Kimmo Suominen · Petri Aaltonen · Saku Mantere
Aikaansaava organisaatio
aikaansaava organisaatio
Kimmo Suominen · Petri Aaltonen · Saku Mantere
Aikaansaava organisaatio
© helsingin seudun kauppakamari / helsingin kamari oy ja tekijät
isbn 978-952-246-958-8 isbn 978-952-246-959-5 (e-kirja) isbn 978-952-246-960-1 (ammattikirjasto)
1. painos
kansi, ulkoasun suunnittelu ja taitto: mikko puranen
painopaikka: printon, viro 2024
tämä kirja on saatavilla myös ammattikirjastossa, ammattikirjasto.fi.
4 . AIKAANSAAVAT RAKENTEET 141
Rakenteet toiminnan selkärankana 144
Kuuluuko rakenne voiman pimeälle puolelle? 145
Tasapainoinen rakenne oikeaan tarkoitukseen 148
Rakenne ja hallintotapa 152
Rakenne lunastetaan työllä 155
Valtaa ja vallattomuutta 164
Itseohjautuvuuden ihanuus ja ansa 168
Tavoitteet ja mittarit: Riittävyys ennen täydellisyyttä 170
Lopuksi: Millaiset rakenteet tukevat aikaansaamista? 181
5. AIKAANSAAVA STRATEGIA 189
Strategia jokapaikanhöylänä 192
Strategiatyö mielekkääksi tekemiseksi 194
Tehdään päinvastoin: pannaan suunnittelu palvelemaan toteutusta 199
Valinnat luovat selkeyttä, mutta voivat myös sokaista 207
Viestintä kielellisestä hienostelusta arkiseksi työksi 220
Peli ratkaistaan keskeltä 224
Oppimisen riemu ja tuska 228
Apua aikaansaamiseen ulkopuolelta: hyvä konsultti, paha konsultti 235
Lopuksi: Miten luoda aikaansaava strategia? 244
6. AIKAANSAAVAN ORGANISAATION TULEVAISUUS 251
Aikaansaava organisaatio tekoälyn aikakaudella 253
Ovatko uutiset organisaation kuolemasta ennenaikaisia? 255
Luovan strategiatyön tulevaisuus 257
Edessä merkityksetön työelämä? 258
Loppusanat 260
KIRJALLISUUS 26 7
alkusanat
Käynti Boeingin lentokonetehtaalla USA:n Seattlessa on todellinen elämysmatka. Vieraat pääsevät kipuamaan valtavan, Anaheimin Disneylandin kokoisen hallin seinustaa korkealla katonrajassa kiertävälle rampille seuraamaan, miten lentokoneet tehdään. Opas kertoo, että yhden ilmojen valtiaan kokoaminen on miljoonien työtapahtumien sarja, ja jokainen työtapahtuma on tietenkin tarkastettava erikseen. Eräässä mielessä kokoaminen on kuitenkin vain jäävuoren huippu, sillä itse tehdas on monimutkaisen toimitusketjun solmukohta, jonne lukuisat alihankkijat toimittavat koneiden kokoamiseen tarvittavat osat. Boeingin organisaatio saa kiistatta aikaan asioita, joihin kukaan yksittäinen ihminen ei pystyisi, ja on ihmeellistä, että ihmiset pystyvät tähän yhdessä.
On suorastaan hämmentävää, miten paljon organisaatiot saavatkaan aikaan. Jos kohotat katseesi kirjasta, ja varsinkin jos luet sisätiloissa, näet lukuisien organisaatioiden kädenjäljen; astianpesukone
tai tietokoneen monitori ovat monimutkaisia kokonaisuuksia, joihin sisältyy valtavasti kollektiivista tietoa ja joiden tekeminen on vaatinut monimutkaisten työsuoritusten koordinointia, ihan samalla tavalla kuin Boeingin tehtaalla.
