12- MANAGER by Kapital Media Group

БРОЈ 12 l 24 декември 2021 петок l година 1

STARTUP: BRUMMELL, ТВОРЦИТЕ НА ПРВОТО МОТОЦИКЛИСТИЧКО САКО ВО СВЕТОТ

АДОРА БИЗНИС ГРУПАЦИЈА ПРЕД НОВИ ПРЕДИЗВИЦИ КРЕИРАМЕ СТРАТЕШКИ ДИВЕРЗИФИЦИРАНО КОРПОРАТИВНО ПОРТФОЛИО – НАШИТЕ ХОРИЗОНТИ СЕ ОТВОРЕНИ COVER STORY НОВАТА НОРМАЛНОСТ БАРА НОВИ МЕНАЏЕРСКИ ВЕШТИНИ ИНТЕРВЈУА БЕРНД ШЕФЕР

ГЛАВЕН ИЗВРШЕН ДИРЕКТОР НА ЕВРОПСКИОТ ИНСТИТУТ ЗА СУРОВИНИ – EIT RAWMATERIALS

ПЕТАР НИНОВСКИ

ОСНОВАЧ НА BRAINSTER И BRAINSTER NEXT КОЛЕЏ

ИГОР БОЖИНОВСКИ „БОЖИНОВСКИ ЧАСОВНИЦИ И НАКИТ“ КАКО Е СОЗДАДЕН „ДЕНИЦИЈА“ ПРВИОТ МАКЕДОНСКИ SWATCH

omegawatches.com

S P E E D M A S T E R M O O N WAT C H

In July 1969, the Speedmaster earned its nickname when it became the first watch worn on the moon, and in 1970 it went above all expectations when it helped guide the crew of the crippled Apollo 13 mission back to safety. The iconic Moonwatch is also Master Chronometer certified - tested at the highest level by the Swiss Federal Institute of Metrology (METAS) - which guarantees more accuracy, reliability and supreme resistance to magnetism.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 12 I ДЕКЕМВРИ I 202 1

COVER STORY

Пост ковид лидер

Новата нормалност бара нови менаџерски вештини

ИНТЕРВЈУ

Бернд Шефер

главен извршен директор на Европскиот институт за суровини – EIT RawMaterials Нашата цел е одржливо снабдување на Европа со суровини

ЛУЃЕ И КОМПАНИИ

Адора Бизнис Групација пред нови предизвици

Креираме стратешки диверзифицирано корпоративно портфолио – нашите хоризонти се отворени

СОДРЖИНА

LIFESTYLE

„Божиновски часовници и накит“ и Зоран Кардула направија мало ремек-дело

Како е создаден „Дениција“, првиот македонски Swatch

ЕДУКАЦИЈА

Петар Ниновски основач на Brainster и Brainster Next Колеџ Brainster Next колеџот ќе ги промени стандардите за високото образование

STARTUP

Нина Левиќ и Нино Карас, Brummell Запознајте ги творците на првото мотоциклистичко сако во светот

COVER STORY

LIFESTYLE

Новата нормалност бара нови менаџерски вештини

„Божиновски часовници и накит“ и Зоран Кардула направија мало ремек-дело..................................................................22

ИНТЕРВЈУ

Како е создаден „Дениција“, првиот македонски Swatch

Пост ковид лидер.........................................................6

Бернд Шефер главен извршен директор на Европскиот институт за суровини – EIT RawMaterials............................................................10

Нашата цел е одржливо снабдување на Европа со суровини ЛУЃЕ И КОМПАНИИ Адора Бизнис Групација пред нови предизвици......................................................................16

Креираме стратешки диверзифицирано корпоративно портфолио – нашите хоризонти се отворени

КОЛУМНА

Проф. д-р Борче Треновски Економски факултет – Скопје, УКИМ Економијата обично има чист ретровизор, но „заматена“ шофершајбна

КОЛУМНА

Проф. д-р Борче Треновски Економски факултет – Скопје, УКИМ..........36

Економијата обично има чист ретровизор, но „заматена“ шофершајбна СВЕТ

ЕДУКАЦИЈА

Избор на магазинот Time......................................40

Петар Ниновски основач на Brainster и Brainster Next Колеџ...................................................................24

КОЛУМНА

Brainster Next колеџот ќе ги промени стандардите за високото образование STARTUP Нина Левиќ и Нино Карас, Brummell.......................................................................30

Запознајте ги творците на првото мотоциклистичко сако во светот

Најдобри изуми во 2021 година

Владимир Ристевски, партнер и креативен директор во Пиксел..................................................44

За која генерација ни треба дигитална трансформација?

МЕНАЏЕР ВО СОРАБОТКА СО LE MONDE DIPLOMATIQUE

Нова владина коалиција во Германија.......46

Неочекуваната среќа на социјалдемократите

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 12 I ДЕКЕМВРИ I 202 1

ВО ФОК УС

ИЛОН МАСК:

ДАЛИ НЕБОТО Е ЛИМИТ ЗА ОВОЈ ЧОВЕК?

Натпросечно интелигентен воркохолик, којшто има изјавено дека „ако сакате да го менувате светот, не може да сторите многу со 8 часовно работно време“. Во паузите додека не се занимава со своите компании за електрични автомобили, соларни панели, батерии, вселенски летала, си игра со вредноста на биткоин, возејќи ја нагоре или надоле, во зависност од тоа како е расположен да твита дента. Tesla Inc., каде што е основач и главен директор, стана највредната автомобилска компанија на берза, но она што фасцинира е што таа вреди повеќе од десетината автомобилски гиганти наредени од вториот надоле – сите заедно! Ова го направи најбогат човек на светот, но и обожуван од армија сопственици на акции од Tesla затоа што им донесе вистинско богатство – вредноста на акцијата порасна од 100 долари колку што изнесуваше пред пандемијата, на преку 1000 долари, за помалку од две години. Но сето ова не го исполнува до крај. Тој сака да ја освојува вселената, да носи луѓе на Марс, за да ги спаси од Земјата, а и Земјата од нив. Ако Time не го избереше за Човек на годината, ние сигурно ќе си го прогласевме.

COVER STORY: ПОСТ КОВИД ЛИДЕР MANAGER.MK

MANAGER

БР ОЈ 12 I ДЕКЕМВРИ I 202 1

COVER S TORY

НОВАТА НОРМАЛНОСТ БАРА НОВИ МЕНАЏЕРСКИ ВЕШТИНИ Денешниот бизнис лидер мора, пред сè да е добар слушател, да има разбирање и емпатија. Треба да знае како да ја мобилизира енергијата на луѓето и да ја насочи кон најважната цел – создавање поголема вредност за потрошувачот. Ова пак, за возврат создава повеќе профит за компанијата. Компаниите што постигнуваат високо ниво на задоволство на потрошувачите, но и на вработените, имаат подобри перформанси од оние што го немаат тоа.

автор:

ИГОР ПЕТРОВСКИ

орано, лидерството беше едноставно да се опише: им кажуваш на луѓето што да прават. Менаџерите ги гледавме како некакви “херои“. Тие требаше да решаваат проблеми, нивната техничка експертиза беше на цена, односно целокупното нивно знаење и искуство. Менаџерите требаше да се грижат компаниската машинерија да работи како подмачкана, ништо повеќе. Сите “старомодни“ модели за лидерство, како што пишува Harvard Business Review, влечат корени од начинот на кој што се организирани армиите во светот, каде што има прецизно поставена хиерархија и луѓето ја слушаат командата на претпоставениот. Овие модели не функционираат во денешниот свет. Како што пополека

‘рѓосува бизнис моделите од индустриската ера, моќта се префрла од луѓето што продаваат, на оние што купуваат. Денешниот бизнис лидер мора, пред сè да е добар слушател, да има разбирање и емпатија. Треба да знае како да ја мобилизира енергијата на луѓето и да ја насочи кон најважната цел – создавање поголема вредност за потрошувачот. Ова пак, за возврат создава повеќе профит за компанијата. Компаниите што постигнуваат високо ниво на задоволство на потрошувачите, но и на вработените, имаат подобри перформанси од оние што го немаат тоа. Ако алчноста, арогантноста и нечовечноста беа главните карактерни црти на менаџерот кој прави големи профити, менаџерот на 21 век е антипод на асоцијацијата за тоа како треба да изгледа и што треба да работи менаџерот. Менаџерот на новото време е спротивност на сите “Џек Велчови“ во нашето опкружување кои се убедени дека за да се постигнат саканите цели во бизнисот треба да се гази и по мртви лешови. Новата

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 12 I ДЕКЕМВРИ I 202 1

SWOT AНАЛИЗА НА МАКЕДОНСКИТЕ БИЗНИС ЛИДЕРИ

ПОВЕЌЕ ОПАСНОСТИ ОДОШТО МОЖНОСТИ Со помош на неколку менаџмент консултанти од Македонија направивме “крвна слика“ на домашните бизнисмени/ менаџери

СИЛНИ СТРАНИ (Strengths)  Кај постарите бизнисмени постои вроден инстинкт за преживување  Можност за снаоѓање во комплицирана и често корумпирана средина  Познавање на бројни домашни играчи од сличен профил во приватниот и јавен сектор

СЛАБОСТИ (Weaknesses)  Недостиг на знаење, вештини и вклученост во светските економски текови  Долгогодишна ориентираност само на домашниот пазар и страв од извоз  Став дека државата треба да ги реши нивните проблеми  Недоволно вложување во луѓе, развој и истражување, нови пазари...  Тенденција успехот да ги препишуваат на личните способности, а неуспехот на државата, системот и окружувањето  Воглавно (пре)мали компании за европски или светски размери  Дел од нив сè уште се подготвени да прифатат мито и корупција како начин на добивање на работа  Изразена бизнисменска суета која го опструира обидот за капитално поврзување, неспособност на делегирање и желба се да контролираат

7 МОЖНОСТИ (Opportunities)  Со оглед на тоа дека поголемиот дел од фирмите се мали гледано во светски размери, кај дел од бизнисите постои можност за зголемување на обемот на работа кога би се свртеле кон извоз  Помладите генерации на бизнисмени многу повеќе се вклучени во светските текови  Капиталното поврзување со

други бизнисмени или отворање кон странски инвеститори

ОПАСНОСТИ (Threats)  Терминот „бизнисмен“ се уште кај дел од луѓето преставува синоним за личност која на сомнителен начин остварува профит  Значајно влијание на државата на приватните текови, голема даночна пресија, безбројни административни препреки, трошоци во јавниот сектор, итн.  Општа ненаклонетост кон приватни иницијативи како реликт на бившиот систем  Непостоење на адекватен наследник во втората генерација, и истовремено неподготвеност за продажба на бизнисот по релативна вредност  Присутност на мито и корупција како „нормално“, недостаток на етика во работењето  Стигматизираноста во случај на неуспех многумина ги чини уште попретпазливи при одлуката дали да останат или да се откажат од претприемништво.

COVER S TORY

економија бара менаџери кои ќе успеат да ги постигнат целите на компанијата и одлични финансиски резултати преку великодушен и фер однос кон вработените, клиентите и добавувачите, менаџер кој им помага на вработените да го најдат соодветното место на кое можат да го дадат својот максимум за остварувањето на визијата и целите на компанијата. Во текот на изминатите неколку години светот на бизнисот доживеа големи проблеми во смисла на доверба и лидерска криза, предизвикани од видовите на претприемништво и менаџмент кои се развија во изминатите неколку децении. Менаџментот се претвори во умешност за создавање вредност на акциите, на легален и нелегален начин. Тоа предизвика криза во легитимноста на бизнис -лидерството. Ковид – пандемијата само ги искомпликува работите уште повеќе. Или што би рекол Марк Бениоф, основачот и директор на глобалната корпорација Salesforce, компаниските шефови мора да сторат повеќе одошто само креирање вредност за акционерите. „Голем број компаниски шефови сè уште имаат прилично испран мозок мислејќи дека работата на еден бизнис е само бизнисот. Така ги научил Милтон Фридман, така се однесуваат и тоа е се’ што знаат да прават“, има изјавено Бениоф и ги разбранува духовите во американскиот и глобалниот корпоративен свет. „И за таквите директори, веројатно е дека никогаш нема да се променат; едноставно, ќе треба да почекаме да дојде нова генерација.“ Според експертите од ИЕДЦ – Бледската школа за менаџмент која е меѓу најдобрите такви школи во Европа, најголем предизвик на менаџментот во 21 век е да изградиме етички и општествено одговорни лидери, кои покрај постигнувањето на бизнис - целите, ќе го стимулираат развојот на општеството. Менаџерите и лидерите денешницата и на иднината, секако, ќе мора да имаат основни професионални и функционални знаења и вештини. Ќе мора, како и денес, да ги разбираат и да се способни да ги применат основните знаења од областа на финансиите, маркетингот, организациските и бихевиоралните науки или човечките ресурси, комуникацијата и управувањето со проекти. Секако, овие теми треба да бидат надградени на меѓународно, па дури и на глобално ниво; на нивото на кое се заснова бизнисот, велат од ИЕДЦ.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 12 I ДЕКЕМВРИ I 202 1

COVER S TORY

Значи и пред и после кризата квалитетите што треба да ги има успешен менаџер остануваат исти. Потребни се врвни квалитети во форма на знаење и вештини за управување со процеси, суровини, време и луѓе. Но, ако деталното познавање на бизнисот и процесот кој треба да се менаџира во минатото беа пресуден фактор за добивање на топ менаџерска позиција, денес од секој топ менаџер се очекува огромни способности на флексибилност и прилагодливост на пазарните услови кои се променливи и неретко и не докрај предвидливи. Тоа, пак, подразбира способност за брзо прилагодување, отвореност кон промени и нови предизвици. Искуството и исклучително познавање на современите алатки на информатичката технологија, социјалните мрежи, се веќе услов без кој ниеден топ менаџер не може да функционира, без оглед на тоа во која индустрија работи.

Наградата на менаџерите да не зависи само од профитот По последната финаниска криза од 2008 – 2009 година, а особено сега среде актуелнава пандемиска криза, за топ менаџерите се’ повеќе станува значајно, покрај нивните технички, управувачки и лидерски капацитети, да поседуваат високи морални вредности, како што се чувство на правичност, чесност и лојалност кон фирмата што ја раководат, но и кон сите заинтересирани страни на фирмата, вклучувајќи ја и пошироката заедница. “Досега, менаџерите беа набљудувани, и тие така се однесуваа, како високо ефикасни деловни администратори, кои ги разбираат деловните процеси во фирмите, имаат цели на учинок кои треба да ги задоволат, на пример да смалат трошоци или да зголемат продажба или профит, или неколку од овие цели заедно. Тие доаѓаат во фирма, воведуваат некои промени, согласно целите кои ним им се зададени, обично не седат многу во компаниите, ги остваруваат целите (или не), земаат бонуси (или не) и си одат па доаѓаат нови“, велат домашни менаџмент консултанти за „Капитал.“ Според нив кризата го покажа ужасот на краткорочноста на ваквите стратегии и однесувања, од кои главно профитираа менаџерите. Организациската наука ќе мора да одговори на предизвикот менаџерите да бидат ставени во контекст да размислуваат и (нивните бонуси) да зависат од подолгорочни, стратегиски цели, како на компаниите кои ги раководат, но и на заедницата во кои тие функционираат. “Познаваме менаџери, и во македонската практика, кои сакаат да им се допаднат на акционерите на начин што го зголемуваат профитот, дури и на начин што на долг

рок не е одржливо. Ако тоа се прави со намалување на инвестициите во фирмата, и тоа не само во капитални средства, опрема, туку и во луѓе, заради претерано штедење, фирмата навистина може во определен период да има зголемени профити, но ако таа практика продолжи, фирмата може да ги изгуби добрите луѓе, да го изгуби чекорот со технологијата и пазарот и на крај, да изгуби добар дел од потрошувачите“, велат нашите соговорници. Значи дали е добар менаџер или не, не треба да се цени само според тоа што направил и каков ефект остварил во текот на своето управување, туку и кои се ефектите што настанале за фирмата и другите заинтересирани страни со своето водство, откако тој си отишол. Во Македонија сè повеќе се развиваат менаџерите и менаџерските вештини, од друга страна, сè уште голем дел од менаџерите ја користат својата менаџерска интуиција, која кај некои од нив е доста развиена и која не треба да се занемарува, но има уште доста простор за учење, примена на добрите практики, па и експериментирање.

Поголема амбиција, помала визија кај домашните менаџери Во реалниот бизнис свет важи поговорката дека теоријата за бизнисот е како високата мода. За неа се зборува, но не може да се носи секој ден. Ова посебно важи за Македонија. Да се биде менаџер во Македонија беше посебно тренди последниве 15-20 години. Сите сакаа да студираат менаџмент, да имаат звучни функции напишани на визитката, да носат скапи одела и часовници, да држат долги состаноци и монолози.. Но, кога станува збор за примена на новите и современи менаџмент трендови и принципи во пракса тогаш на добар дел од македонските менаџери менаџментот како наука и вештина им станува премногу тесен, а менаџмент теоријата премногу неприменлива за во македонски услови. Една предност на македонските менаџери е големата амбиција, велат домашните консултанти, наши соговорници. “Амбиција кај нашиот човек има колку сакаш, без оглед дали има знаење, искуство и сл. Тоа е добро, доколку знаеш да управуваш правилно со таа амбиција, па со тек на време да креираш перфектен менаџерски потенцијал. Домашните менаџери се и прилично енергични, не се штедат на работа, што често знае да отсуствува кај западните менаџери. Флексибилноста и трпеливоста се исто така карактеристики што често ги красат домашните менаџери“. Но, она што им фали е визија, сметаат нашите соговорници на темава. “Може да работи како мравка, но не ја гледа големата слика пред себе. Да ги прашаш кај се гледаат себеси за 5 години, 95% нема да знаат да ви кажат. Исто така и незгодните црти на нашиот балкански менталитет знаат да излезат на виделина, особено во комуникацијата со луѓе од друга културна средина. Многу сакаме да судиме некому, да се нервираме за работи врз кои што не може да влијаеме, или пак не сакаме да се соочиме со нив. За разлика од западните менаџери, нашиот човек не знае да каже ‘не’, затоа што мисли дека така ќе ја навреди другата страна. И наместо јасно да се изјасни дали може да направи нешто или не, што би било во суштина и многу попрофесионално, македонскиот менаџер вели ‘ќе видиме’“, велат нашите соговорници, луѓе со долгогодишно искуство во регрутирањето менаџери за потребите на македонски и регионални компании.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 12 I ДЕКЕМВРИ I 202 1

СТАПИЦИ ЗА МЕНАЏЕРИ: ШТО НЕ ТРЕБА ДА ПРАВИТЕ КАКО БИЗНИС ЛИДЕР НА НОВОТО ВРЕМЕ

Менаџирањето на вработените и гледањето како се развиваат професионално може да биде многу благодарно искуство, но од друга страна и предизвик проследен со тешкотии. Кога сите од вас очекуваат мудрост и ефективно лидерство, многу е важно да не ја загубите рамнотежата и треснете со лицето в земја. Избегнете ги најчестите менаџерски грешки и стапици во кои може да западнете, според Inc.com:

XXЗАБОРАВАТЕ ДА ГИ НЕГУВАТЕ МЛАДИТЕ ТАЛЕНТИ Иако може да постојат две или три хиерархиски скалила помеѓу вас и најмладите колеги по ранг, добро би било да го развивате нивниот талент преку тет-а-тет разговори со нив. На овој начин ќе откриете кои се всушност нивните професионални цели. Преку неформално муабетење со нововработените, ќе научите битни нешта за тоа каде се гледаат себеси во компанијата. Повеќето од младите вработени се желни да зграбат нови предизвици и можности, затоа искористете го тоа дознавајќи каков вид на задачи би сакале да преземат. XXГИ ИГНОРИРАТЕ ПОСТАРИТЕ РАБОТНИЦИ Понекогаш се чини дека сликата за најискусните работници како полека да бледнее. Тие ја извршуваат одлично својата работа, но нивната ефикасност и рутина како да не се забележува. Ова може да предизвика тие да се чувствуваат како секој да очекува дека треба да работат беспрекорно и никој не обрнува внимание на тоа. Елиминирајте го ова, со тоа што ќе ги охрабрите да преземат дополнителни одговорности, за што тие ќе бидат прилично возбудени. Дури и најискусните работници можат да ги зајакнат своите вештини и способности.

