晉升世界級經理人的6大修練
p.86
2007台灣經理人國際競爭力大調查 p.126
大修練 晉升 經理人的 世界級
■管理達人
OSIM創辦人
沈財福
做品牌以來，
企業已經全球化 你的能力還是台灣級？
Ă
從台灣到全世界，工作半徑不斷擴大的經理 人，該如何延伸自己的「能力半徑」，培養未 來的國際競爭力？6位在國際舞台上表現傑出
公司從未虧過錢！
6
的高階主管傳授他們成功的經驗，同時透過 「台灣經理人國際競爭力大調查」，檢視經 理人的能力座標，找出未來成長的方向。
■ 特別企畫 用智財管理為企業加值 P.154 ■ 創新企業
NO 35
2007. 10 【每月1日出刊】 定價220元
特價200元
Curves體貼女性心理， 打開熟女健身市場 P.168
書店退貨期限2007年11月30日
contents 6
企業已經全球化Ă你的能力還是台灣級？
晉升
世界級經理人的
6大修練
86
從台灣到全世界，工作半徑不斷擴大的經理 人，該如何延伸自己的「能力半徑」，培養未 來的國際競爭力？
BACK TO BASICS
088
從台灣級到世界級
延伸「能力半徑」，拚世界搶位子
【世界級經理人的6項修練】
092
修練 1：適應多元文化 友訊科技總經理廖志誠：透過他人完成工作，培養「跨出去」的能力
096
修練 2：勇於接受挑戰 UPS台灣分公司總經理吳信翰：建設性的不滿，不斷超越自我
102
修練 3：洞察全球商機 達創科技董事長梁克勇：培養專家直覺，先別人一步做出決定
106
修練 4：帶領跨國團隊 宇瞻科技美國分公司副總經理駱榮發：直接溝通，凡事不能想當然耳
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NO. 2007年10月01日出版 Since 2004.12
35
110
修練 5：培養外派思維 新思科技人資處長鄧仁修：從被動到主動，隨時溝通贏得信任
114
修練 6：融入當地市場 正新橡膠總經理陳榮華：為老品牌換新血，從美國化走向國際化
【世界級經理人的自我管理】
120
善用槓桿思考術 做好自我管理 【國際競爭力大調查】
6
2007.10
126
2007年台灣經理人國際競爭力大調查
134
觀點1：104人力銀行大陸事業群總經理 程寶惠
135
觀點2：中央研究院人文社會科學研究中心副研究員 林季平
136
觀點3：萬寶華企管顧問公司總經理 劉玿廷
競逐全球舞台，競爭力比一比 5年後，大陸經理人競爭力將迎頭趕上！ 掌握關鍵資訊，才能贏在起跑點 強化5大能力，晉級國際人才
contents
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NO. 2007年10月01日出版 Since 2004.12
35
UP FRONT
026
銷售新法 /
善用數字心裡學，讓銷售ɶ擊中的 其實價格高低沒有絕對，透過讓高低價產品同時並列，給消費者比較基準， 就能讓高價變不貴，便宜變超值！
030
行銷新法 /
應用六標準差，讓行銷確實到位 透過六標準差的運用，精確訂定目標與檢核項目，減少浪費與失誤，讓行銷 每分錢都確實花在刀口上。
034
團隊管理 /
小心！別讓團隊變成ɶ言堂 團隊關係緊密、目標一致就一定是好事嗎？小心團隊從自信變自負，成為自我 封閉的一言堂！
038 擴展人脈，讓眾力成晉升推力
人脈管理 /
3層人際網路，決定你職涯的延伸性 想要從工作執行者升任管理者，最重要的工作其實不是執行，而是讓人際網 絡發揮作用。因為你認識什麼人，正決定了你知道哪些事！
038 MBA@OFFICE
名師一堂課 / 中原大學企業管理系教授 諸承明主講：
員工薪酬管理
174
擾人的薪事是員工關切的焦點，也是企業主無 可迴避的管理議題。設計出兼具公平性與激勵 性的薪酬制度，將能有效地吸引、留住人才，充 分發揮人才的價值。
華頓知識網精選Ⅰ/
把小氣顧客變成奢侈買家
188
華頓知識網精選 ll /
如何避免品牌由「酷」變「俗」 區隔產品，維持品牌形象鮮明
190
174 中原大學企業管理系教授 諸承明 薪酬系統的公平性，是企業穩定的關鍵
190 BOOKS 新書搶鮮 /
小心看似合理的商業常識！ 「常識」是經驗的累積、也是成功者的經驗談。但常識不一定永遠都對，對看似合理 的法則提出質疑，才能跳脫一般的思考，不落入人云亦云的陷阱中。
8
2007.10
082
智慧財產隱藏在企業的每個角落，建立 制度發掘並妥善管理智慧財產，是企業 從製造往創新研發必經的道路。
特別企畫 /
管理智慧財產，找出企業的隱藏價值
160 162 165 166
專家觀點 / 讓智慧財產成為創新推手 企業案例Ⅰ / 環隆電氣
管理智慧財產，從研發頭腦中淘金
企業案例 ll / 益生生技 尊重機密保護，落實在日常工作中 企業案例 Ⅲ / 精誠資訊
154
跨部門協調，用制度整合歧異
MANAGERS' FOCUS
管理達人 / OSIM創辦人 沈財福
做品牌以來，公司從未虧過錢！
148
為了維持領先，OSIM不斷創新，競爭者推出類似商品，沈財 福卻把仿冒當讚美。聽來有點自傲，但不斷驅策自己尋找解 決之道，堅持直到成功，是沈財福領導OSIM的勝利之道。
創新企業 /
148
Curves體貼女性心理，打開熟女健身市場 沒有男性、沒有鏡子、不用化妝的3M策略，讓Curves吸引了 35∼50歲為主的女性；並以與親友一起運動帶來的趣味、在 家附近運動的便利和有效健美，切中女性對健身的渴求。
168
OSIM創辦人 沈財福 把仿冒當讚美，誓做市場先驅者
Diagram
？ 行銷心法 / 對消費者該「推」還是該「拉」 人際關係 / 人脈不能一視同仁：人際網絡的金字塔 團隊領導 / 磨合，才能成團隊：團隊發展4階段 組織管理 / 如何解決「代理問題」 ？ 行銷心法 / 如何讓過路客變熟客？
070 074 076 078 079 2007.10
9
contents
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NO. 2007年10月01日出版 Since 2004.12
35
COLUMN
014 018 020 022 192
編輯台時間 / 世界的競賽
鄭君仲
社長學步集 / 坦然面對，接班計畫
何飛鵬
全球化vs.在地化 / 你的工作半徑有多大？
王志仁
時事學管理 / 知識經濟的天真假設
王盈勛
盧希鵬＠講理 / 管理，沒有標準答案
盧希鵬
VIEWPOINT
198 阿瘦實業總經理 羅榮岳 用歌聲留住永恆的感動
202
138
我的行銷學 / 事做對了，卻沒做對的事？
140
創意黏力學 / 打造意外，才有話題
196
職場耳語 / 「挑選」你的職場關鍵人物
邱文仁
197
心理與管理 / 什麼是企業文化？
莊凱迪
呂理正 Chip H eath & Da n H eath
WORKING TIPS
058
創意祕技 / 反覆追問「為什麼？」 「怎麼做？」
060
創新祕技 / 找出下一個偉大產品
064
溝通祕技 / 把握溝通時機的3個關鍵
066
溝通祕技 / 利用「電梯演說」建立深刻印象
068
談判祕技 / 建立談判氣勢的5種威力
生活風格的傳道者 劉維公 教學相長，自省能力的不足
BACK OF THE BOOK
198
經理人放輕鬆 / 阿瘦實業總經理 羅榮岳
用歌聲留住永恆的感動
202
The Moment in My Life / 生活風格的傳道者 劉維公
從學生的眼中，我看見自己的不足…
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2007.10
Thinking Clues
一句話學管理
經理人的價值，如果僅能在一個地方兌現，那上升空 間就有限；工作半徑愈大，代表價值被需要的範圍愈 大，上升空間就愈大。 !Q/31!ѱˎڟѰࣷ͘Фϻ˃ĉ
在生涯路徑往上爬時，實際執行工作本身，愈來愈不 是你該扮演的角色，能透過其他人來完成工作，才是 你的職責。 Q/49!4ᅹʡᄬႩ൜ĂԚסѱᕛିڟѪؒ
許多人將會提出各種理由，說明為什麼改變會有極 大風險，但他們沒想到的是，不做改變可能會有更大 的風險。 Q/71!Ӳ͎ʮʙ˃୰ܢ
當兩個人出現不同的意見，並非誰比較聰明誰比較 笨，而是做決策的資訊不一樣，假如有足夠的溝通， 那彼此的智慧應該會得到相同的結果。 Q/:5!ఆ྆͂ʡӇЙˎѰĂઉኴĶ͎͞ķڟʨ
在痛苦的環境裡，自我的力量可能會被削弱50%；反 之，若能勇於接受改變，則個人的力量將會倍增，變 成百分之百的衝勁。 Q/::!ݚ௩ؒ˚ڟၖĂ˚ᔞයඹьӨ
要說服消費者拿出錢購買一個沒有歷史感情的新品 牌，唯一方法，就是讓他們相信你是這領域的專家。 Q/226!ߏтܢഖಲіĂૃࠛ˽Ֆϩᄬ˽
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2007.10
編輯台時間
世界的競賽 Editor's time
10
月，會 讓你 想 到什麼？拜王建 民 之 賜， 現在可能 很多人會跟我一樣，想到美國
職棒大聯盟的季後賽，以及爭奪總冠軍的「世界 大賽」。因為王建民，台灣人開始關心紐約洋基隊 （Yankees）能不能打入季後賽；也因為王建民，讓 我們發現世界級的職棒賽，原來是如此刺激精彩。 或許有人會說，美國把自己家的職棒冠軍賽稱為 世界大賽有點臭屁，但如果說大聯盟是全球棒球選 手的競技場，應該一點都不為過。當全世界的優秀 棒球員都在大聯盟打球，可想而知，必定是臥虎藏 龍、競爭激烈，但王建民敢於跨入這樣的環境，也 讓他有機會可以提升視野、激發潛能，練出一手厲 害的伸卡球，而成為具備世界級水準的大投手。 換個角度來看，對台灣的經理人來說，又何嘗不 是如此？當世界被剷平後，台灣的企業有了更寬廣 的舞台和機會，但是也出現了更多的競爭對手。在 這樣的情況下，台灣的經理人，如果沒有放眼世界 的雄心，沒有讓自己的競爭力與時俱進，要怎麼去 打世界級的比賽？ 我們相信，未來的台灣經理人必須要主動去面 對、適應這個新的局面，才能夠在全球化的競爭中 獲得一席之地。因此，在本期的主題學習中，我們將 告訴讀者如何培養全球運籌的思維、建立新的能力 組合，希望能夠幫助台灣的經理人，贏得這場企業 與人才競爭的世界大賽。
董事長 詹宏志 發行人 何飛鵬 社長 陳素蘭 編輯統籌 王志仁 編輯顧問 黃昭文 黃威融
H. T. Jan, Founder Fei-Peng Ho, Publisher Katie Chen, Managing Director John Wang, Chief Editorial Coordinator JV Huang, Chief Editorial Coordinator Wei-Jung Huang, Chief Editorial Coordinator
編輯部 編輯總監 丘美珍 總主筆 王盈勛 藝術指導 李瑞鳳 副總編輯 鄭君仲 齊立文 資深主編 張小燕 主編 陳芳毓 文及元 研究編輯 黃又怡 攝影主任 賀大新 美術設計 許若愉 楊雅淳 執行編輯 謝明彧 劉揚銘
Mei-jane Chiu, Editorial Director Ying-hsun Wang, Writer at Large Susan Lee, Art Counselor JeȔery Cheng, Deputy Editor-in-Chief Iris Chi, Deputy Editor-in-Chief Yenyen Chang, Senior Managing Editor Siren Chen, Managing Editor Yuan Wen, Managing Editor Yu-Yi Huang, Research Reporter Newman Ho, Director of Photographer Alison Hsu, Art Editor Angel Yang, Art Editor Alex Hsieh, Executive Editor Yang-Ming Liu, Executive Editor
企劃部 企劃經理 袁慧芬 Zoe Yuan, Marketing Manager 行銷企劃副理 劉毓芳 Yvonne Liu, Marketing Supervisor 發行企劃 張燕宜 Waterfat Chang, Publishing Specialist 整合行銷業務部 總監 柯小琳 專案經理 吳憲政 陳欣宜 張竹宜 企劃經理 劉靜茹 業務行政 林韋彤 專案企劃總監 林蓓茹 專案企劃副理 周育瑩 專案督導 施玉晴 專案行政 劉姿伶 許凱玲
Linda Ko, Director David Wu, Project Manager Linda Chen, Project Manager Mandy Chang, Project Manager Anne Liu, Marketing Manager Emily Lin, Sales Adminstration Jasmine Lin, Project Director Veronica Chou, Assitant Project Manager Demi ShiH, Project Supervisor Roxy Liu, Project Adminstrantion Kathryn Hsu, Project Adminstrantion
行政部 經理 鄭淑芬 Jennifer Cheng, Oȗce Manager 會計專員 許雅筑 Emily Hsu, Accounting Specialist 行政助理 白麗雯 Candice Pai, Administration Assistant 讀者服務 客服中心組長 張瑞紋 Rebecca Chang, Service Supervisor 讀者服務 劉珍珍 Jane Liu, Customer Service 王秀玉 Kelly Wang, Accounting Specialist 出版所 / 發行所 巨思文化股份有限公司 電話 /（02）2707-0657 傳真 /（02）2706-5095 地址 / 台北市敦化南路二段32號3樓 網站 / http://www.managertoday.com.tw 讀者服務 專線 /（02）2708-8242 傳真 /（02）2784-5162 E-mail / service@managertoday.com.tw
副總編輯
更正啟事： ●第34期第162頁〈呂學正的管理創新〉文中A.利用「小公司組織」，提 升員工向心力和生產力，原『統一』生產線，正確應為『傳統』生產線。
登記證 中華郵政台北誌字第667號執照登記為雜誌交寄 郵政劃撥帳號 19336665 戶名 巨思文化（股）公司 印刷 沈氏藝術印刷股份有限公司 總經銷 勤力國際股份有限公司·金石堂圖書 全家、OK、福客多經銷商——如翊文化行銷（股）公司 國內訂戶總代理 漢麟文化（04）2327-1366 / 名欣圖書（02）2641-7711 學生市場總代理 玉龍山（02）2930-3819 策略聯盟 創造力整合行銷有限公司（02）2781-3168
●第33期第114頁〈有意注意，才能迸發創造力〉前言「企業發展不可或 缺…即能讓企業的昨天比今天更好…」，正確應為『今天比昨天更好』 特此更正，若造成讀者誤解，敬請見諒。
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2007.10
定價NT$220 / 零售NT$200 本刊所載編輯內容之版權為本刊所有， 非經本刊同意不得做任何形式之轉載或複製。
社長學步集
Column
坦然面對，接班計畫 接班計畫對台灣企業來說，是個充滿猜疑的敏感問題。其實，接班計畫並非找人 取代自己，而是培養左右手，不僅提升績效，更是決定自己能否向上提升的關鍵。
何飛鵬 城 邦出版 集 團副 董 事 長、商周出版發行人。 曾 任《 卓 越 》雜 誌、 《保 險 行 銷 》雜 誌 總 編 輯，曾 被 金 石 堂 書 店選為1997年出版 風 雲 人物。何 飛 鵬 部 落 格：http://blog.pixnet. net/feipengho
一
位在美商工作了一輩子的華人主管，拜 中國市場勃興之賜，終於被升成亞洲
不只不能排擠人才，連不積極培養人才都
區最高主管。就在他正式上任那一天，接到了
是主管不可原諒的過錯。這也是外商公司要
來自總部人資部門的電子郵件，要他安排接
用制度執行接班計畫的原因。因此，身為主管
班計畫，並詢問能接任他職位的可能人選。
想逃避接班計畫是不可能的，除非你任職的
這是非常不好的感覺：「我才上任第一天，
積極面對接班計畫，其實隱含了幾個正確
了。」他一方面抱怨，但還是在時間內準時交
的工作態度：（一）對自己的能力有信心，不擔
出了他的接班計畫，建議公司就地培養人才，
心被取代。（二）引進及培養好的人才，才能
從中國本地工作者中培訓未來的接班人。
讓自己的部門績效蒸蒸日上，創造更好的業
是最基本不過的事，任何人上任新工作就要
2007.10
公司是個架構不健全的壞公司。
就要問我的接班計畫，這 實在 太沒 人情味
在跨國企業，接班計畫（Succession Plan）
18
始，他違反了主管要提拔人才的天職。
績。（三）對自己的未來有期待，接班人培養 完成，就是自己提升到更大空間的時候。
提出。但在台灣本土企業，即使是再大的公
更正確的說法，其實不只是坦然面對接班
司，這件事都做得不到位。要求部屬提出接班
計畫，而是期待接班計畫早日完成。我曾經告
計畫，總有難以啟齒之感，好像對部屬不滿
誡一個能力很強的主管，他很期待升官，但
意，又好像準備換人，因此，即使在外商公司，
不重視培養人才。「接班人訓練完成，你才能
接班計畫的安排，也是由人資部門負全責，就
被提升」。這說明了積極培養人才、培養接班
是要避免上下屬主管之間的尷尬。
人，是每一個主管向上提升的先決條件。
接班計畫是個敏感問題。工作者期待自己
其實如果不用「接班」這個敏感的字眼，每
是不可取代的人才，可是公司期待每個職位
個主管每天在做的事，都和接班有關。主管就
都要穩定，尤其是關鍵性的工作，更要後繼有
是要帶人、用人、訓練人，要集眾力為己力，這
人，這是組織與個人利益的不一致。而工作者
不就是培養人嗎？而有了好的部屬，主管不就
又如何面對這個敏感問題呢？
可以更輕鬆工作嗎？如果對這些好部屬，再加
最壞的做法是排擠人才：讓自己成為無可
以運營、領導及管理訓練，這不就是接班人了
取代的人。這是組織最不能忍受的壞主管，
嗎？因此好的主管早已完成接班人的大部分
過去我只要發覺主管有這種傾向，我會毫不
工作，只要填上姓名，就是接班計畫，好的主
猶豫地趕走他，因為這種人是組織沉淪的開
管應用雙手擁抱接班計畫才是。
全球化 在地化 vs.
你的工作半徑有多大？ Column
經理人的價值，如果僅能在一個地方兌現，那上升空間就有限；工作半徑愈大，代 表價值被需要的範圍愈大。你是不願移動的「植物」，還是主動覓食的「動物」？
王志仁 《數位時代》總主筆。 199 4 年進 新 聞 業，從 事 財 經、科 技 領 域 報 導，曾與微軟董事長蓋 茲、英特爾董事長葛洛 夫等多位 具全 球 影 響 力人物對話；近年多次 受邀擔任思科、惠普和 interbrand等外商企業 論壇及年會主持人。
13
年前，我剛投入新聞業，那是台灣財
與其他四地相比，台灣經理人在工作半徑
經媒體的黃金年代，比爾．蓋茲（Bill
和移動頻率都落後，他們的薪水比不上香港
Gates）、安迪．葛洛夫（Andy Grove）、麥可．
和新加坡，領先北京和上海的差距也在急速
戴爾（Michael Dell）、約翰．錢伯斯（John
縮小。他們就像「植物」，頂著頭上一小片天，
Chambers）和楊致遠等人，都會到台北來，我
雖然其中有一小部分是「礦物」，能夠被搬
有80%的工作可以在台北完成，世界會自動走
動，卻非出於自願，很少有主動到處覓食的
過來，新聞資源豐富。
「動物」。
如今，這些人很少到台灣，他們的繼任者
最近我到深圳大學EMBA講課，班上都是
也很少過來，但是媒體同業卻仍然留在台北，
三、四十歲的大陸本地經理人，其中有兩位面
希望完成80%的工作。他們的工具更好，有錄
臨的問題讓我印象深刻。
音筆和數位相機，電視台配備SNG車，隨時直
一位來自鞋廠，她的公司在西班牙設廠，
播新聞，卻面臨新聞資源比以前少很多的窘
經常要到當地幫忙，但碰到夏季，西班牙每天
況，只能靠整點新聞一再重播同樣的材料。
工作時間不到5小時，節假日又多，訂單滿載
企業也面臨類似現實。台北工作者願意被 外派的比例，低於北京、上海、香港和新加坡，
另一位來自石化廠，他的公司在印度和韓
以經常移動方式工作的比例，也低於這4個城
國都有設廠，但印度當地的衛生條件差，韓國
市。當愈來愈多高管的名片上印著兩個或三
則是生活成本太高，他正考慮該如何說服同
個城市的聯絡電話和地址，台北的高管大多
事過去。以我在北京和上海的見聞，我相信
只印著一個。當其他四地的高管，把頻繁地移
深圳這一班學生不是特例。
動視為工作的一部分，台北的高管卻將之視 為出差，心態上有很大差別。
成功的企業家，但在培養專業經理人這一方 面卻沒有跟上。台灣很少有能管理50億美元
那上升空間就有限；工作半徑愈大，代表價值
以上規模的經理人，因為超過這個規模的企
被需要的範圍愈大，上升空間就愈大。你的工
業極少只在一地運作，必然是跨國企業，需要
作半徑有多大？10公里、100公里、1000公里
大的工作半徑。
一季、一月還是一周？
2007.10
台灣有很好的創業傳統，從中並產生許多
經理人的價值，如果僅能在一個地方兌現，
還是1萬公里？你的移動頻率是多久？一年、
20
卻出不了貨，不知如何解決。
當世界距離我們更遠，我們只有跨出去走 向它，別無他法。
時事學管理
Column
知識經濟的天真假設 原油、礦產及食物來源的短缺，將開始逆轉產品價格只跌不漲的趨勢。當產品或 原物料長期價格趨勢向上，庫存變成獲利來源，經理人是否已做好因應的準備？
王盈勛 淡 江 大學資 訊傳 播 系 助 理 教 授，政 治 大 學 科 技 管 理 博 士、英 國 B r u n el大學 傳 播與 科 技碩士，著有《世界是 斜 的 》《 微 軟 生 存 之 戰 》及《 白 話 數 位 經 濟》等書。
油
價屢創新高，各種原物料價格也大幅 翻揚，媒體大半都當成「消費」或「民
過去我們對知識經濟的假設，是天然資源
生」新聞來處理。但對於企業經營者來說，這
永無耗竭的一天，因而需要耗費大量時間資
次油價與原物料價格大幅揚升代表的意義，
源栽培的人才最寶貴。很顯然，地球已經在
並不只是原料進貨價格及製造成本的提高而
向我們證明，這樣的推論也只不過是我們當
已，而是牽涉到經營邏輯的根本改變。
代人的天真妄想，天然資源不但有耗竭的一
透過趨勢專家、管理大師的熱心宣導，現
因為對知識經濟的假設，我們花很大的功
識社會」「知識經濟」。知識社會或是知識經
夫在搞所謂的「運籌管理」，我們發明了所
濟，顧名思義，以知識與技術的創新做為經濟
謂「接單生產」模式──既然產品必然跌價，
增長、企業獲利的主要來源。在知識經濟的
「庫存」也就必然是一種損失，如何能控制與
論述之下，土地、資本、以及天然資源在經濟
管理庫存也就成為企業經營成敗很重要的關
體系中的重要性愈來愈低，知識與創造力才
鍵。但是當產品或是原物料的長期價格趨勢
是財富創造最關鍵的要素。
向上，庫存反而可能是獲利來源的時候，我們 該如何因應呢？
都已耳熟能詳的「摩爾定律」（Moore's Law）
因為對知識經濟的假設，我們好心地要為
──每18個月，晶片的效能便能提升一倍，價
第三世界兒童推出100美元的低價電腦，結果
格下降一半。摩爾定律導致的直接成果，是
卻是低價電腦成本連連追加，導致在第三世
我們早已習以為常的資訊產品價格「只跌不
界國家的接受度遠不如預期。
漲」。只要微軟（Microsoft）和英特爾（Intel）
我們以為，有這麼多回合的摩爾定律加持，
願意降價，電腦就能賣得更便宜，「通貨膨
加上免費的Linux作業系統，100美元的電腦
脹」只是從上一輩口中聽說的傳聞。
不是問題。將來會出乎我們意料之外的是，作
原油、礦產以及食物來源的短缺，開始逆 轉這樣的趨勢。這並不是說知識與創新變得
2007.10
天，而且可能就是在不很久的未來。
在已經很少人會懷疑我們正邁向所謂的「知
最能集知識經濟思想於大成的，是許多人
22
鍵、最有價值的生產要素。
業系統可以免費，CPU可以很便宜，機殼卻有 可能比這兩個加起來還貴！
不重要了，摩爾定律已經不再正確了，而是我
我們是否已經做好準備，要面對這樣一個
們的經濟體系服膺了另外一條更基本的經濟
充滿矛盾與不確定性的新經濟環境呢？對於
邏輯──最稀有的生產要素，也就會是最關
多數經理人來說，答案恐怕是否定的。
UP
管理在線
FRONT
P.026 / 銷售新法
善用數字心理學，讓銷售一擊中的 行銷人員在進行賣場布置時，若能利用不同價差的商品同時陳 列，提供比較基準，給消費者「產品物超所值」的感受，就能讓 商品高價而不貴，便宜且超值！
P.030 / 行銷新法
應用六標準差，讓行銷確實到位 行銷主管該怎麼衡量行銷活動的效果？除了觀察銷售成績的表 現，透過六標準差的運用，精確訂定目標與檢核項目，減少浪費 與失誤，讓每分錢都確實花在刀口上。
P.034 / 團隊管理
小心！別讓團隊變成一言堂 團隊關係緊密、目標一致就一定是好事嗎？小心團隊從自信變 自負，成為自我封閉的一言堂！如何破除團隊成員集體思考的危 機，是每一位專案領導人不可不慎的挑戰。
P.038 / 人脈管理
3層人際網路，決定你職涯的延伸性 想要從一名工作執行者升任管理者，最重要的工作其實不是執 行，而是讓人際網絡發揮作用。因為你認識什麼人，正決定了你 知道哪些事！
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25
銷售新法
管理在線
行銷人員在進行賣場布置時，若能利用不同價差的商品同時陳列，提供比較基準，給消 費者「產品物超所值」的感受，就能讓商品高價而不貴，便宜且超值！
善用數字心理學， 讓銷售一擊中的
7&I
控股集團旗下有超商7-ELEVEN與超
很高級。相較之下，消費者樂於購買品質比500日
市伊藤洋華堂（Itoyokado）等零售流
圓好、價格比1000日圓便宜的700日圓價位的牛
通公司，會長鈴木敏文認為，當今的消費並不是
肉。
經濟學，而是心理學；他甚至發展出一套消費者
按照此原則，當日本7-ELEVEN推出打破常識、
心理學，說明數字固然重要，但是還要加上消費
一個160∼180日圓的高價位御飯糰時，特別又在
者的心理要素，才能充分詮釋數字背後所代表的
旁邊陳列幾種不同價位的御飯糰，讓消費者發現
意義。
高價位御飯糰的「價值」，而願意購買。
例如，若是在賣場中只放100公克700日圓的牛
另 一 個 值 得 注 意 的 消 費心 理 學，是「儲 值
肉，並不會刺激消費者的購買慾望。但是，如果在
現象」。今 年4月的時 候，日本7- E L E V E N 發行
旁邊分別放置100公克500日圓與1000日圓的牛
「nanaco」儲值卡（電子錢包），80天內發行量就突
肉，就會讓消費者有比價的基準——500日圓的
破400萬張。
牛肉價格便宜、700日圓的價格合理、1000日圓的
發 行 儲 值 卡 的 目 的，一 方 面 是 為 了 提 升 7-ELEVEN在消費者的荷包占有率（wallet share，意 即「消費者會從錢包裡，掏出多少錢來購物」），以「包圍
戰術」設法將消費者「團團圍住」。 本文取材自2007年10月1日出刊的 《PRESIDENT》。該期封面故事 為「數字王選手權」，內容以日常 生活就能接觸到的牛丼、漢堡與 便利商店為案例，說明「財務、會
另一方面，則是由於 儲值卡具有不用掏錢、 找零、又能累積點數的優點，因此像是「可樂」 這種哪裡買都一樣的商品，消費者就會選擇在 7-ELEVEN購買，成功抓住消費者的心，培養顧客
計」的相關知識，同時也請會計 專家針對案例進行點評；另外還 包括如何從企業的資產負債表、 損益表、現金流量表找出財務漏 洞；最後則以「印度式數學」，讓 讀者從練習計算的過程中，了解 賀大新攝
印度人的數字觀念。
忠誠度。 為了滿足消費者的期待，進而培養顧客忠誠 度，日本7-ELEVEN除了注重「銷售時點管理系統」 （Point of Sale，簡稱POS）顯示的數字，更抓住顧客
對產品價值評比與儲值卡現象的「心理戰術」，進 而打動人心。（編譯 / 文及元）
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Up Front
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只陳列一種商品
陳列出同類別2種價格的商品， 低價品往往賣得較好
只陳列100公克700日圓的牛
在100公克700日圓的牛肉旁邊，陳
肉，消費者覺得沒有「比較」
100公克 700日圓
價值的基準，因此不想購買， 造成銷路不佳。
列500日圓的牛肉，以為可以營造比 價的基準。沒想到消費者認為與其買 700日圓的牛肉，不如買500日圓價位 的牛肉。
100公克 500日圓
100公克 500日圓
100公克 700日圓
100公克 700日圓
100公克 1000日圓
○ 正確示範：陳列出同類別3種價格的商品，售價居中的商品往往賣得最好 在100公克700日圓的牛肉旁邊，陳列500日圓與1000日圓的牛肉，營造比較價值的基準。消 費者認為與其買500日圓的牛肉，不如買價格比1000日圓便宜、價值比500日圓更高的700日 圓價位的牛肉。
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行銷新法
管理在線
行銷主管該怎麼衡量行銷活動的效果？除了觀察銷售成績的表現之外，透過六標準差 的運用，精確訂定目標與檢核項目，減少浪費與失誤，可讓每分錢都花在刀口上。
應用六標準差， 讓行銷確實到位 標準差（Six Sigma）是源於1920年代的一
六
行銷也需要6 Sigma
種衡量標準。由摩托羅拉（Motorola）將六
原本是用於改善品管的六標準差，其實可以擴
標準差的應用及名稱制定下來，而奇異公司（GE）
張到組織中的所有面向，甚至幫助企業改善行銷
則是將之發揚光大的典範。
策略及操作流程，增進公司收益。《行銷過程的
傳統的品管方法，仰賴衡量的結果和建立控制
六標準差》（Six Sigma for Marketing Processes）
計畫來防杜誤差，而六標準差則要求追溯到問題
一書即指出，在《財星》Fortune前百大公司中，其
發生的根源來做改善。六標準差使用嚴格的資料
中有44家都導入六標準差，而這44家的年營收不
蒐集和統計分析來消除不良率，這個計量的統計
但平均比競爭者高出49%，且每年的複合成長率
數據就代表流程的優劣。要達到六標準差，意思
（CAGR）也比競爭者高出了2%。
就是百萬件產品中只有3.4個不良品。其背後的哲
將六標準差應用到行銷上，可以擬定更精實有
學就是，如果你可以減少流程的出錯，就可以增
效的行銷流程，訂出成長的領先指標，更前瞻性
進組織的效率和效益。
地改善績效。透過六標準差，也可以對行銷做出 適當的績效評量，讓行銷可以立竿見影。 六標準差一般有兩種應用方法，包括「DMAIC」 和「DMADV」。前者用在改善既有的企業流程，後 本期《CEO Refresher》
者則用來創造新的流程或生產設計。其中DMAIC
有幾篇知名行銷顧 問所寫的文章值得
包含5個步驟：1.以客戶要求、組織策略來ؠཌྷ
一 讀，其中 一篇 是由
Ğefgjofğ角色、目標；2.ീณĞnfbtvsfğ現有績效
蘿拉．派特森（L a u ra Patterson）所撰寫的 〈Applying Six Sigma to Marketing to Grow www.refresher.com
Revenue〉，探討六標 準差在行銷上的應
用。由於派特森在1980∼90年代曾在摩托羅拉工作，因此有機
和流程，收集未來對照和改善的相關資料；3.̶ژ Ğbobmz{fğ因果因素；4.ԼචĞjnqspwfğ流程來消 除失誤；5.ଠ۬טϒĞdibohf!boe!dpouspmğ任何 導致失誤的變項以改善績效。
會參與該公司的六標準差制定。她在文中指出，六標準差不僅可 以改善生產流程，更可擴大到行銷的層面，讓行銷成為使公司獲 利的策略性角色。
5面向讓行銷更精準 透過DMAIC的步驟，可以創造一個數據導向
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行銷新法
管理在線
的系統化方法，來解決企業問題。至於如何將這
模式，可以讓行銷從執行的角色轉變成策略貢獻
5個步驟用在行銷上呢？行銷顧問派特森（Laura
者的角色。
Patterson）衍伸出以下5個內涵：
̶ژĞBobmz{fğ
ؠཌྷĞEfgjofğ 行銷的角色是要讓組織吸引新的客戶、維持和
分析數據。藉由數據的分析找出背後的含意，可
增進客戶價值，以創造可預測的營收成長，關鍵
以判定行銷對組織的貢獻，並藉此重塑流程。針
就在於建立目標和方法來達到這3個結果。因此，
對關鍵的項目創造一個「儀表板」，可以讓數據處
行銷不僅是銷售支援或行銷溝通，還必須能提供
理更容易，進而看出影響與機會之所在。
更寬的策略角色，整合不同的功能來創造更全面
ԼචĞJnqspwfğ
的工作流程，當這些元素都被整合進去，就會達
將六標準差應用在行銷的主要目的，就是要判
到更好的績效。
定如何改進績效和流程。數據分析應該要為行銷
ീณĞNfbtvsfğ
創造改善的機會，改善包含工具、系統、流程和技
行銷要能被有效測量，就需要數據。行銷需要
巧的提升。一個績效導向的行銷組織會致力尋求
將其努力和費用都化為數據，並和財務、銷售和
改善。即使變革是破壞性的，但發展新方法來趨
客服都有協同關係，也需要一套展開的工具和系
近市場會使行銷扮演更具策略性的角色。
統來攫取並監看數據。所以，行銷團隊要針對相
۬ϒଠטĞDibohf!boe!Dpouspmğ
關資料做出關鍵的決定，包括這些數據要如何管 理、如何分享、什麼流程要被評量等等。
搞行銷的人常因其創意自豪，而往往將控制犧 牲掉。但是現在的行銷，必需要將流程和成果文
評量的第一步是判斷有哪些數據、需要什麼數
件化，並且能持續地應用。缺乏控制，將會讓行銷
據、如何得到這些數據，例如顧客購買活動、行銷
的執行力不完美。要確保流程改善中得到的知識
計畫的成果實際花費及人事成本，以及顧客花在
都被記錄和應用，並確保人們持續遵守它。每個
購買過程的流失率等數據。一旦決定測量項目之
團隊成員都要有這樣的訓練，以建立共識。
後，小組就要應用數據來建立基準線。
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只靠績效評量不能讓行銷績效提升，還必須靠
透過六標準差，將可增加行銷計畫的效能和效
評量目前和未來的績效，通常是和過去績效做
力，並可有效管理行銷操作，讓行銷流程透明化，
比較，由於多數組織都欠缺優質的資料，因此使
改善行銷和其他單位的協同合作。懂得應用六標
用過去數據來建立基準是很重要的。透過這樣的
準差，你的行銷將會如虎添翼！（編譯 / 何珮琪）
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團隊管理
管理在線
團隊關係緊密、目標一致就一定是好事嗎？小心團隊從自信變自負，成為自我封閉的一 言堂！如何破除團隊成員集體思考的危機，是每一位專案領導人不可不慎的挑戰。
小心！別讓團隊變成一言堂 組織裡，沒有其他任務會比新產品研發，
在
要評估團隊效能時，都要考慮在內。關係緊密的
更加需要知識的創造與傳遞。研發新產品
團隊，常會陷入集體思考的危機：愈多人一起工
的過程包含了構想、設計與上市，其間還要不斷處
作，他們的個人觀點就愈容易融合在一起，互相
理各式各樣的問題。
支援，不但會抗拒改變團體信念的想法，也會阻
為了讓新品上市，領導者必須先組成一個多功
礙團隊原有的創意與創新。
能團隊，帶領成員了解市場及產品定位，並且培養
此外，當團隊發展出自己的思考與溝通模式時，
所需的內部能力。只看紙上計畫，道理似乎很簡
也可能與外界失聯。比如說，一個研發新產品的
單。仔細研究，裡面其實藏著許多成功團隊領導
團隊，或許就會因為過於執著自己的想法，使得
者必須解決的矛盾。
外界無法理解他們的做為。因此，保持溝通管道
團隊中，共事的成員必須互相串聯、信任與諒 解。比如說，團隊裡的新進成員，必須要能不受威
