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“Vamos a tener que recomponer ese nuevo mundo y los iberoamericanos tenemos la responsabilidad de defender aquellos valores, en los que creemos, y que son fundamentales para la convivencia entre todos” Enrique Iglesias, Economista,
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La Clase de Español « Estamos muy contentos de recibiros en esta clase de español. Este programa ha sido creado específicamente para los estudiantes de la EDHEC Business School, y responde a una voluntad de excelencia pedagógica de la escuela. Esperamos que sea para todos una experiencia constructiva enriquecedora. » Los profesores de español
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Resumen del año 2020 en imágenes. Previsiones económicas para 2021
SUMARIO
Módulo 1: Resumen de 2020 en imágenes. Previsiones para 2021 Módulo 2 La negociación intercultural Módulo 3: ¿ Vendes o inviertes en una startup o empresa emergente?
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Introducción a la negociación intercultural
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Organización de las clases PÁGINA
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Vendes o
¿
inviertes en una startup?
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Módulo 1 : La economía española en 2020 Texto 1
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Módulo 1 : La economía española en 2020 Texto 2
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Módulo 1 : La economía española en 2021 Texto 3
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a luz al final del túnel ya empieza a verse. Se prevé que la economía salga del bache el
próximo año después del mazazo sufrido este 2020, como consecuencia de la pandemia. La vacuna contra la covid-19 ha avivado las expectativas sobre la recuperación hasta tal punto que algunas instituciones y firmas de análisis han mejorado sus previsiones de crecimiento del Producto Interior Bruto (PIB) para los próximos dos años. El rebote, sin embargo, será incompleto. Los riesgos aún no se han disipado: la llegada de una tercera ola de contagios, un alza en la insolvencia de las empresas, la finalización de las ayudas asociadas a los Expedientes de Regulación Temporal de Empleo (ERTE) y a los autónomos meterán presión a la reactivación económica. Los primeros meses de 2021 estarán llenos de dudas, advierten los expertos. “Mientras exista el riesgo de una nueva ola de contagios la incertidumbre dominará las decisiones de los agentes económicos”, asegura Noelle Cajigas, socia responsable de Mercados de la consultora KPMG en España. Este temor se irá diluyendo a medida que avance la campaña de vacunación, que se iniciará en enero, según los planes anunciados por el Gobierno. “Esperamos un fuerte crecimiento en el segundo y en el tercer trimestre del próximo año entre las economías de la zona euro”, explica Jessica Hinds, economista de Europa de Capital Economics, consultora con sede en Londres. Además, el país habrá aprendido de los repuntes anteriores. El esperado levantamiento de las restricciones será muy beneficioso para España, en particular para el sector turístico, que representa más de un 12% del PIB, resalta Hinds. Si ello ocurre, las previsiones más optimistas podrían alcanzar buen puerto. El Banco de España, por ejemplo, calcula que el PIB repuntará entre el 4,2% y el 8,6% el año que viene. Su estimación, modificada hace unos días, ha aumentado ligeramente respecto a la de septiembre (cuando esperaba entre el 4,1% y el 7,3%). Pero es menor a la prevista por el Gobierno, que vaticina un avance de hasta el 9,8% gracias al efecto multiplicador del Fondo de Recuperación Europeo. “Lo que sí sabemos es que cuando caemos muchísimo, después crecemos rápidamente”, avala Valentín Pich, presidente del Consejo General de Economistas. Los distintos confinamientos y las restricciones de movimiento han dejado una impronta en el desarrollo del país. Este año, el PIB español descenderá un 12,8%, según el Fondo Monetario Internacional (FMI), lo que será la mayor caída de las economías en desarrollo. La segunda ola de contagios después del verano podría llevar una nueva contracción de la actividad económica en los últimos tres meses de este año, y así retrasar la recuperación hasta abril de 2021. “Entonces habremos visto una W en la curva de la recuperación de la economía”, dice Hinds. Ello implica un escenario de doble recesión. Manual de español página 13
Después de una brutal caída del 17,8% entre abril y junio, como consecuencia del confinamiento, y tras un rebote del 16,7% en el tercer trimestre (julio-septiembre), la economía española podría contraerse en el periodo de octubre a diciembre. El retroceso podría llegar a ser hasta del 3%, de acuerdo con las previsiones del Consejo General de Economistas. ¿La razón? El sector servicios (del que dependen casi ocho de cada 10 empleos en el país) ha tenido una actividad un 40% inferior respecto a antes de la pandemia. El Banco de España, por su parte, espera que la economía oscile en este último tramo del año entre un repunte del 0,6% y una caída del 3%. En cambio, el Gobierno prevé un aumento del 2,4%. La importancia del Fondo de Recuperación Europeo El ritmo del cuarto trimestre incide en las perspectivas del próximo año, coinciden los analistas. A principios de 2021, se estima que el avance de la economía sea aún débil. La clave de la recuperación está en dos factores: la magnitud que pueda tener una tercera ola de contagios, si es que la hay, y el impacto del Fondo de Recuperación. Para 2021, el Gobierno español ha proyectado un gasto público de 550.484 millones de euros, lo que supone un incremento del 19,4% respecto al gasto presupuestado en el plan de 2020. De esta cantidad total, 26.634 millones corresponden al Fondo de Recuperación Europeo. Además, dentro de los Presupuestos Generales del Estado para 2021 se contempla una transferencia directa de 8.000 millones de euros a las comunidades autónomas procedentes del programa REACT-EU, que también forma parte