Alaisena esimies by Kauppakamari

ALAISENA ESIMIES

RISTO HAVUNEN

ALAISENA ESIMIES

© Helsingin seudun kauppakamari / Helsingin Kamari Oy ja tekijä ISBN 978-952-246-7447 ISBN 978-952-246-746-1 (sähkökirja) ISBN 978-952-246-745-4 (Ammattikirjasto) 1. painos Kansi, ulkoasun suunnittelu ja taitto: Mikko Puranen Painopaikka: Printon, Viro 2022 Anna palautetta kirjasta: www.kauppakamarikauppa.fi/anna-meille-palautetta Tämä kirja on saatavilla myös KauppakamariTiedon Ammattikirjastossa, ammattikirjasto.fi.

SISÄLLYS

ALUKSI

LUKU 1. MIKSI TÄMÄ KIRJA ON KIRJOITETTU? 11 Faktat pöytään 15 Kirjan tavoite ja rakenne 21 LUKU 2. ASIAKASARVO JOHTAMISEN JOHTOLANKANA Mitä asiakasarvon luominen tarkoittaa? Asiakaslupaus kiteyttää arvon luomisen Miten asiakaslupaus liittyy ihmisten johtamiseen? Yhteenvetoa LUKU 3. TYÖKALUJA STRATEGISEEN UUDISTUMISEEN

Strategisen uudistuksen johtaminen on osakokonaisuuksien synkronoimista Strategisen muutoksen johtaminen Organisatoristen avaintoimijoiden ja -tekijöiden tunnistaminen Suorituksen johtaminen Suorituksista välittäminen Yhteenvetoa

25 28 33 40 44

52 55 68 72 80 83

LUKU 4. KIRKASTA TILANNEKUVA Muutoksen luonne Erilaisia muutosvoimia Muutostyypit Auta hahmottamaan kokonaisuus Yhteenvetoa

87 92 100 104 108 118

LUKU 5. KUN JOHDAT STRATEGIAA, JOHDA AJATTELUA Ajattelun johtamisen tiekartta Johda ajattelua Yhteenvetoa luvusta

123 127 146 185

LUKU 6. VARMISTA ONNISTUMINEN Kiireiselle lukijalle tiivistelmä kirjan keskeisestä sisällöstä TEKIJÄ LÄHTEET KIRJALLISUUSVIITTEET

189 192 199 200 206

ALUKSI Tämän kirjan tavoitteena on myötävaikuttaa strategian toimeenpanoon johtamisen käytäntöjä edistämällä. Pääfokus on johdon ja esimiesten yhteistoiminnan kehittämisessä uudistumisen ja muutoksen näkökulmasta. Kattavana ajatuksena on parantaa liiketoiminnan tuloksellisuutta ihmisten johtamisen avulla. Käsiteltävät ydinasiat kytkeytyvät seuraavien aihekokonaisuuksien varaan: asiakasarvo ja johtaminen, strategisen uudistumisen työkalut, kirkas tilannekuva ja ajattelun johtaminen. Kirjan näkökulmiin ovat vaikuttaneet ensi sijassa eri aikoina ja yhteyksissä tapaamani asiakkaat. Heidän oppinsa on ollut ja on kultaakin kalliimpaa. Asiakkaan ääni on ohjannut myös tämän kirjan sisältöä. Haastattelin kirjassa kuvattuihin aihekokonaisuuksiin liittyen yli 30:tä henkilöä: osa heistä on hallituksen puheenjohtajia, osa hallitusammattilaisia ja suurin osa erittäin kokeneita toimitus- ja muissa positioissa toimivia yritysjohtajia.