XXИЗДАВАТЕ НАРЕДБИ, А НЕ СУГЕСТИИ Никој не сака да му се шефува цело време. Иако вие сте шефот, треба ова да го имате на ум. Наместо постројано да ги бомбардирате вработените со тоа што треба да направат, дајте им сугестии и охрабрите ги да ги споделат со вас сопствените идеи за тоа кој е најдобриот начин да се заврши работата. На крајот, вашите вработени ќе се чувствуваат повредни, а во нивните очи ќе бидете повеќе лидер отколку армиски командант. XXНЕ ЈА ПОТТИКНУВАТЕ КРЕАТИВНОСТА Многу лесно може да заглавите во шемата “истото, па истото, секој ден” во вашата работна средина. Како менаџер, ваша задача е да внесувате свежина во сето тоа. Затоа, мора да стимулирате нови идеи од вашите вработени. Поставете кутија во која тие ќе ги уфрлаат новите идеи, сугестии и предлози, и по извесно време направете увид во неколку позначајни на состанокот со нив. Бизнисот станува подобар преку постојан проток на свежо, креативно мислење, и како менаџер мора да најдете начин да ја наградите креативноста на вашите колеги. XXСЕ ДРЖИТЕ СТРИКТНО ДО ПРЕТХОДНО ВОСПОСТАВЕНА РУТИНА Ако превземате менаџерска улога со веќе етаблиран тим, не плашете се да ги измените постоечката практика и процедури, со цел да постигнете поголема ефикасност. Само заради

тоа што некоја активност била извршувана на одреден начин веќе подолго време, не значи дека нема место за подобрување. Со инволвирање на персоналот во промената на тие активности на сигурен пат сте да ги вклопите во новите работни циклуси.

XXНЕ СПОДЕЛУВАТЕ КРИТИКИ И ПОФАЛБИ Обезбедувајќи повратни информации на вашите вработени треба да е честа активност, а не нешто што се случува само во време кога се поднесуваат извештаи. Вработените треба континуирано да знаат дали работат добро или не, па ако чекате да им го соопштите тоа само кога е формално определеното време, и не е баш најпаметна стратегија. Ако почесто ги споделувате своите критики или пофалби , ќе има простор да се случат подобрувања кај вашите вработени. XXСКРЖАВИ СТЕ НА ДАВАЊЕ КОМПЛИМЕНТИ Имате играч во вашиот тим кој постојано работи беспрекорно? Погрижете се да му дадете соодветно признание, во спротивно би можеле да му ги дадете нешто друго- документите кога ќе се реши да ја напушти фирмата. Ништо не може да го натера вработениот да бара нова средина за докажување, како што може потценувањето на неговиот придонес во резултатите на компанијата. Не штедете ги комплиментите, наградете ги вашите добри работници со бонуси и унапредувања, секогаш кога има прилика за тоа.

COVER S TORY

XXНЕ ДАВАТЕ ПРИМЕР СО СВОЕТО ЛИДЕРСТВО Вашите вработени гледаат во вас лидер. Затоа, внимавајте како се однесувате на работното место. Слушајте внимателно, комуникацијата нека ви биде јасна, и бидете отворени за идеи и прашања од страна на колегите. Ова однесување ќе биде пример и за вашиот тим. Не дозволувајте вработените да имаат впечаток дека работата им е наметната со сила. Кога им давате задачи и проекти, дозволете им да ви поставуваат прашања во врска со целите на проектот. Објаснете им зошто токму тие се одбрани за конкретната задача. На тој начин тие ќе знаат дека ним сте им ја доделиле задачата затоа што ја цените нивната работа и тоа исклучително ќе ги мотивира да ја сработат најдобро што можат.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 12 I ДЕКЕМВРИ I 202 1

ИНТЕРВЈУ

БЕРНД ШЕФЕР ГЛАВЕН ИЗВРШЕН ДИРЕКТОР НА ЕВРОПСКИОТ ИНСТИТУТ ЗА СУРОВИНИ – EIT RAWMATERIALS

НАШАТА ЦЕЛ Е ОДРЖЛИВО СНАБДУВАЊЕ НА ЕВРОПА СО СУРОВИНИ

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 12 I ДЕКЕМВРИ I 202 1

Г-дин Шефер, објаснете за нашите читатели Ве молам, каква институција е EIT RawMaterials и кои се нејзините цели? EIT RawMaterials е Иновациска Заедница (Innovation Community) во рамки на Институтот за иновации и технологија основан од Европската унија (European Institute of Innovation and Technology), познат како EIT, со мисија да работи на развој на суровините како една од главните предности на Европа. Минералите, металите и напредните материјали се клучни фактори за постигнување на целите од Европскиот Зелен Договор (European Green Deal). Меѓутоа, денес ние се соочуваме со голем предизвик, а тоа е дека само мал дел од најрелевантните суровини се произведува во Европа, додека очекуваниот развој поврзан со електрификацијата и мобилноста ќе има огромно влијание врз побарувачката на суровини во блиска иднина. Исто така, ние треба да сфатиме дека за критичните суровини особено, постои ризик за проблеми во ланецот на набавки. Овие материјали се клучни за индустријата и тие се произведуваат во само неколку земји во светот. Постои несомнен ризик предизвикан од пандемијата, еколошки предизвици, како и геополитичките тензии, коишто може да водат до недостиг на суровините и прекин во ланците на набавка. Во овој контекст, сеопфатна цел на EIT RawMaterials е да го осигури снабдувањето на Европа со суровини. EIT RawMaterials е назначен од Европската комисија да ја предводи и менаџира Европската алијанса за суровини (European Raw Materials Alliance – ERMA) - индустриска алијанса посветена на сигурното снабдување на Европа со суровини, којашто сега има преку 600 членки. Нашата организација дава поддршка и се залага за инвестиции во европскиот рударски сектор како основна база за функционална циркуларната економија и успешна трансформација кон економија со нула емисии на јаглерод. Суровините се незаменливи фактори во овозможувањето на обновлива енергија и намалување на стакленичките гасови, што е потребно за да се трансформираме во економии со нула емисија на јаглерод и да успееме во остварување на целите на Зелениот договор. Само преку силна база на снабдување со минерали и метали од одговорен и одржлив рударски сектор, којшто ги почитува биодиверзитетот, социјалните и

Само преку силна база на снабдување со минерали и метали од одговорен и одржлив рударски сектор, којшто ги почитува биодиверзитетот, социјалните и трудовите стандарди, експоненцијалната побарувачка на суровини може да биде задоволена, а пристапот на циркуларната економија, преку иновации во рециклирањето, преработката и ископувањето, да биде воспоставен. Целта на EIT RawMaterials е да обезбеди одржливо снабдување со суровини на Европа, преку поддршка и поврзување на образованието, иновациите, технолошкиот развој и претприемништвото.

трудовите стандарди, експоненцијалната побарувачка на суровини може да биде задоволена, а пристапот на циркуларната економија, преку иновации во рециклирањето, преработката и ископувањето, да биде воспоставен. Целта на EIT RawMaterials е да обезбеди одржливо снабдување со суровини на Европа, преку поддршка и поврзување на образованието, иновациите, технолошкиот развој и претприемништвото. Целисходноста на нашите активности е поддршка на нашите три стратешки цели: сигурно снабдување со суровини; дизајнирање на решенија за материјали; и постигнување на заокружени процеси на рециклирање на материјалите. EIT RawMaterials е посветен во поддршката на транзицијата на Европа кон циркуларна, зелена и дигитална економија, истовремено зајакнувајќи ја глобалната конкурентност на континентот и обезбедувајќи вработувања. На кој начин EIT RawMaterials ги поврзува иновациите, образованието и претприемништвото со цел да предизвика промени? Нашите активности се базирани околу т.н. “триаголник на знаењето“ – успешен партнерски модел, којшто ги поврзува партнерите во рамки на заедницата на EIT RawMaterials, првенствено високообразовните институции, индустријата и истражувачките организации. Преку заедничка соработка нашите партнери реализираат иновациски проекти со цел да применат нови технологии и да ги донесат иновациите

11 ИНТЕРВЈУ

мавме ексклузивна можност, со помош на извршниот директор на Бизнис Акцелераторот УКИМ, Александар Стамболиев, да разговараме со Бернд Шефер, првиот човек на Институтот за суровини (EIT RawMaterials), најголемата иновациска заедница во областа на суровините во Европа, којшто е дел од Европскиот институт за иновации, формиран од Европската унија. Г-дин Шефер е човек со огромно меѓународно искуство во секторот за металургија и суровини (ќе ги споменеме само високите менаџерски позиции во водечките компании од овој сектор, apt Group и Alcoa) и на чело на EIT RawMaterials доаѓа во април 2020 година. Институтот што го предводи има за цел да се обезбеди одржливо снабдување со суровини на Европа, преку поддршка и поврзување на образованието, иновациите, технолошкиот развој и претприемништвото. EIT RawMaterials има активности и со засегнати страни во Северна Македонија, за што подетално разговаравме во ова интервју.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 12 I ДЕКЕМВРИ I 202 1

ИНТЕРВЈУ

на пазарот. Ние поддржуваме образовни проекти за да стимулираме поголема побарувачка за вештини од доменот на суровините, како и да се осигуриме дека ќе има доволно индивидуалци со технички, иновациски и претприемачки способности. Преку соодветни програми за креирање бизниси и поддршка на активности, ние привлекуваме претприемачи во областа на суровините и ги поврзуваме со потенцијалните клиенти и инвеститори. Поврзана со сето ова е уште една битна сфера на активности: спојување (matchmaking, н.з.) и вмрежување, при што го поврзуваме секторот на суровини преку дигитални и офлајн платформи и настани – ова е клучно за да се случат иновации и да се зголеми квалитетот. Во моментов се подготвуваме за Самитот за суровини 2022 (Raw Materials Summit 2022), најважниот настан во Европа на полето на суровините којшто на едно место го собира целиот сектор, од индустрија до академија, од претприемачи до инвеститори. Овој долго очекуван самит со физичко присуство, ќе се одржи во Берлин од 23 до 25 мај следната година и секој што е заинтересиран за иднината на суровините во Европа е добредојден да ни се придружи. Кои се активностите на EIT RawMaterials заедницата во Северна Македонија? Активностите што ги поддржуваме и имплементираме во Северна Македонија со нашите партнери се поврзани со иновациски проекти, едукација, креирање на бизниси и поддршка, како и спојување на ентитети од повеќе засегнати страни во процесот и градење на заедница од секторот суровини во земјата. ИНОВАЦИСКИ ПРОЕКТИ Организациите од Северна Македонија (првенствено универзитети и големи индустриски компании, но и мали и средни бизниси) се вклучени во иновациски проекти фокусирани на мапирање на изворите на примарни и секундарни суровини и валоризација на пост – продукциските остатоци од суровините. Најпознати од овие проекти се: а) „RESEERVE”:Преку овој проект креиравме онлајн база, односно “Регистер на Западен Балкан за примарни и секундарни суровини“, вклучувајќи повеќе од 450 локации на примарни минерални ресурси и 1.461 локации на секундарни суровини (со се’ информациите за локации со рударски и металуршки отпад). Со овој проект постигнавме битно ниво на транспарентност, врз чијашто основа мапирањето на суровините достигна досега невидено ниво. Тоа ни овозможува класификација на потенцијалните проекти и го забрзува дефинирањето на приоритетите. б) „RIS – AliCE“: Овој проект ги валоризира остатоците (отпадот) богати со алуминиум со производство на еколошки прифатливи високо – алуминиумски минерални врзива, коишто понатаму може да се користат како еколошки градежен материјал и да помогнат во декарбонизацијата на производството на полуготови алуминиумски продукти. в) „RIS-CuRE“: Проект што воспостави квалификувана мрежа на учесници во ланецот на додадена вредност при индустријата за бакар во Источна и Југоисточна Европа. Целта е да се промовира иновативен сервис за екстракција на метали со нула отпад (бакар, сребро, злато и ретки елементи) од отпадот на бакарна руда, генериран со рударските активности во минатото.

г) „MineService“: Во случајов воспоставивме сервисна платформа, којашто го усогласува постојниот оперативен јавен систем на информации за суровините со цел поддршка на властите при менаџментот со минерални ресурси на национално ниво и којашто ќе ги олесни процесите на одлучување на индустриските играчи за влегување на нови пазари. Системот за менаџмент со минералните ресурси беше усогласен со постојната регулатива во Северна Македонија и беше креирана онлајн апликација „Mining Registry Book” со цел поддршка на донесувачите на одлуки и останатите засегнати страни во секторот на суровини. ОБРАЗОВНИ АКТИВНОСТИ EIT RawMaterials преку програмата EIT Western Balkans HEI Capacity Building on Circular Economy организираше тренинг семинари за градење на капацитет со помош на алатките HEInnovate. HEInnovate е алатка за само-евалуација наменета за високообразовните институции коишто се стремат да го подобрат својот иновациски потенцијал. HEInnovate исто така помага да се испитаат областите на предности и слабости. Истовремено е и платформа за експертски дискусии и размена на знаења поврзани со претприемачката/иновативната природа на секоја високообразовна институција. Особена вредност на програмата е инкорпорираната опција за квалитет, што им овозможува на корисниците да го мерат напредокот со тек на време. HEInnovate тренингот базиран на концептот на циркуларна економија беше спроведуван онлајн од страна на искусни тренери и овозможи меѓународно вмрежување на луѓе со слични размислувања. Учеството беше бесплатно за претставниците од селектираните универзитети што аплицираа преку отворен повик. Обуката ја посетија околу 20 учесници од два универзитети од Северна Македонија. Програмата исто така им помага на универзитетите да се подготват за аплицирање за Иницијативата за високо образование (Higher Education Initiative) којашто е лансирана годинава. СПОЈУВАЊЕ И ГРАДЕЊЕ НА ЗАЕДНИЦА EIT RawMaterials беше ко-организатор со партнер од Северна Македонија на настанот за циркуларна економија, на 2 декември годинава, одржан онлајн. Настанот беше посетен од 60-тина учесници од Северна Македонија и пошироко. Целта беше да се претстават најдобрите практики и да се засили дијалогот меѓу засегнатите страни што имаат еднаков интерес во циркуларната економија и нејзиниот иден развој во регионот. Имаше говори и презентации од меѓународни експерти што прикажаа најдобри практики околу концептот на циркуларна економија за коишто учесниците отворено дискутираа, во контекст на националните предизвици и идните можности на циркуларната економија во регионот. БИЗНИС КРЕАЦИЈА И ПОДДРШКА EIT RawMaterials вклучува инкубатори од Западен Балкан да ја прошират нашата мрежа и да се поврзат со локалните екосистеми. Целта е да се привлечат повеќе апликанти од земјите од Западен Балкан за нашите програми за Бизнис креација и поддршка (Business Creation and Support), како што се Jumpstarter, Accelerator and Booster програмата. EIT RawMaterials заедно со локалниот соработник Бизнис Акцелераторот УКИМ од Скопје организираше

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 12 I ДЕКЕМВРИ I 202 1

ИНТЕРВЈУ

Активностите што ги поддржуваме и имплементираме во Северна Македонија со нашите партнери се поврзани со иновациски проекти, едукација, креирање на бизниси и поддршка, како и спојување на ентитети од повеќе засегнати страни во процесот и градење на заедница од секторот суровини во земјата.

пред-акцелераторска работилница со намера да пронајде талентирани поединци од земјата и да ги подучи на претприемачки вештини. Работилницата се одржа онлајн на 14 април 2021 и беше посетена од преку 60 учесници. ИНВЕСТИЦИИ EIT RawMaterials има добиено мандат од Европската комисија да ја координира Европската алијанса за суровини (ERMA). ERMA работи на тоа да осигури стабилен, безбеден и одржлив пристап до суровините како клучни фактори за постигнување на глобално конкурентна, зелена и дигитална Европа. Алијансата се фокусира на најитните потреби за суровини: зголемувањето на отпорноста на ЕУ во вредносните ланци на ретките земјени метали, витални за клучните европски индустриски екосистеми, како автомобилската индустрија, обновливата енергија и авионската индустрија. Алијансата ќе се посвети и на останатите критични и стратешки потреби за суровини, вклучувајќи ги оние поврзани со материјалите за складирање на енергија и конверзија (батерии и ќелии за гориво).

