специјален прилог
Семејни бизниСи
како да процените колку вреди вашата семејна компанија ако биЗнисот остане во семејството, како да се направи квалитетен процес на наследување: што велат искуствата во еу
дилема
дали да се предаде или продаде биЗнисот? Know-how за семејните бизниси: Зошто е потребен професионален менаџмент
што Значи италијански, а што германски модел на работа на семејните компании
www.kapital.mk
Капитал број 856 25.03.2016
30
Семејни бизниСи
дилеми илеми на сопствениците
Дали Да се предаде или продаде бизнисот?
Преку 80% од семејните бизниси во европа сметаат дека квалитетен план за наследување е еден од најважните услови за одржливост на компанијата на долг рок. македонските сопственици на семејни бизниси велат дека не постои едноставен рецепт за тоа како да се направи успешно предавање на управувачката палка во фирмата. Велат дека најважно за следната генерација е да го познава добро процесот на работа, а во фирмата веќе да е направен преминот од фаза на претприемништво во фаза на менаџирање, односно да е поставена организациска структура, да се знае кој за што одлучува и за што носи одговорност.
б пишува:
игор Петровски
igor.petrovski@kapital.mk
Богослав Ангелоски е човек во своите доцни 60-ти години, основач и лидер на Ариљеметал, компанија од Скопје специјализирана за производство и трговија на врзувачки елементи од челик и
месинг, како и алати за дупчење и режење на навој. Следната година неговата компанија ќе слави 25 години од основањето, впрочем, како и многу други домашни компании што своите почетоци ги имаа во раните 90-ти, кога транзицијата на економскиот систем предизвика лавина од приватна иницијатива и отворање на нови компании. И за Ангелоски, и за сите останати претприемачи што успеаја до ден денешен да ги одржат своите компании во бизнисот, еден од клучните предизвици беше како да направат добар план за наследување, односно како успешно да ја предадат компанијата на следната генерација. Ангелоски е машински инженер, а истата струка ја имаат и неговите син и ќерка, кои што во меѓувреме преземале раководни
функции во фирмата. Кога почнувал со бизнисот, Ангелоски бил млад човек, во своите 40-ти години и неговите деца биле сè уште во училишните клупи, но, како што вели самиот, кај нив дома никогаш не постоела дилемата со што тие ќе се занимаваат во животот. “Децата уште од мали нозе беа запознаени со тоа што го работи фирмата. Планот за тоа кој ќе ме наследи во бизнисот не беше плод на некаква моментална одлука, не беше своевиден одговор на прашање што ќе се случува со компанијата во иднина. Тоа беше процес што траеше со години, и кај нас во семејството никогаш не се ни помислувало да се доведе во прашање кој ќе ја наследи компанијата и што ќе студираат моите деца. Тоа не значи дека јас со сила сум им наметнал со што да се занимаваат во животот, туку, едноставно,
ПредизВик: како да Се Предаде лидерСтВото Во ко
www.kapital.mk
Капитал број 856 25.03.2016
специјален прилог
31
Бројки
2/3
од сите бизниси во светот се семејни
70-90%
од светскиот БДп е создаден од семејните бизниси
50-80%
од работните места во најголем број земји од светот се создадени од семејните бизниси
85%
од стартап компаниите во светот се формираат со пари од семејството
растејќи цело време покрај родители што беа ангажирани во семејниот бизнис, гледајќи како всушност семејството заработува за живот, учејќи за самиот бизнис – природно си дојде одлуката дека и тие ќе бидат инженери и ќе го водат понатаму развојот на компанијата “, вели Богослав Ангелоски. Тој смета дека темелната подготовка на следната генерација за преземање на бизнисот е клучен фактор за одржливост на компанијата на долг рок. Подготовката на наследник пред всушност и да се случи наследување на лидерството, е меѓу петте најважни фактори за успех на семејните бизниси, сметаат 82% од анкетираните семејни бизниси во ЕУ, во истражувањето што лани во септември го објави ревизорско – консултантската куќа KPMG.