del Fondo de Recuperación Europeo. Se trata de unos presupuestos claramente expansivos que se asientan sobre unas previsiones macroeconómicas optimistas, ya que auguran un crecimiento del 9,8% del PIB para 2021. El proceso de recuperación económica se consolidará en 2022 con un avance de entre el 3,9% y el 4,8%, según el Banco de España. Pero el PIB no reconquistará por completo el terreno perdido en esta crisis hasta 2023, de acuerdo con la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE). Las esperanzas a todas estas previsiones están puestas en el remedio médico contra la covid-19. “Sin la superación de la pandemia no es posible volver a la normalidad”, recalca Cajigas. De hecho, el lanzamiento de la campaña de vacunación en Europa a principios del próximo año salvaría la temporada turística de verano de España, con un gasto de los visitantes extranjeros que podría ser alrededor del 80% de los niveles de 2019, frente a un 20% de este año, dice Hinds. “Esto agregaría 2,5 puntos porcentuales a nuestro pronóstico actual de crecimiento del PIB de 4,5%”, dice la analista. Además, los hogares están acumulando un fuerte volumen de ahorro que podría salir a luz si los consumidores recuperan la confianza, afirma Cajigas. “Para ello es fundamental la evolución del empleo a medida que vaya mejorando la situación sanitaria”, considera la experta. Sin embargo, el terreno donde se asentará la recuperación es inestable. Las pequeñas y medianas empresas, que por lo general cuentan con menos recursos financieros y contribuyen a más del 70% del empleo en el país, están luchando para mantenerse a flote, según un análisis del FMI. Muchas compañías están al borde de la insolvencia, y en caso de caer en la bancarrota podrían generar un tsunami de despidos. El Banco de España espera que la tasa de paro en el país se ubique entre el 15,7% y el 16,2% al cierre de este año. En 2021, cuando se terminen las ayudas asociadas a los ERTE y a los autónomos, la institución prevé una subida hasta llegar a entre un 17,1% y un 20,5%. En 2022 bajaría a una horquilla de entre el 14% y el 18,1%. “Las heridas que dejará la covid-19 en las economías tardarán en cicatrizar”, comenta Cajigas. “Extender el esquema del ERTE más allá de enero también brindaría a las empresas y a los empleados más certeza para el próximo año”, indica Hinds. Estos apoyos, de los que se ha beneficiado aproximadamente el 22% de los asalariados en el momento más crítico, otorgaron ingresos y liquidez para limitar los efectos de la pandemia, afirman los expertos del FMI.
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Un proceso lento En este mar de expectativas, lo único certero es que el proceso de recuperación será lento. No solo para España, sino para toda la Unión Europea. Muestra de ello ha sido el anuncio reciente del Banco Central Europeo (BCE) de acrecentar (hasta los 1,85 billones de euros) y alargar (hasta 2022) el plan de compra de deuda ligado a la crisis sanitaria, que garantiza una financiación barata a los Gobiernos. “Se le da más oxígeno a la economía para seguir respirando”, dice Pich. “El BCE ha lanzado dos mensajes. Le está diciendo a los mercados financieros que habrá un largo periodo de tipos de interés bajos y que además la recuperación llevará su tiempo”, agrega el experto. De esta manera, el mayor endeudamiento que han asumido los Estados para hacer frente a la crisis económica no será una carga tan pesada. El Gobierno prevé que 2020 cierre con una deuda equivalente al 118,8% del PIB, más de 23 puntos por encima de la tasa de 2019 y la ratio más elevada desde inicios del siglo pasado. El anuncio del BCE se da después de corregir la caída del PIB de la eurozona hasta el 7,3% este año frente al 8% augurado en septiembre, y de revisar el crecimiento, de solo el 3,9% en 2021, bastante inferior al 5% que se contemplaba hace tres meses. “Hay que tener en cuenta que el proceso de inmunización de toda la población será lento y seguramente llevará buena parte del año que viene, por tanto es preciso tener un poco de paciencia”, concluye Cajigas.
Módulo 1 : La economía española en 2021 Video 1
¿Arranca bien 2021? https://youtu.be/md92VIaWWQI Duración: 1’18
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« El negociador latinoamericano es básicamente un regateador amistoso e informal » Enrique Ogliastri, Profesor INCAE Business School
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Módulo 2 : La Negociación Intercultural Video 1 : La Entrevista
Entrevista a Olegario Llamazares Economista, director de Global Marketing Strategies y socio fundador del portal Globalnegotiator. Está especializado en negocios internacionales con un énfasis en comercio exterior, marketing y negociación internacional.Entrevista efectuada por Carlos Enrile
Duración: 19’04
https://youtu.be/HwoqwNZKmE4
Contenido del vídeo que nos interesa para la clase: 1’16: ¿Porqué es importante saber negociar con otras culturas? 2’58: Cualidades de un buen negociador internacional 11’33: ¿Cómo negociar con América Latina? 13’43: Cómo negociar con España 15’16: Consejos finales
Texto 1: Introducción a la negociación intercultural LA NEGOCIACIÓN INTERCULTURAL: DEFINICIÓN Y COMPONENTES Por Olegario Llamazares, mayo de 2016
La negociación intercultural es un concepto que cobra cada día más relevancia debido a que las empresas que tienen actividades en varios países -especialmente aquellas que actúan en mercados lejanos desde un punto de vista culturalnecesariamente se ven abocadas a negociar en unas condiciones y con unos interlocutores cuyas costumbres y formas de actuar son distintas y, en muchas ocasiones, desconocidas para ellas. Aparece así en la literatura anglosajona el concepto de intercultural business -también se utiliza cross-cultural business- que se refiere a la adaptación que tienen que realizar los ejecutivos de una empresa cuando se desplazan al exterior, especialmente en aquellas potencias emergentes que tienen culturas muy tradicionales y arraigadas en el carácter de sus profesionales, como es el caso de China, India o Méjico.
