Vyjednavej jako agent FBI

Thorsten H of m ann

VYJEDNÁVEJ JAKO AGENT

FBI

3

Copyright © 2018 by Ariston Verlag, a division of Verlagsgruppe Random House GmbH, München, Germany.

Translation © Miluš Kotišová, 2019 Original title: Das FBI-Prinzip: Verhandlungstaktiken für Gewinner by Thorsten Hofmann Copyright © for Czech edition Pavel Dobrovský – BETA s. r. o., 2019 All rights reserved. (Všechna práva vyhrazena.)

ISBN 978-80-7593-045-3 4

Obsah Úvod K čemu slouží tato kniha? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Kapitola první Co je u vyjednávání podstatné . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Kapitola druhá Příprava nade vše . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Kapitola třetí Koncept kontroly F.I.R.E. – strukturou k úspěchu . . . . . . . . . . . 79 Fáze 1: Taktická empatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Fáze 2: Vyjasňování porozumění a mandátu . . . . . . . . . . . 102 Fáze 3: Rozbor motivů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Fáze 4: Řízený proces smlouvání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Fáze 5: Opravdová dohoda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 Fáze 6: Slepá ulička jako druhá šance . . . . . . . . . . . . . . . . 161 Kapitola čtvrtá FACS: Když tvář mluví za vše . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Exkurz: Paradox pokerové tváře – jak emoce prosakují navenek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Kapitola pátá Vytváření profilu vyjednávání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 Epilog Rukojmí vlastních myšlenek, nebo pružný vyjednavač? Máte na vybranou! . . . . . . . . . . . . . 241 Příloha Literatura a další zdroje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 7

8

Úvod K čemu slouží tato kniha?

Vyjednávání bez nadsázky může zachránit i lidský život.

Vyřešit konflikt. Najít rozuzlení protichůdných zájmů. Z protivníků udělat partnery. Bez vyjednávání se život zkrátka neobejde. Každý den spolu vyjednávají lidé různého věku, rozdílného vzdělání i etnického původu. A ne jednou, co vás nemá, průměrný Evropan vyjednává pětkrát až desetkrát denně. S vyjednáváním se setkáváme každý den všichni, není to výsada policejních profesionálů, jak by se snad mohlo mylně zdát. Vyjednávání existuje všude – v našem osobním životě, v podnikání, vyjednáváme v kruhu rodiny, s partnery, přáteli, zákazníky nebo kolegy. Přesto ale v Německu zůstává rozvoj vyjednávacích dovedností určených pro běžný život stranou zájmu: jen sporadicky bývá zařazen do nějakého studijního programu, výjimkou je podnikové hospodářství nebo programy MBA. Je to až nepochopitelné, protože v našem každodenním shonu kdekdo touží právě po tom, mít při vyjednávání navrch. Jenže málokdo k tomu má nutné předpoklady nebo trénink.

Většina lidí si myslí, že vyjednávání je snadné, že to přece umí každý. Převládá názor, že na vyjednávání se přece není třeba nijak zvlášť připravovat. Je to podobné jako s kopanou.

Kopnout do míče přece svede každý. Mezi profíky hrajícími v Lize mistrů a amatérskými fotbalisty je přesto velký rozdíl.

Ano, spojuje je zápal pro hru a víra ve vlastní schopnosti.

Ale zatímco prvně jmenovaní se od samého začátku věnují technice, taktice a strategii, neustále se v nich zlepšují, učí se „číst“ hru, pozorně sledují nové vývojové trendy, studují své soupeře a snaží se využít každé situace ve svůj prospěch, 9

amatérští fotbalisté se do hry pouští hlavně s vervou, „instinktivně“ a bez velkého koumání. Postupují nesystematicky a nerozebírají vlastní chyby, chybí jim sebereflexe. O to více pak při hře ztrácejí. Můžete být sebelepším řečníkem, a přesto doslova promrhat svůj vyjednávací potenciál. Na vyjednávání je totiž třeba se připravit. Co všechno to obnáší? Je třeba zjistit si o protivníkovi co možná nejvíce informací, zvážit možnosti, jak by se vyjednávání mohlo vyvíjet, sestavit si plán, jak postupovat a čeho chceme vlastně dosáhnout. Je dobré vědět, že třeba nedosáhneme všeho, čeho bychom dosáhnout chtěli, a přesto můžeme z vyjednávání vyjít s pocitem vítěze. Kdo podcení přípravu, bývá překvapen, jak snadno druhá strana prosadí svoje.

Význam vyjednávání na jedné straně a své nedostatečné dovednosti v tomto umění na straně druhé si dnes v Německu uvědomuje čím dál více lidí. V jedné studii Postupimské univerzity se zjistilo, že jako důležité vnímá vyjednávací dovednosti 92 procent dotázaných a odpovídající proškolení si přeje 85 procent z nich. I když se ale ví, jak velká je poptávka po cíleném proškolení, po odpovídající nabídce není ani vidu, ani slechu. Přitom profesionální postup při vyjednávání značně zvyšuje šanci na úspěch – a je jedno, zda budete se svým šéfem jednat o zvýšení platu, s realitním makléřem o ceně domu, v prodejně aut o možné slevě na nový vůz, s obchodními partnery o uzavření důležitého obchodu, nebo se snažit domluvit s pubertálním dítětem. V životě nenajdeme oblast, v které bychom nevyjednávali.

