СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА
Управление Сложностью Александр Борисенко, руководитель проекта «Современные технологии менеджмента» Мир изменился. Пора и нам меняться вслед за ним. Ключ к пониманию возможных путей преобразований — фундаментальный анализ проблем современных экономических и социальных систем, основанный на концепции Сложности.
a.m.borisenko.editor@gmail.com
22
июнь 2012 ГD
Даже на протяжении очень небольших осязаемых отрезков времени управление компанией становится все более и более сложным процессом. Вас это не удивляет? Ведь, на первый взгляд, должно было быть иначе. Cистематически разрабатываются все новые и новые инструменты и технологии управления. Регулярно создаются все более сложные концепции, объясняющие фундаментальные принципы экономики и менеджмента. Казалось бы, непрерывное получение новой информации должно было максимально упростить управление современной компанией, вывести на поверхность основные препятствия в ее деятельности и дать ясную и понятную методологию их преодоления. Вместе с тем, этого не происходит. Мы видим, что кажущаяся ясность теоретических моделей менеджмента заканчивается там, где начинается их практическая реализация, а на смену одним вопросам и проблемам приходят новые, гораздо более масштабные и далеко не всегда распознаваемые с помощью традиционных индикаторов. Постепенно мы начинаем осознавать, что следствием эволюции социума, экономики и менеджмента является не только создание более совершенных систем и методов управления ними, но и постоянное усложнение среды, в которой существуют современные организации, самих организаций, их участников и способов взаимодействия между ними. Нарастание уровня Сложности современных социальных и экономических систем уже невозможно остановить, поскольку оно естественным образом следует из природной Сложности окружающего мира, и к тому же мы сами ежедневно продуцируем новую Сложность во всевозрастающих масштабах. Не в последнюю очередь резкий скачок уровня сложности вызван ее признанием. Предшествующие несколько сотен лет человечество пыталось найти простые принципы для обьяснения сложных явлений, стирая различия между ними и тем самым делая невозможным восприятие окружающего мира во всем его многообразии. И только в последние десятилетия произошел ряд кардинальных трансформаций научного познания мира, приоткрывших завесу, через которую на современного человека хлынула лавина информации, до сих пор не принимаемая к сведению в силу ее противоречивости традиционным взглядам. Перед нами открывается новая реальность, в которой Сложность становится одним из ключевых параметров принятия решений и характеризуется, прежде всего, высокой степенью неоднородности и нелинейности контекста, в котором существуют человек и современная организация. Существуют ли механизмы, позволяющие эффективно взаимодействовать с новым контекстом? Безусловно. И первый из них — мышление, позволяющее осознавать Сложность окружающего нас мира.
STRATEGICS
Виктор Котусенко, преподаватель философии бизнеса, kmbs
Экономические агенты все чаще сталкиваются с неадекватностью своих действий. Их ожидания все более не соответствуют происходящему, как внутри организаций, так и при взаимодействии с внешней средой. Нечеткость контекста, в котором принимаются решения, достигла критических границ и продолжает увеличиваться экспоненциально — со скоростью, с которой в природе происходят цепные реакции, эпидемии и многие другие явления, в результате которых после достижения определенного порогового значения наступают необратимые качественные изменения. С такой динамикой нарастания Сложности мы столкнулись впервые в истории и пока не знаем, как дальше будут развиваться события. Все, что нам известно: Сложность, прежде всего, процессов нарастания количества информации и выстраивания взаимосвязей увеличивается с постоянно возрастающей скоростью. Причем речь идет не только о процессах, происходящих в информационных сетях, при внутри- и межорганизационном взаимодействии, но и о воззрениях и ценностях отдельных людей, подвергающихся фрагментации в ходе взаимопроникновения и взаимного влияния различных систем.
