Menedzeryzm demo

GlinskiMenedzeryzm

3/13/15

17:40

Page 1

BOHDAN GLI¡SKI, absolwent SGH-SGPiS. Habilitowa∏ si´ w 1963 r., profesor zwyczajny od 1980 r. Wyk∏ada∏ w WSNS, SGPiS, na Wydziale Zarzàdzania UW i w St. John University w Nowym Jorku. Przez wiele lat pracowa∏ w Instytucie Planowania przy Komisji Planowania, zajmujàc si´ problemami wià˝àcymi si´ ze sterowaniem gospodarkà w skali paƒstwa. W latach 1981–1984 przewodniczàcy Komitetu Nauk Organizacji i Zarzàdzania PAN; 1982–1991 kierownik Samodzielnego Zak∏adu Nauk Zarzàdzania PAN oraz redaktor naczelny kwartalnika PAN „Organizacja i Kierowanie”. Inicjator t∏umaczeƒ podr´czników czo∏owych autorów zachodnich z dziedziny zarzàdzania, m.in. R.A. Webbera, R.W. Griffina, H. Koontza i C. O'Donnella, które ukazywa∏y si´ w latach 1969–1990.

Autor liczàcych si´ ksià˝ek i podr´czników, m.in. Teorie i praktyka zarzàdzania przedsi´biorstwami przemys∏owymi (w latach 1964 i 1966), Zarzàdzanie w gospodarce socjalistycznej (1985; nagroda w PAN). Wspó∏autor i wspó∏redaktor podr´cznika Podstawy zarzàdzania organizacjami (1990). W latach dziewi´çdziesiàtych kierownik Katedry Zarzàdzania w Wy˝szej Szkole Zarzàdzania i Marketingu. W tym czasie koncentrowa∏ swoje zainteresowania naukowe na zarzàdzaniu strategicznym. Inspirator i g∏ówny autor podr´cznika Zarzàdzanie strategiczne – geneza, rozwój, priorytety, wydanego w 1996 r., którego kontynuacjà jest jego obecna wersja – Mened˝eryzm, strategie, zarzàdzanie.

BOLES¸AW RAFA¸ KUC, profesor dr hab., z wykszta∏cenia socjolog, z zainteresowania prakseolog. Od poczàtku swojej pracy naukowej zwiàzany ze Êrodowiskiem uprawiajàcym prakseologicznà teori´ zarzàdzania. Autor ponad 100 publikacji naukowych, w tym kilkunastu pozycji monograficznych, ksià˝kowych. Napisa∏ m.in.: Trudna sztuka organizacji (1983), Samokontrola – metoda dobrej roboty (1984), Kontrola w systemie zarzàdzania (1986, 1987), Zarzàdzanie doskona∏e (1999, 2000). Pracowa∏ w PAN, Uniwersytecie Warszawskim, by∏ dziekanem w WSZiM w Warszawie i WSM SIG w Warszawie. Specjalizuje si´ w problematyce teorii kontroli i teorii przywództwa. Prezes Polskiego Towarzystwa Mened˝erskiego.

Bohdan Gliƒski Boles∏aw Rafa∏ Kuc Hanna Fo∏tyn

MENED˚ERYZM STRATEGIE ZARZÑDZANIE

HANNA FO¸TYN, doktor nauk o organizacji i zarzàdzaniu, absolwent Wydzia∏u Zarzàdzania Uniwersytetu Warszawskiego, pracownik naukowo-dydaktyczny na Wydziale Zarzàdzania UW, adiunkt w Wy˝szej Szkole Zarzàdzania i Marketingu w Warszawie (prodziekan Wydzia∏u tej Szko∏y), wyk∏adowca w Wy˝szej Szkole Ekonomiczno-Humanistycznej w Skierniewicach, konsultant w Altkom Akademia SA w dziedzinie analizy i doskonalenia struktur organizacyjnych. Autorka oko∏o 30 artyku∏ów i opracowaƒ na temat funkcjonowania urz´dów administracji paƒstwowej i terenowej, struktur organizacyjnych i pracy mened˝era.

ISBN 83-87251-67-4

Wydawnictwo Key Text

Bohdan Gliƒski Boles∏aw Rafa∏ Kuc Hanna Fo∏tyn

MENED˚ERYZM STRATEGIE ZARZÑDZANIE

Warszawa 2000 Wydawnictwo Key Text

Redaktor: Ma∏gorzata Bednarkiewicz Redaktor techniczny: Jolanta Ugorowska

Podr´cznik akademicki dotowany przez Ministerstwo Edukacji Narodowej

© Copyright by Wydawnictwo Key Text Warszawa 2000

Wydanie pierwsze

ISBN 83-87251-67-4

Ark. wyd. 19, ark. druk. 19 Wydawnictwo Key Text sp. z o.o.

Warszawa ul. Prosta 2/14 tel. 654 83 34, tel./fax 620 66 24

Spis treÊci

Od autorów

.........................................................................

11

Mened˝eryzm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13

Zarzàdzanie wÊród innych rodzajów pracy kierowniczej

....................

15

Zanim wykrystalizowa∏o si´ zarzàdzanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Rewolucja przemys∏owa u podstaw praktyki i nauki zarzàdzania

15 17

Droga rewolucji mened˝erskiej w Stanach Zjednoczonych . . . . . . . . . . . . . . .

19

Rewolucja przemys∏owa w Stanach Zjednoczonych i jej wp∏yw na praktyk´ kierowniczà . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Burzliwy rozwój gospodarczy i spontaniczny mened˝eryzm w latach 1864–1900 w Stanach Zjednoczonych . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tayloryzm – etap naukowego zarzàdzania w Stanach Zjednoczonych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Etap profesjonalnego zarzàdzania w Stanach Zjednoczonych . . . . .

30

Niemieckie zarzàdzanie i mened˝eryzm w literaturze i praktyce . . . . . .

35

Obserwacje Alfreda D. Chandlera nad niemieckim zarzàdzaniem

36

19 21 25

6

Spis treÊci Uogólnienia Petera F. Druckera dotyczàce niemieckiego zarzàdzania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Niemieckie odr´bnoÊci w latach trzydziestych i czterdziestych . . . .

Po II wojnie Êwiatowej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Zdarzenia lat osiemdziesiàtych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Management w nauce niemieckiej .. .. . . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . . .. .. . . .. ..

Przypadek restrukturyzacji firmy Hoechst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Wnioski . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . .

Francuskie odmiennoÊci i inicjatywy

38 42 43 44 46 47 49

..............................................

51

Spory terminologiczne Fayola i Le Chateliera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

O rzeczywistym nauczaniu organizacji i zarzàdzania we Francji . . .

55

Angielska skomplikowana droga do nowoczesnego mened˝eryzmu . . . .

57

Jak radzono sobie z du˝ymi organizacjami gospodarczymi w okresie rewolucji przemys∏owej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Znaczenie industrial relations oraz trudnoÊci wprowadzenia tayloryzmu w W. Brytanii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Próby wprowadzania amerykaƒskiej nauki zarzàdzania przez poszczególne rzàdy W. Brytanii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Twarde wejÊcie premier Thatcher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kto w Europie naucza zarzàdzania? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Zmierzajàc w stron´ konkluzji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Amerykaƒskie nauki zarzàdzania w sprawie angielskiej drogi . . . . .

Strategie

51

57 59 62 65 66 67 70

...........................................................................

73

Powstanie i rozwój strategii gospodarczych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

75

Zdarzenia gospodarcze o charakterze strategicznym przed pojawieniem si´ idei naukowego zarzàdzania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Jak definiowaç strategie gospodarcze? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

75 84

Spis treÊci

7

Strategiczna analiza otoczenia korporacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

88

Istota i struktura otoczenia organizacji gospodarczej . . . . . . . . . . . . . .

Analiza szans i zagro˝eƒ p∏ynàcych z otoczenia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Stosunki organizacja gospodarcza–otoczenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

88 95

Korporacje gospodarcze i strategie na poziomie korporacji . . . . . . . . . . . . . .

99

Drogi do wielkich korporacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Przeglàd strategii na poziomie korporacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Zarzàdzanie zespo∏em bran˝/biznesów jako portfelem inwestycji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Korporacje na etapie globalizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

99

120

Strategie przedsi´biorstw i jednostek bran˝owych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

123

Strategie najbardziej upowszechnione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Strategie gospodarcze Polski lat dziewi´çdziesiàtych . . . . . . . . . . . . . . . . .

123

Strategie wykorzystania zasobów ludzkich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

144

O strategiach funkcjonalnych ogólnie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

WartoÊci kulturowe w spo∏eczeƒstwie i w przedsi´biorstwach . . . . .

Przyk∏ad japoƒskich strategii wykorzystania zasobów ludzkich . . . .

Ograniczone mo˝liwoÊci wykorzystania bodêców motywacyjnych – doÊwiadczenia Zachodu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

144

155

Strategie przywódcze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

161

Znaczenie przywództwa w realizacji strategii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Globalne (uniwersalne) cechy przywództwa strategicznego . . . . . . . . .

Warunki przywództwa wizjonerskiego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Typy przywódców . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Najwa˝niejsza jest wizja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Deficyt myÊlenia strategicznego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

162

94

111 116

141

146 150

166 168 172 176 181

8

Spis treÊci

Strategia a struktura organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

184

Wp∏yw strategii na struktur´ organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Wp∏yw struktur organizacji na zarzàdzanie strategiczne . . . . . . . . . .

184

Zarzàdzanie

194

......................................................................

203

Modele zarzàdzania strategicznego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

205

OkreÊlenie zarzàdzania strategicznego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Amerykaƒskie rozwini´te modele zarzàdzania strategicznego . . . . .

Japoƒski system dochodzenia do zarzàdzania strategicznego . . . . . .

Model kanadyjsko-amerykaƒski Mintzberga i Quinna . . . . . . . . . . . . . . .

Model Krzysztofa Ob∏ója . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Model Druckera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

205

220

Struktury organizacji przysz∏oÊci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

225

Cechy wspó∏czesnych organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Nowoczesne rozwiàzania strukturalne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

225

System kontroli strategicznej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

247

Niezb´dnoÊç kontroli w procesie zarzàdzania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Istota i funkcje tradycyjnie rozumianej kontroli strategicznej . . . . . .

Rodzaje i formy kontroli strategicznej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kontrola strategiczna zmniejsza ryzyko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Techniki kontroli strategicznej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

247

262

Zarzàdzanie strategiczne – szansa post´pu w warunkach konkurujàcych koncepcji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

267

207 210 215 217

232

251 255 258 260

Spis treÊci Koncepcje konkurecyjne w stosunku do zarzàdzania strategicznego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Czy zacz´∏o si´ wychodzenie z d˝ungli teorii zarzàdzania w Stanach Zjednoczonych? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Zarzàdzanie strategiczne w krajach o chiƒskiej kulturze – rozwiàzania warte naÊladowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ró˝ne perspektywy zarzàdzania strategicznego w Êwiecie . . . . . . . . . .

9

267 272 274 277

Japoƒskie najwa˝niejsze metody rzàdzenia i zarzàdzania zas∏ugujàce na uwag´ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

281

Wielowiekowa dba∏oÊç o sprawne rzàdzenie w Japonii . . . . . . . . . . . . . .

Skuteczna polityka przemys∏owa japoƒskich rzàdów . . . . . . . . . . . . . . . . .

285

Na zakoƒczenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

291

Literatura wykorzystana i uzupe∏niajàca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

295

281

Od autorów

Powrót do tradycyjnej gospodarki rynkowej w Polsce w koƒcu lat osiemdziesiàtych wywo∏a∏ du˝y wzrost zainteresowania problematykà zarzàdzania. Powsta∏o wiele nowych uczelni o tej specjalizacji, a tak˝e nowych wydzia∏ów w dotychczas istniejàcych uczelniach.

Ksià˝ka, którà oddajemy do ràk Czytelników, wychodzi naprzeciw potrzebom spo∏ecznym.

Pierwsza cz´Êç opracowania zawiera przeglàd rozwoju mened˝eryzmu w krajach przodujàcych w rozwoju gospodarczym. Dotychczas wi´kszoÊç ksià˝ek prezentujàcych wiedz´ o zarzàdzaniu opiera∏a si´ na dorobku amerykaƒskiej i francuskiej myÊli. W Êwietle naszych studiów na nast´pnym miejscu znalaz∏ si´ mened˝eryzm niemiecki ukszta∏towany pod przemo˝nym wp∏ywem doskona∏ych politechnik niemieckich bàdê niemieckoj´zycznych. Dzi´ki temu Niemcy w szybkim tempie dorównali Amerykanom w dynamizmie gospodarczym ju˝ w koƒcu XIX w. W stosunku do mened˝eryzmu brytyjskiego, a mo˝e ÊciÊlej – jego braku przez wiele dekad, pozwoliliÊmy sobie na otwartà krytyk´.

Zaniedbania w tej dziedzinie doprowadzi∏y do wyraênego pozostawania przemys∏u brytyjskiego w tyle za krajami przodujàcymi, co trwa do dzisiaj.

Druga cz´Êç ksià˝ki jest poÊwi´cona strategiom. W tym obszarze priorytet Stanów Zjednoczonych jest bezsporny. Uporzàdkowanie wiedzy o strategiach i zarzàdzaniu strategicznym nie przebiega∏o ∏atwo. Na poczàtku strategie pojawia∏y si´ spontanicznie i ich definiowanie nastr´cza∏o wiele trudnoÊci. Jest przeto zrozumia∏e, ˝e omówienie ró˝nych rodzajów strategii zajmuje w ksià˝ce du˝o miejsca. W tej cz´Êci ksià˝ki na uwag´ zas∏ugujà trzy rozdzia∏y, mo˝na rzec – nietypowe. Dotyczà one strategii wykorzystania zasobów ludzkich, strategii przywódczych i strategii w relacjach do struktur organizacji. Ka˝dy z tych rozdzia∏ów wykazuje swoistà autonomi´, wykorzystujàc wiedz´ poszerzajàcà analiz´ strategii. Naszym zdaniem, wzbogaca to zawartoÊç ksià˝ki.

12

Od autorów

Cz´Êç trzecia ksià˝ki ró˝ni si´ istotnie zakresem i sposobem analizy. ZawarliÊmy w niej wiedz´, która wychodzi poza mened˝eryzm i strategie, a jest niezb´dna do zrozumienia dynamiki wiedzy o zarzàdzaniu strategicznym.

W rozdziale na temat modeli zarzàdzania strategicznego przedstawiliÊmy przeglàd ró˝nych podejÊç w tej dziedzinie. Kolejny rozdzia∏ poÊwi´ciliÊmy strukturom organizacji przysz∏oÊci, uznajàc, i˝ w tej dziedzinie dokonuje si´ sta∏e poszerzanie i pog∏´bianie wiedzy, której pominàç nie mo˝na. Nast´pnym tematem rozwa˝aƒ jest system kontroli strategicznej, w tym rola controllingu. Podj´liÊmy tak˝e prób´ pog∏´bienia systematyzacji ró˝nych szkó∏ i podejÊç w zarzàdzaniu strategicznym. Ostatni rozdzia∏ stanowi innowacj´ w stosunku do analiz dotychczasowych. Koncentruje uwag´ na doÊwiadczeniach Japonii, ale poszerza problematyk´ zarzàdzania, uwzgl´dniajàc tak˝e wa˝ne dzia∏ania w zakresie rzàdzenia, które stworzy∏y warunki niebywa∏ego post´pu w praktyce zarzàdzania, co ∏àcznie pozwoli∏o Japonii doÊcignàç czo∏ówk´ Êwiatowà w rozwoju gospodarczym. Pod tym wzgl´dem doÊwiadczenia Japonii zas∏ugujà nadal na pog∏´bione studia.

Pracujàc nad ksià˝kà, korzystaliÊmy z zasileƒ kolegów ze Êrodowisk krajowych i zagranicznych. Przede wszystkim jesteÊmy winni podzi´kowania kolegom z USA, którzy pomogli nam dotrzeç do najwa˝niejszych publikacji z omawianej dziedziny wiedzy. Szczególnie wysoko cenimy rady i zasilenia Jana Napoleona Sajkiewicza z Duquesne University w Pittsburghu. W ostatnich latach najwi´cej zawdzi´czamy owocnej wspó∏pracy z Ricky W. Griffinem z Texas A&M University.

Na zakoƒczenie chcielibyÊmy podkreÊliç wa˝ne dwa êród∏a literatury.

Pierwsze to doskona∏a Historia gospodarcza Êwiata Rondo Camerona, opublikowana przez Oxford University Press w 1989 r. oraz przet∏umaczona i wydana w 1996 r. przez Ksià˝k´ i Wiedz´. Drugie, to gruntowna praca o japoƒskim rzàdzeniu i zarzàdzaniu: MITI and the Japanese Miracle. The Growth of Industrial Policy, 1925–1975, która powsta∏a w Berkeley University, opublikowana przez Stanford University w 1982 r. (zosta∏a ona przet∏umaczona na j´zyk polski w Wydawnictwie Naukowym PWN i czeka na wydanie).

Pomys∏odawcà ksià˝ki i autorem wi´kszoÊci tekstu jest Bohdan Gliƒski.

Rozdzia∏y 11 i 15 napisa∏ Boles∏aw Rafa∏ Kuc. Rozdzia∏y 12 i 14 napisa∏a Hanna Fo∏tyn. W rozdziale 12 wykorzysta∏a kilka fragmentów tekstu opublikowanych wczeÊniej przez B. Gliƒskiego.

W ksià˝ce wykorzystaliÊmy niektóre materia∏y zamieszczone w pracy Zarzàdzanie strategiczne – geneza, rozwój, priorytety, wydanej w 1996 r., z regu∏y istotnie wzbogacone bàdê uÊciÊlone.

MenedË?eryzm

Zarzàdzanie wÊród innych rodzajów pracy kierowniczej

Zanim wykrystalizowa∏o si´ zarzàdzanie Od wielu wieków istnia∏y w spo∏eczeƒstwach ró˝ne dzia∏ania kierownicze.

Tylko niektóre z nich sta∏y si´ obiektem nauczania i dociekaƒ naukowych.

