Digitalisierung: Wege zur digitalen Stadt - KDZ Workpaper 01/2018 by kdz_austria

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Wege zur digitalen Stadt

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KDZ-Work-Paper 01/2018 ZUM DOWNLOAD

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Inhaltsverzeichnis I II III

Herausforderung Digitalisierung – Was steht an? ........................................................... 5 Die unterschiedlichen Gesichter der Digitalisierung! ...................................................... 7 Wege zur digitalen Stadt – Beispiele kommunaler Digitalisierungsansätze ............... 19 1 Beispiele aus Österreich ............................................................................................. 19 2

Beispiele aus der Schweiz .......................................................................................... 27

Beispiele aus Deutschland ......................................................................................... 35

Beispiele aus anderen Ländern .................................................................................. 43

Reformumfeld ..................................................................................................................... 44 1 Europäische Union ..................................................................................................... 44 2

Österreich ................................................................................................................... 44

Schweiz....................................................................................................................... 45

Deutschland ................................................................................................................ 46

Dänemark ................................................................................................................... 49

Norwegen.................................................................................................................... 51

Estland ........................................................................................................................ 52

Herausforderungen für die digitale Transformation....................................................... 56 1 Individuell und fokussiert in die Zukunft! .................................................................... 56 2

Digitalisierung braucht ausreichende (personelle und finanzielle) Ressourcen! ....... 60

Digitalisierung erfordert ein neues Mindset und offene Innovationsräume! ............... 64

Reskilling – Digitale Kompetenzen fördern und entwickeln ....................................... 67

Gemeinsam die Herausforderung meistern! .............................................................. 74

Weiterführende Informationen .......................................................................................... 77 1 Publikationen und Studien .......................................................................................... 77 2

Wettbewerbe, Benchmarks und interessante Informationsseiten: ............................. 82

Glossar ........................................................................................................................ 83

Abbildungsverzeichnis ................................................................................................ 85

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Redaktionsteam des KDZ Dr. Klaus Wirth, Coach Trig. Zert. Senior Berater im KDZ, setzt sich seit 1999 aktiv für die Innovation österreichischer Kommunen ein in den Bereichen Organisationsentwicklung, Strategie und Führung, Personal- und Innovationsmanagement.

Mag. Bernhard Krabina Innovator und DigitalisierungsEnthusiast. Open-GovernmentExperte des KDZ und ausgebildeter Wissensmanager. Seit über 15 Jahren für den öffentlichen Sektor tätig.

Mag.a Michaela Bareis, MA ist seit zehn Jahren Public Relation Managerin im KDZ und betreut auch die Social Media. Die ehemalige Journalistin bringt insbesondere ihre Erfahrung in der Erwachsenenbildung in dieses Paper ein.

Hinweis: Angesichts der rasanten Entwicklungen auf dem Gebiet der Digitalisierung planen wir, dieses Workpaper in unregelmäßigen Abständen auf neuere Erkenntnisse hin anzupassen. Über Feedback freuen wir uns. Wir informieren in unserem KDZ-Newsletter zeitnah, wenn eine neuere Version für Sie verfügbar ist.

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HERAUSFORDERUNG DIGITALISIERUNG – WAS STEHT AN?

Herausforderung Digitalisierung – Was steht an?

Die Digitalisierung der Verwaltung ist ein bereits jahrzehntelanger evolutionärer Prozess, der in den Kommunalverwaltungen zu ganz unterschiedlich weitreichenden Veränderungen geführt hat. Bereiche wie etwa das Finanzwesen oder die Stadtplanung (Stichwort GIS) sind traditionell sehr stark digitalisiert arbeitende Bereiche. Die bereits implementierte Informationstechnik hat in wichtigen Teilen der Verwaltung signifikante Leistungsverbesserungen gebracht.1 Gleichwohl gibt es immer noch viele Bereiche, in denen die Informationstechnik nur sehr eingeschränkt als Basis der Verwaltungsarbeit eingesetzt wird. Die letzten Jahre erleben wir jedoch eine – von neuen technischen Innovationen und immensen Investitionen globaler IT-Konzerne wie Apple, Google, Amazon, Samsung, Huawei getriebene – rasante technische Entwicklung mit immer kürzeren Innovationszyklen. Die Kommunen betrifft dies in doppelter Weise: die großen Konzerne definieren mit ihren Systemen das aktuell technisch Machbare und die BürgerInnen als deren Kunden/Nutzer tragen dies als Erwartungen an die Kommunen heran. Für die weitere Entwicklung der Städte und deren Verwaltungsorganisationen ist es daher keine Frage mehr, ob man diesen Trend ignorieren kann, sondern nur mehr, wie man ihn gegebenenfalls nutzen und mitgestalten kann. Für den Weg in eine digitale Zukunft sind viele Fragen momentan noch nicht (endgültig) zu beantworten; eines ist jedenfalls unverkennbar: Das rasante technische Entwicklungstempo, die vermutlich hohen Investitionserfordernisse bei den Kommunen und die wachsenden Probleme qualifiziertes (technisch-naturwissenschaftlich geschultes) Personal für die digitale Zukunft zu gewinnen, werden für die Kommunen zu einer großen Herausforderung. Heute gilt es in den Kommunen Bilanz über das Realisierte zu ziehen und das schon Erreichte zu würdigen. Mit Blick in die Zukunft gilt es unter Berücksichtigung der neuen Möglichkeiten, realistische Entwicklungsziele zu formulieren und neue Pfade in die digitale Zukunft zu fixieren (digitale Agenda). Dabei gilt es zwei zentrale Prämissen zu berücksichtigen: Die Digitalisierung ist kein Selbstzweck. Sie muss den Menschen einen Mehrwert an Lebensqualität, Servicequalität aber auch Arbeitsqualität ermöglichen. Hier wollen wir mit diesem Workpaper ansetzen und den Kommunen praktische kommunale Beispiele und unterschiedliche Entwicklungsoptionen für den weiteren Digitalisierungspfad aufzeigen. Zunächst beschreiben wir einleitend verschiedenen Facetten der Digitalisierung, um Digitalisierung als Begriff begreifbar zu machen. Danach skizzieren wir die unterschiedlichen Handlungsrahmen sowohl in Österreich als auch in einigen europäischen Nachbarländern. Dem folgt eine zwar breite, jedoch nicht abschließende Sammlung von innovativen kommunalen Digitalisierungsansätzen. Am Ende stellen wir noch nach unserer Beobachtung bedeutsame Stellschrauben im Entwicklungsprozess zur Diskussion. Sie fußen auf unseren eigenen Einschätzungen und einem speziell für dieses Papier durchgeführten Expertenworkshop.2

Hans Peter Bull: Modernisierung der Verwaltung. In: von Lucke/Lenk (Hg.): Verwaltung, Informationstechnik&Management. Nomos, BadenBaden, 2017, S. 227.

Der Workshop fand auf Einladung der Stadt Linz und im Auftrag des Österreichischen Städtebundes am 09.04.2018 in Linz statt.

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HERAUSFORDERUNG DIGITALISIERUNG – WAS STEHT AN?

Die im Moment anstehende digitale Transformation bietet jedenfalls die Chance, gänzlich neue und sehr innovative Lösungen für die Städte als Lebensraum und für die städtischen Organisationen in der Interaktion mit ihrer Bevölkerung zu entwickeln und gleichzeitig den historisch gewachsenen „Fleckerlteppich“ an Systemen und Verfahren gezielt weiterzuentwickeln. Dieser Wandel ist kein Selbstzweck oder gar Schicksal. Er ist in seiner Richtung und Geschwindigkeit gestaltbar. Wichtig ist, vorbereitet zu sein und frühzeitig die Voraussetzungen dafür zu schaffen, die eigene Zukunft gestalten zu können. Dieses Workpaper möchte dazu eine Hilfestellung sein, den Überblick über die Vielfältigkeit der Entwicklungen zu bekommen und Ansatzpunkte aufzuzeigen, einen jeweils individuellen Weg des digitalen Wandels zu definieren.

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DIE UNTERSCHIEDLICHEN GESICHTER DER DIGITALISIERUNG!

Die unterschiedlichen Gesichter der Digitalisierung!

Es gibt derzeit keinen Zweifel, dass die Digitalisierung der Städte und ihrer Organisationen rasch voranschreitet. Sie hat das Potenzial, einen weitreichenden Paradigmenwechsel in den Städten und Gemeinden einzuleiten. Sie wird erheblichen Einfluss darauf haben, wie wir zukünftig in unseren Städten und Gemeinden leben und arbeiten, wie die Kommunen mit ihren BürgerInnen und generell Stakeholdern interagieren, wie die Kommunen ihre Organisationen ausgestalten und wie die Menschen zukünftig in den kommunalen Organisationen arbeiten. Die Digitalisierung hat aber auch großen Einfluss auf die Entwicklung unserer Städte und Gemeinden und betrifft nahezu alle kommunalen Leistungs-/Politikfelder. Für die Städte und Gemeinden stellt sich weniger die Frage, ob sie das Thema aufgreifen wollen, sondern nur mehr inwieweit sie von der Digitalisierungsbewegung profitieren und inwieweit sie selbst aktiv die Entwicklungen in der eigenen Kommune (mit)gestalten wollen.3 Digitalisierung meint dabei insbesondere die Überführung bislang analoger Informationen, Arbeitsweisen, Arbeitswerkzeuge/Systeme hin zu elektronisch gestützten Prozessen mittels moderner Informations- und Kommunikationstechnik. Digitalisierung ist mithin kein Selbstzweck. Sie soll die Lebensqualität für die BewohnerInnen in den Städten verbessern helfen und gleichzeitig auch die Leistungsfähigkeit der Kommunalverwaltungen erhöhen. Sei es durch neue und verbesserte Services oder durch automatisierte und damit wirtschaftlichere Leistungsprozesse. Dabei ist die Digitalisierung einer Kommune mehr als nur eine technische Herausforderung! Sie ist ein Querschnittsthema mit vielen unterschiedlichen Facetten und einer schier unüberschaubaren Vielzahl an fachlich-technischen Begrifflichkeiten. Das wollen wir in den folgenden Abschnitten sichtbar machen.

Digitalisierung als eine Frage der Technik

Die technischen Voraussetzungen für eine digitale Transformation werden immer besser und deren Weiterentwicklung immer schneller. Das Internet ist die verbindende Klammer und gleichzeitig die technische Plattform der neuen digitalen Welt. Mit dem Internet ist ein digitaler Informationsraum entstanden, der die abstrakte Welt der Daten und Informationen mit der Lebendigkeit einer neuen gesellschaftlichen Handlungsebene verbindet. Zu den technologischen Errungenschaften gehören u. a. Breitband, Soziale Netzwerke, Cloud Computing, Mobilität, Small-, Big und Open Data, Internet der Dienste (Services) und Internet der Dinge (IoT), Künstliche Intelligenz (KI), virtuelle und erweiterte Realitäten und Blockchains. 3

Das Thema E-Government/Digitalisierung steht denn auch an der Spitze aller im „Zukunftspanel Staat und Verwaltung 2017“ abgefragten Themen, die aus Sicht der befragten deutschen Behördenleitungen in den kommenden fünf Jahren angepackt werden müssen. Vgl. HammerSchmid/Raffer (2017): Digitale Verwaltung: Behörden unter Handlungsdruck. In: Public Governance, Herbst/Winter 2017, S. 8.

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DIE UNTERSCHIEDLICHEN GESICHTER DER DIGITALISIERUNG!

Dazu gehören aber ebenso auch die klassischen Komponenten des E-Governments wie Dokumentenmanagementsysteme (DMS), ersetzendes Scannen, E-Payment und TrackingFunktionen. Das ist aber nur die technische Seite der Digitalisierung. Neben dem Internet als solches sind mit Blick auf Technik noch zu berücksichtigen: 

Die Daten und deren Vernetzung schaffen die Voraussetzung für neue und innovative Dienstleistungen und Produkte. Herausforderung und Chance zugleich ist es, mehr aus den verfügbaren Daten zu machen: neue Services, neue Produkte, neue Arten der Leistungserbringung. Daten stellen dabei sowohl Grundlage und Rohstoff für andere dar (vgl. Open Government Data = OGD), die Nutzung umfangreicher Daten zur Gewinnung neuer Erkenntnisse ist der zentrale Ansatz von Big Data bzw. Data Science.4



Die gegenwärtig entstehenden neuen Möglichkeiten künstlicher Intelligenz (KI, eng. „Artificial Intelligence“, AI) können standardisierte Entscheidungsprozesse automatisiert bearbeiten und auch bisher spezialisierten Experten vorbehaltene Aufgaben übernehmen bzw. den Fachkräften bessere Vorschläge liefern. Alle heute als KI betitelten Systeme fallen unter „Narrow AI“ (deutsch: „schwacher KI“), sind also Systeme, die eng abgesteckte, repetitive Aufgaben automatisieren können, z. B. Bilderkennung oder spezifische (wenn auch recht komplexe) Steuerungsmöglichkeiten aufweisen. Künstliche Intelligenz kann auch zur Analyse großer Datenmengen und zur Verknüpfung von verteiltem Wissen eingesetzt werden. Aktuell wird das Thema in Österreich in der Öffentlichkeit sehr kontrovers diskutiert. 5



Die zunehmende Geschwindigkeit, schreitet mit der technologischen Entwicklung voran. Etliche der erst im Jahr 2016 genannten Trend-Themen (siehe nachfolgende Grafik) waren nur 5-10 Jahre zuvor Utopien. Prototypen, erste Pilotanwendungen und Forschungsprojekte können wesentlich schneller erste Erkenntnisse und Erfahrungen liefern.

Siehe Arbeitspapier „Big Data“ für den Städtetag 2017. Online in: https://www.kdz.eu/de/big-data; Siehe auch: Fuchs/Elxnat: Digitalisierung der Kommunen. In: Stadt und Gemeinde, 9/2016.

Exemplarisch etwa: https://www.wienerzeitung.at/dossiers/kuenstliche_intelligenz/979827_Die-Menschen-sind-sich-noch-zu-wenig-derChancen-und-Risiken-von-KI-bewusst.html; https://www.wzb.eu/system/files/docs/dst/poli/Seminarplan-KI-Seminar-SS18.pdf; https://www.bmi.bund.de/SharedDocs/downloads/DE/veroeffentlichungen/2018/empfehlungendatenethikkommission.pdf?__blob=publicationFile&v=1 [2018-10-25].

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DIE UNTERSCHIEDLICHEN GESICHTER DER DIGITALISIERUNG!

Abbildung 1: Ausgewählte Trend-Themen einschlägiger Technologieberichte aus dem Jahr 2016

Quelle: Bertelsmann Stiftung

Konsequenzen – Risiken: Die Digitalisierung und das Internet werden hinsichtlich ihres Veränderungspotentials für die Arbeits- und Produktionsprozesse gerne auch mit den Veränderungen der Maschinensysteme im 19. und 20. Jahrhundert verglichen. Manche neuen technischen Möglichkeiten müssen noch auf ihre Risiken hin besser bewertet werden. Dies betrifft v. a. die Künstliche Intelligenz und die „Lernfähigkeit“ von derartigen Systemen, sofern sie nicht nur den Menschen ergänzend, sondern diesen als Entscheidungsinstanz ersetzend eingesetzt werden sollten. Ebenso bedeutsam für den weiteren Digitalisierungpfad der Kommunen sind neben den technisch infrastrukturellen Voraussetzungen die gemeinsamen Spielregeln. So braucht die Digitalisierung einen für alle gültigen rechtlichen Rahmen, in dem neben den technischen Standards insbesondere die für eine auf Recht basierende Arbeit der kommunalen Organisationen festgelegt wird. Notwendig sind aber auch umfassende legistische Vorarbeiten von Bund und Ländern. So müssen im Vorfeld der weiteren Digitalisierung alle Fach- und Verfahrensgesetze auf ihre Digitalisierungsfähigkeit hin überprüft werden und mögliche Hemmnisse (z. B. persönliche Anwesenheit oder Schriftlichkeit) ausgeräumt werden. Die Technik eröffnet viele Möglichkeiten und kann den Kommunalverwaltungen einen wichtigen Innovationsschub für ihre Verwaltungssysteme aber auch die Stadtentwicklung geben. Der Übergang von bisher noch stark papiergebundenen Anträgen, Formularen oder auch Anfragen in ein neues IT-System erfordert erhebliche Investitionsmittel (Geld und Personal). Die ITAbteilungen in den Kommunen in der heutigen Form können die digitale Transformation nicht stemmen. Hier braucht es entsprechende organisatorische Lösungen (siehe Abschnitt 5.3). 6

Download unter: https://www.bertelsmann-stiftung.de/de/publikationen/publikation/did/digitale-transformation-der-verwaltung/ [2018-03-26]

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DIE UNTERSCHIEDLICHEN GESICHTER DER DIGITALISIERUNG!

Digitalisierung als Grundlage für eine leistungsfähigere Verwaltung Die Digitalisierung kann und wird die gesamte bisherige Organisation von Arbeit im Büro und die Gestaltung der Leistungsprozesse in den Stadtverwaltungen verändern. Insofern wird mit Blick auf die Verwaltungsorganisationen und das zukünftige Arbeiten auch von der „Digitalen Transformation“ gesprochen. Die Digitalisierung und damit die Nutzung all der oben beschriebenen neuen technischen Möglichkeiten bietet jedenfalls die Chance, die Verwaltungsabläufe und Verfahren zu automatisieren (ELAK) und zu vereinfachen und Arbeit in der Verwaltungsorganisation mit Blick auf eine agiles und flexibleres Handeln hin anders zu organisieren. Auf Basis digitaler Kommunikation und digitalisierter Abläufe werden auch neue Formen der Arbeit (z. B. zeitlichräumlich durch Telearbeit) und eine hierarchieübergreifende Arbeitsorganisation (Überwindung von Silos) möglich. Die Basis der digitalen Organisation ist ein digitaler Arbeitsplatz mit digitalisierten Abläufen, neuen Werkzeugen, verstärkter digitaler Kooperation und Kommunikation. Das schafft neue organisatorische Möglichkeiten (neue Formen der Kooperation und Kollaboration, Netzwerke, verstärkte Selbstorganisation – agile Teams, Video-Konferenzen, Chatprogramme, Datensharing in Clouds), erfordert aber dann auch veränderte Konzepte der Führung (Steuerungen und Kontrolle, Vernetzung der Menschen und ihrer Fähigkeiten/Kompetenzen). Auch Ort- und zeitunabhängiges Arbeiten (Homeoffice, organisationsübergreifende oder räumlich weit verteile Teams) wird einfacher. Für die Nutzung der neuen technischen Möglichkeiten und der Schaffung neuer Formen der Zusammenarbeit braucht es gleichermaßen auch neue Denkweisen und Handlungsmuster bei allen MitarbeiterInnen und den Führungskräften, mithin ein neues digitales Mindset. In einer digitalen Organisation wird Selbstorganisation und Selbststeuerung wichtiger. Auch an die Eigenverantwortung der MitarbeiterInnen wird ein höherer Anspruch gestellt werden. Agile Arbeitsweisen erfordern ein Überdenken bisheriger Arbeitsprämissen. Die gegenwärtig entstehenden neuen Möglichkeiten künstlicher Intelligenz (KI, eng. „Artificial Intelligence“, AI) können standardisierte Entscheidungsprozesse automatisiert bearbeiten und auch bisher spezialisierten ExpertInnen vorbehaltene Aufgaben übernehmen bzw. den Fachkräften bessere Vorschläge liefern (z. B. Analyse von Röntgenbildern). Alle heute als KI betitelten Systeme fallen unter „Narrow AI“ (deutsch: „schwacher KI“), sind also Systeme, die eng abgesteckte, repetitive Aufgaben automatisieren können, z. B. Bilderkennung oder spezifische (wenn auch recht komplexe) Steuerungsmöglichkeiten aufweisen (z. B. selbstfahrende Autos). Konsequenzen – Risiken: Zur Realisierung schlankerer und schnellerer Prozesse mittels Digitalisierung müssen bestehende Verfahrensabläufe kritisch reflektiert und auf die Digitalisierungsmöglichkeiten aber insbesondere die „Kunden“-Erfordernisse hin neu (am besten landesweit einheitlich) definiert werden, Organisationsstrukturen (v. a. Zuständigkeiten) angepasst und die MitarbeiterInnen für die neuen Aufgaben qualifiziert werden.

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DIE UNTERSCHIEDLICHEN GESICHTER DER DIGITALISIERUNG!

Eine große Gefahr besteht darin, dass wie in früheren Phasen der Verwaltungsmodernisierung und früheren E-Governmententwicklungen primär der Status-Quo fortgeschrieben wird und damit die Potenziale der Erneuerung nicht wirklich genutzt werden.

Abbildung 2: Potenziale und internationale Erfolgsbeispiele7

Digitalisierung als Basis für neue Services und erweiterte Formen der Interaktion mit BürgerInnen Digitalisierung als Automation kann die Interaktion zwischen Städten (ihren Verwaltungen) und ihren BürgerInnen / Unternehmen vereinfachen (Zeit- und Raumunabhängigkeit) und durch neue Services (z. B. Bots, Apps) qualitativ verbessern. Wenn Services einer Stadt zeitlich (24/7) und räumlich (online) leichter nutzbar werden, sparen sich BürgerInnen und Unternehmen Zeit und Wege und damit auch Geld. Bezogen auf das Zusammenwirken der Verwaltungen mit BürgerInnen und Unternehmen sind dabei insbesondere die Themen E-Government (Interaktion/Transaktion) und Open-Government (Transparenz, Partizipation, Kollaboration). Ein zentrales Innovations- und Entwicklungsfeld wird die Weiterentwicklung der bisherigen Bürgerservicekonzepte sein müssen. Im Rückgriff auf Big Data können die Nutzungsgewohnheiten aber auch die Bedürfnisse der BürgerInnen und Unternehmen genauer erfasst und daraufhin zielgruppenfokussierte Service/Leistungsangebote entwickelt werden.

Graphik entnommen: Bosten Consulting Group (2017): Digitale Verwaltung Schweiz, Download unter: http://www.echbpm.ch/sites/default/files/news/bcg-studie-digitale-verwaltung-schweiz_juni_2017.pdf [Download: 2018-03-26]

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DIE UNTERSCHIEDLICHEN GESICHTER DER DIGITALISIERUNG!

Nutzen die Städte diese Möglichkeiten, dann können sie die eigene Auslastung verbessern oder erforderliche Leistungsmengen präziser prognostizieren (z. B. Müllentsorgung, Energie) und Ressourcen effizienter einsetzen. Auch können Kommunen dann zielgerichteter in Infrastruktur investieren und deren Nutzung steuern (z. B. freie Kapazitäten auf Parkplätzen). Diesen Aspekten widmet sich der nächste Abschnitt noch vertieft. Die Möglichkeiten, die sich hier auftun sind sehr vielfältig, wie nicht zuletzt die nachfolgenden internationalen Beispiele zeigen8: BürgerInnen an einer sichereren und saubereren Stadt mitwirken lassen

Sehen, wofür eine Regierung Geld ausgibt

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In der norwegischen Hauptstadt Oslo sorgen Kinder dafür, dass Straßen sicherer für Fußgänger werden. Die mit und für Kinder entwickelte App Traffic Agent ermöglicht es Kindern und ihren Eltern, Sicherheitsprobleme zu melden, wenn sie zu Fuß oder mit dem Fahrrad von und zur Schule fahren. Die Stadt reagiert dann so schnell als möglich auf diese Hinweise, um das Problem zu lösen.

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In Österreich haben sehr viele Städte in den letzten Jahren verschiedene Formen von Bürgermeldungs-APPS („Schau auf …“) eingeführt und damit den BürgerInnen einen einfachen und direkten Kanal zu ihre Stadt geschaffen.

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In Österreich ist hier vor allem die vom KDZ betriebene Plattform Offener Haushalt (offenerhaushalt.at) eine Möglichkeit, die Finanzgebarung der eigenen Kommune transparent zu machen.

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Die Monithon-Website ermöglicht es ItalienerInnen, EU-finanzierte Projekte zu überwachen, Projektstandorte zu besuchen, Fragen an lokale Behörden zu stellen und konkrete Verbesserungsvorschläge zu machen.

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In Georgien werden die BürgerInnen aktiv ermutigt, auf einer speziellen BudgetMonitor-Plattform an jährlichen Prüfungen verschiedener Regierungsstellen teilzunehmen und über die Verwendung öffentlicher Mittel abzustimmen und zwar insbesondere für die Bereiche Bildung, Infrastruktur und Gesundheitsversorgung.

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Auch in Paris ermöglicht ein Bürgerhaushalt den BürgerInnen mitzuentscheiden, wie sie bis 2020 500 Millionen Euro ausgeben sollen (ca. 100 Millionen Euro öffentlicher Investitionen pro Jahr). Auch in Tartu in Estland ist das Thema Bürgerhaushalt ein wichtiges Reformfeld (siehe ausführlich weiter unten).

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Luftverschmutzer abschalten

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In Mazedonien veröffentlicht die Regierung stündlich Luftqualitätsdaten über die App Moj Vozduh (My Air). Die BürgerInnen können damit die Luftverschmutzung laufend überwachen und gleichzeitig Maßnahmen ergreifen, insbesondere im Winter, wenn die Umweltverschmutzung am schlimmsten ist. Bereits zwei Fabriken wurden daraufhin stillgelegt, weil sie sich nicht an die Klimaregelungen gehalten haben. Einige Kommunen haben in der Vergangenheit kurzfristige Maßnahmen aufgrund der Meldungen ergriffen, um die Emissionen während der Stoßzeiten zu reduzieren.

Siehe: https://www.theguardian.com/public-leaders-network/2017/jul/21/six-ways-influence-government-citizen-action [2018-04-26]

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Whistleblower-Apps, um Korruption einzudämmen

Öffentliche Dienste bewerten

Mitwirkung an der Gesetzgebung

Kommunikation mit BürgerInnen

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In Nigeria, einem Land, das von Korruption geplagt wird, wurden geschätzte 180 Millionen Dollar durch ein Whistleblower-Portal, das von der Regierung und der Zivilgesellschaft gemeinsam entwickelt wurde, wiedergewonnen werden.

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Die DoZorro-Plattform in der Ukraine ermöglicht es den Bürgerinnen, mögliche Verstöße gegen öffentliche Vergaben zu melden. Per Februar 2017 wurden 429 verdächtige Fälle mit DoZorro gemeldet.

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Im Vereinigten Königreich können die BürgerInnen auf der NHS ChoicesWebsite ihre örtlichen Krankenhäuser bewerten und so dazu beitragen, qualitativ hochwertige öffentliche Gesundheitsdienstleistungen zu gewährleisten.

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IndonesierInnen können Probleme mit grundlegenden öffentlichen Services mit LAPOR melden! Sowohl über eine Website, SMS, APP oder Twitter.

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Die Initiative „Check My Services“ in der Mongolei lädt ihre BürgerInnen dazu ein, Bewertungsbögen auszufüllen, um die Qualität ihrer Schulen, die Wasserversorgung und die Müllabfuhr zu beurteilen. Auf Basis von 84 bereits bewerteten öffentlichen Diensten wird eine mobile APP „Check My Services“ entwickelt, um Bewertungen noch einfacher zu machen.

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Auf der Plattform e-Savjetovanja können alle kroatischen BürgerInnen die neuesten Gesetzesentwürfe kommentieren und neue Gesetze direkt mitgestalten.

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BrasilianerInnen können auf Participa.br ein Konto einrichten, um sich über die neuesten öffentlichen Konsultationsmöglichkeiten zu informieren, einem der vielen Online-Foren beizutreten oder sogar eigene zu erstellen, um die Themen zu diskutieren, die sie als engagierte BürgerInnen besonders interessieren. Themen, die besonders intensiv diskutiert werden, werden vom Team von Particpa.br aufgegriffen und zur weiteren Diskussion an die dafür zuständigen parlamentarischen Gremien weitergeleitet.