ФРАГМЕНТАЦИЯ Чем опасна такая фрагментация? В первую очередь, более высоким уровнем гетерономности личности, нарушающей ее целостность и создающей препятствия для полного осознания собственных ограничений и предпочтений. Внутри личности появляются новые зоны — кластеры, состоящие из разных ценностей и формирующие отдельные подсистемы, которые в крайних случаях могут сопротивляться основной линии поведения индивидуума. Человек вступает в конфликты со своими же воззрениями и, сам того не осознавая, может своими же действиями, связанными с противоположными стремлениями, препятствовать осуществлению своих намерений и действовать далеко не самым эффективным образом. С более заметными для стороннего наблюдателя проявлениями
фрагментации мы сталкиваемся на уровне организации. Теряя целостность, последняя может перестать соответствовать своему предназначению и отклониться не только от возможной наиболее эффективной модели своего существования в данный момент, но и не достигнуть отдаленных во времени стратегических целей, соответствующих ожиданиям различных групп ее стейкхолдеров. Дополнительный катализатор роста Сложности — всевозрастающее доминирование soft-факторов (идей, концепций и моделей, определяющих порядок использования hard-факторов — материальных ресурсов). Особое значение soft-факторы имеют в бизнес-моделях, в которых одни и те же hard-факторы могут использоваться разными способами, соответствующими их различным предназначениям. Такие бизнес-модели гораздо сильнее подвержены взаимопроникновению и влиянию других систем, поэтому более открыты к быстрому нарастанию Сложности. Ключевая проблема — их высокая восприимчивость к «чужим» идеям. В условиях нарастания Сложности лидеры, работающие с soft-составляющими, как при эпидемии, заражаются все новыми и новыми идеями и концепциями, в итоге теряясь в этом потоке. Ситуация еще больше усугубляется тем, что идеи начинают конкурировать между собой. Впервые в истории мы видим такое отчетливое противостояние между отдельными идеями. Эта борьба нередко разгорается и в нас самих, становясь значительной проблемой, проявляющейся на организационном уровне непоследовательностью решений. Причем сложность контекста, в котором существует организация, чаще всего так и не позволяет нам до конца осознать возникающие противоречия.
ИДЕО-ЕДИНИЦЫ В условиях информационной конкуренции организационно Сложность проявляется посредством усложнения концепций и увеличения идео-единиц1 на человека как через лидера, так и на всех остальных уровнях организационной структуры — через сотрудников, формирующих свое альтернативное понимание контекста, в котором существует организация. Их видение нередко оказывается более диверсифицированным, чем генеральная линия компании, и часто неожиданным для ее руководства. В ряде случаев топ-менеджмент сталкивается со значительно более высоким уровнем идео-единиц на нижележащих уровнях властной вертикали, чем он сам в состоянии генерировать для сохранения своих позиций. Возникает и развивается феномен распределенного лидерства — сеть альтернативных точек лидерства, захватывающая целые сегменты организации. Альтернативное представление сотрудников о том, как и что нужно делать, приводит к множественному несовпадению
1 Идео-единица — условное количество идей, воспринимаемых или производимых одним человеком как субъектом создания новых идей.
и ю н ь 2012 ГD
23
СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА точек зрения и, нередко, к сопротивлению. Иногда создаются целые коалиции несогласных, что неимоверно усложняет ситуацию в организации и усиливает борьбу за власть, как возможность влиять на генеральную линию действий организации. При этом влияние распространяется необязательно в направлении «сверху–вниз». Конфликты могут проявляться в различных направлениях организационной иерархии, в том числе «снизу–вверх» и по горизонтали, а часто и вовсе не будут соответствовать формальной организационной структуре компании. С точки зрения реализации полезных и важных идей для организации существует множество ограничений, создающих инерцию, не позволяющую легко изменить направление ее развития. Под действием инерции компания продолжает свое движение в заданном направлении, хотя даже за относительно небольшое время ее формальные и неформальные лидеры могут десятки раз узнать о том, как можно действовать лучше или даже совсем иначе. То же самое происходит на уровне отдельных проектов, когда в ходе их реализации мы можем узнать о том, что многое делается неправильно или не так, как нужно. Спустя некоторое время, не в силах преодолеть существующую силу инерции, неэффективно используемая информация может накапливаться и действовать на организацию разрушительно.