Aikaansaaminen, yli-inhimillinenkin sellainen, on organisaatioiden olemassaolon juurisyy. Organisaatiot ovat valtavia tietovarastoja, joiden kyky muistaa ja käsitellä monimutkaisia tietokokonaisuuksia ylittää normaalioloissa ihmisyksilöiden ja ryhmien kapasiteetin moninkertaisesti. Tämä saattaa olla keskeisin syy, miksi teollistumisen ajan jälkeen ihmistyö leimallisesti tehdään työorganisaatioissa ja melko pitkissä ja vakaissa työsuhteissa.1
Boeingista voisi tosin kertoa toisenlaisenkin tarinan. Kaksi tuolloin uuden uutukaista Boeing 737 MAX -matkustajakonetta putosi ohjelmistovirheen vuoksi vuosina 2018 ja 2019. Syynä oli lentokoneen ohjelmistoon koodattu, ääriolosuhteita varten tarkoitettu protokolla, jonka tarkoitus oli ottaa koneen hallinta käyttöön moottorien pysähtymisen välttämiseksi. Molemmissa tapauksissa virhe pienessä sensorissa oli käynnistänyt prosessin, jonka seurauksena pilotit menettivät koneen hallinnan tietämättä miksi. Molempien onnettomuuskoneiden miehistön kerrotaan selanneen kuumeisesti tuuman paksuista ohjekirjaa ennen turmahetkeä yrittäen turhaan saada koneen hallinnan palautettua. Teknisiä virheitä, kuolettaviakin sellaisia, tapahtuu kun otetaan huomioon lentämisen volyymi. Boeingista on kuitenkin esitetty väitteitä, joiden mukaan organisaation kulttuuriin oli pesiytynyt ”kitsastelun” (eng. ”bean counting”) tauti, jossa huomio keskittyi lentokoneiden tekemisestä toiminnan tehostamiseen ja osakekurssin pakonomaisen vahtaamiseen.2
Boeingin kitsastelukulttuuri on esimerkki aikaansaamattomuudesta. Vaikka firma kuin firma pyrkii lähtökohtaisesti tuottamaan voittoa ja moni pyrkii tehostamaan toimintaansa, toiminnan perustarkoitus voi hälvetä lukuisista erilaisista syistä. Boeing on kärsinyt valtavat
taloudelliset tappiot 737 MAX -koneen vaikeuksien vuoksi maksettuina vahingonkorvauksina ja oikeudenkäyntikuluina, ja lisäksi sen maine on kärsinyt. Toiminnasta ei tehostamisvimmassa tullutkaan tuloksellisempaa. Boeing voi siis toimia esimerkkinä paitsi yli-inhimillisestä aikaansaamiskyvystään, myös yli-inhimillisestä tolkuttomuudesta; organisaatioteoreetikot Andre Spicer ja Mats Alvesson ovatkin peräänkuuluttaneet organisatorisen tiedon ja tietojohtamisen tutkimusohjelmien rinnalle kokonaista uutta tutkimusalaa, joka keskittyisi organisatoriseen typeryyteen3.
Näköalaton tehostamisvimma ei suinkaan ole ainoa aikaansaamattomuuden syy, eikä se välttämättä ole edes ainoa syy Boeingin kriisin takana. Juuri tämä aikaansaamattomuuden monimutkainen vyyhti innoitti meidät kirjoittamaan kokonaisen kirjan.
Keitä
olemme ja miksi kirjoitimme tämän kirjan
Innostus kirjan kirjoittamiseen syntyi mutkan kautta. Työskentelimme 2000-luvun alussa Teknillisen korkeakoulun STRADA-tutkimusohjelmassa, jossa saimme ainutlaatuisen kuvakulman Suomen suurimpien organisaatioiden strategiatyöhön. Olimme nuoria ja uteliaita, ja ajatus strategian toteuttamisen vaikeudesta tenhosi. Kuulimme kokeneiden johtajien valittavan toimeenpanon vaikeutta ja samaa virttä lauloi Harvard Business Review (ja laulaa muuten vieläkin). 4
Yksi tutkimuksellinen päähavaintomme oli, että toteutunut strategia on vuoropuhelua suunnitelmien ja käytännön välillä. Suomalaisessa työelämässä ja organisaatioissa ei puolestaan tuohon aikaan ollut menetelmiä, joilla eri työntekijä- ja sidosryhmät olisivat tällaista vuoropuhelua voineet käydä ja strategiaa avata. Sittemmin ilmiötä on kuvattu avoimen strategian (open strategy) käsitteellä.5 Tartuimme
toimeen ja tiivis tutkimus- ja kehitysyhteistyö muun muassa Nokian, Nordean, Helsingin kaupungin, Ilmarisen ja Soneran kanssa tuotti paitsi uutta tutkimustietoa myös joukon strategian toimeenpanoa edistäviä STRADA-menetelmiä, jotka osoittautuivat hyvin suosituiksi suomalaisissa organisaatioissa.