的暢通，確保團隊的知識能夠傳送到外界，同時 也持續接收外界的知識流，是非常重要的。
脅、自在地貢獻新想法。而打造一個能快速分享
為了讓成員關係密切的團隊，能夠與外來的知
資訊、積極對專案貢獻知識（因為知道這麼做會受到
識傳遞者合作，有些成員可能要擔任橋樑的角
團體認同）的親密團隊，更是需要花時間的。成員
色，確保所有成員都有接觸外界的管道，藉此提
間的資訊分享，就是團隊的「社會資本」。
醒團隊重要的新資訊。當外部知識與團隊團隊內
然而，封閉的人際網絡有利也有弊，當領導者
部資訊結合時，便可以創造出新知識，並且預防 團隊的想法過於集中或抗拒不同的訊息。團隊重 要成員與外界的接觸愈多，就會創造出更多知 識，更多的「社會資本」。當內部凝聚力越強，同 時又對外界開放時，團隊的表現將會達到極盛。 團隊領導人的角色也很重要：當在發展外部聯 繫時，要確保團隊得到持續建立凝聚力所需的反 饋，以利團隊執行其想法。這樣的做法可以補足 建立團隊時，持續注入外界刺激的需要，既能預 防團隊拘泥於本身的想法，又能讓團隊能與未來 的顧客溝通。（取材自洛桑管理學院〈The International
一個關係緊密的團隊，固然可以凝聚隊員目標，讓大家目標一致，卻也隱 藏了剛愎自負、拒絕外界建議的隱憂。 賀大新攝
Institute for Management Development〉研究報告；The New York Times Syndicate提供，編譯 / 陳芳毓）
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人脈管理
管理在線
管理者的職責不再是實際執行工作，而是透過其他人來完成工作，想要從工作執行者 升任管理者，最重要的工作是讓人際網絡發揮作用。
3層人際網絡， 決定你職涯的延伸性 然經理人日漸體會到人脈經營的重要性，
雖
你所擁有的關係，不但可以讓你增廣見聞，還能
但每當工作一忙，建立人際網絡就經常不
讓你將這份見識，轉化為實務運作，以及可為組
敵許多緊急的任務，而被排除到行事曆外。
織所用的知識和技能。伊芭拉將經理人必備的網
對此，歐洲管理學院（INSEAD）組織行為學教
絡，區分為3種類型：
授赫米妮亞．伊芭拉（Herminia Ibarra）指出，這很
2/!ᒉྻშඛĞpqfsbujpobm!ofuxpsljohğ
可能會是一個致命的生涯錯誤。「你認識什麼人，
營運網絡意指經理人必須與完成工作所需的
決定了你知道哪些事，」她還警告，忽略建立人脈
相關人士建立關係。這包括與人資經理密切合
網絡的經理人，不但有之敗之虞，還有可能卡在
作，確保公司找到對的人才；或是與公司其他部
組織的中間階層，不上不下。
門的同事建立良好關係。伊芭拉說，營運網絡是 把事情完成的基本要件，凡是在工作上可能會接
3種必備人際網，創造見識優勢 在今日競爭激烈的商業環境裡，伊芭拉認為，人
觸到的人，都必須與他們培養好關係，包括顧客、 供應商和團隊成員等。
際網絡將是經理人的必備條件。「在其他條件都
3/࣎ˠშඛĞqfstpobm!ofuxpsljohğ
相同的情況下，你的優勢何在？」她進一步強調，
伊芭拉指出，當你每周工作60∼80小時，最容 易從行事曆上刪除的事，就是你的同學會、高爾 夫球募款活動，以及潛水課程。然而，這些網絡 可以讓你遇到一群身處不同產業領域，但與你志 趣相投的專業人士。他們也可能是你開始思考生 涯轉換時，第一個提供建議、甚至其他機會的對 象。 這些人際往來跟你目前的工作，或許沒有那麼 密切相關，所以即使遭到忽略、甚至放棄，你仍然 可以把眼前的工作完成。不過，這些網絡不但有 助於你個人或專業上的發展，還可以讓你了解工
當你在能力與學經歷都與同事相差無幾時，人際網路將成為你勝出的關 鍵。 本刊資料
作環境以外的同儕團體，藉以評量自己與他們之 間的異同。最重要的是，廣闊的個人網絡可以讓
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人脈管理
管理在線
你在專業上維持領先優勢。
實際執行工作本身，就愈來愈不是你該扮演的角
4/ඉரّშඛĞtusbufhjd!ofuxpsljohğ
色，反倒是透過其他人來完成工作，才是你的職
策略性網絡是最困難建立、但卻最關鍵的。伊
責，而這就是網絡發揮作用的地方。」
芭拉鼓勵經理人應與所屬領域裡的同儕、同事和
經理人切記，網絡必須是雙向的，在期望能得
高階主管接觸往來，更要將眼光放遠，不要只關
到幫助之餘，也必須適時伸出援手，並且為網絡
注目前所處的產業。一旦這樣做，經理人不但可以
裡的其他人建立連結。雖然你可能擁有所處領域
彼此分享最棒、最新的工作方法或想法，還能掌
裡最長、最多的聯絡名單，但如果你只在身陷危
握商業和科技的發展。此外，這也有助於經理人
機時才接起電話，任何關係都無法維繫太久。
看見更遠大的願景，並且培養自己的前瞻性。
「如果你不希望自己在面臨危機時求助無門，
「你是否能夠將你在公司外部和組織內部的人
最好就別這麼做。關係是需要花時間和心力建立
脈串連起來，以創造或增添價值？你是否能夠善
的，一切端視你投入多少，回饋多少。一旦你做到
用你在組織外部所汲取的知識和觀點，把組織內
了是在為未來做投資的程度，你的網絡將會在那
部的事情做得更好？」伊芭拉說，「這些網絡正是
裡等你，」伊芭拉提醒。
領導力的最大差異所在；也是策略性創見發揮作
建立網絡的好處，無論在哪一種文化，都是成
用之所在；更可以讓人整合所有利害關係人的立
立的，只不過風格或方式會有所不同。在某些文
場和看法；只不過，這也是大多數人做得最差勁
化裡，你可以與人脈直接聯繫或接洽，但在其他
的部分。」
文化裡，你可能就必須透過中間人。此外，國情的 不同，也會影響建立網絡的方式。在亞洲，卡拉
人脈不是浪費時間，也不是權謀 伊芭拉指出，許多經理人告訴她，他們就是挪
40
OK可能是一個很棒的網絡建立方法，但在美國和 西歐可能就不太管用。
不出時間來建立網絡。因此，她建議經理人應將
「網 絡真 的 有 可能 成 為 生 涯 的 助力 或 阻 力
例行工作委派出去，並將建立網絡列入每周行事
嗎？」伊芭拉給了肯定的答覆。在組織裡，許多人
曆，以養成習慣。
都會進展到一個與其他同事在智力、學經歷和靈
不擅此道的人，一開始可能會覺得這是在浪費
活應變力都大致相當的程度，這時，你想脫穎而
時間。出席某場會議、參加幾次聚會，究竟是為了
出的優勢何在？伊芭拉說，「如果你問一流企業
什麼？似乎只不過是占用了他們完成日常工作的
如何培養未來領導人和評估現有領導人，他們會
時間。然而，伊芭拉認為，長此以往人們將從這些
非常明白地告訴你：管理橫跨各個領域或疆界的
人際往來中獲得回報。
關係，以及說服他人接受你的想法的能力，將是
另一個對於人際網絡的疑慮則是，「那是很庸
關鍵所在。」（The New York Times Syndicate授權，
俗的事，是在利用人，是政治權謀，」伊芭拉說，
原文標題為〈Career Networking: Why It's Essential to
「但是，當你在組織內部或生涯路徑往上爬時，
Getting Ahead〉。編譯 / 齊立文）
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٣
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Working Tips
實用祕技
P.058 創意祕技 /
反覆追問「為什麼？」「怎麼做？」 P.060 創新祕技 /
找出下一個偉大產品 P.064 溝通祕技 /
把握溝通時機的3個關鍵 P.066 溝通祕技 /
利用「電梯演說」建立深刻印象 P.068 談判祕技 /
建立談判氣勢的5種威力
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57
實用祕技
1
創意祕技
反覆追問 「為什麼？」「怎麼做？」
每當工作上碰到需要發想創意時，你的腦袋裡 總是空白一片嗎？日本豐田汽車（Toyota）用實事
解決之道。比如：
求是的科學精神，反覆追問「為什麼」，其實也可
「我要怎麼得到更多錢？」
做為創意發想的良方。
可能的解決之道包括：工作獲得升遷、投資股
利用問「為什麼」（why）可以將問題從頭到尾
票、跟爸媽借貸、減少支出等，有些點子很棒，有
分析一番。比如，我的問題可能是：「我要怎麼得
些很糟。那不打緊──它們都是一種刺激，讓你
到更多錢？」
用不同的角度來看待問題。
如果問「為什麼？」結果可能如下：
於是你現在問了：「我要怎麼得到一部車？」
這樣我才能買車。
你的答案可能有：晚上兼差開計程車、借朋友
為什麼你需要買車？
的車子、租一部……。
這樣我才能隨時去我想去的地方。
接下來：「我要怎麼隨時去我想去的地方？」
這為什麼重要？
可能的答案有：搭公車、不管去哪裡都跑步去、
這樣我才能獨立自主。 這為什麼重要？ 這樣我才能體驗更多事物。 這為什麼重要？
到各地找兼職工作等等。 繼續問，每一個「為什麼？」的答案都要追問 「怎麼做？」 當你覺得已經找出夠多的機會或情況，足以觸
這樣我便能更認識真正的自己，了解什麼東西對
及問題的核心，就可以停下來了。這不是科學，而
自己重要。
是本能，所以，跟著直覺走吧！（取材自《踢屁股的創
「為什麼？」三個字你可以一直問下去，直到得 到滿意的答案為止──例如，這樣我才能實現自 我！
58
藉由問「怎麼做」（how），我們開始發明可能的
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意》，唐莊文化。整理．撰文 / 張鴻）
Working tips
為了讓事情再次變得有趣，這是我們驕傲的地方。
5 為什麼？ 這樣我們才能把工作做得更好，不必擔心財務。
4 為什麼？ 這樣我們的事業才能更好。
3 為什麼？ 這樣我們同仁的水準才能提升。
2 為什麼？
1
我要怎麼 招募好人才？ 始 裡開 這 從
〉 〉〉
6 怎麼做？
將我一半的時間用來招募。 更積極培養原來的員工； 改進管理制度；開除目前所有員工。 擴大產品範圍；調整給薪方式； 投資新設備；換新辦公室。 周周反省價值觀的實踐情形； 聘用兼職人員，縮減經常性開支。 每個人必須花五分之一的時間進行與本分無關的 「寵物計畫」或為自己最狂野的夢想付出。 只發展我們認為對世界有正面影響的計畫。
7 怎麼做？ 8 怎麼做？ 9 怎麼做？ 10 怎麼做？
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2007.10
59
實用祕技 面對愈來愈激烈的競爭環境，企業很難再靠一 樣成功商品就獨領市場風騷好幾年，好的商品很
產業裡每個面向的潛力與弱點，找出各種未來可 能性，才能判斷它成功或失敗的機率有多高。
快就會被模仿，創意更是不斷推陳出新，企業如
5/ࠁыˠ̖
何才能發掘下一個偉大商品？
開發未來產品很重要的一點，是必須指派最頂
想要做到這點，不只是一件專案交代下去研究
尖的人才來進行。這麼做不僅是確保創新工作可
就可以，企業想要成功創新，需要更多授權與支
以保持視野的領先，同時也是告訴整個組織，企
持，才能突破現有的體系，讓成功商品從企業中
業把「向前進」視為第一要務，而不是陶醉在目前
脫穎而出。以下是企業在推行創新計畫時，所必
的光環裡。
須注意的7大關鍵，才能確保創新計畫不會因為
6/ڦຍᘃႷ۰ᄃԲෞ۰
組織的守舊而胎死腹中。
關於創新任務，企業必須聆聽每個人的想法。
2/̶ژᔌ๕ᄃᚮۋ۰
不過在聆聽同時也要特別注意，許多與這件事相
企業要達成何種突破，才能在所處領域裡取得
關的人將會提出許多理由，說明為什麼改變會有
領導地位？這必須針對所在產業及最新趨勢進行
極大風險，但負責人必須提醒他們：不做改變可
深入分析，了解產業背後支援的技術、以及競爭對
能會有更大的風險。
手的行動等等才能推斷。這類的分析不應由某個
7/̙ࢋგА݈۞Ꮚณᇾ
負責當前產品的員工兼職進行，而必須與當前的
目前用來判斷某項產品或服務成功與否的標
事業保持一定距離，如此評估者的想法才不會被
準，在即將創造的新世界中可能不再適用，因此，
當前業務上的例行公事及規範標準所影響。
關於認定創新任務的成敗，要仔細思考未來該如 何評斷事物。
3/ચ၁
在評估一件事業的未來是否會成功時，一定要
8/ܲᇅّ
有務實的態度，因為如果目前事業與服務運行得
對於即將追求的東西以及追求的方式，企業要
一帆風順，很可能會危及企業務實思考的能力，
有隨時改變的心理。即使創新任務無法做到完美
而使得對未來目標與投資變得過於自信。
的狀態，但一定可以邊做邊修正，邊做邊學可以 鼓勵整個組織不斷前進，展現成果。（取材自《成功
4/ؼ
2
當企業在思考一項未來策略時，必須徹底檢查
的毒蘋果》，麥格羅．希爾出版。整理．撰文 / 謝明彧）
創新祕技
找出下一個偉大產品
60
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實用祕技
3
溝通祕技
把握溝通時機的 3個關鍵
「要以 對 方可以了解的形式，表 達自己的心 意」，這是溝通最主要的目的，但是要確實能夠 做到這一點，什麼事情是不可或缺的呢？
比如說，客人有什麼要求的時候，即使客人沒 說「請趕快」，也要快速回應，這是基本的原則。
日本知名職場顧問、人力採用戰略研究所董事
有些事情確實是要花時間去做的，但是迅速的回
長桑原晃彌認為，溝通的方式有很多種，稱讚、斥
應，會提高客人對你的信賴。就算聽到答錄機訊
責、道歉等等都是。但是桑原強調，溝通只要錯過
息、或是收到傳真的時候，只要一句「我知道了，
「時機」，就毫無意義，有時候還會造成反效果。
詳細情況明天再談」就可以了，只要儘早給對方
所以傳達心意，重要的是不可弄錯時機，他並提
答覆就可以了。（取材自《會〝SHOW〞才優秀》，新雨出
出以下3個關鍵原則：
版。整理．撰文 / 鄭君仲）
2/ৡࢋдĶ༊ಞ็྿ķ
當別人達成某種成果時，最好當場坦率地加以 稱讚。如果你想「現在很忙，以後再說吧。下次見 到他的時候，再告訴他吧！」把讚美延後，你會被 視為是嫉妒他人的成功、沒有自信的人。錯過時 機的恭喜，不只無法傳達你的心意，甚至會被當 作是諷刺或社交辭令。 3/ႆࢋдĶְ൴༊͇ķ
比如說，你與上司出了問題，即使你認為「我沒 有錯」，但是在下班回家的時候，只要一句道歉 說：「今天給您添麻煩了」，第二天你們的關係，就 會大為不同。如果你鬧意氣，把這件事情放著不 管，你就錯過和好的機會了。
64
4/ڦຍࢋͧĶഇࢨᔘѝķ
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實用祕技 假設你此刻正在電梯裡，遇到一位你緊盯多年
你可以思考，要如何用與眾不同的說法來說明
的準客戶，但是你只有大約15秒的時間，可以讓
你的工作性質，讓素昧平生的聽眾感覺非常有
對方對你留下印象。請問，你的開場白會是什麼？
趣。
「嗨！你好，我是Tony，在你電話語音信箱留言
3/ඕԍ٦યᗟĂឰ၆͞аඍ
的那位房地產經紀人就是我！」不！該講的不是枯
簡短的談話結束前，不要忘記拋出疑問句，把
燥無聊的廢話！雖然時間相當有限，如果好好把
對方納入對話中。這樣做的效果可以製造互動，
握，還是可以製造更出色亮眼的第一印象。
而且能順便蒐集資訊，幫助自己了解對方。
這時候，你需要練習一套自己的「電梯演說」
比如，專門承辦酒席宴會的經理，可以藉機問
（elevator speech）——一套專屬於你個人的廣
對方公司有哪些性質的特殊活動需要宴會服務，
告簡介，是你和別人初次見面交談時很棒的開場
以及該向公司哪一位負責人接洽等等。
白。它不但能為你清楚定位自己，且因訊息簡短有 魅力，所以短時間內就能令人產生深刻印象。 為自己設計一個精彩的電梯演說，要點包括：
要記得，你提出的問題不能讓對方簡化為「是」 或「不是」的回答，而是要讓對方提出有意義的資 訊，幫助自己判斷是否有進一步發展的機會。
2/ࢲѣĶ৯ķڍ
4/ͅᖬቚ௫Ăႋϝᜀሢ
開頭一兩句話，就必須抓住別人的注意力。因
設計出簡短的電梯演說後，最好要反覆背誦，
此訊息應該簡短有魅力，不要只是平淡無奇一句
直到內容滾瓜爛熟到像呼吸一樣自然。不妨講給
「我是國稅局稅務人員」，而可以說「我的工作，
同事或朋友聽，也請他們給你一些意見。別忘了，
是專門幫政府募集資金」，如此換一個方式來呈
練習的時候，眼睛要直視對方，保持微笑。
現你的職業，最好還能令人莞爾一笑，就達到吸 引別人的效果，並留下一番深刻的印象。
當你能切實執行以上3點，每一次短暫的相逢， 都會變成你累積人脈的好機會。（取材自《10個小丑 無法組成一個馬戲團》，臉譜出版。整理．撰文 / 黃又怡）
4 66
2007.10
溝通祕技
利用「電梯演說」 建立深刻印象
實用祕技
5
談判祕技
建立談判氣勢的 5種威力
當你站在客戶面前，你在對方眼中的氣勢，就
甚至會願意因此妥協。但是也要記得，千萬不要
代表你對這個談判有多大勝算，也會讓你更容易
因為喜歡客戶的個人特質，而在談判桌上做出讓
贏得生意。而增加談判氣勢的祕訣，就藏在以下
步。
這5種威力中。 2/Ķϒ༊ّķ۞˧ރ
當你在對方面前呈現出某個領域你比他專精
即你的職稱、或公司市場地位的力量。任何人
時，你就建立起比他更高的談判氣勢。比如律師
只要掛著足以影響他人的頭銜，就會發出正當性
和醫師都是因為有專業知識，而讓人們不得不聽
的威力。比如你的名片上印著「副總裁」，那在一
信他。
個名片上寫著業務員的人面前，就具有十足的威
但反過來看，也不要讓你的客戶用專業威脅
嚴和勢力。但是在善用你的頭銜時，也需注意不
你。當客戶質疑你對產品的專業程度時，不要感
要被別人的頭銜嚇到。
到害怕，你可以勇敢說：「製造引擎不是我的專業
3/Ķિࣧķ۞˧ރ
所在，但是我們的引擎絕對是業界最好的，你可
有堅持一致的信念和價值觀，就可以建立起客
以對我們的產品有絕對的信心。」
戶對你的信任感，你的影響力也會因此增強。
6/Ķଐဩķ۞˧ރ
舉例而言，假設你是一個業務代表，有一天你
即談判情勢已讓自己或對手處在劣勢。最普遍
對客戶說：「我當然知道貴公司想省經費，但我的
的例子，是在政府機關或大型企業上班的人，他
立場是，如果不能提供你好產品，我寧願不要做
們通常有一套自定的作業模式，而且絲毫沒有周
這筆生意。如果你為了省錢而要買次級品，很抱
旋空間，他們自以為比客戶擁有更高地位，因此
歉，我真的無法賣你。」如果你這麼說，客戶一定
承辦業務時，經常一副高高在上的姿態。
會更尊敬你，而願意與你交易。
68
5/Ķछķ۞˧ރ
談判時，一旦對手擁有更多的情境威力，此時
4/Ķᅳጱķ۞˧ރ
的重點是不要因為別人的氣勢而感到心煩意亂，
即領導者個人具有令人欽佩的人格特質，比如
而且千萬不要挑釁，徒然增加溝通阻力，應該再
誠摯、堅定、聰明等。如果具備這樣的領導風範
尋找機會，將情勢轉移到自己可以掌握的方向。
和個人魅力，將有助於提升談判的氣勢。至於在
（取材自《絕對成交》，麥格羅．希爾出版。整理．撰文 / 黃
溝通時，你的目標應該放在「讓客戶喜歡你」，
又怡）
2007.10
行銷心法
管理圖解
對消費者該「推」 還是該「拉」 ？ 行銷的目的是為了和消費者溝通，告訴消費者產品的優點，創造購買的需求。但企業要怎 麼才能將訊息傳達給大眾呢？在行銷學中，行銷溝通方式可分為兩種，一種是主動接觸顧客 促銷產品的「推式行銷」；另一種是透過打廣告，幫消費者建立產品印象的「拉式行銷」，妥 善組合運用這兩種方法，推拉之間，就能讓企業行銷功效最大化！
˧ᅄސ૰ВĞQvtiğїኛĉ 「推式行銷」指的是針對通路加強銷售積極性的一種推廣策略，基本構思偏重通路策略。因為 是透過製造商或通路主動出擊，向消費者推銷商品，所以稱之為「推式行銷」。 具體而言，就是製造商對通路進行產品說明、價格折扣、銷售指導、提供回饋獎金等激勵方式， 讓通路對消費者推銷特定商品；或是由製造商派出業務員或推廣人員（例如飲料、酒類促銷員），直 接對消費者說明商品優點，推銷產品。對一般店鋪而言，則是以拜訪銷售等方式來接近顧客。 一般來說，推式行銷戰略特別適用於高價商品、高關心度商品或是容易衝動購買的商品，像是酒 類、化妝品、婚紗等等，例如在一般餐廳、PUB中常見的酒促小姐，就是推式行銷的典型做法。
ᆅ੦̺͎ᐞڟ૰Вїኛ
商品
製造商 / 工廠
購買
通路 / 店鋪
消費者
製造商協助推銷
店鋪主動出擊
店員派遣、折扣、回饋獎金、銷售協助
營業員拜訪銷售
ཥटվປĈĮࡌေኛĂϑᐗїኛįĂՀతćĮཌ੦їኛįĂОЊ༄̜˽
70
2007.10
製圖．撰文 / 謝明彧
san122_hsieh@managertoday.com.tw
審訂 / 丘宏昌（清華大學科技管理研究所副教授）
Diagram
˧ᅄސВĞQvmmğїኛĉ 「拉式行銷」是指以廣告和促銷等手法，直接對消費者訴求產品優點，刺激消費者購買欲，吸引 其主動到店面成交。因為是透過廣告或宣傳，讓消費者為了要購買特定商品而進入零售店，所以 稱之為「拉式行銷」。 具體來說，對於一般商品製造商，主要是藉由大眾媒體，例如電視、平面、網路等廣告方式，向消 費者宣傳其產品優點，喚起需求，讓其到店指明購買該品牌商品。在一般店鋪上，則是由製造商 提供經費或促販廣告物，透過通路舉辦的店頭促銷活動，例如海報張貼、活動廣播等等，吸引消 費者主動來店。 此種行銷戰略特別適用於大眾品牌商品、中低價位商品及一般日常用品，例如衛生紙、飲料等等。 因為此類商品間彼此取代性高，加強產品概念，可以讓消費者對產品更忠誠。
Ҝ̕᛫݊ьˏʰ۞ڟВїኛ 廣告 透過電子與平面廣告等方式，強調品質、訴求價格
商品 製造商 / 工廠
購買 通路 / 店鋪
銷售助成物 由製造商提供店鋪賣場像海報、吊牌、立牌 等促販廣告物（POP），協助店舖銷售
消費者
店頭促銷 由通路店面自行製作的促銷物或舉辦活動， 例如傳單、海報或特賣活動等等
ཥटվປĈĮࡌေኛĂϑᐗїኛįĂՀతćĮཌ੦їኛįĂОЊ༄̜˽
2007.10
71
行銷心法
管理圖解
ВїኛჄ૰Вїኛڟዽୱᐖ 企業在行銷商品時，拉式行銷與推式行銷兩種行銷戰略往往是交互運用，但無論是以何種戰略 為主軸，如何有效組合這兩種戰略才是重點。 對製造商來說，產品剛上市時，為打響知名度，行銷資源應均分在推式與拉式兩種行銷方式上， 等產品進入穩定期，即可以拉式（廣告）為主，確立品牌優勢。之後，若遇到競爭對手推出新產品， 再傾力利用推式策略，例如確保通路的優勢陳列點，讓對手商品相形失色。
όЃѤФझོ૰ВჄВїኛĉ 產品上市
產品穩定期
時間
競爭商品上市
行銷資源
推式行銷
拉式行銷
對一般通路而言，離店面愈近，來店客數會愈多，超過一定距離則來店客數會驟降，這個一定距 離所形成的圓圈，稱之為「來店有效圈」。 基本上，一家店銷售額的60∼70％，算是這個通路點的來店有效圈，以廣告、招牌、店頭活動即 可吸引顧客主動來店，所以在此範圍內適合使用「拉式行銷」。超過此一範圍，可能必須透過拜 訪銷售、分發優惠券、到府服務、外送等方式主動接觸顧客，才能增加銷售，所以這部分適合進行 「推式行銷」，主動開拓客源。
ЃѤФझོ૰ВჄВїኛĉ
來店客數
60∼70％ 銷售額 B
A
A
B 離店距離
店鋪所在地 拉式作戰圈
推式作戰圈 ཥटվປĈĮཌ੦їኛįĂОЊ༄̜˽
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2007.10
Diagram
ВїኛჄ૰ВїኛڟѰዽሒ 除了透過統計分析銷售額的60∼70％會是多大的範圍，透過商品性質的分析，也可以協助企業 與通路，去規畫如何有效運用拉式與推式行銷。一般來說，商品根據產品與價格特性可以分成3 類，分別對應不同的行銷作戰距離：
˚ϣ੦ܢჄїኛѰዽሒ
1.日用品作戰圈
2.選擇商品作戰圈
低單價的日用品類商品，例如調味料、飲料、
中價位的選擇性商品，例如自行車、平價服飾等，消費
食品，由於零售據點眾多，取代性高，主要行
者對這類商品會具有品牌意識，但忠誠度不高，容易被
銷方式為拉式行銷。若要採推式作戰，則範
低價所吸引，適合推拉兩種作戰方式並行。若要採推式
圍為從店鋪算起，向外徒步10∼15分鐘左右
作戰，其作戰範圍為以店鋪為中心，搭乘交通工具約10
的距離，範圍約在1公里內。
∼30分鐘左右的距離，範圍約5公里以內。
日用品作戰圈
來店客數
選擇商品作戰圈
30公里
專門商品作戰圈
5公里
1公里
1公里
5公里
30公里
店鋪所在地
3.專門商品作戰圈 高單價或取得性困難的專門性商品，像汽車、珠寶、精品等，顧客具有很高的產品忠 誠度，會願意長途跋涉以買到特定商品，所以除了一般拉式行銷的廣告宣傳外，推式 行銷往往具有事半功倍的成效，所以專門性商品的推式作戰圈最大可達約30公里，搭 乘交通工具30∼60分鐘左右的距離都可以進行行銷作戰。
ཥटվປĈĮཌ੦їኛįĂОЊ༄̜˽
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人際關係
管理圖解
人脈不能一視同仁 人際網絡的金字塔 在商場上，多數人都想要擁有廣泛的人脈或是認識大人物。但實際上，這樣的狀況卻常常 出現：你雖然認識某位大權在握的人，但是他的資源或專長很難對你派上用場。反之，你在 社區聚會上偶然認識的人，卻能在工作上給你很大的益處。 在《人際網絡》（Networking）一書中，人力資源專家喬恩．沃納（Jon Warner）即強調，人 際關係其實像一個金字塔，依照不同的交往深度和質量，而形成不同的等級。他指出，建立 人脈不是只為了交流而交流，有些人際關係對雙方會帶來長遠的好處。「人際網絡金字塔」 的概念就是一個篩選的系統，讓我們可以依自己的需求和狀況，對人脈的價值做出正確的判 斷，並和有用的人脈增加交流互動的機會，即能擁有品質良好的人際資源。
Ϲ߹ณ 多
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幫 、提供 求幫助 請 或 教 訪、請 資源。 經常拜 的人脈 相信任 ● 是你 最有效 達到互 是 要 也 該 ， 人 應 的 ， 助 的關係 者和你 網 ● 合作 。 層 勵人際 的 次 橋、鼓 和理解 搭 你 為 。 中，會 你和 聯繫者 和你交往的人 ● 在可 以增進 人 他 ，也可 其 動 的 互 中 絡 更多的 傳者有 ●和宣 。 關 的 係 助、建 其他人 提 供幫 曾向其 你 ， 者中 人。 能參加 建 議的 能性。 ● 在可 幫助、 流的可 求 交 尋 多 更 行 議，或 有進 網絡 繫者具 ●可聯 的人際 符 合你 定 確 選後， 斷 察、篩 正確判 ● 經考 人。 ，才能 的 間 準 時 交流標 要久一點的 候需 價值。 ● 有時 加者的 可能參 的人。 供幫助 ，最好 樂於提 步關係之前 或 意 願 一 乎 進 ●似 建立 觀望者 一點。 ● 在與 解 了 多 對他們
少
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製圖．撰文 / 鄭君仲
jeffery.cheng@managertoday.com.tw
審訂 / 丘宏昌（清華大學科技管理研究所副教授）
團隊領導
管理圖解
磨合，才能成團隊 團隊發展4階段 產品有生命周期，團隊的組織與發展也有類似的現象。管理學者塔克曼（B. W. Tuckman） 發現，團隊發展會經歷4個階段，他認為團隊經過衝突、適應與協調整合後，才可能有良好的 績效表現。在團隊的形成期，團隊成員對工作內容及成員關係，都感到焦慮，很難完成實際 工作，經理人必須清楚描述工作目標和限制，提出流程與方法讓團隊遵循。在暴風期，成員 開始在處事作風、個性等方面相互競爭，經理人得一起參與解決問題，維持工作關係。 進入規範期，團隊的凝聚力開始形成，團隊的信任得以發展，經理人應該減少指導性的工 作，多扮演支持者的角色。最後的表現階段，團隊工作效率很高，有了集體感和榮譽感，信心 十足，成員能開放、坦誠、及時地溝通，經常合作並且能在工作任務之外相互幫助。
1 4階段
2
形成期（forming）
暴風期（storming）
3
4
規範期（norming）
表現期（performing）
？
集合！
團隊 成員 特徵
行為 特質
主管 應該
........ )))
●
有禮貌並觀察團隊關係
●
企圖想影響或控制團隊
●
界定角色及期望
●
彈性的角色
●
測試、防備的互動
●
衝突或排斥參與
●
建立並維持團隊關係
●
開放及支持的互動
●
關心自己的身分
●
感覺「堅持己見」
●
感覺「有凝聚力」
●
以團隊為中心的領導
●
感覺「不安全」
●
感覺「有效率」
●
具優越感
●
企圖想影響或控制別人
●
接受不同角色
●
角色關係有彈性
●
尋求肯定
●
形成小集團或聯盟
●
互相調和妥協
●
運用任務分派技巧
●
退縮
●
抗拒領導
●
默認與同意
●
運用維繫關係技巧
●
打斷進度
●
與別人發生衝突
●
很少有個人領導行為
●
對任務提出意見
●
適度地安排任務
●
輔導團隊的工作與維
●
提出流程及方法供
●
維持工作關係
團員執行
●
集中於有效維持 團隊關係
●
別讓成員互相牽制
●
避免給太多壓力
繫關係的責任由全體 共同分擔 ●
是一個自動而有效的 團隊
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2007.10
製圖．撰文 / 劉揚銘
lym@managertoday.com.tw
審訂 / 丘宏昌（清華大學科技管理研究所副教授）
組織管理
管理圖解
如何解決「代理問題」 ？ 組織最根本的意義，是一群人一起做事。而組織最麻煩的事，是這群人的利益不一致。 在組織中，產權的擁有者為主理人（principal），他以契約的形式委託他人，而被授與決策 權力以代行業務的，就是代理人（agent）。經濟學告訴我們，人都是自利的，當組織裡做決定 和執行業務的人，和承擔後果的人不同，而且他們的利益不一致時，就存在代理問題。 代理問題可分為「逆選擇」與「道德危機」兩種。逆選擇出現在簽約前，例如代理商其實不 具備授權廠商要求的能力，但因資訊不對稱，授權廠商卻與其簽訂合約。道德危機出現在簽 約後，例如代理商可能為了降低庫存而低價傾銷，無視於授權公司打造品牌的苦心；或公司 經理人為了坐大自己的權力，把能力好的部屬踢出組織，不管公司的競爭力受影響等。 代理問題發生在許多地方，要解決它，可從形塑組織文化、簽訂完整的契約、加強監督、建 立獎酬和評估的標準等幾個面向著手。
契約授權
造成代理問題 的原因：
代理人 執行業務 代理人自身 具備的條件
主理人 承擔結果 解決代理問題的方法：
代理問題
主理人要求 的條件
不符
資訊不對稱
●
逆選擇
（簽約前）
●
契約前的知識或資訊不對稱所造成 ex：代理商的能力不符合授權公司要求
追求自利 各自追求效用 極大（簽約後）
簽訂完整契約 形塑以企業目標為主 的組織文化
追求公司利益
衝突
●
道德危機
● 不可觀察性
｛不可驗證性
簽訂契約後，由於代理人行動的
造成
加強監督與評估 讓代理人共同承擔結 果（例如分紅制度）
ex：代理商低價傾銷授權公司的品牌產品
78
2007.10
製圖．撰文 / 劉揚銘
lym@managertoday.com.tw
審訂 / 丘宏昌（清華大學科技管理研究所副教授）
Diagram
行銷心法
如何讓過路客變熟客？ 對行銷人來說，活動和折扣，就像把兩面刃—─短時間吸引大批新顧客，卻不知道他們下 次會不會再光顧。 市場上的競爭，固然是比產品、比價格、比通路，但同時也在比客戶結構。20%的顧客，通 常是80%的銷售來源。從企業的角度來看，好顧客的價格敏感度低，不會等到降價才購買， 可以為企業帶來最高的利潤；壞顧客不只久久光顧一次，企業還要花高成本提供售後服務， 得不償失。 因此，如果能改善顧客結構，增加優良顧客與經常顧客的數量，就能提高銷售量與收益。
C/གྷ૱ᜪމ
B/ᐹ։ᜪމ
E/Զљ࣏౧
D/˘Ѩᜪމ
潛在顧客
ᔉ ෴ ᐛ த
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ќৈத
如何把「一次顧客」變成「經常顧客」，再進一步變成「優良顧客」呢？這就需要靠行銷誘導 與客服技巧了！
D!Ɩ!C ●
顧客升級方法
●
妥善處理客戶抱怨
C!Ɩ!B ●
使用積點等方式， 鼓勵顧客回流
提供個人化專屬服務，如在顧客生日 時致贈禮券
●
給予高於經常顧客的特別待遇，如在 折扣開始前，給VIP顧客優先選購期 ཥटվປĈĮཌїኛį
製圖．撰文 / 陳芳毓
siren@managertoday.com.tw
審訂 / 丘宏昌（清華大學科技管理研究所副教授）
2007.10
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日文暢銷書精選
新書搶鮮
Ķલᘋķސ༄ڟணፖăʶސЙ͒ڟڱ༄ĄѮલᘋ˚ʙסϵؚФϴ̟ဇĂʶ˚ʙ סΗᄉဇᐗુᐮගьٷĂဇѭϫ୩܌ٲڟಪ͎ቴၸĂѱ˗ளʙৡݦڟуĂ ˚༣ʣʡˡλˡڟఞի˛Ą
小心看似合理的商業常識！ 「
規
模 大 的 企 業 一定 能 勝 出？好 商品 就 能 暢 銷？」——你是否對於商業常識也存有這樣
Ŝܢΐᆊࣃ۞થݡᄃڇચಶܲᙋᔇĉ 沒有差異化的商品，往往沉陷在芸芸商品中被視
的迷思？ 現任知名顧問公司羅蘭貝格（Roland Berger）董
而不見，結果就是陷入價格競爭的惡性循環中。近
事長、早稻田大學商學院研究所教授遠藤功（Isao
年來，高附加價值的商品與服務因此備受重視，但
Endo）在《商業常識的60個迷思》一書中，以案例
高附加價值的商品與服務，就真的能保證賺錢嗎？
說明人們對於商業常識存在的迷思。
例如，日本DRAM（動態隨機存取記憶體）廠商爾必達
ŜЋຽᕖ̂ఢሀಶਕ౼ĉ
（Elpida）為全球市占率第5位的DRAM供應商，與台
1990年代後期，全球汽車業進行了幾項大型合併
灣力晶半導體（Powerchip）合資成立晶圓公司，立
案，包括戴姆勒（Daimler）與克萊斯勒（Chrysler）合
下在3年內拿下世界第一的目標。爾必達並非以電腦
併、日產汽車（NISSAN）與雷諾（Renault）合併，忙
DRAM為主，而是積極研發低耗電的DRAM，以應用
著擠進「400萬輛俱樂部」（意指年產量突破400萬輛）之
在手機等3C商品。
列，促使人們對於「規模大的企業一定能勝出」深
相較於爾必達專注於DR AM的研發上，恩益禧 （NEC）則是著眼於高附加價值的LSI（大型積體電
信不疑。 不過，現在情況不一樣了，講求大規模的企業往
路），但是後者自從2002年將LSI事業部門獨立之
往吃盡苦頭，當年合併的戴姆勒克萊斯勒業績不振
後，卻因為受到半導體不景氣的大環境影響，業績
大舉裁員且鬧分家，而日產汽車也出現連續3季淨
低迷不振。
利下滑的頹勢。反觀寶馬（BMW）、本田汽車、豐田
雖說LSI的附加價值比DRAM更高，但由於LSI多
汽車等貫徹獨樹一格經營路線的企業，則是成為市
半都是客製化的特殊規格，因而造成研發費用居
場的贏家。
高不下，再加上無法達到量產效果，所以即使LSI屬
以本田汽車為例，由於該公司一直堅持採用環保 技術來開發車種，並且以進軍中國大陸和印度等新 興市場為策略，銷售數量連續7年創下新高。 因此，與其追求規模，不如認清什麼樣程度的規 模才最適合自家事業，才不會落入「規模大的企業一
82
定能勝出」的迷思。
2007.10
編譯 / 文及元
yuan_wen@managertoday.com.tw
於高附加價值的商品與服務，卻不能為企業帶來獲 利。 所以，企業在看見商品與服務的高附加價值時， 更必須退一步想想，產品是否會伴隨高額成本等潛 在風險，免得這些成本把原本預期的獲利吃掉了。
Prompt delivery
《商業常識的60個迷思》（暫譯） ビジネスの〝常識〞を疑え！ 作 者 ：遠藤功 出 版 社 ：PHP研究所 I S B N ：978-4-569-69082-7 出版年月：2007年5月
Ŝрથݡಶਕၰዚĉ
過，1890年在美國密蘇里州聖路易市創立的艾默生
許多人都苦惱於自家產品明明就很不錯，卻為什
電氣公司 （Emerson Electric）卻推翻了這個迷思。
麼得不到消費者青睞？其實，「好商品就能暢銷」這 句話應該要說成「暢銷商品才叫做好商品」。
艾 默 生電氣曾列名《財星》雜 誌50 0大 企 業， 2006年獲選為「全美最受景仰企業」之一，同年的
長期以來，小松重機械（KOMATSU）都以為只要
營業額高達201億美元。這家創立於19世紀末的老
生產好商品就能暢銷，但這種想法卻是站在「供給
牌企業，旗下共有60多家子公司，產品橫跨石化、資
者」的角度思考，而非站在「需求者」的立場思考。
