Grupo Saesa_Estudio de Caso 2019 by Klee Diseño

CASO: MATRIZ DE SERVICIOS CLIENTE: Grupo Saesa FECHA: 11 FEB 2019

INICIO Los estudios de caso son investigaciones que buscan comprender las dinรกmicas que se presentan en escenarios particulares. Tienen un carรกcter exploratorio y se espera que abarquen diversas circunstancias, instancias o eventos.

Versionamos la estrategia de los estudios de caso integrando un método de observación analítica propio del proceso de diseño. Así buscamos información relevante que tenga el potencial de aportar en la creación de propuestas concretas. Por esta razón junto al estudio de las variables previstas para responder la pregunta central del caso, se exploran también todos los elementos que puedan surgir, haciendo una mención general de ellos y profundizando solo en los que parezcan de relevancia, con el fin de no perder el objetivo principal del estudio: Ser una herramienta que, a través de un proceso crítico, entregue los antecedentes necesarios para facilitar la toma de decisiones.

PREGUNTA DE LA INVESTIGACIÓN

El Grupo Saesa y sus filiales participan mayoritariamente en los negocios de distribución y transmisión eléctrica y en menor medida en el de generación. La Compañía está organizada bajo una estructura operacional descentralizada que facilita a las empresas operativas la generación de nuevas alternativas de negocios dentro del giro eléctrico. La primera participación visible del Grupo Saesa en relación a estas nuevas alternativa de negocios se remonta a 1999, año en el que con un pequeño impulso publicitario se introdujeron al mercado los sistemas de calefacción por acumulación, un producto orientado principalmente al sector residencial, seguido años más tarde por la comercialización de grupos de respaldo para clientes industriales. Luego de estas experiencias la gerencia de nuevos negocios continuó explorando posibilidades, para concentrarse finalmente en la creación de tarifas especiales para la captación de clientes no regulados. Esta decisión mantuvo a los nuevos negocios con un perfil más bien bajo hasta 2007, año en el que el Grupo debutó en la industria del retail a través de la marca “Más Cerca” estableciendo así un hito que reimpulsaría la búsqueda de nuevas oportunidades comerciales. La idea de unificar la oferta de las nuevas áreas de negocios se hace visible con el concepto “Ecofull” en 2011, sin embargo la concentración de la oferta no tuvo la respuesta esperada y comenzó a diluirse y evolucionar, hasta consolidarse en cinco líneas de servicios (Fig. 1) que hoy son la base de la “Matriz de Servicio del Grupo Saesa”. Cada uno de estos servicios, y sus áreas de negocios subyacentes, comparten algunos segmentos de mercado pese a que realizan actividades comerciales diferentes (Fig. 2). Esto plantea dudas sobre como los servicios manejan actualmente la relación con sus clientes y si existe alguna metodología o planificación para abordar a los clientes “compartidos” con el fin de potenciar tanto la fuerza de venta como los recursos destinados a marketing. 6

De estas apreciaciones, y dentro de un contexto de marketing operacional, nace la pregunta en torno a la cual se desarrollará el caso:

¿Cómo interactúan con sus clientes, y entre sí, los servicios y áreas de negocios que componen la matriz de servicios del Grupo Saesa?

Servicios y Áreas de Negocios Subyacentes

Fig. 1. Listado de servicios y áreas de negocios asociadas

MATRIZ DE SERVICIO

Fig. 2. Matriz de servicios del Grupo Saesa

UNIDADES DE ANÁLISIS Y VARIABLES

Cada uno de los servicios que compone la matriz, sus áreas de negocios subyacentes y los segmentos de clientes serán consideradas como unidades de análisis. Con la finalidad de comprender las interacciones de estas unidades, y siempre dentro de los límites de la pregunta, se observarán en primer lugar los segmentos, pues es a partir del cliente que la necesidad comunicacional toma forma, para luego cruzar a los servicios y sus áreas de negocios con variables relacionadas a su protagonismo e imagen entre otros.

UNIDADES DE ANÁLISIS Y VARIABLES

SÍNTESIS DE ANTECEDENTES

DE LOS SEGMENTOS

Protagonismo y comunicación

Protagonismo Para conocer cada segmento no basta con profundizar solo en sus características propias, también es necesario establecer su importancia dentro de la matriz. En ese sentido la transversalidad de un segmento, en relación a la cantidad de servicios que utiliza, es capaz de establecer su protagonismo y definir así una jerarquía.

