Manager today 31(200706)

如何在工作上吸引貴人相助？25條祕技 讓你成為貴人磁鐵

p.68

面試、求才、熱門問題50Q p.163

■精選案例

大衛．尼勒曼 如何讓捷藍航空 走出品牌危機？

如何在工作上

吸引貴人相助？

25 條祕技 讓你成為貴人磁鐵 除了努力工作，成功的人背後，通常有貴人出手相助！

獨家！

什麼樣的特質，才能吸引貴人青睞？ 獨家解析5位職場菁英，成為「貴人磁鐵」的25個祕訣， 讓你發現貴人、獲得貴人青睞；建立關鍵人脈、提升工作格局。

職場菁英談 他們的貴人＆貴人們現身說法 台灣NXP半導體總裁

創造自己的貴人緣，你的前程將大放光明！

前飛利浦副總裁

呂學正×羅益強 多普達國際副總裁

前甲骨文董事總經理

李紹唐×龐伯華 聯安醫學機構總經理

華生資本董事長

李文雄×胡定吾 華碩NB總經理

華碩參謀長

陳志雄×鄭定群 自由作家

NO.31 2007.06 【每月1日出刊】 定價220元 特價200元

蘋果日報社長

劉黎兒×杜念中 ■ 焦點議題 分享新鮮，PLAZA讓生活也是一種fashion ■ 創新企業 玉山銀行讓網路轉帳變「幸福」了！

書店退貨期限2007年07月31日

contents 除了努力工作，成功的人背後，通常有貴人出手相助！什麼樣的特質，才能吸引貴人青睞？ 獨家解析5位職場菁英，成為「貴人磁鐵」的25個祕訣，讓你發現貴人、獲得貴人青睞；建立關鍵人脈、提升工作格局。

68

創造自己的貴人緣，你的前程將大放光明！

BACK TO BASICS

070

創造自己的貴人緣！ 可以在你職涯的關鍵時刻發揮作用的人、能夠適時給你幫助或指引的人，就是你的貴人。主動 去尋找、創造、經營，借重貴人的經驗與力量，讓自己更上一層樓。

【專家談貴人學】

072 076 080

Lesson1：你的貴人在哪裡？ Lesson 2：如何吸引貴人青睞？ Lesson3：如何和貴人連繫互動？ 【我和我的貴人】

www.managertoday.com.tw

NO. 2007年06月01日出版 Since 2004.12

4

31 2007.06

084

恩智浦（NXP）半導體台灣區總裁 呂學正

090

多普達國際副總裁 李紹唐

094

聯安預防醫學機構總經理 李文雄

098

華碩筆記型電腦事業處總經理 陳志雄

102

自由作家 劉黎兒

106 108 110 112

做自己的貴人

學習，做個可塑之才 毅力，打造信任關係 自信，抓住每個表現的機會 專注，讓自己被看見！ 積極，激盪互動的默契

你有吸引貴人的潛質嗎？ 看完6本書，經營貴人更easy 25條祕技 讓你成為貴人磁鐵

090 多普達國際副總裁 李紹唐 永不放棄的毅力，吸引貴人青睞

contents

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NO. 2007年06月01日出版 Since 2004.12

31 UP FRONT

026

職場脈動 /

Web2.0創造了哪些新工作？ 網路使用行為的改變，也帶來了新的職業型態。我們來看看，Web2.0創造了 哪些新工作，讓你可以每天光上網就能賺錢？

028

銷售新法 /

讓顧客樂於埋單的漲價策略 面對原物料價格高漲的今日，企業如何才能擺脫低價策略，提高價格又不流 失顧客，成功將企業帶向另一個境界？

030

產業動態 /

Wii風暴延燒，PS之父下台 新世代遊戲機PS3的銷售失利，使得新力電腦娛樂公司執行長久多良木健不 得不黯然下台。為什麼這位一手創造PS電玩的傳奇人物會失敗？

032

行銷創見 /

當超商成為包打聽… 在消費者最大的今天，什麼樣的產品才具有賣相？這個問題，就去問最懂消 費者的超商吧！

虛擬生意人

搶實體世界的商機

026

034

企業實務 /

向外找智慧，創造下一個熱賣產品 商場競爭愈來愈激烈，企業若堅持全部產品都由內部研發完成，可能會面臨 技術不足的窘境。默克藥廠就透過買進外部知識，結合內部資源，以合作創 造雙贏。

MBA@OFFICE 精選案例 /

當品牌危機發生時… 捷藍航空如何走出暴風圈？ 一場暴風雪，讓以服務品質著稱的捷藍航空被迫取消當 天279個班次，甚至在往後6天步調大亂，接連取消上千班 次。捷藍將如何解決困難，挽救動搖的公司聲譽？

144

華頓知識網精選Ⅰ/

市占率愈高，企業愈賺錢？

152

華頓知識網精選Ⅱ/

管理情緒，為工作導航

154

管理新知 /

主動出擊，機會靠自己爭取

163

如何打造頂級服務質感？

156

144 捷藍航空如何重新找回顧客信任？

BROCHURE

163 面試 · 求才 · 熱門問題50Q 許多企業為找不到適合的人才發愁，而職場工作者又為找不到理想工作徬徨。企業求才 時，面試問題該怎麼問？個人找工作時，又有哪些技巧與禁忌？聽聽6位職場達人、人資專 家，教你如何敲開求才、求職大門。

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2007.06

分享新鮮，讓生活也是一種fashion

052

MANAGERS' FOCUS

052

未來焦點 / 風尚＋貼心＋愛＝PLAZA

分享新鮮，讓生活也是一種fashion PLAZA，不僅是一家傳遞流行訊息的賣場，更是一種定位在融合時尚、創新與服務的流行生活產 業。從歐美樂趣風尚，看PLAZA「品牌學」；從貼心服務，看PLAZA「包裝學」；從超好逛賣場，看 PLAZA「陳列學」，一起體會PLAZA的魅力！

122

創新企業 /

玉山銀行把網路轉帳變「幸福」 金融卡發卡數排名第15的玉山銀行，首度登上網路ATM轉帳的冠軍寶座。讓上班族「組隊」上網 轉帳，兌換美食的行銷活動背後，積極經營社群、傾聽社群意見是成功的關鍵。

PEOPLE & BOOKS 創意人物 / 通用設計教父──tripod design社長 中川聰

用人人可用的設計，創造沒有歧視的世界

132

MT專訪 / 3M台灣常務董事兼總經理 趙台生

138

帶頭衝，也要懂得適時放手 新書搶鮮Ⅰ/

132 tripod design社長 中川聰 從生活中察覺變化，從變化中找到新發現

將觀點組成金字塔，創造清楚的思考邏輯

058

新書搶鮮Ⅱ/

麥當勞成功學：勇氣、搶先、與眾不同

2007.06

062 7

contents

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NO. 2007年06月01日出版 Since 2004.12

31 COLUMN

012 014 016 018 020

總編輯時間 / 你有貴人嗎？

鄭君仲

社長學步集 / 團隊動員，挑戰極限

何飛鵬

全球化vs在地化 / 組織的DNA

王志仁

企業家的習慣 / 寶成蔡其瑞的忍者商道

張殿文

時事看管理 / 差一點點，是差多少？

王盈勛

VIEWPOINT

200 台灣優利系統總經理 王嘉昇 用熱忱留住員工，用熱情成就自我

114 115 116 117 118 158 196 198

創意市場學 / 劉嘉明：全球觀點，地方電影？

劉揚銘

我的行銷學 / 是行銷，還是促銷？

呂理正

近看高層 / 務實與務虛

陳正平

人資管理 / 陳碧鳳：跨國管理，從文化認同做起

張 鴻

全球化溝通 / Quentin Brand

避免錯誤：如何禮貌性地請求對方為你做事

齊立文

細看創新 / 何不用創新思維西進？

李仁芳

職場耳語 / 尋找「自慢」 活

邱文仁

心理與管理 / 情緒對了，工作才有價值

莊凱迪

WORKING TIPS

204 嘉吉國際企業台灣區經理 盧智卿

040 042 044 046 048 050

溝通祕技 / 做錯手勢，講得再好都沒用 溝通祕技 / 把聽眾拉進你的演說裡！ 溝通祕技 / 見招拆招，頭痛人物不頭痛！ 專案祕技 / 問問題，掌握工作進度 效率祕技 / 工作分類，時間規畫更有效率 溝通祕技 / 從容面對生氣顧客的5W1H

BACK OF THE BOOK

團隊協調，用和聲共譜願景

160

經理人語 / 統一企業集團好鄰居文教基金會董事長 賴東明

破壞老規矩，創造新價值──日本古川町社區營造成功經驗

200

我的管理故事 / 台灣優利系統（Unisys）總經理 王嘉昇：激發工作熱忱，主管帶頭做！

204

經理人放輕鬆 / 嘉吉（Cargill）國際企業台灣區經理 盧智卿：唱吧！用和聲共譜願景

8

2007.06

208

風格經理人 /

210

The Moment in My Life /

戴勞力士不「俗」的方法

卡內基名師 黑立言：激勵，就是讓別人覺得自己很重要！

Thinking Clues

一句話學管理

穩定的日子會讓團隊安逸、墮落，動員與挑戰，才能 帶來組織的跳躍成長。 !Q/125!࿦෥੝ࢷĂ‫ޅ‬ዽ຃ࡩ

無論你的要求是什麼，都要避免只想到自己的需要 而讓貴人為難，否則貴人就算勉強幫你一次，以後也 會對你敬而遠之。 Q/188!ЃѤҜ̕පʡۧ໛ĉ

能力再強的人，也不可能獨攬所有事，因此若太過個 人主義，沒有團隊觀念，大概很難在上司眼中出線。 Q/199!ደ஬Ăੈ࢏͟อ˞˗

層級愈往上愈需要宏觀管理，但有時也需要有細節 管理的能力，在流程的管理上做到「5個why」，當把5 層都剝下來之後，就知道問題的核心。 Q/211!ટ٧Ă᝱ьˏ௝߼ՎĊ

我很珍惜「問題的發生」，當別人認為問題發生是 一件很嚴重的事情，我反而會覺得那正是溝通的契 機。 Q/245!΢ʡʡ͟΢‫ڟ‬௩ࡎĂ఺అԠФ٢ග‫ߨ̶ڟ‬

制度、紀律，一定要有，但是又不能過分。過分地守 紀律，人就會被限制在框框裡不能動；但是沒有那個 框框，大家努力的方向會不一致。 Q/251!ળᏞቐĂʶࡌᐗુኌढ‫̙ع‬

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2007.06

總編輯時間

你有貴人嗎？ Editor's time

看到本期雜誌的封面時，我不禁回想起兩個

當

月前討論這次主題學習的情景。

當時在編輯會議中，有位同事問了一個問題：「每 個人都需要貴人嗎？」，令我印象很深刻。 當天回到家後，我問我自己：「我曾經遇到過貴人 嗎？」愈想就愈覺得，在我每一段重要的生命歷程， 的確都有人幫助我、指導我，讓我獲益良多。 之後，在完成本期雜誌的過程中，我們採訪了許 多知名的企業經理人與專業工作者。看完他們的故 事，我也深受感動。他們能夠找到自己的良師益友， 獲得啟發和成長，這真是職場工作者最幸福的事。 但這些人都是上輩子有燒香，才能遇到貴人嗎？ 其實不然。大塊文化董事長郝明義在《工作DNA》 一書中曾指出，我們在工作時表現出什麼樣的行為 和思考模式，就會發出什麼樣的「電波」，這個比喻 很有道理。當你願意在工作上虛心學習、兢兢業業， 所散發的「電波」就會和別人不一樣，貴人自然就會 注意到你、願意幫助你。 對有志於更上一層樓的工作者來說，需不需要貴 人，答案已經很明顯了。如果你能夠培養圓融的人 際關係、具備正確敬業的工作態度，絕對可以找到 自己的良師益友。而站在這些貴人的肩上，你也將 看得更遠，而能往更高的境界邁進。 最後，要特別一提的是，從這一期開始經理人月 刊將會再「進化」，除了視覺上的調整，也增加創新 企業的案例報導、華頓商學院（Wharton School）精 選文章等單元，希望能帶給讀者更多的閱讀樂趣和 收穫。也祝福大家看完本期的主題學習後，未來在 職場上，都能獲得貴人賞識和相助！

副總編輯

董事長 詹宏志 發行人 何飛鵬 社長 陳素蘭 編輯統籌 王志仁 黃昭文 黃威融

H. T. Jan, Founder Fei-Peng Ho, Publisher Katie Chen, Managing Director John Wang, Chief Editorial Coordinator JV Huang, Chief Editorial Coordinator Wei-Jung Huang, Chief Editorial Coordinator

編輯部 總編輯 丘美珍 總主筆 王盈勛 副總編輯 鄭君仲 齊立文 資深主編 張小燕 主編 陳芳毓 文及元 攝影主任 賀大新 美術設計 許若愉 楊雅淳 執行編輯 謝明彧 劉揚銘

Mei-jane Chiu, Editor-in-Chief Ying-hsun Wang, Writer at Large JeȔery Cheng, Deputy Editor-in-Chief Iris Chi, Deputy Editor-in-Chief Yenyen Chang, Senior Managing Editor Siren Chen, Managing Editor Yuan Wen, Managing Editor Newman Ho, Director of Photographer Alison Hsu, Art Editor Angel Yang, Art Editor Alex Hsieh, Executive Editor Yang-Ming Liu, Executive Editor

企劃部 企劃經理 袁慧芬 行銷企劃主任 劉毓芳 行銷企劃 林玉婷 通路行銷主任 許智為

Zoe Yuan, Marketing Manager Yvonne Liu, Marketing Supervisor Yu-Ting Lin, Marketing Specialist Wesley Hsu, Circulation Supervisor

整合行銷業務部 總監 柯小琳 專案經理 吳憲政 陳欣宜 張竹宜 企劃經理 劉靜茹 特約企劃 林麗蓉 專案企劃總監 林蓓茹 專案企劃 劉昭慧 林佩君 企劃執行 施玉晴 業務行政 林韋彤 專案行政 劉姿伶 許凱玲

Linda Ko, Director David Wu, Project Manager Linda Chen, Project Manager Mandy Chang, Project Manager Anne Liu, Marketing Manager Joy Lin,Contributing Specialist Jasmine Lin, Project Director Charlotte Liu, Project Planner Alisa Lin, Project Planner Demi ShiH, Project Executive Emily Lin, Sales Adminstration Roxy Liu, Project Adminstrantion Kathryn Hsu, Project Adminstrantion

行政部 經理 鄭淑芬 會計專員 許雅筑 王秀玉 行政助理 白麗雯

Jennifer Cheng, Oȗce Manager Emily Hsu, Accounting Specialist Kelly Wang, Accounting Specialist Candice Pai, Administration Assistant

讀者服務 客服中心組長 張瑞紋 讀者服務 劉珍珍 吳蕙君 鄭尹婷

Rebecca Chang, Service Supervisor Jane Liu, Customer Service Albeen Wu, Customer Service Evelyn Cheng, Customer Service

出版所 / 發行所 巨思文化股份有限公司 電話 /（02）2707-0657 傳真 /（02）2706-5095 地址 / 台北市敦化南路二段32號3樓 網站 / http://www.managertoday.com.tw 讀者服務 專線 /（02）2708-8242 傳真 /（02）2784-5162 E-mail / service@managertoday.com.tw 登記證 中華郵政台北誌字第667號執照登記為雜誌交寄 郵政劃撥帳號 19336665 戶名 巨思文化（股）公司 印刷 沈氏藝術印刷股份有限公司 總經銷 勤力國際股份有限公司·金石堂圖書 全家、OK、福客多經銷商——如翊文化行銷（股）公司 國內訂戶總代理 漢麟文化（04）2327-1366 / 名欣圖書（02）2641-7711 學生市場總代理 玉龍山（02）2930-3819 策略聯盟 創造力整合行銷有限公司（02）2781-3168 定價NT$220 / 零售NT$200

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本刊所載編輯內容之版權為本刊所有， 非經本刊同意不得做任何形式之轉載或複製。

社長學步集

團隊動員，挑戰極限 Column

領導者帶領組織跳躍成長的方法 每過一段正常的工作節奏，一定要設定「急行軍」的工作目標，嘗試讓團隊挑戰極 限。穩定的日子會讓團隊安逸，動員與挑戰，是組織跳躍成長的常態。

何飛鵬 城邦出版 控 股 集 團副 董 事 長、商 周 出 版 發 行人。曾任《卓越》雜 誌、《保險行銷》雜誌 總編輯，曾被金石堂書 店選為1997年出版 風 雲 人物。何 飛 鵬 部 落 格：http://blog.pixnet. net/feipengho

一

個總經理問我：我有很多事想做，可是

考，有些事要優先完成，有些工作要加速提前

我看我的團隊已經非常努力，而且經

完成，不管現在團隊的運作有多困難，總經理

常超時加班，我實在不忍心再交付他們新的 任務，給他們更多的壓力。偏偏有些事不能

當主管要做這種讓團隊壓力雪上加霜的

等，我自己急得要命，卻動彈不得，我可以不

事時，有3個細緻的步驟要注意：（一）盤點與

顧一切去壓榨團隊嗎？

選擇；（二）重新調整工作進度與工作流程；

我的回答是：一般狀況下，不可以，帶領團

盤點與選擇指的是全面性的盤點現有工

在細緻的安排下，還是可以適當動員團隊，嘗

作，要捨棄或延展部分工作，這樣才能加入新

試挑戰極限，這是每個團隊都可能遇到的。

的策略性任務。完全不犧牲現有的工作，是不

我非常了解這位年輕總經理的情境，他所

切實際的想法，適度的捨棄會讓所有的團隊

帶領的團隊配備並不完整，他要完成的任務

成員更加認同新的任務，也可避免因為「強

也有相當的難度，因此應付每日的例行工作

渡關山」導致過大的負擔，而產生意外。

絕對會弄得人仰馬翻。 問題是如果這樣就妥協，絕對不可以。有

在工作任務調整後，流程與進度當然要重 新安排。至於第三項的溝通與形成共識，則 是整個任務調整成功的關鍵。

作為的主管還要用各種方法，迫使組織面對

這時候主管通常要強調任務調整的重要，

困難、挑戰極限，這是團隊跳躍成長的關鍵。

成果達成對公司及整個團隊的意義，當然還

也是主管證明自己是傑出人才的方法。

要設定工作目標及獎勵機制。最後要讓大家

首先，主管要了解每個團隊都有它的工作 節奏，每天按照一定的進度前進。如果沒有意

知道這是短暫的「不合理」狀況，期待透過全 體團隊的投入，可以換來組織的巨大成果。

外，節奏是穩定的。但意外隨時會發生，因此

只要經過這些細緻的安排，主管絕對有機

組織很可能會因而急行軍3個月，待意外解決

會讓組織挑戰不可能的任務。而且經過一段

之後，又回到正常的步調。因此，不論正常的

時間的正常節奏後，一定要設定「急行軍」的

節奏是快、是慢，都還有應變的空間。

工作目標，也是組織運作的常態，穩定的日子

前述總經理所帶領的團隊，雖然已經處在 高度壓縮的情境下，但主管還是會有策略思

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（三）充分的溝通，以取得全團隊的共識。

隊要合理；不過如果有特殊緊急狀況，領導者

已不容易，如果總經理還想設定更高的目標，

14

的「意志」還是要被完成，不可以停在原地！

會讓團隊安逸、墮落，每次的動員與挑戰，是 組織跳躍成長的常態。

全球化 在地化 vs.

組織的DNA Column

當組織愈複雜，管理的價值愈突顯。同質性高、意見少的員工雖然好管，但別忘 了，DNA愈接近，愈不利於應對環境的變動，生物如此，企業也是如此。

王志仁 《數位時代》總主筆。 19 9 4 年進 新 聞 業，專 精 於 財 經、科 技 領 域 報導，曾與微軟董事長 蓋茲、英特爾董事長葛 洛 夫等多位 具全 球 影 響力人物對話；近年多 次受邀擔任思科、惠普 和interbrand等外商企 業論壇及年會主持人。

灣的朋友到大陸來，經常會分「我們

語；在上海，優先是國語，再來是英語。並非

台灣人怎樣怎樣，大陸人又是怎樣怎

他們的英語能力更好，而是辦公室裡的組成

樣」，這是大錯特錯。並沒有所謂「大陸人」

份子更複雜。台灣人常說大陸人「難管理」，

的概念存在，特別是針對1976年文革結束後

準確地說，是大陸目前這種來自全國各地和

出生的世代。

世界各地的組織形態「難管理」，因為台灣的

台

他們或許同樣在上海工作，但分別來自東 北、華北、東部、東南、南部、中部、西部和西

1949年國民黨撤退來台時，台北曾經有過

南等地區，語言、文化和生活習慣截然不同，

這種中國各地人混雜共處的經驗，但隨著時

等於是好幾個國家的人碰在一起。我們硬把

間過去逐漸求同存異（當然，政治人物不這樣認

自己分為台灣人和非台灣人，但他們其實是分

為），組織的複雜度大為降低。許多跨國公司

「你是黑龍江、我是浙江、他是廣東人。」

到亞洲來，都覺得台灣的員工最好管（與新加

舉例來說，我目前在上海的工作地點，雖

坡和香港相比），同質性高意見少。但是，正如

然僅14個人，但來自中國各地，根本就是一個

生物學告訴我們，DNA愈接近愈不利於應對

中國的縮影。這種情形在上海很普遍。我之

環境的變動，DNA混得愈厲害，愈有可能成為

前在上海eBay的辦公室裡，看到來自韓國、澳

物競天擇的適存者。

洲、美國和德國的工作人員，和原本來自中國

從管理的角度來看，當組織愈複雜，管理

各地的員工，在一個辦公室裡工作，像個小聯

的價值愈突顯。管理一個地方公司，和管理總

合國。eBay並不是特例。

公司的難度不同，管理總公司的難度和管理

這種情形有時代背景。它來自中國在2003 年對戶口管理的鬆綁，讓大範圍的移動變成

2007.06

跨國公司又不同，何況是把跨國公司的特色 集中在一個地方公司身上？

可能，而這種移動主要都移到北京和上海這

台灣本地企業由於主觀和客觀因素，已難

些大城市，因為機會更多。不僅中國人移過

提供一個複雜的DNA環境，讓經理人歷練和

來，外國人到中國也是到這些城市。大陸人

成長，一旦他們被派到大陸，無法立刻適應

要出國比台灣人困難，但如果他們正好在這

過度複雜的環境，管理的價值發揮不出來，只

些大城市工作，反而直接進入了國際化的環境

能把帳算到大陸人頭上。他們該想清楚一件

（準確地說，是「準」國際化環境）。

事：近親繁殖讓物種滅絕，雜交使得物種產

在台灣，工作語言優先用國語，再來是台

16

管理者缺少這種經驗。

生健康DNA，生物如此，企業也是如此。

企業家的習慣

寶成蔡其瑞的忍者商道 和鴻海集團郭台銘強力貫徹意志力的行事作風不同，全球最大製鞋生產集團寶成 工業總裁蔡其瑞用「內歛」的方式經營企業，也開始水平布局其他產業。

ડ๹̂ Į ᆵ ѝ ढ ̈́ į५ ࠘ ᒂ ̺ ോĄ2 : 7 9 Б ΡĂ࠼ ੽ҁ‫˃॓ ڐ‬ደό႓ ႈ ˁăʰ ॕ ಈ ΍ ˃ ደ ๳ Ⴘ ደ ਱ ి ˁ ॲĄൿ Ф Įʭʽᅇจ‫׉‬įĮ‫ۏ‬Ⴤ ‫ڕ‬į൉पĄ

前已是全球製鞋量最大的集團，寶成

目

有採納經理人提出的建議，也大多會點評：

的生產基地由鹿港鎮向外延伸，擴及

「這項方案，雖不是最佳的決策，但卻可能

亞洲的中國、越南、印尼，美洲的美國、墨西

是最好的方法。」

哥等國家，員工人數達到40萬人，2006年營

媒體就指出，要重視專業，就是要讓專業

業額達兩千億元，其中轉投資的香港上市公

的人覺得自己被 重視，無論有無被高層採

司裕元企業更是首家進入香港恆生指數成份

納，至少高層花了時間來審視自己提出的案

股的台資企業。

子。而這種尊重專業的企業文化，蔡其瑞自

即使已是如此的「國際化」，但蔡家內部 親屬都知道，每年的農曆大年初九，也是俗

己就以身作則，他不會任意打斷經理人發 言，也不會要求員工隨叫隨到。

稱的「天公生」，正好也是總裁蔡其瑞父親蔡

蔡其瑞的老家在鹿港中山路、民權路口，

裕元的生日，蔡其瑞會要求家族每位成員兄

廳堂神明桌前還掛著「寶策琅函經一部、成

弟姊妹在這一天團聚。當年蔡其瑞跟著父親

天平地鼎三分」對聯，對聯首字也成為「寶

蔡裕元一起，清晨三、四點起床，前往大甲、

成」的由來，不論是在台灣或國外，只要有

清水一帶收集農閒時手工做出的草帽草鞋，

寶成工廠或辦公建築，都有這副對聯。其中

再賣到其他市場，奠定了寶成企業的根基。

「琅函」的意思，就是別人寄來的美好的書 信文件，價值可以和天地共存，也說明了蔡

不任意打斷經理人發言

家重視「文風」的家傳精神。

蔡其瑞永遠忘不了父親給他的一句教誨： 「即使別人吐口水在你臉上，你也要轉過頭

18

2007.06

不好面子，低調實做

才能擦拭！」這種忍耐功夫，是寶成對待客

「惦惦（默默）做，就會有成績出來。」這是

戶、員工，甚至對於家族成員的基本邏輯，也

寶成集團總裁蔡其瑞的自我激勵，卻也常常

造就了寶成能繼續壯大的經營哲學。

讓外界驚豔。

像在寶成服務過的經理人就有這樣的體

例如2005年時蔡其瑞與寶成執行總經理

會：寶成的管理團隊很尊重專業，任何準備

蔡乃峰向媒體宣佈，2008年前要在中國大陸

好的意見都會納入會議上討論，即便最後沒

建立1000家體育運動用品連鎖店，當時就有

Column

人質疑這個計畫的速度；但是到了2006年底

蔡其瑞維持「家族企業」的苦心，隨著產

就已達到1451家，未來旗下運動品連鎖店增

業競爭加劇也面臨挑戰。一般業界認為，企

加到四千店以上似乎已不是難事。

業的開枝散葉、下一代的布局將讓65歲的蔡

反觀許多揚言一年要在大陸開三百家店的

其瑞傷透腦筋。

跨國連鎖店，最後竟只開了一百多家，企業

主要的導火線之一，是由蔡家老五蔡其虎

領導人的行事習慣，決定了企業發展的模式

主導的電子業投資包括精成科技、及利用迂

和主軸，寶成除了準備在大中華區建立規模

迴方式投資的崑山龍騰光電，一直處於投資

最大的體育運動用品零售通路，也在今年3

大於回收的狀態，因為在鴻海大軍的強力風

月宣布要跨足全球年產值數百億美元的「假

格下，電子業的毛利率一直很低，加上龍騰光

牙」市場，目標則是要像做鞋子代工一樣，成

電又中途停工，電子產業似乎成了一個投資無

為「世界一哥」。

底洞，也因為投資案的失利，與主張專注製

跨入通路，無疑是製造服務的延伸，加快

鞋本業的家族成員自然就心生芥蒂。

運送產品的速度；踏入醫療領域，則是複製

近年來為了平息家族 紛爭，不再擴大虧

製造服務的流程，從開模到大量生產，寶成

損，蔡其瑞只好快刀斬亂麻，決定將寶成集

一直很有自信。寶成執行總經理蔡乃峰表示，

團切割成鞋業與電子業。除了鞋業有通路及

「鞋的更替和變換非常快速，代工廠和品牌

牙模的布局，在電子業的重新出發上，也因

公司只有互相依存，各司其職，才會更強。」

為寶成「忍讓」的謙和形象，無形之中多了很 多策略聯盟的機會。

彼此忍讓，發揮更大力量

像寶成介入投資的精英電腦已是大同策略

事實上蔡其瑞兄弟一直沒有分家，是業界

聯盟夥伴，大同敲定取得精英三成股權時，

最嘖嘖稱道之處。蔡家五兄弟也一直各司其

林蔚山、林郭文豔夫妻即與寶成集團老闆蔡

職，其中蔡乃峰其實是蔡其瑞的姪子，也就

其瑞取得聯盟的默契，業界也指出，大同高

是蔡其瑞大哥蔡其仁的大兒子，蔡其仁雖然

達12%的外資持股中，有寶成身影。在科技

沒有介入經營，但是蔡其瑞還是讓蔡乃峰直

界勝者為王、愈來愈多強人身影之中，蔡其

接在總經理一職上歷練，接班意味十足。

瑞的「忍者作風」有著不一樣的挑戰。

2007.06

19

時事學管理

Column

差一點點，是差多少？ 企業經常過度著眼於獲得的人才和所付出代價之間的對價關係。其實，對於有能 力創造那麼一點點差異的員工，如果那正是決定成敗的關鍵，再貴，也值得！

王盈勛 淡 江 大學資 訊傳 播 系 助 理 教 授，政 治 大 學 科 技 管 理 博 士、英 國 B r u n el大學 傳 播與 科 技碩士，著有《世界是 斜 的 》《 微 軟 生 存 之 戰 》及《 白 話 數 位 經 濟》等書。

國職 棒大聯盟的洋基隊 為了提 升 季

勝，但是用乙投手卻只有87勝面臨淘汰，簽下

初積弱不振的戰 績，以280 0萬美 元

甲乙兩位投手可就有判若雲泥之別了。因此

年薪的天價簽下了7屆賽揚獎得主克萊門斯

我們會看到，在戰績、球技、或是攻守統計數

（Roger Clemens），是美國職棒史上單季球

字只有些微差距的選手，所獲得的薪資卻經

員最高薪資。

常有數倍的落差。

美

克萊門斯過去雖然有十分輝煌的紀錄，但

在一般的職場上，我們其實也會面對相同

畢竟他已經高齡45歲，花這麼多錢簽下他究

的問題——只好上那麼一點點的員工，或是只

竟是不是一個划算的交易，引起了市場的諸

領先那麼一點點的技術，值不值得我們花大

多討論。

錢去爭取呢？面臨這樣的狀況，我們經常過

當然，決定一個球員薪水高低的原因不只

度著眼於獲得的人才與資產，和所付出代價

一端，資歷、知名度、經紀人的談判能力、所

之間的對價關係，而忽略了思考我們自身所處

屬球隊的市場大小都有可能造成影響，但是

的位置。

多數人應該都能夠同意，戰績才是決定薪資 高低最關鍵的因素。

20

2007.06

如果你的公司是處在洋基隊那樣的位置， 有了克萊門斯則晉級，沒有克萊門斯就淘汰，

讓我們來做個假設，在各種外在條件都相

克萊門斯雖然很貴，你仍然不得不忍痛買單；

同的狀況下，如果有兩位投手同樣是出賽30

如果你的企業是產業中的坦帕灣魔鬼魚隊

場，甲投手是20勝10敗，乙投手則是15勝15

（從未晉級季後賽），60勝或是65勝一樣都是淘

敗，甲投手應該比乙投手多拿多少的薪水，才

汰的命運，有沒有克萊門斯，對球隊而言意義

算是依照績效計酬的「效率薪資」呢？

都不大。

從直覺來看，兩位投手有一成六勝率（六成

在最競爭的環境當中，有能力創造那麼一

六減五成）、5場勝投數的差距，薪資的高低差

點點差異的人才，是很稀缺和獨特的資源，這

應該也就在兩成之譜最為合理，而這也是媒

樣的能力自然不可能和一般的能力一樣秤斤

體記者各種試算公式的基礎。

計兩來賣。

但是這樣表面看來十分合理的薪資計算公

差一點點，有時差很多，有時差不多，值不

式，卻有一個很大的盲點。如果一支大聯盟球

值得，要看你的組織處在什麼樣的位置，以及

隊在它所屬的分區，要晉級季後賽的門檻是

想要爭取什麼樣的位置而定，而這也是管理

90勝（打162場），用甲投手剛好跨過門檻有92

微妙之處。

UP

管理在線

FRONT

P.026 / 職場脈動

Web2.0創造了哪些新工作？ 網路使用行為的改變，也帶來了新的職業型態。我們來看看， Web2.0創造了哪些新工作，讓你可以每天光上網就能賺錢？

P.028 / 銷售新法

讓顧客樂於埋單的漲價策略 面對原物料價格高漲的今日，企業如何才能擺脫低價策略，提 高價格又不流失顧客，成功將企業帶向另一個境界？

P.030 / 產業動態

Wii風暴延燒，PS之父下台 新世代遊戲機PS3的銷售失利，使得新力電腦娛樂公司執行長 久多良木健不得不黯然下台。為什麼這位一手創造PS電玩的傳 奇人物會失敗？

P.032 / 行銷創見

當超商成為包打聽… 在消費者最大的今天，什麼樣的產品才具有賣相？這個問題，就 去問最懂消費者的超商吧！

P.034 / 企業實務

向外找智慧，創造下一個熱賣產品 商場競爭愈來愈激烈，企業若堅持全部產品都由內部研發完 成，可能會面臨技術不足的窘境。默克藥廠就透過買進外部知 識，結合內部資源，以合作創造雙贏。

2007.06

25

職場脈動

管理在線

Web2.0帶來的不只是網路使用方式的改變，新發展帶來新需求，也帶來了新的職業型 態。就讓我們來看看，這股趨勢創造了哪些新工作，讓你可以每天光上網就能賺錢？

Web2.0創造了哪些新工作？ 著YouTube、無名小站等網站在全球掀起

隨

情報工程師 Information Engineer

一股旋風，也代表「Web 2.0」的概念已經

薪水：年薪7∼12萬美元

成為網際網路的趨勢。

經驗

㕽技能：資料分析、網路管理經驗及電腦程 式寫作能力

在Web 2.0的時代，網路逐漸成為一個開放、

津貼：股票選擇權和免費食物吃到飽

互動、交流、共享的平台，在「使用者為中心」的 前提下，網路使用者的需求和網路服務的即時創

Web 2.0的特色之一，就是網路使用者的「主

新，就是想要在網路成功的企業所必須重視的關

權」大增，使用行為的變化也更快，相形之下對網

鍵。

路使用者想法或行為的了解就更為重要。因此位 於美國舊金山的即時通訊軟體公司Meebo，就首

而在美國這個網路大國，許多企業為了因應

開先例設立了「情報工程師」這個新職位。

Web 2.0的興起和衝擊，或是想要抓住這塊市場

負責這項工作的李鮑伯（Bob Lee，譯名），之前

大餅，開始逐漸調整其經營管理的方式，這也使

是蘋果電腦（Apple）的網路工程師。他現在最主

得傳統的職業和工作型態出現了變化。

要的任務，就是坐在3台電腦螢幕前面，詳細研究

在5月號的《Business 2.0》雜誌中，就列出了幾

Meebo的500萬個用戶各種即時更新的資料數據，

項在美國前景看好的新型職業：

並透過電腦軟體的協助，分析網路使用狀況的變 化，顯示哪些事情在網路上正流行，並且預測未 來的趨勢變化。 「以前我們每天在討論、擬定營運 策略時， 往往因為缺乏即時的網路消費者資料或情報而 延宕，」M ee bo的執行長賽斯．史汀伯格（S eth Sternberg）表示，現在有人專職負責這項工作後， Meebo的高層主管在做決策時就更方便也更準 確。因此像PayPal、Slide等網路公司，現在也開始 設立類似的職位。

26

2007.06

nwn.blogs.com

隨著網路使用行為的改變，也創造出許多「虛擬的」職務和工作型態。

「第二人生」律師 Second Life Lawyer 薪水：看狀況，不一定 經驗

㕽技能：軟體和智慧財產權的法律專業知識

Up Front

津貼：可以在家裡一邊和客戶對談、一邊喝啤酒的自由 現在的網路使用行為，比以往更強調自主性和互動 性，而「第二人生」（Second Life）這個當紅的網路遊戲 就是最佳的代表。 由美國林登實驗室（Linden Lab）所開發的第二人生， 創造了一個逼真的網路虛擬世界，玩家在遊戲中會有一 個「化身」，而且可以和其他化身聊天、互動、交往，並從 事各種交易、消費、娛樂、旅遊等活動，和真實世界幾無 二致。 第二人生現在的會員總數大約有兩百萬，其中有超過 2萬5000人是活躍的創業者。這些「虛擬生意人」在這 裡買賣土地，設計房屋、衣服、珠寶等產品並出售。而由 於交易量愈來愈大，許多因交易、消費所衍生的法律問 題也逐漸出現。 因 此，身為 執 業 律 師，史 蒂 芬．賴 伯 曼（S t e v a n Lieberman）發現他可以幫第二人生的用戶解決這方面 的問題。賴伯曼本身也是第二人生的玩家，所以他想到 他可以和其他在現實世界中有法律諮詢需求的其他玩 家，利用第二人生這個平台接觸和接案，事實上他也有 不錯的開始，在他「開市」的前兩個禮拜，諮詢費的收入 就達到美金7000元（約合台幣23萬4080元）。 最 近 賴伯曼 更 成立了第二人 生遊 戲的首座「法律 島」，透過這個虛擬的法律中心，其他的用戶也可以在 此尋求或進行各項法律相關服務，現在連美國律師協 會（American Bar Association）和聯邦調查局（FBI）， 也開始請他協助在第二人生中開設據點。「我相信我的 做法，可以幫我爭取到更多的生意，」賴伯曼說。（取材自 2007年5月號《Business 2.0》，編譯 / 鄭君仲）

2007.06

27

銷售新法

管理在線

價格，往往左右著餐飲業的業績甚鉅，面對原物料價格高漲的今日，企業如何才能擺脫 低價策略，提高價格又不流失顧客，成功將企業帶向另一個境界？

讓顧客樂於埋單的漲價策略 於日本景氣回溫，導致薪資與原物料價格

由

價，同時擴充百圓單品的選擇性」。人氣單品像是

雙雙上漲，日本餐飲業如今無不面臨嚴峻

280日圓的蝦堡，創下了漢堡類最高價；490日圓

的考驗。

的沙拉盤，則創下麥當勞菜單中的最高價位。同

根據《日經流通新聞》調查，整體而言，日本餐

時，百圓單品的部分則加入了花草茶與派類等新

飲業在2006年面臨價格策略的轉捩點，各餐飲連

選項，讓顧客可以在點超值全餐時，將這些百圓

鎖店紛紛重新檢視過去訴求便宜的價格策略，開

單品列為加點的選擇。

始「勇於漲價」。

一方面推出高價位的新產品，增加產品價值感； 另一方面，增加百圓單品的選擇性，讓顧客有「物

日本麥當勞的漲價策略——

超所值」的感覺，這就是日本麥當勞能成功漲價

推出更多更棒的新選擇

的祕訣。

2005年，日本麥當勞（McDonald's）推出「百圓 單品」，內容包括吉事漢堡與小杯飲料，雖然客單

日本星巴克的漲價策略——

價（每位顧客平均消費額）因此下滑，卻成功將來客

提供極致的服務感受

數提升了12.3%，此舉也為2006年的漲價策略打

2006年11月，日本星巴克（Starbucks）為了反映 咖啡豆等原物料的價格上漲，調漲了33種飲料品

下基礎。 在正式漲價前，日本麥當勞進行了完整消費者 研究，包括在75個店面中準備了各種型態的產品 組合，測試顧客反應，以找出最適合的價格帶。 2006年日本麥當勞的漲價策略為「人氣單品漲

項當中20種的價格。這是星巴克自1996年在日本 開幕以來，第一次調漲價格。 價格調漲之後，當月的客單價卻不受影響，當 月的營業額、來客數與客單價依然有增加。到了 2007年4月，日本星巴克更達成現有店家每月營業

日本星巴克以強 大 的「品 牌力」， 讓 消 費 者心甘 情 願地接受漲價。

額，連續21個月均高於去年同月的新紀錄。 漲價卻不會造成業績失守，這究竟是為什麼 呢？原因就在於日本星巴克以強大的「品牌力」， 讓 消費者可以接受價格。「可以指定咖啡的味 道」，讓每一杯咖啡都像是量身訂做一樣，在待客