сопствениците лажат кога велат дека им е доста од бизнисот
Но, “среќата“ на Ариљеметал да имаат совршено јасен план за наследување ја немаат сите семејни бизниси во Македонија. Не, само кај домашните, кај сите семејни бизниси во светот доаѓаат предизвиците на тоа што понатаму со компанијата, кога кариерата на основачот, односно актуелниот лидер, неминовно доаѓа во својот залез. Што ако децата не се заинтересирани за водење на бизнис, имаат сосема други професионални афинитети и сл.? Што ако во управувањето се вклучуваат и зетовци, снаи и останати членови на потесното и поширокото семејство? Дали да се донесуваат професионални менаџери однадвор? Овие дилеми ги мачат сите бизнис лидери
на семејните бизниси, особено на оние, што како во случајот на македонските компании создавани во транзицијата, треба да ја направат првата смена на генерациите. Клучот на предизвиците е во рацете на основачот, вели Борис Вукиќ, партнер во Adizes South East Europе и сертифициран консултант, кој што досега им помогнал на многу семејни компании од регионот да транзитираат во успешни мултимилионски бизниси “Основачот мора да реши да направи од својата компанија сериoзна компанија како што ја доживува опкружувањето. А, не негова играчка која благодарение на неговиот претприемачки дух остварува сјајни резултати. Сопственикот мора да одлучи кога и како ќе го препушти водењето на компанијата. И што ќе прави потоа. И уште поважно: што нема да прави, односно како нема да се меша во оперативното работење на компанијата“, вели Вукиќ. Тој додава дека често основачите можете да ги чуете како говорат ‘Едвај чекам да одам на риболов на раат’, но уверува дека тогаш не ја говорат вистината. “Лагата е свесно изговорена невистина. Сопственикот може да управува со капиталот на компанијата, но мора помеѓу своите 60-ти и 70-ти години да го препушти раководството на компанијата.
омпанијата и Да се поДготви наслеДник навреме
www.kapital.mk
Капитал број 856 25.03.2016
32
Семејни бизниСи
н
П
богоСлав ангелоСки Ариљеметал
ланот за тоа кој ќе ме наследи во бизнисот не беше плод на некаква моментална одлука, не беше своевиден одговор на прашањето што ќе се случува со компанијата во иднина. Тоа беше процес што траеше со години – моите деца растеа цело време покрај родители што беа ангажирани во семејниот бизнис, учеа за самиот бизнис – природно си дојде одлуката дека и тие ќе бидат инженери и ќе го водат понатаму развојот на компанијата.
За тоа подготовката на фамилијата е во неговите раце. Додека пак подготовката на наследниците не е исклучиво во неговите раце. Таа прво зависи од тоа што другата генерација сака да работи, меѓутоа и тука влијанието на основачот е големо. Тука големо значење има начинот на којшто основачот го има воспоставено односот помеѓу неговите биолошки деца и неговите ‘чеда’ – омилени вработени, кои ги има развивано со години. Сите овие предизвици можат да се надминат, меѓутоа, на нив треба да се работи и за нив треба да се комуницира и со наследниците и со членовите на фамилијата.“, објаснува Вукиќ.
Судир на емоции
Околу предизвиците за наследување на управувањето со компанијата разговаравме и со уште неколку домашни компании кои што се формирани во раните
Робин зимбаков Солопром
90-ти и процесот на смена на генерациите е во тек или допрва ќе се случува. “Прашањето за наследувањето на бизнисот е комплексна работа и носи со себе еден момент на судир на емоции. Можеби за третата или четвртата генерација тој чин е наследување само на бизнис, но втората генерација наследува емоции од основачот“, вели Робин Зимбаков, основач и сопственик на Солопром, компанија од дрвната индустрија, која што годинава прославува 25 години од основањето. Тој вели дека наследниците прво мора да расчистат со себеси, дали воопшто сакаат да го наследат бизнисот. “Јас ја основав Солопром многу млад, на 19 години, во 1991 година, и заедно со родителите, и сестра ми работев деноноќно за да ја доведам до фирма од преку 50 вработени, со четири сектори, и нормално е дека не ми е сеедно дали моите деца, од кои што најстарото е веќе
ормално е дека не ми е сеедно дали моите деца, од кои што најстарото е веќе студент, се гледаат себеси во компанијата или не. мора да се разговара со нив, а ако се одлучат дека сакаат да го наследат бизнисот, да се работи многу со нив, пополека да се воведуваат во процесите, затоа што според некои светски пракси и економската теорија, потребни се минимум од 5 до 7 години за да се изоди патот на наследување на управувачките функции.
