Το μάνατζμεντ σε καιρούς κρίσης by Kastaniotis Editions

MANAGMENT SEL-DD final_Layout 1 21/10/2011 2:00 ΜΜ Page 5

ΟΛΓΑ ΕΠΙΤΡΟΠΑΚΗ ΚΥΡΙΑΚΟΣ ΚΥΡΙΑΚΟΠΟΥΛΟΣ ΣΤΕΦΑΝΟΣ ΖΑΡΚΟΣ (Επιμέλεια)

ΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΣΕ ΚΑΙΡΟΥΣ ΚΡΙΣΗΣ ΠΡΟΛΟΓΙΚΑ ΣΗΜΕΙΩΜΑΤΑ

ΑΛΕΞΗΣ ΠΑΠΑΧΕΛΑΣ ΧΑΡΙΔΗΜΟΣ Κ. ΤΣΟΥΚΑΣ ΝΙΚΟΛΑΟΣ Γ. ΤΡΑΥΛΟΣ

ΕΚΔΟΣΕΙΣ ΚΑΣΤΑΝΙΩΤΗ

MANAGMENT SEL-DD final_Layout 1 21/10/2011 2:01 ΜΜ Page 6

Έτος 1ης έκδοσης: 2011 Aπαγορεύεται η αναδημοσίευση ή αναπαραγωγή του παρόντος έργου στο σύνολό του ή τμημάτων του με οποιονδήποτε τρόπο, καθώς και η μετάφραση ή διασκευή του ή εκμετάλλευσή του με οποιονδήποτε τρόπο αναπαραγωγής έργου λόγου ή τέχνης, σύμφωνα με τις διατάξεις του ν. 2121/1993 και της Διεθνούς Σύμβασης Βέρνης-Παρισιού, που κυρώθηκε με το ν. 100/1975. Επίσης απαγορεύεται η αναπαραγωγή της στοιχειοθεσίας, σελιδοποίησης, εξωφύλλου και γενικότερα της όλης αισθητικής εμφάνισης του βιβλίου, με φωτοτυπικές, ηλεκτρονικές ή οποιεσδήποτε άλλες μεθόδους, σύμφωνα με το άρθρο 51 του ν. 2121/1993.

ΕΚΔΟΣΕΙΣ ΚΑΣΤΑΝΙΩΤΗ Α.Ε. Ζαλόγγου 11, 106 78 Αθήνα % 210-330.12.08 – 210-330.13.27 FAX: 210-384.24.31

e-mail: info@kastaniotis.com www.kastaniotis.com ISBN 978-960-03-5379-2

MANAGMENT SEL-DD final_Layout 1 21/10/2011 2:01 ΜΜ Page 7

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ

ΠΡΟΛΟΓΙΚΑ ΣΗΜΕΙΩΜΑΤΑ

Αλέξης Παπαχελάς . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Χαρίδημος Κ. Τσούκας . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Νικόλαος Γ. Τραυλός . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11 13 19

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Όλγα Επιτροπάκη, Κυριάκος Κυριακόπουλος, Στέφανος Ζάρκος . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ΜΕΡΟΣ ΠΡΩΤΟ

Η ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΣΚΟΠΙΑ ΤΗΣ ΚΡΙΣΗΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1

Από την παγκόσμια χρηματοπιστωτική κρίση στην ελληνική δημοσιονομική κρίση: Αίτια, επιπτώσεις και τρόποι αντιμετώπισης . . . . . Χρήστος Καμπόλης και Νικόλαος Γ. Τραυλός

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2

Κεφάλαια Επιχειρηματικών Συμμετοχών – Εξαγορές με Δανεισμό (ΚΕΣ – ΕΔ): Ο χρηματοοικονομικός καπιταλισμός ως η βασική αιτία της οικονομικής κρίσης . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Richard P. Nielsen

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3

Η... «έκπληξη» της οικονομικής κρίσης και ο ρόλος της λογιστικής Γιώτα Πάστρα

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4

Η επίδραση της οικονομικής κρίσης στη χρηματοοικονομική διαχείριση των επιχειρήσεων . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Στέφανος Ζάρκος

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5

Ο τραπεζικός δανεισμός δεν είναι πανάκεια για την επιβίωση των μικρών επιχειρήσεων στη χώρα μας . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ανδρέας Αθανασόπουλος

MANAGMENT SEL-DD final_Layout 1 21/10/2011 2:01 ΜΜ Page 8

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ 8

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6

Οι επιπτώσεις της χρηματοοικονομικής κρίσης στις συντάξεις . . . . . Νικόλαος Τεσσαρομάτης

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7

Η επίδραση της οικονομικής κρίσης στις διεθνείς ναυτιλιακές αγορές . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ηλίας Βισβίκης

105

ΜΕΡΟΣ ΔΕΥΤΕΡΟ

ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8

Δημιουργική ηγεσία και προσαρμοστική ευελιξία σε δύσκολους καιρούς . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Χαράλαμπος Μαινεμελής

117

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 9

Κρίση ηγεσίας και ηγεσία κρίσεων: Ο ρόλος της αυθεντικής ηγεσίας και του θετικού ψυχολογικού κεφαλαίου . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Όλγα Επιτροπάκη

127

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 10

Η έξοδος από την οικονομική κρίση και η «λύση» των απολύσεων Διονύσης Διονυσίου

137

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 11

Διαχείριση γνώσης στην περίοδο της οικονομικής κρίσης . . . . . . . . . Ευαγγελία Μπαραλού

149

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 12

Συμβουλευτική καθοδήγηση (coaching) για παρακίνηση και ανάπτυξη εργαζομένων . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Richard E. Boyatzis, Melvin Smith και Ellen Van Oosten

159

ΜΕΡΟΣ ΤΡΙΤΟ

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ, ΚΥΡΙΕΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ΚΑΙ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 13

Η στρατηγική διαχείρισης της κρίσης: Ξεπερνώντας τον τεϋλορισμό Κώστας Αξαρλόγλου και Alexander Paufler

167

MANAGMENT SEL-DD final_Layout 1 21/10/2011 2:01 ΜΜ Page 9

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ 9

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 14

Επιχειρήσεις αντιμέτωπες με τις αδυναμίες τους: Μερικά εργαλεία για τολμηρή ανασυγκρότηση . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Νικόλαος Μυλωνόπουλος

178

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 15

Οικογενειακή επιχείρηση και οικονομική κρίση: Ένας πολυσύνθετος γρίφος . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sarah Drakopoulou-Dodd και Αλέξης Κομσέλης

189

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 16

Οι δυναμικές ικανότητες δεν είναι επίκαιρες μόνο σε καιρό κρίσης Βασίλης Θεοχαράκης

203

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 17

Πολιτική ανταγωνισμού σε περιόδους οικονομικής κρίσης . . . . . . . . Ιωάννης Κόκκορης

210

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 18

Το μάρκετινγκ σε περιόδους οικονομικής κρίσης . . . . . . . . . . . . . . . . . Δημήτριος Βακρατσάς

220

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 19

Πώς να ολοκληρώσετε με επιτυχία μια εκπτωτική προωθητική ενέργεια . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Μιχάλης Τσίρος

231

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 20

H ευκαιρία της κρίσης: Είστε έτοιμοι για στρατηγική ευελιξία; . . . . Κυριάκος Κυριακόπουλος

243

ΒΙΟΓΡΑΦΙΚΑ ΣΗΜΕΙΩΜΑΤΑ ΣΥΓΓΡΑΦΕΩΝ . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

255

MANAGMENT SEL-DD final_Layout 1 21/10/2011 2:01 ΜΜ Page 10

MANAGMENT SEL-DD final_Layout 1 21/10/2011 2:01 ΜΜ Page 11

ΓΙΑ ΝΑ ΞΕΠΕΡΑΣΟΥΜΕ ΤΗΝ ΚΡΙΣΗ, ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΤΗΝ ΚΑΤΑΛΑΒΟΥΜΕ

ΤΑΝ ΜΑΪΟΣ ΤΟΥ 2009 όταν ξεκινήσαμε με το ALBA Graduate Busi-

ness School τη δημοσίευση στην Καθημερινή μιας σειράς άρθρων με θέμα το «Μάνατζμεντ σε καιρούς κρίσης». Η κατάρρευση της Lehman Brothers, τον Σεπτέμβριο του 2008, ήταν ακόμα νωπή στις μνήμες όλων και η δεινή οικονομική κρίση ταλάνιζε το παγκόσμιο χρηματοπιστωτικό σύστημα. Φράσεις όπως «τοξικά ομόλογα» είχαν μπει στο λεξιλόγιό μας και τα ερωτηματικά για τις επιπτώσεις της παγκόσμιας κρίσης στον ελληνικό επιχειρηματικό κόσμο ήταν πολλά. Τότε, λοιπόν, ο στόχος της σειράς άρθρων «Το Μάνατζμεντ σε καιρούς κρίσης» ήταν να δώσει εύληπτες απαντήσεις για τα αίτια και τις πιθανές συνέπειες της παγκόσμιας χρηματοοικονομικής κρίσης, να προβληματίσει τους έλληνες επιχειρηματίες και μάνατζερ, να αμφισβητήσει τυχόν δυσλειτουργικές πρακτικές μάνατζμεντ και ίσως να διαβλέψει την πιθανή επόμενη μέρα για τις ελληνικές επιχειρήσεις. Οι κατοπινές δραματικές εξελίξεις στη χώρα μας ξεπέρασαν κάθε φαντασία. Σενάρια που τότε φάνταζαν εφιαλτικά και απίθανα, υπό το πρίσμα της σημερινής πραγματικότητας θα κρίνονταν μάλλον αισιόδοξα. Η χώρα βιώνει μία από τις μεγαλύτερες κρίσεις στην ιστορία της· κρίση όχι μόνο οικονομική, αλλά και βαθύτατα πολιτική, κοινωνική, αξιακή. Οι επιπτώσεις στο χώρο της εργασίας και των επιχειρήσεων είναι πολλές και δραματικές. Η ανεργία έχει φτάσει σε πρωτοφανή επίπεδα, μεγάλος αριθμός επιχειρήσεων βάζουν λουκέτο αδυνατώντας να αποπληρώσουν τα χρέη τους, άλλες ενώνουν τις δυνάμεις τους και συγχωνεύονται προκειμένου να αυξήσουν τις πιθανότητες επιβίωσής τους. Η αγορά «αργοπεθαίνει» καθώς η αγοραστική δύναμη των ελληνικών νοικοκυριών έχει συρρικνωθεί υπό το βάρος των συνεχών φόρων, των μειώσεων μισθών και συντάξεων, και η ύφεση βαθαίνει. Τα μοντέλα οργάνωσης και ηγεσίας του πα-

MANAGMENT SEL-DD final_Layout 1 21/10/2011 2:01 ΜΜ Page 12

ΠΡΟΛΟΓΙΚΑ ΣΗΜΕΙΩΜΑΤΑ 12

ρελθόντος αποδεικνύονται περίτρανα ανεπαρκή για τις παρούσες συνθήκες. Μέσα σ’ αυτό το βαρύ κλίμα, και με τα σενάρια χρεοκοπίας της χώρας να είναι πλέον ορατά στον ορίζοντα, η ανάγκη για καινοτόμες προσεγγίσεις και εργαλεία διοίκησης σε καιρούς κρίσης είναι πιο επιτακτική από ποτέ. Γι’ αυτό είδα με μεγάλη χαρά την αρχική ιδέα των άρθρων στην Καθημερινή για το «Μάνατζμεντ σε καιρούς κρίσης» να μετεξελίσσεται σε ολοκληρωμένο βιβλίο. Τα είκοσι κεφάλαια που θα διαβάσετε πραγματεύονται την ελληνική και παγκόσμια οικονομική κρίση υπό το πρίσμα διαφορετικών γνωστικών αντικειμένων της διοικητικής επιστήμης, αναλύουν αίτια και επιπτώσεις, αλλά δίνουν και πρακτικές συμβουλές για τη διαχείριση καταστάσεων κρίσης. Απευθύνονται σ’ ένα ευρύ αναγνωστικό κοινό, σε επιχειρηματίες και διευθυντικά στελέχη, φοιτητές και επιστήμονες, αλλά και δημόσιους λειτουργούς και πολιτικούς που αναζητούν ιδέες για νέες μορφές οργάνωσης και αποτελεσματικής διοίκησης σε περιόδους αλλαγής. Σας εύχομαι καλή ανάγνωση. Α ΛΕΞΗΣ Π ΑΠΑΧΕΛΑΣ Διευθυντής της εφημερίδας Καθημερινή

MANAGMENT SEL-DD final_Layout 1 21/10/2011 2:01 ΜΜ Page 13

ΜΗ ΣΠΑΤΑΛΑΤΕ ΜΙΑ ΚΡΙΣΗ!