DoÊç wczeÊnie, bo ju˝ w staro˝ytnoÊci, m´drcy zajmowali si´ rzàdzeniem.

W koƒcu lat osiemdziesiàtych zosta∏y wyró˝nione cztery rodzaje dzia∏alnoÊci kierowniczej. Wymieniamy je w kolejnoÊci krystalizowania si´ ich znaczenia: 쐌 rzàdzenie paƒstwem, 쐌 dowodzenie wojskiem, 쐌 administrowanie urz´dami, wydzielonymi jednostkami terytorialnymi i instytucjami publicznymi, 쐌 zarzàdzanie organizacjami gospodarczymi.

W staro˝ytnoÊci i Êredniowieczu ró˝nice mi´dzy rzàdzeniem, dowodzeniem i administrowaniem nie by∏y tak widoczne jak dzisiaj; by∏y po prostu mniej wyraêne. Najcz´Êciej w∏adca paƒstwa sta∏ na czele wszystkich instytucji w∏adczych: rzàdzi∏, dowodzi∏ wojskiem, administrowa∏ i sàdzi∏. Mia∏ co najwy˝ej pomocników, którzy specjalizowali si´ w poszczególnych rodzajach dzia∏alnoÊci kierowniczej.

Dzia∏alnoÊç gospodarcza przebiega∏a najpierw w sposób spontaniczny.

Dzieci rolników i rzemieÊlników przejmowa∏y umiej´tnoÊci i warsztaty po przodkach. Wi´ksze przedsi´wzi´cia – budowa Êwiàtyƒ, zamków czy pa∏aców w∏adców – wymaga∏y gromadzenia znacznych zespo∏ów ludzkich i Êrodków.

Kierownictwo prac powierzano najbardziej kompetentnym w rzemioÊle, nie-

16

Mened˝eryzm

rzadko sprowadzanym z zagranicy. Do pracy fizycznej w czasach staro˝ytnych wykorzystywano niewolników, zaÊ w epoce feudalizmu – ch∏opów paƒszczyênianych.

Nale˝y stwierdziç, i˝ w ciàgu tysiàcleci trzy podstawowe rodzaje dzia∏alnoÊci kierowniczej – rzàdzenie, dowodzenie i administrowanie – wystarcza∏y do istnienia i funkcjonowania paƒstw, spo∏eczeƒstw, aglomeracji miejskich itp.

W podr´czniku podstaw zarzàdzania Ricky W. Griffina znajdujemy krótki fragment zatytu∏owany Management in Antiquity oraz schemat o identycznym tytule1. Trzeba uÊwiadomiç sobie, ˝e rozkwit zarzàdzania jako wysoko wykwalifikowanej dzia∏alnoÊci kierowniczej przypada na wiek XX. Zosta∏ on wywo∏any potrzebami wielkich organizacji gospodarczych ze wzgl´du na du˝à skal´ zatrudnienia i koniecznoÊç anga˝owania wielkich Êrodków materialnych. Otó˝ podobne potrzeby mog∏y wyst´powaç tak˝e w najlepiej rzàdzonych paƒstwach staro˝ytnoÊci. Dotyczy to zw∏aszcza Egiptu, kraju, w którym zbudowano olbrzymie piramidy i podobnie monumentalne Êwiàtynie. Wymaga∏o to zarów-

Schemat 1.1 Rzàdzenie i zarzàdzanie w staro˝ytnoÊci (narody, które wyró˝ni∏y si´ najwi´kszymi osiàgni´ciami)

1.

2.

3.

4.

Sumerowie dysponowali normami prawnymi i zasadami rzàdzenia.

Egipcjanie u˝ywali metod zarzàdzania przy budowie piramid.

Babiloƒczycy opracowali rozwini´te kodeksy prawne i zasady polityczne dla rzàdów.

Chiƒczycy stosowali przemyÊlane systemy biurokratyczne na potrzeby rzàdzenia i wielkich budowli.

5. Grecy wprowadzili odmienne systemy rzàdów dla miast i paƒstwa.

6. Rzymianie tworzyli struktury organizacyjne na potrzeby komunikacji i kontroli.

7. Wenecjanie stosowali systemy organizacyjne i koncepcje planistyczne do kontrolowania ˝eglugi morskiej.

1 R.W. Griffin, Podstawy zarzàdzania organizacjami, wyd. 4, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1993.

Droga rewolucji mened˝erskiej w Stanach Zjednoczonych

Rewolucja przemys∏owa w Stanach Zjednoczonych i jej wp∏yw na praktyk´ kierowniczà Rewolucja przemys∏owa rozpocz´∏a si´ w Stanach Zjednoczonych z opóênieniem. Wielka Brytania uzna∏a niepodleg∏oÊç tego kraju w 1783 r. Przedtem skutecznie hamowa∏a uprzemys∏owienie swoich kolonii, nie zezwalajàc ani na wyjazdy specjalistów, ani na eksport maszyn i urzàdzeƒ technicznych. Stany Zjednoczone by∏y wi´c krajem typowo rolniczym. Mimo to zachodzi∏y w nich korzystne zmiany, sprzyjajàce rozwojowi m∏odego paƒstwa. W 1776 r., w którym Stany proklamowa∏y niepodleg∏oÊç, w Anglii ukaza∏a si´ s∏ynna praca Adama Smitha Badania nad naturà i przyczynami bogactwa narodów. Prymat orientacji na wolnà konkurencj´, mocno eksponowany w tej ksià˝ce, bardzo odpowiada∏ liderom Stanów Zjednoczonych i nie zawiedli si´ na tej orientacji.

W 1790 r. zosta∏ uruchomiony pierwszy zak∏ad w∏ókienniczy w Stanach.

Jego twórca, S. Slater, zdoby∏ kwalifikacje w Anglii. Do USA przyjecha∏, wpisujàc profesj´ – farmer. W 1808 r. funkcjonowa∏o ju˝ 15 zak∏adów Slatera.

Jako energi´ wykorzystywa∏y one nap´d wodny. W 1812 r. handlowcy amerykaƒscy skopiowali w Anglii urzàdzenia nap´du parowego dla zak∏adów w∏ókienniczych. Uruchomili ich wytwarzanie w Boston Manufactoring Company w Waltham. Poczàtkowo wzorowano si´ na angielskim systemie rekrutacji robotników, tzn. zatrudniano ca∏e rodziny z dzieçmi w∏àcznie. Wprowadzenie nap´du parowego umo˝liwi∏o szybszy rozwój zak∏adów, w których mo˝na by-

20

Mened˝eryzm

∏o rezygnowaç z pracy dzieci. Preferowano zatrudnianie m∏odych dziewczàt z farm, zapewniajàc im mieszkanie w internatach robotniczych pod opiekà „matki” hotelowej.

W 1835 r. Slater, dysponujàc 15 przedsi´biorstwami zlokalizowanymi w ró˝nych stanach, zaczà∏ zatrudniaç zawodowych mened˝erów. Pierwszy w USA zastosowa∏ ksi´gowoÊç, aby obliczyç koszty produkcji jarda tkaniny.

Warto odnotowaç, i˝ post´p w pierwszych dekadach rewolucji przemys∏owej w USA przebiega∏ w umiarkowanym, ˝eby nie powiedzieç – powolnym tempie. W 1832 r. dokonano spisu przedsi´biorstw w 10 stanach; mo˝na si´ domyÊlaç, ˝e dotyczy∏ on najbardziej uprzemys∏owionych stanów. Naliczono 106 firm z aktywami powy˝ej 100 tys. dol., w tym 88 przemys∏u w∏ókienniczego, 12 hutniczego, pozosta∏e to produkcja gwoêdzi, wyrobów metalowych i szk∏a.

Tylko 36 przedsi´biorstw zatrudnia∏o powy˝ej 250 robotników1.

Post´p wyra˝a∏ si´ tak˝e w lepszym op∏acaniu robotników ni˝ np. w W. Brytanii. Dzi´ki temu robotnicy byli mniej oporni we wprowadzaniu programów mechanizacji produkcji.

W 1851 r. odby∏a si´ Âwiatowa Wystawa Przemys∏owa w Londynie w Chrystal Palace. Amerykanie zaskoczyli na niej Êwiat nie tyle iloÊcià eksponatów, ile ich jakoÊcià. Prezentowali: 1) zamek przeciww∏amaniowy A. Hobbsa, 2) pistolet wielostrza∏owy S. Colta i 3) mechanicznà ˝niwiark´ C. McCormicka. Wszystkie trzy wyroby sk∏ada∏y si´ ze standaryzowanych cz´Êci, które mo˝na by∏o wymieniaç w razie uszkodzenia. W Europie takie metody by∏y stosowane wy∏àcznie w przemyÊle zbrojeniowym. A wi´c ju˝ w po∏owie XIX w. m∏ody kraj zza oceanu wyró˝ni∏ si´ amerykaƒskim systemem produkcji przemys∏owej, bo tak nazwano amerykaƒskà inicjatyw´.

Rol´ prekursora wielkiej przedsi´biorczoÊci w Stanach Zjednoczonych odegra∏y koleje. Powstawa∏y one w Êlad za W. Brytanià. G. Stephenson, twórca lokomotywy parowej w Anglii, zbudowa∏ pierwszà kolej w 1825 r. Nast´pnà zbudowali Amerykanie w 1830 r., a wi´c w pi´ç lat póêniej. Natomiast amerykaƒski wynalazek telegrafu, dokonany przez S. Morse’a, przyczyni∏ si´ istotnie do usprawnienia ∏àcznoÊci, niezmiernie wa˝nego elementu w funkcjonowaniu kolei.

Kolej stanowi∏a przedsi´wzi´cie wychodzàce poza obszar jednego miasta, regionu, a nawet kraju. Wymaga∏a wielkich inwestycji finansowych i zatrudnienia licznego personelu do jej obs∏ugi. Wymaga∏a tak˝e skoordynowania pracy ró˝nych zespo∏ów ludzkich, aby wykonywaç swoje zadania w sposób skuteczny, unikajàc kolizji, zak∏óceƒ i katastrof. Powsta∏o przeto zamówienie na prac´ kierowniczà w du˝ej, a nawet bardzo du˝ej skali. Nazwano to systematycznym kierownictwem (systematic management).

1 D.A. Wren, The Evolution of Management Thought, wyd. 3, Wiley and Sons, New York 1987, s. 72 i 73.

Niemieckie zarzàdzanie i mened˝eryzm w literaturze i praktyce

Mimo i˝ poÊwi´ci∏em wiele lat ˝ycia, aby opanowaç najwa˝niejszà wiedz´ o zarzàdzaniu1, od amerykaƒskiej poczynajàc, tak si´ z∏o˝y∏o, ˝e do niemieckiej nauki o zarzàdzaniu i mened˝eryzmie dochodzi∏em najpóêniej, i jestem nià autentycznie zafascynowany.

Pierwsze, co sobie uÊwiadomi∏em, to stosunkowo wczesne kszta∏cenie in˝ynierów i wczeÊniejsze ni˝ gdzie indziej ich wykorzystanie na wielkà skal´ jako mened˝erów w krajach niemieckoj´zycznych. Sta∏o si´ to mo˝liwe dzi´ki politechnikom. W niezbyt d∏ugim czasie po otwarciu pierwszej na Êwiecie politechniki w Pary˝u (1794 r.) – co jest zas∏ugà Wielkiej Rewolucji Francuskiej i Napoleona – powsta∏o na ziemiach niemieckich pi´ç politechnik: Wiedeƒ – 1815 r., Karsruhe – 1825 r., Monachium – 1827 r., Drezno – 1928 r., Hanower – 1832 r. Do tej piàtki mo˝na by doliczyç politechnik´ w Pradze – 1806 r.; Czechy nale˝a∏y wówczas do Austro-W´gier.

Politechniki niemieckie mog∏y korzystaç z zaplecza naukowego w postaci kilkunastu uniwersytetów, powsta∏ych w XIV i XV w. PrzejÊcie wielu krajów niemieckich na protestantyzm, uchroni∏o cz´Êç uniwersytetów niemieckich od regresu wymuszonego przez si∏y kontrreformacji.

1 Przez zarzàdzanie rozumiem zespó∏ wysoko wykwalifikowanych dzia∏aƒ decyzyjnych obejmujàcych planowanie, organizowanie, motywowanie/przewodzenie i kontrolowanie, nastawionych na pozyskanie i wykorzystanie zasobów ludzkich, rzeczowych, finansowych i informacyjnych organizacji i jej otoczenia, aby zapewniç osiàganie celów organizacji w efektywny i wydajny sposób.

36

Mened˝eryzm

Obserwacje Alfreda D. Chandlera nad niemieckim zarzàdzaniem Ponapoleoƒski okres reform w Niemczech oznacza∏ odrodzenie tamtejszych starych uniwersytetów i powstanie kilku nowych, m.in. w Berlinie w 1810 r. „Program i metody nauk Êcis∏ych na zreformowanych uniwersytetach niemieckich zapo˝yczono w du˝ym stopniu z Ecole Politechnique, ale dost´p do tych ga∏´zi wiedzy mia∏a wi´ksza liczba studentów ni˝ w systemie francuskim”2. Rzecz w tym, ˝e politechnik niemieckich by∏o wi´cej, a A.D. Chandler nie bez racji stwierdza, i˝ reprezentowa∏y one wy˝szy poziom naukowy ni˝ amerykaƒskie i dostarcza∏y wykwalifikowanych in˝ynierów i mened˝erów zdolnych nie tylko do budowania warsztatów i fabryk, ale równie˝ do kierowania nimi.

Konsekwencje wczeÊniejszego kszta∏cenia in˝ynierów–mened˝erów w Niemczech w porównaniu z Anglià, która d∏ugo ich nie kszta∏ci∏a, przedstawimy na przyk∏adzie rozwoju dwóch znanych firm cukierniczych: niemieckiej Gebruder Stollwerck, istniejàcej od 1839 r. i brytyjskiej, Cadbury Brothers, powsta∏ej 1831 r., a wi´c startujàcych w zbli˝onym czasie. Obie firmy zbudowa∏y wielkie fabryki wyrobów czekoladowych, niemiecka w 1878 r., brytyjska – w 1879 r.

Na tym równoleg∏oÊç si´ koƒczy∏a3.

Firma niemiecka dokona∏a powa˝nych inwestycji w sieç dystrybucji i utworzenie aparatu mened˝erskiego, co u∏atwi∏o dalszy post´p. Gebruder Stollwerck zainwestowa∏ w sposób opakowania wyrobów, a to poprawia∏o równie˝ ich jakoÊç i trwa∏oÊç. Utworzono biura sprzeda˝y w Europie i USA. Uzupe∏niono to w∏asnymi sklepami firmowymi, co pozwala∏o poznawaç preferencje zagranicznych klientów. W 1884 r. powsta∏o laboratorium badawcze. Z czterech dyrektorów laboratorium tylko jeden nie mia∏ doktoratu. Wymienione poczynania pozwoli∏y firmie niemieckiej na imponujàcà ekspansj´: w 1986 r. zbudowano drugà wielkà fabryk´ wyrobów czekoladowych w Pressburgu na W´grzech (dzisiaj Bratys∏awa, stolica S∏owacji), a nast´pnie – w 1889 r. – trzecià du˝à fabryk´ w Niemczech, w rejonie Berlina. W 1900 r. zbudowano czwartà fabryk´ w Nowym Jorku, przeniesionà w 1906 r. w znacznie rozbudowanej postaci do Stanford, Connecticut. W 1903 r. zbudowano piàtà fabryk´ w Londynie, konkurujàc bezpoÊrednio z Cadbury Brothers, która poprzesta∏a na rozbudowaniu jednej fabryki, pozostajàc Êrednià firmà rodzinnà. Gebruder Stollwerck konkurowa∏a te˝ z dwiema innymi firmami angielskimi na rynku brytyjskim.

2

R. Cameron, Historia gospodarcza Êwiata, Ksià˝ka i Wiedza, Warszawa 1996, s. 236.

A.D. Chandler, Jr., Scale and Scope. The Dynamics of Industrial Capitalism, The Belknap Press of Harvard University Press, Cambridge, Mass. 1994, s. 398–401.

3

Francuskie odmiennoÊci i inicjatywy

Spory terminologiczne Fayola i Le Chateliera Henri Fayol by∏ niewàtpliwie najwybitniejszym prekursorem nauk zarzàdzania w okresie ich startu, a wi´c na prze∏omie XIX i XX w. Przypominamy, i˝ Fayol by∏ z wykszta∏cenia in˝ynierem, ale wybi∏ si´ jako mened˝er, b´dàc dyrektorem generalnym wielkiego koncernu górniczo-hutniczego. W tym czasie we Francji by∏y w obiegu dwa terminy wyra˝ajàce dzia∏alnoÊç kierowniczà w szerszej skali: administration i gouvernement. Nie istnia∏ lub nie by∏ w u˝yciu odpowiednik amerykaƒskiego manage czy management.

Fayolowi zale˝a∏o przede wszystkim na odró˝nieniu dzia∏alnoÊci kierowniczej od technicznej, handlowej itp. Do tego celu termin administration wystarcza∏. Co wi´cej, Fayol by∏ przekonany, ˝e ten termin jest wystarczajàcy tak˝e do okreÊlenia dzia∏alnoÊci rzàdu. „Nie ma dwu nauk administracji – czytamy w jego g∏ównym dziele – jest tylko jedna, a zasady i prawid∏a odnoszàce si´ do przemys∏u majà moc obowiàzujàcà i dla paƒstwa”1. Byç mo˝e dlatego bardzo rzadko pos∏ugiwa∏ si´ terminem gouvernement. Termin govern, government by∏ szeroko u˝ywany w literaturze anglosaskiej w znaczeniu rzàdziç, rzàd.

Warto odnotowaç, ˝e Fayol pisa∏ swojà najwa˝niejszà prac´ w pierwszym i drugim dziesi´cioleciu XX w. Mia∏ wi´c niewàtpliwie kontakt z pracami F.W. Taylora; polemizowa∏ np. z koncepcjà mistrzów funkcjonalnych, ale od terminu administration nie odstàpi∏. Ju˝ na emeryturze, kiedy postanowi∏ 1 H. Fayol, Administracja przemys∏owa i ogólna, wyd. 2, Ksi´garnia W¸ Wilak, Poznaƒ 1947, s. 13.