ИНФОРМАЦИЯ Существуют ли сегодня технологии, позволяющие правильно реагировать на феномен нарастания информации? Ведь даже если мы выстроим эффективные фильтры, еще на входе отсеивающие «шумы», все равно существующая динамика приводит к лавинообразному росту полезной информации, с которой уже не справляется наше сознание. Традиционно данную проблему пытались решить в рамках концепции управления знаниями по принципу «сверху– вниз» таким образом, чтобы нужная нам информация считывалась, потом правильно обрабатывалась, правильно использовалась надлежащими получателями, а также чтобы она и результаты ее обработки сохранялись с дополнительным упорядо-
24
июнь 2012 ГD
STRATEGICS чиванием и категоризацией, с целью в дальнейшем упростить их поиск в нужный момент. Подобные решения и сегодня остаются в основе структур BI, ERP-решений. Вместе с тем, в условиях нарастающей Cложности и усложняющихся контекстов, предварительно установленные «вчера» индикаторы не считывают факторы, которые становятся существенными «сегодня». Разрабатывая систему индикаторов, мы ожидали, что они помогут «отфильтровать» полезную для нас информацию, но в условиях нарастающей Сложности очень быстро появляются новые непредвиденные характеристики объектов и систем, которые наши старые индикаторы уже не могут распознать. Прежде всего, в эту категорию попадают крайне важные эмерджентные характеристики, появляющиеся с нарастанием уровня Сложности и являющиеся одной из ее ключевых особенностей. Что же происходит? Постепенно мы все больше сталкиваемся с тем, что привычные способы осмысления организационных изменений не справляются с новым пониманием реальности. По инерции мы предполагаем, что «завтра» будет приблизительно таким же, каким было «сегодня» или «вчера» (разве что с небольшими изменениями), но на самом деле то, что происходит завтра, оказывается полной неожиданностью для нас. При этом уровень отличия нового может быть настольно существенным, что любые сравнения с предыдущим опытом не дадут полезной информации для принятия решений. Осмысливать все новое становится правильнее, понятнее и «дешевле» именно как абсолютно новое, с чистого листа, даже если оно «генетически» связано с нашим предшествующим опытом.
ЭМЕРДЖЕНТНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ Эмерджентные характеристики (ЭХ) — это новые характеристики объектов или взаимоотношений в системах, впервые появляющиеся на определенном уровне Сложности. Дословно речь идет о возникающих характеристиках. Их невозможно ни предвидеть, ни полностью спланировать, потому что на каждом из этапов меньшей Сложности у нас нет информации, которая позволила бы достоверно предполагать ЭХ. И даже если для нас становятся очевидными отдельные тенденции, мы никогда не знаем, как именно они будут «сложены» в общую картину при достижении переломного момента. Случайный перебор возможных вариантов, основанный на различных проекциях прошлого, не дает результата, поскольку различные существовавшие ранее свойства могут сочетаться в новой ЭХ самым непредвиденным образом. Таких возможных комбинаций различных свойств может быть огромное количество, а достоверность прогнозов, построенных с их помощью, ничтожно мала. Яркие примеры ЭХ — любые возможности команды делать то, чего не могла делать разобщенная группа тех
же людей. Эта возможность в данном случае и является эмерджентной характеристикой. В животном мире мы видим ЭХ повсеместно в ситуациях, когда виды приобретают новые характеристики в меру нарастания уровня Сложности в сравнении с их более простыми эволюционными предшественниками. Еще один классический пример ЭХ — человеческое сознание, возникшее на определенном уровне развития нейронных сетей. Примером ЭХ может быть также организационная динамика в условиях нарастающей Сложности, когда при достижении определенного уровня взаимопроникновения экономических систем и соответствующего уровня развития технологий организация может неожиданно для себя обрести возможность выполнять новые действия, не подразумевающиеся как при ее создании, так и на дальнейших этапах ее развития.
