Problemy organizacji demo by keytext

Ok∏adk´ i kart´ tytu∏owà projektowa∏ Jacek Tarasiewicz

Redaktor Ma∏gorzata Bednarkiewicz

ISBN 978-83-87251-87-1

Wydawnictwo Key Text sp. z o.o. ul. Wolska 64 A, 01-134 Warszawa tel. 22 632 11 36, 22 632 11 39, fax 212 www.keytext.com.pl wydawnictwo@keytext.com.pl

Spis treÊci

Od autora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Organizacja jako dyscyplina naukowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9 9 12 18 24 28

1.1. Wiedza o organizacji na tle jej zwiàzku z praktykà . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Istota i cechy organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3. Uwagi do definicji kierowania i zarzàdzania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4. Paradoksy organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pytania kontrolne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Strategia w organizacji i zarzàdzanie strategiczne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Poj´cie strategii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Funkcje planowania i zarzàdzania strategicznego . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. Najwa˝niejsze wartoÊci zarzàdzania strategicznego . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4. Wybrane metody stosowane w analizie strategicznej . . . . . . . . . . . . . . . . Pytania kontrolne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. èród∏a innowacji i procesy innowacyjne w przedsi´biorstwie . . . . . . . . . . . . . 3.1. Przedsi´biorczoÊç – pierwowzór innowacyjnoÊci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. InnowacyjnoÊç – cecha dope∏niajàca przedsi´biorczoÊç . . . . . . . . . . . . . . 3.3. Czynniki stymulujàce powstawanie innowacji w przedsi´biorstwie . . . . . 3.4. Opory wobec innowacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pytania kontrolne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Podejmowanie decyzji w organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. Istota i rodzaje decyzji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2. Metody podejmowania decyzji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3. Warunki podejmowania decyzji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4. Ryzyko przy podejmowaniu decyzji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pytania kontrolne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

29 29 34 37 39 49 51 51 55 59 62 65 67 67 72 75 78 82

Spis treÊci

5. Interpersonalny charakter organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1. Definicja i znaczenie komunikowania si´ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2. Funkcje, proces i kierunek komunikacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3. SkutecznoÊç komunikacji w organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4. Przeszkody w skutecznej komunikacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pytania kontrolne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

83 83 85 92 96 99

6. Kultura w kontekÊcie organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 6.1. Funkcje kultury w zarzàdzaniu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2. Podstawowe za∏o˝enia kultury organizacyjnej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3. Przejawy kultury organizacyjnej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4. Tworzenie i utrzymywanie kultury organizacyjnej . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pytania kontrolne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

101 106 109 112 117

7. Etyka w kontekÊcie organizacyjnym . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 7.1. Znaczenie edukacji etycznej oraz g∏ówne problemy etyki organizacji . . . 7.2. Etyka indywidualna w organizacjach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3. Spo∏eczna odpowiedzialnoÊç przedsi´biorstw . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4. Promowanie etyki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pytania kontrolne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

119 126 133 136 138

8. Koncepcje teoretyczne organizacji i zarzàdzania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 8.1. Kierunek naukowej organizacji pracy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2. Kierunek administracyjny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3. Kierunek socjologiczno-psychologiczny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4. Szko∏a procesu zarzàdzania (szko∏a iloÊciowa) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.5. PodejÊcie systemowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.6. PodejÊcie sytuacyjne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.7. Polska myÊl organizacyjna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pytania kontrolne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

139 143 145 147 147 148 148 150

Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

Od autora

Ogólna orientacja w dorobku dzisiejszych dyscyplin naukowych staje si´ coraz trudniejsza. Dotyczy to przede wszystkim nauk spo∏ecznych, które od czasu drugiej wojny Êwiatowej rozwijajà si´ w tempie dorównujàcym niemal post´powi techniki. Nauka o organizacji jest jednà z takich szybko rozwijajàcych si´ dyscyplin. Wyró˝nia si´ ona ogromnym dynamizmem, który sprawia, ˝e ocena jej dorobku i praktycznej u˝ytecznoÊci stale si´ dezaktualizuje, ust´pujàc miejsca nowym wartoÊciom. To wszystko powoduje ró˝norodnoÊç poglàdów na temat stanu nauki o organizacji, nie zawsze odpowiadajàcych jej rozwojowi oraz pobudza do formu∏owania nowych ustaleƒ w tej dziedzinie, które jeszcze bardziej zaostrzajà rozmaite kontrowersje. W ksià˝ce zajmuj´ si´ szeroko rozumianymi problemami organizacji, z którymi mo˝emy si´ spotkaç w pracy zawodowej. Problematyka organizacji znajduje si´ w centrum zainteresowania w∏adz, polityków, przedsi´biorców, mened˝erów, a tak˝e spo∏eczeƒstwa. Jednak stopieƒ znajomoÊci i zrozumienia podstawowych jej aspektów zarówno teoretycznych, jak i praktycznych jest daleki od idea∏u, gdy˝ przeci´tny poziom kultury organizacyjnej trudno uznaç za zadowalajàcy. Rozumienie funkcjonowania w organizacji stwarza ogromne trudnoÊci. W tym skomplikowanym Êrodowisku jego uczestnicy zmuszeni sà rozwiàzywaç istotne problemy, muszà równie˝ umieç si´ odnaleêç w sieci cz´sto niejasnych powiàzaƒ, uk∏adów i zdarzeƒ. W zwiàzku z tym niniejsza ksià˝ka mo˝e byç traktowana tak˝e jako poradnik organizacyjny. Podstawowym celem opracowania by∏o przybli˝enie, g∏ównie praktyczne, problematyki z zakresu funkcjonowania organizacji. Zdaj´ sobie spraw´, ˝e nie wszystkie kwestie zosta∏y w nim omówione. TreÊç pracy zosta∏a skoncentrowana wokó∏ oÊmiu zagadnieƒ wyszczególnionych w rozdzia∏ach poÊwi´conych: organi-

Od autora

zacji jako dyscyplinie naukowej, strategii w organizacji i zarzàdzaniu strategicznym, êród∏om innowacji i procesów innowacyjnych w przedsi´biorstwie, podejmowaniu decyzji w przedsi´biorstwie, interpersonalnemu charakterowi organizacji, kulturze w kontekÊcie organizacji i etyce w kontekÊcie organizacji. Opracowanie oparto na bogatej literaturze przedmiotu zarówno polskiej, jak i zagranicznej. Teoretyczny dorobek klasyków organizacji i zarzàdzania zosta∏ zamieszczony w ostatniej cz´Êci publikacji. W ksià˝ce ka˝dy rozdzia∏ koƒczy si´ pytaniami kontrolnymi. Prezentowane opracowanie w pewnym stopniu odzwierciedla tak˝e mojà dzia∏alnoÊç w sferze organizacji, a mianowicie doÊwiadczenia nabyte w pracy w sektorze administracji publicznej (rzàdowej i samorzàdowej) i w sektorze prywatnym oraz dzia∏alnoÊç naukowo-dydaktycznà prowadzonà na wy˝szych uczelniach. Ksià˝ka zosta∏a napisana przede wszystkim z myÊlà o studentach tych kierunków studiów, w których jest omawiana problematyka organizacji. Mo˝e byç ona równie˝ istotnym êród∏em wiedzy i pomocà przy pisaniu wszelkiego rodzaju prac, m.in. referatów, prac licencjackich i magisterskich. Ksià˝k´ t´ polecam tak˝e pracownikom wszystkich szczebli przedsi´biorstw i organizacji. Adam Oleksiuk

Organizacja jako dyscyplina naukowa Niektórzy ludzie zawsze szukajà posady i zawsze unikajà pracy. Anonim

1.1. Wiedza o organizacji na tle jej zwiàzku z praktykà Nauka o organizacji i zarzàdzaniu nazywana bywa równie˝ naukà o organizacji. U˝ywanie tej skróconej formy jest czasami uzasadnione, poniewa˝ nauka o organizacji obejmuje równie˝ problemy zarzàdzania. Teoria organizacji i zarzàdzania jest naukà stosunkowo m∏odà, niemajàcà takich tradycji, jak np. matematyka, fizyka, astronomia czy historia. G∏ównym, choç nie jedynym przedmiotem badaƒ nauki o organizacji i zarzàdzaniu sà ró˝norodne ca∏oÊci organizacyjne dzia∏ania ludzi i z tego powodu mo˝na jà zaliczyç do nauk spo∏ecznych. Na ogó∏ przyjmuje si´, ˝e badania nad funkcjonowaniem organizacji sà zwiàzane z rozwojem gospodarczym Stanów Zjednoczonych oraz ˝e przemiany dokonujàce si´ w tym kraju sà g∏ównym êród∏em inicjatyw, usprawnieƒ oraz powstajàcych koncepcji sk∏adajàcych si´ na teori´ organizacji i zarzàdzania1. W dobie rewolucji naukowo-technicznej miarà osiàgni´ç nauki o organizacji i zarzàdzaniu powinno byç nie tyle tempo nadà˝ania jej za technikà, ile wyprzedzanie zmian. Oznacza to, ˝e nauka ta ma nie tylko eliminowaç narastajàce niezgodnoÊci, lecz tak˝e im zapobiegaç, przysposabiajàc organizacj´ pracy, formy zarzàdzania i samych ludzi do przysz∏ych warunków spo∏eczno-gospodarczych2. Wed∏ug jednej koncepcji nauka o organizacji traktowana jest jako zbiór teorii 1

W êród∏ach piÊmienniczych badania i wynikajàce z nich teorie lub zasady organizacji i zarzàdzania sà przyporzàdkowane zazwyczaj pewnym okresom i nazwiskom ludzi uznawanych za twórców okreÊlonych szkó∏. Tymi twórcami niekoniecznie byli pracownicy naukowi, zawsze jednak sà nimi jacyÊ inicjatorzy badaƒ. 2 Warunki, w jakich funkcjonujà w ostatnim okresie paƒstwa, spo∏eczeƒstwa, narody, przedsi´biorstwa i jednostki (konsumenci), ulegajà ogromnym przemianom gospodarczym, spo∏ecz-

