KDZ_Jahresbericht24_Final_digital

JAHRES BERICHT 2024 ZUVERSICHT

Gülsüm Altun

Walter Giebhart

MMag. Clemens Hödl

Elisabeth Apl

Mag. Peter Biwald

Anastasiia Hatsenko, MA MA*

Sofia Calzola, BA

Deranja, BSc MA

Marian Haydn, MSc

Mag. Maximilian Hrazdil

Mag. Wolfgang Oberascher

Mag. Philip Parzer, MSc

Mag.a Alexandra Schantl

Henning

Henickl

DIin Marion Jonas

Dalilah Pichler, MSc

Thomas Prorok

Anna Schubert

Miriam Taumberger, BA

Verena Weixlbraun, BSc MA

*Mitarbeiterin im Zuge des Professional Integration HUB

Rothensteiner

Mag.a (FH) Bernadette Tropper-Malz, MAS

Eva Wiesinger, MBA

Dr. Klaus Wirth

Martina

Mag.

Sara

Lieselotte

Karima

Siegfried Fritz, Bakk. MSc

DIin Nikola Hochholdinger

AnnaGabriella Nadolph, BA Dr.in

Karoline Mitterer

Mag. Alexander Maimer

IMPRESSUM

Eigentümer, Herausgeber und Verleger:

KDZ – Zentrum für Verwaltungsforschung

Redaktion: Siegfried Fritz, Bakk. MSc

Lektorat: Mag. Anneliese Krabina-Lindner

Angaben gemäß § 25 Mediengesetz:

KDZ – Zentrum für Verwaltungsforschung

1110 Wien · Guglgasse 13

Telefon: +43 1 892 34 92-0

E-Mail: institut@kdz.or.at

Internet: www.kdz.or.at

Geschäftsführer:

Mag. Peter Biwald, Mag. Thomas Prorok Vorstand:

Mag.a Tina Blöchl, Mag.a Angelika Flatz, SR Dr.in Karin Mathé, SC Ing. Mag. Andreas Thaller, Mag. Martin Zojer, Mag. Dr. Thomas Weninger, MLS.

Der Jahresbericht spiegelt die Tätigkeiten des KDZ im Jahr 2024 wider. Er dient dem Vorstand und den Mitgliedern sowie interessierten Personen als Überblick über die Aktivitäten und Leistungen des KDZ.

Copyright:

Alle Rechte sind dem Herausgeber vorbehalten. Jede Form der Vervielfältigung, Veröffentlichung bzw. Zurverfügungstellung, sonstige Weitergabe oder Aufnahme in elektronische Datenbanken der Inhalte oder Teilen davon ist untersagt.

Fotohinweis:

Die Rechte der Bilder liegen beim KDZ –Zentrum für Verwaltungsforschung, wenn nicht explizit anders angegeben.

Grafische Gestaltung: Martin Renner, www.rgd.at

Druck:

Facultas

EINBLICKE

Zuversicht – sie ist der Antrieb, der uns vorwärtsbringt, auch wenn die Rahmenbedingungen schwierig sind.

Trotz der Unsicherheit, die durch die Wahlen in Österreich und den USA verstärkt wurde, sowie der schwierigen wirtschaftlichen Lage mit einem hohen Budgetdefizit, weiterhin steigenden Personal- und Energiekosten, haben wir es geschafft, innovative Lösungen zu finden und eine klare Vision zu verfolgen.

Der Jahresbericht ist ein Zeugnis dieser Zuversicht und unseres gemeinsamen Engagements. Er gibt Einblick in die zentralen Themen und Entwicklungen des vergangenen Jahres:

Gemeindefinanzen und -autonomie: Mit unseren Analysen zu steigenden Transferbelastungen und präzisen Gemeindefinanzprognosen haben wir wertvolle Einblicke und Entscheidungsgrundlagen geschaffen.

Qualitätsmanagement und Resilienz:

Die Weiterentwicklung des Common Assessment Framework hat dazu beigetragen, die Qualität und Widerstandsfähigkeit in der öffentlichen Verwaltung weiter zu stärken.

Haushaltskonsolidierung:

Angesichts hoher Budgetdefizite und zunehmender wirtschaftlicher Herausforderungen konnten wir maßgebliche Empfehlungen und Strategien für eine nachhaltige Haushaltskonsolidierung entwickeln.

Arbeitszeit und neue Arbeitsmodelle:

Die Diskussion um Arbeitszeitregelungen und flexible Modelle war ein prägendes Thema. Wir haben den Dialog aktiv begleitet und wichtige Beiträge zur Entwicklung moderner, zukunftsorientierter Arbeitsstrukturen geleistet.

Kommunale Leistungen:

Von Elementarbildung, Klimaschutz bis hin zu Bauhöfen haben wir mit Studien und Beratungsmandaten für unsere Mitglieder sowie Partnerinnen und Partner neue Lösungen und Mehrwert geschaffen.

Internationale Zusammenarbeit und Verwaltungsmodernisierung:

Durch das BACID-Programm (Building Administrative Capacities in the Danube Region) und die SLPF-Initiative (Sustainable Local Public Finances) wurden grenzüberschreitende Kooperationen gestärkt sowie Verwaltungsreformen, Dezentralisierung, EU-Integration und nachhaltiges Finanzmanagement gefördert.

Diese und viele weitere Projekte stehen für die Zuversicht, die uns als Organisation auszeichnet.

Unser Dank gilt all jenen, die durch ihr Engagement, ihre Ideen und ihre Tatkraft zu diesen Erfolgen beigetragen haben. Lassen Sie uns gemeinsam diese Zuversicht weitertragen und auch im kommenden Jahr Veränderungen aktiv gestalten.

PETER BIWALD

THOMAS PROROK

MAG. THOMAS PROROK

Geschäftsführer

MAG. PETER BIWALD

Geschäftsführer

FACTS 2024

93

EXTERNE KONSULENT*INNEN

144

SEMINARE & WEBINARE WURDEN DURCHGEFÜHRT

2.195

TEILNEHMER*INNEN WURDEN IN SEMINAREN WEITERGEBILDET

99.172

ZUGRIFFE AUF KDZ.OR.AT

SEIT 2010

WIR

HUMANVERMÖGEN

STRUKTURVERMÖGEN

BEZIEHUNGSVERMÖGEN

WIR WOLLEN EINE NACHHALTIGE

MODERNISIERUNG DES ÖFFENTLICHEN SEKTORS.

Das KDZ – Zentrum für Verwaltungsforschung ist ein gemeinnütziger Verein mit Sitz in Wien. Wir sind Kompetenzzentrum und Wissensplattform für den öffentlichen Sektor, insbesondere für Städte und Gemeinden, Länder, Bund und die europäische Ebene. Wir denken und handeln ganzheitlich und interdisziplinär.

In den Bereichen Public Management Consulting, Europäische Governance & Städtepolitik, Öffentliche Finanzen und Föderalismus sowie Weiterbildung setzen wir uns für einen qualitätsvollen öffentlichen Sektor ein und entwickeln dafür maßgeschneiderte Konzepte und Lösungen.

Unser Leistungsangebot umfasst angewandte Forschung, Beratung und Weiterbildung. Die Expertise des KDZ ist seit 1969 gefragt.

PUBLIC MANAGEMENT CONSULTING

Wir unterstützen Städte und Gemeinden und deren Unternehmen, Länder, Bund, Verbände und NGOs in unterschiedlichen Fragen der Organisations- und Verwaltungsentwicklung, von Steuerungsund Managementsystemen, des Bürger*innen- und Kund*innenservice, des Personalmanagements und bei der Strategie- und Innovationsentwicklung.

Individuelle, maßgeschneiderte und bedarfsorientierte Lösungen helfen unseren Kund*innen, ihre Potenziale zu nutzen. Lösungsorientierung, Passgenauigkeit und Machbarkeit sind für uns wichtige Maßstäbe. Eine partnerschaftliche Zusammenarbeit, eine transparente und professionelle Projektabwicklung sind wichtige Grundlagen für eine nachhaltige, vertrauensvolle und verlässliche Kooperation.

PROJEKTE IM JAHR 2024

ORGANISATIONSUND VERWALTUNGSENTWICKLUNG

STEUERUNGSUND MANAGEMENTSYSTEME

BÜRGER*INNENUND KUND*INNENSERVICE

STRATEGIEUND INNOVATIONSENTWICKLUNG

PERSONALMANAGEMENT

EUROPÄISCHE GOVERNANCE UND STÄDTEPOLITIK

Wir stehen für Good Governance, Transparenz und Open Government in Europa. Die gute Zusammenarbeit von Bund, Ländern und Gemeinden im Rahmen einer gesamtstaatlichen Steuerung ist uns ein besonderes Anliegen.

Mit unseren Projekten leisten wir einen Beitrag zur Weiterentwicklung föderaler Strukturen und ebenenübergreifender Steuerungsarchitekturen, ebenso machen wir dadurch den Nutzen des öffentlichen Handelns (Public Value) sichtbar.

Im Rahmen des Schwerpunkts Städte- und Stadtregionspolitik fördern wir einerseits den intensiven Wissensaustausch über die österreichischen Landesgrenzen hinweg. Andererseits begleiten wir stadtregionale Initiativen in dem Bewusstsein, dass Städte immer auch Teil der sie umgebenden Regionen sind. Nachhaltigkeit, Partizipation und Qualität im öffentlichen Sektor sind für uns handlungsleitend.

Dies zeigt sich insbesondere in unserem Engagement für die UN-Nachhaltigkeitsziele (SDGs) und den CAF (Common Assessment Framework).

PROJEKTE IM JAHR 2024

ÖFFENTLICHE FINANZEN UND FÖDERALISMUS

Wir sind ein starker und loyaler Partner für die Weiterentwicklung der Steuerung und Finanzierung öffentlicher Leistungen im Rahmen der Mehr-Ebenen-Steuerung.

PROJEKTE IM JAHR 2024

Finanzausgleich 8

Finanzierung und Steuerung öffentlicher Leistungen 12

Gemeindefinanzen 14

Gebührenfinanzierung 2

45 Vorträge

13

ORF-Interviews/ -Beiträge in Fernsehen und Radio

Unser Ziel ist es, die Transparenz in komplexen Themen des föderalen Bundesstaates zu erhöhen. Wir beleuchten dabei finanzielle Beziehungen und die Zusammenarbeit der Akteur*innen. Darüber hinaus entwickeln wir zukunftsweisende Modelle, um die Steuerung zu optimieren und die Zusammenarbeit im Föderalismus zu verbessern.

Mit unserer Arbeit leisten wir Beiträge zu einem ausgewogenen und fortschrittlichen Finanzausgleich sowie zur strategischen Weiterentwicklung zentraler Aufgabenbereiche wie Pflege, Bildung, Kinderbetreuung, öffentlicher Verkehr oder Klimaschutz. Ein weiteres zentrales Anliegen ist es uns, die österreichischen Gemeindefinanzen transparent darzustellen und deren Nachhaltigkeit zu stärken.

36

Fachbeiträge in KDZ-eigenen Formaten

8 veröffentlichte Studien/ Publikationen

32

Fachbeiträge in externen Formaten

Alle Studien unter: www.kdz.eu/de/wissen/studien

WEITERBILDUNG

Wir sind seit vielen Jahren ein kompetenter Weiterbildungspartner für den öffentlichen Sektor. Mit geeigneten Konzepten, Methoden und stets am Puls der Zeit, richtet sich unsere Aus- und Weiterbildungsarbeit nach den spezifischen Anforderungen der öffentlichen Verwaltung.

Das Fundament unserer sehr praxisnahen Weiterbildung bildet ein umfassendes Expert*innennetzwerk und ein Pool an fachlich profunden Vortragenden, Trainer*innen sowie erfahrenen Praktiker*innen aus den unterschiedlichsten Verwaltungseinheiten.

Nach den eingeschränkten Pandemiejahren konnten wir auch im Weiterbildungsjahr 2024 den durchaus großen Bedarf an Weiterbildungsangeboten, insbesondere in Präsenzform, kompensieren. Mit einem inhaltlich gut ausgerichteten und an die Anforderungen der Verwaltungspraxis adaptierten Programm durften wir zahlreiche Weiterbildungsveranstaltungen vor Ort wie auch online durchführen.

