07- MANAGER

БРОЈ 7 l 29 jуни 2021 вторник l година 1

ШТО НАУЧИ РИЧАРД БРЕНСОН ОД СВОИТЕ НАЈГОЛЕМИ НЕУСПЕСИ

ВЕЛЕШКАТА ФАБРИКА ЈА ОСВОЈУВА ЕВРОПА ВОДОРОДНИТЕ МАШИНИ НА „БРАКО“ НА ТУРНЕЈА НИЗ ФРАНЦИЈА COVER STORY

КОЛУМНА

МЕНАЏМЕНТОТ ВО КРИЗА НА СРЕДОВЕЧНОСТА КАПИТАЛИЗМОТ НА ЕГЗИСТЕНЦИЈАЛНА РАСКРСНИЦА

АНДРЕЈ ПЕТРЕСКИ AMCHAM/CISCO

ИНТЕРВЈУ

РАДОВАН ВИТОШЕВИЌ регионален директор на myWorld

САЈБЕР КРИМИНАЛЦИ, САМО КРИМИНАЛЦИ ИЛИ НЕШТО ПОЛОШО?

УСПЕШНАТА МАКЕДОНСКА ПРИКАЗНА ЈА РАСКАЖАВМЕ И НА БАЛКАНОТ START UP

СОФИЈА ДАЦЕВА

МАТРИОШКА, ТВОРЕЦ НА СЛАДОЛЕДОТ ОД ВИНО WICE

ПРОИЗВОД ШТО НАВИСТИНА МОЖЕ ДА ВЕ „ОПИЕ“ СО НЕГОВАТА УБАВИНА

ОПШТЕСТВЕНА ОДГОВОРНОСТ „ КОНЕКТ “ ПО ВТОР ПАТ ДОДЕЛИ НАГРАДИ

ОДЛИКУВАНИ НОВИТЕ ПРЕДВОДНИЦИ НА ЦЕЛИТЕ ЗА ОДРЖЛИВ РАЗВОЈ

#ThisIsYourTime

Tissot Seastar 2000 Professional.

OUR SWISS MADE HIGH-PERFORMANCE DIVING WATCH.

СКОПЈЕ - ул.МАКЕДОНИЈА, ТЦ СИТИ МОЛ и ТЦ РАМСТОР БИТОЛА - ШИРОК СОКАК, СТРУГА - НОВ ПАЗАР WWW.BOZINOVSKI.COM.MK

TI S S OT WATC H E S .CO M

MANAGER.MK MANAGER

ЈУНИ I 202 1

14

6

COVER STORY

Пандемијата само ја влоши мачнината што многумина ја чувствуваат веќе подолго време Менаџментот во криза на средовечноста - капитализмот на егзистенцијална раскрсница

ИНТЕРВЈУ

Радован Витошевиќ, регионален директор на myWorld Успешната македонска приказна ја раскажавме и на Балканот

22

ОПШТЕСТВЕНА ОДГОВОРНОСТ

„Конект“ по втор пат додели награди Одликувани новите предводници на целите за одржлив развој

38

ЛУЃЕ И КОМПАНИИ

Велешката фабрика ја освојува Европа Водородните машини на „Брако“ на турнеја низ Франција

24

МЕНАЏЕР И LE MONDE DIPLOMATIQUE

Како тезгарот стана милијардер

GiFi или победата на ѓубрето

COVER STORY Пандемијата само ја влоши мачнината што многумина ја чувствуваат веќе подолго време....................................................................6

Менаџментот во криза на средовечноста - капитализмот на егзистенцијална раскрсница ИНТЕРВЈУ Радован Витошевиќ, регионален директор на myWorld....................14

Успешната македонска приказна ја раскажавме и на Балканот ОПШТЕСТВЕНА ОДГОВОРНОСТ

„Конект“ по втор пат додели награди..........22

Одликувани новите предводници на целите за одржлив развој

30

МЕНАЏЕР И AMCHAM

Андреј Петрески, AmCham/ Cisco

Сајбер криминалци, само криминалци или нешто полошо?

МЕНАЏЕР И LE MONDE DIPLOMATIQUE Како тезгарот стана милијардер....................24 GiFi или победата на ѓубрето МЕНАЏЕР И AMCHAM

32

СТАРТАП СЦЕНА

Софија Дацева, основач на Матриошка, творец на сладоледот од вино Wice Производ што навистина може да ве „опие“ со неговата убавина

КАРИЕРА

Автентичност на работа...........................42

Можеме ли на работното место да бидеме она што сме

Андреј Петрески, AmCham/ Cisco.................30

ЛИДЕРИ

СТАРТАП СЦЕНА

Најголемиот авантурист меѓу претприемачите и најголем претприемач меѓу авантуристите.......45

Сајбер криминалци, само криминалци или нешто полошо?

Софија Дацева, основач на Матриошка, творец на сладоледот од вино Wice.............32

Производ што навистина може да ве „опие“ со неговата убавина

ЛУЃЕ И КОМПАНИИ

Велешката фабрика ја освојува Европа....38

Водородните машини на „Брако“ на турнеја низ Франција

Што научи Ричард Бренсон од своите најголеми неуспеси ЗДРАВЈЕ Од „Жан Митрев“ клиниката советуваат..............................................................48

Заштитете се од УВ зрачењето – сончевите зраци знаат да бидат и опасни

СОДРЖИНА

3

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 7 I ЈУНИ I 202 1

ВО ФОК УС

4

КОЈ ЌЕ ГО ОСИГУРИ БЕЗОС ВО ВСЕЛЕНАТА?

Л

ансирање на најбогатиот човек во вселената се покажува како преголем ризик за осигурителните компании, па досега не се нашол јунак што ќе понуди полиса за животното осигурување на Џеф Безос, неговиот помлад брат Марк и останатите патници што на 20 јули ќе полетаат во орбитата со леталото New Shepard, изработено од компанијата Blue Origin, основана од Безос постариот. Ако светските гиганти во осигурувањето се добро познати по тоа што можат да покријат најневеројатен тип на ризици, по соодветна цена, сепак потенцијалните несреќи во вселената се’ уште не се меѓу нив. Единствена компанија што досега пуштила луѓе да летаат во простор што во астрономска смисла се нарекува вселена е Virgin Galactic на Ричард Бренсон. Сите летови досега биле пробни, пред официјално да почне компанијата да нуди лет во вселената за туристи. Еден од овие тест летови во 2014 година заврши трагично.

Blue Origin, пак, досега има извршено 15 летови во суборбиталниот простор, но без човечки екипаж и ниту еден не доживеал незгода.

MANAGER.MK

COVER STORY: ПАНДЕМИЈАТА САМО ЈА ВЛОШИ МАЧНИНАТА MANAGER

БР ОЈ 7 I ЈУНИ I 202 1

COVER S TORY

6

МЕНАЏМЕНТОТ ВО КРИЗА НА СРЕДОВЕЧНОСТА КАПИТАЛИЗМОТ НА ЕГЗИСТЕНЦИЈАЛНА РАСКРСНИЦА Непријатноста што многумина ја чувствуваат на работа изминативе недели и месеци, па и години, а најмногу сега, среде глобалната здравствена, економска и општествена криза, не е поради неспособноста на менаџерите да ја подготват организацијата за иднината. Туку е поради неволноста на менаџерите да размислуваат за немањето на своја сопствена иднина, што станува се’ поочигледно. Немањето на иднина коешто го засега менаџментот како идеја и како пракса, а не само како судбина на индивидуалните менаџери. Вакво негирање на реалноста, се’ уште присутно во многу организации, е опасно и несреќно. Mенаџментот ја доживува својата „криза на средовечноста“ веќе некое време. Бидејќи капитализмот – светогледот што повеќето менаџмент теории и алатки веќе долго време го поддржуваат и унапредуваат – е на егзистенцијална раскрсница во моментов. Повеќе не се прашуваме само како да направиме нештата да функционираат. Сега многумина се прашуваат зошто (и за кого) постои капитализмот. Некои пак, се прашуваат и дали е одржлив понатаму.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 7 I ЈУНИ I 202 1

ШТО МНОГУМИНА ЈА ЧУВСТВУВААТ ВЕЌЕ ПОДОЛГО ВРЕМЕ

COVER S TORY

7

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 7 I ЈУНИ I 202 1

***ЏАНПИЕРО ПЕТРИЉЕРИ INSEAD бизнис школа за Harvard Business Review

COVER S TORY

8

„Каде всушност новите менаџмент теории?“, ме праша акутен набљудувач на менаџмент трендовите на едно големо собирање на директори, научници и новинари, фокусирано на иднината на работните процеси. Тоа се случи пред неколку месеци, и никој не ни очекуваше дека иднината ќе дојде толку бргу како што дојде, или на начин на којшто дојде. Го имав слушнато ова прашање и претходно – тоа е своевиден декор на сите вакви собири – но за него почнав да размислувам многу откако работата каква што ја знаевме дојде до својот крај. Теориите ги спојуваат анализата и акцијата, и особено во време на промени, кога иднината станува непредвидлива, а нервозата расте, на менаџерите им требаат теории што ќе ги разбистрат нештата и ќе донесат поголема извесност. Научен менаџмент. Меѓучовечки релации. Конкурентска предност. Максимизација на вредноста за акционерите. Иновации што носат големи потреси на пазарот. Ова се само дел од теориите што го движеа менаџментот изминатиов век, нудејќи му рационален пристап, четиво, а неретко и оправдување за самите акции. Тие го обликуваа менаџментот, исто така, создавајќи слика за тоа кои всушност треба да бидат менаџерите. Еве да го земеме како пример научниот менаџмент – најмногу познат како Тејлоризам – веројатно една од најдолготрајните менаџмент теории воопшто. Таа вели дека менаџерската задача е да се зголеми ефикасноста во производниот систем. Тогаш, менаџерот, олицетворен во сликата на Др. Тејлор, мора да биде самостоен инженер којшто нурка низ податоци со цел да го најде најчестиот извор на грешките: луѓето. Јас лично треба да знам за новите теории, со оглед дека сум на крајот на краиштата, професор по менаџмент. Но, овој пат немав идеја. За волја на вистината, не недостигаа некакви нови менаџмент изблици дури и пред да се случи кризата поради пандемијата изминативе неколку месеци. Приказните за менаџментот опфаќаат цел опсег од епско преку комично до потполно трагично. Директорите имаат визии, за залагаат за верност кон доказите, па дури и кон пишаните манифести. Но, нови теории? Како да ги нема никаде на видикот. Дури и научниците од менаџмент сферата се збунети, сомневајќи се дека старите менаџмент теории сè уште се применливи во организациите што сега се водени од некакви алгоритми, и прашувајќи се дали некој работи на развивање на нови.

Средовечна криза на менаџментот Но, овој недостиг на нови теории не ме загрижува само мене, мојот пријател од конференцијата, многумина менаџери и авторите што штотуку ги цитирав. Ве засега и вас исто така. Без оглед на вашата возраст, дали сте менаџери или не, вие сте фатени во она што можам да го наречам средовечна криза на менаџментот. Знаците на оваа криза се препознаваат низ секојдневните искуства. Можеби се чувствувате непријатно и вознемирено, чувствувајќи дека нема да се вратиме на „нормала“ на работното место, и тоа ако го имаме сè уште. Или пак се чувствувате заглавени помеѓу фрустрацијата и очајот, прашувајќи се кој е сега одговорен и што следи допрва. Чувствувате и гнев кон системот, да не ја спомнувам и недовербата исто така. Чувствувате осаменост и отсуство на било какво значење. Тоа не се само знаци на тага по начинот на живот што моравме да го промениме последниве неколку месеци – нашата тешкотија и очај се “крчкале“ уште долго пред тоа. Меѓутоа, колку што повеќе посегнуваме по нови теории, толку повеќе се чувствуваме непријатно и заглавено.

Тоа е така затоа што прашањето на средовечната криза не наликува на повеќето од предизвиците што менаџментот е подготвен да ги анализира и решава. Тоа е егзистенцијално. И мора да се соочиме со него, затоа што нашиот живот зависи од тоа. Тоа е прашање на смртта – и прашање што всушност да се прави со тоа што ни останало од слободата, времето и енергијата. Да, добро прочитавте. Тврдам дека непријатноста што многумина ја чувствуваат на работа изминативе недели и месеци, па и години, а најмногу сега, среде глобалната здравствена, економска и општествена криза, не е поради неспособноста на менаџерите да ја подготват организацијата за иднината. Туку е поради неволноста на менаџерите да размислуваат за немањето на своја сопствена иднина, што станува сè поочигледно. Немањето на иднина коешто го засега менаџментот како идеја и како пракса, а не само како судбина на индивидуалните менаџери. Вакво негирање на реалноста, сè уште присутно во многу организации, е опасно и несреќно. Средовечните кризи се често непријатни, но продуктивни теми. Смртта, кога можеме да се соочиме со неа, нè присилува да размислиме околу тоа, не само како живееме, туку и зошто всушност постоиме. Таа го мобилизира нашиот интелект и имагинација кон наоѓање подобри начини за решавање на големи прашања. И додека почнува како отсуство на значење и надеж, средовечната криза може да биде извод и на двете состојби. Може да нè преобрази – менувајќи не на опсежни и постојани начини. Може да нè ослободи – помагајќи ни да не робуваме повеќе на навиките и дневните обврски. А може и да не очовечи – да

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 7 I ЈУНИ I 202 1

Можеме сега да дебатираме дали ултра – капитализмот е мртов или не. Но, како што планетава ‘гори’, нееднаквоста расте, луѓето страдаат, а геополитиката станува сè понапната, тогаш барем може да се согласиме дека е смртоносен.

ни ги продлабочи врските со останатите луѓе и со самите нас. Оваа хуманизација е повеќе од потребна, како што многумина имаат посочено, но мора да оди многу подалеку одошто вообичаената реторика на целисходното лидерство која подразбира полирање на хуманизмот за да менаџментот изгледа поубаво. Не, туку мора да стане негова есенција. Има многу работа, ако сакаме да ја пребродиме оваа криза. Но, првин да видиме од каде доаѓа сето ова.

Капитализмот каков што го знаеме е мртов?! Кризата на средовечноста не треба да биде одбележана преку сфаќањето на концептот на нашата реална, физичка смрт. Таа треба да се истакне преку свесноста дека светот каков што го знаевме, или светогледот што нам ни бил омилен, едноставно исчезнува. Средовечната криза избувнува на своите егзистенцијални пресвртни точки, помеѓу состојбата што не е повеќе видлива и онаа што сè уште не е „зачната“. Гледан на овој начин менаџментот ја доживува својата криза на средовечноста веќе некое време. Бидејќи капитализмот – светогледот што повеќето менаџмент теории и алатки веќе долго време го поддржуваат и унапредуваат – е на егзистенцијална раскрсница во моментов. Повеќе не се прашуваме само како да направиме нештата да функционираат. Сега многумина се прашуваат зошто (и за кого) постои капитализмот. Некои пак, се прашуваат и дали е одржлив понатаму. „Капитализмот каков што го знаеме е мртов“, рече Марк Бениоф на почетокот од 2020 година. Зборувајќи од главната сцена на преполниот аудиториум на Светскиот економски форум во Давос годинава, шефот на Salesforce

направи своевиден епитаф на капитализмот. Бениоф ги повика своите „колеги“ во бизнисот да го пратат во историјата ултра – капитализмот којшто се занимава само со самиот себе, опседнат со раст и профити, и слеп, ако не и непријателски настроен кон неговиот социјален и еколошки контекст. Можеме сега да дебатираме дали ултра – капитализмот е мртов или не. Но, како што планетава „гори“, нееднаквоста расте, луѓето страдаат, а геополитиката станува сè понапната, тогаш барем може да се согласиме дека е смртоносен. Поголемиот дел од штетата што ултра – капитализмот ја прави доаѓа преку менаџментот, или да бидам попрецизен, преку неспорната пракса на дехуманизираниот поглед на тоа како менаџментот всушност функционира и треба да функционира. Тоа е инструментално стојалиште кое се смета за технолошки вид, средство за постигнување на цел, алатка за максимизирање на ефикасноста, усогласеноста и перформансите – дури и кога навидум делува дека се грижи за луѓето. Занемарува сè што не е поврзано со перформансите, а неговото влијание оди толку длабоко што често го користиме да управуваме и со самите себеси, на пример, секој пат кога си велиме дека треба да спиеме, вежбаме или читаме книга за да бидеме попродуктивни на работа, а не заради тоа што така сме поздрави, побогати и послободни. Еве, да ги земеме за пример, повеќето од менаџмент истражувањата или популарните менаџмент трудови. Се поаѓа од тоа дека менаџментот, кога е добро практикуван, е начин за предвидување и решавање на практични проблеми. И посветен е на тоа да пронаоѓа и нуди “рецепти“ за менаџерите за да ги адресираат

COVER S TORY

9

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 7 I ЈУНИ I 202 1

Хуманиот менаџмент ќе настојува да искажуваме грижа за слободите и благосостојбата на оние со коишто менаџираме, исто колку и за нивната продуктивност; дека ќе ги разгледуваме и еколошките, исто колку и економските ефекти на нашите стратешки избори; дека ќе престанеме да се правиме немоќни пред тиранијата на технологијата и ќе преземеме одговорност да ги одбиеме технологиите што ја овозможуваат тиранијата.

