LEAN KÄYTÄNTÖÖN
TUOMAS MIKKONEN
LEAN KÄYTÄNTÖÖN Opas tieto- ja palvelutyön kehittämiseen
© Helsingin seudun kauppakamari / Helsingin Kamari Oy ja tekijät ISBN 978-952-246-847-5 ISBN 978-952-246-849-9 (E-kirja) ISBN 978-952-246-848-2 (Ammattikirjasto) 1. painos Kansi, ulkoasun suunnittelu ja taitto: Mikko Puranen Painopaikka: Meedia Zone OÜ, Viro 2022 Tämä kirja on saatavilla myös KauppakamariTiedon Ammattikirjastossa, ammattikirjasto.fi.
SISÄLLYS Sanasto
7
OSA 1. JOHDANTO
11
Leanin viisi periaatetta
72
Arvo – mitä työsi merkitsee muille?
73
Esipuhe
12
Arvoketju — mitä askelia on asiakastarpeen ja -arvon välissä? 77
Miksi lähteä lean-matkalle?
14
Virtaus – pihkaa vai vettä?
Leanin hyödyt: Case Aucor
16
Imu – toiminnan oikea-aikainen ohjaus
Leanin tavoitteet
22
Täydellisyys – omaksu matka
Ongelma leanin käyttöönotossa
26
Lähteekö muutos johdosta vai tekijöistä?
30
Matka kohti Pohjantähteä on hukkia täynnä 106
Ensimmäinen askel kohti leania
33
OSA 2. FILOSOFIA JA PERIAATTEET
43
En ymmärrä, mistä leanissä on kyse
44
Leanin tasot – periaatteet, työkalut ja hyödyt 48 Tehokkuusparadoksi, joka hämmentää optimoijaa
59
86 96 100
OSA 3. TYÖKALUT JA MENETELMÄT
116
Arvoketjukartoituksen luominen
117
Arvoketjun mittarit
124
5s – Siisti ja järjestelmällinen työympäristö lisää tehokkuutta 126 Visuaalinen johtaminen – kanbanilla työ näkyväksi 132
5
Miten aloittaa kanbanin luominen?
140
OSA 5. LEANIN MITTAAMINEN
192
Ongelmanratkaisu á la Toyota
153
Mitä kehittää? Mitä mitata?
193
Hukkakartoitus - Visualisoi, missä kaikkialla on hukkaa
Lean-mittaristot
196
162
OSA 4. LEAN-JOHTAMINEN
168
Lean-johtajan 6 ominaisuutta
172
Kehittämis- ja valmennuskata
177
Kehittämiskata – askelmerkit kehitykseen
179
Visio – valo, jota kohti mennään
181
Miten luon vision?
182
Haaste – askel kohti visiota
183
Valmentava esimies: 5 kysymystä, joilla johdat tiimiläisiä ratkaisemaan esteitä 187
6
OSA 6. CASEARKISTO
203
Pohjolan piilotettu sankari – Muutos tuotekehittäjästä asiakaslähtöiseksi ratkaisijaksi
204
Suuri vuokranantaja – Kolmessa viikossa konkreettisia tuloksia
208
Sairaala yksityisen ja julkisen välissä
212
Big Four -konsulttifirman tukitoimintojen boosti
215
TYP-hanke – Goljatit yhteistyöhön
219
Kuinka varmistan, menivätkö ohjeet perille?
188
Loppusanat ja kiitokset
223
Lean eri toimialoilla
189
Lähteet
225
SANASTO Arvo: jotain subjektiivisesti tärkeää, josta asiakkaat tai käyttäjät ovat valmiita maksamaan rahoillaan, ajallaan, energiallaan tai huomiollaan. Arvoketju: Sarja toimintoja, jotka kokonaisuudessaan muuntavat asiakkaan tarpeen asiakkaan arvoksi. Melkein synonyymi prosessille. Arvoketjukartoitus: Menetelmä, jolla voidaan tutkia kokonaisuutta asiakastarpeen tunnistamisesta asiakasarvon luomiseen saakka. Helpottaa suurien kokonaisuuksien hahmottamista. Genba-kävely: Genba tarkoittaa työnteon paikkaa. Sen sijaan, että uskoisit toisen käden tietoon, genba-kävelyillä mennään paikan päälle ja tutkitaan omakohtaisesti, mikä on asian todellinen laita.
