11- MANAGER

БРОЈ 11 l 26 ноември 2021 петок l година 1

ПАРТНЕРСТВА ШТО СПОИЈА СОСЕМА РАЗЛИЧНИ КОМПАНИИ

ПРОФИЛ

РЕГИОН

ВЛАТКО СУЛЕВ

И ГИГАНТОТ WARNER BROS СЕ ЗАИНТЕРЕСИРА ЗА ИГРАЧКИТЕ НА АЛБЕРТ ГАЈШАК

ДИРЕКТОР НА БАЛКАН ПРАЈМ ТУРС

COVER STORY

РАБОТНИ МЕСТА НА ИДНИНАТА ДИГИТАЛИЗАЦИЈАТА БАРА НОВИ ВЕШТИНИ ИНТЕРВЈУА

АРИС ВЛАХОС

ПРЕТСЕДАТЕЛ НА ГРЧКА БИЗНИС АСОЦИЈАЦИЈА

СОТИРИС КАРАЈАНИС УНИВЕРЗИТЕТСКИ ПРОФЕСОР

ЗУХЕЈРА ОСМАНИ И МАНУШАЧЕ БЕКТЕШИ

МАГИСТРАНТКИ НА ФАКУЛТЕТОТ ЗА АРХИТЕКТУРА И ДИЗАЈН ПРИ УАКС

ПРЕТПРИЕМНИШТВО СТРАСТА ЗА ВАШИОТ СТАРТАП НЕ МОРА ДА ЗНАЧИ ХРОНИЧЕН СТРЕС

МЕНАЏЕР И LE MONDE DIPLOMATIQUE КЛИМА, КОНФЕРЕНЦИЈА ВО ПОТРАГА ПО ИЗГУБЕНОТО ВРЕМЕ

omegawatches.com

S P E E D M A S T E R M O O N WAT C H

In July 1969, the Speedmaster earned its nickname when it became the first watch worn on the moon, and in 1970 it went above all expectations when it helped guide the crew of the crippled Apollo 13 mission back to safety. The iconic Moonwatch is also Master Chronometer certified - tested at the highest level by the Swiss Federal Institute of Metrology (METAS) - which guarantees more accuracy, reliability and supreme resistance to magnetism.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 11 I НОЕМВРИ I 202 1

12

06

COVER STORY

Работни места на иднината

Дигитализацијата бара нови вештини – неформалното образование станува сè поважно

ИНТЕРВЈУ

Арис Влахос, претседател на Грчка бизнис асоцијација Бизнисот во регионот мора да биде поврзан, инаку сите губиме многу

20

ИНТЕРВЈУ

Сотирис Карајанис, универзитетски професор и корпоративен консултант Вештината за раскажување станува клучен елемент во маркетингот на „новото нормално“

СОДРЖИНА

3

16

МЕНАЏМЕНТ

Пост – ковид CEO

Каков треба да е бизнис лидерот на новото време

24

STARTUP

Како да не прегорите во вашите претприемачки напори

Страста за вашиот стартап не мора да значи хроничен стрес

COVER STORY

Работни места на иднината....................................6

Дигитализацијата бара нови вештини – неформалното образование станува сè поважно ИНТЕРВЈУ Арис Влахос, претседател на Грчка бизнис асоцијација.......................................................12

Бизнисот во регионот мора да биде поврзан, инаку сите губиме многу

ИНТЕРВЈУ

Зухејра Османи и Манушаќе Бектеши, магистрантки на Факултетот за архитектура и дизајн при УАКС

Архитектура на иднината: храброст, иновативност и надминување предизвици

ПРЕТПРИЕМНИШТВО Млад хрватски стартапџија го воодушевува светот...........................................36

претприемачки напори.............................................24

Страста за вашиот стартап не мора да значи хроничен стрес

И гигантот Warner Bros се заинтересира за играчките на Алберт Гајшак

ИНТЕРВЈУ

МЕНАЏМЕНТ Стратегии....................................................................40 Партнерства што споија сосема различни компании

Зухејра Османи и Манушаќе Бектеши, магистрантки на Факултетот за архитектура и дизајн при УАКС..........................28

Каков треба да е бизнис лидерот на новото време

ПРОФИЛ

Сотирис Карајанис, универзитетски професор и корпоративен консултант.......20

Вештината за раскажување станува клучен елемент во маркетингот на „новото нормално“

Македонија и Балканот имаат скриена убавина која чека да се прераскаже!

Како да не прегорите во вашите

Архитектура на иднината: храброст, иновативност и надминување предизвици

ИНТЕРВЈУ

ПРОФИЛ

Влатко Сулев, директор на Балкан Прајм Турс

STARTUP

МЕНАЏМЕНТ

Пост – ковид CEO...........................................................16

32

28

Влатко Сулев, директор на Балкан Прајм Турс...........................................................................32

Македонија и Балканот имаат скриена убавина која чека да се прераскаже!

ЛИДЕРИ

Рекоа за...успехот..................................................44 Неуспехот е зачин што на успехот му го дава вкусот

МЕНАЏЕР ВО СОРАБОТКА СО LE MONDE DIPLOMATIQUE Во Глазгов, последна шанса да се ограничи здодевноста?....................................46

Клима, конференција во потрага по изгубеното време

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 11 I НОЕМВРИ I 202 1

ВО ФОК УС

4

БИТКОИН СЕ СООЧУВА СО ЗАБРАНА ВО УШТЕ ЕДНА ГОЛЕМА ЗЕМЈА

П

редлог закон да се забранат сите криптовалути што не се издадени од централна банка беше додаден во агендата на парламентот во Индија деновиве, непосредно откако индискиот премиер Нарендра Моди зборуваше дека средствата како биткоин и етериум би можеле да завршат во погрешни раце и да ја расипат младината. Претходните обиди да се забранат криптовалутите во Индија не беа успешни во април 2020 година, што доведе до бум на крипто пазарот. Не се знае колкав ефект може да има врз светскиот пазар на криптовалути нивната забрана во Индија, со оглед

дека процената за вредноста на криптовалути во рацете на индиски инвеститори е околу 5,5 милијарди долари, додека пазарната капитализација само на биткоин е околу 1.000 милијарди долари. Само за потсетување, Кина беше првата голема земја што пред неколку месеци забрани секаква трговска активност поврзана со криптовалути, што значеше и забрана за странски крипто менувачници да им даваат услуги на кинески инвеститори. Ова имаше силен ефект врз вредноста на криптовалутите, меѓу кои, најпопуларната, биткоин загуби речиси половина од вредноста.

MANAGER.MK MANAGER

COVER STORY:

БР ОЈ 11 I НОЕМВРИ I 202 1

COVER S TORY

6

ДИГИТАЛИЗАЦИЈАТА БАРА НОВИ ВЕШТИНИ НЕФОРМАЛНОТО ОБРАЗОВАНИЕ СТАНУВА СÈ ПОВАЖНО Какви се перспективите за работата и работните места, во глобален и локален, македонски контекст и како може да се стекнат нови вештини во областа на формалното и неформалното образование беа главните теми на настанот „Иднината на работните места“ што неодамна го организираше Стартап Македонија во соработка со Македонски Телеком и со поддршка на Амбасадата на Швајцарија и Програмата за зголемување на пазарната вработливост, во рамки на овогодишната Глобална недела на претприемништвото.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 11 I НОЕМВРИ I 202 1

РАБОТНИ МЕСТА НА ИДНИНАТА

COVER S TORY

7

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 11 I НОЕМВРИ I 202 1

Настанот имаше три панел дискусии со осврт на главното прашање „Кои се во иднина потребните професии и кариери коишто во моментов недостигаат на пазарот на труд“, анализирано од три засегнати страни: Академија – универзитети; неформални центри за образование и Интрапретприемништво во компаниите, со препораки за тоа како да изградиме капацитети за претприемачи во Македонија.

COVER S TORY

8

автор

П

ИГОР ПЕТРОВСКИ одатоците од најновиот извештај на Светскиот Економски Форум – The future of jobs report година најавуваат дека работните места ќе бидат многу различни во наредните 10 години. Се смета дека дури 50% од работните места ќе бидат заменети со автоматизација на истите. Овој податок не мора да значи дека работните позиции ќе бидат заменети со компјутери, туку дека вработените ќе работат заедно со напредни машини што се развиваат многу брзо. Настаните од почетокот на пандемијата во 2020 година досега, драматично го забрзаа темпото на дигиталната трансформација на општествата во целина. Автоматизацијата во време на глобална пандемија се чини како нужен и неопходен чекор, а завршувањето на работата побезбедно и поефикасно се само дел од предностите на истата. Во Европа, индустрии со најголем ризик за губење на работни места како последица од КОВИД-19 вирусот и автоматизација се: трговија на големо и мало, производство, хотелиерство и угостителство и градежништво, според анализата на МекКинси (McKinsey). Токму затоа, преквалификациите на работниците ќе бидат клучни во наредниот период, затоа што проценките на светските истражувања се дека 90%

од работните места за 10 години од сега ќе бараат поседување на дигитални вештини. Какви се перспективите за работата и работните места, во глобален и локален, македонски контекст и како може да се стекнат нови вештини во областа на формалното и неформалното образование беа главните теми на настанот „Иднината на работните места“ што неодамна го организираше Стартап Македонија во соработка со Македонски Телеком и со поддршка на Амбасадата на Швајцарија и Програмата за зголемување на пазарната вработливост, во рамки на овогодишната Глобална недела на претприемништвото. Настанот имаше три панел дискусии со осврт на главното прашање „Кои се во иднина потребните професии и кариери коишто во моментов недостигаат на пазарот на труд“, анализирано од три засегнати страни: Академија – универзитети; неформални центри за образование и Интрапретприемништво во компаниите, со препораки за тоа како да изградиме капацитети за претприемачи во Македонија.

Потребна е поголема соработка меѓу самите универзитети, но и меѓу нив и бизнис секторот Претставници на универзитетите од земјава истакнаа дека постојано се обидуваат да ги прилагодат наставните програми кон потребите на пазарот на труд, но дека регулативата во тој поглед е прилично ригидна,

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 11 I НОЕМВРИ I 202 1

па процесите за акредитација на одредени курикулуми знаат да траат и по 2-3 години. „Се соочуваме со прилично неадекватен Закон за високо образование којшто не дава можност да се биде флексибилен и во тек со барањата што ги бара индустријата. Ако ја видите мапата на високообразовни институции во земјава, немало никогаш повеќе од сега. Ако пак ги прашате компаниите кои им се најголеми предизвици, ќе ви кажат дека тешко наоѓаат соодветно квалификувани кадри. Како е можна оваа дискрепанција?“, вели професорот Азир Алиу од приватниот Универзитет на Југоисточна Европа во Тетово. Тој додаде дека единствена можност за надминување на овој јаз, е креирање на модел каде што многу често и во ист амбиент ќе соработуваат високообразовните институции, бизнисите, владините и невладините организации. Професорот Владимир Трајковиќ од Факултетот за информатички науки - ФИНКИ, при државниот универзитет „Кирил и Методиј“, рече дека на неговиот факултет веќе успеале да поттикнат претприемачка култура кај студентите, и имаат неколку успешни примери на стартапи креирани од студенти. „Зошто ова е можно? Затоа што мајндсетот на ФИНКИ е малку поразличен. Околу 30% од професорите имаат сопствени компании и затоа е полесно да се формира трансфер на знаење. Пристапот кон студентите е малку поразличен. Тие не само што имаат прилика да

стекнуваат знаења и искуство во стартапите основани од професори, туку можат да бидат партнери со нив или да формираат свои стартапи. Еве, на пример, еден од студентските стартапи, каде што основачи се двајца мои дипломци, штотуку успеа да добие финансирање во рана фаза од половина милион долари“, истакна Трајковиќ. Точно е дека стартап екосистемот во земјава во принцип се врзува со ИТ секторот и оттаму не е ни чудно што студентски претприемачки напори се лоцирани токму на ФИНКИ и слични факултети, па се наметнува прашањето како овој мајндсет да се прошири и на останатите академски институции, како да се прошири сферата на стартапите од претежно технички и во други области. Проф. Трајковиќ смета дека клучот е во соработката. „Не е идејата да соработуваме само помеѓу различни факултети во рамки на еден универзитет, туку и помеѓу различни универзитети. Дали знаете дека полесно е како студент да остварите мобилност, односно да поминете семестар на универзитет во странство, одошто да поминете семестар на друг универзитет во Македонија и тие предмети што ќе ги положите да ви бидат признаени на вашиот матичен универзитет? Истото важи и за професорите. Мобилноста е исклучително тешка поради ригидната регулатива.“, вели Трајковиќ. И тој и неговите колеги од Универзитетот на ЈИЕ, како и од Универзитетот Гоце Делчев и Балканскиот

9 COVER S TORY

Професорот Владимир Трајковиќ (лево на фотосот) од Факултетот за информатички науки - ФИНКИ, при државниот универзитет „Кирил и Методиј“, рече дека на неговиот факултет веќе успеале да поттикнат претприемачка култура кај студентите, и имаат неколку успешни примери на стартапи креирани од студенти. „Зошто ова е можно? Затоа што мајндсетот на ФИНКИ е малку поразличен. Околу 30% од професорите имаат сопствени компании и затоа е полесно да се формира трансфер на знаење. Пристапот кон студентите е малку поразличен. Тие не само што имаат прилика да стекнуваат знаења и искуство во стартапите основани од професори, туку можат да бидат партнери со нив или да формираат свои стартапи. Еве, на пример, еден од студентските стартапи, каде што основачи се двајца мои дипломци, штотуку успеа да добие финансирање во рана фаза од половина милион долари“, истакна Трајковиќ.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 11 I НОЕМВРИ I 202 1

COVER S TORY

10

Претставниците на неформалниот сектор за образование, Петар Ниновски од Бреинстер (лево) и Весна Ивановска од Сеавус едукативниот центар истакнаа дека континуирано бележат раст на интересот за сите специјализирани програми што ги нудат, се разбира со фокус на ИТ вештините. „Традиционално, најбарани се академиите за програмирање, односно стандардните full stack, beck end девелопери, како и една понова ситуација што е во тренд, а тоа се т.н. DevOps инженери, а исто така бележиме се’ поголем интерес и за софтвер тестери, многу интересна дисциплина, којашто е всушност најбрзиот и најелегантниот начин за влез во ИТ индустријата за оние што немаат доволно предзнаења.“, рече Ивановска. Ниновски пак, истакна дека методологијата на предавање кај нив, уште од самите почетоци пред шест години значи учење преку работа на реални проекти. „Студентите работат на реални проблеми на компаниите и уште од најрана фаза се поврзуваат со своите потенцијални работодавци. За тоа се грижи посебен тим во нашата компанија, односно тимот за вработување.“, вели Ниновски.