COVER S TORY

10

овие проблеми. Како да донесам одлуки? Како да бидам слушнат? Како да останам продуктивен? Како да му помогнам на мојот тим да успее? Во многу околности, теориите и алатките што помагаат во одговор на инструменталните прашања се доволни. Но, тие малку вредат кога излегуваат на површина егзистенцијални прашања, како на пример, уште колку време ќе бидеме тука? Дали сме битни? Дали сме одговорни? Ова се прашања карактеристични за средовечноста, за секој поединечно. И ова се истите прашања што ги поставуваме во контекст на менаџментот и овој егзистенцијален крстопат.

Криза на средовечноста Овие прашања стануваат сè погласни, и оние што требаа да го погребат ултра – капитализмот, ако ништо друго, брзаат на неговата смртна постела за да го оживеат тврдејќи дека нивниот претходен успех ги чини најподобни за решавање на општествени болести или го распродаваат нашето здравје и приватноста заради профит. Сакајќи да го промениме светот без да сакаме да го промениме нашиот сопствен свет е класичен знак за средовечна криза и вообичаен одбранбен механизам кога нашите светогледи колабираат. Само нудење на испружена рака и средства може да биде начин некој да се осигури дека е вреден и центар на внимание дури и во новиот свет. (Исто така е и начин да се тргне кон ултра – капиталистичките аспирации – револуција без револуционери). „Сè мора да се промени за сè да остане исто“, изустува Принцот од Салина во ремек – делото „Леопард“ на Џузепе Томази ди Лампедуза. Сум чул како овој цитат се користи како позитивен пример за менаџерски прагматизам, но во новелата, ликот на принцот

наговарајќи го своето семејство да ги лажира односите со армиите на ривалскиот монарх и семејството на бизнис лидерот е олицетворение на менување на обликот на моќта. Тој е заинтересиран само работите да останат какви што се и одложување на пропаста додека тој не си замине. Неговите зборови, се плашам дека нема да им бидат туѓи на оние што се залагаат за нови идеи и алатки, но само за да останат на своите позиции. Овој пристап, меѓутоа, не е доволен за крајната цел. Ако сакаме да го промениме светот, треба прво да го промениме нашиот сопствен свет. Ова значи дека оние што претендираат да му дадат нов лик на капитализмот мора прво да го елиминираат стариот имиџ на менаџментот. Кога велам дека треба да го убиеме менаџментот, не мислам на елиминирање на менаџерите, на луѓето. Заменувајќи ги со алгоритми, на пример, ризикувате да го направите менаџментот повеќе инструментален одошто е. Работна околина водена од вештачка интелигенција постигнува нивоа на контрола што ги надминуваат и најлудите соништа на Фредерик Тејлор (американски инженер од почетокот на 20 век, познат по стремежот да ја подобри индустриската ефикасност, н.з.). Замената на старите менаџери со нови исто така нема да го реши проблемот. Ќе биде бескорисно, доколку новите раководители ги применуваат истите принципи, само на различен начин. Наместо тоа, кога јас велам да се убие менаџментот, мислам да се стопира начинот на којшто ние портретираме и практикуваме менаџмент. Ние, јас и вие, луѓето што се собираат на конференции и читаат трудови за иднината на работните процеси, како и сите други што го отелотворуваат менаџментот преку зборови, пишувајќи, или во нивната секојдневна работа – треба да ја промениме нашата концепција за менаџмент, за

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 7 I ЈУНИ I 202 1

заедницата и како може да придонесат за нејзината благосостојба. Но за да не останат овие заложби и напори залудни, за да не останат овие гласови неслушнати, менаџментот каков што го знаеме мора да умре, навистина. Нема друг начин. Затоа што, за волја на вистината тој нема проблеми. Тој самиот е проблем.

На менаџментот му треба повеќе психоанализа Предизвик за менаџментот сега не е недостигот на нови теории, туку силината на старите. Невозможно е да се изгради иднина користејќи ги скиците од минатото. Тоа е исто како да одиме на пластичен хирург за да го промениме својот лик, а треба всушност да одиме кај психотерапевт за да го ослободиме својот ум. Токму ова му е потребно на менаџментот деновиве, за што се залагав и во еден мој скорешен труд. Повеќе психоанализа, тоа е. Не се шегувам со вас. И тоа делот од психоанализата што се занимава со системите на организација и искуствата на луѓето во организациите. Треба да се работи на идентификување на дисфункционалните култури во организациите и фасцинацијата на луѓето од невротичните лидери, со што ќе се ослободиме од стегите на минатото. Може да ја наречете психоанализата теорија, или алатка. Нема да противречам. Но тука ја користам како помош за една субверзивна конверзација. Однос којшто ни помага да откриеме зошто се плашиме од тоа што го сакаме и колку нè чинат нашите теории кога ќе станат верувања. Тоа е, кога решенијата на старите проблеми стануваат причини за нашата заглавеност во едно место. Гледано низ оваа призма, есенцијата на кризата на средовечноста е заточеноста. Теориите коишто

Хипотекарен кредит

Кога, ако не сега? Рефинансирајте ги сите постоечки обврски со фиксна каматна стапка од 4,7% за првите 3 години

11 COVER S TORY

неговата функција во било која компанија. Со што да го замениме? Потребен ни е навистина човечен менаџмент, таков што ќе остави простор за нашите тела и души покрај нашиот интелект и вештини. Којшто се грижи за тоа што работата нам ни значи, какви чувства ни предизвикува и какви последици остава, а не само за тоа што можеме ние како работници да направиме на своето работно место. Менаџмент којшто ќе се одрекне од немилосрдната потрага по ефикасност и складност – и ќе ги велича, или едноставно да ги признае само недоследностите што нè прават луѓе. Менаџмент којшто егзистенцијалниот раст ќе го следи подеднакво страствено како и инструменталниот раст – т.е. оној што ќе ја следи експанзијата на нашата свесност паралелно со нашите моќи. Менаџмент којшто ќе биде целосно хуман, со сите наши контрадикторности, во плуралистички институции. Хуманиот менаџмент ќе настојува да искажуваме грижа за слободите и благосостојбата на оние со коишто менаџираме, исто колку и за нивната продуктивност; дека ќе ги разгледуваме и еколошките, исто колку и економските ефекти на нашите стратешки избори; дека ќе престанеме да се правиме немоќни пред тиранијата на технологијата и ќе преземеме одговорност да ги одбиеме технологиите што ја овозможуваат тиранијата. Таков тип на менаџмент може да го унапреди капитализмот и да ги направи систем заснован на љубопитноста и емпатијата, значи подобар во иновациите и инклузивноста одошто е во моментов. Зачетоци на ваков човечен поглед на менаџментот веќе може да се забележат. Може да ги забележите кај директорите коишто спомнуваат грижа за заедницата исто колку и за профитот. Може да ги забележите кај луѓето што се заинтересирани за своето значење во

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 7 I ЈУНИ I 202 1

COVER S TORY

12

Се чувствувате заглавени помеѓу фрустрацијата и очајот, прашувајќи се кој е сега одговорен и што следи допрва. Чувствувате и гнев кон системот, да не ја спомнувам и недовербата исто така. Чувствувате осаменост и отсуство на било какво значење. Тоа не се само знаци на тага по начинот на живот што моравме да го промениме последниве неколку месеци – нашата тешкотија и очај се ‘крчкале’ уште долго пред тоа. претходно сме ги научиле, и коишто ни помагаат да одиме понатаму, сега всушност нè заробиле. За секој од нас, ова се обично лични теории за тоа како да се однесуваме. Мора секогаш да работиш напорно. (Зошто?) Може да здивнеш по следното унапредување на работа. (Навистина?) Докажи дека ова можеш да го направиш сам. (Но, зошто?) Секогаш гледај да се вклопиш во средината. (По која цена?) За менаџментот, ова се теории што сме ги научиле во школо, од книги, и од оние што ни давале пример на нашето работно место. Тоа се популарни теории како оние што ги спомнав претходно, или повеќе локални во нашите организации. Менаџерите требало да ги стават акционерите на прво место, и да ги држат работите под конец. Овие теории може да не држеле во безбедна зона и да нè направиле успешни, во одреден момент. Тие ни користеле нам, а и ние на нив. Сè додека нивната магија престанала, обично поради тоа што не сме можеле да се менуваме, сме биле соочени со смртта, или и двете. Овие теории нè изневериле подоцна бидејќи не покажувале како да одиме напред без да ни објаснат зошто. Кога е потребна промена или смртта е на видикот, ова нема да ни помогне. Прашањето што треба да си го поставиме не е повеќе “што најдобро делува?“; сега прашањето е „за што вреди да се живее?“ Психоанализата го поставува ова прашање и со тоа нè ослободува кога стегите ќе станат преголеми. „Луѓето доаѓаат кај психотерапевт – или избираат некого за да разговараат – кога ќе сфатат дека повеќе не може да чуваат тајна“, вели ценетиот британски психоаналитичар Адам Филипс. „Она што некогаш било интимно, станало неподносливо.“

Средовечната криза е еуфемизам за сфаќањето дека инструменталните одговори што теориите ги генерираат врз основа на податоците не одговараат на егзистенцијалните прашања. Теориите без некаква цел, се само со ограничена употреба. Тие, на крајот, се неподносливи. Како што стана неподнослив и менаџментот којшто го негуваме веќе цел век. Еве зошто егзистенцијалните закани, кога ќе се соочиме со нив, може на крајот да ни помогнат. Тие го прошируваат нашиот хоризонт, потсетувајќи нè дека ни требаат повеќе од теории и дека ние сме повеќе од само алатки. Со правилно согледување и поддршка, често од средовечната криза излегуваме со многу поширок поглед на тоа кои сме, со поголем капацитет за простување, повеликодушни, поодлучни и потолерантни, со поголема веројатност да балансираме помеѓу природата, моралот и последиците на нашите дејства. Ако менаџментот може да се соочи со својата средовечна криза, тогаш, менаџментот може да биде на работ од својата вистинска трансформација. Дури може и да ја искористи моменталната здравствена и економска криза како шанса да ја демонстрира, а не само пропагира, својата посветеност на човештвото. ***Авторот е професор по организациско однесување на INSEAD, една ите бизнис школи во светот, со седиште во Франција и филијали во Сингапур, Абу Даби и Сан Франциско. Лекар – психијатар по вокација, Пертриљери го истражува и на студентите им предава за развојот на лидерството. Го раководи Програмот за унапредување на менаџментот при INSEAD, а организира и многу работилници на тема лидерство за различни глобални корпорации и организации.

MANAGER.MK

INTERVIEW MANAGER

БР ОЈ 7 I ЈУНИ I 202 1

INTERVIEW

14

РАДОВАН ВИТОШЕВИЌ РЕГИОНАЛЕН ДИРЕКТОР НА MYWORLD

УСПЕШНАТА МАКЕДОНСКА ПРИКАЗНА ЈА РАСКАЖАВМЕ И НА БАЛКАНОТ Нашиот успех од Македонија, започнавме да го реплицираме и во регионот. Многу сум среќен што успеавме на нашите луѓе да им овозможиме развој на меѓународен бизнис, да излезат надвор преку градење на мрежа на купувачи. Особено сум горд што можеме да ѝ придонесеме на македонската економија уште повеќе. Нашите претприемачи продажните активности ги вршат низ целиот регион, а провизиите за продажба ги исплаќаме локално, со што и персоналните даноци ги плаќаме во Македонија, кон нашата држава

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 7 I ЈУНИ I 202 1

INTERVIEW

15

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 7 I ЈУНИ I 202 1

РЕДАКЦИЈА КАПИТАЛ

INTERVIEW

16

Р

Радован Витошевиќ, регионален директор на myWorld International за Јужен Балкан и главен извршен директор на мајВорлд Македонија, мајВорлд Бугарија, мајВорлд Албанија и мајВорлд Косово, компании членки на myWorld Holdings Ltd. London (corporate. myworld.com). Човек кој од свои млади години го гради личниот успех, но и на компанијата. Успешен во работата, заeдно со неговата сопруга ја пишуваат и книгата Будење на свеста, која претставува четиво за личен развој, и која 2020 година е бестселер. Со Радован зборуваме на неколку теми - 10 години myWorld на македонскиот пазар, успесите на компанијата, како по коронавирусот, дигитализацијата како иднина, совети за успех... Како корона кризата влијаеше на работењето на myWorld и како се справувавте со предизвиците кои беа пред вас? Кризата со короната беше голем предизвик за сите нас кои се занимаваме со менаџирање на компании и водење на луѓе, затоа што иако ефектот беше од демографски и социјален карактер, потребните промени за корпоративен успех беа генерално технолошки, како и културолошки. Под технолошки подразбирам целосна промена на начинот на работа и функционирање, односно унапредување и менување на процесите и целосна дигитализација на производите и услугите. А под културолошки, мислам на принудната промена во навиките кај луѓето, од доминантно офлајн во онлајн функционирање, од работа во канцеларија во работа од дома, како и приспособување на куповните навики, и начинот на живеење и водење на бизнисот. Највисоката способност на една компанија не е само константно да се менува и континуирано да ги подобрува своите процеси и начини на делување, туку есенцијално позитивна корпоративна доблест за мене е успешно да се приспособиме на промените кои се резултат на надворешните влијанија, како што беше случајот изминатата година. Доколку немате како компанија флексибилност да ги извршите посакуваните промени брзо, тогаш иднината ви е неизвесна. Ние сме компанија која е доста брза и ефикасна во промените и дури и кога нема корона константно се менуваме на подобро и растеме. Овој период само го забрза нашето темпо. Дали оваа ситуација ве насочи кон некои корпоративни промени, дали можеби ве насочи кон некои нови правила? Како и сите останати компании и ние бевме погодени и затекнати од неочекуваната ситуација. За време на пандемијата бевме принудени да се повлечеме и целата групација да работиме од домашни услови. Не само тоа, моравме и да ги мигрираме продажните активности од кафеаните и конференциските сали во онлајн „meeting” платформи. Онлајн продажбата лице в лице е поинаква од таа од теренот, но успеавме успешно да се адаптираме и да ја задржиме продажната човечка сила. Беше навистина предизвикувачки, но сме среќни што успеавме да докажеме дека можеме да се адаптираме и да работиме ефикасно и во тешки околности, и да не дозволиме тоа да не разниша, но напротив да не направи уште посилни. Додека многу компании се закочија или се бореа за некаква државна поддршка, ние решивме да се прошириме и да отвориме нови држави. За моја среќа или несреќа, рано ја прележав короната што ми даде можност активно да патувам во околните држави и да придонесам во активното отворање на myWorld Albania

и myWorld Kosovo. На 15 февруари 2021 година успешно и во рекордно време отворивме две нови франшизи со раководство од Македонија. Во моментот канцелариите во Македонија, Бугарија, Албанија и Косово, на една меѓународна компанија која работи во 54 држави, се раководени од македонски лидери, и за тоа сум посебно горд. Не е тоа честа појава! Со овој чекор, отворивме нови канали на приходи во време кога беше ново нормално да се работи со минимални расходи, а со тоа успешно го заокруживме присуството во балканскиот регион. Денес броиме илјадници нови клиенти и стотици партнерски компании повеќе во нашето портфолио поради тоа што имавме храброст и енергија во тешките времиња да направиме храбри нови чекори. Исто така, групацијата направи диверзификација и ги зголеми своите бизнис операции со изградба на нова конкурентска светска платформа за патување наречена travelWorld. Се подготвивме навремено да нудиме услуги за патувања со понуда од преку 1,5 милиони сместувања и авио - летови за целиот свет со автоматско добивање на myWorld бенефиции.