alaisena esimies

Haastatteluissa esiin tulleita kommentteja on sijoitettuna tekstiin anonyymisti. Lämmin kiitos kaikille vielä kerran! Asiakkaiden lisäksi olen työelämän varrella saanut tutustua useaan asiantuntijaan ja kollegaan, joiden ajatusten ja tutkittuun tietoon perustuvien viitekehysten oivaltamisella on ollut vaikutusta ymmärrykseeni. Heistä haluan mainita kronologisesti ensimmäisenä johtamisen kehittäjä, FT Pentti Sydänmaanlakan, jonka Älykäs organisaatio -kirja (2004) edustaa edelleen syvää viisautta suorituksen-, tiedolla- ja itsensäjohtamiseen liittyen. Samoilta ajoilta alkoi myös ystävyys ja yhteistyöni KTT, dosentti Visa Huuskosen kanssa. Visan tapa tuoda esille erilaisia näkökulmia muutosjohtajuudesta on erityislaatuista ja oivalluttavaa! Ratkaisukeskeistä ongelmanratkaisutaidoista ja voimavarakeskeisistä opeista olen erityisen kiitollinen sosiaalipsykologi Tapani Aholalle ja ”onnellisuustohtori”, lääkäri ja filosofi Antti S. Mattilalle. Asiakasarvon merkitykseen ja liiketoimintamalleihin liittyvistä oivalluksista haluan kiittää Executive MBA -opintojeni ohjaajaa vuorineuvos, KTT Kari Neilimoa. Lopuksi kiitos kuuluu kaikkein tärkeimmille: Ella, Onni, Venny ja Minna. Suomen tietokirjailijat ry on tukenut tämän kirjan kirjoitusprosessia. 21.11.2021 Risto Havunen

aluksi

Kommentti Kirjan nimenä on Alaisena esimies. Viime vuosien aikana on syystä ja yhä enenevässä määrin korvattu sana esimies esihenkilöllä. Olen täysin sukupuolisen samanarvoisuuden kannalla ja tiedän, että se miten jokin asia määritellään vaikuttaa osaltaan siihen, miten ja millä tavalla sitä pyritään ratkaisemaan. Kirjan lähdeaineistossa sekä haastatteluissa, ja myönnän, myös omissa käsitteissäni, on pääsääntöisesti käytössä sana esimies. Varsinaisen sisällön ymmärtämistä hämmentävän sekakäytön välttämiseksi päädyin tekstissä yhdenmukaiseen esimies-termiin. Myös alaisesta käytetään monia muita nimiä, kuten johdettava tai tiimin jäsen. On selvää, että maailma muuttuu ja uudet termit korvaavat perustellusti aikaisemmat monissa tilanteissa. Pitkään asiaa pohdittuani, tulin siihen tulokseen, että parhaiten kirjan sisältöä kokonaisuutena kuvaa sen nykyinen nimi.

LUKU 1. MIKSI TÄMÄ KIRJA ON KIRJOITETTU? ”Esimiesalaisten johtamisen keskiössä on toivon luominen. Se, että tulevaisuus on parempi, lienee johtamisen ydinkysymys. Kaikki on ihmisistä kiinni ja tapahtuu ihmisten kautta, ihan kaikki! Epäselvissä tilanteissa kysymällä pääsee eteenpäin, ja yleensä olen 90 %:sti väärässä alkuun. Rohkeus on sitä, että antaa itsensä hoksata, että nyt ei tunnu oikealta ja sitten nopeasti kysymään.” – TOIMITUSJOHTAJA

Eri rooleissa toimivien esimiesten tehtävänä on tukea ja johtaa strategian käytäntöönpanoa. Strategian toteuttamiseen on aina sisään leivottuna ajatus toiminnan uudistumisesta. Jotta uudistuminen voisi käytännössä toteutua, erilaisten kontaktipintojen kitkaton yhteistyö ja palaute ovat onnistumisen perusedellytyksiä.