Resümierend blicken wir auf ein herausforderndes Weiterbildungsjahr zurück. Die Auswirkungen der

sinkenden finanziellen Spielräume auf Gemeindeebene machen auch vor den Weiterbildungsmaßnahmen nicht halt. Die seit Längerem andauernde prekäre finanzielle Situation vieler Gemeinden spitzt sich deutlich zu und auch der gesamte Bundesstaat muss sparen und dringend das Budget sanieren. Umso mehr verlangen herausfordernde Zeiten von uns, resilient und flexibel zu bleiben sowie uns an neue und unberechenbare Situationen anzupassen. Genau diese Skills können – allen Widrigkeiten zum Trotz – durch Weiterbildung gefördert und gestärkt werden.

Als anerkannter Weiterbildungspartner für den öffentlichen Sektor konnten wir 2024 in unseren praxisorientierten Fachseminaren und Lehrgängen zahlreiche Kund*innen begrüßen. Wir blicken auf Veranstaltungen zu wichtigen Themen wie Führung & Personal, Digitalisierung & Künstliche Intelligenz, Informationsfreiheit & Datenschutz sowie Rechtsupdates zurück. Zudem fanden sehr gut besuchte Praxisforen und Netzwerkveranstaltungen statt, in denen gemeinsam praktische Erfahrungen und spezifisches Wissen eingebracht und geteilt wurden.

THEMENVIELFALT: www.kdz.or.at

• Wirtschaftlichkeit & Finanzmanagement

• Gemeinde-Haushaltsreform (VRV 2015)

• Public Management & Governance

• Juristisches Update

• Steuern & Abgaben

• Führungsarbeit

• Kommunikation & Kundenmanagement

• Innovation & digitale Kompetenzen

• KDZ-Praxisforen & Netzwerke

KDZ-Weiterbildungsjahr 2024 in Zahlen

2.195

PERSONEN HABEN AN UNSEREN 144 SEMINAREN IN GANZ ÖSTERREICH TEILGENOMMEN

17

INHOUSE-SEMINARE WURDEN INDIVIDUELL MASSGESCHNEIDERT

67 %

DER GESAMTEN WEITERBILDUNGSANGEBOTE WURDEN IN PRÄSENZFORM UND 33 % ONLINE (LIVEWEBINARE) DURCHGEFÜHRT

41

EXPERT*INNEN-EINLADUNGEN ZU AUSGEWIESENEN FACHVORTRÄGEN

97 %

SEHR ZUFRIEDENE UND ZUFRIEDENE SEMINARKUND*INNEN

PUBLIC MANAGEMENT CONSULTING

MMag. Clemens Hödl

Mag. Maximilian Hrazdil

Mag. Peter Biwald

Dalilah Pichler, MSc

Dr. Klaus Wirth

Verena Weixlbraun, BSc MA

Mag. Alexander Maimer

AnnaGabriella Nadolph, BA

Mag. Wolfgang Oberascher

Mag. Philip Parzer, MSc

HAUSHALTSKONSOLIDIERUNG

Das Jahr 2024 war in vielen österreichischen Städten und Gemeinden durch eine herausfordernde Haushaltssituation geprägt. Die Städte und Gemeinden sind mit stagnierenden Einnahmen und stetig wachsenden Ausgaben konfrontiert. Dies erfordert vielfältige Maßnahmen sowohl auf der Einnahmen- als auch auf der Ausgabenseite, um den Haushalt ausgleichen zu können.

Das KDZ hat im Jahr 2024 mehrere Städte und Gemeinden bei dieser Herausforderung unterstützt. Auch im Jahr 2025 wird die Unterstützung von Städten und Gemeinden weitergehen, da die finanzielle Lage auch in den kommenden Jahren herausfordernd bleibt.

Wesentliche Grundlage unserer Projekte ist es gemeinsam mit den Städten und Gemeinden den Konsolidierungsbedarf zu ermitteln, d. h. welches Haushaltsvolumen im nachfolgenden Prozess bewegt werden muss.

Der Prozess sieht vor, dass in Arbeitsgruppen, bestehend aus Verwaltungsspitze, den betroffenen Abteilungen, den ressortführenden politischen Mandatar*innen und den Expert*innen des KDZ, Einsparungsvorschläge erfasst sowie inhaltlich und finanziell bewertet werden. Die vorgeschlagenen Maßnahmen werden durch

eine politische Steuerungsgruppe freigegeben und auf dieser Grundlage erfolgt die Umsetzung in der Gemeinde.

Die vorgeschlagenen Maßnahmen sind vielfältig und umfassen u. a. die zielgruppenspezifische Weiterentwicklung der Förderungen, die Erreichung der Kostendeckung der Gebühren, die kritische Durchsicht der Produkte und Leistungen sowie die Anpassung von Leistungsstandards.

Mehreren Städten und Gemeinden ist es auf dieser Grundlage gelungen, den eigenen Haushalt nachhaltig in den Griff zu bekommen. Allerdings ist es wichtig, dass die Einnahmen und Ausgaben sowie die dahinterstehenden Leistungen im Rahmen des jährlichen Voranschlagserstellungsprozesses kritisch durchgesehen und bei Bedarf angepasst werden.

Die herausfordernde Haushaltssituation wird sich im Jahr 2025 fortsetzen und das KDZ unterstützt auch 2025 erste Städte und Gemeinden bei der Haushaltskonsolidierung.

Falls Sie bei der Haushaltskonsolidierung auf das Fachwissen eines erfahrenen Expert*innenteams zurückgreifen wollen, stehen wir Ihnen gerne mit Rat und Tat zur Seite. Wir erarbeiten gemeinsam mit Ihnen die für Ihre Gemeinde passende Lösung. •

ARBEITSZEIT: WENIGER IST MEHR?

Der bisherige Standard der klassischen 40-Stunden-Woche wird von den Arbeitnehmer*innen zunehmend in Frage gestellt. Umfragen zeigen ein relativ einheitliches Bild, wonach eine Mehrheit der Österreicher*innen eine Reduzierung der Arbeitszeit begrüßen würde. Vor allem, aber nicht nur, die jüngeren Generationen fordern ein Umdenken in der Arbeitswelt, bei dem das persönliche Wohlbefinden, mehr zeitliche Selbstbestimmung, flexiblere Modelle der Arbeitszeitgestaltung und letztlich auch die Selbstverwirklichung im Vordergrund stehen.

Viele Arbeitnehmer*innen wünschen sich flexible Arbeitszeiten und priorisieren Freizeit und Selbstverwirklichung gegenüber klassischen Karrierewegen. Sie arbeiten lieber in einer Vier-Tage-Woche oder in Teilzeit und verzichten dafür auch auf Gehalt.

Unabhängig davon, ob man den Argumenten in der öffentlichen Diskussion folgt oder nicht, zeigt sich, dass die Arbeitswelt in Bewegung ist und neue Ideen und Flexibilitäten gefragt sind. Art und zeitlicher Umfang der Arbeit sind aktuell weitere wichtige Faktoren, um als attraktive*r Arbeitgeber*in wahrgenommen zu werden.

Die neue Arbeitswelt: Flexibilität und Selbstverwirklichung Als KDZ durften wir in den letzten zwei Jahren aktiv an einem spannenden Entwicklungsprozess zur Zukunft der Arbeitszeit für die Stadt Wien mitwirken. Dabei zeigt sich, dass die Herausforderungen oft im Detail stecken: Einerseits könnten kürzere Arbeitszeiten und mehr Teilzeitbeschäftigung die Attraktivität als Arbeitgeber*in und die Gesundheit der Beschäftigten fördern, andererseits stellen finanzielle, rechtliche und organisatorische Hürden eine ernsthafte Herausforderung bei der Umsetzung dar. Mit „My FlexiTime“ hat die Stadt Wien eine Antwort auf die neuen Anforderungen der Arbeitnehmer*innen gefunden. Das Pilotprojekt umfasst die beiden Bereiche Flexibilisierung der Arbeitszeit durch Schaffung von zusätzlichem Gestaltungsspielraum im Rahmen der Wochenarbeitszeit sowie „Duale Führung“ (Wahrnehmung der Führungstätigkeit einer Organisationseinheit durch zwei Personen).

Ein weiterer Diskussionsstrang in diesem Projekt konzentrierte sich auf den erkennbar wachsenden Bedarf an Teilzeitarbeitsplätzen, nicht nur für Personen mit familiären Betreuungspflichten. Viele Personalverantwortliche berichten, dass in fast jedem zweiten Bewerbungsgespräch die Frage nach einer Teilzeitbeschäftigung gestellt wird. Um gute Bewerber*innen nicht kurz vor dem Ziel zu verlieren, braucht es auch hier gezielte Maßnahmen, um die Organisation auf diese veränderten Wünsche einzustellen und den Beschäftigten attraktive Beschäftigungsangebote machen zu können. •

ZUSAMMENARBEIT ZAHLT SICH AUS –QUALITÄT & WIRTSCHAFTLICHKEIT AUS EINER HAND

Das Thema Gemeindekooperationen erfährt je nach Wirtschaftslage und politischer Situation unterschiedliche Aufmerksamkeit. Klar ist: Die Komplexität steigt – auch für die Städte und Gemeinden. Neben der korrekten Vollziehung der gesetzlichen Aufgaben stellt die Aufrechterhaltung der eigenen Leistungsfähigkeit, der kommunalen Services und geforderten Qualität viele Gemeinden vor zunehmend größere Herausforderungen. Notwendige Investitionen in die kommunale Infrastruktur und zunehmend enger werdende finanzielle Spielräume, Mitarbeiter*innen­Gewinnung und Schaffen eines attraktiven Arbeitsumfeldes, digitales Arbeiten und Services für die Bürger*innen u. v. m. verlangen nach neuen organisatorischen Lösungen.

Das KDZ hat 2024 verschiedenste Gemeindekooperationsinitiativen begleitet. Ein Schwerpunkt lag dabei im Aufbau von regionalen Bau­ und Wirtschaftshöfen. Nachfolgend 4 Thesen, was es braucht, damit sich die Zusammenarbeit später auch auszahlt:

Kooperationen brauchen eine gemeinsame Vision

Eine gemeinsame Vision der Entscheidungsträger*innen – „Was wollen wir mit der Kooperation erreichen und was soll nachher anders/besser sein?“ – gibt eine klare Richtschnur vor, an der sich die Zusammenarbeit orientieren soll. Durch das Abklären der gegenseitigen Erwartungen können Missverständnisse frühzeitig geklärt und die weiteren Kooperationsbemühungen auf ein gemeinsam getragenes Fundament gestellt werden.

Kooperationen sind kein Identitätsverlust

Dieser oft eingebrachte Einwand mag auf den ersten Blick berechtigt sein. Blickt man auf bereits erfolgreiche Gemeindekooperationen zeigt sich ein gänzlich gegenteiliges Bild. Bürgermeister*innen berichten, dass durch die Kooperation Aufgaben effizienter erledigt werden können und durch entsprechende organisatorische Regelungen (z. B. Auftragswesen) der Zugriff auf den Bauhof für alle Gemeinden geregelt

wird und damit gleiches Recht für alle gilt. Zudem steigt das Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeitenden und die Motivation, in einem modernen Dienstleistungsbetrieb zu arbeiten, der regional und lokal agiert. Für die Bürger*innen selbst zählt die Leistung, die ankommt und weniger, von welchem Gemeindemitarbeitenden die Leistung erbracht wird.

Kooperationen schaffen nicht nur finanzielle Spielräume Einsparungseffekte, z. B. durch die gemeinsame Nutzung von Standort, Fuhrpark, Personalpool etc., zeigen sich mittel- bis langfristig, während Qualitätsvorteile ab dem ersten Tag der Kooperation realisiert werden können. Bau­ und Wirtschaftshöfe können in größeren Teams arbeiten, was die Planung wichtiger Aufgaben, z. B. im Winterdienst, erheblich erleichtert. Durch die gemeinsame Nutzung von Know-how und Gerätschaften können spezielle Dienstleistungen auch für andere Gemeinden erbracht werden, die dort vorher nicht möglich waren oder teuer zugekauft werden mussten.

