Over gaming gesproken

Kees J.M. van Haaster

2

Over gaming gesproken ‌

TweeĂŤntwintig deskundigen over de mogelijkheden van gaming en simulaties voor gemeentelijk beleid

Kees JM van Haaster

3

In 2014 is een intentieverklaring ondertekend tussen de VNG (Vereniging van Nederlandse Gemeenten) en Saganet (Simulations and Gaming Association in the Netherlands) met het oog op kennisdeling en de ontwikkeling van simulatiegames voor gemeentelijk beleid en openbaar bestuur. We hopen dat dit boek een bijdrage levert om de mogelijkheden van games en simulaties onder de aandacht te brengen van iedereen die zich betrokken voelt bij de taken en beleidsgebieden in de gemeentelijke context.

Š 2015, Kees JM van Haaster

Gedrukt in Nederland door SAGANET (www.saganet.nl) bij Gildeprint, Enschede Het boek kan worden besteld met een e-mail aan: overgaminggesproken@saganet.nl Behoudens uitzonderingen door de wet gesteld, mag zonder schriftelijke toestemming van de auteur niets uit deze uitgave worden vermenigvuldigd en/of openbaar worden gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of anderszins, hetgeen ook van toepassing is op de gehele of gedeeltelijk bewerking.

Disclaimer: De auteur en uitgever kunnen niet aansprakelijk worden gesteld voor eventuele fouten in het boek, noch kunnen aan de inhoud rechten worden ontleend.

ISBN: 9789462542631 Voor citeren gebruik a.u.b.: Haaster, Kees JM van (2015), Over gaming gesproken.

TweeÍntwintig deskundigen over de mogelijkheden van gaming en simulaties voor gemeentelijk beleid, Saganet, ’s-Gravenhage, NL.

4

INHOUDSOPGAVE

Ten geleide (VNG) ...................................................................................................... 11 Ten geleide (Saganet) ............................................................................................... 13 Inleiding ......................................................................................................................... 15 Over gaming gesproken .................................................................................................... 15 Simulatiegames voor kenniscirculatie ....................................................................... 16 Games voor gemeentelijke taken ................................................................................. 16 Spel, cultuur en leren ......................................................................................................... 17 Spel, reflectie en bewustwording ................................................................................. 17 Annemarie Jorritsma ................................................................................................ 19 Een game houdt je bij de les ........................................................................................... 19 Op gelijke vlieghoogte ....................................................................................................... 19 Snel kennis delen ................................................................................................................. 20 Een passend ontwerp ........................................................................................................ 20 Een wereld te winnen ........................................................................................................ 22 Annemieke Stoppelenburg ..................................................................................... 23 De sociale impact van spelen en leren ....................................................................... 23 Leren begint met emotie en gevoel ............................................................................. 23 Complexiteit in samenwerking ..................................................................................... 24 Dynamiek van sociale probleemoplossing ............................................................... 24 Geen haarlemmerolie ........................................................................................................ 25 Kant en klare games of maatwerk? ............................................................................. 25 Dennis Coetsier ........................................................................................................... 27 Betrokkenheid, spanning en onderdompeling ....................................................... 27 Versimpeling, verbinding en beleving ....................................................................... 27 Het normaliseren van complexe probleemsituaties ............................................ 28 Gametheorie en domeinkennis ..................................................................................... 29 Little game and big context ............................................................................................. 29

5

Ontwerpen met het einde voor ogen .......................................................................... 30 Dirk-Jan Bolderhey .................................................................................................... 31 Ready to play ......................................................................................................................... 31 Samenwerking en leiderschap ...................................................................................... 32 De eigen situatie in de game ........................................................................................... 32 Inspirerende stijlen van leiderschap .......................................................................... 32 Gebruik bestaande games................................................................................................ 33 Eric van der Kooij ....................................................................................................... 34 Spelen met omgevingsscenario’s ................................................................................. 34 Schuivende koffiekopjes................................................................................................... 35 Een spel in vier ronden ..................................................................................................... 35 Betrek de stakeholders ..................................................................................................... 36 Common sense ...................................................................................................................... 36 Erwin Franssen ........................................................................................................... 38 Onderdompeling .................................................................................................................. 38 De gemeentesimulatie ....................................................................................................... 38 Snel op een hoger abstractieniveau ............................................................................ 39 Games niet altijd geschikt ................................................................................................ 39 Gert-Jan Cornel ............................................................................................................ 41 Denkkracht organiseren................................................................................................... 41 Beelden stimuleren het gesprek ................................................................................... 42 Faciliteren, bijsturen en loslaten .................................................................................. 43 Voorstellingen en voorspellingen ................................................................................ 43 Eigen kracht en veerkracht ............................................................................................. 44 Ivo Wenzler ................................................................................................................... 45 Experimenteren met toekomstscenario’s ................................................................ 45 Fouten maken om van te leren ...................................................................................... 46 Weten waar het heen gaat ............................................................................................... 46 Gaming voor lastige problemen .................................................................................... 47

6

Jan H.G. Klabbers ........................................................................................................ 49 Kansen en risico’s ................................................................................................................ 49 Speldynamiek ........................................................................................................................ 50 Soorten games ...................................................................................................................... 50 Op weg naar succes ............................................................................................................ 50 Jac Geurts ....................................................................................................................... 52 Georganiseerde wijsheid is een illusie ....................................................................... 52 Men of good will ................................................................................................................... 53 Terugkijken naar de toekomst ...................................................................................... 53 De gezamenlijke wens om problemen aan te pakken ......................................... 54 Omgaan met het democratisch spel ............................................................................ 54 Gaming is geen spelletje ................................................................................................... 54 Jeroen van Dijk ............................................................................................................ 56 Allround ambtenaar ........................................................................................................... 56 Veranderende werkelijkheid ......................................................................................... 56 Burgerinitiatieven benutten ........................................................................................... 57 Nieuwe professionaliteit in gemeentelijke context .............................................. 57 Durven doen .......................................................................................................................... 58 Joost Klein Velderman .............................................................................................. 60 Je eigen spel verbeteren ................................................................................................... 60 Een spel brengt frustratiepunten naar boven ........................................................ 61 Implementatie en training in de praktijk ................................................................. 61 Doen en fouten durven maken ...................................................................................... 61 Kernpunten voor gemeentelijk beleid ....................................................................... 62 Joost van Kempen ....................................................................................................... 63 Zaakgericht werken............................................................................................................ 63 Gemeente Roodstraat ........................................................................................................ 63 Leren met een praktische dimensie ............................................................................ 64 Plezier van de gedeelde ervaring en leren ............................................................... 64

7

Een goed ontwerp kost tijd ............................................................................................. 65 Jos Sauren ...................................................................................................................... 66 Een vreemde combinatie: gaming en belastingen? .............................................. 66 Games bouwen als praktische oefening .................................................................... 66 Leren van elkaar .................................................................................................................. 67 De lerende organisatie ...................................................................................................... 67 Maarten Robben-Giraud .......................................................................................... 69 Vallende kwartjes ................................................................................................................ 69 Systemisch, participatief en creatief ........................................................................... 69 De politieke dynamiek ...................................................................................................... 70 Succes en bijeffecten .......................................................................................................... 70 Maarten Versteegh ..................................................................................................... 72 Werknemers verbeteren hun eigen processen ...................................................... 72 De simulatie als metafoor ................................................................................................ 72 Een stage in de toekomst ................................................................................................. 73 Dit zou kunnen werken! ................................................................................................... 73 Nico Groenenberg & Adrie Pouwer ..................................................................... 75 Asset Management .............................................................................................................. 75 Een VOC schip ....................................................................................................................... 76 Spelgedrag en bedrijfsprocessen ................................................................................. 76 Het type game bepaalt de inbreng van de spelers ................................................ 76 Otto Thors ..................................................................................................................... 78 De Social Media Game ....................................................................................................... 78 Initiatief bij de deelnemers ............................................................................................. 79 Het proces staat centraal ................................................................................................. 79 Bewustwording van eigen waarden ........................................................................... 80 Van organisatie naar organiseren ................................................................................ 81 De hoge impact van gaming ............................................................................................ 81

8

Pieter van der Hijden ................................................................................................ 83 Gedrag, denken en organisatieverandering ............................................................ 83 Frame games ......................................................................................................................... 83 Samen ontwerpen ............................................................................................................... 83 Praktische tips lokaal beleid........................................................................................... 84 Vincent Peters.............................................................................................................. 86 Burgerparticipatie en nieuwe samenwerkingsvormen ..................................... 86 Het verschil tussen het denken en het doen ........................................................... 86 Participatief ontwerpen is leren ................................................................................... 87 Spelen is overtuigen ........................................................................................................... 88 Willem-Jan Renger ..................................................................................................... 89 Gedrag ontwerpen .............................................................................................................. 89 Gedrag, motivatie en perceptie ..................................................................................... 90 Toegang tot actoren in transformatieprocessen ................................................... 90 Grenzen aan gaming ........................................................................................................... 91 Een geschikte taxonomie en een gedeeld idioom ................................................. 92 Wouter Jong .................................................................................................................. 94 Dillema’s rondom crisisbeheersing ............................................................................. 94 Bestuurlijke keuzen als scenario’s in een spel ....................................................... 94 De kracht is de onderlinge uitwisseling na het spel ............................................ 95 Spelen met tijd en ruimte ................................................................................................ 95 Decentralisatie van overheidstaken ........................................................................... 95

9

10

TEN GELEIDE (VNG) Simulatiegames worden op tal van plaatsen voor een grote verscheidenheid aan doelen ingezet. Gemeenten in Nederland hebben nog te weinig inzicht in de mogelijkheden van simulaties en games voor de ondersteuning van lokaal beleid. Enkele jaren geleden heb ik zelf voor het eerst kennisgemaakt met serious gaming door De Burgemeestersgame te spelen. In dit spel worden de spelers op een realistische wijze in een crisissituatie gebracht, waardoor zij op een andere manier dan bij de bekende oefeningen, complexe dilemma’s in allerlei scenario’s leren beoordelen. Binnen een kort tijdsbestek nemen de deelnemers beslissingen aan de hand van adviezen en op basis van regionale kennis. Het is leuk om te doen en zeer leerzaam.

Het is fantastisch om te zien wat er allemaal mogelijk is met simulaties en games. Er zijn bijvoorbeeld simulatiegames die door chirurgen worden gebruikt om te oefenen met delicate operaties. Het is ongelofelijk belangrijk om te kunnen oefenen met ingewikkelde processen, óók voor de gemeentelijke taakuitoefening. Zo kan een college van B&W bijvoorbeeld een analoge of digitale game spelen over de beleidsconsequenties rondom het openbaar vervoer. Een spel kan helpen om na te denken over bezuinigingen in relatie met het beleidsdoel van het behoud van hoogwaardig openbaar vervoer. De uitdaging kan zijn om met minder geld het openbaar vervoer toch aantrekkelijk te houden voor de burgers. Een spel blijkt vaak een mooi systeem te zijn om elke speler te helpen eigen keuzen te maken en te laten ervaren wat de gevolgen van die keuzen zijn. Aan het einde van een simulatiegame hebben de deelnemers niet alleen een gedeelde ervaring met de complexe gevolgen van beleid. Ze hebben ook zinvol geoefend met argumentaties en gedrag en zijn daardoor beter voorbereid op de impact van beleidskeuzen.

Ik ben van mening dat simulatiegaming kansen biedt voor de complexere situaties, waarmee gemeenten te maken hebben. Slimme toepassingen van simulaties en games voor lokaal beleid kunnen voor bestuurders, ambtenaren, lokale partijen en misschien ook voor raadsleden nuttig zijn om compact en snel ingewikkelde vraagstukken te exploreren. Een spel helpt op een aangename en levendige manier om je te verplaatsen in andere posities, in andere personen en perspectieven. Ik denk vooral aan het sociale domein, waar allerlei partijen met verschillende disciplinekennis en belangen betrokken zijn bij vaak ingewikkelde keuzen. In moeilijke situaties is het essentieel om je te kunnen verplaatsen in de ander en te begrijpen waarom iemand kiest voor een bepaalde oplossingsrichting en wat hem of haar motiveert. Ik denk dat we veel meer gebruik kunnen maken van simulaties en games. We kunnen allerlei gemeentelijke uitdagingen met simulaties en games leuker, gemakkelijker en wellicht ook effectiever en efficiënter maken.

Den Haag, januari 2015 Annemarie Jorritsma, Voorzitter Bestuur VNG

11

12

TEN GELEIDE (SAGANET) Najaar 2014 zaten Kees van Haaster en ik vlak voor een bestuursvergadering op een terras in Amersfoort te brainstormen over een concrete invulling van de ondertekende intentieverklaring met de VNG. Wat Saganet al meer dan tien jaar uniek maakt, is dat haar leden een brede vertegenwoordiging vormen van spelsimulatieprofessionals in Nederland. De Saganet leden zijn wetenschappers, enthousiaste spelbeoefenaars, spelontwikkelaars en veranderkundigen die met spelvormen werken. Onze gedeelde kennis wilden we graag beschikbaar maken voor een breder publiek en de leden van de VNG in het bijzonder. Zo ontstond het idee om een tiental ‘experts’ uit onze achterban te interviewen en het materiaal te gebruiken als kennismaking met simulatiegaming voor leren, beleid en organisatiedoelen. Het resultaat ligt voor u. Het aantal experts groeide uiteindelijk uit tot tweeëntwintig personen die in de interviews aan het woord komen, Niet alleen Saganet leden, maar ook andere deskundigen zijn zo vriendelijk geweest hun visie met ons te delen. Het verzamelde materiaal is zo waardevol dat we hebben besloten om het ook in boekvorm uit te geven.

De wereld om ons heen verandert voortdurend en in tegenstelling tot wat je misschien zou denken houden de meeste volwassenen niet zo van verandering. Je moet loslaten wat veilig of in ieder geval bekend voelt. In plaats daarvan moet je (samen) nieuwe dingen leren, waarvan je maar moet afwachten hoe dat uitvalt. Kinderen hebben daar minder moeite mee en ont-dekken voortdurend nieuwe dingen. Het gemak waarmee kinderen een magische (spel)cirkel betreden, (spel)regels verzinnen en toepassen, nieuwe dingen leren en met hetzelfde gemak die regels weer veranderen of afschaffen en uit de cirkel stappen, staat in scherp contrast tot de praktijken in veel organisaties met dichtgespijkerde procedures, controle-cirkels en de vele impliciete en expliciete regels. Veel verandertrajecten in organisaties resulteren daardoor in moeizame processen met een laag rendement.

Spel biedt een veilige omgeving om te experimenteren, of het nu gaat om nieuwe procedures of om handelingen die zich lastig in de werkelijkheid van de dagelijkse praktijk laten oefenen. Denk bijvoorbeeld aan nieuwe werkstromen bij het UWV, of aan simulaties rondom ruimtelijke ordening. Een ander voorbeeld is teamontwikkeling of het oefening van gedrag bij calamiteiten, zoals een brand in een station. Ook zaken als digitale dienstverlening of operatieve ingrepen in ingewikkelde situaties zijn goed in een spelomgeving te trainen. Met spelsimulaties kunnen we dingen leren, nieuw gedrag trainen en ervaren hoe zaken anders kunnen worden aangepakt.

We kunnen op een interactieve wijze in een spel beleven welke nieuwe mogelijkheden daardoor ontstaan. We kunnen samen innoveren en nieuwe werkelijkheden creëren. Spel is de bakermat van vooruitgang, zei Johan Huizinga al. Spel biedt mogelijkheden, niet alleen voor organisaties, maar voor onze hele samenleving. Nederland Gamingland.

In Over gaming gesproken komen spelsimulatieprofessionals aan het woord over spel, spelen, leren, veranderen, innoveren en samen ontdekken, met een nadruk op de gemeentelijke context. Mocht u geloven dat spel niet serieus kan zijn en dat spel alleen maar vermaak is, dan zouden we daar eens een goed gesprek over kunnen voeren. Professioneel spel, met een diep doordacht spelconcept, kan namelijk wel vermakelijk zijn, maar is toch anders dan gewoon vermaak. Professioneel spel stelt ons in staat om doelgericht te leren en te innoveren, zodat 13

veranderen een motiverende bezigheid is. We kunnen dat samen doen. Kennisdeling is een sterk punt van Saganet. Een van de belangrijkste uitgangspunten van Saganet is om zoveel mogelijk mensen en organisaties te ondersteunen bij het nadenken, ontwerpen en uitvoeren van spelsimulaties.

Ik dank alle ge誰nterviewden voor hun bereidheid tot deelname en voor hun wijze woorden in deze interviews. Mijn speciale dank gaat uit naar Kees van Haaster, zonder wiens inzet dit boek niet tot stand was gekomen.

Namens Saganet wens ik u heel veel leesplezier.

Den Haag, januari 2015, Viktor Markowski, Voorzitter Bestuur Saganet

14

INLEIDING Burgemeesters die doelgericht inspiratie opdoen door tijdelijk van stoel te ruilen, zoals begin 2015 is gedaan in de gemeenten Zaandam en Haarlemmermeer. Een serieus spel als leerzame oefening in perspectiefwisseling kan leiden tot een verfrissende kijk op je werk en omgeving.

Dat innemen van een andere positie in een realistische context is een heel letterlijk rollenspel, waar van te voren goed over nagedacht is, waar spelregels voor zijn bedacht en dat aanleiding geeft tot reflectie en wellicht het herzien van gebruiken, gewoonten en gedrag. In hoeverre kunnen simulaties, rollenspelen, games en spelmethodieken op een aantrekkelijke, veilige en leerzame manier worden ingezet voor gemeentelijke taken en voor bestuurlijke vraagstukken?

Spel en simulaties als methodisch instrument voor leren en probleemoplossing zijn niet nieuw.

We bouwen voort op meer dan een halve eeuw ervaring met gaming, simulaties en spelmethodiek voor leren en veranderen. De kracht van spel, spelen, games en simulaties schuilt in de koppeling van theorie aan handelen, ofwel in de verbinding tussen het denken en het doen. Spel prikkelt de verbeelding en heeft een interactieve aard. Dat geeft spel een serieus karakter. Omdat spel een sterk beroep doet op persoonlijke betrokkenheid en op de totale inzet van de speler, brengt dat voor iedereen een grote verantwoordelijkheid met zich mee. Goede ontwerpers en begeleiders van games zijn zich daarvan bewust en zetten games en simulaties niet in als onschuldig vermaak. Zij zullen er alles aan doen om de belevingsaspecten en leeropbrengsten van games en simulaties optimaal te benutten. In dit boek komen deskundigen aan het woord over de mogelijkheden van simulaties en games en zij benadrukken allemaal de verantwoordelijkheid om niet het middel centraal te stellen, maar de speler en wat zij/hij met de game ervaringen zal gaan doen. De experts vertellen hoe simulatiegaming kan leiden tot toekomstscenario’s en hoe de activering van de interactie kan leiden tot meer betrokkenheid en bereidheid om veranderingen in de werkpraktijk tot stand te brengen. De respondenten in dit boek leggen uit hoe een spel de actoren kan verleiden om oude overtuigingen los te laten ten behoeve van het experiment en hoe verwachtingspatronen kunnen worden verrijkt door de spelervaring. De gamespecialisten geven ook grenzen aan en benoemen situaties of voorbeelden waar games en simulaties juist niet de meest geschikte tool zijn.

Het initiatief om een serie interviews te publiceren over de mogelijkheden van simulaties en games voor openbaar bestuur en lokaal gemeentelijk beleid is een actie die voortvloeit uit de intentieverklaring voor samenwerking tussen de VNG (Vereniging van Nederlandse Gemeenten) en Saganet (Simulation and Gaming Association in the Netherlands).

OVER GAMING GESPROKEN De Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) heeft het initiatief opgepakt om de mogelijkheden van simulaties en gaming voor doelmatig organiseren en kenniscirculatie breder bekend te maken onder haar leden. Hiervoor heeft de VNG samenwerking gezocht met Saganet, de landelijke vereniging van gebruikers van simulatiegames voor leren en organisatieverandering. Om de bekendheid met en de verspreiding van kennis over simulatiegaming te stimuleren zijn interviews gehouden met een flink aantal experts die vertellen over hun betrokkenheid bij gaming en over hun visie op effecten en op eisen die gesteld mogen worden aan het ontwerp en de implementatie. In Over gaming gesproken is elk 15

interview als tekst uitgewerkt en voorzien van een QR-code. Door deze QR code te scannen met een daarvoor geschikte toepassing kan ieder interview met de deskundigen worden bekeken en beluisterd.

SIMULATIEGAMES VOOR KENNISCIRCULATIE Games en simulaties, analoog en digitaal, offline zowel als online, nemen een niet meer weg te denken plaats in bij leren en organisatieontwikkeling. De vraag welke effecten gaming en simulatiespelen teweeg kunnen brengen is moeilijk te beantwoorden, omdat die vraag afhangt van veel andere factoren uit het domein van toepassing. Een spel of simulatie is een instrument in een reeks van samenhangende ontwerpvragen. De inhoud en de beoogde resultaten worden bepaald door eisen die voortkomen uit het grotere programma waarvoor een spel wordt ingezet.

Dat games een sterke betrokkenheid en interactie oproepen bij allerlei thema’s en vraagstukken is al vaak aangetoond. De term serious games wordt vaak gebruikt om het verschil aan te geven met spelen die in hoofdzaak voor vermaak bedoeld zijn. Toch is de benaming serious games niet erg duidelijk. Er zijn veel soorten games, van bord- en kaartspelen tot en met simulaties en gedramatiseerde spelen, zoals een rollenspel. Van face-to-face spelen, waarbij de spelers elkaar zien, tot online spelen, waarbij spelers een rol aannemen in een virtuele werkelijkheid. Wanneer we spreken over spel en spelen, verwijzen we vaak impliciet naar vaardigheden, samenwerking, behendigheid, omgaan met onverwachte acties en interacties, met avontuur en met experiment, met verbeelding en creativiteit. In muziek houdt het woord spel verband met samenspel, interpretatie en virtuositeit. Deze termen zijn allemaal in meerdere of mindere mate van toepassing op games en simulaties.

GAMES VOOR GEMEENTELIJKE TAKEN Er zijn nogal wat taken op gemeentelijk niveau die vragen om een actieve participatie van de betrokken partijen. Maar welke verwachtingen hebben we van participatie? Hoe definiĂŤren we de actieve inzet van burgers en de deelname aan het gemeentelijke discours? Op welke manieren kunnen we alle partijen zo goed mogelijk motiveren tot inbreng en tot zinvolle bijdragen aan probleemoplossingen? Kunnen we effectiever, sneller en duurzamer handelen en wat is daarvoor nodig? Hoe kunnen we burgers, teams en netwerken ondersteunen bij het nemen van verantwoordelijkheid en het optimaal benutten van de capaciteiten in situaties?

Hebben games zin als we gedrag willen bestuderen en tot gedragsverandering willen komen?