Шопингот со нас е многу забавен Коронавирусот ги помести речиси сите аспекти на нормалното функционирање, и се одрази психолошки на луѓето, како да се мотивираме во ваква ситуација? Лесни времиња креираат слаби лидери, а тешки времиња градат силни лидери. Оваа реченица секојдневно ме мотивира затоа што сум свесен дека во времиња кога повеќето луѓе гледаат мака и неизвесност, токму тогаш е правиот момент да се излезе од комфор зоната и да се направи храбар деловен исчекор. Секоја промена после речиси 90 дена носи некакви резултати, и доколку истите се позитивни тоа е она кое ме мотивира. Најголем мотиватор за мене е првичниот позитивен резултат, и потоа со поголема самодоверба се впуштам во повеќе деловни ангажмани. Во овие моменти, многу е важна колективната афирмација, каква е внатрешната компаниска нарација? Дали луѓето се вкочанети и исплашени, или се свесни и знаат да ги трансформираат сопствените емоции и да бидат продуктивни за себе, а и за компанијата. За таа цел, организиравме голем број на интерни мотивациски предавања за менаџментот и вработените во целиот свет, каде што и јас бев дел од тој тим, со цел да се подигне свеста и да се надмине ситуацијата. Најактуелни теми беа позитивно размислување, позитивните афирмации, медитацијата, секојдневната физичка активност, како и други техники за подигнување на колективната вибрација. Во последните неколку години, се повеќе се зборува за дигитализација на општеството и одење напред. Што за вас претставува дигитализацијата, и како myWorld работи на тоа поле? myWorld како меѓународна групација секогаш се стреми да има најнови технолошки решенија за своите клиенти. За таа цел имаме сопствена компанија во Австрија која е задолжена за развивање на информатички решенија и континуирано подобрување на производите кои ги нудиме на пазарите. Можам комотно да кажам дека ние сме една од наголемите онлајн платформи во државата веќе многу години наназад. Буквална целата продажба ни се одвива онлајн или пак со помош на дигитални алатки. Нашата myWorld апликација која е достапна за Android и IOS се здоби минатата година со признание од македонските гласачи за најдобра апликација за 2020 година. Преку неа може секој клиент да се регистрира бесплатно, и со користење на својот смартфон да добива бенефиции при секое направено купување кај нашите партнери во светот. Годинава целосно ја

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 7 I ЈУНИ I 202 1

Лесни времиња креираат слаби лидери, а тешки времиња градат силни лидери. Оваа реченица секојдневно ме мотивира затоа што сум свесен дека во времиња кога повеќето луѓе гледаат мака и неизвесност, токму тогаш е правиот момент да се излезе од комфор зоната и да се направи храбар деловен исчекор. Секоја промена после речиси 90 дена носи некакви резултати, и доколку истите се позитивни тоа е она кое ме мотивира.

дигитализиравме нашата кешбек картичка, и само со протресување на телефонот таа излегува и е спремна за употреба. Исто така, преку нашата апликација можете да пазарување кај илјадници онлајн трговци како што се: Booking, travelWorld, AliExpress, Aegean, Rentalcars, Banggood и многу други. Исто така, многу интересен и единствен од тој карактер производ е нашиот eVoucher. Тоа е дигитален ваучер на myWorld кој може да се искористи во 54 држави кај голем број на големи ланци, а кај нас во Веро, Тинекс, Макпетрол, Рептил, Систина, Спорт М, Спорт Висион и други. Шопингот со нас е многу забавен. Секогаш работиме на тоа да биде користењето побрзо и поедноставно. Во целост ги поддржуваме и нашите партнери, кои имаат можност да се здобијат со дигитална бенефит програма за своите клиенти. Нашата т.н. myWorld Partner програма нуди големи можности за малите и средните претпријатија во насока на развој за лојалност кај клиентите. Од зголемување на продажбите, до користење на нашите системи и CRM решенија. Нашата цел е да направиме максимален придонес за малите бизниси, да растат и да се развиваат. Но, од друга страна пак, ги поддржуваме и големите бизниси со премиум решенија, и со можност за целосно брендирана сопствена лојална програма. Повеќе информации ќе пронајдете на веб страната за партнери https://partner.myworld.com/. Колку дигитализацијата може да придонесе за развој на една компанија, и дали тоа би било пресудно во наредниот период како една од главните точки од бизнисот за развој во годините пред нас? Државниот биланс секогаш ни е во дефицит, односно повеќе увезуваме отколку што извезуваме. Им даваме олеснувања на некакви странски гиганти кои вработуваат на минимална плата и не плаќаат данок

INTERVIEW

17

на државата. Нашата економија има ниска продукција и слабо продава надвор, а тоа е резултат на повеќе бариери. Затоа сметам дека дигитализацијата е движење кое ни овозможува нас бизнисите со услуги да излеземе од нашите граници и да се насочиме на светскиот пазар. Можеме да работиме онлајн, да се поврземе со некого во странство, на пример во Америка, Велика Британија, Германија, или Австралија, и глобално да делуваме. Можеме да отвориме онлајн бизнис и да нудиме услуги низ целиот свет. Да избегаме од заспаноста и изолацијата која толку многу ја сакаме. Многу се радувам што генерално можеме да користиме услуги од светски реномирани, иновативни компании како што се: Apple, Microsoft, Netflix, Google, Instagram, YouTube, Facebook, и други. Од друга страна пак, поради нашата изолираност како земја и бариерите кој постојат, тешко можеме да извезуваме или пак да увезуваме. И поради тоа, нецелосно, или воопшто не можеме да ги користиме услугите од некои глобални фирми како што се: Amazon, Revolut, Binance, PayPal, Uber, Shopify и слично. Согласно statista.com (2019), во 2003 година имало 6.3 милијарди луѓе на планетата и 0.5 милијарди уреди како што се: паметните телефони, таблетите, десктоп компјутерите, лаптопи и слично, а активни луѓе кои ги користеле овие уреди биле 0.08 милијарди. Тоа се само 1.2% од луѓето кои биле дигитализирани. Во 2007 година веќе во светот имаме повеќе уреди отколку луѓе, за подоцна во 2010 година да имаме 12.5 милијарди уреди на 6.9 милијарди луѓе. Тоа се повеќе од 2 уреда по човек, а активни биле 1.8 милијарди луѓе или 26% од светската популација била дигитализирана. Денеска има околу 7.7 милијарди луѓе на планетата, 30 милијарди активни уреди на 3.9 милијарди активни дигитализирани луѓе. Ова значи дека пола од светското население е дигитализирано. На база на овие информации јас би градел онлајн бизнис. Толку е очигледно!

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 7 I ЈУНИ I 202 1

За да отскокнеме брзо од економската негативна последица од короната, им треба стимул на бизнисмените. За да има движење во економијата и со цел да им се олесни работењето на бизнисите во приватниот сектор и стартапите, потребна е либерализација во финансискиот сектор и царинската регулатива. Со цел нашите бизниси да ги следат светските економски трендови, од особено значење се привлекување на светските PSP провајдери, креирање на професионални логистички фирми за достава, олеснување на девизниот режим, олеснување на увозот и извозот на роба, либерализација на платните системи, како и тргување со криптовалути.

INTERVIEW

18

Кога веќе сите имаме по два телефона, и минимум еден лаптоп дома, зошто да не го искористиме тоа за бизнис, а не само за постирање на социјалните медиуми. Јас лично сум инволвиран во повеќе компании, во повеќе земји, и сите компании работат исклучиво онлајн и со големи успеси.

Компанија не е парче хартија кое го чуваме во фиоката, туку самите луѓе ја креираат Оваа година славите 10 години на македонскиот пазар. Кога би ве вратиле назад, со какви се предизвици се соочувавте во работењето тогаш, и со што сега? Славиме 10 години од постоење на пазарот и сум навистина горд за резултатите кои ги постигнавме низ годините. Не само тоа, туку бевме пионери и воопшто не беше лесно да го трасираме патот за идните бизниси. Секој бизнис има повеќе фази на развој. Во иницијалната фаза, се соочувавме со правното поставување на компанијата и усогласување со институциите и регулативата во Македонија. Бевме новитет на пазарот во повеќе индустрии како што се: продажба и откуп на ваучери на големо, воведување на кешбек системи кај партнерите, адаптирање на систем за препорака на клиенти, и итн. Откако успешно ја завршивме првата фаза и се усогласивме според државните регулативи, следниот чекор беше пронаоѓање на правите луѓе и градење на тимот, затоа што бевме свесни дека без квалитетен и мотивиран тим нема да можеме да градиме инфраструктура на бизнисот. Воведовме огромен број на обуки за личен раст и развој и изградивме успешни меѓународни лидери. Денес сум најмногу горд на прекрасниот тим кој го

имаме, како во канцеларија така и на терен. Без нив не би бил успешен, а ниту ќе постоеше мајВорлд компанијата каква што е. Горд сум што уште од почетоците заедно градевме и секогаш успевавме заедно да ги надминуваме предизвиците. Нашето мото е ЗАЕДНО СМЕ СИЛНИ и сите веруваме во тоа! Среќен е оној човек кога ќе пронајде луѓе кои се подобри од него, а таква е мојата ситуација. Опкружен сум со високо мотивирани, лојални и компетентни луѓе, и без сомнеж го имаме најдобриот тим за продажба во државата, и тоа ме прави исклучиво горд. Со заеднички сили, успеавме да изградиме портфолио од 280,000 членови и 1,500 партнерски фирми. Корпоративната општествен одговорност е многу важен сегмент во работењето на една компанија. Колку вие инвестирате во вакви проекти, и дали имате некој на што сте особено горди? Групацијата има две фондации – Child & Family и Greenfinity, и години наназад покажува сериозна општествена одговорност, хуманост низ целиот свет, како и заштита на здравата околина. Имаме згрижено преку 32,000 лица со посебни потреби, изградено 7 училишта и обезбедено преку 23,000 оброци на гладни лица и безброј проекти за зголемување на енергетската ефикасност, проекти за намалување на CO2 и заштита на околината. Во последните неколку години Child & Family има реализирано повеќе од 60 проекти за помош во повеќе од 30 држави. Беа изградени нови училишни згради, постоечките образовни институции беа реновирани, се обезбедија наставни материјали и училишни автобуси и се организираа школски излети. Прв хуманитарен проект кај нас беше реновирање на основното училиште Гоце Делчев во с. Љубанци. Исто така, се сеќаваме на акцијата за поддршка на децата

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 7 I ЈУНИ I 202 1

Во меѓувреме станавте и регионален извршен директор за Македонија, Бугарија, Косово и Албанија. Кои се предизвици се пред вас, и дали имате некои очекувања од овие држави, како нови во вашето портфолио? Во секоја земја предизвик е да се постави инфраструктурата на бизнисот. Најпрво бараме претприемачи кои сакаат да ни се приклучат да градат бизнис со нас, а потоа со нивна помош креираме еден баланс од членови и трговски партнери. Од едната страна имаме трговци кои бараат повеќе купувачи, а од другата страна им ги сервираме купувачите на трговците со тоа што одобруваат бенефиции за нив. Со тоа креираме win-win ситуација и една континуирана спрега. Купувачите секогаш бараат најповолни услови и привилегии при купувањето, а трговците наградувајќи ги, се здобиваат со лојални клиенти. Овој систем на поставување на три фундаментални столбови: маркетери, членови и трговци, го реплицираме во секоја нова држава. Горд сум што сме повторно пионери во лојалната индустрија и на други соседни пазари каде што поставуваме нови стандарди на работа. Кога би можеле да ги анализирате пазарите, дали мислите дека македонските претприемачи се спремни за развој во регионот, и дали ширењето на овие пазари ќе придонесе за развој? Компанија не е парче хартија кое го чуваме во фиоката, туку самите луѓе ја креираат компанијата. Нашето средство, во кое инвестираме со години што ни дава конкурентска предност, е флотата на лидери кои ги има нашиот систем изградено и сѐ уште ги гради. Располагаме со огромен тим на претприемачи кои се веќе докажани професионалци на светските пазари. Со спремни сили ја развивме најпрво Бугарија, а потоа започнавме на ист начин и Албанија и Косово, и доста ефикасно. Нашиот успех од Македонија, започнавме да го реплицираме и во регионот. Многу сум среќен што успеавме на нашите луѓе да им овозможиме развој на меѓународен бизнис, да излезат надвор преку градење на мрежа на купувачи. Особено сум горд што можеме да и придонесеме на македонската економија уште повеќе. Нашите претприемачи продажните активности ги вршат низ целиот регион, а провизиите за продажба ги исплаќаме локално, со што и персоналните даноци ги плаќаме во Македонија, кон нашата држава.

Радикална промена во свеста „Будење на свеста“, веруваме дека ги надмина и вашите очекувања за продажба. Напишавте книга која стана четиво за личен развој заедно со вашата сопруга Катерина Ангеловска. Како се роди идејата за оваа книга? „Будење на свеста“ е всушност подарок за сите нас, подарок за сите прекрасни битија кои се посветени на себеспознавање. Насекаде во светот се случува радикална промена во свеста, вистинско будење кое ги руши темелите на човековото знаење за сепостоењето. Ние со отворен ум ја прифативме оваа промена која веќе и се случува на нашата планета. Нашата авантура за личен и духовен развој трае повеќе години и дојдовме до момент кога заедно со Катерина имавме премногу информации и искуства од долгорочни истражувања, трагања, разни семинари, ритрити, медитации, менторства, книги. Двајцата почувствувавме дека сме подготвени сето тоа знаење да го споделиме со останатите луѓе и да создадеме дело кое ќе претставува

вистинско будење на свеста. Создавањето на книгата „Будење на свеста“ беше вистински предизвик и за мене и за Катерина, особено што ова дело го создававме заедно. И двајцата сме изградени индивидуални личности и пишувањето на книгата ни даде ексклузивна можност да ја избалансираме меѓусебната машка и женска енергија. Му дозволивме на процесот да го заземе својот природен пат и да се случи будење на свеста во поинаква димензија. И сме бескрајно благодарни што создадовме книга која не само што ги надмина нашите очекувања во нејзиниот пласман, туку и ни даде поттик да создаваме и креираме нови дела. Сите принципи кои се дел од книгата се веќе испробани ефективни методи за достигнување на следното ниво на свесност. Сега ви се достапни и вам и доколку ги прифатите и секојдневно практикувате, тие ќе ви помогнат да постигнете нова свесност, и да креирате посакувана реалност. Нашата желба до сите е со радост да ја прифатат новата промена која е веќе присутна насекаде околу нас и да завладее хармонија и љубов на нашата планета. Ја пласиравте и на светскиот пазар, преку пласман на најголемите трговски онлајн платформи? Каков одѕив имаше? Сите љубители на книгата и на популарната психологија од англиско говорно подрачје, имаат можност да уживаат во книгата „Будење на свеста“. Природно беше после издавањето на „Будење на свеста“ на македонски јазик, да ја преведеме и на англиски јазик. Тоа се случи 2019 година, истата година кога ја издадовме македонската верзија. И во истата година имавме ексклузивна можност книгата да ја претставиме на најголемиот светски Саем на книгата во Франкфурт заедно со нашата издавачка куќа Паблишер. Благодарение на дигитализацијата англиската верзија од книгата Awakening Consciousness ја поставивме на сите најголеми светски платформи за книги, вклучувајќи ја и платформата Amazon. Отворивме меѓународна веб страна по називот на книгата www.awakeningconsciousness.com и ја привршуваме аудио книгата на англиски јазик која за скоро ќе ја пронајдете на Audible платформата. Влеговме во овој проект доста храбро, без очекувања, но со верба дека ќе го освоиме светот. Излеговме од комфорната зона директно на светскиот пазар и книгата полека, но сигурно се пробива. Имавме нарачки на книгата од различни краеви во светот, а во моментов книгата е доста популарна во Индија од каде добивме и неколку врвни критики од критичари на книги од оваа област. Како автор на книгата гостував со предавања на овие теми на меѓународни вебинари и бев повикан од американски „podcast” емисии.