¿Cuántos de los 5 servicios de la matriz utiliza cada segmento?

Fig. 3. Transversalidad sobre los servicios considerando la utilización de al menos una de sus áreas de negocios

Notamos una fuerte concentración en la demanda por parte del segmento PYME que utiliza todos servicios, seguido de Corporativo / Telecos y Corporativo / Sanitario, que utilizan 4 de los 5 servicios. Profundizando en el mismo aspecto, en relación a la cantidad de áreas de negocios utilizadas por cada segmento (17 áreas en total al sumar la oferta de todos los servicios) vuelven a destacar los segmentos PYME y Corporativo / Telecos que utilizan 7 de las 17 áreas de negocios, seguido de Público / Municipios con 6 de17 áreas. De acuerdo al resultado sería lógico esperar que este protagonismo fuera coherente con la rentabilidad (entre más servicios mayores ventas). Sin embargo inicialmente no parece así.

¿Cuántas de las 17 áreas de negocios utiliza cada segmento?

FIG. 4-A Transversalidad sobre las áreas de negocios

Si bien PYMES y Corporativo / Telecos aparecen como los más transversales (Fig.3 y 4) son los segmentos “Público” y “Constructoras” los que la compañía señala como los más rentables. Aunque “Municipalidades” figura en los primeros puestos de transversalidad, “Escuelas y Hospitales” se ubican al final de la lista. ¿Cómo el segmento más rentable ocupa los extremos de la tabla?. Esta ambigüedad nos hace reparar en la división del segmento “Público”: Municipalidades, Escuelas y Hospitales. Al consultar más detalladamente la composición de la demanda del segmento “Público” nos encontramos con una situación particular: “Escuelas y Hospitales” forman parte de una subdivisión un tanto engañosa ya que se accede a esos negocios principalmente a través de los municipios. Por lo tanto la subdivisión de este segmento distorsiona parcialmente la jerarquía generando cierta confusión. Es así que para los efectos del análisis parece más objetivo eliminar dicha subdivisión y dejar el segmento simplemente como “Público”, pues además los servicios utilizados en escuelas y hospitales ya se encuentran contenidos en los utilizados por municipios.

FIG. 4-B Transversalidad sobre las áreas de negocios Si bien esta observación podría someterse a un análisis más preciso a través de datos comerciales exactos, no nos parece pertinente profundizar en esa dirección por considerar que se encuentra fuera de los alcances del análisis ya que buscamos establecer aspectos relacionados a marketing operacional y no al resultado de sus acciones.

Siguiendo esa misma lógica los segmentos “constructora y corporativo” pueden prescindir de sus subdivisiones también ya que los servicios de las menos transversales se encuentran contenidos en las más transversales.

FIG. 5. Segmentos resultantes

Es posible determinar que existen 3 segmentos destacados en la matriz en términos de transversalidad en el uso de servicios: PYME, Corporativo y Público respectivamente y que esa concentración de servicios se refleja, parcialmente, en la rentabilidad que ofrecen dichos segmentos.

Comunicación

Si bien el tamaño de los segmentos es variado (desde instaladores hasta grandes empresas de telecomunicaciones o el mismo Estado) es posible categorizarlos en medianos y grandes clientes. Esta diversidad hace que las formas de relación entre segmentos y servicios sea también variada al momento de comunicarse. Así, por una parte existen segmentos que dan a conocer sus necesidades públicamente a través de un llamado formal para ser satisfechas, por ejemplo las licitaciones (que llamaremos segmento A). En esos casos podemos afirmar que la iniciativa comunicacional viene desde el cliente de manera más activa. Mientras que por otra parte hay segmentos donde el cliente tiene una necesidad que no está obligado a satisfacer de manera urgente, menos comunicarla públicamente, donde tiene oferta más amplia del mercado o casos donde incluso la necesidad debe ser creada (que llamaremos segmento tipo B). Es estos últimos casos es donde la iniciativa comunicacional del segmento es más pasiva y por lo tanto la acción comunicacional debe venir desde el servicio de manera más proactiva.

La forma en que se inicia la comunicación, específicamente el sector desde donde proviene, nos sugiere que los segmentos sometidos a estudio deben ser solo aquellos pasivos, donde la iniciativa comunicacional debe provenir del servicio,

MATRIZ DE SERVICIO Segmentos activos o pasivos de acuerdo a su iniciativa comunicacional.

