Stanis‚aw Kowalczyk Profesor nadzwyczajny SGH w Katedrze Agrobiznesu Kolegium Nauk o Przedsi«biorstwie. Autor ponad 70 publikacji z zakresu agrobiznesu oraz ponad 100 ekspertyz gospodarczych z zakresu restrukturyzacji i finans w przedsi«biorstw. G‚ wne obszary zainteresowa˜ to: teoretyczne problemy rozwoju rolnictwa wiatowego, mechanizm rozwoju i ewolucja rolnictwa i agrobiznesu oraz problematyka restrukturyzacji gospodarki, ze szczeg lnym uwzgl«dnieniem proces w dostosowawczych do zmian rynkowych, prywatyzacji gospodarki oraz efektywno ci jej funkcjonowania. Doradca gospodarczy wielu przedsi«biorstw i organizacji, w tym bank w, instytucji finansowych, firm przemys‚owych i handlowych.
Ma‚gorzata Duczkowska-Piasecka Absolwentka SGPiS Wydzia‚u Ekonomiki Produkcji, w 1976 r. doktorat. Studia podyplomowe w Institut Agronomique Mediteranneen w Montpellier (Francja 1976) oraz stypendium ACE we Francji — Dijon ENSEA. W 1991 r. — habilitacja, od 1994 r. — profesor nadzwyczajny SGH w Katedrze Agrobiznesu Kolegium Nauk o Przedsi«biorstwie. Specjalizacja: agrobiznes, marketing, bezpiecze˜stwo ywno ciowe i przedsi«biorczo w obszarach wiejskich. Autorka ponad 100 publikacji.
mikroekonomika
Andrzej Kowalski Absolwent Ekonomiki Produkcji SGPiS, od 1983 r. dr nauk ekonomicznych, adiunkt w Katedrze Agrobiznesu Kolegium Nauk o Przedsi«biorstwie SGH. Autor oko‚o 60 publikacji z zakresu polityki rolnej, wyk‚adowca na studiach podyplomowych i kursach doskonalenia zawodowego. G‚ wne pola zainteresowa˜ to: polityka spo‚eczna w rolnictwie, procesy dostosowawcze do proces w rynkowych, z uwzgl«dnieniem reakcji producent w na zmiany warunk w gospodarowania. W latach 1992—1993 doradca ministra i ekspert w Ministerstwie Rolnictwa i Gospodarki ßywno ciowej. Wsp ‚pracownik polskich i zagranicznych firm konsultingowych. Cz‚onek rad naukowych i nadzorczych w firmach agrobiznesu.
AGROBIZNES
Augustyn Wo Dr hab., profesor zwyczajny w Instytucie Ekonomiki Rolnictwa i Gospodarki ßywno ciowej oraz profesor zwyczajny SGH, kierownik Katedry Agrobiznesu. Wcze niej profesor Uniwersytetu M. Curie-Sk‚odowskiej w Lublinie (1964—1974) oraz dyrektor Instytutu Ekonomiki Rolnictwa i Gospodarki ßywnociowej (1974—1990). Cz‚onek wielu krajowych i zagranicznych towarzystw naukowych, rad i komitet w naukowych, zespo‚ w ekspert w itp. Autor 25 ksi ek i monografii oraz oko‚o 450 artyku‚ w, studi w, referat w i ekspertyz z zakresu ekonomiki rolnictwa, wzrostu gospodarczego w rolnictwie, teorii agrobiznesu, strategii rozwoju sektora ywno ciowego, analiz stanu rolnictwa i gospodarki ywno ciowej, polityki rolnej, rynku rolnego i cen.
praca zbiorowa pod redakcją
Augustyna Wosia
mikroekonomika WYDAWNICTWO KEY TEXT
ISBN 83-901665-3-4
eytex
tom
AGROBIZNES mikroekonomika
Zespó∏ autorów: prof. dr Augustyn WoÊ rozdzia∏y 1, 2, 3, 4
dr Andrzej Kowalski rozdzia∏y 5, 6
prof. dr Stanis∏aw Kowalczyk rozdzia∏y 7, 8, 9, 10
prof. dr Ma∏gorzata Duczkowska-Piasecka rozdzia∏ 11
Redakcja Joanna Jezierska Redakcja techniczna Jolanta Ugorowska Izabella Woêniak Projekt ok∏adki Beata Wojtasik
Tytu∏ dotowany przez Ministerstwo Edukacji Narodowej
© Copyright by Wydawnictwo Key Text Warszawa 1996 Wydanie 1
ISBN 89-901665-3-4
쮿
Spis treÊci
Wst´p . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Przedsi´biorstwo i jego otoczenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. Definicje: przedsi´biorca i przedsi´biorstwo (firma) . . . . . . . . . . . . 1.2. Przedsi´biorstwo sfery agrobiznesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3. Przedsi´biorstwa agrobiznesu wed∏ug form w∏asnoÊci . . . . . . . . . . 1.3.1. Przedsi´biorstwa typu „jeden w∏aÊciciel” . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.2. Przedsi´biorstwa partnerskie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.3. Korporacje (spó∏ki akcyjne) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.4. Przedsi´biorstwa spó∏dzielcze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.5. Przedsi´biorstwa paƒstwowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4. Otoczenie przedsi´biorstwa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5. Wybór prawno-ekonomicznego statusu przedsi´biorstwa w agrobiznesie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Zasoby i czynniki produkcji w przedsi´biorstwie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Zasoby i strumienie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Zasoby produkcyjne i nieprodukcyjne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. Zasoby aktywne i nieaktywne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4. Zasoby pracy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5. Zasoby ziemi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.1. Ceny ziemi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11 13 13 17 19 20 24 25 27 30 32 36 43 43 47 47 48 53 54
6
Agrobiznes. Mikroekonomika
2.5.2. Ziemia (gleba) u˝ytkowana rolniczo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.3. Substytucja ziemi innymi czynnikami . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.4. Zasady racjonalnego gospodarowania ziemià rolniczà (glebà) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.5. Ziemie nierolnicze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6. Zasoby kapita∏u . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.1. Ârodki trwa∏e . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.2. Ârodki obrotowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatura uzupe∏niajàca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
57 58 59 61 62 63 66 69
3 Alokacja zasobów i czynników wytwórczych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Kryteria alokacji w warunkach statycznych . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.1. Alokacja zasobów mi´dzy ga∏´zie i produkty . . . . . . . . . . 3.1.2. Alokacja zasobów w celu zminimalizowania kosztów . . . . 3.2. Kryteria alokacji w warunkach dynamicznych . . . . . . . . . . . . . . . Literatura uzupe∏niajàca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
71 71 74 77 79 85
4 Lokalizacja firmy agrobiznesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. Teoretyczne podstawy lokalizacji dzia∏alnoÊci gospodarczej . . . . . 4.2. Specyficzne uwarunkowania sfery agrobiznesu . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.1. Rolnictwo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.2. Skup produktów rolnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.3. Przetwórstwo rolno-spo˝ywcze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.4. Handel ˝ywnoÊcià . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3. Mikroekonomiczne kryteria decyzji lokalizacyjnych . . . . . . . . . . . .
87 87 89 91 92 92 93 94
5 Ocena sytuacji finansowej firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1. Wst´pna ocena sytuacji firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2. Ocena sytuacji firmy na podstawie sprawozdaƒ finansowych . . . 5.2.1. Bilans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.2. Rachunek wyników . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.3. Analiza przep∏ywów pieni´˝nych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3. Analiza wskaênikowa sytuacji finansowej firmy . . . . . . . . . . . . . 5.3.1. Wskaêniki p∏ynnoÊci finansowej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.2. Wskaêniki zarzàdzania d∏ugiem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.3. Wskaêniki sprawnoÊci dzia∏ania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.4. Wskaêniki rentownoÊci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.5. Wskaêniki rynkowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4. Uproszczone metody analizy wskaênikowej . . . . . . . . . . . . . . . . . .
