Coaching anexos

C O A C H I N G

GuĂ­a para entrenamiento de ejecutivos de venta

INTRODUCCIÓN AL ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS DE VENTA

En esta guía se explican las bases del entrenamiento a ejecutivos de venta.

Incluye los 5 pilares del entrenamiento, cuáles son los errores más comunes y consejos prácticos para evitarlos.

Entrenar o no entrenar, esa es la cuestión…

Se tiene la idea que con una sola capacitación por introducción es suficiente para un vendedor, pero en una empresa como REPSA una capacitación constante puede ser la pieza clave entre una buena labor de venta o una pérdida de ventas.

Si no entrena frecuentemente y con el foco adecuado, a sus ejecutivos, no tendrá éxito.

Una objeción común: “No me alcanza el tiempo” Los negocios se tratan de ganar dinero y para eso, lo primero es generar ingresos.

Y para generar ingresos lo primero es que alguien lo haga bien: para eso existen los vendedores.

Si no se tiene tiempo para entrenar al equipo humano que le genera los ingresos a la empresa, porque se piensa que hay otras prioridades, es necesario reflexionar ¿hay algo más importante que esto? No hay nada más importante para REPSA que mantener a nuestros vendedores perfectamente preparados para enfrentar todo reto que se le presente al momento de hacer labor de venta.

¿Cómo debe ser el entrenamiento?

Cualquier entrenamiento a los vendedores debe considerar estos principios: 1) Entregue conocimientos relevantes: que los ayuden a vender más.

Porejemplo, enséñeles a organizar mejor el tiempo, a marcar mejores reuniones por teléfono, a diferenciar los productos de los competidores, a seleccionar mejores clientes, etc.

2) Entrenamientos constantes: Si la selección de fútbol decidiera entrenar unasola vez antes del campeonato del mundo, ¿qué resultado podríamos esperar? La constancia en el entrenamiento le dará grandes resultados en el tiempo.

3) La participación en el entrenamiento: si el vendedor participa, aprende.¿Cómo hacerlo participar? Sencillamente, hágale preguntas y generará la tensión

necesaria para involucrarlos en el plan de mejora: los obligará a salir de su zona de confort.

Cuando el vendedor responda, escúchelo atentamente y genere el espacio de confianza adecuado para que pueda opinar y responder sin temores.

Algunas preguntas que puede usar:

 

 ¿Cuál es la principal dificultad que enfrentas para vender? ¿cómo la resolverías?   Si pudiéramos hacer algo que definitivamente mejore nuestra venta, sin bajar el precio, ¿qué sería?   ¿Por qué no pudimos convencer a los últimos 3 clientes que rechazaron nuestra propuesta? 

 4) Transferencia. La capacitación debe concordar con las demandas del puestode trabajo. Un error común es que en el entrenamiento de ventas el gerente incorpora a otros miembros del equipo que no son vendedores. Lo ideal es que el foco del entrenamiento sea un mejor desempeño en la tarea que el ejecutivo realiza, para aumentar el impacto de cada minuto invertido.

En otras ocasiones, se capacita al vendedor sobre asuntos que no tienen aplicación directa o práctica en las tareas del cargo.

La transferencia es la posibilidad de aplicar en el trabajo lo aprendido y lo que la determina es la concordancia entre la capacitación y las demandas del cargo.

5) Retroalimentación. Al término de cada entrenamiento, debe conseguir, para lapróxima sesión, un “compromiso de mejora” que se relacione con las conclusiones del entrenamiento. El seguimiento es la primera parte del feedback.

Un compromiso de mejora podría ser, por ejemplo, visitar 3 clientes nuevos de un nicho que su equipo hoy no está atendiendo, reactivar un cliente que quedó en la espera de confirmación.

“No puede mejorarse lo Al iniciar la sesión siguiente, revise el compromiso de avance que acordaron.

que no se mide” Peter Drucker –

El feedback, sin embargo, necesita más que seguimiento: necesita empatía y reconocimiento. El seguimiento aplicará la tensión necesaria para que el ejecutivo se enfoque en tareas de mejora, pero como todo ser humano, necesitará contención para compensar la frustración propia de toda mejora. El reconocimiento es una conducta básica y simple: reconozca todos los avances del ejecutivo. Felicítelo sinceramente: mejorar el desempeño es una tarea difícil.

Para tener éxito en el feedback y reconocimiento, la habilidad esencial es la empatía: nuestra capacidad de ponernos en el lugar del otro.

¿Por dónde comenzar?

Primero: defina un calendario de entrenamientos y los temas que va a abordar.