Organizacja jako dyscyplina naukowa

majàcych jedynie poÊrednie znaczenie dla praktyki, a badania prowadzone w ramach teorii polegajà na poszukiwaniu i formu∏owaniu nowych twierdzeƒ. Nauka ta ma wić wysoki stopieƒ uogólnienia, który wynika z jej interdyscyplinarnoÊci3. Druga koncepcja g∏osi, i˝ teoria organizacji i zarzàdzania jest dostarczycielkà okreÊlonych regu∏, zasad i poj´ç o charakterze praktycznym. Jest wić naukà szeroko wykorzystywanà i stosowanà. Cz´sto nie zdajemy sobie sprawy, ˝e dorobek teorii organizacji i zarzàdzania operuje pewnymi „oczywistoÊciami”, aluzjami i prostymi skojarzeniami. UÊwiadomienie sobie tego ma istotne znaczenie dla praktycznych dzia∏aƒ. Poczàtkowo w nauce o organizacji i zarzàdzaniu dominowa∏a wiedza praktyczna, obejmujàca zasady organizowania dzia∏aƒ czy samego zarzàdzania. Opiera∏y si´ one na osiàgnićiach nauk technicznych i przyrodniczych bàdê jedynie na w∏asnych doÊwiadczeniach osób, zajmujàcych si´ pracà organizatorskà lub pe∏niàcych funkcje kierownicze. Obecnie, mimo ciàg∏ej rozbudowy teorii, istnieje niespójnoÊç mi´dzy nià i praktykà, poniewa˝ brakuje mo˝liwoÊci zastosowania wiedzy naukowej do konkretnej sytuacji4. Potwierdzajà to niektóre prace majàce w swych za∏o˝eniach ca∏y ten dorobek usystematyzowaç i przystosowaç do potrzeb praktyki, zaÊ faktycznie przekazujà tak samo abstrakcyjnà wiedz´ teoretycznà i zwiàzane z nià ogólne zasady post´powania. Poza niektórymi przypadkami niewielki w tym ma te˝ udzia∏ wiedza ich autorów wyniesiona z w∏asnych doÊwiadczeƒ. „Tymczasem ta w∏aÊnie wiedza powinna przybli˝aç prezentowane teorie naukowe do konkretnych zastosowaƒ lub choçby pokazywaç drog´ tego przybli˝enia. Wyst´puje wić pewna luka we wspó∏dzia∏aniu form wiedzy, która os∏abia zwiàzek nauki z praktykà lub czasem w ogóle go wyklucza”5. Zadania nauki o organizacji i zarzàdzaniu powinny mieç przede wszystkim charakter utylitarny. Przy takim za∏o˝eniu ich realizacja prowadzi do rozbudowy warstwy praktycznej, chocia˝ nie mo˝na nie dostrzegaç narastania tak˝e wiedzy teoretycznej, m.in. pod wp∏ywem poszukiwania najlepszych rozwiàzaƒ praktycznym, kulturowym i politycznym. Post´puje globalizacja, co skutkuje powstawaniem firm transnarodowych. Zmienia si´ tak˝e podejÊcie ludzi do pracy i ˝ycia. Spo∏eczeƒstwa sà coraz lepiej wykszta∏cone, Êwiadome w∏asnych potrzeb i aspiracji, a tak˝e wykazujàce si´ coraz wi´kszà przedsi´biorczoÊcià. Organizacje, aby sprostaç nowym wyzwaniom, powinny stosowaç techniki i metody umo˝liwiajàce im badanie szans realizacji tych dà˝eƒ. W tym celu zmuszone sà gromadziç niezb´dne informacje, aby umiej´tnie oceniaç sytuacje i dostosowywaç sposób dzia∏ania do zmiany stanu otoczenia. 3 Teoria organizacji jako nauka interdyscyplinarna wykorzystuje wiedz´ m.in. takich dziedzin jak psychologia, socjologia, matematyka, biologia, ekonomia, fizjologia itp. Elementem ∏àczàcym te dyscypliny wiedzy jest ten sam przedmiot badaƒ, tj. zespo∏y ludzkie ze wzgl´du na sprawnoÊç funkcjonowania i sprawnoÊç ich pracy. 4 Opracowywane sà tzw. case study, czyli studia przypadków. Dotyczà one jednak zjawisk, które ju˝ wystàpi∏y. Brakuje natomiast wiarygodnych przepisów, jak post´powaç w okreÊlonej sytuacji. Otoczenie, w którym dzia∏a organizacja, jest bowiem zbyt zmienne i burzliwe. 5 Teoretyczne podstawy organizacji i zarzàdzania, K. Krzaklewicz (red.), Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznaƒ 2006, s. 14.

Strategia w organizacji i zarzàdzanie strategiczne Najwi´kszym zagro˝eniem dla wi´kszoÊci z nas nie jest to, ˝e postawimy sobie za wysoki cel i nie osiàgniemy go, ale ˝e postawimy sobie za ma∏y cel i osiàgniemy go. Michelangelo di Lodovico Buonarroti Simon

2.1. Pojćie strategii Jednym z najwa˝niejszych elementów w nauce o organizacji i zarzàdzaniu jest strategia. Ka˝de przedsi´biorstwo potrzebuje dobrej i skutecznej strategii i nic dziwnego, ˝e w nauce i praktyce poÊwića si´ jej tak du˝o miejsca. S∏owo „strategia” sta∏o si´ dzisiaj bardzo popularne. Strategiczne myÊlenie, strategiczne zarzàdzanie, strategiczne planowanie rozwoju to pojćia, które s∏yszy si´ coraz cz´Êciej. Jakkolwiek terminy te mogà wydawaç si´ obco brzmiàce i dalekie od codziennoÊci, warto uÊwiadomiç sobie, ˝e uk∏adanie strategii jest czynnoÊcià, którà wykonuje ka˝dy z nas. Planujemy przecie˝ nast´pny dzieƒ, tydzieƒ, miesiàc i bardziej odleg∏à przysz∏oÊç. Robimy to, by nast´pnie jak najszybciej i jak najskuteczniej zaplanowane cele osiàgaç, rozsàdnie wykorzystujàc do tego wszystkie nasze zasoby i mo˝liwoÊci. Racjonalne planowanie jest niezb´dne zarówno w naszym ˝yciu prywatnym, jak i zawodowym oraz w sprawach publicznych. Uk∏adajà wić swoje strategie wielkie korporacje, w∏aÊciciele niewielkich firm produkcyjnych i us∏ugowych, a tak˝e administracje ró˝nych szczebli. „MyÊlenie strategiczne jest jednym z nielicznych nurtów w przebogatej literaturze z zakresu organizacji i zarzàdzania, które omijajà przejÊciowe mody, trendy i spektakularne pomys∏y. Jest po temu prosty powód. O ile wiele pomys∏ów i koncepcji w dziedzinie zarzàdzania to deserowe dodatki, o tyle bez strategii nie ma w ogóle obiadu. Strategia jest esencjà, podstawà sukcesu firmy, którà trzeba ˝mudnie wypracowaç, wdro˝yç w praktyce i udoskonalaç w miar´, jak si´ starzeje. Strategii nikt nie widzia∏, nikt nie dotknà∏. To nie jest rzecz. Strategia jest podstawowà abstrakcjà biznesu (…). Strategia jest i abstrakcjà, i symbolem, natomiast jej konsekwencje sà jak najbardziej realne. Dlatego wyjaÊnienie istoty skutecznej strategii nie jest i nie mo˝e byç zupe∏nie proste i oczywiste (…).

Strategia w organizacji i zarzàdzanie strategiczne

Sama teoria strategii organizacyjnej jest dosyç prosta; praktyczne zastosowania sà piekielnie trudne”1. Rozumienie strategii jako sztuki wojennej rozszerzy∏ Napoleon, który po∏àczy∏ jà z dzia∏aniami politycznymi i gospodarczymi, wspierajàcymi dzia∏ania militarne. Militarne ujćie strategii by∏o rozwijane m.in. przez Carla von Clausewitza, który w rozwa˝aniach nad ró˝nicami mi´dzy taktykà a strategià pisa∏, ˝e strategia jest naukà osiàgania celów wojny za pomocà ∏àczenia poszczególnych bitew. Wyra˝ajàc to w elegancki sposób, „taktyka jest naukà o u˝ywaniu si∏ zbrojnych w walce, strategia zaÊ naukà wykorzystywania poszczególnych bitew w osiàganiu celów wojny”2. Tak wić w klasycznym znaczeniu strategia oznacza: g∏ówny dzia∏ sztuki wojennej, obejmujàcy teori´ i praktyk´ przygotowania i prowadzenia wojny, jej poszczególnych kampanii i najwa˝niejszych operacji. Rozwa˝ania Clausewitza zosta∏y przeniesione na grunt ekonomii, stwarzajàc tym samym podstawy wspó∏czesnego definiowania strategii w ujćiu najpierw spo∏eczno-gospodarczym, a nast´pnie organizacyjnym3. Wed∏ug S∏ownika wyrazów obcych „strategia to dzia∏ sztuki wojennej obejmujàcy przygotowanie i prowadzenie wojny jako ca∏oÊci, poszczególnych jej kampanii i bitew”4. S∏owo strategia wywodzi si´ ze staro˝ytnoÊci. Grecki termin strate–gia oznacza∏ „dowództwo, komend´ wojskowà, sztuk´ wojennà i pochodzi od s∏owa strate–gos – dowódca wojsk, wódz”5. S∏owo strate–gos wywodzi si´ od dwóch s∏ów: strata – obóz, armia oraz agein – przewodziç. „Istota skutecznej strategii polega na tym, ˝e tworzy ona unikalnoÊç firmy i pozwala zarówno pracownikom firmy, jak i aktorom otoczenia w sposób wyraêny odró˝niç danà firm´ od wszystkich konkurentów. Mo˝na powiedzieç, ˝e istotà skutecznej strategii jest wyraêne okreÊlenie to˝samoÊci firmy, bez wzgl´du na to, czy jest to kawiarnia, hotel, producent orzeszków, hurtownia zegarków, warsztat mechaniczny czy te˝ szko∏a zarzàdzania. (…) Po pierwsze, istotà strategii 1 2