52

Mened˝eryzm

upowszechniç swoje przemyÊlenia, za∏o˝y∏ Centrum Studiów Administracji.

Upór Fayola, aby trwaç przy terminie „administrowaç” nie zaszkodzi∏ naukom zarzàdzania w USA. Uczeni amerykaƒscy szeroko korzystali z jego prac, t∏umaczàc termin „administracja” na „zarzàdzanie” (management).

W wielu krajach Europy, niestety w∏àcznie z Polskà, a równie˝ u niektórych uczonych amerykaƒskich powsta∏o przeÊwiadczenie, ˝e istnieje odr´bny administracyjny kierunek zarzàdzania.

Fayol mia∏ jednak pecha ze swoim dorobkiem. Zanim opublikowa∏ dzie∏o swego ˝ycia, inni jego rodacy, H. Le Chatelier i C. de Freminville, spopularyzowali we Francji dorobek Taylora pod nazwà naukowej organizacji. O du˝ej aktywnoÊci popularyzatorskiej tych autorów Êwiadczy fakt, ˝e Karol Adamiecki uzna∏ za celowe przet∏umaczyç artyku∏y Le Chateliera na j´zyk polski i w∏àczyç do wydanej w Polsce ksià˝ki zatytu∏owanej Filozofia systemu Taylora2.

Dlatego te˝ D.A. Wren ma wszelkie podstawy do twierdzenia, ˝e gwiazda Taylora Êwieci∏a jasno, podczas gdy Fayola zosta∏a zaçmiona3. O tym, jak by∏a zaçmiona, mówi dobitnie zdanie z pochwalnej wypowiedzi Freminville’a, prezesa Mi´dzynarodowego Komitetu Naukowego Zarzàdzania, wyg∏oszonej z okazji pobytu Adamieckiego w Pary˝u, zamykajàcej „Tydzieƒ polski” w 1930 r.: „Dotàd mówiono o Ameryce z Taylorem oraz o Francji z Le Chatelierem, odtàd zaÊ b´dziemy mówiç jeszcze i o Polsce z Adamieckim”4. Widzimy wi´c, ˝e przynajmniej w pewnym okresie popularyzator Taylora we Francji zajà∏ wyraênie miejsce Fayola.

Fayol tymczasem napisa∏ i opublikowa∏ pierwszà w Êwiecie ksià˝k´ o zarzàdzaniu gospodarczym. A poniewa˝ sta∏o si´ to w kraju, w którym nie istnia∏ termin „zarzàdzanie”, pos∏u˝y∏ si´ terminem „administracja”, dodajàc niekiedy przemys∏owa. Najwi´ksze znaczenie ma cz´Êç druga ksià˝ki, Zasady i czynniki administracji, tzn. zarzàdzania. W∏aÊciwie nale˝a∏oby to przet∏umaczyç jako zasady i elementy zarzàdzania, poniewa˝ chodzi∏o o podstawowe cz´Êci sk∏adowe procesu zarzàdzania.

Fayol wyró˝nia∏ nast´pujàce zasady zarzàdzania5: 앫 앫 앫 앫 앫

podzia∏ pracy, autorytet, dyscyplina, jednoÊç rozkazodawstwa, jednolitoÊç kierownictwa,

2 Zob. K. Adamiecki, O nauce organizacji. Wybór tekstów, TNOiK, PWE, Warszawa 1985, s. 34.

3 D.A. Wren, The Evolution of Management Thought..., wyd. 3, Wiley and Sons, New York 1987, s. 181.

4 K. Adamiecki, O nauce organizacji, jw., s. 42.

5 H. Fayol, Administracja przemys∏owa..., jw., s. 56.

Angielska skomplikowana droga do nowoczesnego mened˝eryzmu

Jak radzono sobie z du˝ymi organizacjami gospodarczymi w okresie rewolucji przemys∏owej Wielka Brytania jest krajem, który z ró˝nych powodów odrzuci∏ nauki zarzàdzania na wiele dziesi´cioleci. Ciekawi∏o nas, jakie sà konsekwencje eliminowania nowoczesnych nauk zarzàdzania dla rozwoju gospodarczego kraju wysoko uprzemys∏owionego, o zdyscyplinowanej i raczej pracowitej ludnoÊci.

W W. Brytanii istnia∏y niewàtpliwie przes∏anki do swoistej zarozumia∏oÊci narodowej. Jakby nie by∏o w najwa˝niejszych obszarach ˝ycia spo∏ecznego i gospodarczego wyprzedzi∏a ona wszystkie kraje Êwiata. Dlatego drogi tego kraju do nowoczesnego zarzàdzania zas∏ugujà na uwag´.

Zanim zacz´∏a si´ rewolucja przemys∏owa W. Brytania by∏a Êwiatowym imperium. Aby si´ w tej roli znaleêç i utrzymaç, musia∏a stworzyç ogromnà armi´ do podbojów innych krajów i wielkà administracj´ na potrzeby rzàdzenia i administrowania zdobytymi obszarami. Terminy: command (dowodziç), govern (rzàdziç) i administer (administrowaç), utrwali∏y si´ w j´zyku angielskim u˝ywanym w W. Brytanii wczeÊniej i mocniej ni˝ w innych krajach, natomiast termin manage (kierowaç, zarzàdzaç) przyjà∏ si´ znacznie póêniej i z du˝ymi oporami.

Gdy zacz´∏a si´ rewolucja przemys∏owa (lata szeÊçdziesiàte XVIII w.), w W. Brytanii najszybciej rozwija∏y si´ zak∏ady w∏ókiennicze oparte na surowcach importowanych z kolonii. Tworzyli je w∏aÊciciele lub cz´Êciowi w∏aÊciciele spe∏niajàcy rol´ przedsi´biorców. Termin przedsi´biorca ju˝ wtedy by∏ w obiegu, upowszechniony przez Adama Smitha. Co wi´cej, póêniej przedsi´-

58

Mened˝eryzm

biorcy przyznano w nauce rol´ czwartego czynnika produkcji. Pierwszym by∏a ziemia, drugim – praca, trzecim – kapita∏, czwartym – przedsi´biorczoÊç.

W podr´czniku Daniela Wrena, poÊwi´conym historii myÊli w dziedzinie zarzàdzania, znajdujemy rozdzia∏ prezentujàcy doÊwiadczenia rewolucji przemys∏owej w W. Brytanii1. Najwi´cej uwagi Wren poÊwi´ci∏ kszta∏towaniu za∏óg fabrycznych i mened˝erów. W praktyce angielskiej tamtych czasów nie u˝ywano jednak okreÊlenia manager (mened˝er). Pierwszym pomocnikiem przedsi´biorcy w zarzàdzaniu robotnikami by∏ foreman (odpowiednik mistrza w innych krajach) – robotnik wyró˝niony ze wzgl´du na sprawnoÊç zawodowà i umiej´tnoÊç utrzymania dyscypliny. Drugà pozycj´ kierowniczà reprezentowa∏ clerk (urz´dnik), zajmujàcy si´ gospodarkà materia∏owà, ustalaniem i wyp∏atà wynagrodzeƒ itp. Nie jesteÊmy pewni pozycji i nazwy kierowników pochodzenia kupieckiego, obs∏ugujàcych zbyt towarów.

W miar´ rozwoju firmy i wzrostu liczebnoÊci za∏ogi wprowadzano kolejny szczebel kierowniczy nad foremanem, nazywany supervisor (od supervise, co znaczy nadzorowaç). T´ rol´ spe∏niali najcz´Êciej cz∏onkowie rodziny w∏aÊciciela lub wyró˝niajàcy si´ urz´dnicy. Tak powo∏ywany personel kierowniczy by∏ poczàtkowo bardzo skromnie op∏acany, tylko troch´ lepiej ni˝ robotnicy.

Przedsi´biorcy okresu rewolucji przemys∏owej przywiàzywali najwi´ksze znaczenie do wiedzy technicznej. Zarzàdzanie traktowano tak˝e jako cz´Êç wiedzy technicznej, a wówczas nie by∏o jeszcze in˝ynierów2.

Pierwsza politechnika w Êwiecie powsta∏a w 1794 r. w Pary˝u. Mo˝na wi´c zaryzykowaç twierdzenie, ˝e w toku rewolucji przemys∏owej przez dziesi´ciolecia nie uÊwiadomiono sobie potrzeby istnienia profesjonalnego mened˝era. Potrzeb´ in˝yniera dostrze˝ono o wiele wczeÊniej. W pierwszej po∏owie XIX w. w wielu krajach uprzemys∏owionych powsta∏y politechniki. Istniejà wi´c podstawy do stwierdzenia, i˝ w drugiej po∏owie XIX w. in˝ynierowie i technicy stanowili najwa˝niejszà cz´Êç korpusu kadr kierowniczych w przemyÊle brytyjskim, zachodnioeuropejskim, a tak˝e amerykaƒskim. U˝yliÊmy Êwiadomie polskiego terminu „kadry kierownicze”, poniewa˝, jak ju˝ stwierdziliÊmy wy˝ej, w W. Brytanii nie przyjà∏ si´ termin „mened˝er”. Do tego wàtku wrócimy póêniej.

W W. Brytanii najwczeÊniej ujawni∏y si´ procesy emancypacyjne robotników. Znajdowa∏o to wyraz w spontanicznym organizowaniu si´, szczególnie 1 D.A. Wren, The Evolution of Management Thought, wyd. 3, Wiley and Sons, New York 1987, rozdz. 3. The Industrial Revolution Problems and Perspectives.

2 „Przechodzenie Anglii od spo∏eczeƒstwa rolników do spo∏eczeƒstwa przemys∏owego oznacza∏o sytuacj´, w której nie istnia∏a «klasa mened˝erów», lub u˝ywajàc bardziej wspó∏czesnego j´zyka, nie by∏o «zawodowych» mened˝erów. Po pierwsze, nie istnia∏a powszechnie uznawana wiedza – jak nale˝y zarzàdzaç. Szkolenie kierowników uzupe∏nia∏o dotychczasowe ich doÊwiadczenie wiedzà o technikach produkcji, êród∏ach i w∏aÊciwoÊciach materia∏ów, sposobach obs∏ugiwania maszyn, praktykach handlowych oraz prawnych zobowiàzaniach firmy”. Tam˝e, s. 44.

Strategie

Powstanie i rozwój strategii gospodarczych

Zdarzenia gospodarcze o charakterze strategicznym przed pojawieniem si´ idei naukowego zarzàdzania Strategie wojskowe i paƒstwowe wywodzà si´ ze staro˝ytnoÊci. Strategie gospodarcze natomiast sà zjawiskiem o wiele póêniejszym. Pozostawiamy historykom ustalenie, kiedy si´ one pojawi∏y. Skupimy uwag´ na strategiach, które spowodowa∏y przyspieszenie rozwoju gospodarczego i doprowadzi∏y do nowoczesnego zarzàdzania w drugiej po∏owie XIX w., a szczególnie w XX w.

Prezentacja najwa˝niejszych zdarzeƒ i dzia∏aƒ strategicznych w latach 1850–1970 jest oparta w du˝ym stopniu na ksià˝ce Alfreda D. Chandlera The Visible Hand, poniewa˝ dotyczy ona historii rewolucji mened˝erskiej w Stanach Zjednoczonych.

W ocenie Chandlera pierwsze zdarzenie to powstanie nowoczesnych przedsi´biorstw w USA w kolejnictwie w latach 1850–1860. Znajdowa∏o to wyraz w tym, ˝e prywatne przedsi´biorstwa kolejowe „...by∏y pierwszymi, które zatrudnia∏y du˝à liczb´ najemnych mened˝erów; pierwszymi, w których istnia∏ centralny aparat obs∏ugiwany przez mened˝erów Êredniego szczebla i kierowany przez mened˝erów szczebla naczelnego, podlegajàcych radzie nadzorczej”1 (nazywanej w USA board of directors).

1 A.D. Chandler, Jr., The Visible Hand. The Managerial Revolution in American Business, Belknap Press of Harvard University Press, Cambridge, Mass. 1977, s. 120.

76

Strategie

Drugie wielkie zdarzenie strategiczne dotyczy∏o sfery obrotu towarowego.

Okaza∏o si´, ˝e w USA du˝e, nowoczesne przedsi´biorstwa powstawa∏y ju˝ w latach pi´çdziesiàtych XIX w., wczeÊniej w sferze dystrybucji ni˝ w produkcji. Do utworzenia firmy w sferze obrotu wystarcza∏y dwie przes∏anki: 앫 istnienie rozbudowanego systemu transportu kolejowego, cz´Êciowo równie˝ ˝eglugi morskiej i Êródlàdowej oraz ∏àcznoÊci, 앫 dynamicznie rozwijajàce si´ rolnictwo, eksploatacja lasów i kopalin.

Ekspansja przedsi´biorstw produkcyjnych – trzecie wielkie wydarzenie – wymaga∏a, oprócz wy˝ej wymienionych, jeszcze jednego elementu – umiej´tnoÊci pokonywania barier technicznych i innowacyjnych. Dlatego nastàpi∏a ona w USA nieco póêniej, w latach szeÊçdziesiàtych i siedemdziesiàtych XIX w. Warto nadmieniç, ˝e w W. Brytanii – ojczyênie rewolucji przemys∏owej – du˝e przedsi´biorstwa powstawa∏y w innej kolejnoÊci. Pierwszymi by∏y wielkie prz´dzalnie i tkalnie, przetwarzajàce bawe∏n´ przywo˝onà statkami z krajów zamorskich.

Najwi´kszym jednak dzia∏aniem strategicznym o charakterze wielkiej ekspansji przedsi´biorczej w USA by∏ etap ∏àczenia przedsi´biorstw masowej produkcji z przedsi´biorstwami masowej dystrybucji, co wystàpi∏o na du˝à skal´ w latach 1880–1910. W wyniku tego procesu zacz´∏y powstawaç stosunkowo liczne imperia przemys∏owo-handlowe. ¸atwo si´ domyÊliç, ˝e strategia ekspansji przedsi´biorczej w USA mog∏a byç wzorowana na doÊwiadczeniach W. Brytanii. Wymaga∏a ona jednak dostosowaƒ strukturalnych. Chandler wyró˝nia dwie postacie tej ekspansji2: 앫 ∏àczenie konkurujàcych ze sobà firm; w taki sposób powsta∏a np. American Tobaco Company w 1890 r.; 앫 wykorzystanie zalet pionowej integracji; w ten sposób powsta∏y np. imperia przemys∏owe w hutnictwie ˝elaza i stali oraz w przemyÊle w∏ókienniczym.

W obu formach twórcami imperiów byli najbardziej aktywni i przebojowi w∏aÊciciele przedsi´biorstw rodzinnych, rzadziej zupe∏nie nowi przybysze, którzy w ten czy inny sposób zgromadzili niezb´dne kapita∏y. Organizacje ukszta∏towane w powy˝szy sposób Chandler nazywa przedsi´biorczymi. W j´zyku angielskim entrepreneurial enterprise – brzmi nawet dobrze. Ró˝ni∏y si´ one nie tylko rodowodem, ale równie˝ stopniem integracji. Poczàtkowo stopieƒ integracji by∏ niski. Przedsi´biorstwo silniejsze pod wzgl´dem ekonomicznym uzale˝nia∏o od siebie s∏absze, niczego nie zmieniajàc w jego strukturze: w∏adzy, profilu, sposobu produkcji itp. Jednak uzale˝nienie obni˝a∏o nieco status s∏abszego partnera, stawa∏ si´ on subsidiary (w j´zyku polskim – przedsi´biorstwo–córka).

2 Tam˝e, s. 287–414 (cz´Êç IV: Integracja masowej produkcji z masowà dystrybucjà i poczàtek cz´Êci V: Zarzàdzanie i wzrost nowoczesnego przedsi´biorstwa przemys∏owego).

Strategiczna analiza otoczenia korporacji

Istota i struktura otoczenia organizacji gospodarczej Temat sformu∏owany w tytule rozdzia∏u jest wyraênie nowy. W przedmiocie podstawy zarzàdzania organizacjami, jak dotychczas, temat ten si´ nie mieÊci∏.

Konkurencjà i konkurentami, najtrudniejszym elementem w otoczeniu organizacji gospodarczych, przez dziesi´ciolecia zajmowa∏y si´ prawie wy∏àcznie nauki ekonomiczne. Tym naukom przypisujemy, podajàc w du˝ym skrócie, zró˝nicowanie konkurencji na: 앫 doskona∏à, kiedy na rynku wyst´puje nieograniczona liczba producentów, 앫 oligopol, kiedy rynek jest zdominowany przez kilku wielkich wytwórców, 앫 monopol, kiedy wyst´puje jeden producent, co uznawane jest raczej za stan niekorzystny i niepo˝àdany.

Zas∏ugà kierunku strategic management jest zwrócenie uwagi na ca∏e otoczenie przedsi´biorstwa, a nie tylko na konkurentów i klientów1. Warto jednak odnotowaç, ˝e z dost´pnej nam literatury najbogatszej prezentacji otoczenia dokona∏ R.W. Griffin, specjalizujàcy si´ od lat w dziedzinie podstaw zarzàdzania (management). Do bliskiego otoczenia zaliczy∏ on2: 1 P. Drucker by∏ jednym z pierwszych w naukach zarzàdzania, dostrzegajàcych znaczenie klientów: „Celem biznesu jest tworzenie klientów”, brzmi podtytu∏ rozdzia∏u piàtego w jednej z pierwszych jego ksià˝ek. Zob. P. Drucker, Praktyka zarzàdzania, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1994, s. 49.

2 R.W. Griffin, Management, wyd. 4, Houghton Mifflin Company, Boston 1993, s. 67–72.

To, ˝e w∏aÊciciele znaleêli si´ na szóstym, przedostatnim miejscu, odpowiada∏o amerykaƒskim

Strategie

89

앫 앫 앫 앫 앫 앫 앫

konkurentów, klientów, dostawców, administracj´ finansowà i lokalnà (regulators), zwiàzki zawodowe, w∏aÊcicieli, sojuszników strategicznych.