Zhruba čtvrtstoletí působím v oblasti operativního krizového řízení jako vyjednavač v krizových situacích. Věnuji se krizové komunikaci – nejprve jsem pracoval ve Spolkovém kriminalistickém úřadu (BKA) a v Národním středisku Interpolu (NCB), později jsem se, už jako jednatel vlastní firmy, zaměřil na strategickou krizovou komunikaci. Musel jsem řešit a na vlastní kůži jsem zažil nejrůznější vyjednávání v různých 10

oborech lidské činnosti. Pole mé působnosti je opravdu pestré: únosy (turistů, manažerů, spolupracovníků charitativních organizací v zahraničí nebo přepadení lodi na moři) a vydírání, kdy pachatel hrozil otrávením potravin, výslechy nejtěžších zločinců zapojených do organizovaného zločinu, spory mezi podnikateli a občanskými iniciativami, vyjednávání s odbory a vůbec politická vyjednávání, ale také případy vydírání s pomocí ukradených nebo zfalšovaných dat na internetu. Měl jsem tak opakovaně možnost ověřit si a vyzkoušet účinnost nejrůznějších technik a taktik vyjednávání a nikdy jsem nepřestal pracovat na svém dalším rozvoji. Čím více jsem se v této oblasti angažoval, tím více mě fascinovala. Vyjednávání je můj život. Je to řemeslo i umění zároveň. Naučit se ho ale může v podstatě každý. Základem je psychologické know-how. To, co lidé odedávna hledali jen intuitivně, se v uplynulých čtyřiceti letech stalo aplikovaným vědním oborem. Psychologové, ekonomové, biologové a matematici už popsali základní mechanismy – a nyní hledají a ověřují taktické postupy, strategie a finty. Přesto ale nasbírané vědění skomírá dnes stejně jako v minulosti na úbytě.

Průběh a výsledky každodenních vyjednávání mají zpravidla daleko k profesionálně a strategicky vedeným rozhovorům, prostě k tomu typu vyjednávání, které by bralo v potaz psychologické fundamenty. V organizacích typu FBI, BKA nebo CIA, kde při vyjednávání s těžkými zločinci, vyděrači a únosci jde doslova o život, je toto umění předmětem intenzivních a systematických školení. V době, kdy jsem zastával funkci vyšetřovatele v oddělení organizovaného zločinu na Spolkovém kriminálním úřadě (BKA), byly tyto osvědčené metody výslechu a vyjednávání součástí běžné výbavy vyjednavače. Měl jsem mimo jiné možnost pracovat na některých z nejsledovanějších případů vydírání a únosů doma i v zahraničí. V Jemenu, Kolumbii, Indonésii nebo i v Německu.

Tenkrát se nevyjednávalo výhradně jen o výši trestu, ale také 11

o cenných obrazech, ochraně svědků nebo o informacích týkajících se provedených či plánovaných kriminálních a teroristických činů.

V tomto období, ale i v pozdějších letech, jsem absolvoval doma i v zahraničí celou řadu školení vyjednávacích dovedností jak pro policejní a vojenské složky, tak i pro vyjednávání v politice a akademické sféře. Praktikované systémy a struktury z těchto kurzů tvoří základní stavební kameny této knihy a posloužily i jako inspirace pro vytvoření systému F.I.R.E. – Business Negotiation System® pro klíčová vyjednávání.

O co konkrétně jde? Snažil jsem se všechny ty dovednosti, které jsem během let získal a léta úspěšně používal, přenést do jednoho uceleného systému. Samozřejmě že ne každé profesní či soukromé vyjednávání je spojené s vydíráním, vyhrožováním nebo iracionálním chováním. Ale copak by vám neprospělo i v těch běžných situacích zachovat si kontrolu nad průběhem rozhovoru i nad svým vystupováním a dovést vyjednávání k co nejlepšímu výsledku? Takový systém musí fungovat nejen za výjimečných okolností, ale i při běžných profesních a soukromých vyjednáváních, kdy partneři jednají věcně a racionálně. Systém, který vám představím na následujících stránkách, umožní komukoli mít kontrolu nad vyjednáváním, a usměrňovat tak celý vyjednávací proces – co do obsahu, délky vyjednávání, roviny vztahu – a stejně tak i výsledek. Pomůže vám k tomu jasná struktura, ale i řada flexibilních a užitečných taktických fint.

Můj systém má počátek ve vyjednávací metodice, kterou vyvinuly tajné služby v USA v sedmdesátých letech v reakci na sérii bankovních přepadení a jiných dramatických incidentů. V roce 1971 prožily Spojené státy americké tragédii, která pomohla změnit myšlení úřadů a udala vyjednávání určitý směr: V Jacksonville přistálo unesené letadlo, únosce potřeboval doplnit palivo. Jenže FBI vyjednávat nechtěla a ve snaze zabránit mu v dalším letu zahájila palbu na pneumatiky 12

letadla. Co se odehrálo poté, to navždy přepsalo dějiny FBI. Únosci rukojmích v tom krupobití kulek dočista ujely nervy, nejprve zabil rukojmí a vzápětí sám sebe.

Impulzem k tomu, že si tento systém našel cestu i do Německa, byla tragédie doprovázející v roce 1972 olympijské hry v Mnichově. Členové palestinské teroristické organizace tehdy zajali jedenáct izraelských olympioniků jako rukojmí.

Ten den se zapsal do dějin jako „mnichovský masakr“. O život tehdy přišlo dvanáct osob – mimo jiné i proto, že fatálně selhala německá policie.

Rok 1971 v Jacksonville a rok 1972 v Mnichově – dva únosy, dva policejní zásahy, dvě neštěstí končící smrtí. Neštěstí, která vedla k tomu, že se poprvé někdo začal systematicky zabývat problematikou vyjednávání.