Со став „да му умре козата на комшијата“ не може да се води бизнис Пред нас се сериозни предизвици пред сѐ во економијата и бизнис секторот. Кои се вашите очекувања од оваа економска година, имајќи во предвид дека имаме се уште притисок од Коронавирусот и дали може да се очекува подобрување на економската слика во периодот кој ни претстои? Морам да кажам дека короната ме направи доста посилен, и уште повеќе го разбуди претприемачкиот дух во мене, да не кажам ми ги отвори виугите за многу нови инвестиции и бизнис подвизи во Македонија, а и во странство. Доколку тоа се случило и кај други луѓе, не само кај мене, тогаш логично е да бидеме сведоци на микроекономски развој и будење на свеста на претприемачот.

19 INTERVIEW

од Заводот за рехабилитација на деца и младинци “Топанско Поле”, како и многу други хуманитарни акции кои сме ги имале низ годините.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 7 I ЈУНИ I 202 1

INTERVIEW

20

Сметам дека и понатаму ќе се креира филтрација кај бизнисите и притисок за подигнување на квалитетот на услуги. Секој кој нема со високо поставени стандарди да ја води компанијата и да понуди нешто поразлично, за жал нема да преживее во долг рок. Со став: „Да умре козата на комшијата”, повеќе и кај нас не може да се води бизнис. Целта е да се креира повисока конкуренција на пазарот, и да се шират бизнисите. Очекувам пад во онлајн трговијата кај производите. Онлајн малопродажбата ќе се нивелира и ќе го покаже органскиот раст. Само високо професионални онлајн компании ќе продолжат да бележат раст и успех. Македонскиот народ бара квалитет, иновации, технолошки развој, и најважно едукација во јавниот сектор и институциите. Морам да признам дека институциите и банките не можат да ги следат модерните бизнис планови, и има сериозен недостаток на комуникација со приватниот сектор, и субјективност во донесување на одлуките. За да отскокнеме брзо од економската негативна последица од короната, им треба стимул на бизнисмените. За да има движење во економијата и со цел да им се олесни работењето на бизнисите во приватниот сектор и стартапите, потребна е либерализација во финансискиот сектор и царинската регулатива. Со цел нашите бизниси да ги следат светските економски трендови, од особено значење се привлекување на светските PSP провајдери, креирање на професионални логистички фирми за достава, олеснување на девизниот режим, олеснување на увозот и извозот на роба, либерализација на платните системи, како и тргување со криптовалути. Во спротива нашите бизнисмени нема и понатаму да можат да креираат конкурентски иновации и ќе останат и понатаму изолирани и анонимуси во светскиот поредок на деловниот свет. Здравствената криза нѐ наведе да размислуваме во нови димензии, како на животот, така и на работата. Кои се лекциите на кои што ве научи пандемијата во однос на бизнис секторот, воедно и како го променивте начинот на вашето размислување? Во изминатиот период успеав повторно да се свртам кон себеси, да си посветам повеќе време во себеспознавање, медитација, вежбање, и одмор од информациите кои секојдневно ни го заматуваат разумот. Да ја скротам зависта од стрес! Откако ја прележав короната, си ветив дека повеќе ќе спортувам и ќе патувам низ светот. Дека ќе научам повеќе да уживам и покрај тоа што и понатаму напорно ќе работам. Она кое мене лично ме научи пандемијата е дека за материјално да успееш во овој свет мора да го бајпасираш локалниот систем и да го прифатиш светскиот. Не говорам само во економскиот, туку и образовниот и духовниот. За тоа да го почувствуваме, мораме да излеземе надвор од границите на државата, и од границите на парадигмите на умот. Од оваа причина се повеќе млади генерации заминуваат во странство. Мораме да работиме на себеси, а со тоа ја подигнуваме и колективната свест на околината. Многу сум среќен што успеав да добијам целосна стипендија за докторски студии на американскиот универзитет Key West University of Florida. Доста сум посветен на академското поле и ова за мене претставува трет факултет. Иако сум огромен поддржувач на неформалното образование, од типот на книги за личен развој, лични менторства, семинари, и пракса, сакам да им покажам на младите дека не морате да ја напуштате формалната едукација за да бидете успешни во бизнис светот. И покрај непредвидливоста на ситуацијата, дали може да потврдите дека полека стапнувате на “здрави нозе“ во бизнис секторот?

Она кое мене лично ме научи пандемијата е дека за материјално да успееш во овој свет мора да го бајпасираш локалниот систем и да го прифатиш светскиот. Не говорам само во економскиот, туку и образовниот и духовниот. За тоа да го почувствуваме, мораме да излеземе надвор од границите на државата, и од границите на парадигмите на умот. Од оваа причина се повеќе млади генерации заминуваат во странство. Мораме да работиме на себеси, а со тоа ја подигнуваме и колективната свест на околината.

Ние сме компанија која успешно успеа да се справи со оптимизирање на трошоците и задржување континуитет кај приходите, токму тогаш кога пандемијата влијаеше во намалување врз буквално сите бизниси од реалниот сектор. Не се жалевме кај државата за помош како некој компании туку машки издржавме. Морам да признам дека полека се враќаме на старо, со отворање на јавните објекти како што се кафеаните, рестораните, хотелските сали и салите за состаноци, очекуваме продажните активности да се зголемат значително. А намалувањето на мерките ни носи големи можности повторно во зголемување на шопинг волуменот. Не би сакал ни да ја преценам стабилноста на ситуацијата, само ни е важно што секогаш сме спремни за офлајн и за онлајн функционирање.

ДОКАЖАН ПАРТНЕР НА БИЗНИСОТ Ни ден повеќе без камата на вашата сметка

0.5% за МКД и 0.3% за ЕУР ФЛЕКСИБИЛНО користење на средства во секое време 24/7 управување со сметката преку е-банкарство КАМАТА по видување со месечна исплата

mkd.info@procredit-group.com

www.pcb.mk

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 7 I ЈУНИ I 202 1

ОПШТЕС ТВЕНА ОДГОВОРНОС Т

22



„КОНЕКТ“ ПО ВТОР ПАТ ДОДЕЛИ НАГРАДИ

ОДЛИКУВАНИ НОВИТЕ ПРЕДВОДНИЦИ НА ЦЕЛИТЕ ЗА ОДРЖЛИВ РАЗВОЈ Наградените ќе бидат инспиративни примери на бизниси и поединци кои во секојдневното работење докажуваат дека бизнисот може да биде двигател на oдржливиот развој.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 7 I ЈУНИ I 202 1 автор:

ИГОР ПЕТРОВСКИ

Н

Акциски план на светот за фер глобализација „Преку Целите за одржлив развој бизнисите го насочуваат влијанието што го имаат да создаваат

23

Конект ги доделува наградите за одржлив развој по втор пат, во партнерство со Мрежата на Глобалниот договор во Република Северна Македонија. Годишниот план за работа на Конект е поддржан од Цивика Мобилитас. Наградените ќе бидат инспиративни примери на бизниси и поединци кои во секојдневното работење докажуваат дека бизнисот може да биде двигател на oдржливиот развој. Наградените беа пријавени на отворен повик во текот на мај 2021 година. подобро општество. Добитниците на наградите се свесни дека одржливоста е клучен сегмент од бизнис развојот. Конект ќе продолжи да ги поддржува сите бизниси во остварувањата на целите градејќи партнерства со граѓанскиот сектор и институциите.“, изјави извршната директорка на Конект, Никица Кусиникова. Конект ги доделува наградите за одржлив развој по втор пат, во партнерство со Мрежата на Глобалниот договор во Република Северна Македонија. Годишниот план за работа на Конект е поддржан од Цивика Мобилитас. Наградените ќе бидат инспиративни примери на бизниси и поединци кои во секојдневното работење докажуваат дека бизнисот може да биде двигател на oдржливиот развој. Наградените беа пријавени на отворен повик во текот на мај 2021 година. Во 2015 година на Генералното собрание на Обединетите нации донесена е Агендата 2030 која подразбира исполнување на целите за одржлив развој. Станува збор за 17 цели и 169 специфични точки за тие цели. „Тие се акцискиот план на светот за фер глобализација и подобра иднина за сите. Заедно, преку храбри чекори и соработка помеѓу сите сектори на општеството, можеме да ставиме крај на екстремната сиромаштија, да се бориме против нееднаквоста и да се справиме со климатските промени. Придружете ни се да направиме чекор понапред и да осигураме дека никој нема да биде изоставен. “, велат од Конект.

ОПШТЕС ТВЕНА ОДГОВОРНОС Т

а 23.06.2021 во Скопје на гала – церемонија здружението Конект ги одликуваше новите предводници на Целите за одржлив развој (Sustainable Development Goals – SDGs) на компании, поединци и млади бизнис лидери од компании. Наградите за предводници на Целите за одржлив развој им беа врачени на: 1. Компаниите: ЕВН Македонија АД Скопје, Македонски Телеком, Грин ИТ ДОО Скопје, Алкалоид АД Скопје, Пакомак ДОО Скопје; 2. Поединците: Борче Стаменов од Бидат Информатика, како и Ивица Поцков и Никола Глигоров од Луксико ДООЕЛ Свети Николе; и 3. Младиoт бизнис лидер (до 35 год.): Горјан Јовановски од Моја Фирма ДООЕЛ Скопје. Признанија за придонес кон остварувањето на Целите за одржлив развој им беше доделено на: u компаниите: Ван Хоол Македонија ДООЕЛ, Кам Маркети, Макпетрол АД Скопје, Макпрогрес ДОО, Меѓународни училишта „НОВА“, Пивара Скопје АД, СунСмарт Соларни системи Скопје, Цементарница УСЈЕ АД Скопје и Шпаркасе Банка Македонија АД Скопје; u поединците: Ана Дангова Хуг од Адвокатско друштво ИНТЕР ПАРТЕС Скопје, Ѓорѓи Трајковски од Македонски Телеком, Јасна Величков од Арел Невромаркетинг, Марија Георгиевска од Наша ТВ и Момир Поленаковиќ од PricewaterhouseCoopers North Macedonia (PwC). На церемонијата за доделување на наградите почесно се обратија заменик на Претседателот на Владата задолжен за економски прашања, координација на економските ресори и инвестиции, г-дин Фатмир Битиќи, постојаната координаторка на Обединетите нации во Република Северна Македонија, Н.Е. Росана Дуџак и извршната директорка на Конект, г-ца Никица Кусиникова. „За да се случи една промена, потребно е вистинско партнерство, колективна ангажираност и заедничка борба. Затоа, особено ме радува тоа што гледам дека приватниот сектор сè повеќе се ориентира кон одржливо работење и придонесување за подобро општество.“, истакна вицепремиерот, Фатмир Битиќи. „ Добитниците инспирираа со нивните примери. Од тоа како да се обезбедат компјутери на секое дете за време на кризата од Ковид-19 преку рециклирање и донирање, до воведување на обновливи извори на енергија, решенија за паметни градови, до инвестирање во обука и унапредување на сегашните и идните вештини на вработените - се восхитувам на работата на добитниците на наградите и би сакала да ги охрабриме другите компании и поединци кои работат во приватниот сектор да го следат нивниот пример.“ , изјави Н.Е. Росана Дуџак, постојана координаторка на ОН.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 7 I ЈУНИ I 202 1

LE MONDE DIPLOMATIQUE

МЕНАЏЕР ВО СОРАБОТК А СО

24

GIFI ИЛИ ПОБЕДАТА НА ЃУБРЕТО Во 2021 година, групацијата GiFi има 6.000 вработени и има 513 продавници во Франција, како и околу четириесет брендови под концесија во прекуокеанските територии, во Шпанија, во Швајцарија и во Африка. Преку подружници и групни фондови, г-дин Жинесте има за цел да ги достигне бројките на 1.000 продавници и 10.000 вработени до 2027 година.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 7 I ЈУНИ I 202 1

ФИЛИП БАКЕ

Ј новинар

а сакам мојата компанија! Среќен сум што сум дел од неа. Јас, јас живеам за неа, таа е мојот живот! “ Со фламенко мелодија, Маноло Гименез, позната личност од циганска музика, пее на чело на група вработени кои танцуваат во седиштето на GiFi во Вилнев-сир-Ло. На маиците, како и на транспарентите, кои потсетуваат на синдикална активност, се наоѓа слоганот „Ја сакам мојата компанија“. Две млади жени се качиле боси на бирото на нивниот шеф, г-дин Филип Жинесте, кој делува дека лажно зачуден. Потоа го бакнуваат и го вовлекуваат во еден долг фарандола танц. Овој видео запис снимен во 2014 година, беше инспириран од бизнис организацијата Ethic, предводена од бизнисменката Софи де Ментон, кое секоја година ја организира „забава на компанијата“. Во својата книга Животот е генијална идеја, основачот и извршен директор на компанијата GiFi ги претставува своите вработени како мисионери кои мора да ги даваат телото и душата на компанијата: „Не постои професионален од една страна, а од друга страна приватен живот, апсурдно е.1“

Управување под контрола додека се ограничуваат ризиците Опиен од успехот на неговата прва продавница од 300 квадратни метри, г-дин Жинесте отвори втора со површина од 600 квадратни метри во близина на Аген, трета од 1.200 квадратни метри во Сарла, потоа четврта во регионот на Бордо, која сè уште работи, секогаш во предградија на градовите. Нивното управување е доверено на блиски роднини. Добивката овозможува отворање на нови продавници. Во исто време, дисконтната продавница уште повеќе ги намалува цените и нуди голем број на производи со многу ниски цени. До отворањето на неговата дваесетта продавница, г-дин Жинесте се грижи за логистиката и за набавките. Овие патувања во потрага по декларирани производи го натераа да ја открие Франција во екот на деиндустријализација. Регулаторните ограничувања го принудуваат да се откаже од фабрички проект, на кој воошто не се задржува. Многу брзо, тој ги извршува

25 LE MONDE DIPLOMATIQUE

МЕНАЏЕР ВО СОРАБОТК А СО

Многу медиуми го прославија успехот на овој обичен самоук, кој стана „милионер со продажба на нискобуџетни производи2“. Роден во семејство на трговци со коњи во Ло-е-Гарон, г-дин Жинесте работел во 1970-тите во ноќен клуб, а потоа продавал правосмукалки за Електролукс. Подоцна патувал низ цела Франција за да купува облека од втора класа и да ја препродава на пазарите, пред да ја отвори својата прва продавница со облека со ниски цени. Компанијата специјализирана за производи на попуст како на пример украси, играчки или градинарски производи сè уште се претставува како едно големо семејство… чиј водач стана еден од најбогатите луѓе во Франција и се најде на дваесет и деветтото место на богаташи3. Г-дин Жинесте сака да ги пречекува новинарите во Вилнев-сир-Ло. Под палмите на паркингот, сите ги почитуваат упатствата за паркирање во рикверц. Автомобилите на раководните лица, од кои повеќето имаат лого „GiFi“, се паркирани десно од влезот. Трите места од левата страна се резервирани за мини-кланот Мерцедес V Класа на шефот, Ламборџинито на неговата сопруга и Порше 911 на неговиот син – сите проценети на околу 400.000 евра. Над скалилото, урамено со две огромни кинески скулптури од камен лав, се наоѓа логото на компанијата: триаголник, симбол на окото на провидението и буквите „GI“ за Жинесте и „FI“ за Филип. Лобито е декорирано така што помислуваме дека сме во некој кинески ресторан. Огледала, светло-црвени лакирани sидови и статуи на божества потсетуваат на азиското потекло на многу производи што донесоа вистинско богатство на оваа групација. Извршниот директор сака да раскажува за неговите почетоци, кои добро ја опишуваат еволуцијата на трговијата во Франција: „Во 1981 година, сакав да ја отворам својата прва продавница во центарот на градот Вилнев-сир-Ло, но цената на метар квадратен беше многу висока. Затоа, направив луд облог да изнајмам шупа на периферијата на градот. Во тоа време беше незамисливо.“ Многу паркинг места, големи попусти, громогласни реклами и секогаш отворено во недела: „GiFi, вистинското место да заштедите“ беше пуштен во продажба. „Беше празнично и привлече толку многу луѓе што полицајците мораа да го регулираат сообраќајот“, се присетува основачот на компанијата. Бевме тројца: сопругата, еден вработен и јас. Стоев на влезот за да им делам корпи на родителите и бонбони на децата. Се грижев за моите идни клиенти. “

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 7 I ЈУНИ I 202 1

LE MONDE DIPLOMATIQUE

МЕНАЏЕР ВО СОРАБОТК А СО

26

Опиен од успехот на неговата прва продавница од 300 квадратни метри, г-дин Жинесте отвори втора со површина од 600 квадратни метри во близина на Аген, трета од 1.200 квадратни метри во Сарла, потоа четврта во регионот на Бордо, која сè уште работи, секогаш во предградија на градовите. Нивното управување е доверено на блиски роднини.