ΚΡΙΣΗ ΣΥΓΚΕΝΤΡΩΝΕΙ ΤΟ ΜΥΑΛΟ. Αν η ρουτίνα παγιώνει λειτουρ-

γίες και συνήθειες, πράγμα σημαντικό σε κάθε οργανωμένη συλλογικότητα, η κρίση τις ανατρέπει. Απαιτεί ταχύτητα απόκρισης, εμπνευσμένη στρατηγική και αυτενεργό συλλογικότητα. Και τα τρία είναι δύσκολα. Η κρίση δεν είναι ένα στιγμιαίο φαινόμενο, όπως μια έκρηξη. Συνήθως υπάρχουν πρώιμα προειδοποιητικά σημάδια, αναπτύσσεται με την πάροδο του χρόνου, τα αποτελέσματά της, τελικά, κορυφώνονται. Η κρίση έχει διάρκεια ζωής, αποτελεί μια διαδικασία. Μοιάζει περισσότερο με εξελισσόμενο τυφώνα· δεν αποτελεί απλό συμβάν. Η τρομοκρατική επίθεση κατά των Δίδυμων Πύργων στις 11 Σεπτεμβρίου του 2001, όσο κι αν ήταν πρωτοφανής ως προς τη μέθοδό της, δεν ήταν καινοφανής ως προς το στόχο. Σε αρκετά μικρότερη κλίμακα, με άλλες μεθόδους, συνέβη και στη δεκαετία του 1990. Η παγκόσμια οικονομική κρίση δεν άρχισε με την κατάρρευση της Lehman Brothers το 2008 (η κατάρρευση αυτή ήταν μια σημαντική στιγμή μιας ήδη εξελισσόμενης κρίσης), αλλά με τις πρώτες χρεοκοπίες τραπεζών όπως η Northern Rock και η Bear Sterns. Η ελληνική κρίση δεν ξεκίνησε το 2010 με την υπογραφή του Μνημονίου, αλλά τουλάχιστον από το 2007, όταν καταγράφτηκε αξιοσημείωτη επιδείνωση δημοσιονομικών μεγεθών. Οι μεγαπυρκαγιές του 2009, που κατέστρεψαν τεράστιες εκτάσεις σε όλη την Ελλάδα (ιδιαίτερα στην Πελοπόννησο και την Αττική), ήταν σίγουρα απροσδόκητες ως προς την έκτασή τους, αλλά τα ελληνικά βουνά καίγονται κάθε χρόνο. Είχαμε προειδοποιηθεί.1 Στην ανεπτυγμένη μορφή της, η κρίση, αν επιτρέψουμε στον εαυ1. Bλ. Βερέμης, Θ., Καλύβας, Σ., Κουλουμπής, Θ., Παγουλάτος, Γ., Τσούκαλης, Λ. & Τσούκας, Χ. (2011). Η Ανατομία της Κρίσης, Αθήνα: Σκάι Βιβλίο.

MANAGMENT SEL-DD final_Layout 1 21/10/2011 2:01 ΜΜ Page 14

ΠΡΟΛΟΓΙΚΑ ΣΗΜΕΙΩΜΑΤΑ 14

τό μας να τη βιώσει ως υπαρξιακή αγωνία, ενδέχεται να λειτουργήσει απελευθερωτικά. Η υπαρξιακή αγωνία είναι μια εμπειρία σύγχυσης: αισθάνεσαι άστεγος, αποξενωμένος, ταραγμένος. Συγχρόνως, αποκτάς επίγνωση της υπαρκτικότητάς σου, την οποία θεωρούσες δεδομένη, απορροφημένος καθώς ήσουν στις ρουτινώδεις δραστηριότητές σου. Αίφνης, απωθημένα ή νέα ερωτήματα τίθενται: Πώς πρέπει να ζω; Γιατί συμπεριφέρομαι έτσι; Τι νόημα έχουν όλα αυτά; Η υπαρξιακή αγωνία σού δίνει τη δυνατότητα να επανοικειωθείς την ύπαρξή σου, να τη νοηματοδοτήσεις με διαύγεια, να ζήσεις μια πιο αυθεντική ζωή. Όπως δείχνει η ιστορία της τέχνης και της επιστήμης, προσεγγίζουμε την αυθεντικότητα όταν ακολουθούμε με διαύγεια και αποφασιστικότητα μια δυνατότητα που διανοίγεται στην παράδοσή μας. Ο άνθρωπος είναι πάντοτε μόνον αυτό που επέλεξε να είναι, παρατηρεί ο Χάιντεγκερ.2 Η αγωνία που επιφέρει μια κρίση, όταν αφεθούμε να τη βιώσουμε ως τέτοια, αποκαλύπτει τις επιλογές που έχουμε ήδη κάνει και μας θυμίζει την ενδεχομενική φύση αυτών των επιλογών – άρα των διαφορετικών επιλογών που θα μπορούσαμε εφεξής να κάνουμε. Η κρίση μάς θυμίζει ότι μπορούμε να υπάρχουμε κι αλλιώς! Ο φρόνιμος άνθρωπος, βέβαια, δεν περιμένει την πλήρη εκδίπλωση της κρίσης, αλλά πασχίζει να αντιληφθεί τα πρόδρομα σημάδια της, προκειμένου να αναστοχαστεί, να ενεργήσει έγκαιρα και να αλλάξει συμπεριφορά. Χωρίς να εξαλείφεται, μειώνεται έτσι η οδύνη και το κόστος προσαρμογής. Αλλά αυτό προϋποθέτει οξεία αντιληπτικότητα, διανοητική εγρήγορση, ευαισθησία στα δεδομένα της εμπειρίας. Τα πρώιμα προειδοποιητικά σημάδια, αν διαγνωσθούν έγκαιρα, μπορούν να βοηθήσουν τον οργανισμό να οργανωθεί καλύτερα έτσι ώστε να αντεπεξέλθει στην κορύφωση της κρίσης. Τα προκρισιακά συμπτώματα λειτουργούν ως γέφυρα μεταξύ της υπάρχουσας ρουτίνας (και της ασφάλειας που αυτή επιφέρει) και της ανάγκης για αλλαγή (και της αβεβαιότητας που αυτή συνεπάγεται). Πρώτιστο καθήκον, λοιπόν, των επιχειρηματικών ηγετών είναι να πασχίζουν να διαθέτουν οξυμένη αντιληπτική λειτουργία – οξυδέρκεια.3 Να διαβλέπουν τα πρόδρομα σημάδια που, αργότερα, 2. Bλ. Polt, R. (1999). Heidegger: An Introduction, London: Routledge, σ. 62-65. 3. Βλ. Tsoukas, H. & Shepherd, J. (2004). «Introduction: Organizations and the future. From forecasting to foresight». Στο Tsoukas, H. & Shepherd, J. (επιμ.), Managing the Future, Oxford: Blackwell, σ. 1-18.

MANAGMENT SEL-DD final_Layout 1 21/10/2011 2:01 ΜΜ Page 15

ΠΡΟΛΟΓΙΚΑ ΣΗΜΕΙΩΜΑΤΑ 15

ίσως πάρουν τη μορφή χιονοστιβάδας. Να έχουν το σθένος να θέτουν στον εαυτό τους εκείνα τα αναστοχαστικά ερωτήματα που δεν αφορούν μόνο σε πιθανές εξελίξεις, αλλά, κυρίως, στην ετοιμότητα του οργανισμού να τις αντιμετωπίσει. Όσο πιο δύσκολα είναι τα ερωτήματα, τόσο πιο οξυδερκείς θα είναι, πιθανόν, οι απαντήσεις. Ο κίνδυνος που ελλοχεύει είναι η αυταπάτη. Ακόμα και ευφυείς άνθρωποι αυταπατώνται όταν προσχωρούν άκριτα στη νοοτροπία του συρμού, υπερεκτιμούν τις δυνατότητές τους ή ενδίδουν στον πειρασμό της αυτοεξυπηρετικής αισιοδοξίας. Το 1942, ο στρατιωτικός διοικητής της Σινγκαπούρης, στρατηγός Πέρσιβαλ, αγνόησε συστηματικά όλες τις υποδείξεις να οχυρώσει αμυντικά το ευάλωτο βόρειο τμήμα της Σινγκαπούρης. Αρνήθηκε να πάρει τα σχετικά μέτρα, μέχρι που το νησί έγινε βορά των ιαπώνων εισβολέων. Ο εχθρός ήταν προ των πυλών, αλλά ο στρατηγός θεώρησε δειλία να θωρακίσει αμυντικά την επικράτειά του. Ήταν θύμα της αυταπάτης ότι ήταν πανίσχυρος. Η κρίση απαιτεί ταχύτητα απόκρισης. Όσοι εξ επαγγέλματος χειρίζονται κρίσεις το ξέρουν καλά. Το 80% των αποφάσεων που παίρνουν οι επιχειρησιακοί αξιωματικοί της πυροσβεστικής το κάνουν μέσα σε ένα λεπτό. Όπως ανακαλύψαμε στη μεγαπυρκαγιά της Αττικής το 2009, η ολιγωρία κοστίζει. Χρειάζεται, όμως, και φαντασία. «Για να είσαι καλός πυροσβέστης, χρειάζεται να έχεις καλές φαντασιώσεις», είπε ένας πυροσβέστης στον μελετητή διαδικασιών λήψης αποφάσεων σε φυσικές συνθήκες Γκάρυ Κλάιν.4 Αυτό που εννοούσε είναι το εξής: για έναν αξιωματικό της πυροσβεστικής είναι σημαντικό να μπορεί να φανταστεί πώς ξεκίνησε η φωτιά, πώς θα επεκταθεί, τι θα συμβεί αν κάνει αυτό ή εκείνο. Η ικανότητα διανοητικής προσομοίωσης –να μπορείς να φανταστείς διαφορετικά σενάρια– καθορίζει και την ποιότητα της απόκρισης. Η κρίση απαιτεί στρατηγική και συστημική σκέψη. Ποιες είναι οι προτεραιότητες; Τι πρέπει να γίνει τώρα και τι αργότερα; Ποιοι είναι οι μακροπρόθεσμοι στόχοι; Πώς εντάσσονται τα μέτρα ταχείας απόδοσης στο ευρύτερο σχέδιο της επιχείρησης; Ποιο είναι το ανταγωνιστικό μας πλεονέκτημα και πώς πλήττεται με τη νέα κατάσταση; Η δυσκολία εδώ είναι να λειτουργεί κανείς μονομερώς: να θεωρήσει, ας πούμε, ότι η περικοπή κόστους είναι αυτό που κυρίως με4. Βλ. Klein, G. (1999). Sources of Power, Cambridge, USA: The MIT Press, κεφ. 2-3.

