sb05(58)

Бернар Арно, LVMH: наша стратегия — привлекать звезд. 20

СВОЙБИЗНЕС

СВОЙ БИЗНЕС

май 2007

w w w. m y b i z . r u

Журнал для предпринимателей

Война пиратам!

Борцы с контрафактом решили всех посчитать

36

Мода на спорт

Производители спорттоваров — на старте

30

Кофе — по телефону Опыт успешных продаж

44

Энергия амбиций

Спасибо кризису Обновление — через преодоление

48

RollsRoyСe

22

Антинародный автомобиль

Пять стратегий для рвущихся в лидеры

52

$98,6 млн.

на шелке и кружевах

Александр Федоров

Дикая Орхидея

СБ

Люди и брэнды 6 Взлеты и падения Роман Абрамович, Конрад Блэк, Сергей Брин, Ларри Пейдж, Виктор Вексельберг, Ирина Никифорова

20 Бернар Арно и LVMH Принципы роcкошного бизнеса

22 Респектомобиль

10 Мастер настроения

Как Чарлз Роллс и Фредерик Ройс создали легендарную автомарку

Интервью с основателем сети магазинов «Дикая Орхидея» Александром Федоровым

16 Евгений Кургин и РОСНО

истории/ принципы/ имидж

05.2007

предприниматели содержание

Не только бизнес

20

74 Атрибуты Стильные вещи для делового человека

Создатель известной страховой компании отвечает на анкету журнала «Свой бизнес»

76 Афиша Самые престижные культурные, спортивные и светские события мая

18 Достояние республики Представляем Международную Академию Брэнда

80 Блиц Личные вопросы герою этого номера

10

16

22

2007 май

СВОЙБИЗНЕС

СБ

05­.2007

компании и рынки содержание

проекты/ тенденции/ опыт/ технологии

44 Кофе — по телефону Антон Акифьев, генеральный директор компании «Виджер», — об опыте успешной продажи кофемашин через call-центр

Шансы и вызовы 26 Обед для пассажира

46 Штурмуют все!

Сколько планирует заработать компания «Ростик Групп», создавая кафе в аэропортах

Мастер-класс от компании IBM: как искать новые идеи путем глобальных мозговых штурмов, охватывающих десятки тысяч сотрудников в разных странах

30 Бег с препятствиями Почему отечественные производители спорттоваров никак не могут обогнать иностранных конкурентов

48 Кризис как конкурентное преимущество

34 Опыты

Как обратить сложную ситуацию на пользу бизнесу

Рекламные фишки

36 Война пиратам! Что даст закон о торговле добросовестным производителям?

52 Энергия амбиций Какие стратегии используют средние российские компании, чтобы стать лидерами

30

Проблемы и решения

48

40 Цель первична! Антон Калабин в предпринимательском дневнике — о том, что такое правильная структура компании

42 Игра на опережение Любовь Ерохина‑Кандалинцева — о том, как важно работать быстро

43 Форум Наши читатели — о наших публикациях

36

52

26

СВОЙБИЗНЕС

май 2007

СБ

05­.2007

идеи и адреса содержание

обзоры/ рейтинги/ анонсы/ новинки

Библиотека 56 Суперкнига / Конспект «Пятая дисциплина» Питера Сенге

62 Рейтинг «Лучшие книги для предпринимателей»

Блокнот 66 Российские франшизы Магазины электроники ULTRA Connect, магазины «Одежда для бизнеса KETROY», горнолыжные клубы SkyTecSport

Редакция

Издатель

Главный редактор

Шеф-редактор

Арт-директор

Зам. главного редактора

Редактор

Редактор

Обозреватель

Корреспондент

Редактор сайта www. mybiz. ru

Корректор

Оформление

Фото на обложке Дизайн-макет Верстка

67 Иностранные франшизы Курьерские услуги Fastway Couriers, репетиторские услуги Mathnasium, дизайнерские технологии Trimage и Interior Ideas Direct

68 Тренинги и семинары Программы образовательных компаний Москвы в июне

71 Выставки Анонсы

Издательство «Гейм Лэнд»

Генеральный директор

Управляющий директор

Директор по развитию

Директор по персоналу

Редакционный директор

Отдел рекламы

Отдел дистрибуции

Директор

Руководитель отдела рекламы бизнес-группы

Тел.: (495) 935‑7034; факс: (495) 780‑8824

Директор Оптовое распространение Подписка Региональное розничное распространение

Тел.: (495) 935‑7034; факс: (495) 780‑8824

Закажите доставку

СВОЙБИЗНЕС курьером! журнала

Новый сервис для подписчиков

из городов-миллионников

Уважаемые читатели журнала «Свой бизнес»!

Журнал «Свой бизнес» зарегистрирован Министерством РФ по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций. Свидетельство о регистрации ПИ No 77‑12352 от 08.04.2002. Учредитель OOO «Гейм Лэнд» Выходит ежемесячно Татьяна Сафронова safronova@mybiz.ru Алексей Макурин makurin@mybiz.ru Шалва Куртишвили shalva@mybiz.ru Елена Тихонова tihonova@gameland.ru Наталья Ризова (бизнес-практика) rizova@mybiz. ru Любовь Ерохина‑Кандалинцева (маркетинг и рынки) lerox@ok.ru Евгения Белая (не только бизнес) belaya@gameland.ru Артем Пащук (бизнес-технологии) pashchuk@mybiz.ru Александр Руденко (франчайзинг) rud45@yandex. ru Сергей Петров petrov@mybiz.ru Ольга Башкирова Мария Железнова Елена Тихонова tihonova@gameland.ru Вера Светлых Дмитрий Агарунов dmitri@gameland.ru Давид Шостак shostak@gameland.ru Паша Романовский romanovski@gameland.ru Михаил Степанов stepanovm@gameland.ru Дмитрий Ладыженский ladyzhenskiy@gameland.ru Игорь Пискунов igor@gameland.ru Ольга Басова olga@gameland.ru

Владимир Смирнов vladimir@gameland.ru Андрей Степанов andrey@gameland.ru Алексей Попов popov@gameland.ru Татьяна Кошелева kosheleva@gameland.ru

Информация о подписке Бесплатный телефон: 8‑800‑200‑3-999, e-mail: subscribe_sb@gameland.ru сайт: www.mybiz.ru

Информация о вакансиях компании «Гейм Лэнд» Менеджер отдела по работе с персоналом Марина Нахалова: nahalova@gameland.ru Тел.: (495) 935‑7034 (доб. 454)

Для писем

101000, Москва, Главпочтамт, а/я 652

Если вы проживаете в Москве,

Отпечатано в типографии ScanWeb, Finland Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Тираж 52000 экземпляров Самаре, Екатеринбурге, Новосибирске, Цена договорная Ростове-на-Дону, Волгограде, Казани, Перми, Уфе, Челябинске или Омске, вы можете оформить подписку с доставкой журнала курьером на адрес своего Редакция не предоставляет справочной информации. Ру­ко­пи­си, фо­тог­ра­фии и иные ма­те­ри­а­лы не ре­цен­зи­ру­ют­ся и не рабочего офиса. Это позволит вам возв­ра­ща­ют­ся. При­но­сим из­ви­не­ния чи­та­те­лям, на пись­ма ко­то­рых ре­дак­ция не от­ве­ти­ла. получать журнал быстрее, чем по почте, Материалы со значком К публикуются на коммерческих условиях. и сэкономить по сравнению с покупкой Ответственность за их содержание несет рекламодатель. в киоске не менее 10%. Образец купона и квитанции для оформлении подписки – на третьей обложке этого номера журнала. Дополнительная информация — по бесплатному телефону 8‑800‑200‑3-999 или по электронному адресу info@glc.ru.

СВОЙБИЗНЕС

май 2007

© OOO «Гейм Лэнд», 2007. При ци­ти­ро­ва­нии или ином ис­поль­зо­ва­нии ма­те­ри­а­лов, опуб­ли­ко­ван­ных в нас­то­я­щем из­да­нии, ссыл­ка на жур­нал «Свой биз­нес» стро­го обя­за­тель­на. Пол­ное или час­тич­ное восп­ро­из­ве­де­ние, а так­же разм­но­же­ние лю­бым спо­со­бом ма­те­ри­а­лов нас­то­я­ще­го из­да­ния до­пус­ка­ет­ся толь­ко с пись­мен­но­го раз­ре­ше­ния ре­дак­ции жур­на­ла «Свой биз­нес» (ООО «Гейм Лэнд»).

ГОСТ Р

ер

в ис н ы

2 00

центров

т

с

ИС

г

9 0 0 1 –2 0

ех

но л о ги

DEPO

и

3

года

О

х

а н тия

01

ар

люди и брэнды

взлеты и падения

Ирина Никифорова станет единственной владелицей Zimaletto

Лучшие из мира кино В рамках IV специализированной выставки услуг для кино- и телепроизводства CPS / Cinema

В корпорации Sela пришли к выводу, что так будет лучше всем — акционерам, компании и брэнду.

Production Service назва-

«Киношный» брэнд Zimaletto был выкуплен у компании «Аме­ диа» корпора­ цией Sela в 2006 году. Гла­ вой новообразованной компании стала Ирина Никифорова, возглавлявшая также московское представительство Sela. До недавнего времени Ирине Никифоровой принадлежало 5% в корпорации Sela и 20% — в компании Zimaletto, основными владельцами которой были соучредители Sela Борис Остроброд и Аркадий Пекаревский.

ти кинопроизводства»:

Размышляя о возможных способах реструктуризации бизнеса, акционеры пришли к выводу, что управление брэндами в массовом сегменте и сегменте премиум-класса эффективнее развести. В итоге было принято решение, что Никифорова выйдет из руководства и капитала Sela, полностью сконцентрировав свои усилия на развитии марки Zimaletto. При этом она станет единственным владельцем компании. Сегодня в России работает пять магазинов Zimaletto — в Москве, Архангельске, Томске, Сургуте и Перми. В планах компании не только развитие в России и странах СНГ, но и выход на европейские рынки.

ны лауреаты премии «За достижения в облас-

 «Первый канал» — за сериал «Тихий Дон», признанный «сериалом года»;

 компания «СТВ», ставшая «лучшей продюсерской компанией года»;

 компания «Централ Партнершип» — за лучшие спецэффекты (в фильме «Волкодав»);

 киноконцерн «Ментор Синема», ставший «открытием года».

PricewaterhouseCoopers проиграла налоговикам Ведущая аудиторская компания должна внести в российскую казну 16,76 млн. рублей.

Лондонская штаб-квартира PwC.

СВОЙБИЗНЕС

май 2007

Арбитражный суд Москвы обязал аудиторскую компанию PricewaterhouseCoopers заплатить государству 16,76 млн. рублей. Именно столько аудитор получил по договорам с ЮКОСом, проверяя деятельность компании за 2002‑2004 годы. По итогам аудита было составлено два документа — для акционеров и менеджмента компании. В первом говорилось, что ЮКОС достоверно отражает финансовое положение компании, а во втором — что показатели искажаются. Сделав вывод о том, что договор между сторонами был заключен с целью, «противной основам правопорядка и нравственности» (статья 169 Гражданского кодекса РФ), налоговики обратились в суд. Их требования прямым образом вытекали из статьи ГК РФ — обязать PricewaterhouseCoopers заплатить в казну всю сумму, полученную по договорам с ЮКОСом. Суд счел эти требования справедливыми. Участники аудиторского сообщества широко обсуждали прецедент — да еще с участием такой уважаемой компании, как PricewaterhouseCoopers. Большинство из них видят в решении арбитражного суда «политическую» подоплеку и полагают, что оно окажет влияние на весь рынок аудиторских услуг.

Роман Абрамович развелся Предприниматель сделал это в России и «по взаимному согласию сторон». Роман Абра­мо­ вич познакомился со своей теперь уже бывшей же­ной Ириной Маландиной в начале 1990‑х. За 15 лет брака у пары появилось пятеро детей, а Абрамович из начинающего предпринимателя вырос в самого богатого представителя российского бизнеса. Впервые о возможном разводе Абрамовичей пресса писала осенью прошлого года — к таким выводам журналистов подтолкнули опубликованные фотографии Романа Абрамовича и 23‑летней Дарьи Жуковой, дочери российского предпринимателя, проживающей в Лондоне. Официально слухи отрицались, но недавно помощник Абрамовича Джон Манн все же сообщил о разводе одного из самых богатых мужчин планеты (журнал Forbes оценивает состояние Романа Абрамовича в $18,7 млрд.). Как сообщает Манн, бракоразводный процесс состоялся в России и «по обоюдному согласию сторон». По британскому законодательству Ирина Абрамович была вправе претендовать на половину состояния мужа, в российском же законодательстве раздел имущества бывших супругов регулируется значительно мягче. В итоге Роман Абрамович потерял «немного»: по сведениям британской прессы, его супруга получит $1 млрд., а также не ограниченные по размеру алименты, которые будут покрывать все фактические расходы на пятерых детей. Как заявляет Манн, развод предпринимателя никак не отразится на его бизнесе, в том числе и на положении дел в лондонском футбольном клубе «Челси».

люди и брэнды

ТОП-10 самых богатых жителей планеты В первую десятку очередного рейтинга журнала Forbes вошли:

 Билл Гейтс (США, информационные технологии) — $ 56 млрд.

 Уоррен Баффет (США, инвестиции) — $ 52 млрд.

 Карлос Слим Хелу (Мексика, телеком)

взлеты и падения

Конраду Блэку грозит 101 год тюрьмы Медиамагнат обвиняется в присвоении $84 млн., полученных от продажи газетной корпорации Hollinger.

$ 40 млн. для ИТ Группа компаний Verysell (оборот в 2006 году — $ 470 млн., по итогам 2005 года занимала 9‑е место в рейтинге крупнейших ИТ-компаний России по версии CNews) привлекла от скандинавского фонда прямых инвестиций Mint Capital и инвестиционного фонда RP Explorer Fund $ 40 млн. Как отмечают

— $ 49 млрд.

представители фондов,

 Ингвар Кампрад

это крупнейшее для

(Швеция, ритейл) —

российского ИТ-рынка

$ 33 млрд.

соглашение об инвести-

 Лакшми Миттал

ровании.

(Индия, металлургия)

— Надеюсь, сотрудни-

— $ 32 млрд.

чество с зарубежными

 Шелдон Эделсон

фондами, имеющими

(США, игорный и гости-

большой опыт инвести-

ничный бизнес) —

рования в высокотех-

$ 26,5 млрд.

нологичные компании,

 Бернар Арно

позволит нам ускорить

(Франция, предметы

реализацию нашей цели

роскоши) — $ 26 млрд.

— стать ведущей рос-

 Амансио Ортега

сийской ИТ-компанией,

(Испания, ритейл) —

— отмечает президент группы компаний

$ 24 млрд.

 Ли Кашин (Гонконг, ритейл, телеком, инвестиции) — $ 23 млрд.

 Дэвид Томсон (Канада, медиа, шоубизнес) — $ 22 млрд.

Морис Гринберг идет в Россию Инвестиционная компания Starr Investments, созданная бывшим генеральным директором крупнейшей в мире страховой компании AIG, планирует вложить в российскую недвижимость сотни миллионов долларов. Гринберг будет строить офисы, элитное жилье и гостиницы.

СВОЙБИЗНЕС

Конрад Блэк — создатель одного из крупнейших в Северной Америке газетных холдингов, Hollinger International Inc. В 2003 году британские СМИ оценивали его состояние в 136 млн. фунтов стерлингов. Неприятности, связанные с Hollinger, у Конрада Блэка начались в конце 2003 года, когда в ходе корпоративного расследования выяснилось, что он незаконным образом присвоил из средств компании более $7 млн. После этого Блэк покинул пост генерального директора Hollinger, а комиссия по ценным бумагам и биржам США приступила к расследованию деятельности компании. Через некоторое время Блэк отказался и от кресла председателя совета директоров, а компания подала против него иск, в котором нанесенные Блэком убытки оценивались в $200 млн. Блэк обвинялся в мошенничестве, вымогательстве, отмывании денег и др. Конрад Блэк отрицает свою вину, но если суд признает его виновным, предпринимателю грозит тюремный срок от 15 лет до 101 года. май 2007

Verysell Михаил Краснов.

Виктор Вексельберг построит недвижимости на $ 100 млрд. На это у главы группы «Ренова» уйдет 20 лет. Компания «Ренова‑Строй­груп», при­ надлежащая Виктору Вексельбергу, намерена вложить в российскую недвижимость порядка $100 млрд. Как сообщает президент «Ренова‑Стройгруп» Вениамин Голубицкий, этот объем инвестиций рассчитан на 20 лет. Компания уже разработала проекты комплексной застройки в Екатеринбурге и Челябинске. Объем инвестиций в эти проекты оценивается в $ 43 млрд. Еще одно активно осваиваемое компанией географическое направление застройки — Московская область. Общий объем инвестиций в уже запущенные проекты в компании оценивают в сумму порядка $ 60 млрд. В ближайшее время «Ренова‑Стройгруп» намерена выйти на рынки Перми и Санкт-Петербурга. В Северной столице уже ведутся переговоры о застройке территории площадью 300 га жилой и офисной недвижимостью. Еще один проект Вексельберга в сфере недвижимости — создание крупнейшей сети гостиниц в России. В течение 10 лет предприниматель намерен построить 50 трехзвездочных отелей, инвестировав в проект около $1 млрд.

Сергей Брин столкнулся с претензией на $ 1 млн. Во всем виноват контент ресурса YouTube, принадлежащего компании Google.

Ларри Пейдж и Сергей Брин (справа).

Медиахолдинг Viacom обратился в окружной суд Нью-Йорка с иском против компании Google. Причина недовольства истца — «многократное нарушение авторских прав», то есть размещение на сайте YouTube фрагментов телепрограмм, правами на которые и владеет медиахолдинг.

Нанесенный ущерб Viacom оценивает в $1 млн. и настаивает на возмещении причиненного ему ущерба и запрете показа на сайте роликов, права на которые принадлежат Viacom. По данным медиахолдинга, На YouTube размещено более 160 тыс. роликов. Отметим, что основанная Сергеем Брином и Ларри Пейджем компания Google уже обвинялась в нарушении авторских прав. В прошлом году ряд бельгийских СМИ предъявили Google претензий на 130 млн. евро. В результате суд предпи са л G o o g l e выплатить штраф в размере 3 млн. евро. В ряду компаний, недовольных политикой Google, были также Microsoft и Universal Pictures.

ернете? Как создать «команду мечты»? Как спланировать свое будущее? Почему в одних компаниях продавцы пашут, а в других протира аны? Как стать чемпионом по дистрибуции? Где заводить полезные знакомства? Как понравиться инвестору? Как убедить банкира выдать кред

гда ли стоит доверять интуиции? Как угадывать желания клиентов? Как грамотно компьютеризировать офис? Как выбирать перспективные рынки? Почему о пании растут, а другие разоряются? Как развить в себе креативность? Какие франшизы самые выгодные? Как выращивать таланты? Брать ли снова на раб лецов из компании? Какой ноутбук идеален для бизнесмена? Как принимать важные решения? Чем компьютерные игры полезны для бизнеса го начинать обеление бизнеса? Как организовать бизнес-прорыв? Как научиться работать с японским качеством? Как общаться с налоговика ие книги по бизнесу самые полезные? Как выбрать бизнес-тренинг? В каком банке самые выгодные кредиты? Как продать компанию подороже? Как внедрять лько стоят маркетинговые исследования? Нужны ли компании кадры «за сорок»? Чем собственный офис хуже арендованного? Ка ары стоит брэндировать? Как должен мыслить руководитель? Чем хороша стратегия «второго игрока»? Кого любит успех? Какие компании преуспею дущем? Что лучше – дорого или дешево? Как стать чемпионом по росту? Можно ли укротить стресс? Как понять, о чем мечтают сотрудники? Что такое прице й маркетинг? Как придумать рекламную «фишку»? Можно ли торговать без склада? Как обезопасить свой бизнес? Где найти волшебников пр ж? Чем стимулировать дистрибьюторов? Почему проваливаются красивые планы? Как эффективно автоматизировать бизнес? Сколько платить менеджеру-з Проверять ли сотрудников на детекторе лжи? Как выбрать место для магазина? Где и как учиться предпринимателю? Как научиться все успевать? тролировать бизнес? Как сэкономить на «билете» в супермаркет? Зачем компании свой гимн? Как рекламироваться в Интернете? Как создать «ком мечты»? Как спланировать свое будущее? Почему в одних компаниях продавцы пашут, а в других протирают штаны? Как стать чемпионом по дистрибуц заводить полезные знакомства? Как понравиться инвестору? Как убедить банкира выдать кредит? Всегда ли стоит доверять интуиции? К адывать желания клиентов? Как грамотно компьютеризировать офис? Как выбирать перспективные рынки? Почему одни компании р а другие разоряются? Как развить в себе креативность? Какие франшизы самые выгодные? Как выращивать таланты? Брать ли снова на работу беглецо пании? Какой ноутбук идеален для бизнесмена? Как принимать важные решения? Чем компьютерные игры полезны для бизнеса? С чего начин ление бизнеса? Как организовать бизнес-прорыв? Как научиться работать с японским качеством? Как общаться с налоговиками? Какие книги по бизнесу са езные? Как выбрать бизнес-тренинг? В каком банке самые выгодные кредиты? Как продать компанию подороже? Как внедрять KPI? Скол ят маркетинговые исследования? Нужны ли компании кадры «за сорок»? Чем собственный офис хуже арендованного? Какие товары стоит брэнди ь? Как должен мыслить руководитель? Чем хороша стратегия «второго игрока»? Кого любит успех? Какие компании преуспеют в будущем? Что лу орого или дешево? Как стать чемпионом по росту? Можно ли укротить стресс? Как понять, о чем мечтают сотрудники? Что такое прицельный маркетинг? думать рекламную «фишку»? Можно ли торговать без склада? Как обезопасить свой бизнес? Где найти волшебников продаж? Чем стимулировать дистриб ов? Почему проваливаются красивые планы? Как эффективно автоматизировать бизнес? Сколько платить менеджеру-звезде? Проверять ли сотруд на детекторе лжи? Как выбрать место для магазина? Где и как учиться предпринимателю? Как научиться все успевать? Как контролирова изнес? Как сэкономить на «билете» в супермаркет? Зачем компании свой гимн? Как рекламироваться в Интернете? Как создать «команду мечты»? Как сп овать свое будущее? Почему в одних компаниях продавцы пашут, а в других протирают штаны? Как стать чемпионом по дистрибуции? Где заводить пол е знакомства? Как понравиться инвестору? Как убедить банкира выдать кредит? Всегда ли стоит доверять интуиции? Как угадывать же клиентов? Как грамотно компьютеризировать офис? Как выбирать перспективные рынки? Почему одни компании растут, а другие разоряются? Как развить в ативность? Какие франшизы самые выгодные? Как выращивать таланты? Брать ли снова на работу беглецов из компании? Какой ноутбук идеален несмена? Как принимать важные решения? Чем компьютерные игры полезны для бизнеса? С чего начинать обеление бизнеса? Как органи ь бизнес-прорыв? Как научиться работать с японским качеством? Как общаться с налоговиками? Какие книги по бизнесу самые полезные? Как выбрать бизнесг? В каком банке самые выгодные кредиты? Как продать компанию подороже? Как внедрять KPI? Сколько стоят маркетинговые исследов ия? Нужны ли компании кадры «за сорок»? Чем собствен ис хуже арендованного? Какие това спективные рынки? Как должен мысл оводитель? Чем хороша страте орого игрока»? Кого любит успех? Какие ком преуспеют в будущем? Что лучше – дорого или дешево? Как стать чемпионом по росту? Можно ли укротить стресс? Как понять, о чем мечтают сотрудники? ое прицельный маркетинг? Как придумать рекламную «фишку»? Можно ли торговать без склада? Как обезопасить свой бизнес? Где найти в бников продаж? Чем стимулировать дистрибьюторов? Почему проваливаются красивые планы? Как эффективно автоматизировать бизнес? Сколько платить мен у-звезде? Проверять ли сотрудников на детекторе лжи? Как выбрать место для магазина? Где и как учиться предпринимателю? Как научиться все успевать? тролировать бизнес? Как сэкономить на «билете» в супермаркет? Зачем компании свой гимн? Как рекламироваться в Интернете? Как создать «команду мечт к спланировать свое будущее? Почему в одних компаниях продавцы пашут, а в других протирают штаны? Как стать чемпионом по дистрибуц заводить полезные знакомства? Как понравиться инвестору? Как убедить банкира выдать кредит? Всегда ли стоит доверять интуиции? дывать желания клиентов? Как грамотно компьютеризировать офис? Как выбирать перспективные рынки? Почему одни компании растут, а другие разоряю развить в себе креативность? Какие франшизы самые выгодные? Как выращивать таланты? Брать ли снова на работу беглецов из компании? Какой ноутбук ид для бизнесмена? Как принимать важные решения? Чем компьютерные игры полезны для бизнеса? С чего начинать обеление бизнеса? Как органи ь бизнес-прорыв? Как научиться работать с японским качеством? Как общаться с налоговиками? Какие книги по бизнесу самые полезные? Как выбрать биз нинг? В каком банке самые выгодные кредиты? Как продать компанию подороже? Как внедрять KPI? Сколько стоят маркетинговые исследо ? Нужны ли компании кадры «за сорок»? Чем собственный офис хуже арендованного? Какие товары стоит брэндировать? Как должен мыслить руководитель? Ч оша стратегия «второго игрока»? Кого любит успех? Какие компании преуспеют в будущем? Что лучше – дорого или дешево? Как стать чемпионом по ро жно ли укротить стресс? Как понять, о чем мечтают сотрудники? Что такое прицельный маркетинг? Как придумать рекламную «фишку»? Можно говать без склада? Как обезопасить свой бизнес? Где найти волшебников продаж? Чем стимулировать дистрибьюторов? Почему проваливают асивые планы? Как эффективно автоматизировать бизнес? Сколько платить менеджеру-звезде? Проверять ли сотрудников на детекторе лжи? рать место для магазина? Где и как учиться предпринимателю? Как научиться все успевать? Как контролировать бизнес? Как сэкономить на «би в супермаркет? Зачем компании свой гимн? Как рекламироваться в Интернете? Как создать «команду мечты»? Как спланировать свое будущее? Почему них компаниях продавцы пашут, а в других протирают штаны? Как стать чемпионом по дистрибуции? Где заводить полез комства? Как понравиться инвестору? Как убедить банкира выдать кредит? Всегда ли стоит доверять интуиции? Как угадывать желания клиентов? Как грамо мпьютеризировать офис? Как выбирать перспективные рынки? Почему одни компании растут, а другие разоряются? Как развить в себе креативность? Ка аншизы самые выгодные? Как выращивать таланты? Брать ли снова на работу беглецов из компании? Какой ноутбук идеален для бизнесмена? Как п мать важные решения? Чем компьютерные игры полезны для бизнеса? С чего начинать обеление бизнеса? Как организовать бизнес-прор к научиться работать с японским качеством? Как общаться с налоговиками? Какие книги по бизнесу самые полезные? Как выбр нес-тренинг? В каком банке самые выгодные кредиты? Как продать компанию подороже? Как внедрять KPI? Сколько стоят маркетинговые иссле ия? Нужны ли компании кадры «за сорок»? Чем собственный офис хуже арендованного? Какие товары стоит брэндировать? Как дол слить руководитель? Чем хороша стратегия «второго игрока»? Кого любит успех? Какие компании преуспеют в будущем? Что лучше – дорого или дешево? ь чемпионом по росту? Можно ли укротить стресс? Как понять, о чем мечтают сотрудники? Что такое прицельный маркетинг? Как придумать рекламную «фиш жно ли торговать без склада? Как обезопасить свой бизнес? Где найти волшебников продаж? Чем стимулировать дистрибьюторов? Почему проваливаются к

Все о бизнесе

сайт www.mybiz.ru есть ответы на любые вопросы Новый

люди и брэнды

крупный план

Однажды на экзамене по политэкономии студент МИФИ Александр Федоров доказывал преимущества частного бизнеса. Спустя годы он доказал их на практике. Созданная Федоровым компания «Дикая Орхидея» стала крупнейшим в России продавцом и производителем дамского нижнего белья с оборотом почти $100 млн. в год.

Мастер настроения 10

СВОЙБИЗНЕС

май 2007

крупный план

люди и брэнды

П

резидент компании «Дикая Орхидея» любит дарить женщинам хорошее настроение — в его магазинах, где каждый акт шопинг-терапии обходится представительницам прекрасного пола в среднем в $450, представлено только «лучшее из лучшего» из мира женского нижнего белья. Но так было не всегда: путь от предпринимательских опытов студента-фарцовщика до открытия первого магазина «Дикая Орхидея» занял у Федорова больше 20 лет. Окончив в 1979 году МИФИ, увлеченный физикой Александр Федоров отправился работать в производственное объединение «Энергия», откуда через некоторое время уволился по прозаической причине: на качественную жизнь не хватало денег. С началом перестройки Федоров стал пробовать себя в обычном тогда и прибыльном деле — продаже компьютеров, а после открытия границ уехал в США, где провел два года, работая риэлтором, брокером, фотографом, администратором… Как сейчас вспоминает предприниматель, Америка научила его одному: «Каждый должен заботиться о себе сам». Недолго думая, этим Федоров и занялся после возвращения в Москву, где в 1993 году вместе с супругой Ириной Световой и еще четырьмя партнерами открыл первый магазин женского белья.

Текст: Наталья Ризова, фото: Мария Железнова

«Красивый бизнес» — Александр, почему вы начали продавать женское нижнее белье? Это же такой… «немужской» бизнес?

— Почему «немужской»? Вы знаете хоть одну компанию, продающую или производящую женское белье, которой бы руководила женщина? Я — нет. Просто мне расхотелось покупать и продавать что попало. Решил сделать что‑то новое, красивое — такое, чего в России еще не было. Мы посовещались с партнерами и поняли, что женское белье — то что нужно. Мы сразу договорились, что нас интересует только лучшее из лучшего из огромного числа известных зарубежных марок. Кстати, первая «Дикая Орхидея» своим появлением на свет во многом обязана американскому периоду в жизни Федорова: первые месяцы в ней продавалось главным образом белье, импортировавшееся из США.

— Даже брэнд «Дикая Орхидея» был придуман в США, в автомобиле по дороге из Вашингтона в НьюЙорк, — рассказывает предприниматель. — Мы ехали вместе с супругой и одной американкой, которую привлекли в качестве внешнего консультанта для старта проекта, дав объявление в газете. И решили, что назовем магазин «Дикая Орхидея».  2007 май

СВОЙБИЗНЕС

11

люди и брэнды

крупный план

Самые сложные

Принципы командной работы

переговоры

 Через год после открытия первого магазина Федоров договорился об эксклюзивной дистрибуции в России сразу нескольких европейских торговых марок — Nina Ricci, Millesia, Cotton Club. Следующим его «уловом» стали брэнды Rochas, Gianfranco Ferre, Christian Dior. К 2001 году компания владела и управляла уже 20 магазинами в Москве, а также открыла магазины в нескольких российских регионах.

— Начиная бизнес, вы были не единственным продавцом женского нижнего белья. Почему именно ваша компания стала лидером?

— Как это мы не были единственными? Еще как были. Остальные известные сегодня сети либо появились позже, либо скопировали наш формат розничных продаж. Если

Александр Федоров — талантливый переговорщик: в общей сложности он убедил более 60 европейских производителей доверить ему продажу их марок в России. Но самыми сложными переговорами были беседы с банкирами после августовского кризиса 1998 года.

Как он стал акционером — был вашим партнером с самого начала?

— Нет, мы были партнерами, но по другому проекту: с 1992 года Тарадин руководил в нем подразделением продуктовой розницы, а начиная с 1995 года мы создавали сеть продовольственных магазинов «Магнолия». Позже мы продали ее БИН-банку, получив неплохие деньги. В капитал уже существовавшей «Дикой Орхидеи» Тарадин вошел сначала небольшим опционом, а позже — в качестве инвестора, вложив свою долю от продажи продовольственной сети. Сегодня он является акционером «Дикой Орхидеи», но в оперативной деятельности давно не участвует.