повеќето набавки од трговците на големо во Обервилје кои сè повеќе нудеа производи од Азија. Во 1988 година, тој одлучува да оди во Хонг Конг за да преговара директно со добавувачите: „Продолжив да одам кај увозниците во Франција да купувам производи во мали количини и да ги тестирам на пазарот. Ако беа успешни, тогаш одев без посредници “, признава тој. За да се осигури дека ќе купува во Азија, тој создава тим на купувачи, „изворни“, чија главна мисија е да преговараат за најниски цени. Во 1993 година, друштвото со ограничена одговорност (SARL) Groupe Philippe Ginestet (GPG) стана холдингкомпанија управувана од нејзиниот основач и 100% сопственост на неговото семејство. Административната служба, првите магацини за логистика и центарот за набавки остануваат во Вилнев-сир-Ло. Но, семејниот круг и пријателите веќе не се доволни за да ги пополнат раководителите во продавниците, па оттука и идејата за користење претставници регрутирани во голема мера од самата компанија. Секоја година, одделот за човечки ресурси на групацијата ги идентификува вработените подготвени да „се надминат себеси во службата за перформанси на компанијата“ и со шанси да добијат унапредување. Платени според процент од прометот, претставниците веќе не се вработени. За да се обезбеди пристоен приход, од нивен интерес е да се ограничи бројот на вработени и да се посвети огромно време на нивната продавница – особено во недела, што го направи GiFi толку успешен. Системот ѝ овозможува на групацијата да обезбеди управување под контрола додека ги ограничува ризиците. Просториите припаѓаат на GPG и г-дин Жинесте останува управител на повеќето компании, подружници на групацијата, кои управуваат со продавниците. Секоја година, претставниците еден по еден се примени на состанок за да се направи анализа и да им се понуди персонализиран албум со фотографии.

„Но, тие исто така можат да бидат отпуштени на лице место ако не ги исполнат целите“, прецизира еден поранешен претставник. За да се задоволи побарувачката, канцеларијата во Хонг Конг станува GiFi Asia. Овој центар за набавки има пристап до добавувачи од Југоисточна Азија, Пакистан, Индија и Виетнам и ги става во конкуренција на саемите продавачи за играчки, постелнина за домаќинства и градинарски производи. Г-дин Жинесте повеќе не е задоволен од големината на GiFi со која не може да обезбеди проширување на својата групација. Во 2008 година, GPG ги купува лабораториите Mességué, специјализирани за производи за природна нега. Во 2014 година, подружница на групацијата со седиште во Малта – која управува со две јахти купени од извршниот директор – презема мнозински удел во Marketluck, компанија за видео игри на интернет4. Во 2016 година GiFi инвестира во белгискиот дистрибутер Trafic. Во 2017 година, г-дин Жинесте одлучи да го преземе Tati, трговско друштво за малопродажба во криза. Во 2018 година, Casimegi, подружница на GPG (сега казина Stelsia), изгради казино во Мимизан, а потоа ги купи оние во Мегев, Гранвил и уште четири други на југот на Франција.

GPG исто така презема значителни вложувања во главниот град на брендот Besson Chaussures. Во исто време, групацијата продолжува да инвестира во недвижнини и станува еден од најголемите закуподавачи на малопродажниот простор во Франција со 1,2 милиони квадратни метри продавници, магацини и канцеларии. Создава трговски зони и не се двоуми да изнајми дел од своите простории на конкуренцијата, особено на холандскиот ланец Action, кој исто така е специјализиран за попусти. Во 2021 година, групацијата GiFi има 6.000 вработени и има 513 продавници во Франција, како и околу четириесет брендови под концесија во прекуокеанските територии, во Шпанија, во Швајцарија и во Африка

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 7 I ЈУНИ I 202 1

Кои се производите што му дозволија на поранешниот тезгаџија да изгради една од главните деловни империи во Франција? Ова неделно утро, карантински ден, за отворањето на продавницата Вилнев-сир-Ло се одговорни две лица: шефот за набавка и вработен на касата. Затворањето на несуштинските деловни активности значи дека одделите за играчки, убавина и градинарски мебел се недостапни и се затворени со лента. Многу производи се продаваат по многу привлечни цени во полиците наредени по категории: слушалки, мини-звучници, завеси, чаршави, ѓезвиња, апарати за домаќинство итн. Меѓу „основните“ производи што се чуваат на продажба, наоѓаме сецкач за колбаси, машина за цреши, лебдечки чаши за базени и бомба која експлодира која се продава за 8,50 евра! „Клиентот никогаш не е толку среќен како кога заминува со работите што не планирал да ги купи“, тврди Жинесте во својата книга5. Официјалните документи на групацијата гарантираат дека половина од набавките на GiFi денес се одвиваат во Европа. Меѓутоа, на полиците главно гледаме предмети од Народна Република Кина, Индија или Пакистан. Г-дин Жинесте сака да потсети дека „групацијата GPG е 100% француска“, но тој заборава да посочи дека своето богатство го должи на работата на десетици илјади азиски работници … Во својата книга, тој тврди ја сака само среќата на неговите вработени, но таму не ги споменува оние кои ги произведуваат неговите производи. Многу луѓе се согласија да ни ја опишат скриената страна на GiFi, но под услов да им се гарантира анонимност. Поранешна соработничка се сеќава дека кон крајот на 90-тите години чувала стаклени вазни, чијашто внатрешност, според неа, можела да биде лакирана само со детски раце. „Детскиот труд отсекогаш бил моја грижа“, вели г-дин Жинесте. „Пред дваесет години требаше да се биде многу внимателен. Ние работевме со приватни ревизорски фирми кои го потврдија социјалниот квалитет на фабриките. Денес тешко дека постои детски труд и контролите се прават по случаен избор.“ Дали е можно да се добие извештај, договори или контакт на ревизорска куќа? „Ние не даваме ваков тип на информации затоа што се доверливи“, одговори Дидие Пителе, портпарол на групацијата, кој присуствуваше на интервјуто. Закон од 2017 година им наметнува должност на претпазливост на матичните компании и изведувачите да ги почитуваат човековите права, но тој се однесува само на компаниите со над 5000 вработени. И, ако комуникацијата на GiFi споменува 6.000 вработени, само 2.700 се директно вработени. Ништо затоа не го обврзува да има должност да бидат внимателни. Во последниве години, во него постоеше оддел за општествена одговорност на компаниите (ООП), но нејзиниот водач не беше во можност да ја изврши својата мисија и мораше да поднесе оставка. Го контактиравме, но тој не сакаше да каже ништо повеќе. „Компанија без култура е како зебра без ленти“. Ова беше слоганот на транспарент на влезот во Шато Ле Стелсија – сопственост на групацијата во Сен Силвестр-сир-Ло – кој организира семинари за претставници. GiFi беше првата компанија во Франција што создаде позиција

Тезгаџијата претворен во милијардер нема ограничувања во неговите амбиции Друг конфликт ги вклучи вработените во Tati за време на преструктуирањето на нивниот бренд. За г-ѓа Елоди Ферие, секретар на трговијата и услугите на Генералната конфедерација на трудот (CGT), г-дин Жинесtе е далеку од тоа да биде спасител на Tati: „Тој повеќе би бил гробар!“ Кога, во 2017 година, GiFi го доби договорот од Трговскиот

27 LE MONDE DIPLOMATIQUE

Среќата на вработените, но не и на оние што ги произведуваат производите

на директор за култура, во овој случај за г-ѓа Брижит Жинесте, сопруга на нејзиниот извршен директор. Оваа „култура“ треба да им овозможи на големото семејство на вработени да се придружат на GiFi, да бидат „GiFi“ и да живеат GiFi. Многу од нив се согласуваат да ја жртвуваат својата анонимност и приватност возејќи автомобили што го носат логото на групацијата за нивна приватна употреба преку поволен систем за купување наем. „Носете ги нашите бои со гордост“ е една од деветте заповеди кои треба да ги знаат вработените. Културата на GiFi е исто така голема миси за основачот, со химна во чест на неговата слава, ски патувања и празнични семинари во вила во Мегев, сопственост на групацијата. Големиот Принц, г-дин Жинесте исто така беше во можност да покани во 2008 година повеќе од 900 вработени на свадбата на неговиот син на брод во океанот, и во оваа пригода им подели шест милиони акции на неговиот персонал. Какво место резервира оваа „култура“ за синдикатите? „Долго време, моите вработени можеа да дојдат и да ме видат во мојата канцеларија кога ќе посакаа. За нив, јас бев нивен синдикат, вели Жинесте. Денес, директорката за култура, чија канцеларија е веднаш до мојата, ги прима да разговараат за нивните проблеми “ И да ни донесе доверба: „Кога ги продадов моите правосмукалки, се приклучив на Комунистичката партија, во Нантер .“ Сепак, сè не е толку розово како Шато Ле Стелсија – кој е пребоен според желбите на г-дин Жинесте. Неколку случаи на исцрпеност на работа се евидентирани, особено кај жени кои се на одговорни позиции. Во многу скромната просторија на синдикатот., сместена пред центарот за прием на отпад Вилнев-сiр-Ло, г-дин Фабрис Брун, претставник на синдикатот на Француската демократска конфедерација на трудот (CFDT), се доверува: „Како синдикати, малку стоиме на страна. Не смееме да ги спречуваме луѓето да се движат во круг.“ Потоа спомна неколку случаи на преморување: „Има голем притисок и работа, а вработените имаат обврска да одговараат на сите барања.“ Иако ретки, имаше штрајкови во февруари 2004 година во десетина продавници во Ил-де-Франс за да се бараат подобри плати и подобри услови за работа. Помеѓу 2009 и 2015 година, тензиите кои настанаа заради системот за управување со доделување претставнички мандати беа такви што на социјалната мрежа Дејствувајќи заедно против невработеноста и несигурноста (AC!) се отвори форум со наслов „Да работиме кај GiFi, за без пари? Не, благодарам”. Денес не можете да го најдете на Интернет, но разговорите, архивирани во документ од 150 страници, сведочат за поинаква атмосфера од онаа на официјалниот клип: осумдесет часа неделна работа платена 1.500 евра нето за претставниците, кои рабоатат во пар без семеен живот, работа во недела, несогласување меѓу вработените и претставниците, депресија, малтретирање, понижување … Во септември 2019 година, вработените во продавницата во Каркасон штрајкуваа за поддршка на неколку разрешени претставници без очигледна причина.

МЕНАЏЕР ВО СОРАБОТК А СО

(Брегот на Слоновата Коска, Маурициус и Алжир). Преку подружници и групни фондови, г-дин Жинесте има за цел да ги достигне бројките на 1.000 продавници и 10.000 вработени до 2027 година.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 7 I ЈУНИ I 202 1

Официјалните документи на групацијата гарантираат дека половина од набавките на GiFi денес се одвиваат во Европа. Меѓутоа, на полиците главно гледаме предмети од Народна Република Кина, Индија или Пакистан. Г-дин Жинесте сака да потсети дека „групацијата GPG е 100% француска“, но тој заборава да посочи дека своето богатство го должи на работата на десетици илјади азиски работници … Во својата книга, тој тврди ја сака само среќата на неговите вработени, но таму не ги споменува оние кои ги произведуваат неговите производи.

LE MONDE DIPLOMATIQUE

МЕНАЏЕР ВО СОРАБОТК А СО

28

суд Бобињи да ги преземе продавниците и да ги заштити брендот, една од клаузулите прецизираше дека нема да има отказ за време од две години. „Истиот ден кога оваа клаузула веќе не беше применлива, GiFi објави затворање на 13 продавници и 189 отпуштања“, продолжува синдикалецот. „Околу триесет продавници беа продадени на друга компанија. Најпрофитабилните, околу педесет години, отидоа под брендот GiFi, дозволувајќи им на групацијата да се смести во центарот на градот.“ „Јас сум нарачател на нарачки со тринаесет години стаж. Работам за 11 евра бруто плата на час, 75 центи повеќе од минималната плата. И јас не сум единствениот со ваков случај.“ Господинот Флоријан Мињард не беше дел од во видео записот„ Ја сакам мојата компанија“. Две години тој е член на синдикалниот оддел Солидарни креиран во GiFi Villeneuve-sur-Lot после последните професионални избори. „Сега сме етаблирани и признати.“ Таму се наведени условите за работа на вработените: многу ниски плати за вработените и менаџерите; намалување на годишните бонуси за учество; стимулативни бонуси отстранети без образложение … „Постои трајна уцена при вработувањето, се жали синдикалецот. На состанокот на кој разговаравме за прашањето на дополнителен бонус Тиери Бухари, заменик-директор, ни рече дека, ако не сме задоволни, вратата е ширум отворена.“ Г-дин Жинесте може да се пофали дека го поддржал спротивставувањето на неговата група во Вилневсир-Ло. Сега е главен работодавач во градот. Кога GiFi излезе во јавноста од 1996 до 2010 година, стоеше цврсто пред барањето на инвеститорите за преместување канцеларии и магацини. Денес, дали е можно преместување? „Не можам да го исклучам, но утре можеби нема да бидам тука…“ Се поставува прашањето за неговото наследување, бидејќи тој ја концентрираше

Преведено од: Маја Малиновска Фусноти: 1. Philippe Ginestet, La vie est une idée de génie. La force d’aimer, Eyrolles, Париз, 2021 год..

2. « GiFi, le millionnaire des prix cassés », « Sept à Huit », TF1, 27 ноември 2016 год..

3. « Milliardaires 2021 : Philippe Ginestet », Forbes France, Париз, 6 април 2021 год., www.forbes.fr

целата моќ во своите раце. „Тоа е Александар, неговиот син, кој еден ден ќе го преземе управавувањето. Дали тој ќе има иста волја како неговиот татко да го задржи GiFi во Вилнев-сир-Ло? Ништо не го гарантира тоа “, загрижен е господин Мињард. Градското планирање на Вилнев-сир-Ло е суров доказ за тоа што го направи успехот на империјата Жинесте. Порано, шармантен утврден град изграден по редовен план – среде падините на Ло, покриен со овоштарници. Денес умира центарот на градот, со тесните улички и двоспратните куќи со изложени греди. „Притисокот од двете големи трговски зони на периферијата силно придонесе за неговото опустошување“, забележува адвокатот Томас Бујсони, општински советник на опозицијата, кој подвлекува: „Со скоро 50.000 жители, заедницата на Гранд Вилневуа има густина на мали области на периферијата што одговара на двојно повеќе од националниот просек. »Меѓу хипермаркетите и ланецот за брза храна, секоја од двете трговски области има огромна продавница GiFi. Новиот градоначалник (од републиканците), г-дин Гијом Лепер, е поранешен извршен директор на групацијата. Г-дин Жинесте ни признава дека тој никогаш не оди во центарот на градот, но кога неговиот колега беше избран во јуни 2020 година, тој изјави во локалниот печат: „Ќе бидам зад него за да му помогнам да разбере некои работи.6“ Основачот на GiFi ги задржува своите големи проекти – чекајќи административно овластување – во неговиот замок Ле Стелсија, во Сен Силвестер-сир-Ло: картинг патека за меѓународни натпревари, две вештачки езера со палма и портокалова шума за опкружување на идното седиште на групацијата, со архитектура достојна за Дубаи. Порано сонувал да постави казино таму. На десетина хектари купени на бреговите на Ло ќе биде поставена марината. Тезгаџијата претворен во милијардер нема ограничувања во неговите амбиции.

4. Yann Philippin, « Le catalogue de l’optimisation fiscale à Malte », Mediapart, 24 мај 2017 год., www.mediapart.fr 5. Philippe Ginestet, La vie est une idée de génie, op. cit.