In de interviews wordt duidelijk dat de overheid steeds meer eisen stelt aan flexibiliteit en snelheid bij het reageren op veranderingen. Verschillende respondenten benadrukken de noodzaak van aanpassing en souplesse bij veranderende omstandigheden en stellen dat de benodigde vaardigheden en attitudes daarvoor getraind kunnen worden. Gamekenmerken helpen om de verbeelding te stimuleren en games kunnen leiden tot een gedeeld referentiekader van handelingsperspectieven. De interactie van overheid, burgers, organisaties, bedrijven en instellingen verloopt meestal op autonome en zelfsturende wijze. De kwaliteit van deze interactie wordt echter gezien als cruciaal voor het bepalen, uitwerken en behalen van beleidsdoelstellingen. De vraag is of en in hoeverre we die interactie kunnen onderzoeken voor effectiviteitsverbeteringen. Zijn games eigenlijk wel geschikt om de zelfregulatieve en interactieve denk- en argumentatieprocessen van partijen in de gemeentelijke context te bestuderen en te beĂŻnvloeden? Kan de analyse van processen en uitkomsten leiden tot meer 16

begrip van de rationaliteit achter de koppeling tussen kennis en handelen? Wat zijn de ervaringen op dit gebied met gaming en simulaties? Hierover gaan de 22 interviews in dit boek.

SPEL, CULTUUR EN LEREN Begin 2015 ging de tv-serie De Fractie1 van start. Een Nederlandse dramaserie die de kijker een indruk geeft van het reilen en zeilen van een gefingeerde, maar realistische politieke fractie in de Tweede Kamer. Een paar maanden eerder ging het toneelstuk Waterdragers door Het Zuidelijk Toneel in première. Dat stuk gaat over de dagelijkse realiteit binnen het ambtenarenapparaat van een Nederlandse gemeente. Het stuk toont het voor burgers vaak ondoorgrondelijke leven achter de gevel van het stadhuis en geeft een inkijkje in de onderonsjes tussen wethouders, tijdens de raadsvergaderingen en in de wandelgangen.

Kortom, het dagelijkse leven tussen de ‘zelfdenkende’ luxaflex en de koffieautomaat. Het bestaan in het gemeentehuis is een boeiend verhaal dat leerzaam is voor iedereen die te maken heeft met de gemeentelijk overheid.

Is met dit theaterstuk een parallel te trekken met simulatiegames? In hoeverre kun je een raadscommissievergadering als een game of spel beschouwen? De entourage, de rolverdeling, de positionering van sprekers. Wat zich afspeelt in het gemeentehuis, in de raadzaal en in commissievergaderingen, alles staat bol van symbolen en geschreven en ongeschreven spelregels. Johan Huizinga (cultuurfilosoof, 1872-1945) zei in zijn beroemde werk Homo Ludens (1938) dat spel ouder is dan cultuur. Spel heeft een zingevende functie in de cultuur van een bepaalde groep en context. Om een spel te begrijpen moet je deelnemen. Om de betekenis te analyseren moet je uit het spel stappen, observeren en in dialoog gaan.

SPEL, REFLECTIE EN BEWUSTWORDING Spel biedt mogelijkheden van vermaak, experimenteren, leren en het overdragen van kennis, en helpt bij het oefenen van gedrag. Spel is een voor de betrokkenen herkenbare totaliteit, waarin plezier een essentiële rol vervult. Maar spel is volgens Johan Huizinga meer dan de aardigheid van de bezigheid. De spelers ontlenen aan een spel hun interpretatie van hogere waarden uit het leven. Die waarden kunnen betrekking hebben op identiteit, begrip, kennis, gedrag en vaardigheden. Een spel heeft een doel in zichzelf en er zijn spelregels die dat doel frustreren. Vrijwilligheid is een ander kenmerk van spel. Zodra een spel een gedwongen karakter krijgt, vervallen haar eigenschappen.

Wanneer iemand een spel maakt van de veel complexere werkelijkheid, zoals gedaan is in het voorbeeld van het toneelstuk Waterdragers, heeft dat niet alleen een esthetische functie. Als spiegel geeft het gelegenheid tot reflectie en dialoog over gedrag, gewoonten en gebruiken.

Een voorbeeld hiervan is de Burgermeestersgame, waarin de spelers bestuurlijke dilemma’s ontrafelen en standpunten en posities bespreken. Het spel is aanjager van een inhoudelijke analyse en bewustwording. De spelers kunnen, zonder de risico’s uit de echte praktijk, experimenteren met de consequenties van beleidskeuzen. Andere voorbeelden zijn games rondom vraagstukken uit de ruimtelijk ordening, het openbaar vervoer, verkeer en infrastructuur,

1

VPRO – Halsema en Van de Westelaken, 2015

17

of voor het bereiken van een betere afstemming tussen netwerkpartijen uit de zorg. In al deze games gaat het om de vraag hoe het is om problemen uit de eigen werkcontext als een spel te benaderen, ten einde daarvan te leren en tot nieuwe inzichten te komen.

We hopen dat de interviews een inspirerend beeld geven van de mogelijkheden, de grenzen en de eisen aan ontwerp en implementatie van simulaties en games voor openbaar bestuur en voor de uitdagingen, waar gemeentelijke bestuurders en ambtenaren van nu mee worden geconfronteerd.

Amersfoort, januari 2015, Kees JM van Haaster

18

ANNEMARIE JORRITSMA

Voorzitter Bestuur VNG Burgemeester van Almere

EEN GAME HOUDT JE BIJ DE LES Annemarie Jorritsma is enthousiast over spel, spelen, games en simulaties en gelooft in de kracht van serious gaming. Ze zegt daarin niet alleen te staan, want mensen houden van spelen en spel en leren horen bij elkaar. “Toen ik voor het eerst met serious gaming in aanraking kwam, tijdens de uitvoering van De Burgemeestersgame, dacht ik Yes!’; een game houdt je bij de les. Ik besloot serious gaming eens wat beter te leren kennen.”

Onlangs was ze op werkbezoek bij een bedrijf dat serious games ontwerpt. “Overigens ging het daar ook over simulaties voor de training van heel ingewikkelde handelingen door artsen en chirurgen. In de artsenopleiding spelen simulaties al lang een hele belangrijke rol. Aan de ene kant besparen simulaties veel geld, maar belangrijker nog is dat artsen door simulatiegames in de praktijk veel beter beslagen ten ijs komen. Ik denk dat wij in het openbaar bestuur veel meer zouden kunnen doen met serious gaming.”

OP GELIJKE VLIEGHOOGTE Mevrouw Jorritsma vertelt over haar ervaringen met serious gaming in het college van B&W in Almere. “Ik liet het idee van serious gaming een keer in het college vallen en nog niet zo lang geleden hebben we voor het eerst gezamenlijk Het Openbaarvervoersspel gespeeld. Dit spel beoogt besluitvorming over lijnvoering, bussen, personeel, en noem maar op. Dat spel zit ontzettend mooi in elkaar en de makers hebben ongetwijfeld goed geluisterd naar de 19

inhoudelijke experts. Het spel hielp ons om uiteindelijk de juiste keuzen te maken. We hebben er allemaal van geleerd, niet alleen de personen die gespecialiseerd zijn in het onderwerp, maar ook de anderen.” Mevrouw Jorritsma vervolgt: “Het boeiende aan gaming is dat mensen heel snel op dezelfde vlieghoogte worden gebracht.” Het openbaar vervoersspel is een bordspel, en het viel haar op dat er heel goed was nagedacht over hoe het spel de juiste interactie en inhoud kan genereren.

SNEL KENNIS DELEN Voor een geschikte game, zegt ze, is het ontwerp iets waar je heel goed over na moet denken.

Een game ontwerpen is niet iets wat je even snel kunt doen en in het openbaar bestuur zijn nog niet zoveel experts met al een ruime ervaring op dit gebied, volgens Jorritsma. Het ontwerpen van games voor openbaar bestuur kan nog veel verder worden uitgebouwd. Annemarie Jorritsma denkt dat het met de nodige hulp mogelijk moet zijn om goede games of simulaties te ontwikkelen, op terreinen waar ingewikkelde beslissingen genomen moeten worden of in situaties waar partijen complexe zaken moeten aanleren. Ze zegt dat er bij de gemeenten op dit moment op tal van plekken nieuwe en gecompliceerde zaken zijn die specifieke aanpakken en vaardigheden vereisen. “Neem alleen maar het hele zorgdomein en het sociale domein, waar ambtenaren echt van elkaar moeten weten waar ze mee bezig zijn. Of waar je moet uitvinden bijvoorbeeld hoe je om kunt gaan met een gezin met meervoudige problematiek. Bij het nadenken over geschikte oplossingen, lijkt mij dat serious gaming een heel belangrijke rol kan spelen.”

Jorritsma denkt dat gaming en simulaties helpen om heel snel complexe zaken te leren begrijpen en zegt ze: “het is nog hartstikke leuk ook! Leren kan voor sommigen snel saai of taai zijn, vooral als dat leren alleen theoretisch is. Deze manier van leren is een gezamenlijke activiteit, met veel interactie en plezier. En aan het einde kun je concluderen dat de deelnemers ongeveer over dezelfde kennis beschikken, waarop kan worden teruggegrepen. Simulaties en games bieden daarom een heel mooie manier om snel kennis te delen binnen een organisatie.”

EEN PASSEND ONTWERP Mevrouw Jorritsma legt veel nadruk op een goed passend ontwerp en een juiste aanpak bij serious gaming. “Er moet allereerst iemand zijn die precies weet wat we willen weten of willen bereiken aan het einde van de rit. Bij het openbaarvervoersspel was de uitgangssituatie dat het hele vervoersbudget met 20% verminderd moest worden. Tegelijkertijd wilden we een goed systeem van openbaar vervoer behouden. We waren voortvarend aan de gang gegaan met het

20

snijden in de kosten. Vervolgens bleek tijdens het spel dat door een koerswijziging niet 20%, maar slechts 10% hoefde te worden bezuinigd. Dat maakte het plaatje ineens heel anders! We ervoeren dat als ‘meer ruimte krijgen’ en konden plotseling iets extra’s doen. Aan het einde van het spel hielden we allemaal geld over en dat is toch heel bijzonder als je nadenkt over de beginpositie. In plaats van aan te hikken tegen 20% bezuinigen, bleek dat we die 10% op onze sloffen konden halen.”

Over de eisen die aan een goed ontwerp gesteld moeten worden zegt Jorritsma: “Het gaat erom met elkaar het probleem heel goed te definiëren. Voor een gameontwerp moet je gewoon de juiste deskundigheid inhuren.” Zoals Jorritsma hierboven al aangaf, is het zaak de inhoudelijke kennis vooraf goed in beeld te brengen. Daarnaast kan het nodig zijn om technische hulp in te roepen, vooral als je voor technologische oplossingen kiest. In veel gevallen hoeft een spel niet erg ingewikkeld te zijn, maar de vorm en inhoud moeten altijd wel zeer goed aansluiten bij het probleem en de context. Een eenvoudig tafelspel kan volgens Jorritsma de juiste oplossing zijn, vooral als er veel informatie moet worden uitgewisseld. “Een beeldscherm is niet altijd en voor alle vormen van interactie en soorten van informatie geschikt. Elke context stelt eigen eisen die uitmaken of een analoog spel of juist een digitaal spel het meest geschikt is.” Jorritsma vervolgt: “Bordspelen zijn niet ouderwets, maar juist aantrekkelijk voor interactie en beleving, en ze zijn buitengewoon aardig om op een andere manier naar problemen of uitdagingen in een gemeente te kijken.”

Bij de vraag of Annemarie Jorritsma ook mogelijkheden van gaming ziet voor uitwisseling tussen gemeenten, antwoordt zij: “Sterker nog, ik zou er absoluut voor zijn om, zodra er enige kennis opgedaan is, best practices met elkaar te delen. Dat zou je heel goed met een vorm van serious gaming kunnen doen.” Goede praktijken die hun kracht bewezen hebben, kunnen in aangepaste vorm ook elders uitgeprobeerd worden, zegt Jorritsma. “Een game is volgens mij een soort versnellingssysteem, waarin je steeds opnieuw ervaringen kunt inbrengen uit andere of voorgaande sessies en waarin je kunt werken met veranderende gegevens uit praktijken.

Wat elders uitgevonden of bedacht is, kan in een goed gameontwerp worden ingebracht.

Games kunnen op die manier in een enorm snel tempo kennis verspreiden. Online games zijn hier in het bijzonder geschikt voor. Als je een online game hebt, hoef je dat spel natuurlijk niet per se alleen in je eigen gemeente te doen en kan je dat spel ook met ambtenaren van andere gemeenten uitvoeren. En het is helemaal fantastisch en erg leuk als je kennis van elders direct in een spel kunt benutten.”

21

EEN WERELD TE WINNEN Simulaties en games als methodisch en cyclisch instrument voor leren en ontwikkelen zijn in de gemeentelijke context nog niet erg bekend, constateert Mevrouw Jorritsma. “Gaming is nog absoluut geen gangbare praktijk, maar er wordt voor het openbaar bestuur wel heel veel aan opleiding gedaan. Mensen hebben vaak geen idee hoeveel er wordt opgeleid binnen gemeenten. Tegelijkertijd weten we ook dat de inhoudelijke vraagstukken, waarmee we te maken hebben, steeds ingewikkelder worden. We hebben nieuwe methoden en instrumenten nodig om de complexiteit van systemen terug te brengen tot simpelere vormen. En ik denk dat simulatiegaming daar een hulpmiddel bij kan zijn. Niet voor alles, want soms is een eenvoudig gesprek al genoeg, maar voor ingewikkelde keuzen en processen kunnen games en simulaties heel geschikt zijn. Vooral om je snel te leren verplaatsen in de wereld van anderen, en om de functie of deskundigheid van iemand beter te leren begrijpen. Waarom doet iemand wat hij of zij doet? Dat kun je heel snel in een serious game op hoofdlijnen doorkrijgen. Ik denk dat er nog een wereld te winnen is op ons terrein!�

Interview met Annemarie Jorritsma: gaming in complexe situaties; snel kennis delen; ontwerpeisen; games als versnellingssysteem; simulaties als methodisch en cyclisch instrument

22

ANNEMIEKE STOPPELENBURG

Sioo Werken aan Talenten

e: a.stoppelenburg@gmail.com i: sioo.nl; werkenaantalenten.nl

DE SOCIALE IMPACT VAN SPELEN EN LEREN Mijn belangstelling voor het thema simulatie en gaming komt voort uit mijn studie in Rotterdam (Bestuurskunde), waar een groep hoogleraren zich indertijd bezighield met de vraag hoe nieuwe vormen van onderzoek met games op experimentele basis voor beleidsthema’s en complexe vraagstukken konden worden ingezet. Met name Prof. Roel in ’t Veld was een pleitbezorger van gaming, simulaties, scenariospel, en hij gebruikte deze nieuwe vormen vooral om de sociale impact en de verschillende belangen bij dergelijke thema’s beter te leren begrijpen. “Voor mij, als iemand die erg gelooft in de combinatie van spelen en leren en in sociale interactie, hebben deze ideeën mij nooit meer losgelaten.” Annemieke vertelt over haar werk bij een organisatieadviesbureau, waar simulatie & gaming één van de product-markt combinaties is. Simulatie en gaming kreeg daarmee een officiële en formele plaats in de wereld van organisatieontwikkeling. “We zagen dat het bestuderen van ingewikkelde vraagstukken niet alleen van achter een bureau kon plaatsvinden. Dan kom je een zeker moment de grenzen tegen en wordt het nodig om mensen samen te brengen, om te leren over het vraagstuk en de variabelen die daarbij spelen.”

LEREN BEGINT MET EMOTIE EN GEVOEL Annemieke zegt dat gaming het denken aan het doen koppelt, waardoor beleving meer kansen krijgt. Games laten emotie, gevoel en irrationaliteit toe. “In de games, waar ik in geloof, vind ik 23

die elementen terug die passen bij mijn denken over ontwikkeling. Leren begint bij emoties en gevoelens en bij ervaringen. Op de vraag of iemand gelooft in de decentralisatie en de nieuwe werkwijze, bijvoorbeeld, wordt gemakkelijk positief gereageerd. Terwijl je al rondkijkend in organisaties soms gedrag en handelen ziet dat niet overeenkomt met uitspraken over het werk.

We denken vaak te snel dat gedragsverandering tot stand komt door overtuigen. Er is echter veel meer voor nodig. Gaming zet ervaringen, sentimenten, belevingen voorop. Veel andere benaderingen zetten het denken voorop. Bij gaming en simulatie lopen de ervaring en de beleving voor op het denken en de theorie. Daarop aansluitend komt het er op aan gezamenlijk nieuwe inzichten te vormen en te bespreken welke handelingsopties daaruit voortvloeien. Het testen van die handelingsalternatieven, met de nieuwe belevingen die daar bij horen, is een logische volgende stap. Dit proces wordt herhaald tot er een gedragen en door ervaring ondersteund inzicht is in hoe de beoogde verandering in elkaar steekt. Het gaat om inzicht in bewuste en onbewuste competenties, gedragingen, handelingen, om te bepalen waaraan nog gewerkt moet worden.

COMPLEXITEIT IN SAMENWERKING “Ik ben op dit moment betrokken bij een van de decentralisatieoperaties in een grote gemeente.

Daar had men het moment bereikt waarop alles wat op papier uitgewerkt kon worden al goed was opgeschreven.” Werkschema’s waren in mooie stroomschema’s uitgewerkt. Annemieke vertelt dat de betrokken beleidsmakers nieuwsgierig waren of daarmee aan alles was gedacht en hoe alles in de werkelijkheid zou uitpakken. Toen is er besloten tot een simulatie. “Laten we de werkprocessen in een heel concrete situatie uit de jeugd- en gezinshulp eens nabootsen met de betrokken partijen en professionals uit het veld. Laten we eens kijken of het beleidsdoel dat we voor ogen hebben overeind blijft, wanneer iedereen, een GGz-agoog, een jeugdarts, een jeugdhulpprofessional, enzovoorts, vanuit zijn/haar eigen rol zich met die casus bemoeit. De complexiteit zat in de samenwerking tussen de diverse disciplines. De partners in dezelfde casus handelen en denken elk vanuit een eigen kijk en professioneel idioom en maken afwegingen die niet altijd helder op de voorgrond treden. In de simulatie brachten we juist dat met elkaar in gesprek.”

DYNAMIEK VAN SOCIALE PROBLEEMOPLOSSING Annemieke ziet het als de kracht van simulatie en gaming dat elk stukje van de realiteit kan worden nagebootst. De dynamiek van sociale probleemoplossing is echter niet van te voren in te bouwen. “Voor gedecentraliseerde taken als de zorg voor ouderen, jeugd en mensen met een beperking is het heel belangrijk dat we het primaire proces van de uitvoering en de 24

wisselwerking met het bestuurs- en beleidsproces goed in de vingers krijgen en dat we begrijpen hoe deze lagen op elkaar inwerken. De samenhang kunnen we simuleren door mensen in rollen en in processen te brengen, waarin zij taken op zich nemen van bestuur, organisatie en uitvoering. Hierdoor kunnen we zien en ervaren wat zich dan voordoet en hoe partijen komen tot adequate samenwerking en afstemming. Je kunt in de gecomprimeerde wereld van spelsimulaties uitvinden of beleid, organisatie en uitvoering op een goede manier op elkaar aansluiten.” Op de vraag waarom spelsimulaties ons een goed inzicht in processen geven, antwoordt Annemieke: “We kunnen aan het ontwerp en de uitvoering prestatieindicatoren verbinden om de kwaliteit van beslissingen en hun uitwerking in de praktijk te toetsen. Doordat we in tijd en ruimte bestuur, organisatie en uitvoering bij elkaar brengen, kunnen we nauwgezet analyseren wat er wel en wat er niet goed werkt. In de nabespreking van ervaring en beleving kunnen actoren heel goed aangeven waar bepaalde zaken goed en niet goed verlopen.”

GEEN HAARLEMMEROLIE Een bijzonder spannende vraag is, hoe we kunnen voorkomen dat simulatiegaming een doel op zich wordt. Door zo nadrukkelijk in te gaan op de krachtige mogelijkheden van spelsimulaties, kan het idee ontstaan dat het middel een doel wordt. “De eerste vraag die we ons moeten stellen is, hebben we hier een vraagstuk, waar een spelsimulatie bij past? En hebben we te maken met mensen die kunnen en willen leren via een spelmethodiek? Zijn de deelnemers bereid te leren van ervaringen, vanuit reflectie, experiment, feedback, opnieuw reflectie en zo verder. Dat is niet bij iedereen vanzelfsprekend. Spelsimulaties zijn geen haarlemmerolie voor alles!” Er bestaat een risico dat er een zekere oppervlakkigheid optreedt bij de inzet van spel.

De vlucht in het spel kan voorbijgaan aan de vragen van complexiteit en de diepere reflectie op de transfer van inzicht naar de praktijk. Annemieke: “Wat je wilt voorkomen is dat een game wordt ingezet in een situatie, en de actoren weliswaar een prima spelervaring opdoen, maar waar zij de game-ervaring niet goed kunnen vertalen naar de feitelijke praktijk.” Dan is er een scheiding tussen de wereld van de game en de wereld van de werkpraktijk die het leren bemoeilijkt.

KANT EN KLARE GAMES OF MAATWERK? Annemieke: “Het is een interessante vraag of je bij taaie en complexe kwesties voldoende hebt aan kant en klare games. Hebben games die buiten die daadwerkelijke context en vanuit een metaforische benadering zijn gemaakt, altijd voldoende kracht in situaties van gemeentelijk beleid en openbaar bestuur? Bij dergelijke games, die zeer effectief kunnen zijn voor 25

operationele processen van bijvoorbeeld samenwerking en klantcontacten, kan het in complexe, sociale en unieke contexten lastig zijn om de transfer van spelervaring naar werkpraktijken te maken. Daarom zie je dat in deze soort van situaties vaak gekozen wordt voor ‘maatwerkgames’, die vertrekken vanuit de vraag wat is hier nu precies aan de hand? Wat is in een situatie de precieze constellatie die je zou willen simuleren? Bij het beantwoorden van die vraag kan er een heel herkenbare inhoud en aanpak in de game ontstaan, waardoor mensen veel directer worden geholpen in hun praktijk”. Ook zogenaamde ‘frame-games’ zouden kunnen worden ingezet. Dat zijn raamwerken voor games die steeds opnieuw worden ingevuld met de inhouden van wisselende, contextuele vraagstukken. De actoren zijn medeontwerpers van de game en de inhoud ontstaat als gevolg van de game interactie. Een frame-game kan toegesneden worden op de kern van het vraagstuk dat speelt en kan zo worden opgezet dat de spelopbrengst zelf het beginpunt is voor een nieuwe spelronde, stap voor stap, tot het gewenste eindresultaat bereikt is.

Annemieke adviseert mensen die nadenken over de inzet van games en simulaties om vooral goed te beseffen dat een maatwerk-game nogal wat tijd vraagt om deze te ontwikkelen. Het ontwerpproces is intensief, omdat je heel veel informatie moet opvissen uit de eigen organisatie, en dat vervolgens moet vertalen in spelactiviteiten. Daar staat tegenover dat je dan wel iets hebt dat je goed kunt meenemen in de transfer van resultaten naar de werkpraktijk. Als je kiest voor een standaardgame, moet je goed nadenken over de wijze van interventie en transfer. Met andere woorden, kies je de juiste game en hoe organiseer je de transfer op een goede manier?