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Die Vereinigten Staaten, das Vereinigte Königreich und die Europäische Union verfügen alle über Bürgerinitiativportale, die eine Reaktion der Regierung manchmal auch gesetzgeberische Maßnahmen - auf bestimmte Bürgeranfragen erfordern.

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Die Gemeinde Passail (Stmk) hat z. B. ein SMS-Service für seine 4.000 BürgerInnen installiert, um sie rasch via Handy über aktuelle Dinge in der Gemeinde zu informieren. (https://www.buergersms.at/passail/sms_anmeldung.php) Google entwickelt derzeit einen Telefonassistenten, der Routinetelefonate übernehmen kann. (https://twitter.com/dannysullivan/status/993909826924175363/video/1)

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Konsequenzen – Risiken: Im Zuge der weiteren Digitalisierungsbestrebungen der Kommunen ist dafür Sorge zu tragen, dass einerseits konsequent die europaweit propagierten Prinzipien „digital first“ und „onceonly“ verfolgt und praktisch umgesetzt werden und andererseits nicht ganze

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DIE UNTERSCHIEDLICHEN GESICHTER DER DIGITALISIERUNG!

Bevölkerungsgruppen – weil sie von technologischen Entwicklungen abgekoppelt sind – ausgegrenzt werden. Für die Interaktion zwischen Kommunalverwaltungen und BürgerInnen muss daher gelten, weiterhin „analoge“ (persönliche Ansprechpersonen in den Kommunalverwaltungen) anzubieten und gleichzeitig neue digitale Services (E-Government, Onlineservices) zu entwickeln bzw. konsequent auszubauen! Zum Wohle der Menschen gilt es das jeweils Beste aus diesen beiden Welten zusammenzuführen. Das Bürgerservice – wie wir es bisher kennen – muss sich unter dem Eindruck der Digitalisierung teilweise neu erfinden, um auch morgen noch als Dienstleistungs- und Serviceaushängeschild der Kommunen wirksam sein zu können.

Digitalisierung als Basis für die Entwicklung ‚smartere‘ Städte

Vor dem Hintergrund der vielfältigen digitalen Möglichkeiten eröffnen sich sehr vielfältige neue Potenziale der städtischen Entwicklung und der Weiterentwicklung einzelner kommunaler Politiken – so insbesondere in den Bereichen Verkehr, Soziale Leistungen, Bildung oder Tourismus, aber auch Wohnen. Durch die Digitalisierung entstehen ganz neue Geschäftsmodelle, die großen Einfluss auf die Entwicklung einer Stadt haben: z. B. im Handel (Amazon, Zalando), im Tourismus (Airbnb), im Verkehr (Uber), in der Bildung (Open Educational Resources, Fernunterricht), der Wirtschaft (Start-Ups), Umwelt (Smart City), Technologie (Blockchains, Big Data). Aber auch in den klassischen Bereichen der Daseinsvorsorge entstehen durch die Digitalisierung neue Aufgaben im Sinne einer digitalen Daseinsvorsorge. Dazu zählen z. B. das Bereitstellen einer digitalen Basisinfrastruktur (Breitband-Internet, WLAN-Hotspots, EDV-Ausstattung), das Ermöglichen neuer Services (Public-Space-Server, Labs), Content (Open Data, Live-Streaming, Social-Media-Kanäle) sowie die Verknüpfung oftmals getrennter Infrastrukturen. Ein weiteres für die Stadtentwicklung wichtiges Segment der Digitalisierung sind neue Sensoriklösungen, die zur verbesserten Steuerung von fließendem/ruhendem Verkehr oder zur flexibleren Steuerung von kommunalen Leistungen (z. B. Müllentsorgung) führen sollen.

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DIE UNTERSCHIEDLICHEN GESICHTER DER DIGITALISIERUNG!

Abbildung 3: Mobilfunknetz für kommunale Infrastruktur in Tübingen

Quelle: https://www.swr.de/swraktuell/baden-wuerttemberg/tuebingen/Tuebingen-Eigenes-Mobilfunknetz-fuerMaschinen-und-Geraete,tuebingen-wird-smart-city-100.html [2018-05-17]

Die Digitalisierung hat jedenfalls das Potenzial, Leben und Arbeiten in einer Stadt attraktiver zu machen und gibt damit den Städten die Möglichkeit, sich im Standortwettbewerb um EinwohnerInnen und Unternehmen positiv zu positionieren. Teilweise wird auch die Modernisierung kommunaler Entscheidungs-, Planungs- und Managementprozesse unter Einbezug von BürgerInnen, privatwirtschaftlichem Kapital und intensiver Nutzung von Daten als Teil des Begriffs „Smart City“ angesehen.

Digitalisierung und die Veränderung der Arbeitswelt

Durch die Digitalisierung werden sich in vielen Berufsbildern Arbeitsinhalte und Anforderungen ändern. Besonders der Dienstleistungs- und Administrationsbereich wird als ein von der Digitalisierung besonders herausgeforderter Bereich angesehen.9 Auch bei der Frage, welche Berufsgruppen von der Digitalisierung besonders betroffen sein werden, gibt es keine ganz klare Einschätzung. Noch vor einigen Jahren war die eindeutige Antwort: „Jobs mit niedrigen Löhnen und vor allem für gering Qualifizierte fallen weg. In der aktuellen Diskussion zur Digitalisierung ist hingegen die These sehr präsent, dass zunehmend Tätigkeiten im mittleren Qualifikationsbereich, vor allem solche mit hohem Routineanteil, automatisiert werden können, wie z. B. Buchhaltung ...“.10 9

Siehe Studie: Qualifizierungsmaßnahmen im Zusammenhang mit der Einführung von Industrie 4.0, Studie im Auftrag der Austria Wirtschaftsservice GmbH; Download unter: https://wien.arbeiterkammer.at/service/studien/digitalerwandel/Qualifizierung_4.0.html [2018-04-23].

Siehe „Weißbuch Arbeiten 4.0“, S. 47. Download unter http://www.bmas.de/DE/Service/Medien/Publikationen/a883-weissbuch.html [2018-0423]

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DIE UNTERSCHIEDLICHEN GESICHTER DER DIGITALISIERUNG!

Für die öffentliche Verwaltung (insgesamt und bezogen auf Deutschland) wird in eben jener Studie ein Rückgang in der Erwerbstätigkeit erwartet, wobei nicht erkennbar ist, was genau unter öffentlicher Verwaltung gemeint ist und ob hier der sehr umfangreiche Bereich der technischen, infrastrukturellen und sozialen Daseinsvorsorge mitberücksichtigt ist. Abbildung 4: Substituierbarkeit nach Berufssegmenten

Quelle: Infografik Die Welt 11

Bei den Kommunen könnte etwa passieren, dass etliche Kundenkontakte und Daten erfassende Tätigkeiten entfallen und demgegenüber kontrollierende und Daten analysierende Tätigkeiten zunehmen. Tätigkeiten, die nicht von Maschinen übernommen werden können und die den Unterschied zwischen einer programmierten Maschine und einer menschlichen Arbeitskraft ausmachen, wie etwa soziale Interaktionen zwischen Menschen, Kreative Tätigkeiten, das Lösen von unstrukturierten Problemen und das Verstehen und Kommunizieren von Informationen könnten demgegenüber im Zuge der Digitalisierung sogar noch aufgewertet werden. „Zwar wird die vierte industrielle Revolution die Arbeitswelt tatsächlich erheblich verändern. Doch die menschliche Arbeitskraft wird dabei nicht überflüssig“, sagt etwa Holger Bonin vom Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW). Nicht zuletzt auch, weil die meisten Stellen bzw. Berufe – nicht nur in den Kommunen – aus vielen und manchmal ganz unterschiedlichen Tätigkeiten bestehen. Im Zuge der Automatisierung kann oftmals nur ein Teil von Computern übernommen werden, damit fallen viele Berufe nicht einfach durch Digitalisierung weg. „Die Erfindung neuer Güter und Dienstleistungen, die Kranken- und Altenpflege, die Kinderbetreuung: All das bleibt [so Brynjolfsson] in menschlicher Hand.“12

https://www.welt.de/wirtschaft/article151947650/Das-Maerchen-vom-digitalen-Tod-der-Arbeitswelt.html#cs-lazy-picture-placeholder01c4eedaca.png [2018-04-24]

Siehe: http://science.orf.at/m/stories/2885491 [2018-04-24]

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DIE UNTERSCHIEDLICHEN GESICHTER DER DIGITALISIERUNG!

Abbildung 5: Veränderte Anforderungen aufgrund der Digitalisierung13

Wie sich die Anforderungen der Digitalisierung auf die verschiedenen Fähigkeiten auswirken könnte zeigt die oben dargestellte Übersicht von McKinsey: In allen verglichenen Ländern wird mit einem Rückgang der einfachen physischen bzw. händischen und einfachen kognitiven Fähigkeiten ausgegangen. Demgegenüber wird erwartet, dass technologische Fähigkeiten, höhere kognitive und vor allem soziale/emotionale Fähigkeiten an Bedeutung gewinnen könnten. Ob sich somit am Ende der digitalen Transformation eine positive oder eine negative Beschäftigungsbilanz ergeben wird, ist zum heutigen Stand offen und die in der öffentlichen Diskussion kommunizierten Auswirkungen darüber hinaus auch alles andere als einheitlich.14 Vieles wird letztlich davon abhängen, wie weitreichend und schnell die Digitalisierung in den Kommunen Platz greift und ob bzw. inwieweit die aus heutiger Sicht bekannten technischen Potenziale auch tatsächlich genutzt und angewendet werden. Denn: Nicht alles, was technologisch machbar ist, ist zweckmäßig und wirtschaftlich. Nicht immer rechnet es sich, erprobte menschliche Arbeitskraft durch Technik zu ersetzen. Und so besteht eben die vielleicht größere Einigkeit in der allgemeinen Diskussion darin, dass sich durch die Digitalisierung insbesondere im Dienstleistungs- und Administrationsbereich in vielen Berufsbildern Arbeitsinhalte und Anforderungen ändern.15 Teilweise werden aber auch 13

Siehe: https://www.der-bank-blog.de/neue-faehigkeiten-arbeit40/studien/digitalisierung/34667/ [2018-07-27]

Siehe Hays-HR-Report 2017, S. 13.

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DIE UNTERSCHIEDLICHEN GESICHTER DER DIGITALISIERUNG!

gänzlich neue Funktionen und Berufsbilder wie beispielsweise Daten-Analysten entstehen.16 Konsequenzen – Risiken: Die Vielzahl der in den letzten Jahren durchgeführten Prognosen und Szenarien kommen letztlich zu keinem eindeutigen Ergebnis hinsichtlich der Bilanz aus Verlusten und Gewinnen bei den Arbeitsplätzen als Folge der Digitalisierung. Einigkeit herrscht aber darin, dass sich Arbeitsinhalte und Arbeitsformen teilweise grundlegend ändern und wie bei früheren Technologiesprüngen einzelne Berufe respektive Berufsgruppen möglicherweise obsolet werden können. Eine wichtige Determinante dabei ist die Art und Geschwindigkeit der Veränderung also der eigentliche Prozess der Digitalisierung in den Kommunalverwaltungen. Allein wegen der derzeit schon begrenzten freien finanziellen und personellen Ressourcen in den Kommunen und den vielen noch ungelösten rechtlichen Fragen darf wohl davon ausgegangen werden, dass die digitale Transformation in den Kommunen eher ein mehrjähriger evolutionärer Prozess sein wird. Er lässt somit den Menschen Zeit, sich auf die Veränderung einzustellen und vorzubereiten und damit die Folgen abzumildern. Die durch die Digitalisierung erhofften Effizienzgewinne in den Organisationen werden außerdem nicht zwangsläufig zu Personalabbau führen müssen. Wenn beispielsweise Routineaufgaben automatisiert werden, könnten die MitarbeiterInnen mehr Zeit auf die nicht automatisierbaren Tätigkeiten verwenden. Die frei werdenden Ressourcen könnten für mehr Begegnungen von Mensch zu Mensch, für eine vertiefte persönliche Beratung oder gänzlich neue Aufgaben – z. B. im Bereich der Data Science, Social Media oder CyberSecurity – zur Verfügung stehen und dafür genutzt werden. Handlungsbedarf besteht für die Kommunen trotz der unklaren Entwicklungen jedenfalls dahingehend, alle MitarbeiterInnen in den Kommunen auf den bevorstehenden digitalen Strukturwandel vorzubereiten und sie zu unterstützen, für sich (neue) persönliche Möglichkeiten zu finden und generell ihre Anpassungsfähigkeit zu verbessern.

Siehe dazu: https://derstandard.at/2000078801319/Data-ScientistDer-Grossteil-der-Daten-ist-Muell [2018-05-08].

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WEGE ZUR DIGITALEN STADT: BEISPIELE KOMMUNALER DIGITALISIERUNGSANSÄTZE

III Wege zur digitalen Stadt: Beispiele kommunaler Digitalisierungsansätze Das Screening der aktuellen und internationalen Fachdiskussion, Gespräche mit ausgewählten Expertinnen und Experten und ein eigens durchgeführter ExpertInnenworkshop haben eine große Zahl an sehr unterschiedlichen kommunalen Zugängen und individuellen Wegen zur digitalen Stadt erkennen lassen. Die nachstehend beschriebenen Beispiele zeigen diese Vielfalt. Die Darstellung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Dargestellt werden sowohl ganzheitlich-strategische Zugänge als auch einzelne Maßnahmen, mit denen sich Städte in Österreich, der Schweiz, Deutschland und (mit Einschränkungen) Estland auf den Weg der digitalen Transformation gemacht haben. Wie die nachstehenden Beispiele sehr deutlich zeigen, setzen Kommunen bei ihren Digitalisierungsbemühungen vielfach auf mehrere Säulen und unterschiedliche Maßnahmenbündel. Um die einzelnen Beispiele rasch hinsichtlich der unterschiedlichen Themen einschätzen zu können, haben wir jedem Beispiel in der linken Spalte ausgewählte Schlüsselwörter zugeordnet. Jedem Beispiel sind sowohl Kontaktangaben als auch Links zu weiterführenden Informationen beigefügt. Bei jedem Beispiel haben angemerkt, weshalb es für uns als KDZ „bemerkenswert“ ist.

Beispiele aus Österreich

Digitalisierungsstrategie der Stadt Salzburg – Schwerpunktprojekt Digitale Kompetenz Stadt Salzburg Salzburg, Österreich 152.367 EinwohnerInnen www.stadt-salzburg.at www.fb.me/StadtSalzburg.at/ @stadtdialog

 Strategie  Digitale Kompetenzen  Open Government

In ihrer Vision beschreibt die Stadt Salzburg, dass Digitalisierung nicht Zukunft, sondern Gegenwart ist und stellt fest, dass sie mit oder ohne uns stattfindet. Salzburg sieht es als ihre Verantwortung an, wie man als Stadt mit der Herausforderung Digitalisierung umgehen will und zwar deshalb, weil die Digitalisierung Menschen, Dinge und Maschinen vernetzt, und letztlich alle Lebensbereiche durchdringt. Sie wird als Basis für tiefgreifende Veränderungen im Zusammenleben und der Arbeitswelt angesehen. Für Salzburg ist die Digitalisierung primär eine kulturell/ethische Frage (z. B. Einsatz von Robotik in Seniorenwohnhäusern) und eine Veränderung von Prozessen. Weil Digitalisierung unterschiedlichen Interessen dient und eben auch eine Vielzahl an politischen und auch ethischen Fragen aufwirft, und die Chancen und Konsequenzen der Digitalisierung sehr unterschiedlich verteilt sein könnten, erfordert die Digitalisierung verantwortungsvolles Handeln und klare Positionen von einer Stadt. Salzburg hat daher einen entsprechenden Prozess gestartet, seine Vision und Strategie skizziert und verschiedene Leuchtturmprojekte gestartet. So beispielsweise:

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Digi Cafe Freizeit App Digitale Kompetenz (siehe unten) Wissenspool erweitern Digitale Zusammenarbeit

Teil des Prozesses ist auch eine Einladung an alle interessierten Menschen, sich mit

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WEGE ZUR DIGITALEN STADT: BEISPIELE KOMMUNALER DIGITALISIERUNGSANSÄTZE

eigenen Ideen in den Prozess einzubringen. Im Mai 2017 fand dazu ein 1. Digitalisierungsforum mit rund 130 TeilnehmerInnen statt, um gemeinsam über Digitalisierung zu diskutieren. Ämter und Abteilungen präsentierten ihre Digitalisierungsprojekte und stellten sich einem offenen Diskurs. Eine Besonderheit am Projekt der Stadt Salzburg ist das mit Jänner 2018 gestartete Projekt „Digitale Kompetenzen“. Hier verfolgt die Stadt die Absicht, einen Innovations- und Bewusstseinsschub innerhalb der Stadtverwaltung anzustoßen. Das Projekt richtet sich an die MitarbeiterInnen der Stadtverwaltung. Mit konkreten praktischen Umsetzungen sollen Theorie mit Praxis in unterschiedlichen Aufgabenfeldern angestoßen werden. Auch soll durch ein buntes, digitales Treiben breites öffentliches Interesse geweckt und auch Personen erreicht werden, die bislang noch zurückhaltend sind. Kontakt – weiterführende Infos:

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Jochen Höfferer, MA, Leitung Marketing, Socialmedia & OpenGovernment, jochen.hoefferer@stadt-salzburg.at, @supermaschine https://www.salzburgmachtauf.at/strategie/ https://www.salzburgmachtauf.at/portfolio-item/digitale-kompetenz/

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Anmerkung KDZ: Die Stadt Salzburg ist eine der wenigen Städte in Österreich, die ihre Digitalisierungsstrategie offengelegt hat. Eine Besonderheit und Seltenheit ist in diesem Kontext das Projekt Digitale Kompetenzen.

Digitale Strategie der Stadt Graz – Online Aktentracking17 Die Stadt Graz erstellt derzeit eine umfassende Digitalisierungsstrategie. Bei allen darin enthaltenen Maßnahmen steht der BürgerInnennutzen im Vordergrund. Amtswege sollen so einfach, unkompliziert und schnell wie möglich gestaltet sein. Auch die Beteiligung der BürgerInnen im gesamten Prozess spielt eine wichtige Rolle:

Stadt Graz Steiermark, Österreich

…

 Strategie  Online-Aktentracking  Sonderbudget für Pilotprojekte  Kooperation Stadtwerke

(1) Die Stadt Graz hat im Sommer 2017 mit der Erarbeitung der Digitalen Agenda Graz begonnen. Im Sinn der BürgerInnenbeteiligung wurde über die Plattform discuto ein öffentlicher Diskussionsprozess gestartet. (2) Am 01.03.2018 hat am Flughafen Graz eine von der Stadt Graz veranstaltete Stakeholder- Dialog-Veranstaltung zur Digitalen Agenda stattgefunden. (3) Im Laufe des Jahres 2018 ist auf Grund des Beteiligungsprozesses die Beschlussfassung der Digitalisierungsstrategie im Gemeinderat vorgesehen. (4) Aktuelle Maßnahmen:  Mit Gemeinderatsbeschluss vom 08.02.2018 wurden ein Sonderbudget für Pilotprojekte im Bereich der Smart-City-Digitalisierung beschlossen und ein Fachbeirat und eine Steuerungsgruppe für Digitalisierungsprojekte eingerichtet.  Erste Pilotprojekte, die unmittelbar vor der Umsetzung stehen sind eine mobile Luftgütemessung über öffentliche Verkehrsmittel (Busse, Straßenbahnen) und digitale Öffi-Tickets mit der Graz Identity App (GIA). Die Stadt Graz möchte durch Kooperation mit der Wirtschaft, durch Bereitstellung optimaler kommunaler Infrastruktur sowie durch die laufende Realisierung innovativer Pilotprojekte neue Technologien einsetzen um die Lebensqualität zu verbessern. Hauptziel der Digitalen Agenda ist es, Graz als Innovationsleader für urbane

Informationen wurden uns von der Stadt Graz zur Verfügung gestellt.

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Digitalisierung und Smart City Technologien zu positionieren. Neben zahlreichen Apps für ein digitales Bürgerservice ist die Verfahrensauskunft für Bau- und Betriebsanlagenverfahren, die über ein Online-Aktentracking verfügt, herauszustreichen. Für dieses Projekt wurde der Bau- und Anlagenbehörde der Stadt Graz 2016 von der Wirtschaftskammer Steiermark der „Managen-stattverwalten-Award“ verliehen. Es ermöglicht Bauwerbern jederzeit einen OnlineEinblick über den Bearbeitungsstand von Bau- und Betriebsanlagenverfahren. Kontakt – weiterführende Infos:

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Elke Achleitner; elke.achleitner@stadt.graz.at Übersicht Services: https://www.graz.at/cms/beitrag/10311135/7776465/ Anmerkung KDZ: Das oben genannte Online-Aktentracking erscheint uns auch für andere Städte sehr interessant.

Übersicht über die digitalen Services der Stadt Graz18:

Siehe: https://www.graz.at/cms/beitrag/10311135/7776465/ [2018-04-25]

21 05.11.18

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Digitale Agenda der Stadt Wien Stadt Wien Wien, Österreich 1,8 Mio. EinwohnerInnen www.wien.gv.at fb.me/wien.at/ @Stadt_Wien

Der Herausforderung der Digitalisierung stellt sich die Stadt Wien, indem sie mit der Digitalen Agenda Wien eine Strategie vorlegt, wie mit diesem besonderen Veränderungsprozess erfolgreich umgegangen werden kann. Die Digitale Agenda Wien ist auch ein wichtiger Bestandteil der „Smart City Rahmenstrategie“, in der die Stadt Wien Ziele bis 2050 formuliert: Smart City Wien bedeutet demnach die Entwicklung einer Stadt, in der die Themen Energie, Mobilität, Gebäude, Infrastruktur und Technologien wie auch Gesundheit, Bildung, Soziales und Integration gesamthaft betrachtet und innovativ weiterentwickelt werden. Dabei wird der Aspekt der Inklusion besonders berücksichtigt. Die Digitale Agenda Wien versteht sich als Beitrag zu Erreichung der Smart-City-Ziele, indem die neuen Technologien optimal genutzt werden. In einem laufenden Prozess wurden Ideen der Bevölkerung aufgenommen, in ein Strategiedokument eingebettet und dieses dann wiederum online diskutiert. Zum Einsatz kam dabei die österreichische Lösung Discuto: https://www.discuto.io/ Folgende Leuchtturmprojekte wurden im Zuge der Initiative bereits umgesetzt:

 Strategie  Open Government  Technologie  Smart City

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Wien.at live App - Die Stadt in der Tasche DigitalCity.Wien - Wirtschaft und Stadtverwaltung Digitale Partizipationskultur Digitale Mobilität - Breitbandinitiative - Freier WLAN-Zugang Einsatz von QR-Codes Büchereien Wien Open Government Wien - Für eine offene Stadt Vienna Roaming - Local Based Information Cloud Computing Bring your own technology - Bring your own device Neues Arbeiten - kollaborativ, flexibel, mobil: Der Arbeitsplatz der Zukunft

Wichtige Grundlage war neben der Smart-City-Rahmenstrategie der Stadt Wien auch die Open-Government-Initiative. In einem Pilotprojekt wurde auch erstmals Blockchain-Technologie genutzt, damit die interessierte Öffentlichkeit die Richtigkeit von Open Government Data (OGD) mittels Blockchain-Technologie überprüfen kann. Kontakt – weiterführende Infos:

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Mag. Ulrike Huemer, Stadt Wien – Magistratsdirektion - Geschäftsbereich Organisation und Sicherheit - Gruppe Prozessmanagement und IKT-Strategie, ulrike.huemer@wien.gv.at, @UlrikeHuemer  https://www.digitaleagenda.wien/  https://smartcity.wien.gv.at  https://open.wien.gv.at  https://digitalcity.wien/ Anmerkung KDZ: Die Digitalisierungsbemühungen der Stadt Wien gelten international als beispielgebend. Sie können auch in Österreich für andere Städte und Gemeinden eine wichtige Orientierung sein, weshalb wir Wien – trotz seiner Größe und Besonderheit (Gemeinde und Land) hier darstellen und empfehlen.

22 05.11.18

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Wien: WienBot - Der Chatbot der Wiener Stadtverwaltung Stadt Wien Wien, Österreich 1,8 Mio. EinwohnerInnen www.wien.gv.at fb.me/wien.at/ @Stadt_Wien

 E-Government  Technologie

Der WienBot kann Antworten zu 350 Themen aus der Stadtverwaltung liefern. Mit jeder Frage lernt der WienBot dazu. Anfragen werden ausgewertet und das Informationsangebot laufend angepasst. In der App-Version können Fragen entweder getippt oder gesprochen werden. Zusätzlich können Nutzerinnen und Nutzer hier die Sprachausgabe-Funktion wählen. Weiters ist der WienBot auf Facebook und Twitter verfügbar. Im Jahr 2017 hat der WienBot etwa 300.000 Fragen beantwortet. Dem Chatbot wurde auch eine Portion „Wiener Charme“ beigebracht: So wird dem Nutzer, wenn er sich nach den Öffnungszeiten des Christkindlmarkts erkundigt, zunächst ein kurzes Adventgedicht vorgetragen. Wer mehr über das Passservice wissen will, erhält nicht nur die passenden Infos, sondern auch die Frage: „Warum willst du die lebenswerteste Stadt der Welt verlassen?“. Auch auf Emojis reagiert der Chatbot. Der WienBot wurde vom Presse- und Informationsdienst der Stadt konzipiert. Die Technik wurde von der Abteilung Informations- und Kommunikationstechnologie (MA 14) bereitgestellt. Für Teile des Bots wird die Open-Source-Software „Rasa“ verwendet: http://rasa.com/ Der WienBot ist aber nur ein Aspekt im Online-Konzept der Stadt Wien:

(Quelle: mein Wien. Monatszeitung der Stadt Wien, Februar 2018)

Kontakt – weiterführende Infos:

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Michael Rederer, MA 53 - Fachbereich Internet/Neue Medien, michael.rederer@wien.gv.at, @rederer https://www.wien.gv.at/bot/ - fb.me/wienbot/ - @WienBot https://futurezone.at/apps/wienbot-ausprobiert-chatbot-der-stadt-wien-nun-auch-als-app/301.925.818 http://www.vienna.at/wienbot-chatbot-der-stadt-wien-informiert-als-virtueller-beamter/5590853 https://www.derbrutkasten.com/app-launch-wienbot-ist-schneller-als-google-und-spricht-wienerisch/

23 05.11.18

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Anmerkung KDZ: Das Beispiel der Stadt Wien gibt einen guten Überblick zu den Möglichkeiten aber auch zum aktuellen Entwicklungsstand der Online-Services einer Stadt.

Wiener Wohnen: Künstliche Intelligenz im Callcenter Wiener Wohnen Wien, Österreich 1,8 Mio. EinwohnerInnen

www.wienerwohnen.at fb.me/WienerWohnen  E-Government  Technologie

Harmonisierung der Problemlösung, Reduktion der Ausbildungskosten, Reduktion des Gesamtcallvolumens, Steigerung der First Contact Resolution Rate und schnellere Beauskunftung des Kunden sind die Ziele, die man sich durch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz im Callcenter erwartet. Der Kundenservice von „Wiener Wohnen“ nutzt das Expertensystem von DEEPSEARCH, um die vielfältigen Anliegen der rund 650.000 Gemeindemieter rasch und zufriedenstellend rund um die Uhr (7/24/365) zu bearbeiten. Aber anstatt mit einem Computer zu sprechen, spricht der Anrufer mit einem Mitarbeiter, der sich um die emotionale Ebene kümmert. Das System hört mit und gibt auf Stichwort mögliche Lösungen aus. Bei Wiener Wohnen gibt es über 3.000 Geschäftsprozesse, die ein Kundendienstmitarbeiter alle kennen müsste.