訊、電機、機械等等。
為此，小松重機械設法調整既有的心態，終於找
請注意，創業百餘年的艾默生電氣，幾乎每一項
到其他企業無法輕易模仿的技術與性能，以及消費
事業都已經邁入了「成熟期」。然而，正是因為如
者也能接受的4項核心能力——以低耗油、環保、安
此，所以反而無需擔心會有新的競爭者闖入。該公
全、科技做為研發重點。
司在技術上通常很穩定、沒有急遽的變化，今年的
結果，該公司基於上述4種核心能力，在2003∼ 2006年期間合計開發出40款車種，其中PC200型油
技術明年也能應用，因此也不需要投入巨額的研發 投資費用，很容易就能掌握市場動向。
壓式挖土機，雖然比舊型車種價格貴上10%，卻因
從艾默生電氣的經驗可知，只要能徹底發揮成熟
能擊中消費者內心需求的優異性能，在短短4個月
期事業的強項與優勢，就不會落入策略必須隨著事
內賣出800輛，成功擺脫了好商品卻不暢銷的魔咒。
業生命周期調整的迷思中。
ŜඉரυืᐌயݡϠഇĞmjgf!dzdmfğአፋĉ
透過書中所列舉的迷思，遠藤功希望讀者能夠對
一般人都認為，隨著產品生命週期（起步期→成長
所謂的「常識」抱持懷疑的態度，進而鍛鍊獨有的
期→成熟期→衰退期）改變，策略也必須跟著調整。不
思考邏輯。
2007.10
83
中文嚴選
新書搶鮮
宣稱成功驅動企業績效的動因，像是強健的企業文
《光環效應》 作者：羅森維（Phil Rosenzweig） ISBN： 9789867204394
化、顧客導向或傑出的領導統御等等，都只是根據 事後結果歸納出來的特質。簡單來說，就是從過往
出版社：商智
事蹟中推理原則，以果為因。
出版日期：2007年9月
就像普遍被認同的「滿意的員工可以帶來高績 ■走進書店的商業書區，各式各樣的企業成功故
效」，研 究結果 卻顯示，其 實 是因為「企 業 的成
事，陳述領導人如何以其特出的領導力與願景，讓
功」，才讓員工對工作感到滿意；一家績效差勁、前
企業突破重圍創造高成長。彷彿只要能夠學習這類
景黯淡的公司，即使福利再好，員工心裡依然會籠
領導方法、管理風格與眼光，就能提高績效，把企
罩著不滿的情緒。
業經營的和他們一樣優秀。
當然，並不是市面上的典範經驗全都不足取，作
從豐田、蘋果、星巴克到Google，每本專書都勾勒
者所要強調的是，所有的策略其實都有風險存在，
出一幅幅成功的捷徑藍圖，不過作者指出，事情其
客戶需求的不確定性、競爭對手的反擊、科技的變
實並沒有這麼簡單，市面上這些以科學分析企業成
化，可以讓策略是偉大的創新，也可能是空前的挫
功模式的研究，往往惑於成功企業的「光環效應」，
敗，沒有人可以確定做出策略選擇後，到底會如何。
放大與簡化其成功的理由，忽略環境變因的不確定
所以領導人必須認清管理沒有保證班，唯一能
性，取巧地以簡單因素歸納複雜因果。
做的，便是蒐集正確的訊息後仔細評估，衡量現有
尤其，這些研究經常是在觀察企業的整體績效優
的競爭環境，做出帶有風險，但最有把握成功的決
劣後，再論斷企業的文化、領導力和價值觀，為其附
定。否則惑於光環效應依樣畫葫蘆，往往只會成為
加上「正確」與「錯誤」的標籤。事實上，許多書中
時勢變化的犧牲者。
《原來問題在這裡！》 作者：遠藤功
那「能見化」是要看什麼？怎麼看？作者強調必須 先定義「要解決的問題」是什麼。一般而言，問題就
ISBN：9789861850979
是「本來應該要如此」的標準與現實之間出現的差
出版社：高寶書版 出版日期：2007年9月
距，就像交期原訂是5天，卻遲到7天才完成交貨，這 就很明顯是問題。
84
■作者在本書中提出一個現場管理心法：「能見
定義問題的目的，就是要確定哪些是「原本非如
化」（可視化），也就是在現場問題發生時，就能看見
此不可的標準或基準」，並在組織當中分享、產生共
與察覺，才能做出必要的改善。
識，如此才能使問題表面化。
或許有人會說：「我每天都看到工作現場發生什
透過「問題的強迫看見」與「問題的急迫性」，激
麼事啊！」但能見化的重點不在於「看」，更要「看
起人類「只要看見問題，就採取行動」的本能，讓問
得見」，看出問題在哪裡。工作現場的許多事情，就
題不僅被知道，更能被改變。否則沒有明確標準與
算我們親睹，也往往基於「太平常」而視而不見。
達成共識，問題只會因為認知不同而被隱藏。
2007.10
整理．撰文 / 謝明彧、張鴻
作 者：馬 斯 可 維 茲（ H o w a r d Moskowitz）
Prompt delivery
《藍色大象也能賣》
設計出全新商品。 以麥斯威爾開發新咖啡口味為例，以往採用專家 試喝→評鑑→局部試賣→全國推廣的模式，面對激
ISBN：9789861545912 出版社：培生 出版日期：2007年9月
烈競爭，已沒有如此的時間餘裕，也難以滿足全球 化各地不同的味蕾偏好。
■「怎麼樣才能讓產品得到消費者喜愛？」這是
在採用RDE，透過將咖啡產地、苦味、酸味區分成
每位行銷與產品開發人員都想知道的事。依照經驗
不同階段，並以多種不同混合組合，進行廣泛的消
法則或由研究人員自行猜測顧客喜好，往往風險極
費者試飲測試後，麥斯威爾發現，大眾的口味偏好
高，如何才能把開發方式從隨機變成系統化呢？
其實並不統一，想找出一種口味盡量滿足所有人的
本書詳細解說如何運用「規則建立實驗」（Rule
做法已經過時。對此，麥斯威爾開發出不同苦度的
Developing Experimentation, RDE）找出消費者喜好
3種咖啡，讓各族群都能找到最符合自己需求的味
趨向。RDE是一種系統性的實驗業務流程，透過有
道，因而增加了15%的營收。
系統地設計、測試，修正多種原始構想、產品或服
作者強調，RDE執行時，最重要的就是第一步：思
務，再經由統計軟體分析，找出最佳的解決方案。如
考問題並舉出欲試驗產品（或服務）的各項特色，供
此即使顧客本身無法明確說出自己的需求，開發者
顧客測試。
與行銷者仍可以藉此找出顧客的喜好。
這一步最困難，也最需要專業知識，一定要先做
所以簡單來說，RDE就是提出各種問題或樣品給
功課，不要怕麻煩，把問題想好。構想永不嫌多，透
顧客，收集其反應，找出顧客的喜好與需求，進而改
過提供許多構想給顧客測試，才能找出消費者真正
善現有產品，甚至發掘未被滿足的需求缺口，量身
內心的需求，讓實驗得到最佳結果。
《邁可·喬丹的23堂課》 作者：史提夫．查坦（Steve D. Chatham）、 裔式慈 ISBN：978-986-7264-86-2 出版社：智庫文化 出版日期：2007年7月
球鞋。喬丹和他的團隊想要不同的代言方式，目標 以更開放、更有創意的方式進入市場。 當 時 籃 球 鞋 市 場 上 有 3 家 公 司：康 柏 士 （Converse）、愛迪達（Adidas）以及耐吉（Nike）。康 柏仕和愛迪達掌控著整個籃球鞋市場的一大部分，
■許多人都 聽 過或 看 過 邁 可．喬 丹（Mic h a el
耐吉則只是籃球鞋的新手。即使喬丹對耐吉不感興
Jordan）職籃生涯的故事，他在NBA灌籃大賽中，從
趣，但他還是上了生意桌，促成這樁至今看來仍是
罰球線起飛灌進最後一球的精采畫面，更為他贏得
充滿創意（飛人喬丹球鞋）且相當成功的代言交易。
「飛人喬丹」「空中傳奇」等稱號。
喬丹的商業經驗為我們上了寶貴的一課，本書中
不過，球場外的喬丹，也是位成功的企業家。從
更談及其他有關設定目標、實現自我、信守承諾、團
前，球鞋代言條件都很簡單──球員可以選一種他
隊精神、勇於挑戰等23堂課，也讓讀者一窺這位籃
最喜歡的球鞋，然後拿到一點代言費以及一些免費
球傳奇人物的成功法則。
2007.10
85
主 題 學 習
Back to basics
企業已經全球化Ă你的能力還是台灣級？
晉升
世界級經理人 全球的經濟、商業模式正在改組，網際網路和遍布全球的供應鏈，加速了全球整 合的過程。現今的企業，不論規模大小，都能和全世界各個角落做生意，而且交易 的速度和效率不斷提升。 從台灣到全世界，工作半徑不斷擴大的經理人，又該如何延伸自己的「能力半 徑」，培養未來的國際競爭力？本期《經理人》透過6位在國際舞台上有傑出表現 的企業高階主管與「台灣經理人國際競爭力大調查」，同步檢視台灣經理人的能 力座標，進而找出未來成長的方向。
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2007.10
的
6 大修練
企 畫 採 訪．撰 文 攝 影 版面構成．插畫
鄭君仲 鄭君仲、劉揚銘、齊立文、陳芳毓、張 鴻、謝明彧、文及元、黃又怡 賀大新 許若愉、楊雅淳
2007.10
87
主 題 學 習
面對全球化的衝擊，無論是因業務需要做跨國移動，或是進行跨國管理、跨國合作， 未來要面對的挑戰都將更加複雜。經理人必須延伸自己的「能力半徑」，提升自己的 管理思維和技巧，才能在全球的舞台上競逐。
Back to basics
從台灣級到世界級
延伸「能力半徑」， 拚世界、搶位子 果你是一位企業經理人，以下的場景你可
如
出，經濟活動的全球化將是未來的主要趨勢。他
能不陌生，而且出現的機會似乎愈來愈多：
用「經濟域」（Economic Domain）的概念來形容
每個月你會和你的team member，定期在上海總
這樣的現象，每一項特定的經濟活動，例如汽車
部meeting；和你競爭案子的對手不是台灣人，而
生產、製藥、金融服務等等，都是一個經濟域。經
是來自中國大陸、印度和馬來西亞；你的客戶可能
濟域注重的是經濟活動的疆界，而不是國家的疆
有日本的企業，也有西班牙的公司，你們討論事
界，所以在各個經濟域中，各企業的競爭或合作
情不是用MSN就是用Skype，私底下聊天的主題
也會是跨地區、跨國家的。
則是巴西的足球明星。
這 樣 的趨 勢，不只 是和大公司有關，對中小
處在全球化和Web 2.0交會的時代，無論是哪
企業也會造成影響。《紐約時報》（N ew York
個國家的企業或管理者，都正進入一個「重新、混
T i m e s）專 欄 作 家 湯 馬 斯．佛 里 曼（T h o m a s
音」（remix）的洪流。英國商業策略專家、肯特大
Friedman）就發現，現在很多三、四十人的新公
學教授理查．史凱斯（Richard Scase）就指出，全
司，是二十名員工在矽谷，十名員工在印度。佛
球的經濟、商業模式正在改組，網際網路（包括資
里曼將這種新型態的公司稱為「微跨國公司」
訊科技）和遍布全球的供應鏈，加速了全球整合的
（micromultinational），他認為這樣的企業組織
過程。現在大部分的公司，都能到世界上任何角
將愈來愈多，管理工作也會和以往大相逕庭。
落買賣，而且交易的速度和效率會不斷的提升。 趨勢大師約翰．奈思比（John Naisbitt）則在他 的新書《Mind Set!奈思比11個未來定見》（MIND SET！Reset Your Thinking and See the Future）指
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2007.10
撰文 / 鄭君仲
jeffery.cheng@managertoday.com.tw
ˎѰࣷ͘ᝐ˃Ă ѪගఏַʨԑΡІ 在這些潮流的衝擊之下，企業的經理人會面臨
晉升世界級經理人
到的狀況，就是工作的「半徑」必然會變大（包含
存在了，這是過往台灣內需市場不足的新機會。」
有形的地理距離和無形的工作內容），無論是因業務需
交大管理科學系教授朱博湧以宏碁電腦為例，宏
要做跨國移動，或是進行跨國管理、跨國合作，在
碁目前的營收比重有六成來自歐洲市場，已經可
工作上會碰到的對象、要處理的問題也會更加複
以算是半家歐洲公司。而在這樣的組織中，自然
雜。所以經理人也必須要去延伸自己的「能力半
需要能夠處理和融合不同文化的管理人才。
徑」，提升自己的管理思維和技巧，以因應全球化 的進一步挑戰。
從台灣級到世界級，或許是一場艱苦的競賽， 但是要從代工的紅海走向研發、品牌的藍海，提
此外，延伸自己的視野和能力，並不是那些外派
升企業的核心價值，這是必經的道路，台灣的經
到國外的經理人的專利，在未來的企業組織中，
理人必須盡快做好調適和改變的準備，「現在台
每一個經理人都必須要具備這樣的心態。前ABB
灣要的不是去打仗的，而是去領導、去整合國際
集團人力資源副總裁阿尼·歐爾森（Arne Olsson）
資源的人，是要去管理國際人才的人，」宏碁創辦
就指出，在地型的經理人有時候甚至得比那些在
人施振榮語重心長地說。
國外的同事更加全球化。「一個組織若非有一群 在裡頭工作的本地人，並且無論身處何地都能做 全球性的思考，它就不能成為一個運作良好的全 球型組織，」歐爾森強調。 至於台灣的經理人，自然也無法自外於這樣的 趨勢。 「在全球化市場下，所謂的home market已經不
ߨˎѰܮဘĂ ઉኴϻ˯ʨѝ˅ 對勇於面對全球化的經理人來說，「跨界」是 必然會面臨到的問題。當經理人的工作半徑變大 了，往往必須跨越業務、產品、功能、國家等界限， 凡此種種，都造成了經理人工作上的複雜性。
2007.10
89
主 題 學 習
Back to basics
一個組織若非有一群在裡頭工作的本地人，並且 無論身處何地都能做全球性的思考， 它就不能成為一個運作良好的全球型組織。
專研國際人資管理的學者麥寇（M o rga n W. McCall, Jr.）和霍倫貝（George P. Hollenbeck），將 其分為兩個層面：「商業」的複雜性與「文化」的
全球經理人的3種角色
複雜性。商業複雜性是指產品、供應商等構成商
巴雷 特（C h ri s t o p h e r B a r tl e t t）和 戈 夏 爾
業運作的要素，文化複雜性則是指語言、習慣等
（Sumantra Ghoshal）這兩位企業國際管理大
差異。他們認為，全球型工作的複雜性是這兩種 層面的結合，當複雜性愈高，就更需要具備全球
師指出，在全球化企業中通常需要3種專業經 理人，及其扮演的角色分別為：
化的心態（Global Mindset），才能有效認知跨界
●
時的問題，並發掘出適當的因應之道。
職責：促進企業全球範圍的績效與競爭能力。
事業經理人（business manager）
麥寇和霍倫貝也強調，未來的經理人必須要能
角色：擔任企業的「策略家」；全球資源和人
培養全球工作的多元能力，其中包括「開放的心
力配 置的「建築 師」；跨國性的「協調 者」。
胸以及彈性的思考與戰略」「文化好奇心與敏感 度」「能處理複雜的問題和事物」「富於機智、樂
●
觀向上而且精力充沛」「誠實與正直」「穩定的個
職責：對當地市場有敏銳的觀察，並能即時反 應。
人生活」「具有附加價值的技術或商業技能」。他 們認為，能夠去發展這些能力，經理人就能有效
國家經理人（country manager）
角色：成為當地的機會和風險的「感應者」和 「解讀者」；當地資源和能力的「建立
適應全球化的衝擊。
者」；參與全球策略的「貢獻者」。
在《世界是平的》（The World is Flat）中，佛里 曼指出，世界已經進入了一個新紀元：全球化3.0，
●
「如今人人都可以自問，也應該自問：我在當今的
職責：掌握和建立全球企業的專業功能和專業
全球競逐與機會中，如何占得一席之地？我如何 應用自己的力量，與他人進行全球競合？」對台灣 經理人來說，跨進世界舞台是危機、或是轉機，就 看你自己。
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2007.10
功能經理人（functional manager） 知識，例如人力資源、財務等等。
角色：審視全球專業知識的「偵察者」；傳播最 新知識和最佳經驗的「傳播者」；提倡能 跨國應用的創新知識的「擁護者」。
主 題 學 習
在自己的國家，有許多人脈與資源可加以運用；但當跨到另一個國家，就等於是進入 一個資訊管道完全斷絕的地方，過去讓你成功的因素都不見了，這時候，透過他人完 成工作的能力，就是成敗關鍵。
Back to basics
修練 1
適應多元文化 友訊科技總經理廖志誠： 透過他人完成工作，培養「跨出去」的能力
40
年 前，台中一中的校園裡，有位理平
在歐洲外派7年的經驗中，廖志誠常開車往來各
頭，喜 歡 拿 收 音 機 聽 美 軍 電 台 的 少
地，除了得面對從左駕換到右駕；從法文、德文換
年，他被剛接觸的希臘哲學和古典音樂深深吸
成義大利文的路標；連和人交換名片的小動作，
引，想從收音機裡認識說著另一種語言的新世
都隱藏著許多要適應的細節。
界。他考上交通大學電子工程系，在頂尖的半導
第一次到法國分公司時，廖志誠就被一位四十
體研究環境裡，和同學留著披肩長髮，組了名叫
多歲的倉庫工頭吸引。他說，「這位工頭雖然是最
「semiconductor」（半導體）的搖滾樂團，寫樂譜、
基層的工作者，但在搬貨的時候，聽的是莫札特
彈吉他，過著搖滾生活。
（Wolfgang Amadeus Mozart）的音樂，每天帶著
少年就是後來成為友訊科技（D-Link）總經理 的廖志誠，每年有三、四個月在國外飛行，管理56
一瓶酒和一份三明治當午餐，非常自得其樂。」 在和工頭交換名片後，廖志誠得知對方名叫 Guy，「看到這個字，一般人大概會念『gai』，但其
個國家的區域經理。
實法文念『gi』。」廖志誠表示，和外國人交換名 片時，一定要先問「How do I say your name？」（你
വ୪࣯୴Ăࡧ࣯୴ 「當一個海闊天空的世界公民，和擁有不同成
的名字怎麼念？）等對方說完後，跟著對方念一次，
長背景、生命經驗的人對話，是我年輕時代就有
「他馬上就能感受到你的尊重，千萬不要看到名
的夢想，」廖志誠說道。做一位立足世界舞台的經
片就反射性的稱呼對方，如果念錯，別人會感覺
理人，廖志誠面對差異極大的市場，有過數不清
受到侮辱。」
的文化衝擊經驗。
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2007.10
採訪•撰文 / 劉揚銘
身處異地，要打破文化的藩籬，首先得從發現
lym@managertoday.com.tw
攝影 / 賀大新
世界級經理人的 項修練
6
廖志誠 學歷：交通大學電子工程系 現任：友訊科技（D-Link）總經理 經歷：曾任職惠普、迪吉多。1996年外派歐洲， 擔任友訊歐洲總部總經理長達7年。
差異、尊重差異開始。尊重對方的姓名是第一步，
次，你已經認為自己的邏輯、架構都很清楚，足以
但是對專業的尊重，則是廖志誠更強調的：「即使
說服他們，但後來發現德國人又回到最初爭論的
是基層的業務員、祕書或倉庫工人，他們都有自
原點，」廖志誠表示，當時有人感覺很挫折，甚至
己的專業，必須受到尊重。」
覺得德國人很驕傲、自行其是。直到廖志誠到德
廖志誠發現，台灣的經理人到海外，常有兩種
國住了一年，才發現真相並非如此。
極端的現象。其中一端是面對各國人就主動產生
「德國人非常守法，要說服他們，必須遵循他
自卑感，即使自己很熟悉的業務，到了海外就手腳
們的邏輯，絕不能創造一個新的邏輯，」廖志誠
施展不開。另一端則是無法適應差異性很大的環
說，德國人寫e-mail，很習慣把一件事清楚地分點
境，很容易回到自己的舒適圈（comfort zone）裡，
說明，而且每一點都具有前後的邏輯關係，「回信
認為過去的做法也可行，卻和當地文化產生很大
給他們，絕對不能自己把前因後果講清楚就好，
落差，廖志誠舉了他在德國的經驗說明。
要針對每一點進行答覆，才有辦法說服對方。」
有一陣子，友訊在歐洲的同事最大的困擾，是
這樣的做法需要耐心，但廖志誠認為，在商業
很難和德國人溝通。「常常同一件事講了兩、三
環境裡，當兩個人出現不同的意見，「並非誰比較
2007.10
93
主 題 學 習 聰明誰比較笨，而是你們做決策的資訊不一樣， 假如有足夠的溝通，了解彼此為什麼這麼想，那
Back to basics
彼此的智慧應該會得到相同的結果。」 廖志誠表示，溝通就像瞎子摸象，如果每個人 不把自己摸到的部分講出來，討論、拼湊出完整 的圖像，那誰也不會了解真相。因此絕對不能感 受到溝通的落差，就躲回舒適圈裡。
ᑗᝐĂѮ႓୩ࢨ˚܌ᝐ 看過不同國家的人才，面對變異的環境，廖志 誠歸納出結論是：即使人有不同的差異，但在管
環境。廖志誠表示：「我學得最多的，是能找出差
理差異上，有兩件事是可以走遍世界都不變的。
異，並且尊敬這些和自己不同的差異；嘗試去了解
第一，不管到哪個國家，人性都一樣。每個地方 都有誠實的人，也有投機取巧的人，「絕對沒有
對方，並且在和對方想法不同時，也嘗試去表達 出來，說服對方。」
阿拉伯都是騙子，英國都是gentlemen（紳士）這種 事，」廖志誠說。 在工作中，有些人希望付出更多，但也要得到更
不光是企業在國際上競爭需要全球化，經理人
多；有人習慣默默耕耘；有人愛偷懶。「但員工要
的個人能力也必須全球化。廖志誠表示，「你的競
怎麼被激勵？主管能給他什麼？在各個環境裡，
爭對手早就不只是以前的同學、現在的同事，自己
其實都一樣，國外和台灣沒有太大分別。」
所有具競爭力的技能，無論是語文、溝通、知識、
第二，走遍世界各地，管理的原則都一樣。人都 希望得到舞台，也希望付出有回報；需要老闆的
94
ൡཥປĂઉኴĶ͎͞ķڟʨ
與人往來的能力上，除了用過去的標準衡量，還 必須看看能否達到全球化的標準。」
鼓勵，也需要朋友，「所以從找人、用人，到了解員
至於什麼才是全球化的競爭力？廖志誠用他訓
工的優缺點、激發潛力，即使派任到不同的地方，
練區域總經理的例子做說明。「曾有一位瑞典分
管理的原則卻都是一樣的，」廖志誠說，「如果員
公司總經理，已經在國內把市占率做到超過50%，
工沒有好表現，那是老闆的問題，因為老闆沒有
我就把丹麥或芬蘭也交給他，」廖志誠說，「這是
把他放在能發揮的位置上。」只要是願意成長的
考驗他是否具備在另一個國家從無到有建立團
人，有了舞台和資源，通常都能把事情做好。
隊，複製成功經驗的能力。」
廖志誠並非不認同文化差異的存在，只是他認
廖志誠發現有些經理人在自己的國家很成功，
為「我們太常把人『定型化』，認定日本人就是那
一旦跨進另一個環境時，就出現障礙；但也有些
樣、中國人都是這樣。」即使只在台灣，每一個人
人能跨越地域限制，做出明星級的亮麗表現。這
的價值觀也不一樣，經歷過各種不同文化背景的
些有「跨出去」能力的人才特質，很難一言以蔽
2007.10
世界級經理人的 項修練
6
什麼事都親自動手，就還只是「個體工作者」， 能匯集其他人的成功變成自己的成功，才是一個「經理人」
之，但其中有一項關鍵性的差異，便是「透過他人
什麼？他回答：「我的工作要丟掉自己的工作，把
完成工作的能力」（work through people）。
工作丟給你們。」主管的責任是讓部屬能有他的
在自己的國家，我們都有許多親戚、朋友，他們
視野，做主管能做的事，廖志誠說，「什麼事都親
在周邊產業或競爭產業，讓我們能很有效率的溝
自動手，那你就還只是『個體工作者』（individual
通、取得訊息。但是跨到另一個國家，就等於是進
contributor），能匯集其他人的成功變成自己的成
入一個資訊管道完全斷絕的地方。
功，才是一個『經理人』（manager）。」
廖志誠說自己當初去德國時，「報紙看不懂， 對於競爭對手在做什麼、產業有什麼變化、客戶
යʡࢱደĂ҆ʨьˏԁЁ
有哪些趨勢，都完全不了解，」只靠當地人翻譯。
30歲以前，廖志誠的睡前書是一本英英字典；
「過去讓你成功的因素都不見了，這時候，透過
從30歲到外派歐洲之前，床頭擺的變成英文百科
他人完成工作的能力，就是成敗關鍵，」廖志誠
全書；外派歐洲以後，床頭書陸續換成德文、法文
一語點出經理人的價值所在：「manager是work
和義大利文的語言書。
through people，透過別人的成功，自己才能成 功。」
憑著一顆熱情的心和持續不斷的努力，廖志 誠一步步地實現了年少時的世界公民之夢。求學
在工作上表現優秀的人，才有機會被拔擢為主
時，廖志誠曾特別到台大旁聽陳鼓應教授的哲學
管，可是主管的挑戰，不在於自己可以做得多好，
課，教授當年解讀尼采的「超人哲學」，至今仍然
而是如何讓部屬有生產力。廖志誠說明，一位主
深深影響著他。
管花5分鐘就能做好的事，可能底下的人用了兩、
「尼采的『超人』不是超越別人，而是不停超越
三天還搞不清楚狀況，但如果主管每件事都跳下
自己的人，」廖志誠說，會不會被外派、會被外派
去親手做，那只是靠一個人的力量撐起組織，是
到哪裡、職涯會抵達什麼地方？這些未來的問題
沒辦法長久持續的。
都不重要，「未來的事沒人知道，我們能做的，是
有一次，歐洲的區域經理們問廖志誠的工作是
不斷挑戰自己，讓自己變成更有能力的人。」
2007.10
95
主 題 學 習
建設性的不滿，就是對自我或工作，都要能進一步去剖析，是否在哪些層面或過程，可 以做得更好。這股動力會讓人不斷地充實自己，持續往前，進而超越自己；一旦超越了 自我，也就比其他人擁有更多發展的空間。
Back to basics
修練 2
勇於接受挑戰 UPS台灣分公司總經理吳信翰： 建設性的不滿，不斷超越自我
2005
年10月，吳信翰接任美商優比
進入優比速之後，吳信翰一開始是在桃園機場
速（UPS）台灣分公司總經理，
負責機場作業，包括飛機的裝載及行程表的安排
是優比速在台灣首度任用一位本地土生土長的總
等。在機場待了兩年，奉調回台北總公司，擔任
經理。
工業工程部主任。大約兩年過後，又被調回桃園
聽吳信翰自述他從1994年加入優比速，這13年 來的職涯發展歷程，幾乎可說是平步青雲，一路
機場，升任機場轉運中心經理。又過兩年，再獲升 遷，擔任工業工程部經理。
從機場作業，步步高升至如今管理著上千名員工 的總經理職務。
同樣是兩年過後，吳信翰更上一層樓，外派到 新加坡總部，出任總監。一年後，由於優比速有意
然而，正是因為他的晉升之路如此順遂，讓人
接收中國大陸先前由中外運公司負責的業務，因
忍不住想要探究，從基層做起的他，是如何在人
此他再度轉換舞台，出任中國區總經理，並於順
才濟濟的跨國航空運輸公司裡，得以一路過關斬
利完成接收任務後，回到家鄉。
將、脫穎而出。
乍看之下，吳信翰在優比速的生涯發展，幾乎 沒有任何的阻礙或延遲，平均每兩年就轉換部門 及工作內容，儼然就是公司重點栽培的優秀人
ᕽಲවཾĂૃᏞደਔ 加入優比速之前，吳信翰曾經先後任職於新加
96
才。
坡航空及西北航空公司。照他自己的說法，這幾
不過，對吳信翰而言，每一次的轉換領域或升
份工作都算是「不務正業」，因為他學的是國際貿
遷，在旁人看來，雖然可說是一次次的大好機會，
易。
卻也是一重重的自我挑戰。
2007.10
採訪．撰文 / 齊立文
liwen_chi@managertoday.com.tw
攝影 / 賀大新
世界級經理人的 項修練
6
吳信翰 學歷：東海大學國際貿易系畢業 現任：UPS台灣分公司總經理 經歷：UPS中國區總經理
從機場作業轉換到工業工程部時，吳信翰從原 本熟悉的業務，進入全然陌生的領域，一切從頭 學起。 再度回到機場時，他要管理進出口、轉運、關務 及倉庫等事宜，又是全新的領域。
ӤఀደĂᓫᓥ༞ʨ 當職務內容、工作領域，甚至上班地點的轉換， 日漸成為常態時，面對變動的利器，就是設法在 諸多的挑戰中，快速地學習新事物。 吳信翰說，他的骨子裡，有股不願妥協的性格，
升任工業工程部經理時，他要掌管公司所有流
每當遇到新事物或新的工作內容時，一定會要求
程的串連，也要熟悉行銷、業務和財務等領域，而
自己以最快的方式學會，如果無法征服挑戰，就
這一切，他之前都沒接觸過。
會覺很難過、很挫折。
到新加坡總部擔任總監時，吳信翰要負責海關
但這份難過的情緒，並不會讓他吳信翰沮喪太
和貿易事務，管轄的範圍廣及台灣、香港、韓國、
久，他很快就會轉換成正面的動機，展開一連串
日本、菲律賓、印度等地；不消說，全新的業務，
的自我剖析，從中找出更有效率的方法，把工作
以及語言和文化的隔閡，對他又是一次全新嚴峻
做好。
的考驗。
吳信翰說，剛進優比速在機場工作時，繁複的
2007.10
97
主 題 學 習 標準作業程序，讓他即使工時超過12小時，工作 還是做不完。於是他問自己：「我為什麼會做得這
Back to basics
麼累？難道是我能力不足嗎？為什麼我會花這麼 多時間來做這些事？我有沒有可能把事情做得更 好？」 這一連串的自我質問，就是吳信翰面對困難或 問題時的態度。他指出，碰到挑戰時，就看你用什 麼方式去面對，但他的方法永遠是積極的，自動 驅使自己去學習更多東西。 吳信翰認為，學習新事物，接觸自己從未碰觸 過的東西，是挑戰，也是樂趣，關鍵在於，必須讓
在被外派到新加坡時，吳信翰面臨了滿大的心
自己的頭腦迅速地接收和消化新訊息，進而轉化
裡掙扎，不但要離開熟悉的環境、遠離家人朋友，
為執行工作的能力。
還要到一個陌生的國度。
2003年，當優比速在挑選赴中國大陸接收相關
他說，「去新加坡耶，我每天都要講英文，還要
業務時，吳信翰轉述他老闆的話說，「上面在挑選
管那麼多國家的人，我日文不會說、韓文也聽不
人時，其實有很多選擇，但是好像你（吳信翰）的名
懂，印度人的英文又『那麼特殊』……，」然而，這
字被提出來時，舉手贊成的人比較多。」
個要拜訪許多國家，與不同文化的人一起共事的
原因無他，因為吳信翰的歷練完整，幾乎所有 優比速相關的業務和經歷他都有，所以「剛好那 個頭就突出來了，比較容易被看見」。 吳信翰強調，要成為優秀的經理人，就是要持 續地開發「腦部的能力」，反覆自問是否已經把工
經驗，讓他學會在多元的文化和環境裡，找出比 較有效的溝通管道和執行方式，以完成工作。 從中國調回台灣後不久，他又奉派到優比速在 美國的公司學校（corporate school）受訓和講課， 前後歷時半年。
作做到百分之百，還有沒有改善的空間，透過這個
「美國人耶，我是台灣人，卻要到美國去用英
不斷自我培訓的過程，讓自己變成更專精、更有
文教美國人。那時真的很怕，」吳信翰生動地描述
能力的人。
出許多台灣人大概都會畏懼不已的「海外授課經 驗」。而這個體驗，不但讓他的英文顯著進步，也
ѺࣼوᚶĂ઼˽̖͓࣠ڟʨ 在機場工作時，獲悉要被調到工業工程部當
98
讓他學會如導師或教練般循循善誘的細膩溝通 方式。
主任時，吳信翰的直覺反應是，「老闆你說真的
一次又一次的挑戰，縱使有不服輸、不妥協的性
嗎？」因為他自認沒有工科的專業背景，怎麼能
格，心中的恐懼在所難免。吳信翰說，在職場上，
去工業工程部。但是，他從中學習到優比速的精
總是會面臨許多不同的情況，有些可控制，有些
華。
則不可控制。不管迎面而來的是挑戰或機會，每
2007.10
世界級經理人的 項修練
6
在痛苦的環境裡，自我的力量可能會被削弱50%； 反之，若能勇於接受改變， 則個人的力量將會倍增，變成百分之百的衝勁
個人都可以選擇是要逃避，或是打開自己在心中
哲學，吳信翰再次提到包容力的重要性，因為身
所構築的層層城牆。
為領導人，如果能有更大的包容力，就能接納每
「以『心的包容力』來說，這股力量真的是無限 大，我們只是不知道自己什麼時候可以去打開。但
個員工個性上的不同，真心去聆聽部屬的心聲， 甚至在必要時調整、改變自己。
一旦開啟，將會進到另一個新境界，」吳信翰這樣
「人用管的比較難管，但是人用帶的，會比較
形容自己一步步打開心房、甚至是敲毀心牆的過
好帶，」吳信翰說，經理人應該「管理」的，其實
程。
是整個的企業流程，以及達成組織的目標；至於
吳信翰說，心的包容力之所以重要，是因為在
人，則是應該用個人的領導力和影響力去帶領員
某些情況下，縱使個人覺得可以學習，但如果無
工，讓他們能夠打從心裡認同領導人欲前往的方
法擁抱變革，就會感到痛苦。而在痛苦的環境裡，
向及追求的目標。
自我的力量可能會被削弱50%；反之，若能勇於接
較年輕時，吳信翰坦承自己的帶人方式，比較
受改變，則個人的力量將會倍增，變成百分之百
像是在「管人」，認為憑藉著自身豐富的經驗和知
的衝勁。
識，指示部屬按照自己的方法去做就對了。雖然
回顧自己的生涯規畫和發展路徑時，吳信翰表
這樣也可以管得好，但近年來，隨著閱歷的豐富，
示，他只知道當自己心的包容力逐漸擴大時，腦
他對於帶人這門學問，有了更深刻的體會，那就
部的能力也隨之增強，因為他已經準備好去吸收
是用聆聽的方式，了解員工心裡的想法和感受。
和面對新事物，而結果往往都是在他自己還沒想 到升遷加薪時，公司就提供他另一個機會了。
而當領導者試著聆聽，甚至進一步演變成一對 一、雙向的溝通時，就會發現每個人都有不同的 想法，也都會提出好建議。
ᖖϩຜĂ̖ࠞய
甚至，在這個過程中，也可發現員工之所以會
今年歡慶成立百周年的優比速，核心精神之一
偏離公司方向或目標，可能是因為他們在某個癥
就是對於人才的重視與培育。說到自己的帶人的
結上，無法融會貫通。這時，領導人就要扮演類似
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99
主 題 學 習
Back to basics 球隊教練的角色，協助他們打開死結，帶領他們 走得更快、更穩。 優比速的企業文化裡，原本就有「開門政策」
登上世界舞台的能力必修課
（open door policy），員工隨時都可到主管辦公 室打招呼或提建議；而TLA政策則是提倡「員工
1.眼光放遠，不要自我設限 對於有心在跨國企業大展長才的經理人，吳
Talk（說）」「領導人Listen（聽）」，再「Act（採取行
信翰建議一定要看遠一點，也就是有前瞻性
動）」。
和願景。千萬不要自我設限，認為待在原本
不過，吳信翰認為，這些政策比較像是公司的 提醒，重點在於如何將制式的規定化於無形，在 日常生活中，就能落實與員工充分溝通。 而唯有透過溝通，才能讓部屬明確感受到領導 者背後的動力和精神是什麼，進而影響公司的每
熟悉的環境就夠了，「如果有機會可以到外 面去闖一闖，也無妨」。面對未知或變動，恐 懼在所難免，但只要機會來，就要勇於把握， 因為幾乎每一個機會，都會開啟另一個天 地，開創另一個全新的感受，讓人生變得更 豐富。
個階層和部門，以凝聚共識和向心力。 「能力再強的人，也沒辦法所有事情都自己做， 最後回歸的還是人，」吳信翰說道。
建設性的不滿（constructive dissatisfaction） 是優比速的重要企業文化，意思就是對自我
當個人表現優異的MVP（最有價值球員）成為團隊
或工作，都要能進一步去剖析，是否在哪些
領導人時，進一步要修練的，就是停止單打獨鬥，
層面或過程，可以做得更好。這股動力會讓
培養溝通與聆聽的能力，如此才能讓全體成員依
人不斷地充實自己，持續往前，進而超越自
循一致的方向，去完成個人無法獨立完成的事， 甚至在某些時刻，合力去達成痛苦、但對組織有 利的改變。
100
2.建設性的不滿
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己。一旦超越了自我，不知不覺中也就超越 了其他人，擁有更多、更寬廣的空間。
主 題 學 習
商場如戰場，所有的行動都必須在模糊未明的情況下規畫，而瞬間洞察能幫你穿越迷 霧。然而，這種專門知識來自外在，也就是說，你從別人那兒學到的東西愈多，你的直 覺就愈精深、快速。
Back to basics
修練 3
洞察全球商機 達創科技董事長梁克勇： 運用專家直覺，先別人一步做出決定
年多前，大學聯考錄取率還只是個位數
30
世界的規則，但你可以適應，找出你可以存活的
的年代，學子間流傳著一句話：「來來
那部分，」梁克勇分析，以晶片產業來說，長期以
來，來台大；去去去，去美國！」彷彿這就是台美
來英特爾（Intel）都是規格制定者，與其在產品上
關係飄搖下的島國小民，最完美的生涯規畫。
與之競爭，不如利用本身優勢，在供應鏈中與其
30年多後，台灣仍舊為國際地位掙扎著。但誰 也沒料到，當年那群美國留學生，已陸續返台投
例。
入高科技業，用他們在美國累積的技術與人脈，
再把範圍縮小到網通業。網通業的區域共通性
為台灣在跨國供應鏈上，爭得一席之地。這群回
低，日本用PHS，歐美國家則用GSM，通訊規格各
銷本土的科技人，是台灣經理人國際化的濫觴。
地不一。在市場規格複雜的情況下，專業經理人
達 創 科 技 董 事 長 梁 克 勇 就 是 其 中之一。大 學 畢 業 後，他 到 美 國 留學，先 後 擔 任 西 門 子
102
合作。台積電首創的晶圓代工模式，就是最佳範
如何掌握各地區的規格差異，配合組織的優勢， 研發出能獲利的商品，是規畫策略的關鍵。
（Siemens）、易利信（Ericsson）等國際電信公司
2003年，加入達創後隔年，梁克勇做了一個非
資深工程師。後來被國內網通龍頭友訊科技網
常重要的決策：放棄主力低階網通產品，改做高
羅，2000年回到台灣擔任總經理。他個人擁有3