универзитет, учесници на панелот, се согласија дека младите луѓе се во принцип многу отворени за соработка, многу креативни, дека голем број сакаат да отворат компании и своите идеи да ги преточат во комерцијализација на продукт или услуга, но дека често им фалат вештини и алатки што можеби не ги добиваат во академската средина, им фали практична работа во приватниот сектор, фали соработка помеѓу образовните институции, итн. „Треба да се стремиме кон покомпактен број на студиски програми, полесен процес на акредитација на наставни програми, на пример, јас би предложил, веќе после втора, трета година, да имаме простор на постоечките студиски програми да може да се менува дел од курикулумот со многу полесни одлуки донесени на ниво на универзитет. Тоа би ни дало извесна слобода да може побргу да реагираме на промените што се случуваат на пазарот на труд.“, смета проф. Мишко Џидров од Универзитетот Гоце Делчев во Штип.

Неформалното образование станува сè поважно за новите професии на дигитализацијата Оние пак што можат да си дозволат флексибилност и полесно прилагодување кон пазарните потреби се центрите за неформално образование, коишто пак од

своја перспектива дискутираа за предизвиците што на пазарот на труд ги наметнува дигитализацијата и „новото нормално“ после пандемијата. Весна Ивановска од Сеавус едукативниот центар којшто функционира повеќе од 10 години, истакна дека континуирано бележат раст на интересот за сите специјализирани програми што ги нудат, се разбира со фокус на ИТ вештините. „Традиционално, најбарани се академиите за програмирање, односно стандардните full stack, beck end девелопери, како и една понова ситуација што е во тренд, а тоа се т.н. DevOps инженери, а исто така бележиме се’ поголем интерес и за софтвер тестери, многу интересна дисциплина, којашто е всушност најбрзиот и најелегантниот начин за влез во ИТ индустријата за оние што немаат доволно предзнаења. Тука мора да го споменеме и data science профилот, исто така мега тренд на светско ниво, за кого што немаме се’ уште доволно докази колку е апликативен во домашната индустрија, но самиот факт што за една година е удвоена бројката на студенти на академијата за data science доволно зборува за актуелноста на оваа дисциплина.“, објасни Ивановска. Во однос на тоа што се бара најмногу на глобално ниво, таа ги истакна податоците со коишто располага, дека се’ уште доминираат позициите на Java Script, HTML,

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 11 I НОЕМВРИ I 202 1

SQL програмери, веќе споменатата DevOps позиција, cloud технологиите, вештачка интелигенција, во поново време блокчеин технологијата, data science… „Што е најбитно за нас? Дека и понатаму ќе фалат програмери, и дека 80% од професионалците за човечки ресурси велат дека своите идни вработени ќе ги бараат меѓу кандидатите со неформално образование. Тоа е релевантно за нас и не значи дека ние сме замена за формалното академско образование, но значи дека сме многу важни во процесите на доквалификација и преквалификација и носиме голем товар“, додаде Ивановска од Сеавус едукативниот центар. Таа истакнува дека дигитализацијата на глобално ниво ќе наметне потреба од најмалку 150 милиони работни места што ќе изискуваат дигитални алатки, што значи многу работа за неформалните центри за образование. „Новата генерација сака гејмифицирано учење, сака e-learning, малку augmented reality, малку virtual reality, се’ се тоа мега трендови и звучат ‘кул’, но имаме голем таргет на луѓе кои не се во категоријата млади, туку нешто постари, коишто менуваат кариери и се потрадиционални консументи на знаење. Затоа ние треба да балансираме помеѓу сите овие потреби и најголемиот наш предизвик е одговорно предавање, т.н. responsible teaching, кое што треба да е библија за сите неформални центри за учење на планетава. Индустријата сака да креирате кадар брзо, поевтино, квалитетно, додека луѓето што посетуваат обуки сакаат веднаш применливо знаење, веднаш да се вработат... Сето ова не става во една многу одговорна позиција и мора да бидеме иновативни.“, објасни Ивановска.

Голема вработливост за специјализациите во ИТ секторот Нејзиниот колега Петар Ниновски, основач и директор на центарот за неформално образование Бреинстер, истакна дека кај нив е слична понудата и побарувачката за неколкуте клучни специјализации што ги бара дигитализацијата. „Почнавме во 2015 година со обуки и академии во области поврзани со програмирање, дигитален маркетинг, софтвер тестирање, но и други профили што поради побарувачката ги формиравме, како business intelligence, проект менаџмент, итн. Целта ни беше

да им помогнеме на луѓето да се обучат за потребните вештини што ги бара пазарот, но и да им помогнеме и при самиот процес на наоѓање работа, а со тоа им помагаме и на компаниите да дојдат до потребниот кадар“, вели Ниновски. Тој истакнува дека секој од центрите за обука во Бреинстер има свои уникатности, прво, методологијата на предавање, која уште од самите почетоци пред шест години значи учење преку работа на реални проекти. „Студентите работат на реални проблеми на компаниите и уште од најрана фаза се поврзуваат со своите потенцијални работодавци. За тоа се грижи посебен тим во нашата компанија, односно тимот за вработување.“, вели Ниновски. Тој додава дека само оваа година, досега се вработени во домашни и меѓународни компании над 200 студенти на Бреинстер, а центарот има 116 компании партнери во моментов, каде што студентите може да работат на проекти и да најдат постојано вработување после обуката. И Ивановска и Ниновски истакнаа дека степенот на вработливост на кадрите што излегуваат од нивните академии е исклучително висок и постојано расте. „Некои од студентите на академиите дури и пред завршувањето на академската година постигнуваат вработливост, од 60-70%. На пример, академијата за cloud технологии, иако не е меѓу најатрактивните, сепак она што го имаме како продуциран кадар е комплетно ‘распродаден’ уште пред да ги земат своите дипломи.“, вели Ивановска од Сеавус академија. Ниновски се надоврзува дека постојано го мерат процентот на вработливост како индикатор за нивната успешна работа и дека во последниве две години тој бележи голем пораст. „Делумно поради тоа што ние стануваме поискусни и се подобруваме, делумно и дека компаниите стануваат поотворени за соработка со тренинг центрите за неформално образование, затоа што докажуваме дека може да испорачаме квалитетен кадар.“ Тој додава дека неколку компании моментално имаат ексклузивно партнерство со Бреинстер и вработуваат кадри од кај нив, по 10-15 луѓе годишно секоја компанија. Овој број постојано расте, и моментално процентот на луѓе што се вработуваат во период до 6 месеци по завршувањето на обуката е повеќе од 70%.

COVER S TORY

11

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 11 I НОЕМВРИ I 202 1

ИНТЕРВЈУ

12

АРИС ВЛАХОС ПРЕТСЕДАТЕЛ НА ГРЧКА БИЗНИС АСОЦИЈАЦИЈА

БИЗНИСОТ ВО РЕГИОНОТ МОРА ДА БИДЕ ПОВРЗАН, ИНАКУ СИТЕ ГУБИМЕ МНОГУ

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 11 I НОЕМВРИ I 202 1

разговара:

КАТЕРИНА СИНАДИНОВСКА Г. Влахос, кажете ни повеќе за вашата асоцијација Хеленската бизнис асоцијација беше формирана лани, во јуни,значи пред една и пол година, тука во Скопје и членки – основачи се најголемите грчки бизниси што инвестираат тука во Северна Македонија. Можам да ви кажам дека покриваме 85% од грчкиот инвестициски капитал во земјата. Во овој момент сме 20. Главна цел на оваа асоцијација е да ги заштитува и промовира финансиските и професионални интереси на секоја членка, и се разбира, би сакале да станеме мост што може да ги поврзе грчката и македонската бизнис – заедница. Ова се главните цели на нашата асоцијација тука. Какви компании се ова? Од кои сектори? Грчките компании досега, во последните 20 години, инвестираат во клучните економски сектори во земјава. Можам да ги споменам следниве енергетскиот сектор, банкарскиот, телекомуникациите, тешката индустрија, трговијата и услугите. Значи покриваме речиси...

Арис Влахос, претседател на Грчката бизнис асоцијација во Северна Македонија порачува дека бизнис климата помеѓу двете земји е многу добра и е всушност рефлексија на многу добрата политичка клима. „Ние сме многу мал регион, регионалната соработка е многу важна. Сите земји од регионот мора да сме многу блиски, затоа што нашата иднина е заедничка. Мора да сме заедно, оти ако сме разделени има само едно сигурно нешто – сите ќе изгубиме многу“ вели тој.

Практично сè... Точно, практично се... Ќе ви кажам неколку податоци. Грчките компании во последните 20 години имаат инвестирано околу 600 милиони евра и за овие инвестиции имаме искреирано 20 до 22 илјади работни места и ова покажува дека грчките претприемачи ја поддржуваат и локалната економија. Можете ли да ни кажете повеќе за бизнис климата тука? Како ја оценувате? Мислам дека бизнис климата е добра и тоа се разбира дека ја отсликува и многу добрата политичка клима. Сведочевме за сите процеси што се случија минативе години што можам да ги окарактеризирам како добри, имаме толку многу компании што работат тука и оваа клима може да биде и унапредена. Затоа сме тука и навистина сме оптимисти и мислиме дека правецот е многу добар. Многу сме блиски со локалните партнери тука, инвестираме, како што ви кажав, во многу сектори и очекуваме ова да се подобрува.

ИНТЕРВЈУ

13

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 11 I НОЕМВРИ I 202 1

ИНТЕРВЈУ

14

Во моментов покриваме 85% од грчкиот инвестициски капитал во земјата. Во овој момент сме 20. Главна цел на оваа асоцијација е да ги заштитува и промовира финансиските и професионални интереси на секоја членка, и се разбира, би сакале да станеме мост што може да ги поврзе грчката и македонската бизнис – заедница. Ова се главните цели на нашата асоцијација тука.

Работите во многу сектори. Кажете ни за предизвиците со коишто се соочуваат вашите компании тука. Каде власите можеби можат да сторат повеќе? Да, може да се направи повеќе. Би почнал со бирократијата. Тоа создава проблеми за нашите компании и мислам дека јавната администрација мора да се подобрува и потребни се реформи за зголемување на функционалноста на јавната администрација. Ова истово важи и за Грција, да се разбереме, не е нешто што може да го најдете само тука, во Северна Македонија, но ова е сектор каде што се потребни подобрувања. Друг проблем за нас и е многу важен за грчките компании е да се ослободат од двојното оданочување. Ова е многу важно и за двете земји, затоа што ќе ги поттикне компаниите од едната страна да одат да инвестираат во другата. Според моите последни информации ова прашање е веќе во завршна фаза, министрите и за надворешни работи и за финансии го подготвуваат последниот драфт и оптимист сум дека до крајот на годинава ќе биде ова комплетирано и Договорот за ослободување од двојно оданочување ќе биде потпишан.

Друг сектор каде што гледам потреба од понатамошен развој е правосудството. Потребни се побрзи одлуки на судот, генерално на администрацијата, но и тука гледаме дека во соработка со европските власти нештата се движат. Значи ова се прашањата што прават да имаме предизвици како компании. Друго прашање што би рекол дека е итно е прашањето на енергетската криза. Да, таа ни тропа на врата... Тропа на вашата врата, на нашата, на европската врата. Ова не е ваш домашен проблем, ова е европски и регионален проблем и мора да се решава. Има некои мерки што можат да бидат преземени од Владата, но во соработка со други засегнати страни. Оваа енергетска криза ќе ја погоди многу економијата, но и општеството, а особено производството и тешката индустрија. Ова не е лесен проблем, во месеците што доаѓаат ова ќе ја погоди целата земја и цела Европа. Значи мора да се фокусираме тука. Друга криза што се уште трае е пандемијата. Како влијаеше Ковид на бизнисот? Многу. Може да видите што се случуваше генерално во бизнисот, но и во општествата. Пандемијата ги

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 11 I НОЕМВРИ I 202 1

Зборувавте за добрата клима помеѓу двете земји и за добрата бизнис клима. Како го гледате значењето на регионалната соработка? Ние сме мал регион и мораме да бидеме поврзани. Регионалната соработка е многу важна и без регионална соработка ние не можеме да видиме резултати. Ова е нешто што мора и натаму да се унапредува и сите земји од регионот мора да сме многу блиски, затоа што нашата иднина е заедничка. Ако сме разделени има само едно сигурно нешто – ќе изгубиме многу. Мора да сме заедно, мора да креираме нови иницијативи во таа насока, што правилно ја потенциравте сега и мислам дека имаме заедничка иднина, иднината е за сите нас.

Најважно прашање за Северна Македонија сега е отворањето на пристапните преговори со ЕУ. Тоа е многу важно за државата и за економијата. Ова е нешто што мора да биде завршено, оти луѓето се веќе разочарани. Одлуката е веќе донесена, во јуни 2020 и не е добро за народот да биде разочаран. Голем дел од нив мислат дека ова нема крај и тоа не е добро. Европската Унија мора да испорача, оти сега веќе станува збор за нејзиниот кредибилитет. Ќе испратите ли на крај пораки за понатамошна соработка или за бизнисите тука? Соработката е на прво место и тоа го објаснив. Но, за мене, најважно прашање за земјава сега е отворањето на пристапните преговори со ЕУ. Тоа е многу важно за државата и за економијата. Ова е нешто што мора да биде завршено, оти луѓето се веќе разочарани. Одлуката е веќе донесена, во јуни 2020 и не е добро за народот да биде разочаран. Голем дел од нив мислат дека ова нема крај и тоа не е добро. Европската Унија мора да испорача, оти сега веќе станува збор за нејзиниот кредибилитет.

Моj Банкар Нова услуга за правни лица Професионална Персонализирана Постојана поддршка

Лојалноста пред се! Закажете состанок: mojbankar@unibank.com.mk Инфо центар : 02/ 3 204 323 02/ 3 111 111

15 ИНТЕРВЈУ

дезорганизираше општествата, не зборувам сега само за економијата, туку за самите општества. Здравјето е најзначајното нешто што го имаме во нашите животи. Прво мора да го мислиме здравјето на луѓето, а потоа бизнисот, бизнисот доаѓа на второ место, здравјето е најважно. Можам да видам некои економски индикатори, на пример предвидениот раст според најновиот Извештај на Светската банка за Северна Македонија, којшто предвидува 4, 6 % што е многу добро и ова ќе и дозволи на државата, на економијата и на Владата да ги покрие загубите од минатата година, предизвикани од пандемијата. Се разбира, ова е доколку немаме изненадувања, оти на пример за енергетската криза не можеме да предвидиме колку и како ќе ја погоди економијата. Овие нешта се многу важни и сите влади треба да ги имаат предвид и да ги анализираат овие прашања многу сериозно.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 11 I НОЕМВРИ I 202 1

МЕНАЏМЕНТ И ЛИДЕРС ТВО

16 ПОСТ – КОВИД CEO

КАКОВ ТРЕБА ДА Е БИЗНИС ЛИДЕРОТ НА НОВОТО ВРЕМЕ Денешниот бизнис лидер мора, пред сè да е добар слушател, да има разбирање и емпатија. Треба да знае како да ја мобилизира енергијата на луѓето и да ја насочи кон најважната цел – создавање поголема вредност за потрошувачот. Ова пак, за возврат создава повеќе профит за компанијата. Компаниите што постигнуваат високо ниво на задоволство на потрошувачите, но и на вработените, имаат подобри перформанси од оние што го немаат тоа.

