тоа го прават. Многу од овој напредок доаѓа од промена на оперативните модели. Јасни цели, фокусирани тимови и брзо носење на одлуки ја заменија корпоративната

7 COVER S TORY

и побрзи одлуки и да го засилат својот линк со потрошувачите. Мора да разберат компаниите што нивните потрошувачи ќе ценат во пост – корона периодот, и следствено да развијат нови продукти и услуги базирано врз тие согледувања. Адаптибилноста сега е клучна со оглед на тоа што кризата ги растресе постоечките синџири на набавка и канали. Тоа значи промена на екосистемот и земање предвид нетрадиционални соработки со партнери вдолж синџирот на набавка. Брзото обновување на приходите не е само начин да се преживее кризата, туку и следната нова нормалност на компаниите. Да претпоставиме дека компаниските лидери се во добра ФОРМА, како да ги изберат своите чекори? Важно е да се идентификуваат примарните извори на приход, и врз основа на тоа, да се направат „сега или никогаш“ чекори практично и пред целосно да почне процесот на закрепнување. Ова може да подразбира и лансирање таргетирани кампањи со цел да се вратат лојалните потрошувачи; креирање потрошувачки искуства фокусирани на подобрување на здравјето и безбедноста; прилагодување на цените и промоциите врз основа на новите податоци; реалоцирање на трошоците кон докажаните извори на приходи; обучување на продажниот персонал со цел да ги поддржи онлајн продажбите; креирање на флексибилни услови за плаќање; дигитализација на продажните канали; и автоматизација на процесите со цел ослободување простор за продажниот кадар да продава повеќе. Откако ќе се идентификуваат, овие мерки треба ригорозно да се стават како приоритет за да се види нивното влијание врз заработката на компанијата и нејзината способност брзо да реагира. За време на актуелнава криза, некои бизниси работат побрзо и подобро одошто воопшто некогаш си замислувале до пред само неколку месеци. Задржувањето на оваа добра кондиција ќе биде долготраен извор на конкурентска предност во пост – пандемичната економија. Брзо дејствување. Аналитичкиот оддел на Goldman Sachs посочува пример на кинеска рентакар компанија чиишто приходи во месец февруари паднале за 95% поради корона – кризата. Менаџментот не седел со скрстени раце проколнувајќи го карантинот, туку реагирале како стартап. Инвестирале во микро – потрошувачка сегментација и т.н. social listening, односно мерење на популарноста на брендот преку мониторинг на сe’ што се спомнува за него на социјалните мрежи, се’ со цел да направат персонализација на нивната потрошувачка база. При тоа, откриле, на пример, дека многу од технолошките компании им кажувале на своите вработени да избегнуваат јавен превоз. Рентакар компанијава ги искористила овие наоди за да експериментира со таргетирани кампањи,и потоа да ги рафинира по потреба. На оние што првпат ги користеле нивните услуги а ги откажале своите резервации им се јавиле од компанијата да им објаснат за различните безбедносни мерки што ги имаат преземено со цел безбедно возење со минимизирана можност за зараза. А, за да се менаџираат сите овие чекори, компанијата составила три агилни тимови со синергија на нивните вештини и дизајнирале матрица со цел да го следат процесот на закрепнување. Пред кризата, на компанијата и требале и до три недели за да лансира кампања; сега тоа е сведено на максимум три дена. Резултат: за седум недели компанијата повратила 90% од своите приходи, речиси двојно повеќе одошто својот главен конкурент.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 9 I СЕПТЕМВРИ I 202 1

COVER S TORY

бирократија. Сега, како што светот почнува да се движи кон пост – корона ера, бизнис лидерите мора да се посветат на тоа да не случајно се вратат процесите назад. Клучно е да одлучат кои се, како да работат и како да растат. Кои сме ние. Во криза, она што е битно, многу брзо станува јасно. Стратегии, улоги, личен удел, лидерство... сето тоа може да се види појасно сега. „Социјалниот договор“ помеѓу вработениот и работодавецот се менува во корен. „Ќе биде важно дали всушност сте делувале во насока да ја ставите безбедноста на вработените и заедницата на прво место или само сте рекле така“, изјавил еден директор за McKinsey деновиве. Како работиме. Многу директори периодов истакнуваат примери за тоа како мали, агилни тимови изградени во брзаницата да се справи компанијата со корона – кризата, донеле важни одлуки побрзо и подобро. Она што компаниите сега го научија, не може да се заборави, имено, дека помалку бирократизирана организација што делегира процеси на одлучување во динамична мрежа на тимови, на крајот е поефективна. Во свет каде што брзите ги победуваат бавните, компаниите што ќе може да ги институционализираат овие форми на брзина и ефективна децентрализација ќе излезат далеку пред конкуренцијата. Како да растеме. Излегувајќи од кризата, компаниите мора да си одговорат на неколку важни прашања за растот и скалабилноста. Оние организации што направат премин од затворени системи и еден – на – еден трансакциски релации кон дигитални платформи и мрежи на партнерства со обостран бенефит, тие се покажуваат поотпорни во кризава. „Секој бизнис сега е технолошки бизнис, и она што е најбитно е длабокото разбирање на потрошувачот, кое што е овозможено од технологијата,“, истакна деновиве директор на голема продажна компанија.

Забрзано прифаќање на дигиталните решенија Периодов додека трае корона – кризата, се случија многу трансформации: во начинот на којшто комуницираме со нашите блиски; како работиме; како патуваме; како добиваме медицинска грижа; како го поминуваме слободното време и уште многу рутински операции од нашиот секојдневен живот. Овие промени ја забрзаа миграцијата кон дигиталните технологии со невидено темпо, во речиси секој сектор. „Сведоци сме на она што сигурно дека ќе биде запаметено како историско практикување на работата од далечина и дигиталниот пристап до услугите во најразлични сектори“, истакна периодов еден директор на голема технолошка фирма. Тој е во право. И за време на закрепнувањето од Ковид – 19, исто така, дигиталното ќе има пресудна улога.

Пет начини за ресетирање на пазарите на труд после корона пандемијата Меѓународниот ден на трудот 1 Мај, годинава се падна среде апокалиптичното темпо на губење работни места низ целава планета, како последица на корона – кризата. Светската организација на трудот (ILO), прогнозира дека речиси половина од глобалната работна сила која брои три милијарди луѓе е во ризик од губење на својата работа и извор на егзистенција. За многумина работници, локдаунот го забрза пристигнувањето на “работата на иднината“ (future of work), термин којшто е зачнат последниве години во контекст на релацијата помеѓу можностите и предизвиците на технолошкиот развој и структурните економски фактори што го определуваат квалитетот на животот.

За голем број на т.н. white – collar, или што би се рекло „канцелариски“ работници тоа значи работа од дома. За многумина пак работници од фабриките, услужниот сектор и сл., работата на иднината значи потенцијал што се ослободува за машините да ги заменат луѓето, особено откако милиони компании низ светот размислуваат или веќе работат на автоматизација и роботизација на процесите. За оние што се во здравствениот сектор, грижата за стари и болни и образованието, веќе одамна се наметнува прашањето за повторно дефинирање на значењето и суштинската природа на овие професии за човештвото во време на дигитализација. Оние луѓе што се вработени во т.н. неформален сектор, фриленсери, итн., промената на парадигмата за работната сила на иднината отвора дилеми за нивната социјална заштита. Потребна е итна акција за да се заштитат работни места, да се одржат врските помеѓу вработувачите и вработените, да се одржат на површината и големите и малите работодавци, како и да се обезбеди дополнителна поддршка на приходот на домаќинствата и други мерки за сигурност насочени директно кон работниците и нивните семејства, пишува Светскиот економски форум деновиве. Ова се всушност и подрачјата каде што се насочени напорите на многу од развиените економии периодов, но многу поголема поддршка е потребна во земјите во развој и неразвиените. „Мора да го препознаеме овој момент како прилика да изградиме подобра основа за еден поздрав пазар на труд и поправичен свет“, вели Саадиа Захиди, директор на Светскиот економски форум. Таа наведува пет начини како да се стори тоа:

Засилете ги процесите на преквалификација и доквалификација Изминативе години, многу држави, компании и вработени го почнаа глобалниот тренд на преквалификација и доквалификација со цел подобро да се подготват за промените што ги носи т.н. Четврта индустриска револуција. Иако во моментов еден микроскопски натрапник е виновен за колапс на глобалниот пазар на работна сила, а не „подемот на роботите“, станува јасно дека пандемијата неизбежно ќе ја забрза дигитализацијата и автоматизацијата во многу индустрии и сектори од економијата. Овие процеси ќе бараат нови инвестиции и механизми за преквалификација и доквалификација на работниците, и во делот на типичните човечки вештини, и во оние дигиталните. Иако интересот за бизнисите за онлајн едукација и тренинзи веќе молскавично порасна среде карантинов, клучно е и за работодавците да ги засилат тренинзите на своите вработени за нови вештини, како и за државите проактивно да работат на обезбедување обемен фискален стимулус за инјектирање во економиите со цел подготовка на вработените за пост – пандемичната економија.

Идентификувајте ги работните места на иднината Светскиот економски форум го понуди прегледот „Работни места на иднината“ (Jobs of Tomorrow) на почетокот од 2020 година. Овие работни позиции се во голема мера концентрирани меѓу оние професии што подразбираат грижа за луѓето, зачувување на планетата, менаџирање со нови технологии и комуницирање на нови продукти и услуги: Зелена економија; Луѓе и култура; Податоци и вештачка интелигенција; Инженерство и cloud computing; Развој на продукти; Продажба, маркетинг и содржини. Со оглед дека пандемијата ја истакна клучната улога што

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 9 I СЕПТЕМВРИ I 202 1

ја имаат здравствените работници, продавниците, училиштата и останатите суштински сектори за функционирање на општеството, токму во нив допрва ќе растат потенцијалите. Слично на ова, ќе расте и улогата на секторот креирање и менаџмент со технологија, е - трговија и сл. А, како што државите ќе се трудат да ги застанат повторно на нозе своите економии, ќе се појават и нови извори на раст и работни места во секторот зелена економија, научни и здравствени истражувања, како и дигитална инфраструктура. За земјите во развој, повеќе од било кога клучен ќе биде нов проактивен пристап кон работните места на иднината, затоа што глобалните синџири на додадена вредност во моментов се редефинираат, односно се преиспитува моделот на развој базиран на фабричко производство.

Приоритет да ви бидат политиките на вработување Во пост – пандемичната економија критична ќе биде поддршката на луѓето што останале без работа, како и на тие што се со висок ризик да ја загубат. Многу компании веќе почнаа со давање поддршка на краток рок што значи префрлање на отпуштените работници од секторите за кои сега има ниска побарувачка во оние со висока побарувачка на пазарот, како на пример логистика, здравствена заштита, итн. Во земјите кои што имаат воспоставени системи за вакво менаџирање со работната сила, работниците веќе се подобро згрижени одошто во оние земји што немаат проактивен пристап. А, владите, додека размислуваат за следниот сет на фискални стимулации, мора исто така да го вклучат тука и пазарот на труд, односно услугите што помагаат во менаџирањето со работната сила што е моментално на принуден одмор или што ги загубиле своите работни места. Тука спаѓаат и услугите за истражување на пазарот, за посредување помеѓу работодавците и работниците, разни алатки за барање работа и сл. Пред една деценија, вакви политики беа успешно користени за да се менаџира големата невработеност предизвикана од финансиската криза. Бидејќи оваа криза е од поинаква природа и обем, клучно е овие сервиси да бидат надградени и спремни за функционирање во пост – пандемичниот период на закрепнување.

Редефинирајте кои се есенцијални работни места и подобрете го нивниот квалитет Станува се’ појасно дека нашите најбитни работници во моментов се во секторите што се најниско платени и најподложни на ризик и дека во многу економии во развој на овие работни места им фали социјална заштита, како во формалната, така и во неформалната економија. Периодот по Големата Депресија и Втората светска војна во САД се случи формализација на правото на викенд и другите работнички права, како и креирање на здравствена, социјална заштита и инвестиции во образование во Европа. Сепак, иако природата на економиите оттогаш се промени, регулативите, стандардите и платите на работниците не држеа чекор со потребите на работниците – и во многу случаи, тоа го правеа и работодавците. Паралелно со менаџирањето на итноста на ситуациите во кризава, треба да е императив на државите, бизнисите и синдикатите да работат заедно кон нов историски чекор во надградувањето на протоколите за менаџирање на пазарите на труд.

Закрепнување преку соработка, ресетирање и изградба на економиите Соработката меѓу работодавците, владите и работниците, национално и глобално, ќе биде клучно за закрепнувањето. Светскиот економски форум во јануари годинава ја објави платформата Reskilling Revolution, посветена на подобрување на образованието, вештините и работните места на милијарда луѓе до 2030 година. Форумот сега ја посветува оваа платформа на поддршка на владите, компаниите и едукаторите со цел да им помогне на работниците и студентите во надминување на кризата, размена на најдобри практики и изградба на подобро образование, вештини и работни места за пост – пандемичното закрепнување. Пандемијата појасно од било кога ги истакна нееднаквостите и неадекватностите во системите. Исто така, ги рефокусира мислите на светските лидери кон фундаменталните вредности на човечкиот живот, човечкиот потенцијал и егзистенцијата. Сега е вистинскиот момент да се инвестира во нашето најскапоцено нешто: човечкиот капитал.

COVER S TORY

MANAGER.MK

INTERVIEW MANAGER

БР ОЈ 9 I СЕПТЕМВРИ I 202 1

INTERVIEW

ГОРАН АНАСТАСОВСКИ

ГЕНЕРАЛЕН ДИРЕКТОР НА КЛИРИНШКА КУЌА КИБС АД СКОПЈЕ

НАШИТЕ НОВИ УСЛУГИ СЕ ВО ФУНКЦИЈА НА ДИГИТАЛИЗАЦИЈА НА ПЛАТНИТЕ СИСТЕМИ И ФИНАНСИСКОТО РАБОТЕЊЕ Клириншки интербанкарски систем – КИБС е компанија за која просечниот македонски граѓанин ретко да знае и дека постои, но истата е и тоа како значаен чинител во секојдневното функционирање на платниот промет во Македонија, без чијашто беспрекорна услуга животот на сите нас, граѓани, банки, компании, државни институции, итн., би бил незамисливо покомпликуван. Во деновите кога Клириншката куќа КИБС слави 20 години од формирањето, разговаравме со генералниот директор Горан Анастасовски за значењето на оваа компанија за финансискиот систем на земјава, како и околу плановите за новите услуги што треба уште повеќе да ги олеснат платните процеси.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 9 I СЕПТЕМВРИ I 202 1

INTERVIEW

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 9 I СЕПТЕМВРИ I 202 1

РЕДАКЦИЈА КАПИТАЛ

Г INTERVIEW

Г- не Анастасовски, оваа година славите значаен јубилеј – 20 години од основањето. Објаснете за нашите читатели какво е всушност значењето на КИБС за финансискиот систем во земјава? КИБС настана со реформата на платниот промет и трансформацијата на тогашниот ЗПП – Завод за платен промет, како потреба да се создаде институција којашто ќе врши обработка, клиринг и порамнување на малите меѓубанкарски трансакции. За таа цел, сите деловни банки ја основаа Клириншката куќа КИБС и воедно формираа платен систем, со истото име, за мали меѓубанкарски плаќања. Во основата КИБС е оператор на платен систем за мали меѓубанкарски плаќања и е воедно клириншка куќа. Морам да истакнам дека уште од основањето на КИБС, технолошките решенија на кои се базира нејзината основна дејност се 100% македонски производ, односно сите софтверски решенија за нејзиното работење се интерно развиени од нашите вработени. Се работи за многу комплексни софтверски решенија, кои и во времето кога биле изработени и сега, имаат исклучително висока финансиска вредност. Системот се одржува и надградува во континуитет сите овие години, што овозможува истиот да работи беспрекорно и без никакви големи испади и грешки. Платниот систем КИБС е значајна платежна инфраструктура во земјата и неговиот испад би значел неможност за вршење на плаќањата и процесирање на платните налози, што би довело до нефункционален банкарски сектор со последици врз финансискиот систем и економијата во целина. Од сегашна перспектива ценам дека одлуката за развој на сопствени софтверски решенија, а уште повеќе нивното успешно ставање во функција под водство на нашиот стручен тим, се почеток на нашиот успех. Каков беше развојот на КИБС имајќи предвид дека покрај основната, веќе вршите и други бројни дејности, вклучително и продажбата на сертификати за електронски потписи по што можеби и најмногу ве препознаваат? Клирингот и понатаму е нашата основна дејност. Но, во текот на сите овие години се развиваме и го зголемуваме портфолиото на услуги, пред сè согласно потребите и барањата на банките. Така, работењето на платниот систем налагаше и вршење на размена на бројни информации помеѓу банките, а со тоа и воведување на нови услуги овозможени со соодветни софтверски решенија. Воедно, за потребите на платниот систем се јави и потреба за создавање на заеднички регистар на трансакциски сметки којшто го водеше КИБС. Овој регистар потоа прерасна во Единствен регистар на трансакциски сметки (ЕРТС), кој стана предмет на законско регулирање и со решение на Министерството за финансии го води КИБС, успешно и без грешки веќе бројни години, што е редок пример не само во регионот, туку и пошироко. Нашето успешно работење и управувањето со вакви значајни сегменти за целиот банкарски систем, доведе до тоа КИБС да биде активно вклучена и во вршењето на бројни активности коишто се од значење за финансискиот систем и државата воопшто. КИБС претставува важна алка во овој систем, преку која се пренесуваат и разменуваат информации помеѓу банките и државните институции. КИБС како прв регистриран издавач на дигитални сертификати, којшто согласно измените во законот, прерасна во квалификуван давател на доверливи услуги, придонесува за успешна дигитална трансформација на работењето на финансискиот

