sb11(52)

Лакшми Миттал, Mittal Steel: не смешивайте бизнес с эмоциями. 20

СВОЙБИЗНЕС

СВОЙ БИЗНЕС

ноЯбрь 2006

Журнал для предпринимателей

w w w. m y b i z . r u

Материализация телебрэнда

Одежда Zimaletto: с экрана — в жизнь

28

Миф об уникальности Побеждают просто лучшие

38

Фирма «по-белому» Когда это реально

48

Сколько стоит маркетолог Путеводитель по рынку консалтинговых услуг

52

рУСТАМ ТАРИКО

Русский Стандарт

истории / принципы / имидж

СБ

Люди и брэнды 6 Взле­ты и па­де­ния Евгений Бернштам, Ричард Брэнсон, Юрий Мальцев, Андрей Мельниченко, Борис Нуралиев

Не толь­ко биз­нес 84 За гранью цивилизации Зачем владелец компании «Кортес-трэвел» Валентин Севрюков жил в хижинах африканцев масаи

10 Лица «Большая редколлегия». Фоторепортаж с праздника в честь выхода 50‑го номера журнала «Свой бизнес»

14 Личные стандарты Рустама Тарико Интервью с предпринимателем, объединившим водку и банк

11.2006

предприниматели содержание

20 22

86 Атрибуты Стильные вещи для делового человека

84

20 Лакшми Миттал Принципы стального махараджи

22 Империя восходящего колеса Соичиро Хонда был нетипичным японцем и не боялся нарушать традиции

14

2006 ноябрь

СВОЙБИЗНЕС

СБ

проекты / тенденции / опыт / технологии

11­.2006

компании и рынки содержание

Шансы и вызовы

28

46 Антиреклама Любовь Ерохина‑Кандалинцева — о неудачном креативе

28 Владельцы Sela меняют костюм

48 Белые начинают и выигрывают

Создатели крупнейшей сети магазинов приобрели права на брэнд Zimaletto из телесериала «Не родись красивой»

Валерий Митякин, президент группы «Мастерфайбр», — о том, как вести прозрачный бизнес и не умереть от налогов

32 Телевизионный синдикат Зачем Игорь Мишин, владелец екатеринбургского медиахолдинга «4 канал», объединил 40 региональных станций

34

48 34 Трудности перевода Выйти на рынок переводческих услуг можно почти бесплатно, но создать серьезный бизнес непросто

38 «Уникальность товара — не главное» Эксклюзивное интервью с автором делового бестселлера «Просто лучше» Патриком Бервайзом

Проблемы и решения 44 Экономика взаимоотношений Очередная страница из предпринимательского дневника Дмитрия Агарунова — о пользе общительности

СВОЙБИЗНЕС

ноябрь 2006

52 Сколько стоит совет маркетолога?

38

О том, какие маркетинговые услуги можно приобрести на московском рынке

57 Как премировать топ-менеджеров? Об эффективных механизмах мотивации руководителей

62 Какой принтер выбрать для офиса? Специалист компании Brother Наиль Гималиев — о принципах приобретения печатной техники

СБ

11­.2006

идеи и адреса содержание

Деловая библиотека 64 Суперкнига / Конспект «300 ключевых вопросов маркетинга: отвечает Филип Котлер»

70 «Лучшие книги для предпринимателей» Наш рейтинг

73 В бизнес — играючи Наш выбор: книга Джона Бека и Митчелла Уэйда «Доигрались!»

Деловой блокнот 74 Франшизы От сетей !Solid, Mary Stone, Mascotte, Centure 21

76 Продажа бизнеса

Готовые фирмы: деревообрабатывающие предприятия, страховая компания, туристическое агентство, салон красоты, медицинские клиники, производство пластиковых окон, служба доставки продуктов питания

Декабрь — 2006

78 Тренинги и семинары

Программы образовательных компаний Москвы

80 Финансовые услуги

Редакция

Главный редактор

Шеф-редактор

Редакторы отделов

Редактор группы рубрик

Корреспондент

Редактор сайта www.mybiz.ru

Арт-директор

Корректор

Оформление

Фото на обложке Дизайн-макет Верстка

Издательство «Гейм Лэнд»

Отдел рекламы

Отдел дистрибуции

Кредиты для малого бизнеса от Банка Москвы, Росбанка и банка «Кредит-Москва»

Журнал «Свой бизнес» зарегистрирован Министерством РФ по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций. Свидетельство о регистрации ПИ No 77-12352 от 08.04.2002. Учредитель OOO «Гейм Лэнд» Выходит ежемесячно, кроме января Алексей Макурин makurin@mybiz.ru Шалва Куртишвили shalva@mybiz.ru Елена Кудымова (бизнес-технологии) kudymova@mybiz.ru Наталья Ризова (бизнес-практика) rizova@mybiz.ru Елена Ткаченко (предприниматели) tkachenko.e@mybiz.ru Любовь Ерохина-Кандалинцева (маркетинг и рынки) lerox@ok.ru Александр Руденко (франчайзинг) rud45@yandex.ru Вадим Пикулин pikulin@mybiz.ru Елена Тихонова tihonova@gameland.ru Ольга Башкирова Сергей Серазетинов Елена Тихонова tihonova@gameland.ru Вера Светлых

Генеральный директор

Управляющий директор

Директор по развитию

Директор по персоналу

Финансовый директор

Дмитрий Агарунов dmitri@gameland.ru Давид Шостак shostak@gameland.ru Паша Романовский romanovski@gameland.ru Михаил Степанов stepanovm@gameland.ru Елена Дианова dianova@gameland.ru

Директор

Менеджер по работе с бизнес-клиентами

Тел.: (495)935-7034; факс: (495)780-8824

Игорь Пискунов igor@gameland.ru Ирина Анисимова anisimova@gameland.ru

Директор Оптовое распространение Подписка Региональное розничное распространение

Владимир Смирнов vladimir@gameland.ru Андрей Степанов andrey@gameland.ru Алексей Попов popov@gameland.ru Татьяна Кошелева kosheleva@gameland.ru

Тел.: (495)935-7034; факс: (495)780-8824

77 Выставки

обзоры / рейтинги / анонсы / новинки

Информация о подписке

Бесплатный телефон: 8-800-200-3-999, e-mail: subscribe_sb@gameland.ru сайт: www.mybiz.ru

Информация о вакансиях компании «Гейм Лэнд»

Менеджер отдела по работе с персоналом Марина Нахалова: nahalova@gameland.ru Тел.: (495) 935-7034 (доб. 454)

Для писем

101000, Москва, Главпочтамт, а/я 652

Отпечатано в типографии ScanWeb, Finland Тираж 52000 экземпляров Цена договорная

82 Контакты и встречи Представляем Американскую бизнес-ассоциацию российских профессионалов (AmBAR)

Редакция не предоставляет справочной информации. Ру­ко­пи­си, фо­тог­ра­фии и иные ма­те­ри­а­лы не ре­цен­ зи­ру­ют­ся и не возв­ра­ща­ют­ся. При­но­сим из­ви­не­ния чи­та­те­лям, на пись­ма ко­то­рых ре­дак­ция не от­ве­ти­ла. Материалы со значком К публикуются на коммерческих условиях. Ответственность за их содержание несет рекламодатель. © OOO «Гейм Лэнд», 2006. При ци­ти­ро­ва­нии или ином ис­поль­зо­ва­нии ма­те­ри­а­лов, опуб­ли­ко­ван­ных в нас­то­я­щем из­да­нии, ссыл­ка на жур­нал «Свой биз­нес» стро­го обя­за­тель­на. Пол­ное или час­тич­ное восп­ро­из­ве­де­ние, а так­же разм­но­ же­ние лю­бым спо­со­бом ма­те­ри­а­лов нас­то­я­ще­го из­да­ния до­пус­ка­ет­ся толь­ко с пись­мен­но­го раз­ре­ше­ ния ре­дак­ции жур­на­ла «Свой биз­нес» (ООО «Гейм Лэнд»).

СВОЙБИЗНЕС

ноябрь 2006

люди и брэнды

Ричард Брэнсон распродает космос Британский предпринимательмиллиардер готовится к запуску нового проекта.

Недавно Ричард Брэнсон, глава кор‑ порации Virgin, представил обще‑ ственности макет коммерческого космического челнока SpaceShip Two (SS-2). Активные испытания челно‑

взлеты и падения

ка будут проводиться в следующем году, и только после 50-100 полетов его можно будет эксплуатировать. Ричард Брэнсон намерен обзавестись воздушной флотилией минимум из пяти челноков, которые будут отправ‑ лять в космос всех, кто готов запла‑ тить за 10-15 минут невесомости $200 тыс. Судя по числу предвари‑ тельных заявок, поступивших в Virgin Galactic, образованную для реали‑ зации космического проекта, слетать в космос за свой счет готовы 4 тыс. человек. Причем более 300 туристов уже оплатили будущие путешествия. Среди желающих воспользоваться новым предложением от Брэнсона – актриса Сигурни Уивер, дизайнер Филип Старк (автор логотипа Virgin, принимавший активное участие в разработке интерьера корабля), режиссер Брайан Сингер и др. Cборы Virgin Galactic от продажи билетов в космос уже превысили $15 млн. Брэнсон намерен использовать SS-2 не только для полетов в космос, но и для авиаперевозок. Регулярные рейсы с выходом в космос будут осущест‑ вляться по самым популярным среди продвинутой публики маршрутам. К примеру, путешествие из Лондона в Сидней займет всего 30 минут.

Борис Нуралиев потеснил Microsoft Компания 1С заняла третье место на рынке программ управления предприятиями. По данным международной анали‑ тической компании IDC, объем рос‑ сийского рынка программ для управ‑ ления предприятиями в 2005 году составил $236 млн., что на 21% больше, чем в 2004 году. По итогам 2005 года компания 1С впервые вошла в тройку лидеров, увеличив за год свою долю рынка с 4,6% до 9,7%. Первое и второе места по‑прежнему остались за продуктами SAP (39,7%) и Oracle (21,7%), а вот Microsoft опустилась на четвертое место (9,4%). Интересно, что еще до 2004 года 1С не входила в рей‑ тинг IDC, поскольку аналитики компании не считали про‑ граммы производителя средствами управления предпри‑ ятиями. Ситуация изменилась с выходом восьмой версии «1С: Предприятие». Основные клиенты 1С — предприятия среднего и малого бизнеса, а главное конкурентное пре‑ имущество разработчика — низкая цена (одно рабочее место — около $1000). Успехи, которых 1С добивалась в разное время, дирек‑ тор компании Борис Нуралиев объясняет, в частности, высоким качеством работы.

— У нас все просто — надо хорошо работать, лучше, чем конкуренты, — говорит он.

Миллионеров будут учить в Подмосковье

Первый камень в основание бизнес-школы «Сколково» заложил президент России Владимир Путин.

Идея московской школы управления «Сколково» родилась в 2001 году, когда представители крупных компа‑ ний выступили с инициативой создать лучшую бизнес-школу в стране. В 2005 году проект возглавил Рубен Варданян, председатель группы компаний «Тройка Диалог». Весной 2006 года проект одобрил президент

СВОЙБИЗНЕС

ноябрь 2006

России, и сегодня он реализуется как частно-государственное партнерство. Партнерами и учредителями школы выступают шесть частных инвесторов и восемь компаний. Все они обязу‑ ются в течение трех лет вложить в проект по $5 млн. Среди физичес‑ ких лиц – учредителей школы, поми‑ мо Рубена Варданяна, президент

ИТАР-ТАСС

В столичном пригороде Сколково появится бизнес-школа будущего. «Евраз-групп» Александр Абрамов, губернатор Чукотского края Роман Абрамович, председатель правле‑ ния компании «Новатэк» Леонид Михельсон, член Совета Федерации Валентин Завадников, член прав‑ ления РАО «ЕЭС России» Андрей Раппопорт. Из юридических лиц про‑ ект поддерживают «Итера», Первый Чешско-Российский банк, «Русский Стандарт», «Северсталь-групп», «Торговый Дом ГУМ», «Тройка Диалог», SUN Group, ТНК-ВР. Авторы проекта хотят, чтобы школа вошла в двадцатку лучших бизнесшкол мира, ее выпускники стали топменеджерами 50 крупнейших рос‑ сийских компаний, а каждый третий из них основал успешный бизнес. Первый камень в основание школы заложен 21 сентября, срок начала обучения – 2008-2009 годы.

«Офисные» лидеры Агентство «РБК. Рейтинг» составило рейтинг лучших банков, выдавших больше всего потребительских кредитов в расчете на один офис банка. В призовую тройку вошли:

«Русский Стандарт» (1,271 млрд. руб.);

Райффайзенбанк (616 млн. руб.);

Международный московский банк (345 млн. руб.).

люди и брэнды

Андрей Мельниченко — самый «прозрачный» банкир

взлеты и падения

Financial Times составил свой список миллиардеров Журналисты Financial Times составили список миллиардеров, которые не только славятся своим состоянием, но и отличаются

Основанный им в 1993 году МДМ-банк занял первое место в рейтинге Standard & Poor’s.

от коллег-богачей

Как следует из и с с л е д о ва н и я S & P, за 2005 год российский банковский сек‑ тор стал более прозрачным. Впрочем, нам еще далеко до мирового уровня прозрачности банковского сектора: согласно исследованию, российс‑ кие банки «раскрылись» на 48,3% (на 12% выше, чем по итогам 2004 года), а мировой уровень открытости банков оценивается в 80%. В рейтинг вошли 30 крупней‑ ших по чистым активам российс‑ ких банков. Среди критериев, по которым агентство S & P оценивало открытость банков, – доступность информации о бенефициарных владельцах, правах акционеров, открытость финансовой и опера‑ ционной информации, сведения о составе совета директоров. Тройка самых прозрачных рос‑ сийских банков по версии S & P сегодня выглядит так: МДМ-банк (69% открытости), БИНБАНК (67%) и Альфа-банк (65%). Что касается причин, по которым первую стро‑ ку в рейтинге занял МДМ-банк, основными владельцами которо‑ го считаются Андрей Мельниченко и Сергей Попов, то специалисты называют в их числе активные заимствованиями на внешних рын‑ ках – в этом году МДМ-банк уже привлек около $1 млрд. синди‑ цированных кредитов и евробон‑ дов. Именно стремление получить средства на западных рынках на привлекательных условиях — одна из причин выхода российских бан‑ киров из информационной тени.

Аравии Салех бин

СВОЙБИЗНЕС

ноябрь 2006

некими уникальными качествами. К примеру, банкир из Саудовской Абдул Азиз Аль-Раджан, чье состояние журнал Forbes оценивает в $6,5 млрд., имеет семь жен и около 60 детей. Это «самый плодовитый» из героев списка Forbes. «Самым бережливым» назван Ингвар Кампрад, основатель шведской IKEA, «самыми революционными» – Сергей Брин и Ларри Пейдж, заработав­шие свое состояние на Google. Рустам Тарико (интервью с предпринимателем читайте на стр. 14) назван «лучшим миллиардером для вечеринки».

Евгений Бернштам соберет больше долгов Основатель первого коллекторского агентства в России продал часть акций инвестиционному банку Goldman Sachs. В 1990-2000-е годы Евгений Бернштам был яркой фигурой на банковском рынке, работая топ-менеджером в Альфа-банке и финансовой корпорации «НИКойл». В 2004 году Бернштам, предпочтя статусу топ-менеджера собствен‑ ный бизнес, а выдаче кредитов – деятельность по возвращению дол‑ гов, основал первое в России кол‑ лекторское агентство Sequoia Credit Consolidation. Сегодня компания имеет 10 филиалов в регионах России, а до конца 2006 года их число должно увеличиться до 15. У Sequoia Credit Consolidation более 60 клиентов – банков, страховых и телекоммуника‑ ционных компаний, размер портфеля составляет $150 млн., а уровень воз‑ врата долгов достигает 60%.

Основным акционером компа‑ нии является зарегистрирован‑ ный на Кипре «Телиари Холдинг Лимитед», интересы которого в России представляет управляющий партнер Евгений Бернштам. Недавно в состав акционеров агент‑ ства вошел международный инвести‑ ционный банк Goldman Sachs, выку‑ пивший «существенный, но не кон‑ трольный пакет акций». Стоимость сделки не разглашается.

– Эта сделка – часть нашей дол‑ госрочной стратегии по развитию бизнеса группы как крупнейшего игрока рынка проблемных активов в России и странах СНГ, – так офи‑ циально прокомментировал сделку Бернштам. – Goldman Sachs имеет огромный опыт работы с проблем‑ ными активами как на развитых, так и на развивающихся рынках во всем мире, и сотрудничество с данным партнером открывает абсолютно новые перспективы для Sequoia.

Юрий Мальцев привлек еще $2 млн. Венчурный фонд Benchmark Capital стал вторым иностранным акционером российской компании «Элекснет». «Элекснет» — ли­­ дер российского рынка по приему наличной опла‑ ты мобильной связи, Интернета и т. д. В 2005 году компания приня‑ ла платежей на сумму $346,6 млн., а ее доход составил $12 млн. Президент компании Юрий Мальцев вместе с пар‑ тнерами занялся бизнесом по приему платежей в 2000 году. В 2005 году на успехи «Элекснета» обратил внима‑ ние фонд прямых инвестиций Mint Сapital. Объем вложенных инвесто‑ ром средств составил $10 млн., а его доля в компании превысила блокиру‑ ющий пакет акций.

— Российский рынок приема платежей по‑прежнему обладает значительным потенциалом разви‑ тия, — отмечает Глеб Давидюк, партнер фонда прямых инвестиций Mint Capital. — Конкурентными преимуществами на рынке являют‑ ся размер сети, применение инно‑ ваций и брэнд игрока. «Элекснет» соответствует назван‑ ным требованиям, и недавно у компании появился второй ино­ странный инвестор — венчурный фонд Benchmark Capital с активами более $3 млрд. «Элекснет» получил еще $2 млн., которые будут вложены в дальней‑ шую экспансию в регионы России и страны СНГ.

люди и брэнды

лица

«Большая редколлегия» «Свой бизнес» отметил выход 50-го номера в кругу своих героев, партнеров и друзей.

В

10

СВОЙБИЗНЕС

ноябрь 2006

Профессор Андрей Кузьмичев (слева), издатель журнала «Свой бизнес» Дмитрий Агарунов (в центре) и главный редактор Алексей Макурин.

Елена Ноготкова («Связной») получила диплом от имени брата Максима Ноготкова.

Бэла Янибекова (Международный Московский Банк) и Игорь Сандлер («Альянс-Молоко»).

Василий Мещеряков («Тройка Диалог») представлял на вечере Рубена Варданяна.

Сергей Серазетинов

просторном «фабричном» офисе издательства Gameland 12 октября собрались лидеры успешных компаний, яркие персо‑ ны российского рекламного рынка, наши коллеги из других деловых СМИ. Праздник начался с показа видеофильма об истории «СБ». А затем главный редактор Алексей Макурин вручил юбилейные дипло‑ мы, выполненные в стиле обложек журнала. Так отмечены те, кто внес крупный вклад в становление рос‑ сийского предпринимательства и развитие журнала «Свой бизнес»: Рубен Варданян, президент ком­­ пании «Тройка Диалог» («Пред­ приниматель десятилетия»); Любовь Ерохина‑Кандалинцева, редактор журнала «Свой бизнес» («Лучший редактор»); Надежда Копытина, прези‑ дент группы компаний «Лёдово» («Лучшая собеседница»); Андрей Кузьмичев, профессор Высшей школы экономики («Лучший эксперт»); Валерий Митякин, президент группы «Мастерфайбр» («Лучший автор»); Максим Ноготков, президент груп‑ пы компаний «Связной» («Пред­ приниматель десятилетия»); Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко, президент компании «Ростик Групп» («Лучший собе­седник»); Виктор Седов, генеральный директор Центра предприни‑ мательства «США — Россия» («Лучший партнер»). А потом ожила наша публикация «Поют миллионеры». Ее героиня — Надежда Копытина — исполнила несколько песен вместе с мужем и партнером по бизнесу Антоном Копытиным.

люди и брэнды

лица

Слева направо: соратники по Организации предпринимателей Михаил Куприянов (Nord Systems), Андрей Громченко (группа «СТ») и Антон Калабин («Камео»).

Антон и Надежда Копытины готовятся к выступлению.

Михаил Сафран (РОСНО) и Паша Романовский (Gameland).

12

СВОЙБИЗНЕС

ноябрь 2006

Cоздатель брэнда водки «Зеленая марка» Алексей Якушик с женой Ольгой.

Сергей Серазетинов

Слава направо: Павел Карпус («МИД-Консалтинг»), Светлана Верховская («Кафедра»), Михаил Хазов («Космотерос») и Роман Козырев («Добрая книга»).

люди и брэнды

крупный план

Личные стандарты Рустама Тарико

Текст: Елена Ткаченко. Фото: Сергей Серазетинов.

14

СВОЙБИЗНЕС

ноябрь 2006

крупный план

люди и брэнды

Президент холдинга «Русский Cтандарт» не любит идти проторенной дорогой и предпочитает работать с людьми, которые не боятся неизвестности.

2006 ноябрь

СВОЙБИЗНЕС

15

люди и брэнды

крупный план

«Я Рустам Тарико 44 года. Родился в г. Мензелинск, Татарстан. Окончил Московский институт инженеров транспорта. В 1992 году основал группу компаний «Русский Стандарт». Двое дочек-близнецов.

всем обязан маме», — гово‑ рит о причинах своего успе‑ ха Рустам Тарико. Решающие моменты в истории «Русского Стандарта» были связаны с его амбициозностью, уве‑ ренностью в себе и умением убеждать людей. Эти качес‑ тва, как отмечает сам Тарико, сформировались в нем благодаря материнской любви. Родители Тарико развелись, когда ему был всего один год. Мать окружила сына постоянной заботой, и это дало ему заряд энергии, который помог «завоевать» Москву, а потом и всю Россию. В 17 лет Тарико уехал из родного татарского города Мензелинска в столицу, чтобы посту‑ пить в Московский институт инженеров транспорта. В конце 1980‑х, еще будучи студентом, он параллельно начал работать в туристическом агентстве, которое зани‑ малось организацией бизнес-туров для иностранцев. Обнаружив, что ни одна советская гостиница не бралась за размещение зарубежных туристов, хотя они готовы были платить за это внушительные суммы, Тарико отпра‑ вился к директору московской гостиницы «Россия» и сумел убедить его сотрудничать с турфирмой, которую он представлял. В «России» начали селить зарубежных туристов, и Тарико стал зарабатывать несколько тысяч долларов в месяц. Одним из его клиентов был представитель итальянской компании Ferrero. Благодаря знакомству с ним Тарико занялся импортом «киндер‑сюрпризов». Первую партию он продал так быстро, что Ferrero предложила Тарико стать штатным сотрудником. А вскоре он получил предло‑

жение о сотрудничестве от компании Martini. В 1992 году Тарико зарегистрировал собственную торговую марку, назвав ее в честь самого себя «Руст», и попросил у Martini эксклюзивный контракт. Он амбициозно заявил, что смо‑ жет за месяц продать в Москве столько вермута, сколько компания прежде продавала за год. Выполнив обещание, Тарико получил эксклюзивные права на дистрибуцию Martini. За три года Тарико создал национальную сбы‑ товую сеть и заключил эксклюзивный контракт с United Distillers на дистрибуцию виски Johnnie Walker. Когда эта компания объединилась в 1998 году с International Distillers & Vintners, образовав компанию Diageo, Тарико стал дистрибьютором Smirnoff, Bailey’s и Metaxa. Тогда же Тарико начал выпускать собственную водку «Русский Стандарт», а через год купил Агрооптбанк, переименовал и его в «Русский Стандарт», и первым в России занялся потребительским кредитованием. Однако потом началась «черная полоса». В 2002 году Bacardi-Martini, с которой начинался бизнес Тарико, расторгла договор с «Рустом», и компания потеряла 50% оборота. Правда, Тарико очень быстро заключил договор с Gruppo Campari о дистрибуции Cinzano, а в 2005 году подписал дистрибьюторское соглашение и с Remy Cointreau. В марте нынешнего года еще один удар по бизнесу Тарико нанесла Diageo. Она расторгла договор с предпри‑ нимателем и создала с компанией «А1» (дочерняя фирма «Альфа-групп») совместное предприятие, которое полу‑ чило эксклюзивные права на брэнды Johnnie Walker, Bailey’s, J & B, Captain Morgan. Тогда же петербургский ликеро-водочный завод «Ливиз», на котором «Русский Стандарт» до последнего времени разливал свою водку, обратился в Роспатент с требованием аннулировать торговый знак «Русский Стандарт». По мнению Тарико, это было связано с намерением его компании перевести производство своей водки с «Ливиза» на собственный завод в Санкт-Петербурге.

Абсолютно бескомпромиссный человек

Новый завод «Русского Стандарта» в Санкт-Петербурге — самое современное водочное производство в России.

16

СВОЙБИЗНЕС

ноябрь 2006

Несмотря на перечисленные пробле‑ мы, сегодня дела у Рустама Тарико идут успешно. Банк «Русский Стандарт» занимает 38% рынка потребительского кредитования, его филиалы открыты в более чем 2000 российских городов, и в прошлом году журнал The Banker поставил его на четвертое место в рей‑ тинге банков мира по рентабельности

крупный план

активов. Крупным международным достижением банка «Русский Стандарт» стало соглашение с American Express об эксклюзивном праве на выпуск в России международ‑ ных кредитных карт этой платежной системы. А месяц назад группа компаний «Русский Стандарт» запустила собственное производство водки, открыв в Санкт-Петербурге завод проектной мощностью 3,6 млн. дал водки в год и вложив в него $60 млн. Это событие стало важным этапом в развитии бизнеса Тарико. Теперь компания намерена полностью вывести свое производс‑ тво с завода «Ливиз» и на 50% увеличить продажи. На открытии завода присутствовали мэр Санкт-Петербурга Валентина Матвиенко (см. фото на стр. 14-15), мно‑ гие петербургские политики, бизнесмены, российские и иностранные журналисты. Несмотря на плотный график пресс-конференций и встреч, Рустам Тарико нашел время для эксклюзивного интервью журналу «Свой бизнес».

— Когда вы впервые почувствовали, что вы успешный человек?

— Я бы поставил вопрос по‑другому: когда я понял, как быть успешным. Это самое главное. Я понял, что должен заниматься вещами, которых нет, но которые должны обязательно быть. Очень многие люди идут по прото‑ ренной дорожке. Лидер отличается от других тем, что он всегда делает то, чего нет, но должно быть. Не было хоро‑ шей водки — мы ее сделали, не было потребительского кредитования — мы им занялись. В этом и заключается мое основное конкурентное преимущество. Я беру на себя риски, но я хорошо умею считать. Есть люди, кото‑ рые тоже грамотно все рассчитывают, но многие просто не хотят брать на себя большие риски. Когда, например, три года работаешь — а потом признаешься себе, что про‑ должать не имеет смысла. У меня были проекты, которые я делал‑делал‑делал, а потом отказался от них, потому что не увидел отдачи.

— Какие именно?

— Однажды разрабатывал новый брэнд (в алкогольном бизнесе), занимался им три года, а потом пришел к выво‑ ду, что его производство невыгодно.

— Сколько вы готовы ждать, пока проект себя проявит?

— Долго. Есть такая пословица: «Делай, что делаешь, и будь что будет». Я над одним только дизайном этикетки водки «Русский Стандарт» работал два года.

— А сколько денег вы готовы потратить на такие эксперименты?

— У меня есть люди, которые следят за моими трата‑ ми и грозят мне пальчиком, если я начинаю слишком увлекаться.

— Какие переговоры на вашей памяти были самыми сложными? 

люди и брэнды

Тарико-музыкант Свои первые деньги Рустам Тарико заработал, играя в институтском музыкальном ансамбле. Но, по его собственным словам, он уже давно не музицирует. Зато он приглашает выступать в России звезд мировой оперы. По случаю открытия завода «Русский Стандарт» он организовал в СанктПетербурге выступление известного тенора Андреа Бочелли.

Dolce vita Журнал Forbes в 2006 году оценил состояние Рустама Тарико в $1,9 млрд. Его образ ассоциируется у многих с яхтами и топмоделями. Недавно прошел слух, что он приобрел на аукционе портрет Доры Маар работы Пикассо за $95 млн., но представители Тарико опровергли эту информацию.

2006 ноябрь

СВОЙБИЗНЕС

17

люди и брэнды

крупный план

На открытии нового водочного производства Рустам Тарико представил чертежи завода в присутствии 600 журналистов.

Группа компаний «Русский Cтандарт» Основана в 1992 году предпринимателем Рустамом Тарико. В состав группы входит алкогольная компания «Русский Стандарт», которая занимает 65% рынка крепкого алкоголя в сегменте премиум. Является дистрибьютором запад‑ ных алкогольных брэндов, а также сама выпускает водку под брэндами «Русский Стандарт Ориджинал», «Русский Стандарт Платинум» и «Русский Стандарт Империя». Объем выпуска — 1 млн. дал в год. В состав группы входят также компания «Русский Стандарт Страхование» и банк «Русский Стандарт» (активы на 1 июля 2006 года — 133 млрд. руб.).

18

СВОЙБИЗНЕС

ноябрь 2006

 — Все большие сделки сложные. Например, в алко‑ гольном бизнесе особенно сложными были переговоры с Campari о дистрибуции их продукции в России. Также непростыми были переговоры с American Express.

— Как вы убеждаете оппонентов? Какие приемы используете?

— Переговоры — это умение вовремя найти подходящие аргументы. Очень многие идут на переговоры непод‑ готовленными, поэтому не добиваются успеха. Я всегда перед такими важными встречами тщательно анализи‑ рую ситуацию. Выхожу с готовым пакетом аргументов. А потом очень важно, чтобы тебя не «замотали» в перегово‑ рах, чтобы ты вел свою стратегическую линию и не забыл про выстроенную тобой систему аргументов. Как только увидел, что уходит разговор в сторону, — сразу вернулся. Сейчас мне все легче и легче убеждать людей, потому что моя компания успешна. Успешных все любят, им боль‑ ше доверяют. В конце концов, все упирается в доверие. Чем больше успеха — тем проще договариваться.

— В каких случаях необходимо быть бескомпромиссным?

— Во всех случаях нужно стоять на своем. Я абсолютно бескомпромиссный человек.

— Неужели не было таких ситуаций, когда вы шли на компромисс?

— Может быть, раньше, в начале моей деловой карьеры. Но я понял, что это совершенно невыгодно. И всегда сожалел о том, что шел на уступки.

— Когда, например?

— Скажем, я сожалею о том, что у меня работали люди не успешные и что я не увольнял этих людей сразу, как только их неэффективность становилась явной. Другой пример: не стоило идти на компромисс и разливать водку на чужих мощностях, я должен был построить завод намного раньше, уже на третий год после запуска брэнда, то есть в 2002‑2003 годах. В принципе, и сейчас все хорошо, но если бы я построил завод раньше, я бы потратил свое время гораздо более эффективно.

— Какие личные качества вам сейчас мешают в бизнесе?

— Я думаю, что нет таких личных качеств, которые бы мне мешали в бизнесе. Но есть вещи, которыми мне больше не интересно заниматься. Они важны, но у меня уже нет к ним интереса. Просто когда ты проделал одну и ту же работу сотню раз, очень сложно с энтузиазмом выполнить ее в сто первый раз. В таком случае надо обязательно поставить на этот участок знающего человека, чтобы, не дай бог, там уровень энергии не упал. Самое трудное — это мотивировать команду. Людям всегда гораздо легче работать, когда они видят свет в конце тоннеля. Самое страшное, что пугает людей, это неопределенность. Они доверяют тебе свою судьбу и судьбу своей семьи, они должны уйти из какой‑нибудь известной компании, где офис такой красивый, все уже там светится, все уже хорошо. А мы должны выйти в чис‑ тое поле, где ветер дует, дождь льет. И еще несколько лет на этом поле грязь месить. Поэтому я стараюсь выбирать тех, кому не нужно видеть свет в конце тоннеля, чтобы СБ добиваться поставленных целей.

люди и брэнды

принципы

Лакшми Миттал Стальной махараджа Я горжусь тем, что я индиец. У всех членов моей семьи индийские паспорта. И я никогда не отрекусь от верности своей стране. Это не имеет отношения к бизнесу, это моя преданность родине. Я там родился, вырос, там мои корни. Для меня очень важно сохранить индийское гражданство. С точки зрения бизнеса, я испытываю гордость от того, что меня сравнивают с Биллом Гейтсом и Уорреном Баффетом. Но с другой стороны, меня мало волнует то, что я назван одним из самых богатых людей мира. Для меня по‑прежнему важнее всего построить успешный бизнес.

Чтобы добиться глобального успеха, вы должны мыслить глобально. Не позволяйте границам между культурами сдерживать ваше развитие, старайтесь мыс‑ лить шире, замечать неочевидные вещи и пользуйтесь каждой возможностью, откуда бы она ни возникала.

О моих тратах пишут небылицы, хотя о своих приобретениях я никогда не рассказываю. Я купил свой дом, потому что он мне понравился, я и не подозревал, что он самый дорогой в Лондоне.

Я против национального протекционизма. Мы должны воспринимать Европу как единый континент, а не как множество отдельных наций, каждая из которых старается себя защитить.

У меня было тяжелое детство. Мне приходилось много работать, чтобы чего‑то добиться. Это закаляет характер, наделяет честностью и стойкостью.

Вы должны воспринимать бизнес без эмоций. Я прошу об этом всех: не смешивайте бизнес с эмо‑ циями. Бизнесом управляют акционеры, пусть они и принимают решения, а отдельные личности и эмоции не играют роли.

Я никогда не был мечтателем. Я никогда не плани‑ ровал создать самую крупную сталелитейную компанию в мире. Но я люблю преодолевать препятствия. Каждый раз, когда вы достигаете одной цели, важно ставить перед собой новую, все время повышая планку.

СВОЙБИЗНЕС

В современной промышленности только сильная компания глобального масштаба может гарантировать сотрудникам долгосрочный наем и обеспечить прием‑ лемый доход своим акционерам.

Я уверен, что мои сограждане знают: я работаю не ради богатства. Не деньги заставляют меня тру‑ диться. Я хочу создать что‑то новое в сталелитейной промышленности.

Безусловно, трудолюбие играет важную роль в современном мире. Сегодня многие усиленно рабо‑ тают, так что вы должны быть уверены, что работаете больше, чем другие, и действительно полностью посвя‑ щаете себя выбранному делу.

20

Каждый рано или поздно сталкивается с трудностями в жизни. То, как вы их преодолеете, зависит от вашей решимости и преданности выбранному делу. Будьте гибкими, прислушивайтесь к окружающим вас людям, следуйте их советам и будьте готовы приспо‑ сабливаться к меняющимся условиям. Но в то же время оставайтесь верны своим взглядам и целям.

ноябрь 2006

Моя семья не собирается отказываться от контроля над компанией. С нашей точки зрения, семейный бизнес обладает большей стоимостью, чем несемейные акционированные компании. Если я еду на матч, это не значит, что я собираюсь купить стадион или футбольный клуб. СБ

Лакшми Миттала цитировала Елена Ткаченко

принципы

люди и брэнды

Лакшми Миттал

$25 млрд.