MANAGMENT SEL-DD final_Layout 1 21/10/2011 2:01 ΜΜ Page 16

ΠΡΟΛΟΓΙΚΑ ΣΗΜΕΙΩΜΑΤΑ 16

τράει, και να αγνοήσει άλλες παραμέτρους εξόχως σημαντικές μεσοπρόθεσμα. Για τον Μαρκ Χαρντ, επικεφαλής της Hewlett-Packard, η φιλοσοφία του είναι και περικοπή κόστους και προώθηση της καινοτομίας, όχι μόνο το ένα ή το άλλο. Αυτό είναι και το δύσκολο. Τα πιεστικά προβλήματα, όπως π.χ. η μείωση κόστους, απαιτούν γρήγορες απαντήσεις. Αν όμως αυτό συμβεί σπασμωδικά, δίχως σχέδιο, τα οφέλη από τη μείωση του κόστους θα συνοδευτούν από παράπλευρες απώλειες (π.χ. απώλεια άξιων ανθρώπων και συναφών δεξιοτήτων, απώλεια πολύτιμου διανοητικού κεφαλαίου). Είναι σημαντικό η στρατηγική να ιεραρχεί προτεραιότητες, να είναι ευέλικτη, να αντιμετωπίζει τον οργανισμό συστημικά. Είναι επίσης σημαντικό να σκέφτεται κανείς όχι με τον τρόπο της κλασικής λογικής, αλλά να αντιλαμβάνεται τις αναπόφευκτες αντιφάσεις, τα παράδοξα και τα διλήμματα που δημιουργούνται, κάνοντας επιμέρους κινήσεις, ώστε να μη χάνει την εικόνα του «όλου». Χρειάζεται φαντασία και συνθετική σκέψη. Η κρίση φέρνει δυσθυμία, συχνά και πανικό. Το ηθικό πέφτει, το νόημα αδυνατίζει, η προοπτική ξεθωριάζει. Ύψιστο μέλημα του ηγέτη είναι να εμψυχώσει τον οργανισμό, να δείξει στους ανθρώπους ότι υπάρχει μέλλον και ότι έχουν θέση σε αυτό. Σε περίοδο κρίσης, ο ηγέτης γίνεται το επίκεντρο της προσοχής όλων. Όχι μόνο για καθοδήγηση, αλλά και για ενθάρρυνση. Η συμπεριφορά του συμβολίζει-ενσαρκώνει προτεραιότητες, δείχνει στους υπόλοιπους τις συλλογικές αξίες. Ο πρώην δήμαρχος της Νέας Υόρκης Ρούντολφ Τζουλιάνι εξέφρασε, με τη στάση του στη διάρκεια της κρίσης της 11ης Σεπτεμβρίου, το κουράγιο και την αισιοδοξία. Ο Ουίνστον Τσόρτισλ ταυτίστηκε στο υποσυνείδητό μας με το πρότυπο του ηγέτη ο οποίος εμψυχώνει. Όταν άκουγες τον Τσόρτσιλ τον καιρό του Πολέμου, είχες την αίσθηση ότι σε κυβερνάει κάποιος που έζησε όλη του τη ζωή γι’ αυτή τη στιγμή. Δεν σου υποσχόταν βέβαιη νίκη, αλλά «ιδρώτα, δάκρυα και αίμα». Ένιωθες ότι μπορούσες να τον εμπιστευθείς· ότι οι θυσίες σου θα έπιαναν τόπο. Ο ηγέτης σε καιρό κρίσης δεν εμπνέει αισιοδοξία με την προσποιητά θετική ρητορική του, αλλά με την ωμή ειλικρίνεια και την αταλάντευτη αποφασιστικότητά του. Ο Ρούντολφ Τζουλιάνι, μέσα στο χάος και τον πανικό που κατέλαβε τη Νέα Υόρκη μετα την τρομοκρατική επίθεση κατά των Δίδυμων Πύργων, ενεπλάκη ενεργά στη διαχείριση της κρίσης, πήρε τα ηνία, έλαβε αποφάσεις ενστικτωδώς, καθώς περιόδευε ανάμεσα στα συντρίμμια, έ-

MANAGMENT SEL-DD final_Layout 1 21/10/2011 2:01 ΜΜ Page 17

ΠΡΟΛΟΓΙΚΑ ΣΗΜΕΙΩΜΑΤΑ 17

δειξε θάρρος. Ο Τζουλιάνι δεν ενέπνευσε τόσο με τη ρητορική του, όσο με τη συνολική παρουσία του. Μη φανταστείτε ότι ο ηγέτης δεν νιώθει φόβο. Ο Τζουλιάνι αναφέρει5 ότι η στιγμή που ένιωσε φόβο ήταν όταν έμαθε ότι ο πατέρας Τζατζ, ιερέας της πυροσβεστικής, ήταν νεκρός. Ο ηγέτης δεν είναι υπεράνθρωπος έτσι ώστε να μη νιώσει φόβο, πανικό και ταραχή (όλα εύλογα συναισθήματα σε καιρό κρίσης), αλλά έχει την ψυχραιμία και τη φρόνηση να επεξεργαστεί τα συναισθήματά του, κι έτσι αυτά, αντί να τον παραλύσουν, να γίνουν εναύσματα για καινοτόμο δράση. Ο ηγέτης που εμψυχώνει και εμπνέει ωθεί τους υφισταμένους του να ταυτιστούν με τον οργανισμό, να επωμιστούν ευθύνες, να αυτενεργήσουν για το καλό του οργανισμού. Η κρίση μπορεί, υπό όρους, να ενισχύσει την πρωτοβουλία, την εφευρετικότητα, τη συλλογικότητα. Ποτέ μη σπαταλάς μια κρίση! Στο βιβλίο που κρατάτε στα χέρια σας θα βρείτε πλήθος αναλύσεων για όψεις της οικονομικής κρίσης και πώς μπορούν να τη διαχειριστούν οι επιχειρήσεις προς όφελός τους. Δεν θα βρείτε συνταγές επιτυχίας, ούτε βήμα-προς-βήμα οδηγούς διαχείρισης κρίσεων. Αυτή θα ήταν μια απλοϊκή προσέγγιση. Κάθε επιχείρηση λειτουργεί στο δικό της πλαίσιο, με τις δικές της ιδιαιτερότητες, τη δική της ιστορία. Θα βρείτε, όμως, άφθονα εναύσματα γόνιμου προβληματισμού για ποικίλα θέματα: από τη χρηματοοικονομική μέχρι το μάρκετινγκ, τη στρατηγική και τη διαχείριση ανθρώπων. Τα άρθρα κινούνται σε δύο άξονες: έναν εννοιολογικό κι έναν εμπειρικό. Εννοιολογικά, οι συγγραφείς πραγματεύονται ερωτήματα όπως: Πώς πρέπει να προσεγγίσουμε αυτήν ή εκείνη την όψη της κρίσης; Τι συνάγουμε από τη διεθνή βιβλιογραφία; Τι ερωτήματα πρέπει να θέσουμε; Τι είδους απαντήσεις έχουν δοθεί; Από εμπειρικής απόψεως: Τι κάνουν άλλες εταιρίες που βρέθηκαν σε παρόμοια θέση; Πώς αντιμετώπισαν την κρίση; Με τι αποτελέσματα; Ο σκοπός, φυσικά, δεν είναι να προταθούν έτοιμες λύσεις, αλλά να ενεργοποιηθεί αναλογικά η σκέψη του αναγνώστη: Τι μπορούμε να μάθουμε από τους άλλους; Πώς μπορούμε να ερεθίσουμε τη σκέψη μας; Αν μερικά άρθρα σάς φανούν «θεωρητικά», η εξήγηση είναι εύκολη: σε περιόδους κρίσης, ο κόσμος παρουσιάζεται μπροστά μας όχι ως ένα δεδομένο πλέγμα δραστηριοτήτων οι οποίες ρουτινωδώς 5. Bλ. Chafets, Z. (2011). «America’s mayor wants a job», Newsweek, Σεπτέμβριος 12, 2011, σ. 26-29.

2 – Το μάνατζμεντ σε καιρούς κρίσης

MANAGMENT SEL-DD final_Layout 1 21/10/2011 2:01 ΜΜ Page 18

ΠΡΟΛΟΓΙΚΑ ΣΗΜΕΙΩΜΑΤΑ 18

(και συνήθως αστόχαστα) μας απορροφούν, αλλά ως αντικείμενο ρητού προβληματισμού. Ό,τι προηγουμένως προσπερνούσαμε αβασάνιστα, τώρα το συζητάμε, γίνεται αντικείμενο θεωρίας (δηλαδή όρασης και έρευνας). Πώς το συζητάμε όμως; Πώς το θεωρούμε; Τι γλώσσα χρησιμοποιούμε; Θα βρείτε τη δική σας απάντηση συνεχίζοντας την ανάγνωση αυτού του ερεθιστικού βιβλίου... ΧΑΡΙΔΗΜΟΣ Κ. ΤΣΟΥΚΑΣ Καθηγητής Στρατηγικής Διοίκησης στην Έδρα Columbia Ship Management, στο Πανεπιστήμιο Κύπρου, και καθηγητής Οργανωσιακών Σπουδών στο University of Warwick (http://htsoukas.blogspot.com)

MANAGMENT SEL-DD final_Layout 1 21/10/2011 2:01 ΜΜ Page 19

Ε ΙΔΙΑΙΤΕΡΗ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ παραδίδουμε στο ελληνικό αναγνωστικό κοινό το βιβλίο Το μάνατζμεντ σε καιρούς κρίσης, η σύλληψη του οποίου βασίστηκε σε σειρά άρθρων που δημοσιεύτηκαν, σε απλουστευμένη μορφή, στην Καθημερινή το 2009. Η συγγραφή των είκοσι κεφαλαίων του παρόντος βιβλίου έγινε από τους καθηγητές μας (μόνιμους και επισκέπτες) στο ALBA Graduate Business School. Σκοπός της προσπάθειάς μας είναι η διάδοση της σύγχρονης γνώσης σχετικά με τη διοίκηση επιχειρήσεων σε περιόδους κρίσης. Τα κεφάλαια που θα διαβάσετε στηρίζονται στη διεθνή βιβλιογραφία και σχετίζονται με θέματα για τα οποία οι καθηγητές μας έχουν καταθέσει τις επιστημονικές τους απόψεις. Το ALBA Graduate Business School, όντας ένας μη κρατικός, μη κερδοσκοπικός φορέας παροχής μεταπτυχιακών σπουδών στη διοίκηση επιχειρήσεων, έχει ως ιδιαίτερη αποστολή του τη δημιουργία νέας γνώσης μέσω της διεξαγωγής επιστημονικών ερευνών, οι οποίες δημοσιεύονται στα πλέον έγκυρα διεθνή επιστημονικά περιοδικά. Μέρος αυτής της γνώσης, που αναφέρεται σε επίκαιρα και σχετικά με την ελληνική επιχειρηματικότητα και οικονομία θέματα, διδάσκεται στους φοιτητές μας και διαχέεται στο ευρύτερο κοινωνικό σύνολο μέσω σειράς άρθρων με τη μορφή που παρουσιάζονται και στον ανά χείρας τόμο. Ο τόμος αυτός συμπληρώνει τον αντίστοιχο Σύγχρονες τάσεις στο μάνατζμεντ, που οι συνάδελφοι καθηγητές κύριοι Χαρίδημος Κ. Τσούκας, Βασίλης Θεοχαράκης και Νικόλαος Μυλωνόπουλος επιμελήθηκαν το 2004. Ευχόμαστε και αυτός ο τόμος να ικανοποιήσει τις πνευματικές σας ανησυχίες και να σας βοηθήσει να κατανοήσετε τα αίτια, τις μορφές, τις συνέπειες και τους τρόπους αντιμετώπισης της μεγαλύτερης οικονομικής κρίσης των τελευταίων εξήντα χρόνων.

Ν ΙΚΟΛΑΟΣ Γ. Τ ΡΑΥΛΟΣ Πρύτανης του ALBA Graduate Business School και κάτοχος της επώνυμης ακαδημαϊκής έδρας «Καίτη Κυριακοπούλου» στη Χρηματοοικονομική

MANAGMENT SEL-DD final_Layout 1 21/10/2011 2:01 ΜΜ Page 20

MANAGMENT SEL-DD final_Layout 1 21/10/2011 2:01 ΜΜ Page 21

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Οι κρίσεις, μικρές ή μεγάλες, αληθινές ή τεχνητές, αποτελούν σαφέστατα αναπόδραστη πραγματικότητα στον κύκλο ζωής οργανισμών και επιχειρήσεων. Τα οργανωσιακά μοντέλα κύκλων ζωής (Quinn & Cameron, 1983) τονίζουν ότι η ανάπτυξη, η εξέλιξη και τελικά η επιβίωση ενός οργανισμού εξαρτάται από το πόσο καλά η ηγεσία του διαχειρίζεται τις κρίσεις που εμφανίζονται σε διάφορα στάδια της ζωής του. Ανάλογα με τη διαχείρισή τους, οι εμφανιζόμενες κρίσεις μπορούν να λειτουργήσουν θετικά, δίνοντας νέα πνοή και ώθηση σε μια επιχείρηση, αλλά και απόλυτα καταστροφικά, οδηγώντας σε πλήρη διάλυση και αφανισμό. Σίγουρα, η σημερινή κρίση ξεπερνά σε κλίμακα και ωστική δύναμη τις συνήθεις κρίσεις που μπορεί να βιώσει μια επιχείρηση (π.χ. πλήγμα της εταιρικής της φήμης λόγω ενός ελαττωματικού προϊόντος, ένα εταιρικό σκάνδαλο, κτλ.), και συνεπώς δημιουργεί τις συνθήκες για γόνιμο προβληματισμό, στοχασμό και αναθεώρηση δομών, πρακτικών και συνηθειών. Αυτοί είναι και οι στόχοι του παρόντος βιβλίου: να δώσει τροφή για σκέψη, να αναζητήσει αίτια, να προτείνει λύσεις, αλλά και να θέσει νέα ερωτήματα για το μάνατζμεντ σε καιρούς κρίσης.