階產品。當時單一客戶，就占了達創80%的產量，
項專利，被達創科技總裁鄭安尊稱為「教授」。
所以分散顧客也是另一個難題。梁克勇親自跑客
台灣高科技業有兩個先天上的限制：內需市場
戶、坐下來跟工程師一起研究，策略成功的曙光，
太小，技術創新不及國外大廠，無法決定市場標
終於展現在財報數字上，2004∼2006年，達創的
準。但這不代表台灣只能坐以待弊，「你無法扭轉
淨利成長率達127.9%。
2007.10
採訪．撰文 / 陳芳毓
siren@managertoday.com.tw
攝影 / 賀大新
世界級經理人的 項修練
6
梁克勇 學歷：美國密西西比州立 大學（Mis sis sip pi State University）電機研究所畢業 現任：達創科技董事長 經歷：曾歷任國際電信公司西門子（Siemens）、 易利信（Ericsson）等擔任資深工程師， 及友訊科技總經理。
ݻᛉደĂઉኴટࣜڢᚈ
《戰爭論》（On War）中提到，戰爭中，所有的行
怎麼知道這麼做會成功？「高階管理決策是一
動都必須在模糊未明的情況下規畫，商場決策也
種feeling（感覺），一種guts（膽識），它來自經驗！」
是如此。然而，「瞬間洞察」（flash of insight）能
梁克勇直視記者，每個字都像是從牙縫中擠出來
幫你穿越迷霧。「瞬間」，指的是「快速發現某個
那樣肯定。乍聽很玄，其實談的只是基本功：持續
事實，一般人要不就是完全未能看見此事實，要
學習、不斷嘗試、累積經驗，會幫助你做決定。
不就得在經過檢視與省思後才能發現此事實。」
技術出身的梁克勇，不信「五力分析」等策略
《專家直覺》（The Art of What Works）一書，
工具，也不愛賣弄學院術語，他對策略的定義，
把這種能力稱為「專家直覺」：你的專門知識愈
是「看到別人沒看到的商機，先別人一步做出決
精深，就愈能看出許多相似情況；而在菜鳥眼中，
定」。「看到別人沒看到的商機」需要「經驗」；
每個情況都新且獨特。所以你從別人那兒學到的
「先別人一步做出決定」，則要靠「膽勢」。
東西愈多，你的直覺就愈精深、快速。
策略，原是一門軍事學問，後來才被應用在商
理論與梁克勇的經驗不謀而合。「你知道的東
場上。軍事家克勞塞維茲（Carl von Clausewitz）在
西多又快，才能早做決定。否則，就只能撿別人剩
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103
主 題 學 習
Back to basics
策略就是，看到別人沒看到的商機， 先別人一步做出決定。 但看到別人沒看到的商機， 需要「經驗」；先別人一步做出決定， 則要靠「膽勢」。
下的。」梁克勇說，學習的壓力不僅限於台灣經
是最佳線衛？你都要知道。否則做生意只能談這
理人。他在美國工作的兒子也抱怨，台灣、印度工
個三塊、那個五塊，談到最後當然只好殺價了。」
程師也開始設計晶片，為了不被取代，只好不斷學 習，壓力很大。
梁克勇舉例說，日本人要求完美不愛改變，只 要品質穩定，生意通常可以做得長久；美國喜歡
「一時的利基，不代表永遠的利基啊！」梁克
求新求變，產品要不斷創新，才能滿足對方需求。
勇回答兒子說，他有今天這番成就的關鍵，就是
「能拿賣到日本的產品進攻美國市場嗎？絕對不
不斷學習。年輕時，他白天工作，晚上繼續埋頭
work！」他說得斬釘截鐵，「我不只是台灣人，我
設計，先是設計出計程車里程錶，後來又為電視
是一個hybrid（混血兒），才能融入各國文化。」
購物台研發出數據交換機。這輩子他換過五、六
與日本人做生意時，梁克勇發現，有些年屆60
個工作，但從不是因為對老闆或薪水不滿意而離
歲的高階主管，竟說得一口流利英語。原來他們
職，而是因為學習領域停滯。
在二、三十歲時，就被公司送到美國「強迫學習」。
「常常想改變、尋找新機會的年輕人，比較容 易成功，」梁克勇不經意透露，他在尋找的，正是 如同30年前的自己那樣的人才。
當時有人認為他們會因此「遠離權力核心」，但他 們現在卻比當時留在國內的同儕，更有競爭力。 話鋒一轉，梁克勇直指台灣經理人的弱點：「要 成為真正的國際人才，要先問印度、巴西或俄羅
˚ͫੈͮដʡĂᓙࡌ໋і 梁克勇在美國的經驗，成為他能做全世界的生
104
斯那種開發中國家，你去不去？台灣很多人連南 部都不願意去！」
意的後盾。他強調，科技人的國際化策略能力，除
香港上市時，梁克勇遇到一個當年他創業時，
了技術，還要熟悉語言、文化等一切有助於決策的
拒絕投資的客戶。他向對方打趣說，「你當時沒有
相關資訊。文化，尤其是生意場合的潤滑劑。英國
投資我，這次總該投資達創了吧？」梁克勇豐沛的
人、美國人都說英語；但英國人瘋足球，美國人愛
人脈，為公司帶來不少商機。可見，在國家疆界愈
美式足球，愛好截然不同。「誰是最佳守門員？誰
來愈模糊的時代，愈「混」，才愈有競爭力！
2007.10
主 題 學 習
帶領跨國團隊，凡事都不能「想當然耳」，事前把責任義務說清楚，事後才能免去爭吵 糾紛。一定要溝通，有意見就直接提出來，並以開闊心胸，隨時準備迎接文化衝擊。
Back to basics
修練 4
帶領跨國團隊 宇瞻科技美國分公司副總經理駱榮發： 直接溝通，凡事不能想當然耳
1990
年代，宏碁電腦邁入第二個10
族間形成小圈圈。
年，確定了全球品牌的經營策
駱榮發有著宏碁人的典型特質：謙虛、溫和、不
略，公司裡瀰漫著一股「有為者，就該出國開疆闢
浮誇。他總是帶著微笑，是那種走到哪，都會有
土」的積極氣氛。
部屬主動喊他一聲「駱Sir」的好人緣主管。這樣的
當時不到40歲的採購經理駱榮發，第一次被外 派常駐，地點是美國加州。1997年，他所屬的記憶 體部門，獨立成為宇瞻科技，多年美國市場經驗， 讓他成為美國分公司副總經理。
駱榮發，遇上直來直往、敢秀敢爭的美國員工，剛 開始也遭受到不少文化衝擊。 根據駱榮發的經驗，美國員工的直接，最常展 現在工作執掌和爭取加薪上。反觀台灣，員工的 配合度高，很多事都好商量。今年農曆年間，宇瞻 要趕一批貨給沃爾瑪（Wal-mart），年假期間除了
ᑼझዲϩĂ̍ᆞᐢ
106
宇瞻的美國分公司有22個人，多數員工都有美
除夕吃年夜飯，台灣員工全都在加緊趕工；之後
國護照，但種族包含越南、馬來西亞、台灣、中國
為了爭取時間，這批貨臨時決定到美國加工，還是
和美國白人。由於加州中等學校裡的非白種美國
台灣員工跟著飛去監工。
人普遍占50%以上，種族融合非常成熟，宇瞻的團
要是在美國，「除非事先知會，否則員工不一定
隊成員間並沒有明顯的溝通障礙。除了用KPI（key
願意加班，」駱榮發說，因為美國員工的機動性
performance indicator；關鍵績效指標）管理以示公平
不如台灣，主管心裡必須時常有個備案；工作範
外，駱榮發只要求台灣員工開會發言一定說英
圍也要講清楚，否則絕不會有人插手灰色地帶的
文，會議中不能私下用中文交談，避免在不同種
工作。台灣主管那種下班前才臨時招開會議的習
2007.10
採訪、撰文 / 陳芳毓
siren@managertoday.com.tw
攝影 / 賀大新
世界級經理人的 項修練
6
駱榮發 學歷：文化大學園藝系 現任：宇瞻科技美國分公司副總經理 經歷：曾任RCA供應商開發專員、台灣 宏碁策略性零組件開發經理、美 國宏碁採購經理
慣，在美國可能只會得到員工一句：「I’m sorry！」
౷ձባձĂࡧᓴԽ
經過這件事後，駱榮發更明白，對美國員工卻
美國員工雖直接，但十分注重個人隱私，駱榮
不能只溝通遠景，而是要先說清楚，目標達成後，
發會提醒台灣來的員工，要避免提到某些問題或
團隊、個人分別會得到什麼獎勵，員工才會有足
笑話。由於勞工法令的保護和文化差異，除了工作
夠的工作動機。
經歷外，美國人在應徵時，較不會把生日、婚姻狀
不願意臨時加班，但美國員工要求加薪卻是當 仁不讓。駱榮發通常會告訴要求加薪的員工，先
態等私人資訊，揭露在履歷表上。對面試主管來 說，如何旁敲側擊挑出適合人選，是一大挑戰。
達成個人績效，或提升附加價值，再來提加薪。他
比如說，公司要找一個需要經常搬貨的倉庫管
還遇過員工拿著競爭對手的錄取信函，問他在薪
理員。台灣的思考可能是：「因為要強壯，所以要
資上願不願意「加碼跟進」。對於這種極端金錢
找『年輕男性』」，但美國的思考卻是：「因為要
導向的員工，駱榮發就直接讓他離開。因為，這種
強壯，所以要找『有力氣的人』」。因此，企業可
人通常會罔顧團隊，不擇手段以求個人成就，管
以把「能扛50公斤重物在1分鐘內走完100公尺」
理成本非常高。
列為應徵條件，但絕不能把年長人士或女性排除
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107
主 題 學 習
Back to basics
容許部屬犯錯， 但要留下紀錄。 用白紙黑字留下員工犯錯證據， 要比對員工擺出主管威嚴， 更能有效解決問題。
在外，否則可能會遭控告。 同樣地，如果要找一個能經常出差的員工，就要
錯證據，要比對員工擺出主管威嚴，更能有效解 決問題。這個體會，來自於一位友人的教訓。
明確告訴應徵者，「這份工作有20%的時間需要
這位父親，因為孩子鎖在房內沉迷電腦不肯吃
在國外出差」，但不能詢問應徵者有沒有小孩、出
飯，氣得踹開門把孩子拖出房間，卻被孩子報警
差時孩子誰照顧之類的個人隱私。如果錄用後員
處理，差點吃上官司。吃驚的駱榮發請教警方，
工以「照顧小孩為由」拒絕出差，公司才有正當理
得到的答案是：「你可以限制孩子，但不能施加暴
由解雇員工。為了解這些細微的文化差異，駱榮發
力。」同樣的原則，也適用於管理員工。在台灣，常
經常要與同業交換相關經驗，以避免誤觸法網。
見主管對員工拍桌辱罵；但在美國，主管對員工
最讓駱榮發印象深刻的勞資糾紛案例，發生在
使用暴力或負面情緒，卻可能吃官司。
某家台灣企業舉辦的公司聚餐上。美國員工在聚
「你只要拿出聘僱合約說：『你沒有達到我們
餐中喝了酒，駕車離開的路上發生車禍，卻反控公
的要求，你被開除了。』你可以面帶微笑，不需要
司讓他喝酒肇禍。此後，駱榮發在類似場合裡，就
吵架，」駱榮發笑說，要不是個性冷靜、高EQ的主
請員工象徵性地花1塊錢向公司買「酒票」，公司
管，可能一時還無法適應這種組織運作模式。
再提供酒類，以證明員工是自願喝酒。
「凡事都不能『想當然耳』，」駱榮發說，在美國 工作最深刻的體會，就是「事前把責任義務說清
࣠௨ΛᎿĂѮॼʮࠕᏃ 駱榮發能容許部屬犯錯，但犯錯後都會留下 紀錄，萬一最後不得不讓對方離職，才好做為憑
108
楚，事後才能免去爭吵糾紛」。這一點，和台灣員 工因為怕被主管認為「難搞」，勉強接下任務後， 私底下卻抱怨連連的習慣，也有天壤之別。
據。他舉例，如果有名員工遲到，主管就可以寫
「一定要溝通，有意見就直接提出來，美國就
封e-mail，請他下次不要再犯。「你不能只是碎碎
是這樣！」駱榮發說，主管可以直接要求員工，但
念，最後突然要他走路，雙方就會吵不完，」駱榮
也要有心理準備，員工也可能提出挑戰。以開闊
發強調，美國人權高張，用白紙黑字留下員工犯
心胸迎接文化衝擊，才是成功帶領跨國團隊。
2007.10
主 題 學 習
外派人員遭遇到的第一個挑戰就是「角色轉換」，以前可能只要當個執行者，接受總 公司的指揮；但接受外派任務後，就不能只是被動地接受訊息，而必須回報當地訊 息、甚至做好策略分析。
Back to basics
修練 5
培養外派思維 新思科技人資處長鄧仁修： 從被動到主動，隨時溝通贏得信任
著 全球化時 代的來臨，不論是待在外商
隨
最重要的是，要把公司的文化深植到新組織裡。
或本土企業的經理人，隨時都有可能被外
此外，也要引進總公司的整套人事制度，」鄧仁修
派，因此，要想在未來的競爭中脫穎而出，培養外
說，雖然他是在1994年2月正式被外派到中國大
派能力，已成為經理人的必要修練。
陸，但其實前一年10月，就已經先到上海待了一個
1990年代初期，已在西藥界擁有十多年人資 管理經驗的鄧仁修，著眼於IT產業正蓬勃發展，
月，了解當地的人才來源、僱用法令和相關規定等 細節。
以及全球化對個人將帶來不小的衝擊，因此決
對鄧仁修而言，外派人員經常會遭遇到的第一
定轉換跑道，進入國際晶片大廠英特爾（Intel）。
個挑戰就是「角色轉換」。以前在台灣時，因為上
自此，鄧仁修跳脫了原本熟悉的本地勞工法令或
頭還有主管，加上對本地市場已經非常熟悉，所
人事薪資等問題，順應英特爾所需的是通才型的
以凡事只要接受總公司的指揮就好了。但外派之
人，所有的訓練或制度也都是朝著這個方向發展，
後，由於只有鄧仁修是人資背景的，所以他必須
因而開始有了與國際接軌的機會。
隨時將當地狀況回報給總部，然後建議上面「應
當時，英特爾計畫在上海成立一個軟體研發中
該這麼做，我的看法和根據是……，」不能再只是
心，先前就已經派了一位有技術背景的主管和當
被動地接受訊息，而必須開始扮演提供訊息、甚
地學校合作。之後，隨著研發中心慢慢建立起雛
至策略分析的角色。
型，第二階段便開始安排人資部門介入。 「我當時是以人資主管的角色過去，主要任務 是協助分公司主管招募適當的人才、組成團隊；
110
2007.10
採訪•撰文 / 張鴻
yenyen@managertoday.com.tw
Չ̖ဘĂဇ˱ຜ 「總公司從上到下都覺得，我們是公司在上海
攝影 / 賀大新
世界級經理人的 項修練
6
鄧仁修 學歷：輔仁大學外文系 現任：台灣新思科技亞太地區人力資源暨物 業設施管理處長 經 歷：曾任台灣 輝 瑞 藥 廠、Cib a - G eig y、 英 特 爾、甲骨文、Va ria n Pa cific及 Framatome Connector公司人資主管， 擁有25年以上的人資管理經驗
唯一的眼睛，所以就會有很多的要求，而且很多時
懂，你不了解，』但我多半是用教育的心態，『是
候都是用『那裡』（總公司所在地）的標準來看『這
這樣喔？美國可能是這樣，那有空時你過來看
裡』（外派地），」鄧仁修舉例說，他剛外派到大陸
看，』或是『我們先不談車子的事，下次你來的時
時，便規定外派人員不能自己開車，統一由公司安
候，我們再討論。』」鄧仁修強調。
排租車，載送員工上下班，而且租車時要連司機
除了角色的轉換，要負責外派地與公司總部之
一起租。結果，基於成本考量，公司總部非常反對
間的訊息傳遞之外，外派人員碰到的最大困難，
這項政策，簽呈一直批不下來。
其實是對公司內部的溝通，問題反而不在外派當
於是，鄧仁修要求他的主管從美國飛到中國當
地。鄧仁修就曾經遭遇到這樣的狀況：在台灣英
地來看，而且故意安排主管坐在車子的第一排。
特爾時，他跟公司每個人都很熟，從上到下對他
由於當地的交通實在非常混亂，主管嚇得不敢看
的績效評語都是優等；但外派後，就開始有雜音
前面，一直回過頭跟後面的人說話；經過這趟精
出來了，「Hume（鄧仁修的英文名）去那邊不快樂，」
心安排的旅程之後，主管立刻就批准了。
「Hume在那邊，怎麼態度這麼差，跟他要資料都
「很多人常常會用fight（抗爭）的方式，『你不
說No！」
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主 題 學 習 幸運的是，他的老闆特別打電話關切。「對不 起，我以前是『yes man』，但在這裡，我不能肯定
Back to basics
地說『yes』，所以必須說『no』，」鄧仁修進一步說 明，以前在台灣時，哪些事能不能做到、何時可完 成，幾乎可以馬上做決定，因為所有情況你都能 掌握。但在大陸不一樣，你不能用在台灣的標準 去做事，因為那裡你不熟悉，不能隨口答應「沒問 題，我明天就給你。」你怎麼保證？大陸的人和環 境都是新的，所以在講出「yes」或「明天、後天」 時，都要比在台灣時拿捏得更精準。 就拿一個最實際的例子來說，當時光從上海虹
當時鄧仁修不僅要負責原本在台灣的工作，還
橋到外灘，就要3個小時；如果要跟當地政府官員
必須兼顧新加坡和中國大陸，等到上海分公司正
要個資料、談個話，一般來說，公家單位8點半上
式成立後，就先將新加坡的工作獨立出去；後來
班，官員們一定要等到9點才來，9點半開始辦公，
發現還是無暇兼顧，只好台灣也要放掉，否則到
但11點半就休息了；要是少了個文件，又要回去補
頭來三個地方都做不好。
齊，再匆匆趕過去。等到官員們下午1點半開始辦 公，又拖到2點，然後4點半又關了。
儘管如此，鄧仁修仍然必須經常在北京和上海 兩地跑。當時英特爾在北京有12∼16個人，而上
光跑一趟就要花掉3個小時，「你怎麼敢跟同事
海還在起步階段，因此他就一個禮拜待上海、一
講，OK，我明天就把資料給你？」鄧仁修說，如果
個禮拜待北京。但後來發現，每次去另一個地區
這時總公司又逼著要資料時，壓力就會很沈重，
時，另一邊就失火。那該怎麼辦呢？
因此外派人員在異地的情緒管理能力也很重要。
「你必須保持非常密切的溝通，唯一能讓上面 對你很放心、信任的方法，就是你的資訊從來沒
ൊୱώĂరѝݦу 當企業的觸角日漸延伸到全球各地，經理人被 公司外派的機會及可能性，勢必愈來愈多。而當
能讓北京的人覺得你在北京；而當你回到北京 時，還能讓上海的人覺得你在上海」。
奉命外派時，不是只有考慮自己是否願意變動而
至 於 怎 麼 做 呢？鄧 仁 修 建 議，一 封 簡 單 的
已，還要思考下列問題：如果要外派，誰能接你
e-mail、一通電話都可以，「老闆，我明天到北京
的位子？如果真要去的話，是去多久？之後回來，
去了，有什麼事，這是我的手機，」讓他找得到你，
原本的位子還是不是你的？甚至於要不要外派，
「我e-mail全天收發，如果必要的話，我可以馬上
該部門的主管也要一起思考，究竟這個位子是要
飛回來。」
空著？還是在海外遙控？這邊有沒有人員能夠遞 補？這些都是策略的一環。
112
斷過。」鄧仁修強調，最好做到「當你在上海時，
2007.10
這樣的狀況，確實也發生過。有次，當鄧仁修剛 好在上海開會時，北京出了個問題。為了不讓老闆
世界級經理人的 項修練
6
每個被外派出去的人都是一顆小螺絲釘， 也代表著這家公司的文化， 最後會影響到整個的成敗布局。
擔心，他訂了隔天早班和晚班的飛機，一大早
此，去的人 只 要負責 打
先飛到北京處理問題，晚上再飛回上海，兼
仗就好。
顧兩地狀況。鄧仁修說，這就是內部的溝
鄧仁修提到，當時有位高
通，讓老闆放心。
階主管剛外派到大陸，老婆小 孩都一起過來，公司幫他在北
ဇ̖Ăॼўʡ˗ 鄧仁修的第一次外派經驗，一去就待 了一年半，讓他學到很多經營管理上的經 驗，包括從一個部門或公司的設立到開花結 果。要設立一家公司很簡單，只要法令、財務搞
京安排了一間房子。由於十幾年 前大陸的生活環境還很差，所以搬 進去前最好要先消毒。「當時我們就 幫他設想，詢問是否需要我們幫他請消 毒公司，或是整理環境，」鄧仁修說，雖然那
定，接下來就是等營業執照而已。然而，一旦公司
位高階主管起初因為客氣而婉拒，但至少人資部
成立了，就要開始確定人員是否可以到位，這時
門在一開始就已經讓這位主管知道，他只要放心
候，問題才接踵而來：薪水、福利等制度怎麼訂？
地衝鋒作戰，其他事情有後勤人員幫他處理。
產品或通路是否都已備齊？當下一定很多人開始
後來，該名高階主管在搬進去後，消毒水一噴，
在做事了，絕對無法靠一人單打獨鬥，所以團隊
到處有孔的地方，都竄出了成群的蟑螂，那位主管
的組成也關係著未來組織的成敗。
的老婆當場嚇呆了。「我們知道後，就立刻就打電
團隊成員可能從當地找，也可能從其他國家調
話告訴對方，『你不用擔心，我們會處理』，讓他
派過來，而這些人的薪資、福利等相關配套，都
太太覺得很窩心。」鄧仁修認為，因為英特爾本身
必須先溝通清楚。英特爾對此有一套非常完整的
就是國際公司，所以原本就已經有一套非常完整
做法，包括外派多久、當地狀況、住宿如何安排、
的制度和流程，否則光靠外派人員的經驗摸索，
帶小孩跟不帶小孩的情形又是如何等，都由人資
有時候是不會想到這麼多。而企業留不留得住人
單位負責處理好，也會逐項跟員工說明清楚，因
才，比的也正是在這些小地方上的用心。
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113
主 題 學 習
要走國際化，就要美國化，如果品牌能在當地名列前茅，就等於直接晉升全球品牌。 要做到美國化，除了要有個美國味的洋名，所有的廣告、宣傳、包裝也必須充滿美國 味。
Back to basics
修練 6
融入當地市場 正新橡膠總經理陳榮華： 為老品牌換新血，從美國化走向國際化
建民是這兩年台灣最紅火的話題人物，只
王
正的輪胎專家，卻因為做代工，只能賺一點加工利
要是他出場的比賽，收視率即顯著升高。
潤，」正新橡膠總經理陳榮華反覆強調這點，「當
今年，當你專心盯著螢幕，欣賞王建民在紐約洋
你有品牌，你就有定價的權力和力量。」
基隊（New York Yankees）主場投球的英姿時，是
正是這種對自家產品的驕傲，與想讓產品「價
否注意到，本壘板的後方，有塊鮮豔的橘色廣告
符其實」的決心，陳榮華決定前進美國市場開發
看板，上面寫著：Maxxis。
品牌，在原本代工的低價品牌「正新」之外，另外
充滿洋風的品牌名稱和色彩設計，出現在洋基
推出一個高階品牌「Maxiss」。
球場上，你或許會以為那是某家美國企業打的廣 告，但其實「Maxxis」（瑪吉斯輪胎）是台灣正新橡 膠在美國創立的高階輪胎品牌，是當地消費者心 中第一名的輪胎廠牌。
「要發展品牌，先決條件是你一定要成為那個 領域中的第一！」陳榮華認為，要說服消費者拿出
原本為輪胎代工大廠的正新，之所以決定從台
更多錢購買商品，尤其是一個沒有歷史感情的新
灣勇闖美國市場打品牌，除了利潤的差異之外，更
品牌，唯一的方法，就是讓他們相信你是這個領
大的驅力還有「不服氣」！如今，Maxiss已經成為
域的專家。
行銷美、歐、日等130餘國的國際品牌，名列2007 年台灣十大國際品牌第八名。
114
ᘓ҅ટᓉձĂጙγᏺቴӜණ
「想成為輪胎領導品牌，賽車場是非常重要 的地點。」陳榮華形容，如果賽車選手都是選用
「一點都不懂輪胎的貿易商，把我們做的輪胎，
Maxxis的產品，則當他的成績名列前茅時，一般
掛上自己的品牌後，就可以賣得高價。我們是真
消費者看到就會聯想：「這個選手是用Maxxis拿
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採訪•撰文 / 謝明彧
san122_hsieh@managertoday.com.tw
攝影 / 賀大新
世界級經理人的 項修練
6
陳榮華 學歷：交通大學EMBA碩士 現任：正新橡膠總經理 經歷：正新橡膠企劃部協理
到冠軍的！」透過比賽成績為品牌說話，即便是市
職籃選手，還是會穿Nike（耐吉）一樣，」陳榮華
場後進，也能把「專業優秀」的印象，深深烙進消
說。
費者心中。
陳 榮 華 舉 例，就 像 N B A 巨 星 邁 可 ·喬 丹
因此，Maxxis選擇從高階競賽這條產品線，切
（Michael Jordon）能跳那麼高，並不是因為穿
入美國市場，強調性能、衝力快、抓地力好，是
Nike的鞋子，但是透過轉播與行銷，卻讓人有著
「用來拿冠軍」的輪胎。不僅避開與原本市場老
彷彿穿上Nike球鞋，就能和喬丹一樣變成飛人的
大米其林（Michelin）、普利司通（Bridgestone）等
憧憬，所以大眾就會跟著買。「要塑造專業，但不
輪胎廠牌正面對決，更在不會侵蝕原有品牌「正
是只賣給專業，否則是不能存活的。」
新」市場的情況下，扭轉原本「便宜好用」的印 象，把產品價格抬高到歐洲、美國產品的水準。
઼˽ོїኛĂሂγᄬܢഖϴѝ
不過，Maxxis只是透過專業賽事提升品牌曝光
Maxxis「用比賽打造專業形象」的行銷手法，
度與形象，並非只銷售專業胎。「一般人就算不是
一開始是從與輪胎直接相關的各項自行車、摩托
比賽選手，還是會心嚮往之。就像我們不是NBA
車、越野車、房車的地區性小型賽事著手，除了
2007.10
115
主 題 學 習
Back to basics
透過比賽成績為品牌說話，即便是市場後進， 也能把「專業優秀」的印象，深深烙進消費者心中。
贊助比賽，讓印有鮮橘品牌標示的廣告看板、旗
體成效究竟如何？陳榮華坦承，贊助湖人隊或洋
幟在場邊環繞；更與優秀參賽者談贊助合作，包
基隊，雖可讓品牌在短時間內大量曝光，但認識
括免費提供測試與比賽用胎，以及當選手使用
不等於購買，這之間的資金投入與績效回收，的
Maxxis輪胎得獎時，可獲得多少獎金等。透過協
確難以衡量和平衡。
助選手在賽車領域中發光發熱，一步步讓輪胎好 品質的口碑，在專業車手與一般群眾間發酵。
強調「建立顧客信心」的重要性，尤其是對一個新
隨著品牌聲勢上升，Max xis轉而贊助全國性
興品牌來說，全國性球隊或名人的贊助，往往是
的大型賽車競賽，並且與一流明星選手和潛力
推升品牌從競爭者中脫穎而出的臨門一腳。「就
新秀簽約。此外，Maxxis更進一步自辦比賽，如
像洋基隊，不僅在美國、台灣家喻戶曉，許多國家
「瑪吉斯盃美國12小時越野車大賽」（Ma x xis
也都有轉播。當Maxxis的使用者看到了，就能加
12 Hours of ATV America）、摩托車的「瑪吉斯
強他的信心，更加確認這是個國際品牌。」
盃世界耐力冠軍賽」（Maxxis FIM World Enduro
Maxxis第一次贊助全國性明星球隊湖人隊時，
Championship）等等，其中許多都是所屬賽事中
陳 榮華回憶道，當轉播一播出後，他就接到許
的重量級大賽。
多顧客和廠商打電話來：「我看到你們的看板了
在輪胎界與車界建立起專業品牌的地位後，
耶！」那是一種既驚奇又欽佩的語氣。所以，做比
Maxxi也開始跨出輪胎相關賽事，贊助其他運動
較高額但能見度很高的賽事贊助，是對品牌的宣
項目——1999∼2000年贊助NBA洛杉磯湖人隊
傳，更是對顧客的一種宣示：「你看，我們能夠在
（L.A. Lakers）、2004年起贊助世界花式滑冰天后
這種等級的賽事做廣告露出，我們是家有實力、
關穎珊，到從去年開始贊助的MLB（美國職棒大聯
有規模的國際級企業。」
盟）紐約洋基隊等等。
116
即使如此，Maxxis依舊投入運動行銷。陳榮華
陳榮華表示，運動贊助並非做公益，重點在於
輪胎品牌贊助車賽，這之間的邏輯很容易明
擊中目標顧客。投入高昂的贊助金額固然無法立
白，但贊助與本業毫無相關的運動員及賽事，具
即反映在銷售數字上，但長期來看，若企業成長、
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世界級經理人的 項修練
6
或許有人會覺得這是一種「假扮」，但陳榮華特 別強調，要走全球品牌，品牌名字的好壞非常重 要，若不能給人國際化的感覺，品牌推展往往大 打折扣。 正是這個理由，在美國推展初期，Maxxis甚至 未在型錄放上台灣總部地址，為的就是希望營造 一種「Maxxis是美國企業」的形象。等到後來品牌 逐漸發展，才將台灣地址登上目錄，因為Maxxis 已經擁有國際品牌的形象，台灣地址的露出，反 而會是一種加分。 市場擴大，就表示這是一筆有效的投資。
同樣的，Maxxis在世界各地，就算銷售的產品
這就是運動行銷的投資原則。陳榮華表示，
線不盡相同，但品牌基調一律都沿用美國版的設
Maxxis目前專業賽事與運動行銷的資源分配約
計，由美國設計公司規畫各種充滿美國風的廣
7：3，依然以會場的露出為主要行銷媒介，但該
告、宣傳、包裝，營造熱情、年輕又健康的美式形
花錢做運動行銷時，還是會毫不猶豫地花下去。
象（歐洲地區除外，美國風在歐洲不吃香，所以有特別設計 歐洲版文宣，加強典雅感）。
ࠛ˽౷ػᄬ˽ 正新在開創品牌之際，之所以一開始就選擇
ϱ㑞ڥĂᚐુ໋ϴჯϣ
美國這個一級戰區，除了因為過去在做代工時，
除了外在形象的美國化，Maxxis在美國當地，也
就已熟悉美國市場之外，最主要的原因是，陳榮
透過各種授權管理、公益活動、營隊和賽事舉辦
華認為要走國際化（globalization），就要美國化
等方式，建立內部員工對公司的認同感。
（Americanization）。因為美國是世界霸主，如果
陳榮華說明，在美國，Maxxis除了最高負責人
品牌能在當地名列前茅，就等於直接晉升全球品
外，經理人都是美國人，台灣給予很大的授權。除
牌（global brand）。
了金額龐大的贊助案，需由台灣方面拍板定案，其
為了做到品牌美國化，陳榮華在Maxxis的形象
餘規畫、執行等行銷營運上的諸多決策，都由美
包裝上，下過很多苦心，甚至捨棄原始品牌名「正
國當地全權負責，透過頻繁的對話，增進彼此的
新」，採用「Maxxis」當做新品牌的名稱。陳榮華
溝通。
指出，要做美國品牌（國際品牌），就要有當地的樣
另外，在Maxxis美國總部，也進行許多當地的
子，「至少要幫產品取個洋名，給它一種美國的感
公益活動，像是發起員工捐贈罐頭給當地救世
覺，Maxxis（瑪吉斯）一看就絕對不會認為這是台
軍、贊助當地消防隊消防器材、成立獎學金，或是
灣的牌子。如果是正新，就算寫成英文，也絕對不
舉辦社區活動與營隊。陳榮華表示，這不但是企
可能被認為是美國品牌嘛！」
業的公民責任，也是管理的一環。
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117
主 題 學 習 提供回饋給社區，讓美國員工感受到企業對當
公司，從企業組織上也成為一家美國公司。
Back to basics
地的用心，不會覺得Maxxis賺了錢全部拿回台灣，
採取美國觀點經營美國市場，以美國風格打造
可以建立員工對公司的認同感與信心，彌平外國
國際品牌，從地域贊助到全球代言人，Maxxis以
公司與美國員工之間的隔閡。
漸進的方式，從外表設計到組織運作，洗去原本
從人員、制度到回饋，用美國人的方式管理美
的地方風格，讓台灣品牌轉換為美國本色，貼近
國人，陳榮華表示，這正是Maxxis建立當地員工
市場消費者的需求與感受，這是Maxxis能成功在
忠誠度，讓Maxxis不只外在形象上表現得像美國
美國建立品牌的關鍵要素。
從台灣品牌變身美國血統──Maxxis成功經驗 Maxxis以美國做為進軍世界的跳板，而為了成功融入美國文化，為當地消費者及員工所接受與認 同，從行銷策略到企業文化，都積極地同時做到在地化與全球化。 正新美國公司
對外
對內
贊助小型地方賽事
美式員工管理信條
（營造專業感）
（減少隔離感）
舉辦Maxxis盃賽事
社區服務回饋地方
（打造產品專家級身分）
（增加員工認同感）
贊助全國性賽事、
贊助公司所在地
球隊或運動員
亞特蘭大勇士隊
（建立國際品牌的信心）
（強化地方連結）
美國化的Maxxis
118
2007.10
主 題 學 習
經常做跨國移動的經理人常在不知不覺中，將「我很忙」當作口頭禪。如何讓自己從 容面對經常出差、工作半徑愈來愈大的生活？「槓桿思考術」提供經理人一個不一樣的 解答。
Back to basics
善用槓桿思考術 做好自我管理 際化與全球化浪潮之下，經理人做跨國移
國
的精力與時間用在自我投資上，像是職業運動選
動的機會愈來愈頻繁，使得時間切割得非
手，花在訓練時間多於上場比賽的時間，因此，
常零碎。在這樣的況狀下，必須要將精力與時間
如果將訓練當作是自我投資，善加運用時間與精
做最好的運用，才能獲得最佳的表現。這時需要
力，即可讓個人資本（personal capital）增加（如
的就是應用槓桿思考（leverage thinking），應用在
【圖2】）。
精力、時間、知識、人脈上，就能讓全球移動的經 理人，在自我管理方面達到事半功倍的效果。
ЃѤҁĶ္ଜݦуķĉ
ၸޥ҂ΞͽԼតјڍĪဦ2ī
希臘 數學家阿基米德（A rc him e d e s）曾說： 「給 我 一根 夠 長 的 槓 桿 與一 個 支 點，我 就 能
精力與時間
成果
到目前為止習慣的 工作方式
1
1
以槓桿思考為基礎 的工作方式
1
舉起地球。」日本槓桿效率顧問公司（Leverage Consulting）董事長本田直之（Naoyuki Honda）也 認為，凡事只要能找到槓桿，妥善運用的話，就能 用最少的力量，達到最大的效果，也就是「事半 功倍」。 本田直之指出，只要能夠善加運用槓桿思考， 就能將時間與成果的比例從1：1變成為1：∞（無 限大；如【圖1】）。「槓桿思考」的原理，就是將多餘
120
2007.10
編譯．整理 / 文及元
yuan_wen@managertoday.com.tw
∞（無限大）
ཥटվປĈĮ္ଜݦуį
Ⴀʨ႓୩ʠࢨ܌Ĉ ޜ်˽ăҁᆵЅ
ၸޥ҂ߏ̦ᆃĉĪဦ3ī
˘ăְଐߛၹ̼
個人資本
精力的槓桿最重要的一點，在於將每一件事情 架構化，這樣就不用凡事從零開始思考。不論是
精力
知識
時間
人脈
誰、任何時候都能複製這套方法（如【圖3】）。 重複「訂定假設→實踐→驗證 →架構化」的 過程，可以 減少浪費時間與精力，才 能夠提 升
投資
事半功倍
多餘的精力與時間
效率。架構化的意思，是將事情或工作做成手冊
槓桿原理
（manual）或格式（format），若能將工作手冊化 或格式化，就可以減少花費的時間，透過最短的
精力與時間：成果＝1：∞（無限大）
路徑達到目標。如果工作不容易全部手冊化或格 ཥटվປĈĮ္ଜݦуį
式化，也可以部分遵循手冊或格式、而部分能夠從 「零」思考。 ˟ăр௫ၚ̼ࠎͅडّજү
ॡมăჟ˧ᄃј̝ڍม۞ᙯܼĪဦ4ī
有人會在早上起床後，對於「刷牙洗臉」懷疑 「該做」或「不該做」嗎？將好的行為養成「無意
「該做」或「不該做」感到懷疑。 為了養成習慣，利用數字管理，是非常重要的事
應用槓桿思考的狀態 成果
識的習慣」，不用思考就付諸行動，就不會對於
許 多人 以 為可以 用 弧 線 表 示「漸入佳 境」，實際上卻不可 能達到這種狀態。
情。將數字記錄下來，就比較容易養成習慣。利用 數字管理，每天都覺得有達成目標的成就感，也 能夠了解達到目標的距離，提高成就動機。
ढ႓୩ʠٲĈ నᑠࢇ႗ٲă߀ס־ढ ˘ăྻϡ౧ᒟࣆზڱ
一般而言，大家都是 這樣的狀況…。
時間、精力 ཥटվປĈĮ္ଜݦуį
日本PEC產業教育中心所長山田日登志，曾經在
2007.10
121
主 題 學 習
Back to basics
1970年代師法發明豐田生產方式的大野耐一，提
倒算法的真諦（如【圖5】）。
出「鳥瞰倒算法」（如【圖4】）的目標管理方式。他
˟ă߿ϡؠॡม
表示，白領階級較難像藍領階級一樣訂下明確的
時間包括「固定時間」與「自由時間」兩種類
數值化目標（例如生產量、出貨量），因此，他要求大
型，固定時間指的是一定必須花費的時間，例如
家在訂定一天的目標之前，先了解10年後的目標，
工作、通勤、睡眠、吃飯的時間等等，將「所有時
再用倒算的方式，推算未來3年、1年、一個月、一
間」減去「固定時間」，就等於「自由時間」，自由
周與今天必須要做的事情。有時間限制、也有明
時間指的是花費在投資自己的時間，例如閱讀、
確目標，有助於白領階級達成最終目標。
充電等等。
在知識型社會裡，時間與成果不一定成正比，
如果將「固定時間」比喻為會計學的「固定費
例如花1小時與花5小時的成果，不一定就是1比
用」，「自由時間」則為「變動費用」，則刪減了自
5，設定時間限制的目的，是培養選擇取捨的能
由時間，去做固定時間內應該做的事情（例如周末
力，在一定的時間之內，如何去蕪存菁，就是鳥瞰
加班），反而會增加固定時間的長度，減少了自由
౧ᒟࣆზڱĪဦ5ī
1
3
5
7
退休前想做 什麼事情？
3年內必須做 什麼事情？
1個月內必須做 什麼事情？
今天內必須做 什麼事情？
2
4
10年內必須做 什麼事情？
1年內必須做 什麼事情？
6 1星期內必須 做什麼事情？
ཥटվປĈĮQsftjefouį3117Б7̢23̠
˘͇35̈ॡ۞Ķ౧ᒟࣆზڱķĪဦ6ī
122
1
2
3
4
5
明訂目標
寫下今天必做 的待辦事項
決定 優先順序
填入計畫表
查核計畫 達成度
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能力提供對方需求，了解「自己能做到的」與「對
個人資產愈來愈少，這樣的生活很容易發生問
方的需求」，例如介紹對方有興趣的書籍、資訊或
題。
人物；無關工作、能夠閒聊的話題，例如運動、紅
因此，懂得活用固定時間，例如在通勤時間一
世界級經理人的自我管理
時間，造成原本應該使用自由時間充電而得來的
酒等等；可以談事情或開會的餐廳資訊。
邊讀書、用餐時間和外部人士交流，不但可以讓
人脈的意義並非認識有錢有勢的大人物，而是
自由時間不會受影響，更能因為「一箭雙雕」的方
站在雙贏互惠的立場，同時也了解對方的需求，
式，讓時間的使用更有效率。