K. Ob∏ój, Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 2000, s. 32. A. Karpiƒski, Jak tworzyç d∏ugookresowà strategi´ dla kraju i regionu, Elipsa, Warszawa 2002,

s. 38. 3

Historia zarzàdzania strategicznego – na poczàtku (1800–1880) mieliÊmy do czynienia z otoczeniem okreÊlanym mianem spokojnego, przypadkowego, które charakteryzowa∏o si´ ni˝szym tempem post´pu technicznego, produkcjà ma∏oseryjnà. W latach (1800–1930) otoczenie by∏o ju˝ spokojne, ale zrestrukturalizowane, co oznacza∏o, ˝e produkcja by∏a standardowa, po ni˝szym koszcie sprzeda˝y. Nast´pujà zmiany systemu zarzàdzania z przedsi´biorczego na funkcjonalne. Wyodr´bniajà si´ funkcje w organizacji: zaopatrzenie, produkcja, marketing, finanse oraz odpowiednie grupy ludzi. Si∏a nabywcza konsumenta roÊnie. W latach 1930–1970 otoczenie staje si´ relatywnie przewidywalne. Celem przedsi´biorstwa jest rynek, sprzeda˝. Zarzàdzanie koncentruje si´ na marketingu. Wreszcie od lat siedemdziesiàtych XX w. otoczenie staje si´ burzliwe, ma∏o przewidywalne. Okres ten trwa do dnia dzisiejszego i nazywany jest czasem zarzàdzania strategicznego. 4 S∏ownik wyrazów obcych PWN, PWN, Warszawa 1980, s. 705. 5 W. Kopaliƒski, S∏ownik wyrazów obcych i zwrotów obcoj´zycznych, Wiedza Powszechna, Warszawa 1983, s. 400.

èród∏a innowacji i procesy innowacyjne w przedsi´biorstwie Firmy, które rosnà dzi´ki rozwojowi i ulepszeniom, nie zginà. Ale kiedy firma przestaje byç twórcza, kiedy uwa˝a, ˝e osiàgn´∏a doskona∏oÊç i teraz musi tylko produkowaç – ju˝ po niej. Henry Ford

3.1. Przedsi´biorczoÊç – pierwowzór innowacyjnoÊci Termin przedsi´biorstwo zwiàzany jest z przedsi´biorczoÊcià oraz w du˝ej mierze z innowacyjnoÊcià w okreÊlonej dziedzinie, czyli z podejmowaniem jakiegoÊ dzia∏ania, wykazywaniem pewnej inicjatywy nakierowanej na podejmowanie i osiàganie celów gospodarczych. Na ów zwiàzek przedsi´biorstwa z przedsi´biorczoÊcià nale˝y zwróciç szczególnà uwag´. Sà to okreÊlenia majàce ten sam êród∏os∏ów, który wskazuje, ˝e przedsi´biorstwem mo˝na nazwaç tylko takà organizacj´, która podejmuje okreÊlone (nastawione g∏ównie na przetrwanie, a w dalszej kolejnoÊci na rozwój, czyli osiàganie zysku) dzia∏ania. „Inaczej mówiàc, we wspó∏czesnej gospodarce szanse istnienia i rozwoju majà tylko takie organizacje gospodarcze, które sà «zara˝one» przedsi´biorczoÊcià, sà gotowe i potrafià podejmowaç oraz twórczo rozwiàzywaç pojawiajàce si´ problemy, wykorzystywaç okazje i minimalizowaç zagro˝enia, czyli umiej´tnie dostosowywaç si´ do zmian w otoczeniu”1. O tym, ˝e pojćie przedsi´biorczoÊci od niedawna zosta∏o wprowadzone do powszechnego u˝ycia, Êwiadczyç mo˝e równie˝ fakt, i˝ w Ma∏ym s∏owniku j´zyka polskiego wydanym w po∏owie lat 90. XX w. brak jest etymologicznej definicji tego pojćia. Zosta∏y okreÊlone jedynie pojćia „przedsi´biorstwo”, „przedsi´biorca” i „przedsi´biorczy”. To ostatnie oznacza osob´ umiejàcà za∏atwiç wszystkie sprawy, pe∏nà inicjatywy, energii, pomys∏owà, zaradnà, rzutkà. Z kolei przedsi´biorstwo jest tu definiowane jako paƒstwowa lub prywatna samodzielna jednostka 1

H. Steinman, G. Schreyogg, Zarzàdzanie. Podstawy kierowania przedsi´biorstwem, Wyd. Politechniki Wroc∏awskiej, Wroc∏aw 1995, s. 42.

èród∏a innowacji i procesy innowacyjne w przedsi´biorstwie

gospodarcza, przemys∏owa, handlowa, fabryka, warsztat, zak∏ad u˝ytecznoÊci publicznej. Przedsi´biorc´ zdefiniowano jako tego, kto „podejmuje si´ wykonania ca∏oÊci jakiejÊ roboty, prowadzi jakieÊ przedsi´biorstwo na w∏asny rachunek, jest w∏aÊcicielem przedsi´biorstwa, fabrykantem, przemys∏owcem”2. Mo˝na zatem powiedzieç, ˝e „przedsi´biorczoÊç jest to pewien proces z jednej strony organizowania i prowadzenia dzia∏alnoÊci gospodarczej, a z drugiej dzia∏ania w warunkach niepewnoÊci, podejmowania zwiàzanego z ka˝dym przecie˝ dzia∏aniem ryzyka”3. Przedsi´biorczoÊç jest wić immanentnie zwiàzana z dzia∏aniem. Samo podejmowanie ryzyka nie wystarczy jednak do bycia przedsi´biorcà. Jest nim ten, kto podejmuje dzia∏ania okreÊlane mianem przedsi´biorczoÊci, a nie jest nim ten, kto jest co prawda w∏aÊcicielem firmy, ale sam oddaje si´ innym zajćiom, a do prowadzenia firmy zatrudnia mened˝era. Podejmuje ryzyko zwiàzane z przedsi´wzićiami realizowanymi przez mened˝era, ale nie uczestniczy w organizowaniu firmy i jej prowadzeniu. Podobnie nie jest przedsi´biorcà mened˝er kierujàcy dzia∏alnoÊcià firmy. On z kolei wykonuje wiele czynnoÊci, uczestniczy w realizacji wielu przedsi´wzi´ç, ale nie podejmuje ryzyka, nie ponosi osobistej odpowiedzialnoÊci (swym majàtkiem, majàtkiem firmy) za pora˝k´, jak równie˝ nie konsumuje sukcesu w takiej postaci jak czyni to w∏aÊciciel firmy. Pojćie przedsi´biorczoÊci zosta∏o sformu∏owane po raz pierwszy przez J. Schumpetera, który twierdzi∏, ˝e funkcjà przedsi´biorcy jest kombinowanie czynników produkcji. JeÊli takie kombinowanie dotyczy czynników, które zostajà ze sobà z∏àczone po raz pierwszy, to wówczas mo˝na mówiç o przedsi´biorczoÊci. Schumpeter uzna∏, ˝e pojćie kombinacji mo˝e obejmowaç nast´pujàce rodzaje przypadków: 4 wprowadzenie nowego towaru; 4 wprowadzenie nowej metody produkcji; 4 otwarcie nowego rynku; 4 zdobycie nowego êród∏a surowców lub pó∏fabrykatów; 4 przeprowadzenie nowej organizacji przemys∏u. Realizowanie nowych kombinacji nazwa∏ on przedsi´wzićiami, a osoby, których funkcjà by∏o realizowanie tych kombinacji – przedsi´biorcami. Ró˝norodnoÊç definicji przedsi´biorczoÊci powoduje, ˝e w ujćiu rynkowym da si´ wyró˝niç cztery rodzaje (podstawowe typy) przedsi´biorczoÊci4: 1. Przedsi´biorczoÊç ˝ywio∏owà, którà preferujà spo∏eczeƒstwa znajdujàce si´ w okresie przebudowy. Cechuje jà Êcieranie si´ elementów starych i nowych oraz wysoki stopieƒ ryzyka zwiàzany z dà˝eniem do osiàgnićia przez jednostki i niewielkie grupy szybkiego zysku. 2

Ma∏y s∏ownik j´zyka polskiego, PWN, Warszawa 1996, s. 721. R. W. Griffin, Podstawy zarzàdzania organizacjami, PWN, Warszawa 2004, s. 730. 4 L.H. Haber, Wzory przedsi´biorczoÊci w ÊwiadomoÊci przysz∏ych mened˝erów, „Studia Socjologiczne” 1995, nr 1–2, s. 19. 3

Podejmowanie decyzji w organizacji Oceniajàc cz∏owieka pomyÊl, co by∏by wart, gdyby nie by∏ na stanowisku. Oskar Wilde

4.1. Istota i rodzaje decyzji Decyzje w zarzàdzaniu odgrywajà takà samà rol´, jak w muzyce pop Madonna, w telefonii komórkowej – Nokia, w dziedzinie gier – Tomb Raider, w prasie – „The Times”, w motoryzacji – ford T. „Podejmowanie decyzji (podkr. A.O.) jest jednà z wa˝niejszych funkcji w zarzàdzaniu, niektórzy eksperci sàdzà, ˝e podejmowanie decyzji jest podstawà i fundamentem wszelkiej dzia∏alnoÊci kierowniczej. Podj´te decyzje zawsze muszà byç dobrze przemyÊlane i poparte jakimÊ mocnym argumentem. èle podj´te niekorzystnie wp∏ywajà na ca∏y proces zarzàdzania i mogà wyniknàç wówczas nieprzewidziane konsekwencje. Mened˝er, by móc dokonywaç wyboru kierunku dzia∏ania, musi poszukiwaç racjonalnych czy te˝ optymalnych rozwiàzaƒ pojawiajàcych si´ problemów, zapewniajàcych realizacj´ zamierzonych celów. Dopiero majàc kilka przygotowanych i odpowiednio uzasadnionych rozwiàzaƒ, mo˝e na podstawie przyj´tych kryteriów dokonaç wyboru najkorzystniejszego sposobu dzia∏ania, a wi´c powziàç decyzj´. Istota decydowania polega wi´c na tym, ˝e mened˝er majàc ÊwiadomoÊç wyboru dzia∏ania, powinien postanowiç, co i dlaczego wybiera, i jakie mogà byç tego przewidywane skutki. Wyborów takich ka˝dy kierownik musi dokonywaç stale, dlatego decydowanie staje si´ g∏ównym ogniwem zarzàdzania, w sposób zasadniczy warunkujàcym sprawnoÊç funkcjonowania organizacji, jej rozwój i kontakt z otoczeniem”1. „Vilfredo Pareto, wielki w∏oski ekonomista i socjolog, ˝yjàcy na prze∏omie XIX i XX w. odkry∏ znamienny, acz prosty fakt: wi´kszoÊç majàtku narodowego we W∏oszech by∏a skumulowana w r´kach niewielkiej cz´Êci populacji, a pozosta1