Многу стратешки важни индустриски екосистеми во ЕУ зависат од стабилната испорака на одржливи суровини. Суровини и напредни материјали во контекст на циркуларната економија се витални за европската конкурентност и иновациски капацитет. ERMA е отворена и инклузивна алијанса што обезбедува отворен и независен форум за дискусија и анализи, како и механизам за претворање на потенцијалните проекти во вистински активности и инфраструктури што ќе придонесат за креирање на долгорочна додадена вредност и работни места во Европа. ERMA ќе ги идентификува бариерите, можностите и инвестициските проекти што ќе изградат капацитет за сите фази на вредносниот ланец на суровините, од ископувањето руда до складирање и рециклирање на отпадот. Сето ова во согласност со регулативите на ЕУ за конкуренција и меѓународните трговски договори што Унијата ги има потпишано. EIT RawMaterials има воспоставено агилен и брз процес за внесување на проектите поврзани со суровини во инвестициска фаза, нивно оценување и одобрување со цел да се обезбедат најсоодветни опции за финансирање.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 12 I ДЕКЕМВРИ I 202 1

ИНТЕРВЈУ

Како да ѝ се приклучите на ERMA? ЕRMA е отворена за сите индустриски и неиндустриски чинители, вклучувајќи невладини организации, синдикати, национални влади, региони, европски и неевропски, коишто се посветени на развој на одржливи вредносни ланци на суровини за Европа, како и на градење на отпорност, конкурентност и вештини. За да се приклучите на алијансата, ве молам посетете ја www.erma.eu поднесете онлајн апликација. Учеството е отворено за сите чинители и е бесплатно. Услугите се наплаќаат за секој посебно. Како да поднесете предлог за инвестиција? Инвестициските предлози може да се поднесат во било кое време преку соодветна онлајн форма. За повеќе информации, ве молам пишете на erma@eitrawmaterials.eu Сета кореспонденција и интеракција со EIT RawMaterials е строго доверлива. Како можат македонските организации, иноватори, стартапи и компании да се вклучат, односно секој потенцијален партнер да се пронајде себеси во рамки на активностите на EIT RawMaterials и да ја започне својата приказна? Северна Македонија со неколкуте значајни рударски проекти околу базните и скапоцените метали исто така има висок потенцијал за развој на нови наоѓалишта, на пример на никел, железо, молибден, итн. Ова отвора многу можности за соработка во рамки на активностите на EIT RawMaterials. Исто така, има големи можности за развој и на други сектори во земјата коишто се поддршка на рударските и преработувачките активности, како што е набавката на машини и опрема, консултантски компании, капацитети за истражување и развој, итн.

EIT RawMaterials е посветен во поддршката на транзицијата на Европа кон циркуларна, зелена и дигитална економија, истовремено зајакнувајќи ја глобалната конкурентност на континентот и обезбедувајќи вработувања.

За да се обезбеди развој на високо иновативно ниво во секторот на суровини и целиот негов вредносен ланец, важно е сите категории на чинители да ги здружат силите, како што се индустријата, универзитетите, акцелераторите и инкубаторите, невладините организации, властите, студентите и креаторите на идеи. EIT RawMaterials нуди совршена платформа за вакво градење на заедница околу темите на суровини и циркуларна економија. Секој заинтересиран поединец или организација можат да дознаат повеќе околу финансирањето на иновативни проекти, претприемништво, можности за едукација и околу нашите партнери, ако го посетат нашиот вебсајт, конкретно на делот Opportunities (https://eitrawmaterials.eu/category/opportunities/) или директно да го контактираат нашиот Innovation Hub East (https://eitrawmaterials.eu/about-us/contact-us/) Ние сме секогаш отворени за дискутирање на идеи или одговор на прашања. Може и едноставно да ни пратите ваш мејл контакт за да ве додадеме во нашата информативна мејлинг листа, со што ќе може да добивате редовно информации за локалните и меѓународните настани. https://www.linkedin.com/ company/eit-raw-materials/mycompany/

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 12 I ДЕКЕМВРИ I 202 1

ЛУЃЕ И КОМПАНИИ

„Адора Инженеринг, пред сè била и ќе биде градежна компанија и нашата основна бизнис пасија е градежништвото. Имаме желба да продолжиме со нови иновативни, подобри од досегашните инвестиции во високоградбата во Македонија. Доколку се создадат услови за тоа, со голем елан и ентузијазам ќе продолжиме да градиме и создаваме дела, кои ќе бидат пример за квалитет, стабилност и современост. Имаме за цел, во долгорочен план, да креираме стратешки диверзифицирано корпоративно портфолио во неколку клучни стопански и економски гранки. Нашите размислувања и хоризонти се отворени, но секако мораме да сме и многу внимателни во овие неизвесни и турбулентни времиња.“, велат сопствениците и топ менаџери на компанијата, проф. д-р Ванчо Чифлиганец, основач и претседател на Адора Бизнис Групација, д-р Драгана Д. Чифлиганец, извршен директор и Душко Чифлиганец, заменик претседател на групацијата, одговорен за бизнис развој.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 12 I ДЕКЕМВРИ I 202 1

АДОРА БИЗНИС ГРУПАЦИЈА ПРЕД НОВИ ПРЕДИЗВИЦИ

КРЕИРАМЕ СТРАТЕШКИ ДИВЕРЗИФИЦИРАНО КОРПОРАТИВНО ПОРТФОЛИО – НАШИТЕ ХОРИЗОНТИ СЕ ОТВОРЕНИ разговара:

ИГОР ПЕТРОВСКИ дора Инженеринг поради диверзификацијата на своето бизнис портфолио се ребрендираше во Адора Бизнис Групација (AБГ) – познат е веќе значајниот сопственички удел на компанијата во најголемата банка со домашен капитал, Комерцијална, како и неодамнешната инвестиција во топланите од стечајната маса на Топлификација. Изминативе две децении ја препознаваме како најголем градител на станбени единици во Македонија – 3000 изградени станови говорат во прилог на статусот. Сепак, последниве 3-4 години поради мораториумите за изградба во неколку клучни општини, Адора нема нови проекти во земјава, и своите капацитети ги насочи во соседна Србија, преку изградбата на елитниот резиденцијален комплекс на Златибор. Деновиве веста за продажба на најскапиот апартман во „21st Century Zlatibor by Adora“ по цена од речиси 5.000 евра за м2 предизвика големо внимание во регионов, а како што ни кажа Душко Чифлиганец, заменик претседател на АБГ

и одговорен за проектот, изградбата влегува во својата завршница. Но, малкумина знаат дека компанијата има свои бизнис интереси и во Грција, коишто ги менаџира неговата сестра, д-р Драгана Д. Чифлиганец, извршен директор на групацијата. За тоа што конкретно се случува во моментов под капата на групацијата разговаравме со нив двајца, како и со нивниот татко, се разбира, проф. д-р Ванчо Чифлиганец, основач на Адора Инженеринг, сега претседател на АБГ, коишто ја споделија визијата и плановите за понатамошен стратешки развој на групацијата. Голем интерес побуди веста дека Адора продаде ексклузивен апартман во новиот комплекс на Златибор за речиси 5.000 евра за m². До каде е реализацијата на 21st Century Zlatibor by Adora, вашиот прв проект во Србија? Душко Чифлиганец: Проектот во Златибор влегува во својата завршница, односно треба да ги отвори своите врати оваа пролет. Човек секогаш учи нешто ново додека е жив, така што во Адора научивме дека временските услови на планина прилично сериозно влијаат врз условите и динамиката во реализацијата на проектот. Меѓутоа, и покрај тоа, ќе останеме во роковите за завршување на

ЛУЃЕ И КОМПАНИИ

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 12 I ДЕКЕМВРИ I 202 1

Проф. д-р Ванчо Чифлиганец

претседател на Адора Бизнис Групација

ЛУЃЕ И КОМПАНИИ

„Адора го искористи вакуум просторот создаден вештачки со мораториумите во Македонија за да се пласира на пазарите во соседните земји. Доколку продолжи неповолната бизнис клима во градежништвото–високоградба во нашата земја, особено за домашните инвеститори, Адора Инженеринг ќе продолжи да гради во соседните земји. Како компанија ниту сакаме да додаваме, ниту сакаме да одземаме, единствено за што се залагаме и се бориме изминативе 20 години на македонскиот пазар, градежништво-високоградба е да создадеме услови за еднаков третман на сите инвеститори кои ќе инвестираат во висококвалитетни, модерни, објекти со многу зеленило. Градби со кои ќе ги подигнеме стандардите и ќе ја издвојат Македонија, односно ќе ја постават на рамниште на европските и светските стандарди.“

проектот кои првично беа планирани. Да, елитниот master penthouse апартман Торник го продадовме за 4.800 евра за m², што е досега највисоката постигната цена на Златибор. Можеби цената звучи висока, меѓутоа, иновативноста, авангардноста и нивото на изработка вградени во овој апартман, се навистина пионерски на нашите простори. Горди сме во Адора што успеавме да ја покажеме нашата конкурентност, квалитет и умешност, секогаш да креираме додадена вредност во сферата на „story-telling“ и „boutique“ недвижнините и на српскиот пазар, каде што во моментов се присутни голем број големи светски „real estate development“ имиња и тој важи за еден од најконкурентните и најатрактивните во Европа. Да објасниме уште еднаш за читателите за каков проект се работи? Имате ли планови и за други градежни проекти во Србија, можеби во Белград? Душко Чифлиганец: Проектот го промовираме под слоганите „Дефиниција за Планински Хедонизам “ и “Инвестирајте во Апартман кој Ви ги Враќа Вложените Пари “, кои целосно го илустрираат концептот, визијата и мисијата на проектот. Се работи за исклучително елитен и внимателно дизајниран апартмански комплекс, дополнет со сите потребни содржини за одмор и релаксација како што се базен, спа и велнес центар, соба за масажа, фитнес центар, ресторан со врвна гастрономија и можност за inroom dinning, двор за одмор од 700 m², игротека за деца, сала за состаноци и останати содржини. Апартманите се продаваат со комплетно опремен ентериер со исклучителен дизајн до најситни детали како што се крпи, постелнини и прибор за јадење, така што целиот комплекс има целосно унифициран изглед и опремување. Важен податок е тоа што во имотниот лист апартманските единици се водат како најнормални станови, и се со површини помеѓу 35 и 50 m², освен неколкуте penthouse станови кои се поголеми и важат за шлагот на комплексот. Во што се состои вистинската додадена вредност за купувачите? Сопствениците на становите можат да ги користат своите станови/апартмани заедно со сите придружни содржини кога и колку што ќе посакаат, а во

остатокот на времето, нашата новоформирана компанија Adora Hospitality Group ќе ги изнајмува апартманите и ќе се грижи за нивно комплетно одржување, како и за целокупниот комплекс. Всушност, посетителите нема ниту да знаат дека се работи за станови кои имаат различни сопственици, туку ќе имаат идеја дека се сместени во хотел со 5* ( ѕвездички ). На овој начин, на купувачите ќе им се обезбеди годишен поврат на инвестицијата од 6 до 8 проценти, и истовремено имаат елитен апартман за одмор во секое време. Вредно е да се спомене дека овој концепт на инвестициски апартмани го создадовме после темелни физибилити студии, а како дополнителна гаранција за успешноста на целиот модел, во Adora Hospitality Group имаме партнер со долгогодишно искуство во оваа област. Што се однесува на продолжување на нашите инвестициони активности во Србија, сакам пред сè да упатам особена благодарност до српските локални и државни власти за исклучителната институционална ефективност и интегритет во работата. Морам да кажам дека сме многу задоволни од приемот кој го имаме како странски инвеститори, а уште повеќе би сакал да му се заблагодарам на српскиот народ што бевме пријателски прифатени и како луѓе на топол начин и со искрено срце. Бизнис климата во Србија моментално сметаме дека е исклучително поволна, продажбата на проектот во Златибор оди одлично, така што, имаме желба и интензивно разгледуваме конкретни проекти за продолжување на нашите градежни инвестиции во Република Србија. Освен во Србија, името на Адора се поврзува и со градењето на ексклузивни вили на елитни апартмани за одмор на морскиот брег во Грција? Драгана Д. Чифлиганец: Во услови на пандемиска криза, која се надоврза на мораториумот, односно забраната за градење во одредени општини во Скопје, потребата од брза адаптација, професионалниот порив и потрагата по нови бизнис предизвици во сферата каде што сме докажан предводник, иновациите во високата градба, ме однесоа во Грција. Државата, народот и јазикот ми се добро познати од времето кога студирав и магистрирав економија на

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 12 I ДЕКЕМВРИ I 202 1

Д-р Драгана Д. Чифлиганец извршен директор на Адора Бизнис Групација

интернационалниот универзитет Шефилд во Солун, па веројатно и тоа беше причина плус да ја насочам мојата активност на грчкиот пазар на недвижности. Покрај изградбата на комплексот со ексклузивни вили во Криопиги, на морскиот брег на Халкидики, на само 3 часа возење од Скопје, особено сум горда на рекордно брзата изградба на бутик хотелот во Скала Потамиа на островот Тасос, во непосредна близина на Golden Beach, една од најубавите плажи во Грција. Хотелско-апартманскиот комплекс на прекрасниот зелен Тасос, од темел до целосна изградба со комплетно опремување за престој на гости, беше завршен за само пет месеци, од февруари до август годинава, за што сама со мојот автомобил извозив 60.000 km во време на пандемија. Сега работам на реализација на нов проект за реконструкција на станбеноделовен објект во строгиот центар на Солун. Што се случува со градежните активности во Македонија? Мораториумите на ДУП-овите ги замреа практично проектите на Адора, кога компанијата го достигна својот зенит, каква е состојбата во моментов? Ванчо Чифлиганец: Адора го искористи вакуум просторот создаден вештачки со мораториумите во Македонија за да се пласира на пазарите во соседните земји. Доколку продолжи неповолната бизнис клима во градежништвото–високоградба во нашата земја, особено за домашните инвеститори, Адора инженеринг ќе продолжи да гради во соседните земји. Како компанија ниту сакаме да додаваме, ниту сакаме да одземаме, единствено за што се залагаме и се бориме изминативе 20 години на македонскиот пазар, градежништвовисокоградба е да создадеме услови за еднаков третман на сите инвеститори кои ќе инвестираат во висококвалитетни, модерни, објекти со многу зеленило. Градби со кои ќе ги подигнеме стандардите и ќе ја издвојат Македонија, односно ќе ја постават на рамниште на европските и светските стандарди. Состојбата во моментов за жал се’ уште е непроменета, меѓутоа, искрено се надеваме и упатуваме апел до локалните власти за експедитивна реакција и ефикасно решавање

на спорните прашања, сè со цел повторно оживување на градежниот бизнис, којшто секогаш бил и ќе биде клучен фактор за економскиот развој и просперитетот на нашите граѓани. Објаснете ни малку подетално какви се плановите со инвестицијата во Топлификација АД во стечај. Што точно ќе прави компанијата што ќе биде под капата на Адора? Душко Чифлиганец: Пред сè, морам формално да го исправам прашањето. Адора не инвестираше во Топлификација АД во стечај, туку од стечајната маса ги купи комплексот топлани Исток и Запад без никакви дополнителни обврски од друштвото и стечајниот процес. Значи, ние купивме чист имот, двете топлани кои се основни средства за регулираното производство на топлинска енергија во главниот град Скопје. Оваа наша одлука беше составена од повеќе мотиви. Како што веќе изјавивме во јавноста, сметавме дека пред сè, бизнис од ваков државен и јавен интерес заслужува да биде во рацете на домашна компанија. Понатаму, како дел од нашата долгорочна стратегија, да креираме диверзифицирано корпоративно портфолио во неколку клучни економски и стопански гранки, веќе подолго време имаме за цел навлегување во различни сфери на енергетскиот бизнис, а токму регулираното производство на топлинска енергија е добра основа за истото. Направивме темелни физибилити студии, изработени од врвни домашни стручњаци кои години наназад се вклучени во тематиката, што покажаа дека бизнисот има огромен простор за напредок и иновации и голем простор за дополнителен развој во иднина. Сите овие фактори, надополнети со нашиот афинитет за деловни предизвици, што во Адора секогаш е водечка сила, придонесоа за оваа наша бизнис диверзификација. Имаме една единствена цел за овој бизнис – а тоа е усовршување, оптимизација и модернизација на процесот на регулираното производство на топлинска енергија во главниот град во склоп со сите модерни технологии, во интерес на јавното добро и граѓаните. Секако, тоа е комплексен и долгорочен процес.

19 ЛУЃЕ И КОМПАНИИ

„Покрај изградбата на комплексот со ексклузивни вили во Криопиги, на морскиот брег на Халкидики, на само 3 часа возење од Скопје, особено сум горда на рекордно брзата изградба на бутик хотелот во Скала Потамиа на островот Тасос, во непосредна близина на Golden Beach, една од најубавите плажи во Грција. Хотелско апартманскиот комплекс на прекрасниот зелен Тасос, од темел до целосна изградба со комплетно опремување за престој на гости, беше завршен за само пет месеци, од февруари до август годинава, за што сама со мојот автомобил извозив 60.000 km во време на пандемија. Сега работам на реализација на нов проект за реконструкција на станбено - деловен објект во централното подрачје на Солун.“

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 12 I ДЕКЕМВРИ I 202 1

Душко Чифлиганец заменик претседател на Адора Бизнис Групација

ЛУЃЕ И КОМПАНИИ

„Проектот во Златибор влегува во својата завршница, односно треба да ги отвори своите врати оваа пролет. Проектот го промовираме под слоганите ‘Дефиниција за Планински Хедонизам’ и ‘Инвестирајте во Апартман кој Ви ги Враќа Вложените Пари’, кои целосно го илустрираат концептот, визијата и мисијата на проектот. Се работи за исклучително елитен и внимателно дизајниран апартмански комплекс, дополнет со сите потребни содржини за одмор и релаксација како што се базен, спа и велнес центар, соба за масажа, фитнес центар, ресторан со врвна гастрономија и можност за in-room dinning, двор за одмор од 700 m², игротека за деца, сала за состаноци и останати содржини.“

Градежништво, енергетика, финансии и хартии од вредност (најголем поединечен акционер во Комерцијална банка). Прераснувате веќе во своевиден конгломерат, групација... Како ја гледате Адора за 5 или 10 години? Ќе има ли и други полиња на интерес за инвестирање во блиска иднина? Ванчо Чифлиганец: За да ги ублажиме последиците од мораториумот, се решивме изминативе години да направиме диверзификација на бизнисот. Адора брзо реагираше и се преструктуираше, влегувајќи сериозно во финансискиот сектор со купување на акции во неколку котирани компании, а голем дел од портфолиото го инвестиравме во сопственичката структура на една од најголемите банки со домашен капитал, Комерцијална банка АД Скопје, станувајќи најголем поединечен акционер во банката. Ќе потенцирам дека, пред сè, Адора Инженеринг била и ќе биде градежна компанија и нашата основна бизнис пасија е градежништвото. Имаме желба да продолжиме со нови иновативни, подобри од досегашните инвестиции во високоградбата во Македонија. Доколку се создадат услови за тоа, со голем елан и ентузијазам ќе продолжиме да градиме и создаваме дела, кои ќе бидат пример за квалитет, стабилност, современост. Ние сме компанија којашто е една од предводниците во градежната фела, и како таква, чувствуваме одговорност да продолжиме на нашите граѓани и на следните генерации да им овозможиме да домуваат во квалитетни објекти (градби) достојни за светска почит. Покрај градежништвото во нашата држава, имаме некои поголеми амбиции да го развиваме овој бизнис и подалеку од нашиот регион, меѓутоа, рано е да дискутираме за истото. Не би ја нарекувал Адора конгломерат, ниту сметам дека нашата големина е приближна на конгломерат, но како што изјави мојот заменик и предводник на бизнис развојот во Адора, Душко, имаме за цел, во долгорочен план, да креираме стратешки диверзифицирано корпоративно портфолио во неколку клучни стопански и економски гранки. Нашите

размислувања и хоризонти се отворени, но секако мораме да сме и многу внимателни во овие неизвесни и турбулентни времиња. Објаснете ни малку повеќе и за вашите активности во општествената одговорност. Тој дел го проширивте и на српскиот пазар, преку соработката со фондацијата на Ѓоковиќ, а веќе седум години делува и Фондацијата „проф. д-р Ванчо Чифлиганец“. Кои се најзначајните активности на ова поле во последнава година? Ванчо Чифлиганец: Адора Инженеринг полни 20 години е општествено одговорна компанија и постојано инвестира во градењето на подобро општество за сите, вложувајќи повеќе од 5 милиони евра во спортот, културата, образованието, здравството... Изминативе четири години без разлика на мораториумите, поради кои застанавме со изградба на нови објекти, адекватно продолживме да помагаме и го задржавме континуитетот во нашата хумана мисија. Адора и Фондацијата „проф. д-р Ванчо Чифлиганец“ ја продолжија општествено корпоративната традиција, секогаш да враќа нешто назад во средините во коишто инвестира. Оваа длабоко врежана корпоративна традиција секогаш да враќаме нешто назад во општините каде што имаме деловни активности, ја пренесовме и во Србија. Тоа го покажавме пред сè преку соработката со Фондацијата „Новак Ѓоковиќ“, продолжувајќи ја нашата заедничка филантропска мисија со изградбата на градинка во село Љубиш близу Златибор, со цел да го спречиме иселувањето на луѓето од ова мало место. Имаме и други активности во оваа сфера. Меѓу позначајните се поддршката на фудбалскиот клуб Златибор каде што сме еден од главните спонзори, помагањето на традиционалниот фудбалски Куп на Пријателство во Златибор итн. Мојот син Душко во една пригода изјави: Вистинскиот успех на компаниите се мери според квалитетот на општеството, што умеат да го создадат во средината во која делуваат. Би се сложил со него.