FIG. 6. Matriz de servicios segĂşn demanda comunicacional de los segmentos

DE LOS SERVICIOS Protagonismo, imagen, canales de comunicación, funcionamiento y otras observaciones.

Protagonismo

Hemos definido que la iniciativa o necesidad comunicacional de los segmentos define el actuar de los servicios, esto nos permite afirmar que la matriz esta compuesta por: Servicios Proactivos: Aquellos servicios y áreas de negocios que requieren de una presencia que transmita ciertos valores, comunicando así los argumentos que influirán en la creación de una necesidad o en la decisión de una compra. En este caso los servicios se ven exigidos a ser proactivos en términos de imagen, presencia, promociones y otros aspectos publicitarios, pues los segmentos lo demandan para considerar al servicio como una opción dentro del mercado. Servicios Reactivos: Aquellos cuya demanda se basa en segmentos que declaran públicamente sus necesidades, especificándolas y pidiendo que sean satisfechas. Aquí la desición de compra pasa por el cumplimiento de requerimientos técnicos, plazos, precio y otra serie de consideraciones comerciales que no exigen ningún esfuerzo en términos publicitarios y por lo tanto vuelve al servicio más reactivo, pues el interés del cliente se capta a través de la elaboración de una oferta atractiva y competitiva que cumpla con su demanda. Si bien la división entre servicios proactivos y reactivos son conocidas y enfrentadas con naturalidad por los servicios, esta diferencia no se encuentra 18

formalmente definida en la matriz. Esta división permite distinguir qué servicios dependen en algún grado del apoyo comunicacional o de marketing, lo cual hace posible dar forma a una versión más acotada de la matriz, donde se omitie aquellos segmentos y áreas que no necesitan de las actividades de marketing como vehículo principal para interactuar con los clientes. Podemos eliminar del análisis el segmento “Público” (municipios, escuelas y hospitales) y el área social (vivienda social) del segmento “Constructora”, por tratarse de negocios que se canalizan a través de licitaciones. Recibe una mención especial “servicios” y sus áreas de negocios de “mantención” (*). A diferencia de un servicio técnico que atiende incidentes puntuales, un servicio de mantenimiento ofrece un plan de acciones preventivas que asegura el buen funcionamiento de un producto. En el caso de mantención de paneles fotovoltáicos y sistemas de calefacción comercializados por la compañía, el acercamiento entre el servicio de mantenimiento y el cliente se realiza durante el proceso de venta del producto, por lo tanto, si bien tiene un carácter proactivo, pareciera no necesitar de impulsos comunicacionales propios y es por esa razón que se ha eliminado de la matriz, dejando en ese servicio solo el mantenimiento de sistemas de transmisión (Tx) y distribución (Dx).

Omitir aquellos segmentos y áreas de negocios que no necesitan de las actividades de marketing para interactuar con los clientes, permitie un análisis más preciso de la matriz.

NOTA / En el caso de considerar servicios de mantenimiento de productos de terceros: La mantención considera el eventual cambio de partes o piezas, lo cual exige un conocimiento acabado de las distintas líneas de productos y un stock completo y a veces numeroso. Por estas razones el mantenimiento de productos no comercializados por la Compañía parece no ser conveniente, por cuanto cuanto se está construyendo una imagen de servicio que puede verse afectada por el mal funcionamiento de equipos de mala calidad y sobre los cuales se asume un grado de responsabilidad.

(*) Llama permanentemente la atención el producto “Servicios”, pues debido a su nombre se vuelve conceptualmente confuso como parte de la matriz (“servicios” dentro de “servicios”). Un servicio donde todas las área de negocios son relacionadas a “mantenimiento” , ¿no debería llamarse “Mantenimiento”?,

MATRIZ DE MARKETING DE SERVICIO Concentraciรณn de los servicios Proactivos

FIG. 7. Matriz de servicios proactivos

MATRIZ DE MARKETING DE SERVICIO Concentración de los servicios Proactivos por segmento Esta versión de la matriz nos permite visualizar más claramente como los servicios más demandados se concentran en el segmento 2 (15 áreas de negocios). Por su parte los segmentos 1 y 3 con igual demanda (6 áreas de negocios

FIG. 8. Matriz de servicios proactivos y segmentos relevantes

cada uno), en muy pocos casos cruzan sus requerimientos con el segmento 2, Se aprecia que salvo algunas áreas de negocios puntuales, cada uno de estos segmentos tiene una demanda casi exclusiva y bastante particular de algunos servicios. De esta forma podemos ver que la atención de los segmentos es prácticamente “a medida”.