«Моя функция в компании — менеджер»

Еще несколько лет назад Федоров лично участвовал во многих направле«Мы хотим получать от работы максимум удовольствия — ниях деятельности компании. К примеру, был штатным фотографом, разрабазаниматься тем, что зажигает энтузиазмом. Это своего рода тывал дизайн магазинов, участвовал в соревнование: хочется победить, получить признание». разработке коллекций белья… В компании хорошо помнят, что говорить о факторах нашего лидерства, то я бы в первую одна из фотографий, сделанных ее президентом в конце Будущее — очередь назвал командную работу. Любой наш проект 1990‑х, была использована в имиджевых целях Домом за ВИНК — это коллективный труд, и что бы мы ни делали, мы моды Nina Ricci. Несколько странный для уже довольно Президент «Дикой стараемся делать это так, чтобы интересным было любое успешной компании спектр обязанностей топ-менеджера Орхидеи» уверен, дело. Мы хотим получать от работы максимум удовольст- Федоров объяснял так: что будущее в любом вия — заниматься тем, что заводит, зажигает энтузиазмом.

— Я — топ-менеджер. И одна из задач топ-менеджера бизнесе — за вертиЭто своего рода соревнование: хочется победить, хочется, — работа с брэндами и имиджем. кально-интегрированчтобы тебя признали, полюбили.

— Что вы сейчас делаете в компании лично? ными компаниями К слову, о команде: у Федорова репутация лояльного — Предпочитаю делать лично только то, что должен (ВИНК). Именно такой руководителя — он терпим к ошибкам подчиненных, а делать в обязательном порядке — то есть разрабатывать он и считает «Дикую многие топ-менеджеры «Дикой Орхидеи» выросли из стратегию развития и организовывать ресурсы компаОрхидею». рядовых сотрудников. нии так, чтобы достичь запланированных результатов. «Просто сейчас Более того, как рассказывает глава компании, среди Стараюсь донести до сотрудников то видение развития в бизнесе компании менеджеров высшего звена есть и владельцы миноритар- бизнеса, которого придерживаются акционеры, поддербольше развита ных пакетов акций компании. живать и укреплять командный дух. А если говорить розничная, то есть — Все они получили акции уже в процессе работы, конкретно, то я, наверное, умею делать все, что делают горизонтальная, — уточняет Федоров. — Такой вариант премирования наши сотрудники. составляющая, чем топ-менеджеров можно назвать своеобразным аналогом — Вы часто подчеркиваете, что в «Дикой Орхидее» вы производственная, опциона. прежде всего топ-менеджер, а уже потом — совладелец то есть вертикальная», — По данным на апрель 2006 года, совладельцем ком- бизнеса. Почему?

— уточняет Федоров. пании был Василий Тарадин, вице-президент по раз- — Я бы сказал не «совладелец», а «акционер»: для бизвитию, — ему принадлежало чуть меньше 20% акций. неса нашего уровня этот термин более адекватный. Быть акционером и менеджером — совершенно разные вещи. Стать акционером может любой: единственное, что для «Дикая Орхидея» этого нужно, — купить пакет акций. Быть менеджером Компания основана в 1993 году. Сегодня объединяет сети «Дикая Орхидея» (49 — это совершенно иное. Хотя я действительно являюсь магазинов, средний чек — $450), «Бюстье» (133 магазина, средний чек — $80) и одним из основателей и акционеров бизнеса, в компа«VI Легион» (5 магазинов, средний чек — $300). Магазины компании открыты во всех нии я выполняю — подчеркиваю, «выполняю» — функции крупных городах России, от Калининграда до Владивостока, и на Украине. В компании топ-менеджера, то есть главного исполнительного лица. более 2500 штатных сотрудников. Оборот по итогам 2006 года составил $98,6 млн. Когда я принимаю решения, то думаю как менеджер, Прогноз на 2007 год – нанятый для развития и процветания чужого бизнеса, стараясь абстрагироваться от того факта, что я акционер. Я работаю по плану, который принимает совет директоров, и в процессе управления бизнесом учитываю интересы всех акционеров.

— А как в компании решаются разногласия между вами и другими акционерами? 

$140 млн.

12

СВОЙБИЗНЕС

май 2007

крупный план

люди и брэнды

Александр Федоров

50 лет. Окончил МИФИ. В бизнесе с 1988 года. Начинал с кооператива «Интерсервис», продававшего компьютерную технику. Президент и акционер компании «Дикая Орхидея». Женат, трое детей.

2007 май

СВОЙБИЗНЕС

13

люди и брэнды

крупный план

 — Демократическим путем: мы либо стараемся убедить друг друга, либо голосуем, а потом уважаем результаты голосования.

— Можете привести пример?

— На последнем собрании акционеров обсуждалась, в частности, опционная система вознаграждения менеджеров. Я предложил установить основной параметр системы, то есть процент от капитала, который компания готова выделить в рамках программы. Акционеры эту идею не приняли, предложив детально проработать систему. Поскольку за принятие предложения голосовал только я один, то я и подчинился общему мнению. В результате акционеры получат проработанное предложение, а я — опционную программу, которая будет запущена позже.

— Недавно владельцами 20% акций компании стали инвестфонды Greater Europe Fund и Greater Europe Deep Value Fund. Какой пакет остался у вас после сделки?

— Сделка сложная, распределенная во времени, и носит опционный характер. Думаю, что после завершения сделки у нас с супругой останется около 33%.

Великобританию: мы планируем открыть в Лондоне шесть магазинов и ведем переговоры с арендодателями на Оксфорд‑стрит, Риджент‑стрит и в других элитных районах британской столицы. Будем предлагать белье под собственной торговой маркой «Вендетта» и под другими брэндами, дистрибьюторами которых мы являемся.

— Но ведь на всех этих рынках есть другие игроки, уже давно предлагающие белье под европейскими брэндами?

— Конечно, есть. Но мы же несем туда не умение производить европейский товар, а умение его продавать. Большинство производителей, с которыми мы работаем, с энтузиазмом отнеслись к нашей идее выхода на зарубежные рынки.

— То есть сейчас в Европе продавать не умеют?

— Я этого не говорил. Я сказал, что мы выходим на европейские рынки со своим умением продавать. Любые две компании отличаются друг от друга, а коль скоро мы будем от кого‑то отличаться, значит, мы будем с ними конкурировать.

— И на какие конкурентные преимущества вы рассчитываете? «Мы планируем открыть в Лондоне шесть магазинов — Если говорить о марке «Вендетта», то это, безусловно, качество товара и и уже ведем переговоры с арендодателями на Оксфорд‑стрит, конкурентоспособная цена. Средняя Риджент‑стрит и в других элитных районах города». цена на бюстгальтер под маркой «Вендетта» составит в наших бри«Дикая Орхидея» и Запад танских магазинах порядка 20 фунтов стерлингов. Цифры В конце 2004 года в сети «Бюстье» (входит в группу Надеемся, что динамика продаж за рубежом будет не Оборот российского компаний «Дикая Орхидея») впервые появилось белье хуже, чем в России. рынка нижнего белья собственного производства компании — под торговой — Если говорить об опыте западных компаний — его участники оцемаркой «Вендетта». Сегодня она приносит порядка что для создания собственного бизнеса вы из него нивают в $1,5 млрд.

18% оборота этой сети, и компания активно расши- позаимствовали? Доля «Дикой Орхидеи» ряет свои производственные мощности. Если в пер- — Мы живем в постоянно меняющемся мире, каждый оценивается игроками вое производство (расположено в Москве, занима- день воспринимаем огромное количество информации. в 10‑12%. Александр ет 800 кв. м, производственная мощность — порядка Все, что мы умеем, — это комбинировать когда‑то и где‑то Федоров предпочитает 1,5 млн. единиц продукции в год) было вложено около подсмотренные, подслушанные и «переваренные» идеи такими цифрами «не $1 млн., то сейчас речь идет о $25‑30 млн. на свой лад. Сколько мы подсмотрели, выстраивая бизнес Такую сумму предполагается вложить в реконструк- «Дикой Орхидеи»? Думаю, очень много. Но осознанных спекулировать», зато цию и строительство производственного комплекса в заимствований в духе «давайте сделаем, как у них», не боится раскрывать Смоленской области, приобретенного компанией осенью я не помню. Просто мы наблюдаем за чужим опытом, свой оборот. Вообще прошлого года. копим знания, устраиваем мозговой штурм и принимаем говоря, «Дикая После реализации проекта, рассчитанного до решения. Орхидея» является на 2010 года, компания планирует обзавестись 25 тыс. кв. м — И какое из открытий, сделанных таким образом, относительно закрыпроизводственных площадей. И у тех, кто следит за самое ценное? том рынке относительнамерениями «Дикой Орхидеи», не возникает вопро- — Пожалуй, такое: самое важное в бизнесе — это комно прозрачной комса, зачем российский производитель женского белья муникационный интерфейс с покупателем. Под «компанией — она единс— даже лидер рынка — увеличивает свои производс- муникационным интерфейсом» я подразумеваю целый твенная берет займы твенные площади в 30 раз. комплекс решений, включающий в себя рекламу, дизайн на открытом рынке, — В последнее время вы делали много заявлений магазина и другие составляющие канала, посредством а в 2008‑2009 годах планирует IPO. относительно выхода на рынки США, Китая, Европы, которого покупатель узнает, что и как вы ему предлагаете.

— Мы достаточно Великобритании. Можете назвать конкретные сроки? В Советском Союзе это было не важно: если в магазине сильны, чтобы быть — Ну, не так уж много заявлений я делал. Впрочем, я вдруг появлялся югославский бюстгальтер «Анжелика», то открытыми, — резюдействительно заявлял о выходе на рынки дальнего очередь к прилавку — и очень большая — образовывалась мирует Федоров. зарубежья и по‑прежнему заявляю (улыбается). Сейчас сама по себе. мы работаем во всех названных вами направлениях. И второй принцип, которым я руководствуюсь: в центре Думаю, что до конца этого года объявим о первых внимания предпринимателя должна быть не проблема результатах. Достаточно уверенно могу сказать про зарабатывания денег, а проблема удовлетворения спроса 14

СВОЙБИЗНЕС

май 2007

крупный план

люди и брэнды

покупателей. Нужно уметь делать так, чтобы покупатели — И она вас ни разу не подводила? были всегда довольны.

— Совсем провальных примеров, пожалуй, не знаю. А из остальных могу привести такой: в 2005 году я стал Интуиция — самый верный расчет инициатором создания компании «Национальный меди— По первому образованию вы физик. Однако скла- цинский сервис». Интуитивно я полагал, что она очень дывается такое впечатление, что, принимая решения скоро начнет приносить прибыль. В проект было вложев бизнесе, вы скорее полагаетесь на интуицию, чем на но порядка $3‑4 млн., но на деле ожидания не вполне холодный расчет. Это так? оправдались. Впрочем, проект существует до сих пор, и — Я хорошо умею считать и часто делаю это скорее по результатам последнего года он перестал приносить интуитивно — то есть получаю ответ, не прибегая к пря- убытки. мым математическим расчетам.Такой подход — наверное, — В одном из интервью вы говорили, что те, кто не общая черта всех физиков. Ведь просчитать что‑либо, способен принимать верные решения, вымирают, как учитывая абсолютно все факторы, невозможно: постро- динозавры. От каких из принятых вами решений завиить адекватную математическую модель — очень сложная село, выживет ваш бизнес или нет? задача. Все модели так или иначе являются приближен- — В нашей истории было несколько этапов: сначала ными, сколь бы точными они ни казались. Часто бывает, открыли один магазин, потом второй, потом стали строчто в каких‑то приближениях модель работает, а в других ить сеть, выходить на региональные рынки и так далее.

— нет. Заниматься дорогостоящим изучением целого ряда И если бы каждый из этих этапов не состоялся, то мы бы факторов перед принятием решения, на мой взгляд, вымерли. Ну, может быть, присутствовали бы на рынке, целесообразно только тогда, когда речь идет о простой но в совершенно ином качестве. и детерминированной модели. Если ситуация обратная, — А без каких эпизодов в вашей жизни вы не состоято я, как правило, полагаюсь на интуицию. По моему лись бы как предприниматель? мнению, интуиция — это и есть в каком‑то смысле подсо- — Уверен, что таких эпизодов нет — я построил бы свой СБ знательное вычисление. бизнес при любых обстоятельствах.

2007 май

Несостоявшийся брэнд Первоначально сеть «Бюстье» должна была появиться под брэндом «75Б» — это самый распространенный размер женского бюста. Первый и единственный магазин «75Б» просуществовал меньше года — он был закрыт сразу после кризиса 1998 года. И это хорошо, уверен Федоров: — Иначе мы могли бы ввести клиентов в заблуждение, будто работаем только для женщин с идеальной фигурой.

СВОЙБИЗНЕС

15

люди и брэнды

РОСНО: помощь придет Когда в начале 1990-х Евгений Кургин создавал страховой бизнес, он не ставил задачу построить яркий брэнд. Но борьба за клиента привела именно к этому результату.

С

Мария Железнова

траховая компания, основанная в 1991 году Евгением Кургиным, первоначально называлась «Солидарность», поскольку одним из ее учредителей была Московская федерация профсоюзов. Кургин сам вышел из профсоюзных рядов. Однако на первом же заседании совета директоров он предложил поменять название. А потом воспользовался советом одного из своих друзей: «Раз вы собираетесь предлагать свои услуги не только в Москве, включите в название слово «российское». Чтобы не потерять связь с профсоюзами, подчеркните, что ваша компания работает для народа. Остальное придумывай сам».

16

СВОЙБИЗНЕС

май 2007

Так родилось РОСНО — «Российское страховое народное общество». Договор с первым клиентом был подписан еще до того, как компания получила лицензию. Тогда в ней работало 11 человек, среди которых не было ни одного профессионального страховщика. В 1994 году была запущена первая массовая реклама и первый слоган, который помнят многие: «РОСНО: помощь придет». Компания блестяще выполнила свою тогдашнюю задачу — стать узнаваемой. А слово «народное» приобрело новый смысл, когда впоследствии началось развитие розничных продаж.

— Брэнд создается, когда название компании начинает внедряться в

сознание потребителей, — замечает Кургин. — Это происходит благодаря рекламе и статусу компании. Статус в данном случае — это наличие массового продукта и серьезный финансовый потенциал. Сегодня Евгений Кургин возглавляет компанию «Метрополис-Инвест», работающую уже на другом рынке. Но недавно появилась небольшая страховая фирма, которую возглавляет его сын.

— Когда клиенты спрашивают, какие гарантии им могут быть предоставлены, я гарантирую своим именем. И это работает: ведь все, что я обещал, всегда выполнял, — говорит Кургин‑старший.

Анкета лидера Какие ваши личные ценности воплощены в брэнде РОСНО? Гарантии для человека, стабильность, мягкость. Кто из создателей мировых брэндов для вас высший авторитет? Компании Coca-Cola, Ford, GM, Chrysler, Mercedes-Benz, Toyota, Nissan. И те, кто мне ближе всего, — страховые компании Allianz, AIG, Metropolitan Life. Рядом с какими мировыми брэндами вы хотели бы видеть брэнд РОСНО? Надо ставить реальные задачи. Сейчас я предполагаю, что брэнд РОСНО останется российским, а раньше мы мечтали о европейском уровне. Назовите пять брэндов, символизирующих новый российский бизнес. «Русский Стандарт», ЛУКОЙЛ, «Балтика», АФК «Система», «Альфа-банк». Какие российские брэнды, кроме автомата Калашникова, могут стать глобальными? Те, которые хотят и могут работать не только в России: «Газпром», «Роснефть», «Транснефть», ЛУКОЙЛ, МТС, «Билайн».

Евгений Кургин

участник Национальной программы БРЭНДЫ РОССИИ, которая проводится Международной Академией Брэнда с 2006 года. Цель проекта — выявление наиболее успешных российских брэндов и оценка их вклада в формирование позитивного имиджа нашей страны.

2007 май

СВОЙБИЗНЕС

17

люди и брэнды

рейтинг

Достояние республики 4 июня Международная Академия Брэнда назовет своих новых членов. Кто и как отбирает лучших? Рассказывает президент академии Мария Хохлова.

К

www.bestbrand.ru

огда в конце 1990‑х годов в России впервые заговорили о брэндинге, многие увидели в этой технологии только очередной источник расходов. И если сегодня никому не нужно доказывать ценность такого актива, как брэнд, то заслуга в этом, среди прочих, Марии Хохловой — учредителя премий «Брэнд Года / Effie» и «Народная Марка». Хохлова руководила этими конкурсами до 2005 года, когда передала их под управление компании РБК. А затем на базе накопленного опыта основала Международную Академию Брэнда и занялась новыми проектами. Среди них ежегодный Саммит Брэндов‑Лидеров, серия бизнес‑семинаров «Мастер-Брэнд», национальная программа «Брэнды России» и, как венец всей этой работы, рейтинг «Лучшие брэнды России».

— Мария! Бизнес-рейтингов сегодня составляется великое множество… Зачем понадобился еще один?

— Как‑то мы поинтересовались у представителей ведущих консалтинговых компаний мира, специализирующихся на брэндинге: «Какие российские брэнды самые сильные?» — «Водка. КГБ. Калашников и Кремль», — ответили нам. Это заставило призадуматься. На внутренних рынках ведущие российские компании уверенно конкурируют с транснациональными корпорациями. Почему же тогда созданные ими брэнды не воспринимаются всерьез? В результате мы решили создать нечто такое, что позволит выявить наиболее успешные отечественные брэнды и по достоинству оценить вклад их основателей в развитие российской экономики.

18

май 2007

Мария Хохлова Закончила Московский физико-технический институт. В 1998 году основала две авторитетные российские бизнес-премии — «Брэнд Года / EFFIE» и «Народная Марка», которыми владела до 2005 года. С 2005 года — президент Международной Академии Брэнда. maria.hohlova@ bestbrand.ru

Международная Академия Брэнда Некоммерческая организация, нацеленная на консолидацию достижений российской науки и экономики, анализ и распространение знаний в области брэндинга и роли брэндов в современном мире.

СВОЙБИЗНЕС

Первый рейтинг был составлен в 2006 году.

— Как вы определяли лучших?

— Мы сформировали экспертный совет, в который вошли редакторы СМИ, руководители рекламных и PRагентств, инвестиционных и аналитических компаний, главы российских представительств международных компаний. Шестьдесят членов совета сформировали список наиболее заметных российских брэндов. А затем мы обратились к известным бизнесменам, которые их основали, и эти люди по нашей просьбе оценили достижения друг друга. Критерии для оценки были предложены такие: деловая репутация компании, потенциал ее брэнда / бизнеса, эффективность управления брэндом, ориентированность на потребителя, качество продукта / услуги, ясность, сила и ценности брэнда, его вклад в развитие индустрии и общества. В результате были определены 12 лучших российских брэндов. А их создателям было присвоено звание первых действительных членов Международной Академии Брэнда. В июле 2006 года в их честь мы провели прием в Государственном

музее изобразительных искусств им. А. С. Пушкина. Очередное пополнение академии произойдет 4 июня. И в дальнейшем ее ряды будут расширяться ежегодно. Причем, я хотела бы подчеркнуть, наша программа — это не конкурс. Если брэнд хотя бы один раз был признан лучшим, это звание остается с ним навсегда.

— Как вы считаете, что этот проект дает бизнес‑сообществу?

— Во-первых, он уже всем показал, что Россия — это не только «водка» и «КГБ». Глядя на список из почти сотни успешных брэндов, невольно начинаешь испытывать гордость за нашу страну. Ведь большинство создателей этих марок построили свой бизнес не за счет нефтяной «трубы», а благодаря вере в свои идеи и умению «зажечь» единомышленников. Во-вторых, этот рейтинг повышает инвестиционную привлекательность российского бизнеса. Уже сейчас представители многих инвестиционных фондов говорят: «Дайте нам свой список! Мы хотим вкладывать деньги в эти компании». И, кроме того, чем больше в России будет успешных брэндов, тем лучше будет ее имидж СБ на международном рынке.

Первые действительные члены Международной Академии Брэнда Дмитрий Зимин «Билайн» Давид Якобашвили, Михаил Дубинин, Сергей Пластинин, Гавриил Юшваев Wimm-Bill-Dann Михаил Фридман, Петр Авен Альфа-банк Евгений Кургин, Леонид Меламед РОСНО Ольга Слуцкер World Class

Андрей Коркунов «Коркунов» Сергей Архипов, Сергей Кожевников «Русское Радио» Питер Герви, Александр Роднянский Телеканал СТС Михаил Куснирович Bosco di Ciliegi Владимир Яковлев «КоммерсантЪ» Таймураз Боллоев «Балтика» Рустам Тарико «Русский Стандарт»

люди и брэнды

принципы

Бернар Арно

Коллекционер модных брэндов Если ты действительно любишь и ценишь мысли и действия креативных людей, которые обычно идут непредсказуемыми и неординарными путями, ты сможешь заглянуть вглубь их мыслей. Если у тебя есть потенциал — нужно лишь свести воедино все составляющие успеха и заставить их работать. Наша стратегия — привлекать в бизнес звезд. Но в мире роскоши звезд не так много. Ведь что такое звезда? Это громкое имя, которое у всех на слуху. Это имя, которое гарантированно может принести доход. Однако таких «правильных» звезд, пожалуй, меньше, чем пальцев на руках. На то, чтобы построить брэнд, нужно время. Если действовать слишком быстро, произойдет катастрофа. Если мы поступимся нашими стандартами на развивающихся рынках, то винить в неудачах должны будем только себя. Мы верим, что оборот и прибыль нашей компании в ближайшие 5 лет увеличатся вдвое, поскольку мы позаботились об инвестициях в наши брэнды и рынки. Главной нашей проблемой является производство. Мы не успеваем за ростом спроса. Нужно постоянно увеличивать мощности и обучать персонал при сохранении высоких стандартов качества. У интернет-экономики большое будущее. Но роскошь… она как‑то надежнее. Я могу гарантировать вам, что и через сто лет люди будут пить шампанское Dom Perignon. А вот каким Интернетом они будут пользоваться — этого я не знаю.

20

СВОЙБИЗНЕС

май 2007

Мне приятно давать людям то, что им необходимо. Создавать коммерчески выгодный товар с оригинальной авторской задумкой — вот что я люблю. И я в этом преуспел. У меня есть вкус к изящному, что дает мне истинное представление о прекрасном. В бизнесе приходится отталкиваться от собственного эстетического мироощущения. Надо уметь проводить аналогии между миром моды и миром искусства. Но при этом не стоит забывать, что мода — это не просто искусство, но и большие деньги. Мода — это прикладное искусство, смысл которого заключается не в том, чтобы выставляться в музеях, а в том, чтобы одевать улицу. Мы стали инициаторами строительства грандиозного Центра искусств в Париже, не имеющего аналогов во всем мире. Движущей силой для его развития станут базовые ценности всего нашего холдинга: классицизм, неразрывная связь с прошлым, традиции и инновации. Мне нравится соединять вечные ценности и ультрасовременные новации. Я читаю в основном книги об Интернете. Я им очарован. Я довольно сдержанный человек. Мне нужно время, чтобы сблизиться с людьми, и я не тороплюсь никого заключать в свои объятия. Но это скорее вопрос стиля, СБ чем темперамента. Бернара Арно цитировала Александра Сидорова.

Reuters

Когда хочешь что‑то сделать, делай это. Интересных идей много, но они редко воплощаются в жизнь.

принципы

люди и брэнды

Бернар Арно

Родился в 1949 году во французском городе Рубе. В бизнесе начинал компаньоном отца в семейной строительной фирме. Одержимый идеей создания компании, которая станет мировым лидером на рынке предметов роскоши, Арно возглавил в 1989 году компанию Moet Hennessy Louis Vuitton (LVMH) и, сделав ставку на поглощение конкурирующих марок, добился своей цели. Сегодня LVMH контролирует всемирно известные марки Givenchy, Kenzo, Guerlain, Fendi и др., а также ряд алкогольных брэндов, в том числе Dom Perignon. По итогам 2006 года журнал Forbes оценил состояние Арно в сумму

$26 млрд.

2007 май

СВОЙБИЗНЕС

21

люди и брэнды

биография

Респектомобиль Чарлз Роллс и Фредерик Ройс испытали все мытарства, которые выпадают на долю каждого новатора, прежде чем создали Rolls-Royce — эталонный автомобиль XX века.

22

СВОЙБИЗНЕС

май 2007

биография

люди и брэнды

Союз труда и капитала

RR-компания

Основатели легендарной компании Rolls-Royce — Чарлз Стюарт Роллс и Фредерик Генри Ройс (на карандашном рисунке Роллс изображен слева, Ройс — справа) были выходцами из полярных социальных слоев. Но именно соединение полюсов высекло творческую искру, приведшую к созданию автомобиля, ставшего символом не столько богатства, сколько респектабельности и принадлежности к сливкам общества. Фредерик Ройс пробивался на вершину славы и богатства с самых низов. Он родился 27 марта 1863 года в городе Алваторе, графство Линкольншир. Отец-мельник к тому времени разорился, поэтому с 10‑летнего возраста мальчик сам зарабатывал на жизнь — продавал газеты, разносил телеграммы, работал помощником машиниста на железной дороге. Целеустремленности и настойчивости молодому человеку было не занимать — он самостоятельно овладел несколькими иностранными языками, алгеброй и основами электротехники. Знание последней помогло Ройсу получить место в одной из первых лондонских электрических фирм — филиале компании американского изобретателя Хайрема Максима (создателя знаменитого пулемета). А когда дела в фирме пошли неважно, молодой человек объединил скопленные к тому времени 20 фунтов стерлингов с 50 фунтами стерлингов приятеля, чтобы основать в Манчестере компанию по производству бытовой электротехники — F. H. Royce & Co. В 1903 году, купив подержанное французское авто марки Decauville, инженер‑самоучка остался недоволен покупкой — машина плохо заводилась, постоянно перегревалась, ее нещадно трясло на каждой кочке. Через два дня Ройс объявил партнеру, что решил построить три автомобиля собственной конструкции, и каждый не хуже «импортного».Сказано — сделано. Весной 1904 года из фабричных ворот фирмы Ройса выкатило чудо на четырех колесах, восхитившее всех, кому довелось им порулить. Машина двигалась непривычно мягко, заводилась одним движением ключа и была во всех отношениях

Джонсон с энтузиазмом взялся претворять в жизнь две главные амбиции своего шефа. Во-первых, тот спал и видел, как в недалеком будущем его фамилия будет значить для автомобилистов то же, что фамилия Steinway для пианистов. Во-вторых, Роллс мечтал построить автомобиль, который не уступал бы ни одной французской или немецкой марке. Пока же один из акционеров компании обратил внимание главы фирмы на новую машину некоего Ройса. Сначала Роллс не принял эту информацию всерьез, но потом все же согласился съездить в Манчестер и посмотреть на это чудо на колесах.

Роскошные автомобили Rolls-Royce стали символом не столько богатства, сколько престижа, респектабельности и принадлежности к сливкам высшего общества. безотказной, что в ту пору было редкостью. Стоил этот пионер люкс‑каров 395 фунтов стерлингов — сумма немалая, но и не заоблачная. К тому времени успел наладить свой автомобильный бизнес и будущий партнер Ройса — валлиец Чарлз Роллс (родился 28 августа 1877 года). Но для него, обладателя большого состояния, звучного титула лорд Ллангатток и дипломов Итона и Кембриджа, автомобили были скорее хобби. Еще в колледже молодой аристократ увлекся инженерными дисциплинами и после поездки с отцом во Францию привез оттуда новенький 3,75‑сильный Peugeot Phaeton, на котором гонял по Кембриджу на зависть профессорам и однокурсникам. К концу учебы молодой лорд Ллангатток считался одним из лучших гонщиков Англии. Ему даже принадлежал один из мировых рекордов скорости. В 1902 году Роллс решил заняться продажей автомобилей и основал компанию CS Rolls & Co. Фирма быстро выдвинулась в число ведущих дистрибьюторов страны, и главным ее «мотором» стал человек по имени Клод Джонсон, организатор всех сколько‑нибудь значительных событий в автомобильном мире Великобритании.

Как доброе старое вино Первый Rolls-Royce, выпущенный на заводе в Крюи, стоил 395 фунтов стерлингов, а сегодня этот «антик» продается за 300 тыс.

Историческая встреча состоялась 1 мая 1904 года в местном отеле Midland. После ланча Роллс несколько часов провел за рулем машины Ройса и был настолько восхищен ею, что тут же предложил инженеру деловое партнерство. Не теряя времени даром, оба энтузиаста заключили договор, согласно которому компания Роллса получала эксклюзивные права на всю продукцию фирмы Ройса. На декабрьском Парижском автосалоне партнеры с гордостью демонстрировали свои новинки — автомобили с двух- и четырехцилидровыми моторами мощностью в 10, 20 и 30 лошадиных сил. А перед самым 

фунтов стерлингов (почти $600 тыс.), на аукционе же вполне может потянуть и на миллион (фунтов стерлингов, а не долларов).

Rolls-Royce Motor Cars Limited. Основана в 1904 г. Штаб-квартира — Чичестер, Западный Суссекс, Великобритания.

Вообще «Роллс-Ройсы» с течением времени только растут в цене, поэтому глагол «подержанный» по отношению к Rolls-Royce имеет тот же смысл, что глагол «старинный» — по отношению к вину.

2007 май

СВОЙБИЗНЕС

23

люди и брэнды

биография Антинародный автомобиль нет‑сайт, предназначенный для люби-

 Рождеством обе компании слились в одну, причем в договоре было специально оговорено, что отныне все автомобили, выпущенные партнерами, будут выходить под маркой Rolls-Royce. Спустя год, в 1906‑м, компания Rolls-Royce Ltd. демонстрировала свою продукцию уже в Нью-Йорке. Там Чарлз Роллс познакомился с пионерами авиации — братьями Райт — и сам «заболел» воздухоплаванием. Увлечение одного из совладельцев автомобильной фирмы авиацией принесло Rolls-Royce и новый успех, и невосполнимую потерю. Компания одной из первых в Англии начала производить авиамоторы (что принесло свои дивиденды в Первую мировую войну), однако сам Чарлз Роллс в июле 1910 года трагически погиб во время очередного полета на аэроплане. Ему было всего 33 года, и судьба распорядилась так, что основатель автомобильной фирмы стал первым британцем, погибшим в авиакатастрофе. Ройс, унаследовавший компанию, довел ее до вершины славы. В 1930 году, за три года до смерти, он стал сэром Фредериком — за трофеи, полученные машинами Ройса на крупнейших европейских гонках, король возвел их создателя в рыцарство. С 1933‑го, когда не стало и Ройса, красные сплетенные инициалы RR на радиаторе навсегда поменяли цвет на траурный черный. Но к тому времени никто в Европе, да и во всем мире, не сомневался, машина какой марки лучшая.

24

СВОЙБИЗНЕС

май 2007

Чарлз Роллс (на фото — за рулем) демонстрирует ходовые качества Rolls-Royce герцогу Йоркскому и его свите.

За вековую историю компания выпустила всего двадцать с небольшим «именных» моделей (считая со всеми модификациями); а вместе с автомобилями фирмы Bentley Motors, приобретенной в 1931 году, — чуть больше шестидесяти. Это почти ничто в сравнении с другими автопроизводителями, которых конкуренция вынуждала выводить на рынок десятки моделей ежегодно. Однако Rolls-Royce быстро завоевала репутацию компании, которая не нуждается в следовании изменчивой моде — начиная с 1920‑х логотип из двух заглавных сплетенных букв R и крылатая серебряная фигурка на радиаторе служили своеобразным пропуском в клуб избранных. Британская сословная специфика (происхождение выше богатства) сохранялась неукоснительно: далеко не все, кто обладал достаточны-

телей коллекционных авто, отвечает предельно лаконично: «Все, кто был всем до начала 1980‑х». Продукция английской фирмы украшала гаражи большинства монарших дворов мира, ведущих политиков и лидеров бизнеса. Полюбили эксклюзивный британский автомобиль и звезды кино. Первой подала пример Марлен Дитрих. Когда фото легендарной кинозвезды в автомобиле Rolls-Royce появились во всех ведущих газетах и журналах Старого и Нового Света, точно такую же машину за считаные дни купили сразу несколько десятков богатых поклонников кинозвезды.