6. Baptiste Gay, « Villeneuve-sur-Lot. Philippe Ginestet : “J’adore Guillaume (Lepers) !” », La Dépêche, Toulouse, 11 јуни 2020 год.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 7 I ЈУНИ I 202 1

К АПИТА Л/МЕНАЏЕР ВО СОРАБОТК А СО АМЧАМ

30

САЈБЕР КРИМИНАЛЦИ, САМО КРИМИНАЛЦИ ИЛИ НЕШТО ПОЛОШО? Сајбер криминалците имаат за цел да ја поткопаат довербата на јавноста, што мислам дека е повеќе злонамерно од кога било. Играта и влогот во неа,се чини, стануваат сѐ поголеми. Силната заштита на критичните деловни инфраструктури станува апсолутен императив за сите индустрии. Сајбербезбедноста мора да стане приоритет во салите за состаноци, доколку веќе не е. Кога криминалците напаѓаат производство на храна и нафта, болници, банки ... секој од нас треба да се однесува одговорно и сериозно.

Д

али знаете која е Ерика Гутиерес? Не? Не знаев ниту јас. За Ерика Гутиерес дознав неодамна кога прочитав натпис на Си-Ен-Ен , самохрана мајка од Тексас, на која и било кажано да остане дома и да не доаѓа на работа поради сајбер-напад врз нејзиниот работодавец, еден од најголемите производители на месо во САД - компанијата JBS SA. Според Си-Ен-Ен платата на Ерика може да се намали поради масовното стопирање на производството на месо што се заканува со блокада на речиси четвртина од производството на месо во САД (плус производствените погони во Канада, Нов Зеланд и Австралија). Како причина за ова се наведува руската организација за малициозен софтвер за изнуда (ransomware) REVil која ги нападна и енкриптираше нивните системи.

Со тоа што, оваа сентиментална манипулација која што е само јагодата на шлагот која нè турна кон емотивна реакција нè оддалечи од она што требаше да биде рационална проценка на застрашувачката вест: злобните хакери штотуку го запреа целиот индустриски сектор на глобалниот лидер кој вработува повеќе од 250.000 луѓе на два континента. Неверојатно големата ранливост на еден од најкритичните индустриски сектори во светот е она што навистина треба да нè загрижи. Последиците од нападот може да бидат и масовни. Запирањето на компанијата што контролира повеќе од 20% од пазарот на месо во САД на почетокот на сезоната на скара може да ја зголеми цената на месото во услови во кои има голема побарувачка од Кина.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 7 I ЈУНИ I 202 1

КОЛУМНА Два фактори за победа

Слична работа се случи пред еден месец кога системите на големиот американски Колонијален гасовод исто така паднаа поради сајбер-напад што предизвика поскапување на бензинот. Тоа нè потсетува колку е кревка индустријата на синџирите на снабдување денес, особено кога компаниите се многу зависни од информатичка технологија. Нападот врз JBS е уште еден сигнал за критична промена во стратегијата на сајбер криминалот. Заедничкото мнение за феноменот на сајбер-криминал е дека хакерите го прават тоа за пари. Сепак, најмалку два неодамнешни напади јасно покажуваат промена на фокусот: нападнати се критични индустрии кои снабдуваат повеќе од 100 земји и милиони луѓе на различни континенти, предизвикувајќи огромен дефицит, финансиски загуби и влијаат на голем дел од глобалното население. Сајбер криминалците имаат за цел да ја поткопаат довербата на јавноста, што мислам дека е повеќе злонамерно од кога било. Играта и влогот во неа,се чини, стануваат сѐ поголеми. Силната заштита на критичните деловни инфраструктури станува апсолутен императив за сите индустрии. Сајбербезбедноста мора да стане приоритет во салите за состаноци, доколку веќе не е. Кога криминалците напаѓаат производство на храна и нафта, болници, банки ... секој од нас треба да се однесува одговорно и сериозно.

Иако деталите за нападот на JBS не се објавени, со голема сигурност би можеле да се обложиме дека методот на упад вклучува кражба на креденцијали и ескалација на привилегии. Напаѓачите наоѓаат слаба точка во системот, преку украдени лозинки, стандардни креденцијали на сметките, фишинг или некои други средства. По влегувањето во слабата точка, тие го наоѓаат патот до чувствителните податоци. И затоа се поставува прашањето, дали сите сме во слична позиција како погоре споменатата Ерика Гутиерез и можеме само беспомошно да чекаме сајбер криминалци да го добијат својот откуп и да се надеваме дека ќе заминат засекогаш? Па, за среќа - не сме. Постојат два предуслови за победа во играта со сајбер криминалци. Првиот е знаењето, мора да знаете повеќе од нив. Вториот е филозофијата, да бидете проактивни наместо реактивни. Постојат компјутерски системи како што е Cisco Umbrella кои собираат повеќе од 1 милион ажурирани информации за секаков тип на малициозни софтвери, спајвери, ДНС и ИП адреси секоја секунда. Со тоа го исполнуваме првиот предуслов, а за вториот, со развојот на напредните технологии истите овие системи се развиваат со цел да ги запрат најжестоките напади на малициозен софтвер дури и пред да се случат. Сепак, она што е најважно да се запази, е дека доколку самите не се заштитиме, друг за нас тоа не може да го направи.

Андреј Петрески Претседател на Комитетот за дигитална трансформација на АмЧам/ Менаџер за продажба на Cisco за Северна Македонија и Косово

Нападот врз JBS е уште еден сигнал за критична промена во стратегијата на сајбер криминалот. Заедничкото мнение за феноменот на сајбер-криминал е дека хакерите го прават тоа за пари. Сепак, најмалку два неодамнешни напади јасно покажуваат промена на фокусот: нападнати се критични индустрии кои снабдуваат повеќе од 100 земји и милиони луѓе на различни континенти. Сајбер криминалците имаат за цел да ја поткопаат довербата на јавноста, што мислам дека е повеќе злонамерно од кога било.

31 К АПИТА Л/МЕНАЏЕР ВО СОРАБОТК А СО АМЧАМ

Промена на фокусот

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 7 I ЈУНИ I 202 1

С ТАРТАП

32

СОФИЈА ДАЦЕВА ОСНОВАЧ НА МАТРИОШКА, ТВОРЕЦ НА СЛАДОЛЕД ОД ВИНО

Неодамна, за време на одржувањето на првиот Стартап Самит во Македонија се запознавме со Софија Дацева, млад претприемач и основач на стартапот Матриошка, првиот домашен и еден од ретките во светот, производител на сладолед од вино. Но, не само обичен сладолед со арома на вино, какви што може да сретнеме вообичаено, туку сладолед којшто во себе навистина има вино, коешто со посебен технолошки процес е донесено на точка на мрзнење од 0 степени. За време на неформалниот дел од самитот имавме прилика и да пробаме од сладоледите што се продаваат под брендот Wice, креирани од Дацева и тимот од Матриошка, коишто засега се во два вкуса – Мерло (чоколадо и вишна) и Ризлинг (ванила и малина) и впечатокот е: внимавајте, ова е убавина што и буквално може да ве опие 

КОМПАНИЈА СО ПРОИЗВОД ШТО НАВИСТИНА МОЖЕ ДА ВЕ „ОПИЕ“ СО НЕГОВАТА УБАВИНА

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 7 I ЈУНИ I 202 1

разговара

ИГОР ПЕТРОВСКИ Софија, како дојдовте до идеја за овој производ, какво е вашето професионално искуство претходно, дајте ни малку бекграунд за себе? Имам 26 години и денес можам гордо да кажам дека после повеќе од пет години напорно работење и многу труд, сум основач и управител на Матриошка, компанија која има главно седиште во Скопје, а од 2021 основавме и подружница во Обединетото Кралство. Матриошка претставува стартап формиран уште во 2017 година кој се занимава со развој на иновативни технолошки процеси во прехранбената индустрија, кои би имале додадена вредност за таргетираните клиенти и позитивно влијание врз животната средина. Со нашиот тим работиме на повеќе проекти истовремено, но главниот проект кој е и најблиску до комерцијализација и воедно на истиот работам уште пред основањето на компанијата, претставува сладоледот од вино – познат под брендот Wice (скратено од Wine Ice-Cream). Имено, иако идејата за комбинирање на сладолед и вино звучи атрактивно, процесот е многу комплексен. Главната причина е поради разликата во точките на замрзнување на виното која варира од -13oC до -18oC, во споредба со точката на замрзнување на сладоледот која е 0oC. После повеќе од две години активности за И&Р кои главно се одвиваа во Обединетото Кралство (каде што ги имам завршено моите додипломски и постдипломски студии, како и сум поддржана од страна на Британската Влада и Универзитетот Варвик со стартап виза), успеав да развијам технолошки процес на покачување на точката на мрзнење на виното на 0oC, па така крајниот резултат претставува сладолед со вино, каде едно канче од 200мл може да достигне еквивалентен ефект на консумирање чаша вино. Во однос на самата идеја за развој на сладолед од вино, ја добив спонтано во летото 2016 година, додека бев последна година на додипломски студии на универзитетот ХАЛТ во Лондон. Љубител сум на двете состојки - сладолед и вино и едноставно

Софија со Игор Андреев од Х Фактор Акцелератор при една презентација на Wice, сладоледот од вино. Во позадина е Фросина Ѓоргоска, прехранбениот технолог во Матриошка. си помислив што би се случило доколку се комбинираат во еден производ. Кога направив подетално истражување за идејата на интернет, увидов дека постои само еден индиректен конкурент во Америка, но разликата е што нивниот сладолед „инфузиран” со вино, односно има арома и вкус на вино додека најголемиот дел од алкохолот е испарен. Си помислив дека доколку би се развил сладолед кој вистински ќе содржи вино, тоа би претставувало одлична бизнис можност на пазарот и иновација во рамките на две индустрии (сладолед и вино). Истата година откако ги завршив додипломските студии се запишав на магистерски студии на Универзитетот Варвик во специјализација по Иновации и Претприемништво на факултетот Warwick Manufacturing Group. Уште кога аплицирав, аплицирав со мотивационо писмо во кое ја раскажав идејата што ја имав, а тие беа главната причина поради која што оваа идеја се оствари и поради која што успеавме да развиеме proof of concept во 2017 година. Истата година, бев подржана од страна на британската влада и Универзитетот Варвик со стартап виза, која ми овозможува да добивам поддршка од секаков вид на експерти вклучувајќи технички, легални, маркетинг се со цел истата да стигне до фаза на комерцијализација не само на домашниот туку и на нивниот пазар. Всушност, самата иновација поради која ја добивме оваа виза е во технолошкиот процес, кој дозволува винскиот алкохол да се задржи во основната смеса на сладоледот и да има стабилна структура и рок на траење од 12 месеци, што го прави идеален за комерцијализација. Во моментот имаме развиено два производи со кои сакаме да влеземе на пазарот во 2021 година, каде првиот е Мерло, чоколадо и вишна, а вториот Ризлинг, ванила и малина.

С ТАРТАП

33

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 7 I ЈУНИ I 202 1

С ТАРТАП

34

Мерло - чоколадо и вишна, и Ризлинг - ванила и малина, се првите два производи од брендот Wice, сладоледот од вино што ги разви Матриошка

Како го избравте името „Матриошка“ за вашиот стартап? (матриошки се популарните руски дрвени кукли, што доаѓаат во сетови, по неколку со различна големина ставени една во друга, н.з.) Имав инспирација од начинот на кој настанале Матриошките. Имено, иако сите ги поврзуваат со руската култура, тие самите датираат многу поодамна, во еден период биле познати и во Јапонија ваквиот вид на ,,рачно правени дрвени кукли" само под друго име, што претставувале симбол на среќа. Начинот на кој се прават е така што се почнува секогаш од најмалата и откако ќе се изработи и се дава карактер. Секоја наредна што се прави има свој карактер, но и нешто поврзувачко од претходната кукла, но оваа е поголема и со повеќе содржина на неа. Истото целам да биде и преку мојата компанија, односно искуството што ќе им го нудиме на таргет клиентите низ производите кои ќе ги правиме во прехранбената индустрија. Започнуваме со малку, но е нешто уникатно и со свој карактер, а како што растеме развиваме се повеќе нови производи користејќи иновативни прехранбени технологии, а она што ги обединува сите е уникатното искуство кое ќе го доживеат клиентите кога ќе го пробаат производот. Дополнително, името е уникатно секогаш помага да бидеме запаметени. Дали имате партнери и како го финансиравте развојот на идејата? Матриошка компанијата има само еден основач – тоа сум јас, додека партнери имаме многу. Имено, во 2017 година веднаш откако технолошкиот процес на покачување на точката на мрзнење на виното беше развиен, ја основав и компанијата. Во 2018 година по завршувањето на моите магистерски студии се преселив во Македонија, со цел да го развијам производствениот процес и фабриката тука. Првите средства кои ги добивме беа уште во 2017 година од страна на Warwick Enterprise, кои беа во вид на награда освоени како најдобар иновативен бизнис пич (презентација пред комисија, н.з.). Тие средства ги искористив за да докажам дека сладоледот од вино би имал product market fit, односно дека има потенцијални клиенти заинтересирани за истиот. Тестирањето се одвиваше на Универзитетот Варвик во Англија, а во тоа време заинтересираноста за производот се рашири толку брзо што бевме дури контактирани и од страна на новинари од BBC. Во 2018 година, кратко после моето преселување во Македонија успеавме да го добиеме и нашиот прв грант од страна на Фонд за Иновации и Технолошки Развој. ФИТР имаа огромна улога за Матриошка, бидејки благодарение на нивната поддршка од грантот „Стартапувај 1” успеавме да направиме своја мала лабораторија за И&Р во прехранбената индустрија и да го донесеме производот до фаза на пред-комерцијализација. Откако истиот беше усовршен, во 2019 година влеговме во преговори со еден од трите акцелератори во земјава – Х-Фактор Акцеператор Велес, а во исто време добивме понуда и од странски бизнис ангели. Сепак, главно поради фактот што во Х-Фактор Акцелератор увидовме и можност за долгорочно партнерство што е клучно за брз раст на компанијата, одлучивме да одиме со нив. Со помош на нивните средства изградивме фабрика за производство на винскиот сладолед, со автоматизирана линија и капацитет од 300 литри/час. Дополнително, средствата од ФИТР и Х-Фактор ни помогнаа и да вработиме уште две лица во компанијата. Во 2020 година Матриошка беше поддржана и од страна на Business Ready Programme,

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 7 I ЈУНИ I 202 1

Кои беа најголемите предизвици на патот кон создавањето на сладоледот од вино? Искрено, земајќи ја предвид комплексноста на индустријата која ја избрав, предизвици имав и ќе имам постојано. Сите се големи предизвици, главно бидејќи сладоледот од вино е целосно развиен од моја страна без никаков аутсорсинг, односно од самата идеја па се’ до негово комплетно производство, се’ се одвива во компанијата. Прв предизвик кој би го издвоила како најтежок беше всушност развојот на самиот технолошки процес, главно бидејќи тогаш имав само 21 година и дополнително земајќи предвид дека немав доволно знаење за прехранбената индустрија, морав многу да учам. Зборувам за константно учење,читање и експериментирање од 14 до 16 часа дневно, а некогаш и повеќе од тоа. Имено, ми беа потребни две години за да се развие технолошки процес на покачување на точката на мрзнење на виното на 0oC и уште една цела година за да докажам дека сега за овој сладолед од вино би имало интерес на пазарот за негово консумирање. Следниот огромен предизвик беше градењето на самата фабрика. Имено, немав избор и морав да ја изградам бидејќи повторно нашиот процес на производство е поразличен од оној на производство на обичен сладолед, па дури и да сакавме да аутсорсираме не можевме. Барањето средства и партнери исто така претставуваа предизвик, но мислам дека константниот труд како и љубовта која ја имав кон оваа идеја ми помогнаа и кога беше најтешко да не се откажам туку да продолжам, бидејќи за секој проблем секогаш има решение, само треба човек да не се откаже. Во моментот најголем предизвик ни претставува менаџирањето на ладниот синџир за винскиот сладолед, но ете го учиме и тоа. Во која фаза од развојот е стартапот сега, дали почнавте со продажба на сладоледот или се уште подготвувате терен за тоа? Во моментот сладоледот со вино е во фаза на пред комерцијализација, главно бидејќи самиот синџир на снабдување од моментот на градење на фабрика и инсталација на машини, па се’ до воспоставување на ладен синџир за транспорт и складирање и пакување на самиот производ претставува комплексен процес. Фактот што станува збор за производ кој е сепак дел од прехранбената индустрија значи и дека се’ мора да се одвива според зададени стандарди и

35 С ТАРТАП

што претставува акцелератор во Обединетото Кралство и ни овозможи дополнителна поддршка во вид на експертиза, менторство, деловни простории и финансиска поддршка. За крај, од Октомври 2020 јас како основач на Матриошка бев подржана и од страна на програмата New Entrepreneurs Foundation, која секоја година селектира 50 претприемачи во Обединетото Кралство и ги претвора во идни лидери. Преку оваа програма успеавме да најдеме и уште еден потенцијален партнер за компанијата кој е поранешен член на бордот на најголемата компанија за производство на сладолед Unilever и благодарение на кој се поврзавме со големи потенцијални клиенти во Англија. Мојата идеја за успех посебно како единствен основач беше да се опкружам со што е можно повеќе квалитетни ментори и партнери, бидејќи само така би можела да успеам да пораснам доволно брзо и да ја постигнам главната мисија за Wice, а тоа е развој на интернационален бренд кој ќе биде достапен на светските пазари.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 7 I ЈУНИ I 202 1

на највисоко ниво. Дополнително, КОВИД19 пандемијата резултираше во пролонгирање на сите активности, кои се одвиваа многу побавно од очекуваното. Сепак, крајот веќе се гледа и очекуваме летото 2021 година да влеземе на домашниот пазар, а од мај 2022 година да се пласираме и на британскиот пазар.