Al observar el listado de servicios resultante llaman la atención las áreas de negocios subyacentes a “Eficiencia Energética” y “Conversión Energética”.

Loteos

Obras a Clientes

Aumento de Potencia Extensión de Redes Const. de Empalmes

Recursos Estratégicos

Arriendo de equipos

Eﬁciencia Energética

Alumbrado público

Conversión Energética Servicios

Venta de Materiales

Energías renovables Climatización Agua Caliente Sanitaria Mantenimiento Tx Mantenimiento Dx

FIG. 9. Servicios y áreas resultantes

“Eficiencia Energética” tiene como áreas de negocios alumbrado público y energías renovables, sin embargo alumbrado público no ofrece exclusivamente soluciones eficientes, pues junto a las luminarias LED comercializa también luminarias SAP (sodio de alta presión). Por lo tanto bajo una lógica de concentración de la oferta nos parece necesario ubicar el área de alumbrado público dentro de “obras a clientes”, pues la eficiencia no sería una característica exclusiva de las luminarias, toda vez que se ofrecen algunas mas eficientes que otras.

(*) En dato recibido con posterioridad a la elaboración del informe se indicaba que la compañía considera dejar de comercializar luminarias SAP. 24

A partir de lo anterior, parece lógico para el análisis unir el área de “Energías Renovables” con “Climatización” y “Agua caliente sanitaria”(*) dando forma a un solo servicio que conceptualmente es más cercano a la definición de “eficiencia energética”. Así desaparece como servicio “conversión energética” (al menos en la forma que está planteada en la matriz), pues no solo se propone “convertir” sistemas existentes, haciéndolos más eficientes, sino que impulsa nuevos proyectos pensados desde la efieciencia, una postura donde el concepto central del servicio se alinea con la visión de la compañía en cuanto a bienestar y sustentabilidad haciéndolo mucho más potente para la matriz. En adelante el estudio se concentrará en la siguiente estructura de servicios y áreas de negocios:

Loteos

Obras a Clientes

Aumento de Potencia Extensión de Redes Const. de Empalmes Alumbrado público

Recursos Estratégicos Eﬁciencia Energética Servicios

Arriendo de equipos Venta de Materiales Energías renovables Climatización Agua Caliente Sanitaria Mantenimiento Tx Mantenimiento Dx

FIG. 10. Servicios y áreas de negocios finales

(*) Si bien los sistemas de agua caliente sanitaria pueden ser conectados directamente a la red y/o a un sistema fotovoltaico, consideramos que la propuesta de valor del producto, al ser comercializado por la Compañía, estaría en su asociación, casi obligada, a un sistema de energía solar. 25

Imagen

Los servicos se caracterizan en general por la ausencia de una imagen conjunta (e individual) mayormente elaborada. Solo algunos de los servicios han sido incluidos en intentos de unificación visual, sin embargo las propuestas parecen más decorativas que conceptuales y, por lo tanto, no logran impacto o mayor reconocimiento de las audiencias. La falta de un contenido conceptual las vuelve sensibles a las tendencias gráficas y por lo tanto, deben ser reemplazadas (por quedar rápidamente obsoletas) antes de llegar a construir una presencia sólida.

FIG. 11. Ejemplos de unificación gráfica de la oferta

En el ejemplo se aprecia la intención de unificar la imagen de los servicios a través del uso de íconos, sin embargo no se crea una familia de íconos con este fin (o al menos no se utiliza una sola familia de ellos), sino que se eligen al azar, cada uno con diferente estilo gráfico, lo cual debilita la uniformización. En el caso de los ejemplos A y B, pueden llegan a ser “muy cercanos” a través del alfabeto, pero en ningún caso logran dar forma a una identidad fuerte.

FIG. 12. Ejemplo de familia de íconos

Un set de íconos respeta patrones de tamaño, grosor de trazo, curvatura de los ángulos y otros elementos que logran una familiaridad entre los distintos motivos representados, generando un estilo y sensación de orden.