Kontakt – weiterführende Infos:

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Ing. Theodor Hebnar, Wiener Wohnen Kundenservice GmbH, : 057 575 3499 https://www.deepsearch.at

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https://indd.adobe.com/view/042f1cc0-ad7e-4af3-bdd7-42359aa55f5d

http://www.callcenterprofi.de/branchennews/detailseite/deepsearch-mit-ki-servicequalitaet-steigern-unddabei-kosten-senken-20175556/

Anmerkung KDZ: Dieses Beispiel ist exemplarisch dafür, dass KI nicht als Ersatz, sondern vielmehr als Ergänzung zur Qualifizierung menschlicher Arbeit dienen kann.

Dornbirn: Digitalisierung als Mobilisierungsstrategie Stadt Dornbirn Vorarlberg, Österreich 48.779 EinwohnerInnen www.dornbirn.at fb.me/dornbirninfo @StadtDornbirn

 Strategie  Smart City

24 05.11.18

Die Stadt Dornbirn (die größte Stadt in Vorarlberg mit knapp 50.000 Einwohnerinnen und Einwohnern) stellt sich der Herausforderung „Digitalisierung“ aus verschiedenen Richtungen: Dem Ausbau der Infrastruktur, der Bündelung kreativer Köpfe mit Forschung und Entwicklung sowie konkreten Anwendungen. Im Mittelpunkt steht dabei vor allem die Nutzung der Potenziale der Digitalisierung für die Stadtund Standortentwicklung, der Bewusstseinsbildung bei der Bevölkerung und der Öffnung der Gesellschaft für das Thema Digitalisierung. In der ehemaligen Postgarage wurde zuletzt ein Hotspot für Startups im Bereich der APP-Entwicklung geschaffen und damit der großen und aktiven Community vor Ort ein „Kristallisationszentrum“ gegeben. Entstanden ist ein regelmäßiger „Scrum-Club“, ein Kids OpenLab und viele verschiedene digitale Projekte (siehe link digitale Initiativen). Auch

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gibt es hier Vorarlbergs ersten Bitcoin-Automat. In der Stadt Dornbirn soll – wie in anderen Städten auch – ein verantwortlichen Kümmerer installiert werden, der auch als Ansprechpartner nach außen (BürgerInnen, Firmen) fungieren soll. Zuletzt wurde ein Wettbewerb „Smart City Dornbirn“ durchgeführt, mit dem die Stadt konkrete Anwendungen zur Nutzung eines „NiederfunkSensornetzwerks“ ausgeschrieben hat. Die eingereichten Projekte, zu denen auch Prototypen entwickelt wurden, sind vielversprechend und haben Großteils das Potential, konkret umgesetzt zu werden. Die Digitalisierung der Verwaltung der Stadt Dornbirn steht ebenfalls bereits auf der internen Agenda.

Kontakt:

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Eva Thurnher, Büro Bürgermeisterin und Stadtamtsdirektion, eva.thurnher@dornbirn.at Stadt Dornbirn: https://www.dornbirn.at speziell zur digitalen Agenda der Stadt: https://www.dornbirn.at/rathauspolitik/aktuell/detailansicht/news/detail/News/mutterschiff-landet-in-dornbirn Plattform für digitale Initiativen in „Die gelbe Fabrik“: http://www.digitaleinitiativen.at http://www.diegelbefabrik.at

Anmerkung KDZ: Das Beispiel Dornbirn steht für eine aktuelle lokale Strategie, aktiv die Digitalisierungschancen zu ergreifen und sich als Stadt auf den Weg der Transformation zu begeben. Siehe dazu auch die Beispiele Ulm (Start-Ups) und St. Gallen (Sensorik).

25 05.11.18

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Weitere Beispiele

Auf der Tagung digitaler Staat 2018 in Berlin hat Matthias Lichtenthaler, Head of Digital Transformation des Bundesrechenzentrums Österreich über einen geplanten Chatbot des Finanzministeriums berichtet

Quelle: http://kettenbruck.at Das Bundesrechenzentrum (BRZ) will sich für innovative Startups öffnen und startet die virtuelle Gemeinde „Kettenbruck.at“. Kettenbruck existiert nur auf einer Webseite und soll ein Schaufenster sein, wie innovative Unternehmen, Behörden und die öffentlichen Dienste digitalisieren können. Einer der Schwerpunkte der digitalen Gemeinde Kettenbruck ist die Erprobung von Anwendungen auf Basis der Blockchain Technologie.

26 05.11.18

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Beispiele aus der Schweiz

Winterthur (CH) – Smart City Stadt Winterthur Zürich, Schweiz 112.121 EinwohnerInnen www.stadt.winterthur.ch www.facebook.com/Winterthur @StadtWinterthur  Strategie  Technologie  Smart City  E-Government

Winterthur war früher eine bedeutende Industriestadt und ist heute als Dienstleistungs-, Bildungs-, Kultur- und Freizeitzentrum bekannt. Winterthur will auch zukünftig eine fortschrittliche und effiziente Stadt sein, in der die Infrastrukturen deutlich stärker mit modernen Technologien und städtischen Anspruchsgruppen vernetzt sind.19 Die Stadt Winterthur hat in Sachen Digitalisierung bereits einige Vorhaben umgesetzt, wie zum Beispiel den Leitfaden Smarte Quartiere, das elektronische Baubewilligungsverfahren, den Stadtmelder und neue Technologien für die öffentliche Beleuchtung. Die Smart-City-Strategie umreißt Ziele und Handlungsfelder und definiert die Programmorganisation und die Umsetzungsprozesse. Zentraler Kernpunkt ist die Schaffung einer Fachstelle „Smart City / Digitalisierung“ per 1. Januar 2019. Die Vernetzungs- und Koordinationsstelle wird zusammen mit einem Innovationsteam aus Verwaltung und ZHAW, mit Akteuren aus Wirtschaft, Bildung und Politik sowie mit interessierten Kreisen aus der Bevölkerung Smart City Winterthur vorantreiben. Die Smart City Strategie fördert ein gemeinsames Verständnis von Smart City Winterthur innerhalb der Stadtverwaltung, und der Bevölkerung. Zentral darin sind die Ziele, die Themenfelder, die organisatorische Verankerung innerhalb der Verwaltung sowie die damit verbundene Bereitstellung von Ressourcen für Smart City (Fachstelle Smart City Winterthur/Digitalisierung wird geschaffen, Finanzierung sicherstellen. Anschubfinanzierung von Projekten im laufenden Jahr: 200 000 Franken). Wichtig war Beteiligung einer Fachhochschule (ZHAW) bei der Strategie Erarbeitung. Keine große „Leuchttumprojekte“, jedoch gibt es viele einzelne Umsetzungen, welche letztendlich auch eine Smart City ausmachen. Konkretes Beispiel: intelligente öffentliche Beleuchtung Lichtmasten sind im Wohnquartier Eichliacker mit Sensoren ausgestattet, die entsprechend der Nutzung helleres Licht oder Dämmerlicht dem Leuchtkörper melden. Die autark funktionierenden Leuchten sind mit Solarpaneelen ausgestattet. carvelo2go steht für eCargo-Bike-Sharing mit Lastenfahrrädern (online über App buchbar). Mit dem Stadtmelder können BürgerInnen Schäden und Missstände via App (Winterthur App) an die Stadt melden. Es gibt in Winterthur kein „Top Down“ Programm, man will bewusst, dass die Projekte aus den Fachbereichen initiiert und umgesetzt werden. Winterthur sucht aktiv die Zusammenarbeit mit Partnern (z. B.: Bundesamt für Energie BFE, IG Smart City, Verein Energie bewegt Winterthur, Smart City Hub Schweiz, Technopark Winterthur, ZHAW (Züricher Fachhochschule für Angewandte Wissenschaft), aktiver Austausch mit div. Schweizer. Städten, D-A-CHKooperation/Austausch zwischen Winterthur/Salzburg/Karlsruhe). Wünschenswert

Siehe: https://stadt.winterthur.ch/gemeinde/verwaltung/stadtkanzlei/kommunikation-stadt-winterthur/medienmitteilungen-stadtwinterthur/winterthur-lanciert-smart-city-programm [Downloadt: 2018-03-28]

27 05.11.18

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wäre beispielsweise ein Living Lab, wo zusammen mit Partnern aus Wirtschaft inkl. Startups, Bildung und Forschung sowie Einwohnerinnen und Einwohner, div. Smart City Lösungen getestet werden könnte, um sie auf die ganze Stadt zu übertragen.

Kontakt – weiterführende Infos:

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Markus Freuler, Informatikdienste der Stadt Winterthur (IDW) markus.freuler@win.ch Christoph Zech, Hauptabteilungsleiter Projects & Digital Transformation/Digital Officer, christop.zech@win.ch www.smartcitywinterthur.ch www.stadt.winterthur.ch/stadtmelder https://www.stadtzuerich.ch/fd/de/index/das_departement/medien/medienmitteilungen/2018/februar/180215a.html www.stadt-zuerich.ch/meinkonto

Anmerkung KDZ: Die Smart City Strategie wurde im April 2018 verabschiedet. Winterthur steht hier noch am Anfang, hat aber bereits davor einige Projekte verwirklicht. Positiv ist, dass die Smart City Strategie ein gemeinsames Verständnis innerhalb der Stadtverwaltung und der Bevölkerung fördert. Wichtig ist die politische Legitimation (Finanzierung, Ressourcen). Idee des Living Lab.

28 05.11.18

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Kanton Basel Stadt (CH) – Smart City und E-Government Kanton Basel Stadt 193'021 EinwohnerInnen www.bs.ch www.facebook.com/CityBasel @CityBasel www.youtube.com/user/Cityofbasel  Strategie  E-Government  Technologie

Der Kanton zählt zum Wirtschaftsraum Nordwestschweiz und zur grenzüberschreitenden Metropolregion Basel. Der Stadtkanton ist der flächenkleinste und zugleich am dichtesten besiedelte Schweizer Kanton. Für die Stadt Basel wurde gemeinsam mit der Kantons- und Stadtentwicklung zusammen mit Verwaltungsstellen sowie externen PartnerInnen eine Strategie entwickelt: „Smart City Basel-Stadt“.20 Wesentlich dabei war auf ökologische, wirtschaftliche, soziale und politische Herausforderungen zu reagieren. Der Smart City Ansatz soll Mehrwert und nachhaltige Entwicklung für den Kanton schaffen. E-Government: 

 Smart City  Open Government 

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E-Formulare im Bewilligungswesen: Zukünftig sollen Kundinnen und Kunden in den Bereichen Gesundheit, Energie, Messen und Märkte, Umzugsund Laufveranstaltungen neue elektronische Formulare nutzen können. Mit dem Formulargenerator der Zentralen Informatikdienste (ZID) können danach weitere Antragsformulare einfach und schnell erstellt werden. E-Payment: kantonale Leistungen können online per Kredit- und Debitkarte oder alternative Zahlungsverfahren wie PayPal bezahlt werden (z. B.: Bewilligungsgebühr). Bewilligungsportal/Bewilligungsplattform: Das Portal www.bewilligungen.bs.ch ist die zentrale elektronische Serviceplattform für Bewilligungen. Firmenzugang: Der Firmenzugang ermöglicht den Unternehmen, Arbeits- und Aufenthaltsbewilligungen elektronisch abzuwickeln. Die Kommunikation zwischen der Wirtschaft und den Behörden wird so verbessert. Prozessoptimierung und Organisationsentwicklung: Dieses Projekt umfasst die Dokumentation und Optimierung der Geschäftsprozesse in der Verwaltung. Die Fachstelle E-Government arbeitet eng mit den einzelnen Abteilungen zusammen, um die Prozesse zu optimieren.

E-Government-Koordination mit Bund und Kantonen: Die Fachstelle E-Government des Kantons Basel-Stadt tauscht sich mit anderen Kantonen und Gemeinden über Erfahrungen und Lösungswege aus. Open Government Data ist ein wichtiger Baustein in der E-Government-Strategie. E-Government: Projekte der Kantonspolizei Basel-Stadt Online-Schalter Parkkarten und Zufahrtsbewilligungen, Motorfahrzeugkontrolle: Online-Fahrzeugeinlösungen, Bußen-App (Verkehrsübertretung elektronisch einsehen, die Buße online zu bezahlen, Einspruch erheben, Angaben zum/zur Lenker/in zu machen) Elektronische Patientendossiers (EPD): Der Trägerverein eHealth Nordwestschweiz unterstützt und ermöglicht die Bildung und den Betrieb einer Stammgemeinschaft für die Einführung des EPD in der Region Nordwestschweiz. Im Fokus steht das Schaffen von rechtlichen, 20

http://www.entwicklung.bs.ch/grundlagen/strategien/strategie-smart-city.html

29 05.11.18

WEGE ZUR DIGITALEN STADT: BEISPIELE KOMMUNALER DIGITALISIERUNGSANSÄTZE

organisatorischen und technischen Grundlagen, um den Leistungserbringern der Kantone Basel-Stadt, Basel-Land und Solothurn die Anwendung des elektronischen Patientendossiers zu ermöglichen. Damit können behandlungsrelevante Informationen allen an einer Behandlung beteiligten Gesundheitsfachpersonen unabhängig von Ort und Zeit zugänglich gemacht werden. Zudem sollen auch Patientinnen und Patienten direkt auf ihre eigenen Daten zugreifen, medizinische Informationen zur Verfügung stellen und die Zugriffsrechte verwalten können. E-Mobilität: Pilotprojekt für Firmen (Praxistest neuester Elektrofahrzeuge), öffentliche Ladeinfrastruktur – Rollout (Angebot an Parkfeldern mit Ladestationen auf Allmend schaffen), E-Taxis Energiedrehscheibe Basel: erneuerbare Technologien in ein stabiles Netz gießen. Viele Projekte z. B. Strom produzieren, diesen Strom in der Batterie des Elektroautos speichern (die gesamten Stromflüsse gezielt steuern –Vision einer Energiedrehscheibe im Wohnquartier.)21 Geodaten Basel-Stadt 

Karten und Daten (Datenkatalog, Kartenviewer, Datendownload und Geoservices).22

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Stadtplan in Augmented Reality - in Planung Eine App für einen Stadtplan in Augmented Reality befindet sich im Aufbau.

Open Government Data – OGD: 

Öffentliche Daten zur freien Nutzung.23

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opendata.swiss Basel-Stadt ist seit dem 2. Mai 2017 auf dem Bundesportal opendata.swiss vertreten.24

Kontakt – weiterführende Infos:

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Lukas Ott, Leiter Kantons- und Stadtentwicklung, lukas.ott@bs.ch Roger Heiz, Leiter Informatiksteuerung und Organisation. roger.heinz@bs.ch http://www.entwicklung.bs.ch/grundlagen/strategien/strategie-smart-city.html https://tv.ehealth-nw.ch/ http://www.2000-watt.bs.ch/projekte/speichern-vernetzen.html http://www.staatskanzlei.bs.ch/oeffentlichkeitsprinzip/ogd.html http://www.statistik.bs.ch/ueber-uns/rechtliche-grundlagen/open-government-data.html

Anmerkung KDZ: Das Beispiel zeigt sehr schön die große Bandbreite an Themen innerhalb einer Smart-City-Strategie. Auch wenn gegenwärtig der Erfolg noch nicht abschätzbar ist, so kann dieses Beispiel viele Anregungen zum Prozess und zum Inhalt einer Strategie geben.

http://www.entwicklung.bs.ch/grundlagen/strategien/strategie-smart-city/projekte.html [Download: 23.03.2018]

http://www.geo.bs.ch/ [Download: 23.03.2018]

http://www.staatskanzlei.bs.ch/oeffentlichkeitsprinzip/ogd.html [Download: 20.03.2018]

http://www.statistik.bs.ch/ueber-uns/rechtliche-grundlagen/open-government-data.html [Download: 20.03.2018]

30 05.11.18

WEGE ZUR DIGITALEN STADT: BEISPIELE KOMMUNALER DIGITALISIERUNGSANSÄTZE

Bern (CH) – Digitalisierungsstrategie und Anwendungsbeispiele Stadt Bern, Schweiz 142.479 EinwohnerInnen www.bern.ch @Bern_Stadt

 Strategie  E-Government  Open Government

Die Digitalisierungsstrategie Stadt Bern 2021 steht unter dem Motto „Stadt der Beteiligung“. Ziel ist es die sowohl die Vernetzung der Menschen und Infrastrukturen, als auch Partizipation und Integration zu fördern. Die bisherigen Konzepte zu „E-Government“ sind Teil der Digitalstrategie. Daneben widmet sich die Strategie dem weiteren Ausbau des digitalen Leistungsangebots, dem Aufbau von digitalen Schlüsselkompetenzen beim Personal und der vermehrten Bereitstellung von Daten als „Open Data“. Die Ziele sind in drei Handlungsfeldern festgelegt: 1. 2. 3.

Partnerinnen und Partner: Interaktion zwischen der Stadtverwaltung und der Bevölkerung sowie den städtischen PartnerIinnen beschrieben. Stadtverwaltung und Mitarbeitende: effektive Nutzung der Informations- und Kommunikationstechnologien. Informatik und Kommunikationsinfrastruktur: Sicherung und Weiterentwicklung der bestehenden IT-Infrastruktur.

Beispiele für moderne digitale Services in Bern sind: Formulare-Online Bezahlung: Neue moderne und barrierefreie Formulare inkl. Online Bezahlung von Gebühren (z. B.: Umziehen): https://formular.bern.ch/forms/findform?shortname=bern_umzug&formtecid=3&areas hortname=bern-EMF Zentrales IAM umsetzen: externer User überall mit dem Stadtkonto verknüpft (single-sign-on) noch kein Bürgerkonto! „Subventionen“- Kinderbetreuung: Eltern stellen Angaben Online Kindertagesstätten und entsprechendes Amt prüfen die Eingaben medienbruchfrei. http://www.bern.ch/themen/kinder-jugendliche-und-familie/kinderbetreuung/kitax?searchterm=Ki-tax Elektronisches Auszählen von Stimmzetteln: Stimmzettel werden seit 2013 bei Abstimmungen elektronisch ausgezählt. Nutzen nur 3 Städte und eine Gemeinde in der Schweiz, obwohl bewährt. http://www.bern.ch/themen/stadt-recht-undpolitik/abstimmungen-und-wahlen/abstimmungen/elektronische-auszaehlung Fahrräder ausleihen: Ab Mai Online-Verleih. Enge Zusammenarbeit der Stadt Bern mit einer Tochtergesellschaft der schweizerischen Post. GärtnerInnen mit Tablet: GärtnerInnen der städtischen Parkanlagen und Grünflächen sind mit Tablet ausgestattet. Hier sind alle nötigen Daten und Bebauungspläne in einer europaweit einzigartigen Lösung erfasst. Oder man kann die wichtigen Baumbestände gleich Online im Stadtplan suchen: Infrastruktur Bildung: Das Projekt www.base4kids.ch/de/ zielt auf Medienkompetenz in der Schule ab, neue Lernformen, Weiterbildung für LehrerInnen. Die Stadt wird allen SchülerInnen einen Kleincomputer zur Verfügung stellen. Jüngere SchülerInnen erhalten Tablets, ältere Laptops oder Pads mit Tastatur. LehrerInnen erhalten auch ein Gerät. Nachteil: Eltern kaufen Gerät, Stadt entschädigt. 17 Mio. Franken sollen in den nächsten 5 Jahren dafür investiert werden.

31 05.11.18

WEGE ZUR DIGITALEN STADT: BEISPIELE KOMMUNALER DIGITALISIERUNGSANSÄTZE

DigiBern: Berner Kultur und Geschichte im Internet über Stadt und Kanton Bern Kontakt – weiterführende Infos:

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Roland Brechbühl, Programmleiter E-Government, Roland.Brechbuehl@bern.ch Digitalisierungsstrategie: www.bern.ch/politik-und-verwaltung/stadtverwaltung/sk/e-government www.bern.ch/ogd http://www.bern.ch/zu-gast-in-bern/bern-apps Baumkataster: https://map.bern.ch/stadtplan/?grundplan=stadtplan_farbig&koor=2600650,1199750&zoom=3&hl=0&layer=Baum kataster&subtheme=CatUmwelt VeloVerleih: http://www.bern.ch/velohauptstadt/foerdermassnahmen/veloverleihsystem?searchterm=veloverleih www.facebook.com/bernbewegt www.facebook.com/UmweltStadtBern www.facebook.com/Bern.gegen.Rassismus www.facebook.com/Bern.Integration www.facebook.com/checkpoint.ch www.facebook.com/bundesfeierbern

Anmerkung KDZ: Bern scheint im E-Government weiter zu sein als vergleichbare Städte in der Schweiz. Der Fokus wird im gesamten Kanton auf Weiterbildung gelegt und dabei vor allem auf Medienkompetenz. Das elektronische Auszählen von Stimmzetteln hat sich bewährt.

Zürich (CH) – Mein Konto – Online Service für BürgerInnen & Strategie Stadt Zürich Zürich, Schweiz 415.658 EinwohnerInnen

AusländerInnenanteil 32,1%.

www.stadt-zuerich.ch/portal www.facebook.com/stadtzuerich @stadtzuerich  Strategie  E-Government

Die «Strategien Zürich 2035» dienen dem Stadtrat zur langfristigen Ausrichtung und Orientierung seines Handelns und zur Festlegung von Arbeitsschwerpunkten. Die Strategien greifen in acht Handlungsfeldern zentrale Herausforderungen auf, die in den nächsten zwei Jahrzehnten auf die Stadt Zürich zukommen werden, und benennen Lösungsansätze. Ein Handlungsfeld: Die Digitale Stadt. Konkret: IT-Strategie: vom Stadtrat 2016 verabschiedet: Sie regelt übergeordnet die strategischen IT-Vorhaben der Stadt Zürich. Digitalisierung: stadtübergreifend Grundlagen für das Vorantreiben der Digitalisierung schaffen. In den verschiedenen Departementen und Dienstabteilungen werden konkrete Projekte zur elektronischen Prozessabwicklung umgesetzt, wie z. B. die Digitalisierung des städtischen Rechnungsprozesses und des Posteingangs. Die Prozessabwicklung der Stadt Zürich wird mithilfe von ITLösungen verstärkt automatisiert und damit kosteneffizienter. Mein Konto: Online-Services für die Bevölkerung. Nach einer einmaligen Registrierung der BürgerInnen werden alle Online-Services der Stadt Zürich mit einem Login erreichbar sein (Umzugsmeldungen, Fristverlängerung bei der Steuererklärung, das Beziehen von Parkkarten, Hortanmeldung) Kreditorenworkflow, erleichtert der Stadt, die Weiterbearbeitung von Rechnungen. Die Smart City Strategie ist zurzeit in Erarbeitung und soll bis Ende 2018 verabschiedet werden.

Kontakt – weiterführende Infos:

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Patrick Pons, Leiter Kommunikation, Stadt Zürich IT-Strategie: Martin Otzenberger, Leiter Kommunikation OIZ, martin.otzenberger@zuerich.ch .

WEGE ZUR DIGITALEN STADT: BEISPIELE KOMMUNALER DIGITALISIERUNGSANSÄTZE

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IT-Strategie: www.stadt-zuerich.ch/fd/de/index/informatik_oiz/IT_Strategie.html Mein Konto: www.stadtzuerich.ch/fd/de/index/das_departement/medien/medienmitteilungen/2018/februar/180215a.html www.stadt-zuerich.ch/meinkonto Smart City Strategie: Benno Seiler, Leiter Stadtentwicklung, benno.seiler@zuerich.ch www.stadt-zuerich.ch/fd-strategie

Anmerkung KDZ: Zürich hat seine digitale Strategie in die allgemeine Strategie implementiert, die auf das Jahr 2035 hin ausgerichtet ist. IT-Lösungen und Prozessabwicklungen zur Kosteneffizienz sind im Laufen. Zürich konzentriert sich stark auf den Smart City Aspekt, der 2018 mit einer SC-Strategie den Auftakt zu Projekten geben soll.

St. Gallen - Kanton (CH) – IT-Bildungsoffensive St. Gallen Kanton 502'476 EinwohnerInnen Stadt St. Gallen www.stadt.sg.ch www.facebook.com/StadtSG @sanktgallen  Strategie  Smart City  Digitale Kompetenzen

Der Kanton St. Gallen liegt in der Ostschweiz und grenzt an den Bodensee. Die St. Galler Regierung will eine IT-Bildungsoffensive starten. Die Maßnahmen betreffen alle Bildungsstufen. In der Volksschule soll an Modellschulen der digitale Unterricht ausprobiert werden. Nachqualifikationen der Lehrkräfte sind geplant. In der Berufsbildung soll eine digitale Plattform für gemeinsam gestaltete Ausbildungen durch Betriebe, Schulen und Branchenverbände geschaffen werden. An der Fachhochschule soll es ein Kompetenzzentrum angewandte Digitalisierung geben. An der Universität wird eine „School of Information and Computing Science“ mit einem Bachelor- und Masterstudiengang aufgebaut. Dazu sind 75 Mio. Franken in 8 Jahren vorgesehen. Durch das Smart City Konzept soll die Stadt stärker vernetzt werden. UnterflurSammelbehälter für Leergut sind mit Sensoren ausgestattet, die automatisch die Füllstände melden. So können die Entleerfahrzeuge zielgerichtet und effizient die Behälter entleeren. Parkfelder mit Sensoren melden freie Plätze, so wird der Verkehr durch Parkplatzsuchende minimiert. Zählerstände von Energielieferanten melden automatisch an die rechnungsausstellende Organisation. St. Gallen Stadt ist derzeit dabei eine Smart City Strategie aufzusetzen, mit den Handlungsfeldern: Smart Economy, Smart Enviroment, Smart Government, Smart Living, Smart Mobility, Smart People.

Kontakt – weiterführende Infos:

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Christian Geiger, Chief Digital Officer St. Gallen, @Gleichris, christian.geiger@sg.ch

www.srf.ch/news/regional/ostschweiz/it-bildungsoffensive-kanton-st-gallen-will-millionen-investieren

Anmerkung KDZ: In St. Gallen Stadt konzentriert man sich stark auf die Smart City Strategie. Der Kanton allgemein setzt wiederum stark auf Weiterbildung und IT/Medienkompetenz: von der Volksschule bis zur Universität. Diese breite Bildungsoffensive umfasst auch die LehrerInnenweiterbildung sowie die Schaffung neuer Ausbildungsangebote mit Masterdegree).