J. Penc, Decyzje w zarzàdzaniu, WPSB, Kraków 1995, s. 127.

Podejmowanie decyzji w organizacji

∏e 80% populacji mia∏o bardzo niewiele. Na dodatek ró˝nica ta si´ powi´ksza∏a, czyli bogaci stawali si´ bogatsi, a ubodzy – biedniejsi. Ku pamići Pareto ten paradoksalny rozk∏ad nazywa si´ w teorii organizacji i zarzàdzania (a zw∏aszcza w zarzàdzaniu jakoÊcià) zasadà 80/20”2 lub zasadà Pareto. Wielu praktyków zna paradoks Pareto. Polega on na tym, ˝e bardzo niewielka liczba zdarzeƒ (powiedzmy te 20%) decyduje o 80% efektów, podczas gdy 80% zdarzeƒ odpowiada za pozosta∏e 20% efektów, czyli zale˝noÊç mi´dzy kosztami a efektami jest odwrotnie proporcjonalna. I w tym w∏aÊnie tkwi istota problemów decyzyjnych. W jaki sposób zmieniç te proporcje?3 Czy w zwiàzku z tym mo˝na nauczyç si´ podejmowania decyzji? I tak, i nie. Tak, bo na pewno mo˝emy próbowaç nauczyç si´ tej sztuki przez podejmowanie decyzji w praktyce. Nie, bo niektóre osoby z racji swoich ograniczeƒ nie potrafià podejmowaç decyzji, gdy˝ ka˝da takowa próba rodzi u nich parali˝ujàcy stres pope∏nienia b∏´du. Taka mo˝liwoÊç jest wpisana w zawód mened˝era podejmujàcego dziesiàtki czy setki decyzji. KtoÊ, kto tego nie rozumie, nie nadaje si´ ani na prezesa, ani na dyrektora, burmistrza czy so∏tysa. Nieustanne ryzyko, ciàg∏e napićie jest wpisane w „zawód” decydenta. Tak naprawd´ ca∏a gospodarka uzale˝niona jest od decyzji. Tylko te paƒstwa, te narody mogà odnieÊç sukces, w których decyzje podejmowane sà przez ludzi kompetentnych, zdolnych do szybkiej analizy wszystkich niezb´dnych warunków stanowiàcych o jakoÊci decyzji. Z∏a alokacja kapita∏u ludzkiego, a co za tym idzie wi´ksze prawdopodobieƒstwo podjćia b∏´dnych decyzji jest przyczynà tego, i˝ niektóre kraje rozwijajà si´ wolniej. Wystarczy spojrzeç na te kraje, w których o zatrudnieniu na odpowiedzialnych stanowiskach decydujà uk∏ady, kumoterstwo i nepotyzm, a nie prawdziwe kwalifikacje, by zauwa˝yç korelacj´ mi´dzy rozwojem tych paƒstw a w∏aÊnie takim stanem rzeczy. Tylko skuteczna walka z takimi patologiami mo˝e skutkowaç lepszym doborem kadrowym ludzi majàcych wp∏yw na gospodark´, polityk´ i rozwój spo∏eczno-ekonomiczny. Decisio oznacza w j´zyku ∏aciƒskim postanowienie, uchwa∏´. Mened˝erowie muszà podejmowaç wiele ró˝nych typów decyzji. Decyzja kierownicza to wybór spoÊród wariantów ju˝ przez kogoÊ opracowanych. Decydowanie jest wić dokonywaniem nielosowego wyboru w dzia∏aniu. Wyboru dokonywanego np. na podstawie kryteriów estetycznych nie nazwiemy decydowaniem, je˝eli nie prowadzi do jakiegoÊ dzia∏ania (np. zmierzajàcego do nabycia lub pozbycia si´ dzie∏a sztuki). Nie nazwiemy te˝ decydowaniem losowania ani podÊwiadomych reakcji na bodêce zewn´trzne, mimo ˝e poÊrednio mogà prowadziç do wybrania okreÊlonego wariantu dzia∏ania. Wed∏ug A.K. Koêmiƒskiego „decyzja to Êwiadomy, nielosowy wybór jednego z rozpoznanych i uznanych za mo˝liwe wariantów przysz∏ego dzia∏ania. Decyzjà 2

K. Ob∏ój, Mikroszkó∏ka zarzàdzania, PWE, Warszawa 1994, s. 159. Dla ró˝nych firm sytuacja ta mo˝e byç ró˝na i przyjmowaç regu∏´ 90/10, 70/30 itp. Generalnie zasada Pareto sugeruje, ˝e wi´kszoÊç problemowych i niekorzystnych zjawisk w firmie jest spowodowana grupà ma∏o istotnych przyczyn. 3

Interpersonalny charakter organizacji Ka˝da nominacja przysparza mi dziewi´çdziesićiu dziewićiu niezadowolonych i jednego niewdzićznika. Ludwik XIV

5.1. Definicja i znaczenie komunikowania si´ Nowoczesne zarzàdzanie polega na tworzeniu warunków, które by mobilizowa∏y pracowników. Oznacza to, ˝e kierowanie grupà ludzi wymaga zrozumienia roli cz∏owieka w organizacji i polega na doskonaleniu pracy i w∏àczeniu pracowników do procesu wspó∏decydowania. Ma to ogromny wp∏yw na procesy motywacyjne pracowników. W dzisiejszych czasach skuteczne kierowanie organizacjà koncentruje si´ na ludziach i na ich walorach intelektualnych i moralnych, na ich aspiracjach i oczekiwaniach. S∏owo komunikacja wywodzi si´ z ∏aciƒskiego s∏owa communicare, co oznacza dzieliç si´, braç udzia∏. Komunikacja to proces, w którym ludzie dà˝à do porozumienia si´ za sprawà komunikatów w danym czasie. Zachodzi ona mi´dzy minimum dwojgiem ludzi, b´dàcych we wzajemnej zale˝noÊci i majàcych mo˝liwoÊç ∏àczenia si´. Umiej´tnoÊç komunikowania si´ nabiera ostatnimi czasy coraz wi´kszego znaczenia. Odgrywa ona wa˝nà rol´ zw∏aszcza w tych dziedzinach ˝ycia, w których istnieje koniecznoÊç oddzia∏ywania na ludzi. Prawid∏owoÊç t´ potwierdzajà prowadzone badania. Wynika z nich np., ˝e wiedza techniczna a˝ w 90% umo˝liwia awans pracownikom szeregowym i jedynie w 20% osobom zajmujàcym stanowisko dyrektorskie. Awans tej drugiej grupy osób a˝ w 80% uzale˝niony jest od umiej´tnoÊci kierowania ludêmi, a wi´c przede wszystkim od w∏aÊciwego porozumiewania si´ z nimi. Wreszcie w mniejszym stopniu, bo w 50% czynnik ten przesàdza o awansie na stanowiskach kierowniczych. Mo˝na zatem stwierdziç, ˝e im wy˝szy szczebel zarzàdzania, a co za tym idzie, im wi´kszy zakres oddzia∏ywania na ludzi, tym istotniejsza staje si´ umiej´tnoÊç komunikowania si´. Szczególne znaczenie ma ona w negocjacjach. Wie-

Interpersonalny charakter organizacji

le z nich nie koƒczy si´ zawarciem umowy nie dlatego, ˝e by∏o ono niemo˝liwe, lecz dlatego, ˝e uczestniczàce w nich strony nie potrafi∏y si´ ze sobà porozumieç. Aby stosunki mi´dzy kierownikiem a podw∏adnymi polepsza∏y si´, powinny byç spe∏nione pewne warunki1: ✔ wzbudzenie zaufania u podw∏adnych do samego siebie; ✔ zapewnienie podw∏adnym poczucia bezpieczeƒstwa pod wzgl´dem psychologicznym i zrozumienie indywidualnoÊci pracowników; ✔ stymulowanie podw∏adnych do wglàdu w samego siebie i swoje sprawy; ✔ zach´cenie podw∏adnych do formu∏owania celów zwiàzanych z w∏asnym rozwojem. Z pewnoÊcià wieloÊç ról wskazuje na wielkoÊç funkcji, które b´dzie musia∏ realizowaç mened˝er, tym samym okreÊlenie „byç ch∏opcem do wszystkiego” oznacza jego s∏u˝ebnoÊç wobec prze∏o˝onych, kolegów, otoczenia zewn´trznego, a nawet w∏asnych podw∏adnych, którym musi zapewniç wszelkie zasoby firmy, niezb´dne do wykonywania zaleconych prac. Potwierdzajà si´ wi´c w pe∏ni s∏owa L. Parksona, amerykaƒskiego socjologa „cz∏owiek jest wiàzkà ról”, których spe∏nienie jest podstawà jego oceny. Wynika stàd, ˝e sukces w roli kierownika osiàga ten, który potrafi porozumiewaç si´ z pracownikami, pozytywnie na nich wp∏ywaç, rozwiàzywaç konflikty oraz negocjowaç trudne sprawy. NieznajomoÊç ludzi, fa∏szywy obraz ich mo˝liwoÊci, potrzeb i dà˝eƒ oraz brak poszanowania ich godnoÊci to najcz´Êciej przyczyny wadliwych decyzji, nieumiej´tnego komunikowania si´ i motywowania, a w konsekwencji nieskutecznego kierowania. Pracownicy muszà dok∏adnie wiedzieç, czego si´ od nich oczekuje, a kierownicy byç Êwiadomymi, ˝e ka˝dy pracownik jest jednostkà. Z powy˝szych rozwa˝aƒ wynika to, ˝e aby proces zarzàdzania by∏ efektywny, wydajny i elastyczny, potrzebni sà ludzie, którzy charakteryzujà si´ efektywnoÊcià i wydajnoÊcià oraz elastycznoÊcià dzia∏ania. Literatura zawiera wiele definicji komunikacji/komunikowania si´. Prawie ka˝dy autor zajmujàcy si´ tà problematykà przedstawia w∏asnà propozycj´. Sformu∏owane definicje ró˝nià si´ mi´dzy sobà w kwestii intencjonalnoÊci komunikowania si´ oraz jego charakteru. Oto kilka propozycji definiowania komunikacji: 4 komunikowanie si´ jest szczególnà odpowiedzià organizmu na bodziec; 4 komunikowanie si´ jest przekazem informacji, idei, emocji itp. za pomocà symboli, obrazów, znaków graficznych itp.; 4 komunikowanie si´ mi´dzy ludêmi zachodzi wówczas, gdy reagujà oni na symbole; 4 komunikowanie si´ jest to wzajemny zwiàzek s∏ów (mówionych i pisanych) bàdê wiadomoÊci; wzajemna wymiana myÊli lub opinii; 1