En los últimos años se han publicado numerosos libros y artículos sobre este tema -baste decir que para el concepto intercultural business existen más de un millón de enlaces en el buscador Google- y también son muchas las Universidades y Escuelas de Negocios que han introducido esta materia en sus programas de formación. Este concepto de negociación intercultural se refiere a varias cuestiones entre las que destacan: el contexto cultural en el cual se desarrolla negociación, el dilema de quién debe adaptarse a la cultura de la otra parte y, sobre todo, los componentes culturales de la negociación que hay que tener más en cuenta cuando se negocia en mercados internacionales
EL CONTEXTO CULTURAL DE LA NEGOCIACION La cultura es el conocimiento adquirido que la gente utiliza para interpretar las experiencias y generar un cierto tipo de comportamiento social. Es un concepto que puede considerarse en términos de países o identidades nacionales, o en términos de un grupo humano, empresa u organización. La expresión "cultura nacional" es poco precisa, ya que la cultura no puede limitarse a las fronteras físicas deManual un país; embargo por 17 razones prácticas se utiliza este término desin español página
para referirse al conjunto de experiencias, creencias, patrones de comportamiento y valores compartidos por la mayoría de los habitantes de un país. Desde la perspectiva de la comunicación, que tiene una gran relevancia en un negociación internacional cabe distinguir dos tipos de culturas: culturas de "bajo contexto" y culturas de "alto contexto"
Culturas de "bajo contexto" Son aquellas que utilizan formas verbales y no verbales muy claras y específicas, con expresiones gramaticales completas y pocas interpretaciones subjetivas. El interlocutor dice, básicamente, lo que quiere decir. Los miembros de estas culturas valoran la información di- recta, precisa y rápida; cuantas menos ambigüedades e incertidumbres mejor. Este tipo de comunicación es típico de países occidentales anglosajones como Estados Unidos, Inglaterra o Alemania o Australia. La negociación es muy clara y rápida, en el sentido de que los inter- locutores ponen todas las cartas sobre la mesa desde el principio y si no llega a un acuerdo rápidamente se acaba la negociación.
Culturas de "alto contexto" En este tipo de culturas la información se maneja en forma vaga y poco precisa; las actitudes y circunstancias son más importantes que las propias expresiones. Una parte importante de la información se incorpora en el comportamiento del interlocutor, más que en los mensajes verbales que transmite. Este tipo de comunicación está centrada en la persona y sus sentimientos, y es típica de culturas los países asiáticos, árabes y, en menor medida, latinoamericanos. En este culturas el concepto de "no" en una negociación no existe por lo que es mucho más difícil interpretar la posición de la otra parte; igualmente, cuando se recibe una propuesta que no interesa, no se puede comunicarlo claramente, sino sugerirlo con expresiones del tipo: "los estudiaremos", "presenta algunas dificultades", "es interesante pero...."
QUIÉN DEBE ADAPTARSE Una vez puesto de manifiesto estas diferencias culturales en la manera de comunicarse, si nos referimos a una negociación comercial internacional la primera pregunta que surge es: ¿quién debe adaptarse?. A esta pregunta caben tres posibles respuestas.
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El que tenga mayor poder de negociación
Normalmente, en una negociación siempre hay una parte que tiene menos poder de negociación que la otra bien sea por su tamaño, capacidad, necesidad de llegar a un acuerdo, etc., y sobre todo por el role que ocupa. Así por ejemplo, cuando se negocia un contrato de compra- venta internacional suele ser el vendedor el que tiene menos poder: tiene que vender los productos de la empresa y para ello tendrá que pelear con muchos competidores, mientras que el comprador tendrá a su disposición varios proveedores para suministrarle el producto. Hay que esperar, por tanto, que los ejecutivos de los departamento comerciales y de exportación utilicen la adaptación cultural como estrategia de comunicación y acercamiento a los clientes con los que negocian que formarán parte de los departamentos de operaciones y de compras.
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El que viaja
La segunda alternativa es la que se resume en el refrán "allí dónde fueras haz lo que vieras" que los ingleses también aplican con su dicho When in Rome do what Romans do; es decir, el que tiene que hacer el esfuerzo de adaptación es el que visita el país de la otra parte. Es la respuesta más lógica teniendo en cuenta que la adaptación siempre serán mucho mayores países de cultura tradicional (sobre todo asiáticos y árabes) que en países occidentales que tienen unos estándares de comportamiento similares.
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El que tenga más "inteligencia cultural"
Un tercer criterio es la preparación y experiencia internacional. Hay ejecutivos que han viajado mucho, que incluso han vivido en países diferentes -los denominados expatriados- que tienen tanto un mayor conocimiento de otras culturas como una mayor capacidad para adaptarse a costumbres y usos sociales de distintos países; es lo que los profesores norte- americanos Christopher Earley y Elaine Mosakowski denominaron "inteligencia cultural" en un artículo publicado en el año 2004 en la Harvard Business Review. Señalan que uno de los retos más importantes que afrontan los negociadores internacionales es asegurarse que comprenden bien los mensajes y posiciones de la otra parte y que son capaces de adaptarse para propiciar el éxito de la negociación. La inteligencia cultural es una necesidad sobre todo cuando se negocia con culturas muy poco adaptables - por ejemplo la cultura japonesa o la cultura árabe- cuyos ejecutivos siguen aplicando sus valores culturales cuando negocian en otro países por lo que será el ejecutivo local el que deberá adaptarse sobre todo si tiene menos poder de negociación.