alaisena esimies

Onnistuminen edellyttää hallituksesta asti lähtevää yksimielisyyttä ja tukea siihen, että se, mitä tehdään, on tärkeää. Uudistuksen toteuttamiseksi laadittu strategia on aina arvaus tulevasta, ja sitä pitää vähintään hienosäätää, kun sen sisältöä viedään käytäntöön. Ellei matkantekoon sovittuja uudistuksia sovelleta, ei ole myöskään ajantasaista tietoa linjausten toimivuudesta. Johdon oikeaan tietoon pohjautuva käsitys kyvykkyydestä ja toiminnan tämänhetkisestä tilasta vääristyy ja odotukset suunnitelmissa etenemiseen muodostuvat erilaisiksi kuin todellisuudessa on mahdollista. Tavallisesti johtamisjärjestelmä tukkeutuu sitä enemmän, mitä lähempänä asiakasrajapintaa ollaan. Operatiivisella tasolla toimivien esimiesten huomio on perusasioissa ja niihin liittyvien tulipalojen sammuttamisessa. Edellinen johtaa siihen, että keskitytään ensisijaisesti ylläpitäviin toimiin, vaikka todellisuudessa pitäisi paneutua liiketoiminnan kasvun kannalta merkittävien askelten ottamiseen. Tämän vuoksi uudistumiseen liittyvien ongelmien perimmäisenä syynä ovat tavallisesti asiakasrajapinnan ja johdon välisen tilannekuvan erilaisuus, ajattelun kellotaajuuden eriaikaisuus ja jopa väärät mittarit. Todellisuudessa kannattavat ja kestävät kasvuun liittyvät uudistukset toteutetaan asiakasrajapinnasta saadun tiedon ja siitä johdetun asiakasymmärryksen avulla. Ensisijainen kysymys on, miten yritys on sisäistänyt sen, mistä se luo arvoa ja mikä tekemisessä tuo todellista kilpailuetua valituilla markkinoilla. Käytäntöön vietynä asiakaslähtöinen uudistuminen vaatii ajattelun ja toiminnan muutosta kaikilla organisaatiotasoilla sekä pakottaa uudelleen arvioimaan nykyisen liiketoimintamallin ja ansaintalogiikan. Onnistunut muutos edellyttää useiden osa-alueiden synkronista uudistamista. Yhden osa-alueen tuloksekas muuttaminen ilman vastaavia uudistuksia toisaalla johtaa harhaan: on turha olettaa suoritustason suunnanmuutosta, jos eri johtamispositioissa toimivilla ihmisillä on eri näkemykset. Valittu strategia ja

1. miksi tämä kirja on kirjoitettu?

sen ”ideologian” ymmärrys ovat onnistuneen uudistuksen ydin. Johtajan tehtävä on auttaa omia alaisiaan ymmärtämään kokonaisuus ja eri osien vaikutus lopputulokseen. Eri tasoiset esimiehet ovat työssään alaisiaan varten. Puutteet esimiesalaisten johtamisessa ja yhteistyön rakentamisessa ohjaavat helposti eri toimintojen optimoimiseen ja sitä kautta siiloutumisen vahvistumiseen. Johtajuuden kehittämiseksi pitää rakentaa horisontaalisia foorumeita, joissa jaetaan sekä kokemusta että tietoa sillä tavalla, että yhteistyö kehittyy ja jalostuu. Uudistumisen tulpaksi parjattu keski- ja operatiivinen johto jäävät usein vaille sparrausta. Heille arjen ongelmien ratkaisun sekaan heitetyt ”kustannuksia alas tai myyntiä ylös” -komennot eivät auta ymmärtämään sitä, mitä johtamisessa pitää muuttaa. Parempia tuloksia haetaan tekemällä enemmän, ja tällöin ”puristus mailassa kasvaa”. Organisaatiossa pitäisi olla kovemman työtahdin sijaan ajatuksen vaihtoa siitä, miksi asioita tehdään. Kuinka uudistumiseen liittyvät hankkeet kytkeytyvät tulostavoitteiden saavuttamisen tueksi? Miten strategian suuntainen uudistus on ylipäätään mahdollista, jos johtoryhmän jälkeiset tasot eivät käsitä tai jos ne jopa vastustavat sitä, mitä toiminnan muutos heidän kohdallaan tarkoittaa? Uudistumista riivaa paradoksi: silloin kun siihen olisi aikaa ja mahdollisuus, sitä ei hyödynnetä, ja toisaalta sitten, kun uudistus tai muutos on ajankohtainen, siihen ei ole enää resursseja. Ratkaisu on yksinkertainen: pitää varmistaa eri tasoilla toimivien esimiesten käsitys siitä, mihin organisaatiota ollaan johtamassa ja mitä sen soveltaminen omassa työyhteisössä ihmisen johtamisen näkökulmasta tarkoittaa. Ymmärryksen varmistaminen on aikaan liittyvä investointi: jos siihen ei sijoiteta, on turha odottaa tuottoja. Pelkkä aika ei tietysti riitä; eri tilanteissa tarvitaan ajattelua, keskustelua ja tekemisen paloa herättäviä työkaluja. Eräs onnistuneen pitkäkestoisen muutoshankkeen johtajana toiminut esimies kommentoi matkan varrella opittua seuraavasti:

alaisena esimies

”Miten toimitusjohtajan puhekuplassa näkyy se, kuinka tuen ja autan? Miten keskijohdon esimiehen puhekuplassa näkyy se, kuinka tuen ja autan? Miten suoritustason johdon puhekuplassa näkyy se, kuinka tuen ja autan?”

”

Yksinkertaisesti kysymys on siitä, minkälaista johtamistukea esimies tarvitsee omalta esimieheltään.

Tämän kirjan tavoitteena on vahvistaa kyvykkyyttä ja varmuutta johtaa eri positioissa toimivia esimiesalaisia. Hybridityöskentelyn kasvu ja itseohjautuvuuden tavoittelu korostavat entisestään hyvän johtamisen merkitystä. Johtaminen on tulosvaikutteista toimintaa: hyvällä johtamisella saadaan hyvä ja huonolla johtamiselle huono tulos! Nostan seuraavissa luvuissa esille erilaisia näkökulmia siihen, miten eri tasoilla toimivat esimiehet innostetaan käyttämään aikaa uudistumisen pohdintaan ja samalla selkiyttämään ensin omaa ajatteluaan ja sitten auttamaan alaisiaan ajattelun kehittämisessä. Kysymys ei ole vain liiketoimintaan liittyvien tavoitteiden saavuttamisesta vaan myös ihmisten jaksamisesta. Kohtaan omassa työssäni aivan liian paljon esimiehiä, jotka ovat jaksamisensa äärirajoilla juuri siitä syystä, että he kantavat kuormaa monista vanhoista toimista ja uusista uudistumiseen liittyvistä tehtävistä. Asian syvyyttä kuvaa se, että usein esimiehen ammatillinen minäkuva rakentuu substanssiosaamisen varaan. Hän saattaa pohtia ja kysyä itseltään, mikä ja kuka hän on, jos hän luopuu olemassa olevasta. Uudistuminen organisaatio-, työryhmä- ja yksilötasoilla tarkoittaa sitä, että on päästettävä irti vanhasta, jotta uudelle olisi tilaa. Ja tämä ei oman kokemukseni mukaan onnistu ilman ajattelun muutosta. Usein se, että itse voi muuttaa tekemistä edellyttää myös muiden ajattelun ja toiminnan muutosta. Johtaja onnistuu vain muiden onnistumisen kautta!

1. miksi tämä kirja on kirjoitettu?

Yksi esimiesalaisten johtamisen avainkysymyksistä on löytää oikea tasapaino tarvittavan tuen ja toisaalta toimintavapauden välillä. Ihmisten johtajiksi valikoituu tai päätyy henkilöitä, jotka ovat pärjääviä, asiansa osaavia ammattilaisia. Tähän sinänsä myönteiseen asiaan ankkuroituu yksi merkittävä johtamisen sudenkuoppa: oletetaan, että alaisena toimiva esimies säilyttää toimintakykynsä kaikissa olosuhteissa. Valitettavasti näin ei ole! Erityisesti selvää muutosta vaativissa tilanteissa ymmärrys tekemisen suunnasta saattaa tyssätä jo johtoryhmätasolla oleviin ristiriitoihin. On liian helppoa ajatella, että asioiden toteamisella saadaan aikaan ymmärrys siitä, mitä uudistuminen omassa organisaatiossa tarkoittaa. Erityisesti hierarkkisesti matalissa ja itseohjautuvuutta tavoittelevissa (onko enää muita?) on mahdotonta viedä autoritaarisesti asioita eteenpäin.