автор:

ИГОР ПЕТРОВСКИ

П

орано, лидерството беше едноставно да се опише: им кажуваш на луѓето што да прават. Менаџерите ги гледавме како некакви “херои“. Тие требаше да решаваат проблеми, нивната техничка експертиза беше на цена, односно целокупното нивно знаење и искуство. Менаџерите требаше да се грижат компаниската машинерија да работи како подмачкана, ништо повеќе. Сите “старомодни“ модели за лидерство, како што пишува Harvard Business Review, влечат корени од начинот на кој што се организирани армиите во светот, каде што има прецизно поставена хиерархија и луѓето ја слушаат командата на претпоставениот. Овие модели не функционираат во денешниот свет. Како што пополека

‘рѓосува бизнис моделите од индустриската ера, моќта се префрла од луѓето што продаваат, на оние што купуваат. Денешниот бизнис лидер мора, пред сè да е добар слушател, да има разбирање и емпатија. Треба да знае како да ја мобилизира енергијата на луѓето и да ја насочи кон најважната цел – создавање поголема вредност за потрошувачот. Ова пак, за возврат создава повеќе профит за компанијата. Компаниите што постигнуваат високо ниво на задоволство на потрошувачите, но и на вработените, имаат подобри перформанси од оние што го немаат тоа. Ако алчноста, арогантноста и нечовечноста беа главните карактерни црти на менаџерот кој прави големи профити, менаџерот на 21 век е антипод на асоцијацијата за тоа како треба да изгледа и што треба да работи менаџерот. Менаџерот на новото време е спротивност на сите “Џек Велчови“ во нашето опкружување кои се убедени дека за да се постигнат саканите цели во бизнисот треба да се гази и по мртви лешови. Новата

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 11 I НОЕМВРИ I 202 1

SWOT AНАЛИЗА НА МАКЕДОНСКИТЕ БИЗНИС ЛИДЕРИ

ПОВЕЌЕ ОПАСНОСТИ ОДОШТО МОЖНОСТИ Со помош на неколку менаџмент консултанти од Македонија направивме “крвна слика“ на домашните бизнисмени/ менаџери

СИЛНИ СТРАНИ (Strengths) XXКај постарите бизнисмени постои вроден инстинкт за преживување XX Можност за снаоѓање во комплицирана и често корумпирана средина XX Познавање на бројни домашни играчи од сличен профил во приватниот и јавен сектор

СЛАБОСТИ (Weaknesses) XXНедостиг на знаење, вештини и вклученост во светските економски текови XXДолгогодишна ориентираност само на домашниот пазар и страв од извоз XXСтав дека државата треба да ги реши нивните проблеми XXНедоволно вложување во луѓе, развој и истражување, нови пазари...

XXТенденција успехот да ги препишуваат на личните способности, а неуспехот на државата, системот и окружувањето XXВоглавно (пре)мали компании за европски или светски размери XXДел од нив сè уште се подготвени да прифатат мито и корупција како начин на добивање на работа XXИзразена бизнисменска суета која го опструира обидот за капитално поврзување, неспособност на делегирање и желба се да контролираат

17 МОЖНОСТИ (Opportunities) XXСо оглед на тоа дека поголемиот дел од фирмите се мали гледано во светски размери, кај дел од бизнисите постои можност за зголемување на обемот на работа кога би се свртеле кон извоз XXПомладите генерации на бизнисмени многу повеќе се вклучени во светските текови XXКапиталното поврзување со

други бизнисмени или отворање кон странски инвеститори

ОПАСНОСТИ (Threats) XXТерминот „бизнисмен“ се уште кај дел од луѓето преставува синоним за личност која на сомнителен начин остварува профит XXЗначајно влијание на државата на приватните текови, голема даночна пресија, безбројни административни препреки, трошоци во јавниот сектор, итн.

XXОпшта ненаклонетост кон приватни иницијативи како реликт на бившиот систем XXНепостоење на адекватен наследник во втората генерација, и истовремено неподготвеност за продажба на бизнисот по релативна вредност XXПрисутност на мито и корупција како „нормално“, недостаток на етика во работењето XXСтигматизираноста во случај на неуспех многумина ги чини уште попретпазливи при одлуката дали да останат или да се откажат од претприемништво.

МЕНАЏМЕНТ И ЛИДЕРС ТВО

економија бара менаџери кои ќе успеат да ги постигнат целите на компанијата и одлични финансиски резултати преку великодушен и фер однос кон вработените, клиентите и добавувачите, менаџер кој им помага на вработените да го најдат соодветното место на кое можат да го дадат својот максимум за остварувањето на визијата и целите на компанијата. Во текот на изминатите неколку години светот на бизнисот доживеа големи проблеми во смисла на доверба и лидерска криза, предизвикани од видовите на претприемништво и менаџмент кои се развија во изминатите неколку децении. Менаџментот се претвори во умешност за создавање вредност на акциите, на легален и нелегален начин. Тоа предизвика криза во легитимноста на бизнис -лидерството. Ковид – пандемијата само ги искомпликува работите уште повеќе. Или што би рекол Марк Бениоф, основачот и директор на глобалната корпорација Salesforce, компаниските шефови мора да сторат повеќе одошто само креирање вредност за акционерите. „Голем број компаниски шефови сè уште имаат прилично испран мозок мислејќи дека работата на еден бизнис е само бизнисот. Така ги научил Милтон Фридман, така се однесуваат и тоа е се’ што знаат да прават“, има изјавено Бениоф и ги разбранува духовите во американскиот и глобалниот корпоративен свет. „И за таквите директори, веројатно е дека никогаш нема да се променат; едноставно, ќе треба да почекаме да дојде нова генерација.“ Според експертите од ИЕДЦ – Бледската школа за менаџмент која е меѓу најдобрите такви школи во Европа, најголем предизвик на менаџментот во 21 век е да изградиме етички и општествено одговорни лидери, кои покрај постигнувањето на бизнис - целите, ќе го стимулираат развојот на општеството. Менаџерите и лидерите денешницата и на иднината, секако, ќе мора да имаат основни професионални и функционални знаења и вештини. Ќе мора, како и денес, да ги разбираат и да се способни да ги применат основните знаења од областа на финансиите, маркетингот, организациските и бихевиоралните науки или човечките ресурси, комуникацијата и управувањето со проекти. Секако, овие теми треба да бидат надградени на меѓународно, па дури и на глобално ниво; на нивото на кое се заснова бизнисот, велат од ИЕДЦ.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 11 I НОЕМВРИ I 202 1

МЕНАЏМЕНТ И ЛИДЕРС ТВО

18

Значи и пред и после кризата квалитетите што треба да ги има успешен менаџер остануваат исти. Потребни се врвни квалитети во форма на знаење и вештини за управување со процеси, суровини, време и луѓе. Но, ако деталното познавање на бизнисот и процесот кој треба да се менаџира во минатото беа пресуден фактор за добивање на топ менаџерска позиција, денес од секој топ менаџер се очекува огромни способности на флексибилност и прилагодливост на пазарните услови кои се променливи и неретко и не докрај предвидливи. Тоа, пак, подразбира способност за брзо прилагодување, отвореност кон промени и нови предизвици. Искуството и исклучително познавање на современите алатки на информатичката технологија, социјалните мрежи, се веќе услов без кој ниеден топ менаџер не може да функционира, без оглед на тоа во која индустрија работи.

Наградата на менаџерите да не зависи само од профитот По последната финаниска криза од 2008 – 2009 година, а особено сега среде актуелнава пандемиска криза, за топ менаџерите се’ повеќе станува значајно, покрај нивните технички, управувачки и лидерски капацитети, да поседуваат високи морални вредности, како што се чувство на правичност, чесност и лојалност кон фирмата што ја раководат, но и кон сите заинтересирани страни на фирмата, вклучувајќи ја и пошироката заедница. “Досега, менаџерите беа набљудувани, и тие така се однесуваа, како високо ефикасни деловни администратори, кои ги разбираат деловните процеси во фирмите, имаат цели на учинок кои треба да ги задоволат, на пример да смалат трошоци или да зголемат продажба или профит, или неколку од овие цели заедно. Тие доаѓаат во фирма, воведуваат некои промени, согласно целите кои ним им се зададени, обично не седат многу во компаниите, ги остваруваат целите (или не), земаат бонуси (или не) и си одат па доаѓаат нови“, велат домашни менаџмент консултанти за „Капитал.“ Според нив кризата го покажа ужасот на краткорочноста на ваквите стратегии и однесувања, од кои главно профитираа менаџерите. Организациската наука ќе мора да одговори на предизвикот менаџерите да бидат ставени во контекст да размислуваат и (нивните бонуси) да зависат од подолгорочни, стратегиски цели, како на компаниите кои ги раководат, но и на заедницата во кои тие функционираат. “Познаваме менаџери, и во македонската практика, кои сакаат да им се допаднат на акционерите на начин што го зголемуваат профитот, дури и на начин што на долг

рок не е одржливо. Ако тоа се прави со намалување на инвестициите во фирмата, и тоа не само во капитални средства, опрема, туку и во луѓе, заради претерано штедење, фирмата навистина може во определен период да има зголемени профити, но ако таа практика продолжи, фирмата може да ги изгуби добрите луѓе, да го изгуби чекорот со технологијата и пазарот и на крај, да изгуби добар дел од потрошувачите“, велат нашите соговорници. Значи дали е добар менаџер или не, не треба да се цени само според тоа што направил и каков ефект остварил во текот на своето управување, туку и кои се ефектите што настанале за фирмата и другите заинтересирани страни со своето водство, откако тој си отишол. Во Македонија сè повеќе се развиваат менаџерите и менаџерските вештини, од друга страна, сè уште голем дел од менаџерите ја користат својата менаџерска интуиција, која кај некои од нив е доста развиена и која не треба да се занемарува, но има уште доста простор за учење, примена на добрите практики, па и експериментирање.

Поголема амбиција, помала визија кај домашните менаџери Во реалниот бизнис свет важи поговорката дека теоријата за бизнисот е како високата мода. За неа се зборува, но не може да се носи секој ден. Ова посебно важи за Македонија. Да се биде менаџер во Македонија беше посебно тренди последниве 15-20 години. Сите сакаа да студираат менаџмент, да имаат звучни функции напишани на визитката, да носат скапи одела и часовници, да држат долги состаноци и монолози.. Но, кога станува збор за примена на новите и современи менаџмент трендови и принципи во пракса тогаш на добар дел од македонските менаџери менаџментот како наука и вештина им станува премногу тесен, а менаџмент теоријата премногу неприменлива за во македонски услови. Една предност на македонските менаџери е големата амбиција, велат домашните консултанти, наши соговорници. “Амбиција кај нашиот човек има колку сакаш, без оглед дали има знаење, искуство и сл. Тоа е добро, доколку знаеш да управуваш правилно со таа амбиција, па со тек на време да креираш перфектен менаџерски потенцијал. Домашните менаџери се и прилично енергични, не се штедат на работа, што често знае да отсуствува кај западните менаџери. Флексибилноста и трпеливоста се исто така карактеристики што често ги красат домашните менаџери“. Но, она што им фали е визија, сметаат нашите соговорници на темава. “Може да работи како мравка, но не ја гледа големата слика пред себе. Да ги прашаш кај се гледаат себеси за 5 години, 95% нема да знаат да ви кажат. Исто така и незгодните црти на нашиот балкански менталитет знаат да излезат на виделина, особено во комуникацијата со луѓе од друга културна средина. Многу сакаме да судиме некому, да се нервираме за работи врз кои што не може да влијаеме, или пак не сакаме да се соочиме со нив. За разлика од западните менаџери, нашиот човек не знае да каже ‘не’, затоа што мисли дека така ќе ја навреди другата страна. И наместо јасно да се изјасни дали може да направи нешто или не, што би било во суштина и многу попрофесионално, македонскиот менаџер вели ‘ќе видиме’“, велат нашите соговорници, луѓе со долгогодишно искуство во регрутирањето менаџери за потребите на македонски и регионални компании.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 11 I НОЕМВРИ I 202 1

СТАПИЦИ ЗА МЕНАЏЕРИ: ШТО НЕ ТРЕБА ДА ПРАВИТЕ КАКО БИЗНИС ЛИДЕР НА НОВОТО ВРЕМЕ

Менаџирањето на вработените и гледањето како се развиваат професионално може да биде многу благодарно искуство, но од друга страна и предизвик проследен со тешкотии. Кога сите од вас очекуваат мудрост и ефективно лидерство, многу е важно да не ја загубите рамнотежата и треснете со лицето в земја. Избегнете ги најчестите менаџерски грешки и стапици во кои може да западнете, според Inc.com:

XXЗАБОРАВАТЕ ДА ГИ НЕГУВАТЕ МЛАДИТЕ ТАЛЕНТИ Иако може да постојат две или три хиерархиски скалила помеѓу вас и најмладите колеги по ранг, добро би било да го развивате нивниот талент преку тет-а-тет разговори со нив. На овој начин ќе откриете кои се всушност нивните професионални цели. Преку неформално муабетење со нововработените, ќе научите битни нешта за тоа каде се гледаат себеси во компанијата. Повеќето од младите вработени се желни да зграбат нови предизвици и можности, затоа искористете го тоа дознавајќи каков вид на задачи би сакале да преземат.

XXГИ ИГНОРИРАТЕ ПОСТАРИТЕ РАБОТНИЦИ Понекогаш се чини дека сликата за најискусните работници како полека да бледнее. Тие ја извршуваат одлично својата работа, но нивната ефикасност и рутина како да не се забележува. Ова може да предизвика тие да се чувствуваат како секој да очекува дека треба да работат беспрекорно и никој не обрнува внимание на тоа. Елиминирајте го ова, со тоа што ќе ги охрабрите да преземат дополнителни одговорности, за што тие ќе бидат прилично возбудени. Дури и најискусните работници можат да ги зајакнат своите вештини и способности.

19

XXИЗДАВАТЕ НАРЕДБИ, А НЕ СУГЕСТИИ Никој не сака да му се шефува цело време. Иако вие сте шефот, треба ова да го имате на ум. Наместо постројано да ги бомбардирате вработените со тоа што треба да направат, дајте им сугестии и охрабрите ги да ги споделат со вас сопствените идеи за тоа кој е најдобриот начин да се заврши работата. На крајот, вашите вработени ќе се чувствуваат повредни, а во нивните очи ќе бидете повеќе лидер отколку армиски командант.

XXНЕ ЈА ПОТТИКНУВАТЕ КРЕАТИВНОСТА Многу лесно може да заглавите во шемата “истото, па истото, секој ден” во вашата работна средина. Како менаџер, ваша задача е да внесувате свежина во сето тоа. Затоа, мора да стимулирате нови идеи од вашите вработени. Поставете кутија во која тие ќе ги уфрлаат новите идеи, сугестии и предлози, и по извесно време направете увид во неколку позначајни на состанокот со нив. Бизнисот станува подобар преку постојан проток на свежо, креативно мислење, и како менаџер мора да најдете начин да ја наградите креативноста на вашите колеги.

XXСЕ ДРЖИТЕ СТРИКТНО ДО ПРЕТХОДНО ВОСПОСТАВЕНА РУТИНА Ако превземате менаџерска улога со веќе етаблиран тим, не плашете се да ги измените постоечката практика и процедури, со цел да постигнете поголема ефикасност. Само заради

тоа што некоја активност била извршувана на одреден начин веќе подолго време, не значи дека нема место за подобрување. Со инволвирање на персоналот во промената на тие активности на сигурен пат сте да ги вклопите во новите работни циклуси.