95 95 96 97 101 103 106 107 111 113 122 125 126
Spis treÊci
7
5.5. Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Literatura uzupe∏niajàca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 6 Analiza sprzeda˝y wyrobów i us∏ug . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1. Rynkowe uwarunkowania przychodów ze sprzeda˝y . . . . . . . . . . . 6.2. Analiza wielkoÊci i struktury sprzeda˝y . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3. Analiza odbiorców . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4. Ocena warunków sprzeda˝y wyrobów i us∏ug . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatura uzupe∏niajàca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
133 134 141 147 148 151
7 Analiza kosztów firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1. Poj´cie kosztów i ich interpretacje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2. Podstawowe struktury kosztów w przedsi´biorstwie . . . . . . . . . . . 7.2.1. Koszty w wycenie nak∏adów i produkcji . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.2. Koszty w procesie podejmowania decyzji . . . . . . . . . . . . . . . 7.3. Metody wyodr´bniania kosztów sta∏ych i kosztów zmiennych . . 7.4. Przyczyny wzrostu znaczenia kosztów sta∏ych . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.5. Systemy rachunku kosztów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6. Analiza progu rentownoÊci (BEP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatura uzupe∏niajàca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
153 153 155 156 159 165 167 168 179 182
8 Warunki sukcesu firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1. W∏aÊciwa strategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1.1. Dominujàca pozycja kosztowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1.2. Strategia koncentracji dzia∏alnoÊci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1.3. Strategia zró˝nicowania dzia∏alnoÊci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2. Sta∏a analiza otoczenia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3. Sta∏e poszukiwanie szans rozwoju (sta∏a innowacyjnoÊç) . . . . . . . 8.4. ElastycznoÊç na zmiany otoczenia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.5. JakoÊç kadry . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.6. Wyrównywanie strat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatura uzupe∏niajàca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
183 184 185 188 189 190 202 204 206 207 210
9 Procesy decyzyjne w przedsi´biorstwie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.1. System decyzyjny w przedsi´biorstwie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2. Rodzaje decyzji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3. Proces decyzyjny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3.1. Zdefiniowanie (identyfikowanie) problemu . . . . . . . . . . . . .
211 211 214 217 217
8
Agrobiznes. Mikroekonomika
9.3.2. Analizowanie problemu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3.3. Sformu∏owanie wariantów rozwiàzaƒ . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3.4. Ocena wariantów i podj´cie decyzji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.4. Decyzje inwestycyjne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.4.1. Ocena przedsi´wzi´ç inwestycyjnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.4.2. Fuzje przedsi´biorstw (firm) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.4.3. Zarzàdzanie kapita∏em obrotowym . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.4.4. Kszta∏towanie portfela inwestycji kapita∏owych . . . . . . . . 9.5. Decyzje finansowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.5.1. Kszta∏towanie struktury kapita∏u . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.5.2. Polityka wyp∏at dywidend . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.5.3. Leasing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.6. Wiàzane decyzje inwestycyjne i finansowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.7. Metody podejmowania decyzji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.7.1. Macierz op∏acalnoÊci wyboru danej strategii – decyzji (payoff matrix) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.7.2. Drzewo decyzji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.7.3. Analiza poziomu zapasów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.7.4. Metody dodatkowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.8. Podejmowanie decyzji w firmach jedoosobowych . . . . . . . . . . . . . . . Literatura uzupe∏niajàca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
218 219 222 225 226 233 234 242 248 248 254 256 257 259 260 262 263 267 267 270
10 Strategia firmy na rynku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.1. Istota strategii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.2. Rodzaje strategii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.2.1. Ogólna strategia przedsi´biorstwa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.2.2. Strategie dzia∏alnoÊci (biznesu) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.2.3. Strategie funkcjonalne (operacyjne) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.3. Pi´ciofazowy model zarzàdzania strategicznego . . . . . . . . . . . . . . 10.4. Formu∏owanie strategii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.5. Realizowanie strategii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.6. Strategie gospodarstw rolnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatura uzupe∏niajàca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
271 271 276 277 282 286 288 291 301 305 309
11 Marketing w agrobiznesie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.1. Wprowadzenie. Podstawowe poj´cia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.2. Orientacja marketingowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.3. Organizacja marketingu w przedsi´biorstwach agrobiznesu . . . 11.4. G∏ówne si∏y makroÊrodowiskowe w marketingu . . . . . . . . . . . . . .
311 311 312 314 315
Spis treÊci
11.5. 11.6. 11.7. 11.8.
Dostawcy Êrodków produkcji jako podmiot marketingu . . . . . . . Gospodarstwo rolne jako podmiot marketingu . . . . . . . . . . . . . . . Przemys∏ przetwórczy – integracja pionowa . . . . . . . . . . . . . . . . Dystrybutorzy, us∏ugodawcy oraz agencje jako ogniwa marketingu w agrobiznesie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.9. Zarzàdzanie marketingowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.10. Marketing mi´dzynarodowy i globalny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.11. Zakoƒczenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatura uzupe∏niajàca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9 316 316 318 319 320 325 326 327
쮿
Wst´p
Agrobiznes. Mikroekonomika stanowi drugi tom podr´cznika akademickiego pt. Agrobiznes (tom pierwszy, pióra Augustyna Wosia, zosta∏ wydany pod tytu∏em Agrobiznes. Makroekonomika). Pod wzgl´dem treÊci oba tomy stanowià ca∏oÊç i zawierajà wyk∏ad problemów funkcjonowania agrobiznesu. Tom ten poÊwi´cono funkcjonowaniu firmy w agrobiznesie. Znajdujà si´ tu elementy teorii przedsi´biorstwa, z wyeksponowaniem cech i procesów specyficznych dla jednostek gospodarczych agrobiznesu. Czytelnik znajdzie tu równie˝ przeglàd metod analizy stanu i dynamiki przedsi´biorstwa, a zw∏aszcza wyk∏ad metod podejmowania decyzji i wypracowywania jego strategii w okresie Êrednim i d∏ugim. Wiele miejsca poÊwi´cono warunkom osiàgania sukcesu przez przedsi´biorstwo. Tom koƒczy si´ wyk∏adem podstaw marketingu w agrobiznesie.
1
Przedsi´biorstwo i jego otoczenie
W swej istocie przedsi´biorstwo sfery agrobiznesu jest tym samym, czym ka˝de inne przedsi´biorstwo (firma) 1. Ró˝nice mi´dzy nimi dotyczà jedynie warunków, w których ka˝de z nich funkcjonuje. Odr´bnoÊci rynków (popytu i poda˝y), mechanizmów kszta∏towania si´ cen, konkurencji, zachowaƒ poszczególnych podmiotów, struktury otoczenia itp. czynniki powodujà, ˝e przedsi´biorstwa sfery agrobiznesu sà w porównaniu z innymi przedsi´biorstwami w jakimÊ stopniu odr´bne i specyficzne. Zanim jednak zajmiemy si´ tym, co jest specyficzne, przedstawimy elementy „ogólnej” teorii przedsi´biorstwa. Dwa terminy: przedsi´biorca i przedsi´biorstwo wymagajà wpierw zdefiniowania.
1.1 Definicje: przedsi´biorca i przedsi´biorstwo (firma) Poj´cie „przedsi´biorca” zosta∏o wprowadzone do teorii ekonomii przez Ph. Cantillon (opublikowanej w 1755 r.) i nast´pnie rozwini´te przez J.B. Saya (1803) i J.St. Milla (1848); wówczas okreÊla∏o ono cz∏owieka po1
Poj´cia tego u˝ywa si´ zamiennie z poj´ciem „firma”, które wywodzi si´ z literatury anglosaskiej.