Reuters

Родился в 1950 году в Индии. Рос в многодетной семье. В 16 лет Миттал, учась в колледже, параллельно начал работать в компании своего отца. С его помощью в 20 лет создал свою первую фирму. В 25 лет занялся скупкой убыточных государственных металлургических комбинатов, превращая их в прибыльные предприятия. В 1990 году основал компанию Mittal Steel, которая впоследствии скупила множество сталелитейных заводов по всему миру. В 2006 году Mittal Steel поглотила своего основного конкурента — компанию Arcelor, — превратившись в крупнейшего производителя стали в мире. В списке самых богатых людей мира Лакшми Миттал сейчас на третьем месте — по оценкам журнала Forbes, его личный капитал составляет

2006 ноябрь

СВОЙБИЗНЕС

21

люди и брэнды

биография

Империя восходящего колеса

Соичиро Хонда, один из создателей «японского чуда», был нетипичным японцем — он игнорировал традиции и прослыл бунтарем. Именно поэтому Honda смогла стать одной из самых динамично развивающихся компаний. Талантливый прогульщик

Символ инновационности компании Honda — cамый продвинутый в мире человекоподобный робот Asimo.

22

СВОЙБИЗНЕС

ноябрь 2006

С самого детства Хонда мечтал о том, что когда‑нибудь станет обладателем настоящего автомобиля. А еще о том, что сам будет конструировать маши‑ ны. Сын бедного кузнеца, занимавше‑ гося починкой велосипедов в одной из отсталых аграрных провинций — Хамамацу, Соичиро Хонда по­явился на свет 17 ноября 1906 года. Из тех же мест, кстати, происходил и другой легендарный японский предприни‑ матель — основатель компании Sony Акио Морита. Только Морита вырос в богатой семье, а пятеро младших братьев и сестер Хонды еще в мла‑ денчестве умерли от голода. Зато в отцовской мастерской маленький Соичиро быстро нашел свое призвание — отныне вся его

жизнь была связана с моторами. А школа с ее формализованным учеб‑ ным процессом определила главные черты характера будущего конструкто‑ ра и бизнесмена — упрямство, стрем‑ ление до всего дойти своим путем, постоянное экспериментирование на грани риска и презрение к общепри‑ нятым нормам. Лучшими учебными пособиями своенравный школьник считал не учебники, а личный опыт и постоянную работу над ошибками. Такое отношение к учебе приводило к частым конфликтам — известному на всю школу бузотеру и прогульщику Хонде не раз грозило исключение. После школы Соичиро отправился искать счастья в Токио, где посту‑ пил учеником в авторемонтную мас‑ терскую. Накопленный в мастерской

биография

отца практический опыт молодого сотрудника для работодателя никакой ценности не представлял. А излиш‑ няя самостоятельность новичка тем более не способствовала быстрому карьерному росту — в японском биз‑ несе начала ХХ века не жаловали тех, кто лезет с инициативами и вооб‑ ще ведет себя слишком независимо. Пришлось Хонде первый год провес‑ ти не у станков, а сиделкой с детьми в доме хозяина. Но все же за шесть лет своего ученичества молодой конструктор не только освоил все премудрости автомобильного дела, но и подко‑ пил деньжат для открытия собствен‑ ной мастерской в родном городе. В 1928 году Хонда получил первый из сотен своих патентов, догадавшись заменить деревянные спицы автомо‑ бильного колеса на металлические. Решив, что для полноценной работы ему не хватает базового образова‑ ния, конструктор‑самоучка поступил в высшее техническое училище. Но, отучившись весь срок, не стал сдавать дипломный проект, заявив: «Диплом имеет ценность не большую, чем билет в кино. Билет все же гаранти‑ рует вход в кинотеатр — в отличие от диплома, который не гарантирует даже приличного заработка». Спустя десять лет Хонда владел уже десятками патентов, хотя прокормить его мог один-единственный — на изобретение поршневого кольца. Потребность в этой детали была столь высока, что пришлось даже создать собственную фирму, занятую исклю‑ чительно производством таких колец для Toyota. За этим делом Хонду и застигла война.

Керосинка на колесах — гроза конкурентов Война заставила Хонду начать все сначала — после того как фабрику разбомбила американская авиация, разгром довершило токийское зем‑ летрясение 1945‑го. Распродав все, что уцелело, Хонда покинул Toyota и вынужден был снова работать «за зарплату». Однако планов заняться бизнесом он не оставил. Случай представился на следую‑ щий год. В те времена поверженная и оккупированная американцами Япония испытывала хронический

люди и брэнды

Соичиро Хонда (слева) и Такео Фудзисава.

Оригинальные дизайнерские и маркетинговые идеи Хонды изменили сам имидж мотоцикла — он превратился в «семейное средство передвижения для среднего класса». дефицит бензина. Работавшие на нем автомобили и мотоциклы мест‑ ного производства простаивали, но при этом на каждой свалке валялись отслужившие свое американские двигатели, работавшие на керосине. Именно Хонде первому пришло в голову приспособить их к обыкно‑ венным велосипедам. Так родился специфический японский мопед. Заваленный заказами от друзей и знакомых, Хонда тут же основал ком‑ панию, на первых порах осторожно названную «техническим исследо‑ вательским институтом». Спустя два года дешевые мопеды-«керосинки» с двигателями уже собственного про‑ изводства разлетались на ура, и осно‑ ватель переименовал свое сверхус‑ пешное предприятие в Honda Motor. Руководить финансами и осуществ‑ лять менеджмент Хонда пригласил профессионала — топ-менеджера одной из крупных компаний Такео Фудзисаву. А сам сконцентрировался на инженерных проблемах, решив для начала завоевать национальный рынок мопедов и мотоциклов. Не прошло и десяти лет, как ему это удалось. Начав с модели Dream Type D, запущенной в производство в 1950 году, Honda быстро стала без‑

условным лидером на национальном рынке. А созданную в 1958‑м модель C100 Super Cub ждал оглушительный успех и за пределами страны — в Европе и Америке элегантный япон‑ ский мотоцикл составил конкурен‑ цию самому Harley-Davidson. Особой популярностью новинка пользовалась у подростков и женщин. Так был сло‑ ман сложившийся стереотип — до этого считалось, что оседлать двух‑ колесного железного «жеребца» по силам лишь крутым мужикам-бай‑ керам. Успеху немало способствова‑ ла агрессивная рекламная кампания 1962 года стоимостью в $5 млн., проходившая под лозунгом «Лучшие люди ездят на Honda». Впрочем, к тому времени проблем с финанси‑ рованием у Соичиро Хонды не 

Плейбой В молодости Соичиро Хонда считался человеком легкомысленным, больше времени уделявшим девушкам, а не делу. Его даже прозвали «плейбоем из Хамамацу». Много шуму в городе наделало тогда падение автомобиля Хонды с моста — в машине кроме владельца находились еще две гейши. К счастью, никто серьезно не пострадал.

Легендарный Dream Type D.

2006 ноябрь

СВОЙБИЗНЕС

23

люди и брэнды

биография

Беспощадный самурай В своем триумфальном шествии по рынку японский предприниматель показал себя настоящим самураем, презирающим опасности и не щадящим конкурентов. Исследователи подсчитали, что за первые десять лет он успел разорить или выдавить с рынка почти 250 конкурирующих

Honda — законодатель мод на рынке мотоциклов.

Honda Accord — один из самых популярных автомобилей в мире.

компаний, 20% из которых были иностранными — в основном американскими и британскими.

 было. Крупнейшие японские банки во главе с Mitsubishi сражались за право кредитовать одного из твор‑ цов и символов «японского чуда». Уже в следующем, 1959 году ком‑ пания открыла свой филиал в США.

American Honda Motor Co., Inc начала со скромного офиса в Лос-Анджелесе, шести сотрудников и двух сотен про‑ данных мотоциклов. Но десятилетие спустя объемы продаж резко подско‑ чили, и Хонда открыл филиалы в ФРГ и Бельгии. В 1960‑е Honda контроли‑ ровала около 70% мирового мотоцик‑ летного рынка, выпуская до 100 тысяч двухколесных машин в год (спустя чет‑ верть века объем производства пере‑ валил за 3 млн. мотоциклов).

ков о том, что японскому автопрому вполне хватит Toyota и Nissan. Спустя десятилетие Хонда не только переубе‑ дил скептиков, но и вторгся на аме‑ риканский рынок, который считался неприступным для иностранцев. Начиная с 1925 года, когда взошла звезда Уолтера Крайслера, на аме‑ риканском автомобильном рынке не было зафиксировано ни одного ярко‑ го взлета. Наоборот, около десятка «тяжеловесов» — среди них Packard, Studebecker, Willis — вынуждены были этот рынок покинуть. Теперь он держался лишь на трех китах — General Motors, Chrysler и Ford. Чтобы бороться с этими гиганта‑ ми, Хонда воспользовался традици‑

Хонда был первым иностранцем, покорившим американский автомобильный рынок: модель Honda Accord в свое время обогнала по объему продаж в США все остальные марки. Страстный инноватор На вопрос императора Японии, что такое инновации, Хонда ответил: «Это как влюбленность. Если вы считаете, что любовь приносит вам огорчения, то они поистине невыносимы. Если же любовь

На протяжении трех десятилетий компания оставалась законодателем мод на этом рынке. Оригинальные дизайнерские и маркетинговые идеи Хонды изменили сам имидж мото‑ цикла. Он превратился в «семейное средство передвижения для среднего класса». Таким образом японскому предпринимателю удалось превра‑ тить прежде «застойный» рынок в динамичную и процветающую отрасль с годовым оборотом в $3 млрд.

приносит вам радость, то никто не испытывал большей радости».

24

СВОЙБИЗНЕС

Карате на хайвее Еще в начале 1960‑х Хонда занялся и автомобилями. Решению упрямца не помешало даже мнение госчиновни‑ ноябрь 2006

онным приемом японской нацио‑ нальной борьбы карате — поражать противника точными, тщательно выверенными ударами в болевые точки. Ахиллесовой пятой амери‑ канской автомобильной промыш‑ ленности были тогда новые стан‑ дарты чистоты выхлопных газов, установленные правительством под давлением экологов. С этой пробле‑ мой не мог справиться никто — ни американские компании, ни немцы (Mercedes-Benz, BMW и Porsche), ни японские конкуренты — Toyota и Nissan. В отличие от них, Хонда не стал устанавливать на своих маши‑ нах дорогостоящие каталитические

конверторы, а придумал принци‑ пиально новый двигатель с низким уровнем загрязнения. Оснащенная им модель Honda Civic в 1975 году сразу же стала лидером продаж. Ее успех позже повторили CRX, Prelude, Acura (вместе с Civic — самые продаваемые автомобили в мире в конце 1980‑х) и Accord — первый иностранный автомобиль, ставший лидером по объему продаж на аме‑ риканском рынке. Модели Honda неизменно обгоняли своих амери‑ канских конкуренток — не только потому, что были напичканы техноло‑ гическими новинками, но и потому, что стоили дешевле. Ловкому «каратисту» Хонде уда‑ лось победить американцев и на их поле. В 1982 году Honda первой из японских автомобильных фирм открыла собственное сборочное производство на территории США — в Мэрисвилле (Огайо). На заводе в Мэрисвилле трудились американцы — под охраной американского тру‑ дового законодательства и получая американские зарплаты. А машины выходили японскими — качественны‑ ми и при этом более дешевыми, чем продукция местных товаропроизво‑ дителей. Так был разрушен еще один стереотип — о том, что американские рабочие не способны собрать авто‑ мобиль за американскую зарплату, но японского качества.

Бунтарь в конформном мире К началу 1990‑х Honda Motor счита‑ лась самой быстрорастущей компа‑ нией в мире. Соичиро Хонда никогда

биография

не обучался маркетингу, финансам, дистрибуции и прочим премудростям серьезного бизнеса. Поражавший мир бизнеса своими нестандартными и революционными решениями, Хонда смог преодолеть недоверие, антипа‑ тию и скрытое противодействие тра‑ диционных японских предпринима‑ тельских кланов. Более того, Хонда заставил считаться с собой и зарубеж‑ ных конкурентов — педантичных нем‑ цев и самоуверенных американцев. Нонконформистский дух Хонды особенно ярко проявился в 1974 году, когда волна мирового нефтяного кри‑ зиса накрыла, как цунами, и Японию. Тогда все местные производители автомобилей, следуя экономической модели Гэлбрайта, совместно реши‑ ли сократить производство и поднять цены на готовую продукцию. Один Хонда пошел «не в ногу» — он, наобо‑ рот, удвоил производство и резко снизил цены. И в итоге оказался прав — в то время как объемы продаж у Toyota и Nissan упали на 40%, у Honda они выросли на 70%. И про‑ должали стабильно расти, опровер‑ гая все прогнозы специалистов! В своей управленческой прак‑ тике Соичиро Хонда представлял собой классический тип экстраверта. Всемогущий глава огромной кор‑ порации был способен на эмоцио‑ нальные взрывы (за что его прозвали «господином Громом»), но в то же время всегда оставался открытым для общения с любым сотрудником, вне зависимости от занимаемого поста. Подобное отсутствие чинопочитания и субординации в японском бизнесе — явление уникальное. Самыми главными препонами для бизнеса Хонда считал омертвевшие традиции. Никакой, даже самый престижный диплом не гарантиро‑ вал приема на работу в Honda. Глава компании, в жизни удостоившийся единственного диплома — почетно‑ го доктора Мичиганского универси‑ тета, с предубеждением относился к «бумажкам». Им он предпочитал новаторский дух, отсутствие догма‑ тизма и умение разумно рисковать и учиться на собственных ошибках. И воспитывал эти качества в себе и своих сотрудниках. В отличие от многих коллег, глава компании Honda стремился набирать

в штат не исполнительных единомыш‑ ленников, а личностей, способных удивить и поразить своего начальни‑ ка. «Если вы нанимаете тех, кто вам понятен, ваша компания никогда не превзойдет по уровню вас самих, — учил он своих специалистов по найму персонала. — Всегда помните о том, что чаще всего выдающиеся люди находятся среди тех, кто не похож на вас». Другой отличительной чертой менеджмента Хонды было то, что он никогда не задерживал сотрудников, пожелавших сменить место работы: «Другие компании могут не рассмот‑ реть в вас лучшего из лучших, но мы в вас верим. Однако будьте свободны в своем выборе — можете покинуть нас, когда пожелаете. Если кто‑то счи‑ тает, что у него есть лучший выбор, то никто и никогда не может помешать человеку сделать этот выбор».

люди и брэнды

анализа. Успех — это только один процент вашей работы, а остальные 99% — это неудачи». Еще в молодости, увлекшись авто‑ гонками, будущий магнат едва не погиб. Отчаянным гонщиком, способ‑ ным, однако, трезво оценивать свои силы и ситуацию на трассе, Хонда оставался всю жизнь. Например, он не боялся допускать конкурентов на свои предприятия: «Пока они будут тратить силы, чтобы скопировать наши ноу-хау, я уже успею придумать что‑нибудь новенькое, чтобы ото‑ рваться от преследователей». Основатель и бессменный руково‑ дитель компании Honda покинул все руководящие посты в год 25‑летия своего детища. Соичиро Хонде тогда было только 67 лет — по японским меркам, цветущий возраст для руко‑ водителя. Но глава Honda обосновал

Пилот Даже разменяв седьмой десяток, Хонда не желал изменять своим принципам. Он научился управлять собственным вертолетом и с удовольствием «катал» на нем своих гостей, уступая место за штурвалом профессиональному пилоту только тогда, когда гости начинали нервничать.

Хонда считал, что успеха можно достичь только посредством цепи неудач и самоанализа: «Успех — это только один процент вашей работы, а остальные 99% — это неудачи». Риск — благородное дело В предельно технологичном и праг‑ матичном мире бизнеса Соичиро Хонда, по свидетельству тех, кто знал его и работал с ним, оставался ред‑ ким примером «философствующе‑ го бизнесмена». Он неоднократно повторял: «Действие без философии — смертельно опасное оружие. А философия без действия беспомощ‑ на». Лавировать между этими двумя крайностями главе корпорации Honda позволяло воспитанное поко‑ лениями чувство баланса и гармонии — в этом Хонда оставался японцем до мозга костей. Вместе с тем его решения часто были весьма рискованными. Только, в отличие от горячих голов, Хонда, как истинный японец, тщательно просчитывал риски — и никогда не отказывался признавать свои ошиб‑ ки и учиться на них. В 1974 году, на церемонии присуждения ему почетной докторской степени, Хонда произнес слова, вошедшие во все сборники афоризмов о бизнесе: «Многие мечтают об успехе. Я счи‑ таю, что успеха можно достичь толь‑ ко посредством цепи неудач и само‑

свой уход из бизнеса тем, что его компания всегда обгоняла время — и лишь благодаря тому, что сохраня‑ ла «дух юношеской мечты». Уйдя на покой, легендарный японский пред‑ приниматель занялся общественной деятельностью. Умер он в августе 1991 года в возрасте 84 лет. Как сви‑ детельствовали родственники, смерть он принял как истинный японец — с СБ философским спокойствием. Владимир Гаков

Honda Motor Co. Honda Motor Co., Ltd. основана в 1948 г. Штаб-квартира в Токио Капитализация в 2004 г. — $44,5 млрд. Штат — 138 тыс. человек

2006 ноябрь

СВОЙБИЗНЕС

25

п о д п ис к а в р е д а к ц ии

с 1 октября по 31 декабря проводится Специальная акция для читателей журнала Годовая подписка по цене 11 номеров!!!

1440 руб.

1320 руб.

Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко, президент компании «Ростик Групп»:

«Журнал "Свой бизнес" воспринимает любой бизнес как искусство. Тот опыт, идеи и находки, о которых он рассказывает, помогают объединить деловых людей, увлеченных искусством под названием "бизнес"».

ПЛЮС подарок один журнал другой тематики

Оформив годовую подписку в редак‑ ции, вы можете бесплатно получить один свежий номер любого журнала, издаваемого КОМПАНИей «Гейм Лэнд»:  ЯНВАРСКИЙ номер — подписавшись до 30 ноября,  ФЕВРАЛ ЬСКИй номер — подписав‑ шись до 31 декабря. Чтобы заказать подарочный номер, внесите в подписной купон название одного из журналов нашего издательства, указанных ниже: Total Football, OnBoard, Mountain Bike Action, MAXI Tuning, «Хакер», «Спец Хакер», «Железо», «Мобильные компьютеры», «Лучшие цифровые камеры», Total DVD, DVD Эксперт, «Страна Игр», «РС Игры», «Хулиган», SYNС.

И это не все!

31 декабря среди читателей, оформивших подписку на весь 2007 год, будет разыграно 100 книг стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге и 10 МногоФУнкциональных устройств brother DCP-7010R

Монохромное лазерное МногоФУнкциональное устройство brother DCP-7010R  Скорость печати: до 20 стр./мин.  Разрешение: 2400х600 т./д.  Цветное сканирование: с разрешением до 9600х9600 т./д.  интерфейсы: параллельный и USB 2.0  Емкость лотка: до 250 листов

ВЫГОДА

Г АРА Н Т И Я

Как оформить заказ 1. Разборчиво заполните подписной купон и квитанцию, вырезав их из журнала, сделав ксерокопию или распечатав с сайта www.mybiz.ru.

2. Оплатите подписку через Сбербанк .

3. Вышлите в редакцию копию подписных документов — купона и квитанции — любым из нижеперечисленных способов:  по электронной почте subscribe@glc.ru;  по факсу 8 (495) 780-88-24;  по адресу 119992, Москва, ул. Тимура Фрунзе, д. 11, стр. 44-45, ООО «Гейм Лэнд», отдел подписки.

С Е РВ И С

В ни м а ние !

Подписка оформляется в день обработки купона и квитанции в редакции:  в течение пяти рабочих дней после отправки под писных документов в редакцию по факсу или элект ронной почте;  в течение 20 рабочих дней после отправки подпис ных документов по почтовому адресу редакции. Рекомендуем использовать факс или электронную почту, в последнем случае предварительно отсканировав или сфотографировав документы. Подписка оформляется с номера, выходящего через один календарный месяц после оплаты. Например, если вы производите оплату в ноябре, то журнал будете получать с января.

Подписка на журнал «Свой бизнес» на 6 месяцев стоит 720 руб. Подарочные журналы при этом не высылаются.

По всем вопросам,

связанным с подпиской, звоните по бесплатным теле‑ фонам 8(495)780-88-29 (для москвичей) и 8(800)200-3-999 (для жителей других регионов, абонентов сетей МТС, БиЛайн и Мегафон). Вопросы о подписке можно также направлять по адресу info@glc.ru или прояснить на сайте www.mybiz.ru

ПОДПИСНОЙ КУПОН ÏÐÎØÓ ÎÔÎÐÌÈÒÜ ÏÎÄÏÈÑÊÓ ÍÀ ÆÓÐÍÀË «СВОЙ БИЗНЕС»

шансы и вызовы проекты

Владельцы Sela меняют костюм Чтобы выйти на рынок одежды класса премиум, владельцы компании Sela приобрели права на «киношный» брэнд Zimaletto. Что из этого получится? Лицо Zimaletto Лицом новой марки стала актриса Нелли Уварова, исполнительница главной роли в сериале «Не родись красивой». Сестра актрисы — Елена Уварова — трудится в компании Zimaletto в качестве дизайнера.

28

СВОЙБИЗНЕС

Ч

то такое product placement, хорошо знают не только мар‑ кетологи, но и киноманы. Корпорации платят немалые деньги, чтобы увековечить свои про‑ дукты в художественных фильмах. Все знают, какие часы носит Джеймс Бонд, на каком автомобиле разъез‑ жает Терминатор. С маркой Zimaletto все случилось с точностью до наоборот, и стратегия ее вывода на рынок не имеет аналогов ни в России, ни за рубежом. Брэнд получил известность благодаря одно‑ му из самых успешных российских телесериалов «Не родись красивой», для которого и был придуман. А летом 2006 года права на использование этой марки выкупили владельцы сети магазинов Sela, в том числе Аркадий

ноябрь 2006

Нелли Уварова — самая раскрученная модель России.

проекты шансы и вызовы

Пекаревский и Ирина Никифорова. Первый магазин Zimaletto открылся в начале октября в Екатеринбурге. Как чувствуют себя предприниматели, покорившие сегмент массовой одеж‑ ды, в новом для себя качестве?

Zimaletto Компания основана в 2005 году. В штате 37 сотрудников. Прогнозируемый оборот по итогам 2007 года — $3 млн.

Сошедший с экрана Как утверждают в телекомпании «Амедиа» (производитель сериа‑ ла «Не родись красивой»), марку Zimaletto придумал Александр Акопов, председатель совета дирек‑ торов и главный продюсер компании. Когда сериал набрал популярность — по данным TNS Gallup Media, его аудитория составляет 25% россий‑ ских телезрителей, — Акопов решил воспользоваться этим и коммерциа‑ лизировать виртуальный брэнд. В «Амедиа» даже рассматривали воз‑ можность самостоятельного выхода на рынок модной одежды, но позже от этой идеи отказались и стали искать, кому бы продать марку. Как раз в это время — около года назад — владельцы компании Sela, обладающей крупнейшей в России сетью магазинов одежды нижней ценовой категории, готовились к выводу на российский рынок ново‑ го брэнда. В недрах Sela уже велась работа по созданию коллекции, шли переговоры с производителями, было даже придумано рабочее название. Но когда «Амедиа» предложила им права на марку Zimaletto, владельцы Sela сразу поняли: это то, что нужно. Сумма, в которую компании Sela обошелся брэнд Zimaletto, не разгла‑ шается. Как утверждает совладелец и президент «сошедшей с экрана» компании Аркадий Пекаревский, купили его «недорого».

— Ни мы, ни «Амедиа» не имели четкого представления о том, сколько может стоить этот брэнд, — вспоми‑ нает он. — Но было обоюдное пони‑ мание, что сериал и реальный биз‑ нес — совсем разные вещи, и марка сверхдорогой быть не может.

Средний класс — не для нас Новый проект владельцев Sela при‑ мечателен не только нестандартным маркетинговым ходом, но и тем, что компания, долгое время работавшая на массовом рынке, решила выйти на рынок товаров категории премиум,

Телефон: (495) 411‑80‑84 www.zimaletto.ru

Идеология нового брэнда — доступная роскошь.

минуя средний ценовой сегмент. Если средняя стоимость покупки в магази‑ нах Sela составляет $50, то в Zimaletto — $300. И, как полагают некоторые из игроков рынка, именно освоение сред‑ него ценового сегмента было бы более логичным путем развития для Sela.

— Сегодня потребитель предпочи‑ тает иметь как можно больше предме‑ тов одежды и чаще их менять, поэто‑ му он не готов в массовом порядке

довые бутики, торгующие одеждой известных марок, причем, к сожале‑ нию, зачастую прошлого сезона и по очень высоким ценам. Как отмечает PR-директор марок Evgeniа Ostrovskaya, Sunie Li, Mila Kapitanova Александр Рымкевич, такая стратегия совершенно оправ‑ данна: во многих городах население уже достаточно платежеспособно, а рынок все еще пуст.

Сумма, в которую владельцам Sela обошелся виртуальный брэнд Zimaletto, не разглашается, но, по утверждению представителей компании, купили его недорого. платить за эксклюзивное качество, — отмечает Оксана Жбанникова, глава торговой группы «Скандия». Авторы же проекта Zimaletto при‑ держиваются полярной точки зрения. Вице-президент компании Ирина Никифорова убеждена, что конкурен‑ ция в среднем ценовом сегменте уже сильна, в то время как сегменты пре‑ миум и люкс практически не освоены за пределами Москвы и Петербурга.

— Наши магазины уже открыты в Екатеринбурге, Томске и Москве. На очереди Пермь, Сургут, Мурманск, Архангельск и Ростов, — рассказывает Никифорова. — Я не знаю, когда до этих городов доберется, например, Dolce & Gabbana. Люди, которые там живут, хотят одеваться модно, однако пока к их услугам лишь мультибрэн‑

Повод для экспансии

Цифры

Среди причин, побудивших созда‑ телей Sela примерить на себя новый сегмент одежды, — личные амбиции, невозможность дальнейшего роста в массовом сегменте, а также ожида‑ ния франчайзи в регионах.

— Для любой торговой сети сущест‑ вует предел роста, — говорит коммер‑ ческий директор Fashion Consulting Group Ануш Гаспарян. — Когда он достигнут, плодить новые магазины уже не имеет смысла — они будут создавать конкуренцию внутри сети.

Sela достигла оптимального размера, а любая успешная компания в этом случае пытается выйти за рамки осво‑ енного сегмента.

— Занимаясь новым проектом, мы чувствуем, что нам не хва‑ 

 $30 млрд. — годо-

2006 ноябрь

вой объем российского рынка одежды

 65‑70% — такая часть продаж приходится на mass market (стоимость покупки $20‑40)

 20% — доля middle market (стоимость покупки $40‑150)

 10‑15% — сегмент класса премиум ($150‑300 за покупку) и люкс (от $300 за покупку) Источник: экспертная оценка Fashion Consulting Group. СВОЙБИЗНЕС

29

шансы и вызовы проекты

Аркадий Пекаревский 40 лет. Окончил Ленинградский горный институт. В 1991 году основал Sela. Вице-президент Sela, президент Zimaletto. sela@sela.ru

 тает опыта, — говорит о стартапе Никифорова. — Будем учиться. Хотя уже сейчас мы видим, что в главном не ошиблись: судя по реакции наших первых покупате‑ лей, одежда им нравится, ее хотят покупать и носить. Среди франчайзи, работающих под вывеской Sela, давно появи‑ лись те, кто готов вкладывать деньги в новый бизнес. Еще два-три года назад некоторые из них стали параллельно заниматься и другими брэндами. И хотя они не просили владельцев Sela напрямую создать новую марку, идея витала в воздухе:

ситуация на рынке иная. Да, у нас принято преклоняться перед всем иностранным, и к модной одежде это относится в первую очередь. Но нам хочется, чтобы когда‑нибудь начали преклонять‑ ся и перед российским.

Риски и сложности На проект Zimaletto было выделено $5,5 млн. По свидетельству Ирины Никифоровой, к сегодняшнему дню инвестировано уже около полови‑ ны этой суммы: большая часть денег пошла на разработку и производс‑ тво коллекций, организацию дефиле,

Популярность сериала «Не родись красивой» и известность брэнда Zimaletto позволили сэкономить около $1 млн. рекламного бюджета при «раскрутке» новой компании.

Ирина Никифорова Имеет два высших образования, кандидат биологических наук. В компании Sela – с 1997 года. Генераль­ ный директор московского представительства Sela, вице-президент Zimaletto.

Nikifirova@sela.msk.ru

«Давайте сделайте еще что‑ни‑ будь, мы хотим развиваться, у нас есть ресурсы». Конечно, выйти на рынок одежды класса премиум можно было, купив франшизу известной западной ком‑ пании. Никифорова соглашается, что пойти по этому пути было бы и проще, и безопаснее. Но как же пред‑ принимательские амбиции?

— Почему кто‑то может создать свою модную марку, а мы нет?

— говорит Никифорова. — Разве в России мало талантливых людей, нет дизайнеров, работа которых заслуживает самой высокой оцен‑ ки? Раньше можно было ссылать‑ ся на нехватку ресурсов, отсутствие средств на реализацию идей, но это было сложное время, а сейчас

а также длительные командировки всей команды за рубеж и по России. По свидетельству Никифоровой, покупка «киношного» брэнда заста‑ вила авторов проекта форсировать события — нужно было вывести новую марку на рынок, пока сери‑ ал показывают по телевизору. Год назад (средний срок, необходимый для создания новой коллекции) в Zimaletto еще не было ни дизайнбюро, ни постоянного штата. Сейчас в компании работают ударными темпами, одновременно создавая коллекции для нескольких сезонов. Первую коллекцию шили в Китае, Италии, Турции, Гонконге и России. Поскольку класс премиум предпо‑ лагает небольшие партии и высокое качество одежды, то производство

Sela против Zimaletto Параметр Сегмент рынка Производство товара Средняя стоимость покупки Средняя выручка одного магазина в месяц Стоимость франшизы Роялти в месяц Срок окупаемости Площадь магазина Требования к магазину (расположение, оформление и т. д.) * Прогноз. Источник: Sela, Zimaletto.

30

СВОЙБИЗНЕС

ноябрь 2006

SELA Масс-маркет Китай $50 $100 тыс. $200 тыс. Нет 1,5‑2 года 100‑700 кв. м Лучшие площадки для магазинов масс-маркет

ZIMALETTO Премиум Россия, Европа, Гонконг, Китай $300 $100‑200 тыс.* $200 тыс. Нет 1,5‑2 года 100‑200 кв. м Лучшие площадки для магазинов класса премиум и люкс

ее в России в дальнейшем будет расширяться. По плану коллекции Zimaletto должны обновляться каж‑ дые полтора-два месяца.

— В первые два сезона выдержи‑ вать эти сроки будет очень сложно, но к третьему сезону (осень-зима 2007) все должно войти в норму, — говорит Ирина Никифорова. — Пока, к сожалению, иногда бывает и так, что мы размещаем заказ, а ткань или фурнитура приходит на месяц позже оговоренного срока — приходится это учитывать.

— Запуск собственной марки мод‑ ной одежды — дело непростое и рискованное, — соглашается Ануш Гаспарян. — И дело не только в финан‑ сировании и технологиях. Нужно тонко чувствовать время, иметь хоро‑ ший вкус, внимательно следить за тенденциями. Может быть, Zimaletto ждет успех, но предсказать это навер‑ няка вряд ли кто‑то возьмется. Что ж, видимые факторы успеха предприниматели учли — это, как уже отмечалось, инвестиции в проект, предполагающий создание сети, а не одиночных магазинов, технологии и география размещения производ‑ ства. Осталось оправдать ожидания покупателей, которые придут в мага‑ зины Zimaletto хотя бы из любопытст‑ ва — посмотреть на реальное вопло‑ щение марки из сериала.

Не слишком «премиальное»? Сразу же после покупки прав на Zimaletto Аркадий Пекаревский заявлял, что популярность сериала и, соответственно, известность брэн‑ да позволили его новой компании сэкономить до $1 млн. рекламного бюджета. И все бы хорошо, если бы не одна «мелочь». Некоторые из участников рынка полагают, что само по себе название Zimaletto не слишком подходит для марки клас‑ са премиум — оно слишком «деше‑ вое», чтобы тягаться с известными западными брэндами. Среди тех, кто платит по $300 за вещь, немало эстетов, для которых имеет значе‑ ние не только оригинальный дизайн и качество, но и престиж марки. А поклонницами сериалов чаще явля‑ ются небогатые женщины, которым ближе массовый рынок.

проекты шансы и вызовы

— Zimaletto — это не название для люксовой марки, хотя оно и достаточно благозвучное, — отмечает Александр Рымкевич. — Но оно лучше подошло бы для одежды попроще.

— Скорее, неудачным названием было Sela, — не согла‑ шается Ирина Никифорова. — Это сейчас к нему все привыкли, а лет семь назад, когда брэнд был еще не так известен, многие, увидев его, спрашивали: «Это что, рас‑ продажа? Или second hand?» Сегодня таких вопросов не возникает, уже вся страна знает наш модный молодежный брэнд, а скоро магазины Sela появятся и во многих круп‑ ных европейских городах. Для кого‑то Zimaletto может звучать дешево, но я считаю, это не столь критично. Главное — хороший продукт. Кстати, с продукцией Zimaletto уже успели ознакомить‑ ся представители европейской прессы — специально для них недавно состоялся показ в Лондоне. Компания получила хорошие отзывы и предложение открыть сек‑ цию в престижном магазине Harrod’s. У иностранцев, можно сказать, чистое восприятие новой марки — никто из них не смотрит российский сериал и большинство не в курсе истории с покупкой брэнда. Название понравилось, кто‑то лишь заметил, что в слове Zimaletto слишком много букв: «Лучше покороче».

«Заработаем на исках» Если под брэндом Sela сейчас работает около 500 магази‑ нов, то оптимальное их количество для Zimaletto — от 50 до 100. По прогнозу Аркадия Пекаревского, новая сеть может достичь этого показателя примерно через пять лет. В Москве и Петербурге будут открываться собствен‑ ные магазины Zimaletto, в регионах — франчайзинговые. Понятно, что примерять новые костюмы вместе с вла‑ дельцами Sela будут далеко не все партнеры, но уже есть желающие и помимо них — скажем, в Ростове и Перми магазины Zimaletto открывают предприниматели, кото‑ рые никогда не имели дел с Sela. Поскольку новая марка — это уже не mass market, то существенно отличаются и требования к торговым площадкам: необходимо подчер‑ кивать престижность брэнда.

— Отчасти по этой причине мы начали с открытия шести магазинов, а не 20, — поясняет Ирина Никифорова. — Лучшие помещения найти непросто: мы не хотим, чтобы наши франчайзи, с которыми мы работаем по линии Sela, занимались «самодеятельностью» и открывали торговые предприятия в местах, не соответствующих уровню пре‑ миум. Одну заявку мы уже вынуждены были отклонить, поскольку предложение не отвечало нашим требованиям. Отметим, что известностью «сериального» брэнда уже давно пользуются некоторые смекалистые предпринима‑ тели России и ближнего зарубежья, самовольно повесив‑ шие на свои магазины вывески Zimaletto. Торгуют они, как правило, ширпотребом. В компании намерены подавать на плагиаторов в суд. Делали бы это уже и сейчас, но «руки не доходят». Ирина Никифорова шутит: — Здорово, что мы купили права на марку Zimaletto — заработаем не только на одежде, но и на судебных СБ исках к нарушителям!