сектор, како кај приватните субјекти така и кај државните, за подобри, побрзи јавни услуги кон граѓаните и бизнис заедницата. Интересно е што јавноста најмногу не препознава по оваа дејност. Вклучувањето на сертификатите за електронски потписи во нашето портфолио беше поттикнато од потребите за електронска, сигурна, автентифицирана и енкриптирана размена на информациите помеѓу различни субјекти (физички лица, правни лица), како и работењето од далечина. Портфолиото полека почна да се надградува и со други бројни доверливи услуги како сертификати за електронски печат, временскиот жиг, решенија за online потпишување на документи при што се гарантира идентитетот на страните и автентичноста на документите. Кон крајот на 2008 година КИБС го формираше и Македонското кредитно биро (МКБ) како независна компанија која врши собирање, обработување и размена на податоци за обврските на правните и физичките лица со цел да дава информации за нивната задолженост и редовноста во подмирувањето на обврските. МКБ располага со најголемата и дневно ажурирана база на податоци која ја користат сите банки, финансиски друштва, УЈП, единици на локалната самоуправа и бројни правни лица кои даваат услуги по основ на кои настануваат обврски за правните и физичките лица. Услугите на МКБ сè повеќе се бараат на пазарот, што преставува и голем успех за нас. Во која насока КИБС ќе се развива во платежната сфера во периодот кој следи? Ние сме оператор на платен систем и тоа е нашата главна дејност и фокус, односно развој на платните системи и платежните услуги. Нашите нови услуги пред сè, се во функција на дигитализација на платните системи и финансиското работење. Секогаш се движиме во таа насока, но низ годините се трудиме да понудиме и други услуги, пред се од интерес на банкарското работење и развојот на платните системи. Од друга страна, постојниот платен систем со одложено нето порамнување, го има достигнато својот зенит и веќе неколку години има непроменет број на налози. Можам да најавам дека забрзано работиме со сите банки и двата трезора, а секако поддржани од Народната банка, на развој на еден посебно значаен и крупен проект - инстант плаќањата, како нови нормални плаќања, со цел да се следи и да се биде во тек со современиот начин на живеење, чија главна одлика е брзината. Енормниот развој на технологијата и интернетот, каде што сè се случува со неверојатна брзина, и целата таа „убавина на брзината“ се одразува и кај платежните трендови наметнувајќи неминовна потреба од инстант плаќања, односно плаќања кои се извршуваат веднаш. Во светот инстант плаќањата не се новитет и постојат одамна, а бројот на даватели на платежни услуги што ги овозможуваат и нивната примена од страна на крајните корисници континуирано растат, што особено дојде до израз за време на пандемијата. Главните карактеристики на инстант плаќањата, а воедно и нивни главни придобивки, се: плаќања од сметка на сметка во кое било време, каде било и кому било 24/7/365; средствата се веднаш достапни за користење за примачот; времето на извршување на трансакциите трае само неколку секунди; примачот може да побара средства од плаќачот односно плаќачите; плаќањата се овозможени секаде преку различни канали: интернет, на физички места на продажба и на шалтер во банка и поддржани се сите релации кај плаќањата помеѓу сите физички правни лица и државните институции/институциите на локалната самоуправа; плаќањата се со високо ниво на сигурност која се базира на безбедноста на

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 9 I СЕПТЕМВРИ I 202 1

INTERVIEW

податоците. Едноставно кажано, ќе можете од својот мобилен телефон со инсталирање на соодветна апликација да извршите плаќање секаде и на секој да му префрлите средства во било кое време од денот, директно од вашата сметка, а примателот веднаш да ги прими и да располага со истите. Што се однесува за трговците, инстант плаќањата ќе бидат евтини и лесни за имплементација, односно ќе прифаќаат инстант плаќања преку: мобилна апликација за трговци инсталирана на телефон, таблет или компјутер; преку ПОС-терминали; преку соодветни функционалности за инстант плаќања кај интернет -продавниците или кај фискалните уреди. Од аспект на применетата технологија, плаќањата кај трговците се преку вчитување на QR кодови. Во нашата земја употребата на готовината е претпочитан начин на плаќање, уште повеќе тој е национална специфика, и покрај постоењето на можноста за безготовинско плаќање. Инстант плаќањата, овозможени преку модерни, едноставни за користење, достапни до сите корисници и безбедни канали (решенија) за плаќање, ќе придонесат за реализација на државната стратегија за намалување на користењето на готовината. Доколку се дизајнираат согласно овие постулати, инстант плаќањата водат кон нивна масовна употреба и кон ниска цена на чинење на овие плаќања. Да резимираме, воведуваме нов и лесен начин на плаќање од сметка на сметка во реално време, достапен за сите и со ниски трошоци на процесирање на плаќањата. Со користење на едноставни и безбедни технолошки решенија за плаќање, пред се на мобилните уреди, целиме кон масовно користење на инстант плаќањата како и вклучување и на оние корисници кои досега не користеле банкарски услуги и исклучиво работат со готовина. Искуството од другите земји дава солидна основа за

ИНСТАНТ ПЛАЌАЊА ЗА БРЗИНА И УДОБНОСТ Забрзано работиме со сите банки и двата трезори, а секако поддржани од Народната банка, на развој на еден посебно значаен и крупен проект - инстант плаќањата, како нови нормални плаќања, со цел да се следи и да се биде во тек со современиот начин на живеење, чија главна одлика е брзината. Инстант плаќањата се нов и лесен начин на плаќање од сметка на сметка во реално време, достапен за сите и со ниски трошоци на процесирање на плаќањата. Со користење на едноставни и безбедни технолошки решенија за плаќање, пред се на мобилните уреди и со користење на QR кодови, целиме кон масовно користење на инстант плаќањата како и вклучување и на оние корисници кои досега не користеле банкарски услуги и исклучиво работат со готовина.

процена дека инстант плаќањата се „новите нормални плаќања“ и се вистинска алтернатива на готовината. Како пандемијата влијаеше врз работењето на КИБС и како се прилагодивте на новите услови на функционирање на општеството? Морам да истакнам, дека кризата за нас претставуваше и сè уште претставува предизвик со кој успешно се справуваме. Со цел зачувување на здравјето на вработените и клиентите, успешно се пренасочиме кон работа од дома, применувајќи ја технологијата која ја поседуваме. Истото се направи брзо, без тешкотии и

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 9 I СЕПТЕМВРИ I 202 1

што е најважно воопшто не се почувствува од страна на учесниците во платниот систем и корисниците на нашите услуги. Земајќи предвид дека компанијата има релативно мал колектив кој брои околу 70 вработени, наспроти големината на значењето на услугите кои ги врши, компанијата не може и не смее да си дозволи масовни отсуства на вработените. Истото може да доведе до прекин во работењето, а последиците може да бидат големи, како што се спомнати и на почетокот на овој разговор - неможност за вршење на меѓубанкарските плаќања кои водат до нефункционален банкарски сектор со последици врз финансискиот систем и економијата во целина. Самата здравствена криза, начинот на делување од далечина што го предизвика, нè поттикна на нови идеи и ни даде можност за помасовно користење нашите услуги за дигитална доверба. Знаете, пазарот и условите на работа кај нас се уште не се развиени до тоа ниво да корисниците масовно или природно преминуваат кон користење на технологии за работа од далечина, односно по електронски пат. Но, кризата предизвика поттик корисниците да се насочат кон овие технологии за електронско работење од далечина и да ги согледаат нивните придобивки. Значајно е да се спомене дека пред скоро време воведовме и сертификати во облак, кои се следната генерација по оние на физички носач – токен, што ќе придонесе за помасовна и поширока примена на електронските потписи на преносните уреди како мобилните телефони. Порастот на примената за сертификатите за електронско потпишување и електронски печат го зголеми интересот и за нашата услуга за далечинско потпишување на документи SignPlus, со која што се овозможува склучување на договори по електронски пат, како и потпишување и размена на сите видови акти. Вака потпишаните документи, ја имаат истата правна сила и важност како хартиените. Кризата нè поттикна забрзано да работиме на имплементација на нашата нова услуга OneID – еден дигитален идентитет што граѓанинот ќе може да го употреби при користење на повеќе електронски услуги од разни даватели и области. Денес се чини дека притисокот да се пристапи онлајн до образование, финансиски услуги, здравствена заштита и други основни услуги е нагласено пред сè поради состојбата на пандемија, но и рапидното менување на деловниот систем и дигиталната трансформација го прави своето. Бидејќи дигиталните комуникации и трансакции продолжуваат да добиваат сè пошироко прифаќање, дигиталниот идентитет е во сржта на сè што правиме.

INTERVIEW

ДИГИТАЛЕН ИДЕНТИТЕТ КАКО НОВА УСЛУГА Кризата нè поттикна забрзано да работиме на имплементација на нашата нова услуга OneID – еден дигитален идентитет што граѓанинот ќе може да го употреби при користење на повеќе електронски услуги од разни даватели и области. Така, на пример, наместо секој граѓанин да мора лично да оди на шалтер во банка да отвори сметка и да го препознаат со документ за лична идентификација, или во било која друга институција, за истата цел со OneID се овозможува да му се креира идентитет по електронски пат, односно со седење од дома. Тој идентитет е со еднаква правна сила како и начинот на лично препознавање.

Што значи дигиталниот идентитет, какви придобивки ќе имаат корисниците од оваа услуга? Секој бизнис што се стреми да ги направи своите услуги достапни секаде и неограничени, преку дигитални комуникации, треба да обезбеди и решенија за проверка на идентитетот на корисниците на безбеден и лесен начин. Така, на пример, наместо секој граѓанин да мора лично да оди на шалтер во банка да отвори сметка и да го препознаат со документ за лична идентификација, или во било која друга институција, за истата цел со OneID се овозможува да му се креира идентитет по електронски пат, односно со седење од дома. Тој идентитет е со еднаква правна сила како и начинот на лично препознавање. Потоа тој идентитет со согласност и дозвола на граѓанинот, а според неговите лични потреби, би го користеле банките, компаниите и институциите кои ќе имаат потреба. На тој начин не само што ќе се намали гужвата по шалтери и разни институции, туку најважно

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 9 I СЕПТЕМВРИ I 202 1

Како новата законска регулатива за платежни услуги и платни системи, која е во завршна фаза на подготовка, влијае на вашето работење и реализација на зацртаните планови? Се подготвува и либерализација на пазарот односно влез на финтек компаниите и можност за формирање на нови платни системи и нивни оператори. Што тоа значи за КИБС? Со законот се овозможува и појавата на нови играчи, пред се финтек компаниите како платежни институции чиј фокус се финансиските технологии, што сигурно ќе значи раздвижување на пазарот и побрзо воведување на иновативни услуги. Секако законот го очекуваме заради можностите кои ни ги дава за воведување на нови услуги. Најпрво, инициравме во банкарскиот сектор стандардизирање на начинот на комуникација помеѓу учесниците во платежниот сектор во услови на отворено банкарство. За таа цел КИБС стана членка на BerlinGroup, која ги креира стандардите за отвореното банкарство во Европа. Од членството во оваа група, очекуваме достап до податоци и практики, кои ќе ни овозможат полесна стандардизација, а потоа и имплементација на отвореното банкарство. Понатаму, работиме на проект со работен наслов PSD2 API Hub, кој овозможува вмрежување на банките и новите даватели на платежни услуги, како и банките помеѓу себе во улога на платежни институции, преку КИБС како централна точка. На овој начин секој учесник би имал само една точка на поврзување – до хабот на КИБС, наместо до секој субјект посебно. Во спротивно, сите учесници во екосистемот на отвореното банкарство би требало меѓусебно билатерално да се поврзат. Покрај вмрежувањето преку хабот како основна функционалност, КИБС на учесниците ќе им овозможи и употреба на дополнителни функционалности за отвореното банкарство. Сметаме дека за мал пазар како нашиот ваков пристап е одличен, бидејќи со истиот се споделуваат трошоците за имплементација и одржување на отвореното банкарство. Воедно, сите правила и стандарди околу истото се променлива категорија, за кои би се грижел КИБС како централна точка, наместо секој од учесниците. Оттука се надеваме на прифаќање на услугата која ќе произлезе од овој проект, од страна на банките и платежните институции. И трет аспект од законот кој е предмет на наша елаборација, е дејствување на КИБС како платежна институција и институција за електронски пари. Во овој дел гледаме големи можности за креативност во дизајнирање на услугите и во следниот период ќе го насочиме вниманието и во оваа насока. Брзината на промените во оваа област се гледаат и преку фактот што иницијативата за отворено банкарство која се однесува на банкарскиот сектор, во Европа е веќе надмината

и следното ниво кон кое се насочени активностите е иницијативата отворени финансии, која се однесува на целиот финансиски сектор. Потенцијал гледаме и во проектот еФактура, од кој би произлегла услуга која ќе овозможи вмрежување на издавачите и примачите на фактури со цел доставување на истите во стандардизиран електронски формат, а која ќе создаде и можности за нивно поедноставено плаќање. Имаме идеи и за други проекти, но ќе следуваат по реализацијата на овие кои се во тек. Вие сте релативно мала компанија, според број на вработени, па, како успевате да се справувате со потребите на работењето на банките, имајќи ја предвид нивната големина од секој аспект, како и барањата за заштита и доверливост на податоци, брзината и точноста во постапувањето? На што се должи успехот на КИБС? За истото е потребно постојано да се исполнуваат бројни предуслови. Така покрај квалитетните сопствени технолошки решенија коишто постојано ги надградуваме, ние континуирано инвестираме во висококвалитена и високософистицирана техничка инфраструктура. Креиравме и одржуваме сопствена приватна оптичка мрежа преку која се поврзани сите банки, Народната банка, трезорите на Министерството за финансии и Фондот за здравствено осигурување, како и некои државни институции и органи. Со тоа не само што се гарантира високо ниво на безбедност и сигурност на преносот и размената на информации, туку и брзина во постапувањето и можности за технички надградби и зголемување на капацитетот и перформансите согласно потребите. Зависно од потребите во иднина, во мрежата има можност за приклучување и на други институции и органи. Воедно, во континуитет ги препознаваме потребите на банките во врска со платниот систем и поврзаните платежни услуги, за кои изработуваме бројни иновативни решенија коишто им користат во работењето. Не треба да биде изоставено и високото ниво на поддршката кон банките и изнаоѓањето на решенија на нивните барањата упатени кон нас. Сето ова доведува до создавање на доверба и сигурност, наш императив во работата, а кои одамна сме ги стекнале кај банките и коишто постојано ги надградуваме и оправдуваме. Последно, но исклучително важно е и постојано вложување во човечкиот потенцијал, пред сè во создавање на пријатна работна средина, почитувањето на потребите на вработените и нивно постојано надградување и усовршување во земјата и во странство. Постигнатото досега ќе беше невозможно, доколку немавме квалитетен кадар и пред се задоволни вработени кои мотивирано ги следат и применуваат новитетите и трендовите, бидејќи платежниот свет и ИТ технологијата секојдневно се менуваат и модернизираат. Она што нè движи напред е тимот составен од стручни и посветени вработени, а секако и посветеноста и визијата на сите членови на органите на управување низ целиот овој период, како и на банките како наши акционери, кои со своите идеи и огромни заложби, заедно допринесоа да ја изградиме и одржиме куќата во врвна институција во доменот на делувањето. Чувствувам потреба и должност да потенцирам, дека и во досегашното работење, како и при имплементација на сите овие проекти, КИБС како општествено одговорна компанија мотивот најмалку го наоѓа во остварување на профит, а се поттикнуваме од стремежот да придонесеме во напредокот на нашето општество и подобрувањето и подигнувањето на нивото на квалитет на животот и условите за работата на граѓаните, компаниите и институциите.