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LOS COMPONENTES DE LA NEGOCIACIÓN INTERCULTURAL Tomando como un hecho cierto que para obtener los mejores resultados en una negociación internacional es necesario adaptarse a la cultura de la otra parte, especialmente si se negocia en países de "alto contexto" (Asía, América Latina o países árabes), es importante que el negociador internacional conozca los componentes clave de la cultura de la otra parte a los que tendrá que adaptarse, sobre todo si tiene menor poder de negociación. Estos son fundamentalmente los siguientes: uso del tiempo, relaciones personales/profesionales, estatus socio/profesional, técnicas de argumentación, concesiones y acuerdos, y toma de decisiones.
Uso del tiempo Consiste en la puntualidad en las citas, la orientación hacia el pasado, presente y futuro, así como el ritmo al que se desarrollan las negociaciones. Los extremos estarían representados por aquellas culturas que utilizan el tiempo de forma rígida (América del Norte) hasta las que son muy flexibles (Asia, Países Árabes). Por lo que se refiere a la puntualidad hay algunos países en los que es preferible llegar unos minutos antes a las reuniones (Alemania, Suiza o China), otros en que lo idóneo es llegar en punto (Reino Unido, Estados Unidos) y otros en los que un ligero retraso (10 minutos) no tiene demasiada importancia (América Latina, países árabes).
Relaciones personales/profesionales Se valora la importancia que tiene la relación personal entre los negociadores -como en el caso de América Latina o Países Árabes- frente a otras culturas como la europea o la norteamericana en la que prima la relación profesional. En el primer caso todos los actos y acciones que tienen como finalidad reforzar la relación personal ("amistad") entre los negocia- dores son muy positivos. Este el caso de la celebración de banquetes en China, en los que si bien no se tratan temas de negocios, son decisivos para que las delegaciones de las partes negociadores de conozcan y muestren sus intención de llegar a un acuerdo.
Estatus socio/profesional La pertenencia a una determinada clase social así como los títulos académicos y profesionales que se ostenten es muy importante cuando se hace negocios en determinados países entre los que cabría destacar India, los países árabes y algunos países de América Latina como México, Perú o Colombia. Este hecho se explica porque en estos países existen una clases sociales muy marcadas y las personas sólo hacen negocios con personas que pertenecen a su misma clase social. Por ello el negociador extranjero que visita estos países deberá trasmitir que pertenece a una clase social alta si quiere se recibido y sentarse a negociar con personas que realmente tienen poder de negociación, que son aquellas que tienen un estatus socio/profesional alto.
Técnicas de argumentación La forma de argumentar y transmitir mensajes es muy diferente de unos países a otros. Hay culturas que transmiten sus mensajes claramente y de forma verbal (América del Norte, Europa del Norte y del Centro) en contraposición a las que utilizan un lenguaje indirecto, en el que predomina la comunicación no verbal (Asia). Así, por ejemplo si se negocia en Estados Unidos debe hacer se hincapié en hechos, cifras y sobre todo en la rentabilidad (bottom line) del negocio que se está proponiendo a la otra parte; por el contrario en México es preferible utilizar argumentos más subjetivos, con un discurso elaborado y emocional; se trata de generar confianza en la otra parte, que es la base de cualquier acuerdo comercial con un socio o cliente mexicano.
Concesiones y acuerdos Otro componente en una negociación en el cual tiene mucha influencia la cultura de la otra parte es la forma de realizar concesiones y llegar a acuerdos. En un extremo estarían países como Estados Unidos u Holanda en los que apenas se realizan concesiones (se estima que u máximo del 10% sobre la propuesta inicial) y en todo caso se realizan al principio. Como dicen los negociadores norteamericanos "the best offer is the first offer" dando a entender que hay que presentar la mejor oferta al principio de la negociación para no dilatar el posible acuerdo. Por contra, en países árabes las concesiones pueden suponer mejoras de hasta un 60% sobre la propuesta inicial. Los árabes no tiene prisa para llegar a un acuerdo y hasta que no están convencidos de que han obtenido la mejor oferta - el mejor precio, ya que su negociación se basa sobre todos en continuas mejoras de precios- no firmarán el acuerdo.
Toma de decisiones Manual de español página 9
Toma de decisiones La estructura de poder en las empresas es muy diferente dependiendo del país en el cual se negocie, desde las empresas muy jerarquizadas propias de países latinoamericanos, árabes o africanos, hasta empresas con organizaciones mucho más horizontales en los que cada ejecutivo tiene un elevado nivel de responsabilidad y decisión sobre los asuntos que trata, como es el caso de la cultura anglosajona. En los primeros habrá concertar entrevistas y negociar con ejecutivos del máximo nivel - lo que se denomina nivel "C", es decir, Chief (CEO - Chief Executive Officer, CFO - Chief Financial Officer o COO - Chief Operating Officer); en los segundos el ejecutivo que asigne la empresa para negociar con los representantes extranjeros que la visitan posiblemente tendrá poder de decisión sobre los asuntos que se traten. En conclusión, las diferencias culturales son un elemento propio y de gran importancia cuando se llevan a cabo negociaciones comerciales internacionales, sobre todo en países emergentes (Asia, América Latina, África) caracterizados por tener una cultura de alto con- texto que dificulta la comunicación con otras culturas. Por ello, el ejecutivo internacional que se desplaza a negociar a estos países deberá informarse muy bien de la cultura de negocios de la otra parte y adaptarse ella si quiere tener éxito en las negociaciones que lleve a cabo.
El estilo negociador de los latinoamericanos. Una investigación cualitativa, por Enrique Ogliastri.