XXНЕ СПОДЕЛУВАТЕ КРИТИКИ И ПОФАЛБИ Обезбедувајќи повратни информации на вашите вработени треба да е честа активност, а не нешто што се случува само во време кога се поднесуваат извештаи. Вработените треба континуирано да знаат дали работат добро или не, па ако чекате да им го соопштите тоа само кога е формално определеното време, и не е баш најпаметна стратегија. Ако почесто ги споделувате своите критики или пофалби , ќе има простор да се случат подобрувања кај вашите вработени.

XXСКРЖАВИ СТЕ НА ДАВАЊЕ КОМПЛИМЕНТИ Имате играч во вашиот тим кој постојано работи беспрекорно? Погрижете се да му дадете соодветно признание, во спротивно би можеле да му ги дадете нешто друго- документите кога ќе се реши да ја напушти фирмата. Ништо не може да го натера вработениот да бара нова средина за докажување, како што може потценувањето на неговиот придонес во резултатите на компанијата. Не штедете ги комплиментите, наградете ги вашите добри работници со бонуси и унапредувања, секогаш кога има прилика за тоа.

МЕНАЏМЕНТ И ЛИДЕРС ТВО

XXНЕ ДАВАТЕ ПРИМЕР СО СВОЕТО ЛИДЕРСТВО Вашите вработени гледаат во вас лидер. Затоа, внимавајте како се однесувате на работното место. Слушајте внимателно, комуникацијата нека ви биде јасна, и бидете отворени за идеи и прашања од страна на колегите. Ова однесување ќе биде пример и за вашиот тим. Не дозволувајте вработените да имаат впечаток дека работата им е наметната со сила. Кога им давате задачи и проекти, дозволете им да ви поставуваат прашања во врска со целите на проектот. Објаснете им зошто токму тие се одбрани за конкретната задача. На тој начин тие ќе знаат дека ним сте им ја доделиле задачата затоа што ја цените нивната работа и тоа исклучително ќе ги мотивира да ја сработат најдобро што можат.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 11 I НОЕМВРИ I 202 1

ИНТЕРВЈУ

20

СОТИРИС КАРАЈАНИС УНИВЕРЗИТЕТСКИ ПРОФЕСОР И КОРПОРАТИВЕН КОНСУЛТАНТ

ВЕШТИНАТА ЗА РАСКАЖУВАЊЕ СТАНУВА КЛУЧЕН ЕЛЕМЕНТ ВО МАРКЕТИНГОТ НА „НОВОТО НОРМАЛНО“ Приказните им се привлечни на нашите емоции, а знаеме дека 70% од нашите одлуки се емотивни наместо рационални. Раскажувањето како некој производ решил некоја „болка“ има многу поголемо влијание наместо суви податоци. Заинтересирани купувачи многу лесно можат да се идентификуваат со купувачот во приказната, тие веќе се чувствуваат како дел од неа.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 11 I НОЕМВРИ I 202 1

В

еќе 28 години проф. Сотирис Карајанис им помага на луѓето да ги развијат своите лични и професионални вештини во области како комуникации, лидерство, продажба, служба за корисници, промени во организациската култура, преговори и стратешки менаџмент. Работел за некои од најголемите компании од фармацевтската индустрија, компании од ИТ сферата и компании кои се занимаваат со хотелиерство и рекреација низ Европа и Америка. Сотирис Карајанис е сертифициран тренер за Drive работилницата, која им помага на вработените да го зголемат нивото на вклученост, да ги намалат ротациите и да ја зголемат продуктивноста. Во моментов е директор на Програмата за додипломски студии на Њујорк Универзитетот во Прага и директор на Програмата за корпоративен тренинг и развој, Change-To-Be Ltd во Англија. Неговата работилница „Sales in turbulent times“ (Продажба во турбулентни времиња), ќе ви помогне да ги разберете подобро скриените предизвици со кои се соочуваат вашите клиенти, за да можете заедно да ги надминете. Воедно ќе го измени начинот на кој гледате врз процесот на продажба, ќе ве води низ турбулентните преговори со напорните клиенти, ќе ви помогне да го максимизирате профитот и ќе ве изгради во зрел продавач. Поточно, ќе ве направи „супер херој за продажба“. Работилницата ќе се одржи во термините 30.11-02.12 и 07.12-09.12 од 17 д0 20ч. Професоре Карајанис, зошто продажбата е толкав предизвик денес? Колку пандемијата ги измени потрошувачките навики и начинот на кој агентите за продажба треба да комуницираат со нив? Купувачите денес се грижливи околу своите пари ("budget conscious") и нема да потрошат ниту еден денар дур не се потполно сигурни дека повратот на инвестицијата ќе ги исполни нивните очекувања. Дури и кога одиме по продукти во супермаркет деновиве, не ги преполнуваме количките со работи кои најверојатно не ни требаат и не сме ги ни сакале. Друг проблем е што сакаме да се чувствуваме безбедни за да не зажалиме за изборот, и може да го одложиме моментот на донесување на одлука, се’ додека не се почувствуваме сигурни во неа. Агентите за продажба мора да бидат вешти да ја искомуницираат вредноста на нивните производи или услуги со многу малку информации на располагање, одговарајќи на неодговорените потреби на клиентите и правејќи конкуренцијата да биде неважна. Велите дека успешните агенти за продажба знаат дека процесот на продажба почнува кога клиентот ќе каже „не„. Какви карактеристики треба да поседува денес еден успешен агент за продажба? Најголемиот предизвик со којшто агентите за продажба се сретнуваат е како да се однесуваат со правото на клиентите да се противат на понудата за продажба. Не смееме да земеме здраво за готово дека нашите производи и услуги потполно одговараат на потребите на клиентите, во тој случај сите би користеле iPhone. Заради ова, успешните агенти за продажба треба да имаат развоен начин на размислување (growth mindset) и да се подготват за продажниот повик со победнички став, избегнувајќи негативни емоции дека резултатот може да биде неуспешен или дека клиентот нема да купи. Се’ на се’, агентот за продажба денес треба

ИНТЕРВЈУ

21

Работилницата „Sales in turbulent times“ на проф. Карајанис , ќе ви помогне да ги разберете подобро скриените предизвици со кои се соочуваат вашите клиенти, за да можете заедно да ги надминете. Воедно ќе го измени начинот на кој гледате врз процесот на продажба, ќе ве води низ турбулентните преговори со напорните клиенти, ќе ви помогне да го максимизирате профитот и ќе ве изгради во зрел продавач. Поточно, ќе ве направи „супер херој за продажба“

да има високо ниво на прилагодливост, стратешко размислување,емоционална интелигенција, самомотивација и желба да се преземаат ризици, но во исто време да се земе предвид дека неуспехот може да е опција. И секако, агентот за продажба треба да зборува само 20% од времето, поставувајќи ги вистинските прашања и оставајќи му простор на клиентот да се искаже во останатите 80%. Зошто е вештината за раскажување важна за компаниите и брендовите? Дали ова станува клучен елемент во маркетингот на „новото нормално„? Апсолутно! Постојат силни докази од науката за

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 11 I НОЕМВРИ I 202 1

Агентот за продажба денес треба да има високо ниво на прилагодливост, стратешко размислување, емоционална интелигенција, самомотивација и желба да се преземаат ризици, но во исто време да се земе предвид дека неуспехот може да е опција. И секако, агентот за продажба треба да зборува само 20% од времето, поставувајќи ги вистинските прашања и оставајќи му простор на клиентот да се искаже во останатите 80%.

ИНТЕРВЈУ

22

нервниот систем дека приказните ги помниме и остануваат во нашите мисли и се за 20% помоќни во инспирирањето и поттикнувањето на луѓето наспроти било која друга форма на комуникација. Нашиот мозок е програмиран за приказни и може да остане вклучен и ангажиран многу долго време. Приказните им се привлечни на нашите емоции, а знаеме дека 70% од нашите одлуки се емотивни наместо рационални. Раскажувањето како некој производ решил некоја „болка“ има многу поголемо влијание наместо суви податоци. Заинтересирани купувачи многу лесно можат да се идентификуваат со купувачот во приказната, тие веќе се чувствуваат како дел од неа. Доколку се обидеме да се сетиме колку маркетинг пораки помниме, нема сомнеж дека повеќето од нив се приказни.

Каков е вашиот професионален бекграунд пред да станете професор и предавач? Мојата прва работа беше во Одделот за персонал во Грчкото Бродоградилиште. Потоа продолжив како специјалист за унапредување на продажбата во пакувачката индустрија. Заокружувајќи цел циклус во оваа улога, стекнав драгоцено искуство кое ми даде перспектива во продажбата, која почувствував силна потреба да ја споделам со други. Тоа беше моментот кога открив дека сакам да предавам.

Во ова дигитално време кога сè се сведува на „скролање“ и кликање на нашите „паметни“ електронски уреди, како да се задржи вниманието на клиентот, кој е бомбардиран од илјадници пораки во текот на денот? Особено во овие услови, приказната може да има поголемо влијание од другите форми. Пораките кои ни го привлекуваат вниманието и се издвојуваат од останатите се оние кои имаат емотивна привлечност за нас - со многу малку, или воопшто технички детали!

Зошто во вашите работилници вклучувате натпревар со case study?

Case study или учење преку пример е најдобар начин за луѓето во продажба да ги демонстрираат своите вештини во циклусот на продажбата, или да увидат како изгледа успешен циклус на продажба. Со помош на учењето преку примери, некои од најмладите агенти за продажба кои сакаат да ја посетат оваа работилница ќе можат да ги откријат своите вештини и да научат од симулации на реални ситуации за предизвиците со кои искусните агенти за продажба се сретнуваат денес. Воедно, конкуренцијата не е далеку од она со кое луѓето во продажба секојдневно се соочуваат, вистината е дека продажбата е всушност натпревар, на конструктивен начин, да ги остварите своите цели нудејќи решенија со дополнителна вредност за своите клиенти.

Каде се етиката и социјалната одговорност во овој пост пандемичен маркетинг контекст? Верувам дека ова е најдоброто време да се покаже како маркетингот може да и служи на цел која го надминува менаџирањето на маркетинг миксот. Идејата дека маркетинг пораките се манипулативни не е повеќе издржлива. Клиентите имаат стотици избори кои можат да ги најдат со еден клик, и ќе се купат од социјално одговорна компанија, оние кои одат еден чекор понатаму од обично спроведување на она што е според законот. За такви компании, маркетингот значи градење на лојалност со клиентите преку комуницирање на пораки дека вистински им е грижа за благосостојбата на сегашните и идните генерации.

Зошто работите во мала група од 15 лица? Ова е интензивно интерактивна работилница, и ограничувањето на бројот на 15 ќе му овозможи на секого да има активна улога, доволно време да ги сподели искуствата и да развие вештини кои можат да ги аплицираат во нивната работа веднаш по работилницата.

Дали учесниците треба да имаат одредено ниво на искуство, или може да бидат и почетници? Оваа работилница е добредојдена за секое лице кое се стреми кон успешна кариера во продажба, или сака да стане подобар во тоа што го прави. Учесници на различно ниво на продажба е огромна предност бидејќи ќе имаат прилика да ги делат своите искуства и знаење во интерактивна средина за учење.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 11 I НОЕМВРИ I 202 1

S TARTUP

24

КАКО ДА НЕ ПРЕГОРИТЕ ВО ВАШИТЕ ПРЕТПРИЕМАЧКИ НАПОРИ

СТРАСТА ЗА ВАШИОТ СТАРТАП НЕ МОРА ДА ЗНАЧИ ХРОНИЧЕН СТРЕС HARVARD BUSINESS REVIEW

П

ретприемачите се толку страсни за она што го креираат - и честопати, толку исплашени дека ќе го разочараат својот тим и инвеститорите – па се во состојба да сторат речиси сè за да го реализираат потенцијалот на нивниот стартап. Многубројни се приказните за ваквите жртвувања што може да ги најдеме во блоговите на основачите и во “прошталните писма“ оставени после некој неуспешен стартап, каде што се споменуваат безбројните непреспани ноќи, запоставени пријателства, семејни врски, заборавањето да се вежба, добрата исхрана.... сè ова за доброто на стартапот. Овој пристап на „стартапот пред се’“ може да доведе до хроничен стрес, кој предизвикува штети на

физичкото и менталното здравје на претприемачите. Една студија на Универзитетот на Сан Франциско во Калифорнија (UCSF) открила дека претприемачите можат да бидат склони кон проблеми со менталното здравје повеќе од останатите, а според досегашните искуства, нервозата, недостигот на самодоверба, депресијата и осаменоста се мошне распространети кај претприемачите. А што ако загрозувањето себеси и не мора да е предуслов потребен за успех? И понатаму, што ако е можно да се обучат претприемачите да ги изменаџираат стресовите на претприемништвото, така што да не се изложат на хронични психо – физички проблеми? Во акцелераторот Delta V при школата за менаџмент на МИТ универзитетот во САД, изминатата година, презеле чекори со цел да одговорат на овие прашања,

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 11 I НОЕМВРИ I 202 1

Со тренинг за самосознавање до подобро донесување одлуки При развивањето на програмата, од МИТ велат дека биле свесни оти препорачувањето некакви практики на грижа за себе – во смисла на добра исхрана, правење паузи, медитација пред спиење и сл. – едноставно нема да биде доволно за да се промени всаденото мислење кај претприемачите за тоа дека прекумерниот стрес и постојано жртвување е неминовно при работењето на еден стартап, односно да се убедат претприемачите да потрошат дел од своето и онака ограничено време на нешто друго освен самиот стартап. Наместо тоа, авторите дизајнирале тест програма со цел да им помогнат на учесниците во акцелераторот да развијат поголема самосвест. Авторите претпоставиле дека доколку претприемачите би разбрале повеќе за сопствената “механика“ - нивните мисли, чувства и автоматските физички и емотивни реакции - тие би можеле да направат подобри лични избори во однос на секојдневните стресови што ги носи претприемништвото. Учесниците требало да научат едноставна рамка за градење на самосвесност: 1. Забележување: Обрнување внимание на вашите мисли, чувства и физички дразби во сегашниот момент.

2. Означување: Доделување едноставна ознака (на пр. „чувствување лутина поради постапка на мојот коосновач“) на она што го забележувате, секој пат кога ќе забележите.

3. Покажување љубопитност: Без да судите, осврнете се на обрасците што ги забележувате со текот на времето. (на пр. Хм, се чувствувам прилично напнато поради мојот партнер во фирмата. Зошто е тоа така? Дали очекувам нешто од него/неа и не го добивам, можеби?)