Schemat 7.1 jest zmodyfikowanà wersjà schematu Griffina, zatytu∏owanà „Organizacja i jej otoczenie”.

Bliskie otoczenie Griffin nazywa task environment, co w j´zyku polskim brzmia∏oby „zadaniowe otoczenie”, chocia˝ w task zawiera si´ tak˝e odcieƒ zobowiàzania. Inni amerykaƒscy autorzy u˝ywajà nazwy industry environment, co mo˝na by t∏umaczyç jako „przemys∏owe” lub „bran˝owe otoczenie”. Obie przedstawione nazwy zarówno w wersji angielskiej, jak i polskiej sà zbyt wàskie. Sàdzimy, ˝e najbardziej adekwatne by∏oby okreÊlenie „bliskie otoczenie” z dopiskiem wi´zi i interesy, co stosunkowo ÊciÊle odpowiada rzeczywistoÊci, bo wspó∏zale˝noÊci sà bardzo ró˝ne.

W przypadku konkurentów wspó∏zale˝noÊç oznacza wiele rodzajów walki, ale mogà wyst´powaç elementy wzajemnego tolerowania si´, a tak˝e okresowe sojusze. W przypadku klientów wspó∏zale˝noÊç oznacza po prostu nieskoƒczonà iloÊç wi´zi handlowych, aktów kupna–sprzeda˝y, po∏àczonych z ró˝nymi Êwiadczeniami. Podobnie jest w przypadku dostawców itp.

Poza otoczeniem bliskim istnieje otoczenie dalsze (w schemacie 8.1 makrootoczenie). Griffin zalicza do niego wymiary i czynniki: 앫 앫 앫 앫 앫

ekonomiczne, technologiczne, socjokulturowe, polityczno-prawne, mi´dzynarodowe.

W podr´czniku Ch.W.L. Hilla i G.R. Jonesa z kolei dla otoczenia ogólnego przyjmuje si´ nazw´ macro-environment 3 i, naszym zdaniem, dobrze przystaje ona do rzeczywistoÊci, a tak˝e dobrze brzmi po polsku – makrootoczenie.

W schemacie Griffina nale˝y natomiast doceniç trafne rozmieszczenie elementów makrootoczenia. Wymiary i czynniki ekonomiczne stanowià jak gdyby przed∏u˝enie uj´cia konkurentów i cz´Êciowo klientów. Wymiary techrealiom. Wielka ofensywa globalizacji zainicjowana w USA w po∏owie lat dziewi´çdziesiàtych przesuwa w∏aÊcicieli na drugie miejsce (po konkurentach). Wyliczenie przytoczyliÊmy wed∏ug kolejnoÊci omawiania w podr´czniku Griffina.

3 Ch.W.L. Hill, G.R. Jones, Strategic Management. An Integrated Approach, Houghton Mifflin Company, Boston 1989, s. 61.

Korporacje gospodarcze i strategie na poziomie korporacji

Drogi do wielkich korporacji Przez prawie sto lat wielkiej ekspansji gospodarczej, jaka si´ utrzymywa∏a w USA, poczynajàc od po∏owy XIX w. obowiàzywa∏a zasada, ˝e przedsi´biorstwa koncentrujà swojà dzia∏alnoÊç w obr´bie okreÊlonej bran˝y. Mo˝na si´ domyÊlaç, ˝e w Europie zasada ta obowiàzywa∏a nawet d∏u˝ej, bioràc pod uwag´ poczàtek rewolucji przemys∏owej w W. Brytanii (lata szeÊçdziesiàte XVIII w.). Jak wiadomo, nauki ekonomiczne przez wiele dziesi´cioleci podtrzymywa∏y ide´ przedsi´biorstwa jednozak∏adowego jako swoiste optimum.

Stopniowo jednak naruszano t´ zasad´ zarówno w Europie, jak i w Stanach Zjednoczonych. Powstawa∏y tak˝e firmy wielozak∏adowe, a nawet wielobran˝owe. By∏ to jednak proces powolny.

Powa˝ne zmiany iloÊciowe zacz´∏y zachodziç w USA w koƒcu latach pi´çdziesiàtych XX w., kiedy pojawi∏y si´ ekspansywne organizacje, Êwiadomie nastawione na dywersyfikacj´ produkcji i grupowanie przedsi´biorstw, nie liczàc si´ z to˝samoÊcià bàdê pokrewieƒstwem bran˝owym. Takie organizacje zacz´to nazywaç konglomeratami.

Na poczàtku lat szeÊçdziesiàtych wokó∏ konglomeratów rozwin´∏a si´ o˝ywiona dyskusja – czy traktowaç je jako zjawisko trwa∏e, czy efemeryd´?

W 1961 r. po raz pierwszy przyjecha∏em do Stanów Zjednoczonych i majàc za sobà wizyty w powa˝nych amerykaƒskich uczelniach biznesu, nie mia∏em wàtpliwoÊci: ekspansja nauk zarzàdzania w USA otworzy∏a drog´ przed nowymi formami organizacji gospodarczych. Co wi´cej, sàdzi∏em, i˝ wszystkie wielkie korporacje wejdà na t´ drog´ ekspansji. A jednak pierwsze doÊwiad-

100

Strategie

czenia konglomeratów nie by∏y jednoznacznie. Oprócz imponujàcych sukcesów zdarza∏y si´ równie˝ wielkie niepowodzenia.

W 1964 r. wysz∏a z druku ksià˝ka The Conglomerate Commotion1 (konglomeratowe zamieszanie). Do 1970 r. mia∏a ona pi´ç wydaƒ stale aktualizowanych. Autorzy ksià˝ki, redaktorzy i wspó∏pracownicy dwutygodnika „Fortune”, postanowili odpowiedzieç na pytanie: jak dalece konglomeraty sta∏y si´ znaczàcym zjawiskiem w gospodarce amerykaƒskiej? Wzi´li przeto na warsztat list´ 500 najwi´kszych firm przemys∏owych w USA, aby upewniç si´, jak wiele z nich jest konglomeratami. Postanowiono rozszerzyç pole obserwacji, tj. zbadaç wielobran˝owoÊç firm wÊród wytypowanych do badaƒ. Podstaw´ stanowi∏a lista 26 bran˝ przemys∏owych (industrial) i 28 bran˝ gospodarczych nieprzemys∏owych (nonindustrial). Wyniki badaƒ wypad∏y nast´pujàco (konglomeraty oznaczono gwiazdkà): Bran˝e 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Liczba firm 102 89 74 72 46 52 19 *17 (w tym IBM) *10 (w tym Chrysler i Du Pont)

Bran˝e

Liczba firm

10 11 12 13 14 17 18

*8 *4 *2 *2 *1 (General Electric) *1 *1 (Litton Industries)

Za konglomeraty uznano firmy zaanga˝owane w 8 i wi´cej bran˝ach – razem 46 konglomeratów wÊród 500 najwi´kszych korporacji.

Najwi´cej konglomeratów w USA powsta∏o w latach 1967–1969, bo a˝ 442.

Póêniej tempo ich powstawania uleg∏o spowolnieniu2.

Poza masowym kszta∏ceniem i doskonaleniem mened˝erów, czynnikiem sprzyjajàcym tworzeniu konglomeratów w Stanach Zjednoczonych by∏o bardzo du˝e rozproszenie w∏asnoÊci. Pozwala∏o to ∏atwo wykupiç prawie ka˝dà firm´.

Tak zwany raider (najeêdêca) móg∏ bez trudu wykupiç do 10% akcji upatrzonej firmy (zakup powy˝ej 10% musia∏ byç zg∏oszony odpowiednim w∏adzom, co oznacza∏o ujawnienie intencji raidera). Pakiet akcji bliski 10% wystarcza∏ do rozpocz´cia oficjalnej negocjacji z akcjonariuszami. Nast´pni akcjonariusze ch´tnie odst´powali swoje udzia∏y po nieco tylko podwy˝szonej cenie, co poprawia∏o pozycj´ najeêdêcy. Dotychczasowy zarzàd firmy musia∏ kapitulowaç.

1

2

The Conglomerate Commotion, By the Editors of „Fortune”, New York 1970.

Zob. E. Domaƒska, Kapitalizm mened˝erski, wyd. 2, PWE, Warszawa 1986.

Strategie przedsi´biorstw i jednostek bran˝owych

Strategie najbardziej upowszechnione Tytu∏ rozdzia∏u mo˝e wywo∏ywaç wàtpliwoÊci. Geneza jego jest nast´pujàca.

W najnowszych amerykaƒskich podr´cznikach zarzàdzania strategicznego, oprócz rozdzia∏u: Corporate-Level Strategies (strategie na poziomie korporacji), prezentowany jest rozdzia∏ Business Units Strategies. Te jednostki biznesu to cz´Êci sk∏adowe korporacji, w amerykaƒskiej praktyce nazywane zazwyczaj division, zaÊ w ostatnich latach, a mo˝e nawet dziesi´cioleciach – strategic business units1. Wobec tego tytu∏ „Business Units Strategies” t∏umaczyliÊmy poczàtkowo jako „Strategie na poziomie bran˝y/biznesu”. Chodzi wi´c o strategie na poziomie ni˝szym ni˝ kierownictwa wielkich korporacji paƒstw wysoce uprzemys∏owionych.

Dla czytelnika polskiego zainteresowanego gospodarkà jest oczywiste, ˝e najwi´cej zatrudnionych w naszym kraju pracuje w wi´kszych i Êrednich przedsi´biorstwach, z których znaczna cz´Êç znajduje si´ na drodze do prywatyzacji. Wiele, a chyba nawet wi´kszoÊç, jest w trudnej sytuacji finansowej z powodu du˝ego zad∏u˝enia, deficytowoÊci produkcji, utraty zewn´trznych rynków zbytu itp. Strategie korporacji, omówione w rozdziale 8, sà poza zasi´giem naszych przedsi´biorstw przemys∏owych i handlowych.

1 W najnowszych podr´cznikach zarzàdzania strategicznego spotykamy schematy, w których strategiczne jednostki biznesu (SBU) dzielà si´ na jednostki autonomiczne – divisions.

Na obu poziomach mogà wyst´powaç strategie, mogà si´ one splataç i zaz´biaç, o czym by∏a mowa w rozdziale 6.

124

Strategie

Inaczej jest ze strategiami biznesu/bran˝y, wÊród których na czo∏owe miejsce wysuwajà si´ trzy nast´pujàce: 1. Wybór oferty produktów i us∏ug, uwzgl´dniajàcy mocne strony firmy, jej najlepsze tradycje produkcyjno-handlowe. W Êwiatowej literaturze ta strategia wyst´puje najcz´Êciej pod nazwà specjalizacji ∏àczonej z dà˝eniem do kszta∏towania unikatowych cech produktów i us∏ug.

2. Gradacja dotychczasowych rynków zbytu, aby utrzymaç i utrwaliç najkorzystniejsze oraz znajdowaç nowe. Ta strategia wyst´puje pod nazwà koncentracji na niszy bàdê segmencie czy segmentach rynkowych.

3. Strategia minimalizacji kosztów, aby zapewniç ceny konkurencyjne, tzn. najkorzystniejsze dla klientów ceny produktów i us∏ug firmy.

Wszystkie trzy wymienione strategie nie tylko pasujà do warunków polskich, ale sà dla naszych firm niezb´dne; ich wzmocnienie jest pilne i w pe∏ni uzasadnione.

Do uÊwiadomienia istotnego znaczenia podstawowych strategii konkurencyjnych przyczyni∏y si´ walnie prace Michaela E. Portera.

Z pierwszej z nich pod tytu∏em Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors2 autorzy podr´czników zarzàdzania bàdê zarzàdzania strategicznego wykorzystujà przede wszystkim dwa wàtki: 1. Prezentacj´ i omówienie podstawowych strategii bran˝owych (sektorowych).

2. Schemat pi´ciu podstawowych si∏ nap´dowych konkurencji wewnàtrz bran˝y. Wed∏ug Portera sà nimi: 앫 nowe wejÊcia kapita∏ów i firm spoza bran˝y, 앫 rywalizacja mi´dzy firmami istniejàcymi w bran˝y, 앫 substytuty produktów bran˝y, pojawiajàce si´ w innych sektorach, 앫 si∏a przetargowa nabywców, 앫 si∏a przetargowa dostawców, Pierwszym, wyodr´bnionym przez Portera czynnikiem analizy bran˝y, sà nowe przedsi´biorstwa wchodzàce na dany rynek. Wprowadzajà one do niego pewne zak∏ócenia, tworzà bowiem nowe zdolnoÊci produkcyjne, nowe produkty i nowe zasoby. Nowe firmy chcà uzyskaç znaczàcy udzia∏ w rynku, aby znaleêç na nim trwa∏e pozycje. Powodowaç to mo˝e destabilizacj´ dotychczasowego uk∏adu si∏.

Rywalizacja mi´dzy istniejàcymi w bran˝y firmami objawia si´ w grupie przedsi´biorstw, które produkujà podobne wyroby, zaspokajajàce podobne 2 M.E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, wyd. 2, PWE, Warszawa 1994.

Strategie wykorzystania zasobów ludzkich

O strategiach funkcjonalnych ogólnie W amerykaƒskich podr´cznikach zarzàdzania strategicznego, po rozpatrzeniu strategii na poziomie korporacji i na poziomie jednostek bran˝owych (business units) przechodzi si´ do omówienia strategii funkcjonalnych, przypisanych do najwa˝niejszych etapów procesu gospodarczego bàdê do najwa˝niejszych zasobów w dyspozycji organizacji gospodarczych. WymieniliÊmy obok siebie dwa ró˝ne kryteria, ale tak si´ przyj´∏o w nauce amerykaƒskiej.

Najcz´Êciej eksponowane sà nast´pujàce strategie funkcjonalne: 1) 2) 3) 4) 5)

marketingowe, finansowe, produkcyjne, zasobów ludzkich, badaƒ i rozwoju1.

W najnowszym podr´czniku lista strategii zosta∏a nieco rozszerzona i podana w kolejnoÊci zbli˝onej do logiki przebiegu procesu gospodarczego: zakupów i gospodarki materia∏owej, produkcji lub operacji równorz´dnych, finansów, badaƒ i rozwoju, zasobów ludzkich, systemów informacyjnych i marketingu2.

1

R.W. Griffin, Management, wyd. 4, Houghton Mifflin Company, Boston 1993, s. 190–193.

P. Wright, C.D. Pringle, M.J. Kroll, Strategic Management , Text and Cases, wyd. 2, Allyn and Bacon, Boston 1994, s. 155–184.

2

Startegie

145

Jak ju˝ stwierdziliÊmy, w zarzàdzaniu strategicznym koncentrujemy uwag´ przede wszystkim na najkorzystniejszych rozwiàzaniach, które przynoszà najwi´ksze efekty. W przypadku Polski mo˝emy liczyç g∏ównie na zasoby ludzkie przedsi´biorstw z nast´pujàcych powodów: 1. W okresie socjalizmu, podobnie jak w innych paƒstwach bloku komunistycznego, rozwini´to na du˝à skal´ kszta∏cenie m∏odzie˝y na poziomach szkolnictwa zawodowego, Êredniego zawodowego i ogólnokszta∏càcego oraz szkolnictwa wy˝szego.

2. Ze wzgl´du na nieco zwi´kszonà samodzielnoÊç elit partyjnych Polski Ludowej wobec ZSRR po paêdzierniku 1956 r. mo˝na by∏o podnieÊç poziom kszta∏cenia w dziedzinie nauk spo∏ecznych, które mia∏y wp∏yw na sposób gospodarowania i funkcjonowanie paƒstwa, tj. ekonomii politycznej, socjologii, nauk prawnych i politycznych.

3. Z tego samego wzgl´du w Polsce najwczeÊniej podj´to próby reformowania systemu gospodarczego, co w nast´pstwie torowa∏o drog´ reformom w innych krajach bloku radzieckiego3. Tylko w Polsce uznano odr´bnoÊç nauk organizacji i zarzàdzania. Poczynajàc od lat szeÊçdziesiàtych zacz´liÊmy t∏umaczyç i wydawaç amerykaƒskie podr´czniki z dziedziny podstaw zarzàdzania4.

To wszystko przyczynia∏o si´ w pewnej mierze do rozszerzania horyzontów zawodowych i intelektualnych kadr kierowniczych w polskich przedsi´biorstwach. Kapitalik ten z pewnoÊcià jest skromny, ale trzeba ceniç i wykorzystywaç wszystko, czym dysponujemy.

Gorzej natomiast by∏o i jest nadal z kulturà organizacyjnà, szczególnie z wartoÊciami utrwalonymi w spo∏eczeƒstwie, a zw∏aszcza w za∏ogach pracowniczych. Liderzy paƒstw socjalistycznych z ró˝nych powodów nie dostrzegali powiàzaƒ zarzàdzania i kultury organizacyjnej. Zbyt d∏ugo pos∏ugiwali si´ uproszczonà, zdogmatyzowanà wiedzà niby marksistowskà, powtarzajàc nieustannie tezy o wy˝szoÊci socjalizmu. Mia∏ to byç ustrój spo∏eczny, który zniós∏ wyzysk, w którym ludzie pracujà dla siebie. Twierdzenia te prowadzi∏y w konsekwencji do kszta∏towania i narastania postaw roszczeniowych u pracowników.

Drugim elementem niekorzystnym w spadku po poprzednim systemie by∏o nadmierne zatrudnienie, co bez ma∏a równa∏o si´ przeniesieniu bezrobocia do zak∏adów pracy. W takiej sytuacji ludzie mimo woli uczyli si´ pozorowaç prac´, a przez to oszukiwaç w kwestii wydajnoÊci pracy itp.

3 W latach 1967–1968 w reformowaniu wyprzedzi∏y nas: Czechos∏owacja, jednak bez powodzenia ze wzgl´du na militarnà interwencj´ sàsiadów, i W´gry z cz´Êciowym powodzeniem.

4 Gorzej by∏o z ich wykorzystaniem, poniewa˝ wi´kszoÊç kadr nauczajàcych przyznawa∏a si´ do nurtu teorii organizacji i praktycznie uznawa∏a baga˝ intelektualny tego nurtu za wystarczajàcy dla nauk organizacji i zarzàdzania.