Сказочное царство на колесах Автопарк Rolls-Royce, как уже говорилось, весьма скромен — если говорить о количестве моделей. Зато каждая оставалась легендой на десятилетия.

«Покупать Rolls-Royce, если общество не решило, что вы его достойны, — признак дурного тона, закрывающий перед выскочкой двери этого самого общества».

Второй страстью Чарлза Роллса (на фото — крайний справа) было воздухоплавание.

ми средствами для покупки «РоллсРойсов», осмеливались приобрести свой предел мечтаний — можно было стать посмешищем в глазах света. Как образно выразился английский публицист 1940‑х годов, «покупать RollsRoyce, если общество не решило, что вы его достойны, — признак дурного тона, закрывающий перед выскочкой двери этого самого общества». На вопрос, кто из мировых знаменитостей обладал «Роллс-Ройсом», интер-

Первой удачей компании стал красавец Silver Ghost («Серебряный призрак»). Автомобиль базовой стоимостью 895 фунтов стерлингов выпускался с 1907 по 1925 год и все это время оставался самой надежной и комфортабельной машиной эпохи. До начала Второй мировой войны Rolls-Royce успела выпустить еще одну модель — Phantom. А по окончании войны, когда заводы компании перебазировались из Дерби в Крюи, где Rolls-Royce собирала авиамоторы для Королевских ВВС, компания начала выпускать машины «под ключ» — от мотора и шасси до внутренней отделки салона (без малого век за салон отвечает один и тот же производитель — фирма Mulliner). За последние полвека увидели свет новые персонажи сказочного «серебряного царства»: Silver Wraith (последнее слово означает дух, являющийся потусторонним двойником живущего), Silver Dawn («Серебряный рассвет»), Silver Cloud («Серебряное облако»), Silver Shadow («Серебряная

биография

тень»), Silver Spirit («Серебряный дух»). В 1996 году стартовала «Серебряная шпора» (Silver Spur), а два года спустя — «Серебряный серафим» (Silver Seraph). К этому надо добавить и модели, в названиях которых отсутствует «серебро», — Cornish, Camargue, Park Ward, новый Phantom. И, наконец, к столетию фирмы был выпущен юбилейный концепт‑кар 100 EX, запуск которого в серию запланирован на этот год. Как и век назад, эксклюзивный автомобиль создается исключительно вручную. Каждый двигатель после сборки ставят на стенд, «гоняют» на три тысячи миль, разбирают, заменяют детали, плохо прошедшие обкатку, «гоняют» моторы еще на полторы тысячи миль — и только после этого устанавливают на автомобиль. При этом каждый механик ставит на мотор свое личное клеймо — как художник свой автограф на законченное полотно.

Закат империи Однако в последние десятилетия над безоблачным прежде небом над Rolls-Royce начали сгущаться тучи. Грубо говоря, «Роллс-Ройсы» стали покупать все, у кого водятся деньги, вне зависимости от общественного положения и признания. И если Элтону Джону британский истэблишмент простил строчку в Книге рекордов Гиннесса («Роллс-Ройс» поп-звез-

ды оснащен несколькими десятками аудиосистем) — все‑таки как ни крути, а сэр! — то автомобили-«аристократы» в руках нуворишей, желающих пофорсить, — само по себе фарс. Но главное, конечно, не в покупателях, а в производителе. Первые неприятности начались еще в 1973 году. Неудачные попытки RollsRoyce создать новый реактивный двигатель привели к спорному решению британского правительства о разделе компании. В результате торговая марка отошла к авиамоторной фирме Rolls-Royce Group PLC, а «эллинская» решетка радиатора и серебристая статуэтка остались за автомобильной компанией Rolls-Royce Motor Cars. В 1980 году Rolls-Royce Motor Cars и сама перешла в собственность крупной авиакорпорации Vickers. Прошло всего десять лет, и та решила продать ставшую нерентабельной легенду британского автопрома. Среди возможных покупателей чаще других называлась германская BMW. И хотя немцы в тот раз дали задний ход, в 1997 году Vickers все‑таки выставила Rolls-Royce на продажу. И снова среди наиболее вероятных покупателей оказалась BMW. Для англичан новость стала просто убийственной. Группа энтузиастов попыталась собрать средства, чтобы выиграть тендер, но эта вылазка «патриотов» успеха не имела. В следующем году разразился скандал

В этом цеху завода в Чичестере собирали первые авиационные двигатели Rolls-Royce.

Английское — значит лучшее 1700 из восьми тысяч машин Silver Ghost, выпущенные в 1907‑1925 годах, сошли с конвейера американского завода компании в Спрингфилде. Он был построен в 1921 году, а спустя всего десятилетие был закрыт — выяснилось, что американские покупатели предпочитали заказывать автомобили «родные», собранные в Англии!

люди и брэнды

— получив формальное предложение от немецкой компании ($575 млн.), руководство Vickers сообщило, что для завершения сделки ему необходимо получить одобрение акционеров компании. Однако те одобрили другую заявку — от конкурента BMW, фирмы Volkswagen, которая была готова заплатить $795 млн., а кроме того, гарантировала сохранить весь британский менеджмент.

BMW в ответ пригрозила прекратить поставки запчастей для двигателей «Роллс-Ройсов». После чего BMW, Volkswagen и Vickers уселись за стол переговоров. В итоге с 2003 года все права на легендарный брэнд перешли к BMW, хотя само производство по‑прежнему размещается в Англии, на заводах Goodwood под Чичестером (графство Суссекс). Приходится признать — уходят в прошлое старые добрые времена, когда репутацию нельзя было купить ни за какие деньги. Времена, символом которых был и остается сказочный автомобиль с серебристой крыСБ латой богиней на радиаторе. Владимир Гаков

2007 май

СВОЙБИЗНЕС

25

шансы и вызовы проекты

Обед для пассажира Сколько планирует заработать компания «Ростик Групп», создавая кафе в аэропортах.

П

резидент «Ростик Групп» Ростислав ОрдовскийТанаевский Бланко называет себя «нетипичным» пассажиром. В аэропортах он проводит ровно столько времени, сколько требуют формальности, а из ресторанов всех аэропортов мира, где ему довелось побывать, помнит лишь рыбный бар в лондонском «Хитроу». Зато он не

26

СВОЙБИЗНЕС

май 2007

против накормить «типичных» пассажиров, прибывающих в аэропорт заблаговременно: с начала этого года «Ростик Групп» вырвалась на позиции крупнейшего оператора общественного питания петербургского аэропорта «Пулково». Более того, компания намерена продолжить «воздушную» экспансию, подробности которой пока не разглашаются. В свете подобных

планов «Пулково» для «Ростик Групп» — не просто стратегический объект в Петербурге, а буквально взлетная полоса для дальнейшего развития бизнеса в аэропортах.

Первый опыт Посещаемость любого аэропорта в 6‑8 раз выше посещаемости крупного торгового центра — неудивительно,

проекты шансы и вызовы

а хуже всего — в столичном же «Шереметьево» (большинство заведений здесь принадлежат местному оператору — компании «Аэропит», образованной из госпредприятия, обслуживавшего аэропорт еще в советские времена). Основные претензии, предъявляемые к шереметьевскому общепиту, — малое количество кафе и ресторанов и высокие

цены. Впрочем, как полагает старший вице-президент «Ростик Групп» Владимир Мехришвили, ситуация в этом аэропорту не может не исправиться — это лишь вопрос времени.

— Аэропорт «Шереметьево» меняется, чтобы идти в ногу со временем, и будет предоставлять пассажирам максимальный комфорт и безопасность, — полагает он.  2007 май

Фото предоставлено «Ростик Групп»

что кормить авиапассажиров хотят многие операторы рынка общественного питания. Однако обеспечить высокий уровень сервиса удается далеко не всем заведениям общепита при российских аэропортах. По отзывам авиапассажиров на туристическом форуме travel.ru, лучше всего общественное питание организовано в московском «Домодедово»,

СВОЙБИЗНЕС

27

шансы и вызовы проекты

Новые возможности В конце 2007 года, после завершения первой очереди реконструкции аэровокзального комплекса столичного «Домодедово», здесь откроется торгово‑раз­ влекательный комплекс Domodedovo Plaza. Аэропорт готов к сотрудничеству с новыми арендаторами, в том числе ресто-

Кстати, свой самый первый  опыт обслуживания пассажиров «Ростик Групп» получила именно в «Шереметьево‑2», где в 2003 году открылся ресторан T. G. I. Friday’s. Выиграв тогда тендер, «Ростик Групп» оставила позади оператора корпоративного питания «Мега Фудз 2000», компанию «Росбейгл», владевшую сетью канадских ресторанов, и даже местного монополиста («Аэропит»). Заместитель коммерческого директора аэропорта Дмитрий Пронюшкин объяснял выбор тендерной комиссии тем, что предложение «Ростик Групп» было самым оптимальным:

заведений под той же маркой, расположенных в центре Москвы, где высокая проходимость, например, в торговом центре «Атриум», — отмечает Мехришвили. Успех на «аэропортовом» поприще авторы проекта объясняют прежде всего известностью брэнда среди иностранцев: сеть насчитывает около 900 заведений по всему миру.

— Удачное сочетание выбора блюд и напитков и самой атмосферы позволяет нам привлекать необходимое количество посетителей, — подчеркивает Мехришвили.

Повторяя «Шереметьево‑2» Теперь в «Ростик Групп» намерены повторить «шереметьевский» успех в петербургском аэропорту «Пулково». С начала 2007 года компания может открывать здесь свои заведения. Всего под управление компании перейдет 20 точек, включая корпоративную столовую, и около десятка небрэндированных кафе для персонала. Как отмечает советник генерально-

раторами.

— Главный критерий выбора партнеров — возможность оператора в полной мере удовлетворять требования

У пассажиров мало времени, поэтому блюда в аэропортовых кафе должны быть быстры в приготовлении, просты и удобны в подаче.

клиентов, — говорит ведущий специалист «Домодедово» по работе с российскими СМИ Эльдар Тузмухаметов. — Мы привлекаем лидеров в своем сегменте рынка. Хороший пример — сотрудничество с «Группой компаний Аркадия Новикова» и сетью «Кофе Хаус».

оно отличалось тщательно проработанным маркетинговым планом, обоснованными показателями (оборачиваемость с места, совокупная выручка, количество посетителей), максимально учтенной спецификой местного пассажиропотока. В самой компании последними результатами работы в аэропорту «Шереметьево‑2» тоже довольны: — Оборот T. G. I. Friday’s в «Шереметьево» сравним с оборотами

го директора аэропорта «Пулково» Виктор Конященков, группа станет крупнейшим оператором общепита в аэропорту, однако об эксклюзивных условиях сотрудничества речь не идет.

— Прежде всего, «Ростик Групп» привлекла нас своей мультиформатностью, — объясняет Конященков критерии, по которым аэропорт выбирал партнера.

— И разумеется, мы руководствовались опытом и репутацией компании.

«Ростик Групп» Основана в 1981 году. На рынке общественного питания развивает брэнды «IL Патио», «Планета суши», T. G. I. Friday’s, «Мока Лока», «1‑2-3 кафе» и др. (компания «Росинтер Ресторантс Холдинг») и сеть предприятий быстрого обслуживания «РОСТИК’C-KFC». Оборот сети «РОСТИК’C-KFC» в 2006 году составил более $100 млн., а «Росинтер Ресторантс Холдинг» —

$205 млн.

28

СВОЙБИЗНЕС

май 2007

А успешный опыт работы в столичном «Шереметьево‑2», как признается сам Мехришвили, стал для группы компаний «явным козырем»: — Думаю, для руководства «Пулково» именно это и стало окончательным аргументом в нашу пользу. Сейчас «Ростик Групп» реорганизовала в питерском аэропорту четыре заведения — три кофейни «Мока Лока» и суши-бар «Планета суши» (формат японского ресторана в компании называют одним из самых удобных для аэропорта). В реорганизацию вложено более 60 млн. руб., в сопоставимую сумму обойдется открытие «IL Патио», «Сибирской короны» (в «Пулково‑1») и T. G. I. Friday’s (в «Пулково‑2»). Заведения для персонала аэропорта будут работать в формате корпоративных кафе — «Ростик Групп» уже управляет предприятиями общественного питания free-flow в Москве. Работа кафе и ресторанов в аэропорту довольно специфична, и первостепенные задачи, которые предстоит решить оператору на этапе «перестройки», это модернизация внутренних точек общепита, внедрение жестких стандартов, технологий и системы управления.

— Прежде всего, нам нужно отработать технологию управления барами и ресторанами, — поясняет Владимир Мехришвили. — У пассажиров мало времени, поэтому блюда должны быть высокотехнологичны в приготовлении, просты и удобны в подаче. Особое внимание будем уделять быстроте обслуживания. Другая важная особенность этого направления бизнеса — невозможность точно прогнозировать объемы продаж. С одной стороны, расписание рейсов дает совершенно определенное представление о динамике пассажиропотока, с другой — любую статистику могут испортить погодные условия. Когда одновременно задерживается несколько рейсов, необходимо действовать быстро и слаженно, сохраняя высокие стандарты обслуживания. Все это предполагает повышенные требования к менеджменту и персоналу. Средние чеки в кафе и ресторанах «Ростик Групп» в «Пулково» — от $4,3 («Мока Лока») до $13,7 («IL Патио»).

проекты шансы и вызовы Поле деятельности По мнению игроков рынка, шансы на удачу в «Пулково» у «Ростик Групп» велики. Причем главным фактором успеха наблюдатели считают не только и не столько известность брэндов компании, сколько востребованность заведений общепита в аэропортах и их ценовую политику.

— Точки общественного питания в аэропортах будут востребованы всегда, — утверждает Юлия Церковникова, генеральный директор компании «Эксалан» (брэнд «5 звезд», входит в «Группу компаний Аркадия Новикова», один ресторан работает в «Домодедово»).

— Конкуренция в аэропортах становится жестче, поскольку количество кафе и ресторанов там все время растет. Но это направление бизнеса остается выгодным: это отличный маркетинговый инструмент и фундамент для выхода в регионы.

— Проект в «Пулково», безусловно, обладает большим потенциалом, —

уверен и сам Владимир Мехришвили.

— Он значим для нас и с точки зрения имиджа, и с коммерческой точки зрения — мы укрепляем свое присутствие на рынке Петербурга. Сроки окупаемости ресторанов сопоставимы со сроками окупаемости наших заведе-

дармом для начала активной экспансии в регионы.

— Работа в любом международном аэропорту позволяет популяризировать торговую марку далеко за его пределами, — утверждает Мехришвили. — А осведомленность

Лучший в Европе В 2006 году управляющая компания Carlson Restaurants Worldwide Inc. (франчайзер «Ростик Групп») признала ресторан T. G. I. Friday's

Для сетей общественного питания открытие кафе и ресторанов в аэропортах — отличный маркетинговый инструмент для выхода в регионы. ний в Санкт-Петербурге, к тому же в «Пулково» мы планируем получать доход не только от кафе под популярными брэндами, но и от корпоративных заведений общепита. А с учетом того, что уже через пять лет аэропорт планирует открыть единый терминал для внутренних и международных рейсов, у нас будут новые возможности расширять бизнес. Заведения в аэропортах станут для «Ростик Групп» своеобразным плац-

в «Шереметьево‑2» лучшим рестораном под этим брэндом во всей Европе.

потребителя о брэнде — это, как известно, очень дорогой нематериальный актив. Пользоваться этим активом «Ростик Групп» будет и впредь — заведения сети скоро откроются еще в одном из крупных аэропортов СНГ. Руководство компании уверяет, что буквально со дня на день сообщит, в СБ каком именно. Мария Станиславчик, Татьяна Сажина

2007 май

СВОЙБИЗНЕС

29

шансы и вызовы рынки

30

СВОЙБИЗНЕС

Reuters

Бег с препятствиями

На мировом рынке спорттоваров доля наших производителей не превышает 2%, да и в России она не намного больше — около 10%. Почему отечественные компании не могут обогнать иностранных конкурентов, а многие сходят с дистанции?

май 2007

рынки шансы и вызовы

К

середине 1980‑х Александр Глушковский и Владислав Мороз покорили не одну горную вершину, поэтому об ощущениях альпинистов, совершающих восхождение в 40‑градусный мороз, и о том, насколько важна в таких условиях качественная и удобная экипировка, они знали не понаслышке. Но купить хорошее снаряжение тогда было сложно, и партнеры решили делать альпинистскую экипировку самостоятельно. Первые же пуховые куртки, сшитые Александром и Владиславом для себя, оказались настолько удачными, что на них посыпались заказы на экипировку — сначала от друзей-альпинистов, потом от знакомых этих друзей… Чтобы обеспечить экипировкой всех желающих, было создано небольшое производство, а в 1991 году зарегистрирована компания RedFox. Применяемые технологии и качество продукции RedFox были настолько высоки, что вскоре компания получила лицензию от немецкой фирмы Vau De. Получив опыт в массовом производстве, основатели RedFox решили продвигать собственную марку.

— Поначалу сбывать продукцию было непросто, — вспоминает руководитель отдела продаж компании Ольга Мороз. — Наши сотрудники ходили по магазинам и предлагали взять товар на реализацию. Но постепенно о нашей марке узнавало все больше людей, и объемы производства стали расти. Если бы в RedFox продолжали делать только вещи для альпинистов, то, скорее всего, она осталась бы маленькой «нишевой» фирмой. Но в компании избрали другую стратегию.

— Мы могли бы из года в год делать одну модель куртки или спальные мешки для полярников. Но рынок подобных товаров ограничен, — говорит Ольга Мороз, — поэтому мы решили также выпускать одежду для всех, кто предпочитает спортивный стиль. Это пуховые и флисовые куртки и спортивные костюмы. А в этом году покупателям была предложена коллекция детской одежды. Своим главным конкурентным преимуществом в компании считают использование качественных высокотехнологичных материалов.

— Мы используем в производстве только самые современные материалы мирового уровня, — рассказывает Ольга Мороз, — такие как Polartec и GORE-TEX. Наша компания первой среди российских предприятий легкой промышленности получила лицензию от компании W. L. Gore не только на использование тканей этой знаменитой марки, но и на пошив спортивных изделий из нее на собственном производстве. Финансовые показатели деятельности в компании RedFox не раскрывают. Но, по мнению экспертов, сегодня она является одним из ведущих российских производите-

компании «Спорт коммьюникейшн групп», руководитель международной выставки спортивных брэндов ISPA-Россия. — Западные производители, разработки которых охраняются патентами, «оторвались» далеко вперед, и догнать их очень сложно.

— Мы бы с удовольствием работали с российскими производителями, — говорит Алексей Кузьмин, руководитель отдела продаж компании Ball Market, занимающейся оптовой торговлей спортивными мячами и сетками. — Но, к сожалению, в большинстве своем отечественные товары не выдерживают конкуренции с европейскими аналогами.

«Спарта» Год основания компании — 1998. Производит экипировку для спорта и одежду для активного отдыха под брэндом STAYER. Собственная розничная сеть насчитывает 6 магазинов и Центр распродаж в г. СанктПетербурге. Телефон: (812) 303‑85‑90 www.stayer.su

Самые успешные российские компании выпускают главным образом одежду для спорта. На высокотехнологичном рынке спортинвентаря отечественных игроков практически нет. лей одежды для спорта и отдыха. Каждый год объем ее производства прирастает на 20‑30%. Продукция RedFox продается в крупных сетевых магазинах спортивных товаров — «Активный отдых», «Экстрим» и др. В родном Санкт-Петербурге у компании пять собственных магазинов, а в этом году RedFox планирует открыть свои торговые точки и в Москве.

Гонки на выживание Похвастать такой же историей успеха, как у RedFox, могут, однако, лишь считаные российские производители спортивных товаров и одежды. Сегодня их доля на отечественном рынке спорттоваров, объем которого — $ 2,5‑3 млрд., не превышает 10%. Особенно плохо обстоят дела в секторе спортивного инвентаря. С начала 1990‑х до сегодняшнего дня объем производства велосипедов и хоккейных клюшек сократился более чем в 10 раз, а лыж и спортивной обуви — в 20 раз… Почему?

— Самые успешные отечественные предприятия выпускают в основном одежду для спорта и активного отдыха. А вот высокотехнологичных производств, работающих на рынке спортивного инвентаря и оборудования, очень мало, — считает Анастасия Василькова, генеральный директор

Еще один барьер, который мешает развитию отечественного производства спорттоваров, связан с поведением покупателей.

— В России достаточно сильна «брэндовая зависимость» потребителей, — уверена Елена Юлдашева, финансовый аналитик консалтинговой компании «Амико». — При выборе спортивных товаров многие рассматривают только продукцию производителей с мировым именем — Reebok, Adidas, Nike, Puma. Именно эти брэнды являются для большинства потребителей синонимом высокого качества и актуальности коллекций. В этом на своем опыте убедилась и компания RedFox. — Несколько лет назад мы разработали новый брэнд — Virus, — рассказывает Ольга Мороз. — Под этой маркой мы выпускаем одежду для сноубордистов. Но продавать ее оказалось сложно, особенно в Москве и Санкт-Петербурге. Для молодежи, живущей в мегаполисах, известность брэнда очень важна: даже если вещи российского производства будут стоить в два раза дешевле, многие все равно предпочтут одежду раскрученной западной марки — ведь подростки, как правило, тратят не свои деньги, а деньги родителей. Кроме того, в среде сноубордистов иметь экипировку «от BURTON» — это  2007 май

RedFox Компания основана в 1991 году. Занимается производством одежды для активного отдыха, а также экипировки для альпинистов, горнолыжников и сноубордистов. Имеет пять собственных магазинов в г. Санкт-Петербурге. Телефон: (812) 449‑28‑88 www.redfox.ru

СВОЙБИЗНЕС

31

шансы и вызовы рынки

Мировые лидеры рынка спортивных товаров Компания Годовой оборот Nike $ 11,7 млрд.

Adidas-Salomon AG $ 8 млрд.

Reebok $ 3,5 млрд.

Puma AG Rudolf Dassler Sport $ 1,6 млрд. Источник: журнал «Лыжный спорт». Доли стран на мировом рынке спорттоваров Китай — 29% США — 28% Евросоюз — 24% Другие страны — 17% Россия — 2% Источник: Всемирная федерация индустрии спортивных товаров.

 круто. Но я думаю, что ситуация изменится — уже сейчас продажи одежды Virus медленно, но растут. Для завоевания потребителей нам нужно лишь время. Не менее серьезная проблема, с которой сталкиваются отечественные производители, — организация сбыта. Ведь в этот бизнес часто приходят энтузиасты, «фанатеющие» от любимого вида спорта. Они отлично разбираются в особенностях снаряжения и инвентаря, но не имеют никакого опыта в маркетинге и продажах.

— Недавно я общалась с руководителями фирмы, которая сделала замечательные столы для настольного тенниса, — рассказывает Анастасия Василькова. — Однако что делать дальше со своим продуктом, они не представляли: «Мы можем сделать огромное количество столов. Но куда их девать? Кому продавать?» Для небольших фирм эти вопросы особенно актуальны сейчас, когда бурно развивается сетевой ритейл.

— Работать с сетями непросто, — отмечает Анастасия Василькова.

Наиболее популярные марки спортивной одежды и обуви в России Компания Доля посетителей, % Adidas 59,3 Nike 21,3 Reebok 15,3 Puma 11,3 Columbia 6,0 Umbro 6,0 New Balance 4,0 Salomon 2,7 Speedo 2,7 Brooks 2,7 Asics 2,7 Источник: исследование ЭкспоМедиаГруппы «Старая крепость», проведенное среди посетителей магазинов спорттоваров в Москве и Санкт-Петербурге.

32

СВОЙБИЗНЕС

май 2007

— Ведь они ставят перед производителями жесткие условия — по ценам, качеству товаров, срокам поставок. Многие отечественные компании просто не попадают в «вилку» между себестоимостью продукции и той ценой, которую предлагают «сетевики». Сотрудничать же с независимыми магазинами зачастую невыгодно, поскольку они не могут продавать большие партии товаров. По данным компании Abarus MR, доля сетевых спортивных магазинов на рынке сегодня составляет 22%. Число магазинов сети «Спортландия» уже перевалило за 100, чуть меньше розничных точек у «Спортмастера» и у международной торговой сети Intersport… Согласно исследованию агентства Step by step, в Москве мультибрэндовые торговые сети контролируют более 50% оборота спорттоваров, и в ближайшие годы эта цифра будет только увеличиваться.

Своя лыжня Что делать футбольной команде, если она не в состоянии на равных соперничать со своими противниками, но непременно хочет занимать верхние места в турнирной таблице? Один из выходов — перейти из высшей лиги в первую. Российские фирмы, выпускающие спорттовары, тоже могут использовать этот прием. Главное — найти ту нишу, в которой мало или вовсе нет западных компаний-тяжеловесов, и захватить там лидерство. С этого начинал свой бизнес Владимир Тихонов — владелец компании «ИНТЕРСПОРТГРУП». До 1998 года у него уже был опыт работы в спортивной индустрии. Затем, используя свое знание рынка и технологии производства лыжных ботинок, Тихонов решил создать собственное дело.

— Нашим первым изделием были лыжные ботинки под крепления «75 мм» — это популярная в России система с выступающим рантом и фиксацией на трех отверстиях, — рассказывает Владимир Тихонов.

— На Западе такие крепления считаются устаревшими. Там в основном продаются ботинки с системами, запатентованными лидерами рынка — компаниями Salomon и Rottefella. Для большинства российских любителей беговых лыж, особенно живу-

щих в регионах, они недоступны по цене. Не по карману они и школьникам, которым приходится покупать новые ботинки каждый сезон. Поэтому больше половины российского рынка, на котором продается порядка миллиона пар лыжных ботинок в год, занимают доступные по цене «75 мм». Мне самому не очень нравится этот формат, но, поскольку на них есть устойчивый спрос, я подумал: «Почему бы не наладить выпуск таких ботинок?» Но мы с самого начала решили, что не станем выпускать откровенно дешевую обувь, а будем работать в среднем и верхнем ценовых диапазонах. И тогда, и сегодня мы практически не ощущаем конкуренции, так как продукция западных компаний на 40‑50% дороже. Поначалу у «ИНТЕРСПОРТГРУП» не было собственного производства. Подошвы для ботинок делали на одной фабрике, «верх» — на другой, а собирали их на третьей. Это не помешало компании уже в первую зиму продать 7000 пар лыжных ботинок. А дальше бизнес стал развиваться по нарастающей.

— У нас появилась своя производственная база, где мы стали делать подошву, а позже освоили пошив обуви, — вспоминает Владимир Тихонов. — Затем мы получили лицензии компаний Salomon и Rottefella, и наряду с ботинками «75 мм» наладили выпуск обуви на патентованных системах. Ассортимент компании постоянно расширяется. Постепенно к лыжным ботинкам добавились крепления «75 мм», коньки для фигурного катания, футбольные бутсы, беговые лыжи, лыжные палки, хоккейные и роликовые коньки, чехлы для лезвий коньков и аксессуары, выпускаемые под брэндом ISG. — Сейчас мы производим около 200 тысяч пар спортивной обуви в год, — говорит Владимир Тихонов.

— Кроме того, мы занимаем 80% рынка лыжных креплений. При этом «ИНТЕРСПОРТГРУП» по‑прежнему иногда использует мощности сторонних компаний — российских, итальянских, чешских, немецких и китайских.

— Это позволяет нам быть более мобильными, гибко варьировать объем производства, вводить в ассортимент новые товары и опе-

рынки шансы и вызовы

ративно реагировать на изменения рынка, — считает Владимир Тихонов.

— Если от дистрибьюторов поступает больше предварительных заказов, мы увеличиваем объем производства на стороне. Если же заказов вдруг станет меньше, наша собственная фабрика не остановится, и предприятию не будет грозить банкротство. Для компаний, выпускающих сезонные спортивные товары, аутсорсинг — оптимальный вариант. Но иметь свою базу тоже обязательно. Она нужна для разработки и тестирования новинок. «На стороне» изготовить продукт хорошего качества сложно. По мнению Анастасии Васильковой, стратегию «ИНТЕРСПОРТГРУП» могут с успехом использовать и другие российские компании: — На рынке есть брэнды-лидеры, известные во всем мире. Бороться с ними бесполезно — лучше создавать нишевые брэнды в сегменте товаров для конкретного вида спорта, популярного именно в России, — например, для фигурного катания, хоккея или художественной гимнастики.

Брэнд как спасение Поскольку российский потребитель при выборе спорттоваров отдает предпочтение известным маркам, логичным шагом отечественных производителей должно стать создание и развитие своих брэндов. Почти в каждой крупной стране, помимо представленных на ее рынке мировых брэндов, есть своя популярная национальная спортивная марка. Во Франции — Le Coq Sportif, в Италии — Lotto и Diadora, в Китае — Li-Ning. В России подобных брэндов пока нет.

— Если вы хотите продавать свою продукцию в крупных сетях, нужно уделить особое внимание развитию вашей марки, — уверена Елена Юлдашева. — Ведь помимо высокого качества продукции для «сетевиков» важна раскрученность брэнда. Чтобы обеспечить высокое качество продукции, достаточно приобрести высокотехнологичное оборудование и использовать ноу-хау передовых производителей. А вот для раскрутки брэнда нужны серьезные финансовые вложения. Окупить затраты на брэндинг и продвижение продукции можно, только

если повысить конечную стоимость товаров. Но покупатели не хотят отдавать за отечественную продукцию столько же, сколько за товары западных марок. Поэтому российские компании, как правило, создают брэнды, маскирующиеся под иностранные. Понятно, что таких рекламных бюджетов, как у Adidas или Nike, у наших производителей нет. Поэтому для многих практически единственным, но очень эффективным способом продвижения становится спонсорская поддержка спортивных и развлекательных мероприятий.

дов и гонок off-road. Все это способствует укреплению положительного имиджа брэнда. К тому же западные компании не могут в короткие сроки выполнять такие маленькие заказы. Нам же это по силам.

«Спорт коммьюникейшн групп» Организатор ISPO Россия — крупнейшей международной выставки спортивных

Все только начинается В последнее время некоторые западные спортивные брэнды отказываются от услуг дистрибьюторов и начинают работать на российском рынке самостоятельно. Как эта тенденция повлияет на российский рынок? Дистрибьюторы, оставшиеся «не у

брэндов. Телефон: (495) 981‑53‑48 www.isporussia.com

В России физкультурой и спортом пока занимается лишь 11% населения. Поэтому потенциал рынка спорттоваров очень велик — темпы его роста составят 15-20% в год.

— Мы выбираем такие мероприятия, которые могут заинтересовать нашу потенциальную аудиторию — людей, ведущих активный образ жизни, — рассказывает Татьяна Иванова, генеральный директор компании «Спарта», производящей спортивную одежду под брэндом STAYER. В последние годы STAYER был генеральным спонсором Токсовского лыжного марафона, Недели мирового фристайла — World Freestyle Week2006, партнером Национальной горнолыжной лиги России, чемпионата России, организованного Российской ассоциацией настольного хоккея, шоу «Битва танцоров», фестиваля «Скалолазание для всех». Также компания вкладывает в развитие экзотических для России видов спорта — например, футбэга. Как показывает практика, лояльность потребителей компаниям, поддерживающим какие‑либо виды спорта или участвующим в «громких» мероприятиях, очень высока.