Альтернативное представление сотрудников о том, как и что нужно делать, приводит к множественному несовпадению точек зрения и, нередко, к сопротивлению. Иногда создаются целые коалиции несогласных, что неимоверно усложняет ситуацию в организации и усиливает борьбу за власть Можем ли мы предвидеть, что способна будет делать наша компания даже в не столь отдаленном будущем? Отвечая на вопрос положительно, мы в тот же момент выбрасываем из головы множество новых возможностей. Например, общеизвестная компания Amazon начинала с продажи книг, а сейчас одним из самых прибыльных ее проектов является сервис Elastic Computer Cloud (EC2). Можно ли было знать об этом 10–15 лет назад? Конечно, нет. Просто в какой-то момент возник избыток серверных мощностей, и они стали очень успешно продавать свои процессорные микросекунды в ответ на новую потребность, даже в значительной мере формируя рынок cloud���������������������������������������������� -��������������������������������������������� технологий����������������������������������� . В свою очередь, возможность предвидеть разного уровня технологические прорывы еще больше осложняется непредсказуемой вероятностью попадания тех или иных технологических инноваций в зону коммерческого выживания. Теоретически инноваций может быть очень много, но далеко не все из них смогут получить необходимые материальные возможности для своей реализации при современном уровне развития науки и экономики. и ю н ь 2012 ГD
25
СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА
Валерий Пекарь,
президент компании «Евроиндекс» На мой взгляд, основная причина нарастающей Сложности — катастрофическое отставание гуманитарных технологий от технологий физических. Мы научились летать быстрее звука, расщеплять атом, выводить спутники на стационарные орбиты и создавать виртуальные миры. Однако не умеем управлять своим временем и здоровьем, строить эффективные коммуникации, до сих пор не понимаем природу сна, творческих процессов, влияния на нашу жизнь коллективного бессознательного и т. д. Гуманитарные технологии призваны адаптировать человека и социум к физическим технологиям, но эта адаптация замедлилась. Результатом отставания является превышение Сложности систем над их управляемостью: взрываются атомные станции, тонут корабли, падают самолеты, мы тонем в информационном шуме, а правительства и финансовые учреждения не в состоянии справиться с автокаталитическими процессами в экономике. Сам по себе прорыв в гуманитарных технологиях не произойдет — нужны системные инвестиции бизнеса и государства. Но даже не это главное. Для восстановления баланса на растущую Сложность технических, экономических и прочих искусственных систем мы должны ответить растущей Сложностью человеческих систем. На уровне отдельного человека — это более высокие парадигмы мышления, с новыми уровнями рефлексии и более широким концептуальным пространством. Настоящий же прорыв даст создание социальных структур более высокого уровня Сложности (с высочайшей интенсивностью внутреннего взаимодействия и взаимопонимания, по сути, превращающих команду людей в одного человека со сверхспособностями). Только такие команды будут способны справиться со Сложностью и вернуть джинна в бутылку.