15 INTERVIEW

се олеснува животот на граѓаните. Во сегашни услови треба да изгубите добар дел од денот и многу нерви за да одите на шалтер и завршите некоја работа којашто бара ваше лично присуство. Со користењето на OneID тоа ќе го направите од дома без никакви стресови и со далеку помали трошоци на личните ресурси. Од исклучително значење е да се спомне дека решението за оваа услуга е поставено inhouse во КИБС што значи дека податоците за идентитетите ќе се чуваат кај нас, односно за услугата не користиме системи на трети страни во земјата и пред сè во странство во кои би се чувале овие податоци. Услугата е во согласност со највисоките светски стандарди и секако усогласена со европската и локална регулатива за услуги од доверба и постапување со лични податоци. Нашето досегашно искуство и стекнатото знаење со долгогодишно работење со ИТ технологии, ни дава за право слободно да кажеме дека КИБС ќе биде најдобриот партнер на кој можете целосно да му ја подарите својата доверба.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 9 I СЕПТЕМВРИ I 202 1

ГРАЃАНСКО ОПШТЕС ТВО

ИСТРАЖУВАЊЕ: ВЛИЈАНИЕТО НА ДЕМОГРАФСКИТЕ ФАКТОРИ ВРЗ УЧЕСТВОТО ВО ЈАВНИОТ ЖИВОТ

ЗДРАВСТВОТО И ЕКОНОМИЈАТА НАЈВАЖНИ ТЕМИ ЗА МАКЕДОНСКИТЕ ГРАЃАНИ

Здравствената заштита (85%) и економско- социјалната стабилност (82%) се најважните теми од интерес на општата популација што живее во земјава, и преземањето специфични прагматични активности за подобрување на квалитетот на животот е клучна мотивација за луѓето да станат општествено и политички активни - ова го покажува сеопфатната анализа за „Влијанието на демографските фактори врз учеството на граѓаните во јавниот живот и едукацијата на гласачите во Северна Македонија“.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 9 I СЕПТЕМВРИ I 202 1

дравствената заштита (85%) и економскосоцијалната стабилност (82%) се најважните теми од интерес на општата популација што живее во земјава, и преземањето специфични прагматични активности за подобрување на квалитетот на животот е клучна мотивација за луѓето да станат општествено и политички активни - ова го покажува сеопфатната анализа за „Влијанието на демографските фактори врз учеството на граѓаните во јавниот живот и едукацијата на гласачите во Северна Македонија“. Извештајот претставува дел од Проектот „Поддршка на изборни реформи“ на Швајцарската амбасада/ Швајцарската агенција за развој и соработка (СДЦ), имплементиран од ИФЕС и НМСМ. Опсежното демографско истражување кое опфаќа квантитативна анкета лице в лице и квалитативно истражување беше спроведено од ТИМ во периодот од 30 јули до 31 август 2020 година на национален репрезентативен примерок од 1.497 граѓани. Анализирани се приоритетите на гласачите, ограничувањата и мотивацијата кај 13 различни демографски групи и профили на гласачи меѓу кои и специфични групи како млади, луѓе кои гласаат првпат, жени од рурални средини и лица со попреченост. Анализата покажува дека речиси 71% од испитаниците не се заинтересирани за поактивно граѓанско учество, а над 52% сметаат дека како граѓани не можат да имаат значително влијание во нивната општина. Речиси половина од општата популација (47%) е „многу“ или „донекаде заинтересирана“ за тековните општествено -политички случувања во земјата и светот, додека нешто повеќе од половина од граѓаните (53%) „воопшто не се“ или „не се многу заинтересирани“. Гледано според

Анализата покажува дека речиси 71% од испитаниците не се заинтересирани за поактивно граѓанско учество, а над 52% сметаат дека како граѓани не можат да имаат значително влијание во нивната општина. Речиси половина од општата популација (47%) е „многу“ или „донекаде заинтересирана“ за тековните општествено -политички случувања во земјата и светот, додека нешто повеќе од половина од граѓаните (53%) „воопшто не се“ или „не се многу заинтересирани“. Гледано според пол, мажите се повеќе општествено ангажирани (40%) отколку жените (26%). пол, мажите се повеќе општествено ангажирани (40%) отколку жените (26%).

Телевизијата е сè уште главен извор за информации Пандемијата со Ковид-19 котира највисоко меѓу општествено- политичките прашања од интерес на сите демографски групи, но во принцип граѓаните најмногу се засегнати за прашања кои влијаат врз квалитетот на животот и непосредната околина, како што се здравствената заштита, економската и социјалната стабилност, локалните проблеми, животната средина и образованието. Педесет и шест проценти (56%) од општата популација наведуваат дека гласаат редовно, 20% често, 12% понекогаш, 6% обично апстинираат и 4% редовно апстинираат од гласање. Кај сите демографски групи се забележува општа негативна перцепција за гласањето на избори кои за нив меѓу другото се синоним за „празни ветувања“, „лоши изборни кампањи“, „политички притисоци“ и “непотребно трошење пари“. Истражувањето покажува и дека различни демографски групи сѐ повеќе се одлучуваат да не излезат на гласање поради незадоволство од политичките партии во земјата кои според нив не се заинтересирани да одговорат на потребите на граѓаните. Воздржувањето од гласање, според испитаниците, е начин на изразување разочараност и револт против политичките партии, како и казна за неостварените ветувања. Сепак трите најважни фактори што позитивно влијаат на одзивот на испитаниците за гласање се: перцепцијата дека гласањето е граѓанско право и

ГРАЃАНСКО ОПШТЕС ТВО

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 9 I СЕПТЕМВРИ I 202 1

Педесет и шест проценти (56%) од општата популација наведуваат дека гласаат редовно, 20% често, 12% понекогаш, 6% обично апстинираат и 4% редовно апстинираат од гласање. Кај сите демографски групи се забележува општа негативна перцепција за гласањето на избори кои за нив меѓу другото се синоним за „празни ветувања“, „лоши изборни кампањи“, „политички притисоци“ и “непотребно трошење пари“.

ГРАЃАНСКО ОПШТЕС ТВО

должност (56%); Изгледите за подобра иднина (42%); и Стравот дека гласот ќе им биде злоупотребен (29%). Според направеното истражување, граѓаните на кандидатските листи би сакале да видат повеќе познати лица, млади луѓе, претставници од нивната локална заедница и жени. Телевизијата останува главен извор на информации за речиси половина од општата популација (49%), додека, пак, социјалните медиуми биле посочени од страна на 14% од популацијата. Понатаму следат веб- порталите со 13%, како и пријателите и семејството кои со 8% се посочуваат како главни извори на информации за граѓаните во врска со изборите.

Зошто се граѓаните слабо мотивирани за учество во општествено – политичкиот живот Речиси една четвртина од општата популација (24%) се заинтересирани за поактивно граѓанско учество, додека 71% не се заинтересирани. Луѓето коишто живеат во рурални области (особено младите од рурални области), луѓето во оддалечените заедници и лицата со попреченост се најзаинтересирани за учество во граѓанскиот живот. Треба да се напомене дека овие групи (особено лицата со попреченост) се помалку граѓански активни во споредба со општата популација, најверојатно поради недостигот на пристап или можности за учество. Треба да се напомене дека веројатноста за поголемо граѓанско учество е помала во споредба со претходниот ангажман, бидејќи само 23% од општата популација покажуваат интерес да се ангажираат повеќе, во споредба со 33% кои претходно биле ангажирани. Наодите покажуваат дека луѓето кои учествувале во

граѓански иницијативи се разочарани од постигнатите резултати односно од неуспехот да предизвикаат промени. Фокус групите даваат длабинска анализа на причините за слабото граѓанско учество заедно со факторите што се специфични за различните демографски групи. Заедничките фактори за сите демографски групи кои придонесуваат за слабото граѓанско учество можат да се сумираат во следново: Свест  Рамнодушност и пасивност.  Недостаток на волја, истрајност и проактивност за решавање на проблемите.  Недоволна мотивација да се истрае во иницијативите.  Неподготвеност да се преземе одговорност Фокусирање на остварување лични интереси  Фокусирање на лични наместо на колективни интереси.  Недоволно единство и колективно делување за постигнување на целите.  Недоволна солидарност и отсуство на заеднички цели Страв од етикетирање и одмазда  Политичките партии сметаат дека граѓанските активности се политички маркетинг на противничките партии и истите редовно се означуваат како политизирани.  Луѓето се плашат од последици заради граѓанската активност, односно се плашат да не го изгубат работното место доколку отворено изразат незадоволство. Семејство, образование и социјален систем  Образовен систем што не го стимулира граѓанското учество на учениците.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 9 I СЕПТЕМВРИ I 202 1

 Семеен систем што не ги учи децата на проактивно

однесување.  Социјален систем што не ја препознава, стимулира и наградува активноста на младите. Институции  Се смета дека институциите не одговараат на барањата на граѓаните.  Вработените во јавните институции немаат компетентност, мотивација и желба за работа.  Потребни се врски и контакти, а не заслуги за да се успее во работата.  Институциите не се транспарентни, одговорни и отчетни. Изразено партиско влијание и концентрација на моќта во политичките партии  Силно политичко влијание во јавните институции и приватниот сектор.  Изразена поделба меѓу граѓаните по политички линии.  Дел од невладините организации се политизирани и пристрасни. Разочарување и губење на вербата  Преовладува мислење дека граѓанските иницијативи се неефикасни.  Луѓето се разочарани и немаат доверба во државата и институциите.  Граѓаните се чувствуваат беспомошни и немоќни. Недоволна информираност  Недоволна информираност каде да се обратат кога имаат проблем.

Половина од граѓаните не веруваат дека може да имаат некакво влијание Вистинската одговорност на системот е клучниот фактор што придонесува општата популација да се

вклучи повеќе во активности што можат да влијаат на промените во заедницата, согласно наведеното од 28% од испитаниците. Другите мотивирачки фактори се поврзани со остварување лични или семејни интереси (14%), застапеност на нивните интереси (13%) и транспарентност и отчетност на институциите (12%). Овие фактори се изразени кај сите демографски групи. Најважниот фактор поради кој граѓаните се активираат е ефикасноста на системот, согласно наведеното од младите, младите од рурални области, лицата што првпат гласаат, урбаното население, жените, жени од рурални области, руралното население, хронично невработените и другите етнички заедници. Поголема поврзаност со заедницата (4%), зајакнување на демократијата (7%) и поголемо влијание во општеството (7%) се факторите што најмалку ги поттикнуваат граѓаните од сите демографски групи да учествуваат во јавниот живот. Некои групи, како на пример лицата со попреченост, многу сиромашните лица, лицата кои живеат во оддалечени заедници и Ромите, првенствено се вклучуваат во активности што можат да влијаат на промените во заедницата доколку за нив има лични или семејни придобивки. Нешто над половина од општата популација (52%) не веруваат дека можат да имаат влијание како граѓани, додека повеќе од една четвртина (28%) смета дека можат да имаат значајно влијание во нивната општина. Повеќе жени (57%) отколку мажи (48%) веруваат дека не можат да имаат влијание како граѓани. Во однос на етничката припадност, испитаниците од другите етнички заедници (Турци, Роми, Срби, итн.) се поскептични во однос на влијанието што го имаат како граѓани (65%), во споредба со етничките Албанци (55%) и етничките Македонци (50%).

19 ГРАЃАНСКО ОПШТЕС ТВО

Телевизијата останува главен извор на информации за речиси половина од општата популација (49%), додека, пак, социјалните медиуми биле посочени од страна на 14% од популацијата. Понатаму следат веб- порталите со 13%, како и пријателите и семејството кои со 8% се посочуваат како главни извори на информации за граѓаните во врска со изборите.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 9 I СЕПТЕМВРИ I 202 1

ПАНДЕМИЈАТА И ЗДРАВЈЕ ТО

BURNOUT ИЛИ СИНДРОМОТ НА „ПРОФЕСИОНАЛНО СОГОРУВАЊЕ“

КОРОНА – КРИЗАТА САМО ГО ВЛОШИ ПРОБЛЕМОТ

Иако концептот на професионално согорување првпат се спомнува уште во 1970 – те, медицинската фела долго време дебатираше како да го дефинира. Во 2019 година, Светската здравствена организација конечно го вклучи burnout проблемот во својата Меѓународна класификација на болести, опишувајќи го како „синдром концептуализиран како резултат на хроничен стрес на работа што не бил успешно менаџиран.“ Оваа дефиниција на некој начин призна дека професионалното согорување не е само проблем на вработените; туку е проблем на самата компанија, организација или институција, којшто бара и организациско решавање.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 9 I СЕПТЕМВРИ I 202 1

Harvard Business Review

ога почна пандемијата на Ковид – 19 се чувствував како да сум во некој од оние филмови со катастрофи, стоејќи спроти разорен оган што се заканува да го проголта целиот град. И покрај чувството дека очигледна е некаква масовна турбуленција на планетава, можев само да стојам и да шокирано да гледам. Го имам проучувано феноменот на burnout (синдром на работна исцрпеност, исто така познат и како синдром на професионално согорување, којшто се смета како резултат на хроничен професионален стрес, н.з.) и имам работено со организации коишто го обработуваат со години, но ништо повеќе не придонесе во моето разбирање на оваа тема одошто преживувањето на 2020 година. Некое време ќе го вклучував и алармот: „Burnout-от се влошува. Луѓето се болни!“ Потоа сите одеднаш како да се најдовме на непозната територија: до април месец веќе 2,6 милијарди луѓе отидоа во локдаун, а речиси 80% од позициите на глобалната работна сила беа целосно или делумно затворени. Огромен процент од оние што природата на работата тоа им го дозволуваше, почнаа да работат од дома – многумина комуницирајќи преку Zoom и останатите слични платформи. Оваа ненадејна промена го направи burnout синдромот уште полош. Иако концептот на професионално согорување (во понатамошниот текст ПС) првпат се спомнува уште во 1970 – те, медицинската фела долго време дебатираше како да го дефинира. Во 2019 година, Светската здравствена организација конечно го вклучи ПС во својата Меѓународна класификација на болести, опишувајќи го како „синдром концептуализиран како резултат на хроничен стрес на работа што не бил успешно менаџиран.“ Оваа дефиниција на некој начин призна дека ПС не е само проблем на вработените; туку е проблем на самата компанија, организација или институција, којшто бара и организациско решавање. Кога ги анализирате вистинските причини за ПС, станува јасно дека речиси секој му приоѓа на проблемот од погрешен агол. Според Кристина Маслач од Универзитетот на Калифорнија, Беркли, Сузан Џексон од Рутгерс и Мајкл Лајтер од Дикин Универзитетот, има шест главни причини за ПС: 1. Неодржлива количина на работни обврски 2. Чувство на недостиг на контрола 3. Недоволно признание за напорите 4. Недостиг на поддршка од околината 5. Недостиг на фер однесување 6. Колизија на вредностите и вештините

И додека сите овие се организациски прашања, ние се’ уште мислиме дека грижата за самите себе е лекот за ПС. Го ставивме товарот на решавање на овој проблем врз плеќите на секој работник поединечно. „Ајде да препорачаме повеќе јога, апликации за медитации и велнес, и ќе покриеме нешто трошоци за членство во фитнес сала – и ќе средиме се’“, велиме.

Но, ова се само алатки за подобрување на нашата општа состојба. Кога станува збор за превенција на ПС конкретно, тие нема да бидат ефективни. Во оваа прилика ќе опишам неколку тактики што компаниите може да ги употребат за адресирање на некои од организациските корени на ПС. Со помош на Harvard Business Review и мојот тим соработници, добивме фидбек од преку 1.500 испитаници во нашето истражување, од 46 земји, од различни сектори, позиции и хиерархиски нивоа, есента 2020. Речиси 70% од испитаниците работат на ниво на контролори или повисоко. Што научивме, во основа? Професионалното согорување е глобален проблем. Еве некои статистики: • 89% од анкетираните рекоа дека нивниот професионален живот се влошува; • 85% одговорија дека општата благосостојба им опаѓа; • 56% велат дека очекувањата од нив на работното место се зголемиле; • 62% од луѓето што се труделе да го менаџираат количеството на обврски искусиле ПС „често“ или “многу често“ во последните три месеци; • 57% од вработените чувствуваат дека пандемијата има “голем ефект“ или “целосно доминира“ врз нивната работа; • 55% од сите испитаници сметаат дека не биле способни да балансираат помеѓу приватниот живот и работата – со тоа што 53% конкретно го навеле школувањето на децата од дома. • 25% не можеле да одржат силна врска со семејството, 39% со колегите, и 50% со пријателите; • Само 21% ја оцениле својата општа состојба како „добра“, а едвај 2% како „одлична“. Ова истражување покажа дека многу луѓе имаат сериозни нарушувања во нивните релации кон работата. Не е изненадувачки што луѓето се повеќе исцрпени – тие работат напорно за да ги одржат на површина своите работни обврски и личниот живот. Но, растот на недовербата во светот е она што загрижува. Премногу луѓе се разочарани од своите држави и влади коишто слабо биле подготвени за одговор на пандемијата, како и од моментите на неправда и нефер односи во работната средина и општеството генерално, коишто пандемијата ги истакна. Миленијалците (генерациите родени помеѓу 1981 и 1995 според некои класификации, н.з.) имаат најголем степен на ПС, откривме во нашето истражување. Голем дел се должи на имањето помалку автономија на работа, пониски нивоа во хиерархијата и поголеми финансиски стрес фактори, како и чувството на осаменост. Последново било најголемиот фактор што води кон ПС, според истражувањето. Како што еден претставник на оваа генерација истакна: „Пандемијата имаше страшен ефект врз мојата благосостојба – имав ментални проблеми, и многу се изнамачив со сето тоа. Моето физичко здравје се промени затоа што не можам да вежбам како што правев порано. Ми влијаеше и финансиски. Ми се чини како кариерата да ми се вратила чекор наназад.“

21 ПАНДЕМИЈАТА И ЗДРАВЈЕ ТО

автор:

ЏЕНИФЕР МОС

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 9 I СЕПТЕМВРИ I 202 1

Погрешно верување дека стресот е акутен Значи, точно, ПС е широко распространет денес, но семето за овој проблем е посеано и пред да удри Ковид – 19, кога исто така многу работници веќе ги беа искусиле ефектите од ова нарушување. Пандемијата само го забрза проблемот.