V roce 1979 byl v USA zahájen výzkum zabývající se vyjednáváním. Základní tezí tohoto tzv. Harvardského konceptu bylo, že racionálními argumenty lze každého partnera ve vyjednávání dostat dříve či později na kolena. Bylo to v době, kdy se v akademickém světě dostával do popředí princip tzv. racionálního aktéra. Také tajné služby otevřely této teorii dveře více než ochotně, tak logický a promyšlený se zdál být nový pohled na vyjednávání. Přesto však musely FBI, CIA, BKA a spol. brzy připustit, že únos rukojmích se nedá vyřešit stejně snadno jako herní situace na šachovnici. Pachatel nevolí příští tah podle předpokladů logiky. Že bychom nakonec my lidé nebyli tak racionální, jak nám namlouvala teorie?

Rovněž ve vědě se postupně množily pochybnosti. Začalo hledání alternativních teorií. S myšlenkovou školou opačnou k „teorii racionálního aktéra“ přišli dva badatelé, psychologové a pozdější nositelé Nobelovy ceny Amos Tversky a Daniel Kahneman. Tito profesoři z kalifornských univerzit Stanfordu a Berkeley se zaměřili na „teorii emocionálního aktéra“.

Podkladem pro jejich výzkum se stala analýza ekonomie chování a rozhodování v rizikových situacích, kdy si lidé utváře13

jí soudy za nejistých nebo neznámých okolností (heuristika utváření soudů) a s určitým kognitivním zkreslením – tedy při systematickém pokřivení percepce, vzpomínání, myšlení a vynášení soudů, kteréžto procesy se dějí podvědomě a mohou být ovlivňovány zvenčí. Nové výzkumy a poznatky, mezi něž patřil například ten, podle něhož odlišně zformulovaná věta může – při zachování totožného obsahu – ovlivnit chování příjemce sdělení (v odborném pojmosloví se toto označuje pojmem „rámování“), konečně označily emoce za hybnou sílu lidského chování a myšlení. Racionální aktér se čím dál více stával emocionálním aktérem.

Jednotka zvláštního nasazení FBI, založená v roce 1994, a zejména její Skupina pro reakci na závažné incidenty (Critical Incident Response Group), prováděla v pozdějších letech experimenty s terapeutickými přístupy, které apelovaly na potřebu člověka po uznání. Už nešlo o to, přesvědčit protivníka logickými argumenty, nýbrž navázat s ním pozitivní vztah.

Empatie místo matematiky, emocionální řešení problému namísto racionálního, taková byla nová taktika. A co bylo hlavní, fungovala!

Tento systém vyjednávání se později proslavil pod zkratkou F.I.R.E. A osvědčuje se už desítky let. Mezi policisty i v tajných službách dnes patří ke standardní průpravě v oblasti vyjednávání. Tato metodika tvoří i základ mého systému.

Do názvu systému F.I.R.E. – Business Negotiation System® si za zkratku F.I.R.E. můžeme z angličtiny dosadit Facial Instrumental Relational Emotional (Issues) FACIAL se zaobírá detailním pozorováním změn emocí v řeči těla (a zejména obličeje – proto FACIAL) protivníka.

14

Základem je „kódovací systém pohybů svalů v obličeji“ (angl.

FACS, Facial Action Coding System). Mezi psychology jde o celosvětově rozšířený kódovací nástroj k popisu výrazů tváře. FACS je technika k čtení lidské mimiky, resp. emocí.

Pod pojmem INSTRUMENTAL se skrývají různé taktiky a nástroje (instrumenty), s jejichž pomocí se při vyjednávání dají prosazovat vlastní zájmy. Od počátku se postupuje strategicky a pomocí nejrůznějších taktických kroků, ať už operativní, nebo řečově-komunikativní povahy, se dostáváme až k použití manipulativního spouštěče reakce.

RELATIONAL se zaobírá profesionálním budováním vztahu (RELATION) a jeho využíváním před, během a po vyjednávání, neboli jedná se o takzvanou taktickou empatii. Patří sem rovněž podrobné vypracování profilu vyjednávání, díky čemuž můžete přesněji vyhodnocovat chování protivníka a podle toho s ním také „jednat“.

EMOTIONAL (emocionální) se týká práce s vlastními emocemi i emocemi protějšku. Vyjednávání člověk vyhrává ve vlastní hlavě. Proto zde jako velmi důležitý bod zdůrazňuji vhodné vnitřní naladění na blížící se vyjednávání a čtyři základní duševní dispozice. Jde hlavně o faktory zvyšující nebo naopak snižující stres. Kromě toho se ve svém výkladu dotknu i tématu, jak zacházet s iracionálním a manipulativním chováním.

Jádrem celého systému je Koncept kontroly F.I.R.E., několikafázový model, který schematicky zachycuje strukturu průběhu vyjednávání. Nabízí vám, uživatelům, jistotu, že víte, kde se právě v celém vyjednávání nacházíte, i jistou nápovědu, jak ho můžete usměrňovat. Pomáhá vám „číst“ vyjednávání. Jde o zcela ojedinělý systém, s jehož pomocí můžete i v iracionál15

ní, náročné a emocionálně vypjaté situaci prosazovat vlastní představu cílové mety. Úspěšné vyjednávání je založeno především na sledování procesních, subtilních a nepřímých změn chování protivníka a vaší empatickou reakcí na tyto projevy.

Na vyjednávání je radno se – mají-li skončit úspěšně – důkladně připravit, strategicky je naplánovat a dobře takticky provést. O úspěchu či neúspěchu ve velké míře rozhodují poznatky z psychologie a jejich uplatnění. Kdo se s mým systémem blíže seznámí, zjistí, proč není nejvhodnější pověřit vyjednáváním toho nejlepšího řečníka. Mnohem více se hodí schopnost soustředěného naslouchání a pozorování, jakož i disciplinovanost. Kdo to pochopí, bude na „psychoválku“ u vyjednávacího stolu velmi dobře přichystán.

