E-Paper Social Business Arena 2015

Social als Fachkonferenz zum Wandel der Wegbereiter digitalen Arbeitsorganisation der Digitalen Transformation

www.cebitsocialbusiness.de Partner

16. – 18. März 2015 CeBIT, Hannover Halle 4, A72

INHALTSVERZEICHNIS Inhalt Vorwort ................................................................................................................. 1 Fachartikel ............................................................................................................ 3 Die digitale Zukunft der Arbeit braucht eine Diskussion der Gestaltungsdimensionen! ................................................................................... 3 Nadine Steinhübel: Stellen Sie sich vor, es ist E.20 und keiner macht mit ............ 7 Die Zukunft der Arbeit braucht eine Neuordnung der Rahmenbedingungen – Einladung zur Diskussion und zum Dialog! ........................................................ 9 Erfolgskonzepte für die Social Adoption ........................................................... 12 Keynote-Diskussion zur Management-Kultur im digitalen Zeitalter .................... 16 Reichweite und Aufmerksamkeit – warum mobile Intranets den Unterschied machen! ........................................................................................................... 17 Organisieren sich die Unternehmen in Zukunft nun endlich im Netzwerk? ........ 20 Künftige Rahmenbedingungen der Arbeit fordern echte Entgrenzung! .............. 23 Enterprise 2.0: Hierarchie versus Netzwerk? ..................................................... 26 Immer wieder wichtig: Aufgaben und Herausforderungen des internen Community Management! ................................................................................ 29 Interviews ........................................................................................................... 34 Frank Hamm zu Social Collaboration: IT ist der falsche Verantwortliche für das richtige Thema ................................................................................................. 34 Rafael Laguna: Erst mal alles in eine vertrauenswürdige Cloud ......................... 37 Tim Mikša: Akzeptanz für digitale sozialvernetzte Arbeitsweise ist wichtigster Erfolgsfaktor .................................................................................................... 39 Benedikt Neunkirch: Corporate Community Management wesentlich für Digital Workplace ........................................................................................................ 41 Ilja Hauß: Piloten bilden Grundlage für neue Arbeitsweisen und Digital Workplace ........................................................................................................................ 43

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INHALTSVERZEICHNIS Carsten Rossi: Unternehmen reagieren erst, wenn der Schmerz einsetzt ........... 48 Niclas Otte: Social Collaboration braucht klare Vision und formulierte Schritte . 50 Siegfried Lautenbacher: Jedes Unternehmen hat andere Voraussetzungen bei Social Collaboration ......................................................................................... 53 Stefan Pfeiffer zu Social Collaboration: Anfangen. Nicht warten. ....................... 55 Stephan Grabmeier: Die meisten Unternehmenslenker haben einen noch zu geringen Reifegrad in der digitalen Unternehmensentwicklung......................... 59 Ellen Trude: Rom ist auch nicht an einem Tag gebaut worden – warum sollte das mit der digitalen Transformation so geschehen? .............................................. 61 Lutz Hirsch: Social Collaboration ist ein Baustein der grundlegenden Transformation der Arbeits- und Kommunikationskultur im Unternehmen........ 64 Alexander Kluge: Erfolgstipp – Gemeinsam mit den Enthusiasten Signale in der Organisation setzen! ........................................................................................ 66 Dirk Hellmuth: Social Collaboration ist kein Projekt im klassischen Sinne, sondern muss ständig weiterentwickelt werden! ............................................... 71 Christian Schmidt: Kein Digital Workplace ohne Social Collaboration und Enterprise 2.0! ................................................................................................. 74 Ragnar Heil: Neben klarer Strategie und iterativem Vorgehen ist eine Vertrauenskultur wichtig, wo experimentiert werden darf! ................................ 77 Stefan Ehrlich: Faktor Mensch muss in seiner Arbeit unterstützt werden – das macht eine gute Strategie aus! ......................................................................... 80 Carwin Heierman: Social “for the sake of social” has no business value! ............ 83 Joachim Haydecker: Social-Erfolg nur, wenn Nutzung für den Mitarbeiter etwas Selbstverständliches wird! ................................................................................ 85 Caroline Rünger: Den Anfang bildet immer eine Kultur, die von Vertrauen geprägt ist. ...................................................................................................... 90 Dion Hinchcliffe: The CHRO is the key new role when it comes to the digital transformation! ................................................................................................ 92

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INHALTSVERZEICHNIS Petra Gollas: Wenn der Sinn & Nutzen nicht erkennbar ist, wird das Medium nicht effizient genutzt! ............................................................................................. 96 Hans-Georg Schnauffer: Es gibt kein „Entrinnen“ – nur die Frage, ob man Treiber oder Getriebener sein möchte! ......................................................................... 99 Interviewzusammenfassungen .......................................................................... 103 Begriffsverwirrung Social Collaboration, Enterprise 2.0 und Digital Workplace 103 Social Collaboration: Substantielle Erfolge und gute Strategien ....................... 109 Social Collaboration: Quick Wins und Empfehlungen für Einführung ............... 116 Kontaktinformationen ....................................................................................... 124

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VORWORT Vorwort Die Social Business Arena @ CeBIT 2015 findet als Fachkonferenz mit Networking und Marktplatz auf der CeBIT 2015 zum zweiten Mal statt. Ein spannendes Programm mit Expertenbeiträgen, Projektberichten und Lösungsvorstellungen garantiert einen nutzenstiftenden Beitrag für Ihre Projektentwicklung. Im Mittelpunkt der diesjährigen Konferenz stehen dabei Themen wie nachhaltiger Geschäftsbeitrag von Social Collaboration, neue Formen der digitalen Arbeitsorganisation und die Unterstützung der digitalen Transformation des Unternehmens.