14
Agrobiznes. Mikroekonomika
dejmujàcego dowolne przedsi´wzi´cia. Poj´cie to rozwin´∏a póêniej szko∏a neoklasyczna. Wed∏ug J. Schumpetera (1934) przedsi´biorca jest g∏ównà si∏à wywo∏ujàcà wzrost gospodarczy, a jego funkcjà jest wprowadzanie innowacji oraz nowych kombinacji czynników wytwórczych. Wyró˝ni∏ on pi´ç typów innowacji: 쐍 wprowadzanie nowych towarów lub poprawianie jakoÊci istniejàcych, 쐍 wprowadzanie nowych metod produkcji, 쐍 otwieranie nowych rynków, 쐍 poszukiwanie nowych êróde∏ poda˝y surowców i pó∏fabrykatów, 쐍 tworzenie nowych struktur organizacyjnych. Przedsi´biorcà jest wi´c osoba, która podejmuje decyzje w sprawie alokacji ograniczonych zasobów i nieustannie wykazuje inwencj´. Wszystko to czyni na w∏asne ryzyko. Wed∏ug definicji neoklasycznej przedsi´biorca spe∏nia przede wszystkim funkcje zarzàdcze i podejmuje decyzje. Neoklasycznà koncepcj´ przedsi´biorcy rozwin´li F.A. Hayek (1937) i J.M. Kirzner (1973), którzy podkreÊlili rol´ przedsi´biorcy w uzyskiwaniu i wykorzystywaniu informacji. Traktowali oni przedsi´biorc´ jako jednostk´ reagujàcà na zmiany, Schumpeter zaÊ podkreÊla∏ jego rol´ jako êród∏a i czynnika zmian. F.H. Knight (1921) do procesu podejmowania decyzji wprowadzi∏ czynnik niepewnoÊci, co sta∏o si´ podstawà sformu∏owania koncepcji ubezpieczeƒ od ryzyka. Wspó∏czesne definicje (np. M. Casson, 1982) wprowadzajà element ocen dokonywanych przez przedsi´biorc´. Wychodzi si´ z za∏o˝enia, ˝e nie ma uniwersalnych regu∏ post´powania, wobec czego przedsi´biorca w ka˝dym przypadku musi dokonaç oceny i stwierdziç, która zasada alokacji ograniczonych zasobów jest w danej sytuacji w∏aÊciwa. Przedmiotem oceny sà wi´c same zasady podejmowania decyzji. Koncepcja ta odrzuca naiwny neoklasyczny punkt widzenia, ˝e wszystkie decyzje opierajà si´ na informacjach dostarczanych przez rynek (ceny). PodkreÊla si´, ˝e poniewa˝ ró˝ni ludzie majà ró˝ny dost´p do informacji, to ich decyzje nie sà takie same, mimo i˝ podejmowane sà w tych samych warunkach. Wynik procesu decyzyjnego zale˝y zatem od tego, kto podejmuje decyzj´ i jaki ma zasób dost´pnej wiedzy (informacji). W przypadku, gdy jednostki utraci∏y zaufanie do w∏asnych ocen, mogà one przekazaç swoje sprawy w r´ce tych przedsi´biorców, do których majà zaufanie. W praktyce oznacza to, ˝e jednostki zmniejszajà ryzyko, przekazujàc swoje aktywa w r´ce ró˝nych przedsi´biorców (delegowanie decyzji).
2
Zasoby i czynniki produkcji w przedsi´biorstwie
2.1 Zasoby i strumienie Ka˝da dzia∏alnoÊç gospodarcza anga˝uje okreÊlone zasoby. Zasobami przedsi´biorstwa sà wszystkie czynniki materialne i osobowe, które uczestniczà w jego dzia∏alnoÊci, ale nie zu˝ywajà si´ w jednym procesie (cyklu) wytwórczym. Inaczej mówiàc, uczestniczà one w wielu procesach i zu˝ywajà si´ stopniowo, przenoszàc swojà wartoÊç na nowo tworzone dobra i us∏ugi w wielkoÊci proporcjonalnej do rzeczywistego ich zu˝ycia. Ró˝nià si´ one od strumieni, które definiujemy jako t´ cz´Êç zasobów, która zosta∏a zu˝yta w jednym cyklu (ewentualnie w danej jednostce czasu, np. roku, jeÊli cykl produkcyjny trwa rok). Nak∏ady danego procesu produkcji majà wi´c charakter strumieni (sà to przep∏ywy bie˝àce), natomiast jeÊli nie sà oznaczone w czasie – stanowià zasoby. To „strumieniowe” widzenie rzeczywistoÊci gospodarczej nale˝y odró˝niaç od uj´cia „zasobowego”. PodejÊcie zasobowe ró˝ni si´ od strumieniowego przede wszystkim d∏ugoÊcià okresu, jakiego dotyczà decyzje przedsi´biorcy. Gospodarowanie zasobami przedsi´biorstwa przenosi wi´c punkt ci´˝koÊci na optymalizowanie decyzji z punktu widzenia okresu d∏ugiego. Poj´cie „zasoby” bliskie jest temu, co potocznie nazywa si´ majàtkiem przedsi´biorstwa, choç nie jest z nim to˝same. Sk∏adnikami majàtku sà
44
Agrobiznes. Mikroekonomika
m.in. aktywa gotówkowe i papiery wartoÊciowe, które jednak˝e nie stanowià zasobów w znaczeniu nas tu interesujàcym. Zasoby produkcyjne (zob. p. 2.2) w przybli˝eniu odpowiadajà temu, co nazywa si´ Êrodkami trwa∏ymi, ale tylko w odniesieniu do czynnika kapita∏u. Poj´cie „zasoby”, które tu rozwijamy, obejmuje równie˝ takie wa˝ne sk∏adniki potencja∏u wytwórczego przedsi´biorstwa, jak ziemia oraz praca (zasoby ludzkie). Poj´cie to obejmuje te˝ niektóre odnawialne zasoby naturalne, takie jak woda, zasoby genetyczne, ∏owiska i zasoby ryb, które majà istotne znaczenie w sektorze ˝ywnoÊciowym, a nie mogà byç kwalifikowane wprost jako zasoby kapita∏owe. Zasoby wprz´gni´te w celowy sposób w proces wytwórczy i aktywnie w nim uczestniczàce nazywamy czynnikami produkcji. 쐍 쐍 쐍 쐍
W przedsi´biorstwie sfery agrobiznesu wyst´pujà nast´pujàce zasoby: potencja∏ ludzkiej pracy, ziemia, Êrodki kapita∏owe, odnawialne zasoby naturalne.