Kooperationen mit den Mitarbeitenden umsetzen Kein funktionierendes Kooperationskonzept ohne Einbezug der Mitarbeitenden. Transparenz und Möglichkeiten zur Beteiligung in der Entwicklung von Gemeindekooperationsprojekten sind der Schlüssel zur Akzeptanz sowie die Voraussetzung dafür, dass die Zusammenarbeit später auch funktioniert.•

AUSBLICK 2025

Gemeinde 2030

Städte und Gemeinden stehen in den kommenden Jahren vor vielfältigen Herausforderungen. Diese eröffnen allerdings auch zahlreiche Chancen und Möglichkeiten, neue Wege zu gehen.

Ein wesentlicher Ansatz ist die Weiterentwicklung der Kommunikation mit den Bürger*innen sowie deren aktive Einbindung in die Gemeindearbeit. Bürger*innen sollen umfassend über die Situation der Gemeinde informiert werden, da Transparenz das Verständnis in der Bevölkerung über die getroffenen Entscheidungen der Gemeinde fördern kann.

Ein professioneller Zugang zu Kommunikation, der die Kommunikationsbedürfnisse der unterschiedlichen Zielgruppen kennt und berücksichtigt, erweist hier einen großen Dienst.

Zudem bietet sich die Chance, Bürger*innen im Rahmen des Ehrenamtes verstärkt in die Gemeindearbeit einzubeziehen. Viele Gemeinden verfügen bereits über positive Beispiele – egal ob es sich hier um Bibliotheken, Essen auf Rädern, die Betreuung von Schwimmbädern oder um andere Gemeindeleistungen handelt. Die Stärkung des Ehrenamts kann nicht nur das Gemeinschaftsgefühl fördern, sondern auch einen wertvollen Beitrag zur Bewältigung personeller Engpässe leisten.

Angesichts der aktuellen Herausforderungen bei der Personalgewinnung und -bindung ist es für Gemeinden essenziell, als attraktive Arbeitgeberinnen aufzutreten. Dies umfasst sowohl die Wertschätzung und Unterstützung erfahrener Mitarbeiter*innen als auch die Gewinnung neuer Talente. Besonders bei der Suche und Ansprache neuer Mitarbeitender müssen innovative Ansätze verfolgt werden, um erfolgreich zu sein und die Arbeitsorganisation zukunftsfähig zu gestalten.

Innerhalb der Organisation bieten die Digitalisierung zentraler Prozesse und der Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) Chancen zur Weiterentwicklung. Viele Prozesse im Gemeindewesen sind aufgrund von rechtlichen Vorgaben weitgehend standardisiert, können aber durch digitale Lösungen effektiver und effizienter gestaltet werden. Gerade für Routinekontrollen, wie die Prüfung von Unterlagen auf Vollständigkeit, ist der Einsatz von KI ein zukunftsfähiger Ansatz.

Die Zukunft hält für Städte und Gemeinden zahlreiche Chancen bereit. Entscheidend wird sein, diese aktiv zu erkennen, mutig zu ergreifen und gezielt umzusetzen, um die Kommunen zukunftsfähig und lebenswert zu gestalten. •

Ä EUROPAISCHE GOVERNANCE & STäDTEPOLITIK

Walter Giebhart

Mag. Philip Parzer, MSc

DIin Marion Jonas

Dalilah Pichler, MSc

Mag.a (FH) Bernadette Tropper-Malz, MAS

Sofia Calzola, BA

Mag. Thomas Prorok

Verena Weixlbraun, BSc MA

Mag.a Alexandra Schantl

Sara Deranja, BSc MA

DIin Nikola Hochholdinger

AnnaGabriella Nadolph, BA

GUTE VORBEREITUNG IST DIE HALBE MIETE

Der Weg nach Europa ist steinig. Städte und Gemeinden sind hier besonders betroffen, sind sie doch weder im Beitrittsprozess noch als EUMitglieder offizielle Verfahrenspartei im europäischen Integrationsprozess. Umso notwendiger ist es, auf einen Beitritt gut vorbereitet zu sein, da beinahe 70 Prozent der EU-Gesetzgebung die lokale Ebene betreffen.

Dies gilt nicht nur für Tätigkeiten, die normalerweise in den Zuständigkeitsbereich von Kommunen fallen, wie Nahverkehr, Abfallwirtschaft oder Umweltschutz. Sie haben auch wesentliche Verantwortung in Bereichen wie Reisefreiheit, staatliche Beihilfen, öffentliches Auftragswesen, Wettbewerb und Dienstleistungen der Daseinsvorsorge. Als Arbeitergeberinnen, Dienstleisterinnen, Stadtplanerinnen, Überwachungsund Durchsetzungsorgane sowie Wirtschaftsakteure müssen die Kommunalverwaltungen in ihrem

Zuständigkeitsbereich den gemeinsamen EU-Besitzstand (Acquis communautaire) übernehmen und einhalten. Zudem müssen sie als erste Anlaufstelle ihre Bürger*innen auf dem Weg nach Europa mitnehmen, damit das Projekt Europa erfolgreich sein kann.

Gleichzeitig bedarf es starker wie anpassungsfähiger Verwaltungsstrukturen, um den Übergang vom EU-Beitrittsland zum EU-Mitgliedsland zu schaffen. Dies betrifft alle Regierungsebenen gleichermaßen. Für Städte und Gemeinden spielt hier die Gemeindeautonomie eine zentrale Rolle: Nicht nur für die demokratische Entwicklung eines Landes, sondern auch für eine effektive Regierungs­

führung hängen ein hoher Grad an Gemeindeautonomie und ein hoher Effektivitätsgrad in der Regel ursächlich zusammen.

Mit dem BACID-Programm (2015–2024) ist es uns gemeinsam mit dem Österreichischen Städtebund gelungen, in den Ländern des Westbalkans und der Republik Moldau auf diese Herausforderungen zu reagieren und Meilensteine zu setzen. So konnten wir mit der Regional School for Public Administration (ReSPA) den Common Assessment Framework (CAF) als Qualitätsmanagementtool in der Region im öffentlichen Sektor verankern und damit zu Reformen der öffentlichen Verwaltung beitragen. Hinsichtlich Dezentralisierung und EU-Heranführung von Kommunen wurde die Rolle von NALAS, dem Dachverband der südosteuropäischen Städteverbände, weiter gestärkt. Besonders stolz sind wir auf die Entwicklungen im Digitalisierungsbereich: Eine Digitalisierungsexpertin unterstützt das NALAS Team, eine permanente Digitalisierungsgruppe wurde etabliert und mit einem smarten Parkraummanagement und einem Medizinmonitoring in den eigenen vier Wänden wurden zwei digitale Pilotprojekte in Serbien und Nordmazedonien umgesetzt, die die Lebensqualität der Menschen direkt vor Ort verbessern. •

87.746

EUROPA DER STÄDTE UND GEMEINDEN

Städte und Gemeinden bilden das Fundament der Europäischen Union. Sie übernehmen eine Vielzahl öffentlicher Aufgaben, von der Müllentsorgung über den Schulbetrieb bis hin zur sozialen Unterstützung. Doch hinter dieser essenziellen Rolle stehen komplexe Herausforderungen.

Ein zentraler Aspekt ist die stark variierende Gemeindestruktur in den Mitgliedsstaaten. Während einige Länder auf zentralisierte Systeme setzen, verfügen andere über weitreichend autonome lokale Regierungen. Diese Diversität spiegelt sich auch in den Aufgaben und Kompetenzen der Gemeinden wider. Die Bandbreite reicht von Basisdienstleistungen bis hin zu umfangreichen Funktionen wie der sozialen Absicherung oder der Stadtplanung. Dies führt dazu, dass es innerhalb der EU bislang weder einheitliche Standards noch umfassende vergleichende Statistiken gibt, die eine länderübergreifende Analyse oder Bewertung der kommunalen Leistungen ermöglichen. Unterschiedliche Definitionen und Klassifikationen erschweren es, klare Linien zwischen den Kompetenzen von lokalen, regionalen

und nationalen Regierungen zu ziehen. Dies führt nicht nur zu Ineffizienzen, sondern auch zu einer begrenzten Möglichkeit, Best Practices zwischen den Mitgliedsstaaten auszutauschen oder auf EUEbene gemeinsame Ansätze zu entwickeln.

Aber es gibt Bemühungen, die Situation zu verbessern. Institutionen wie die OECD und die Europäische Kommission arbeiten an Instrumenten wie dem „Lokalen Autonomie-Index“, der den Grad der kommunalen Selbstverwaltung bewertet und erste Ansätze für eine Harmonisierung schafft. Gleichzeitig zeigen Programme wie die „World Observatory on Subnational Government Finance and Investment“, wie Daten systematisiert und vergleichbarer gemacht werden können.

2024 hat das KDZ mit zwei Studien beigetragen, Übersicht über die kommunalen Herausforderungen in Europa zu schaffen: Zum einen mit einer „Feasibility Study“ für die Europäische Kommission über die Kapazitäten, Kompetenzen und Karrierewege in Städten und Gemeinden. Zum anderen mit dem „Gemeindefinanzbericht Südosteuropas“, der die Einnahmen und Ausgaben der Gemeindeebene von 13 Ländern vergleicht. Dabei zeigt sich, dass es 87.746 Gemeinden in der EU gibt. Frankreich führt mit beeindruckenden 34.955 Gemeinden, während Länder wie Dänemark nur 98 lokale Regierungen aufweisen. Dies verdeutlicht die enorme Vielfalt der kommunalen Strukturen und gleichzeitig die umfassenden Herausforderungen für Reformen in den Mitgliedstaaten der EU. •

MIT NETZWERKEN IN EINE NACHHALTIGE ZUKUNFT

Netzwerke zwischen Organisationen, Städten und wissenschaftlichen Partnern eröffnen die Möglichkeit, voneinander zu lernen. Ein großes Netzwerk mit 18 Partner*innen weltweit, darunter Länder wie Argentinien, Kanada oder Südafrika, ging mit einem fulminantem Abschlussevent in Wien – zumindest formal – zu Ende. Das KDZ war Gastgeber der Abschlusskonferenz von LoGov –Local Government and the Changing Urban-Rural Interplay, einem EU-Horizon 2020 Projekt, an dem das KDZ als Partner beteiligt war.

Die Ergebnisse können sich sehen lassen: 16 Country Reports, 5 Research Area Reports, 3 Bücher und 1 Whitepaper sind entstanden und unter www.logov-rise.eu verfügbar. Das Whitepaper stellt 30 Praxisbeispiele aus aller Welt zu besonders aktuellen Themen der Kommunalverwaltung vor, die von öffentlichem Nahverkehr und Wohnbau über kommunale Einnahmen, interkommunale Zusammenarbeit im ländlichen Raum und die Rolle von Gemeindeverbänden bis hin zur Bürgerbeteiligung bei der lokalen Planung und Budgetierung reichen. Neben den zentralen Ergebnissen hat das KDZ viele neue Kontakte zu Partner*innen geknüpft, die sich weltweit für die nachhaltige Stärkung der kommunalen Ebene einsetzen.

Ein weiteres vom KDZ organisiertes Netzwerk feierte im Jahr 2024 sein zehnjähriges Bestehen: das europäische Städtenetzwerk „Cities for Sustainable Public Finances“ (www.cspf.eu). Hier treffen sich Finanzmanager*innen der Städte Bordeaux, Hamburg, Amsterdam, Barcelona, Trondheim und London zweimal jährlich zu einem Austausch. Beim ersten Treffen 2024 wurde der Zusammenhang zwischen ökologischer Nachhaltigkeit und Finanzierungsquellen diskutiert. Denn neue EU-Vorgaben (Stichwort ESG – siehe auch Kapitel Innovation) zur Lenkung der Finanzströme in nachhaltige Wirtschaftsbereiche betreffen auch Städte und ihre kommunalen Betriebe. Das zweite virtuelle Treffen widmete sich dem Thema „Leistbares Wohnen“. Die europäischen Städte tauschten sich über ihre Ansätze, Erfolge und Herausforderungen offen aus.