ΑΝΑΤΟΜΙΑ ΤΗΣ ΚΡΙΣΗΣ

Η βαθιά οικονομική κρίση που ξεκίνησε το 2008 από τις ΗΠΑ και τον χρηματοπιστωτικό κλάδο έχει προσλάβει δραματική τροπή για την Ελλάδα και ανατρέπει πολλές συμβατικές λογικές και πρακτικές των επιχειρήσεων. Κεντρικό ρόλο στην παθογένεια της παγκόσμιας κρίσης του 2008 έπαιξε σίγουρα ο άκρατος δανεισμός και η αλαζονεία του χρηματοπιστωτικού συστήματος εκείνης της εποχής, με χαρακτηριστικό παράδειγμα την περίπτωση της Lehman Brothers, όπου ένας οργανι-

MANAGMENT SEL-DD final_Layout 1 21/10/2011 2:01 ΜΜ Page 22

ΕΙΣΑΓΩΓΗ 22

σμός, μη κρατικός, προσέφερε εγγυήσεις χωρίς η ίδια η επιχειρηματική υπόστασή του να είναι εγγυημένη. Η αλόγιστη ευφορία και η υπερβολική αυτοπεποίθηση που κυριαρχούσε τότε στις αγορές μετεξελίχτηκε σε ομαδικό παροξυσμό, μια παραίσθηση που οδήγησε τόσο τους ιδιώτες και τις επιχειρήσεις όσο και τα κράτη στο να δανείζονται υπερβολικά και να δημιουργούν υποχρεώσεις στις οποίες, όπως αποδείχθηκε, δεν ήταν σε θέση να ανταποκριθούν. Επίσης, η υπερβολική χρήση των παραγώγων και η μεγάλη ευαισθησία των προϊόντων αυτών στη δημιουργία μεγάλων κερδών ή ζημιών συνέβαλε στην αύξηση της μεταβλητότητας στην αγορά, σε σημείο που συμπαρέσυρε την ορθή αποτίμηση της πραγματικής οικονομίας στις διεθνείς κεφαλαιαγορές. Χαρακτηριστικό παράδειγμα της αμφιλεγόμενης χρήσης των παραγώγων είναι ότι χρησιμοποιήθηκαν ως στοιχήματα για την πτώση των αγορών (από το short selling στα CDS), χωρίς κανέναν ενδοιασμό για τις επιπτώσεις στο κοινωνικό σύνολο από την επιτυχή έκβαση τέτοιων «επενδύσεων»-«στοιχημάτων», που συνδέονται όχι με την οικονομική ανάπτυξη και την κοινωνική ευδαιμονία, άλλα με την οικονομική καταστροφή και την κοινωνική κατάρρευση (πτώχευση, επιλεκτική ή καθολική, ανεργία, νεόπτωχοι, κοινωνικός αποκλεισμός, κτλ.). Ποια είναι, όμως, η πραγματικότητα της κρίσης για τον επιχειρηματικό κόσμο στη χώρα μας; Τα στοιχεία είναι πολλά και εντυπωσιακά. Τη στιγμή που γράφεται αυτή η εισαγωγή, 56.037 επιχειρήσεις* έκλεισαν μέσα στο 2010, ενώ οι περισσότεροι δείκτες είναι αρνητικοί (-10,0 ο Δείκτης Βιομηχανικής Παραγωγής, -5,9 ο Δείκτης Κύκλου Εργασιών στο Λιανεμπόριο).** Η ανεργία, σύμφωνα με την Εθνική Στατιστική Αρχή, έχει φτάσει στο 15,9% το πρώτο τρίμηνο του 2011, ενώ μέσα στο 2010 χάθηκαν 223.893 θέσεις εργασίας. Οι άνεργοι ανήλθαν σε 733.645, σημειώνοντας αύξηση 45,2% σε σχέση με τον Δεκέμβριο του 2009. Σύμφωνα με την έρευνα του ALBA Graduate Business School («Recruitment Confidence Index»)*** για το πρώτο εξάμηνο του 2011, 52,4% των εταιρειών δήλωσαν ότι έχουν «χτυπηθεί» από την κρίση και 43,4% αναγκάστηκαν να προχωρήσουν σε μείωση προσωπικού· 43% των εταιρειών προχώρησαν σε πάγωμα ** Ανακοίνωση του Υπουργείου Περιφερειακής Ανάπτυξης και Ανταγωνιστικότητας, Φεβρουάριος 2011. ** Εθνική Στατιστική Αρχή, Απρίλιος 2010-Απρίλιος 2011. Τελευταία ενημέρωση: 19 Ιουλίου 2011. *** www.alba.edu.gr/rci

MANAGMENT SEL-DD final_Layout 1 21/10/2011 2:01 ΜΜ Page 23

ΕΙΣΑΓΩΓΗ 23

μισθών, 13,5% έκαναν μείωση μισθών και 57% μείωσαν τα μπόνους. Το προφίλ των απολυμένων έχει επίσης αλλάξει δραστικά. Ενώ παραδοσιακά πλήττονταν πρώτα τα χαμηλόβαθμα στελέχη, τα οποία είναι πιο εύκολο να αντικατασταθούν, σήμερα οι απολύσεις πλήττουν υψηλόβαθμα στελέχη που απολάμβαναν υψηλούς μισθούς και προνόμια τις εποχές της αφθονίας. Το νέο κύμα μετανάστευσης και η αιμορραγία νέου ταλέντου (brain drain) και εργατών γνώσης (knowledge workers) προς το εξωτερικό παίρνει ανησυχητικές διαστάσεις και αναμένεται να ενταθεί μέσα στα επόμενα χρόνια. Οι ευέλικτες μορφές απασχόλησης τείνουν να γίνουν κανόνας και η εργασία εφ’ όρου ζωής (life-long employment) θα φαντάζει σύντομα ουτοπία του παρελθόντος. Ένας παραδοσιακά ελκυστικός εργοδότης (μετά τον δημόσιο τομέα, φυσικά, που επίσης πλήττεται σήμερα), ο τραπεζικός τομέας, υφίσταται πολλαπλά τις συνέπειες της κρίσης. Πολυεθνικές εταιρείες κεντρικοποιούν πολλές από τις δραστηριότητές τους σε μια προσπάθεια στενότερου ελέγχου, με αποτέλεσμα τη μείωση θέσεων εργασίας, αλλά και το μετασχηματισμό πολλών θέσεων εργασίας σε εκτελεστικές θέσεις και όχι στρατηγικές. Αρκετές από αυτές εγκαταλείπουν εντελώς τη χώρα. Το εργασιακό άγχος και η κατάθλιψη που σχετίζεται με την εργασία παίρνουν τρομακτικές διαστάσεις. Ποιος μπορεί να ξεχάσει τις αυτοκτονίες εργαζομένων στη γαλλική France Telecom την περίοδο των μαζικών απολύσεων, το 2008, αλλά και τις περιπτώσεις αυτοκτονιών ελλήνων επιχειρηματιών τον τελευταίο χρόνο, που αποδόθηκαν στην αδυναμία τους να πληρώσουν τα χρέη τους. Γενικά, δεν θα ήταν ακραίο να πούμε ότι ο εργασιακός χάρτης έχει αλλάξει άρδην κι έχει επέλθει το τέλος της εργασίας με τη μορφή που την ξέραμε τα προηγούμενα χρόνια. Πώς φτάσαμε, όμως, ως εδώ; Οι προκλήσεις που αντιμετωπίζουν οι επιχειρήσεις δεν προέκυψαν ως αυτόνομα, εξωγενή ή στιγμιαία γεγονότα, αλλά αποτελούν την κορύφωση ορισμένων διαδικασιών που έχουν ξεκινήσει εδώ και χρόνια. Σίγουρα, καθώς το φαινόμενο είναι πολυεπίπεδο (ελληνικό και παγκόσμιο, πολιτικο-κοινωνικό και επιχειρηματικό), δεν μπορούν να δοθούν απλουστευτικές απαντήσεις στο συγκεκριμένο ερώτημα. Μπορούμε, όμως, σε επίπεδο επιχειρηματικό και επίπεδο μάνατζμεντ να εντοπίσουμε κάποιες κυρίαρχες, υποσυνείδητες παγίδες, στις οποίες άτομα και οργανισμοί υπέπεσαν πριν από την κρίση, αλλά και εν μέσω αυτής, όταν χρειάστηκε να αλλάξουν παγιωμένους τρόπους δράσης και νοητικά μοντέλα.

MANAGMENT SEL-DD final_Layout 1 21/10/2011 2:01 ΜΜ Page 24

ΕΙΣΑΓΩΓΗ 24

ΠΑΓΙΔΑ 1η: «Χτίζω κάστρα στην άμμο και υποθηκεύω το μέλλον

μου». Αρκετά χρόνια πριν από την κρίση, η παγκόσμια οικονομία πέρασε μια περίοδο αλόγιστης ευφορίας, που χαρακτηριζόταν από υψηλούς ρυθμούς ανάπτυξης και ακόμα υψηλότερα επίπεδα κατανάλωσης. Αντίστοιχες συμπεριφορές παρατηρήθηκαν και στην ελληνική οικονομία. Σε αυτό το κλίμα του άκρατου ενθουσιασμού, ο κόσμος ξέχασε τόσο την ιστορικά αποδεδειγμένη θεωρία των οικονομικών κύκλων («ό,τι ανεβαίνει κάποια στιγμή κατεβαίνει») όσο και ορισμένες βασικές –σχεδόν κοινότυπες– προειδοποιήσεις για τον κίνδυνο των αγορών και των επιμέρους χρηματοοικονομικών προϊόντων, όπως αυτή που αναφέρει ότι διάφορες επενδύσεις «[...] δεν έχουν εγγυημένη απόδοση, και οι προηγούμενες αποδόσεις δεν διασφαλίζουν τις μελλοντικές». Η υπερβολική αυτοπεποίθηση ότι η ανάπτυξη θα συνεχίζεται για πάντα, ότι η κατανάλωση θα αυξάνεται για πάντα, ότι οι τιμές των ακινήτων θα συνεχίσουν την ανοδική τους πορεία για πάντα, μας οδήγησε σε μια εντελώς στρεβλή εκτίμηση για το μέλλον της οικονομίας, σε άκρατο δανεισμό, σε υπερχρέωση και άρα σε υποθήκευση του μέλλοντός μας. ΠΑΓΙΔΑ 2η: «Δεν συμβαίνει αυτό σ’ εμένα» ή «Δεν πρόκειται να

συμβεί αυτό σ’ εμένα ποτέ». Την «έκπληξη» για την παγκόσμια κρίση του 2008 ακολούθησε παραδόξως μια απατηλή σιγουριά ότι αυτό δεν αφορούσε τις δικές μας επιχειρήσεις. Τηρώντας μια στάση στρουθοκαμηλισμού και άρνησης, πολλοί έλληνες επιχειρηματίες και ηγετικά στελέχη δεν προχώρησαν άμεσα σε προληπτικά μέτρα και κινήσεις διαχείρισης της διαφαινόμενης κρίσης. Όταν πια φάνηκε το μέγεθος του ελληνικού προβλήματος, με την προσφυγή της χώρας σε εξωτερική βοήθεια, τότε ήταν ήδη πια αργά για πολλές επιχειρήσεις. ΠΑΓΙΔΑ 3η: «Αν κι έσπασε, ελπίζω ότι θα φτιαχτεί από μόνο του».