El negociador latinoamericano es básicamente un regateador amistoso e informal, que no es muy preciso en sus términos. Prefiere negociar entre amigos, base central de su confianza en la contraparte. No sacrifica el corto plazo para obtener ventajas a la larga, prefiere satisfacciones inmediatas, en cada trato. No se destaca por su puntualidad y cumplimiento, pero es muy impaciente cuando el otro lo hace; es muy flexible en el uso del tiempo, viene de una cultura policrónica. Las decisiones están centralizadas al más alto nivel, y las toma el jefe como individuo; los grupos asesores o técnicos participan en las reuniones pero el único vocero real es el jefe.
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Elisenda Bou-Balust es Confundadora y CTO de la startup española Vilnyx, una compañía que está revolucionando la Inteligencia Artificial mediante sistemas de aprendizaje autónomo Manual de español página 21
Módulo 3 : ¿Vendes o inviertes en una startup? Texto 1 Las 10 startups más valoradas de ESPAÑA
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Módulo 3 : ¿Vendes o inviertes en una startup? Texto 2 11 Formas de financiar un proyecto
1. Pedir un crédito al banco Pedir un préstamo a un banco es una de las opciones más fáciles y usadas por el ecosistema empresarial español. De hecho, según la Confederación Española de Sociedades de Garantía RecÍproca (CESGAR), el 82% de las pymes que necesitaron financiación durante 2017 acudieron a las entidades bancarias. Créditos comerciales, líneas de crédito, préstamos bancarios… todos ellos productos que las pequeñas y medianas empresas requirieron (y requieren) para llevar a cabo su actividad. BBVA está simplificando los procesos de financiación corporativa, desarrollando un modelo de gestión que permite ofrecer límites de crédito a 170.000 empresas y pymes no clientes para las que hay disponible 30.000 millones de euros, gracias al ‘big data’.
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2. ‘Business Angels’ Los ‘Business Angels’ o inversores privados son personas físicas con capacidad de inversión y que poseen conocimientos sobre el mundo empresarial, que impulsan el desarrollo de proyectos empresariales con alto potencial de crecimiento, aportando capital y valor añadido a la gestión en sus primeras etapas de vida. Estos inversores ayudan a los emprendedores con los niveles de riesgo y la falta de liquidez en las etapas iniciales de la constitución de la empresa. En España, la Asociación de Redes de Business Angels (AEBAN) tiene como misión principal promocionar la actividad de estos inversores y sus redes en el territorio español.
3. Fondos de capital riesgo Los fondos de capital riesgo son una fórmula de financiación muy utilizada por ‘startups’ y empresas innovadoras que están experimentando un proceso de expansión que requieren de inversión. Estos fondos son gestionados por sociedades anónimas especializadas que invierten sus recursos financieros en las empresas, con el objetivo de vender su participación en un futuro y obtener, así, beneficios. Muchos de ellos están formados exclusivamente por empresas de capital privado, pero, también, por grandes empresas, bancos o la propia Administración Pública.
4. Aceleradoras e incubadoras de ‘startups’ Este tipo de instituciones se encargan de acoger a una serie de ‘startups’ y acelerar su crecimiento, ayudándoles en su etapa inicial a configurar su modelo de negocio, su estrategia de captación de clientes y a captar financiación. Las aceleradoras surgieron a raíz del gran interés del mundo empresarial público y privado en el mundo tecnológico y están destinadas a acelerar el desarrollo y crecimiento de ‘startups’ en etapas avanzadas, mientras que las incubadoras las apoyan en su momento fundacional. BBVA Momentum, el programa de apoyo al emprendimiento social de BBVA, ofrece acompañamiento estratégico, ‘mentoring’, visibilidad, ‘networking’ y funciona como puente entre emprendedores e inversores de impacto social, que estén interesados en financiar a las empresas participantes, para que éstas aumenten su impacto positivo y puedan beneficiar a un mayor número de personas. Y, por ello, es un buen ejemplo de lo que implica ser una aceleradora de ‘startups’.
5. ‘Factoring’ Orientada a las pymes, esta alternativa de financiamiento consiste en un contrato mediante el que una empresa traspasa el servicio de cobranza futura de los créditos y facturas existentes a su favor y, a cambio, obtiene de manera inmediata el dinero de esas operaciones, aunque con un descuento determinado.
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6. Subvenciones y ayudas públicas La Administración Pública no financia proyectos empresariales de forma directa, pero sí pone a disposición de los emprendedores diferentes subvenciones y ayudas que permiten la financiación del negocio. Para acceder a ella es necesario cumplir una serie de requisitos que pueden variar en función de la ayuda solicitada. La mayoría de ellas están destinadas a proyectos de innovación y tecnológicos, que busquen la internacionalización o que pertenezcan a un sector que la Administración quiera impulsar con fondos públicos, como el de las empresas verdes. La Dirección General de Industria y de la Pyme ofrece diferentes ayudas según la actividad y el ámbito de actuación de la empresa. También, ofrece diferentes consejos para poner en marcha un negocio.
7. ‘Bootstrapping’ El ‘bootstrapping’ hace referencia a la financiación de proyectos a través de los ahorros propios de los fundadores y de ingresos generados de la facturación, sin depender de financiación externa como inversiones o préstamos. Esta fórmula, popularizada a raíz de la crisis económica de 2008, requiere disminuir las expectativas a corto plazo e invertir todos los esfuerzos en conseguir ingresos para, posteriormente, revertirlos en el crecimiento del negocio.