Faktat pöytään ”Ihmisten toiminnan uudistaminen vaatii paljon keskustelua ja johtamista, joka on aika ajoin raskasta ja vaativaa leadership-mielessä. Ja tämä raskaus siirtyy sitten johtoryhmätasolta alaspäin aina asiakasrajapintaan saakka. Kun käskyttäminen ei ole työkalu, pitää löytää uusia ajattelun johtamiseen liittyviä keinoja!” – YRITYKSEN PITKÄÄN JA KANNATTAVAAN KASVUUN LUOTSANNUT TOIMITUSJOHTAJA

On erittäin tärkeää, että ylin johto ymmärtää, minkälaisia mahdollisuuksia keskijohdolla on toteuttaa asioita. Keskijohdolla pitää olla tunne tavoitteiden saavutettavuudesta. Optimitilanteessa tavoitteiden saavuttamiseen liittyy pieni riski sekä onnistumisen että epäonnistumisen kannalta. Keskijohto kokee nopeasti riittämättömyyttä, kun ylempi johto sanelee tavoitteita, joista jo lähtökohtaisesti tiedetään, että tähän ei henkilöstö suunnitellulla

alaisena esimies

aikataululla kykene tai liiketoimintaan liittyvät numeeriset tavoitteet ovat ylimitoitettuja. Minna-Maaria Hiekkataipale tuo esille väitöskirjassaan Between a Rock and a Hard Place: Middle Managers’ Ethical Decision Making and Behaviour in the Organizational Context (2018)1 organisaatioiden johtamisongelmia. Tutkimustulosten pohjalta hän korostaa ensisijaisesti, että tavoitteiden takana seistään yhdessä. Jokaisen vastuuesimiehen on ymmärrettävä, mitä vaatimus tarkoittaa kunkin tulosalueella. Lisäksi on nähtävä, mitä tekemällä edistetään isomman tavoitteen toteutumista. Esimiesalaisen omaa toimivaltaa ja vastuuta pitää kunnioittaa. Mitä enemmän on kiinnostusta esimies alaisten ongelmiin ja niiden ratkaisuihin, sen parempiin tuloksiin päästään. Suomalaista johtamista vaivaa aika-ajoin harhakuva johtajan kaikkivoipaisuudesta. Taustalla yksinkertaisesti on se, miten keski- ja operatiiviselle johdolle tuodaan ylimitoitetut tavoitteet, vaikka nämä eivät olisi saavutettavia. Yhteinen ymmärrys on olennaista, kun pyritään johonkin tavoitteeseen. Toisena tärkeänä asiana Hiekkataipale mainitsee ylimmän johdon kiinnostuksen asioihin ja toisiin ihmisiin. Johdon tapa toimia toimii esimerkkinä muille. Jos ylin johto vetää hankalissa tilanteissa mutkat suoriksi, se aiheuttaa välittömästi sen, että myös keskijohto toimii samoin ja tällä tavoin ohjaa negatiivisella tavalla suoritustasoa. Se, kuinka ihmiset kohdataan, on merkityksellistä. Kolmantena olisi osattava kiinnittää huomiota tilanteisiin silloin, kun asiat eivät mene suunnitellusti. Olennaista tällaisissa tapauksissa on se, otetaanko ongelmatilanteissa vastuuta yhdessä vai paetaanko vastuuta. Jos päällikkötason ihmiset jäävät yksin vastaamaan sotkuista ja ylempi johtaja väistää sivulle, se romuttaa luottamuksen vuosikausiksi. Tällöin esimiehenä toimiva alainen kokee olevansa yksin puun ja kuoren välissä. Rinnalla seisominen ja yhteinen ongelman ratkaisu, tuki ja jakaminen auttavat asioiden selvittämisessä. Jos nämä asiat saadaan oiottua, on mahdollista sopia asioista yhdessä ja toimia johdonmukaisesti. Johdonmukaisuus on hyvin oleellista kaikessa yhteisessä