Die langjährige Pflege von Netzwerken schafft Vertrauen zwischen den Mitgliedern und ermöglicht den Austausch von Ressourcen und Wissen. Unter anderem sehen wir Netzwerke auch als zentrales Lernformat der Erwachsenenbildung, wie die Erfahrungen mit den KDZ-Netzwerken Bürgerservice, Personal und Resiliente Gemeinden zeigen. Das KDZ streckt jedenfalls weiter seine Fühler aus, um in internen und externen Netzwerken die Stärkung des kommunalen Sektors voranzutreiben. •

AUSBLICK 2025

Im nächsten Jahr erwarten uns spannende Projekte, die zur Erreichung der UN-Nachhaltigkeitsziele (Sustainable Development Goals, SDGs) beitragen sollen. Eines dieser wichtigen Vorhaben ist das EU­finanzierte Projekt „Sustainability in Local Public Finances“ (SLPF), das in Kooperation mit den Städten Amsterdam, Barcelona, Bordeaux und Hamburg konkrete Maßnahmen für eine nachhaltige Finanzverwaltung entwickelt.

Das bis Dezember 2026 laufende Projekt zielt darauf ab, innovative Ansätze wie SDG & Green Budgeting in die lokale Finanzplanung zu integrieren. Damit sollen Fortschritte in zentralen Bereichen wie Klimaschutz, soziale Gerechtigkeit und wirtschaftliche Nachhaltigkeit erzielt werden.

Das SLPF-Projekt folgt einem klar strukturierten Fahrplan: Von der Analyse bestehender SDG-Governance-Systeme und Budgetierungspraktiken über die Entwicklung stadtspezifischer Aktionspläne bis hin zur Organisation eines europaweiten Austauschprogramms für Staatsbedienstete. Ziel ist es, Städte dabei zu unterstützen, ihre öffentlichen Finanzsysteme konsequent an den SDGs auszurichten und voneinander zu lernen.

Im August 2025 werden die ersten konkreten Ergebnisse in Form eines Status-quo-Berichts vorgestellt. Dieser Bericht analysiert die bisherigen Strategien und Konzepte der beteiligten Städte zur Umsetzung der SDGs. Ergänzt wird die Analyse durch eine Überprüfung relevanter gesetzlicher, finanzieller und strategischer Dokumente auf EU­, nationaler und lokaler Ebene. Lokale Expert*innen untersuchen zudem, wie finanzielle Mittel für SDG­relevante Maßnahmen eingesetzt werden. Ein intensiver Dialog mit zentralen Stakeholdern liefert zusätzliche Erkenntnisse und untermauert die Empfehlungen des Berichts.

Auf Basis der Status-quo-Berichte entstehen Aktionspläne mit messbaren SDG-Kennzahlen (KPIs). Diese Pläne umfassen Zeitpläne, Meilensteine und die Einbindung relevanter Akteur*innen. Besonderes Augenmerk liegt auf praxisnahen Lösungen, die auch über die Projektstädte hinaus für andere europäische Kommunen nutzbar sein sollen.

Ein Beispiel für innovative Ansätze ist die Entwicklung eines digitalen Dashboards für Green Budgeting. Dieses Werkzeug gibt Städten eine Übersicht über die Verwendung finanzieller Mittel und deren Beitrag zur Zielerreichung der SDGs. Synergien mit Partnerorganisationen wie Expertise France und dem Institute for Climate Economics (I4CE) bereichern das Projekt insbesondere im Bereich Klimafinanzen und nachhaltige Stadtentwicklung.

Die Erkenntnisse aus dem SLPF­Projekt fließen auch in die Arbeit österreichischer Städte ein. Green Budgeting und andere innovative Ansätze sollen an lokale Gegebenheiten angepasst und mit bestehenden Projekten, etwa im Bereich urbaner Mobilität oder Klimaanpassung, verknüpft werden. Damit leistet das Projekt nicht nur einen Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung in Europa, sondern liefert auch wertvolle Impulse für die nachhaltige Zukunft Österreichs.

Das SLPF-Projekt wird zeigen, welche bedeutende Rolle Städte bei der Gestaltung einer nachhaltigen Zukunft spielen können. Sie agieren als Testfelder für innovative Finanzierungsmodelle und setzen neue Standards in der öffentlichen Finanzverwaltung. Gemeinsam mit den Projektpartner*innen setzen die Stadtverwaltungen wichtige Impulse, deren Wirkung weit über die lokalen Grenzen hinausreicht. Die innovativen Ansätze in den vier teilnehmenden Städten können als Vorbild dienen und einen sogenannten „ripple effect“ erzeugen, der andere Städte und Länder inspiriert, nachhaltige Finanzlösungen zu übernehmen.

Dieses Projekt wird von der Europäischen Union über das Instrument für technische Unterstützung finanziert und von Expertise France, KDZ-Zentrum für Verwaltungsforschung und I4C in Zusammenarbeit mit der Europäischen Kommission durchgeführt. •

Unter diesem Link können Sie das Factsheet zum SLPF-Projekt herunterladen: www.slpf.eu

ÖFFENTLICHE FINANZEN FÖDERALISMUS

MMag. Clemens Hödl

Mag. Peter Biwald

DIin Marion Jonas

Dalilah Pichler, MSc

DIin Nikola Hochholdinger

Dr.in Karoline Mitterer

Marian Haydn, MSc

GEMEINDEFINANZEN UND BONITÄTSRANKING

Das KDZ – Zentrum für Verwaltungsforschung veröffentlicht seit 13 Jahren gemeinsam mit dem Gemeindemagazin public jeden Sommer das Bonitätsranking der Top-250-Gemeinden.

Dabei wird die finanzielle Leistungsfähigkeit aller österreichischen Gemeinden aus einem Mix verschiedener Faktoren dargestellt.

Basis dafür ist der KDZ-Quicktest, der ein seit vielen Jahren in der Praxis bewährtes Kennzahlenset darstellt. Dabei wird analysiert, ob eine Gemeinde ausreichend finanziellen Spielraum hat, um ihre operativen Auszahlungen zu decken und Investitionen zu tätigen. Neben dem laufenden Betrieb werden auch Investitionen, Investitionszuschüsse und die Verschuldung in die Analyse miteinbezogen. Mit den Kennzahlen nach differenziertem Notenschlüssel ergibt sich eine Gesamteinschätzung der finanziellen Entwicklung einer Gemeinde.

Das Ranking stellt jene 12 Prozent aller Gemeinden mit der besten Bonität dar. Um im Jahr 2024 einen Platz unter den Top 250 zu bekommen, war eine Bonitätsnote von 1,80 erforderlich, d. h. ein sehr guter Wert. Für Platz 1.047 war ein Bonitätswert von 2,69 erforderlich. D. h. die Hälfte der österreichischen Gemeinden hat im diesjährigen Ranking eine sehr gute bis gute finanzielle Leistungsfähigkeit aufgewiesen.

MEILENSTEINE 2024

Impulskonferenz Finanzausgleich 2024

Mitarbeit wissensch. Bewertung Nationaler Energie- und Klimaplan

Top-Gemeinden 2012–2024

Innerhalb der letzten 13 Jahre waren 22 Gemeinden immer in den Top 250 des Rankings vertreten. Diese reichen von Hallwang (Durchschnittsnote 1,26) über Ebbs (1,28) bis zu Sankt Margarethen im Burgenland (1,57). Sechs Bundesländer sind unter diesen 22 Gemeinden vertreten. Aus den Bundesländern Kärnten und Vorarlberg hat es keine Gemeinde durchgehend ins Ranking geschafft.

www.offenerhaushalt.at zeigt bereits die KDZ-Quicktest-Werte für das Ranking 2025

Die Transparenzplattform zu den Gemeindehaushalten, die derzeit von rund 1.550 Gemeinden genutzt wird, bietet die Möglichkeit, neben dem Drei-Komponenten-Haushalt auch den KDZ-Quicktest darzustellen. Am Beispiel des Erstplatzierten der „Ewigen Tabelle“ – der Gemeinde Hallwang – zeigt sich, dass für das Jahr 2023 mit einer Gesamtnote von 1,91 wieder ein sehr guter Wert erreicht werden konnte. Die Einnahmen-Ausgabenschere macht sich jedoch bereits bemerkbar, da dieses Ergebnis schlechter ist als der Bonitätswert von 1,26 für den Zeitraum 2012–2024.

Das Ranking ruft jedes Jahr sowohl bei Gemeinden aus den Top 250 als auch bei Gemeinden ohne Topplatzierung zahlreiche Reaktionen hervor. Gemeinden, die nicht die Top 250 erreicht haben, sind vor allem an der eigenen Platzierung interessiert •

Gemeindefinanzbericht

Gemeindefinanzprognose

Studie Klimaschutz und Klimawandelanpassung

Studie Kulturausgaben im Bundesländervergleich

Factsheet „Finanzausgleich kompakt“

REFORMBEDARF BEI FINANZAUSGLEICH UND BUNDESSTAAT

Während auf gesamtstaatlicher Ebene erst im Herbst 2024 das hohe Konsolidierungserfordernis bekannt wurde, haben unsere Gemeindefinanzprognosen diesen nachhaltigen Einbruch bei der Finanzierung bereits seit Anfang des Jahres 2024 aufgezeigt. So war die Einnahmen-Ausgaben-Schere bei den Gemeinden schon länger sichtbar. Auf der einen Seite durch eine Steuerreform ohne Gegenfinanzierung, welche die Einnahmen gebremst hat, auf der anderen Seite durch die Inflation sowie die starken Steigerungen bei den Umlagen.

Im Rahmen unserer Arbeit möchten wir einen Beitrag leisten, um den Bundesstaat weiterzuentwickeln, auch wenn die finanziellen Spielräume enger werden.

Impulskonferenz Finanzausgleich

Mit 1.1.2024 ist der neue Finanzausgleich in Kraft getreten. Im Februar veranstalteten wir eine Impulskonferenz mit dem Titel „Finanzausgleich 2024 –Gestärkt in die Zukunft?“ gemeinsam mit der TU Wien. Dabei erfolgte eine kritische Gesamtbetrachtung zum Finanzausgleich 2024 aus verschiedensten Perspektiven. Leider war wenig überraschend, dass die Antwort „Ich hätte mir vom Finanzausgleich mehr erwartet.“ von knapp der Hälfte der Teilnehmenden gegeben wurde.

Auch wenn einige wichtige Maßnahmen gesetzt wurden, fehlt dennoch eine grundlegende Reform.

Hätte man bereits früher Reformen in die Wege geleitet, wäre vielleicht der Konsolidierungsdruck heute bereits niedriger.

Handbuch Finanzausgleich

Mit August konnten wir unser Handbuch zum Finanzausgleich 2024 veröffentlichen. Dieses Handbuch, das bereits seit Jahrzehnten vom KDZ erstellt wird, gilt als Standardwerk über den Finanzausgleich. So enthält es nicht nur den Kommentar zum Finanzausgleichsgesetz sowie zum Paktum des Finanzausgleichs, und auch eine Erläuterung der Funktionsweise und Struktur des Finanzausgleichs sowie eine Vielzahl von vertiefenden Einschätzungen und Empfehlungen zum Finanzausgleich.

Empfehlungen zu Reformen im Bundesstaat

In Kooperation mit Fiskalrat und WIFO konnten wir im Oktober zu einer Pressekonferenz betreffend Reformen im Bundesstaat einladen. Im Rahmen dieser Empfehlungen an die neue Bundesregierung wurden vielfältige Reformansätze aufgezeigt, um die Effizienz im Bundesstaat zu erhöhen und damit einen Konsolidierungsbeitrag zu leisten.

Es bleibt herausfordernd

Es bleibt noch viel zu tun, und für diese Arbeit stehen wir auch künftig gerne mit unserer Expertise zur Verfügung. •

QUO VADIS ELEMENTARPÄDAGOGIK?

Die Gemeinden haben in den letzten Jahren kräftig in die Kinderbetreuung investiert und damit zu einem konstanten Ausbau der Betreuungsangebote beigetragen. Dafür haben sie immer mehr Mittel aufgewendet, obwohl sie insbesondere für die Erhaltung des laufenden Betriebes nicht mehr Mittel aus dem Finanzausgleich bekommen haben. In den nächsten Jahren muss der finanzielle Gürtel jedoch enger geschnallt werden. Doch was bedeutet dies für den Ausbaupfad in der Elementarpädagogik?