J. Stankiewicz, Komunikowanie si´ w organizacji, Astrum, Warszawa 2006, s. 41.

Kultura w kontekÊcie organizacji Wiara i kultura – obie trzymajà nas w ryzach wtedy gdy sami ju˝ nie potrafimy. Marcin Niewalda

6.1. Funkcje kultury w zarzàdzaniu W ka˝dej organizacji dajà si´ wyodr´bniç pewne normy, wartoÊci i postawy akceptowane przez wszystkich lub wi´kszoÊç pracowników. Stanowià one mniej lub bardziej zwarte systemy, które zas∏ugiwaç mogà na miano kultury. Istnieje ona tak d∏ugo, jak d∏ugo jej elementy sk∏adowe sà akceptowane przez cz∏onków danej zbiorowoÊci. W kulturach plemiennych istniejà totemy i tabu, okreÊlajàce, w jaki sposób ka˝dy z cz∏onków plemienia b´dzie si´ zachowywaç w stosunku do wspó∏plemieƒców i obcych. Podobnie organizacje majà kultury, które rzàdzà zachowaniami ich cz∏onków. W tym sensie kultura jest tworem zbiorowoÊci (spo∏ecznoÊci). Badacze, analitycy i konsultanci nowoczesnego zarzàdzania dostrzegli w kulturze niebagatelne êród∏o powodzenia lub niepowodzenia w dà˝eniu do coraz bardziej wyrafinowanych celów (misji, strategii, zadaƒ i ról). Nie trzeba ju˝ nikogo przekonywaç, ˝e niektóre organizacje odnoszà sukcesy dzi´ki kulturze. To ona scala, jednoczy, stabilizuje, zmniejsza niepewnoÊç, sprzyja wspólnemu widzeniu celów lub u∏atwia znajdywanie rozwiàzywania problemów. Mówienie o kulturze firmy sta∏o si´ wr´cz modne zarówno wÊród mened˝erów i konsultantów, jak i wÊród badaczy. Temat ten zyska∏ popularnoÊç tak samo, jak swego czasu popularnoÊcià cieszy∏y si´ tematy dotyczàce struktury organizacji, strategii czy kontroli. Definicje kultury organizacyjnej ró˝nià si´ w zale˝noÊci od tego, czy dotyczà sposobu dzia∏ania, czy sposobu myÊlenia. Istnieje powszechna zgodnoÊç co do tego, ˝e kultura organizacji odnosi si´ do systemu zachowaƒ przyjmowanych przez cz∏onków organizacji, który odró˝nia jà od innych. Wspó∏czesne badania wykazujà, ˝e wspólnà istot´ kultury organizacji stanowi siedem podstawowych cech.

Kultura w kontekÊcie organizacji

102

1. Innowacja i podejmowanie ryzyka. Stopieƒ, w jakim zach´ca si´ pracowników do innowacyjnoÊci i podejmowania ryzyka. 2. Zwracanie uwagi na szczegó∏y. Stopieƒ, w jakim oczekuje si´ od pracowników precyzji, analitycznego podejÊcia i zwracania uwagi na szczegó∏y. 3. Nastawienie na wyniki. Stopieƒ, w jakim kierownictwo skupia uwag´ raczej na wynikach ni˝ metodach oraz procesach stosowanych do ich uzyskania. 4. Nastawienie na ludzi. Stopieƒ, w jakim kierownictwo w podejmowaniu decyzji uwzgl´dnia wp∏yw wyników na ludzi w organizacji. 5. Nastawienie na zespo∏y. Stopieƒ, w jakim prac´ organizuje si´ raczej wokó∏ zespo∏ów ni˝ wokó∏ poszczególnych ludzi. 6. AgresywnoÊç. Stopieƒ, w jakim ludzie sà raczej agresywni i nastawieni na rywalizacj´ ni˝ pob∏a˝liwi. 7. StabilnoÊç. Stopieƒ, w jakim dzia∏alnoÊç organizacji zmierza raczej do utrzymania status quo ni˝ do rozwoju. Ocena organizacji pod tymi siedmioma wzgl´dami daje z∏o˝ony uk∏ad kultury organizacji. Uk∏ad taki staje si´ podstawà odczuwania i wspólnych poglàdów na organizacj´, na to, jak si´ w niej post´puje i jakich zachowaƒ oczekuje si´ od jej cz∏onków. W kulturze chodzi o to, jak pracownicy postrzegajà siedem wy˝ej wymienionych cech, a nie o to, jaki majà do nich stosunek uczuciowy. Sprawa ta jest wa˝na, bo prowadzi do odró˝nienia koncepcji kultury organizacji od koncepcji zadowolenia z pracy. Kultura organizacji ma charakter opisowy, zadowolenie z pracy zaÊ oceniajàcy. Kultura organizacji stanowi przedmiot wspólnych percepcji cz∏onków organizacji. Stwierdzenie, ˝e ma ona wspólne cechy, nie oznacza jednak, ˝e w obr´bie dowolnej kultury nie mogà istnieç subkultury. Wi´kszoÊç wielkich organizacji ma jednà dominujàcà kultur´ i liczne zbiory subkultur. Dominujàca kultura wyra˝a fundamentalne wartoÊci, podzielane przez wi´kszoÊç cz∏onków organizacji. Kiedy mówimy o kulturze organizacji, mamy na myÊli jej dominujàcà kultur´. To spojrzenie na kultur´ nadaje organizacji jej wyraênà osobowoÊç. W du˝ych organizacjach powstajà subkultury, b´dàce odbiciem wspólnych problemów, sytuacji albo doÊwiadczeƒ, z jakimi majà do czynienia ich cz∏onkowie. Te subkultury sà zwykle wyznaczane przez przynale˝noÊç do dzia∏ów i przez podzia∏y terytorialne. Gdyby organizacje nie mia∏y ˝adnej dominujàcej kultury i sk∏ada∏y si´ jedynie z licznych subkultur, znacznie by zmala∏a wartoÊç kultury organizacji jako niezale˝nej, poniewa˝ nie by∏oby jednolitej interpretacji tego, co stanowi zachowania w∏aÊciwe, a co niew∏aÊciwe. To w∏aÊnie wspólne aspekty kultury powodujà, ˝e staje si´ ona tak pot´˝nym instrumentem kierowania zachowaniami i kszta∏towania ich. W. Ouchi jest twórcà tzw. teorii Z, zgodnie z którà ludzie potrzebujà bliskich relacji mi´dzyludzkich i wzajemnej zale˝noÊci od innych1. Opierajàc si´ na stereotypie cz∏owieka, wed∏ug teorii Z zbudowaç mo˝na kultur´ organizacyjnà ˝y1

Teoria Z jest modelem kultury organizacyjnej, opartej na doÊwiadczeniach japoƒskich. Jest to alternatywa wobec klasycznych stereotypów cz∏owieka (teoria X i teoria Y).

Etyka w kontekÊcie organizacyjnym Cz∏owiek, który dla interesu poÊwi´ca swój honor, traci i swój honor, i swój interes. Michel Mointagne

7.1. Znaczenie edukacji etycznej oraz g∏ówne problemy etyki organizacji Od wieków ludzie prowadzà ró˝nego rodzaju dzia∏alnoÊç gospodarczà, której g∏ównym celem jest uzyskanie jak najlepszych wyników tej dzia∏alnoÊci, a co za tym idzie ch´ç zdobycia jak najwi´kszych Êrodków do ˝ycia. Ka˝dy z nas bowiem chcia∏by, aby ˝y∏o mu si´ jak najlepiej. Tak dzieje si´ i teraz. Etyka to ogó∏ ocen i norm moralnych przyj´tych w danej epoce i zbiorowoÊci spo∏ecznej. To nauka o moralnoÊci, zajmujàca si´ opisem, analizà i ustaleniem dyrektyw moralnego post´powania. S∏owo etyka ma rodowód grecki. W j´zyku tym przez ethos rozumiano obyczaje, sposób bycia, zachowanie ludzi. Etyka jest naukà o post´powaniu cz∏owieka, a jej przedmiotem mo˝e byç wszystko to, co okreÊla si´ mianem ludzkiego dzia∏ania. Najogólniej etyk´ mo˝na okreÊliç jako osobiste przekonania jednostki dotyczàce zachowania s∏usznego i nies∏usznego. Ocenie etycznej, dokonywanej z punktu widzenia pewnych wzorców, poddaje si´ ka˝dy rodzaj dzia∏alnoÊci cz∏owieka. Szczególnym dzia∏aniem cz∏owieka jest jego praca. Jest ona czynnoÊcià o charakterze spo∏ecznym, poniewa˝ w trakcie pracy ludzie muszà porozumiewaç si´ ze sobà, wspó∏pracowaç, wzajemnie uczyç si´ wykonywania pewnych czynnoÊci oraz oceniaç ich wykonanie. Podstawowymi poj´ciami w dziedzinie etyki sà wartoÊci, prawa i obowiàzki oraz normy moralne. WartoÊci mo˝na zdefiniowaç jako wzgl´dnie trwa∏y przedmiot pragnieƒ oraz przekonaƒ jednostki co do s∏usznoÊci pewnych zachowaƒ. Prawa i obowiàzki to uprawnienia lub zobowiàzania do podejmowania przez danà osob´ okreÊlonych dzia∏aƒ. Prawa i obowiàzki sà terminami ÊciÊle ze sobà powiàzanymi, poniewa˝ nale˝y zdawaç sobie spraw´ z tego, ˝e je˝eli dana jednostka posiada jakieÊ pra-