Hukka: kaikkea työtä, josta asiakas ei ole valmis maksamaan. Imu: toimijan kapasiteettiin perustuva järjestelmä, jossa prosessissa alavirrassa oleva henkilö tai osasto tai tiimi ottaa työn alle tehtävän vasta, kun sillä on vapaata kapasiteettia aloittaa se. Kaizen: Kirjaimellisesti tarkoittaa ”muuttua hyväksi”. Kaizen on PDCA-sykliin perustuva jatkuvan parantamisen mentaliteetti. Se on leanin sykkivä sydän, joka voi toimia jatkuvana kehittämisenä tai kehitystapahtumana. Kanban: tietotaulu, joka toimii päivittäisjohtamisen ja työn visualisoinnin työkaluna.
7
Kierrosaika: aika, jonka yksi tietty työvaihe keskimäärin vie. Kingmanin yhtälö: Matemaatikko John Kingman in luoma kaava, jolla voidaan tutkia resurssitehokkuuden ja virtaustehokkuuden välistä suhdetta. Kaavan avulla on helpompi ymmärtää, miksi nämä kaksi tehokkuuden lajia ovat toisiinsa eksponentiaalisesti negatiivisessa suhteessa. Littlen laki: John Littlen kehittämä laki sitoo yhteen valmistus- ja palveluprosessin toiminnan ymmärtämisen kannalta kolme tärkeää elementtiä: varastot (WIP), läpimenon ja suoritustehon (kierrosajan eli cycle time). Jos haluat parantaa läpimenoaikaa, niin joko varastoa pitää pienentää tai suoritustehoa nostaa. Varaston pienentäminen on paljon helpompaa Läpimenoaika: aika, jonka yksi tietty prosessi vie alusta loppuun.
8
Parannuskata: neliportainen kehitysmalli, jossa jokainen askel vie organisaatiota kohti pitkän aikavälin tavoitteitaan. PDCA: Plan-Do-Check-Act on Edward Demingin popularisoima menetelmä, joka on leanin jatkuvan kehityksen moottori. PDCA on tapa ratkoa visaisia ongelmia osana työtä ja tällä tavalla parantaa standardeja ja prosesseja. Resurssitehokkuus: Mittari, joka kertoo, montako prosenttia ajasta resurssi (työntekijä, kone, ohjelmisto, jne.) on aktiivisessa käytössä. Resurssitehokkaassa ajattelussa pyritään maksimoimaan resurssin arvoa lisäävä aika. Standardityö: Tähän mennessä paras olemassa oleva tapa tehdä kyseinen tehtävä. Ilman standardeja kehittämistä ei voi olla, sillä vertauskohta puuttuu.
Tieteellinen ongelmanratkaisu: PDCA-sykliin perustuva tapa ratkaista ongelmia. Tutkitaan ongelmaa, luodaan hypoteesi, testataan hypoteesia ja tutkitaan tuloksia, joiden perusteella hypoteesi kumotaan tai hyväksytään. Jos testi on onnistunut, olette löytäneet ongelmaan uuden ratkaisun, jonka voi jalkauttaa laajemmin yrityksen käyttöön. Tehokkuusparadoksi: Resurssitehokkuus ja virtaustehokkuus ovat toisiinsa negatiivisessa suhteessa Kingmanin kaavan osoittamalla tavalla. Tämän vuoksi jokaisen organisaation on tehtävä strateginen päätös siitä, kuinka paljon se haluaa panostaa kuhunkin tehokkuuden lajiin. Varasto: Yksi hukan muoto, joka ilmenee työtaakkana, aloitettuna tuotteina, projekteina tai tehtävinä, joita ei ole saatu vielä päätökseen. Varasto heikentää läpimenoaikaa ja virtaustehokkuutta. Se voi vastaavasti nostaa resurssitehokkuutta.
Valmennuskata: Metodi, jossa esimies tai valmentaja kehittää valmennettavan kykyä suoriutua tehtävistään ja kehittää prosessia. Valmentaja ei saa ratkaista ongelmia, vaan hänen on kyettävä ohjaamaan valmennettavaa kysymysten avulla kohti ratkaisuja. Virtaus: Työn sujuvaa kulkua, jossa kaikki esteet ja viivästykset on minimoitu. Tehtävien ja tuotteiden välivarastot on minimoitu, tehtäviä aloitetaan ja lopetetaan samaa tahtia, ja läpimenoaika on asiakkaan näkökulmasta nopea. Virtaustehokkuus: Mittari, joka kertoo, kuinka nopeasti organisaatio pystyy muuttamaan asiakkaiden tarpeita asiakkaan arvoksi. Virtaustehokkaassa ajattelussa pyritään maksimoimaan asiakkaan arvon muodostumiseen käytetty aika tai minimoimaan läpimenoaika, jotta asiakas voi vastaanottaa arvoa mahdollisimman nopeasti.