1. miksi tämä kirja on kirjoitettu?

tekemisessä, ja se luo psykologista turvallisuutta hankaliinkin tilanteisiin. Neljänneksi on hyvä ottaa vastuuta esimiesalaisen perehdyttämisestä. Arjen realismia on tuoda esille riittävästi niitä haasteita, joihin alainen joutuu tarttumaan. Tämä luo niin ikään psykologista turvallisuutta ja vahvistaa tunnetta siitä, että olemme kokemassa asioita yhdessä. Lisäksi pitää osata sanoittaa se, mikä on oma käsitys ja tilannekuva. On tärkeää luoda realistinen näkemys siitä, mitä asioita on tapahtunut, mutta myös antaa tilaa jokaiselle tehdä asioita omalla tavallaan. ”Välillä tuntuu siltä, että omaa johtajaa pitää johtaa niin, että saisi tarvittavia johtamispalveluita.” – JOHTAJA

Esimiesalaisten oma synti voi olla se, ettei haastavissa tilanteissa kyetä näyttämään epävarmuutta ja tuen tarvetta, ja tällöin ylempi johto ei osaa tarttua auttaakseen. Keskustelu kapenee helposti hymistelyksi, ja kaikki ovat samaa mieltä. Kun vaikeuksia ilmenee, ei haluta sanoa, ettei oma osaaminen riitä, vaan tarvitaan tukea. Hymistely jättää tiedollisia aukkoja siihen, mitä pitäisi korjata.

”

Jos haluat menettää esimiehiä, älä tue heitä! – OSSI AURA

Ossi Auran2 tutkimusten mukaan noin 40 prosenttia esimiehistä kokee saavansa hyvää tukea omalta esimieheltään. Vastaavasti kolmannes esimiehistä kokee, että tuki on heikkoa. Tutkimustulokset osoittavat, että omalta esimieheltä saatu tuki aktivoi ihmisten johtamista. Lähtökohtaisesti merkityksellistä on se, onko yrityksessä päätetty antaa esimiehille vastuu omien alaisten henkilöstötuottavuuden johtamisessa. Jos ihmiset on oikein valittu, tehtävät ovat

alaisena esimies

selkeät, ihmisillä on luottamus ja vapaus toimia parhaaksi katsomallaan tavalla, esimiehen substanssiin käytetty työaika vähenee. Yli 600:n esimiehen ja johtajan vastauksen perusteella tulos näyttäytyy varsin konkreettisena. Esimiehet, joiden henkilöstötuottavuus (motivaatio, osaaminen, työkyky) oli erinomainen, olivat kymmenen prosenttia aktiivisempia kuin esimiehet keskimäärin. Heikon henkilöstötuottavuuden omaaviin esimiehiin verrattuna he olivat 24 prosenttia aktiivisempia. Liiketoiminnan johtamisen aktiivisuus on vahvasti sidoksissa oman esimiehen tukeen. Oman esimiehen tuki aktivoi työn sujuvuuden ja kaksinkertaistaa liiketoiminnan talouden raportoinnin aktiivisuuden.

Vastaajien %-osuudet esimiestuen alaryhmissä

OMAN ESIMIEHEN TUEN YHTEYS TYÖN SUJUVUUDEN JOHTAMISEN AKTIIVISUUTEEN 100 % 80 %

80 % 64 % 60 % 45 % 40 %

36 %

15 %

20 %

33 %

19 %

23 %

7% 0%

Alin

2. Keski- 2. alin taso ylin

Ylin

Lähiesimies - oman esimiehen tuki & työn sujuvuuden johtaminen

Alin

2. Keski- 2. alin taso ylin

Ylin

Johtaja - oman esimiehen tuki & työn sujuvuuden johtaminen

Kuva 1: Työn sujuvuuden johtamisen parhaan tason yleisyys oman esimiehen tuen suhteen.3

1. miksi tämä kirja on kirjoitettu?