Την αδυναμία να προβλέψουμε εγκαίρως το μέγεθος του προβλήματος διαδέχτηκε η αδυναμία ανάληψης δράσης και η εμμονή στον παλιό τρόπο λειτουργίας. Αν και ήταν εμφανές ότι οι πρακτικές του παρελθόντος υπήρξαν ανεπαρκείς στη διαχείριση της κρίσης, συνεχίσαμε να κάνουμε ό,τι κάναμε πριν, αναμασώντας το «ένδοξο παρελθόν» κι ελπίζοντας σ’ έναν από μηχανής θεό που θα μας σώσει, χωρίς εμείς οι ίδιοι να προσπαθήσουμε πολύ. Όμως, όπως χαρακτηριστικά λέει ο Edward de Bono στο βιβλίο του New Think: The Use

MANAGMENT SEL-DD final_Layout 1 21/10/2011 2:01 ΜΜ Page 25

ΕΙΣΑΓΩΓΗ 25

of Lateral Thinking, δεν μπορείς να σκάψεις μια νέα τρύπα αν συνεχίζεις απλώς να σκάβεις στο ίδιο σημείο όπως πριν. ΠΑΓΙΔΑ 4η: «Φταίνε πάντα οι άλλοι». Την άρνηση να δούμε τη ζο-

φερή πραγματικότητα που πλησίαζε και να αναλάβουμε δράση ακολούθησε ο θυμός και η επίρριψη ευθυνών επί δικαίους και αδίκους. Το «σύνδρομο του αδικημένου» και η μη ανάληψη ατομικής ευθύνης αποτέλεσαν συνήθεις τρόπους αντίδρασης, όπως και η ερμηνεία όσων συμβαίνουν υπό το πρίσμα του βασικού σφάλματος απόδοσης (fundamental attribution error): «Οι επιτυχίες μου είναι αποτέλεσμα της δικής μου δουλειάς και προσπάθειας, όμως για τις αποτυχίες μου ευθύνονται κάποιοι άλλοι (το κράτος, οι τράπεζες, οι ξένοι, η κακή τύχη, κτλ.)». ΠΑΓΙΔΑ 5η: «Ο πνιγμένος από τα μαλλιά του πιάνεται». Όταν φτά-

σαμε τελικά στην ανάληψη δράσης, επικράτησαν σπασμωδικές κινήσεις, γρήγορες κι εύκολες λύσεις, εστιασμένες στη μείωση κόστους (π.χ. απολύσεις, περικοπές στις επενδύσεις σε εκπαίδευση και καινοτομία). Δυστυχώς, όμως, λύσεις που φαίνονται εύκολες και που εστιάζουν στην περικοπή του ορατού κόστους καταστρέφουν το εργασιακό κλίμα και μακροπρόθεσμα πλήττουν την ικανότητα ανάκαμψης του οργανισμού. Αν ο οργανισμός δεν επενδύσει στο χτίσιμο δυναμικών ικανοτήτων μέσα στην κρίση, τότε αναπόφευκτα το εργασιακό του δυναμικό θα υπολείπεται μελλοντικά σε γνώσεις, ικανότητες και χαρακτηριστικά που θα είναι απαραίτητα για τη διαχείριση των νέων δεδομένων και συνθηκών, και κατά συνέπεια θα χάσει το «στοίχημα» της επόμενης μέρας.

ΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΣΕ ΚΑΙΡΟΥΣ ΚΡΙΣΗΣ

Tα άρθρα αυτής της έκδοσης ξεκινούν από διαφορετικές προσεγγίσεις (χρηματοοικονομικής, ηγεσίας και ανθρώπινου κεφαλαίου, στρατηγικής, κύριων ικανοτήτων, τεχνολογίας πληροφοριών και επικοινωνίας [information technology], και μάρκετινγκ), ακολουθούν διακριτές θεωρητικές διαδρομές, αλλά μοιράζονται κάποια κοινά θέματα και αναδεικνύουν κάποιες γενικότερες τάσεις και προβληματισμούς σχετικά με το μάνατζμεντ. Συγκεκριμένα, προτάσσονται τα εξής θέματα ως κοινός τόπος για το μάνατζμεντ σε καιρούς κρίσης:

MANAGMENT SEL-DD final_Layout 1 21/10/2011 2:01 ΜΜ Page 26

ΕΙΣΑΓΩΓΗ 26

1. Διαχείριση ρίσκου. Στην επιστήμη, σημειώνεται πρόοδος όταν τα

εμπειρικά ευρήματα και αποτελέσματα αντικρούουν το λογικό οικοδόμημα της υπάρχουσας θεωρίας, δημιουργώντας έτσι την ανάγκη για νέα θεωρητικά μοντέλα που θα είναι σε θέση να εξηγήσουν, να αναλύσουν και να προβλέψουν, ενδεχομένως, τα διάφορα φαινόμενα. Έτσι, και σε αυτή την κρίση προκύπτει η ανάγκη, αλλά και η ευκαιρία, να επαναξιολογήσουμε το υπάρχον οικονομικό μοντέλο των επιχειρήσεων. Η αποτυχία των επιχειρήσεων που έπεσαν θύματα της κρίσης οφείλεται στην υιοθέτηση ενός οικονομικού μοντέλου που δεν ήταν σε θέση να αντεπεξέλθει στις σύγχρονες προκλήσεις. Το υπάρχον μοντέλο, που αποτελούσε για χρόνια τη βάση του σύγχρονου χρηματοοικονομικού καπιταλισμού, βασιζόταν στην έννοια της μόχλευσης, λειτουργικής και χρηματοδοτικής, για την επίτευξη θετικών οικονομιών κλίμακας. Με απλά λόγια, ο σκοπός της επιχείρησης ήταν η δημιουργία κέρδους μέσα από χαμηλό κόστος παραγωγής, που επιτυγχάνεται χάρη στη βιομηχανική υποδομή της επιχείρησης, η οποία χρηματοδοτείται κατά ένα σημαντικό μέρος από δάνεια. Η κρίση οδηγεί στη δημιουργία ενός εναλλακτικού οικονομικού μοντέλου, όπου κεντρικό ρόλο στη δημιουργία κέρδους και οικονομικής αξίας δεν θα έχει η μόχλευση και οι οικονομίες κλίμακας, αλλά η αποτελεσματική διαχείριση του ρίσκου, που θα επιτρέπει στις επιχειρήσεις να λειτουργούν κερδοφόρα στις αντίξοες, απρόβλεπτες και συνεχώς μεταβαλλόμενες συνθήκες του σύγχρονου περιβάλλοντος (Zarkos et al., 2007). 2. Προσαρμοστικότητα και ευελιξία. Η επιδείνωση της κερδοφορίας, της ρευστότητας και της φερεγγυότητας πολλών επιχειρήσεων τις οδήγησε στα όρια της επιβίωσης, όπως υποδηλώνει ο αυξημένος αριθμός χρεοκοπιών την τελευταία περίοδο. Η ικανότητα άμεσης αντίδρασης και προσαρμογής στο νέο οικονομικό περιβάλλον είναι η πιο επιτακτική ανάγκη της κρίσης. Η ταχεία προσαρμογή των επιχειρήσεων, με νέα προϊόντα, οργανωτικές δομές, διεργασίες, πελάτες και αναζήτηση νέων αγορών, είναι εκ των ων ουκ άνευ, προκειμένου να περιορίσουν τις απώλειές τους. Η πραγματική πρόκληση, όμως, λόγω της μεγάλης ρευστότητας, δεν είναι μια εφάπαξ, στιγμιαία προσαρμογή (adaptation), αλλά η προσαρμοστικότητα (adaptivity), δηλαδή η ικανότητα συνεχούς προσαρμογής στα νέα δεδομένα. Η προσαρμοστικότητα απαιτεί δύο επιμέρους δεξιότητες: πρόβλεψη τάσεων στην αγορά (anticipate) και ταχεία αντίδραση σε αυτές τις τά-

MANAGMENT SEL-DD final_Layout 1 21/10/2011 2:01 ΜΜ Page 27

ΕΙΣΑΓΩΓΗ 27

σεις. Η ισπανική εταιρεία Zara (κορυφαία αλυσίδα στη λιανική επώνυμης μόδας) στηρίζεται σε συστήματα έγκαιρης προειδοποίησης (early warning systems) για να διαγνώσει τις τάσεις της νέας σεζόν, και σε συμπιεσμένους κύκλους σχεδιασμού, παραγωγής και πώλησης (short cycle times) για να οικοδομήσει το ανταγωνιστικό της πλεονέκτημα στην ευελιξία. 3. Καινοτομία. H δημιουργικότητα αποτελεί μια σταθερή αξία και ικανότητα στο επιχειρηματικό λεξικό για δυο δεκαετίες τώρα. Αποτελεί ίσως το πιο ριψοκίνδυνο μονοπάτι προσαρμογής και ευελιξίας, αλλά, ταυτόχρονα, και το πιο αποτελεσματικό. Όπως μια γνωστή ρήση προτάσσει: «Ο καλύτερος τρόπος να προβλέψεις το μέλλον είναι να το επινοήσεις». Η καινοτομία αλλάζει τα δεδομένα στην αγορά, τους όρους και τα όρια του ανταγωνισμού, τα κριτήρια επιλογών ή και τις συνήθειες των καταναλωτών, όπως η «χιονοστιβάδα» καινοτομιών iPod, iPhone, iPad της Apple. Άλλες φορές, η καινοτομία μεταβάλλει τις εσωτερικές διεργασίες και διαδικασίες στην επιχείρηση ή και ακόμα το συνολικό επιχειρηματικό μοντέλο (business model innovation), όπως υποδηλώνουν τα επιτυχή παραδείγματα των εταιρειών Zara, Virgin Atlantic, Dell ή easyJet. Ακόμα και η δομή για τη δημιουργία της ίδιας της καινοτομίας υπόκειται σε καινοτομία, όπως μας δείχνουν οι νέες μορφές «ανοιχτής καινοτομίας» ή «συν-δημιουργίας» (co-creation), όπου μια επιχείρηση συντονίζεται με ένα δίκτυο πελατών, προμηθευτών και άλλων συνεργατών για να αυξήσει τις πιθανότητες προώθησης καινοτόμων προϊόντων (Noordhoff et al., 2011). Η κρίση προσδίδει στην καινοτομία και ένα νέο περιεχόμενο, για να καλύψει τις ανάγκες των επιχειρήσεων σε περιόδους οικονομικής δυσπραγίας. Το ερώτημα είναι πώς μπορούν οι μάνατζερ να παροτρύνουν και να ενθαρρύνουν την καινοτομία σε προϊόντα, διαδικασίες, θεσμούς και δομές, που είναι συμβατά με την κρίση. 4. Ηγεσία κρίσεων και αλλαγών. Ο ρόλος της ηγεσίας σε περιόδους κρίσεων και αλλαγών είναι καταλυτικός (James & Wooten, 2005). Τα

ανώτατα στελέχη είναι εκείνα που θα πρέπει να αξιοποιήσουν αποτελεσματικά τους πόρους και τις ικανότητες της επιχείρησης και να τα μετουσιώσουν σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την επόμενη μέρα. Μέσω των στρατηγικών τους επιλογών, θα συμβάλουν καθοριστικά στη βέλτιστη (ή μη) αξιοποίηση των ευκαιριών που εμφανίζονται σε καιρούς κρίσης, καθώς και στο χειρισμό της αβεβαιότη-