達志

之道與店家氣氛兩方面都做到最細節，就可以讓

路透社

顧客心甘情願接受價格調漲。（取材自2007年5月11日 《日經流通新聞》，編譯 / 文及元）

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2007.06

產業動態

管理在線

新世代遊戲機PS3的銷售失利，使得新力電腦娛樂公司執行長久多良木健不得不黯然 下台。何以這位一手創造PS電玩的傳奇人物會失敗？

Wii風暴延燒，PS之父下台 正是春暖花開的季節，但對新力電腦娛

4月

久多良木健曾是消費電子產業的傳奇人物，他

樂公司（SCE）的會長暨執行長久多良木

是典型的天才工程師，對技術創新有無比的熱

健來說，卻是生涯最難挨的寒冬。

情。他一手打造的PlayStation系列電玩，以超炫的

在今年4月底由新力發布的一篇聲明中，久多良

設計和遊戲內容，為新力集團創造驚人的營收，

木健表示他在6月19日任期屆滿後將不再續任現

也讓新力得以在競爭者的強力挑戰中，穩住日漸

在的職務，而轉任名譽職的資深技術顧問。曾經

衰退的局面。

在新力集團內叱吒風雲的久多良木健，其輝煌的 時代也正式落幕。

但是才華洋溢、自視甚高的久多良木健，也是 相當自我中心的人。之前新力推出PSP掌上型遊

雖然一般認為久多良木健突然請辭，應該和新

樂器時，曾有消費者反映PSP的「□」按鈕偶爾會

力的電玩主機PS3銷售欠佳，以及競爭對手任天

有卡住的問題，但是久多良木健在接受媒體訪問

堂（Nintendo）的Wii大賣脫不了關係——因為這

時，卻表示PSP遊樂器是經過仔細設計的完美產

對在電玩業稱霸了12年之久的新力來說，可說是

品，消費者如果在使用時出現問題，再多按幾次

一場顏面無光的大敗仗。但PS3的失敗可能只是

就可以恢復正常。他的這番言論，立即在網路上引

壓倒他的最後一根稻草，久多良木健爭議性的領

起許多玩家的反彈。

導風格，或許才是讓他黯然下台的主要原因。

在新力內部，久多良木健也時常自作主張、獨斷 獨行。他和執行長史俊格（Howard Stringer）以及 其他部門一直有溝通上的問題，他曾對史俊格和

儘管PS3銷售失 利，但具爭議性的 領導風格，才是久 多良木健下台的主 因。

董事會隱瞞PS3關鍵零組件在生產上的問題，還 擅自增加PS3的研發投資。在產品規格上，久多良 木健極力強調尖端的技術，在PS3內建藍光（Bluray）光碟機的決策，不僅讓成本和售價大幅增 加，也延宕了上市的時間，讓任天堂的Wii有機可 趁。而在銷售策略上，他又堅持把20GB的PS3定 價壓低，試圖藉此提升在低階電玩市場上的競爭 力，但此舉卻讓PS3的虧損更加嚴重。

達志

多久良木健的下台，值得所有經理人省思：成功

路透社

不能只依賴專業能力，尊重他人、懂得團隊合作， 才能成為優秀的領導者。（撰文 / 鄭君仲）

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行銷創見

管理在線

什麼樣的產品才具有賣相？以往，企業往往依賴傳統計算銷量的方程式，來推估產品會 不會受歡迎。但在「消費者最大」的現在，這個問題，就請去問最懂消費者的超商吧！

當超商成為包打聽... 灣的超商已經突破1萬家，密度居世界之

台

樣，找出需求，發現如何做出暢銷書籍與雜誌的

冠。超商最大的利基，除了無人能敵的強

祕訣，進而衍生獨創的內容。對書商來說，超商儼

勢銷售通路，其中還有一個強項，那就是「包打

然已成為心目中「報明牌的包打聽」。

聽」。因為，每一項用掃描器掃描過後的資料，

根據觀察，因為超商顧客的平均年齡較年輕，

都儲存在「銷售時點情報系統」（Point of sale，簡

所以在超商陳列的書籍有兩種特色，一是「簡單

稱POS）」當中，而每一筆資料都代表著顧客的喜

易讀」，二是「容易衝動購買」。

好。可以說，超商是擁有最豐富完整的消費者喜 好習慣資料庫。

以電腦、瑜珈、占星為主要內容的C-Break書系 為例，通常在書店陳列期達4個月的書，在超商卻

在日本，羅森（LAWSON）、全家（Family Mart）

只陳列兩個月，也就是說，書籍在超商的產品生

與OK（Circle K）3家超商，最近聯手與書報雜誌大

命周期較短，有走向「書籍雜誌化」的情形，適合

盤商「日販」進行合作。站在超商的立場，由於自

依據季節性與話題性展開主題企畫。

己掌握了通路，擁有與出版社進行協商的籌碼，

隸屬日販的超商自有品牌部門也表示，可以善

透過合作，可以向出版社與大盤商爭取更大的價

加運用原有資源，針對不同的超商開發「二次利

格折讓或是獨占銷售。例如在手機網站上連載的

用」的內容。例如配合每家超商具有不同的每名

人氣小說《戀空》，在出版文本時，就是以日本

顧客平均消費額（客單價）此一特點，將曾經出版

7-Eleven為獨家販售點。

過的資訊包裝後再推出。

對出版社與大盤商而言，則可以運用超商的強

像原本在書店賣1000日圓的精裝書，在超商就

力通路，增加出版品與顧客的接觸點；另外，透

改推出平裝版本，如此就能將售價壓低到六成。

過分析顧客喜好的書籍種類，更能像開發食品一

例如品牌郵購雜誌「Kiss and Tell」雜誌將特別企 畫的內容集結，做成超商獨售的「Kiss and Tell

透過POS系統，掌 握消費者的第一 手 情 報，成 為 超 商通 路的最大利 基。

Honey」 所以，超商透過分析顧客的購買紀錄，或許就 能發現能夠做出暢銷書的資訊，就能向出版社提 出更好的建議；而書報大盤商也知道，傳統計算 銷量的方程式與配書系統已經不能太過相信，

達志 路透社

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透過第一手通路，聆聽買書人的心聲，創造出版 社與通路的雙贏。（取材自2007年4月4日《日經流通新 聞》，編譯 / 文及元）

企業實務

管理在線

商場上競爭激烈，企業若堅持全部產品都由內部研發完成，可能會面臨技術不足的窘 境。默克藥廠透過買進外部知識，結合內部資源，以合作創造雙贏。

向外找智慧， 創造下一個熱賣產品 本公司所發明」（Not Invented Here；簡稱

非

而在2006年，這群偵察員的努力奔走，已經為公

NIH）這個詞，經常被用來形容企業不願採

司促成53筆授權交易，讓默克取得了在疫苗和抗

納非由公司內部原創的產品、研究或知識。然而，

生素，以及視障、阿茲海默症和愛滋病療法等新

這種封閉的思維，在競爭激烈的商業環境下，日

發現的權利。

「

益受到挑戰。

這批新藥偵察員並非等閒之輩，他們多半是默

全球知名藥廠默克（Merck）便發現，該公司再

克實驗室的資深科學家。3年前，默克成立了這支

也無法聲稱自己擁有業界最頂尖的科學家，或是

偵察團隊，希望借用他們豐富的經驗和銳利的目

能夠獨力解決所有問題。

光，為公司辨識出具有科學和商業潛能的研究或

有鑑於公司內部的研究，並未能生產出足夠多

產品。

的新藥，以滿足產品線的需求，再加上有一批既

新藥偵察員不但必須密切留意期刊和網路，更

有產品的專利權保護即將到期，因此默克只得調

要走出實驗室，四處穿梭。無論是在科學社群的

整自己的老大心態，轉而尋求「外援」。

聚會裡、產業分析師的會議上，乃至於醫學院的

對於已有上百年歷史的默克（創立於1891年）而 言，這樣的轉變並不容易，形同必須在組織內推 動一項重大的文化變革。

走道上，都可以見到他們的身影。 位於美國麻州劍橋市的小型生物科技公司Idera Pharmaceuticals就是偵察員找到的目標之一。

多年來，科學社群裡便有著默克人都很高傲的

2006年夏天，該公司在名為「類鐸受體」（toll-like

傳言。該公司向來所抱持的態度也都是：如果不

receptor；TLR）的細胞蛋白質研發上大有進展，因

是默克內部所創造的事物，就不值得花時間研

而開始和其他藥廠接洽，希望能藉此找到資源，

究。

以進一步開發疫苗。 由於默克的偵察員早已掌握到Idera的動態，因

派出「藥探」，找尋新商機 默克尋求外援的做法，就是派出類似星探或球 探的「新藥偵察員」（scout），出沒在數千家生物 科技公司和醫學院，為公司找尋下一個突破性或 熱賣藥品，以及具有商業潛力的研究。 迄今，默克已在7個國家雇用12名新藥偵察員。

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2007.06

此到了同年12月，雙方就已達成交易。默克同意 預先支付3000萬美元，而隨著疫苗的開發出現重 大進展，將陸續再支付1億6500萬美元。 Idera的負責人阿格拉瓦（Sudhir Agrawal）表 示，在協商過程中，默克的目標非常清楚。對他而 言，默克是基於科學和資料在談生意，而不是抱

Up Front

持著壓榨小公司的心態，欺負Idera只有30個人，

藍道跟幾個創投業者談過，但是他並無意成立

而且現金快燒光了。

新公司。此時，和默克就變成一個誘人的選擇，因

雙方的合夥是一種各取所需的關係。Idera想要

為如此一來他就可以省掉創業的麻煩事，而默克

有權使用默克在大規模測試、製造和販售藥物

在製藥的專業，也是創投所不及的。

的能力，而默克則需要在核酸化學（nucleic-acid chemistry）和核糖核酸干擾（RNA interference）技 術等領域的know-how。 由於近年來生物科技似乎比傳統研究更有可能 開發出深具商業潛力的藥物，因此許多大藥廠競 相爭奪和利用這些專業知識和技術。2004年，默 克的產品線裡只有4項授權產品，如今已有12項。

各取所需，資源與智識的交換 不光是默克積極將觸角延伸至公司以外，整個 路透社

場導向的科學家團隊，指派他們從事到其他實驗

達志

醫藥產業也都不得不面對現實，因而紛紛雇用市

專利藥品商機龐大，知名藥廠愈來愈能敞開心胸採納外部研發成果，以擴 充產品線。

室找尋新藥的任務。 根據美國塔夫茨大學（Tufts University）的調查

在藍道發現的分子的效力獲得證實之後，默克

顯示，於2003∼2005年間，十大藥廠已進入人體

支付哈佛大學和藍道300萬美元，取得了這項研

測試階段的藥品當中，約有25%都是由外部研究

究的權利。如果一切進展順利，藍道的研究或許

人員所發現；而這個比例在1990年代中期，只有

能夠製造出一項突破性的熱賣藥品。

約15%。 不過，這種小公司或個人和大藥廠合作的模 式，也有其風險存在。

當然，如果進展不順利，這項研究很可能就永 遠被擱置。藍道表示，這就是這類交易的缺點。 當一項專案交到別人（或別家公司）手中時，很可能

2006年夏天，哈佛大學生化學家藍道（Robert

出於各種理由而受阻（包括默克根本沒在進行這項專

R a n d o）發 現了一 個 或 許 能 夠 對 抗 黃 斑 退 化

案）。然而，無論是默克或藍道，他們都願意冒險

（macular degeneration；許多老年人失明的主因）的分

一試。（取材自2007年3月號《Fast Company》，編譯 / 齊

子，因而需要有人協助他將新發現開發為新藥。

立文）

2007.06

35

Working Tips

實用祕技

P.040 溝通祕技 /

做錯手勢，講得再好都沒用 P.042 溝通祕技 /

把聽眾拉進你的演說裡！ P.044 溝通祕技 /

見招拆招，頭痛人物不頭痛！ P.046 專案祕技 /

問問題，掌握工作進度 P.048 效率祕技 /

工作分類，時間規畫更有效率 P.050 溝通祕技 /

從容面對生氣顧客的5W1H

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39

實用祕技

1

溝通祕技

做錯手勢， 講得再好都沒用

厲害的演講者都知道，演講除了靠一張嘴之

2.「倒無花果葉」式 reverse fig leaf

外，手勢的輔助也往往具有畫龍點睛之效。不過

雙手手掌如無花果葉一般交叉握住放在背後，像

很多人演講時往往不知道雙手的重要性，甚至會

軍人的稍息姿勢

不自覺地擺出一些讓人看了覺得僵硬或不雅觀的 手勢。 根 據 知 名演 講 顧 問 湯 瑪 斯．李 區（T h o m a s Leech）的歸納，一般在演講時常見的錯誤手勢有 以下7種。不管是自我觀察，還是請旁人幫忙提醒 注意，一定要努力避免，以免影響演講者的形象， 降低演講內容的吸引力。（取材自《哈佛管理實踐》第 6期，資訊傳真出版。整理．撰文 / 鄭君仲，攝影 / 賀大新）

1.「無花果葉」式 fig leaf

雙手手掌如無花果葉一般交叉握住，放在鼠蹊部

3.「歌唱家」式 concert singer

扣住雙手，放在肚臍處

40

2007.06

Working Tips

4.「大猩猩」式 gorilla

6.「走鋼索」式 tightrope walker

雙臂僵硬地向外伸張

雙手緊握解說棒，置放在腰部

5.「挑戰者」式 challenger

雙手叉腰 7.「死亡之鉗」式 death grip

雙手緊握講台、椅子、或筆記本

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41

實用祕技 當聽眾對你的演說內容愈有參與感時，他們就

■透過「感性」而參與

要讓聽眾能在情感上參與的方法，是先要找到

愈容易被說服。 根據卓越溝通公司總裁吉姆．安迪考特（Jim

某種共同基礎，通常是演講者本身以外的東西，

Endicott）所說，「或許演說者犯下的最大錯誤，

假設你知道大部分聽眾都是年輕父母，那麼就要

就是採用傳統的方法，說明我們是誰？我們做什

找一個方法，讓你的演說重點和孩子有關。如果

麼？這是我們的產品，有什麼問題嗎？」這種方法

你自己有小孩，就提你自己的孩子……，你能因此

非常普遍，但和你的聽眾所經歷的困難一點關係

創造出一個和聽眾產生關聯的共同基礎。

都沒有──這也是聽眾對你的演說不感興趣的主 要原因。那麼，要如何引起聽眾注意和參與呢？

一旦聽眾在你身上看到共通點，他們可能就會 考慮接受你的情感變成他們的情感。但不光是這

■透過「趣味」而參與

樣就夠了，如果你對於你要傳達的東西有熱情，

伊芙莉．席伯特（Evilee Thibeault）是網路世界

你必須以你的聲音、手勢和身體語言的感情表

公司的執行長，曾經面對一場「趕牛」式的簡報。

達出來。如果你能建立共通點、強烈表達你的情

這群採購委員在聽她的簡報之前，已經聽了其他

感，聽眾的情感也會投入你的演講中。

許多場，而她只有20分鐘說明的時間，她的挑戰

■透過「圖表」而參與

是要讓這些累壞了的委員們能立即參與。

「我討厭別人對我唸著圖表的簡報。」相信許

當這些委員進入席伯特的簡報室時，他們大吃 了一驚。燈光變暗，音箱轟出「金錢頌」的音樂； 委員們受到熱烈的歡迎，脖子上套了花環，還受 邀和已跳著舞的席伯特團隊一起跳舞。

多人都有這樣的感覺，在製作簡報時，只寫下你要 說的內容大綱就好。 在計畫你的圖表時，你可以利用這些圖表做為 參與的起點，而不只是支持你的事實，比如你可

當簡報室終於靜下來後，席伯特的團隊再放一

以問你的聽眾：「你們也這樣認為嗎？」或「你們

次「金錢頌」，並四處分發巧克力金幣，然後宣

同意這張幻燈片上所顯示的內容嗎？」而能夠顯

布：「今天的目的是要談錢、談我們如何幫你的客

示功能、對手或問題之間的關聯或對比的圖表，

戶賺更多的錢！」疲倦的委員們以熱情的掌聲歡

是非常好的參與起點。（取材自《開口就讓你變心──

迎這次簡報開始……。

打動人心的14種說服技巧》，麥格羅．希爾出版。整理．撰

2

文 / 張鴻）

溝通祕技

把聽眾拉進你的演說裡！

42

2007.06

實用祕技

3

溝通祕技

見招拆招， 頭痛人物不頭痛！

面對頭痛人物的時候，你總是有正反兩種選

對於想法負面、悲觀，到處批評和提出異議的

擇。 選擇反面，你會出現情緒反應，心跳加速，變得 好鬥，攻擊、批評對方，或索性老死不相往來。這

人，或許很難看見他們樂觀的一面，不過這種人有 助於檢驗自己想法的可行性。

種選擇可能有短期的優點，讓你感覺自己的權益

先冷靜聆聽對方的想法，其中或許也有幾句實

不受侵犯，怒氣能夠宣洩，得到讓對方無所遁形

話，預先準備面對負面的回饋，不要讓它們令你

的痛快。但也會讓改善情況和達成目標的機會更

措手不及。運用批評來強化自己的想法，或要求

渺小。

提出異議的人也拿出解決辦法，鼓勵他們將批評

選擇正面的做法吧！每個人的行事作風和能力

變得更有建設性，以行動取代抱怨。

都有長短之處，不要把那些製造困難的人視為敵

4.面對「競爭型」的同事：

人。令人感到頭痛的若干同事，可依個性或行為分

有些人似乎覺得需要不停地表現自己、積極爭

為5種類型，以下是讓你見招拆招的祕訣： 1.面對「退縮型」的同事：

44

3.面對「悲觀型」的同事：

取功勞和沉溺在唯我獨尊的情況中。 面對競爭型同事的解決之道，是接受這種人的

對懶散和工作不力的人，最好的處理辦法是運

存在，但同時避免讓自己和其他人跟著起舞、較

用回饋和參與。向他們說明你面對的問題，以及

勁，因為那只會讓對方變本加厲。不過你也應該

你對問題的看法，然後要求對方協助你解決問

試著強調共同目標和合作的美德，盡量把競爭型

題。

的人帶進團隊裡。

2.面對「推諉型」的同事：

5.面對「權力掮客型」的同事：

推諉型的人盡量將自己的權責縮小，以便於將

權力掮客型的人是守門員、掌握資源的人，他

責任推給別人。對此的解決之道，是運用權責規

們喜歡利用職務作威作福。這種人既令人討厭，

範的具體事證、工作簡報會議和策略文件來界定

又讓人倍感挫折。不論他們是秘書或資深主管，

對方的職責。同時在權責內容上，確實與對方達

最好的相處之道是承認他們的權力，然後冷靜又

成協議。對於他們的參與和貢獻，你得抱持正面

理性的爭取你的需要。（取材自《主管的第一本書》，商

態度，他們會因此積極回饋。

周出版。整理•撰文 / 劉揚銘）

2007.06

實用祕技 主管總有開不完的會，各種企畫案、活動、工作

■面對不願發表意見的部屬

的進度要和部屬確定，通常這類進度會議都是經

對於那些抗拒提問的人，應該在何時、何地提

由「星期五下午3點以前向我報告」來設定。其實

問就非常重要。面對那些不願意在大庭廣眾下發

在計畫與設定目標時，主管可以先問一些問題，

表意見的人，剛開始時，你可能需要在私下獨處

這些問題將會導引出更好、更有效的行動。

時提問，這樣會讓事情順利些。過一陣子之後，

■設定目標時可問的5個問題

不論在什麼場合，他們可能就會對你的提問更信

●

我們需要完成什麼事？

任，對回答更有信心、更能坦然接受。（取材自《你

●

你認為怎麼做最實際？

會問問題嗎？》，臉譜出版。整理•撰文 / 劉揚銘）

●

你計畫如何達成這個目標？

●

你會找什麼資料？

●

你需要什協助？

■追蹤進度時可問的3個問題

在追蹤計畫進行的過程中，你可以透過一連串 不帶威脅感的問題引導你的部屬，使他們的工作 更順利進行，這些問題如下： ●

星期五下午要交的報告，你做得還順利嗎？

●

你有足夠的資料嗎？

●

如果我們先就這個報告的某些論點做討論，

會不會有所幫助？ 上述這些問題，會促使部屬對你要求的目標先 做省思，也會讓他們積極參與那些必須完成的部 分。如果真的在溝通上產生問題或誤解，透過這 些不帶威脅感的問題，也可以在行動完成前趁早 發現危機。

4

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專案祕技

問問題，掌握工作進度

實用祕技

5

效率祕技

工作分類， 時間規畫更有效率

每個人每天都有大大小小的事情需要處理，如

就撥電話的話，順利聯絡上的機率最大，就算對

果沒有規畫流程，日子一定會亂成一團。所以為

方還未進辦公室，也可留言請他回電，避免錯過。

事情排定優先順序，正是妥善管理時間的重要第

而且及早聯絡，對於見面等時間安排也較容易，

一步。但事情眾多，該怎麼安排呢？

不然等到下午才聯絡，一旦對方沒法空出時間，

《個人時間管理》一書建議，首先，先在腦中回 憶一下自己的目標，判斷出各項工作對自己目標達 成的重要性。

等做完前面兩項需要和人聯絡溝通的事項，即 可處理「必須親自單獨處理的工作」。重點在於不

接著，再依照工作的「重要性」和「緊急性」，

管有多少會要開，一定要每天為自己空出兩段、

將其分為A、B兩類，A類為今天必須完成的工作，

每段約1∼2小時的專心時間，全心處理工作不

其餘的則歸B類。要注意的是，A類工作不一定比

被打擾。當然每天上班時間都會不斷湧入許多瑣

B類重要，而是對今天而言，A類工作應該優先於B

事，若不是非常緊急，就將其挪前或延後，不要打

類處理。

斷既定的專心時間。

而一般來說，不論是A類或B類工作，都可以再 分成以下3種類型：

規畫完成後就可開始執行，在還沒完成A類工 作前，不可以處理B類工作。屬於同類工作的優先

1.欲交代部屬或他人處理的工作。

順序，則沒有特別的規定，但必須遵守一次只做

2.需要與人聯絡協調的工作。

一件事的原則，也就是「做完一件工作後，才可以

3.必須親自單獨處理的工作。

開始下一件工作」，因為根據調查顯示，變換工作

作者建議，一天的時間安排上，最好就照這3項

順序，正是浪費時間的主因之一。

的順序處理。優先處理「欲交代部屬或他人處理

每天下班前看看自己完成了幾樣工作，雖然不

的工作」，是因為別人也有自己的工作規畫排程，

一定每天都能將希望完成的AB兩類工作全部做

如果能儘早將需要對方處理的工作告訴他，對他

到，但只要你能依據重要的次序處理事情，最重

人和自己都是一大方便。

要的A類工作必定會都已完成了。（取材自《個人時間

接著處理「需要與人聯絡協調的工作」，理由是 因為現代人工作忙碌，找人不是一件容易的事。 但由於每個人早上都一定得進辦公室，所以一早

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事情就必須拖到隔天進行。

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管理》，遠流出版。整理．撰文 / 謝明彧）

實用祕技 面對市場競爭日趨激烈，顧客的期望也愈來愈 高，稍有疏忽，顧客在一瞬間就會變成「澳客」。 如果你每天需要面對上百位的顧客，又不想深陷 情緒失控的漩渦中，不妨用5W1H，理性面對生氣

為顧客對公司的貢獻度不同或身分不同，當然會 有不同的對待。 How── 面對怒氣沖天的顧客時，有幾項溝通

的技巧： 1.先聽他說你再說。千萬不要與顧客爭著說

的顧客： What── 先搞清楚顧客抱怨的是什麼事？你可

以聽他說或從他人處得知。如果你不是第一個處 理此事的人，一定要先問前一位處理的同事，免 得再問顧客一次，讓他更火大。 Why── 如果可能，先了解為什麼這件事會發

生？你才有應對之道。

話，讓顧客先將他的情緒發洩完了之後，你再解 釋你的道理，否則只會愈弄愈糟。 2.聽顧客抱怨時，身段要軟。時時點頭，口中說 抱歉、不好意思，如果能再寫下來，便容易讓顧客 感受到你的誠意而降低怒火。 3.即使顧客口中說個不停，你也要在他的字裡

Where──同時要了解問題出在哪裡？例如顧客

行間了解到底這位顧客抱怨的目的是為了解決問

抱怨出貨時間太晚，那你便要了解是否有哪位同

題？還是要錢？要面子？或僅是要倒倒垃圾而已。

仁或部門之前做了過當的承諾。如果是因為公司

根據了解，70%的顧客大都只是要倒垃圾或好面

的廣告過分誇大，造成消費者誤解，引起一堆顧

子而已，會要錢或打官司，都是因為第一步的處

客抱怨，那就要準備好說詞與解決之道。

理沒做好。

When──切記！顧客的火氣與時間的拖延成正

「會嫌才是好顧客。」沒有人天生是「澳客」，

比，例如飯店將一杯熱咖啡灑在顧客身上，一分

我們常在嘴巴上說：「歡迎批評指教！」如果你真

鐘內處理與一個小時後才處理，飯店所必須付出

的願意重視顧客抱怨的意見，下一次就該心存感

的代價可能是原來的數十倍。

激地傾聽顧客的怒火。

Who──面對生氣的顧客，一定要先了解這位顧

你若可以把「澳客」搞定，那他有可能是你下

客的背景與和我們公司來往的情形，然後再決定

一位忠誠的顧客！（取材自《你就是品牌》，天下文化出

要如何應對。理論上，「顧客都一樣重要」，但因

版。整理．撰文 / 張鴻）

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溝通祕技

從容面對生氣顧客 的5W1H

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未來焦點

風尚＋貼心＋愛＝PLAZA

分享新鮮， 讓生活也是一種fashion

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Feature QMB[BĂ˚ฉ‫ސ‬ʙࣜจᄎ޺їਉऀ‫ڟ‬ቲ౟Ăԁ‫̾ސ‬஛ʙය੦ߏࡶ‫ڟ‬஛ʙ޺௽Щ෱࿦໋˛Ă‫ס‬ѝ ϵᎊϫढ‫צ‬ă఺๳Ⴤ‫و‬ਜ਼‫ڟ‬ढ‫צ‬୰๾ćĮ༄୩ʡ̢͐įળᄴ᜞‫ૃڱ‬Ķ॑඲ᆇᛪʨķĶჄ஀˚ϣķ ַĶ‫࡭׹‬௩ࡎķ௻4࢏Տ‫ݙ‬վណဆĂʙਔ᝝๼QMB[BՀతФ˧ᅄჄ஀˚ϣ‫ڟ‬ϴ̟Ċ

26日在台北微風廣場3樓，新開幕的生活

4月

雜貨連鎖店PLAZA，不僅引起消費者間熱

烈的話題，更吸引了爆滿的人潮。 或許你會覺得，那不就是家色彩繽紛的新賣場， 有什麼特別的呢？其實，PLAZA的出現，不只是宣告 台北多了一家生活雜貨用品賣場，它更是一家融合 日本觀點與歐美創意，能夠預言趨勢、帶領潮流、 創造流行的新型態業種。 到底，PLAZA是什麼呢？ PL A Z A的前身為新力廣場（S o ny Plaza）。60 年代初期，新力（Sony）的創始人盛田昭夫（Akio Morita）為了拓展業務，頻繁往來於美日兩國之間出 差。 盛田昭夫發現，包括紐約、芝加哥、洛杉磯等都 市，有許多充滿流行時尚感的店舖，販賣新奇好玩 的生活雜貨，他想將這樣的新鮮感帶回日本。 1963年，新力在銀座興建新力大樓；1966年，新 力在這棟大樓的地下2樓開設生活雜貨連鎖店Sony Plaza，以專櫃、自助購物的美式藥妝店型態打破傳 統風格，傳遞流行訊息，實現盛田昭夫將美國流行 帶回日本的心願。 在60年代，日本經濟進入高度成長期，隨著都市 發展與經濟起飛，人們從電視劇中看到美式生活的 魅力，因此對於舶來品產生興趣。當時，Sony Plaza 正好滿足了日本民眾對於舶來品的好奇。 進入70年代，「歐美生活型態」成為時代尖端的

採訪•撰文 / 文及元

yuan_wen@managertoday.com.tw

攝影 / 賀大新

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未來焦點 表徵，例如嬉皮、迪斯可、衝浪等西方生活文化，逐

當時日本尚未存在的「情人節送巧克力」習慣，讓

漸影響日本文化。同時由於海外觀光尚未普及，因

情人節與巧克力劃上等號。1975年，它從美國引進

此年輕人對於歐美文化心懷嚮往，Sony Plaza陸續

各種女用髮飾，帶動日本年輕女性以彩色橡皮圈綁

將歐美戶外生活用品的品牌引進日本，成為日本年

頭髮的「馬尾熱潮」。其他像是陸續引進雪人（The

輕人體驗歐美生活型態的重要媒介。

Snowman）、蘇西的動物園（Suzy's Zoo）等周邊商

經歷了80和90年代日本泡沫經濟時期所帶動的 消費力爆發，進入21世紀之後，隨著景氣逐漸由谷

品，掀起歐美卡漫人物進軍日本的品牌授權事業風 潮。

底攀升、網路與手機發達的社會現象，消費者需求

PLAZA的品牌概念為「good news, new goods」，

也日益多元化，Sony Plaza為了因應新的變化，發

代表每個商品都傳達好的訊息，同時也提供最新的

展出多種不同的型態，包括了像店面較小，可說是

商品給消費者。

Sony Plaza暢銷商品精選版的「MINIPLA」；或因應

徐安昇表示，與日本的PLAZASTYLE公司合作，

網路購物，成立網路商店；或針對衣、食、住想追

雖然品牌來自於日本，但商品多數卻來自於歐美各

求更高品質的成熟大人，所開的大型生活雜貨館

國，也就是說，標榜創造流行、提供顧客新鮮感的

SERENDIPITY；以及針對男性所開設的生活雜貨店

PLAZA，是以日本人的觀察，找到歐美有趣的生活

QUOMIST——這都是針對不同客層發展的新型態店

方式，向台灣顧客傳遞第一手的流行生活訊息。 在日本，PL A Z AST YLE公司旗下因應各種不同

鋪。 統 一 超商總 經 理徐 重仁觀 察 S o n y Pla z a 多

客層有多種業態，徐安昇表示，在台灣目前會先將

年 後，主 動 提 出 希望 引 進 到 台灣，使 台 北 成 為

PLAZA品牌先紮穩根基，之後再推出MINIPLA型態

PLAZASTYLE公司首次正式授權在海外成立的據

的店舖，以增加品牌相乘效應與附加價值。

點——在台灣的PLAZA，讓新力創始人盛田昭夫與

在顧客方面，PL AZA鎖定的目標消費者為18∼

統一超商總經理徐重仁，有了跨越時空的交集，也

40歲的女性，核心消費者為25∼35歲的女性，客層

為台灣消費者打開另一個看世界的窗口。

性別比例為女性占八成。品項之中美妝保養類占 40%、生活雜貨類占30%、服飾類占20%、食品類占

觀察1：消費影響力 〉〉

從歐美樂趣風尚，看PLAZA品牌學

由於統一時尚與日本PLAZASTYLE兩家公司進行

統 一 時 尚營 運 長 徐 安 昇 表 示：「S o n y Pla z a

POS系統資訊交流，品項的物流成本獲得控制，讓

（PLAZA的前身）在日本四十多年，受歡迎的主要原

價格更為合理，提供顧客更多的選擇。另外，獨家代

因是貨項齊全、帶動趨勢、創造流行。」在日本，

理的商品或是自有品牌也能更突顯店家特色。

PLAZA多在購物中心裡展店，因為「集客效應」可以 帶動人潮。 PLAZA曾經創造流行的案例，包括在1968年引進

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10%。

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徐安昇表示，由於雙方密切交流POS系統的資 訊，因此很快就能反映新潮流與新商品，讓顧客在 這裡體驗尋寶的驚喜與新奇，創造流行話題。

Feature

觀察2：與眾不同 〉〉

從貼心 服務，看PLAZA包裝學 徐重仁在《改變一生的相逢》一書中提及，有一 次他到日本出差時，曾在一家超商購買微波食品，

客身邊等等「融入顧客情境」的服務細節，小小的 動作，卻正是能否感動顧客的大大關鍵。

趁著等候店員使用微波爐加熱食物的空檔，在店內

從便利商店到流行生活雜貨的賣場，這種服務

雜誌架翻閱書報雜誌。不久之後，店員將加熱好的

精神在PLAZA的包裝流程中，也可以觀察得到。在

食物裝在袋中，走到他的身邊親自交給他——這一

PLAZA購物後，若需要櫃台幫忙包裝商品，會得到

幕看似簡單的行為，卻包含認得顧客的臉、走到顧

以下的貼心服務：

1 4

2

3

5

6

1. 結帳時，店員會詢問顧客商品是否需要包裝？如果需要包裝，就請顧客選擇用包裝袋或是包裝 紙，並可從兩種顏色中任選一種。

2. 店員會先給顧客一張號碼牌，另一張則由店員存根，讓顧客不必在櫃臺苦等，可以先在店內逛一 下，等包裝完成後店員會去找顧客。

3. 如果顧客選擇的是包裝紙，店員會以日式手法將商品包妥當。 4. 將商品包裝好之後，店員必須具有「認人」的能力在賣場中找到該名顧客，然後以號碼牌確認。 5. 店員向該名顧客確認包裝是否滿意，再將商品放進紙袋。店員與顧客的眼神接觸（eye contact） 是關鍵——因為「eye」的接觸才能傳達店家對於顧客的「愛」（「eye」音同「愛」）。

6. 以顧客容易提拿的角度將紙袋交給顧客。

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未來焦點 觀察3：店面設計 〉〉

從「超好逛」賣場，看PLAZA陳列學 進入一家新開的商店時，你會如何觀察這家店面

A.整合服飾與配件於同一區塊： 將有相關性的商品，像手提包、雨傘、服飾、鞋子、帽子 等等名媛淑女喜歡的品牌規畫在同一區域，營造一次購 足（one-stop-shopping）的氛圍。

的陳列？你會注意到哪些重點？好的貨架規畫、流 暢的動線設計不僅可以讓產品突顯，也是決定顧客 回流的關鍵之一。從PLAZA的賣場空間規畫，你可 以看到許多既貼心又充滿集客吸引力的設計：

B.走道間距： 為了讓推嬰兒車的女性也能安心購物，不必擔心走道過 窄的問題，PLAZA特地將走道加寬，創造更舒適的購物 環境。

C.具有「吸睛」魔力的鮮豔色彩： 位於近入口處的食品區，鮮豔的包裝可以引起注意、發揮 吸睛魔力，抓住人們的目光。

D.貨架高度「135公分」： 以 亞 洲 女 性 平均 身 高 為 參 考，除了靠牆面的貨架較高 之外，陳列貨架高度均為135 公分，讓商品能夠集中在最 容易拿取的舒適角度，以及 最容易找得到的視線之內。 同時，由於貨架較低，讓整個 店內具有空間透視感，較容 易找到想要的商品。

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Feature

QMB[Bථ̖௣ഫቲ౟੝ሣ 包裝區

試衣間

E 收銀台

A

F C

D B

入口

入口

G

美妝保養類 生活雜貨類 服飾類 食品類

E.不可或缺的安全感： 在兩個入口的對角線地帶， 分別是美妝保養品的試妝區 與服飾的試衣間，在這個位 於店面最深處的地方，女性 顧客可以自由試妝或是進入 試衣間試穿，不會被打擾，保 有私密性和安全感。

F.動線設計： 貨架設計成沿牆式與島嶼式混合型，沿牆的貨架可充分 運用牆面，獲取最大展售面積；島嶼式貨架則以135公分 高度讓美妝保養區、生活雜貨區、衣料區、食品區等不同 性質商品可以分區展示，使店鋪展示顯得更專業。

G.入口第一眼看到的貨架： 入口的地方通常是主力商品的專案區，例如主推商品、獨 家代理商品或自有品牌，讓各種主力商品成為第一眼吸 引人潮入店的活廣告。

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ѱϵᒿࡘʙχձढĂ‫ސ‬ҏ๼๑֗ࢺ౷ᒿ֗ࢺĉĶۜЅัࢨ୩ķ‫ސ‬ఫ‫ڻ‬Ꮒό႓᛫ੰ˴ͧവ ͎ࣤվ‫ݦڟ‬уӬ௚Ăఆ྆ᔪঽჄ˷ᘸĂᐓѱ୩଼‫ݦ‬уᝒᎮĂ఺అ଼๿ᇐၠ‫ྀےڟ‬ʨĄ

將觀點組成金字塔， 創造清楚的思考邏輯 是否會覺得，常常沒辦法把自己的觀點清楚

只要從頂點沿著這個金字塔架構的分支往下走，

的傳達給對方？明明已經講了許多次，可是

你就可以非常輕鬆的將所有觀點傳達給讀者。在金

對方還是抓不到重點，甚至搞不懂你所要表達的真

字塔結構中，如果那些支持中心思想的陳述，使讀

正意義是什麼？

者對你的論點基礎產生任何疑問，金字塔的下一層

你

༊൒Ăѣॡ࣏఺ߏ࣎ˠᅋෟϡᄬ˯۞ͨঽĂညߏ

就可以用來回答那個問題。

ϡф͉૞ຽٕ͉٩෪ăᓾྖ۞ή͉̄‫͉ߏٕܜ‬௢

你可以不斷 進行 這個問題 / 回答的對 話

ᖴĄҭՀ૱൴Ϡ۞ߏĂԧࣇд็྿˘ІְॡĂٙᄲ

（question / answer dialogue），就能完整說明你的

۞ྖдĶඕၹķ˯ॲώ̂ѣયᗟĂညߏ૟̙࠹ᙯ۞ְ

論點，進而將所有的觀點傳達給接受者。

‫ۏ‬ٛд˘੓ᓾăٕߏᄲ‫ۏְځ‬ॡЯ‫ࣆᙹڍ‬Ăౄјٙ ܑ྿៍ᕇ΍ன۞ึԔĂᄃତќ۰̂ཝ఍நιࣇ۞ਕ ˧൴Ϡ኏ࡎĄ

以寫文章來說明，你會更清楚的了解金字塔結構 的概念。 假如圖中所示的每個四方格，代表了你想要表達

金字塔思考法，理清邏輯順序 對於接收者而言，最能簡單理解的接收順序，應 該是先接收主要的、較為抽象的觀點，然後有需要 再去接受次要的、支持性的觀點。 既然主要的觀點總是源於次要的觀點，這些觀點 的理想結構，永遠是由一個中心思想綁住好幾組觀 點，構成一個金字塔結構（見右圖）。在金字塔結構 之內，觀點的關係可以是「縱向」——亦即任何一層 的每個論點，都永遠是下面一層成組觀點的總結； 或這些觀點的關係也可以是「橫向」——在這個關 係上，幾個觀點因為共同呈現一個邏輯論點，而被 歸類成一組。

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整理•撰文 / 謝明彧

san122_hsieh@managertoday.com.tw

金字塔原理

Prompt Delivery

《金字塔原理：思考、寫作、解決問題的邏輯方法》 作

者： 芭芭拉．明托（Barbara Minto） 1961年進入哈佛商學院，1963年成為麥肯 錫顧問公司（McKinsey & Company）有史 以來第一位女性顧問，並於1966年被派 往倫敦，負責教導邏輯思考法，提高麥肯 錫公司日益增多的歐洲員工的寫作能力。 1973 年成立自己的公司Min to International, Inc.，推廣明托金字塔原理。 至今，已經為美國、歐洲、澳洲、紐西蘭 和遠東等地區的許多大企業和管理顧問 公司開課傳授金字塔原理，並在哈佛商學 院、史丹福商學院、倫敦商學院等進行講 座。 I S B N ：978-986-7889-59-1 出 版 社 ：經濟新潮社 出版日期：2007年6月

的個別觀點。你的思路從最底層開始，先是形成句 子，而句子則按照邏輯組合成為段落。接著你再把 段落組成章節，並把章節組合成完整的文章，而頂 部方格代表整篇文章的中心思想。

具體來說，你在將觀點組成金字塔時，觀點之間 必須遵守3項大原則： ‫ۂ‬ϫท഼ဠˁ‫څ‬ήъɿᅟ‫څ‬᝴ᓮçͽჯ௳ͬෞ ‫࡮͠ݶ‬ʔࡓϿஈ᝴ᓮ‫څ‬ဈ࠲ 此一原則反映出一項事實：你在思考與寫作時，

