Fołtyn hanna klasyczne i nowoczesne demo

Fotografia: Bożenna Chorosińska

Hanna Fołtyn – dr nauk o organizacji i zarządzaniu, absolwentka Wydziału Zarządzania UW, pracę doktorską na temat: „Uprawnienia decyzyjne w strukturze organizacyjnej urzędów administracji terenowej szczebla wojewódzkiego” obroniła w 1983 roku. Od 1974 roku stale pracuje na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, obecnie na stanowisku docenta. Jest także adiunktem Wyższej Szkoły Zarządzania i Prawa.

Jej zainteresowania dydaktyczne to przede wszystkim praca menedżerów we współczesnych organizacjach, struktury organizacji, zarządzanie projektami, zarządzanie czasem. Z tej tematyki prowadzi konwersatoria, wykłady monograficzne i seminaria licencjackie i magisterskie.

Prowadziła zajęcia dydaktyczne w kilku innych szkołach zarządzania (Instytut Organizacji Zarządzania i Doskonalenia Kadr, Instytut Administracji i Zarządzania, First Business College, Prywatna Wyższa Szkoła Businessu i Administracji, Wyższa Szkoła Zarządzania i Marketingu, Wyższa Szkoła Ekonomiczno-Humanistyczna, Katolicki Uniwersytet Lubelski, Wyższa Szkoła Organizacji Turystyki i Hotelarstwa, Wyższa Szkoła Zarządzania i Prawa).

Uczestniczyła w szkoleniu i doskonaleniu kadr kierowniczych Kancelarii Sejmu, Polskiego Radia, Urzędu Marszałkowskiego w Warszawie, lasów państwowych, urzędów celnych, urzędów administracji samorządowej oraz spółdzielni mieszkaniowych.

Jest autorką kilkudziesięciu artykułów na temat organizacji i zarządzania, funkcjonowania urzędów, analizy struktur organizacyjnych, kontroli menedżerskiej, zespołów projektowych, project managerów, nowoczesnych organizacji wirtualnych oraz współautorką książki „Menedżeryzm. Strategie. Zarządzanie” (Key Text, Warszawa 2000).

Brała udział w kilkunastu projektach badawczych dotyczących procesów decyzyjnych, organizacji urzędów administracji, analizy i doskonalenia struktur, przedsiębiorczości, metod pracy kierowniczej, zarządzania projektami, organizacji czasu w administracji, przywództwa.

Lubi uprawiać ogród, pisać, czytać i podróżować.

www.keytext.com.pl

Projekt ok∏adki Hanna Fo∏tyn i Jacek Tarasiewicz

Redaktor Ma∏gorzata Bednarkiewicz

Opracowanie techniczne Anna Wojda

Wydzia∏ Zarzàdzania Uniwersytet Warszawski

© Copyright by Wydawnictwo Key Text sp. z o.o.

Warszawa 2007

ISBN 978-83-87251-89-5

Wydawnictwo Key Text sp. z o.o. ul. Górczewska 8, 01-180 Warszawa tel. 022 632-11-39, 022 632-11-36, fax 212 www.keytext.com.pl wydawnictwo@keytext.com.pl

Spis treÊci

Wst´p . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7

1. Organizacja i jej otoczenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9

1.1.

1.2.

1.3.

1.4.

......... ......... ......... .........

9 16 36 47

2. Elementy organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

55

2.1.

2.2.

2.3.

2.4.

Definicje i postrzeganie organizacji Metafory organizacji . . . . . . . . . . .

Cechy wspó∏czesnych organizacji .

Otoczenie organizacji . . . . . . . . . .

Zró˝nicowane elementy organizacji Stanowiska organizacyjne . . . . . . .

Komórki organizacyjne . . . . . . . . .

Podzia∏ zadaƒ . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

55 60 68 74

3. Wi´zi organizacyjne i przep∏yw informacji w strukturze . . . . . . . . . . .

93

3.1. Definicje struktury organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 3.2. Rodzaje i charakterystyka wi´zi organizacyjnych . . . . . . . . . . . . . . 98 3.3. Przep∏yw informacji i komunikacja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

4. Rodzaje klasycznych struktur organizacyjnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 4.1. Charakterystyka struktur klasycznych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 4.2. Rodzaje struktur ze wzgl´du na wi´zi organizacyjne . . . . . . . . . . . 119 4.3. Inne kryteria ró˝nicowania struktur klasycznych . . . . . . . . . . . . . . 131

5. Nowoczesne rozwiàzania strukturalne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 5.1.

5.2.

5.3.

5.4.

Charakterystyka nowoczesnych rozwiàzaƒ strukturalnych Struktura macierzowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Struktura projektowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Struktura sieciowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

149 152 159 169

6. Analiza i doskonalenie struktur organizacyjnych . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 6.1.

6.2.

6.3.

6.4.

PodejÊcie procesowe do struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Wspó∏czesne koncepcje usprawniajàce struktury . . . . . . . . . . . . . .

Jedno- i wielowymiarowa analiza struktur organizacji . . . . . . . . .

Doskonalenie struktur organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

177 186 200 205

Zakoƒczenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

Wst´p

˚yjemy w ciekawych czasach. To z jednej strony przywilej i radoÊç, a z drugiej przekleƒstwo. Ostatnia rewolucja – informatyczna i internetowa, wprowadzi∏a nas w nowy wymiar. W tym postindustrialnym Êwiecie m∏odzi ludzie dajà sobie ca∏kiem dobrze rad´, dojrzali – t´sknie wspominajà stare, dobre czasy, gdy nikt jeszcze nie s∏ysza∏ o komputerach, nowej fali i wirtualnych sieciach.

W nowych czasach muszà pojawiç si´ nowe organizacje. I pojawiajà si´.

Na poczàtku XXI wieku jest ich coraz wi´cej. Jednak gdy analizuje si´ wspó∏czeÊnie dzia∏ajàce fabryki, urz´dy, banki i inne przedsi´biorstwa, ze zdumieniem mo˝na zobaczyç jak sà tradycyjne.

Trudno jest zajàç si´ wszystkimi zjawiskami, które wyst´pujà w organizacjach. Stosunkowo widowiskowym zjawiskiem wydaje si´ struktura tych organizacji. Mo˝na jà zawsze narysowaç w formie schematu, a to doskonale znajà wszyscy zatrudnieni. Struktura daje poczucie porzàdku i pokazuje nam nasze miejsce w organizacji. Wi´kszoÊç z nas lubi wiedzieç, gdzie si´ w∏aÊnie znajduje. Konsekwencje tej wiedzy lub jej braku sà bardzo daleko idàce.

Wspó∏czesne teorie zarzàdzania przynios∏y wiele ciekawych koncepcji dotyczàcych rozwiàzaƒ strukturalnych, niektóre z nich sà stosowane w praktyce z dobrymi skutkami. Powstaje wi´c pytanie, jakie rozwiàzania stosowaç, jakie elementy braç pod uwag´, na czym si´ skupiç, aby nadà˝yç za coraz szybciej toczàcymi si´ procesami w Êwiecie i organizacjach.

Wyda∏o mi si´ interesujàcym tematem skonfrontowanie klasycznych i nowoczesnych rozwiàzaƒ strukturalnych. Pokazanie zró˝nicowanych koncepcji wynikajàcych z tradycyjnego statycznego myÊlenia i z nowoczesnego dynamicznego podejÊcia do organizacji. Ka˝dy z nas w jakiejÊ organizacji si´ znajduje. Zwykle jesteÊmy uczestnikami wielu organizacji równolegle. ÂwiadomoÊç, w czym tkwimy, w którym miejscu jesteÊmy i co z tego wynika daje nam poczucie sensu, nawet jeÊli tak naprawd´ w ogóle go nie ma.

Ze studiowania literatury dotyczàcej struktur organizacyjnych i funkcjonowania organizacji wynika ogromna ch´ç zrozumienia otaczajàcego nas Êwiata. Dlatego tak bardzo staramy si´ nazwaç, okreÊliç, narysowaç i opisaç to, co jest nieomal nieuchwytne. Tak w∏aÊnie dzieje si´ w przypadku struktur.

Proponowany tekst tego teoretycznego opracowania nie uzurpuje sobie prawa ani do kompleksowego uj´cia tematu, ani do rozstrzygania, co jest

8

Wst´p

dobre, a co z∏e, ani jak nale˝y dzia∏aç, ˝eby by∏o lepiej. Tymi zagadnieniami muszà si´ zajmowaç na co dzieƒ praktycy.

W kolejnych rozdzia∏ach tej ksià˝ki próbuj´ zag∏´biaç si´ w Êwiat struktur organizacji i pokazaç, jak mo˝e byç z∏o˝ony i interesujàcy.