С ТАРТАП

36

Што значеше за вас искуството во Х Фактор акцелераторот и за што ќе ја употребите инвестицијата што ја добивте од нив? Со Х-Фактор Акцелераторот прв пат стапивме во контакт уште во 2019 година. Имено, ја посетив нивната веб-страна и најпрво поднесов кратка апликациска форма, што е првиот чекор за аплицирање. Набрзо потоа бев контактирана од нивна страна и имавме прв состанок. Всушност, од првиот состанок кај нив почувствував искреност, што е особина која денес и не често се наоѓа. Тие претставуваат тим од искусни експерти во повеќе полиња и уште при првиот состанок покажаа дека што и да се случи, тие се тука како акцелератор за да ни помогнат како старт-ап доколку можат. Во нив пронајдов вистински партнери, а во мојот случај тоа беше другата работа што ја барав од инвеститорот – се разбира покрај средствата, односно луѓе кои би ми помогнале компанијата да расте, и тоа да расте брзо. Во мојот случај после првиот состанок бев повикана за пополнување и на долга апликациска форма, по што следуваа и низа обуки како и демо ден, за на крај да бидеме известени дека сме една од компаниите во кои одлучиле да инвестираат. Инвестицијата од акцелераторот главно ја искористивме за да ја изградиме фабриката, односно со нивна помош набавивме машини за производство, го зголемивме бројот на вработени и за кратко ќе го комерцијализираме производот. Дополнително, покрај финансиската помош тие нудат и работилници, вмрежување со интернационални експерти и континуирана менторска поддршка, несебично и во секое време од денот, што повторно е клучна особина која им препорачувам на сите старт-ап компании да ја бараат од нивните инвеститори. Кои се ваши целни групи за пласман на производот – дали домашните трговски синџири, или пак сегментот ХоРеКа е посоодветен за овој тип на производ? Со цел успешен влез на пазарот, нашата компанија има развиено Б2Б стратегија, преку таргетирање на ХоРеКа секторот како и преку таргетирање на трговски синџири. Во однос на домашниот пазар, Матриошка ќе започне преку влез во ХоРеКа секторот, главно бидејќи на тој начин полесно ќе бидат таргетирани клиентите кон кои целиме. Откако сладоледот ќе биде распространет низ ХоРеКа секторот и клиентите ќе бидат запознаени со брендот, следен пласман ќе ни биде преку таргетирање на еден од домашните трговски синџири. Спомнавте и извоз на странски пазари, имате ли некакви прелиминарни контакти со трговски партнери и сл.? Сладоледот со вино требаше да биде извезен уште во 2021 година, но за жал поради КОВИД19 пандемијата, планот за извоз се помести за мај 2022 година. Во однос на контакти со странски пазари,

во моментот сме во длабока фаза на преговори со еден од најелитните синџири на супермаркети во Обединетото Кралство, коишто има околу 900 маркети во земјата. Дополнително, нашата компанија е во фаза на преговори и со уште еден синџир на супермаркети од Англија, како и синџир на елитни шопинг молови, а каде би влегле се разбира зависи и од тоа каде ќе добиеме најповолни услови. Паралелно, заинтересирани сме и за влез на германскиот пазар и веќе започнуваме полека и со разгледување на можности и за влез во него, почнувајќи од 2022 година. Каква е вашата оценка за стартап екосистемот во моментов во Македонија – што е добра страна, а на што треба посериозно да се поработи? Сметам дека стартап екосистемот во Македонија се развива забрзано во изминатите пет години, иако се’ уште има многу простор за подобрување. Како главна точка на развој би го издвоила главниот град Скопје, иако во изминатите две години се гледа како фокусот започнува да се поместува и кон другите поголеми градови. За фактот дека има континуиран напредок доказ се всушност и се поголемиот број на стартап компании, кои сè уште се главно фокусирани на ИТ секторот. Дополнителен доказ за развојот е всушност и зголемениот број на можности за стартап компаниите кои се овозможени од различни институции. Како еден од главните чинители кој значително допринесе за развој на стартап екосистемот би ги издвоила Фондот за иновации и технолошки развој, но низ годините се појавија и други видови на инвестиции како на пример акцелератори и бизнис ангели, па се до поволни кредитни линии за стартап компании кои започнаа да ги нудат банките во државата. Нешто на што би требало можеби посериозно да се работи е диверзификација на ИТ фокусот и стимул за иновации и во други полиња. Дополнително, потребна е и поголема едукација за самите стартап компании, посебно во насока на начин за достигнување брз раст и масивна експанзија и на интернационални пазари, што секако би влијаело позитивно за нашата економија. За крај, би ставила и посебен фокус на одржлив економски развој, бидејќи е нешто што сегашните генерации треба да го запазат, со цел да не се загрозат можностите идните генерации да ги задоволат своите потреби.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 7 I ЈУНИ I 202 1

ЛУЃЕ И КОМПАНИИ

38

ВЕЛЕШКАТА ФАБРИКА ЈА ОСВОЈУВА ЕВРОПА

ВОДОРОДНИТЕ МАШИНИ НА „БРАКО“ НА ТУРНЕЈА НИЗ ФРАНЦИЈА

Д

есетина градови во Франција, многу средби, впечатоци и позитивни искуства донесе првата турнеја на зелените машини на велешки „Брако“ од линијата „Грин машинс“. Претставници на повеќе француски општини имаа можност во живо да се запознаат и да го тестираат револуционерното возило за одржување хигиена во урбани средини, GM500H2, кое работи на водороден погон и со нула емисии на штетни материи. Дестинацијата за оваа прва турнеја беше неслучајно одбрана. Франција е земја-пионер во областа на зелениот водород, засилено инвестира во водородна инфраструктура и нивниот план 2020-2030 година предвидува декарбонизација (премин на чист водород) на лесните возила, автобусите, камионите, тешките возила, возовите, патничките чамци... Прогнозите велат дека овој зелен гас ќе задоволува 20% од вкупната

побарувачка на енергија во земјата до 2030 година и 50% до 2050 година. „Турнејата помина успешно, задоволни сме што успеавме да ја претставиме машината пред огромен број луѓе во живо, и покрај рестрикциите, и покрај сите проблеми што ги наметна пандемијата и, секако, со почитување на сите мерки за заштита од ковид. Организациски многу ни помогна нашиот француски застапник „CMAR“. Речиси без исклучок, присутните беа импресионирани од удобноста на возилото и исклучителното лесно управување, што е резултат на неговиот ергономски дизајн. Особено беа изненадени и од едноставниот процес на промена на водородните капсули. Позитивните реакции ги очекувавме, но сепак ни беше задоволство да ги гледаме луѓето кои ги искусија во живо можностите на GM500H2“, вели Благој Шалев, извршен директор на „Брако“.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 7 I ЈУНИ I 202 1

39 ЛУЃЕ И КОМПАНИИ

Париз, Лион, Дижон и Гренобл се меѓу градовите што изразија голем интерес за водородното возило. На повидок се повеќе долгорочни соработки, за кои повеќе детали ќе се знаат во наредниот период. Освен тоа, договорено е „зелените машини“ повторно да се вратат во Франција во текот на годинава, како дел од две значајни изложби за возила и опрема за урбани средини. Претстојното лето ќе биде динамично за „Брако“ и „Грин машинс“, со оглед на тоа што хидрогенското возило го очекуваат уште неколку големи и значајни турнеи, најпрво во Германија, потоа во Белгија, скандинавските земји и во Соединетите Американски Држави.

ЕЛЕКТРИЧНИТЕ МАШИНИ НА БРАКО ЧИСТЕА ПРЕД БЕЛАТА КУЌА Еколошката машина GM500ze на македонската компанија „Грин машинс“ (Green Machines), која е во сопственост на велешки „Брако“, го чистеше дворот на Белата куќа во Вашингтон, во пресрет на инаугурацијата на новиот американски претседател Џо Бајден пред неколку месеци. Станува збор за иновативна машина за одржување хигиена во урбани средини, која работи без воопшто да испушта јаглерод диоксид. GM 500ze е првата целосно електрична машина од овој тип и веќе добро е позната меѓу градовите и институциите кои се стремат кон паметни и зелени решенија во процесот на одржувањето на хигиената во урбани средини. Деновите пред инаугурацијата во американските медиуми сè беше насочено кон преземањето на функцијата на новиот претседател. Беа објавени голем број стории кои се фокусираа и на најситните детали од подготовките за инаугурацијата. Во една таква сторија на престижниот „Политико“ се појави и зелената машина на „Брако“. Еј-би-си, пак, објави прилог во кој вели дека и вообичаено сè е блескаво чисто во Белата куќа, но овој пат, имајќи ја предвид и пандемијата на ковид, било спроведено длабинско чистење какво што не се памети.

Од „Брако“ велат дека GM500ze не се нашла случајно во Белата куќа, бидејќи нивните производи веќе подолго време се извезуваат на американскиот пазар. Благодарение на сертифицираниот квалитет, нечујноста и иновативната технологија што не загадува, „зелените машини“ ги чистеле пешачките зони и на други познати локации, како Бакингемската палата во Лондон, плоштадот „Свети Петар“ во Ватикан, улиците на Сингапур, „Дизниворлд“, „Тајмс сквер“ во Њујорк итн. Поради својот футуристички дизајн, овие возила го привлекуваат вниманието и на филмските режисери и се појавуваат во сцени од „Man In Black 3“ и „Star Wars: Episode I – The Phantom Menace“.

GM 500ze е претходникот на најновата иновација што ја произведе „Брако“, која пред неколку месеци беше презентирана во Европа и во светот. Тоа е машината GM 500H2 што работи на водород и испушта вода наместо издувни гасови, за коешто говориме во главниот дел од оваа сторија. И ова возило ја продолжува визијата на велешката компанија чија цел е да придонесе за минимизирање на човечкото влијание врз природата и максимално да ја зголеми ефикасната употреба на ресурсите.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 7 I ЈУНИ I 202 1

ЛУЃЕ И КОМПАНИИ

40

Дестинацијата за оваа прва турнеја беше неслучајно одбрана. Франција е земјапионер во областа на зелениот водород, засилено инвестира во водородна инфраструктура и нивниот план 2020-2030 година предвидува декарбонизација (премин на чист водород) на лесните возила, автобусите, камионите, тешките возила, возовите, патничките чамци...

100% зелена водородна технологија Париз, Лион, Дижон и Гренобл се меѓу градовите што изразија голем интерес за водородното возило. На повидок се повеќе долгорочни соработки, за кои повеќе детали ќе се знаат во наредниот период. Освен тоа, договорено е „зелените машини“ повторно да се вратат во Франција во текот на годинава, како дел од две значајни изложби за возила и опрема за урбани средини. Претстојното лето ќе биде динамично за „Брако“ и „Грин машинс“, со оглед на тоа што хидрогенското возило го очекуваат уште неколку големи и значајни турнеи, најпрво во Германија, потоа во Белгија, скандинавските земји и во Соединетите Американски Држави. Компактното возило GM500H2 работи на 100-отсто водородна зелена технологија, со нула загадување, речиси без никаква емисија на звук, и е значајна алатка за градовите кои се борат да го намалат загадувањето. Уште една негова предност е дизајнот, кој му овозможува да покрие површини кои се недостапни за другите машини со ваква намена. Без оглед дали се користи фиксен резервоар или заменлива водородна капсула погодна за градовите што немаат инфраструктура за полнење водород, GM500H2 има капацитет за цел работен ден.

Компактното возило GM500H2 работи на 100-отсто водородна зелена технологија, со нула загадување, речиси без никаква емисија на звук, и е значајна алатка за градовите кои се борат да го намалат загадувањето.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 7 I ЈУНИ I 202 1

К АРИЕРИ

42

АВТЕНТИЧНОСТ НА РАБОТА

МОЖЕМЕ ЛИ НА РАБОТНОТО МЕСТО ДА БИДЕМЕ ОНА ШТО СМЕ Градењето на позитивна, здрава култура на работното место никогаш не било поважно и токму автентичноста е клучен елемент за тоа. Важно е да се создаде деловно опкружување во кое автентичноста не само што се прифаќа, туку се препознава и наградува.

П

андемијата, освен работата од дома, изроди и неколку нови правила и аспирации на вработените. Меѓу нив е автентичноста, односно можноста за слободно изразување на сопственото мислење, без страв од предрасуди. Затоа, градењето на позитивна работна култура никогаш не било поважно. Футуристот и бизнис инфлуенсер Бернард Мар спроведе истражување со Oracle за најважните вредности на работното место. На LinkedIn, каде што беше спроведено истражувањето, анкетниот прашалник го пополниле 5.000 луѓе. Според нивните одговори, можноста да се биде „свој и автентичен“ е најважната вредност на работното место. За испитаниците, автентичноста е поважна од можноста за соработка, иновативноста и внесување додадена вредност во културата на компанијата. Но, што точно подразбираме под „автентичност“ на работа?

Клучна вештина Тоа е, всушност, чувството дека слободно го изразуваме нашето мислење и даваме свој придонес во деловните процеси. Автентичноста значи и разговор за проблеми на работа, но исто така и отвореност кон сопствените грешки и недостатоци без страв од предрасуди. Градењето на позитивна, здрава култура на работното место никогаш не било поважно и автентичноста е клучен елемент за нејзино создавање. Ова значи дека е од суштинско значење да се создаде деловно опкружување во кое автентичноста не само што се прифаќа, туку се препознава и наградува. Како што објаснува Мар, деловната култура може да создаде ситуации во кои луѓето се принудени да размислуваат или да постапуваат на начин што не е во согласност со нивните принципи. Ако се бара од вработен, на пример, да биде неискрен со клиентите, да не зборува кога ќе види нешто што смета дека не е во

За секој случај.

SOS пакетот покрива трошоци за операции и тешки болести.

Повеќе инфо на: info.zdravje@triglav.mk 02 5102 106 02 5102 108

SOS пакет за здравствено осигурување Кога надвор е облачно, дали со себе ќе понесете чадор, за секој случај? Животот, исто како времето, може да биде непредвидлив. Затоа, за некои одлуки добро е да се размислува однапред.

SOS пакетот на Триглав е едноставно и достапно решение, коешто овозможува комплексна здравствена заштита - нуди бројни поволности, коишто се исти, без разлика на возраста, обезбедува еднократен надомест за тешки болести и директно ги покрива трошоците за операции кон приватните здравствени установи.

SOS пакетот е тука да обезбеди финансиска сигурност тогаш, кога е таа најпотребна. Добро е да го имате, за секој случај.

Ваш партнер за здравје.

triglav.mk

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 7 I ЈУНИ I 202 1

Автентичните лидери се отворени за своите маани и слабости, тие знаат кога да побараат помош, но и кога треба да остават некој аспект на работата на некој со повеќе искуство или вештини, дури и ако е тој во пониска позиција.

К АРИЕРИ

44 ред, или да не може да разговара за сопствените идеи, ова наскоро ќе доведе до незадоволство. „Автентичноста и можноста да се прилагодат на ситуациите, заедно со низа нови предизвици, се клучните вештини на вработените. Всушност, верувам дека лидерството започнува со автентичност, и ние како водачи мора да го охрабриме и прифатиме “, објаснува Ричард Смит, извршен потпретседател на Оracle.