Aunque la falta de coherencia entre los íconos parezca solo un detalle, este se suma a otras inconsistencias, así, la falta de dirección de arte le quita fuerza a la representatividad que se busca: el uso arbitrario del color, imágenes presentadas a veces como collages, a veces como frames, etc.

FIG. 13. Ejemplos de piezas gráficas

FIG. 14. Ejemplo de iniciativas gráficas más logradas

Las Energías Renovables por su parte son quizás la única área de negocios que cuenta con una propuesta de imagen más elaborada. Implementada recientemente, “Volvamos al Origen” es una propuesta directa que invita al uso de nuevas energías, centrando su imagen y contenido en los kits fotovoltaicos domiciliarios. Si bien la propuesta es más elaborada, confunde su orientación comercial exclusiva hacia clientes residenciales pues ese segmento no está considerado dentro de la matriz de servicios. En ninguna de sus aristas “Volvamos al Origen” es una propuesta que abarque medianos y grandes clientes, por lo tanto esta condición lo asocia directamente al área de retail. Además de este ejemplo destaca la promoción realizada a través de un set de fichas que, si bien no se apega estrictamente a los servicios contenidos en la matriz, son el único material conjunto elaborado de con intención de unificar la oferta.

La falta de una idea central que oriente el camino de las comunicaciones las vuelve abundantes, diversas, saturadas y poco efectivas.

FIG. 15. Ejemplo de aplicaciones grรกficas

Canales de Comunicación e Interacción

Como se estableció anteriormente los servicios se comunican con los segmentos de manera proactiva y reactiva. Omitidos los reactivos (por su base en licitaciones, recursos estratégicos y negociaciones más cerradas) se observa que los servicios que requieren una actitud proactiva hacia los segmentos tienen una interacción casual, tanto con los segmentos como entre sí. Los canales de comunicación utilizados de manera recurrente son tradicionales: volantes, publicidad exterior en los puntos de venta de “Más Cerca”, web y una gran cantidad de merchandising (que se fabrica casi de manera indiscriminada). Ninguno de ellos mantiene una periodicidad ni es evaluado. Solo destaca el canal creado mediante el uso de reuniones técnicas. Estas reuniones que tienen un fin informativo, convocan segmentos muy específicos a los cuales se transmite información comercial muy exacta. Se ha creado una audiencia interesante que nos parece poco explotada. Es justamente en estas reuniones donde se logra una interacción concreta entre los servicios, pues se aprovecha la convocatoria para entregar información técnica y comercial de más de un área de negocios. Dentro de ese contexto se ha incorporado recientemente el uso de canales audiovisuales que aportan mayor atractivo a las presentaciones. Otro tipo de interacción más casual se produce entre los equipos de trabajo a través de los especialistas (en distintas áreas de servicio) que se han formado a con la experiencia y que se encuentran ubicados en distintas zonas de operación. Un requerimiento específico levantado en la zonal de Coyhaique, por ejemplo, podría ser derivado a la zonal de Temuco por encontrarse ahí el más capacitado para atenderlo, sin que para ello exista, aparentemente, un conducto oficial. Finalmente no existe presencia ni utilización de redes sociales como canal de comunicación, aunque esta situación no tiene que ver con una omisión exclusiva del área de servicios, sino lo que parece una política que ha tardado en definirse al interior de la Compañía. Es importante destacar que a las observaciones anteriores se suma la sensación de que los servicios no sienten la necesidad de establecer una relación 30

mas directa con los segmentos. Aunque no todos los servicios ofrecen “recursos estratégicos”, todas las áreas señalan sistemáticamente que “los clientes son los que vienen a tocar la puerta”. Esa expresión es muy representativa y explica el escaso desarrollo de puentes de comunicación entre los servicios y sus segmentos, así como entre los mismos servicios.

FIG. 16. Publicidad exterior en puntos de venta “Más Cerca”

FIG. 17. Reuniones técnicas.

Mercado

Pareciera natural en las empresas que participan del negocio de distribución y transmisión eléctrica, aprovechar su presencia y un segmento ya captado para aumentar su rentabilidad a través de la expansión hacia nuevos negocios. En compañías de gran tamaño Enel y CGE pueden ser respectivamente un buen y un mal ejemplo del manejo comunicacional de ese modelo de negocios. Mientras que en pequeñas compañías es posible ver también variados niveles de desarrollo. FIG. 18. La venta de productos y servicios , a través de una oferta ordenada y altamente gráfica pone a Enel a niveles de multitiernda.