— Мы никогда не отказываемся от предложений «одеть» полярную экспедицию или спортсменов‑альпинистов в куртки с их фирменной символикой, даже если экипировать нам придется всего несколько десятков человек, — рассказывает Ольга Мороз. — Мы сотрудничали с компаниями Pepsiсo, Hewlett-Packard, Poseidon и изготавливали экипировку для международных ралли-рей-

дел», станут искать на Западе новых партнеров. Значит, спортивных брэндов на российском рынке станет еще больше, а конкуренция ужесточится. Многим российским производителям в таких условиях придется сойти с дистанции. Конкуренция не страшна только тем, кто нашел свою нишу — товарную или ценовую. Те же, чьи позиции не слишком сильны, могут обрести «второе дыхание», занявшись контрактным производством. Но расширяющаяся экспансия западных компаний в Россию может, как это ни парадоксально звучит, сыграть на руку отечественным производителям спортивных товаров.

— Сильные брэнды придут на наш рынок со своими деньгами, — говорит Василькова. — Они будут инвестировать их в пропаганду здорового образа жизни и в развитие детскоюношеского спорта. Соответственно, будет происходить общая «раскачка» рынка и увеличится число потребителей. Согласно исследованиями, сейчас в России физкультурой и спортом регулярно занимается только около 11% населения. Для сравнения: в США этот показатель составляет 40%, а в Германии — 60%. Поэтому потенциал нашего рынка очень велик. Сегодня его объем ежегодно увеличивается на 15‑20%, и такие темпы роста могут сохраняться еще достаСБ точно долго. Любовь Ерохина‑Кандалинцева 2007 май

«ИНТЕР­ СПОРТГРУП» Компания основана в 1998 году. Является крупнейшим российским производителем спортивной обуви и аксессуаров под брэндами ISG и BLAZE. Объем производства — около 200 тыс. пар обуви в год. Телефон: (495) 334‑28‑88 www.isg.ru

СВОЙБИЗНЕС

33

Свет мой, зеркальце…

шансы и вызовы опыты

Новые возможности использования зеркал предложила китайская компания Magic Display. Придуманный ею рекламный носитель выглядит как дисплей — но только если смотреть на него с некоторого расстояния. Если же подойти к дисплею ближе, то включится специальный датчик и картинка исчезнет. А поверхность станет зеркальной. Размещать подобные «зеркала» разработчики предлагают в магазинах, барах, аэропортах и на вокзалах. Но особенные надежды возлагаются на раз-

Что общего между куриным яйцом и бритвенным лезвием? А то, что хорошее лезвие обеспечивает гладкое, как яйцо, бритье. Эту идею использовали в рекламной кампании бритвы Wilkinson Quattro Titanium, прошедшей в магазинах Бельгии.

Пластиковая иллюзия

Лысые яйца

мещение рекламы в общественных туалетах. Для рекламодателей ценно то, что стоимость устройств намного ниже стоимости ЖК-экранов аналогичного размера. Необычное применение зеркалам нашли и швейцарские производители душевых кабин и ванных комнат. Они разместили на центральной площади курортного городка так называемую общественную душевую. Снаружи кабинка облицована зеркальными панелями. Но находясь внутри нее, можно разглядывать толпу прохожих как через обычное стекло. Любителям острых ощущений такая реклама явно пришлась по душе.

Обычным пластиковым пакетом, украшенным рекламой, никого не удивишь. Но это не значит, что такой рекламный носитель пора списывать со счетов. Придумав необычную идею, в старый добрый пакет можно вдохнуть новую жизнь. Специалисты южноафриканского агентства The Jupiter Drawing Room придумали, как «дешево и сердито» продвигать дорогие женские сумки Foschini. Покупательницам, которым не хватает денег на настоящую сумку этой марки, они предложили альтернативу

34

СВОЙБИЗНЕС

май 2007

с пылу с жару «Наша пицца дос-

ным на привлечение телезрителей к просмотру популярного немецкого детективного сериала Aspe. В центре каждого из силуэтов было написано «Aspe возвращается. В понедельник в 21:40 на VTM». А в Сингапуре на асфальт возле автобусных остановок «положили» девушек. Таким образом рекламировал себя центр тайского массажа Devi-Yogacenter.

Стриптизерши на… фонарях

тавляется горячей». Чтобы убедить в этом покупателей, компания Domino снабдила своих курьеров рюкзаками-коробками в виде кухонной плиты.

— бесплатные пластиковые пакеты с изображением модной вещицы. Рисунок сумки, нанесенный на абсолютно прозрачный пластик, так хорошо имитирует настоящую вещь, что издалека трудно различить, что находится в руках у дамы. А в Германии необычное применение пластиковым пакетам нашла компания Fissler — один из старейших посудных брэндов. Fissler разместила на пакетах изображение своей фирменной сковороды и снабдила ими мясные отделы немецких супермаркетов. Теперь куски мяса, купленные посетителями, аккуратно укладываются на рисованную сковороду и запечатываются.

«Жертвы» рекламы Куда смотрят спешащие пешеходы? Себе под ноги. Поэтому стандартную наружную рекламу они часто просто не замечают. Этим обстоятельством умело пользуются те, кто размещает свою рекламу на уличном асфальте или полах магазинов. Осенью 2006 года жители бельгийского Антверпена увидели на городских тротуарах множество… силуэтов убитых людей. Обычно такие рисуют полицейские на месте преступления. При этом в местных СМИ не сообщали о появлении в городе маньяков и вспышках насилия. Силуэты были не чем иным, как рекламным трюком, направлен-

Пицца

Специалисты агентства JWT Paris разработали оригинальную рекламу для одного парижского ночного клуба. Креативные рекламщики увидели в столбах уличных фонарей сходство с профессиональным инструментом стриптизерш — шестом. Далее оставалось только получить разрешение от городских властей и разместить на фонарных столбах щиты с изображением полуобнаженных красоток. Фон щитов был подобран таким образом, чтобы он гармонировал с окружающим пространством — домами, площадью или небом. Поэтому при взгляде издалека у прохожих возникало ощущение, что красотки исполняют стриптиз здесь и сейчас. А рекламщики из американского агентства Menno Kluijn решили использовать для рекламы турникеты-«вертушки» на входе в офисные здания. К ним прикрепили фигурки балерин, и каждый посетитель, заходящий в здание, заставляет балерину сделать пируэт. Такой необычной и запоминающейся рекламы у городского балета Нью-Йорка не было еще никогда. В сети Fitness company придумали навесить на поручни в салонах автобусов «блины» от штанги. Держась за эту «штангу», даже самый хилый мужчина почувствует себя настоящим силачом. А заодно узнает, что сделать эту «сказку» былью можно в фитнесклубах компании.

шансы и вызовы перспективы

Война пиратам! Что даст закон о торговле добросовестным производителям?

И

з-за действий пиратов, торгующих поддельной продукцией, страдают все. Российский бюджет ежегодно недополучает около $3 млрд., потребители покупают некачественные товары, законопослушные производители терпят убытки… Страдает и престиж экономики. Как утверждают эксперты Международного альянса интеллектуальной собственности США, от 67% до 85% продаваемых в России дисков с фильмами, музыкой, играми, программным обеспечением —

36

СВОЙБИЗНЕС

май 2007

контрафакт. А по данным исследования Еврокомиссии, Россия занимает второе место в мире после Китая по обороту поддельной потребительской продукции. В поле зрения пиратов — лекарства, сигареты, парфюмерия, бытовая химия, продукты питания, одежда и многие другие товары под известными брэндами. Впрочем, оборот подделок растет во всем мире. Сегодня это уже около $500 млрд. в год. Всемирная таможенная организация предложила провести 2007 год под лозунгом борьбы с контрафактной про-

дукцией и фальсификатом. В нашей стране активно поддержали эту инициативу и активизировали работу над проектом федерального закона «О торговле». Одним из ключевых предложений его разработчиков является создание Единой системы идентификации товаров. В чем ее суть?

— Система позволит совершить переход от «анонимной» торговли, когда никто не может толком сказать, чем именно торгует конкретная фирма и где она это взяла, к торговле авторизованной, — рассказывает Анатолий Семенов, советник

перспективы шансы и вызовы

заместителя председателя Комитета Госдумы по промышленности, строительству и наукоемким технологиям. — Продавцы будут обязаны сами маркировать свой товар — либо привычным всем штрихкодом, либо радиочастотной меткой (RFID). На конкретном формате идентификации мы не настаиваем. Главное, чтобы маркировка была пригодна для электронного сканирования. При продаже каждой единицы товара все данные будут автоматически поступать в Федеральную налоговую службу. Специалисты службы зафиксируют компоненты добавленной нематериальной стоимости (акцизы, авторские отчисления, лицензионные выплаты, выплаты за торговые марки) и распределят эти суммы между получателями. Это позволит надежно бороться с контрафактной продукцией и защитит добросовестных производителей от действий пиратов.

Казнить, нельзя помиловать? Если описанная выше норма войдет в закон «О торговле», то она серьезно повлияет на бизнес и производителей, и торговцев. Неудивительно, что при обсуждении этого предложения, инициированном «СБ», разгорелись нешуточные страсти. Многие руководители компаний отнеслись к проекту закона скептически.

— Система идентификации вряд ли поможет бороться с подделками, — считает Алексей Поповичев, исполнительный директор некоммерческой организации «РусБренд», членами которой являются более 50 международных и российских предприятий, лидирующих на рынке товаров по­вседневного спроса. — Она позволит отслеживать движение продукции добросовестных производителей в крупных торговых сетях или на других объектах цивилизованной торговли. Но там и так все в порядке! Контрафакт реализуется в основном через открытые рынки или маленькие магазины. Чтобы держать под постоянным контролем ситуацию в таких торговых точках, придется приставить представителей контролирующих органов чуть ли не к каждому продавцу.

С этим согласен и Георгий Виталиев, юрист компании «Бука», одного из лидеров рынка компьютерных игр: — Налоговикам гораздо проще проверять крупных, средних производителей и продавцов. А за лоточной торговлей нет эффективного и постоянного контроля — Стопроцентной защиты от пиратов не гарантирует ни одна система контроля, — парирует доводы оппонентов Анатолий Семенов. — Но это не значит, что ничего вообще не нужно контролировать. Предлагаемая нами система позволяет существенно минимизировать риски добросовестных производителей. Все фирмы, в том числе работающие на открытых рынках, будут обязаны иметь комплект специального кассового оборудования и торговать товарами, маркированными соответствующим образом. Если при проверке окажется, что это не так, то не надо будет привлекать экспертов, чтобы определить, легальна та или иная продукция или нет, не потребуются и контрольные закупки с милицией и видеокамерой… Достаточно поднести сканер к метке на товаре — и факт нарушения будет обнаружен мгновенно. Теоретически это так. Однако при желании мошенники смогут обойти это препятствие.

позволяют наносить идентификаторы непосредственно и на компактдиски, и на многие другие упакованные товары. Скептики указывают и на другие последствия, которые могут негативно повлиять на их бизнес после вступления закона в силу.

— Обязательная непрерывная передача конфиденциальных данных компаний для обработки в ФНС ведет к уязвимости бизнеса, — считает Александр Уманский, коммерческий директор музыкального издательства DANCE PLANET. — Никто не даст гарантий, что этой информацией не воспользуются конкуренты и недоброжелатели. Кроме того, возможные сбои в системе будут вызывать сбои и в деятельности компаний. Не вызывает восторга у предпринимателей и необходимость замены кассового оборудования и систем маркировки.

— Все эти издержки лягут на производителей, а те переложат все на покупателей, — опасается Артем Аствацатуров, заместитель директора департамента специальных проектов и развития бизнеса телеканала ТНТ. Разработчики закона не скрывают, что оборудование действительно придется менять. Однако единовременные издержки в совокупности

Термины Контрафакт — продукция, произведенная с применением незаконной нематериальной оптимизации в части интеллектуальной собственности. Зачастую с потребительской точки зрения ничем не отличается от легально произведенных товаров. Фальсификат — продукция, произведенная с применением незаконной материальной оптимизации — подмены сырья, условий производства, перевозки, хранения, технологии и т. д. По своим потребительским свойствам фальсификат может существенно отличаться от легальной продукции и даже представлять опасность для жизни и здоровья.

Важно сделать переход от «анонимной» торговли, когда никто не может толком сказать, чем именно торгует конкретная фирма и где она это взяла, к торговле авторизованной.

— В любом случае идентификаторы будут наноситься на упаковку компакт-дисков, а не на сами диски, — говорит Георгий Виталиев.

— Поэтому у пиратов всегда останется возможность вкладывать в «лицензионную» упаковку фальсифицированную продукцию. Хотя широко использовать этот прием пиратам вряд ли удастся. Дело в том, что внедрение системы идентификации не будет проводиться в отрыве от внедрения системы электронного документооборота. Поэтому любая проверка вскроет факт появления нелегальной партии товара. Кроме того, современные технологии

могут оказаться меньше постоянных затрат на защиту упаковки всевозможными маркировками.

— Сегодня на СD и DVD-дисках можно порой обнаружить по 5‑7 наклеек — штрихкоды различных производителей, голограммы, подобия акцизных марок… — говорит Семенов.

— Мы же предлагаем заменить весь этот «зоопарк» единым для всех идентификатором, который никак не может стоить дороже, чем несколько голограмм. Кроме того, расходы компаний на покупку оборудования могут быть частично компенсированы государством в рамках программ по поддержке малого бизнеса.  2007 май

СВОЙБИЗНЕС

37

шансы и вызовы перспективы Стоит ли «изобретать велосипед»?  Многие предприниматели считают, что для защиты от пиратов достаточно ныне действующих законов.

— Похожие методы уже применялись в Москве, но не дали практически никакого эффекта, — говорит Георгий Виталиев. — Я имею в виду наклеивание голографических идентификационных «московских» знаков, бывшее в ходу с 1999 года по 2001 год и отмененное как противоречащее федеральному законо-

проблемами интеллектуальной собственности, — добавляет Поповичев.

— Ведь главная проблема не в том, как доказать, что товар поддельный, а в том, как поймать жулика и как его наказать. Однако, по мнению Анатолия Семенова, действующий контрольный инструментарий неэффективен.

— Если система контроля зависит от человеческого фактора, неизбежно возникает коррупция и избирательное применение любых законов. Постоянно растущая армия контроле-

Для многих российских производителей технология RFID пока остается «таинственной незнакомкой». Между тем на Западе RFID работает уже десяток лет. дательству решением Арбитражного суда Москвы. Была попытка повторить этот опыт весной 2004 года, но она также была остановлена решением Территориального антимонопольного управления по Москве и Московской области. Наклеивание этих знаков привело лишь к удорожанию продукции на несколько процентов и усложнило процессы дистрибуции, торговли. Пиратам же это нисколько не мешало «добывать» голографические знаки и наклеивать их на свои подделки.

— Я считаю, что лучше выделить средства на усиление существующих подразделений в правоохранительных органах, создание новых контролирующих структур и специализированных судов, занимающихся

ров не заменит нормально настроенную систему биллинга и электронного документооборота с электронной цифровой подписью (ЭПЦ). Хотя бы потому, что ни биллингу, ни ЭПЦ не надо кормить семью, — убежден Семенов. В целом разработчики закона считают, что основная масса возражений против системы идентификации возникает из‑за недоверия бизнеса и государства друг к другу.

— Многие предприниматели просто не готовы работать в абсолютно прозрачном режиме. Не секрет, что огромное количество компаний используют «серые» схемы, — уверен Семенов. — А государство не готово реально поддерживать легальный бизнес. В итоге правообладатели

Возможные последствия введения Единой системы идентификации товаров

Положительные

 Увеличение доходов добросовестных производителей  Защита интересов покупателей  Увеличение налоговых поступлений в государственный бюджет  Снижение затрат компаний на приобретение элементов защиты при маркировке продукции  Улучшение имиджа России в глазах мировой общественности  Упрощение экспорта товаров из России в другие страны 38

СВОЙБИЗНЕС

май 2007

Отрицательные

 Возникновение у компаний расходов на покупку нового кассового оборудования, систем маркировки и изменение документооборота  Усложнение распространения и торговли продукцией на начальном этапе  Сбои при внедрении системы в связи с огромным количеством товаров, подлежащих учету  Утечка информации о торговых операциях компаний и ее использование конкурентами и недоброжелателями

знают, что пираты все равно «пойдут на абордаж», и закладывают дополнительную маржу. Контрагенты тоже закладывают какую‑то «дельту» в цену, опасаясь, что часть товара окажется некондиционной… А потребители вынуждены оплачивать эти опасения из своего кармана. В результате все общество обложено своеобразным «налогом недоверия». По мнению Семенова, не всем нравится и то, что Единая система идентификации товаров поставит всех игроков рынка в одинаковые условия.

— Усилится конкуренция в сфере логистики, ценообразования, качества продукции и обслуживания населения, — считает он. — А такие «конкурентные преимущества», как манипулирование издержками таможни, фальсификация технологий и невыплата авторских гонораров, перестанут работать. При этом не надо забывать, что задача новой системы, кроме всего прочего, — защитить интересы покупателей. Продавцы хорошо осведомлены о качестве и прочих характеристиках своего товара. Но покупатели тоже имеют на это право! Пока потребителям, не имеющим специальных знаний, приходится раскошеливаться «на пробу». Если же новый закон заработает, потребитель сможет получить точную и всеобъемлющую информацию о товаре непосредственно у кассы.

Казнить нельзя, помиловать! Впрочем, утверждать, что большинство предпринимателей относятся к проекту закона «О торговле» резко отрицательно, нельзя. Саму идею многие воспринимают положительно. «В целом мы «за»! Только бы не вышло по принципу «хотели как лучше, а получилось как всегда», — говорят руководители компаний.

— Если Единая система идентификации товаров будет работать так, как рассчитывают ее разработчики, то мы отнесемся к ней положительно, — говорят в компании Unilever, — Тогда через определенное время мы сможем минимизировать, а затем и совсем исключить финансовые затраты на защиту нашей интеллектуальной собственности.

перспективы шансы и вызовы

— Автоматизация процессов — важное и нужное дело, — добавляет Александр Уманский. — Но многое зависит от того, насколько детально будет проработан закон и насколько просто будет реализовать его положения. К сожалению, все последние инициативы подобного рода, несмотря на их принципиальную необходимость и своевременность, наталкивались на различные преграды и «ноу-хау», которые сводили эффективность этих инициатив если не к нулю, то к минимальным величинам. Впрочем, давайте верить в лучшее. Возможно, в долгосрочной перспективе этот закон сыграет положительную роль.

— Главное, чтобы система внедрялась поэтапно, — считает директор направления «Сухие упакованные продукты и напитки» торговой сети «Лента» Елена Лунина. — Проект должен пройти все стадии — разработка, тестирование, пилотный запуск, внедрение. Работать над проектом должны разработчики программного обеспечения, представители ритейла, производители, ФНС.

Глас народа 58% россиян считают, что в последние годы поддельных товаров на прилавках становится все больше. Только 5% покупателей уверены, что объем фальсификатов на отечественном рынке уменьшается. Половина потребителей считают, что человек никак не может

творять технологию RFID в жизнь. И если заглянуть в будущее, то можно увидеть примерно такую картину: покупатель в супермаркете складывает товары в тележку и провозит ее через специальную «рамку». Все радиометки мгновенно и одновременно считываются системой. Остается только достать пластиковую карту и, приложив ее к специальному устройству, моментально расплатиться за покупки. Так будет решена проблема очередей, а компании смогут экономить

на оплате труда кассиров. Но самое главное — всю считанную информацию можно будет использовать в маркетинговых и рекламных целях. Ведь станет понятно, какие товары предпочитает каждый конкретный человек и в каком количестве он их СБ обычно закупает. Любовь Ерохина‑Кандалинцева Уважаемые предприниматели! Продолжить обсуждение поднятой в этой статье проблемы вы можете на сайте www.mybiz.ru.

снизить вероятность покупки поддельного товара, и только 30% полагают, что это возможно. Для этого, по их мнению, нужно обращать внимание на состав продукта, срок годности, производителя (10% ответов), интересоваться информацией о товарах, транслируемой СМИ (5%), делать покупки в «проверенных» мес-

Взгляд в будущее Для многих российских производителей технология RFID (использование радиоволн для автоматической идентификации объектов) пока остается «таинственной незнакомкой». Между тем на Западе RFID работает уже десяток лет. Эта технология применяется для автоматического сбора платы за пользование автодорогами, для оплаты бензина на АЗС, для контроля доступа в помещения и управления цепочками поставок в розничной торговле… Радиочастотные метки позволяют легко отслеживать передвижение каждого товара на складах и в торговых залах. Если все товары будут маркированы подобным образом, это значительно повысит эффективность работы розничных торговцев. Во-первых, RFID могут сигнализировать о том, сколько единиц товара осталось на полках и когда истекает срок их годности. Во-вторых — о том, какие запасы по каждому продукту остались на складе. Лидеры мирового ритейла — WalMart и Metro — уже начали пре-

тах (7%), остерегаться дешевых товаров (3%), требовать у продавца лицензию и сертификат (3%), а при обнаружении подделки обращаться в соответствующие инстанции (1%). По данным опроса, проведенного фондом «Общественное мнение» в октябре 2006 года.

2007 май

СВОЙБИЗНЕС

39

проблемы и решения дневники предпринимателей

Цель первична! Важно, чтобы организационная структура строилась под задачи компании. А не наоборот.

П Антон Калабин 33 года. Выпускник физического факультета МГУ им. Ломоносова. В бизнесе с 1997 года. Создатель компании «Камео», одного из лидеров российского рынка дистрибуции парфюмерно-косметических товаров и бытовой химии. В 2002 году основал образовательную компанию по подготовке топменеджеров — «Школу Харизматических Лидеров». Автор

очему квалифицированные специалисты порой не могут эффективно решать задачи, поставленные перед ними? Впервые я серьезно задумался над этим несколько лет назад — когда компания «Камео» стала работать не только со средними, но и с крупными оптовиками. В тот период многие менеджеры плохо справлялись со своей работой. Я стал анализировать, почему так происходит. Может быть, людям не хватает каких‑то специальных знаний? Нет — в компании работали профессионалы своего дела. А может, накопленного ими опыта недостаточно для общения с более крупными клиентами? Тоже нет… Я решил обсудить волновавшие меня проблемы с ключевыми сотрудниками. Наш совместный «мозговой штурм» позволил быстро выявить суть проблемы. Оказалось, что дело не в квалификации тех менеджеров, кто непосредственно общается с клиентами, а в том, как функционируют все остальные отделы компании.

перестройке объем продаж за год вырос у нас на 200%. Я вспомнил об этой истории пару дней назад, когда общался со своим знакомым — руководителем довольно крупной ИТ-компании. «Ужас!

— жаловался он мне. — Наш финансовый департамент работает отвратительно. Они определили для себя какие‑то критерии и показатели эффективности и изо всех сил стараются их достичь. А компании нужно совсем не это! Часть сотрудников департамента должны заниматься совсем другими делами». Я спросил его: «А как давно вы меняли структуру компании?» «Даже не помню», — ответил он. …С подобной проблемой периодически сталкиваются многие руководители. Возникает она из‑за того, что в процессе построения компании руководители начинают с создания «стандартной» структуры, не ориентируясь на задачи, которые предстоит решать их фирме. Один секретарь, два бухгалтера, пять менеджеров, системный администратор… При этом

книг «Как продать себя… подороже», «Управление голосом» и «Требуется харизматичный руководитель». anton@tonich.ru

Если организационная структура превалирует над задачами компании, то со временем она превращается в бюрократического «монстра». Они были «заточены» исключительно под работу со средними оптовиками, тогда как крупные клиенты требовали от нас совсем другого сервиса. В результате пришло четкое понимание того, что пора менять организационную структуру нашей компании. Что мы и сделали, добавив в «обслуживающие» отделы нужных специалистов и перераспределив некоторые функции между «старыми» сотрудниками. Благодаря этой

40

СВОЙБИЗНЕС

май 2007

большинство руководствуются своим прежним опытом или «срисовывают» структурную модель у других фирм. «Там же это работало — значит, будет работать и здесь!» — полагают они. Но выстроить идеальную структуру, подходящую для «всех времен и народов», невозможно. Кому‑то достаточно двух секретарей, а другим не хватит и десяти референтов. Если организационная структура превалирует над задачами компании, то со

временем она превращается в бюрократического самовоспроизводящегося «монстра». Поэтому я давно применяю в своей практике другой подход: «Сначала — цели, затем — оргструктура». Я определяю некоторый горизонт времени — например, три месяца. А по прошествии этого срока анализирую, правильно ли построена работа организационной структуры старых и вновь появившихся задач? Если нет — я тут же «рисую» новую схему построения отделов, перечень выполняемых ими функций и порядок взаимодействия. Бывает, что делать это приходится очень часто. Например, при реализации нового проекта мне пришлось за полгода поменять структуру компании четыре раза. К сожалению, при таком подходе всегда приходится увольнять и заменять некоторых сотрудников. Если человек становится «балластом», то его нужно «сбрасывать», сколь бы цинично это ни звучало. Ведь эти люди со временем начинают понимать, что больше не нужны компании. Разве они могут быть счастливы, осо­ знавая это? По-моему, гораздо честнее вовремя сказать человеку правду и дать ему возможность найти работу, где он будет полезен для других и доволен собой. Конечно, увольнять людей психологически очень тяжело. Думаю, именно поэтому многие руководители избегают частых перестроек структуры своей компании. Впрочем, иногда удается обойтись и без масштабных перемен. Многие сотрудники проявляют достаточную гибкость, чтобы овладеть дополнительными навыками и справиться с новыми задачами. Поэтому руководитель должен лишь грамотно поставить перед ними цели и рассказать о СБ новых обязанностях.

проблемы и решения упущенная выгода

Игра на опережение Быстрота и гибкость — главное преимущество небольших компаний.

О Любовь Ерохина‑ Кандалинцева, редактор журнала «Свой бизнес». lerox@ok.ru

баятельная девушка-инструктор вот уже полчаса пыталась привлечь кого‑нибудь на это мероприятие. Она лично обошла всех женщин, загоравших вокруг бассейна в одном из черноморских отелей: — Mилые дамы! Приглашаю вас на занятие по аэробике… Но все отвечали ей отказом. Поэтому в тот день занятие по аэробике так и не состоялось. Не состоялось оно и на следующий день. Мне, наблюдавшей за этой картиной, было отлично понятно, почему так происходит. Кому‑то из дам, «утомленных солнцем», было лень упражняться в

Способность быстро реагировать на изменения внешней среды, принимать решения и быстро их реализовывать может стать отличным конкурентным преимуществом. В 1990‑х годах в Польше появилась небольшая семейная фирма по производству автобусов. Всего за несколько лет Solaris Bus & Coach Sp стала лидером на польском рынке и начала экспортировать автобусы в Германию, Францию, Швейцарию. Как это удалось? Ведь польские автобусы стоили не дешевле, чем продукция Mercedes, Volvo и Scania. По мнению владельца компании Кшиштофа Ольщевского, секрет

Порой вместо проведения дорогостоящих и продолжительных маркетинговых исследований достаточно просто «включить» здравый смысл и реализовать идею раньше конкурентов.

30‑градусную жару. Другие же просто стеснялись «улучшать» свои выдающиеся формы, прыгая в купальниках на глазах у мужской половины постояльцев отеля. Оздоровительная часть программы отдыха была под угрозой срыва. Но на третий день инструктор нашла отличное решение. Поймав момент, когда в бассейне было несколько женщин, она спросила: «Вам не скучно плавать просто так? Давайте лучше займемся аквааэробикой!» Тут же из динамиков зазвучала зажигательная музыка, и женщины с удовольствием начали повторять простые движения, которые им показывала инструктор. На следующий день в бассейне еле поместились любительницы фитнеса всех возрастов и «весовых категорий». Ведь в воде несовершенство их фигур было не разглядеть.

42

СВОЙБИЗНЕС

май 2007

успеха — в быстром реагировании на потребности клиентов и рынка. В Solaris Bus & Coach Sp новую модель автобуса разрабатывают за шесть месяцев, в то время как средний показатель по отрасли — 2 года. В одном из своих интервью Ольщевский рассказал интересную историю: «Как‑то я разговаривал с владельцем небольшого банка. Я задал ему вопрос: «Как вам удается успешно работать в таком сложном секторе?» И он рассказал мне поучительную историю: «Когда я был маленьким, мы с дедушкой, который тоже был банкиром, пошли в зоопарк. Там мы увидели клетку с большим слоном, который что‑то ел. А потом увидели мышей, бегающих у ног слона и тоже что‑то кушающих. Дедушка сказал мне: «Смотри, наш банк — как эти мыши: если мы будем двигаться быстро, у нас всегда будет

что‑нибудь на обед и мы выживем. А если мы будем двигаться медленно, то слон нас раздавит». Мы как эти мыши — быстрые и гибкие». Быстрота и гибкость помогли добиться успеха и чешской компании Brisk. За несколько лет она довела долю экспорта своих свечей зажигания для автомобилей до 90%. В то время как крупные конкуренты Brisk решали даже несложные вопросы неделями и месяцами, в чешской компании построили такую систему управления, которая позволяет делать это за считаные часы. Многие руководители, прежде чем принять решение о запуске нового продукта, долго думают, заказывают маркетинговые исследования, анализируют их результаты… Хотя порой достаточно «включить» здравый смысл и реализовать идею раньше конкурентов. В случае «провала» пробной партии товара потери будут невелики. Зато если он понравится покупателям, то результат превзойдет самые смелые ожидания. Именно так получилось в 2006 году в компании AussieBum, специализирующейся на производстве нижнего белья. Как‑то в один из ее магазинов зашел мужчина и сказал: «Вот бы купить такие плавки, в которых мое «хозяйство» смотрелось бы посолиднее». Об этом узнал учредитель фирмы Шон Ашби. Если бы он действовал традиционно, то стал бы проводить опросы других покупателей и решать, стоит игра свеч или нет. Но он поступил иначе. Шон быстро разработал необычный крой трусов и подобрал такой материал, который позволял сделать мечту многих мужчин реальностью. Только за одну неделю с момента поступления новинки в продажу было продано СБ 50 тыс. «чудо-плавок»!

форум проблемы и решения

Полемика

«Шоу и бизнес Бориса Краснова», «СБ» № 3 / 2007

В бизнесе нет друзей и врагов Личный опыт

Своими учителями в бизнесе Борис Краснов считает тех, кто «кидал» его. На мой взгляд, те, кто «кидает», способны породить только недоверие ко всем людям, и это едва ли может принести пользу на ниве предпринимательства. Безусловно, в бизнесе очень важно надеяться на себя, на собственные интуицию и силы. Не менее важно прислушиваться к советам партнеров и более опытных коллег. Хотя никогда нельзя поступать, полностью доверяясь их мнению: потерпев неудачу, не свалишь ответственность на советчика. Каждая ошибка в бизнесе — это только твоя ошибка, и ничья больше. Я убеждена, что в среде предпринимателей бесполезно проводить традиционное деление на друзей и врагов, мужчин и женщин. В бизнесе есть только партнеры и конкуренты. И лучшие учителя для меня — конкуренты и собственный опыт, обращаясь к которому всегда можно найти верное решение.

«Брэнды будущего», «СБ» № 3 / 2007

Не угождать, а предлагать Пользуетесь ли вы лицензионным софтом?

 Да, все программы лицензионные — 3%

 Да, часть программ лицензионные — 21%

 Нет, и меня это устраивает — 62%

 Нет, но собираюсь легализоваться — 14% С 22 марта по 10 апреля в опросе приняло участие 108 человек.