B´dà one przedmiotem szczegó∏owych rozwa˝aƒ w dalszych cz´Êciach tego rozdzia∏u. Przedsi´biorstwo sfery agrobiznesu tym ró˝ni si´ od innych, ˝e ziemia oraz odnawialne zasoby naturalne odgrywajà tu istotnà rol´. W analizie ekonomiki przedsi´biorstwa istotne znaczenie ma okreÊlenie relacji mi´dzy zasobami (Z) a strumieniami (S). Jest oczywiste, ˝e iloÊç (wartoÊç) zaanga˝owanych zasobów jest zwykle wielokrotnie wi´ksza od ich bie˝àcego zu˝ycia, czyli od ich strumieni. Wynika to z rodzaju produkcji, stosowanych technologii, struktury przedsi´biorstwa i jego powiàzania z otoczeniem, efektywnoÊci poszczególnych czynników wytwórczych itp. Z Relacja –– ma specjalne znaczenie w jednostkach sfery agrobiznesu, S a zw∏aszcza w rolnictwie. Ze wzgl´du na wp∏yw czynników naturalnych czas pracy poszczególnych sk∏adników potencja∏u wytwórczego jest bardzo krótki w stosunku do czasu produkcji. W przypadku wytwórczoÊci roÊlinnej czas pracy wielu maszyn i urzàdzeƒ, zw∏aszcza tych wyspecjalizowanych, trwa zaledwie kilka dni (np. kombajny, podobnie kopaczki do ziemniaków czy buraków, a tak˝e maszyny uprawowe i piel´gnacyjne). W tych maszynach i urzàdzeniach „uwi´ziony” jest znaczny majàtek gospodarstwa rolnego. JeÊli wszystkie czynnoÊci produkcyjne majà byç przeprowadzone sprawnie i na czas, rolnik musi mieç niezb´dny zasób maszyn, urzàdzeƒ, budowli itp., ale ich wykorzystanie w ciàgu roku jest sto-
3
Alokacja zasobów i czynników wytwórczych
3.1 Kryteria alokacji w warunkach statycznych W okresie krótkim (w sytuacji statycznej) zasoby poszczególnych czynników wytwórczych w ka˝dym przedsi´biorstwie sà dane i nie mogà byç dowolnie zwi´kszane. W tej sytuacji przedsi´biorca staje przed wyborem takich sposobów i poziomów wykorzystania zasobów, aby jego efekt koƒcowy (zysk, dochód) by∏ maksymalny. Decyzje w tej sprawie podejmuje on nieustannie, bie˝àco. Najwa˝niejsze z nich dajà si´ sprowadziç do odpowiedzi na nast´pujàce pytania: 쐍 co produkowaç? – czyli, jak skomponowaç struktur´ produkcji, aby posiadane zasoby wykorzystane zosta∏y mo˝liwie najlepiej, a jednoczeÊnie przychód ze sprzeda˝y wytworzonych produktów i us∏ug by∏ maksymalny; w danym przypadku problem polega na przystosowaniu struktury produkcji do posiadanych zasobów; 쐍 jak produkowaç? – czyli, jakie zastosowaç techniki, rozumiane jako pewne po∏àczenie (kombinacja) posiadanych zasobów do wytwarzania okreÊlonych produktów; liczba mo˝liwych kombinacji czynników, a zatem i dost´pnych technologii, jest w ka˝dym przedsi´biorstwie znaczna, ale w praktyce jest okreÊlona technicznym stanem zasobów, stopniem ich mobilnoÊci, umiej´tnoÊciami i kwalifikacjami zatrudnionych ludzi oraz czynnikami mened˝erskimi;
72
Agrobiznes. Mikroekonomika
쐍 ile produkowaç? – czyli, jaki obraç poziom intensywnoÊci wykorzystania posiadanych zasobów; wyst´pujà tu dwa ograniczenia: z jednej strony jest to ch∏onnoÊç rynku (ile przedsi´biorca mo˝e sprzedaç przy danych cenach produktów), a z drugiej – biologiczne granice u˝ytkowania zasobów (ze wzgl´du na wymagania ekologiczne i równowag´ ekosystemów zasoby naturalne nie mogà byç eksploatowane w stopniu przewy˝szajàcym stop´ ich naturalnej samoodnowy). Jak ju˝ wiadomo, funkcjà celu przedsi´biorcy jest maksymalizowanie zysku (dochodu), lecz przy respektowaniu okreÊlonych ograniczeƒ. Ograniczenie pierwsze stwarzajà posiadane zasoby, czyli ukszta∏towany potencja∏ wytwórczy, który w krótkim czasie nie mo˝e byç zmieniony. Decyzje rolnika indywidualnego najostrzej ograniczone sà przez zasoby ziemi i wielkoÊç rodziny oraz jej sk∏ad osobowy. Sà to czynniki dane niejako z góry. Pozosta∏e zasoby rolnik dostosowuje najcz´Êciej do tych dwóch, ale pole swobody jego decyzji jest zwykle wàsko ograniczone. Im wi´ksze jest gospodarstwo, tym rozleglejsze sà mo˝liwoÊci swobodnych dostosowaƒ. W przedsi´biorstwie przetwórstwa ˝ywnoÊciowego równie˝ istnieje okreÊlony potencja∏ (linie technologiczne, infrastruktura techniczna itp.), który determinuje wybór zarówno struktury produkcji (co produkowaç), jak i stopnia intensywnoÊci wykorzystania istniejàcego potencja∏u (ile produkowaç). Podobnie ma si´ sprawa równie˝ w innych przedsi´biorstwach sfery agrobiznesu. Wszyscy przedsi´biorcy stajà wobec ostrych ograniczeƒ, które (szczególnie w okresie krótkim) stwarza istniejàcy ju˝ potencja∏, otoczenie zewn´trzne (wymagania ekologiczne), otoczenie rynkowe oraz czynniki mened˝erskie. Warunkiem powodzenia jest w∏aÊciwe rozpoznanie tych ograniczeƒ i obranie w∏asnej taktyki na rynku. Ka˝dy przedsi´biorca dà˝y do utrzymania swojej firmy w stanie równowagi. W warunkach statycznych równowaga wyst´puje wówczas, kiedy funkcja celu osiàga maksimum, a jednoczeÊnie potencja∏ wytwórczy przedsi´biorstwa jest mo˝liwie najlepiej wykorzystany, co daje si´ zapisaç nast´pujàco:
 qi pi = max  aij qi < cj gdzie: qi – iloÊç wytwarzanych produktów i-tego rodzaju, pi – cena rynkowa i-tego produktu,
4
Lokalizacja firmy agrobiznesu
4.1 Teoretyczne podstawy lokalizacji dzia∏alnoÊci gospodarczej Po∏o˝enie firmy w stosunku do êróde∏ zaopatrzenia rynków zbytu oraz podstawowej infrastruktury technicznej (drogi, Êrodki ∏àcznoÊci, zaopatrzenie w wod´, odprowadzanie Êcieków itp.) ma zawsze wielkie, a niekiedy rozstrzygajàce znaczenie dla jej sukcesu. Dlatego sprawy te przykuwajà uwag´ ekonomistów niezmiennie od poczàtku XIX w. NajwczeÊniejsze studia dotyczy∏y rolnictwa i po∏o˝enia gospodarstw wzgl´dem rynków. Wià˝à si´ one przede wszystkim z nazwiskiem J.H. von Thünena (˝y∏ w latach 1783–1850), niemieckiego ekonomisty rolnego, który stworzy∏ naukowe podstawy lokalizacji gospodarstw rolnych oraz ich specjalizacji, wykorzystujàc w tym celu teori´ renty gruntowej. Dowiód∏ on, ˝e intensywnoÊç produkcji rolnej jest malejàcà funkcjà odleg∏oÊci danego gospodarstwa od rynku zbytu (du˝ego miasta), gdy˝ w miar´ oddalania si´ od centrum rosnà koszty transportu. Dla ka˝dego produktu rolnego mo˝na ustaliç krzywe, które objaÊniajà wspó∏zale˝noÊci mi´dzy rentà gruntowà a odleg∏oÊcià. W ka˝dej strefie odleg∏oÊci od rynku rolnicy uprawiajà takie ziemiop∏ody, które przynoszà im najwy˝szà rent´. W ten sposób powsta∏y znane w teorii ekonomii kr´gi Thünena. Dowiód∏ on, ˝e ni˝sze koszty transportu i coraz szybciej zmniejszajàce si´ przychody zwi´kszajà odle-
88
Agrobiznes. Mikroekonomika