In einer vom Österreichischen Städtebund beauftragten Studie ist das KDZ dieser Frage nachgegangen. Welche Ziele werden derzeit in der elementaren Bildung verfolgt und welcher finanzielle Aufwand ist damit verbunden? Wie haben sich das Leistungsangebot und der finanzielle Aufwand

bisher entwickelt? Mit welchen künftigen Entwicklungen im Personalbereich und in der Finanzierung ist zu rechnen?

Stark gestiegener Zuschussbedarf

Die Elementarpädagogik ist ein dynamisch wachsender Bereich. So hat sich der Zuschussbedarf der Gemeinden von 2007 bis 2022 verdreifacht – dies ist immerhin ein durchschnittlicher jährlicher Anstieg von 7,7 Prozent. Im Vergleich dazu ist der Verbraucherpreisindex im selben Zeitraum um nur 41 Prozent gestiegen. Damit einher geht ein deutlicher Ausbau der Kinderbetreuungsquote, insbesondere auch bei den unter Dreijährigen. Deutliche Verbesserungen zeigen sich jedoch auch bei den Öffnungszeiten.

Weiterhin konstanter Ausbaubedarf

Unsere Ergebnisse zeigen, dass die geplanten Maßnahmen im Bereich der Elementarpädagogik zu einem zusätzlichen geschätzten Finanzierungsbedarf in der Höhe von 6,9 Mrd. Euro (noch vor Abzug von Förderungen) für den Zeitraum 2024 bis 2030 führen.

Neben der sich öffnenden Einnahmen­Ausgabenschere entsteht ein deutlicher Finanzierungsbedarf v. a. durch die Anhebung der Betreuungsquote um mindestens einen Prozentpunkt pro Jahr und Bundesland. Daneben führen aber auch längere Öffnungszeiten und kleinere Gruppengrößen zu Zusatzkosten.

Ausbaupfad fraglich

Insgesamt zeigt sich, dass in Zukunft der bisherige Pfad fortgeführt werden müsste, um die gesetzten Ausbauziele zu erreichen. Angesichts der enger gewordenen finanziellen Spielräume der Gemeinden wird dies jedoch nur schwer gelingen. Die Mittel aus dem Zukunftsfonds sind hier eine wichtige Stütze, können jedoch den Mehrbedarf nicht zur Gänze abfangen. Es ist daher zu befürchten, dass die Ausbauziele nicht erreicht werden können. •

AUSBLICK 2025

2025 ist geprägt durch ein gesamtstaatliches Konsolidierungserfordernis. Das KDZ wird mit seiner Expertise Beiträge zu Lösungsansätzen auf verschiedenen Ebenen bieten.

Dabei werden insbesondere Handlungsmöglichkeiten im Bereich der Gemeindefinanzierung aufgezeigt, um die finanziellen Spielräume der Gemeinden zu verbessern.

Hierzu werden wir Konsolidierungsmöglichkeiten der Gemeinden aufzeigen und diese bei der Konsolidierung unterstützen. Denn es geht darum, trotz knapper Kassen die politischen Handlungsspielräume der Gemeinden zu erhalten. Themen sind etwa ein neues Denken in Regionen im Rahmen interkommunaler Kooperationen, Benchmarks, die Einhebung kostendeckender Gebühren oder die Eröffnung alternativer Finanzierungsinstrumente.

Wir möchten auch dabei unterstützen, die Rahmenbedingungen der Gemeinden zu verbessern. Hierunter fallen etwa die Grundsteuerreform, die landesinternen Finanzausgleiche oder ein noch fehlender konstanter kommunaler Investitionsfonds. Ein wichtiges Thema in diesem Zusammenhang wird im Jahr 2025 auch wieder die Finanzierung und Steuerung der Bereiche Elementarpädagogik sowie Klimaschutz sein.

Weiterentwicklungen wird es auch auf unserer Plattform www.offenerhaushalt.at geben.

So werden wir eine Vergleichsmöglichkeit der einzelnen Gemeinden schaffen, um den Gemeinden ein besseres Lernen voneinander zu ermöglichen. Selbstverständlich werden wir auch unsere Gemeindefinanzprognosen weiterführen sowie an der Umsetzbarkeit von Green Budgeting arbeiten.

•

ARBEITSSCHWERPUNKTE 2025

• Aufzeigen von Konsolidierungsmöglichkeiten auf der Gemeindeebene

• Mittelfristige Absicherung der Finanzierbarkeit der kommunalen Daseinsvorsorge

• Beitrag zu Reformen des Finanzausgleichs und der Finanzierung öffentlicher Leistungen – mit Schwerpunkt auf die nachhaltige Finanzierbarkeit des Bundesstaates

• Auswirkungen von Klimaschutz und Klimawandelanpassung auf öffentliche Haushalte und die Mehr-Ebenen-Steuerung

• Finanzierbarkeit von Investitionen wie etwa Elementarpädagogik oder Klimaschutz und Klimawandelanpassung

• Transparente Gemeindefinanzen, etwa Weiterführung der Gemeindefinanzprognosen und der Ausbau von www.offenerhaushalt.at

WEITER BILDUNG

Elisabeth Apl

Siegfried Fritz, Bakk. MSc

Anna Schubert

Walter Giebhart

Eva Wiesinger, MBA

Martina Henickl

Lieselotte Henning

Karima Rothensteiner

MANAGEMENT-COCKPIT

STATT „ZETTELWIRTSCHAFT“ –ODER WIE MAN PROFESSIONELL EINEN BAUHOF STEUERT

Österreichs Bau­ und Wirtschaftshöfe kämpfen noch mit dem Vorurteil „ineffizient“ zu sein. Sinnbildlich „warten die im orangenen Gwandl ja nur auf Aufträge“. Ein durchaus falsches Vorurteil, wie man schnell erkennt, wenn man die betriebliche Realität moderner Bau­ und Wirtschaftshöfe näher betrachtet.

Eine Vielzahl von Aufträgen werden jeden Tag in Bauhöfen abgewickelt. Eine Anzahl, die allein in der täglichen Arbeitsorganisation oft nicht mehr schaffbar wäre, würde man nicht gut planen, priorisieren und verteilen.

Wie dies erfolgreich gelingen kann, wurde 2024 im Rahmen eines Fachseminars von Markus Maier, seines Zeichens Leiter des Wirtschaftshofs Aschachtal, vorgestellt. Der Wirtschaftshof ist eine erfolgreiche Kooperation zwischen den Gemeinden Aschach an der Donau, Hartkirchen, Pupping und Stroheim und betreut insgesamt eine Fläche von rd. 13 ha, 281 km Wegenetz und rd. 68 km Kanalleitungsnetz – neben den sonstigen „typischen“ Agenden, wie bspw. Winterdienst, Grünflächenbetreuung u. ä. Siebzehn Mitarbeitende sorgen für einen erfolgreichen Betrieb.

Die Steuerung der Aufträge, die durch die vier Mitgliedsgemeinden an den Wirtschaftshof ergehen, erfolgt zentral in einer „Kommandozentrale“. In Eigenregie wurde ein Auftragswesen entwickelt, das nahtlos in eine Arbeitsplanung überleitet, die den Mitarbeitenden in weiterer Folge elektronisch zur Verfügung gestellt werden.

Dabei werden neben den Einzelaufträgen der vier Mitgliedergemeinden auch die Daueraufträge – also

jene Leistungen, die der Wirtschaftshof ohne gesonderten Auftrag durchführt – verwaltet, geplant und verteilt. In der Auftragserfassung wird strukturiert gesammelt, was zu tun ist, wie viel Ressourcenaufwand dadurch zu erwarten ist und anschließend auf die Tages-/Wochenplanung umgelegt.

Nachdem der Auftrag erledigt ist, werden die Ergebnisse (zumeist) photographisch dokumentiert und die Zeiten für die Aufträge durch die Mitarbeitenden erfasst. Dies bildet zugleich die Grundlage für allfällige Verrechnungen.

In Summe wurde ein perfekt ineinandergreifendes System entwickelt, über das auf Basis von Aufträgen die Arbeitseinteilung der Mitarbeitenden sowie die Leistungserfassung gemanagt werden kann. Ergebnis ist eine effizientere Abwicklung der Bauhofleistungen, eine bessere Planbarkeit des Ressourceneinsatzes für den Bauhof und damit auch eine höhere Zufriedenheit der Mitarbeitenden, die durch Tages-, Wochen- und Monatsplanungen genau wissen, welche Arbeiten zu erledigen sind. Zentraler Erfolgsfaktor: eine engagierte Betriebsleitung und engagierte Mitarbeitende.

Die Funktionalität des Wirtschaftshofes Aschachtal ist so beeindruckend, dass wir uns erlaubt haben, diese Best Practice in Form eines KDZ-Seminars anderen Leitungskräften von Bau­ und Wirtschaftshöfen zu vermitteln. Spannende Diskussionen, Bewunderung und viele Antworten gab es im Seminar – zusammen mit einem klaren Bild davon, „wie es geht“.

Wir freuen uns auf weitere spannende Diskussionen, Anregungen und Impulse zur gelungenen Bauhofsteuerung auch im Jahr 2025. •

VERWALTEN & FÜHREN: BEI FÜHRUNGSAUFGABEN DIE LÖSUNGSBRILLE

AUFSETZEN

Es ist allgemein bekannt, dass es im Wesentlichen zwei Brillen gibt, mit denen auf eine Herausforderung geschaut werden kann: die Problembrille und die Lösungsbrille. Während die Problembrille vorrangig durch Analysen die Ursachen zu erkunden vermag, versucht die Lösungsbrille auf die Stärken der Mitarbeiter*innen auch in herausfordernden

Situationen zu fokussieren und so verborgene Kompetenzen und Chancen zu aktivieren. Beide Brillen haben durchaus ihre Berechtigung. Die Lösungsbrille ist jedoch jene, die von einer Haltung der Weiterentwicklung geprägt ist.

Die Webinarreihe „verwalten & führen“ greift diesen Perspektivenwechsel – von der Analyse hin zur Lösungsentwicklung in der Führungsarbeit – neu auf.Als digitale Werkstatt für sowohl künftige oder junge als auch erfahrene Führungskräfte nehmen die Webinare die unterschiedlichen Aspekte der Führungsarbeit in den Blick: Grundfragen gelingender Führungsarbeit, die konkrete Führungsarbeit entlang der Führungsprozessschleife aus Reflexion und Interaktion, gelingende Kommunikation und funktionale Bewältigung von Konflikten sowie die Notwendigkeiten und Möglichkeiten der Organisationsentwicklung als Führungskraft.

Methodisch ist dieses neue Format der Führungskräfteentwicklung durch Lernen der Teilnehmer*innen voneinander und durch Impulse der Trainer*innen geprägt.

In Breakout-Sessions werden sogleich die eigene erlebte oder vollzogene Führungspraxis reflektiert, die Ergebnisse der Reflexion am Mural­Board (digitales Flipchart) dokumentiert und in der Gesamtgruppe mit theoretischem Hintergrundwissen angereichert. Durch diese Form der Weiterbildung an konkreten Fällen werden die Grundlagen für die Entwicklung der eigenen Führungsarbeit gelegt. Was in einem konkreten Fall gut funktioniert, wird auch in vergleichbaren Fällen funktionieren. Zugleich entlastet diese Form des Lernens von einem gewissen Perfektionismusgedanken: Nicht alles kann und wird immer gelingen.

Führungsstile sind natürlich höchst individuell. Dennoch gilt, dass funktionierende Führung einerseits die Komplexität der Realität einfangen und bearbeiten muss; andererseits müssen Führungskräfte durch das Treffen von Entscheidungen (die wirkliche Entscheidungen sind) Orientierung innerhalb der Verwaltung ermöglichen. Das kann natürlich partizipativ, transaktional oder transformal (um nur diese drei Spielarten der Führung zu benennen) oder in einer der unzähligen Cuvées dieser Zugänge geschehen. Letztlich hängt es aber vom Selbstverständnis der jeweiligen Führungskraft – also davon, welche der beiden Brillen sie aufsetzt – und den Notwendigkeiten des organisationalen Alltags ab, wie Führungsarbeit ausgestaltet wird. Das gilt es zu lernen und zu trainieren – und eben sich zu trauen, verlässlich die Lösungsbrille aufzusetzen. •

NETZWERKLERNEN –EIN ERFOLGREICHER ANSATZ

IN DER ERWACHSENENBILDUNG

Netzwerke sind nach unserer Erfahrung sehr wirksame Lernräume, weil sie auf die besonderen Anforderungen des Lernens von Erwachsenen ausgerichtet sind. Zu den besonderen Potenzialen dieser Form des gemeinsamen Lernens zählen insbesondere der soziale Austausch und das Voneinander-Lernen, das gemeinsame Problemlösen, indem die unterschiedlichen persönlichen Erfahrungen und das im Netzwerk vorhandene Wissen zur Lösung von komplexen Herausforderungen genutzt wird sowie die Schaffung eines vertrauensvollen Raumes für Feedback von Gleichgesinnten.