W rozdziale pierwszym staram si´ przedstawiç organizacj´ przez ró˝ne sposoby jej postrzegania w teorii, oswajania za pomocà metafor, opisywania przez cechy i uzale˝nienia od otoczenia, w którym funkcjonuje. Okazuje si´, ˝e rodzajów organizacji mo˝e byç ogromna liczba, ich zró˝nicowanie mo˝e byç bardzo du˝e, a organizacje nowoczesne mogà byç tak dziwne, ˝e a˝ nieistniejàce.

W rozdziale drugim rozk∏adam organizacj´ na czynniki pierwsze, próbujàc si´ zastanowiç, z czego si´ sk∏ada. Na pierwszy rzut oka sprawa wydawa∏a si´ prosta, potem okaza∏o si´, ˝e odpowiedzi jest wiele, i wszyscy majà racj´: i ci, którzy twierdzà, ˝e organizacja sk∏ada si´ z zasobów, i ci, którzy sàdzà, ˝e ze stanowisk, i ci dla których sk∏ada si´ z zadaƒ i struktury. W∏aÊciwie najwi´cej kontrowersji wywo∏ujà ludzie. I do koƒca nie wiadomo, czy sà czy nie sà elementami organizacji, ale to, co robià i jak pracujà mo˝e byç uzale˝nione np. od zastosowanego kryterium podzia∏u zadaƒ.

W rozdziale trzecim usi∏uj´ zdefiniowaç struktur´ organizacji. I z tym jest jeszcze trudniej. Pomys∏ów na to, czym jest struktura, a czym nie jest, pojawia si´ w teorii stosunkowo du˝o. Ostatecznie koncentruj´ si´ na powiàzaniach, przep∏ywie informacji i komunikacji, gdy˝ jednak to wi´zi tworzà struktur´.

W rozdziale czwartym opisuj´ i charakteryzuj´ klasyczne rozwiàzania strukturalne. Klasyczne, czyli statyczne, zhierarchizowane, zbiurokratyzowane, w miar´ proste i najbardziej znane. Okazuje si´ jednak, ˝e i w tym przypadku istnieje wiele rodzajów struktur i niuansów ich budowy, w zale˝noÊci od tego, na czym skupimy uwag´.

W rozdziale piàtym przedstawiam koncepcje struktur nowoczesnych.

Propozycji jest tu tak˝e wiele, ale zasady ich konstrukcji nie sà ju˝ tak klarowne. Cz´sto nawet trudno przedstawiç je w postaci schematu. A w∏aÊnie takimi, nieco zwariowanymi strukturami muszà si´ pos∏ugiwaç dzisiejsi mened˝erowie.

W rozdziale szóstym proponuj´ zastosowaç w stosunku do struktur organizacji zró˝nicowane wymiary, nowatorskie podejÊcia, np. procesowe, i pokazaç, jak wiele nowoczesnych koncepcji wp∏ywa na kszta∏t i funkcjonowanie struktur. Nak∏adanie si´, a cz´sto te˝ rozmywanie propozycji powoduje, ˝e nawet poj´cie doskonalenia nie jest ju˝ dziÊ jednoznaczne.

JeÊli przedstawione w niniejszej ksià˝ce przemyÊlenia i koncepcje ugruntujà czytelnikowi jego wiedz´ lub zaszczepià w nim ciekawoÊç i ch´ç w∏asnych poszukiwaƒ teoretycznych lub wprowadzania nowszych i lepszych rozwiàzaƒ praktycznych, to cel jej napisania zostanie spe∏niony.

1. Organizacja i jej otoczenie

1.1. Definicje i postrzeganie organizacji PodejÊcia do organizacji Nikt z nas nie znajduje si´ poza organizacjà. Raczej mo˝na powiedzieç, ˝e ka˝dy z nas nale˝y do wielu organizacji równoczeÊnie. I choç poj´cie organizacji nie jest jednoznaczne, w praktyce pos∏ugujemy si´ bowiem cz´sto takimi terminami, jak: przedsi´biorstwo, firma, urzàd, instytucja, bank, rodzina, klasa spo∏eczna, zespó∏, grupa itp., to intuicyjnie ka˝dy doskonale wie, gdzie jest jego miejsce.

Wspó∏czesne opisanie organizacji nie jest ∏atwe z wielu powodów: 1. Istnieje wiele interesujàcych teorii organizacji, z których jedne zak∏adajà, ˝e rzeczywistoÊç jest obiektywna, mo˝na jà poddaç badaniom, a co za tym idzie zrozumieç i w miar´ obiektywnie przedstawiç. Mo˝na zatem potraktowaç organizacj´ jako zewn´trzny i niezale˝ny od badacza obiekt, który mo˝na opisaç z jednego lub wielu punktów widzenia, nie zmieniajàc owej organizacji. Inne teorie zak∏adajà, ˝e rzeczywistoÊç jest subiektywna i ˝e sam akt obserwacji zmienia obiekt.

Dotyczy to organizacji, w sposób szczególny, gdy˝ ka˝dy z nas, b´dàc cz´Êcià organizacji zmienia jà ju˝ przez sam proces obserwowania1.

2. Na prze∏omie XX i XXI wieku stosunkowo modne sta∏o si´ postrzeganie organizacji przez pryzmat teorii modernistycznych i postmodernistycznych2. Pierwsze próbowa∏y uproÊciç widzenie organizacji i proponowaç pragmatyczne rozwiàzania, podnoszàce efektywnoÊç ich dzia∏ania, drugie natomiast, postrzegajàc skomplikowanie rzeczywistoÊci, próbujà zrozumieç Êwiat w jego z∏o˝onoÊci, i to w sytuacji, gdy nast´puje nieznane do tej pory przyspieszenie zdarzeƒ w skali globalnej.

3. Organizacja to poj´cie, które w teorii zarzàdzania przesz∏o ogromnà ewolucj´. Mo˝na w niej zaobserwowaç zró˝nicowane podejÊcia do or1

Zob. M.J. Hatch, Teoria organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 26–27.

2 Zob. interesujàce rozwa˝ania M. Kostery, Postmodernizm w zarzàdzaniu, PWE, Warszawa 1996.

10

Organizacja i jej otoczenie

ganizacji (przy czym podejÊcie sytuacyjne wykorzystuje postmodernistycznà postaw´ badawczà).

PodejÊcie klasyczne, charakterystyczne dla naukowego zarzàdzania i biurokracji, traktuje organizacj´ jako sta∏à, zdeterminowanà, zamkni´tà ca∏oÊç, z∏o˝onà z elementów realizujàcych wyznaczony z góry cel. W tym podejÊciu punktem zainteresowania sta∏o si´ stanowisko pracy i jego najlepsze zorganizowanie tak, by jak najlepiej mo˝na by∏o na nim realizowaç za∏o˝enia i cel ca∏ej organizacji. Praktyczny i teoretyczny punkt widzenia dotyczy∏ przede wszystkim stanowisk pracy, zw∏aszcza robotniczych, potem tak˝e urz´dniczych, a nieco rzadziej kierowniczych. Tak widziane stanowiska pracy to stosunkowo ma∏o zindywidualizowane elementy, uporzàdkowane w hierarchi´, z jasno okreÊlonymi zadaniami i procedurami dzia∏ania.

Ogranicza∏y one aktywnoÊç i mo˝liwoÊci ludzi, dajàc im w zamian poczucie przynale˝noÊci i bezpieczeƒstwa. W rzeczywistoÊci jednak ludzie byli raczej traktowani przedmiotowo i dopasowywani do stanowiska. Wa˝niejsze by∏y zadania, procedury i organizacja traktowana jako ca∏oÊç.

PodejÊcie behawioralne zacz´∏o traktowaç organizacj´ jako zespó∏ osób.

Punktem zainteresowania stali si´ ludzie, ale bardziej jako cz∏onkowie grupy ni˝ poszczególne jednostki. W nieco wi´kszym stopniu zauwa˝ono tak˝e szczególne znaczenie kierowników – przywódców i ich role w zespo∏ach. Organizacje w wi´kszym stopniu uwzgl´dnia∏y potrzeby pracowników, choç jednak zawsze w zwiàzku z celami organizacyjnymi. Stàd zwracanie uwagi na stosunki interpersonalne, przywództwo, warunki pracy, rozszerzanie zadaƒ, decentralizacj´ w∏adzy itp. Wszystko to zamyka cz∏owieka w kolektywie, zespole, który ze swoimi zasadami i rytua∏ami determinuje zachowania pojedynczych osób.