ПАНДЕМИЈАТА И ЗДРАВЈЕ ТО

Да ги погледнеме само наставниците. И пред пандемијата, тие беа соочени со прекувремена работа и хронично ниски плати. Лекарите и останатиот медицински персонал, коишто се соочуваат со најтешките случаи на ПС, работеа бизарно долги смени, често и по 16 часови и подолго, и покрај тоа што истражувањата покажале дека грешки во лекувањето се зголемуваат трикратно кога сестрите, на пример, работат смени што траат преку 12 часа. Во останатите сектори, како технолошкиот, прекувремената работа дури и се велича, иако истражувањата покажуваат дека работата од 50 часа неделно и повеќе, не придонесува ама баш ништо во подобрувањето на перформансите на вработените. На пример, во 2018 – та фамозниот Илон Маск, основачот и директор на „Тесла“, го напиша на Твитер следново како одговор на написот во Волстрит Џурнал којшто ја анализираше културата на прекувремена работа карактеристична за „Тесла: „Има места каде што е многу полесно да се работи, но никој не успеал да го промени светот со 40 часови работа неделно. Колку работни часови се потребни за да се менува светот? Па околу 80 сигурно“, твитна тогаш Маск. Поранешни вработени на „Убер“ пред неколку години кажаа дека заглавувањето до 1 или 2 наутро на работа не било ништо необично за компанијата, а во 2015 година еден напис во Њујорк Тајмс откри дека во „Амазон“ на Џеф Безос се случувале маратонски конференциски состаноци сред празник, критики од шефовите доколку не сте достапни онлајн цело време додека сте на одмор, како и часови и часови работа од дома за време на викенди, ноќе и сл. Уште полошо е што за време на пандемијата погрешно се сметаше дека стресот всушност акутен, а не хроничен. И кога конечно се сфати дека кризата е триатлон, а не спринт, или дури и маратон, организациите сторија многу малку за да им помогнат на вработените на долг рок на некој смислен начин, напуштајќи ги дури и првичните напори во таа насока. Разбирливо е дека веројатно не го препознавме вистинскиот ефект на пандемијата на почетокот. Толку многу нешта беа непознати. Но, штом сфативме дека ќе заглавиме со неа на долг рок, требаше да земеме здив и да анализираме што функционира, а што не. Можевме да бидеме повеќе креативни околу промена на практиките што ќе го олеснеа феноменот на ПС. Но, не бевме. Наместо да ги притисневме кочниците кога вирусот се рашири и акутниот стрес почна да преминува во хроничен, ние ги влошивме работите во овие клучни области:

Не ја приспособивме количината на работни обврски Прекумерната работа стана најспомнуваната причина за ПС во истражувањата. Анкетата на Галуп направена уште пред пандемијата покажа дека ризикот од професионален ПС се зголемува значително кога

работната недела се зголемува на повеќе од 50 часа. Јасно е дека овој проблем не е надминат и дека пандемијата уште и во влоши. Еден од испитаниците во нашата анкета кажа: „Се’ наликува на некаква трка. Се е поголем притисокот да се произведе повеќе, и никој не ги почитува временските граници. Мејловите почнуваат да фрчат уште во 5:30 наутро и не престануваат до 10 навечер, затоа што знаат дека си дома, дека си покрај компјутер, дека нема кај да одиш. За самците, луѓето без деца и сл., е и уште полошо, затоа што не може да кажат ‘Треба да се погрижам за децата.’“

Не им дадовме на луѓето контрола и флексибилност Некои организации ја увидоа вредноста од тоа да им овозможат на вработените поголема флексибилност, но многу и не го направија тоа. Опциите за грижа околу децата беа лимитирани, градинки затворени, а дедовците и бабите одвоени од своите семејства. Родителите се справуваа со школувањето од дома како знаат и умеат, додека и самите работеа од дома. За оние што не можеа да го напуштат работното место, предизвикот беше уште поголем. Долготрајното третирање на флексибилноста како „бенефит за мајките“ резултираше со многу системски пропусти во компаниските политики и многу стереотипи, што на крајот доведе до катастрофални последици за вработените жени. Според Центарот за американски прогрес, во септември 2020 година четири пати повеќе жени одошто мажи излегле од работната сила. Црнките, латино и домородните Индијанки го искусиле овој проблем најмногу, затоа што се во категоријата луѓе коишто е најверојатно да ги загубат своите работни места, со оглед на фактот дека се на пониско квалификуваните позиции во реалниот сектор, а оставени сами на себе да ги решаваат проблемите за чување на своите деца.

Дозволивме повеќе состаноци и нездраво долго време поминато пред монитор Зборуваме за Zoom burnout синдромот како за нешто ново. Во реалноста, тоа е само нова манифестација на лошите практики во работната средина. Замор од состаноци сме имале отсекогаш. Според една студија од пред Ковид – 19 ерата, околу 55 милиони состаноци дневно се одржувале во САД и дека организациите губеле 37 милијарди долари годишно поради фактот што повеќето состаноци биле непродуктивни. Но, и покрај ова, бројот на состаноци порасна значително во време на пандемијата. Според една скорешна студија на Националното биро за економски истражувања, времето што го поминувале вработените на состаноци пораснало за 13%, а еден просечен работен ден сега е подолг за 48 минути. Она што е особено проблематично е што видео повиците се всушност потешки за нас, физички и ментално. На нашите мозоци им е потешко да ги процесираат невербалните знаци, како фацијалните експресии и говорот на телото на останатите учесници на онлајн состаноците, што прави потешко да бидете опуштени за време на тие конверзации. Освен тоа, малите доцнења во видео сигналот на потсвесно ниво прават да имаме аверзија кон луѓето, според истражувањето на Џена Ли, психијатар и професор на Медицинскиот факултет при УКЛА универзитетот во Калифорнија.

ДОКАЖАН ПАРТНЕР НА БИЗНИСОТ Отвори сметка за Твојата компанија во дигитална банка!

ДОЗНАКИ ВО СТРАНСТВО СО ФИКСНА ПРОВИЗИЈА

ТРАНСАКЦИСКА СМЕТКА СО КАМАТА ПО ВИДУВАЊЕ

АВТОМАТИЗИРАНИ ПРИЛИВИ ОД СТРАНСТВО

ОНЛАЈН ОТВАРАЊЕ НА СМЕТКА

СЕФ ЗА ДНЕВЕН ПРОМЕТ – 24/7

ОНЛАЈН ПОТПИШУВАЊЕ ДОГОВОРИ

MASTERCARD БИЗНИС КАРТИЧКА ЗА БЕЗГОТОВИНСКИ ПЛАЌАЊА, УПЛАТА/ ИСПЛАТА НА ДЕНАРИ НА БАНКОМАТ

www.pcb.mk 02/2446-000

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 9 I СЕПТЕМВРИ I 202 1

ПАНДЕМИЈАТА И ЗДРАВЈЕ ТО

Миленијалците (генерациите родени помеѓу 1981 и 1995 според некои класификации, н.з.) имаат најголем степен на burnout, откриле HBR во нивното истражување. Голем дел се должи на имањето помалку автономија на работа, пониски нивоа во хиерархијата и поголеми финансиски стрес фактори, како и чувството на осаменост. Последново било најголемиот фактор што води кон професионално согорување, според истражувањето.

Не препознавме колку луѓето всушност страдаат Професионалното согорување, искусено во екстремни случаи, може да биде трагично. Ова ми го истакна Кори Фејст, којшто зборува на темата ПС кај лекарите, откако неговата роднина извршила самоубиство во април минатата година. Д-р Лорна Брин била медицински директор на одделот за итна помош во болница на Менхетн. Работела на првите борбени линии кога короната зеде замав. Фејст се сеќава дека Брин ја опишувала болницата како „Армагедон“. Фактори коишто играле најголема улога во нејзиното ПС, се повеќекратни, вели Фејст. „Прво, таа се зарази со ковид и беше исцрпена тотално. Потоа, се врати на работа пребрзо. Освен што и самата беше недоволно закрепната и преморена, се соочуваше со умирања

и ужаси во болницата какви што не видела дотогаш. Едноставно, помислата дека не е во состојба да им помогне на своите пациенти, односно не може доволно да придонесе во помагање луѓето да останат живи – а лекарите се обучувани да ги спасуваат луѓето – сето тоа беше премногу за неа.“ Не секој случај е трагичен како овој. Но, нејзината приказна води кон главната поента: Еден од најголемите проблеми на пандемијата е што ние не сфативме и не си признавме колку се всушност околностите тешки. И упорно се трудевме живи рани да лечиме со ханзапласт, во форма на јога програми, велнес и апликации за медитација. Огромно мнозинство на високи менаџери веќе признаа дека и тие се преморени исто така и дека се преморени од тоа да раководат со уморни луѓе. Оваа глобална пандемија не е „business as usual“ и треба да престанеме да се однесуваме како да е.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 9 I СЕПТЕМВРИ I 202 1

RE AL ES TATE

НОВ СТАНБЕН КОМПЛЕКС ВО СКОПЈЕ ОД ВИСОКА КАТЕГОРИЈА

EAST GATE LIVING

УРБАНО ЖИВЕЕЊЕ ВО НОВОТО СРЦЕ НА ГРАДОТ На само 5 минути од центарот на Скопје и истовремено на помалку од 3 минути од парк-шумата Гази Баба, East Gate Living е новиот визионерски проект во изградба позициониран веднаш до East Gate Mall на улицата Беласица, кој во најмала рака ветува коренити промени во начинот на живеење во метрополата.

РЕДАКЦИЈА КАПИТАЛ

а неформалната средба одржана помеѓу менаџментот на Skopje East Gate и претставници на медиумите деновиве беше претставен East Gate Living, новиот модерен концепт на домување, како што велат од компанијата. „Конечно, добри вести за сите што се во потрага по клучна промена во начинот на живеење во Скопје. На само 5 минути од центарот на Скопје и истовремено на помалку од 3 минути од парк-шумата Гази Баба, East Gate Living е новиот визионерски проект во изградба позициониран веднаш до East Gate Mall на улицата Беласица, кој во најмала рака ветува коренити промени во начинот на живеење во метрополата.“, рече Игор

Давков, извршен директор на Skopje East Gate. Сместен во единствениот повеќенаменски проект од овој размер, распространет на вкупна површина од 13 хектари и зелена површина од 2,5 хектари, East Gate Living е одговорот на потребата од нова визија во живеењето, потребата од квалитетен, активен живот и потребата од широк поглед на природата околу себе, истакнуваат од инвеститорот. Бројот на планирани станбени единици во East Gate Living во првата фаза на изградба е 672, а тоа е повеќе од 50 % од вкупниот број завршени станови изминатата 2020 година. Токму оваа градежна динамика е во тесна поврзаност со трендот на побарувачка на станови, која од година во година рапидно се зголемува. Првата фаза на изградбата треба да заврши во 2023 година, а преостанатите 6 згради од планираните 10 треба да бидат готови до крајот на 2027 година, во

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 9 I СЕПТЕМВРИ I 202 1

зависност од динамиката на побарувачка, објаснија од менаџментот на East Gate.

Станови од 42 м2, па сè до дуплекси од 210 м2

Заедничка инвестиција на четири компании Изградбата на East Gate Living, комплексот станбени згради стратешки позиционирани во новото урбано срце на градот, е во тек. Продажбата на станбен простор е веќе започната, а за да добиете повеќе информации за цените и предностите за живеење во East Gate Living, посетете ја страницата www.eastgateliving.mk или, пак, нивните профили на Facebook и на Instagram на социјалните мрежи. East Gate Living е заедничка капитална инвестиција на неколку компании, и тоа: Financial Union Skopje – Unionnet – агент на Western Union во нашата држава, East Gate – дел од групацијата БАЛФИН, АК ИНвест и SMS Construction. Групацијата БАЛФИН (Балканска финансиска инвестициска групација) е една од најголемите и најуспешните инвестициски групи во регионот на

27 Извршниот директор на East Gate Skopje и на East Gate Living , Игор Давков, вели дека првите четири станбени згради од вкупно планираните 10 ќе бидат готови во 2023 година.

На само 5 минути од центарот на Скопје и истовремено на помалку од 3 минути од паркшумата Гази Баба, East Gate Living е новиот визионерски проект во изградба позициониран веднаш до East Gate Mall на улицата Беласица, кој во најмала рака ветува коренити промени во начинот на живеење во метрополата. Западен Балкан. Географски, групацијата БАЛФИН е присутна во Австрија, Албанија, Косово, Босна и Херцеговина, Северна Македонија, Црна Гора и Холандија, вработувајќи приближно 6 000 луѓе. Активностите на групацијата БАЛФИН вклучуваат развој и управување со недвижнини, малопродажба, рударска индустрија, банкарство, туризам, енергија, логистика итн. Групацијата БАЛФИН расте стабилно и има позитивно влијание врз локалните заедници преку економски развој, раст на вработеноста и социјални инвестиции.

RE AL ES TATE

Една од уникатните карактеристики е чистото опкружување околу зградите и детално планираниот простор, при што паркинзите се лоцирани под зградите на паркинг-простор, кој брои 818 паркингместа, а дополнително на располагање е и сервисен паркинг со вкупно 152 паркинг-места. Едни од урбаните „виновници“ за живеењето во East Gate Living во поинаков, модерен такт и динамика се светски познатите и наградувани Yazgan Studio од Анкара, предводени од двоецот Керем Јазган и Бегим Јазган. Проектите на ова студио се познати по својот отворен дизајн на ентериери чиј приоритет е светлина, просторност и премиум материјали. За прв пат во нашата земја, идните станари на East Gate Living ќе може да го почувствуваат ритамот на урбаната синергија, спојот на убавината и функционалноста, зеленилото и пространоста. Изборот на станови од 42 м2, па сè до дуплекс станови до 210 м2 ветува разноликост и динамика каква што досега оваа метропола, па и овој регион немаат засведочено. Цената на станбениот квадрат ќе биде од 1.250 до 1.350 евра, плус паркинг местото од 7.000 евра, коешто мора задолжително да се купи во пакет со станот. „Ние не градиме обична градба, празен простор за живеење– со East Gate Living ние оформуваме нов начин на живеење, нова перспектива за секого. Секој метар од овој простор е совршено проектиран според сите светски стандарди. Знаеме дека просторот помеѓу зградите е неопходен: нашите блокови се на растојание од 50 метри.Знаеме дека градското зеленило е неопходно: зеленило проектиравме насекаде, а до нас е прекрасната парк-шума Гази Баба“, вели Давков. „Врвното шопинг-искуство на ултрапопуларни светски брендови е нешто што е долгоочекувано: до нас е регионалниот гигант East Gate Mall, во кој секое искуство е врвно, неповторливо. Сите вие, сегашни и идни сограѓани, добре дојдовте во иднината на урбаното живеење. Живејте во срцето на Скопје, во срцето на урбаната иднина“, додава тој.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 9 I СЕПТЕМВРИ I 202 1

ИНТЕРВЈУ

Право на ЕУ и европска интеграција, новата мастер програма на УАКС, ќе им овозможи на студентите да стекнат знаења за европските критериуми и потребните економско социјални стандарди на Европската унија. Студентите ќе се оспособат да го анализираат релевантното законодавството на ниво на унијата и да ја согледуваат и соодветно проценуваат потребата од усогласување на домашната регулатива со онаа на ниво на ЕУ.

