Ziskejte lidi na svou stranu

David Novak

Získejte lidi na svou stranu

Získejte lidi na svou stranu Jak s pomocí druhých dosáhnout VELKÝCH cílů

David Novak

Copyright © David Novak, 2012 This edition published by arrangement with Portfolio, a member of Penguin Group (USA) Inc. Translation © Svatoslav Gosman, 2013 Original English title: TAKING PEOPLE WITH YOU Copyright © for Czech edition Pavel Dobrovský – BETA s.r.o., 2013 All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. (Všechna práva vyhrazena.)

ISBN 978-80-7306-543-0

Tisíce lidí již využily informace a návody obsažené v této knize s cílem zlepšit vlastní vůdčí dovednosti a dosáhnout výsledků.

A nyní je řada na vás!

Posílám vám náš společný pozdrav Yum! David Novak

Mé dceři Ashley a všem lidem na světě, kteří usilují o to, aby se stali těmi nejlepšími vůdčími osobnostmi.

Zvláštní poděkování patří všem, kdo mi pomáhali svými radami a názory ve snaze, aby vznikla co nejpřesvědčivější kniha.

Všechny příjmy z autorských práv této knihy připadnou fondu United Nations World Food Programme.

Náš první „Yum!“ pozdrav jsem uskutečnil v den výročí založení naší firmy 7. října 1997, což byl okamžik, kdy jsme se odloučili od společnosti PepsiCo. Cílem tohoto povzbuzujícího pokřiku byla snaha vytvořit v čerstvě vzniklé firmě novou kulturu založenou na pozitivní energii a radosti. Nyní se lidé v rámci naší organizace po celém světě zdraví tímto pokřikem „Yum!“, včetně dvou tisícovek manažerů našich restaurací z celé Číny, kteří nedávno oslavili svoje úspěchy na Velké zdi.

Získejte lidi na svou stranu

Úvod Získejte lidi na svou stranu

t

ato kniha začíná jednou základní premisou: Všichni lidé potřebují na cestě životem pomoc. Člověk nedojde osaměle příliš daleko. Pokud chcete začít s podnikáním, toužíte-li učinit velký pokrok v kariéře anebo pokud třeba vyvíjíte nějaký nový produkt, případně jej uvádíte na trh, či chcete-li, aby se vaše firma pohnula novým směrem, potřebujete-li expandovat v prodeji na novém teritoriu, pokud chcete od dárců vybrat dostatek peněz na nějaký bohulibý účel, a dokonce i když se stanete trenérem fotbalového týmu žáků, který do té doby šel od porážky k porážce, a chcete dětem dopřát radost z vítězství, vždycky budete potřebovat pomoc druhých, kteří vám ve vašem snažení budou nápomocni. Nikdy nedosáhnete něčeho skutečně velkého, budete-li se velkého úspěchu pokoušet dosáhnout sami.

Na začátku kariéry jsem zažil něco, co změnilo můj úhel pohledu na vlastní vůdcovskou roli. Tato zkušenost mi pomohla dosáhnout úspěchu, který osobně považuji za největší příklad toho, jak se dají lidé strhnout ke spolupráci a mimořádnému výkonu. V té době jsme pracovali pro společnost PepsiCo, kde jsem postupoval vzhůru ve firemní hierarchii, až jsem se nakonec stal manažerem výroby na úseku Pepsi Bottling.

Dosud jsem měl jen zkušenosti z marketingu a tato pozice pro mě byla doslova novým světem k objevování. Jedním z mých |

13

DAVID NOVAK – ZÍSKEJTE LIDI NA SVOU STRANU

prvních úkolů bylo, abych objel různé továrny společnosti, seznámil se s lidmi a zároveň se poučil o tom, jak vlastně v tomto oboru věci fungují.

Jednoho dne jsem se ocitl v továrně v St. Louis a v šest ráno jsem vedl poradu s obchodními zástupci. Nad kávou a koblížky jsem pak nadnesl otázku ohledně merchandisingu, což je problematika vystavení lahví s nápoji Pepsi v hypermarketech i malých obchodech. Chtěl jsem se dozvědět, co se obchodním zástupcům v tomto směru osvědčilo a neosvědčilo. A nato někdo ihned řekl: „Bob je expertem na tuhle problematiku. Ten vám řekne, čeho jsme v merchandisingu dosud dosáhli.“ A někdo jiný dodal: „Ano, správně, Bob mě naučil za jeden den víc, než bych se v práci naučil za dva roky.“ Každý člověk v zasedačce souhlasil: Bob je prostě na merchandising největší expert. Podíval jsem se na Boba a čekal jsem, že bude nadšený po takové záplavě chvály. Místo toho jsem uviděl, že mu po tváři stékají slzy.

Když jsem se zeptal, co se stalo, Bob, který byl u firmy více než čtyřicet let a za dva týdny se již chystal do důchodu, řekl: „Nikdy jsem si nemyslel, že mě moji spolupracovníci takhle vidí.“ Zbytek návštěvy továrny proběhl v pořádku, ale toho dne jsem odcházel do hotelu s nepříjemným pocitem. Nesmírně jsem se styděl za to, že Boba v životě nikdo v práci nepochválil. A nebyla to ztracená příležitost jen pro něho, ale i pro výsledky firmy. My všichni bychom mohli mít užitek z jeho znalostí a ještě více lidí by se od něho mohlo učit. Tenhle chlapík jednoduše dělal, co má, ale kdo ví, o kolik ještě by mohl být v práci lepší, kdyby se mu dostalo uznání, pokud jde o jeho vědomosti. Tušil jsem, že jestliže se Bob cítí přehlížený a dlouhodobě nedoceněný, pak se totéž nejspíš dá říci i o všech lidech v celé továrně.