ИНВЕСТИЦИИ ВО ФОТОВОЛТАИЦИ ЗА СОПСТВЕНА УПОТРЕБА

KAMATA

Фотоволтаични системи за компании - достапни преку кредитите на ПроКредит Банка. Искористете ги поволностите и аплицирајте за инвестиции во фотоволтаични системи за сопствена употреба и заштедете на трошоците за електрична енергија!

Кредитна линија за сите правни лица

0% провизија при исплата на кредитот

Стимулативна каматна стапка од 3% Трошоците за електрична енергија се намалатуваат и над 30%, вишокот произведена енергија се пласира на пазарот, а повратот на вкупната инвестиција се очекува за 5-7 години.

Повеќе информации:

mkd.info@procredit-group.com

02/2446-000

www.pcb.mk

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 12 I ДЕКЕМВРИ I 202 1

LIFES T YLE

„БОЖИНОВСКИ ЧАСОВНИЦИ И НАКИТ“ И ЗОРАН КАРДУЛА НАПРАВИЈА МАЛО РЕМЕК-ДЕЛО

КАКО Е СОЗДАДЕН „ДЕНИЦИЈА“, ПРВИОТ МАКЕДОНСКИ SWATCH „Дениција“ е првиот часовник од специјалната едиција „Своч на Кирилица“, која Божиновски ја реализира по повод триесетгодишнината од независноста.

ожиновски часовници и накит“ со гордост го претставија првиот македонски дизајниран Swatch, кој е дел од платформата „СВОЧ НА КИРИЛИЦА“, потпишан од македонскиот дизајнер и илустратор Зоран Кардула. „Првата буква од креативната азбука која ја започнавме со оваа платформа, по повод триесетгодишнината од независноста ја издвоивме за познатиот македонски дизајнер и илустратор Зоран Кардула. Првиот дизајн му го доверивме на Кардула како еден од најзначајните илустратори кој го одбележува ова наше време“, објаснија од „Божиновски часовници и накит“. Часовникот е дизајниран со мотив од познатата едиција „Жени“ на авторот и симболично го доби името Дениција, инспирирано од загадочната и бескрајна љубов која ја опејува еден од најзначајните македонски писатели, Петре М. Андреевски. Име кое асоцира на изгрејсонце, на ѕвездата Деница, на светлина, плодност, убавина, но и на нашата татковина.

За тоа како всушност се случи создавањето на првиот македонски Своч разговаравме со сопственикот на „Божиновски часовници и накит“, Игор Божиновски. Како дојде до соработката помеѓу вашата компанија и Своч за проектот „Своч на кирилица“? Малку бекграунд за вашата релација со Своч, преговорите околу проектот, најголемите предизвици во реализацијата... Пред се, најголемата база всушност доаѓа од нашата повеќедецениска соработка со Своч која датира од 1998 год. Тоа се 23 години беспрекорна партнерска релација каде бизнис односот веќе одамна е трансформиран во пријателство, почитување и целосна доверба. Иницијативата за „Своч на кирилица„ започнува како креативен состанок во нашата канцеларија со мојот креативен тим кон крајот на 2020 год. Поврзувавме минати искуства на Своч кој отсекогаш бил уметничко платно и провокација за најпознатите светски уметници како: Kiki Picasso, Keith Haring, Alfred Hofkunst, Vivienne Westwood, Manish Arora, Stephen Dean, Jeremy Scott….кои својот уметнички израз можеле да го пресликаат врз контурите на малиот пластичен швајцарски часовник. Тие минати искуства ги поврзувавме со можни креативци во Македонија, правевме анализи и предвидувања како би бил прифатен македонски дизајн на нашиот пазар и кога еднаш сите коцки ги спакувавме во прекрасна презентација, настапи процесот на

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 12 I ДЕКЕМВРИ I 202 1

Колку се строги стандардите на Своч при ваквиот тип на соработки? Што е најкарактеристично во нивната „листа на барања“? Не само што е една светски позната компанија, туку тоа е и швајцарска компанија. Тоа значи дека не постои ни милиметар каде може да се импровизира. Листата на барање не е листа, тоа е книга, библија, или за оние кои имаат помалку стрпливост и одважност – аргумент за да се биде обесхрабрен. Кога ќе следат и другите модели од “Своч на кирилица“? Дали и понатаму ќе се задржи ексклузивноста на сериите со ограничен број на примероци само за колекционери? Нашата прва замисла беше проектот „Своч на кирилица„ да биде обновуван со ново издание на секои 6 до 8 месеци. Сè уште сме на истото стојалиште , така да следниот часовник дизајниран од македонски дизајнер ќе се појави помеѓу јуни и септември 2022. Ексклузивноста и лимитираноста е нешто што во моментот е дискутабилно. Своч е производ за широка потрошувачка. Со лимитираноста на првиот часовник успеавме да му дадеме додатна вредност и недостапност на првиот македонски часовник, и воедно да иницираме аукциска продажба , можеби прва аукциска продажба во Македонија воопшто. Во позадина е една многу повисока цел, формирање на фондација „Божиновски„ која ќе се грижи и ќе стипендира млади креативци од Македонија, па лимитираноста и аукциската продажба имаше многу голема смисла. На тој начин сите 30 сопственици на часовникот „Дениција“ всушност се и зачетници на таа фондација и можат да бидат горди на своето учество. Целиот овој концепт; ангажирање на млади креативци, национален македонско – швајцарски часовник, формирање на фондација, грижа за македонските креативци, е силно поддржана од релевантни јавни фигури како: Милчо Манчевски, Влатко Стефановски, Крсте Роџевски....

ИГОР БОЖИНОВСКИ

сопственик на „Божиновски часовници и накит“

Ваков долгорочен проект како нашиот „Своч на кирилица“ досега не бил направен никогаш и никаде. Ние сме првата земја во светот на која е одобрено да се работи на локални дизајни кои се наменети за локален пазар. Што сакам да кажам ... Проектот станува многу поголем од првичната замисла, брзината со која стигна до јавноста, нивната реакција.... и колку и да сакаме да го направиме овој концепт лимитиран толку се соочуваме и со огромната побарувачка која од ден во ден е се’ поголема па затоа размислуваме за можноста следните часовници да бидат во неограничена количина или во поголема а лимитирана количина, но тоа не можам да го потврдам сега. Дали од Своч го имаат финалниот збор околу конечното решение на дизајнот, или оставено е на локалните партнери што ја реализираат кампањата? За првиот часовник тоа беше услов, дизајнот да биде проследен и одобрен од Своч. После првите резултати, кампањата која ја спроведовме и одекот во јавноста, повеќе не станува збор за сомнежи околу можните дизајни за понатамошни проекти. Чувствувам како оној благ сомнеж кој можев да го забележам кај дел од управниот одбор на Своч, премина во огромен ентузијазам и чувство на победа. Дали во иднина се можни ваков тип соработки и со другите брендови од вашето портфолио? Македонски дизајнери да се вклучат во креациите за некој од брендовите на накит и аксесорис, на пример? Нашата успешност низ сите 26 години постоење на Божиновски часовници и накит е во стратегиското планирање на долги рокови. Самиот овој проект е дел од нешто многу поголемо и увертира која треба да ја привикне јавноста кон она што следува во годините кои доаѓаат. Што би рекле: Stay tunned !

LIFES T YLE

убедување и преговарање со Своч. Спакуван во еден издржан и заокружен концепт поддржан со несоборливи аргументи за да може да се разгледува на состанок на највисоко ниво во седиштето на Swatch во Биен, морав јас и мојот тим да го браниме пред сите членови на управниот одбор на Swatch. Сепак, покрај совршениот концепт кој го претставивме, сметам дека долгогодишната соработка, довербата и лојалноста имаа огромна улога во носењето на финалното ДА за овој проект. Потоа настапија долги процеси од технички аспекти каде потрошивме можеби и половина година, па процесот на избор на македонски дизајнер, потоа правно – легални усогласувања околу авторски права, па изработка на пробни примероци..... се’ на се’ огромна работа за да на сам крај од годината, буквално во фото финиш успееме да излеземе со јубилејниот часовник по повод 30-годишнината од независност на Македонија кој го нарековме – Дениција, и решивме да го издадеме во ограничен број од само 30 нумерирани парчиња кои имаат колекционерска вредност, што на часовникот, покрај јубилејната вредност и историскиот момент му додаваме и исклучителна реткост. Ваков долгорочен проект како нашиот „Своч на кирилица“ досега не бил направен никогаш и никаде. Ние сме првата земја во светот на која е одобрено да се работи на локални дизајни кои се наменети за локален пазар.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 12 I ДЕКЕМВРИ I 202 1

Е ДУК АЦИЈА

ПЕТАР НИНОВСКИ ОСНОВАЧ НА BRAINSTER И BRAINSTER NEXT КОЛЕЏ

BRAINSTER NEXT КОЛЕЏОТ ЌЕ ГИ ПРОМЕНИ СТАНДАРДИТЕ ЗА ВИСОКОТО ОБРАЗОВАНИЕ Колеџот ќе се насочи токму на едуцирање на кадар каков што бара домашниот и странскиот пазар - 3 годишни додипломски студии во доменот на најдинамичните и најбрзо растечките индустрии. Сакаме да дадеме вистинска вредност на она парче хартија кое го држите в рака по завршување на студии во полето на информатичките технологии и дигитализацијата, и да ги промениме стандардите за високо образование токму во овие области.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 12 I ДЕКЕМВРИ I 202 1

Приказната за Brainster започна пред 6 години. Со која замисла и цел тргнавте на тој пат? Нашите почетоци како и кај повеќето стартапи беа скромни, со 60 студенти, 3-ца вработени и 7 едукатори, но со силен мотив, амбиција и големи идеи за тоа како сакаме да го промениме светот, чекор по чекор. Шест години подоцна, се впуштивме и во меѓународниот пазар, над 10.000 студенти од нашата држава и од странство беа дел од Brainster, а само изминатава година запишавме над 840 студенти на нашите академии и дополнителни 1.000 на нашите курсеви. Нашиот тим значително порасна и веќе брои 50 вработени, а имаме и скоро 100 едукатори – секој од нив експерт во својата област. Ова се бројки кои укажуваат не само на нашиот раст како компанија, туку и на квалитетот на нашите програми. Според независната платформа за рангирање 99Schools која се базира на квалитативни рецензии од страна на тековни студенти и алумни на разни образовни институции, Brainster е највисоко рангираниот образовен центар во земјава за 2021 година, во конкуренција од 148 формални и неформални образовни центри. Навистина сум горд на овој успех и на целиот тим кој стои зад него, бидејќи ова рангирање доаѓа објективно од самите студенти, на кои ние безрезервно и опсесивно им се посветуваме во текот на целиот процес на едукација и во процесот на започнување на нивната нова кариера. Тука може да се најде и причината поради која го отпочнавме Brainster - да им помогнеме на сите оние кои се потрага по вистинската професија за нив. Во 2015-та напуштив добра позиција во интернационална компанија бидејќи увидов можност да започнам бизнис кој за мене, моите партнери и вработени, ќе има голема општествена вредност и ќе влијае позитивно не само на поединци туку и на целата наша економија. Проблемот кој го увидовме тогаш и за кој беше јасно дека во иднина ќе станува посериозен е големиот јаз помеѓу вештините кои се потребни на пазарот на труд и знаењата кои се стекнуваат во формалното образование. Така се роди идејата да создадеме нешто поинакво, едукативен процес кој е фокусиран на студентот, кој ги задоволува образовните потреби на новите генерации, но и потребите на компаниите кои сѐ повеќе се во потрага по кадар

квалификуван да работи во дигиталната индустрија. Најмногу од сѐ затоа што верувавме и до ден денес веруваме дека сме дел од големи промени во образованието и дигитализацијата на домашниот пазар, кои мораат да ја следат промената која се случува секаде во светот. Очигледно е дека бележите успех како центар за неформална едукација. Зошто решивте да се впуштите и во формалното образование? Преку Brainster целта ни беше да најдеме решение за еден тековен системски проблем во образованието, кое што поради својот формален карактер и големиот административен обем не е доволно агилен за да ги следи тековните промени и реалните потреби за квалификуван кадар од страна на индустријата. Всушност, сакавме на еден начин да помогнеме онаму каде што образовниот систем потфрлил. Како појдовна точка беа моите лични искуства и искуствата на оние околу мене за време на нивното студирање, како и предизвиците со кои и јас и тие се соочувавме кога излеговме од факултетската клупа и влеговме на пазарот на труд. Иако досега има напредок во високото образование и постојат доста реформи кои го подобруваат самиот систем и курикулумот по кој се студира, се’ уште постои простор за унапредување на образованието, особено кога станува збор за студиите кои водат до работа во технолошки најнапредните индустрии и во областите кои во голема мера се подложни на забрзана дигитализација. Ако велиме дека постои еден јаз помеѓу образованието и пазарот на труд – ние преку Brainster сакавме да додадеме скалило коешто ќе ја намали длабочината на овој јаз и ќе овозможи полесно искачување до професиите кои се навистина најбарани во индустријата. Сега, преку Brainster Next сакаме и да ја стесниме ширината на тој јаз, односно да изградиме еден мост преку кој ефективно ќе ги подготвиме младите за транзицијата од академскиот во професионалниот свет и адекватно ќе ги поткрепиме со најбараните вештини и знаења од дигиталната сфера и информатичките технологии. Она што сакаме да го постигнеме со Brainster Next, е да дадеме вистинска вредност на она парче хартија кое го држите в рака по завршување на студии во полето на информатичките технологии и дигитализацијата, и да ги промениме стандардите за високо образование токму во овие области. Како поконкретно планирате да придонесете во образованието за надминување на овој гореспоменат јаз? Brainster и Brainster Next се многу повеќе од центри за едукација - ние сме активни учесници во два многу важни процеси кои неизбежно мора да се случат во државата, а тоа се редефинирање на образованието и трансформација на ИКТ индустријата. Податоците од најновиот извештај на Светскиот Економски Форум – The future of jobs report за 2020 година најавуваат дека работните места ќе бидат многу различни во наредните 10 години. Се предвидува дека дури 50% од работните места ќе бидат заменети со автоматизација на истите. Овој податок не мора да значи дека работните позиции ќе бидат заменети со компјутери, туку дека вработените ќе работат заедно со напредни машини кои што се развиваат многу брзо. Токму затоа, соодветна квалификација на идниот

25 Е ДУК АЦИЈА

ретприемач, ентузијаст и иноватор, Петар Ниновски е основачот на Brainster – лидерот во неформалното образование кој во своите 6 години постоење им помогна на повеќе од 10.000 лица да се дообразуваат, преквалификуваат и да бидат чекор поблиску до нивната кариера од соништата. Дури 80% од студентите чијашто цел била да започнат нова професија и кои поминале низ вратите на Brainster се вработени по завршувањето на академиите, правејќи го Brainster не само лидер, туку и пионер во дигитализацијата и предвидувањето на идните трендови во EduTech индустријата. Успехот на Brainster лежи во амбицијата да ја оствари својата визија – „Ние го подобруваме образованието за вие да го подобрите светот“ и во напорите да се надмине јазот кој се создава помеѓу образованието и реалните потреби на пазарот за труд. Сега, оваа успешна приказна Brainster ќе ја преслика и во формалното образование преку основањето на новата високообразовна институција - Brainster Next колеџот.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 12 I ДЕКЕМВРИ I 202 1

Тимот на Brainster во 2021 година

Е ДУК АЦИЈА

работник ќе биде клучна во наредниот период бидејќи, 10 години од сега, се предвидува дека 90% од работните места ќе бараат поседување на дигитални вештини. Со тоа, младите и недоволно квалификуваните стануваат најранливата категорија во ова поле со најголема потреба за да ги доразвијат или научат потребните вештини кои ќе ги наметнува пазарот на трудот. Дополнително, Ковид-19 пандемијата ја нагласи потребата за дигитализација во сите области, како и потребата за образование кое е различно, фокусирано на произведување квалитетни кадри неопходни за развој на ИКТ индустријата. Според анализа на МАСИТ, дури 75% од ИКТ компаниите често имаат проблем со наоѓање квалификувана работна сила, а токму овој предизвик се вбројува меѓу главните во работењето, што претставува и бариера за извоз на услуги и производи. Истовремено, ИКТ индустријата континуирано расте, и недостатокот на СТЕМ кадри според проекциите е да достигне 5142 работници до 2025-тата година. Од ова, станува јасно дека нашата работа има поширок општествен контекст, што ни дава дополнителна сила и мотивација да продолжиме да се развиваме. Целта ни е да обучуваме високо квалитетни дигитални кадри да работат во индустрија на која и се навистина неопходни. Со тоа што ќе креираме образовен процес прилагоден на потребите на денешното динамично време, помагаме да се намали невработеноста и придонесуваме за развој на дигиталната економија. Ова секако би значело и намалување на постојниот јаз меѓу образованието и практичните вештини потребни на пазарот. Како одлучивте дека сега е вистинскиот момент за ваков нов подвиг? По досегашните успеси на Brainster, како и големиот раст на нашата компанија во многу кус временски период, да запливаме во водите на формалното образование е природен следен чекор, кој е во

За успехот на Brainster, секако е заслужен целокупниот тим, којшто оваа година брои 50 членови.“, вели Ниновски. „Интересен податок тука е што во рамки на нашиот тим, 65% се девојки (жени), од кои 44% имаат менаџерска улога, а дури 50% од целокупниот тим се поранешни студенти кои завршиле академија на Brаinster.