Netzwerke als Ergebnis langer Beziehungsarbeit

Das KDZ hat vor dem Hintergrund dieser besonderen Potenziale von Netzwerken über die Jahre diverse Netzwerke aufgebaut. Drei Beispiele sollen hier kurz vorgestellt werden:

Netzwerk Bürgerservice

Seit über 30 Jahren stehen Bürgerser vicestellen für Serviceorientierung in Städten und Gemeinden. Das KDZ hat früh eine Plattform zum Austausch und gemeinsamen Lernen geschaffen. Aus Seminaren und Lehrgängen entwickelte sich ein Netzwerk, das jährlich etwa 25–30 Personen aus ganz Österreich zusammenführt.

Themen wie Digitalisierung und KI spielen eine zunehmende Rolle, zuletzt beim Treffen in Tulln.

Führungskräftewerkstatt Burgenland

2018 startete die Landesgruppe Burgenland des Österreichischen Städtebundes ein Netzwerk für Amtsleiter*innen.

Vertreten sind die größeren Städte des Burgenlands. Die Treffen fördern den persönlichen Austausch und die Entwicklung praktischer Lösungen, zuletzt etwa ein Organisationshandbuch (Muster) oder ein Konzept für ein internes Kontrollsystem.

Werkstatt Personal

Die Coronapandemie brachte Herausforderungen wie das Homeoffice die schnelles Handeln erforderten. Das KDZ initiierte eine Onlinewerkstatt, die bis heute regelmäßig zusammenkommt. Dieses Netzwerk umfasst 14 Personalverantwortliche aus unterschiedlichsten Städten und Gemeinden. Der Fokus liegt primär bei Themen des modernen Personalmanagements.

Nachhaltigkeit von Netzwerken

Für den langfristigen Erfolg eines Netzwerks braucht es eine gute Moderation/ Begleitung der Gruppe, die die Struktur und Eigenverantwortung fördert sowie Offenheit und Reflexion ermöglicht. Diese Rolle übernimmt das KDZ und schafft so wirksame Räume für vertrauensvollen Austausch, Problemlösung und gegenseitige Unterstützung, was Netzwerke letztlich zu einem unverzichtbaren Ansatz in der Erwachsenenbildung macht. •

AUSBLICK 2025

Herausforderungen annehmen –in Weiterbildung investieren!

Die rasante Entwicklung der künstlichen Intelligenz wird unsere Arbeitsweisen gravierend verändern. Die Geschwindigkeit und Komplexität nehmen zu, nicht zuletzt durch die Digitalisierung. Unsere Arbeitswelt ist zunehmend technologisch intelligent geprägt, indem Menschen, Maschinen und Medien in großem Maße vernetzt agieren und voneinander lernen. Der Wandel im Allgemeinen und die Digitalisierung im Besonderen sind also auch ein Treiber für Weiterbildung und Kompetenzschärfung, denn der Erfolg von Organisationen ist maßgeblich von den Ressourcen abhängig, die ihnen zur Verfügung stehen. Es liegt also auf der Hand, den Wert von Weiterentwicklung zu erkennen und den Mitarbeitenden zu ermöglichen, in ihre Zukunft und Skills zu investieren, um den Herausforderungen von morgen souverän zu begegnen. Dies gilt gerade auch in einer herausfordernden VUCA-Welt. Kontinuierlicher Wissenserwerb ist eine Grundvoraussetzung für jede moderne Organisation, schafft Mehrwert für alle und sorgt nebenbei für zufriedene und motivierte Mitarbeitende.

Als Weiterbildungsanbieter wollen wir Sie bestmöglich bei Ihren Weiterbildungsvorhaben unterstützen.

NEU im Programm:

„Personalentwicklung im Wandel: Zukunftsorientierte Ansätze für die öffentliche Verwaltung“ Entdecken Sie in vier Modulen innovative Ansätze der Personal- und Organisationsentwicklung und ermöglichen Sie Ihren Mitarbeitenden, sich das Rüstzeug für die digitale und KI-geprägte Arbeitswelt von morgen anzueignen. Dieser Lehrgang richtet sich insbesondere an Amtsleiter*innen, HR-Fachleute, Organisationsund Personalentwickler*innen sowie Führungskräfte und beschäftigt sich mit KI und den Auswirkungen auf die Personalarbeit sowie Updates aus dem Arbeitsrecht. Ein Onlinemodul widmet sich dem Employer Branding sowie dem strategischen Recruiting & Personalmarketing. Ein weiteres Modul behandelt New Work und dessen Potenziale für den öffentlichen Dienst. Last but not least werden abschließend Ansätze der Personal- und Organisationsentwicklung beleuchtet und bearbeitet. •

KDZ-Weiterbildung –Ihr Partner und Lernbegleiter www.kdz.eu/de/seminare

CAF-ZENTRUM BAUT SEINE ROLLE ALS INTERNATIONAL GEFRAGTES

KOMPETENZZENTRUM

FÜR QUALITÄT, CHANGE & GOOD GOVERNANCE IM PUBLIC SECTOR WEITER AUS!

Das CAF-Zentrum1 des KDZ hat sich in den letzten Jahren zu einem international nachgefragten und anerkannten CAF-Zentrum weiterentwickelt und konnte auch im Jahr 2024 seine Position als „FirstContact-Point“ zu allen Fragen rund um das Thema CAF, Good Governance und Verwaltungsinnovation weiter ausbauen.

Im Jahr 2024 konnten wir unsere CAF-Aktivitäten nicht nur in Österreich, sondern auch in Deutschland erweitern. Neben einer Reihe an CAF-Gütesiegelprozessen hat das CAF-Zentrum des KDZ in verschiedensten Verwaltungsorganisationen in Deutschland die Umsetzung des Common Assessment Framework begleitet.

Mit CAF-Compact wurde 2024 eine schlanke CAF-Version entwickelt und die CAF-Methodik für Organisationen noch effektiver gemacht. Ebenso wurde im Jahr 2024 gemeinsam mit dem BMKÖS am Aufbau eines digitalen CAF-Tools gearbeitet, das Qualitätsmanager*innen und Führungskräften öffentlicher Verwaltungen einen schnellen Zugang zur Organisationsbewertung mit CAF ermöglichen wird. Gemeinsam mit der FH Campus Wien Academy hat das CAF-Zentrum an einem maßgeschneiderten Curriculum für Qualitätsmanager*innen und Organisationsentwickler*innen im Public Sector gearbeitet. Damit soll CAF in der Ausbildung von Führungskräften und Expert*innen in diesem Bereich als praktischer und wirkungsvoller Rahmen für kontinuierliche Verbesserungen verankert werden.

der Wiener Hofburg durfte das KDZ gemeinsam mit dem BMKÖS sieben Organisationen offiziell das CAFGütesiegel verleihen.

Darüber hinaus ist das CAF-Zentrum des KDZ gefragter Experte für die Weiterentwicklung des CAF und die Durchführung von internationalen CAF-Trainings. Auf Einladung des European Institute of Public Administration (EIPA) haben wir ein mehrtägiges Training in Maastricht für CAF-Trainer*innen aus unterschiedlichen Ländern fachlich begleitet. Des Weiteren arbeitete das CAF-Zentrum an internationalen Projektanträgen mit (z. B. CAF Resilient City) und baute damit seine Stellung als international gefragter Partner für Quality, Change & Good Governance weiter aus.

1 CAF ist der Europäische Leitfaden für Qualität und Governance in der öffentlichen Verwaltung. Das KDZ ist erster Ansprechpartner für alle Fragen zum Common Assessment Framework (CAF) und agiert dabei als das vom Bundesministerium für Kunst, Kultur, öffentlichen Dienst und Sport nominierte CAF-Zentrum.

CAF-TEAM

Ein weiteres Highlight in diesem Jahr war die Teilnahme des CAF-Zentrums bei der Innovate 2024, der Konferenz zum Innovationsmanagement im öffentlichen Sektor. Im feierlichen Rahmen dieser Veranstaltung in

Ein weiterer wichtiger Meilenstein konnte im Rahmen des BACID-III-Programms gesetzt werden. Aufbauend auf den Erfolgen von BACID II, unterstützt das CAFZentrum des KDZ die Regional School of Public Administration im Aufbau eines Regional Quality Management Centre (RQMC) und verstärkt damit die CAF-Präsenz in den Westbalkanländern. Im Jahr 2024 konnte neben zahlreichen CAF-Implementierungen, das Netzwerk an CAF-Evaluator*innen (EFAC) und CAF-Trainer*innen weiter ausgebaut werden. •

Innovate/Marko Kovic

Walter Giebhart

Mag. Philip Parzer, MSc

Mag. Thomas Prorok

Mag.a Alexandra Schantl

Sofia Calzola, BA

AnnaGabriella Nadolph, BA

300

ORGANISATIONEN DES ÖFFENTLICHEN SEKTORS UND NPOS IN ÖSTERREICH HABEN DEN CAF EINGESETZT

16

CAF-PROJEKTE NATIONAL UND INTERNATIONAL UMGESETZT

24 ÖSTERREICHISCHE ORGANISATIONEN SIND MIT DEM CAF-GÜTESIEGEL ZERTIFIZIERT

4.000

ORGANISATIONEN DES ÖFFENTLICHEN SEKTORS IN EUROPA SIND ALS CAF-USERINNEN REGISTRIERT

250

ORGANISATIONEN IN EUROPA WURDEN SEIT 2015 MIT DEM CAF-GÜTESIEGEL AUSGEZEICHNET

UNSERE AKTIVITÄTEN 2024

Das CAF-Zentrum setzt auf die Potenziale der Digitalisierung und konnte 2024 seine Aktivitäten weiterhin mit großem Erfolg auch virtuell anbieten, wodurch das internationale Netzwerk und die Zusammenarbeit mit Organisationen in Österreich und Deutschland weiter ausgebaut werden konnte.

CAF-Netzwerk Deutschland-Österreich

Das CAF-Netzwerk Deutschland-Österreich und die Kooperation mit CAF-Partner*innen vor Ort wurde sukzessive ausgebaut. Gemeinsame Aktivitäten und Angebote im Rahmen von CAFWebinaren sowie der CAFFEX-Austausch zwischen den Ländern wurden etabliert und weiterentwickelt.

CAF in den Westbalkanländern

Ein weiterer wichtiger Meilenstein konnte im Rahmen des BACID-III-Programms gesetzt werden. Aufbauend auf den Erfolgen von BACID II unterstützte das CAF-Zentrum des KDZ 2021–2024 die Regional School of Public Administration (RESPA) beim Aufbau eines Regional Quality Management Centre (RQMC) und verstärkte damit die CAF-Präsenz in den Westbalkanländern. Im Jahr 2024 konnte das Projekt mit einer Leistungsbilanz von 13 CAF-Implementierungen und 13 CAF-Gütesiegelprozessen erfolgreich abgeschlossen werden. Mit den zahlreichen Aktivitäten in diesen Ländern wurde CAF als Ansatz für nachhaltige Qualitätsentwicklung sowie Change und Good Governance verankert und mit dem RQMC entsprechend institutionalisiert.

CAF Practitioners Network

Mit dem CAF Practitioners Network hat das CAF-Zentrum des KDZ das erste internationale CAF-Netzwerk ins Leben gerufen, das weltweit tätige CAF-Organisationen, Qualitätsmanager*innen und Organisationsentwickler*innen zu einem regelmäßigen moderierten Austausch und zur Weiterentwicklung ihrer Kompetenzen einlädt. Seit 2022 wurden insgesamt 7 Onlineveranstaltungen durchgeführt, durch die es einerseits zu einem wertvollen Erfahrungsaustausch kommen und andererseits die internationale CAF-Community auf ca. 150 Teilnehmer*innen aus 16 unterschiedlichen Ländern weiter ausgebaut werden konnte.