PodejÊcie systemowe postrzega organizacj´ bardzo wzgl´dnie. Organizacjà traktowanà jako system mo˝e byç paƒstwo, firma, wydzia∏ produkcyjny, stanowisko, a nawet cz∏owiek. Istotne jest, ˝e dzia∏anie owych systemów to pewien rodzaj gry, której uczestnicy dà˝à do maksymalizacji w∏asnych korzyÊci. Uczestnictwo w grze wymaga kontaktów, wymusza podejmowanie decyzji i przep∏yw informacji. Gra powoduje uwik∏anie osób i systemów w bardziej i mniej trwa∏e zwiàzki. Tworzy wieloÊç powiàzaƒ, wp∏ywów, strategii, aliansów, które mogà dawaç zarówno du˝e wygrane, jak i du˝e przegrane. Z tego te˝ wzgl´du uwag´ wyraênie przenosi si´ na kadr´ kierowniczà prowadzàcà zró˝nicowane gry, których skutki odczuwajà wszyscy uczestnicy organizacji, a tak˝e otoczenie.

PodejÊcie sytuacyjne stawia organizacj´ pod znakiem zapytania. Wynika to przede wszystkim z indywidualizacji zachowaƒ pojedynczych osób. Organizacja przestaje byç czymÊ trwa∏ym i stabilnym. Staje si´ cz´sto bytem jednorazowym, czasowym zwiàzkiem osób dysponujàcych du˝ym zasobem wiedzy, wchodzàcych w kontakt z innymi z zamiarem osiàgni´cia doraênych celów. Organizacja to raczej sieç powiàzaƒ, to coÊ nieuchwytnego, wirtualnego, co daje ludziom mo˝liwoÊç kreacji nowej rzeczywistoÊci, coÊ co podnosi ich indywidualnà wartoÊç, coÊ co umo˝liwia indywidualny rozwój, choç nie daje poczu-

2. Elementy organizacji

2.1. Zró˝nicowane elementy organizacji Z definicji organizacji wynika, ˝e w zale˝noÊci od zastosowanego podejÊcia czy te˝ metafory postrzegamy jej elementy w bardzo zró˝nicowany sposób.

Ta wieloÊç podejÊç powoduje, ˝e wcale nie jest ∏atwo odpowiedzieç na pytanie, z czego naprawd´ sk∏ada si´ organizacja. To pytanie mo˝e byç istotne w przypadku tworzenia i przekszta∏cania firm, gdy chcemy wiedzieç, od czego zaczàç lub co zmieniç najmniejszym kosztem.

Zidentyfikowanie elementarnych sk∏adników organizacji, okreÊlenie ich rzeczywistego statusu i sposobu z∏o˝enia (kolekcji) jest niezwykle donios∏ym problemem, którego w∏aÊciwe postawienie i rozstrzygni´cie jest kluczem do rozwiàzania wielu trudnoÊci1.

Rysunek 2.1. Ogólny model organizacji wed∏ug Leawitta

Ludzie

Zadania

Struktura

Technologia

èród∏o: M. Bielski, Podstawy teorii organizacji i zarzàdzania, Wyd. C.H. Beck, Warszawa 2002, s. 39–40.

1

L. Krzy˝anowski, Podstawy nauki zarzàdzania, PWE, Warszawa 1985, s. 197.

56

Elementy organizacji

Wydaje si´, ˝e w zale˝noÊci od postrzegania elementów, z których sk∏adajà si´ rzeczywiste organizacje, zw∏aszcza nowoczesne o niejasnych, rozmytych granicach i zró˝nicowanych, zmiennych celach, daje mo˝liwoÊç stworzenia w∏aÊciwej struktury i realizacji zamierzonych procesów.

Jednym z najbardziej znanych modeli organizacji jest model Leavitta.

Zak∏ada on, ˝e organizacja sk∏ada si´ z czterech podsystemów wzajemnie na siebie oddzia∏ujàcych: ludzi (pracowników na ró˝nych stanowiskach z ich umiej´tnoÊciami i wiedzà), zadaƒ (lub szerzej systemu celów i wartoÊci), technologii (maszyn i urzàdzeƒ, procesów technologicznych), struktury organizacyjnej, która spaja wszystkie pozosta∏e elementy.

Jest to model ilustrujàcy spo∏eczno-techniczny charakter organizacji i wspó∏zale˝noÊç podsystemów. Dwa z wyró˝nionych podsystemów – ludzi i zadania mo˝na zaliczyç do elementów spo∏ecznych, dwa pozosta∏e – technologi´ i struktur´ formalnà – do elementów technicznych. W polskiej literaturze uzupe∏nia si´ ten model o podsystem zarzàdzania, który ma pozycj´ centralnà i scala pozosta∏e elementy2.

Wydaje si´ jednak, ˝e ten model organizacji prezentuje elementy, które w praktyce tak silnie si´ na siebie nak∏adajà, ˝e trudno je oddzieliç i traktowaç osobno. O ile niektóre elementy technologii oraz pracowników jest stosunkowo ∏atwo wydzieliç w organizacji, o tyle cele i wartoÊci, z których wynikajà zadania czy te˝ struktura, stanowiàca sposób ∏àczenia pozosta∏ych elementów (w tym przep∏yw informacji), a nawet procesy technologiczne sà elementami organizacji stosunkowo trudno mierzalnymi i stanowià jej „mi´kkà tkank´” wchodzàcà w zakres ideologii lub kultury organizacji.

Innym ciekawym uj´ciem elementów organizacji jest podejÊcie H. Mintzberga, który zak∏ada, ˝e organizacja ma szeÊç podstawowych cz´Êci: operating core – rdzeƒ operacyjny, strategic apex – wierzcho∏ek strategiczny, middle line – kadr´ Êrednich szczebli, technostructure – struktur´ techniczna, support staff – personel pomocniczy, ideology – ideologi´, która jest swoistym otoczeniem organizacji3.

Takie strukturalne uj´cie wskazuje w g∏ównej mierze na zró˝nicowane stanowiska lub ich grupy z przypisanymi do nich zadaniami, uzupe∏nione o elementy techniczne i ideologi´ (cele, misj´, kultur´ organizacji, strategie itp.). Mi´dzy tak postrzeganymi cz´Êciami organizacji nast´puje przep∏yw przedmiotów pracy i przep∏yw informacji (pionowy, poziomy i skoÊny). Komunikacja, czyli przep∏yw informacji, spaja ca∏à organizacj´ w szczególny sposób, umo˝liwia jej funkcjonowanie, ale tak˝e decyduje o sposobie strukturalizacji. U∏atwia równie˝ przekszta∏canie organizacji w jej bardziej nowoczesne formy. Jak widaç, mamy w tym modelu równie˝ do czynienia 2

Tam˝e, s. 80.

H. Mintzberg, The Structuring of Organizations. A Synthesis of the Research, Prentice-Hall, Englewood Cliffs 1979.

3

3. Wi´zi organizacyjne i przep∏yw informacji w strukturze

3.1. Definicje struktury organizacji Najogólniej rzecz ujmujàc, struktura to zbiór okreÊlonych relacji zachodzàcych mi´dzy elementami przedmiotu z∏o˝onego (systemu), nieuwzgl´dniajàcy jakoÊci owych elementów, tzn. bez wzgl´du na to, czym sà owe elementy1.

Struktura zatem oznacza system wi´zi, powiàzaƒ, po∏àczeƒ, relacji, stosunków, kontaktów, interakcji, czyli w zasadzie czegoÊ nieuchwytnego, nieomal duchowego, choç owe powiàzania przybierajà tak˝e formy materialne. Jest to coÊ, co porzàdkuje i ustala wzajemne nastawienie do siebie cz´Êci elementów jakiejÊ ca∏oÊci.

Tak rozumiana struktura wskazuje na to, ˝e struktur´ muszà mieç wszystkie systemy oraz ˝e struktura nie dotyczy elementów, lecz tylko tego, co si´ pomi´dzy tymi elementami pojawia.

Podobnie musi byç z organizacjà, bez wzgl´du na to jak byÊmy jà traktowali, niezale˝nie od przyj´tej perspektywy badawczej czy metafory, musi ona tak˝e mieç jakàÊ struktur´, jakiÊ jej rodzaj lub typ, który pozwoli tak˝e na opis samej organizacji.

W literaturze przedmiotu mo˝na zaobserwowaç dwa podejÊcia do definicji struktury organizacji: 1. Pierwsze z nich uto˝samia poj´cie struktury z poj´ciem organizacji.

To podejÊcie mo˝e byç uzasadnione o tyle, o ile mo˝na za∏o˝yç, ˝e nie istniejà organizacje bez struktur ani te˝ struktury bez organizacji (chyba ˝e poj´cie „struktura” odnosimy do innych obiektów, np. struktura j´zyka).

2. Drugie oddziela poj´cie organizacji, podkreÊlajàc szczególnie elementy, z których ta organizacja si´ sk∏ada, od poj´cia struktury organizacji, wskazujàc na to, ˝e w∏aÊnie struktura powoduje tworzenie niezwykle zró˝nicowanej gamy podmiotów, jakimi sà organizacje.