студент, се гледаат себеси во компанијата или не. Мора да се разговара со нив, а ако се одлучат дека сакаат да го наследат бизнисот, да се работи многу со нив, пополека да се воведуваат во процесите, затоа што според некои светски пракси и економската теорија, потребни се минимум од 5 до 7 години за да се изоди патот на наследување на управувачките функции“, вели Зимбаков. Тој истакнува дека особено е важно наследниците да влезат во работните процеси постепено, на почетокот од пониските нивоа. “Ако бизнисот сè уште е во претприемачка фаза, односно сè уште сите конци ги држи основачот, со евентуално 2-3 менаџери што му помагаат, тогаш во ред е наследникот да влезе во компаниските процеси во второто управувачко ниво. Но, ако има развиено структура, со посебни оддели, тогаш подобро е да се влезе во трето ниво, па потоа да се напредува. Мора добро
Не го ставајте НаследНикот ведНаш за директор, туку градете го постепеНо!
б
боРиС вукиќ сертифициран консултант и партнер на Adizes South East Europе
орис вукиќ, партнер на Adizes South East Europе и сертифициран консултант на многу семејни бизниси од регионот, дефинира четири клучни работи што треба да се направат за една семејна компанија да има успешен план за наследување.
велам со наводници „оди во пензија“ бидејки основачите никогаш не одат во пензија, нивниот претприемачки дух никогаш не оди во пензија и мораат да направат свој нов кариерен план.
Подгответе ја компанијата
По подготовка на наследникот, од оние денови на детството и младоста кога доаѓаат на „пракса кај тате“, преку задолжителното образование, до правилен и постепен влез во семејната компанија. вистинскиот начин е не да го именувате наследникот веднаш за директор, туку да го градите постепено.
Првиот е дека е потребно да ја подготвите компанијата да може да функционира без својот основач.
Подгответе го основачот
вториот предизвик е да се подготви основачот да може да живее без својата компанија. Додека првиот предизвик подразбира професионализација на компанијата, воспоставување на јасни планови и одговорности, вториот подразбира да се подготвиосновачот, односно да одреди што ќе прави откако ќе „отиде во пензија“.
Подгответе ги наследниците
Подгответе го семејството
Дефинирајте одговори на прашањата: XX кој колкав дел ќе наследи? XX Што доколку едното дете работи, а другото не? XX Што ќе правиме со снаите и зетовите?
ТРанзиција: ТРанзициСкиТе Семејни комПании ПоПолека СТ
www.kapital.mk
Капитал број 856 25.03.2016
специјален прилог
В ВикТор пеТкоВ Випро
о бизнисот од пред две години е вклучена и мојата ќерка, заедно со зетот, додека мојот син е во сосема други води. секако дека сум се соочувал со дилемите што ако моите деца не се заинтересирани за бизнисот и сл. и сум размислувал за можни решенија: продажба на компанијата, поделба на акции на професионален менаџмент и договор за понатамошна дивиденда на членовите од семејството, итн.
33
В глигор цВеТаноВ Макпрогрес
о управувањето со мојот татко александар, основачот на компанијата, ги имаме поделено одговорностите. Тој се грижи за финансиите и за човечките ресурси, а јас за останатите сектори како продажба, маркетинг, производство, развој... За секоја побитна одлука имаме пракса да се консултираме и ставовите ги надополнуваме и усогласиме. нема некој да пресече на несогласување на другиот, секогаш наоѓаме компромис и заеднички став.