120

Etyka w kontekÊcie organizacyjnym

wa, to inni majà obowiàzek ich przestrzegania. Normy moralne wskazujà sposób post´powania w sytuacjach, w których wyst´puje jakakolwiek sprzecznoÊç interesów stron, wyznaczajà zasady zachowania i cz´sto przyswajane sà jako wartoÊci moralne danej jednostki. W niniejszej rozdziale starano si´ wyjaÊniç, jakie znaczenie ma etyka w kontekÊcie organizacji. Poniewa˝ nie mo˝na mieç wàtpliwoÊci, i˝ stosowanie si´ do zasad etyki jest niezmiernie wa˝ne w ˝yciu spo∏ecznym, nasuwa si´ zatem przypuszczenie, ˝e bez podobnych zasad nie mog∏yby funkcjonowaç organizacje. Mówiàc o organizacji, mamy na myÊli wszelkie instytucje spo∏eczne, gospodarcze i pozagospodarcze, tj. przedsi´biorstwa, firmy, urz´dy, stowarzyszenia, kluby, szko∏y, szpitale, wojsko itp. Powy˝sze instytucje, jako ˝e same w sobie sà formà ˝ycia spo∏ecznego, nie mog∏yby istnieç, gdyby nie fakt, i˝ muszà podporzàdkowywaç si´ pewnym normom. W przypadku rozwa˝aƒ na temat etyki w organizacjach skupiç si´ nale˝y na normach i wartoÊciach moralno-etycznych. „W przeciwieƒstwie do moralnoÊci, która jest zjawiskiem spo∏ecznym, etyka jest dyscyplinà naukowà, której przedmiotem badaƒ jest moralnoÊç. W ka˝dej spo∏ecznoÊci dzia∏ajà ludzie o zró˝nicowanym poziomie moralnym i odmiennych poglàdach na temat moralnoÊci”1. Etyka jest ga∏´zià filozofii. Przedmiotem jej dociekaƒ jest badanie zarówno moralnych, jak i niemoralnych zachowaƒ w celu wyrobienia sobie uzasadnionych sàdów oraz wypracowania odpowiednich rekomendacji. „Etyka stanowi normatywne dociekanie, a nie czysto opisowà nauk´. Etyka normatywna nie sporzàdza neutralnych wykazów okreÊlonych praktyk moralnych, lecz organizuje zagadnienia w ramach wyraênie okreÊlonych ocen”2. Etyka ma podwójny cel: z jednej strony ocenia praktyki ludzkie, odwo∏ujàc si´ do standardów moralnych, z drugiej mo˝e tak˝e byç êród∏em rad, jak post´powaç moralnie w okreÊlonych sytuacjach. Pierwszy wytyczony cel pokazuje potrzeb´ analizy i oceny. Jego osiàgni´cie to etyczna diagnoza czynów i wydarzeƒ, które mia∏y miejsce w przesz∏oÊci. Analiza polega na wyjaÊnieniu norm i linii argumentacji. Ju˝ choçby w tym etyka mo˝e byç pomocna, poniewa˝ cz´sto cz∏owiek bywa nieÊwiadomy wi´kszoÊci wartoÊci moralnych i przyzwyczajeƒ myÊlowych. Etyka normatywna analizuje nasze osàdy i wydobywa na Êwiat∏o dzienne nasze moralne za∏o˝enia, mogàc je jednak równie˝ krytykowaç. Wyró˝niç mo˝na kilka wzajemnie uzupe∏niajàcych si´ i cz´Êciowo przenikajàcych stanowisk, które mogà pomóc przy rozstrzyganiu dylematów etycznych3: 1. Etyka powinnoÊci (deontologia) – skupia si´ na zasadzie, jaka zosta∏a zawarta w propozycji; stwierdza, czy zasada ta mo˝e byç uznana za uniwer1 B. Klimczak, Etyka gospodarcza, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego, Wroc∏aw 1996, s. 37. 2 P. Pratley, Etyka w biznesie, Wyd. Gebethner & Ska, Warszawa 1998, s. 12. 3 L. Karczewski, Zarys etyki biznesu, Skrypt nr 262, Politechnika Opolska, Opole 2004, s. 27.

Koncepcje teoretyczne organizacji i zarzàdzania JeÊli cz∏owiek ma zamiar do koƒca ˝ycia pozostaç pracownikiem fizycznym, to powinien równo z wybiciem godziny szesnastej zapomnieç o swojej pracy. Natomiast jeÊli zamierza piàç si´ wzwy˝, wówczas wybicie godziny szesnastej powinno byç dlaƒ sygna∏em do myÊlenia. Henry Ford

8.1. Kierunek naukowej organizacji pracy Naukowe zarzàdzanie to podejÊcie do zarzàdzania zajmujàce si´ poprawà wyników osiàganych przez poszczególnych pracowników. Rozwój kierunku scientific management dokona∏ si´ na prze∏omie XIX i XX w. Nurt ten zapoczàtkowa∏ tworzenie podstaw nauki o organizacji i zarzàdzaniu. Sta∏o si´ to za sprawà wybitnych praktyków organizacji i twórców koncepcji teoretycznych, takich jak: F.W. Taylor (1856–1915), H. Emerson (1852–1931), H. Gant (1861–1919), F.B. Gilberth (1868–1924) i L. Giberth (1878–1972), H. Le Chatelier (1850–1936), H. Ford (1863–1947), K. Adamiecki (1866–1933). Najbardziej znanym twórcà podstaw nauki o organizacji jest Frederick W. Taylor. Jego dzia∏alnoÊç naukowo-badawcza zosta∏a poprzedzona kilkunastoletnim doÊwiadczeniem zawodowym w przemyÊle. W swojej karierze zajmowa∏ niemal wszystkie stanowiska, od robotnika po dyrektora. W 1903 r. opublikowa∏ pierwszà na Êwiecie prac´ z zakresu nauki organizacji Zarzàdzanie zak∏adem wytwórczym, a w 1911 r. Zasady naukowego zarzàdzania. W pracach swych rozwinà∏ doÊwiadczenia badawcze dotyczàce g∏ównie: 4 metod analizy pracy, czasu pracy, pracy akordowej i wydajnoÊci pracy robotników; 4 analizy stosunków pomi´dzy robotnikami a kadrà kierowniczà; 4 funkcjonalnego systemu zarzàdzania. Opisujàc przebieg eksperymentów badawczych, dotyczàcych wydajnoÊci indywidualnej pracy robotnika przy pracach prze∏adunkowych, dokonywanych za pomocà ∏opat, dowiód∏, ˝e stosujàc metody doboru cz∏owieka do pracy wed∏ug cech fizycznych i doboru narz´dzia pracy (∏opaty) oraz racjonalnych przerw fi-

140

Koncepcje teoretyczne organizacji i zarzàdzania

zjologicznych, robotnik jest w stanie pracowaç znacznie wydajniej ni˝ dotychczas. Udowodni∏ równie˝, ˝e jest to korzystne i dla robotnika, i dla zak∏adu wytwórczego. DoÊwiadczenia Taylora polega∏y na badaniu procesu ∏adowania sypkich materia∏ów do wagonów. Zauwa˝y∏, ˝e pos∏ugujàc si´ typowymi i jednakowymi ∏opatami, robotnicy jednorazowo ∏adowali od 2 kg (koks) do 17 kg (rudy ˝elaza), w zale˝noÊci od ci´˝aru w∏aÊciwego przerzucanego materia∏u. Stara∏ si´ ustaliç taki ci´˝ar jednej porcji materia∏u, aby uzyskaç optymalnà wydajnoÊç pracy. Po d∏ugotrwa∏ych eksperymentach z ∏opatami o ró˝nej pojemnoÊci (17, 15, 13, 12, 10, 9 kg) dowiód∏, ˝e robotnicy uzyskiwali najwy˝szà wydajnoÊç pracy, pos∏ugujàc si´ ∏opatà o pojemnoÊci 10 kg. Na tej podstawie zdecydowa∏ si´ wprowadziç 15 typów ∏opat pozwalajàcych na nabieranie ka˝dorazowo 10 kg (w zale˝noÊci od przesypywanego materia∏u). Porównanie pracy robotnika pracujàcego wed∏ug tradycyjnego systemu z pracà robotnika pracujàcego nowà metodà wskazywa∏o na wyraêny wzrost wydajnoÊci pracy w przypadku stosowania nowego sposobu. Robotnik, który nie wykonywa∏ normy wydajnoÊci (48 ton), traci∏ zazwyczaj prac´ na rzecz robotników efektywniejszych. Sprzeciw i l´k robotników mia∏ z∏agodziç system zró˝nicowanych stawek akordowych dla ró˝nego rodzaju robót. Zwolnienia robotników zwi´ksza∏y opór wobec idei Taylora. W 1912 r. po masowych protestach robotniczych Taylor zosta∏ zmuszony do z∏o˝enia przed Kongresem USA wyjaÊnieƒ, dotyczàcych istoty nowej metody i przeciwstawienia si´ krytyce zwiàzków zawodowych, robotników i osób publicznych. F. Taylor dostrzega∏ zagro˝enia, jakie niesie zmiana wywo∏ana wprowadzeniem nowej metody pracy, dlatego g∏osi∏ idee solidaryzmu klasowego, co samo w sobie by∏o naiwnoÊcià. Równie wa˝nym elementem systemu Taylora by∏a koncepcja funkcjonalnego systemu zarzàdzania traktowana jako przeciwieƒstwo tradycyjnego modelu kierowania przedsi´biorstwem przez mened˝era–w∏aÊciciela na zasadzie liniowo podporzàdkowanych mu pracowników. Wyró˝ni∏ w swym systemie oÊmiu kierowników – mistrzów biura organizacji podzielonych na dwie grupy. Taylorowska koncepcja naukowej organizacji zdoby∏a sobie poczesne miejsce w naukach o organizacji i zarzàdzaniu. Koncepcj´ t´ rozwijali jego przyjaciele i kontynuatorzy (Gant, Emerson, Gilbertowie i inni), a tak˝e przedstawiciele powstajàcej wspó∏czeÊnie szko∏y neoklasycznej. Du˝y rozg∏os i uznanie jako wspó∏twórca nauki organizacji zdoby∏ Henry L. Gantt, wspó∏pracownik i asystent Taylora. Jego g∏ównà zas∏ugà by∏o opracowanie: 4 motywacyjnego systemu p∏ac o charakterze czasowo-premiowym, zwanego tak˝e systemem bonusowym lub dniówkà zadaniowà; 4 koncepcji wspó∏dzia∏ania robotników z kierownictwem w szkoleniu, ocenie i kszta∏towaniu klimatu wspó∏pracy w realizacji zadaƒ; 4 wykresów Gantta s∏u˝àcych planowaniu zadaƒ i kontroli wykonawstwa produkcji.