Osana innostunutta tutkimusryhmää päädyimme kukin tekemään aiheesta myös ovat väitöskirjamme. Väitöstutkimusten jälkeen ammatilliset tiemme johtivat kuitenkin hieman eri suuntiin.
Kimmo Suominen suuntasi liikkeenjohdon konsultiksi ja ehti toimia ennen oman yrityksensä perustamista myös suomalaisen liikejuridiikkaan keskittyneen asianajotoimiston liiketoimintajohtajana. Matka on ollut opettava ja vienyt mukanaan niin kulmahuoneissa kokoontuvien johtoryhmien ja hallitusten pöytiin kuin palavereissa ja pajoissa uurastavien esihenkilöiden työn äärelle.
Tyypillisesti Kimmon asiakasprojektit ja toimeksiannot ovat liittyneet muutoksen tai kehitysloikan aikaansaamiseen, konsulttia kun pyydetään harvemmin paikalle säilyttämään asioita. Työ on opettanut paljon eri toimialojen organisaatioiden logiikasta, mutta samalla paljastanut kuinka universaali ja toimialasta riippumaton haaste aikaansaamattomuus onkaan. Kukaan ei halua olla laiska tarkoituksella tai hankaloittaa muiden töitä tahallisesti, mutta jotenkin olemme kutoneet itsemme sellaiseen aikaansaamattomuuden seittiin, josta ei ole helppoa pyristellä pois. Tämä on se syy, miksi Kimmo halusi alun perin lähteä kirjoittamaan tätä kirjaa.
Petri Aaltonen suuntautui väitöskirjansa valmistumisen jälkeen liikkeenjohdon konsultoinnin ja yritysvalmennuksen pariin markkinointiviestintäkonserniin. Työskennellessään mainonnan, viestinnän ja median ammattilaisten kanssa hän oppi ihmisiin vaikuttamisen laaja-alaisen metodiikan ja yhdistämällä sen strategia- ja organisaatioymmärrykseensä toteutti kymmeniä konsultointihankkeita kollegojensa kanssa. Tämän työn ohessa hän paneutui henkilökohtaisen
vaikuttamisen ytimeen ja valmensi satoja asiantuntija- ja esihenkilöryhmiä kuuden vuoden aikana.
Petrin kiinnostus muutosten aikaansaamiseen sai uuden vaihteen silmään, kun hän siirtyi palvelumuotoilun pariin toimistoon, josta kasvoi Suomen suurin ja menestynein alallaan. Hänen tehtävänsä asiakastoimeksiannoissa keskittyi palveluiden asiakasarvon ja liiketoiminta-arvon määrittelyyn, suunnitteluprojektien johtoon sekä asiakasorganisaatioiden kyvykkyyksien ja kulttuurin kehittämiseen.
Sittemmin Petri päätyi kollegoineen yritysfuusion myötä suomalaiseen data- ja digikehityksen kasvuyritykseen, jossa hän johtaa strategisen designin tiimiä ja työskentelee myös itse asiakastoimeksiantojen parissa. Petriä on koko tämän matkan kiehtonut käsitteellisen ja konkreettisen yhteydet organisaatioissa. Miten esimerkiksi visiopuhe linkittyy tuotantoprosessiin tai miten päivittäiset asiakaskohtaamiset muovaavat organisaation oppimista ja kulttuuria? Oleellinen oivallus tässä on ollut se, että tämä yhteys on aina kaksisuuntainen, jonka takia esimerkiksi strategian jalkauttaminen on lähtökohtaisesti harhainen ilmaisu.
Saku Mantere jatkoi tieteellisellä uralla johtamisen professorina Hankenilla, mistä matka jatkui Kanadan Montréaliin organisaatiostrategian professoriksi McGillin yliopistoon. Samalla laitoksella palvelee edelleen käänteentekeviä oivalluksia strategiseen johtamiseen, organisaatioteoriaan ja johtamisen teoriaan tuottanut Henry Mintzberg, jonka työn varaan STRADA-ohjelmakin aikanaan rakentui. Saku osallistui Suomessa työskennellessään Aalto-yliopiston ja Taideyliopiston perustamiseen hallituksen jäsenenä ja puheenjohtajana.