4. Активно правење на избор: Да се направи избор врз основа на добра информираност, заснован на вашата авто - рефлексија. (на пр. наместо да вријам со овие емоции и понатаму, би можел да разговарам со менторот околу проблемот, како и да седнам со мојот ко-основач за да разговараме за тоа како се чувствувам.) Рамката на акцелераторот од МИТ е всушност проширена форма на свесност - дефинирана од Џон Кабат - Зин како „обрнување внимание, фокусирано, во самиот момент, без да судите“. За да ја практикуваат рамката, на учесниците им била објаснета и т.н. медитација на свесноста, за којашто е докажано дека го намалува стресот и вознемиреноста и помага во регулирањето на емоциите, меѓу многуте други придобивки. Тие исто така научиле и куси практики на свесност што можат да се интегрираат во нивните животи. Покрај тоа, менторите спровеле и групни сесии, каде се разговарало за клучните предизвици со кои се соочуваат претприемачите. Учесниците можеле да ги искористат овие сесии за малку да ги

Што ако хроничниот стрес, напнатост, непреспани ноќи и останатите саможртви што ги прават претприемачите и не мора да се предуслов потребен за успех? И понатаму, што ако е можно да се обучат претприемачите да ги изменаџираат стресовите на претприемништвото, така што да не се изложат на хронични психо – физички проблеми? Во акцелераторот Delta v при школата за менаџмент на МИТ универзитетот во САД, изминатата година, презеле чекори со цел да одговорат на овие прашања, создавајќи прва од ваков вид, истражувачка програма за самосознавање, за да им помогнат на 84 основачи на стартапи и нивните колеги од тимот. Помошта била насочена кон тоа да се развие способност за давање приоритет на сопствената благосостојба додека се гради бизнисот и се мерат резултатите.

„испуштат вентилите“ и да добијат фидбек и различни гледишта на проблемите во средина каде што се чувствуваат безбедно и имаат доверба. Овие сесии биле задолжителни, а сè друго било по избор.

Како претприемачите да прават избор што е поздрав за нив За да го измерат влијанието на оваа методологија врз студентите - претприемачи, менторите ги анкетирале пред и по програмата Delta V, при што 60 учесници одговориле на прашалниците. Резултатите биле видливи. До крајот на програмата, 88% од учесниците самостојно воспоставиле своја редовна, неделна медитација или некаква мисловна практика. Пред програмата, 65% од испитаните никогаш не медитирале, а само 21% редовно вежбале медитација или самосвесност. Менторите не барале од нив да започнат самите со свои практики. Едноставно им ги претставиле придобивките поткрепени од истражувања и им покажале како е можно да се интегрираат во нивниот веќе исполнет ден. Тие сфатија дека вреди да се обидат и дека не треба да го гледаат тоа како уште една додадена обврска на нивниот список на дневни обврски. Додека некои учесници одлучиле редовно да медитираат, други избраа, на пример, да го претворат своето утринско патување со метрото во една вежба за самосвесност, фокусираност, односно да издвојат 5 минути и да ги начулат сите свои сетила – вид, слух, како ги доживуваат сите тие дразби, итн. А, како што ќе се појавувале мисли или чувства, тие би ги „означиле“ и потоа би се вратиле назад кон фокусирање на околината. Менторите исто така откриле и дека нивната практика

25 S TARTUP

создавајќи прва од ваков вид, истражувачка програма за самосознавање, за да им помогнат на 84 основачи на стартапи и нивните колеги од тимот. Помошта била насочена кон тоа да се развие способност за давање приоритет на сопствената благосостојба додека се гради бизнисот и се мерат резултатите. До крајот на програмата, 93% од фокус групата изјавиле дека вежбањето на самосознавањето може да им помогне на претприемачите да создадат поуспешни бизниси. „Повеќе од сè, тоа му даде на нашиот тим неутрален, заеднички јазик за градење на нашите односи и култура“, вели еден од учесниците во програмата.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 11 I НОЕМВРИ I 202 1

До крајот на програмата, 88% од учесниците самостојно воспоставиле своја редовна, неделна медитација или некаква мисловна практика. Пред програмата, 65% од испитаните никогаш не медитирале, а само 21% редовно вежбале медитација или самосвесност.

S TARTUP

26

се исплати и создава промена во однесувањето на претприемачите. По програмата, 53% од учесниците почесто користеле некаква алатка или техника за менаџирање на стресот, а 40% биле повеќе свесни за своите емоции. Овие претприемачи правеле активни, од момент – во момент избори со цел да променат своите вообичаени реакции на стресни ситуации. И конечно, учесниците станале повеќе свесни за себеси преку споделување на своите предизвици едни со други. Една третина од учесниците, изјавиле дека наоѓаат посебна вредност во учењето, другарството и отвореноста што ја доживеале во групите со своите колеги. „Станав поотворен за споделување на моите внатрешни предизвици со другите“, изјавил еден претприемач. „Слушањето на гледиштата и приказните на колегите во групата ми помогна да бидам помудар околу тоа како можам да им пристапам на комплицирани прашања со поголема самодоверба“.

Како може самосвесноста да му помогне на поширокиот претприемачки екосистем? Самосвеста не е магично стапче. Програмата не го намалила целосно стресот. Во пост-програмската анкета направена само неколку дена пред “Demo Day“, кога претприемачите требало да ги претстават своите проекти пред повеќе од 1.000 луѓе, 40% од учесниците во акцелераторот имале повеќе тешкотии да заспијат или да имаат мирен сон, отколку што било случај на почетокот на акцелераторската програма. Но, неверојатно, и во спротивност со претходните искуства од акцелераторските програми, тие направиле активен избор решително да заспијат.

Културата на Delta V се сменила. Додека во претходните години, учесниците ги ценеле своите стартапи како најважни во својот живот, во оваа група, тие не само што ја ценеле сопствената благосостојба, туку тие многу почесто самите нуделе и прифаќале помош. Тие покажале постојано напнати и ненаспани за да ја покажат својата страст кон своите стартапи. Дали стартапите во од оваа група ќе бидат повеќе или помалку успешни од групите пред нив? Сè уште не можеме да кажеме, велат од МИТ Универзитетот. Тие ја продолжуваат програмата, ќе ја градат својата база на податоци врз основа на искуствата и ќе ги следат своите „ученици“ претприемачи. „Но, сметаме дека дополнителните алатки што ги обезбеди програмата ќе им помогнат во нивните претприемачки напори сега и долгорочно. Наместо состојба само на битисување, самосвеста е навика што треба да се практикува одново и одново. Тие 12 недели во акцелераторот им овозможија на претприемачите да го практикуваат она што го учеа, да ги видат последиците со текот на времето и да ги интегрираат научените работи во нивните стартап активности. Ние веруваме дека тие ќе продолжат да го прават тоа, градејќи ги своите компании надвор од Delta V. Веруваме дека интегрирањето на самосвеста во претприемачкиот екосистем - претприемач по претприемач - ќе доведе до поздрави стартап култури. Оваа придобивка не само што ќе им помогне на основачите, туку според наша проценка, ќе создаде и домино ефект и ќе се прошири на членовите на нивниот тим, нивните клиенти, добавувачи, што на крајот ќе резултира во поздрави - и поуспешни бизниси.“, вели Триш Котер, директорка на Delta V акцелераторот и организатор на програмата.

Тргувајте безбедно Осигурување на побарувања

Македонските компании своите производи и услуги ги продаваат во земјава и во странство, овозможувајќи им на купувачите одложена исплата. Осигурувањето на побарувања на Триглав ги штити компаниите и обезбедува навремена и целосна исплата на нивните побарувања. Овој производ им помага на компаниите да го стабилизираат своето финансиско работење и да ја подобрат конкурентноста. Осигурувањето на побарувања го штити осигуреникот од ризици како банкрот, или стечај, т.е. несолвентност на купувачот, како и ненавремено плаќање. Ова осигурување ја подобрува ликвидноста, заштитата на паричните текови, овозможува остварување на финансиските планови и буџети и придонесува кон подобрување на финансиските показатели на компанијата. Со тоа позитивно влијае и врз продажните резултати, овозможувајќи излез на нови пазари, како и обезбедување нови купувачи на постоечките пазари, а ја подобрува и конкурентноста, затоа што овозможува продажба со одложено плаќање, без банкарски гаранции и акредитиви. Осигурувањето на побарувања на Триглав може да се склучи за купувачи од целиот свет.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 11 I НОЕМВРИ I 202 1

ИНТЕРВЈУ

28

РАЗГОВАРАВМЕ СО ЗУХЕЈРА ОСМАНИ И МАНУШАЧЕ БЕКТЕШИ, МАГИСТРАНТКИ НА ФАКУЛТЕТОТ ЗА АРХИТЕКТУРА И ДИЗАЈН ПРИ УАКС

АРХИТЕКТУРА НА ИДНИНАТА: ХРАБРОСТ, ИНОВАТИВНОСТ И НАДМИНУВАЊЕ ПРЕДИЗВИЦИ Зухејра Османи и Манушаче Бектеши се добитнички на втора награда на Меѓународниот студентски конкурс за архитектура „INSPIRELI“ за изработка на архитектонски проект за студентски кампус на STU во Братислава, Словачка. Проектот со наслов „Платформ плус“ е изработен под менторство на проф. Виолета Бакалчев, проф. Тони Васиќ и асистент Нина Карангелеска во склоп на предметите „Архитектонско студио 3“ и „Боја, архитектура и дизајн“ од вториот циклус на студии.

РЕДАКЦИЈА КАПИТАЛ Честитки за наградата. Какво е чувството да се пласирате толку високо на еден ваков реномиран конкурс? Османи: Самото најавување дека ќе учествуваме на овој натпревар за нас беше голем предизвик. Тоа значеше дека треба да работиме и да се концентрираме многу. Самата помисла дека се натпреваруваме со архитекти од целиот свет не правеше возбудени, но дека ќе добиеме второ место, тоа не можевме да го замислиме. Кога го слушнавме жирито не можевме да веруваме што се случува. Многу сум радосна. Горда сум што успеавме да

го направиме проектот. Чувството е необјасниво. Тие се ретки моменти каде што радоста, среќата, гордоста се собираат во еден момент. Самата помисла дека од 180 проекти сме избрани е момент каде го гледаш успехот на долга и мачна работа. А тоа значи дека секогаш, напорната работа на крај ќе се награди. Бектеши: Ви благодарам многу! Секоја победа има моќ да нѐ направи да се чувствуваме среќни, горди и воодушевени. Освоеното 2 место на еден толку важен светски натпревар ми даде мотивација и ми ја зголеми самодовербата. Тоа е признание за добро завршената работа, сомнежот во себе и напорната работа што ја вложивме. Секако човекот никогаш

ЗУХЕЈРА ОСМАНИ

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 11 I НОЕМВРИ I 202 1

Момент од церемонијата на доделувањето на наградата која се одвиваше онлајн. На фотосот е заменик ректорот на Словачкиот Универзитет за технологија (STU), проф. Љубица Виткова, и магистрантките на УАКС, Манушаче Бектеши (лево) и Зухејра Османи.

Со каков проект учествувавте и какви беа вашите концепти? Бектеши: Целта на натпреварот беше да се добијат идеи за репрезентативен центар на СТУ во Братислава. Требаше да го вклучи иновативниот научен центар СТУ, да биде образовен, социјален, повеќенаменски простор, како и да има и простори за одмор. Тоа го направивме и ние. Проектот има две фази: зачувување на постоечкиот објект, значи реконструкција на лабораторијата и проектирање на новиот објект кој го нарековме „Платформа плус“. Тоа е нова зграда која се поврзува со постоечката лабораторија. Беше неопходно да се зајакне постојната врска со главни јавни простори на факултетските згради, особено кај приземјето. Дворот се користи за дружење, каде што имаме амфитеатарски скали, воден простор за релаксација, простори за седење и сл. Лабораторијата содржи строга програма, а „Платформа плус“ содржи програма за послободна работа, и ги исполнува потребите на студентите. Бидејќи зеленилото даде атракција кон местото, мислевме дека со црвената боја ќе се добие контрастот помеѓу овие бои и местото ќе стане уште попривлечно. Османи: Проектот со кој учествувавме беше да направиме студентски центар за универзитетите околу нас. Нашиот главен концепт беше да ги направиме сите плус простори потребни за студентите, затоа е дури и наречен „Платформа плус“. Сакавме да биде отворено, релаксирачко, забавно место за студентите, професорите и другите, додавајќи нова зграда до постоечката лабораторија и поврзувајќи ги едни со други. Сето тоа е подигнато во висина за да остави зелени места и отворени простори за собирање и дружење. Што се однесува до постоечката лабораторија сакавме сѐ повеќе и повеќе отворени простори, но сепак секој со своја приватност. Најинтересно е што дури и ја додадовме „црвената“ боја на проектот за да ја дадеме таа контрастна боја на сите зелени места што ги правевме, тоа се врските, терасите и вертикалните комуникации. И на крајот кога ќе ја погледнете зградата ќе видите просветлена, отворена, атрактивна зграда.

Што е најважно при дизајнирање образовен објект, според вас? Османи: При дизајнирање образовен објект како најважни фактори се атрактивноста на објектот, во смисла да изгледа привлечно за студентите со разновидни бои, со главна цел создавање релаксирана и убава атмосфера. Другиот фактор е светлината. Овој фактор игра МАНУШАЧЕ БЕКТЕШИ голема улога во концентрацијата на студентите. Потребна е адекватна светлина во зависност од намената на просторот. Овие фактори го прават објектот да има комодитет и студентите да имаат волја и инспирација за учење. Бектеши: Образовните објекти не треба да бидат магацини во кои учениците се депонираат по неколку часа дневно. Најважно при дизајнирање на образовен објект е да се знае што му е потребно на студентот, затоа што таму поминува подолго време од денот и всушност тоа е нивниот дом во кој треба да се чувствува удобно и да има услови за учење, во место каде што околината инспирира учење. Образовните објекти треба да функционираат и да ги елиминираат предизвиците како што се тесните простори, недостатокот на природна светлина и лошата акустика. Тие треба да се однесуваат на нивната околна заедница, секоја од нив да нуди свој уникатен сет на предизвици и можности. Како ја гледате архитектурата во иднина, во која насока очекувате да се развива? Бектеши: Човештвото во моментов се соочува со големи закани, вклучувајќи ги климатските промени и ограничените природни ресурси. Архитектите мора да ги преземат овие предизвици и да дојдат до подобри решенија. Еден начин е преку одржлива архитектура. Друг начин се идните градови. Тие се паметни градови и функционираат како еден екосистем управуван од big

ИНТЕРВЈУ

не е задоволен и бара сѐ повеќе и повеќе, но, без сомнение, ова ќе биде нешто со што ќе се гордееме и мислам дека ќе ни отвори нови патишта и секако ќе продолжуваме со работа.