Александр Лядов,
Managing Partner, Dekarta Capital Думаю, уровни сложности–неопределенности–риска окружающей среды растут такими же темпами, как и внутренняя способность сообщества в них существовать. Вопрос заключается, скорее, в том, насколько сам руководитель, а также вся компания способны соответствовать текущей Сложности здесь и сейчас. Иначе говоря, как быстро тандем «руководитель– компания» способен принять эту Сложность, «переварить» ее и дать адекватный ответ. То есть, помимо собственно адекватности ответа, критична именно скорость обратной реакции компании на конкретное изменение в окружающей среде. И здесь, мне кажется, кроется типичная проблема замедленной реакции: пока мы смирялись с новой реальностью и принимали необходимые решения — рынок уже успел снова поменяться. Возможный корень данной проблемы — страх последствий замены чего-то проверенного и работающего на нечто новое и непроверенное. Возникает дилемма: меняться страшно, а не меняться еще страшнее. Решение на уровне компании в этом случае очень напоминает решение для индивидуума: чем больше человек обращает внимание на сигналы дискомфорта и быстрее переживает–изучает их (не пытаясь игнорировать), тем быстрее наступает облегчение, и шаг за шагом выкристаллизовывается решение-перемена. Именно поэтому для компании так критичен отработанный процесс принятия решений, начальным этапом которого является фиксация «несостыковок» (mismatches) между привычной парадигмой ведения своего бизнеса и «аномальными» результатами (ошибками, неудачами). Ошибки всегда психологически неприятны, поэтому ключевая задача хорошо поставленных процессов компании — не дать ошибкам незаметно «рассосаться», а наоборот — методично концентрировать на них внимание всей организации, помогая переплавить ошибки в бесценный опыт. В чем-то предложенный подход похож на научный способ познания природы, когда ученый ставит опыт для получения результата, предсказанного его гипотезой/теорией/парадигмой. Если результат «аномальный», все внимание ученого направляется на эту ошибку с целью «вписать» ее в действующую парадигму. Но если ошибок становится все больше и они не вписываются в «рамки», он вынужден создавать новую гипотезу, которая снова давала бы предсказуемый результат. Поступая так, ученый не боится изменений: он открыт к ним. Чем руководитель компании в данном случае отличается от ученого?
26
июнь 2012 ГD
STRATEGICS
ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ Несмотря на происходящие изменения, в большинстве ситуаций экономические агенты сейчас продолжают осознанно либо неосознанно действовать, исходя из предположений, принятых в прошлом. Инерция вынуждает нас упрощать процесс принятия решений, реплицировать их, ожидая повторения известных ситуаций, но сегодня большая часть сделанных ранее линейно предположений не будет срабатывать. Наши представления о том, как будут себя вести рынки, конкуренты, сотрудники, компания в целом, становятся все менее точными, что приводит к возрастающему количеству «сбоев» в деятельности организаций, особенно в инновационных сферах. Дополнительным фактором Сложности в организационном контексте являются неформализованные конвенции, которыми регулируется значительная доля деятельности современных компаний. Учитывая ограниченность временных ресурсов, большинство таких конвенций принимаются без обсуждения, почти автоматически. Это приводит к тому, что некоторые из них не осознаются и в любой момент времени могут быть подвергнуты сомнению. У рядовых сотрудников и менеджеров накапливается непонимание предпосылок своей деятельности и появляется потребность в достаточно сложном самоанализе, формирующем идентичность личности и организации. Чем грозит выход из-под контроля текущей ситуации? Прежде всего, неадекватностью восприятия реальности, в которой находятся экономические агенты, и,
как следствие, невозможностью увидеть существующие ограничения и новые возможности, стремительно появляющиеся в результате нарастания сложности в виде эмерджентных характеристик.
ИНСТРУМЕНТЫ АНАЛИЗА Осмысление сложных явлений, как известно, происходит с использованием трех главных моделей: реалистической, релятивистической и идеалистической. Первая из них — реализм — основывается на предположении о том, что все происходит по объективному, более-менее повторяемому и поэтому познаваемому шаблону. С реалистической точки зрения мы склонны смотреть на вещи, как на отображение явлений более высокого порядка, которые так или иначе проявляют себя в отдельных частных случаях. Релятивистическая модель, наоборот, признает очень высокую роль контекста. В соответствии с ней, общие закономерности либо нельзя выделить вообще, либо они не столь существенны для нашей деятельности. Роль субъекта в формировании новой модели реальности на первое место ставит идеализм. Его влияние заключается в активном и многоуровневом коммуницировании новых идей и концепций, которые подхватываются и развиваются другими участниками различных систем. Все перечисленные подходы по-своему правильны, но каждый из них в отдельности позволяет увидеть только часть целостной картины происходящего.