Артем Пащук

2006 ноябрь

СВОЙБИЗНЕС

31

шансы и вызовы проекты

Телевизионный синдикат Зачем владелец екатеринбургского медиахолдинга «4 канал» объединил 40 региональных станций.

ВВ Игорь Мишин 44 года. Окончил философский факультет Уральского государственного университета. В 1990 году основал первую негосударственную телекомпанию «4 канал», позже участвовал в создании сетей Рен-ТВ, ТНТ. С 1994 по 1998 годы — депутат Свердловской областной думы. С 2005 года — генеральный директор НТС, с сентября 2006 года — генеральный директор телекомпании «Амедиа». Лауреат премий «ТЭФИ-регионы» (2002 год), «МедиаМенеджер» (2006 год). mishin@ntstv.ru

32

СВОЙБИЗНЕС

этом году наш журнал со­‑ вместно с оргкомитетом премии «Медиа-Менеджер 2006» учредил почетный диплом «За предпринимательское творчество в медиабизнесе». Его первым лауреатом стал екатерин‑ буржец Игорь Мишин. За 16 лет в медиабизнесе он успел основать первую в России частную телеком‑ панию, поучаствовать в создании двух федеральных сетей, «сходить в политику» и заработать в род‑ ном городе титул медиамагната. Его проект — «Национальный телевизионный синдикат» (НТС), суть которо‑ го — покупка «вскладчину» регио‑ нальными телекомпаниями рей‑ тингового программного продукта. При этом региональная компания — партнер НТС транслирует филь‑ мы и передачи под собственным брэндом, становясь более конку‑ рентоспособной на своем рынке по отношению к федеральным сетям. Просто, как все гениальное? Да — неслучайно такая схема работы мест‑ ных телекомпаний давно уже успеш‑ но реализуется в США. Вместе с тем российский телевизионный рынок помнит несколько не совсем удачных попыток реализовать эту идею, в том числе и при участии Игоря Мишина. Что заставляет предпринимателя вто‑ рой раз входить в ту же реку?

ноябрь 2006

Предыдущие дубли Первый телевизионный синдикат был образован в России в 1996 году. Тогда группа менеджеров региональных телекомпаний — Аркадий Майофис, основатель томской телекомпании ТВ-2, Александр Карпов, основа‑ тель красноярской телекомпании «Афонтово», Игорь Мишин и дру‑ гие — организовала «Независимую вещательную систему» (НВС). В тече‑ ние двух лет НВС закупала развлека‑ тельные программы у производите‑ лей дальнего зарубежья и продавала их станциям-партнерам. Приобретать такую продукцию самостоятельно и тогда, и сегодня могли только реги‑ ональные каналы, живущие на раз‑ личного рода дотации. Поэтому идея покупать заполнение эфира «всклад‑ чину», когда его стоимость снижается в разы, сразу же понравилась в реги‑ онах — за год партнерами НВС стали 70 компаний. Но спустя два года НВС была продана телекомпании Рен-ТВ.

— Тогда это казалось правиль‑ ным решением, — вспоминает Игорь Мишин. — В середине 1990‑х феде‑ ральные сети только начинали завое‑ вывать регионы и поэтому предлагали местным станциям более выгодные условия сотрудничества, чем сегодня. Казалось, что партнерство федераль‑ ных телесетей и региональных теле‑ компаний продлится вечно.

Однако в начале 2000‑х годов окрепшие в регионах национальные сети резко изменили правила игры. Региональные партнеры лишились права использовать свой брэнд при вещании продукта сети, их практи‑ чески вытеснили из вечернего праймтайма, а объем рекламы, который они могли продавать, сократился с 6 минут до 3‑4 минут в час. «Забытую» модель помощи регионам тут же вспомнил сегодняшний президент канала ТВ-3 Иван Таврин и орга‑ низовал «Региональный телевизионный синдикат». За последующие годы предпринималось еще несколь‑ ко аналогичных попыток. А в конце 2004 года к этой идее вернулся Игорь Мишин, возглавивший на этот раз НТС, образованный при участии груп‑ пы компаний «Видео Интернешнл».

«Апологет» — Почему большинство проектов, связанных с синдикатным телевиде‑ нием, потерпели неудачу? — задается вопросом Игорь Мишин. — Думаю, причина в том, что те, кто ими зани‑ мался, сами до конца не верили в собственный успех. Да и сегодня мало кто из коллег по телевизи‑ онному цеху верит, что подобная форма может успешно развиваться на российском рынке и играть на нем в будущем серьезную роль.

проекты шансы и вызовы

Скептики, как и несколько лет назад, продолжают утверждать, что в абсо‑ лютных цифрах объемы региональ‑ ных рекламных рынков недостаточно велики и в ближайшие годы, несмот‑ ря на динамичный рост (20‑25% в год), у местных компаний все равно не будет средств, необходимых для качественного программирования синдикативных программ.

— Единственным в России апо‑ логетом этой идеи на сегодняш‑ ний день являюсь персонально я, — утверждает Мишин. Вера Игоря Мишина в успех осно‑ вана на ряде факторов экономичес‑ кого, ментального и даже технологи‑ ческого характера. К примеру, объем телевизионного рекламного рынка Екатеринбурга в этом году, по оцен‑ кам Мишина, составит $22‑23 млн.

— региональным каналам есть за что бороться. Кроме того, компа‑ нии — партнеры НТС, самостоятель‑ но программирующие свой эфир, могут использовать больше инстру‑ ментов для продаж, чем коллеги, работающие по жестким контрактам с сетями. Так, до 30‑35% доходов екатеринбургского «4 канала» при‑ ходится не на заполнение реклам‑ ных пауз, а на иные формы теле‑ визионной рекламы — спонсорские проекты, различные коммерческие акции, потребительские програм‑ мы, PR-проекты в области культуры, спорта, политики. В пользу даль‑ нейшего самостоятельного разви‑ тия регионального ТВ, как полагает Мишин, свидетельствует и желание местных властей и культурной элиты иметь все «свое» — от университета до оперы и телевидения. И наконец, еще один фактор, который рано или поздно заставит региональное ТВ выбирать между развитием или уходом с рынка, это переход на «цифру». Цифровой формат пере‑ дачи данных избавит федеральные сети от необходимости использо‑ вать местные станции как канал для передачи аналогового сигнала.

Результаты первого сезона Сейчас с НТС сотрудничают 40 пар‑ тнеров в регионах. НТС предлагает им 10‑11 часов, как говорит Мишин, «продукта-полуфабриката». С учетом повторов фильмов и передач, а также

собственных новостей, прямых эфи‑ ров и др., партнеры могут закрывать 100% эфира. Поначалу каналы рас‑ плачивались с НТС собственным рек‑ ламным временем, но со временем зачетная схема стала уступать место денежным расчетам: если в августе 2005 года «натурой» платили 75% партнеров, то к декабрю 2006 года, по прогнозам НТС, этот показатель снизится до 24%.

Сегодня многие менеджеры регио‑ нальных телекомпаний подтверждают высказывавшиеся при запуске проекта предположения, что по качеству про‑ дукта НТС не смог бы тягаться с теле‑ компаниями федерального масштаба: — Хотелось бы более качественного программинга, — отмечает Владислав Рыулец. — НТС, к примеру, не пред‑ лагает блокбастеров, которые могут стать настоящими хитами.

Цифры По данным «Видео Интернешнл», в 2006 году 28% доходов российского ТВ придется на регионы. В 2007 году доля регионов вырастет до 30%, в 2008‑м — до 32%, в 2009‑м — до 35%, а в 2010‑м — до 38%.

Участие в синдикате позволяет региональным телекомпаниям покупать вскладчину программы и фильмы с высоким рейтингом и транслировать их под собственным брэндом. Для компаний, желающих работать Действительно, пока основной Тенденции самостоятельно, а не «под» феде‑ по­ставщик телевизионного продук‑ Игорю Мишину ральной сетью, выгоды от сотруд‑ та для НТС — это «Первый канал». не нравится, когда ничества с НТС очевидны. Это, как Мишин сам признает, что основные его называют медиауже отмечалось, относительная трудности НТС связаны с западными магнатом. «Времена дешевизна продукта (среднюю стои‑ производителями контента. НТС для Руперта Мердока мость контракта Мишин не называет, них — не крупный клиент. К примеру, и Тэда Тернера пропоскольку она зависит от «финансо‑ у НТС давно налажено сотрудничес‑ шли, — говорит он. вых возможностей конкретного парт‑ тво с компанией XX Century Fox, но — А в России крупные нера»). Предполагается, что, транс‑ пока назвать его стабильным нельзя. электронные СМИ лируя интересные для аудитории уже никогда не будут программы под собственным брэн‑ Сдерживающие факторы сосредоточены в руках дом, региональные каналы повыша‑ Среди факторов, сдерживающих одного владельца». ют свой рейтинг. дальнейшее развитие НТС, Мишин — Мы сотрудничаем с НТС с августа отмечает отсутствие в регионах 2006 года, — рассказывает Владислав большого числа партнеров, не прос‑ Рыулец, генеральный директор ижев‑ то желающих самостоятельно про‑ ского телеканала «Новый регион». граммировать эфир, но и способных — За это время рейтинг нашего кана‑ решиться разорвать привычные отно‑ ла вырос в три раза — с 1‑1,5% шения с сетями, а также привычку до 3% и до 4,5% во время показа многих региональных менеджеров собственных передач. работать «по старинке». С другой сто‑ Впрочем, до НТС «Новый реги‑ роны, выйти на 25 партнеров — столь‑ он» работал в партнерстве с каналом ко, по оценкам специалистов, необ‑ «Спорт», поэтому пример трудно ходимо для окупаемости вложений в назвать показательным. Напротив, мно‑ НТС — Мишину удалось уже к концу гим партнерам НТС, ранее работавшим 2005 года. А к концу текущего года у с такими сетями, как ТНТ или Рен-ТВ, НТС, по предварительным оценкам, СБ приходится платить за право вещать будет уже 50 партнеров. самостоятельно небольшой потерей Наталья Ризова аудитории. К примеру, сотрудничая НТС с ТНТ, в январе-августе 2005 года красноярский канал «Афонтово», Телефон: (495) 781‑15‑45; www.ntstv.ru по оценкам аналитического центра Компания зарегистрирована в конце 2004 года. Штатных «Видео Интернешнл», имел рейтинг сотрудников — 25. Предполагаемый оборот по итогам 2006 года – от 10,1% до 11,5%, а при сотруд‑ ничестве с НТС — только 6,7‑8,5%. Чуть лучше показатели самарско‑ го «Ската»: с Рен-ТВ его смотрели 7,4‑10,3% аудитории, а после нача‑ ла сотрудничества с НТС — 8‑8,8%.

$4 млн.

2006 ноябрь

СВОЙБИЗНЕС

33

шансы и вызовы рынки

Трудности перевода Выйти на рынок переводческих услуг можно почти бесплатно, но создать серьезный бизнес непросто.

От министров до президентов О том, что такое труд переводчика, руководитель компании «ТрансЛинк» Алексей Герин знает не понаслыш‑ ке. Окончив Военный университет Министерства обороны РФ, он в качестве переводчика несколько лет помогал общаться друг с другом силь‑ ным мира сего — министрам обороны России, Греции, Кипра, Индии и дру‑ гих стран. Но на зарплату военнослу‑ жащего прожить было трудно, и в 23 года Алексей уволился из армии. Правда, с трудоустройством в ком‑ 34

СВОЙБИЗНЕС

ноябрь 2006

мерческие фирмы неожиданно воз‑ никли сложности — опыт переводчи‑ ка в военной сфере никого не инте‑ ресовал. Герин, решив обзавестись более востребованной профессией, поступил в Юридическую академию, где один из однокурсников и пред‑ ложил ему заняться переводческим бизнесом.

— Наш первый офис распола‑ гался в десятиметровой комнатуш‑ ке, — вспоминает Герин. — Заказов долго не было: изначально мы очень надеялись на свои старые связи и на свой сайт, но они не сработали.

Спасло нас только размещение рек‑ ламы в Интернете. Благодаря банне‑ рам у нас и появились первые кли‑ енты. Впрочем, мне довольно долго пришлось работать и генеральным директором, и курьером, и финанси‑ стом. Но постепенно клиентов стано‑ вилось все больше, мы смогли нанять сотрудников и переехать в более про‑ сторный офис. Сегодня с «ТрансЛинком» сотруд‑ ничают несколько сотен перевод‑ чиков. Среди клиентов компании — «Северсталь», МИД РФ и другие крупные коммерческие и государс‑

рынки шансы и вызовы

твенные организации. Переводчики «ТрансЛинка» обслуживали меро­ приятия в рамках председательства России в G8, в том числе между‑ народный саммит «Большой вось‑ мерки», проходивший в этом году в Санкт-Петербурге. Создание собс‑ твенной фирмы профессиональным переводчиком и ее развитие «с нуля» достаточно типично для рынка пере‑ водческих услуг. Однако повторить успех «ТрансЛинка» удается лишь единицам. Большинство из новичков рынка так и остаются небольшими фирмами, обслуживающими частных клиентов и мелких корпоративных заказчиков.

Трудовые будни «свободных художников» По оценкам экспертов бюро пере‑ водов «Глагол», объем российс‑ кого рынка переводов составляет $150‑200 млн. в год. В совокупности все фирмы — а их на рынке более 200 — переводят 5,3 млн. страниц в год. При этом 15% заказов выполняют 10 крупнейших компаний. Такая же доля переводов приходится на фирмы, созданные по принципу фрилансер‑ ских групп. Фактически они пред‑ ставляют собой виртуальные сооб‑ щества переводчиков, которые чаще всего не имеют офисов и общаются с заказчиками по Интернету. Затраты на создание такой фирмы мини‑ мальные: достаточно зарегистриро‑ вать компанию, создать сайт, а потом рекламировать свои услуги в поис‑ ковых системах и изданиях типа «Из рук в руки». На все про все потребу‑ ется от нескольких сотен до несколь‑ ких тысяч долларов. Основное конкурентное преимущество таких фирм — низкая цена. Средняя цена на переводы составляет $15‑20 за страницу, а многие неквалифици‑ рованные фрилансеры — например, студенты — готовы выполнять ту же работу за $5‑10. Если исходить из того, что один человек может за день перевести 5‑7 страниц, то общий доход «артели» из трех переводчи‑ ков не превысит $4‑5 тыс. в месяц — и то лишь при наличии постоян‑ ного потока заказов. Впрочем, мно‑ гим опытным фрилансерам удается работать по нормальным расценкам, сопо­ставимым с ценами бюро или

даже выше них. Но их заработок все равно не превышает $2500 в месяц, так как качественно перевести более 7 страниц в день невозможно. Компании, которым нужно посто‑ янно переводить сотни страниц доку‑ ментов на высоком уровне, к услугам фрилансерских фирм не обращаются — именно из‑за того, что они просто не в состоянии качественно выпол‑ нить большие объемы работ в корот‑ кие сроки.

— Тем, кому постоянно требуются услуги переводчиков с разных языков, удобнее иметь дело с бюро, которое возьмет на себя подбор подходящих специалистов и будет поддерживать стабильное качество работы, — гово‑ рит руководитель агентства перево‑ дов EnRus Наталья Шахова.

— У нас за штатом работает 200 человек, — рассказывает Алексей Герин. — Чтобы собрать их всех в одном месте, нужен офис площадью 1000 кв. м. Если бы мы сделали это, то себестоимость наших услуг вырос‑ ла бы почти в 10 раз! Брать перевод‑ чиков в штат имеет смысл только в том случае, если они будут постоянно загружены работой. Гораздо выгод‑ нее иметь базу специалистов со зна‑ нием определенных языков и сфер деятельности и привлекать их для работы над конкретными заказами. Практически неограниченные воз‑ можности по привлечению фрилан‑ серов позволяют бюро переводов обрабатывать огромные массивы документации. А наличие штатных редакторов — контролировать точ‑

Бюро переводов «Глагол» Компания создана в 1999 году. Специализируется на технических переводах. В штате 40 специалистов. Телефон: (495) 730‑01‑37 www.gtg.ru

По оценкам экспертов, общий объем российского рынка переводов составляет $150-200 млн. в год. При этом 15% заказов приходится на долю 10 крупнейших компаний. Про бюро Более высокая форма организации бизнеса — бюро переводов. Они могут делать то, что не под силу фрилансгруппам, — например, не только пере‑ вести текст, но и отредактировать его, а потом сверстать. Сделать это можно лишь в том случае, если в штате есть редакторы, верстальщики и дизайне‑ ры, которые работают в одном месте. Цены в бюро переводов намного выше, чем у фрилансеров. Однако рентабельность бизнеса, как прави‑ ло, не превышает 10‑20%. Это связа‑ но с тем, что почти две трети доходов уходит на оплату труда сотрудников и аренду офиса, так как фирмы ста‑ раются арендовать офисы там, где работают или живут их потенци‑ альные клиенты. Но в центре, как известно, помещения стоят очень дорого. Поэтому некоторые открыва‑ ют в центре только небольшие офисы для приема клиентов, а для основной массы сотрудников арендуют поме‑ щения в отдаленных районах. Чтобы сократить постоянные рас‑ ходы, все бюро переводов сотрудни‑ чают с внештатными переводчиками. В зависимости от размера бизнеса их может быть от нескольких единиц до нескольких сотен.

ность перевода. Это важно, так как цена ошибки, допущенной в дело‑ вых документах, может быть слиш‑ ком высока. Поэтому в хороших бюро переводов действует многоступенча‑ тая система контроля. Некоторые фирмы специализи‑ руются на том, что предоставляют заказчикам специалистов со знани‑ ем иностранных языков для рабо‑ ты на различных мероприятиях — конференциях, презентациях и т. п. Фактически они выполняют по­среднические функции между переводчиками-фрилансерами 

«ТрансЛинк» Год основания — 1994. Предоставляет весь комплекс перевод­ ческих услуг. Была официальным переводчиком на саммите «Большой восьмерки» в 2006 году. В штате 30 сотрудников. Имеет офисы в Москве и Санкт-Петербурге. Телефон: (495) 730‑57‑29 www.t-link.ru

Ориентиры

Российский рынок переводов Объем рынка $200 млн. в год.

Темпы роста В среднем — 10‑20% в год.

Насыщенность рынка В России более 200 постоянно действующих фирм, оказывающих переводческие услуги. 60% из них сосредоточены в Москве, около 20% — в СанктПетербурге, остальные — в регионах. Источник: по данным бюро переводов «Глагол» и опросам предпринимателей.

2006 ноябрь

СВОЙБИЗНЕС

35

шансы и вызовы рынки

Агентство переводов EnRus Год основания — 1991. Специализируется на англо-русских переводах в компьютерной сфере. Телефон: (495) 246-61-33 www.enrus.ru

 и клиентами. Часто их организу‑ ют при гостиницах и деловых центрах. Первоначальные расходы на созда‑ ние такой фирмы чуть выше, чем при создании «виртуальной» фрилансер‑ ской группы, ведь она должна иметь свой офис. Кроме того, желательно приобрести оборудование для синх‑ ронного перевода.

Большие переводы для больших компаний Самые большие обороты на рынке — у так называемых компаний линг‑ вистического инжиниринга. По сути, это те же бюро переводов, но обслу‑ живающие крупные специализиро‑ ванные компании — медицинские, нефтегазовые, автомобильные. Их главное конкурентное преимущест‑ во — способность выполнять огром‑ ные объемы работ и наличие в штате высококвалифицированных специа‑ листов, которые хорошо разбираются в специфике конкретных отраслей.

— Наши клиенты — крупные про‑ изводители автомобилей, нефте‑ газовые и телекоммуникационные компании, — рассказывает Юрий Пачко, директор по продажам и маркетингу бюро технической доку‑ ментации «Неотэк». — Иногда в рамках одного проекта нам прихо‑ дится переводить по 100‑150 тыс. страниц. При работе над таким проектом огромную роль играет не только мастерство переводчи‑ ков и редакторов, но и качество менеджмента. Постоянным пото‑ ком документации надо управлять:

поддерживать терминологические базы, следить за тем, что нахо‑ дится в работе, что уже сдано, что вернулось на доработку, что нужно представить в виде текстовых доку‑ ментов, а что — в виде каталогов или электронных дисков и т. п. Технологиями реализации круп‑ ных проектов владеют лишь еди‑ ницы российских компаний. Тем не менее, войти в этот сегмент рынка новичкам непросто.

— Во-первых, необходимы боль‑ шие вложения — несколько миллионов долларов, — говорит Юрий Пачко. — Во-вторых — высококвалифицирован‑ ные специалисты. В-третьих — ориги‑ нальное программное обеспечение; мы, например, сами разрабатывали его для нашей компании. Наконец, новой фирме сложно обойтись без так называемых «библиотек знаний» — баз данных и глоссариев, которые накапливаются годами. Рентабельность инженерно-пере‑ водческих компаний может состав‑ лять 25‑30%, а годовой оборот — несколько миллионов долларов. Это в десятки раз больше, чем у неболь‑ ших фирм.

— Потребность в переводе мно‑ готомной документации в сотни раз меньше, чем в мелких заказах, кото‑ рые делают бюро переводов, — гово‑ рит Пачко. — Но один крупный про‑ ект может принести гораздо больше дохода, чем несколько тысяч мелких заказов. Мы, например, в совокуп‑ ности переводим 15 тысяч страниц текста в месяц.

Сколько можно заработать? Счет В ср. за месяц, $ В ср. за месяц, % Валовая выручка 18000 100 Расходы 16200 90 В том числе: — на аренду помещения 2520 14 — на зарплату персонала 11520 64 — на связь, транспортные, представительские, 1800 10 курьерские и прочие расходы — на рекламу 360 2 Прибыль (без учета налогов) 1800 10 На такой результат может рассчитывать бюро переводов, в котором в месяц переводится 900 страниц технической документации. В штате фирмы работают шесть переводчиков, два редактора, секретарь, бухгалтер и управляющий. При этом стоимость перевода одной страницы составляет $20. Расчет сделан по опросу предпринимателей.

36

СВОЙБИЗНЕС

ноябрь 2006

Однако и конкуренция за крупные проекты острее, чем на рынке мас‑ совых переводов. Причем в конку‑ рентную борьбу приходится вступать не столько с российскими, сколько с западными компаниями.

— Больше половины крупных про‑ ектов сегодня делается на Западе, — продолжает Пачко. — Это связано с тем, что в России очень мало ком‑ паний, способных дать заказчикам то качество лингвистического сопро‑ вождения, к которому они привык‑ ли. 95% наших клиентов — это ино‑ странные компании. Для того чтобы получить заказ, нам приходится уча‑ ствовать в их закрытых тендерах. Но даже в случае победы переговоры с одним заказчиком могут длиться от нескольких месяцев до года. Как и остальные фирмы, работаю‑ щие на рынке, компании лингвисти‑ ческого инжиниринга сотрудничают со «свободными художниками».

— У нас работают 15 штат‑ ных переводчиков и 24 научных редактора, — рассказывает Пачко.

— А сеть фрилансеров насчитыва‑ ет около 300 человек. Впрочем, многие из них, по сути дела, явля‑ ются нашими постоянными сотруд‑ никами, так как ежемесячно на 90‑100% загружаем их работой именно мы. Просто они работают в режиме удаленного доступа.

Как стираются границы общения Больше всего в России востребованы переводы с английского языка. На их долю приходится до 60% всех работ. Достаточно популярны переводы с немецкого, итальянского, испанского и французского языков. Остальные же используются намного реже. Из-за этого переводчики с редких языков часто оказываются без работы.

— Чтобы подготовить специалиста со знанием восточного языка, нужно пять лет на само обучение и еще три года — на стажировку, — рассказывает Алексей Герин. — Но, к сожалению, услуги такого специалиста в итоге могут оказаться никому не нужны‑ ми. А когда у переводчика долго нет работы, он начинает искать себе дру‑ гое занятие, и со временем знание языка у него «уходит». Поэтому дей‑ ствующих профессионалов, отлич‑

рынки шансы и вызовы «Неотэк»

но владеющих редкими языками, в России очень мало. Тем не менее, большинство рос‑ сийских бюро переводов готовы выполнить любой заказ клиента. Сначала «редкого» переводчика ищут в своей базе данных. Если тако‑ вого нет — обращаются за помощью к коллегам. Если же переводчика с редкого языка найти не удается, можно сна‑ чала сделать перевод с русского на английский. А потом обратиться в страну, где требуемый язык — основ‑ ной, и сделать перевод на редкий язык уже с английского. Одной из востребованных услуг для бюро могут быть переводы с язы‑ ков стран СНГ, так как в столицу посто‑ янно приезжает огромное количество выходцев из стран бывшего СССР. Им нужно переводить паспорта, дип‑ ломы и прочие документы. Однако открывать специализированную фирму, занимающуюся только этим, невыгодно, так как объемы такого рода переводов малы по сравнению с заказами от крупных компаний. Ведь личные документы обычно «уклады‑ ваются» в 1‑3 страницы.

может найти работу у себя в городе, так как 80% всех заказов сосредо‑ точено в московском регионе или в Санкт-Петербурге. Поэтому они предлагают свои услуги на столичных рынках и сбивают цены до мини‑ мального уровня. Это очень меша‑ ет другим участникам рынка. Когда рентабельность бизнеса находится в пределах 5‑10%, о серьезных «вли‑ ваниях» говорить не приходится. Похорошему, перевод одной страницы должен стоить в Москве 25 евро. Но поднять цены до такого уровня фирмы не могут, так как им будет трудно объяснить клиентам, почему цены в 5 раз выше, чем у частных переводчиков. Тем не менее, рынок переводов рас‑ тет — по разным оценкам, на 8‑20% в год. Несмотря на то что людей, знаю‑ щих иностранные языки, становит‑ ся все больше, услуги переводчиков по‑прежнему востребованы.

Что мешает развитию?

— Вы можете понимать иностран‑ ный язык и даже неплохо разгова‑ ривать на нем, но быстро и безоши‑ бочно понять речь собеседника не так‑то просто — нужно хорошо знать специальные термины и множество речевых оборотов, — говорит Алексей Герин. — Кроме того, присутствие переводчика на переговорах подчер‑ кивает высокий статус бизнесменов.

Руководители переводческих компа‑ ний уверены, что главная проблема, которая тормозит развитие рынка, — низкие цены на услуги переводчиков. В Европе перевод одной страницы стоит не менее 30 евро. В России — в два раза меньше.

— Многие почему‑то считают, что профессия переводчика сродни про‑ фессиям официанта или уборщицы, — говорит Алексей Герин. — Если юристов воспринимают как серьез‑ ных специалистов и готовы платить им $100 в час, то работу переводчи‑ ков принято оценивать по минималь‑ ному тарифу. При этом, в отличие от уборщицы, переводчик должен полу‑ чить высшее образование и накопить практический опыт. Если не работать с языком каждый день, то переводчик просто теряет квалификацию. Есть и еще одна причина низких цен — переизбыток неквалифициро‑ ванных специалистов. Переводчиков готовят многие вузы, в том числе на периферии. При этом мало кто из выпускников региональных вузов

отказывать и направлять их в дру‑ гие фирмы. Но количество звонков было таким, что стало очевидно: это хорошая ниша для развития нового бизнеса. В результате была созда‑ на сеть бюро переводов под маркой «МегаТекст». За год под маркой «МегаТекст» было открыто пять офисов по приему заказов в разных районах Москвы. Они работают по принципу «точек приема»: менеджеры получают зака‑ зы, а затем находят свободного пере‑ водчика в базе данных и отправляют ему документы по Интернету. В отличие от других бюро перево‑ дов, названия которых ни о чем не говорят, «МегаТекст» стали продви‑ гать по всем законам маркетинга.

— Мы проводили промо-компа‑ нии у консульств и посольств раз‑ ных стран, распространяя листовки с информацией о «МегаТексте», — рассказывает PR-директор компа‑

Компания основана в 1991 году. Предоставляет услуги лингвистической поддержки глобальным корпорациям. В штате 75 сотрудников. Ключевые компетенции компании — нефтегазовая отрасль, автомобильная промышленность, информационные технологии и телекоммуникации. «Неотэк» является координационным центром при реализации международных проектов. Компания имеет представительства в Казахстане, США и Японии. Телефон: (495) 787‑33‑31

Самые большие обороты на рынке — у компаний лингвистического инжиниринга. Они зарабатывают по несколько миллионов долларов в год.

Новые возможности Большинство бюро переводов стре‑ мятся работать с корпоративными клиентами, поэтому солидные пере‑ водческие компании вообще отка‑ зываются от мелких заказов. Тем не менее, частным лицам и небольшим фирмам тоже нужна помощь в пре‑ одолении языкового барьера. На это в 2005 году обратили внимание в компании «Неотэк».

— К нам часто обращались пред‑ ставители небольших фирм и гово‑ рили: «Нам надо перевести договор, устав…», — вспоминает Юрий Пачко.

— Так как мы не работали с такой кате‑ горией клиентов, им приходилось

www.neotech.ru

нии «Неотэк» Светлана Пономарева.

— Также мы делали почтовые рассыл‑ ки по офисам малых предприятий, создали для постоянных клиентов «МегаКлуб»… Фактически мы заня‑ лись последовательным имиджевым позиционированием нового проек‑ та под маркой «МегаТекст», чем не утруждают себя большинство бюро переводов и агентств. По словам Юрия Пачко, ежедневно в один офис «МегаТекста» обращают‑ ся десятки клиентов. Некоторых отпу‑ гивает высокая цена — около 600 руб‑ лей за страницу, но многие остаются. Поэтому сеть уже получает устойчи‑ вую прибыль. Пока ее вкладывают в дальнейшее развитие проекта.

— Мы хотим расширять сеть и дальше, — отмечает Пачко. — В пер‑ спективе, возможно, и по франчай‑ зингу. Но сначала нам надо создать сильный брэнд, который можно тиражировать. Мы хотим, чтобы этот «народный проект» развивался как серьезный бизнес. Я уверен, что наш СБ рынок уже «созрел» для этого. Любовь Ерохина-Кандалинцева 2006 ноябрь

СВОЙБИЗНЕС

37

шансы и вызовы тенденции

«Уникальность товара — не главное»

Б

ольшинство предприни‑ мателей уверены, что для привлечения и удержания по­требителей надо предло‑ жить им нечто уникальное. В резуль‑ тате на рынке появляется множество новых брэндов с оригинальными концепциями... а потребители попрежнему недовольны. Так, может быть, не стоит увлекаться создани‑ ем уникальных торговых предложе‑ ний? Может, людям нужно предла‑

Редактор журнала «Свой бизнес» Любовь Ерохина-Кандалинцева задала ему самые важные вопросы, волнующие тех, кто хотел бы стать «просто лучше» конкурентов.

«Главный на рынке – потребитель!»

– В своей книге вы утверждаете, что потребителей мало интересуют уникальные отличия одного брэнда от другого. Почему?

«Не надо создавать отличия только ради того, чтобы брэнд выделялся среди конкурентов. Потребителям не нужны излишества — они хотят просто качественных товаров». гать просто качественные товары и надежные услуги, делая это лучше, чем другие? Впервые эти вопросы поставил перед деловым сообщест‑ вом профессор Лондонской бизнесшколы Патрик Бервайз. Его бестсел‑ лер «Просто лучше», написанный в соавторстве с Шоном Миханом, получил приз Американской ассоци‑ ации маркетологов как лучшая книга 2005 года. В сентябре этого года Патрик Бервайз посетил Россию.

38

СВОЙБИЗНЕС

ноябрь 2006

– Подавляющее большинство людей их просто не замечают! По сути дела, их не очень интересует ни ваш брэнд, ни брэнды конкурентов. Для покупа‑ телей важно существование не конк‑ ретных марок, а целых товарных кате‑ горий. Если бы завтра перестали про‑ давать автомобили, то наша жизнь очень сильно изменилась бы. Но если исчезнет какой-то один автомо‑ бильный брэнд – даже уникальный, – ничего страшного не произойдет.

Потребители не ожидают от брэндов чудес. Они заинтересованы лишь в том, чтобы сделать свою жизнь проще. Им важно, чтобы конкретный товар или услуга обладали теми характерис‑ тиками, которые могут максимально удовлетворить их потребности. Вот скажите, когда вы сами последний раз купили что-то только из-за того, что оно было уникальным?

– Сразу и не вспомню...

– Вот видите, вы не можете с ходу ответить на вопрос! Это еще раз доказывает, что уникальность това‑ ра – не главное. Не надо создавать отличия только ради того, чтобы брэнд выделялся среди конкурентов. Лучше сосредоточиться на предло‑ жении преимуществ вашей товарной категории. Потребителям не нужны излишества, они хотят качественных товаров и надежных услуг. Приведу пример. В начале 1990-х годов наи‑ большая доля на американском рынке зубных паст принадлежала марке Crest – 30%. Ближайшим конкурен‑ том, занимавшим 19% рынка, была марка Colgate. В 1997 году в мага‑ зинах появилась паста Colgate Total. За 4 года она стала лидером рынка с долей в 37%. Успех Colgate Total 

Ефим Гросман

Автор делового бестселлера «Просто лучше» Патрик Бервайз считает, что в ближайшем будущем главным конкурентным преимуществом на российском рынке будет качество предлагаемой продукции или услуги.

тенденции шансы и вызовы

Патрик Бервайз 60 лет. Получил степень магистра прикладной экономики в Оксфордском университете, степень магистра управления бизнесом и доктора философии в области поведения потребителей в Лондонской бизнес-школе (LBS). Трудовую деятельность начинал в компании IBM. В настоящее время профессор менеджмента и маркетинга LBS, председательствует и выступает в качестве эксперта в коммерческих судах в Лондоне, Вашингтоне, Брюсселе, Париже и Милане. Консультировал компании Unilever, Nestle, BP и др.

2006 ноябрь

СВОЙБИЗНЕС

39

шансы и вызовы тенденции

Практика

История одного противостояния

В 1993-1994 годах на рынке сотовой связи Великобритании появилось два новых участника: компании One2One и Orange. К тому моменту на британском рынке доминировали два крупных игрока – Vodafone и Cellnet. Но абоненты были недовольны качеством их работы. Плата за звонки исчислялась этими операторами поминутно. Кроме того, потребителям не нравилось, что провайдеры имели право менять свои обязательства, а абоненты не могли разорвать контракт, не заплатив изрядную неустойку. Но больше всего нареканий вызывали неудачные попытки связаться по набранному номеру, плохая слышимость и неправильные соединения. Руководство новой компании Orange решило предложить потребителям то, чего они желали. Orange ввела посекундную оплату, упростила тарифный план, сделала нормой установку АОН, гарантировала возврат денег в случае разрыва контракта и бесплатную расшифровку счетов. Кроме того, Orange поставила перед собой задачу обслуживать весь рынок, а не отдельный сегмент. Для этого она стала увеличивать количество ретрансляторов. В первое время Orange покрывала 50% территории страны. Спустя 18 месяцев этот показатель вырос до 75%, что было значительно больше, чем у One2One с ее 40%. А к 1996 году сеть Orange покрывала 90% Великобритании, почти догнав Vodafone и Cellnet, у которых покрытие составляло около 95%.