釐清性質與分類，統一思考邏輯 如果你覺得：「我平常就是這樣思考的啊！但為什 麼還是常講不清楚呢？」很有可能是你每層的每個 觀點，在分類時就已經混淆。

所進行的最重要活動其實是「做摘要」，從下層的 一組觀點，創造另一個新觀點。 就像如果你要將一篇文章整理成報告，那一個段 落的重點，必定就是組成此一段落各個句子的摘

構成金字塔思考，並不是想到什麼就塞入方格

要，依此類推，一個章節的重點，就一定是章節內各

中，你必須核對你的觀點，看它們彼此之間的關

個段落的重點摘要。依照這個方法，你就可以清楚

係，是否可以構成金字塔結構，也就是說，你金字

地將幾千字的文章，正確無誤地濃縮成短短幾百字

塔的每一層，是否真的具有上下對應的關係存在？

的報告。

若上下層其實並無關連，那金字塔結構必將因不合 邏輯而崩潰，聽者當然也就不懂你在說些什麼了。

當然，如果你想要從成組的句子或是段落取出它 的重點，首先必須先將這些句子或段落適當地組

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織。這時候，就輪到第二項與第三項原則登場。

做的改變」等名詞。觀點的種類並沒有限制，但是 每組觀點都必須具備相同的性質，且能夠用一個名

Ӷஈ᝴ᓮͽჯ௳ͬෞ‫ݶ‬մఖߠω‫׸څ‬ቚ

詞來加以形容。

如果你想要提高你的思維，把一組觀點向上調高 成為一個抽象的層次，那麼這組觀點在邏輯上必須

Ӷஈ᝴ᓮͽჯ௳ͬෞ‫ݞ‬ທ᜸᎔ෝһդஈᔷ

具備有相同的性質。

也就是說，一定要有明確的理由說明為什麼第二

舉例來說，你可以按照邏輯推論，把蘋果與梨子 提高一層歸類為水果；你也可以同樣地把桌子與椅

位。

子歸納為家具。但是如果你想要把蘋果與椅子放在

基 本上，由於大 腦 只能 執行4 種 分析 活動 ——

一起呢？你無法在緊鄰的上一層中這麼做，因為它

演繹推論（reasoning deductively）、找出因果關

們已經被歸類為水果與家具了。所以，你將必須移

係（working out cause-and-effect relationship）、

到更高的層級，並稱呼它們「東西」或是「無生物」，

化整為零（dividing a whole into its parts）和歸類

這兩個分類範圍都太廣到無法點出這個群組的邏

（categorizing）——所以，安排一組觀點的順序只有

輯關係。

4種可能的邏輯方法：1.演繹推論法（主要前提、次要前

在向別人說明一件事情時，你所採用的邏輯分類

提、結論）；2.時間順序法（第一、第二、第三）；3.結構順

標準，就直接暗示了你想傳達的意義。所以，你必須

序法（波士頓、紐約、華盛頓）；4.重要順序法（首要、次

讓整個群組裡面的所有觀點，都屬於相同的邏輯類

要，依次類推）。

別。否則，聽者將會搞不懂你的分類依據，進而對

你選擇的順序反映你用來組織一組觀點的分析

你想表達的事情產生混淆。也就是說，如果一組觀

過程。如果觀點的組織方式是演繹推論，那麼這些

點中的第一個觀點，是做某件事情的一個理由，那

觀點就是按照論證的順序；如果是透過找出因果關

整組觀點裡面的其他觀點，也必須是做同樣一件事

係，就是按照時間順序；如果是經由評估現有的結

情的理由。

構，這個順序就是由結構決定的；如果是由歸類來

舉例來說，如果你現在正在向人說明公司執行某

決定，就是重要性的順序。

個活動時的流程，第一點講的是整個流程中的一個

所以，基本上，把觀點講清楚的重點，就在於把你

步驟，那在接下來提到的觀點也必須是同一個流程

的觀點排入金字塔結構，並在你開始說明之前，根

的其他步驟。假如你突然從活動流程步驟，跳到公

據以上4個原則檢驗這些觀點。

司內部問題的描述，就會造成聽者的混淆。

如果不符合這些原則，就代表你的觀念有瑕疵，

想要檢查你的觀點是否都有相同的性質，有一個

或是這些觀點尚未發展成熟，不然就是觀點組織的

簡單的方法，就是看你是否可以清楚地用一個名詞

方式，無法讓聽者馬上就了解這些觀點所要傳達的

將所有觀點做歸類。

訊息。這時候，你可以進行調整，直到它們確實符合

如此一來，你可能會發現你想傳達的所有觀點， 最後會變成像是「建議」「理由」「問題」，或「需要

60

個觀點排在第二位，而不能排在第一位或是第三

2007.06

這些原則，如此一來，不僅可以正確無誤的傳達想 法，也不用事後再來大肆修改或不斷補充說明。

日文精選

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ఫ఼໋௿ᖇ‫ז఺׹‬ʡྪĆѺ߄Ѻఆ྆ඊ౐ᕏ౐˽ăቡ୩෷ӕᆿລ˽ăь҅Вझ୥˽Ă͑ʰ ଼ᇓ‫˱׹ڟ‬ᑗ࿪Ă̾૲ᜌַ˚ᔞႠ෌‫ܢ‬ቴჄ‫و‬ਜ਼ĂΈఅ͎ᒞ̶ႸϪ‫ڟ‬ఫ఼໋‫੽ݔ‬Ą

麥當勞成功學

勇氣、搶先、與眾不同 年，美國《君子》（Esquire）雜誌

1983

了如何讓這家餐廳變得更好的藍圖——包括理想的

票選出「20世紀改變美國人生活

菜單，以及連鎖店的店面位置，下決心要將麥當勞

的50位人物」，麥當勞（McDonald's）連鎖店創始人

發揚光大。

雷•克洛克（Ray Kroc）與心理學者馬斯洛（Abraham

克洛克在拿下麥當勞兄弟的漢堡店連鎖經營權時

Maslow）、主張黑人自由平等權的民運鬥士金恩神

已經52歲，這是一般人認為距離退休不遠的年紀，

父（Martin Luther King Jr.）並列，一同獲選為「具有

而他正要開始實現夢想。

明確願景的人物」。

他對餐飲業相關的經營知識其實一竅不通，但正

美國作家羅賓斯（Tom Robbins）在該期雜誌中，

因如此，他構思出與眾不同的新型經營模式——將

如此生動地描述出麥當勞對社會巨大的影響力：

菜單簡單化、調理順序標準化、自助式效率化，加

「哥倫布發現了美洲新大陸，雷•克洛克則以麥香

上清潔的店內環境，不論顧客去哪一家分店，都能

堡將美國領土變成兩倍；美國被世人所熟知，並非

享有相同的品質、服務、衛生，讓「麥當勞」這個名

因為電腦、亦非武器、政治運動、藝術活動，而是漢

字更具有價值，這就是後來許多創業者爭相模仿的

堡。」

「連鎖店」模式。

沒有漂亮的學歷，也並非銜著金湯匙出生，克洛

高齡創業的克洛克，患有糖尿病與關節炎慢性

克的成功，完全出自於他對於願景徹底不放棄的實

病，而且沒了膽囊，甲狀腺的一半也沒了，即使如

踐。

此，全身都是病的他卻依然邁開腳步，展開全美一

曾經當過紙杯銷售員、廣播電台鋼琴彈奏師、

家家的巡店之旅。

奶昔機 業務員，雷•克洛克原本與 速食業沒有任

追求細節到鉅細靡遺程度的他深信，麥當勞一定

何關係，但是在1954年，克洛克為了銷售奶昔機

能有美好的未來，所以即便健康不佳仍盡全力衝刺

於 全美出差，在 洛杉 磯 東部的聖伯納迪諾（S a n

實現夢想。

Bernardino）與麥當勞兄弟經營的漢堡餐廳相遇。

他認為企業絕對不能停下成長的腳步。因為美國

「在美國的主要道路周邊開店，每一家店有8台

是一個公開競爭的社會，即使克洛克是建立服務標

奶昔機，機器不斷發出攪拌奶昔的聲音，這樣的商

準化、連鎖店經營模式的第一人，也無法阻止競爭

業模式一定可以成功！」從轉動的奶昔機上，他看到

對手模仿自己發明的商業模式。

了麥當勞成為連鎖店後的廣大願景。他在腦中構想

62

2007.06

整理•編譯 / 文及元

yuan_wen@managertoday.com.tw

「他們可以模仿連鎖店的經營模式，但他們絕對

Prompt Delivery

《成功線索就在垃圾桶裡—— 麥當勞連鎖店創始人雷•克洛克自傳》（暫譯） 成功はゴミ箱の中に—— レイ・クロック自伝 作者簡介：雷•克洛克（Ray Kroc）、羅伯特•安德 森（Robert Anderson） I S B N ：978-4833418454 出 版 社 ：PRESIDENT社 出版日期：2007年1月

沒有辦法偷走我的腦袋，」克洛克表示，「凌晨兩

讓員工與企業一同成長的良機。如果抑制發言的

點，我去競爭店家的垃圾桶看看，就知道前一天這

機會，他們可能會因為不得志而另謀出路。麥當勞

家店的肉片進貨量與麵包的消費。所以說，他們跟

這樣規模的企業，最難得的就是沒有組織化，而且

我的腦袋之間，有著一哩半的距離。因為，我們總

最可貴的是，我們的幹部正是對工作最熱心的一群

是不斷磨練自己的強項——品質、服務、衛生與價

人，」克洛克如此表示。

值。」

此外，公司在賺錢之後，克洛克幾乎不將錢留在

從23歲時就進入麥當勞打工，後來成為克洛克

公司，而是優先將利潤回饋給所有的加盟者、供應

接班人的麥當勞資深董事佛雷德•透納（Fred L.

商，樂於讓夥伴們先於自己成為大富翁。他認為自

Turner）表示：「雷•克洛克激發我們的才能，他是最

己的工作，就是為大家搭起致富的橋樑。他說：「我

棒的老闆！」

只是給很多人成為大富翁的機會，那些真正成為大

在克洛克掌權經營的時代，麥當勞並沒有「組織

富翁的人，其實都是靠著自己的努力而來的。」

圖」這種東西，只要能提出有用的新點子，不論是加

從一位中年創業的推銷員，到與汽車大王亨利•

盟者還是員工，都可以發表自己的點子。由於尊重

福特（Henry Ford）、石油大王約翰•洛克斐勒（John

大家的意見，麥當勞陸續推出了麥香魚、蘋果派、滿

D. Rockefeller）一起並列為美國商業史上最重要

福堡等暢銷商品。

的創業者，「懷抱勇氣、搶先一步、與眾不同」（Be

「職權與工作是互生的，雖說將權力下放給第一 線的員工，他們在做決策時可能會犯錯，但這卻是

daring, be first, be different）正是雷•克洛克成功的 關鍵，也是他身為一個成功者的思考。

2007.06

63

日文精選

新書搶鮮

對的事，再久也要持續下去

《堅持到底的經營》（暫譯） ねばちっこい経営 作者：遠藤功 ISBN: 978-4492532249 出版社：東洋經濟新報社 出版日期：2006年12月

著的制度無法繼續，最後消失不見。因此，堅持「無 論人事如何異動，核心做法不變」是非常重要的。 ࠲᎛ያ႟೶í許多的企業同時推出多個專案， 要組織同時執行，反而容易造成失敗。因此，必須 以達成目標為前提，選擇最重要的專案聚焦。 ໪ᐰႪ୐౅ɿᝃˣí關於專案的進行，必須在 現場冷眼監督。但切忌抱著走馬看花的心態，而以

■佳能（CANON）的明星產品影印機和雷射印 表機，從開發 到問世，分別花了18 和21年；日本 7-Eleven每周二在東京總公司召開全國店長會議，

溫暖堅定而嚴厲的眼光監督，使監督與激勵並行， 讓經營與現場達到一體化。 ཬധˁ̷̤ሹᇏí要提升組織能力，經營者就

至今已超過1500次以上；豐田汽車（TOYOTA）的改

絕對不能只針對「結果」來獎勵員工，必須在執行的

善活動，也已經持續了20年。

「過程」中就加以褒獎。因為將工作中原本視為「理

這些成功企業的共通點究竟是什麼？就是對自 己相信的事情，抱持著繼續與堅持的精神，這種執 著，就是作者所謂的「黏著力」。而具備黏著力與 否，正是企業強與弱的分界點。 黏著力並不是人人埋頭猛幹，要做得好，必須從 行動、思考、傳達、意志各方面著手，將黏著力化為 員工與組織日常的一部分。 想要提高組織的「黏著力」，企業在執行上，有幾 個必須注意的地方： क˼ᆧϸˀͅӣ᜶í人事異動常使好不容易定

所當然」的事徹底做好，強調「繼續」與「堅持」是 很重要的。 ༉࿨੫ᔩ૦ԯৱሁí組織的黏著力並非僅針 對一小部分的員工，而是要對所有員工施以「基礎 教育」，也就是將所有員工到目前為止的所學「歸 零」，重新施以徹底的基礎教育訓練。 ̮࿨քቇ‫ڗ‬ጆ়í組織中設置協調者，用意在 於他們可在組織中思考如何落實「繼續」與「堅持」 的做法，讓組織全員共有，並視為理所當然的事 情。

學著做一個神經大條的人！

《鈍感力》（暫譯） 鈍感力 作者：渡邊淳一 ISBN: 978-4087813722 出版社：集英社 出版日期：2007年2月

是完全沒有發生過任何事情一樣，笑著跟大家打招 呼道早安，包括那個昨天痛罵過他的上司。 如果你是企業經營者，你會選A與B中的哪一位 委以重責大任？作者渡邊淳一選的是A，並且給這 種能力一個名詞——「鈍感力」。 每個組織裡都有形形色色的人，而每個人都有屬 於自己的態度、用語、習慣、穿著品味等等，對於這

64

■公司裡來了A與B兩位新人。在一個上司大發雷

些會引發自己不愉快感覺的人、事、物，若能用一種

霆後的下午，辦公室裡的人們紛紛議論著上司如此

「隨他去吧！」的心情面對，不讓外在影響自己的情

不經修飾的言詞，恐怕會傷了他們的自尊。

緒與表現，這就是鈍感力。

B在被上司罵過的當晚，回家後一直想著：「我完

在複雜的現代社會中，「鈍感力」正是一個人能

了！」，隔天就請了病假，幾天沒有來上班，最後以

夠在組織中求生存的重要能力，也是使人能踏上成

辭職收場。反觀A，隔天早上不但有來上班，而且像

功道路的核心能力。

2007.06

主題學習

Back to basics

如何在工作上

吸引貴人 25條祕技 讓你成為貴人磁鐵 除了努力工作，成功的人背後，通常有貴人出手相助！ 什麼樣的特質，才能吸引貴人青睞？ 獨家解析5位職場菁英，成為「貴人磁鐵」的25個祕訣， 讓你發現貴人、獲得貴人青睞；建立關鍵人脈、提升工作格局。 創造自己的貴人緣，你的前程將大放光明！

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2007.06

相助？ 企 畫 採 訪．撰 文 攝 影 版面構成．插畫

鄭君仲 鄭君仲、陳芳毓、齊立文、張 鴻、劉揚銘、文及元、謝明彧 賀大新 許若愉、楊雅淳

2007.06

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主題學習

Back to basics

可以在你職涯的關鍵時刻發揮作用的人、能夠適時給你幫助或指引的人，就是你的貴 人。擁有貴人不需要被動等待，可以主動去尋找、創造、經營，借重貴人的經驗與力 量，讓自己更上一層樓。

創造自己的貴人緣！ 異（G E）前 總 裁 傑 克．威 爾 許（J a c k

奇

1963年威爾許曾因為進行化學實驗不慎，差點

Welch），或許是當今最具聲望的商業領

炸掉整棟工廠大樓。當威爾許向李德報告時，本

袖。他領導奇異的20年中，將這隻「大象」做了徹

身是化工專家的李德沒有痛罵威爾許，反倒以理

底的改造，不但讓奇異股價翻漲30倍，更讓它成

性的態度幫助他解決問題、為他打氣，不僅讓威

為全球最受尊崇的企業。威爾許也因此被《財星》

爾許在奇異的前途沒有受到影響，也讓威爾許學

（Fortune）雜誌稱為「20世紀最佳經理人」。

習到領導者應有的風範。

不過，令人訝異的是，精明幹練、自信過人的威

奇異前副董事長赫姆．魏斯（Herm Weiss），更

爾許，卻認為他輝煌的事業成就，有很大一部分

是威爾許心中非常重要的貴人。魏斯與威爾許無

要歸功於在工作生涯中遇到的貴人。「貴人似乎

話不談，也一直協助向來有話直說的威爾許和奇

總會在我的身旁出現，扶持我、鼓勵我，」威爾許

異的高層溝通。甚至在過世前，魏斯還不忘向當

在他的自傳《jack》中這麼說。

時的董事長瑞吉納·瓊斯（Reginald Jones）推薦 威爾許是「奇異裡頭真正有前途的人」。 「我無論到哪裡，似乎總能找到良師益友，」威

‫݄୴׉‬ၭ௨Ă ʶ෸ࡌФපʡߺ҅

爾許強調，「若非這些人鼎力相助，或許傑克·威

威爾許剛進奇異工作時，曾經因為奇異的小氣 作風與加薪問題而遞出辭呈。但當時威爾許的上

威爾許的故事，正好點出了「貴人」的重要性。

司魯本．賈多福（Reuben Gutoff）相當賞識他，邀

因為就算是威爾許這麼優秀聰明的領導者，也會

請他共進晚餐來加以挽留。席間賈多福答應為威

有需要貴人相助的時候，更何況是一般人？所以，

爾許提高加薪幅度，更重要的是，願意支持他不

貴人可說是個人事業成功與否的重要因素之一，

受官僚體制的影響。賈多福的心意讓威爾許大受

「職場中沒有人不需要貴人，」104人力銀行行銷

感動，因此決定繼續為奇異打拚。

總監邱文仁更如此強調。

威爾許的另一個貴人，則是他在產品事業群工 作時的主管查理．李德（Charlie Reed）。

70

爾許這個傢伙會一輩子沒沒無聞。」

2007.06

採訪．撰文 / 鄭君仲

不過，有些人對「貴人」這個名詞卻有一種迷 思，認為貴人就是有權有勢的人，貴人往往可遇

jeffery.cheng@managertoday.com.tw

職場貴人學 不可求，但這並非貴人的真正面貌。對於職場工

種屬性的關係：「喜歡對方」「互相尊重」「分享經

作者來說，貴人其實就是威爾許所謂的「良師益

驗」「有福同享」「互相信賴」。當這些關係建立了，

友」。換句話說，在你所認識的人脈中，可以在你

這些盟友就成為你的潛在貴人，「他們能適時地提

職涯的關鍵時刻發揮作用的人，能夠適時給你幫

供你所需的幫助，與你一起謀求共同利益。」

助或指引的人，就是你的貴人。

所以，一個人在職場中是否能有貴人相助，其實 最大的決定因素就是自己的努力。「懂得用正確方

Ⴤ֏౐ΈጿਾĂ ˚Ѓൡ΢Պࣱউ̄

式去拓展人際關係的人，絕對可以找到貴人，」經 緯智庫公司（MGR）總經理許書揚強調。

從管理、領導的角度來看，建立人脈、發掘貴

要獲得貴人的相助和忠告，亂拉關係、逢迎拍馬

人其實還有另外一層意義。在《第三意見》（The

只會得到反效果，必須要用心去培養、去經營。如

Third Opinion）一書裡，作者賽─妮可．喬妮（Saj-

果可以努力建立個人品牌，展現良好的工作精神和

nicole A. Joni）就指出，現代的企業主管要能懂

專業形象，並且以大方無私、正面樂觀的態度去建

得找尋適當的專家、顧問或導師，和他們建立情

立、維繫自己的職場人際關係，必然能夠提升自己

誼，並善用這些人的智慧和協助，「領導需要資源

的「貴人緣」，貴人自然就會出現在你身邊。

……經過充分發展而完整的人際關係，無疑是威 力強大的領導資源，」喬妮分析。 但要擁有貴人，其實不需要被動等待，可以主 動去尋找、去創造、去經營。

美 國 卡 內 基 美 隆 大 學（C a r n e g i e M e l l o n University）曾經對被列入《美國名人錄》的成功人 士做過一項問卷調查，請他們歸納成功的因素是什 麼，結果發現有高達85％的受訪者將「良好的人際

知名企業顧問理查·柯克（Richard Koch），在他

關係」列為第一位。由此可見，獨來獨往、單打獨鬥

的暢銷書《80/20法則》（The 80/20 Principle）中

只會讓自己舉步維艱，能夠獲得他人的協助才是成

建議讀者，可以試著擬一份「盟友名單」。「這些

功的重要關鍵。所以請記住，懂得布建正面的人際

人是你需要重視的人，是你最重要的人際關係，」

關係，並借重貴人的經驗、力量，絕對可以讓自己的

柯克指出，擬出盟友名單後，要設法和他們建立5

視野、成就更上一層樓！

2007.06

71

主題學習

Back to basics

貴人在哪裡？在關鍵時刻能提供幫助的貴人，往往比你想像中多。多敲上司的門問問 題；透過校友會拓展人際關係；或向專業領域的前輩請益，都是發現貴人，得到幫助的 方法之一。

පʡደMfttpo2Ĉ

你的貴人在哪裡？ 某個偶然的機緣中，某某人遇見了一位成

在

貴人；有些人是「顧問型」的貴人，可以提供專業

功人士，而獲得他的賞識或幫助。」這是一

知識或資訊的諮詢、建議；有些人是「教練型」的

般人印象裡貴人的出現方式：可遇而不可求。

貴人，可以給你指導、訓練，提供建議；有些人則

「

但是，貴人的出現，難道一定都是「美麗的意

是「導師型」的貴人，在必要時激發你的想法、為 你指引方向。

外」嗎？ 其實，貴人的出現並不只是靠巧合或運氣，而

「有些貴人給你實質的幫助，有些貴人給你忠

是可以自己發現、自己掌握的。「找不到貴人，多

告與建議。無論有形或無形的幫助，對工作者來

數時候是自己的問題，」經緯智庫（MGR）公司總

說都有它的作用，」許書揚說。

經理許書揚表示，懂得去培育人脈、拓展人際關 係，絕對可以找到能幫助自己的貴人。

身為資深的高階人力仲介顧問，許書揚深知貴 人的重要性，「在和許多職場朋友的互動中，我發 現很多成功經理人談到職涯歷程時，除了一些技 術層面的技巧外，通常都會談到他們這一生中所

஁ώ‫ع‬ᄉ පʡ˚ͫ਽‫ע‬᝗ࡌ

遇到的貴人。」

要發現貴人、找到貴人，第一步當然要先了解

但許書揚認為，職場工作者對於貴人的界定，

何謂貴人。就最簡單、最直接

最好從廣義的角度來看，「貴人並不一定就是高

的定義而言，貴人可以說是

官顯要，你的朋友、同儕、前輩等等，都有可能給

有能力給予你幫助的人。但

你不同的幫助，」他分析，「太局限在少數人身上，

是貴人的幫助其實有不同面

只認定這些人才是貴人，眼光就太狹隘了。」

向：

72

因此許書揚建議，要發現或找到貴人，首先在

可以提供金錢等實際資源

觀念上不要太現實、太計較，覺得當下有利用價

的，屬於「資源型」的貴人；

值才去建立關係。尤其是年輕人或職場資歷較淺

許書揚

可以介紹人脈關係、分享商

的人，不需要給自己太大的壓力，一定要認識什麼

經緯智庫公司總經理

業情報的，屬於「仲介型」的

資源豐富的「高層」，倒是可以抱著「廣結善緣」

2007.06

採訪．撰文 / 鄭君仲

jeffery.cheng@managertoday.com.tw

攝影 / 賀大新

Ӳ͎පʡ‫ڟ‬EPt!'!EPO(Ut 要遇見貴人，你應該……

要遇見貴人，你不應該……

1. 時時留意

1. 沒有目標

增加從偶發機會建立關係的可能性。志願參加專

沒有目標的人，往往做事缺乏努力的方向，所以在

案小組，參與產業公會團體，協助特別專案計畫等

人際關係的經營上，自然就找不到著力點、也不清

皆是。還有，別忘記主動詢問是否有這類機會。

楚自己要接觸哪些人。就算足以改變一生的貴人 近在眼前，可能也不會發現。

2. 群聚請益

2. 有需要才找人

有時候，人多勢眾比單打獨鬥更有用。你可以聚集

很多人都是等到需要時才忙著建立人脈、找尋貴

一群同事、同學或同儕，向某位重要人士請益，這

人，但這多半只會徒勞無功。《別自個兒用餐》作

會比你自己一個人出馬來得有效。機會一旦浮現，

者啟斯．法拉利（Keith Ferrazi）指出，別等到失業

即可大大方方地邀請他，創造對話機會。

或孤立無援時，才想到這件事，只有當別人已經認 識你而且對你有好感時，才比較可能幫你。

3. 善用網路 網際網路上有無數的資訊流通，也有愈來愈多人

3. 忽略人脈達人

成立個人的部落格。善用網路和搜尋引擎等工具，

有些人因為所處的環境或工作的需要，人脈的網

往往可以很快地找到有用的人際網絡資訊，或是志

絡特別廣，例如獵人頭顧問（Head Hunter）、記者

同道合的夥伴。

等等。如果能夠認識一些人脈達人，就更容易讓自

（參考資料：《第三意見》，天下雜誌出版。）

己有機會發現貴人。

因為這些人能成為你的老闆，就是因為能力受到 肯定、在某方面有過人之處，所以從老闆身上往往

ϻိтᓳ‫۞ڟ‬ ૃۨΓВ஢ᕑ‫ࣤإ‬ʡ৕

可以看到、學到很多事情。 許書揚也發現，多數的工作者通常都是自己設法

就職場工作者而言，許書揚認為最明顯而直接

解決問題，很少去「敲老闆的門」，但老闆不是那

的貴人，不外乎是自己的上司或老闆。「在職涯

麼難以接觸的，「多了解老闆、多去問問題，或許師

專家談貴人學

的想法，先和周遭的人建立良好的關係。

1

裡，跟對一個老闆很重要，」許書揚指出，一般人 其實可以從老闆身上看到許多職場成功的關鍵，

職場貴人學

2007.06

73

主題學習

Back to basics

徒關係就會自然而然建立起來，」許書揚指出。 不過，一般人在公司裡能接觸的人還是有限， 如果公司規模不大就更受限，這是大部分上班族

許書揚也發現，很多人找不到有用的人脈或貴

都會遇到的問題。所以許書揚強調，想要發掘貴

人，其實是因為自己根本不知道未來的職涯想要

人，還需要具備開放的心態，去拓展自己的人脈。

做什麼。

「職場工作者必須勇敢地踏出去，主動去建立

「把生涯規畫釐清，對找尋貴人也是相當重要

你的人脈關係，主動去找尋你的貴人，」許書揚指

的，」許書揚表示，在找尋貴人或發掘有用的人

出，「舉例來說，校友會就是一個不錯的管道。」

脈之前，最好可以先想清楚自己未來的方向是什

在進行中高階主管的推薦、媒合時，許書揚就 發現交大畢業的人通常喜歡錄取交大的，台科大

麼，這樣才不會白費功夫。否則前面如果沒想好， 後面可能都會是錯的。

的校友則較常錄取台科大的，「因為有同校的情

舉例來說，很多人想去中國大陸發展，如果可以

誼存在，彼此的感覺會親切得多，關係也一下子就

先想清楚要過去做什麼，要去大陸的哪個地方，

拉近了，」許書揚表示，如果能擁有這類關係，將

就可以先去認識熟悉那裡的人，這樣過去時可能

來在情報、資源上就會比較願意協助對方，優先

就已經有機會在等你。反之，如果沒想清楚或臨

和對方分享，這對想要在職場或商場上獲得幫助

時起意就過去了，碰壁的可能性就大得多。

的人是很重要的。

許書揚進一步指出，台灣的職場工作者，其實

至於像研討會之類的場合，許書揚則認為去參

從念書的時候就不太有職涯規畫的概念，也沒有

加的人通常彼此不會有什麼相關之處，也比較沒

人教導他們該怎麼分析規畫。如果出現這方面的

有機會互動，效果就比較差。所以在他看來，如果

問題，很多人也不太敢問，或是只敢問自己的朋

想要拓展或培養人際關係，還是先找和自己有關

友，而在職涯上遇到瓶頸。

係的組織或場合去參加，這樣在關係的建立上會 比較順利、比較有方向。

74

ᖄ଼Ρି௣ഫ ૃટ๾ᄴ੿‫ݚ‬γʡᄬႩ཯

在他看來，如果對某個領域有興趣或有問題， 可以去詢問一些該領域的成功人士或是專家，請

如果這方面的管道真的找不到或想不出來，許

他們提供建議，做為建立人際關係的開始，「一旦

書揚則建議可以自己去創造一個非正式的團體，

清楚自己對職業生涯未來的期望是什麼、階段的

不需要等人家來找你。「我知道IBM的離職主管

目標是什麼，那你就會比較知道哪些人脈是自己

有一個聯誼會，我們公司樓上有一位待過花旗銀

需要特別注意、特別經營的，」許書揚說。

行的主管，也正打算要成立花旗『畢業生』聯誼

很多人 經常自怨自艾：「為 什麼我碰不 到貴

會，」許書揚認為，要號召這種有共同關係的非正

人？」其實貴人可能就在你的身邊。如果自己能夠

式組織其實不難，對於拓展人脈也很有用。

做好準備，要找到貴人相助絕對沒問題！

2007.06

主題學習

Back to basics

貴人的資源不是無限，他們往往會用一些標準挑選屬意的人。如何才能吸引貴人青 睞？如果你總是了解別人想要什麼，盡力幫助對方，在工作上表現優異，得到表現機會 也不忘感謝，自然能吸引貴人的目光。

පʡደMfttpo3Ĉ

如何吸引貴人青睞？ 想一下，我們身邊的朋友、同事，好像總有

回

結果，讓你在職場上走得更順遂。所以她認為，無

一些人的「人緣」特別好，認識他的人都喜

論是什麼樣的人，在工作上都會需要貴人，就算是

歡他，樂於和他結交來往。這些人也往往可以得

已經升到主管階級的人，仍然有需要貴人幫助的

到各方協助，較容易獲得決定性的資源與機會。

時候。

「人緣好的人就像是一塊『磁鐵』，自然而然會

不過邱文仁也發現，雖然建立人脈、進而找出

吸引別人的注意和善待，」104人力銀行行銷總監

貴人這件事對職場工作者非常重要，但很多人卻

邱文仁指出，「如何改善、提升自己的人緣，就是

是以錯誤的方式在經營和運用人際關係，反而會

吸引貴人青睞的關鍵學問。」

讓貴人愈來愈遠離。 邱文仁和她的老闆楊基寬，就遇過這樣的例

ͫ๑ьҁĂ̆ф᝱පʡၚїၚᄉ 身為知名的職場顧問，邱文仁不僅對各種職場 問題有深入研究，本身更是工作者的成功範例。

76

子。曾經有一位以談兩性關係出名的作家，在某 個婚禮場合中跑到楊基寬身旁攀談，後來這位作 家出了新書，就打電話請楊基寬幫忙寫序。

但是在邱文仁眼中，每個人的成功背後，包括

「我老闆從不看這位作家的書，本來想要婉

她自己在內，能夠得到貴人幫助是非常重要的因

拒，但他寄來一篇書序，表示只要楊先生掛名即

素。「像我的老闆楊 基寬先

可，」邱文仁說，「雖然那篇序寫得實在不怎麼樣，

生，就是我很重要的貴人。他

但是我老闆的個性很樂於助人，所以還是勉為其

願意相信我，給我舞台發揮，

難地答應掛名。」沒想到一個禮拜後，這位作家又

對我就是很大的幫助，」邱文

打電話來說，既然楊先生已經掛名推薦，他希望

仁說。

能利用104人力銀行的通路來行銷這套書。

邱文仁進一步指出，人際互

在邱文仁看來，這位作家只想到自己，這種一直

動的結果可能有好有壞，如

去「推」別人的舉止，只會引起潛在的貴人的反

邱文仁

果和你互動的是可以提供幫

感，不可能願意成為他的貴人。所以她認為，想要

104人力銀行行銷總監

助的貴人，就可以給你好的

吸引貴人，就要先讓自己「有人緣」。

2007.06

採訪．撰文 / 鄭君仲

jeffery.cheng@managertoday.com.tw

圖片提供 / 邱文仁

ᑕુපʡۧ໛‫ڟ‬EPt!'!EPO(Ut 讓自己被看見，你應該……

1.

懂得禮儀

讓自己被看見，你不應該……

1. 太過積極 在和貴人互動時，過於積極主動，甚至太過明顯表

禮儀是一種表現尊重的行為方式，也是建立個人

達自己的企圖，會讓對方壓力很大，也會使對方產

形象的重要管道。能夠用合宜的方式和人相處，就

生防備之心。

能夠帶給別人良好的印象，也才能有機會展現自 己的能力和與眾不同之處。

2. 過度要求

2. 有趣、有內涵

沒有考慮他人的立場，提出令人感到麻煩的要求

《 別 自 個 兒 用 餐 》作 者 啟 斯．法 拉 利（K e i t h

避免只想到自己的需要而讓貴人為難，否則貴人

Ferrazzi）指出，有趣是指別人和你談論政治、體育

就算勉強幫你，以後也會對你敬而遠之。

時，會讓對方起反感。無論你的要求是什麼，都要

或任何話題時，你可以接得上話、言之有物，而不 會讓別人覺得你言語乏味。 有內涵則是知道別人不知道的事，是突顯你獨到

3. 不知感謝

之處的訊息、知識。有內涵的人，自然能夠吸引別

很多人在待人接物上，總覺得別人對他好是應該

人的注意，並獲得他人的信賴。

的，這也會讓貴人很感冒，因為沒有人是天生注定 要幫你的。所以要記得時常把感謝之意表達出來， 這會讓人留下良好的印象而對你另眼相看。

「能成為貴人的人，多半願意助人，但也都很忙

想要什麼，並且懂得如何和人相處，能夠獲得別

碌，」邱文仁強調，由於時間、精神、資源有限，貴

人的喜歡和好感，這樣的人才能夠吸引貴人的青

人不可能毫無目的或思考的協助每個人，所以貴人

睞，」邱文仁分析。

往往會用一些標準或條件，去挑選他所屬意的人。 那麼什麼樣的人會引起貴人的注意、讓貴人印象

ϑԑ͎̿ĂจᄎӤᇅʶ‫ސ‬ʙႍᅋࢄ 一路走來，邱文仁受過不少貴人的幫助，自己也

深刻呢？邱文仁認為需要先具備「give & give」的態 度。「『give & give』就是『給，再給』，也就是『付

專家談貴人學

「有人緣的人，對人際關係有敏感度，了解別人

2

開始成為許多求職者的貴人，因此她對貴人的心 理有獨到的觀察。

職場貴人學

2007.06

77

主題學習

Back to basics

出而不計較回報』，」邱文

工作上的表現向來很認真、

仁指出，人際關係必須是雙

很優秀，也因為他是一個績

向的，所以遇到潛在的貴人

效很高的人，所以幫助他的

時，不要先期待會從貴人身

人往往會覺得與有榮焉，」

上得到什麼，而是要先問自

邱文仁表示。

己能給對方什麼？自己的價值是什麼？

邱文仁指出，在工作上努力、表現傑出的人，往

邱文仁以自己為例：「當面對潛在的貴人時，我

往更容易吸引別人的目光。而能夠散發出這種價

會『有事弟子服其勞』，在能力所及的範圍，發現

值感的人，不僅容易為別人所認同，自然更是貴

貴人有什麼需要就去做，並且給予即時的回應。

人願意幫助的對象。

如果你願意給予，讓貴人有所得，通常貴人對你 的好感就會增加。」 不過，如果覺得自己真的沒有什麼東西可以給 予貴人、無法為貴人做什麼事，邱文仁建議至少

邱文仁自己也抱持同樣的心態，「我一直視給我 機會的人是我的貴人，為了不讓這些給我機會的 人失望，所以我要求自己在工作上要有一定水準 的表現。」

要讓自己成為一個正向、樂觀的人。「我是一個喜

她舉了個例子：「如果有人找我演講，我會很感

歡幽默和快樂的人，對我老闆來說，雖然他不一

謝對方給我這個機會，所以我更會努力準備，讓

定可以從我身上得到什麼，可是我想他絕對會覺

所有聽眾感覺值得。當我的演講可以讓聽眾反應

得跟我聊天很有意思。」邱文仁笑著說。

熱烈，別人也就更願意給我機會。」

邱文仁強調，正面思考、個性開朗的人，絕對比

邱文仁也提醒工作者，在受到貴人幫助時，要記

EQ差、容易悲觀的人有魅力，一般人都喜歡和開

得表達感謝之意。她指出，貴人幫過誰，自己不一

朗的人相處，貴人更是如此。「如果你可以成為這

定記得，可是受到幫助的人一定要記得。「我幫很

樣的人，就算沒辦法給貴人實質的回饋，也可以

多人寫過書序，有的人會記得跟我說謝謝。感謝過

給他樂趣，讓他覺得跟你在一起很舒服。」

我的人，我心裡就會想下次你再出書，我會更用力 幫你。」所以受贈與的一方，如果懂得感謝，別人

ˎѰʰьӨࡌԑĂ ુ֗ጠ๼ԁࡌ˚ӟ๐ᓂ

78

對他的好感一定會有增無減。 「人與人之間，說穿了就是一種『ki-mo-chi』

工作態度良好、做事認真，在邱文仁看來也是

（感覺），」邱文仁表示，「貴人和你之間的『ki-mo-

得到貴人青睞的重要因素。邱文仁有位同事兼好

chi』愈好，他就願意多付出一點。」對職場工作者

友，全公司上下都很喜歡他，當他需要人幫忙，大

來說，只要能夠多用心在待人和工作上，不用逢迎

家往往都很樂意協助。「他除了對人很好之外，在

拍馬、舌燦蓮花，也必然會有貴人賞識你！

2007.06

主題學習

Back to basics

與貴人相交，你無法預期對方何時會回饋你什麼，怎麼維持與貴人的關係？不只要認 識對方的名片，更要了解他的想法，投其所好、虛心請教、當貴人的眼線，用正確態度 創造互動機會。

පʡደMfttpo4Ĉ

如何和貴人連繫互動？ 年4月16日，賢能菁英讀書俱

2005

賢就對貴人提出了第一個要求。不過，他不只是要

樂部創辦人管家賢，開啟了他

李紹唐幫忙找工作或牽人脈，而是先「服務」李紹

生命中最重要的一章──「貴人學」。

唐的需求：搭一個舞台，請對方分享專長。

那天 中 午，從 事 教 育 訓 練 的 管 家 賢 坐 在 咖 啡廳 裡讀書。抬頭一看，發現當時 任職甲骨文 （Oracle）華東華西區董事總經理的李紹唐，正獨

「我們甲骨文業務團隊最強的就是執行力。演 講這個主題，肯定沒問題！」李紹唐當場應允。 這一場演講邀請，讓管家賢得到一張進入中國 教育訓練市場的門票。此後，只要是李紹唐時間