Strategie przywódcze

Strategia ka˝dej organizacji i wszystkie jej cele sà realizowane przez ludzi.

Coraz cz´Êciej si´ s∏yszy, ˝e zimne poj´cie „organizacja” powinno si´ zastàpiç du˝o cieplejszym, oddajàcym ducha czasów poj´ciem „firma”. Jeden z guru wspó∏czesnego wyzwolonego zarzàdzania, T. Peters1, w swoich ostatnich pracach podkreÊla∏ koniecznoÊç zaniechania myÊlenia w kategoriach organizacji, a w to miejsce nalega∏ na powrót do poj´cia firmy. Ró˝nica wydaje si´ znaczna przynajmniej w za∏o˝eniach. MyÊlenie w kategoriach organizacji akcentuje relacje mi´dzy celami, strukturà a ludêmi. Poj´cie firmy przypomina o koniecznoÊci myÊlenia w kategoriach jednoÊci i zaanga˝owania. Szybko zmieniajàcy si´, szalony Êwiat, wymaga skoncentrowanego wykorzystania zaanga˝owania i zdolnoÊci twórczych ka˝dego pracownika. Ka˝da osoba ma coraz wi´cej w firmie do zrobienia i nie da si´ tego ujàç tylko w obszarze czynnoÊci.

Od ka˝dego oczekuje si´ posiadania jakichÊ kwalifikacji mened˝erskich i gotowoÊci do natychmiastowego ich wykorzystania. OczywiÊcie chodzi o kwalifikacje umo˝liwiajàce efektywne dzia∏anie bez wzgl´du na rodzaj celów, do realizacji których firma zosta∏a powo∏ana.

Nie b´dzie przesady w stwierdzeniu, ˝e od tego, kim sà pracownicy, co robià, jak dzia∏ajà, zale˝y trwanie, ale przede wszystkim zysk firmy, który umo˝liwia jej rozwój. Wybierajà te miejsca pracy, w których poza wynagrodzeniem b´dà mieli mo˝liwoÊç aktywnego udzia∏u w procesie podejmowania decyzji, kszta∏towania wizerunku firmy, realizacji w∏asnych pomys∏ów i dzielenia systemu wartoÊci z innymi pracownikami. Szczególna rola w zaspokajaniu lub orga1

T. Peters, The Tom Peters Seminar, MacMillan 1994.

162

Strategie

nizowaniu zaspokajania tych potrzeb przypada mened˝erom. SpoÊród wielu ich typów interesuje nas jeden mened˝er–przywódca. Wyró˝nia si´ on przyk∏adem spójnoÊci zachowaƒ z deklarowanymi wartoÊciami. Nadaje konkretne znaczenie takim poj´ciom, jak dba∏oÊç i troska, celowoÊç dzia∏aƒ czy dynamiczne zaanga˝owanie. Traktuje ludzi z szacunkiem i sprawiedliwie ich wynagradza. To on tworzy lub inspiruje innych do tworzenia wizji, misji i strategii firmy. Jednak nawet najlepsza strategia nie zrealizuje si´ sama. Nawet najlepszy w∏aÊciciel nie wykona wszystkiego w∏asnymi r´kami. Los firmy zale˝y od jej pracowników (uczestników). Ta prawda znana by∏a Êwiatowemu biznesowi od wielu dziesi´cioleci, jednak dzisiaj, w warunkach du˝ej zmiennoÊci otoczenia firm, w dobie nasilonej konkurencji i globalizacji zarzàdzania, daje o sobie znaç ze szczególnà si∏à. W tym rozdziale podj´to prób´ naÊwietlenia roli i znaczenia szczególnego rodzaju kierowników, których nazywamy przywódczymi w formu∏owaniu wizji i realizacji strategii organizacji (firmy).

Znaczenie przywództwa w realizacji strategii Coraz cz´Êciej si´ s∏yszy, ˝e przywódca to osoba, która potrafi zrezygnowaç z w∏asnych ambicji, w∏asnej chciwoÊci, aby daç innym mo˝liwoÊç wprowadzenia najbardziej ambitnych pomys∏ów. Ci „inni” to nie tylko szanowani specjaliÊci i eksperci, ale równie˝ szeregowi pracownicy firmy. Ich zaanga˝owanie, poÊwi´cenie, poczucie odpowiedzialnoÊci, determinacja, pasja i co najwa˝niejsze, przeÊwiadczenie, ˝e wszystko co robià jest dostrzegane i istotne, to przejawy zarzàdzania doskona∏ego2. Prawdziwà jego miarà nie jest jakoÊç samej „g∏owy”, lecz harmonia „ca∏ego cia∏a” (systemu). Dobre przywództwo emanuje z pracowników. EfektywnoÊç jest ju˝ tylko pochodnà wyzwolonego potencja∏u ludzkiego. W jaki sposób kierujàcy mo˝e osiàgnàç takà perfekcj´?

Wielki amerykaƒski autorytet w dziedzinie teorii przywództwa Max DePree twierdzi, ˝e wiedza o tym „jak”, jest drugorz´dna w stosunku do odpowiedzi na pytanie „dlaczego”3. Bez tej wiedzy mened˝erowie stajà si´ niezdolni do nawiàzywania prawdziwej za˝y∏oÊci z pracownikami i wykonywanà pracà. Sama znajomoÊç procedur, technik i standardów zarzàdzania nie uczyni nikogo kompetentnym i pewnym siebie, gdy˝ sztuka przywództwa polega na budowaniu relacji mi´dzy ludêmi i, co trudniejsze, piel´gnowaniu ich.

W koƒcu lat osiemdziesiàtych sta∏o si´ oczywiste, ˝e skuteczni przywódcy nie wyró˝niajà si´ okreÊlonym zbiorem szczególnych cech4. Uwaga badaczy, 2 3 4

B.R. Kuc, Zarzàdzanie doskona∏e, „OMB”, Warszawa 1999.

Przywództwo jest sztukà, „Neumann Management Review” 1999, nr 11, s. 15.

B.R. Kuc, Fenomen przywództwa , „Master of Business Administration” 1999, nr 3.

Strategia a struktura organizacji

Ju˝ w latach pi´çdziesiàtych XX stulecia, gdy zacz´∏y rozkwitaç coraz wi´ksze korporacje amerykaƒskie, pojawi∏ si´ pewien nie rozstrzygni´ty do dziÊ problem, co by∏o pierwsze: strategia firmy, do której powinna byç dostosowywana struktura organizacji, czy raczej struktura organizacyjna, tworzona niekiedy spontanicznie, która determinuje formu∏owanie strategii firmy.

Wp∏yw strategii na struktur´ organizacji W latach szeÊçdziesiàtych XX w. historyk gospodarki A. Chandler zaproponowa∏ sposób myÊlenia, który zosta∏ powszechnie przyj´ty w amerykaƒskich przedsi´biorstwach, ˝e struktura organizacyjna wynika ze strategii organizacji i powinna s∏u˝yç jej realizacji1.

Struktura organizacyjna jest tu traktowana jako narz´dzie realizacji strategii. Struktura wprowadza do organizacji ∏ad i porzàdek, umo˝liwia podzia∏ zadaƒ i w∏adzy oraz przypisanie ich do konkretnych stanowisk, u∏atwia komunikacj´ i koordynacj´, przeciwstawia si´ chaosowi i przeciwdzia∏a rozpadowi firmy. Daje zatem mo˝liwoÊç realizacji celów, misji, zamierzeƒ i wizji w∏aÊcicieli i kadry kierowniczej. Zatem gdy ju˝ wiadomo, co nale˝y robiç, trzeba zdecydowaç za pomocà jakiego narz´dzia, czyli struktury, da si´ te zamierzenia (strategi´) zrealizowaç.

1 Zob. A.D. Chandler, Strategy and Structure, Chapters in the History of the American Industrial Enterprise , The MIT Press, Cambridge 1969.

Strategie

185

Taki poglàd dominuje w teorii zarzàdzania. Na przyk∏ad W. Kie˝un jednoznacznie stwierdza, ˝e forma organizacyjna przedsi´biorstwa powinna byç logicznie zwiàzana z charakterem jego dzia∏alnoÊci i za∏o˝onà strategià, ˝e projektowanie organizacyjne powinno zapewniç niezb´dnà koherentnoÊç pomi´dzy strategià a formà struktury i choç nie mo˝na za∏o˝yç pe∏nego determinizmu wspó∏zale˝noÊci, nale˝y postulowaç Êrodowiskowe oddzia∏ywanie na form´ organizacyjnà2. Podobny poglàd reprezentuje B. Gliƒski, przedstawiajàc istotne zmiany zachodzàce w strukturach korporacji amerykaƒskich i japoƒskich pod wp∏ywem zarzàdzania strategicznego3.

Ten typ zwiàzku strategii ze strukturà dominuje powszechnie zarówno w odniesieniu do klasycznych rozwiàzaƒ strukturalnych, jak i bardziej nowoczesnych.

Koniec XX w. przynosi nowe wyzwania w stosunku do jednostek organizacyjnych. Zmienia si´ otoczenie firm, zmieniajà si´ technologie, spo∏eczeƒstwo, komunikacja i przep∏yw informacji. ZmiennoÊç, a nawet burzliwoÊç rynku wymusza na mened˝erach poszukiwanie nowych strategii, a co za tym idzie eksperymentowanie tak˝e na strukturach organizacyjnych w poszukiwaniu takich rozwiàzaƒ, które umo˝liwi∏yby odniesienie sukcesu.

Strategie rozwoju a rozrastanie si´ organizacji Wi´kszoÊç dzisiejszych globalnych koncernów rozpoczyna∏a swoje istnienie od niewielkich rodzinnych firm, które trafiajàc na sprzyjajàce warunki gospodarcze, rozros∏y si´ do organizacji zatrudniajàcych po kilkadziesiàt tysi´cy pracowników. Ten rozwój – wed∏ug A.D. Chandlera – obejmowa∏ cztery kolejne fazy: 앫 앫 앫 앫

wst´pnà ekspansj´ i akumulacj´, racjonalizacj´ wykorzystania zasobów, ekspansj´ na nowe rynki i dywersyfikacj´, efektywne wykorzystanie rozproszonych zasobów4.

Ka˝da z tych faz wynika∏a z nieco innej strategii. Poczàtkowo chodzi∏o przede wszystkim o wzrost i kumulacj´ kapita∏u, potem zacz´∏y dominowaç: specjalizacja, utrzymanie pozycji na rynku, jakoÊç, dzia∏anie na rzecz klienta i szybkoÊç reakcji na zmiany otoczenia.

Powi´kszanie si´ jednostek organizacyjnych majàcych trwa∏à, klasycznà struktur´ by∏o zwykle odpowiedzià na pojawianie si´ nowych wyzwaƒ i pro2

W. Kie˝un, Sprawne zarzàdzanie organizacjà, SGH, Warszawa 1997, s. 304–305.

B. Gliƒski, B.R. Kuc, P. Szczepankowski, Zarzàdzanie strategiczne – geneza, rozwój, priorytety, Wydawnictwo Key Text, Warszawa 1996, s. 201–209.

4 A.D. Chandler, Strategy and Structure, jw., s. 386–396.

3

ZarzĂ dzanie

Modele zarzàdzania strategicznego

OkreÊlenie zarzàdzania strategicznego Nie jest ∏atwo wybraç dobrà definicj´ zarzàdzania strategicznego. Zacznijmy od definicji z podr´cznika podstaw zarzàdzania Ricky W. Griffina, kierujàc si´ jego popularnoÊcià oraz zak∏adajàc, ˝e wybór autora mo˝e mieç wiele zalet, chocia˝by takich, jak bardzo szerokie pole obserwacji i wszechstronne opanowanie wiedzy z obszaru tradycyjnego zarzàdzania. „Strategiczne zarzàdzanie to wszechstronny i ciàg∏y proces zarzàdzania nastawiony na formu∏owanie i wdra˝anie strategii, które zapewniajà doskona∏e dostosowanie organizacji do otoczenia i osiàganie jej najwa˝niejszych celów”1.

Jest oczywiste, ˝e autor widzi zarzàdzanie strategiczne jako ulepszonà odmian´ tradycyjnego zarzàdzania o inaczej ustawionych celach i zwi´kszonej skutecznoÊci ich osiàgania dzi´ki wykorzystaniu strategii.

W podr´czniku Strategic Management Charlesa W.L. Hilla i Garetha R. Jonesa rol´ definicji spe∏nia schemat zatytu∏owany: Sk∏adniki procesu strategicznego zarzàdzania, który mo˝na traktowaç tak˝e jako model strategicznego zarzàdzania2. Zawiera on nast´pujàce elementy: 앫 misj´ i g∏ówne cele korporacji, 앫 analiz´ otoczenia, szans, jakie ono stwarza, zagro˝eƒ, które zapowiada, 1

R.W. Griffin, Management, wyd. 6, Houghton Mifflin Company, Boston 1999, s. 232.

Ch.W.L. Hill, G.R. Jones, Strategic Management. An Integrated Approach, Houghton Mifflin Company, Boston 1989.

2

206

Zarzàdzanie

앫 ocen´ w∏asnych atutów, mocnych stron potencja∏u, którym dysponuje firma, nie pomijajàc s∏aboÊci, 앫 strategie bran˝/biznesów zgrupowanych w firmie, 앫 strategie w skali ca∏ej korporacji, 앫 zmiany portfela inwestycyjnego korporacji, strategie przegrupowaƒ (nowych wejÊç i rezygnowaƒ), 앫 korekty w strukturze organizacyjnej, 앫 wybór form kontroli, 앫 wzajemne dostosowanie strategii, struktury i kontroli.

W latach siedemdziesiàtych w Stanach Zjednoczonych ukaza∏o si´ sporo ksià˝ek zatytu∏owanych Business Policy and Strategic Management. Dekad´ wczeÊniej, w latach szeÊçdziesiàtych, u˝ywano tylko pierwszej cz´Êci tytu∏u Business Policy. Przedmiot taki zosta∏ zalecony we wnioskach zespo∏ów badawczych Fundacji Forda i Fundacji Carnegie w koƒcu lat pi´çdziesiàtych, aby wzbogaciç treÊç nauczania w dziedzinie zarzàdzania.

Mo˝na ju˝ dzisiaj zaryzykowaç hipotez´, ˝e przedmiot wyk∏adu Business Policy stopniowo ust´powa∏ miejsca strategicznemu planowaniu, które jako konkretniejsze bardziej przemawia∏o do wyobraêni studentów, a poniewa˝ ono z kolei ewoluowa∏o w kierunku strategicznego zarzàdzania, wyk∏adajàcy polityk´ gospodarczà zaanektowali nowy przedmiot. Znamienne jest, ˝e w USA wypar∏ on z czasem ca∏kowicie klasycznà tematyk´ polityki gospodarczej z podr´czników o wspólnym tytule. Przytoczymy definicj´ strategicznego zarzàdzania z jednego z podr´czników o podwójnym tytule: „Strategiczne zarzàdzanie stanowi strumieƒ decyzji i dzia∏aƒ prowadzàcych do rozwoju efektywnych strategii, aby zapewniç osiàgni´cie celów korporacji. Proces strategicznego zarzàdzania jest sposobem, w jaki stratedzy okreÊlajà cele i podejmujà decyzje strategiczne”3.

Podana definicja niewiele ró˝ni si´ od zamieszczonej na poczàtku rozdzia∏u definicji Griffina. Jednak samo zjawisko przechodzenia od polityki gospodarczej do zarzàdzania strategicznego zas∏uguje na uwag´. Mo˝na sàdziç, i˝ umo˝liwi∏o to zbli˝enie stanowisk nauki amerykaƒskiej i europejskiej w dziedzinie zarzàdzania. Chodzi o to, ˝e w wielu krajach Europy (a mo˝e i wszystkich) elementy planowania w makroskali ∏àczono z politykà gospodarczà. Skoro wi´c w USA planowanie wieloletnie stawa∏o si´ strategiczne i rozwija∏o si´ w kierunku zarzàdzania strategicznego, to w Europie nie by∏o powodów, ˝eby tego nie zaakceptowaç. Dotyczy∏o to nawet krajów, które przedtem otwarcie kwestionowa∏y walory naukowego kierownictwa, np.

W. Brytania.

3

L.R. Jauch, W.F. Glueck, Business Policy and Strategic Management, wyd. 5, McGraw-Hill Book Co., New York 1988, s. 5 (pierwsze wydanie ukaza∏o si´ w 1972 r. pt. Business Policy: Strategy Formation and Management Action).

Struktury organizacji przysz∏oÊci

Cechy wspó∏czesnych organizacji Jakie powinny byç dzisiejsze organizacje? Na to pytanie jest bez wàtpienia bardzo trudno odpowiedzieç.

Ch. Handy próbuje to ujàç nast´pujàco: „SàdziliÊmy, ˝e wiemy jak kierowaç organizacjami. DziÊ wiemy jeszcze lepiej. Wiemy lepiej ni˝ kiedykolwiek, ˝e muszà one byç dzisiaj jednoczeÊnie globalne i lokalne, muszà byç niekiedy ma∏e a czasem wielkie, czasem scentralizowane, a przewa˝nie zdecentralizowane [...] Przedsi´biorstwa, które odnios∏y sukces, potrafià sobie poradziç z paradoksami, czy jak to one nazywajà – dylematami. Przedsi´biorstwa te muszà byç ÊciÊle zaprojektowane, ale elastyczne; muszà byç zró˝nicowane i jednoczeÊnie zintegrowane, muszà dzia∏aç na rynku masowym, ale troszczyç si´ o wiele nisz rynkowych; muszà wprowadzaç nowà technologi´, ale te˝ pozwalaç pracownikom, by sami decydowali o swej roli; muszà znaleêç sposoby, by produkowaç rzeczy ró˝norodne, dobrej jakoÊci i zgodne z modà, wszystko po niskich kosztach; w skrócie – muszà znaleêç sposób na pogodzenie sprzecznoÊci, a nie wybieraç mi´dzy nimi”1.