Автентичност во лидерството За да се создаде култура на автентичност во една компанија, потребно е да се развие таа вредност кај одговорните луѓе. Ако лидерите на компаниите не можат да се изразат искрено (што значи да признаат грешка или дека некој друг има подобра идеја од нивната), тогаш и другите вработени нема да можат. Автентичните лидери се отворени за своите маани и слабости, тие знаат кога да побараат помош, но и кога треба да остават некој аспект на работата на некој со повеќе искуство или вештини, дури и ако е тој во пониска позиција. Емпатијата е уште една важна вештина на автентичните лидери. Тие мора да можат да препознаат кога другите не се чувствуваат слободни да бидат автентични. Добрата вест е дека лидерите сè повеќе ја сфаќаат важноста на автентичноста на работното место. Со оглед на ова, се почесто се практикува лидерите да користат свои социјални мрежи (како LinkedIn) за да го искажат своето автентично мислење. Исто така, лидерите треба да покажат дека се водени од морален компас, односно етичка рамка што е компатибилна со визијата и аспирациите на самата компанија.

Автентичност на брендовите Автентичноста на лидерот и работната сила неизбежно придонесува за автентичноста на брендот на компанијата, што клиентите многу го ценат. Едно истражување од 2017 година покажало дека 86 проценти од испитаниците ја сметаат автентичноста за клучен фактор во изборот на брендовите што ќе ги поддржат. Значи, со автентичноста се гради доверба. Потрошувачите сакаат да веруваат дека компаниите што им даваат добра и услуги се отворени и искрени со нив и постапуваат во нивни најдобар интерес. Автентичните компании изгледаат сигурни и транспарентни.

Футуристот и бизнис инфлуенсер Бернард Мар спроведе истражување со Oracle за најважните вредности на работното место. На LinkedIn, каде што беше спроведено истражувањето, анкетниот прашалник го пополниле 5.000 луѓе. Според нивните одговори, можноста да се биде „свој и автентичен“ е најважната вредност на работното место.

Како да бидете автентични на работа „Автентично“ не значи само да го изразиме нашето мислење и да го направиме она што мислиме дека е правилно. Ниту, пак, значи дека не треба да бидеме толерантни кон другите кои постапуваат или размислуваат поинаку. Автентичноста значи да не им дозволуваме на другите луѓе да не’ спречуваат да размислуваме или да постапуваме на начинот на кој веруваме дека е најдобро. Еден од најдобрите начини да бидеме автентични е да започнеме со искрена проценка на самите себе нашите силни и слаби страни и што конкретно можеме да ѝ дадеме на компанијата во која работиме. Не е лошо дури да се свртиме околу себе и да бараме колеги кои изгледаат „автентични“. Имено, луѓето кои се „популарни“ оставаат впечаток дека се автентични, дека ја кажуваат вистината и дека се отворени за нивните стравови и аспирации. Развивањето на овие квалитети е одличен начин да им дадеме на знаење на другите околу нас дека и тие можат да бидат автентични, што доведува до поголемо задоволство од работата, подобра деловна култура на компанијата, но и поголема доверба во брендот.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 7 I ЈУНИ I 202 1

ПРЕ ТПРИЕМНИШТВО

45

НАЈГОЛЕМИОТ АВАНТУРИСТ МЕЃУ ПРЕТПРИЕМАЧИТЕ И НАЈГОЛЕМ ПРЕТПРИЕМАЧ МЕЃУ АВАНТУРИСТИТЕ

ШТО НАУЧИ РИЧАРД БРЕНСОН ОД СВОИТЕ НАЈГОЛЕМИ НЕУСПЕСИ Милијардерот Ричард Бренсон поседува толку многу бизниси во рамки на неговата групација Вирџин, па во една прилика има кажано дека и самиот веќе не може да води сметка што се’ има во неговото портфолио. Неговото богатство денес се проценува на над 5 милијарди долари и според таа сума тој дефинитивно не е меѓу најбогатите 10 или 20 луѓе на планетава. Но поради неговиот карактеристичен глад за иновации и успех, неговата популарност во глобални рамки е огромна, а британската кралица му има дадено титула “сер“ поради неговиот придонес во развојот на претприемништвото. Сепак, и еден Бренсон, којшто во моментов е преокупиран со обидите да стане прв што ќе нуди комерцијални летови во вселената преку сопствената компанија Вирџин Галактик, немал баш цело време ѕвездени мигови во кариерата. Магазинот Entrepreneur ни дава преглед на неколкуте најголеми грешки што ги направил Бренсон и што може да научиме од нив.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 7 I ЈУНИ I 202 1

За време на првиот тест лет на единствениот авион на Вирџин, изнајмениот Боинг 747, јато птици влетало во моторот, предизвикувајќи голема штета. Компанијата не можела да добие дозвола да почне со превоз на патници без функционален авион, а не можела да најде пари за поправка доколку не е сертифицирана. Наместо да паничи или да се откаже, Бренсон останал оптимист. Работел брзо, ги реструктурирал своите компании, па извлекол пари од други бизниси за да може поправката да се направи што побрзо. Авиопревозникот ја добил потребната дозвола и првиот лет на Вирџин од лондонски Гетвик до њујоршки Њуарк бил успешен.

ПРЕ ТПРИЕМНИШТВО

46

1

Кога неговата прва компанија не можела да заработи ништо.

Бренсон го напуштил училиштето во 1967 година, на 16 години, со намера да го почне својот прв бизнис: магазинот Студент. Сакал весникот да стане глас на неговата генерација, и за волја на вистината, Студент објавил интервјуа со неколку големи имиња, но не направил и големи пари. Кеш-флоуто наскоро станало проблем за амбициозниот издавач. Доколку се држел до првичниот план, Бренсон би можел наскоро да потоне во бизнисот. Но, тој решил да биде флексибилен и скршнал во друга територија, што подоцна се покажало како вистински потег, а тоа е музиката. Основал бизнис за нарачки на музички плочи преку пошта со попуст, и она што почнало како потфат за да се плати за магазинот, потоа прераснало во музичка империја вредна милијарди долари, позната како Вирџин Рекордс.

2

3

Кога неговата компанија за газирани пијалаци пропаднала.

4

Кога патот околу светот за малку ќе го чинел живот.

Вирџин повторно влегла на нова територија во 1994 година со лансирањето на Вирџин Кола, газиран пијалак создаден со цел да им конкурира на Кока – Кола и Пепси. Првичните тестирања на вкусот биле ветувачки, и на почетокот Бренсон имал големи надежи. „Кока – Кола е најпознатиот бренд во светот, и ако успееме да ja разнишаме, би било многу забавно“, рекол тој во една прилика. Но доста брзо станало јасно дека Вирџин Кола не се продава. Била премногу слична со другите кола пијалаци така што не можела да изгради свој идентитет. Компанијата пропаднала за неколку години, а Бренсон научил важна лекција притоа – ако не си уникатен, нема да бидеш забележан.

Кога Вирџин Атлантик Ерлајнс за малку ќе “слетала“ уште пред да полета.

Бренсон ја лансирал авиокомпанијата Вирџин Атлантик Ерлајнс во 1984 година со цел да им овозможи на патниците подобро искуство во летањето. Гледал голем потенцијал во тој бизнис, но имал малку искуство и неговиот нов бизнис потфат речиси и ќе пропаднел уште пред да полета официјално првиот авион.

Личните амбиции на Бренсон се големи колку и професионалните. Тој се обиде да сруши неколку

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 7 I ЈУНИ I 202 1

светски авантуристички рекорди и беше првиот човек во историјата што пилотирал балон со топол воздух над Атлантикот. Но, неговиот пат околу светот не беше толку успешен потфат. Откако случајно испуштиле добар дел од горивото, Бренсон и неговиот ко-пилот се нашле над Пацификот соочувајќи се со силни ветрови. Без надеж за спас, тие пресметале дека имаат само 5% шанси да останат живи. Брансон има кажано дека се соочиле со две опции, или да се спуштат долу и да си ја прифатат судбината, или да останат горе уште три дена обидувајќи се да дојдат до Северна Америка. На крајот успеале некако да стигнат до копното, а ова искуство го научило Бренсон за значењето на упорноста. “Никогаш не се предавајте“, рекол во едно интервју. “Дури и да звучи малку излитено, секогаш бори се, бори се, бори се за да преживееш.“

Вирџин модерна ја рефлектираат неговата спремност на неуспех. Иако не се предава лесно при спроведувањето на проектите, тој исто така е непоколеблив и кога нештата не излегле според планот. Почнува одново со нов пристап.

5

Кога Вирџин Автомобили го промашија знакот.

Вирџин Групацијата постигна голем успех со авионите и возовите, но со автомобилите беше друга приказна. Во 2000 година, Бренсон реши да ја лансира Вирџин Автомобили, онлајн бизнис со цел да го промени начинот на којшто се продаваат автомобили. Компанијата почна силно, но наскоро загуби здив и се затвори по неколку години. Бренсон за овој неуспех рече дека причина е тоа што се фокусирал на погрешна иновација. Заклучил дека она што треба да се менува кај автомобилската индустрија не е начинот на којшто се продаваат возилата, туку какви горива користат. Оттогаш тој многу инвестира во креирање на повеќе еколошки горива. Исто така, тој воведе ново правило за сите негови бизниси: Не може да има профит без јасно дефинирана цел.

6

Кога потрошувачите не ги прифатија неговите фустани.

Бренсон имаше неколку безуспешни обиди за влез и во модната индустрија. Основаше и компанија за облека, козметички бренд, дури и марка на долна облека што требаше да ѝ конкурира на Викторијас Сикрет. Можеби најизненадувачко беше отворањето на Вирџин Брајдс, бутик за венчаници што Бренсон го отвори во 1996 година. Бренсон дури си ја избричи и брадата и облече еден од венчалните фустани по повод лансирањето на брендот, но неговата краткотрајна кариера на модел не успеа да ги предизвика значителни продажби. Неколкукратните обиди на Бренсон да ја направи

7

Кога Вирџин Диџитал не постигна даунлодирања.

Вирџин Диџитал ги отвори своите врати онлајн во 2005 година. Тоа беше сајт за даунлодирање на музика, замислен во стилот на iTunes на Епл, којшто тргна со импресивна библиотека на песни и албуми. Исто така имаше и сервис за претплати на дигитална музика којшто беше предвесник на платформите што подоцна се појавија, како Спотифај и другите. За жал, она што Вирџин Диџитал го немаше беше iPod. Платформата се бореше против Епл и пиратските музички сајтови околу две години пред да се затвори конечно во 2007 година. Овој неуспех беше потсетник за Бренсон дека секогаш е подобро да си поставиш своја патека одошто да следиш туѓи чекори. Секој од овие неуспеси на Бренсон би можел да ја уништи целата негова кариера доколку тој го дозволел тоа, но одлика на вистинскиот претприемач е способноста да се адаптира на променетите околности. Вистински авантурист како во животот, така и во бизнисот, Бренсон продолжува да ги поместува своите граници, а ние сите може да научиме нешто од неговата сторија.

ПРЕ ТПРИЕМНИШТВО

47

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 7 I ЈУНИ I 202 1

ЗДРАВЈЕ

48

ОД „ЖАН МИТРЕВ“ КЛИНИКАТА СОВЕТУВААТ

ЗАШТИТЕТЕ СЕ ОД УВ ЗРАЧЕЊЕТО

СОНЧЕВИТЕ ЗРАЦИ ЗНААТ ДА БИДАТ И ОПАСНИ Нашата кожа како бариера помеѓу нашето тело и надворешната средина е прва која е под влијание кога се во прашање штетните сончеви зраци. Внимателност и заштита се задолжителни.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 7 I ЈУНИ I 202 1

С

илното летно сонце не значи само добро расположение и најава за претстојните денови на плажа, планина и сл. Тоа значи дека треба да помислите и го подготвите вашето лице и тело за топлите денови, и секако да се заштитите од зрачењата кои ни ги испраќаат сончевите зраци. Пред сè, кога ќе се спомене зрачење од сонцето и заштита од него ова се однесува на кожата. Нашата кожа како бариера помеѓу нашето тело и надворешната средина е прва која е под влијание кога се во прашање штетните сончеви зраци. Внимателност и заштита се задолжителни.

Што претставува УВ – зрачењето и кои се опасностите Клетките од горниот слој на кожата меѓу другите функции кои ги имаат истовремено произведуваат и пигмент што се нарекува меланин. Токму тој пигмент и дава боја на нашата кожата, чија пак задача е да ги заштити клетките од апсорбирање на ултравиолетовото зрачење (УВ). Кога ќе ја изложиме нашата кожа на УВ зрачење, производството на меланин се зголемува што резултира со менување на бојата на кожата т.е потемнување. Токму тој, меланинот, обезбедува ниво на заштита од сонцето еднаква на крема за сончање со заштитен фактор 2. Многумина мислат дека тенот е позитивен знак кој говори за добро здравје, но, вистината е дека тенот е знак дека вашата кожа била изложена на премногу УВ зрачење по што настапило оштетување. Сепак, треба да се знае дека УВ зрачењето не е поврзано само со летните високи температури, тоа може да продре и низ ретките облаци, така што изгореници од сонце може да се добијат и во студени, облачни денови. Доколку има високо УВ зрачење, изгореници од сонцето може да се појават за помалку од 15 минути. Кога ќе се случи тоа кожата поцрвенува за неколку часа од горењето. Сепак, оштетувањето не застанува тука, изгорениците од сонцето ќе продолжат да се развиваат во следните 1 до 3 дена по изложувањето на УВ зрачење. За сериозни изгореници од сонцето, кога имате појава на плускавци, треска, гадење, веднаш треба да се посети лекар. Во такви случаи препорачливо е да пиете многу течности бидејќи изгорениците од сонцето може да предизвикаат дехидратација. Сепак, избегнувајте ладни пијалаци коишто може да предизвикаат грозница. Исто така може да помогне туширањето со млако – ладна, но не многу студена вода и да се ставаат ладни облоги. Се препорачува засолнување под сенка кога УВ нивоата се над 3. Тоа може да помогне за заштита на кожата од оштетување од сонцето. Сенката го намалува изложувањето на УВ зрачење и до 75 проценти. Исто така неизбежно е користење на други заштитни мерки, како на пример, облека, капи, очила за сонце и крема за сончање кои сите заедно ја зголемуваат заштитата.

Ризик и степен на УВ зрачење u УВ 1, 2 – низок ризик

Можете да бидете изложени на сонце подолго од еден час без да добиете изгореници. Потребна е

За сериозни изгореници од сонцето, кога имате појава на плускавци, треска, гадење, веднаш треба да се посети лекар. Во такви случаи препорачливо е да пиете многу течности бидејќи изгорениците од сонцето може да предизвикаат дехидратација. Сепак, избегнувајте ладни пијалаци коишто може да предизвикаат грозница. Исто така може да помогне туширањето со млако – ладна, но не многу студена вода и да се ставаат ладни облоги. претпазливост за доенчиња и за луѓе со исклучително чувствителна кожа. u УВ 3, 4, 5 – умерен ризик Во овој случај се препорачува да се носат очила за сонце, капа со широк обем и да се користат заштитни креми. Лицата со многу чувствителна кожа и малите деца во периодот од 12 до 16 часот треба да останат под сенка. Да се носи лесна облека со долги ракави, бидејќи можат да се добијат изгореници за само 20 минути изложеност на сонце. u УВ 6, 7 – висок ризик Се препорачува престој под сенка во текот на денот, носење на очила за сонце, капа и задолжително користење на заштитни средства. Луѓе со чувствителна кожа и малите деца не треба да бидат изложени на сонце помеѓу 11 и 16 часот. Да се избегнува одење на плажа и прошетки, бидејќи многу лесно можат да се добијат изгореници. u УВ 8, 9, 10 – многу висок ризик Се препорачува да се намали престојот на сонце помеѓу 11 и 16 часот. Мора да се носат очила за сонце, капи, облека со долги ракави и заштитни креми. Поединци со многу чувствителна кожа и децата можат да добијат изгореници за помалку од десет минути. УВ 11 и повеќе – екстремна опасност На сите им се препорачува, престој во затворени простории помеѓу 11 и 16 часот, како и користење на максимална заштита. Лица со чувствителна кожа и децата можат да добијат изгореници во помалку од пет минути.

ЗДРАВЈЕ

49