согласност со нашата мисија. Нашиот развој како компанија која ќе нуди повеќе видови на образовни продукти е етапен и планиран. Благодарејќи на нашата внатрешна организациска поставеност и посветеност, за многу кратко време лансиравме повеќе иновативни образовни решенија и дојдовме до точката кога е вистинското време и да се впуштиме токму во формалното образование преку нудење на додипломски студии во сферата на ИТ и дигиталните технологии, односно 3-годишни академски програми кои ќе понудат модел што ќе ги подготви младите луѓе што полесно да ја направат транзицијата од академската во професионалната средина и што поуспешно да почнат да градат кариера. За достигнувањето на овој наш следен чекор секако е заслужен целокупниот тим на Brainster, кој оваа година брои 50 членови. Интересен податок тука е што во рамки на нашиот тим, 65% се девојки (жени), од кои 44% имаат менаџерска улога, а дури 50% од целокупниот тим се поранешни студенти кои завршиле академија на Brаinster. Сето ова оди во насока на нашата заложба за еднаквост на родовата распределба во СТЕМ секторот, а воедно и претставува уште еден доказ за квалитетот на знаењето кое се стекнува на нашите досегашни програми. Секако овој успех и оваа заложба планираме да ја задржиме и во иднина во рамки на колеџот.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 12 I ДЕКЕМВРИ I 202 1

Воедно, за ова заслужна е и нашата продлабочена соработка со голем број на реномирани домашни и странски компании кои се дел од нашите Coinnovation & Hiring партнери кои им овозможуваат на нашите студенти работа на реални проекти за време на учењето како и можности за пракса и идно вработување. Преку оваа наша соработка, дури 80% од сите алумни на Brainster се вработуваат по завршување на академиите. А кога зборуваме за квалитетот, неминовно е да се оддаде една голема благодарност до инструкторите кои предаваат на различните академии, чијашто посветеност, експертиза и способност за пренесување знаење резултира со задоволство кај студентите од 4.85 на скалило од 1 до 5.

Е ДУК АЦИЈА

Како ќе се разликува Brainster Next колеџот од останатите високо-образовни установи? Како што посочив претходно, колеџот ќе се насочи токму на едуцирање на кадар каков што бара домашниот и странскиот пазар - 3 годишни додипломски студии во доменот на најдинамичните и најбрзо растечките индустрии – информатичките и дигиталните технологии. Brainster Next е институција која е создадена од истражувачи, иноватори и претприемачи кои сакаат да создадат образование за дигиталната ера, образование за иднината. Главните точки за диференцијација се следниве: u Студиски програми креирани според најновите ИТ трендови со фокус на практична примена на модерни алатки и cutting-edge технологии при учењето; u Методологија на учење која е применета на најдобрите и најреномираните универзитети во странство преку работа на решенија и реални проекти во секој чекор од студиите; u Т-shaped Learning - односно прилагодено учење, при што секој од студентите ќе може да се фокусира на учење на она што му „лежи“; u Тесна соработка со компаниите кои се лидери во својата бранша за поставување адекватни цели на учење, развој на реални производи и овозможување на практична работа во текот на студиите; u Менторство од страна на професори кои се реномирани професионалци и експерти во реалниот сектор; u Работа во мали групи за овозможување на индивидуален пристап кон секој студен, со посебен фокус на искуството и задоволството на студентите; u Кариерно советување и насочување за вработување, само-вработување и други можности по дипломирањето; Сето ова, ќе го овозможиме во една средина која ќе го поттикнува претприемачкиот дух, каде што ќе биде овозможено кариерно советување и насочување од самиот почеток согласно афинитетите, интересите и талентите на нашите студенти. Бидејќи пред се, опсесивната грижа за нашите студенти е нашиот императив. Воедно, нашата цел е да се произведе кадар кој ќе ги задоволи не само потребите на пазарот на труд, туку и да ги поттикнеме амбицијата и можноста за самостојна работа, за отпочнување на сопствен бизнис, за креирање на иновации во секое поле на нашето живеење и работење. Сакаме да ги научиме студентите на проактивност, на иницијатива, на смелост, на претприемачко размислување, на етичност, на личен влог во

Brainster и Brainster Next се многу повеќе од центри за едукација - ние сме активни учесници во два многу важни процеси кои неизбежно мора да се случат во државата, а тоа се редефинирање на образованието и трансформација на ИКТ индустријата. општеството и на еден поинаков mindset во кој тие ќе се реализираат себеси и ќе прераснат во личности што носат промени и ја обликуваат иднината. Што би сакале да им порачате на идните студенти? Би сакал да им го кажам она што би си го кажал и сам на себе кога би можел да го сретнам Петар од пред 15 години: Не престанувајте да учите, секој ден по нешто ново, бидејќи доколку секој ден се подобрувате за 1%, на крајот на годината ќе бидете 37 пати подобри од минатата што е огромен и неверојатен поврат за само 1% подобрување секој ден! Би ги посоветувал да не се плашат да се залагаат за нивните интереси, да го најдат најсоодветниот начин да ги насочат нивните таленти и интереси кон правење промени кои ќе го подобрат не само нивниот живот, туку и ќе влијаат на целокупниот општествен систем. Да не се плашат да го направат првиот чекор кон совладување на предизвиците; да сонуваат, и да ја визуелизираат својата кариера од соништата. Да не се помират со ништо помалку од онаа што го заслужуваат, и да останат љубопитни и жедни за знаење, бидејќи денес организации како Brainster постојат поради сонувачи кои ги оствариле своите соништа и сакат да им помогнат на другите да го постигнат истото. Ние сме тука за вас - го подобруваме образованието за вие да го подобрите светот!

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 12 I ДЕКЕМВРИ I 202 1

ПАМЕТНИ ГРАДОВИ: ПРЕКУ ТЕХНОЛОГИЈА ДО ПОДОБАР ЖИВОТ ТЕ ХНОЛОГИЈА

поред проценките на ОН, до 2050 година, преку 68% од светската популација ќе живее во големи градови, што придонесува за зголемено загадување на воздухот и неекономично трошење на ресурсите. Како одговор на овие модерни предизвици, а со помош на технологијата, создаден е концептот на паметни градови. Паметните градови се дигитализирани поврзани градови коишто имаат за цел да ги оптимизираат ресурсите, да придонесат кон здрава и одржлива околина и да го унапредат урбаното живеење. Начинот на кој еден град станува паметен е преку менување и подобрување на целосниот еко-систем, почнувајќи од институционалната, преку физичката и социјалната, па сè до економската инфраструктура.

Паметни градови во Македонија За развојот на паметни градови потребна е врвна инфраструктура и најсовремена технологија. Тие се базирани на платформа на која може да се додаваат нови решенија и апликации. Македонски Телеком досега ја имплементираше оваа технологија во Скопје, а паметно осветлување беше обезбедено во четири помали општини во Македонија, со план за постојано ширење. Развојот на паметните градови е најдобар пример за тоа како технологијата се користи за подобар живот на граѓаните. Придобивките се многубројни, како на пример: заштеда на електрична енергија и трошоци за осветлување, подобра инфраструктура, ефикасно управување со трошоци и ресурси, следење во реално време, побезбедни улици, регулиран сообраќај и паркирање, намалување на емисијата на штетни гасови итн.

Интернет на нештата Клучната технологија за создавање паметен град е „Интернет на нештата“ (Internet of Things). Со помош на оваа технологија се создава платформа на која се поставуваат сите функционалности и апликации за паметен град. Штом ќе се постави, платформата нуди голем потенцијал и многу можности. Трендовите на IoT сугерираат дека до 2025 година бројот на поврзани уреди ширум светот ќе се зголеми на 75 милијарди, што ќе го надгради концептот на „Паметно живеење“ каков што го знаеме досега.

5G ќе го отклучи потенцијалот на паметните градови Со доаѓањето на мрежата на петтата генерација, паметните градови ќе го достигнат својот вистински потенцијал. Со оглед на тоа што 5G ќе овозможи развој на Интернет на нештата, технологија на која се темелат паметните градови, овие две технологии ќе бидат

постојано поврзани. Последниот мрежен стандард од петтата генерација е веќе тука; Македонски Телеком покри поголем дел од градовите, а во 2022 година се очекуваат и првите 5G услуги. 5G ќе овозможи информациите да се пренесуваат и следат во реално време, со што подобро ќе се одржува инфраструктурата и ќе може веднаш да се реагира штом ќе се појават предизвици. Исто така, ќе се зголеми бројот на паметни сензори затоа што 5G овозможува огромен број на поврзани сензори коишто комуницираат без притоа нивниот број да влијае врз брзината или латенцијата.

Алатка за борбата против климатските промени Освен што ќе продонесе за вистински развој на паметните градови, 5G, заедно со паметните сензори, Cloudтехнологијата и Вештачката интелигенција, ќе влијаат во насока на намалување на емитувањето на штетните гасови, на енергетска ефикасност, ефикасно користење на природните ресурси, подобрување на производството на храна, обновување на биодиверзитетот и др. Овие технологии ќе бидат алатка што ќе ни помогне во борбата со климатските промени и ќе ни овозможи да живееме во самоодржливи средини во хармонија со природата.

Добра ноќ на грижите.

За вашето осигурување не размислувате често, но секој ден живеете со спокојот што ви го дава.

0800 02 222 02 5102 222

Триглав комплет + Осигурете ги вашето здравје, домот и автомобилот и заштедете до 40% со новиот пакет Триглав комплет+

Сè ќе биде во ред.

triglav.mk

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 12 I ДЕКЕМВРИ I 202 1

S TARTUP

НИНА ЛЕВИЌ И НИНО КАРАС BRUMMELL

ЗАПОЗНАЈТЕ ГИ ТВОРЦ МОТОЦИКЛИСТИЧКО СА Разговаравме со двајцата „стартапџии“, партнери во компанијата Brummell, којашто стои зад креацијата на првото сако во светот наменето за мотоциклисти. Има милиони луѓе во светот коишто користат мотор во секојдневното одење до работа или на состаноци, но немаат соодветна гардероба којашто ќе ја запази функцијата на заштита при возењето, а ќе ја задржи деловната елеганција. Барем досега. Со иновацијата на Нино и Нина, овој проблем е решен.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 12 I ДЕКЕМВРИ I 202 1

S TARTUP

ИТЕ НА ПРВОТО КО ВО СВЕТОТ разговара:

ИГОР ПЕТРОВСКИ Како дојдовте до идејата за креирање на сако за мотоциклисти, како што велите, прв ваков производ во светот? Нино: Идејата за Brummell сакото дојде од мој личен проблем. Имено работам во канцелариско опкружување и секојдневно (8 од 12 месеци во годината ) патувам до работа и состаноци надвор од канцеларија со мојот мотор. Со години не можев да го искомбинирам деловниот изглед потребен за мојата секојдневна агенда со заштитната мото опрема

Нино Карас со години не можел да најде начин да вози безбедно на својот мотоцикл до работа или на состаноци, а притоа да го задржи потребниот деловен изглед. И тогаш се раѓа идејата за елегантно сако, коешто може во целост да ја замени класичната мотоциклистичка јакна.

достапна на пазарот. Се обидов на многу различни начини да останам безбеден додека возам, а сепак да изгледам соодветно за во канцеларија, но искрено не постоеше соодветно решение. По долго истражување, сфативме дека проблемот го делат милиони мотоциклисти во светот, кои секојдневно се принудени да изберат помеѓу соодветен бизнис изглед и заштита при возењето. Во тој момент дојде идејата да го креираме првото сако за мотоциклисти во светот, кое ќе им овозможи на мотоциклистите да пристигнат на нивното работно место, состанок или на кој било друг настан соодветно облечени и заштитени во исто време.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 12 I ДЕКЕМВРИ I 202 1

Нино и Нина со своите соработници од Brummell пред корпоративниот штанд на најголемиот светски саем за мотоциклизам што се одржа во Милано од 23-28 ноември годинава.

S TARTUP

Како одеше процесот на дизајн, изработка, кој сè е вклучен во креирање на сакото? Нина: Процесот на креирање на Brummell сакото почна пред нешто повеќе од две години. Иако изгледа навидум едноставен, станува збор за многу комплексен продукт. Пред се, конструкцијата на едно класично сако го лимитира слободното движење на рацете и грбот, па притоа ги и лимитира движењата и позицијата на телото потребни при возење на мотор. Дополнително, сакото вклучува и многу безбедносни механизми за да го заштити возачот (на пример штитници на лактите, рамената и грбот) кои треба да се незабележителни однадвор со цел да се постигне елегантниот бизнис изглед. Поради големиот број на предизвици кои требаше да се решат, ни беа потребни нешто повеќе од десет циклуси на дизајн и прототипирање додека стигнавме до крајниот продукт. Целата иновација е развиена интерно од тимот на Brummell. Кои се главните карактеристики на ова сако, односно главните причини поради кои мотоциклистите би го купувале? Нино: Brummell сакото е високо иновативна заштитна опрема, која го задоволува и деловниот изглед и заштитата, истовремено обезбедувајќи целосна удобност при возењето. Сакото е изработено со премиум швајцарски заштитен материјал schoeller®keprotec, кој содржи DuPont TM Kevlar® арамидни влакна. Тоа значи дека при незгода и лизгање на асфалт нема да се искине со цел да се заштити кожата на мотоциклистот. Уште повеќе, инкорпорирани се

штитници со највисоко ниво на заштита за рамена, лакти и грб, заштитувајќи го возачот од фрактури и несакани повреди. Сакото има посебни фалти на рамената за максимална удобност при возење на различни типови на мотоцикли, а сите материјали содржат еластин за дополнителна удобност. Инкорпориран е и посебен систем за вентилација со цел одржување на пријатна температура при возење. Понатаму, има посебен безбедносен систем за закопчување како и околувратник кој го штити градниот кош на возачот со цел да го заштити од хипотермија. До која фаза на производство е стигнато сакото (гледам на вебсајтот веќе има опција за преднарачки)? Како го организирате процесот на продажба и дистрибуција? Каде е централата на фирмата, шивалницата, магацините и сл.? Нина: Првата лимитирана серија на Brummell мотоциклистичкото сако е веќе испорачана и се вози на над 20 различни локации во светот. Нашата компанија има канцеларии на две места. Brummell претставништвото во Америка се грижи за продажба и маркетинг на продуктот, додека претставништвото во нашата држава се грижи за производство и логистика. Brummell сакото во целост се произведува во нашата држава, па од тука се дистрибуира низ целиот свет. Во моментов продажбата се одвива онлајн преку нашата e-продавница, но веќе работиме и на склучување на договори и формирање на дистрибутивна мрежа во повеќе држави низ светот.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 12 I ДЕКЕМВРИ I 202 1

S TARTUP

Во сакото е инкорпориран и посебен систем за вентилација со цел одржување на пријатна температура при возење. Сакото има посебни фалти на рамената за максимална удобност при возење на различни типови на мотоцикли, а сите материјали содржат еластин за дополнителна удобност. Понатаму, има посебен безбедносен систем за закопчување како и околувратник кој го штити градниот кош на возачот со цел да го заштити од хипотермија.

Со колкава инвестиција влезе Х фактор акцелераторот во вашиот стартап и за што ќе ги искористите овие пари? Нино: X Фактор ацкелераторот инвестираше 100.000 Евра во Brummell. Инвестицијата на Х Фактор Акцелераторот ќе се искористи за понатамошен развој на компанијата, и воведување на нови производи на пазарот како дел од понудата за првата елегантна заштитна мото опрема. Каква глобална кампања за адвертајзинг ќе покренете за Brummell блејзерот, какви алатки ќе искористите, со оглед дека веројатно немате големи буџети на располагање за реклами со селебрити и сл.? Нина: Маркетингот во целост ни е навистина круцијален при градење на brand awareness за нашиот

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 12 I ДЕКЕМВРИ I 202 1

бренд и продуктите кои ги нудиме. За изработка на нашето продукт видео работевме со врвна видео продукција која работи за Netflix, а на крајот на минатиот месец се претставивме со штанд и на најголемиот саем за мотори во светот EICMA кој традиционално се одржува во Милано, Италија. Сепак, бидејќи располагаме со ограничени буџети во многу погледи мораме да бидеме креативни и да користиме growth hacking техники.

34 S TARTUP

Кои се всушност најголемите предизвици со коишто се соочувате на патот кон лансирање на сакото на светскиот пазар? Нина: Предизвици има навистина многу, од набавка на репро-материјали, логистика, дистрибуција па се’ до регулативи и стандарди. Раскажете ни накратко за вашето претходно претприемачко искуство, кои успешни проекти се зад вас? Имате ли и неуспеси од коишто сте научиле многу? Нино: Ние сме тим чија пасија се две работи: мотоцикли и мода. Цврсто веруваме дека можеме да ги поврземе овие два света кои навидум немаат ништо заедничко, така што мотоциклистите веќе никогаш нема да избираат меѓу изглед и соодветна заштита. Нашиот core тим има повеќе од 35 годишно комбинирано работно искуство во развој и дизајн на продукт, моден дизајн, прототипирање и сл. Јас имам досега лансирано неколку IT компании и воедно сум страстен мотоциклист. Нина е магистер по правни науки со пасија за дигитален маркетинг и е креатор на @CafeRacerRide, една од најголемите мото заедници на Instagram која во моментов ја следат над 195.000 луѓе.

Нино Карас го презентира мотоциклистичкото сако пред посетителите на неодамна одржаниот саем за мотоциклизам во Милано. Сакото на Brummell е изработено со премиум швајцарски заштитен материјал schoeller®keprotec, кој содржи DuPont TM Kevlar® арамидни влакна. Тоа значи дека при незгода и лизгање на асфалт нема да се искине со цел да се заштити кожата на мотоциклистот. Уште повеќе, инкорпорирани се штитници со највисоко ниво на заштита за рамена, лакти и грб, заштитувајќи го возачот од фрактури и несакани повреди.

Како го оценувате развојот на македонскиот стартап екосистем последниве 5-6 години, каде сме напреднале најмногу, а кои ни се најголеми слабости? Нино: Македонскиот стартап екосистем има навистина многу напреднато во последните години. Веќе имаме програми за поддршка на стартап компании, извори до финансирање, успешни стартапи и претприемачи кои веќе направиле “exit”. Како најголеми слабости би ги издвоил: достапност до квалитетен кадар (кој за жал се помалку го има), присутност на повеќе VC фондови со цел финансиска поддршка на стартапите во подоцнежната фаза на раст, како и недостаток на правни механизми за олеснување на работата на стартап компаниите (поедноставени equity модели и можност за incentive шеми за вработените, даночни ослободувања, поедноставени процедури за увоз/ извоз, итн).