MANAGMENT SEL-DD final_Layout 1 21/10/2011 2:01 ΜΜ Page 28

ΕΙΣΑΓΩΓΗ 28

τας. Είναι απαραίτητο, λοιπόν, για τα ανώτατα διευθυντικά στελέχη να διαθέτουν στρατηγική ηγεσία αλλαγών (Επιτροπάκη, 2007· Hitt et al., 2001), την ικανότητα δηλαδή να προβλέπουν και να διαχειρίζονται τις αλλαγές, να διατηρούν προσαρμοστικότητα και ευελιξία, να ενδυναμώνουν τους εργαζόμενους και να αξιοποιούν το θετικό ψυχολογικό κεφάλαιο για τη διαχείριση της αλλαγής και της κρίσης. Θα πρέπει να μπορούν να αξιοποιήσουν το γνωστικό και ανθρώπινο κεφάλαιο και να δώσουν έμφαση στην καινοτομία, τον πειραματισμό και τις νέες ιδέες (Mainemelis, 2010). Άλλες εξαιρετικά σημαντικές ικανότητες αναδεικνύονται: η διάθεση για αυτοκριτική, η αυτογνωσία και η αυτο-ηγεσία (Avolio et al., 2004), η αμφισβήτηση καθιερωμένων πρακτικών, η κατάρριψη των στερεοτύπων ηγεσίας (Epitropaki & Martin, 2004 & 2005), η ευρύτητα πνεύματος, η ανάληψη ευθυνών και η δέσμευση για διά βίου μάθηση και διαρκή βελτίωση (Hamel & Prahalad, 1994). 5. Στρατηγική διοίκηση ανθρώπινου κεφαλαίου. Στην παρούσα κρίση, το ανθρώπινο δυναμικό έχει βρεθεί σίγουρα στο «μάτι του κυκλώνα» και πολλά από τα κίνητρα και τα κεκτημένα του παρελθόντος (π.χ. εργασιακή ασφάλεια, μπόνους και αυξήσεις) έχουν χαθεί. Το ανθρώπινο δυναμικό, όμως, είναι εκείνο που κρατά στα χέρια του το κλειδί της ανταγωνιστικότητας και της επιτυχημένης εξόδου από την κρίση. Οι διευθύνσεις ανθρώπινου δυναμικού των επιχειρήσεων έχουν, λοιπόν, την ευκαιρία να αποδείξουν τον στρατηγικό τους ρόλο και να διαχειριστούν ένα δύσκολο οξύμωρο: να μειώσουν το κόστος, αλλά, ταυτόχρονα, να διατηρήσουν τη δέσμευση των ανθρώπων τους σε ικανοποιητικά επίπεδα. Σπασμωδικές κινήσεις και ισοπεδωτικές λύσεις όπως αυτές των μαζικών απολύσεων και των περικοπών στις δαπάνες για την εκπαίδευση του προσωπικού, που έχουν ως αποτέλεσμα την αδυναμία διακράτησης των ταλαντούχων εργαζομένων, είναι σίγουρο ότι θα έχουν σοβαρές συνέπειες για τη βιωσιμότητα του οργανισμού. Μέσα στο μάλλον ζοφερό τοπίο για το ανθρώπινο δυναμικό που περιγράψαμε στην πρώτη ενότητα αυτού του εισαγωγικού σημειώματος, διαφαίνονται και κάποια μηνύματα αισιοδοξίας από την έρευνα «Recruitment Confidence Index». Ένας σημαντικός αριθμός εταιρειών δηλώνουν ότι εφάρμοσαν με επιτυχία μέσα στο 2010 μια σειρά πρακτικών διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού που απέβλεπαν στη μείωση του κόστους, αλλά και στη διατήρηση του καλού εργασιακού κλίματος: ανάπτυξη εργαλείων

MANAGMENT SEL-DD final_Layout 1 21/10/2011 2:01 ΜΜ Page 29

ΕΙΣΑΓΩΓΗ 29

για την ενίσχυση της ανοιχτής, εσωτερικής επικοινωνίας (π.χ. blogs), έμφαση στον εντοπισμό εσωτερικού ταλέντου και αύξηση του αριθμού των εσωτερικών προαγωγών, αντικατάσταση ταξιδιών με videoconferences, απολύσεις συνδεδεμένες με την απόδοση, αξιοποίηση λύσεων outsourcing και e-learning, κ.ά. 6. Δυϊσμός και αμφιδέξιες επιχειρήσεις. H έξοδος από τη βαθιά κρίση

αναδεικνύει την ανάγκη ώστε οι επιχειρήσεις να υιοθετήσουν μια διαφορετική στρατηγική και οργανωσιακή κουλτούρα. Κατ’ αρχάς, σε επίπεδο στρατηγικής απαιτείται ταυτόχρονα εστίαση σε δύο χρονικούς ορίζοντες για τις επιχειρήσεις: ταυτόχρονη ενασχόληση με το παρόν και το μέλλον, προγραμματισμός για άμεση επιβίωση, αλλά και για αειφόρο ανάπτυξη. Αυτό με τη σειρά του συνεπάγεται την ταυτόχρονη βελτιστοποίηση της υφιστάμενης εταιρικής δομής και το σχεδιασμό μιας νέας εσωτερικής αρχιτεκτονικής. Αυτός ο δυϊσμός δεν είναι σύμπτωμα της κρίσης, αλλά υποδηλώνει την ανάγκη για αμφιδέξιους (ambidextrous) οργανισμούς που θα έχουν τη δομή και την κουλτούρα να συνδυάζουν την αξιοποίηση του υφιστάμενου επιχειρηματικού μοντέλου στην παρούσα αγορά και την αναζήτηση ευκαιριών σε νέες αγορές, προϊόντα και πελάτες (Fang & Levinthal, 2009· Kyriakopoulos & Moorman, 2004· Tushman & O’Reilly, 1996). Για να ανταποκριθούν στις πολλαπλές και αντιφατικές απαιτήσεις, οι αμφιδέξιες εταιρείες καλλιεργούν έντεχνα την αβεβαιότητα και την αμφιβολία στο εσωτερικό τους, ώστε να αποτρέψουν αυτόματες αντιδράσεις και να ενθαρρύνουν τον επιδέξιο αυτοσχεδιασμό των στελεχών που είναι στην πρώτη γραμμή (Kyriakopoulos, 2011) και τη συνεχή μάθηση (Tsoukas & Mylonopoulos, 2004). Η στρατηγική μοιάζει να εμπνέεται από τους μουσικούς της τζαζ, οι οποίοι δεν πασχίζουν να εκτελέσουν με ακρίβεια τη μουσική τους, όπως, για παράδειγμα, μια κλασική ορχήστρα θα έπαιζε Μότσαρτ, αλλά μεταμορφώνουν γνώριμες μελωδίες σε πραγματικό χρόνο και επιτόπου. Όπως μας θυμίζει η πρωτοποριακή δουλειά των Mintzberg, Weick και άλλων, η στρατηγική αναδύεται ή συμβαίνει στην επιχείρηση (induced or emergent strategy), αντί να σχεδιάζεται από τα ανώτερα διευθυντικά στελέχη και να εκτελείται εν συνεχεία από τo χαμηλόβαθμο προσωπικό, όπως προτάσσει η «σκόπιμη, προμελετημένη στρατηγική» (intended, pre-planned strategy).

MANAGMENT SEL-DD final_Layout 1 21/10/2011 2:01 ΜΜ Page 30

ΕΙΣΑΓΩΓΗ 30

ΑΝΑΛΥΤΙΚΗ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΩΝ ΚΕΦΑΛΑΙΩΝ ΤΗΣ ΠΑΡΟΥΣΑΣ ΕΚΔΟΣΗΣ

Καθοριστική για την κατανόηση της παρούσας κρίσης είναι μια διεισδυτική ματιά στον χρηματοπιστωτικό τομέα και στις διάφορες εξελίξεις που έλαβαν χώρα τόσο σε διεθνές όσο και σε τοπικό επίπεδο. Στο πρώτο μέρος (Η χρηματοοικονομική σκοπιά της κρίσης), ο αναγνώστης καλείται να κάνει ένα νοητό ταξίδι στον κόσμο των αγορών, των οικονομικών μεγεθών και των εξελίξεων. Οι οικονομικές εξελίξεις που ζούμε σήμερα δεν αποτελούν απλώς θέμα θεωρητικής συζήτησης μεταξύ ακαδημαϊκών, αλλά προκαλούν το έντονο ενδιαφέρον όλων μας, ειδικών και μη. Ίσως για πρώτη φορά μετά από πολλά χρόνια υπάρχει τόση αγωνία για την παγκόσμια αλλά και την ελληνική οικονομία, αφού όλος ο κόσμος αντιλαμβάνεται τη σοβαρότητα της κατάστασης και τις προκλήσεις που έχει να αντιμετωπίσει στη ζωή και την καθημερινότητά του. Το νοητό ταξίδι στο χρονικό και την εξέλιξη της κρίσης ξεκινά με το Κεφάλαιο 1, των Χρήστου Καμπόλη και Νίκου Γ. Τραυλού («Η παγκόσμια χρηματοπιστωτική κρίση: Αίτια, επιπτώσεις και τρόποι αντιμετώπισης»). Το απελευθερωμένο κανονιστικό πλαίσιο των αγορών και το δόγμα περί ελευθερίας και αυτορρύθμισης των επενδυτικών τραπεζών προσέφερε γόνιμο έδαφος για ασυδοσία στον τρόπο που λειτουργούσε το παγκόσμιο χρηματοπιστωτικό σύστημα, με επίκεντρο την Αμερική. Χαρακτηριστικά παραδείγματα αυτής της ανεξέλεγκτης κατάστασης που οδήγησαν στη χειρότερη κρίση μετά το κραχ του ’29 είναι η αλόγιστη χρήση τιτλοποίησης των στεγαστικών δανείων, ο υπέρμετρος δανεισμός, η προβληματική αξιολόγηση του κινδύνου των ομολόγων και το ακατάλληλο σύστημα αμοιβών των στελεχών στις τράπεζες. Το παρόν κεφάλαιο προσφέρει λεπτομερή ανάλυση των επιπτώσεων της διεθνούς κρίσης στην ελληνική οικονομία, με έμφαση στα προβλήματα και τις πιθανές λύσεις σε θέματα ρευστότητας και δανειοληπτικής ικανότητας της χώρας. Όπως στο Κεφάλαιο 1, έτσι και στο Κεφάλαιο 2, του Richard P. Nielsen («Κεφάλαια Επιχειρηματικών Συμμετοχών – Εξαγορές με Δανεισμό (ΚΕΣ – ΕΔ): Ο χρηματοοικονομικός καπιταλισμός ως η βασική αιτία της οικονομικής κρίσης»), εξετάζεται ο ρόλος της δανειακής μόχλευσης στην κρίση, σε μια διαφορετική, όμως, διάσταση. Το συγκεκριμένο κεφάλαιο αναλύει πώς η υπέρμετρη χρήση της δανειακής μόχλευσης ως πηγής χρηματοδότησης εξαγορών δημιούργησε

MANAGMENT SEL-DD final_Layout 1 21/10/2011 2:01 ΜΜ Page 31

ΕΙΣΑΓΩΓΗ 31

μια σειρά από προβλήματα στην ομαλή λειτουργία του οικονομικού συστήματος. Στο ερώτημα γιατί το λογιστικό σύστημα δεν μπόρεσε να «προλάβει» την κρίση με το να εντοπίσει έγκαιρα τα πρώτα συμπτώματα μέσα από τις οικονομικές καταστάσεις, απαντά το Κεφάλαιο 3 («Η... “έκπληξη” της οικονομικής κρίσης και ο ρόλος της λογιστικής»). Η Γιώτα Πάστρα εξετάζει το ρόλο και τις ευθύνες λογιστικής και λογιστών τόσο στην οικονομική κρίση όσο και σε προγενέστερα οικονομικά/λογιστικά σκάνδαλα. Παρουσιάζει συνοπτικά τις διαφορετικές απόψεις που επικρατούν ως προς το θέμα αυτό και καταλήγει στο συμπέρασμα ότι το πρόβλημα δεν εντοπίζεται στο ρόλο της λογιστικής ως πληροφοριακού συστήματος, αλλά ως εργαλείου που, ανάλογα με το πώς και το γιατί χρησιμοποιείται, εξυπηρετεί κάθε φορά διαφορετικούς σκοπούς, που σε μερικές περιπτώσεις επιβαρύνουν τους μετόχους και το ευρύτερο επενδυτικό κοινό. Ενώ τα παραπάνω κεφάλαια αναλύουν τις διαφορετικές εκδοχές της κρίσης στο πλαίσιο της παγκόσμιας και της ελληνικής οικονομίας (macro level), τα άρθρα που ακολουθούν εστιάζουν στα προβλήματα που αντιμετωπίζουν οι επιχειρήσεις και συγκεκριμένοι κλάδοι της οικονομίας (micro level), αλλά και στις προτεινόμενες λύσεις. Ο Στέφανος Ζάρκος, στο Κεφάλαιο 4 («Η επίδραση της οικονομικής κρίσης στη χρηματοοικονομική διαχείριση των επιχειρήσεων»), απευθύνεται στα οικονομικά στελέχη των επιχειρήσεων και αναλύει τα προβλήματα και τις προκλήσεις που πρέπει να αντιμετωπίσουν στη χρηματοοικονομική διοίκηση των λειτουργικών, επενδυτικών και χρηματοδοτικών δραστηριοτήτων. Μέσα από την ανάλυση, αναδεικνύεται ο νέος ρόλος του οικονομικού/λογιστικού τμήματος στο σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον, το οποίο δεν θυμίζει σε τίποτα αυτό του παρελθόντος. Εστιάζοντας στις μικρές επιχειρήσεις, ο Ανδρέας Αθανασόπουλος, στο Κεφάλαιο 5 («Ο τραπεζικός δανεισμός δεν είναι πανάκεια για την επιβίωση των μικρών επιχειρήσεων στη χώρα μας»), εξηγεί ότι ο δανεισμός στις μικρές επιχειρήσεις δεν θα πρέπει να θεωρείται αυτοσκοπός και αυτόματη λύση στην κρίση. Εάν δεν υπάρχει η κατάλληλη προεργασία από τον επιχειρηματία, ο δανεισμός δεν εξασφαλίζει τη βιωσιμότητα της επιχείρησης, αλλά απλώς μεταθέτει στο μέλλον βασικά προβλήματα της επιχείρησης, που τελικά θα επιφέρουν σοβαρότερες και πιο επώδυνες συνέπειες. Ο συγγραφέας προσφέρει επίσης πολύ χρήσιμες και πρακτικές συμβουλές για τη δη-