Bibliografia

Amstrong M., Zarzàdzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002. Amstrong M., Jak byç lepszym mened˝erem, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1997. Argyle M., Psychologia stosunków mi´dzyludzkich, PWN, Warszawa 1991. Banaszyk P., Fimiƒska-Banaszyk R., Staƒda A., Zasady zarzàdzania w przedsi´biorstwie, Wydawnictwo Wy˝szej Szko∏y Bankowej, Poznaƒ 1997. Bariery sprawnoÊci organizacyjnej, W. Kie˝un (red.), PWE, Warszawa 1978. Bia∏ecki K.P., Marketing producenta i eksportera, POLTEX, Warszawa 1992. Biettel L.R, Krótki kurs zarzàdzania, PWN, Warszawa 1994. Bocchino A.W., Systemy informacyjne zarzàdzania. Narz´dzia i metody, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa 1975. Bolesta-Kuku∏ka K., Socjologia ogólna, Oficyna Wydawnicza ASPRA-JR, Warszawa 2003. Bra˝nicki M., Problemy organizacji, PWE, Warszawa 1981. Brown S., Jak mówiç aby ludzie s∏uchali, Oficyna Wydawnicza Logos, Warszawa 1996. Bunge M., Treatise on Basic Philosophy, vol. 8, Reidel, Dordrecht 1988. Burchart D., Haber A., Kuczyƒska M., Wprowadzenie do zarzàdzania, Wydawnictwo Politechniki Âlàskiej, Gliwice 2000. Checkland P., System Thinking, System Practice, John Wiley & Sons, Chichester, New York, Brisbane, Toronto 1993. Chrisidu-Budnik A., Korczak J., Paku∏a A., Supernat J., Nauka organizacji i zarzàdzania, Kolonia Spó∏ka z o.o., Wroc∏aw 2005. Crozier M., Przedsi´biorstwo na pods∏uchu. Jak uczyç si´ zarzàdzania postindustrialnego, PWE, Warszawa 1993. Cywilizacja informacyjna a przekszta∏canie przestrzeni. Zmiany strukturalne metropolii polskich, J. Ko∏odziejski, T. Parteka (red.), Komitet Przestrzennego Zagospodarowania Kraju PAN, Warszawa 1999. Czermiƒski A, Czerska M., Nogalski, B. Rutka R., Apanowicz J., Zarzàdzanie organizacjami, Dom Organizatora, Toruƒ 2001. Dereƒ A.M., Ma∏uszyƒski W., Prawo i etyka w dzia∏alnoÊci gospodarczej, Oficyna Wydawnicza OPO, Bydgoszcz 1999. Dietl J., Gasparski W. (red.), Etyka biznesu, PWN, Warszawa 1997. Drucker F.P., Innowacje i przedsi´biorczoÊç. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992. Drucker F.P., Praktyka zarzàdzania, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1990. Durlik I., In˝ynieria zarzàdzania, Wydawnictwo Placet, Warszawa 1996. Ehrlich E.P., Obs∏uga klienta, Polskie Wydawnictwo Gospodarcze, Warszawa 1951. Ekonomia stosowana. Podstawy przedsi´biorczoÊci, M. Belka (red.), Wydawnictwo Fundacja M∏odzie˝owej Przedsi´biorczoÊci, Warszawa 2002. Ethics In American Business: Politicies, Program and Perceptions: Report of a Landmark Syrves of U. S. Employees, Ethics Resource Center, Washington 1994.

152

Bibliografia

Etyka w biznesie, M. Borkowska, J.W. Ga∏kowski (red.), Towarzystwo Naukowe KUL, Lublin 2002. Fisher R., Ury W., Dochodzàc do tak. Negocjowanie bez poddawania si´, PWE, Warszawa 1991. Gabara W., Nauka o organizacji i zarzàdzaniu. Kierunki i tendencje, PWE, Warszawa 1981. Galas K.J., Podstawy marketingu, Wy˝sza Szko∏a Zarzàdzanie i Przedsi´biorczoÊci im. B. Jasiƒskiego w ¸om˝y, ¸om˝a 2000. Galata S., Sztuka zarzàdzania organizacjami. Zasoby, sposoby, perspektywy, Difin, Warszawa 2006. Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W., Marketing, PWE, Warszawa 1998. Gasparski W., Wyk∏ady z etyki biznesu, Wydawnictwo WSPiZ im. L.Koêmiƒskiego w Warszawie, Warszawa 2000. Gasparski W., Dzia∏alnoÊç gospodarcza z punktu widzenia filozofii: mi´dzy prakseologià a etykà, referat na VI Polskim Zjeêdzie Filozoficznym, Toruƒ 1995. Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsi´biorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001. Gierszewska G., Zarzàdzanie strategiczne, Wy˝sza Szko∏a Przedsi´biorczoÊci i Zarzàdzania im. Leona Koêmiƒskiego, Warszawa 2000. Globalizacja: mechanizmy i wyzwania, B. Lipska (red.), PWE Warszawa 2002. GOW – Wyzwanie dla Polski XXI wieku, A. Kukliƒski (red.), Warszawa 2001. Griffin R.W., Podstawy zarzàdzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005. Grudzewski W., Hejduk I., Zarzàdzanie wiedzà w przedsi´biorstwie, Difin, Warszawa 2004. Gulski B., Prokop P., Skurzyƒska-Sikora U., Szeloch Z.M., Podstawy organizacji i zarzàdzania, Centrum Szkolenia Samorzàdu i Administracji, Lublin 2000. Haber L.H., Wzory przedsi´biorczoÊci w ÊwiadomoÊci przysz∏ych mened˝erów, „Studia Socjologiczne” 1995, nr 1–2. Hamel G., Prahalad C.K., Przewaga konkurencyjna jutra, Business Press, Warszawa 1999. Hartley R.F., Business Ethics: Violations of Public Trust, Wiley, New York 1993. Organizacja przysz∏oÊci, Hasselbein F., Goldsmith M., Beckhard R. (red.), Business Press, Warszawa 1998. Hi˝ H., Prakseologia, spo∏eczeƒstwo, etyka, „Prakseologia” 1989, nr 4 (105). Jakubów L., Spo∏eczne uwarunkowania rozwoju przedsi´biorstw, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wroc∏aw 2000. Januszek H., Sikora J. Socjologia pracy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznaƒ 1996. Johns G., Organizational Behavior, Harper Collins Publishers, New York 1992. Kameron Kim L., Quinn R., Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana, PWE, Warszawa 2005. Karpiƒski A., Jak tworzyç d∏ugookresowà strategi´ dla kraju i regionu, Elipsa, Warszawa 2002. Kendall K.E., Kendall J.E., Existence of Predominant Organizational Methafors and their Implications for Information Systems Development, Akademia Ekonomiczna, Kraków 1992. Kietliƒski K., Reyes V.M., Oleksyn T., Etyka w biznesie i zarzàdzaniu, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005. Kie˝un W., Sprawne zarzàdzanie organizacjà, SGH, Warszawa 1997. Klimczak B., Etyka gospodarcza, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego, Wroc∏aw 1996.