Vždycky jsem věřil v lidi. Ale tato zkušenost mě přiměla, abych se snažil být typem leadera, který by nikdy nene14

|

ÚVOD

chal pracovníka jako Bob projít celým životem, aniž by mu poděkoval za jeho práci a snažil se ho povzbudit s cílem zjistit, kde má ještě rezervy. Vždycky jsem chtěl, aby lidé, kteří pode mnou pracují, věděli, že na nich osobně hodně záleží, a snažil jsem se, aby do práce chodili rádi. Také jsem věděl, že něčeho podobného se mi nepodaří dosáhnout, nebudu-li se o to snažit. Mým úkolem bylo prokázat pravé vůdcovství, uvědomoval jsem si ale, že podle těchto zásad nebudou moji lidé žít a pracovat, jestliže si je neosvojím já sám. V roli leadera si především musíte uvědomit, že lidé mají sklon napodobovat chování svého vůdce. Nemůže prostě kázat vodu, a sám přitom pít víno. Potom samozřejmě nemůžete očekávat, že by vás lidé následovali a věřili vám. Jakožto leader máte příležitost vytvořit vzor, na základě něhož budete prosperovat.

V současnosti jsem předsedou správní rady a generálním ředitelem společnosti Yum! Brands, což je největší společnost v oboru gastronomie, a tato firma vlastní řetězce Pizza Hut, KFC a Taco Bell. Když jsem před deseti lety do funkce nastupoval, myslel jsem na všechny Boby po celém světě a za prioritu jsem si určil nutnost vytvořit ve firmě kulturu uznání, atmosféru, kde všichni vědí, že se s nimi počítá a záleží na nich.

Chtěl jsem docílit toho, aby se Yum! Brands stala v tomto ohledu proslulou firmou. To ovšem není zrovna jednoduchý úkol, vezmete-li v úvahu, že zaměstnáváme po celém světě více než 1 400 000 zaměstnanců, kteří jsou rozptýleni ve 117 zemích na několika kontinentech. I když zdaleka nejsme dokonalí, funguje to. Vím, že to funguje, protože se o tom přesvědčuji prakticky každý den.

Dnes jsem v naší organizaci pravděpodobně nejznámější jako člověk, který je symbolem uznání a pozitivní energie. Projevuji je prostřednictvím: (1) uznání šitého na míru podle pracovních výsledků jednotlivců; (2) ve firmě Yum! Brands povzbuzuji |

15

DAVID NOVAK – ZÍSKEJTE LIDI NA SVOU STRANU

lidi při každé příležitosti. Oba aspekty firemní kultury prostupují naší prací den co den po celém světě. Když jsem poprvé začal rozdávat pochvaly a uznání, nechtěl jsem, aby to byla obvyklá pera nebo diplomy. Proto jsem například v KFC rozdával pověstná gumová kuřata. Na své současné pozici jsem už zase rozdal nespočet cen – tvářiček s úsměvem od ucha k uchu, které jsou upevněny na páru hubených nohou s velkými prsty. Když dnes rozjíždíme podnikání kdekoli na světě, vedeme leadery k tomu, aby předávali vlastní verzi výše popsaného ocenění. Proto náš manažer lidských zdrojů v Indii oceňuje vynikající pracovníky replikou Tádž Mahalu, neboť lidé, kteří tento palác kdysi stavěli, prosluli tím, že byli své práci oddáni a byli v ní nedostižní.

Generální ředitel v Dubaji zase rozdává Camel Award, protože velbloudi jsou uctívaná pouštní zvířata pověstná svou vytrvalostí a schopností dlouhodobě si udržet vysoké nasazení i nehynoucího ducha. Vedoucí stavebního úseku pak přirozeně rozdává pracovníkům ocenění ve formě lopaty – Showel Award. A finanční ředitel má zase pro svoje zaměstnance cenu Ukaž mi peníze v podobě pokladničky-prasátka, které je plné mincí ze hry Monopoly. Ocenění lidé dostávají navíc i kopii filmu Jerry McGuire, z něhož tento výrok pochází. Už jenom skutečnost, že každý leader věnoval čas tomu, aby ceny doslova ušil na míru, způsobila, že mají tato ocenění pro lidi větší smysl a každého potěší.

Odvažuji se dokonce tvrdit, že většina z těch 1 400 000 našich zaměstnanců po celém světě zná a praktikuje týmový pokřik naší společnosti, který vychází z jejího jména: Leader nejprve vykřikne: „Chci slyšet pořádné Yum“ a lidé mu sborem odpovědí: „Yam.“ A takových příkladů týmového ducha by se našlo víc. Když jsem s tímhle pokřikem začal, někteří lidé tvrdili: „Tohle je moc americké. Tohle prostě nebude fungovat někde v Asii nebo v Evropě.“ Jenže se mýlili. Jsem přesvědčen o tom, že lidé jako Bob, bez ohledu na to, co dělají nebo 16

|

ÚVOD

kde se nacházejí, chtějí vědět, že jsou pro firmu důležití, a potřebují v práci zažívat i zábavu. Mým oblíbeným obrázkem, který najdete všude na zdech našeho ředitelství, je fotografie dvou tisícovek manažerů našich restaurací, kteří na Velké zdi v Číně hrdě křičí naše „Yum!“ s rukama zdviženýma vzhůru.

Tahle fotografie je mi připomínkou skutečnosti, že moje vize se do značné míry naplnila. A také mi připomíná, jaká moc se skrývá ve schopnosti inspirovat druhé k tomu, aby vás následovali, a taktéž skutečnost, že právě tohle je klíčem k dosažení doslova dechberoucích výsledků. Mým cílem je sdílet s vámi v této knize všechno, co jsem se naučil ohledně vedení týmů, abyste tyto zkušenosti mohli aplikovat ve své práci.