以及自己究竟可以提供什麼「價值」給對方。人脈 的真諦並非「我認識某某人」，而是「某某人認識
ൡ္ଜኧĂઉኴӤʨ
我」。
˘ăၸዦఙĈரăԣăк
˟ăᒉౄ࣎ˠݡൕ
「沒時間讀書」只是藉口，「因為沒有讀書才會
不僅只有企業與商品需要品牌，打造自己專屬
沒有時間」才是實情。「略讀」標題，就能掌握一
的個人品牌，也是槓桿原理的一部分，讓他人對
本書的兩成重點；捨棄一本書從頭到尾精讀的限
你留下深刻的印象並連結到工作。所謂的「個人
制，就能一天讀一本，達到「多讀」的目標；在限
品牌」，就是可以用最少的費用與精力所得到的
制時間內閱讀，培養通勤時間就能讀完一本書的
優良顧客（可以引申為人脈），增加對於周遭的影響
「快讀」能力。
力或是達到設定的目標。例如花一點錢請人設計
˟ăᑕϡ३ᚱ۞ۢᙊ
網站、信封或信紙，或是將居家空間設計成為可
閱讀就像是運動選手的練習，讀得愈多，能儲 存愈多的實務基礎。養成大量閱讀商業書的習
以容納朋友們聊天聚會的場所，一旦個人品牌成 形之後，大家都會向你靠近。
慣，讓自己在短短的時間之內，就能模擬別人幾 十年的商場經驗與智慧精華。因此，要將讀書當
ᐆʨ႓୩Ф̟Ăᄆᖬᛚ̶̀ߨ
作投資看待。閱讀也是輸入（input）、實踐就是輸
˘ăҾࠎְ̈ᆧΐᏜ۞ᑅ˧
出（output），閱讀之後加以實踐、成為自己能力
關於壓力管理，治本之道就是避免因為「小事」
的一部分，並且透過行動增加智慧與知識，可增
給自己增加無謂的壓力。「小事」就像不知如何搭
加解決問題時的選項。
配襯衫與領帶、需要空間一個人靜一下——這些 看似「小事」的狀況，處理不好的話，往往會給自
ੈЁʡ႓୩Ăݚγʡܢഖ ˘ă˞ྋ၆͞ᅮՐ
己找麻煩，造成無謂的壓力。 例如從家中出門上班或從公司外出，如果當天
人脈的本質就是「貢獻」，當你想要認識某人，
問題很多需要安靜的思考空間，不妨捨棄自己開
並非以自己的立場為首要考量（例如希望對方幫你做
車或是搭乘大眾運輸工具的習慣，改坐值得信賴
些什麼，或是幫你介紹某某人），而是了解自己是否有
司機、又能提供安靜車廂的計程車，將原本花在
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主 題 學 習
Back to basics 124
開車或擠車的時間用來思考，或是將車上的空間
彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）在《杜拉克
當作行動辦公室，避免自己開車或大眾運輸工具
思想精粹：工作的哲學》（Drucker Sayings on
擁擠帶來的無謂壓力。某些狀況之下，用金錢可
Individuals）書中表示，「找出不需要做、以及浪
以買到喘一口氣的「空隙」——讓自己覺得舒適自
費時間的工作，將這些工作都捨棄。留下來的工
在，就是壓力管理的目的之一。
作，如果有完全不動手做就會出狀況的，那就表
別給自己製造無謂的壓力還有一個方法，那就
示是要留下來的工作。如果什麼狀況都不會發生
是比標準時間快30分鐘，營造屬於自己的時區。
的話，那件工作就可以捨棄不做。」選擇什麼工作
例如上班想避開交通尖峰的狀況，可以每天比上
不需要做的能力，其實就等於是決定關鍵成功因
班時間提早30分鐘進辦公室；或是將午餐時間
素的能力。
提前30分鐘，在11點30分前抵達餐廳——避開交
應用在經理人的工作上，每個人都知道什麼事
通尖峰與用餐尖峰，可以免除擁擠吵雜、排隊等
情是「一定要做」與「一定不能做」。因此，經理人
候、上菜很慢、服務不周等無謂的壓力。此外，經
也必須在個人的生活上，明確定義「假日絕對不
常出差的男性經理人也可以參考大前研一的穿著
做的事情」，將假日做為陪伴家人，或是個人的充
風格，大前研一幾乎都穿不用打領帶的立領式襯
電時間。又如善加運用起床後、上班前的時間，因
衫，即可免除挑選領帶的搭配壓力。
為這一段時間可以不受干擾，能夠專心從事腦力
˟ăԱזᙯᔣјΑЯ৵
集中的工作，例如閱讀想看的書，或把這段時間
在管理上，關鍵成功因素（Key Success Factor，
做為深思的「專心時間」，先完成難做的事情。因
簡稱KSF）指的是在企業營運的過程，有些因素對
此，「專心時間」可說是經理人的關鍵成功因素。
於企業政策或系統的導入有正向影響，且能提升
當你覺得時間被切割得很零碎、體力與精神不
企業競爭力。換句話說，如果將關鍵成功因素定
濟時，不妨讓自己換個想法，利用槓桿思考術，朝
義為「一定要做的事情」，就必須決定「什麼事情
向「花一分的精力與時間，卻能獲得無限大的成
一定不能做」。
果」，輕鬆當個國際級的經理人。
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主 題 學 習
在平坦的世界舞台上，全世界的菁英不斷湧現，蓄勢待發搶占屬於自己的位置。在全 球的激烈變動中，「2007年台灣經理人國際競爭力大調查」為台灣經理人標示出屬於 自己的能力座標，進而勾勒出未來的成長方向。
Back to basics
2007年台灣經理人國際競爭力大調查
競逐全球舞台， 競爭力比一比 去年的此刻，《經理人月刊》為了解台灣經
本、更前瞻的問題，來了解台灣經營環境的狀況、
理人的全球化實力，特別舉辦了「台灣經
變化和經理人國際競爭力的關係。
在
理人競爭力大調查」，並在各經理人社群中，引起 極熱烈的討論和迴響。
此外，當經理人發現了國際競爭力的重要性，如 何針對這方面去加強與發展，也是一個關鍵的課
回顧這一年來，全球商業的競爭程度有增無
題。所以這一次的調查也首次將這個課題納入，
減。歐美、日本等先進國家力圖維持優勢，金磚四
以探討經理人如何運用不同取向的人資學習方
國如中國、印度正急起直追，而新興國家的潛力
案，及其背後所顯示的意義。
更不容小覷。在平坦的世界舞台上，全世界的菁 英不斷湧現，蓄勢待發搶占屬於自己的位置。
從這一次的調查當中，我們歸納了6個值得台灣 經理人關注的現象：
在這樣的情況下，台灣經理人必須知己知彼，
126
才能立於不敗之地。因此，今年我們與中華人力
വ୪2Ĉಽ྇ᘰ٧ᄬᙯڌʨĂశࡧ
資源管理協會合作，再次啟動了「台灣經理人國
ගൊୱݦу
際競爭力大調查」，希望能夠在全球的激烈變動
在這次的調查中，可以看出台灣經理人對國際
中，為台灣的經理人標示出屬於自己的能力座標，
競爭這件事有很高的意識感。在國際競爭能力的
進而勾勒出未來的成長方向。
8個項目中，回答「非常重要」和「很重要」的比
而此次調查和去年的調查相較，在調查架構上
例，都超過90%。這說明了台灣經理人普遍理解
有一些差異。去年我們是從組織內部的角度來進
到，以台灣目前所在的經營處境，必須要放眼世
行調查，所以並未包含「競爭態勢」這個面向；而
界，所以對國際競爭力的議題相當地重視。但是
這次的調查則採取更廣闊的角度，以更多元的樣
從另一方面來說，這可能也反映了台灣經理人對
2007.10
採訪．撰文 / 鄭君仲
jeffery.cheng@managertoday.com.tw
έ៉གྷநˠᄮࠎЧี઼ᅫᚮ۞˧ۋ ࢦࢋޘĪဦ2ī 國際競爭的危機感，所以對國際競爭的各項能力 96.19
92
工開始轉型，經理人需要考量的因素將更為複
95.73
90.61
94
崛起下，台灣企業的經營勢必要從生產製造或代
94.14
96
96.58
正悄然移轉。台灣經理人認知到，在新興國家的
97.61
98
97.82
而在調查中也可以發現，台灣經濟發展的重心
97.66
都不敢鬆懈。
90
雜，對策略的規畫和制訂能力也將更為重要。所
88
以「商業洞見」「全球思維」這兩項屬於策略思考
86 ％
的能力，就獲得台灣經理人高度的重視，位居前
全球 商業 顧客 適應 管理 語言 獲得 團隊 思維 洞見 焦點 變革 人才 溝通 成果 合作
兩名。（如【圖1】）。
「2007年台灣經理人國際競爭力大調查」說明 本次調查係採用網路問卷的方式。問卷調查 期間為2007年8月20日∼9月6日，發出的網 路問卷數約67萬份。總計有效樣本數，台灣
PartⅠ 競爭態勢
本國與他國 未來
經理人部分為6113份、台商經理人為411份、 1.全球思維 2.商業洞見
大陸經理人為295份。本次調查的架構主要 分為3大部分： PartⅠ競爭態勢──了解台灣經理人如何看待
現在和未來
PartⅡ 經理人 國際競爭力
變革 驅動者
營運 管理者
成果 推進者
對外 7.達致成果 8.團隊合作
本身現有和未來的國際競爭力，以及和其他
策略 思考者
3.顧客焦點 4.適應變革 對內 5.管理人才 6.語言溝通
國家的經理人在國際競爭力上有何差異。 現在
PartⅡ經理人國際競爭力──了解經理人在全 球化時代應具備的角色中（包括「策略思考者」 「變革驅動者」「成果推進者」「營運管理者」），其
競爭力指標的表現如何。 PartⅢ人力資源方案──了解經理人如何運
PartⅢ 人力資源方案
知識取向 方案 •自我學習 •訓練 •研討會 •線上課程
潛能取向 方案
經驗取向 方案
•外部顧問諮 詢 •內部教練或 導師
•發展性任務 •輪調 •外派 •接班人計畫
用不同的人力資源方案以提升自我競爭力。
2007.10
127
主 題 學 習
Back to basics
中華人力資源管理協會公關主委萬子綾則指
中國大陸、印度、韓國等，卻在總體經濟的成長上
出，在全球化的快速發展下，台灣經理人意識到
持續有優於台灣的表現，而導致台灣經理人對自
必須要開始面對世界級的競爭者，打世界級的
己在國際競爭上的信心普遍降低。
仗。賣個人電腦的，有美國、日本的公司和你競 爭；設計3C動畫的，有韓國、中國大陸的設計師
വ୪4Ĉַ͑׃ăࡷ೫࣯ලశ˃ĂჄ
跟你競爭，這是一種競爭空前激烈的紅海，因此
ϟݙăᓺᙯڌశጭ२
除了傳統對營運管理和成果推進的重視外，台灣
如果和其他國家的經理人比較，此次調查的結
的經理人發現，光會生產價廉物美的產品已經不
果反映了兩個現象：第一，台灣經理人在國際競爭
夠，還必須要以策略思考來尋找產業和企業價值
力上，大幅落後於新加坡、香港、日本。由於現在
鏈中的藍海，以求在國際的競爭中掌握先機。
對跨國企業來說，如果要在東亞地區或大中華區 做職務的調動，台灣、新加坡、香港（或許再加上中
വ୪3ĈൊୱݦуַຜʨĂ̺ސ
國大陸）這幾個華文地區的經理人，可說是最直接
ࡌࣵڟᔈ
的比較對象，值得台灣經理人警惕。
台灣經理人在各項國際競爭力指標的表現，和 去年的排名相比沒有太多變動，對「顧客焦點」 「團隊合作」這兩項屬於成果推進的能力很有自 信，連續兩年都排在前兩名。但是在策略思考和
έ៉གྷநˠ৵ኳਕ˧ҋෞ ܕѐͧྵĪဦ3ī
溝通能力方面，則是最主要的弱點，包辦了最後 三名。這一點也反映了台灣經理人擅長講求效率、
20 10 0
這可能是受到這一年外在氛圍的影響，例如台灣
％
適當規畫等因素所使然。加上台灣周遭的國家如
2007.10
61.30 70.75
30
現有所退步。1111人力銀行副總經理吳睿穎指出，
政經環境的不安和不良、政府沒有對人力資本做
57.64 66.83
普遍認為在這一年內，自己在國際競爭力上的表
40
35.83 43.68
50
50.93 60.43
還有進步的空間。（如【圖2】）。
52.75 61.95
60
41.15 47.68
通方面的技巧，比起其他亞洲國家經理人來說，
37.52 43.79
70
表現良好的比例幾乎全面下降，顯示台灣經理人
128
80
維能力，以及言語的運用表達、文化敏感度等溝
不過值得注意的是，和去年相比的數據，覺得
61.34 70.28
達成目標等執行方面的工作，但是在概念化的思
全球 商業 顧客 適應 管理 語言 獲得 團隊 思維 洞見 焦點 變革 人才 溝通 成果 合作
2006
2007
國際競爭力大調查
為何台灣經理人的國際競爭力比不上新加坡和
幾年來在全世界的迅速躍升。
香港經理人？萬子綾指出，新加坡和香港這兩個
以韓國為例，吳睿穎指出，韓國原本就是台灣
地區，由於長期以來一直很注重和國際接軌，而
在經濟上主要的競爭者，但是韓國政府比台灣更
且又懂得兼容中西在文化和管理上的優點，所以
努力「拚經濟」，全力扶持企業的成長；加上韓國
在目前的亞洲地區中，新加坡和香港經理人的競
企業進入國際市場的腳步也很積極，使得韓國有
爭力，遙遙領先台灣和中國大陸的經理人，是有
不少企業，不僅已經超越台灣的競爭對手，甚至
其道理的。
達到世界級的水準，像是三星（Samsung）的手
第二，以調查的分析數據來看，台灣經理人覺得
機、起亞（KIA）的汽車，就是最典型的例子。
印度和韓國經理人的國際競爭力，目前和台灣大
至於中國大陸和其他亞洲新興國家如泰國、馬
概在伯仲之間，輸贏大約各一半一半。事實上，印
來西亞等地的經理人，目前台灣經理人和其相比，
度的軟體產業、韓國的網路、文創產業，在亞洲已
在國際競爭力上還是保有一定的領先優勢。
經數一數二，也出現許多足以躍上世界舞台的專
此外，如果加入對中國大陸的台商經理人的調
業人才，這相對地也反映了印度和韓國的國力這
查結果做為比較，可以發現一個有趣的結果。雖 然台商經理人在這部分的排名幾乎和台灣經理人 一樣，但是台商經理人在和其他地區比較時，其 信心程度皆高於台灣經理人（如【圖3】）。吳睿穎
઼߷ֲछ࠹ͧ۞ҋ֗ ᚮޘ͕ܫ۞˧ۋҋෞĪဦ4ī
認為，這個結果背後的意義，代表已經走出去或 是有資格被外派出去的經理人，在眼界、能力上 87.70 79.03
28.48
47.54 33.81
45.90
30
49.04
40
36.44
50
58.20
60
68.03 55.57
80 70
86.89 71.91
72.95
90
比較有信心。
വ୪5Ĉဇΐվڟʨ̖۬Ăͮដ
ណă˃చ̆Վᇅណ 目前台灣經理人認為，自己的國際競爭力在亞 洲屬於中段班，但是如果問到5年後和亞洲其他
20
國家的比較，台灣經理人就沒有這麼樂觀。以統
10
計的結果來看，如果5年後再和亞洲其他國家相
0 ％
比較有提升和受到肯定的機會，因此也會對自己
日本
韓國 新加坡 香港
中國 大陸
印度 亞洲新 興國家 台灣
台商
比，台灣企業的經理人對自身國際競爭力的評 價，幾乎是全面下跌（如【圖4】）。 相較於留在台灣本地的經理人，已經走出台灣
2007.10
129
主 題 學 習 80
37.37
57.42
32.57 33.81
中國 大陸
39.19
36.43 49.04
韓國 新加坡 香港
30
30.60 28.48
35.38 36.44 日本
60
40
55.57
70
50
79.03
71.91
Back to basics
έ៉གྷநˠ၆ҋ֗ᚮ۞˧ۋ ޘ͕ܫĪဦ5ī
20 10 0
的台商經理人，雖然目前在國際競爭力的自我評
％
價上是較具信心的，但是對於5年之後的狀況，和
印度 亞洲新 興國家
目前
5年後
亞洲其他國家相比也是全面下跌（如【圖5】）。 從台灣經理人和台商經理人的交叉比較可以 發現，在所有亞洲國家中，又以對中國大陸的信
д઼̚۞έથགྷநˠ၆ҋ֗ᚮ˧ۋ ۞ޘ͕ܫĪဦ6ī
心度下降最明顯。台灣經理人認為競爭力可以 90
42.02
反觀中國大陸，如果5年後和其他亞洲國家比
42.86
40
33.61 47.54
言，可能是未來最可怕的潛在競爭對手。
34.45 45.90
50
43.70
句話說，中國大陸的經理人對被台灣籍經理人而
39.50
60
58.20
70
經理人在國際競爭的各項能力上正急起直追。換
61.34
80
結果來看，在台灣籍經理人的心目中，中國大陸
68.03
72.95
34.5％，而台商經理人則下降了44％。從這樣的
87.70
86.89
贏過中國大陸的比例，現在和5年後相比下降了
30 20
較的話，信心度皆呈現全面上揚的態勢。由於中
10
國大陸目前是全球商業界高度關注的地區，因此
0
中國大陸經理人對未來在國際競爭力的提升上，
％
日本
韓國 新加坡 香港
中國 大陸
印度 亞洲新 興國家
自然會有相當正面的期望，也相對地反映在全面 攀升的數字之上（如【圖6】）。不過另一方面，如此 高幅度的全面成長，或許也顯現出中國大陸人民
130
2007.10
目前
5年後
國際競爭力大調查
઼̂̚ౙགྷநˠ၆ҋ֗ᚮ۞˧ۋ ޘ͕ܫĪဦ7ī
的民族特性。104人力銀行大陸事業群總經理程 寶惠就發現，中國大陸的人普遍喜歡競爭，而且
66.79
83.21 75.18
82.46
45.26
30
理人，也就會顯現出強烈的企圖心。
വ୪6Ĉဇቒᖕڟᄬ˽੦߀ী
̼̖۬ 從統計數據來看，台灣經理人自認擅長的商業
29.56
29.56
40
35.40
50
44.53
60
75.37
70
67.91
70.90
80.22
80
73.51
90
自信心特別強，因此對於超越亞洲其他國家的經
活動，以「推出新產品或新服務」及「策略聯盟」
20
得分最高，有信心的比例分別是81.3%和77.2%。
10
這兩項商業活動基本上和企業內部的營運效率比
0 ％
日本
韓國 新加坡 香港
台灣
印度 亞洲新 興國家
較相關，較少牽涉到對外或跨國的層面，也是以 中小企業為主的台灣向來最有把握的地方。
目前
5年後
不過，隨著台灣內需市場的逐漸萎縮、以及新 興國家如印度、馬來西亞、墨西哥、甚至埃及等地
Яᑕኑᗔથຽᒖဩ۞ޘ͕ܫĪဦ8ī
區在商業實力上的崛起，近年來不少台灣企業開 始進行全球布局或進軍海外市場。所以「將組織 81.26 85.60 92.43
推出新產品 或新服務
77.21 70.40 80.88
策略聯盟
開始在 海外營運
62.53 73.60 58.96
外包給第三方
56.67 41.60 72.11
動的信心更高於台灣本地的經理人。 不過，對於「外包」「將海外經營在地化」及「購 併」這3項相對複雜許多的國際化商業活動，無論 是台灣經理人或台商經理人，都顯得信心不足，
55.17 44.00 64.14
將海外的 經營在地化
信心度皆在四、五成之間。事實上，台灣企業很少 有外包的機會，如果有也往往僅限於代工生產的
41.58 50.40 53.39
購併 40％
50％
60％
灣經理人的信心度也有六成的水準；特別是對已 經走出台灣的台商經理人而言，對這兩項商業活
64.26 75.20 47.01
將組織功能 移到海外
功能移到海外」與「開始在海外營運」這兩項，台
領域，遑論是將IT等組織內部功能委外到其他國 70％
台灣
80％
台商
90％
100％
中國大陸
家。此外，台灣本就以中小企業為主，加上之前台 灣企業幾件跨國購併的案子，大都出現許多管理 上的問題，這樣的情況似乎也反映在這部分的調
2007.10
131
主 題 學 ᆧΐᚮ͞۞˧ۋёĪဦ9ī
習 96.55 97.94
自我學習
Back to basics
89.44 90.12
訓練課程
查結果中。 至於中國大陸的經理人，相較於台灣或台商經 理人來說，可以看出對「推出新產品或新服務」
86.85 88.07
研討會
81.95 85.60
發展性的任務
77.03 72.84
教練或導師
「策略聯盟」「外包」的信心度更高，但是「將組
70.72 79.84
職務輪調
織功能移到海外」「開始在海外營運」就遜於台 灣和台商經理人。這樣的結果，基本上也符合中 國大陸的現況，由於中國大陸原本就是世界工 廠，加上「中國熱」的延燒，使得中國本地的經濟 和市場也正以驚人速度在蓬勃發展，因此從製造
65.91 77.37
外部顧問
57.89 69.96
線上課程
56.31 70.37
接班人計畫
55.98 51.03
派任海外 40％
業、金融業到服務業、精品業，全球企業的焦點都
50％
在中國大陸，也因此中國大陸的企業和經理人，
60％
70％
80％
90％
台灣
現在的重心自然會放在內需市場以及內部營運 上，而不會將跨足海外當作目前的主要任務。（如 【圖7】）。
名，而且都只有一半多一點的人有運用這樣的方 式來提升競爭力。雖然自我充實相關知識，或是
132
വ୪7Ĉ҆ʨҜНڣᘋĂѮ̤ীဂᄬ
他人的建議和諮詢，對經理人的國際競爭力也會
༄
有所幫助，但是有系統的透過相關實戰經驗的累
由於體認到國際競爭的激烈以及自我能力的不
積，可以在過程中提升眼光、視野，並加速能力的
足，台灣經理人普遍希望能夠提升自我的競爭力。
升級。從結果可以發現，這一點正是台灣經理人
由此次調查的結果來看，台灣經理人很注重本身
比較弱的地方，也是台灣的企業和經理人未來需
在知識層面的成長，除了興起不久的「線上課程」
要加強的。
使用率偏低之外，「自我學習」「訓練課程」「參研
至於中國大陸經理人對增加競爭力所採用的方
討會」這3個知識取向的方案就包辦了前三名，使
式，排名和台灣大同小異。不過萬子綾認為，中國
用的狀況都有八成五以上。
大陸經理人普遍來講，對自我成長和提升競爭力
至於潛能取向的方案，包括「教練或導師」和
相當重視，也願意為此投資時間和成本。所以從
「外部顧問」，在採用的狀況上則次於知識取向
數據中可以看出，中國大陸經理人在每一項採用
的方案，分別為77％和65.9％。
的程度，除了「派任海外」為51%之外，其餘都超
但是經驗取向的方案，除了專案性質的「發展
過70％以上，這股成長的熱潮，多少也呼應了之
性任務」和「職務輪調」有較多人採用之外，「接
前所提到，大陸經理人努力追趕亞洲其他經理人
班人計畫」和「派任海外」這兩項則落居最後兩
的企圖心。（如【圖8】）。
2007.10
100％
中國大陸
主 題 學 習
觀點1 104人力銀行大陸事業群總經理 程寶惠
Back to basics
5年後，大陸經理人 競爭力將迎頭趕上！ 2008
年的北京奧運、2010年的上
此外，愈來愈多的中國大陸企業，會特地找專
海世界博覽會，伴隨著中國大
業經理人、甚至是有外商經驗的經理人，以在管
陸整體經濟實力的崛起，使得中國大陸成為全世
理上快速地達到國際水平。
界企業無法忽視的焦點。而台灣，一方面倚賴中
例如大陸最大的網路遊戲公司盛大網絡，就從
國大陸的市場和勞力，一方面又將中國大陸視為
中國微軟挖角了前總裁唐駿來擔任總裁，希望將
潛在的對手。在這樣的狀況下，中國大陸在商業
跨國企業的經營理念和國際眼光引入盛大。經過
環境的國際化程度，以及中國大陸經理人對國際
一番努力，現在盛大已經從一間家族企業，搖身
競爭力的態度，將是台灣經理人必須要了解的課
一變成為在美國那斯達克（Nasdaq）上市的國際
題。
級企業。
「在國際化這件事情上，中國大陸目前發展的
至於中國大陸的工作者，也正在積極地培養自
速度是很快的，」104人力銀行大陸事業群總經理
己的國際觀，以及跨國管理的相關經驗。程寶惠
程寶惠指出，由於「中國熱」的發燒，使得全世界
指出，中國大陸的人本身求知慾很強，很願意去
的商人都往中國跑，希望能多賺一些人民幣。程
上課、拿證照。對於英文能力他們更是相當注重，
寶惠就發現，她現在在上海看到的外國人，已經
雖然在當地學英文的費用很高，但很多人還是捨
比台灣更多，而且是各個種族都有。
得花錢去鍛鍊自己的英文。而在找工作時，中國 大陸的求職者往往都以外商為第一志願，希望進 歐美企業去學習，有機會的話也會希望外派到國 外，累積相關的經歷。 如果把台灣和中國大陸的經理人做一個比較， 程寶惠強調，台灣經理人在專業知識、國際觀，以
程寶惠
及談判、溝通、彈性適應等能力上，普遍還是比中
215ˠ˧ᅙҖ ̂ౙְຽཏᓁགྷந
國大陸的經理人強，所以目前在國際競爭上仍然 占有優勢。但是她也指出，中國大陸經理人除了 懂得積極學習、以加倍的速度複製外，他們因為
134
2007.10
國際競爭力大調查
地方大、看的層面廣，所以眼界很大氣，這是他們
派」，程寶惠認為這些人有出國留學的經歷，在
勝過台灣經理人的地方。
專業知識也不輸台灣，未來很有可能就是台灣經
「我覺得大概5年後，中國大陸的經理人就會 追上來了。」尤其是中國大陸經理人中的「海歸
理人在國際上的主要競爭對手。（採訪．撰文 / 鄭君 仲）
觀點2 中央研究院人文社會科學研究中心副研究員 林季平
掌握關鍵資訊， 才能贏在起跑點 「
球化不是這幾十年的事，已經進行四百年
全
才早晚會被當地國的人力取代。」比如像面板業
了」，中研院人文社會科學研究中心副研
稱霸世界的奇美、友達，在南科的廠仍聘用不少
究員林季平指出，近年「全球化」喊得震天價響，
日本技師，因生產設備由日本輸入，在維修、管理
事實上，十八、十九世紀就已經出現過壯烈的全球
上仍有所依賴，但也許再過幾年，日籍技師一定
化，如移民美洲新大陸、明朝時福建人往台灣、南
會被學習有成的台灣人取代。
洋移動，與近幾十年的全球化過程相比，本質上
另一耳熟能詳的例子是台商設廠大陸，多年前
並無二致，都是因經濟力量，推動全球或區域的 文化、經濟、社會整合。 林季平從宏觀角度來分析，任何生產或經濟活 動的基本要素是土地、勞力、資本。而勞動力和資 本具備「可移動性」，企業的本質是追求降低成 本，因此往勞動力成本低之處移動，帶動資本移
林季平
動，而資本的流動，便帶動了高階人才的流動。
̚δࡁտੰˠ͛ۤົ ࡊጯࡁտ͕̚ઘࡁտࣶ
然而，他點出一個重要事實，「資本輸出國（如 台灣、日本）知識外銷帶動當地知識的提升，高階人
2007.10
135
主 題 學 習
Back to basics
需要各種技能的高階專業人才，台幹薪水加給多
力，創造持續的學習與先進優勢，林季平建議，
達兩倍，但近年因企業成本考量，及當地人力水
台灣的專業經理人一定要強化三種能力：語言能
準成長，中階主管職位加速被當地人取代，而原
力、溝通技巧，以及資訊處理能力。
任職中階主管的台幹，因專業技能受限，既無法 提升管理位階，也回不了台灣，只好向下沉淪。
他認為，語言是參與國際人才競爭的關鍵，這 也是香港、新加坡的經理人比台灣人才受歡迎的
同樣的故事，也發生在矽谷。曾經光彩奪目的
原因。當有了語言能力和良好的溝通技巧，還需
矽谷，如今失業率比美國平均的失業率還高，主
要掌握關鍵資訊，隨時跟上世界脈動，並且轉換
要原因是企業大量外包（outsourcing），如硬體設
資訊為幫助自己的力量，才能贏在起跑點。
備外包給台灣、軟體外包給印度，原本處於該功 能的員工，如不自我提升能力則面臨失業。
林季平指出，隨著勞力結構轉型，目前台灣也 與全世界暗中進行「搶人才大戰」，如機械業集中
「要讓自己在全球化競爭中立於不敗，只能靠
的中部、南科，以及正待起飛的生技業，都極缺專
持續創新、自我提升專業與技能」，林季平強調，
業技能工程師、全球布局能力的經理人等，「台灣
眼光如不放遠，優勢很快會消失，自身技能如不
人不用妄自菲薄，只要持續自我精進，就有機會在
與時俱進，一定會被淘汰。為了提升資訊吸收能
國際人才競爭中勝出。」（採訪．撰文 / 黃又怡）
觀點3 萬寶華企管顧問公司總經理 劉䚨廷
強化5大能力， 晉級國際人才
136
界變平了，台灣人的工作機會也在全世界！
世
「我只想在島內輕鬆坐擁高薪，」如果你還這
萬寶華企管顧問公司總經理劉玿廷指出，
麼想，赤裸裸的數據會粉碎這場春秋大夢。根據
全球人才的流動，是往工作機會多和薪資高的地
萬寶華2007年第四季全球人力調查，願意用更
方移動，追求卓越的台灣經理人，已不得不上世
高薪水雇用更高人才的雇主百分比，新加坡高達
界戰場，與全球人才競爭。
55%，中國、香港、紐西蘭也有30%，美國、澳洲則
2007.10
國際競爭力大調查
有近40%，而台灣的數字則僅約20%。 此外，依據2007年第四季全球聘僱需求調查， 台灣的聘僱需求成長在亞洲吊車尾，儘管仍有
2/不留戀於舒適區：風險就是機會，能勇敢跨出
習慣的區域，自我要求、接受挑戰，才能強化自身 能力，獲得國際競爭的門票。
11%成長，但聘僱需求已連續第五季蟬連亞洲最
3/ 語言能力：溝通無礙的外語能力是必須，且
低。相較於新加坡、印度企業聘雇需求強勁成長
還要能進一步主動表達、展現自我能力。如遵循
40%∼50%，以及日本、香港、紐西蘭、澳洲介於
傳統教育下「曖曖內含光」的保守作風，與能言善
20%∼30%的人力聘僱增長，顯示台灣人力需求
道、自信誇耀的西方人相比，往往先輸了聲勢。
相對疲弱。
4/與時俱進的專業技能：知識折舊的速度愈來
「台灣人才的機會就在亞太區，」劉玿廷直指，
愈快，已沒有一種技能可以確保使用終身，以「網
從該項調查可清楚看出，全球的人才聘僱機會
路管理」為例，以往知識更新的周期是3年一輪，
中，就屬亞太區的需求多、薪資攀爬比率高；而願
現在則加速到9個月。因此不斷學習，與時俱進，
意支付更高薪資的產業，在亞太區主要國家以服
才能維持專業技能不落人後。
務業、礦業、建築業、金融保險、不動產業和製造
5/ 融入多元文化與團隊合作：與來自不同文化
業為主，立即性的工作職缺，則以業務代表、工程
的人合作，管理模式與思維都要改變，比如台灣
師和專業技術人員為最大宗。
人喜歡應酬中談生意，但歐洲人可能看足球談生
但是發展旺盛的亞太國家，已吸引全世界人才 流入，台灣即使地理位置近，仍面臨與全球人才
意。不堅持自我，敞開心胸深入了解不同民族特 性，適應團隊合作的速度才會變快。
的肉搏戰。劉玿廷分析，外商對台灣經理人的普
6/創新與企業家精神：須有敢冒險，並勇於承擔
遍觀感為「勤奮、認真負責、忠誠」，但如想進一
過錯的態度，就算一件事只犯錯5%，也要敢於承
步進入國際人才資料庫，台灣人才必須認真加強
認並修正，贏得超乎國際標準的尊敬與信任。
以下5個部分：
此外，劉玿廷提醒，走上全球舞台有兩個層次， 一個是僅僅「轉換戰場」，如外派某地，然後持 續待在某地；而另一種是真正把自己放到全球戰 場，一如早期「一只皮箱跑世界」的台灣貿易商， 不停面對新的挑戰。這兩種層次需要的專業知識 和心態準備，也會有所不同。
劉玿廷 ༱ᚗරЋგᜪય̳Φ ᓁགྷந
劉玿廷建議，所有思考全球競爭問題的經理人 應先自問「自己要的是什麼？」，是穩定的生活、 待在熟悉的環境，還是願意拋棄既有的舒適，面 對陌生的環境，期待享受不同的刺激挑戰。（採訪． 撰文 / 黃又怡）
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我的行銷學
事做對了，卻沒做對的事？ Viewpoint
呂理正 寶利通（Polycom）台灣
該做的都做了，為何銷售還是好不起來？有做，卻沒做到即時反應與改善、沒有察覺顧 客真正需求，那和沒做無異。把事做對並不夠，做對的事才能讓行銷發揮最大價值。
區 業務經理。美國加州 州立大學Sonoma分校學
友公司的銷售業績每況愈下，原本
行銷人員雖然有在網路上做「口耳相傳」
管理，曾任賽門鐵克個人
朋
穩坐市占率前二名的品牌，現在竟
行銷，卻沒有監看與檢討其在網站上的內
消費性產品事業部協理、
然在短短2年內，被一家小廠家打成第三
容，也沒有立即回應消費者的疑問與反駁
名。現在，那小廠家現已躍居第一名。
競爭對手的攻擊。另一方面，「買產品送贈
士與企管碩士，專長行銷
上奇科技消費性產品事 業處協理。
兩年前，我與那家小廠打過幾場慘痛的 仗。剛開始，我聽到這家產品開始在某些
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品」的活動繼續，贈品愈送愈貴，表面看 來很熱鬧，但對銷售並沒有真正的幫助。
小通路上銷售，心中並不在意，因為過去
真正的問題，還是在沒有實際探討，為
的入侵者最後都慘敗離開市場。所以，行
何花了這麼多行銷費用，但ROI（投資報酬
銷人員還是用傳統的行銷招術——「買產
率）竟是如此不堪？為什麼競爭對手在通
品送贈品」來當做行銷主軸。
路上沒有贈品、沒有炫麗的宣傳，卻能贏
過了一季，對方在市場上的通路愈來愈
得消費者的青睞與與日俱增的通路信心？
多。奇 怪的是，該產品不打廣告 也不送
若回到兩年前，我會要求產品部門改善
贈品，訂價比我的產品還貴20%。經過調
產品功能，若遇到軟性拒絕，則立即向上
查，方知該產品是透過網路上的「口耳相
層管理階層分析其利弊得失，與長期的影
傳」，而且某些功能比我的產品還優秀。
響與衝擊；第二，指派一位人員負責網路
於是，我立即要求行銷人員加強網路行
「口耳相傳」行銷活動，回報網路上的反
銷，要求技術人員製作功能比較表，來凸
應，並定期檢討反應的內容，用網路語言
顯產品的不同。在銷售方面，我也加強與
提供正確的產品訊息，讓網路使用者能很
通路的配合，如增加通路銷售回饋與通路
快了解產品的獨家特點，並反駁不實的攻
銷售人員獎金。每季活動愈來愈「重鹹」，
擊。第三，把送贈品活動降到最低，將大
銷售成績不見成長，但對方卻愈賣愈好！
部分的行銷費用，用來製作產品功能比較
那兩年，只能說是慘敗。敗在產品部門
表與產品特性表，並加強通路銷售人員對
的輕敵，與行銷人員的「為行銷而行銷」。
產品的認識與介紹，聘雇臨時人員駐點銷
換句話說，我們沒有「做對的事」，而只是
售。若有剩餘預算，再來做平面廣告。
「把事做對」而已。在產品部門方面，雖
上班族最容易犯的錯誤，就是把事情做
然我向上報告，產品某些功能略遜競爭對
對，而沒有去做對的事。只把事情做對，善
手，但產品部門以「對方在全世界的市占
後所花費的時間與成本，比事前多加分析
率太低」而不做任何反應；在行銷方面，
多數十倍，甚至到無法收拾的狀態。
創意黏力學
打造意外，才有話題 Chip Heath & Dan Heath
完美的產品讓人滿意，但卻很難激起話題，唯有意外的驚喜，才能興起想要讓別人也知 道的衝動。但「意外」不會自然發生，必須靠企業特別去設計與經營，才能成功。
Chip Heath為史丹福大 學商學院組織行為學教
果你去到美國奧勒岡州波特蘭
般飯店更棒。」嗯……最多再向朋友展示度
市，人人都想談論「巫毒甜甜圈」
假期間的照片。
學院 M B A，亦是多媒體
如
教材公司Thinkwell的創
（Voodoo Doughnut）這家店。他們會談論
反 觀 在 飯 店 住 宿 的 光 譜 上，只 能 算 是
經常以創意為題進行演
含咖啡因的甜甜圈、裹著巧克力和可可粉
「中等」的Doubletree，要找到值得談論的
講，並為企業提供諮詢服
玉米粒的甜甜圈，還有用一根薄餅做成的
話題，應該很困難。然而，每 位 旅客對 於
針刺穿時，會流出覆盆莓內餡的巫毒娃娃
Doubletree卻都有話要說：在登記住房時，
形甜甜圈。對了，我們有提到巫毒甜甜圈
他們會提供美味、新鮮烘焙的巧克力碎片
店還會幫客人籌辦婚禮，提供索價175美
甜點。這些對話，都是飯店讓顧客感到溫暖
元、10人份的甜甜圈和咖啡嗎？
和服務親切的具體象徵：我們特別為您烘
授；Dan Heath為哈佛商
辦人之一。兩人為兄弟，
務。
知名甜甜圈連鎖店Dunkin' Donuts的顧
焙的甜點！在進行顧客調查時，Doubletree
客，固然會帶走美味可口的甜甜圈；然而，
或許會在每一個人們想像得到的服務項目
巫毒甜甜圈的顧客，不但會帶走美味可口的
上，都獲得低於麗池酒店的評價，但是這項
甜甜圈，還會跟他們的朋友談論這件事。
會引發顧客對話的小點心，可就不包括在內
當然，口碑並不代表一切；這點從Dunkin'
了。
Donuts的財務表現優於巫毒甜甜圈，就可明
姑且將之稱為「105%法則」好了。就口碑
顯看出。不過，隨著口碑行銷的模式日漸成
行銷的觀點而言，要人們去討論一個在各方
熟，變成了一門專精的學問，愈來愈多公司
面都超越平常標準5%的體驗，幾乎不太可
都在思考如何才能引發顧客的口耳相傳。可
能。一般人的說話方式不像是推理小說的
是，善於激發顧客主動談論其產品或服務的
讀者，會不厭其煩地詳述每一個相關的情
企業，為何仍舊如此罕見呢？
節。人們只會談論特例、出乎意料的事物、 最精彩的部分。
口碑行銷的關鍵：
不只要好，還要有驚奇 本 文 取 材 自《 F a s t
任何地方若是難以找出特例，就好比是 超級市場或咖啡廳販售的飲料，也許瓶子高
公司所面臨的難題是，光是有好的產品或
一點，或是附上一張很酷的照片，但說實在
服務還不夠。麗池酒店（Ritz-Carlton）無疑
話，全都沒什麼兩樣。而這也就是來自倫敦
是世界一流的。但是，如果你剛去住過麗池
的綜合果汁製造商Innocent Drinks，何以能
酒店，你會對朋友說些什麼？「飯店很棒，
夠引爆話題的原因。
Company》雜誌2007年 6月號「Made to Stick」 專欄，原文標題為〈Give 'em Something to Talk
登記住房的手續很快速，房間和食物也比一
About〉。
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4年前，Innocent推出一項名為「超級阿
Made to Stick
嬤」（Supergran）的宣傳活動，找來幾位英
Innocent Drinks，的確都帶了點古怪、瘋狂，
國老奶奶，為其冬季推出的果汁，編織小羊
而這大概是正經八百的公司（比方說是會計
毛帽，好讓果汁瓶「不會感冒」。