Mým přání je, aby čtenářům této knihy v budoucnu citelně stoupla úspěšnost absolvovaných vyjednávání. K úspěchu ale patří i nutnost vše, co se v knize dočtete, aktivně procvičovat a používat, protože úspěch ve vyjednávání vždy souvisí se schopností reagovat na změny.

16

Kapitola první Co je u vyjednávání podstatné „Všechny války končí vyjednáváním. Proč tedy rovnou nevyjednávat?“ Džaváharlál Néhrú (1889–1964), indický ministerský předseda

Doufám, že čtenáři mé knihy nebudou nikdy muset vyjednávat se sebevrahem, s člověkem stojícím na obrubě mostu, připraveným se vrhnout dolů, nebo s někým, kdo se chystá zabít jiného člověka. Ale i tak se každý den potýkáte s vlastními krizovými situacemi. Mezi ně patří iniciování a vedení obchodních rozhovorů, dojednávání smluvních podmínek (třeba při koupi domu), příprava a realizace strategií pro rozhodování v zaměstnání, udílení pokynů spolupracovníkům nebo příprava finančních či rozpočtových plánů. Občas může i plánování víkendového pobytu nebo dovolené s partnerem nebo rodinou sklouznout k stresujícímu konfliktu. Všichni se neustále ocitáme v situacích, v nichž musíme vyjednávat. Jenže mnohdy si to ani neuvědomujeme. Jen uvažte, jak často stojí v kalendáři poznámka „schůzka“, „porada“, „oběd s“ nebo něco podobného, ale pokud jde o obsah, vlastně se za tím skrývá vyjednávání. Zavolá vám třeba obchodní partner, přítelkyně, šéfka, zákazník, a než si toho vůbec stačíte všimnout, znenadání jste uprostřed vyjednávání.

Podle čeho poznáte vyjednávání? Jaké má taková situace parametry? Každopádně když už se člověk ocitne ve vyjednávání, vědomí se aktivně brání tomu, abychom se nechali utáhnout 17

na vařené nudli. Taková situace může vyústit v řadu možných reakcí. „Nejnebezpečnější vyjednávání je takové, jehož si nejste vůbec vědomi, i když v něm vězíte až po uši,“ nechal se jednou slyšet Chris Voss, bývalý hlavní vyjednavač FBI v případech mezinárodních únosů dětí a zadržování rukojmích.

Obecně lze konstatovat, že k vyjednávání dochází ve chvíli, kdy mají alespoň dvě strany rozdílný zájem v téže věci. Obě (nebo všechny) strany – a to byste měli mít neustále na paměti – jsou na sobě vždy závislé, neboť mezi nimi existují zhruba vyrovnané mocenské vztahy. Obě strany mají v zásadě tentýž cíl: dosáhnout dohody, která by přinesla kýžený výsledek. Především si ale vyjednávající strany musejí být vědomy toho, že i přes společné přání dosáhnout cíle vždy dochází ke konfliktu zájmů.

Co je vlastně konflikt? Výraz má původ v latinském slově confligere: kolidovat, narážet do sebe. Konfliktu odpovídá zpravidla protikladnost zájmů neboli střet různých motivací.

Vezměte si takový nákup nebo prodej automobilu. Oba, kupující i prodávající, mají cíl – chtějí se dohodnout. Přirozeně tu však na sebe narážejí rozdílné zájmy. Prodávající by chtěl prodat za co nejvyšší cenu, kupující by chtěl pro změnu zaplatit za dobré auto co nejméně. A za tím vším se skrývají ještě další pohnutky, které nejsou vidět na první pohled. V pozadí zůstávají skryté rozdílné potřeby a hodnotové představy. Pro náruživého automobilového fandu, který má k svému vozu až smyslový vztah, bude při prodeji jistě důležité, když kupující ocení láskyplně opečovávanou karosérii a neuvidí v něm jen spotřební artikl.

Důležitou roli mohou hrát také osobnostní rysy zúčastněných. Každý z nich vnáší do vyjednávání odlišné emoce a v neposlední řadě sleduje také své vlastní cíle. Při únosu rukojmích například strach často vede k násilí, hlavně strach z vlastní nejisté budoucnosti. Únosce si klade otázku, co ho čeká. Má potřebu základní orientace, má strach, a naopak po18

třebuje naději, své vlastní světlo na konci tunelu, k němuž by se mohl upnout. Často jsem při vyjednáváních vnímal právě tento strach a snažil se ho využít. Jinou podobu má strach u lidí, kteří stojí na střeše domu a chtějí skoncovat se svým životem. Šlo mnohdy o ztrátu pocitu vlastní sebehodnoty, který nastalá situace ještě prohloubila. O potřebu pocitu bezpečí a ukotvení v životě, o potřebu kořenů, bezpečí domova. U některých lidí, kteří se ocitnou v podobné situaci dezorientace, může být ztráta struktury a pocitu sounáležitosti rozhodující.

Mají silnou potřebu ptát se po smyslu, hledat v životě nějaké ukotvení, nějaké vazby a z toho odvozovat vlastní hodnotu právě proto, že vypadli z existujících struktur, možná kvůli ztrátě zaměstnání nebo třeba v důsledku rozpadu rodiny.