Kniha Získejte lidi na svou stranu není prostě jen další publikací naplněnou pravidly leadershipu, jež jste už jistě mnohokrát slyšeli. Je to spíš akční plán. Nabízí velmi konkrétní rady, které vám pomohou maximálně využít vůdčí potenciál, a ukáže, jak máte využít vůdcovské dovednosti, abyste dosáhli cílů větších, než si vůbec dovedete představit. Kniha umožní, abyste sami sobě pohlédli do očí prostřednictvím pomyslného zrcadla, což vám pomůže přijmout ještě větší výzvy a dostat se výš. Je to návod, který vás povede krok za krokem. A až knihu po přečtení zavřete, budete mít konkrétní plán, který lze opakovat znovu a znovu. Díky němu se vám bude dařit věci realizovat a dotahovat do konce. Kniha vám pomůže být nejen lepším leaderem, ale i lepší osobností, protože budete schopni sebereflexe a pochopíte, jak budovat vztahy s druhými lidmi.

Na základě čeho si mohu dovolit dávat takové sliby? Jsem si jistý, že tato kniha všechno, co jsem slíbil, i dokáže, protože jsem uvedené nástroje osobně vyvinul a otestoval v průběhu uplynulých 15 let. Její obsah vychází ze stejnojmenného vzdělávacího programu pro leadery, který jsem osobně předal více než čtyřem tisícovkám lidí v rámci naší organizace. |

17

DAVID NOVAK – ZÍSKEJTE LIDI NA SVOU STRANU

Všechno začalo v roce 1996, když jsem pracoval pro PepsiCo jako prezident KFC a Pizza Hut. Roger Enrico, který byl tehdy předsedou představenstva společnosti, si mě zavolal a řekl: „Davide, chtěl bych, abys vyvinul program zaměřený na leadership pro top manažery společnosti PepsiCo. Máš skvělou pověst člověka, který umí budovat a sjednocovat pracovní týmy, a já bych rád, abys s námi ve firmě sdílel svoje zkušenosti.“ Byla to pro mě velká pocta a vzrušující příležitost, protože právě tohle je něco, co mě baví. Hned jsem se pustil do práce.

Měl jsem docela jasnou představu, co budu v kurzu vyučovat – dokonce jsem měl i naplánován první běh semináře pro patnáct vysoce postavených manažerů společnosti PepsiCo. A Roger opět přišel s novým nápadem. „Davide,“ řekl mi, „budeme rozšiřovat síť našich restaurací.“ A já okamžitě odtušil: „A jaký to bude mít dopad na naše lidi a na naši firmu?“ Dopad byl následující: PepsiCo se rozhodla podržet si svoje značky – Pepsi a Frito Lay –, ale rozhodla se oddělit restaurační firmy – KFC, Pizza Hut a Taco Bell. Všechny tři zmíněné restaurační řetězce se měly oddělit a společně vytvořit novou značku, která bude naprosto nezávislou společností.

Pracoval jsem tehdy samozřejmě v restaurační části našeho podnikání, a tak mi naprosto nedávalo smysl, abych doručoval program leadershipu top manažerům firmy PepsiCo, kteří už nadále nebudou součástí firmy. Vzdělávací program jsem tedy odložil do šanonu a začal jsem se zabývat detaily, například tím, kdo bude ve vedení nově vzniklé firmy.

Dopadlo to tak, že odpověď na tuto otázku jsem musel definovat já sám spolu s Andym Pearsonem, bývalým prezidentem společnosti PepsiCo a profesorem na Harward Business School. Stal jsem se tedy prezidentem nové společnosti a Andy přijal post předsedy představenstva a generálního ředitele. Začal mi dokonce dělat mentora, a byl jím dokonce i v době, kdy 18

|

ÚVOD

už odešel do penze a já jsem ho o mnoho let později na jeho pozici vystřídal. Jedna z prvních věcí, které mi Andy řekl, když jsme začínali, byla následující otázka: „Jak by se ti líbilo jít na pracovní oběd s Jackem Welchem, legendárním ředitelem společnosti General Electric? Mohli bychom si s ním promluvit o tom, jaké máme plány s naší novou společností?“ Samozřejmě že jsem souhlasil. Příležitost načerpat nápady od nejúspěšnějšího žijícího podnikatele se přece neodmítá.

Kladl jsem pak Jackovi všechny možné dotazy, na které jsem si vzpomněl, a jen jsem si zapisoval jeho odpovědi. Jedna z mých posledních otázek zněla: „Kdybyste byl v mé situaci a měl byste rozjet novou firmu, co byste udělal?“ To, co odpověděl, mi nádherně nahrálo. Řekl mi totiž následující: „Když se zpětně ohlédnu za svou kariérou v GE, je tu jedna věc, kterou bych dnes udělal jinak. Rád bych totiž víc mluvil s lidmi o tom, jaký druh firmy chci vybudovat... jaké jsou naše hodnoty a za čím bychom si opravdu měli stát.“ Šel jsem pak do své kanceláře a celý následující týden jsem strávil úvahami o tom, jak bych podobnou ideu v našem podniku realizoval.

Chtěl jsem vytvořit společnost s jedinečnou kulturou, která by stála na důvěře v lidi. Znovu jsem se vrátil ke svému programu na téma Leadership, jednu část jsem přepracoval a vytvořil z ní platformu pro komunikaci této myšlenky. Chtěl jsem, aby můj program zasáhl co největší počet lidí v naší firmě a aby byl užitečný i pro širokou veřejnost. Bylo mi naprosto jasné, že pokud chci mezi našimi zaměstnanci tuto důležitou informaci o charakteru naší firmy rozšířit, budu muset v rámci ní oslovit obrovský počet lidí. A odstartování mého programu pak představovalo základní kámen při budování jedinečné kultury naší firmy Yum! |