Светлана Сагайдак, заместитель председателя правления Российского Банка Развития

Практика «Армейская закалка», «СБ» № 3 / 2007

Приказано победить! В нашей компании бывшие профессиональные военные возглавляют несколько подразделений в центральном офисе и некоторые филиалы. Оглядываясь на пройденный нами путь, я могу сказать, что есть сферы деятельности, в которых люди с «армейской закалкой» показывают себя лучше всего. Но бывают и бизнеснаправления (как правило, отличающиеся высокой бизнес-энтропией), в которых они чувствуют себя менее уверенно. Отставные офицеры хорошо справляются с вопросами обеспечения хозяйственной деятельности, отлично проявляют себя в качестве администраторов, а также могут способствовать развитию региональной сети. Поскольку им привита жесткая дисциплина, четкость действий, организованность, целеустремленность и работоспособность, они весьма успешно справляются со многими бизнес-задачами. Чтобы добиться от этой категории менеджеров максимальной отдачи, следует говорить с ними на понятном им языке. Это особенно важно, когда ставишь перед ними цели и формулируешь задачи. И это, на самом деле, не так уж сложно. Ведь современный бизнес — это пусть и коммерческие, но все же именно «боевые» действия. Когда цели четко обозначены, а задачи доведены до сознания этих менеджеров, на них можно положиться. Я как офицер запаса могу это утверждать. Геннадий Смирнов, генеральный директор «Русской Страховой Компании»

Тема о том, что брэнд должен быть близок потребителю, без преувеличения является самой избитой. Да, должен. Но как это сделать? Потребитель уже сам не знает, чего ему хотеть. Исследуя его мнения, можно получить только смутные капризы, не более того. Джон Уинзор, чьи рассуждения приводятся в статье, по сути дела, говорит то же самое. Но какой он предлагает выход? Приводимые примеры заставят предпринимателя горько усмехнуться. Сокращение тиража журнала вдвое — это достижение? Предлагать потребителю 10 тыс. вариантов комплектации одной модели — оправдано ли это с точки зрения производства? Даже не смешно. Думать, что потребитель знает, чего он хочет, — в корне ошибочно. Да, каждый хочет чего‑то особенного. Но мы же не выбираем 10 тыс. президентов страны, чтобы угодить каждому избирателю?! Следовательно, можно так же действовать и в области брэндинга. Брэндинг — процесс манипулирования сознанием потребителя. Нужно это четко понимать, а не пытаться ублажать покупателя. Это просто невыгодно с точки зрения бизнеса. Виктор Тамберг, партнер консультационного бюро «Тамберг & Бадьин»

Вовлекать и предвидеть Рынок постепенно движется к тому, чтобы все активнее вовлекать потребителей в процесс создания брэндов. Мы начали взаимодействие с потенциальными пользователями различных услуг, чтобы лучше понять их ценности и в дальнейшем создать продукт, который соответствует ожиданиям целевой аудитории. Хотя мы не внесли дополнений в наши услуги, существенные изменения претерпела система обслуживания. К примеру, теперь у клиентов есть возможность назначать встречу с представителем банка в любом удобном месте, обходясь без посещения банковского офиса. В то же время мы убеждены, что высокие стандарты обслуживания и индивидуальный подход к каждому клиенту обеспечиваются не только за счет вовлечения, но и путем предвидения будущих потребностей клиентов. Винод Еасваран, начальник департамента розничного бизнеса «АйСиАйСиАй Банк Евразия»

2007 май

СВОЙБИЗНЕС

43

проблемы и решения маркетинг

Кофе — по телефону Продажи через сall-центр помогли вендинговой компании «Виджер» за полтора года работы увеличить оборот в 3,5 раза и стать одним из самых успешных дистрибьюторов компании Nestle. Рассказывает Антон Акифьев, генеральный директор «Виджер». «Виджер» Компания создана в 2003 году. Специализация — установка и обслуживание кофейных машин, официальный представитель компании Nestle. Количество сотрудников — 36 человек. Оборот — $800 тыс. в год. Планируемый оборот на 2007 год — $2,5 млн. Телефоны: (495) 748-04-36, (495) 504-30-02 www.viger.ru

П

о статистике, в России один кофеаппарат обслуживает 7 тысяч человек. А, например, в Японии один аппарат работает на 20 человек. И если в московских кафе, барах, отелях мы сегодня достаточно часто видим кофемашины, то в стандартном московском офисе аппарат, приготавливающий кофе, по‑прежнему большая редкость. Именно на этот «офисный рынок» мы и решили выйти со своими вендинговыми машинами. Сами понимаете, риск был велик. Никто не знал, получится ли у нас это предприятие, созрели ли офисные работники до установки кофемашин на своих рабочих местах или предпочтут по старинке насыпать кофе из банок и разводить его водой… Однако результат нашего эксперимента превзошел все самые смелые ожидания.

Учитесь говорить красиво Мы понимали, что успех проекта будет зависеть от того, сумеем ли мы заинтересовать клиентов в сотрудничестве с нами. Тщательно проанализировав различные способы налаживания отношений с потенциальными клиентами, мы остановили свой выбор на телемаркетинге и решили 44

СВОЙБИЗНЕС

май 2007

создать собственный call-центр. Это подразделение стало нашим уникальным преимуществом — службы телемаркетинга пока нет ни у кого из наших конкурентов. Более того, компания Nestle приводит в пример работу нашей компании своим дистрибьюторам и рекомендует им перенимать наш опыт. Суть работы call-центра на первый взгляд проста: наши сотрудники обзванивают по базе данных разные компании, выясняют, насколько их руководство заинтересовано в установке кофеаппаратов, и договариваются о встрече нашего торгового представителя с лицом, принимающим такие решения. Однако на деле работникам отдела телемаркетинга нужно преодолеть ряд «преград» в лице секретарей, референтов, помощников и добраться именно до того человека, который может принять решение о том, интересно компании сотрудничество с нами или нет. Еще один сложный момент в работе сотрудников нашего call-центра состоит в том, что, рассказывая по телефону о достоинствах работы кофемашин, им нельзя «соскальзывать» на разговор об их продаже. Это у нас строжайше запрещено. Ничем хорошим такой разговор не

закончится. В лучшем случае потенциальный клиент попросит сбросить ему факс и дать время на то, чтобы он подумал над предложением. Но практика показывает, что 80‑90% таких предложений сразу попадают в мусорную корзину. Чтобы избежать этого, мы стараемся не брать на работу сотрудников с опытом работы в других call-центрах, где они как раз занимались продажами. Практика показала, что обучить человека гораздо легче, чем переучить. Процесс учебы занимает около четырех месяцев, с будущими работниками call-центра работает специально взятый в штат бизнес-тренер. Однако первые результаты мы видим буквально спустя две недели после выхода нового сотрудника на работу, и с каждым днем его показатели становятся выше. В задачу бизнес-тренера входит не только привить ученикам коммуникативные навыки, но и объяснить, какие задачи ставит перед ними компания. Не так важно знать марки кофемашин, которые входят в наш ассортимент. Сотрудник call-центра должен всегда помнить, что он помогает потенциальным клиентам улучшить их жизнь. По сути дела, мы продаем не кофе и кофемашины, а сервис и удобство, то есть делаем

маркетинг проблемы и решения

более приятным время, проведенное людьми в офисах, где они находятся большую часть суток. Этот позитивный настрой, благожелательность в голосе должны четко ощущаться при разговоре по телефону. Чтобы развить эти навыки в сотрудниках call-центра, мы периодически устраиваем для них «игровые разминки», во время которых они заряжаются положительной энергией. Например, летом все соседние офисы с удивлением наблюдали за тем, как наш отдел телемаркетинга в полном составе вышел на улицу и прямо на газоне стал играть в мяч. Со стороны это казалось простой игрой, но на самом деле бизнес-тренер дала всем задание: придумать небольшое выступление перед потенциальным клиентом с упоминанием слов, которые вызовут у клиента положительные эмоции. Тот, кому тренер бросал мяч, должен был предложить свою версию выступления. Благодаря таким разминкам сотрудники call-центра гораздо легче общаются с клиентами, учатся говорить с ними красиво и связно, моментально придумывая новые доводы в пользу нашей продукции. Естественно, кроме моральных стимулов у нас работает четкая и понятная система материальных поощрений, разработанная специально для службы телемаркетинга. Всем сотрудникам call-центра присваиваются свои категории. Пятая — самая низшая — присваивается новичкам, только что пришедшим на работу. Если сотрудник работает успешно, то спустя определенный срок (в среднем 3,5 месяца) он переходит в следующую категорию — 4‑ю, затем в 3‑ю и т. д. По плану работник за месяц должен назначить не менее 50 встреч. Если в первый месяц работы он выполнил этот план, то его зарплата будет чуть больше 11 тысяч рублей. Если во второй месяц он работает с точно такой же эффективностью и снова договаривается о 50 встречах, то заработная плата не остается такой же, а повышается. Таким образом, только за испытательный срок зарплата может вырасти почти в два раза — до 19 тысяч рублей. А если он перевыполняет норму, то зарплата может расти практически неограниченно. Если же оператор

не выполняет месячный план, то автоматически теряет 20% своего дохода. Если и во второй месяц план не выполнен, то мы понижаем ему категорию. А это уже влечет за собой сокращение и основной части зарплаты, и всех бонусов.

Банкиры предпочитают шоколад Мало найти и заинтересовать клиента нашей продукцией. Важно сделать ему такое предложение, от которого он не сможет отказаться. После того как сотрудник отдела телемаркетинга договорится о встрече, к клиенту выезжает наш торговый представитель. Он должен в первые же минуты определить, какие напитки могут понравиться клиенту, сколько примерно человек работает в офисе, и порекомендовать руководству компании именно те кофейные машины, которые могут удовлетворить его требования (по ассортименту, качеству,

другие потребляют его в больших количествах и согласны на несколько видов стандартных напитков без излишеств. При этом вкусы могут через какое‑то время поменяться. Поэтому, чтобы сотрудники компании-клиента могли сами понять, какой кофе им по вкусу, мы привозим к ним в офис кофемашину и разрешаем в течение двух-трех дней бесплатно пользоваться ею в тестовом режиме, прежде чем сделать окончательный выбор. Мы знаем, что большинство клиентов после такого теста примут решение оставить у себя кофемашину в постоянное пользование.

Антон Акифьев 28 лет. В бизнесе с 2003 года. В 2001 году окончил экономический факультет МГУ. С 2003 года — генеральный директор компании «Виджер». aakifiev@viger.ru

Недорогое удовольствие Когда мы только начинали работать на этом рынке, клиентов у нас было мало, и затраты на установку и обслуживание кофемашин окупались только в том случае, если нам платили не меньше 6000 рублей в месяц за ингредиенты для кофемашины.

«Чтобы клиент мог сам понять, какой кофе ему по вкусу, мы привозим к нему в офис кофемашину и разрешаем два-три дня бесплатно пользоваться аппаратом в тестовом режиме».

количеству потребления и бюджету). За полтора года наши торговые представители приобрели такие знания, каких не почерпнешь ни в одном маркетинговом учебнике. Например, они вычислили, что сотрудники банков очень любят горячий шоколад. А творческие работники и топ-менеджеры любят натуральный, а не растворимый кофе. Подобные знания дают возможность серьезно увеличивать продажи. Например, клиент остановил свой выбор лишь на черном кофе и чае, в то время как наш торговый представитель заметил, что штат компании на 70% женский. Мы можем подарить этой фирме две пачки молока и добавить в кофемашину дополнительный напиток — капучино. Будьте уверены, этот напиток cотрудникам понравится, а наш оборот вырастет на 40%. Одни наши клиенты пьют мало кофе, но только высокого качества,

Однако грамотная система налаживания отношений с клиентами позволила нам увеличить продажи в четыре раза (до выхода на рынок офисов мы продавали 5 тысяч чашек кофе ежедневно, а сейчас — 20 тысяч чашек), и сегодня мы уже можем найти подход как к крупным компаниям, так и к клиентам, готовым платить всего 2400 рублей в месяц. Никто из наших конкурентов таких демократичных условий пока не предлагает — обычно разговор начинается с суммы в 5000 рублей в месяц. Более того, мы надеемся вскоре выйти на совершенно новый рынок — будем устанавливать кофемашины в квартирах. Тогда минимальная цена за установку и обслуживание машины составит всего 1200 рублей, а сама машина перейдет в собственность клиента. Мы хотим, чтобы любой человек мог насладиться у себя дома СБ отменным кофе.

2007 май

СВОЙБИЗНЕС

45

проблемы и решения мастер-класс

Штурмуют все! Какие направления бизнеса нужно открывать сегодня, чтобы не отстать от жизни завтра? В компании IBM ответ на этот вопрос ищут в буквальном смысле всем миром. Рассказывает генеральный директор «ИБМ Восточная Европа / Азия» Кирилл Корнильев.

Н

екоторые думают, что в такой крупной корпорации, как IBM, идеи для развития бизнеса генерируются только отделом исследований и разработок. Но это не так. Идеи приходят ото­ всюду, главное — научиться слышать авторов этих идей. Поскольку IBM хочет находиться на передовом крае развития науки и экономики не только сейчас, но и через 20‑30 лет, мы вкладываем значительные средства в исследования рынков и тенденций. Цель этих исследований — понять, как руководители предприятий видят развитие своего бизнеса. Что для них важно сейчас, как будет видоизменяться их бизнес со временем? Чтобы получить ответы на эти вопросы, в 2004 и 2006 годах мы провели интервью с несколькими сотнями руководителей компаний разного формата и сфер деятельности. Один из вопросов звучал так: «Откуда вы получаете новые идеи?» Результат оказался довольно неожиданным: в списке главных генераторов идей с большим отрывом лидировали сотрудники, партнеры и клиенты. А департаменты исследований и разработок оказались только на шестом‑седьмом месте. Итак, у сотрудников и партнеров есть множество идей, но нужно еще придумать, как их собрать и структурировать, отделить зерна от плевел и реализовать действительно стоящие предложения. Иначе о многих идеях руководство компании так и не узнает. Глобальные мозговые штурмы — «джемы» в IBM задумывались 46

СВОЙБИЗНЕС

май 2007

Кирилл Корнильев 45 лет. Окончил МИФИ, кандидат технических наук. В 2003 году получил степень МВА в Henley Management College, Великобритания. B IBM с 1993 года. С 2002 года — генеральный директор «ИБМ Восточная Европа / Азия». info@ru.ibm.com IBM Компания основана в 1911 году в США. Мировой лидер на рынке устройств хранения данных, ИТ-услуг и бизнес-консалтинга. Представительство IBM в Москве открылось в 1974 году. Решения на базе технологий IBM в России и странах СНГ продвигают около 500 партнеров корпорации. Телефон: (495) 775-88-00 www.ibm.com/ru

именно как средство прямого взаимодействия старшего руководства компании с сотрудниками. Ведь если сигнал проходит через звено среднего менеджмента, он может потеряться или исказиться. Первый «джем» был проведен в 2003 году и назывался ValuesJam. Тогда мы пытались с помощью сотрудников понять, какие ценности являются главными для всей огромной команды IBM. В нашей компании по всему миру работает почти 350 тыс. человек, и корпоративная культура является цементирующей основой всей структуры. Корпоративные ценности, естественно, были сформулированы давно, но мы хотели выразить их современным языком, посмотреть, насколько мы изменились. Мы получили более 10 тыс. откликов, в том числе и содержавших резкую критику. В 2004 году мы провели похожее мероприятие под названием WorldJam. На этот раз мы выясняли, как определенные нами ценности использовать для улучшения самой компании, условий труда ее сотрудников и т. д. Число различных предложений превысило 30 тыс. Логичным развитием первых «джемов» стал InnovationJam, проведенный в 2006 году. За две 72‑часовые сессии мы собрали более 46 тыс. идей, касающихся новых направлений бизнеса, которые следует развивать в IBM. Участие в сессиях принимали не только сотрудники компании, но и члены их семей, а также представители 67 организаций,

среди которых были университеты, наши клиенты и партнеры. Вся необходимая информационная инфраструктура для организации «джемов» в IBM уже существовала: мощные центры обработки данных, корпоративный интранет и т. д. Поэтому с технической точки зрения мы не несли дополнительных затрат. Однако каждый «джем» требует сложной предварительной подготовки, и вот почему. Планируя очередной мозговой штурм, мы понимаем, что результаты нужно обрабатывать быстро. Люди должны видеть, что их предложения учитываются. Поэтому мы стремимся объявлять результаты не позднее, чем через две-три недели после «джема». Чтобы справиться с этой задачей, нам пришлось задействовать средства контекстного анализа — своего рода искусственный интеллект. Процесс обработки предложений автоматизирован, хотя и не является полностью автоматическим — люди помогают системе «обучаться» и определяют ценность конечных результатов. По итогам InnovationJam мы отобрали десять бизнес-идей, которые станут основой для десяти новых проектов IBM. В течение двух лет компания инвестирует $100 млн. в развитие этих проектов, которые будут интегрированы в структуру корпорации и получат помимо финансирования доступ ко всем необходимым ресурсам, включая кадровый. Ведь, согласитесь, логично привлечь к воплощению идей в жизнь тех, кто СБ их генерировал и развивал.

проблемы и решения менеджмент

Кризис как конкурентное преимущество Сложную ситуацию можно обратить на пользу бизнесу. Группа быстрого реагирования

Бизнес-фристайл

В начале 2004 года руководство пищевого холдинга «Вимм-БилльДанн» обнаружило настораживающий факт: компания теряла позиции на рынке детского питания. Все планы выполнялись, но темпы роста холдинга отставали от среднерыночных на 30% в год. В то время детское питание в холдинге производилось в рамках молочного направления, и, проанализировав ситуацию, акционеры решили создать для производства и продвижения этой продукции отдельную бизнес-единицу.

— Две главные проблемы, существовавшие на тот момент, — это узкая по сравнению с конкурентами продуктовая линейка и отсутствие четкого понимания, как развивать направление, — вспоминает Сергей Царапкин, возглавивший новую структуру (сегодня — управляющий партнер консалтинговой компании «ЮнэКо Групп»).

— К примеру, у нас не было ответа на вопрос, строить ли собственные производственные мощности или лучше приобрести уже работающие предприятия. Ведь у нас тогда был всего один завод, который мог выпускать лишь ограниченный ассортимент продукции. Новая структура начала быстро наверстывать упущенное, однако уже через полгода появились первые признаки кризиса роста.

менты менеджмента

48

СВОЙБИЗНЕС

май 2007

Традиционные инструне всегда хорошо работают в компаниях, переживающих кризис или находящихся на стадии быстрого роста. Если настали тяжелые времена, возможно, стоит пересмотреть уровень детализации некоторых бизнес-процессов. Чрезмерно жесткие инструкции часто отстают от жизни. В этом случае есть смысл ограничиться прописыванием наиболее рисковых процессов, а остальные набросать «крупными мазками», оставив простор для творчества сотрудников. При этом важно определить ответственность и механизмы контроля. Когда ситуация стабилизируется, можно вернуться к этому вопросу и закрепить процессы более жестко.

— Внутренние системы начали «захлебываться», поскольку одновременно приходилось решать множество задач, — вспоминает Царапкин.

— Возникала масса новых идей, но инициаторам при этом не всегда хватало компетенции, а прописан-

ных схем и процедур у нас не было. Стало ясно, что необходимо структурировать систему, причем делать это нужно было осторожно: начни мы в авральном порядке отстраивать сразу все бизнес-процессы — наверняка потеряли бы динамику.

менеджмент проблемы и решения

Именно тогда в составе новой бизнес-единицы появилось антикризисное подразделение — группа развития. В нее вошли маркетологи, специалисты по инвестициям и моделированию бизнеса, производственники, строители и др. Группа была наделена широкими полномочиями, позволявшими ей решать кроссфункциональные задачи: например, при проведении тендеров на закупку оборудования группа «стыковала» его с маркетинговыми идеями и производственными возможностями. Подобным образом контролировался и запуск новых продуктов.

— Когда компания представляет собой «нарезку» из отделов и подразделений, выполняющих только свои непосредственные обязанности, самое сложное — это обеспечить их внутреннее взаимодействие, — говорит Царапкин. — Для достижения общего успеха нужен комплексный, профессиональный взгляд на происходящее со стороны. В нашем случае это стало особенно очевидным, когда дело дошло до разработки новых продуктов. Поскольку у антикризисной группы не было жестких ограничений, она быстро набрала компетенцию, стала контролировать наиболее «скользкие» и «тяжелые» бизнес-процессы. Именно благодаря этому подразделению нам удалось выстроить все бизнес-процессы в рамках общей концепции — и вся структура вышла на другой уровень функциональности. За два года «Вимм-Билль-Данн» удвоил объем выручки от реализации детского питания, увеличив долю на рынке на 3‑4%. Доходность направления повысилась на 7%.

Симптомы застоя… Как предвидеть надвигающийся кризис и заранее обратить его на благо компании? Генеральный директор московской Школы менеджеров «Арсенал» Виталий Булавин отмечает, что у зреющего кризиса могут быть следующие явные симптомы: потеря доли рынка (не важно, вызвано это внутренними факторами или внешними), снижение прибыльности бизнеса, а также большая и неконтролируемая «текучка» среди ключевых сотрудников.

— Однако почувствовать кризис можно еще до того, как показатели начнут ухудшаться, — комментирует Булавин. — Достаточно посмотреть, сколько сотрудников заряжено энтузиазмом к работе. Дело в том, что люди охладевают и теряют азарт, если структура и стиль управления компании перестают соответствовать стадии ее жизненного цикла. Тогда созидательная энергия иссякает, начинается стагнация. Причем это может происходить на фоне внешнего благополучия — выполнения планов, сохранения уровня прибыльности. Как в одном из законов Паркинсона: «Если организация переезжает в дорогой, престижный офис — значит, дни ее сочтены».

— Отсутствие перемен в течение длительного времени чаще всего

Классификация кризисов Издание Harvard Business Review делит кризисы на три группы: стихийные бедствия, нормальные и аномальные катастрофы. Нормальные катастрофы, в свою очередь, делятся на экономические, материальные и кадровые кризисы, аномальные — на информационные, репутационные и криминальные.

щий партнер Business Management Technology Алексей Письмаров, типичные причины кризисов значительно разнятся для компаний больших и малых, новых и прошедших через слияния и поглощения: — На малых и средних предприятиях кризис обычно наступает, когда идея, заложенная в основу бизнеса, исчерпывает себя: то, что работало вчера, не обязательно должно работать сегодня. Например, продукт вашей компании лидирует на рынке по объему продаж. При этом вы сфокусированы на массовом низкоценовом сегменте. В течение какого‑то времени фокус продаж и фокус спроса совпадали. Через три года благосостояние потребителей выросло, проявился вкус к дорогим и престижным покупкам. Фокус спроса

В большинстве случаев кризис не наступает внезапно, и почти всегда можно успеть предпринять несложные и не слишком дорогостоящие шаги, чтобы изменить ситуацию к лучшему.

приводит к системному кризису, — вторит Булавину заместитель генерального директора компании «PRопаганда» Галина Сидорова.

— Когда вы долго работаете в одной парадигме и вам кажется, что все хорошо, следует насторожиться: проблемы наверняка уже не за горами. В большинстве случаев кризис не наступает внезапно, и почти всегда можно успеть предпринять несложные и не слишком дорогостоящие шаги, чтобы изменить ситуацию. Увы, не все менеджеры умеют быстро действовать в подобной обстановке — замкнув на себя информационные потоки, руководители подчас не в состоянии адекватно оценить риски и угрозы. Некоторые в таких случаях даже полагают, что все обойдется само собой.

Преимущества прозрачности Чем прозрачнее компания, тем проще заниматься профилактикой и локализовать очаг кризиса. Хорошо прописанные бизнес-процессы предусматривают индикаторы эффективности работы каждого подразделения. Любое отклонение от нормы должно восприниматься как сигнал тревоги. Однако, по оценке Алексея Письмарова из Business Management Technology, компаний, обладающих доста-

…и его причины Боязнь владельцев бизнеса и управляющих делегировать полномочия и ответственность — обычный, но далеко не единственный источник проблем. Как подчеркивает управляю-

точной для этого прозрачностью, в России немного — лишь около 4% от общего числа.

сместился в другой сегмент, в котором лидирует продукция конкурента. Причем данный сегмент обладает более высокой ценовой премией. А у вашего продукта — имидж массовости и доступности. Большинство компаний, оказавшись в подобной ситуации, к сожалению, не могут взглянуть в лицо «суровой действительности». Результат — кризис. Кризисы в более крупных компаниях могут иметь совершенно иные корни. Это, в первую очередь, бюрократизация, ухудшение реакции на сигналы изменений. Вторая причина — снижение эффективности деятельности ввиду замедления темпов развития компании, раздувание штата, приоритет вспомогательных процессов (бухгалтерия, бюджетный и юридический контроль) перед основными процессами (продажи, клиентский сервис). В итоге организация «заболевает» аристократизмом, «бюрократическим несварением» и демагогическими словоизлияниями, которые заменяют принятие реальных решений.  2007 май

СВОЙБИЗНЕС

49

проблемы и решения менеджмент

Как «лечились» российские компании

«Форд Мотор Компани»

 Диагноз: забастовка (кадровый кризис).  Течение болезни: в 2005 году лидер профсоюза

«Форд Мотор Компани» (завод по производству автомобилей Ford во Всеволожске) Алексей Этманов посетил международную профсоюзную конференцию в Бразилии. Там он прошел обучение в организации Transnational Information Exchange, отстаивающей права трудящихся во всем мире, и, вернувшись в Россию, стал применять полученные знания на практике. С 2005 года рабочие завода четыре раза устраивали забастовки, а в феврале 2007 года на сутки был остановлен конвейер (по оценке экспертов, день простоя на предприятии оборачивается потерями до $4 млн.). Чтобы компенсировать дефицит автомобилей Ford Focus, возникший вследствие простоя, компании пришлось поставлять в Россию автомобили с европейских заводов.  В итоге: администрации пришлось уступить требованиям рабочих — подписать коллективный договор, повысить зарплаты, расширить социальный пакет. По словам генерального директора завода Тео Штрайта, достигнутое с профсоюзом соглашение удовлетворяет обе стороны и делает завод Ford образцовым работодателем. Однако эксперты считают, что договоренность носит компромиссный характер и в будущем возможны новые столкновения интересов.

Cтраховая компания «Авест»

 Диагноз: массовый уход сотрудников (кадровый кризис) и финансовые затруднения (материальный кризис).  Течение болезни: компания появилась на московском рынке автострахования в 2001 году и, активно проводя политику демпинга, быстро стала одним из самых заметных игроков (число агентов доходило до 1300). С течением времени политика демпинга привела к финансовым затруднениям, и в 2003 году страховщик стал задерживать выплаты клиентам. Это заметили агенты компании и с весны 2004 года начали покидать ее.  В итоге: как раз тогда, когда компании был необходим дополнительный приток средств, бизнес стал таять, и затыкать финансовые «дыры» становилось все труднее. Не исправил ситуацию и пересмотр ценовой политики: тарифы повышались несколько раз в течение 2004 и 2005 годов. Кризис зашел слишком далеко, и в итоге компания была вынуждена уйти с рынка, не рассчитавшись с долгами.

 Проблемы могут возникнуть из‑за утечки информации, похищения коммерческих секретов, ухода части команды, потери клиентоориентированности и многих других причин. Далеко не последнюю роль играют и взаимоотношения бизнеса с государством. Вспомним хотя бы предъявление налоговых претензий сотовым операторам «большой тройки» в 2005‑2006 годах. И хотя основной массе российского бизнеса столь серьезные «рабочие моменты» явно не грозят, некоторые инициативы чиновников могут «накрыть» сразу целую отрасль. О том, что законодательные инициативы и их непродуманная реализация могут привести к уходу с рынка целого ряда малых и средних компаний, с «завидной» регулярностью сообщают игроки алкогольного рынка. Последние из громких поводов — проблемы с системой ЕГАИС, из‑за которых летом 50

СВОЙБИЗНЕС

май 2007

2006 года исчезла с прилавков алкогольная продукция, повышение на 95% акцизов на слабоалкогольные коктейли с начала 2007 года. Недавно та же угроза исчезновения с рынка замаячила перед небольшими туристическими компаниями: с 1 июня 2007 года бизнес всех турфирм должен быть обеспечен финансовыми гарантиями на сумму 5 млн. руб. в год (для операторов внешнего рынка; на второй год сумма повышается до 10 млн. руб.) и 500 тыс. руб. в год (для операторов внутреннего рынка). Чтобы соответствовать новым требованиям, компаниям придется получать банковскую гарантию или покупать страховой полис.

— Из-за подобных, весьма нередких у нас, «инициатив» многие предприниматели чувствуют себя «сидящими на пороховой бочке», — замечает Булавин. — Однако и такие

Эффект новизны Для компании, работающей на потребительском рынке, один из главных способов предупреждения стагнации — регулярный вывод на рынок новых товаров или услуг. Запуск новинок — творческий процесс, являющийся хорошим стимулом для персонала, а также отличный повод для проведения маркетинговых исследований. Если вы не будете заниматься развитием линейки товаров и услуг, это сделают за вас конкуренты.

кризисные ситуации, в которых от вас вроде бы ничего не зависит, можно и нужно преодолевать путем структурирования бизнеса. Если на рынке есть несколько компаний-конкурентов, то именно кризисная ситуация дает шанс здоровым, потенциально более сильным игрокам сделать рывок.

Профилактика и лечение Каждая компания — это живой организм, а кризис — болезнь. Здесь впору вспомнить Макиавелли, который говорил: «Если вовремя обнаружить развивающуюся немощь, что по силам только разумным правителям, можно легко избавиться от нее. Если же она запущена до такой степени, что очевидна всякому, то никакое лекарство не сможет помочь». Предотвращение каждой разновидности кризиса требует своих профилактических мер: утечка информации связана с уровнем безопасности, уход группы ключевых сотрудников — с системой мотивации и с корпоративными взаимоотношениями, потеря доли рынка — с внутренними ошибками и грамотно реализованными идеями конкурентов…

— Средний бизнес может избежать кризиса, постоянно атакуя рынок новыми перспективными продуктами. Крупная компания сможет развиваться без кризисов, лишь выстроив у себя гибкое и быстрое управление, — говорит Алексей Письмаров.

— Кто‑то должен регулярно очищать бизнес от бюрократической шелухи, измерять предельную полезность каждого этапа цепи создания добавленной стоимости. Крупная организация должна быть поликультурной, разнородной, одновременно находиться на разных этапах жизненного цикла разными своими подразделениями. Никогда нелишне иметь несколько заранее разработанных вариантов «антикризисной программы» на разные случаи. Когда над бизнесом сгустятся тучи, у вас уже будет примерный план действий, который можно активировать с поправкой на обстоятельства. И конечно, если вы создали сценарий, нужно подумать и об актерах — сотрудниках, которых следует включить в антикризисную команду. Ориентироваться нужно на

менеджмент проблемы и решения

ключевых специалистов, но на тот случай, если они оставят компанию в сложный момент, следует заблаговременно подумать об их замене.

— Если близится кризис — подумайте, кто из сотрудников будет с вами, кто останется равнодушным, а кто все равно уйдет? Нужно сразу расстаться с теми, кто не верит в успех, — рекомендует Письмаров. — Выявить таких сотрудников можно при помощи специальных методик оценки личности, тестирования персонала. Если не удалось избежать кризиса, действовать нужно решительно — не увольнять людей по одному, а оздоровить коллектив одним махом. Некоторые корпорации в момент кризиса увольняют сотрудников тысячами.

— Поручая людям выводить компанию из кризиса, следует рассматривать общую перспективу, говорить с сотрудниками о будущем — карьерном и профессиональном, — добавляет Виталий Булавин. — Ведь кризис — это не только страхи и печали; кризис — это отличная школа для развития, и нужно ценить возможность поработать в сложной ситуации. Компетентность любого специалиста или менеджера от этого только возрастет. Не зря народная молва гласит: «За одного битого двух небитых дают». К сожалению, людей, готовых к таким вызовам, меньшинство. Но тем ценнее эти немногие, только они — перспективные лидеры. Галина Сидорова убеждена, что для поддержания боевого духа сотрудников необходимо снабжать их полной и объективной информацией о происходящих событиях, а главное — рассказывать о действиях, предпринятых руководством. Этот процесс должен быть системным и предусматривающим обратную связь.