g∏oÊç od miejsca, gdzie dane dobro jest produkowane lub te˝ stosowana jest dana technologia. A wi´c relatywne efektywnoÊci ró˝nych technologii zale˝à od warunków rynkowych. Tak pojmowana teoria lokalizacji w istocie jest ekonomià odleg∏oÊci (dystansów). Bez kosztów przewozu nie by∏oby problemów lokalizacyjnych. Koszty transportu i ekonomia skali sà g∏ównymi determinantami lokalizacji w danym regionie. Przez wiele dziesi´cioleci kr´gi Thünena stanowi∏y teoretycznà podstaw´ lokalizacji dzia∏alnoÊci gospodarczej. Póêniejszy post´p przyniós∏ jednak˝e znacznà redukcj´ kosztów transportu i czynnik odleg∏oÊci zaczà∏ traciç swe znaczenie. W konsekwencji tego kr´gi Thünena stajà si´ coraz mniej przydatne do podejmowania decyzji lokalizacyjnych. Wspó∏czeÊnie mówi si´ nawet o odwróconych kr´gach Thünena, co nale˝y interpretowaç tak, ˝e strefy bardziej oddalone od wielkich aglomeracji miejskich reprezentujà potencja∏ szczególnie cenny dla produkcji „zdrowej ˝ywnoÊci”, która na rynku osiàga ceny znacznie wy˝sze ni˝ ˝ywnoÊç „standardowa”. W przemyÊle zasadniczy wp∏yw na lokalizacj´ wywar∏ burzliwy rozwój kolei i handlu mi´dzynarodowego. Pierwszà teoretycznà interpretacj´ tych problemów w przemyÊle zawdzi´czamy A. Weberowi (1909), który teori´ lokalizacji traktowa∏ jako cz´Êç teorii cen. Zaowocowa∏o to teorià konkurencji niedoskona∏ej na rynkach regionalnych. A. Lösh (1940) rozszerzy∏ teori´ lokalizacji na us∏ugi. Systematyczne studia nad lokalizacjà centrów konsumpcji (gospodarstwa domowe) spotka∏y si´ z rozwijajàcà si´ „nowà” ekonomikà miast (W. Alonso, E.S. Mills, M.I. Beckman) i handlu zagranicznego (kontekst mi´dzynarodowy). Rosnàce zainteresowanie teorià cen pozwoli∏o zintegrowaç teori´ lokalizacji z ogólnà teorià ekonomii, w wyniku czego rozwin´∏a si´ mikroekonomika przestrzenna. Lokalizacja aktywnoÊci gospodarczej sama przez si´ jest przedmiotem wyboru. Jednak˝e dost´pnoÊç zasobów, rozmieszczenie ludzi jako êród∏a si∏y roboczej i potencjalnych rynków, klimat i warunki techniczne przesàdzajà wiele lokalizacji konkretnych dzia∏alnoÊci gospodarczych. Sà wi´c one zdeterminowane. To co pozostaje, stanowi zestaw lokalizacji swobodnych, spoÊród których dokonuje si´ wyboru wed∏ug kryteriów ekonomicznych. W teorii neoklasycznej przyjmuje si´, ˝e wybór ten nast´puje w imi´ maksymalizowania zysków. Zale˝nie od tego, jaki wp∏yw wywiera lokalizacja na przychody i koszty, mo˝na wyró˝niç cztery nast´pujàce sytuacje: Orientacja na zasoby lub prac´ oznacza, ˝e ani dost´pnoÊç nak∏adów, ani ich ceny, a za nimi koszty, nie zmieniajà si´ wraz z lokalizacjà i firma mo˝e sprzedaç ca∏à swojà produkcj´ wsz´dzie po tej samej cenie. Lokalizacja jest optymalna wówczas, kiedy koszty sà minimalne.
5
Ocena sytuacji finansowej firmy
5.1 Wst´pna ocena sytuacji firmy Ocena sytuacji jednostki gospodarczej jest zadaniem skomplikowanym. Nawet w krajach o rozwini´tej gospodarce rynkowej brakuje jednolitego wzorca tej oceny. Najogólniej bioràc, sk∏adajà si´ na nià dwa elementy: 쐍 zdolnoÊç do podejmowania czynnoÊci prawnych (wiarygodnoÊç prawna), 쐍 wiarygodnoÊç ekonomiczna. WiarygodnoÊç ekonomiczna oceniania jest z uwzgl´dnieniem dwóch aspektów: personalnego i ekonomicznego. Aspekt personalny uwzgl´dnia takie elementy zaufania do w∏aÊcicieli lub osób zarzàdzajàcych firmà, jak: charakter, stan rodzinny, posiadany majàtek, reputacja, kwalifikacje zawodowe, dotychczasowe doÊwiadczenie, zdolnoÊci kierownicze. Ocena zawiera tak˝e postaw´ etyczno-moralnà, solidnoÊç i odpowiedzialnoÊç osobistà. W agrobiznesie, gdzie jakoÊç towarów ma bezpoÊredni wp∏yw na zdrowie konsumenta, postawa etyczno-moralna i solidnoÊç partnerów muszà byç rozpatrywane nie tylko w kategoriach ekonomicznych. Aspekt ekonomiczny wiarygodnoÊci sprowadziç mo˝na do analizy zobiektywizowanych elementów charakteryzujàcych dotychczasowà i per-
96
Agrobiznes. Mikroekonomika
spektywicznà sytuacj´ ekonomiczno-finansowà oraz jakoÊç zabezpieczeƒ prawnych. Anglo-amerykaƒska praktyka gospodarcza w ocenie jednostek gospodarczych wykorzystuje zasad´ tzw. 5 C. Sk∏adajà si´ na nià: Character Capacity Collateral Capital Conditions
– – – – –
charakter, osobowoÊç partnera, zdolnoÊci mened˝erskie, zabezpieczenia prawne, kapita∏ w∏asny, sytuacja finansowa i ekonomiczne uwarunkowania dzia∏alnoÊci.
Podobne elementy (zarówno czysto ekonomiczne, jak i subiektywne) w ocenie sytuacji firmy stosowane sà w RFN. Na podstawie badaƒ empirycznych poszczególnym elementom przypisuje si´ odpowiednie wagi (podano je ni˝ej). Rodzaj kryterium oceny
Waga kryterium (w %)
Analiza bilansu Pozycja rynkowa przedsi´biorstwa Perspektywy rozwojowe bran˝y ZdolnoÊci mened˝erskie Dotychczasowa wspó∏praca System organizacji i kontroli w przedsi´biorstwie Stosunki spo∏eczne, sytuacja na rynku pracy Pozosta∏e czynniki
26,7 22,3 22,0 11,6 9,5 6,4 2,3 0,2
èród∏o: E. Priewasser, Bank betriebslehre, Oldebourg 1992, s. 363.
5.2 Ocena sytuacji firmy na podstawie sprawozdaƒ finansowych Podstawowe znaczenie w ocenie dzia∏alnoÊci podmiotów gospodarczych ma analiza dokumentów sprawozdawczoÊci charakteryzujàcej ich stan majàtkowy i finansowy. Osoba dokonujàca wst´pnej analizy dokumentów firm sfery agrobiznesu napotyka podobne problemy, jak we wszystkich in-
6
Analiza sprzeda˝y wyrobów i us∏ug
Przychód ze sprzeda˝y obejmuje – w jednostkach produkcyjnych – wartoÊç wys∏anych, odebranych lub postawionych do dyspozycji wyrobów, robót lub us∏ug materialnych. Zalicza si´ tu tak˝e wartoÊç sprzedanych us∏ug niematerialnych (np. wynajem lokali, us∏ugi hotelowe, dzier˝awa Êrodków trwa∏ych), towarów handlowych, materia∏ów oraz patentów, licencji i innych osiàgni´ç naukowo-technicznych. W przedsi´biorstwie handlowym przychód ten pochodziç mo˝e przede wszystkim ze sprzeda˝y uprzednio zakupionych towarów w obrocie hurtowym lub detalicznym. Przychody firmy zale˝à od wolumenu sprzeda˝y i cen. Decyzje o wielkoÊci sprzeda˝y i cenach nale˝à do najwa˝niejszych, od tego bowiem, czy przychody ze sprzeda˝y pokrywajà ponoszone koszty, zale˝y istnienie i sukces firmy. Wzrost sprzeda˝y Êwiadczy o rozwoju firmy, ale równoczeÊnie oznaczaç mo˝e wi´ksze zapotrzebowania na kapita∏ obrotowy. Wynik finansowy dzia∏alnoÊci podmiotu gospodarczego w najbardziej elementarnym uj´ciu wyra˝a nast´pujàcy wzór: Wf = Qs (cs – cz) gdzie: Wf – wynik finansowy, Qs – iloÊç sprzedanych towarów (produktów), cs – jednostkowa cena sprzeda˝y, cz – jednostkowa cena zakupu (lub koszt jednostkowy).