19

DAVID NOVAK – ZÍSKEJTE LIDI NA SVOU STRANU

Poprvé jsem pořádal seminář Získejte lidi na svou stranu v Londýně pro skupinu osmi manažerů. V pozdějších letech jsem ho zásadně přepracoval, udělal důležité obsahové změny, neustále jsem ho vylepšoval a vybrušoval. Jakožto generální ředitel společnosti, která je na seznamu Fortune 500, jsem dostal příležitost spolu se svými lidmi získávat ty nejlepší zkušenosti ze světa byznysu a učili jsme se od nejúspěšnějších firem po celém světě. Zpovídal jsem tedy Jima Collinse ohledně toho, jak vybudovat opravdu velkou společnost, mluvil jsem s Larrym Bossidym o realizaci plánů, prodiskutoval jsem s Bobem Rotellou otázku psychologie vítězství. John Wooden mi dal cenné rady ve věci koučování, které vede k výkonům, Noel Tichy mi sdělil, jak si vypracovat přístup, kdy každá zkušenost byla zdrojem poučení, a Ken Blanchard mě informoval, jak se dá vybudovat firemní kultura, v rámci níž jsou lidé na prvním místě. Nasával jsem rady a poučení od vysoce respektovaných generálních ředitelů, jako je třeba Jamie Dimon, Indra Nooyiová, Bill Weldon, Jeff Immelt, Dave Cote, Steve Burke, Randall Stephenson, Andy Taylor a Alan Mulally. Také jsem měl užitek z moudrosti prestižních předsedů představenstev včetně Davida Dormana, Kena Langona, Massima Ferragama, Jona Linena, Davida Grissoma, Toma Nelsona, Bonnie Hillové, Toma Ryana, Boba Hollanda a Boba Waltera (na konci této knihy najdete seznam lidí, od kterých jsem čerpal různými způsoby jejich moudrost – s mnohými z nich jsem také natočil videorozhovory, abych se o jejich myšlenky mohl podělit s účastníky svých seminářů na téma Leadership). Na následujících stránkách se přesvědčíte o tom, jak někteří z těchto mimořádně úspěšných leaderů a expertů aplikovali mnohé kroky obsažené v této knize ve svém vlastním podnikání.

Kniha rovněž přináší užitek díky tomu, že předkládá celou řadu interaktivních nástrojů, které vymysleli dva největší experti na kulturu a na přelomový způsob uvažování: 20

|

ÚVOD

John O’Keeffe. Během návštěvy naší čínské divize společnosti Yum! před několika lety jsem zjistil, že lidé ve firmě jsou vysoce motivovaní k dosažení velkých výkonů. Každý, s kým jsem zde mluvil, se ztotožnil se třemi náročnými cíli, na jejichž realizaci všichni pracovali. Používali výrazy typu: zásadní změna a průlomové myšlení. Tato divize byla a stále je velmi úspěšná. Čína se stala jedním z největších a nejrychleji se rozvíjejících trhů, a tak jsem se chtěl dozvědět, co za tím vším stojí. Zeptal jsem šéfa čínské divize Sama Su a on mi začal vyprávět o tom, jak v Londýně absolvoval tréninkový kurz Business Beyond the Box, který vyučoval John O’Keeffe, bývalý Samův kolega z dřívějšího působení ve firmě Procter and Gamble. Samovi se tento vzdělávací program natolik zalíbil, že nechal materiály z kurzu přeložit do čínštiny a sám pak vytrénoval všechny členy svého týmu. Hluboce na mě zapůsobilo, jak tento kurz v Číně zafungoval, a tak jsem se rozhodl, že by ho měli absolvovat všichni pracovníci společnosti. Dnes díky úsilí našeho viceprezidenta pro rozvoj zaměstnanců, Tima Galbraighta, jsme v rámci celé firmy rozšířili upravenou verzi Johnova vzdělávacího programu, kterou jsme nazvali Achieving Breakthrough Results. Tento program se stal nedocenitelnou součástí našeho systému vzdělávání. A John mi dal velkorysé svolení k tomu, abych využil řadu jeho nástrojů v této knize.

Larry Senn. Poprvé jsem poznal Larryho (který je zakladatelem a předsedou představenstva společnosti Senn Delaney), když jsem se stal v polovině devadesátých let prezidentem firmy KFC. Nečekaně jsem tehdy dostal dopis od tohoto experta na firemní kulturu, ve kterém psal, že má zpracovaný koncept nastavení podnikové kultury včetně nástrojů a cvičení, přičemž tento koncept pomohl už mnoha lidem rozvinout jejich vůdčí dovednosti a zlepšil i jejich týmovou spolupráci. Setkali |

21

DAVID NOVAK – ZÍSKEJTE LIDI NA SVOU STRANU

jsme se tedy a já byl natolik zaujatý Larryho osobností, že jsem okamžitě zorganizoval výjezdní zasedání našeho týmu v Blackberry ve státě Tennessee, abychom se zde od Larryho učili.

Moji lidé byli seminářem natolik zasaženi, že se chopili nových nástrojů a předali je dál lidem ve svých týmech. A tak Larryho myšlenky postupně prostupovaly celou firmou, až se dostaly i k pracovníkům v první linii. Využil jsem pak Larryho proces z jeho firmy Senn Delaney v době, kdy jsem převzal řízení společnosti Pizza Hut a v prvních letech po našem osamostatnění.

Tehdy jsem používal jeho nástroje pro zvýšení růstu a pracoval jsem s nimi, když jsme se snažili implementovat novou firemní kulturu v globálním měřítku. Několik mých nejoblíbenějších nástrojů z dílny Larryho Senna najdete v této knize rovněž.

 Jak tuto knihu používat Ještě stále vyučuji program s názvem Získejte lidi na svou stranu – asi tak osm- až devětkrát za rok. Jde pokaždé o třídenní seminář a lidé se mě často ptají, jak si ve své pozici něco takového mohu dovolit s ohledem na omezené časové možnosti.

Domníváme se, že když v globálním měřítku řídíte tři známé značky a učíte svoje lidi jak dosahovat lepších a lepších výsledků, jistě si představíte, kolik prostoru pro růst se pak objeví.