— Отмалчиваться всегда опасно, потому что незанятое информационное пространство быстро наполняется домыслами и слухами, которые транслируются вовне, — говорит Сидорова. — Встречаясь с сотрудниками, важно демонстрировать решимость и уверенность в благополучном исходе событий, показать, что у вас есть реальный план действий. Однако надо заметить, что сплотить в такой ситуации коллектив можно, только если для этого есть реальные

предпосылки: в компании уже развит внутренний PR, а сотрудники объединены не только работой, но и внутрикорпоративными связями.

— Небольшой кризис, не затронувший основ бизнес-модели компании, можно условно считать «переправой» — и, поскольку коней на переправе не меняют, выход из него лучше доверить имеющейся команде, — полагает Письмаров.

— При системном кризисе можно воспользоваться услугами внешних консультантов. Тут уже потребуется «хирургия»: придется менять команду, «перекраивать» бизнес-модель, реструктуризировать бизнес.

Смерть, налоги и кризисы Анкетирование генеральных директоров 500 крупнейших американских компаний выявило любопытные результаты: 89% опрошенных считают кризисы столь же неизбежными, «как смерть и налоги». При этом 50% респондентов заявили, что не имеют планов действий на случай кризиса. Зато 97% выразили уверенность, что в кризисной

Заново рожденный Часто кризис таит в себе семена будущего успеха. Суть антикризисного управления сводится именно к поиску этих «семян успеха» и их терпеливому взращиванию.

— Каждый бизнес проходит через одни и те же стадии жизненного цикла, — говорит Сергей Царапкин.

— Если вы ведете несколько направлений бизнеса, нужно постоянно

ситуации они будут действовать безошибочно.

думать, как развивать каждое из них и все в комплексе. Если какое‑то направление начинает «засыпать», теряет динамику, то, возможно, его нужно продать, а вырученные средства вложить в другое направление. В качестве примера грамотного управления активами Галина Сидорова приводит концерн General Electric: менеджеры компании умело прогнозируют пик развития того или иного бизнес-направления и точно определяют, когда оно достигает наивысшей стоимости. В этот момент бизнес продается, и компания получает максимальную прибыль, не дожидаясь стагнации.

— Как именно действовать в условиях кризиса, зависит от конкретной ситуации, — говорит Сидорова.

— В авиации есть понятие «точка принятия решения», пройдя которую вернуться к инверсному сценарию уже невозможно. Так обстоит дело и в бизнесе: если кризис системный и устранять его последствия экономически нецелесообразно, такой бизСБ нес надо продавать. Артем Пащук

2007 май

СВОЙБИЗНЕС

51

проблемы и решения стратегии

Энергия амбиций Пять стратегий для средних российских компаний, рвущихся в лидеры.

Р

ост количества сделок по продаже российских компанийлидеров наводит на мысль: наш бизнес вступил в новый этап развития. Предприниматели, с нуля создававшие в 1990‑е годы свои предприятия, сегодня все чаще думают о том, чтобы отойти от управления. Вот почему для успешной средней компании, чтобы продолжать расти дальше, очень важно бросить достойный вызов самой себе. Только в этом случае появляется мотивация для следующего качественного рывка у всех, от кого это зависит: и у собственников, и у менеджмента. Генеральный директор консалтинговой компании «Альт» Александр

52

СВОЙБИЗНЕС

май 2007

Печерский проанализировал пять самых распространенных стратегий, которые выбирают сегодня самые амбициозные российские компании.

Стратегия 1 Из региональных лидеров — в национальные Амбициозная цель в моем понимании не обязательно должна выражаться в цифрах. Это в первую очередь качественные изменения в управлении бизнесом. Это новые задачи, которые воспринимаются внутри компании как притягательные и трудновыполнимые, но достижимые. К примеру, владелец петербургской компании «Хлебный Дом»

заявил в 2005 году: «Моя мечта — до 2008 года построить компанию, состоящую из специализированных предприятий минимум в 20 регионах России». То есть, став лидером в Петербурге, предприниматель решил добиться лидерства на национальном рынке хлеба. Что важно учесть при реализации этой стратегии? В первую очередь нужно понять, каким путем предпочтительнее идти к этой цели — путем органического роста (создавать новые предприятия с нуля) или за счет слияния и поглощения (скупать местных игроков в регионах). Плюсы и минусы есть в обоих случаях. Стратегия слияний и поглощений более затратна, чем органический рост, но позволяет быстрее развиваться и расти. Хороший пример — компании МТС и «ВымпелКом». «ВымпелКом» рос органически, создавая свои собственные представительства, а МТС, наоборот, скупала в регионах мелких игроков. Долгое время МТС была впереди по объемам и по прибыли. Но сейчас «ВымпелКом» уже догнал и перегнал ее по показателям эффективности. Наверное, во многом это и есть результат стратегии органического роста. Конечно, большую роль играет фактор времени. Если вы обладаете информацией о том, что кто‑то из конкурентов собирается идти в те же регионы, то вам надо их опередить, а значит, начать покупать местные ком-

стратегии проблемы и решения

пании. Правда, очень часто в регионах просто некого купить, а если какие‑то компании из вашего сектора и есть, то технологии у них не отработаны, поэтому проще создать свое. Развиваться органически имеет смысл также компаниям с сильной корпоративной культурой, так как, поглощая предприятия с другими ценностями, им будет сложно их интегрировать. Вторая важная проблема, которую необходимо учитывать при реализации стратегии национального лидерства, — тиражирование бизнеса. Важно, решая эту задачу, не «размазать» имидж компании и ее брэнд, добиться, чтобы по­всюду соблюдались бизнес‑стандарты. А значит, эти стандарты как минимум должны существовать. Многие эксперты считают, что успех, например, «Пятерочки» обусловлен как раз тем, что в ней все стандартизировано. Компания работает словно «микросхема»: ее технологические алгоритмы позволяют быстро открывать новые магазины в новых регионах. Впрочем, здесь возникает другой вопрос: что стандартизировать? Общий ответ: самые главные бизнес-процессы. А детали определяет отраслевая специфика. Успех одного бизнеса обеспечивают качественные исследования рынков, другого — сервис, третьего — логистика и т. д. И еще одна проблема — централизация. Есть компании, в которых каждый «чих» транслируется через центр. На мой взгляд, такой подход не очень перспективен в долгосрочном плане. Но в короткий промежуток времени он может быть вполне эффективен. При этом важно постепенно подбирать грамотных единомышленников на местах и смело делегировать им существенную часть полномочий.

Стратегия 2 Из национальных лидеров — в международные Например, подобную стратегию провозгласила компания «Балтимор». Она заявила о своем намерении стать одним из лидеров среди транснациональных корпораций на рынке овощной продукции. Другой хороший пример — Ирбитский мотоциклетный завод, выпускающий всем известные мотоциклы «Урал». Он

во­время оценил перспективы выхода на мировой рынок, убедилcя, что на его продукцию есть спрос, и предложил оригинальное позиционирование для своей техники. Сначала «Уралы» предлагались за рубежом как ретро, а чуть позже — как «мотоциклы для любителей семейного экстремального отдыха». Компания сама создала эту нишу и, занявшись экспортом, вышла на новый уровень. При такой стратегии важна, во‑первых, география. Большинство российских компаний мечтают работать на Западе, но не учитывают, что западные рынки более структурированные, зрелые и потому более конкурентные. Россиянам проще выходить на крупные растущие рынки, например, Юго-Восточной Азии, Китая, Индии, Латинской Америки. А начинать вообще надо с ближнего зарубежья, то есть с СНГ и бывших соцстран. Это логичнее всего. Пример — компания «Восток‑Сервис», лидер отечественного рынка спецодежды. Недавно она купила крупнейшего дистрибьютора и производителя спецодежды Чехии. И тем самым создала плацдарм для освоения Центральной, а затем и Западной Европы. Во-вторых, важно изучить зарубежный рынок, понять и адаптировать под него свой продукт. В-третьих, так как инвестиционные возможности средних компаний, как правило, ограничены, имеет смысл подумать о партнерстве. В данном случае это выход.

тному потребителю, выстроить правильную политику ценообразования и пр. Во всех странах разные стандарты работы. И в силу этого принятие международной стратегии автоматически предъявляет новые требования к продукту компании и дает толчок ее качественному развитию. Ну и, в‑четвертых, конечно, кадры: нужно нанимать иностранцев. Если ты хочешь серьезно работать на зарубежном рынке, ты должен создать за рубежом сеть своих представительств. Потому что, находясь в России, продавать в той же Чехии или Германии очень сложно.

Александр Печерский В 1999 году окончил факультет менеджмента СанктПетербургского государственного университета. Работал менеджером в компаниях

Стратегия 3 Создать компанию мирового класса

«Лазерный Центр», «Хлебный завод "Арнаут"», членом

Эта стратегия не подразумевает обязательной экспансии за рубежом. Можно работать в России, но по международным стандартам эффективности, управляемости и пр. С самого начала Тимур Горяев, владелец компании «Калина» (лидера отечественной парфюмерно-косметической отрасли) ставил перед собой цель: достигнуть уровня Procter & Gamble. «Задача компании — четко соответствовать лучшим западным стандартам», — говорил Горяев еще в 2000 году. И сегодня «Калина», по сути, уже добилась этого. Если в 1996 году ее руководство выводило бизнес из кризиса и боролось с издержками «советского предприятия» (в то

комитета по стратегии при совете директоров СУЭК. В июле 2002 года возглавил исследовательско-консультационную компанию «Альт». Осуществил более 40 консалтинговых проектов в различных отраслях. pechersky@altrc.ru

Важная проблема при реализации стратегии национального лидерства — проблема тиражирование бизнеса. Важно не «размазать» имидж компании и ее брэнд.

Причем партнерство может быть не обязательно на уровне капитала. Можно, например, получить права эксклюзивного дистрибьютора или какие‑то другие возможности. Партнерство с иностранцами компаниям важно прежде всего для того, чтобы быстрее и правильнее адаптировать под зарубежный рынок свой продукт, разобраться, что нужно мес-

время шло формирование новой управленческой команды, создание системы продаж, финансового управления), то уже в 1999 году благодаря копированию западного опыта компания начала превращаться в национального лидера. А в 2004 году «Калина» успешно провела IPO, подтвердив тем самым свой международный класс.  2007 май

СВОЙБИЗНЕС

53

проблемы и решения стратегии

Очень рискованно!

 61% слияний не окупают вложенных в них средств

 57% объединившихся компаний вновь разделяются

 53% крупнейших слияний и поглощений приводят к снижению стоимости компании, 30% на нее не влияют, и только 17% ее создают Источники: Mergers & Acquisitions Journal (1998 г.); PriceWaterhouse, исследование 300 слияний за 1987‑1997 гг.; Zweig (1995).

 В какой‑то момент Горяев и его единомышленники сказали себе: «Мы не будем придумывать ничего нового, мы просто освоим международные стандарты». И такая цель подняла уровень всех процессов в компании, повысила амбиции коллектива. Ведь одно дело ориентироваться на соседний завод, а другое — на мировых лидеров. И вообще, принадлежность к компании международного уровня — чувство приятное. Следуя этой стратегии, самое главное — не копировать слепо бизнесмодель и систему управления ведущих мировых компаний, а определить, что является ключевой компетенцией твоего бизнеса, и понять, как эта компетенция реализуется. То есть не нужно пытаться перенять абсолютно все. И при этом не обязательно рав-

Какой путь предпочтительнее?

Органический рост  ЗА  Более дешевый и менее рискованный способ развития.  Более управляемое развитие. Не требует значительных усилий по интеграции бизнесов, нет проблемы несовместимости корпоративных культур.

 ПРОТИВ

 При замедлении темпов роста рынка расти станет сложнее.  Потери во времени. К моменту выхода на новый рынок он уже может оказаться кем-то занят.  Есть риск, что при выходе на новый рынок до сих пор успешная стратегия окажется неэффективной.  Есть риск переоценить свои силы

Слияния и поглощения  ЗА

 Увеличивается доля рынка, которую занимает поглощающая компания, и ослабляется конкуренция.  Расширяются возможности для привлечения инвестиций и кредитов.  Снижаются риски неудачного выхода на новый рынок.  В кратчайшие сроки привлекается необходимый для роста дополнительный персонал.

 ПРОТИВ

 Очень дорогой способ развития.  Есть риск, что интеграция компаний окажется неудачной.  Есть риск неверно оценить привлекательность объекта поглощения.

54

СВОЙБИЗНЕС

май 2007

няться на какого‑то одного лидера, можно смело перенимать опыт из разных компаний, более того — из разных отраслей. Хороший пример — компания «Нижфарм». Она внимательно изучила самый успешный мировой фармацевтический опыт, но, например, некоторые элементы дистрибуции переняла у Coca-Cola. Второе. Выбрав такой путь, также важно привлекать людей из международных компаний, которые смогут внедрить эти технологии и которые знают, как они работают. Третье. Не обязательно гнаться за модными западными инструментами управления. Основная задача — построение эффективно работающей компании. Поэтому нужно внедрять наиболее эффективные, но надежные механизмы. К тому же модные инструменты не всегда подходят для конкретной ситуации в конкретной компании. И еще один нюанс: важно быть последовательным. Да, это здорово — ставить перед собой все новые и новые амбициозные цели, но все задачи одновременно решить невозможно. Нужно выбирать приоритетные и настойчиво двигаться по выбранному пути.

Стратегия 4 Диверсифицировать бизнес Занять достойное место на новом для себя рынке — цель вполне амбициозная. Тот же «Балтимор», очевидный российский лидер по производству и продаже кетчупа, в свое время заявил: мы можем и дальше расти на 1‑2% в год, повышая свою долю в этой области с 55% до 57% и выше, но это не очень интересно. Поэтому создатель «Балтимора» Алексей Антипов пошел на другие рынки — майонеза, горчицы, овощных консервов. «Мы хотим стать овощной компанией», — заявил он в 2004 году. И сегодня «Балтимор» активно развивается в этом направлении. Начал выпускать овощные соки, развернул собственные овощные плантации в Краснодарском крае, стал продавать брэндированную капусту. Однако прежде чем перевести бизнес на новые рельсы, стоит все хорошенько взвесить, спросить само-

го себя: а может быть, я еще не все сделал в основном бизнесе? Многие компании диверсифицируются и ищут успеха в других областях часто только потому, что не видят, куда и как можно развивать существующий бизнес. Важно суметь разглядеть скрытые возможности своей компании. Но уж если решение принято, то важно найти в новой отрасли правильную нишу. Желательно, чтобы она была смежной с основным бизнесом, тогда появляется возможность получить синергетический эффект. Если проанализировать опыт диверсификаций компаний (причем не только российских), то, к сожалению, можно увидеть такую тенденцию. Чем сильнее различия между бизнесами, которые входят в компанию, тем менее она успешна в целом. Не все умеют эффективно управлять диверсифицированным портфелем. К примеру, год назад по финансовым результатам АФК «Система» было видно, что прибыль и стоимость всего холдинга создается главным образом за счет прибыли МТС. Остальные бизнесы были либо близки к нулю по рентабельности, либо вообще убыточны. И если посмотреть на компании, которые входят в «Систему», то мы увидим, что они разнопрофильные. А тот же «Балтимор» хоть и работает на разных рынках, но его бизнесы связаны между собой — по сырью, каналам дистрибуции, способам продвижения. Конечно, это не стопроцентное правило, есть исключения. Пример — корпорация General Electric, которая тоже имеет многопрофильный портфель не связанных между собой бизнесов. При этом на протяжении 30 лет это одна из самых успешных и дорогих компаний в мире. И еще одно опасное место в стратегии диверсификации. Очень часто российские компании, ставшие холдингами, плохо структурированы, не имеют четкой системы управления и распределения ресурсов. Например, логика движения финансовых потоков между бизнесами часто непонятна даже для топ-менеджмента. Руководители недоумевают, почему прибыль, заработанную их бизнес-подразделением, забирают и направляют в другое. Такая ситуация демотивирует персонал. А

стратегии проблемы и решения

чтобы этого не происходило, важно четко выстраивать бизнес-модель: есть один бизнес, другой, третий, и между собой они взаимодействуют по понятным всем принципам.

Стратегия 5 Заработать миллиард долларов Эту знаковую сумму определили для себя целый ряд средних компаний, имеющих сегодня годовой оборот в $100‑200 млн.: «Сибирский берег», «Глория Джинс», «Атлант-М» и др. Эта стратегия однозначно подразумевает переход бизнеса в новое качество. Сама цель — вырасти за пять лет со $100‑200 млн. до миллиарда — более чем амбициозна. Хотя, впрочем, достигнуть ее можно и с помощью одной из четырех стратегий, описанных выше. Предпринимателю-лидеру, замахнувшемуся на миллиардные обороты, главное — правильно соотнести

темпы роста своего бизнеса с внутренней готовностью к этому росту у сотрудников и готовностью всей системы управления. Компания не может расти быстрее, чем растут работающие в ней люди. Поэтому важно создать условия для профессионального развития всего персонала и выращивания толковых менеджеров. Система, позволяющая находить и выталкивать наверх эффективных людей внутри компании, работает более эффективно, чем переманивание кадров у конкурентов. И дело даже не в том, что «приобретение» ценных профессионалов обходится дорого. Чем агрессивнее развивается компания, тем важнее ей иметь сотрудников, пропитанных ее уникальной корпоративной культурой. А там, где много нелояльных людей, заметно повышаются риски, связанные с падением качества, несо­блюдением стандартов и прочими проблемами.

Второе. Очень важно принять правильные решения в ходе привлечения капитала для финансирования роста. Собственники бизнеса должны быть готовы жертвовать своей долей для привлечения инвестиций. И должны быть готовы искать компромисс между объемом ресурсов, предоставляемых инвестором, и степенью его влияния на бизнес. Третье. Часто, наметив новые количественные ориентиры, компании недостаточно продумывают путь их достижения. Важно ясно сформулировать, какие изменения в бизнесе требуется произвести, чтобы выйти на амбициозные цифры. Ведь количественный рост не начнется сам собой. Сначала должны произойти какие‑то качественные изменения — появиться новые продукты, новые управленческие механизмы, измениться сама атмосфера бизнеса. И это СБ должно быть понятно всем.

2007 май

Реализация стратегии — дело каждого Как этого добиться:

 сформулировать привлекательную долгосрочную цель;

 определить стратегически важные проекты;

 вовлекать коллектив в реализацию стратегии;

 обеспечить дисциплинированное выполнение поставленных задач.

СВОЙБИЗНЕС

55

библиотека суперкнига / конспект

Многие книги по бизнесу раздражают своей упрощенностью. Если бы все было так просто, как в этих книгах, все давно стали бы миллионерами. К сожалению, проблемы бизнеса порой невероятно сложны, и для их понимания требуются особые навыки — навыки системного мышления. Книга Питера Сенге написана для тех, кто хочет этому научиться.

СВОЙБИЗНЕС

май 2007

«Пятая дисциплина»

И

Питер Сенге преподает в Масса­ чусетском технологическом институте и одновременно является основателем и прези-

Автор 56

Питер Сенге

з десяти новых компаний половина исчезает, не дожив до пяти лет, только четыре доживают до десятилетнего юбилея, и лишь три — до пятнадцати лет. И всегда есть «особые причины», объясняющие такой скверный финал: технологические недоработки, косность менеджеров, уход ключевых специалистов, неожиданное обострение конкуренции или изменение отраслевых тенденций… Список проблем расширяется и уточняется после каждого очередного банкротства. Но обычно в него попадают только факты, лежащие на поверхности. Питер Сенге, по образованию инженер, предлагает посмотреть глубже. Он убежден, что бизнес, как и другие виды человеческой деятельности, представляет собой систему. Поэтому, чтобы найти источник проблемы и предотвратить ее повторение в будущем, важно

прежде всего понять взаимосвязи внутри бизнес-машины, принципы, делающие ее конструкцию работоспособной — или наоборот. Овладеть навыками системного мышления непросто. Каждый из нас — часть системы, в которой работает. А когда мы включены в процесс изнутри, очень трудно увидеть его как бы со стороны. В итоге, когда дела идут скверно, мы подсознательно ищем «внешних врагов». Служба маркетинга клеймит производителей: «Из-за низкого качества мы не выполняем планы по сбыту». Производители клянут конструкторов. Конструкторы — службу маркетинга: «Если бы они только перестали вмешиваться в наши дела и дали показать, на что мы способны, мы были бы первыми в отрасли». При этом мы часто просто не замечаем, как наши решения сдвигают проблему из одной части системы в другую. Успешно работающая фирма вдруг обнаруживает, что в этом квартале сбыт резко упал. Почему?

дентом Общества организационного обучения (Society for Organizational Learning) — международного сообщества корпораций, исследователей и консультантов, увлеченных идеей повысить эффективность

бизнеса с помощью группового обучения. Журнал «Стратегия бизнеса» (Journal of Business Strategy) назвал его «стратегом столетия», а Business Week — одним из десяти крупнейших гуру менеджмента.

суперкнига / конспект библиотека

Потому что в прошлом квартале клиентам были предложены крупные скидки и многие предпочли сделать покупки в период действия этой программы. Или, например, компания решила снизить расходы на хранение складских запасов и добилась своего, но в итоге увеличилось количество нелояльных клиентов, недовольных задержками с отгрузкой заказанных товаров. Все это — примеры системных проблем, которые не подчиняются линейным причинно‑следственным закономерностям, а требуют для своего решения иных, «структурных» объяснений. Структурные объяснения встречаются редко, но когда они понятны и ясны, их воздействие бывает очень значительным. Выдающимся примером лидера, способного давать такого рода объяснения, был Франклин Рузвельт, который 12 марта 1933 года в радиообращении к американской нации объяснил необходимость четырехдневных банковских каникул. В период паники Рузвельт дал спокойное структурное объяснение того, как работает банковская система. «Позвольте мне указать на простой факт: когда вы кладете деньги в банк, банк не прячет их в своем сейфе, — сказал он. — Он вкладывает ваши деньги в разные кредитные инструменты — в облигации, закладные и пр. Иными словами, банк заставляет ваши деньги работать, крутить колеса…» Он объяснил, что банки обязаны иметь резервы, но когда люди в массовом порядке изымают вклады из банков, эти резервы ока-

зываются недостаточными. Он объяснил, почему закрытие банков на четыре дня необходимо для восстановления порядка. И граждане США его поняли. Речь Рузвельта — пример того, что системное мышление и структурные объяснения, несмотря на свою сложность, доступны пониманию широкой публики. А раз так, то ими может овладеть и руководство вашей компании, и все ее сотрудники. Было бы желание…

«Стало модным занимать «активную позицию». Менеджеры охотно рассуждают о необходимости ответственно встречать трудные проблемы. При этом обычно имеют в виду, что нужно не прятаться от возникающих

проблем, не ждать, пока кто‑то что‑то сделает, а решать их, пока они не разрослись в полномасштабный кризис. Слишком часто активная позиция оказывается реакцией на события. Если мы просто усиливаем борьбу с

Книга Питера Сенге «Пятая

Вареная лягушка

дисциплина»

Сегодня, убежден автор книги, главной угрозой для развития бизнеса и всего общества в целом являются не какие‑либо неожиданности, а медленные, постепенно развивающиеся процессы: гонка вооружений, экологический кризис, развал национальной системы образования, старение основных средств производства… Если бросить лягушку в кастрюлю с кипящей водой, она попробует выбраться. Но если вода будет комнатной температуры, лягушка останется плавать в кастрюле. Если теперь поставить кастрюлю на огонь, по мере нагревания воды лягушка станет слабеть и сделается вялой, она будет уже неспособна выбраться из кастрюли. Она останется в кастрюле и будет сварена. Почему? Потому что ее механизмы восприятия угрозы настроены на внезапное изменение, а не на медленные, постепенные перемены. Что‑то похожее случилось с американской автопромышленностью. В 1960‑х годах она полно- 

Discipline: The Art and Practice

(The

Fifth

of the Learning Organization) впервые вышла в свет в НьюЙорке в 1990 году. На Западе она была издана тиражом, превышающим 1 млн. экземпляров. Российское издательство «Олимп-Бизнес» выпустило ее впервые в 1999 году, а затем дважды переиздавало — в 2002 и 2003 годах. Тираж на русском языке в общей сложности составил более 10 тыс. экземпляров. В 1997 году журнал Harvard Business Review назвал «Пятую дисциплину» одной из самых влиятельных книг в области менеджмента за последние

внешними врагами, мы всего лишь реагируем, как бы мы при этом свои действия ни называли. Действительная активность начинается с того, чтобы осознать собственный вклад в свои личные проблемы».

2007 май

Цитата

75 лет.

СВОЙБИЗНЕС

57

библиотека суперкнига / конспект

Рецензия от читателя Микаэл Горский, управляющий партнер компании «МАГ КОНСАЛТИНГ» Я знаю

не

так

уж

много

бизнес-книг,

которые бы «прожили» 16 лет после первого выхода в свет. И тот факт, что «Пятая дисциплина» трижды издавалась в России, говорит об уверенности издателей в ее актуальности еще как минимум на три‑пять лет вперед. Для меня как для консультанта не стоит вопрос, следовать советам Питера Сенге или нет. Работая в организации, которая по определению является обучающейся, я могу только анализировать то, насколько те или иные формулы Сенге (пять дисциплин, одиннадцать законов пятой дисциплины, десять системных архетипов) применимы в моей практике. Пусть до появления книги Сенге сам термин «об­учающаяся организация» и не использовался, но можно с уверенностью говорить о том, что для компаний сферы профессиональных услуг (консультантов, аудиторов, юристов, врачей, учителей, дизайнеров) эта характеристика является основной. Открытие Сенге состоит в том, что в современном бизнесе системное мышление, мастерство в совершенствовании личности, интеллектуальные модели, создание общего видения являются критически важными для любого вида деятельности. И примеры в книге Сенге

Цитата

ярко подтверждают это заключение.

58

СВОЙБИЗНЕС

«Слишком часто команды менеджеров [избегают] всего, что способно испортить личную деловую репутацию. Они делают вид, что преследуют некую коллективную стратегию, создавая видимость сплоченности и наце-

май 2007

 стью господствовала на рынках Северной Америки. Изменения накапливались очень медленно. Вполне понятно, что в 1962 году никто не воспринимал японцев как конкурентов, когда их доля на рынке США была меньше 4%. Никто о них не думал и в 1967 году, когда их доля рынка была меньше 10%. Их никто не боялся в 1974 году, когда они контролировали меньше 15% рынка. Только в начале 1980‑х детройтские компании начали критически изучать собственные слабости и недостатки, но к этому времени японцам принадлежало уже 21,3% рынка США. В 1989 году японская доля поднялась до 30%, а доля американских автомобилей упала примерно до 60%. Сенге напоминает фундаментальное свойство сложных систем: «причины» и «следствия» в них разъединены во времени и пространстве. Если последствия наших действий сказываются за пределами нашего горизонта обучения, мы утрачиваем возможность учиться на собственном опыте. У большинства людей короткая память. Когда в какой‑либо профессиональной сфере возникает избыток работников, возможности для быстрой карьеры здесь снижаются, и это отталкивает молодежь. Но через несколько лет в той же отрасли возникает дефицит работников — и молодые люди бросаются получать соответствующее образование. В результате опять возникает избыток рабочих рук. Хотя логичнее было бы поступить совсем по-другому:

начать осваивать профессию как раз тогда, когда мало кто ее выбирает. И к тому времени, когда опять возникнет избыток вакансий, вы закончите учебу и будете тут как тут.

ленности на успех. Ради поддержания имиджа они подавляют все разногласия, так что совместные решения оказываются слабыми и компромиссными, приемлемыми для всех и каждого, либо отражают мнение кого‑то

одного, кто сумел оседлать всю команду. Пока проблемы рутинны, команда может действовать очень неплохо. Но когда они сталкиваются со сложными вопросами, весь командный дух летит в тартарары».

Снежный ком В системном анализе различают два вида обратной связи: усиливающий и компенсирующий. Усиливающие процессы обратной связи служат двигателями роста. Они же могут порождать и стремительные спады, как это происходит с банковскими активами в моменты финансовых паник. В самоусиливающихся процессах малые изменения наращиваются. Всякое движение усиливается и расширяется, порождая более сильное движение в том же направлении. Малое движение разрастается как снежный ком. Если в результате такого процесса ситуация делается все хуже и хуже, мы говорим о возникновении «порочного круга». Классическим примером являются «нефтяные кризисы». Сначала появляется слух, что ожидается дефицит бензина — и люди бросаются запасаться топливом. И если на заправках возникнут очереди, все убедятся, что кризис уже наступил. Поднимается паника. И люди начинают лихорадочно заправляться впрок. В усиливающей обратной связи нет ничего непременно дурного. Многие процессы способны ускоренно развиваться в желательном направлении. Спираль положительной обратной связи есть обязательный компонент сбыта любой

суперкнига / конспект библиотека

Бацилла активности Мы все заражены «бациллой активности». Если отдел сбыта не выполняет месячные планы реализации продукции, предлагаем дополнительные стимулы для продавцов. Если производству не хватает сырья, усиливаем работу отдела снабжения. При этом нередко наше самое благонамеренное вмешательство в работу системы вызывает такую ответную реакцию, которая перекрывает все положительные результаты. В системном анализе это называется компенсирующей обратной связью: чем настойчивей ты пытаешься улучшить ситуацию, тем хуже она становится; чем больше ты стараешься, тем сильнее противодействие системы. Известный пример компенсирующей обратной связи — провал международных программ продовольственной и сельскохозяйственной помощи развивающимся странам.

«Некоторые называют системное мышление «новой безрадостной наукой», потому что она учит, что наиболее очевидные решения не работают... [Часто] все оказывается хуже, чем было. Но у этой истории есть и другая

Улучшение ситуации с продовольствием снизило смертность от недоедания и сопутствующих болезней. Рост численности населения ускорился, и вскоре голодных стало больше, чем раньше. Многие компании сталкиваются с компенсирующей обратной связью, когда один из их товаров неожиданно теряет свою привлекательность для покупателей. Они форсируют рекламные кампании и снижают цены. Покупатели временно возвращаются, но при этом компания теряет деньги и ей приходится экономить на чем‑то другом. В результате начинает падать качество обслуживания. И чем яростней компания сражается за рынок, тем быстрее ее покидают клиенты. В сложных системах всегда много возможностей достичь кратковременного улучшения. Только в конечном итоге последствия, создаваемые компенсирующей обратной связью, начинают преследовать тебя. Ключевое слово здесь «в итоге». Типичное решение сначала удаляет симптомы и выглядит чудесно. Может пройти два, три или четыре года, прежде чем эта проблема вернется вновь или возникнет новая, еще более сложная. Поскольку в наше время люди часто меняют места работы и должности, в ответственном кресле уже сидит кто‑то другой — и спросить за ошибку не с кого.

Рецензия от читателя Семен Гинзбург, генеральный директор компании NBZ Computers Книга Питера Сенге «Пятая дисциплина» — весьма полезное издание, но только для тех, кто готов воспринять вещи, о которых в ней говорится. Она нужна управленцам, которые готовы меняться, менять свою компанию и осознали необходимость в таких изменениях. Целый ряд мыслей Сенге подтверждается на практике в нашем бизнесе. Например, мы стараемся постоянно системно подходить к вопросу взаимодействия всех подразделений. Это проявляется как в работе внутри компании, так и во взаимодействии с внешними контрагентами (поставщиками и покупателями), что позволяет видеть целостную картину происходящего и своевременно вносить коррективы или реагировать на изменяющиеся потребности рынка. Необходимость системного подхода во всех делах становится абсолютно очевидной после прочтения этой книги, изучения всех приведённых в ней примеров. Любая хорошая книга по таким сложным и в то же время исключительно важным и ключевым темам для бизнеса, как управление, не решит за топ-менеджмент актуальные задачи и не даст готовых рецептов. Но вот что она может дать, так это широкое видение ситуации,

Учиться, учиться и учиться

она может заставить задуматься и действовать

Основная идея книги — создание обучающейся организации. 

не попадает в категорию таких книг.

сторона. Системное мышление также показывает, что малые, хорошо направленные действия могут стать причиной значительного и устойчивого улучшения, если сила была приложена в правильном месте. Системщики

чётко и решительно. «Пятая дисциплина» впол-

называют это «принципом рычага». Зачастую для решения трудной проблемы достаточно просто увидеть, где расположен рычаг, минимальное воздействие на который обеспечит <...> значительное улучшение».