Johtamisen tutkijana, opettajana ja hallitustyössä Sakua kiehtoo kysymys kokonaisuuden näkemisestä, johon strateginenkin ajattelu perustuu. Oli työssä sitten kansakunnan presidentti tai lentoyhtiön valituksia vastaanottava asiakaspalvelija, odotamme, että jonkinlainen kokonaisuus ratkaisee tekijän päätöksissä – oli sitten
kysymyksessä kansakunnan etu tai asiakaskokemuksen ja yrityksen taloudellisen edun tasapaino.
Aikaansaaminen ei ole pelkkää strategian toteuttamista
Syksyllä 2022 ajattelimme palata yhdessä toimeenpanon haasteen pariin ja pohtia, mitä vuodet ovat itse kullekin opettaneet. Tästä lähti liikkeelle kahden vuoden tutkimusmatka aikaansaamisen sytykkeisiin ja pidäkkeisiin. Kirjaa tehdessämme olemme käyneet aiheesta lukuisia keskusteluja johtajien, asiantuntijoiden, tutkijoiden ja työntekijöiden kanssa, ja sen teema on herättänyt poikkeuksellisen laajaa vastakaikua ja kiinnostusta. “Kirjoitatteko meidän työpaikasta?”, moni on kysynyt pilke silmäkulmassa.
Aika pian tajusimme, että toimeenpanon ongelmasta ei olla opittu oikeastaan mitään uutta. Kaikenlaisia malleja on tullut ja mennyt – tuloskortit ovat vaihtuneet OKR6:iin ja PTS7:t agileen. Siitä huolimatta sama vanha virsi hyvän strategian vaikeasta toimeenpanosta jatkuu. Strategian toteuttaminen on ongelma, mutta toisella tavalla kuin kaksikymmentä vuotta sitten.
Ongelma ei ole toteuttamisen vaikeus, vaan koko strategian toteuttamisesta puhuminen. Kärjistettynä se aika, joka strategian toteuttamisesta puhumiseen käytetään, voitaisiin käyttää asioiden aikaansaamiseen. Samalla on kuitenkin todettava, että organisaatioiden toimintaympäristö on muuttunut, ja työyhteisöt kohtaavat myös monia ulkoisia paineita, joita ei vielä parikymmentä vuotta sitten samassa määrin tiedostettu.
Emme ole luddiitteja emmekä haikaile menneiden perään. Sen sijaan avaamme tämän hetken johtamis- ja työympäristöjen ajankohtaista ongelmaa, puramme sen hahmotettaviksi osakokonaisuuksiksi ja ehdotamme tapoja rakentaa aikaansaavia organisaatioita. Annamme vastauksia kysymykseen, miksi organisaatioissa saadaan aikaan yhä vähemmän, vaikka niissä samanaikaisesti tunnutaan tekevän
yhä enemmän. Näennäinen toimeliaisuus ei siis muutu kouriintuntuviksi tuloksiksi.
Kirjan rakenne
Kirja koostuu viidestä pääluvusta, jotka tarkastelevat aikaansaamista eri näkökulmista. Johdantoluvussa määrittelemme aikaansaamisen ongelman ja tarkastelemme aikaansaamattoman työn taustalla olevia syitä. Johdantoa seuraava kirjan toinen luku keskittyy aikaansaavaan työhön ja työn johtamiseen: mikä 2020-luvun työssä, työvälineissä ja työn tekemisen tavoissa mahdollistaisi asioiden aikaansaamista?
Miten esteet raivataan ja miten itseämme ja toisiamme paremmin johtamalla voimme edistää aikaansaamista?
Kolmannessa luvussa käännämme katseen organisaatiokulttuuriin: millaisia ovat aikaansaamista ruokkivat ajattelu- ja käyttäytymismallit? Entä miten organisaation arvot liittyvät aikaansaamiseen? Neljännessä luvussa tartumme rakenteisiin: tavoitteisiin, valtaan, päätöksentekoon. Väitämme, että aikaansaava organisaatio vaatii toteutusta edistäviä rakenteita ja johdon tehtävänä on luoda ja ylläpitää niitä.