One2One с самого начала пошла иным путем. Она хотела отличаться от других компаний и позиционировала себя как недорогую сеть для любителей поболтать. Компания сосредоточилась на больших городах и предоставила потребителям уникальную возможность – делать бесплатные местные звонки не в «часы пик». Благодаря этому за шесть месяцев One2One удалось подключить 64 000 абонентов – в два раза больше, чем у Orange. Но шквал бесплатных звонков привел к тому, что годовой доход One2One в расчете на одного покупателя оказался самым низким на рынке – 341 фунт стерлингов. А у Orange этот показатель был выше всех в отрасли – 442 фунта стерлингов. Из-за огромного количества звонков качество связи у One2One снизилось. Двое из троих пользователей время от времени не могли дозвониться до другого абонента из-за перегруженности сети. Тем временем Orange продолжала каждый год вводить новые услуги для абонентов. В результате ей удалось привлечь больше потребителей, и каждый из них приносил ей больший доход. В 1999 году компания One2One была продана за 6,9 млрд. фунтов-стерлингов. А Orange – за 20 млрд. Таким образом, благодаря стратегии «просто лучше» всего за несколько лет Orange удалось утроить активный капитал по сравнению со своим конкурентом.

40

СВОЙБИЗНЕС

ноябрь 2006

 основывался не на единственном уникальном отличии! Основой успеха было предоставление самого лучшего и полного набора преимуществ зуб‑ ных паст в том виде, как его понимают потребители. Потребителям просто сообщили, что эта паста решит все проблемы, и они сделали свой выбор в ее пользу.

– Значит, маркетологи напрасно тратят время, когда стараются сделать акцент на одной-двух уникальных характеристиках товара?

– Да. Те, кто одержимы созданием уникальных отличий своего брэнда, забывают, что главный на рынке – потребитель. Улучшила ли какая-то инновация товар или нет – решает только он. Успеха на рынке доби‑ ваются только те, кто хорошо пони‑ мает, чего хотят клиенты. Спросите себя: «Какие основные преимущест‑ ва я предоставляю людям, покупаю‑ щим мой товар?» Если вы не може‑ те быстро и уверенно перечислить их, значит, вы не сфокусированы на потребителе.

– А как выяснить, что является по-настоящему важным для по­требителя?

– Какого-то одного универсального способа выяснить это не существу‑ ет. Во-первых, нужны традицион‑ ные количественные и качественные исследования. При этом многие исследования сегодня можно про‑ водить при помощи Интернета. Вовторых, много интересной информа‑ ции можно узнать в ходе глубинного интервьюирования потребителей с использованием нетрадиционных психологических техник. В-третьих, многому можно научиться у конку‑ рентов. Большинство самых успеш‑ ных инноваций – это имитации. Компании, которые действуют по методу «просто лучше», часто исполь‑ зуют то, что кто-то придумал до них. Очень полезно изучать жало‑ бы покупателей и анализировать клиентские базы. Допустим, ваши бывшие клиенты отказались от покупок вашего товара. Почему они это сделали? Надо попытаться спросить их об этом. В свое время корейская компания Daewoo перед выходом на авто‑ мобильный рынок Великобритании провела интересную акцию. Корейцы

предложили целый год бесплатно пользоваться автомобилем Daewoo ста жалобщикам, которые расска‑ жут истории о самом скверном обслуживании их машин в гараже. В результате в компанию поступи‑ ло 125 тыс. жалоб! Благодаря этой акции Daewoo не только стала лучше понимать потребителей, но и собра‑ ла обширную базу данных о потен‑ циальных клиентах. Люди жаждут рассказать вам о своих впечатлени‑ ях. Вы только спросите их! Много сведений о предпочтениях потребителей могут сообщить сотруд‑ ники call-центров. Нужно общаться и с бизнес-партнерами – дистрибьюто‑ рами, поставщиками. Наконец, я бы порекомендовал использовать тех‑ нологию «таинственный покупатель». Если бы я работал в России, я бы регулярно использовал именно эту технологию. Кстати, я сейчас пишу книгу «Понимание потребителей», в кото‑ рой будет подробно рассказано о том, как лучше выявлять потребности клиентов. На Западе она будет издана летом 2008 года. А потом, надеюсь, появится и в России.

– А стоит ли безоговорочно доверять мнению потребителей? Всегда ли оно объективно?

– Нет. Точно предсказать, что будут делать покупатели, очень сложно. Потребители часто реагируют на ваше предложение совсем не так, как вы ожидали, – даже если они сами рассказали о какой-то своей потребности в ходе исследований, а вы попытались ее удовлетворить. Вы можете считать идею потряса‑ ющей, но когда она будет реали‑ зована, потребители ее не примут. Поэтому во многих случаях вы должны просто забыть, что создали замечательный продукт. Надо быть очень гибкими и быстро реагиро‑ вать на новые запросы клиентов.

Миф об уникальности – В концепции «просто лучше» по­стоянно говорится о том, что достигнуть успеха только с помощью уникального торгового предложения (УТП) нельзя. С этим можно поспорить. Средним и небольшим компаниям не под силу на равных конкурировать с лидерами рынка.

тенденции шансы и вызовы

Поэтому они могут попасть на полки магазинов, только если предложат уникальный продукт…

– Я могу согласиться с этим, если речь идет о товарах FMСG (fast moving consumer goods – товары массового потребления). Почему-то многие счи‑ тают, что FMСG – это и есть основной рынок, на котором работает большин‑ ство компаний. На самом деле все наоборот. В США, например, 65-70% всего оборота приходится на услуги, около 25% – на товары длительно‑ го использования или товары B2B, и всего 5-7% – на FMСG. Таким обра‑ зом, в 90% видов бизнеса можно добиться успеха, если быть «просто лучше». Впрочем, если это экономи‑ чески оправданно, можно следовать и стратегии «уникальности».

– А в каких конкретно случаях можно делать ставку на уникальные товары?

– Например, когда компания предла‑ гает новый товар, услугу или модель

бизнеса и благодаря этому создает свой собственный рынок. Starbucks, Dell, CNN и Wal-Mart процветают, потому что они сначала создали новые категории, обращаясь к скрытым по­требностям людей, а потом посто‑ янно предоставляли новые основные преимущества лучше, чем конкурен‑ ты, пришедшие после них. Однако такая стратегия не всегда оказывается успешной. На рынок в любой момент могут прийти крупные компании с солидными ресурсами и, отбросив противника-новатора, занять лиди‑ рующее положение на рынке. Многие хорошие идеи легко поддаются копированию. Например, бонусные единицы, которые однажды были введены для повышения лояльнос‑ ти потребителей, были немедленно скопированы большинством игроков рынка и стали само собой разумею‑ щимся компонентом услуг. Если вы решили делать уникальные продукты, вам придется смириться с

тем, что число их покупателей будет невелико. Разумеется, если только ваша компания будет делать анана‑ совый йогурт, то среди покупателей обязательно найдутся те, кто любит этот продукт. Вопрос в том, сколько людей будут покупать его постоянно. Если много, то вскоре ананасовый йогурт начнут делать и другие компа‑ нии, и вам придется конкурировать с ними. А если покупателей мало, то ваш бизнес никогда не станет понастоящему крупным. Широко распространенное мнение, будто небольшой брэнд может занять выгодную нишу благодаря рекламе и разумному выбору положения на рынке, — это миф. Небольшие брэн‑ ды подвержены воздействию закона двойного риска. Во-первых, они вос‑ требованы ограниченным количест‑ вом покупателей. Во-вторых, у таких брэндов средний показатель потреб‑ ления за определенный срок ниже, чем у крупных брэндов. 

2006 ноябрь

Как стать лучше

 Думайте о преимуществах категории, а не о преимуществах уникального брэнда.

2. Думайте просто, не усложняйте.

3. Думайте стандартно, а не нестандартно.

4. Думайте о возможностях, а не об опасностях.

5. Создавая творческую рекламу, забудьте правило 3.

6. Думайте о погружении, а не об окунании.

СВОЙБИЗНЕС

41

шансы и вызовы тенденции

 – Но ведь некоторые категории потребителей все же хотят покупать нечто необычное! Например, молодежь. Значит ли это, что на рынке молодежных товаров концепция «просто лучше» неприменима?

– Верно лишь то, что молодые люди не хотят покупать те же товары, что их родители. Но это не значит, что им интересны только уникальные вещи. Чаще всего молодые люди хотят быть похожими на других сверст‑ ников, которые являются лидера‑ ми в их среде. Действительно, на рынках модных товаров и товаров для молодежи концепцию «про‑ сто лучше» использовать сложнее. Но это не значит, что применять ее совсем невозможно.

пасту она купит, только если ее люби‑ мой марки не будет в магазине или если конкуренты установят на продук‑ цию специальные низкие цены. Если два брэнда одинаково доступны и их цена не отличается, по­требитель покупает тот товар, ожи‑ даемая польза от которого больше всего соответствует его представле‑ ниям. Люди выбирают что-то одно. Соответственно, максимум дохода получает только одна компания.

– А как же быть новичкам, которые только выходят на рынок?

– К сожалению, потребители не слиш‑ ком сильно заинтересованы в том, чтобы пробовать новинки. Ведь они заранее уверены, что новый товар вряд ли будет намного лучше старого.

«Любой брэнд — это обещание чего‑то потребителю. Поэтому успешным может стать только тот брэнд, который выполняет свои обещания и не обманывает ожиданий людей». «Я считаю, что Траут неправ» – Потребители часто покупают те марки товаров, которые лучше «раскручены». Значит ли это, что сильный брэнд важнее, чем качественные характеристики товара?

– Действительно, одна из важных составляющих успеха компании – известность брэнда. Но любой брэнд – это обещание чего-то потребите‑ лю. Успешным может стать только тот брэнд, который выполняет свои обе‑ щания и не обманывает ожиданий. Поэтому качество товара тоже очень важно. Наличие осведомленности – это первое условие попадания брэн‑ да в ряд марок, рассматриваемых потребителями при выборе нужной им вещи. Однако не менее важно и второе условие – понимание людь‑ ми того, что брэнд предоставит им все основные преимущества данной категории товаров.

– Если потребители редко замечают, что один брэнд отличается от других, то почему так заметно отличаются доли товаров на рынке?

– Если покупательница считает, что паста Colgate Total всего лишь на 10% лучше, чем Crest, она не будет поку‑ пать на 10% больше Colgate! Она будет покупать ее всегда! Другую 42

СВОЙБИЗНЕС

ноябрь 2006

На многих рынках сложно в короткие сроки построить по-настоящему силь‑ ный брэнд – тот, которому доверяют. Именно поэтому большинство новых компаний, выходящих на рынки мас‑ совых товаров, прогорают.

– Не приведет ли это к тому, что в будущем во многих категориях товаров массового потребления останется лишь по три-четыре сильных брэнда?

– На рынке FMCG, скорее всего, так и будет. Вряд ли можно объяснить случайностью тот факт, что крупные компании уменьшают свои портфе‑ ли брэндов. Пятнадцать лет назад у Procter & Gamble было около 10 брэндов стиральных порошков, но основной доход они все равно полу‑ чали от продажи Tide. Поэтому они стали уничтожать небольшие марки. Многие компании стараются созда‑ вать продукты под «зонтичными» брэндами. Это более эффективно.

– А как же тогда относиться к популярной концепции Джека Траута? Он считает, что за одним брэндом может стоять только одна вещь, а на рынке должно присутствовать множество брэндов одной компании – для разных групп потребителей…

– Я считаю, что он неправ. Траут – очень опытный маркетолог. Но кон‑

цепция Траута основана на его соб‑ ственных умозаключениях Мы же с Шоном Миханом при написании книги «Просто лучше» опирались на академические исследования. Они доказывают обратное. Небольшие брэнды уничтожают повсюду. Это делают Mars, Unilever, P & G…

«Рекламу перепутали с товаром» – Условия в России отличаются от ситуации на западных рынках. Наш рынок стремительно растет, поэтому предприниматели стремятся быстрее захватить крупную долю. Добившись этого, они получают прибыль даже при невысоком качестве товаров или услуг. Применима ли ваша концепция на развивающихся рынках?

– Я думаю, что концепция «просто лучше» может быть особенно полез‑ ной для компаний, работающих именно на развивающихся рынках. Ведь в России общий уровень качест‑ ва обслуживания не так высок, как на Западе. В таких условиях выделиться гораздо проще. Что касается страте‑ гии «торопящихся» компаний, то она работает только до того момента, как обостряется конкуренция.

– Чтобы стать лучше всех, надо совершенствоваться сразу по всем направлениям. А для этого необходимы очень большие ресурсы...

– Нужно найти разумный баланс между решением тактических и стра‑ тегических задач. Ведь как только на рынке появится другая компания, которая будет обеспечивать лучшее качество, она заберет всех клиентов себе. Жить сегодняшним днем – это близорукий взгляд на бизнес.

– Как должны рекламировать себя компании, следующие стратегии «просто лучше»?

– Чтобы прорваться сквозь всеобщий шум и привлечь внимание потребите‑ лей, ваша реклама должна отличать‑ ся от сообщений других компаний. Многие просто путают рекламу с тем предметом, который рекламируется. Маркетологи стали считать, что не только реклама должна быть ориги‑ нальной, но и весь бизнес должен быть построен на чем-то уникальном. Это ошибка. Брэнд – это не то же СБ самое, что информация о нем.

проблемы и решения упущенная выгода

Экономика взаимоотношений Маленькие одолжения, ни к чему не обязывающие встречи не приносят прибыли. Но доброжелательность и общительность рано или поздно вознаграждаются.

О Дмит­рий Ага­ру­нов Соз­да­тель и ге­не­ ральный ди­рек­тор медиакомпании Gameland. В 2002 го­ду ос­но­вал жур­нал «Свой биз­нес». В 2004 го­ду при­в­лек фи­нан­си­ро­ва­ ние от ин­вес­ти­ци­он­но­ го фон­да Mint Capital, со­вер­шив пер­вую на рос­сийс­ком из­да­ тельс­ком рын­ке сдел­ку с фи­нан­со­вым ин­вес­ то­ром. dmitri@gameland.ru

44

СВОЙБИЗНЕС

коло года назад я познако‑ мил между собой четверых бизнесменов. Обе пары в итоге заключили инвестици‑ онные сделки: одна — на $5 млн., а другая — на $10 млн. И эти события — одни из самых крупных, которые произошли при моем участии в пос‑ леднее время. Я не получил никакой благодар‑ ности за знакомство — даже в виде бутылки коньяка в подарок. Но не это главное. Главные подарки для меня — плодотворные взаимоотношения, завязавшиеся при моей помощи, репутация правильного парня, рядом с которым можно хорошо заработать. Я обычно не трачу силы на под‑ счет, сколько лично мне стоит то или иное доброе дело, — лучше сэконо‑ мить время для чего‑то другого. Мне просто приятно быть центром взаи‑ моотношений. Радостно быть откры‑ тым, широким, доброжелательным. Однако эти чувства были доступны мне не всегда. В годы, когда я только начинал строить компанию, я бывал очень груб. Отношения в бизнесе я оцени‑ вал исключительно с точки зрения явной прибыльности. Не покажете деньги — до свидания! Когда обра‑ щались люди, предлагали идеи — я мгновенно прерывал разговор, если не видел в нем собственной выгоды. Я менялся постепенно, раз за разом убеждаясь в великой роли связей и взаимовыручки между предприни‑ мателями, а позже — и между всеми людьми. Ни к чему не обязывающие случайные знакомства несколько раз

ноябрь 2006

превращались в серьезные проек‑ ты. Далеко не самые близкие люди несколько раз сильно выручали меня советом или деньгами. И делали они это абсолютно бескорыстно. Окончательно сформировал мой новый взгляд на взаимоотно‑ шения в бизнесе австралийский предприниматель Билл Лиао. Два года назад, когда мы встречались в Москве, он мне сказал: «Уделяй другим людям не менее 50% свое‑ го рабочего времени. И не делай различия между теми, кто с тобой хочет встретиться: известный биз‑ несмен либо никому не известный читатель твоего журнала. Общение — это твоя основная работа». Я послушал Билла. Я отвечаю прак‑ тически на все просьбы и на все письма с просьбой помочь, встре‑ титься или поговорить по телефону. А теперь о главном: почему выго‑ ден такой подход? Потому что за ним будущее. Потому что он наибо‑ лее полно соответствует новому типу экономики — экономике взаи‑ моотношений. Что я вижу сегодня? Мир стал очень сложным, стремительно ускорились все процессы. В качестве предприни‑ мателя или потребителя ежедневно приходится принимать очень много решений. И самая большая пробле‑ ма в том, что формально поданной информации — рекламной или ана‑

литической — бывает недостаточно. Почему? Хотя бы потому, что доверие между покупателями и продавцами падает вслед за ростом предложе‑ ния товаров и услуг. А единственный источник, которому люди полностью доверяют, — это друзья. Я лично в 10% случаев при приня‑ тии решений пользуюсь консультаци‑ ями знакомых. Например, некоторое время назад была туманная ситуация вокруг размещения в прессе рекла‑ мы крепкого алкоголя. Выяснять и собирать официальную и неофици‑ альную информацию не было вре‑ мени. Я позвонил владельцу круп‑ ного издательства, уже изучившему эту проблему с разных сторон, — и он за пять минут ее мне растолковал. Конечно, в ответ я буду рад подарить ему свои знания. Мой вывод простой: нужно cоби‑ рать вокруг себя неформальное сообщество экспертов по разным вопросам. А для этого — больше внимания уделять построению вза‑ имоотношений с партнерами, с клиентами, со старыми знакомы‑ ми. Никакой конкретной выгоды при этом вы не получаете. Но и не нужно ее искать! Это как в дружбе. Невозможно взвесить пользу, кото‑ рую приносит один день общения с друзьями. И только когда проходят годы, становится видно, как много СБ получили вы друг от друга.

Полностью предпринимательский дневник Дмитрия Агарунова вы можете прочитать на блоге в «Живом журнале» по адресу http://dima-gameland.livejournal.com/

проблемы и решения упущенная выгода

Антиреклама Неудачный креатив может лишить вашу компанию тысяч старых и новых клиентов.

В Любовь ЕрохинаКандалинцева, редактор журнала «Свой бизнес». lerox@ok.ru

чера я извлекла из почтово‑ го ящика рекламную листовку салона, где предлагают услу‑ гу по наращиванию ногтей. Начало текста оказалось настолько интересным, что я стала вниматель‑ но читать это рекламное послание. Надо отдать должное авторам: на одной странице они уместили массу полезной информации — начиная от истории создания искусственных ногтей и до преимуществ этих ног‑ тей перед теми, которыми награди‑ ла нас матушка-природа. Читая, я думала: «А может, и мне решиться на эксперимент?» Но все испортили последние фразы: «Мы не обещаем вам решения ваших проблем. У вас их даже прибавится… Так как вни‑ мание окружающих гарантировано!» Наверное, создатели послания счита‑ ли, что это «последнее слово» — верх оригинальности. Но лично я их твор‑ ческий порыв не оценила: множить свои проблемы за собственные же немалые деньги как‑то не хотелось. Поэтому все мысли о визите в это заведение как ветром сдуло. Оригинальная реклама имеет право на жизнь, так как она вызы‑ вает сильные эмоции. Но создатели такой рекламы порой не учитывают, что если эти эмоции негативные, то потребитель сразу переносит их на компанию или ее продукт. К примеру, пару лет назад 50 тысяч зарегистри‑ рованных в Интернете пользовате‑ лей испанской газеты El Pais получили рекламу новой услуги — бесплатного

доступа на сайт издания в течение трех месяцев. В рекламе содержалось две фотографии. На первой — здание Всемирного торгового центра в НьюЙорке, а на второй — то же место после террористической атаки и под‑ пись: «Это произошло всего за день. Представьте, что может случиться за три месяца». Черный юмор рекла‑ модателей оценили лишь единицы. Большинство же пользователей игно‑ рировали сообщение, вызывающее чувство страха за свое будущее. Иногда такие ошибки могут повлечь за собой более серьезные последствия, чем временный спад продаж. В 2003 году из‑за неудач‑ ной рекламы крупнейшая алкоголь‑ ная компания мира Diageo, продаю‑ щая водку Smirnoff, пиво Guinness и виски Johnnie Walker, чуть не поте‑ ряла целый национальный рынок. Компания разместила на улицах Лондона шуточные плакаты, на кото‑ рых был изображен рождественский подарок с подписью: «Осторожно! Этот подарок развалится на утро Рождества. Запчасти можно полу‑ чить по адресу: абонентский ящик 260, Тайвань. Поставка в течение 365 рабочих дней». Реклама вызва‑ ла негодование у парламентариев Тайваня. Они посчитали, что сообще‑ ние наносит ущерб репутации остро‑ ва. Опомнившись, Diageo принесла Тайваню свои извинения. Но парла‑ ментариев это не удовлетворило, и они решили наложить эмбарго на все продукты фирмы сроком на один

22 ноября состоится авторский семинар Любови Ерохиной-Кандалинцевой «Как бесплатно попасть на страницы прессы? Секреты редактора». Подробную информацию читайте на странице: http://www.mybiz.ru/articles/magazine/seminar_lerox.asp. Регистрация участников по телефону: (495) 186-81-96.

46

СВОЙБИЗНЕС

ноябрь 2006

год. Правда, резолюцию не удалось претворить в жизнь, так как подоб‑ ные санкции противоречат правилам Всемирной торговой организации. Но нетрудно представить, сколько сил пришлось потратить Diageo для урегулирования конфликта. Чтобы избежать подобных оши‑ бок, рекламодатели должны смот‑ реть на свое сообщение глазами покупателей. Особенно вниматель‑ ными надо быть тем, кто выходит на зарубежные рынки, так как боль‑ шинство курьезных ошибок в рекла‑ ме возникает из‑за незнания сленга и иных особенностей восприятия жителей других стран. Например, однажды компания Ford оконфузилась в Бразилии, выве‑ дя на рынок автомобиль Pinto, что на местном сленге означает «маленькие мужские гениталии». Быстро осознав ошибку, компания переименовала автомобиль в Corcel («жеребец»). Только тогда продажи пошли в гору. Даже банальная опечатка в рекламе может принести компании серьезный ущерб. Например, один испанский автосалон выпустил буклет, в кото‑ ром под автомобилем стоимостью 45 тыс. евро стояла неверная цена в 9 тыс. Скорее всего, при создании макета цены на разные автомобили просто перепутали местами. Но одна предприимчивая испанка решила воспользоваться этой ситуацией. Она обратилась с жалобой в Совет по делам потребителей. Власти вынесли решение, согласно которому автомо‑ биль должен был быть продан по указанной цене — иначе фирме гро‑ зило обвинение в недостоверности рекламы. Владельцам салона ниче‑ го не оставалось делать, как продать хитрой даме авто за 20% от реальной СБ стоимости!

проблемы и решения финансы

Белые начинают и выигрывают Валерий Митякин, президент группы «Мастерфайбр», рассказывает, как вести прозрачный бизнес и тратить на выплату налогов не более 12% от оборота. «Мастерфайбр» Компания создана в 2001 году. Крупнейший производитель резиновых покрытий для игровых дворовых детских спортивных площадок и производственных площадей. Франчайзинговая сеть состоит из 42 партнеров. В штате работает 40 человек. Оборот в 2005 году составил порядка $3 млн. Телефон: (495) 174‑73‑04 www.partnermasterfibre.ru www.masterfibre.ru

Б

ольшинство российских бизнесменов считают, что если платить все налоги и со­блюдать все законы, то просто не выживешь. Но мой лич‑ ный бизнес-опыт позволяет утверж‑ дать, что главное препятствие для ведения честного бизнеса в России сегодня не налоговый гнет, а кол‑ лективное несогласие предприни‑ мателей платить все установленные налоги. Стоит кому‑то позволить себе роскошь вылезти из трясины неуплаты налогов, как он тут же столкнется с более низкими цена‑ ми конкурентов, которые не платят эти налоги и могут демпинговать, получая незаконное преимущество. Трясина будет засасывать обратно. Но здесь важно осознать и исполь‑ зовать в конкурентной борьбе все преимущества своего честного бизнеса и слабые места «серого».

«Темное» прошлое Мой предыдущий бизнес просу‑ ществовал почти 10 лет. Он был хорошо организован и доволь‑ но успешен. Но у него была своя «ахиллесова пята». Мы занимались поставками из‑за рубежа, пользу‑ ясь услугами особых организаций — «специалистов по экономич‑ 48

СВОЙБИЗНЕС

ноябрь 2006

финансы проблемы и решения

ной растаможке». В результате мы получали товар по более низким ценам, но с неясным прошлым. Для некоторых сотрудников и даже руководителей моей компании это было оправданием для воровства. Чтобы бороться с хищениями, мы ввели систему внутреннего аудита — и вскоре после этого случился пожар, в котором сгорело много товара, взятого на реализацию. В тот тяжелый момент я осознал, что истинной причиной краха бизнеса было то, что он не был абсолютно легален — будь он прозрачным, проблем с воровством было бы меньше, а в борьбе с хищениями можно было бы рассчитывать на помощь закона. Я раздал оставше‑ еся имущество фирмы для урегули‑ рования отношений с поставщика‑ ми и закрыл бизнес. В то время у меня родилась идея нового бизнеса, причем полностью легального. Мой замечательный партнер Михаил Генералов, единс‑ твенный человек, не оставивший меня в трудной ситуации, полно‑ стью поддержал меня в этом. Мы начали новое дело с чистого листа, и в этой статье я попытаюсь просле‑ дить вместе с вами поэтапно всю историю создания нашего легально‑ го бизнеса.

пая затея, которая приведет лишь к потере времени и денег. Они были уверены, что «реальному бизнесу» для выживания просто необходимо: 1) уклоняться от налогов; 2) давать взятки; 3) заниматься «обналичкой», используя «серые» схемы; 4) выда‑ вать зарплату в конвертах; 5) считать законы ограничителями свободы. Но желание полностью выполнять требования закона, а с другой сто‑ роны — иметь хорошую прибыль, заставило нас искать легальные воз‑ можности снижения налогового бре‑ мени. Проштудировав наше нало‑ говое законодательство, мы неожи‑ данно для себя обнаружили, что оно весьма разумно и позволяет выжи‑ вать любым организациям, в осо‑ бенности малому бизнесу! Сегодня мы можем ответственно заявить, что в России можно построить малый бизнес таким образом, что суммарно все налоги будут составлять не более 12% от оборота.

Шаг первый

Шаг второй

Нейтралитет

Я уверен, что начинать нужно с твердого решения строить честный бизнес, невзирая на все трудности. Главная проблема, которая возни‑ кает на этом этапе, — собственная жадность. Если предприниматель знает, что простая «обналичка» или «фирма-прокладка» (действующая в течение одного отчетного периода и оказывающая липовые услуги или продающая несуществующие това‑ ры) позволит ему сэкономить тыся‑ чи долларов на налогах, ему очень нелегко побороть соблазн получить эту «легкую» прибыль. Признаюсь, мы с Михаилом Генераловым сами с трудом справились со своей жад‑ ностью, но потом все же реши‑ ли, что будем строить компанию «Мастерфайбр» на 100% «белой». Когда мы рассказали об этом своим коллегам-бизнесменам, они стали отговаривать нас, уверяя, что это глу‑

Решив работать «по‑белому», мы перешли ко второму этапу: нам нужно было определить, как долж‑ на выглядеть каждая из важных для нас областей бизнеса. Эту картину можно назвать «проверочным спис‑ ком легального бизнеса». Вот некото‑ рые области, которые требуют особо‑ го внимания: регистрация, получение сертификатов и лицензий, патенто‑ вание, охрана труда и другие юри‑ дические вопросы, уплата налогов и выдача зарплаты, обращение налич‑ ных денег, поставки из‑за рубежа и «растаможка», законное получение контрактов (без взяток и «откатов»), наем иностранной рабочей силы. Приведу пример идеальной картины некоторых областей. Обращение наличных денег. Наша компания предпочитает рабо‑ тать с безналичными деньгами. Но если клиент настаивает на наличной

По данным исследо-

Валерий Митякин 50 лет. Окончил Московский университет дружбы народов. В 1991 году создал строительную компанию «Новый русский дом». В 2001 году основал компанию «Мастерфайбр». В 2005 году получил премию «Золотой брэнд» — национальную награду в области франчайзинга. mvf@masterbond.ru

оплате, мы всегда проводим деньги через кассу и выдаем клиенту чек. Мы учитываем все наличные деньги, поступающие в организацию, в соот‑ ветствии с требованиями бухгалте‑ рии. Никакого «черного нала»! Наем иностранных рабочих. Все иностранные рабочие в нашей ком‑ пании должны иметь разрешение на пребывание в России. В свою очередь, и наша компания должна получить официальное разрешение на работу у нас для каждого иностранного сотруд‑ ника. Мы уплачиваем все необходи‑ мые сборы, а также полностью опла‑ чиваем налоги, связанные с оплатой труда иностранных рабочих. Таможенная очистка товаров. Мы все делаем без ухищрений и без попыток сэкономить на занижении инвойса (это распространенная прак‑ тика, когда фирма-поставщик или офшорная компания указывает зани‑ женную стоимость товаров, что при‑ водит к снижению налоговых выплат).

«Исходя из опыта нашей компании, я могу ответственно заявить, что программу полной легализации бизнеса малого предприятия вполне можно реализовать за 3‑4 месяца».

вания компании Ernst & Young, несмотря на многочисленные налоговые споры, большинство российских предпринимателей (67%) называют

Не пользуемся услугами «черных бро‑ керов», которые часто работают без лицензии, платим все налоги, полу‑ чаем все документы, подтверждаю‑ щие право собственности, и ставим имущество на баланс организации по реальной стоимости (такая практика все еще вызывает удивление у многих таможенных брокеров).

отношения с налоговыми органами нейтральными, а 24% считают эти отношения хорошими.

Шаг третий Когда есть идеальная картина области бизнеса, можно составить програм‑ му действий, а затем планомерно ее осуществлять. Лучше всего поручить выполнение этой программы отде‑ льному специалисту — например, юристу, как это сделали мы (если юриста в организации пока нет, пору‑ чите это дело самому ответственному человеку в компании). Признаться, нашему юристу было нелегко. Ему пришлось стоять в оче‑ редях с пяти утра за талончиками  2006 ноябрь

СВОЙБИЗНЕС

49

проблемы и решения финансы

Как построить «белый» бизнес

Cоветует президент компании «Бизнес Форвард» Владимир Кусакин роведите экспресс-аудит вашего бизнеса. Определите, како П вы будут выплаты налогов при полностью легальной работе. Сделайте расчеты на 1 млн. рублей дохода (или возьмите любую другую реальную для вас сумму). Если вы раньше не делали таких подсчетов, то вам, наверное, будет интересно узнать, какие экономические условия государство предлагает вашему бизнесу. знайте, сколько налогов вы реально платите в расчете на эту же  У сумму. Ведь какие‑то налоги вы все‑таки платите?! Эти сведения есть у вашего бухгалтера.  Теперь подсчитайте ваши дополнительные затраты на ведение бизнеса «по привычной схеме». Оцените суммы дополнительных расходов, связанных с «черной составляющей» бизнеса: взятки, «откаты», расходы на обналичивание денег, внутреннее воровство, экономический урон от собственных сотрудников, недовольных вами, ведение двойной бухгалтерии, дополнительные меры безопасности, штрафы. Сделайте оценку в расчете на ту же сумму дохода, что и для «белого аудита».  А теперь из суммы налогов, определенных «белым аудитом», вычтите реальные налоги и затраты, определенные «черным аудитом». Что получилось? Это и есть цена вашего спокойного сна по ночам!  Имейте в виду, что законом предусмотрено огромное количество льгот и возможностей для легального сокращения налогов. Если вы находились в «черной» или «серой» зоне, то вы просто физически не могли видеть эти легальные возможности. Находясь в «белой» зоне, вы «прозреете» и увидите эту светлую «обратную сторону» наших законов. Советую вам обратиться за консультацией к специалисту по налогообложению — и вы наверняка получите много ценных практических рекомендаций, экономящих ваши честно заработанные деньги.  Посмотрите, можно ли использовать в вашем бизнесе упрощенную систему налогообложения. Посмотрите, возможна ли комбинация «упрощенки» и обычной системы налогообложения. У многих организаций есть два типа клиентов: для одних важно, чтобы они могли принять к зачету НДС, а для других — например, для частных лиц — это не имеет значения. Разделите потоки. Это сэкономит вам налоговые выплаты.  Наймите юриста или заключите договор с юридической фирмой, поставив перед ними задачу «обелить» ваш бизнес. Оставьте за собой личный контроль за деятельностью юриста по легализации бизнеса.

 в «одно окно» (тогда мы шутили, что, наверное, это одно окно на всю Россию), подолгу ждать получения лицензий, сертификатов и патентов, преодолевать многочисленные пре‑ поны, чтобы попасть в реестр субъ‑ ектов малого предпринимательства. И многие другие «прелести» отечест‑ венной бюрократии. Особого упоминания заслужива‑ ет легализация иностранных рабо‑ чих. Мы хотели сначала получить все разрешения самостоятельно, но оказалось, что это весьма непросто в связи с бюрократическими труд‑ ностями. Пришлось обратиться в фирму, оказывающую такие услу‑ ги. Нам это стоило около 10 тыс.

50

СВОЙБИЗНЕС

ноябрь 2006

рублей. Сейчас наши иностранные рабочие входят в число полностью легальных гастарбайтеров, имею‑ щих регистрацию и разрешение на работу в нашей фирме. Выяснилось, что легальные иностранные рабо‑ чие выгодны для фирмы, так как по закону мы платим лишь НДФЛ — никаких других налогов не пре‑ дусмотрено. Тогда как плата за нелегалов в виде штрафов непред‑ сказуема и может составлять еже‑ месячно от $100 до $1000 за одно‑ го человека. По опыту нашей фирмы могу ска‑ зать, что один юрист вполне может справиться с программой легализа‑ ции бизнеса за 3‑4 месяца.

Шаг четвертый Следующий шаг — наладить рабо‑ ту легального бизнеса. Оказалось, что поддерживать легальную рабо‑ ту фирмы легче, чем налаживать «серый» бизнес. На что мы обраща‑ ем внимание? Во-первых, следим за тем, чтобы все решения полностью соответствовали действующему зако‑ нодательству. Нам такие решения принимать легко, так как принцип законности принят в нашей компа‑ нии в качестве основного руководя‑ щего правила. Во-вторых, мы передали бухгал‑ терию во внешнюю аудиторскую фирму и выполняем все ее требо‑ вания. Выяснилось, что аутсорсинг бухгалтерских услуг — это удобно и сравнительно недорого. Для неболь‑ шой компании это может стоить от $200 до $500 в месяц. С моей точки зрения, «свой» бухгалтер для неболь‑ ших фирм менее выгоден, чем вне‑ шний аудит. Штатный бухгалтер не в состоянии видеть свои ошибки и к тому же иногда идет на нарушения — либо чтобы скрыть ошибки, либо по приказу директора. Внешняя же аудиторская компания жестко тре‑ бует от нас первичные документы и составляет балансы, исходя из реаль‑ ного положения дел. Кроме того, у аудиторов всегда можно получить профессиональную консультацию, да и налоговиков с проверкой мы направляем в аудиторскую фирму, где хранится вся наша первичная документация. Наконец, у руководи‑ телей высвобождается больше вре‑ мени на финансовое планирование. Мы регулярно проводим мони‑ торинг текущего состояния фирмы, проверяя, насколько оно соответс‑ твует требованиям закона по всем параметрам. Главный критерий оценки деятельности нашего юриста — «количество обнаруженных и ула‑ женных ситуаций, опасных для орга‑ низации». Опасная для нас ситуация возникла, к примеру, когда одна из фирм непреднамеренно нарушила патентные права «Мастерфайбра», начав производить продукцию по нашей технологии без нашего согла‑ сия. Узнав об этом, наш юрист съез‑ дил к руководству этой фирмы и оперативно уладил ситуацию: эта компания больше не будет произ‑

финансы проблемы и решения

водить продукцию без патентных отчислений «Мастерфайбру». Этот случай еще раз подтвердил, что если соблюдать все законы, то ваш бизнес практически неуязвим для нечестных конкурентов. Легальность — это свое‑ образный бронежилет для бизнеса.