134
Agrobiznes. Mikroekonomika
6.1 Rynkowe uwarunkowania przychodów ze sprzeda˝y Decyzje dotyczàce poziomu cen i wielkoÊci sprzeda˝y uwarunkowane sà zarówno czynnikami wewn´trznymi (koszty produkcji i zarzàdu), jak i zewn´trznymi (efektywny rynek oraz zmieniajàcy si´ popyt). Jednostka gospodarcza musi umieç je identyfikowaç, interpretowaç i dostosowywaç swoje decyzje do zmieniajàcych si´ warunków. Oczywiste jest, ˝e aczkolwiek wszystkie czynniki majàce wp∏yw na decyzje gospodarcze podlegajà ciàg∏ym zmianom, to nie wszystkie w tym samym czasie i nie wszystkie zmiany majà jednakowy wp∏yw na wynik finansowy. Identyfikowanie czynników majàcych wp∏yw na wielkoÊç przychodu pozwala okreÊliç pozycj´ jednostki gospodarczej na rynkach, jej zdolnoÊci adaptacyjne do zmieniajàcych si´ wymagaƒ rynku, stopieƒ nowoczesnoÊci i jakoÊci produktów oraz elastycznoÊci cen. ZdolnoÊç dostosowywania si´ firmy do zmieniajàcych si´ warunków oceniç mo˝na na podstawie: 쐍 rozmiaru spadku lub wzrostu iloÊci wytworzonych i sprzedanych towarów pod wp∏ywem zmian zachodzàcych w koniunkturze w relacji do zdolnoÊci produkcyjnych istniejàcych w danym czasie, 쐍 zmian struktury asortymentowej pod wp∏ywem zmieniajàcego si´ popytu, 쐍 zmian poziomu cen sprzeda˝y w relacji do rentownoÊci poszczególnych towarów. W literaturze rozró˝nia si´ dwa g∏ówne rodzaje cen: 쐍 ceny kosztowe oparte na kosztach produkowanych wyrobów, 쐍 ceny rynkowe, które wyznacza rynek, a jednostka gospodarcza musi je zaakceptowaç. Formu∏a kosztowa ceny polega najogólniej na sumowaniu wszystkich sk∏adników jednostkowego kosztu produkcji danego produktu (us∏ugi). Poza kosztami surowców, materia∏ów, noÊników energii, pracy – wlicza si´ tu koszty transportu, poÊrednictwa handlowego i koszty marketingu, op∏aty i narzuty na koszty, które pokrywa producent, oraz oczekiwany zysk. Prawid∏owo skalkulowana cena powinna byç oparta na koszcie normatywnym. Brak w∏aÊciwej kontroli zu˝ycia czynników wytwórczych zwi´ksza koszty b´dàce podstawà ceny, powodujàc jej wzrost, mimo i˝ wartoÊç ekonomiczna wytworzonych dóbr nie ulega zmianie.
7
Analiza kosztów firmy
7.1 Poj´cie kosztów i ich interpretacje Koszty sà obiektywnà kategorià procesu reprodukcji1. Koszt jest wyra˝onà w pieniàdzu wartoÊcià nak∏adów. Do kategorii tej zalicza si´ tak˝e ró˝ne op∏aty (faktycznie poniesione lub umowne, np. rent´) zwiàzane z istnieniem i funkcjonowaniem przedsi´biorstwa lub gospodarstwa rolnego (koszty finansowe). Generalnie, poziom kosztów zale˝y od dwóch czynników: 쐍 poziomu zu˝ycia nak∏adów czynników produkcji, 쐍 wyceny zu˝ytych czynników produkcji (cen nak∏adów)2. W rolnictwie dodatkowym problemem w wycenie nak∏adów sà dwa zjawiska: 쐍 brak w gospodarstwach ch∏opskich kategorii p∏acy, 쐍 du˝y udzia∏ materia∏ów i surowców wytwarzanych we w∏asnym zakresie (tzw. samozaopatrzenie produkcyjne). 1
Encyklopedia ekonomiczno-rolnicza, PWRiL, Warszawa 1984, s. 320. Pomijamy w tym miejscu analiz´ poziomu kosztów majàcych tylko wymiar wartoÊciowy. 2
154
Agrobiznes. Mikroekonomika
Nak∏ady pracy ˝ywej wycenia si´ za pomocà ró˝nych metod, z których najcz´Êciej stosowane sà dwie metody: 쐍 funduszu spo˝ycia (op∏ata jednego dnia pracy równa jest wówczas wartoÊci funduszu spo˝ycia przypadajàcego na jeden dzieƒ pracy w produkcji rolniczej) 3; 쐍 parytetowa (oparta na relacjach dochodów ludnoÊci rolniczej i nierolniczej lub op∏acie pracy najemnej w rolnictwie)4. Podobnie za pomocà ró˝nych metod przeprowadza si´ wycen´ produktów obrotu wewn´trznego (produktów wytworzonych i zu˝ytych w gospodarstwie w nast´pnym cyklu produkcyjnym). Obrót taki wyst´puje w wielu bran˝ach, jednak w rolnictwie jego udzia∏ jest szczególnie du˝y. Obejmuje on produkty wchodzàce do obrotu towarowego w minimalnej skali (np. tylko w obrocie mi´dzysàsiedzkim) lub nie b´dàce praktycznie w ogóle przedmiotem takiego obrotu (zielonki, produkty uboczne, takie jak liÊcie buraczane itp.). Z tych powodów rozwin´∏o si´ wiele metod poÊwi´conych wycenie produktów wytwarzanych i zu˝ywanych w rolnictwie nale˝àcych do dyscypliny zwanej taksacjà rolniczà 5. W procesie decyzyjnym koszty odgrywajà podwójnà rol´: sà samodzielnym problemem decyzyjnym oraz dostarczajà informacji umo˝liwiajàcych ocen´ podj´tych decyzji 6. Zadaniem analizy kosztów jest dostarczenie informacji o kszta∏towaniu si´ kosztów w ró˝nych przekrojach analitycznych. Na postawie tych informacji w trakcie analizy dokonuje si´ oceny czynników, zdarzeƒ i procesów oddzia∏ujàcych na poziom, dynamik´ i struktur´ kosztów. Zakres analizy czynników kszta∏tujàcych koszty firmy obejmuje nast´pujàce zagadnienia: 쐍 wielkoÊç i struktura produkcji, 쐍 ceny i jakoÊç czynników produkcji, 3
Patrz opracowania Instytutu Ekonomiki Rolnictwa i Gospodarki ˚ywnoÊciowej poÊwi´cone kosztom i op∏acalnoÊci produkcji rolnej w Polsce, np. J. Reinstein, Koszty jednostkowe, dochodowoÊç i op∏acalnoÊç produkcji rolnej w gospodarstwach indywidualnych w 1993 roku, „Zagadnienia Ekonomiki Rolnej” 1994, nr 4. 4 Zazwyczaj przyjmowano, ˝e dochody ludnoÊci rolniczej, z uwagi na mniejszà wydajnoÊç pracy w tym dziale gospodarki, powinny kszta∏towaç si´ na poziomie 80% dochodów ludnoÊci nierolniczej. 5 Taksacja rolnicza zajmuje si´ ocenà i wycenà Êrodków produkcji zu˝ywanych oraz produktów wytwarzanych w rolnictwie, a tak˝e gospodarstw rolniczych jako ca∏oÊci, Encyklopedia ekonomiczno-rolnicza, jw., s. 776. 6 A. Jarugowa, I. Sobaƒska, R. Sochacka, Metody kalkulacji. Koszty, ceny, decyzje, PWE, Warszawa 1994, s. 58.