2007 май

Цитата

удачной продукции. Как известно, этому очень часто способствуют «слухи». Так было с первой моделью «Фольксвагена» и со многими японскими товарами: довольный покупатель рассказывает о своей удаче, ему верят, покупают, довольные покупатели продолжают волну устной хвалы, а в итоге снежный ком успеха растет как на дрожжах. Но если товар с изъяном, начинает действовать спираль отрицательной обратной связи. Каждый акт продажи рождает еще одного недовольного покупателя, который рассказывает о своем невезении, и сбыт сокращается еще быстрее.

СВОЙБИЗНЕС

59

библиотека суперкнига / конспект

Послесловие от издателя Владимир Стабников, генеральный директор издательства «Олимп-Бизнес» Внимание

нашего

издательства к работам Питера Сенге привлекли неоспоримые достоинства, присущие

этому

Во-первых,

автору. следует

отметить нестандартность, нелинейность его мышления. Мы неплохо знаем западную литературу по проблемам лидерства и управления, управления изменениями в частности. На наш взгляд, книги Сенге заметны даже на этом блестящем фоне. Во-вторых, глубокая эрудиция сочетается в них с острым интересом к наиболее важным проблемам современности, в том числе глобальным. В этом смысле книги Сенге весьма актуальны. В-третьих, для Сенге характерна вера в созидательные способности рядовых сотрудников компаний и граждан. Он стремится предоставить пространство для творчества буквально каждому человеку. Это придает книгам Сенге удивительно оптимистичное звучание, а читателям дарит новое, более радостное мироощущение. В-четвертых, многие мысли Сенге противоречат традиционным подходам, но автору удается ни с кем не вступать в конфликт. Он обладает удивительным даром договариваться со всеми. Он не настаивает на том, чтобы собеседники или читатели целиком и полностью

Цитата

приняли его взгляды. Ему важно, чтобы они

60

СВОЙБИЗНЕС

«Системное мышление не означает пренебрежения сложностью. Это инструмент упорядочивания сложных систем и выявления причин и методов решения проблем. В нашем усложняющемся мире многие менеджеры

май 2007

 Автор убежден, что нужно всю жизнь учиться: «Вся жизнь уходит на развитие мастерства, и нельзя достичь совершенства. Нельзя сказать «у нас обучающаяся организация», так же как нельзя сказать о себе: «Я — просвещенный человек». Чем больше человек учится, тем острее в нем сознание собственной невежественности. Корпорации также всегда в движении — вверх или вниз, к расцвету или упадку». Большинство организаций учатся плохо. То, как они были созданы и как ими управляют, как определены должностные обязанности и полномочия работников, как мы все привыкли мыслить и взаимодействовать — все это создает препятствия в учебе. И эти препятствия действуют, несмотря на усилия самых способных и преданных делу работников. Например, нас учат хранить такую верность своей профессии, что мы теряем способность учиться. Когда крупная американская сталеплавильная компания в начале 1980‑х приступила к закрытию заводов, она предложила увольняемым металлургам курсы профессиональной переподготовки. Но рабочие предпочитали получать пособия по безработице и перебиваться случайными заработками. «Как я могу заниматься чем‑то другим? — спрашивали они. — Я токарь!» Если уж отдельные люди порой неспособны учиться новому, что говорить об организациях. Сенге подмечает довольно распространенный парадокс: коллективный IQ команды менеджеров может быть

равен 65, тогда как индивидуальный показатель у каждого не менее 120. И устранить такую ситуацию, по мнению автора, может только дисциплина группового обучения. Команды единомышленников способны учиться в спорте, в театре и кино, в науке, а иногда даже в бизнесе. Известны поразительные примеры того, как общий интеллект команды оказывается выше, чем у ее членов. Такие команды способны достичь великолепных результатов. Одной из первых среди крупных корпораций преимущества обучения в масштабе всей организации поняла Royal Dutch / Shell. В компании научились выводить на поверхность и снимать интеллектуальные штампы своих менеджеров. И результат налицо. В начале 1970‑х Shell была слабейшей из семи больших нефтяных компаний, а в конце 1980‑х — сильнейшей. Арье де Гейз, бывший координатор группы планирования, утверждает, что это произо­шло благодаря «институциональному об­учению — процессу, в ходе которого команды менеджеров изменяют свои интеллектуальные модели, то есть общие для них застывшие представления о компании, рынках и конкурентах».

считают, что действовать эффективно им мешает недостаток информации. Я склонен предположить, что для большинства менеджеров проблемой является не нехватка, а избыток информации. Больше всего мы

нуждаемся в знании того, что важно, а что не имеет значения, на какие переменные следует обращать внимание, а какими можно и пренебречь. Этому мы должны учиться сами и учить других».

Пять дисциплин Чтобы учиться, нужна дисциплина. Под «дисциплиной» Сенге понимает совокупность теорий и методов, которыми нужно овладеть и которые нужно использовать на практике. Важнейшими он считает следующие дисциплины.

суперкнига / конспект библиотека

Общее видение обеспечивает долговременную перспективу. Трудно вообразить организацию, сумевшую достичь успеха, не имея общих целей. Для IBM это «услуги», для компании Polaroid — мгновенное фото, для компании Ford — личная машина для миллионов, а для Apple — массовый персональный компьютер. Все эти корпорации очень непохожи друг на друга, но каждая из них умеет сплотить людей вокруг общего дела. Интеллектуальные модели помогают преодолевать зашоренность восприятия мира и способствуют открытости ума. Новые идеи не доходят до практики в первую очередь потому, что они попадают в конфликт с глубоко укорененными представлениями о том, как устроен мир. Эти представления мешают нам мыслить и действовать по‑новому. Работа с интеллектуальными моделями — их выявление, проверка и совершенствование — дает обучающимся организациям возможности для настоящих прорывов. Групповое обучение развивает способность объединяться вокруг общих целей. Члены обучающейся группы овладевают навыками диалога и дискуссии. В диалоге происходит свободное и творческое обсуждение сложных и тонких вопросов, вырабатывается умение слушать друг в друга и воздерживаться от навязывания своего мнения. В ходе дискуссии, напротив, происходит столкновение различных мнений, из которых выбирается наилучшее. Диалог и дискуссия дополняют

друг друга, но большинство групп не умеют их различать и своевременно использовать. Совершенствование личности равнозначно установке на постоянное обучение и на активное отношение к миру. Без этого можно погрузиться в состояние унылой беспомощности («все мои проблемы из‑за других»), что делает людей практически ни к чему не пригодными. Пятой дисциплиной Сенге называет системное мышление: «Именно оно способно объединить все остальное, создать единый сплав теории и практики. Без него все остальные умения и знания останутся разрозненными приемами, модной новинкой науки управления».

«Обучающаяся организация невозможна без общей цели... Наличие общей цели делает процесс обучения более устойчивым в ситуации стрессов. Учиться — дело трудное, иногда даже болезненное. Наличие

общей цели облегчает нам откровенное выявление собственных подходов, отказ от глубоко въевшихся идей, признание личных и организационных недостатков. Все возможные неприятности кажутся ничтож-

согласились хотя бы с одной из его посылок. А дальше в действие вступает уже системность излагаемой доктрины. В результате восприятие одной из посылок приводит либо к воспроизводству всей доктрины, либо к возникновению какой‑то новой ее модификации, адаптированной к конкретным условиям страны, региона, отрасли, корпорации. Продолжать перечисление особенностей творчества Сенге — занятие скучное. Заметим просто, что люди, прочитавшие хотя бы одну его книгу, вряд ли жалеют об этом и, порой сами того не замечая, начинают применять принципы системного подхода, строить самообучающиеся организации, по‑новому относиться к сотрудникам, иначе оценивать их вклад. Не делая нарочитого акцента на социальной ответственности, Сенге убедительно проповедует ее принципы и адресует эту проповедь не только корпорациям, но практически всем людям. Поэтому книги Сенге имеют сильное гуманистическое звучание. Говоря конкретно о книге «Пятая дисциплина», следует сказать, что в данном случае автор на собственном примере демонстрирует то главное качество, которое должно быть присуще любому успешному руководителю, — страсть к знаниям. На самом деле это книга об интеллектуальных корнях современной науки управления и о том, что без напряженной работы по освоению интеллектуального и, шире, культурного наследия дальнейший прогресс этой науки невозможен. В 2007 году мы готовим нашим читателям подарок в виде обновленного издания, включающего весь опыт внедрения доктрины Сенге за последние десятилетия. Также хочется отметить, что Сенге еще не был в России, и мы надеемся это исправить.

ными по сравнению со значимостью того, что мы пытаемся создать. Как сказал Роберт Фриц, «рядом с великим все ничтожное исчезает». Если нет великой мечты, ничтожное преобладает».

2007 май

Цитата

*** Мы являемся узниками систем, о существовании которых мы не знаем. И наоборот, процесс высвобождения из хватки неизвестных сил и способность управлять ими и изменять их начинается с постижения структур, внутри которых мы действуем. Искусство системного мышления заключается в способности видеть за многообразием деталей, влияний и взаимодействий, которыми так богата реальная управленческая деятельность, трудно распознаваемые сложные структуры. Фундаментальной проблемой всех фирм является неспособность видеть за деревьями лес, считает Сенге. Его книга — блестящее пособие для тех, кто хочет научиться СБ видеть и лес, и деревья. Анна Фенько

СВОЙБИЗНЕС

61

библиотека рейтинг

Лучшие книги для предпринимателей Специальный проект журнала «Свой бизнес» В рейтинге журнала «Свой бизнес» «Луч­шие кни­ги для предп­ри­ни­ма­те­лей» оце­ни­ва­ют­ся кни­ги, впер­вые из­дан­ные на рус­ском язы­ке в те­че­ние 2006‑2007 го­дов.  В обя­за­тель­ном по­ряд­ке оце­ни­ва­ют­ся кни­ ги, по­лу­чен­ные от из­да­тельств, под­дер­жи­ ва­ю­щих прин­ци­пы рей­тин­га. Cегод­ня это18 ве­ду­щих из­да­тельс­ких ком­па­ний Рос­сии и Ук­ра­и­ны. Книги, не предс­тав­лен­ные экс­пер­ там рейтинга, оце­ни­ва­ют­ся вы­бо­роч­но.  Экс­пе­рт­ный со­вет рей­тин­га оце­ни­ва­ет кни­ ги на ос­но­ве че­ты­рех кри­те­ри­ев: раз­ви­тие пред­п­ри­ни­ма­тельс­ко­го мыш­ле­ния, прак­тич­ ность, фун­да­мен­таль­ность, стиль.  Оцен­ки выставляются по каждому из кри-

териев в диапазоне от 1 до 10 баллов и затем корректируются в зависимости от веса критерия с точки зрения информационных потребностей читателей-предпринимателей.  Ито­го­вая оцен­ка кни­ги предс­тав­ляет со­бой сред­не­а­риф­ме­ти­чес­кую ве­ли­чи­ну от сум­мы оце­нок тех экс­пер­тов, ко­то­рые оце­ни­ва­ли дан­ную конк­рет­ную кни­гу.  Оцен­ки и спис­ки книг, вклю­чен­ных в рей­тинг, об­нов­ля­ют­ся раз в два ме­ся­ца.  Оцен­ки 50 луч­ших книг пуб­ли­ку­­ют­ся в жур­ на­ле «Свой биз­нес».  Пол­ный спи­сок оце­нен­ных книг раз­ме­ща­ет­ ся на сай­те www.mybiz.ru.  Экс­пе­рт­ный со­вет рей­тин­га:

Бу­ла­вин Ви­та­лий, ге­не­раль­ный ди­рек­тор шко­лы ме­нед­же­ров «Ар­се­нал»; Кар­пус Па­вел, ведущий консультант компании «Делойт и Туш»; Ко­ма­ро­ва Ва­лен­ти­на, сов­ла­де­лец, ди­рек­тор по мар­ке­тин­гу и рек­ла­ме ком­па­нии «Эг­ри»; Кузь­ми­чев Анд­рей, про­фес­сор Выс­шей шко­лы эко­но­ми­ки (пред­се­да­тель экс­пе­рт­ но­го со­ве­та); Ма­ку­рин Алек­сей, глав­ный ре­дак­тор жур­на­ ла «Свой биз­нес»; Петров Валерий, управляющий директор УК «Альфа Капитал»; Пащук Артем, обозреватель жур­на­ла «Свой биз­нес».

Апрель-май 2007 года

Бизнес-концепции Место Название

Автор(ы)

1 2

Джек Траут, Эл Райс Томас Питерс

3 4

5 6 7 8 9

10

62

«Позиционирование. Битва за умы» «Тетралогия «Основы» («Лидерство», «Талант», «Дизайн», «Тренды»)» «PRОдажи. Новое мышление» «Скрытые чемпионы. Уроки 500 лучших в мире неизвестных компаний» «Инновации как формула роста. Новое будущее ведущих компаний» «Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?» «Эпоха системных инноваций» «Искусство быть вторым» «Мифы экономики. Заблуждения и стереотипы, которые распространяют СМИ и политики» «Доигрались! Как поколение геймеров навсегда меняет бизнес-среду»

СВОЙБИЗНЕС

май 2007

Издательство и год выпуска

Средняя оценка

«Питер», 2007 Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006 Нил Рекхэм, Джон Де Винсентис Pretext, 2006 Герман Саймон «Дело», 2006

29,08 27,54

Роберт Такер

«Олимп-Бизнес», 2006

26,40

Адриан Сливотски

«Манн, Иванов и Фербер», 2006 25,72

Симагути Мицуаки Константинос К. Маркидес, Пол А. Героски Сергей Гуриев

«Секрет фирмы», 2006 «Вершина», 2006

25,63 24,40

«Альпина Бизнес Букс», 2006

23,10

Джон Бек, Митчел Уэйд

Pretext, 2006

22,56

27,43 27,20

рейтинг библиотека

Бизнес-истории Место Название

Автор(ы)

Издательство и год выпуска

1

«Мои годы в GE»

«Манн, Иванов и Фербер», 2006 28,44

2

«Поиск. Как компания Google и ее конкуренты переписали законы бизнеса и изменили нашу культуру» «Марвин Бауэр, основатель McKinsey & Company» «Построение брэнда в сфере моды» «SONY. Сделано в Японии» «Выживший. Региональный лидер эпохи перемен» «Практика бизнеса. Записки консультанта» «В пустыню и обратно. Величайший корпоративный тренинг в истории бизнеса» «Набирая очки. Как розничная сеть супермаркетов Tesco выиграла битву за лояльного покупателя» «Копируй это!»

Джек Уэлч, Джон Бирн Джон Бэттелл

«Добрая книга», 2006

27,82

Элизабет Эдершайм Марк Тангейт Акио Морита Евгений Соловьев И.Г. Альтшулер

«Альпина Бизнес Букс», 2006 «Альпина Бизнес Букс», 2006 «Альпина Бизнес Букс», 2006 «Альпина Бизнес Букс», 2006 «Дело», 2006

25,83 25,43 25,27 25,10 24,54

Филип Мирвис, Карен Аяс, Джордж Рот Клайв Хамби, Терри Хант, Тим Филлипс

«Альпина Бизнес Букс», 2006

24,38

«Баланс Бизнес Букс», 2006

24,35

Пол Орфала, Энн Марш

«Добрая книга», 2006

23,32

3 4 5 6 7 8

9

10

Средняя оценка

2007 май

СВОЙБИЗНЕС

63

библиотека рейтинг

Бизнес-рецепты Место Название

Автор(ы)

Издательство и год выпуска

Средняя оценка

1 2

Джим Коллинз, Уильям Лазье Дэн С. Коэн

«Альпина Бизнес Букс», 2006 «Олимп-Бизнес», 2007

31,62 29,08

«Альпина Бизнес Букс», 2006

28,60

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

14 15 16 17 18 19 20 21 22

23 24 25 26 27 28 29 30

64

«Больше чем бизнес» «Суть перемен: путеводитель. Инструменты и тактика руководства преобразованиями в компании» «Практика ДАО TOYOTA»

Джеффри Лайкер, Дэвид Майер «Маркетинговые основы стратегического планирования» В.Д. Шкардун «Конкуренция: упорядоченное Ю.Б. Рубин взаимодействие в профессиональном бизнесе» «Безупречный сервис» Ари Вайнцвейг «Управление персоналом» Ларри Стаут «О профессиональном менеджменте» Питер Друкер «Любите их, или вы их потеряете. Беверли Кей, Как удержать ценных сотрудников» Шерон Джордан-Эванс «Совет директоров – взгляд изнутри» Ричард Лебланк, Джеймс Гиллис «Идеальный руководитель» Ицхак Адизес «Жизнестойкое предприятие» Йосси Шеффи «От мороженого к Интернету. Скотт А. Шейн Франчайзинг как инструмент развития и повышения прибыльности вашей компании» «Управление отношениями с клиентами» Дон Пепперс, Марта Роджерс «Первоклассный сервис как конкурентное Джон Шоул преимущество» «Забытая сторона перемен. Люк де Брабандер Как творческий подход изменяет реальность» «Сервис по-королевски. Эдмунд Лолер Уроки ресторанного дела от Чарли Троттера» «Стратегия и структура корпорации» Игорь Гурков «Как преодолеть кризисы менеджмента. Ицхак Азидес Диагностика и решение управленческих проблем» «Великолепные мероприятия. Александр Шумович Технологии и практика event management» «Менеджмент от А до Я» Бенгт Карлёф, Фредерик Хэлин Лёвингссон «Сфокусированное управление проектом» Эрлинг Андерсен, Кристоффер Груде, Тор Хауг «Продажи через независимых торговых представителей» Гарольд Дж. Новик «Маленькая красная книга о продажах» Дж. Гитомер «Апгрейд мышления. Ричард Паркс Кордок Взгляд на бизнес с высоты 10 000 метров» «К черту все! Берись и делай!» Ричард Брэнсон «Оздоровление бизнеса» Сборник статей из журнала Harvard Business Review «Основы маркетинговых исследований Элвин С. Бернс, Рональд Ф. Буш с использованием Microsoft Excel» «Креативное мышление в бизнесе» Сборник статей из журнала Harvard Business Review «Интервью с генеральными директорами Сборник статей из журнала ведущих компаний» Harvard Business Review

СВОЙБИЗНЕС

май 2007

«Дело», 2007 28,16 «Маркет ДС Корпорейшн», 2006 28,03 «Добрая книга», 2006 «Добрая книга», 2006 «Вильямс», 2006 «Добрая книга», 2006

27,96 27,83 27,78 27,45

«Альпина Бизнес Букс», 2006

27,43

«Альпина Бизнес Букс», 2006 «Альпина Бизнес Букс», 2006 «Баланс Бизнес Букс», 2006

27,35 27,34 27,18

«Манн, Иванов и Фербер», 2006 27,15 «Альпина Бизнес Букс», 2006

27,06

Pretext, 2006

26,92

«Альпина Бизнес Букс», 2006

26,76

«Дело», 2006 26,53 Стокгольмская школа экономики 26,43 в Санкт-Петербурге, 2006 «Манн, Иванов и Фербер», 2006 26,32 Стокгольмская школа экономики 26,20 в Санкт-Петербурге, 2006 «Гранд-Фаир», 2006 25,98

«Добрая книга», 2006 «Питер», 2007 «Альпина Бизнес Букс», 2006

25,97 25,93 25,78

«Альпина Бизнес Букс», 2006 «Альпина Бизнес Букс», 2006

25,68 25,60

«Вильямс», 2006

25,52

«Альпина Бизнес Букс», 2006

25,46

«Альпина Бизнес Букс», 2006

25,45

блокнот российские франшизы

Горнолыжный клуб SkyTecSport Компания SkyTecSport образована в 2004 году. Обучает технике катания на горных лыжах и сноуборде, помогает закрепить и усовершенствовать эти навыки.

«Унция» Петербургская компания «Унция», развивающая одноименную сеть чайных магазинов, заключила франчайзинговый договор с ростовской

66

СВОЙБИЗНЕС

май 2007

Компания ULTRA Electronics — крупнейший ритейлер компьютерной и бытовой техники и электроники в России и странах СНГ. На рынке с 2001 года. Оборот в прошлом году составил $ 850 млн.

группой компаний «Корпорация RMG». Первый ростовский магазин сети, где представлено более 200 видов чая из

В Москве работает три специализированных зала SkyTecSport, еще пять клубов открыто в регионах России и в Белоруссии. Залы и клубы оснащены уникальными интерактивными тренажерами — симуляторами горнолыжного склона (брэнд SkyTec Interactive). Компания ищет франчайзинговых партнеров с помещениями или владельцев спортивных клубов со свободными площадями (подходят как специализированные залы, так и уже существующие спортивные объекты, особенно фитнес-клубы). Для зала SkyTecSport в минимальной конфигурации необходимо помещение площадью не менее 20 кв. м — в нем устанавливаются один тренажер и проектор, транслирующий на экран виртуальные горнолыжные трассы. Инвестиции в проект включают в себя расходы на приобретение тренажеров (от 500 тыс. руб. в зависимости от модели), подготовку инструкторов (действует специальная школа) и организацию рабочего места администратора. Все расходы по рекламной деятельности, разработке макетов печатной продукции, проведению выставок и иных мероприятий, направленных на продвижение услуги, берет на себя франчайзер. Паушальный взнос для франчайзи в Москве составляет $ 5 тыс., ежемесячный роялти — $ 1 тыс. Для региональных партнеров предлагаются специальные условия: единовременный взнос — $ 8 тыс., без последующих выплат роялти. Сроки окупаемости проекта зависят от местоположения объекта и условий владения помещением.

Магазин электроники ULTRA Connect

Китая, Японии, Индии, Цейлона, Африки, Южной Америки и Германии, уже открылся. Инвестиции в проект составили около $ 80 тыс. До конца этого года «Корпорация RMG» планирует открыть в Ростове еще одну «Унцию».

С 2006 года компания открывает по франчайзингу в регионах магазины федерации ULTRA Connect (www.ultraconnect.ru), реализующие компьютерную, аудио-, видео-, цифровую и бытовую технику в формате дискаунтера. В линейке поставляемых компанией товаров — 18 тыс. наименований. Сегодня в сети ULTRA Connect работает 22 франчайзинговых магазина.

ULTRA Electronics приглашает к сотрудничеству партнеров, имеющих опыт работы в ИТ-индустрии не менее двух лет, готовых соблюдать технологии и стандарты ведения бизнеса в формате ULTRA Connect. Для открытия магазина необходима торговая площадь от 100 кв. м и инвестиции в объеме $ 3‑10 тыс. (на оформление торговой точки в

соответствии с корпоративными стандартами и локальную рекламу). Первоначально франшиза предоставляется на три года. Паушальный взнос и роялти не взимаются. Обязательное условие для франчайзи — выдерживать минимальный суммарный оборот в месяц от $100 тыс. Закупка товара осуществляется у франчайзера в соответствии с ежемесячным планом. Розничный прайс-лист на локальном рынке франчайзи формируют по собственному усмотрению. Франчайзер оказывает партнерским магазинам постоянную техническую, консультативную, рекламную и маркетинговую поддержку, гарантирует бесперебойную поставку товаров. Срок окупаемости проекта ULTRA Connect составляет два года. На точку безубыточности магазин выходит уже через полгода работы.

Магазин «Одежда для бизнеса KETROY»

«Джинсовая симфония» В 2007 году компания «Джинсовая

Компания «Маклер» основана в 1996 году. Занимается продвижением на рынках России и стран СНГ испанского одежного брэнда KETROY.

симфония» планиру-

Сегодня в сети франчайзинговых магазинов «Одежды для бизнеса KETROY» 15 торговых точек, реализующих одежду бизнес-класса в верхнем сегменте средней ценовой категории. Компания приглашает к сотрудничеству инвесторов из российских регионов и стран СНГ. Потенциальному партнеру необходимы начальный капитал от $ 50 тыс. и торговая площадь в центральной части города — в отдельно стоящем здании или торговом центре категории «А». Первоначально договор заключается на 5 лет. Паушальный

магазинов Mustang,

взнос не взимается, выплат роялти в 2007 году не предусмотрено. Франчайзер разрабатывает индивидуальный дизайн-проект магазина и консультирует партнера на всех этапах реализации проекта. Для франчайзи предусмотрена 50‑процентная компенсация стоимости приобретаемого эксклюзивного торгового оборудования. Кроме того, головная компания подготавливает расчет товарного наполнения, передает партнерам руководство по мерчандайзингу и включает информацию о партнерах в свои рекламные кампании. Срок окупаемости магазина при соблюдении всех норм —12‑16 месяцев.

ет открыть около 30 собственных и франчайзинговых Camaieu и JS Casual. География расширения сетей — Москва и другие российские города, в том числе не охваченные пока сетями Воронеж, Ярославль, Ижевск, Челябинск. На начальной стадии общие инвестиции в открытие одного магазина составят 180 тыс. евро.

иностранные франшизы блокнот

Курьерские услуги Fastway Couriers

Наиболее популярные франшизы в Европе

История Fastway Couriers началась в 1983 году в Новой Зеландии. Сегодня компания работает более чем с 1500 партнерами в 12 странах и является крупнейшей франчайзинговой курьерской сетью.

 McDonald's (США,

В каждой из 12 стран, где работают офисы Fastway Couriers (Россия в этот список пока не входит), компания имеет по одному мастерфранчайзи. Их задача — обеспечивать администрирование сети в своем регионе, контролировать продажи, маркетинг, ИТ, обеспечивать полную поддержку партнерам второго уровня. Последние непосредственно занимаются доставкой грузов, обслуживая свои небольшие участки. Автомобили, принадлежащие фран-

дистрибуция продук-

чайзи второго уровня, регулярно заезжают в депо, чтобы обменяться посылками, предназначенными для других регионов. Вся сеть работает слаженно и оперативно, удерживая невысокие расценки на услуги. Стоимость курьерской франшизы зависит от страны и размера обслуживаемой территории — например, в Великобритании она обойдется в сумму от 11 тыс. фунтов стерлингов при гарантированном для каждого партнера минимальном доходе 500 фунтов стерлингов в неделю. http://www.fastway.org /

 Tecnocasa (Италия, недвижимость)

 Fornetti (Венгрия, тов питания)

 Burger King (США,  Jean Louis David (Франция, салоны красоты)

 Point S (Франция, автосервис)

 Foto Quelle (Германия, фотостудии)

 Remax (США, недвижимость)

 Pro et Cie (Франция,  Glassinter (Испания, автосервис) По данным сайта Franchise Europe

Бизнес-модель американской компании Mathnasium основывается на очень простом факте: во всем мире много детей, отстающих по математике в школе. тельностью 35‑55 минут, в удобное для ребенка и его родителей время. Специальная методика позволяет преподавателю одновременно заниматься с несколькими учениками, не ухудшая качество индивидуального обучения. Это позволяет максимально эффективно использовать преподавательские «часы» и за этот счет обеспечить высокую доходность бизнеса. При этом занятия в центрах Mathnasium обходятся родителям примерно вдвое дешевле услуг традиционных репетиторов. Расходы франчайзи на открытие учебного центра составляют от $ 50 тыс. http://www.mathnasium.com /

Превратить обычную фотографию в трехмерную композицию позволяет технология, предлагаемая испанской компанией Trimage.

фаст-фуд)

розница)

Репетиторские услуги Mathnasium Mathnasium растет очень быстро: в прошлом году она открывала в среднем по одному учебному центру в месяц, а в этом году новые отделения появляются каждую неделю. Компания продвигает собственную запатентованную методику обучения и имеет около 700 партнеров в 72 странах Северной и Южной Америки, Европы и Азии. Каждый ребенок проходит предварительный тест, на основании которого для него разрабатывается индивидуальный учебный план. Обычно назначается два занятия в неделю продолжи-

фаст-фуд)

Трехмерные фигуры Trimage

(http://www.franchise­ europe.com / ).

Trimage была основана в Мадриде в 1997 году и после н е с к о л ь к и х лет, по­траченных на разработку оборудования, вышла на рынок с инновационной технологией. На основе фотографии, предоставленной заказчиком, изготавливается симпатичная «статуэтка» любого размера — от нескольких сантиметров до двух метров. Компания уже продала 150 лицензий в 50 стран, ее партнерами стали организации разного профиля — фотостудии, магазины подарков, шоу-румы, спортивные клубы, школы и др. Пакет стоимостью 12 тыс. евро включает в себя возобновляемую лицензию на три года, все необходимое оборудование, персональный тренинг, а также техническую и коммерческую поддержку. http://www.trimage3d.com /

Интерьеры от Interior Ideas Direct Люди, не лишенные творческого воображения и чувствующие в себе задатки дизайнера, наверняка оценят предложение британской компании Interior Ideas Direct.

«Зарабатывайте более 80 тыс. фунтов стерлингов в год!» — предлагает компания, требуя взамен совсем немного. Работать можно из дома, а общие затраты франчайзи на открытие бизнеса составят около 27 тыс. фунтов стерлингов. Компания утверждает, что 99% франчайзи за первый же год не только окупают свои затраты, но и получают 100% прибыли.