師事務所或設備零售商）所做不到的。
我們的重點不在於這幾位阿嬤，而是這
不過，古怪瘋狂也不是引起對話的唯一做
項促銷活動，引發了消費者對於「保溫帽」
法。以服務大城市中「無車族」的波士頓租
和果汁的旺盛需求，使得Innocent在2006年
車服務業者Take Zipcar為例，該公司在城市
找來許多阿嬤，合力編織了23萬頂保溫帽。
裡的許多據點，停放著多種款式的汽車，顧
更棒的是，該公司還將瓶蓋戴著保溫帽的
客只要事先預定或加入會員，就可走向附近
果汁的部分營收（即50%；總金額相當於11萬
的停車據點，在擋風玻璃上刷一下感應卡，
5000英鎊），捐贈給專門為年長者在冬季提
打開車門，轉動事先插上的鑰匙，幾秒鐘內
供保暖用品的慈善組織Age Concern。沒想
就可把車子開往欲前去的地方。
到一瓶果汁也可以引發話題吧？
在Zipcar的所有服務裡，顧客會特別談論 其策略和收費：每小時的租車費率很低，內
創造話題的開端：
小小體貼，就能帶來感動
含汽油費、保險費。 處在擅長於滅除人性或新意的租車產業
大多數組織都會有系統地扼殺任何獨特
裡，Zipcar自然擁有其競爭優勢。只要能提
到足以引發話題的事物，通常是透過流程、
供有特色的服務，那怕只是微小的創新，就
步驟和委員會。試想，為綜合果汁瓶編織羊
有可能引發一場口碑革命：像是散發出薑味
毛帽的做法，有可能會是可口可樂公司的委
的空氣芳香劑？或是在出租車輛內的杯架，
員會所做成的決策嗎？而正式的市場調查
預先擺上一杯咖啡？
過程，又能證明福斯金龜車在車內附設的小
其實，對大多數人而言，開創可供人們談
花瓶，會是吸引買主的裝置嗎？（我們進行的
論的話題，並不像本能的反應那樣簡單。我
分析已經顯示，顧客確實願意額外支付112美元，
們必須挖空心思，才能創造口碑。人們的口
添購附有小花瓶的金龜車。）
耳相傳並不是在產品或服務推出後，就會自
當抱持不同意見的人們妥協了，他們就
動產生，而是必須有計畫地營造，將之視為
會採取中庸立場，而非堅持極端的看法。然
產品開發的一個重要環節。所以，你的計畫
而，真正能夠激發對話的，正是這種處於邊
是什麼？你如何能夠提供讓顧客樂於談論
緣、極端的事物。無論是巫毒甜甜圈，或是
的特色呢？（編譯 / 齊立文）
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管理達人 ߏʟႰݻᄴϑĂPTJN˚ᔞĂԐБэ̍૰͎31ႍ୰ܢĄ౷႗ᙯڱڌ૰͎ᘸѭ ੦ܢĂԕႋܓӰν໋܃រࠛĂϰߏĂեԁϻ॑ڱ٧๎֗୰ܢĄਔ վФᔈงॉĂސܓԕႋᄴዲPTJNఽڟҁ˞ཾĄ
OSIM創辦人 沈財福
做品牌以來， 公司從未虧過錢！ OSIM
在台灣的知名度，隨著知名藝 人張菲、林志玲等人相繼代言
打品牌： 決定方向，驅策自己堅持到底
而水漲船高。許多人以為，OSIM是來自美日的健身 器材品牌，沒想到它的誕生地，卻是新加坡。 OSIM品牌成立於1980年，2004年時躍居新加坡
Q：OSIM成為高級品牌的成功因素是什麼？
A：OSIM是家庭健身器材的開創者（pioneer），也是 市場上的領先者。但是，ઉጡՄ̙ߏ࣎рઇ۞Җ
國內品牌第11名。 「O」代表全球，「Sim」則是創辦人沈財福姓氏的 閩南話發音。OSIM的中文名稱叫「傲勝」，充分反映
ຽĂЯࠎயآܮ̙ݡĂֹϡഇࢨܜޝĂٙͽயݡώ ֗ಶࢋਕԆБणனι۞ᐹᕇĄ 我們的關鍵優勢在於創新與品質，尤其是在材質
出沈財福的性格。 沈財福出身貧寒，小時候曾在麵攤幫人端麵打
與設計。我們要做到比競爭者更高一個層級，做最
工。開了自己的貿易公司後，卻又遇上經濟衰退，差
高級的生意，所以競爭優勢很明顯。而野心、品質、
點破產。那次失敗，也讓他從此決心走上品牌路，
能力，永遠都是企業成長的關鍵動力。
因為他了解，不能只當個買貨賣貨的生意人，要創造
有人說OSIM的產品貴，但我覺得這要看相對價 值。OSIM一直把按摩椅當成重要的形象標誌，也把
產品價值，才有主導權。 為了維 持 領 先，O S I M 不 斷 創 新，每 年 推 出 至 少 2 0 種 新 產 品。2 0 0 3 年 推 出 的 音感 智 慧 椅
它當成品牌的同義詞。我們一直用設計、技術、外 型、功能來做出市場區隔，這是OSIM的經營原則。
（iSymphonic），獲《時代》（TIME）雜誌選為「年度 創新商品」。就算競爭者推出類似商品，沈財福卻把
Q：按摩椅是OSIM的核心產品，但多數消費者一開
仿冒當讚美，因為，那會讓更多消費者注意到健身
始對它都很陌生。當初你決定推出這項產品時，你
產品。
想到的是創造需求，還是追隨需求？
聽起來有點傲氣，卻是沈財福領導OSIM的勝利
ᅮࢋ۞ڌҘĂҰυื౹ౄࣇຐࢋ۞ڌҘĄ
之道。
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A：絕對是創造需求。我始終相信，̙ਕΪঐ۰
採訪．整理 / 陳芳毓
siren@managertoday.com.tw
攝影 / 黃大川、賀大新
Interview
沈財福 OSIM創辦人兼執行長。新加坡人，9歲開始在麵攤 打工，半工半讀，高中畢業，20歲創業。1985年公司 差點倒閉，讓他萌生經營品牌之心，於1988年正式 打出OSIM品牌。OSIM現為新加坡上市公司，在全 球28國有1100個據點。
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管理達人 過去也有人賣按摩椅，但是沒人能成功地創造品 牌。所以，我們選擇建立品牌與開發顧客。當顧客來 到店裡，他們能看、能摸、能坐、能試，這種使用經 驗很重要。而體驗，正是我們創造需求的利器，營 造出人們負擔得起的高質感。
Q：在建立高級品牌的過程中，OSIM最大的挑戰是 什麼？
A：剛開始很難，因為要創新產品、要擴張市場、要 建立品牌、要吸引顧客，還要能獲利，那是一段很 漫長、很困難的過程。但是往回看，ଂ2:99ѐฟؕ ԼઇݡൕͽֽĂ̳Φଂֽ՟ѣᓪຫ࿅Ą 最難的是擴張市場。按摩椅是一個全新的產業， 你要去訓練員工、教育顧客、使產業能見度提高。
OSIM把按摩椅當成品牌的同義詞，所以不斷在功能上創新。
Q：所以你怎麼擴張市場？
A：我只是相信，這個產業會成功。 聽來好像很簡單，但是你一定要先相信會成功，
早在20年前創業初期，我就體會到，做生意的根 本關鍵在於「視野」。 我剛始創業，開的是貿易公司。貿易公司不脫
然後再花時間、精力與金錢，去建立和開拓市場。 有了預見產業願景的視野，你還要有熱情和行動 力。
「買」與「賣」，從這裡面，我學到兩件事：一是當 國內市場不夠大時，你就需要創造外部經濟，所以
Q：即使你有信心會成功，曾經想過「萬一失敗了怎
OSIM積極跨入亞洲其他國家市場；另一件事，就是
麼辦」嗎？
「利基」。
A：從來沒有。一旦決定了方向，你就不會在乎恐
雖然剛開始，我們失敗了（1985年左右，新加坡經濟 衰退，沈財福的公司負債累累，差點結束營業）；但是當景
氣轉好、大家收入增加時，健康就得到重視了。 我們服務的對象，是中等收入以上、身體健康， 並且尋找健康生活方式的人，而不是生病的人。這 種生意怎麼會做不起來？健康的人當然比生病的人 多啊！（笑）
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懼。因為你把心態放在正確的方向，你會不斷改 進，尋找解決之道。 當你開始創業時，你只會在乎一件事，贏。為了要 贏，你必須不斷驅策自己，一直驅策、一直驅策，如 果你堅持得夠久，就會成功。 想成功，對目標的評估就要客觀。我相信健康產 業終會成長，因為每個人都喜歡按摩、享受健康。
Interview
談銷售： 被模仿，當作被讚美
和行銷成本也很高。 我們一直在建立價值，希望能永續發展（build to last），而不只是獲利（build for profit）。
Q：OSIM在台灣有很多店面及廣告，那是你們邀請 顧客嘗試新產品的方式嗎？
Q：OSIM的產品有許多模仿者，這對品牌或銷售有
A：對，廣告是我們吸引顧客來店嘗試按摩椅的方
何影響嗎？
式，他們可以親自使用和感受在廣告上看到的產
A：在中國，有二十多家公司模仿OSIM的產品，台灣
品。什麼廣告你都可以做，但要是當顧客把東西買
也有，但是ԧԯሀϼෛࠎ៙࡚Ąࣇ۞ሀϼĂ
回家，發現跟廣告不一樣，你就沒有第二次機會了。
ឰξಞតՀ̂Ą 畢竟，硬體可以被模仿，但品牌的DNA、企業的文
Q：花20萬買一張按摩椅是件大事。當競爭者的價
化、策略等「軟體」，卻模仿不來。OSIM有著創新導
格都比你便宜一半時，你怎麼說服消費者，他們花
向、追求挑戰的企業文化，這些都是我們背後的驅
的錢是值得的？
力。
A：價格與價值息息相關。你想賣便宜的中國製產 品，還是昂貴的高級貨？如果想長期地建立一個品 牌，你必須決定自己的方向。
說領導： 可以強勢，但要絕對客觀
我們相信，「高級」是一個正確的方向。市場上有 一張20萬新台幣的按摩椅，也有8萬元的按摩椅，
Q：你如何建立鼓勵創新的文化？
我們的按摩椅是日本製造的，當你把我們的按摩
A：我來自新加坡，那裡剛好是西方與東方的熔爐。
椅，跟其他便宜的椅子放在一起，品質與設計高下
所以，我們有東方的傳統，也有西方的態度。
立見。
在這樣的環境下，我雖然有著東方人的外表，想
OSIM的產品範圍很大，有25萬的按摩椅，也有
法卻是很西方的。我希望能建立起正面、樂觀的企
3萬多的產品，顧客通常會先從便宜的產品開始用
業文化，員工不但要往前看，擁抱新的想法，對不同
起，後來才會購買比較昂貴的產品。
的觀點抱持開放態度，也要勇於接受批評，並且很 客觀地說實話。
Q：你曾經想過削價競爭嗎？
A：從來沒有。Ұ၆̙ਕдᆊ˯ᚮۋĂࢋдᆊࣃ
Q：如果部屬不同意你的意見，而不願執行你的命
˯ᚮۋĄјώᚮߏۋᖎಏ۞ઇڱĂߏݒᙱᒔӀ
令，你會怎麼辦？
۞ؠҜĄ
A：我不會只給「命令」，我通常會同時給出很好的
在價值的金字塔，成本在最底層，中間是競爭，最
理由。
高是價值。專注於金字塔頂端時，你建立起很大的
但是，გநߏ̙ΞਕԆБϔ۞Ă企業需要一個
價值，所以獲利也很豐厚。但是，研發的成本、廣告
領導者，而領導者必須要有魄力。領導者不是被選
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管理達人 舉出來的，而是被股東指定的。有不同意見的人，可 以走開或來討論，但是公司決策不可能建立在所有 人的「共識」上。
ཌࢡPTJNܢഖїኛൊୱ
5個人會有5種意見，領導人可以了解共識，但他
不常上綜藝節目的藝人林志玲，前陣子突然
的決策不能只建立在共識之上，而是要建立在對企
現身時尚節目，介紹她代言的腿部按摩機。只
業有益的策略基礎上。ଂܜഇֽ࠻Ăצᝌ۞ܓՙ
見她熟稔地翻轉按摩機，用溫軟的娃娃音介
ඉĂ̙˘ߏؠр۞Ą
紹使用方式及特殊功能，彷彿一位長期愛用 者，而不只是個短期代言藝人。短短一小時的 節目，讓OSIM台灣副總經理王明芝，接到數
Q：這樣的領導風格會不會過於強勢？
十通親友來電，稱讚「這個代言人挑得好！」
A：我認為，強勢領導與獨裁者是有差異的。你可以 是個強勢的領導者，但是一定要持續溝通，讓員工 了解你為什麼這麼想。 如果你獨裁又不願意溝通，以為自己是老闆就可
ݡൕ֏ඉரĈ
產品當先鋒，代言人擴大戰果 OSIM鎖定中高階市場，品牌形象高檔，加上 急於喚醒消費者對健康器材的認識，OSIM一
以為所欲為，員工一定會想，「他是老闆，有錢又有
向大膽使用代言人，一線藝人龔俐、舒淇，都
權，但那又怎樣？」
曾為其產品代言。
Q：當你犯錯時，容許部屬直接批評嗎？
6年前，OSIM在台灣拓展市場知名度時，用的
A：當部屬要批評時，必須找到好方法。如果對某個
就是代言人策略。香港藝人王敏德與搬運工 遺留的一張OSIM按摩椅同搭電梯，卻被不知
人有意見，你可以直接去找他討論，但一定要客觀，
情的路人稱讚品味出眾。幽默的廣告情節，打
對事不對人。但如果你只是想辯倒某人，那你就是
開了品牌知名度。接下來，OSIM陸續又找台
主觀的。
灣藝人張菲代言按摩椅、小S代言騎馬機、林 志玲代言美腿機，產品與代言人形象的連結
Q：你希望員工擁有哪一項你已經具備的能力？
度高，每支廣告都讓人印象深刻。
A：我無法給一個很簡單的答案。我只能說，無論做
王明芝說，OSIM通常不會在產品首次上市時，
什麼，都要客觀，不能主觀。༊Ұດ៍ĂҰ۞ၗޘ
就推出代言人，而是在打算再創銷售佳績時，
ಶົດҋԧ᜕ܲć༊Ұດҋԧ᜕ܲĂҰಶດົആҋ
才會找藝人代言。她比喻，第一集大賣的電
̎Աᖣ˾ćҰԱ۞ᖣ˾ດкĂεୀಶດкĄߏ˘ ࣎ೋّೈᒖĄ 所以，我們鼓勵客觀的文化，༊Ұດߏ៍މĂҰಶ
影，第二集經常後繼無力，林志玲代言的腿部 按摩機，正是第二代產品。兩年前的第一代產 品銷售突破10萬台，第二代要再衝出銷售新 高，就必須出奇招。
ົՀΐԸˢćҰດߏԸˢĂಶົԱזՀк۞ྋՙ͞ ९ćҰԱ۞זྋՙ͞९ດкĂҰಶດटٽјΑĄ如 此就能形成良性的循環，這全都在一念之間。
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使用代言人當行銷奇招，其實是把兩面刃：代
Interview
言期間代言人形象佳，自然能為產品迅速加 王明芝認為，要 讓既有商品再 創造銷售高峰， 「代言人」是值 得嘗試的策略。
分；萬一代言期間代言人鬧出負面新聞，不僅 搶去產品光采，甚至可能打擊品牌形象。 OSIM有兩個挑選代言人的原則：知名度高與 形象正面健康。OSIM通常會經過數年觀察， 才決定該藝人能否代言，一夕間爆紅的藝人， 較不會在考慮之列。林志玲這次擔任亞洲區 代言人，除了符合以上兩個條件外，她更是第 一代產品的愛用者，對產品十分熟悉。 兩年前的暢銷商品iGallop纖體馬師，也是在 推出半年後，才找小S代言。王明芝原以為這 個產品很小眾，銷售半年後赫然發現，市場接
由XBOX設計師村田智明設計的uPilot掌控智
受度比想像中的高，消費者都是希望能輕鬆
慧椅，則有少見的紅色和白色座椅，可融入消
運動的年輕女性，於是才找了代言人，進一步
費者的居家空間。為此，OSIM還到豪宅內部
擴大市場。
拍攝一系列照片，模擬將按摩椅放入居家空 間時的視覺感受。「這樣，健身器材和運動才
王明芝認為，只有多數人都用得到的商品，啟
能融入生活，」王明芝說。
用代言人的效果才會大。今年的新產品衝浪 寶貝uSurf，雖然搭上台灣今夏最流行的運動
從賦予健身用品時尚造型，並找來年輕代言
衝浪，但因為需要比較高的運動技巧，不是每
人，不難看出OSIM品牌年輕化的野心。為進一
個人都能輕易操作，所以就沒有找代言人。
步打動年輕消費群，趁著美腿魔法師熱賣，再 搭配今年的「bling bling」閃亮水晶風，OSIM
யݡనࢍඉரĈ
台灣推出操作面板上貼滿施華洛世奇水晶的
視覺與功能，都融入居家空間
美腿魔法師，限量300台。而為了不影響其他
過去的健身用品，都是體積龐大又操作枯燥。
通路業績，限量版並不打廣告，只在3家百貨
在家運動原本是為了方便，但最後往往卻因
公司通路販售，結果一個周末就賣出了8成。
為不好玩，而無法持之以恆。OSIM希望產品 方便、好玩，所以不會把功能做得複雜或體積
市場上健身器材品牌眾多，稱職的代言人，固
龐大。以第二代美腿魔法師為例，按摩完後，
然是讓OSIM這個高級品牌深植人心的重要功
可以翻轉過來當成靠腳墊；有著液晶螢幕的
臣，但是不斷地推出創新商品，拉大領先距
uJog健步士，還能邊跑步、邊聽音樂。
離，才是OSIM保持領先的唯一方法。
2007.10
153
特別企畫 Special Report
管理智慧財產， 找出企業的隱藏價值 每家公司對自己擁有的桌椅、電腦，都有一套會計制度來妥善管理，但對 自己擁有多少智慧財產，卻總是無法正確描述。智慧財產是隱藏在企業 裡的龐大價值，也是企業從製造往創新研發必經的道路。
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採訪．撰文 / 劉揚銘
lym@managertoday.com.tw
攝影 / 賀大新
以智財管理為企業加值
起企業的智慧財產，大部分人想到的是跨
提
資策會科技法律中心主任戴豪君表示，每家公
國公司的侵權訴訟戰，總認為就算和我的
司對自己擁有的桌椅、電腦等有形資產，都有一
公司有關，也是屬於法務部門的專業，和自己無
套會計制度來妥善管理，但是大部分企業對自己
關。其實，智慧財產的範圍和功能絕對不止於此，
擁有多少智慧財產，卻總是無法正確描述。智慧
如果能把企業的智慧財產妥善管理、靈活運用，
財產權的管理不只是大企業的事，大企業都曾經
甚至形成智財策略，所能獲得的效益將會遠遠超
是小公司，企業能夠長大的契機，在於建立一套
過我們的想像。
完整的管理制度，對智財權也不例外。 公司為了鼓勵創新，希望研發部門多申請專利，
ೃᆋ୰˚ͫސટҁ
但有哪些獎勵措施，是能激勵研發工程師在忙碌
刮鬍刀是男性每天都會用到的生活用品，但是
的工作中，仍然願意將研究結果提出專利申請？
一支吉列（Gillette）的鋒速3號（Mach3）刮鬍刀
公司需要一套從研發人員腦中煉金的流程，把創
上，就擁有35項專利，它是吉列研發部門花費10
意轉化成文件化的專利說明。此外，研發重要的
年、總金額7億5000萬美元所開發的結晶。根據
是站在巨人的肩膀向上走，公司是否能有制度、
2005年美國《商業週刊》（Business Week）的估
定期檢視目前相關技術現況如何？這些問題都和
計，吉列的品牌價值高達175億美元。
智財管理息息相關。
我們都知道杜邦（DuPont）公司，也看過它的形
此外，既然每一個公司都有營業祕密，那麼公
象廣告，但一般人很難想到杜邦有哪些殺手級產 品。其實杜邦在全世界擁有超過1萬種專利，只是 隱藏在各種不同領域裡。杜邦靠著普遍到令人遺 忘的漂白水技術，就能向全世界收取為數龐大的 權利金，是典型靠智財權即可獲利的公司。 「智慧財產權對大企業才重要吧？我的公司沒 有什麼專利權呀？」或許你會有這樣的疑問。其實 智慧財產並不只是以研發為主的專利權，每一家 公司都擁有自己的的工作know-how、食品配方、 客戶名單，它們都是公司的營業祕密；公司擁有 商標、著作權，甚至聲音商標（例如英特爾的「Intel inside」音樂），這些都屬於智慧財產的範疇。
戴豪君
心主任 資策會科技法律中
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特別企畫 Special Report
ೃᆋ୰ᜌ7˃ႍᘸ 分類
簡介
權利期間
專利權
包括發明、新型、新式樣三種專利權。
發明：20年 新型：10年 新式樣：12年
商標權
表彰自己商品或服務的圖樣。（聲音、網域名稱也在商
10年（期滿得無限次數延展）
標權的保護之內）
著作權
營業祕密
文學、科學、藝術或其他學術範圍之創作。包括著作
著作人格權：永久
人格權、著作財產權。
著作財產權：著作人終生加50年
用於生產、銷售或經營的資訊，必須符合3要件：
保護直到不具其中任一要件時
1.具祕密性。
為止。
2.因其祕密性而具有實際或潛在的經濟價值。 3.所有人已採取合理之保密措施。 在台灣，尚有「積體電路電路布局」與「植物品種及種苗」兩種有法律保護的智慧財產權。 ཥटվປĈટҁٲă੦ᆿٲăൿѰᜌٲăᑊজઝٲĄ
司新進人員的聘僱契約中，有關智慧財產的歸屬
「如果拍立得在研發化學顯像技術的時候，能
條款、保密條款就必須妥善處理；公司對機密文
更全面的檢索專利發展的方向，找出有關顯像技
件是否有明確的定義和標示？傳閱和借閱的規定
術的發展有哪些突破，進而轉型到數位領域，也
如何？有沒有專人回收、定期銷毀？甚至和合作廠
許就會有不同的命運。」戴豪君分析。
商的文件往返，都需要防洩密的流程來管控。 以上這些智慧財產管理的問題，嚴重的話甚至
156
ӂൡོೃൊୱ
會影響企業的生存。戴豪君以一個經典的案例，
企業運用智財管理所能獲得的效益，可分成前
說明智財權對企業的重要性。拍立得（Polaroid）
端的取得、維護、到後端的應用、保護幾個層次。
曾經在化學顯像技術上擁有大量專利，它的創新
在智慧財產的取得上，企業在研發前，妥善檢索
產品也因為專利權的保護，得以壟斷市場。但拍
目前的專利資料庫，就能避免重覆研發的成本。
立得沒有察覺到數位顯像技術的趨勢，因而終於
戴豪君表示，曾有資策會科法中心輔導導入台灣
在2001年宣布倒閉。
智慧財產管理規範（TIPS）的廠商，在檢索階段發
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以智財管理為企業加值 以智財管理為企業加值
現原本要自行開發的技術，已有日本公司擁有類
的龍頭，每年可能有上千件的專利發明，但台積
似的專利。這家公司因產品時效性的考量，決定
電卻不全數提出專利申請，原因是什麼？「專利有
不自行開發新技術，轉而向對方洽談授權，最後
法律保護，但代價是要公開，台積電已經不需靠
順利趕上時程，也避免了重覆研發的成本。
專利數量來證明它在產業中的領導地位，因此用
資策會科法中心專案經理鄒宗萱，也提到台灣 創意設計中心的經驗。台創中心每年舉辦許多的 設計展、創作競賽，但除了得獎作品獲得矚目，其
營業祕密保護研發成果，對企業是更有利的，」楊 傳鏈分析。 而在智財策略光譜的另一端，可能是像鴻海
他的參賽作品就被留在倉庫內，年復一年增加， 不知該如何處理。 鄒宗萱指出，其實這些作品在完成時，就已經 擁有著作權。台創中心在導入TIPS後，由於更了解 智慧財產權的權利內容，便開始思考要如何運用 台創在歷次活動所徵集的參賽作品，透過台創的 資訊平台創造更多加值利用的機會。因此台創將 倉庫裡的每一項作品加以盤點、編號、拍照，留下 作者等相關資料，並透過媒體展示。最後果然有 企業看上這些設計，願意付出權利金購買。這些 原本被埋藏在倉庫裡的智慧財產，最後因為得到 妥善的管理，才能發揮它應有的價值。 在智財的維護方面，每一種智慧財產權的規定 都不一樣，其中專利依各國規定須繳交年費，而 商標部分，大多國家規定必須每10年繳一次延展 費用，否則會失效，但著作權是完成時即獲得保 護，不需維持費用。消極的說，公司必須管理所擁 有的智財權，使其維持有效。而從積極面來說， 授權策略、專利策略更是未來企業競爭的戰場之 一。 每個公司的研發策略，都會影響它們的智財管 理方式。對推廣智財管理有豐富經驗的環隆電氣 法智處專案課長楊傳鏈指出，台積電身為半導體
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特別企畫 Special Report
這樣的企業。鴻海一年申請的專利超過3000種，
台灣是代工的重鎮，許多企業正從OEM往ODM
「這個數字已經超過鴻海的產品種類了，」楊傳
轉型。在資策會科法中心輔導台灣廠商導入TIPS
鏈說，鴻海申請這些不會成為產品的專利技術，
的經驗中，發現許多國外客戶在下單時，非常重
是為了用專利數量宣告它的研發實力，讓後進者
視合作廠商的智財管理機制，最主要的原因，就
望而生畏，發現自己難以超越，不敢與它對抗。
是不希望下單後造成營業祕密外流。尤其在ODM 的合作上，因為牽涉到更多know-how或技術授
Ӳ͎ᓴᕠϵόཇڟᅋࢄ 至於在智慧財產的保護上，對企業最主要的效
也必須更嚴謹的面對每一個流程。
益，則來自於可能面臨的侵權訴訟困擾。比如說，
戴豪君援引《閣樓上的林布蘭》一書為例：「如
很多科技業對研發紀錄簿的撰寫有詳盡的規定，
果有一天，你發現家裡不起眼的舊閣樓上，竟藏
這些嚴謹的管理，目的就在於證明研發是出於自
著一幅大畫家林布蘭（Rembrandt van Rijn）的塵
己的創意，沒有抄襲。
封畫作，那會是多驚喜的一件事？」智財權就像這
戴豪君進一步說明，對研發紀錄規定更嚴格 的公司，甚至是用「clean room」的概念做研究記
158
權，在營業祕密、機密文件的往返上，接單的企業
幅閣樓上的林布蘭名畫，在公司各個角落等待著 被發現，爆發出最大的價值。
錄。所謂的clean room制度，是指每一組研發人員
很多企業談創新，往往覺得概念很模糊。如果
都有一組監控人員負責控制，研發人員看到的資
能換個角度和做法，把創新轉化成企業擁有的
料、輸入的數據，即時傳送到監控人員端，為的是
具體智慧財產，並且進行制度化的管理、構成最
保證研發所使用的資料輸入都是來自原創，絕無
佳智財策略，那麼從製造往創新、研發邁進的遠
侵權的可能。
景，將不再只是夢想。
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特別企畫 Special Report
ڟ੦ᇁВఅశ˃༄ᐼझউĂфೃᆋ୰ ᜌސሂ۳ͺ࢈Й͒֎ˎڟĂૃͮដཻ֗̑ޑѺ੦ ᇁВؚᄯڟӬăܢഖăᑊོ߀Ăૃ˛ ᑕુ۳ᄫĂఅԁ˃ڟᅋࢄĄ
智財管理專家觀點
讓智慧財產成為創新推手 大智慧財產研究所周延鵬教授，在所著的
政
創業型態稱為「衍生公司」（spin-off company）。
《一堂課2000億》中指出，每年台灣付給
根據1999年的調查，麻省理工目前有超過4000家
國外的權利金高達1500億新台幣，反之卻僅能向
衍生公司，總產值360億美元，在全球雇用200多
國外收取約20億的報酬。對於如此懸殊的數字，
萬員工。
國內智財權權威、時代基金會執行長徐小波表
「一所學校也能發揮如此巨大的能量，就是妥
示，台灣其實擁有非常豐富的智慧財產，卻因為
善運用智財權、做好經營管理並且將技術商品化
沒有妥善運用，無法產生最大的經濟效益。
的成果，」徐小波表示，要讓好的研發成果成為一
「智慧財產必須商品化才有用，開發出的技術，
個產業，智慧財產權扮演了非常重要的角色。
若只留在一張專利說明書裡，永遠發揮不了經濟 效果，」徐小波說，他以美國麻省理工學院（MIT）
ೃߏઅᕃĂӲ͎༄ᑊᇁВ
舉例，MIT的教授進行的研究計畫若有成果，學
徐小波表示，台灣有很多研發的成果都沒辦法
校就非常鼓勵他們帶著團隊或研究生創業。這種
有效地商品化。他以農業舉例，打開電視，我們 都看過紐西蘭奇異果的廣告，甚至美國華盛頓蘋 果、加州櫻桃，也是大家朗朗上口的品牌。但身為 水果王國，為什麼我們沒看過台灣芒果的廣告？ 「台灣有很多優質的水果，但看到水果愈美， 我的心就愈沉重。」在徐小波看來，台灣的農業明 明有領先世界的技術，卻仍然停留在將國內農產 品經由訂購運銷有限市場的傳統模式，因而無法 創造更大的經濟效益。 那麼，智慧財產權能為芒果產業帶來什麼樣的 幫助？徐小波指出，首先要將農業技術智財權的
徐小波
保護，推廣到農業實驗室、改良場、甚至農民身
時代基金會執行長
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上，然後加以經營、管理以達到商品化的目的。
採訪．撰文 / 劉揚銘
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攝影 / 賀大新
以智產管理為企業加值
其次，可以將商品化的農業技術，在全世界尋
ʟཌӬ˱࣠Ăവࣤೃൊୱ
求適合生產芒果的地區，用整廠輸出的概念，將
多數人把智慧財產的議題定位在法律領域之
核心技術保留在國內，其餘技術轉移到他國，並
內，其實智財權真正要保護的標的中，技術與商
在臨近市場的地區設置芒果種植園地、技術服務
業經營模式占了絕大比重。企業必須先了解技術
方面收取權利金或擁有股權。經由專利授權、技
內容到底是什麼，才能完整的規畫智財策略。
術及營業祕密的授權，尋求高附加價值的經營模
為什麼作家寫作這麼在乎著作權，流行服飾的
式，建立國際的經銷體系及品牌。在保護各種相
設計師卻從不申請智慧財產權的保護？為什麼鴻
關智財權的狀況下，不僅把農業技術推廣到全世
海每年申請那麼多專利，可口可樂的配方卻不申
界，還能賺全球市場的錢。
請？徐小波說明，時尚服飾的生命周期只有一季，
創新的商業模式，能創造最大經濟效益，智慧
一年要換季4次，再熱賣的產品，3個月後都會消
財產權就是能確保它們成功的工具。每個企業都
失，申請智財權保護的成本太大，因此設計師選
在講創新，但創新的具體表現是什麼？若用智慧
擇把知識內容隱藏起來，直到發表會才公布。
財產權的觀念來解釋，創新將變得非常易懂。
而在光譜的另一端，可口可樂（Coka-Cola）選
「保護智慧財產權的最終目的是鼓勵創新研
擇用營業祕密的方式來保護配方，不申請專利，
發，台灣人的金頭腦，應該被鼓勵去經營創新的
是因為申請專利就必須把內容公開，而且只有為
經營模式。」徐小波認為，星巴克（Starbucks）就是
期20年的保護（在可口可樂研發出配方的19世紀，保護
個最好的例子。星巴克在不生產咖啡豆的西雅圖
期甚至只有15年），只要專利期間一過，任何人都能
起家，利用中南美洲生產的咖啡豆，經過本身擁
加以運用。因此如果有一項營業祕密或智慧財產
有的技術調製出不同的口味，再加上一個創新的
權，它的生存期間超過20年，就可以思考不申請
經營模式，成為世界知名品牌，創造的經濟價值比
登記為專利的策略。
一次性的販賣咖啡豆不知高了多少。
徐小波表示，智財的議題不是僵化的法律問題，
剖析星巴克的營運模式，其中品牌需要商標法
「與其把智慧財產權相關的課程放在大學法律
的保護，星巴克使用的廚具設備可能也有專利的
系，不如放在商學院。」他說道，企業必須從技術
保護，各種咖啡口味的調製方法有營業祕密的保
內容出發，研究產品生命周期有多久？營業祕密
護，都是建立在智財權的基礎之上。智慧財產權
能保護多久？專利保護的期間又是多久？最佳的
或許無法保護一個創新的商業模式，但構成商業
經營模式為何?市場潛力何在?當這些問題都有了
模式所需的技術、品牌、營運活動，都能從智慧財
清楚的認識後，最後再進入法律面的探討，這才
產權中獲得保障，創造更大的價值。
是建構智慧財產策略最佳的方式。
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特別企畫 Special Report
ψѤࠂവു྆ڟĂ͟୰Ρ̾͟Χቜટ ҁڟάĂ༄྆Ձ˽ڟ႓୩Ă౷Йߏʙ ՁϖࠂവൊୱڟઅᕃĄೃ႓୩౷࿋୍ۜ ു྆ڟĂૃʡڟ༞ཇӲ͎ᅋࢄĄ
智財管理企業案例1：環隆電氣
管理智慧財產， 從研發頭腦中淘金 天馬行空的創意，轉化為實際可用的專
擊，因此成立了法智處，專責智慧財產的管理工
利，是所有創新研發人員期盼的結果。成
作。
將
立於1978年的環隆電氣，近年來從OEM轉型到
「提到智財管理，很多人都認為那是法務的事，
ODM，用智慧財產管理系統，把存在於研發人員
或是用來打官司的，這是很大的誤解，」環隆電氣
腦中的知識，經過「淘金」過程，轉化為公司的專
法智處專案課長楊傳鏈說。他是環電聘請的第二
利，並且將智財管理結合研發策略，在產業創新
位專利工程師（第一位目前在美國進修），一開始，他
的路上走出一條自己的路。
花了很多力氣向同仁推廣智財管理的概念。 過去環電在機構設計、製程上都擁有專利，問 題在於沒有一套系統化的管理制度來統合。很多
ૃࠂവᏞ༞˛୍ۜ 環電導入智財管理系統的起因，其實是來自外
工程師其實平常就在做和智慧財產有關的事，但
界環境的影響。過去環電以代工為主，管理階層
是，大部分人不了解專利的申請程序，或覺得太麻
並沒有感受到研發與專利的急迫性。但在2004
煩（專利說明書的撰寫，申請、宣告都有一定的流程），如
年，環電申請經濟部的產業科技發展獎，當時審
果沒有專責單位來支援，工程師不知道要怎麼做，
核委員認為專利數不足，和其他企業合作、互動
這些在工作中累積的創新價值就被浪費了。
也不多的環電，離獲獎還有一段距離。 無獨有偶，環電在往ODM轉型的過程中，也發
請專利的項目，經過系統化的管理，也許就能成
現智財管理的重要性。「我們和很多國際大廠合
為一系列研發策略的基礎。「智財管理就像淘金
作，對方到台灣來，看的不是我們的技術、製程能
的過程，可以從人的腦袋裡找出價值，」楊傳鏈
力多強，而是看我們有沒有好的管理能力，智財
說。環電的淘金過程，是使用一套結合研發與智
管理更是其中重要的環節。」環隆電氣研發總處
財管理部門的專利提案制度（如下頁【附圖】）。
資深處長王垂堂表示，管理階層感受到外部的衝
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其實，任何研發的過程，都可能會產生可以申
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一間公司要推動智財管理，專利提案制度是基
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以智產管理為企業加值
本配備。智財管理單位不只接受研發工程師的提
技術，是否也能用在其他產品上？這樣的提案就
案，一些業務單位對產品的發想，或是尚未成型
可以由智財管理單位來彙整，並評估其可行性。
的idea，也都一併由智財管理單位整合，再傳遞到
而在公司階層，藉由管理研發的創新的資料庫，
研發部門，了解是否可能在技術上實現。
去管理各種專利的現況與發展性，則是匯集形成
舉例來說，應用在筆記型電腦上防水、吸震的
研發策略的方式之一。
ࠂവ๎Йߏટҁു୍྆ۜڟĪۣī ekojdmqceiem ekoekmkmcfwmiefeemifff fejioqwmiqwjdqqdccqekojdmiefedim emifff fejioqwmiqwjdejioqwmiqwjdqqdccqe kojdmiefedimemifff fejioqwmiqwjfejioqwmiqwjfejioqwmi qwjdqomjqedqdccq
外包律師事務所 高層、內部專家
2
1
3
績效控管
智財管理部門
4
結合研發策略 激勵制度
heneijeduncnc
申請專利
ncuehubbjne;nc jdjienemfiemflmcsoj kdiwej'ekojdmq
·審 查 會 通 過 後，外 包
ekoekmkmcfwmiefefff fejioqwmiqwjdqomjq
給 律 師 事 務 所，進 行專
ceiem widoq
內部審查 ●
加值階段 ●
創意階段 ●
研發人員有一個粗略
從專利檢索資料庫查
每個月舉行一次創新
揭露審查會。 ●
審查委員總數約20人，
到各國進行專利申請
送件。
專利？
程師，分硬體、軟體、機
●
構、製程測試4個領域的
對公司的貢獻，依貢獻度
●
智財部門針對創新概
內部專家組成。
可能。
步審核。
●
概念是零散的，可能是
●
由研發單位主管、資深工
念的「可專利性」進行初
工作衍生出的創意，也可
確）。
閱前案，是否已有相同的
概念，認為有申請專利的 ●
利說明書撰寫（必須確定 保護標的、背景資料的正
●
若通過，由智財部門協
助寫成提案書，並發給工
能已有實做技術，如何把
程師「提案獎金」。
它文件化，是一大重點。
●
將提案送審查會。
委員提出對專利有無
專利獲准，審查會評估
發出「專利申請獎金」。 ●
對外包律師事務所，在
可能延伸運用的建議，以
成 本、申請 時 程 上 用績
累積公司的無形資產。
效控管。
●
審核通過，工程師可領
取「審核通過獎金」。
●由智財部負責後續的
專利維護、繳費作業。
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特別企畫 Special Report
王垂堂
環隆電氣研發總處資深處 長
明人？他們的專長在哪一方面？這些隱藏在人腦 裡的無形資產，都要妥善管理。 在申請專利的過程中，必須了解目前已有的技 術有哪些，其他企業又有哪些專利技術，評估是 否有技術合作、技術移轉的可能等等。這些程序
楊傳鏈 環隆電氣法智處專案課長
都有活化研發部門、引進資訊的功能。「智財管理 真正的功能是支援企業日常的營運活動，不是用 來打官司而已，」楊傳鏈表示。 除了開發更多產品，環電也希望能用新技術築 起一道夠高的障礙。環電在無線網路小型化模 組的研發中，開發出三度空間封裝組合的專利技
፞ਔટҁႩĂ۳ᛖय̖Ӭ 為了鼓勵研發工程師的專利產出，在提案過程
利，形成一套智慧財產保護網的專利組合。
中，達到提案、審查、核准三個階段中的任何一
「不可能有一套專利是包山包海，」楊傳鏈說，
個，都有獎金做為激勵，不會讓工程師的心血白
「但我們希望在公司重點發展的方向，都能有一
費。每年尾牙的時候更有專利申請人的表揚大
道專利網保護，用智財策略呼應公司的經營策
會。
略。」從研發策略的角度來看，智財管理最基本的
一些觀念比較老舊的主管，可能會認為工程師 做專利提案會浪費工作時間，為此法智處還把流
164
術，而這一個「母專利」，已衍生出超過10個子專
角色是「防護罩」，用以保護公司的商業利益，更 進一步，則是透過智財管理，支援公司的營運。
程改為工程師的提案可以直達審查會，不用經過