ПРОФ. Д-Р

МАРКО АНДОНОВ

ДЕКАН НА ФАКУЛТЕТОТ ЗА ПРАВНИ НАУКИ ПРИ УНИВЕРЗИТЕТ АМЕРИКАН КОЛЕЏ СКОПЈЕ

СОЗДАВАМЕ СТРУЧНИ КАДРИ ЗА ЕВРОИНТЕГРАТИВНИТЕ ПРОЦЕСИ

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 9 I СЕПТЕМВРИ I 202 1

РЕДАКЦИЈА КАПИТАЛ

29 ИНТЕРВЈУ

Професоре, честитки на почетокот на новата академска година, се надеваме дека ќе биде успешна. Оваа година воведувате две нови програми на вториот циклус студии на Факултетот за правни науки при УАКС, може ли да ни дадете подетални информации околу тоа? Благодарам за честитките, и јас се надевам дека пред нас ќе имаме успешна академска година. Во однос на програмите за студирање на вториот циклус на студии (магистерските студии) на Факултетот за правни науки при УАКС, веднаш да напомнам дека едната програма е насоката деловно право, додека другата насока (за која сме особено горди) е насоката по право на ЕУ и европска интеграција. Во однос на насоката деловно право, морам да нагласам дека станува збор за програма по која што нашиот факултет стана препознатлив во пошироката стручна и академска јавност во нашата држава. Имено, оваа програма за прв пат на нашиот факултет беше „лансирана“ пред десетина години, при што наиде на одличен интерес и прием како кај помладата генерација на правници кои сакаа да го продолжат своето образование и стручна надградба, така и кај веќе искусни и докажани правници од областа на правосудството, стопанството, државниот и јавниот сектор. Оваа година ја реакредитиравме истата програма која претрпе соодветно иновирање и модернизирање со цел да биде во чекор со програмите од најдобрите европски и американски универзитети. Продолжуваме да ги нудиме опциите 3+2 и 4+1 на магистерските студии по деловно право. Другата програма која ја нудиме на вториот циклус на студии - право на ЕУ и европска интеграција е целосно нова и ми се чини дека е единствена ваква конципирана програма во нашата држава. Истата беше многу внимателно креирана со цел да излезе во пресрет на потребата од создавање на стручни кадри за евроинтегративните процеси на РСМ. Тоа впрочем беше и главниот мотив кога решивме да ја акредитираме истата. Несомнено, квалификуван кадар од оваа област ќе биде неопходен и во административните органи и парламентот, во граѓанскиот сектор, односно тинк-тенк организациите кои истражуваат и следат европски политики, и во претставничките тела на бизнис секторот, кои треба постојано да ги информираат своите членки за развојот на настаните и заштита на позициите на бизнис заедницата. Едноставно, сите општествени чинители се засегнати од европската интеграција и начинот на кој се води овој процес. Програмата има за цел да се фокусира на економско социјалната и бизнис легислатива на ЕУ. Оваа програма ќе им овозможи на студентите да стекнат знаења за европските критериуми и потребните економско социјални стандарди на Европската унија. Студентите ќе се оспособат да го анализираат релевантното законодавството на ниво на унијата и да ја согледуваат

и соодветно проценуваат потребата од усогласување на домашната регулатива со онаа на ниво на ЕУ. Оваа програма ќе биде целосно на англиски јазик, а со големо задоволство можам да најавам дека еден значаен процент од вкупниот број на предмети ќе ги предаваат професори од странство, кои се дел од релевантни европски универзитети. Се нуди опција за специјалистички студии во траење од една година, по чие завршување и одбрана на специјалистичкиот труд се добива звањето – специјалист од областа на правото на ЕУ и европска интеграција. По ова, студентите можат да продолжат со уште една година на магистерските студии, по чие завршување и одбрана на магистерскиот труд се добива звањето – магистер по право на ЕУ и европска интеграција. По што се издвојува студирањето на Факултетот за правни науки од другите факултети? Како постоењето на Деловниот Совет на УАКС е предност за студентите? Без дилема, нашата главна компаративна предност е прагматичниот пристап во наставата на нашите професори и соработници. Во оваа насока, морам да напомнам дека речиси сите наши колеги, пред да ја започнат својата академска кариера, имаат богато релевантно и практично искуство од различните области на правото. Со самото тоа, сите наши колеги имаат воспоставено одлична мрежа на лични контакти со професионалци од областа на правото со кои имаат остварено соработка. Токму тоа е другата значајна специфична тежина на нашиот факултет, преку нивно вклучување во наставата, како и преку остварување на посети на институциите во кои тие работат. Вака воспоставената мрежа е значајна и за остварување на пракса од страна на нашите студенти. Уште повеќе, честопати се случува нашите студенти веднаш по дипломирањето да бидат вработени кај работодавачите со кои имаме воспоставено прекрасни односи и соработка на начинот на кој се осврнав претходно. Нашите студенти имаат можност одблиску

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 9 I СЕПТЕМВРИ I 202 1

им препорачам двајца приправници за вработување. Притоа направив директен контакт со сите наши завршени колеги и од прв и од втор циклус од последните неколку академски години, при што (за жал на адвокатската канцеларија која ме контактираше:)) дознав дека сите се вработени.

ИНТЕРВЈУ

“

Несомнено, квалификуван кадар од областа Право на ЕУ и европска интеграција ќе биде неопходен и во административните органи и парламентот, во граѓанскиот сектор, односно тинк-тенк организациите кои истражуваат и следат европски политики, и во претставничките тела на бизнис секторот, кои треба постојано да ги информираат своите членки за развојот на настаните и заштита на позициите на бизнис заедницата. Едноставно, сите општествени чинители се засегнати од европската интеграција и начинот на кој се води овој процес.

да се запознаваат со конкретни предмети од областа на судската и управната постапка, надградувајќи го своето теоретско знаење со изготвување на конкретни акти кои се дел од овие постапки, како и со посети и следење на реални судски постапки во судовите во Скопје. Собраните знаења од наведеното, се манифестираат со подготовка на симулации на судења од страна на студентите под менторство на искусни судии од основните, апелационите судови, како и од судии од Врховниот суд на РСМ. Со огромно задоволство би сакал да потенцирам дека во моментов буквално 100% од завршените правници на прв циклус, како и магистрите кои завршуваат на Факултетот за правни науки, се вработени. Овој податок го презентирам како резултат на малото истражување кое морав да го направам пред околу две недели кога ми се обратија од една адвокатска канцеларија за да

Како пандемијата го промени начинот на студирање на Факултетот за правни науки при УАКС? Минатата година имавте хибриден концепт, а оваа година имате предавања со физичко присуство. Што велат студентите, каде повеќе се пронаоѓаат? Како и во сите сфери од живеењето, пандемијата претставуваше посебен предизвик за нашиот факултет (и универзитетот како целина воопшто). Како сериозен универзитет, навремено ги направивме сите технички и останати подготовки за воведување и остварување на хибридниот модел на настава, при што целата академска 2020/21 година беше реализирана на овој начин. Секако, ваквиот концепт на настава, би рекол во вонредни времиња, ги покажа своите предности, но и своите недостатоци. Предностите ќе ги применуваме и понатаму, додека од недостатоците ќе учиме и ќе се трудиме да ги надминуваме и да бидеме подобри во иднина. Нема никаков сомнеж дека најголемиот број од студентите и професорите на нашиот факултет (и на целиот универзитет) посакуваат настава со физичко присуство. Впрочем, на општо задоволство, токму на овој начин и ја започнавме новата академска година, со надеж дека состојбата со пандемијата полека но сигурно ќе се смирува и подобрува, при што ќе успееме да ја завршиме на ист начин, со физичко присуство, претстојнава академска година. Покрај тоа што сте професор и декан, вие сте и член на бројни експертски комисии, консултант, член на одбори на директори на успешни домашни компании, а од неодамна и Почесен конзул на Грузија во Република Северна Македонија. Што тоа значи оваа титула за Вас лично, и што значи за нашата земја? Именувањето на оваа позиција го гледам како еден нов предизвик во мојата кариера, но и како давање на одредено признание за мојата досегашна работа, како во сферата на високото образование, така и во другите области кои ги споменавте. Веднаш ќе напомнам дека уште во првичниот период кога започнаа разговорите за мое именување на почесен конзул на Грузија, од мене беше побарано еден од главните акценти во мојата работа да биде ставен на воспоставувањето на соработка помеѓу нашите две држави во сферата на образованието, со посебен акцент на високото образование. Во оваа насока веќе се преземени извесни иницијативи од моја страна при што со задоволство можам да кажам дека е остварена иницијална комуникација помеѓу нашиот Универзитет (УАКС) и еден од најдобрите приватни универзитети во Грузија. Очекувам и се надевам ова да резултира со потпишување на меморандум за соработка помеѓу двата универзитети, со што и ќе почне да се реализира соработката. Секако, ќе се работи на воспоставување на релации и односи помеѓу нашите две држави и во други сектори, како што се бизнисот, туризмот (за што двете држави нудат голем потенцијал), но и културната соработка. Верувам дека со моето залагање, и секако со помош и поддршка на релевантните институции на Грузија и на Република С. Македонија, ќе успееме да ги подигнеме севкупните односи меѓу двете држави на едно повисоко ниво.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 9 I СЕПТЕМВРИ I 202 1

СОЦИЈА ЛНИ ИНОВАЦИИ

РЕШЕНИЕ ЗА УБЛАЖУВАЊЕ НА ПРОБЛЕМОТ СО ГЛАДОТ

FOODSHARE

ДИГИТАЛНА ПЛАТФОРМА ЗА ДОНАЦИЈА НА ВИШОК ХРАНА Едно македонско домаќинство годишно во просек фрла 83 килограми храна, а на отпад завршуваат отприлика 170 тони храна. Ако се земат предвид загадувањето на животната средина и десетина илјади граѓани кои немаат редовен оброк, тогаш мора да се најде решение за намалување на отпадот од храна и донирање на вишоците.

тпадот од храната и фрлањето на прекумерни количина од домаќинствата и индустријата се голем проблем за животната средина, а вишоците ако правилно се насочат може да се нахранат многу гладни граѓани. Во насока на создавање иновативни решенија за овие проблеми се финансираат повеќе проекти од програмите на ЕУ, а кај нас се спроведува Проектот „Плутос“ во рамките на програмата за иновации, истражување и развој - Хоризонт 2020. Здружението „Платформа за зелен развој“ е одговорно за пилот - активностите во С. Македонија. Во реализацијата на проектот се вклучени 33 организации од 13 европски земји. Имено, дигиталната платформа FoodSHare лансирана во март 2020 како

дел од овој проект, е развиена со цел да го унапреди процесот на донирање на вишок храна и да ја олесни дистрибуцијата.

Ефикасен начин за пренасочување на вишокот храна Примена на технологијата како решение на проблемот со вишокот и отпадот од храна е целта на пилот проектот кој се спроведува во С. Македонија и Србија. Дигиталната платформа FoodSHare овозможува пренасочување на вишокот храна од операторите со храна до социјално ранливите групи граѓани. Наташа Ристовска, извршен директор на „Платформа за зелен развој“, објаснува дека FoodSHare ги поврзува производителите на храна, дистрибутерите, трговците,

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 9 I СЕПТЕМВРИ I 202 1

малопродажбата, земјоделците со хуманитарните организации и локалната заедница, со што се олеснува и забрзува процесот на пренасочувањето на прекумерните количини на храна или вишокот на храна на дигитален начин. „Нашата цел е со FoodSHare да се воспостави долгорочна и одржлива инфраструктура за олеснување на комуникацијата помеѓу донаторите на храна, примателите и посредниците во процесот на донирање, а на тој начин да се постигне пренамена на вишокот и намалување на отпадот од храна, изјави Наташа Ристовска“, извршен директор на „Платформа за зелен развој“. „Платформата е дизајнирана како иновативна алатка која треба да им помогне и на донаторите и на примателите на храна“, изјавува Ристовска, потенцирајќи дека поврзувањето помеѓу потенцијалните донатори и приматели на храна се остварува врз основа на регистрација и креирање профил на платформата. На тој начин FoodSHare обезбедува онлајн простор каде регистрираните корисници можат да го наведат видот и количината на храна што сакаат да ја донираат или им е потребна и директно да се вклучат во мрежата и меѓусебно да комуницираат. Идејата на платформата FoodSHare е да понуди системско решение за оптимизирање на вишокот храна, истовремено намалувајќи го притисокот врз еко-системот и поттикнувајќи општествено одговорно однесување на компаниите и намалување на трошоците од неодговорното управување со вишокот храна. Исто така, платформата има за цел да поттикне насочување на зголемено количество храна за социјално ранливите групи граѓани. На крај, цел со големо еколошко значење на платформата FoodSHare е да се намали количината на отпад од храна при чие уништување се испуштаат штетни гасови кои ја загадуваат животната средина, потенцира Ристовска. Според последните податоци на ОН, еден од 10 луѓе во светот гладува. Пандемија дополнително го интензивира овој процес, па за жал сиромаштијата и гладот како во светот така и во С. Македонија се горливи проблеми. Во овој контекст, платформата за донирање храна FoodSHare е едноставно и корисно решение за повеќе храна, а помалку отпад.

СОЦИЈА ЛНИ ИНОВАЦИИ

Како функционира платформата? Едноставно кажано, платформата FoodSHare ги поврзува оние кои имаат потреба од храна и оние кои се во можност да ја обезбедат. Платформата Foodshare е наменета за правни лица. Производителите, дистрибутерите, трговците на мало, земјоделците и операторите со храна можат преку платформата да донираат храна што е погодна и безбедна за консумирање, а поради одредени причини не е погодна за продажба (краток рок на траење, естетски причини, недостатоци на амбалажа или форма, погрешно обележување, хиперпродукција, вишок сезонска храна, прекумерна залиха) и да ја пренасочат до добротворни организации, банки за храна, народни кујни и други организации кои дистрибуираат храна до социјални ранливи групи на граѓани. По регистрирањето на платформата, донаторите, примателите и волонтерите можат директно да комуницираат едни со други. Донаторите на храна можат да понудат донации на храна, додека примателите можат да ги видат тековните понуди за храна за кои можат да аплицираат, а волонтерите можат да ја дадат својата поддршка во сите активности.

Бесплатно дигитално решение FoodSHare е потполно бесплатна платформа, овозможува транспарентна и едноставна услуга со хумана цел. Сите корисници можат да се регистрираат на платформата без дополнителни трошоци. Со регистрацијата корисниците на платформата не се обврзуваат на одредена фреквенција или количина на донации. Вашиот вишок храна може да биде нечиј оброк, Донирајте паметно! Придружете се, Регистрирајте се на https://foodshare.foodscalehub.com/mk Следете ја „Платформата за зелен развој“ на: https://www.facebook.com/GGPlatform

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 9 I СЕПТЕМВРИ I 202 1

С ТАВ

СВЕТСКАТА АВТОМОБИЛСКА КРИЗА СЕ ПРЕЛЕА И КАЈ МАКЕДОНСКИТЕ ДОБАВУВАЧИ

ПОТРЕБНИ СЕ МЕРКИ НА ПОДДРШКА ШТО ПОБРЗО, ТОА ПОДОБРО!

роблемот со нарушување на синџирите на снабдување во автомобилската, но и многу други индустрии се наѕираше уште пред повеќе од две години со интензивирање на трговските конфронтации помеѓу САД и Кина. Дополнителните проблеми во намалениот капацитет на производство на чипови и драстично зголемената побарувачка од минатото лето кулминираат изминативе неколку месеци. Денес, ова е сериозен проблем кој беше само прашање на време кога и колкав обем ќе се прелее и кај нас. Наш главен пазар е европскиот, а таму, најмногу поради недостигот на чиповите во месец август бројот на регистрирани возила забележа пад од 19,1% по падот од 23,2% во јули, споредено со истите месеци лани. За потсетување, минатата година, како последица на пандемијата падот на регистрирани патнички возила во ЕУ беше 23%, а во Северна Америка 17,9%. Евидентно е дека бројките на закрепнување на продажбите споредено со 2020 година се далеку од позитивни. Оваа состојба веќе сериозно влијае врз сите присутни добавувачи од автомобилскиот сектор во Македонија. Компаниите почнуваат сериозно да го намалуваат обемот на производство. Планирањето на буџетите за следната година е во тек и сите ние активно ги следиме и земаме предвид негативните движења на глобалната сцена. Зависно од улогата која ја имаат во синџирот на добавувачи и видот на полупроизводи кои ги извезуваат, падот на приходите во некои компании споредено со планираното веќе достигнува и до 35% за 2021 година, а малку е веројатно позначајно стабилизирање во претстојниот период до крајот на годината. Костал е семејна компанија која својот развој го базира на цврсто воспоставени принципи на одговорност, професионалност, етика, емпатија и традиционални

Недостигот на чипови на глобалниот пазар силно ги погоди сите производители на автомобили во светот, што влијае и врз производството на добавувачите на автомобилски делови и компоненти, чие учество во македонската економија е веќе сериозно. Неопходно е итно да се поддржат компаниите, што значи секторски tailor – made мерки. Потребни се активности кои најпрво ќе придонесат за задржување на вработените, а подоцна ќе дадат стимул кон подобрување на нивната конкурентност преку обуки и поддршка на инвестициските планови. вредности. Во изминатите пет години вложивме многу во нашите вработени и продолжуваме во таа насока. Освен внатрешна реорганизација, оптимизирање на производниот процес, контрола на залихите, намалување на бројот и обемот на смените, во Костал Македонија не планираме откажување или непродолжување на договорите на вработените. Напротив, овој критичен период претставува предизвик за најдобро искористување на сите наши капацитети, можности и знаење со цел ублажување на негативните ефекти од кризата. Со оглед на падот на нарачките, а заради намалување на оперативните трошоци, веројатна е стагнација на дел од производството на одреден период, за што и навремената комуникација и вклученост на вработените е од особено значење. Свесни сме за оправданата загриженост кај секој вработен за своето работно место, а свежи се и сеќавањата за колапсот на охридската индустрија од 1990-те години. Но, Костал Македонија е успешна приказна која допрва ќе расте и ќе се надградува. Секако, инвестициите остануваат во рамки на планираното, но со поголем фокус кон проектите поврзани со современите технологии во автомобилската индустрија.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 9 I СЕПТЕМВРИ I 202 1

ПРОДАЖБИ НА НОВИ АВТОМОБИЛИ ВО ЕВРОПА

(во милиони возила)

извршен директор на „Костал Македонија“ и претседател на Асоцијацијата на странски компании со технолошки напредно производство

Извор: Bloomberg, European Automobile Manufacturer’s Association

КАКО ГОЛЕМИТЕ ПРОИЗВОДИТЕЛИ ВО ЕВРОПА ПОМИНАА ВО АВГУСТ И ОД ПОЧЕТОКОТ НА 2021

Извор: Bloomberg, European Automobile Manufacturer’s Association *Stellantis е групација што ги обединува брендовите Fiat, Opel, Peugeot, Citroen, Alfa Romeo, Jeep, Chrysler, Maserati и др.