U pachatelů kriminálních činů se často objevuje strach ze ztráty kontroly. Jejich plány naruší, pokud například vinou špatného načasování akce dorazí policie na místo přepadení banky dříve, než čekali. Strach, že jim osud proklouzne mezi prsty, hrůza z možných důsledků, jestliže včas nedostanou situaci zase pod kontrolu, to vše může být spouštěčem násilného chování. Analýza těchto mechanismů je nutná pro to, abychom lépe pochopili příčiny a dynamiku mezilidských konfliktů. Právě proto, že každé vyjednávání zasahuje do mezilidských vztahů a protichůdné chování všech zúčastněných může vést až ke konfliktům, podrážděnosti a zatvrzelosti, je dobré analyzovat, co je vlastně jádrem konfliktu a do jakých oblastí může zasáhnout, případně jak se může rozvíjet. V mé profesi to znamená, že musíte „znát hlubinné spodní proudy vyjednávání“.

Sonda do mělčin vyjednávání Při vyjednáváních v krizových situacích, například s únoscem či již zmíněným lupičem v bance, spočívá cíl v navození změny chování u druhé strany tak, aby mohlo dojít k deeska19

laci napjaté situace z jeho vlastní vůle a zapříčinění. Jinak řečeno, v takové situaci se snažíme druhého přimět k tomu, aby se přestal choval tak, jak se momentálně chová, a zároveň ho motivujeme k tomu, aby své chování změnil způsobem, jaký si přejeme. U mnohých vyjednávání v profesním a soukromém životě je klíčový právě tento dvojí cíl.

Společné pro výše popsané krajní případy vyjednávání v soukromé a profesní oblasti (které mohou v jednotlivých případech skutečně zacházet do naprostých extrémů) je, že jednání lidí v podobných krizových situacích určují emoce a nikoli racionální uvažování. Proto se úspěšný krizový vyjednavač snaží negativní emoce partnerů mírnit, a naopak znovu aktivovat racionální myšlenkový proces.

Nyní je namístě vysvětlit způsoby, jimiž je možné zmírňovat negativní emoce protivníka a dostat vyjednávání pod kontrolu.

To, co je naprosto nezbytné při vyjednávání s nejtěžšími zločinci v případech únosů a vydírání, tedy vyvolat v nich přesvědčení, že situace není bezvýchodná, je možné z větší části přeneseně použít i při vyjednávání s obchodními partnery, přáteli, zákazníky, a dokonce i životními partnery.

I tady jde totiž o to dobrat se k příčině konfliktu: rozdílným cílům a zájmům, jež mohou vést ke sporům – sporům souvisejícím s rozdílným vnímáním problému nebo vlastního mocenského statutu. Umět rozklíčovat a definovat rozdílné zájmy účastníků je jeden ze základních předpokladů úspěšného vyjednávání.

Vedle schopnosti udělat si analýzu druhé strany je dalším tajemstvím úspěšného zvládnutí konfliktu schopnost budovat vztahy a dlouhodobě je udržovat. Jen tak si dokážete vytvořit nezbytný prostor pro rozhovor a sdělování myšlenek partnerovi. Bez navázání vztahu – a toto je obzvlášť důležité – není myslitelné žádné uspokojivé vyřešení konfliktu. Na výcviku vyjednávacích dovedností u FBI a CIA se této schopnosti říká 20

„taktická empatie“. Gary Noesner, již penzionovaný vedoucí oddělení vyjednavačů u FBI, to blíže vysvětluje takto: „Všichni musíme umět dobře naslouchat a naučit se přijímat problémy, potřeby a otázky druhých s empatií a porozuměním. Jedině tak můžeme doufat, že se nám podaří ovlivnit jejich chování podle našich představ.“ Odstraňovat domněnky, shromažďovat informace, uplatňovat tvůrčí techniky kladení otázek a usilovat o spolupráci, aniž bychom ztratili ze zřetele svůj cíl – to je to, oč tu jde.

Když budete aktivně usilovat o nalezení řešení, přispějete tím k vlastnímu úspěchu. Udělejte si jasno v tom, že sice prožíváte konflikt, ten však nutně neznamená jen samá negativa.

Je dobré pěstovat vědomí, že je možné jít si houževnatě za svým cílem, a přesto s partnerem ve vyjednávání udržovat i trvalejší vztah. Koneckonců konflikty vznikají všude a nepřetržitě. V soukromém i v profesním životě, na národní úrovni i v globálním měřítku. Jsme toho svědky třeba v případě obchodních válek, stačí vzpomenout na znovuvzplanutí konfliktu mezi USA a Ruskem, nebo když Severní Korea začala znovu chrastit zbraněmi. Dobrá zpráva je, že každý se může naučit konflikty zvládat a řešit. Podmínkou je najít tu správnou míru péče o vztah, musíme do vztahu dát určitý osobní vklad, osobní nasazení, důležitá je také ochota ke spolupráci a domluvě, a co je opravdu nezbytné, naučit se ovládat vlastní emoce. Podobně důležité je vědět a vnitřně se ztotožnit s tím, že aby bylo vyjednávání úspěšné, znamená to rozloučit se s některými představami.

Nyní je třeba slovo „konflikt“ zbavit jeho děsivého nádechu.

Všechno má řešení, ačkoli náš mozek, lépe systém, je uzpůsobený spíše k tomu, aby se zdroji konfliktů vyhýbal nebo se ho snažil odstranit. Jakmile si uvědomíme existenci konfliktu, limbický systém nás pokaždé varuje: „Pozor, to by mohlo být 21

nebezpečné! Tomuto konfliktu se vyhni nebo bojuj.“ Řízení přebírá do svých rukou reflex útěku nebo útoku, událostem kralují emoce. Profesionální vyjednavači si jsou této situace vědomi a vyvinuli celou řadu taktik k získání kontroly nad sebou samými a svými protějšky.