自坐在離他5公尺遠的座位上。 管家賢拿出PDA，鍵入「李紹唐」3字搜尋，發

無法配合的採訪和演講，他都向對方說：「找不到

現曾與對方見過兩次面。他決定走向李紹唐，開

我，就找管家賢！」李紹唐因而被管家賢視為「貴

始自我介紹：「李先生，你好，這是我們第三次見

人」兼「師父」。

面！我曾在2004年7月6日參加在福華文教會館，

管家賢在他談自己成功體驗的新書中提到，當

由蔡詩萍主持、你擔任講者的演講，結束後我曾

貴人出現時，要先「服務」對方，再請求對方幫

與你交換名片；2005年6月1日，你的新書《勇敢去

助，因為「做好服務，才能夠打開貴人的心門。」

敲老闆的門》發表會，我是最後一位拿書給你簽

他常自我提醒，與人互動要積極，但不要心急，如

名的讀者。」 李紹唐被這個清楚自己行 程的陌生人嚇了一跳。

果急著提出請求，卻忘了先服務對方的需要，通常 不會得到正面回應。 而服務貴人的要訣是什麼？就是「了解喜好，並 投其所好。」

ˣ੝ፖ຃ Ѯ˚ࡌ̖‫ݨ‬ 管家賢 賢能菁英讀書俱樂部創辦人

80

2007.06

前幾天搭電梯時，管家賢遇到一位外商科技界 的高階經理人。「總裁，很高興第二次見到你，兩

「我 是 否 能 請 你 做 一 場

年前我們曾在君悅飯店合照過，」管家賢首先打

600人的演講，主題是『執行

破沉默，讓對方愣了一下。管家賢接著滔滔說出，

力』？」認識不到5分鐘，管家

對方十多年前曾幫鴻海集團做教育訓練的往事，

採訪．撰文 / 陳芳毓

siren@managertoday.com.tw

攝影 / 賀大新

ַපʡႰᗮЁᘰ‫ڟ۽‬EPt!'!EPO(Ut 和貴人互動，你應該……

和貴人互動，你不應該……

1. 大量閱讀

1. 濫用關係

你永遠不知道會在什麼場合遇到什麼人。不過，若

不要到處宣揚自己認識某位名人，假借名義來「喬

是你讀過對方的相關著作或新聞，就較容易開啟

事情」；也不要亂用與貴人的關係，把一些閒雜人

話題。

等都介紹給他，造成貴人的困擾。

2. 態度正確

2. 急功近利

初次見面後，趁貴人對自己還有印象時，進行後續

不要急功近利，相識不久就期待對方提供協助。你

聯絡。藉著「請教」或「付出」的態度，邀請貴人見

無法預期對方何時會出手相助，但只要自己努力

面或用餐，就比較不怕被拒絕。

積極，加上自己的人品與能力皆優，好運自然會適 時降臨。

3. 行動支持 為了創造差異化，自己有能力時，就把言語欣賞轉

3. 溝通冗長

為行動支持，轉介有用的資源，為對方創造面子與

與貴人聯絡時，傳送的手機簡訊和電子郵件不要

裡子。

太長。貴人通常行程忙碌，沒有空看缺乏重點的訊 息。

採訪當晚，管家賢要與一位媒體大亨吃飯，他帶

個小粉絲。其實對方的經歷，也有一部分是他從

著幾本對方出版的雜誌，打算向對方致謝。因為其

書裡看來的。

中一篇報導，讓管家賢興起結識一位知名中國企業

在電梯到達33樓時，這位總裁主動遞出名片。

家的念頭，而李紹唐幫他完成了這個願望。

「這叫『深刻的巧遇』，」管家賢說，穿著整齊， 讓貴人先有「乍見之歡」，接下來聊天的內容要讓 對方有收穫，覺得「相見恨晚」。即使不提自己認

ჯᘋපʡ˚ͫჯᘋϪ̰ 然而，認識一個人，不是認識他的名片，而是認識

專家談貴人學

並表明常聽李紹唐提起對方的豐功偉業，儼然像

3

識李紹唐，他談論的話題也不會脫離這位總裁的 工作和興趣。

職場貴人學

2007.06

81

主題學習

Back to basics

他的想法。與業界前輩見面，管家賢都會先肯定

是一般。貴人也需要幫助，了解貴人的需要，才能

對方對自己的幫助。「人類最深層的渴望是被欣

用「差異化」策略維持關係。

賞，」管家賢引用心理學家威廉．詹姆斯（William

李紹唐的第二本著作《勇敢去敲未知的門》

James）的話指出，「要喚醒對方的內在渴望。

出版時，管家賢就花了十幾萬元，自掏腰包買下

我對他做的事情都很清楚，他自然會覺得被欣

1000本，並邀請李紹唐到各地演講，不但給足了

賞。」

貴人面子，也創造了裡子。

第一次見面後，應該立刻進行後續聯絡。但許

管家賢的差異化優勢，讓一般人難以望其項

多人可能會因為怕被「位高權重」的貴人拒絕，或

背。但他堅信，與貴人相交就像「拿一籃乒乓球

擔心過於唐突而不敢聯絡，錯過了留給貴人深刻

換一個籃球」。

印象的時機。 「如果是出於欣賞而跟對方聯絡，貴人通常都

往，快即是慢、滿即是快，你在付出的同時必須

會很樂意回應，」管家賢認為，只有為了「請求幫

相信：「我此刻為貴人做的事，就是在示範

忙」才與對方聯絡，被拒絕了才會覺得挫折；若

給對方看，他日後也可以為我

是一開始就抱著「請教」的心態，第一次沒有得

所做的事！」

到好回應，再連絡一次即可。 管家賢通常會用手機簡訊或電子郵件，跟對方 聯繫。「要當貴人的『眼線』，」他通常會把有用 的資訊傳給對方，像是轉寄經營管理的文章、邀 對方演講或是以「請教」為名，請對方餐敘。 下一步，就是用「行動」表達對貴人的支 持。許多人會送花、送禮，但管家賢認 為那只是入門，送禮要得要領，否 則就算認識很久，關係也只

82

你無法預期對方何時會回饋你什麼，但與人交

2007.06

主題學習

Back to basics

曾經是個對自己專業自傲的工程師，呂學正從品管學思考的基本功、從外派學看世界 的眼光、從管人事學與人相處之道。在不斷學習中，他不僅變得更謙虛，也讓自己成為 貴人眼中真正的千里馬。

ࣿೃ॓ĞOYQğ͘ዲ᝝ͮដ੢ᒂ඘!ҖደΓ

學習，做個可塑之才 得知要談職涯中的貴人這個題目時，恩智

在

for Individuals），以表彰個人對於全面品質管理

浦半導體台灣區總裁呂學正的腦海中，浮

（TQM）研究、TQM統計方法，以及宣揚TQM觀念

現了許多人的面孔。

的卓著貢獻。

「帶過你的老闆，基本上都可以算是你的貴人， 只是程度多寡的問題而已，」呂學正這樣說道。

「其實木暮先生來，是針對整個台灣飛利浦， 所以是人人雨露均霑。」意即，呂學正與木暮先生

不過，在被限定只能談「一位」貴人時，呂學正

的結緣，只是一個意外的機緣。不過，由於他在木

提及了一位已然過世的日本人：木暮正夫（Masao

暮先生初來台期間，是擔任廠長職務，所以在將

Kogure）。

品質管理的觀念及流程落實到工廠裡，扮演了重

呂學正說，木暮先生可能不知道自己竟被他視

要角色。

為貴人，但回首來時路，若要以對他個人影響的 深遠程度而論，就非要提到木暮先生。 1985年，結束派駐荷蘭飛利浦從事半導體封裝

පʡ‫ڟ‬ᐓ҅2Ĉ

̖ࠞଂവĂ୏̚‫ݦ‬у‫ڟ‬અΏ͒

的研發工作之後，呂學正回到台灣，並於1986∼

當時呂學正剛從歐洲學了「滿身技術」回台，對

1994年間，陸續擔任台灣飛利浦工程部經理及高

木暮先生一行人所宣導的品質改善，直覺是「很

雄裝配廠廠長等職。

low class（低階）、沒知識的東西」，何必這樣勞師

當時，適逢飛利浦前董事羅益強（他在1985年升

動眾，放著正事不幹。

任台灣飛利浦副總裁；1988年升任總裁）推動全面品質

由於心存反感，加上工程師自以為是的臭脾氣，

改善及生產製造業務，並且遠從日本請來素有日

所以呂學正對木暮先生所講授的觀念，心裡多少

本「品質之父」美譽的木暮正夫及其團隊前來指

有點嗤之以鼻。

導。

每當和木暮先生接觸時，呂學正也都愛與他爭

木暮正夫是東京工業大學（Tokyo Institute of Technology）榮譽教授，於2000年2月過世。他曾

辯，自認知識不會比他少。有一回，甚至還把木暮 先生氣到嚷著要回東京去！

於1952年獲得「戴明獎」個人獎項（Deming Prize

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採訪•撰文 / 齊立文

liwen_chi@managertoday.com.tw

然而，「大師就是大師，碰到無知小子，還能這

攝影 / 賀大新

職場貴人學

我和我的貴人

1

樣有耐心地慢慢啟發，讓你自己去發現關鍵之所 在。」呂學正表示，向大師學習的過程，是一段從 心不服、口不服，直到心服口服的過程。 教育訓練期間，木暮先生會在解說完概念之 後，請學員做案例簡報。在工程師心中，這簡直就 是「小case」，孰料每次都被木暮先生隨便一挑， 便挑出許多思慮不盡周延之處。 對於自恃見多識廣的工程師而言，一碰到問題， 大概馬上就能提出相應的解決方案。 但 是 在 木 暮 先 生 看 來，這 叫 做「j u m p t o conclusion」（驟然下定論），因而總會追問是否還有 其他解決方案。 呂學正說，由於工程師的訓練就是要客觀，所 以他當然不能說解決方案只有一個。然而，在說 出可能還有其他做法的同時，面對木暮先生的詰 問，卻往往又說不清。 就是在這樣的反覆訓練之下，呂學正的心態，有 了明顯的轉變。

呂學正 出生：1948年生 現任：恩智浦（NXP）半導體台灣區總裁 學歷：國立成功大學機械工程學系 經歷：台灣飛利浦建元電子公司半導體高雄總廠副總裁暨總 經理、飛利浦半導體菲律賓區副總裁暨總經理

起初，他對木暮先生這種啟發式的教學法，深 深地不以為然，總覺得兜了一大圈「還不是證明我 是對的」；到後來，漸漸能體會扎馬步、基本功在 工作上的重要性，對於直觀得出的解決方案或事 情根源，開始會去省思那究竟是真正的原因，抑

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主題學習

Back to basics

“

企業領導人需才孔急，每天都在到處找良駒。只要 是人才，根本也不用自己找上門來請我們當貴人， 我們自動就會設法將之納入旗下

或只是表象。 人的思想不容易改變，但木暮先生的循循善

ʹ߂͎੽Ă‫ݚ‬γᅶᆄ‫੽ڟ‬ᄬណ

誘，使得呂學正，乃至於整個台灣飛利浦的思想

如果說木暮先生是呂學正改造人生觀的貴人，

體系，慢慢地將PDCA、品質管理這些很重要、很

則台灣飛利浦的前任總裁羅益強和副總裁許祿

有邏輯的做事方法，徹底地內化，遇到事情習慣

寶，就是他在管理知識和技能提升的貴人。

性地就會從諸多解決辦法之中，評估出最合適的 方案。

呂學正大學畢業後的第二份工作，就是經羅益 強面試，進入台灣飛利浦建元電子公司。

1991年，飛利浦在台各組織終於成功挑戰日本

進入知名外商，讓呂學正的職業生涯有了重大

戴明獎，迄今仍是全台灣、乃至亞洲第一家獲頒

轉變。當時自認年輕無知的他，對於自己竟然有

此殊榮的非日本企業。

機會能夠被公司外派到瑞士去學習先進的專業技

如今，在呂學正帶領下的恩智浦，亦已將品質改 善的觀念化於無形，融入日常工作之中。 來台指導期間，木暮正夫已經高齡八十多歲， 在日本品質管理界，早已是赫赫有名的大師級人

術，承擔起重要的技術轉移工作，感到既榮幸，又 滿心狐疑。 呂學正說，「羅先生膽子很大，派給我這樣重大 的任務……我當時也很納悶怎麼會是我。」

物。但是在面對台灣這麼一群年輕又傲慢的工程

從短期的結果來看，呂學正的海外取經不辱使

師，卻始終有雅量容忍，以循循善誘的方式，無私

命；但是從長期的影響看來，則是讓他從一個在

地傳授知識。

台灣土生土長的工程師，漸漸地培養出國際觀，

呂學正說，在和木暮先生互動過程中，不只是 思想上的學習；更重要的是，木暮先生的知識如 此浩瀚，態度卻如此謙恭。

86

පʡ‫ڟ‬ᐓ҅3Ĉ

”

日後更成為擁有豐富跨國管理經驗的專業經理 人。 「無論是在外商，或是有志要走國際路線，國際

木暮先生，徹底地改變了呂學正的工作DNA，讓

觀都非常重要，也是MBA課程裡學不到的。」如今

他學會謙卑；不要自以為是；而且，懂得愈多，愈

呂學正國際經驗豐富，視野廣闊，他認為羅益強

要謙虛。

當年的賞識與提拔，正是一切的起點。

2007.06

職場貴人學

嚴父，許祿寶則是扮演慈母的角色。

我和我的貴人

在呂學正眼中，如果說羅益強是台灣飛利浦的

Ҝ̕පʡ‫ڟ‬५ቴĈ

‫ސ‬ՊኾĂьഓ྄ુ֗Ѳᇅ

許祿寶在當年做了一個讓眾人都吃驚的決定：

請呂學正自述為何在職業生涯上，得以屢屢升

就是將呂學正從技術管理領域，「硬生生地拖去

遷，獲得貴人賞識或拔擢，他說：「這種事情講起

人資領域」。

來有點像是在吹牛。」但他還是就個人的經驗，分

在得知此項人事調動的消息之後，呂學正的心

享了幾個建議。

中非常不認同，甚至還專程從高雄飛到台北，跟

任職於外商，呂學正認為工作者無論待人處事

許祿寶「曉以大義」，認為他這個安排是錯誤的

都要不偏袒、沒偏見，才能取得外國老闆的信任，

決定，而且很可能會因此讓公司犧牲掉很優秀的

放心地交付任務。一旦對事不公正，甚至找親信

工廠人才。

（尤其是獨厚自己本國的人）、建立派系，都是失敗的

然而，這項調動，對呂學正的影響不言可喻。

1

開始，壞名聲很快就會傳到總公司去。

畢竟，就算有著一身的硬功夫（技術專長），但組

其次就是帶領出色團隊的能力。呂學正認為，

織終究是仰賴眾人才能成事，所以人資管理的軟

能力再強的人，也不可能獨攬所有事，因此若太

技能，形同讓呂學正在管人理事上，有了完備的訓

過個人主義，沒有團隊觀念，大概很難在上司眼

練與歷練。

中出線。

呂學正的職場貴人哲學

࢓ማဘ‫ݙ‬Ă᝱ьˏЙߏ͟อ˞˗ 貴人磁鐵的工作者

貴人絕緣體的工作者

呂學正認為，在面對員工時，有3種人是他很願意

在職場上，如果碰到以下3種人，呂學正通常會

提攜栽培的。第一類就是工作態度積極主動，而且

直接放棄，不願浪費時間在對方身上。第一類就

遇到問題或困難時，會想盡辦法解決，負責任地完

是不肯上進之人，遇到事情都從先從負面去想，

成任務。第二類是勇於真誠直諫，對於公司事務或

總以「不可能」為推託藉口。第二類則是自以為

主管個人行事風格，都肯說真話。第三類則是工作

是、難以調教之人（對此，呂學正不禁由衷地感佩

能力強、深具潛力者，而這種可堪造就之才，貴人

起木暮先生的氣度和胸襟）。第三類則是太個人主

自然會想要和他接觸互動。

義，缺乏團隊概念之人。

2007.06

87

主題學習

Back to basics

而今身為老闆，呂學正也是抱持這樣的用人標 準。對於太過自以為是或自我中心的人，他也只能 給予祝福，不願花太多時間與這類員工互動。

著想，則該做哪些事就顯而易見。 最後則是切莫墨守成規，要勇於創新。這當中 當然有分寸要拿捏，不可為了創新而刻意標新立

再來就是能夠站在老闆角度看問題。呂學正說：

異。由於時空的轉變，公司規定不見得永遠正確，

「有時候，我比老闆還像老闆，甚至想得層次比

因此身為員工，就要有智慧看出環境的變遷，做

他們還高。」

對的事情。

對他而言，這並非著眼 於揣摩上意或向上管

「企業領導人需才孔急，每天都在到處找良駒。

理，純粹就是基本的做事態度。一方面，不要因為

只要是人才，根本也不用自己找上門來請我們當

位階較低，就自我矮化，囿限自己的能力；另一方

貴人，我們自動就會設法將之納入旗下，」呂學正

面則是，如果同是基於為公司利益而非個人私利

為千里馬何以獲得伯樂賞識，下了最好的註解。

貴人眼中的呂學正——前飛利浦全球副總裁羅益強：

Ф̖ደ஬‫ڟ‬ʡĂӨʙ‫ס‬๼࿂᏾Ċ 呂學正是我在飛利浦高雄廠時，面試進來的員

需要IQ高、邏輯思考能

工。當時因為很欣賞這個年輕人在工程方面的

力強的工程人才，也需

專長，以及縝密的邏輯思考能力，所以請他來從

要具備EQ高、長於人事

事流程控管的工作。

管理的人才。站在公司 的角度，員工無論是想

我和呂學正共事的時間不算短，大概是從1970

在科 技或人事管 理 這

∼1980年代初期。在這段期間，我發現他除了具

兩個領域上深耕，都是

備工程師所需的專業技能之外，做事也非常認

很值得鼓勵的事情，所

真、踏實，可以稱得上是我的得力助手。

以會盡量提供機會，讓員工可以在專業職和管 理職兩個路徑當中，擁有選擇的空間。

因此，在飛利浦亟需國際人才之際，我就派他 到瑞士去，學習與積體電路（IC）相關的先進技

呂學正原本就有很強的專業背景，又有人資主

術。

管的歷練，再加上他在菲律賓等地的豐富跨國 管理經驗，這些都是他今天能夠在工作上表現

我個人認為，企業若是要推動工業升級，不但

88

2007.06

如此傑出的重要基礎。

主題學習

Back to basics

景氣不佳、流言蜚語，對於貴人破格拔擢、全心指導的賞識之恩，李紹唐以永不放棄 的毅力，即使時機再差，依然全力以赴，用成績證明自己的能力，也證明貴人當初的眼 光沒錯。

ϻಽྀ੽ᄬਖ਼ᒂ඘!ԃ஝ࢬ!!

毅力，打造信任關係 間回到1999年。

時

協理，看到的是單一服務及產品的深度；總經

在台灣IBM已工作17年的委外服務部協

理，卻必須看到廣度。李紹唐記得，面試時，龐國

理李紹唐，每隔3個月就會去敲老闆的門，詢問自

華問了很多問題，包括生涯中最重的挫折、最大

己有哪些表現不好及該改進的地方。

的成就、該如何帶人、通路策略是什麼等，問題都

這天他與頂頭上司、當時的台灣IBM總經理沈

不離經營方法與人格特質。後來與更高層主管面

安石通電話，他隨口問起：「Peter，你老實告訴

試前，龐國華也告訴李紹唐許多甲骨文的組織文

我，我有沒有爬到金字塔尖端的機會？」「喔，你

化，讓他做好準備。

應該還排在很後面，看起來機會不大，」沈安石據

李紹唐的著作《勇敢去敲老闆的門》提到，當

實以告。委外服務並非IBM的核心業務，排在李紹

時業界幾乎沒有人聽過「李紹唐」這號人物。但在

唐前面的，至少還有10個人，每個人平均任期大約

眾多總經理級的候選人競爭之下，最後出線的，

3年……但，李紹唐當時已經40歲了。

卻是這位來自IBM的年輕協理。龐伯華與甲骨文

掛上電話，他心中已暗自做了決定。

的決定，跌破眾人眼鏡。 李紹唐猜測，龐伯華賞識自己的原因，可能有三

පʡ‫ڟ‬ᐓ҅2Ĉ

個：第一，成功動機較強烈；第二，苦幹實幹，李紹

কि‫ئ‬ᐥĂૃ౐ѝ༄୩֗ጿ໋ʙ࡭

唐在IBM時就有「拚命三郎」的稱號；第三，親和

李紹唐開始尋找新工作，甲骨文（Oracle）的台 灣區總經理剛好出缺，他便去面試。當時的面試

然而，升任總經理，才是挑戰的開始。李紹唐

官，是甲骨文大中華區董事總經理龐伯華。龐伯

隻身上任，沒帶半個「李系人馬」輔佐新職。儘管

華是香港人，是中國IT業的重量級人物。2000年

IBM一向以嚴謹、完整的員工訓練著稱，但從協

為止，他已在甲骨文任職7年，是甲骨文在中國市

理直接躍上總經理，中間越過了副總經理、事業

場業績成長50倍的主要推手。

群總經理兩級，以一般升遷程序來看，等於少了5

他正是讓李紹唐從協理，一舉躍升成總經理的 貴人。

90

力強。

2007.06

年的經驗。李紹唐說，大多數的管理技巧他都學 過，「但過去無法決策時，可以說『我要回去問老

採訪•撰文 / 陳芳毓

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攝影 / 賀大新

職場貴人學

我和我的貴人

2

闆！』，現在就不行了！」 其次，IB M 與甲骨文的企 業 文化迥 然 不同， 「IB M 打仗，是陸 海 空 三軍都 要 到齊的『正 規 戰』；甲骨文則是幾個傘兵、叢林兵就能開幹的 『游擊戰』！」李紹唐生動地形容兩家企業文化的 差異。

පʡ‫ڟ‬ᐓ҅3Ĉ

ᛳੀ५਋Ăථ՘จ૲੦౟ᐖဇӬͽ 龐伯華的性子急卻心思細，為了讓新人立刻上 手，李紹唐上任的前半年間，他盯得非常緊，每 兩、三天就打電話詢問進度，每兩個禮拜就來台 灣一次，帶著李紹唐拜訪客戶，上一堂濃縮版的 「總經理魔鬼特訓課」：分析業界人物的個性與 人品、財務報表中的關鍵數字，甚至與往來公司 總經理見面時，問題該怎麼問、菜該怎麼點等細 節，龐伯華都對這位新手總經理傾囊相授。而李 紹唐也咬著牙一路苦學，誓言在半年內通過考

李紹唐 出生：1958年 現任：多普達國際副總裁 學歷：淡江大學國貿系 經歷：多普達中國執行長兼總裁、甲骨文華東華西區董事總 經理、台灣甲骨文總經理、台灣IBM協理

驗。 李紹唐記得，龐伯華不斷丟難題給他解決，要 他達成超標準的高業績，還不斷提出問題考他， 訓練他「拒絕處理」（objection handling）的技 巧。比如說，「要是客戶要砍一半的價錢，該怎麼

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91

主題學習

Back to basics

“

當別人等著要看你笑話時， 就更要努力把事情經營好

”

回答？」答案是，「甲骨文可以在人力上、資源上

我們重視這個客戶，買得也比較安心，」李紹唐認

盡全力支持，但絕對無法做賠本生意！」

為，龐伯華喜歡跟客戶在一起的特質，給了他充分

在IBM期間，李紹唐曾連續10年達成業績目標，

的支持。

入選「業務人員百分俱樂部」，算是個超級業務 員。他說，當時層級低，平常多是跟客戶聊些生活

Ҝ̕පʡ‫ڟ‬५ቴĈ

瑣事，打好人際關係；成為總經理後，能見到核心

ᇌʨĂϵశ࣯ढጠշഓϒʨ̾ࡓ

人物，話題也直切付款方式、篩選標準、決策過程 等核心議題。龐伯華提醒李紹唐，遇到客戶的總 經理，一定要問他的「願景」是什麼，要讓客戶透

半年的革命感情，讓李紹唐與龐伯華之間，很 快建立深厚的互信。 這從一件事可以看出來。李紹唐上任不久，業界

過甲骨文的軟體解決方案，解決痛苦，達成降低 成本、升高獲利的目標。 龐伯華也是李紹唐的高爾夫球啟蒙老師，因為 他認為做生意一定要會打高爾夫球。李紹唐起初 覺得打球很浪費時間，但龐伯華卻反駁他：「除了 打球，怎麼有機會讓客戶花三、四個小時跟你在 一起？」

ૃΡ߀˛ĂኴЙੈձ‫ڟ‬ణ‫ٲ‬ 李紹唐說，當他決定是否要提拔一個新人時，他 看的是此人的潛力、操守、應變力與邏輯性。他

過去，甲骨文的業績多來自販賣「資料庫」，但

喜歡找應徵者去餐廳用餐，一邊面試，一邊觀

在李紹唐擔任總經理期間，他開發了電子商務應

察對方的行為。「我可以從他去自助餐拿菜的方

用軟體市場，賣出了約兩百套ERP系統。僅管台灣 市場的規模小，但業績卻穩坐亞太區前三名。 這200件案子中，有許多都是龐伯華在臨門一 腳之際，親自從香港飛來台灣，才與客戶敲定最 後的價錢與人力支援。「因為高層來拜訪，就代表

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李紹唐的職場貴人哲學

2007.06

式，看出他是麼樣的人，」李紹唐說，如果這個人 是一道菜一道菜拿，吃完了再去加，代表他做事 有計畫、井然有序；若是這個人一次就拿很多， 最後卻吃不完，就代表他做事欠思考，沒有章 法。

職場貴人學

我和我的貴人

關於「甲骨文新任總經理快被換掉」的耳語就開

的獨到眼光。

始甚囂塵上。龐伯華立刻主動找李紹唐來談話：

李紹唐擔任台灣甲骨文總經理的這3年半，正

「業界在傳說，我要把你換掉，沒這回事喔！」李

好是景氣最差的幾年，台灣二十幾家做資料庫的

紹唐愣了一下，回答說：「我從沒時間想這事，我

外商軟體公司，紛紛應聲而倒。李紹唐外表細瘦

對你有信心！」

斯文，內心卻堅強如鐵，台灣甲骨文就這樣硬撐了

回想起這一段插曲，李紹唐說，他從沒聽過那 些流言，但心裡很清楚，自己是不被看好的黑馬。

2

過來。他說，自己永不放棄的毅力，和龐伯華有幾 分相似。

「當別人等著要看你笑話時，就更要努力把事情

1999年後，李紹唐一路高升，轉戰大中華區；龐

經營好啊！」李紹唐的表情輕鬆自在，彷彿是在鼓

伯華則在3年前、不到60歲便宣佈退休。儘管現在

勵部屬，而不是在描述商場的恩怨情仇。

兩人已經沒有部屬與長官的關係，偶爾仍會通個

李紹唐深 信「聽」字就 是「耳朵旁邊 有14顆

電話，約在上海見面。「沒有他，我不會有今天的

心」，要聆聽才能了解員工的困難。他的親和力，

成就，」李紹唐感激著，這位讓他的位置從協理直

讓團隊在3個月內重新組織成型，也證明了龐伯華

升總經理、舞台從台灣擴張到中國的貴人。

貴人眼中的李紹唐——前甲骨文大中華區董事總經理 龐伯華：

๼ੈձʶ๼ੈʡĂหᎊጌϫ஢ᕑ࿦෥ 在我找李紹唐接任甲骨文台灣區總經理前，有

我知道，我的決定讓很

很多總字輩的人物來應徵，我卻看中他，原因有

多人跌破眼鏡，但要是

兩個：第一，他是實幹派，說到做到，還能做得

沒有信心，我是不會做

很起勁。李紹唐有個綽號叫「7-11」，就是形容他

這個決定的！

工作起來衝勁十足，像便利商店一樣全年無休； 果真，因為李紹唐努力

通，剛好可以處理當時複雜的內部人事問題。

溝通想法、也耐心處理

陳敏佳攝

第二，他待人處世圓融、有耐性，也很樂於溝

員工投訴，只花了3個 我跟他面試了3次，問了很多執行面的問題，包

月，就把台灣的團隊重

括制定策略、組織團隊、人才任用等，多數人答

新整合起來，四、五個月後業績就開始成長，這

案都比較空泛，但李紹唐卻能回答出細節。

更讓我確信自己的決定沒有錯。

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主題學習

Back to basics

一個出身雲林北港的鄉下孩子，怎麼讓台灣十大家族企業投資他創業，並請到前開發 工銀董事長胡定吾，擔任公司董事長15年？答案是自信，以勇氣爭取機會，用沉穩面對 挑戰，貴人，總會站在有膽識的人身旁。

ᒒЊྱթᖂደጠ်ᒂ༄୩!ԃ̜෰

自信， 抓住每個表現的機會 年前，聯安預防醫學機構總經理李文

20

跟各行庫主管勾肩搭背、稱兄道弟的豪氣，也讓

雄，正帶著懷孕的妻子，在美國伊利諾

名士作風的胡定吾看得嘖嘖稱奇。「貴人也是人，

州攻讀MBA。這個出身雲林北港的鄉下孩子，每

他會從自己的『需要』開始提拔人才，」李文雄很

一分出國花費都是先前在長榮海運工作3年的辛

快打下中南部的江山，滿足了中華投信的業績需

苦積蓄。眼看儲蓄即將用罄，兒子又要出生，他決

要，成為最初4家基金承銷商中的領先者。

定先回台灣找工作，等最後一堂課修完，就可以 直接上班。

然而，李文雄的野心不只如此，他事事想爭先。 身為公司發言人，他給自己設定的目標是「中華

李文雄原本打算去一位父執輩的公司，沒想到

投信要成為所有基金電視新聞中，第一個出現的

卻接到一通意外的來電。當時中華投信總經理胡

soundbite（受訪者談話）」。所以他經常上電視節目

定吾的秘書，已為李文雄安排好了面試時間。

講解基金，成為最早期的「解盤名嘴」，以確保中 華投信在基金界意見領袖的地位。 李文雄，這個投信業的初生之犢，在5年內為中

පʡ‫ڟ‬ᐓ҅2Ĉ

ળᄴʣїĂ෠ଂձ๾‫ڟ‬๳ܶጠ 這通電話，把李文雄帶進之前毫無經驗的金融

華投信募集了兩百多億的基金，他用業績贏得貴 人的信任，32歲便當上中華投信的協理。

業，而胡定吾的錄用，更成為他職涯的轉捩點。開 始工作後，李文雄要負責把當時剛引入台灣的基

පʡ‫ڟ‬ᐓ҅3Ĉ

金商品，推銷到台北以外市場，他黝黑親切的本

࣠ӢͶჲĂՎᘋĶᄴዲ‫ڟڱ‬ॉ‫ݙ‬ķ 李文雄衝勁十足的性格，有次卻給他惹了大麻

土形象，在此時開始發揮作用。

94

李文雄記得，為了迎合中南部的民情，他的基金

煩。波斯灣戰爭爆發前，中華投信推出一檔基金，

宣導演講，都是國台語交錯講完全場；下了台，他

李文雄用密集播放長僅10秒的電視廣告，營造基

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採訪•撰文 / 陳芳毓

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職場貴人學

我和我的貴人

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金即將募集完畢的氣氛，短短5天內就把20億基 金募集到位。隔天，戰事傳來，同業的基金全部滯 銷。 李文雄建下奇功，聳動的廣告卻引來主管機關 注意，雖然最後只是虛驚一場，但李文雄還是為 自己惹出的風波向老闆道歉，「榮耀歸給貴人，困 難自己吸收，」他形容，自己當時只想一肩把問題 擔下來。然而，胡定吾只說了一句「下次小心點就 好」，便讓事情落幕。 廣告事件，讓李文雄充分見識到胡定吾「領導 者的氣度」。此外，胡定吾也從不過問李文雄每個 月20萬元交際預算的流向，還鼓勵他多與客戶交 朋友，他就在當時，結識了辜仲諒等家族企業家 第二代。當李文雄提出創業的想法，胡定吾也自 願擔任董事長，也促成和信、歌林、和成等數十個 家族企業也投資聯安；甚至當李文雄一度想退縮 時，胡定吾還鼓勵他：「哪有人創業有這麼多人支 持？就幹啊！」 當時的胡定吾，已高升中華開發工業銀行總經

李文雄 出生：1959年 現任：聯安預防醫學機構總經理 學歷：美國伊利諾大學（University of Illinois）企管碩士 經歷：中華證券投信協理、遠東航空首席顧問

理，但卻願意為一個剛成立的公司背書，足見他 對部屬的信任。李文雄也沒讓老長官失望，聯安 成立15年來，從未虧損，連SARS來襲的2003年也 不例外。

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主題學習

Back to basics

“

期待貴人幫你前， 你要先為自己創造良好的紀錄

”

前幾年的開發工銀董座之爭，讓胡定吾嘗盡人

「大概是因為我很有自信，」李文雄說，當年他

情冷暖。李文雄記得，胡定吾下台那天，他的長子

以第一志願考進台灣大學政治系，八十多位同學

正要赴美深造，但他從機場趕到送別宴去，為的

中，有38位畢業自北一女，每個人都說得一口字正

只是給老長官一個擁抱，一些支持。當胡定吾因

腔圓的國語。這對台語比國語溜的李文雄來說，

新瑞都案官司纏身時，陪他出庭應訊、找法律諮

是相當嚴重的文化衝擊。

詢的，也是李文雄。

上學期，李文雄嚇得不敢跟同學說話；下學期，

「人最需要關心的時候，就是從大位下來的時

他加入「健言社」勤練口語表達。學期還沒結束，

候，」李文雄說，不只是對胡定吾，前中鋼董事長

李文雄就拿到了全校演講比賽第三名，當時的前

林文淵下台時，他也是在第一時間打電話邀對方

兩名，現在已是電視名嘴與主播。

去泡溫泉。林文淵任內，鋼價飛漲，但有錢卻不一

「我只是想面對、並訓練自己的弱點，」李文雄

定買得到，有人建議李文雄利用關係轉手大撈一

輕描淡寫地話當年。面對弱點，需要勇氣；訓練脆

筆，卻被他拒絕。「我又不靠貴人賺錢，所以都是

弱，更要毅力，這個18歲的孩子，在半年毫不心慈

在對方下台時，對他好一點，」李文雄笑著說，露

手軟的苦練下，跨越了自己設定的高標準。此後，

出了鄉下孩子的質樸厚道。

即使面對身分地位相差甚多的政商名流，李文雄 依然能侃侃而談，無人能小覷。

Ҝ̕පʡ‫ڟ‬५ቴĈ

ь۬Ăߏьˏ఺అՊЁ‫ࠕڟ‬Ꮓ

船隊的長榮海運。偌大的會議室裡，董事長張榮

其實，胡定吾的團隊成員，大多是在富爸爸的

發與十多位主管一字排開，李文雄才剛坐下，這

支持下，大學畢業後就出國深造，再頂著MBA頭

位船運霸主劈頭就澆了一盆冷水：「台大政治系來

銜回國投身金融業的外省菁英子弟，平均年齡在

我長榮海運做什麼？」不等李文雄回答，張榮發又

35歲以上。李文雄，一個當年才27歲、沒有金融經

說：「你應該去選市議員啊！你來這裡幹什麼？我

驗、生得黝黑高壯的鄉下孩子，是如何得到胡定

們已經有10年沒用台大的學生了。」

吾的青睞？

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當完兵後，李文雄報考當時擁有世界最大貨運

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當時，有些企業主不愛用台大的學生，他們認

職場貴人學

定吾，在他返美之前就被中華投信錄取。

伙計。儘管情勢相當不利，李文雄卻不卑不亢地

個性粗中帶細的李文雄，至今仍與貴人間維持

回答：「張董事長，我雖然是政治系出身，但我已

著淡淡的君子之交，每個月一起吃飯、打球，偶

經仰慕貴公司很久了，我想多跟董事長學習勇氣

爾打電話關心對方。因為胡定吾的賞識，讓一個

跟魄力，只要您給我機會，我一定表現給您看！」

鄉下孩子認識了眾多「貴族家庭」，甚至在其幫助

於是，他順利被錄取，3年內就升任科長。

下創業。「他是我的大貴人，我希望能當他的小貴

「期待貴人幫你前，你要先為自己創造良好的 紀錄，」李文雄認為，可能是這一段經歷打動了胡

我和我的貴人

為台大學生驕傲又吃不了苦，只能當老闆不能當

3

人，」李文雄說，當個「有事時可以第一個找來商 量的朋友」，就是自己對貴人唯一能做的回報！

貴人眼中的李文雄——華生資本董事長胡定吾：

Ԗᗧь۬Ăૃ࣠࡭ဇҨᘲჄੰᖠ 當年我們非親非故，但是李文雄給我的感覺很

果當年的盈 餘反而比

積極、很自信、很想做事；因為他是工作過後才

前一年還多。

去唸MBA，所以判斷事情的成熟度也夠。當時我 們要推動共同基金，是個非常新的產品，剛好需

我要提拔年輕人，會觀

要這種有開創性格的人才來做行銷業務。

察幾個重點。第一，他 對 朋 友 必 須 忠 誠；第

後來他在金融界工作了5年，有些倦怠。我們希

二，他很有自信；第三，

望能創一個「台灣應該有卻沒有」的事業，後來

要願意面對問題。

成立「聯安」，是台灣過去沒有的健檢醫療機 構，也交由李文雄負責。

其中，第三點最難做到，因為大部分的人會閃躲 問題，以避免衝突。聯安曾經想要上市，但因為

他一直都很有自信。2003年SARS期間，所有的

醫療機構的組織特殊，不像一般公司企業，所以

醫療機構都沒人敢 上門，健檢機構也連帶遭

在法規制度上不太可行。儘管知道這麼做可能

殃，連續兩、三個月都沒人來做健康檢查。但是

會打破部分股東上市分紅的美夢，李文雄還是

李文雄一點都不慌亂，他讓員工趁這段時間把

當著所有股東的面，直接指出了上市的困難，他

下半年的假休完，到了下半年全力彌補虧損，結

的膽識讓我非常欣賞。

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主題學習

Back to basics

貴人，其實就是當遇到挑戰，願意給你機會去迎戰的人。陳志雄利用在宏電的前5年時 間，專注自己的核心領域；當時機來臨，他以主動的態度吸引貴人的青睞，因此也比別 人多了嘗試與學習的機會。

ർႈോ਄‫ྫܮ‬༞ձ๾௎ᒂ༄୩!ఙӡ෰

專注，讓自己被看見！ 們或許常感嘆「懷才不遇」，沒有英明的老

我

這段期間，他曾短暫受到當時宏電副總經理李

闆懂得賞識自己，或常抱怨「時運不濟」，

焜耀的提拔，「KY（李焜耀的英文名）時常丟一些雜

沒有貴人相助。但，或許該先問問自己，有沒有值

誌和分析報導給我，我看完後就馬上寫e-mail向

得老闆賞識的能力與價值？當機會來臨時，自己

他報告。」 陳志雄提及，或許是看他回覆的速度既快、又

是否做好承擔重任的準備？ 華碩筆記型電腦事業處總經理陳志雄，當年

都談到重點，因此當年即獲得李焜耀指派參加在

因為找不到適合的工程師工作，而去應徵大眾電

美國拉斯維加斯舉行的年度電腦交易展Comdex

腦業務員的工作，經大眾董事長簡明仁面試和背

和次年德國漢諾威Cebit電腦展參展觀摩的機會。

書，就此展開他與電腦業的不解之緣。

陳志雄提到，其實宏電當時擁有眾多優秀人才，

也因為他「專注」與「鍥而不捨」的特質，讓他

能被派到Comdex是非常難得的機會，許多人都想

在二十多年的職場生涯中，曾受到多位IT業頂尖

爭取，這讓進入宏電才3年資歷的他，對KY的相

人物如宏碁創辦人施振榮、明碁電通董事長李焜

挺十分感念。

耀、華碩參謀長鄭定群等人的指導與提攜，猶如

但後來因為KY的離開（1989年，李焜耀向公司提出

站在巨人的肩膀上，比別人多了一份宏觀的視野

到瑞士洛桑管理學院進修一年的計畫），之後因網路部

與格局。

門併到產品行銷部門，陳志雄一直無法突破職場 的天花板。直到1990年，原本擔任研發部門主管 的鄭定群調升成為他的主管。

පʡ‫ڟ‬ᐓ҅2Ĉ

ಪռĶ࿙ཐķჄĶደ஬ķ‫ڟ‬ጠ๼

98

最令陳志雄難忘的是，「他到任的第一天，就

1986年，陳志雄懷著夢想與熱情進入當時已快

拿了一張人事的調薪單給我，然後第一句話就對

速成長的宏碁電腦（以下簡稱「宏電」，後於2001年與

我說：『公司有點虧欠你，』讓在宏電待了快5年的

宏碁科技進行合併），儘管表現優秀，由於宏電人才

我，當時有種被『伯樂』發掘的感動。」鄭定群也

濟濟，加上部門調動較為頻繁，工作領域轉換了幾

是第一位將他從專員擢升為經理（第一線主管）的

個跑道，因而在升遷的發展上受到了一些限制。

職場貴人。

2007.06

採訪•撰文 / 張鴻

yenyen@managertoday.com.tw

攝影 / 賀大新

職場貴人學

我和我的貴人

4

පʡ‫ڟ‬ᐓ҅3Ĉ

ઉኴĶ޺ുណķჄĶ஠໽႓୩ķ‫ڟ‬ ৖ʨ 除了一開始就非常注重團隊，根據陳志雄的觀 察，當時鄭定群都會隨身帶著一本小冊子，像是 技術心得、業務內容，都會很詳細地記在本子裡， 甚至有時還會提醒部屬，在什麼時間該做什麼 事；而且以身作則，和團隊一起衝鋒陷陣。 陳 志 雄 提 到，有一次 他 們 為了爭 取 富 士 通 （Fujitsu）OEM的訂單，一組人飛往日本提案。原 本安排好中午有兩個小時的空檔用餐，結果鄭定 群為了要澄清一些細節，就利用這兩個小時，跟台 灣產品部門的同事從頭到尾把問題點弄清楚，準 備充分後才上陣。雖然犧牲午餐，卻為公司贏得 大訂單，為團隊樹立好的榜樣。 「一 般 主 管 多 是 交 辦 後 就 丟 給下 面 的人 去