Era industrialna, którà tak Êwietnie charakteryzujà Alvin i Heidi Tofflerowie2, wchodzi poma∏u w swoje stadium schy∏kowe, a nawet jeÊli jeszcze w wielu krajach wcià˝ si´ rozwija, to zaczynamy obserwowaç poczàtki nowej 1

Ch. Handy, Wiek paradoksu. W poszukiwaniu sensu przysz∏oÊci, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1996, s. 42–43.

2 Zob. A. i H. Toffler, Budowa nowej cywilizacji, Wyd. Zysk i S-ka, Poznaƒ 1996.

226

Zarzàdzanie

fali cywilizacyjnej – ery postindustrialnej, która odmienia wszystko, czego dotyka; odmienia tak˝e organizacje. Cywilizacja przemys∏owa drugiej fali przynios∏a ze sobà rewolucj´ naukowo-technicznà, wielkie wynalazki i wielkie fabryki, zatrudniajàce ogromne rzesze robotników i nadzorujàcà ich kadr´ zawodowych mened˝erów; przynios∏a masowà produkcj´, masowà konsumpcj´ i masowà edukacj´; przynios∏a demokracj´, systemy totalitarne i dwie wojny Êwiatowe. W odniesieniu do organizacji, w okresie najwi´kszego rozwoju tej w∏aÊnie ery, czyli od poczàtku do po∏owy XX w., pojawi∏y si´ najbardziej znane nam teorie, w których trwa∏oÊç zasad, przepisy, podzia∏ pracy i podzia∏ w∏adzy sta∏y si´ sposobem myÊlenia praktyków i teoretyków zarzàdzania.

W latach szeÊçdziesiàtych zacz´∏a wzbieraç w USA trzecia fala, która na prze∏omie drugiego i trzeciego tysiàclecia zaczyna obejmowaç wszystkie uprzemys∏owione kraje. Starymi skostnia∏ymi organizacjami zaczynajà wstrzàsaç konflikty dotàd nie znane. Firmy muszà sobie radziç z dylematami, których jeszcze nie przetrawi∏y teorie zarzàdzania. Mened˝erowie muszà rozwiàzywaç problemy, dla których jeszcze nie powsta∏y algorytmy, muszà godziç sprawy, które na pierwszy rzut oka sà nie do pogodzenia.

KoniecznoÊç tworzenia nowoczesnych organizacji pojawi∏a si´ wraz z burzliwymi zmianami, jakie zacz´∏y zachodziç w gospodarce Êwiatowej, a co za tym idzie i w gospodarkach poszczególnych krajów. Wyzwania, jakie stojà przed firmami tu i teraz, sà powszechnie znane: ruchome i niejasne granice organizacyjne, dynamiczny rozwój rynków globalnych, eksplozja dzia∏aƒ konkurencyjnych, istotne zmiany demograficzne, gwa∏towny post´p technologii wytwarzania i techniki informatycznej, szybka bezpoÊrednia ∏àcznoÊç satelitarna, stale wzrastajàce tempo zmian.

Organizacje starajà si´ przystosowaç do takiego Êrodowiska, tworzàc struktury, które potrafi∏yby nadà˝yç za potrzebami i umo˝liwi∏yby realizacj´ zupe∏nie inaczej pojmowanych misji.

Czym si´ wi´c charakteryzujà organizacje nowej fali? Oto kilka zagadnieƒ, z którymi boryka si´ wspó∏czesna teoria i praktyka organizacji: 1. Nastawienie organizacji – w jaki sposób organizacje mogà byç równoczeÊnie nastawione na osiàgni´cie zysku i na sprostanie wymaganiom klienta?

Ka˝da organizacja jest tworzona do realizacji jakiegoÊ celu, misji lub wartoÊci. Organizacje biznesowe sà zdecydowanie nastawione na zysk. W uproszczeniu zysk wymusza albo zwi´kszanie cen towarów i us∏ug, albo zmniejszanie kosztów. Na wymagajàcym rynku, pe∏nym konkurujàcych ze sobà firm, nie tylko trudno jest podnosiç ceny, trzeba tak˝e nak∏aniaç klienta do zakupu okreÊlonego towaru dla jego wysokiej jakoÊci i niezawodnoÊci, a to z kolei podnosi koszty. Dodatkowà trudnoÊcià wspó∏czesnego rynku jest jego zmiennoÊç i indywidualizacja. D∏ugie serie i unifikacja produktów ust´pujà miejsca indywidualnym zamówieniom, dostosowywaniu dzia∏aƒ do zmiennych potrzeb

System kontroli strategicznej

W literaturze naukowej z zakresu zarzàdzania poj´cie kontroli przy ca∏ej swojej semantycznej ró˝norodnoÊci jest interpretowane stosunkowo jednolicie1.

Dostrzegamy dwa wa˝ne nurty analizowania roli i znaczenia kontroli w dzia∏alnoÊci organizacyjnej. Pierwszy z nich ujmuje kontrol´ jako faz´ cyklu dzia∏ania zorganizowanego. Drugi natomiast traktuje kontrol´ jako funkcj´ zarzàdzania. W tej ostatniej roli kontrola zaciekawia swojà elastycznoÊcià i ∏atwoÊcià dostosowywania si´ do nowoczesnych wymagaƒ sprawnoÊci zarzàdzania, zw∏aszcza zarzàdzania strategicznego. Celem tego rozdzia∏u jest pokazanie zmian w poglàdach na temat miejsca i roli kontroli w procesie zarzàdzania, ze szczególnym podkreÊleniem jej nowej roli i – jak si´ okazuje – niezb´dnoÊci w procesie (systemie) zarzàdzania strategicznego.

Niezb´dnoÊç kontroli w procesie zarzàdzania Kontrola zawsze pe∏ni funkcj´ poznawczo-dostosowawczà w procesie zarzàdzania, nigdy inicjujàcà. W logice procesu zarzàdzania, niezale˝nie od kon1 W j´zyku angielskim mieç kontrol´ nad kimÊ (czymÊ) oznacza mieç w∏adz´. Kontrolowaç, np. pakiet akcji, rozumiane jest jako mo˝noÊç wywierania wp∏ywu, co w praktyce oznacza dysponowanie (zarzàdzanie) okreÊlonymi zasobami. Z kolei w psychologicznych koncepcjach kontrolowaç swoje reakcje (zachowania), to przede wszystkim panowaç nad sobà. W dalszych rozwa˝aniach pierwiastek (aspekt) w∏adzy w poj´ciu kontroli nie b´dzie nas interesowa∏.

248

Zarzàdzanie

wencji jego rozumienia, nale˝y ona do koƒcowych etapów i faz dzia∏alnoÊci kierowniczej. Kontrola jako funkcja zamyka cykl zarzàdzania. Kontrola jako proces przenika i ∏àczy wszystkie funkcje zarzàdzania. Najwyraêniejszy jest jej zwiàzek z planowaniem. Jest jego dope∏nieniem. Coraz mocniej zacieÊnia swój zwiàzek z procesami organizowania i dzia∏alnoÊcià motywacyjnà. Integralny sk∏adnik procesów kontrolnych – ocena stanu faktycznego w odniesieniu do sfery organizowania aparatu zarzàdzajàcego – ma na celu upewnienie kadry kierowniczej, czy struktura organizacyjna jest dostosowana do funkcji i do zmian w otoczeniu instytucji, czy sprzyja racjonalizowaniu wysi∏ku jednostek i zespo∏ów ludzkich. Z kolei zwiàzek kontroli z systemem motywowania polega na tym, ˝e ustalenie zadaƒ i miar (standardów) ich spe∏niania oraz ocena stopnia realizacji za∏o˝onych wyników sà podstawowymi elementami pozwalajàcymi oceniç skutecznoÊç polityki prowadzonej w skali przedsi´biorstwa. JednoczeÊnie sà g∏ównymi sk∏adnikami sytuacji pracowniczej, kszta∏towanymi w procesie motywowania. Widoczne jest wzajemne zachodzenie na siebie tych procesów, których cele pozostajà ró˝ne.

Dzisiaj nikt ju˝ nie kwestionuje niezb´dnoÊci kontroli w procesie zarzàdzania, chocia˝ mo˝na postawiç tez´, ˝e dobrze zaplanowane cele i Êrodki, w dobrze ukszta∏towanych strukturach, przy skutecznym systemie motywowania mogà prowadziç do ograniczenia zakresu i intensywnoÊci funkcjonowania kontroli, np. kontroli wewn´trznej, coraz cz´Êciej nazywanej wewn´trznym audytem dla podkreÊlenia jej wagi i obiektywizmu.

Nawet najbardziej niezale˝ni w myÊleniu i w∏asnych wizjach rozwoju firmy mened˝erowie majà ÊwiadomoÊç, ˝e zupe∏ne wyeliminowanie kontroli z procesu zarzàdzania jest nierealne i, co wi´cej, niebezpieczne. Kontrola istnieç musi. W literaturze z zakresu nauk zarzàdzania2 wyró˝niano najcz´Êciej cztery czynniki determinujàce koniecznoÊç roztaczania kontroli w organizacjach gospodarczych i nad nim. Sà to: 앫 zmiany w otoczeniu, 앫 wzrastajàca z∏o˝onoÊç organizacji, 앫 zawodnoÊç poszczególnych cz´Êci organizacji, w tym przede wszystkim ludzi, struktur i procedur, 앫 potrzeba delegowania uprawnieƒ.

Historia rozwoju organizacji gospodarczych ujawnia, ˝e czynniki te wywar∏y istotny wp∏yw nie tylko na realizacj´ funkcji kontroli, ale na ca∏y proces zarzàdzania. W kolejnych fazach rozwoju systemów by∏y one generatorami podstawowych dla ich istnienia zagro˝eƒ, skupiajàc na sobie uwag´ kadr kierowniczych i wyznaczajàc g∏ówny kierunek rozwiàzaƒ w zarzàdzaniu, w tym równie˝, a czasami przede wszystkim, w kontroli.

2

J.A.F. Stoner. Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, s. 459 i 460.

Zarzàdzanie strategiczne – szansa post´pu w warunkach konkurujàcych koncepcji Koncepcje konkurencyjne w stosunku do zarzàdzania strategicznego Problem sformu∏owany w powy˝szym tytule wymaga postawienia pytania: jakie miejsce zajmuje zarzàdzanie strategiczne w nauce i praktyce zarzàdzania?

Z faktu, i˝ zarzàdzanie strategiczne pojawi∏o si´ w latach siedemdziesiàtych, a sta∏o si´ ogromnie popularne w latach osiemdziesiàtych, mo˝na by wnioskowaç, i˝ mamy do czynienia z podetapem profesjonalnego zarzàdzania w USA i podetapem ulepszonego bàdê tylko zmodyfikowanego tayloryzmu w Europie Zachodniej. Ró˝nica pod tym wzgl´dem pomi´dzy USA a Europà Zachodnià wynika z o wiele mniejszej skali kszta∏cenia studentów w profesji zarzàdzania w Europie ni˝ w Stanach Zjednoczonych. Informacje o tym zawiera rozdzia∏ 3.

Etap profesjonalnego zarzàdzania rozpoczà∏ si´ w USA w latach pi´çdziesiàtych i charakteryzowa∏ si´ du˝à skalà kszta∏cenia kadr na potrzeby zarzàdzania w licznych uczelniach utworzonych w tym w∏aÊnie celu. Zarówno liczba uczelni, jak i studentów wzrasta∏a w USA a˝ do koƒca lat osiemdziesiàtych.

Mo˝na by uznaç zarzàdzanie strategiczne za podetap zwi´kszajàcy skutecznoÊç zarzàdzania w warunkach burzliwego otoczenia, dzi´ki utrzymaniu pierwiastka planowoÊci i zwi´kszeniu umiej´tnoÊci adaptacji firm do zmieniajàcego si´ otoczenia. U˝yliÊmy trybu warunkowego, poniewa˝ proces jest w toku i jego ciàg dalszy nie jest oczywisty. Nie da si´ bowiem ukryç, i˝ nurt zarzàdzania strategicznego wywo∏a∏ opór i wejÊcia konkurencyjne przede wszystkim w USA, najwi´kszym paƒstwie Êwiata kapitalistycznego i, jakby

268

Zarzàdzanie

nie by∏o, jedynym supermocarstwie w Êwiecie po za∏amaniu si´ ZSRR. Opór ten trzeba traktowaç powa˝nie, poniewa˝ stojà za nim niewàtpliwie pot´˝ne si∏y spo∏eczne.

Opór ten wystàpi∏ wielotorowo. NajwczeÊniej ujawni∏ si´ w Êrodowiskach ekonomistów USA, niezadowolonych ze skali interwencjonizmu paƒstwowego, uruchomionego m.in. na skutek koncepcji Keynesa w koƒcu lat trzydziestych. Te same Êrodowiska reagowa∏y na zaniepokojenie elit kapitalizmu amerykaƒskiego post´pami planowania w korporacjach, do czego z kolei przyczyni∏a si´ ekspansja nauk zarzàdzania w USA. Post´py planowania sta∏y si´ szczególnie widoczne w latach szeÊçdziesiàtych: poczynajàc od planowania rocznego do wieloletniego i nieco póêniej – do planowania strategicznego.

Dla najbogatszych ludzi w Stanach Zjednoczonych, ale nie tylko najbogatszych, planowanie kojarzy∏o si´ z wizjà Rosjan i ich planów pi´cioletnich, prowadzàcych do ekspansji komunistycznego systemu1. Te zagro˝enia sprawi∏y pot´˝nemu krajowi kapitalizmu wiele powa˝nych k∏opotów, od militarnych (przegrana w Wietnamie) do gospodarczych.

Na skutek spirali p∏acowo-cenowej (zwiàzki zawodowe wymusza∏y wzrost p∏ac; korporacje z kolei podnosi∏y ceny o wzrost kosztów z tytu∏u podwy˝szenia p∏ac) stopniowo narasta∏a inflacja i rzàd nie radzi∏ sobie z nià. Krytyka wobec rzàdu zacz´∏a przybieraç bardziej radykalne formy.

Silna grupa ekonomistów z Miltonem Friedmanem na czele zacz´∏a energicznie g∏osiç koniecznoÊç zasadniczych przestawieƒ w systemie polityki gospodarczej w USA. Ich sensem by∏o pe∏ne zaniechanie interwencjonizmu paƒstwowego i powrót do klasycznych regu∏ gospodarki rynkowej.

Kryzys paliwowy 1973 r. pog∏´bi∏ niekorzystne procesy w gospodarce USA. Inflacja osiàgn´∏a wielkoÊç dwucyfrowà (13,5% w 1975 r.). Najsilniejsze korporacje i najlepiej zorganizowane grupy finansjery uzna∏y, ˝e za∏atwià problem inflacji same, bez ingerencji rzàdu, m.in. stosujàc w∏aÊciwà, tzn. restrykcyjnà polityk´ poda˝y pieniàdza. Galbraith formu∏uje to jednoznacznie: „Faworyzujàca zamo˝ne jednostki i instytucje restrykcyjna polityka monetarna stanowi ostre przeciwieƒstwo restrykcyjnej polityki fiskalnej, która ze wzgl´du na zwi´kszone podatki dochodowe dla osób prywatnych i korporacji jest niekorzystna dla bogatych. KonserwatyÊci w krajach przemys∏owych, szczególnie w Wielkiej Brytanii i Stanach Zjednoczonych, silnie popierali polityk´ monetarnà. [...] Du˝y aplauz bogatych konserwatystów dla profesora Friedmana nie by∏ bynajmniej niezas∏u˝ony”2. Jego znaczenie wzrasta∏o.

W 1976 r. M. Friedman otrzyma∏ Nagrod´ Nobla.

1 Mówi o tym otwarcie Lee Iacocca w swojej autobiografii. Zob. L. Iacocca, Iacocca.

Autobiografia, PIW, Warszawa 1990, s. 377.

2 J.K. Galbraith, Ekonomia w perspektywie. Krytyka historyczna, PWE, Warszawa 1991, s. 287 i 288 (angielskie wydanie ksià˝ki ukaza∏o si´ w 1987 r.).

Japoƒskie najwa˝niejsze metody rzàdzenia i zarzàdzania zas∏ugujàce na uwag´ Wielowiekowa dba∏oÊç o sprawne rzàdzenie w Japonii Japoni´ od bardzo dawna cechuje dba∏oÊç o dobre rzàdy. Ju˝ w VII w. n.e. si´gni´to do chiƒskich doÊwiadczeƒ. Stamtàd przej´to instytucj´ cesarza jako najwy˝szego autorytetu, jak równie˝ szkó∏ kszta∏càcych urz´dników paƒstwowych. Ale dziedziczenie w∏adzy nie gwarantowa∏o kompetentnego w∏adcy.

Niekompetentny, s∏aby w∏adca to nieszcz´Êcie kraju. Japoƒczycy rozwiàzali ten problem przez w∏asnà instytucj´ shoguna, dowódcy wojska, który w trudnych sytuacjach przejmowa∏ rzàdy w paƒstwie, pozostawiajàc na uboczu dwór cesarski jako obiekt reprezentacji, zabaw i przepychu. Kolejni shogunowie wypracowali przemyÊlane metody kontroli nad ksià˝´tami i klasztorami buddyjskimi, zapobiegajàc trwonieniu si∏ i zasobów na niepotrzebne wojny itp.

W rozdziale tym koncentrujemy si´ na okresie po tzw. prze∏omie Meiji (meid˝i), czyli wymuszonym otwarciu kraju na Êwiat po 250 latach izolacji. Dokona∏a tego amerykaƒska eskadra okr´tów wojennych komodora Perry’ego, który zagrozi∏ bombardowaniem portu (1853 r.), jeÊli izolacja nadal b´dzie trwa∏a. Ten epizod wyraênego zagro˝enia z zewnàtrz wywo∏a∏ ∏aƒcuch zdarzeƒ, które zapoczàtkowa∏y pierwszà wielkà transformacj´ systemu politycznego, spo∏ecznego i gospodarczego Japonii, nazwanego póêniej prze∏omem Meiji.

(Meiji znaczy oÊwiecenie). Takie imi´ przybra∏ równie˝ ówczesny cesarz.