да се научат процесите, а не подоцна да се оспорува компетенцијата, во смисла дека е дадена функција само заради тоа што некој е член на семејството. Но, од друга страна, и основачот треба да е спремен да го предаде управувањето. Попусто е ако поминат тие 5, 7 или колку и да се години на подготовка, доколку тој само формално го предаде кормилото, а реално останува донесувач на одлуките и ја поднесува одговорноста“, објаснува Зимбаков.
јасна поделба на обврските и надлежностите
Виктор Пектов, кој што својата компанија за преработка на овошје и зеленчук “Випро“ ја формирал исто така пред четврт век, вели дека транзицијата во управувањето со неа, ја извршува со неговата ќерка, која што заедно со зетот е вклучена во менаџмент процесите. Неговиот син е во сосема други води, Петков вели дека е повеќе заинтересиран за ИТ секторот. “Секако дека сум се соочувал со дилемите што ако моите деца не се заинтересирани за бизнисот и сл. и сум размислувал за можни решенија: продажба на компанијата, поделба на акции на професионален менаџмент и договор за понатамошна дивиденда на членовите од семејството, итн. “, вели тој. Глигор Цветанов, генерален менаџер на Макпрогрес, кондиторската фабрика од Виница, е втората генерација во семејниот бизнис, основан од неговиот татко Александар во 1990 година. Тој е вклучен во работата на компанијата уште од своја 17-годишна возраст и како што вели, ги поминал сите работни позиции, од магационер до директор. “Процесот на наследување на управување со компанијата не е завршен, бидејќи во водењето на компанијата со мојот татко Александар ги имаме поделено одговорностите, но за многу нешта меѓусебно се консултираме и надополнуваме. Тој се грижи за финансиите и за човечките ресурси, а јас за останатите сектори како продажба, маркетинг, производство,
Топ 5 бизнис приоритети на семејните бизниси во Европа 1. подобрување на профитабилноста (59%) 2. Зголемување на приходите (37%) 3. освојување на нови пазари (23%) 4. Зголемување на иновативноста (23%) 5. Воведување нови производи (21%) Извор: Fourth European Family Business, EFB-KPMG
Топ 5 фактори за успех на семејните бизниси 1. Добри управувачки структури и процеси (85%) 2. подготовка на наследник и пред всушност да се случи наследување на лидерството (82%) 3. одржување на семејна контрола врз бизнисот (80%) 4. Финансиска писменост на членовите на семејството (73%) 5. Балансирање помеѓу семејните приоритети и бизнис интересите (72%) Извор: Fourth European Family Business, EFB-KPMG
развој... За секоја поглавна одлука имаме пракса да се консултираме и ставовите ги надополнуваме и усогласиме. Нема некој
да пресече на несогласување на другиот, секогаш наоѓаме компромис и заеднички став.“, објаснува Цветанов. nnn
ТасуВааТ на реД За сопсТВенаТа ТранЗиција на упраВуВањеТо
Капитал број 856 25.03.2016
34
www.kapital.mk
Семејни бизниСи
Know-how За семејните биЗниси
Зошто е потребен професионален менаџмент најдобро сценарио за семејна компанија е на чело на компанијата да застане менаџерски писмен наследник опкружен од страна на професионални менаџери во уредена и средена компанија
Разлика: ако оСновачите Се потпиРаат на пРетпРиемачкото Сетил
www.kapital.mk
Капитал број 856 25.03.2016
специјален прилог
35
П пишува:
Игор Петровски
igor.petrovski@kapital.mk
Покрај планот за наследување, финансирањето на бизнисот останува предизвик за сопствениците и во голема мера зависи од перспективите и визијата што ја има сопственикот. Доколку постои добар бизнис план, финансирање со докапитализација или иницијална понуда е модел што може да обезбеди одржлив раст. “Диверзификацијата на сопственоста ќе наметне потреба за отчетност на сработеното, за ефектите наспроти потрошените ресурси, поставување и реализација на плановите, поставеност на системот навреме да реагира (интерни контроли), раководство кое ефикасно ќе управува со дадените ресурси, итн.“, вели Лидија Нануш, директор на ревизорско - консултантската куќа Deloitte Македонија. Според неа, ако природата на бизнисот е таква да не бара комплексна структура и финансирање, управувањето со него останува главен предизвик. “Од начинот на управување ќе зависи опстанокот. Тука главно прашање е во кој тајминг да се предаде или продаде, зашто многу брзо и лесно работите може да излезат од контрола со несоодветно управување.“, додава Нануш.