陳志雄 出生：1959年 現任：華碩筆記型電腦事業處總經理 學歷：美國塔夫斯大學（Tufts University）MSc in EE/CS碩士 經歷：華碩NB事業部協理；宏電NB事業處處長、OEM業務協 理、486產品經理、網路事業處產品專員、產品專員； 大眾電腦客服組長

做，但他除了交辦之 外，會 把他的想法往下 落 實，同時非常注重每個細節。」陳志雄認為，一 般來說，層級愈 往 上愈需 要宏觀管 理（m a c ro management），但有時也需要有細節管理（micro management）的能力。 舉例來說，缺料只是個現象，表面上的原因可

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主題學習

Back to basics

“

大部分的朋友都是在職場中碰到的，可能是你 的主管、同事、供應商或客戶，這些人也 可能變成你的導師、推手或夥伴

”

能是廠商供應不及，但真正的原因可能是廠商在

提出計畫案，並獲得支持，因此當決定籌組日本

做其他人的東西、或是模具壞了，甚至後面還有

特攻隊時，他也被網羅其中。

好幾層的因素。這也使得陳志雄日後在流程的管

施振榮曾提到，「個人唯有專精，才能生存，否

理上常以「5個why」來要求部屬，當把5層都剝下

則別人挑夢幻團隊，不會想到你。」陳志雄的專注

來之後，就知道問題的核心。

與鍥而不捨，也讓他成為日後宏碁「群龍計畫」

最讓陳志雄佩服的是，鄭定群擁有一股不服輸

培訓的100位總經理之一。

的拚勁，從研發出身的他，早在十多年前，當其他

和施振榮的互動還有段故事。當年因為KY積極

公司還在用價格搶客戶時，鄭定群就非常重視客

導入cc-mail，包括施振榮、施崇棠等人，都是自己

戶的聲音，然後用客戶的聲音來推動內部的流程

讀mail，因此上上下下的溝通是非常快速的。

改善。

「那時我發了封mail給公司高層，提到486/50 的 雙 C P U主機 有 可能 成 為全世界第一 台雙

Ҝ̕පʡ‫ڟ‬५ቴĈ

CPU486/50的機器。」陳志雄提到，當時施振榮

ટ٧ĂӲ֗ጠ๼ᔈᓦф˚ૻ

便親自主導，找了他和行銷設計人員在隔天的周

隨後陳志雄轉任OEM部門的業務主管，而有機 會接觸到宏碁集團董事長施振榮。 當時 因 宏電 在日本 的 代 工市 場 還 在 起 步 階 段，做得非常辛苦，許多人都不看好這塊市場， 但施振榮堅信如果做成日本代工，對產品品質

100

末到家裡完成計畫案。之後英特爾（Intel）的葛 洛夫（Andrew Grove）便是以此系統展示發表 486/50。 就像這些貴人們對陳志雄的提攜與傳承，如今 他也努力「成為別人的貴人」。

的提升是有幫助的，且光是東京地區就聚集了

像當年鄭定群根據每個人的專長與特質，來判

富士通、東芝（Toshiba）、恩益禧（NEC）、三菱

斷可能擺在哪個位置對部屬最有利，然後在工作

（Mitsubishi）、日立（Hitachi）、新力（Sony）等多

的過程中用一種夥伴關係來建立團隊；或者是當

家國際大廠，一次的日本行可全部安排拜訪，因此

年他有機會直接與第一層主管互動，因此他現在

他覺得機會點是存在的。陳志雄也多次向施振榮

也樂於提供機會給員工。

2007.06

職場貴人學

這時就要讓員工有成就感、有參與的機會。陳志

論，他會帶著重要的幹部，甚至更下一層的員工一

雄認為，要讓部屬覺得有參與感，最直接的方法

起參與，一方面鼓勵他們直接跟老闆面對面，表

就是透過跟老闆或高層開會的過程中，藉由彼此

達自己的想法。另方面，當個人成長到某個階段

的互動，而有所啟發或成長，這才是可以一輩子帶

時，公司不一定能在職位或薪水上滿足每個人，

著走的「貴人」。

我和我的貴人

例如有時跟老闆開會、或是有一些重要的討

4

陳志雄的職場貴人哲學

ьˏӲපʡĂ൉‫ػ‬Ԑ֍Б࢓ʙ࢏NCB 2000年，陳志雄從OEM轉換跑道做品牌，這7年

上。

來，他也為自己訂下「每兩年就修一個MBA」的

從設計的發想，然後製造可以執行、採購能夠配

學習目標與榜樣，工作上的夥伴何嘗不是最好的

合，到業務能夠推展出去。甚至每款電腦出來

職場貴人，主管不也是最好的學習對象？

時，都要經過童子賢一道一道的檢視，最重要的 是，他會站在使用者的角度去看。

■品牌的MBA 進華碩的前兩年，他跟華碩電腦全球業務及行

■設計的MFA（Master of Fine Art）

銷總經理曾鏘聲學經營品牌。

一個NB專案至少需要8個月以上的時間，因此

他從這位當年將他網羅進華碩的直屬主管身上

從2005年開始，陳志雄向童子賢學到的是NB的

學到產品差異化是品牌成功的關鍵、及做計畫

設計美學。

時的「FAB」──feature（功能）、advantage（有哪

華碩的筆記型電腦，從過去講究內在的紮實度，

些優勢）跟benefit（效益如何），以及如何用最適當

到現在內外兼顧，也就是強調內部的品質、跟外

的資源去達成。最重要的是，從使用者的角度，

觀上依照顧客使用的平台及使用狀況來設計。

而不是從技術人員的角度來思考。

像之前推出的藍寶基尼NB，它的外殼硬度、烤 漆幾乎跟真的跑車一樣；開機後，一般電腦都是

■流程、策略的MBA

「噹噹」兩聲，但它是跑車的引擎聲，甚至包覆

之後，他跟華碩副董事長童子賢學NB（筆記型電

的皮革就像汽車座椅一樣，這就是考慮到使用

腦）的機電整合，也就是將「華碩品質，堅若磐

面和使用時的感覺。然後讓產品可以自己推銷

石」的品牌精神，由內而外，具體落實在產品

自己，將產品力發揮到淋漓盡致。

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101

主題學習

Back to basics

「我努力把你的指示做到最好，你在台灣可要好好幫我爭取版面！」面對不吝於分享 觀點，卻常常提出困難挑戰的上司，劉黎兒以積極的態度打造工作的默契，讓每個高 難度的要求，都變成墊高自己視野的機會。

ьΥѰࣜ!ᅓው֋

積極，激盪互動的默契 名作家劉黎兒，在20 04年卸下《中國時

知

報》的駐日特派員，她的直屬主管杜念中，當時是

報》特派員的身分前，有著25年的上班族

《中國時報》的執行副總，主編國際版。身為常駐

生涯。用政治組記者、駐日特派員填滿25年的工

國外的特派員，劉黎兒對日本的事物很熟悉，但

作經歷中，劉黎兒曾與一位影響自己一輩子的貴

對於台灣讀者需要什麼樣的報導，其實是有些脫

人共事。這位貴人沒有誇張的戲劇性，但他卻在

節的，因此每天與直屬主管的聯繫就更顯重要。

每天繁瑣細緻的工作過程中，點點滴滴累積出改 變一個人的力量。

劉黎兒回憶，當時每天早上，杜念中會瀏覽所有 外電報導，當他發現有值得發展的議題，就和派

談起職場貴人時，劉黎兒說：「我對貴人的定

駐國外的特派員聯絡。杜念中與她討論時，總是

義，是可以改 變自己的思考、提 升自己 境界的

提供許多看待新聞事件的觀點，說明這個議題怎

人，」她口中的這位貴人，是上班族生涯中最後一

麼延伸成好的報導，甚至對日本正發生的事物、

位主管，現任《蘋果日報》社長杜念中。

能採訪哪些專家的細節都十分仔細。

台大歷史系畢業後，劉黎兒進入《中國時報》

劉黎兒說：「觀點是記者最大的武器，得到一個

成為政治組記者，在報紙三大張的時代，身為少

觀點就等於手握一把鋒利的武器，杜念中總是很

有的政治組女記者，劉黎兒在工作上是很神氣，

樂意把武器交到部屬手上，」跨越台、日兩地，在

也能充分體會到樂趣的。4年後，她前往日本展開

每天觀點的激盪中，杜念中不僅在專長的國際政

特派員的工作生涯，面對職務的改變，「這份工作

治、經濟上的看法影響了劉黎兒，也刺激她開始

應該要進展到什麼樣的境界，我其實一直都不了

思考「什麼東西對讀者才有價值？」改變了她的思

解，直到遇上杜念中，才發現自己竟然能做到這

考習慣，直到後來開始寫書當了作家，才發現這種

個程度，」劉黎兒說道。

思考習慣的重要性。 劉黎兒說：「當杜念中的部屬時我39歲，已經是

පʡ‫ڟ‬ᐓ҅2Ĉ

有點頑固的年紀了，要讓自己感覺有所成長、改變

˷մណᔈĂಪ̀‫ݦ‬у‫ڟ‬Տ‫ݙ‬

是很困難的，」但杜念中卻讓他們兩人的搭配，發

1995年，劉黎兒從《工商時報》轉往《中國時

102

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採訪•撰文 / 劉揚銘

lym@managertoday.com.tw

揮一加一大於二的力量，完成了一次又一次單靠己

攝影 / 賀大新

職場貴人學

我和我的貴人

5

力無法達到的目標。

පʡ‫ڟ‬ᐓ҅3Ĉ

ᙒᕱࡌԑĂૃၳձ˛จ૲ೃᆋ 1996年，台灣海峽正處在飛彈危機的緊張狀態 下。當年4月，美國總統柯林頓（Bill Clinton）與日 本首相橋本龍太郎發表了〈美日安全保障共同宣 言〉，將安保的「防衛對象範圍」由過去的「遠東 地區」擴大到「亞太地區」；同時把日本動武的前 提從「受到武力攻擊之虞」改為「周邊事態」。 當時劉黎兒看著電視新聞，聽到橋本首相在國 會說出「周邊事態」的範圍包含台灣。雖然只是 短短一句話，但對台灣是非常重要的新聞，「電視 畫面一閃就過，我還懷疑自己是不是聽錯，」劉黎 兒說，她趕緊打電話到NHK新聞部求證，雖然獲 得肯定的答覆，但她一時緊張忘了錄音存證。 劉黎兒馬上和身在台灣的杜念中聯絡，因為「只 有他才了解這件事的重要性和該怎麼發展，畢竟

劉黎兒

一句話是沒辦法成為頭版頭條的。」杜念中馬上

出生：1956年 現任：自由作家 學歷：台灣大學歷史系 經歷：中國時報駐日特派員、工商時報駐日特派員、中國時報 政治組記者

說明了幾個觀點，提供日本的軍事專家的名單，交 給劉黎兒負責執行，她甚至努力採訪到了日本防 衛廳次官（防衛廳長官相當國防部長，是內閣閣員，因此常 常更替，真正最了解實務的是次官）。

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主題學習

Back to basics

“

我珍惜的，是杜念中在每天瑣碎的工作、 聯絡中，不斷地把智慧傾囊相授的力量

”

這份報導後來成為《中國時報》的頭版頭條，

何小地方都完整到可怕的地步，杜念中對自己更

在台灣引起轟動。但劉黎兒回憶，隔天早上日本媒

嚴謹的要求，也讓劉黎兒非常尊敬，最後發現自己

體對首相有關台灣的談話，卻是靜悄悄、沒有任

已經在工作的點滴中被他改變了。劉黎兒說：「我

何後續消息，當時沒把求證電話錄下來的疏忽，

真的覺得自己在工作上有『完全燃燒』過，所有工

慢慢擴大她心中的不安，「是不是我聽錯了？其實

作最好的、最滿足的地方我都體會過了，才會在

這句話是別人的發言？整篇報導是個錯誤？」

後來沒有眷戀地走上自由作家的路。」

劉黎兒說，她記得那天是星期三，早上她壓力 大到對著電視哭了出來，她的先生是知名棋士王

Ҝ̕පʡ‫ڟ‬५ቴĈ

銘琬，當天正好要出門比賽，劉黎兒笑著回憶：

ፖ຃ĂΈఅծ‫ڸ‬Ѱዽ‫ڟ‬᏶ܶ

「他還很生氣地說我這麼多年沒哭過，竟然在比 賽日一早就把氣氛搞得很陰沉。」

兒特別優待，對所有部屬，也都願意給予指導。但

當然橋本首相的談話在國會發言紀錄中有存

身為部屬，劉黎兒總是很想把工作做到最好，因

檔，這份報導的確沒有錯誤。杜念中將當天《中國

此認為上司的指示是有意義的，「杜念中常會提

時報》的頭版頭條報導傳真到日本，寫上了「黎兒

出一些難度很高的採訪人選，我也盡力去執行，」

謝謝」。「雖然是個很小的動作，但我很感動，」

劉黎兒說，可能同樣身為部屬，卻有人覺得上司

劉黎兒說自己並不相信任何戲劇性的事物，「我

每天有這麼多指示很煩，「這牽涉到對自己工作

珍惜的，是事前杜念中在每天瑣碎的工作、聯絡

的認同，說不定有時候碰到好主管卻不自覺，」她

中，不斷地把智慧傾囊相授的力量。」

說，「好好利用你的上司也是很重要的。」

願意分享自己的觀點，對劉黎兒來說是有點不

從某個角度來說，上司也許扮演壓榨部屬的角

可思議的事，她笑說自己：「個性超級小氣！不掛

色，因為所有部屬表現的加總，就是上司的成績

我的名字，我才不會提供觀點給別人。」但杜念中

單。但是在努力工作的同時，爭取自己辛苦的成

卻總是把武器交給她，讓她完成精彩的報導。

績應該得到對等的待遇，是向上管理的方法之

願意藏身幕後，而且交給部屬的觀點，不論任

104

從主管的角度看來，也許杜念中並沒有給劉黎

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一。「我努力把你的指示做好，甚至超出預期，你

職場貴人學

佳社員獎，當時她說自己得到這個獎，只是因為身

「任何部屬和上司都是一種互動關係，」劉黎兒

為記者，是站在舞台前的主角，幕後還有很多辛

說，「如果有人只對我寫的美日關係有興趣，我自

苦但無名的人，她在致詞的時候也特別感謝杜念

然不會和他講到兩性關係，」在上司和部屬的互

中。願意隱身幕後、傾囊相授的上司不多，「他不

動中，也許真有默契的存在吧！上司都喜歡有反

只把我的作品當做一個部屬的作品，而是把整份

應的部屬，接到指示賣命去做，也是很不錯的。

報紙當做自己的作品，」劉黎兒是這麼說的，「如

2000年《中國時報》50周年時，劉黎兒獲得最

我和我的貴人

在台灣可要好好幫我爭取版面，」劉黎兒笑說。

5

果沒有遇到他，我的工作生涯不會如此滿足。」

劉黎兒的職場貴人哲學

ӽᝐဘ‫ݙ‬Ă᝱ʰͧЙߏьˏ‫ڟ‬පʡ 劉黎兒認為，貴人給的，往往不是實體的資源或

許差異，部屬對上司的指示有疑問時，想想上司真

金錢，而是一個成長的機會，與其怨懟自己沒遇

正目標是什麼？要是遇到好上司卻不自覺，也許貴

到好上司，不如檢討自己做事的心態，看看自己

人就在不知不覺中從身邊溜走。

是否有以下6點「遇貴人」的潛質，否則再多的 貴人出現在自己眼前，也終將失之交臂。

4.找出互動的默契 也許上司對待部屬一視同仁，但畢竟每位上司與

1.積極完成任務

部屬都有獨特的互動關係，在工作中多一點觀

沒有人不喜歡積極的部屬，接到指示盡力完成，碰

察與貼心，找出彼此愉快工作、互動的默契。

到愈有挑戰性的工作時，想想能不能做得更好。盡 力執行、盡量發問，上司才更願意傾囊相授。

5.感謝身後默默的付出 一次精彩的演出，總有舞台前的亮麗與舞台後的

2.不只被壓榨，也要利用上司

無名英雄，受到表揚的時候，別忘了對幫助自己的

辛苦工作的同時，能不能提出與上司彼此激盪

人致上感謝之意，才能吸引更多人願意幫助自己。

的觀點？拋得出磚才能引得到玉，挖出上司的工 作智慧。當自己在工作上有值得鼓勵的表現，當

6.珍惜每天瑣碎的小事

然也別忘了爭取應得的獎勵。

也許真正的偉大，其實存在於每天最繁複、瑣碎 的小事裡面。絮絮叨叨的提醒，可能隱藏著多年

3.老闆和你想的不一樣

工作的經驗法則，回頭想想，自己說不定已經一

上司與部屬在組織中的位置不同，思考方式也有些

點一滴的被「貴人」改變了而不自知呢！

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主題學習

Back to basics

你，還在找貴人嗎？一直外求貴人的你，是否忘了一個最重要的人——自己。追隨自己 內心與直覺的勇氣，串起人生中的點點滴滴，你將會發現，貴人不遠求，因為，你也可 以是自己的貴人。

做自己的貴人 果以「不幸」的眼光來看他，他一出生，就

為他覺得上大學對他的人生沒有幫助，只會花光

是注定離開生母的宿命。

養父母所有積蓄，於是決定休學，沒有拿到大學

如

一位懷著身孕、還在當研究生的未婚媽媽，決

文憑。 如果從「幸運」的角度看他，他又是個很早就

定一生下小孩，就去找具有大學學歷的人收養他， 而且，一定要他的養父母提供他唸到大學。

發現自己興趣、忠於自我的創意狂熱者。

他的領養過程曲折。首位被通知的領養人，是

從大學休學後，他再也不用浪費時間去修那些

一對律師夫婦，他們符合生母的希望，具有大學

自己沒有興趣的必修課，可以將所有時間用在有

學歷，也能確保小孩衣食無虞，可惜，這對夫婦

興趣的課程上。 當時，他就讀的里德學院（Reed College），堪稱

在最後一刻放棄了——因為他們想要領養的是女 嬰，而非男嬰。

是當時美國最注重書寫教育的大學，大從海報、

後來，一對沒有大學學歷的勞工階級夫婦，被 半夜的電話鈴聲吵醒，話筒那頭傳來：「有一位意

小至抽屜標籤，到處都張貼著充滿美麗手寫字體 的海報。

外出生的男嬰，你們想要領養他嗎？」他們當然願

校內到處可見的優美書法激發了他的興趣，休

意，但是，夫婦兩人都沒有唸過大學，丈夫甚至連

學期間，他依自己的興趣旁聽書法課，學習書寫

高中學歷都沒有。

tfsjg（明體字，一種在筆劃結尾處有角度與粗細變化的字

這對夫婦為了讓未婚媽媽相信「一定會讓你兒 子唸到大學」的承諾，花了幾個月的時間溝通，最

體）與san serif（黑體字，一種在筆劃結尾處沒有角度與 粗細變化的字體）的優美字體。

他從手寫變更字距與字母組合之間，了解活字

後才收養成功。

印刷文化與書寫的美好，親身體驗到科學無法表 現的歷史價值與藝術美感，因而找到了創業的點

τደĂവᚈ঍ဂ‫ڟ‬ьӨ

106

17年後，他的養父母遵守當年對生母的承諾，

子——讓人們可以藉由電腦自行設計字距、字級，

讓他讀了大學，但是，他只讀了6個月的大學，因

且能透過列印具有美感的多重字體。同時，美麗

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整理．撰文 / 文及元

yuan_wen@managertoday.com.tw

達志 路透社

蘋果電腦創辦人賈伯斯，經歷過休學、被公司逐出大門、罹患癌症等人生重大挫折，卻能在 一次一次低潮中，不斷將挫折化為繼續前進的動力，用信心，成就自己的人生。

職場貴人學

有質感的手寫字，也是日後他對於各項產品追求

我確信愛我所做，這就是這些年來支持我繼續走

完美主義與美學境界的創意原點。

下去的唯一理由。」 賈伯斯並沒有因為自己是養子而自暴自棄，也不

十 年之內，擴 展為一家員 工 超 過四千人、市值

因沒有大學學歷而自慚形穢，更沒有因為被自己創

超 過 二十 億美 元的 公司—— 蘋 果電 腦（A p ple

業的公司掃地出門而一蹶不振，甚至，後來他經歷

Computer）。

了胰臟癌的死亡幽谷，使得他對人生有了更深刻的

1985年，30歲的他被自己創辦的公司解雇， 而且那還 是在推出舉世驚豔的麥金塔電腦 （Macintosh）隔年。 離開蘋果電腦的他，陸續開設NeXT電腦公司與 Pixar動畫公司，1996年蘋果電腦購併NeXT，1997 年，他重回蘋果電腦，NeXT的技術後來成為蘋果 電腦得以重振事業的核心能力。 這就是胸懷大志，又剛愎自用的蘋果電腦創辦 人史帝夫·賈伯斯（Steve Jobs）的人生故事。

做自己的貴人

20歲時，他與 朋友一起在自家車庫中創業，

體會。 他認為，大部分自己曾經順著好奇心與直覺所投 入的事物，在日後都成為珍貴的生命經歷。例如大 學休學期間，旁聽書法課成為日後創業點子的來 源，就是其中一例。 由於我們無法預先知道生命中的點點滴滴如何 串連，只有在驀然回首時，才會明白那些經歷是如 何串在一起的。所以我們得相信，眼前經歷的種 種，將來多少會連結在一起。 當你感嘆總是沒遇到貴人時，不妨想一想賈伯斯

ङӷĂ᝱ʡΡФԁ୏‫ڟ‬᝝๼

的故事以及他曾說的話：「要擁有追隨自己內心聲

賈伯斯在回顧人生經歷時說：「現在看來，被蘋

音與直覺的勇氣——因為他們多少已經知道，你真

果電腦開除，是我所經歷過最好的事情。成功的

正想要成為何種人，至於其他任何事物，都是次要

沉重被從頭來過的輕鬆所取代，每件事情都不那

的。」

麼確定，讓我自由進入這輩子最有創意的年代。 有時候，人生會用磚頭打你的頭。不要喪失信心。

（資料來源：2005年6月12日史帝夫．賈伯斯在美國史丹福 大學畢業典禮中的致詞）

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主題學習

Back to basics

看到別人有貴人提攜，你還在感嘆自己總是沒有貴人緣嗎？與其羨慕別人，不如從現 在起改變自己，創造自己的幸運，如此，你即使沒能遇到改變一生的貴人，你也能做自 己的貴人！

你有吸引貴人的潛質嗎？ 【附表1】

我們常會聽到人說：「XXX真好！能遇到貴人！」你 覺得對方能得到貴人青睞，真只是一時的好運氣嗎？ 正如《Good Luck！當幸運來敲門》書中所說：「運

1 2 3

幸運指標1：掌控能力

（1-1）我常在事情發生當時，感到無能為力。 （1-2）當我在解決問題時，我會想辦法多方嘗試。

氣不會持續太久，因為它並不屬於你；但幸運由個人

（1-3）現在的處境，導因於我從過去到現在的行為。

所創造，因此能歷久而不衰。」一個人能得到貴人出

（1-4）我不會讓自己受偶發事件的支配。 （1-5）面對重現的情況，我會以相同的反應處理。

手幫助，絕對不是一時的好運氣，而是自身擁有值得 幫助的優點，吸引貴人的注意，創造出自己的幸運。 其實，若想要遇見貴人，最有效的辦法便是改善自 己做人處事的態度和方法，將適當的環境準備妥當，

（1-6）當事情不順時，我相信命運是很大的原因。

幸運指標2：堅持能力

貴人，終有發現你的一天。

（2-1）我將我的幸運歸功於決心與毅力。

以下是一份「幸運問卷」，雖說標題是幸運，但檢 視其中對個人的描述，卻都正是貴人重視的人才特 質。現在，就讓我們一起來看看，你是否擁有吸引貴 人的潛質？

（2-2）有時候我做事虎頭蛇尾。

（2-3）當別人都放棄時，我還能繼續堅持很久。 （2-4）當事情不順利時，我會尋找別的出路。 （2-5）若我擱置一件未完的工作，會一直掛念著。 （2-6）當生活不如意時，我相信自己可以找到解藥。

「幸運問卷」，其中有42句話，分為1∼7項（如【附表 1】）如果你符合這樣描述，則填O，反之則填X。如果

你的答案符合「標準解答」（如【附表2】），便能得到1 分。如果不符合，則不得分。

幸運指標3：冒險能力

如果你在任何一項中得分4分或4分以上，表示你已 經朝向此項目好的方向思考與行動。如果你在任何一

（3-1）我一直都是勇於冒險的人。 （3-2）我喜歡嘗試並試驗新主意。 （3-3）我寧願待在我熟悉的安全區域裡。

項中得到3分或3分以下，表示你在這方面仍有進步的

（3-4）未知的境界是個令人興奮的地方。

空間。如果你願意認真思考這些結論，生命將有所變

（3-5）我心胸開放，願意聽各方說法。 （3-6）我喜歡和挑戰我的想法的人在一起。

化，貴人也就將隨之而來。

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整理．撰文 / 文及元

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ᆿລཌൎ

附表【2】 總得分

O或X

幸運指標

（1-1）X

（1-2） O

（1-3） O

（1-4） O

（1-5） X

（1-6） X

掌控能力

（2-1）O

（2-2） X

（2-3） O

（2-4） O

（2-5） O

（2-6） O

堅持能力

（3-1）O

（3-2） O

（3-3） X

（3-4） O

（3-5） O

（3-6） O

冒險能力

（4-1）X

（4-2） O

（4-3） O

（4-4） O

（4-5） X

（4-6） O

感應能力

（5-1）O

（5-2） X

（5-3） O

（5-4） O

（5-5） O

（5-6） O

社交能力

（6-1）O

（6-2） X

（6-3） X

（6-4） O

（6-5） O

（6-6） X

洞察能力

（7-1）O

（7-2） O

（7-3） O

（7-4） O

（7-5） O

（7-6） O

自覺能力

職場貴人學

7

幸運指標7：自覺能力

（4-1）我缺乏自己想要的情緒控制能力。

（7-1）沒有人比我更了解我自己。

（4-2）我往往在最奇怪的地方發現點子。

（7-2）我不常重蹈覆轍。

（4-3）我注意傾聽內心的感受，它很少令我失望。

（7-3）我覺得自己天生就很幸運。

（4-4）當生命出現巧合時，我會尋求更深層的意義。

（7-4）我知道自己的長處與短處在哪裡。

（4-5）我的直覺不太影響我做的任何決定。

（7-5）我一向歡迎別人的回饋建議。

（4-6）我不會總是用傳統的常規方式做決定。

（7-6）我不斷地尋求改善自己弱點的方法。

幸運指標5：社交能力

（5-1）跟不太熟的人聊天對我並不困難。 （5-2）認識新朋友對我來說滿困難的。 （5-3）我出門在外會跟陌生人閒聊。 （5-4）我跟幾乎所有我碰到的人都相處融洽。 （5-5）我的社交範圍廣泛。

（5-6）我很積極參加社交網路（networking）活動。

幸運指標6：洞察能力

（6-1）我形容自己一向樂觀，總看到光明面。 （6-2）要小心自己的步伐，因為這個世界並不友善。 （6-3）只要有機會，大部分的人都會利用別人。 （6-4）不論事情是好是壞，我都能從中獲益。 （6-5）大部分的人基本上都是好人，我相信他們。 （6-6）我會在自己腦中重演以前遭遇過的困境。

貴人引力檢核表

4 5 6

幸運指標4：感應能力

෠വѱ‫ڟ‬පʡሢ 選項中的7項幸運指標，分別代表7種能力：

ಇે়ʎí具有掌控能力的人，可以減少宿命的 無奈，同時增加好運降臨的機會。

੦‫়ݡ‬ʎí具有堅持能力的人，可以達到超乎旁 人想像的目標。

۩Ꮄ়ʎí具有冒險能力的人，會有更多幸運的 機會降臨。

ึᏼ়ʎí具有感應能力的人，可以相信自己心 中的的直覺。

‫ڋ‬Π়ʎí具有社交能力的人，可以創造更多幸 運的機緣。

‫ޤ‬࿬়ʎí具有洞察能力的人，可以將厄運轉變 為幸運。

в᙮়ʎí具有自覺能力的人，能掌握我們所有 天賦的開運技巧。 （資料來源：《讓幸運找上你》，商周出版）

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109

主題學習

Back to basics

貴人絕對不是「天上掉下來的禮物」，注重人脈網絡的建立、具備正確的工作觀念、讓 人對你有良好的印象，貴人才有可能出現。以下這些書籍可以幫助你掌握這3方面的 重要概念和技巧，讓你經營貴人更easy！

看完6本書， 經營貴人更easy ࡌҜ̕පʡĂʡ৕‫ੈࡌࣤإ‬Ё 簡單來講，貴人可以說就是一種「好」的人脈。因此拓展並維繫正向的人脈關係，是讓貴人出現的第 一步。 《別自個兒用餐》的作者法拉利，曾在許多知名企業擔任高階管理要職，不僅深諳人脈經營的重要 性，更是人脈經營的高手。有別於一般經營人脈的刻意逢迎，法拉利強調 人脈的成功之道就是真誠為他人著想，他並從個人經驗中歸納出31個基 本原則，提供讀者做為經營人脈的參考。 至於《第三意見》一書，則是從企業領導者 和決策者的角度來分析人脈的重要性。作者 喬妮博士指出，擁有品質良好的人際關係，可 以幫助領導者提升領導和決策能力。在書中 她提出許多具體的建議，讓讀者知道不同層 級的領導人應該如何規畫和管理人際關係， 以為自己建構寶貴的顧問資源。

2 1

1

《別自個兒用餐》 Never Eat Alone 作者：啟斯．法拉利（Keith Ferrazzi）、 塔爾．拉茲（Tahl Raz） 出版社：天下雜誌 出版日期：2005年12月

110

2007.06

撰文 / 鄭君仲

jeffery.cheng@managertoday.com.tw

2

《第三意見》 The Third Opinion 作者：賽—妮可．喬妮（Saj-nicole A. Joni） 出版社：天下雜誌 出版日期：2005年5月

攝影 / 賀大新

ࡌҜ̕පʡĂͅʡ۬Ꭶ‫ࡌࡧݞ‬ 在多數的時候，比你資深、有成就的人，往往較容易成為自己的貴人，比如說前輩、長官、或是老闆等 等。要讓這樣的人願意拉你一把、給你建言，最重要的就是了解這些人的 心態，以良好的工作表現獲得他們的信賴。 《部屬的哲學》和《自慢》這兩本書，作者分別 是日本經營之神松下幸之助的長年機要祕書江口 克彥，以及台灣知名媒體經理人何飛鵬。兩本書的 作者雖然一日一台，但都是從高階主管的角度和眼 光，來剖析高階主管會欣賞、提攜什麼樣的人，並對 職場工作者應具備的工作態度，提出實用的建言。

3

4 《部屬的哲學》

4

An Ethos for Business

《自慢》

3

作者：江口克彥

作者：何飛鵬

出版社：洪建全基金會

出版社：商周

出版日期：1999年7月

出版日期：2007年4月

ࡌҜ̕පʡĂࣤ୪ьˏ˚̍͟ 要讓貴人注意到自己，除了內隱的專業能力和工作態度之外，外顯的形象表現也是不可或缺的。如果 別人老是沒有注意到你，或是你常常不經意給人負面的印象，那能力再強也很難獲得貴人的青睞。 在《會〝SHOW〞才優秀》一書中，作者桑原晃彌指出勇於表現自己的「市場價值」是非常重要的。因 此他在書中提出96個表現自我的技巧，以協助讀者了解職場上應對進退、與人溝通的正確方法。 同 樣 在 探 討 個 人 形 象 的 重 要 性， 《Etiquette——圓融魅力的禮儀》則是從女性的 角度出發，介紹職場女性在各種場合需具備的