29

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 11 I НОЕМВРИ I 202 1

ИНТЕРВЈУ

30 Наградениот проект на Османи и Бектеши, којшто има две фази: зачувување на постоечкиот објект, значи реконструкција на лабораторијата и проектирање на новиот објект којшто е наречен „Платформа плус“. data. Ако зборуваме за нови алатки и техники, вештачката интелигенција, роботиката, 3D печатењето, big data и виртуелната реалност се само дел од новите алатки на кои архитектите можат да сметаат за да го променат начинот на кој размислуваат, дизајнираат и градат градови на иднината. Османи: Архитектурата, како и секоја професија, постојано се унапредува. Сведоци сме на грандиозни проекти кои во себе ги содржат сите услови за работа или живеење. Мислам дека архитектурата ќе се развие уште повеќе во насока на голема удобност, футуристички објекти, подобро искористување на просторот, што повеќе зелен простор, што помалку штетни емисии итн. Кои се вашите професионални планови за иднина? Османи: За иднина мислам дека треба да се усовршам без престан. Ни треба практична работа како што беше овој натпревар. Треба да ја искористиме секоја можност за правење проекти каде што ќе се научиме да го внесеме она што е важно за идните времиња како зелен простор и што помалку трошење на енергија. Исто така, како да се искористи просторот и како да се направат објектите поекономични и поудобни за живот и работа. Бектеши: Секако дека ќе работам напорно на перфекционизмот на добро дизајнирање, создавање прекрасни згради. По завршувањето мислам да пробам многу работи. Малку подоцна ќе работам напорно за да создадам профитабилна фирма која би се рангирала високо меѓу архитектите на мојата земја, па и низ целиот свет, зошто да не. „Inspireli“ навистина ми даде мотив и желба да ме запознаат низ светот за она што го создавам.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 11 I НОЕМВРИ I 202 1

ПРОФИЛ

32

ВЛАТКО СУЛЕВ ДИРЕКТОР НА БАЛКАН ПРАЈМ ТУРС

МАКЕДОНИЈА И БАЛКАНОТ ИМААТ СКРИЕНА УБАВИНА КОЈА ЧЕКА ДА СЕ ПРЕРАСКАЖЕ! Странските туристи сакаат автентични доживувања, искреност и оригиналност. Од локалното население не очекуваат глума или преправање, не очекуваат да бидат нешто што не се. Сакаат обични работи, лични доживувања и тоа знаат да го ценат. Сакаат свежа, убава и оригинална храна приготвена на традиционален начин, сакаат да ги посетат македонските винарници, да видат изворно како се произведува вино, како се произведува сирење... уникатно туристичко искуство. Сакаат нешто што го немаат во нивните матични земји. Тие не преферираат луксузни хотели и ресторани, туку автентично семејно доживување.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 11 I НОЕМВРИ I 202 1

ПРОФИЛ

33

В

латко Сулев е експерт за туризам, генерален менаџер на Balkan Prime Tours и претседател на Националната асоцијација за дојдовен туризам (НАИТМ) кој сака да ја промени сликата за туризмот како гранка во Македонија. Според него тоа е најчистиот и најдобриот бизнис што може да придонесе за развој на претприемништвото во земјава, да ги поттикне младите да останат дома и да развиваат сопствен бизнис, да ја промовираат Македонија во најубавото можно светло. Тој е оперативен директор на Balkan Prime Tours дојдовен туроператор, компанија со постојан развој, доверлив партнер на многу странски туристички агенции. Туроператор кој работи во сите земји на Балканот, и кој за своите партнери и нивните клиенти креира автентични туристички понуди кои ги задоволуваат дури и најпребирливите. Благодарение на Balkan Prime Tours над 150.000 туристи изминативе години ја имаат посетено Македонија, што ги прави вистински промотери и амбасадори на нашата земја и Балканот. Компанијата има своја канцеларија во Скопје, но и во Софија и Тирана, соработува со огромен број на хотели, ресторани и семејни туристички работници од регионот, за да креира автентични туристички понуди според желбите на туристите. За странските туристи Македонија не е само нова дестинација, туку и нов начин на гледање на работите,

нова животна филозофија која ги буди сите сетила, и создава спомени вредни за споделување. Секое патување од илјадници милји почнува со првиот чекор, вели Влатко но за да го направиш потребна е желба за патување, која ние сакаме да ја разбудиме или поттикнеме.

Потенцијалот на дојдовниот туризам „Убеден сум дека туризмот како сектор има голем потенцијал, и може многу повеќе да учествува во создавањето на БДП. Сектор во кој многу млади луѓе може да се вклучат и да се креираат интересни содржини кои ќе привлекуваат туристи, посебно странски. Веќе зборуваме за вински туризам, за адреналински туризам, за верски туризам, културен туризам, за автентични гастрономски доживувања. Дефинитивно ги поместивме границите на очекувањата, и веќе имаме збогатена понуда. Треба уште да се работи, но сме на добар пат. Македонија е стратешки поставена во срцето на Балканот, и е одлична за менаџирање на неколку дестинации како Србија, Бугарија, Северна Грција, Албанија, Косово. Од сите сме оддалечени од 200 до 250 километри, за максимум од 2,5 до 3 часа сме до сите дестинации.“, вели Сулев. Според него, странските туристи сакаат автентични доживувања, искреност и оригиналност. Од локалното население не очекуваат глума или преправање, не очекуваат да бидат нешто што не се. Сакаат обични

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 11 I НОЕМВРИ I 202 1

ПРОФИЛ

34

Колаж од активностите на Влатко Сулев и неговите соработници од Балкан Прајм Турс. работи, лични доживувања и тоа знаат да го ценат. Сакаат свежа, убава и оригинална храна приготвена на традиционален начин, сакаат да ги посетат македонските винарници, да видат изворно како се произведува вино, како се произведува сирење... уникатно туристичко искуство. Сакаат нешто што го немаат во нивните матични земји. Тие не преферираат луксузни хотели и ресторани, туку автентично семејно доживување. „Ние знаеме дека на пример нашето вино е различно од нивното, па затоа ги презентираме во комбинација со македонската храна, и резултатите се неверојатни. Добиваме честитки. Им овозможуваме средби и дружење со локалните жители, и можност на лице место да добијат автентични искуства.

Балканецот е добар домаќин. Клиентите не мора да одат надвор од Европа за да доживеат искуство што ќе им го промени животот. Доволно е да дојдат на Балканот. А, во Македонија и во Албанија, сигурно ќе им се случи промената.“, објаснува нашиот соговорник.

Мисијата на Балкан Прајм Турс Мисијата на Балкан Прајм Турс, како што вели Сулев, е да открива нови убавини во нашата земја и на тој начин да придонесе кон развој на туризмот. Да создаде трајни вредности и туристички содржини кои во иднина ќе нè радуваат, исполнуваат и на кои сите ние ќе бидеме горди. Да креира незаборавни доживувања кои ќе се прераскажуваат. Токму затоа во агенцијата обрнуваат внимание на секој детаљ.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 11 I НОЕМВРИ I 202 1

Мисијата на Балкан Прајм Турс, како што вели Сулев, е да открива нови убавини во нашата земја и на тој начин да придонесе кон развој на туризмот. Да создаде трајни вредности и туристички содржини кои во иднина ќе нè радуваат, исполнуваат и на кои сите ние ќе бидеме горди.

„На пример, туристите што сакаат да запознаат друга држава, имаат поголема доверба ако луѓето што ги пречекаат имаат нешто блиско со нивната култура. Значи, ако им кажат: Е, секој ден пиев кафе во тоа и тоа кафуле во Милано... А, гостинот возврати со: Јас пак живеам на два блока оттаму... Се крши мразот, полесно се гради довербата и полесно се пренесува приказната.“, вели Сулев. И покрај важноста на секој елемент во комплексниот тимски продукт наречен туристичка тура, водичите се клучни за нејзиниот успех, бидејќи тие ја пренесуваат филозофијата, топлината и непосредноста на Балкан Прајм Турс. Поради комплексната реалност на Балканот, се практикува принципот „од граница до граница“ во матичната држава, а во другите земји, водичот е лидер на тура. Притоа, во одредени моменти, водичот е тој што треба да донесе одлука и тогаш има одврзани раце. „Луѓето од нашиот тим се постојано на терен. Ние не нудиме дестинација или објект ако не сме го посетиле, и ако самите не веруваме дека е правилниот избор. Професионализмот и посветеноста се клучни за успех во овој сегмент.“, додава Влатко.

Правењето на програмата е како пишување приказна Правењето на програмата, за екипата на Балкан Прајм Турс секогаш е чин на пишување приказна. Секогаш внимаваат да има најмалку пет точки, кои кога ќе се врати дома, човек никогаш нема да ги заборави. Кога избираат хотели, кои патем се фантастични и ги имаат стандардните 4-5 ѕвезди, секогаш гледаат да бидат управувани од локално семејство, да го имаат тоа локалното... Внимаваат да ги однесат туристите во најдобрите ресторани, да имаат персонализирани контакти со локалните луѓе...да ја доживеат локалната култура, да видат како размислуваат

луѓето од овој дел од Европа. „Емоциите се она што ги спојува луѓето, и што прави нешто да засакате. Ние како Балкан Прајм Турс се трудиме да креираме повеќе од вообичаени искуства, ние сакаме да допреме до срцето на луѓето. Исто така внимаваме и на техничките елементи. Да имаме транспорт што ги задоволува сите европски стандарди. Да пренесеме локални приказни кои ретко кој може да ги знае. Секој турист заслужува почит и програма креирана според неговите потреби, на што ние обрнуваме внимание. Работиме со луѓе што имаат визија, во чии хотели се чувствува семејниот дух, но истовремено, во ниту еден момент не отстапуваат од модерните европски норми.“ Балкан Прајм Турс е дел и од НАИТМ, односно од здружението на туроператори за дојдовен туризам, што овозможува да седнат на иста маса и покрај тоа што се конкурентни, да разговараат, да споделат, да научиме еден од друг. „Бидејќи обединети имаме поголеми шанси да одиме напред. Да го обединиме целиот туристички сектор. Да бидеме партнери да соработуваме и да градиме заедништво, со цел да ги подобриме условите за работа во туризмот. Да се промени сликата на туризмот како гранка во Македонија! Апсолутно на прво место е општиот интерес, и затоа и резултатите се позитивни.“ Секако тоа е можноста голем број на луѓе, семејства да имаат одржлив бизнис, да се поттикне рамномерен локален развој, грижа за животната средина, и секако негување и почитување на традицијата. „Зошто треба да патуваме? Светот е полн со убавини и авантури, по кои треба да се трага со широко отворени очи. И само доколку патуваме тие дестинации можеме да ги откриеме, и духовно да се збогатиме.“, порачува за крај Влатко Сулев.

ПРОФИЛ

35

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 11 I НОЕМВРИ I 202 1

БА ЛК АН С ТАРТАП СЦЕНА

36

МЛАД ХРВАТСКИ СТАРТАПЏИЈА ГО ВООДУШЕВУВА СВЕТОТ

И ГИГАНТОТ WARNER BROS СЕ ЗАИНТЕРЕСИРА ЗА ИГРАЧКИТЕ НА АЛБЕРТ ГАЈШАК Алберг Гајшак којшто сега има 23 години почнал да се занимава со креирање на т.н. STEM играчки уште како средношколец, за што ја создал и својата компанија CircuitMess, има амбиции да го освои светот со своите иновативни производи. Потврда за тоа дека е на добар пат е склучениот договор со гигантот од забавната индустрија Warner Bros, за лиценцирано користење на Бетмен и некои други популарни ликови во создавањето на играчките.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 11 I НОЕМВРИ I 202 1

Фото: Рене Караман

БА ЛК АН С ТАРТАП СЦЕНА

37

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 11 I НОЕМВРИ I 202 1

Фото: Рене Караман

БА ЛК АН С ТАРТАП СЦЕНА

38

С

то илјади долари на сметка, паметна играчка што купецот мора да ја состави самиот и директор средношколец, ова беа фабричките поставки на CircuitMess, хрватскиот стартап којшто неодамна ја започна четвртата, веќе мега - успешна кампања за групно финансирање (crowdfunding) на Kickstarter, договори соработка со американскиот гигант во забавната индустрија Warner Brothers и за прв пат во својата историја очекува да ја заврши годината со милион евра приход. Тоа само значи дека тимот на основачот на CircuitMess, Алберт Гајшак, работел вредно како во кошница пчели во последните четири и пол години, пишува загрепски Lider. Секоја година тие развиваа по една STEM играчка, која се склопува според принципот „направи сам“, за чиешто производство собираа капитал преку групно финансирање. Севкупно, кампањите на Kickstarter, каде што се собираа преднарачки за конзолата за игри MAKERbuino (сега Nibble), мобилниот телефон MAKERphone (сега Ringo) и претплата на низа уреди во STEM боксот, собраа повеќе од 918 илјади долари, а со најновата кампања што ќе трае до почетокот на декември, веќе во првата недела, беа собрани речиси 200 илјади долари (од целните 15 илјади). Возбудата е на својот врв, CircuitMess и неговите дваесет и тројца вработени се на голема пресвртница.

Соработка со Warner Bros. Екипата на Lider ги посетила дечките од CircuitMess во новите простории во Лучко, каде што се креира тркачки автомобил, за кој сигурно би воздивнувале и Мате Римац и Илон Маск. Тоа е суперавтомобил на најпопуларниот човек-лилјак кој некогаш летал низ стрипови и филмови, а благодарение на глобалната лиценца на Warner Bros следната година, STEM играчката Бетмобил од Лучко ќе слета на многу адреси низ целиот свет. Планот е следен, вели Гајшак, додека седи со новинарите во кантината од каде што низ стаклото се фрла поглед

на екипата која вредно работи: кога ќе се соберат преднарачките и се исплатат парите од Kickstarter, тие ќе го довршат и произведат Бетмобил, чиј прототип е веќе на работната маса. Дури после испораката следи вистинско освојување на пазарот. Освен преку сопствената онлајн продавница, од каде што им доаѓа најголемиот дел од приходите, ќе го пласираат и во други онлајн продавници со кои соработуваат, како и на полиците на физичките продавници. „Би сакале да влеземе во повеќе физички продавници со Бетмобил. Стекнавме одредено искуство со продажба на Nibble во Kaufland, но на глобалниот пазар бевме инкогнито бренд. Се надевам дека преку соработката со Warner Bros ќе ги убедиме поголемите трговци дека сме легитимен производ и дека со продажните резултати на Kickstarter, кои се веќе многу добри, ќе испратиме порака дека овој тип на производ е многу пожелен и вреди да се стави на нивните полици“, вели Гајшак, којшто би сакал Бетмобил да блесне во некој од американските трговски синџири како што се Target, Best Buy или Walmart, со оглед на тоа што САД и досега беа нивниот примарен пазар. Клучната цел на креативниот опус на Гајшак е да ги убеди децата да го засакаат STEM и преку склопување на уреди „направи сам“ од неговата колекција, да сфатат колку е забавна областа. Бидејќи на пазарот на трудот веќе има недостиг од STEM кадар, а со понатамошната дигитализација ќе има и се поголем недостиг, сегментот на паметни играчки, во кој сè уште нема заситеност на пазарот, веќе сам по себе има силен продажен потенцијал. Ако Бетмобил проаѓа добро на пазарот, а се чини дека оди во таа насока, соработката со Warner Brothers би можела да продолжи и на други производи; идеи веќе има. На крајот на краиштата, најтешкиот чекор е направен. Неопходно беше без никакви комплекси да се фати за ракавот титанот на забавата и да се привлече неговото внимание, но со малку храброст и многу упорност секоја цел е остварлива. Тоа, на крајот на краиштата, го покажува целиот овој претприемачки потфат.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 11 I НОЕМВРИ I 202 1

39 STEM (Science, Technology, Engineering, Mathematics) играчки се такви коишто децата ги составуваат сами, со што ги развиваат своите познавања од техничките науки, математиката и инженерството.