JeÊli za ca∏oÊç uznajemy organizacj´ w wàskim lub szerokim tego s∏owa znaczeniu, to struktura organizacji (zwana te˝ struktura organizacyjnà) 1 T. Pszczo∏owski, Ma∏a encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Ossolineum, Wroc∏aw 1978, s. 233.

94

Wi´zi organizacyjne i przep∏yw informacji w strukturze

wskazuje na sposób, w jaki sà ze sobà po∏àczone wszystkie lub niektóre elementy tej organizacji.

Ciekawà interpretacj´ struktury organizacji proponuje za M. Weberem M.J. Hatch, okreÊlajàc jà jako struktur´ spo∏ecznà.

Struktura spo∏eczna dotyczy stosunków zachodzàcych mi´dzy cz´Êciami zorganizowanej ca∏oÊci. W teorii organizacji struktura spo∏eczna oznacza stosunki mi´dzy elementami spo∏ecznymi, takimi jak ludzie, stanowiska i jednostki organizacyjne (np. wydzia∏y i sekcje), do których nale˝à2.

Jeszcze mocniej takie uj´cie zosta∏o podkreÊlone w socjologii.

Struktura spo∏eczna oznacza sposób u∏o˝enia i przyporzàdkowania sobie cz∏onków instytucji i podgrup, sk∏adajàcych si´ na grup´, oraz innych elementów tej grupy, takich jak elementy materialne, jak symbole i wartoÊci, jak wzory zachowaƒ i stosunków, pozycje spo∏eczne zajmowane przez cz∏onków3.

Zró˝nicowane metafory organizacji wskazujà na to, ˝e powiàzania mo˝na tak˝e postrzegaç w bardzo zró˝nicowany sposób, w zale˝noÊci od tego, co uznamy za element organizacji. Mogà wi´c w organizacji zaistnieç powiàzania mi´dzy: cz∏owiekiem i cz∏owiekiem, cz∏owiekiem i maszynà, maszynà i maszynà4.

Mogà to byç powiàzania mi´dzy rdzeniem operacyjnym a szczeblem Êrednim i technostrukturà a personelem pomocniczym5.

Mogà to byç powiàzania mi´dzy symbolami, wartoÊciami, procesami i procedurami, rolami itp. Wynika z tego, ˝e uk∏ad relacji zachodzàcy w organizacji mo˝na postrzegaç z jednego lub wielu punktów widzenia, stàd organizacja mo˝e byç opisywana przez wiele modeli struktur.

Struktura mo˝e byç interpretowana jako identyfikacja zale˝noÊci o charakterze deterministycznym i statycznym albo stochastycznym, statystycznym lub probabilistycznym. Dotyczy to zw∏aszcza organizacji spo∏ecznych6.

Najistotniejszym zagadnieniem, jakie wià˝e si´ ze spo∏ecznym definiowaniem struktury organizacyjnej, jest przyj´cie za∏o˝enia, ˝e podstawowymi elementami organizacji sà ludzie. Wchodzà oni w sk∏ad organizacji na d∏u˝ej lub krócej na zasadach bardziej lub mniej sformalizowanych, spontanicznie i przypadkowo lub z rozmys∏em i ÊwiadomoÊcià. Ludzie zostaj´ na ogó∏ jakoÊ umocowani w organizacjach. Zak∏ada si´, ˝e pe∏nià okreÊlone role lub – bardziej formalnie – sà zatrudniani na okreÊlonych stanowiskach.

Niezale˝nie jednak, w jaki sposób jednostka ludzka znajdzie si´ w obr´bie 2

M.J. Hach, Teoria organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 167.

J. Szczepaƒski, Elementarne poj´cia socjologii, PWN, Warszawa 1970, s. 275.

4 Zob. M. Bielski, Organizacje, istota, struktury, procesy, wyd. II, Wydawnictwo Uniwersytetu ¸ódzkiego, ¸ódê 1996.

5 Zob. Model struktury organizacyjnej H. Mintzberga, za: B. Kaczmarek, Organizacja, polityka, w∏adza, struktury, Wydawnictwo MSM, Warszawa 2001, s.418 6 Tam˝e, s. 369.

3

4. Rodzaje klasycznych struktur organizacyjnych 4.1. Charakterystyka struktur klasycznych Struktury klasyczne wywodzà si´ ze staro˝ytnego (a wi´c klasycznego) postrzegania rzeczywistoÊci, w której separuje si´ od siebie zjawiska i elementy, aby przez ich upraszczanie mog∏y staç si´ zrozumia∏e, byç poddane okreÊlonym zasadom i prawom, a przez to kontrolowane. Ten sposób patrzenia dotyczy∏ tak˝e organizacji i z tego powodu trzeba by∏o wprowadziç jakiÊ jasny sposób ich modelowania i kontrolowania. Do tego w∏aÊnie s∏u˝à klasyczne struktury organizacji, których zadaniem jest nie tylko przedstawianie organizacji w uproszczony (schematyczny) sposób, ale tak˝e oddzielanie od siebie poszczególnych elementów organizacji, aby je potem po∏àczyç w prosty i jasny sposób.

Poj´cie struktury klasycznej jest ÊciÊle zwiàzane z biurokracjà i praktykà organizacyjnà stosowanà w przedsi´biorstwach i urz´dach w XIX i XX wieku. Klasyczne oznaczajà w pewnym sensie tradycyjne, powsta∏e w rezultacie doÊwiadczeƒ, na podstawie prób i b∏´dów, w procesie rzeczywistego i cz´sto spontanicznego kszta∏towania si´ i funkcjonowania organizacji. Poniewa˝ jednak nie mo˝na w pe∏ni zapanowaç nad spontanicznoÊcià, nale˝y je w jakiÊ sposób skwantyfikowaç, sformalizowaç i opanowaç.

DziÊ tak˝e w wielu przypadkach dzieje si´ podobnie. Na przyk∏ad gdy przedsi´biorca tworzy firm´ rodzinnà, struktura powstaje automatycznie, cz´sto nieÊwiadomie, powielajàc jednak znane i wykorzystywane w innych firmach wzory. Tak˝e z procesu dzia∏ania wynikajà okreÊlone powiàzania i zachowania, które stosunkowo szybko si´ utrwalajà i w stosunkowo krótkim czasie firma ma ju˝ okreÊlonà, zwykle tradycyjnà, zinstytucjonalizowanà struktur´.

Podobnie dzieje si´ w nieformalnych tworzàcych si´ spontanicznie zespo∏ach. W chwili, gdy zespó∏ chce coÊ zrobiç, uwidocznia si´ lider, który przejmuje przewodzenie, proponuje, wskazuje, organizuje i wi´kszoÊç cz∏onków zespo∏u dzia∏a tak, jak on sugeruje, co oczywiÊcie nie oznacza, ˝e nie majà oni wspólnego celu i powodu do wspó∏pracy. W ten sposób tworzy si´ prosta struktura organizacyjna i nie ma znaczenia, na ile jest ona formalna. Wa˝ne, ˝e dzia∏a.

Gdy tworzà si´ du˝e organizacje albo nast´puje przekszta∏canie ma∏ej firmy w wi´kszà, albo przedsi´biorstwa si´ ∏àczà, albo tworzà si´ inne formy organizacyjne, np. w celach charytatywnych, organizatorzy korzystajà z istniejàcych wzorców strukturalnych i stosujà je nieomal automatycznie.

Najbardziej utrwalonym wzorcem struktury, znanym i powielanym histo-

118

Rodzaje klasycznych struktur organizacyjnych

rycznie jest hierarchia, nic zatem dziwnego, ˝e struktury hierarchiczne powstajà jako coÊ zupe∏nie oczywistego. Dopiero gdy takie rozwiàzanie (jasne, bezpieczne, uporzàdkowane, trwa∏e) zaczyna przeszkadzaç w funkcjonowaniu organizacji i wykonywaniu jej celów, zw∏aszcza gdy cele w zmiennym otoczeniu cz´sto si´ zmieniajà i zastosowana struktura klasyczna ju˝ nie wystarcza, zaczyna si´ poszukiwanie nowych rozwiàzaƒ strukturalnych, dla których jednak podstawà jest zawsze jakiÊ typ struktury klasycznej.

Znane i analizowane klasyczne struktury formalne sà zwiàzane z mechanistycznymi, racjonalnymi teoriami zarzàdzania, a wi´c z naukowà organizacjà pracy, teorià administracji i teorià biurokracji. Kierunki te charakteryzujà si´ za∏o˝eniem, ˝e mo˝na znaleêç najlepsze, wr´cz idealne, jednoznaczne zasady i rozwiàzania, umo˝liwiajàce efektywne dzia∏anie w d∏ugim czasie, niezale˝nie od warunków. D∏ugotrwa∏oÊç i niezmiennoÊç zasad prowadzi do formalizowania, a wi´c potwierdzania wszystkich dzia∏aƒ dokumentami, przepisami, regulaminami, instrukcjami i umowami, które regulujà i utrwalajà zachowania cz∏onków organizacji.