Pamatujte také, že vždy existuje více možností, jak lze konflikt vyřešit.

Překážky při vyjednávání nebo debatě Vyhýbání se konfliktům mnohdy vyplývá z osobnosti vyjednavačů. Někteří lidé spíš tíhnou k harmonii a nechtějí vstupovat do zbytečných střetů. Mnohdy ani netuší, že pokud vždy raději ustoupí, nejenže tím nic nezískají, ale spíše si uškodí.

Není asi divu, že tento typ lidí se k vyjednávání spíše nehodí.

Například pracovníkům oddělení péče o zákazníky, byť mohou umět jednat s klienty sebelépe, by při vyjednávání překážela vysoká potřeba mezilidského porozumění, jíž jsou nadáni. Pro takové lidi se vyjednávání rovná cvičení v přemáhání sebe sama. Chtějí se v souladu se svou povahou co nejdříve z konfliktu vymanit, narušení mezilidské harmonie jim dělá starosti, a proto mají sklon rychle přistupovat na nejrůznější ústupky. Mají rádi rychlé výsledky. Že to, co nakonec vyjednají, nemusí být v souladu s jejich vlastními cíli, je nasnadě.

Prosazení zájmů bez vyjednávání Tento scénář funguje jen tehdy, pokud nejsme nijak závislí na partnerovi, s nímž vyjednáváme. Neboli, když se člověk může rozhodnout sám a nepotřebuje k tomu druhého. V takovém případě jsou dotyční ochotni podstoupit vyjednávání nanejvýš pro vnější efekt. Známe to z politiky. Voliči a média například očekávají, že proběhne diskuze a vyjednávání s opozicí nebo neziskovými organizacemi. Pak jsme svědky, 22

jak politici předstoupí před hledáčky fotoaparátů a televizních kamer a konečně se oznámí to, co všichni tušili už od samého začátku: nedospěli k žádné dohodě. Všichni zúčastnění totiž umíněně trvali výhradně na svých vlastních zájmech. Je dobré vědět, že odmítnout vyjednávat můžete pouze tehdy, když nejste závislí na ostatních a máte moc rozhodnout o všem sami.

Jak vést vyjednávání Vyjednávání může pochopitelně probíhat různě. Konstruktivně – to by byl ideální případ, kdy při vyjednávání vše plyne hladce, převažují věcné argumenty, obě strany v duchu spolupráce hledají řešení, vystupují racionálně a společně budují vzájemný férový vztah, na který je spolehnutí. Taková téměř ideální situace je výchozím momentem teorií, s nimiž přišla tzv. harvardská škola. Jejich model vychází ze striktního oddělení věcného tématu od osob – emoce nemají při vyjednávání místo. Je to skvělá myšlenka, která se ovšem rozchází s realitou. Mnohem častěji se totiž setkáváme s dvěma jinými formami vyjednávání: při manipulativně vedeném vyjednávání se člověk ohání morálkou a rozumem, běžné je podvádění i používání nečestných praktik. Při konfrontačně laděném vyjednávání se zase strany snaží zaujmout výhodnější, tj. mocensky silnější pozici. Často se používá i vydírání a diskriminace, mnohdy do hry vstupuje opravdové nebo jen předstírané iracionální chování.

Můj systém vyjednávání F.I.R.E. se hodí pro všechny případy vyjednávání, ať už je vedené konstruktivně, manipulativně, nebo konfrontačně. Pochopitelně by bylo krásné, kdyby všichni lidé uměli při vyjednáváních vystupovat konstruktivně a používali věcné argumenty, prostě se chovali tak, aby absolvování samotného procesu vyjednávání nebylo do budoucna na překážku jejich dobrým vztahům. Jenže vyjednávání je chtě nechtě konflikt. A v konfliktu se cítíme napadáni, zraňo23

váni a máme obavy, že na naše potřeby nebude brán ohled.

To vede často i nás samotné k vzorcům chování, jež ostatním připadají naprosto iracionální. Racionalita je ostatně vždy racionální jen v očích toho, kdo s vámi sdílí stejný úhel pohledu.

Poslech, naslouchání a přeslechnutí Základem řešení konfliktu je dialog. Kořen slova „dialog“ má původ v řečtině: dia značí „skrz“ a logos označuje mimo jiné „slovo“ nebo „formu“. Logos byl pro Řeky vlastností lidské duše. Ta dávala věcem tvar. Slova jsou chápána jako určité formy, formule či schránky pro zprostředkování smyslu, jenž člověk chce sdělit. Dialog se odehrává jedině tehdy, pokud si alespoň dva lidé vyměňují slova jako schránky pro myšlenky, které v sobě chovají. Dialog neboli rozhovor je tedy společné hledání způsobu uvažování – jeden ze základních nástrojů úspěšného vyjednavače. Smysl spočívá v tom, nalézt v dialogu porozumění pro svého partnera. Pochopení jeho skutečných motivací, jež se se skrývají za pozicemi, které při vyjednávání zastává. Z tohoto porozumění pak plyne náš odhad toho, do jaké míry je náš vyjednávací partner ochoten souhlasit s návrhem určitého řešení. Protože základem dialogu je porozumění, není dialog totožný s debatou ani s výměnou argumentů. V debatě nebo v argumentačním sporu, stejně jako při jednání u soudu, je přítomno obecenstvo nebo soudce a v konečném důsledku zde rozhodují argumenty. Avšak při vyjednávání jsou přítomny jen vazby na druhé čili závislosti, ať už pouze pociťované, anebo skutečné. Převažuje zde afektivní stránka. Emoce určují naše myšlení. Během vyjednávání jsme tedy nuceni pracovat i s emocemi. Argumenty tu svedou jen málo.