Jsem hrdý na to, že navzdory světovým výzvám a krizím naše společnost Yum! Brands stále roste i v těchto nelehkých ekonomických podmínkách. Ceny našich akcií se již šestkrát navýšily a v průběhu uplynulých devíti let jsme zaznamenali více než třináctiprocentní nárůst. Hlavním důvodem našeho úspěchu je, že jsme dokázali do praxe uvést myšlenky obsažené v této knize.

Dobrý leader musí být orientovaný na cíl – pokud totiž není, může nakonec vodit svoje lidi v uzavřením kruhu. Začnu tedy další kapitolu provokativní otázkou: Jaká je nejzásadnější 22

|

ÚVOD

věc, jež by mohla způsobit nárůst ve vašem podnikání nebo by dramaticky ovlivnila váš život?

V první kapitole si pak stanovíte svůj cíl a ve všech následujících kapitolách se vždy soustředíme na jeden z kroků, které je potřeba na cestě za dosažením tohoto cíle vykonat. Kroky jsou rozdělené do tří sekcí: 1. naučit se myslet jako skutečný leader, 2. vypracování plánu a získání spojenců pro dosažení vašeho cíle a 3. realizace tohoto plánu a podpora ze strany vašich lidí.

Na konci každé z kapitol vás pak vyzvu k sebereflexi, díky které si uvědomíte, kde se právě nacházíte z pohledu tématu, jímž se daná kapitola zabývá, a požádám vás také, abyste informace a nástroje, o kterých jste se právě dočetli, okamžitě při naplňování cíle implementovali. Každý ze tří výše uvedených oddílů je zakončený dodatečnými otázkami, které vám pomohou převést teorii do praxe. Tentokrát tedy nepůjde jen o pasivní čtení. Toto je kniha, již můžete využít k opravdovému růstu, zdokonalení sebe sama a dosažení zvoleného cíle.

Radím vám, abyste ji nehltali na jeden zátah od první do poslední stránky. Pokud to uděláte, o hodně přijdete. Kniha je vlastně jistou formou učebnice a pomůže vám snadněji a rychleji dotahovat věci do konce díky tomu, že dokážete nadchnout své lidi, aby vám při dosahování cílů pomohli. Pokud k tomu má doopravdy dojít, vyžaduje to čas – bude třeba, abyste prováděli sebereflexi, pokud jde o každý z probíraných kroků, a abyste o svém způsobu leadershipu hodně přemýšleli.

Nečtěte proto víc než jednu kapitolu denně. Kapitol je celkem čtrnáct, což představuje pouhé dva týdny soustředění, díky němuž se navíc můžete proměnit ve vůdčí osobnost dosahující výjimečných výsledků. Jste-li tedy ochotni investovat do studia energii a čas, jsem přesvědčen, že pro vás kniha bude jedním z nejúčinnějších akčně zaměřených textů, jaký jste kdy četli.

|

23

1 c

Jak vést lidi a dosahovat velkých cílů na základě pochopení jejich způsobu uvažování

hcete-li nastoupit cestu za leadershipem a toužíte-li, aby vás lidé následovali, musíte si především položit tři otázky.

1. Co představuje nejzásadnější věc, která by podle vás vedla k nárůstu podnikání nebo by podstatně změnila váš osobní život?

2. Koho potřebujete ovlivnit, zasáhnout nebo přitáhnout k sobě, abyste se stali úspěšnými?

3. Jaké návyky, postoje nebo přesvědčení u lidí z této cílové skupiny potřebujete na cestě za dosažením cíle změnit nebo vybudovat?

Ještě dřív, než vás požádám, abyste na tyto otázky odpověděli, potřebuji vám vysvětlit, jak k nim přistupovat: Když mě poprvé Roger Enrico oslovil, abych vypracoval program zaměřený na leadership, jeho požadavek mě přiměl, abych se takříkajíc podíval do zrcadla a ptal se sám sebe, co bylo klíčem, pomocí kterého jsem k sobě dokázal připoutat lidi. Jak se mi vlastně podařilo, že jsme byli naladěni na stejnou vlnu |

25

DAVID NOVAK – ZÍSKEJTE LIDI NA SVOU STRANU

a kráčeli spolu za dosažením cílů? A došel jsem k závěru, že hlavní příčina mého vůdcovského úspěchu spočívá ve schopnosti myslet jako marketingový pracovník.

Moje současná pozice je generální ředitel, ale v srdci jsem stále „markeťákem“. Nepromoval jsem na Harvard Business School, ale na University of Missouri, kde jsem získal bakalářský titul v oboru žurnalistiky a reklamy. Mou první prací po absolvování školy bylo místo kreativce-copywritera v marketingové agentuře ve Washingtonu, která měla jen lokální klienty. Od těchto skromných začátků odstartovala moje kariéra, až jsem se dostal na současnou pozici.

Pokud v marketingu dokážete myslet mozkem zákazníka, pak máte šanci vyřešit problémy způsobem, který pomůže zlepšit jeho podnikání. Musíte mít hluboké pochopení pro to, co si zákazník myslí a proč si to myslí. Když kupříkladu chcete přimět lidi, aby kupovali váš produkt, musíte začít tím, že se budete snažit o hluboký vhled do uvažování zákazníků, abyste zjistili, co je přesvědčí o tom, že se nemohou bez vašeho produktu obejít. Chcete-li se stát úspěšným leaderem, tedy takovým, který dosahuje velkých cílů, musíte mít stejný vhled i do myslí lidí, jež vedete.