Zug (CH) Blockchain & Bitcoins Gemeinde Zug Zug, Schweiz

Die Stadt Zug liegt südlich von Zürich am Zugersee. Zur Stadt Zug gehören ausgedehnte Gewerbe-, Industrie- und Wohnquartiere in der Lorzenebene, und etwas abgetrennt vom eigentlichen Stadtgebiet die Siedlungen Lorzen, Kollermühle,

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WEGE ZUR DIGITALEN STADT: BEISPIELE KOMMUNALER DIGITALISIERUNGSANSÄTZE

29.804 EinwohnerInnen www.stadtzug.ch fb.me/stadtzug @stadtzug  Technologie

Steinhuserbrugg und Ammannsmatt, das Dorf Oberwil und die Siedlung Räbmatt. Blockchain: Als erste Stadt weltweit bietet die Stadt Zug allen Einwohnerinnen und EinwohnerInnen die Möglichkeit, eine digitale Identität zu bekommen. Diese basiert auf einer App, welche persönliche Informationen mithilfe von Blockchain-Technologie sichert (basierend auf Ethereum-Blockchain) und mit einer Crypto-Adresse verknüpft. Die Einwohnerinnen und Einwohner registrieren ihre Identität eigenständig über die App. Anschließend wird die Identität bei der Einwohnerkontrolle der Stadt Zug beglaubigt. Die Daten bleiben beim User selbst und werden nicht zentral gespeichert. Schritt für Schritt sollen verschiedene Applikationen entwickelt werden: Vom Ausleihen von Büchern, Stadtvelos bis hin zu digitalen Behördendienstleistungen und E-Voting. Eine selbstverwaltete, sichere und beglaubigte Identität ist für das Funktionieren einer immer digitaleren Gesellschaft ein unabdingbarer Kontakt. Kryptogeld: Die Zuger Behörden akzeptieren Bitcoins, z. B.: für Gebühren oder beim Handelsregister (bis zu 200 Franken). Krypto-Firmen aus der ganzen Welt sollen so angezogen werden. Geplant ist ein neues Zentrum für Start-ups aus dem Krypto-Bereich. Pilotprojekt: Selbstfahrender Kleinbus „Milu“ bald im Probebetrieb. Notwendige Aspekte: Überschaubare Größe der Stadt, um Akteure rasch zu vernetzen. Hohes Bildungsniveau. Guter Wirtschaftsstandort. Partizipation: Alle Departements sind im Rahmen eines verwaltungsinternen Wettbewerbs aufgefordert, in ihren Bereichen intelligente Lösungen zu entwickeln. Die besten Ideen werden vom Stadtrat prämiert und gemeinsam mit einem allfälligen externen Partner weiterentwickelt.25

Kontakt – weiterführende Infos: Martin Würmli, Stadtschreiber, martin.wuermli@stadtzug.ch Daniel Truttmann, Leiter Abteilung Informatik der Stadt Zug, daniel.truttmann@stadtzug.ch

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Digitales Stadtmodell von Zug bestellen: gis.stadtplanung@stadtzug.ch Crypto Valley Association: https://cryptovalley.swiss/ sowie www.cryptovalleyconference.com

Anmerkung KDZ: Herausragend bei Zug sind die Kryptowährung und die Blockchain-Technologien. Aufgrund des günstigen Wirtschaftsstandortes und InitiatorInnen scheinen hier mutige Projekte möglich.

Siehe: Stadtmagazin Nr:19 Stadt Zug, Januar 2018.

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WEGE ZUR DIGITALEN STADT: BEISPIELE KOMMUNALER DIGITALISIERUNGSANSÄTZE

Beispiele aus Deutschland

Darmstadt (D) - Bitkom-Wettbewerbsgewinnerin Stadt Darmstadt Hessen, Deutschland 157.437 EinwohnerInnen www.darmstadt.de fb.me/wissenschaftsstadtdarmstadt @Stadt_Darmstadt

 Strategie  Smart City  Wirtschaft

Die Stadt Darmstadt hat den Wettbewerb „Digitale Stadt“ – eine gemeinsame Initiative des Digitalverbands Bitkom und des Deutschen Städte- und Gemeindebunds – für sich entscheiden können und erhält nun die Möglichkeit sich als digitale Modellstadt zu positionieren. Mehr als 20 Partnerunternehmen unterstützen ab 2018 den digitalen Ausbau von Darmstadt. Insgesamt hat man sich in Darmstadt über 30 Projekte in unterschiedlichen Politik- und Lebensbereichen vorgenommen26:

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Städtische Datenplattform Energie und Umwelt Verkehr Verwaltung Gesundheit Bildung Handel Sicherheit Gesellschaft

Alle Projekte sind auf eine Transformation der Wissenschaftsstadt Darmstadt zur digitalen Stadt hin ausgerichtet. Letztlich sollen aber insbesondere die BürgerInnen von der Digitalisierung profitieren (“pro bono publico”). Bezogen auf die Verwaltung liest sich die Entwicklungsvision von Darmstadt folgendermaßen: „Die Digitalstadt Darmstadt wird die eGovernment-Prozesse effizienter und bürgernäher gestalten. Für die Verwaltung ist die Digitalisierung der Schlüssel für neue Dienste für Bürgerinnen und Bürger und für die effiziente Nutzung von Ressourcen: konkret das Servicekonto und Bürgerdienstleistungen, die bereits heute in Darmstadt und im Land Hessen vorangetrieben werden. Die eGovernment-Services der Verwaltung führen damit für die BürgerInnen zu weiteren Nutzeneffekten, wie Zeitersparnis und reduziertem Verkehrsaufkommen. Die digitale Bürgerbeteiligungsplattform dient als direktes Teilhabeinstrument für Vorschläge der Bürgerinnen und Bürger, die sich damit mit ihren Ideen und Bedürfnissen aktiv in die Gestaltung neuer Dienste einbringen können. Datenschutzfreundliche Analysen in der Datenplattform erlauben nicht nur die Identifikation von Potenzialen für neue BürgerDienste, sondern ermöglichen auch kosteneffizientere Prozesse innerhalb der Verwaltung. Neben diesem wichtigen Treiber für neue Digital Use Cases sollen Arbeitsplätze in der Stadtverwaltung mit Digital-Technologie ausgestattet werden, welche die Vereinbarkeit von Familie und Beruf durch Home Office unterstützt. In der Digitalstadt Darmstadt werden zudem alle Planungsprojekte der Stadt georeferenziert vorbereitet, dreidimensional dargestellt und transparent im Rahmen von Open Data den Bürgerinnen und Bürgern zur Verfügung gestellt. Die Verwaltung als Gesicht der Stadt wird durch ihre IT-Infrastruktur und Digitalkompetenz eine Kultur des sozialen Miteinanders unterstützen“.

Siehe dazu die Präsentation der Stadt Darmstadt: https://digitalstadt-darmstadt.de/wordpress/wpcontent/uploads/PDF/Unterstuetzerabend/#unterstuetzerabend/

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WEGE ZUR DIGITALEN STADT: BEISPIELE KOMMUNALER DIGITALISIERUNGSANSÄTZE

(Quelle: Vortrag OB Jochen Partsch auf der Tagung digitaler Staat, Berlin – März 2018)

Kontakt – weiterführende Infos:

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Silke Unger - Digitalstadt Darmstadt GmbH, Silke.Unger@Digitalstadt-Darmstadt.de http://www.digitalstadt-darmstadt.de https://digitalstadt-darmstadt.de/wordpress/wp-content/uploads/PDF/Unterstuetzerabend/#unterstuetzerabend/ (informative Präsentation über das Projekt)

Anmerkung KDZ: Als Gewinnerin des Bitcom-Wettbewerbs erschien uns die Stadt Darmstadt auch für die Diskussion am Städtetag vielversprechend. Nicht zuletzt, weil die oben beschriebenen Leuchtturmvorhaben die Breite und Vielfalt kommunaler Digitalisierungsinitiativen zeigt.

Digital Stadt Wolfsburg (D) Stadt Wolfsburg Niedersachsen, Deutschland 123.909 EinwohnerInnen www.wolfsburg.de fb.me/stadtwolfsburg @Stadt_Wolfsburg

 Strategie  Smart City  Technologie  E-Government

Die digitale Transformation ist aus Sicht der Stadt Wolfsburg von elementarer Bedeutung für die Zukunft des Wirtschafts- und Lebensstandortes und aus diesem Grund seit 2016 eines der zentralen Leitthemen der Stadtentwicklung. Im Dezember 2016 startete die Initiative #WolfsburgDigital in zehn gemeinsamen Kooperationsfeldern. Der integrierte Ansatz umfasst die Kernziele „Steigerung der Lebensqualität“ sowie „Zukunftssicherung des Wirtschaftsstandortes“, deckt weite Teile der digitalen Stadt ab und ist offen für weitere Partner. Zuletzt hat sich die Stadt Wolfsburg im Bitcom-Wettbewerb beworben und in der Bewerbung die Vision und auch der Bestand der digitalen Stadt Wolfsburg beschrieben. Dabei werden bezogen auf den gesamtstädtischen Entwicklungsansatz die folgenden Themenfelder beschrieben: IT-Infrastruktur, Städtische Datenplattform, Energie & Umwelt, Verkehr, Verwaltung, Gesundheit, Bildung, Handel, Sicherheit, Gesellschaft. Bezogen auf die Verwaltung skizziert die Stadt folgende Vision: „Clouddienste, IoT und künstliche Intelligenz finden Einzug in die Verwaltung. Die

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WEGE ZUR DIGITALEN STADT: BEISPIELE KOMMUNALER DIGITALISIERUNGSANSÄTZE

digitale Stadtverwaltung ist 24/7 erreichbar. BürgerInnen können Verwaltungsdienstleistungen jederzeit digital wirksam beantragen und erhalten bei automatisierbaren Services, ggf. nach elektr. Gebührenentrichtung, das Produkt unmittelbar übermittelt. Bearbeitungsstände prüfpflichtiger Leistungen wird transparent über ein Bürgerkonto angezeigt. Fehlende Nachweise werden bequem per E-Mail nachgereicht. Bei fehlender technischer Ausstattung zur Authentifizierung (z.B. eIDFunktion des Personalausweises) erhalten die BürgerInnen die Möglichkeit, dezentrale Onlineterminals zu nutzen. Stammdaten sind einmalig einzugeben und werden medienbruchfrei in die Fachsysteme übernommen. Sie stehen der Verwaltung digital zur Verfügung und sind für unterschiedliche Dienstleistungen nutzbar. Bei Verfahren wie der Ummeldung erhalten BürgerInnen direkte Hinweise auf zusammenhängende (Online-)Angebote. Das Service Center übernimmt zusätzliche Dienste aus weiteren Themenfeldern, ist zudem mit dem Bürgeramt eng verknüpft und zunehmend digitalisiert. Chat-Bots geben bei Standard-Fragen automatisiert Auskunft, was Kapazitäten für die individuelle Beratung der BürgerInnen schafft. Kommunikationshürden verschwinden, indem Echtzeit-Übersetzung per Telefon, Chat und vor Ort hinzugeschaltet wird. Gemeinsam mit ihren Gesellschaften bündelt die Stadt Services aus allen Bereichen der Daseinsvorsorge in einer intuitiven App. Antragsverfahren können komfortabel und rechtssicher auch mit der Fotofunktion des Endgerätes abgewickelt werden. Veranstaltungshinweise und Social Media-Integration sorgen für die Verbreitung der App. Die Stadt kann gezielte Ad-hoc-Befragungen durchführen und stärkt den Dialog mit den BürgerInnen. Rückgrat der Verwaltungsarbeit ist die standardisierte E-Akte. Die Ratsarbeit und Sitzungsinformation werden komplett digitalisiert. Öffentliche Ausschüsse werden online übertragen, womit die Zugänglichkeit und Transparenz der Politik und Verwaltung erhöht wird. Um immer neue Dienste zu generieren, bietet Wolfsburg für Start Ups im öffentlichen Sektor attraktive Testumgebungen.“ Kontakt – weiterführende Infos:

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Yannick Haan, Referat für Digitalisierung und Wirtschaft der Stadt Wolfsburg, yannick.haan@stadt.wolfsburg.de , @Yannick_Haan http://digitalestadt.org/bitkom/org/Digitale-Stadt/Presse/Bewerber-Staedte/Wolfsburg-2.html Wettbewerb Zukunftsstadt/Bürgerbeteiligung: http://www.wolfsburg.de/zukunftsstadt https://www.focus.de/regional/wolfsburg/wolfsburg-wettbewerb-digitale-stadt_id_7239780.html https://www.volkswagen-media-services.com/detailpage/-/detail/Gemeinsame-Initiative-WolfsburgDigital-vonVolkswagen-und-Stadt-Wolfsburg-nimmt-Fahrt-auf--IT-City-offiziellerffnet/view/4979583/7a5bbec13158edd433c6630f5ac445da?p_p_auth=iLCQx7iX Interview Bürgermeister: https://de-de.facebook.com/DigitaleStadt/videos/294123307663325/ http://www.pressreader.com/germany/wolfsburger-allgemeine/20170614/281870118422996

Anmerkung KDZ: Für die Stadt Wolfsburg gilt sinngemäß dasselbe, wie für die Stadt Darmstadt. Interessant könnten für alle Kommunen insbesondere auch die geplanten Vorhaben für die Digitalisierung der Verwaltung sein.

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WEGE ZUR DIGITALEN STADT: BEISPIELE KOMMUNALER DIGITALISIERUNGSANSÄTZE

Digitale Stadt Paderborn (D) Stadt Paderborn Nordrhein-Westfalen, Deutschland 148.677 EinwohnerInnen www.paderborn.de fb.me/paderborn

 Strategie  Smart City  Open Government

Auch die Stadt Paderborn hat sich dem Bitcom-Wettbewerb gestellt und sich dort als innovative, zukunftsfähige Stadt präsentiert. Sie hat dabei an den in Paderborn wirkenden IT-Pionier Heinz Nixdorf erinnert, aber auch die in die Zukunft gerichteten Hochschul-Potenziale (Universität der Informationsgesellschaft, das Heinz Nixdorf Institut, das neue Fraunhofer IEM, der Spitzencluster it´s OWL) in die Waagschale geworfen. Wie beim Beispiel Wolfsburg ist auch in Paderborn ein wichtiges Element der Bewerbung und Präsentation die Mobilisierung und aktive Einbindung der örtlichen Eliten aus Wirtschaft, Politik und Gesellschaft (zuletzt 500 Unterstützer) sowie der BürgerInnen. Dazu wurden verschiedene Foren/Settings geschaffen, in denen sie ihre Ideen und Gedanken aktiv einzubringen konnten. So etwa das Unternehmerfrühstück, Informationsstände vor dem Rathaus oder auch Bürgerwerkstätten 27. Nachdem der Bitcom-Wettbewerb zugunsten einer anderen Stadt entschieden wurde, hat sich Paderborn auf einen alternativen Weg, hin zur digitalen Modellregion begeben. Die Region Ostwestfalen-Lippe wird mit der Stadt Paderborn als Leitkommune die erste digitale Modellregion in Nordrhein-Westfalen. Dieser Entwicklung sind u.a. auch Exkursionen und Workshops mit der Stadt Tallin vorausgegangen. In den kommenden drei Jahren fördert das Land Nordrhein-Westfalen diese Initiative finanziell. Ziel ist es, die durch den Bitcom-Wettbewerb mobilisierte Energie in der Stadt zu nutzen und innovative digitale Lösungen in verschiedenen Lebensbereichen umzusetzen. Für die Verwaltungen ist u. a. angedacht, das digitale Bürgeramt und das digitale Gewerbeamt zu realisieren und Themen wie E-Payment, elektronische Signatur und die elektronische Akte voranzubringen. 28

Kontakt – weiterführende Infos:

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Christiane Boschin-Heinz (Projektleiterin digitale Stadt; Stadt Paderborn - Referat des Bürgermeisters) , c.boschin-heinz@paderborn.de https://www.paderborn.de/digitale-stadt https://www.paderborn.de/rathaus-service/news/Paderborn-Digital.php http://www.nw.de/lokal/kreis_paderborn/paderborn/paderborn/21819968_Digitale-Stadt-XXXX.html https://digitale-stadt-paderborn.de/ https://www.youtube.com/watch?v=PN31_2k41jE (Interview mit Bürgermeister Michael Dreier)

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Anmerkung KDZ: Interessant am Beispiel der Stadt Paderborn ist, dass obwohl die Stadt nicht als Gewinnerin aus dem Wettbewerb hervorgegangen ist, der Wettbewerbsprozess einen wichtigen Impuls zur Digitalisierung gesetzt hat und letztlich nun auch das Bundesland Nordrhein-Westfalen die lokale Initiative weiter stützt und fördert.

Siehe: https://digitale-stadt-paderborn.de/prozesse-projekte/ bzw. https://digitale-stadt-paderborn.de/unterstuetzer/

Siehe: https://www.paderborn.de/rathaus-service/news/Paderborn-Digital.php

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WEGE ZUR DIGITALEN STADT: BEISPIELE KOMMUNALER DIGITALISIERUNGSANSÄTZE

Dialog mit den BürgerInnen – Ulm wird digital Stadt Ulm Baden-Württemberg, Deutschland 123.953 EinwohnerInnen www.ulm.de fb.me/stadtulm @ulm_donau

 Strategie  Open Government

Die Stadt Ulm hat bereits 2015 einen breit angelegten Zukunftsdialog mit den BürgerInnen gestartet und in einer großen Zahl an Bürgerwerkstätten Fragen, wie sich die Digitalisierung auf das Leben in der Stadt auswirken könnte, oder auch wie Ulm in 15 Jahren aussehen soll, mit ihren BürgerInnen erörtert. Parallel dazu wurde von der Stadt noch der Online-Dialog „Zukunftsstadt Ulm“ geführt. In verschiedenen Formaten wurde gemeinsam mit den BürgerInnen diskutiert, wie sie sich die Zukunft in einem digitalen Ulm 2030 vorstellen (wie sich die Ulmer- und Ulmerinnen die Bildungseinrichtung der Zukunft vorstellen, was für Ängste und Erwartungen im Hinblick auf digitales Arbeiten bestehen oder was für Erwartungen sie an zukünftige Mobilitätsangebote haben). Mit der «UlmApp» haben die BewohnerInnen ein digitales Werkzeug an die Hand bekommen, das vielfältige Auskünfte zur Stadt gibt. Etwa, wo es freie Parkplätze gibt oder welche Sehenswürdigkeiten und Restaurants in der Nähe sind. Aktuell nutzt Ulm eine eigene Bürgerinitiative („Ulm.digital e.V“), die als Verein organisiert ist, um die Vernetzung von Wissenschaft, Wirtschaft, Verwaltung, Politik sowie Bildungs- und Forschungseinrichtungen und Interessierten aus der Bürgerschaft auf dem Gebiet der Digitalisierung zu fördern und auszuweiten. Mit dem Projekt „Verschwörhaus“ wurde auf 500m2 im ehemaligen Gebäude der Sparkasse Ulm ein Ort für Zusammenarbeit, Vernetzung und Innovationsförderung – quasi ein Experimentierfeld für die Welt von morgen – geschaffen. Mitten im Herzen von Ulm wurde ein Ort des digitalen Ehrenamtes zur Förderung der Digitalkompetenz geschaffen.

Kontakt – weiterführende Infos:

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Oberbürgermeister Gunter Czisch: https://www.ulm.de/politik_verwaltung/rathaus/oberbuergermeister_gunter_czisch.3528.3076,3571,3744,3521,35 28.htm https://ulm-digital.com/ (Internet Seite der Initiative) http://www.swp.de/ulm/lokales/ulm_neu_ulm/digitale-stadt_-ab-in-die-zukunft-10808120.html https://www.kommunalmagazin.ch/smart-city-ulm https://www.swp.de/suedwesten/staedte/ulm/thomas-strobl-lobt-ulm-als-digitale-vorzeigestadt-23586343.html https://www.zukunftsstadt-ulm.de/

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WEGE ZUR DIGITALEN STADT: BEISPIELE KOMMUNALER DIGITALISIERUNGSANSÄTZE

siehe auch: von Lucke: Die Stadt aktiv und nachhaltig in die Digitalisierung führen. In: Innovative Verwaltung, 10/2016, S. 22-25. Beitrag beschreibt den Prozess und die Vorgehensweise.

Anmerkung KDZ: Am Beispiel Ulm haben uns vor allem der Dialog mit den BürgerInnen gefallen und der Versuch, das Thema Digitalisierung zu emotionalisieren. Auch das Projekt Verschwörhaus als digitales Labor hat uns dazu bewogen, dieses Beispiel auszuwählen.

Dialog mit den BürgerInnen – Gronau (D) bindet die BürgerInnen auf dem Weg der Digitalisierung ein In der Stadt Gronau können die BürgerInnen über die Digitalisierung der Verwaltung mitbestimmen. Hierfür wurden von der Stadt eingeladen, Wünsche, Ideen und Anregungen per E-Mail an die Verwaltung schicken. "Der Dialog und die Beteiligung der Bürgerinnen und Bürger sind ganz entscheidende Faktoren im Rahmen der Digitalisierung unserer Dienstleistungen. Neben der Reduzierung von internen Prozessketten und der Verbesserung der Wirtschaftlichkeit unseres Verwaltungshandelns soll vor allem der Bürger durch passgenaue Angebote und Dienstleistungen, die er künftig elektronisch sowie zeitund ortsunabhängig in Anspruch nehmen kann, besonders profitieren. Je mehr Ideen wir erhalten, desto bürgerorientierter können wir agieren“, erklärt Mario Wenker, der für das E-Government zuständig ist. Als Vorschläge sind u.a. im Rathaus eingegangen: ein Online-Fundbüro, Termine für den Rathausservice vorab zu buchen, um unnötige Wartezeiten zu verringern und ein Online-Mängelmelder. Die Befragung hat auch gezeigt, dass mache von der Stadt bereits realisierte Lösungen in der Bevölkerung nicht bekannt waren. Die Gronauer Verwaltung arbeitet aktuell an der Verbesserung der Website (mobile Nutzung). Auch sollen die BürgerInnen zukünftig die Möglichkeit bekommen, den Bearbeitungszustand von Bauanträgen online einsehen zu können (Aktentracking, siehe Graz). Quelle: https://kommunal.de/digitalisierung-der-verwaltung-buerger-geben-ideen

Anmerkung KDZ: Dieses Beispiel stellt klar die Bürgerin und den Bürger ins Zentrum der Digitalisierungsüberlegungen. Positiv, weil man die Wünsche und Bedarfe der KundInnen erkennt, im Prozess mitnehmen kann und letztlich nicht an den Bedürfnissen vorbei agiert.

Kaiserslautern (D) – Mobilisieren der eigenen Bevölkerung Stadt Kaiserslautern Rheinland-Pfalz, Deutschland 99.302 EinwohnerInnen www.kaiserslautern.de @StadtKL

Kaiserlautern war mit dem Motto „herzlich digital“ ebenfalls Finalteilnehmer im Bitcom-Wettbewerb und musste sich auf den letzten Metern geschlagen geben. Auch Kaiserslautern möchte die durch die Wettbewerbsteilnahme entfachte Energie nutzen und weitermachen. Zum 1. November 2017 übernahm Prof. Dieter Rombach die Aufgaben eines „Chief Digital Officer“ (CDO) und Prof. Gerhard Steinebach die des „Chief Urban Officer“ (CUO). Beide Funktionen sind ehrenamtlich.29 Die KL.digital GmbH als hundertprozentige Tochtergesellschaft der Stadt wird künftig alle

Zu den Aufgaben siehe: https://www.kaiserslautern.de/buerger_rathaus_politik/medienportal/pressemitteilungen/049223/index.html.de

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WEGE ZUR DIGITALEN STADT: BEISPIELE KOMMUNALER DIGITALISIERUNGSANSÄTZE

avisierten Projekte umsetzen. Im Zentrum der Digitalisierungsvision steht in Kaiserslautern, dass die Lebensqualität für alle Bürgerinnen und Bürger in der Stadt steigen muss. Die im Vorfeld unter breiter Beteiligung in zehn Arbeitsgruppen entwickelten und im Rahmen von digitalen Aktionstagen kommunizierten Ideen sehen u.a. selbstfahrende Elektrobusse, die Überwachung von schwerkranken Menschen über das Internet oder auch ein elektronisches Bürgerkonto vor. ... In Kaiserslautern scheint es im Rahmen der Wettbewerbsvorbereitung besonders gut gelungen zu sein, Mitwirkungsbereitschaft, ja –begeisterung in der Stadt zu mobilisieren. Das Land Rheinland-Pfalz unterstützt die Umsetzung von Projektideen in Kaiserslautern finanziell. Kontakt – weiterführende Infos:

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Chief Digital Officer oder Martin Verlage, Projektkoordinator Digitale Stadt https://www.swr.de/swraktuell/rp/kaiserslautern/kaiserslautern-will-digitale-stadt-werden-dank-gmbh-digitalstartklar/-/id=1632/did=19707706/nid=1632/1drv1el/index.html https://www.welt.de/regionales/rheinland-pfalz-saarland/article165485273/Kaiserslautern-keine-DigitaleStadt.html http://www.digitalestadt.org/bitkom/org/Digitale-Stadt/Presse/Bewerber-Staedte/Kaiserslautern.html (ua auch Interview des Bürgermeisters zum Thema) https://www.kaiserslautern.de/buerger_rathaus_politik/medienportal/pressemitteilungen/045173/index.html.de https://www.herzlich-digital.de (beschreibt die Vision der digitalen Stadt und zeigt Stimmen von BürgerInnen zum Thema) https://www.kaiserslautern.de/buerger_rathaus_politik/medienportal/pressemitteilungen/049223/index.html.de

Anmerkung KDZ: Am Beispiel Kaiserslautern fanden wir spannend, wie es gelungen ist, die Menschen in der der Stadt für das Thema Digitalisierung zu mobilisieren und durch die Kampagne der Digitalsieirung persönliche Gesichter zu geben..

Köln (D): Digitalstrategie - Dienstvereinbarung Stadt Köln Nordrhein-Westfalen, Deutschland 1 Mio. EinwohnerInnen www.stadt-koeln.de fb.me/Koeln @Koeln

 Strategie  E-Government  Digitale Kompetenzen

Die Stadt Köln (über 1 Mio. EW) gilt in Deutschland als eine Vorreiterkommune in Sachen Digitalisierung. 2015 wurde Köln von PricewaterhouseCoopers zur „Digitalen Hauptstadt“ gekürt; noch vor Hamburg und München. Sie ist Teil des Bundesprojektes Modellkommune OpenGovernment und des Pilotprojektes für kommunales Open Government in NRW. In Köln haben die MitarbeiterInnen einen hohen Stellenwert in der Digitalisierungsstrategie der Stadt. Die Oberbürgermeisterin Henriette Reker hat am 16. Januar 2018 eine neue Dienstvereinbarung zur "Digitalisierung städtischer Angebote und Prozesse" unterzeichnet, die gemeinsam von Verwaltung und Gesamtpersonalrat erarbeitet wurde. Die Vereinbarung soll künftig die Rahmenbedingungen regeln, wenn neue Verfahren, Anwendungslösungen und Technologien eingeführt oder aber bereits eingesetzte Technologien wesentlich geändert werden sollen. Besonderer Wert wird dabei auf eine frühzeitige Information und Schulung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gelegt.

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WEGE ZUR DIGITALEN STADT: BEISPIELE KOMMUNALER DIGITALISIERUNGSANSÄTZE

In der Dienstanweisung sind insbesondere folgende Punkte geregelt:

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(Quelle: http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/netzwirt schaft/pwc-studie-koeln-ist-deutschedigitalhauptstadt-13596045.html )

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Information und Beteiligung der Beschäftigten, des Personalrates und der Schwerbehindertenvertretung, Daten- und Persönlichkeitsschutz, Gesundheitsschutz, Arbeitsschutz und Arbeitsplatzgestaltung, Qualifizierung und Schulung, Rechte der Personalvertretung, der Schwerbehindertenvertretung und der Gleichstellungsbeauftragten.

Ende Januar fand darüber hinaus noch für MitarbeiterInnen eine öffentliche „Fachtagung“ zu den Konsequenzen der Digitalisierung statt, an der über 400 MitarbeiterInnen mitwirkten (siehe link unten).

Kontakt – weiterführende Infos

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Sabine Möwes, Leiterin Stabstelle Digitalisierung, sabine.moewes@stadt-koeln.de, @moewi http://www.stadt-koeln.de/politik-und-verwaltung/presse/digitalstrategie-der-stadt-koeln-wird-weiterentwickelt http://www.stadt-koeln.de/leben-in-koeln/internetstadt-koeln (Onlineservices der Stadt Köln) http://www.stadt-koeln.de/politik-und-verwaltung/presse/koelndigital-wie-die-digitalisierung-unseren-arbeitsalltagveraendert (Veranstaltung „KölnDigital": Wie die Digitalisierung unseren Arbeitsalltag verändert; Januar 2018) http://www.stadt-koeln.de/koelndigital/

Anmerkung KDZ: esonders am Beispiel Köln ist der starke MitarbeiterInnenfokus.