Ваче Давтян,
президент компании «Промкабель-Электрика» Сложность принятия решений определяется возрастающей скоростью перемен вокруг нас и тем, что становится все сложнее прогнозировать дальнейшее развитие ситуации в экономике, политике, технологиях. Современному руководителю приходится принимать решения в условиях намного большей неопределенности, чем 10–15 лет назад. Для эффективной работы он должен постоянно меняться, развиваться и обучаться. И, безусловно, создать команду менеджеров и ключевых сотрудников, каждый из которых хорошо разбирается в своей области, и совместно с ними принимать решения, используя принцип «переходящего лидерства». Не стоит забывать и о том, что возможности нашего мозга и памяти, к сожалению, ограничены. Поэтому для получения ответов на интересующие нас вопросы мы должны развивать внешние связи: помогать другим в том, в чем являемся экспертами, и самим получать помощь при необходимости. И самое главное: не пытайтесь угнаться за темпом жизни и иметь все больше и больше. Ведь, поступая таким образом, мы, наоборот, получаем все меньше и меньше. Мы усложняем себе жизнь, взваливая на свои плечи непосильную ношу, у нас не остается времени подумать, чего же мы хотим на самом деле, к чему стремимся. И все это длится до тех пор, пока мы не срываемся, не погружаемся в депрессию и не начинаем переосмысливать свою жизнь. Так не лучше ли с самого начала понять цель своего существования, свои ценности и привести собственные действия в соответствие с ними? Как это сделать? Постоянно задавайте себе вопросы: «Зачем мне это нужно?», «К чему это приведет?». Отвечая на них, вы будете отсеивать все лишнее. Жизнь станет для вас намного проще и понятнее, а вы — успешнее и счастливее.
и ю н ь 2012 ГD
27
СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА Для того чтобы расширить поле зрения, нам необходимо применять все три модели в неразрывной взаимосвязи, различая при этом определенные повторяемые характеристики явлений, которые могут быть описаны формальными моделями, и одновременно признавая значительную роль контекста, размывающего общие закономерности во все усложняющейся среде. Вполне очевиден также рост влияния отдельных личностей, в том числе через различные типы лидерства и новые коммуникационные возможности. Как на практике увидеть и осознать крайне важное для эффективной адаптации к условиям усложнения среды взаимодействие объективных факторов, зависящих от контекста релятивистических параметров среды, а также субъективных характеристик? По-видимому, наиболее зрелой методикой, позволяющей объединить в целостную модель столь разные уровни восприятия действительности, сегодня является системное мышление2. Хотя и в этом случае мы не застрахованы от угрозы быть «сбитыми» с курса влиянием на уровне принципов и ценностей в процессе постоянного обмена информацией с внешней средой и взаимного проникновения открытых систем. 2 Системное мышление — технология целостного понимания сложных систем путем абстрагирования от отдельных характеристик предмета рассмотрения для выявления между ними глубинных связей и закономерностей.
28
июнь 2012 ГD
Факторами влияния в данном случае могут быть, например, новая информация или новая поведенческая практика, требующая глубокого переосмысления основ нашей деятельности (что и зачем мы делаем). Именно поэтому для навигации в новом сложном мире нам нужна рефлексия — способность мышления обращаться к самому себе и позволяющая нам осознавать исходные принципы нашей мыслительной деятельности. Чем полезна рефлексия в управлении Сложностью? В первую очередь, возможностью намного лучше понимать самого себя, а именно: собственные предпочтения, критерии отбора информации, ценностные ориентиры, принятые на себя нормы и явные либо скрытые ограничения. Ведь на таких уровнях все возрастающей Сложности нет никакой надежды на то, что с появлением очередной порции информации все станет на свои места само собой и мы получим простое объяснение происходящего. Только понимая внутреннюю структуру — «карту» своего мышления, мы можем надеяться обрести константы в турбулентном потоке внешней среды. Универсальную же формулу, способную навести порядок в мире возрастающей Сложности, нужно создать, прежде всего, внутри себя самого, а затем найти свой алгоритм ее реализации во взаимодействии и партнерстве с себе подобными в среде множества возможностей, усложненных многоуровневыми и взаимопроникающими взаимодействиями.