都相當具有參考的價值。

7

7 6

6

延伸閱讀

合宜禮儀。無論是對一般OL或女性主管而言，

《Etiquette——圓融魅力的禮儀》 作者：陳麗卿

《會〝SHOW〞才優秀》

出版社：商鼎文化 出版日期：2004年12月

作者：桑原晃彌 出版社：新雨 出版日期：2005年11月

職場貴人學

2007.06

111

主題學習

Back to basics

25條祕技 讓你成為貴人磁鐵 ˎѰဘ‫̚ݙ‬ळজӬŰ21 ʴіጼ๩

你呢？若能以團隊為重，可以和大家一起為共同目標犧

沒有人不喜歡積極的部屬。工作態度能積極主動，接到

牲與打拚，才能得到貴人的信賴。

指示就盡力完成，碰到有困難的工作時，能勇於挑戰； 遇到問題時，會盡量發問，想盡辦法解決，負責任地完 成任務，這種人上司才會願意傾囊相授，也才會願意 提攜栽培。

上司與部屬在組織中的位置不同，思考方式也有些許 差異，所以部屬對上司的指示有疑問時，要想想其真正 目標是什麼？從中體會上司的用心和思考。否則遇到好

ॳ༼‫ڈ‬፻

上司自己卻沒自覺，貴人也許就在不知不覺中從身邊溜

貴人討厭逢迎拍馬屁的人，而且，他們也看得出來！所

走了。

以與其想盡辦法討好主管，不如勇於真誠直諫，對於公 司事務或主管個人行事風格，以真誠但有禮的態度據 實以告。

Њ˗ର 沒有人喜歡言語不投機的人，所以要不斷充實自己的內 涵。有內涵不是賣弄知識，而是當別人和你談論不管任

࣊୐়ʎ

何話題時，你可以接得上話、言之有物，凸顯你擁有獨

工作能力強、深具潛力者，而這種可堪造就之才，貴人

到的訊息與知識。有內涵的人，自然能夠吸引別人的注

自然會想要和他接觸互動。所以展現自己的能力，正是

意，並獲得他人的信賴。

吸引貴人的第一步！

112

ʅ༲Шᓙϛืˍᄪ

ٍิஆ໣

͹ࡓ‫݌‬Щ

貴人的幫助，常常不是什麼戲劇性的轉折，而是存在於

遇到事情都先從負面去想，總以「不可能」為推託藉口

每天最繁複、瑣碎的小事裡面，絮絮叨叨的提醒，可能

的人，貴人是不會想浪費時間在這種人身上的。遇事能

隱藏著多年工作的經驗法則。

勇於嘗試，以積極正面的態度面對問題，才能獲得貴人

所以從小事中學習，將每件細節都做到好、做出章法，

青睞。

才能真正學到貴人教導的精髓。

൴˼ዖஒ

ᏽધึᒨ

專業的路，一定要有人帶領，而能夠虛心學習的人，才

很多人在待人接物上，總覺得別人對他好是應該的，這

能得到真正的精髓。所以自以為是、難以調教的人，就

會讓貴人很感冒，因為沒有人是天生注定要幫你的。

等於是將貴人自阻於門外，斷絕成長的機會。

一次精彩的演出，總有舞台前的亮麗與舞台後的無名

࿌෋޵ࡍ

英雄，所以要記得時常把感謝之意表達出來，這不僅可

太個人主義，缺乏團隊概念的人，只會給人自私自利的

以讓人對你留下良好的印象，也才能吸引更多人願意

觀感，若你都不能為別人設想，那貴人又為什麼要來幫

幫助你。

2007.06

整理•撰文 / 謝明彧

san122_hsieh@managertoday.com.tw

劉揚銘

lym@managertoday.com.tw

職場貴人學

ိ۞ӲපʡজӬŰ7 ᕪଢᕁଥ௉഑

േΈႏཕ

沒有目標的人，做事缺乏努力的方向，經營人際關係也

愈來愈多人成立個人部落格，在網路上搜尋人名，很可

找不到著力點。如果不清楚自己要接觸哪些人，就算貴

能就查出對方的母校、興趣、參與的活動，讓你大致了

人近在眼前可能也不會發現。

解這個人，有助於找出你們之間共同的聯繫對象。

୐ϛౝෆּ

੊Ⴊઅ๤౅ϑ

等到需要時才忙著要找貴人、建立人脈，多半只會徒勞

研討會是一個讓你會見志趣相投的人、幫你完成任務

無功。如果你已經有了目標，那麼，現在就開始接觸你

的座談場合，也是建立關係的好機會。主動詢問是否

的潛在人脈，或許目前你還無法證明自己，但至少能有

有特別的專案計畫需要協助，或參與產業公會團體，

一群人看過你做事、進而願意相信你。

都是拓展人脈的方式。

࿌഼ʎයʩ

Ϗʇ঻སʇͮ᛿

你可以集合志同道合的夥伴，向重要人士請益，這會比

從事獵人頭顧問、記者等工作的人，因為所處的環境或

你自己一個人出馬來得有效。抱持請教的態度，也比較

工作的需要，人脈的網絡特別廣。如果朋友中有這類人

不容易被拒絕。

脈達人，別忘了向他們多打聽，增加發現貴人的機會。

ַපʡˣ੝জӬŰ: ࠲ӷ˄‫ۯ‬η̴̥

以幫助你挖掘對方的工作智慧，也可以讓對方感受到

不考慮他人的立場，提出令人感到麻煩的要求時，會讓

你的積極。

對方反感。無論你的要求是什麼，都要避免只想到自己

Ә̴ˉ੃Ꮬ‫ܜ‬

的需要而讓貴人為難，否則貴人就算勉強幫你一次，以

居上位者也許對部屬一視同仁，但每位上司與部屬都

後也會對你敬而遠之。

有獨特的互動關係，多觀察彼此的工作習慣，就能找出

Έኍᜄᅎ̷༽ᖆ

適當的互動默契，讓對方不知不覺被你吸引。

你永遠不知道會在什麼場合會遇到什麼人。不過若你

ѥӖϐʇັ‫ݷب‬

讀過對方的相關著作或新聞，就比較容易開啟話題。

即使有權有名的人，也會驕傲、傷心、不安，讓他們相

ຂ௣࠲ᓮ̴ࡍᓮ

信你是謹慎的，並非別有居心，讓他們知道你尊重他們

貴人通常行程忙碌，沒有空看缺乏重點的訊息。和他

的工作。盡量避開他們的名氣，鎖定在他們的興趣上。

們聯絡時，傳送的手機簡訊和電子郵件不要太長。

ѥ˰Њःୋ

ጼ๩ˀ࠲˼‫ݎ‬

人脈的拓展不是以量取勝，轉寄給一堆人的電子郵

和貴人互動時過於積極主動，會給對方壓力而產生防

件，或到處應允的事最後卻無法做到，都是讓人感到

備心。不要急功近利，相識不久就期待對方提供協助。

沒有誠意的行為。

你無法預期對方何時會出手相助，但只要自己努力積

ۙ‫ݡ‬ᒤ൴

極，好運總會降臨。

愈靠近有力人士時，也會覺得自己更有力量，別讓你的

༶൥‫؍‬ጸ˻΃

言行舉止透露出任何虛榮感。不要到處宣揚自己認識

當別人提出問題時，試著站在他的角度，提出解決問題

某位名人，也別不經考慮就任意引薦其他人，造成對方

的建議，不要等別人請你幫忙，直接放手去做。如此可

的困擾。

2007.06

113

創意市場學

全球觀點，地方電影？ Viewpoint 114

劉嘉明 佳映娛樂國際股份有限

創意產業沒有國際標準，創造產品的過程中，地方的智慧和國際市場的需求一定會碰 撞。面對全球化的市場，你要讓愈多人知道，就只能講得愈少。

公司總經理。政治大學商 學院企管組EMBA、芝加

球化對文化創意產業產生許多影

但話說回來，如果完全走類型，放棄地方

響，很多人看過匯豐銀行（HSBC）

的文化特色，那創意產業會不會變成為了

作碩士。專長為電 影 行

全

銷、編導。

「全球金融，地方智慧」的廣告，我們有沒

哥哥倫比亞學院電影製

2007.06

迎合某個市場的生產工廠？

有可能看到「全球觀點」的「地方電影」？

1980年代初，華裔大導演王穎剛開始在

雖然電影的「製作」已經愈來愈全球化，

美國拍電影，他發現必須花很大的力氣，

但文創產業終究要面對「市場和產品」的

向美國觀眾解釋一件對華人來說很普通

全球化，這個難度可能非常高。金融業有

的事。在他的劇情長片《點心》裡有一幕

國際標準，決定了相同的產品，差異只在

是母親每次回家，都把鞋子放在鞋櫃裡固

服務的區域不同。但以電影來說，創造產

定的位置，這個小動作對華人來說可以塑

品的過程中，地方的智慧和國際市場的需

造多重意義，但西方人看不懂，他們根本

求一定會碰撞。

連回家換拖鞋的文化都沒有！

舉個例子，日本庶民文化裡重要的一部

王穎曾說過，做為一個華裔導演，在美

分，是他們喜歡用諧音來開玩笑，一部日

國拍片只能拍入門、淺談的電影，沒辦法

本電影裡的諧音笑話，文化相近的台灣人

講得深入。結果就是樣板化和表象化的

也許稍微理解，但要怎麼轉換成西方人容

作品，只能把西方人對東方最典型的印象

易理解的東西？創意產業都會遇上文化的

拿出來玩。後來《喜福會》的成功，多少

藩籬，當作品裡地方色彩的元素愈重，在

顯現王穎在歷經挫折後，在創作上的「覺

市場上可能就愈受限制。

悟」。

最近《練習曲》在台灣的票房亮眼，很多

面對全球化的市場，發行機制都以西

人被台灣的好山好水、風土人情所感動，

方為主的現在，主流西方文化以外的創

曾經的共同經歷讓許多觀眾散場時眼裡

作者，被迫要做一個取捨：你要讓愈多人

含著淚水，面對不同文化的市場，能不能

知道，就只能講得愈少，或者選擇用英語

讓觀眾產生相同的理解和感動？

講。

類型電影可能是跨越文化邊界的方法

要做到「全球觀點」的「地方電影」，也

之一。《刺青》裡的同志題材是全世界共

許我們需要一些「高人」，他們能夠精準

有，雖然它仍是非主流的小眾文化，但如

找出跨越文化藩籬的元素去呈現故事，讓

果市場總和夠大，找得到利基，反而同志

不同文化的市場都能看得懂。（口述 劉嘉

類型的電影在全球化市場是有可能性的。

明。採訪•整理 劉揚銘）

人資管理

是行銷，還是促銷？ 呂理正 寶利通（Polycom）台灣 區 業務經理。美國加州

面

試行銷人員或產品經理時，我有一

略、通路策略與價格策略才見其雛型。

州立大學Sonoma分校學

個必考的專業問題：「公司有項新

3.清楚產品、價格與通路的關聯後，促

士與企管碩士，專長行銷

產品即將上市，假如你是行銷人員或是產

銷的角色才出現。行銷人員根據此次促銷

消費性產品事業部協理、

品經理，依時間順序，請告訴我在產品上

的目的（促銷並不只是做價格變化或是贈品活

市前，你會做哪些事？」我會給面試人員

動），針對不同的產品內容、顧客屬性、通

20分鐘思考與整理答案，但95%的回答都

路特性、媒體特性與行銷預算，來設計不

讓我失望：「我會開始準備記者會所需的

同的行銷溝通媒介物，此時，促銷策略才

事項、通知媒體、製作贈品、購買廣告、印

浮上台面。

製宣傳物、設計促銷活動等等。」

與業務人員、合作夥伴一起檢查，媒介物

確、但卻實則錯誤的答案呢？行銷不等於

的溝通訊息是否符合此次行銷目的，然後

促銷或公關。所有的促銷或公關都建構在

再讓與此業務不相關的人士確認，問他們

產品、價格與通路之下。一個完整的行銷

是否看得懂行銷人員要表達的訊息（行銷

或促銷活動，都要有一套完整的行銷計畫

人一定看得懂自己設計的文稿，但第三者的解讀與

流程（MPP, marketing plan process），包括

行銷人要表達的意念，往往都有一段差距！）。

業處協理。

5.完成上述步驟後，4P行銷整合計畫的

1.先與業務相關人員討論與分析產品的

初稿才算完成。最後，行銷人一定要與業

的FAB（feature, advantage, benefit）、市場

務人員坐下來，一起再次討論計畫的縝密

競爭分析、SWOT、市場與產品定位、消費

度與可行度，如果需要再修定，就重覆步

者行為分析與目標客戶選定。

驟1到5，直到達到共識後，方可正式執行

2.全部分析討論完畢後，行銷人員就會

上奇科技消費性產品事

4.行銷溝通媒介物設計完畢後，一定要

我常自問：為什麼面試者會給出看似正

下列固定步驟：

管理，曾任賽門鐵克個人

計畫。

了解該產品的市場環境。接下來，再將價

行銷人員是主宰產品生死的關鍵人物。

格與通路放進來一同分析與討論。即使是

4P中的產品、價格與通路，是行銷計畫的

同樣的產品，不同通路下就會有不同的包

基本面，而促銷只是技術面而已。好的基

裝、不同的設計、不同的客戶屬性、不同的

本面可提高計畫的成功率與降低計畫的

產品溝通訊息與不同的價格結構。透過與

失敗度，技術面最多只能錦上添花。商場

業務合作夥伴討論上述因素，找出不同的

如戰場，行銷人員怎能輕乎基本面而只著

關聯性與行銷策略，行銷策略中的產品策

重技術面呢？

2007.06

115

Viewpoint

行銷不只是辦記者會和打廣告，而應從產品定位、市場分析開始，制訂出符合產品屬性 的完整策略，畢竟促銷最多只能錦上添花，做好基本面才能提高行銷計畫的成功率。

近看高層

務實與務虛 Viewpoint

陳正平 大中管理顧問公司總經

企業的存在不只是廠房和機器，「人」才是成就一切的關鍵，若只注意有形的投資，卻忽 略了人才的經營與人心的維持，就算有再遠大的抱負，也終難以成事。

理。政 治大學企管所碩 士，先後任職於宏碁、友

匆結束傍晚的會議，一群高階主管

廠房等有形資產具體而實在，其生產力和

共同出發前往晚宴會場。來自剛購

投資報酬可以清楚計算。在有形資產上砸

技公司，並曾任工商時報

匆

「電腦資訊」專欄主筆。

併的新事業部研發副總經理興沖沖的跳

勁、友訊、精英等資訊科

上董事長座車，準備搭便車同行。沒想到

相對的，人卻是難以捉摸而不可靠的，

董事長並不歡迎，示意他下車另尋代步工

更何況不知好歹、忘恩負義的人事時有所

具，事後更對身邊人士說：「他憑什麼身分

聞。因此，在人身上投資，不合精打細算的

與我同車？」言下對這位副總經理的白目，

務實之道。

仍有不滿之意。

的是，在知識資本才是最稀罕而關鍵資源

的研發單位負責人就被競爭者挖角離職

的現在，各一流企業都以搶占頂尖人才為

了，不只如此，董事長似乎也未能搞定其

經營要務。20世紀最偉大經理人傑克•威

他高階成員。短短不到一年時間，新事業

爾許（Jack Welch）也說：「人才第一，策略

部竟閃電宣告出售給競爭同業，引發一陣

第二」。那麼，企業負責人豈不應及時改

譁然。無論董事長如何解釋，都難掩這是

弦更張，徹底優先搞定關連到人才的所有

次重大挫敗的事實。

問題？

對董事長來說，為求創造另一階段跳躍

嬌生（Johnson & Johnson）是年營業額

性的成長，以購併方式同時掌握團隊、技

高達數百億美元的優質標竿企業，其董事

術、產品及顧客，節省大量的學習時間和

長兼執行長魏登（William Weldon）過去為

錯誤成本，絕對是具有策略性意義的好主

了挽留一位藥品研發部門主管，不惜親自

意。且當初在接洽相關事宜時，還遭遇到

下廚為對方做早餐，還費時大半天察納建

其他3家同業的爭相競標，得之非常不易。

言，化解歧見，最後終於說動對方回心轉

事成之時，外界一致喝彩，認為這是經營

意，為自己和公司都創造了一段佳話。

令人錯愕的是，為什麼只下對了前半盤 棋？

2007.06

然而，這些大老闆沒能進一步想得透徹

3個月內，這位本是新事業部靈魂人物

當局極為傑出的表現。

116

下重金，不僅踏實，更可以誇示氣魄。

比照兩位董事長，就同樣是研發主管 的不同對待方式，究竟何者務實？何者務 「虛」？雄心勃勃的經營者，成就大業的

許多精明強悍的大老闆，過去的成功經

企圖愈是強烈，在人才問題的基礎上就愈

驗愈是突出，就愈容易驕態畢露，鑄成大

需要修煉高強的能力。否則，個人英雄，

錯。在這些大老闆的觀念中，土地、機器、

暴起暴落，終究不過是空中樓閣。

人資管理

跨國管理， 從文化認同做起 陳碧鳳 趨勢科技人力資源部資 深人 力資 源 經理。曾任

直以來，趨勢科技就非常強調「超

我？」或者「你是不是很能夠自我約束？

國界的工作團隊」。所謂的超國界

還是需要透過別人的一些方式來約束自

就是，我們的工作團隊不是只有在大中華

己？」「該完成的專案或計畫，你能夠自己

地區，還包括德國、阿根廷等；而在台灣的

完成？還是需要老闆來告訴你，什麼時候

工作團隊，也不是只有台灣人，還有菲律

該完成？」

一

賓人、印度人、美國人。

不是只有Yes或No的問卷，甚至有時需要

隊一起合作，因此你的視野不是只有台

對方提供我們一些資料。透過他回答的方

灣，今天可能要跟日本的工程師用電話溝

式，藉以了解這個人跟公司文化的契合度

通，明天可能要跟菲律賓的病毒實驗室討

夠不夠。

長）做報告。

人資部門所給的一個要在趨勢求生的「求 生包」，裡面有耳機（要員工常常與人溝通）、

同語言、文化背景的多重國籍工作團隊？

皮尺（互信、資訊分享，就像皮尺一樣精確）、

趨勢的做法是，從尊重差異性、培養共同

帽子（這裡常常會舉辦戶外活動，所以需要戴帽

價值觀做起。

子）、拖鞋（鼓勵員工穿拖鞋，強調趨勢是一個不

度為標準。也就是針對「4C+T」：creativity

受拘束的工作環境）、名片夾（顧客至上，重視客 戶需求）。

（創意）、change（改變）、communication

趨勢對文化的重視，更首創「文化長」

（溝 通）、c u s t o m e r（客 戶需求），以 及

一職，透過各種活動與制度的設計，像是

trustworthiness（值得信賴的）的企業文化，

每季會舉辦「High Communication」、每年

而衍生出讓員工依循的5項行為指標─

年底的派拉蒙（Paramount）登峰造極等

─no ego（不強調自我）、accountability（有

活動，除了讓員工知道公司目前的業務狀

責任感）、customer-oriented（重視客戶）、

況，以及下一季公司營運的方向之外，也

fast learning（快速學習）和execution（貫徹執

透過一些團康活動的帶動，來促進員工

行）。

對公司的認同，讓公司文化深植在員工心

比 如我們會 特別問說，「你跟 其他 人 之間的互動關係如何？會不會很重視自

以上人資管理經驗。

而每位新人在報到的第一天，都會收到

一個超國界的組織，如何管理及凝聚不

從 選才開始，就 以對公司文化的契合

副總等職 務，擁有15年

面談時其實會透過行為式的面談，所以

在這裡工作的員工有機會和國外的團

論問題，後天可能要跟在德國的CTO（技術

外商公司人力資源經理、

中，發揮跨國管理的最大彈性。（口述 / 陳 碧鳳 採訪•整理 / 張鴻）

2007.06

117

Viewpoint

趨勢新進員工會拿到象徵「4C+T」企業文化的求生包；甚至每年年底有4C+T模範員工的 票選，讓公司文化透過各種活動深植員工心中，發揮管理最大的彈性。

全球化溝通

Dealing with mistakes :

Making requests Quentin Brand 現任登峰美語機構

Mbtu!npoui!J!xspuf!up!zpv!bcpvu!impression mistakes!boe!J!ipqf!zpv!gpvoe!uibu! vtfgvm-! boe! uibu! zpv! ibwf! cffo! vtjohńwillŅboeńbe going toŅnpsf! bddvsbufmz"! Jg!

（Apex）英文教師、澳威

zpv! sfnfncfs-! communication mistakes! bsf! njtublft! xijdi! dbo! dbvtf! csfblepxo!

爾管理顧問公司(Aware

jo! cvtjoftt! sfmbujpotijqt-! ofhpujbujpo! gbjmvsft-! qbznfou! boe! psefs! qspcmfnt! boe!

Cosulting)資深顧問。英

tp! po/! Qfsibqt! the most frequent communication mistake I see in my work is the

國開放大學人文學科暨 文學學士，著有《愈忙愈 要學英文》系列書籍（均 由貝塔語言出版）。

misunderstandings caused by requests.

Sfrvftut! bsf! bo! fttfoujbm! qbsu! pg! cvtjoftt! mjgf/! Uif! nptu! gsfrvfou! ljoe! pg! cvtjoftt!fnbjm-!gps!fybnqmf-!jt!uif!sfrvftu!fnbjm-!xifsf!zpv!bsf!btljoh!tpnfpof! up!ep!tpnfuijoh!gps!zpv/!Uifsf!bsf!uxp!ljoet!pg!sfrvftu!fnbjmt/!

Uif!gjstu!bsf!sfrvftut!gps!jogpsnbujpo!boe!uif!tfdpoe!bsf!sfrvftut!gps!bdujpo/!Pg! uiftf! uxp! ljoet! pg! sfrvftu- the most important one is the request for action. Getting the language wrong can often result in serious misunderstandings and even breakdowns in business relations.

Being polite and being direct Ju(t! pcwjpvtmz! jnqpsubou! uibu! xifo! zpv(sf! xsjujoh! b! sfrvftu! fnbjm! zpv! hfu! uif! mfwfm!pg!qpmjufoftt!sjhiu/!Jg!zpv(sf!xsjujoh!up!zpvs!cptt!ps!bo!jnqpsubou!dmjfou!zpv! offe!up!cf!npsf!gpsnbm/!Bmtp-!jg!uif!sfrvftu!zpv!bsf!btljoh!jt!wfsz!ejggjdvmu!gps! uif!puifs!qfstpo!up!ep-!zpv!bmtp!offe!up!cf!npsf!qpmjuf/!Uiftf!uxp!gbdupst;!zpvs! sfmbujpotijq! up! uif! sfbefs-! boe! uif! ejggjdvmuz! pg! uif! sfrvftu-! bsf! wfsz! jnqpsubou! xifo!efdjejoh!ipx!qpmjuf!zpv!offe!up!cf/!!

Uif! qspcmfn! jt! uibu! pgufo! qfpqmf! epo(u! lopx! ipx! up! xsjuf! qpmjufmz/! Uifz! ibwf! xspoh! jefbt! pg! xibu! ljoe! pg! hsbnnbs! boe! wpdbcvmbsz! jt! qpmjuf! boe! ejsfdu/! Sfbe! uijt!fybnqmf!fnbjm!gspn!pof!dpmmfbhvf!up!bopuifs-!boe!voefsmjof!uif!sfrvftut!gps! bdujpo/!Ipx!qpmjuf!ep!zpv!uijol!uifz!bsf@ Ij!KpioUibolt!gps!zpvs!fnbjm/!Ju!xbt!ojdf!up!ubml!up!zpv!po!uif!qipof/!Zpv!nfoujpofe! bo!bsujdmf!po!pvs!joevtusz!zpv!sfbe!jo!b!nbhb{jof/!Ljoemz!tfoe!ju!up!nf/!J!xpvme! mjlf!up!sfbe!ju/!Bmtp-!qmfbtf!ljoemz!btl!Kvmjf!bu!uif!gspou!eftl!up!tvctdsjcf!up!uif! nbhb{jof! zpv! nfoujpofe/! Bmtp-! dbo! zpv! ifmq! up! xsjuf! b! tvnnbsz! pg! uif! sfqpsu! boe!qptu!ju!po!uif!dpnqboz!jousbofu!up!hjwf!bmm!tubgg!nfncfst!uif!pqqpsuvojuz!up! sfbe!ju/ DiffstMvdz Zpv! qspcbcmz! uipvhiu! uiftf! sfrvftut! bsf! rvjuf! qpmjuf-! cvu! bduvbmmz! uifz! bsf! opu! qpmjuf! bu! bmm"ńKindly do somethingŅactually sounds quite ironic- or sarcastic/! Xf! pgufo!

118

2007.06

Viewpoint

避免錯誤：

如何禮貌性地請求對方為你做事 在上個月的專欄裡，我提到台灣人在使用英文時，經常犯下的兩種錯誤：「印象錯誤」 （impression mistakes）和「溝通錯誤」（communication mistakes）。在解釋過「will」和 「be going to」容易導致的「印象錯誤」後，我接著要談論「溝通錯誤」。 「溝通錯誤」意指造成商業關係破裂、協商失敗、付款和訂單出問題等諸多錯誤，而 我在工作中最常看到的是：在提出要求或請求（request）時所導致的誤解。 「提出請求」是日常工作中很重要的一部分。比方說，人們經常使用的商用電子郵件， 多半就是「請求信」，亦即寄件人在信中要求某人做某件事情。這類提出請求的電子郵 件，大致可區分為兩種： 2/ቜԑဇ̟ಪռཥਉĈ請對方澄清稍早所談論的事情、詢問某人的計畫或安排，或是

要求對方提供有關產品的更多資訊等等； 3/ቜԑဇ̟૴֥ї੝Ĉ請對方寄來樣品、完成一份報告或付款等等。

上述兩種請求信，又以後者最為重要。若是在這類信件中措辭不當，經常會導致嚴重 誤解，甚至關係破裂。

英文措辭常見的錯誤 在寫請求信時，拿捏好禮貌的程度是非常重要的。如果是寫信給老闆或重要客戶，就必須 較為正式。如果提出的請求非常困難，也必須更有禮貌。這當中涉及兩個因素：亦即你和收 信人的關係，以及你提出請求的難度。只有你自己基於對情勢的了解，才會知道你必須多麼 禮貌或婉轉。 問題是，人們通常不知道如何寫出措辭禮貌的信。他們對於什麼樣的文法和字彙才是禮 貌的，存在著錯誤的觀念。以下是兩個同事之間的一封電子郵件，一方請求另一方採取行 動。你覺得他們之間的禮貌程度如何？

บĊ࠘፱Ă ᓂᓂѱ‫ڟ‬վ۬Ą‫ݞ‬਽፹ַѱ௽ྫབྷĄѱಪ֗ѱϵᖕწཇ᜞֗ʙሕФᘰӨ࢈୰๾‫̜ڟ‬ణĄబຮѱ ચ൝ӨĄӨ‫ݞ‬๑߼߼եሕ̜ణĄЪʹĂቜͩᔣჃ‫ڟ‬৲ேࡏኧѱಪ֗‫ڟ‬եΏᖕწĄᓙФĂѱ͟˚̾͟ ᐓӨᅸʙሕဢࡌĂഓ‫ݣ‬ථϵ˴ͧ˱ఋႩ཯ʰĂ᝱ϒ᝝ࢷˎ఍Фጠ๼᜞֗Ą ͑‫ٶ‬Ċ ᛩљ

這封信提出了3個要求：寄文章、請茱莉訂雜誌、幫忙寫文章摘要。你大概認為措辭還算

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全球化溝通 vtf!ju!mjlf!uijt;!Ljoemz!tivu!vq"!Ljoemz!hfu!pvu"!Ljoemz!hp!bxbz"!!Ju!nblft!zpv! tpvoe!gsvtusbufe!ps!bohsz!xjui!uif!qfstpo!zpv(sf!ubmljoh!up/ GrammaticallyńPlease do somethingŅandńDo something pleaseŅare imperative verbs.

Imperative verbs are used for giving orders and commands/! QvuujohńqmfbtfŅjo! gspou! pg! uif!jnqfsbujwf!ps!bgufs!ju-!epft!opu!dibohf!uif!gbdu!uibu!zpv!bsf!tujmm!hjwjoh!bo!psefs"!

Help Uif!qspcmfn!xjui!uif!uijse!sfrvftu!jo!uif!fnbjm!jt!nvdi!npsf!tfsjpvt-!boe!jowpmwft! b!tfsjpvt!njtvoefstuboejoh!pg!uif!nfbojoh!pg!uif!xpseńifmqŅ/ There are considerable differences between the meaning of the wordńhelpŅin English and the meaning of the wordņ幫Ňin Chinese/ńIfmqŅjo! cvtjoftt! Fohmjti! nfbotń ep! tpnfuijoh! uphfuifsŅ/! If you translateņ你可以幫我嗎？Ňinto ‘Can you help me@Ņ-! the person you are talking to will assume that you want to do it together-! while what you really mean is that you want the other person to do it for you by himself"!

Jo!uif!fnbjm!fybnqmf!bcpwf-!xifo!Mvdz!xsjuft!Qmfbtf!ifmq!nf!up!xsjuf!b!tvnnbsz-!

Mvdz!nfbot;!Qmfbtf!xsjuf!b!tvnnbsz!cz!zpvstfmg!gps!nf/!Kpio-!ipxfwfs-!voefstuboet! uibu! Mvdz! jt! xsjujoh! uif! tvnnbsz! boe! kvtu! xbout! ijn! up! hjwf! ifs! b! mjuumf! cju! pg! bttjtubodf/!

Polite requests for action Tp!xibu(t!uif!correct way to make polite requests?!!

Zpv! tipvme! vtf;! Can you VČ@! Could you VČ@! Do you think you could VČ@! Would

it be possible for you to VČ@! I was wondering if you could VČ/! Uif! tipsu! tfu.qisbtft! bsf!uif!nptu!jogpsnbm!boe!uif!mpohfs!uifz!hfu-!uif!npsf!qpmjuf!uifz!hfu/!Xifo!zpv(sf! vtjoh!uifn-!nblf!tvsf!zpv!hfu!uif!rvftujpo!nbsl!sjhiu/!Ifsf(t!uif!qsfwjpvt!fnbjm!xjui! qspqfs!sfrvftu!tfu.qisbtft;

Ij!KpioUibolt!gps!zpvs!fnbjm/!Ju!xbt!ojdf!up!ubml!up!zpv!po!uif!qipof/!Zpv!nfoujpofe!bo! bsujdmf!po!pvs!joevtusz!zpv!sfbe!jo!b!nbhb{jof/!Dbo!zpv!tfoe!ju!up!nf@!J!xpvme!mjlf!up! sfbe!ju/!Bmtp-!dpvme!zpv!btl!Kvmjf!bu!uif!gspou!eftl!up!tvctdsjcf!up!uif!nbhb{jof!zpv! nfoujpofe@!Bmtp-!J!xbt!xpoefsjoh!jg!zpv!dpvme!xsjuf!b!tvnnbsz!pg!uif!sfqpsu!boe! qptu!ju!po!uif!dpnqboz!jousbofu!up!hjwf!bmm!tubgg!nfncfst!uif!pqqpsuvojuz!up!sfbe!ju/ DiffstMvdz Pl-!uibu(t!ju!gps!uijt!npoui/!Nblf!tvsf!zpv!vtf!uif!dpssfdu!mbohvbhf!gps!nbljoh! sfrvftut-!puifsxjtf!zpv!njhiu!hfu!joup!uspvcmf!boe!opu!fwfo!lopx!ju"

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Viewpoint

有禮貌，實際上一點也不！ 許多台灣人認為Kindly do something、Please do something、Do something please是禮貌 的用詞，但其實不然。Kindly do something聽起來是非常諷刺或挖苦的。我們通常是這樣用 的：Kindly shut up!（好心一點閉上嘴巴！）!Kindly get out!（麻煩你出去！）!Kindly go away!（勞 駕你離開！）這會讓你聽起來好像對於你談話的對象，感到很挫折或生氣。

至於Please do something和Do something please，在文法上是祈使語氣動詞，通常用來下 命令或指揮。把「please」放在祈使語氣動詞前後，並不會改變你是在下命令這個事實！

Help和「幫忙」意義大不同 上述郵件中的第三個請求則是更嚴重的問題，而這牽涉到對於「help」這個字的嚴重誤 解。英文的「help」和中文的「幫」，在意義上是非常不同的。在商用英文裡，「help」意指 「一起做某件事」。「Can you help me?」的意思是：「我們一起做這件事。」但在中文，「幫」 這個字意指「為某人做某事」。在中文裡，「你可以幫我嗎？」是請對方採取行動的常見用 法，非正式、但友善，人們常用來請某人幫忙做某事。 問題在於，如果把「你可以幫我嗎？」翻譯成「Can you help me?」，則你談話的對象會以為 你是想一起做這件事，但其實你真正的意思是想要對方自己一個人幫你做某件事！ 所以，露西在信中請約翰幫她做摘要，她的意思是：「請約翰自己一個人寫完摘要。」但約 翰的理解卻是：「露西自己正在寫摘要，只是需要他提供一點協助。」最後約翰可能會非常 困惑，或許還會非常生氣，因為他預期露西會自己做摘要，但露西卻是希望由他來做！

請對方做事的禮貌性措辭 在向他人提出請求時，正確的禮貌性措辭應該是：「Can you V…?」「 Could you V…?」「 Do you think you could V…?」「 Would it be possible for you to V…?」「 I was wondering if you could V…」等等。 這些片語都是最口語的用法，語句愈長，就愈有禮貌。當你在使用這些片語時，也要注意 「問號」的用法。以下就是將上述郵件中的溝通錯誤，換成恰當的請求片語：ቜ੤Վ;ࡲා

χ˱̜‫׻ڟ‬ሣఋ˷Ą

這就是這個月我給你們的建議。切記在提出請求時，使用正確的語法，否則可能會惹了麻 煩還不自知！（口述 / Quentin Brand 採訪．撰文 / 齊立文）

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創新企業 ۜᎊ͚വ͚ᆵ૶Ϫ஑26‫ڟ‬ΝˌᄚїĂࡶ‫ݙ‬ഴʰႩ཯BUNᕽ઴‫ࡖ܅ڟ‬ᙘࣴĄ᝱ʰॲଊĶ஢෥ķ ʰႩᕽ઴Ăѹಲࠛࡵ‫ڟ‬їኛ߀੝ࠧ‫ݣ‬Ăፖ຃༄ᑊ‫ڥ‬༐ăช᜙‫ڥ‬༐๎Վ‫ސ‬Й͒‫ڟ‬ᘰᓤĄ

玉山銀行 把網路轉帳變「幸福」 今

「好幸福喔……」的讚嘆聲。

每月約20萬筆的網路轉帳交易，登上網路

「個人轉帳，一個月不過幾次；透過社群的凝聚，

ATM轉帳的冠軍寶座。玉山封王的關鍵祕訣，就是

力量更大，」劉美玲決定，要透過美食的吸引力，把

把每個人對著電腦螢幕敲滑鼠的冰冷轉帳動作，加

上班族以「辦公室」為單位，一群一群拉進玉山的

入了「幸福」與「社群」的感性元素。

網路ATM，接著再用累積點數換美食，把顧客「黏」

年3月，玉山銀行首度超越國泰世華銀行，以

在玉山！

抓住上班族的「幸福感」

行銷活動被命名為「幸福下午茶」，活動的概念

因為每台實體ATM平均建置成本都在百萬元以

是只要「隊長」組隊，不限隊員人數，也不限任何銀

上，玉山銀行從2005年起，決定省下實體ATM的費

行金融卡，轉帳一筆就得到一點紅利，累積一定點

用，開始發展網路ATM。

數後，即可以紅利兌換各種美食，概念類似信用卡

玉山原是這個市場的先行者，但隨著金融卡全面

紅利積點。

晶片化，市場的競爭者迅速增加。根據金管會今年

這個專案從有創意到正式上線，歷時大約兩個

3月的統計，玉山銀行的金融卡發卡數，在38家本國

月，中間包括網路平台建置、聯繫物流合作廠商、

銀行中只排名第15，加上消費者習慣使用發卡銀行

行銷包裝等細節執行。

的網路服務，因此「爭取他行顧客使用玉山的網路 ATM」，就成了突破重圍的唯一解法。 該如何爭取他行顧客？玉山銀行電子金融部經理

暢銷書《引爆趨勢》（The Tipping Point）分析，引

劉美玲和她的15人團隊（實際參與專案6人），從2005

發流行的關鍵只在三種人：連結者、專家與推銷員。

年初就開始腦力激盪。「每個人都提出意見，但是當

活動初期，玉山正需要這些關鍵人物把「幸福下午

『下午茶』這個想法丟出來時，大家就突然變得特

茶」推廣出去。然而，全台灣公司行號近百萬，加上

別興奮！」劉美玲觀察，每個辦公室都有幾位吆喝

政府機關與學校，辦公室數量也有數百萬之譜，關

發起團購的「美食達人」，常在下午時段幫大家買

鍵人物在哪裡？

點心，當美食入口，辦公室裡總會此起彼落地響起

122

找出辦公室的「關鍵人物」

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採訪．撰文 / 陳芳毓

siren@managertoday.com.tw

玉山先推出「傳真名片送讀卡機」的活動，辦公

攝影 / 賀大新

Innovative Practice

室只要派代表傳真名片，就送一台晶片卡讀卡機。 經過媒體報導，100台讀卡機立刻在1天內換光。 100個辦公室就像100顆灑出去的種子，但這還不 夠。根據玉山營業單位的經驗，總機或總務小姐這 類「因職務關係必須與全辦公室接觸」的人，通常人 脈廣、說服力強，正是擔任「隊長」的最佳人選。於 是，營業單位在拜訪客戶時，會把讀卡機送給這些 關鍵人物，讓其他員工經過就可以順便轉帳。至此， 「幸福下午茶」的社群已開始萌芽。 《社群行銷》（Communities of Commerce）指出， 建立網路社群，最重要的是「建立信任的氣氛，讓 完全參與其中的人們熱衷意見及想法的交換」。推 出「幸福下午茶」後，電子金融部仍不斷地根據交 易筆數的起伏及網友留言，微調活動細節。 劉美玲說，在實體通路，可以用「帶著微笑的服 務」讓顧客留下愉快的經驗；但在虛擬的網路世界 上，則要藉著簡化、方便的流程，讓顧客感覺到服務 的熱誠。 剛開始為了把關品質，可兌換的下午茶美食，都 是有品牌、口碑的商品，像是阿宗麵線、依蕾特布丁

「幸福下午茶」創意Profile

等。後來，玉山用e-mail進行顧客市調，並接受網友

團隊成員：電子金融部共16人。

推薦，讓兌換比率高的美食留下來，低的則會被汰

專案執行：6人（專案完成後留1人專門負責監控）；另有IT部

換，也捧紅了阿貝燒餅、麻糬起司等原本不知名的

門、營業單位、研究單位支援。 創意成績：今年3月交易筆數突破20萬，成為網路ATM 跨行交易冠軍。以平均每月每台實體ATM 約有320筆跨行轉帳來算，玉山網路ATM

店家。麻糬起司甚至建立起部落格，開始網路接單， 後來還有商家毛遂自薦加入「幸福下午茶」的兌換 行列。

已超 過 625台實 體 AT M 的交易量，正朝 1000台的目標邁進。劉美玲分析，可能因 為網路宣傳效益大，非本行顧客反而比玉 山的顧客多，約為6比4。

做網路社群的「朋友」 此外，原本的遊戲規則是只要加入隊伍就不可退 出，但玉山經常收到客戶抱怨，指稱「隊長」分配美

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123

創新企業 食不公，他決定要退出另組一隊。玉山便決定開放

2000筆的顧客資料。這些帶著同事每月轉帳上百筆

個人退隊或加入新隊伍。

的人，不只是玉山的忠實顧客，更是辦公室的意見

玉山對顧客意見從善如流，劉美玲說，這要歸功 於團隊裡頭年齡25∼30歲的成員，他們是網路的中 堅使用者，其中有人還是網站的版主，相當熟悉社 群的溝通方式。 「網路社群能載舟，亦能覆舟，他們是具有自我 意識的有機體，」劉美玲說，在操作行銷時一定要了 解，「網路社群才是主人，企業只能用『朋友』的身 分跟他們互動。」 劉美玲引述產業分析機構Forrest Research的研究 指出，一個網站的社群成員，在該網站上從事交易

領袖。劉美玲認為，了解他們就等於滿足了多數人的 需求，能使網路行銷更準確。 因應顧客和媒體的要求，玉山接下來打算定期 公布兌換率最高的下午茶美食，列出上班族心目中 的「美食排行榜」，進一步擴大網路轉帳的傳播效 果。 這份美食排行榜，也可能會結合玉山現有的〈晶 片卡新訊〉，讓曾在網路上使用晶片卡的顧客，能更 了解卡片的其他功能，進而開始使用玉山的網路及 實體金融服務。

的意願，比其他網站高出36%。「幸福下午茶」推出

除了培養自己的社群，玉山也開始與下午茶美

至今已約兩年，參加轉帳積點的隊伍超過1萬1000

食的商家合作，將網路付款機制與商家的部落格

隊，「幸福下午茶」的客戶，平均轉帳筆數是沒有參

結合，讓商家原有的社群，也能認識玉山的網路

加者的3倍。下午茶的成本不高，卻是善用社群參與

ATM。有了「幸福」的美食與「社群」的支持，劉美

感及榮譽心，小兵立大功的範例。

玲期許玉山能持續穩坐冠軍，成為「網路ATM的旗

藉著「幸福下午茶」的兌換，玉山已成功留下超過

艦店」！

ဂ᝝BUNЙΏ਽ĂႩ཯BUN෷ถфਔ 一台實體ATM的建置成本是多少？劉美玲指出，

筆成本，用於推廣網路ATM，宣傳「讀卡機加

地點租金（精華地段每月至少100萬元）、軟體、硬體

ATM，就能讓電腦變成ATM」的觀念，不僅可節

（約100萬元）、人工維護費等加總，每台初始成本

省硬體成本，也同樣能收取17元的手續費（自行

可能高達新台幣200萬元。以目前實體ATM占有

卡的手續費則為10元）。

率第1名的中國信託為例，擁有近4000台ATM， 其投入成本之高可想而知。

目前，所有本國銀行實體ATM的每月交易總筆 數約為4800萬筆，其中跨行轉帳約有800萬筆，

124

多數銀行廣設實體ATM，是為了賺取手續費及

網路ATM每月跨行交易量則為120萬筆，已超過

形象宣傳。基於策略考量，玉山銀行決定將這

實體的10%。

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Innovative Practice

ΝˌᄚїЃѤ༄ᑊႩ཯‫ڥ‬༐ĉ 「幸福下午茶」推出兩年以來，已吸引1萬1000多個上班族隊伍參加，更讓玉山坐上網路ATM轉帳第一名寶 座。用網路經營社群，傳遞下午茶的「幸福感」，玉山有什麼小技巧？

活動說明：分為「個人組」與「團體 組」，「團體組」不限人數。

排行榜：公布「團體組」的每日轉帳 筆數及排名，營造社群的競爭與榮譽 感，已突破1萬1000隊。

聯絡我們：可以留下對活動的建議。

個人資料&轉寄好友：可以申請加入某隊或退隊。 也可把頁面寄給好友，邀請他們加入自己的隊伍。 幸 福 獎 項：依 點 數多寡分為「新手 體驗獎」「50點」「100點」「300點」

頁面：網頁為粉紅色系，還有可愛的人物與花朵，傳達上班

「500點」5個等級，獎項內容大同小

吃下午茶的「幸福感」。

異，但點數越多，獎項越多。

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創意人物 ѱ๼˚๼ᚈુ‫ޚ‬ղٍљ΢ਔվ౷‫؏ސ‬ဓӯ‫ڟ‬ĉʙᔈʶ˚෷̙ĉ௻‫ސ‬ϰߏʙৡό๾௩ࡎ୰‫ܢ‬ढĂ ծԠФуᆌ֗ؒѿăБᚭăպ΢‫ސڱ‬ҏФᄫᗤ൉˚ϣᔈĄфĶ௽΢௩ࡎķ౷‫ސ‬Έক௻ႍ୪ණĂఆ ྆ϻ˯‫ݦ‬уպ΢‫ࠧڱ‬ುĂ఺అʡʡ఍̾͟ᄆᖬպ΢‫ڟ‬୰‫ܢ‬Ą

通用設計教父—tripod design社長 中川聰

用人人可用的設計， 創造沒有歧視的世界

132

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採訪．撰文 / 文及元

yuan_wen@managertoday.com.tw

攝影 / 賀大新

Originality Person

中川聰 Satoshi Nakagawa 1953年生，日本千葉大學教育學院美術研究所畢業， 為日本提倡通用設計（Universal Design，簡稱UD）的先 驅，目前為東京tripod design公司創辦人，並擔任台 灣設計創意中心日本地區顧問。1999年以企鵝造型 的Handy Birdy原子筆獲美國高齡者協會的通用設計 獎。2006年以家用滅火器獲得德國IF設計獎。著作 包括《通用設計的教科書》（中文版由龍溪國際出版）、 《通用設計的實作手冊》（暫譯，日經BP社出版）。

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創意人物 色彩明亮、造型可愛又便利好用的Handy Birdy筆，是中川聰實踐人人平 等、無障礙使用的通用設計代表作。

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Originality Person

YES, I KNOW!

