Der König ist tot – es lebe Der König by KEYLENS AG

Der König ist tot – es lebe Der König Customer CentriCity am Kunden ausgeriChtete unternehmenssteuerung

K e y l e n s W h i t e pa p e r

KEYLENS M A N A G E M E N T C O N S U LTA N T S

Willkommen im Zeitalter der Kundenzentrierung! Was sind die treiber exzellenter unternehmensperformance? technologie- und Kostenführerschaft oder die Kontrolle der Vertriebskanäle sind zwar nach wie vor unabdingbar, um im spiel zu bleiben – für die langfristige marktführerschaft genügen sie jedoch nicht mehr. Viele industrien kennzeichnen strukturelle Veränderungen, die spielregeln globaler märkte wandeln sich tief greifend. die neue Ökonomie zwingt zum aufbau neuer alleinstellungsmerkmale jenseits der traditionellen Perspektive: Willkommen im Zeitalter des Kunden!

i n D e n m e i s t e n b r a n c h e n s t e h t c u s t o m e r c e n t r i c i t y h e u t e n o c h a m a n Fa n g

Konsumgüter

telekommunikation

touristik

Finanzdienstleistung

innovation

Zielgebiet

region

marke

Kunde

Produkt

Kunde

65%

75%

einkauf

Kunde

Produkt

Kunde

pharma/chemie

anlagen-/maschinenbau

Zulieferindustrien

energieversorgung

region

Branchen

region

Produkt/ geschäftsmodell

Kunde

30%

Keine Kundenzentrierung

technologie

Kunde

25%

Kundenzentrierung partiell implementiert

Kunde ist steuerungsgröße – starke Kundenzentrierung

Belastbare, dauerhafte Kundenbeziehungen und die schaffung von echten Vorteilen für die einzelnen Kundensegmente sind zwar bereits seit den 1960er Jahren als zentraler engpassfaktor erkannt, doch die wenigsten unternehmen sind heute wirklich kundenorientiert. oft bleibt es beim „Lippenbekenntnis“ ohne nachhaltige umsetzung: klassische steuerungsgrößen wie Produkte, regionen oder Kapazitäten dominieren nach wie vor (abb. 1). hier setzt Customer Centricity an.

65%

20%

Produkt/ technologie 30%

Kunde

Produkt/ geschäftsmodell

ist ihre organisation am Kunden ausgerichtet?

Wandel ist möglich – einige erfolgsbeispiele ausgewählte unternehmen haben ihre Führungs- und steuerungsgrößen bereits auf den engpassfaktor Kunde ausgerichtet – mit umfangreichen Folgen für organisation und marktorientierte Prozesse.

Kunde 50%

so geben immer mehr unternehmen in der Pharmaindustrie ihren produktzentrierten Vertriebsansatz auf: anstelle Vertriebsmannschaften für ihre Produktlinien zu unterhalten, setzen sie kundenspezifische Berater für Ärzte, apotheken oder Key accounts ein. noch radikaler gehen einige dienstleistungsunternehmen in der telekommunikationsindustrie vor. Viele werden mit dem aktuellen Kundenportfolio aufgrund der akquisitionskosten und margenstruktur über Jahre unprofitabel sein. sie stellen die neukundenakquisition deshalb gänzlich ein und richten das gesamte unternehmen darauf aus, die Bestandskunden an den einzelnen Kundenkontaktpunkten optimal zu betreuen und so an sich zu binden.

abb.1

Was sind die Führungs- und steuerungsgrößen?

auch im anlagenbau und in der Zulieferindustrie verändern sich die Vermarktungsmodelle weg vom Produkt- und technologiefokus hin zum management der Kundenbeziehungen. an den Kunden-touchpoints operierende account manager leiten die Kundenbedürfnisse weiter und bestimmen so maßgeblich Produkt- und service-innovationen. sie verantworten neben der akquisition auch implementierung und aftersales. Kundenrelevante Kennzahlen werden zu Führungs- und steuerungsgrößen der unternehmensstrategie. e s g i b t K e i n s ta n D a r D - V o r g e h e n Z u r e n t W i c K l u n g V o n c u s t o m e r c e n t r i c i t y –

customer centricity – profitables Wachstum mit den „Wunschkunden“ Customer Centricity, die konsequente, eBit(da)-orientierte ausrichtung aller angebotspakete und internen Prozesse an den relevanten Zielgruppen und ihren Bedürfnissen, ist der gemeinsame nenner dieser erfolgreichen Veränderungsprojekte.