Сухой остаток Мы готовы и дальше доказывать на своем примере, что вести легальный бизнес в России более разумно и прибыльно, безопасно и приятно, чем нелегальный. Вот реальные пре‑ имущества, которые мы получили, начав работать «по‑белому»:  Нам не нужно придумывать «серые» схемы. Мы не тратим времени на ведение двойной бухгалтерии. У нас нет затрат на взятки и нет рисков, связанных со взятками.  Мы не испытываем страха за биз‑ нес. Уходит нелегальность — уходит стресс, возникает ощущение спокой‑ ствия и безопасности.  Мы увеличили рыночную стои‑

Суммарный индекс налогообложения в разных странах, %

Налоговый

 Закон в любых ситуациях на нашей

контроль

стороне.  У нас репутация честной и надеж‑ ной фирмы, которой можно дове‑ рять. Легальность — наше отличие от большинства фирм.  С нами хотят иметь дело зарубеж‑ ные партнеры, для которых легаль‑ ность — требование номер один для сотрудничества. Недавно мы подпи‑ сали соглашение о стратегическом альянсе со швейцарской компанией — мировым лидером в нашей облас‑ ти бизнеса.  Наши сотрудники, зная, что ком‑ пания абсолютно честна перед зако‑ ном, столь же честно соблюдают дей‑ ствующие у нас правила. От этого эффективность организации значи‑ тельно возрастает.  Став «белыми», мы смогли повы‑ сить стоимость наших продуктов и услуг. Люди больше доверяют «белым» фирмам и все чаще пред‑ почитают иметь дело с ними, несмот‑ СБ ря на более высокие цены.

Правительство Москвы создало спе-

ОАЭ — 18 Гонконг — 43,5 Россия — 81 Индия — 84 США — 85,3 Великобритания — 111,3 Германия — 117 Япония — 123,3 Чехия — 124,5 Испания — 135,5 Польша — 138 Италия — 146 Китай — 160 Франция — 174,8 Источник: журнал Forbes.

циальную межведомственную комиссию, одной из задач которой станет выявление компаний, выплачивающих зарплату ниже прожиточного минимума или среднеотраслевого уровня.

мость бизнеса благодаря возмож‑ ности показывать реальные доходы и дивиденды.  Наши дивиденды — абсолютно честно заработанные доходы, с кото‑ рых уплачены все налоги.

Общайтесь с предпринимателями всего мира!

900 тысяч

бизнес-контактов

на сайте www.mybiz-club.ru Уникальный сервис от журнала

и международной сети делового общения

 Поиск деловых партнеров в 160 странах  Поиск предложений зарубежных франчайзеров и инвесторов  Создание виртуальных групп по интересам  Возможность получить совет в нужной области от опытных российских и зарубежных предпринимателей

Вы сами определяете круг своего общения и лич‑ ные сведения, сообщаемые другим членам клуба. Регистрация и участие в форумах бесплатные. Полный набор сервисов, в том числе возможность пользоваться поисковой системой, предоставляется привилегированным членам openBC, ежемесячно вносящим сумму в 5,95 евро (но не менее чем 17,85 евро за три месяца — в момент первого взноса).

Зайдите на сайт www.mybiz-club.ru и узнайте, кто из ваших знакомых, внесенных в адресную книгу Outlook, Notes или Mozilla, уже зарегистрирован в openBC! 2006 ноябрь

СВОЙБИЗНЕС

51

проблемы и решения маркетинг

Сколько стоит совет маркетолога? Путеводитель по московскому рынку Заказчики и исполнители Говорят, что маркетинг — обычная логика жизни. Каких продуктов не хватает на рынке? Как дать клиенту то, чего он действительно хочет? Как вести себя, чтобы выделить‑ ся среди конкурентов? На первый взгляд, чтобы ответить на эти воп‑ росы, не нужно специальных зна‑ ний. Достаточно личных потреби‑ тельских наблюдений и здравого смысла. Именно так обычно оце‑ нивают рынок начинающие пред‑ приниматели. Самые прозорливые и информированные, бывает, стар‑ туют вполне успешно. Самые нетер‑ пеливые и самонадеянные чаще всего терпят крах. И чем крупнее компания, чем масштабнее проект — тем дороже обходится дилетан‑ тизм и субъективизм в маркетинго‑ вых вопросах. Профессионалы это понимают прекрасно.

— Когда в 2003 году мы решили разработать новую услугу — органи‑ зацию корпоративных вечеринок, то заказали специальное исследование в маркетинговом агентстве, — вспо‑ минает Анна Попова, директор ком‑ пании ЕМС. — К тому времени мы уже давно работали на рынке event management и, в принципе, сами понимали, чего может хотеть потен‑ циальный клиент и как действуют конкуренты. Но нам нужен был взгляд со стороны. Мы хотели проверить, не упустили ли что‑нибудь в своих 52

СВОЙБИЗНЕС

ноябрь 2006

планах, не подменили ли желания клиента своими возможностями. И в итоге наш корпоративный проект стартовал успешно, дав первую при‑ быль уже через девять месяцев. Но маркетинговое сопровожде‑ ние бизнеса, естественно, не огра‑ ничивается стартом. Уже очень быстро встают новые задачи. Как повысить эффективность продаж? Какую тактику выбрать для выхода на новые территориальные рынки? Как построить яркий узнаваемый брэнд? А значит, новые расходы на маркетинг неизбежны. И даже если в компании есть свои штат‑ ные маркетологи, периодически будет возникать необходимость обращаться к услугам специализи‑ рованных агентств. По оценкам экспертов, фирм, спе‑ циализирующихся на маркетинго‑ вом консалтинге, в Москве от 1500 до 3000. Точную цифру не позво‑ ляет назвать специфика рынка. Вопервых, зачастую на услугах в сфере маркетинга и PR подрабатывают консультанты, которые специализи‑ руются на финансах, IT или страте‑ гическом консалтинге. Во-вторых, сегодня на рынке действует огром‑ ное количество неформальных групп специалистов, работающих давно и успешно без регистрации юриди‑ ческого лица. В-третьих, подряды на выполнение отдельных работ по маркетинговому консультированию

Новая услуга Какие товары в первую очередь привлекают покупателей в том или ином магазине? Сколько посетителей за сутки

берут большинство вузов, где суще‑ ствуют кафедры маркетинга, рекла‑ мы и социологии. По мнению специалистов, около 30‑40% консалтинговых услуг по маркетингу предоставляется средне‑ му бизнесу.

он может обслужить? Есть ли в них место для новых товаров? Перспективно ли рядом открывать новые магазины и какими они должны быть? Ответы на эти вопросы дает ритейлаудит, предлагаемый в последнее время рядом маркетинговых агентств Москвы. Стоит эта услуга сравнительно недорого — от $10 за одну торговую точку.

Проводим исследование Итак, ваша компания решила основа‑ тельно заняться маркетингом. И пер‑ вое, что вам понадобится, — инфор‑ мация о рынке. Маркетинговые исследования проводят практически все специали‑ зированные агентства. Стоимость и сроки их выполнения зависят от мно‑ гих факторов, но в первую очередь — от поставленных задач и исполь‑ зуемых методик. Самая простая задача, например, — выяснить, что покупает в супермаркете среднеста‑ тистический житель столицы. Такая информация может понадобиться, скажем, торговой фирме, занимаю‑ щейся продажей продуктов питания.

Если информацию, необходимую для ее выполне‑ ния, можно найти, не выходя из своего рабочего кабинета (изучив открытую статистику и отчеты), то в Москве такое кабинетное исследование будет стоить заказчику от $1000 и займет около одного месяца. Намного сложнее провести все‑ сторонний анализ рынка — с оцен‑ кой его емкости, описанием каждо‑ го отдельного сегмента, характери‑

маркетинг проблемы и решения

стиками конкурентов и прогнозами потребительского поведения. Для ответа на все имеющиеся вопросы в этом случае придется организовывать так называемые полевые исследова‑ ния, нередко в разных городах. На такую работу агентству потребуется уже около месяца, и возьмет оно за нее не менее $10 тыс. Из всех методов исследования потребительских предпочтений самый оперативный и дешевый — телефонные опросы. Обычно это несколько простых вопросов людям, которые выбираются совершенно случайно. Стоимость одного такого короткого интервью по стандартным московским тарифам составляет от $1,5. Но это не значит, что можно опросить 200 человек за $300. Маркетинговые компании работают с заказами, выражаемыми в сумме от $1500. Отчет об исследованиях (подборку диаграмм с короткими комментариями) заказчик получает в течение одной недели. Более подробную информацию дают экспертные интервью (от $25 за беседу), которые проводятся с профессионалами рынка, или глу‑ бинные интервью ($12‑15), в ходе которых подробно выясняется отно‑ шение опрашиваемого к продук‑ ту или услуге. Среднее количество участников телефонного опроса колеблется от 1000 до 3000 чело‑ век. Для глубинного или эксперт‑ ного интервью потребуется гораздо меньше респондентов (порядка 100 для глубинного и около 25 для экс‑ пертного) и две недели на обработку результатов. Комплексное маркетинговое исследование, включающее все виды опросов и подготовку глубокого все‑ стороннего отчета, будет стоить заказ‑ чику от $20 тыс., причем верхний предел суммы может быть $100 тыс. и выше. Такая дорогостоящая услуга может понадобиться фирме, кото‑ рая планирует масштабный выход на рынок с новым продуктом или наме‑ рена предложить свой товар новой категории покупателей. Прибегают к ней компании и в тех случаях, когда они недовольны своими бизнесрезультатами, а менее затратные мероприятия не позволили наметить пути выхода из кризиса.

В общем, маркетинговые исследо‑ вания — дело кропотливое и доста‑ точно дорогое. Но есть способы его удешевить. Наиболее распростра‑ ненный — обратиться к знакомому маркетологу напрямую (сотруднику какого‑либо маркетингового агент‑ ства либо директору по маркетингу какой‑либо компании). Ну а если таких знакомств нет, полезно изу‑ чить резюме, которые маркетологи вывешивают на известных кадро‑

Полезные адреса Недорогие предложения по проведению маркетинговых исследований можно найти на форумах таких сайтов, как www.marketing.spb.ru, www.cfin.ru, www.4p.ru, www.ram.ru.

тодателей. Маркетологи-индивидуа‑ лы, как правило, нанимают под про‑ ект группу людей, которые выполнят ваш заказ за полцены. Еще один способ — обратиться в университет, готовящий специалис‑ тов в сфере маркетинга и социоло‑ гии. В этом случае можно напря‑ мую договориться со студентами и их преподавателями о проведении «полевых» работ. Такой заказ будет стоить на 50‑60% дешевле. Можно

Самый оперативный и дешевый метод исследования потребительских предпочтений — телефонный опрос. Стоимость одного телефонного интервью — $1,5.

вых сайтах (например, www.hh.ru, www.e-xecutive.ru). Такой ход позво‑ лит не только узнать адреса нужных специалистов, но и оценить их ква‑ лификацию через их бывших рабо‑

также воспользоваться услугами молодого агентства, привлекающе‑ го клиентов скидками. Но в любом случае важно быть уверенным в добросовестности и професси‑ 

Классификация

Специалисты делят маркетинговые компании на четыре группы  «Стратеги». Крупные российские и зарубежные компании, предлагающие широкий спектр услуг. Их в России немного, не более 5-10, но они занимают не менее 50% всего рынка маркетинговых консультаций. Обычно эти компании берутся только за крупные проекты и работают по максимально высоким расценкам. Именно «стратегам» чаще всего заказывают постановку службы маркетинга.  «Исследователи». Крупные или средние фирмы, специализирующиеся на маркетинговых исследованиях. В Москве порядка 50-100 подобных компаний, делящих между собой до 35% рынка. В рамках своей специализации работают на высоком уровне. Однако, заказав им разработку рекламной, брэндинговой стратегии или что-либо еще, требующее творческого подхода, есть риск получить некачественный результат.  «Творцы». Начинающие агентства, обычно объединяющие молодых единомышленников – выпускников ведущих вузов России. Именно в такой фирме можно получить неожиданно свежую идею. К сожалению, живут они обычно очень недолго.  «Шаманы». Высокооплачиваемые одиночки, хорошо известные благодаря прежним громким проектам. В основе их успеха лежит обычно какаято одна хорошо отработанная маркетинговая технология, создающая в глазах заказчиков волшебный эффект. Этих специалистов эффективно привлекать в качестве консультантов и аналитиков, дающих «взгляд со стороны». Однако если поручить им целиком весь проект, есть риск нанять человека, который провалит всю работу, рассуждая о своих заслугах в прошлом. На «шаманов» и «творцов» приходится еще около 15% московского рынка маркетинговых услуг. Если «стратеги» ориентируются в основном на крупных заказчиков, то остальные маркетологи готовы сотрудничать и со средними компаниями. По данным компании «Контакт-Эксперт».

2006 ноябрь

СВОЙБИЗНЕС

53

проблемы и решения маркетинг

 ональности исполнителя. Иначе полученные результаты могут замет‑ но не совпасть с реальностью. Некоторые виды исследований вполне по силам провести и самим. Для этого необходим один штат‑ ный маркетолог, точное понимание задачи и грамотная методология исследования. К таким «домашним» работам можно отнести экспертные опросы, фокус-группы, глубинные интервью и кабинетные исследо‑ вания. По мнению специалистов, выполнение их силами собственной

лись на первом этапе, то результат был бы на порядок хуже. Маркетологи предложили «Агрооснове» ориентироваться на семьи с низким или средним уров‑ нем дохода. Они рекомендовали этой компании отказаться от доро‑ гой упаковки и продаж в супермар‑ кетах. Привлечь внимание поку‑ пателей к продуктам под маркой «Подмосковное» было решено их низкой ценой и экологической чисто‑ той. Концепция оказалась успешной, особенно в Московской области.

влеченные специалисты зачастую задают поверхностные вопросы.

Вырабатываем стратегию — На мой взгляд, если уж обращать‑ ся к профессионалам, то заказывать только маркетинговое исследование нерационально, — уверен предсе‑ датель совета директоров компании «Агрооснова» Юрий Липчевский.

— Например, мы заключили конт‑ ракт с маркетинговым агентством на целый комплекс услуг по продвиже‑ нию молочной продукции на рынках

Маркетинговая стратегия, разработанная специали‑ зированным агентством, представляет собой доку‑ мент, описывающий шаги, которые следует совер‑ шить, чтобы укрепить свое положение на рынке и реализовать новые прибыльные проекты. Подобный план действий может быть представлен заказчику как в общем виде (содержит только основные при‑ нципы и стоит от $12 тыс.), так и детализированным (от $20 тыс.).

За комплексное маркетинговое исследование, включающее в себя все виды опросов и всесторонний отчет, вам придется заплатить консалтинговому агентству от $20 тыс. до $100 тыс.

компании не только не ухудшает качества, но, напротив, может дать лучшие результаты, чем дают кон‑ сультанты со стороны. Дело в том, что именно эти виды исследований требуют глубокого знания продукта и специфики работы фирмы. А при‑

Москвы и Подмосковья. Эта работа была разбита на три части. Сначала мы получили данные о ситуации на интересующем нас рынке, потом — концепцию продвижения товара, и наконец — подробный план дейс‑ твий. Так вот, если бы мы останови‑

Методика

Как выбирать консультанта  Составить список из 20-25 маркетинговых агентств, подходящих для сотрудничества.  Разослать агентствам бриф – документ с описанием проблемы, которую вам необходимо решить, с краткой характеристикой рыночной ситуации и техническим заданием.  Выбрать из пришедших ответов и предложений наиболее понравившиеся. Практика показывает, что из 20 агентств, получивших бриф, отвечают только пять-шесть.  Запросить в агентствах сведения о консультантах, которым они намерены предложить ваш проект. Оценку консультантов следует проводить по таким критериям, как образование, знания и навыки, опыт работы, участие в удачных проектах.  Выбрать одно агентство, отвечающее всем вашим требованиям.  Утвердить техническое задание и подписать контракт.

54

СВОЙБИЗНЕС

ноябрь 2006

Впрочем, далеко не все бизнес‑ мены сверяют каждый свой шаг с маркетологами.

— Консультанты со стороны незаменимы на стадии запуска какого‑либо продукта или нового направления деятельности. В этом случае имеет смысл заключать с ними долговременный контракт, — уверена Елена Кабанова, директор по маркетингу и рекламе компании «Снежная Королева». — Если же, например, речь идет о проекте по репозиционированию уже извест‑ ной марки, разовых консультаций с экспертами, на мой взгляд, может быть вполне достаточно. Единоразовая очная консультация специалиста по маркетингу и рек‑ ламе, представляющего малоизвест‑ ное московское агентство (со стажем работы не больше трех-четырех лет), стоит около $200. Крупные марке‑ тинговые компании могут запро‑ сить в 5‑6 раз больше. И далеко не каждое вообще согласится работать таким образом.

— Этому есть свое объяснение, — говорит Борис Рапопорт, первый заместитель генерального директора компании «Р-медиа». — Консультация специалиста должна основывать‑ ся на доскональном анализе рынка и конкурентной среды, в которой

маркетинг проблемы и решения

работает клиент. А совет, выданный после одной-единственной встречи, редко бывает объективным и точным. Поэтому уважающие себя агентства предоставляют разовые консультации только постоянным клиентам, бизнес и рынок которых им хорошо знаком.

Строим брэнд — Понимание того, что нам необходи‑ мо от консультантов, пришло не сразу, — вспоминает Юрий Липчевский из компании «Агрооснова». — В резуль‑ тате долгих споров внутри компании мы пришли к выводу: для того, чтобы наша компания была конкурентоспо‑ собной, мы должны сформировать свой брэнд. Посмотрите на молоч‑ ный рынок: продукция, предлагаемая разными производителями, мало чем отличается по вкусу и цене. Борьба за покупателя идет на уровне эмоций, которые он получает вместе с пакетом молока или кефира: воспоминания о бабушкином домике в деревне, о любимых мультфильмах или еще о чем‑то. Эти эмоции, самые важные для покупателя ценности и должен нести брэнд. Брэндинг — масштабный комплекс работ. В него входит все: от концеп‑ ции позиционирования продукта до дизайна упаковки и рекламной стратегии. Поэтому это самая доро‑ гая услуга на рынке маркетингового консалтинга. Ее стартовая цена колеб‑ лется от $20 тыс. до $40 тыс. А конеч‑ ная стоимость брэндингового проекта может увеличиваться до бесконечно‑ сти в зависимости от самых разных факторов: уровня конкуренции на рынке, сложностей в продвижении товара, репутации фирмы, линейки товаров, выходящих под данной тор‑ говой маркой, и многого другого.

— Весь процесс разработки брэнда «Подмосковное» у нас занял около шести месяцев, — рассказывает Юрий Липчевский. — Больше всего вре‑ мени ушло на исследование рынка, выбор названия и единого дизайна. Консультанты представили нам около 20 вариантов оформления и возмож‑ ных наименований нашей продукции. Мы остановились на пяти, которые в дальнейшем были протестированы на потенциальных покупателях. Большинство сюжетов, предло‑ женных брэнд-менеджерами для

упаковки, обыгрывали тему отды‑ ха на природе: дети, резвящиеся на свежем воздухе, семья, пью‑ щая молоко на веранде… Все это, по замыслу консультантов, должно было напоминать столичным поку‑ пателям счастливые летние вечера на подмосковных дачах. В итоге был выбран вариант с детьми. Выбор оказался настолько удачным, что спустя год «Подмосковное» молоко стало практически монополистом на прилавках и молочных кухнях в нескольких городах и районах Московской области.

ПРЕДПРОДАЖНАЯ ПОДГОТОВКА БИЗНЕСА 115035, г. Москва, Раушская набережная, д. 4/5, стр. 1 Метро «Новокузнецкая» т/ф: (495) 777-02-08e-mail: info@s-auditor.ru

Организуем систему Самый нежелательный поворот событий после приглашения кон‑ сультантов — получить пухлый том с маркетинговыми рекомендациями и положить его в стол. Выработанную стратегию необходимо внедрять. Хорошо, если в вашей компании есть менеджеры, обладающие всеми необходимыми для этого качества‑ ми. А если их нет? В этом случае можно пойти двумя путями: передать все маркетинговые дела на аутсорсинг или заказать кон‑ сультантам еще одну услугу — орга‑ низацию службы маркетинга.

— Мы обратились в маркетинго‑ вую компанию более двух лет назад, — рассказывает Игорь Еремин, гене‑ ральный директор кинологического племенного центра «Атаман», спе‑ циализирующегося на дрессиров‑ ке собак и разведении отдельных пород. — Специалисты разработа‑ ли для нас маркетинговую страте‑ гию, помогли упрочить позиции на рынке. А когда контракт с агентс‑ твом подошел к концу, перед нами встал вопрос: строить собственный отдел маркетинга или продолжить работу с консультантами, фактичес‑ ки передав маркетинговую функцию на аутсорсинг? Мы остановились на втором варианте. Причины, по которым «Атаман» решил не создавать новый специ‑ ализированный отдел, были чисто экономическими. Заняв определен‑ ный сегмент рынка, он уже не нуж‑ дался в активных маркетинговых действиях, а потому иметь собс‑ твенных маркетологов представля‑ лось невыгодным.  2006 ноябрь

СВОЙБИЗНЕС

55

проблемы и решения маркетинг

Ориентировочная стоимость маркетинговых исследований Виды работ

Сроки выполнения работ

Телефонный опрос (1000 респондентов с выборкой, квотированной по полу и возрасту; 25‑30 вопросов в анкете) Личное — face-to-face — интервью (регион — Москва;1000 респондентов со случайной выборкой, квотированной по полу и возрасту; с вопросамифильтрами — например, опрашиваются только люди, посещающие гипермаркеты не реже 1 раза в месяц; 30‑40 вопросов в анкете) Фокус-группа из 8‑10 человек (например, опрашиваются женщины — покупательницы потребительских товаров в возрасте 25‑45 лет, с доходом не менее $1000 на человека в семье) Экспертное интервью 100 респондентов‑специалистов (например, опрашиваются менеджеры по продажам в магазинах) Экспертное интервью 100 VIP-респондентов (представителей органов власти, руководителей компаний, топ-менеджеров) Кабинетное исследование (анализ прессы и интернет-источников без приобретения платной аналитики)

1 неделя

Примерная стоимость в московских агентствах $1500-3000

2 недели

$7000-10 000

1 неделя

$1000-1500

2-3 недели

$2500-4000

3-4 недели

До $250 за одно интервью

1-1,5 недели

Около $1000

 — Позицию ко м п а н и й , решивших использовать аутсор‑ синг, понять несложно, — раз‑ мышляет Валентина Комарова, совладелец рекламно-производс‑ твенной фирмы «Эгри». — Для отдела маркетинга необходим штат минимум из двух человек (специалист и его помощник), зарплата маркетолога с дипломом и с небольшим стажем колеблется

нерских услуг, предоставляемых в одном месте. «Эгри» начала предоставлять маркетинговые услуги с осени 2005 года. Чаще всего за кон‑ сультацией обращаются клиенты, которые постоянно заказывают полиграфическую и сувенирную продукцию. В своем большинстве это представители малых и сред‑ них компаний, где отдел марке‑

Небольшие московские агентства предлагают аутсорсинг маркетинга за $400-500 в месяц. В более крупных и известных агентствах эта услуга стоит от $1000 в месяц.

в Москве от $1000 до $1500. Новым сотрудникам понадобятся дополнительные рабочие места, компьютеры, телефоны. Кроме того, их работой необхо‑ димо грамотно руководить. А по договору с аутсорсером заказчик получает весь комплекс марке‑ тинговых, креативных и дизай‑ 56

СВОЙБИЗНЕС

ноябрь 2006

тинга, как правило, представлен одним-двумя сотрудниками или эти обязанности и вовсе возло‑ жены на коммерческого директо‑ ра. Наиболее популярная услуга, со слов Валентины Комаровой, — планирование мероприятий по продвижению продукта. Плату за эту работу «Эгри» взимает едино‑

разово, а по договорам о посто‑ янном мониторинге рынка — еже‑ квартально или ежемесячно. Небольшие столичные агентства предлагают аутсорсинг маркетинга в среднем за сумму от $400‑500 в месяц. За эти деньги они вполне качественно выполняют стандарт‑ ную работу, связанную с продвиже‑ нием бизнеса заказчика на стабиль‑ ных и хорошо известных им рынках. Если же рынок высококонкурентен и нестабилен, то требуются нестан‑ дартные решения. И в этом случае лучше работать с более дороги‑ ми профессионалами: в средних и крупных агентствах аутсорсинг стоит от $1000. Впрочем, как показывает опыт, полностью передавать на сторо‑ ну маркетинг часто невозможно и даже опасно.

— Для нашей компании прием‑ лем только частичный аутсорсинг, — свидетельствует Анна Попова из ЕМС. — Нельзя попадать в полную зависимость от консуль‑ тантов. Компании необходим свой специалист, который про‑ фессионально сможет оценить их предложения и контролировать их реализацию. Поэтому с помо‑ щью консалтингового агентства мы организовали собственную службу маркетинга. А на аутсор‑ синг передали медиасопровож‑ дение бизнеса, то есть рекламу и PR-публикации в СМИ.

— Некоторые наши клиенты имеют свой штат маркетологов, занимаю‑ щихся мониторингом рынка, раз‑ работкой маркетинговой стратегии, медиапланированием и т. д., — про‑ должает тему Валентина Комарова.

— А нам они передают отдельные проекты, на которые не хотят отвле‑ кать штатных сотрудников или для реализации которых требуется све‑ жий взгляд. Что касается услуги по постановке в компании самостоятельной служ‑ бы маркетинга, то на московском рынке она стоит от $6000. Эта работа включает в себя создание структуры службы, организацию системы сбора и анализа маркетинговой инфор‑ мации, а также подбор и обучение СБ персонала. Лана Самарина

менеджмент проблемы и решения

Как премировать топ-менеджеров? Чем выше должность сотрудника, тем сложнее его мотивировать. Нужен ли бонус? В прошлом году в американской авиакомпании Delta Airlines решили аннулировать премиальный фонд для топ-менеджеров. Руководитель ком‑ пании Джеральд Гринстейн заявил, что с 2006 года компания не будет выплачивать бонусы управленцам, даже если они перевыполнят свои планы. Директор компании объяснил свою позицию просто: за два года Delta потратила на выплату бонусов менеджерам высшего звена около $3 млрд. Чтобы уменьшить издержки и улучшить финансовые показатели авиакомпании, Гринстейн и лишил своих топ-менеджеров привычных премий. Стоит ли говорить, что такое решение вызвало волну возмущения среди управленцев Delta.

— Отменив премии или урезав их, компания рискует остаться без своих лучших кадров, — заявляет Екатерина Варга, начальник отдела по компенсациям консалтинговой компании «Анкор». — Получая толь‑ ко «голый» оклад, каким бы высоким он ни был, современный управленец быстро теряет интерес к работе. По мнению американских пси‑ хологов, в глазах топ-менеджеров фиксированная часть зарплаты в их «мотивационной шкале» занимает одно из последних мест. Даже самые солидные оклады стимулируют  2006 ноябрь

СВОЙБИЗНЕС

57

проблемы и решения менеджмент

 управленцев не дольше двухчетырех месяцев. Затем работать «за оклад» им становится неинтересно.

— Чтобы удержать топ-менедже‑ ра в компании дольше года, необ‑ ходимо вовлечь его в «игру», дать ему почувствовать себя собственни‑ ком бизнеса, предложить возмож‑ ность хорошо заработать, — говорит Роман Иванов, старший консультант консалтинговой компании «ЭКОПСИ Консалтинг». — Добиться этого можно только при помощи «перемен‑ ной составляющей» вознаграждения. Причем «играть» нужно по правилам: современный менеджер хочет ясных и прозрачных схем премирования.

Бонусы на миллион Банк «Русский Стандарт» выплатил в 2004 году семи своим «топам» около $3,5 млн. в виде бонусов по итогам работы за год. Эта сумма почти в три раза превысила годовые оклады управленцев.

тор связи), фиксированные премии имеют очень большой недостаток: менеджеры быстро привыкают к таким выплатам и перестают соотно‑ сить их с достигнутыми финансовыми результатами компании, начиная вос‑ принимать бонусы как стандартную прибавку к зарплате, а не как награду за выполнение определенных задач.

— Мы тоже раньше практикова‑ ли выплаты фиксированных премий топ-менеджерам, — рассказывает Валентин Зверев. — Если работник выполнял свои обязанности, то в конце месяца получал установленную сумму. Если же управленец допус‑ кал ошибки, то мы премию уреза‑

По мнению психологов, даже самая солидная зарплата стимулирует управленцев не дольше двух-четырех месяцев. Затем работать «за оклад» им становится неинтересно.

— Вопрос даже не в том, нужно ли платить премии топ-менеджерам. Ответ, на мой взгляд, очевиден, — продолжает Валентин Зверев, гене‑ ральный директор мебельной ком‑ пании «Шатура». — Вопрос лишь в том, какую систему премирования выбрать и как правильно ее выстро‑ ить. От этого во многом зависит успех компании. С хорошо мотивирован‑ ными управленцами корабль выдер‑ жит даже самый суровый шторм.

Наградной отдел В западноевропейских и американских фирмах давно в моде должность специалиста по вознаграждению. Его задача — разработать критерии премирования как для рядовых сотрудников, так и для топ-менеджеров. В крупных западных

Много премий не бывает Весь арсенал премий для топ-менед‑ жеров можно разделить на две кате‑ гории: фиксированные и нефиксиро‑ ванные выплаты. К первой категории относят, как правило, ежемесячные или ежеквартальные надбавки к жалованью (которые устанавливают‑ ся вместе с окладом, чаще всего на год и дольше), «тринадцатую зарпла‑ ту» в конце года, годовые фиксиро‑ ванные выплаты (которые могут пре‑ вышать месячный размер зарплаты в два-три раза), денежные премии к праздникам. По мнению Марины Новиковой, вице-президента по организационно‑ му развитию и управлению персона‑ лом компании «Вымпелком» (опера‑ 58

СВОЙБИЗНЕС

ноябрь 2006

корпорациях этим вопросом занимается специальный отдел по вознаграждению. У нас эти вопросы решает либо сам директор компании, либо совет директоров. Впрочем, недавно компания «Нидан» одной из первых в России решила создать специальный комитет по вознаграждению, который и будет решать, кому и за что выплачивать премиальные.

ли или вообще не выплачивали. Но потом поняли, что лучше позволить топ-менеджерам самим влиять на размер дополнительного вознаграж‑ дения, и ввели систему нефиксиро‑ ванных бонусов. Такими схемами премирования пользуется все больше российских компаний. К примеру, в компании «Шатура» премиальные выплаты состоят из двух частей: нефиксиро‑ ванные ежемесячные премии (но у них есть свой «потолок») и годовой бонус (тоже нефиксированный и без «потолка»). В компании «ГлобусТелеком» (оператор связи) топменеджерам выплачивают нефикси‑ рованные ежеквартальные и годовые премии (при этом все премии имеют свой «потолок»). А вот в «Вымпелкоме» топ-менед‑ жерам платят только годовой нефик‑ сированный бонус (здесь этот вид премии называют Management Bonus), на который могут рассчиты‑ вать 250 человек (директора подраз‑ делений, вице-президенты и гене‑ ральный директор).

— В нашей компании был случай, когда один из директоров в сере‑ дине года получил привлекательное предложение от другой компании,

— вспоминает Марина Новикова из «Вымпелкома». — Но так как его ком‑ пенсационный пакет в «Вымпелкоме» зависел от плана продаж, а сумма бонуса по итогам года была очень внушительной, управленец ушел не сразу, а только полгода спустя, успеш‑ но выполнив задачи, поставленные перед ним нашей компанией. Так что программы премирования помога‑ ют удерживать в компании ценных сотрудников — хотя бы временно. Нередко компании изобретают различные внеплановые премии, выплачиваемые от случая к случаю: доплаты за квалификацию руково‑ дителя, рационализаторские пред‑ ложения, индивидуальные дости‑ жения (так называемый Individual Performance-based Plan) и др. Чаще всего размер таких премий тоже варьируется и зависит от конкрет‑ ных достижений топ-менеджера. Например, в компании «Шатура» могут щедро наградить управленца за масштабный проект, позволивший улучшить финансовые показатели фирмы. Размер такой награды ничем не ограничен.

— У нас в «Вымпелкоме» тоже есть специальные нефиксированные бонусы для топ-менеджеров, — рас‑ сказывает Марина Новикова. — Они выплачиваются за качественную реа‑ лизацию какого‑либо проекта в ого‑ воренный срок (как правило, от года до двух лет). Менеджер, выполнив‑ ший проект, получает специальную премию в размере своего годового оклада и выше. Последнее новшество в схемах материальной мотивации топ-менед‑ жеров — «стратегические» бонусы или программы поощрений за дости‑ жение долгосрочных целей (LongTerm Incentive Plan). С 2002 года «страте­гический» бонус выплачи‑ вают топ-менеджерам в компании «Вымпелком». Но управленец может получить его не сразу, а лишь спустя два года. Это своеобразная гарантия того, что «топ» проработает в компании как минимум пару лет. Аналогичный метод премирования практикует и нефтяная компания «ТНК-ВР». Но здесь такой бонус можно получить лишь через три года работы. По словам Романа Иванова из ЭКОПСИ, популярность долгосроч‑

менеджмент проблемы и решения

ных бонусов сегодня в России растет. Во-первых, они стимулируют управ‑ ленца остаться в компании как мини‑ мум на несколько лет. Во-вторых, заставляют топ-менеджера думать о развитии компании, а не только о текущих финансовых результатах.

За что платить? Платить бонусы топ-менеджеру можно и за хорошую работу, и за преданность компании, и как аванс в счет будущих результатов. Но чтобы премия действительно мотивировала управленца, Роман Иванов рекомен‑ дует выплачивать ее только за дости‑ жение определенных показателей, по которым можно оценить эффек‑ тивность его работы. Эти показатели Иванов предлагает разделить на три группы: объемные показатели (объ‑ емы продаж, производства и прибы‑ ли); показатели, связанные с соблю‑ дением сроков выполнения проектов; показатели качества работы. В последние годы такие мето‑ ды оценки эффективности работы стали применять многие российские фирмы. Например, в группе компа‑ ний «Нидан» (производство соков) при разработке финансовой мотива‑ ции топ-менеджеров взяли за основу широко известную на Западе систе‑ му сбалансированных показателей (Balanced Scorecard). Она учитыва‑ ет как финансовые количественные показатели (рентабельность, ликвид‑ ность, оборачиваемость активов), так и нефинансовые (доля рынка компа‑ нии, объем реализации продукции, загрузка производственных мощнос‑ тей и др.). Каждый из этих факторов имеет свою «цену», выраженную в процентах. Финансовые показатели намного «дороже» и в совокупности «стоят» 70%. Нефинансовые — всего 30%. Для каждого топ-менеджера в «Нидане» составляют стратегический план на определенный срок (месяц, квартал, год), и в случае, если управ‑ ленец сумел достичь более 80% всех поставленных перед ним целей, выплачивают ему премию в конце отчетного периода. В компании «Вымпелком» топменеджер может рассчитывать на годовой бонус, если выполнены две группы целей — корпоративные и индивидуальные.