Klasyczne struktury organizacyjne te˝ spe∏niajà te wymagania: sà trwa∏e, stosunkowo proste, hierarchiczne, przewidywalne, trudno reformowalne, poparte przepisami, wykorzystujà sta∏e, jasne drogi przep∏ywu informacji, dajà si´ przedstawiç w formie schematu organizacyjnego, zamykajà pracowników w sztywnych, niezmiennych komórkach organizacyjnych z trwale podzielonymi zadaniami, narzucajà utrwalone procesy i procedury pracy, które umo˝liwiajà zarzàdzanie nimi.

Wydawa∏oby si´, ˝e struktury klasyczne reprezentujà dziÊ wy∏àcznie wady, do których zalicza si´ zwykle: wyd∏u˝anie drogi przep∏ywu informacji, skostnia∏e, powtarzalne dzia∏anie, koncentracj´ na wn´trzu organizacji, a nie jej otoczeniu (i np. klientach), trwa∏y, d∏ugookresowy podzia∏ zadaƒ, przystosowywanie pracowników do z góry ustalonych zadaƒ na stanowiskach, zwykle daleko idàcà centralizacj´ w∏adzy, formalizowanie i biurokratyzowanie procesów i utrwalanie procedur.

Z punktu widzenia klienta struktury te majà jeszcze wi´cej s∏aboÊci, jak je nazywajà Maige i Muller. Wyliczajà je nast´pujàco: klient nie istnieje w schemacie organizacyjnym, nikt nie zajmuje si´ procesami zachodzàcymi w p∏aszczyênie poziomej schematu organizacyjnego, stosunki klienta z przedsi´biorstwem sà rozcz∏onkowane (podzielone mi´dzy ró˝ne jego cz´Êci – s∏u˝by, funkcje), kierownik, a nie klient jest oÊrodkiem zainteresowania pracownika, machina administracyjna w tradycyjnych przedsi´biorstwach jest skostnia∏a, totalitarna i skomplikowana1.

1 Ch. Maige, J-L. Muller, Walka z czasem. Atut strategiczny przedsi´biorstwa, Poltext, Warszawa 1995, s. 72–75.

5. Nowoczesne rozwiàzania strukturalne

5.1. Charakterystyka nowoczesnych rozwiàzaƒ strukturalnych Pi´çset lat temu cz∏owiek epoki renesansu odkry∏, ˝e ziemia jest okràg∏a.

Trzysta pi´çdziesiàt lat póêniej cz∏owiek organizacji stworzy∏ system zarzàdzania. System ten podlega∏ ewolucji i cz∏owiek, zapomniawszy o tym, ˝e ziemia jest okràg∏a, zbudowa∏ Êwiat zarzàdzania sk∏adajàcy si´ z kwadratów, pól i piramid. Âwiat ten pos∏ugiwa∏ si´ specjalnym j´zykiem, który odpowiada∏ jego strukturze: j´zykiem nakazów i kontroli, pe∏nym poleceƒ i przewidywaƒ, j´zykiem hierarchii stanowisk, góry i do∏u, j´zykiem opisujàcym wspinanie si´ po szczeblach i schodzenie. Przez kolejne sto lat w ka˝dej du˝ej organizacji stanowisko oznacza∏o w∏adz´. Przez wi´kszà cz´Êç tego okresu stara hierarchia, która wpisa∏a ludzi i ich funkcje w kwadraty i prostokàty tworzàce niepodwa˝alnà struktur´ organizacyjnà, funkcjonowa∏a ca∏kiem nieêle. Stworzy∏a nawet powszechnie znanà piramid´ z dyrektorem naczelnym spoglàdajàcym z jej szczytu na dó∏ i pracownikami patrzàcymi do góry1.

Ten sposób zorganizowania jest nie tylko charakterystyczny dla wielkich korporacji, ale równie˝ dla ma∏ych firm, nie tylko dla zbiurokratyzowanych urz´dów, ale tak˝e dla organizacji charytatywnych i zespo∏ów projektowych.

Tak przywykliÊmy do piramidalnych rozwiàzaƒ strukturalnych, ˝e dziÊ, mimo ˝e nie sà one ju˝ tak sprawne, trudno jest od nich ca∏kowicie odejÊç. Jednak zmiennoÊç otoczenia, koniecznoÊç szybkiego reagowania, ogrom informacji, coraz wi´ksza wiedza i inteligencja wykonawców, wi´ksze wymagania klientów, konkurencja i globalizm, a byç mo˝e przede wszystkim Internet, powodujà, ˝e klasyczne hierarchiczne struktury ju˝ nie wystarczajà.

Wspó∏czesne szalone czasy wymagajà szalonych organizacji i szalonego zarzàdzania2, a co zatem idzie tak˝e szalonych struktur. Nic zatem dziwne1 F.

Hesselbain, Organizacja okr´˝na, w: Organizacja przysz∏oÊci, F. Hesselbain, M. Goldsmith, R. Bechard (red.), Business Press, Warszawa 1998, s. 101.

2 T. Peters, za: K.R. Âliwa, O organizacjach inteligentnych, Oficyna Wydawnicza WSM SIG, Warszawa 2001, s. 69.

150

Nowoczesne rozwiàzania strukturalne

go, ˝e w ostatnich latach pojawi∏a si´ koncepcja heterarchii. Jest to poj´cie stojàce w opozycji równoczeÊnie do poj´cia hierarchii i poj´cia chaosu.

Heterarchia to system powiàzaƒ mi´dzy elementami, system poziomy, dajàcy wszystkim elementom takie same szanse, system elastyczny, zmienny, pojawiajàcy si´ czasowo, z potrzeby kontaktu, do przep∏ywu informacji i wspó∏pracy, w celu zrobienia czegoÊ, oparty na wzajemnych ch´ciach i zaufaniu, ∏atwo si´ rozpadajàcy, o niejasnych, rozmytych i globalnych granicach. Jest zatem heterarchia innym rodzajem porzàdku wy∏aniajàcego si´ z chaosu.

Byç mo˝e dwie najistotniejsze cechy heterarchii to: demokracja, temporalnoÊç.

Demokracja wprowadzana do wspó∏czesnych organizacji wynika przede wszystkim z podnoszenia wiedzy uczestników organizacji. Zacierajà si´ podzia∏y mi´dzy tymi, którzy wiedzà i sà màdrzy, a tymi, którzy nie wiedzà.

Wzrastajàcy dost´p do nauki, do kszta∏cenia, szkoleƒ, doskonalenia kadr, charakterystyczny ju˝ nie tylko dla krajów wysoko rozwini´tych, powoduje, ˝e w organizacjach pracujà coraz wy˝ej wykwalifikowane kadry. Stàd coraz ciekawiej rozwijajà si´ koncepcje organizacji opartych na wiedzy. Dost´p do informacji, jakà umo˝liwia Internet, powoduje z kolei, ˝e ka˝dy mo˝e wykorzystywaç informacje, nie tylko do zdobywania wiedzy, ale tak˝e lepszego dzia∏ania. Internet traktowany jako globalna sieç ma rzeczywiÊcie charakter mi´dzynarodowy. Nie obowiàzujà w nim granice paƒstw w takim zakresie, jak to wyst´puje w tradycyjnym biznesie. W ka˝dej chwili mo˝liwe jest dotarcie do ofert prezentowanych przez firmy z innych paƒstw i kontynentów. Szybki i ∏atwy dost´p do internetowych witryn firmowych sprawia, ˝e znacznie ∏atwiejszy jest kontakt z potencjalnymi kooperantami i nabywcami. Klient ma mo˝liwoÊç dotarcia bezpoÊrednio do producenta3, producent mo˝e oferowaç swoje produkty na ca∏ym Êwiecie. Internet powoduje, ˝e ka˝dy ma równe, demokratyczne prawo do korzystania z tego dobrodziejstwa. Od niego zale˝y, czy umie z tego prawa korzystaç. Âwiatowa sieç informatyczna zmienia tak˝e struktury organizacji. One tak˝e stajà si´ bardziej demokratyczne, cz´sto te˝ bardziej p∏askie, bardziej elastyczne. Demokracja daje wszystkim pracownikom równe szanse na dzia∏anie, awans, karier´, bogactwo, szcz´Êcie, wiedz´, niepowtarzalny sposób ˝ycia.