Различна перцепција за компанијата Продавач
Купувач
XX Тековните приходи/парични текови се стабилни и одржливи XX Раст со мали инвестиции XX Конкурентска предност XX Верност на клиентите XX Цена на капиталот XX “Чисти“ биланси XX Солиден менаџерски тим XX Синергија за сите купувачи
XX Намалување на тековните приходи XX Развој преку иновации, инвестиции или моќ на купувачот да придобие нови клиенти XX Клиентите и влијанието на економијата и конкуренцијата XX Неможност за пристап до финансирање XX Преценети средства, стари средства XX Просечен менаџмент XX Синергија за одредени купувачи
Италијански и германски модел
Меѓутоа, проблемот со македонските семејни бизниси е што тешко одлучуваат да внесат и професионален менаџмент однадвор, а не пак да дозволат влегување на нови сопственици во компанијата. Оваа
неволност да се примаат надворешни инвеститори, или пак менаџери во бизнисот не е карактеристична само за македонските семејни компании кои што имаат не повеќе од 25 години искуство и една или сè уште ниту една смена на генерациите
Дилеми и околу дефиницијата
Што е всушност семеен бизнис
С
амото дефинирање на тоа што е семејна компанија, особено во делот на светските индустриски гиганти, може да е скокотлива работа. Ако го ограничите изборот на компании што се и поседувани и управувани од членови на семејство, ќе добиете многу малку на број. Ако, пак ги вклучите фирмите што се управувани од основачите, ќе ги добиете технолошките гиганти Google или Facebook, кои што ретко кој би ги гледал како семејни фирми. Угледната американска консултантска куќа Boston Consulting Group (BCG) направи разумна дефиниција за семеен бизнис составена од два елементи: семејство мора да поседува мнозински дел од компанијата и да може да влијае врз носење важни одлуки, особено на избор на директор или претседател; и
мора да имало транзиција од една на друга генерација до сега, или пак, во случај ако сопственик е основачот на фирмата, да постои план за таква транзиција. Според таа дефиниција, BCG пресметала дека семејните бизниси претставуваат 33% од американските компании и 40% од фирмите во Германија и Франција со приход поголем од една милијарда долари годишно. Во Азија и Бразил тој процент е уште поголем. Консултантите од McKinsey прогнозираат дека до 2025 година 4.000 семејни компании, само во пазарите во развој, ќе достигнат годишни приходи од најмалку една милијарда евра. Тоа значи дека семејните фирми од овие земји ќе сочинуваат 40% од најголемите светски компании до 2025, во споредба со 15% во 2010 година.
ло, наследниците треба да ги користат повеќе менаџмент алатките
www.kapital.mk
Капитал број 856 25.03.2016
36
Семејни бизниси Проценка на бизнисот
Различни дефиниции за вредноста на компанијата Вредност на компанијата XX Вредност на средствата на компанијата XX Вредност на правата на средствата на компанијата вклучувајќи ги обврските и капиталот
Вредност на капиталот XX Вредност на вкупниот капитал минус обврски, приоритетни акции и сл.