Abyste pochopili, jak tento princip funguje v marketingu, uvedu příklad, jak jsme před několika lety řešili velký problém ve firmě Taco Bell. Dnes je Taco Bell naší nejprofitabilnější značkou na území Spojených států, ale před nějakou dobou jsme měli velké problémy, které vyústily v rozhodnutí zadat studii, která měla zjistit, v čem spočívá hlavní problém. Ukázalo se, že největší a nejdůležitější potíž, kterou mají zákazníci s produkty Taco Bell, je jejich „nesnadná přenosnost“, tedy že jídlo, jež zákazníci konzumují mimo restauraci, jim může znečistit oděv. Naše tacos, burritos a nachos prostě nebyly vhodné pro konzumaci při jízdě autem. A to je opravdu velký problém, 26

|

JAK VÉST LIDI A DOSAHOVAT VELKÝCH CÍLŮ

jestliže si uvědomíte, že 70 % našeho podnikání představuje prodej produktů řidičům ve formě „drive through“, tedy prodej přímo do aut projíždějícím řidičům.

Ještě před touto studií uvedla společnost Taco Bell na trh dva nové produkty. Šlo o quesadillu a grilované plněné burritos. Uvedli jsme je na trh slovy, že firma Taco Bell přináší na trh dva nové produkty, totiž quesadillu a nové, větší grilované burritos. Oba výrobky se daly snadno konzumovat i během řízení v autě, protože proces grilování způsobil, že všechny ingredience zůstávaly zapečené uvnitř tortilly. Oba produkty ale naprosto pohořely. Uvedli jsme je na trh ještě jednou, ale tentokrát jsme zdůraznili, že se dají snadno přenášet a pohodlně jíst i v autě při řízení, aniž hrozí nebezpečí znečistění oděvu.

Najali jsme celebritu Jeffa Bezose z Amazonu jakožto mluvčího a inzerovali jsme quesadillu coby nový hit – jídlo do ruky, novou technologii, která měla oslovit mladé zákazníky, na které jsme cílili především. A pak jsme znovu představili grilované plněné burritos, jídlo, které je naprosto „neprůstřelně bezpečné“ z pohledu přenášení „přes ulici“. A podpořili jsem produkt bláznivou reklamou. A hádejte, co se stalo? Tytéž produkty, jež při prvním uvedení na trh naprosto „pohořely“, nyní přinesly nárůst prodeje o desítky procent. Výrobky se staly úspěšnými, protože jsme je znovu uvedli na trh a měli jsme tentokrát na zřeteli to, jak uvažuje zákazník, a představili jsme je jako řešení jejich největšího problému, který měli s našimi produkty.

Takže jsme dál stavěli na této formulaci vedoucí k úspěchu a vytvořili jsme křupavý tortillový závitek jakožto ideální produkt, který lze snadno přenášet. Ingredience byly zapečené uvnitř osmihranu, který tvořilo měkké tortillové těsto. Naše reklama hlásala, že křupavý závitek je skvělý – slogan zněl „Jez za chůze“ a v reklamě jsme použili vlnu vytvořenou z množství mávajících paží, což způsobilo, že imperativ působil „nakažli|

27

DAVID NOVAK – ZÍSKEJTE LIDI NA SVOU STRANU

vě“ a stal se oblíbenou „hláškou“. A co je ještě důležitější, náš křupavý závitek získal titul „výrobek roku“, který vyhlašuje Národní restaurační zpravodaj, což mělo za následek obrovský nárůst prodejů. Tedy ještě jednou: Jelikož jsme se soustředili na bezpečnou přenosnost výrobku, podařilo se nám zvítězit.

Byla to „přihrávka“, která doslova nastartovala firmu Taco Bell.

To, co se nám podařilo v Taco Bell, nazývám přeformátováním. Nemluvíte prostě jen o tom, co nabízíte lidem – jen se snažíte ukotvit výrobek na trhu takovým způsobem, který odpovídá potřebám toho, koho chcete oslovit. Tento způsob myšlení, založený na snaze pochopit myšlení zákazníka, funguje ve všech situacích. Tyčinka Snickers zaznamenala dramatický nárůst prodejů ve chvíli, kdy výrobce nasadil do mysli zákazníků myšlenku, že sladké tyčinky jsou pro ně dobré a začal stavět na sloganu „Tyčinka, která vás uspokojí“. A firma Swatch provedla něco podobného, když se neprezentovala jako další firma vyrábějící hodinky, neboť zjistila, že zákazníci chtějí využívat jejich hodinky coby doplněk oblečení. Začala tedy nabízet širokou paletu modelů hodinek a brzy se jejich produkty staly módní záležitostí. Poté, co lidé od firmy Kellog’s Corn Flakes zjistili, že zákazníci jsou doslova zamilovaní do nových cereálních výrobků, takže na klasické výrobky zapomněli, povzbudili prodej tím, že vyzývali zákazníky sloganem „Při prvním ochutnání vám zachutnají“. A firma Pampers obnovila image tím, že přestala vyzdvihovat savou schopnost plenek (což dělá každý výrobce plen) a přišla na trh s novým výrobkem, který cílil na maminky tím, že měl na mysli především rozvoj jejich dětí. A pokud jste tak staří jako já, možná si vzpomenete, jak automobilka Oldsmobile vylepšila vyhasínající image tím, že prodej nového modelu podpořila reklamním sloganem „Není to auto vašeho táty“. Určitě už chápete, co mám na mysli. Pokud víte, jak lidé uvažují, získáváte nástroj, který potřebujete 28

|

JAK VÉST LIDI A DOSAHOVAT VELKÝCH CÍLŮ

k tomu, abyste mohli přeformátovat obraz svého výrobku takovým způsobem, který vám pomůže získat si lidi.

Velmi dobrou zprávou pro vás, tedy pro leadery, je skutečnost, že přístup založený na pochopení vnitřních pohnutek druhé strany nefunguje jen ve vztahu mezi výrobcem a zákazníkem. Tento přístup je prvním správným krokem v jakékoli situaci, kdy působíte v roli leadera. Například Jim Stengel, který je nyní profesorem na USLA Anderson School of Management, mi vyprávěl, jak kdysi v roce 2001 začínal v nové pozici globálního marketingového ředitele ve firmě Procter and Gamble.