Иако Цар е неговиот единствен инвеститор досега, а во кампањите за групно финансирање во Хрватска се уште им нема рамен, од CircuitMess планираат да влезе во првото „сериозно“ прибирање капитал веднаш по испораката на Бетмобил. „Не сме го правеле тоа досега. Сакав прво да видам колку ќе биде скалабилен (потенцијал да порасне за кратко време со голема стапка, н..з) бизнисот. Основачите на стартапи често не размислуваат за тоа, туку само земаат т.н. венче капитал од инвеститорите. Не сакав да го направам тоа на тој начин. Со овогодишните резултати и сето она што се случи, посигурен сум од кога и да е дека имаме добра приказна и дека нашиот пазарен сегмент е полн со потенцијал за скалирање“, објаснува 23-годишниот претприемач кој не ни помислува на т.н. exit (продавање на компанијата, односно својот удел на поголем играч, н.з.). Гајшак вели дека сака да прави навистина добри, атрактивни производи, кои решаваат вистински проблем и добро се продаваат. „Ако се фокусирам на тоа и го сторам тоа добро, сè ќе дојде, и пари и инвеститори и потенцијални купувачи. Но, не планирам да го продадам бизнисот наскоро бидејќи знам дека сè уште можам да постигнам многу резултати и би ми било досадно. Би морал да го отворам CircuitMess 2, каде повторно би го работел истото“, одлучен е Гајшак, на чие лице сè уште има траги на замор бидејќи со месеци работи во неколку временски зони. Сонот е за слабаците, се шегува младиот стартапџија чиј двигател е страста и емотивната приврзаност кон работата. Ако сакал брзи пари, вели, би работел за добра плата во некоја ИТ компанија, на туѓи производи. Вака, развива сопствени со коишто може да се гордее, а тоа му е поважно од парите. Секој производ е нов предизвик што тој со нетрпение го очекува, а во портфолиото на CircuitMess еден ден би можеле да се најдат авиони, дронови, па дури и платформа за содржини.

“

Фото: Рене Караман

Првата „вистинска“ рунда на собирање капитал

Секоја минута што им ја посветувате на децата е битна, ги обликува за иднината. Да немав ментори и професори што ми покажаа сè што е можно самостојно да се направи, веројатно не би тргнал по овој пат. Сега тоа сакам да го пренесам во домовите на сите луѓе на светот“, вели Гајшак.

БА ЛК АН С ТАРТАП СЦЕНА

Уште како единаесетгодишен, Алберт сфатил дека не мора да биде само потрошувач и дека може сам да прави уреди. И ги правел благодарение на бесплатните курсеви за електроника и роботика што ги посетувал во Заедницата за техничка култура во Карловац. Учествувал на многу натпревари и саеми рекламирајќи ги, а со тоа го привлекол менторот инвеститор Томислав Цар, кој што и самиот на многу млада возраст ја основал компанијата Infinum, една од најпознатите хрватски компании за развој на мобилни игри и апликации. Несигурен дали неговото хоби може да се претвори во сериозен бизнис, Гајшак започнал кампања со конзола за игри на Kickstarter и добил потврда на својата дилема во форма на сто илјади долари. Веднаш ја основал CircuitMess за да може парите некаде да легнат. „Имав огнено крштевање, тоа беше многу стресно и многу поучно искуство. Ги направив сите типични грешки за почетници: вработив десет пријатели од училиште, никој ништо не сфаќаше сериозно, инвестирав многу пари на лош начин, случајно испраќав двојни пакети. Имаше еден куп детски болести. Знаев нешто за маркетингот, но немав поим за менаџмент и финансии. Да не ми помогнеше Томислав Цар, немаше да успеам. Ме претвори од дете што знае да склопува уреди и убаво да зборува за нив во некој што може успешно да води компанија“, искрено признава Гајшак, додавајќи дека Цар не само што го научил на оперативниот дел од бизнисот, туку и му помогнал да развие ментален склоп насочен кон бизнисот и луѓето.

Фото: Рене Караман

Типични почетнички грешки

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 11 I НОЕМВРИ I 202 1

МЕНАЏМЕНТ

40

СТРАТЕГИИ

ПАРТНЕРСТВА ШТО СПОИЈА СОСЕМА РАЗЛИЧНИ КОМПАНИИ

С

тратешките партнерства се секогаш паметен начин да се креира побрз раст на бизнисот и да се прошири на нови пазари. Уште попаметно е да се размислува малку и надвор од конвенционалните рамки или од она што е очекувано како потенцијал. За да се креираат целосно нови производи, да се одржат вработените среќни, или да се постигнат амбициозни долгорочни цели, се исплати да се биде креативен околу тоа со кого се здружувате, па дури и да се погледне прилично подалеку од сферата на вашата сопствена индустрија.

Inc.com посочува четири пара на компании што во последно време имаат посегнато надвор од своите сектори за да изградат взаемно корисни партнерства.

Со цел да ги искористат потенцијалите, да лансираат нови производи и да освојат нови пазари, овие бизниси решија да бидат доста креативни.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 11 I НОЕМВРИ I 202 1

META И ESSILORLUXOTTICA

Н

41

Шефот на Facebook, Марк Закерберг, ги претставува паметните очила развиени во партнерство со Ray-Ban. Meta во софтверските решенија и потрошувачките искуства. „Ако сакаме технологијата на AR (augmented reality) да биде искористена и овој тип очила да станат меинстрим продукт, мора да се случат овој тип на партнерства“, вели Анкит Брамбат, главен проект менаџер на Meta Reality Labs.

BUMBLE И DELICIOUS HOSPITALITY GROUP

B

ubmle, компанијата што стои зад популарната апликација за љубовни состаноци и вмрежување, долго беше заинтересирана за изградба на офлајн простори каде што нејзините корисници може да се среќаваат. Првиот потфат од овој тип се случи во 2017 година, кога никна привремениот простор за дружење во квартот Сохо во Менхетн, наречен Bumble Hive NYC. Годинава, компанијата објави дека ќе отвори постојан објект само неколку блока подалеку: Кафе и вински бар наречен Bumble Brew. Проектот е лансиран во партнерство со Delicious Hospitality Group, компанија што е сопственик на повеќе ексклузивни ресторани во Њујорк и околината, како што се Pasquale Jones и Charlie Bird. „Со оглед на тоа што Bumble Brew е екстензија на нашиот бренд Bumble Hive, креирањето на простор во партнерство со Delicious Hospitality Group беше само наш природен следен чекор“, вели Џулија Смит Колфилд, шеф за бренд партнерства во Bumble. „Тие не само што се одговорни за група на високо ценети ресторани и бизниси, туку ние долго време им се восхитувавме на нивните уникатни идеи за партнерства и out-of-the-box начин на размислување.“ Delicious Hospitality Group е одговорна за секојдневното функционирање на кафе барот, којшто беше отворен на 21 октомври годинава.

Bumble Brew е новиот фенси кафе и вински бар што компанијата Bumble, којашто стои зад популарната апликација за љубовни состаноци и вмрежување го отвори во партнерство со Delicious Hospitality Group, њујоршка компанија која менаџира неколку ексклузивни ресторани.

МЕНАЏМЕНТ

а 28 октомври Facebook официјално објави дека ќе се реорганизира под новата мајка компанија, Meta. Но, прво ѝ понуди на јавноста да ѕирне во Metaverse – планираната социјална мрежа темелена на виртуелна и засилена реалност (virtual and augmented reality) - околу месец дена претходно, со лансирањето на Ray-Ban Stories, линија на хај-тек очила и очила за сонце, развиени во партнерство со компанијата мајка на Ray-Ban, EssilorLuxottica. Секој пар од овие очила доаѓа со вградена камера, микрофон, и асортиман на звучници, со што им овозможува на корисниците да прават фотографии и снимаат кратки видеа за социјалните медиуми. Да се поттикне желба кај потрошувачите за паметни очила е голем предизвик, особено после неуспехот на Google Glass, паметните очила на другиот технолошки гигант, коишто пред неколку години беа најавувани со голема помпа. Ваков тип на производ што консументите треба да го носат и како моден детаљ, не треба само да е новитет, туку мора да го има и соодветниот „кул“ фактор. Тука дојде до израз партнерството со Luxottica. Гигантот во областа на очилата ја искористи својата сила во модата и дизајнот, за да ја надополни експертизата на

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 11 I НОЕМВРИ I 202 1

MICROSOFT И CODE REPUBLIC

Ф

МЕНАЏМЕНТ

42

ирмата за дизајн на луксузни чанти Code Republic го лансираше своето партнерство со технолошкиот гигант откако еден висок менаџер на Microsoft посетил нивна продавница во Австралија, во 2019 година. Code Republic со седиште во Њујорк, веќе имала дизајнирано чанта – футрола за еден од таблетите Microsoft Surface, но посетата на продавницата предизвикала ентузијазам кај менаџерот за поцврста соработка, односно развој на цела линија луксузни додатоци за уредите на Microsoft. Денес, Code Republic нуди чанти и футроли за сите димензии на Surface продуктите. „Ако ги погледнете чантите за лаптопи, таблети и сл., мнозинството од нив, за жал, се дизајнирани имајќи го на ум првенствено машкиот потрошувач“, вели основачот и шеф на Code Republic, Антеа Роуан. „А, ако го погледнете пазарот на рачни чанти, ништо не е дизајнирано специјално за технолошки уреди – не само од аспект на џебови и функционалност, туку дури ниту издржливоста и трајноста не се запазени.“ Роуан вели дека чантите се добро прифатени од жените професионалци на коишто веќе им е здодеано од користење на чанти креирани за мажи. Продуктите развиени за Microsoft сега заземаат околу половина од целиот бизнис на Code Republic.

Софтверскиот гигант Microsoft и дизајнерите на луксузни чанти Code Republic се здружија за да направат чанти, футроли и останати додатоци за продуктите од линијата Surface на Microsoft

&PIZZA И LYFT

М

ајкл Ласторија, директор и основач на &Pizza, е познат по своите залагања за подобар третман на работниците и повисоки минимални плати. Во 2019 година тој лансираше храбра иницијатива во партнерство со платформата за превоз Lyft, со цел да им помогне на своите вработени нудејќи им бесплатен превоз или превоз со голем попуст. „Започна со превоз во доцните ноќни часови, затоа што голем број од нашите продавници работат до 4 часот наутро“, вели Ласторија. “Тоа значи дека некои вработени си одат во 5 или 5:30 часот дома. Нема метро, воз, а автобуските линии се многу ограничени. Па така ние почнавме да го решаваме проблемот на нашите вработени за тоа како да се вратат дома безбедно.“ Ова партнерство стана веднаш голем хит кај вработените, но неговото значење особено се зголеми за време на пандемијата. Ласторија вели дека оваа политика придонесе голем дел од вработените да останат на работа. „За време на пандемијата поминавме низ две рунди на финансирање и растевме. Луѓето што останаа да работат за нас, како и новите вработени дадоа се’ од себе, и ние испорачавме резултати.“

Вработените на синџирот на пицерии &Pizza со седиште во Вашингтон, добија можност со големи попусти или бесплатно да се возат до дома со возилата од платформата Lyft. Започна со превоз во раните утрински часови, затоа што голем број од нивните продавници работат до 4 часот наутро.

ПРИФАТЛИВИ ЕНЕРГЕТСКО ЕФИКАСНО МЕРКИ ЗА

АПЛИКАЦИЈА ЗА ГРАНТ ДО 20%

СОЛАРЕН ФОТОВОЛТАИЧЕН СИСТЕМ ВЕНТИЛАЦИЈА

СОНЧЕВ КОЛЕКТОР ЗА ТОПЛА ВОДА

НАДВОРЕШНА ВРАТА

ПРОЗОРЦИ СО ДВОЈНО/ТРОЈНО ЗАСТАКЛУВАЊЕ

ТОПЛИНСКА ИЗОЛАЦИЈА НА ПОКРИВ

ТОПЛИНСКА ИЗОЛАЦИЈА НА НАДВОРЕШНИ ЅИДОВИ

ЕНЕРГЕТСКИ ЕФИКАСНО ОСВЕТЛУВАЊЕ

ТОПЛИНСКА ИЗОЛАЦИЈА НА ПОД

ПЕЧКА ИЛИ КОТЕЛ НА БИОМАСА ИЛИ ГАС АКУМУЛАЦИОНЕН БОЈЛЕР ЗА ТОПЛА ВОДА

ТОПЛИНСКА ПУМПА

НАЈПОВОЛЕН ЗЕЛЕН КРЕДИТ ЗА ЕНЕРГЕТСКО ЕФИКАСЕН ДОМ!

6% фиксна камата Без обезбедување Без сопствено учество

Консултации и информации

075 475 219 - 071 394 264

www.pcb.mk

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 11 I НОЕМВРИ I 202 1

ЛИДЕРИ

44

РЕКОА ЗА...

УСПЕХОТ Што е успехот? Има многу различни мислења околу ова, но за едно нешто сите би се согласиле: успехот доаѓа само ако сте истрајни и продолжувате, и покрај сите неуспеси.

Не можам да ти дадам формула за успех, но можам да ти дадам формула за неуспех, а тоа е: обиди се да им угодиш на сите цело време.

Никогаш не сонував за успехот, туку работев за него.

ХЕРБЕРТ БАЈАРД СВОУП

американски новинар, трикратен добитник на Пулицеровата награда

ЕСТЕ ЛОДЕР

основач на козметичката компанија Estee Lauder

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 11 I НОЕМВРИ I 202 1

Успехот е поврзан со акцијата. Успешните луѓе продолжуваат со акција. Прават грешки, но не се откажуваат.

Оние што успеале во било што, а притоа не ја спомнуваат среќата, се залажуваат себеси. основач на синџирот хотели „Hilton“

ЛЕРИ КИНГ

45

американски ТВ водител

Има само еден успех – да може да го поминете вашиот живот на свој начин.

Ако погледнете повнимателно, на повеќето од ‘успесите преку ноќ’ им требало долго време.

СТИВ ЏОБС

ко-основач на Apple

КРИСТОФЕР МОРЛИ

американски писател и новинар

Не плашете се да се откажете од доброто со цел да се стремите кон одличното.

Зад секој успешен човек има многу неуспешни години.

ЏОН Д. РОКФЕЛЕР

американски бизнис магнат

БОБ БРАУН

поранешен австралиски политичар

Постигнување на целите не е успех. Успехот се мери со тоа колку сте пораснале во процесот

Успехот се состои од одење од неуспех до неуспех без да се загуби ентузијазмот попат.

ВИНСТОН ЧЕРЧИЛ

поранешен британски премиер

БРАЈАНА ВАЈСТ

американска писателка

Успехот е лош учител. Ги наведува паметните луѓе да помислат дека не можат никогаш да загубат.

Неуспехот е зачин што на успехот му го дава вкусот.

ТРУМАН КАПОТЕ американски писател

БИЛ ГЕЈТС

основач на Мајкрософт

ЛИДЕРИ

КОНРАД ХИЛТОН

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 11 I НОЕМВРИ I 202 1

ВО ГЛАЗГОВ, ПОСЛЕДНА ШАНСА ДА СЕ ОГРАНИЧИ ЗДОДЕВНОСТА?