Interview met Annemieke Stoppelenburg: sociale impact; gevoel en emotie bij leren; maatwerk games; frame games; kant en klare games

26

DENNIS COETSIER TNO

e: dennis.coetsier@tno.nl i: www.tno.nl en www.vcag.nl

BETROKKENHEID, SPANNING EN ONDERDOMPELING Dennis Coetsier heeft heel veel simulaties ontworpen, met als doel dat mensen iets leren in het defensie- en veiligheidsdomein. Hij vertelt: “Zo’n vijftien jaar geleden ben ik gaan kijken naar de civiele markt van gaming om te weten te komen of we voor onze simulaties games en gamingkenmerken konden inzetten. Ik merkte dat mensen soms zwetend uit een simulatie te voorschijn kwamen, als gevolg van hun betrokkenheid en van de spanning en onderdompeling in het spel.

Toch waren die effecten geen bewuste keuzen in het ontwerp. Ik ben daar later veel preciezer op gaan sturen in het ontwerp.” In gamingsimulaties worden kenmerken van beide soorten, van simulaties en van games, gecombineerd. Er gebeurt iets met de spelers en het is mooi om dat te zien, zegt hij.

VERSIMPELING, VERBINDING EN BELEVING Coetsier vervolgt: “We hebben bij TNO vaak ingewikkelde simulatiemodellen. Die kunnen met de visualiserende technieken van gaming aantrekkelijker worden voor beleidsdoelen. Ze kunnen toegankelijker worden met game-elementen.” Coetsier vertelt dat simulatiemodellen op een diep niveau vaak taaie materie omvatten, maar dat de versimpeling, die een gameontwerp vereist, het mogelijk maakt om moeilijk toegankelijke stof op een attractieve en activerende wijze aan te bieden. Hij zegt dat een versimpeling aan de spelerskant heel complexe ontwerpkeuzen met zich mee brengt. Daarbij staat overigens niet altijd het belevingsaspect op de voorgrond. Denk aan een flightsimulator. Soms is de vaardigheidstraining in een realistische 27

context het doel en ondersteunt de speelse flow het bereiken van de gewenste resultaten.

Gamekenmerken

vergroten

de

betrokkenheid.

“Wanneer

we

mensen

met

diverse

achtergronden bij elkaar brengen, wordt er op veelzijdige manieren naar een probleem gekeken. Natuurlijk kun je een oplossing ook in een vergadering uitwerken, maar je ziet dat er iets bijzonders gebeurt wanneer mensen via een game een idee of een ontwerp gaan uitproberen.”

Met het voorgaande zegt Dennis, dat gamingsimulaties gaan over drie zaken: de versimpeling van complexe materie, het verbinden van verschillende expertkennis en een belevingsgerichte interactie.“ We begeleiden de spelers in een gedeelde ervaring, met bewust veel ruimte voor gezamenlijke reflectie op processen en uitkomsten. Het is uitermate nuttig om de individuele ervaringen en kijk hierop met elkaar te delen en daar weer op door te bouwen.” Dennis vertelt dat een gameontwerp rijpt in de testfase waarbij de deelnemers reflecteren op de spelprocessen ten einde het spel te verbeteren. “Het nadenken over spelprocessen is uiteraard geen doel op zich, maar een weg om een probleem op te lossen.”

HET NORMALISEREN VAN COMPLEXE PROBLEEMSITUATIES Bij TNO is een spel ontworpen om een ‘failed state’, zoals Libië op dit moment, weer op te bouwen. Met een ‘failed state’ wordt een staat bedoeld waarin het centrale gezag bijna geen controle meer heeft op het land en de burgers. In een dergelijke situatie moeten veel partijen en belangen bij elkaar gebracht worden om de toestand te normaliseren. “We kijken dan naar zaken als wie de veiligheid moet waarborgen, zoals een VN macht, maar ook naar de belangen van de lokale overheid, de politieke tegenstanders en de NGO’s2. Zij kunnen allemaal anders aankijken tegen de situatie en de mogelijke toekomstige ontwikkeling. We proberen dat in een spelvorm bij elkaar te brengen.” In dit voorbeeld wordt gamingsimulatie ingezet om een volledig in elkaar geklapt systeem weer op gang te brengen. Het is volgens Dennis zeker mogelijk de vergelijking te maken tussen dit spel en bepaalde sectoren van zeer gecompliceerd sociaal beleid, zoals zorg. Bij TNO zoekt men op dit moment ook naar mogelijkheden om leden in sociale wijkteams met nieuwe manieren van onderlinge kennisuitwisseling en kennisconstructie te laten spelen. Hij zegt: “Ook hier zie je meerdere actoren, met diverse expertises en ervaringen, met tegengestelde belangen en soms zelfs met een in elkaar gestort systeem. Door een game kun je verschillende zaken tegelijkertijd en op wisselende niveaus aanpakken. Zoals

2

Niet-gouvernementele organisaties, zoals het Rode Kruis.

28

het delen en ontwikkelen van inhoud rondom complexe issues, maar ook het trainen van vaardigheden die van belang zijn voor het werk in sociale wijkteams bijvoorbeeld.”

GAMETHEORIE EN DOMEINKENNIS De koppeling tussen gametheorie en domeinkennis is belangrijk, zegt Dennis. “een eerste stap als vraagarticulatie kan duidelijk maken welke soort kennis belangrijk is en welke mensen bij het spel betrokken moeten worden. Maar ook in welke setting het spel gesitueerd dient te worden.

Uit deze praktische wensen en haalbare opties komen beslissingen voort, zoals welke interactie belangrijk is en of het spel digitaal of analoog moet worden.” Dennis geeft een kijkje in de keuken van TNO en zegt: “Wij vinden het belangrijk dat er spelscenario’s zijn met voldoende keuzemogelijkheden. Voor een game is het essentieel dat er meerdere strategieën en oplossingen mogelijk zijn. Spelers moeten keuzeopties ervaren, omdat ze dan hun eigen verantwoordelijkheid en afwegingen ervaren. Ze leren onderbouwde keuzen te maken uit de varianten die beschikbaar of mogelijk zijn.” Daarmee geeft Dennis een argument voor gaming, want een goed ontworpen spel faciliteert keuzeopties. Een ander argument om een game in te zetten kan volgens Dennis voortkomen uit het gewenste niveau van ‘awareness’, ofwel de groei naar bewustwording van een situatie of een probleem. Naarmate je dieper op de inhoud en scenario’s ingaat, bereikt een spel een voorspellende waarde en krijg je inzicht in achterliggende oorzaken van problemen. “Soms combineren we verschillende functies of doelen in een en hetzelfde spel. In andere gevallen ontwerpen we aparte games voor het bereiken van diverse categorieën of niveaus van resultaten.”

LITTLE GAME AND BIG CONTEXT Dennis maakt onderscheid tussen de ‘little game’ en de grotere context van het spel. De ‘little game’ betreft het bordspel of de digitale game en de spelomgeving van de ruimte, de inrichting en de facilitering. De grote context van de game gaat over de spelers en hun werkelijkheid, en de situatie waarin de resultaten hun effect moeten bereiken. “In het project e-Learning Sudan3 merkten we bijvoorbeeld hoe belangrijk het is om alle stappen en lagen te doordenken om het project tot een succes te maken. Kinderen maken gebruik van tablets op zonne-energie, op plaatsen waar het traditionele onderwijs onhaalbaar is. Er moest gezorgd worden dat de tablets goed en degelijk zouden worden verspreid in het land en daarvoor was het betrekken van een

3

In het project e-Learning Sudan (2013 – een prijswinnend innovatief project van War Child) is een game opgenomen om Soedanese kinderen alternatieve leerwegen aan te bieden, buiten de traditionele, vaak onbereikbare schoolwereld. Mede ontwikkeld door TNO.

29

bepaald ministerie absoluut noodzakelijk. Dit is een voorbeeld van het zeer precies doordenken van alle aspecten van de grotere context van de game.”

Dennis adviseert om bij de probleemdefiniëring direct met meerdere partijen samen te werken.

“Het is zaak goed uit te zoeken of er niet al oplossingen voorhanden zijn, voordat je een kostbaar ontwerpproces begint. Bovendien kan dat licht werpen op oplossingsrichtingen bij het ontwerpen van een eventuele game.” Het is belangrijk om de methodieken en hun verwachte werking goed te onderzoeken. Regelmatig wordt TNO betrokken bij het valideren van effecten van games en Dennis wijst op het belang van methodieken van begeleiding, facilitering en implementatie. Je zorgt dat in het ontwerp die zaken zijn opgenomen die je achteraf wilt meten.

ONTWERPEN MET HET EINDE VOOR OGEN Ontwerpen blijkt een zaak van beginnen met het einde voor ogen. “We leren vooral veel tijdens het ontwerpen van games. Je kunt niet in één keer de perfecte game krijgen. Daarvoor hebben we ‘play testing’ uitgevonden. Een game dient zich al werkend uit te kristalliseren. Vaak realiseren we in de eerste testfase 60-70% van de doelen. De rest komt in de opeenvolgende testsessies aan de orde. Je kunt verrast worden door het inzicht dat je dankzij prototyping en testen opdoet. Vaak leiden tests tot een verdieping van inhoud en interactie, maar soms ook tot het inzicht dat het spel eenvoudiger kan worden opgezet. Allerlei schijnbaar kleine details in de vormgeving of inhoud zijn van beslissende invloed op de interactie en het effect.” Dennis geeft een voorbeeld van een game voor Mbo leerlingen (niv. 3 / 4) gericht op carrièreperspectief. Eén scene speelde zich af bij een vestiging van een biermerk. “We zagen dat de enorme stapels kratten bier de leerlingen danig afleidden van de inhoud. Dat moesten we dus aanpassen.”

Interview met Dennis Coetsier: defensie en veiligheid; complexiteit; toegankelijkheid; belevingsaspecten; sociale wijkteams; gametheorie en domeinkennis; little game en big context

30

DIRK JAN BOLDERHEIJ

Simulation Experience

e: dj@simxp.com i: www.simxp.com

READY TO PLAY Dirk Jan Bolderheij is in aanraking gekomen met simulatiegaming door Jac Geurts tijdens zijn masterstudie aan de Tias Business School en werkt met ‘ready-to-play’ games. Dat zijn games die ontwikkeld zijn door internationale experts en die hun kracht in de praktijk bewezen hebben.

Een voorbeeld van een game die geschikt is voor de gemeentelijke context is Changesetter4.

Dit spel wordt ingezet bij organisatieverandering en oefent de omgang met weerstand tegen organisatieverandering. Changesetter is een van de mooiste voorbeelden van ‘blended learning’ met gaming. Het vormt namelijk een effectieve combinatie van analoge en digitale elementen en faciliteert de opvolging van de game-ervaring. De metafoor die gebruikt wordt in het spel is een cirkelgang van boten die ‘varen’ over een levensgroot speelbord op de vloer. Afhankelijk van de interventies die de spelers kiezen, stappen passagiers aan boord of verlaten zij juist de boot. De deelnemers zijn managers die dankzij het spel dieper ingaan op de effecten van hun aanpak en zich meer bewust worden van en beter leren omgaan met dilemma’s en uitdagingen rond organisatieverandering.

4

Ontwikkeld door het Deense Relation Technologies

31

SAMENWERKING EN LEIDERSCHAP Gemeenten hebben te maken met drie decentralisaties die veranderingen en onzekerheden met zich meebrengen. Ze vergen specifieke aanpakken en nieuwe vormen van leiderschap in andere samenwerkingsarrangementen. Dirk Jan: “De resultaten uit een spel als Changesetter worden gebruikt om op een metaniveau de stijl en kenmerken van een aanpak te aggregeren.

Het mooie van deze tool is dat er een coherent geheel aan opties wordt aangeboden om proceskenmerken uit de game over te dragen naar de organisatierealiteit. Gaming schept een krachtige ervaring die opvolging verdient door bewuste ingrepen in de werkpraktijk na het spel.

De deelnemers krijgen na afloop van de game overzichtelijke informatie over de belangrijkste theorieën die in de game verwerkt zijn. Bovendien krijgen de spelers een code mee, waarmee zij de game online kunnen gebruiken om verder te leren en te experimenteren. Het verschil met de sessie ‘op de vloer’ is dat die met een team werd uitgevoerd, terwijl in tweede instantie individueel wordt gespeeld.”

DE EIGEN SITUATIE IN DE GAME Een van de opties is om Changesetter Live te gebruiken om eigen verandertrajecten volgens hetzelfde format en dezelfde managementtheorieën te ‘plotten’. Dit kan op mobiele apparatuur.

Hierdoor kunnen spelers hun eigen veranderproject duiden in de taal en het format van Changesetter. Bolderheij vervolgt zijn uitleg: ”In het spel symboliseert het bootje de plaats waar het verandertraject zich bevindt. Bijvoorbeeld, voor de organisatie van sociale wijkteams kan het spel tonen waar de belangrijkste partijen zich bevinden. Is iedereen nog aan boord? Is er sprake van weerstand, wat betekent dat en hoe ga je ermee om? Zijn bepaalde partners van boord gegaan?” Het spel is uiteraard een versimpeling van de werkelijkheid, maar er zijn goed doordachte theorieën van organisatie en verandering in verwerkt. De simulator laat zien welke gevolgen interventiekeuzen hebben voor het gedrag van de stakeholders, uitgaande van deze theorieën. Het spel demonstreert universele mechanismen, waar managers in veranderende organisaties mee te maken hebben. Het laat zien welke vooruitgang wordt geboekt en in hoeverre mensen meegaan in interventies. Dirk Jan benadrukt het belang van de transfer tussen spel en werkelijkheid. “Omdat een spel meestal enigszins contextvreemd is, wordt de (de-)briefing heel belangrijk. Daar wordt de connectie gelegd met de eigen praktijk en wordt besproken hoe de effecten in het spel zich vertalen naar de dagelijkse praktijk van bijvoorbeeld de vorming van sociale wijkteams.”

32

INSPIRERENDE STIJLEN VAN LEIDERSCHAP Een interessant aspect van Changesetter is de verbinding met leiderschapsstijlen. Dirk Jan: “Er is een toolbox rond leiderschap voorhanden, gebaseerd op The Six Leadership Styles5.

Changesetter gericht is op teams en processen, en deze extra set middelen en technieken is gericht op leiderschapsstijlen. De toolbox kan individueel en op team- en organisatieniveau worden ingezet. Om een voorbeeld te geven: je kunt analyseren welke leiderschapsstijl sterk vertegenwoordigd is en welke minder wordt toegepast in een groep of organisatie. Deze optie helpt organisaties, teams en netwerken om zichzelf te ontwikkelen.”

GEBRUIK BESTAANDE GAMES Op de vraag wat belangrijk is bij het overwegen of simulatiegaming een geschikte methode is, zegt hij: “Het aanbod van Simulation Experience (SimSP) is gebaseerd op door ons gescreende games die bewezen effectief zijn. Wij scouten geschikte games en zorgen ervoor dat ze in de gewenste situaties hun effect bereiken. Mijn advies aan mensen die willen beginnen met games en simulaties, is om goed te bekijken of er een bestaand spel kan worden ingezet. Ze zijn goedkoper en eerder beschikbaar, in vergelijking met het volledig nieuw te ontwerpen games.”

Dirk Jan: “Ik ben voor een kritisch ‘deurbeleid’. Niet elke game is geschikt voor elke context. Ik let erop of een game een beproefd concept heeft en of de game een stevige, theoretische basis heeft. Daarmee is de kans op succes beter van te voren in te schatten.”

Interview met Dirk Jan Bolderheij: ready-to-play games; managementgames, organisatievraagstukken, teamsamenwerking; leiderschapsstijlen

5

Goleman, Boyatzis & McKee (2002)

33

ERIC VAN DER KOOIJ Team Metropoolregio Amsterdam Dienst Ruimtelijke Ordening e.van.der.Kooij@amsterdam.nl i: www.amsterdam.nl (dro)

SPELEN MET OMGEVINGSSCENARIO’S Eric van der Kooij is stedenbouwkundige en zijn belangstelling voor het spelen met scenario’s komt voort uit zijn ontwerpachtergrond. “Ik heb in de managementomgeving geleerd dat je vaak gebruik kunt maken van omgevingsscenario’s. Dat zijn scenario’s waarin je terecht kunt komen, met onzekere factoren die je zelf niet kunt beïnvloeden. Omgevingsscenario’s bereiden je voor op een ongewisse toekomst. In deze tijd moet de overheid snel en flexibel omgaan met veranderingen en tegelijkertijd bezuinigen. Het gaat om vragen als zijn we wendbaar en weerbaar genoeg om met toekomstige veranderingen om te gaan? Hebben we de juiste competenties? Begrijpen we de signalen die voorspellen dat we in een andere situatie belanden? Deze vragen brengen spelelementen en creativiteit met zich mee. De uitdaging is om met de inzichten uit het spelen met scenario’s, als een vorm van serious gaming, een vertaalslag te maken naar handelingsperspectieven en die tot een ‘common sense’ te maken.”

Eric werkt voor de gemeente Amsterdam en ontwikkelt scenario’s die in beeld brengen hoe de gemeente het beste kan reageren op veranderingen in de samenleving. Het spel dat hiervoor is ontworpen, komt voort uit de wens om de schokbestendigheid bij economische onzekerheid en minder budget te testen aan de hand van scenario’s. Eric zegt: “Voor deze scenario’s wordt gebruik gemaakt van kernonzekerheden, factoren die men niet kan beïnvloeden, maar die wel een enorme impact hebben op de stad die je wilt zijn. Scenario’s worden gevormd door de sociale dynamiek en de mate van heterogeniteit en homogeniteit in situaties. De scenario’s worden vergeleken met de rol en taakopvatting van de gemeente. Het doel is de wendbaarheid en weerbaarheid van de gemeente zichtbaar te maken aan de hand van inzicht in het denken 34

en het handelen in verschillende scenario’s. Het organisatorische vermogen wordt gekoppeld aan de bestuurlijke uitdagingen. Het spel helpt creatieve en gezamenlijke oplossingen te vinden.”

SCHUIVENDE KOFFIEKOPJES Toekomstvoorspellingen van wetenschappers die gedetailleerde gegevens doorrekenen en trendstudies uitvoeren noemt Eric producten van ‘de expertschool’. Daarin worden alle facetten bijgehouden en trends op langere termijn geanalyseerd. Van der Kooij: “Wij moesten binnen 6 maanden toekomstscenario’s maken en hierover in gesprek komen. Dit bracht ons in de positie van de ‘lerende organisatie’. Ik bracht mijn ervaring in met het ontwerpen en maken van scenario’s, maar ik wist aanvankelijk niet dat het spelelement zo belangrijk zou worden.” Eric zegt dat hij dit ontdekte bij een discussie over parkeerbeleid, waar allerlei partijen bij betrokken waren. “De twaalf aanwezigen bleken grote verschillen van inzicht te hebben over hoe het bestaande parkeerbeleid zich verhield tot de diverse scenario’s. Door letterlijk de koffiekopjes op tafel te verschuiven naar een scenario, kwam ieder kopje op een andere plaats terecht.

Hieruit bleek dat elke deelnemer een andere kijk op de samenleving had. Dat was het begin van een echt gesprek!”

EEN SPEL IN VIER RONDEN Het plaatje van de koffiekopjes (die in het spel later door fiches werden vervangen) en het gesprek hierover leidde tot inzicht in de richting waarin de samenleving zich beweegt en in de mate waarop het bestaande beleid daarop aansluit. Ofwel, is er aanleiding om het beleid te veranderen? Eric vertelt dat er vier spelronden zijn: de 1e gaat over de kijk op het bestaande beleid en de 2e over de veranderende samenleving. De 3e ronde betreft de handelingsopties bij elk scenario. Mogelijke, waarschijnlijke en (on)wenselijke scenario’s worden besproken, om te bepalen welke invloeden van belang zijn voor het bereiken of het voorkomen ervan. In de 4e ronde bespreken we trends die zich voordoen en de snelheid van ontwikkelingen daarin.

Bij het denken over de samenleving komen overtuigingen los die ideologisch of inhoudelijk onderbouwd kunnen zijn. “Het spel en de gesprekken daarover vragen van mensen om tijdelijk de eigen verwachtingen los te laten en uit de persoonlijke overtuiging te stappen om mee te kunnen gaan in het verhaal over een toekomstscenario van de ander.” Alle overtuigingen en aannamen worden bespreekbaar aan de hand van het plaatje op tafel en de symbolen in het spel. Eric zegt: ”De spelbenadering maakt het makkelijker om mee te gaan in het perspectief van de ander en om te vermijden dat het gesprek een te politieke of persoonlijke dimensie krijgt.

35

De discussie gaat over wat de overheid kán doen in een bepaald scenario. Wat de overheid moet doen, dat is aan de politiek.”

BETREK DE STAKEHOLDERS Afhankelijk van het beleidsonderwerp krijgen we met een heterogeen gezelschap meer kans op veelzijdige discussies. Dat betekent dat we de informatie van alle stakeholders erbij betrekken.

Eric vertelt hoe nieuwe informatie uit de context het beleid kan beïnvloeden. “Over hardnekkige jeugdwerkloosheid hadden de meeste beleidmakers negatieve verwachtingen, terwijl een bekende fastfood gigant juist heel positief aankeek tegen de mogelijkheid om langdurig werkloze jongeren aan werk te helpen.” Door het openstellen van de cirkel kun je voorkomen dat beleid gebaseerd wordt op een te beperkt scenario. Beleid kan te weinig gericht zijn op de dynamiek in de samenleving. Ook andersom werkt het: bij het ontwikkelen van beelden over de stad van de toekomst heb je de juiste stakeholders nodig. Bij een bepaald gewenst scenario horen wellicht heel andere gesprekspartners dan je zou verwachten. Het gaat erom de verbeelding aan de macht te brengen en de keuze van deelnemers aan een spel kan daarin bepalend zijn. Besturen is vooruitzien en binnen het ambtelijk apparaat is het denken in scenario’s niet ongewoon. Eric: “Ik merk in de ambtelijke en bestuurlijke omgeving behoefte aan instrumenten om beleid en handelingsopties af te zetten tegen bewegingen in de samenleving.

In de gemeentelijke context is het strategisch omgaan met wisselende perspectieven een dagelijkse realiteit en daarvoor zijn geschikte tools nodig.”

COMMON SENSE Over het belang van spelsimulaties voor beleidsontwikkeling zegt Eric: ”We hebben zowel de nuchtere en gedetailleerde analyses van statistici nodig, als de op beleving en dialoog gerichte toekomstscenario’s. Je kunt je bij elk beleidsonderwerp afvragen of je meer hebt aan algemene en gedeelde toekomstbeelden of aan doorwrochte cijfers en trendstudies. Het spel helpt om de ‘common sense’ te verkennen en om in een creatieve setting allerlei omgevingsscenario’s te bespreken." De uitkomsten kunnen leiden tot beslissingen over het handelen. In de diepgaand uitgewerkte, analytische scenario’s worden handelingskeuzen eerst doorgerekend en worden alle effecten zo nauwkeurig mogelijk geduid voordat er besluiten worden genomen. Ik geloof echter dat het betrekken van alle stakeholders in het creatieve proces van strategische spelsimulaties een waardevolle en rijke inhoud kan genereren. Het kan relevante vragen oproepen, als met wie werk je samen? Waardoor of door wie word je beïnvloed? Hoe verschuiven de partijen in het veranderende speelveld? Worden de beïnvloeders misschien de beslissers? Komen bepaalde partijen in een ander scenario misschien dichterbij te staan?