Kuvassa 1 on esitetty työn sujuvuuden parhaan tason osuudet oman esimiehen tuen ryhmissä. Lisäksi kuvassa on jaettu vastaajat kahteen ryhmään: lähiesimiehiin ja heitä ylempiin johtajiin. Johtajien osalta oman esimiehen tuki on melkoisen vaikuttava: ryhmässä, jossa tuki koetaan erittäin hyväksi, 80 prosenttia johtajista johtaa työn sujuvuutta erittäin aktiivisesti. Heikoimman esimiestuen esimiehistä aktiivisia ovat vain seitsemän prosenttia. Lähiesimiehissä tästä trendistä on selkeä poikkeama: alimman esimiestuen esimiehet ovat varsin aktiivisia. Aura kommentoi tuloksiaan näin: ”Voidaan tulkita, että jo pienikin oman esimiehen aktivoituminen tuottaa aktiivisempaa johtamista. Aktiivisimpia olivat lähiesimiehet, hehän tekevät työtä tiiviisti henkilöstön kanssa. Passiivisimpia olivat johtoryhmän jäsenet – miksi? Onko johtoryhmä ulkoistanut itsensä ihmisten johtamisesta?”

”

Esimiehen tuki ja henkilöstötuottavuus korreloivat vahvasti keskenään.

Esimiehen tuki ja henkilöstötuottavuus korreloivat vahvasti keskenään. Erityisen selkeästi esimiehen tuki heijastuu työmotivaatioon ja työnantajan sitoutumiseen. Henkilöstötuottavuuden ja esimiehen tuen taso heijastuvat vahvasti työn johtamisen aktiivisuuteen. Suurin aktiivisuus löytyi esimiehiltä, joilla oman esimiehen tuki oli erinomaisella tasolla.4 Käytännössä tulokset vahvistavat ajatusta siitä, että hyvä johtaminen vaikuttaa esimiesalaisten aikaansaamiin tuloksiin. Hyvällä johtamisella saa siis hyvät ja huonolla huonot tulokset. Mitä hyvä johtaminen sitten on? Kun asiaa kysytään suomen kielellä Googlelta, saadaan 4 790 000 hakutulosta. Tiedon puute ei ainakaan näyttäisi olevan ongelma. Ehkäpä kyse on siitä, että asiaa pohdittaessa päädytään helposti kuvaamaan hyvää johtamista ja siitä syntyvää tunnekokemusta. Tällöin listataan laatusanoja,

alaisena esimies

minkälainen esimiehen pitäisi olla. Kuvassa 2 on esimerkki erään keskisuuren asiantuntijaorganisaation esimiesten käsityksestä hyvästä johtamisesta erilaisilla laatusanoilla kuvattuna.

”

Johtamista pohdittaessa päädytään helposti kuvaamaan hyvää johtamista ja siitä syntyvää tunnekokemusta.

Kuva 2: Johtamisen laatusanat kuvattuna erään organisaation esimiesten käsityksenä siitä, mitä on hyvä johtaminen.

Termit ja sanat, joilla hyvää johtamista kuvataan, ovat oikeita ja hyvän johtamisen prosessin tuloksena syntyviä tunnekokemuksia. Esimies ei kuitenkaan toteuta prosessia yksin, vaan se syntyy vuorovaikutuksessa toimintaympäristön, työn rakenteiden, alaisten, sidosryhmien, organisaatiokulttuurin ja muiden toimintaan vaikuttavien elementtien kautta. Nyt on aika pysähtyä siihen, mitä käytännön toimintaa laatusanojen taustalla on ja minkälaisella tavoitteen asettelulla ja tekemisellä ne saadaan aikaiseksi.