D e r K e y l e n s - a n s at Z i s t D e s h a l b m o D u l a r a u F g e b a u t

Vermarktungs-abc

Vermarktungsmodell

Kundenziele und Kpis

Kundencockpit

ebita

Kundensegmentstrategien angebote botschaft

strategie

umsetzung

Customer Centricity ist ein funktions- und geschäftsmodellübergreifender ansatz, um vor dem hintergrund sich wandelnder markt- und Verhaltensstrukturen die Kunden effektiv und effizient zu binden. es stellt einen fundamentalen gegensatz zu den technologie- und produktzentrierten sichtweisen dar, die jahrzehntelang die unternehmensstrategien geprägt haben (abb. 2).

romi

channel

erfolg

organisation organisationsmodell

struktur

abläufe/ prozesse

systeme (z. b. crm)

tools

Customer Centricity ist jedoch kein Zauberstab, mit dem gleichzeitig die Bedürfnisse aller bestehenden Kunden besser befriedigt und die Profitabilität gesteigert werden kann. Vielmehr bildet die Frage, mit welchen Kunden ein unternehmen wachsen, welche es halten und bei welchen Kunden es deinvestieren will, den Kern einer Customer Centricity-strategie und ihrer praktischen implementierung.

Kundenkultur

abb.2

unternehmen, die eine Customer Centricity-strategie erfolgreich umgesetzt haben, zeichnen sich dadurch aus, dass... … Prozesse und ressourcen konsequent auf die steigerung des Kundenund damit unternehmenswertes ausgerichtet sind, … die Kundensegmente systematisch von Kunden-segment-managern überwacht und weiterentwickelt werden, … Wert und entwicklung des Kundenportfolios als feste Zielgrößen der unternehmenssteuerung etabliert sind, … Produkte und Kunden in der marketing- und Budgetplanung als referenzgrößen nebeneinander stehen, … Vertriebssteuerung und multi Channel mix aus finanziellen Kundenwerten und Kundenbedürfnissen abgeleitet werden.

Konzentration auf die wertvollen Kunden

Kennzeichen von Customer Centricity

customer centricity rechnet sich Customer Centricity ist mehr als eine abstrakte managementphilosophie: der ansatz bietet konkrete Vorteile, die sich in messbaren eBit(da)-Verbesserungen niederschlagen: • Höhere Ausschöpfung von Kundenpotenzialen; Fokussierung auf die richtigen Kunden • Steigerung von Marktanteilen bei profitablen Kunden • Steigerung der Kundenloyalität • Steigerung der Budget- und Marketingeffizienz • Reduzierung der Außendienstkosten

V i e l e K u n D e n p o r t F o l i o s W e i s e n 2 0 b i s 3 0 p r o Z e n t u n p r o F i ta b l e KunDen auF bei nur 5 proZent top-KunDen

top-Kunden

basis-/substanzKunden

unprofitable Kunden

5 % der Kunden; 60 – 80 % des dB

ca. 2/3 der Kunden; 30 – 50 % des dB

20 – 30 % der Kunden; oft negativer dB

Quantifizierbarer mehrwert

ausgangspunkt kundenzentrierten denkens ist für viele unternehmen die transparenz über die struktur des eigenen Kundenportfolios. typische Kundenportfolios weisen 5% top-Kunden auf, mit denen 60 bis 80% des ergebnisses erwirtschaftet werden, allerdings sind vielfach 20 bis 30 % (!) der Kunden unprofitabel – mit ihnen wird geld vernichtet. Customer Centricity erkennt und nutzt dieses ergebnis-Potenzial (abb. 3).

ansatzpunkt customer centricity • Marketing-/Vertriebskosten für unprofitable Kunden einsparen (ein Drittel als “richtschnur“)

Der Keylens-ansatz – in drei schritten zu customer centricity KeyLens hat in den letzten Jahren in verschiedenen B2C- und B2Bindustrien Customer Centricity-Projekte durchgeführt und Vermarktungsaktivitäten und Prozesse an den wirtschaftlich relevanten Kunden ausgerichtet. KeyLens setzt auf einen modularen ansatz, der sich durch drei merkmale auszeichnet, die für den implementierungserfolg gegeben sein müssen: • Etablierung der Kundenorientierung als primäre Steuerungs- und Führungsgröße, • Verknüpfung des Geschäfts- und Organisationsmodells, • Betrachtung der kompletten Management-Klaviatur von Zieldefinition, über strategie bis hin zur umsetzung und erfolgsmessung.