8. Campaña de ‘crowdfunding’ El micromecenazgo, financiación colectiva o, simplemente, ‘crowdfunding’, es una forma de financiación colectiva y colaborativa, y puede convertirse en una gran baza a la hora de conseguir fondos para un proyecto. El ‘crowdfunding’ consiste, así, en poner en contacto a los emprendedores que necesitan financiación con diferentes inversores que quieran apostar por la empresa. Normalmente, este tipo de procesos se llevan a cabo de forma ‘online’ a través de diferentes plataformas en las que se describe el proyecto, la cantidad necesaria, el beneficio que saca el inversor si lo hubiera, etc. El portal Statista prevé que, en 2018, las campañas de ‘crowdfunding’ conseguirán 9.370 millones de dólares (unos 7.990 millones de euros), lo que supondrá un crecimiento del 43% frente al año anterior.
9 ‘Bartering’ El intercambio de servicio o ‘bartering’ supone llegar a acuerdos comerciales con otras empresas, a través de la obtención de un beneficio sin intercambio monetario. Aunque no es un sistema de financiación directo, ayuda a reducir costes fijos y puede suponer un ahorro que puede ser empleado en cubrir otras necesidades. No obstante, esta opción deja algunos aspectos negativos: crea una relación de dependencia entre las empresas y se asume el riesgo de que alguna de ellas no cumpla con el acuerdo. Existen dos tipos de ‘bartering’:
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Directo. Aquel en el que las dos partes acuerdan un intercambio de servicios de manera directa.
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Indirecto. En el acuerdo comercial están involucradas más de dos partes, por lo que entran en escena diferentes socios.
10. Presentar el proyecto a un concurso Existen cada vez más citas, concursos o eventos en los que a las empresas pueden presentarse en busca de financiación. Una de las más importantes es BBVA Open Talent, la competición ‘fintech’ más grande del mundo, que tiene como objetivo identificar nuevas empresas de tecnología financiera con gran potencial en sus fases tempranas de desarrollo, con frecuencia en etapa de ‘seed capital’.
11. Pedir dinero a familia y amigos Esta opción, conocida en inglés como ‘family, friends and fools’, a pesar de no ser la más utilizada, es una forma de conseguir financiación sin tener que acudir a fondos privados. Una de las ventajas que aporta es la rapidez con la que se obtiene la financiación, y, además, no requiere garantías. Sin embargo, si el proyecto no funciona, se pone en riesgo la imagen personal de los emprendedores.
Módulo 3 : ¿Vendes o inviertes en una startup? Video 1 Consejos para lograr la financiación hacia el éxito
https://youtu.be/YmQGXlbNp58 Duración : 1’45 Manuel Matés y Jason Mendelson dan consejos para cerrar una ronda de financiación con éxito
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Módulo 3 : ¿Vendes o inviertes en una startup? Texto 2 Consejos para invertir con seguridad en startups
Las inversiones en startups están en continuo crecimiento en España. Cada vez más inversores privados o business angels apuestan por diversificar apoyando a empresas emergentes. Pero, ¿qué hay que tener en cuenta antes de invertir en una startup? ¿cuánto hay que invertir y cómo saberlo? Según Metricson, firma de servicios jurídicos especializada en el asesoramiento legal integral a negocios tecnológicos e innovadores, es muy importante tener en cuenta varios factores antes de invertir. Luis Gosálbez, socio director de Metricson, asegura que, en primer lugar, hay que saber cuánto dinero y en cuántas empresas se está dispuesto a invertir para minimizar el riesgo y maximizar el retorno. «Esto significa tener claro desde el principio si se va a diversificar o se va a apostar por un tipo concreto de negocios o sector. Es muy importante establecer un baremo y respetarlo. Hay inversores que siempre ponen entre 2 y 5 mil euros y hacen decenas de inversiones al año. Otros prefieren invertir a partir de 15.000 o 30.000 y sólo hacen un par”. Además, sostiene este experto, hay que tener en cuenta la valoración máxima de la empresa en la que se va a invertir: “Si conocemos bien el sector, resultará más fácil averiguar si la empresa propone una valoración razonable o no, y en ese caso, podemos decidir qué aportación podemos hacer, dentro de nuestro margen. Si no, lo mejor es dejar que un tercero en quien confiemos lleve a cabo el análisis y la due diligence, y coinvertir con él”. De hecho, según este experto, «un business angel, habitualmente, no lidera las rondas, sino que coinvierte con terceros, como seguidor de un lead investor o como parte de un sindicato de inversión en el que los demás inversores actúan de forma conjunta. Además, al tener una capacidad económica más limitada que un fondo o un inversor profesional, no suele acudir a rondas posteriores, sino que invierte al principio y después se diluye o vende su participación cuando la empresa tiene una valoración más alta». Metricson ofrece 5 recomendaciones que hay que tener en cuenta antes de invertir en una startup: 1. Definir la estrategia de entrada y de salida «Hay que tener en cuenta en qué tipo de empresas se va a invertir, el importe máximo de cada inversión, qué se va a pedir a cambio y qué se espera conseguir. Además, llevar un seguimiento de las inversiones minimizará los riesgos. Si se tiene experiencia en el sector, se puede ayudar a las participadas a crecer más rápidamente y evitar errores básicos, pero hay que dejar muy clara la dedicación desde el principio para no generar expectativas
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2. Reservar fondos para acudir a rondas posteriores
«Si el inversor se diluye demasiado pronto en las empresas más interesantes de su cartera, perderá la ventaja asociada al haber entrado en fases iniciales y, por tanto, de mayor riesgo». 3. Proteger los derechos del ‘business angel’ frente a la entrada de futuros inversores
«Las acciones del inversor deberían tener asociados los mismos derechos que los inversores que entren más adelante. No hay que aceptar cláusulas que limiten o perjudiquen sus derechos en su beneficio, como la liquidación preferente». 4. Ser consciente de los riesgos
«Una startup en sus fases iniciales es una inversión extremadamente arriesgada, por lo que sólo se debería invertir dinero que se esté dispuesto a perder y diversificar todo lo posible. Los principales retos de un business angel están relacionados con la permanencia del equipo fundador. Muchos equipos cambian de forma drástica durante los primeros años de la vida de una empresa, lo que provoca problemas de continuidad, situaciones de desgobierno y socios que dejan la empresa, llevándose paquetes significativos de acciones. Por tanto, los business angels deben ayudar a los equipos a crear un pacto de socios que blinde su continuidad y evite conflictos que puedan acabar con la empresa». 5. Elegir a los compañeros de viaje
«Si no se tiene experiencia invirtiendo, es recomendable unirse a una red de business angels, una plataforma de crowdfunding o un pledge fund. Ellos se encargan de gestionar el deal flow, seleccionar proyectos interesantes, negociar las condiciones de la inversión y representar a los business angels frente al resto de socios e inversores».