— Корпоративные цели (напри‑ мер, достижение компанией опре‑ деленных финансовых результатов) обычно имеют «вес» в 30% и одина‑ ковы для всех управленцев, — пояс‑ няет Марина Новикова. — Личные цели (к примеру, работа над индиви‑ дуальным проектом) устанавливают‑ ся для каждого руководителя отде‑ льно и «весят» 70%. Премию можно получить только при выполнении установленного минимума — 85% всех целей. Аналогичная схема действует и в «Глобус-Телекоме».

— В начале каждого квартала мы составляем индивидуальный план для топ-менеджера — например, повысить качество работы, увеличить объем продаж, «запустить» в работу новый офис и т. д., — рассказывает президент «Глобус-Телекома» Василий Матренин. — Если менеджер выпол‑ няет план, то он получает квартальную премию, не выполняет — не получает ничего. А в конце года собрание акци‑ онеров компании утверждает годовой отчет. Если годовой финансовый план выполнен на все 100%, управленцам

Лучший новогодний подарок По данным компании Ernst & Young, 94% российских компаний применяют системы переменного вознаграждения. Самая популярная из них — бонус в конце года.

начисляется годовой бонус. Кстати, за все время существования компании еще не было случая, чтобы план не был выполнен. Когда в компании «ГлобусТелеком» в начале 2004 года вне‑ дряли существующую сегодня сис‑ тему материальной мотивации для топ-менеджеров, владельцы и не предполагали, насколько эффектив‑ ной она окажется. Уже спустя год новая система премирования стала одним из главных факторов, позво‑ ливших компании добиться резкого роста объема доходов. Особенно отличились коммерческий директор, директор по продажам и руководи‑ тели отделов продаж: эти управлен‑ цы только за 2005 год увеличили объемы продаж по сравнению с 2004 годом более чем на 40%!

Как учесть личные качества? Большинство компаний поощряют топ-менеджеров и за личные качес‑ тва — организаторские способности, лидерство, способность работать в команде, ответственность и др. 

Что мотивирует топ-менеджеров? Нематериальные методы мотивации (интересная работа и возможность самореализации) — 26% Высокая заработная плата — 19%

Участие в прибыли компании — 19%

Возможность получать бонусы — 15%

Перспектива стать одним из собственников компании — 13% Опционы — 8% Источник: опрос топ-менеджеров известных российских компаний, проведенный аналитиками агентства «Триолит».

2006 ноябрь

СВОЙБИЗНЕС

59

проблемы и решения менеджмент

индивидуальные  Оценивать качества удобно с помощью модели компетенций.

— В нашей компании одна часть премии рассчитывается по финансо‑ вым результатам работы компании в конце года, а другая зависит от эффективности работы возглавляе‑ мой менеджером команды, — рас‑ сказывает Франк-Уве Унгерер, гене‑ ральный директор компании DHL в России, занимающейся экспресс-ави‑ адоставкой по всему миру. — Еще есть премии, которые зависят от уровня компетенций того или иного менед‑ жера. Этот показатель во многом определяет личные характеристики топ-менеджера.

показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI). Раз в квартал менеджера оценивают по нескольким показателям эффек‑ тивности (в компании их не более пяти). Для разных категорий топменеджеров они различны. К при‑ меру, для руководителей магазинов это выполнение плана продаж, для директоров производств — выпол‑ нение плана производства, плана отгрузок и соблюдение норм по качеству. Помимо этого, для всех категорий топ-менеджеров есть показатель индивидуальных особен‑ ностей — «управленческие навыки». У каждого показателя свой удельный вес. Их общая сумма — 100%.

Если компания непрозрачна, а в качестве бонуса в ней используют процент от прибыли, то владелец вполне может урезать премию топ-менеджеру, занизив размер прибыли.

Сегодня в DHL используют 150 базовых компетенций. Каждая пози‑ ция оценивается по 10‑15 актуальным для нее параметрам, разбитым на пять групп: личностные, ментальные, межличностные, лидерство и управ‑ ление людьми, бизнес. Каждый год руководитель высшего звена, как и все остальные сотрудники компании, про‑ ходит аттестацию, по итогам которой определяются оклады топ-менедже‑ ров и причитающиеся им в следую‑ щем году льготы и премиальные. В компании «Шатура» с успе‑ хом применяют модель ключевых

В конце квартала все топ-менед‑ жеры компании защищают свои KPI и на основании полученных резуль‑ татов в течение последующих трех месяцев пополняют кошельки зара‑ ботанными премиями. Как призна‑ ются в «Шатуре», почти 90% управ‑ ленцев достигают всех показателей и получают премию в размере 100%. Но в компании решили не ограни‑ чиваться этим «потолком» и в случае превышения показателей эффек‑ тивности выплачивают сотруднику повышенную премию. По словам генерального директора «Шатуры»,

Бонусы для «топов»  Ежемесячные и ежеквартальные фиксированные бонусы.  Годовой фиксированный бонус.  «Тринадцатая зарплата».  Премии от достижения ключевых показателей эффективности (KPI).  Программа поощрений за достижение целей (Performance-Sharing Plan).  Бонусы за выполнение проекта.  Премии за особый вклад в компанию, рационализаторские разработки, индивидуальные достижения (Individual Performance-based Plan).  Стратегический бонус (Long-Term Incentive Plan).  Премии за выполнение годового плана.  Бонусы от оборота.  Бонус в виде процента от прибыли компании (Profit-Sharing Plan).

60

СВОЙБИЗНЕС

ноябрь 2006

система работает с огромным успе‑ хом. Ведь правила игры настолько прозрачны, что каждый менеджер знает, как просчитать свои KPI и полу‑ чить премию желаемого размера.

Цена вопроса Специалисты по персоналу приду‑ мали даже «формулу правильной зарплаты» — так называемый закон четырех «H». Он гласит: «платить Нужным людям в Нужное время за Нужные результаты Нужную зар‑ плату». Но если первые три сла‑ гаемые «правильной» зарплаты относительно понятны, то четвертая составляющая обычно вызывает вопросы. Какой размер перемен‑ ной составляющей вознаграждения считать правильным? Как утвержда‑ ет Екатерина Варга, универсального способа решения этой проблемы не существует. В российских компани‑ ях переменная составляющая воз‑ награждения «топов» колеблется в диапазоне от 20% до 70% от суммы всех денежных выплат. Например, в компании «Вымпелком» соотно‑ шение базовой части зарплаты топменеджера и его премий составляет 50% на 50%.

— А у нас переменная состав‑ ляющая всегда больше у торговых руководителей, а у директора по персоналу и финансового директо‑ ра премия намного меньше оклада, — рассказывает Валентин Зверев из компании «Шатура». Точное соотношение базового оклада и переменной части зарплаты в «Шатуре» не разглашают, но при‑ водят примерный расчет. Заработок сотрудника, получающего $1000 в месяц, состоит из оклада ($600), ежемесячной премии ($200) и опре‑ деленного процента от чистой при‑ были компании ($200). О том, какой именно процент от прибыли платят своим управленцам собственники компаний, в россий‑ ских фирмах не распространяются, храня эту информацию в секрете. По словам Екатерины Варга, невозмож‑ но вывести даже примерный про‑ цент, который выплачивают «топам» российские бизнесмены. Его величи‑ на зависит и от отрасли (например, в сферах информационных техно‑ логий и телекоммуникаций, фарма‑

менеджмент проблемы и решения

цевтике и страховании она намного выше), и от размеров компании (если фирма небольшая и в ней работает не более трех-пяти менеджеров, доля от прибыли, выплачиваемая в каче‑ стве вознаграждения, может быть довольно солидной), и от щедрости руководителя. По мнению Романа Иванова, бонус, именуемый «процентом от прибы‑ ли», отнюдь не всегда действительно привязан к прибыли компании. Часто информация о величине чистой при‑ были (особенно в крупных компани‑ ях) недоступна топ-менеджерам. И если финансовая система компании непрозрачна, то собственник может занизить прибыль и самостоятель‑ но решить, сколько заплатить «топу». Нередко для управленца это стано‑ вится настоящим сюрпризом, и не всегда приятным.

— У нас в «Шатуре» о размере чис‑ той прибыли знают все менеджеры высшего звена, — говорит Валентин Зверев. — Так что все они могут под‑ считать свои законные «проценты».

Цифры По данным консалтинговых компаний Ernst & Young и «Анкор», в прошлом году средние годовые оклады российских топ-менеджеров составляли: технический директор — $66 000, директор производства — $60 000, HR-директор — $50 000, финансовый директор — $40 000, руководители подразделений — $36 000. Средние размеры

для топ-менеджеров. Например, в компаниях «МИАН» и «ТНК-BP» управленец при желании может заработать хоть миллион долларов.

— Устанавливать «потолок», на мой взгляд, резонно для краткос‑ рочных премий. У нас эта макси‑ мальная сумма просчитана для KPI и оговорена в контракте, — говорит Валентин Зверев. — А для годового бонуса от чистой прибыли устанав‑ ливать «потолок» в своей компании я не стал. Уверен, что тогда теряется весь смысл такого бонуса. Роман Иванов из ЭКОПСИ предла‑ гает другой подход к определению максимальных значений премиаль‑ ных выплат:

— Для коммерческих директо‑ ров, руководителей филиалов или торговых подразделений, директо‑ ров производств нельзя устанавли‑ вать премиальный «потолок». Ведь от этих людей напрямую зависит эффективность бизнеса компании и ее финансовые показатели. А вот для финансовых директоров или директоров по управлению персона‑ лом «верхнюю планку» премиальных определить необходимо — во всяком случае, хотя бы на один год. Если темпы развития компании увели‑ чиваются, то «потолок» премий для этой категории топ-менеджеров тоже СБ можно немного поднять. Анна Сардарян

дополнительных бонусов для топ-менеджеров в зависимости от категории управленца составили от $7 тыс. до $46 тыс. Что почитать

 Оплата по результату. Из опыта

Прыгнуть до потолка Другой вопрос — нужно ли устанав‑ ливать максимальный размер бону‑ са для топ-менеджера. Некоторые руководители хоть и готовы пре‑ мировать «топов» единовременно пятью-шестью ежемесячными окла‑ дами, все‑таки ограничивают сумму премиальных выплат. Например, в «Вымпелкоме» годовой бонус для членов правления не может превы‑ сить 50% от годового оклада, для вице-президентов и директоров — 40%, а для руководителей подраз‑ делений — 30%.

— Мы тоже определили мак‑ симальные размеры премий для «топов», но перед этим наша служ‑ ба персонала провела «разведку», — рассказывает Франк-Уве Унгерер из DHL. — Сначала мы собрали информацию о средних размерах зарплат на рынке. Потом провели опрос среди менеджеров компа‑ нии, чтобы выяснить, какой процент переменной части вознаграждения будет их мотивировать. Только после этого мы установили максимальную величину бонуса. Другие компании предпочитают не ограничивать размеры премиальных

оплаты труда персонала в США / / под ред. П. Чингос. — М.: Диалектика, 2004.

 М. Новикова. Путеводитель по кадровому менеджменту. Вып. III. Компенсации и льготы. — М.: «Бегин Групп», 2005.

2006 ноябрь

СВОЙБИЗНЕС

61

проблемы и решения техника и технологии

Какой принтер выбрать для офиса? Рекомендует Наиль Гималиев, директор по маркетингу и развитию бизнеса подразделения Printing & Solutions Brother Russia. Принтер или МФУ? Современный бизнес предъявляет новые требования к работе с докумен‑ тами. Сегодня необходимо не просто печатать или копировать деловые бумаги, а совмещать работу с бумаж‑ ными и электронными документами. Быстрота и качество — вот основ‑ ные требования, которые предъяв‑ ляют пользователи к работе офисной техники. Однако прежде чем выби‑ рать копировально-множительную технику, нужно проанализировать, какие задачи решают те или иные рабочие группы в вашей компании. К примеру, вполне возможно, что бухгалтерии будет достаточно просто‑ го принтера. А вот отделу маркетинга, скорее всего, потребуется и сканер, и копир. И тогда оптимальным реше‑ нием могут стать многофункциональ‑ ные устройства (МФУ), сочетающие в себе функции сканера, принтера, копира и факса. Преимущества МФУ очевидны: они занимают меньше места, позволяют существенно эконо‑ мить на стоимости оборудования и на расходных материалах, у них высокая производительность, они позволяют снизить нагрузку на компьютерную сеть и загрузить оборудование с мак‑ симальной эффективностью. Кроме того, поскольку все функции объеди‑ 62

СВОЙБИЗНЕС

ноябрь 2006

нены единым интерфейсом, снижа‑ ются до минимума затраты на обуче‑ ние персонала.

Каждой группе — свой принтер Один из главных критериев при выборе принтера — месячная нагрузка, то есть количество напе‑ чатанных страниц. Чтобы опре‑ делить эту нагрузку, необходимо понять, сколько сотрудников будет пользоваться принтером. Нам кажется не всегда оправдан‑ ным, когда на этаже стоит один гро‑ моздкий напольный аппарат класса departmental формата А3, к кото‑ рому ходят все сотрудники. Такие устройства всегда ассоциируются с высокой скоростью и производи‑ тельностью, и в прежние времена эти аргументы действительно были актуальны. Но сегодня даже самое «младшее» лазерное МФУ Brother печатает, копирует и сканирует со скоростью 20 страниц в минуту. Мало? Пожалуйста, есть аппараты со скоростью печати 28 страниц в мину‑ ту. Остается ответить на вопрос: час‑ то ли вы печатаете документы фор‑ мата А3? Я, например, как обычный труженик офиса, необходимости в этом не испытываю вообще.

Наиль Гималиев 38 лет. Окончил факультет романогерманской филологии Ташкентского государственного университета и факультет «Финансы и кредит» РЭА им. Плеханова (Москва). С 1996 по 2002 годы работал дистрибьютор-менеджером в компании «Ксерокс», до 2003 года – менеджером по продукции в дистрибьюторской компании «Микс». С 2003 года – директор по маркетингу и развитию бизнеса подразделения Printing & Solutions Brother International Europe.

Nayil.Gimaliev@brother.ru

А теперь взвесьте: сколько чело‑ веко-часов будет терять компания, пока сотрудник «путешествует» по офису к «большому» аппарату (по дороге будет чашечка кофе, пара свежих анекдотов, обсужде‑ ние последних футбольных матчей и т. д.)? И удобно ли каждый раз искать в кипе оставленных кол‑ легами распечатанных документов свои две-три страницы? Мы за децентрализацию офиса, за автономию каждой рабочей груп‑ пы. В идеальном офисе компактное многофункциональное устройство с эргономичным дизайном обслу‑ живает отдельную рабочую группу — дизайнеров, маркетологов, менед‑ жеров по продажам и др. Весь воп‑ рос в том, сколько человек входит в ту или иную рабочую группу. Для рабочей группы из 2‑5 чело‑ век я бы рекомендовал принтер или МФУ группы SOHO (small or home office), с нагрузкой 2‑3 тыс. страниц в месяц и скоростью печати 16‑20 страниц в минуту. А для обслуживания рабочей группы из 10‑15 человек имеет смысл установить устройства сред‑ него класса — с нагрузкой 5‑7 тыс. страниц в месяц и скоростью печати 28 страниц в минуту.

проблемы и решения Скорость, память, разрешение Еще одним важным параметром при выборе лазерного принтера явля‑ ется скорость выхода первой стра‑ ницы. Все дело в том, что в силу технологических особенностей дан‑ ный тип принтеров не может сразу после включения приступить к печати — устройству требуется определенное время для разогрева нагревательно‑ го элемента, закрепляющего тонер. Производители стараются уменьшить это время при помощи различных устройств, но все равно оно составля‑ ет от 9 до 15 секунд. Допустим, ваши сотрудники печа‑ тают на принтере по две-три стра‑ нички, при этом принтер каждый раз греется по 15 секунд, а потом начи‑ нает очень быстро печатать. Вас это устроит? Думаю, что нет. Для вас важ‑ нее, чтобы принтер как можно быст‑ рее выдал первую страницу, а потом не спеша допечатал все остальное. Но бывает и наоборот — когда можно пожертвовать этими 15 секундами ожидания, зато максимально быстро распечатать 100 страниц.

Кроме того, нужно обязательно обратить внимание на оперативную память принтера. Для печати текс‑ та вполне может быть достаточно и 8 Мбайт памяти, а если печатать pdf-файлы или графику, следует позаботиться о расширении памяти до 256 Мбайт. В некоторых моде‑ лях лазерных принтеров существуют слоты под дополнительные модули, что позволяет увеличивать память. А вот ощутимых отличий по таким параметрам, как разрешение печа‑ ти, вы не почувствуете. Напечатав текстовый документ с разрешением 600х600 пикселей или 1200х1200 пикселей, вы не увидите разницы. Эти различия ощущаются лишь при печати высококачественных фото‑ графий, поэтому принтер с высоким разрешением нужен только рабочим группам, которым нужно печатать какую‑то рекламную продукцию, — например, отделу маркетинга. И последний показатель — цена. Принтер, который соответствует всем вышеперечисленным характерис‑ тикам, но дешевле других, и будет вашим оптимальным выбором. СБ

Модели от Brother

HL 2070NR — принтер класса SOHO Мощный процессор; высокая скорость печати — до 20 стр./мин, время выхода первой страницы — менее 10 сек; разрешение печати — 600х600 стандарт, 2400х600 — для графики, 300х300 — для черновиков (т. е. раз‑ решение можно выставлять вручную в зависимости от задачи); емкий подающий лоток на 250 листов; два встроенных интерфейса; сетевая карта; опциональный беспроводной сетевой адаптер; эмуляция нескольких языков описания страниц; встроенная библиотека PCL-шрифтов; оптимизация рабо‑ ты с различными операционными системами; объем операционной памяти — 16 Мб. Русифицированный интерфейс программы-установщика, интерак‑ тивная помощь на русском языке, легкость в освоении и управлении печатью — именно таким и должен быть идеальный принтер для офиса и дома!

MFC-8860DN — МФУ для работы в составе рабочих групп и департаментов Монохромная лазерная печать, скорость печати/копирования — до 28 стр./мин, разрешение печати — до 1200х1200 т/д, емкость подающих лотков (включая опциональный) — до 550 листов, емкость автоподатчика документов — до 50 листов, сканирование в цвете с разрешением — до 19200х19200 т/д, сканирование в электронную почту/файл/на FTP/в про‑ грамму распознавания/с сохранением в графическом формате. Драйвер устройства позволяет масштабировать изображение при печати, собирать 2 или 4 страницы на одном листе, печатать постеры.

2006 ноябрь

СВОЙБИЗНЕС

63

деловая библиотека суперкнига/ конспект

Понятие «мар‑ кетинг» в России неразрывно свя‑ зано с именем Филипа Котлера. Ведь впервые об этой науке у нас в стране загово‑ рили в 1990 году, когда был издан легендарный учебник Котлера — «Основы марке‑ тинга». С тех пор каждую новую книгу этого гуру штудируют все маркетологи и те руководите‑ ли, которые хотят «быть в теме».

СВОЙБИЗНЕС

ноябрь 2006

отвечает Филип Котлер»

Н

Филип Котлер — профессор международ­ ного маркетинга Выс­ шей школы менеджмента Дж.Л. Кел­лога при Северо-Западном университете США.

Автор 64

«300 ключевых вопросов маркетинга: есмотря на то что маркетинг как наука существует уже целый век, Котлер уверен, что дело‑ вые круги до сих пор воспринимают его неправильно. Многие компании используют мар‑ кетинговые инструменты лишь для поддержки производства и сбыта продукции. По мнению Котлера, это опасное заблуждение. Ведь продажи начинаются, когда товар уже создан, а маркетинг начина‑ ется задолго до появления товара

и совсем не заканчивается после совершения сделки. Хорошо орга‑ низованные продажи только позво‑ ляют избавиться от уже произведен‑ ных товаров. Но они не дают ответа на вопрос, какие именно товары стоит делать. Это задача маркетин‑ га: обнаружить неудовлетворенные нужды потребителей и предложить им привлекательные решения. Котлер приводит в этой связи инте‑ ресный пример. Основательница компании Calyx & Corolla Рут М. Овадес определила, что с момен‑ та сбора цветов до их продажи потребителям проходит почти десять

Имеет степень магистра экономики и звание доктора философии. Его книги переведены на 20 языков, а их общий тираж превышает 3 млн. экз. Он — единственный автор, кто трижды удостаивался ежегодной премии Alpha Kappa Psi

за лучшую статью для Journal of Marketing, и первый лауреат премии «За выдающийся научный вклад в маркетинг», присуждаемой Американской ассоциацией маркетинга. В 2002 году признан «Маркетологом года».

суперкнига/ конспект деловая библиотека

дней. Все это время цветы двигаются по длинной «цепочке» из оптовых торговцев и розничных продавцов. Тогда она организовала систему пря‑ мых продаж. Ее клиенты могут зака‑ зать цветы или букеты по каталогу, на сайте или по телефону. Далее заказ переправляют по электронной почте одному из фермеров, сотруд‑ ничающих с компанией. На его ферме цветы срезают, упаковыва‑ ют и отправляют курьерской почтой Federal Express. В результате цветы попадают к заказчикам свежими, и букет живет на 10 дней дольше. Конечно, нынешним маркетологам приходится гораздо сложнее, чем их предшественникам. Новых возмож‑ ностей становится все меньше. Но все же они существуют! Всегда можно придумать новые способы модифи‑ кации и оформления своего товара или услуги или добавить им новые характеристики. Например, раньше никто не мог подумать о том, что продукты питания могут продаваться на бензоколонках, что фотографии можно делать с помощью мобильно‑ го телефона, а банковские операции будут совершаться и в супермаркетах. Котлер приводит список наибо‑ лее значительных возможностей, которые помогут создать новый бизнес или поднять уже сущест‑ вующий на новую высоту. Это раз‑ работки в области биотехнологий, использование мобильных телефо‑ нов в новом качестве, обеспечение безопасности компаний и отдель‑ ных граждан, создание роботов, облегчающих жизнь людей, раз‑ работка новых систем хранения товаров. Кроме того, по‑прежнему

перспективным остается выявление незанятых рыночных ниш. Если идея найдена, Котлер сове‑ тует не спешить с ее реализацией и сначала ответить на четыре вопроса:  Существует ли достаточный по объему рынок для ваших товаров?  Каковы конкурентные перспективы?  Можно ли разработать прибыль‑ ную модель ведения бизнеса?  Можно ли быстро достичь высо‑ ких показателей? Впрочем, и положительные ответы на все эти вопросы не гарантируют успеха. Без проведения комплекса маркетинговых мероприятий новый товар, скорее всего, обречен. Это подтверждают и статистические дан‑ ные, приводимые в книге. Около 80% новых предложений на потре‑ бительском рынке и 30% в сфере В2В терпят неудачу. Котлер считает, что необходимо тратить больше денег на исследова‑ ния. Обычно компании выделяют на эти цели лишь 0,5% маркетингового бюджета, а остальные 99,5% рас‑ ходуются на стимулирование сбыта. А если бы они выделяли на иссле‑ дования хотя бы 1,5‑2% бюджета, их прибыль была бы больше. Ведь и рекламу, и продвижение можно было бы сделать более «точными» и нацелить на «своих» потребителей.

Десять «смертных грехов» маркетинга 1. Недостаточное внимание к проблемам рынка и нуждам потребителя.

2. Недопонимание целевой аудитории. 3. Нечеткое понимание круга конкурентов. 4. Недостаточно хоро-

шие взаимоотношения с партнерами. 5. Плохо налажен поиск новых возможностей. 6. Некачественные маркетинговые планы и неотлаженный процесс планирования.

7. Политика компании в области товаров и услуг нуждается в улуч-

Книга «300 ключевых вопросов маркетинга: отвечает Филип Котлер»

—

квинтэссенция

знаний и многолетнего опыта одного из известнейших в мире экспертов в области стратегического маркетинга. Это самое новое произведение автора. На Западе она была издана в 2005 году, а в России — год спустя. Первый тираж книги, который разошелся довольно быстро, составил 3000 экземпляров. Ответы Котлера сгруппированы по определенным темам, а в подробном содержании перечислены все вопросы, на которые отвечает гуру маркетинга. Поэтому читатели могут без труда найти именно то, что им интересно. В финальной

Думайте о клиентах!

части книги рассматриваются

«Сколько ни говори «халва» — во рту слаще не станет» — гласит ста‑ рая поговорка. Точно так же можно бесконечно утверждать, что «кли‑ ент всегда прав», но при этом не делать ничего для того, чтобы так было на самом деле. По мне‑ 

примеры из практики лучших

шении. 8. Недостаточные усилия компании по созданию брэнда и налаживанию коммуникаций.

9. Плохо организована деятельность компании в сфере маркетинга. 10. Недостаточное использование современных технологий.

Цитата

компаний мира.

2006 ноябрь

СВОЙБИЗНЕС

65

деловая библиотека суперкнига/ конспект

Рецензия от читателя Ирина Туманова, заместитель генерального директора сети кинотеатров «Киномакс» Книги Филипа Котлера

всегда

интересно

было читать,

потому что его труды — это своеобразные пособия

по

выжи‑

ванию на конкурент‑ ном рынке. И сегодня книги

«Маркетинг»,

«Маркетинг. Менеджмент» считают настоль‑ ными не только теоретики, но и практики из самых разных отраслей деятельности. Хотя нельзя не признать, что большинство трудов Котлера представляют собой доработку или переработку сформулированных им прежде постулатов маркетинговой стратегии. Книга «300 ключевых вопросов маркетинга: отвечает Филлип Котлер» замечательна прежде всего тем, что автор уже не ограничивается теоретическими вопросами маркетинга, а отве‑ чает на вопросы, возникающие в современной бизнес-реальности. К примеру, в одной из глав Котлер раскрывает наиболее важные тенден‑ ции в современном маркетинге, а в другой анализирует факторы, которые необходимо учитывать, строя планы компании на будущее в условиях глобализации. Удобна и сама композиция книги — инфор‑ мация подается не в форме громоздких глав, не прочитав одну из которых можно потеряться в формулировках другой, а в виде вопросов и ответов. На мой взгляд, такой способ пода‑ чи является оптимальным для вечно занятой

Цитата

деловой аудитории.

66

СВОЙБИЗНЕС

«Компании пора обратить внимание на свою деятельность в сфере маркетинга, если: 1. Продажи не растут, и компания нуждается в стратегии роста продаж. 2. Продажи развиваются скачкообразно, с сезонными спа-

ноябрь 2006

 нию Котлера, многие компании утверждают, что ориентируются на потребителя, но мало кто сле‑ дует этому правилу на практике. Это одна из серьезнейших оши‑ бок маркетинга, так как любой конкурент, лучше заботящийся о клиентах, быстро перехватывает лидерство. «В последнее время на смену дефициту товаров пришел дефицит потребителей. Именно они стали центром рыночной все‑ ленной», — говорит Котлер. От перепроизводства товаров сего‑ дня страдает почти каждая отрасль. Скажем, автомобильные компании могли бы выпускать на 30% боль‑ ше машин, не вводя в действие ни одного нового завода. Излишек мощностей и последующее перепро‑ изводство возникают из‑за слишком оптимистичного планирования буду‑ щих продаж при возведении новых промышленных объектов, а также из‑за обострения конкуренции. В условиях, когда власть на рынке захватили потребители, бороться за них гораздо труднее, чем 10‑20 лет назад. Чтобы завоевать расположе‑ ние покупателей, Котлер советует постоянно сравнивать уровень их удовлетворенности с уровнем удов‑ летворения клиентов у конкурентов. При этом надо учитывать все аспек‑ ты взаимодействия персонала с клиентами, уделяя особое внимание разбору конфликтных ситуаций. Растущее влияние потребителей даже привело к возникновению так называемого «обратного мар‑ кетинга». Согласно этой концеп‑ ции, клиенты могут напрямую вли‑ ять на стоимость товара, его место

на рынке и методы продвижения. Потребители все чаще информируют поставщиков о том, сколько денег они готовы заплатить за товар или услугу. Ведь благодаря Интернету у них есть прекрасная возможность быстро анализировать и сравнивать цены разных производителей. Кроме того, по­требители настаивают на том, чтобы компании интересовались, хотят ли они получать по рассылке рекламные материалы. И наконец, потребителю важно, чтобы он мог делать покупки или получать услуги разными способами. Например, кли‑ енты банка хотят совершать операции со своими счетами как с помощью кассира, так и через банкомат, ком‑ пьютер и по телефонному звонку. Помимо всего этого, делая покуп‑ ки, люди стремятся получать пози‑ тивные впечатления. Этим с успехом пользуются многие западные ком‑ пании. Например, фирма REI, про‑ давец альпинистского снаряжения, оснастила свои магазины стенами для скалолазания, и теперь клиенты могут прямо в магазине проверить качество снаряжения и испытать массу положительных эмоций. А в магазинах компании PRO, продаю‑ щей товары для рыбалки, есть бас‑ сейны с рыбами! Взяв с полки новую удочку, покупатели могут момен‑ тально проверить ее в деле.

дами и подъемами и нуждаются в выравнивании. 3. Продажи вполне приличные, но прибыль очень незначительна. 4. Очень низкая прибыль от определенных товаров, потребительских сегментов или каналов распределения.

Многие люди видят лишь тактические «последствия» маркетинговых решений, то есть им доступна только верхушка маркетингового айсберга… Стратегический маркетинг менее заметен, но более эффективен».

Правильная стратегия Еще одной причиной проблем в бизнесе Котлер считает ориентацию руководителей на достижение сию‑ минутных результатов. Определяя цели на год вперед, они всеми сила‑ ми пытаются добиться своего, зачас‑

суперкнига/ конспект деловая библиотека

самой популярной фотокамерой на рынке США была Leica. Теперь это Nikon. Автомобиль Mercedes уступил пальму первенства BMW, а зубная паста Crest — марке Colgatе.

«Неизменных лидеров не бывает. Бизнес — это гонка без финишной прямой. Рыночные стратегии устаревают очень быстро, поскольку рынки и технологии меняются быстрее, чем когда бы то ни было. Общепризнанный

лидер может внезапно разориться из‑за разрушительных технологий, новых альянсов конкурентов, смены нужд и предпочтений покупателей… Игроки рынка должны постоянно заниматься анализом и сравнением

Нужна ли сегментация? В поисках стратегии всем компаниям приходится решать, обслуживать ли весь рынок, работать в нескольких сегментах с разными продукта‑ ми или же сконцентрироваться на каком‑то одном секторе. Котлер успо‑ каивает всех, кто считает, что мас‑ совый маркетинг умирает. Пока он жив и здоров. Доказательство тому — сильные позиции компаний Coca, Cola, Procter & Gamble, McDonald s и многих других. Но конкурировать на равных с лидерами под силу лишь единицам. Для всех остальных луч‑ шее решение — это сегментирование рынка или даже индивидуализиро‑ ванный маркетинг. Методы сегментирования потре‑ бителей постоянно эволюциониру‑ ют. Изначально западные компании объединяли людей в группы по демографическим признакам — пол, возраст, профессия, уровень дохо‑ дов и образование. Потом к ним добавились такие характеристики, как место жительства и тип жили‑ ща. Но вскоре обнаружилось, что по­требители, вошедшие в одну группу, действуют неодинаково. Тогда стал использоваться метод поведенческого сегментирования. В нем учитывались мотивации людей, их готовность покупать конкретные товары и отношение к ним. Далее стало популярным психографическое сегментирование, при котором 

Рецензия от читателя Ольга Подколзина, директор по маркетингу московского представительства компании Epson Книга «300 ключе‑ вых вопросов мар‑ кетинга:

отвечает

Филип Котлер» — это квинтэссенция клас‑ сических

европей‑

ских маркетинговых знаний. Ее основным преимуществом явля‑ ется систематизированное изложение в виде катехизиса, а также простой и доступный язык. Наибольшую пользу книга может принес‑ ти преподавателям и студентам (для легкого усвоения материала), а также руководителям и сотрудникам немаркетинговых отделов, жаж‑ дущим получить доступную информацию и общее впечатление о маркетинге как о сфере деятельности. Полезной книга будет и тем мар‑ кетинговым специалистам, которые, «перева‑ рив» десятки модных теорий и концепций, хотели бы отчасти «вернуться к истокам» и, возможно, найти простые и верные ответы на ключевые вопросы в своей деятельности. Что касается полезности для нашего биз‑ неса, то маркетинговая философия компании Epson заключается в том, чтобы опережать пожелания и ожидания пользователей во всем мире на основе выдающегося качества инновационных продуктов. Такой подход был сформулирован давно и является свидетельс‑ твом того, что в Epson существуют собственные сильные маркетинговые традиции, основан‑ ные не на теориях конкретных авторов, а на их адекватной переработке и на инновационном 40‑летнем опыте самой компании.

конкурентных преимуществ. Разработку стратегии следует начинать не только с анализа текущего положения компании, но и с прогноза развития событий и оценки последствий такого развития для компании».

Цитата

тую жертвуя при этом долгосрочными целями. Конечно, можно заполонить пространство навязчивой рекламой, не особо заботясь об улучшении качества товара и уровня обслужи‑ вания. Однако «поманить и бросить» потребителей — неправильная стра‑ тегия. Ведь любой товар легко ско‑ пировать, а цену — сбить еще ниже. Поэтому в условиях гиперконкурен‑ ции «торопящиеся» компании прак‑ тически не имеют будущего. Впрочем, не стоит расслабляться и тем, кто поддерживает стабиль‑ ное качество продукции и хороший уровень обслуживания. Если в пре‑ жние времена можно было побеж‑ дать в конкурентной борьбе за счет отличных характеристик товара, то сегодня потребители воспринимают качество и достойный сервис как нечто само собой разумеющееся. Поэтому нужно все время совер‑ шенствовать и товары, и обслужи‑ вание, снабжая их все новыми и новыми характеристиками. Лидерам рынка Котлер рекомен‑ дует делать акцент на двух стратеги‑ ях. Первая — это расширение всего рынка. А вторая — отслеживание новаторских разработок и быстрое копирование лучших из них. При этом самим становиться новаторами совсем не обязательно. Важно лишь вовремя перехватывать все револю‑ ционные идеи, угрожающие подо­ рвать лидерство. Ведь, как показы‑ вает история, многие крупнейшие компании были свергнуты с пье‑ дестала только потому, что не смог‑ ли вовремя улучшить свой товар, снизить на него цену или повысить качество услуг. Например, раньше

2006 ноябрь

СВОЙБИЗНЕС

67

деловая библиотека суперкнига/ конспект

Послесловие от издателя Владимир Стабников, генеральный директор издательства «Олимп-Бизнес» Филип Котлер — не просто

крупнейший

специалист по марке‑ тингу и автор самого популярного в мире учебника

по

этому

предмету. Он еще и один из создателей маркетологии как дис‑ циплины. Поэтому его новые книги — событие для издателей бизнес-литературы и, надеюсь, для читателей, ибо они по‑прежнему являют‑ ся обязательным чтением для маркетологов. Особенно интересно то, как классик маркетин‑ га оценивает стремительно меняющийся совре‑ менный рынок. Общетеоретическому осмысле‑ нию этой проблемы была посвящена его книга «Маневры маркетинга. Современные подходы к прибыли, росту и обновлению», написанная в соавторстве с Дипаком К. Джайном и Сувитом Мэйсинси, которую мы перевели и издали пару лет назад. Однако теоретические труды гуру кто‑то может счесть слишком сложными для вос‑ приятия, а у кого‑то просто не хватит вре‑ мени, чтобы прочесть их все. Новая книга Котлера представляет собой квинтэссенцию знаний и многолетнего опыта ученого. Привлекательно с нашей точки зрения и то, что книга «300 ключевых вопросов марке‑ тинга: отвечает Филип Котлер» — это резуль‑ тат общения автора с клиентами, студентами, посетителями бизнес‑семинаров, журнали‑ стами. Ее формат предполагает живой язык, афористичность, юмор, а имя автора являет‑

Цитата

ся порукой фактической достоверности.