8
Warunki sukcesu firmy
Historia funkcjonowania firm w agrobiznesie, jak i w innych podsystemach gospodarki narodowej wskazuje na ró˝norakie i zmienne ich losy. Cz´Êç zak∏adów przetwórczych, us∏ugowych, gospodarstw rolnych itp. rozwija si´ i zwi´ksza wartoÊç swojego majàtku, inne podupadajà lub wr´cz przestajà istnieç. Pojawia si´ naturalne pytanie o przyczyny takiej lub innej Êcie˝ki funkcjonowania poszczególnych firm, o przes∏anki sukcesu jednych i upadku innych. Czym w istocie jest sukces firmy? Czy jest nim zwi´kszenie produkcji, zdobycie nowych rynków, realizacja okreÊlonych inwestycji, zwi´kszenie zatrudnienia, czy te˝ mo˝e fakt, ˝e dana firma w ogóle powsta∏a lub te˝, ˝e uda∏o si´ jej przetrwaç trudny okres. Wszystkie te elementy Êwiadczà o jakiejÊ postaci sukcesu firmy, o tym, ˝e istnieje, rozwija si´ lub oddali∏a bankructwo. W ekonomii najwa˝niejsza jest jednak taka forma sukcesu, która wià˝e si´ ze wzrostem wartoÊci rynkowej firmy i zaanga˝owanego w niej kapita∏u. Fakt, ˝e jedne firmy ten stan osiàgajà, inne natomiast nie, wynika z wielu istniejàcych równoczeÊnie lub rozdzielnie warunków. Najwa˝niejsze z nich zostanà tu przedstawione.
184
Agrobiznes. Mikroekonomika
8.1 W∏aÊciwa strategia Jednym z podstawowych warunków osiàgni´cia przez firm´ sukcesu jest opracowanie i przyj´cie w∏aÊciwej strategii (rys. 8.1). AdekwatnoÊç strategii do wyzwaƒ p∏ynàcych z rynku jest wynikowà wielu zmiennych. Z tych powodów nie ma jednej uniwersalnej strategii gwarantujàcej sukces. Ka˝da strategia jest nast´pstwem problemów, przed jakimi staje firma, oraz rodzaju bodêców emitowanych przez jej otoczenie. Rysunek 8.1 Uk∏ad elementów sprawczych (czynników) sukcesu firmy
Istniejà jednak okreÊlone strategie lub sposoby podejÊcia do ich formu∏owania, które pozwalajà przedsi´biorstwu na zaj´cie korzystniejszej od innych pozycji na rynku. Chocia˝ strategie te nie zawsze gwarantujà sukces, to jednak cz´sto u∏atwiajà osiàgni´cie wyników lepszych od innych. Cz´sto sà one okreÊlane mianem strategii przedsi´biorczych lub strategii innowacyjnych1. Powszechnie podkreÊla si´ ju˝, ˝e tylko te strategie 1
Zob. P.F. Drucker, Innowacja i przedsi´biorczoÊç. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992; T. Morden, Innovations: Sources and Strategies, „Management Decision” 1989, nr 1.
9
Procesy decyzyjne w przedsi´biorstwie
9.1 System decyzyjny w przedsi´biorstwie G∏ównym elementem zarzàdzania jest podejmowanie decyzji. Podstawowe za∏o˝enia i procedury tego procesu zawiera teoria organizacji i zarzàdzania. Jej uniwersalny charakter oznacza, ˝e dotyczy ona równie˝ agrobiznesu i zachodzàcych w tym subsystemie zjawisk. W rozdziale tym zaprezentowano wa˝niejsze elementy procesu decyzyjnego, rozpatrywane przez pryzmat odmiennoÊci systemowej agrobiznesu. Sk∏ada si´ na nià przede wszystkim biologiczny charakter produkcji rolniczej (organizmy ˝ywe w produkcji roÊlinnej i zwierz´cej) i bezpoÊredni zwiàzek z przyrodà oraz wynikajàce z tego skutki w postaci tempa przyrostu produkcji, modernizacji produktu, ciàg∏oÊci procesu wytwórczego, a tak˝e swoistych cech produktu finalnego i organizacji rynku (rozproszenie odbiorców, ma∏y popyt jednostkowy i niska elastycznoÊç popytu). Warunki przyrodnicze i ekonomiczne, w których dzia∏a agrobiznes, musi znaç ka˝dy, kto podejmuje decyzje, choçby na najni˝szym szczeblu. Musi te˝ umieç je analizowaç i wyciàgaç z tej analizy wnioski. W∏aÊciwoÊci produkcji rolniczej majà okreÊlony wp∏yw na sposób zarzàdzania firmà w agrobiznesie oraz przebieg procesu decyzyjnego.
212
Agrobiznes. Mikroekonomika
W analizie systemowej mo˝na wyró˝niç podsystemy, które opisujà poszczególne aspekty przedsi´biorstwa. JeÊli interesujà nas ich funkcje, wyró˝niamy podsystemy: spo∏eczny, wykonawczy (techniczny) i zarzàdzania. Podsystem spo∏eczny tworzà ludzie pracujàcy w przedsi´biorstwie oraz ukszta∏towane mi´dzy nimi relacje i kontakty. Podsystem wykonawczy (techniczny) tworzy sfer´ realnà przedsi´biorstwa, w której przebiegajà procesy transformacji b´dàce istotà produkcji, dystrybucji oraz Êwiadczenia us∏ug. Podsystem zarzàdzania obejmuje koordynujàcà oraz inicjujàcà cz´Êç systemu, którà jest przedsi´biorstwo. Warunkuje on osiàganie celów, rozwój firmy oraz przeciwdzia∏anie sytuacjom kryzysowym. Swoim zakresem obejmuje takie elementy, jak: organizacja i zarzàdzanie, produkcja wyrobów, gospodarowanie zasobami ludzkimi, dzia∏alnoÊç B + R, inwestycje, gospodarowanie Êrodkami trwa∏ymi, gospodarka materia∏owa, sprzeda˝, ekonomika i finanse, ksi´gowoÊç itd. W systemie zarzàdzania mo˝na wyró˝niç podsystem informacyjny oraz decyzyjny. Zadaniem podsystemu informacyjnego jest gromadzenie, przechowywanie, przetwarzanie i przekazywanie informacji b´dàcych podstawà podejmowanych decyzji. Podsystem decyzyjny przekszta∏ca zgromadzone informacje w decyzje prowadzàce do osiàgni´cia wyznaczonych uprzednio celów. BezpoÊredni zwiàzek tych dwóch podsystemów w procesie zarzàdzania przedsi´biorstwem sprawia, ˝e obecnie coraz cz´Êciej mówi si´ o systemie informacyjno-decyzyjnym zarzàdzania1. Celem tak zdefiniowanego systemu informacyjno-decyzyjnego zarzàdzania jest (rys. 9.1): 쐍 „gospodarowanie” informacjà – gromadzenie, przechowywanie, przetwarzanie oraz przekazywanie informacji, 쐍 kszta∏towanie procesu decyzyjnego – rozpoznawanie problemów decyzyjnych, opracowywanie wariantów decyzji dopuszczalnych, wybór decyzji ostatecznych, przekazywanie decyzji, realizacja i kontrola wykonania. Generalnie, celem podejmowania decyzji jest kszta∏towanie takich zmian i stanów przedsi´biorstwa, które prowadzà do osiàgni´cia za∏o˝onych celów. System informacyjny dostarcza wiedzy o zmianach zachodzàcych w samej firmie i jej otoczeniu. Zmiany te sà wi´c zarówno wynikiem 1
Systemy informacyjno-decyzyjne zarzàdzania, praca zbiorowa pod red. A. Nowickiego, Akademia Ekonomiczna we Wroc∏awiu, Wroc∏aw 1991.
10
Strategia firmy na rynku
10.1 Istota strategii W zbiorze zjawisk, które sà wyznacznikiem wspó∏czesnego etapu rozwoju agrobiznesu, do najwa˝niejszych nale˝y zaliczyç: presj´ post´pu technicznego, wzrost skali przedsi´biorstw i produkcji, rosnàcy udzia∏ kosztów sta∏ych w kosztach globalnych, wzrost cen energii, ewolucj´ form organizacyjnych i pog∏´bianie si´ z∏o˝onoÊci stosunków rynkowych. Problemem dodatkowym, zw∏aszcza dla gospodarki polskiej, sà trudnoÊci procesu transformacji, wynikajàce z przywracania mechanizmu rynkowego. Dostosowywanie si´ do zmieniajàcych si´ warunków jest zasadniczà trudnoÊcià dla wielu firm, tak˝e dzia∏ajàcych w agrobiznesie. Zmieniajàce si´ wymagania rynkowe, brak kapita∏u i presja spo∏eczna to tylko niektóre problemy, z jakimi muszà zmierzyç si´ te firmy. W zmieniajàcym si´ dynamicznie Êwiecie szans´ na utrzymanie si´ i dalszy rozwój majà tylko te firmy, które: 쐍 dysponujà sprecyzowanà strategià dzia∏ania skierowanà na systematyczne badanie otoczenia oraz sta∏e wprowadzanie innowacji; 쐍 wprowadzi∏y sprawny system zarzàdzania dzia∏alnoÊcià operacyjnà skierowany na osiàgni´cie celów okreÊlonych w strategii firmy; 쐍 opracowa∏y skuteczny system ∏àczenia interesów firmy i pracowników.