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Módulo 3 : ¿Vendes o inviertes en una startup? Video 2 Le damos la palabra a un inversor
Eneko Knörr explica su experiencia como inversor de Ticketbits y da pautas que él suele seguir a la hora de invertir.
https://youtu.be/rrJ06hxt1c4 Duración : 4’33
Módulo 3 : ¿Vendes o inviertes en una startup? Texto 3
Tu futuro profesional se decide en 15 minutos. De tu capacidad de persuasión depende que en ese corto espacio de tiempo seas capaz de convencer a tu interlocutor. Te damos algunas pautas. Está demostrado: muy buenos planes de negocio se quedan en el tintero porque no se han defendido bien. Y al revés, proyectos mediocres han salido adelante por la capacidad de persuasión de su expositor. Justo o injusto, es así, y los propios inversores lo reconocen. A fin de cuentas, quien está detrás de esa decisión de darte o no el respaldo que estás buscando es un ser humano y, como tal, ante varias ofertas o propuestas similares, se decantará por aquella con la tenga mejor sintonía. Vamos a ponértelo fácil. Imagina que tienes 15 minutos para defender tu plan de negocio. Minuto arriba, minuto abajo.
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Otra opción es la que propone Josep Ramón Meseguer, director del departamento de Márketing de ISM-ESIC del Campus Barcelona: buscar una anécdota cotidiana que nos permita enlazar con nuestro proyecto del tipo de: “Ayer estaba con mi hijo y le comenté que hoy tenía una reunión muy importante con unos señores que podían decidir sobre Olvídate de Todo, y él me comentó xxxxx”. Es decir, búscate conexiones que te permitan romper el hielo y enlazar con tu proyecto. Y a partir de ese arranque, plantea una declaración de intenciones explicando los tres o cinco puntos que vas a contar. Esta fase durará unos tres minutos. Paso 2: Formula preguntas y escucha las respuestas Formula preguntas abiertas y establece una escucha activa para extraer el máximo de información de las respuestas que te den. “Tú también tienes que ganar en esta relación, así que debes plantearte la entrevista como un intercambio: tu idea es buena y el otro va a ganar mucho dinero contigo, con lo cual a ti también te interesa saber qué valoran ellos para no perder el tiempo si no se ajusta a tu perfil”, defiende José Pedro García, director de Excellence Research. Pregúntate: -¿Qué es lo que buscan en un plan de negocio para apoyarlo? -¿Cómo son los negocios que suelen apoyar? -¿Qué rasgos creen que debe tener un plan de negocio para que despierte su interés? Su respuesta nos dará la pauta de dónde debemos poner el énfasis. Toda aquella parte del discurso que siga, por ejemplo, a un “sobre todo lo que NO queremos es…” tiene que despertar nuestra alerta. Calcula que esta fase puede llevarte otros tres minutos. Paso 3: Cuenta una novela Como hemos dicho, en función de las respuestas arrancarás tu argumentación. Lo mejor es hacerlo en plan story teller, tienes que contar tu historia y tu plan de negocio como si fuese un cuento. O como indica Andrés Pérez Ortega, “con el efecto Club de la Comedia; es decir, enlazando tu idea o tu plan de negocio con situaciones visibles e identificables por nuestro interlocutor. Tratar de encajar cosas muy técnicas con implantaciones reales”. Aplicado este consejo a nuestro ejemplo, sería algo así como:
“¿Quién no se ha sentido alguna vez como perdido en un aeropuerto de una ciudad extranjera, con todas esas máquinas moviendo maletas, los letreros en un idioma desconocido…? En Olvídate de Todo lo que queremos, precisamente, es que el usuario no se sienta desamparado ni perdido en ningún momento de su proceso de expatriación, desde el primero hasta el último momento le ofrecemos acompañamiento personal o virtual”.
Paso 4: De forma concisa Es importante utilizar los verbos en presente porque el pasado no interesa y el futuro se ve como algo lejano. Y mejor la primera persona del plural, nosotros, que la del singular, yo, como: “Estamos desarrollando ya la tecnología necesaria para establecer conexiones en tiempo real. Con este sistema tenemos previsto alcanzar una cobertura del 95%”. El estilo debe ser muy sencillo, que lo entienda todo el mundo. Para las ideas importantes, utiliza la estructura sujeto + verbo + predicado, nunca más de 17 palabras, y mejor frases que no duren más de 20 segundos. Y en el resto de tu oratoria, opta por las expresiones más cortas y sencillas.. Evita los tópicos, las frases hechas y las expresiones que pueden revelar cierta soberbia: Nada de “es evidente que…” o “todo el mundo sabe que…” o “ustedes ya saben”. Y sí mucho de “satisfacción del cliente”.