1. miksi tämä kirja on kirjoitettu?

Kirjan tavoite ja rakenne Tämän kirjan tavoite on nostaa esille keinoja, joilla luodaan selkeitä työskentelyprosesseja ja metodeja esimiesalaisten johtamista varten. Uskon, että jos johtajaksi päätyvät saavat itse uransa varrella kokea hyvää johtamista, se lisää todennäköisyyttä, että samoja keinoja, tapoja ja työkaluja sovelletaan myös omiin alaisiin. Tarkoituksena on hyvän ja laadukkaan johtamisen myötä varmistaa organisaatioiden hyvä tulos niin euromääräisesti kuin ihmisten hyvinvoinnin mukaan mitattuna. Tiedän, että tavoitteeni ovat haasteelliset, mutta esittämäni käytännön keinot ovat yksinkertaisia ja käytäntöön soveltuvia. Kirjan neljä kantavaa pääteemaa ovat • asiakasarvo johtamisen johtolankana • työkaluja strategiseen uudistukseen • kirkasta tilannekuva ja • ajattelun johtaminen. Aloitan asiakasarvon muodostumisesta. Asiakkaalle luotava arvo on erinomainen johtamisen johtolanka. Huomio pitää siirtää omien prosessien tuijottelusta asiakkaan prosesseihin ja tähän liittyvään arvon luomiseen. Onnistunut organisaation sisäinen muutos tulee huomattavasti helpommin, kun paneudutaan asiakkaan tarpeisiin. Toiminta ja sen johtaminen näyttäytyvät aivan eri tavalla, kun tekemistä arvioidaan asiakkaan prosessien tehostamisena. Hyvä johtaminen määrittyy arvon luomisen kautta ja muuttuu näin automaattisesti palvelutehtäväksi. Katse siirtyy kengänkärjistä ylös ja eteenpäin. Asiakkaan kokema arvo syntyy siis asiakkaan omissa prosesseissa, ei toimittajayrityksen. Tämä oivallus muuttaa näkökulmaa ja johdattaa vääjäämättä ajatukset toiminnan uudistustarpeisiin. Kun tarkastellaan seikkoja, jotka liittyvät asiakkaalle syntyvään arvoon, ja kun otetaan nämä seikat toiminnan keskiöön,

alaisena esimies

äädytään vääjäämättä strategisen muutoksen tasolle, jota käsip tellään toisessa pääteemassa. Tällöin puhutaan siitä, minkälainen uudistus todellisuudessa on ja onko todella kysymys strategisesta vai enemmän operationaalisesta muutoksesta. Mitä muutos tarkoittaa organisatoristen avaintekijöiden kannalta, ja mitä johtamisjärjestelyjä pitää tehdä, jotta varmistetaan suunniteltu asiakasarvon luominen? On harvinaista, että strateginen uudistus syntyisi vain yhtä osatekijää muuttamalla. Siksi uudistumisessa on olennaista pysähtyä sen luonteen äärelle ja tehdä riittävä analyysi ja tilannekuva uudistuksen taustalle. On tärkeää hahmottaa, minkälaisesta muutoksesta on kysymys ja minkälaisella tavalla uudistusta pitäisi johtaa. Kolmannen teeman perimmäinen tavoite on auttaa visualisoimaan tilannekuva uudistuksen aikaansaamisen osatekijöistä. Kirjan viimeisessä pääteemassa pysähdytään ajattelun johtamisen äärelle miettimään käytännön keinoja, joilla organisaation muutosnopeutta voisi kiihdyttää ja samalla varmistaa haluttujen uudistuksien loppuun vieminen. Kirjan päättävä Varmista onnistuminen -luku nivoo yhteen käsiteltyjä teemoja ja herättelee seuraavien askelten ottamiseen. Lisäksi kirjan lopussa on kiireiselle lukijalle tiivistettynä kaikkien neljän pääteeman ydinasiat pähkinänkuoressa.