36

“Dankzij de verbeeldende aspecten in het spel, zie je de situatie concreter voor je.” Eric vertelt hoe het scenariospel mensen helpt om van inzicht te veranderen. In een praktijkvoorbeeld ging het om het wel of niet openhouden van een buurthuis. “Eén partij verdedigde constant het belang om het buurthuis open te houden, totdat hij kon meegaan in het denken vanuit een ander scenario en zijn verankerde positie kon opgeven. Het besef van een mogelijke andere trend en een andere kijk op de omgeving, maakte hem veel context-bewuster en opende de dialoog.”

Interview met Eric van der Kooij: omgevingsscenario’s; toekomstbeelden; scenariogame; trendstudies; gemeentebeleid

37

ERWIN FRANSSEN

Simenco

e: efranssen@simenco.nl i: www.simenco.com

ONDERDOMPELING Erwin Franssen vertelt over zijn ervaringen met simulatiegaming voor gemeentebeleid. “Wat mij boeit aan simulaties en games is dat de deelnemers zo snel hun weg vinden in complexe casuïstiek. Al na een uur zie je dat de spelers zich volledig identificeren met de rol die ze hebben. In een spelsimulatie kun je spelen met beloningen en met levels en voortgang: er is iets te winnen. Dat daagt de deelnemers uit om doelen te bereiken. Dat is leuk, maar ook serieus.” Erwin Franssen werkt in verschillende contexten en zegt dat simulatiespelen zeer geschikt zijn om deelnemers te laten kennismaken met situaties die aan de horizon verschijnen.

Bijvoorbeeld, om inzicht te krijgen in de veranderende organisatie of om een nieuwe manier van werken te verkennen kan het heel goed zijn om als actor zelf te ontdekken welke mogelijkheden daarin ontstaan en hoe je daar als partij vorm aan kunt geven.

DE GEMEENTESIMULATIE Erwin vertelt over zijn praktijk: “Een voorbeeld is onze ‘Gemeentesimulatie’, waarin de deelnemers de rollen spelen van het college van burgemeester en wethouders. Het college stelt voor diverse beleidsterreinen doelen op en werkt daarin de speerpunten uit. Gezamenlijk wordt bepaald hoe scherp de gewenste resultaten worden geformuleerd. Alle doelen kunnen in de Gemeentesimulatie met projecten worden aangepakt, maar de beperkende, realistische conditie daarbij is het budget. Je kunt niet ongebreideld allerlei projecten uitvoeren zonder dat dit repercussies heeft voor de capaciteit aan beschikbare middelen. In het spel kan de gemeenteraad bijvoorbeeld weigeren akkoord te gaan met voorstellen. Of een mogelijke optie van belastingverhoging roept elders weer frustraties op. Dergelijke responsmogelijkheden zitten

38

in het spel ingebouwd. De inhoud van het spel, de rollen en de spelscenario’s worden samen met de experts vastgesteld. Dat is op zich al een intensief leertraject voor de betrokkenen.

Vanuit het stramien van de game kunnen allerlei aanpassingen vanuit de lokale situatie en op de schaal van een bepaalde context gedaan worden. Het spel kan worden gemengd met live interactie, zoals media-aandacht voor een bepaald politiek besluit. Dat doet nog een schepje op de inleving en maakt het allemaal erg realistisch.”

SNEL OP EEN HOGER ABSTRACTIENIVEAU Door het spel komen de deelnemers snel op een wat hoger abstractieniveau en gaan ze gedeelde belangen en verantwoordelijkheden zien. Ze zien beter hoe de grote lijnen en grotere processen in elkaar steken. Voor de duur van het spel worden de deelnemers op een hoger niveau met hun eigen werkprocessen geconfronteerd. “Dat maakt het noodzakelijk voor ons om hen ook weer terug te leiden naar de werkelijkheid van de werkpraktijk, en om te bespreken wat de betekenis is van wat er in het spel is gebeurd.” Ook al weet je dat een game voor veel betrokkenheid en motivatie kan zorgen, je moet wel beseffen wat je daar vervolgens mee wilt doen. “Je ziet in een game direct welke gevolgen jouw keuzen voor anderen hebben. Dat zijn niet altijd de effecten die je wilt of die je verwacht, maar dat is nu juist zo leerzaam.” Bovendien maakt een game het goed mogelijk om tot performance feedback en vergelijking met anderen te komen. Je kunt kiezen voor bepaalde levels en inhouden van competitie, individueel of tussen teams. Erwin: “Zo mogen spelteams beleidskeuzen formuleren, maar ze moeten de gevolgen van die keuzen goed beargumenteren. De spelers krijgen via het ‘dashboard’ in het spel een scorefeedback terug. Hoewel dit niet het belangrijkste is, motiveert deze competitie de deelnemers wel.”

GAMES NIET ALTIJD GESCHIKT Op de vraag wat de keuze voor simulatiegaming bepaalt, zegt Erwin: “Een spel is niet altijd het geschikte middel. Als je wilt beginnen met simulatiegaming is het nodig om eerst het gewenste resultaat heel helder te definiëren. Je moet niet beginnen bij de game, maar bij het gewenste effect. Een spel maken en uitvoeren is geen goed doel op zich. Je moet weten waarvoor het spel wordt ingezet. Misschien het moeilijkste van simulatiegaming is de inbedding van het spel in de dagelijkse werkpraktijk. Het verband tussen de contextanalyse, de speluitvoering en de transfer van het geleerde naar de werkvloer moet optimale en maximale aandacht krijgen. Voor de spelers staat het spelen op het moment zelf vaak erg centraal. Het winnen van het spel, het behalen van een hoge score kan als belangrijk worden ervaren. Toch kan de organisatie een bepaald doel hebben geformuleerd dat verder gaat. Het plezier in het spel hoeft een dieper en 39

hoger doel van het spelen niet in de weg te staan, maar plezier en praktijkresultaten moeten wel in goed evenwicht zijn.

Interview met Erwin Franssen: gemeentebeleid, systemische complexiteit; gemeentesimulatie; relationele verbanden

40

GERT-JAN CORNEL

Kwartiermakersgilde

i: gertjancornel@gmail.com e: www.kwartiermakersgilde.nl

DENKKRACHT ORGANISEREN Gert-Jan Cornel denkt dat simulatiegaming een goed middel is om denkkracht te genereren in het veld van openbaar bestuur en voor de uitvoering van gemeentelijke taken. Games kunnen helpen om de verschillende partijen goed te leren kennen en mensen op een aantrekkelijke manier te betrekken bij uitdagende vraagstellingen. Voorwaarde is dat er helderheid is over de doelstelling en de opdrachtdefiniëring. Op basis daarvan krijg je een juist beeld van de partijen bij een kwestie en van wat er verder nodig is om succesvol met games en simulaties aan het werk te gaan. In zijn projecten van strategische kennis of van kwartiermaken heeft Gert-Jan vaak te maken met dat aspect van betrokkenheid en met de vraag hoe je ieders inzet kunt optimaliseren. Hij beschrijft hiervan een voorbeeld, met de titel ‘De wachtkamer’. In Leiden ontstonden ontwerpschetsen voor een terrein tussen het LUMC (Universitair Medisch Centrum) en het Bio Science Park. Over dit terrein gaan heel wat mensen heen en weer tussen het station, de universiteit, de hogeschool, ziekenhuizen en vele andere bedrijven en instellingen.

Het plan was om daar een flexibel park van te maken. Alle partijen die bij deze ‘wachtkamer’ betrokken zijn, maken op allerlei manieren gebruik van dit verbindende park. “Het initiatief ‘Vitale Wijken Leiden’ brengt voor stadsontwikkeling allerlei partijen samen, zoals de overheid, architecten, ondernemers, instellingen en burgers.”

41

BEELDEN STIMULEREN HET GESPREK Gert-Jan vertelt dat visualisaties van belang zijn voor het losmaken van het gesprek en dat beelden de discussies vormen en bepalen. Hij legt uit hoe beelden en metaforen bij brainstormsessies de betrokken partijen stimuleren en hoe visualisaties de dialogen sturen. “In onze aanpak resulteerde dit in een ‘pitch’ van het resultaat uit deze sessies, Speciale ‘ambassadeurs’ werden gevonden om het draagvlak te creëren en te testen.” Op de vraag welke relatie Gert-Jan ziet met simulatiegames en gamification, antwoordt hij dat de analogie schuilt in de visualisatie. Sterke beelden prikkelen de inleving en helpen mensen om ‘in de toekomst te kijken’. “Beeldend nadenken, los van teksten, geeft een bepaalde vrijheid van denken en geeft ruimte om over scenario’s te praten.” In die zin staan simulaties en games niet zo ver af van de gebruikelijke praktijken in het openbaar bestuur, waar beelden van de toekomst belangrijk zijn. “Er is een stip aan de horizon en er zijn verschillende wegen om daar te komen.

Het is belangrijk om uit te zoeken welke weg het meest aantrekkelijk is en hoe je mensen mee kunt krijgen.” De kenmerken van succesvolle projecten zijn een tactische inbreng van disciplinaire kennis en van ervaring en kunde. Maar ook om de verschillen en vooral de overeenkomsten hierin te ontdekken. De overeenkomsten leveren de energie om verder te komen en de verschillen geven aan waar je creatieve methoden kunt inzetten om problemen op te lossen of weerstand om te buigen naar opbouwende kracht.

Cornel vertelt dat gemeenten nu sterk inzetten op het functioneren van sociale wijkteams in het kader van de drie decentralisaties of transities6 in het sociale domein. In wijkteams wordt gezocht naar manieren om diverse disciplinaire kennis en kunde te bundelen, om een gezamenlijk vraagstuk aan te pakken. Dat doen de sociale professionals vanuit een besef van ‘accounthouderschap’, verantwoordelijkheid. Daarbij is het nodig om over je eigen grenzen van vakkennis en ervaring heen te stappen en te kunnen wisselen van generalistische naar specialistische kennis, en andersom. De sociale en verbindende component in wijkteams is essentieel en kan worden versterkt. “Het gaat over vragen als hoe je samenwerkt, en of je elkaar iets gunt. Ben je bereid om kennis te delen en kennis te nemen van elkaars kijk? In games en simulaties kunnen we samenwerkingsvormen trainen en testen vanuit de competenties die mensen inbrengen.” Het beschikken over de juiste vaardigheden is wat anders dan het effectief inzetten van competenties in een bepaald samenwerkingsverband.

Volgens Gert-Jan kun je dat oefenen in games en in simulaties.

6

Wmo, Participatiewet, Jeugdwet

42

FACILITEREN, BIJSTUREN EN LOSLATEN De gemeente is niet alleen financier, maar ook regisseur. Het bestuurlijke spel van aansturen en afstand nemen is moeilijk, maar essentieel voor het succes van sociale wijkteams, vindt Cornel. Het vertrouwen in sociale wijkteams en in sociale professionals mag volgens hem sterk zijn, want er gebeurt al veel dat goed gaat. Regie nemen is een kwestie van balanceren tussen faciliteren, bijsturen en loslaten. Ook is het een hele opgave om goed te beoordelen wie er aan zet is. Bij milieuzaken kan de taak en de rol van de overheid heel anders liggen dan bij het reilen en zeilen van sociale wijkteams. Gert-Jan zegt dat bij het faciliteren van sociaal beleid de onderliggende aannamen heel bepalend zijn. Aannamen zijn veranderlijk, maar moeten worden geëxpliciteerd om van daaruit contextueel en dynamisch te ontwikkelen. Om dat iets concreter te maken zegt Cornel: “Denk weer aan die stip aan de horizon. Die is er wel, maar het betekent ook dat het beeld van die stip gaandeweg duidelijker wordt. Hoe neem je de aannamen mee en hoe creëer je bewust en doelgericht een bepaalde waarde? Bij mijn werk in het Kwartiermakersgilde zien wij kwartiermaken als een vooruitgeschoven post op weg naar een verder weg liggend doel. We betrekken en mobiliseren partijen en scheppen ruimte en voorwaarden voor het uiteindelijke realiseren van dat doel. Daarvoor is een regelvrije of regelarme omgeving nodig. Er wordt een lijn uitgezet die kan worden gevolgd. Vanuit een ‘maatschappelijke business case ontwikkeling’ kun je vervolgens onderbouwen welke keuzen je hebt gemaakt om verschillende scenario’s te bereiken.” De vraag is hoe je de verschillende partijen daarbij ruimte kunt geven voor inspraak en commitment.

VOORSTELLINGEN EN VOORSPELLINGEN Cornel denkt dat games en gamification krachtige middelen zijn om voorstellingen te maken en voorspellingen te doen van toekomstige scenario’s, met de vrijblijvendheid van het experiment en de oefening. “Games zijn belangrijk voor de visualisatie, waarover ik sprak aan het begin van het interview, en om samen te werken en daardoor geïnspireerd te raken, maar aan een game zit je niet vast.” Games werken om te zien of bepaalde verwachtingen goed uitpakken, beweert Cornel. Hij stelt vast dat er een diversiteit bestaat aan termen en verwachtingen rondom sociale wijkteams, buurtteams, in al de contextuele varianten waarin die teams opereren. Het gaat er om te kunnen starten vanuit de eigen mogelijkheden en condities van de mensen in die teams.

Voor alle situaties geldt dat verbeelding en spel helpen om verwachtingen over wat je samen kunt bereiken uit te spreken en uit te spelen. Games kunnen waarde toevoegen aan wat je met elkaar wilt zijn en wat je wilt bereiken, op weg naar die stip aan de horizon. Games kunnen vertrouwen opbouwen, maar er is wel een methodiekontwikkeling nodig. “Vertrouwen in de kennis en kunde en de goede wil van mensen en professionals zijn essentieel”, zegt Gert-Jan 43

Cornel. “Games zijn een goed instrument voor intervisie, voor gezamenlijk leren en gedragsverandering.

Ze

kunnen

ook

een

geschikt

instrument

zijn

om

de

eigen

verantwoordelijkheid en controle over situaties in sociale netwerken te vergroten.” Niet iedereen is in gelijke mate in staat om hieraan vorm te geven en de kwaliteiten op het vlak van sociale omgang en onderlinge hulp kunnen van wijk tot wijk erg verschillen. “De sociale cohesie kan in de ene wijk groter zijn dan in de andere, waardoor het mobiliseren van onderlinge hulp gemakkelijker gaat. Wijken kunnen van elkaar leren en wellicht kunnen gamingsimulaties hierin een rol vervullen.”

EIGEN KRACHT EN VEERKRACHT Gert-Jan vindt het interessant om te kijken hoe ‘gemeenten’ ontstaan. Hij geeft een voorbeeld van een studie naar het ontstaan van kleinschalige buurtschappen in Leiden met burgervaders die daar een cruciale rol in vervullen. De lokale praktijk en historie kunnen leidend zijn in het ontstaan van een visie op wie en wat je als gemeenschap wilt zijn. “Een gemeente is feitelijk een verzameling van kleinere gemeenschappen. Mijn advies is om zoveel mogelijk aan te sluiten bij de kracht die daar al is.” Dat betekent in ieder geval een bepaalde inspanning om die kracht in beeld te brengen. Want er gaat namelijk een heleboel goed en daar kunnen we van leren. Goede ervaringen kunnen we delen om van elkaar te leren. En nu zijn we zover dat we ons mogen afvragen of games en simulaties ons verder kunnen helpen bij het verkennen van de eigen kracht in situaties en bij het testen van de veerkracht in netwerken, teams en constellaties van gemeentelijke samenwerking.

Interview met Gert-Jan Cornel: denkkracht; stadsontwikkeling; visualisaties; dialoog; besturen; faciliteren; loslaten

44

IVO WENZLER

Technische Universiteit Delft Accenture

e: i.wenzler@tudelft.nl ivo.wenzler@accenture.com i: http://www.accenture.com

EXPERIMENTEREN MET TOEKOMSTSCENARIO’S Ondanks de verscheidenheid aan simulaties, games, serious games, gaat het in alle varianten om het scheppen van virtuele werelden, hetzij digitaal of analoog, om mensen te helpen toekomstscenario’s te maken of te begrijpen. Ivo Wenzler: “Simulatiegames bieden een veilige omgeving om te experimenteren en te toetsen of mensen begrijpen aan welke ontwikkelingen ze deelnemen en wat de beste manieren zijn om die te realiseren. Wat moeten we veranderen aan de kennis, de vaardigheden of aan het gedrag binnen de organisatie en welke processen zouden daarbij het beste kunnen werken? Hoe kunnen we de onderlinge relaties ontdekken, opbouwen en onderhouden? Zijn we in staat om individueel en collectief uit te vinden welke manier de beste is om problemen op te lossen?” Volgens Ivo Wenzler kunnen we in simulatiegames

problemen

definiëren,

exploreren,

onderzoeken

en

kunnen

we

de

kernelementen van oplossingen aandragen en daarmee oefenen in simulatiegames. Een game kan geschikt zijn als trainingsomgeving maar is geen wondermiddel, zegt hij. Ook al is een spel een veel krachtiger middel om iets duidelijk te maken dan een presentatie, je mag niet verwachten dat één uur spel de organisatie verandert en dat mensen alleen al door de deelname aan een spel enorme gedragsveranderingen gaan vertonen. Die veranderingen 45

komen pas ná het spel, mits goed uitgevoerd en begeleid. Het is mogelijk om met een slim uitgedokterde reeks van spelen dieper te gaan en geleidelijke veranderingen te bereiken. Dat kan door meerdere sessies of door langere spelen te organiseren.

FOUTEN MAKEN OM VAN TE LEREN Ivo zegt: “In mijn ‘biased view’ is simulatiegaming de beste methode om de werkelijkheid snel na te bootsen. We leren gemakkelijk in een ‘alsof’ wereld, omdat we daarin fouten mogen maken. Dankzij het leren van fouten en successen is de mensheid ver gekomen. Games geven de mogelijkheid om ‘de pijn’ te ervaren van fouten en de behoefte te laten ontstaan om iets te veranderen. Dat geeft de kans om door de leercurve te gaan tot aan de succeservaring. Je leert sneller, beter en goedkoper. Je kunt geconcentreerd alle elementen uit het echte leven in een game inbouwen. De game is een parallelle werkelijkheid.” Op de vraag wat er nodig is om die parallelliteit tot stand te brengen, antwoordt Ivo met de eerste vereiste dat men de werkelijkheid begrijpt en een idee heeft over hoe verandering bereikt kan worden. Er moet een beeld zijn van de kritieke factoren die het toekomstige succes bepalen.

WETEN WAAR HET HEEN GAAT Game ontwerper en cliënten moeten nauw samenwerken om de ‘learning architecture’ van de game te bepalen. Hierop wordt de ‘game architecture’ gebaseerd en zorgvuldig doorgesproken.

Daarna komt de ‘technical architecture’, waarin de game echt wordt geconstrueerd. Het is altijd teamwork, waarin alle competenties bij elkaar komen en waarbij de klant zo veel mogelijk wordt betrokken. De klant, of dit nu een bedrijf is of een gemeente, wordt lid van het team om te zorgen dat het begrip van de werkelijkheid goed verbeeld wordt. Dit geldt voor het hele traject van ontwerp tot en met implementatie en transfer. Het is niet gemakkelijk om succesvol te zijn, maar goed samenwerken en de cliënt begrijpen zijn het begin. Het is een kwestie van samen onderzoeken wat er echt nodig is en dat hoeft geen game te zijn. Ivo geeft een metafoor: “Als je bij voorbaat denkt dat de klant een hamer nodig heeft, ga je overal naar spijkertjes zoeken. Het kan echter heel goed zijn dat de klant een schroefje of lijm nodig heeft om zijn schilderij op te hangen.” Dit vraagt een hele goede onderlinge communicatie. Ivo: “Het gaat om de uitdaging het probleem van de klant te begrijpen. De klant moet overigens zelf verantwoordelijkheid nemen voor de oplossing. Een simulatie is geen kant en klaar pakket dat je koopt, maar wordt samen met de klant ontworpen en ingezet.” Voor de opdrachtgever is het een lastige maar leerzame klus om uit te zoeken wat het probleem precies is, welke oplossingen mogelijk zijn en of een game een geschikt hulpmiddel is. Ivo legt uit: “Ik vraag de klant zich voor te stellen dat het vrijdagmiddag is, direct na een intensieve spelsessie. Ik vraag dan: ‘wat wil je dat de 46

mensen die net hebben gespeeld maandag anders gaan doen?’ Bijvoorbeeld andere kennis of vaardigheden toepassen, nieuwe vragen stellen of ander gedrag vertonen? Als op die vraag geen duidelijk antwoord geven wordt, dan zijn we nog niet zo ver dat er een geschikte game kan worden ontwikkeld. We helpen de klant om heel specifiek uit te werken wat hij of zij wil dat de game doet en verandert.” In een gesprek moeten de ambities realistisch worden geformuleerd. Als een klant verwacht dat mensen beter gaan samenwerken na een game van één of twee uur, dan zou dat een wonder zijn. De game is een element in een proces van oplossingen en de klant moet heel specifiek zijn in het definiëren van verwachtingen. Het maakt veel uit welk doel je ambieert. Daarnaast moet je goed weten hoe je de effecten van verandering gaat meten.

GAMING VOOR LASTIGE PROBLEMEN Lastige problemen zijn niet met een simpele game op te lossen, maar zijn vaak wel aanleiding om te grijpen naar de methode van simulatiegaming. Ivo Wenzler zegt: “Een game is geen oplossing voor een probleem, maar een ‘to do’ lijstje van zaken die om aandacht vragen, op weg naar een oplossing.” Op dit punt verschillen toegepaste games van entertainment games, zegt Ivo. “Na het spelen van een entertainment game is er geen verwachting dat je iets gaat doen met de resultaten. Bij applied games is het spel zelf veel minder relevant. Het gaat erom wat er ná het spel en naar aanleiding van de spelprocessen gebeurt. “Het is de uitdaging hoe je in het ontwerp genoeg handvatten en prikkels kunt aanbieden, zodat de spelers na het spel verder kunnen. Dat vraagt dat de ontwerper de complexiteit van de situatie, waarvoor het spel wordt gemaakt, heel goed begrijpt en dat hij/zij vanuit het systeemdenken alle processen en relationele verbanden onderzoekt.” In een ontwerp is het belangrijk om die moeilijke aspecten te verbeelden. Hierop gaat Wenzler in op de eisen aan de game ontwerper. Deze moet de reeks beheersen die loopt van het mentale model naar het simulatiemodel, tot en met het gameontwerp. Dat vereist niet alleen creatieve en technische competenties, maar ook analytische vaardigheden: wat is nodig; waarom is dit nodig; gaat de game waarde opleveren; welke waarde en wanneer? Ook sociale competenties zijn van groot belang voor ontwerpers.

Hoe leren mensen; welke interacties zijn nodig; hoe gedragen mensen zich in het spel? En hoe zorg je dat het maximale effect in het spel wordt bereikt? Denk aan vragen als hoe werken onze hersenen en welke instinctieve reacties kan ik in een spel verwachten? Hoe visualiseer ik de werkelijkheid in de game? En hoe voorkomen we underperformance of een overload aan gametaken? Alle relevante aspecten van de complexiteit worden in een gameontwerp geconcentreerd en gesimplificeerd. Deze elementen moeten op een voor de spelers herkenbare manier terugkomen in het spel.