Los temas deben servir para mejorar el desempeño.

No espere a tener tiempo libre para entrenar un equipo de ventas: tan sólo fije la fecha y la hora y pídale a su equipo que asista.

Segundo: prepárese. Revise el temario, en total 1 o – como máximo - 2 asuntosimportantes y útiles por entrenamiento. No intente mejorarlo todo en una sesión.

Tercero: involúcrelos haciendo preguntas, una y otra vez. Cada vez que enseñealgo y lo haga pontificando, los vendedores dejarán de escuchar y participar.

Pregunte y guíe las respuestas; evite dar las soluciones. Prepare el camino para que el vendedor saque la conclusión.

Por ejemplo: en vez de decirles “es necesario que organicen mejor las rutas y las visitas”, puede hacer preguntas como esta, “¿cómo podemos aprovechar mejor el tiempo?”.

En vez de decir “no se enfoquen en clientes que no valen la pena”, es mejor preguntarles: “¿En qué tipo de clientes deberíamos enfocarnos? ¿En cuáles no?”.

Haciendo preguntas logrará 2 cosas importantes: 

 Los hará partícipes de la solución   Ellos se comprometerán con las conclusiones que sacan 

¿Cuánto debería durar un entrenamiento?

No hay una regla específica pero he tenido buenos resultados con reuniones de 45 minutos, esto reduce la resistencia a repetir los entrenamientos con frecuencia.

Para aprovechar al máximo el tiempo del entrenamiento, siga estas reglas prácticas: 1. Use un apunte en el que aborde el objetivo que quiere mejorar en el equipo 2. Vaya al grano y evite perder el tiempo en asuntos que no estén incluidos en su apunte 3. Acepte preguntas pero en general Ud. debe hacer las preguntas.

Cómo evitar un error de foco muy común Normalmente, se desarrollanhabilidades.

desarrolla

conocimiento

de

productos,

no

Hay una diferencia entre ser experto en lo que se vende y ser experto vendiendo una solución. Son dos cuestiones y dos resultados muy diferentes.

Alguien dirá: “Pero es importante ser experto en el producto que se vende”. Sin duda que sí, pero la respuesta no es tan simple como quisiera: el resultado se mide por las ventas, no por el conocimiento del producto, de manera que la prioridad 1 es ser experto vendiendo una solución. Así, la clave es el desarrollo de las habilidades para vender más y mejor.

Por su parte, el conocimiento acabado del producto debe tener la medida y orientación necesaria para reforzar las probabilidades de tener éxito en las ventas.

En REPSA se tiene la ventaja que sus beneficios y soluciones que aporta están muy marcadas y los resultados de su uso son bondades prácticamente tangibles.

Los clientes no le compran a quienes conocen de memoria las características técnicas de un producto o servicio: le compran a quienes pueden comprender y luego solucionar mejor sus necesidades y temores.

Son importantes ambos elementos: 

 El desarrollo de las habilidades para tener éxito en esta venta específica   El conocimiento de la solución que se vende 

El criterio y la experiencia le dirán cómo llegar a ese equilibrio.

Role playing El objetivo de esa dinámica es realizar role playing para validar la atención a clientes. Para ello haga lo siguiente: 1. Prepare los roles de clientes que usted desea que sean representados.

Nosotros le brindamos algunos ejemplos al final de este documento.

2. Una vez que tenga los roles, imprimalos y peguelos en una pizarra de tal manera que no se lea el contenido. Cada rol debe tener un número visible para conocer la secuencia y tener control de la actividad.

3. Ejecute un rol por vez. De tal manera que tienen que haber dos participantes del taller realizándolo y el resto observando. Usted decide la

cantidad de roles, en función del tiempo del que dispone y de la cantidad de participantes.

4. Para rifar las parejas que harán el rol, sugerimos imprimir en papel pequeños rótulos con las palabras Cliente y en otro Servidor. De tal manera que los participantes puedan seleccionar el rol de forma aleatoria..

5. Cuando se haya seleccionado los participantes solicite al que tiene el papel de Cliente tomar uno de los papeles pegados en la pizarra. Debe leerlo y entender lo que debe hacer. Usted debe cerciorarse que haya entendido el papel. Dele unos minutos para ello.

6. El participante que tiene el rol de Servidor, debe esperar a que el cliente que le correspondió lo aborde.

7. Usted puede escoger el producto o servicio que van a representar en cada rol.

8. Una vez que concluya cada rol, soliticite a los observadores que adivinen el tipo de cliente que era y brinden sus recomendaciones para mejorar la atención.

Esta dinámica puede tomar de 30 a 45 minutos.