TemporalnoÊç, czyli czasowoÊç dzia∏aƒ, a dziÊ przy skracaniu si´ cyklów ˝ycia produktu, ˝ycia organizacji, przebiegu procesów – raczej krótkotrwa∏oÊç istnienia. Zatem w heterarchii mamy za∏o˝enie, ˝e cokolwiek wy∏ania si´ z chaosu, cokolwiek powstaje, cokolwiek si´ tworzy – a odnosi si´ to tak˝e do organizacji – tworzy si´ na czas z góry okreÊlony i coraz krótszy. Zatem nawet jeÊli powstaje zespó∏ projektowy, organizacja inteligentna, firma wirtualna, a nawet przedsi´biorstwo o klasycznej hierarchicznej strukturze, 3 Zob. W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Przedsi´biorstwo wirtualne, Difin, Warszawa 2002, s. 72.

6. Analiza i doskonalenie struktur organizacyjnych

6.1. PodejÊcie procesowe do struktur Dzia∏anie wszystkich organizacji polega w zasadzie na realizacji okreÊlonych procesów. Jednak w ferworze tworzenia coraz wi´kszych organizacji, zw∏aszcza gdy stosowane sà zasady biurokracji, procesy zesz∏y na drugi plan. Lekcewa˝enie procesów by∏o wbudowane w struktur´ i kultur´ du˝ych organizacji (korporacji). Bardziej liczy∏ si´ porzàdek, hierarchia, podzia∏ zadaƒ i pionowa komunikacja. W trwa∏ym, ma∏o zmiennym otoczeniu dawa∏o to dobre efekty.

Jednak w sytuacji coraz bardziej zmiennego otoczenia, nacisku ze strony klientów, szybkich zmian technologicznych, a wr´cz rewolucyjnych zmian w informatyce okaza∏o si´, ˝e stworzone z takà pieczo∏owitoÊcià klasyczne struktury (wieloszczeblowe, sztabowo-liniowe, z podzia∏em zadaƒ wed∏ug funkcji) nie nadà˝ajà za potrzebami.

Zgodnie z klasycznà koncepcjà przedsi´biorstwo jest przedstawiane jako zbiór funkcji lub zawodowych specjalnoÊci, takich jak marketing, handel, prace badawczo-rozwojowe, technologia i produkcja, dystrybucja itp.1 Szczególnie mocno te funkcjonalne podzia∏y zakorzeni∏y si´ w wielkich korporacjach, które – poddane coraz silniejszej konkurencji mi´dzynarodowej i presji coraz bardziej wymagajàcych klientów – zacz´∏y poszukiwaç metod usprawniajàcych.

Jednak usprawnianie dzia∏ania w pionach funkcjonalnych (zadaƒ), nawet z zastosowaniem najnowszej techniki, nie dawa∏y spodziewanych efektów.

Problemy, których doÊwiadczajà nowoczesne organizacje, nie sà zwiàzane z zadaniami, lecz z procesami. Ró˝nica mi´dzy zadaniem a procesem jest taka, jak mi´dzy cz´Êcià a ca∏oÊcià. Zadanie to fragment pracy, to dzia∏alnoÊç gospodarcza zasadniczo wykonywana przez jednà osob´. Natomiast proces to powiàzana grupa zadaƒ, których wspólny rezultat stanowi wartoÊç dla klienta2.

Procesy sk∏adajàce si´ ze zbiorów zadaƒ przekracza∏y istniejàce granice organizacyjne i przez to zagra˝a∏y ÊciÊle okreÊlonym dzia∏aniom kierowników funkcyjnych. Nowe sposoby pracy nie by∏y dostosowane do klasycznej organizacji. Cz´sto wymaga∏y one u˝ycia zespo∏ów, czyli grup jednostek 1

J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarzàdzania, PWE, Warszawa 2002, s. 287.

M. Hammer, Rein˝ynieria i jej nast´pstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 15.

2

178

Analiza i doskonalenie struktur organizacyjnych

o ró˝nych umiej´tnoÊciach, pochodzàcych z ró˝nych obszarów funkcyjnych.

Jednak takie zespo∏y nie mieÊci∏y si´ w dawnym schemacie organizacyjnym.

Kto mia∏by ponosiç za nie odpowiedzialnoÊç? Nowe procesy cz´sto wymaga∏y upe∏nomocnienia osób pracujàcych na „linii frontu” i dostarczenia im informacji. Od tych osób oczekiwano, ˝e same b´dà podejmowa∏y decyzje.

By∏o to herezjà w organizacji, gdzie pracowników uwa˝ano za zbyt prymitywnych do podejmowania decyzji i gdzie kontrola by∏a absolutnà koniecznoÊcià. Ale, aby móc dalej dzia∏aç i poprawiaç swojà kondycj´, organizacje musia∏y si´ zdecydowaç na zmiany. W miejsce tradycyjnych struktur musia∏y powstaç nowe: skoncentrowane na procesach.

Korporacje zacz´∏y koncentrowaç si´ na procesach nie dlatego, ˝e chcia∏y je traktowaç jako cel sam w sobie, ani nie dlatego, ˝e mened˝erowie zacz´li je uwa˝aç za atrakcyjne, ekscytujàce lub modne. Korporacje musia∏y zaczàç tak post´powaç, bo nie mia∏y wyboru. Bez zmiany dotychczasowego sposobu postrzegania procesów i odmiennego zorganizowania pracy nie mog∏yby efektywnie realizowaç zadaƒ, wykonywaç dobrych produktów i zaspokajaç potrzeb klientów.

Tendencja do umieszczania procesów w centrum nie jest zasadniczo zmianà strukturalnà, chocia˝ ma g∏´bokie i trwa∏e strukturalne konsekwencje. Nie jest og∏aszana przez wydanie nowego schematu organizacyjnego ani przez przydzia∏ nowego zestawu tytu∏ów mened˝erskich. Koncentracja na procesie jest przede wszystkim przesuni´ciem perspektywy.

Warto zauwa˝yç, ˝e firmy koncentrujàce si´ na procesach, nie tworzà ich.

Procesy by∏y tam zawsze, tworzàc produkty przedsi´biorstwa, tylko poprzednio pracownicy nie uÊwiadamiali sobie ich istnienia. Osoby na „linii frontu” i ich bezpoÊredni prze∏o˝eni byli tak skupieni na swoich specyficznych zadaniach, ˝e nie mogli zauwa˝yç procesów, do których wnosili wk∏ad, natomiast wi´kszoÊç kierowników wy˝szego szczebla by∏a zbyt oddalona od pola walki, aby je doceniç. Zatem procesy ju˝ istniejà, ale fragmentarycznie, niewidoczne, nienazwane i niezarzàdzane. Skoncentrowanie si´ na procesach zwraca jedynie na nie uwag´ i daje im znaczenie, na jakie zas∏ugujà.

Procesowe podejÊcie do biznesu jest dziÊ szczególnie stosowane, ˝yjemy bowiem w epoce klienta. Organizacja, która nie skupia si´ zdecydowanie na swoich klientach i na procesach, tworzàcych wartoÊç dla nich, nie utrzyma si´ d∏ugo na rynku. Procesy nie mogà byç ju˝ d∏u˝ej sierotami biznesu, harujàc bez rozpoznania, uwagi i powa˝ania. Sà w centrum, a nie na peryferiach organizacji i zarzàdzania nià. Wywierajà wp∏yw na struktur´ i systemy. Kszta∏tujà myÊlenie i postawy ludzi.

Procesowe podejÊcie do organizacji wymaga od niej: 1) rozpoznania i nazwania swoich procesów, 2) spowodowania, aby ka˝dy pracownik by∏ Êwiadom tych procesów i ich znaczenia dla organizacji, 3) skoncentrowania si´ na procesie, co jest jednoznaczne z pomiarem procesu, 4) powa˝nego traktowanie procesów, czyli zarzàdzania nimi.

Zakoƒczenie Pisanie o strukturach organizacji, a przedtem czytanie tego, co ju˝ w tej sprawie zosta∏o napisane, okaza∏o si´ doÊwiadczeniem niezwykle interesujàcym.

WieloÊç sposobów myÊlenia o strukturach jest zdumiewajàca, ale i ich poznawanie sprawia, ˝e zupe∏nie na nowo poznaje si´ otaczajàcy nas Êwiat.

Poznawanie organizacji jest fascynujàce i pouczajàce. W praktyce istnieje niezliczona ró˝norodnoÊç rozwiàzaƒ organizacyjnych. Mi´dzy organizacjami i ludêmi zachodzi pewna analogia. Ka˝dy z nas jest inny, ale te˝ mamy wiele wspólnych cech, które pozwalajà okreÊlaç nas jako specyficzny gatunek. Tak samo jest z organizacjami. Ka˝da jest inna, ale ∏àczy je wiele wspólnych cech, które pozwalajà na uogólnienia i poszukiwania wspólnych teorii.