Vždy existuje důvod, kvůli němuž si někdo sedne s jiným člověkem ke stolu a vyjednává. Bývá tomu tak proto, že bez toho druhého nelze vyřešit nějaký problém. Z toho vyplývá 24

závislost. Někdy také bezmoc. To je třeba u vyjednávání zdůraznit. Patří to k sebeuvědomění a sebeporozumění sebe sama v procesu vyjednávání: váš protivník ve vyjednávání je vůči vám zároveň ve vztahu závislosti. Jinak by s vámi totiž vůbec nejednal. Je lhostejno, zda jde o šéfovou, která budí dojem mnohem mocnějšího člověka, než jste vy, nebo nákupčího nějakého koncernu, za nímž stojí veliký mocenský potenciál a on vám dá rád pocítit, že jste bezmocní – buďte si ale jisti tím, že existuje velmi pádný důvod, proč s vámi dotyčný sedí u jednoho stolu. Tím jediným důvodem je vzájemná závislost.

Cestou, jak z konfliktu ven, cestou, která ke konfliktu neodmyslitelně patří, je dialog neboli přátelsky laděná výměna názorů. V kontextu vyjednávání má hlavní slovo systematizovaný a řízený dialog. K dialogu patří rovněž individuální pohnutky, představy, emoce, verbální i neverbální projevy, a stejně tak i vazby (závislosti) za nimi skryté. Vidět a slyšet tyto výše jmenované formy projevu je to, co v kontextu vyjednávání nazýváme nasloucháním. Obnáší to ale více než jen pouhý poslech. Protože jen tehdy, když budete umět naslouchat druhému, budete ho schopni – z jeho pohledu smysluplně – usměrňovat, vést, a nakonec posunout k dohodě, která bude výhodná. Nechápejte mě špatně, tím vůbec nechci říct, že se ocitáme v oblasti koučování nebo terapie. Zadání je zcela jasné: chcete dosáhnout svých vytyčených cílů.

Přehled vhodných schopností Jaké schopnosti jsou zapotřebí? Jak má být vybaven člověk, který chce při vyjednávání dosáhnout svého cíle? Co získáte, když budete umět zmírnit negativní emoce protějšku a mít tak vyjednávání pod kontrolou?

Po celém světě se pro jednotky zvláštního nasazení, od nichž se očekává, že si poradí s krizovými situacemi, pořádají speciální tréninky. Jejich příslušníci jsou na nich školeni v řadě 25

základních dovedností, které jsou zásadní pro úspěch, ať už v profesním, nebo soukromém vyjednávání. Patří mezi ně: • budování profesionálního vztahu, • taktická empatie, • aktivní naslouchání, • koncept kontroly, • využití faktoru „času“, • cílené ovlivňování druhého či druhých.

Tyto dovednosti prokazatelně přispívají k tomu, že i za krajních okolností můžete třímat žezlo jednání pevně v rukou, tedy že budete mít vyjednávání pod kontrolou a budete je moci usměrňovat podle svých představ, tak aby dospělo k zdárnému konci.

Jestliže tyto dovednosti slavily úspěch i ve vyhrocených situacích, co teprve mohou dokázat v těch méně dramatických?

Jak můžete i v případě iracionálního vyjednávání dosáhnout racionálních výsledků ve svůj prospěch? A jak dosáhnout ještě lepších výsledků při vyjednávání tváří v tvář striktně racionálnímu partnerovi?

Za krizovými vyjednáváními, do kterých se zapojují bezpečnostní složky a zpravodajské služby, se pochopitelně skrývá bezpočet hodin tréninku a kontinuálního školení. Součástí těchto školení je i přehrávání rolí a procházení realistických krizových scénářů. Důležitá je i ochota vyjednavačů držet krok s nejnovějšími vědeckými poznatky. Toto neustálé vzdělávání mnohdy nakonec rozhoduje – v tom nejhlubším smyslu slova – o životě a smrti.

Budování profesionálního vztahu Co si pod tímto pojmem představit? Pokud mluvím o budování profesionálního vztahu, rozumím tím, že svému pro26

tějšku opravdu věnujete pozornost, jednáte s ním v pozitivním duchu a komunikujete disciplinovaně a koordinovaně.

O vztahu rozhoduje ve vysoké míře aktivní poslech. Chcete-li navázat úspěšný vztah, musíte se postarat o to, aby verbální i neverbální komunikace byly vzájemně v souladu. Tím myslím tón hlasu, gesta a oční kontakt.

Taktická empatie U svého protějšku musíte umět rozpoznat emoce a změny vyvolané stresem – a interaktivně na ně reagovat. Kdo chce při vyjednávání dosáhnout toho, aby jeho protějšek změnil své chování žádoucím směrem, musí rozumět i jeho aktuálnímu emocionálnímu rozpoložení a způsobu chování. To se nazývá empatie – umění se vžít do toho druhého a porozumět mu.

Facial Action Coding System (FACS), celosvětově rozšířená a psychology používaná metoda k čtení neverbálních signálů, nám dává možnost rozpoznat emoce protějšku na základě i těch nejmenších mimických pohybů – takzvaných mikrovýrazů. Úspěšní vyjednavači ovládají jak schopnost taktické empatie, tak současně i čtení těchto neverbálních signálů, dokážou jejich významu okamžitě přizpůsobit svůj postup.

Dobrá zpráva je, že dnes je díky internetu možné do tajů FACS proniknout snáze než kdykoli dříve.