MANAGMENT SEL-DD final_Layout 1 21/10/2011 2:01 ΜΜ Page 32

ΕΙΣΑΓΩΓΗ 32

μιουργία μιας πετυχημένης τραπεζικής σχέσης προς όφελος του επιχειρηματία, αλλά και της τράπεζας. Εξετάζοντας την επίδραση της κρίσης στα ιδιωτικά συνταξιοδοτικά ταμεία, ο Νίκος Τεσσαρομάτης, στο Κεφάλαιο 6 («Οι επιπτώσεις της χρηματοοικονομικής κρίσης στις συντάξεις»), απαντά σε σημαντικά ερωτήματα που απασχολούν όλους μας: Ποιες θα είναι οι επιπτώσεις στον ιδιωτικό και δημόσιο ασφαλιστικό τομέα; Ποιες θα είναι οι πιθανές αντιδράσεις εκ μέρους των εταιρειών, των κυβερνήσεων, των εποπτικών αρχών και των ασφαλισμένων; Τι επιφυλάσσει το μέλλον για τις συντάξεις στην Ελλάδα; Μέσα από την ανάλυση των παραπάνω ερωτημάτων, αναδεικνύεται η αξία του συνταξιοδοτικού συστήματος πολλών πυλώνων ως του πιο ικανού να διαχειριστεί αποτελεσματικά τον χρηματοοικονομικό και βιομετρικό κίνδυνο και να αντιμετωπίσει με επιτυχία παρόμοιες καταστάσεις κρίσης στο διεθνές χρηματοπιστωτικό σύστημα. Η οικονομική ανάλυση της κρίσης ολοκληρώνεται με το Κεφάλαιο 7 («Η επίδραση της οικονομικής κρίσης στις διεθνείς ναυτιλιακές αγορές»), του Ηλία Βισβίκη. Οι επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης στη ναυτιλία έγιναν εμφανείς στις τιμές των ναυτιλιακών δεικτών, στα αρνητικά αποτελέσματα των εσόδων από τη ναυλαγορά και στις αγοραπωλησίες των πλοίων, που επίσης σημείωσαν σημαντική μείωση. Παράλληλα, στην αγορά των νεότευκτων πλοίων παρατηρήθηκαν φαινόμενα τόσο ακύρωσης όσο και επαναδιαπραγμάτευσης των όρων των συμβολαίων ναυπήγησης. Το συγκεκριμένο άρθρο αναλύει τις παραπάνω επιπτώσεις και προτείνει εναλλακτικούς τρόπους διαχείρισης των επιχειρηματικών κινδύνων στον εν λόγω κλάδο. Στο δεύτερο μέρος (Ηγεσία και ανθρώπινο κεφάλαιο), προτάσσεται η σημασία της ηγεσίας και της στρατηγικής διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού ως καθοριστικών παραγόντων για την αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων. Οι έννοιες-κλειδιά είναι οι εξής: δημιουργική ηγεσία, αυθεντική ηγεσία και θετικό ψυχολογικό κεφάλαιο, συνετή διαχείριση του ανθρώπινου κεφαλαίου και διαχείριση της γνώσης. Συγκεκριμένα, ο Μπάμπης Μαινεμελής, στο Κεφάλαιο 8 («Δημιουργική ηγεσία και προσαρμοστική ευελιξία σε δύσκολους καιρούς»), τονίζει την ανάγκη για προσαρμοστική ευελιξία των ηγετικών στελεχών σε καιρούς κρίσης και διαπιστώνει τέσσερις εσφαλμένους γνωστικούς χάρτες, τέσσερις σκέψεις που διέπουν τον συνήθη τρόπο δράσης τους: «Η κρίση προήλθε από το εξωτερικό περιβάλλον», «Η κρίση ήταν απρόσμενη», «Κρίση είναι θα περάσει» και «Η

MANAGMENT SEL-DD final_Layout 1 21/10/2011 2:01 ΜΜ Page 33

ΕΙΣΑΓΩΓΗ 33

ηγεσία είναι δύσκολη σε καιρούς κρίσης». Ο συγγραφέας τονίζει την ανάγκη ανάπτυξης ηγετικού ταλέντου, με έμφαση στον συνεχή πειραματισμό, τον αυτοσχεδιασμό και τη δημιουργική απόκλιση. Η Όλγα Επιτροπάκη, στο Κεφάλαιο 9 («Κρίση ηγεσίας και ηγεσία κρίσεων: Ο ρόλος της αυθεντικής ηγεσίας και του θετικού ψυχολογικού κεφαλαίου»), διαπιστώνει κρίση ή «έλλειμμα» της υπάρχουσας ηγεσίας τόσο στο επίπεδο της παγκόσμιας όσο και της ελληνικής κρίσης, και αναλύει κάποιες κύριες διαστάσεις της στρατηγικής ηγεσίας κρίσεων, όπως η αμφισβήτηση επιτυχημένων πρακτικών του παρελθόντος και η «μάθηση διπλού βρόγχου». Αναδεικνύει, επίσης, ως καθοριστικούς παράγοντες για την έξοδο από την κρίση την αυθεντική ηγεσία, την αυτο-ηγεσία και την ανάπτυξη θετικού ψυχολογικού κεφαλαίου. Μια κριτική θεώρηση σε «εύκολες» λύσεις και κοινές πρακτικές αντιμετώπισης της κρίσης από τις επιχειρήσεις κάνει ο Διονύσης Διονυσίου στο Κεφάλαιο 10 («Η έξοδος από την οικονομική κρίση και η “λύση” των απολύσεων»). Ο συγγραφέας εστιάζεται στις απολύσεις προσωπικού ως βασικό μέτρο περικοπής εξόδων για πολλές εταιρείες και παρουσιάζει τις πιθανές αρνητικές επιπτώσεις αυτής της πρακτικής στην αποδοτικότητα, τη διακράτηση, την αφοσίωση και το ηθικό των εργαζομένων, αλλά και στη μελλοντική ικανότητα ολόκληρου του οργανισμού για γρήγορη ανάκαμψη από την κρίση. Η σημασία της γνώσης που χάνεται στην προσπάθεια μιας επιχείρησης να μειώσει τα κόστη της αναδεικνύεται από την Εύη Μπαραλού στο Κεφάλαιο 11 («Διαχείριση γνώσης στην περίοδο της οικονομικής κρίσης»). Η συγγραφέας παρουσιάζει συνοπτικά ορισμένες βασικές θεωρητικές προσεγγίσεις και αναλύει τα πλεονεκτήματα της αποτελεσματικής διαχείρισης γνώσης για έναν οργανισμό σε περιόδους κρίσης. Τέλος, προτείνει τέσσερα πρακτικά βήματα για τον περιορισμό του κόστους απώλειας γνώσης που παρατηρείται έπειτα από μειώσεις προσωπικού. Στο Κεφάλαιο 13 («Συμβουλευτική καθοδήγηση [coaching] για παρακίνηση και ανάπτυξη»), οι Richard Ε. Boyatzis, Melvin Smith και Ellen Van Oosten αναδεικνύουν τη σημασία του coaching για την ανάπτυξη και την έμπνευση των εργαζόμενων σε δύσκολους καιρούς. Εστιάζουν στη θεωρία της αυτο-κατευθυνόμενης αλλαγής και τονίζουν τη σημασία του θετικού συναισθήματος που εγείρεται μέσω της αποτελεσματικής καθοδήγησης για ουσιαστική παρακίνηση και ανάπτυξη. 3 – Το μάνατζμεντ σε καιρούς κρίσης

MANAGMENT SEL-DD final_Layout 1 21/10/2011 2:01 ΜΜ Page 34

ΕΙΣΑΓΩΓΗ 34

Στο τρίτο μέρος (Στρατηγική, κύριες ικανότητες και ανταγωνιστικό πλεονέκτημα), τη σκυτάλη λαμβάνει η στρατηγική θεώρηση της κρίσης, με έμφαση στις βασικές λειτουργίες μιας επιχείρησης (μάρκετινγκ, τεχνολογία πληροφοριών και επικοινωνίας, στρατηγικές συγχωνεύσεις με άλλες εταιρείες, κ.ά.). Έμφαση δίνεται σε έναν παραδοσιακά σημαντικό κλάδο της ελληνικής επιχειρηματικότητας, τις οικογενειακές επιχειρήσεις. Οι συγγραφείς του τρίτου μέρους αναδεικνύουν διαφορετικές προοπτικές και εργαλεία για ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, όπως δυναμικές ικανότητες, προϊoντική καινοτομία, μάρκετινγκ ως επένδυση, πολιτική εκπτώσεων, ευελιξία, εργαλεία τεχνολογιών πληροφορικής για επιχειρησιακή ανασυγκρότηση, και δημιουργία αμφιδέξιων οργανισμών. Στο Κεφάλαιο 13 («Η διαχείριση της κρίσης: Ξεπερνώντας τον τεϋλορισμό»), ο Kώστας Αξαρλόγλου και ο Alexander Paufler υποστηρίζουν ότι η ύφεση, ως συστατικό στοιχείο του οικονομικού κύκλου, συνεπάγεται ότι οι επιχειρήσεις θα πρέπει να προετοιμάζονται στρατηγικά για τη διαχείριση της οικονομικής ύφεσης, αλλά και της επερχόμενης οικονομικής άνθησης. Αιχμή του δόρατος για τη διαχείριση της κρίσης είναι η αναδιατύπωση της προϊοντικής αξίας, με αύξηση των πωλήσεων ακόμα και σε μη πελάτες, και η εστιασμένη μείωση του κόστους, με κοινό στόχο τη διατήρηση της κερδοφορίας και της ρευστότητας της επιχείρησης. Οι συγγραφείς δίνουν παραδείγματα για το πώς η καινοτομία σε όλες τις εκφάνσεις του προϊοντικού πακέτου μπορεί να αποτελέσει τον καταλύτη μιας τέτοιας στρατηγικής. Το Κεφάλαιο 14 («Επιχειρήσεις αντιμέτωπες με τις αδυναμίες τους: Μερικά εργαλεία για τολμηρή ανασυγκρότηση»), του Νικόλαου Μυλωνόπουλου, πραγματεύεται τη συμβολή των τεχνολογιών πληροφορικής στην υπέρβαση της κρίσης. Με τη βοήθεια τριών βασικών εργαλείων –καινοτομίες αιχμής (π.χ. cloud computing, software as a service), αυτοματισμός των επιχειρησιακών διαδικασιών (π.χ. παράπονα πελατών) και συστήματα επιχειρηματικής ευφυΐας–, οι επιχειρήσεις μπορούν να κάνουν άλματα στη βελτιστοποίηση του κόστους, της ευελιξίας και της ακρίβειας στις λειτουργίες της επιχείρησης και στην ανίχνευση τάσεων στην αγορά όπου δραστηριοποιούνται. Είναι γνωστό ότι οι οικογενειακές επιχειρήσεις συμβάλλουν σημαντικά στο ΑΕΠ και στη δημιουργία θέσεων εργασίας, τόσο διεθνώς όσο και, πολύ περισσότερο, στη χώρα μας. Στο Κεφάλαιο 15 («Οικογενειακή επιχείρηση και οικονομική κρίση: Ένας πολυσύν-