Organizatorzy prze∏omu pochodzili przewa˝nie z wykszta∏conej drobnej szlachty (samurajów). Byli to ludzie m∏odzi, Êrednia ich wieku w 1868 r.,

282

Zarzàdzanie

w którym zacz´∏y si´ najwa˝niejsze zmiany, wynosi∏a niewiele ponad 30 lat.

Zaczynali oni od kariery wojskowej, a s∏u˝ba paƒstwowa stwarza∏a im g∏ównà mo˝liwoÊç zaspokojenia ambicji. Dzia∏ali najpierw w skali swoich ksi´stw, póêniej ca∏ego paƒstwa. Wywodzili si´ przede wszystkim z czterech du˝ych ksi´stw zachodnich, których daimyo (ksià˝´ta) od dawna byli niech´tni shogunowi.

Reformatorzy rozumieli, ˝e w Japonii trzeba znieÊç feudalizm. Wykorzystali okolicznoÊç, ˝e oprócz shogunatu koncentrujàcego w∏adz´ paƒstwowà istnia∏a instytucja cesarza bez w∏adzy, ale z autorytetem zwierzchnika religijnego.

Przekonali swoich szefów o koniecznoÊci wsparcia cesarza, m.in. ∏àczàc si∏y zbrojne czterech ksi´stw w armi´ cesarskà sprawniejszà od armii shoguna. Restauracja w∏adzy cesarskiej sta∏a si´ zaczàtkiem pierwszej transformacji.

Kolejnym wa˝nym krokiem w antyfeudalnych dzia∏aniach reformatorów by∏a decyzja o likwidacji ksi´stw podj´ta wiosnà 1871 r. Terytoria ksi´stw zosta∏y przekszta∏cone w prefektury z naczelnikami mianowanymi przez rzàd centralny. Ksià˝´ta natomiast zostali spensjonowani i przeniesieni w stan spoczynku, z zachowaniem tytu∏u daimyo. Rozwiàzano armie i gwardie wszystkich ksi´stw.

Trudniejszy problem stanowi∏a adaptacja japoƒskiej szlachty feudalnej – samurajów. Rozwiàzanie tego problemu postanowiono po∏àczyç z uaktywnieniem zawodowym ca∏ego spo∏eczeƒstwa. Oba procesy dokonywa∏y si´ stopniowo. W 1870 r. zezwolono ludziom gminu nosiç nazwiska, przedtem by∏ to wy∏àczny przywilej klas wy˝szych. Zapewniono im tak˝e swobod´ wyboru zawodu i miejsca zamieszkania. W styczniu 1873 r. rzàd og∏osi∏ dekret o powszechnym obowiàzku s∏u˝by wojskowej, wzorowany na rozwiàzaniach zachodnioeuropejskich. Równolegle zmniejszano pobory samurajów, poniewa˝ stanowi∏y one zbyt du˝e obcià˝enie bud˝etu paƒstwa; zach´cano ich te˝ do produktywizacji.

W 1876 r. odebrano im przywilej noszenia miecza.

W ró˝nych cz´Êciach kraju samuraje próbowali si´ buntowaç. W 1877 r. najwi´ksza armia zbuntowanych, liczàca 30 tys. osób, skoncentrowa∏a si´ na po∏udniu kraju. Czterdziestotysi´czna armia wystawiona przez rzàd w trybie poboru potrzebowa∏a szeÊciu miesi´cy, by jà pokonaç. Wi´kszoÊç rebeliantów zgin´∏a, a ich przywódca pope∏ni∏ samobójstwo. Zdyscyplinowana, lepiej uzbrojona, dowodzona przez wykszta∏conych dowódców armia z poboru dowiod∏a swojej skutecznoÊci, a by∏a nieporównanie taƒsza ni˝ armie samurajów.

W latach siedemdziesiàtych XIX w. Japonia rozpocz´∏a swojà przemys∏owà przygod´, szeroko korzystajàc z doÊwiadczeƒ paƒstw Zachodu. Jej wyniki zaskoczy∏y Êwiat. Dokonane zmiany wyzwoli∏y „osza∏amiajàcà eksplozj´ dzia∏alnoÊci ludzkiej”1. Przyspieszy∏y procesy przyswajania wiedzy z najbardziej uprze1

J. Hall, Japonia, PIW, Warszawa 1979, s. 233.

Na zakoƒczenie

Zarzàdzanie strategiczne – najwa˝niejszy nurt wspó∏czesnoÊci W nauczaniu podstaw organizacji i zarzàdzania w ostatnich dziewi´çdziesi´ciu latach mo˝na wyró˝niç rozmaite etapy podejÊcia koncepcyjnego i metodologicznego w postrzeganiu i analizowaniu organizacji gospodarczych. Wyliczymy je w kolejnoÊci ich wyst´powania: 앫 podejÊcie od strony organizacji produkcji (nurt in˝ynierski wywodzàcy si´ od F.W. Taylora), 앫 podejÊcie wed∏ug logiki procesu zarzàdzania (wspó∏istnia∏o z nurtem stosunków mi´dzyludzkich), 앫 podejÊcie systemowe, 앫 podejÊcie sytuacyjne, 앫 podejÊcie analogiczne do teorii gier, • podejÊcie przyjmujàce najlepsze wzorce praktyki (T. Peters), 앫 zarzàdzanie strategiczne.

Pierwsze podejÊcie, taylorowskie, obowiàzywa∏o w USA na poczàtku XX w. W drugiej dekadzie tego˝ wieku rozpoczà∏ si´ proces jego upowszechniania w Êwiecie. Drugie podejÊcie – wed∏ug logiki procesu zarzàdzania – tak˝e wykrystalizowa∏o si´ w Stanach Zjednoczonych, chocia˝ zosta∏o oparte w du˝ym stopniu na dorobku Fayola. Zacz´∏o dominowaç w USA w latach pi´çdziesiàtych i szeÊçdziesiàtych, stopniowo rozprzestrzeniajàc si´ po Êwiecie. Przetrwa∏o tak˝e do dzisiaj w strukturach wi´kszoÊci amerykaƒskich pod-

292

Na zakoƒczenie

r´czników z dziedziny zarzàdzania. Kolejne dwa podejÊcia – systemowe i sytuacyjne – nabra∏y znaczenia w koƒcu lat szeÊçdziesiàtych. PodejÊcia analogiczne do teorii gier i najlepszych wzorców praktycznych pojawi∏y si´ w koƒcu lat siedemdziesiàtych. Zarzàdzanie strategiczne jako nurt nauk zarzàdzania wy∏oni∏o si´ równie˝ w drugiej po∏owie lat siedemdziesiàtych, ale rzeczywista jego ekspansja nastàpi∏a póêniej.

Zarzàdzanie strategiczne to koncepcyjne rozszerzenie kategorii strategicznego myÊlenia i sposobu ujmowania wszystkich funkcji/dziedzin zarzàdzania. Wyra˝a to m.in. definicja z podr´cznika Griffina: „Strategiczne zarzàdzanie to proces zarzàdzania nastawiony na formu∏owanie i wdra˝anie strategii, które zapewniajà doskona∏e dostosowanie organizacji do otoczenia i osiàganie jej strategicznych celów”1.

PodkreÊliliÊmy w definicji Griffina s∏owa „proces zarzàdzania” z intencjà, ˝e jest tu istotny pe∏ny proces zarzàdzania, tzn. branie pod uwag´ wszystkich funkcji zarzàdzania. Sàdzimy jednak, ˝e Griffin nieprzypadkowo ominà∏ wàtek rozszerzenia strategicznego myÊlenia i sposobów ujmowania wszystkich funkcji zarzàdzania, tj. planowania, organizowania, przewodzenia/motywowania i kontrolowania. Analiza wielu modeli zarzàdzania strategicznego, znajdujàcych si´ w podr´cznikach amerykaƒskich, prowadzi do wniosku, i˝ funkcja przewodzenia/motywowania jest cz´sto pomijana2. Przyczyna tego nie jest oczywista. Byç mo˝e wià˝e si´ z powstaniem odr´bnego przedmiotu „zarzàdzanie zasobami ludzkimi” i szybkim wzrostem jego znaczenia.

Czym t∏umaczyç ekspansj´ zarzàdzania strategicznego w Êwiecie?

Ekspansja zarzàdzania strategicznego w Êwiecie jest faktem. Jej wyrazem jest powstanie Êwiatowej organizacji Strategic Management Society. Od poczàtku lat osiemdziesiàtych co roku odbywajà si´ Êwiatowe konferencje SMS w ró˝nych krajach3. ˚adna inna organizacja w obr´bie nauk zarzàdzania nie wykazuje podobnej aktywnoÊci. Najstarsza i byç mo˝e najbardziej zas∏u˝ona Conseil International pour L’Organization Scientifique (Mi´dzynarodowa Rada 1

R.W. Griffin, Manageement, wyd. 4, Houghton Mifflin Company, Boston 1993.

Nie pomija tej funkcji model strategicznego zarzàdzania zawarty w ksià˝ce: P. Wright, C.D. Pringle, M.J. Kroll, Strategic Management, Text and Cases, wyd. 2, Alklyn and Bacon, Boston 1994.

3 14th Annual International Conference SMS odby∏a si´ 20–23 wrzeÊnia 1994 r. w Jouy-en-Josas ko∏o Pary˝a.

2

Literatura wykorzystana i uzupe∏niajàca

Abt S., Logistyka nowym wyzwaniem organizatorskim, „Przeglàd Organizacji” 1995, nr 4.

Abt S., Woêniak H., Podstawy logistyki, Uniwersytet Gdaƒski, Gdaƒsk 1993.

Ackoff R.L., Zasady planowania w korporacjach, PWE, Warszawa 1973.

Adamiecki K., O nauce organizacji , wyd. 2, TNOiK, PWE, Warszawa 1985.

Adamiecki K., Uwagi do definicji nauki organizacji, „Przeglàd Organizacji” 1932, nr 1.

Ansoff H.I., Zarzàdzanie strategiczne , PWE, Warszawa 1985.

Armstrong M., Jak byç lepszym mened˝erem, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1999.

Banaszyk P., Formu∏owanie celów strategicznych w zarzàdzaniu polskimi przedsi´biorstwami, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznaƒ 1998.

Bankructwo Bremer Vulcan, „Zarzàdzanie na Âwiecie” 1996, nr 6.

Basi R.S., Action Administration , McMillan, London 1968.

Bazylow L., Historia powszechna 1789–1918, KiW, Warszawa 1981.

Bielski M., Organizacje. Istota, struktury, procesy, wyd. 2, Wyd. Uniwersytetu ¸ódzkiego, ¸ódê 1996.

Bieniok H. Miniporadnik mened˝era i biznesmena, czyli cz∏owieka sukcesu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szko∏y Biznesu, Kraków 1995.

Bieniok H. i zespó∏, Metody sprawnego zarzàdzania. Planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola , Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1997.

Bittel L.R., Krótki kurs zarzàdzania, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1994.

Blinder A.S., Japonia wzorcem dla by∏ych krajów socjalistycznych?, „DziÊ” 1994, nr 5.

Borkowska S., Negocjacje zbiorowe, PWE, Warszawa 1997.

Borowiecki R., Czaja J., Jaki A., Strategia gospodarowania kapita∏em. Zagadnienia wybrane, wyd. 2, TNOiK, Warszawa–Kraków 1998.

Bratnicki M., Systemy informacyjne. Zasady budowy i funkcjonowania, Akademia Ekonomiczna im. Oskara Langego we Wroc∏awiu, Wroc∏aw 1993.

Burnham J., The Management Revolution, John Day Co., New York 1941.

Cameron R., Historia gospodarcza Êwiata, Ksià˝ka i Wiedza, Warszawa 1996.

Carnegie A., The Empire of Business, London, New York 1903.

296

Literatura wykorzystana i uzupe∏niajàca

Cascio W.F., Managing Human Resources. Productvity, Quality of Work Life, wyd. 3, McGraw-Hill, Inc., New York 1992.

Chandler A.D., Jr., The Visible Hand. The Managerial Revolution in American Business, The Belknap Press of Harvard University Press, Cambridge, Mass. 1997.

Chandler A.D., Jr., Scale and Scope. The Dynamics of Industrial Capitalism, The Belknap Press of Havard University Press, Cambridge, Mass. 1990.

Chandler A.D., Jr., Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Enterpise, The MIT Press, Cambridge, Mass. 1962.

Chevalier J., Administration de L’enterprise – tom 1; Organisation du Travait – tom 2, wyd. 11, Dunod, Paris 1966.

Chomsky N., Zbrodniczy wolny Êwiat, „Gazeta Wyborcza” z dnia 30 grudnia 1995– –1 stycznia 1996.

Crozier M., Friedberg E., Cz∏owiek i system – ograniczenie dzia∏ania zbiorowego, PWE, Warszawa 1982.

The Conglomerate Commotion, By the Editors of „Fortune”, New York 1970.

Czermiƒski A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R., Organizacja i zarzàdzanie, Uniwersytet Gdaƒski, Gdaƒsk 1994.

Daszkowski J., Koszty pracy oraz wysokoÊç wynagrodzeƒ: Polska na tle krajów uprzemys∏owionych, „WiadomoÊci Statystyczne” 2000, nr 1.

Domaƒska E., Kapitalizm mened˝erski , wyd. 2, PWE, Warszawa 1986.

Domaƒska E., Wokó∏ interwencji paƒstwa w gospodark´; Keynes, Friedman, Laffer, Kenedy i inni, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1992.

Drucker P.F., The Practice of Management, Harper & Brothers Publishers, New York 1954.

Drucker P.F., Management. Tasks, Responsibilities, Practices, Dirmas S.A., Geneva 1974.

Drucker P.F., Skuteczne zarzàdzanie, PWN, Warszawa 1976.

Drucker P.F., Japan: New Stratiegies for a New Reality, „The Wall Street Journal” 1991.

Drucker P.F., Mened˝eryzm skuteczny, Kraków 1994.

Drucker P.F., Praktyka zarzàdzania, Czytelnik, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1994.

Drucker P.F., Spo∏eczeƒstwo postkapitalistyczne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999.

Efektwne systemy wynagrodzeƒ, praca zbiorowa pod red. S. Borkowskiej i M. Juchnowicz, IPiSS, Warszawa 1999.

Encyklopedia organizacji i zarzàdzania, PWE, Warszawa 1981.

Enzyklopaedie der Betriebswirtschaftlehre, C.E. Poeschel Verlag, Stuttgart 1926.

The Evolving Role of Executive Leadership, „Neumann Management Review”, listopad 1999.

Fabiaƒska K., Rokita J., Zarzàdzanie. Strategia tworzenia przewagi konkurencyjnej przedsi´biorstwa, Petex, Katowice 1995.

Fayol H., Administracja przemys∏owa i ogólna, wyd. 1., INO, Warszawa 1926, wyd. 2, Ksi´garnia W¸ Wilak, Poznaƒ 1947.

Finanse firmy, praca zbiorowa pod red. J. Kowalczyka, Wyd. Mi´dzynarodowej Szko∏y Zarzàdzania, Warszawa 1993.

Gadiesh O., Olivet S., Projektowanie pod kàtem mo˝liwoÊci realizacji, w: Organizacja przysz∏oÊci, praca zbiorowa pod red F. Hesselbaina, M. Goldsmitha, R. Beckharda, Business Press, Warszawa 1998.

Literatura wykorzystana i uzupe∏niajàca

297

Galbraith J.K., Ekonomia w perspektywie. Krytyka historyczna, PWE, Warszawa 1991.

Galbraith J.K., Spo∏eczeƒstwo dobrobytu. Paƒstwo przemys∏owe, PIW, Warszawa 1973.

Galtung J., Âwiat w kryzysie ekonomicznym, Komitet Prognoz przy Prezydium PAN, „Polska 2000 Plus”, nr 1.

Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsi´biorstwa, PWE, Warszawa 1994.

Gliƒski B., Âwiatowa rywalizacja w obszarze nauki i praktyki zarzàdzania na przyk∏adzie Stanów Zjednoczonych i Japonii, „Organizacja i Kierowanie” 1994, nr 3.

Griffin R.W., Management, wyd 4., Houghton Mifflin Company, Boston 1993.

Griffin R.W., Podstawy zarzàdzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, 1999.

Griffin R.W., Management, Houghton Mifflin Company, Boston, New York 1999.

Hall J., Japonia, PIW, Warszawa 1979.

Handbook of German Business Management, C.E. Poeschel Verlag Stuttgart and Springer-Verlag Berlin, Heidelberg 1990.

Handy Ch., Understanding Organizations , Harmondsworth 1986.

Handy Ch., Wiek paradoksu. W poszukiwaniu sensu przysz∏oÊci, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1996.

Handy Ch., Wiek przezwyci´˝onego rozumu, Business Press, Warszawa 1998.

Hanson K.O., Velasquez M., The Boeing Company: Managing Ethics and Values, w: Redings in Strategic Management, wybór: A.A. Thompson, Jr., W.E. Fulmer i A.J. Strickland III, wyd. 3, BPI/IRWIN, Homewood, Ilinois 1990.

Hax A.C., Majluf N.S., Strategic Management: An Integrative Perspective, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey 1984.

Hesselbain F., Organizacja okr´˝na, w: Organizacja przysz∏oÊci, praca zbiorowa pod red.

F. Hesselbaina, M. Goldsmitha, R. Beckharda, Business Press, Warszawa 1998.

Hill C.W.L., Jones G.R., Strategic Management. An Integrated Approach, Houghton-Mifflin Company, Boston 1989.

Hout T., Porter U., Ruden E., How Global Companies Win Out?, „Harvard Business Review”, September–October 1982.

Iacocca L., Iacocca. Autobiografia, PIW, Warszawa 1990.

Imai M., Kaizen – the Key to Japanese Competitive Succes, New York 1986.

Jagoda H., Haus B., Holding. Organizacja i funkcjonowanie, PWE, Warszawa 1995.

Jauch L.R., Glueck W.F., Business Policy and Strategic Management, wyd. 5, McGraw-Hill Book Co., New York 1988.

Je˝ak J., Strategiczne zarzàdzanie przedsi´biorstwem, Wyd. Uniwersytetu ¸ódzkiego, ¸ódê 1990.