Какви мерки се потребни Националните власти не можат сами да влијаат врз сегашната состојба. Сепак, ова е вистинскиот момент кога сето она што подолг временски период се предлага и дискутира, да се реализира. Тука пред се’ би ги споменал предлозите и барањата што Асоцијацијата на странски инвеститори со напредно технолошко производство веќе извесно време ги предлага: исполнување на инфраструктурните обврски кон компаниите; усогласување на царинските стапки за увоз на репроматеријали со оние во ЕУ; прецизирање на правилата за давање на државната помош; имплементација во државата на најновите глобални сметководствени и финансиски стандарди; поголема флексибилност во работните односи и откажување од популистички мерки; создавање на предуслови за мобилност на работната сила и како можеби најважен императив, професионализација на надлежните институции за работа според меѓународни бизнис правила и норми: транспарентност, брзина, отчетност, интегритет. Знаејќи го уделот на автомобилскиот сектор во сите економски показатели за земјата, неопходно е итно да се поддржат компаниите, што значи секторски tailor – made мерки. Потребни се активности кои најпрво ќе придонесат за задржување на вработените, а подоцна ќе дадат стимул кон подобрување на нивната конкурентност преку обуки и поддршка на инвестициските планови. Треба да се креираат политики со воведување на технологии и стандарди за заштита на животната средина и одржливост, истражување и развој поврзани со новите технологии – пред се’ електрификација на возилата.

Закрепнувањето ќе биде долго и тешко Закрепнувањето на автомобилската индустрија ќе биде

долго и тешко. Ова го истакнаа и раководствата на најголемите производители на чипови, но и извршните директори на Дајмлер, Фолксваген и БМВ за време на IAA саемот во Минхен на почетокот на септември. Според сите нив, застојот ќе се прелее и во наредната година и нема да се надмине во следните 18 – 24 месеци. Освен екстензијата на постојните производни капацитети, евентуалната изградба на нови кои би ја задоволиле побарувачката ќе бара големи инвестиции (десетици милијарди долари), знаење и долг период на валидација според стандардите и барањата на автомобилската индустрија. На глобално ниво, веќе се прогнозирани и падови од 8,45 милиони произведени возила или минус 9,3% во 2022 година, односно 1,1 милион возила, т.е. минус 1% за 2023 година, споредено со плановите за двете години. Ако се земе предвид европскиот пазар, тука очекувањата се уште повеќе алармантни, со планирано „враќање“ на преткризното производство од 2018 година дури по 2028. Имајќи ја предвид важноста на оваа индустрија за повеќе економии во светот, доколку не се донесе соодветен и навремен сет на мерки, сметам дека постои можност за дополнителни финансиски тешкотии и потенцијални банкроти или консолидации во автомобилскиот сектор, посебно меѓу добавувачите на компаниите. Исто така, постои можност овие состојби да се прелеат и меѓу крајните производители на автомобили, зависно од длабочината и должината на кризата. Дополнително, очекувам бран на оптимизација на производните локации, процес на штедење – не толку при инвестирање во нови трендови и технологии кои се неопходни (пример, електрификација, автономно возење, поврзаност), туку повеќе на полето на потреби за соодветна алокација и искористување на кадри кое ќе се преточи во драстично зголемување на продуктивност, по принципот „more with less.”

С ТАВ

Виктор Мизо

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 9 I СЕПТЕМВРИ I 202 1

МЕНАЏМЕНТ

КОРОНА – КРИЗАТА САМО ГО ЗАБРЗА ОНА ШТО МНОГУМИНА ГО ЧУВСТВУВААТ ПОДОЛГО ВРЕМЕ

МЕНАЏМЕНТ ТЕОРИИТЕ СЕ ВЕЌЕ ЗАСТАРЕНИ?! Mенаџментот ја доживува својата „криза на средовечноста“ веќе некое време. Бидејќи капитализмот – светогледот што повеќето менаџмент теории и алатки веќе долго време го поддржуваат и унапредуваат – е на егзистенцијална раскрсница во моментов. Повеќе не се прашуваме само како да направиме нештата да функционираат. Сега многумина се прашуваат зошто (и за кого) постои капитализмот. Некои пак, се прашуваат и дали е одржлив понатаму.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 9 I СЕПТЕМВРИ I 202 1

пишува

ЏАНПИЕРО ПЕТРИЉЕРИ INSEAD БИЗНИС ШКОЛА ЗА HARVARD BUSINESS REVIEW

аде всушност новите менаџмент теории?“, ме праша акутен набљудувач на менаџмент трендовите на едно големо собирање на директори, научници и новинари, фокусирано на иднината на работните процеси. Тоа се случи пред неколку месеци, и никој не ни очекуваше дека иднината ќе дојде толку бргу како што дојде, или на начин на којшто дојде. Го имав слушнато ова прашање и претходно – тоа е своевиден декор на сите вакви собири – но за него почнав да размислувам многу откако работата каква што ја знаевме дојде до својот крај. Теориите ги спојуваат анализата и акцијата, и особено во време на промени, кога иднината станува непредвидлива, а нервозата расте, на менаџерите им требаат теории што ќе ги разбистрат нештата и ќе донесат поголема извесност. Научен менаџмент. Меѓучовечки релации. Конкурентска предност. Максимизација на вредноста за акционерите. Иновации што носат големи потреси на пазарот. Ова се само дел од теориите што го движеа менаџментот изминатиов век, нудејќи му рационален пристап, четиво, а неретко и оправдување за самите акции. Тие го обликуваа менаџментот, исто така, создавајќи слика за тоа кои всушност треба да бидат менаџерите. Еве да го земеме како пример научниот менаџмент – најмногу познат како Тејлоризам – веројатно една од најдолготрајните менаџмент теории воопшто. Таа вели дека менаџерската задача е да се зголеми ефикасноста во производниот систем. Тогаш, менаџерот, олицетворен во сликата на Др. Тејлор, мора да биде самостоен инженер којшто нурка низ податоци со цел да го најде најчестиот извор на грешките: луѓето. Јас лично треба да знам за новите теории, со оглед дека сум на крајот на краиштата, професор по менаџмент. Но, овој пат немав идеја. За волја на вистината, не недостигаа некакви нови менаџмент изблици дури и пред да се случи кризата поради пандемијата изминативе неколку месеци. Приказните за менаџментот опфаќаат цел опсег од епско преку комично до потполно трагично.

Директорите имаат визии, за залагаат за верност кон доказите, па дури и кон пишаните манифести. Но, нови теории? Како да ги нема никаде на видикот. Дури и научниците од менаџмент сферата се збунети, сомневајќи се дека старите менаџмент теории сè уште се применливи во организациите што сега се водени од некакви алгоритми, и прашувајќи се дали некој работи на развивање на нови.

Средовечна криза на менаџментот Но, овој недостиг на нови теории не ме загрижува само мене, мојот пријател од конференцијата, многумина менаџери и авторите што штотуку ги цитирав. Ве засега и вас исто така. Без оглед на вашата возраст, дали сте менаџери или не, вие сте фатени во она што можам да го наречам средовечна криза на менаџментот. Знаците на оваа криза се препознаваат низ секојдневните искуства. Можеби се чувствувате непријатно и вознемирено, чувствувајќи дека нема да се вратиме на „нормала“ на работното место, и тоа ако го имаме сè уште. Или пак се чувствувате заглавени помеѓу фрустрацијата и очајот, прашувајќи се кој е сега одговорен и што следи допрва. Чувствувате и гнев кон системот, да не ја спомнувам и недовербата исто така. Чувствувате осаменост и отсуство на било какво значење. Тоа не се само знаци на тага по начинот на живот што моравме да го промениме последниве неколку месеци – нашата тешкотија и очај се “крчкале“ уште долго пред тоа. Меѓутоа, колку што повеќе посегнуваме по нови теории, толку повеќе се чувствуваме непријатно и заглавено. Тоа е така затоа што прашањето на средовечната криза не наликува на повеќето од предизвиците што менаџментот е подготвен да ги анализира и решава. Тоа е егзистенцијално. И мора да се соочиме со него, затоа што нашиот живот зависи од тоа. Тоа е прашање на смртта – и прашање што всушност да се прави со тоа што ни останало од слободата, времето и енергијата. Да, добро прочитавте. Тврдам дека непријатноста што многумина ја чувствуваат на работа изминативе недели и месеци, па и години, а најмногу сега, среде глобалната здравствена, економска и општествена криза, не е поради неспособноста на менаџерите да ја подготват организацијата за иднината. Туку е поради неволноста на менаџерите да размислуваат за

37 МЕНАЏМЕНТ

Се чувствувате заглавени помеѓу фрустрацијата и очајот, прашувајќи се кој е сега одговорен и што следи допрва. Чувствувате и гнев кон системот, да не ја спомнувам и недовербата исто така. Чувствувате осаменост и отсуство на било какво значење. Тоа не се само знаци на тага по начинот на живот што моравме да го промениме последниве неколку месеци – нашата тешкотија и очај се ‘крчкале’ уште долго пред тоа.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 9 I СЕПТЕМВРИ I 202 1

Можеме сега да дебатираме дали ултра – капитализмот е мртов или не. Но, како што планетава ‘гори’, нееднаквоста расте, луѓето страдаат, а геополитиката станува сè понапната, тогаш барем може да се согласиме дека е смртоносен.

МЕНАЏМЕНТ

немањето на своја сопствена иднина, што станува сè поочигледно. Немањето на иднина коешто го засега менаџментот како идеја и како пракса, а не само како судбина на индивидуалните менаџери. Вакво негирање на реалноста, сè уште присутно во многу организации, е опасно и несреќно. Средовечните кризи се често непријатни, но продуктивни теми. Смртта, кога можеме да се соочиме со неа, нè присилува да размислиме околу тоа, не само како живееме, туку и зошто всушност постоиме. Таа го мобилизира нашиот интелект и имагинација кон наоѓање подобри начини за решавање на големи прашања. И додека почнува како отсуство на значење и надеж, средовечната криза може да биде извод и на двете состојби. Може да нè преобрази – менувајќи не на опсежни и постојани начини. Може да нè ослободи – помагајќи ни да не робуваме повеќе на навиките и дневните обврски. А може и да не очовечи – да ни ги продлабочи врските со останатите луѓе и со самите нас. Оваа хуманизација е повеќе од потребна, како што многумина имаат посочено, но мора да оди многу подалеку одошто вообичаената реторика на целисходното лидерство која подразбира полирање на хуманизмот за да менаџментот изгледа поубаво. Не, туку мора да стане негова есенција. Има многу работа, ако сакаме да ја пребродиме оваа криза. Но, првин да видиме од каде доаѓа сето ова.

Капитализмот каков што го знаеме е мртов?! Кризата на средовечноста не треба да биде одбележана преку сфаќањето на концептот на нашата реална, физичка смрт. Таа треба да се истакне преку свесноста дека светот каков што го знаевме, или светогледот што нам ни бил омилен, едноставно исчезнува. Средовечната криза избувнува на своите егзистенцијални пресвртни точки, помеѓу состојбата што не е повеќе видлива и онаа што сè уште не е „зачната“. Гледан на овој начин менаџментот ја доживува својата криза на средовечноста веќе некое време. Бидејќи капитализмот – светогледот што повеќето менаџмент теории и алатки веќе долго време го поддржуваат и унапредуваат – е на егзистенцијална раскрсница

во моментов. Повеќе не се прашуваме само како да направиме нештата да функционираат. Сега многумина се прашуваат зошто (и за кого) постои капитализмот. Некои пак, се прашуваат и дали е одржлив понатаму. „Капитализмот каков што го знаеме е мртов“, рече Марк Бениоф на почетокот од 2020 година. Зборувајќи од главната сцена на преполниот аудиториум на Светскиот економски форум во Давос годинава, шефот на Salesforce направи своевиден епитаф на капитализмот. Бениоф ги повика своите „колеги“ во бизнисот да го пратат во историјата ултра – капитализмот којшто се занимава само со самиот себе, опседнат со раст и профити, и слеп, ако не и непријателски настроен кон неговиот социјален и еколошки контекст. Можеме сега да дебатираме дали ултра – капитализмот е мртов или не. Но, како што планетава „гори“, нееднаквоста расте, луѓето страдаат, а геополитиката станува сè понапната, тогаш барем може да се согласиме дека е смртоносен. Поголемиот дел од штетата што ултра – капитализмот ја прави доаѓа преку менаџментот, или да бидам попрецизен, преку неспорната пракса на дехуманизираниот поглед на тоа како менаџментот всушност функционира и треба да функционира. Тоа е инструментално стојалиште кое се смета за технолошки вид, средство за постигнување на цел, алатка за максимизирање на ефикасноста, усогласеноста и перформансите – дури и кога навидум делува дека се грижи за луѓето. Занемарува сè што не е поврзано со перформансите, а неговото влијание оди толку длабоко што често го користиме да управуваме и со самите себеси, на пример, секој пат кога си велиме дека треба да спиеме, вежбаме или читаме книга за да бидеме попродуктивни на работа, а не заради тоа што така сме поздрави, побогати и послободни. Еве, да ги земеме за пример, повеќето од менаџмент истражувањата или популарните менаџмент трудови. Се поаѓа од тоа дека менаџментот, кога е добро практикуван, е начин за предвидување и решавање на практични проблеми. И посветен е на тоа да пронаоѓа и нуди “рецепти“ за менаџерите за да ги адресираат овие проблеми. Како да донесам одлуки? Како да бидам слушнат? Како да останам продуктивен? Како да му помогнам на мојот тим да успее?