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“El interlocutor quiere oír que el producto sirve para algo y que va a ganar dinero con ello. Así que rentabilidad, ganar dinero, costes ajustados y satisfacción del cliente, son fundamentales”, insiste Miguel Ángel Violán, director del Master de Dirección de Comunicación de EAE. Algo de este estilo: “Estamos enfocados a alcanzar la plena satisfacción tanto del trabajador que vive la externalización como de la empresa que tiene que desplazar a uno de los suyos (…) En una primera fase los costes estarán muy ajustados con el objetivo de poder obtener rentabilidad a partir del segundo año”. Paso 5: Justifica todas las cifras Es bueno apoyar nuestras afirmaciones con números o cifras, pero éstas siempre deben estar extraídas de algún estudio o estadística que ha de nombrarse y mejor si podemos mencionar dos fuentes, para evitar que nos contrargumenten: “Según la última encuesta de movilidad laboral del Instituto Nacional de Estadística, el 45% de los trabajadores expatriados considera que la burocracia es el mayor problema con el que se tienen que enfrentar. Un porcentaje que avala la consultora IC en el estudio ‘La movilidad, la lacra de los trabajadores”. Y si has de presentar la cifra físicamente, recurre mejor a un gráfico que una tabla y, dentro de los primeros, elige los modelos de barras o volúmenes que los histogramas. Paso 6: Relativiza tus expectativas Al igual que el reconocimiento de las debilidades refleja madurez y solvencia, la ponderación en las expectativas económicas demuestra mentalidad gerencial. Que sean realistas, con plazos también verosímiles y, preferiblemente, dibuja el peor escenario posible. Lo mejor es, como enfatiza Violán, “demostrar una prudencia positiva”. Por ejemplo, podrías decir: “En esta fase del proyecto, en la que esperamos conseguir un mínimo de retorno del xxxxx, y en el mejor de los casos, xxxxxx”. Y muéstrate prudente con los gastos y los costes, argumenta bien por qué se añaden y demuestra mesura: “Durante la primera fase, la empresa se instalará en un centro de negocios y, en función de los resultados de los seis primeros meses, sopesaremos la necesidad de cambiar”. Paso 7: No escondas tus debilidades Es importante que a la hora de presentar el plan, hayas analizado muy bien cuáles son tus debilidades y de qué manera piensas solucionarlas. En este sentido, también es importante que identifiques otras posibles propuestas similares y cómo han afrontado la idea que tú propones. “En el año 2002 salió al mercado un proyecto similar que ofrecía un servicio de asesoramiento al expatriado. Pero a diferencia de aquel, nuestra propuesta no se limita a la gestión de trámites, sino que abarca el acompañamiento total del afectado”. Y nunca está de más establecer un plan B. Paso 8: Desarrolla la estrategia-elemento Tienes que lanzar el mensaje de que el tipo de proyecto que estás presentando es perfecto para ti y que tú eres perfecto para él “porque es lo que dominas, es lo que más te gusta hacer en la vida y estás como pez en el agua en esta iniciativa”, argumenta Violan. Es el momento de la presentación del equipo, enfatizando la idoneidad del mismo para llevarlo a cabo.
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“He pasado más de un tercio de mi vida de avión en avión y de país en país, primero porque mis padres eran xxxx y, después, porque siempre he escogido trabajos que me permitiesen viajar, que es la pasión de mi vida. Pero, además de conocer las carencias de los expatriados por propia experiencia, en los últimos años he desarrollado mi actividad profesional en el sector de los servicios”. Y si cuentas con algún socio estratégico importante es bueno mencionarlo, tanto si es una persona individual como una empresa. “En Estados Unidos contamos ya con el apoyo de la Clean Partners & Co para el área de alojamiento y escolarización y, en Gran Bretaña, estamos en conversaciones con dos posibles socios”. En este punto habremos consumido ya nuestros 15 minutos, pero ahora nos queda todavía el margen de las preguntas y el cierre. Paso 9: Rebate las objeciones Una buena forma de descubrir las posibles grietas de tu plan es hacer un role play con alguien que haga de abogado del diablo. Y en función del temor que hayas detectado en el punto 2, deberás poner enfásis en determinados argumentos. Si su temor es que se produzca un impago en cinco años: “Según los cálculos que hemos establecido, en el primer año se obtendrá un retorno del 3%; en el segundo , del 15%, y en los tres años siguientes prevemos un incremento del 12”. Si su temor es que su imagen o la de la empresa a la que representa quede dañada: “Imagínese lo que significa para su entidad participar en un proyecto de un alcance tan global, que cuenta con socios ya en Estados Unidos y en Gran Bretaña”. Si lo es la ausencia de garantías: “¿Cómo lo hacen en otros casos para garantizar los pagos? Nosotros habíamos pensado en avalar con xxxx”. Y, aunque no debería aparecer en ningún caso una objeción que no hayamos preparado, si ocurriese, lo mejor es excusarse. Paso 10: Cierra la presentación Da las gracias por el tiempo robado a tus interlocutores y elabora un microresumen remarcando los cinco síes por los que tienen que darnos su apoyo, apóyate en el dossier escrito y ofrécete a resolver cualquier duda que pueda haber quedado en la presentación: “No quiero robarles más tiempo. Sólo recordarles que Olvídate de Todo es un proyecto sólido, fiable y destinado a convertirse en un referente internacional en la externacionalización de los trabajadores, en el que pronto descubrirán que han hecho bien en participar, porque tiene un mercado garantizado, tiene unos ratios de retorno de inversión de xxx y ya ha despertado el interés de los mejores ‘partners’ internacionales. Les dejo el plan de negocio para que puedan analizarlo”.
Isabel García Méndez
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