FIG. 19. Vínculos muertos, productos sin imágenes y descripciones poco informativas vuelven muy árida la propuesta de CGE.

FIG. 20. Filiales pequeñas y algunas cooperativas ofrecen los productos con total ausencia de sentido comercial.

Destacan dentro del modelo Chilquinta con su marca Tecnored y COPELEC que ofrece una gran cantidad de áreas de negocios que, de manera ordenada, demuestra que las experiencias exitosas no parecen exclusivas de los grandes actores sino que también de pequeñas empresas y cooperativas. Estos dos ejemplos nos muestran además dos experiencias diferentes en cuanto al manejo de la imagen. Por una parte tenemos a Chilquinta que siguiendo una estrategia de marcas múltiples, desmarca de la matriz su área más fuerte de nuevos negocios, creando la marca Tecnored, la cual resulta potente y toma una posición destacada dentro del mercado de manera autónoma. En el otro extremo COPELEC, que sigue la estrategia de marca única, concentra toda su oferta bajo la imagen de la empresa matriz, haciéndolo de manera bastante ordenada y sin importar lo variada que la oferta sea (desde servicios industriales, pasando por financieros y hasta servicios funerarios).

FIG. 21. Ejemplos de estrategias de marcas únicas y múltiples.

Actualmente el Grupo Saesa, de una manera más bien espontánea, presenta sus servicios según la estrategia de marca única, tal como lo hace COPELEC, aunque muy lejos del orden que muestra la cooperativa en términos de imagen. Surge de inmediato la pregunta: ¿Qué modelo es más conveniente? ¿Desmarcarse y potenciar una nueva marca? ¿Aprovechar la imagen y el respaldo de la existente?. Creemos oportuno explorar en esa dirección, pues sin duda será material importante en desiciones futuras. 34

En la elección de una estrategia de marcas múltiples o de marca única confluyen distintos factores, muchos de ellos sin relación directa con temas de imagen: asuntos de carácter comercial, operativo e incluso de orden tributario suelen ser decisivos en esta elección. Sin embargo la variable fundamental radica en el valor de la marca existente, si la marca no tiene valor la estrategia de marca única pierde sentido. Así parece importante tener una aproximación sobre la percepción que la audiencia tiene de la marca, sin olvidar que ésta no es estática y puede ir cambiando con el paso del tiempo. Recordemos que la percepción de la marca no solo se refiere a su identidad sino que principalmente a factores relativos a la calidad, personalidad, cultura corporativa, reputación y hoy de manera relevante sus políticas medioambientales, entre otros. Se elaboró como parte del estudio una encuesta de tipo orientativa en formato digital, realizada a través de redes sociales y mailing, en un universo de 5.300 personas, mayores de 24 años y residentes de las zonas de operaciones de la compañía. Junto a la pregunta central: ¿cómo percibes a la empresa eléctrica de tu comunidad? se incluyeron preguntas que nos permitieran una comparación con otra empresa de servicio a modo de orientación, además de temas de interés para la Compañía (medioambiente y calefacción), incluyendo además la opción de realizar comentarios personales.

Resultados Encuesta

La encuesta se compuso por solo 5 preguntas (para lograr una tasa de respuesta alta en un tiempo limitado), todas de selección múltiple y de carácter general.

1. Para comenzar cuéntanos, ¿en qué región vives?

2. En tu opinión, ¿qué tan desarrollada está la cultura de reciclaje en tu comunidad?

54,3% 10,9% EXTREMADAMENTE DESARROLLADA MUY DESARROLLADA

3,8%

MODERADAMENTE DESARROLLADA POCO DESARROLLADA NADA DESARROLLADA

30,9%

3. En general, ¿cómo percibes a la empresa sanitaria de tu comunidad? (Essbio, Aguas Araucanía, Essal, Aguas Patagonia, Aguas Magallanes, etc.)