Projekt Digitales Dorf Die integrierte Projektliste zeigt über 200 Beispiele von Digitalisierungsinitiativen aus Kommunen in Deutschland (und einige aus der Schweiz) und kann als Ideengeber helfen, die eigenen Ideen weiterzudenken oder auch praktische Erfahrungen zu bekommen. https://digitales-dorf.bayern/index.php/projektliste/ Kontakt – weiterführende Infos

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https://digitales-dorf.bayern/

https://digitales-dorf.bayern/index.php/2018/08/03/digitales-dorf-bayern-in-spiegelau-und-frauenau/

Anmerkung KDZ: Dieses Beispiel zeigt, dass auch kleinere Kommunen aktiv in der Digitalisierung sein können. Die vielen Beispiele helfen, eigene Denkgrenzen zu überwinden.

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WEGE ZUR DIGITALEN STADT: BEISPIELE KOMMUNALER DIGITALISIERUNGSANSÄTZE

Beispiele aus anderen Ländern

Bürgerhaushalt in Tartu, Estland Stadt Tartu, Estland 98.480 EinwohnerInnen http://www.tartu.ee fb.me/tartulinn @/tartulinn

 Open Government

Tartu war die erste Stadt in Estland, die einen Bürgerhaushalt (participatory budgeting) umgesetzt hat. Dabei wurde nur ein kleiner Teil des Budgets (1% des Investitionsbudgets = 150.000 EUR) zur Diskussion gestellt. Der Prozess war durch folgende Schritte gekennzeichnet

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Aufruf für Ideen, wobei eine Idee nicht mehr als 75.000 EUR veranschlagen durfte; Meinungen von ExpertInnen zu den Ideen; Diskussion von ExpertInnen und IdeengeberInnen; Präsentation der Ideen durch die Stadtverwaltung; Öffentliche Abstimmung über die präsentierten Ideen; Umsetzung der beiden höchstbewerteten Ideen.

Seit dem Beginn 2012 wird dieser Prozess jedes Jahr erfolgreich fortgeführt.

Kontakt – weiterführende Infos:

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http://www.tartu.ee/ http://www.tartu.ee/en/participative-budgeting http://www.ega.ee/project/participatory-budgeting-in-tartu-city/

Anmerkung KDZ: Bürgerhaushalte sind in vielen Ländern der Welt üblich, Österreich ist hier Entwicklungsland. Auf die Frage in einem kurzen Interview mit Prof. Robert Krimmer 30, welches Digitalisierungs-Beispiel von Städten in Estland er empfehlen würde, hat er insbesondere das participatory budgeting genannt.

Österreichischer Prof. für E-Governance an der Universität Tallinn: http://www.robert.krimmer.ee/

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REFORMUMFELD

IV Reformumfeld 1

Europäische Union

Eine neuere Initiative der EU-Kommission im Rahmen des E-Government-Aktionsplans 2016 – 202031 sieht Vereinfachungen durch grenzüberschreitende Verwaltungsvernetzung vor. Als Once-Only-Prinzip (OOP) ist es in die Diskussion eingegangen. Als Grundsatz soll zukünftig gelten, das Daten – unter Einhaltung der jeweiligen Landesgesetze und Rahmenbedingungen – lediglich einmalig (engl. „once only“) erhoben und dann für alle weiteren Zwecke (ver-)teilt werden sollen.32 In Ergänzung dazu und mit Blick auf eine raschere Umsetzung dieses Prinzips in den Mitgliedsländern wurde am 1.1.2017 noch das Projekt TOOP („The Once-Only Principle“) gestartet. Es soll insbesondere die Umsetzbarkeit des Once-Only-Prinzips untersuchen und erproben. Dazu soll etwa eine föderale IT-Architektur zur Vernetzung von 60 Informationssystemen der teilnehmenden Länder entwickelt werden. Im Rahmen von verschiedenen Pilotprojekten sollen ferner länderübergreifende E-Dienstleistungen (insbesondere Ausschreibungen) oder auch die Aktualisierung von länderübergreifenden Daten in Firmenbüchern entwickelt und erprobt werden. Das Projektkonsortium im Rahmen von TOOP umfasst 51 Organisationen – aus 19 EU-Staaten sowie zwei europäischen Ländern außerhalb dieses Verbunds – und plant, 60 Informationssysteme über Grenzen hinweg zu vernetzen. Für die Umsetzung des Once-Only-Prinzips auf nationaler Ebene spielen Bürgerkonten, auch EServicekonten genannt, quasi als „Datensammler“ eine wichtige Rolle zur Vernetzung auf europäischer und nationaler Ebene. Das österreichische Bürgerkonten-Modell könnte etwa auf der Basis der Bürgerkarte (e-card) bzw. der bestehenden Handy-Signatur erfolgen. Gleichzeitig tritt mit 25. Mai 2018 die Europäische Datenschutz-Grundverordnung33 in Kraft. Diese etabliert in allen EU-Mitgliedsstaaten ein einheitliches, hohes Schutzniveau für den Umgang mit personenbezogenen Daten in der öffentlichen Verwaltung ebenso wie in der Privatwirtschaft.

Österreich

Österreich gilt im internationalen Diskurs über die digitale Verwaltung als sehr fortschrittlich und wird immer wieder als positives Beispiel herausgestellt. Die Plattform „Digitales Österreich“, als strategisches Dach des E-Governments, vereint die VertreterInnen des Bundes, der Länder, des Österreichischen Städtebundes und Gemeindebundes, der Wirtschaft, des Hauptverbandes der österreichischen Sozialversicherungsträger und der freien Berufe. Datenschutzgerechte, vernetzte Register sind wichtige Voraussetzungen für durchgängige online Leistungen. Das Bundeskanzleramt, die Städte Wien, Linz, Salzburg und Graz gründeten 2011 gemeinsam die „Cooperation Open Government Data Österreich“. Hier wird in Kooperation mit den Communities, Wissenschaft, Kultur und der Wirtschaft die Basis für die Zukunft von Open Government 31

Siehe. https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/european-egovernment-action-plan-2016-2020 [Download: 2018-03-26]

Siehe ausführlich: Krimmer, Robert/ Fischer, Dirk-Hinnerk (2017): Bürgerkonten und das Projekt „ The Once-Only Principle”. In: Public Governance, Herbst/Winter 2017, S. 12-17.

Siehe https://eur-lex.europa.eu/legal-content/DE/TXT/?uri=celex%3A32016R0679 [Download: 2018-03-26]

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Data in Österreich gelegt. Durch die Einigung auf gemeinsame Standards werden effektive Rahmenbedingungen geschaffen werden. Diese Kooperation hat gezeigt, wie rasch die öffentliche Verwaltung in Österreich vernetzt und interdisziplinär agieren kann, um eine Infrastruktur für offene Regierungs- und Verwaltungsdaten zu schaffen.34 Auch bei der Nutzung von E-Government-Angeboten (BürgerInnen-Seite) kann Österreich die Nachbarländer hinter sich lassen. Auf die Frage „Haben Sie in den letzten 12 Monaten EGovernment-Angebote genutzt?“ antworteten mit „Ja“, 74 Prozent der österreichischen Befragten, 61 Prozent der deutschen und 41 Prozent der Schweizer Interviewten.35 Unter: https://www.digitalroadmap.gv.at/ ist die digitale Roadmap Österreichs abrufbar.

eGovernment: Österreich will zurück an Europaspitze Zuletzt waren die Skandinavier innovativer. BRZ-Chef Markus Kaiser will Motor der Digitalisierung sein. Alle zwei Sekunden wehrt das Bundesrechenzentrum (BRZ) einen „sicherheitsrelevanten Angriffsversuch“ ab, sagte BRZ-Chef Markus Kaiser im Gespräch mit dem KURIER. Meistens gehen die Attacken von Softwarerobotern aus – und bleiben natürlich erfolglos. Wobei: „Hundert Prozent Sicherheit gibt es nicht im Straßenverkehr und nicht in der Informationstechnologie“, sagt Kaiser. Eines der Hauptrisiken seien nämlich unaufmerksame Anwender.

Das BRZ sieht sich nicht nur als Vorreiter bei Cybersicherheit, sondern auch als Digitalisierungsmotor der öffentlichen Verwaltung. Der Trend sei, alle Behördengänge vom Smartphone aus zu erledigen. Und was, wenn Herr oder Frau Österreicher weder Handy noch Computer nutzen wollen? "Dafür gibt es Speech-to-text-Bots, mit denen Sie via Telefon mit dem System sprechen können", erklärt Kaiser. Erste Pilotversuche würden noch 2018 gestartet. Österreich will wieder Europameister beim eGovernment werden. Dieser Titel ging zuletzt an Länder wie Dänemark, Schweden, Estland oder Norwegen verloren, die Technologie eher als Chance denn als Risiko sehen. Ein Musterfall an Effizienz sei dabei der "No-StopShop": Bei der Familienbeihilfe oder Arbeitnehmerveranlagung muss der Bürger künftig nicht mehr tätig werden, weil Anträge automatisch erfolgen. Kaiser will das Unternehmensservice-Portal ausbauen, so dass Gründungen künftig vollständig online möglich werden. Das BRZ – 1200 Mitarbeiter, 243 Mio. Euro Umsatz – betreut die IT des Finanz-, Justiz- und Sozialministeriums, der Unis und die elektronischen Gesundheitsakte. Man könne sich vorstellen, noch weitere Aufgaben zu übernehmen, sagt Kaiser. Wie alle ITUnternehmen sucht auch das BRZ qualifiziertes Personal: 100 Stellen sind aktuell offen. (übernommen aus © kurier.at vom 02.02.2018)

Schweiz

In der Schweiz scheint die Digitalisierung in der Bevölkerung wenig angekommen zu sein. Personen mit der Schweizer Staatsbürgerschaft antworteten auf die Frage „Besitzen Sie eine Suisse ID36?“ zu 83 Prozent mit „nein“.37 Und in einer Umfrage der Initiative D21, antworteten 61 Prozent der Schweizer mit „Ja“, auf die Frage, ob Sie in den letzten zwölf Monaten E-Government-Angebote nutzten?38. Betrachtet man jedoch die Digitalisierungsstrategien und Bemühun34

Siehe: https://www.data.gv.at/infos/cooperation-ogd-oesterreich/ [Download: 2018-03-26]

Initiative D21: eGovernmentMONITOR 2017.Nutzung und Akzeptanz digitaler Verwaltungsangebote – Deutschland, Österreich und Schweiz im Vergleich.

Swiss ID ist ein elektronischer Identitätsnachweis.

Siehe: eGovernment Monitor 2017. https://www.flickr.com/photos/initiatived21/sets/72157687432153301/with/37828279206/ [Download: 2018-02-26]

Siehe.: http://www.handelsblatt.com/my/unternehmen/it-medien/e-government-ein-bisschen-mehr-wie-daenemark-sein/20804976.html [Download: 2018-02-26]. [ 74 % der ÖsterreicherInnen und 41 % der Deutschen sagten hier „Ja“].

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gen der Städte und öffentlichen Organisationen rutscht die Schweiz in diesem imaginären Ranking weiter nach oben. Oft werden Themen nach dem „Kick and Rush“ – Prinzip vorangetrieben, wobei sich hier die Frage stellt, wie man die Thematik in die Breite bringt. Die AG des Schweizer Städteverbandes, das Bundesamt für Energie (BFE), die Interessengemeinschaft IG Smart City, der Smart City Day39 oder der Strategiekongress SmartSuisse40, sie alle tragen zu einer Weiterentwicklung des Themas bei. Im Bildungsbereich spannen sich etwa die Universitäten Genf und Zürich in einer strategischen Partnerschaft zusammen, um Lösungsansätze für die Herausforderungen des digitalen Wandels zu finden.41 Auch Förderprogramme wie Smart City Schweiz42 sind ein wesentlicher Faktor, um Bewegung in die Materie zu bringen. Die IG Smart City konkretisierte und lancierte Projekte und sieht den Smart City-Ansatz noch unscharf. Dank breiter Diskussion gibt es bereits einiges an Strategie und Analyse, jedoch sind konkrete Projekte erst in Umsetzung. Smart City in der Schweiz ist oftmals stark vom Thema Energie geprägt. Die Schweiz verfügt über eine sehr gute Ausgangslage hinsichtlich Telekom-Infrastrukturen und den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT), wie im Vorwort der Strategie „Digitale Schweiz“ bemerkt wird.43 Die Strategie des Bundes, dient als Leitlinie für das staatliche Handeln und zeigt auf, wo und wie Behörden, Wirtschaft, Wissenschaft, Zivilgesellschaft und Politik zusammenarbeiten müssen, damit dieser Transformationsprozess hin zur digitalen Gesellschaft gemeinsam zum Nutzen des Gemeinwesens gestaltet werden kann. Die Schweiz ist sich auch der sich dadurch verändernden Arbeitswelt und deren Herausforderungen und Chancen bewusst. Der Bundesrat verabschiedete dazu Ende 2017 einen Bericht, der zwei Ziele im Fokus hat: Erstens solle die Bildung noch stärker auf die in der digitalen Wirtschaft benötigten Kompetenzen und Kenntnisse ausgerichtet werden. Zweitens müsse der Schweizer Arbeitsmarkt weiterhin die für die Nutzung der digitalen Transformation notwendige Flexibilität aufweisen, wobei die hohe Erwerbsbeteiligung und gute Qualität der Arbeitsverhältnisse dabei zu bewahren seien.44

Deutschland

In Sachen Digitalisierung und E-Government-Anwendungen liegt der öffentliche Sektor in Deutschland gegenwärtig noch eher im europäischen Mittelfeld. Gleichwohl wurde in den letzten Jahren eine Vielzahl von Projekten gestartet und Initiativen gesetzt, diesen Rückstand aufzuholen und insbesondere rasch und konsequent eine Verbesserung vor allem in Hinblick auf eine konsequente Binnenmodernisierung zu erreichen45. Konkret durch einen verbesserten orga39

Siehe: http://www.smartcityday.ch/ [Download 2018-03-24].

Siehe: https://www.smartsuisse.com/ [Download: 2018-03-27]

Siehe: https://www.nzz.ch/zuerich/genf-und-zuerich-gehen-die-digitalisierung-gemeinsam-an-ld.1339489 [Download: 2018-03-20]

Das Förderprogramm unterstützt «Energie-Städte» bei der Planung und Realisierung von Projekten, welche die Ressourcen und Energieeffizienz auch durch den Einsatz von intelligent vernetzten Kommunikations- und Informationssystemen erhöhen.

Siehe: https://www.bakom.admin.ch/infosociety [Download: 2018-03-19]

Siehe: https://www.seco.admin.ch/seco/de/home/wirtschaftslage---wirtschaftspolitik/wirschaftspolitik/digitalisierung.html [Download: 2018-02-25]

Siehe dazu Hammerschmid/Raffer (2017): Digitale Verwaltung: Behörden unter Handlungsdruck. In: Public Governance, Herbst/Winter 2017, S. 6 ff oder auch eGovernment Benchmarkt Report der EU 2016. Siehe auch Bertelsmann Stiftung (Hrsg.) 2017: Digitale Transformation der Verwaltung (download unter: https://www.bertelsmann-stiftung.de/de/publikationen/publikation/did/digitale-transformation-der-verwaltung/ [Download: 2018-03-26]).

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nisatorischen Rahmen (IT-Rat auf Ebene des Bundes und IT-Planungsrat Ebenen übergreifend), durch gesetzliche Maßnahmen (E-Government-Gesetz, Onlinezugangsgesetz) und verschiedene sonstige Initiativen wie etwa die zahlreichen von der Bundesregierung ins Rollen gebrachte Programme und Pläne („Digitale Agenda 2014 – 2017“, die „Digitale Verwaltung 2020“ und der „Nationale Aktionsplan zur Umsetzung der Open-Data- Charta der G8“) oder auch die Digitalisierungsstrategien/-programme der einzelnen Bundesländer (siehe nachfolgend die beiden Beispiele der Bundesländer Baden-Württemberg und Hessen). Ziel ist es, durch den Portalverbund zwischen Bund, Ländern und Kommunen und interoperable Servicekonten für ein Single SignOn sowie das Digitalisierungsprogramm die Digitalisierung (ebenenübergreifend) in die Fläche zu bringen. Abgesichert und flankiert wir dieses Ziel durch Art. 91c GG und das Onlinezugangsgesetz (OZG) wonach die gesamte deutsche Verwaltung ihre Fachverfahren innerhalb von fünf Jahren digitalisieren muss. Im Rahmen der gesetzlichen Neuregelung des Bund-Länder-Finanzausgleichs wurde 2016 beschlossen, dass ein Digitalisierungsbudget für Projekte und die Weiterentwicklung bestehender IT-Anwendungen bereitgestellt wird. Bezogen auf die Kommunen wurde vom deutschen Bundesinnenministerium im Zeitraum ab 2014 ein Wettbewerb Modellkommunen E-Government durchgeführt in dessen Rahmen insgesamt 9 Städte/Landkreise hervorgehoben wurden. Im Einzelnen die Städte Düren und Gütersloh, sowie der Landkreis Cochem-Zell und in der zweiten Phase die Städte Halle (Saale), Ibbenbüren und Norderstedt sowie die Landkreise Heidekreis und Ortenaukreis. Die Ergebnisse wurden im Anschluss im Rahmen als „Kochbuch“ und dort sowohl die einzelnen Modellkommunen als auch weitergehende Learnings zur Verfügung gestellt (siehe unten Abschnitt 5 - Weiterführende Infos). Ende 2016 wurde vom Digitalverband Bitkom in Zusammenarbeit mit dem Deutschen Städte- und Gemeindebund (DStGB) der Wettbewerb „Digitale Stadt“46 ausgelobt. Aus den 14 Bewerbungen ist zuletzt die Stadt Darmstadt als Gewinnerin hervorgegangen.47 Abbildung 6: Digitales Bürgerportal in Deutschland

Quelle: Behördenspiegel-Newsletter Nr. 888 vom Mai 2018 46

Siehe: http://digitalestadt.org/bitkom/org/Digitale-Stadt/index-2.html [Download: 2018-03-26] In der Gewinner-Stadt sollen ab Anfang 2018 wichtige Infrastrukturen in den Bereichen Mobilität, Energie, Gesundheit und Bildung mit neuesten digitalen Technologien ausgestattet werden. Zudem soll die öffentliche Verwaltung innovative Online-Anwendungen anbieten und der Handel intelligente Lieferdienste.

Siehe: http://digitalestadt.org/bitkom/org/Presse/Presseinformation/Darmstadt-gewinnt-Wettbewerb-Digitale-Stadt.html [Download: 2018-03-26]

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Um Deutschland in Sachen Digitalisierung rasch nach vorne zu bringen, wurden zuletzt neue Impulse gesetzt und u. a. eine Staatsministerin für Digitales im Bundeskanzleramt implementiert und neue spezifische Förderprojekte bzw. weitere Wettbewerbe ins Leben gerufen.48 Das Land Baden-Württemberg hat im Juli 2017 eine Digitalisierungsstrategie für das Land veröffentlicht. In einem Kapitel der Landesstrategie werden aus der Perspektive des Landes Entwicklungslinien der Digitalisierung für die Kommunen beschrieben. Einerseits plädiert das Land zur Stärkung der Kommunen (v. a. auch im ländlichen Raum) für ein verstärktes Engagement der Kommunen und beschreibt gleichzeitig, wie und womit das Land die Digitalisierungsinitiativen der Kommunen unterstützen will: INNOVATIONS- UND QUALIFIZIERUNGSPARTNERSCHAFTEN  „Digitalakademie@bw“  Ideenwettbewerb „Zukunftskommune@bw“  Förderprojekt „Städte und Gemeinden 4.0“  Wettbewerb „Digitale Zukunftsdörfer@bw“  Förderung der Umsetzung erster digitaler Lösungen wie beispielsweise einer „Bürger-App“  Vernetzung durch „Digitalisierungskongress@bw“ und Workshops LANDESREGIERUNG ALS TREIBER VON E-GOVERNMENT  Digitalisierungspakt Land/Kommunen  Landesplattform „service-bw“ für einheitliche Verfahren in den Kommunen  4.000 Vorschriften des Landes darauf überprüfen, ob sie im Hinblick auf Digitalisierungserfordernisse vereinfacht werden können  zentrales Bürgerservice und modellbasierte Planungsmethoden  „Datenportal Baden-Württemberg“  Ausbau Breitbandtechnologie

Teil A: Die Auswahl von bis zu vier Kommunen für das Modellvorhaben „Digitale Zukunftskommune@bw“ im Rahmen der Digitalisierungsstrategie digital@bw. Teil B: Die Unterstützung von bis zu 50 weiteren Kommunen bei der Entwicklung einer Digitalisierungsstrategie und anschließende Auswahl von mindestens vier Kommunen für anschließende Umsetzungsprojekte. Teil C: Begleitforschung, Wissensaustausch & Verstetigung von Erkenntnissen, Qualifizierung von Barrieren, Treibern, Rahmenbedingungen, Prozessen. Volumen insgesamt rund 9 Mio € bis 2025 Download unter: https://im.badenwuerttemberg.de/de/digitalisierung/digitalisierungsstrategie/ [ 2018-03-29]

Siehe dazu: https://www.mdr.de/nachrichten/politik/inland/digitalisierung-groko-deutschland-breitband-100.html [Download: 2018-03-29] Siehe auch: https://www.youtube.com/watch?v=HxKMjzwkrRg [2018-05-17]

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Im Bundesland Hessen ist ebenfalls eine Digitale Strategie aufgelegt worden. Hessen begreift die Digitalisierung als Gestaltungsaufgabe und als Chance. Die Strategie Digitales Hessen zielt darauf ab, die Potenziale der Digitalisierung zu nutzen, um die Lebensqualität und die wirtschaftliche Entwicklung des Bundeslandes zu verbessern und gleichzeitig mittels Digitalisierung den Ressourcenverbrauch und die wirtschaftliche Entwicklung nachhaltig zu entkoppeln. Die Strategie Digitales Hessen wurde in enger Abstimmung mit 500 Vertreterinnen und Vertretern von Industrie, Handel und Dienstleistungsgewerbe, von Forschungseinrichtungen und Verbänden erarbeitet. Es umfasst sechs Gestaltungsbereiche der Digitalisierung: das Bildungswesen, die Verwaltung, den Verbraucherschutz, die Telekommunikation und Regulierung, die Wissenschaftsförderung und zuletzt die Wirtschafts- und Technologieförderung. Für die verschiedenen Anwendungsbereiche der Digitalisierung (Industrie, Handel, Finanzen, Dienstleistungen und Handwerk, Kultur- und Kreativwirtschaft, Energie, Mobilität, Gesundheit sowie Wohnen und Leben) wurden Maßnahmen zur Umsetzung der digitalen Agenda beschreiben. Download unter: https://www.digitalstrategie-hessen.de/die-Strategie-DigitalesHessen [Download: 2018-03-29]

Dänemark

Dänemark engagiert sich in Sachen Digitalisierung des öffentlichen Sektors seit vielen Jahren und belegte zuletzt den ersten Platz des „Digital Economy & Society Index“ (DESI)49 der Europäischen Kommission. Sowohl die Verwaltung, die Angestellten und die Gesamtkommunikation des dänischen Staates sind mittlerweile geprägt durch digitale Arbeitsschritte.50 Die dänischen BürgerInnen im Alter zwischen 16 und 74 Jahren gehören weltweit zu den am weitesten digitalisierten, 92 Prozent besitzen einen Internetzugang zu Hause. Das hat die umfassende Digitalisierung der öffentlichen Leistungen ermöglicht und führte dazu, dass 88 Prozent der BürgerInnen innerhalb der letzten 12 Monate Online-Kontakt zu den öffentlichen Dienststellen hatten.51 Die ‚Digitaliseringsstyrelsen‘ (die Digitalisierungsagentur) ist im Finanzministerium angesiedelt und ihre digitale Strategie läuft bis 2020. Hier finden sich die Grundlagen für die zentralen, regionalen und lokalen Regierungen, um den öffentlichen Sektor der Zukunft zu planen und zu schaffen.52 Die drei strategischen Schwerpunkte für die Zeit 2016-2020 sind: Das digitale Vorgehen sollte leicht, schnell und von hoher Qualität sein. Die Digitalisierung muss gute Bedingungen für Wachstum bieten. Sicherheit und Vertrauen muss immer im Zentrum stehen. Die Digitalisierung hat sich in Dänemark als effektives und effizientes Werkzeug erwiesen, um Prozesse und Arbeitsabläufe im öffentlichen Sektor zu überdenken. Mehr als 100 Dienstleistungsgebiete innerhalb des öffentlichen Sektors sind bereits digitalisiert und ca. 90 Lösungen funktionieren so gut, dass sie obligatorisch gemacht wurden (Digitale Post, Steuerangabe). Regelmäßige Befragungen fließen in die kontinuierliche Weiterentwicklung und Zielorientierung 49

Dieser Index gibt anhand verschiedener Indikatoren an, wie weit ein EU-Mitgliedsland in der digitalen Entwicklung gekommen ist. Siehe dazu: https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/desi [Download: 2018-03-26]

Siehe: http://tyskland.um.dk/de/aussenwirtschaftsrat/digitalisierung/ [Download: 2018-03-26]

Siehe: https://en.digst.dk/news/news-archive/2018/march/danish-citizens-are-becoming-ever-more-digital/ [Download: 2018-03-26]

Siehe: https://en.digst.dk/ [Download: 2018-03-26]

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ein.53 Grundlegende Werkzeuge in der Interaktion mit BürgerInnen und Verwaltungseinheiten sind: 

NemID – ein gemeinsames Login für sowohl öffentliche als private Selbstbedienungslösungen. Funktioniert unter anderem als offizielles Login und Signatur bei der digitalen Kommunikation mit öffentlichen Ämtern sowie als Zugang zum Online-Banking. Zahlen aus Juni 2016: In diesem Monat wurden 18.355.405 Transaktionen über NemID ausgeführt - das entspricht ca. drei Logins per BürgerIn.



Digital Post – ein digitaler Postkasten für sowohl BürgerInnen und Unternehmen, der vom öffentlichen wie auch vom privaten Sektor benutzt wird, um Informationen zu verschicken. Unter anderem Finanzamt, Gemeinden, Gesundheitswesen, Versicherungen und Banken verschicken so ihre Post.54



Borger.dk und virk.dk – Portale, die BürgerInnen und Unternehmen als gesammelter Digital-Zugang zum öffentlichen Sektor dienen. Hier können BürgerInnen beispielweise einen Wohnungsumzug angeben, Kinder in Kindergarten und Schule anmelden etc. Unternehmen können hier u. a. Mehrwertsteuer angeben, jährliche Abrechnung einreichen oder Informationen zum Unternehmen ändern.55 Abbildung 7: Digitaler Bürgerservice in Dänemark

Quelle: https://www.pwc.de/de/offentliche-unternehmen/die-vernetzte-verwaltung-2017.pdf 53

Siehe: https://en.digst.dk/news/news-archive/2018/march/status-survey-for-iso27001/ [Download: 2018-03-26]

Der öffentliche Sektor verschickte im Jahr 2016 über 100 Millionen digitale Briefe an ca. 5,6 Millionen BürgerInnen und 600.000 Unternehmen.