Tehdy byla jeho prvním krokem snaha pochopit, co se odehrává v hlavách lidí, které má vést. Firma tehdy nebyla v dobrém stavu, proto Jim najal řadu expertů, aby se zjistily příčiny i následky toho, jak tento nepříznivý stav ovlivňuje lidi ve společnosti. „Strávili jsme spoustu času rozhovory se zaměstnanci Procter and Gamble po celém světě,“ vysvětloval mi Jim Stengel. „Chtěli jsme pochopit, co se jim honí hlavou, kde je tlačí bota a jak by v jejich představách vypadalo „vítězství“ nad problémy. Použili jsme stejné techniky, jaké uplatňujeme v marketingových průzkumech, jen jsme se tentokrát zaměřili na interní zaměstnance. Zjistili jsme, že lidé netráví čas tím, co by chtěli dělat. Úplně ztratili pocit smysluplnosti. Velmi toužili po tom, aby se firmě dařilo dobře, ale té se rozhodně dobře nevedlo.

Jim Stengel se začal zaměřovat na jeden zjištěný problém za druhým a jeho úsilí přineslo hmatatelné výsledky. Například ve firmě Procter and Gamble bylo tradicí, že se lidé pravidelně posouvali v osmiměsíční periodě na novou pozici. Tato praxe nebyla mezi zaměstnanci příliš populární, protože lidé neměli dostatek času na to, aby se dobře sžili s novou pozicí.

Nicméně nikdo se neodvážil stěžovat si na tento zvyk, protože kverulanti by mohli být považováni za špatné týmové hráče nebo by mohlo vzniknout podezření, že nejsou ochotni pra|

29

DAVID NOVAK – ZÍSKEJTE LIDI NA SVOU STRANU

covat na svém rozvoji. Jim Stengel nicméně pochopil, že tento zvyk není nejlepším způsobem, jak rozvíjet potenciál lidí.

Proto se rozhodl změnit současnou praxi a veřejně vyhlásil, že hodlá ponechat lidi na svých pozici delší dobu, aby si mohli lépe osvojit novou odbornost. Také chtěl do firmy vnést starého ducha zábavnosti a tvořivosti, takže třeba zorganizoval zájezd lidí na Mezinárodní reklamní festival v Cannes, aby se na vlastní oči přesvědčili, jak je kreativita důležitá. Ihned poté, co Jim Stengel začal řešit problémy, které lidi trápily, a jakmile zapracoval na změně jejich vnímání činnosti v prostředí firmy, nastal posun k lepšímu i ve finanční oblasti.

Protože vím, že tento koncept funguje, věřím, že pro leadera je doslova imperativem uplatňovat přístup, který vychází z myšlení lidí. Mohu vás ujistit, že tuto metodu používám, kdykoli potřebuji přilákat lidi, aby se mnou táhli za jeden provaz. V době, kdy píšu tuto knihu, se zároveň připravuji na výroční setkání našich investorů, které se koná koncem roku v New Yorku. Na tomto setkání vždy probereme finanční situaci společnosti a představíme naše plány do budoucna.

Jsem generálním ředitelem firmy Yum! Brands více než deset let a s hrdostí mohu říci, že firma nyní zažívá opravdu dobré roky. Naše akcie stále nabývají na ceně; na tomto setkání ohlásíme nárůst jejich hodnoty o 40 %. Ale povídání o tom, co se již stalo, je pro investory zajímavé asi tak jako včerejší noviny. Chtějí vědět, zda udržíme stávající trend růstu. Proto se ptají: Bude také příští rok tak dobrý jako ten letošní? Neztratíme dech, pojedeme stále stejným tempem? Stojím tudíž před výzvou formulovat zprávu o výkonnosti firmy a o našich rezervách takovým způsobem, aby odpovídala tomu, jak akcionáři uvažují. A z následujících stránek poznáte, že se nám to povedlo. Mít vhled do myšlení lidí, na kterých vám záleží, představuje startovací pozici pro to, aby vás druzí následovali.

30

|

JAK VÉST LIDI A DOSAHOVAT VELKÝCH CÍLŮ

 Jaký je váš Velký cíl?

Prvním úkolem úspěšného leadera je mít jasnou představu, kam chce své lidi dovést. Svůj program Získejte lidi na svou stranu začínám přímočarou otázkou: Která věc, již si dokážete představit, by vám pomohla v růstu vašeho podnikání nebo vám změnila život?

Předeslal jsem sice, že je to přímočará otázka, ale netvrdím, že je snadná. Vaše odpověď se stane vaším Velkým cílem, čímž myslím něco, co je významně větší než nějaké drobné vylepšení či mírný pokrok. Nemělo by přece smysl dělat něco jen o trochu lépe, než se vám dařilo v minulém roce.

Správné nastavení cíle je klíčem k dosažení úspěchu. A vůdci v této věci často selhávají, protože si nenastavují dostatečně náročné cíle. Nikdo z nás nechce být neúspěšný z mnoha důvodů (a mezi ty nejzásadnější patří snaha udržet si práci), a tak míváme obavy ze stanovení až příliš vysokých cílů. Ale pravda je taková, že budete-li mířit příliš nízko, místo abyste mysleli na skutečně velké cíle, nebude takový přístup pro lidi kolem vás příliš inspirativní. Také to znamená, že nikdy nezjistíte, co všechno můžete dokázat (tedy nejen vy sami, ale i lidé, kteří vás obklopují). A to je škoda jak pro vaši práci, tak pro vás samotné.

Proto až budete na výše uvedenou otázku odpovídat, udělejte si čas a ptejte se sebe samých: „Mířím dostatečně vysoko?“ A používejte následující nástroj, který vám umožní lépe přemýšlet nad vaším Velkým cílem. Zároveň s jeho pomocí zjistíte, zda nastavujete laťku dostatečně vysoko.