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 9 I СЕПТЕМВРИ I 202 1

Криза на средовечноста Овие прашања стануваат сè погласни, и оние што требаа да го погребат ултра – капитализмот, ако ништо друго, брзаат на неговата смртна постела за да го оживеат тврдејќи дека нивниот претходен успех ги чини најподобни за решавање на општествени болести или го распродаваат нашето здравје и приватноста заради профит. Сакајќи да го промениме светот без да сакаме да го промениме нашиот сопствен свет е класичен знак за средовечна криза и вообичаен одбранбен механизам кога нашите светогледи колабираат. Само нудење на испружена рака и средства може да биде начин некој да се осигури дека е вреден и центар на внимание дури и во новиот свет. (Исто така е и начин да се тргне кон ултра – капиталистичките аспирации – револуција без револуционери). „Сè мора да се промени за сè да остане исто“, изустува Принцот од Салина во ремек – делото „Леопард“ на Џузепе Томази ди Лампедуза. Сум чул како овој цитат

се користи како позитивен пример за менаџерски прагматизам, но во новелата, ликот на принцот наговарајќи го своето семејство да ги лажира односите со армиите на ривалскиот монарх и семејството на бизнис лидерот е олицетворение на менување на обликот на моќта. Тој е заинтересиран само работите да останат какви што се и одложување на пропаста додека тој не си замине. Неговите зборови, се плашам дека нема да им бидат туѓи на оние што се залагаат за нови идеи и алатки, но само за да останат на своите позиции. Овој пристап, меѓутоа, не е доволен за крајната цел. Ако сакаме да го промениме светот, треба прво да го промениме нашиот сопствен свет. Ова значи дека оние што претендираат да му дадат нов лик на капитализмот мора прво да го елиминираат стариот имиџ на менаџментот. Кога велам дека треба да го убиеме менаџментот, не мислам на елиминирање на менаџерите, на луѓето. Заменувајќи ги со алгоритми, на пример, ризикувате да го направите менаџментот повеќе инструментален одошто е. Работна околина водена од вештачка интелигенција постигнува нивоа на контрола што ги надминуваат и најлудите соништа на Фредерик Тејлор (американски инженер од почетокот на 20 век, познат по стремежот да ја подобри индустриската ефикасност, н.з.). Замената на старите менаџери со нови исто така нема да го реши проблемот. Ќе биде бескорисно, доколку новите раководители ги применуваат истите принципи, само на различен начин. Наместо тоа, кога јас велам да се убие менаџментот, мислам да се стопира начинот на којшто ние

Моj Банкар Нова услуга за правни лица Професионална Персонализирана Постојана поддршка

Лојалноста пред се! Закажете состанок: mojbankar@unibank.com.mk Инфо центар : 02/ 3 204 323 02/ 3 111 111

39 МЕНАЏМЕНТ

Во многу околности, теориите и алатките што помагаат во одговор на инструменталните прашања се доволни. Но, тие малку вредат кога излегуваат на површина егзистенцијални прашања, како на пример, уште колку време ќе бидеме тука? Дали сме битни? Дали сме одговорни? Ова се прашања карактеристични за средовечноста, за секој поединечно. И ова се истите прашања што ги поставуваме во контекст на менаџментот и овој егзистенцијален крстопат.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 9 I СЕПТЕМВРИ I 202 1

МЕНАЏМЕНТ

портретираме и практикуваме менаџмент. Ние, јас и вие, луѓето што се собираат на конференции и читаат трудови за иднината на работните процеси, како и сите други што го отелотворуваат менаџментот преку зборови, пишувајќи, или во нивната секојдневна работа – треба да ја промениме нашата концепција за менаџмент, за неговата функција во било која компанија. Со што да го замениме? Потребен ни е навистина човечен менаџмент, таков што ќе остави простор за нашите тела и души покрај нашиот интелект и вештини. Којшто се грижи за тоа што работата нам ни значи, какви чувства ни предизвикува и какви последици остава, а не само за тоа што можеме ние како работници да направиме на своето работно место. Менаџмент којшто ќе се одрекне од немилосрдната потрага по ефикасност и складност – и ќе ги велича, или едноставно да ги признае само недоследностите што нè прават луѓе. Менаџмент којшто егзистенцијалниот раст ќе го следи подеднакво страствено како и инструменталниот раст – т.е. оној што ќе ја следи експанзијата на нашата свесност паралелно со нашите моќи. Менаџмент којшто ќе биде целосно хуман, со сите наши контрадикторности, во плуралистички институции. Хуманиот менаџмент ќе настојува да искажуваме грижа за слободите и благосостојбата на оние со коишто менаџираме, исто колку и за нивната продуктивност; дека ќе ги разгледуваме и еколошките, исто колку и економските ефекти на нашите стратешки избори; дека ќе престанеме да се правиме немоќни пред тиранијата на технологијата и ќе преземеме одговорност да ги одбиеме технологиите што ја овозможуваат тиранијата. Таков тип на менаџмент може да го унапреди капитализмот и да ги направи систем заснован на љубопитноста и емпатијата, значи подобар во иновациите и инклузивноста одошто е во моментов. Зачетоци на ваков човечен поглед на менаџментот веќе може да се забележат. Може да ги забележите кај директорите коишто спомнуваат грижа за заедницата исто колку и за профитот. Може да ги забележите кај луѓето што се заинтересирани за своето значење во заедницата и како може да придонесат за нејзината благосостојба. Но за да не останат овие заложби и напори залудни, за да не останат овие гласови неслушнати, менаџментот каков што го знаеме мора да умре, навистина. Нема друг начин. Затоа што, за волја на вистината тој нема проблеми. Тој самиот е проблем.

На менаџментот му треба повеќе психоанализа Предизвик за менаџментот сега не е недостигот на нови теории, туку силината на старите. Невозможно е да се изгради иднина користејќи ги скиците од минатото. Тоа е исто како да одиме на пластичен хирург за да го промениме својот лик, а треба всушност да одиме кај психотерапевт за да го ослободиме својот ум. Токму ова му е потребно на менаџментот деновиве, за што се залагав и во еден мој скорешен труд. Повеќе психоанализа, тоа е. Не се шегувам со вас. И тоа делот од психоанализата што се занимава со системите на организација и искуствата на луѓето во организациите. Треба да се работи на идентификување на дисфункционалните култури во организациите и фасцинацијата на луѓето од невротичните лидери, со што ќе се ослободиме од стегите на минатото. Може да ја наречете психоанализата теорија, или алатка. Нема да противречам. Но тука ја користам како помош за една субверзивна конверзација. Однос којшто ни помага да откриеме зошто се плашиме од тоа што го сакаме и

колку нè чинат нашите теории кога ќе станат верувања. Тоа е, кога решенијата на старите проблеми стануваат причини за нашата заглавеност во едно место. Гледано низ оваа призма, есенцијата на кризата на средовечноста е заточеноста. Теориите коишто претходно сме ги научиле, и коишто ни помагаат да одиме понатаму, сега всушност нè заробиле. За секој од нас, ова се обично лични теории за тоа како да се однесуваме. Мора секогаш да работиш напорно. (Зошто?) Може да здивнеш по следното унапредување на работа. (Навистина?) Докажи дека ова можеш да го направиш сам. (Но, зошто?) Секогаш гледај да се вклопиш во средината. (По која цена?) За менаџментот, ова се теории што сме ги научиле во школо, од книги, и од оние што ни давале пример на нашето работно место. Тоа се популарни теории како оние што ги спомнав претходно, или повеќе локални во нашите организации. Менаџерите требало да ги стават акционерите на прво место, и да ги држат работите под конец. Овие теории може да не држеле во безбедна зона и да нè направиле успешни, во одреден момент. Тие ни користеле нам, а и ние на нив. Сè додека нивната магија престанала, обично поради тоа што не сме можеле да се менуваме, сме биле соочени со смртта, или и двете. Овие теории нè изневериле подоцна бидејќи не покажувале како да одиме напред без да ни објаснат зошто. Кога е потребна промена или смртта е на видикот, ова нема да ни помогне. Прашањето што треба да си го поставиме не е повеќе “што најдобро делува?“; сега прашањето е „за што вреди да се живее?“ Психоанализата го поставува ова прашање и со тоа нè ослободува кога стегите ќе станат преголеми. „Луѓето доаѓаат кај психотерапевт – или избираат некого за да разговараат – кога ќе сфатат дека повеќе не може да чуваат тајна“, вели ценетиот британски психоаналитичар Адам Филипс. „Она што некогаш било интимно, станало неподносливо.“ Средовечната криза е еуфемизам за сфаќањето дека инструменталните одговори што теориите ги генерираат врз основа на податоците не одговараат на егзистенцијалните прашања. Теориите без некаква цел, се само со ограничена употреба. Тие, на крајот, се неподносливи. Како што стана неподнослив и менаџментот којшто го негуваме веќе цел век. Еве зошто егзистенцијалните закани, кога ќе се соочиме со нив, може на крајот да ни помогнат. Тие го прошируваат нашиот хоризонт, потсетувајќи нè дека ни требаат повеќе од теории и дека ние сме повеќе од само алатки. Со правилно согледување и поддршка, често од средовечната криза излегуваме со многу поширок поглед на тоа кои сме, со поголем капацитет за простување, повеликодушни, поодлучни и потолерантни, со поголема веројатност да балансираме помеѓу природата, моралот и последиците на нашите дејства. Ако менаџментот може да се соочи со својата средовечна криза, тогаш, менаџментот може да биде на работ од својата вистинска трансформација. Дури може и да ја искористи моменталната здравствена и економска криза како шанса да ја демонстрира, а не само пропагира, својата посветеност на човештвото. Авторот е професор по организациско однесување на INSEAD, една ите бизнис школи во светот, со седиште во Франција и филијали во Сингапур, Абу Даби и Сан Франциско. Лекар – психијатар по вокација, Пертриљери го истражува и на студентите им предава за развојот на лидерството. Го раководи Програмот за унапредување на менаџментот при INSEAD, а организира и многу работилници на тема лидерство за различни глобални корпорации и организации.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 9 I СЕПТЕМВРИ I 202 1

LE MONDE DIPLOMATIQUE

МЕНАЏЕР ВО СОРАБОТК А СО

ОПШТЕСТВОТО НА АСОЦИЈАЛНИТЕ Хипнотизирано од статистичкиот огномет, човечкото суштество одеднаш е запрепастено од идејата дека оваа навидум неоспорна презентација го пропушта – и маскира – суштинското: виталната итност за трансформирање на болното општество, чија здравствена криза е само симптом.

ПЈЕР РЕМБЕР ечиси две години по почетокот на пандемијата „ковид-19“, тешко е да се направи здравствена проценка на политиките што ги спроведуваат владите на различните земји. На социјален план, од друга страна, нивните резултати се вознемирувачки јасни: вратени се старатели, негуватели, болничари, касиерки, шалтерски работници, чистачи и сл., хероите од вирусните времиња прославени со моќ и аплаудирани од прозорците во пролетта 2020 година - назад во темнината каде што обично ги држи економскиот поредок. И покрај ветувањата за „свет

после“ што ги подредува општествените разлики на општото добро, ниту работните услови ниту статусот на овие основни услуги не се подобрија. За дигиталната индустрија, од друга страна, „ковид-19“ го отвори патот за градина со рози: „Првите пет технолошки компании - Епл, Амазон, Алфабет, Мајкрософт и Фејсбук - остварија кумулативна добивка по оданочување од 75 милијарди долари во вториот квартал, речиси 90 проценти повеќе од претходната година“, воодушевен е едиторијалот на „Фајненшел тајмс“ (31 јули 2021 година). Овие резултати го преведуваат во сметководствени услови огромниот простор освоен од платформите во нашиот секојдневен живот. И со добра причина: политиките за борба против пандемијата се базираат на нив.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 9 I СЕПТЕМВРИ I 202 1

Од локдаун до работење на далечина, учење на далечина и „здравствениот пасош“, одлуките на јавните власти се базираат на две претпоставки за кои никогаш не се и разговарало. Прво, обичните човечки интеракции забранети со здравствената вонредна состојба може да мигрираат и да процветаат преку интернет: дигитализацијата на општествените односи би била неопходна бидејќи тоа е технички изводливо. Второ, приватните дигитални платформи кои сега организираат дел од заедничкиот живот можат да ги почитуваат само законите на пазарот и условите за користење утврдени од нивниот менаџмент. Не им се наметнува казна или обврска, ниту една од овие спецификации кои обично го придружуваат

Владините избори што произлегуваат од овие два постулати наидоа на мало противење од партиите и синдикатите посветени на општествениот напредок. Кога самиот претседател на Републиката признава дека: „Нашата земја, денес, целосно се држи на жените и мажите што нашите економии ги признаваат и плаќаат толку лошо“2, сепак, дојде време да се побара итно прегрупирање на активностите од суштинско значење за колективниот живот под заштитениот статус на поголема јавна услуга. Можноста не беше искористена. Една година подоцна, претенциозното умилкување на владата во однос на грижата, домаќинството и наставниот кадар ќе послужи само за зајакнување на контролата на дигиталната индустрија чија основна дејност е да продаде негација на овие човечки односи: интеракции регулирани со алгоритми и евалуирани со шифрирани бројачи. Подизведувањето на социјална инфраструктура преку компаниите од Силиконската долина изгледа сè повеќе неусогласено затоа што нивните основачи - скоро сите осамени и молчеливи млади мажи од привилегираните социјални средини - ретко покажуваат предиспозиција за внимание кон другите, исполнување на социјални односи, топли пријателства, колективен ентузијазам. Сосема спротивно: т.н. гикова субкултура ("geek subculture"), измешана со интровертност и фрустрирана мажественост, ендемична на форумите за видео игри, го цени отсуството на емпатија. Почитува пантеон населен со богови со блага форма на аутизам, како што се либертијанците - милијардери Илон Маск, шефот на Тесла; Питер Тил, ко-основач на ПејПал; и многу други кои не се официјално дијагностицирани. Толку многу што новинар од списанието Вајрд, тогаш месечната библија на Силиконската долина, го преименува во 2001 година Аспергеровиот синдром во „синдром на гик“: „Во индустријата честопати се шегува дека многу тврдокорни програмери вработени во компјутерски бастиони како Интел, Адоуб и Силикон графикс, кои започнуваат со работа во утринските часови и си одат дома доцна навечер, кои кодираат со часови, додека голтаат многу литри на газирани пијалаци, живеат некаде во доменот на Аспергер“3. Поединците со ова нарушување доживуваат длабоки социјални тешкотии поврзани со нивната неспособност да го сфатат невербалниот јазик што ја формира позадината на меѓучовечките односи, но тие покажуваат понекогаш исклучителни способности во областите што се меѓу нивните ретки интереси. Замислено од мнозинството луѓе како форма на осакатување, „социјалното дистанцирање“ наметнато од владите во име на здравјето е веќе секојдневниот живот на многу компјутерски програмери и девелопери, кои своеволно ќе ја поминат својата вечер, ако треба и

LE MONDE DIPLOMATIQUE

Гикова субкултура

43 МЕНАЏЕР ВО СОРАБОТК А СО

делегирањето на јавни услуги. Но, многу директори од Силиконската долина се чувствуваат овластени да го продадат она што државата престана да го нуди. Во 2017 година, основачот на Фејсбук го претстави својот грандиозен план: да „изгради долгорочна социјална инфраструктура што повторно ќе го обедини човештвото“ со ткаење на излитеното „социјално ткиво“ со знакот „ми се допаѓа“ ("like"). „Заедницата на Фејсбук е уникатно позиционирана за да спречи зла, да помогне во криза или да ги собере луѓето да се обноват“, рече неговиот основач, Марк Закерберг, со 2,8 милијарди активни корисници на неговата социјална мрежа.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 9 I СЕПТЕМВРИ I 202 1 За дигиталната индустрија, од друга страна, „ковид-19“ го отвори патот за градина со рози: „Првите пет технолошки компании - Епл, Амазон, Алфабет, Мајкрософт и Фејсбук - остварија кумулативна добивка по оданочување од 75 милијарди долари во вториот квартал, речиси 90 проценти повеќе од претходната година“, воодушевен е едиторијалот на „Фајненшел тајмс“ (31 јули 2021 година).

LE MONDE DIPLOMATIQUE

МЕНАЏЕР ВО СОРАБОТК А СО

во дебели чорапи, само за да програмираат апликација со која ќе може да го забележите убавиот физички изглед на студентките од Харвард отколку, да речеме, да поразговарате со нив. Наспроти двосмисленоста на имплицитното и конотациите што ткаат разговори лице в лице, дигиталниот живот му го нуди на гикот, што го програмирал, бруталното, како и смирувачката рационалност на нумеричките показатели каде емоциите го заземаат конгруентниот дел4. Самиот факт - што социјалните мрежи замислени од асоцијалните се појавија да ги структурираат односите преку интернет на половина од жителите на планетата - се одразува на радикалната промена на односите меѓу луѓето, како еден извор на несфатлива фрустрација во нашите фрагментирани, притиснати и ужасни општества. „Само-сегрегацијата на модерните западни општества значи дека многу луѓе сметаат дека е бескорисно, непожелно или бизарно да разговараат со своите сограѓани“, забележува британскиот неделник Икономист (10 јули 2021 година) за серија истражувања за важноста на праксата од предците, но во опаѓање: разговор со странци. Трансферот на цели делови од секојдневниот живот сега на интернет, а во име на борбата против епидемијата, брутално го забрзува трендот. Овој последен бран дигитализација е неподнослив за луѓето кои се подложени на него, особено во образовниот сектор, и не изненадува, бидејќи ја продолжува и засилува долгогодишната тенденција: владеење со населението преку цифрите. До средината на 2000-тите, врските на пријателство, наклонетост, заведување, взаемно внимание, чувство на љубопитност, радост, гнев и тага сè уште можеа да избегаат од силната машина на квантитативната евалуација што владее со економскиот и воениот свет уште од средината на XX век. За да ги претворат влијанијата и расположенијата во дигитална стока, генијалците од Силиконската долина најпрво требаше да ги направат мерливи со цел да дадат приоритет на вредноста, да ги стимулираат соработниците и да произведат лични податоци. Според нивниот дизајн, повеќето апликации што им овозможуваат на луѓето да комуницираат преку интернет ставаат цифри во центарот на нивниот систем

Но, многу директори од Силиконската долина се чувствуваат овластени да го продадат она што државата престана да го нуди. Во 2017 година, основачот на Фејсбук го претстави својот грандиозен план: да „изгради долгорочна социјална инфраструктура што повторно ќе го обедини човештвото“ со ткаење на излитеното „социјално ткиво“ со знакот „ми се допаѓа“ ("like").