68

СВОЙБИЗНЕС

«Существует пять отличительных признаков сильного брэнда. Вопервых, брэнд должен указывать на определенные атрибуты товара. Во-вторых — вызывать ассоциацию с одним или несколькими ключевыми преимуществами.

ноябрь 2006

 покупателей подразделяют на группы на основании характеристик их образа жизни. А совсем недав‑ но маркетологи начали использо‑ вать сегментирование по принципу лояльности, когда выделяют группы потребителей, которых можно удер‑ жать на более длительный срок и с большей выгодой. В России самым распространен‑ ным методом по‑прежнему оста‑ ется сегментирование с опорой на демографические признаки. Большинство компаний используют этот самый простой, но, увы, уста‑ ревший метод. В этом мы сильно отстали от остального мира. Но зато дальше мы можем двигаться по пути, уже пройденному западными маркетологами, в то время как им приходится придумывать все новые методы изучения своих нынешних и будущих потребителей. Точная сегментация позволяет создавать привлекательные нишевые брэнды, которые призваны удов‑ летворять потребности узких групп, игнорируемых массовыми произ‑ водителями. По мнению Котлера, будущее принадлежит именно нишевым брэндам. Занимаясь брэн‑ дингом, важно лишь не забывать, что брэнд нельзя сделать сильным за счет одной лишь рекламы. «Брэнды рождаются с помощью рекламы, но выживают благодаря характеристи‑ кам продукта», — уверен Котлер. Внушают оптимизм и высказыва‑ ния гуру о том, что при хорошем маркетинге небольшие локальные брэнды могут быть более успешны‑ ми, чем брэнды глобальных корпо‑ раций. Например, на Филиппинах

В третьих — создавать визуальный образ. В-четвертых — напоминать о ценностях компании — новаторстве, внимательности к покупателям. И наконец, ассоциироваться со своими поклонниками…

, компания McDonald s уступила лидерство местной сети предпри‑ ятий быстрого питания Jollibees, а в Греции — компании Goodies. Это произошло потому, что меню этих заведений в большей степени соот‑ ветствует вкусовым предпочтениям соотечественников. Если приспособить свои товары, рекламу и средства распростране‑ ния к условиям конкретной страны или даже отдельного региона, то можно не бояться конкуренции даже с гигантами отрасли. Ведь у мест‑ ных компаний есть очень важное преимущество — знание локального рынка. Они ориентируются в мест‑ ных законах и особенностях поку‑ пательского поведения лучше, чем глобальные конкуренты. Кроме того, цены локальных компаний могут быть намного ниже, так как у них нет крупных расходов на менеджмент. Для достижения успеха Котлер рекомендует предприятиям малого бизнеса становиться узкими специа‑ листами в своей области, гибко под‑ ходить к разработке товаров и услуг, поддерживать высочайшее качество обслуживания и налаживать близ‑ кие отношения с клиентами.

Взгляд в будущее рекламы Маркетологи и руководители ком‑ паний должны пристально следить за всем, что происходит на рынке. Эта мысль проходит через всю книгу Котлера. Гуру отмечает, что далеко не все компании учитывают новые веяния времени. Несмотря на изме‑ нения, они из года в год используют одни и те же маркетинговые подхо‑ ды и инструменты.

Никогда не прекращайте совершенствовать брэнд. Конкуренты не перестанут посягать на него. Поэтому ваша компания должна оставаться лидером в совершенствовании брэнда и в его продвижении на новые рынки».

суперкнига/ конспект деловая библиотека

10 заповедей Котлера

Например, за последние годы сильно изменилась эффективность различных способов продвижения товаров и услуг. Скажем, рост числа автовладельцев привел к возник‑ новению пробок на дорогах, и в результате значительно расшири‑ лась аудитория радиослушателей. Но многие компании так и не пере‑ смотрели свои медиапланы! В зна‑ чительной степени это объясняется тем, что маркетологи боятся идти на риск — ведь если новый рекламный канал окажется неэффективным, их обвинят в неграмотном расходова‑ нии средств. Поэтому они предпочи‑ тают использовать только те инстру‑ менты, которые зарекомендовали себя в прошлом. Но с точки зрения бизнеса такой подход неверен. Котлер считает, что в будущем на рекламном рынке произойдет целый ряд изменений, к которым нужно готовиться уже сейчас. Во-первых, продолжится падение газетных тиражей, но возрастет количество журналов. Во-вторых, возрастет зна‑ чение Интернета, электронной почты и интернет-чатов. Радиостанции увеличат свою аудиторию, тогда как телезрители будут обращать на рек‑ ламу на ТВ еще меньше внимания. И наконец, повысится эффективность рекламных щитов, маркетинга «из уст в уста» и инструментов PR. Кроме того, по мнению Котлера, маркетологи уже сейчас должны использовать альтернативные мето‑ ды привлечения внимания потре‑ бителей: спонсорство, упоминания в ток-шоу, размещение товара в фильмах, привлечение знаменитос‑ тей для рекламных кампаний.

По мнению Котлера, средний срок жизни крупной компании составля‑ ет 20 лет. Небольшие фирмы живут намного меньше. Как же стать дол‑ гожителем? У гуру есть на этот счет десять рекомендаций:  Надо выбирать лучшие сегменты рынка и завоевывать сильные пози‑ ции в каждом из них.  Надо отслеживать потребности и предпочтения покупателей и убеждать всех участников бизнес-процессов служить интересам клиентов.  Надо знать сильные и слабые сто‑ роны своих основных конкурентов.  Надо устанавливать партнерские отношения со всеми вовлеченными в процесс сторонами и щедро воз‑ награждать их усилия.  Надо разрабатывать системы поиска и отбора самых перспектив‑ ных рыночных возможностей.  Надо использовать такую систе‑ му маркетингового планирования, с помощью которой можно разраба‑ тывать эффективные долгосрочные и краткосрочные планы.  Надо строго контролировать каче‑ ство товаров и услуг.  Надо создавать сильные брэн‑ ды, используя самые эффектив‑ ные способы коммуникаций и продвижения.  Надо стремиться быть лидером рынка и делать так, чтобы различ‑ ные подразделения работали по принципу единой команды.  Надо постоянно использовать новые технологии, способные дать конкурентные преимущества СБ на рынке. Любовь Ерохина‑Кандалинцева

«Дни массовой рекламы с присущими ей излишними затратами и навязчивостью сочтены. Я посоветовал бы своим клиентам сократить бюджеты на телерекламу. Массовая реклама может быть действенной, но только в

странах, в которых по‑прежнему всего несколько телевизионных каналов, радиостанций и газет. Когда их число измеряется сотнями и тысячами, охват рекламой массовой аудитории стоит очень дорого. Растущая фрагмента-

Еще одно достоинство книги — четкая структура; повествование идет в форме вопросов и ответов, которые разбиты по тематически блокам: «Рынки и маркетинг», «Маркетинговая стратегия», «Инструменты маркетинга (комплекс 4Р)» и т. д. Такая структура позволяет разным специалистам любого уровня быстро ознакомиться с инте‑ ресующей их темой. Кроме того, книга действительно пред‑ ставляет собой наиболее полный свод зна‑ ний о маркетинге. Затрагиваются вопросы от самых простых (что такое маркетинг? каковы ключевые понятия маркетинга?) до тех, над которыми сам Котлер, по его словам, «крепко задумывался». Избранная форма изложения материала позволила автору охватить прак‑ тически весь спектр проблем маркетинга, затронуть темы, заслуживающие специаль‑ ного комментария. И хотя этот коммента‑ рий, как отмечает автор, не всеобъемлющ, в книге много отсылок к трудам других ученых и практиков бизнеса, многие из которых, кстати, уже переведены на русский язык. И наконец, книга написана очень увлекательно. Конечно, это не «Мастер и Маргарита», но в сон не вгоняет. Во время последнего визита Котлера в Москву наше издательство проводило кон‑ курс вместе с порталом e-xecutive: мы пред‑ лагали посетителям задать свои вопросы гуру. В итоге мы получили более 100 вопро‑ сов, и Филип Котлер с готовностью ответил на наиболее интересные из них. Теперь мы пла‑ нируем использовать эти вопросы и ответы в следующем издании книги на русском языке.

ция медиа-аудитории требует от маркетологов перехода к персонифицированному маркетингу. Какой смысл рекламировать на национальном телевидении кошачьи консервы, если только 20% семей имеют кошек?»

Цитата

2006 ноябрь

СВОЙБИЗНЕС

69

деловая библиотека рейтинг

Лучшие книги для предпринимателей Специальный проект журнала «Свой бизнес» В рейтинге журнала «Свой бизнес» «Луч­шие кни­ги для предп­ри­ни­ма­те­лей» оце­ни­ва­ют­ся кни­ги, впер­вые из­дан­ные на рус­ском язы­ке в те­че­ние 2005‑2006 го­дов.  В обя­за­тель­ном по­ряд­ке оце­ни­ва­ют­ся кни­ ги, по­лу­чен­ные от из­да­тельств, под­дер­жи­ ва­ю­щих прин­ци­пы рей­тин­га. Cегод­ня это15 ве­ду­щих из­да­тельс­ких ком­па­ний Рос­сии и Ук­ра­и­ны. Книги, не предс­тав­лен­ные экс­пер­ там рейтинга, оце­ни­ва­ют­ся вы­бо­роч­но.  Экс­пе­рт­ный со­вет рей­тин­га оце­ни­ва­ет кни­ ги на ос­но­ве че­ты­рех кри­те­ри­ев: раз­ви­тие пред­п­ри­ни­ма­тельс­ко­го мыш­ле­ния, прак­тич­ ность, фун­да­мен­таль­ность, стиль.  Оцен­ки выставляются по каждому из крите‑ риев в диапазоне от 1 до 10 баллов и затем

корректируются в зависимости от веса критерия с точки зрения информационных потребностей читателей-предпринимателей.  Ито­го­вая оцен­ка кни­ги предс­тав­ляет со­бой сред­не­а­риф­ме­ти­чес­кую ве­ли­чи­ну от сум­мы оце­нок тех экс­пер­тов, ко­то­рые оце­ни­ва­ли дан­ную конк­рет­ную кни­гу.  Оцен­ки и спис­ки книг, вклю­чен­ных в рей­тинг, об­нов­ля­ют­ся раз в два ме­ся­ца.  Оцен­ки 50 луч­ших книг пуб­ли­ку­­ют­ся в жур­ на­ле «Свой биз­нес».  Пол­ный спи­сок оце­нен­ных книг раз­ме­ща­ет­ ся на сай­те www.mybiz.ru.  Экс­пе­рт­ный со­вет рей­тин­га: Бу­ла­вин Ви­та­лий, ге­не­раль­ный ди­рек­тор шко­лы ме­нед­же­ров «Ар­се­нал»;

Кар­пус Па­вел, ру­ко­во­ди­тель про­ек­тов кон­ сал­тин­го­вой ком­па­нии «МИД-Кон­сал­тинг»; Ко­ма­ро­ва Ва­лен­ти­на, сов­ла­де­лец, ди­рек­тор по мар­ке­тин­гу и рек­ла­ме ком­па­нии «Эг­ри»; Кузь­ми­чев Анд­рей, про­фес­сор Выс­шей шко­лы эко­но­ми­ки (пред­се­да­тель экс­пе­рт­ но­го со­ве­та); Ма­ку­рин Алек­сей, глав­ный ре­дак­тор жур­на­ ла «Свой биз­нес»; Петров Валерий, управляющий директор УК «Альфа Капитал»; Са­ва­тю­гин Алек­сей, ру­ко­во­ди­тель де­пар­та­ мен­та фи­нан­со­вой по­ли­ти­ки Ми­нис­те­р­ства фи­нан­сов Рос­сии; Кудымова Еле­на, ре­дак­тор от­де­ла жур­на­ла «Свой биз­нес».

Октябрь-ноябрь 2006 года

Бизнес-концепции Место Название

Авторы

Издательство и год выпуска

1

«Лидерство. Вдохновляй, освобождай, достигай»

Том Питерс

2

«Стратегия голубого океана»

3

«Талант. Развивайте его, продавайте его, будьте им»

У. Чан Ким, Рене Моборн Том Питерс

Стокгольмская школа экономики 30,50 в Санкт-Петербурге, 2006 HIPPO, 2005 35,32

4

«Дизайн. Изобретай, различай, сообщай»

Том Питерс

5

«Тренды. Узнавай, анализируй, капитализируй»

Том Питерс

6

«Стратегии, которые работают. Подход BCG»

7 8 9 10

70

Сборник статей The Boston Consulting Group «В поисках совершенства. Уроки самых успешных Питерс Томас, компаний Америки» Уотерман-мл. Роберт «Эффект лояльности. Движущие силы экономическо‑ Фредерик Райхельд, Томас Тил го роста, прибыли и непреходящие ценности» «В поисках плодородной почвы. Определение благо‑ Шейн Скотт приятных возможностей для новых предприятий» «Рефрейминг организаций. Артистизм, Ли Дж. Болмэн и Терренс Е. Дил выбор и лидерство»

СВОЙБИЗНЕС

ноябрь 2006

Средняя оценка

Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006 Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006 Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006 «Манн, Иванов и Фербер», 2005

30,30

«Вильямс», 2005

28,20

«Вильямс», 2005

28,03

«Баланс Бизнес Букс», 2005

28,00

30,25 30,05 29,43

Стокгольмская школа экономики 27,73 в Санкт-Петербурге, 2005

рейтинг деловая библиотека

Бизнес-рецепты Место Название

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

19

20

21 22 23 24 25 26 27 28

29 30

«Управление персоналом» «Клиенты на всю жизнь»

Авторы

Ларри Стаут Карл Сьюэлл, Пол Браун «Проведение рабочих совещаний» Джули-Энн Амос «Уникальность теперь… или никогда. Брэнд — движущая Йеспер Кунде сила компаний в новой экономике ценностей» «Малый бизнес: от иллюзий к успеху. Майкл Гербер Возвращение к мифу предпринимательства» «Безупречный сервис» Ари Вайнцвейг «О профессиональном менеджменте» Питер Друкер «От мороженого к Интернету» Скотт А. Шейн «Настольная книга финансового директора» Стивен Берг «Забытая сторона перемен. Как творческий подход изме‑ Люк де Брабандер няет реальность» «Делай то, что проповедуешь» Дэвид Майстер «Почему не работают команды» Харви Роббинс, Майкл Финли «Установи свои правила, иначе это сделает конкурент» Ричард Шелл «Вирус ответственности» Роджер Мартин «Любите их, или вы их потеряете. Как удержать ценных Беверли Кей, сотрудников» Шерон Джордан-Эванс «Дистрибуция на практике» Николай Дорощук, Валерий Кулеша «Великолепные мероприятия. Технологии и практика Александр Шумович event management» «Бизнес в стиле шоу» Берндт Шмитт, Дэвид Роджерс, Карен Вроцос «Оздоровление бизнеса» Сборник статей из журнала Harvard Business Review «Стратегические альянсы в бизнесе. Роберт Уоллес Технологии построения долгосрочных партнерских отношений и создание совместных предприятий» «Сверху вниз. Почему не умирают иерархии, и как руко‑ Гарольд Дж. Ливитт водить ими более эффективно» «Интервью с генеральными директорами ведущих ком‑ Сборник статей из журнала паний» Harvard Business Review «Продажи через независимых торговых представителей» Гарольд Дж. Новик «Слияния и поглощения. Российский опыт» Александр Молотников «Стратегическое сотрудничество» Стивен Карделл «Жалоба как подарок» Джанелл Барлоу, Клаус Меллер «Основы маркетинговых исследований с использовани‑ Элвин С. Бернс, ем Microsoft Excel» Рональд Ф. Буш «Креативное мышление в бизнесе» Сборник статей из журнала Harvard Business Review «Сказки для управления изменениями. Как использовать Маргарет Паркин сказки для развития людей и организаций» «Душа организации. Как создать успешную корпоратив‑ Ричард Гэлэгер ную культуру»

Издательство и год выпуска

Средняя оценка

«Добрая книга», 2006 30,10 «Манн, Иванов и Фербер», 2005 29,60 HIPPO, 2005 28,20 Стокгольмская школа экономики 28,13 в Санкт-Петербурге, 2005 «Олимп-Бизнес», 2005 28,05 «Добрая книга», 2006 «Вильямс», 2006 «Баланс Бизнес Букс», 2006 «Альпина Бизнес Букс», 2005 Pretext, 2006

27,96 27,78 27,18 26,95 26,92

«Альпина Бизнес Букс», 2005 «Добрая книга», 2005

26,86 26,76

«Секрет фирмы», 2005 «Вильямс», 2005 «Добрая книга», 2006

26,70 26,43 26,37

«Диалектика», 2005

26,37

«Манн, Иванов и Фербер», 2006 26,32 «Вильямс», 2005

26,17

«Альпина Бизнес Букс», 2006

26,14

«Добрая книга», 2005

26,13

Стокгольмская школа экономики 26,10 в Санкт-Петербурге, 2005 «Альпина Бизнес Букс», 2006 26,00 «Добрая книга», 2006 «Вершина», 2005 «ФАИР-ПРЕСС», 2005 «Олимп-Бизнес», 2005

25,97 25,70 25,70 25,65

«Вильямс», 2006

25,52

«Альпина Бизнес Букс», 2006

25,46

«Добрая книга», 2005

25,30

«Добрая книга», 2006

25,28

2006 ноябрь

СВОЙБИЗНЕС

71

деловая библиотека рейтинг

Бизнес-истории Место Название 1

2

3 4 5

6 7 8

9 10

Авторы

«Новые лидеры российского бизнеса»

М. Кетс де Врис, С. Шекшня, К. Коротов, Э. Флорент-Трейси «Procter & Gamble. Путь к успеху» Дэвис Драйер, Фредерик Далзелл, Ровена Олегарио «Бизнес есть бизнес» Коллектив авторов «Марвин Бауэр, основатель McKinsey & Company» Элизабет Эдершайм «Набирая очки. Как розничная сеть супермаркетов Клайв Хамби, Tesco выиграла битву за лояльного покупателя» Терри Хант, Тим Филлипс «Большая идея, или Как бизнес-изобретатели превра‑ Стивен Страус щали свои идеи в прибыльный продукт» «Гражданин мира» Карлос Гон, Филипп Риэ «Каждый может это сделать. Сахар и Бобби Хашеми Как мы строили Coffee Republic на нашей кухне.

57 законов предпринимательства из реальной жизни» «Рискованный бизнес. Новые российские предприни‑ Коллектив авторов матели рассказывают свои истории» «Бизнес — это поединок» Джеймс Мерфи

Издательство и год выпуска

Средняя оценка

«Альпина Бизнес Букс», 2005

27,16

«Альпина Бизнес Букс», 2005

26,66

«Секрет фирмы», 2005 «Альпина Бизнес Букс», 2006 «Баланс Бизнес Букс», 2006

26,34 25,83 25,40

«ФАИР-ПРЕСС», 2005

25,30

«Олимп Бизнес», 2005 HIPPO, 2005

24,88 24,52

«Альпина Бизнес Букс», 2005

23,23

«Манн, Иванов и Фербер», 2005 22,96

Международная Ярмарка интеллектуальной литературы non/fictioN8

САМЫЕ ПОЛЕЗНЫЕ ИЗДАНИЯ на русском языке Номинанты и лауреаты премии определяются на основе рейтинга

«Лучшие книги для предпринимателей» Номинации  «Бизнес-концепции»  «Бизнес-рецепты»  «Бизнес-истории»  «Лучший российский автор»  «Гран-при»

В рамках церемонии вручения премии пройдет конференция на тему:

«Какие книги читают предприниматели?»

2 декабря 2006 года по адресу: Москва, Крымский вал, дом10, Центральный Дом художника. Церемония вручения премии состоится

Подробная информация — в редакции журнала «Свой бизнес» по телефону:

(495) 935‑70‑34. Организаторы церемонии

наш выбор деловая библиотека

В бизнес — играючи Джон Бек, Митчелл Уэйд. «Доигрались!». Pretext, 2006.

Э

та книга — о людях, кото‑ рые преуспеют в ближайшем будущем. На рубеже нового века не было недостатка в пророчествах о том, куда идет изме‑ няющийся бизнес. «Босс мертв!»

— провозгласили шведы Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале в знаменитом манифесте «Бизнес в стиле фанк». И заявили о начале эры активных индивидуальностей. «Любая учительница может основать корпорацию "Я"», — продолжил аме‑ риканец Том Питерс в патетическом эссе «Представьте себе!». Однако подростки, играющие в компьютер‑ ные «стрелялки», в роли грядущих лидеров — разве это серьезно? Два других американца, Джон Бек и Митчелл Уэйд, не только представи‑ ли себе такую гипотезу, но и доказали ее, опросив 2000 молодых бизнес‑ менов. Это уникальное исследование легло в основу книги с намеренно дискуссионным подзаголовком: «Как поколение геймеров навсегда меняет бизнес‑среду». Четверо из пяти молодых амери‑ канских профессионалов моложе 34 лет очень много играли в детстве. И, по мнению Бека и Уэйда, это важ‑ нейший факт, принципиально отли‑ чающий бизнесменов нового поко‑ ления от поколения их отцов — так называемых бэби-бумеров. Люди с геймерским опытом не только по‑дру‑ гому развлекаются. Они по‑другому относятся к себе, по‑другому учатся, по‑другому общаются, по‑другому идут к поставленным целям. И в итоге по‑другому работают. Компьютерный мир абсолютно не похож на реальность. Для 90% людей, выросших на книгах, театре и телевидении, уже само это пагуб‑ но и скучно. Что полезного можно приобрести, сокрушая фантастичес‑ ких монстров? Автор этих заметок, 43‑летний любитель изящной сло‑

весности, тоже никогда запоем не играл на компьютере. Но тем выше его благодарность Беку и Уэйду: их книга помогает избавиться от стерео‑ типов и открыть разум для нового. Итак, первое условие настоящей бизнес-игры. Ты не должен бояться конкуренции, риска, неопределен‑ ности, ошибок, ответственности. И точно таких же качеств требует ком‑ пьютерная игра. Геймер постоянно с кем‑то соревнуется, постоянно пробует, ошибается и решает подчас судьбы целых народов. Правило второе: если ты хочешь сделать карьеру, ты должен верить в себя. В несправедливом реальном мире многие так и не приобретают этот опыт, с первых шагов наталкива‑ ясь на социальные, экономические, расовые и прочие труднопреодоли‑

Наконец, правило пятое, хотя и не последнее: чтобы победить на рынке, ты каждый день должен стремиться стать лучшим. И точно так же, терпеливо переходя с уровня на уровень, идут к победе виртуаль‑ ные герои. Создатели компьютерных игр при‑ думали идеальный тренажер, выра‑ батывающий самые необходимые бизнес‑качества. Никто первоначаль‑ но этого не заметил. Но сейчас, убеж‑ дены Бек и Уэйд, связь очевидна. Самое яркое подтверждение — фено‑ мен тридцатилетних миллионеров, сделавших состояние в Интернете. Пионеры Сети не знали страха. Бизнес стал для них продолжением игры, в которой можно выбрать любую роль — хоть коммерческого директора, хоть президента компании. А даль‑

В рейтинге «Лучшие книги для предпринимателей»

книга

«Доигрались!» занимает 29-е место в номинации «Бизнес-концепции».

В России тем, кто первым начал играть, сейчас около 30. Приглядитесь к этим молодым людям. Из них могут вырасти великие предприниматели и выдающиеся управленцы. мые барьеры. В мире виртуальной сказки возможно все. Каждый может стать героем, каждый может почувс‑ твовать себя крутым парнем и ощу‑ тить свою индивидуальность. Правило третье: в бизнесе каж‑ дый играет свою роль — босса/под‑ чиненного, конкурента/партнера. В играх роли так же жестко разделены. И пройдя заочный курс построения взаимоотношений, геймеры быс‑ трее социализируются в реальных компаниях. Правило четвертое: деловой успех сопутствует общительным оптимис‑ там. В виртуальной среде — то же самое. Она дружелюбна по отноше‑ нию к людям, стимулирует открытость, находчивость. И даже когда геймер заходит в тупик, он знает: выход есть, просто он его еще не нашел.

ше — главное, не попасть в ловуш‑ ки и убить всех врагов‑конкурен‑ тов. Неудивительно и то, что, когда несколько лет назад акции интернеткомпаний резко упали, юные вете‑ раны этого бизнеса не оставили поле битвы. Они терпеливо начали искать возможности для нового взлета. В России игровая эра началась позже, чем в США, примерно 15 лет назад. Значит, тем, кто тогда начал играть, сейчас около 30. Многие уже приобрели значитель‑ ный бизнес-опыт. Приглядитесь к этим молодым людям. Из них могут вырасти вели‑ кие предприниматели и выдающиеся СБ управленцы. Алексей Макурин, главный редактор журнала «Свой бизнес» 2006 ноябрь

Где купить Книгу «Доигрались!» вы можете заказать в

интернет-магазине

Gamepost по адресу www.gamepost.ru или по телефону (495) 780-88-25. Стоимость книги — 450 рублей без доставки. Стоимость доставки по адресу в вашем регионе вы можете узнать на сайте www.gamepost.ru.

СВОЙБИЗНЕС

73

деловая библиотека франшизы

Салон женской одежды Mary Stone

«МИЭЛЬ» Компания «МИЭЛЬ»

Компания Mary Stone, созданная в 1993 году, производит под одноименной маркой классическую женскую одежду, которой торгует через фирменные магазины. Розничная сеть Mary Stone включает в себя 20 собственных салонов и 8 салонов, работающих по франчайзингу.

в 2007‑2008 годах

Модельный ряд оде‑ жды Mary Stone вклю‑ чает в себя бизнескостюмы, коктейльные и вечерние платья и другие изделия medium-класса мод‑ ных цветов, классических фасонов и широкого размерного ряда. Ежегодно Mary Stone представляет четыре новые коллекции одежды. Компания Mary Stone приглашает

кве и Подмосковье.

юридическая компания ИнтерцессиЯ

франчайзи из городов с населением от 300 тыс. человек, еще не охваченных ее фирменной сетью. Необходимая площадь для организации салона Mary Stone — 80‑120 кв. м. Салон может быть открыт в торговом центре класса «А» либо в отдельно стоящем здании в центральной части города. Стоимость первоначального взноса за франшизу Mary Stone — $5 тыс. Затраты на изготовление торгового Pyaterochka Holding N. V. Компания Pyaterochka Holding N. V., под управлением которой находятся розничные сети «Перекресток» и «Пятерочка»,

Ваш юридический советник в сфере

недвижимости

планирует до конца текущего года начать выкупать региональные сети у своих франчайзинговых партнеров. Также Pyaterochka Holding больше не намерена продавать франшизы в тех регионах, где планируется активное развертывание сети. К середине 2006 года в составе сетей Payterochka Holding N. V. насчитывалось 1013 магазинов: 870 магазинов сети «Пятерочка» и 143 супермаркета «Перекресток». Общий оборот объ-

ул.Щепкина, д.28, тел./факс 684-90-55 (многоканальный). http://www.intercessia.ru e-mail: mail@intercessia.ru

74

СВОЙБИЗНЕС

ноябрь 2006

единенной компании в прошлом году превысил $3 млрд.

оборудования составляют порядка $19 тыс. для салона площадью 80 кв. м. Еще $40 тыс. потребуется на закупку товара для него. Роялти и реклам‑ ный пай с партнеров не взимаются. Франчайзи бесплатно обеспечивают‑ ся дизайн-проектом салона, реклам‑ ной поддержкой, консультациями по мерчандайзингу и управлению ассор‑ тиментом. Средний срок окупаемости салона Mary Stone — 1,5 года.

Салон обуви Mаscotte Обувной брэнд Mascotte родился в Англии еще в ХIХ веке, однако массовое производство обуви под этим товарным знаком началось только в 1995 году. Ассортиментный ряд Mascotte, насчитывающий более 1000 моделей, обновляется четыре раза в год.

В России брэнд Mascotte представляет и развивает компания «Москот-шуз». Первый монобрэндовый салон Mascotte компания открыла в 2004 году в Москве. Сегодня «Москот-шуз» уже владеет собственной сетью из 17 салонов в Москве и СанктПетербурге и развивает франчайзинг этого брэнда в регионах. Партнерские салоны Mascotte уже работают в Уфе и Краснодаре, на очереди открытие магазинов в Саратове и Тюмени. Основным преимуществом франшизы Mascotte является широкий ассортиментный ряд: мужская, женская, детская обувь, сумки, перчатки. Обувь и аксессуары Mascotte позиционируются как качественные изделия из натураль‑ ных материалов в ценовой категории В+. Для открытия салона Mascotte инвестору необходи‑ мо иметь торговую площадь 80‑100 кв. м. Франчайзи Mascotte выплачивает единовременный взнос в разме‑ ре $2 тыс., а в процессе работы еще и роялти — 3% от валовой выручки в сезон. В два первых сезона торговли роялти не взимается. На ремонт и переоборудование салона под стандарты Mascotte потребуется до $50 тыс., на закупку сезонной коллекции обуви у франчайзера — не менее $150 тыс. Франчайзер оказывает помощь партнерам в органи‑ зации строительных работ и переоборудовании сало‑ на, налаживании эффективного товарного менеджмента, обучении персонала, обеспечивает рекламную поддержку на федеральном уровне. Средний срок окупаемости сало‑ на Mascotte — не более полутора лет.

планирует открытие по системе франчайзинга примерно 150 офисов в МосИз них в столице будет открыто около 100 точек. Цена «входного билета» в сеть компании составит примерно $30‑35 тыс. При этом «МИЭЛЬ» не планирует брать плату с оборота своих партнеров. Ее заменит фиксированная плата с каждого офиса, которая может составлять $1,5‑7 тыс. в год. Компания «МИЭЛЬ» планирует окупить франчайзинговую форму своего развития в течение 10 лет.

«Ригла» Сеть «Ригла», первой в России среди сетевых аптек объявившая два года назад о старте программы франчайзинга, прекратила работу в этом направлении. «Ригла» решила полностью отказаться от франчайзинга. С момента старта программы у компании появилось всего 10 партнерских аптек. Руководство сети объясняет свое решение невозможностью осуществлять контроль поставок в партнерские аптеки и уровня обслуживания клиентов. В дальнейшем «Ригла» будет открывать аптеки самостоятельно.

франшизы деловая библиотека

Агентство недвижимости Century 21

Century 21 — крупнейшая в мире риэлторская компания, работающая по схеме франчайзинга. Агентство основано в 1971 году в Калифорнии (США). На сегодняшний день компания Century 21 работает более чем в 50 странах мира и имеет свыше 8 тыс. офисов. В сентябре этого года компания Century 21 объявила о своем выходе на российский рынок недвижимости. В России ее стандарты, адаптирован‑ ные к местным условиям, будет вне‑ дрять компания «Century 21 Россия». В своей деятельности она применяет западный принцип формирования рынка недвижимости: за каждым агентством закрепляется своя терри‑ тория работы.

«Century 21 Россия» приглашает к сотрудничеству действующие риэ‑ лторские агентства, а также частных инвесторов. Стоимость франшизы «Century 21 Россия» — от $25 тыс.

плюс ежемесячная выплата роялти в размере 6% от оборота. Срок дейс‑ твия договора — 5 лет. Все российские обладатели торговой марки «Century 21 Россия» получат в пользование стандарты крупной компании, опера‑ ционные системы, тренинговые про‑ граммы для агентов, бизнес-консал‑ тинг для владельцев и менеджеров, гибкую систему мотивации, мощную маркетинговую и рекламную подде‑ ржку. Создается единый рекламный фонд, в который каждый участник сети направляет 2% от своего оборота. Объем дополнительных инвести‑ ций зависит от категории франчай‑ зи (мелкое, среднее или крупное агентство) и имеющихся стартовых

ресурсов (наличие офиса, оборудо‑ вания и т. д.). Срок выхода на точку безубыточности для разных категорий франчайзи варьируется от 3 месяцев до 1 года.

Магазин молодежной одежды !Solid

Датская компания Solid АS, основанная в 2002 году, — один из крупнейших производителей одежды в Европе. Ее брэнд !Solid наиболее широко представлен в сети концептуальных магазинов в Германии и Скандинавии. Брэнд !Solid представляет концепцию модной молодежной мужской одежды, состоящую из нескольких линий — Solid, DND Jeans, Solid Luxury. Это полный ассортимент повседнев‑ ной одежды: джинсы, толстовки, трикотаж, верхняя одежда, которые легко комбинируются друг с другом. Базовая линия представлена шестью коллекциями в год, в каждой из которых от 150 до 200 моделей одежды и 10‑12 моделей джинсов. Средняя стоимость одного изделия — 20‑30 евро. На территории России, Украины и Казахстана официальным эксклюзив‑ ным дистрибьютором торговой марки !Solid является компания «БрэндХаус», которая предлагает открытие магазина !Solid или секции shop-inshop по франчайзингу. Для оборудования магазина площадью 100 кв. м необходимо около 50 тыс. евро. В эту сумму входит стоимость дизайн-проекта партнерского магазина, наружной вывески, торгового оборудования. Ремонтно-отделочные работы и монтаж оборудования потребуют дополни‑ тельных расходов, величина которых определяется местными условиями. Для закупки первой партии товара у франчайзера инвестору необходимо иметь еще 65 тыс. евро. Паушальный взнос и роялти не взимаются. Для обеспечения хорошего представления ассортимента необходимо единовременное наличие в магазине около 1000‑1200 изделий. Франчайзи сети могут выбрать и зака‑ зать коллекции в шоу-румах !Solid в Москве и Санкт-Петербурге. Франчайзер доставляет товар «до двери» получателя. Специалисты компании «Брэнд-Хаус» оказывают партнерам помощь в формировании заказа с учетом особенностей их региона, рекламную поддержку и консультации по мерчандайзингу.

2006 ноябрь

СВОЙБИЗНЕС

75

деловой блокнот готовые фирмы

Продажа бизнеса Вид бизнеса

Мес­то­по­ло­же­ние

Фор­мат

Фи­нан­со­вые Сто­и­мость ха­рак­те­рис­ти­ки

Бизнес-брокер: Дарья Васильева. Тел.: +7 (495) 232‑94‑67, e-mail: dasha.vasileva@arustel.ru. Деревообрабатывающее предприятие

Псковская область.