CAF Impact Study

Welchen Beitrag leistet der CAF zur Qualitätsentwicklung und zu Change sowie zur Innovationskraft öffentlicher Verwaltungen?

Dieser Frage ging das CAF-Zentrum in, anhand einer international angelegten Umfrage nach, an der sich weltweit 197 Organisationen beteiligten. Die Ergebnisse werden Anfang 2025 im CAF Practitioners Network erstmalig vorgestellt.

CAF-Implementierungen

In insgesamt 15 CAF-Projekten auf nationaler und internationale Ebene konnte CAF erfolgreich implementiert werden. •

MITGLIEDER

FÖRDERNDE MITGLIEDER DES KDZ

STÄDTE/GEMEINDEN

Abtenau

Adnet

Altach

Altlengbach

Altenberg bei Linz

Altmünster

Amaliendorf-Aalfang

Ampflwang i. H.

Amstetten

Andorf

Anif

Ansfelden

Arnoldstein

Aschach an der Donau

Asperhofen

Asten

Atzenbrugg

Au am Leithaberge

Bad Aussee

Bad Goisern

Bad Ischl

Bad Radkersburg

Bad Vigaun

Bad Vöslau

Baden

Bad Pirawarth

Bärnbach

Berg

Bergheim

Berndorf

Biedermannsdorf

Bludenz

Böheimkirchen

Brand-Laaben

Braunau

Bregenz

Brixlegg

Bruck/Mur

Bruck an der Großglocknerstraße

Brunn/Gebirge

Buchkirchen

Bürmoos

Deutschfeistritz

Dornbirn

Ebenau

Ebreichsdorf

Eferding

Eisenstadt

Elixhausen

Engerwitzdorf

Enns

Erlauf

Eugendorf

Fehring

Feldbach

Feldkirch

Fischamend

Fohnsdorf

Frankenburg a. HR.

Frastanz

Frauenkirchen

Freistadt

Frohnleiten

Fürstenfeld

Gablitz

Gänserndorf

Gallneukirchen

Gaming

Gampern

Gars/Kamp

Gaschurn

Gattendorf

Gerasdorf b. Wien

Gloggnitz

Gmünd

Gmunden

Goldegg

Gols

Gratkorn

Gratwein-Straßengel

Graz

Gröbming

Grödig

Grosshöflein

Gumpoldskirchen

Gunskirchen

Guntramsdorf

Güssing

Hallein

Hart bei Graz

Heiligenkreuz im Lafnitztal

Henndorf am Wallersee

Hernstein

Herzogenburg

Hinterbrühl

Hofamt Priel

Hof bei Salzburg

Hofstetten-Grünau

Hopfgarten

Horitschon

Hornstein

Innsbruck

Irdning-Donnersbachtal

Judenburg

Kaltenleutgeben

Kapfenberg

Kennelbach

Kirchberg-Thening

Kirchdorf a. d. Krems

Klagenfurt

Klausen-Leopoldsdorf

Klosterneuburg

Knittelfeld

Köflach

Korneuburg

Kottingbrunn

Krems

Kremsmünster

Krumbach

Kufstein

Kumberg

Laakirchen

Lamprechtshausen

Landeck

Längenfeld/Tirol

Langenlois

Langenzersdorf

Lassee

Laxenburg

Lanzenkirchen

Leibnitz

Lendorf

Leoben

Leobendorf

Leobersdorf

Leonding

Lichtenau im Waldviertel

Lienz

Liezen

Linz

Loipersdorf

Loosdorf

Lustenau

Magdalensberg

Mannersdorf am Leithagebirge

Maria Enzersdorf

Maria Saal

Mariazell

Markt Allhau

Mattersburg

Mattighofen

Mattsee

Mauthausen

Micheldorf in Oberösterreich

Mistelbach

Mitterndorf an der Fischa

Mittersill

Mödling

Mörbisch

Mondsee

Mürzzuschlag

Nenzing

Neudörfl

Neufeld an der Leitha

Neuhofen/Krems

Neuhofen/Ybbs

Neulengbach

Neunkirchen

Neusiedl/See Nickelsdorf

Niederndorf

Nußdorf-Debant

Oberalm

Ober-Grafendorf

Oberndorf in Tirol

Oberpullendorf

Oberwaltersdorf

Oberwart

Olbendorf

Ossiach

Pasching

Passail

Perchtoldsdorf

Persenbeug-Gottsdorf

Perg

Pfaffstätten

Pöchlarn

Pregarten

Prellenkirchen

Pressbaum

Puch bei Hallein

Puchenau

Pupping

Purkersdorf

Rankweil

Regau

Reutte

Rohrbach in Oberösterreich

Rosegg

Rum

Rust/Neusiedler See Saalfelden am Steinernen Meer

Salzburg

Schärding

Scharnstein

Scheibbs

Schladming

Schwadorf

Schwechat

Seekirchen

Semriach

Sieghartskirchen

Spittal/Drau

Sankt Andrä/Lavanttal

Sankt Andrä-Wördern

Sankt Barbara im Mürztal

Sankt Florian am Inn

Sankt Georgen

Sankt Jakob im Rosental

Sankt Johann i. d. Haide

Sankt Johann/Tirol

Sankt Peter am Kammersberg

Sankt Peter in der Au

Sankt Pölten

Sankt Thomas am Blasenstein

Sankt Ulrich bei Steyr

Sankt Valentin

Seiersberg-Pirka

Stadl-Paura

Stanz im Mürztal

Stetten

Steyr

Steyregg

Stockerau

Straß in der Steiermark

Straßwalchen

Strobl am Wolfgangsee

Schwertberg

Tamsweg

Teesdorf

Telfs

Ternitz

Thal

Thalheim/Wels

Traisen

Traiskirchen

Traismauer

Traun

Traunkirchen

Trieben

Trofaiach

Tulln

Tullnerbach

Uttendorf

Villach

Vöcklabruck

Vöcklamarkt

Voitsberg

Vösendorf

Waidhofen/Thaya

Waidhofen/Ybbs

Waidmannsfeld

Wald im Pinzgau

Waldhausen im Strudengau

Walding

Wallern im Burgenland

Wartberg ob der Aist

Weissenbach/Tr.

Wels

Werfenweng

Weyer

Wiener Neudorf

Wiener Neustadt

Wieselburg

Wieselburg-Land

Wilhelmsburg

Windigsteig

Wolfsberg

Wolfurt

Wolkersdorf im Weinviertel

Wöllersdorf-Steinabrückl

Wörgl

Zell am See

Zeltweg

Zwentendorf an der Donau

Zwettl

Neue Mitglieder 2024

INSTITUTIONEN

ARGE der Stadtamtsdirektoren, NÖ

BANK AUSTRIA

Bundesarbeitskammer

Erste Bank Sparkassen AG

EURAC Research

GBV – Österreichischer Verband gemeinnütziger Bauvereinigungen

Gemeindeverband Krems

Gemeindeverband für Abfallwirtschaft im Raum Schwechat

Gemeindeverband Zwettl

Industriellenvereinigung

Kärntner Landesfeuerwehrverband

Kommunalakademie NÖ

Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement­KGSt

Land Kärnten, Abt. 3 Gemeinden und Katastrophenschutz

Land Steiermark, Abt. 17 Landes- und Regionalentwicklung

Land Salzburg, Abt. 1 Wirtschaft, Tourismus und Gemeinden

Land Vorarlberg, Abt. IIIa Finanzangelegenheiten und IIIc Gebarungskontrolle

Landesrechnungshof Vorarlberg

Lebenshilfe Bruck – Kapfenberg gemeinnützige GmbH

Lebenshilfe Ennstal

Lebenshilfe Leoben

Lebenshilfe Mürztal

Oberösterreichischer Landesrechnungshof Österreichischer Städtebund

Raiffeisenlandesbank Burgenland und Revisionsverband eGen

Raiffeisenlandesbank Niederösterreich – Wien

Regionalplanungsgemeinschaft Großes Walsertal

Salzburger Landesrechnungshof

Tiroler Landesrechnungshof

Verband sozialdemokratischer Gemeindevertreter in NÖ

Verein Region Vorderland Feldkirch

Volksbank Wien AG

Vorarlberger Gemeindeverband

Wiener Städtische Versicherung

PRÄSIDIUM

Bgm. Mag. Matthias Stadler, St. Pölten (Präsident)

Bgm. Mag. Werner Krammer, Waidhofen an der Ybbs (Vizepräsident)

VORSTAND

VBgm.in Mag. Tina Blöchl, Stadt Linz

Mag. Angelika Flatz, Geschäftsführerin Wiener Wohnen Kundenservice GmbH

SR Dr.in Karin Mathé, Magistrat der Stadt Wien

Ing. Mag. Andreas Thaller, Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft und Forschung

Mag. Dr. Thomas Weninger, MLS, Österreichischer Städtebund

Mag. Martin Zojer, UniCredit Bank Austria AG

WIR FÖRDERN DIE WEITERGABE VON WISSEN ALS WESENTLICHES

ELEMENT DER KOOPERATION

ADA – Austrian Development Agency

CAF – European Experts Group

CEMR – Council of European Municipalities and Regions

CEP – European Policy Centre

Cooperation OGD Austria

EIPA – European Institute of Public Administration

Europarat – Congress of Local and Regional Authorities

Fiskalrat Austria

Führungsforum Innovative Verwaltung

Foster Europe

IDM – Institut für den Donauraum und Mitteleuropa

IFIP – Forschungsbereich Finanzwissenschaft und Infrastrukturpolitik der TU Wien

KGSt – Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement

KMA – Knowledge Management Austria

Kompetenzzentrum für Alltagsökonomie

NALAS – Network of Associations of Local Authorities of South-East Europe

OECD – Sigma

ÖVG – Österreichische Verwaltungswissenschaftliche Gesellschaft

PA 10 – EU-Donauraumstrategie

RESPA – Regional School of Public Administration

UCLG – CIB – Capacity and Institutions Building (United Cities and Local Governance)

VÖWG – Verband der öffentlichen Wirtschaft und Gemeinwirtschaft Österreichs

WIFO – Institut für Wirtschaftsforschung

KURATORIUM 2024–2027

Dr. Elisabeth ALBER, EURAC Research, Bozen

PD Dr. Peter BIEGELBAUER S.M., AIT Austrian Institute of Technology GmbH

Mag. Stefan BRUCKBAUER, Bank Austria

Univ.-Prof. Dr. Peter BUSSJÄGER, Universität Innsbruck, Institut für Öffentliches Recht, Staats­ und Verwaltungslehre; Institut für Föderalismus

FH-Prof. MMag. Dr. Franziska CECON, FH Linz

Prof. Dr. Thomas DÖRING, Hochschule Darmstadt

Prof. Dr. Annegret EPPLER, Hochschule für öffentliche Verwaltung Kehl

Prof. René GEISSLER, Technische Hochschule Wildau

Univ.-Prof. Mag. Dr. Michael GETZNER, TU Wien, Finanzwissenschaft und Infrastrukturpolitik

Dipl.-Betriebsw. Marc GROSS, KGST Köln

Magistratsdirektor Mag. Martin HAIDVOGL, Stadt Graz

Univ.-Prof. Dr. Gerhard HAMMERSCHMID, Hertie School of Governance, Berlin

Mag. Alfred HEITER, Industriellenvereinigung

Univ.-Prof. Dr. Dennis HILGERS, Johannes Kepler Universität Linz, Institut für Public und Nonprofit Management Dipl.-Vw. Klemens HIMPELE, CIO Stadt Wien

Univ.-Ass. Dipl.-Ing. Dr. Petra HIRSCHLER, TU Wien, Institut für Raumplanung

Dr. Mario HOLZNER, Wiener Institut für Internationale Wirtschaftsvergleiche (WIIW)

Ass.-Prof. Dr. Thomas KOSTAL, WU Wien, Institut für Finanzwissenschaft und Öffentliche Wirtschaft