Klasyczne teorie starajà si´ uproÊciç wizerunek organizacji i pokazaç je z jednej, okreÊlonej strony, aby na tej podstawie zrozumieç ca∏oÊç. Teorie postmodernistyczne starajà si´ ukazaç organizacje w ca∏ej ich z∏o˝onoÊci.

Jest to bez wàtpienia bardziej fascynujàce, choç zachodzi pytanie, czy ludziom tkwiàcym w organizacjach taka wiedza przydaje si´ do lepszego funkcjonowania. Na pewno wspó∏czesne, zwariowane organizacje wymagajà szerszego na nie spojrzenia, bowiem zrozumienie ich jest bardziej skomplikowane.

Metafory przybli˝ajà zrozumienie organizacji przez porównanie ich do czegoÊ znanego. Ka˝da z metafor okreÊla jednak organizacj´ z innego punktu widzenia. Niektóre z nich upraszczajà obraz organizacji, inne go zdecydowanie komplikujà. Metafory pokazujà, jak zró˝nicowane i niejasne mo˝e byç postrzeganie organizacji, ale te˝ wskazujà, ˝e same organizacje, niezale˝nie od tego, jak sà postrzegane, sà obiektami z∏o˝onymi i zró˝nicowanymi. Analityk systemu mo˝e zbadaç i zaprezentowaç jedynie ograniczonà cz´Êç zjawisk, jakie zachodzà w organizacji. Dodajàc do tego dynamik´ i zmiennoÊç procesów, tworzy si´ doÊç skomplikowanà wiedz´ o organizacjach.

Wiedza, a cz´sto tak˝e intuicja pozwala pojmowaç poprawnie zachodzàce w organizacjach zjawiska po to, aby je zmieniaç i doskonaliç, a przynajmniej niwelowaç powsta∏e w nich b∏´dy i niedociàgni´cia.

Wspó∏czesne organizacje borykajà si´ z wieloma problemami, ale rozwiàzujà je, wykorzystujàc do tego coraz bardziej wyedukowanà kadr´. Praca zespo∏owa, rozwijanie mo˝liwoÊci i wzbogacanie pracy, decentralizacja w∏adzy i zacieranie ró˝nic w wiedzy i zasobach informacyjnych poszczególnych pracowników, korzystanie z kadry spoza firmy, tworzenie szerokiej sieci powiàzaƒ i uelastycznianie dzia∏ania, to cechy wielu funkcjonujàcych dziÊ organizacji.

W praktyce spotyka si´ niezliczone rozwiàzania organizacyjne. Sà wcià˝ takie firmy, które dzia∏ajà na starych biurokratycznych zasadach, sà takie,

214

Zakoƒczenie

które zmieniajà si´ i doskonalà, wykorzystujàc szanse i mo˝liwoÊci, ale coraz wi´cej jest te˝ takich, które nie poddajà si´ ˝adnym analizom i nie respektujà ˝adnej ze znanych nam zasad, lecz trwajà i rozwijajà si´, tworzàc nowà wartoÊç w zupe∏nie nowym Êwiecie.

Wynika to przede wszystkim z otoczenia wspó∏czesnych organizacji. Ono tak˝e staje si´ coraz bardziej skomplikowane, zmienne i nieprzewidywalne.

Organizacje, ˝eby prze˝yç, muszà si´ do otoczenia dostosowywaç, wi´c upodabniajà si´ do niego. Nawet coraz cz´Êciej zacierajà si´ granice mi´dzy organizacjami i ich otoczeniem.

W tych warunkach projektowanie organizacji i ich struktur nabiera innego wymiaru. JeÊli bowiem organizacja ma funkcjonowaç w zmiennym i skomplikowanym Êrodowisku, sama musi byç zmienna, elastyczna, skomplikowana, ale zarazem przejrzysta i mo˝liwa do kierowania.

Muszà si´ w tych warunkach pojawiç tak˝e nowi, mobilni, elastyczni, wysoko wykwalifikowani pracownicy, którzy sprostajà wymaganiom nowych organizacji. W ostatecznym rachunku to ludzie tworzà, postrzegajà, rozumiejà i kszta∏tujà rzeczywistoÊç organizacyjnà.

Elastyczne formy organizacyjne wprowadzajà najwi´cej niewiadomych do dotychczasowych koncepcji. Stàd takie ogromne zró˝nicowanie pomys∏ów dotyczàcych organizacji, ale równoczeÊnie ogromne mo˝liwoÊci znajdowania lub tworzenia rozwiàzaƒ, których jeszcze nie by∏o.

Jednak ka˝da, nawet najbardziej nowatorska i rozmyta organizacja wymaga okreÊlonej formy uporzàdkowania (choçby czasowego), a to nak∏ada na praktyków i teoretyków obowiàzek poszukiwania coraz lepszych rozwiàzaƒ strukturalnych.

Analizujàc nawet tak prosty element organizacji, jak stanowisko pracy, mo˝na za∏o˝yç, ˝e nie pojawi si´ tu zbyt wiele problemów. Tymczasem teoretycy i praktycy, organizujàc stanowiska i obsadzajàc je pracownikami, wcale nie majà ∏atwego zadania. B∏´dy i niedomagania wynikajàce z poszczególnych elementów stanowiska mogà wywo∏aç daleko idàce negatywne konsekwencje dla ca∏ej organizacji. Konstruowanie stanowisk organizacyjnych staje si´ w organizacji istotnym procesem. Z kolei stanowiska tworzà wi´ksze ca∏oÊci, jakim sà komórki organizacyjne.

Tworzenie komórek organizacyjnych, grup pracowniczych czy zespo∏ów zarówno w organizacjach biurokratycznych, jak i w elastycznych wcale nie jest ∏atwym procesem. Musi on bowiem uwzgl´dniaç z jednej strony cele i potrzeby organizacji (cz´sto logik´ procesów i struktur), z drugiej zaÊ umiej´tnoÊci, mo˝liwoÊci i oczekiwania pracowników, którzy sà zatrudniani na konkretnych stanowiskach w komórkach organizacyjnych.

Ka˝da organizacja niezale˝nie od tego, czy ma trwaç d∏ugo czy te˝ jest powo∏ana do jednorazowego, krótkookresowego celu, musi mieç skonstruowanà jakàÊ struktur´, a co za tym idzie musi dokonaç podzia∏u pracy mi´dzy uczestników organizacji.

Sposobów podzia∏u jest wiele. W praktyce w ramach jednego zespo∏u stosuje si´ cz´sto kilka ró˝nych kryteriów. Ostatecznie nie ma dziÊ jedno-

Bibliografia

Banaszak S., Mened˝erowie w strukturze spo∏ecznej, Wydawnictwo WSKiZ, Poznaƒ 2006.

Bielski M., Organizacje. Istota, struktury, procesy, Wydawnictwo Uniwersytetu ¸ódzkiego, ¸ódê 1996.

Bielski M., Podstawy teorii organizacji i zarzàdzania, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2002.

Bolesta-Kuku∏ka K., Ma∏y s∏ownik mened˝era, PWE, Warszawa 1993.

Bolesta-Kuku∏ka K., Jak patrzeç na Êwiat organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1993.

Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarzàdzania, PWE, Warszawa 2002.

Buczowski L., Organizacja i metody pracy kierowniczej, Wydawnictwa Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 1979.

Champi J., X-engineering przedsi´biorstwa, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2003.

Colins J.C, Prras J.I., Wizjonerskie organizacje, Wydawnictwo Biznesowe SPM Project, Wroc∏aw 2003.

Doskonalenie struktury organizacyjnej, A. Stabry∏a (red.), PWE, Warszawa 1991.

Encyklopedia organizacji i zarzàdzania, PWE, Warszawa 1981.

Fo∏tyn H., Struktury organizacyjne projektów, „Studia i Materia∏y WZ UW” 2005, nr 2(2).

Fo∏tyn H., Formalne i nieformalne wi´zi organizacyjne, „Zeszyty Naukowe WSZiM” 2003, nr 1(13).

Fo∏tyn H., Struktury nowoczesnych organizacji, „Zeszyty Naukowe WSZiM” 2000, nr 2(8).

Fo∏tyn H., Uprawnienia decyzyjne w strukturze organizacyjnej administracji terenowej szczebla wojewódzkiego, rozprawa doktorska, maszynopis, Wydzia∏ Zarzàdzania Uniwestytetu Warszawskiego, Warszawa 1982.

Glinka B., Hensel P., Projektowanie organizacji, Wydzia∏ Zarzàdzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2006.

Gliƒski B., Kuc B.R, Fo∏tyn H., Mened˝eryzm. Strategie. Zarzàdzanie, Wydawnictwo Key Text, Warszawa 2000.

Griffin R., Podstawy zarzàdzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996.

Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Przedsi´biorstwo wirtualne, Difin, Warszawa 2002.

Gruszecki T., Wspó∏czesne teorie przedsi´biorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002.

Hammer M., Rein˝ynieria i jej nast´pstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999.

Handy Ch., Wiek paradoksu. W poszukiwaniu sensu przysz∏oÊci, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1996.

Handy Ch., Wiek przezwyci´˝onego rozumu, Business Press, Warszawa 1998.

Hatch J., Teoria organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002.

220

Bibliografia

Kaczmarek B., Organizacje, polityka, w∏adza, struktury, Wydawnictwo MSM, Warszawa 2001.

Katz D., Kahn R.L., Spo∏eczna psychologia organizacji, PWN, Warszawa 1979.

Kemball-Cook R.B., Luka organizacyjna, PWE, Warszawa 1974.

Kisielnicki J., Wirtualna organizacja jako wytwór ery informacyjnego spo∏eczeƒstwa, „Organizacja i Kierowanie” 1998, nr 5.

Koontz H., O’Donnel C., Principles of Management, McGraw-Hill, New York 1959.

Kopaliƒski W., S∏ownik wyrazów obcych i zwrotów obcoj´zycznych, Wiedza Powszechna, Warszawa 1990.

Kostera M., Postmodernizm w zarzàdzaniu, PWE, Warszawa 1996.

Kowalewski S., Teoria struktury administracji paƒstwowej, PWE, Warszawa 1973.

Krzakiewicz K., Podstawy organizacji i zarzàdzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznaƒ 1994.

Krzy˝anowski L., Podstawy nauki zarzàdzania, PWE, Warszawa 1985.

Kurnal J., Encyklopedia organizacji i zarzàdzania, PWE, Warszawa 1981.

Laskowska A., Konkurowanie czasem – strategiczna broƒ przedsi´biorstwa, Difin, Warszawa 2001.

Machaczka J., Podstawy zarzàdzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2001.

Maige Ch., Muller J-L., Walka z czasem. Atut strategiczny przedsi´biorstwa, Poltext Warszawa 1995.

Martyniak Z., Nowe metody i koncepcje zarzàdzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2002.

Mas∏yk-Musia∏ E., Zarzàdzanie zmianami w firmie, CIM, Warszawa 1996.

Metody zarzàdzania. Przedsi´biorczoÊç XXI, J.D. Antoszkiewicz (red.), Poltext, Warszawa 2007.

Miku∏a B, Pietruszka-Ortyl A., Potocki A., Zarzàdzanie przedsi´biorstwem XXI wieku, Difin, Warszawa 2002.

Mintzberg H., The Strukturing of Organizations. A Syntesis of the Research, PrenticeHall, Englewood Cliffs 1979.

Morgan G., Obrazy organizacji, PWN, Warszawa 1997.

Mre∏a H., Dyrektor jako organizator, PWE, Warszawa 1976.

Mre∏a K., Struktury organizacyjne. Analiza wielowymiarowa, PWE, Warszawa 1983.

Muller U.R., Szczup∏e organizacje, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1997.

Nalepka A., Struktura organizacyjna, Wydawnictwo Antykwa, Kraków 2001.

Nestorowicz P., Organizacja na kraw´dzi chaosu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szko∏y Biznesu, Kraków 2001.

Nizard G., Metamorfozy przedsi´biorstwa, PWN, Warszawa 1998.

Organizacja przysz∏oÊci, F. Hesselbain, M. Goldsmith, R. Bechard (red.), Business Press, Warszawa 1998.

Osborne D., Gaebler T., Rzàdziç inaczej, Media Rodzina, Poznaƒ 1994.

Pedler M., Aspinwall K., Przedsi´biorstwo uczàce si´, Wydawnictwo Petit, Warszawa 1999.

Piotrowicz A., Zmiany struktury organizacyjnej przedsi´biorstwa, Wydawnictwo Adam Marsza∏ek, Toruƒ 2002.

Pszczo∏owski T., Ma∏a encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Ossolineum, Wroc∏aw 1978.

Rampersad H.K., Kompleksowa karta wyników, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2004.

Bibliografia

221

Rutka R., Organizacja przedsi´biorstw, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdaƒskiego, Gdaƒsk 1996.

Schlesinger P.F., Sathe V., Schlesinger L.A., Kotter J.P., Projektowanie organizacyjne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999.

Siegel D., Futuryzuj swojà firm´. Staregia biznesu w dobie e-klienta, IFC Press, Kraków 2001.

Sikorski Cz., WolnoÊç w organizacji, Wydawnictwo Antykwa, Kluczbork 2000.

Steinmann H, Schreyogg G., Zarzàdzanie, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wroc∏awskiej, Wroc∏aw 1995.

Stonehouse G., Hamill J., Campbell D., Purdie T., Globalizacja, strategia i zarzàdzanie, Wydawnictwo Felberg SJA, Warszawa 2001.

Stoner J.A.F., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1992.

Supernat J., Zarzàdzanie, Wydawnictwo Kolonia Limited, Wroc∏aw 2005.

Szczepaƒski J., Elementarne poj´cia socjologii, PWN, Warszawa 1970. Âliwa K.R., O organizacjach inteligentnych, Oficyna Wydawnicza WSM SIG, Warszawa 2001.

Toffler A. i H., Budowa nowej cywilizacji, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznaƒ 1996.

Trocki M., Grucza B., Ogonek K., Zarzàdzanie projektami, PWE, Warszawa 2003.

Trocki M., Outsourcing, PWE, Warszawa 2001.

Zaliwski A., Korporacyjne bazy wiedzy, PWE, Warszawa 2000.

Zarzàdzanie przedsi´biorstwem, M. Stru˝ycki (red.), Difin, Warszawa 2002.

Zarzàdzanie przedsi´biorstwem przysz∏oÊci, K. Perechuda (red.), Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000.

Zarzàdzanie, teoria i praktyka, A.K. Koêmiƒski, W. Piotrowski (red.), PWN, Warszawa 1994.

Zgorzelski M., Hamburgery ze Êwi´tej krowy, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.

Zieleniewski J., Organizacja i zarzàdzanie, PWN, Warszawa 1969.

Zielniewski J., Organizacja zespo∏ów ludzkich, wyd. V, PWN, Warszawa 1976.

Zimniewicz K., Wspó∏czesne koncepcje i metody zarzàdzania, PWE, Warszawa 2003.

Fotografia: Bożenna Chorosińska

Hanna Fołtyn – dr nauk o organizacji i zarządzaniu, absolwentka Wydziału Zarządzania UW, pracę doktorską na temat: „Uprawnienia decyzyjne w strukturze organizacyjnej urzędów administracji terenowej szczebla wojewódzkiego” obroniła w 1983 roku. Od 1974 roku stale pracuje na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, obecnie na stanowisku docenta. Jest także adiunktem Wyższej Szkoły Zarządzania i Prawa.

Jej zainteresowania dydaktyczne to przede wszystkim praca menedżerów we współczesnych organizacjach, struktury organizacji, zarządzanie projektami, zarządzanie czasem. Z tej tematyki prowadzi konwersatoria, wykłady monograficzne i seminaria licencjackie i magisterskie.

Prowadziła zajęcia dydaktyczne w kilku innych szkołach zarządzania (Instytut Organizacji Zarządzania i Doskonalenia Kadr, Instytut Administracji i Zarządzania, First Business College, Prywatna Wyższa Szkoła Businessu i Administracji, Wyższa Szkoła Zarządzania i Marketingu, Wyższa Szkoła Ekonomiczno-Humanistyczna, Katolicki Uniwersytet Lubelski, Wyższa Szkoła Organizacji Turystyki i Hotelarstwa, Wyższa Szkoła Zarządzania i Prawa).

Uczestniczyła w szkoleniu i doskonaleniu kadr kierowniczych Kancelarii Sejmu, Polskiego Radia, Urzędu Marszałkowskiego w Warszawie, lasów państwowych, urzędów celnych, urzędów administracji samorządowej oraz spółdzielni mieszkaniowych.

Jest autorką kilkudziesięciu artykułów na temat organizacji i zarządzania, funkcjonowania urzędów, analizy struktur organizacyjnych, kontroli menedżerskiej, zespołów projektowych, project managerów, nowoczesnych organizacji wirtualnych oraz współautorką książki „Menedżeryzm. Strategie. Zarządzanie” (Key Text, Warszawa 2000).

Brała udział w kilkunastu projektach badawczych dotyczących procesów decyzyjnych, organizacji urzędów administracji, analizy i doskonalenia struktur, przedsiębiorczości, metod pracy kierowniczej, zarządzania projektami, organizacji czasu w administracji, przywództwa.

Lubi uprawiać ogród, pisać, czytać i podróżować.

www.keytext.com.pl