Siehe: http://tyskland.um.dk/de/aussenwirtschaftsrat/digitalisierung/ [Download: 2018-03-26]

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Norwegen

Norwegen hat sich in seiner Digitalisierungstrategie an Dänemark orientiert und eine eigene digitale Agenda verabschiedet. Folgende Prinzipien waren in Norwegen wichtig: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

„Once only“ – Daten werden nur einmal erfasst (egal von welcher Behörde!)… und „the best forms are these, you dont have to fill out!“ digital by default – andere Kommunikationswege werden aber auch angeboten Gute Infos über E-Gov-Projekte – Marketing! Kooperation mit privaten Sektor (besonders mit Banken – User können sich z.B. zu ihren Behördendaten via Bankportal „durchschleusen“) privacy und info-security skills

BürgerInnen besitzen auch ein elektronisches Postfach für Behördenbriefe (auch Schweden oder Dänemark – so gut wie keine Briefzustellung mehr!). 98,5% der BürgerInnen in Norwegen sind via E-Mail oder Telefon für die Verwaltungen erreichbar! Download unter: https://joinup.ec.europa.eu/news/digital-agenda-norway-user-f [Download: 2018-03-29] Die digitale Agenda ist nur in norwegischer Sprache verfügbar.

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Estland

Als digitales Musterland innerhalb Europas gilt jedoch Estland, das ganz zu Beginn seiner Selbständigkeit 1990 konsequent auf Digitalisierung gesetzt hat. Das kleine Land (1,3 Mio. EinwohnerInnen) hat dabei auch den Vorteil, mit nur 15 Landkreisen, und 34 Städten eine überschaubare Verwaltungsstruktur zu besitzen. Die Bundesebene gibt nicht nur starke strategische Impulse, sondern bietet auch zahlreiche Basisfunktionen für E-Government zentral an, von der elektronischen Identität, über sicheren und interoperablen Austausch von Daten von Verwaltungsanwendungen bis hin zu E-Voting, E-Health und E-Citizenship.

E-Government in Estland Staat Estland 1,3 Mio EinwohnerInnen www.eesti.ee/en/ fb.me/eesti.ee

Der kleine Staat mit nur 1,3 Millionen EinwohnerInnen setzt seit Jahren konsequent auf Digitalisierung und wird daher häufig als Erfolgsmodell präsentiert. Es wird dabei rasch deutlich, dass der Erfolg insbesondere auf einem starken und durchgehenden Angebot von zentralen Services basiert, z. B.

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Elektronische ID (94% der Bevölkerung) X-Road-Plattform für Interoperabilität von Anwendungen und Datenbanken Portal E-ESTI für Zugang zu E-Services Digitales Unterrichtsmaterial an 85% der Schulen Zahlreiche Initiativen zu E-Voting, E-Health, E-Residency, E-Education und Cyber-Security

Die Städte haben die Aufgabe, das Interface dieser zentralen Services zu Bürgerinnen und Bürgern darzustellen und nutzen die Angebote auch intensiv. „I believe one of the key factors for Estonia’s success is openness to innovation and willingness to try, test and develop new solutions together with the citizens. We have proved that using living lab methodology for different cocreation projects is a good way of engaging citizens to developments in the very early stage, this has also helped us to develop solutions that really meet the needs of the citizens as the end users”, beschreibt Gerttu Pilsas, die Projektleiterin des Smart-City-Clusters das Erfolgsrezept von Estland. Kontakt – weiterführende Infos:

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https://e-estonia.com/ https://www.eesti.ee/en/ http://www.tallinn.ee/eng/ http://www.sueddeutsche.de/digital/sz-serie-smart-city-ein-land-alles-digital-1.3652533 http://www.estonianclusters.ee/estonian-clusters-2/smart-city-e-and-m-services-cluster-2/

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E-Government in Estland by Rainer Kattel | @rainerkattel and Ines Mergel | @InesMergel In 2017, The New Yorker published an article titled ‘Estonia, the digital republic’ and subtitled, ‘Its government is virtual, borderless, blockchained and secure. Has this tiny post-Soviet nation found the way of the future?’. This summarises the buzz around Estonia’s digital government: from the outside, at least, it is seen as a major success and has been lauded in mainstream media such as the Financial Times, New York Times and Forbes. Given this success, it is somewhat surprising that this narrative, and its main drivers, has not been actually properly documented in academic research. In our new working paper, we do exactly that using interviews with all key architects of Estonia’s digital government. What were the main drivers behind its digital transformation? And perhaps most importantly, what does Estonia’s digital transformation tell us about the future of (digital) governance? What does success look like? The Estonian e-government infrastructure and its success rest on two main pillars, both introduced in 2001, which essentially create digital access to state and digital citizens: the data infrastructure x-road and a compulsory national digital ID. X-road is an interoperability platform for existing decentralised databases and a data exchange layer that can be used by public and private sector actors. It is independent of platforms and architectures and provides secure interoperability for data exchanges and identification of trusted actors in digital service delivery. The digital ID makes it possible for citizens to be identified digitally and to use digital signatures. Together, x-road and the digital ID make it possible to digitally sign any contract, access essentially any public service, order prescriptions, file taxes, vote and so forth. More than 2,300 public and private services use x-road, and the digital signature has been used almost 350 million times by Estonia’s population of 1.3 million. The digital ID penetration is close to 100%; 30% of votes are cast digitally (in both local and national elections); almost all personal income tax declarations and medical prescriptions are done online, and most medical records held by hospital and family doctors are accessible online. The Estonian government claims that its digital infrastructure has led to annual savings of about 2% of GDP and more than 800 years in working time for the public and private sectors. According to the EU’s Digital Economy and Society Index (DESI), in 2017 Estonia was the leading nation in Europe in digital public services, although in 2018 it dropped to second place. However, in most other e-government rankings Estonia‘s digital success is less evident. In DESI’s overall ranking, Estonia is in ninth position for 2018 and, according to the UN’s 2018 e-government survey, it is ranked only 16th globally. This cognitive dissonance — high praise and leadership position in global news outlets versus relatively middling rankings in overall digital transformation indexes (for more discussion, see Drechsler’s contribution in this new book) — reflects the nature of Estonia’s digital success: Estonia is ranked high for its digital public service infrastructure, which is universally available and mandatory, and an integral backbone of public service delivery. Estonia’s digital success, however, is not about other digital offerings such as digital democracy, citizen engagement or digitally transforming public services such as the welfare state. The specific nature of Estonia’s digital achievement and at the same time disconnect between technological infrastructure and degree of digital penetration is often overlooked in international coverage. As Estonia’s digital government came to be focused on the x-road, Estonia has effectively created its own legacy system — a move that the initial thinkers wanted to avoid. Indeed, in the early 1990s, the focus was as much on secure digital infrastructure as it was on advancing societal goals through digital means. Yet, in particular throughout the 2000s as Estonia blazed through an economic boom that created increasing inequalities in its wake, the evolution of digital government seems to stalled. In some ways, Estonia’s digital government has been caught up in its own success: in 2014 Estonian introduced e-residency programme that opens some digital public services (establishing a company, paying taxes) globally. While more than 40,000 e-residents have signed up — most recently, the pope was gifted e-residency — and more than 4,000 companies have been created by e-residents, the programme has also faced domestic criticism as a something of a show-off that enables money laundering. (Similarly to India’s Aadhar, Estonia’s digital infrastructure faced constitutional court challengesthat were related to e-voting; as in India, Estonian court ‘sided’ with digital solutions.) While many digital services have brought efficiency gains to citizens and businesses in Estonia, citizen satisfaction with crucial services such as healthcare and education has remained low. As an example, according to OECD rankings in 2014, Estonia ranked fifth from bottom in satisfaction with health services (in 2007 it listed the lowest) and second from bottom in education system satisfaction (in 2007 it ranked third lowest). Further, Estonia performs poorly on some critical social indicators. For example, in 2016 it had the highest gender pay gap in Europe and a higher than EU average Gini index. While citizen satisfaction is not the only measure of the quality of public services — and digital infrastructure is only one component in the provision of sophisticated services such as health and education — it is indicative that there is a little-measured improvement in the provision of core public services. How did the success come about? Perhaps most surprisingly, Estonia has never had a central office for digital transformation, such as the UK’s Government Digital Service

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(GDS), even though such a central agency was initially envisioned to manage (among other things) vital public registries. Estonia’s digital transformation has been an extended and on-going process over three decades, starting in the early 1990s, when Estonia regained its independence and continuing to the present day. Much of this process has been ad hoc and informal. For example, many strategic policy documents for digital transformation have followed the rhythms of European (structural) funding periods rather than responding to domestic challenges and planning processes. Similarly, various overlapping and mostly self-managed public-private networks have provided the informal dynamic capacity and capability for change, few of which have been institutionalised or formalised. And above all, the process relied initially on what Albert Hirschman has called the principle of the hiding hand: policymakers push visionary changes without anticipating all the challenges and risks involved upfront, an approach that sometimes results in unexpected learning, creativity and — in this case — success. The naiveté and enthusiasm of the hiding hand that propelled the initial ‘crazy ideas’ of the early 1990s became ingrained in Estonia’s digital policymaking culture. As Mart Laar, prime minister in 1992–1994, and 1999–2002, and perhaps the key politician in this story, once said: “I was 32, I was young and crazy, so I didn’t know what was possible and what’s not, so I did impossible things.” (As he told us, for him the e-residency programme is simply not crazy enough.) Estonian digital government came to rely heavily on such charisma and hacker mentality. The hiding hand was propelled by another rather simple phenomenon: envy. The success of Finland and Nokia became one of the guiding political reference points in the 1990s: ‘What is our Nokia?’ asked Lennart Meri, Estonia’s first president after Estonia regained independence in 1991, a question that has remained a popular catchphrase. Importantly, the confluence of Soviet industrialisation with ethnic tensions (mass immigration in post WWII era was related to rapid industrialisation during this period) explains why Estonia, despite being one of the most economically and technologically advanced countries within the Soviet Union, chose not to upgrade the inherited economy and instead sought to do something completely different. As an emerging general-purpose technology, ICT offered an almost perfect solution, particularly given the availability of R&D skills in this sector. ‘The digital’ thus came to express Estonia’s — or more precisely, its elite’s — ambitions and explains why, to this day, the ‘digital elite’, with some rare exceptions, is almost all ethnically Estonian. There were three further vital contextual factors: 

 

While the Soviet legacy had left Estonia with an outdated industrial structure and widespread aversion to industrialisation, it also left Estonia with a wealth of R&D talent in ICT through various Academy of Sciences institutes, such as the Institute of Cybernetics (established in 1960, its spin-off Cybernetica AS developed x-road and e-ID) and other similarly highly advanced academic institutions. As their funding collapsed in the early 1990s, much talent poured into emerging private companies, in particular, various joint ventures with Scandinavian telecoms and other companies. Estonia has geographical proximity to Scandinavia, and in the 1990s the Nordic countries had one of the fastest developing telecommunications sectors globally. Opening up both policy-making processes (through advice and joint ventures) and markets (through privatisation and regulations) to Scandinavian partners brought know-how and investment. Estonia is a small country with a high population concentration in its capital city: almost one-third of its 1.3 million inhabitants live in Tallinn. This clustering of population facilitated agile networks that were able to gain quick and lasting political support, and which required low initial infrastructure investment. Within this ideational and historical context, three critical features of Estonia’s digital transformation, still dominant today, emerged: o o o

future-oriented and almost utopian solutions — the realm of ‘crazy ideas’; public digital architecture that is universal in nature; and decentralised digital agendas (including databases) of line ministries and agencies.

Silicon Valley of digital government? Estonia’s focus on ICT as general-purpose technology has proved to be one of the critical success factors as it enabled Estonia to create a digital infrastructure that is universal in nature. Yet by relying on decentralised and mostly informal networks to build this infrastructure, Estonia now faces a challenge to develop capacities and capabilities within the public sector to take advantage of the public digital infrastructure. Thus, perhaps the most significant question faced by Estonian digital government is whether the main reasons for its success — particularly its charismatic leadership-based informal networks and civic hacker culture — provide enough capacity to harness the potential of Estonia’s digital infrastructure for more inclusive public services and society. While the decentralised digital agendas of line ministries have provided needed agility, they have also created uneven digital capabilities across different departments and agencies. This reliance on bottom-up departmental initiatives seems to necessitate stronger and perhaps more formalised coordination structures than are currently present. Furthermore, while e-voting is increasingly popular, other aspects of digital democracy, such as civic engagement, have remained weak (with the notable exception of the so-called Citizen Assembly of 2012–2014, which, however, failed to deliver any significant results). Estonia’s digital success brings forth at least three lessons for the future of (digital) state:  

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Economic efficiency gains are not enough as value frameworks for digital transformation. Digital agendas should be more comprehensive in focus and combine social justice and other pressing socio-political issues with economic efficiency. While digital infrastructure — from data registries to identification and payment systems — are sine qua non for digital governments,

REFORMUMFELD



so are institutional innovations that would create, as John K Galbraith put it, “countervailing powers” to existing powers and routines within the bureaucracy and but also in the broader political landscape. Such examples would be public ownership option of private data. Public sector organisations need new forms of capabilities that centre on socially conscious design and software skills in order to harness the power digital technologies for greater common good.

Estonia is indeed in many ways Silicon Valley of digital government, in the good and in the bad. Its success is based on highly decentralised and agile actors that are goal-focused but also with little regard to social outcomes. Download: https://medium.com/iipp-blog/is-estonia-the-silicon-valley-of-digital-government-bf15adc8e1ea [2018-10-24]

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HERAUSFORDERUNGEN FÜR DIE DIGITALE TRANSFORMATION

Herausforderungen für die digitale Transformation

Zur Bewältigung der Herausforderung des anstehenden digitalen Wandels gibt es keine Blaupause oder eine klar definierte Vorgehensweise im Sinne eines „Kochrezepts“. Einige aus unserer Sicht besonders wichtige und jedenfalls zu beachtende Aspekte der weiteren Entwicklung haben wir nachstehend zusammengestellt.

Individuell und fokussiert in die Zukunft!

Die Digitalisierung ist keine Aufgabe der IT-Abteilung! Die Digitalisierung ist weder ein ausschließlich technisches Problem56, noch Selbstzweck. Sie muss für die Menschen in einer Stadt einen echten Mehrwert bringen. Sie muss das Leben in der Stadt ebenso verbessern helfen, wie sie das Zusammenwirken der Stadtverwaltung mit den BürgerInnen vereinfachen und das Arbeiten in der Kommunalverwaltung erleichtern. Denn: Nicht alles, was technisch prinzipiell machbar ist, dient dem Wohl der Menschen. Wer also die digitale Zukunft der eigenen Stadt/Gemeinde (mit)gestalten will, muss zunächst im Rahmen der jeweiligen nationalen Strategie und entlang der lokalen Gegebenheiten für sich den Sinn und den Nutzen der Digitalisierung sowie die für die jeweilige Stadt sinnvollen Handlungsfelder – Stadtentwicklung und/oder Verwaltungsentwicklung – klären. Potenziale und Konsequenzen der Digitalisierung offen diskutieren! Die digitale Transformation ist mit einer Vielzahl von Erwartungen verbunden. Sie löst gleichfalls bei vielen Menschen konkrete und individuelle Ängste und Vorbehalte aus (Datensicherheit, Verlust von Arbeitsplätzen). Insofern muss das Thema Digitalisierung mit seinen Potenzialen aber auch Konsequenzen breit und offen diskutiert werden. Die Bevölkerung, die örtliche Zivilgesellschaft, die lokalen Unternehmen und Bildungsinstitutionen in einer Stadt/der Region müssen mobilisiert werden, um gemeinsam konkrete Lösungen auf die Fragen der Menschen hin zu finden. Die aus Deutschland berichteten aktuellen Wettbewerbsprozesse (Darmstadt, Paderborn) oder auch der sehr partizipativ gestaltete Strategieprozess der Stadt Wien zeigen Wege auf, die Bevölkerung und die Verwaltung für das Thema zu sensibilisieren und ihnen gleichzeitig eine Plattform zu geben, sich aktiv einzubringen. Wer, wenn nicht die Bevölkerung selbst weiß am besten, was ihr nützt. Für die Organisation des öffentlichen Diskurses gibt es auch „digitale“ Helfer, wie das nachstehende Beispiel zeigt:

Vgl. www.coincidencity.co.uk/whats-stopping-digital-transformation-three-misconceptions-and-one-key-tip [Download: 2018-10-01]

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HERAUSFORDERUNGEN FÜR DIE DIGITALE TRANSFORMATION

Abbildung 8: Polit@aktiv - Online-Bürgerbeteiligung

Quelle: https://www.politaktiv.org/planungsverfahren [Download: 2018-10-01]

Mit einer individuellen und überzeugenden Strategie in die Zukunft! Ohne klare Zielperspektive läuft man beim Thema Digitalisierung sehr schnell Gefahr, sich in der Vielzahl an Themen und vielfach nicht einheitlich verwendeten Begriffen und technischen Konzepten zu verlaufen und sich in unübersichtlichen Projekten zu verzetteln. Jede Stadt ist daher gut beraten, in einem Masterplan, einer digitalen Agenda57 oder einem vergleichbaren Strategiekonzept für sich selbst festzulegen, wie man Digitalisierung für sich selbst definiert und wie man die Sache angehen will.58 Eine solche digitale Agenda ist letztlich wie eine Art Landkarte mit den Eckpunkten zur digitalen Stadt- und Verwaltungsentwicklung. Sie beschreibt, in welchen Bereichen die jeweilige Stadt den 57

Z. B. Stadt Wien; https://www.digitaleagenda.wien [Download: 2018-03-26]

Siehe auch: Engel: Praktische Herausforderungen für das Gelingen der digitalen Verwaltungstransformation aus kommunaler Sicht. In: Verwaltung&Management 4/2017, S. 185-189.

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HERAUSFORDERUNGEN FÜR DIE DIGITALE TRANSFORMATION

größten Nutzen der Digitalisierung sieht und welche Ziele sie konkret verfolgt. Fixer Bestandteil einer solchen Digitalisierungsstrategie sollte jedenfalls die Erneuerung der Verwaltung auf der Grundlage der digitalen Möglichkeiten sein. Wie vielfältig und unterschiedlich diese Handlungsstrategien im Einzelnen sein können, zeigen die nachfolgenden Beispiele aus verschiedenen Ländern. Abbildung 9: Digitalisierungschwerpunkte des Landkreises Lippe

Quelle: Dr. Stefan Ostrau 59

Präsentiert von Dr. Stefan Ostrau für den Kreis Lippe auf der Tagung Digitaler Staat; März 2018 in Berlin.

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HERAUSFORDERUNGEN FÜR DIE DIGITALE TRANSFORMATION

Abbildung 10: Digitalisierungsschwerpunkte von am Wettbewerb Modellkommune EGovernment teilnehmenden Kommunen60

Quelle: Dr. Stefan Ostrau 61

Dass eine überzeugende Strategie nicht nur sinnvoll, sondern notwendig ist, bestätigt auch die Umfrage „Initiative intelligente Vernetzung“62 aus dem Jahr 2015: 80 Prozent der an dieser Befragung teilnehmenden Kommunen sehen die Erarbeitung einer Digitalisierungsstrategie als sinnvoll und wichtig an und zwar unabhängig von der Größe der Kommune. Allerdings hatten zum Befragungszeitpunkt nur 40 Prozent der teilnehmenden Städte eine solche Strategie bzw. waren dabei sie zu entwickeln. Auffällig auch, je größer die Kommunen sind, desto eher besitzen, entwickeln oder planen sie Digitalisierungsstrategien.63

Präsentiert von Dr. Stefan Ostrau für den Kreis Lippe auf der Tagung Digitaler Staat; März 2018 in Berlin. Siehe auch: https://www.bmi.bund.de/SharedDocs/.../DE/.../modellkommune-e-government.html [Download: 2018-03-26]

Präsentiert von Dr. Stefan Ostrau für den Kreis Lippe auf der Tagung Digitaler Staat; März 2018 in Berlin.

Quelle: Befragung Digitalisierung und Intelligente Vernetzung von Kommunen https://www.bmwi.de/.../digitalisierung-und-intelligentevernetzung-von-kommunen.pdf [Download: 2018-03-26]

Auch Hammerschmid hat in seiner Untersuchung zur Zukunft der Kommunen einen Einstellungswandel feststellen können. Laut Zukunftspanel 2015 ist der Anteil der Kommunen mit einer digitalen Strategie erstmals genauso hoch wie der Anteil derjenigen, die bislang noch über keine verfügen (jeweils 30,3 Prozent). Gleichzeitig planen viele Verwaltungen zurzeit eine eigene digitale Strategie (39,4 Prozent). Im Vergleich zu 2014 ist der Anteil der Kommunen, die weder über eine digitale Strategie verfügen noch eine solche planen, um knapp 6 Prozent gesunken. Quelle: Hammerschmid, G. (et al): Kommunen der Zukunft – Zukunft der Kommunen, Studie zu aktuellen Herausforderungen, konkreten Reformerfahrungen und Zukunftsperspektiven, Institut für den öffentlichen Sektor e.V., 2016.

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HERAUSFORDERUNGEN FÜR DIE DIGITALE TRANSFORMATION

Abbildung 11: Digitalisierungsstrategien für Mittelstädte

Quelle: https://kommunal.de/digitalisierungsstrategie-fuer-mittelstaedte

Das Projekt LEMGO DIGITAL soll eine Umsetzungsstrategie für eine Digitalisierung entwickeln, die auch andere deutsche Mittelstädte nutzen können. Dabei sollen die Themen Mobilität, Umwelt und stationärer Einzelhandel umfasst werden. Dafür hat das Land Nordrhein-Westfalen 2,5 Millionen Euro zur Verfügung gestellt. Die gleiche Summe kommt auch vom Fraunhofer Institut IOSB-INA und Unternehmen.

Digitalisierung braucht ausreichende (personelle und finanzielle) Ressourcen!

Die Digitalisierung ist eine Zukunftsinvestition! Die bestehenden IT-Abteilungen in den Städten sind in aller Regel nicht auf ein derartig großes und längerfristiges Projekt vorbereitet und zwar weder personell, noch budgetär. Die digitale Transformation ist nichts, was man so nebenbei mitlaufen lassen kann. Hier braucht es parallel zu der inhaltlichen Diskussion auch eine Diskussion, wie der digitale Wandel der öffentlichen Verwaltung und insbesondere der Kommunalverwaltungen finanziert werden kann und soll.

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HERAUSFORDERUNGEN FÜR DIE DIGITALE TRANSFORMATION

Das nachfolgende Beispiel des Landes Baden-Württemberg zeigt dazu einen möglichen Weg auf.64 Abbildung 12: Digitale Zukunftskommunen in Baden-Württemberg

Quelle: http://www.daten.behoerdenspiegel.eu/nl/nl887.pdf [2018-05-09].

Siehe auch: https://im.baden-wuerttemberg.de/de/service/presse-und-oeffentlichkeitsarbeit/pressemitteilung/pid/minister-strobl-kuert-diegewinner-des-wettbewerbs-digitale-zukunftskommunebw/ [2018-05-09] bzw. die darauf bezogene Veranstaltung: http://www.bw-4-0.de/ [2018-05-09]

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HERAUSFORDERUNGEN FÜR DIE DIGITALE TRANSFORMATION

Die digitale Transformation braucht einen klar definierten Kümmerer! Ohne eine zureichende institutionelle Absicherung ist die digitale Transformation nicht zu bewerkstelligen. Es braucht einen schlagkräftigen und mit ausreichend Ressourcen und Kompetenzen ausgestatteten „Kümmerer“. Welche Lösung hier letztlich die beste ist, kann vor dem Hintergrund der unterschiedlichen Fallbeispiele nicht eindeutig beantwortet werden. Während man in Linz, St. Gallen oder auch in Bonn auf einen „Chief Digital Officer (CDO)“65 bzw. in Barcelona auf eine(n) „Digital Innovation Commissioner“66 oder in Amsterdam auf ein Chief Technology Office67 setzt, sind es andernorts klassische Stabstellen (z. B. Oldenburg), Digitale Lotsen, klassische Arbeitskreise oder aber wie in Graz ein Fachbeirat „digitale Agenda Graz“. Die KGSt hat in ihren „Denkanstößen zur digitalen Kommune“ (Nr. 2/2017) die verschiedenen Rollen und Funktionen näher beschrieben.68 Manche Städte wie etwa Darmstadt oder auch Kaiserlautern gehen sogar noch einen Schritt weiter und gründen eigene Projektgesellschaften, um die vielen unterschiedlichen Digitalisierungsprojekte in der Stadt umzusetzen. Der Mangel an qualifizierten Fachkräften könnte zu einem Flaschenhals der digitalen Transformation werden! Nicht überraschend ist, dass gleichlaufend mit der wachsenden Zahl an Digitalisierungsprojekten und -maßnahmen auch der Bedarf nach qualifiziertem Personal steigt und somit auch die Zahl der ausgeschriebenen digitalen Jobs beständig wächst: Abbildung 13: Wachstum der ausgeschriebenen Digitaljobs (in Deutschland)

Quelle: https://netzoekonom.de/2018/07/02/der-flaschenhals-der-digitalen-transformation-sind-die-fachkraefte/ 65

St. Gallen siehe: https://www.stadt.sg.ch/news/14/2017/08/chief-digital-officer-fuer-die-stadt.html [Download 2018-04-04] Bonn siehe: http://www.daten.behoerdenspiegel.eu/nl/nl882.pdf [Download 2018-04-04]

Vgl. http://m.tagesspiegel.de/berlin/von-buergerbeteiligung-bis-airbnb-wie-berlin-von-barcelona-digitalisierung-lernenkann/20898550.html?utm_referrer=http%3A%2F%2Fm.facebook.com%2F [Download: 2018-03-26]

Siehe: https://amsterdamsmartcity.com/network/chief-technology-office [Download: 2018-03-26]

Siehe: https://www.kgst.de/denkanstoesse-zur-digitalen-kommune [Download: 2018-03-26]

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HERAUSFORDERUNGEN FÜR DIE DIGITALE TRANSFORMATION

Doch auch die Besetzung von offenen Stellen ist für die Kommunen nicht einfach. Neben den fehlenden finanziellen Ressourcen, einem fehlenden Bewusstsein für die erforderlichen Innovationen werden in einer aktuellen Studie69 besondere Herausforderungen der Digitalisierung aus Sicht der Verwaltung genannt: Abbildung 14: Herausforderungen auf dem Weg zur Digitalisierung 70

Quelle: Contrast/Ernst&Young - Vortrag Digitalisierung in der öffentlichen Verwaltung in Österreich Oktober 2017

Das erfordert neue Strategien und Methoden der Rekrutierung ebenso, wie verstärkte Ausbildungsbemühungen bei den Kommunen.71 In einem aktuellen Beitrag hat Tobias Greilich72 darüber hinaus gefordert, dass die Behörden sich bei der Personalsuche und -auswahl bei ITExperten etwas flexibler zeigen müssten. So empfiehlt er bei der Personalauswahl nicht nur formale Kriterien, sondern v. a. das tatsächlich vorhandene Know-how in den Mittelpunkt zu stellen und abzuprüfen. Manchmal könnte dann vielleicht sogar ein formaler Studienabschluss entbehrlich sein. Flexiblere Rahmenbedingungen bedeuten für ihn auch, solche Stellen vielleicht außerhalb der sonstigen Behördenstruktur zu installieren und dort eine flachere Hierarchie mit einer ziel- bzw. ergebnisorientierten Führung, einer anderen Vergütungsstruktur mit variablen Anteilen oder flexiblere Arbeitszeiten i. V. m. einer Homeoffice-Komponente – vielleicht sogar auf Basis einer freiberuflichen Tätigkeit auf Honorarbasis – zu schaffen.

In der Studie von Ernst&Young wurden 31 Verantwortliche aus unterschiedlichen österreichischen Verwaltungseinheiten befragt; Download unter: http://www.ey.com/at/de/newsroom/news-releases/ey-20171004-ey-studie-digitalisierung-verwaltung [2018-04-24].