Interior Ideas Direct сама находит потенциальных заказчиков в зоне обслуживания каждого из своих франчайзи (в Великобритании и Ирландии) и предоставляет партнерам всю необходимую поддержку. http://www.interiorideas-direct.co.uk/

2007 май

СВОЙБИЗНЕС

67

блокнот тренинги и семинары

Июнь — 2007 Программы образовательных компаний Москвы Сфера бизнес-знаний

Название

Дата проведения

Ведущий

Организатор

Продажи

«Искусство эффективных продаж»

1‑3 июня

Д. Гуревич

УЦ «ЗНАК»

«Системное видение продаж, НЛП в маркетинге»

2‑3 июня

«Эффективные переговоры в процессе продаж»

7‑8 июня

«Построение эффективной службы продаж»

12 июня

С. Пукович И. Пелипась

«Русская Школа Управления» (495) 980‑57‑28 info@uprav.ru www.uprav.ru Eventum (495) 785‑84‑46 as@eventum.ru www.eventum.ru

«Практический курс по управле- 13‑17 июня нию дебиторской задолженностью и возврату долгов» «Карьера в недвижимости» 13‑15, 18‑19, 25‑29 июня «Управление 14 июня филиальной сетью» «Мастерство продаж» 15‑16 июня

«Арсенал коммерческого дирек- 25‑27 июня тора: инструментарий роста» Менеджмент

«Лидерство‑3: управление ростом» «Практический курс для директора по производству»

1‑3 июня

«Управленческие навыки»

5‑6 июня

«Управление по Макиавелли»

9‑16 июня, место проведения — г. Флоренция 18‑21 июня

«Прогнозирование и моделирование в бизнесе» «Event management2. Организация мероприятий в квадрате»

68

СВОЙБИЗНЕС

май 2007

4‑9 июня

25 июня

Tелефон, сайт

(495) 428‑90‑93 info@ZNAKa.ru www.ZNAKa.ru С. Нифонтов Центр бизнес-технологий (495) 347‑25‑01 под рук. А. Плигина (495) 580‑60‑37 info@nlp-mba.ru www.nlp-mba.ru Е. Поддьякова PRADO HR (495) 651‑92‑90 Elena_Markova@prado.ru www.prado.ru М. Коллонтай «Русская Школа Управления» (495) 980‑57‑28 info@uprav.ru www.uprav.ru Н. Павленко Учебный центр SRC (495) 748‑03‑11 К. Федотов info@src-master.ru www.src-master.ru О. Ширяева «ХИРШ» (495) 959‑74‑85 / 95 О. Каплина www.hirsh.ru С. Лосев «Русская Школа Управления» (495) 980‑57‑28 www.uprav.ru Е. Долина «Пятый элемент» (495) 792‑51‑81 (495) 246‑15‑65 www.5elements.ru Б. Жалило Учебный Центр SRC (495) 748‑03‑12 expert@src-master.ru www.src-master.ru Н. Лепехин Школа менеджеров (495) 234‑32‑33 «Арсенал» www.arsenal-hr.ru Н. Павленко Учебный центр SRC (495) 748‑03‑11 info@src-master.ru www.src-master.ru И. Чинилина «Пятый элемент» (495) 792‑51‑81 (495) 246‑15‑65 www.5elements.ru В. Тарасов Школа менеджеров (495) 234‑32‑33 «Арсенал» www.arsenal-hr.ru

А. Шумович

тренинги и семинары блокнот

Сфера бизнес-знаний

Название

Управление персоналом

Деловые коммуникации

Дата проведения

Ведущий

Организатор

«Психологические аспекты раз- 4 июня вития персонала»

А. Воронова

«Корпоративная культура и внутренние коммуникации»

И. Черникова

«Русская Школа Управления» (495) 980‑57‑28 info@uprav.ru www.uprav.ru «Русская Школа Управления» (495) 980‑57‑28 info@uprav.ru www.uprav.ru PRADO HR (495) 651‑92‑90 Elena_Markova@prado.ru www.prado.ru

9 июня

«Инструменты эффективного 22‑23 июня управления: целеполагание, делегирование, мотивация, контроль» «Практика новой экономики» 27 июня (Институт Тренинга) «Профессиональный Reception» 6‑7 июня «Основы переговорного процесса 6‑7 июня и деловых коммуникаций» «Сопротивление манипуляциям 10‑11 июня в деловых контактах» «8 ролей помощника руководи- 20‑21 июня теля, модуль 1»

Л. Козлова

С. Макшанов

Tелефон, сайт

Школа менеджеров «Арсенал» Школа менеджеров «Арсенал» «Русская Школа Управления»

(495) 234‑32‑33 www.arsenal-hr.ru М. Орлова (495) 234‑32‑33 www.arsenal-hr.ru Ю. Журин (495) 980‑57‑28 www.uprav.ru В. Погребенский Академия риторики «Власть (495) 959‑48‑02 слова» (495) 772‑65‑02 www.vlastslova.ru М. Орлова Школа менеджеров (495) 234‑32‑33 «Арсенал» www.arsenal-hr.ru

2007 май

СВОЙБИЗНЕС

69

блокнот тренинги и семинары

Сфера бизнес-знаний

Название

Маркетинг

Ведущий

Организатор

Tелефон, сайт

«Практический курс для дирек- 4‑9 июня тора по маркетингу»

К. Терехин Т. Матюшина

Учебный центр SRC

«Брэнд-менеджер: практический курс»

4‑6 июня

И. Сапрыкина «Русская Школа Управления» Т. Гафитулин

«Категорийный менеджмент — новый подход к управлению ассортиментом» «Промышленный маркетинг»

19‑20 июня

Е. Бузукова

Учебный центр SRC

26‑27 июня

Л. Иванов

Учебный центр SRC

«Налоговое планирование и оптимизация финансовых потоков в холдингах» «Правовые основы франчайзинга в России. Практика договорных отношений» «Лизинг — эффективный механизм финансирования малого и среднего бизнеса» «Практика внедрения бюджетирования и управленческого учета» «Финансы для нефинансистов: финансовый анализ и учет. Управленческий учет» «Анализ и оценка инвестиционных решений» «Открытость новому»

14‑15 июня

Э. Митюкова

Учебный центр SRC

27 июня

И. Рыкова

«Школа профессионального франчайзинга»

2 июня

А. Тилов

«Русская Школа Управления»

5‑6 июня

М. Серов Э. Иванченко

Учебный центр SRC

14‑15 июня

С. Мальцев

Eventum

25‑26 июня

О. Езерская

«Русская Школа Управления»

7‑10 июня

В. Булавин

«Личностное развитие: управление собой и своими возможностями» Стратегическое «Сетевые модели бизнеса. управление Варианты формирования сетей. Как выбрать концепцию расширения» «Стратегическое управление и сбалансированные системы показателей» Бизнес-психология «Как найти и получить хорошую работу»

7‑10 июня

Школа менеджеров «Арсенал» «Русская Школа Управления»

Ю. Журин Е. Ефремова И. Сапрыкина И. Рыкова «Школа профессионального франчайзинга»

(495) 748‑03‑11 info@src-master.ru www.src-master.ru (495) 980‑57‑28 info@uprav.ru www.uprav.ru (495) 748‑03‑12 expert@src-master.ru www.src-master.ru (495) 748‑03‑12 expert@src-master.ru www.src-master.ru (495) 748‑03‑12 expert@src-master.ru www.src-master.ru (495) 772‑30‑69 profs@mail.ru www.fpsr.ru (495) 980‑57‑28 info@uprav.ru www.uprav.ru (495) 748‑03‑12 expert@src-master.ru www.src-master.ru (495) 785‑84‑46 as@eventum.ru www.eventum.ru (495) 980‑57‑28 www.uprav.ru (495) 234‑32‑33 www.arsenal-hr.ru (495) 980‑57‑28 info@uprav.ru www.uprav.ru (495) 772‑30‑69 profs@mail.ru www.fpsr.ru

Реклама и PR

«Взаимодействие PR‑службы и журналистов» «Реклама, которая продает»

1 июня

«Организация внешне­экономи­ческой деятельности в компании»

26‑27 июня

Налоги и право

Финансы

Личностный рост

Внешне­экономическая деятельность

Дата проведения

13 июня

19‑20 июня

16 июня

13‑14 июня

О. Гаврилова

PRADO HR

(495) 651‑92‑90 Elena_Markova@prado.ru www.prado.ru Т. Панич УЦ «ЗНАК» (495) 428‑90‑93 info@ZNAKa.ru www.ZNAKa.ru А. Серов «Русская Школа Управления» (495) 980‑57‑28 www.uprav.ru В. Кеворков «Русская Школа Управления» (495) 980‑57‑28 www.uprav.ru П. Травинский «Русская Школа Управления» (495) 980‑57‑28 info@uprav.ru www.uprav.ru

Уважаемые читатели! Начиная со следующего июньского номера мы прекращаем публикацию анонсов образовательных прог­ рамм. Смотрите расписание семинаров и тренингов на нашем сайте www.mybiz.ru в разделе «Бизнес-мероприятия».

70

СВОЙБИЗНЕС

май 2007

выставки блокнот

Рос­сия 4‑я международная выставка SEAFOOD RUSSIA Морская и речная рыба, море­ продукты. Ингредиенты для рыбной промышленности. Оборудование и технологии для переработки, хранения и транспортировки рыбы и морепродуктов. Тара и упаковка. Транспортировка и логистика. Инвестиции и страхование в рыбной отрасли.

5‑7 июня, Москва, МВК «Крокус Экспо», 65‑66‑й км МКАД.

16‑я международная выставка «Электро» Электрооборудование для энергетики, электротехники, электроники. Энерго- и ресурсосберегающие технологии. Бытовая электротехника.

13‑16 июня, Москва, Экспоцентр, Краснопресненская наб., 14.

Международная выставка Rosmould Производство форм, пресс-форм, штампов. Их проектирование и дизайн, оборудование и инструменты, технологическая оснастка. Производство изделий из пластмасс, металлов, резины, керамики, стекла. Сырье и материалы. Системы СAD / CAM. 13‑15 июня, Москва, МВК «Крокус Экспо», 65‑66‑й км МКАД 8‑я Международная выставка «Экспокамень» Машины и оборудование для добычи, переработки, транспортировки и складирования камня. Применение природного камня в архитектуре и городском строительстве. Изделия из камня. Средства ухода за натуральным камнем.

26‑29 июня, Москва, Всероссийский выставочный центр, павильон № 69.

Июнь2007 Уважаемые читатели! Начиная со следующего июньского номера мы прекращаем публикацию анонсов выставок. Смотрите выставочную афишу на нашем сайте www.mybiz.ru в разделе «Бизнес-мероприятия».

12‑я международная выставка «Росупак» Упаковочные машины и технологии. Оборудование для производства упаковки. Упаковочные материалы. Тара и вспомогательные упаковочные средства. Складские услуги и логистика, подъемно-транспортная техника. Упаковка для всех отраслей промышленности. Параллельно пройдут выставки: «Упакмаш» — технологии и оборудование для упаковочной индустрии; «Фармаупак» — фармацевтическая и медицинская упаковка; «Люксупак» — элитная упаковка; «Алюмупак» — алюминиевая упаковка; Foodmash — оборудование и технологии для производства, переработки и упаковывания пищевых продуктов.

26‑29 июня, Москва, МВК «Крокус Экспо», 65‑66‑й км МКАД.

2007 май

СВОЙБИЗНЕС

71

Рынок созрел

Старт новой выставки вендингового оборудования Состояние и перспективы развития любого сегмента рынка наиболее наглядно демонстрируют специализированные выставки. Сегодня это еще и неотъемлемый атрибут маркетинговой и рекламной стратегии каждого уважающего себя участника рынка. Не стал исключением и вендинг. Высокие темпы строительства отелей и культурнооздоровительных комплексов, торговых центров, транспортных узлов в столице и регионах создают новые возможности для деятельности вендинговых компаний. Рост количества поставщиков оборудования и операторов вендинговых сетей усиливает конкуренцию на этом рынке. В последние годы стремительными темпами развивается отечественное производство вендингового оборудования и его компонентов, расширяются сети автоматизированной торговли и электронных платежей, повышается интерес к этим услугам со стороны потребителей. Безусловно, это положительно влияет на сферу малого и среднего предпринимательства, являющегося основой вендингового бизнеса. Несмотря на то что история российского вендинга насчитывает не так уж много

лет, сегодня этот бизнес достиг того уровня развития, когда проведение выставок становится объективно необходимым. Первая специализированная выставка «VendExpo 2007 — вендинговые технологии XXI века» пройдет 18‑20 апреля 2007 года в Экспоцентре (Москва). Организатор выставки — компания BuyBrand — имеет многолетний опыт проведения выставочных мероприятий для малого и среднего бизнеса. В экспозиции VendExpo2007 будет представлен самый широкий спектр торговых автоматов, платежных терминалов, комплектующих и наполнителей. Среди участников — крупные компании, представленные на вендинговом рынке России: Vendorus Group, фирма VALEO, «Ассорти», «СИБА-Вендинг», «Профессиональные торговые автоматы», «Автоматические Вендинг‑Системы», «Пикадор Вендинг», «Сингл Мастер», CPS, «Евро Оптикал Диск», FT-Pay, компания SEVEN и многие другие. Также в VendExpo-2007 примут участие Национальная Ассоциация Автоматизированной Торговли (НААТ) и Национальная Ассоциация Участников Рынка Электронных Платежей (НАУРЭП).

Выставка VendExpo2007 получила одобрение Европейской Вендинговой Ассоциации (EVA) и была включена в международный календарь профильных мероприятий, что свидетельствует о растущем интересе европейских компаний к российскому рынку.

VendExpo-2007 — это не только экспозиция. В рамках выставки будут проведены семинары, конференции и «круглые столы» по наиболее актуальным вопросам вендингового бизнеса, а также презентации и промо-акции. В целом вся работа выставки VendExpo2007 направлена на создание максимально профессиональной и деловой атмосферы, что во многом определяет коммерческую отдачу для участников.

18 апреля, после официального открытия выставки, состоится «круглый стол» для представителей СМИ «Технологии вендинга: сенсации, решения и перспективы». В его работе примут участие представители вендингового бизнеса: руководители вендинговых ассоциаций, крупных компаний и фирм — разработчиков новых технологий. Также в первый день работы выставки пройдут семинары по системам платежей с использованием мобильной связи и по вопросам

развития рынка электронных платежей.

19 апреля состоится конференция «Особенности национального вендинга». В ее первой части — «Состояние и перспективы развития вендингового рынка России» — будут обсуждаться вопросы законодательной базы, правовые и технические аспекты использования контрольно‑кассовой техники, оптимальные решения организации сетей торговых автоматов. Вторая часть конференции будет посвящена новейшему оборудованию на российском вендинговом рынке. Информационную поддержку выставке оказывают журналы CNews, «РБК», Vending Business, Vending Report, «Мир Игр», «Новости торговли», газета «Деловая Москва»; интернетпорталы www.e-vending.ru, www.kiosksoft.ru и ряд других СМИ. Рекламная кампания выставки пройдет в ведущих центральных и региональных деловых СМИ. По прогнозам наблюдателей, VendExpo-2007 станет заметным событием не только в выставочной деятельности, но и во всей среде российского предпринимательства. На правах рекламы

Выставочно-издательская компания BUYBRAND активно продвигает новые и эффективные бизнес-технологии

BUYBRAND — владелец брэнда и организатор Международной выставки по франчайзингу и другим биз

нес-возможностям «Купи брэнд» в Москве

XXI века»

Франчайзинг в России»

BUYBRAND — организатор Международной выставки по вендингу «VendExpo — вендинговые технологии BUYBRAND — учредитель и издатель единственного в России журнала по франчайзингу «Купи брэнд.

BUYBRAND — учредитель ежегодной Национальной премии в области франчайзинга «Золотой брэнд» BUYBRAND — основатель клуба BUYBRAND CLUB для франчайзеров и франчайзи

Новая линия ноутбуков — настоящая находка для тех, кто работает в условиях, далеких от городского комфорта.

Desten неуязвимый

не только бизнес атрибуты

Среди пользователей компьютеров таких людей великое множество. Это сотрудники энергетических и нефтегазовых компаний, геологических и геодезических служб, любители экстремального туризма и путешественники. Все они знают, что в полевых условиях и путешествиях хрупкие устройства (каковыми обычно являются ноутбуки) подвержены разного рода рискам. С DESTEN CyberBook этого можно не опасаться. Пользователь может быть спокоен за сохранность данных: CyberBook — это своего рода «внедорожник» среди ноутбуков. Элегантный корпус, выполненный из магниевого сплава и упрочненный ребрами жесткости из особо прочного композита, обеспечивает защиту от ударов и механических воздействий — царапин и сколов. А крышка спроектирована таким образом, что надежно защищает ЖК-матрицу при ударах и сильном сдавливании.

Ноутбуки DESTEN Cyber­ Book обладают повышенной виброзащитой и переносят падения с высоты до одного метра. Клавиатура, сенсорная панель и кнопки управления защищены от воздействия пыли и влаги: даже если нечаянно пролить чашку кофе — ничего страшного не произойдет. Все эти замечательные свойства DESTEN CyberBook удовлетворяют требованиям американского военного стандарта MIL-STD 810F.

Цена: от $1100 до $2320 (в зависимости от модели) Торговый центр «Горбушкин двор», DESTEN интернет-магазин

Бизнес-connect Цена: от $ 675 Cалоны мобильных новинок «Беталинк»

Очередная новинка в «Беталинке» от Nokia — бизнес‑смартфон, в одинаковой степени стильный, мощный и функциональный.

Модель Nokia E65 представлена в раздвижном корпусе и сочетает в себе мобильные бизнес-возможности устройства Nokia Eseries и изящный дизайн. Новый смартфон интегрируется с ведущими системами корпоративной телефонии — Nokia Intellisync Call Connect для Cisco и Alcatel, а также Avaya one-X Mobile Edition для Nokia.

Nokia E65 поддерживает самые распространенные решения для работы с корпоративной и личной электронной почтой. Пользователям доступна конференцсвязь, работа с базой контактов, отключение микрофона, запуск избранного приложения одним нажатием назначаемой клавиши My Own.

74

СВОЙБИЗНЕС

май 2007

Оставить след Коллекция итальянского ювелира Паскуале Бруни Orme («След») — трогательная и смешная одновременно. Основной мотив — забавные детские пяточки в золоте и драгоценных камнях. По словам Бруни, идея коллекции навеяна детскими воспоминаниями о морских волнах, смывавших его следы на песке. Очевидно, ювелиру захотелось воссоздать детское ощущение безмятежности и увековечить его. В коллекции представлены кольца и подвески из белого, желтого и розового золота. Украшают их драгоценные камни — белые бриллианты и разноцветные сапфиры. Можно купить просто гладкую золотую «пяточку», а можно — сплошь усыпанную розовыми или голубыми сапфирами.

Осталось совсем немного времени до начала продаж в России нового седана Dodge Avenger.

Стремительный американец

Бутики Mercury

Выпустив Dodge Avenger, его создатели сделали смелое заявление о том, что функциональный автомобиль не обязательно должен быть скучным. Новая модель воплощает все характерные признаки брэнда Dodge: уверенность, мощь, широкие функциональные возможности и маневренность на городских улицах. И одновременно это очень элегантная машина, которая придется по душе тем, кто хотел бы выделиться на дороге.

Свой новый мобильный телефон KE770 компания LG назвала Shine («Сияние»). Название отражает гладкость и зеркальный блеск этой модной и стильной модели.

атрибуты не только бизнес

Сияние стиля Особенностью KE770 является цельнометаллический корпус, выполненный из нержавеющей стали, что придает новизну как внешнему виду телефона, так и тактильным ощущениям его владельца. Блестящая зеркальная поверхность передней части мгновенно преображается в высококачественный цветной экран, стоит перевести телефон в активный режим. Другая замечательная характеристика модели — изящество: толщина корпуса составляет всего 9,9 мм, благодаря чему он легко умещается не только в миниатюрной дамской сумочке, но даже в кармане облегающих джинсов. Весит новинка всего 110 граммов.

Не исключено, что для тех, чье внимание привлечет новинка, именно стиль станет самым привлекательным ее достоинством. Огромные современные квадратные фары, обрамленные черными рамками, создают характерный образ, узнаваемый благодаря традиционному перекрестью на решетке радиатора. Стремительность силуэта подчеркивается черной аппликацией средней стойки и напоминающей

Цена: $ 455 «Евросеть», «Связной», «Диксис», «Эльдорадо», «Цифроград»

аэродинамический элемент вставкой на задней двери. Совокупность этих элементов вызывает ощущение движения, даже когда автомобиль стоит на месте. А красные тормозные суппорты, ручки, окрашенные в цвет кузова, и складные зеркала придают Dodge Avenger черты спортивного стиля. Цена: от $ 18 895 (в США) В Европе новый автомобиль будет предлагаться с середины 2007 года в двух версиях — Avenger SE и Avenger SXT

2007 май

СВОЙБИЗНЕС

75

не только бизнес афиша

Фрагменты экспозиций, представленных в прошлом году.

Актуально и дорого! «Арт-Москва» 16-20 мая / Москва

М

еждународная художественная выставка-ярмарка «Арт-Москва» — одно из главных событий в России, представляющих актуальное искусство XX и XXI веков. Здесь можно увидеть все — от живописи и скульптуры до видео, фотографии и инсталляций. Эта выставка — едва ли не единственный форум, во всей красе показывающий еще молодой, но уже прогрессивный российский рынок современного искусства. Здесь можно не только получить эстетические впечатления, но и оценить спрос и реальные цены на арт-продукцию, приобрести довольно редкие произведения, опираясь на советы профессионалов. Среди более чем 35 тыс. посетителей выставки всегда оказываются самые известные арт-критики и коллекционеры, кураторы, представители российских и иностранных музеев и просто любители искусства. В прошлом году общая сумма продаж «Арт-Москвы» составила более $3 млн., а в первую десятку по продажам

76

СВОЙБИЗНЕС

май 2007

вошли Галерея Гари Татинсяна, XL Галерея, Галерея Марата Гельмана, «Якут Галерея» и галерея «Ред Арт». Помимо ярмарки современного искусства «Арт-Москва» включает в себя ряд специальных выставок, а также серию лекций, семинаров и мастер-классов. Как ожидается, в этом году в мероприятиях этого форума примут участие более 50 галерей. Их экспозиции займут второй и третий этажи Центрального дома художника, причем около половины экспонентов приедут из‑за границы. Среди новых участников проекта — B&D studio (Милан), Galerie Albert Benamou (Париж), i-20 gallery (Нью-Йорк), ibid projects (Лондон). Организаторы проекта уверены, что его значение для художественной жизни России с каждым годом возрастает, поскольку «Арт-Москва» — не только выставка и ярмарка, но и площадка интеллектуальных открытий, дискуссионный клуб и лаборатория новых стратегий. В некоммерческой программе мероприятия акцент постепенно сдвигается в сторону крупных экспозиций, показывающих отечественное и мировое искусство в широкой перспективе. За 11 лет своего существования «Арт-Москва» немало сделала для интеграции отечественного искусства в мировой контекст, и наоборот, дала возможность российской публике познакомиться с западным contemporary art.

Модель Наталья Водянова приезжала на ярмарку «АртМосква» из Лондона.

афиша не только бизнес

Легенда киноматографа Каннский кинофестиваль

С

16-27 мая / Канны

амое важное событие в мире кинематографа в этом году отмечает свой 60‑й юбилей, и церемония открытия обещает быть особенно роскошной. Организаторы договариваются с губернатором Сахалинской области Иваном Малаховым о поставках 20 тонн икры для праздничного стола, а в Париже недавно было объявлено, что 35 ведущих мировых режиссеров сняли фильм специально по заказу президента фестиваля Жиля Жакоба. Прошлогоднюю церемонию, прошедшую достаточно ровно, без громких открытий и сенсаций, многие кинокритики называют лишь «затишьем перед бурей». Каннский фестиваль — это награждение как известных, так и начинающих кинематографистов. Главный приз — «Золотая пальмовая ветвь» — уже давно стал своеобразным «европейским Оскаром», с акцентом на «авторское» кино. На конкурс в Каннах принимаются короткометражные и полнометражные фильмы, кроме того, в программу фестиваля входит ряд внеконкурсных показов, среди которых к этому моменту уже заявлена такая картина, как «13 друзей Оушена» Стивена Содерберга. Заявки на участие принимаются до 11 мая, а программа фестиваля до его открытия не оглашается.

Золото Шотландии Фестиваль виски «Дух Спейсайд» и ювелирных изделий 1-3 мая / Спейсайд, Шотландия

С

наступлением весны приходит пора фестивалей и праздников, посвященных шотландскому «национальному напитку».

The Spirit of Speyside Whisky Festival стартует первым. Место проведения фестиваля выбрано не случайно: в долине реки Спей самая высокая плотность вискокурен в мире. Среди них есть как знаменитые Glenfiddich, Glen Grant и Strathisla, так и небольшие домашние производства.

На одной из недавних церемоний.

Сэмюел Л. Джексон, Натали Портман и Джордж Лукас.

Для справки: в прошлом году «Золотую пальмовую ветвь» получил режиссер Кен Лоуч за фильм «Ветер над ячменным полем», о становлении Ирландской республиканской армии, а с блеском прошедший в кинотеатрах России «Вавилон» Алехандро Иньяриту получил приз за лучшую режиссуру.

Одри Тоту. Каждый конкурс в Каннах — парад самых ярких звезд. Ева Лонгория.

Пенелопа Крус.

Во время фестиваля, раз в году, вискокурни открывают свои двери для всех желающих. Наиболее притягательная часть программы — дегустация многочисленных сортов и разновидностей виски, в том числе под руководством экспертов. Один из самых популярных конкурсов, проходящих в рамках этого праздника, — определение лучшего сорта виски в трех номинациях: с выдержкой 12 лет и меньше, от 13 до 20 лет и свыше 21 года. А «на закуску» к алкогольным меро­ приятиям предлагаются зажигательные вечеринки, концерты шотландской музыки и показы килтов последней моды.

2007 май

СВОЙБИЗНЕС

77

не только бизнес афиша

Праздные вопросы

Музыкальный завод

Мераб Елашвили,

Фестиваль «Ночной Джаз»

президент ресторанной компании «ГМР. Планета гостеприимства» Куда ходите? Обычно посещаю наиболее значимые и интересные мне мероприятия. Например, выставку Millionaire Fair в Москве. Когда есть возможность, стараюсь хотя бы на несколько часов заезжать на профессиональные выставки, типа «Пир» и «Продэкспо». И, конечно, бываю на церемониях бизнес-конкурсов, куда меня приглашают не только в качестве гостя, но и как участника. Например, это конкурс «Предприниматель года», который проводится компанией «Эрнст энд Янг». Куда пойдете в мае? На выставку ресторанного и гостиничного дела NRA, которая будет проходить в Чикаго: на нее соберется 2000 компаний из 100 стран мира. Меня привлекает глобальный масштаб этой выставки, на которой будет представлен полный спектр продуктов и товаров, имеющих отношение к индустрии гостеприимства. Это область, в которой я уже десять лет развиваю бизнес в России и за рубежом. Куда мечтаете попасть? Я стараюсь не выстраивать мечты в очередь. Просто нахожу время и еду туда, где могу получить полезный опыт или удовольствие. В этом году хочу побывать в Сингапуре и Австралии. Думаю, удастся выбраться. Причем путешествовать я люблю с семьей.

78

СВОЙБИЗНЕС

май 2007

23 мая – 2 июня / Берген, Норвегия

N

attjazz — один из самых представительных джазовых фестивалей Северной Европы. Это в общей сложности более сотни концертов, в которых участвуют музыканты Норвегии и других стран. Главной площадкой, как обычно, станет клуб USF Verftet, расположенный в здании бывшего рыбного завода. Несколько лет назад капитальный ремонт превратил это место в популярнейший культурный центр. А несколько роскошных концертов состоятся прямо на площади перед заводом.

Nattjazz — сплав джаза, рока, . фолка и электроники.

Жажда скорости

Где еще побывать

«Формула 1» – Гран-при Монако

Г

24-27 мая / Монако

ран-при Монако — самый престижный приз, который разыгрывается в ходе чемпионата. Достаточно сказать, что поглядеть на гонку, проходящую в крохотном княжестве с постоянным населением 32 тыс. человек, в эти дни собирается более 4 млн. туристов. Это единственная городская гонка «Формулы 1» — самая медленная и одновременно самая зрелищная и непредсказуемая. Отсчет стартам ведется с 1929 года. И 27 мая состоится уже 773‑я по счету гонка. В дни проведения Гран-при в Монако стартуют и другие очень зрелищные гонки — такие как Porshe, GP2, Renault. Их трассы проходят рядом с самыми престижными жилыми комплексами. Стоимость зрительского места на террасе одного из таких домов колеблется от 2 тыс. до 3,5 тыс. евро на два дня. Но желающих купить «место в ложе» так много, что о заказе «билетов» лучше позаботиться заранее.

Концерты Элтон Джон 24 мая / Лондон Брайан Адамс 10 мая / Лондон Фестиваль искусств в Рейкьявике 10‑26 мая / Исландия

Международный музыкальный фестиваль «Пражская Весна».

12 мая — 3 июня / Чехия

30‑й Дрезденский музыкальный фестиваль 17 мая — 3 июня / Германия

Международный музыкальный фестиваль в Бате 18 мая — 3 июня / Великобритания

Дегустации Фестиваль кофе 12‑14 мая / Гуанчжоу, Китай

хххх не только бизнес

Читайте в июне Крупный план

Анатолий Карачинский, президент группы компаний IBS:

Дмитрий Донской

Когда я начинал заниматься бизнесом, вокруг меня не было предпринимателей, чьим умением вести дела я бы восхищался. Зато мне довелось общаться с людьми, которые были для меня обратным примером — как не надо делать. Если ты какое‑то время проводишь в окружении людей, которые вызывают явное ощущение «так делать не надо», — это очень полезное упражнение: в будущем ты не сделаешь многих ошибок.

Биография

Джон Марриотт

Как торговец газировкой построил гостиничную империю

Принципы

Акио Морита

Самурай-инноватор из Sony

Мастер-класс

Манфред Кетс де Врис

Как лечить «психические расстройства» компаний и их лидеров

Проекты

Юрты… над Окой

В Калужской области строится необычная туристическая деревня

Рынки

Конкуренция в эфире

Кто и как зарабатывает на телевизионном контенте

Тенденции

Вендинг по‑русски

В каких отраслях самые лучшие перспективы

2007 май

СВОЙБИЗНЕС

79

не только бизнес блиц

Александр Федоров Мария Железнова

Вопросы к герою этого номера

Пространство Квартира или дом? И то, и другое. Море или озеро? Море. Равнина или горы? Горы. Лес или поле? Лес. Север или Юг? Север. Европа или Азия? Европа. Москва или Петербург? Москва.

Время Зима или лето? Оба времени года. Утро или вечер? И утро, и вечер. Древняя Греция или Древний Рим? Древняя Греция.

Принципы Доверять или проверять? И то, и другое. Дорого и редко или дешево и часто? Дорого и редко. Наблюдать или участвовать? Участвовать. Сделать сейчас или потом? Сейчас. Сдержанность или эмоциональность? Эмоциональность. Медленно и стабильно либо быстро и рискованно? Быстро и рискованно. Интуиция или расчет? Интуиция. Вера или атеизм? Атеизм.

Друзья Один друг или много? Много. По статусу или по духу? По духу. Мужчины или женщины? Женщины.

80

СВОЙБИЗНЕС

май 2007

Творцы или исполнители? Творцы. Говоруны или молчуны? Говоруны. Молодые и смелые или старые и мудрые? Молодые и смелые.

Кумиры Михаил Ходорковский или Владимир Потанин? Трудно сказать — не знаю ни того, ни другого. Мэрилин Монро или Любовь Орлова? Любовь Орлова. Никита Михалков или Люк Бессон? Люк Бессон. Василиса Прекрасная или Василиса Премудрая? Прекрасная и Премудрая. Лев Толстой или Федор Достоевский? Лев Толстой.

Пристрастия Самолет или поезд? Самолет. Внедорожник или спорткупе? Спорткупе. Джинсы или брюки? Джинсы. Печь или камин? Камин. Рыбалка или охота? Рыбалка. Душ или ванна? Душ. Мясо или рыба? Рыба. Водка или коньяк? Водка. Конфеты или сахар? Конфеты. Черный хлеб или белый? Черный. Фотоаппарат или видеокамера? Фотоаппарат. Газета или телевизор? Газета. Кино или театр? Кино. Футбол или хоккей? Ничего. Кошки или собаки? Собаки. Кредитка или наличные? Кредитка.

п о д п ис к а в р е д а к ц ии Как оформить заказ 1. Разборчиво заполните подписной купон и кви- танцию, вырезав их из журнала, сделав ксеро- копию или распечатав с сайта www.mybiz.ru.

2. Оплатите подписку через Сбербанк .

3. Вышлите в редакцию копию подписных доку- ментов — купона и квитанции — любым из нижеперечисленных способов:  по электронной почте subscribe@glc.ru;  по факсу 8 (495) 780-88-24;  по адресу 119992, Москва, ул. Тимура Фрунзе, д. 11, стр. 44-45, ООО «Гейм Лэнд», отдел подписки.

В ни м а ние !

Подписка оформляется в день обработки купона и квитанции в редакции:  в течение пяти рабочих дней после отправки под- писных документов в редакцию по факсу или элек- тронной почте;  в течение 20 рабочих дней после отправки подпис-

ных документов по почтовому адресу редакции. Рекомендуем использовать факс или электронную почту, в последнем случае предварительно отсканировав или сфотографировав документы. Подписка оформляется с номера, выходящего через один календарный месяц после оплаты. Например, если вы производите оплату в феврале, то журнал будете получать с апреля.

Подписка на 12 месяцев стоит 1320 рублей, на 6 месяцев — 720 рублей.

По всем вопросам,

связанным с подпиской, звоните по бесплатным телефонам 8(495)780-88-29 (для москвичей) и 8(800)200-3-999 (для жителей других регионов, абонентов сетей МТС, БиЛайн и Мегафон). Вопросы о подписке можно также направлять по адресу info@glc.ru или прояснить на сайте www.mybiz.ru

ПОДПИСНОЙ КУПОН ÏÐÎØÓ ÎÔÎÐÌÈÒÜ ÏÎÄÏÈÑÊÓ ÍÀ ÆÓÐÍÀË «СВОЙ БИЗНЕС»

Àëåêñàíäð Ôåäîðîâ • Áåðíàð Àðíî • Åâãåíèé Êóðãèí • ×àðëç Ðîëëñ • Ôðåäåðèê Ðîéñ • Ïèòåð Ñåíãå

www.mybiz.ru

05 (58) • 2007