• Gesamteffektivität der Vermarktung steigern (Bindung, ausschöpfung, marktanteile, “richtschnur“ 10 bis 20 %)

abb.3

schritt 1: Kundensegmentierung und Kundensegmentstrategien erste Voraussetzung für die entwicklung von Customer Centricity ist der aufbau nachhaltigen und kommunizierbaren Kundenwissens aus den Perspektiven des finanziellen Kundenwertes sowie den Bedürfnissen und Produktanforderungen der Kunden.

Während die finanzielle Perspektive maßgeblich für investitionsentscheidungen (welche Kunden bearbeiten?) ist, bildet die Bedürfnisperspektive den ansatzpunkt für die angebotsentwicklung (wie die Kunden bearbeiten?).

modularer KeyLens-ansatz

Kundencockpit als zentrales tool

Zusammengefasst Zusammengefasstbilden bildendie diebeiden beidendimensionen dimensionenein einKundencockpit, Kundencockpit,inin dem demsich sichdas dasgesamte gesamteKundenportfolio Kundenportfoliodes desunternehmens unternehmensverorten verortenlässt. lässt. Für Fürdie dieeinzelnen einzelnenZellen Zellendieses diesesKundencockpits Kundencockpitsmüssen müssenstrategien strategiendafür dafür definiert definiertwerden, werden,obobKunden Kundengehalten, gehalten,ausgebaut, ausgebaut,oder oder– –bei beinegativem negativem Kundenwert Kundenwert– –sogar sogardeinvestiert deinvestiertwerden werdensollen sollen(abb. (abb.4). 4). schritt schritt2:2:redesign redesignder derKundenkontakte Kundenkontakteund undder derVermarktungslogik Vermarktungslogik haben habenfrüher frühereher eherProduktstrategien Produktstrategiendie dieVermarktungsaktivitäten Vermarktungsaktivitäten Werthebel WerthebelKundenKundenbeziehungneu neu gesteuert, gesteuert,gilt giltesesnun nunsämtliche sämtlichemaßnahmen maßnahmenauch auchaus ausKundensicht Kundensichtzuzu beziehung ausrichten entwickeln entwickelnund undgezielt gezieltnach nachKundenwert Kundenwertdurchzuführen. durchzuführen.angebote, angebote,BotBot- ausrichten schaften, schaften,marketing-mix marketing-mixsowie sowieVertrieb Vertriebwerden werdenauf aufKundenorientierung Kundenorientierung und undhöheren höherenWertbeitrag Wertbeitragdes desKundenportfolios Kundenportfoliosausgerichtet. ausgerichtet.

Da Ds a sK u Kn un De Dn en - c-o co cK cp Kipti ti sits tD e Dre ra u as ug sg an an gg s psu pn un K tK tF ü Fr ü rD iDei ee n en tW tW i ciK clKul n un g gV o Vo nn Ku Kn un De Dn en s tsrtat r at eg eg i ein e nu n un D DD iDFiFFeFreern en Z iZeiretretre rK u Kn un De Dn en b eba er ab rebietiu tn un gg

Keylens Keylens Kundencockpit Kundencockpit

beispiele beispiele segment-strategien segment-strategien

Vermarktungs-abc Vermarktungs-abc

dies diesführt führtzum zumredesign redesignder derKontaktpunkte Kontaktpunkte(touchpoints) (touchpoints)und undder der Vermarktungslogik. Vermarktungslogik.die dieergebnisse ergebnissekönnen könnensich sichsogar sogarinineinem einemgrundgrundlegenden legendenWandel Wandelder derBeziehungsmodelle Beziehungsmodellezeigen, zeigen,etwa etwawenn wennpersönpersönliche licheinteraktionen interaktionenweitgehend weitgehendinindie dieonline-Welt online-Weltverschoben verschobenwerden. werden.