Объем ежегодной заготовки — 30 тыс. кубометров. Лесосечный фонд расположен в радиусе 50 км. Подъезд на делянки — по существующим дорогам. Имеется железнодорожный тупик с возможностью подачи 15‑18 вагонов, административно-бытовой корпус, гараж, трансформаторная подстанция, котельная, АЗС, склад, оборудованные цеха, 19 единиц лесозаготовительной техники.

Не указываются.

$290 тыс.

$240 тыс.

Бизнес-брокер: агентство «БизнесБрокер. Ру», Москва. Тел.: (495) 105‑11‑46; www.bzb.ru. Высокотехно­ логичное производство полиэтиленовой пленки и упаковки Действующий комплекс по заготовке и лесопилению

Москва, ВАО.

Оборудование выпуска 2004 года. Укомплектованный штат, налаженный сбыт, большая клиентская база. Загруженность производства — 100%.

Не указываются.

Новгородская обл.

Объем реализации $500 тыс.

— $975 тыс. в год.

Страховая компания

Москва.

Медицинская клиника

Москва, ЦАО, рядом с м. «Павелецкая».

Предприятие по производству пластиковых окон

Офис в Москве, производство в 35 км к северу от МКАД.

Два предприятия с объемом лесопользования 51,4 тыс. куб. м / год, выпуск евровагонки. Недвижимость в собственности. Земля — 5 га в аренде. Ж / д тупики, восемь лесовозов. Комплект лесопильного оборудования. Контракты по сбыту (50% — экспорт). Работает с 2004 года. Имеет лицензию на осуществление ДМС, ОМС, страхование обеспечения лекарственными средствами. Способ продажи — смена участников в ООО. Работает 3 года. Помещение VIP-класса 180 кв. м. Специализация: неврология, эндокринология, дерматокосметология, кардиология и др. Собственная аптека. Имеется вся разрешительная документация. Работает более 9 лет. Общая площадь 1000 кв. м, аренда.

35 сотрудников. Объем изготовления — 2500 кв. м окон в месяц. Полуавтоматическое оборудование. Имеются дилеры.

Служба доставки продуктов питания на дом и в офис

Москва.

Раскрученная торговая марка. Около 600 постоянных клиентов. 3 собственных изотермических фургона.

15 сотрудников.

Уставный капитал — 30 млн. рублей.

$130 тыс. Возможен торг. Прибыль — $11 тыс. $225 тыс. в месяц. Возможен торг. Объем реализации $250 тыс.

— $100 тыс. в месяц. Стоимость аренды всего помещения — $2 тыс. в месяц. Объем реализации $140 тыс.

— $60 тыс. в месяц. Чистая прибыль — $8,2 тыс. в месяц.

Бизнес-брокер: «Князев и партнеры», Москва. Тел.: (495) 299-89-66, 299-34-03; www.biztrade.ru. Туристическое агентство

Москва, у м. «Проспект Мира».

Салон красоты

Москвы, ЦАО, 1‑й этаж жилого дома.

Стоматологическая клиника

Москва, ВАО, р-н Измайлово.

76

СВОЙБИЗНЕС

ноябрь 2006

На рынке более 5 лет. Налаженные отношения и повышенная комиссия у основных операторов, команда опытных менеджеров. Арендованное помещение 60 кв. м, в историческом центре города. Большой спектр услуг. Штат высококвалифицированных специалистов. Площадь 110 кв. м, аренда до 2009 года. Собственное оборудование. 3 стоматологических кресла. Клиентская база — более 3500 пациентов. Не требуется вложений в рекламу.

Срок окупаемости $85 тыс.

— менее одного года. Прибыль — $3 тыс. $100 тыс. в месяц. Арендная плата — $2 тыс. в месяц. Среднемесячная $110 тыс. чистая прибыль — $8 тыс.

выставки деловой блокнот

Декабрь–2006

Рос­сия 2-я специализированная выставка «Ландшафтная индустрия» Новые технологии, современ‑ ные методы выращивания зеле‑ ных насаждений. Инструменты для городского и загородного хозяйства.

29 ноября – 2 декабря, Москва, Всероссийский выставочный центр, пав. 69.

7-я московская выставка «Спорт. Мотор. Тюнинг» Демонстрация новых разработок в области автомобильной, мотоцик‑ летной и авиационной техники.

30 ноября – 3 декабря, Москва, Всероссийский выставочный центр, пав. 69.

16-я международная выставка «Здравоохранение» Медицинская техника, приборы и инструменты.

4-8 декабря, Москва, Экспоцентр, Краснопресненская наб., 14.

9-я международная выставка Ingredients Russia Пищевые ингредиенты, добавки, пряности, ароматизаторы, усилите‑ ли вкуса, витамины, консерванты.

5-8 декабря, Москва, ВК «Крокус Экспо», 65-66-й км МКАД. Международная выставка TechnoFood Оборудование для пищевой про‑ мышленности. Холодильное и компрессорное оборудование. Комплектующие для пищевых про‑ изводств. Упаковочное, весовое и фасовочное оборудование.

5-8 декабря, Москва, ВК «Крокус Экспо», 65-66-й км МКАД.

8-я международная выставка «Лестехпродукция/WOODEX» Выставка-ярмарка готовой продук‑ ции, оборудования и материалов для лесной, целлюлозно-бумажной и деревообрабатывающей про‑ мышленности.

5-8 декабря, Москва, ВК «Крокус Экспо», 65-66-й км МКАД.

12-я международная выставка «Интерсвет» Светильники для дома и админист‑ ративных зданий.

6-9 декабря, Москва, Экспоцентр, Краснопресненская наб., 14.

4-я универсальная выставкаярмарка «Зимний салон. Стиль – образ жизни» Современные меховые изделия. Вечерняя одежда. Ювелирные изделия, бижутерия. Косметика, парфюмерия.

6-10 декабря, Москва, Всеро­с­­ сийский выставочный центр, пав. 69. Выставка «Деревянное домостроение/Holzhaus» Дома из бруса, бревна, каркас‑ ные дома. Бани и сауны, печи, камины. Бассейны, купели, соля‑ рии. Беседки, навесы, заборы и ограждения, садовая и домашняя мебель.

7-10 декабря, Москва, ВК «Крокус Экспо», 65-66-й км МКАД.

50-я Московская международная ярмарка «Ювелир» Драгоценные металлы, камни, ювелирные изделия, часы, бижу‑ терия. Инструменты и оснаст‑ ка для изготовления ювелирных изделий.

8-15 декабря, Москва, КВЦ «Сокольники», Сокольнический вал, 1.

ÂÂÖ — один из главных историчес‑ ких выставочных центров России и Москвы, который располагает 108 тыс. кв. м закры‑ тых и 158 тыс. кв. м

Международная выставка «ЖКХ России» Инженерные системы, оборудова‑ ние и материалы. Реконструкция и капитальный ремонт зданий.

6-9 декабря, Санкт-Петербург, ВК «Ленэкспо», Васильевский остров, Большой пр-т, 103.

Выставка «Рождество в Сокольниках» Выставка-ярмарка элитных ново‑ годних товаров.

8-15 декабря, Москва, КВЦ «Сокольники», Сокольнический вал, 1.

открытых экспози‑ ционных площадей. Ежегодно на ВВЦ проводится более

16-я международная выставка-конкурс «Национальная слава» Качественная продукция российс‑ ких предприятий машиностроения, приборостроения, бытовой и про‑ мышленной химии. Товары народ‑ ного потребления.

12-15 декабря, Москва, Всероссийский выставочный центр, пав. 69.

150 выставок и ярмарок, из которых около 30 — междуна‑ родные.

10-я Всероссийская межотраслевая выставка «Покупайте российское» Продукты питания, одежда, обувь, аксессуары, меховые изде‑ лия и другие товары народного потребления российских произ‑ водителей.

13-17 декабря, Москва, Всероссийский выставочный центр, пав. 57. Выставка-ярмарка «Золотое Рождество» Новогодние товары и аксессуары, подарки, сувениры, часы, юве‑ лирные изделия, игрушки, посуда, косметика и парфюмерия, изделия из меха и кожи, продукты пита‑ ния, напитки, фото-, аудио-, видео­ техника, мебель, обувь, одежда, белье.

22-29 декабря, Санкт-Петербург, ВК «Ленэкспо», Васильевский остров, Большой пр-т, 103.

2006 ноябрь

СВОЙБИЗНЕС

77

деловой блокнот тренинги и семинары

Декабрь-2006 Программы образовательных компаний Москвы Сфера бизнес-знаний

Название тренинга

Дата проведения тренинга

Фамилия тренера

Организатор тренинга

Продажи

«Мерчандайзинг как инстру‑ мент увеличения продаж»

2 декабря

Д. Ким

ASSET Training Group

«Эффективные продажи това‑ ров и услуг компании»

15‑16 декабря

О. Игнатьева

«Активные продажи: теория и практика»

21‑22 декабря

Е. Бирюкова

Лидерство‑1: «Эффективное взаимодействие»

1‑3 декабря

Н. Лепехин

«Эффективное управление проектами»

5 и 7 декабря

С. Архипова

«Создание команды по управ‑ лению франшизной сетью»

14‑15 декабря

И. Рыкова

Mенеджмент

Управление персоналом

(495) 675-70-34 (495) 675-70-54 info@assetgt.ru www.assetgt.ru ASSET Training Group (495) 675-70-34 (495) 675-70-54 info@assetgt.ru www.assetgt.ru BI & R Consulting (495) 101-39-76 (495) 743-95-52 info@birc.ru www.birc.ru Школа менеджеров (495) 234-32-33 «Арсенал» profit@arsenal-hr.ru www.arsenal-hr.ru «Система Эффективных (495) 725-81-50 Технологий» info@cgset.ru www.cgset.ru «Школа профессионального (495) 772-30-69 франчайзинга» profs@mail.ru www.fpsr.ru «Русская (495) 980-57-28 Школа Управления» seminar@uprav.ru www.uprav.ru «Русская (495) 980-57-28 Школа Управления» seminar@uprav.ru www.uprav.ru

«Эффективное взаимодействие 18 декабря сотрудников»

А. Гончаров

«Директор по персоналу / HR-директор»

18‑23 декабря

«Эффективное управление»

22‑23 декабря

А. Воронова А. Гончаров С. Иванова Н. Самоукина Е. Митина BI & R Consulting

Делопроизводство «Профессиональный секретарь» 1‑2 декабря

Н. Смирнова

BI & R Consulting

Деловые коммуникации

30 ноября — 1 декабря

Е. Лопухина

«Система Эффективных Технологий»

15‑16 декабря

И. Чинилина

BI & R Consulting

78

СВОЙБИЗНЕС

«Манипулятивное воздействие в деловом общении и техноло‑ гия противостояния манипуляции» «Искусство ведения переговоров»

ноябрь 2006

Tелефон, сайт

(495) 101-39-76 (495) 743-95-52 info@birc.ru (495) 101-39-76 (495) 743-95-52 info@birc.ru www.birc.ru (495) 725-81-50 info@cgset.ru www.cgset.ru (495) 101-39-76 (495) 743-95-52 info@birc.ru www.birc.ru

тренинги и семинары деловой блокнот

Сфера бизнес-знаний

Название тренинга

Маркетинг

Налоги и право

Финансы

Личностный рост

Фамилия тренера

Организатор тренинга

Tелефон, сайт

«SPSS. Методы анализа 4‑8 декабря количественных данных в маркетинге. Продвинутый курс по практическому маркетингу» «Как улучшить маркетинг в ком‑ 9 декабря пании за 8 часов»

С. Пукович

«Русская Школа Управления»

(495) 980-57-28 seminar@uprav.ru www.uprav.ru

И. Манн

«Русская Школа Управления»

«Банковские маркетинговые коммуникации»

Е. Боброва

«Русская Школа Управления»

«Директор по маркетингу: 11‑16 декабря от практических инструментов повышения продаж к построению сильной маркетинговой службы» «Брэндинг и архитектура брэнда» 19‑20 декабря

С. Пукович М. Колонтай

«Русская Школа Управления»

(495) 980-57-28 seminar@uprav.ru www.uprav.ru (495) 980-57-28 seminar@uprav.ru www.uprav.ru (495) 980-57-28 seminar@uprav.ru www.uprav.ru

М. Самохин

УЦ «ЗНАК»

«Имидж и позиционирование: где встречаются товары, услуги и эмоции»

23‑24 декабря

О. Гончаров

ASSET Training Group

«Сделки с белорусскими парт‑ нерами (торговля: выполнение работ, оказание услуг)» «НДС 2006‑2007 год. Специфика исчисления, упла‑ ты, вычета, восстановления. Конкретные способы мини‑ мизации налоговой нагруз‑ ки. Профилактика ошибок. Спорные моменты» «Бюджетирование как управ‑ ленческая технология»

4 декабря

И. Механикова «Русская Школа Управления»

5 декабря

И. Механикова «Русская Школа Управления»

7 декабря

А. Клочков

Business Management Technology

«Пространство для развития»

30 ноября — 3 декабря

В. Булавин

Школа менеджеров «Арсенал»

«Управление стрессом» (практикум)

13‑14 декабря

Н. Самоукина «Русская Школа Управления»

Дата проведения тренинга

11‑13 декабря

(495) 428-90-93 info@ZNAKa.ru www.ZNAKa.ru (495) 675-70-34 (495) 675-70-54 info@assetgt.ru www.assetgt.ru (495) 980-57-28 seminar@uprav.ru www.uprav.ru (495) 980-57-28 seminar@uprav.ru www.uprav.ru

(495) 744-76-56 trening@bmtech.ru www.bmtech.ru (495) 234-32-33 profit@arsenal-hr.ru www.arsenal-hr.ru (495) 980-57-28 seminar@uprav.ru www.uprav.ru

2006 ноябрь

СВОЙБИЗНЕС

79

деловой блокнот финансовые услуги

Банк Москвы увеличил размеры кредитов В пользу клиентов пересмотрен ряд условий по кредитным продуктам для малого бизнеса, в том числе для индивидуальных предпринимателей. С сентября 2006 года до пяти лет увеличен срок по «Кредиту на раз‑ витие малого бизнеса», который может взять юридическое лицо для покупки оборудования, транспорта и недвижимости (ранее такой кре‑ дит выдавался на три года). Размер кредита – от 600 тыс. руб. до 12 млн. руб., ставка – 12% годо‑ вых в рублях и 11,5% в валюте. «Микрокредит» от Банка Москвы теперь можно взять без залога – до 600 тыс. руб. (ранее – до 300 тыс. руб.), с залогом – до 1,5 млн. руб. (ранее – до 600 тыс. руб.). Этот кредит можно оформить на срок от полугода до трех лет под 14% годовых в рублях. Кроме того, «Микрокредит» под поручительс‑ тва физических лиц можно офор‑ мить при предъявлении справок как по форме НДФЛ, так и по форме банка. Этот кредит предоставляет‑ ся теперь и малым предприятиям, уплачивающим единый налог на вмененный доход. По программе «Кредит на раз‑ витие индивидуального предпри‑ нимательства» можно взять без залога до 400 тыс. руб. (ранее «потолок» составлял 150 тыс. руб.), с залогом – до 1 млн. руб. (ранее – до 500 тыс. руб.). Максимальный срок этого кредита увеличен с 18 месяцев до двух лет. Ставка – 15% в рублях. Кроме того, банк снял ряд обя‑ зательных требований, предъявля‑ емых к заемщикам. В частности, снижено обязательное требование ведения бизнеса с одного года до шести месяцев. Требование о час‑ тичном переводе денежных оборо‑ тов в Банк Москвы изменено с обя‑ зательного на рекомендательное.

80

СВОЙБИЗНЕС

ноябрь 2006

Залогом при получении кредита может служить имущество которое будет приобретено в будущем. А анализ кредитоспособности клиен‑ тов проводится с использованием как официальной, так и управлен‑ ческой отчетности.

Удобный овердрафт Райффайзенбанк снял требование ежемесячного погашения овердрафта. Кроме того, раньше одним из условий выдачи овер-

«Кредит-Москва» разработал специальные программы для малого бизнеса Они рассчитаны на клиентов из Москвы и Московской области с опытом работы не менее полугода. По программе «Экспресс-кре‑ дит» можно пополнить оборотные средства на сумму от 100 тыс. до 300 тыс. рублей, получив кредит на один год под 16% годовых в рублях и 14% годовых в долларах. В качестве обеспечения банк готов принять поручительство юриди‑ ческого или физического лица. «Экспресс-кредит» выдается кли‑ ентам, чьи среднемесячные обо‑ роты за последние полгода равны сумме кредита или превышают ее. Если средств на пополнение обо‑ ротных требуется больше, то можно взять «Микрокредит» на сумму от 150 тыс. до 1,5 млн. рублей сро‑ ком на два года. Процентная ставка – 14% годовых в рублях или 12% в долларах. Обеспечение кредита — любое ликвидное движимое и недвижимое имущество, товары в обороте (их доля в обеспечении может составлять до 70%). «Малый кредит» предусматрива‑ ет выдачу 1,5-5 млн. рублей на три года под 13% годовых в рублях или 11% в долларах. В качестве обеспе‑ чения принимается любое ликвид‑ ное имущество, в том числе личное. Максимальная доля в обеспечении товаров в обороте — 30%. Оценка залогового имущества производит‑ ся по рыночной стоимости. Заявку на кредит банк рассматривает за три рабочих дня.

драфта было наличие у клиента «истории» в Райффайзенбанке (через банк должны были проходить оборотные средства и т. д.). Теперь снято и это ограничение.

Росбанк предложил предпринимателям индивидуальный сервис Новые кредитные продукты банка учитывают особенности клиентов из сферы малого бизнеса. Кредит по «Программе кредитова‑ ния предприятий малого и сред‑ него бизнеса и индивидуальных предпринимателей» может взять любая компания или индивиду‑ альный предприниматель, зани‑ мающийся торговлей, производс‑ твом товаров или предоставле‑ нием услуг, с годовым оборотом до $6 млн. и опытом работы в биз‑ несе не менее полугода. Такой кре‑ дит можно взять на срок до пяти лет, как в рублях, так и в валюте, в сумме, эквивалентной $500 тыс. Если вы берете кредит в Росбанке впервые, то придется предоставить стопроцентное обеспечение, при повторном кредите банк может снизить требования к покрытию кредита залоговым обеспечением. Кредит по программе «Креди­ тование руководителей предпри‑ ятий малого и среднего бизнеса и индивидуальных предпринимате‑ лей» может получить физическое лицо – руководитель малого и сред‑ него предприятия (генеральный директор, директор), индивидуаль‑ ный предприниматель/учредитель, имеющий долю в уставном капитале юридического лица не менее 50%. Сумма кредита составляет 150300 тыс. руб. (под 19% годовых) или 300-450 тыс. руб. (под 17% годовых), максимальный срок кре‑ дитования – два года. При этом залогового обеспечения не требу‑ ется, достаточно лишь поручитель‑ ства юридического лица (компа‑ нии, руководителем/учредителем которй является заемщик) или физического лица (супруга/супруги заемщика, совладельцев бизнеса и т. п.). Контроль целевого исполь‑ зования средств в данном случае не ведется.

деловой блокнот контакты и встречи

Бизнес-сообщества Ассоциация консультантов по подбору персонала Телефон: (495) 746‑49‑58 www.apsc.ru/association/ Российская Ассоциация лизинговых компаний Телефон: (495) 606‑21‑19 www.rosleasing.ru Французский деловой клуб Телефон: (495) 699‑49‑73 www.clubfrance.ru Шведско-российский бизнес-клуб Телефон: +7‑926‑204‑88‑85 www.rus.srbc.ru Российско-швейцарский бизнес-клуб Телефон: (495) 950‑82‑24 www.rsbc.ru Лига предпринимателей (Приморский край, г. Находка) Телефон: (4236) 67‑92‑09 www.lmsp.ru Нижегородская ассоциация промышленников и предпринимателей (НАПП) Телефон: (8312) 33‑33‑29 www.nap.innov.ru Ассоциация «Женщины и бизнес» Телефон: (812) 316‑27‑33 www.awbr.ru Гильдия экологов Телефон: (495) 422‑69‑95 www.ecoguild.ru Швейцарско-российская бизнес-ассоциация (SRBA) Телефоны: (495) 545‑36‑53 +41‑22‑346‑03‑18 www.srba.org Cмоленская торгово‑промышленная палата Телефон: (4812) 38‑74‑50 www.smolcci.keytown.com Московская международная бизнес-ассоциация (ММБА) Телефон: (495) 290‑91‑07 www.mibas.ru Европейская бизнесассоциация Казахстана (EUROBAK) Телефон: (7327) 266‑27‑70 www.eurobak.kz

82

СВОЙБИЗНЕС

ноябрь 2006

Знакомьтесь: Американская бизнес-ассоциация российских профессионалов (AmBAR)

Евгений Зайцев.

Анна Дворникова.

Подробную информацию об Американской бизнес-ассоциации российских профессионалов можно найти на сайте http://www. ambarclub.com.

Рассказывают президент ассоциации Евгений Зайцев — парт­ нер венчурного фонда Asset Management Company — и член совета директоров AmBAR Анна Дворникова Наша ассоциация — это некоммерческая организация, объединяющая предпринимателей, венчурных капиталистов, юристов, ученых-разработ‑ чиков и других профессионалов — выходцев из России, Украины и других республик бывшего СССР. Ассоциация была создана в 2002 году в Силиконовой долине как площадка для общения профессионалов, связанных с IT-бизнесом: инже‑ неров, математиков, физиков, специалистов в области биотехнологий, венчурных капиталистов, бизнес-ангелов, юристов, маркетологов, банки‑ ров, консультантов. Одна из целей нашей ассоциации — развитие технологического парт‑ нерства между предпринимателями России и США. Из узкого сообщества экспатов в Силиконовой долине наша ассоциация превратилась в свое‑ образный мост, связывающий США с Россией. Среди важнейших миссий AmBAR — привлечение внимания институциональных инвесторов к России как поставщику новых технологий на глобальный рынок.

Лица Среди основателей AmBAR — Сергей Бурков, ныне руководитель московс‑ кого офиса Google; Игорь Плотников — серийный предприниматель, последнюю из компаний которого недавно купила Cisco; Олег Кужиков, один из основателей Troika Venture Partners, и Леонид Литвак, в прошлом бизнес‑ мен, а сейчас сотрудник Microsoft. Членами AmBAR являются около 2000 человек. В меро­приятиях ассо‑ циации участвовали Сергей Брин, основатель и президент Google; Максим Левчин, создатель пла‑ тежной системы PayPal; Александр Степанов, один из ведущих разра‑ ботчиков Adobe Systems. Частые гости AmBAR — представители ведущих венчурных фондов: Sequoia Capital, New Enterprise Associates, Asset Management Company и др.

Деятельность AmBAR обычно проводит встречи один раз в два-три месяца в бизнесшколе Стэнфордского университета либо в одном из конференц-залов

Силиконовой долины. В программе заседаний AmBAR — дискуссии, круг‑ лые столы, неформальное общение. В 2004 году был проведен первый конкурс на лучшую компанию — про‑ изводителя программного обеспече‑ ния. Победителем стала российская компания A4Vision, которая бук‑ вально через пару месяцев получила более $20 млн. от одного из веду‑ щих венчурных фондов Силиконовой долины. В ноябре 2006 года пройдет третий конкурс на лучший инноваци‑ онный проект. В этом году в финале ожидается около 25 компаний. Мы отбирали их по нескольким критери‑ ям. Важно, чтобы компания работала на растущем либо уже сформиро‑ вавшемся крупном рынке и обладала уникальной технологией, защищен‑ ной юридически. Кроме того, ком‑ пания должна четко понимать, что она собирается сделать в ближайшие 10 лет. И, наконец, необходим биз‑ нес-план, отражающий видение того, как компания будет развиваться и как будет возвращать деньги инвесторам.

Членство в AmBAR открыто для всех. Достаточно зарегистрироваться на сайте http://www.ambarclub.com и заплатить символический взнос — $35 в год. Основной вклад, который вносят члены организации, это контакты, опыт, энергия и желание помочь предпринимателям и разработчикам.

не только бизнес личный альбом

За гранью цивилизации Валентин Севрюков, владелец компании «Кортес-трэвел», побывал у древнего племени масаи, населяющего Кению и Танзанию. Это помогло ему по‑новому взглянуть на cовременный мир. По соседству с хищниками Экстрима мне вполне хватает в повсе‑ дневной жизни, поэтому в другие страны я обычно езжу как цивили‑ зованный турист, а не «дикарем». Но однажды мой партнер по бизнесу, представитель одной зарубежной фармацевтической компании, орга‑ низовал полуделовую-полуразвлека‑ тельную поездку в Кению, в которую пригласил и меня. Это путешествие буквально перевернуло мое пред‑ ставление о современной жизни. Мы остановились неподалеку от столицы Кении Найроби. Нас посели‑ ли в кампусе с деревянными доми‑ ками, который был огорожен колю‑ чей проволокой от диких животных. Человек, оказавшийся в подобной обстановке впервые, привыкает к ней далеко не сразу. Идешь вечером к своему домику, а в кустах что‑то шур‑ шит, во мраке светятся глаза хищни‑ ков. Хоть и понимаешь, что на терри‑ торию кампуса львы и гиены никак не могут проникнуть, страх испытываешь постоянно. Куда безопаснее чувствуешь себя днем — даже во время сафари, когда наблюдаешь в непосредственной близости зверей, обитающих на сво‑ 84

СВОЙБИЗНЕС

ноябрь 2006

личный альбом не только бизнес

что стены построены из навоза, в хижине роится огромное количест‑ во мух. Обстановка очень скромная: земляной пол, подстилки для сна, кухонная утварь. В любой масайской хижине можно увидеть множество металлических копий и пик. Каждый уважающий себя мужчина-масаи должен убить хотя бы одного льва. Раньше это был своеобразный тест на зрелость. Но от него племени при‑ шлось отказаться в 1978 году, когда в Кении официально запретили охоту на львов. Сейчас масаи используют оружие, чтобы защитить себя и коров от хищников. Детей в семье масаи, как правило, очень много, и взрослые не обра‑ щают на них практически никакого внимания. Облепленные мухами

Все масаи как на подбор стройны и худощавы.

Валентин Севрюков Окончил Институт стран Азии и Африки МГУ. В течение пяти лет работал в швейцарской компании

«Ф. Хоффманн Ля Рош». В 1999 году создал собственную дистрибьюторскую фармацевтическую компанию

«Кортес-

трэвел».

Женат, воспитывает сына и дочь.

боде. Я видел тысячи антилоп, сло‑ нов, наблюдал крокодилов, гревших‑ ся на солнце, на моих глазах лев убил буйвола, Ощущения были непереда‑ ваемые, но настоящий шок я испытал, когда стал гостем племени масаи.

Коровья монополия Я никогда не мог всерьез пове‑ рить, что какие‑то племена все еще ведут первобытный образ жизни. Наверное, отчасти поэтому визит к масаи произвел на меня такое яркое впечатление. Масаи живут общинами человек по пятьдесят. Таких общин в Кении тысячи. Территория обита‑ ния аборигенов представляет собой окружность диаметром метров сто, дважды огороженную. В центре нахо‑ дятся странного вида хижины, за хижинами — пастбища. Когда мы оказались на терри‑ тории племени, в самом центре общины увидели греющегося на солнце вождя, лицо его было рас‑ крашено, а тело облеплено мухами. Он даже не повернул голову в нашу сторону, решив, что мы недостойны его внимания. Нашим гидом по общине стала его старшая жена — властная, строгая женщина. Первое, что бросилось нам в глаза, — множество коров. Их выпас — это главное и практически единс‑ твенное занятие мужчин. Корова — священное животное племени. Масаи строят свои жилища из высу‑ шенного коровьего навоза (причем

«Оказавшись в гостях у масаи, сохранивших свою первозданную аутентичность, я на время перестал верить в реальность цивилизованного мира». это исключительно женское занятие) и питаются только тем, что может дать корова: молоком, мясом и… кровью. Из-за такой «диеты» все масаи как на подбор стройны, худощавы, очень подвижны и физически сильны.

Беззубые жены Я бы не сказал, что масаи особо дружелюбны к туристам. Но те им щедро платят за зрелища и сувени‑ ры. Этим, в принципе, общение и ограничивается. Туристы, как пра‑ вило, делают снимки и покупают у аборигенов безделушки. На выру‑ ченные деньги масаи приобретают украшения и одежду. Масаи носят яркие, пестрые наря‑ ды. Мужчины отращивают длин‑ ные волосы, а женщины, наоборот, бреются наголо. У всех замужних женщин выбиты два передних зуба, а в ушах большие дыры. Нам объ‑ яснили, что эта традиция связана с культом коровы. Масаи считают, что выбитые зубы и оттянутые ушные мочки привносят в женский облик что‑то «коровье».

малыши ходят голыми, босыми и постоянно топчутся в коровьем наво‑ зе. Впечатление от жуткой антиса‑ нитарии удручающее, но масаи она нисколько не беспокоит. Несмотря на близость к цивилиза‑ ции, масаи сохранили свою перво‑ зданную аутентичность. Осознав все это, я на какое‑то время даже перестал верить в реальность цивилизованно‑ го мира. Поэтому вернуться домой было особенно приятно. Подобные поездки, как ни банально это звучит, заставляют по‑новому увидеть и оце‑ СБ нить блага цивилизации.

Убить льва Жилище масаи поражает европей‑ ских туристов наповал. Из-за того,

Антисанитария малышам-масаи нипочем.

2006 ноябрь

СВОЙБИЗНЕС

85

не только бизнес атрибуты

Звездный час Фантазия мастеров Glashutte создала линию Star — поистине звездную коллекцию тематических шедевров часового и ювелирного искусства. Поклонниц восточной философии привлечет, несомненно, «Золотой дракон» (Golden Dragon) — модель, выполненная в самом благоприят‑ ном, согласно законам фэн-шуй, цветовом решении: красно-золо‑ том. К тому же на Востоке дра‑ кон считается носителем энергии, силы, богатства, удачи и добра. На древних рисунках дракон часто изо­ бражался играющим с жемчужиной или огненным шаром, символизи‑ рующими солнце. В модели Golden Dragon «жемчужина дракона» нашла свое место в самом центре циферблата; указатель запаса хода выполнен в виде раскрытой пасти мифического существа. Мотивы огня, вырывающегося из пасти, проявились как в цветовом реше‑ нии модели, так и в гравировке в

«Золотой дракон» (Golden Dragon)

«Северное сияние» (Nordic light)

виде языков пламени, украшающей корпус розового золота. В целом Golden Dragon украшает 0,7 карата бриллиантов. Обратить на себя внимание урав‑ новешенных дам призвана модель «Северное сияние» (Nordic light) — воплощение сверкающего велико‑ лепия северных широт. Циферблат из белого золота украшен узором в виде снежинок, нанесенным вруч‑ ную. На запястье обладательницы часов лучи и дуги этого узора соз‑ дают непередаваемую игру света. Сразу же привлекает внимание полукруглый указатель фаз луны, декорированный 12 бриллиантами. Указатель часов и минут инкрусти‑ рован перламутром и окаймлен бриллиантами. Контрастом ему слу‑ жит секундный счетчик с филигран‑ ным узором на темно‑синем фоне. Ободок на корпусе белого золота украшают 32 темно‑синих сапфира, которые чередуются с 32 брилли‑ антами. Модель «Весна» (Primavera) — оли‑ цетворение самой нежности. Создатели постарались передать

86

СВОЙБИЗНЕС

ноябрь 2006

атрибуты не только бизнес

«Весна» (Primavera)

свежесть и очарование первой весенней зелени, и это им удалось. Циферблат выполнен из белого золота, часовой и минутный ука‑ затели с узором из перламутровых светло-зеленых и бледно-желтых листьев обрамлены бриллиантами. Всего для украшения циферблата использовано 0,3 карата брилли‑ антов. Указатель запаса хода тоже декорирован бриллиантами разного размера и, как и секундный индика‑ тор, оформлен переливающим‑ ся светло-зеленым перламутром. Заводную головку модели Primavera венчает бриллиант в 0,25 карата. Лиственный узор продолжается по бокам корпуса белого золота, в его переплетениях размещены брилли‑ анты высочайшего качества.

«Морская раковина» (Sea Shell)

рован авантюрином, а индикатор фаз луны напоминает о ночном звездном небе. Корпус из мас‑ сивного белого золота украшен маленькими морскими звездами, инкрустированными бриллианта‑ ми. Дизайнеры Glashutte придали еще большую оригинальность этой модели, выгравировав маленькую морскую звезду и на сапфировом стекле. Темно-лиловый ремешок из кожи ската с застежкой, укра‑ шенной бриллиантами, надежно удерживает SeaShell на запястье. Если захотите, ремешок из кожи ската можно заменить на блестящий темно-лиловый ремешок из кроко‑ диловой кожи.

Подлинное сокровище Швейцарская компания GoldVish (Женева) представляет в России самый дорогой в мире мобильный телефон: это средство связи стоит $1,2 млн. Мобильный «слиток» GoldVish уже имел громкий успех в Европе, после чего пожаловал и к нам. Технические характеристики, без‑ условно, на высоте, однако в дан‑ ном шедевре интересно не это. Привлекают 120 карат чистейшей воды бриллиантов — конечно, сер‑ тифицированных, — которые укра‑ шают кнопки и корпус 18‑каратного золота. В зависимости от предпоч‑ тений заказчика мобильный теле‑ фон может быть выполнен в белом, желтом или розовом золоте. Создатели подчеркивают, что более роскошного, шикарного и, разумеется, дорогого телефо‑ на в мире на сегодняшний день просто нет.

Сокровища морских глубин, игра света в воде океана, стаи красоч‑ ных рыб — эти незабываемые обра‑ зы отражены в модели «Морская раковина» (Sea Shell). Бриллианты чистой воды похожи на маленькие воздушные пузырьки, испускаемые часовым и минутным указателем. Маленький секундный счетчик в виде морской звезды инкрусти‑

2006 ноябрь

СВОЙБИЗНЕС

87

не только бизнес хххх

Читайте в декабре Крупный план

Вячеслав Зайцев,

Сергей Серазетинов

президент сети «Техносила»: «Сейчас конкуренция сильно обострилась. И когда я вижу, что конкурент скрупулезно скопировал прием, который мы в нашей сети только что использовали, я думаю, это некорректно, бессовестно как-то. Когда мы заимствуем чужой опыт, то, по крайней мере, стараемся что-то добавить от себя».

Прин­ци­пы

Сергей Брин Первый миллиардер Интернета

Би­ог­ра­фия

Форрест Марс Кондитер-маньяк

Ли­ния ус­пе­ха

Золотая архивная пыль Услуги по хранению электронных документов ежегодно приносят корпорации «ЭЛАР» миллионы долларов

Рынки

Бизнес-ритмы Как заработать на обучении танцам

Менеджмент

Имидж работодателя Из чего он складывается и как им управлять

Менеджмент

Армейская закалка Почему из бывших военных получаются отличные менеджеры

88

СВОЙБИЗНЕС

ноябрь 2006

Ðóñòàì Òàðèêî • Ëàêøìè Ìèòòàë • Ñîè÷èðî Õîíäà • Èãîðü Ìèøèí • Ïàòðèê Áåðâàéç • Âàëåðèé Ìèòÿêèí

www.mybiz.ru

11 (52) • 2006