Bibliografia

153

Kostera M., Zarzàdzanie personelem, PWN, Warszawa 1999. Kostera M., Postmodernizm w zarzàdzaniu, PWE, Warszawa 1996. Kotler Ph., Marketing, Wyd. Geberther S-ka, Warszawa 1999. Koêmiƒski A.K., Ob∏ój K., Zarys teorii równowagi organizacyjnej, PWE, Warszawa 1989. Koêmiƒski A.K., ZawiÊlak A.M., PewnoÊç i gra. Wst´p do teorii zachowaƒ organizacyjnych, PWE, Warszawa 1982. Kreitner K., Kinicki A., Organizational Behavior. Burr Ridge, Irwin, Boston – Sydney 1992. Król H., Ewolucja zarzàdzania i organizacji na prze∏omie wieków, Wizja Press&it, Warszawa 2006. Kuc B.R., Zarzàdzanie doskona∏e. Poszukiwanie przenikliwoÊci, Wydawnictwo Mened˝erskie PTM, Warszawa 2003. Kultura przedsi´biorczoÊci, B. Berger (red.), Oficyna Literatów „Rój”, Warszawa 1994. Kurnal J., Zarys teorii organizacji i zarzàdzania, PWE, Warszawa 1970. Lambert T., Problemy zarzàdzania. 50 praktycznych modeli rozwiàzaƒ, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1999. Lukes S., Relatywizm poznawczy i moralny, w: RacjonalnoÊci i styl myÊlenia, E. Mokrzycki (red.), IFiS PAN, Warszawa 1992. Ma∏a encyklopedia ekonomiczna, PWE, Warszawa 1974. Marketing i zarzàdzanie w dydaktyce i badaniach naukowych, J. Szab∏owski (red.), Wydawnictwo WIG, Bia∏ystok 1998. Martyniak M., Prekursorzy nauki organizacji i zarzàdzania, PWE, Warszawa 1989. Martyniak Z., Organizacja i zarzàdzanie. 30 problemów teorii i praktyki, Ksià˝ka i Wiedza, Warszawa 1975. Masterbroek W., Negocjacje, PWN, Warszawa 1996. Metody wspó∏czesnego zarzàdzania, H. Bieniok (red.), Placet, Warszawa 1997. Miner J.B., Organizational Behavior, Random House Business Division, New York 1988. Mizgajska H., AktywnoÊç innowacyjna polskich ma∏ych i Êrednich przedsi´biorstw w procesie integracji z UE, AE w Poznaniu, Poznaƒ 2002. Morgan G., Obrazy organizacji, PWN, Warszawa 1999. Mroziewski M., Style kierowania i zarzàdzania, Difin, Warszawa 2005. Muller U.R., Zmiany warty w zarzàdzaniu. Dramat i szansa, Agencja Wydawnictwo Placet, Warszawa 2000. Neumann J., Morgenster O., Theory of Games&Economic Behavior, Princeton University Press, Princeton 2004. N´cki Z., Negocjacje w biznesie, WPSB, Kraków 1994. Nonaka I., Takeuchi H., Kreowanie wiedzy w organizacjach, czyli jak japoƒskie spó∏ki dynamizujà procesy innowacyjne, Poltext, Warszawa 2000. Ob∏ój K., Strategia organizacji, PWN, Warszawa 2000. Ob∏ój K., Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 2000. Ob∏ój K., Mikroszkó∏ka zarzàdzania, PWE, Warszawa 1994. Oleksiuk A., Konsument na rynku e-commerce, Wydawnictwo Wy˝szej Szko∏y Umiej´tnoÊci w Kielcach, Kielce 2006. Oleksiuk A., Wspó∏czesne dylemety globalizacji, w: Syn Ukrainy, pod. red. Stepana Zlupka, Wydawnictwo Narodowego Uniwersytetu Lwowskiego im. Iwana Franko, Lwów 2006. Oleksiuk A., Etyka w kontekÊcie organizacyjnym, Zeszyt Naukowy numer 36, Wydawnictwo Narodowego Uniwersytetu Lwowskiego im. Iwana Franko, Lwów 2006.

154

Bibliografia

Oleksiuk A., Poczta elektroniczna a zarzàdzanie organizacjà, Wydawnictwo Wy˝szej Szko∏y Biznesu im. bp. Chrapka, Radom 2006. Oleksyn T., Sztuka kierowania, Wy˝sza Szko∏a Zarzàdzania i Przedsi´biorczoÊci im. B. Jasiƒskiego w Warszawie, Warszawa 1997. Pangsy-Kania S., InnowacyjnoÊç kartà przetargowà w walce konkurencyjnej, PTE Gdaƒsk, Gdaƒsk 2001. Penc J., Decyzje w zarzàdzaniu, WPSB, Kraków 1995. PierÊcionek Z., Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1998. Pikus S., Podstawy etyki mened˝erskiej, Wy˝sza Szko∏a Zarzàdzania w S∏upsku, S∏upsk 2000. Piper T.R., Gentile M.C., Parks S.D., Can Be Taught?, Harvard Business School, Boston 1993. Podstawy marketingu, J. Altkorn (red.), Instytut Marketingu, Kraków 1997. Podstawy organizacji i zarzàdzania, Z.M. Szelocha (red.), Centrum Szkolenia Samorzàdu i Administracji, Lublin 2000. Podstawy zarzàdzania przedsi´biorstwem, H. Bieniok (red.), Akademia Ekonomiczna, Katowice 1998. Porter M.E., Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001. Porter M.E., Strategia konkurencji, PWE, Warszawa 1992. Prakseologia i GOMOPOP, w: Polityka a prawo, gospodarka moralnoÊç, M. Szyszkowska (red.), Instytut Studiów Politycznych PAN, Warszawa 1992. Pratley P., Etyka w biznesie, Wyd. Gebethner & Ska, Warszawa 1998. Pretty J., O rozwoju gospodarki lokalnej, Fundacja Wspomagania Wsi, Warszawa 2000. Przemiany i perspektywy polskiej gospodarki w dobie integracji z gospodarkà Êwiatowà, K. Piech, G. Szczodrowski (red.), Instytut Wiedzy, Warszawa 2002. Robbins S.P., Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 1998. Rokita J., Zarzàdzanie strategiczne. Tworzenie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 2005. Rummler A.P., Brach A.P., Podnoszenie efektywnoÊci organizacji, PWE, Warszawa 1999. Rybak M., Etyka mened˝era – spo∏eczna odpowiedzialnoÊç przedsi´biorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004. Rytel Z., Teoretyczne podstawy organizacji, TNOiK, Poznaƒ 1947. Sikorska M., Zarzàdzanie firmà innowacyjnà, „Marketing i Rynek” 2000, nr 3. Simon H., Tajemniczy mistrzowie. Studia przypadków, PWN, Warszawa 1999. Sloane P., Twórcze myÊlenie w zarzàdzaniu, Gdaƒskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdaƒsk 2005. Sobczak-Matysiak J., Psychologia kontaktu z klientem, WWSB Poznaƒ 1997. Sosnowska A., Poznaƒska K., ¸obejko S., Brdulak J., Chinowska K., Systemy wspierania innowacji i transferu technologii w krajach Unii Europejskiej i w Polsce, Polska Akademia Rozwoju Przedsi´biorczoÊci, Warszawa 2003. Soukup M., Kutta F., Zarzàdzanie w dobie rewolucji naukowo-przemys∏owej, PWE, Warszawa 1977. Stankiewicz J., Komunikowanie si´ w organizacji, Astrum, Wroc∏aw 2006. Steinman H., Schreyogg G., Zarzàdzanie. Podstawy kierowania przedsi´biorstwem, Wyd. Politechniki Wroc∏awskiej, Wroc∏aw 1995. Sternberg E., Just Business Ethics In Action, Little, Brown and Co., London 1994. Stonehouse G., Hamill J., Campbell D., Felberg T., Globalizacja, strategia, i zarzàdzanie, SJA, Warszawa 2001.

Bibliografia

155

Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R., Jr., Kierowanie, PWE, Warszawa 2001. Strategor, Zarzàdzanie firmà. Strategie, struktury, decyzje, to˝samoÊç, PWE, Warszawa 1999. Sudo∏ S., Przedsi´biorstwo. Podstawy nauki o przedsi´biorstwie. Teoria i praktyka zarzàdzania, Dom Organizatora, Toruƒ 2002. Sztucki T., Marketing, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1994. Teczke J., Zarzàdzanie przedsi´wzi´ciami zwi´kszonego ryzyka, Prace Komisji Nauk Organizacji i Zarzàdzania PAN, 3/1996, Kraków 1996. Teoretyczne podstawy organizacji i zarzàdzania, K. Krzaklewicz (red.), Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznaƒ 2006. Tiha von Ghyczy, Bolko von Oetinger, Clausewitz o strategii, PWE, Warszawa 2002. Toffler A.H., Budowa nowej cywilizacji, Wydawnictwo „Zysk i Spó∏ka”, Poznaƒ 1996. Tokarski S., Kierownik w organizacji, Difin, Warszawa 2006. Trelak J.F., Psychologia organizacji i zarzàdzania, Difin, Warszawa 2005. Twórcy naukowych podstaw organizacji. Wybór pism, J. Kurnal (red.), PWE, Warszawa 1972. Urbanowska-Sojkin E., Zarzàdzanie przedsi´biorstwem. Od kryzysu do sukcesu, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznaƒ 1998. Warner M., Witel M., Zarzàdzanie organizacjà wirtualnà, Oficyna Wydawnicza, Warszawa 2005. Webber R.A., Zasady zarzàdzania organizacjami, PWE, Warszawa 1996. Wspó∏czesne problemy zarzàdzania, R. Kulikowski (red.), PWE, Warszawa 1974. Wysokiƒska Z., KonkurencyjnoÊç w mi´dzynarodowym i globalnym handlu technologiami, PWN, Warszawa 2001. Zarzàdzanie innowacjami. Wybrane problemy, J. Bogdanienko (red.), SGH, Warszawa 1998. Zarzàdzanie strategiczne biznesu. Systemowe koncepcje biznesu, M. Moszkowicz (red.), PWE, Warszawa 2005. Zarzàdzanie strategiczne. Stan i perspektywy rozwoju, R. Krupski (red.), Prace Naukowe Wa∏brzyskiej Wy˝szej Szko∏y Zarzàdzania i Przedsi´biorczoÊci, Wa∏brzych 2001. Zarzàdzanie. Teoria i praktyka, A.K. Koêmiƒski, W. Piotrowski (red.), PWN, Warszawa 2005. Zarzàdzanie wartoÊcià przedsi´biorstwa w warunkach globalizacji, E. Urbaƒczyk (red.), Szczecin 2001. Zasoby ludzkie w firmie, A. Sajkiewicz (red.), Poltext, Warszawa 1999. Zbiegieƒ-Maciàg L., Kultura w organizacji, PWN, Warszawa 1999. Zbiegieƒ-Maciàg L., Etyka w biznesie, Wyd. Centrum Kierowania Liderów, K∏udzienko 1994. Zelek A., Zarzàdzanie kryzysem w przedsi´biorstwie. Perspektywa strategiczna, Wydawnictwo ORGMASZ, Warszawa 2005. Zieleniewski J., Organizacja i zarzàdzanie, PWN, Warszawa 1981. Zimniewicz K., Nauka o organizacji i zarzàdzaniu, PWE, Warszawa 1984.