54,5% 7,3% EXCELENTE BUENO

5,8% 5,2%

27,3%

INDIFERENTE MALA MALISIMA

4. En general, ¿cómo percibes a la empresa eléctrica de tu comunidad? (Frontel, Saesa, Luz Osorno, Edelaysen, etc.)

37%

24,1% 1,7% EXCELENTE

1,8%

BUENO INDIFERENTE MALA MALISIMA

35,2%

5. Cuéntanos, ¿cual es el principal sistema de calefacción que utilizas en tu casa?

54,5%

7,3% 3,6% 10,9%

1,8%

72,7% 38

Una reflexión que parece estar instalada al interior del Grupo Saesa dice: “Los usuarios solo recuerdan a su compañía de electricidad al momento de pagar la cuenta o cuando se suspende el suministro”. A través de ella se entiende que sin importar la calidad de servicio, la empresa no cuenta con una buena llegada entre sus clientes y que, considerando que el cobro y los cortes son inevitables, es casi imposible revertir esa percepción. Ese sesgo, junto al de que los clientes rurales tienen un desarrollo tecnológico casi nulo, ha direccionado ciertas políticas publicitarias. Sin embargo la encuesta nos demuestra que la percepción de la marca es mejor que la esperada: Un 35,2% de los clientes percibe “bien” a la compañía y un 1,9% la perciben como “excelente”. A un 37% le es “indiferente”, ese resultado es bastante exitoso considerando que revertir la indiferencia requiere menos esfuerzo que revertir el rechazo. El 24,1% califica como “mala” su percepción de la compañía, mientras solo un 1,9% como “malísima”. Si bien la calificación de mala-malísima es bastante alta, es mucho menor en cuanto a las espectativas existentes antes de realizar la encuesta. En comparación los encuestados muestran una mayor indiferencia con la empresa sanitaria, a la vez que más usuarios la califican como “excelente” y “malísima” a la vez y en iguales porcentajes (5,6%).

FIG. 22. COmentarios de los encuestados

Dentro de la encuesta la posibilidad de dejar un comentario era opcional, por esta razón la tasa de comentarios fue muy baja (menor al 10%). Sin embargo el interés se centró en temas medioambientales.

Como antecedente (para los temas relacionados con climatización) sorprendieron los resultados en el uso de calefacción eléctrica que se ubicó con un 10,9% inmediatamente después de la calefacción a leña que se ubicó en primera preferencia con un 72,2%. El 85,2% de los encuestados manifestó que el desarrollo de la cultura de reciclaje era entre moderada y muy desarrollada, siendo precisamente el tema medioambiental el más citado en los comentarios realizados por el público.

La percepción de la marca es alentadora y nos sugiere que es recomendable mantener la presencia de los servicios en el mercado a través de una marca única, así como también visi bilizar el compromiso con temas de sustentabilidad.

SIn embargo la encuesta, que basicamente buscaba confirmar la hipótesis de la “mala percepción”, abre un camino interesante que debería estudiarse en profundidad ya que un universo de 5.300 encuestados sin conocer detalles geográficos mas precisos (rurales, poblados sobre X habitantes, grandes centros urbanos, etc) puede ser poco representativo sobre un total de más de 850.000 clientes.

Funcionamiento y otras observaciones.

Dentro de la matriz se catastraron una serie de antecedentes que si bien no llegaron a observaciones más profundas, parece importante tenerlas en consideración.

Los requerimientos comunicacionales de los servicios se canalizan a través de la unidad de marketing dependiente de la gerencia de personas. La falta de autonomía sumada a la ausencia de un concepto central sobrecargan innecesariamente a la unidad de marketing.

Estas solicitudes y la ausencia de un concepto central obliga a la creación de soluciones “desde cero” frente a cada necesidad comunicacional, esta sería la razón de que las propuestas de diseño sean más decorativas que conceptuales.

Si bien hay un presupuesto anual de marketing destinado a promoción de negocios y relación con clientes, no existe un maestro de costos diferenciado, es decir, no se especifica en él un monto para cada área, esto aparentemente se debe a que no existen planes de marketing individuales que definan una inversión por servicio. 41

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PROPUESTAS CONCLUSIONES

1. 2.

La matriz muestra inicialmente una oferta bien estructurada, sin embargo algunos de los servicios y áreas de negocios parecen no estar definidos con precisión y algunos segmentos podrían prescindir de la actividad publicitaria.

La falta de precisión en la conformación de la oferta y la simplificación de los canales de comunicación proporcionan una base frágil para la construcción de una imagen y para la implementación de acciones de marketing.