272
Agrobiznes. Mikroekonomika
W d∏ugiej perspektywie oznacza to, ˝e przetrwanie i rozwój firmy ∏àczy si´ nierozerwalnie z posiadaniem jasnej strategii i skutecznà jej realizacjà. W tym znaczeniu strategia jest zbiorem punktów brzegowych obszaru, wewnàtrz którego zapadajà decyzje dotyczàce rodzaju i kierunku dzia∏ania oraz rozwoju firmy. Termin strategia wywodzi si´ ze sztuki wojennej, gdzie oznacza przygotowanie i prowadzenie dzia∏aƒ militarnych. Stopniowo zaczà∏ byç wykorzystywany w polityce i dzia∏alnoÊci gospodarczej w odniesieniu do dzia∏aƒ majàcych charakter d∏ugoterminowy. W literaturze istnieje wiele sposobów definiowania strategii. M. Marchesnay przytacza ponad 30 definicji strategii1. Tak wi´c strategi´ okreÊla si´ jako: 쐍 zintegrowany wzorzec dzia∏aƒ, których podj´cie jest niezb´dne do osiàgni´cia ustalonych celów; 쐍 wzorzec i zadanie do spe∏nienia; 쐍 plan, który okreÊla sposób rozwoju firmy w przysz∏oÊci; 쐍 proces przygotowania i prowadzenia dzia∏alnoÊci zmierzajàcy do osiàgni´cia po˝àdanego celu; 쐍 formu∏owanie celów oraz sposobów ich osiàgania; 쐍 koncepcj´ dostosowania przedsi´biorstwa do zmian w otoczeniu; 쐍 wznoszenie umocnieƒ przeciw si∏om konkurencyjnym; 쐍 wyszukiwanie w sektorze (na rynku) pozycji, w których konkurenci sà najs∏absi; 쐍 sposób urzeczywistniania misji firmy czy wr´cz procedura osiàgania sukcesu. Ju˝ z tego przeglàdu wynika, ˝e strategia firmy jest zwiàzana z jej celami i procesem decyzyjnym, w tym zw∏aszcza ze sprostaniem wyzwaniom rynku, tworzonym przede wszystkim przez konkurencj´. Generalnie, strategia jest odpowiedzià na pytanie o sposób urzeczywistnienia przysz∏ego obrazu (wizji) firmy. Zawiera odpowiedê na pytanie o przysz∏à misj´ firmy, jej miejsce na rynku oraz sposób dochodzenia do stanu docelowego, co mo˝na przedstawiç jako nast´pujàcy uk∏ad zale˝noÊci: wspó∏czesny obraz firmy Æ wizja firm Æ Æ strategia firmy Æ stan docelowy
1
M. Marchesnay, Zarzàdzanie strategiczne. Geneza i rozwój, Poltext, Warszawa 1994, s. 171–176.
11
Marketing w agrobiznesie
11.1 Wprowadzenie. Podstawowe poj´cia Marketing polega na przekszta∏ceniu si∏y nabywczej konsumenta w efektywny popyt oraz na u∏atwieniu cyrkulacji produktów i us∏ug w drodze do ostatecznego klienta lub u˝ytkownika. Z∏o˝onoÊç dzia∏aƒ marketingowych w agrobiznesie polega na tym, ˝e w takim zintegrowanym podsystemie gospodarki narodowej nast´puje zarówno przep∏yw surowców (produktów pochodzenia rolniczego), jak i wyrobów gotowych. Te ostatnie dzielà si´ na dobra zaopatrzeniowe (Êrodki produkcji dla rolnictwa, przemys∏u spo˝ywczego, transportu i handlu ˝ywnoÊcià) oraz artyku∏y konsumpcyjne (gotowe produkty ˝ywnoÊciowe). Istotà marketingu jest dzia∏alnoÊç zorientowana na zaspokojenie potrzeb i gustów nabywców dzi´ki procesowi wymiany. W skali pojedynczego przedsi´biorstwa oznacza to, ˝e dzia∏alnoÊç marketingowa polega na dostarczeniu okreÊlonych dóbr i us∏ug wybranym klientom w oznaczone miejsce, w okreÊlonym momencie, po danych cenach i przy udziale dobranych odpowiednio Êrodków komunikacji i promocji. Wymienione elementy dzia∏aƒ marketingowych nie sà wi´c dowolne, ale zwiàzane sà z: 쐍 wyborem rynków docelowych; 쐍 zmierzeniem i okreÊleniem potrzeb ka˝dego rynku;
312
Agrobiznes. Mikroekonomika
쐍 rozwojem produktów i us∏ug, które zaspokajajà te potrzeby; 쐍 dostarczeniem ich w taki sposób, aby stanowi∏y wartoÊç dla klienta i przynosi∏y firmie zysk. WyjÊciowà wi´c kategorià i punktem odniesienia dzia∏aƒ marketingowych sà potrzeby rozumiane jako uÊwiadomiony przez danà osob´ lub instytucj´ brak czegoÊ (dobra lub us∏ugi). Potrzeby sà wyrazem pragnieƒ, ˝yczeƒ, gustów, na które ma wp∏yw wiele czynników natury obiektywnej i subiektywnej, natury ekonomicznej, spo∏ecznej, technicznej i politycznej. Z marketingiem wià˝à si´ takie podstawowe kategorie, jak produkt, popyt, poda˝, wymiana, transakcja, rynek i cena. Aby zaistnia∏ akt wymiany, muszà byç spe∏nione nast´pujàce warunki: 쐍 istnienie dwóch stron zainteresowanych wymianà (sprzedajàcy i kupujàcy); 쐍 ka˝da ze stron musi mieç coÊ do zaoferowania; 쐍 ka˝da ze stron jest zdolna do negocjacji i dostarczenia dobra podlegajàcego wymianie; 쐍 ka˝da ze stron dzia∏a dobrowolnie, mo˝e zaakceptowaç lub odrzuciç ofert´ drugiej strony; 쐍 obydwie strony, bioràce udzia∏ w wymianie majà jednakowe prawa i obowiàzki. JeÊli marketing jest dzia∏alnoÊcià pozwalajàcà zaspokajaç potrzeby klientów w procesie wymiany i jednoczeÊnie respektowaç interesy producentów, to mo˝e on wyst´powaç wy∏àcznie w gospodarce rynkowej, zak∏ada bowiem mo˝liwoÊç wyboru dla kupujàcych i sprzedajàcych, dla konsumentów i producentów. Mo˝liwoÊci te wynikajà z wyst´powania wielu podmiotów ekonomicznych, z konkurencji jako si∏y sprawczej efektywnego dzia∏ania, kszta∏towania si´ cen zale˝nie od poda˝y, popytu, rzadkoÊci dóbr, stanu zapasów i poziomu cen na rynkach mi´dzynarodowych.
11.2 Orientacja marketingowa W rozwoju marketingu wyró˝nia si´ trzy etapy. Pierwszy stanowi orientacja produkcyjna, która oznacza, ˝e kupujàcy chce otrzymaç towar po
mikroekonomika
AGROBIZNES
praca zbiorowa pod redakcją
Augustyna Wosia
mikroekonomika WYDAWNICTWO KEY TEXT
ISBN 83-901665-3-4
eytex
tom