௽΢௩ࡎ8˃ࢨ‫܌‬ 1. 任何人都能公平使用：不論是誰，都能公平地、 容易地使用。 2. 容許以各種方法彈性使用：具有能對應各種使 用者與使用環境，在使用上具有高度自由。 3. 使用方法簡單易懂：不論是誰，都能憑藉直覺馬 上理解用法。 4. 可以藉由各種感官理解訊息：不論周圍狀況如 何，或使用者感官能力如何，能夠明確傳達必要 資訊。 5. 容錯：即使以錯誤的方法使用，也不會引發意 外並能回復原狀。對於萬一發生意外，也有所因 應。 6. 省力：不會造成使用者的身體負擔，能自由舒適 的使用。 7. 確保容易使用的大小與空間：不論使用者體型、 姿勢或移動性，確保便於使用的適當大小與空 間。（資料來源：Center for Universal Design, College of Design, North Carolina State University）

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創意人物

Iboez!CjsezჄNjooz!Cjsez௽΢௩ࡎോ‫ڟ‬ቛΡ 由中川聰帶領設計與開發，於1999年獲美國高齡者協會的通用設計賞的企鵝造型Handy Birdy與 Minny Birdy原子筆，到底，這支人人都可以輕鬆使用的筆是如何開發出來的呢？ 自1994年收集22名手部不方便的使用者手形開始，兩年後完成設計，再經過230名使用者測試，於 1998年問世。從12個設計階段中，我們可以完整看到中川聰「沒有使用障礙」的通用設計理念。

1

收集人手在完全 放鬆、喪 失握力 時的手形。

136

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2

鎖定幾個低握力 狀態時的手形。

4

做成原型進行試 用並驗證。

3

以調查為基礎， 畫出最初的設計 圖。

5

將 結 構加強，同 時改良成為可以 換筆芯的內部構 造。

Originality Person 中川聰認為，只要能找回生活中的真實感，回歸使用者的原 點，終能讓通用設計這個想法廣為落實。

6

依據試用情形， 將筆蓋形狀改良 成為可單手蓋上 與打開的設計。

8

包裝使用環保素 材。

7

另外開發左撇子 也好用的 H a n d y Bird y通 用設計 筆。

9

另外針對手形較 小 的 消 費 者（例 如 兒 童 ），設 計 Minny Birdy通用 設計筆。

10 鎖定幾個更好 握、更容 易寫的 手形。做 成原型 進行試用並驗 證。

11 12 決定Minny Birdy 最終設計。

從與使用者對話 中產生的附屬品 （吊帶、基座），同 時創造對稱的造 型。

ཥटվປĈusjqpe!eftjhoಪռ

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專訪

M T

̺႓ࡌ౵ࡧϨႍ͟৖ؒĂ዗Ⴙϓᘋ‫܉‬ĂψѤձ఍࿂᏾ࢷˎਆባߥэ‫ڌ‬ባĂѮͫࡌ ϓᘋʙӜЙĂ౷Ά෸‫؁‬ϣʙ࢏̟ϩઈїĄЃَ̟ϩဇʟĂЁ‫̺ڟ‬႓ࡌᐗુ‫̙ع‬Ă᝱ ࢷˎ΢ьˏ‫̟ڟ‬ВੈĄ

3M台灣常務董事兼總經理 趙台生

帶頭衝， 也要懂得適時放手 當

許多企業致力追求獲利成長、和競爭對手在 做價格拚殺時，3M卻專注於產品的創新。

自1969年3M台灣子公司成立至今，在台行銷約

可是相對的，有些時候，創意是在洗澡或走路時 突然的靈光一閃，所以3M特別允許研發人員有15% 的工作時間可以去做自己想做的事情。

三萬種商品，包括不織布材質的菜瓜布、通氣膠帶、

但15%的時間是多久？該怎麼丈量？我們除了工

利貼便條紙、反光標誌、「輕水」泡沫滅火劑等，幾

廠的員工外，其他部門的人上下班從來不打卡，要

乎全都出自3M的創意團隊。

怎麼去限定15%的時間呢？

為了不浪費資源，創意必須符合公司既有的方案

所以這是一個很抽象的概念，反映在公司的管理

跟流程，但創意也可能是突然的靈光一閃，因此3M

文化上就是「自由的風氣」和「尊重人性」，人在自

台灣總經理趙台生鼓勵「自由的風氣」和「尊重人

由的環境裡，就會比較有創意。

性」。 對於這個以「創意」立基的百年企業而言，是如何

Q：你如何鼓勵員工創新？

找到「既鼓勵創新、又符合市場需求」的成功方程

A：過程和結果兩者並重。比如一個客服人員，主要

式？趙台生分享了他的心得：

工作就是接觸客戶、接訂單，如果客戶有問題就幫 忙解決，每天坐在辦公室很制式的接聽電話；但相

讓研發人員創意思考：

對地，做了一段時間，他也需要動動腦筋創新。這個

15%工時做自己想做的事

創新不見得是要發明一個新產品，也許今天他在每 一筆訂單的處理上有新的方法，能夠更有效率、更

Q：你認為，3M創新的祕訣是什麼？

快速，這就是創意，每個人都可以發揮他的創意。

A：基本上這跟公司的組織文化有關。對於研發人

138

員，3M有個不成文的規定是，研發（創新）固然要根

Q：能不能分享一些3M的創新發明？

據客戶的需求，也必須符合公司既定的方案跟流

A：3M有一種夜間照明的反光技術，像警察、消防

程，然後做集體的討論，開發工作才不至於浪費。

人員穿的反光衣，或是有些運動、慢跑鞋上的反光

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採訪．撰文 / 張鴻

yenyen@managertoday.com.tw

攝影 / 賀大新

Interview

趙台生 出生：1951年 現任：3M台灣常務董事兼總經理 學歷：淡江大學銀行保險系 經歷：1978年加入3M台灣，負責銷售投影簡報產 品；1980年，轉任交通安全產品業務代表； 1982年，升任電子及膠帶產品事業群總經理； 1991年接任交通 及安全防護 產品事業部； 2000年成為3M香港的常務董事兼總經理。

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139

專訪

M T

條，都是反光技術的應用，主要是為了夜間活動時

服上，可直接套在手腕，並附有記憶鎖片），這就是一個新

的人身安全。

的應用。

早年剛在台灣推的時候，一開始因為價格比較 高，加上當時全台灣沒有人使用，推得不是很 順

凝聚共識調整方向：

利。

在框架裡提供最大彈性

後來有天早上，我看到報紙有則新聞，台北市公 園路燈清潔管理處有位清潔工，清晨在馬路上掃地

Q：談談你第一次當主管的經驗？

時被車撞死。我靈機一動，認為這是個好機會，如

A：嚴格來說，我第一次當主管是當兵時當排長，當

果讓清潔工穿上標示明顯的反光衣，起碼能減少危

然軍人是比較講求「服從」，即使有不同意見，也不

險的發生。

敢講，因此要怎麼樣能夠讓人對你心服口服，做法

但要如何讓社會大眾了解這種技術呢？

上就會完全不一樣。

於是我們就到當時的台北市環境清潔處和他們

我當排長時有個綽號叫「魔鬼排長」，可是嚴格

談，他們也覺得這個想法很好，但沒有經費，這個案

歸嚴格，為了榮譽，幹部們都心甘情願。那時在訓練

子就被擱置下來了。這條路行不通怎麼辦？

中心，不論是從旅部、師部、陸總部、甚至國防部，

後來因緣際會，我們直接找到當時的台北市長李

所有的戰技測驗，一定是我的這個排上陣，而且從

登輝，把這個想法和他溝通，然後做出一些樣品，用

來沒有拿過第二名，永遠是第一名。除了訓練嚴格，

捐贈的方式捐給台北市政府。當時他也覺得這個想

我要做的就是激勵他們，然後拿到的榮譽是大家分

法不錯，於是馬上交辦下去，後來藉著記者會就把

享，不是我一個人獨享。

這樣的觀念傳播出去。

Q：出社會後，跟在軍中當主管有什麼不一樣？ Q：這件事對3M來說，商機在哪裡？

A：當然最大的不同，就是在職場上員工的服從性

A：當時是捐贈兩卷反光帶給台北市環境清潔處，

沒有那麼高，但基本上人性都是一樣的，怎麼樣想

但他們人很多，其餘要買或要做的衣服，就不只是

辦法讓大家能夠高高興興地、把他最好的一面表現

那兩卷而已。捐贈只是拋磚引玉，從那個點再慢慢

出來，而不只是在應付工作。當然我也沒有辦法百

推廣到全省其他的環境清潔單位。

分之百做到，就是盡力去做。

因為捐贈的動作引起媒體注意，上了電視媒體以

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後，也慢慢引起其他單位的注意，不只是清潔工，只

Q：在公司裡，你怎麼管理員工？

要是在馬路上工作的工程人員、承包商等都開始採

A：第一、我會設定目標，通常我設定的目標都比較

用，慢慢地業務就推展起來。

高，甚至有時候是讓人看起來不是很舒服的目標。

基於這樣的概念，這幾年3M也持續對台北市政

但是設定了目標以後，首先我會自己帶頭一起做，找

府捐贈，同樣是反光材料，除了縫在背心上，還做成

對了人以後，再放手讓他們去做；但放手並不是「放

反光隨身帶（像一把尺，一打就捲起來了，不用縫在任何衣

任」，要隨時注意他們工作的進度，有沒有偏離原來

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Interview

A：這個拿捏真的很難，沒有絕對的公式，也許就是 我這三十年來在職場上的養成教育。事實上每個人 都有不同的想法，這時溝通就很重要了。任何事情 我都鼓勵大家講出來，可以去討論、去爭論；但一旦 形成共識，即使你不同意，最後在執行時，大家都必 須要往同一個方向去做。

從顧客的問題出發：

投影機和開會技巧一起賣 Q：你剛加入台灣3M時，曾在一年內，創造了從零 到數百萬的業績，你是如何做到的？

A：我1978年加入3M時，3M剛開始在台灣發展投影 機產品，當時因為使用的人不多，所以我們就鎖定 教育市場和一般公司行號來做；特別的是，我們把 投影機跟開會的技巧綁在一起，也就是說，我們不 只賣產品，還教客戶「如何開更有效率的會議」，這 趙台生強調，設定目標以後，先帶頭一起做，一旦找對了人，再 放手讓他們去做；但放手並不是「放任」，要隨時注意他們的方 向沒有偏離原來的目標。

在當時是很創新的做法。所以就用這樣的方式，快 速地在市場上打下基礎，並開創出一片天地。 其實不管賣任何東西都一樣，賣的是這個產品的

設定的目標和方向。 如果方向偏了，我的責任是要把他們拉回來；如 果沒有偏離，繼續往這個方向走的話，給他們機會，

價值，客戶為什麼要買這個投影機，對他有什麼好 處？永遠要從客戶的出發點去找到對客戶有用的價 值，一直到今天，我都是這樣來要求團隊。

讓他們自己去闖。

Q：你如何訓練自己觀察趨勢、市場及了解客戶的 Q：在一個強調創意的組織裡，你覺得紀律重要

能力？

嗎？

A：沒有辦法觀察，就是要腳踏實地的去做。對工

A：制度、紀律，一定要有，但是又不能過分。過分

業產品來說，就是要腳踏實地的到客戶那邊跟客戶

地守紀律，人就會被限制在框框裡不能動；但是沒

談，去跟他一起工作，他真的有需求時，就會告訴

有那個框框，大家努力的方向會不一致。

你。

Q：那要如何拿捏「有紀律、又不能太有紀律」？

Q：你覺得一個好的研發、業務或設計人員，需要

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專訪

M T

哪些能力或特質？

A：不需要特質，只需要他很努力地去工作，努力 去觀察，當碰到事情發生時，想辦法去找找看， 你在這邊能不能使得上力。事實上，我們不需要 IQ 200分的人，很多機會就在你的生活四周，細 心去體會、小心去觀察，很多機會是存在的。

不限制任何可能：

適時放手讓部屬展現能力 Q：你最欣賞什麼樣的主管和員工？

A：我最欣賞的主管是，當有能力的部屬希望按 照自己的方式去做，而你覺得可以放手的時候， 就放手讓員工去做。 相對地，我最欣賞的員工是，有能力做夢，然 後築了夢，有能力實現。人有千百種，不要去限制 人一定要怎麼樣，開創本來就是從無到有，但最 重要的是，怎麼樣把你的遠景編織出來；編織出 來之後，想辦法實現。

Q：你最欣賞的領導者？

A：事業經營得成功的人很多，也許每個人的想 法不一樣，但我從來不迷信任何一家公司或個 人，包含我自己在內也一樣，都會有成功和失敗 的地方。 想辦法擷取人家的長處，然後用自己的方式去 做。郭台銘做得很成功，我永遠不會是郭台銘； 張忠謀做得很成功，我也永遠不會是張忠謀，但 張忠謀有沒有什麼地方可以讓我去效法或學習， 同時適合我自己的個性、做事情的方法，我才去 做，不然硬要把趙台生穿上張忠謀的制服，永遠 做不好，也是不可能的事。

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MBA@

OFFICE

【6月課目】 P.144 精選案例 /

當品牌危機發生時… 捷藍航空如何走出暴風圈？ 一場暴風雪，以服務品質著稱的捷藍航空，卻使數百名乘客 受困機內超過10小時，更在往後6天取消上千班次，引發強 大抱怨，使公司形象一落千丈。究竟捷藍出了哪些問題？他 們又該如何挽回動搖的公司聲譽呢？

P.152 華頓知識網精選I /

市占率愈高，公司愈賺錢？ 高市占率等於吸引更多顧客、獲取更高利潤嗎？華頓商學院 的研究結果表示，太重視在市場上擊敗對手的「競爭者導 向」思維，將影響企業利潤極大化的目標。

P.154 華頓知識網精選II /

管理情緒，為工作導航 面臨公司虧損和裁員壓力的經理人，該向員工表達憂心與 失望？還是佯裝一切無恙？情緒管理不只控制自己的心情， 更要了解情緒如何影響自己、影響他人。

P.156 管理新知 /

如何打造頂級服務質感？ 讓奢華品牌出類拔萃的原因，其實是環繞產品的「一流服 務」。讓員工重視並實現服務的價值，顧客會感受，並用忠 誠度推動驚人的成長與獲利。

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精選案例 美聯社

當品牌危機發生時… 捷藍航空如何走出暴風圈？ ˬБ‫ۑ‬ᆸࡳడ᜛ᐞٍࠛĂ᝱̾‫و‬ਜ਼‫ܢ‬ቴൿႎ‫ڟ‬૦ᕢ৞‫ڪ‬௝࡞໋֥॑̈38:࢏ॲЩĂᆵлϪࡸ݊ ϰ֧Ҩጠ˱ය྆21ˉढĂϰф‫ݪ‬ᒐཷཾĄ૦ᕢ৞‫ػ྆ڪ‬Ⴀᕏ‫ڟ‬ᑊོᇁВĂۨѮഒ‫ٲ‬՞ఀ˽ཌ ϠጠĂ̆фϵ‫ݣ؁‬7̈ԏቡ˃คĂ૥௿֥॑ʰʽॲЩĄ Հత૦ᕢ͎ʟࢺղੰᖠĉ͂࢈‫ݩ‬ᅄཌԚҨᘲĂग૿੝๮‫ͧ˴ڟ‬ᒐᛗĉ

企

業花長久時間累積的良好聲譽，可能毀於一夕之間。2007年3月5日，美國《商業週 刊》（Business Week）首度公布「25大卓越客服企業」名單，原本排名第四的捷藍航空

（JetBlue Airways），因為2月間的重大營運疏失，臨時遭到除名。 這家自1999年成立以來，即標榜卓越的顧客服務，並迅速獲得顧客喜愛的低價航空公司，究

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整理．撰文 / 齊立文

liwen_chi@managertoday.com.tw

Case Study

竟是犯了什麼樣的過錯，致使顧客怨聲載道，連帶也讓人質疑起其精簡的營運模式？ 2007年2月14日，情人節當天，一場暴風雪襲擊美國東岸。面對這種不可抗力的天候因素，大 多數航空公司的因應之道是：提早取消部分班機，送乘客回家，並設法在一、兩天內重新安排 行程。 然而，捷藍卻認為天氣應該會好轉，屆時飛機便能順利起飛，公司和顧客皆大歡喜。孰料事 與願違，結果是捷藍在當天被迫取消279個班次，數百名已然登機的乘客，因為飛機卡在甘迺 迪國際機場（John F. Kennedy International Airport）跑道上動彈不得，受困機內超過10個小 時。更糟的是，捷藍在事發之後，非但無法迅速化解危機，反而因為班機的延誤及取消，引發 骨牌效應，在往後6天裡步調大亂，接連取消上千個班次。 顧客的不滿與憤怒，可想而知。一方面，捷藍向來是航空業最少取消班次的公司，乘客的期 待與信任不言可喻。其次，捷藍創立的宗旨便是「為飛航經驗找回人味」，然而讓乘客受困在 飛機內、班機嚴重延誤、甚至取消，顯然無法讓顧客覺得受到尊重。

建立差異化，為飛航找回人味 捷藍是由大衛．尼勒曼（David Neeleman）創辦，公司初期命名為「新天空」（New Air），顯見 尼勒曼想為航空業注入新氣息的企圖心。 自公司創立以來，尼勒曼一直身兼董事長暨執行長。但自從2月中下旬的災難性事件後，他 已於5月10日卸下執行長職務，僅擔任董事長一職，新任執行長改由總裁大衛．巴傑爾（David Barger）兼任。 尼勒曼是在1999年2月，宣布成立新航空公司的計畫，總部設於紐約市皇后區的林丘。創業 之初，捷藍是以甘迺迪國際機場為營運根據地，並模仿西南航空（Southwest Airlines）的策略， 專找冷門機場，以及少有或沒有機場的地方，開闢同業無法滿足的市場。

載客率冠於同業 之後，捷藍擴張迅速，觸角很快伸至其他城市的機場。目前雖然也有班機飛往中南美洲等 地，但服務範圍仍以美國境內為主。為了創辦捷藍，尼勒曼可說是有備而來。他集資到1億3000 萬美元的創業資金，是史上任何一家新創航空公司所不及的（甚至是部分新進業者的三倍之譜），使 得捷藍在先天上，就能躲開新公司經常遭逢的危機：現金短缺。 不過，捷藍可不是因為資金充沛，得以延續至今。事實上，該公司在營運的第一年，就在顧 客滿意度及獲利上表現亮眼。2001年911恐怖攻擊事件後，在美國一片不景氣與人心惶惶之 際，捷藍更是唯一賺錢的兩家航空公司之一（另一家為西南航空）。

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精選案例 到了2002年，也就是公司創立短短兩、三年間，捷藍的載客率已高居同業之冠（為83%；業界平 均值則為71%），營業利潤亦在航空業奪冠。同年，捷藍在那斯達克（Nasdaq）公開上市，成為史

上最受歡迎的航空股之一。 美國航空業的服務品質素來低落，顧客早已不抱期望，甚至連國會都屢次想要透過立法方 式介入，以維護旅客權益。不過，也正因為如此，才讓以低成本為號召的新創公司，得以從中建 立起差異化，與既有的大型航空公司之間，劃出決定性的分野。 西南航空便是第一家創造出獨特類別的低價航空公司，透過低成本、低票價與陽春型的服 務，獲致驚人的成功。然而，這種營運模式也表示顧客必須有某種程度的妥協：包括從次級機 場起飛、不能指定座位、不供應餐點飲料及娛樂等服務項目。

便宜又有風格的「捷藍體驗」 於是，這當中又出現了一個可供突破的縫隙。《尖子品牌》（The Breakaway Brand）一書指出， 「並非所有乘客都願意放棄便利性，以換取低廉的票價。於是，活躍的後起之秀捷藍，便創造 出獨一無二的類別，和大型航空公司及西南航空產生差異化。」 書中進一步指出，捷藍的迅速升空，是以堅實的品牌承諾為基礎；但其成功的關鍵，則是因 為熱情、堅持不懈地整合每一個品牌要素。 在尼勒曼致力營造的「捷藍體驗」（JetBlue experience）中，票價低廉當然是不可或缺的競 爭要件之一。不過，為了確保捷藍給人的好印象，尼勒曼可說是在每一個細節和決策上，都強 化了捷藍的獨一無二。 為了化解乘客對於新公司飛航安全的疑慮，捷藍大手筆添購全新的空中巴士A320噴射客 機。而為了控制成本，公司也只有A320這一種客機，以壓低訓練和維修費用。此外，無論是 空服員乃至於高階主管，都會在抵達終點時，動手協助清理機艙，使得捷藍飛機的周轉時間 （turnaround；包括乘客上下、行李貨物裝卸及維修檢查等）平均35分鐘，和西南航空一樣快。

雖然A320最多可容納180個座位，但捷藍卻只設置162個，旨在讓顧客感到舒適。機內的座 椅則全是皮革製，椅背也都裝有螢幕，播放免費提供的衛星電視節目。而在添購一流設備之 餘，捷藍也提供網路訂票系統、電子機票，以及準時、優良的行李運送及處理等。 歸納起來，捷藍的行銷策略，就是將產品鎖定在想省錢、但又重視風格的消費者。尼勒曼認 為，捷藍的乘客不是花不起大錢，他們只是想找到時髦又不貴的東西。因此，捷藍的乘客並非 以學生或婆婆媽媽為大宗，商務旅客也占了相當比例。

專注在「人」的身上 除了提供先進、舒適的硬體及服務外，「捷藍體驗」還有另一個重要因子：營造愉悅的工作

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Case Study

環境，培養快樂的員工，以為顧客提供最佳的服務。 為了控制人事成本，只得精簡人力。不過，對於員工的訓練和培育，捷藍從不馬虎。即使在 2006年，當許多低價航空公司宣布降低成本，以恢復獲利時，該公司仍持續增加「捷藍大學」 （JetBlue University）的預算。 尼勒曼提出了「服務獲利鏈」的概念，鼓勵員工在與顧客接觸的每一點上多努力，吸引顧客 重複上門；一旦顧客再度光臨，公司就會賺錢，員工就能分到更多利潤，工作滿意度和心情也 隨之提高，於是就會願意讓更多顧客感到開心。 新任執行長巴傑爾也認為，低價只能吸引顧客一次，如何讓顧客一來再來才是關鍵。他說： 「你可以成為資金充裕的新創事業，擁有嶄新廠房、很棒的產品、皮座椅、直播電視及美味點 心。但這些都不重要。『人』才是品牌。」 巴傑爾的意思是，「人的品質及態度」，才是捷藍品牌的核心，其中包含了「安全、體貼、正 直、趣味和熱情」等價值在內。 《品牌信仰力》（The Culting of Brands）一書指出，捷藍商業模式真正脫俗之處，在於其「專 注在人的身上」。無論是針對新進或在職員工的訓練，捷藍都設法讓員工在一個對顧客漠不關 心的產業中，展現出以客為尊的企業文化。 以在機艙內為例。由於與顧客互動的第一線人員（即空服員）不必負責端食物，只需提供幾種 飲料和零嘴，因此就有空和乘客聊天、講笑話，幫乘客把椅背的電視螢幕調好、尋找枕頭和毛 毯等等。這種將心思放在顧客身上的種種舉動，清楚說明了客艙的舒適感，除了硬體設備之 外，更要由人去實踐與營造。 除了實際會與顧客接觸的機組服務人員之外，捷藍為了節省客服中心的軟硬體成本，也雇用 許多在家工作的女性，讓她們透過彈性工時，同時工作又能照顧家庭小孩。而為了不讓這群兼 差工作人員感到疏離，捷藍也會透過督導的評估與聯繫、定期聚會，以及公司高層所寄發的非 正式備忘錄，讓她們了解公司的最新消息。 捷藍的成功之處便在於，每個員工都自覺有義務要將美好的「捷藍體驗」傳遞給顧客。《快 速企業》（Fast Company）雜誌在2004年曾訪問過一位在家透過電話為捷藍顧客訂位的媽媽。 她表示，擔任捷藍訂位員是她做過最棒的工作，而且很喜歡別人問起她在哪裡工作。更重要的 是，身為與顧客接觸的第一站，她自覺有義務提供給顧客有品質的對話與資訊。

低成本的營運模式，如何處理危機？ 《聲望管理18鐵律》（The Immutable Laws of Corporate Reputation）一書中指出，企業往往 會為自己營造特定的形象。然而，「當公司無法維持既有形象時，顧客的批評也會更為嚴苛。」

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精選案例 捷藍目前就陷入了這樣的困境。自創立以來，捷藍始終是卓越服務的模範生，受到的讚美， 遠多於同業受到的抱怨。而除了顧客滿意度高之外，捷藍本身也不斷地宣揚自己善待員工與 顧客的作風。 因此，2月的暴風雪中，雖然美國航空（American Airlines）、達美航空（Delta Air Lines）等同 業也出現班機延誤、取消和服務品質低劣等亂象，但一方面他們的應變比捷藍稍好、稍快；另 一方面則是，顧客對他們的期望本來就很低，旅客受困發生在他們身上一點都不令人意外。 然而，捷藍就不同了。同樣的事情，發生在這家自稱服務品質優異的公司身上，顧客只會更憤 怒、更失望。況且，在碰到暴風雪、下冰雹的情況下，還把載著乘客的噴射客機送到飛機跑道 上，這樣的判斷不但愚蠢，甚至是危險的，連帶也引發人們對於該公司管理能力及營運模式的 質疑。 《快速企業》雜誌在2007年5月號中指出，發生在2月的嚴重疏失，讓外界不禁要懷疑捷藍 是否有能力處理突發及惡劣的天候？在捷藍擴張如此快速（在短短7年內就成為全美第8大航空公 司）之下，低成本的營運模式，會不會因為太過精簡，反而顯得薄弱？而如果解決問題的方式是

要增加人力和改善系統，那麼捷藍未來該如何維持其低廉票價？又該如何強調自身與同業的 差異化？

第一時間站上火線 當捷藍讓載滿乘客的飛機，卡在兩英吋厚的積雪裡長達10小時的消息傳出，公司立即成為 眾矢之的。大家都等著看這家宣稱「以客為尊」的低價航空公司，如何因應這次的重大危機。 不同於一般企業是透過發言人對外界解釋，身為創辦人的尼勒曼（當時還是執行長），在捷藍 的營運失序近一星期之際，便親自站上火線，幾乎是天天透過平面及電視媒體，向社會大眾致 歉，並且承擔起決策失當的責任，解釋公司究竟是出了哪些問題，甚至表明這次的事件，令他 覺得「丟臉且羞愧」。 2月20日，捷藍在網站首頁上，放上一支兩分半鐘的影片。片中，尼勒曼滿臉悔意及倦容，為 接連6天的營運疏失向乘客道歉，並且誓言這樣的慘況再也不會再發生在公司和乘客身上。他 同時也向員工致歉，允諾將提供他們適當的資源、工具和支持。 尼勒曼坦承，捷藍的管理出了問題，而公司的低成本營運架構，可能也是釀成此次危機的原 因之一。 低成本往往等同於精簡。捷藍小編制的機組人員服務辦公室，在面對班機接連延誤、甚至取 消的狀況時，瞬間就被擊潰，人人不知所措。尼勒曼表示，他高估了捷藍員工在人力調度上的 能力，而突如其來的緊急狀況，也突顯出公司通訊系統及訂位系統的不足。 捷藍有1萬1000名飛行員及空服員，但在問題發生時，公司並無法迅速與他們取得聯繫，並

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Case Study 來源 美聯社

一場暴風雪，讓一向標榜卓越服務的捷藍航空備受考驗。

且安排他們到需要支援的地方。尼勒曼就說，「我們公司有很多想要幫忙的員工，但是他們並 沒有受到相關的訓練，知道該怎麼提供援助。」他甚至還收到一位空服員的電子郵件寫道： 「我現在有空，我該怎麼做？」這名空服員在飯店房間裡呆坐了3天，無法與公司取得聯繫。 此外，當班次延誤或取消時，顧客最想知道的就是詢問接下來的航班，但是捷藍的訂位員多 半是在家工作的兼職者，因此顧客在現場根本求助無門。

承諾保障顧客權益 雖然尼勒曼允諾將增聘人力，並且請兼職訂位員在公司艱困時期能夠延長工時，但這是否 又意味著捷藍未來將調高票價，也是外界關心的重點。 在承諾類似情況將不再發生之餘，捷藍的當務之急便是安撫假期或行程受阻的乘客。對 此，捷藍一方面讓顧客退費，發放免費搭機券，另一方面也很快地草擬出「顧客權利法案」 （customer bill of rights），未來將視班機延遲時間的長短，給予乘客退款25美元到全額退費， 乃至於免費搭機券的保證。 截至目前為止，捷藍因為這次的危機事件，累計退款及發放的免費搭機券，總金額已逾 3000萬美元。而可以想見的是，未來在搭配公關活動及廣告以搶救品牌形象上的支出，也將 非常可觀。 一場暴風雪，颳出了捷藍的營運疏失及危機應變能力不足的問題，公司不但賠上了形象、顧

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精選案例 客的信任和信心，股價及市值也應聲下滑。不過，媒體及一般民眾對於捷藍處理此次事件的態 度，大致給予正面的評價。 《富比士》（Fo r b e s）雜誌在2月20日一篇名為〈危機管理：捷藍的生存學院〉（Crisis Management: JetBlue's Survival School）的文章裡指出，如果想要上一門如何激怒顧客及如何 善後的管理課，捷藍大概是最好的案例。 該文訪問了多位公關及危機處理專家，他們普遍認為捷藍及尼勒曼的迅速回應及坦然面 對，應可適時地挽救捷藍受損的形象。文中指出，危機管理能力充分突顯出一家航空公司的態 度及性格。而當公司面臨危機時，高階主管負展現出責任的態度、真誠的道歉，以及公平地賠 償顧客，對於恢復聲望將有很大幫助。 《快速企業》雜誌在5月號〈飛機跑道上的教訓〉（Lessons From the Tarmac）一文也指出， 尼勒曼反覆地道歉，至少在某些人心中，證實了捷藍確實是一家特別的公司。畢竟，在遭逢危 機時，公司就是必須展現出他們很在乎這件事。而且，這不只是感覺問題，而是公司確實拿出 了哪些實際的做法。

調整人力編制與調度彈性 累積了7年的良好聲譽，顧客大體上可以認可捷藍是在乎他們的。而誠如《聲望管理18鐵 律》所指出，「長期累積商望的企業不但能夠享受品牌的光環，在出現危機時，也能獲得大眾 信任。」 尼勒曼顯然深諳企業聲望管理之道。他親自站上第一線，卑躬屈膝地奔走道歉，甚至偶爾也 要接受媒體的拷問及嘲笑，但是他肯認錯、勇於面對的態度，確實為他、也為捷藍贏得了一些 掌聲。 事發之後，美國《商業週刊》雖然將捷藍從卓越客服企業的榜上除名，但在該雜誌網站上進 行的簡單網路投票中，四千多名投票者裡，有超過七成認為不會因此事件將捷藍除名。更難得 的是，還有顧客會在部落格上為捷藍辯護。 這也難怪尼勒曼可以有信心說出這樣的話：「如果你在一開始就經營一家爛公司，那在情感 銀行（emotional bank）裡就毫無積蓄可言。」 為了解決問題及修補形象，捷藍在道歉、退款和賠償之餘，也已允諾要針對營運管理進行 大規模的變革；整頓通訊系統，以追蹤機組人員所在位置；更新捷藍網站，以開放網路重新訂 位；乃至於加強總部員工的訓練，以強化其危機處理能力等。 然而，無論危機處理如何得當，捷藍終究就是跌了一大跤，各界對該公司難免還是抱持著 「聽其言、觀其行」的態度。因此，捷藍真正的考驗，將是在未來幾個月、甚至幾年的時間，如 何兌現這些承諾。

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業的產品及服務，若能取得更高的市

企

場占有率，似乎就等同於吸引更多顧

客，從而獲致更高利潤。然而，學者在研究 後卻發現，這種設法要從競爭者手中攫取更 高市占率的思維及目標，實際上反而有損企 業獲利能力。

擊敗對手≠利潤極大 上 述 論點 是由華 頓 商學院 行 銷學 教 授 史考特•阿姆斯壯（J. Scott Armstrong）和 澳洲蒙那許大學（Monash University）商業 和經濟預測中心資深研究員肯斯坦•葛林 （Kesten C. Green），在〈競爭者導向的目標： 市場占有率的迷思〉（Competitor-oriented Objectives: The Myth of Market Share）這篇 研究報告中提出。 阿姆斯壯和葛林在報告中寫道，「他們尚

市占率愈高，企業愈賺錢？

華頓知識網精選 ਽Ϳ͛୥൉‫ػ‬Ҝ̕ԁϻ᛫݊ăᑕ֥ԁ਽ҁ

並不足為奇。早在1996年，他就曾和凱斯西 儲大學（Case Western Reserve University）的 佛瑞德•柯勒皮（Fred Collopy）檢視大量學 術研究，指出企業界以擊敗對手為目標的普 遍現象；同時也發現，從20世紀中期起，已有 學者開始質疑聚焦於市占率的做法。 兩人在分析其他學者蒐集的資料後發現： 競爭者導向的目標和投資報酬率（ROI）呈現 負相關。而比較過「以利潤極大化為唯一目 標」和「以爭奪市占率為唯一目標」的公司後 則發現前者的投資報酬率，普遍優於後者。 換言之，經理人愈是設法追求最大市占率， 愈會損及獲利能力。 阿姆斯壯坦承，1996年的這篇報告頗受爭 議。不過，他並未因此放棄自己的主張，反 而和葛林繼續蒐集競爭者導向思維有損獲 利的資料，並將成果寫入上述新報告。

未找到質疑他們主張（即以競爭者為導向的目標 有損獲利）的研究或報告。而倡議以市場導向

為目標的研究者，雖然並未提出證據支持他

為 強 調 他 的 論 點，阿 姆 斯 壯 在 接 受

們的論點，但是卻已經對策略管理研究和企

Knowledge@Wharton訪問時，特別提出幾個

業高階主管影響深遠，認為提升市占率是一

當代企業範例，試圖破解市場占有率的迷

個值得追求的目標。」兩人也注意到，許多管

思。

理學教科書一直錯誤地反覆強調「增加市占

以日本豐田汽車（Toyota）為例。豐田無論 在銷量（2007年第一季，豐田的銷量首度超越通用

率將會提振獲利」的觀念。

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豐田冷靜面對世界第一

由於商場經常被比喻為戰場，因此對阿姆

汽車）或產量上，擊敗美國通用汽車（GM），

斯壯而言，企業極力想擊敗競爭對手的想法

成為全球第一大車廠，似乎指日可待。然而，

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編譯 / 齊立文

liwen_chi@managertoday.com.tw

達志

Knowledge@Wharton

路透社

儘管任天堂在遊戲機市場裡屈居老三，但於去年底推出Wii後，獲利 已近十億美元，股價成長65%。

奪取市場占有率，顯然不是該公司的目標之一。

索羅維基寫道，在遊戲機市場裡，新力（Sony）

阿姆斯壯引述美聯社（Associated Press）一篇關

PlayStation 3和微軟（Microsoft）Xbox 360，均以

於豐田即將成為第一大車廠的報導指出，該公司執

取得最大占有率為目標。然而，居第三位的任天堂

行副總裁岡本一雄（Kazuo Okamoto）對於豐田的傲

（Nintendo），其新款遊戲機Wii，卻成為日本最賺錢

人成就，抱持著「冷靜、淡漠」的態度。岡本一雄在

的遊戲機。

報導中表示，「我們不是那麼關心汽車產量。但是我 們決心要致力於開發讓許多人快樂的車輛。」

「任天堂不只搶到聚光燈焦點；而且公司業績 蒸蒸日上。在累積多年的強勁獲利後，任天堂在銀

接著，阿姆斯壯又以在印表機和影印機市場長年

行裡有50億美元現金。而2006年雖然因為推出Wii

的競爭對手：佳能（Canon）和全錄（Xerox）為例。當

而砸下大筆費用，但獲利已近十億美元，股價成長

御手洗富士夫（Fujio Mitarai）在1979∼1989年間擔

65%。反觀新力遊戲部門，只能勉強稱得上獲利；而

任佳能美國區（Canon USA）執行長和總裁時，佳能

微軟則據說是陷於虧損。誰會知道殿後者，竟然能

的股票價值成長九倍，而全錄股價幾乎毫無變化。

這麼賺錢？」索羅維基指出。

御手洗2002年在美國《商業週刊》（Business

阿姆斯壯認為，打敗競爭對手，仍是全球大企業

Week）的一篇報導中指出，「我改變了佳能的心態，

根深柢固的想法。儘管這類迷思依然瀰漫於企業董

讓人們了解到要把獲利擺在第一位。」如今，御手洗

事會，但改變永遠不嫌遲。

已是日本佳能的董事長和執行長。

「我並不是說公司不應該注意競爭對手；對手可 能也會做出你想做的事情。我要強調的是，企業

新力、微軟廝殺 任天堂異軍突起

的目標並不應該是試圖打敗競爭對手，而是要鎖

《紐約客》（The New Yorker）雜誌商業類撰述詹

定在獲利上，」阿姆斯壯表示。（ 2007 Knowledge@

姆士•索羅維基（James Surowiecki）於2006年12月

Wharton，The New York Times Syndicate提供。原文標題：

4日在雜誌發表的文章裡，也提出「設定競爭者導向

The 'Myth of Market Share': Can Focusing Too Much on

目標的公司，可能會蒙受傷害」的論點。

the Competition Harm Profitability?）

2007.06

153

ϩࢷˎ‫ྀے‬ᆏ̖ჄͶଖĉᓙ‫ސ‬նཆʙ˸ ഒࣹĉ༄୩ʡ˚ͫ‫ސ‬ૡ֙ьˏĂԁࡌʟ ཌ૑ႱЃѤᆇᛪьˏăᆇᛪ͂ʡĄ

一定碰過這種同事或上司：無論在會

你

議裡或餐桌上，從沒說過好話；有時

光是幾句評語，就把大家腦力激盪半天的想 法徹底推翻；或是把自己的壞心情，牽連到 旁人身上；甚至就算是好消息，也會被他們 的負面思維潑冷水。 研 究情 緒 和職 場動力學長 達15年的華 頓商學院管理學教授西格．芭賽德（Sigal Barsade）表示，「情緒就像病毒一樣，是會在 人際間感染散布的。」

實會影響他人。」 對芭賽德而言，員工情緒對於組織成員及 績效的影響，在過去30年來日益浮現。人們 每天去上班時，不只帶來自己的腦袋，而是 連情緒也一起帶來。試著把人們想像為一個 個的「情緒導體」（emotion conductor），他 們的心情或感覺，不但會影響自己的工作表 現，更有可能影響到其他人。 兩位學者提及了3種類型的感覺： ˀ௥ᚯèഡᆝ‫څ‬ષ႗ăKSUZOUTĄí諸如快 樂、憤怒、恐懼和憎惡。 ‫ۃ‬ಮ‫ึڅ׸‬᙮çѯ˼ષăSUUJĄí不必然

3種會「傳染」的感覺 她和費爾菲爾德大學多蘭商學院

154

管理情緒，為工作導航

華頓知識網精選 ࡭ᒝ˴ͧᒫ๬ַ඘ࢷᐆʨ‫ڟ‬༄୩ʡĂཎ

和特定原因有關。例如，一個人老是心情好

（Fairfield University's Dolan School of

或心情差。

Business）管理學副教授吉伯森（Donald

‫׸‬ષè‫׸‬थ‫॑׼‬ቚí大體可說明一個人的

Gibson）在合寫的報告〈在組織裡，情緒為

處事態度或生活哲學。例如，他總是令人感

何影響重大？〉（Why Does Affect Matter in

到愉快，或者他總是看不好的一面。

Organizations?）指出，員工的心情、情緒和

上述3種類型的感覺都會傳染，而且不需

整體的人格特質，均會對工作表現、決策制

要非常明顯才會造成影響。有時，即便只是

訂、創造力、人員流動率、團隊合作、協商談

皺眉頭或瞪眼這種細小動作，就足以讓人煩

判和領導力造成影響。

心。尤其是如果做這個動作的，是自己的上

在 報 告 的 標 題 及 內 文，「a f f e c t」是名

司，則想像空間更大，也最讓人坐立難安。

詞；此字在組織行為學研究裡，意指情緒

芭賽德表示，雖然有些人較善於掌控自己的

（emotion）或感覺（feelings）的同義詞。文

情緒，但那並不意味著同事不會注意到他們

中指出，「人們並非『情緒孤島』，他們會把

的心情。有些時候，人們可能自認並未表露

自身的一切帶到職場，包括他們的特質、心

情緒，但其實卻不經意地從臉部表情或肢體

情和情緒，而他們的情感經驗和表情聲調確

語言流露出來。

2007.06

編譯 / 齊立文

liwen_chi@managertoday.com.tw

Knowledge@Wharton

提供 New York Times Syndicate

員工情緒就像病毒一樣，會在同儕之間感染散布。

別規定員工務必微笑

始教導高階主管如何提高EQ，以及管理員工情緒。

情緒或感覺固然難以控制，但有些人的工作卻必

換言之，高EQ不只是掌控自己的情緒，還必須能

須這麼做，芭賽德和吉伯森將他們稱之為「情緒員

夠察覺、進而「管理」他人的情緒。報告指出，在談

工」（emotional labor）。以空服員為例，明明壓力就

及職場EQ這個概念時，背後的意涵之一便是：EQ是

夠大、很疲倦，面對行李弄丟的乘客，卻還是得笑

一項技能，可以讓員工在面臨特定情境時，將情緒

臉相迎。這種「表面功夫」（surface acting）其實很

視為寶貴的資訊，從而調整自己的言行舉止。

不健康。芭賽德說，比較健康的作法，應該是讓員工

例如，某業務經理想出可以讓公司營收成長兩倍

「發自內心的演出」（deep acting），也就是不要規

的點子。但由於他知道老闆早上常會暴躁，所以就

定務必面帶微笑，而是允許他們適度流露對顧客的

壓抑住自己的興奮及熱忱，等到下午再去找老闆。

立場感同身受的情緒。

芭賽德說，研究顯示：態度正面積極的人，在職場

雖然情緒員工是在從事一種角色扮演的工作，但

上通常表現較好；這不單純只是因為人們比較喜歡

是要他們徹底壓抑自己的情緒，很容易就會讓人感

這類型的人，「而是正面積極的人，在資訊的吸收和

到心力交瘁。不光是情緒員工，公司主管亦會面臨情

處理上，往往更為開放和有效。」

緒管理的問題。例如，正面臨公司虧損和裁員壓力

最後，如果是苦於同事或老闆的負面情緒感染，

的經理人，究竟該不該向員工表達自己的憂心或失

但又不見得能夠改變對方，還是有幾個做法可以避

望？還是佯裝一切無恙？

免。例如，在參加會議前，先給自己心理建設，告訴

對此，芭賽德認為經理人應試圖傳達出真誠正面 的訊息。例如，他們可以說些「我知道你們很擔心。 事情看起來不妙，但你們知道，我們總會找到出路， 讓我們一起想辦法解決」之類的話。