Kundenbedürfnisse Kundenbedürfnisse

Kundenwert Kundenwert

i i

ii ii

ausbauen ausbauen

iii iii

pflegen pflegen

ausbauen ausbauen

aa Differenzierte Differenzierte angebote angebote

schritt schritt3:3:anpassung anpassungder dersteuerungsmechanismen steuerungsmechanismenund undKulturwandel Kulturwandel Customer CustomerCentricity-Projekte Centricity-Projektesind sindnur nurdann dannlangfristig langfristigerfolgreich, erfolgreich,wenn wenn Kundenorientierung Kundenorientierung zurunternehmensunternehmensesesgelingt, gelingt,die dieinternen internensteuerungsmechanismen, steuerungsmechanismen,Kennzahlensysteme Kennzahlensysteme zur philosophiemachen machen und undsogar sogaragenden agendenvon vontop topmanagement-meetings management-meetingsum umdie diesteuerungssteuerungs- philosophie dimension dimension„Kunde“ „Kunde“zuzuergänzen. ergänzen.

aufaufaufaufpflegen pflegen bauen bauen bauen bauen

aufbauen aufbauen

––

Kosten Kosten senken senken

spezifische spezifische botschaften botschaften

Fragen Fragensie siesich sichselbst: selbst:taucht tauchtauf aufder derersten erstenseite seiteihres ihresVorstandsreporVorstandsreportings tingseine eineKundenauswertung Kundenauswertungauf? auf?stehen stehenKundenwert Kundenwertund undKundenKundenbedürfnisse bedürfnisseauf aufder derstandardagenda standardagendader derwichtigsten wichtigstenmanagementmanagementmeetings? meetings?

effizienter effizienter channel-mix channel-mix abb.4 abb.4

nicht nichtselten seltenscheitern scheiternCustomer CustomerCentricity-Projekte Centricity-Projektedaran, daran,dass dasskein kein Kulturwandel Kulturwandelinitiiert initiiertwerden werdenkann kannund undder derKundenfokus Kundenfokusschnell schnellwieder wieder von vonalten altenroutinen routinenverdrängt verdrängtwird. wird.deshalb deshalblegt legtKeyLens KeyLensauf aufdiesen diesen themenblock themenblockbesonderes besonderesgewicht. gewicht.

Wir über uns

KeyLens management Consultants ist die strategieberatung für marktorientierte unternehmensführung. KeyLens wurde im Jahr 2000 durch erfahrene strategieberater und Praktiker aus renommierten unternehmen gegründet, um eine neue Qualität in der unterstützung von unternehmen zu bieten. mit einem Beratungsfokus auf marketing-, Vertriebs- und Kundenmanagement unterstützt KeyLens internationale Konzerne bis hin zu mittelständischen unternehmen bei der entwicklung marken- und kundenzentrierter geschäftsmodelle. Zentrale Beratungsziele sind dabei überlegenes Wachstum und Profitabilität durch dauerhafte Wettbewerbsvorteile. Zusammen mit dem Lehrstuhl für innovatives markenmanagement (Lim®) von Prof. dr. Christoph Burmann an der universität Bremen betreibt KeyLens das „Forschungszentrum für marktorientierte unternehmensführung“ mit dem Ziel, innovative und effektive managementansätze für die unternehmenspraxis zu entwickeln.

W W W. K e y l e n s . c o m

KeyLens ist mit Büros in düsseldorf, münchen und Bremen vertreten und beschäftigt 25 Berater. managing Partner von KeyLens sind archibald graf von Keyserlingk, dr. Peter B. Lensker, dr. Jörg meurer und dr. stephan W. schusser. K o n ta K t

dr. stephan W. schusser managing Partner KeyLens ag Widenmayerstrasse 42 · 80538 münchen tel +49 89 2131930 Fax +49 89 21319311 stephan.schusser@keylens.com dr. Jörg meurer managing Partner

KeyLens ag Kaistrasse 13 · 40221 düsseldorf tel +49 211 3854970 Fax +49 211 38549722 Joerg.meurer@keylens.com

marktorientierte strategieberatung

Berater mit Praxisbezug

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