MANAGMENT SEL-DD final_Layout 1 21/10/2011 2:01 ΜΜ Page 35

ΕΙΣΑΓΩΓΗ 35

θετος γρίφος»), η Sarah Drakopoulou-Dodd και ο Αλέξης Kομσέλης αναλύουν πώς η αλληλοκάλυψη οικογένειας και επιχείρησης αποτελεί εφαλτήριο για την υπέρβαση της κρίσης. Συγκεκριμένα, εξετάζουν με ποιον τρόπο το διαχρονικό όραμα και η συναισθηματική υποστήριξη στο πλαίσιο της οικογένειας αυξάνουν τις αντοχές και επιτρέπουν τον επιχειρηματικό σχεδιασμό πέρα από τα όρια και τις επιταγές της κρίσης. Παρομοιάζοντας την κρίση με κλιματική αλλαγή που απαιτεί προσαρμοστικότητα, ο Βασίλης Θεοχαράκης, στο Κεφάλαιο 16 («Οι δυναμικές ικανότητες δεν είναι επίκαιρες μόνο σε καιρό κρίσης»), προτάσσει τις δυναμικές ικανότητες που επιτρέπουν την ανανέωση των επιμέρους εταιρικών πόρων (ανθρώπινο κεφάλαιο, τεχνογνωσία, αξία επωνυμίας, κτλ.) και ικανοτήτων στις κύριες επιχειρησιακές διεργασίες (διαχείριση εφοδιαστικής αλυσίδας, προώθησης και μάρκετινγκ, κτλ.). Δεδομένου του προβληματισμού για το ρόλο των πολιτικών ανταγωνισμού σε χειμαζόμενους κλάδους σε περιόδους ύφεσης, το Κεφάλαιο 17 («Πολιτική ανταγωνισμού σε περιόδους κρίσης»), του Ιωάννη Κόκκορη, αναλύει με ποιον τρόπο τα λεγόμενα «crisis cartels» και η συγχώνευση εταιρειών που βρίσκονται στο όριο της χρεοκοπίας απαιτούν διαφορετική αξιολόγηση από τις συνήθεις πρακτικές που υιοθετούνται όταν οι αγορές είναι αναπτυσσόμενες. Το άρθρο εξετάζει σε ποιες περιπτώσεις τέτοιου είδους συμφωνίες οδηγούν σε μείωση της υπερβάλλουσας παραγωγικής ικανότητας και εξορθολογίζουν την παραγωγή, και άρα δεν απειλούν τον ανταγωνισμό. Τα κονδύλια για την ανάπτυξη στρατηγικής μάρκετινγκ μοιάζουν να είναι το πιο εύκολο «θύμα» στην περιστολή του κόστους κατά τη διάρκεια μιας κρίσης. Η συμβατική αυτή λογική αντικρούει μια νέα αντίληψη: ότι το μάρκετινγκ αποτελεί μια επένδυση που είναι πιθανόν να επιτρέψει στις εταιρείες να ενισχύσουν τη θέση τους κατά την ύφεση. Ο Δημήτριος Βακρατσάς, στο Κεφάλαιο 18 («Μάρκετινγκ σε περιόδους οικονομικής κρίσης»), αναλύει σε ποιες περιπτώσεις οι δαπάνες μάρκετινγκ αποδίδουν στη διάρκεια της ύφεσης – λανσάρισμα νέων προϊόντων ή μάρκετινγκ για υποστήριξη βασικών καταναλωτικών αγαθών που «αντέχουν» στην ύφεση, εν αντιθέσει με πολυτελή αγαθά διαρκείας. Οι εκπτώσεις αποτελούν σημαντικό εργαλείο εμπορικής πολιτικής για τις επιχειρήσεις – ειδικά στη διάρκεια της κρίσης. Η διαχείρισή τους, όμως, απαιτεί μαεστρία· και η ολοκλήρωσή τους, ειδικό-

MANAGMENT SEL-DD final_Layout 1 21/10/2011 2:01 ΜΜ Page 36

ΕΙΣΑΓΩΓΗ 36

τερα, θέτει κάποια αμείλικτα διλήμματα. Ο Μιχάλης Τσίρος, στο Κεφάλαιο 19 («Πώς να ολοκληρώσετε με επιτυχία μια προωθητική εκπτωτική ενέργεια»), παρουσιάζει και συγκρίνει διάφορες εκπτωτικές προωθητικές ενέργειες, καταλήγοντας σε πολύ χρήσιμα συμπεράσματα για την τακτική τιμολόγησης των προϊόντων, τη συμπεριφορά των καταναλωτών και τις προσδοκίες τους, το ρόλο του μάνατζερ, κ.ά. Στο Κεφάλαιο 20 («H ευκαιρία της κρίσης: Eίστε έτοιμοι για στρατηγική ευελιξία;»), ο Κυριάκος Κυριακόπουλος υποστηρίζει την άποψη πως οι σπασμωδικές κινήσεις στη μείωση του κόστους υποκρύπτουν παγίδες και σπάνια αποδίδουν. Αντίθετα, οι εταιρείες πρέπει σχεδόν ταυτόχρονα να υιοθετήσουν μια στρατηγική επιβίωσης (διαχείριση της ρευστότητας και απλοποίηση του επιχειρηματικού μοντέλου) και μια στρατηγική ευελιξίας στο επιχειρηματικό μοντέλο που τους επιτρέπει να δράττουν αναδυόμενες ευκαιρίες και να ανανεώνουν το ανταγωνιστικό τους πλεονέκτημα διαρκώς. Αυτή η διττή πρόκληση δεν αποτελεί παροδική συνέπεια της σημερινής κρίσης, αλλά το στοίχημα που οι επιχειρήσεις καλούνται να κερδίσουν στις αυξανόμενα ρευστές και απρόβλεπτες αγορές. Έτσι, η παρούσα κρίση δίνει ώθηση σε έναν νέο τύπο επιχειρήσεων: στις αμφιδέξιες εταιρείες, που ισορροπούν ανάμεσα στη βελτιστοποίηση του παρόντος εταιρικού μοντέλου και στην υγιή αμφισβήτησή του για τη δημιουργία ενός νέου μοντέλου.

ΕΠΙΛΟΓΟΣ

Πριν από είκοσι περίπου χρόνια, ο Francis Fukuyama μίλησε για το τέλος της ιστορίας, προκαλώντας σειρά αντιπαραθέσεων και παρουσιάζοντας μια μάλλον ζοφερή εικόνα για το μέλλον: «Το τέλος της ιστορίας θα είναι μια πολύ θλιβερή εποχή. [...] Η μετα-ιστορική περίοδος δεν θα είναι ούτε τέχνη ούτε φιλοσοφία· μονάχα η αιώνια φροντίδα του μουσείου της ανθρώπινης ιστορίας» (1989: 16). Μπορούμε αντίστοιχα να μιλήσουμε για τέλος εποχής για το μάνατζμεντ όπως το γνωρίζαμε; Σίγουρα, οι προκλήσεις που αναδύονται στην παρούσα χρονική στιγμή μοιάζουν τεράστιες όχι μόνο για τις ελληνικές επιχειρήσεις, αλλά και γενικότερα για την ελληνική κοινωνία. Καταρρίπτουν πολλά από όσα θεωρούσαμε αυτονόητα και κεκτημένα και ανατρέπουν βαθιά ριζωμένες νοοτροπίες και πρακτικές.

MANAGMENT SEL-DD final_Layout 1 21/10/2011 2:01 ΜΜ Page 37

ΕΙΣΑΓΩΓΗ 37

Μήπως, λοιπόν, η παρούσα κρίση μπορεί να αποτελέσει το έναυσμα για μια επιστημονική επανάσταση (Kuhn, 1962), για την πλήρη αποδόμηση και ανατροπή των υπαρχόντων μοντέλων και των κυριάρχων θεωριών του μάνατζμεντ; Όντας ακόμα μέσα στο στρόβιλο της κρίσης, είναι δύσκολο να προβλέψουμε με ακρίβεια τι μέλλει γενέσθαι. Μέσα από τα κείμενα της παρούσας έκδοσης, πάντως, διαπιστώνουμε πως η πραγματικότητα που αρχίζει να διαμορφώνεται κάθε άλλο παρά ζοφερή είναι. Κυριαρχεί το στοιχείο της αναγέννησης και της αναδημιουργίας, της κριτικής ανάλυσης του «παλιού» και της παρουσίασης φωτεινών εικόνων από αυτή τη νέα πραγματικότητα. Οι παρούσες συνθήκες ωθούν όλους μας, τόσο όσους μελετούν θέματα μάνατζμεντ και διοίκησης, όσο κι εκείνους που βρίσκονται στην πρώτη γραμμή του πυρός και ασκούν διοίκηση, να ξεπεράσουμε τον εαυτό μας, να αναζητήσουμε νέα ταυτότητα, να επαναπροσδιορίσουμε αξίες και φιλοσοφία διοίκησης και να οραματιστούμε τον εαυτό μας μέσα στη νέα εποχή που αναδύεται. Στη νέα εποχή για το μάνατζμεντ. Σας ευχόμαστε καλή ανάγνωση.

Ο ΛΓΑ Ε ΠΙΤΡΟΠΑΚΗ Αναπληρώτρια καθηγήτρια, κάτοχος της επώνυμης ακαδημαϊκής έδρας «Σταύρος Κωστόπουλος» στη Διοίκηση και Ανάπτυξη Ανθρώπινου Δυναμικού, ALBA Graduate Business School

Κ ΥΡΙΑΚΟΣ Κ ΥΡΙΑΚΟΠΟΥΛΟΣ Αναπληρωτής καθηγητής Στρατηγικής & Μάρκετινγκ, ALBA Graduate Business School

Σ ΤΕΦΑΝΟΣ Ζ ΑΡΚΟΣ Επίκουρος καθηγητής Χρηματοοικονομικής, ALBA Graduate Business School

MANAGMENT SEL-DD final_Layout 1 21/10/2011 2:01 ΜΜ Page 38

ΕΙΣΑΓΩΓΗ 38

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

Avolio, B. J., Gardner, W. L., Waluabwa, F. O., Luthans, F. & May, D. R. (2004). “Unlocking the mask: A look at the process by which authentic leaders impact follower attitudes and behaviors”. The Leadership Quarterly, 15: 801-823. Επιτροπάκη, Ο. (2007). Ανταγωνιστικότητα και ηγεσία:. Οι διοικήσεις των επιχειρήσεων στην Ελλάδα (επιχειρηματίες και ανώτατα στελέχη) αξιολογούν τις προκλήσεις της εποχής και σκιαγραφούν την ηγεσία τού αύριο. Έκδοση της ΕΑΣΕ και του Υπουργείου Ανάπτυξης. Epitropaki, O. & Martin, R. (2004). “Implicit Leadership Theories in Applied Settings: Factor Structure, Generalizability and Stability Over Time”. Journal of Applied Psychology, 89(2): 293-310. ―. (2005). “From ideal to real: A longitudinal study of Implicit Leadership Theories, Leader-Member Exchanges and employee outcomes”. Journal of Applied Psychology, 90(4): 659-676. Fang, C. & Levinthal, D. (2009). “Near-Term Liability of Exploitation: Exploration and Exploitation in Multistage Problems”. Organization Science, 20(3): 538-551. Fukuyama, F. (Summer, 1989). “The End of History?”. The National Interest. —. (1992). The End of History and the Last Man. Free Press. Hamel, G. & Prahalad, C. (1994). Competing for the future. HBS Press. Hitt, M., Ireland, R. & Hoskisson, R. (2001). Strategic Management: Competitiveness and Globalization. South-Western College Publishing. James, E. H. & Wooten, L. P. (2005). “Leadership as (un)usual: How to display competence in times of crisis”. Organizational Dynamics, 34: 141-152. Kuhn, T. (1962). The structure of scientific revolutions. University of Chicago Press. Kyriakopoulos, K. (2011). “Improvisation in new product development: The contingent role of knowledge resources”. Organization Studies, 32(8). Kyriakopoulos, K. & Moorman, C. (2004). “Tradeoffs in marketing exploitation and exploration strategies: Τhe overlooked role of market orientation”. International Journal of Research in Marketing, 21(3): 219-240. Mainemelis, C. (2010). “Stealing fire: Creative deviance in the evolution of new ideas”. Academy of Management Review, 35: 558-578. Noordhoff, C., Kyriakopoulos, K., Moorman, C., Pauwels, P. & Dellaert, B. (2011). “The Bright Side and Dark Side of Embedded Ties in BusinessTo-Business Innovation”. Journal of Marketing, 75(5). Tsoukas, H. & Mylonopoulos, N. (2004). Organizations as knowledge systems: Knowledge, learning and capabilities. Palgrave Macmillan. Tushman, M. L. & O’Reilly III, C. A. (1996). “Ambidextrous organizations:

MANAGMENT SEL-DD final_Layout 1 21/10/2011 2:01 ΜΜ Page 39

ΕΙΣΑΓΩΓΗ 39

Managing evolutionary and revolutionary change”. California Management Review, 38 (Summer): 8-30. Zarkos, S., Morgan, R. & Kouropalatis, Y. (2007). “Real Options and Real Strategies”. Strategic Change, 16(7): 315-325.