Viidennessä luvussa pureudumme strategiatyöhön. Miksi siihen liittyy niin usein pettymyksiä: todelliset valinnat jäävät tekemättä ja strategian vaikutus arkeen on heikko – vaikka apuna olisivat parhaat ulkopuoliset neuvonantajat. Miten voidaan välttää nämä karikot ja luoda aikaansaava strategia? Kirja päättyy pohdintaamme aikaansaavan organisaation tulevaisuudesta.
Läpi kirjan kerromme tarinoita, joiden tavoitteena on tuoda esittämämme aikaansaannin teesit eloon. Nämä tarinaosiot sijoittuvat viiteen kuvitteelliseen organisaatioon, jotka edustavat tyypillisiä suomalaisia työpaikkoja. Olemme olleet läsnä kyseisissä tilanteissa vuosien varrella, joko tutkijan tai konsultin asemassa tai sitten kyseisten organisaatioiden jäseninä tai asiakkaina. Tapahtumat ovat siis tosia,
mutta ihmisten nimet on muutettu ja todelliset organisaatiot ja niiden tilanteet on häivytetty tunnistamattomiksi. Tarinoissa on myös yhdistelty sattumuksia useammasta työyhteisöstä eri ajankohdilta.
Kuka olet, oi lukijamme?
Kirja on suunnattu aikaansaamisen haasteen kanssa kamppaileville johtajille ja esihenkilöille. Uskomme, että se on hyödyllinen myös organisaation kehittäjille ja konsulteille. Toivomme, että kirja päätyisi myös hallitusten jäsenten ja yhtiön omistajien lukulistalle, koska he kantavat viime kädessä sekä aikaansaamisen että aikaansaamattomuuden seuraukset. Niin ikään kirja soveltuu oppimateriaaliksi johtamisen ja organisaation kehittämisen kursseille.
Kirja on tarkoitettu luettavaksi kronologisessa järjestyksessä ja sen pääsanoma rakentuu vaiheittain kohti kirjan loppua. Mikään ei kuitenkaan estä lukemista sitä osissa, esimerkiksi luku kerrallaan oman mielenkiinnon mukaan.
Kokenut johtaja tai johtamiskirjallisuuden suurkuluttaja saattaisi ajatella, että aikaansaamisesta on kirjoitettu melkoisesti – eivätkö oikeastaan kaikki johtamisoppaat ole pyrkineet viitoittamaan tuloksellisen ja kilpailukykyisen johtamisen suuntaa? Kyllä ja ei. Johtamisoppeja tulee ja menee, ja ne tapaavat toistaa heiluriliikettä teknokraattisten ja humanististen ajatusmaailmojen asettuessa toisiaan vasten – eri oppisuunnissa työntekijät esitetään vaihtoehtoisesti joko rationaalisesti kontrolloitavina resursseina tai organisaatiota uusintavina yhteisön jäseninä.8 Kulloistakin uutta johtamisoppia luonnehtii uusi terminologia ja melko tuttujen ajatusten uusina esittäminen.
Yritämme tässä kirjassa päästä tämän kehityksen taakse jättämällä uuden terminologian taka-alalle ja keskittymällä kysymykseen, jonka pitäisi kiistatta kiinnostaa kaikkia organisaatioista ja johtamistyöstä leipänsä saavia. Aikaansaaminen on kuitenkin hiukan eri asia kuin
tuottavuus, laatu, innovatiivisuus, tehokkuus tai kilpailukyky. Se on organisaation peruspyrkimys, mutta myös teema, joka on poikkeuksellisen ajankohtainen. Voidaan jopa sanoa, että aikaansaavat organisaatiot ovat tätä nykyä yllättävän harvinaisia.
Kiitämme kustannustoimittajaamme Seija Ruohosta tarkoista huomioista sekä Helsingin seudun kauppakamarin tuottajaa Taina Parviaista hyvin sujuneesta yhteistyöstä kirjoitusprosessin aikana.
Graafikko Mikko Purasen kuvitus ja taitto ovat lisänneet tekstin houkuttelevuutta. Käsikirjoitusta ovat kommentoineet Jouni Heinonen, Johanna Maaniemi sekä Jouni Virtaharju, joita halumme myös kiittää tässä yhteydessä.
Espoossa, Helsingissä ja Montrealissa 8.9.2024
Kirjoittajat