自己不要被老愛唱反調的同事困擾，或是設法不讓 負面思考者成為會議焦點（亦即降低傳染的可能性）。 在職場上，情緒管理不再只是控制自己的心情或 感覺，還要努力設法讓自己不要被同事或上司的負 面情緒感染。（ 2007 Knowledge@Wharton，The New

用情緒為自己「導航」 多年來，情緒智商（Emotional intelligence；在台灣泛 稱EQ）除了商場上引發廣泛討論外，許多商學院也開

York Times Syndicate提供。原文標題：Managing Emotions in the Workplace: Do Positive and Negative Attitudes Drive Performance?）

2007.06

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管理新知 ᝱ઋർ‫ܢ‬ഖ͎ᘸ‫ئ‬൵‫ࢨڟ‬ϰĂ֏ဂ‫ސ‬ᑗᕓ୰‫ڟܢ‬Ķʙ޺‫و‬ਜ਼ķĄ᝱ࢷˎࡧගծဂ୪ ‫و‬ਜ਼‫ڟ‬ᅋࢄĂ᛫݊๼Ф‫ؚ‬๐֧Ăծ΢؆བ‫ݙ‬૰੝᝙ʡ‫ڟ‬Й‫۝‬ჄᑕҁĄ

如何打造 頂級服務質感？ 在

麗池酒店（Ritz-Carlton）住一晚，和一般平價 連鎖旅館有什麼不同？

房間的奢華和舒適自然不在話下，但最重要的， 是麗池酒店無人能及的服務水準。這點，可以從飯 店居高不下的顧客滿意度上反映出來。

3.不斷訓練員工以延續品牌價值，並幫助他們更 熟悉產品和生產過程。 4.有系統地評量並獎勵「以顧客為中心」的行為、 及傑出的銷售與服務，以強化高標準並提高期望。 具有高客戶滿意度的公司，組織從上到下，都表

同樣的高服務水準，也使諾斯壯（Nordstrom）從

現出提供一流服務的熱誠。企業的領導者會清楚表

美國眾多高級百貨公司中脫穎而出。它們同樣都販

示，他們期望何種組織文化，也會不斷向員工宣揚

售高級精品，但諾斯壯始終在各種客戶調查中名列

這種文化的關鍵原則。然而，比溝通更重要的，是

前茅。

當高品質服務的優先性受到挑戰時，領導者堅持做

博資（Booz Allen Hamilton）管理顧問公司認為，

下去的意願。

對奢華品牌來說，「產品精美」只是一個開端。在採

麗池酒店不斷教導員工所有和公司相關知識與價

訪40位品牌主管後，他們發現讓奢華品牌出類拔萃

值—─被稱為「黃金準則」的公司信條。這些信條被

的原因，其實是環繞產品的「一流服務」。

印在卡片上，讓員工隨身攜帶。 「黃金準則」第一條，是「我是『服務紳士與淑

四倍訓練時數，打造服務品質 雖然，達成高顧客滿意度並沒有單一法則，但所

及尚未表達的需求，做出反應」；第三條是「我立刻

有表現亮眼的奢華品牌公司，都遵循以下4個共同

解決顧客的問題」；第四條是「我對我專業的外表、

原則：

語言及舉止感到驕傲」。所有員工的訓練與獎勵，

1.創造以顧客為中心的文化，並確認、培養、加強

2.用嚴苛的選擇過程，找出優秀銷售員與其他員

被討論。 無論挑選或培養員工，成功的奢華品牌都會投注

工來擴張組織。

2007.06

都以公司的價值為基礎。這些價值都會在員工上班 前15分鐘、主管強化其公司價值和檢討服務技巧時

以顧客為中心的主要價值。

156

女』的紳士與淑女」；第二條是「我總是對顧客已經

編譯 / 陳芳毓

siren@managertoday.com.tw

Management Update

提供 the New York Times Syndicate

對奢華品牌來說，產品精美只是一個開端，諾斯壯百貨始終在客戶調 查中名列前茅的關鍵，其實是一流的服務。

同等的注意與關心。以諾斯壯百貨公司為例，新進

同時，諾斯壯會詳加監控業務績效並鼓勵良性競

銷售員並不一定要有銷售經驗，但一定要有服務熱

爭。業務助理的績效紀錄，會公布出來讓其他人查

忱與創業特質—─諾斯壯要找的，是那種在有限的

閱，所有的業務人員，也能夠查到連鎖店內所有店

組織架構與引導下，也能享受工作的人。

面和部門的營業數字。

諾斯壯的高階主管表示，「服務心態」很難裝得出

麗池酒店與諾斯壯都花費多年研究，用一流的服

來。他有時候會帶著應徵的銷售人員去吃午餐，然

務創造奢華質感的方法。這條路並不好走，執行細

後故意把餐巾掉在地上，測試應徵者是否意圖把它

節與原則也會隨公司而異。在重視其他目標的組織

撿起來。

中表現優異的員工，可能會較慢接受顧客服務的做

績效卓著的奢華品牌，接下來的員工訓練，還包 括了解新產品、銷售程序，以及不斷加強公司價值與 傳統。每位麗池酒店員工，平均會接受22小時的訓 練，是競爭業者的四倍。

法。當企業領導者開始強調以顧客為中心的新價值 時，部分員工可能會懷疑這麼做的正確性。 然而，這趟為了達成高顧客滿意度的改革過程， 仍值得一試。當員工發現，他們被公司重視並得到 獎勵時，才能夠全心承諾公司分配的任務，最後，這

讓員工重視，讓顧客感受 確保高顧客滿意度的第四個必要原則，是評量

會讓公司外部的人感受到，這家企業不只是設定了 嚴格的價值，員工也會真的實現這些價值。

並獎勵績效。績效最好的品牌，都有精心設計的程

提供高品質服務的公司擁有高顧客忠誠度。當加

序，來評量顧客與員工的滿意度，並用額外的肯定

強企業內部的文化時，顧客忠誠度會推動驚人的成

與獎賞，回饋高績效員工。

長與獲利。當你發現有一天，顧客願意用高價購買

以諾斯壯為例，「顧客服務『英雄』」們會得到特

你的產品，並期待高水準的服務，而他們也得到了

別的現金獎勵、額外的採購折扣，並可挑選自己喜

的時候—─你將知道，你已經啟動了良性循環。（取

歡的工作時段。員工個人和部門也會在早晨公司開

材自《Strategy+Business》，the New York Times Syndicate

門營業前，在耳機廣播中被特別提出表揚。

提供。）

2007.06

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細看創新

西進不是議題，但西進的目的不只是為了低成 本和大市場。為什麼台灣企業很少以好好收 編、活用大陸的一流創新人才做為西進的戰略 目標呢？

政治大學科技管理研究所教授。

Column

何不用創新思維西進？ 十年來台灣投資率的變化是相當令人

近

缺資金而降低了投資率。

占GNP的比率猶有24∼25％，但從1998年起

策略的問題。

驚心的。1997∼1998年，國內投資毛額

其實國內投資率低，不折不扣是事業經營

一路急速下滑，到2002∼2003時的谷底只有

如果台灣產業界的領袖，策略思維仍一貫

17％左右。2006年回到19.6％，但這個投資水

維持「追求製造規模經濟」「成本抑減」的模

準是包括政府擴大公部門投資的特別預算。

式，不論行政院推什麼「大投資」「大溫暖」計

如果扣掉政府投資，台灣民間產業的投資 率只有15∼16％左右，比韓國的23∼24％低 很多，與周遭鄰近國家落差近10個百分點，這 真正是我們嚴重的危機。 投資率低自然會影響就業，勞委會去年8月 發表就業資料，台灣大專畢業生仍待業的竟 然超過10萬人，是台灣青年有史以來最嚴重 的失業狀況。

158

李仁芳

畫，台灣的投資率一定是高不起來，而且只會 越來越低的。 2003年，台灣製造業附加價值率23.8％，遠 低於芬蘭的30.3％，日本的36.8％。甚至號稱 高科技的資通產業更只有22.6％，甚至比製 造業平均值低，更不要提芬蘭的41.6％。 西進不是議題。全世界有頭腦的企業都在 進軍中國。只是西進有三種：為了低成本製造

另一方面，國內的游資卻仍有4兆餘元，銀

基地（Cost Down思維）；為了肥美大市場；為了

行爛頭寸貸放無門，去年9月中旬國內液晶面

一流創新人才（Value Up思維）。為什麼我們企

板領導廠，宣告今後不會像以往幾年，每年投

業很少有第三種戰略目標呢？

資1座新廠或兩年投資3座，意思是台灣面板

想了又想，大概是因為在自己家裡就很少

業投資高峰已過。台下坐的各大銀行總經理

針對Value Up進行原創的創新開發，自然就不

聽得膽顫心驚，擔心這幾年就靠面板業大戶

會以好好收編並活用大陸的一流創新人才為

消化頭寸的出路沒了怎麼辦？

重要的企業戰略吧！

社會各界討論這一危機，焦點似乎都擺在

如果做到第三層西進，收編大陸高級創新

是因為企業與資金西進投資大陸，所以國內

人才，並且真正在國內也從事創新突破的開

投資率低。其實我們應該要問企業投資大陸

發，重視高附加價值業務。以台灣產業作產品

的動機是什麼？如果資金西進，降低台灣投

原創開發工作，相對於其他大中華地區的比

資動能，4兆多的游資爛頭寸又怎麼解釋？顯

較利益，投資率與製造業的附加價值率才有

然並不是因為企業大量西進投資大陸，台灣

可能提升。

2007.06

經理人語 ጣ༄51Б‫ݻ‬ᛉ˚ᔞ‫ڥڟ‬੢ᑊఅĂ͠ˍ᪱ծԠФ఺అ˧ᅄ๳ٍљĂͫ‫ސ‬Ӱᕟ‫ٍڟ‬љӽ ՊĂӰ‫ڥ‬੢‫ڟ‬࿰ּ‫۝׽‬Ă͠ˍ᪱‫ڥڟ‬੢ᑊఅ˞‫ؚ̾‬৖Й͒Ăපϵ‫ר‬ΕߺकĊ

統一企業集團好鄰居文教基金會董事長 賴東明

破壞老規矩，創造新價值 ──日本古川町社區營造成功經驗

古

川町位於日本關西地區崎阜縣，是坐落在飛

轎」，古川町有9部屋台，所以古川町的房子不能超

驒山脈所圍繞的盆地中的一個小鎮。古川町

過屋台的高度，這是一種敬神的表現；屋台就把古

的社區營造工作開始於1960年代，當時正值日本經 濟起飛之際，鄉村壯丁紛紛到東京、大阪、名古屋等 大城市找工作，為了防止人口外移，許多鄉鎮積極

川町分成9個地區，每一個地區認養一個屋台。 要如何讓古川町變成可以安居樂業的地方呢？就 透過「神出巡」。

引入大型工廠，但古川町卻被遺棄在外。主要因為

出巡時要穿上所謂的「法被」，當天晚上9點開

當地的交通（離名古屋車程約兩個小時，加上車路崎嶇難

始，三十幾個穿著丁字褲（因日本外交部認為穿丁字褲有

行）、人口（只有一萬六千多人）、氣候（一年有5個月處在冰

損國際形象，後在丁字褲外披上白色的衣服）的壯漢扛著

天雪地之中）等設廠條件不足而招商失敗。

大鼓出巡，大鼓旁站著兩個人，9點半一到，便開始

於是，有一批青商會的人員就興起「既然招商不 成，何不建造一座適合居住的桃花源」的念頭，而 展開古川町的社區營造工作。

擊打大鼓；這面大鼓就叫做「醒人大鼓」，意思是冬 天過去，春天來了，把人叫醒，可以開始耕種了。 在隊伍的前面有舞獅，當這些獅子跑進民家商宅 時，町民們認為是「福氣到了」，然後會給紅包。又

採取「拉」的策略，

因為在零下5℃打鼓，所以打鼓、扛鼓之前，一定要

而非「推」的策略

先喝燒酒。透過神出巡的各種活動來吸引外界的注

社區營造的第一步就是訂定「居民公約」。剛開始 這批青商會的年輕人要跟鄉老溝通很辛苦，經過一 再溝通，最後終於促成居民公約。

意，町民們則負責接待來到此地的媒體及觀光客。 因此，古川町採取的是「拉」的策略，而非「推」的 策略，它不主動對外做任何的文宣，而是讓外界對

公約的宗旨是要把古川町變成「讓町民安居樂業

它產生興趣，主動親近古川町。

的居地」，但要如何凝聚町民們的共識呢？其實這 點也和台灣的鄉村很類似，要凝聚共識，一定要請

沒有新商品的開發，

一種高不可攀的人出來，就是「神」。

只有舊產品的改良

古川町的神是住在屋台裡，屋台就是所謂的「神

160

2007.06

口述 / 賴東明

整理 / 張鴻

古川町擁有豐富的自然資源，除了四面翠綠的山

yenyen@managertoday.com.tw

Manager's Club

賴東明攝

古川町清爽典雅 的街道。靠著全 體町民身體力行改善自己的生活環 境，讓古川町成為日本社區營造的成功典範。

脈，其中有一條流經古川町的溝圳瀨戶川，是德川

垃圾，全體町民每6個月會一同來清理川裡的泥沙。

幕府時代，用來分隔武士和商人居地的分界線；後

日後瀨戶川也成為全體町民共同創造出來的一個象

來隨著江戶時代的沒落，這條溝圳就荒廢了，變成

徵物。

一條淤泥滿坑、髒亂不堪的臭水溝。

之前的醒人大鼓也是一樣，從町民當中選出壯丁，

古川町的社區營造工作者認為應該要清理這條河

能扛鼓的人是去年對町有貢獻的，能打鼓的人更嚴

溝，於是他們就設定了「把魚放在瀨戶川裡」的目

格，不只有貢獻，還是未婚的。所以瀨戶川的清掃、

標。但要把魚放在瀨戶川裡，水一定要很乾淨，因此

整理是全體町民的事，不是營造協會或觀光協會的

他們就協調瀨戶川兩邊的住戶每天要清理河邊的

事，居民公約說要把這塊地方弄成安居樂業的地

2007.06

161

經理人語 感。居民公約中有個「景觀條例」，誰的屋子外觀 設計得漂亮，古川町町長就會幫他掛牌「設計精良 獎」，而拿到這個獎的人也會感覺非常驕傲。 另外，要改變屋子的外觀，必須取得左右鄰居的 同意，而且要配合左右鄰居的外觀。甚至如果你想 蓋3樓，因為古川町的房子都只有2樓高，因為它不 能超過神轎的高度，所以你就要從路旁後退，讓人 家看不到這個屋子是3樓。 這些都是當初居民公約談好的，所以要把一個城 市、一個村莊搞得漂亮，居民是很重要，居民的相 挺，可以讓社區營造成功。 古川町不只把舊東西改良，甚至把社區壽命延 長，主要來自於在一開始時有個崇高的目標，那就是 張鴻攝

賴東明以多次親身參訪的經驗，分享其對古川町社區營造的 觀察。

「讓町民適於安居樂業」。因此，觀光客如果要去 古川町參觀，車子一定要停在町公所的停車場，然

方，所以大家都要一起來。因此，古川町並沒有創造

後走路下來；同時走路觀光不得邊走邊抽菸、不得

什麼新東西，只是把舊的東西改良而已。

高聲喧攘；町民們自己約束自己，一年有100萬個觀

此外，古川町強烈訴求的是「塑造自己的識別體 系」──醒人大鼓和瀨戶川，所有町民名片上的圖 案或照片、宣傳DM、包裝盒、甚至連旅館內的點心 包裝袋，一定是以這兩樣為訴求。

光客就可以了，因為它不是要吸引觀光客，而是要讓 町民能安居樂業，這種觀念非常正確。 不管是做社區推廣或任何事，觀念正確、目標正 確比什麼都重要。古川町的社區營造到現在已經 四十多年，古川町成為飛驒市（古川町於2004年與河合

「讓町民安居樂業」，

村、宮川村、神崗町合併成為飛驒市）之後，訂的新目標是

觀念正確比什麼都重要

「世界的古川町」，古川町的社區營造工作將朝此目

當你走在古川町的街道上，會感覺非常清爽，不 是因為人少的清爽，而是他們屋子的外觀有整體

162

2007.06

標持續下去。（本文整理自中華民國行銷傳播經理人協會 2007年5月17日午餐演講會「社區行銷 貴在居民相挺」）

Back Of The Book 均 衡 一下

P.200 我的管理故事 / 台灣優利系統總經理 王嘉昇

激發工作熱忱，主管帶頭做！ 員工對工作沒有熱忱，是因為主管也找不到熱忱去鼓勵他。主 管應自問，對公司、對工作的熱忱是什麼？找到工作的價值、方 向跟理想，才能鼓舞員工重新找回工作動力。

P.204 經理人放輕鬆 / 嘉吉國際企業台灣區經理 盧智卿

唱吧！用和聲共譜願景 合唱是團體協調、合作成果的體現，不是幾個人唱得好就可 以；有人突出，要壓下來；有人太少，要提升上來，做到協調和 平衡。

P.208 風格經理人 /

戴勞力士不「俗」的方法 你知道左翼革命英雄切．格瓦拉也戴勞力士嗎？勞力士也能代 表自由不羈、看盡世事的豁達形象。選對了錶款和戴錶方式，脫 俗地介紹錶款典故，戴勞力士是很可以不「俗」的。

P.210 The Moment in My Life / 卡內基名師 黑立言

激勵， 就是讓別人覺得自己很重要！ 奶奶真心的讚美，讓黑立言發現，自己在某些方面，其實也可 以表現得比人家好。這一次不經意的鼓勵，對他一生影響深 遠。

2007.06

195

職場耳語

尋找「自慢」 活 你是否覺得企業處處不合理？與其希冀有人能去點醒老闆，不如磨練自己的能力，找到自己專 業的「自慢」絕活，創造不可取代的影響力，也才能將自己認為不合理的事加以改進！

Column

求職者跟我反應，她寄給某一家公司

諧」的態度對應，通常就會有雙贏的結果。而

履歷表18次，該公司都沒有回覆她，令

和諧的第一步，就是互相的了解。

有

她非常生氣，覺得該企業老大心態十分不應 該。她說：「邱小姐，妳常常教求職者、上班族 要怎麼樣做才好？但我覺得，妳也該教教企 業主，該怎麼樣好好對待我們啊！」

求職者在職場的第一個考驗，就是贏得工 作。 而想贏得工作，通常在於自己能否先了解 這份工作需要哪種「所學所能、個性態度」？

唉！她搞錯了，我才不是只幫企業講話呢！

等確定這份工作適合自己，再透過履歷表讓

只是，我認為與其要大環境配合自己，不如調

老闆了解「我的所學所能、符合該公司的需

整自己的心態及做法，充實自己的能力，成為

要」！當企業也認同你，就能一起共事。

被企業認同的主流派，未來才有影響力，也 才能得以將自己認為不合理的事加以改進！

求職者贏得了工作後，接下來需要的是更 多的認同。雖然工作不簡單，但是如果能用樂

最近，我看了何飛鵬先生寫的《自慢》一

觀、喜愛變化的心情，不斷的探視、發現、學

書，所謂「自慢」，是日文語法，指的是一個人

習，在工作的磨練中，你將從一點一點累積的

最拿手的絕活。何先生認為：一個人能在企業

成就，體會出自己的「自慢」，並從「自慢」中

體中存在，是因為他擁有一項十分自信的能

找到對自己的認同！

力或專長，透過服務他人、效力公司，而贏得

找到「自慢」後，工作者對自己產生信心，

認同與尊敬。所以，工作者必須不斷學習，找

然後透過優良的表現，讓企業更加認同及珍

到自己的「自慢」。

惜，同時也因為實力的展現，擁有了更多工作

何先生認為，上班族應該選擇一個「認同」

的選擇權和影響力，這時候，工作者並非為五

的公司，全力以赴，用績效讓公司賺錢，個人

斗米折腰，而是體現了自身的自慢絕活，產生

也會隨之成長。如果無法認同公司，或無法

了真正的自由。

得到公司的認同，個人就應該義無反顧的離

誠如何飛鵬先生說：擁有一種無可取代的

開，而不是留在公司哀怨，否

專長，是每一個工作者必要的生存條件。而我

則只會加速自身被淘汰。

認為，如果上班族擁有「自慢」絕活，自身就

誠哉斯言！

有改變組織的能力。本身已經擁有競爭力及

老闆和工作者，想的通常不

選擇權，就不需要仰賴別人去「教教企業」，

一樣。但是如果能以一種「和

更何況，那根本沒有用處！

邱文仁 104人力銀行行銷總監。專長為女性職場、職場形象、品牌經營、行銷等議題， 著有《贏在就業起跑點》《落後一圈的人，也有得勝的可能》等書。

196

2007.06

心理與管理

情緒對了，工作才有價值 台灣過去的管理思維，是用分紅、獎金、高薪，吸引員工在高壓的環境中拚命努力。但年輕的一 代已不再適用這個遊戲規則，錢不再是唯一，感覺與情緒對了，才能讓他們不眠不休奮鬥。

Column

我

寧願不要做了。」

廳、速食店、便利商店、影帶出租店都做過，

信。

有個老朋友，有一對就讀大專的兒女。 兩人都吵著要用課餘時間去打工，餐

不僅很愛工作，還做得很開心。

「我帶給他們不舒服的情緒？」老友無法置

「現在的大學生喜歡打工，是想追求獨立自主

朋友曾偷偷跑去他們打工的餐廳觀察，孩子

的感覺，以及打工所拓展的人際關係，與增加的

不僅要站一整天，還要拖地、洗廁所，時薪不

自我價值肯定感。幫你做家事，沒有獨立自主的

到100元，年輕人卻做得甘之如飴。

感覺，也沒有獲得認同與肯定。說不定還要被

他問我，「你不覺得很奇怪嗎？」

你管、被你念。你說，他們為什麼要做這些家事

「有什麼好奇怪的？」我說。

呢？」

原來，朋友平常為了鼓勵子女做家事，拖地

六、七年級生不是難管理的草莓族，只是在意

給300元，洗碗給200元，不到半小時就可以賺

的東西不一樣。四、五年級生總覺得沒錢就沒有

到比打工多兩、三倍的薪水，卻沒人要做。每次

安全感，所以願意為五斗米折腰；反觀六、七年

說好說歹拜託孩子做家事，卻總是變成親子爭

級生，追求感官上的享受，感覺與情緒對了，也

執，以吵鬧收場。

可以不眠不休奮鬥，也可以愈挫愈勇。

孩子寧願 少賺點錢去幫別人做事，卻不願

這一代的年輕人出生在富足的時代，長大的

意多賺點錢來幫父母做家事？「難道這不奇怪

過程中不需要煩惱金錢，光給錢，沒辦法讓他們

嗎？」朋友氣憤地說。

真心為你做事。

「這是ki-mo-chi的問題，」我說。

台灣過去的管理思維，是用分紅、獎金、高

「ki-mo-chi？」

薪，吸引員工在高壓的環境中拚命努力工作。

「就是日文『情緒』的意思。你不懂得情緒的

然而，當員工開始反思，該不該接受「為獎金賣

重要，就沒辦法讓年輕人為你工作。」 老友一臉茫然，我只好繼續說下去。「現在的

命」的遊戲規則的時候，這套模式就不見得有用 了。

年輕人是為了情緒而工作。賺

隨著產業逐漸往創意、設計發展，員工也更

錢，只是因為金錢可以幫他們

獨立自主，情緒的管理，將是未來的管理思維

換得一些情緒上的享受。如果

主流。愈能發展良好的工作情緒，幫助員工獲

工作帶來的不舒服情緒，超過

得自我肯定與認同價值的企業，將愈能在未來

可以換到的情緒享受，他們就

取得先機、獲勝成功。

莊凱迪 Dr. Soul心靈醫師診所院長。芝加哥大學人類發展學碩士，曾任慈濟醫院身心醫學科 主任，專長為憂鬱症、焦慮症、身心症治療，並提供企業委託外包心理諮詢服務。

198

2007.06

我的管理故事 ࢷˎဇˎѰԠФᇥӣĂ‫ސ‬ϰߏ̺႓ʶӲ˚֗ᇥӣ͞࿂᏾͂Ą̺႓ᐖьੰĂဇ˴ͧăဇˎѰ‫ڟ‬ᇥӣ ‫˧ސ‬ᅄĉӲ֗ˎѰ‫ڟ‬ᅋࢄă̟ϩ཭୩๑Ă˗৖࿂჆ࢷˎࡧ๳ӲϱˎѰ੝ʨĄ

激發工作熱忱， 主管帶頭做！ 我

第一次當主管是擔任業務經理，當時公司的

去鞭策他，那他不會是一個好的業務，當然也不會

業務團隊分為兩組，一組是負責政府單位和

是好的員工。

大型行庫，我則是負責新銀行業務，這一塊的市場 變動比較快，因此挑戰也比較高。

帶技術團隊又不一樣，你可能要更嚴格、更有紀 律，甚至要像在工廠一樣，你該有多少的生產時

我似乎天生有某種特質是滿在乎「人」，記得當時

數？你該什麼時候來上班？你對客戶的承諾，說到

有位同事是從另一組調過來，因為他之前一直都做

就要做到等等。事實上，帶不同團隊就有不同的方

得不是很好，跟他相處後發現，他開會時常會打嗑

法。

睡，後來才知道是因為肝不好，容易疲勞；知道他 的問題以後，我就經常去提醒他。

而這些know-how如何取得？在職涯發展過程中， 透過跟各部門的人接觸，你會知道什麼是對的、什

事實上他是非常努力的人，經常工作到晚上兩、三

麼是錯的；你會知道，一個好的HR應該是怎麼樣的

點，我知道他的優點和弱點在哪裡之後，就知道怎

HR。但我覺得重點不在內部的工作流程，而是你有

麼去用這個人──怎麼樣去發揮他的優點，然後盡

沒有重視「人」？人永遠是擺在第一的。

量避免他的缺點，想辦法去鼓勵他、激勵他，讓他 在最擅長的地方做發揮。

΢ᇥӣॼўࢷˎ

常有人覺得業務團隊不好帶，但我覺得只要守住

其實技術人員更需要別人的鼓勵跟認可，我也發

幾個大原則，其實是有很多方法可以把事情做得很

現，公司裡好的員工經常都是最不滿的，抱怨東、抱

好。像我不太喜歡規定員工幾點上班，但是我會要

怨西，可是這種人也最有成長潛力。

求你24小時開機，我要找到你時就希望找到你，我

記得前幾年有位非常優秀的員工，我也非常欣賞

請你把事情做完；我跟業務人員面試時都會這麼

他，但那時他想離職，我就去問他的主管。主管告

說，「我希望你24小時開機，如果你做不到的話，最

訴我，這位員工覺得在公司沒有發展、沒有潛力等

好不要考慮這份工作。」

等原因；後來我也去問了這位員工，他說，其實主管

我是非常目標導向的人，對我來說，我覺得業務

200

也覺得留不住他。

人員是沒有辦法管的，而是要去激勵他，讓他可以

那天晚上我就在想，如果一個主管也覺得員工不

發揮潛力；如果連他自己都不重視，要你一天到晚

該留下來，那員工怎麼會留下來呢？所以隔天早上

2007.06

口述 / 王嘉昇

採訪•撰文 / 張鴻

yenyen@managertoday.com.tw

My story

王嘉昇 現任：台灣優利系統（Unisys）總經理 學歷：美國愛荷華大學（University of Iowa） MBA 經歷：優利系統大中華區副總裁暨總經理、金融 事業群總經理、業務經理、業務代表

我就把這位主管找來，狠狠地跟他講：「如果你覺 得他不應該留下來的話，你是不是也應該考慮要離 職？」因為我覺得，基本上員工對工作沒有熱忱的原 因，是因為主管也找不到熱忱去鼓勵他。 換個角度，我就問這位主管：「你為什麼不離職 呢？你告訴我原因，你為什麼喜歡這個工作？如果 你跟他一樣也沒有熱忱，我覺得你也應該離職。」 賀大新攝

然後他就告訴我為什麼喜歡這個工作。 我就說，「對呀，你既然喜歡這個工作，表示你覺 得這個工作有些價值、方向跟理想，你為什麼不把 你的想法告訴他呢？」我這個人講話滿直接，可是其

把工作做好。我在今年年初對所有主管的訓話是，

實我的目的是要刺激他思考。

「你在這家公司的熱忱是什麼？你的工作熱忱是什

他想想，也覺得有道理，就再和那位員工溝通，後 來對方也被他的熱忱感染，就留了下來。所以說，如 果你真的有心想去留住人的話，你說服人的方式就

麼？」每個人都要找到一個熱忱，然後告訴我。 但我也發現到，其實員工有熱情、有動力的比例 大概六成，另外四成為什麼沒有？

會不一樣。對優利系統（Unisys）來講，因為我們是

第一，如果這家公司的規模不是一倍、兩倍大地

服務公司，人是最重要的，我的管理理念一直也是

去成長，其實多多少少他的升遷是會受限；而升遷

,

這樣，《從A到A 》那本書中一再強調的觀念就是，

會受限，一個可能是你自己有沒有辦法在你的位置

你把對的人找到了，工作自然就會做好。

上有計畫地成長。第二就是，你怎麼樣去闢一個戰 場，在公司裡再去開發一個新的事業，或是你得到

΢ᇥ૑Й౷ьӨ

外面去找工作。

我對員工的要求其實都是一樣，第一就是要有

能夠蛻變、成長的，就往上走；無法突破、找不到

熱情，這個熱情包括你對知識的追求、對工作、對

熱情的人，就得去別的地方找熱情，然後就換新的

生活的追求，一個人如果沒有這種動力，其實很難

員工進來，我想這就是生生不息的力量。

2007.06

201

經理人放輕鬆

嘉吉（Cargill）國際企業台灣區經理 盧智卿

唱吧！用和聲共譜願景 ԧ

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2007.06

口述 / 盧智卿

採訪•撰文 / 張鴻

yenyen@managertoday.com.tw

攝影 / 賀大新

Easy Time

盧智卿提供

“

合唱是一個團體協調、合作成果的體現， 不是幾個人唱得好就可以；有人突出，要壓下來； 有人太少，要提升上來，做到協調和平衡

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2007.06

205

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「合唱」是所有音樂類型中，最容易參與的一種型 態，不管你是合唱界的老鳥或菜鳥，還是從未接觸 過合唱音樂，想要一探合唱世界的奧妙，盧智卿建 議，你可以從這裡開始：

ᗕ˭͐ߏ࣎7ˠ۞̈ဥវĂ҃ૄษຑሄ‫݋‬ѣˬ˩ кˠĂဥࣶѐ᛬౵‫۞ܜ‬෹࿅̱˩໐ă౵ѐᅅ۞˵ࡗ ˟˩˛ăˣ໐Ăፋᆅ‫࡭˘̙ྵޘ‬Ă่̙ᓏࢰ˯ࢋѣ ֱአፋĂԧග΁ࣇભ۞ႇѡ˵ͧྵᇃ‫ھ‬Ąည౵‫ܕ‬ቚ

●台灣合唱音樂中心 http://www.tcmc.org.tw 隸屬於台北市新合唱文化藝術基金會，為提供有關

۞˘ࢵ઼ᄬҁႇIJᐖ͕ඈijĂιߏᛳ‫ٺ‬Kb{{（爵士）ă

合唱團資訊、服務及諮詢的社團組織，除定期舉辦

Txjoh（搖擺）۞༼‫ݶ‬ĂЯࠎ̂छ၆఺ࢵႇ̏གྷѣ˘

一些國際性的比賽，也不定期開辦各項指揮、合唱

‫۞ؠ‬ሢଉ‫ޘ‬Ă൒‫ޢ‬ԧГΐซ˘ֱᄅέજүĂ่̙ߏ

研習等系列課程。

ဥࣶᛇ଀ѣ኷âਠ᝘ி၆Ъભ۞ତ‫ྵͧົ˵ޘצ‬ ●台北愛樂合唱團 成立於1972年，現為全台灣規模最大且演出最頻繁 的合唱團，近年來也做了很多不一樣的呈現，原本的

ᇃĄ ΩγĂԧ˵ගဥࣶ˘ֱϫᇾĂည̫ѐԧࣇણΐέ

大團合唱以外，也有比較小的團體；甚至有以音樂劇

Δ઼ͭࡔ‫ه‬ᐡĶ‫ܛ‬๚ረķ۞ͧᔈĂ଀‫ז‬ᐹඈረćΝѐ

為發表形式的「音樂劇坊合唱團」。

ᔵ൒˵ѣણΐĂҭ՟ѣ଀‫ז‬ЩѨĂ఺ᇹ̂छಶѣ˘ ࣎ВТ۞ϫᇾĂ˵ზߏ̍үͽγ۞Ω˘჌јಶĄ

206

2007.06

風格經理人 ѱ‫;ཾڣ‬ᒎ࡮ּ࠼෰˸ĆिΟ‫؜‬ʶᐜ఼ʨˁฝĉ఼ʨˁʶ৖̈́‫ے‬ьΥ˚᝭ă߼ၾ̶ձ‫ڟ‬ᓅྀӜ ණĄᎵဇʟᎼೡַᐜᎼ̟ВĂள۹ϴ˭஝Ꮌೡ֐‫ވ‬Ăᐜ఼ʨˁ‫˚̾͟ݞސ‬Ķ۹ķ‫ڟ‬Ą

戴勞力士不「俗」的方法 戴

勞力士（Rolex）很「俗」，這是很多人對勞力

口。

士的看法，也是拒死不戴勞力士的原因。但

但是勞力士很「俗」，你無法跨越心裡的障礙，買

是「反勞」人士既然沒有親身使用經驗，這樣的印象

不下手戴不出門；不買勞力士，你也不識得其他品

又是哪來的呢？

牌，這時候你該怎麼做選擇呢？

當然不是勞力士廣告品牌形象沒做好（2006年，勞

完美的解決方式自然是「我戴勞力士，但是我不

力士可還排名美國《商業週刊》（BusinessWeek）百大最有價

俗」。這其實不難，要戴勞力士而不俗，就要從為何

值品牌第72名，是唯一進入前百大的專業鐘錶品牌），我們

你覺得戴勞力士很俗開始。

也沒見到媒體三不五時詆毀勞力士這種事。對勞力

你覺得勞力士很俗，是因為你腦海裡浮現的勞力

士的「成見」，其實來自我們透過媒體或親眼所見，

士愛好者，都是喜歡誇耀財富，熱衷金光閃閃的這

一些人用「俗俗」的方式，戴「俗俗」的勞力士。

一類人。這在台灣當然部分也是事實，即使勞力士 用的都是體育明星和藝術家當代言人，強調的是專 業與冒險精神，也很難改變那樣的刻板印象。

๒‫఼ݭ‬ʨˁ 如果你對好錶沒有一點興趣，領了16個月年終獎 金，炒房地產賺了1000萬，或是升上你一輩子夢寐 以求的職位，買支好錶依然不在你犒賞自己的選擇

但是如果你跟朋友介紹，你戴的錶是左翼革命英

之列，那勞力士的俗與不俗，也就與你沒有太大的

雄、古巴總統卡斯楚（Fidel Castro）的老戰友切•格

關係。

瓦拉（Ernesto Che Guevara）也戴的錶，勞力士所代

但是當你到了某個年紀，有了某個位置，來了個特 殊的日子，當你想要一支好錶，這時就不免要「愛恨 勞力士」一番了。

表的意義和形象，可就大大不同了。 穿軍裝、抽雪茄，戴勞力士潛行者（Submariner） 的格瓦拉，是那樣的自由不羈、那樣看盡世事的豁

勞力士，是台灣自認不懂錶的普羅大眾心目中最 知名的鐘錶品牌（如果還不是最頂級的話）；勞力士堅

208

;ᒎ࡮ּ࠼෰‫ڟ‬ණᆉ

達，在叢林裡打游擊，性命都可以不要，但是戴錶 還是要戴勞力士，哪裡還有更動人的鐘錶形象呢？

固耐用，最能說服自己和老婆，一支能戴20年，所以

你覺得勞力士很俗，是因為你印象中的勞力士錶

其實不貴；勞力士二手市場價格極佳，當鋪隨時能周

款都是土土的。這樣的土土印象，來自勞力士數十

轉現金，因此很符合我們台灣人看重資產保值的胃

年少有變化的蠔式（Oyster）錶款。蠔式錶款過於經

2007.06

撰文 / 王盈勛

mt@managertoday.com.tw

In Style

WatchTime December 2003

無論在叢林裡打游擊，或代表古巴出席泛美經濟社會理事會，格瓦拉 左手腕上的勞力士「潛行者」都不離身。 美聯社

典、過於普及，以致對一般人而言，蠔式錶款幾乎就

很誇張的飾品同時映入眼簾。再怎麼品味卓越、

等同於勞力士。

低調內斂的名錶，如果你把它和15克拉的翡翠戒

其實勞力士一樣有斯文、典雅的徹里尼（Cellini）

指、鐵蛋大小的天珠手環戴在同一支手上，不管是

系列，傳統的勞力士愛好者甚至會認為徹里尼太過

百達斐麗（Patek Philippe）、江詩丹頓（Vacheron

纖細、太不勞力士了，但是對於希望擁有一支勞力士

Constantin）或是勞力士，都很難不是一個俗字了

錶，但是又不那麼張揚的人來說，徹里尼系列卻是

得。

一個不錯的選擇。 你覺得勞力士很俗，是因為勞力士總是和一些

選對了錶款，對的戴錶方式，脫俗地介紹你的錶 款的「典故」，戴勞力是很可以不俗的。

2007.06

209

The Moment in My Life ͚˱અϪࣱ!!ฃγՐ

激勵，就是 讓別人覺得自己很重要！ 黑立言，台灣卡內基訓練總經理，台灣卡內基訓練引進人黑幼龍之子，也是黑家4兄妹中，唯一回台灣繼承父親事業 的孩子，長子的責任感展露無疑。

國中二年級時，我們全家人移民去 美國，我也開始在當地上學。美國的教 育制度跟台灣很不一樣，每堂課都要 換教室，同學也都不一樣，老師更不會 特別注意我。我個性比較內向，英文也 講得不是很好，所以不太懂得主動交朋 友。每個學生都分屬不同的小團體，我 卻連上課都不知道該坐哪裡。

這段時間的求學經驗，讓我感受深 刻。於是，我寫了一篇討論美國與台灣 教育制度差異的文章，投稿回《中國時 報》。當時報禁尚未解除，每天只有三 大張，我的文章竟然被登出來了，還占 了八分之一的版面。爸爸的朋友看到 了，就把文章剪下來寄到美國。

「哇，你好厲害！」爸爸看到了非常 高興，就把文章拿給奶奶看。奶奶看完 之後，爸爸問她，「寫得很好吧？」她點 點頭。爸爸接著說，「台灣的朋友都以 為是我寫的呢，他們說，還以為『黑立 言』其實是我的筆名！」

奶奶立刻瞪了他一眼，「胡說！你怎麼寫得出這種文章？你又沒在美國上學，怎麼會有這麼深刻的感受？你別 往自己臉上貼金了！」我在一旁聽了，覺得好感動。我可以感覺到，奶奶的讚美是發自內心的，因為她是在罵爸 爸，而不只是為了要可憐我，而隨便講幾句好話。我突然知道，自己在某些方面，其實也可以表現得比人家好！

奶奶那席話，讓我產生很大的轉變。從此之後，我變得比較開朗，比較有自信去交朋友，上學也不再是件苦差 事了。其實，奶奶從來也沒受過什麼卡內基訓練啊，但她天生就懂得如何激勵，讓別人覺得自己很重要。這個 不經意的鼓勵，對我這一生影響深遠。即使時間已過了30年，當年的害羞高中生已為卡內基名師，奶奶渾然天 成的溝通技巧，仍讓我甘拜下風。

210

2007.06

口述 / 黑立言

採訪•撰文 / 陳芳毓

siren@managertoday.com.tw

攝影 / 賀大新