Nástroj: Vykreslete obrázek Zásadní změny

V

knize naleznete různé nástroje – a toto je první z nich. Jedná se o nástroje, které jsem převzal od Joh-

na O’Keeffa, o němž jsem se zmínil už v úvodu. Tyto nástroje mají za cíl pomoci vám realizovat důležité myšlenky

|

31

DAVID NOVAK – ZÍSKEJTE LIDI NA SVOU STRANU

a nápady, a to tak, že vás budou nutit důkladně o nich uvažovat a přimějí vás, abyste je zkombinovali s vůdčími dovednostmi na cestě za dosažením cílů, o něž usilujete.

Kupříkladu já osobně používám tento nástroj k tomu, abych si s jeho pomocí mohl být jistý, že si svou laťku kladu dostatečně vysoko, tedy že jsem svůj cíl nastavil jak pro sebe, tak pro svůj tým opravdu vysoko. Představte si na chvíli, že jste skokanem do výšky a uvažujete o tom, jak vysoko byste si měli nastavit laťku pro příští skok.

Měli byste ji nastavit o trochu výš než minule? Abyste se přes takto nastavenou překážku dostali, máte k dispozici stejnou techniku, jakou jste používali dosud, a jen se prostě budete snažit o trochu víc.

A co třeba kdybyste místo toho vyzkoušeli metodu Zásadní změny? Jak byste se mohli dostat přes laťku, kterou nastavíte dvakrát výš, než jste to udělali při posledním skoku? Určitě byste v tom případě nemohli používat jen své nohy, a proto byste museli uvažovat ještě o jiných metodách. Třeba byste mohli použít ke skoku tyč, trampolínu nebo žebřík, který by vám pomohl dostat se přes nastavenou laťku.

Zaměříte-li se na dosažení malých zlepšení pomocí způsobu, jímž jste dosáhli i předešlých úspěchů, něco takového vás nikdy nepřiměje uvažo-

32

|

vat způsobem, který vám otevře mysl, abyste se dostali k novým možnostem.

Ale když naopak vytváříte obrázek Zásadní změny, donutí vás to přicházet s novými metodami, jež obsahují větší potenciál.

Uvědomte si, že je snazší dokázat, aby nové a účinnější techniky začaly pracovat pro vás, než budete-li se snažit vytěžit z běžných postupů mimořádné výsledky.

Vykreslete obrázek Velké změny pro svou práci Velká změna nebo Velký cíl, jak jsme tuto věc nazvali dříve, je pravým opakem postupné změny. Takže pokud vaše prodeje v loňském roce vzrostly o 3,5 % a v letošním roce plánujete nárůst o dalšího půl procenta, tedy na 4 %, jde přesně o ukázku myšlení v kategorii postupná změna. Existuje velká šance, že se vám podaří cíle dosáhnout, ale nikdy se nedozvíte, kolik jste toho opravdu mohli dokázat.

Ale pokud plánujete růst o 15 %, pak se stavíte před opravdovou výzvu.

Možná cíle dosáhnete, možná ne.

Ale už jen samotný pokus vás posune mnohem dál, než kdybyste se o to ani nepokusili. Představte si, že byste zamířili na polovinu tohoto náročného cíle – to představuje snahu dosáhnout zvýšení o 7,5 %; i tohle stále znamená, že v porovnání s cílem dosáhnout 4 %,

JAK VÉST LIDI A DOSAHOVAT VELKÝCH CÍLŮ

kam jste směřovali dříve, jde o výrazný rozdíl.

Tento nástroj funguje, protože nápady, s nimiž přijdete vy nebo vaši lidé, jsou přímo propojeny s cílem, který jste si vytyčili. Nejprve tedy stanovte Velkou změnu a teprve poté uvažujte nad tím, jakým způsobem byste jí mohli dosáhnout.

Způsoby, jak lze tento nástroj použít • Uvažujte o současném cíli. A pak jej dvojnásobně navyšte. Jaké myšlenky vás napadnou, abyste dvojnásobného cíle dosáhli?

• Uvažujte o svém dosavadním časovém plánu. A nyní svůj časový plán zkraťte na polovinu. Jaké myšlenky vás napadnou, abyste dvojnásobně navýšeného cíle dosáhli v polovičním čase?

Myšlenky, které vás napadnou, budou vynikající, ale bude vás stát hodně sil, než je převedete do reality. Ale jak jsme už jednou uvedli, je snazší dokázat, aby účinnější techniky začaly pracovat pro vás, než budete-li se snažit vytěžit z běžných postupů mimořádné výsledky. Abych to objasnil, uvedu příklad.

Když jsem působil jako prezident KFC, měli jsme pravidelnou návštěvnost na jednoho zákazníka jednou za padesát dní. Místo toho, abychom vyhlásili válku konkurenci, přeformulovali jsme naši výzvu a vyhlásili jsme válku onomu padesátidennímu cyklu – pustili jsme se do Velké změny. Naším cílem bylo dosáhnout stavu, aby si zákazníci kupovali naše chutné jídlo aspoň jednou v týdnu. A co bylo nutné udělat, aby se nám to podařilo? Došlo nám, že bychom v takovém případě museli zákazníkům nabídnout mnohem větší výběr produktů než jen tradiční kuřata, což by je přimělo přijít k nám častěji.

Ve výsledku jsme skutečně uvedli řadu nových produktů, čímž jsme se v očích zákazníků stali zajímavými – jednalo se o křehké smažené kuře, křupavé kuřecí kousky a koláčky. Cíl přivést do KFC zákazníky každý den byl spíš jen inspirativním cílem, ale nový způsob myšlení, ke kterému nás tento náročný cíl dovedl, pomohl přivést zákazníky do našich restaurací mnohem častěji než dosud, což byl pro nás i velký finanční úspěch. © John O’Keeffe, BusinessBeyondtheBox.com

|

33