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 12 I ДЕКЕМВРИ I 202 1

С ТАВ

ДАЛИ МОЖЕ НИЗ „МАГЛАТА“ ДА ВИДИМЕ ШТО ЈА ОЧЕКУВА Р.С. МАКЕДОНИЈА ВО 2022 ГОДИНА

ЕКОНОМИЈАТА ОБИЧНО ИМА ЧИСТ РЕТРОВИЗОР, НО „ЗАМАТЕНА“ ШОФЕРШАЈБНА

андемијата од КОВИД-19 веќе втора година значајно влијае на сите социо-економски варијабли и наметнува потреба од значајно прилагодување на конвенционалните економски политики и мерки. Потребата од балансирање помеѓу здравствените и економските ризици станува се поизразено, како што станува јасно дека дел од здравствените ризици остануваат, а економските предизвици само делумно се намалуваат, а на определени места истите се мултиплицираат и комплицираат. Поедноставно е да пишуваме за ефектите, процесите и случувањата во изминатата 2021 година, а многу покомплексно е да ги утврдиме идните правци и потреби во периодот кој доаѓа, посебно имајќи ги предвид специфичните предизвици поврзани со : потребата од прилагодување и опоравување на бизнис секторот, фискалната одржливост на јавниот сектор, неизвесноста околу еволуцијата на пандемијата, излезот од мерките за поддршка, зачинети со енергетската криза и глобалниот пораст на цените.

Имајќи го предвид претходното ќе направиме една компарација на македонската економија со автомобил. Добро е познато дека на ваквиот “економски” автомобил обично му е чист ретровизорот, а “заматена” шофершајбната. Затоа во продолжение ќе направиме краток обид да бидеме еден вид на “бришач”на заматената шофершајбна на македонската економија, која треба да го продолжи патот кој има доста свијоци и нерамнини. Исто така ќе се обидеме да лоцираме и какви поправки и надградби (нови гуми, поголем резервоар, засилен мотор, подобар волан или нов шофер) треба да се направат во овој автомобил за да остане во возна состојба и да може да се приклучи на главните автопати каде конкуренцијата е голема. Кои се тие неколку клучни работи и предизвици кои се особено важни да бидат земени во предвид во годината / патот што следи пред нас: I. Најпрвин е потребно да се каже дека процесот на балансирањето помеѓу здравствените и економските предизвици значително се усложнува и економските фактори почнуваат значајно да се истакнуваат имајќи ја

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 12 I ДЕКЕМВРИ I 202 1

КОЛУМНА сектор во претходниот период u Евентуалното продолжено траење на

Проф. д-р Борче Треновски Економски факултет – Скопје, УКИМ

Не е едноставно да ја избришете само шофершајбната на “економскиот автомобил”, во значаен дел движењето на истиот зависи и од шоферот и кондуктерите кој истиот го возат - дали тие имаат положено регуларно или со врски, дали ја почитуваат сообраќајната (економската сигнализација), дали прават редовно технички преглед и дали не се буткаат кој да го држи воланот, кој да ја притиска кочницата, а кој куплунгот.

здравствената криза, што би ја забавило динамиката на економското закрепнување. u Трошоците за вработените лица продолжуваат да растат, (натамошен раст на платите) во корпоративниот сектор, во услови кога бројот на вработени умерено се намали. Растот на платите(минималната плата) продолжува да притиска врз конкурентноста на бизнис секторот, во услови кога продуктивноста на трудот на секторот се намалува трета година по ред. u Нарушен е капацитетот на корпоративниот сектор за инвестиции што ќе поддржат технолошки развој -неопходни за подобрување на продуктивноста и зајакнување на трошочната конкурентност. u Дополнителни предизвици произлегуваат од потенцијалите што ги носат новите технологии, глобалната прераспределба на пазарите, работата од дома итн. Имајќи го предвид претходното, поддршката од државата (како и самиот бизнис сектор) треба да биде особено внимателна во адресирање на овие ризици, пред земајќи ги предвид потребите за поддршка во клучните компоненти на бизнис секторот - административни, квалитетни човечки ресурси, нови нтехнологиии, добар менаџмент, организација на работните активности, истражување и развој, заштита при работа, поддршка на извоз, поврзување со СДИ, пристап до пазари за производи/суровини/ материјали, финансирање и управување со обврски/долгови итн. III. Надградена стратегија за СДИ – Ова е прашање на кое треба сериозно да му се пристапи и кое долго време се дискутира и елаборира. За да може да се даде одговор на ова прашање треба да се отворат неколку други прашања – Каков капацитети/ресурси за привлекување на СДИ имаме, какови компании можеме/треба да привлечеме, дали пристапот за привлекување на СДИ e адекватен, каков е нашиот однос кон веќе привлечените СДИ, клучно - каква е поврзаност на СДИ со домашниот бизнис сектор и дали може овој однос да се унапреди. Во продолжение ќе се фокусираме само на дел од овие прашања и определени активности кои може да бидат насоки за делување во иднина. Најпрвин е важно утврдувањето на можностите/ капацитетите за привлекување на СДИ – поточно мапирање (јасно презентирање)на клучните потенцијали по сектори и по региони каде може да се привлечат СДИ (имајќи го предвид постојното критично јадро на СДИ – пред се во автомобилската индустрија). Дополнително на ова е утврдувањето дали имаме пред се човечки потенцијал/капацитети (и како нашиот потенцијал да го зголемиме) да привлечеме големи СДИ во определен сектор или треба да се фокусираме на помали СДИ и добавувачи во рамките на постојните СДИ. Втора важна дискусија е околу пристапот на провлекување на СДИ – дали моделот на промотори треба да се надгради – дополни со наши странски репрезенти за кои определени региони во кои функционираат се природна околина на делување. Односите со постоечките

37 С ТАВ

предвид долготрајноста на кризата. Не постоеше земја во светот која не се обидување да ги балансира овие две противтежи – меѓутоа во периодот кој доаѓа во оваа приказна ќе треба да се земат во предвид три сета на варијабли: Првата – здравствената криза, новите соеви на КОВИД вирусот и потребата од преземање нови здравствени мерки/политики; Втората, економската страна каде се вклучени стандардот на граѓаните, здравјето на домашниот бизнис секторот, фискалниот простор на државата, странските инвестиции, извозот; Третата страна, ги вклучува надворешните/ глобалните притисоци поврзани со растот на цените и енергетската криза, како и политичката кохезија која влијае на ефикасноста на мерките и домашниот одговор/креирањето политики за ублажување на погоре наведените предизвици; Управувањето и балансирањето на секоја од овие страни ќе наметне потреба од посебен институционален напор – која само по себе е предизвик имајќи го предвид капацитетот на домашните институции. II. Здравјето, опоравувањето и поддршката на домашниот бизнис сектор – Домашниот бизнис сектор беше значајно погоден од двојниот шок на пандемијата кој делуваше и на страната на побарувачката и на страната на понудата. Задолженоста на микро и малите бизниси (98% од вкупниот број на македонските бизниси) се искачи на 71%и 64 % респективно. Посебно погодени беа микро субјектите (2/3 од вкупниот број на бизниси) кај кои показателите за покриеност на расходите за финансирање, тековната ликвидност, нетоработниот капитал, профитабилностa (под 10 годишниот просек) влегоа значајно во негативна зона. Кај овие субјекти посебно е евидентно енормното зголемување на деновите на наплата на побарувањата (414 денови 2020 год.) и деновите на исплата на краткорочните обврски ( 829 денови 2020 год.). Видливо беше и значително зголемување на бројот на субјектите што работеле со загуба, во 2020 година изнесува 45,6% од вкупниот број на субјекти од корпоративниот сектор (30% во претходната година). Ова само го наведуваме за да дојдеме до ризиците со кои се соочува домашниот бизнис сектор – кои понатаму треба да бидат патоказ за мерките/политиките и решенијата кои треба да се преземат за поддршка на истите. Клучните ризици тргнувајќи од ова генерално се сублимирани во: u Синџирите на набавка, пристапот на пазарите, транспортот, добавувачите, недостатокот од човечкиот капитал; u Падот на приходите во услови на структурно слаба ликвидносна позиција на домашниот корпоративен сектор, го зголемува ризикот од неисполнување на обврските и проблеми со отплатата на долгот; u Каматниот и девизниот ризик - долгорочниот долг со учество од 61,6%, скоро 2/3 од вкупниот долг се однесува на портфолио со променливи каматни стапки- девизната задолженост и натаму е клучна компонента во структурата на вкупниот долг на корпоративниот сектор (учество од 73,6%). u Дополнителен ризик е истекувањето на антикризните мерки, коишто придонесоа за финансиската одржливост на корпоративниот

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 12 I ДЕКЕМВРИ I 202 1

С ТАВ

СДИ се исто така особено важни – пред имајќи предвид дека новата глобална прераспределба на СДИ е поврзана со групирање на СДИ во места каде во близина имаат соодветни добавувачи, човечки ресурси и соодветна поддршка од институциите. Особено е важно долго поставуваното прашање за поврзување на СДИ со домашниот бизнис сектор – што е особено важно за дополнителен раст и развој на домашниот бизнис сектор и понатамошно зголемување/ диверзифицирање на неговиот извозен капацитет. Во оваа насока може да се преземат неколку чекори: Креирање програма за поддршка на домашните компании кои сакаат да воспостават соработка со СДИ – креирање на посебна база ба податоци (дополнително платформа интерактивна) со профили на домашни компании добавувачи. Утврдување на тековни добавувачи на нашите СДИ надвор од државата и обид за нивно привлекување/контактирање со цел привлекување/спојување со домашни компании со сличен профил и потенцијал - ова дополнително ќе ја зголеми одржливост на постојните СДИ во земјава и ќе привлече нови инвестиции, а воедно ќе го зајакне капацитетот на домашниот бизнис сектор. IV. Фискалниот простор, јавниот долг и поддршката од државата – Фискалниот простор е значаен предизвик кој веќе “чука на врата” – јавниот долг над 60% значајно влијае на капацитетот на државата за преземање нови иницијативи, поддршка на домашниот бизнис сектор, фискалната дисциплина во економијата и справување со евентуални нови пандемиски/економски предизвици. Ефикасноста (фискална) на државата во оваа насока е императив – меѓутоа до неа не се доаѓа лесно и тоа е процес кој трае подолго време и бара исклучителна посветеност и дисциплина. Долго време чекаме не поголема ефикасност на институциите - најавените индикатори за резултатите/перформансите, фискалните правила/фискалниот совет, ефикасната реализација на капиталните инвестиции, одговорност и отчетноста за фискалните политики/трошења итн. Потребата од обезбедување на јавни приходи за покривање на идните потреби за сервисирање на долгот, а пред се за поддршка на бизнис секторот и креирање на политики за подобар стандард на граѓаните – ќе биде исклучителен предизвик. Борбата со неформалната економија е добра насока за зајакнување на фискалната позиција – меѓутоа периодот кој доаѓа ќе бара побрз одговор во рамките на кој ќе се појави потреба за изнаоѓање нови извори на финансирање (јавни приходи) – даноци –давачки и други јавни приходи. Тука се појавува сериозен предизвик - како во постпандемски период да се зголемат јавните приходи – како/од каде/ да се соберат. Потребна е особена внимателност и мудро менаџирање кое ќе мора да се базира на проширување на даночната база (унапредување на оданочувањето на имотите/богатството, животната средина, тутун, локални давачки итн.), намалување на неформалната економија, зголемување на фискалната ефикасност на институциите и што е особено важно зголемување на капацитетот на институциите (капацитетот на УЈП е неопходно значајно да биде унапреден) за мониторирање и собирање на јавните приходи. Ова треба да биде придружено со уште две работи – првото е управувањето со очекувањата на граѓаните и најавата дека периодот кој доаѓа од фискален аспект нема да биде лесен и второто, воздржување од најава на премногу оптимистички програми за зголемување пензии, плати, огромни пакети за поддршка итн. V. Внимателно со растот на минималната плата – во контекст на претходното е повикот за внимателност со најавите за зголемување на минималната плата и промоција на концептот за често споменуваниот “раст базиран на плати” (кој е исклучително дискутабилен за мала и отворена земја како Македонија). Концептот на минимална плата има своја улога во подобрување на стандардот на граѓаните, како со социјална компонента – меѓутоа истиот се претвори во алатка за политичко наддавање меѓу партиите што може исклучително неповолно да влијае на подобрување на конкурентноста на македонската економија и ефикасноста на бизнис секторот во државата. Растот на платите притиска врз конкурентноста на корпоративниот сектор, во услови

кога продуктивноста на трудот се намалува трета година по ред. Во оваа насока треба да се земат предвид и регионален диспаритети на платите/минимална плата и ефектите кои тие ги имаат на домашниот бизнис сектор. Ова дополнително го компликува порастот на цените и инфлационите тенденции кои во економската теорија директно се поврзуваат со спиралата на плати-цени. VI. Стандардот на граѓаните и социјалната сфера – Заштитата на стандардот на граѓаните е исклучително важна компонента во време на пандемија и глобални и домашни социо-економски притисоци. Ова треба да се направи во услови на ограничени фискални средства, раст на јавниот долг и зголемена потреба од поддршка во различни социоекономски сфери. Оттука во оваа насока решенијата не треба да се бараат исклучително во обилни фискални мерки, субвенции и популистички јавни трошења – доаѓа време кога малиот фискалниот простор силно/вистински ќе притисне за адресирање на овие предизвици со унапредување на институционалните механизми (анализа на потребите и цената за задоволување), нови законски решенија, поголема контрола и таргетирање на поддршката итн. Во оваа насока потребно е јасно утврдување на ефектите од веќе имплементираните мерки и поддршка (не само мерките за справување со пандемија, еден пример се субвенциите во земјоделството) – дали има value for money, дали го постигнаа ефектот, дали се добро таргетирани, дали е потребно редефинирање. VII. Мудро управување со глобалните (домашните) предизвици – енергетската криза и глобалниот раст на цените. Македонија е мала, отворена, увозно зависна економија, која голем дел од војот БДП го разменува со странство – во оваа насока глобалните тенденции и шокови директно се одразуваа на домашните социо-економски варијабли. Она што е важно е да се спомне дека негативните ефекти од овие надворешни шокови - не можат целосно да бидат елиминирани во домашната економија и политиките кои се преземаат можат истите само да ги ублажат и делумно елиминираат. Оттука домашните политички препукувања за последиците од истите треба да се намалат и фокусот да биде ставен на дебатата околу решенијата на истите – кои решенија, како и кога да се имплементираат. Во контекст на ценовниот шок и значајното зголемување на цените на неколку производи (меѓу кои и на енергијата) - иако постојат најави од повеќе релевантни институции (ММФ, СБ, ЕК) за стабилизирање на овие притисоци кон средината на 2022 година - сепак состојбата треба внимателно да се следи и доколку се јави потреба да се преземат: мерки на монетарната политики за ублажување на ценовниот шок во услови кога имаме дефакто фиксен девизен курс; мерки на фискалната политика за поддршка на ранливите категории граѓани (енергетски ваучери, субвенции, ослободувања итн.), како и во исклучителни случаи доколку се јави потреба административни ограничувања. Она што исто така е исклучително е важно е да се смират очекувањата и паниката која се шири на политичката/медиумската сцена затоа што истите може значајни да ги зголемат трошоците за справување со овие предизвици. Делот кој се однесува на енергетските предизвици е покомплексен (економски, глобален, геополитички –вклучувајќи го и домашниот капацитет за менаџирање на проблемот), мислам дека делумно ја научивме лекцијата и дека стратешки пристап тука ќе биде неопходен, кој ќе бара сериозно рекомпонирање на целиот систем на управување/обезбедување/ мониторирање на енергетската одржливост во земјава. VIII Квалитетот на институциите, отчетност, одговорност - Ова е клучен предизвик и “стара болка” која е пресудна за реализацијата и справувањето со секој од претходно наведените предизвици. За да не се повторуваме со бројните анализи и препораки во оваа насока, само ќе наведеме еден систематски приод кој ако доследно се спроведува може значајно да го унапреди институционалниот капацитет во земјава. Секој процес се состои од три компоненти – на едната страна се инпутите, во средината се активностите/процесите и на крај е контролата/

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 12 I ДЕКЕМВРИ I 202 1

евалуацијата. Во нашата приказна за институциите ова би значело дека во инпутите влегува квалитетот на јавниот менаџмент (директорите, министрите...), администрацијата, бизнис сектор, граѓани итн. Во активностите/процесите влегуваат креираните законски решенија, процедури, практиките, имплементацијата/спроведување на потребните задачи/активности кои со помошна инпутите треба да ги постигнат планираните цели. На крај се наоѓа контролата на очекуваните резултати и утврдување каде се наоѓаат тесните грла во целиот процес. Невозможно да имате успешна приказна во која -процесите/активностите се перфектни , а инпутите се несоодветно селектирани/вклучени, како и обратното - да обезбедите соодветни инпути кои ќе влезат во процес во кои не можат да ги остварат планираните цели. Тешко и скоро невозможно е да ги унапредите претходните два елементи доколку немате објективна контрола, која ќе ги лоцира тесните грла и нема да игнорира и замижува пред проблемите. Ва нашата состојба предизвиците се наоѓаат во секој од овие три сегменти и активностите за институционалната трансформација се неопходни во секоја од нив. IX. Човечкиот капитал, образованието и односот образование-бизнис сектор – Ова е еден од клучните потенцијалите/факторите за развој на мала/отворена економија како што е Македонија, имајќи ги предвид ограничените природни ресурси, големината на земјата, технолошкиот/претприемачкиот потенцијал. Ова е сегмент во кој постои потреба во периодот кој доаѓа значајно да се вложува, менува, унапредува. Овде меѓу бројните ќе се задржиме на две прашања - едното е создавање на квалитетен кадар/работна сила низ добро поставен образовен процес, а вториот е задржување на работната сила која веќе е создаден во нашата земја (за која веќе е направен значаен општествен трошок – производството на еден доктор ја чини државата приближно 100,000евра). Ова не е лесна задача и бара промени, мерки реформи во секој сегмент од образовниот процес и трансформација на поврзувањето на образованието со бизнис секторот во земјава. Елаборацијата на образовниот процес ќе ја оставиме за друга прилика, овде кратко ќе ја елаборираме врската образование-бизнис –држава. Иако веќе подолг период прашањето за создавање на работен кадар согласно потребите на компаниите се третира и дискутира (посебно во средното стручно/дуално образование) се уште значајни сегменти остануваат отворени. Во последните неколку години се гледа тенденција за отворање на истражувачки/образовни центри во повеќе компании со цел унапредување на својот работен кадар и унапредување на производствените процеси. Ова укажува на јасната потреба дека конечно треба да ги реализираме идеите за научно-технолошки (образовни) паркови кои се