47

Interview met Ivo Wenzler: veilig oefenen, systeemdenken, complexiteit, passend ontwerpen, parallelle werkelijkheid, game architectuur

48

JAN H.G. KLABBERS

KMPC

e: jklabbers@kmpc.nl i: www.kmpc.nl

KANSEN EN RISICO’S Jan Klabbers: “Het is voor Saganet een unieke kans om 60 jaar kennis en ervaring met simulation & gaming in te kunnen zetten in het gemeentelijke veld van openbaar bestuur. Als je gaming juist ontwikkelt en toepast, is het mogelijk om de werkwijze van alle partijen, zoals de raad, burgemeester en wethouders en het ambtelijk apparaat, meer zichtbaar en inzichtelijk te maken voor alle betrokkenen. Dat betekent dat de vraag en de achterliggende condities zeer helder moeten zijn en dat het ontwerp van een game daar zeer nauw op moet aansluiten. Dat is een moeilijk proces, maar er bestaan goede methoden voor een transparante communicatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer over het ontwikkelingsproces van een spel. Een goede afstemming tussen vraag en aanbod is essentieel voor het succes van gaming en voor de beheersing van risico’s die daaraan afbreuk doen. Bij organisatieontwikkelingsprocessen en het ontwerpen van een geschikte game is het uitzuiveren van de vraag tot een hanteerbaar onderwerp een vereiste.” Als er onvoldoende helderheid is van de opdrachtgever over de kern van het probleem (de vraag), ontstaan er grote risico’s bij de ontwikkeling van de instrumentaliteit en het conceptueel kader waarin het spel zijn vorm krijgt (het aanbod). Een goede inschatting van de dynamiek van het hele proces is nodig om te voorkomen dat risico’s negatief terugkoppelen naar de posities van zowel opdrachtgever als aanbieder. Kortom: een 49

goed ontwerp is net zo belangrijk als een goede begeleiding van de processen. Spanningen tussen partijen, uit hun werkpraktijken, komen in het spel naar voren en moeten in een goede begeleiding worden gereguleerd.

SPELDYNAMIEK Jan stelt dat de exacte dynamiek van die spanningen bij het ontwerp moeilijk te voorzien is, maar een goed ontwerp omvat ook de begeleidingsmethode en strategie, waarmee op de onvoorspelbare dynamiek in een spel wordt ingespeeld. Vaak zit juist daarin de leerpotentie van een game die bij de facilitering en de debriefing moet worden opgepakt. “Mijn ervaringen met gaming hebben vaak laten zien dat conflicten in een spel meestal te maken hebben met spanningen buiten het spel. Deze spelprocessen kunnen in een ‘time out’ als leermomenten worden aangegrepen en besproken, ten einde in het spel verder te komen, en in de echte praktijk om te leren gaan met dergelijke spanningen. Destructieve en conflictueuze elementen worden omgezet in constructief leren. Het mogelijk maken van onvoorspelbare gedrag dat leidt tot dit leerproces, is onderdeel van het ontwerp.”

SOORTEN GAMES Jan maakt een onderscheid tussen twee soorten games. “De ene soort lijkt op de ‘flight simulator’. In die klasse van games is het gewenste gedrag al in het ontwerp ingebouwd. Het spel biedt een bepaald probleem en de mogelijkheid tot het vinden van de juiste oplossing. Dat betekent dat je al bij het ontwerp moet weten wat de oplossing is. Het andere game type is ‘free play’ en sluit beter aan op situaties in gemeentelijke context. Daar weten we vaak niet bij voorbaat wat de beste oplossing is voor een probleem. Dit type spel heeft een bepaalde structuur en dynamiek, maar biedt openheid voor conflicten, welke door het spel boven tafel komen om vervolgens op constructieve wijze op te lossen. Dit is een heel ander spelontwerp en vraagt een andere aanpak in de communicatie met de opdrachtgever en vereist andere strategieën van facilitering en begeleiding. Het gaat er om datgene wat schuurt in een organisatie en de verborgen conflicten in processen aan te pakken.”

OP WEG NAAR SUCCES Op de vraag of we de procesrisico’s tussen opdrachtgever en opdrachtnemer in het grotere verband van gaming voor lokaal beleid kunnen opvangen, antwoordt Klabbers: “Het is wijs om een aantal projecten te kiezen die het aanwijsbaar in zich hebben om succesvol te zijn. Bij deze geselecteerde projecten moet de uitwisseling tussen vraag en aanbod zo worden opgezet dat er gevoeligheid ontstaat voor de risico’s en er openheid kan groeien om de beschikbare bronnen van een halve eeuw ervaring en methoden met simulatiegames optimaal te benutten.” Over de 50

wijze waarop je de begeleiding van de samenwerking tussen Saganet en VNG het beste vorm kan geven, denkt Jan aan een klankbordgroep die op goed doordachte momenten in het proces advies uitbrengt over de voortgang. “Een kleine groep experts zou de juiste vragen kunnen stellen, zoals over de ontwerpkeuzen, over de begeleidingsstrategieën en over de evaluatie en transfer van resultaten. De ambitie van de samenwerking tussen VNG en Saganet kan gericht worden op gezamenlijke kennisontwikkeling over hoe gaming ingezet kan worden in de context van lokaal beleid”. Jan maakt nog één slotopmerking: “Je kunt aan tafel eindeloos praten over het voetbalspel, maar je voelt pas wat voetbal werkelijk betekent als je op het veld staat en zelf meespeelt. Het gesprek achteraf, in de kantine, is dan heel nuttig om van de spelervaring te leren en om de volgende keer succesvoller te zijn”.

Interview met Jan Klabbers: game design, facilitating & debriefing; organization & management development; policy development; risk management; co-constructive learning

51

JAC GEURTS

Universiteit van Tilburg

i: j.l.a.geurts@uvt.nl

GEORGANISEERDE WIJSHEID IS EEN ILLUSIE Jac Geurts geeft aan dat hij de termen game en simulatie door elkaar gebruikt en in combinatie met elkaar om hetzelfde brede veld van simulatiegaming aan te duiden, “Mijn fascinatie voor gaming en simulaties gaat terug naar de actionistische sociologie in de jaren ‘70, waarbij de emotie vaak hoger opliep dan de wijsheid. Die tijd verwarde me: wat is nog de rol van twijfel, onderzoek en kennis in beleid? Ik werd toen diep geraakt door het computersimulatie-model The Limits to Growth (Club van Rome, 1972), dat het mogelijk maakte om plannen uit te werken voor een betere wereld. Het holisme en de georganiseerde wijsheid van dit soort modellen leken ons ons in staat te stellen de bestaande kennis beter te benutten om beleid te maken. Dit is een oud ideaal van de Verlichting dat er naar streeft om met wetenschappelijke theorie en onderzoek de wereld te demystificeren en de politiek, ideologie en mythes achter ons te laten ten behoeve van een betere wereld.” Jac grijnst: “Nou …, daar hebben we ons goed in vergist”.

Het was geweldig om aan die modellen te werken, maar de veronderstellingen erachter waren niet realistisch. Het is een illusie om de ‘wijsheid’ naar de mensen toe te brengen. Mensen willen hun eigen beleid maken en vanuit vertrouwen, interactie, eigen ervaring en eigen wijsheid de ene stap na de andere zetten. “Dat was ‘de agenda’ die ik zelf niet kende en waarmee ik in aanraking werd gebracht door Richard Duke. Hij plaatste zijn modellen over urban planning niet in computers en rekenmodellen, maar beeldde deze uit in fysieke materialen, geplaatst in de 52

ruimte, met de computer ergens in de hoek. Hij nodigde de mensen niet uit om met het model te spelen, maar om in het model te gaan staan.” Jac verklaart: “Dit werd mijn tweede gepassioneerde klik: van computersimulatie naar spelsimulatie.”

Hij vertelt verder: “Gamingsimulatie zie ik als een methode en een procesinstrument voor de ontwikkeling van beleid, als daar er veel partijen bij betrokken zijn. Met gaming kan gedrag in organisaties worden getraind. Het is een tailor made interventie-instrument voor cliënten en klantorganisaties, in situaties ‘waar iets aan de hand is’.”

MEN OF GOOD WILL Jac lacht: “Richard zei: ‘Jac, the business we’re in is not prediction. It’s communication’. Naast het holisme van the Limits to Growth, heb ik altijd diepe wijsheid ervaren in zijn uitspraak dat veranderingen in organisaties en in ketensamenwerking ontstaan door interactie en communicatie van ‘men of good will’.” Wij kunnen met goede analyses en artefacten in games kennis bij elkaar brengen, en gaten in de kennis laten zien, met als opdracht deze in te vullen.

De betrokkenen kunnen met simulatiegames in as-if experimenten hun eigen wereld verkennen.

Jac bekent: “Ik ben in die tijd in Amerika veranderd van een academicus die op basis van analytische theorieën en modellen anderen helpt, in een academicus die met processen mensen helpt zichzelf te helpen. Beleidsontwikkeling is een interactief proces, waarin de game een zeer essentiële samenwerkingsvorm kan zijn.”

TERUGKIJKEN NAAR DE TOEKOMST Een game is een vereenvoudigde microwereld die lijkt op de echte situatie. Het spel bereidt de spelers voor op nieuwe situaties en helpt hen om samen te conceptualiseren wat de toekomst kan brengen. Zij spelen met verwachtingen en met onzekerheid en kijken na het spel als het ware terug naar de toekomst. In een geregisseerde spelwereld bouwen de spelers aan de toekomst en reflecteren samen op de beleving en processen. Het proces wordt daardoor eigendom van de spelers. De spelers doen het zelf en dat is precies de filosofie en de bedoeling. Jac vertelt: “Toen ik terugkwam uit Amerika, merkte ik al snel dat deze filosofie en benadering heel goed past bij de Nederlandse mentaliteit van aanpakken, uitproberen en van doen! Er ontstonden interessante beleidsprojecten die ik als hoogleraar aan de Universiteit van Tilburg mocht uitvoeren, vaak ook voor de gemeentelijke overheid en voor maatschappelijke dienstverlening.”

53

DE GEZAMENLIJKE WENS OM PROBLEMEN AAN TE PAKKEN Games bieden de actoren een beginsituatie waarmee zij zelf de toekomst bepalen. Ze nemen een positie in waar complexe problemen bestaan, de samenwerking nog niet volledig geblokkeerd is en een gezamenlijke wens bestaat om problemen aan te pakken. Geurts zegt: “Wanneer problemen weinig complex zijn of en wanneer er sprake is van ernstige interne conflicten, zie ik gaming niet als hulpmiddel. Dan moeten er andere instrumenten worden ingezet, bijvoorbeeld methoden van conflictoplossing. Gaming inzetten heeft alleen zin wanneer er een wens is om iets te doen aan een gedeeld en ingewikkeld probleem en een urgentie gevoeld worden voor de noodzaak van verandering. Vanuit een besef dat er een combinatie nodig is van rationaliteit en wilsvorming.”

OMGAAN MET HET DEMOCRATISCH SPEL “Mijn ervaring met gemeentelijke overheid is dat er een goede dualiteit nodig is tussen politiek (beleid) en dienstverlenende bedrijfsvoering. Het blijkt keer op keer een illusie te verwachten dat toekomstplannen voor jaren kunnen worden vastgelegd. Dat heeft impact op het denken over de positie van games in lokaal beleid. Aan de ene kant willen ambtenaren ‘rust in de tent’ en de zaken goed en voor langere tijd regelen. Maar de wethouders en de gemeenteraad moeten responsief zijn, en dus ook flexibel, ten aanzien van wensen en kwesties uit de samenleving.”

Geurts zegt dat het vanuit deze gedachte denkbaar is dat sommigen aarzelen bij het idee gaming serieus te nemen. Gaming legt de kaarten open op tafel en het blijkt bij gaming niet te gaan om het zoeken naar harde afspraken en rigide lange termijn beleid. “Gaming kan goed worden ingezet als verkennende ontmoeting en is een manier om gesprekken op gang te brengen, om een gedeelde visie te scheppen, zonder dat het een instrument is voor synoptische

beleidsontwikkeling.

De

impact

van

gaming

is

het

creëren

van

een

vertrouwensbasis en het openen van een dialoog tussen partijen. Gaming kan mensen vanuit een conceptueel kader anders naar de wereld laten kijken. Het is geen instrument voor het ‘doorhakken van knopen’. Dat laatste doen we democratisch in de gemeenteraad. We moeten oppassen om met allerlei hoogwaardige beleidstools verder weg te geraken van de democratie in plaats van deze dichterbij te brengen.”

GAMING IS GEEN SPELLETJE Een tweede waarschuwing: gaming is niet zo maar een spelletje. Deelname wordt door spelers ervaren als een emotionele, diepgravende bijdrage aan beleid. De spelers geven zich bloot en de opdracht is: doe daar iets mee! Maak van te voren duidelijk aan de deelnemers wat de functie en impact is van de game. Mensen stoppen, veel meer dan bij vergaderen, hun ziel in 54

een spel. In het handelen zit namelijk geen ontsnapping. De betrokkenheid is vaak hoog en intens. Gaming is een participatieve interventiemethode voor het uitspelen van de toekomst. Als je de oplossingsenergie die je met games hebt losgemaakt niet of niet goed benut, loop je de kans dat mensen zeer gefrustreerd raken over gaming en verwante participatieve methoden. Je moet daarom van te voren de bedoeling, de positionering en de impact van een game duidelijk maken en helder bespreken hoe je de effecten gaat gebruiken. Gaming is een te kostbare methode in termen van ontwerp, inzet, uitvoering en beloften, om hier lichtzinnig mee om te gaan.

Interview met Jac Geurts: Gametheorie; policy games; beleidsontwikkeling; strategisch management

55

JEROEN VAN DIJK

VNG GemeenteTrainee

e: jeroen.vandijk@vng.nl i: www.vnggemeentetrainee.nl

ALLROUND AMBTENAAR Jeroen van Dijk werkt voor VNG GemeenteTrainee, een onderdeel van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG). Hij denkt dat simulaties en games een zinvolle bijdrage kan leveren aan het opleiden van jonge professionals bij gemeenten. Deze jonge mensen worden door VNG GemeenteTrainee aangenomen en werken vier dagen per week bij gemeentelijke opdrachtgevers

en

een

dag

volgen

ze

een

praktijkgericht

opleidingsprogramma.

Simulatiegames kunnen worden ingezet om de benodigde kennis, vaardigheden en methoden op te doen. Het doel van de opleiding is om in twee jaar een allround ambtenaar op te leiden die inzetbaar is op alle plekken en die op efficiënte en effectieve wijze verbinden kan leggen in organisaties en netwerken kan opbouwen en beheren. Jeroen: “Daarin zie ik een rol voor deze relatief nieuwe methoden. Simulatiegames bieden een veilige omgeving waarin je kunt oefenen en juist door de doorleefde aanpak is het mogelijk om snel terug te grijpen op het geleerde in de praktijk.”

VERANDERENDE WERKELIJKHEID Jeroen denkt bij toepassingen aan het politiek-bestuurlijke spel, waar ambtenaren altijd mee te maken hebben. In de gemeentelijke werkcontext is het van groot belang om handig om te gaan met de veranderende dagelijkse werkelijkheid. Situaties in de bestuurlijke en politieke arena kunnen snel keren als gevolg van wisselende constellaties. Ook kunnen simulaties en games 56

ingezet worden om te oefenen met woordvoering over een bepaald beleidsonderwerp of met het te woord staan van de pers, zegt Van Dijk. “Van oudsher is het oefenen met veiligheidsthema’s een onderwerp voor simulaties. Voor het trainen van het doorlopen van protocollen en het ontwikkelen van scenario’s kunnen simulaties of games prima werk doen.”

BURGERINITIATIEVEN BENUTTEN Op de vraag hoe simulatiegaming geïntegreerd kan worden in de gangbare methodiek van het traineeprogramma, antwoordt Jeroen dat simulatiespelen vooral een functie hebben om te oefenen en om de toepassing van theorieën en inzichten te toetsen. We vragen partijen uit het veld te participeren in het opleidingsprogramma met het verstrekken van opdrachten. Simulaties kunnen wellicht een goede rol spelen bij nieuwe manieren van werken die gevraagd worden bij de decentralisaties. Denk aan oefenen en aan kennisontwikkeling rondom initiatieven als keukentafelgesprekken, eigen kracht conferenties. Stel dat een initiatief goed loopt, dan wil een gemeentelijke organisatie weten of de opgebouwde expertise breder ingezet kan worden voor soortelijke vraagstukken. Dit oefenen, verbeteren en verder ontwikkelen is een bekende strategie in de gemeentelijke context, zegt Jeroen: “De gemeente faciliteert allerlei initiatieven, maar als iets goed loopt, komt een dergelijk project in een volgende fase waarin verdere professionalisering nodig kan zijn. Dat betekent dat er kritisch gekeken wordt naar de betekenis en de opbrengst, in relatie tot de investeringen. Door trainees een business case te laten maken kunnen we daaraan vanuit ons programma een bijdrage leveren. Simulaties kunnen helpen bij de professionalisering en kennisontwikkeling van burgerinitiatieven, zoals in de bovenstaande voorbeelden. Jeroen geeft nog een voorbeeld. “Volgende week starten onze trainees met een programma over onderhandelen volgens de Harvard methode. Deze methode wordt veel toegepast bij situaties die politiek of diplomatiek geladen zijn, waar juridische en sociale kwesties spelen. De Mutual Gains Approach is een onderhandelingsmethode die gekoppeld kan worden aan simulatiegames. Die methoden passen wij nu toe in face-to-face simulaties, maar zijn prima te combineren met game elementen en kunnen ook in online rollenspelvarianten.

Jeroen vertelt dat het gaat om belangenbehartiging en om vanuit belangen te komen tot gemeenschappelijke oplossingen.

NIEUWE PROFESSIONALITEIT IN GEMEENTELIJKE CONTEXT Jeroen wijst op taken die bijvoorbeeld met de decentralisaties samenhangen of met de omgevingswet die ruimtelijke planning en regels gemakkelijker moet maken. In al dergelijke operaties gaat het om manieren van werken die vragen om flexibiliteit. “Bij ons in het opleidingsprogramma komt het trainen van flexibiliteit overal terug en trainees leren daarbij 57

voortdurend om door te vragen en kritisch te reflecteren op processen en procedures. Maar niet alleen dat. Er wordt getraind in het verbinden van consequenties aan die kritische reflectie. Dus het denken omzetten in handelen. Naast signaleren, dus ook het leren om actie te ondernemen en te veranderen wat niet goed gaat.” Trainees hebben een voorsprong, omdat zij een frisse blik op situaties meebrengen en ze zijn jong. Ze kunnen bij uitstek zorgen voor het doorbreken van vaste patronen, maar ze moeten zich wel bewust zijn van hun kracht en opdracht. Jonge mensen hebben bovendien vaak al veel ervaring met nieuwe media Ze maken soepel gebruik van online netwerken en leren via het web. Jeroen zegt dat het trainen van juist deze talenten belangrijk is om het gemeentelijk apparaat verder te brengen naar wat genoemd wordt de ‘ambtenaar 2.0’ of de ‘overheid 2.0’. De ambtenaar 2.0 is flexibel, adaptief en creatief. Hij of zij is gericht op co-creatie, is een verbinder en een facilitator van burgerinitiatieven en van ondernemende en culturele activiteiten in de samenleving. Deze talenten zijn net zo belangrijk of wellicht van een grotere betekenis dan kennis. “Die kennis is bij deze jonge professionals al wel aanwezig en zo nodig zijn deze mensen snel in staat nieuwe kennis op te nemen. De uitdaging in onze programma’s ligt sterk op het trainen van de talenten en vaardigheden, zoals hiervoor genoemd.”

DURVEN DOEN Jeroen benadrukt enkele keren dat met name actie nemen en het uitproberen van aanpakken sterk worden getraind. “Signalen en constateringen moeten vertaald worden naar haalbare acties en naar prestaties. Het durven experimenteren met daadwerkelijke actie is van groot gewicht voor gemeentelijke taken. De reflectie op omstandigheden en op de sociale, politieke en economische impact van besluiten vormt een integraal onderdeel in de opleiding. Bij het aannemen van opdrachten is die reflectie van cruciale betekenis. Daarnaast is gezamenlijk leren en leren van elkaar een wezenlijk onderdeel in het programma. De trainees brengen onderling zoveel ervaring en kennis mee vanuit verschillende projecten en situaties, dat het heel interessant is om die kennis en ervaring te benutten.” Het onderlinge netwerk dat tijdens de opleiding ontstaat is een belangrijke bron voor ook het latere leren in de praktijk.

58

Interview met Jeroen van Dijk: ambtenaar 2.0; praktijkleren; sociale media; omgaan met veranderende werkelijkheid; netwerkleren; adaptief vermogen

59

JOOST KLEIN VELDERMAN

Gemeente Amersfoort

e: JC.KleinVelderman@amersfoort.nl i: www.amersfoort.nl

JE EIGEN SPEL VERBETEREN De gemeente Amersfoort is al jaren bezig om de werkprocessen klantgerichter en efficiënter in te richten met behulp van de Lean Six Sigma7 methodiek. Betere processen leiden tot betere resultaten. Serious gaming wordt hierbij gebruikt om deze manier van werken op een aansprekende manier voor het voetlicht te brengen.

Voor medewerkers van de gemeente is een basistraining Lean Six Sigma ontwikkeld om de methodiek en de toepassing ervan te ervaren. Het belangrijkste onderdeel van die training is een simulatie (analoog; face-to-face) over een proces van kwijtscheldingen van gemeentelijke belastingen. In het rollenspel simuleren medewerkers elkaars rollen, inclusief die van burgers.

In de eerste fase bootsen medewerkers het actuele proces in de dienstenketen na. Daarna volgen een 2e en 3e ronde waarin de processen worden verbeterd. Joost vertelt dat in de 1e fase van de eendaagse training de operationele problemen altijd scherp naar voren komen. De deelnemers nemen hun ‘normale gedrag’ uit de praktijk mee in het spel en zorgen daarmee voor realistische input voor reflectie op het handelen. Na de 1e ronde volgt een overleg waarin de procesproblemen op tafel komen. Op basis van die uitkomsten veranderen de deelnemers

7

De Six Sigma methode is gericht op kwaliteitsmanagement

60

zelf het spel. In de 2e ronde worden deze verbeteringen getest en wordt het spel opnieuw gespeeld, maar met de bedachte veranderingen. Het blijkt dan dat de prestaties wel vooruitgaan, maar dat de hectiek en de werkstress uit ronde 1 niet is verminderd. Voor de verbeteringen in de 3e ronde zijn vervolgens de Lean Six Sigma Tools beschikbaar, welke in de eerdere fasen nog niet aan de orde komen. Het nut van die extra tools wordt veel beter ingezien, wanneer de deelnemers beschikken over de ervaringen uit de eerste twee rondes.

EEN SPEL BRENGT FRUSTRATIEPUNTEN NAAR BOVEN Joost, met enthousiasme: “Fouten mogen en moeten gemaakt worden in een spel. Fouten zijn onontbeerlijk voor leren. Allerlei frustratiepunten komen dankzij het spel heel mooi naar boven.

Wat we altijd van deelnemers terugkrijgen is dat zij de missers en ongelukjes uit de werkprocessen heel erg herkennen. Een goede debriefing, na ronde 3, is daarbij essentieel. We kunnen dan ingaan op de verschillen tussen ronde 2 en ronde 3, en laten zien dat een andere aanpak leidt tot spectaculaire resultaten. De boodschap die we willen meegeven is om eerst heel goed na te denken over oorzaken achter missers en fouten en om naar de onderliggende processen en gedragingen te kijken. Voordat je doorschiet naar oplossingen, moet je eerst heel goed alle informatie met elkaar delen.”