Aktivní naslouchání Jednoduše řečeno, aktivní naslouchání představuje nejdůležitější komunikační dovednost, kterou vyjednavač musí umět v krizové situaci nejenže použít, ale hlavně ji musí umět správně použít. Aktivní naslouchání se konkrétně skládá z těchto složek: • pokládání otevřených otázek, • využití emočních nálepek, 27

• zrcadlení/reflektování, • mlčení, • parafrázování.

Aktivní naslouchání umožňuje tomu, kdo vyjednává nebo třeba vede výslech, získat od protistrany důležité informace (v řeči vyjednávání je označujeme jako „zájmy skryté za pozicemi“). A stejně tak je důležité projevovat empatii a deklarovat připravenost budovat vzájemný vztah.

Aktivní naslouchání slaví úspěch zejména tehdy, pokud se všechny výše popsané techniky v daném kontextu navzájem doplňují. Není úplně vhodné používat je nahodile a izolovaně, je třeba je používat strategicky. Při vyjednávání sedíte naproti sobě s lidmi, kteří v souvislosti s tématem, o němž se jedná, chovají jistá očekávání – buď že získají, nebo naopak že něco ztratí. Jejich očekávání jsou často spojená s určitými obavami. Podobné situace se běžně označují slovem „krizové“. Vzpomeňte si na nějakou svou poslední krizi: chtěli jste si s tím druhým promluvit, nebo ho snad poslouchat? Lidé, kteří se ocitli v krizi, mají totiž potřebu mluvit, ale rozhodně nechtějí poslouchat! Aktivní poslech umožňuje, aby partner ve vyjednávání pokračoval v hovoru, zatímco vy svými krátkými vstupy řídíte rozhovor a signalizujete svému protějšku, že ho posloucháte. Výsledkem je neutralizace negativních emocí, vedlejším užitkem pak získání informací relevantních pro další fáze vyjednávání.

Koncept kontroly Ocitne-li se člověk v krizi, s velkou pravděpodobností cítí, že mu něco důležitého chybí: kontrola. Například kontrola nad vlastním životem – protože přesně tento pocit ho vrhá do osobní krize. Pokud člověku v takové situaci dáte pocit, že se podílí na rozhodování, pravděpodobně vy sami nakonec 28

dosáhnete toho, co chcete. Když pominu vyjednávání, v němž figuruje policie, zpravidla to obnáší „něco dát“, abyste mohli „něco získat“. Hovoříme o vyjednávání sladěném s motivací.

Dopřejte svému protějšku pocit, že je vtažen do centra dění.

Zapojit ho v prvé řadě znamená nechat ho mluvit, získávat tak informace a pak ho vtáhnout do hledání společné dohody.

Ochota dopřát druhé straně pocit kontroly vůbec neznamená, že vy sami se vlastní kontroly vzdáváte. Pocit kontroly dáváte svému protějšku jen proto, abyste ho mohli usměrňovat. Ve skutečnosti jste to vy, kdo po celou dobu pevně třímá otěže ve svých rukou.

Nezapomínejte ale také na to, že musíte mít kontrolu i sami nad sebou – zejména nad svými emocemi. Emoce jsou nakažlivé, a pokud se nachomýtnete ke krizové situaci, kdy je vystupování druhé strany ovlivněno kupou negativních emocí, musíte si dát velký pozor, abyste se nenechali do těchto emocí zavléct. Pokud však udržíte emoce pod kontrolou, váš klid a vyrovnanost mohou přispět k deeskalaci vyhroceného postoje.

Kontrola nad protějškem a nad sebou samými vám pomohou nasměrovat vyjednávání správným směrem. Navíc byste si měli být samozřejmě vědomi, jakými fázemi prochází vyjednávání a v jaké fázi se v daný moment nacházíte. Čas od času si během vyjednávání musíte také položit otázku, jestli by pro dosažení lepšího výsledku nebylo dobré nějakou fázi zopakovat.

Faktor času Čas může při vyjednávání figurovat jako váš přítel, ale stejně dobře se může stát i vaším nepřítelem. Ale každopádně čas je přímo zosobněním moci! Pamatujte, že čas je nejdůležitějším spojencem toho, kdo vede vyjednávání. Rychlá řešení přitom obvykle nebývají nejvhodnější. Pokud se budete snažit vyjed29

návání jakkoli urychlit, spíše tím ve svém protějšku umocníte negativní pocity. Pokud celý proces zrychlíte, můžete snadno přehlédnout nějakou důležitou informaci a v neposlední řadě vyvoláte faktor stresu – jak u svého protějšku, tak i u sebe.

Lidé, kteří vedou vyjednávání nebo výslech u bezpečnostních a zpravodajských služeb, jsou často vedeni k tomu, aby nasadili pozvolné tempo a pamatovali, že – stejně tak jako při provazochodectví – je smysluplnější postupovat krůček za krůčkem, nechcete-li ztratit kontrolu, klopýtnout a zřítit se dolů. O celkové zpomalení se postará vaše obezřetnost při každém jednotlivém kroku. Jen pomalý postup totiž umožňuje naplno využít všech pěti popsaných dovedností.

Ovlivňování S pomocí výše jmenovaných dovedností můžete eliminovat i ohrožující a extrémní situace. Jak již bylo zmíněno, krizovou situaci spíše dovedete ke zdárnému konci, pokud nasadíte pozvolné tempo a budete věnovat pozornost jak verbálním, tak i neverbálním signálům svého protějšku, Nesmíte však ztratit ze zřetele svůj cíl. Definovat si cíl a vědět, co ještě budete považovat za akceptovatelný výsledek a co už ne, je součástí pečlivé přípravy na vyjednávání. Navodí ve vás určitý pocit jistoty.

30