реалност во соседните земји – што треба да овозможи од една страна поддршка на развојните/истражувачките процеси во компаниите и унапредување на квалификациите/капацитетите на потенцијалната работна сила. Државата исто така може значајно да се вклучи во овој процес и да ги зголеми своите инвестиции во истражување и развој (кои се едни од најниските во Европа) што може да биде од бенефит за двете страни. Ова во дел од развиените земји се прави преку државни конкурси за истражување и развој на теми/области од интерес за државата (креирањето на решенија и политики) – ова понатаму ќе овозможи значајна поддршка на државата во утврдување на можните решенија за конкретни предизвици со кои се соочува земјава, а од друга страна ќе го поддржи истражувањето и развојот во земјата и ќе влијае на зголемување на капацитетот на идната академска/образовна фела. X. Политичката стабилност и кохезија – Последниот предизвик кој може значајно да ја замагли економската “шофершајбна” на земјата е политичката стабилност и кохезија. Ова клучно прашање е особено комплицирано да се постигне, пред се имајќи ги предвид последните случувања и политичка соработка/кохезија која видовме дека е исклучително ниска дури и во услови на пандемија – кога постоеше можност да се покаже политичката култура на македонската сцена. Консензусот за кој често се зборува мора да се постигне имајќи предвид дека дел од решенијата и потезите кои ќе треба да се носат во иднина надминуваат еден/два мандати на една политичка партија и ќе бараат одржливост на поставените патеки/ проекти. Ниската политичка култура, постојаните политички конфликти, се разбира комбинирани со нискиот капацитет на институциите ќе бидат сериозен предизвик за носење на одржливи политики и решенија (зборувам за економската сфера) – посебно потребни, а болни чекори кои ќе треба да се преземат, а за кои политичките субјекти во својата “игра” ќе очекуваат да добиваат политички поени, без разлика што одложувањето на истите ќе биде на штета на граѓаните. Се разбира нашата листа не завршува тука (ова е дискусија која треба да се води секоја недела/месец од годината која доаѓа), меѓутоа за едно предновогодишно издание беше доволно да се наведат генералните предизвици и правци, кои понатаму ќе треба да се разработуваат, дополнуваат, а што е најважно ќе треба утврдените решенија да се имплементираат. НЕ е едноставно да ја избришете само шофершајбната на “економскиот автомобил”, во значаен дел движењето на истиот зависи и од шоферот и кондуктерите кој истиот го возат - дали тие имаат положено регуларно или со врски, дали ја почитуваат сообраќајната (економската сигнализација), дали прават редовно технички преглед и дали не се буткаат кој да го држи воланот- кој да ја притиска кочницата, а кој куплунгот

39 С ТАВ

Иако веќе подолг период прашањето за создавање на работен кадар согласно потребите на компаниите се третира и дискутира (посебно во средното стручно/ дуално образование) се уште значајни сегменти остануваат отворени. Во последните неколку години се гледа тенденција за отворање на истражувачки/образовни центри во повеќе компании со цел унапредување на својот работен кадар и унапредување на производствените процеси. Ова укажува на јасната потреба дека конечно треба да ги реализираме идеите за научнотехнолошки (образовни) паркови кои се реалност во соседните земји.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 12 I ДЕКЕМВРИ I 202 1

ИЗБОР НА МАГАЗИНОТ TIME

СВЕ Т

НАЈДОБРИ ИЗУМИ ВО 40 2021 ГОДИНА Како и секоја година, американскиот магазин Time прави листа на најдобрите изуми коишто светот го прават подобро, попаметно, па и позабавно место. Врз основа на критериумите оригиналност, креативност, ефективност, амбициозност и влијание, Time ни претставува 100 револуционерни изуми во 2021 година, а ние направивме една мала селекција на пронајдоци во неколку главни категории, коишто во иднина ќе го сменат начинот на којшто работиме, мислиме и живееме.

КАТЕГОРИЈА: ПРИСТАПНОСТ OrCam Read Претворање на текст во аудио Читањето е сериозен предизвик за десетици милиони луѓе на планетава, без оглед дали страдаат од оштетување на видот, дислексија или други тешкотии. Преку користење на компјутерски вид и вештачка интелигенција, уредот OrCam Read (2000 долари) може да прочита било какво парче текст на глас. Корисниците треба само да ja насочат ласерската рамка на уредот кон страница од книга, мени, реклама или текст прикажан на екран, да притиснат копче и уредот веднаш го вокализира текстот, со глас што звучи прилично природно. Исто така, уредот може да чита текстови на повеќе јазици. А, бидејќи има можност да реагира на гласовни команди, може да побарате да прочита, на пример, телефонски број од некој рекламен оглас или работното време на вашата омилена продавница.

Permobil Explorer Mini Мобилност за најмалите дечиња Кај дечињата што се бавни при одот поради болести како мускулна дистрофија, церебрална парализа или Даунов синдром се покажало

дека когнитивно и социјално може да напредуваат ако се движат наоколу со помош на моторизиран уред. Проблем: повеќето моторизирани инвалидски колички се премногу големи за најмалите деца. Затоа, некои родители се обидуваат со модификација на автомобили – играчки да им помогнат некако на своите најмили. Со цел да излезе во пресрет на овие потреби, создаден е Permobil Explorer Mini (2.700 долари), моторизиран уред што доби одобрение и од американската Агенција за храна и лекови (ФДА), наменет за деца од 1 до 3 годишна возраст. Децата може да ја контролираат оваа количка преку џојстик. Идејата е, како што вели Ејми Морган, педијатриски физикален терапевт и проект менаџер на Permobil, да се забрза физичкиот развој на овие деца.

КАТЕГОРИЈА: ВЕШТАЧКА ИНТЕЛИГЕНЦИЈА NVIDIA Omniverse Вештачката интелигенција станува реална Виртуелните светови се многу повеќе од обично играње видео игри тие се корисни за планирање на инфраструктура како што се патишта и објекти, а може да се користат и за тестирање на автономни возила. Проектот Omniverse на технолошкиот гигант NVIDIA, го олеснува креирањето на ултра – реалистични виртуелни простори за ваквите намени од реалниот свет. Платформата ја комбинира технологијата на т.н. графичко рендерирање што симулира физичко однесување на светлината, применета во најновите единици за графичко процесирање на NVIDIA, со низа open-source алатки за колаборација во живо во фотореалистичните 3-Д светови.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 12 I ДЕКЕМВРИ I 202 1

Caption AI Сонограмот поедноставен Сонограмите за срце може да помогнат при дијагностицирање на состојби како ревматична срцева болест од којашто умираат 1,4 милиони луѓе годишно – но голем број сиромашни земји немаат доволно ултразвучни машини и техничари обучени за работа со нив. Софтверот за машинско учење на Caption AI може да помогне. Софтверот е замислен да работи со новата генерација на рачни ултразвучни апарати и самиот ги наведува техничарите низ малите подесувања потребни за да се добие слика на срцето што докторот може да ја прегледа за евентуални проблеми. „Не може секој човек да го праќате на кардиолог секоја година“, вели Килиан Кепсел, ко-основач на Caption Health и главен директор за технологија. „Но, може да одите на редовен преглед кај вашиот матичен лекар и со

помош на овие технологии тој да ви направи скрининг многу подобро одошто досега беше возможно.“

КАТЕГОРИЈА: ЗАСИЛЕНА РЕАЛНОСТ И ВИРТУЕЛНА РЕАЛНОСТ Lenovo ThinkReality A3 Smart Glasses Пет екрани одеднаш Кога ќе седнете на вашето работно биро во некоја блиска иднина, наместо да го вклучите мониторот или да го отворите лаптопот, ќе може едноставно да си ставите еден пар од паметните очила ThinkReality A3 на Lenovo (1.500 долари). Ќе ги поврзете очилата со компјутер или смартфон, и екраните со висока резолуција вградени во леќите ќе ви се покажат пред очи како пет различни виртуелни десктоп екрани. Додека ја движите главата за да ги видите различните десктопи што се вртат пред вас, може да си продолжите со мултитаскинг помеѓу табелите од Excel или Word документите како што нормално би користеле стандардна тастатура, тракпад или маус, сето тоа додека стримувате плејлисти од Spotify преку вградените звучници во очилата.

УНИFlex ПАКЕТ

99 денари месечно

Плаќајте неограничено електронски Подигнувајте готовина на сите банкомати во земјата Уште многу други поволности

АКТИВИРАЈТЕ ВЕДНАШ!

41 СВЕ Т

Архитектонските фирми како Foster+Partners веќе ја користат оваа технологија со цел да визуелизираат детали од објектите во порана фаза на процесот на дизајнирање, додека BMW направи „дигитална близначка“ на една од своите фабрики, со што си овозможи да тестира поефикасни можности за монтирање на автомобилите.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 12 I ДЕКЕМВРИ I 202 1

Google Maps Live View

СВЕ Т

Гледајте каде одите Колку пати сте лутале низ непозната локација, гледајќи во мапата на вашиот телефон и прашувајќи се каде да скршнете? Како пешак, ориентацијата низ просторот потпирајќи се на птичја перспектива не е баш интуитивно. Live View модот на Google Maps го решава тоа, користејќи засилена реалност (augmented reality) со цел да ви даде инструкции згора на тоа што го гледате во живо на улицата преку viewfinder-от на камерата од вашиот смартфон. На тој начин, ефективно се усогласува вашата мапа со реалниот свет, вели Андре Ле, водечки дизајнер во Live View. Досега, Google постигна Street View покриеност на околу половина од планетава, додека Live View беше лансиран во сообраќајните јазли на повеќе нивоа во Токио, како и аеродромите и моловите непосредно пред Олимписките игри. (исто како и во Цирих). Компанијата се’ уште прави тестирања во внатрешни локации во САД, како што се шопинг молови, но десетици милиони луѓе веќе го користеле Live View глобално.

КАТЕГОРИЈА: ПОТРОШУВАЧКА ЕЛЕКТРОНИКА Framework Laptop Лаптоп што може да го поправите Решението на Framework (7501000 долари) не е некоја сензационална технологија што ги прави постарите лаптопи непотребни. Напротив, овде можете да ја извадите батеријата, тастатурата и останатите делови со цел да ги поправите или надградите, со тоа што ќе му го продолжите векот на вашиот лаптоп. Директорот на Framework, Нирав Пател, кој порано развивал софтвер за Apple, смета дека луѓето сакаат алтернатива за „продукти кои се залепени, запечатени, дизајнирани да бидат за фрлање“. Американската Public Interest Research Group, лидер во движењето „право на поправка“ кое што се бори против производители што ги прават нивните продукти непоправливи, проценува дека Американците би заштедиле 40 милијарди долари годишно доколку ги поправаат, наместо да купуваат нови електронски уреди. Секако, тука е и еколошкиот ефект во тоа што ќе се испраќаат помалку уреди и нивните токсични хемикалии на депониите.

Syng Cell Alpha Звучник што „ја чита“ собата Основачот на Syng, Кристофер Стрингер, поминал 22 години во Apple, каде што придонел во дизајнирањето на iPhone, iMac и останатите легендарни продукти. Сега се надева на уште еден хит со својот Cell Alpha, безжичен звучник со напреден дизајн (1.800 долари) којшто

продуцира звук со квалитет достоен за аудиофили. Додека се сетира за работа, Cell Alpha – којшто потсетува на Death Star од Star Wors – користи тонови и микрофони за да се калибрира себеси на формата и акустиката на просторијата со цел да постине максимален квалитет на звукот. Тогаш бас вуферите и драјверите емитуваат звук што се чини дека доаѓа од сите правци. Ако го поместите звучникот, тој автоматски ќе направи ново сетирање на звукот. Ако пак, имате два вакви звучници, тие ќе се калибрираат и еден со друг.

КАТЕГОРИЈА: ОБРАЗОВАНИЕ The Learning Passport Онлајн учење, ама офлајн Ковид-19 пандемијата принуди многу ученици низ светот да се снаоѓаат додека нивните училишта беа затворени, а домашното школување беше отежнувано од бавниот интернет, којшто во многу места и го нема воопшто. Решението на Learning Passport e следново: да им се даде на учениците можност за часови базирани на апликација или интернет пребарувач, коишто не бараат постојана интернет врска. Наместо тоа, студентите пристапуваат до платформата кога ќе можат, даунлодирајќи ги своите лекции што може да ги поминат подоцна, офлајн. Развиен со заеднички сили на UNICEF и Microsoft, Learning Passport им овозможува на едукаторите да аплоудираат локални наставни програми – што значи работи со повеќе јазици, субјекти и старосни групи. Првпат употребен во Тимор – Лесте во 2020 година, Learning Passport сега има околу 1,6 милиони корисници во 13 земји.

Sphero indi Учење на децата да кодираат Во својата суштина, кодирањето е решавање на некаков проблем и препознавање на образец. Sphero indi подучува и на двете – не е потребен екран. Наместо тоа, децата уште од 4-годишна возраст може да користат различно обоени плочки со цел да ја поместат роботската кола од точка А до точка Б – зелените плочки ја зголемуваат брзината, розовите кажуваат да свртите лево, виолетовите да свирнете со свирката, итн. „Ние сакавме да ги пренесеме овие апстрактни концепти во физичкиот свет“, вели Џеф Вајнкрот, еден од главните инженери што работеше на продуктот. Еден комплет за учење чини 125 долари и се состои од автомобилче и 20 обоени плочки што им помагаат на децата да составуваат пазл мозаици засновани на програмирање.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 12 I ДЕКЕМВРИ I 202 1

С ТАВ

ЗА КОЈА ГЕНЕРАЦИЈА НИ ТРЕБА ДИГИТАЛНА ТРАНСФОРМАЦИЈА?

игитална трансформација. Тренди фраза последниве две години. Зошто? Затоа што од кризата причинета од пандемијата светот дозна дека начинот на работа на голем дел од бизнисите, ако не и на сите, едноставно мора да се дигитализира.

Но што значи дигитална трансформација и дали навистина успеавме целосно и ефективно да се дигитализираме? Една теорија е дека дигитална трансформација е усвојувањето на дигитални технологии од страна на една компанија при што целта е да се подобри ефикасноста, да се зголеми вредноста и да се иновира. Други пак тврдат дека дигитална трансформација е процесот на користење на дигитални технологии за се создадат нови - или да се изменат постојните - бизнис процеси, култура и кориснички искуства со цел да се задоволат новите пазарни барања. Каде сме ние локално во поглед на овие големи, глобални, тектонски поместувања? Лично, сметам дека доста бизниси релативно брзо ја увидоа можноста да се обидат барем дел од нивните бизниси да ги прилагодат за дигиталниот свет, дел успеаја да изградат целосно дигитално присуство и да експлодираат онлајн, додека други го пропуштија возот и

останаа да работат традиционално, иако успеаја да исфрлат онлајн решенија доста брзо.

Кој се прилагоди најдобро? Најуспешни дефинитивно беа сервисите за достава на храна - најголемите и најетаблираните продолжија да растат и да се развиваат, новите кои увидоа дупка во пазарот паметно одиграа и лансираа делови од нивните онлајн производи и услуги една по една, а дури и оние кои доцнеа беа доволно успешни да земат дел од колачот, бидејќи пазарот сѐ уште не е заситен. Тука секако мораме да ги споменеме и лабораториите кои брзо реагираа со успешни онлајн платформи интегрирани со нивни интерни софтвери каде што многу лесно можеа крајните корисници да закажат термин за тест и лесно и брзо да ги преземат резултатите електронски. Несомнено тука се и банките, телекомуникациските оператори и јавните снабдувачки претпријатија кои со своите електронски услуги успеаја да ги намалат редиците пред шалтерите и да си ги намалат трошоците. Е-трговците успешно постоеја и претходно, но дефинитивно пандемијата успеа да им даде „нитро појачување“ во

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 12 I ДЕКЕМВРИ I 202 1

КОЛУМНА

Иднината на дигиталната трансформација Но каде се тука потрошувачите и што е иднината

Владимир Ристевски Партнер и креативен директор во Пиксел

Иднината е дефинитивно да продолжиме да растеме и да се развиваме како што се развиваат глобалните и локалните трендови, но и како што еволуираат каналите на комуникација и оние на кои им се обраќаме. Сѐ додека следиме што се случува и ние како маркетинг специјалисти и компаниите преку нивните брендови нема да имаме проблем со нашите потрошувачи.

на дигиталната трансформација? Дали може да има дигитална трансформација без точно да знаеме кои ни се идеални потрошувачи и без да знаеме како да им се обратиме? Генерацијата родена по Втората светска војна или таканаречените „бумери“ се снаоѓаат со дигиталните канали, ама немаат голема доверба во нив. Тие се оние кои сакаат физички да отидат во банка, во пошта, во продавница или каде било и да видат и допрат производ, да зачуваат испечатена сметка и да направат муабет пред да донесат одлука. Бизнисите знаат како да дојдат до нив на сите канали веќе одамна. Генерацијата Икс се дигитално пописмени, сакаат и офлајн и онлајн комуникација, пазаруваат и во физички локации, но и онлајн, но не чувствуваат сигурност во иднината. Брендовите долго време работат на привлекување на нивното внимание и гледаат да ја прилагодат комуникацијата за нивните потреби. Миленијалците се генерација за која многу се зборуваше со години како новите несфатени прогресивни млади, но додека зборувавме за нив сфативме дека веќе и тие не се деца (најмладите имаат 25 години, а најстарите 40) и дека тие се најактивни и најбројни на интернет и дека нивните очекувања од дигитални услуги се на највисоко ниво. Кај нив повеќе нема простор за импровизација и секој кикс на одреден бренд во екосистемот на дигиталното искуство е можност за жолт, ако не и за црвен картон од овие крајни корисници. Особено добро ги разбираат социјалните медиуми и ги казнуваат брендовите кои само прилагодуваат офлајн содржина за онлајн потреби. А што всушност е дигитална трансформација ако не ги разбираме потребите на Генерацијата Зед? Дали локалните, регионалните и глобалните брендови кои дејствуваат кај нас знаат дека овие млади луѓе имаат сосема други интереси и потреби? Дека се раѓаат со технологија во раце и дека не се импресионирани од тоа што брендовите им сервираат ним, туку дека очекуваат брендовите да се прилагодат на нивните потреби. Најголемите светски гиганти во маркетингот го менуваат нивниот брендинг за да им се допаднат на новите девојки и момци на сцената бидејќи знаат дека лојалноста кон брендот чини многу повеќе денес отколку што тоа некогаш чинело. Знаеме ли што ќе правиме кога дигиталните канали повеќе нема да „продаваат“ толку многу па ќе мораме да се потпреме на релевантни дигитални персони кои со тек на време нема да бидат толку „инфлуенсери“ (влијателни личности), колку што ќе бидат генијални создавачи на дигитална содржина? Иднината е дефинитивно да продолжиме да растеме и да се развиваме како што се развиваат глобалните и локалните трендови, но и како што еволуираат каналите на комуникација и оние на кои им се обраќаме. Сѐ додека следиме што се случува и ние како маркетинг специјалисти и компаниите преку нивните брендови нема да имаме проблем со нашите потрошувачи. За сѐ друго постои __________ (внеси успешно бренд име тука и сѐ од горенаведеното треба да ти е јасно).