放眼未來，王垂堂分析，目前環電的智財策略
主管這一關。在專利的維持成本上，王垂堂表示，
仍屬於被動式，是「先有產品，才申請專利，」但
每年所需的維護費用，不由各事業部負擔，而由
要推動企業創新，更高境界是在已有產品策略的
總公司統籌，避免造成利潤中心的壓力。
情況下，就先規畫專利組合的方向。用專利組合
每年的專利盤點，也是對企業擁有哪些無形資
當先頭部隊，推動新的產品策略，同時確保競爭
產的總整理，「我們現在具有哪些技術？用在哪個
的優勢。「看到未來的產品方向，現在就在專利上
產品？發展現況如何？在專利盤點時，就可理出
布局，」王垂堂說，這種將智慧財產管理與研發策
初步的輪廓，」楊傳鏈說明，公司擁有哪些資深發
略結合的方式，是未來環電努力的方向。
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以智產管理為企業加值
ဇᖔᕛࢷˎળՖ˴ͧጠઝڟΈᐞĂউΡΡӬࡧΈఅ ೃ႓୩֙ݙĂᙒᕱڟᆿລѰു႓୩ጠઝ̜χĄ ࢷˎࣤ୪ࡧೃᆋ୰ڟဘݙĂʶಪ̀ʟ˴ͧӜණĄ
智財管理企業案例2：益生生技
尊重機密保護， 落實在日常工作中 2000
年成立的益生生技，是一家20
業祕密，」陳子智說，現在員工對「公司的智慧財
人左右的生技開發公司。3年
產」更有警覺，並且按照機密階層的分類編號，該
前，益生曾經發生離職員工把公司的專利、製程
銷毀的就用碎紙機完全粉碎。另外在製程部門，
帶走，甚至連型錄都原封不動的複製，在外販賣
和營業祕密有關的菌種，實驗結束後也必須銷
仿冒品的事件，現在仍在訴訟中，對公司影響甚
毀，並且製作詳盡的銷毀登記。
鉅。因此益生生技總經理陳子智決定重新打造公 司的智財管理系統。
在導入過程的初期，益生先從智財的基本概念 著手，包括什麼是專利、怎麼申請，什麼是商標權
最基礎的保密合約、敬業敬職條款，過去益生
等等，經過半年的訓練，在員工心裡建立起衡量
都有，但內容不夠嚴謹，仍有漏洞。導入智財管理
智慧財產的尺，理解哪些是會影響公司的祕密，
制度後，員工領取每一份文件都有SOP（標準作業流
不能隨便散布。
程），從哪裡得到、屬於哪個部門的編號系統、機
「其實薪資也算公司的營業祕密，它具有隱密
密階層在哪一級，都各自有嚴謹的處理規定。 而在研發、製程部門，益生則是重新製作SOP， 包括研發過程、會議都要有詳細紀錄，每隔半 年，若製程改變、SOP不再適用，就依照流程把舊 SOP作廢。每一個流程，都要有所依據。陳子智也 表示，智財管理流程中，有一項很重要、但比較不 受重視的流程，就是資料的「銷毀」。 「公司常為了省紙張，將文件回收再列印，但 在背面可能就有其他部門的機密，員工不知道，
陳子智 益生生技總經理
把它寄給下游廠商，不經意中就洩露了公司的營
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特別企畫 Special Report
性、和公司的營運相關，是不能隨便和同事討論
的，經銷商也會很尊重我們背後這一套知識的管
的。」陳子智指出，員工在了解智財的重要性和內
制流程。」
涵之後，比較能真正身體力行，在執行上也有依 據的標準。
陳子智表示，益生有位高齡六十多歲、負責門 禁管制的老員工，不論任何人或文件從大門進出，
陳子智再舉例說明，從前經銷商向公司索取資
他都不厭其煩的把每一份表單確實填寫完成，嚴
料，有時候已經牽涉到比較深入的實驗數據，但
謹執行完所有SOP才放行。而企畫人員，業務人
為了做生意，業務員很難拒絕對方。而要經銷商
員對外也表現出對知識的尊重，和上下游廠商接
簽名保密，又好像不信任對方，因此很難處理。
觸時，也無形中提升了公司的形象。
但現在建立一套正式、完整的智財管理系統
「對益生來說，導入智財管理系統最 大的效
後，請經銷商簽名保密時，文件的使用範圍、保密
益，就是把尊重智慧財產的精神落實在工作中，
事項都規定的非常明確，「雖然比較繁瑣，但相對
形成『生活化的力量』，」陳子智強調。
ዲʣೃᆋ୰႓୩ՁढĂ˚ѻ྄ʰԐఋ۞ဇ႓ ୩ᆿລס༎˚ϣੰڟᖠĄૃԐʙϋےĂԐʙཾുݚ γਔఋ۞ϓϣڟᆿລĂʶጌϫ˴ͧࢨΏവಹڟʨුĄ
智財管理企業案例3：精誠資訊
跨部門協調， 用制度整合歧異 精
166
誠資訊主要的產品為資訊安全、資料庫與
部門整合在一起的經驗。
商業智慧軟體，公司導入智慧財產權管理
精誠資訊是在今年初正式由精業與精誠兩家公
系統的主要目的，是希望能降低公司的侵權風險
司合併而成。雖然精業從2000年開始，在法務和
（軟體程式碼也屬於著作權的範圍之內），但導入的過
專利提案上，已經有初步的管理制度，但由於不
程中，卻衍生出智財管理制度將原本不相干的各
夠周延及完整，再加上兩家公司合併之後，整體
2007.10
以智產管理為企業加值
不同部門有不同觀點，如果訂出很嚴格、很完 善的制度，但大家都做不到，等於白費力氣，因此 張曉珍的工作就是提出一個大家可以接受的方 式，讓各種制度的定義明確、流程清楚。 建立一套制度化的文件流程，花最多時間的都 是在這些制度的定義上。尤其精誠過去已有一套 制度，只是不夠完善，要一步步扭轉各部門的前
張曉珍
經理 精誠資訊技術長辦公室
例，必須從每一份文件、每一個流程中慢慢累積， 建立起一套跨部門的共同標準，再依此經驗，擴 散到全公司。 在整合制度的時候，精誠資訊還有一個關於程
管理制度勢必要經過再整合，因此精誠資訊透過
式碼著作權的經驗。張曉珍說，專利權、商標權都
資策會的智慧財產管理規範（TIPS）工具，希望將
要經過申請與核准，但著作權比較特別，它不用
智財管理系統重整。
經過審核登記核准，從完成著作的時刻起即擁有
實際導入時，精誠選擇在智財管理、法務、研 發、人力資源、資訊安全管理、環境管理這6個單 位先推動，累積導入經驗後，再進一步推廣到全 公司。 精誠資訊技術長辦公室經理、導入專案負責人 張曉珍表示，智財管理的涵蓋面很廣，有些流程
著作權，但是當發生著作權問題時，也必須負起 舉證的義務。 因此，保留程式開發的流程證據，也在智財權 管理的範圍中。比方會議紀錄、和顧客討論的過 程、系統程式各種不同版本的修改紀錄，都需要 一套保存規範。
需要各單位協調配合，因此在建立制度、理順流
「研發人員過去常認為最重要的工作，是盡快
程的時候，常需要在各部門間共同討論，設法訂
把系統開發完成，因此在保存文件的程序上常常
出一個符合大家需求的管理標準。
不夠仔細，也欠缺系統性，」張曉珍指出，為此精
精誠的機密管理辦法，就是其中一個例子。雖
誠資訊的工程師甚至還寫了一個文件保管的軟體
然公司的機密資訊如今已分列等級，用不同的方
系統，確實落實文件保存的工作，保障可能的侵
式控管，但一開始推動的時候，在機密資訊該怎
權危機。
麼定義的階段就遇到問題，「法務部門通常會採
精誠導入智財管理，最初的目的是希望全面保
取比較嚴苛的觀點，但研發部門就覺得很奇怪，
護公司的智財權，但在這個目的外，重新檢討並
過去這些不算祕密，為什麼現在要多一道步驟？」
建立一套具整體性、明確程序的管理制度，則是
張曉珍說。
預期之外的附帶效益。
2007.10
167
創新企業 ԠФԸؒăԠФᘢ˅ă˚˽ҷڟ4NൊୱĂDvswftҜ̕ʟ46Ƃ61ຑߏ̺ؒ˄ڟćծ̾Ⴤ᎑̄ ʙਔོڟቸ֨ăϵོۣࣜۖۯڟҁַФझࠛڟझَĂ˸˛˄ؒဇڟԑĄ
沒有男性、沒有鏡子、不用化妝
Curves體貼女性心理 打開熟女健身市場 「
灣能容納得下另一個健身連鎖店嗎？」
台
小。Curves卻不然，「它引爆了美國健身產業的需 求，開啟了龐大的未開發市場──一個擁有大量想
「台灣健身房的風評都不太好……」
透過健身保持身材，卻總是失敗的女性藍海市場」
「台灣女性沒有肥胖問題！」
《藍海策略》（Blue Ocean Strategy）如此解讀。
面對諸多疑慮，來自美國的健身連鎖店Curves，
2004年，海文獲得美國「國際健康運動俱樂部
依然於今年3月，在台北天母開設第一家台灣分店。
協會」（International Health, Racquet & Sportsclub
「台灣一定能展店到200家！」Curves創辦人蓋
Association，IHRSA）頒發「最有遠見企業家獎」。
瑞．海文（Gary Heavin）樂觀地預估。因為，鄰國日
他開玩笑說，這個組織由傳統健身房業者組成，獲
本在兩年內，就開出近500家店。
獎時他非常惶恐。不過這也證明，傳統健身房業者
對台灣消費者而言，Cu r ves是個陌生的品牌。 但這家1992年發源於美國德州的健身中心，開放
明白，Curves並沒有跟他們搶顧客，而是在不上健身 房的85%人口中，開發了一個全新的利基市場。
加盟的第八年，即成為世界最大健身連鎖企業。 美國《創業家雜誌》（Entrepreneur Magazine）統 計，2006年底為止，Curves全球擁有9880家分店
肥胖，是許多人終身長期抗戰的敵人，健身房即
（Curves自行統計的最新數據是1萬500家），在美國的市
是因此而生的龐大商機之一。一般人對健身房的印
場占有率約27%，總店數排名第二的金牌健身中心
象，不外百餘台各式健身器材，陳列在上百坪燈光、
（Gold's Gym）只有730家。
音效俱佳的豪華場地中；落地窗前，穿著緊身運動
為什麼Curves能在美國兩大健身策略集團──傳
服的肌肉男與窈窕女，正飆汗舉重、慢跑……這樣
統大型健身俱樂部與家庭健身器材──的夾殺下建
的健身房，像是時尚伸展台；擁有會員資格，彷彿就
立優勢，並迅速把成功經驗複製到全世界？
晉升「有錢有閒」階級。
許多產業會隨著競爭者加入，使利潤大餅愈分愈
168
3M策略，消除中年女性心理障礙
2007.10
採訪．撰文 / 陳芳毓
siren@managertoday.com.tw
但是，Cu r ves毅然打破傳統健身房的形象。它
圖片 / Curves提供、賀大新囬
Innovative Practice
Curves健身中心 成立時間：1992年 全球加盟數：《創業家雜誌》2006年底的統計為9880 家分店，Curves自行統計的最新數據為 1萬500家。 排名：《創業家雜誌》2007年全球第15大加盟連鎖企 業，2003∼2007年蟬連全球最大健身加盟連 鎖企業。
的「3M」原則：沒有男性（no man）、沒有鏡子（no
本身。這個策略，展現了海文對女性消費者心理的
mirror）、不用化妝（no makeup），吸引了一群從沒
精確掌握。
上過傳統健身房的顧客──35∼50歲為主的女性。
此外，為了有較大的場地，美國傳統健身房通常
Curves日本董事長增本岳說，日本的13萬會員中，有
位於郊區，來回車程超過1小時。女性在工作與照
82%過去從沒上過健身房。
顧家庭之餘，沒有多餘的時間來維持耗時的運動習
海文的母親在40歲時，就因肥胖引發高血壓過 世。他分析，阻礙中年女性上健身房的原因，主要有
慣。但是在骨質疏鬆症、肥胖引發的慢性疾病威脅 下，中年女性卻是最需要維持運動習慣的一群人。
兩個：第一，中年女性的體重，會隨著年齡與孩子的
為了進行健身產業的破壞性創新，海文摒棄成立
數量與日俱增。這讓她們對充滿俊男美女、緊身服
健身房必須先投入龐大固定成本的慣例（金牌健身
裝與鏡子的傳統健身房，望之卻步，「男性總愛盯著
中心在美國地區的加盟成本，約新台幣2400萬∼6600萬）。
女性看。如果你是20歲、正想找對象，那可能是件
Curves隱身在辦公大樓或社區公寓中，平均約45坪
好事；但是當你已經結婚、有了孩子，你可能會想去
大的店面，沒有三溫暖，連澡堂、更衣室也省了。
一個讓你覺得自在的地方，」海文笑著說。
除了伸展區外，空間全用來放置12台適合一般身
Curves是個純女性健身房。顧客不須穿著露出肚
材女性使用的油壓式健身器材。因建置成本低（美
子、手臂的運動服，只要穿上寬鬆的休閒衣著，就可
國地區加盟成本約新台幣100萬∼180萬），加盟擴展迅
以來運動。不必擔心他人眼光，才能更專注於運動
速，會員的居住或上班地點，平均都在健身房方圓1
2007.10
169
創新企業 公里內。無論是買菜空檔或午休時間，只要有30分 鐘就能運動。
量。 等加盟店逐漸增加後，Curves在美國的策略，是 以廣告密集打出「循環訓練」的核心健身概念，喊出
3F原則，引爆女性口碑行銷
「30分鐘內，就可獲得運動90分鐘以上的效果」的
Curves走社區型健身中心路線，會員通勤時間縮
口號。廣告畫面裡，多位環肥燕瘦的中年女性，活力
短，運動意願提高，運動成效更為快速顯著。如此
十足地圍成一圈，進行循環訓練。旁白強調，無論身
一來，女性喜歡分享、需要同伴的特質，又會讓她們
材和職業，女性都該留30分鐘給自己，滿足女性上
把同事、鄰居都找來一起運動，引爆口碑行銷的力
班族和家庭主婦希望兼顧家庭與個人的需求。
ሂ۳झَڟಉᑗማĞDjsdvju!Usbjojohğ
1953年，英國里茲大學（University of Leeds）
加以間隔。
的研究人員摩根（R .E. Morgan）與安德森 （G.T. Anderson）提出「循環訓練」（circuit
會員可以從任 何一台機器開始運動，中間
training）的概念。「循環訓練」由9∼12種不
有一位教練。每30秒，音樂會發出「change
需特別技術的簡單動作所組成，每種動作間
station now」（移動位置）的提示，眾人就往順
沒有休息時間。運動者要依序進行每種動作
時針方向移動一格。每8分鐘，眾人會測量脈
15∼60秒，以訓練肌耐力與肺活量。
搏，對照表單，確定心跳頻率是否達到應有 的強度，以調整下一階段的運動方式。完成
循環訓練的好處在於能夠均衡運動到全身、
兩圈約27分鐘的運動後，最後3分鐘則留給
適合各種大小的運動場地、可以依照個人需
伸展運動。
求變化訓練內容。它也不需要昂貴的健身器 材，小團體的運動方式，讓新加入者可以向
進行循環訓練，以一周運動3次、每次30分鐘
有經驗者學習，教練也能隨時指導。
估計，約3個月可以看到成效。根據美國貝勒 大學（Baylor University）的研究，進行30分
1992年，Curves健身中心創辦人蓋瑞．海文
鐘的循環訓練，能消耗500卡路里的熱量。
（Gary Heavin）改良這項原本屬於運動員
170
的訓練方式，喊出「1次只要30分鐘」（30
減 肥 最 怕因為 看不到效 果而放 棄，所以，
minutes at a time）的口號，把涵蓋「有氧運
Curves會告知身體變瘦的順序（臀部、腰部→
動」「肌肉訓練」「伸展運動」3大類運動、12
腹部→大腿→手臂→小腿→臉部），讓會員持續以
種油壓式健身器材圍成一圈，用11個踏步板
樂觀又期待的心情運動。
2007.10
去年，海文接受《公司》（Inc.）雜誌訪問時，被問
動帶來的迅速（fast）和有效健美（fitness），3F原則
到同樣的問題，他開玩笑說：「與女性相比，男性顧
讓Curves的會員迅速增加，1995年開放加盟以來，
客的忠誠度較低……男性也不會把朋友帶來健身
已累積約61國、400萬會員，2003、2005年皆榮獲
房。當大家聚在一起時，你什麼時候聽到男生說：
《創業家雜誌》「成長最快速的加盟連鎖」頭銜。
『走吧，我們一起去上廁所？』男生跟女生就是不一
Curves展店腳步終於跨進台北。在加盟說明會上，
樣！」他接著解釋，「我經營過男性健身房，那市場
一位男士舉手問海文：「你會為男性開一家Curves
很可怕。Curves的運動設備對男性也有效，但經營
嗎？」會場響起哄然大笑。
模式對男性顧客卻行不通。」
Innovative Practice
與親友一起運動帶來的趣味（fun）、在家附近運
30秒 舒緩： 器材中間隔著一 個踏步板。會員 可隨音樂揮動肢 體或原地踏步， 以放鬆肌肉並 維持心跳。
30秒 上半身訓練： 共 有6台機 器， 分別訓練手腕、 肩、胸、背、腹等 部位。
30分 循環2周＋伸展運動
30秒
8分鐘一次 下半身訓練：
測量脈搏：
伸展運動：
共 有6台機 器，
對照表單，確定
一共有12種伸展
分 別 訓 練 腳、
心跳頻率是否達
運動，每種持續
腿、腰、臀 等 部
到應有的強度。
約15秒。
位。
2007.10
171
創新企業 儘管連鎖發展神速，創業過程中也有過因展店過 快而倒閉的經驗，但海文似乎並不考慮把Curves的 品牌繼續延伸，使得競爭者開始趁機而入。
厭倦Curves枯燥運動方式的會員。 Curves儘管是市場龍頭，但過去兩年內，陸續有 10家健身中心加入，他們紛紛瞄準高收入女性、高 齡女性、青少女，切出更小的利基市場。然而，這些
品牌延伸的隱憂與商機
原本都是Curves可以延伸品牌的方向。
Curves前總經理蓋瑞．菲德利（Gary Findley）曾
海文決心不碰男性健身市場，但不代表他對未
建議海文減緩展店速度（平均每年開出1000家店），在
來規畫保守。2005∼2006年，Curves在美加市場只
Curves的品牌大傘下發展周邊事業，以挹注加盟收
開出151家店，國外加盟卻從667家倍數成長到1268
入，但不被海文接受。菲德利退休後，觀察到Spa市
家。針對成熟的歐美市場，Curves的策略是積極在
場的興起，於是開起Spa連鎖。
品牌下發展節食課程，也把品牌授權給世界第六大
另一個競爭對手是Cuts Women。Cuts是一家男性
食品公司通用磨坊（General Mill），販售健康食品。
30分鐘快速健身房，稍後成立只收女性會員的Cuts
而在亞洲，Curves則打算用更低廉的加盟營運模
Women，立刻被《創業家雜誌》評為「2006年成長
式，在一、兩年內進入越南、中國、印度、俄羅斯等
最快的20家連鎖」之一。Cuts Women同樣標榜30
開發中市場。篤信基督教的海文說，愈貧窮的人，愈
分鐘快速建身，但器材更多樣。創辦人約翰．葛拉諾
需要運動強身，這是上帝給他的使命。對Curves來
（John Gennaro）對《公司》雜誌說，它接收了許多
說，這可能也是下一波成長的開始。
Έ˚ࢇڟᛉࣜĈაëॕ̜ 高中畢業的海文，20歲開始與哥哥一起經營
高。急需現金的海文不得以開始招收男性
健身房。第一年，和大多數創業者一樣，海文
會員，結果再度陷入競爭的紅海。健身房倒
為現金周轉疲於奔命；第二年他重新思考市
閉，海文賣了車、房子、飛機，負債500萬美
場定位，發現自己很擅長女性銷售，於是開
元，妻子離他而去，最後還鋃鐺入獄。
始只招收女性會員，健身房也改名為「女子 健康世界」（Women's World of Fitness）。策
海文沒被擊倒。1992年，他與新婚妻子重新
略很快奏效，6年內就開了6家分店，但當分
創業。新健身房就叫做「Curves」，畢竟女性
店擴張到14家時，海文發現市場已經飽和。
都希望有迷人的「曲線」。他把規模縮小，只 招收女性，希望在90天內招收100位會員，達
172
「女子健康世界」雖然只招收女性會員，但
到損益兩平，結果不到一周就達成目標，而
規模和傳統健身房相去不遠，維持費用相當
這股強勁的成長力道，也一直持續到現在。
2007.10
MBA@
OFFICE
【10月課目】 P.174 名師一堂課 /
中原大學企業管理系教授
諸承明主講：員工薪酬管理 擾人的薪事，不僅是員工關切的焦點，也是企業主無可迴 避的重要管理議題。設計出兼具公平性與激勵性的薪酬制 度，將能有效地吸引人才、留住人才、充分發揮人才的價 值。
P.188 華頓知識網精選I /
把小氣顧客變成奢侈買家 有人花錢重視享樂和滿足感；有人花錢總是考慮功能與價 格是否划算。透視這兩種不同的消費心理，就能減低消費者 花錢的心痛感，大幅提高購買意願。
P.190 華頓知識網精選II /
如何避免品牌由「酷」變「俗」 消費者會選用特定的產品，標示出自己在群體裡的身分，但 是當獨特的品味變成大眾風潮時，他們也會疏離或放棄。企 業應該如何創造消費者對產品的歸屬感？
2007.10
173
名師一堂課
MASTER SPEAKS ᔙʡڟᒠձĂ˚ฉˎࢷސᘰ˸ڟഐᔈĂʶސό̺ഒ͟ਟᓗࡌࡧڟ ႓୩ᚊᖠĄόЃَ௩ࡎ͎ʙࣈ࢙֎˴Ⴤጭڟᒠྍ֙ݙĂΆ ФझϴҜ̕ʡ˗ăॼўʡ˗ă͈˷വಮʡ˗ڟᅋࢄĂߏόఅ͎ శչڟᙯڌᏺถĄ
員工薪酬管理 1 2 3 4 5 6 7 174
2007.10
企畫 / 盧懿娟
薪酬設計的基本原則 薪酬設計4要素模式 整合理論要素與實務制度 建立本薪結構的6步驟 制訂績效獎勵計畫 規畫津貼與加給方案 結語
debby@managertoday.com.tw
攝影 / 賀大新
Master speaks
良好的薪酬制度設計必 須同時滿足公平性與激 勵性兩項基本原則。
一般而言，固定薪資無法提供激勵 性，必須將薪酬與績效加以結合， 使其成為變動性薪酬，薪酬才能 成為真正有效的激勵工具。
薪資公平性可分為內部及外 部兩方面，激勵性則須包括 工作 動機 及學習動機兩部 分。
認識諸承明老師與這堂課 諸承明教授為國立台灣大學商學博士，現任中原大學企業管理系教授。研 究專長主要在薪酬管理、績效評估、國際化人力資源管理等相關領域。歷 年來主持十餘項國科會專題研究計畫，並曾榮獲中華民國管理科學學會 頒授「呂鳳章紀念獎章」，同時多次獲得Cheers 雜誌評選為EMBA全國最 受歡迎名師。
「有錢並非萬能，但沒錢卻萬萬不能。」這句話不很中聽，卻道盡金錢的真實面。人們之所 以工作，金錢報酬當然不是唯一的動機，但我們也不能否認，薪酬是員工工作的重要動機； 甚至對於許多人而言，薪酬是最重要的動機。 為此，擾人的薪事，不僅是員工關切的焦點，也是企業主無可迴避的重要管理議題。企業 如果能設計出一套兼具公平性與激勵性的薪酬制度，相信必能有效地吸引人才、留住人才、 以及充分發揮人才的價值，進而為企業創造出最佳的競爭優勢。
薪酬設計的基本原則 員工為雇主工作，雇主必須以支付報酬為其代價。一般而言，工作報酬依其給付性質可概 略劃分為直接報酬與間接報酬。直接報酬主要包括薪水（本薪）、獎金、加給、津貼、以及員 工分紅等各種財務性給付，也就是本文將探討的員工薪酬部分；間接報酬則係指休假、保 險、退休、及其他相關服務措施等，通常可將其統稱為員工福利部分。 雖然員工福利不在本文的探討範圍之內，但是本文所探討的員工薪酬範圍仍然相當廣
1 2007.10
175
名師一堂課 泛，除了每月固定的本薪、津貼、加給之外，變動性質的各種獎金甚至於年度分紅等，也都將 在本文的討論範疇之內。 薪酬不僅是企業為獲取勞務所需支付的代價，薪酬也是雇主用以吸引人才、留住人才、以 及引導員工行為的重要工具。因此，良好的薪酬制度在設計上至少必須同時滿足公平性與激 勵性兩項基本原則。其中公平性可進一步劃分為內部公平性及外部公平性兩方面，而激勵 性則須分別激勵員工的工作動機及學習動機。 在薪酬的公平性原則方面，最重要的問題是如何在內部公平性與外部公平性之間維持適 當的平衡。內部公平性係指在同一家公司內各相關職務，應該根據職務價值高低決定薪資 待遇，而相同職務價值的工作，則應獲致相同的薪酬，此即所謂「同工同酬」的概念。例如在 同一所大學內任教的同職級教授，無論是電子系或數學系，學校如果都給予相同的待遇，此 即所謂的內部公平性。 然而，外部公平性則是指員工薪酬應與外部就業市場相比較，使其符合市場上的一般水 準。此時，電子系與數學系教授面對的是兩個不同的職場，在就業市場中因為熱門程度不 同，往往會有不同的薪資行情。事實上，國內大學以往只重視內部公平性而忽略外部公平 性，各科系教師的薪資幾乎都完全一樣，如此做法導致許多熱門科系在聘任師資方面極為 困難。 薪酬設計只符合公平性原則是不夠的，薪酬制度也應提供適當的激勵作用，以增強員工的 工作及學習動機。根據期望理論，人類行為動機的強弱取決於個體的期望程度，而期望程度 則是由獎酬吸引力、績效與獎酬的聯結性、以及努力與績效的聯結性3項因素所決定。 由於金錢對於大多數員工而言，確實是最具吸引力的獎酬。所以採取薪酬來激勵員工的 工作動機，不僅具有吸引力，也符合期望理論強調獎酬須與績效聯結的特性。 然而，在工作動機之外，員工的學習動機也不應忽略。尤其是進入知識經濟的時代，科技
2 176
2007.10 2007.06
發展日新月異、消費市場瞬息萬變，企業必須要激勵員工不斷學習新的技能，如此才能因應 組織變革與發展上的巨大挑戰。 為了鼓勵員工學習更多、更廣、或更深入的技能，企業有必要採取薪酬做為有效激勵的工 具，此即近年來廣受重視的技能基準性薪酬（Skill-Based Pay）的概念運用。
薪酬設計4要素模式 如上所述，薪酬設計必須滿足公平性與激勵性兩項基本原則，而公平性可分為內部及外 部兩方面、激勵性則須包括工作動機及學習動機兩部分。
Master speaks
因此，本人即根據內部公平性、外部公平性、激勵工作動機、以及激勵學習動機這4項概 念，發展出「薪酬設計4要素模式」，其基本概念及相關理論歸納如【表1】所示。此模式認為 完整的薪酬設計觀念應該包含下列4項核心的理論要素：
薪酬設計4要素模式【表1】
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८ᓟֶፂ
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維護薪酬的
維護薪酬的
激勵員工的
激勵員工的
外部公平性
內部公平性
工作動機
學習動機
員工適當的
各項職務的
員工的
員工的
保健需要
相對價值
績效表現
技能程度
職務評價分數
績效評估分數
技能評鑑分數
物價、生活水準、 薪資調查資料 公平理論
公平理論
期望理論、
學習理論、
（外部公平）
（內部公平）
代理理論
組織變革理論
薪資調查系統
職務評價系統
績效評估系統
教育訓練系統
ཥटվປĈቝق؛ĂĮᒠཥ௩ࡎࡌশჄᕑझᘰࠂ˞۽ՀǕǕ̾ᕑ५ؒჄψਜ਼ !!!!!!!!!!!!!!!!!!!५ؒߏᝐįĂγჃដ˃ደ੦ደࠂՀిؚˁባ̜Ă2::6Б7̢Ą
Ğ2ğܲઉૄّᓟ࿌ĞIzhjfof.Cbtfe! QbzğĈ企業外部基於公平性考量，以員工適當的 保健需要為基準所進行的薪酬設計。 Ğ3ğᖚચૄّᓟ࿌ĞKpc.Cbtfe! QbzğĈ企業內部基於公平性考量，以各項職務的相對 價值為基準所進行的薪酬設計。 Ğ4ğᒻड़ૄّᓟ࿌ĞQfsgpsnbodf.Cbtfe!QbzğĈ企業基於激勵員工努力工作之考量，以 員工的績效表現為基準所進行的薪酬設計。 Ğ5ğԫਕૄّᓟ࿌ĞTljmm.Cbtfe! QbzğĈ企業基於激勵員工努力學習之考量，以員工的 技能程度為基準所進行的薪酬設計。
整合理論要素與實務制度 雖然薪酬設計4要素模式已清楚指出企業在擬訂薪酬計畫時，須考量的各項核心要素，但 其出發點著重於理論上的概念性要素。要落實在實際的作業上，仍須將上述各項理論要素
3 2007.06
177
名師一堂課 與實務制度進一步結合，才能發展出可操作性的薪酬管理系統。 尤其員工薪酬在實務制度上，不僅種類繁多、而且使用的名稱亦相當分歧。除了本薪制度 之外，還有各種獎金、加給、津貼、紅利、以及員工配股等各種制度。因此，為了要有系統地 整合理論要素與實務制度，本人以先前的4項理論要素為經、實務制度為緯，發展出一個完 整的薪酬管理系統模式如【表2】所示。
薪酬設計理論與實務制度的整合【表2】 நኢࢋ৵ ܲઉࢋ৵
ᒻड़ࢋ৵
ᖚચࢋ৵
ԫਕࢋ৵
၁ચޘט ●
根據保健需要，決
●
根據職務價值，
●
在固定的薪資幅
●
在固定的薪資幅
定薪資水準（薪資曲
決定各項職務所
度範圍內（薪等不
度範圍內（薪等不
線的截距及其斜率）
適用的薪等
變下），視績效決
變下），視技能決
定員工薪資
定員工薪資
ώᓟޘט ●
決定是否調整 適用的薪等（視 績效調整職務）
●
眷屬津貼
●
主管加給
●
加班費
●
技術加給
●
房租津貼
●
專業加給
●
生產獎金
●
學位加給
●
交通津貼
●
銷售獎金
পّؠኳ۞
●
伙食津貼
●
功績獎金
ᓟ࿌ޘט
●
偏遠地區津貼
●
年終獎金
●
派外津貼
●
紅利
●
生活成本調整方案
●
員工認股
ཥटվປĈቝق؛ĂIJᒠྍ௩ࡎ୩ባჄဂਜ਼˞ጌϫؒᇁВůͮដ˃ܮόဂᘌ˷ٙijĂʡʨཥປ !!!!!!!!!!!!!!!!!!!႓୩ደౢĂʙ֢ʙೈĂ͕ͮĈ˛ർΕʡʨཥປവࣤደĂ3112Бࣇן༴Ăࡲ2.36Ą
在此模式中，實務制度被分為兩大類，一為薪酬制度中份量極為重要的「本薪制度」，而 此一制度事實上已同時兼具了4項薪酬理論要素；另一則為基於某單一薪酬理論要素所個別 發展出來的其他「特定性質薪酬制度」。 在本薪制度方面，企業會根據保健需要，視當地就業市場行決定出該公司整體的薪資水 準（亦即薪資曲線的截距及其斜率）；然後根據各職務的相對價值，決定出各項職務所適用的薪 等。然而，每一個薪等均有其一定幅度的薪資範圍，在此薪資幅度範圍內，企業可以視員工 的績效及技能水準，進而決定個別員工的實際薪資。由此可知，本薪制度在設計上已同時 將薪酬設計4要素一併納入考量（如【圖1】所示）。然而，本薪制度在適用到全公司時，有時候 對於某些工作性質的員工而言，仍會有部分薪酬要素需要予以額外加強。
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Master speaks
例 如：對 於 銷 售
本薪結構與薪酬設計4要素的關係【圖1】
人 員而 言，本 薪 制 薪酬金額
度雖然能在年度調 薪時反應其績效表
績效要素∼ 1.在固定薪資幅度內視績
現 上的差 異，但調
薪資曲線
效核定薪資
薪通常每年只有一
（台灣企業）
2.決定是否調升薪等
次，而且 員工間的 保健要素∼
差距也不能太大， 如此一來，對 於銷 售績效動輒可能差
決定薪資曲線 的截距及斜率
NT$30000 NT$20000
技能要素∼ 在固定薪資幅度內
距數倍的銷售人員 而 言，只有 本 薪 制 度上的一些差異，
1
（大陸企業）
視技能核定薪資
∼ ∼ 2
3
4
5
6
7
8
似乎不足以滿足其 績效基準性薪資的
職務要素∼視職務價值決定適用薪等 NT$2000
需要。 因此，為了要進一 步加強績效要素， 企業可以在本薪制
1
2
3
4
5
6
7
8
薪等（職等）
ཥटվປĈቝق؛ĂIJᒠྍ௩ࡎ୩ባჄဂਜ਼˞ጌϫؒᇁВůͮដ˃ܮόဂᘌ˷ٙijĂʡʨཥປ !!!!!!!!!!!!!!!!!!!႓୩ደౢĂʙ֢ʙೈĂ͕ͮĈ˛ർΕʡʨཥປവࣤደĂ3112Бࣇן༴Ăࡲ2.36Ą
度 以 外，另行提 供 生產獎金、銷售獎金、功績獎金、以及員工分紅等各種薪酬制度。另外在保健要素方面，某 些公司會提供眷屬津貼、房租津貼、交通津貼、伙食津貼、偏遠地區津貼等；在職務要素方 面，會提供主管加給、專業加給等；在技能要素方面，會提供技術加給、學位加給等。
建立本薪結構的6步驟 如上所述，本薪制度是各種薪酬制度中使用最為廣泛的一種制度，而且同時也能兼顧薪 酬設計的4項要素。然而，在規畫本薪制度時，如何才能夠建立出一個既符合內外部公平 性、又能保有相當程度激勵性的本薪結構，以下各項步驟將是不可免的。 Ğ2ğᓟྤአߤ 薪資調查的目的在於蒐集目前就業市場薪資水準的相關資訊，使得公司的薪資給付標準
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179
名師一堂課 能符合外部公平性的要求，進而提升公司的人才招募競爭優勢。一般而言，薪資調查方式可 採取非正式調查及正式調查兩種方式。 非正式調查係由薪資主管部門向彼此熟識的同業探詢、或留意報章雜誌上的求職廣告資 訊、甚至向應徵者詢問目前任職機構所給付的薪資金額。正式的薪資調查則可由人力資源 部門自行辦理或委由專業機構負責辦理。 在進行調查之前，要先界定薪資調查的產業範圍，此一範圍須視該公司核心人力的主要 競爭者而定。例如台灣積體電路公司在廣義上雖然可歸類為電子資訊產業，但是此產業範 圍太過寬廣，不僅調查費時、而且資訊適用性也會有問題。如果將調查產業限定在半導體製 造業，在實務上是較為可行的。 Ğ3ğᖚચෞᆊ 職務評價的目的在於系統性地評估公司內各項職務的相對價值（Comparable Worth），以 此做為職等劃分之依據，使得薪資給付能符合內部公平性的要求。通常公司在創始之初，由 於組織規模較小、職務種類及員工數量並不多，所以並不一定會將職務劃分成若干等級，而 員工薪資核定也多半是由單位主管逕行決定。 然而，隨著組織規模漸增，如果仍未將各項職務建立起一個符合公平性的結構關係，組 織內部對於薪資不公平的抱怨勢必與日俱增。此時，公司有必要進行職務評價作業，針對各 項職務的相對價值進行評比，然後根據評價結果將各項職務劃分成數個職等。 職務評價的方法主要有4種，包括職務排序系統（Job Ranking System）、職務分類系統 （Job Classification System）、因素比較系統（Factor Comparison System）、以及評點系統 （Point System）。其中評點系統是最常使用的一種職務評價方法，也是評估職務價值最為 精確的一種計量方式。 評點系統的主要做法，是將報酬因素（Compensable Factors）分項列出，然後利用評量尺 度分項評估後，再將點數予以加總。報酬因素可參照美國公平薪資法案（Equal Pay Act）所 列舉的4項因素，分別為技能（Skill）、耗費體力（Effort）、職責（Responsibility）、以及工作 條件（Working Conditions），而每項因素還可以視實際需要再細分為若干個小項，以便進行 更精確的評估。 然而，上述4項報酬因素比較適用於藍領工作（操作性職務），尤其是其中的耗費體力及工 作條件兩項因素，對於白領工作（非操作性職務）而言，實無納入評價的必要。 因此，多數公司在進行職務評價時，會將操作性職務與非操作性職務分別使用不同的 評點系統加以評估。例如針對管理職位可使用赫氏剖面法（Hay Profile Method），該法主 要將報酬因素劃分為專業知識（Know-How）、心智活動（Mental Activity）、以及責任性
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Master speaks
（Accountability）3個層面。 Ğ4ğೡᘱᓟྤѡቢ 當評估委員會使用評點系統完成各職務的評價工作之後，可採取評價點數為橫軸、原有 薪資額為縱軸的方式，將現有職務的薪資與評價點數之對應關係，以散布圖方式繪出。在 完成散布圖後，即可依照主要的分布趨勢描繪出一條初步的薪資曲線。 至於分布太過偏離的散布點，此時可以暫不理會，在最後的修正步驟中再予以調整。然 而，此薪資曲線反映的只是該公司目前的薪資給付水準，倘若與薪資調查所得到的市場薪 資水準相距較大時，則須考慮是否全面調升或調降此一薪資曲線。 Ğ5ğထ̶ᖚඈٕᓟඈ 在描繪完成薪資曲線之後，為了便於管理組織內種類繁多的各項職務，通常會將評價點 數劃分成若干個區段，以便將全部職務劃分成若干個職等（也可稱為薪等）。例如評價點數低 於150的職務劃歸為「職等1」，評價點數介於150∼199的職務劃歸為「職等2」，評價點數介 於200∼249的職務劃歸為「職等3」，然後依此類推。 一般而言，職等數多寡並無一定的標準，要視組織規模以及國情文化而定。根據本人針 對國內一千大企業所做的調查結果顯示，目前大型企業職等劃分數以介於10∼12等的公司 比例最高，但也有少數公司職等數達到20個甚至更多。 Ğ6ğనؠᓟྤ಼ޘ 在職等劃分完成並得出各職等的平均薪資之後，通常不會將本薪結構中每個職等的薪資 固定在一個金額，而會以平均薪資做為基準，上下各取相當程度的百分比，使得各職等的薪 資分布設定在此一最高薪與最低薪的區間範圍內，此區間範圍即為所謂的薪資幅度。 設定薪資幅度的目的，主要目的在於提升本薪制度的彈性與競爭力，使主管可以在此薪 資幅度內，視員工的技能水準以及績效表現給予彈性核薪或是差別調薪。如此一來，使得 本薪制度不僅符合公平性原則，也能同時反映激勵原則。 至於薪資幅度的範圍，一般認為以不超過50%為宜。但也有學者認為薪資幅度大小，應 該隨職等高低而定，通常職等愈高、薪資幅度也會愈大，並建議基層人員的薪資幅度可介於 20%∼25%；中階人員介於35%∼60% 之間；而高階人員甚至可高達60%∼120%。 Ğ7ğ࣒ޢϒᄃአፋ 在完成各職等薪資幅度的設計之後，最後須回頭檢視步驟3中所提到分布太過偏離之散 布點。由於此時各職等薪資幅度的上下限已設定完成，所以可以據此判斷這些偏離的散布 點是否仍然落在該職等的薪資幅度範圍之外。如果答案是肯定的，則應進行適當的修正與 調整行動。
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名師一堂課 然而，值得注意的是，本薪變動是攸關員工權益的重要事件，管理者必須謹慎行事。倘 若是將本薪過低者調高至正常範圍內，比較不會引起爭議；但如果是將本薪過高者予以調 低，則勢必會引發相當程度的員工抗爭。因此，在修正行動上究竟是該採取激烈的革命式