на вредности, без разлика дали се работи за ѕвезди, сини палци, претплатници или мали срца.

Здравствената криза е само симптом на болното општество Можеме да ја измериме, така да се каже, глупоста да ги ставиме највиталните атрибути на цивилизираните општества под режим на квантификација преку набљудување на штетата предизвикана во националното образование, во болниците или во големите компании од тиранијата на цифрените индикатори за перформансите и целта5. „Проблемот,“ се сеќава историчарот Џери З. Мулер во својата книга посветена на оваа модерна гангрена, „не е мерката, туку вишокот на мерка; не индикаторите, туку опсесијата со индикаторите“6. И оттука и нивниот пропишувачки карактер, кој се наметнува на сметка на искуството, личното расудување и историската ретроспекција. Ниту една граматика освен онаа на цифрите, сега не ја поседува на Земјата оваа универзална сила на евокација и убедување. Без никој да одлучи, наративот за пандемијата „ковид-19“ се изведува на јазик со цифри и графиконски криви линии пренесени набрзина од медицинскиот свет до оној на пошироката јавност преку медиумите и политичкиот свет. Скoпичниот импулс, оваа незадржлива желба што го турка гледачот да ја погледне

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 9 I СЕПТЕМВРИ I 202 1

Самиот факт - што социјалните мрежи замислени од асоцијалните се појавија да ги структурираат односите преку интернет на половина од жителите на планетата - се одразува на радикалната промена на односите меѓу луѓето, како еден извор на несфатлива фрустрација во нашите фрагментирани, притиснати и ужасни општества.

следната слика на екранот, го наоѓа својот дигитален пандан во анксиозното чекање за бројките на денот. Случаи, тестови, смртни случаи, хоспитализации, зафатеноста на одделите за интензивна нега, стапки на вакцинација, список на милиони смртни случаи: секоја вечер, првосвештеник за здравствена заштита ја интонира литанијата на индикатори, за чија конструкција и релевантност се дискутира само кога тие се спротивно на плановите на властите. Владеењето преку цифрите ја заснова легитимноста на своите избори врз овие ритуали што се рефлектираат на првата страница на интернет пребарувачите и на насловните страници на весниците.

„Израмнување на кривата“, „постигнување под прагот“, „постигнување на целта“: резултати, параметри и контролни табли нечувствително внесуваат живот во регистарот на играта на бројки, класичен поттик за дисциплинирање на однесувањето на лица со ограничен личен суверенитет, како во градинка7. Хипнотизирано од статистичкиот огномет, човечкото суштество одеднаш е запрепастено од идејата дека оваа навидум неоспорна презентација го пропушта - и маскира - суштинското: виталната итност за трансформирање на болното општество, чија здравствена криза е само симптом.

Превел: Дарко Путилов 1. Mark Zuckerberg, « Building Global Community », Facebook, 16 февруари 2017 година. Прочитајте: Eric Klinenberg, « Facebook contre les lieux publics », Le Monde diplomatique, април 2019 година. 2. Емануел Макрон, обраќање до Французите, 13 април 2020 година. 3. Steve Silberman, « The geek syndrome », Wired, San Francisco, 1 декември 2001 година. 4. Penny Benford and Penelope Standen, « The Internet : a comfortable communication medium for people with Asperger syndrome (AS) and high functioning autism (HFA) ? », Journal

of Assistive Technologies, vol. 3, n° 2, Bingley (Обединетото Кралство), јули 2009 година. 5. Прочитајте: Isabelle Bruno et Emmanuel Didier, « L’évaluation, arme de destruction »; и: Alain Supiot, « Le rêve de l’harmonie par le calcul », Le Monde diplomatique, мај 2013 и февруари 2015 поединечно. 6 .Jerry Z. Muller, The Tyranny of Metrics, Princeton University Press, 2018. 7. Прочитајте: Serge Halimi, « Tous des enfants », Le Monde diplomatique, мај 2020 година.

LE MONDE DIPLOMATIQUE

МЕНАЏЕР ВО СОРАБОТК А СО

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 9 I СЕПТЕМВРИ I 202 1

МЕНАЏМЕНТ И ЛИДЕРС ТВО

ОРГАНИЗАЦИСКО ОДНЕСУВАЊЕ

ПРОМЕНИТЕ НЕ ТРЕБА САМО ДА СЕ ПРЕЖИВЕАТ – ТРЕБА ДА СЕ НАПРЕДУВА СО НИВ Сите индикации покажуваат дека зголемувањето на нестабилноста, сложеноста и брзите промени е всушност новата нормалност, која бара нови начини да се поттикнат промени во организациите - нови начини што ја мобилизираат базата на вработени за активно учество во собирање информации, креирање решенија и обезбедување лидерство.

HARVARD BUSINESS REVIEW

звршниот директор со кој работиме неодамна забележа: „Ковид-19 всушност ни помогна да најдеме нови практики кои се подобри од оние што ги користевме пред пандемијата. Не сакам да ги изгубам тие нови практики кога ќе заврши Ковид-19. Значи, што можеме да направиме? ” Нејзиното прашање е одраз на она што го гледаме и слушаме од многу луѓе-пандемијата „Ковид-19“ ја донесе адаптацијата во преден план на сечиј ум. Меѓутоа,

прашањето на нашата клиентка , исто така, го нагласува имплицитното верување дека оваа ситуација е целосно невообичаена, нешто што треба да се надмине пред да се вратиме во „новата нормалност“ со ниски нивоа на промени, неизвесност и нарушување. Сепак, сите индикации покажуваат дека зголемувањето на нестабилноста, сложеноста и брзите промени е всушност новата нормалност, која бара нови начини да се поттикнат промени во организациите - нови начини што ја мобилизираат базата на вработени за активно учество во собирање информации, креирање решенија и обезбедување лидерство.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 9 I СЕПТЕМВРИ I 202 1

Ние развиваме рамка базирана на новите научни сознанија за промените којашто може да бидат корисна во овој обид за градење поагилни, прилагодливи организации. Таа е заснована на три насоки на истражување: структурата на модерната организација и нејзините ограничувања (чијшто менаџмент центриран дизајн беше изграден за да обезбеди сигурност и ефикасност), студии за лидерство и успешни организациски промени, и проучување на „човечката природа“ и нашиот отпор или капацитет за промена.

Разликата помеѓу прифаќањето и спротивставувањето на промените е вкоренета во нашиот „хардверски“ систем ум - тело Човечките суштества даваат отпор на многу видови промени. Сепак, ние сме и вид воден од љубопитност и програмирани да бара новини. Разликата помеѓу прифаќањето и спротивставувањето на промените е вкоренета во нашиот „хардверски“ систем ум - тело. Еволуцијата резултирала со двоканален систем, кој е одговорен за голем дел од нашите одговори во време на неизвесност. Каналот „Преживување“ се активира со опасности и доведува до чувство на страв, вознемиреност и стрес. Овие тригери го активираат симпатичкиот нервен систем и, кога работат добро, го насочуваат целото внимание кон елиминирање на заканата. Спротивно на тоа, каналот „Напредување“ се активира со можности/ прилики и е поврзан со чувства на возбуда, страст, радост и ентузијазам. Овие тригери го активираат парасимпатичкиот нервен систем, што му овозможува на нашиот ум да ја прошири својата перспектива и да соработува на нови начини. Креирање паметни, брзи промени значи спречување на каналот „Преживување“ да прегрее, додека активирање на каналот „Напредување“ во доволен број на луѓе, доведува до повеќе иновации, адаптација и лидерство. Размислувајќи за неодамнешните приказни за

организациски промени, ниту една лекција не се појавува толку јасно како онаа поврзана со лидерството - конкретно, потребата за повеќе лидерство од повеќе луѓе. Лидерството како однесување, а не позиција, има капацитет да одговори на сегашниот предизвик за промена. Постои силна потреба за реконструкција на модерната организација и создавање средина која поттикнува повеќе автономија, учество и лидерство. Релативната јачина на каналот „Преживување“, во комбинација со акцентот на сигурноста и ефикасноста зајакната со традиционалните менаџмент системи, доведува до организации кои генерално го прегреваат каналот „Преживување“ и го активираат каналот „Напредување“. Организациите што можат брзо да пивотираат и да се променат бараат лидери кои можат да го смират прегреаниот „Преживување“ канал и да го засилат „Напредување“ каналот, за себе и за другите.

Тактики за спречување на природното активирање на стравот Традиционалниот пристап за управување со промени со фокус на временските рокови, буџети, проценки на влијанието, документација, комуникација преку пренос и менаџмент контрола е дизајниран да го намали отпорот и да го зголеми усвојувањето на промените. Иако овие практики можат да бидат ефикасни во отстранување на пречките и решавање проблеми, тие исто така имаат потенцијал ненамерно да предизвикаат одговор на „Преживување“ менаџмент - центричниот „треба да“ фокус . Препорачуваме лидерите да ги користат следните тактики за да го спречат природното активирање на стравот, вознемиреноста и стресот на каналот „Преживување“: 1. Намалете ја „бучавата“ И додека количината на информации што ги добиваат менаџерите и вработените се зголемува, таа е придружена со уште поголем пораст на „бучавата“ што го одвлекува вниманието. Ова го отежнува пронаоѓањето на вистинските информации и донесувањето добри

47 МЕНАЏМЕНТ И ЛИДЕРС ТВО

Човечките суштества даваат отпор на многу видови промени. Сепак, ние сме и вид воден од љубопитност и програмирани да бара новини. Разликата помеѓу прифаќањето и спротивставувањето на промените е вкоренета во нашиот „хардверски“ систем ум - тело. Еволуцијата резултирала со двоканален систем, кој е одговорен за голем дел од нашите одговори во време на неизвесност.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 9 I СЕПТЕМВРИ I 202 1

МЕНАЏМЕНТ И ЛИДЕРС ТВО

Каналот „Преживување“ се активира со опасности и доведува до чувство на страв, вознемиреност и стрес. Овие тригери го активираат симпатичкиот нервен систем и, кога работат добро, го насочуваат целото внимание кон елиминирање на заканата. Спротивно на тоа, каналот „Напредување“ се активира со можности/прилики и е поврзан со чувства на возбуда, страст, радост и ентузијазам. Овие тригери го активираат парасимпатичкиот нервен систем, што му овозможува на нашиот ум да ја прошири својата перспектива и да соработува на нови начини.

одлуки, но исто така лесно може да го активира каналот „Преживување“. Табеларни пресметки, месечни ажурирања на буџетот, анкети за задоволство на клиентите и многу повеќе артефакти на деловните операции, сите тие можат да дадат информации што мозокот ги смета за заканувачки - што го прави невозможно јасно да се фокусира на најважните приоритети, да иновира или да развива нови идеи. За да се намали оваа бучава, лидерите треба да се запрашаат: Какви извештаи се испраќаат до вработените, а коишто немаат вистинска корист за нив? Кои активности продолжуваат едноставно затоа што така ние отсекогаш сме работеле? Кои метрики се излишни или само маргинално корисни? Која зачестеност е навистина соодветна за состаноци, извештаи и какви било активности што се повторуваат? Зачудувачка е количината на бучава што може да се отстрани со евалуација на акциите и иницијативите преку нивната ефикасност во решавањето на проблемот и нивниот капацитет за активирање на „Преживување“. Ако одредена акција веројатно ќе предизвика „Преживување“ одговор во организацијата, продолжете само ако сте убедени дека се однесува на вистинска закана. 2. Елиминирајте ја непотребната неизвесност Неизвесноста , дури и повеќе од познатите закани, може да предизвика преактивно „Преживување“. Нашиот природен одговор на некаква закана е да се фокусираме исклучиво на нејзиното отстранување. Но, неизвесна закана е тешко да се лоцира, што доведува до продолжена состојба на високо активирано „Преживување“. Ова е причината зошто една од најважните улоги за лидерите е да помогнат да се отстрани неизвесноста секогаш кога е можно. Лидерите често веруваат дека давањето никакви информации е подобро од нецелосни информации,

но тоа само ќе создаде вознемиреност кај вработените или ќе го повреди нивниот кредибилитет како лидер. Со оглед на нашиот природен радар што бара закани, вработените најверојатно ќе ги „пополнат празнините“ со свои претпоставки. Овие претпоставки честопати се неточни или претпоставуваат најлошо сценарио, што дополнително ја зголемува вознемиреноста и активацијата на каналот „Преживување“. Транспарентноста околу она што е познато, што е непознато, какви активности се преземаат и кои резултати се предвидени, може да обезбеди контекст и да спречи неоснован страв или вознемиреност.

Активирање на „Напредување“ Модулирањето на „Преживување“ создава простор за активирање на „Напредување“ и поврзаните позитивни лидерски однесувања - висока ангажираност, иницијатива, начин на размислување за во иднината, иновации и соработка. Водството од повеќе луѓе во организацијата е можно само кога каналите за „Напредување“ се високо активирани, користејќи техники како што се: 1. Потпрете се на можностите, не само на заканите Со ретки исклучоци, многу малку од разговорите во организациите денес се околу можностите. Честопати, лидерите прибегнуваат кон форсирање на промени преку „платформа што гори“ - користејќи непосредна (и често заканувачка) криза како точка на пресврт за промени. Оваа мотивација управувана од страв поттикнува некои првични активности, но го исклучува каналот „Напредување“. Платформата што гори може да функционира во ситуации кога е потребен поголем интензитет или краток излив на „напорна работа“, но не функционира таму каде што новите идеи или новите

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 9 I СЕПТЕМВРИ I 202 1

Лидерството како однесување, а не позиција, има капацитет да одговори на сегашниот предизвик за промена. Постои силна потреба за реконструкција на модерната организација и создавање средина која поттикнува повеќе автономија, учество и лидерство.

начини на работа се клучни за успехот. Она што е потребно, во овие случаи, е акција мотивирана од желба да се искористи возбудлива можност. Упорното барање можности, дури и кога се соочуваме со неуспеси, бара разбирање на актуелната состојба. Кои се предизвиците на организацијата и што е можно да се направи преку иновации? Кои потреби на клиентите, вработените, заедницата, добавувачот или акционерите не се земени предвид, и каква е наградата за задоволување на тие потреби? Одговарање на овие прашања и преплавување на организацијата со комуникација околу тоа што е можно е од клучно значење за активирање на „Напредување“ каналот и овозможување на вработените да ги видат и да ги искористат можностите. Комуницирањето на аспирациите, можностите и возбудливите граници допира до срцата на вработените, а не само до умовите, што ги охрабрува луѓето да се вклучат речиси доброволно - не само затоа што мора. 2. Прославете го напредокот Менаџмент системите се вешти во обезбедувањето извештаи и ажурирања за напредокот - главно фокусирани на проценка на перформансите за да се идентификуваат празнините и да се преземат корективни активности таму каде што е потребно. Она што недостасува е прославата на успехот, која е критична за убедување на скептиците и отстранување на пречките за успешна имплементација. Препознавањето, комуникацијата и аплаудирањето за постигнување на некои цели или успешни пилот напори може да обезбеди доза на позитивна енергија потребна за одржување на напорите за промена. Создавање средина во која успехот се слави често и гласно го вклучува радарот што бара можности и ја намалува енергијата потребна за активирање на каналот „Напредување“.

3. Делегирајте контрола Едно од нашите најјасни сознанија е дека успешните напори за промена имаат рано вклучување и поддршка од широка, разновидна база на вработени. Идејата дека луѓето им даваат непропорционално висока вредност на нештата што тие помогнале да се создадат, честопати наречени „Икеа ефект“, е добро документирана во психолошката литература. Околината во која лидерите охрабруваат и делегираат контрола помага да се инспирира иницијатива и лидерство, бидејќи повеќе луѓе се вложуваат во постигнување на резултатите. Кога поединците ќе имаат поголема способност за донесување одлуки, тие не само што ќе бидат посветени да обезбедат дека овие одлуки се успешни, туку и ќе им пристапат од начинот на размислување „сакам да“. Ова го активира каналот „Напредување“ и соодветните позитивни емоции: гордост и цел. Единствениот најголем предизвик со кој се соочуваме како тимови, организации и општество во целина е да се адаптираме доволно брзо за да одговориме на зголемената неизвесност и сложеност околу нас. Ова го доживеавме на глобално ниво во текот на пандемијата „Ковид-19“. Успехот или неуспехот на секоја организација во справувањето со овој свет што се менува брзо, може да влијае на животите на илјадници луѓе. Постапувајќи на нови начини и размислувајќи за лидерството како однесување што сите можеме да го покажеме, можеме подобро да одговориме на брзите промени и да создадеме работни места (и заедници) што навистина им овозможуваат на луѓето да напредуваат. Автори на текстот се: Џон Котер, автор, професор на Харвард и основач на консултантската компанија Kotter. Ванеса Актар, директор во Kotter Гаурав Гупта, директор во Kotter

МЕНАЏМЕНТ И ЛИДЕРС ТВО