45 С ТАВ

побарувачката, а истовремено и да ги принуди големите трговци кои имаа аверзија кон онлајн продажба да се прилагодат во краток временски период. Супермаркетите делумно се прилагодија некои решија да влезат во онлајн сегментот со голема инвестиција, некои доинвестираа, додека другите само немо гледаа и не беа нешто посебно загрижени. Најголем предизвик имаа оние производители кои со години доминираа во ХОРЕКА сегментот бидејќи најголемиот дел од приходите им зависеа од угостителските објекти и високите маржи. Тука најагилни се покажаа производителите и дистрибутерите на кафе кои целосно ја искористија пандемијата за да ни ги сменат навиките за консумирање кафе, а низ најмачен процес поминаа пивската и винската индустрија кои најголемиот процент од вложувањата отсекогаш го имаа во сегментот на трејд маркетинг. Имајќи ги сиве примери од домашната сцена се наметнува прашањето како да го измериме успехот на дигиталната трансформација? Што всушност го чини еден бренд успешен онлајн?Успехот реално е микс од неколку работи. Свеста за брендот е дефинитивно на прво место. Оние бизниси кои успеаја да изградат препознатливост на нивниот бренд каде што истиот се асоцира со конкретна дигитална услуга несомнено успеаја да постигнат големи успеси за кратко време. Сите бизниси се префрлија онлајн, но повеќето не ја сфатија големата слика. Едните удрија јако на таканаречен „перформанс маркетинг“ каде што акцентот е да се добие што е можно повеќе сообраќај на веб страниците кои нешто продаваат, а другите удрија агресивно да го рекламираат тоа што го нудат без да успеат да изградат свесност за нивниот бренд. Корисничката поддршка е уште една важна алка во синџирот на дигиталната трансформација. Едно е да ја погодите сржта на комуникацијата со вашата целна група, а сосема друго е да покажете дека слушате, се грижите и дејствувате во нивно име и за нивна корист. Компаниите кои ги слушаат нивните потрошувачи за да ги подобруваат своите процеси се оние кои дефинитивно ќе имаат успех. Што е еден дигитален бизнис (или бизнис сегмент) ако немате добро корисничко искуство? Дизајнот повеќе не е само поле каде што следиме трендови и правиме нешто да изгледа убаво за око. Корисничкото искуство (UX) веќе подолго време е една цела наука која пушта корења во бизнис анализа, психологија, а секако и маркетинг стратегија, а еден дел и во софтверска архитектура. Интеграциите помеѓу дигиталните канали, веб страниците и софтверот за залихи/односи со потрошувачи се можеби најважните делови од целокупното корисничко искуство и даваат одлична можност бизнисите лесно, брзо и без простор за човечка грешка да го водат потрошувачот низ нивниот онлајн екосистем и успешно да го затвораат процесот.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 12 I ДЕКЕМВРИ I 202 1

НОВА ВЛАДИНА КОАЛИЦИЈА ВО ГЕРМАНИЈА

LE MONDE DIPLOMATIQUE

МЕНАЏЕР ВО СОРАБОТК А СО

НЕОЧЕКУВАНАТА С СОЦИЈАЛДЕМОКРА

Во септември, Социјалдемократската партија (СПД) победи на германските парламентарни избори по долгогодишен колапс. Нејзината база и програма се наклонети кон лево, додека нејзиниот кандидат за канцелар, г. Олаф Шолц, го отелотворува десното крило. Дали оваа голема поделеност, која досега беше ставена во втор план, ќе го издржи тестот на очекуваната владина коалиција со Зелените и либералите?*

РЕЈЧЕЛ КНЕБЕЛ новинар

аа пуши пред стаклената зграда на пратениците на Бундестагот, облечена во фармерки, патики и капа на главата. Потоа не води низ напуштени ходници. Во неговата канцеларија, сè уште привремена, натрупани се шолји и торби со ликот на г. Олаф Шолц, кандидат на Социјалдемократската партија (СПД) на германските парламентарни избори на 26 септември. Г-ѓа Ана Касауцки штотуку е избрана за пратеник. Таа има 27 години. „Јас сум од левото крило на партијата“, објаснува младата жена. СПД беше прва со 25,7% од гласовите на изборите, иако со месеци се движеше околу 15% во анкетите. СПД има 206 пратеници во Бундестагот (од вкупно 736 места). За половина од нив ова им е нивниот прв мандат. Околу

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 12 I ДЕКЕМВРИ I 202 1

Фото: Ingo Joseph/Pexels

Парадокс

50 од нив, како и г-ѓа Касауцки, доаѓаат од младинскиот дел на партијата, Jusos, кои од внатре ја тресат старата социјалдемократија во Германија која е во опаѓање. Во изминатите 15 години, нејзините резултати опаднаа : од високите 34 % во 2005 година, СПД изгуби 11 поени четири години подоцна на крајот на првата голема коалиција заедно со г-ѓа Ангела Меркел, и сега има само 20,5 % од гласањето во 2017 година. Две години подоцна се најде далеку зад Зелените со само 15,8% на европските избори. Во исто време, бројот на членови драстично опадна, од повеќе од 900 000 во 1990 година на 730 000 во 2000 година, а денес на 410 0001. Jusos имаат околу 70 000 членови. На регионално ниво, сликата варира од една држава до друга: СПД сè уште е во водство на пример во Рајнска областПфалц со повеќе од 35% на последните регионални избори или во Мекленбург-Западна Померанија (повеќе од 39%), но во Саксонија и Баварија падна под ознаката од 10%. „Во 2009, 2013 и 2017 година, СПД ги загуби парламентарните

Во 2017 година, младите на СПД го дадоа својот глас против новата влада на социјалдемократите и конзервативците. „Главниот збор беше да се поднесе предлог против големата коалиција во сите локални ограноци“, се сеќава г. Јоханес Барш (27 години), адвокат, ангажиран во истиот регион, во Грајфсвалд. Заедно со нејзиниот оддел, тие потоа ја номинираа г-ѓа Касауцки во нивната изборна единица. „Ако околу 50 Jusos сега седат во Бундестагот, тоа е затоа што на многу места низ земјата, младите луѓе презедоа дел од моќта да ги пренесат своите идеи“, инсистира тој. Следната година, СПД започна процес на програмско „обновување“. „Секаде беа организирани работилници каде што можевме отворено да разговараме околу иста маса, 14-годишен активист со 70-годишник“, се сеќава г-ѓа Касауцки. На почетокот на 2019 година, партијата го усвои својот нов „Концепт за социјална држава“, во кој официјално го отфрли Харц IV, повика на подолги бенефиции за невработеност и ја зголеми минималната плата на 12 евра на час - предлози кои беа вклучени во програмата за изборите во септември минатата година. Тогаш СПД избра ново, двоглаво претседателство, сместено на неговото лево крило. Измената изгледаше целосна. А сепак, неколку месеци подоцна, токму г. Шолц стана кандидат за канцелар. Министерот за финансии на г-ѓа Меркел од 2018 до 2021 година, беше и генерален секретар на СПД во времето на г. Шредер. Тој ги бранеше реформите од Агендата 2010. Уште еден парадокс: со повеќе левичарска програма отколку на претходните избори, СПД и нејзиниот кандидат оваа година привлекоа речиси два милиони гласови од гласачите на Христијанско-демократската унија. Повеќе од 800 000 поранешни гласачи на левичарската партија Die Linke и 700 000 гласачи на Зелените исто така преминаа на социјалдемократите на ова гласање4. Искуството на г. Шолц во владата и неговиот центристички профил несомнено привлекоа некои од гласачите на г-ѓа Меркел кои повеќе бараат стабилност отколку што се навистина конзервативни. Во исто време, новиот општествен поттик на СПД можеше да ги помири

47 LE MONDE DIPLOMATIQUE

РЕЌА НА ТИТЕ

МЕНАЏЕР ВО СОРАБОТК А СО

избори прво затоа што нејзиниот класичен електорат, работниците, се воздржаа или гласаа за други партии, главно за Христијанско-демократската унија (ЦДУ, десничарски), а потоа и за Алтернатива за Германија (АFD, екстремно десничарски)“, анализира г. Клаус Бартел, пратеник на СПД од 1994 до 2017 година, претставник на крилото блиско до синдикалното движење. Во 1998 година, 48% од работниците и 44% од невработените гласаа за СПД ; во 2017 година, пропорциите беа само 23% и 22%2. Во меѓувреме, СПД предводеше две влади, од 1998 до 2005 година. Токму во овој период социјалдемократскиот канцелар г. Герхард Шредер, во коалиција со Зелените, ги спроведе таканаречените реформи „Агенда 2010“ : намалување на правата на невработеноста, дерегулација на пазарот на труд и воведување огромен систем на контрола и санкции за примателите на социјална помош3. Бројот на несигурни работници експлодира и терминот „Харц IV“ - името дадено на минималниот приход во тоа време - стана воденички камен околу вратот на СПД. „За време на кампањата во 2009 година, луѓето не навредуваа кога поставувавме плакати“, се сеќава г. Себастијан Лангер (33 години), лекар кој е активист од својата 17-та година во малиот град Парчим на североистокот на земјата. Неговата посветеност на младите социјалдемократи првично се засноваше на желбата да се бори против екстремната десница. „Но, јас бев против Агендата 2010, против санкциите против невработените, против генерализираниот сомнеж што падна врз нив. „Јусите“ отсекогаш биле против тоа“.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 12 I ДЕКЕМВРИ I 202 1

поранешните разочарани гласачи од ерата на Шредер. Конечно, иако испраќа многу млади парламентарци во Бундестагот, партијата се потпира на прилично постар електорат: од 2017 година, таа доби 9 поени кај постарите од 60 години и изгуби 3,4 поени кај возрасната група од 18 до 24 години. Накратко, победата на социјалдемократите е помалку прашање на острина отколку на комбинација на околности. „Олаф Шолц успеа да ја обедини СПД зад него и зад нашата владина програма“, рече г-ѓа Је-Оне Ри (34 години), која беше избрана во септември во западната изборна единица Ахен. „Политиката на Агендата 2010 нè осакатуваше долго време. Но, треба да се потсетиме и на еден друг аспект од мандатот на Шредер, реформата на законот за државјанство“, додава таа. Црвено-зелената влада го замени принципот на правото на крв со оној на правото на почвата во раните 2000-ти, и им овозможи на луѓето родени во Германија од странски родители да добијат државјанство. Без оваа реформа, г-ѓа Је-Оне Ри, чии родители од Јужна Кореја емигрирале во 1986 година, би имала потешкотии да влезе во парламентот. „Кога новите членови на групата се претставија на почетокот на октомври, имавме неколкумина кои рекоа: „Бев натурализиран во 2000 година и нешто слично“. Ние сме поразновидна генерација на избрани функционери, многумина имаат миграциско потекло, зборуваме повеќе за инклузија, лезбејки, геј, бисексуалци, транс (ЛГБТ) прашања, клима, што за нас е и правосудно прашање“.

Да не се повторат грешките од минатото

Од друга страна, оваа нова генерација малку се сеќава на поранешниот социјалдемократски канцелар. „Се сеќавам на малку сатирични емисии кои го исмејуваа Герхард Шредер“, вели еден млад избран функционер. „Се сеќавам на неговите појавувања во медиумите, на комичарите кои го имитираа неговиот глас“, вели г. Том Лит, член на Jusos во Росток. Кога ќе ја погледнете политиката [на поранешната канцеларка], сосема е легитимно да се запрашате дали СПД е навистина левичарска партија“, признава младиот човек. Но, одлуките што партијата ги донесе во последниве години – да се стави крај на Харц IV, да се зголеми минималната плата - ќе го подобрат секојдневниот живот на мнозинството

Фото: DPA

Фото: Wolfgang Rattay/Reuters

LE MONDE DIPLOMATIQUE

МЕНАЏЕР ВО СОРАБОТК А СО

„Во 2009, 2013 и 2017 година, СПД ги загуби парламентарните избори прво затоа што нејзиниот класичен електорат, работниците, се воздржаа или гласаа за други партии, главно за Христијанскодемократската унија (ЦДУ, десничарски), а потоа и за Алтернатива за Германија (АFD, екстремно десничарски)“, анализира г. Клаус Бартел, пратеник на СПД од 1994 до 2017 година, претставник на крилото блиско до синдикалното движење.

Искуството на г. Шолц во владата и неговиот центристички профил несомнено привлекоа некои од гласачите на г-ѓа Меркел кои повеќе бараат стабилност отколку што се навистина конзервативни. Во исто време, новиот општествен поттик на СПД можеше да ги помири поранешните разочарани гласачи од ерата на Шредер.

луѓе во земјата. И за мене, ова е суштината на една левичарска партија: секој да има можност да има подобар живот, а не малкумина да имаат повеќе. Државата мора да создаде услови за ова и да ги поддржи оние кои не можат сами да го направат тоа“. Син на источногермански учител и градежен работник, г. Лут студирал политички науки на универзитет и сега работи како асистент на член на СПД во регионалниот парламент. Диплома по општествени науки или право, професионално искуство со избрани функционери, партиски тела или администрација...многу од младите социјалдемократи кои неодамна се приклучија во Бундестагот имаат сличен профил. Но, не сите млади пратеници на СПД тврдат дека се социјалисти, како што тврдеше поранешниот и многу познат претседател на Јусос, г. Кевин Кинерт, кој исто така беше избран на 26 септември. „Само затоа што доаѓате од Jusos не значи дека припаѓате на левото крило“, вели 32 годишната

MANAGER.MK MANAGER

нејзината приврзаност кон најстрогиот либерализам и буџетско штедење. И со 11,5% од гласовите добиени на 26 септември е во силна позиција. Навистина, потсмевната оценка добиена од левичарската партија Die Linke (4,9%) ја исклучува можноста за мнозинска унија на левицата и Зелените (Grünen). Социјалдемократите, Зелените и ФДП преговараат од октомври за заедно да формираат влада. „ФДП има ставови кои се преклопуваат со нашите за социјалните прашања, но за централното прашање за прераспределбата на богатството, за даноците, за социјалната политика, имаме спротивни барања“, објаснува г. Бартел. СПД и ФДП, како и Зелените, можат да се договорат за легализација на канабисот, спуштајќи го изборното мнозинство на возраста за гласање на 16 години и дигитални слободи. Но, ФДП отфрла какво било зголемување на даноците за највисоките приходи, мерка што е во срцето на социјалдемократската програма. „Тешко ми е да замислам како ќе можеме да ја спроведеме нашата програма во коалиција со ФДП“, признава г. Јоханес Барш во Грајфсвалд. Ќе има разочарувања на Jusos, тоа е сигурно. Се надевам дека довербата што му ја дадовме на Шолц ќе биде оправдана. Нашата надеж е дека овој мандат ќе се разликува од мандатот на Шредер, благодарение на обновувањето на нашата група во Бундестагот.“ За неговиот другар Марвин Милер, сè уште студент, најважното нешто денес е „да не се затвораат просторите за внатрешна дебата што се отворени во последните години. Не можеме да ги повториме истите грешки како во минатото со тоа што ќе се изгубиме во формални и стратешки компромиси. Во спротивно, ќе видиме повторно пола партија како одлетува. И тогаш“, иронизира 21-годишникот, „СПД може да стане обичен клуб на пензионери“.

Превод: Павлина Димовска

2 Извор : Deutscher Bundestag, « Wahlen zum Deutschen Bundestag, Kapitel 1.11 Stimmabgabe nach Beruf und Konfession – Zweitstimme », 2021 година. 3 Прочитајте Olivier Cyran, « L’enfer du miracle allemand », Le Monde diplomatique, септември 2017 година. 4 Florian Diekmann et Marcel Pauly, « An wen die Union besonders viele Stimmen verlor », Der Spiegel, Hambourg, 27 септември 2021 година.

*Овој текст е пишуван пред официјализирањето на владејачката коалиција во Германија 1 Oskar Niedermayer, « Parteimitglieder in Deutschland: Version 2020 », Arbeitshefte aus dem Otto-Stammer-Zentrum, n° 31, Берлин, 2020 година.

LE MONDE DIPLOMATIQUE

г-ѓа Лина Сејцл, која беше избрана во југозападната област Констанца. Вкоренета сум во општинската политика, каде пристапот е пред се прагматичен“, објаснува младата наставничка-истражувач. Меѓу новите парламентарци на СДП има и медицински сестри, наставници во основните и средните училишта, електричар, почетник претприемач, воспитувач на мали деца, офицер и поручник во воздухопловството, државен службеник во полиција, цариник, пожарникар... Г-ѓа Катрин Мишел (58 години) работеше како директор за продажба во хемиска компанија до нејзиниот избор во Бундестагот. Таа се приклучи на СПД во 2012 година по синдикалната кариера. „Во одреден момент видов дека посветеноста [во оваа област] веќе не е доволна. За мене, СПД беше единствената партија што можеше да ја подобри состојбата на работниците и на социјалната политика“. Во нејзиниот регион Саксонија, каде што штотуку беше назначена за ко-претседател на огранокот, г-ѓа Мишел има намера да работи рака под рака со синдикатите. „Сакаме да постигнеме подобри работни услови и плати, особено за добавувачите. Ова е важно за цела Германија, а особено во нашиот регион, каде просечната работна недела е сè уште подолга отколку на Запад, а платите за истата работа се сè уште пониски“. Во последните години СПД се обиде да ги обнови односите со своите традиционални партнери, синдикатите. „Во компаниите, со работниците, ги браневме општествените позиции закотвени во нашата програма и за кои Шолц водеше кампања“, се изјаснува г. Клаус Бартел, од самиот почеток критичар на политиките на г. Шредер. Не мислам дека опасноста од нова политика од типот Агенда 2010 денес доаѓа од првиот човек на СПД. Проблемот е што, за да имаме мнозинство, мораме да коалицираме со Слободната демократска партија (ФДП)“. Ова ја потврдува

49 МЕНАЏЕР ВО СОРАБОТК А СО

СПД има 206 пратеници во Бундестагот (од вкупно 736 места). За половина од нив ова им е нивниот прв мандат. Околу 50 од нив доаѓаат од младинскиот дел на партијата, Jusos, кои од внатре ја тресат старата социјалдемократија во Германија која е во опаѓање.

Фото: Fabian Sommer/Picture Alliance

БР ОЈ 12 I ДЕКЕМВРИ I 202 1