IMPLEMENTATIE EN TRAINING IN DE PRAKTIJK Bij de begeleiding van nieuwe werkprocessen in de actuele praktijk grijpen we keer op keer terug op de ervaringen en afspraken uit het spel. Die implementatie en het trainen van nieuwe vaardigheden na het spel zijn heel belangrijk en daar steken we heel veel energie in. De training en de simulatie zijn gericht op inzicht en op een andere manier van kijken: in oorzaken denken in plaats van denken in oplossingen. De training duurt een dag, maar gedragsverandering kost veel meer tijd. Het bewustmakingsproces tijdens de training is hiervan een eerste stap. Goede ervaringen zijn essentieel voor gedragsverbetering en voor procesverandering in de praktijk.

Tussen ronde 1 en ronde 2 zitten ongeveer 20 minuten voor reflectie en analyse. Maar tussen ronde 2 en 3 is er meer tijd (1 à 1½ uur) nodig voor reflectie, analyse en verbeteringen. Door deze aanpak ontstaat uiteindelijk in ronde 3 wel meer rust en lopen de processen veel beter.

DOEN EN FOUTEN DURVEN MAKEN Als antwoord op de vraag waarom dit een game genoemd mag worden en wat het spelelement is, vergelijkt Joost de huidige situatie met hoe eerder gewerkt werd aan procesverbeteringen, namelijk vanuit theorie en vertellen. In het spel gaat het om het handelen en worden ervaringen opgedaan die de voedingsbodem zijn voor leren en nieuw inzicht. Door het rollenspel in een gesimuleerde keten van acties krijgen ervaringen nieuwe kansen. In een spel mag je 61

experimenteren en word je op een speelse manier geconfronteerd met gedrag, fouten en eigenaardigheden. Nogmaals: fouten zijn onontbeerlijk voor leren en gedragsverandering.

KERNPUNTEN VOOR GEMEENTELIJK BELEID Aan het einde van het gesprek somt Joost een aantal van de belangrijkste punten op, welke als ontwerpcriteria zouden kunnen gelden voor simulaties en games voor beleid en gemeentelijke taken. Kernelementen voor simulatiegaming in gemeentelijke context zijn: 1. Ervaringsgericht leren, procesimitatie en interactie 2. Inhoud en aanpak moeten dicht bij herkenbare werkprocessen blijven 3. Veiligheid voor de deelnemers om te experimenteren met gedrag 4. Inzicht opbouwen door reflectie op oorzaak en gevolg in debriefings 5. Intensieve begeleiding van de integratie van nieuw inzicht in praktijk

Interview met Joost KleinVelderman: simulatie; rollenspel; praktijkleren; organisatieverandering; werkplaatsleren; proceskwaliteit; dienstverlening

62

JOOST VAN KEMPEN

PinkRoccade

e: http://www.pinkroccadelocalgovernment.nl i: Joost.vanKempen@PinkRoccade.nl

ZAAKGERICHT WERKEN Joost vertelt hoe hij kennis heeft gemaakt met simulaties en games tijdens zijn studie aan de TU Delft en hoe hij daar geraakt werd door deze manier van werken. “Het kenmerk van ‘ervarend leren’ is een sterke manier om mensen te betrekken bij allerlei onderwerpen en bij verandering. Ik vind simulatiegaming een fascinerende manier om deelnemers in een nieuwe omgeving onder te dompelen. Ik adviseer gemeenten in een zaakgerichte benadering van de uitvoering van taken, ten einde zowel de bedrijfsvoering als de dienstverlening te verbeteren.

Zaakgericht werken gaat over het optimaliseren van bedrijfsprocessen, ketensamenwerking en de dienstverlening aan burgers en bedrijven. Over zaakgericht werken zijn hele theorieën beschikbaar en het breed inzetten ervan blijkt zeer goed te werken via een gamegerichte benadering.”

GEMEENTE ROODSTRAAT Hij vertelt verder: “We hebben van de inhoud van zaakgericht werken een spel gemaakt: Gemeente Roodstraat, dit is een fictieve gemeente in het klein. Deze gemeentesimulatie bootst de werkelijke processen na op een vereenvoudigde manier, met diverse tafels in één grote ruimte, documenten, formulieren en zoveel mogelijk met de actoren uit de echte situatie. Je kunt je afvragen wat de waarde is van het naspelen van de eigen werkelijkheid. Inderdaad, vraagt 63

het spel van de deelnemers om over de drempel van twijfel en scepsis heen te stappen.

Eenmaal gegrepen door het spel, merken de spelers dat het interessant is om de eigen expertise, ervaringen, vragen en twijfels op deze manier te delen met de anderen.” Joost legt uit wat de gamekenmerken zijn: “We werken met een time box (een soort klok, die aangeeft hoelang mensen over een bepaalde taak mogen doen). Er is een referentiekader, een soort checklist, die wordt gehanteerd bij het toekennen van punten voor de kwaliteit van het werk. Er is competitie bij het behalen van een bepaalde score.”

LEREN MET EEN PRAKTISCHE DIMENSIE Joost zegt: “Dankzij de gecomprimeerde vorm van bedrijfsprocessen in een game en de gedeelde ervaring krijgt het leren een heel praktische dimensie, waar ook lang nadat het spel is gespeeld op teruggegrepen kan worden bij het bespreken van knelpunten in het dagelijkse werk. Nabespreking en follow-up van de game-ervaringen zijn van essentieel belang”. Volgens Joost is het effect van de game dat processen transparant worden, waardoor iedereen ziet wat de knelpunten zijn en waar oplossingsmogelijkheden ontstaan voor problemen.

PLEZIER VAN DE GEDEELDE ERVARING EN LEREN “Gaming is een heel belangrijk element in mijn tool box”, zegt Joost van Kempen. “Op het moment van spelen is gaming van essentiële betekenis voor leren en procesverbetering, vooral omdat ik later zo goed kan teruggrijpen op de gedeelde ervaringen tijdens de game. Mensen onthouden de spelactiviteiten veel beter in vergelijking met andersoortige leerervaringen. Na afloop van het spel zijn de deelnemers altijd erg enthousiast over wat ze hebben meegemaakt.

Ze zijn er volop ingedoken en hebben veel behoefte om over de spelervaringen na te praten.

Die gesprekken zijn erg leerzaam.”

Het feit dat het om een spel gaat, maakt het wel eens moeilijk om een gemeente of een bepaald projectteam zover te krijgen om met simulatiegames aan de slag te gaan. ”Lenen de serieuze zaken van een gemeente zich wel voor een spel? Wat kan daarvan de meerwaarde zijn?” Dat zijn vragen die Joost van Kempen te beantwoorden krijgt. Het is soms even wennen aan het idee dat plezier in een gedeelde ervaring en goed werk prima samengaan. Het spel helpt om snel inzicht te krijgen in de zwakke schakels in processen en deze tegelijk aan te pakken. De onderdelen in complexe processen worden gemakkelijker herkend dankzij de versimpelde spelvorm. Ook helpen simulaties om verkokering te doorbreken. Verschillende afdelingen en specialisten werken nogal eens langs elkaar heen en zien niet altijd goed in wat hun prestatie

64

betekent voor de afhandeling aan het loket en voor de directe relatie met de burgers. Het spel helpt om de afstemming tussen actoren te verbeteren.

EEN GOED ONTWERP KOST TIJD De game is geen doel op zich, maar is altijd gericht op een breder programma van verbetering. “Je kunt in mijn ogen bijna altijd een game inzetten om leren en veranderen van processen te ondersteunen. Je moet wel de overtuiging hebben dat een game gaat werken. Die overtuiging ontstaat vooral door de ervaring met gaming. Je moet de kracht van gaming zelf hebben ervaren om in te zien dat gaming en simulatie kan werken. Spelen in de professionele omgeving en met werkervaringen is wel een punt, waarvoor het nodig is om een zekere overtuiging in de mogelijkheden te hebben. Mensen kunnen zich ook nogal eens vergissen in de moeilijkheden en de tijd die nodig is om een goede game te ontwikkelen.� Joost zegt dat voor een goed ontwerp gedegen kennis nodig is van alle aspecten en van de volle dynamiek van het proces, waarvoor een spel wordt gemaakt. Je moet van te voren alle scenario’s bij bepaalde ingrepen in dat proces goed doordenken.

Interview met Joost van Kempen: gemeentelijk beleidsadvies, zaakgericht werken; gemeente Roodstraat, praktijkleren, co-constructie

65

JOS SAUREN

BelastingdienstAcademie Centrum voor Kennis en Communicatie Belastingdienst

e: jmp.sauren@belastingdienst.nl i: www.belastingdienst.nl

EEN VREEMDE COMBINATIE: GAMING EN BELASTINGEN? Jos Sauren: “Nee, het is eigenlijk helemaal niet zo raar dat de Nederlandse Belastingdienst aan gaming doet. Ik werk voor de Belastingdienst Academie, die voor 29.000 werknemers opleidingen verzorgt. Toen ik 2009 voor de automatiseringsdienst van de Belastingdienst werkte, wilde de toenmalige directeur iets aan innovatie doen. Een prijsvraag volgde en mijn plan werd uit de 80 inzendingen gekozen. Ik mocht een half jaar lang werken om het plan te realiseren. Kort daarvoor kwam ik met gaming in aanraking. Ik was direct verkocht door de interactie tussen de spelers en door het feit dat de spelers onmiddellijke feedback krijgen in een game. Door de game dynamiek leren de spelers van elkaar en van de game. Gaming doet iets met de creativiteit van mensen die wordt aangesproken om te leren en om echt betrokken te raken bij de inhoud, en dus ook bij de leerstof. Ik vond toen al dat gaming de Belastingdienst verder kan helpen. Bovendien passen gaming en spel bij de mensen van deze tijd.”

GAMES BOUWEN ALS PRAKTISCHE OEFENING Jos vertelt verder. “Ik heb samen met de Hogeschool voor de Kunsten, Utrecht een game ontwikkeld

voor

Java-applicatieontwikkelaars

die

bij

de

Belastingdienst

werken.

De

overeenkomst tussen Java applicaties en games is het bouwen van objecten. Java is een object-georiënteerde taal en in onze game bouwen de deelnemers aan objecten voor een 66

game. Ze bouwen in Java eigen games in een competitie-achtige setting. Dat is een belangrijk spelelement, want iedereen wil de beste game maken en als winnaar eindigen. De game versterkt hun vakmanschap. Een andere opvallende uitkomst is dat mensen die in onze cursus binnenstappen altijd zeer snel de juiste motivatie voor het leren te pakken krijgen. Mensen zeggen: ‘Java vereist om te oefenen (‘doen-doen-doen’) en de game zorgt daarvoor. Ik kan mijn verbeelding en creativiteit gebruiken, ik mag fouten maken en ik gebruik die fouten om van te leren. Mijn game wordt er alleen maar beter van en ik leer tegelijk op een dieper niveau allerlei aspecten van het bouwen van applicaties in Java’.”

LEREN VAN ELKAAR Jos: “De game duurt twee dagen en daarna worden de winnende games verder door ontwikkeld door vier junior-ontwikkelaars. Na een maand is er een eerste play-test. De game, zoals die op dat moment is, wordt aangeboden aan mensen voor wie de game helemaal onbekend is. Dat zijn vooral senior Java ontwikkelaars. Ze beginnen het spel en vrijwel direct ‘duiken ze in de codes’, want ze willen weten hoe de game is gebouwd. Voorheen was de rol van seniorontwikkelaars vooral die van aangeven hoe je het beste kunt werken met Java, maar dankzij de game worden de rollen ook omgedraaid en zijn die gelijkwaardiger. Junioren leggen uit waarom ze bepaalde keuzen hebben gemaakt. Ervaren medewerkers leren net zo goed van beginners als andersom.”

DE LERENDE ORGANISATIE Jos Sauren reflecteert in het interview op een herkenbaar probleem. Een succesvolle innovatie en een voorspoedige implementatie zijn twee grootheden. ”Eigenlijk is dit een zeer succesvol project. Er is sprake is van meer kennisoverdracht dan voorheen en de game legt voor ons ook de kennis vast. Door spelsessies te analyseren, ontdekken we zaken die voor de opleidingen van belang zijn. Uit interviews blijkt dat het zelfvertrouwen van deelnemers door de game toeneemt. Ze zijn beter voorbereid en gemotiveerd om bij een project aan de slag te gaan. Zelfs voor re-integratie blijkt de game toepasbaar te zijn. Voor medewerkers die langere tijd uit de running zijn geweest, is de game een geschikte opstap gebleken naar volledig herstel van werkzaamheden.”

Jos vervolgt: “Ondanks alle voordelen is het lastig de game te implementeren. In 2013 is de pilot beëindigd, maar het invoeren van deze innovatie in het reguliere leeraanbod blijkt weerbarstig te zijn. Er is wel aandacht voor de game en men ziet de voordelen, maar er is geen tijd om de implementatie ter hand te nemen. Bovendien zijn er andere, meer technische

67

aspecten die invoering bemoeilijken. De games zijn met andere tools gemaakt dan de standaard ICT voorzieningen in de organisatie. Dat maakt het ingewikkeld om een platform te creëren waar de nieuw ontwikkelde games bekeken en gespeeld worden en waar hierover discussies gevoerd kunnen worden. Dat is een ICT-probleem. Het is moeilijk om de juiste mensen te informeren en mee te krijgen en om de sleutelpersonen te overtuigen dat invoering belangrijk is.”

Aandachtspunten voor ontwikkeltrajecten met games zijn volgens Jos Sauren: 

Goed weten wat de functie van de game in het programma is.



Zorgen dat je de sleutelfiguren in de eigen organisatie kent.



Heel bewust werken aan verspreiding van informatie over doelstelling, voortgang en resultaten van het ontwikkeltraject aan de personen in de organisatie die belang bij de game hebben en die voor latere implementatie nodig zijn.



Vanaf het begin zorgdragen dat de middelen voor ontwikkeling en implementatie adequaat en voldoende zijn.

Tot slot merkt Jos op: “Grote organisaties zijn minder flexibel om innovaties op te pakken dan kleinere eenheden. Een praktisch idee is om de expliciete opdracht, ruimte en middelen te geven om vernieuwing op een geleidelijke schaal te ontwikkelen, testen, verbeteren en implementeren. Implementatie van innovatie in de staande organisatie en in de managementlijn vereist heel specifieke aandacht en een doelgerichte aanpak.”

Interview met Jos Sauren: belastingdienst; leren-door-doen; peer learning; kennisoverdracht; lerende organisatie; zelfvertrouwen; implementatie; innovatie

.

68

MAARTEN ROBBEN-GIRAUD

Frisse Blikken

e: maartenr@frisseblikken.com i: www.frisseblikken.com

VALLENDE KWARTJES Maarten Robben vertelt gepassioneerd over zijn eerste ervaringen met spelsimulaties en wat deze deden om een dieper inzicht te krijgen in systemische verbanden. “Alle spreekwoordelijke kwartjes vielen, van hoofd, naar hart, naar buik, bij mijn eerste spelervaring. Ik was daar zeer van onder de indruk en wist dat ik daarmee verder wilde gaan. Hij zegt: “Ik merkte in het spel hoe lastig het is om je eigen plannen uit te voeren en om commitment te verwerven. Ik ging me heftig afvragen hoe ik het voor elkaar kon krijgen om mijn belangen te behartigen en anderen voor mijn plannen te winnen. Hoe krijg ik inzicht in wat de ander wil en stem ik mijn plannen daarop af? Kun je elkaars belangen uitruilen en deals maken? Dat hele spel van communicatie, strategie en handelen leerde ik echt toepassen in dat spel.”

SYSTEMISCH, PARTICIPATIEF EN CREATIEF ”Het fascinerende van games is vooral het relationele aspect. In de sociale interactie worden de systemische verbanden duidelijk.” Op de vraag of die systemische en sociale relaties in games anders zijn dan in de praktijk, antwoordt Maarten ontkennend. “Ik geloof niet dat in spelsimulaties over organisatievraagstukken de sociale interactie heel erg anders is dan in de werkelijke werksituatie. De gamecontext maakt expliciet wat in het normale werk impliciet blijft.

Dat is de kracht van gaming. Je kijkt samen naar de onbesproken thema’s in spelsimulaties.” Hij zegt: “Ik ben geschoold in systemisch werken en kijk naar sociale interactie in spel vanuit onder andere

theorieën

over

familieopstellingen.”

Maarten

geeft

drie

dimensies

aan

zijn

spelontwerpen: systemisch, participatief en creatief. De systemische dimensie vereist dat alle belangrijke actoren uit de werkelijke situatie in het spel aanwezig moeten zijn. De participatieve 69

dimensie stelt dat elke stem gehoord dient te worden en meetelt. De derde dimensie van creativiteit moet zorgen voor een frisse blik op situaties. “Het kan gaan om samenwerking en afstemming, maar het gaat verder dan dat. Er moeten verbeteringen worden bereikt die uitstijgen boven communicatie.”

DE POLITIEKE DYNAMIEK Maarten vertelt dat het soms moeilijk is om te gaan met de politieke dynamiek in gemeenten.

Het kan zijn dat een prachtig plan en spelontwerp in het voortraject positief wordt ontvangen, maar later in het traject wordt afgewezen, vanwege redenen die met het democratisch proces te maken hebben. Verkiezingen kunnen de besluitvorming rondom gemeentebeleid verstoren en daar moet je als ontwerper en spelbegeleider goed rekening mee houden. Dat gegeven kan bij aanbieders van spelsimulaties terughoudendheid veroorzaken. Het is denkbaar dat zij die onvoorspelbaarheid een te groot risico vinden ten aanzien van de investeringen die vooraf aan uitvoering gedaan worden. Er is een zekere spanning in het gemeentelijk apparaat tussen de langere termijn visie, de stabiliteit van organisaties en diensten en de wisselingen in de raad en het college. “Op zich is dat al een prachtig en relevant thema voor het ontwerpen en uitvoeren van daarop gerichte spelsimulaties. Er zijn veel doelen te koppelen aan het omgaan met deze interne karakteristiek. Als je hier een stakeholder game van maakt en de gemeentedynamiek simuleert met zakelijke, particuliere en ambtelijke partners, kun je werken aan meer begrip van en compassie voor de consequenties van de grilligheid van het democratische spel.” De toegevoegde waarde van spelsimulaties is ook hier het samen analyseren van ervaringen in een nagebootste werkelijkheid, waarin dezelfde mechanismen als in de praktijk centraal staan.

Het is heel essentieel dat je voldoende aandacht besteedt aan wat er na de game gebeurt met de resultaten. In debriefings, direct na het spel, en bij de implementatie van afspraken die uit de game voortkomen. Maarten: “Professioneel heb ik er belang bij om betrokken te zijn bij het natraject. Niet alleen omdat ik daar in die gevallen een mening over heb, maar ook in het belang van het succes van de game.”

SUCCES EN BIJEFFECTEN Robben vertelt over de succesfactoren van zijn games voor organisatieverandering. Voor een grote energieleverancier is een game ontwikkeld en uitgevoerd om de medewerkers te trainen in het omgaan met veranderingen vanwege de ‘energietransitie’. Er komen andere partijen op het net die ook energie aanleveren en deze decentrale wijze van energieopwekking heeft consequenties voor het bedrijf. Energiebedrijven moeten hun positie gaan heruitvinden. “Wat ik prachtig vond, is dat mede door het spel interne veranderingsprocessen versneld werden 70

ingezet, waardoor de organisatie meer open en minder krampachtig naar buiten ging communiceren.

Interview met Maarten Robben: sociale interactie; systemisch denken; creatieve impuls; politieke dynamiek; het belang van het natraject

.

71

Maarten Versteegh

Simagine

e: versteegh@simagine.nl i: www.simagine.nl

WERKNEMERS VERBETEREN HUN EIGEN PROCESSEN “Begin jaren negentig kwam ik als interim manager in aanraking met een game van mijn huidige partners bij Simagine. Deze game werd toen gebruikt in de werkomgeving van het voormalige Gemeentelijk Administratie Kantoor (GAK). Het ging om de spelsimulatie Control IT voor het implementeren van procesgericht werken in een serviceorganisatie. Het spel laat zien waar de service aan klanten (intern, zowel als extern) verbeterd kan worden. Bij het GAK waren de klanten alle andere afdelingen waar het mee te maken had. De deelnemers werden zich door de simulatie meer bewust van de afhankelijkheid van anderen van de kwaliteit van hun dienstverlening. Het spel is effectief voor alle contexten, waarin diverse partijen elkaar nodig hebben in ketens van samenwerking om bestaande werkprocessen te verbeteren.”

DE SIMULATIE ALS METAFOOR Maarten Versteegh vertelt: “De simulaties die we gebruiken zijn meestal een realistische weergave van het ‘echte werk’. We gebruiken spelmaterialen in een ruimtelijke setting, als een metafoor die direct refereert aan werkelijke objecten en processen uit de praktijk. Bijvoorbeeld een spoorwegemplacement werkt als een metaforische context, waarin alle onderdelen, zoals 72

magazijnen en trajecten, lijken op de netwerken en gegevens die in het dagelijkse werk belangrijk zijn. De spelacties moeten relevant zijn voor werkelijke processen, maar de speler moet zelf die klik kunnen maken.”

Volgens Maarten Versteegh zijn dit de belangrijkste ontwerpcriteria voor een simulatie: -

Het spel moet een herkenbare vormgeving hebben;

-

De metaforen in het spel moeten in de ogen van de deelnemers realistisch zijn;

-

De spelactiviteiten moeten relevant zijn voor processen en taken uit het dagelijkse werk;

-

Het spel moet optimaal flexibel zijn. Je moet het spel ‘on the spot’ kunnen aanpassen.

Door bijvoorbeeld ingrepen te doen, waardoor onverwachte blokkades optreden zoals in de echte praktijk en mensen tot oplossingen komen.

EEN STAGE IN DE TOEKOMST Maarten: “De kracht van een simulatie is dat je mensen kunt meenemen in situaties die tonen dat processen anders en beter kunnen verlopen. Mijn fascinatie voor gaming en simulaties is de functie dat inzicht en leereffecten beter beklijven door de combinatie van gedrag, ervaring en het begrijpen van processen”. Spelervaringen worden vertaald naar de echte werkpraktijken, waar zaken altijd weer net iets anders blijken te zijn. “Door de simulatie in te zetten als ‘een stage in de toekomst’, kun je zien wat er mis kan gaan en waar je op moet letten. De spelervaring wordt een ankerpunt voor de toekomst. Mensen refereren later aan momenten in het spel, om te wijzen op de gemaakte leerpunten. Een slimme strategie is ervoor te zorgen dat de spelervaring lang blijft hangen. Door in werkoverleggen terug te komen op het verhaal, op de gedeelde beleving en analyses.