Download unter: http://www.ey.com/at/de/newsroom/news-releases/ey-20171004-ey-studie-digitalisierung-verwaltung [2018-04-24]

Siehe dazu die vom KDZ in Zusammenarbeit mit dem Österreichischen Städtebund im Rahmen des Personalausschusses erarbeitete Toolbox (download unter: https://kdz.eu/de/Generationensensibles-Personalmanagement [2018-07-11)]. Darin werden verschiedene Ansatzpunkte zur Modernisierung des Personalmanagements der Kommunen aufgezeigt.

Siehe: https://www.verwaltung-der-zukunft.org/oeffentliche-sicherheit/nerds-fuer-den-staatsdienst [2018-04-25]

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HERAUSFORDERUNGEN FÜR DIE DIGITALE TRANSFORMATION

Digitalisierung erfordert ein neues Mindset und offene Innovationsräume!

“The transformation can mean different things to different people. For some, it may mean the use of new tools, for some need to think outside of the box to look for new innovative solutions to solve customer problems – but common for all is that transformation requires everyone’s participation”, Selina Heiska, VP of Digital Transformation at Wärtsilä.73

Die Technik ist da. Was es jetzt braucht, ist Bewegung in den Köpfen!  Open minded und agil! Die Digitalisierung bringt – jedenfalls auf mittlere Sicht – einen grundlegenden Wandel in die Arbeitswelt der Kommunen. Noch ist nicht ganz klar, wie diese neue digitale Arbeitswelt konkret aussehen wird. Damit die digitale Transformation aber überhaupt in den kommunalen Organisationen platzgreifen kann, braucht es zweifellos sowohl die Bereitschaft, als auch die Fähigkeit der Menschen diese grundlegenden Veränderungen mitzutragen und mitzugestalten, und sich in immer kürzeren Abständen auf neue digitale Werkzeuge, Verfahren und Arbeitsweisen einzustellen (Innovationsorientierung). Als Kommune wird man bei den digitalen Services nicht so sehr an den Nachbargemeinden, sondern vor allem an Amazon, Google & Co gemessen; was hier möglich ist, prägt die Erwartungen von BürgerInnen und privaten Unternehmen. Digitalisierung heißt Beschleunigung! Die Kommunen müssen sich auf deutlich höhere Entwicklungsgeschwindigkeiten einstellen und ihre Organisationen in die Lage versetzen, Innovationen schneller zu entwickeln und umzusetzen. Hinzu kommt das Thema Entwicklungstempo: War man es bisher vielleicht noch gewohnt, dass man sich für die Einführung neuer Prozesse und Verfahren sich mehrere Jahre mit der Konzeption, der Überzeugung und letztlich der Erprobung Zeit lassen kann, so wird das in der neuen digitalen Welt nicht mehr möglich sein. Das bedeutet weit reichende Änderungen bei den Einstellungen der MitarbeiterInnen und auf rasche Veränderungen ausgerichtetes „agiles“ Handeln mit kleinen eigenverantwortlichen Teams, einer agilen Arbeitsweise (rasches und iteratives Entwicklungsvorgehen (Scrum), schnelles Erproben von Prototypen »Minimum Viable Products« (MVP).

Offene Lernräume und innovationsfördernde Führung! Ein so weitreichender Veränderungsprozess braucht sichtbare und durch ein entsprechendes Vorbild glaubhafte Führung. Um unabhängig Neues zu denken und zu erproben muss die Führung Freiräume ermöglichen und entsprechende „Innovationslabore“ schaffen. Führung muss eine neue Kultur des Versuchs und Irrtums, des Lernens und auch des Scheiterns (wofür ja beispielhaft das Silicon Valley steht) vorleben und ermöglichen.

Vg. https://wattsupwartsila.com/digitalisation-is-everyones-business [Download: 2019-10-01]]

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HERAUSFORDERUNGEN FÜR DIE DIGITALE TRANSFORMATION

Das stellt die bislang weit verbreitete Kultur aus Hierachie- und Zuständigkeitsdenken und die hoch gehaltene „Null-Fehler“-Kultur“ ganz grundsätzlich infrage. „Der alte Führungstyp hat ausgedient“.74 Notwendig sind, die Zukunft antizipierende Führungspersönlichkeiten, die im digitalen Transformationsprozess Orientierung geben, zur Veränderung motivieren und Inspiration für neue Lösung geben. Die Führungskräfte müssen die Digitalisierung selbst vorleben und als Vorbild ein positives „Role-Model“ der digitalen Transformation sein. Sie müssen eine gute Balance finden im Spannungsfeld zwischen Innovation/Veränderung und der Sicherung von Kontinuität/Beständigkeit. Führungskräfte müssen sich auf eine abnehmende Relevanz von Hierarchien und eine gleichzeitig steigende Bedeutung von Projekten und wechselnden Netzwerken in der Organisation einstellen. Das bedeutet im Sinne von Shared Leadership vermehrt Verantwortung/Entscheidungskompetenz an die MitarbeiterInnen zu delegieren, Kompetenzen der eigenen MitarbeiterInnen zu (er)kennen und zu verknüpfen, und das immer komplexere Nebeneinander aus Linienarbeit und Projektarbeit erfolgreich zu managen. Die österreichische Bundesregierung hat im letzten Jahr eine Initiative gesetzt, und aktiv Digital Leaders' für die Verwaltung gesucht.75 Wenn es darum geht, die Führungskräfte von heute auf die neuen digitalen Anforderungen hin weiterzuentwickeln oder neue einzustellen, bietet sich an, sich hierbei an den von der KGSt in Köln vorgeschlagenen Kompetenzbildern zu orientieren:

Digitale Kompetenz für Führungskräfte umfasst – nach Einschätzung der KGSt – ein Bündel an Kompetenzen, das die Offenheit gegenüber Informationstechnologien voraussetzt, um mit ihnen die Organisation zu gestalten. Neben der Fertigkeit im Umgang mit digitalen Medien gehören dazu insbesondere auch die Bereitschaft und die Fähigkeit achtsam, d. h. verantwortungsvoll und zielgerichtet steuernd mit Informationstechnologien, digitalen Medien und Daten umzugehen. Die KGSt spricht hier von „Digitaler Haltung“. Dazu gehört:   

  

Chancen, Einsatzmöglichkeiten, Risiken und Wirkmechanismen von Informationstechnologien zu kennen, zu bewerten und im Sinne der Führungskompetenz steuernd zu nutzen; die Digitalisierungsstrategie der Kommune, mitgestalten zu können und im eigenen Verantwortungsbereich zu fördern und umzusetzen; die Möglichkeiten digitaler Leistungserstellungs-, Steuerungs- und Stützprozesse zu verstehen und im Sinne der Gesamtorganisation zu nutzen um Arbeitsprozesse, Arbeitsorganisation, Arbeitszeit, Arbeitsplatz, Arbeitsumgebung und Arbeitsmittel wirkungsorientiert einzusetzen, zu gestalten und zu nutzen; in und mit digitalen Netzwerken im Sinne der Gemeinwohlorientierung zu arbeiten und sie zu gestalten; digitale Medien und internetbasierte Kommunikations- und Zusammenarbeitsdienste (insbesondere Social Media) zu kennen und strategisch zu nutzen und das zielgerichtete und steuernde Umgehen mit Daten im Kontext der für ihre Verarbeitung und Analyse verfügbaren Informationstechnologie.

Wirtschaftswoche https://www.wiwo.de/erfolg/management/digitalisierung-der-alte-fuehrungstyp-hat-ausgedient/21235074.html?share=twitter [2018-05-04].

Siehe: https://www.oeffentlicherdienst.gv.at/wir/aktuelles/news_20170704.html [Download: 2018-03-26]

KGSt-Köln: Schlüsselkompetenzen für kommunale Führungskräfte, KGSt®-Bericht Nr. 12/2017, S. 27.

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HERAUSFORDERUNGEN FÜR DIE DIGITALE TRANSFORMATION

Verwaltung und Services vom Kunden her neu denken! Soll die Digitalisierung eine echte Chance zum Wandel und nicht nur eine technikgewordene Fortschreibung des Status-Quo werden, braucht es eine unvoreingenommene Haltung, Dinge neu und vor allem vom Kunden her zu denken. „Google und Amazon denken vom Kunden her, nicht vom Produkt. Das ist ein zentraler Bestandteil digitalen Denkens. Digital bedeutet, dass man durch Technologie Lösungen für den Kunden schafft. Dabei ist und bleibt Technologie das Mittel zum Zweck. Anders als früher steht im Zentrum der Kunde und das Produkt ist austauschbar.“77 Verwaltung neu und digital denken setzt somit eine vergleichbare Denkweise voraus. Ein einfaches transformieren des Bestehenden in die digitale Welt greift zu kurz. In einem Interview der Süddeutschen Zeitung über Führungsaufgaben im digitalen Zeitalter wurde das vom CEO Thorsten Dirks in einem viel zitierten und etwas derben Standpunkt beschreiben: „Wenn Sie einen Scheißprozess haben und den digitalisieren, dann haben Sie einen scheißdigitalen Prozess. Das Schwierige ist ja nicht die Digitalisierung an sich. Das Schwierige ist die Vereinfachung von Strukturen und Prozessen.“78 Um daher die Chancen und Potenziale der Digitalisierung ausschöpfen zu können, müssen die Kommunen ihre Abläufe und Verfahren vom Kundenbedarf her hinterfragen. Hier sind die Kommunen auf die Unterstützung aller rechtsetzenden Institutionen in Österreich angewiesen. Denn wenn sich nicht auch die rechtlichen Grundlagen auf die Digitalisierungserfordernisse hin weiterentwickeln, bleiben alle Bemühungen in ihrer Reichweite sehr begrenzt.

„Um sich aus eingefahrenen Mustern zu lösen, müssen Mächtige und Nicht-Mächtige nicht nur neue Kompetenzen erwerben, sondern sich auch selbst verändern. Nur so weicht man sklerotische Strukturen auf“. Thomas Sattelberger (https://thomas-sattelberger.de/uebermich)

Siehe dazu das Interview mit Frauke von Polier (frühere Personalchefin von Zalando) https://www.linkedin.com/pulse/erfolgsmuster-für-diezukunft-von-hr-und-unternehmen-interview [2018-04-04]

Siehe: https://blog.telefonica.de/2016/10/ceo-thorsten-dirks-im-sz-interview-ich-habe-heute-kein-festes-buero-mehr/ [Download: 2018-04-04]

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HERAUSFORDERUNGEN FÜR DIE DIGITALE TRANSFORMATION

Reskilling – Digitale Kompetenzen fördern und entwickeln

Quelle: http://www.fachsymposium-empowerment.de/Verschiedenes/memo12%20-%20Speyer%20-%20Hill.pdf

Bei der Digitalisierung der Kommunen darf nicht nur in Technologien/IT-Systeme investiert werden. Um den Wandel zu schaffen braucht es gleichermaßen auch Investitionen in die Humanressourcen und die Schaffung bzw. den Auf- und Ausbau digitaler Kompetenzen. Art und Ausmaß der erforderlichen digitalen Kompetenzen sind letztlich abhängig von den jeweiligen Funktionen/Positionen in einer Organisation.79 Das Wifo streicht insbesondere drei Gruppen von Basiskompetenzen heraus80, wobei der größere Teil davon bereits im primären Bildungssystem entwickelt werden muss: Abbildung 15: Kompetenzen in einer digitalen Arbeitswelt

Quelle: WIFO 81 79

In einer Studie der Arbeiterkammer Wien ist das exemplarisch dargestellt: https://wien.arbeiterkammer.at/service/studien/digitalerwandel/Qualifizierung_4.0.html [Download: 2018-03-26]

Siehe dazu: https://www.ots.at/presseaussendung/OTS_20180622_OTS0094/digitaler-wandel-berufsbilder-vor-rasantem-umbruch-bildvideo [Download: 2019-10-01]

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HERAUSFORDERUNGEN FÜR DIE DIGITALE TRANSFORMATION

Als spezielle digitale Kompetenzen haben wir in Auswertung des aktuellen Fachdiskurses ansatzweise sichtbar: 

Lesen, Verstehen, Kommunizieren…



Grundverständnis im Umgang mit digitaler Technik: Zur digitalen Kompetenz zählt auch, sich sicher in der digitalen Welt zu bewegen.82 Das hat mehrere Komponenten: zum einen die Fähigkeit, digitale Kommunikationsmittel kompetent anzuwenden und zu nutzen und ein Grundverständnis für das Funktionieren der Systeme zu haben (z. B. Algorithmen im Hintergrund). Zum anderen aber auch die Informationstechnologie kritisch hinterfragend zu nutzen und selbst abschätzen zu können, welche Folgen das eigene Handeln in dieser Umwelt haben kann (Wissen über Datensicherheit und Datenschutz).83



Reflektierter Umgang mit Daten: Als digitale Basisqualifikation muss wohl auch angesehen werden, eine Grundsensibilität im Umgang mit Daten zu haben und aufgabenbezogen Informationen eigenständig recherchieren, einschätzen, bewerten und nutzen zu können.84 Konkret heißt das zu lernen, mit einer ständig wachsenden Informationsflut effizient und effektiv umgehen zu können85 (Datenmengen bewältigen), Daten hinsichtlich ihrer Qualität und Reliabilität einschätzen zu können und verstärkt unter Nutzung der neuen Informationsmöglichkeiten ganzheitlich Probleme zu lösen.



Kommunikations- und Teamfähigkeit: Als weitere Kompetenz kommt hinzu, sowohl in Teams, aber auch technisch vernetzt arbeiten zu können. Hier sind noch zu nennen Kommunikationsfähigkeit, Soziale Kompetenzen, Kooperationsfähigkeit (siehe Wifo).



Lernfähigkeit und Anpassungsbereitschaft: Die vielleicht größte Herausforderung stellt die Entwicklungsgeschwindigkeit und die immer rascheren und wiederkehrenden System- und Verfahrensänderungen dar. Die vielleicht wichtigste überfachliche Kompetenz ist angesichts immer kürzerer technologischer Innovationssprünge die Fähigkeit, sich immer wieder Neues (selbst) anzueignen und sich auf veränderte Gegebenheiten einzustellen. Die Fähigkeit zum eigenständigen lebenslangen Lernen wird somit allgemein als eine zentrale digitale Kompetenz angesehen. MitarbeiterInnen brauchen die Fähigkeit, sich permanent neues Wissen anzueignen und dieses dann auch anzuwenden.

Vortrag von Julia Bock –Schappelwein: Digitalisierung Arbeitswelt: Welche Kompetenzen sind künftig gefragt? Im Rahmen der Veranstaltung Digital Business Trends, 21. Juni 2018/APA.

Siehe dazu auch: Fuhrmann/Koppatz/Edich/Scholl: Sicher unterwegs in der digitalen Welt. In: Verwaltung&Management 5/2017, S. 263-266. In dem Beitrag wird ein spielerischer Ansatz zum Umgang mit der digitalen Welt beschrieben.

Siehe dazu die verschiedenen Interviews: https://www.bertelsmann-stiftung.de/de/unsere-projekte/smart-country/projektnachrichten/digitalekompetenz-in-deutschland-was-muss-sich-aendern/ sowie https://towerconsult.de/bewerberblog/2016/11/digitale-kompetenz-was-ist-das/ https://www.digitalexpert.ch/digital-marketing/was-ist-digitale-kompetenz/ [Download: 2018-03-26]

„Mit dem Daten-Tsunami muss man umgehen lernen“, findet Hermann Hill; denn schließlich seien auch Rohdaten keineswegs als vollkommen neutral zu betrachten, sondern bereits durch die Art ihrer Erhebung geprägt. http://www.wiesbadener-tagblatt.de/lokales/wiesbaden/nachrichten-wiesbaden/hausmesse-der-hzd-ueber-die-zukunft-der-digitalen-verwaltungin-hessen_18365124.htm [2018-25-04]

Siehe: https://www.abendblatt.de/nachrichten/article211403863/Digitale-Kompetenz-was-ist-das-eigentlich.html [Download: 2018-03-26]

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HERAUSFORDERUNGEN FÜR DIE DIGITALE TRANSFORMATION

Führungskräfte auf ihre Vorbildfunktion in der digitalen Transformation vorbereiten! Besonderes Augenmerk sollten die Kommunen dabei auch auf ihre Führungskräfte richten. Sie müssen – wie im letzten Abschnitt ausgeführt – eine Vorbildfunktion beim veränderten Mindset und der Transformation vorleben. Dazu benötigen sie selbst Competencies, die für den digitalen Wandel erforderlich sind. Um Einzuschätzen, wie die eigenen Führungskräfte hier aufgestellt sind, bietet sich an, sich an den nachstehenden Anforderungen, die die KGSt in Deutschland formuliert hat, zu orientieren: 86

  

Chancen, Einsatzmöglichkeiten, Risiken und Wirkmechanismen von Informationstechnologien zu kennen, zu bewerten und im Sinne der Führungskompetenz steuernd zu nutzen; die Digitalisierungsstrategie der Kommune mitgestalten zu können und im eigenen Verantwortungsbereich zu fördern und umzusetzen; die Möglichkeiten digitaler Leistungserstellungs-, Steuerungs- und Stützprozesse zu verstehen und im Sinne der Gesamtorganisation zu nutzen um Arbeitsprozesse, Arbeitsorganisation, Arbeitszeit, Arbeitsplatz, Arbeitsumgebung und Arbeitsmittel wirkungsorientiert einzusetzen, zu gestalten und zu nutzen; in und mit digitalen Netzwerken im Sinne der Gemeinwohlorientierung zu arbeiten und sie zu gestalten; digitale Medien und internetbasierte Kommunikations- und Zusammenarbeitsdienste (insbesondere Social Media) zu kennen und strategisch zu nutzen und das zielgerichtete und steuernde Umgehen mit Daten im Kontext der für ihre Verarbeitung und Analyse verfügbaren Informationstechnologie.

Digitale Kompetenzen bei der Stellenausschreibung berücksichtigen! Der erste Schritt zur Förderung und Entwicklung von digitalen Kompetenzen in der eigenen Organisation kann sofort beginnen. Ab sofort sollten bei jeder anstehenden Nach-/Neubesetzung für die jeweilige Stelle Art und Ausmaß der zukünftig erforderlichen digitalen Kompetenzen (siehe oben) eingeschätzt und diese Kompetenzen im Ausschreibungsverfahren dezidiert berücksichtigt werden. MitarbeiterInnen beim Erwerb und Ausbau von digitalen Kompetenzen unterstützen! Im Jahr 2017 wurden im Auftrag der Studiengemeinschaft Darmstadt 300 Personalverantwortliche in deutschen Unternehmen u. a. zu ihren Weiterbildungsaktivitäten im Hinblick auf den digitalen Wandel befragt. Das Ergebnis ist – siehe folgende Abbildung – einigermaßen ernüchternd:

KGSt-Köln: Schlüsselkompetenzen für kommunale Führungskräfte, KGSt®-Bericht Nr. 12/2017, S. 27.

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HERAUSFORDERUNGEN FÜR DIE DIGITALE TRANSFORMATION

Abbildung 16: Einschätzungen zum Weiterbildungsengagement deutscher Unternehmen

Quelle: https://www.cebit.de/de/news-trends/news/in-it-weiterbildung-muss-deutschland-nachsitzen-510 [2018-05-14]

Angesichts der seit Jahren niedrigen Ausgaben der Kommunen für Weiterbildung ist anzunehmen, dass die Situation in den Kommunen kaum besser ist. Nach unserer Beobachtung haben die österreichischen Kommunen bislang nur ansatzweise konkrete Bildungsmaßnahmen gesetzt, um die eigenen MitarbeiterInnen auf die Anforderungen der digitalen Welt vorzubereiten. Bereits 2017 hat Frau Prof. Lücker-Schneider vor dem Hintergrund ihrer Forschungen in einem Fachbeitrag87 darauf hingewiesen, dass die Beschäftigten der Öffentlichen Verwaltung (in Deutschland) auf die zunehmende Digitalisierung ihrer Arbeit und der Gesellschaft unzureichend vorbereitet seien. Sie hat sich daher für eine Qualifizierungsoffensive ausgesprochen (u. a. auch wegen der von ihr festgestellten begrenzten IT-Affinität der VerwaltungsmitarbeiterInnen). Doch wo konkret ansetzen, wenn heute noch viele Aspekte der Digitalisierung in den Kommunalverwaltungen offen und unklar sind? Einerseits bieten die oben beschriebenen Kompetenzanforderungen einen ersten wichtigen Anknüpfungspunkt. Im aktuellen Hays-HR-Report88 finden sich deckungsgleiche und auch zusätzliche Ansatzpunkte für weitergehende Überlegungen:

Lücker-Schneider: Qualifikationsoffensive E-Government. In: Verwaltung&Management 4/2017, S. 190-196. Sie beschreibt in dem Beitrag primär die Notwendigkeit einer Qualifizierungsoffensive und begründet diese sehr plausibel. Vorschläge, wie diese ausgestaltet sein sollte, werden in dem Beitrag nur rudimentär erkennbar.

Siehe: https://www.hays.de/personaldienstleistung-aktuell/studie/hr-report-2017 [2018-04-25]; insbesondere Seite 3.

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HERAUSFORDERUNGEN FÜR DIE DIGITALE TRANSFORMATION

Abbildung 17: Kompetenzbereiche, bei denen hoher Handlungsbedarf besteht

Quelle: Hays-HR-Report 2017; https://www.hays.de/personaldienstleistung-aktuell/studie/hr-report-2017 [2018-04-25]

Die Digitalisierung ist unumkehrbar. Insofern ist Weiterbildung zur Schaffung und Entwicklung der dafür erforderlichen digitalen Kompetenz der eigenen MitarbeiterInnen kein „Nice-to-have“Thema, sondern eine wichtige Basis dafür, dass der Wandel gelingt. Die Stadt Zug89 hat in ihrem Grundsatz 6 die Attraktivität des Arbeitsplatzes vorangestellt „Die Digitalisierung soll Freude (Feuer) für die Arbeit schaffen. Neue Zusammenarbeitsmöglichkeiten auf Basis von digitalen Werkzeugen sollen aktiv gefördert werden.“ Als konkrete Maßnahme, die als hoch priorisiert wird, heißt es „Es wird eine Ausbildunginitiative für alle Mitarbeitenden der Stadtverwaltung aufgebaut.“ Der Ausbau digitaler Kompetenzen kann konkret auf folgenden beiden Ebenen erfolgen: 

Zum einen sollten die Lehrinhalte und die Lehrmethoden für die bestehenden Ausbildungsprogramme – sowohl die Lehrlingsausbildung als auch die üblichen Dienstprüfungskurse – auf die veränderten Anforderungen der digitalen Kompetenzen überprüft und ggf. erweitert werden. Während die Gemeinde bei den Lehrlingsausbildungsprogrammen hier selbst große Gestaltungsmöglichkeiten hat, braucht es bei den Dienstprüfungslehrgängen die enge Zusammenarbeit zwischen Kommunen und Land/Verwaltungsakademien der Länder.

Grundsatzpapier Digitalisierungsstrategie der Stadt Zug, Mai 2017.

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HERAUSFORDERUNGEN FÜR DIE DIGITALE TRANSFORMATION



Zum anderen sind – je nach individuellem bzw. organisatorischem Bedarf – geeignete Weiterbildungsangebote zu konzipieren und durchzuführen, bzw. am Markt zu beschaffen. Schwerpunkte könnten die genannten digitalen Kompetenzen oder auch die Vermittlung von spezifischem Wissen zu neuen digitalen Verfahren sein.

Bei allen Aus- und Weiterbildungsprogrammen sollten die Lernmethoden sowohl auf die unterschiedlichen Altersgruppen als auch die Lerninhalte angepasst sein und moderne Formen des Lernens, wie Gamification, Augmented Reality, oder eLearning nutzen. Als Lernsettings bieten sich etwa an: 

One-Point-Lesson: Viele der neuen Anforderungen und Kompetenzen können gut im Arbeitsprozess erworben werden. Bei One-Point-Lessons werden etwa wöchentlich immer nur wenige Punkte vermittelt und dann gleich angewendet.



Bootcamps: für einzelne Berufsgruppen, für die die Veränderungen besonders weitreichend sind oder auch der Teamaspekt wichtig ist (z. B. Führungskräfte) könnten kompakte mehrtägige oder auch längere Seminarangebote sinnvoll sein.



Arbeitsnahe oder arbeitsplatzintegrierte Lernangebote (Peer-Learning ganzer Arbeitsteams – z.B. Finanzabteilung lernt neues Verfahren; wöchentliche Lernsession) könnten eine besonders wichtige Rolle bekommen. Einerseits weil dadurch die Weiterbildung eng an die praktische Arbeit angebunden ist (sofortige Anwendung) und andererseits solche Schulungen auch MitarbeiterInnen, die ansonsten Seminaren und Schulungen eher reserviert gegenüberstehen oder aufgrund ihrer formalen Bildung wenig Erfahrung damit haben, aktiv in den Qualifizierungsprozess integrieren können.



Reverse-Coaching: Diese bereits bewährte Methode setzt darauf, dass insbesondere die IT-affinen jüngeren KollegInnen ihren älteren KollegInnen die digitale Welt näher bringen. Das motiviert die Jungen und hilft den Älteren.90



Innovation Labs und Co-Working Spaces: Für die Umsetzung innovativer Ideen können physische und/oder virtuelle Räume dienen, die Innovation Labs oder auch CoWorking Spaces. Die Bandbreite reicht dabei von losen Treffpunkten von technologischkreativen Projekten bis hin zu professionellen Mietbüros. z. B. Metalab: https://metalab.at, Impact Hub Vienna: https://vienna.impacthub.net, GovLabAustria: http://www.govlabaustria.gv.at

Siehe dazu: https://derstandard.at/2000078781094/Mentoring-Wenn-die-Alten-von-den-Jungen-lernen [Download: 2018-05-02]

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HERAUSFORDERUNGEN FÜR DIE DIGITALE TRANSFORMATION

Bundeskanzleramt – School of Data Public Services Bundeskanzleramt Österreich www.vab.gv.at

Das Ziel der „School of Data Public Services“ ist es, die Auseinandersetzung mit einer wachsenden Zahl an Daten in der öffentlichen Verwaltung durch den Aufbau und die Vertiefung entsprechender Kompetenzen zu unterstützen. Das Seminarangebot umfasst dabei unter anderem:

       

Digitalisierung und die Verwaltung von morgen Paradigmenwechsel im Umgang mit öffentlichen Daten und Informationen Datenmanagement für die eigene Organisation Statistiken erstellen und verstehen – Eine praktische Einführung Datenanalyse und Visualisierung – Wirkungsorientierung mit Erkenntnissen aus Daten Große Datenmengen in Echtzeit visualisieren – Datenmanagement am Beispiel der ZAMG Österreich im Vergleich – Internationale Rankings und Publikationen Die richtige Kennzahl für das passende Ziel

Kontakt – weiterführende Infos:

 Mag. Sandra Rauecker-Grillitsch, sandra.rauecker-grillitsch@bmoeds.gv.at  https://www.oeffentlicherdienst.gv.at/vab/seminarprogramm/school-of-data-public-services/school-of-data-publicservices_2018.html

Die neuen technischen Möglichkeiten in der digitalen Welt eröffnen auch im Bereich der Aus- und Weiterbildung neue Optionen, wie etwa Open Educational Resources (freie Lern- und Lehrmaterialien), Fernunterricht, Selbstlernmedien, Online-Lernen, die größere Kommunen bzw. die Verwaltungsakademien der Länder in ihren eigenen Weiterbildungsprogrammen einsetzen können. Da die Digitalisierung auch den Bildungsbereich selbst erfasst, geben folgende Linktipps Hinweise, wie auch der öffentliche Sektor in seinen Bildungsprogrammen die Digitalisierung nutzen kann: 

Open Educational Resources (freie Lern- und Lehrmaterialien): https://austria-forum.org/af/Unterrichtsmaterialien/Open_Educational_Resources https://www.openeducation.at



freie Online-Kurse (Massive Open Online Courses): https://imoox.at https://iversity.org



Virtuelle Pädagogische Hochschule: http://www.virtuelle-ph.at



Globale Plattform für Online-Kurse https://www.udemy.com

Letztlich geht es auch darum, Arbeitswelten zu schaffen, in denen (Online-)Lernen kein Fremdkörper, sondern Selbstverständlichkeit ist. Neue Bildungs- und Ausbildungskonzepte sollten jedenfalls in Kooperation mit zivilgesellschaftlichen Gruppen vor Ort gemacht werden, wie das Beispiel der Open Commons Linz unterstreicht.