9
Visuaalinen johtaminen: tapa johtaa yritystä luomalla tehtävävirroista ja toimintatavoista visuaalisia, jolloin ne on helpompi hahmottaa. Kanban-taulut ja -kortit sekä värien käyttö varastossa tai ihmisten ohjauksessa oikeisiin paikkoihin ovat esimerkkejä visuaalisesta johtamisesta. Työtaakka (eng. WIP – Work in Progress): Kuvaa sitä, kuinka monta yhtäaikaista työtehtävää, projektia, asiakkuutta jne. henkilöllä on kullakin hetkellä. Työtaakan rajoittaminen yleensä nopeuttaa jokaisen yksittäisen tehtävän valmistumista ja vähentää virheitä. Täydellisyys: filosofinen konsepti matkasta kohti täydellistä arvon tuotantoa ja jatkuvaa parannusten etsimistä, ongelmien ratkontaa ja prosessien kehittämistä osana jokaisen työnkuvaa.
10
O S A I : J O H DA N TO
OSA 1
JOHDANTO 11
LEAN KÄYTÄNTÖÖN
ESIPUHE Kiire, kehittämisen tehottomuus, nykytilan sekavuus, mittareiden ja tavoitteiden puuttuminen ja johtamisen satunnaisuus ovat ne syyt, jotka innoittivat minut kasaamaan ajatuksiani kirjan muotoon. Kun luen muita leanista kirjoitettuja kirjoja, koen ne usein kovin teoreettisiksi. Kuilu niissä olevien ajatusten, yritystapausten ja minun asiakkaideni arjen välillä on melko suuri. Monet lean-kirjat sisältävät hienoja ajatuksia, mutta kun lasken kirjan kädestäni, en tiedä, mitä minun pitäisi tehdä sen jälkeen. Mieleeni tulevat helposti sanat: mitäs nyt? Tämä kirja kokoaa yhteen yritystapauksia, alan asiantuntijoiden haastatteluja, leanin työkaluja ja parhaita käytänteitä sekä omaa osaamistani mahdollisimman käytettävään muotoon. Tämä on ensisijaisesti työkirja, jota ei ole tarkoitus lukea kannesta kanteen, vaan selailla sieltä täältä omien tarpeiden ja kiinnostusten mukaan. Käytin mah-
12
dollisimman paljon visuaalisuutta, työkaluja ja ohjeita, jotta kirja olisi mahdollisimman lähestyttävä ja nopea käyttää. Yritystapausten avulla selvennän sitä, miten muualla on hyödynnetty lean-ajattelua. Suurin osa tapauksista on omia asiakkaitani, mutta mukana on myös muita yrityksiä, joiden kanssa olen saanut tehdä yhteistyötä. Muiden onnistumisista ja ongelmista on hyvä oppia. Parhaiden käytänteiden benchmarkkaus on hyödyllistä, jotta jokaiseen kantoon ja kiveen ei tarvitse itse kompastua, vaan voi seurata esimerkkiä ja katsoa, miten muut ovat kulkeneet polun. Jokainen organisaatio on omanlaisensa, mutta onneksi kaikilla on kuitenkin paljon yhteistä. Silloin yleensä pystyn auttamaan heitä. Oman tietämykseni tueksi pyysin itseäni älykkäämpien ja kokeneempien ihmisten aikaa ja ymmärrystä. Kaikista haastatteluista ei ole suoria
O S A I : J O H DA N TO
s itaatteja kirjassa, mutta jokainen on vaikuttanut ajatteluuni ja sitä kautta kirjan sisältöön. Kun pääsin kurkistamaan pankkimaailman, ammattikorkeakoulun, suuren ja pienen sairaalan, mediatuotannon ja kansainvälisen konsernin konepellin alle ja kyselemään, miten ne soveltavat leania, se antoi minulle selkeää näkemystä siitä, miten laajasti lean-ajattelua on hyödynnetty. Tähän kirjaan ei pysty sisällyttämään läheskään kaikkia työkaluja ja käytänteitä, joita lean management pitää sisällään. Monet aiheet, joista on itsessään kirjoitettu kokonaisia kirjoja, käydään läpi kevyellä otteella, jotta opus pysyisi kevyenä ja helposti käytettävänä. Jos jokin menetelmä saa sinut innostumaan ja haluat tutkia sitä lisää, usein siitä löytyy paljon muuta kirjallisuutta (ks. lähteet). Olen yrittänyt kuitenkin sisällyttää tähän kirjaan hyvän kattauksen erilaisia menetelmiä, joilla pääsee jo hyvin alkuun. Kiitokset kaikille, jotka olette osallistuneet tämän opuksen tekoon! Ilman teitä kirja olisi pal-
jon heikompi tekele. Lean on hyödyllinen filosofia ja johtamismalli, mutta uskon, että se pitää saada vielä vahvemmin käytäntöön! Hauskoja ja oivaltavia lukuhetkiä Tuomas Mikkonen
13