La falta de un concepto central ha dado paso a la promoción permanente de “productos” y no de “experiencias”, generando una actividad comunicacional variopinta y esporádica, cuyos resultados no se evalúan y que no aporta en la unificación de la oferta como tampoco a la cimentación de una imagen contundente. Esta mecánica vuelve las acciones de marketing lentas y costosas, pues cada vez se deben desarrollar soluciones creativas distintas, lo que genera una permanente presión y respuestas comunicacionales más bien decorativas y generalmente saturadas de información.

Las reuniones técnicas ofrecen un gran potencial pues son capaces de concentrar audiencias muy específicas y lograr la interacción promocional de los servicios, si bien hay un desarrollo interesante en ellas parece necesario estandarizar la comunicación también en ese sentido.

RECOMENDACIONES PROPUESTAS

Protagonismo de imagen, canales de comunicación y acciones promocionales

CONCEPTO

Se indica con urgencia definir un concepto que unifique la oferta atendiendo a las consideraciones hechas respecto de precisión de los servicios y segmentos. Vender una experiencia ofrece un campo amplio de acción en muchos sentidos, es capaz generar una comunicación que puede crecer e interpretarse en infinitos mensajes, todos potentes; mientras que la venta de un producto puntual genera una comunicación que nace y muere con el producto. De acuerdo a la nueva visión de la compañía y a los temas de interés manifestados por los consumidores, este concepto debería centrarse en la calidad de vida con foco en la eficiencia y sustentabilidad, utilizando Saesa como marca única (¿con variantes según sus filiales?), recomendando para esto la elaboración de una encuesta con un universo mayor, que permita contrastar los resultados de la encuesta orientativa realizada en este estudio.

DEFINICIÓN DE SERVICIOS: REACTIVOS Y PROACTIVOS

Dividir la matriz en términos de marketing operacional en servicios reactivos y proactivos, reconociendo sus diferencias y necesidades comunicacionales específicas. En esta división los servicios reactivos deberán ser provistos de un material publicitario que se desprenderá, conceptualmente y en cuanto a estilo, del material desarrollado para los servicios proactivos.

Si bien estrictamente no es materia de este estudio se recomienda, 43

en el caso de los servicios reactivos, fortalecer los equipos de trabajo que identifican y elaboran las propuestas, intensificando además el lobby, de tal forma que sea posible identificar de manera precisa el formato publicitario ideal para ese segmento. Los servicios proactivos por su parte analizar permanentemente los productos y segmentos que eventualmente puedan agregarse a la matriz con el objeto de que esta no pierda su coherencia.

UNA OFERTA TAN COHERENTE Y ATRACTIVA COMO LA IDENTIDAD

El concepto de identidad de los servicios debe ser acompañado por un producto igualmente coherente, es fundamental la generación de una oferta más concreta en algunas áreas. Por ejemplo, la venta de paneles fotovoltaicos puede ser atractiva para un empresario, sin embargo se vuelve lejana frente al escenario de una visita técnica y posterior estudio de proyecto... se diluye. Por el contrario la perspectiva cambia frente a la propuesta de un “Kit de Energía Sustentable” modular y escalable para segmentos industriales, tales como lecherías. En este sentido se sugiere también explorar la posibilidad de representaciones con empresas protagonistas del mercado que puedan ayudar a definir esos productos y facilitar el ingreso a otros segmentos. Una vez definidos los productos parte de esta coherencia pasa por definir y establecer límites claros para evitar aquellos cruces de negocios que generan cierto nivel de conflicto. Por ejemplo, con respecto a calefacción, todo aquello que el cliente pueda comprar e instalar por sus medios debería estar asociado a retail y no a los servicios de la matriz.

SOPORTES DIFERENCIADOS

Atender a lo específico de cada servicio e implementar el concepto no es todo. Es necesario masificar canales existentes prometedores, como las reuniones técnicas y además potenciar nuevos canales de comunicación. 44

La presencia en redes sociales y una plataforma web contundente

que no solo reafirme la imagen, sino que ofrezca productos, información completa de ellos y resuelva dudas de manera efectiva es urgente y parte fundamental de la implementación.

GESTIÓN DEL PRESUPUESTO

El presupuesto de marketing destinado a promoción de negocios y relación con clientes debe precisarse a través de un plan, asignando recursos definidos a la gestión comunicacional, principalmente de los servicios proactivos y sometiendo a una evaluación periódica los resultados de las inversiones, con el fin de establecer un modelo de inversiones lo más rentable posible. Asimismo se recomienda una producción más limitada de merchandising como una muestra de coherencia a los temas medioambientales.