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HERAUSFORDERUNGEN FÜR DIE DIGITALE TRANSFORMATION

Linz: Open Commons Linz Stadt Linz Oberösterreich, Österreich 203.012 EinwohnerInnen

www.linz.at fb.me/stadtlinz @stadtlinz

Open Commons sind digitale Gemeingüter, die uns BürgerInnen frei und offen zugänglich sind. Wir können sie unter geregelten Bedingungen und ohne große Hindernisse nützen. Aufgabe der OPEN COMMONS LINZ ist die verantwortungsvolle Öffnung solcher digitalen Inhalte. Die Bewirtschaftung der digitalen Gemeingüter wird von der Linzer Stadtverwaltung aktiv vorangetrieben. Unter anderem mit Projekten wie:

         

Jugend hackt (Einführung in Programmierung für Jugendliche) Jährlicher OPEN COMMONS Kongress Vernetzungstreffen für Frauen in Technik, Technologie und Netzpolitik Schreibwerkstatt und offenes Editieren in Wikipedia Open Data Linz Hotspot Linz Public Space Server https://www.meinlinz.at http://schau.auf.linz.at/ https://www.wissensturm.at

Kontakt – weiterführende Infos

 Magdalena Reiter, open.commons@linz.at  http://opencommons.linz.at/  fb.me/opencommons sowie @opencommonslinz

Gemeinsam die Herausforderung meistern!

Aus der Diskussion in Deutschland wissen wir, dass neben ungeklärten Fragen der Finanzierung und unklarer rechtlicher Rahmenbedingungen vor allem die mangelnde Kooperation von Behörden zur Entwicklung gemeinsamer Lösungen ein zentraler Grund für eine bisher nur schleppende Umsetzung von Digitalisierungsinitiativen ist.91 Statt einem „Fleckerlteppich“ nicht miteinander verzahnter Digitalisierungs-Initiativen und einer stark fragmentierten IT-Landschaft bei Bund, Ländern und Kommunen sollte das Ziel für Österreich sein, auf so weit als möglich gemeinsame Lösungen hinzuarbeiten und möglichst (landes)einheitliche Systeme und Standards zu etablieren, die Aufteilung der Lasten bei der Schaffung von Infrastrukturen und die Vermeidung von Mehrfachentwicklungen zu ermöglichen.92 Gemeinsam sollten Bund, Länder und Kommunen klären, wo Vielfalt und Wettbewerb bei den technischen Lösungen sinnvoll ist, und wo demgegenüber Homogenität und Einheitlichkeit in den Systemen wichtiger sind. Dabei ist auch mitzudenken, dass durch einheitliche Systeme von Bund und Ländern vor allem die vielen kleineren österreichischen Kommunen – wegen der ansonsten hohen Investitionskosten – profitieren. 91

Vgl. Hammerschmid/Raffer (2017): Digitale Verwaltung: Behörden unter Handlungsdruck. In: Public Governance, Herbst/Winter 2017, S. 6 ff.

Siehe dazu auch: Dopatka/Rabe/Steimke: Die Digitalisierung erfordert gemeinsame Standards. In: Die innovative Verwaltung, 9/2016.

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HERAUSFORDERUNGEN FÜR DIE DIGITALE TRANSFORMATION

Zeigen doch gerade die Beispiele Estland, Dänemark aber auch die aktuellen Überlegungen in Deutschland, dass es auf dem Weg zur digitalen Kommune Leadership der Zentralregierung und eine gemeinsame vertikal integrierte Vorgehensweise braucht: Klarheit über Vision, einheitliche rechtliche und technische Standards, landeseinheitliche Verfahren, wie zentrale Register oder Bürgerkonten. Dabei kann Österreich im internationalen Vergleich auf einige sehr gute Grundlagen des Bundes aufbauen. Entwicklungsbedarf gibt es demgegenüber vor allem auf Länderebene, um etwa auf Basis der digitalen technischen Möglichkeiten gemeinsame „Front-Offices“ (z.B. Portallösungen, auf denen Administrationsübergreifend Leistungen zu bekommen sind) und landesweite Shared Service Center (z. B. für die Personalverwaltung oder -verrechnung) zu entwickeln. Eine beachtenswerte Gemeinschaftsinitiative ist in diesem Zusammenhang die Gemeindeinformatik aus Vorarlberg:

Gemeinsames Handeln von Land und Gemeinden Viele Abläufe zwischen dem Land Vorarlberg und den Gemeinden sind noch nicht digitalisiert und führen dadurch zu Medienbrüchen, Doppelerfassungen, Fehlern und vermeidbaren Kosten. Neue Möglichkeiten, wie sie sich zum Beispiel durch die gemeinsame Verwendung eines landeseinheitlichen Systems – dem so genannten V-DOK – ergeben, ermöglichen eine Digitalisierung dieser Abläufe. Land und Gemeinden haben sich dazu entschlossen die neuen und vielfältigen Chancen der Digitalisierung zu nutzen und haben dazu eine Vereinbarung getroffen. In der Richtlinie sind Grundsätze und Ziele aber auch gemeinsame Vorhaben beschrieben. Seit vielen Jahren arbeiten das Land und die Gemeinden in Vorarlberg sehr gut und sehr eng zusammen. Diese enge Kooperation wird denn auch rückblickend als Vorteil angesehen. Nicht zuletzt deshalb, weil dadurch eine große Homogenität der Lösungen möglich wird/wurde. Kontakt – weiterführende Infos:

  

Gemeindeinformatik: http://www.gemeindeinformatik.at/ https://www.vorarlberg.at/vorarlberg/land_politik/land/informatik/weitereinformationen/digitalisierungderlandes.htm https://www.vorarlberg.at/pdf/leitliniedigitalisierung1.pdf

Anmerkung KDZ: Dieses Beispiel steht exemplarisch für eines unserer „Learnings“, wonach die Digitalisierung der Gemeinden nicht im Alleingang, sondern zumindest als in einem Land abgestimmte gemeinsame Strategie verfolgt werden sollte.

Digitalisierung gemeinsam zu meistern bedeutet darüber hinaus – wie exemplarisch die Beispiele Darmstadt, Wolfsburg und auch Kaiserslautern deutlich machen – weitreichende lokal-regionale Kooperationen, die Kooperation mit den kommunalen Unternehmen (v. a. Stadtwerken), die Einbeziehung der örtlichen Unternehmen der Digitalwirtschaft, die Mobilisierung der BürgerInnen sowie der zivilgesellschaftlichen Kräfte, insbesondere der Wissenschaftsorganisationen.

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HERAUSFORDERUNGEN FÜR DIE DIGITALE TRANSFORMATION

Das Projekt Digitalisierung der Städte kann nur bewältigt werden, wenn die Städte über die jeweiligen eigenen Organisationsgrenzen hinaus denken und handeln. Die nachstehende Graphik der KGSt fasst diese horizontale Perspektive in einem Bild zusammen: Abbildung 18: Digitalisierung im kommunal-regionalen Netzwerk

Quelle: https://www.kgst.de/digitalisierung, [Download: 2018-03-26]

Ein weiteres schönes Beispiel für das örtliche Potanzial, das es zu heben gilt ist die nachfolgende Initiative von Schülern einer Schule:

Quelle: https://www.heise.de/amp/meldung/Schueler-digitalisieren-ihre-Schule-selbst-4075100.html [2018-06-21]

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WEITERFÜHRENDE INFORMATIONEN

VI Weiterführende Informationen 1

Publikationen und Studien Warum gibt es keinen digitalen Umzugsservice der Verwaltung? Wieso müssen Bürger bei der Kfz-Anmeldung aufs Amt? Und wann kann man Amtsgeschäfte mit dem Smartphone erledigen? Technisch gesehen ist schon jetzt Vieles umsetzbar. Die deutlich größere Herausforderung ist die digitale Transformation der politischföderalen Strukturen Deutschlands. Mit dem „Trendreport Digitaler Staat“ haben die Prognos AG und der Behörden Spiegel den „digitalen Föderalismus“ untersucht, drei mögliche Entwicklungsszenarien der digitalen Verwaltung entwickelt („die digitale Inselwelt, „die Tour“, „im Spinnennetz“) und zwölf Handlungsempfehlungen für die Verwaltungen des Bundes, der Länder und der Kommunen formuliert. Die Autoren stellten den Trendreport auf dem gleichnamigen Fachkongress Digitaler Staat in Berlin den IT-Leitern der Verwaltungen vor. Download unter: www.digitaler-staat.org/wpcontent/uploads/2016/09/Trendreport2017.pdf [Download: 2018-03-26] Die Studie aus dem Jahr 2017 untersucht die Potenziale und Herausforderungen der Digitalisierung für die öffentliche Hand. Der Fokus liegt dabei auf der bürgerseitigen Akzeptanz innovativer Verwaltungsleistungen. Es werden auch Handlungsvorschläge unterbreitet . Ein besonderer Schwerpunkt sind liegt auf dem digitalen Bürgerkonto und der E-Partizipation.

Download unter: https://www.pwc.de/de/offentliche-unternehmen/die-vernetzteverwaltung-2017.pdf [Download: 2018-03-30]

In Zusammenarbeit mit der Universität Bonn hat die Firma PWC den Stand der Digitalisierung in deutschen Städten zu erfassen. 200 Städte und Landkreise wurden befragt. Die Untersuchung hat ein großes Interesse mit dem Thema erkennen lassen. Die Forscher haben den Stand der Digitalisierung in den 25 bevölkerungsreichsten Städten in Deutschland mithilfe von 20 Indikatoren eingeschätzt und ein Ranking durchgeführt. Dabei kommt die Stadt Köln auf Platz 1, gefolgt von Hamburg und München. In der Publikation werden viele kommunale Beispiele – idR allerdings größere Städte – beschrieben. Download unter: https://www.pwc.at/de/publikationen/studien/pwcstudie_deutschlands-staedte-werden-digital.pdf [Download: 2018-03-26]

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WEITERFÜHRENDE INFORMATIONEN

Die digitale Transformation ist nicht weniger als die Neugestaltung der Verwaltung vor dem Hintergrund der veränderten technischen Möglichkeiten. Sie bietet die Chance, öffentliche Ressourcen effizienter und zielgenauer einzusetzen, Bürger und Unternehmen zu entlasten und den gesellschaftlichen Zusammenhalt zu stärken. Trotz zahlreicher Bemühungen und Bottom-up-Innovation im Kleinen zeigen sich die Ergebnisse jedoch nicht überall und nicht auf den ersten Blick: Die digitalen ServiceAngebote der deutschen Verwaltung bleiben hinter den Erwartungen von Bürgern und Unternehmen sowie Erfolgen anderer Staaten zurück, der IT-Einsatz ist in der Verwaltung nach wie vor disparat und wenig interoperabel und es fehlt eine gesamtstaatliche strategische Steuerung. Daher ist die digitale Transformation der Verwaltung eine wichtige Herausforderung, die gelingen muss. In der vorliegenden Untersuchung haben acht renommierte Wissenschaftler aus Deutschland und Europa, die sich in ihren Forschungsgebieten mit den Potenzialen der digitalen Verwaltung auseinandersetzen, zehn Schwerpunkte herausgearbeitet, die hierbei gesetzt werden sollten. Download unter: https://www.bertelsmannstiftung.de/de/publikationen/publikation/did/digitale-transformation-der-verwaltung/ [Download: 2018-03-26] Die Dialogplattform Smart Cities wurde Mitte 2016 eingerichtet, um Chancen und Risiken der Digitalisierung auf der städtischen Ebene zu identifizieren. Innerhalb eines Jahres wurden fünf Veranstaltungen durchgeführt. Rund 70 Personen vertraten Städte, Kreise und Gemeinden, verschiedene Bundesressorts, die kommunalen Spitzenverbände, Städtebauministerien der Länder, Organisationen der Wissenschaft, Fach-, Wirtschafts- und Sozialverbände sowie die Zivilgesellschaft. An zwei zusätzlichen internationalen Tagen wurden Erfahrungen und Wissen aus internationalen Vorreiter-Städten, wie z. B. Amsterdam, Kopenhagen oder Barcelona einbezogen. Zur Reflektion trugen auch die Berichte aus der asiatischen Smart Nation Singapur bei. Vor diesem Hintergrund, auf der Basis fachlicher Impulse und von Szenarien-Arbeit wurden erste Thesen und schließlich in intensiven Diskussionen und Abstimmungsrunden vier Leitlinien und zwölf Handlungsempfehlungen erarbeitet. Das Ergebnis ist der Smart City Charta dokumentiert. In der Broschüre ist auch eine große Zahl an Praxisbeispielen dokumentiert, die zur Nachahmung einladen. Download unter: http://www.bbsr.bund.de/BBSR/DE/Veroeffentlichungen/Sonderveroeffentlichungen/2 017/smart-city-charta.html?nn=1363384 [Download: 2018-03-26] Auf der Internetseitw des Bundesinstituts für Bau-, Stadt- und Raumforschung sind noch weitere Veröffentlichungen aus dem Bereich Stadtentwicklung und Digitalisierung verfügbar: http://www.bbsr.bund.de/BBSR/DE/Stadtentwicklung/StadtentwicklungDeutschland/di gitale-stadt/veroeffentlichungen/veroeffentlichungen-node.html [Download: 2018-0326]

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WEITERFÜHRENDE INFORMATIONEN

Eine große Zahl an Modellkommunen - größere und kleinere Städte sowie drei Landkreise - haben ihre Erfahrungen in einem Projektbericht als "Kochbuch" dokumentiert. Schritt für Schritt werden dort Wege zur Digitalisierung von Verwaltungsleistungen erklärt. Das unkonventionell aufgemachte "Kochbuch" will den Zögernden Mut machen und die Fortgeschrittenen zur Diskussion einladen. Beispiele aus den Städten: Stadt Düren, Stadt Gütersloh, Stadt Halle (Saale), Bewerbergemeinschaft Ibbenbüren (bestehend aus neun Städten und Gemeinden und einen kommunalen Zweckverband), Stadt Norderstedt sowie drei Landkreisen.

Download unter: https://www.bmi.bund.de/SharedDocs/.../DE/.../modellkommune-egovernment.html [Download: 2018-03-26] Die AK hat zum Thema digitaler Wandel eine ganze Reihe von Studien erstellen lassen. In der nebenstehenden Studie geht die AK der Frage nach, wie der nicht mehr abwendbare Trend der Digitalisierung der Arbeitswelt gestaltet werden sollte, damit er auch für die ArbeitnehmerInnen einen Gewinn darstellt. … Download unter: https://wien.arbeiterkammer.at/service/studien/digitalerwandel/index.html [Download: 2018-03-26]

In der Ausgabe Herbst/Winter 2017 werden unterschiedliche Aspekte der Digitalisierung behandelt. Auch und gerade im Vergleich Deutschland versus Österreich. Download unter: https://publicgovernance.de/html/de/4555.htm [Download: 2018-0326]

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WEITERFÜHRENDE INFORMATIONEN

Der D21-Digital-Index Studie liefert seit 2013 jährlich ein umfassendes Lagebild zur Digitalen Gesellschaft in Deutschland. Er misst, wie die Bürger mit dem digitalen Wandel Schritt halten und gibt wichtige Hinweise für politische Handlungsfelder. Auch wenn die Studie sich auf Deutschland bezieht, gibt sie viele spannende Hinweise, die auch für die österreichische Diskussion inspirierend sein könnten. So wird etwa gezeigt, dass die Nutzung des Internets für über 80 Prozent der Bürger/innen selbstverständlich zum Alltag gehört. Für gesellschaftliche Kontakte nutzen über die Hälfte der Deutschen soziale Medien. Dienstleistungen und Waren werden vermehrt über das Internet bestellt. Immer mehr Menschen bewegen sich souveräner, kompetenter und aufgeschlossener in der digitalen Lebenswelt. Und dennoch auch 2018 fühlen sich noch 32 Prozent der Befragten durch die digitale Lebenswelt überfordert. Gerade die über 65-Jährigen stehen nach wie vor im digitalen Abseits. Der Index bestätigt erneut die Spaltung zwischen Jung und Alt sowie Männern und Frauen, wenn es um die Digitalkompetenz und die Nutzungsvielfalt geht. Download unter: https://www.dstgb.de/dstgb/Homepage/Aktuelles/2017/Digitale%20Kompetenz%20der %20Gesellschaft/ [Download: 2018-03-26]

Der eGovernment MONITOR liefert seit 2011 jährlich ein umfassendes Bild über die aktuelle E-Government-Situation in Deutschland. Dazu gehören neben Nutzung, Zufriedenheit, Treibern und Barrieren auch die Evaluierung verschiedener EGovernment-Möglichkeiten sowie die Einstellung der Bürgerinnen und Bürger. Seit 2012 werden Österreich und die Schweiz als Vergleichsländer herangezogen.

www.egovernment-monitor.de/startseite.html

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WEITERFÜHRENDE INFORMATIONEN

Wie wirken datenbasierte Technologien, Algorithmisierung und Automatisierung auf staatliches Handeln, auf politisch-administrative Prozesse, auf Regierungspraktiken und -rationalitäten? Nach welchen Logiken entsteht Öffentlichkeit in den von algorithmischen Schaltungsprozessen strukturierten digitalen Kommunikationsräumen? Welche neuen Handlungsräume und Perspektiven eröffnen sich für Regierungs- und Verwaltungshandeln, wie wirken datenbasierte Technologien aber auch wieder auf diese zurück? Welche politischen, demokratietheoretischen, rechtlichen und ethischen Fragestellungen ergeben sich? Diese Kernfragen werden in der Publikation aus der Perspektive der Verwaltungswissenschaften, der Rechtswissenschaften, der politischen Theorie, der Informatik und Gesellschaft, der Medien- und Kommunikationswissenschaften sowie Politik und Zivilgesellschaft beleuchtet. Download unter: https://www.oeffentlicheit.de/publikationen?doc=78108&title=(Un)berechenbar++Algorithmen+und+Automatisierung+in+Staat+und+Gesellschaft [Download 2018-1001] Basierend auf den bereits zahlreich verfügbaren Unterlagen zu Big Data wurden in diesem Arbeitspapier für den Städtetag Abgrenzungen zu Themen wie Smart City, Open Government und anderen vorgenommen, um einen Beitrag dazu zu leisten, dass Politik und Verwaltung von Österreichs Städten den Überblick über diese dynamischen Themenbereiche behält. Begleitend wurde erstmals ein idealtypischer Muster-Datenkatalog für Daten aus Städten zur Verfügung gestellt. Er basiert auf bereits durch Österreichs Städte veröffentlichten Daten, ergänzt um weitere Datenquellen ausländischer Städte, aus Städtestatistiken, Ideensammlungen sowie dem Produkt- und Leistungskatalog von Städten und dient nun als Grundlage dafür, einen Überblick über die Daten der eigenen Stadt zu entwickeln. Abschließend werden Eckpunkte eines „daten-zentrierten Verwaltungsmanagements“ beschrieben, da im Zeitalter von Big Data verschiedene Use-Cases den Fokus auf ein internes Datenmanagement legen. Download unter: https://www.kdz.eu/de/big-data [Download: 2018-10-01]

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WEITERFÜHRENDE INFORMATIONEN

In Zusammenarbeit mit der Stadt Wien hat das KDZ ein Vorgehensmodell für die Implementierung von Open-Government-Initiativen entwickelt. Open Government ist eine umfassende Neugestaltung von Politik- und Verwaltungshandeln im Sinne eines modernen Public Managements. Im Vorgehensmodell ist Open Government Data die erste von vier Phasen und somit die Grundlage für Open Government.

Download unter: https://www.kdz.eu/de/open-government-vorgehensmodell [Download: 2018-10-01]

Wettbewerbe, Benchmarks und interessante Informationsseiten:



http://www.verwaltungspreis.at, http://www.verwaltungskooperation.at



http://www.digitalestadt.org



http://www.epsa-projects.eu



https://publicadministration.un.org/en/unpsa



European Digital City Index: https://digitalcityindex.eu/



Digital City Index: https://www.digitalcityindex.com/



Smart-Cities-Index 2017: http://easyparkgroup.com/intelligente-stadte-index/



Global Cities 2017: https://www.atkearney.com/global-cities



Open Data City Census Deutschland: http://de-city.census.okfn.org/



Kompetenzzentrum Öffentliche IT (ÖFIT) von Fraunhofer FOKUS https://www.oeffentliche-it.de/aktuell (viele Studien und aktuelle Trendthemen)

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WEITERFÜHRENDE INFORMATIONEN

Glossar

Agilität

Flexibles und darüber hinaus proaktives, antizipatives und initiatives agieren des Managements, um notwendige Veränderungen einzuführen (z. B. agiles Projektmanagement). Agile Softwareentwicklung zeichnet sich durch selbstorganisierende Teams, sowie eine iterative und inkrementelle Vorgehensweise aus. https://de.wikipedia.org/wiki/Agilität_(Management)

Big Data

Big Data umfasst sämtliche Bemühungen zur Gewinnung von Erkenntnissen aus zumeist sehr großen (Volume), sich schnell ändernden (Velocity) und unterschiedlich strukturierten Daten (Variety). Fokus auf Nutzung von Daten. Handhabung von Korrelation und Unschärfe. Data Analytics (Predictive Analytics) und Datenvisualisierung. Grenzen der Verarbeitbarkeit aufgrund von Menge, Vielfalt und Geschwindigkeit anfallender Daten. Frage: „Was passiert?“ www.kdz.or.at/de/big-data

Blockchain

Technologie, die über die Verkettung von Datenblöcken mit kryptografischen Mitteln und ein manipulationssicheres, dezentrales Konsens-System ermöglicht, dass die Teilnehmer sichere Transaktionen abwickeln können, ohne dass dafür eine zentrale Clearingstelle benötigt wird. Ein Anwendungsbeispiel ist die digitale Währung Bitcoin. https://www.bitkom.org/Digitalwahl/-PolicyPaper/2018/Blockchain-180124-PP-digitalwahl.pdf

Chatbot

Mittels Chatbots können Dialoge (chats) in natürlicher Sprache mit automatisierten Systemen (bots) erfolgen. https://www.govbot.io/

Digitalisierung

Auch: „Digitale Transformation“ bezeichnet einen fortlaufenden, in digitalen Technologien begründeten Veränderungsprozess, der die gesamte Gesellschaft betrifft. www.kdz.or.at/de/digitalisierung

Disruption

Disruptive Technologien sind Innovationen, die die Erfolgsserie einer bereits bestehenden Technologie, eines bestehenden Produkts oder einer bestehenden Dienstleistung ersetzen oder diese vollständig vom Markt verdrängen. https://www.ipt.fraunhofer.de/de/kompetenzen/Technologiemanagement/disruptive-technologien.html

Künstliche Intelligenz

Open Government

Umfassende Neugestaltung von Politik- und Verwaltungs¬handeln im Sinne eines modernen Public Managements bzw. von Public Governance. Offenes Regieren durch Transparenz, Partizipation und Kollaboration. Offenheit als zentraler Aspekt von Management. Frage: „Wie ist zu managen?“ www.kdz.or.at/de/open-government-vorgehensmodell

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WEITERFÜHRENDE INFORMATIONEN

Open Government Data

Datenbestände des öffentlichen Sektors, die von Staat und Verwaltung im Interesse der Allgemeinheit zur freien Nutzung, zur Weiterverbreitung und zur freien Weiterverwendung zugänglich gemacht werden. Daten als Rohstoffe begreifen. Daten-Ökosysteme schaffen. Frage: „Wie können Daten nutzbar gemacht werden?“ www.kdz.or.at/de/open-government-vorgehensmodell

Smart City

Fasst technologiebasierte Veränderungen und Innovationen in urbanen Räumen zusammen. Die Idee der Smart City geht mit der Nutzbarmachung digitaler Technologien einher und stellt zugleich eine Reaktion auf die wirtschaftlichen, sozialen und politischen Herausforderungen dar.. Im Fokus stehen der Umgang mit Umweltverschmutzung, der demographische Wandel, das Bevölkerungswachstum, die Finanzkrise oder die Ressourcenknappheit. Frage: „Was ist zu managen?“ https://www.smartcities.at/

Smart Government

Die Weiterentwicklung des Begriffs zu „Smart Government“ bedeutet nicht nur den Blick von Städten weg auf andere Verwaltungsebenen zu lenken (Stichworte: „Smart Regions“, „Smart Country“), sondern legt den Fokus insbesondere auf die neuen technologischen Möglichkeiten vernetzter realer und virtueller Objekte. Mit Sensoren, Aktoren und Funkchips ausgestattete Dinge können miteinander und mit Menschen kommunizieren, über Apps und Dienste genutzt und in komplexere, so genannte cyberphysische Systeme eingebettet werden. https://www.zu.de/institute/togi/assets/pdf/ZU-150914-SmartGovernment-V1.pdf

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WEITERFÜHRENDE INFORMATIONEN

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ausgewählte Trend-Themen einschlägiger Technologieberichte aus dem Jahr 2016 ................................................................................................................................................... 9 Abbildung 2: Potenziale und internationale Erfolgsbeispiele ......................................................... 11 Abbildung 3: Mobilfunknetz für kommunale Infrastruktur in Tübingen .......................................... 15 Abbildung 4: Substituierbarkeit nach Berufssegmenten ................................................................ 16 Abbildung 5: Veränderte Anforderungen aufgrund der Digitalisierung .......................................... 17 Abbildung 6: Digitales Bürgerportal in Deutschland ...................................................................... 47 Abbildung 7: Digitaler Bürgerservice in Dänemark ........................................................................ 50 Abbildung 8: Polit@aktiv - Online-Bürgerbeteiligung ..................................................................... 57 Abbildung 9: Digitalisierungschwerpunkte des Landkreises Lippe ................................................ 58 Abbildung 10: Digitalisierungsschwerpunkte von am Wettbewerb Modellkommune E-Government teilnehmenden Kommunen ..................................................................................................... 59 Abbildung 11: Digitalisierungsstrategien für Mittelstädte ............................................................... 60 Abbildung 12: Digitale Zukunftskommunen in Baden-Württemberg .............................................. 61 Abbildung 13: Wachstum der ausgeschriebenen Digitaljobs (in Deutschland) ............................. 62 Abbildung 14: Herausforderungen auf dem Weg zur Digitalisierung ........................................... 63 Abbildung 15: Kompetenzen in einer digitalen Arbeitswelt ............................................................ 67 Abbildung 16: Einschätzungen zum Weiterbildungsengagement deutscher Unternehmen ......... 70 Abbildung 17: Kompetenzbereiche, bei denen hoher Handlungsbedarf besteht .......................... 71 Abbildung 18: Digitalisierung im kommunal-regionalen Netzwerk................................................. 76

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KDZ Zentrum für Verwaltungsforschung Guglgasse 13 · A-1110 Wien T: +43 1 892 34 92-0 · F: -20 institut@kdz.or.at · www.kdz.or.at