DIT ZOU KUNNEN WERKEN! Op de vraag naar goede tips, antwoordt Maarten: “Je moet niet zomaar een game inzetten. Ook al is het nog zo leuk om op die manier met elkaar bezig te zijn. Een game moet volgens mij altijd zijn ingebed in een groter geheel”. Een game is een veranderingsinstrument om van A naar B te komen. Maar voor verandering moet je een plan hebben, zegt Maarten. Dat plan kan overigens ook worden ontwikkeld door een game, waarmee de gezamenlijke kennis wordt onderzocht. Een simulatie kan ontworpen worden op basis van de praktijkbelevingen en wat er niet bevalt in de processen. Het spel kan laten zien hoe partijen communiceren en samenwerken en wat de zwakten daarin zijn. Timing is heel belangrijk, en weten wanneer een simulatie optimaal is om in te zetten. Maarten: “Zodra je de richting kent, maar nog niet precies weet wat er moet gebeuren en hoe het resultaat het beste kan worden bereikt, is het zinvol om 73

een spel in te zetten. Een simulatiespel is een krachtig middel om ontbrekende stukken in een vernieuwingstraject in te vullen”. Er ligt een behoorlijke verantwoordelijkheid bij de mensen die een simulatie inzetten. Het voortraject is heel belangrijk. Wie worden de deelnemers en hoe worden zij voorbereid? Welke locatie is het meest geschikt voor de spelsimulatie? Hoe is de interne communicatie over het belang en het hele proces? Maar ook het natraject is van essentiële betekenis. Mensen moeten ervaren dat hun inbreng er toe doet en dat de simulatie een oefening voor de toekomst is. De deelnemers komen vol ideeën terug van een sessie en moeten daar iets mee kunnen doen in de dagelijkse praktijk. Wat er geleerd is moet worden toegepast. “We willen dat mensen aan het einde van de dag weggaan met het idee: dit is niet zomaar een plannetje van de baas. Nee, dit zou kunnen werken!”.

Interview met Maarten Versteegh: procesverbetering; ketenafhankelijkheid; ontwerpflexibiliteit; stage-in-de-toekomst; briefing; debriefing

74

NICO GROENENBERG & ADRIE POUWER Ibidem Organisatieadvies AssetPouwer e: info@ibidem.nl info@assetpouwer.nl i: www.ibidem.nl www.assetpouwer.nl

ASSET MANAGEMENT Dit is een dubbelinterview met Adrie Pouwer (AssetPouwer) en Nico Groenenberg (Ibidem Organisatieadvies). Het onderwerp is asset management. De Assetmanagement Game helpt bij het realiseren van beleidsdoelstellingen met behulp van de middelen. De middelen zijn assets, zoals infrastructuur, vastgoed, inrichting openbare ruimte, die een organisatie inzet bij de uitvoering van beleid. De effecten van asset management zijn bewustwording en inzicht in relatie tot beheer, risicomanagement, investeringen, financiën, communicatie, competenties en leiderschap. De Assetmanagement Game8 is ontwikkeld door Ibidem en AssetPouwer.

Adrie: “De kracht van gaming en simulatie is verbeelding. De spelers plaatsen zichzelf in een fictieve en tijdelijke situatie en raken voor de duur van het spel los van de dagelijkse werksfeer.

In de games die we begeleiden, oefenen deelnemers zaken die van te voren zijn geformuleerd.

Vervolgens maken we samen met de deelnemers de projectie naar de werkelijke (werk)situatie. De vraag is daarbij: hoe pak je vergelijkbare taken uit het spel op in de echte praktijk?

Het wonderlijke van spel is dat je onderdeel wordt van de processen die in de fictieve werkelijkheid van het spel aan de orde zijn. Door dat persoonlijke engagement beklijft het leerrendement.”

8

Meer informatie over op bovengenoemde sites.

75

EEN VOC SCHIP Nico vervolgt: “Wij gebruiken de metafoor van de VOC, de Verenigde Oost-Indische Compagnie, de befaamde handelsvloot uit de Gouden Eeuw. Het bordspel Assetmanagement Game traint mensen in het beheer van bedrijfsmiddelen en bedrijfsprocessen. Het sterke kenmerk van de Assetmanagement Game is dat mensen snel hun eigen werkprocessen herkennen. De taken in het spel staan model voor het beheren van middelen en processen uit hun werk. De spelers ontdekken in de vereenvoudiging van het spel hoe zaken met elkaar samenhangen. Dit prikkelt de deelnemers om actief na te denken en te discussiëren over de theorie en de toepassing daarvan in praktijk.“

SPELGEDRAG EN BEDRIJFSPROCESSEN Er zijn twee fasen in de aanpak: de interactie in de game en de overdracht naar de praktijk.

Adrie Pouwer geeft het voorbeeld van risicomanagement. De spelers komen in aanraking met risico’s, gerelateerd aan een VOC schip. De spelinteractie is aanleiding om dieper in te gaan op risico’s en om te leren over de omgang met risico’s in de werkpraktijk. Pouwer: “We leggen expliciet de relatie tussen spelgedrag en verbetering van bedrijfsprocessen. De facilitators stellen vragen over de spelgedragingen en vragen naar de relatie met de dagelijkse werkpraktijk”. Groenenberg: “Dankzij het spel wordt het duidelijk wat de verschillen zijn tussen de beoogde en de werkelijke processen en hoe een eventuele kloof kan worden overbrugd”.

HET TYPE GAME BEPAALT DE INBRENG VAN DE SPELERS Nico vertelt dat er nogal wat mogelijkheden zijn om simulatiegaming in te zetten, maar er zijn verschillende keuzen. Hij schetst een glijdende schaal van simulaties die een vaststaand model of patroon in vereenvoudigde vorm representeren, en games die een duidelijk open, onderzoekend en speelser karakter hebben. Wanneer de doelen helder zijn, kan de keuze voor de soort simulatie of game worden onderbouwd. Om de keuze te kunnen maken moeten doelen scherp geformuleerd zijn. Wanneer er behoefte is aan het verbeteren van de performance bijvoorbeeld, zijn trainingen geschikt met games voor het oefenen van vaste patronen van handelen. Deze soort spelen kunnen vrij autonoom uitgevoerd worden, bijvoorbeeld als computergames. Bij beleidsmatige verkenningen bijvoorbeeld is een soort game met een open vormgeving handig. Een dergelijk type game maakt variaties in gedrag en inbreng mogelijk en helpt om in gesprek te komen over keuzen en strategieën. Bij meer open games is een intensieve spelbegeleiding essentieel, zoals bij de Assetmanagement Game. Nico: “Betrek mensen uit het toepassingsveld zo vroeg mogelijk bij de doelanalyse en het ontwerp. Ook het gebruik van beeldtaal en metaforen in een game moet goed worden afgestemd met de 76

gebruikers. Een game moet kunnen worden aangepast aan de context, de doelen en de spelers.�

Interview met Nico Groenenberg en Adrie Pouwer: Simulaties; bordspelen; asset management; assets; infrastructuur; co-creatie van ontwerp

77

OTTO THORS

WeGovernment

e: info@thors.nl i: www.we-government.nl

DE SOCIAL MEDIA GAME Otto Thors is een expert op het gebied van sociale media en ontwikkelaar van de Social Media Game. Dit is een bordspel waarmee de waarden die samengaan met sociale media bespreekbaar worden gemaakt in een organisatie. Juist een gewoon bordspel kan mensen die nog minder betrokken zijn bij sociale media laten deelnemen aan het discours over de waarde van nieuwe vormen van online uitwisseling en interactie. Otto zegt dat sociale media een uitbreiding zijn van het instrumentarium dat de overheid in staat stelt om op efficiënte wijze informatie over te dragen en in gesprek te raken met burgers. Dankzij sociale media gaat de communicatie met burgers veel verder dan een persbericht of een websiteartikel. Deze nieuwe media simuleren het gesprek en bevatten een gedragscomponent. Otto Thors: “Welke regels spreken we af over het gebruik van sociale media met betrekking tot organisatiedoelen? Of gelden er helemaal geen regels? De Social Media Game legt dergelijke dilemma’s bloot. Als je het spel goed uitvoert, dan heb je aan het einde meer vragen dan antwoorden. Maar het zijn dan wel je eigen vragen, waarmee je aan de slag kunt gaan.”

Het idee achter de game is dat een organisatie zicht krijgt op de consequenties van haar aanpak op het gebied van sociale media. Een gemeente bijvoorbeeld heeft vele ’accounts’, waarover gecommuniceerd wordt met bedrijven, instellingen, burgers. Vragen die daarbij opkomen gaan over de mate van openheid en transparantie en over het meepraten met 78

burgerinitiatieven die we online aantreffen. Otto zegt dat het spel gevoel geeft over hoe je sociale media intern kunt neerzetten. “Wat moeten we doen om deze zaken intern goed te regelen? Die vraag komt in het spel op tafel. Sociale media zijn weliswaar operationele middelen, maar vergen een strategische benadering, wil je effectief zijn in online communicatieen relatiebeheer.”

INITIATIEF BIJ DE DEELNEMERS Otto Thors geeft trainingen waarbij spelen, games en simulaties een grote rol spelen. In plaats van de focus te leggen op informatie, kennis en allerlei opsommingen van tips en stappen, legt hij de nadruk op het initiatief van de deelnemers. De spelers brengen niet alleen de vragen in.

Ook de antwoorden ontwikkelen zij zelf in actieve spelvormen. Otto: “In de Social Media Game spelen kleine groepen aan aparte tafels. Een dilemma in het spel kan zijn dat een gemeentemedewerker op persoonlijke titel een collegebesluit aanvalt, en dat deze daar niet op aangesproken wordt door zijn leidinggevende. Dan zijn er in het spel verschillende opties van reageren vanuit de rollen in die situatie. Een bestuurder zal andere opties kiezen dan een manager van een afdeling. Ieder kiest vanuit zijn of haar eigen belangen en perspectieven.”

Allerlei zienswijzen over de inzet van sociale media komen in het spel aan de orde. De argumenten die op tafel komen, verbonden aan vijf verschillende rollen, vormen de inhoud voor reflectie over de betekenis en zin van het gebruik van sociale media in de eigen werkcontext.

Op de vraag of er in het spel strikte rolbeschrijvingen zijn, antwoordt Otto, dat zijn ervaring is dat de deelnemers het niet prettig vinden om teveel instructie te krijgen. “We reiken liever een paar tamelijk open kaders aan om daarbinnen eigen meningen en posities te verkennen. De rolkaarten bieden de benodigde structuur aan de interactie en leiden tot een veelheid aan tegenstellingen die opgelost moeten worden in het spel.”

HET PROCES STAAT CENTRAAL Op de vraag wat de spelelementen in de game zijn, licht Otto toe, dat de inhoud voorop staat en dat de spelfactoren beperkt zijn. Op het speelbord kunnen de deelnemers de mate van consensus aangeven door pionnen te plaatsen. Otto legt uit: “Het verkennen van het thema is belangrijker dan het normeren van het thema. Het jureren van standpunten en argumenten vindt niet iedereen prettig. De gezamenlijke verkenning staat centraal en dat proces is het doel van het spel.” Otto geeft aan dat desondanks waardeoordelen naar boven komen. “Wanneer een medewerker van een afdeling, belast met infrastructuur, met burgers in gesprek gaat op een blog over een verkeerssituatie, dan kun je zeggen dat sociale media op een operationeel niveau worden ingezet. Toch blijkt bij diepere reflectie dat het eerder gaat over de responsiviteit van de 79

gemeente of over het sturingsmodel dat impliciet of expliciet wordt gehanteerd. De vraag is dan of de gemeente de regie over sociale mediagebruik zelf moet hebben of dat ze de keuzen en beslissingen over moet laten aan individuele medewerkers. Een vervolgvraag kan zijn: hoe gaan we dat faciliteren? Is iedereen in de organisatie voldoende digivaardig om sociale media in te kunnen zetten? Ook komen de verantwoordelijkheden van leidinggevenden aan de orde en hoe teams kunnen opereren in een digivaardige organisatie. Het sociale mediabeleid raakt aan de vraag over identiteit: wat voor soort organisatie wil de gemeente zijn?”

Het basisspel duurt een halve dag in totaal, en we spelen met 15 deelnemers. Het spel is geschikt voor gemeenten die een eerste verkenning van de mogelijkheden van sociale media uitvoeren. Maar ook wordt het spel ingezet voor gemeenten die al jaren gebruikmaken van sociale media, maar die merken dat zij intern de organisatie niet voldoende meekrijgen. Het spel biedt diverse inhoudelijke accenten, zoals ambtelijke integriteit of maatschappelijke participatie. Er zijn 12 verhaalscenario’s in het spel, die voortkomen uit de praktijk. Het spel is inmiddels met 50 gemeenten gespeeld. Op basis van feedback uit de uitvoering wordt het spel steeds aangepast9.

BEWUSTWORDING VAN EIGEN WAARDEN De effecten van het spel liggen vooral op individueel niveau. Er ontstaat bewustwording over de eigen beleving en waarden die achter sociale media schuilgaan. Deelnemers worden zich meer bewust van persoonlijke belangen en voorkeuren, in plaats van dat zij de visie op sociale media uit boeken of beleidsstukken overnemen. Dit versterkt de digivaardigheid en stimuleert het formuleren van persoonlijke leervragen. Een medewerker kan bijvoorbeeld sociale media in willen zetten om met burgers te communiceren, maar feitelijk nog onvoldoende over de juiste competenties beschikken om een hele discussie online te modereren. Soms gaat het om korte termijn effecten, zoals een snelle inventarisatie van meningen en behoeve van een beleidsstuk of een rapportage die snel beschikbaar moet zijn. Andere keren staan langere termijn doelen voor ogen, waarbij het scheppen van vertrouwen en commitment wat meer tijd vraagt. Otto: “Een thema als duurzaamheid hoeft niet direct te leiden tot concrete, meetbare resultaten, maar je wilt wel een bepaalde groep mensen, zoals bijvoorbeeld plaatselijke ondernemers, via sociale media betrekken en betrokken houden, zodat tegen de tijd dat het nodig is, deze mensen een actieve bijdrage willen en kunnen leveren.”

9

Er is een doe-het-zelf versie ontwikkeld i.o.v. het Europese programma Opening Up. Deze is te vinden op de website socialmediagame.net

80

VAN ORGANISATIE NAAR ORGANISEREN Het online ophalen van informatie over actuele onderwerpen bij de relevante actoren vraagt een cultuurverandering in gemeentelijke organisaties. Het gebeurt nog vaak dat een dossier intern wordt geschreven met aan het einde een ronde van feedback. Dit is een oude vorm van participatie, met vaak steeds dezelfde actoren die lang niet altijd alle belangen representeren.

Sociale media geven de mogelijkheid van online participatie en van het verbreden, vernieuwen en uitbreiden van de traditionele opties. Otto geeft het voorbeeld van een wijkschouw, waarbij een wethouder samen met burgers een ronde maakt door de buurt. Als je die uitbreidt met een digitale wijkschouw en discussie op Facebook of Twitter kun je andere en waarschijnlijk meer mensen betrekken bij de besluitvorming. Maar hoe pak je dat aan? Door rekening te houden met het feit dat mensen op sociale media zelf de regels bepalen. Het is niet de overheid die de regels bij communicatie op sociale media bepaalt. Thors: “Hoe meer je probeert te sturen op sociale media, des te minder betrokkenheid je genereert. Je moet meebewegen in de mediavaardigheid van de mensen die je online tegenkomt.”

Thors stelt dat de moderne overheid dichter bij de burger komt te staan. Sociale media, gaming en simulaties helpen om vorm te geven aan de rol van ‘de nabije overheid’. Dit is belangrijk voor de uitvoering van de decentralisaties. Deze dialogiserende rol krijgt meer gewicht en betekenis, naast het opereren vanuit taak of functie, volgens Thors. “Gaming onderschrijft je rolbewustzijn en is veel minder op taak en functie georiënteerd. Gaming maakt je bewust van hoe je met burgers en met collega’s omgaat en samenwerkt. Gaming past heel goed in een trend die kunt beschrijven als ‘van organisatie naar organiseren’. Organisatie verwijst meer naar het institutionele denken en organiseren refereert aan het eindresultaat: wat is er gelukt als we klaar zijn?”

DE HOGE IMPACT VAN GAMING Thors geeft gemeenten het advies om goed na te denken over de impact die een spel kan hebben. Een spel is veel meer dan instructies geven over de consequenties van beleid. Volgens Thors doen goed ontworpen games en simulaties een beroep op beleving en roepen ze eerder vragen op dan antwoorden. “De impact van een game is hoog, wanneer de spelers zich de betekenis van het onderwerp via spel en interactie eigen maken. De spelervaring zorgt voor een verinnerlijking van wat er in een spel gebeurt. Als speler ga je op zoek naar je persoonlijke waarheid, in plaats van naar centraal geformuleerde doelstellingen.” Thors vindt het cruciaal om al voordat een spel wordt gespeeld te praten over wat er met de uitkomsten gaat gebeuren.

“Door de vervolgstappen al van te voren te agenderen, zorg je dat verwachtingen verder gaan 81

dan het spel op zich. Je kunt bijvoorbeeld de uitkomsten van een spel aansluitend presenteren aan het managementteam of aan een lid van het college.� Op die manier wordt direct en aansluitend op het spel, in samenspraak met de spelers, bepaald welke uitkomsten het meest geschikt zijn voor doorvoering in de praktijk. En zo wordt de ruimte gecreÍerd om de resultaten direct te benutten in de praktijk.

Interview met Otto Thors: social media; processturing; beleving; bewustwording; impact van gaming

82

PIETER VAN DER HIJDEN Sofos Consultancy e: pvdh@sofos.nl i: www.sofos.nl

GEDRAG, DENKEN EN ORGANISATIEVERANDERING Pieter van der Hijden heeft meer dan 40 jaar ervaring met organisatieverandering door middel van games en simulaties. Hij werkt op dit moment voor overheden en onderwijsinstellingen in Nederland en in het buitenland. Pieter is vooral actief in Suriname. Zijn interesse gaat uit naar de combinatie van menselijk denken en computertoepassingen. Hoe kunnen we systemen in games zo ontwikkelen dat het natuurlijk gedrag zo goed mogelijk wordt nagebootst? Dat kan door de inzet van interactieve rollenspelsimulatie. Spelers nemen rollen aan en handelen in realistische interactie met elkaar en met de omgeving.

FRAME GAMES Als consultant is Pieter van der Hijden geïnteresseerd in simpele vormen die ook in zeer kort tijdsbestek te maken en uit te voeren zijn. In het interview legt hij uit wat een ‘frame-game’ is en wat de functies van frame-games zijn. Hij geeft voorbeelden van eenvoudige spelen die in 20 minuten te maken zijn en van meer uitgebreide games waar diverse afdelingen in een organisatie bij betrokken kunnen zijn. Hij noemt Cyberdam10 als voorbeeld van een toepassing voor frame-games. In Cyberdam kan iedereen zijn eigen spel ontwerpen en uitvoeren en daarbij is het delen van games, ervaringen en kennis het centrale uitgangspunt.

SAMEN ONTWERPEN Pieter beschrijft een voorbeeld van een ‘table-top game’ voor het ontwikkelen van een implementatieplan voor een probleemcontext. Hij gaat in op enkele praktische voorbeelden van lokaal beleid, waarvoor games te ontwikkelen zijn, zoals samenwerking- en verbetertrajecten en

10

Games.cyberdam.nl

83

het uitwerken van nieuwe concepten van dienstverlening. Tijdens het interview draait Pieter ter ondersteuning van zijn uitleg, voortdurend naar de muur, waar een denkbeeldige, grote matrix hangt die de deelnemers uit het voorbeeld gaandeweg invullen. Het gezamenlijk analyseren en ontwerpen van een game met de direct betrokkenen is zijn specialiteit. Leren, spelen en oefenen gaan hand in hand in deze hands-on benadering.

PRAKTISCHE TIPS Pieter van de Hijden geeft een aantal praktische handreikingen voor het ontwerpen en toepassen van simulaties en games voor lokaal beleid. Enkele daarvan zijn: 1. De representatie. Lijkt de inhoud voldoende, maar niet teveel, op de werkelijke praktijk?

2. Complexiteit versus simpliciteit. Het op een zinvolle wijze ontleden van complexe praktijksituaties en deze vereenvoudigen om ze beter te begrijpen.

3. Denken en handelen. Taakuitvoering vanuit het perspectief van een gegeven rol.

4. Komen tot de kern. Overbodige ballast wegwerken en de essentie zieken 5. Uitwerking. Denk na over de gewenste route naar het eindresultaat met concrete tussenstappen.

6. Werk toe naar een stabiel eindproduct door gemeenschappelijkheid en logische samenhang.

Verder benadrukt Pieter het belang van het goed analyseren van de vraag of de wens van de cliĂŤnt, de omstandigheden en de context waarin de vraag speelt. Hij wijst ook op de verschillende functies van games voor beleid: oplossingsgericht, strategisch, operationeel, kennisbelichting.

Een game kan goed werken in de ene context maar minder of totaal niet goed uitpakken in een andere. Het kostenaspect is van belang. Het gaat er om, zegt Pieter, dat doelen, kosten en impact van een gekozen methode goed met elkaar in evenwicht zijn. Dat geldt net zo goed of misschien nog sterker voor methoden van simulatiegaming. Het nadenken over het ontwerp is de meest cruciale fase in de methode omdat deze niet alleen bepaalt of de aanpak goed gaat aansluiten bij de behoefte, maar ook welke strategieĂŤn gebruikt gaan worden voor de moderatie van de game en voor de transfer van opbrengsten naar de werkpraktijk. Een frame game kan, eventueel met een andere inhoud of met wijzigingen in het spelconcept, in principe eindeloos vaak worden herhaald met steeds nieuwe deelnemers. Dat roept vragen op die het denken over het gebruik van de game op langere termijn en in andere contexten stimuleren. Hoe nuttig kan

84

een ontwerp van een game zijn voor nu en eventueel voor de langere termijn en voor andere situaties?

Interview met Pieter van der Hijden: frame games, e-learning; hands-on design; co-creatie; gezamenlijk ontwerpen; eenvoudige tools

85

VINCENT PETERS

Samenspraakadvies

e: vincent@samenspraakadvies.nl i: www.samenspraakadvies.nl

BURGERPARTICIPATIE EN NIEUWE SAMENWERKINGSVORMEN Vincent ziet veel goede aangrijppunten voor simulaties en games in de gemeentelijke context van vandaag. Hij zegt: “De gemeenten zitten in allerlei veranderingsprocessen: de wetgeving verandert, het beeld over burgerschap verschuift, de samenwerking tussen gemeenten en partners ontwikkelt zich onder invloed van nieuwe politiek. Simulatiegaming kan helpen om toekomstige situaties te verkennen. Het kan gaan om het versterken en vergroten van burgerparticipatie,

of

om

nieuwe

vormen

van

samenwerking.

Wanneer

we

samenwerkingsstrategieën willen verkennen en willen afstemmen op elkaar, zijn games en spelsimulaties een goede manier. Al werkend leer je elkaars taal kennen, en elkaars visie en aanpak begrijpen. Het resultaat kan een gedeelde analyse van een bestaande toestand of een gedeeld beeld van de toekomst zijn.”

HET VERSCHIL TUSSEN HET DENKEN EN HET DOEN Vincent Peters geeft een voorbeeld van een gemeentelijk veranderproces uit zijn eigen praktijk over de WABO, die is ingevoerd om gemeentelijke vergunningen en ontheffingen te bundelen tot één omgevingsvergunning. Vóór de invoering werden aanvragen door verschillende afdelingen afgehandeld, binnen en buiten het gemeentelijk apparaat. Daardoor kon het gebeuren dat de burger tegengestelde adviezen en toekenningen kreeg. “De vraag was hoe de

86

nieuwe WABO werkwijze achter de frontdesk kon worden vormgegeven. DHV, de consultancy organisatie, ontwikkelde materiaal in de vorm van handreikingen en procedureteksten die echter weinig effect opleverden. Er was behoefte om praktisch te oefenen. Toen hebben we een game ontwikkeld, Wabopolis, waarin medewerkers met de nieuwe werkwijze konden kennismaken.