LE MONDE DIPLOMATIQUE

МЕНАЏЕР ВО СОРАБОТК А СО

46

КЛИМА, КОНФЕРЕНЦИЈА ВО ПОТРАГА ПО ИЗГУБЕНОТО ВРЕМЕ Конференцијата на Обединетите нации за климатски промени, која се отвори на крајот на октомври во Глазгов (COP 26), имаше за цел да го преведе на дело универзалниот договор потпишан во Париз во 2015 година. За да се ограничат катастрофалните последици од затоплувањето кое веќе е во тек, секоја земја мора да се заложи за намалување на емисиите на стакленички гасови многу подрастично во следните три децении. Меѓутоа, одложувањата од минатото не даваат многу оптимизам.

ФРЕДЕРИК ДУРАНД Професор по географија, Универзитет Тулуз II Jean Jaurès, автор на „Le réchauffement climatique, enjeu crucial du XXIe siècle“, Ellipses, 2020 година.

O

д 31 октомври до 12 ноември 2021 година, Глазгов беше домаќин на дваесет и шестата конференција на партиите (на англиски „Conference of the parties“ или COP26) на Рамковната конвенција на Обединетите нации за климатски промени (UNFCCC). Потпишана на Самитот за Земјата во Рио во 1992 година, оваа конвенција ги обврзува сите држави да спречат „секое опасно антропогено нарушување на климатскиот систем“. Таквата формулација сведочи дека лидерите на планетата биле свесни за сериозноста на заканите најмалку четвртина век, особено по објавувањето во 1990 година на првиот извештај на Меѓувладиниот панел за климатски промени (IPCC). Првичните преговори за ова прашање веќе

пропаднаа во Торонто во јуни 1988 година, каде Соединетите држави спречија договор за намалување на емисиите на стакленички гасови за 20% (GES). Од 1995 година, „COP“ земаа годишна фреквенција за да им овозможат на потписничките (сто деведесет и шест земји и Европската унија) постепено да напредуваат во развојот на мерки за борба против глобалното затоплување. Еден од најпознатите беше во 1997 година, „COP 3“ во Јапонија, што доведе до потпишување на Протоколот од Кјото. Поздравен од меѓународниот печат, овој протокол пред сè одразуваше недостаток на амбиција : одговараше само на 3% од напорите што требаше да се направат за решавање на проблемот1... Во 2009 година, кампања за оцрнување претходеше на „COP 15“, попозната како Конференција во Копенхаген. Хакери дистрибуираа е-мејл пошта до британска истражувачка група која сакаше да верува дека IPCC - која штотуку ја доби Нобеловата награда за мир во 2007 година - фалсификувала

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 11 I НОЕМВРИ I 202 1

податоци. Иако многу скромен и необврзувачки, конечниот договор потпишан во Данска сепак го ратификуваше она што сè уште ги сочинуваат двете главни цели на преговорите за климата: ограничување на затоплувањето на максимум +2°C во споредба со прединдустриската ера и создавањето на „Зелен фонд“ од 100 милијарди долари. Во 2015 година, „COP 21“ доби многу повеќе медиумско покривање од нивните претходници, наспроти зголемениот притисок од здруженијата, младинските движења и научната заедница која беше речиси едногласна во препознавањето на критичната природа на ситуацијата. Договорот од Париз покажа зголемена амбиција со тоа што ги натера светските лидери да ја прифатат заложбата да го задржат „порастот на просечната температура на планетата многу под 2°C во споредба со прединдустриските нивоа и во продолжувањето на активностите преземени за ограничување на порастот на температурата на 1,5°C“.

Развиените земји имаат одлучувачка историска одговорност Додека земјите во развој станаа главни емисии на стакленички гасови во 21 век - Кина како водечка - западните земји имаат одлучувачка историска одговорност, каде две третини од акумулираните емисии до денес им се припишуваат на нив. Згора на тоа, значителен дел од емисиите од земјите во развој е поврзан со преместувањата, кои го маскираат зголемувањето на емисиите за производство на стоки на југ што се трошат на север4. Земјите од југот залудно се обидуваа да ги вклучат овие историски и увезени емисии во пресметките. Единствената мала отстапка што ја добија е инкорпорирањето на правниот принцип на „заеднички, но диференцирани одговорности“, исклучок од принципот на еднаквост помеѓу државите специфични за меѓународното право за животна средина од UNFCCC од 1992 година. Но, овој принцип има мал конкретен ефект и останува да се изгради неговата нормативна вредност во судската пракса.

47 МЕНАЏЕР ВО СОРАБОТК А СО

Терминот „прединдустриски“ е важен. Како што е потврдено од последниот извештај на IPCC во август 2021 година, просечната температура на планетата веќе е зголемена за 1,1°C, поради гасовите што се испуштаат уште од времето на Индустриската револуција во средината на 19 век2. Покрај тоа, повеќето експерти се согласуваат дека глобалното затоплување во секој случај ќе надмине +1,5°C околу 2040 година, со оглед на инертноста на феноменот, но дека оваа цел мора да се задржи во следните децении. На глобално ниво, десетинки од температурата се важни. Последиците од затоплувањето од +2°C би биле многу посериозни, како што покажа претходниот извештај на IPCC3. Затоа што тоа се „глобални просечни“ температури, а не локални температури, чии флуктуации се многу посилни. На глобално ниво, затоплувањето од +2°C одговара на значителен пресврт. Просечната температура на Земјата била за 5 до 6°C пониска од сегашната температура за време на последниот глацијален максимум, пред околу 21 000 години. Тогаш ледената покривка го покри најголемиот дел од денешна Канада, северна Европа и голем дел од Русија, со нивото на морето 120 метри под она денес. Соочени со таква вонредна состојба, изненадувачки е што потписниците на Парискиот договор се согласија на пет години пред да го применат (COP 26 беше одложен од 2020 до 2021 година поради Ковид-19). Додека администрацијата на Трамп го спречуваше процесот, повеќето земји ја искористија северноамериканската позиција да дозволат нивните емисии да се зголемат од 2016 до 2019 година, наместо да ја нагласат потребата за брзо дејствување. Иако не се безначајни во однос на влијанието врз секоја национална економија, сегашните обврски на сите земји се далеку од доволни, бидејќи би се довело до траекторија над +3°C до 2100 година. Оттука, потребата, за време на „COP 26“, да се ревидираат намалувањата на овие „национално определени придонеси“. Дискусиите, исто така, откриваат поделба север-југ, при што земјите од север се обидуваат да бараат максимален напор од оние на југот, врз основа на пристрасни и сомнителни аргументи. Со тоа што веруваат дека тие ќе бидат помалку способни да се борат против ефектите од затоплувањето. Во реалноста, земјите од северот исто така ќе бидат многу ранливи, особено поради софистицираноста на нивните економии. Сушите, пожарите и поплавите од последните години веќе го навестуваат хаосот што би произлегло од сето тоа.

LE MONDE DIPLOMATIQUE

Фото кредит: Chris Leboutillier/Pexels

Поделба север - југ

MANAGER.MK MANAGER

LE MONDE DIPLOMATIQUE

МЕНАЏЕР ВО СОРАБОТК А СО

48

Фото кредит: Katsumi Kasahara/Associated Press

БР ОЈ 11 I НОЕМВРИ I 202 1

Реакциите на владите кон Ковид-19 покажуваат дека тие можат да преземат драстични мерки, но многу често предоцна, што ќе ги доведе до многу подрастични мерки отколку што би биле потребни навремено5. Кога станува збор за климата, одолговлекувањето веројатно се должи на големината на потребните промени, но тоа води до тоа да ги направи уште поважни. За да се остане под глобалното затоплување од 1,5°C, ќе беше неопходно да се намалат емисиите на глобални CO2 за 3,3% годишно од 2010 година, бидејќи тие се зголемија, сега мора да се намалат за околу 7% годишно6. Ова е редот на големината на падот поврзан со заклучувањата за 2020 година. Наместо да учат од него, повеќето лидери зборуваат само за зајакнување на растот и потрошувачката... Денес, три четвртини од потрошената енергија во светот доаѓа од фосили (јаглен, нафта и гас), од чие согорување се генерира најголемиот дел од GES. Недостатокот на производителите често се занемарува, уште повеќе во земјите кои дебело оданочуваат енергија - како што е Франција, за која овие даноци претставуваат трет извор на национален приход. Исто така, објаснува зошто напорите за промовирање на енергетската ефикасност и вистинските обновливи извори се сè уште ограничени.

Нуклеарната енергија сè повеќе несоодветна Франција се наоѓа себеси сè повеќе и повеќе изолирана во однос на нуклеарната енергија во Европа - Германија, Швајцарија, Австрија, Белгија и Италија решија да ја напуштат. Но, искушението ќе биде сè посилно да се бара застој за постигнување на целите за намалување на емисиите на GES. Сепак, дури и да можеме да ја гарантираме неговата безбедност, резервите на ураниум се премногу ограничени за да ги заменат фосилните горива. Од друга страна, нуклеарната енергија ќе се покажува сè повеќе и повеќе несоодветна и опасна помеѓу

Од 1995 година, „COP“ земаа годишна фреквенција за да им овозможат на потписничките (сто деведесет и шест земји и Европската унија) постепено да напредуваат во развојот на мерки за борба против глобалното затоплување. Еден од најпознатите беше во 1997 година, „COP 3“ во Јапонија, што доведе до потпишување на Протоколот од Кјото. Поздравен од меѓународниот печат, овој протокол пред сè одразуваше недостаток на амбиција : одговараше само на 3% од напорите што требаше да се направат за решавање на проблемот1

Како што е потврдено од последниот извештај на IPCC во август 2021 година, просечната температура на планетата веќе е зголемена за 1,1°C, поради гасовите што се испуштаат уште од времето на Индустриската револуција во средината на 19 век. Покрај тоа, повеќето експерти се согласуваат дека глобалното затоплување во секој случај ќе надмине +1,5°C околу 2040 година, со оглед на инертноста на феноменот, но дека оваа цел мора да се задржи во следните децении. На глобално ниво, десетинки од температурата се важни. Последиците од затоплувањето од +2°C би биле многу посериозни, како што покажа претходниот извештај на IPCC.

прекините (суши, стареење на електраните), зголемениот ризик од несреќи поврзани со екстремни временски настани и сè уште тоталниот недостаток на решенија за управување со зголемените количества на исклучително опасен отпад. Дури и веќе многу сомнителната и контроверзна депонија за отпад Cigéo, планирана во Bure, нема да може да го смести дополнителниот отпад што ќе произлезе од одлуката за изградба на нови погони во Франција7. Зголемената загриженост на дел од населението и здруженијата, кои одат до правни дејствија против владите, бидејќи сериозноста на заклучоците од последниот извештај на IPCC може да ја натера „COP 26“ да преземе

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 11 I НОЕМВРИ I 202 1

Нуклеарната енергија ќе се покажува сè повеќе и повеќе несоодветна и опасна помеѓу прекините (суши, стареење на електраните), зголемениот ризик од несреќи поврзани со екстремни временски настани и сè уште тоталниот недостаток на решенија за управување со зголемените количества на исклучително опасен отпад.

Климатските нарушувања се неизбежни во следните 30 години И покрај искрената добра волја на многу истражувачи и преговарачи, „COP 26“ би можел дури и на крајот да

предизвика штетни ефекти, како што е зајакнувањето на финанизацијата на економијата и шпекулативните меури преку пазарите на јаглерод ; поддршка за нуклеарната енергија и покрај нејзините опасности ; или прифаќање на „технолошки решенија“ како што се геоинженеринг и уште поризични климатски манипулации. Едно прашање, сепак, може да ја промени играта: онаа на адаптацијата. До неодамна, вклучително и на Граѓанската конвенција во Франција, се зборуваше за напорите фокусирани главно на ублажување, односно намалување на емисиите. Но, што и да правиме сега, со оглед на животниот век на гасовите во атмосферата, климатските нарушувања предвидени за следните триесет години станаа во голема мера неизбежни. Заедно со намалувањето на емисијата на штетни гасови, делегациите на „COP 26“ ќе треба да размислат за начини за прилагодување на висината на заканите, што ниту една земја, дури и европска, сè уште навистина не се осмелила да го направи во голем обем, за да не го исплаши своето население. Со оглед на научните податоци, „COP 26“ се чини дека е една од последните конференции што веројатно ќе избегне надминување на загрижувачкиот праг во климатските промени. Без засилување и целосна ревизија на рамнотежата на силите меѓу нееднаквите нации и масовната потрошувачка што лежи во основата на тоа, постои загриженост дека целите на Парискиот договор брзо ќе станат недостижни. Во француската престолнина беше закажано состанок за преглед на обврските пет години подоцна. Ние сме тука.

Превод: Павлина Димовска 1. Прочитајте « Au royaume des aveugles, l’effet de serre est roi », Le Monde diplomatique, декември 2002 година.

2. Извештај на група 1, « Climate change 2021. The Physical science basis », GIEC, Женева, 9 август 2021 година.

3. « Réchauffement planétaire de 1,5°C », GIEC, Женева, 2019 година.

4. Cf. Les émissions importées. Le passager clandestin du commerce mondial, ADEME-Réseau Action Climat, Montreuil, 2013 година.

5. Прочитајте Philippe Descamps et Thierry Lebel, « Un avant-goût du choc climatique », Le Monde Diplomatique, мај 2020 година.

6. « Rapport sur l’écart entre les besoins et les perspectives en matière de réduction des émission », Programme des Nations unies pour l’environnement, Наироби, 26 ноември 2019 година.

7. Cf. « Le stockage des déchets radioactifs à vie longue, qu’en penseront les citoyens en 2100 ? » Institut de radioprotection et de sûreté nucléaire, Париз, 2017 година.

8. Cf. « Une planète propre pour tous. Une vision européenne stratégique à long terme pour une économie prospère, moderne, compétitive et neutre pour le climat », Communication de la Commission européenne, Брисел, 28 ноември 2018 година.

LE MONDE DIPLOMATIQUE

глобална обврска за метанот, предводена од САД и Европската Унија. Оваа итна иницијатива има за цел драстично да ги намали емисиите на овој гас седумдесет пати повеќе затоплување од CO2 во текот на дваесет години. Освен оваа мерка, „COP 26“ во најдобар случај треба да се движи кон субвенции за некои сектори на „транзиција“ и технички или административни прилагодувања. Ќе мора да ги стандардизира националните заложби, за да достигне идентични рокови и единици, при што секоја ќе ја земе референцата што најмногу му одговараше во 2015 година. Дури и значајните напори на хартија често се извалкани со пристрасност. Така, Европската унија, претставена како една од најмобилизираните страни во борбата за климата, се залага за „јаглеродна неутралност“ во 2050 година. Всушност, „неутралноста“ на Унијата не значи крај на емисиите на стакленички гасови, туку се потпира на проекти за зафаќање на CO2 во јаглеродните мијалници со неизвесни модалитети, во најмала рака. Европската комисија ја одржува илузијата - ако не и лагата - дека Европејците „успеале да ги одвојат емисиите на стакленички гасови од економскиот раст во изминатите децении“8. На тој начин ги маскира емисиите увезени преку преместување.

МЕНАЏЕР ВО СОРАБОТК А СО

49