Johnson Ch., MITI and the Japanese Miracle. The Growth of Industrial Policy, 1925–1975, Stanford University Press, Stanford, California 1982.

Johnson P., Historia Êwiata (od roku 1917), Londyn 1989.

Juchnowicz M., Polityka p∏ac: Dylematy teoretyczne, realne i decyzyjne, Szko∏a G∏ówna Handlowa, Warszawa 1993.

Kabaj M., Strategie i programy przeciwdzia∏ania bezrobociu, Wydawnictwo Naukowe SCHOLAR, Warszawa 1997.

Kapita∏ zagraniczny w Polsce. Warunki dzia∏ania, praca zbiorowa pod red. Z. Sadowskiego, Uniwersytet Warszawski, Wydzia∏ Nauk Ekonomicznych, Warszawa 1998.

298

Literatura wykorzystana i uzupe∏niajàca

Karpiƒski A., Spór o przysz∏oÊç przemys∏u Êwiatowego (dyskusje, programy, wnioski), Komitet Prognoz „Polska w XXI wieku” przy Prezydium PAN, Warszawa 1994.

Karpiƒski A., Paradysz S., Ziemecki J., Zmiany struktury gospodarki w Polsce do roku 2010, Komitet Prognoz „Polska w XXI wieku” przy Prezydium PAN, Warszawa 1999.

Kie˝un W., Sprawne zarzàdzanie organizacjà, Szko∏a G∏ówna Handlowa, Warszawa 1997.

Kisielnicki J., Wirtualna organizacja jako wytwór ery informacyjnego spo∏eczeƒstwa, „Organizacja i Kierowanie” 1998, nr 5.

Konosuke Masushita – pionier nowoczesnego biznesu, „Zarzàdzanie na Âwiecie” 1997, nr 6.

Koontz H., O’Donnell C., Zasady zarzàdzania. Analiza funkcji kierowanych, PWN, Warszawa 1969.

Konsultant japoƒski o zarzàdzaniu w RFN, „Zarzàdzanie na Âwiecie” 1996, nr 1.

KoÊmicki E., Wyzwanie japoƒskie. Gospodarcze czy kulturowe? „DziÊ” 1994, nr 8.

Kouzes J.M., Posner B.Z., Wyzwania rzucone przywódcom, Warszawa 1998.

Kowalik T., Wspó∏czesne systemy ekonomiczne – powstawanie, ewolucja, kryzys, Wyd. WSPiZ im. L. Koêmiƒskiego, Warszawa 2000.

Kozdrój A., Nauki zarzàdzania w najbardziej uprzemys∏owionych krajach Êwiata – przyk∏ad USA, w: Nauki zarzàdzania wobec wyzwaƒ rozwojowych, Zak∏ad Nauk Zarzàdzania PAN, Warszawa 1987.

Kozdrój A., Strategia kierowania ludêmi w Motorola Co., „Organizacja i Kierowanie” 1993, nr 2.

Koêmiƒski A.K., Zarzàdzanie mi´dzynarodowe , PWE, Warszawa 2000.

Krzy˝anowski L., O podstawach kierowania organizacjami inaczej: paradygmaty, filozofia, dylematy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999.

Kuc B.R., Fenomen przywództwa, „Master of Business Administration” 1999, nr 3.

Kuc B.R., Zarzàdzanie doskona∏e, Wydawnictwo Mened˝erskie PTM, Warszawa 2000.

Kwiatkowski S., Przedsi´biorczoÊç intelektualna, PWN, Warszawa 2000.

Lambert T., Problemy zarzàdzania , Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1999.

Lenski G., The Religious Factor: A Sociological Study of Religious Impact on Politics, Economics and Family Lifte, Garden City, New York 1961.

Lichtarski J., Wspó∏czesne koncepcje zarzàdzania przedsi´biorstwem – istota, relacje, problemy stosowania, w: Nowe kierunki w zarzàdzaniu przedsi´biorstwem – koncepcje przekrojowe, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wroc∏aw 1998.

Lider przysz∏oÊci, praca zbiorowa pod red. F. Hesselbeinna, M. Goldsmitha, R. Beckharda, „Business Press”, Warszawa 1999.

Mas∏yk-Musia∏ E., Zarzàdzanie zmianami w firmie, CIM, Warszawa 1996.

Maxwell I.C., Byç liderem, Medium, Warszawa 1996.

Maxwell I.C., Tworzyç liderów, Medium, Warszawa 1998.

McClelland D.C., The Achieving Society, New York 1961.

Mintzberg H., The Manager’s Job: Folklore and Fact, „Harvard Business Review”, July–August 1975.

Mintzberg H.,The Structuring of Organizations, Englewood Cliffs 1973.

Mintzberg H., Quin J.B., The Strategy Process. Concepts and Contexts, Prentice-Hall International, London 1992.

Morita A.M., Reingold E.M., Shimomura, Made in Japan. Akio Morita i Sony, WNT, Warszawa 1996.

Mre∏a K., Struktury organizacyjne. Analiza wielowymiarowa, PWE, Warszawa 1983.

Muller U.R., Szczup∏e organizacje, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1997.

Literatura wykorzystana i uzupe∏niajàca

299

The Making of Managers A Report on Management Education,Training, and Development in the USA, West Germany, France, Japan and the UK, National Economic Development Office , April 1987.

Nanus B., Wizjonerskie przywództwo , Centrum Kreowania Liderów, Skierniewice 1998.

Nowakowski M.K., Wst´p do zarzàdzania mi´dzynarodowego, DIFIN, Warszawa 1999.

Ob∏ój K., Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwa∏ej przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 1998.

Ob∏ój K., Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1994; 1998.

Ob∏ój K., Zarzàdzanie. Uj´cie praktyczne, PWE, Warszawa 1986.

Ogger G., Zera w garniturach. Niemiecki mened˝er w podwójnym Êwietle, Wyd. PSB, Kraków 1994.

Oleksyn T., Sztuka kierowania, Wy˝sza Szko∏a Zarzàdzania i Przedsi´biorczoÊci im.

B. Jaƒskiego w Warszawie, Warszawa 1997.

Osborne D., Gaebler T., Rzàdziç inaczej, Media Rodzina of Poznaƒ, Poznaƒ 1994.

Osmaƒczyk E., Sprawy Polaków, wyd. 8, Wyd. Âlàsk, Katowice 1982.

Pascale R.T., Athos A.G., The Art of Japanese Managenent, Simon and Schuster, New York 1981.

Pascale R.T., Athos A.G., The Art of Japanese Management, Penguin Books, London 1986.

Pasieczny L. i inni, Tworzenie i funkcjonowanie przedsi´biorstwa, Wyd. PWSBiA, Warszawa 1998.

Peters T., The Tom Peters Seminar , MacMillan, 1994.

Peters T., Liberation Management. Necessary Disorganization for the Nanosecond Nineties, Alfred A. Knopf, New York 1992.

Pfiffner J.M., Sherwood F.P., Administrative Organization, Englewood Cliffs 1960.

P∏oszajski P., Knowledge for Change. Developing Practical Theory, IFiS PAN, Warszawa 1990.

Podstawy organizacji i zarzàdzania, praca zbiorowa pod red. K. Krzakiewicza, wyd. 2, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznaƒ 1992.

Podstawy zarzàdzania organizacjami, praca zbiorowa pod red. B. Gliƒskiego i B.R. Kuca, PWE, Warszawa 1990.

Polska i Unia Europejska. Stan obecny i wyzwanie na przysz∏oÊç, praca zbiorowa pod red.

U. P∏owiec, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000.

M.E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1992.

Poznaƒski K.Z., Wielki przekr´t. Kl´ska polskich reform, Towarzystwo Wydawnicze i Literackie, Warszawa 1999.

Prestowitz C.V., Trading Places. How Are We Giving Our Future to Japan and How to Reclaim It , Basic Books, Inc., Publishers, New York 1989.

Przywództwo jest sztukà, „Neumann Management Review” 1999, nr 11.

Pszczo∏owski T., Ma∏a encyklopedia prakseologii i teorii zarzàdzania, Ossolineum, Wroc∏aw 1978.

Romanowska M., Zarzàdzanie strategiczne firmà, CIM, Warszawa 1996.

Romanowska M., Strategie rozwoju i konkurencji, Wyd. CIM, Warszawa 1998.

Ros∏anowska-Plichciƒska K., Plichciƒski E., Poradnik mened˝era, cz´Êç I, II i III, OPO-Biblioteka Mened˝era i S∏u˝by Pracowniczej, Bydgoszcz 1995.

Ró˝ne pojmowanie roli przedsi´biorstwa, „Zarzàdzanie na Âwiecie” 1996, nr 8.

300

Literatura wykorzystana i uzupe∏niajàca

Salamon M., Industrial Relations. Theory and Practise, New York, London, Toronto, Sydney, Tokyo, Singapore 1992.

Scott B.R. , Stages of Corporate Development, „Harvard Business Review” 1793, nr 3/4.

Sekret japoƒskiego sukcesu, wybór: A. Ishikawa i E. Kostowska-Watanabe, pod redakcjà naukowà E. Kostowska-Watanabe, Wiedza Powszechna, Warszawa 1990.

Skolimowski H., Natura ludzka a ideologia kapitalistyczna, Biuletyn Komitetu Prognoz przy Prezydium PAN, „Polska 2000 Plus”, nr 1.

Sloan A.P., Jr., Moje lata z General Motors , Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa 1993.

Smith A., Badania nad naturà i przyczynami bogactwa narodów, PWN, Warszawa 1954.

Solarz J.K., Zarzàdzanie strategiczne w bankach, Poltext, Warszawa 1997.

Speer A., Wspomnienia, wyd. 2, MON, Warszawa 1950.

Steiner G., Top Management Planning, MacMillan, New York 1969.

Steinmann H., Schreyögg G., Zarzàdzanie, Wyd. Politechniki Wroc∏awskiej, Wroc∏aw 1995.

Steinmann H., Schreyögg G., Zarzàdzanie, wyd. 3, Wyd. Akademii Ekonomicznej we Wroc∏awiu, Wroc∏aw 1998.

Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert, D.R. Jr., Kierowanie, wyd. 2 zmienione, PWE, Warszawa 1997.

Stoner J.A.F., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1992.

Strategor, Zarzàdzanie firmà – strategie, struktury, decyzje, to˝samoÊç, PWE, Warszawa 1995.

Sudo∏ S., Przedsi´biorstwo. Podstawy nauki o przesi´biorstwie. Teorie i praktyka zarzàdzania, Dom Organizatora TNOiK, Toruƒ 1999.

Szczupaczyƒski J., Anatomia zarzàdzania organizacjà, Wyd. MSM, Warszawa 1998.

Szef Hoechsta mened˝erem roku, „Zarzàdzanie na Âwiecie” 1995, nr 12.

Taylor F.W., Shop Management, New York 1903; polskie wydanie F.W. Taylora, Zarzàdzanie warsztatem wytwórczym, Instytut Naukowej Organizacji, wyd. 1, Warszawa 1926; wyd. 2, Poznaƒ 1947.

Terry G.R., Principles of Management, Homewood, Illinois 1953.

Toffler A. i H., Budowa nowej cywilizacji, Wyd. Zysk i S-ka, Poznaƒ 1996.

Tsuda M., Japoƒski styl zarzàdzania – zasady i system, w: Sekret japoƒskiego sukcesu, wybór: A. Ishikawa i E. Kostowska-Watanabe, pod redakcjà naukowà E. Kostowskiej-Watanabe, Wiedza Powszechna, Warszawa 1990.

Twórcy naukowych podstaw organizacji. Wybór pism, praca zbiorowa pod red. J. Kurnala, PWE, Warszawa 1972.

Vollmuth H.J., Controling: planowanie, kontrola, kierowanie, Agencja Wydawnicza Placet, wyd. 1, Warszawa 1993; wyd. 2, Warszawa 1996.

Vollmuth H.J., Controling. Instrumenty od A do Z (Analizy operacyjne. Analizy strategiczne), Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1994.

Ward J.L., Creating Effective Boards of Private Enterprises. Meeting the Challenges of Continuity and Competition, San Francisco 1991.

Wasilewski L., Modele strategii jakoÊci firm przemys∏owych, IOiZwP „Orgmasz”, Warszawa 1994.

Waters D., Zarzàdzanie w XXI wieku. Jak wyprzedziç Japoƒczyków i Chiƒczyków, WNT, Warszawa 1995.

Wawrzyniak B., Polityka strategiczna przedsi´biorstwa, PWE, Warszawa 1989.

Literatura wykorzystana i uzupe∏niajàca

301

Wawrzyniak B., Zarzàdzanie strategiczne. Naukowa fikcja czy praktyka dzia∏ania, „Organizacja i Kierowanie” 1993, nr 2.

Wawrzyniak B., Odnawianie przedsi´biorstwa, Polska Fundacja Kadr, Poltext, Warszawa 1999.

Webber R.A., Zasady zarzàdzania organizacjami, wyd. 2, PWE, Warszawa 1990.

Webber R.A., Morgan M.A., Brown P.C., Management. Basic Elements of Managing Organizations, wyd. 3, Homewood, Ilinois 1985.

Wheelen T.L., Hunger J.D., Strategic Management and Business Policy, wyd. 3, Addison-Wesley Publishing Co., Reading, Mass. 1989.

Wierzbicki K., Controling w zarzàdzaniu przedsi´biorstwem, Warszawa 1996.

Wren D.A., The Evolution of Management Thought, Wiley and Sons, New York 1987.

Wright P., Pringle C.D., Kroll M.J., Strategic Management. Text and Cases, wyd. 2, Allyn and Bacon, Boston 1994.

Wróblewski T., Show, „Wprost” z 4 czerwca 2000.

Zagrodzka D., Tym ludziom nale˝y si´ laurka, „Gazeta Wyborcza” z 9–10 stycznia 1993.

ZawiÊlak A.M., Organizacja i planowanie. Uj´cie systemowe, PWE, Warszawa 1970.

Zarzàdzanie. Teoria i praktyka, praca zbiorowa pod red. A. Koêmiƒskiego i W. Piotrowskiego, PWN, Warszawa 1999.

GlinskiMenedzeryzm

3/13/15

17:40

Page 1

BOHDAN GLI¡SKI, absolwent SGH-SGPiS. Habilitowa∏ si´ w 1963 r., profesor zwyczajny od 1980 r. Wyk∏ada∏ w WSNS, SGPiS, na Wydziale Zarzàdzania UW i w St. John University w Nowym Jorku. Przez wiele lat pracowa∏ w Instytucie Planowania przy Komisji Planowania, zajmujàc si´ problemami wià˝àcymi si´ ze sterowaniem gospodarkà w skali paƒstwa. W latach 1981–1984 przewodniczàcy Komitetu Nauk Organizacji i Zarzàdzania PAN; 1982–1991 kierownik Samodzielnego Zak∏adu Nauk Zarzàdzania PAN oraz redaktor naczelny kwartalnika PAN „Organizacja i Kierowanie”. Inicjator t∏umaczeƒ podr´czników czo∏owych autorów zachodnich z dziedziny zarzàdzania, m.in. R.A. Webbera, R.W. Griffina, H. Koontza i C. O'Donnella, które ukazywa∏y si´ w latach 1969–1990.

Autor liczàcych si´ ksià˝ek i podr´czników, m.in. Teorie i praktyka zarzàdzania przedsi´biorstwami przemys∏owymi (w latach 1964 i 1966), Zarzàdzanie w gospodarce socjalistycznej (1985; nagroda w PAN). Wspó∏autor i wspó∏redaktor podr´cznika Podstawy zarzàdzania organizacjami (1990). W latach dziewi´çdziesiàtych kierownik Katedry Zarzàdzania w Wy˝szej Szkole Zarzàdzania i Marketingu. W tym czasie koncentrowa∏ swoje zainteresowania naukowe na zarzàdzaniu strategicznym. Inspirator i g∏ówny autor podr´cznika Zarzàdzanie strategiczne – geneza, rozwój, priorytety, wydanego w 1996 r., którego kontynuacjà jest jego obecna wersja – Mened˝eryzm, strategie, zarzàdzanie.

BOLES¸AW RAFA¸ KUC, profesor dr hab., z wykszta∏cenia socjolog, z zainteresowania prakseolog. Od poczàtku swojej pracy naukowej zwiàzany ze Êrodowiskiem uprawiajàcym prakseologicznà teori´ zarzàdzania. Autor ponad 100 publikacji naukowych, w tym kilkunastu pozycji monograficznych, ksià˝kowych. Napisa∏ m.in.: Trudna sztuka organizacji (1983), Samokontrola – metoda dobrej roboty (1984), Kontrola w systemie zarzàdzania (1986, 1987), Zarzàdzanie doskona∏e (1999, 2000). Pracowa∏ w PAN, Uniwersytecie Warszawskim, by∏ dziekanem w WSZiM w Warszawie i WSM SIG w Warszawie. Specjalizuje si´ w problematyce teorii kontroli i teorii przywództwa. Prezes Polskiego Towarzystwa Mened˝erskiego.

Bohdan Gliƒski Boles∏aw Rafa∏ Kuc Hanna Fo∏tyn

MENED˚ERYZM STRATEGIE ZARZÑDZANIE

HANNA FO¸TYN, doktor nauk o organizacji i zarzàdzaniu, absolwent Wydzia∏u Zarzàdzania Uniwersytetu Warszawskiego, pracownik naukowo-dydaktyczny na Wydziale Zarzàdzania UW, adiunkt w Wy˝szej Szkole Zarzàdzania i Marketingu w Warszawie (prodziekan Wydzia∏u tej Szko∏y), wyk∏adowca w Wy˝szej Szkole Ekonomiczno-Humanistycznej w Skierniewicach, konsultant w Altkom Akademia SA w dziedzinie analizy i doskonalenia struktur organizacyjnych. Autorka oko∏o 30 artyku∏ów i opracowaƒ na temat funkcjonowania urz´dów administracji paƒstwowej i terenowej, struktur organizacyjnych i pracy mened˝era.

ISBN 83-87251-67-4

Wydawnictwo Key Text