De nadruk kwam te liggen op de gedeelde belangen.” Om de deelnemers voor de duur van het spel uit hun comfortzone te halen, is in het spel gekozen voor de context van het besturen van een haven. Zo is het binnenhalen van een schip vanuit zee naar de haven een aanvraag die moet worden afgehandeld en waar allerlei partijen iets mee te maken hebben: het loodswezen, laden en lossen, bunkeren, veiligheid, onderhoud. De spelers maken de werkelijkheid van de haven. De actoren focussen op de processen en worden geconfronteerd met patronen van samenwerking. Zij ontdekken leemten in de keten van samenwerking. Zij kunnen zelfstandig besluiten om partijen of diensten toe te voegen aan het spel, zoals een frontoffice die aanvragen afhandelt. Ze moeten in het spel nadenken over de vraag welke competenties voor goede afstemming nodig zijn.

Op de vraag waarom er een spel nodig is om tot dit inzicht te komen, antwoordt Vincent: “De praktische component in het spel legt feilloos bloot waar de verschillen zitten tussen het denken over processen en de werkelijkheid van het doen. We zien dat de spelers als eerste alleen bezig zijn het hun eigen taak, maar gaandeweg en door inzicht in het proces, gaan zij zich actief met het totaal en met elkaars aandeel bemoeien en doen ze voorstellen voor verbetering.”

PARTICIPATIEF ONTWERPEN IS LEREN Vincent gaat in op de eisen aan het ontwerp. “Voor het ontwerp, bestuderen we de bestaande processen en de eisen van verandering heel goed. We willen in een spelsimulatie beslist geen ‘eindmodel’ geven of een blauwdruk van waar het naar toe moet. Het doel is dat elke organisatie zelf uitvindt, welke manier van werken het beste past bij de eigen situatie.” Dat vraagt veel van de spelbegeleiders. Zij moeten goed weten wat er speelt. Voor het ontwerp is een hele goede feedback nodig over de huidige situatie en het spel moet de ruimte geven om te komen tot een gewenst toekomstbeeld. De begeleider moet om kunnen gaan met grote groepen en in staat zijn structuur te scheppen in chaos. Hij/zij moet niet de neiging hebben om ‘het goede antwoord te geven’. Vincent gaat verder: “Je moet de deelnemers dat zelf laten ontdekken en daarvoor de juiste condities creëren. Ook is het nodig een goede inschatting te maken van de processen van ontwerp, invoering en doorontwikkeling. Dat kost veel tijd die vooral zit in de contextanalyses vooraf en in de performanceanalyses na de sessies, inclusief de transfer van effecten naar de echte praktijk. Het participatieve ontwerpen, waarin je de klant 87

stap voor stap medeontwerper maakt van een spel, is een manier om heel intensief te leren over en van je organisatie. Het meenemen van de klant in het hele ontwerpproces heeft een gigantisch leereffect voor de organisatie.�

SPELEN IS OVERTUIGEN Vincent heeft veel spelsimulaties ontwikkeld en geeft tips voor de eerste stappen op weg naar succesvolle spelsimulaties. Er moet iemand in de organisatie zijn die gelooft in gaming. Deze persoon moet binnen de organisatie de paden en personen kennen om een spel op te schalen en in te voeren. Het komt voor dat goede initiatieven stranden op besluitniveau. Goede begeleiding van het proces kan dat voorkomen. Beslissers willen weten wat een spelsimulatie oplevert en welke effecten er mee bereikt worden. Dat is vaak lastig. Veel studies geven aan dat spelsimulaties de leerervaringen versterken, maar effectstudies vereisen andere methoden en juist op dat vlak is nog veel werk te verrichten. Een ander punt is de return on investment.

Het is duur om spelsimulaties in te zetten en het uitrekenen van de exacte opbrengst is moeilijk, zo niet onmogelijk. Het vraagstuk van gemeten effecten kan een bottleneck zijn in de besluitvorming. Je moet laten zien dat de game leidt tot een oplossing. Een goede manier is om al in de aanloopfase de beslissers een goed doorontwikkeld spel te laten spelen, als voorbeeld en als aanjager voor gesprekken over het ontwerp. Mijn ervaring leert dat een positieve en praktische ervaring met spelsimulaties het besluitvormingsproces over implementatie ondersteunt.

Interview met Vincent Peters: Onderzoek met games en simulaties; participatieve methoden; besluitvorming; leerstrategieĂŤn

88

WILLEM-JAN RENGER Hogeschool voor de Kunsten Utrecht StudioLab Games

e: willemjan.renger@kmt.hku.nl i: www. hku.nl

GEDRAG ONTWERPEN Willem-Jan is expert in het begeleiden van game design. Zijn belangstelling voor games betreft niet alleen het spelen, maar gaat vooral uit naar hoe games in elkaar zitten en welke impact games hebben op de spelers. Willem-Jan Renger vertelt: “Vanaf 2001 werden wij ons steeds meer bewust van de enorme potentie van games en zijn we bij de afdeling Interaction Design van de Hogeschool voor de Kunsten Utrecht (HKU) mensen gaan opleiden in het vak van game design. We realiseerden ons dat met games veel meer mogelijk is dan vermaak, entertainment.

Dat heeft o.a. geleid tot het StudioLab Games, waarin onderwijs, onderzoek en ontwerp bij elkaar worden gebracht. We maken prototypen van games voor zorg, erfgoed en onderwijs. Wij zien games als een manier om ‘gedrag te ontwerpen’. Een game designer moet in staat zijn om spelers te verleiden tot een bepaald gedrag.” Dat proces van gedrag moet autonoom door het spel worden opgeroepen, zonder dat de maker van het spel daar zelf bij betrokken is. “Dat noemen we ook wel ‘second order design’. Het is een indirecte manier van ontwerpen.” WillemJan zegt dat de game ervaring wordt opgeroepen in de speler door zijn/haar gedrag. De ontwerper moet daarom de ruimte creëren, waardoor de speler betekenis kan geven aan wat hij/zij doet. “Daar zit een mate van onvoorspelbaarheid van spelersgedrag in, maar die cruciaal is voor een goed ontwerp. De ontwerper moet als het ware anticiperen op het gedrag en moet de juiste ruimte scheppen om betekenisverlening mogelijk te maken, ongeacht de onverwachte gedragsmogelijkheden.”

89

GEDRAG, MOTIVATIE EN PERCEPTIE Dus gedragsontwerp staat centraal. Willem-Jan gaat door: “Gedrag is één. Daarnaast koppelen we het game ontwerp aan motivatie. Motivatie is twee. Er zijn veel situaties in zorg of onderwijs, waarin aan mensen wordt gevraagd om iets te doen. Soms is de motivatie te klein is en vertonen die mensen dat gewenste gedrag dus niet. Denk aan woordjes leren of aan revalidatie-oefeningen. Ondanks dat je weet dat de oefening goed voor je is, kan het daadwerkelijke doen een drempel vormen. Onze overtuiging is dat een game die motivatiekloof kan overbruggen. De derde schakel is perceptie. Perceptie kan een probleem zijn voor vooruitgang en ontwikkeling. Denk aan obesitas. Kinderen kunnen bijvoorbeeld heel goed zijn voorgelicht over de gevolgen van hun eetgedrag en overgewicht en toch niet tot gedragsverandering komen. Het kan zelfs zijn dat er bij kinderen weerstand ontstaat ten aanzien van bewegen. Ze weten dat het goed voor ze is, maar ze voelen zich tekortschieten naar ouders en hulpverleners. Die situatie kan hierdoor volledig vastlopen en blokkeren. Een gameontwerper is aangewezen op de kennis en kunde uit de psychologie. Dat vereist bij het ontwerp dat je een multidisciplinair team bouwt, waarmee je de vraagstukken van gedrag, motivatie en perceptie goed doorspreekt.”

TOEGANG TOT ACTOREN IN TRANSFORMATIEPROCESSEN Willem-Jan reageert bevestigend op de vraag of deze ontwerpaspecten ook gelden voor games in de gemeentelijke context. “Alles hangt af van de probleemcontext. Als er een nieuwe manier van werken wordt geïntroduceerd, of waar nieuwe protocollen gaan gelden, kan het gewenste gedrag achterblijven. Mensen weten misschien wel wat ze moeten doen, maar vertonen toch niet het bijbehorende gedrag. Of er is een motivatieprobleem om over te gaan naar ander gedrag. Of de perceptie op de nieuwe situatie staat gedragswijziging in de weg. Dan kan door een organisatie-interventie het transformatieproces worden ondersteund met gaming. Dit hebben we bijvoorbeeld gedaan bij de belastingdienst, om de medewerkers te laten wennen aan en te laten experimenteren met een nieuwe aanpak. Dat zou in het openbaar bestuur op meerdere punten kunnen.” Ook verwijst Renger naar de Burgemeestersgame11, waaraan de HKU heeft meegewerkt, en waarin de actoren oefenen met besluitvorming in crisissituaties. In die game zijn gedrag, motivatie en perceptie ook sleutelbegrippen, en zijn de actoren uit het openbaar bestuur de spelers. “De overheid, in al haar geledingen, heeft vragen over het gedrag, de motivatie en de perceptie van de burger. Het fileprobleem is hiervan een duidelijk voorbeeld.

11

Zie de Interviews met Annemarie Jorritsma en met Wouter Jong

90

Hoe krijg je mensen zover dat zij de spits gaan mijden? Om mensen tot ander gedrag te verleiden, moet je de burger kennen, maar de overheid heeft geen directe relatie met de personen in de file. Dat maakt het lastig een geschikte game te ontwikkelen, omdat je juist die burgers bij het ontwerp wilt betrekken. Om in co-creatie een game als interventie-instrument te ontwerpen moet je toegang hebben tot de beoogde spelers. Zoals een game voor revalidatie ontworpen en getest wordt samen met de beoogde gebruikers, de patiënten. Dat is lastig te organiseren, omdat de relatie tussen overheid en burgers ten dele geanonimiseerd is. Het gaat om

‘mensen

in

de

stad’,

in

relatie

tot

beleidsdoelen

en

interventie-instrumenten.

Voorlichtingscampagnes zijn traditionele wegen om de burgers als tamelijk anonieme groep te bereiken. Niet alleen voor het uitvoeren van een game, maar ook voor het ontwerp is een directe relatie met de spelers nodig.” Renger geeft een concreet voorbeeld, waar de burger wel in beeld komt. “Stel, een buurt wil gezamenlijk voor de groenvoorziening gaan zorgen en een bepaalde vorm van stadslandbouw beginnen.” Een game kan dan functioneel zijn om de scenario’s voor die plannen uit te werken en te doorleven. Renger vervolgt: “In die situatie kennen we de buurt en de omstandigheden heel precies. Er zijn bijvoorbeeld actieve burgers betrokken bij het initiatief. Zij vormen een goede representatie van de buurt en de burgers die met het plan te maken hebben. We kunnen dus met hen praten, we komen te weten wat hun perceptie is en kennen de motivatie. Als de dienst stadsontwikkeling zichzelf ook ziet als partij, als belanghebbende, dan kunnen we gaan ontwerpen.”

GRENZEN AAN GAMING Willem-Jan vertelt waar de mogelijke grenzen liggen bij de vraag of gaming geschikt is voor openbaar bestuur of gemeentelijke taken. “Er zijn fundamentele kwesties, waar iedereen belang heeft bij goede oplossingen, zoals jeugdhulp, maar waarvan de overheid zelf niet de eigenaar is. Wel is de overheid misschien dossierhouder en verantwoordelijke, maar niet de partij die zelf oplossingen kan genereren. Abstracte problemen van bijvoorbeeld zorg moeten eerst goed worden onderzocht.” Bij die kwesties kun je, volgens Renger, een eenvoudige checklist hanteren. “Weten we wat het probleem precies inhoudt? Weten we wie de eigenaar van het probleem is? Kennen we de beoogde spelers? Als het antwoord op deze vragen ‘Nee’ is, dan ben ik al bijna zover dat ik zeg dat een game niet het beste instrument is voor interventie. Je kunt het spel niet goed ontwerpen. Het wordt dan moeilijk of onmogelijk om de juiste spelers te involveren. Het kost je veel tijd en moeite om een spel te maken en te organiseren en de game gaat waarschijnlijk mislukken. Dat is een belangrijke les die ik geleerd heb in het publieke domein, terwijl juist daar de behoefte aan nieuwe interactieve tools het grootst is en de belangen enorm zijn.”

91

De uitweg die Willem-Jan ziet is de omgekeerde weg van de drie genoemde ontwerpvragen. Op welke wijze kunnen we toch toegang krijgen tot de beoogde spelers? Als het onderwerp verkeersveiligheid is, kunnen we dan misschien jongeren en scholen betrekken bij het plan? Als dat lukt, kun je die vraag positief afvinken. En als de gemeente als partij niet voldoende geëquipeerd is om als probleemeigenaar op te treden, is er dan een andere partij te vinden die dat wel kan, zoals Veilig Verkeer Nederland? “Ik zie in het huidige enthousiasme over wat games kunnen betekenen soms te weinig aandacht voor deze sleutelvragen. Bij algemene vragen, zoals bijvoorbeeld ‘doe ons een game die jongeren bijbrengt wat democratie is’, is het heel lastig om een geschikt game ontwerp te maken. Dan moeten de primaire vragen aan de orde komen over wie de probleemeigenaar is en over de toegang tot de beoogde spelers.”

EEN GESCHIKTE TAXONOMIE EN EEN GEDEELD IDIOOM Het blijkt niet altijd makkelijk om te voldoen aan de ontwerpcriteria voor gedrag, motivatie en perceptie. Maar stel dat je deze problemen overwint, kan een game dan het gewenste gedrag tot stand brengen, de beoogde motivatie opwekken en de perceptie beïnvloeden? Renger vergelijkt de vraag over games met boeken. “Kan een boek het gewenste gedrag, de beoogde motivatie en de beïnvloeding van perceptie tot stand brengen? Bij die vraag kan je een reactie verwachten als: maar wat voor soort boek? Een wetboek? Een telefoonboek? Een sprookjesboek? Dan zoek je dus naar nuance, want een wetboek regelt gedrag, meer dan een telefoonboek. Een telefoonboek stimuleert zoekgedrag, etc. Maar in ons normale spraakgebruik bestaat er nog maar één woord: ‘game’; of twee: ‘game’ en ‘serious game’. Terwijl er voor games al net zo een brede taxonomie ontstaat als bij boeken. In de taal is dat nog niet diep ingedaald. De grote uitdaging bij gaming en simulaties voor openbaar bestuur is dat we samen die nuance moeten ontwikkelen en delen. Bij het ontwerpen van een geschikte game is een van de eerste vragen: om welke soort game gaat het? Mensen die nog niet heel erg thuis zijn in de wereld van gaming hebben vaak nog geen geschikt idioom om over gaming te denken en te praten en hebben dan de neiging om terug te grijpen op wat zij zouden kunnen weten uit de media. Die informatie wordt erg gekleurd door waarschuwingen: ‘kijk uit, gevaar, risico’. Dus de archetypische reactie op elke innovatie komt dan snel om de hoek kijken.” Renger maakt de vergelijking met de komst van de trein en van de televisie. De schaduwkanten kunnen al snel de positieve krachten van gaming overschaduwen. Een bekend voorbeeld is een schietincident dat te snel en te oppervlakkig causaal in verband wordt gebracht met shooter games. Vanuit een gebrek aan kennis, ontstaat het risico dat negatief gedrag te gemakkelijk wordt toegeschreven aan nieuwe media. Dat is begrijpelijk omdat het gigantisch grote fenomeen van gaming mensen een unheimisch gevoel kan geven. “In de entertainment game World of Warcraft (WoW) worden 92

miljoenen jaren weggespeeld. Dat betekent een mondiaal probleem, want al die energie is ook echt weg en wordt niet besteed aan lezen of aan sport. Het vertelt ook iets over de aantrekkingskracht van games. Jonge mensen die veel game ervaring hebben, begrijpen intuïtief veel meer van de ‘taal van gaming’. Als we effectief gebruik willen maken van games, dan moeten we een gemeenschappelijk idioom ontwikkelen en een veel genuanceerder gebruik maken van de definitie van games. Veel mensen denken bij gaming nog steeds aan videogames, en aan situaties van ‘scherm en speler’. Maar als je wat dieper kijkt dan zie je dat een speler interacteert met misschien wel 80 andere spelers. Het concept van een videogame als WoW is een gesloten systeem. De speler zit in een luchtbel en leert door de interactie met het scherm. Dat suggereert dat de ‘code van het spel’ de boodschap bevat. Het inbouwen van voldoende kennis, ervaring en handelingsopties is heel kostbaar. Maar mensen kunnen ook van elkaar leren. Wat wij meer en meer propageren is om niet alles in de gesloten wereld van een game te stoppen, maar te zorgen dat de game ervaring zich voltrekt in de realiteit van de werkof de leefomgeving. De game technologie is in feite niet meer dan een smeermiddel om betekenisverlening over en weer te faciliteren.”

Interview met Willem-Jan Renger: gedrag in games; motivatie; perceptie; transformatie; ontwerpvraagstukken; co-creatie; game taxonomie

93

WOUTER JONG

Nederlands Genootschap van Burgemeesters

e: w.jong@burgemeesters.nl i: http://www.burgemeesters.nl

DILLEMA’S RONDOM CRISISBEHEERSING Wouter Jong is adviseur crisisbeheersing bij het Nederlands Genootschap van Burgemeesters.

De Burgemeestersgame is ontwikkeld in samenwerking tussen het Genootschap (content), TNO (didactische kennis en kennis over gaming), T-Xchange (techniek) en de Hogeschool voor de Kunsten, Utrecht (ontwerp). De vraag was of er een game ontwikkeld kon worden voor de ondersteuning van burgemeesters bij dillema’s rondom crisisbeheersing. Er was aanvankelijk scepsis of burgemeesters voldoende belangstelling en tijd zouden hebben om een game te spelen. Het idee bleek echter succesvol te zijn. Burgemeesters ervaren gaming als zinvol en vinden het leuk om op deze manier kennis te bundelen, kennis over te dragen en kennis te ontwikkelen.

BESTUURLIJKE KEUZEN ALS SCENARIO’S IN EEN SPEL De

Burgemeestersgame

bevat

herkenbare

crisissituaties

uit

de

werkpraktijken

van

burgemeesters. De deelnemers doorlopen 8 bestuurlijke dilemma’s die zijn uitgewerkt als scenario’s. Het kan gaan over infectieziekten, de re-integratie van ex-delinquenten of over een gifwolk boven een woonwijk. De vraag in zeer lastige situaties is welke handelingsopties en afwegingen voor een burgemeester open staan en wat de consequenties van die keuzen zijn. In het spel zijn crisisteams nagebootst met adviseurs, als gemeentesecretaris, woordvoerder, politie. Wouter geeft een voorbeeld van de vraag of een burgemeester wel of niet mee moet lopen in een ‘stille tocht’. Men kan zich voorstellen dat een burgemeester daarover twijfelt. Dan kunnen er bijvoorbeeld twee adviseurs zijn die de optie om mee te lopen afwijzen en de andere partijen geven argumenten voor het tegendeel. De burgemeester bepaalt vervolgens zijn keuze.

94

De burgemeester speelt het spel in een kwartier en krijgt individuele feedback uit ‘het systeem van de game’. In die feedback na het spel worden de keuzen vertaald naar accenten die de burgemeestersrol bepalen. Heeft hij/zij meer de rol van ‘burgervader’ gespeeld of straalde hij/zij de rol uit van ‘bestuurder’? Was hij/zij een ‘boegbeeld’ of eerder een ‘beslisser’?

DE KRACHT IS DE ONDERLINGE UITWISSELING NA HET SPEL De kracht van de game is de uitwisseling tussen burgemeesters in de nabespreking. De game is gangmaker voor een inhoudelijke discussie. De ervaring leert dat het spel in een de debriefing en onderlinge uitwisseling pas echt tot zijn recht komt. Het aanhoren van verschillende argumenten is leerzaam en voedt het repertoire van iedereen die betrokken is bij het handelen in lastige situaties. Hoewel de game wel degelijk een ‘fun’ factor heeft, zit het werkelijke rendement in deze debriefing en doorwerking naar het feitelijke handelen. Dit betekent dat de game niet individueel wordt uitgevoerd, maar dat burgemeesters, gemeentesecretarissen en wethouders uit een regio bij elkaar komen in een sessie van ongeveer 10 mensen. Een belangrijk effect is dat partijen inzicht in en begrip voor elkaars functie en besluitvorming krijgen.

SPELEN MET TIJD EN RUIMTE Als we kijken naar het belang van een game voor het opdoen van inzicht, spelen er twee zaken, zegt Wouter. Ten eerste is het met een game makkelijk om wat langer bij de consequenties van keuzen in bestuurlijke kwesties stil te staan. Ten tweede is het mogelijk om ‘een knip te maken’.

Je kunt spelen met de factor tijd en ruimte. Je kan gevolgen van besluiten inbouwen in de game, en daarmee manipuleren met gebeurtenissen en actoren. In de echte praktijk is dat niet mogelijk en buiten de context van spel en gaming worden dergelijke ingrepen van tijd en ruimte al snel wat gekunsteld. Je kunt versnellen of afremmen, afhankelijk van wat de deelnemers willen leren.

DECENTRALISATIE VAN OVERHEIDSTAKEN Gelet op de taken die samenvallen met de decentralisatie (de transitie van taken van landelijk en provinciaal niveau naar gemeenten) kunnen games de volgende functies vervullen, volgens Wouter Jong: 

Kennisoverdracht. Het overdragen van kennis van persoon op persoon en van situatie naar situatie.



Kennisdeling. Netwerksamenwerking wordt steeds belangrijker in gemeentelijke context.

In spelvormen kun je elkaars werkwijzen leren kennen.

95



Kennisconstructie. Het vergroten van inzicht en het samen interpreteren en duiden van situationele informatie.



Experimenteren met verschillende scenario’s. Scenariobouw en het veilig uitproberen van keuzen bereidt de actoren voor op het echte handelen in de praktijk.

Wouter geeft als belangrijke tip om heel scherp het leerdoel voor ogen te houden. Het ontwerp van een game moet zo perfect mogelijk aansluiten op deelnemer, context, inhoud en doel. Niet elk doel leent zich goed voor games, maar ontwikkelingen in het sociale domein bijvoorbeeld kunnen heel goed met gaming worden verkend en voorbereid. Wouter: “We zijn bij het Genootschap aan het denken over mogelijkheden om onze kennis en ervaring met de Burgemeestersgame in te zetten voor integriteitskwesties”. Dit is een grijs gebied van meningen, discussies en normatieve besluiten over wat wel mag en wat niet mag. Een game kan het gesprek hierover openen met raadsleden en wethouders. Bij de transformatie van nieuwe gemeentelijke taken op het gebied van de Wmo, participatie en zorg komt zoveel op mensen af dat investeren in leerprocessen en uitwisseling uiteindelijk veel kan opleveren. De bandbreedte van gaming daarbij biedt interessante mogelijkheden om mensen meer handelingszekerheid te geven.”

Interview met Wouter Jong: overheid; dilemma’s; crisismanagement; burgemeestersgame

96

97

98

99

TweeĂŤntwintig spraakmakende interviews over gaming en simulaties voor gemeentelijk beleid

100