Книговодствена вредност XX Вредност на капиталот според Билансот на состојба
Пазарна капитализација XX Пазарната вредност на капиталот на компанијата Извор: Deloitte Македонија
во управувањето. Во светската теорија и пракса познато е разграничувањето на два модели на работа на семејните компании – италијански и германски. Кај Италијанците е карактеристично настојување по секоја цена управувањето да остане во рацете на семејството, додека германските компании се отворени за ангажирање професионални менаџери. “Италијанскиот модел вели: каков е, таков е наследникот, мој е и тој ќе ги наследи и сопственоста и раководењето со компанијата. Германскиот модел подразбира за почеток раздвојување на сопственоста и раководењето со компанијата. Дали децата ќе ја наследат сопственоста е една тема, а сосема друга е дали ќе раководат со компанијата. За да раководат, во екстремни ситуации подразбира дека мора да бидат најдобри меѓу сите кандидати за да добијат прилика да бидат генерални директори или претседатели на управите. “, вели Борис Вукиќ, консултант и експерт за семејни бизниси. Според него, најдобро сценарио за семејна компанија е на чело на компанијата да застане менаџерски писмен наследник опкружен од страна на професионални менаџери в о ур ед ен а и ср ед ен а компанија. “Не еднаш имам чуено од основачите дека не би сакале нивните деца да проаѓаат низ сето тоа што тие го поминале. Но, важно е да сфатат дека не само што не треба, туку и не смее да се случи. Децата треба да ја водат компанијата на сосема поинаков начин отколку што тоа го правеле основачите. Не помага користење на претприемничкото сетило, туку потребно е користење на веќе потврдената алатка, која е наречена менаџмент.
Менаџмент може да се научи. И сето тоа не мора да биде некој далечен сон. Потребна само разум, прво кај основачите, а потоа и кај децата. Само тогаш оваа промена на генерациите може да биде одлична можност.“, смета Вукиќ.
Кога да се продаде бизнисот и како се вреднува?
Животниот век на семејните компании се скратува заради глобализацијата, новите технологии што прават дополнителен притисок врз буџетот, а предизвици за
Што очекуваат семејните бизниси од професионалните менаџери XX Стратешко размислување XX Експертиза XX Резултати XX Развивање на човечки потенцијал XX Претприемачки дух XX Посветеност кон компаниската мисија и визија
Што очекуваат професионалните менаџери од семејните бизниси XX Можност за развој XX Конкурентска предност XX Да дадат свој придонес XX Награди и признание за направениот придонес
сопствениците се малиот пазар, интерни компаниски предизвици, а прашање е и какви ќе бидат афинитетите на децата. Како добри причини за продажба на бизнисот експертите го истакнуваат моментот кога обемот на работата стигнал до ниво при што сопственикот не се чувствува повеќе способен за понатамошно водство, потоа високата валуација во секторот, страв од надоаѓачка криза, како и сознанието дека поголемите играчи развиваат стратегија на ширење со аквизиции или пак силен конкурент од странство доаѓа на домашниот пазар. Освен при евентуалната продажба на компанијата, проценка на вредноста на бизнисот е потребна и при купување или продажба на удели на менаџментот, трансфер и продажба на останати членови на семејството, сметководствени барања, итн. При проценка на вредноста на бизнисот, експертите за финансии разликуваат неколку методи: трошковен метод (нето средства, трошоци на замена), метод на пазарна споредба (пазарни цени на акции, пазарни цени, претходни трансакции/понуди), приходен метод (дисконтирани паричен тек, капитализација на приноси). При вреднување на бизнисот се разликуваат: објективна (фер) вредност, што значи размена на парични средства помеѓу спремни и доволно информирани страни – купувач и продавач во трансакција под комерцијална услови; инвестициска вредност, или вредност на бизнисот за одреден инвеститор – наследник или конкурент што сака да ја купи компанијата; ликвидациска вредност: претпоставка дека бизнисот не е веќе одржлив и основачот е принуден да ги продава средствата поединечно. nnn
Трендови: Животниот век на семејните компании се скратува