5
（Revolution）變革策略，或是以溫和的演化式（Evolution）變革策略為之，必須審慎評估。
制訂績效獎勵計畫 除了本薪制度之外，許多公司為了要增強員工薪酬的激勵作用，時常會額外制訂一些績 效獎勵計畫，以強化「視績效給予薪酬」（Pay for Performance）的概念。一般而言，固定 薪資是無法提供激勵性的，必須將薪酬與績效加以結合，使其成為變動性薪酬（Variable Pay），薪酬才能成為真正有效的激勵工具。 雖然前述的本薪制度，透過年度的調薪變動，也能夠提供某種程度的激勵性，但是一年 僅有一次的績效調薪，對於某些組織或工作而言，激勵性顯得不足。因此，多數公司認為， 仍有必要視實際需要設計各種獎金或員工分紅等績效獎勵計畫。 企業基於不同的組織或任務需要，往往會規畫出各種不同的獎勵計畫，使得績效獎勵計 畫的種類繁多。因此，針對獎勵計畫進行分類時，可以由幾個不同層面加以劃分。 首先，就績效獎勵計畫的時程安排加以劃分，可分為不定期性獎勵計畫及定期性獎勵計 畫，而後者通常又可分為月獎金、季獎金、或年終獎金等。其次，就員工任務特性加以劃分， 生產人員會依其產量多寡給予計件制獎金；銷售人員會根據銷售額高低給予佣金制獎金； 行政及專業人員會視其績效表現給予功績獎金；至於高階經理人員則對於公司整體經營績 效負有責任，所以通常會依據公司盈餘水準，給予其現金或是股票分紅。 最後，績效獎勵計畫可以根據績效關注的層次，將其劃分為個人性獎勵、團體性獎勵、 以及公司整體性獎勵。其設計概念是分別依據個人績效、團體（部門） 績效、或組織整體績 效，做為獎勵的績效標準。要點分述如下： Ğ2ğ࣎ˠّረᐽࢍ൪ĞJoejwjevbm!Jodfoujwf!QmbotğĈ是根據員工個人績效表現所設計的獎 勵制度，不僅在操作上具有簡單明瞭的優點，而且激勵效果也最直接而有效。 個人性獎勵最適用於基層人員，因為他們並不負擔組織或部門的決策任務，只須對自己 的績效表現負責，所以在獎勵設計上也應該根據個人績效而定。例如上述所提到的生產人 員計件制獎金以及銷售人員佣金制，都屬於個人性獎勵計畫。 Ğ3ğဥវّረᐽࢍ൪ĞHspvq! Jodfoujwf! QmbotğĈ係採取團體或部門績效做為獎勵的標 準。相較於個人性獎勵而言，團體性獎勵比較不夠直接，激勵效果也可能會因為大鍋飯心
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Master speaks
理而略有降低。然而，近年來團體性獎勵的運用愈來愈受到重視，主要理由有以下3點： 首先，由於自動化程度提高以及生產方式的改變，許多工作的個人績效已無法單獨衡量， 必須以團體或部門績效為衡量基準。例如發電廠每月的發電量及發電成本，就很難明確切 割至個別員工。其次，團體性獎勵可以鼓勵員工彼此間相互合作，特別適用於彼此工作高度 關聯的任務小組。第三，可發揮群體規範的力量，透過同儕壓力來促使那些原本績效落後的 員工也能迎頭趕上。 Ğ4ğ̳Φፋវّረᐽࢍ൪ĞFoufsqsjtf!Jodfoujwf!QmbotğĈ通常是根據公司當年度的利潤或 盈餘做為獎勵的標準，實施範圍可擴及公司內的全體人員。目前台灣高科技公司普遍採行 的員工分紅制度，可算是最具代表性的公司整體性獎勵計畫，其盈餘提撥的比率之高，以及 參與分配的員工範圍之廣，都是舉世罕見。 此外，在員工分紅的給付形式上，以往許多高科技公司偏好給予較高比例的股票紅利， 不過近年來已逐漸有降低股票紅利、增加現金紅利的趨勢發展。至於在美國，史堪隆計畫 （Scanlon Plan）是歷史悠久也最負盛名的全面性獎勵計畫，另外也有部分公司會採取類似 國內員工分紅的利潤分享計畫（Profit-Sharing Plans），但是紅利給付形式通常以現金為主。
規畫津貼與加給方案 就企業的員工薪酬系統而言，上述談論到的本薪制度加上獎金制度（績效獎勵計畫），通常 已能滿足多數企業的薪酬管理需求。然而，實務上仍有相當高比例的企業，除了本薪及獎金 制度之外，會另外再規畫許多不同名目的津貼或是加給方案。企業之所以採取如此做法，背 後可能包含了一些正當理由以及一些不正當理由，分別說明如下： 在正當理由方面，我們仍可回到先前提及的薪酬設計4要素模式，及其與實務制度的整合 性模式。雖然「本薪制度」已同時兼顧4項薪酬設計要素，但是如果企業認為在本薪制度中
6
不夠強調某項單一要素，則仍可根據此單一薪酬要素之需要，另外設計一些津貼或是加給， 此情形正如同上一節談到企業為了要強化績效要素，會設計一些額外的獎金或分紅制度。 例如地處偏僻的公司，為了彌補員工駕車上下班的油錢損耗，基於保健需要會給予員工一 些交通津貼；或者大學為了提高師資中的博士比例，同樣等級的教師，雖然本薪相同，但是 具有博士學位者會額外給予學人津貼。 因此，【表2】已歸納出國內企業常見的一些津貼或加給方案，其中包括保健性質的眷屬津 貼、房租津貼、交通津貼、伙食津貼、偏遠地區津貼等；職務性質的主管加給、專業加給等； 技能性質的技術加給、學位加給等。
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名師一堂課 除了上述的正當理由之外，某些企業偏好設計許多津貼或加給方案，卻是基於規避稅金， 或企圖減少退休金的給付標準，其中有些做法是合法的，但有些做法卻會引起法律爭議。 就合法的避稅方面，由於我國稅法准許勞工的伙食津貼（1800元以內）可以不計入所得額 中，所以幾乎所有企業都會在本薪之外，額外給予員工1800元的伙食津貼。事實上，此一伙 食津貼，在薪酬管理的意涵上幾乎與本薪無異，但為了節稅目的卻將其單獨提列。 此外，在減少退休金給付方面，由於無論勞退舊制或新制，退休金給付都是以「工資」為 其提列標準，所以許多企業會故意在本薪之外巧立許多不同名目的津貼或加給，企圖將這 些津貼與加給不列入「工資」中，以減少退休金給付標準。然而，此一做法不僅不合乎企業 倫理，就法律層面而言也有違法之虞。 因為根據勞基法的規定，不是只有本薪才算是「工資」，舉凡任何「經常性給與」都應該要 納入「工資」中，所以無論其名義是本薪、獎金、津貼、或是加給等，都不能以此規避退休金 的計算。 另外，就管理層面而言，個人認為除非企業真的有其特殊需求，否則不建議企業規畫過多 名目的津貼與加給方案。因為這樣不僅會增加作業上的複雜性，而且薪酬成本往往也會在 不知不覺中逐漸膨脹。況且任何一種形式的薪酬給付，通常都是增加時容易、取消時難。 例如早年交通不便捷時，中油公司為了照顧偏遠地區工作者，訂有「僻地加給」。根據工 作地點的交通狀況、醫療設施、教育設施、海拔高度等因素，分別核發甲、乙、丙3級不同的 僻地加給。然而時至今日，隨著全島交通網的完成，此一僻地加給制度似乎已到了需要檢討 的時候。 由此可知，倘若企業沒有嚴格把關，每年增加一、兩項新的津貼或加給制度，而舊的制度 又不檢討廢除，長久下來將會造成人事成本上的極大負擔，而這也正是許多外商企業之所 以堅持單一薪俸的理由。因此，在本薪及獎金制度之外，企業如擬制定其他的津貼及加給
7 184
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方案，務必應嚴格檢視其必要性，再審慎予以規畫。
結語 在看完上述有關員工薪酬管理的概略介紹之後，你是否對於擾人的薪事有了更深入的認 識？如果你是一家企業的負責人或是人力資源主管，此時心中對於貴公司目前的薪酬制度 是否感到滿意？還是已經有了進一步改革的藍圖？然而，在此提醒你，薪酬制度影響員工的 權益甚鉅，稍一不慎都可能會引起員工極大的反彈或抗爭。所以任何有關於員工薪酬制度 的改革措施，都必須要謀定而後動。
ސуᆌ͒ჄᅋिސҏϘ႗Ąఆග֍ ႍ˚ϣ॑ڟ̖୩Ă౷ѳ॑ۆڱᏀ ̖ڟമ๐Ă˃౽ಪᓊඵ๎ᘹĄ
常生活中，有人花錢如流水，乾脆爽
日
快；有人花錢心會痛，一毛不拔。將這
兩種類型的人推向光譜的兩個極端，前者或 可稱為「奢侈鬼」，後者則為「小氣鬼」。 這兩個封號，都不怎麼好聽，看在學者眼 裡，卻是消費者行為的重要預測指標。在一 篇名為〈小氣鬼和奢侈鬼〉（Tightwads and Spendthrifts）的學術報告裡，研究人員建 議，零售業者應留意奢侈鬼與小氣鬼之間的 差異，有助於增進對消費者的了解，洞悉哪 些顧客會對打折特賣或行銷手法更為敏感， 甚至改變購買行為。
小氣鬼看價格，奢侈鬼重性能 前述報告是由華頓商學院營運和資訊管
把小氣顧客變成奢侈買家
華頓知識網精選 ФʡۆᏀࡧගմᇅַၖ๐ćФʡۆᏀᒂ
依據受訪者的回應，研究人員將他們區分 為3組，即小氣鬼、奢侈鬼，以及介於其間的 「無衝突（unconflicted）消費者」。 所謂小氣鬼被界定為「對於即將花錢感 到極度痛苦，因而實際花費會低於渴望花 費的金額」；奢侈鬼「對於即將花錢不致太 過心痛，因而實際花費會高於渴望花費的金 額」；至於「無衝突消費者」，則指「在購物 過程中感到中等程度的痛苦，實際花費與渴 望花費的金額，未有明顯出入」。 雖然在受訪者中，無衝突消費者的比例最 高，但研究人員將重點擺在小氣鬼與奢侈鬼 上，因為這兩群人的消費行為，對零售業者 更具意義。 瑞克表示，一般而言，小氣鬼對價格較敏
理學客座教授史考特．瑞克（Scott Rick）、卡
感，奢侈鬼較重視產品特性，以及從購物中
內基美隆大學（Carnegie Mellon University）
獲得多少快樂。對零售業者而言，愛花錢的
經 濟 學 和 心 理 學 教 授 喬 治．羅 文 斯 坦
奢侈鬼自是愈多愈好，但針對小氣鬼，可能
（George Loewenstein）和該校博士生辛希
要設法減輕他們在花錢購物時的「心痛」。
雅．可萊德（Cynthia Cryder）合著，整個研究 歷時31個月，受訪者為1萬3327名。
188
減輕花錢的心痛感
為了具體量化受訪者的小氣和奢侈程度，
為驗證小氣鬼的消費行為可否被改變，研
研究人員針對這兩個形容詞，建立了特定的
究人員針對部分受訪者，進行兩項實驗。第
假設和具體的評量標準，請受訪者針對平日
一項實驗裡，約有538名大學生被告知，若
消費頻率、自認較傾向小氣或奢侈，以及心
協助亞馬遜（Amazon.com）完成某項調查，
裡渴望花費金額，與實際消費金額的差異等
可從4套DVD影集中免費擇一，並於4周內寄
問題，自行評分。
送到府。在此前提下，研究人員從中又挑出
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編譯 / 齊立文
liwen_chi@managertoday.com.tw
的意願或比例都高於小氣鬼。但當 研究人員強調運費很低及按摩的保
40 30
小氣鬼 奢侈鬼
20 10
健功能時，小氣鬼的花費意願顯著 提升，且與奢侈鬼的差異縮小。
0
ܲઉ෦Ր೩ঐຍᙸĪဦ3ī 願意花費按摩的比率
裡，奢侈鬼無論在何種情境下，消費
支付運費的比率
在DVD運費或花錢按摩這兩個實驗
％
Knowledge@Wharton
ྻନᙜౄјঐमளĪဦ2ī
ఆගˉॉੀ̖ڟ୩
％ 80 60
小氣鬼 奢侈鬼
40 20 0
只要 5美元
5美元
運費的措辭
功利 考量
享樂 考量
按摩動機
一批受訪者，詢問他們是否願意支付「5美元的運
娛樂），則小氣鬼和奢侈鬼在花費上的差異，將降至
費」，讓贈品隔夜送達；其餘學生則被詢問是否願
最小。換句話說，當消費情境能讓人在花錢時，不感
意接受「只要5美元的運費」。
覺到心痛或較不心痛，小氣鬼也有可能會表現得像
研究人員發現，光是略微調整運費的陳述方式，
奢侈鬼一樣。「零售業者應設法減輕價格對於小氣
小氣鬼的回應就明顯不同，選擇「只要5美元」者，較
鬼所造成的痛苦，透過這麼做，不但可吸引小氣鬼，
「5美元」的人高出20%。相形之下，奢侈鬼似乎完全
也不會因此趕走奢侈鬼，因為後者不太在意價格，
不察運費的表述方式有何不同，較專注於迅速取得
他們在乎的是快樂，」瑞克指出。
贈品的快樂（參見【圖1】）。
然而，對於零售業者而言，透過調查來分析消費
第二項實驗裡，研究人員針對一次要價100美元
者行為，以預測他們的購物型態，固然是很棒的方
的按摩，做出兩種假設情境：一是為了消除背部疼
法，卻非隨時或輕易就能進行。對此，瑞克建議可從
痛（功利考量）；另一則純粹享受按摩的舒暢（享樂考
消費者在網路上的點選行為進行分析，以偵測他們
量）。結果發現，在功利考量的情境裡，受訪者花起
的小氣或奢侈傾向。比方說，哪些人會將裝滿的購
錢來比在快樂情境裡爽快許多。
物車，全數取消？哪些人在搜尋產品時，是依照價格
雖然整體而言，無論出於何種考量，小氣鬼還是 比奢侈鬼更不願花錢按摩，但情境設計確實會影
進行分類，哪些人又是按照功能進行產品分類？這 些，都是非常實用的替代資料。
響調查結果：願意基於享樂考量而花錢按摩的奢侈
瑞克認為，企業若能了解顧客的花錢習性或傾
鬼，比小氣鬼高出26%，但基於功利考量而花錢按摩
向，就能針對不同顧客推出客製化廣告，更明智地
的奢侈鬼，則僅比小氣鬼高出9%（參見【圖2】）。
掌控行銷預算。以電視廣告為例，強調特性或使用
由實驗結果可知，不管是5美元運費或按摩研究，
體驗、但略過價格的產品，最可能吸引奢侈鬼，因為
都支持研究人員的假設，亦即當情境因素能有效減
他們並不在意自己花了多少錢，而是專注於購買產
輕消費者在花錢時的心痛程度時（例如改變運費的陳
品時，感覺是何其美好。反之，強調低價和省錢的廣
述方式，或是將花錢按摩描述為是一項健康的投資，而非休閒
告，最可能吸引小氣鬼，但就不那麼吸引奢侈鬼。
取材自Knowledge@Wharton；New York Times Syndicate提供
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ཇڟ˷ĂѮ໋ސጿ५֨ܢڟᝐЙ˃ ࡳᇘढĂ͂࢈ʶ୵ᖔعؖଣĄόᐖ ཎЃѤఅ॑ڱဇ୰ڟܢᔪᚴ๐ĉ
你自覺很酷、很獨特的品味或喜好，
當
變 成大眾風潮時，你會欣喜於自己
走在時尚尖端，還是覺得人人都有的東西就 「俗掉了」，甚而停止使用？人們對於「酷」 的追求永不止息，但「酷」與「不怎麼酷」之 間，經常只有一線之隔。 華頓商學院行銷學教授瓊納．柏格（Jonah Berger）和史丹福商學院組織行為學教授奇 普．希斯（Chip Heath）在〈消費者何時揚棄 大眾品味：身分識別和產品屬性〉（Where Consumers Diverge from Others: Identity Signaling and Product Domains）這篇報告裡 指出，消費者會選用特定產品，以標示出自 己在特定社會群體裡的身分或資格，但是當 外來者（亦即其他社會群體的成員）入侵相同的 品味或興趣時，他們就會疏離或放棄。
獨特品味，是身分的標識 報告指出，這個放棄原本喜愛產品的心 態，非常值得行銷人員注意，因為當率先採 用特定產品的那群人轉換品味，原本只是搶 流行的追隨者，很可能也會跟著放棄，致使 原本暢銷熱門的產品，瞬間變得乏人問津。
190
如何避免品牌由﹁酷﹂變﹁俗﹂
華頓知識網精選 ॑ڱᎵ५ڟס୰ܢĂᆿΰ͎ьˏϵ༐
服務的選擇，是混合了順應和偏離其他人的 選擇而產生的。 換句話說，品味獨特的消費者，固然會想 和其他群體劃清界限，但這並不表示他們想 要孤芳自賞；相反地，他們也迫切渴望屬於 與他們有著相同愛好的群體。有鑑於此，研 究人員建議，企業及其行銷人員在設計產品 或建立品牌時，應設法掌握消費者的（反）順 從心理，以滿足不同的群體的特殊需求。 研 究 期 間，兩 位作 者 發 現 某 些 商品 類 別，尤其是與社會生活（social life）連結 的衣服、音樂和產品，在身分標識（identity signaling）上比其他產品類型更重要。至於 強調功能性的產品，諸如腳踏車燈或原子 筆，其身分標識的效應沒有那麼強。 柏格指出，這個身分標識的過程，就像是 在水池裡丟下一顆小石頭，會由核心往外發 散，引起陣陣的漣漪。而隨著訊號由圓心往 外擴展，原本的訊號就會開始喪失原先象徵 的意義。當原本擁有這項獨特品味的人，漸 次地疏離或放棄，則這項品味的獨特性，將 逐漸被稀釋，導致中心被挖空。 以往人們在解釋流行風潮的大起大落時，
此外，大多數的消費者研究，都是鎖定在
總是認為是因為消費者感到無聊了，但柏格
消費者的從眾行為或特立獨行，但柏格和希
認為，人們之所以背離潮流，其實是因為不
斯認為，這兩者並非單純地趕時髦，或是想
想被歸入一個他們不想被納入的群體。換言
要與眾不同而已。其實，消費者對於產品及
之，人們很想追隨潮流，但又想與眾不同。因
2007.10
編譯 / 齊立文
liwen_chi@managertoday.com.tw
Knowledge@Wharton
達志影像
當許多粗獷豪邁的人騎哈雷機車，哈雷機車就會標識出粗獷豪邁的 身分認同，但是當品味不同的人，也開始騎乘哈雷，它可能就因此失 去了原本的象徵意義。
此，他們既會想要歸屬於特定的社會群體，卻又會
pronged）策略運作得非常好。當耐吉的球鞋幾乎人
想與其他社會群體的成員建立區隔。
腳一雙時，該公司便針對部分鞋款採限量生產的方 式，並且將之配銷到特定的專賣店，讓死忠球鞋迷
4種策略，保護品牌不走味
以搶購限量鞋款為樂。
為避免原本死忠支持某項產品的消費者，因為品
賓士（Mercedes）和寶馬（BMW）汽車亦是採取雙
味日漸變得大眾化而背離原先的選擇，柏格和希斯
叉策略，一方面推出基本車款吸引更大眾的顧客，
建議企業及其行銷人員可採用下列4項策略，以發
另一方面則設法維持他們在頂級顧客心中的地位。
展或保護他們的品牌。
4/నϲܡᘣĂᔖҺݡൕ࿅ޘ
當原本獨特的品牌，有可能變得太普及時，行銷
2/ࠎݡൕᒉౄĶᅖķ۞ຏᛇ
功能性產品的製造商可試著在產品中，灌輸標識 社會身分或認同的象徵意義。柏格以彩色洗衣機為
人員可試著增加取得社會訊號的成本。柏格說，增 加成本不只是金錢，也可以是時間、心力或知識。
例，說明製造商因為注意到消費者日益重視家電用
例如，任何人都不可能只是某一刻突然決定要變
品設計與風格的趨勢，而將洗衣機這項原本是標準
成支持獨立搖滾樂團的人，就可以花錢買到一組正
化的產品，增添了標識個人身分與認同的可能性。
確的訊號，他可能必須閱讀相關的出版品、參加表
不過，柏格也提醒，當行銷人員開始讓產品屬性 更具象徵意義時，一旦有更多人也接受或採納時，原 本忠誠的顧客就有可能會選擇離開。
演或參與其他很耗時間的活動；甚至是更換髮型， 或在身體穿洞等。 5/ᖰຕგநݡൕ۞ੈཱི
2006年，嘻哈歌手Jay-Z發起一項杯葛活動，抵制
3/႕֖̙ТᅮՐ۞ᜪމ
品牌應兼顧引領新風潮的次文化團體，以及跟隨
法國知名酒莊Louis Roederer旗下的頂級香檳品牌
流行趨勢的大眾市場。可行的做法就是，針對前者
「水晶」（Cristal），原因是該酒莊新任總監對於諸
推出限量版產品，維持品牌的酷，以在某些產品線
多饒舌歌手愛好飲用水晶香檳，表達了苦惱之意。
日益大眾化時，留住原本的忠實顧客；但同時也要
「那是一個重大錯誤，」柏格說道，「因為嘻哈社 群不但占了水晶香檳的大量業績，而且還有助於建
針對大眾市場推出普及版。 柏 格 指 出，耐 吉（N i k e）將 這 項 雙 叉（t w o -
立其品牌形象，帶動更多消費者去購買。」
取材自Knowledge@Wharton；New York Times Syndicate提供
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191
盧希鵬 講 @理
沒有最好的領導者，只有最適合的領導者。放 諸四海皆準的管理準則並不存在，如何隨情境 改變自己，做一個「最適合的領導者」，經理人 才會勝任愉快。
盧希鵬 台灣科技大學資訊管理系教授
管理，沒有標準答案 位經理人，你相信管理上，真有「不變
的管理準則，或是宇宙不變的因果關係（通用
的真理」嗎？
模式，英文稱為universal model），但是發現人類
各
記得在美國留學時，有一門課的期末考，
行為遠遠比自然科學複雜，「視情況而定」的
教授出了一道是非題。一位來自法國的同學
比例偏高，而這個情況，便稱為「情境因子」
舉手，用法國腔的英文說：「我不會回答是非
（contingency variable）。
題，因為從小我的老師告訴我，天底下沒有絕
例如孔子的「因材施教」中的「因材」便是
對的『是』，也沒有絕對的『非』，凡事都『視
一種情境因子，所以，要用填鴨教育還是啟發
情況而定』。」
教育？何時使用建構式教學還是數位學習？
當時，課堂上來自台灣的留學生聽了都很 錯愕——因為，我們雖然也沒有絕對的『是』
適當地調整。
與『非』，但只要老師說的話就是對的，背起
情境理論中的主要代表之一，應該是佛瑞
來就能考高分，我們也相信絕對的真理，而且
德．費德勒（Fred Fiedler）在1967年提出的領
真理就在教科書中。
導情境配對（Leader-Situation Match）的概
時下有許多經理人重返校園、研讀EMBA
念——當時大家普遍認為管理者的領袖特質
課程。但是，你相信你在教科書理所學的，一
（leadership trait）很重要，像是自信、知識、
定是對的嗎？一定能成功應用在企業中嗎？
智慧等等，但是隨著研究結果增多，發現這
如果不一定是對的，那麼請問各位，花時間到
些特質項目愈來愈多，當多到數十個時，已經
學校究竟學什麼呢？
沒有管理上的意義了，而且還有彼此矛盾的
小時候喜歡讀偉人傳記，認為學習偉人的
研究結果。
人格特質與習慣便會成功。長大之後開始讀
因此，費德勒主張沒有最好的領導者，只有
企業成功的個案，也相信只要學習成功企業
最適合的領導者。像是在美商公司成功的領
的策略，便能基業長青，結果發現好像也不是
導者，轉任公家單位就不一定成功，在製造業
那麼一回事。有人說「創新」與「成功」是無法
成功的領導者，轉任服務業也不一定成功。
複製的，因為各有不同的情境背景，在管理
經理人在從基層主管晉升高階主管時，也
理論的發展中，也有類似的想法，這種想法稱
意味著領導風格的改變，所以世上不存在「最
之為「情境理論」（contingency theory）。
好的經理人」，而是如何隨情境改變自己，做
早期的管理學者在追尋一種放諸四海皆準
192
可能並沒有絕對的是與非，必須因「情境」而
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一個「最適合的領導者」，才會勝任愉快。
Column ᇁВჄᇁВྲྀ̨ڟ 通用模式（The Universal Model）
許多台灣經理人在重返校園學習時，經常 會忽略「情境」的重要，通常是將從英文翻譯
因
果
而來的管理詞彙囫圇吞棗，以為「一窩蜂」跟
早期的管理學者在追尋一種放諸四海皆準的
隨知識潮流就是解決管理問題的標準答案，
管理準則，或是宇宙不變的因果關係
例如平衡計分卡（balanced scorecard）、知 識管理（knowledge management）、藍海策略
情境模式（The Contingency Model）
（blue ocean strategy）、長尾效應（long tail effect）、企業e化等等。
Y
因
果
X Z
我常常半開玩笑的說，原本台灣100家企業 有100種想法（情境），當主管們讀完EMBA課
「創新」與「成功」是無法複製的，因為各有不
程之後，這些企業便只剩下「一種」想法，那
影響，產生不同的因果關係。）
同的情境背景（如X，Y，Z因子的存在與否及交互
就是教科書上寫的標準答案，反而失去了台灣
Ğጌ୩ĈፋӔᙉğ
經理人原有的多樣化與多元性。 記得一年前，我在哈佛大學商學院（Harvard Business School）學習他們的個案教學方式 時，教授們強調，他們的MBA學生所有科目 都是個案討論（case study）。在他們討論了上 百、上千篇沒有標準答案的個案之後，學生們 學到分析與接納各式各樣的想法。 當學生畢業之後進入社會，便能從課堂中
高人打量少年一下說：「依照你的資質需要 10年。」 少年又問：「如果我加倍努力，別人一天練8 小時，我練16小時的話，可否提前練成？」 高人卻搖搖頭說：「那至少需要20年！」 少年露出非常不解的表情。
的個案討論延伸、發展出最適合當下面臨的
高人繼續解釋：「因為當你把所有的時間都
「情境」所需的管理方式，進而能夠成為最受
放在招式上，就會忽略對環境變化的觀察。
歡迎的經理人。這讓我想起104人力銀行創辦
而一個真正的絕世高手，會隨著環境的變化
人楊基寬先生講過的故事：
而改變他的劍招！」
曾有一位少年上山學劍，遇到了一位高人。
原來，這位高人所說的，竟然就是「情境理
少年問高人：「我需要學多久，才能擁有像您
論」。因此，熟讀理論是「知識」，但是如何分
一樣的劍術？」
辨不同情境，靠的卻是經理人的「智慧」。
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193
Back Of The Book 均 衡 一下
P.198 經理人放輕鬆 / 阿瘦實業總經理 羅榮岳
用歌聲留住永恆的感動 「因為喜歡而想擁有」，一次偶然的際遇，讓羅榮岳瘋狂迷上 歌劇，從O Sole Mio到Nessun Dorma，從古典到民謠，隨時哼唱 兩句，就是最好的心靈調劑。
P.202 The Moment in My Life / 生活風格的傳道者 劉維公
從學生的眼中，我看見自己的不足… 劉維公，東吳大學社會學系副教授、專欄作家，專長是文化經 濟、消費社會學，當今風格美學的知名旗手，著有《風格競爭 力》《風格社會》等書。
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職場耳語
「挑選」你的職場關鍵人物 Viewpoint
與主管不合而離職，是種不成熟的任性？其實，直屬主管往往決定一個工作者的職場能量，上司 能提供舞台、賞識才華，員工才能成長與發展。所以離職，有時也是種必須。
我
有個業績很好的朋友最近離職。原因
力好但自識太高的主管，往往容易輕視或否
是大老闆一定要他調換部門，而他不
定部屬，無法給予激勵及指導；但能力太差
能認同新主管的能力，就乾脆提了辭呈。
沒有信心的主管，怕部屬搶風采，對能幹的部
雖然每個人對這件事的看法不一樣，不過
屬百般刁難也時有所聞。但這兩種主管都因
我支持朋友的做法。因為我覺得，在職場上
為性格的問題，無法利用管理來打開職場格
是否能出人頭地，跟你的「職場關鍵人物」很
局，而部屬的光芒及貢獻，也很難散發出來。
有關係。「職場關鍵人物」可能是直屬主管、
工作者想要有所成就，早點尋找「貴人」是
得力部屬或重要客戶等等。其中最重要的一
重要的。一個人即使擁有才華及努力，其結
位，我認為還是「直屬主管」。直屬主管能影
果仍會取決於是否找到可以「認識你的才華
響你工作的心情、你做事的順利、成就及收
及技能」，並提供「舞台」及「高報酬率」的
入，茲事體大。
人。以我為例，我願意跟隨的主管，必須同時
一般來說，初入社會的求職者因為價值還
擁有以下3種條件：
沒有被看見，比較難有機會「挑選」主管。所
一、能力遠超過我，可以教我東西，並提供視
以在工作歲月的前期，我認為是工作者培養
野的人。
「適應力」及「忍耐力」的階段。就算碰到不
二、懂得欣賞我的才能，並給我支持及鼓勵。
值得學習的主管，也得當成是一種磨練的過
三、有能力根據我的貢獻，提供適當酬賞。
程。而這種「負面經驗」倒不一定沒用。
我這位離職的朋友，離開他曾經付出很多
但是工作了幾年以後，當自己的工作成績
的公司，心中當然也有不甘。不過，職場的人
已經可以量化，能力已經被看見，我覺得就得
事關係就是一種「人際關係」，人際關係雖經
「尋找」對自己的能力及貢獻「懂得欣賞及支
營不易，但我覺得，一旦發現不對勁就該考慮
持」的主管才對。因為並不是所有主管都懂得
結束，緊抓不放苦苦留戀其實無益。
「識人」。歷史上有許多因功高震主而被主
所以，危機及良機的關鍵在「人」，有時候
子殺掉的功臣，你就知道主管
狠心切斷原有的人脈，反而有精神去發展新
懂不懂欣賞你有多重要！
的人脈及契機。我認為，有企圖心的工作者，
根據我的經驗，「懂得欣賞
應該要對自己的目標清楚，並有足夠的智慧去
及支持」是主管的「性格」問
「挑選」你的職場關鍵人物，所以離職，有時
題，未必跟能力有關。有些能
候只是一種必要的過程。
邱文仁 104人力銀行行銷總監。專長為女性職場、職場形象、品牌經營、行銷等議題， 著有《贏在就業起跑點》《落後一圈的人，也有得勝的可能》等書。
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心理與管理
什麼是企業文化？ 企業文化是全體員工對組織的認知與感情組合。若文化活動只是為了宣傳形象而辦，並非落實 在日常運作中，不僅不能讓員工感受到想要傳達的文化感動，反而徒留「虛假做作」的觀感。
有
都成了企業活動的道具。」老張一臉輕蔑地說：
暄幾句之後，忽然看見他臉上有一些東
「可不是嗎？這種無聊的活動，對企業文化一點
西，我趕快把餐巾紙遞給老張，很緊張地告訴
都沒有影響。」我說：「有影響，絕對有影響。文
他：「你的嘴角還有紅紅的東西，趕緊先擦乾淨
化，是一群人心理狀況的總和。企業文化，就是
了才回家，免得老婆誤會。」
這個公司所有人的心理狀況總和，只要影響到
沒想到，老張卻一點也不尷尬：「喔，今天公 司活動我反串女生，塗了些口紅，大概是口紅沒
企業成員的心理狀況，就會影響到這個企業的 文化。」
有擦乾淨吧。」我覺得很奇怪：「什麼活動啊？
「像我們這樣的活動會造成什麼影響呢？」老
還要你這個中年男子反串女生？」老張很無奈：
張很好奇。「你們公司明明就不是按照這些宣
「公司的企業文化日啊，每個人都要用唱歌、跳
導活動運作，卻每年找出一天來辦活動，宣揚從
舞、演戲、公益服務來宣揚公司文化。其實我們
來不存在的文化。你也覺得你們公司績效掛帥，
公司1年365天，只有這麼一天會說自己『注重社
卻要作秀宣導社會責任，你心裡有什麼樣的感
會責任』，其他的日子都只講績效。」
覺？」「很假的感覺，」老張說。
什麼是文化？談到文化，我們常常用到的名
我說：「這就對了，這樣的活動在員工的心
詞是「文化活動」。國家劇院、音樂廳辦的表演
裡，營造出做表面工夫的心態。這個企業文化活
活動是「文化」；到博物館參觀展覽活動是「文
動日，形成了一種作假的、虛偽的、自我欺騙的
化」；即使是企業也要辦一堆活動，才叫做有
文化。」老張很訝異：「有這麼嚴重嗎？」我回答：
「文化」。好像文化就是活動，活動就是文化，
「大家不都認為企業文化很重要嗎？你們公司
看得見的東西才是文化，看不見東西就看不見文
也是重視企業文化的影響力，才會花一整天辦
化。然而，「文化」等同於這些「文化活動」嗎？
企業文化活動啊！企業文化的影響力很大，只是
芝加哥大學（Chicago University）文化人類學 家薛德（Richard Shweder）說，文化是一群人心
大家不懂怎麼從心理層面去看文化，盲目執行 造成了反效果，真是得不償失。」
理狀況的總和。文化其實存在我們心中，外在
老張 笑 著 說：「如果回家
的儀式、節慶、典禮、器物、藝術品，都只是人心
的時候我的嘴上還有殘留口
的外在展現。既然文化是活在人們心中，人才應
紅，出賣色相一整天還讓老
該是文化活動的主宰，而不是由活動主宰人。
婆懷疑，那才是真的得不償
我告訴老張：「看起來，你們這些員工似乎
Viewpoint
天，我在便利超商店遇見鄰居老張。寒
失呢！」
莊凱迪 Dr. Soul心靈醫師診所院長。芝加哥大學人類發展學碩士，曾任慈濟醫院身心醫學科 主任，專長為憂鬱症、焦慮症、身心症治療，並提供企業委託外包心理諮詢服務。
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經理人放輕鬆
阿瘦實業總經理羅榮岳 X 歌劇
用歌聲留住 永恆的感動 ࠹
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2007.10
口述 / 羅榮岳
採訪•撰文 / 張鴻
yenyen@managertoday.com.tw
攝影 / 賀大新
Easy time
「因為喜歡而想擁有」，一次偶然的際遇，讓我瘋 狂地迷上歌劇，從O Sole Mio到Nessun Dorma，從古典 到民謠，隨時哼唱兩句，就是最好的心靈調劑
“
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2007.10
199
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Ξͽ˘ᙝ࠻ޝᓞஎ۞࣎९ă˘ޢᙝຍᙊг࣮
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၆ԧֽᄲĂႇᆐ̙̏Ϊߏ̍ү̝ዶ۞አĂՀ̏ ̰̼ࠎሕຍᙊ྆۞˘ొ̶˞Ą
၈ᅑ٠ቬЃѤʣ۞ĉ 唱起歌劇來直可媲美專業級水準的羅榮岳建議，欣
百家爭鳴到讓你有太多選擇，加上唱片行一定是考
賞歌劇的首要條件就是，起碼要有一點喜歡，如果又
慮大眾市場，所以賣來賣去就是三大男高音、或是
有一個被點燃的事件或情境，就更能打動人心。然後
剛在6月份來台舉辦演唱會的俄羅斯男高音維塔斯
不要太節儉，只要是難得的演唱會，不論票價三千、
（Vitas）。
五千，就值得去聽；或者多買CD來聽。 歌劇圈子其實不大，只要有心的話，到唱片行、專門
200
至於要如何選擇呢？羅榮岳倒認為，其實沒有那麼
賣樂譜的書店走一趟，應該就能找到一些基礎的東
拘謹跟嚴謹，只要「歡喜就好」，自己喜歡的，也不
西。平常就靠著聽現場演唱、聽CD、加上自己唱，來
必去迷信大牌。一般來說，三大男高音（帕華洛帝、
豐富音樂內涵的羅榮岳，之前因為每半年會出差一
多明哥、卡瑞拉斯）今天之所以會有這樣的地位，
次到義大利看鞋展，趁著出差之便，會順道到義大
應該有它客觀的因素，這大概就不會錯得太離譜。
利和德國買一些台灣沒有的CD回來，累積到目前已
再者，就現實環境來講，台灣的唱片市場也不可能
有近百張的規模。
2007.10
The Moment in My Life Ρ߀ࡳिڟจཾ!ڱᅓႰ˴
從學生的眼中，我看見自己的不足… 劉維公，東吳大學社會學系副教授、專欄作家，專長是文化經濟、消費社會學，當今風格美學的知名旗手，著有《風 格競爭力》《風格社會》（天下雜誌出版）等書。
3年前，我受邀在誠 品書店舉 辦的 「誠品講堂」擔任講師。為別人授課、 透過解說傳遞知識，一直是我的工作， 是我駕輕就熟的本領，也是我最有自信 的一件事。 不過，在敦南誠品上課的第一天，台 下的「學生」和我在大學中所面對的年 輕學子全然不同。學校中的學生，青春 歲月裡有太多吸引他們的事，上課是必 須，卻不一定是他們的必要。加上每堂 課都有一學期的時光可以慢慢相處、 開導和講授，那是一種帶著緩慢與悠 閒步調的教學；學生和我，與其說是師 生，有時的相處更像是朋友。 但在講堂中，這是一群急著想要充 實自己的學生，「主動」已經不足以形 容他們的迫切。他們知道自己為什麼 來上課、明白自己欠缺什麼、每堂課後 該帶著哪些東西走，誠品講堂並不是 周末輕鬆的業餘輔導，而是一場密度 極高的知識交流。 在第一堂課上到一半時，我就發現自 己從前的教授方式存在著哪些不足。 這些學生沒有那麼多時間可以被開導，他們需要的是一看就懂、一學就會的知識，他們需要的是更精鍊的知 識。所以，我必須把一學期的知識，濃縮成一堂課的精華，用最清楚易懂的方式，幫他們在最短的時間內消化 吸收。於是，當我那一片字海的投影片播出瞬間，從學員臉上，我就看到他們遇到了學習的阻礙。 身為一個以傳遞知識為職業與職責的人，我知道，這是我對不起在場的學生，雖然我的口條依然明晰，敘事 依然生動，但面對學員殷殷期盼知識的渴求，我清楚地從他們的反應中，感受到「不足」兩個字。 那堂課，我是站在台上授課的老師，但講說的當下，心中「我需要趕快自我成長」的焦慮感，卻和台下的學生 沒兩樣。他們是帶著自己的不足而來，我卻在台上被剝開自己不足的缺漏。 今年，我在誠品講堂的授課邁入第三年。如今，我的投影片已經從1D的文字版，進化到3D多媒體版。不管我 是在學校，還是在講堂上，我都已經有自信用最精彩精鍊的呈現方式，不讓台下的人失望。教學相長，「長」的 不只是我的學識，還有一份必須急切成長的自省。
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採訪•撰文 / 謝明彧
san122_hsieh@managertoday.com.tw
攝影 / 張家毓