MMag. Michael KREMSER, Stadt Wien, MA 5 – Finanzwesen

Mag. Stefan August LÜTGENAU, Foster Europe, Foundation for Strong European Regions, Eisenstadt MMag. Heidrun MAIER-DE KRUIJFF, Verband der öffentlichen Wirtschaft und Gemeinwirtschaft Österreichs, Wien LADir. Stv. Mag. DDr. Markus MATSCHEK, MAS MBA MPA, Amt der Kärntner Landesregierung

Prof. Dr. Ines MERGEL, Universität Konstanz, Fachbereich Politik­ und Verwaltungswissenschaften

Univ.-Prof. Dr. Renate MEYER, WU Wien, Institute for Organisation Studies

Prof. Jan-Hinrik MEYER-SAHLING, PhD, University Nottingham, School of Politics and International Relations Bernhard MÜLLER, BA, MPA, Urban Forum

Prof. Dr. Ulf PAPENFUSS, Zeppelin Universität Friedrichshafen, Lehrstuhl für Public Management & Public Policy

Dr. Christian RAFFER, Deutsches Institut für Urbanistik, Forschungsbereich Infrastruktur, Wirtschaft und Finanzen

Mag. Sebastian SCHÄFFER, MA, Institut für den Donauraum und Mitteleuropa (IDM)

Dr. Margit SCHRATZENSTALLER-ALTZINGER, WIFO Wien

Dipl. Vw. Jana SCHULTHEISS, Arbeiterkammer Wien

FH-Prof. MMag. Dr. Kathrin STAINER HÄMMERLE, FH Kärnten

Mag. Christian STURMLECHNER, Bundesministerium für Finanzen

Dr. Michael THÖNE, FiFo Köln – Finanzwissenschaftliches Forschungsinstitut an der Universität zu Köln

Mag. Mario WIEDEMANN, Bertelsmann Stiftung, Lebenswerte Kommune

Univ.-Prof. Dr. Jurgen WILLEMS, WU Wien, Institut Public Management und Governance

DAS NEW WORK LAB DES KDZ

Innovationslabor für moderne Arbeitsbedingungen in der öffentlichen Verwaltung

Eine Grundregel der Innovationsmethode Design Thinking lautet: Komplexe Probleme brauchen kreative Lösungen.

Das New Work Lab des KDZ folgt dieser Überlegung und arbeitet mit der öffentlichen Verwaltung an innovativen Lösungen für Ihre drängenden Zukunftsfragen. Nach Einschätzung des KDZ betreffen diese für die meisten Städte und Gemeinden neben finanziellen Sorgen vor allem die Bewältigung der drohenden Personalnot. Unsere Antwort darauf: Nutzen Sie die Attraktivität des öffentlichen Dienstes als Arbeitgeber und binden Sie Ihre Mitarbeitenden nachhaltig durch Innovation und kontinuierliche Weiterentwicklung.

Mit einer erprobten und wissenschaftlich fundierten Methodik werden im Rahmen des Labs zunächst die konkreten Herausforderungen der jeweiligen Organisation im Rahmen eines Self-Assessment in den Blick genommen. Dabei beurteilen die Mitarbeitenden die Fitness ihrer Organisation und erheben mögliche Handlungspotenziale. Diese Analyse aus der Innenperspektive kann bei Bedarf um weitere Analyseschritte

ergänzt werden. Neben der Analyse der IstSituation wird auch der Soll-Zustand skizziert. Dieser Soll-Ist-Vergleich wird in einem Workshop eingehend reflektiert und bildet die Basis für die Weiterarbeit. Mithilfe anerkannter Kreativ- und Innovationsmethoden werden für die vorrangigen Handlungsfelder konkrete Lösungen entwickelt. Am Ende der Arbeit im Lab erhalten Sie umsetzungsreife Lösungsvorschläge zur nachhaltigen Attraktivierung Ihrer Verwaltungsorganisation.

Als KDZ wollen wir die öffentliche Verwaltung ermutigen und befähigen: zur proaktiven Gestaltung der eigenen organisationalen Zukunft, zum verantwortungsvollen Umgang mit den eigenen und zukünftigen Mitarbeitenden sowie zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität des öffentlichen Dienstes.

Die Mitarbeitenden sind die wertvollste Ressource der Verwaltung, daher folgen wir den Prämissen: Zukünftiges Miteinanderarbeiten soll kreativ, inspirierend und nachhaltig sein. Gefragt sind durchdachte statt modische Lösungen. Die Arbeit im öffentlichen Dienst kann und soll Mitarbeitenden und Führungskräften Sinn ermöglichen.

NACHHALTIGKEITSCHECKLISTE AUF PRAXISPLANER.AT

Derzeit ist die Unternehmenswelt stark mit der nicht finanziellen Nachhaltigkeitsberichterstattung beschäftigt, die in den kommenden Jahren umzusetzen ist. Gemeinden sind aktuell nicht gesetzlich verpflichtet, ESG-Kriterien oder die Vorgaben der EU-Taxonomie zu erfüllen. Es ist jedoch davon auszugehen, dass diese Anforderungen mittelfristig auch für Gemeinden relevant werden könnten, insbesondere bei Kreditansuchen und Förderanträgen.

Wenn Gemeinden bereits heute „freiwillig“ ESG und Taxonomienachweise für ihre Vorhaben erbringen können, kann sich der Verhandlungsspielraum für bessere Finanzierungskonditionen erhöhen. Zu diesem Zweck hat das KDZ im Auftrag der Bank Austria eine Nachhaltigkeitscheckliste konzipiert, die die Beantragung von Fremdmitteln für kommunale Vorhaben unterstützen soll.

Als projektbezogener Fragenkatalog unterstützt die Nachhaltigkeitscheckliste Gemeinden dabei, ihre Investitionsvorhaben anhand der ESG-Kriterien und der ökologischen EU-Taxonomie zu bewerten und zu dokumentieren. Dabei werden Fragen gestellt, die mit „Ja“ oder „Nein“ zu beantworten sind. Die ausgefüllte Checkliste bietet schließlich einen strukturierten Überblick über die Nachhaltigkeit des geplanten Investitionsvorhabens, sowohl extern als auch intern. Extern als zusätzliches Argumentarium gegenüber den Finanzierungsinstitutionen und intern für die eigene Kommune, indem ein allfälliges Nachschärfen ermöglicht wird, um beispielsweise Folgekosten abzufedern. Derzeit kann die Checkliste bei Investitionsprojekten im Rahmen des Neubaus und der Sanierung von Gebäuden sowie beim Bau und der Sanierung von Kanal- und Trinkwasseranlagen angewendet werden.

Die Nachhaltigkeitscheckliste steht auf der KDZ-Plattform www.praxisplaner.at allen Gemeinden kostenfrei als Download zur Verfügung.

Apropos Finanzierungsmöglichkeiten: Hier lohnt sich ein Blick auf das Webportal „Kommunale Nachhaltigkeit“ des Österreichischen Städtebundes (https://sdg.staedtebund.gv.at/). In diesem Austauschformat für Kommunen zu Nachhaltigkeitsthemen finden sich neben zusätzlichen Tools und Praxisbeispielen auch aktuelle Förderinfos und Ausschreibungen für nachhaltige Projekte.

PROZESSE DIGITAL GESTALTEN

Die Digitalisierung ist ein schwer greifbares Thema, mit dem aber idealerweise auch viele organisatorische und inhaltliche Fragestellungen gelöst werden sollen.

Da Digitalisierung in mehr und mehr Gemeinden umgesetzt werden soll, zeigt sich die Notwendigkeit der Auseinandersetzung mit den organisatorischen Fragestellungen im Kontext dieser Umstellung. Dabei geht es nicht um softwaretechnische Fragestellungen oder Fragen des elektronischen Workflows per se, sondern vielmehr darum, sich auch folgender Fragen bewusst zu werden:

• Sind lang jährige Organisationsstrukturen den Anforderungen moderner Kollaboration noch gewachsen oder müssen diese neu gedacht werden?

• Habe ich die richtigen Kompetenzen im Haus?

• Welche ergänzenden Handlungsmaximen braucht es für das digitale Zusammenarbeiten?

• Wie soll zukünftig die elektronische Aktenstruktur gestaltet werden?

• Wie sollen zentrale Abläufe gestaltet werden?

• Im Rahmen der immer stärker werdenden Nachfrage zu diesen Themenstellungen konnten wir im vergangenen Jahr in unseren „Digitalisierungsprojekten“ zahlreichen Städten und Gemeinden bei der Umsetzung „unter die Arme greifen“. Wir stehen Ihnen auch im Jahr 2025 für organisatorische Fragestellungen im Rahmen der Digitalisierung zur Verfügung, damit diese für Sie zu einem Erfolgsprojekt wird und die Verwaltung weiter verbessert.

Abschließend ein kurzer Blick in die Zukunft: Wie digital werden Österreichs Städte und Gemeinden in Zukunft agieren? Die Antwort aus unserer Sicht lautet „umfassend“ – nicht nur in der internen Verwaltung, sondern auch in der Interaktion mit den Bürger*innen.

Das bedeutet, dass 2025 und in den Folgejahren digitale Systeme in Kommunen noch stärker an Bedeutung gewinnen werden.

HANDBUCH ZUM FINANZAUSGLEICH 2024

In unserem Handbuch zum Finanzausgleichssystem wird ein vertiefter Einblick in den österreichischen Finanzausgleich und seine Reformerfordernisse gegeben. Im ersten Teil des Buches werden die Grundlagen des Finanzausgleichs dargestellt: Begriffsbestimmung des Finanzausgleichs im föderalen Staat, Darstellung der Finanzbeziehungen, die Erläuterung der finanzverfassungsrechtlichen Grundlagen und Überblick über aktuelle Reformbedarfe. Im Mittelpunkt stehen die Kommentierung des Finanzausgleichsgesetzes 2024 (FAG 2024) und die Erläuterungen zum Paktum, ergänzt durch Stellungnahmen der Verhandlungspartner*innen und Interessenvertretungen zum FAG 2024. Abschließend werden die Weiterentwicklungsbedarfe im Finanzausgleich dargestellt. Neben einer Gesamteinschätzung zum FAG 2024 werden hier einzelne Reformaspekte genauer betrachtet, wie beispielsweise Aufgaben- und Zielorientierung, Fiskalregeln, Gemeindeautonomie, Lastenausgleich am Beispiel der Schweiz, Gesundheitsreform, Klimaschutz oder Bodenverbrauch. Das Buch schließt mit Empfehlungen der Herausgeberin und der Herausgeber zur Weiterentwicklung des Finanzausgleichs.

Biwald, Peter; Jonas, Marion; Bauer, Helfried: Finanzielle Ausstattung und Leistungsfähigkeit der Stadt Graz im Vergleich.

Wien, Graz, 2024

Prorok, Thomas; Schantl, Alexandra; Hochholdinger, Nikola; Weixlbraun, Verena: Public Value der österreichischen Sozialversicherung.

Wien, 2024

Hochholdinger, Nikola; Maimer, Alexander; Mitterer, Karoline; Pichler, Dalilah; Schantl, Alexandra; Yildirim-Metz, Kesira: Klimaschutz und Klimawandelanpassung in Österreichs Städten und Gemeinden.

Wien, 2024

Prorok, Thomas; Stafa, Elton; Calzola, Sofia: Hungarian Local Government Finances: The Impact of the Local Business Tax and the Solidarity Contribution.

2024

Pichler, Dalilah; Biwald, Peter: Öffentliche Kulturausgaben im Bundesländervergleich.

Wien, Innsbruck, 2024

Prorok, Thomas; Stafa, Elton; Elezi, Shiret: Fiscal Decentralization Indicators for Southeast Europe. 2024

Jonas, Marion; Biwald, Peter; Mitterer, Karoline; Pichler, Dalilah: Stadtdialog –Österreichische Gemeindefinanzen 2024 –Entwicklungen 2013 bis 2027. Wien, 2024

Mitterer, Karoline: Finanzausgleich kompakt 2024 –Factsheets zum Finanzausgleich mit Fokus auf Gemeinden. 2024

Mitterer, Karoline; Haydn, Marian; Hochholdinger, Nikola: Quo vadis elementare Bildung.

Wien, 2024

Hochholdinger, Nikola; Jonas, Marion: Stakeholderanalyse des Tätigkeitsumfelds der Koordinierungsstelle für Energiearmut.

Wien, 2024

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