Ergänzend zum Bühnenprogramm bietet die Social Business Arena einen Treffpunkt für Experten & Praktiker. Sei es in der Arena Lounge zum ungezwungenen Gespräch, bei den organisierten Netzwerk-Treffen oder in den weitergehenden Workshops des Arena Labs - die Möglichkeiten zum Erfahrungsaustausch sind vielfältig.

Die Lounge der "Social Business Arena" bietet einen Treffpunkt und Ort für den ungezwungenen Erfahrungsaustausch. Die Lounge bietet dafür einen ruhigen Ort mit leckerem Kaffee und Getränken. Der Zugang zur Lounge ist nur registrierten Teilnehmern gestattet.

Das "Arena Lab" ist das interaktive "Labor" auf der "Social Business Arena". Hier finden Sie ein Angebot von verschiedenen Workshop & Gesprächsrunden mit Experten, die parallel zum Programm auf der Konferenzbühne stattfinden. Die Netzwerk-Treffen werden von den Partnern organisiert und sind eine ergänzende Veranstaltung. Die Teilnahme ist kostenfrei.

Zur Vorbereitung auf diese Konferenz haben wir im Veranstaltungsblog eingestimmt und dabei auf zwei unterschiedliche Artikelarten gesetzt: •

In Fachartikeln haben Autoren von Kongress Media und Gastautoren die Themen der Konferenz beleuchtet.

•

In einer Interviewreihe haben wir Experten und Fachverantwortlichen Fragen gestellt und um ihre Beantwortung gebeten.

Zusätzlich haben wir etwa nach der Hälfte der Reihe in drei Artikeln ein Zwischenfazit der Interviews gezogen.

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VORWORT Sie können sich das E-Paper gerne ausdrucken  doch in der elektronischen Variante haben Sie klickbare Links sowohl zu den Originalartikeln auf unserem Blog als auch im Artikel selbst zu weiteren Quellen. Wenn Sie die Lesezeichenleiste in Ihrem PDF-Betrachter öffnen, können Sie jederzeit zu einem Artikel Ihrer Wahl springen.

Wir wünschen Ihnen eine angenehme Lektüre.

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FACHARTIKEL Fachartikel Die digitale Zukunft der Arbeit braucht eine Diskussion der Gestaltungsdimensionen!

7. März 2015

Björn Negelmann

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Dieser Artikel erschien auf dem CeBIT Blog. Aufgrund des zusammenfassenden Charakters haben wir ihn vor den anderen Fachartikeln positioniert.

Die heutige Arbeitswelt ist massiv im Umbruch. Nicht nur technologischer Wandel und globaler Wettbewerb, sondern auch kulturelle Veränderungen zum Stellenwert der Arbeit stellen die Unternehmen unter den Druck, die Prozesse, die Organisation und das Miteinander neu zu überdenken. Das Thema “Social” ist dabei sicherlich nur ein kleines Rädchen unter den Einflussfaktoren und dennoch eine Art “Büchse der Pandorra” bzw. auch “trojanische Maus”, die nach Öffnung und Entfaltung viele Dinge der bestehenden System in Frage stellt.

Die Zukunft der Arbeit und Arbeitsorganisation, die über die angeführten Wegbereiter eingeleitet wird, ist aber weiterhin ungewiss. Klar ist, dass sich die Zukunft der Arbeit im digitalen Zeitalter durch weniger feste Strukturen als bisher charakterisiert. Klassische Formen der Arbeitsorganisation sowie die bestehenden Geschäftsmodelle müssen auf den Prüfstand gestellt werden und mit den technologischen Entwicklungen und dem Wohl der Arbeitskräfte in Einklang gebracht werden.

Dabei bedarf es sowohl für den organisatorischen als auch arbeitsrechtlichen Gestaltungsrahmen einer Neudefinition, in deren Diskussion sowohl Unternehmen,

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FACHARTIKEL Politik als auch Arbeitnehmervertretungen einbezogen werden müssen. Im Rahmen der CeBIT Social Business Arena wollen wir uns diesen Themen im Ansatz widmen und haben dafür verschiedene Diskussionsrunden geplant, die sich dem Themenfeld aus unterschiedlichen Perspektiven widmen.

Perspektive 1: Rahmenbedingungen für die Zukunft der Arbeit Alle reden von den Potentialen und Ideen zur Zukunft der digitalen Arbeit. Darunter werden viele Merkmale wie flexiblere Arbeitszeitmodelle und der Möglichkeit überall zu arbeiten, neue Organisationsmodelle mit mehr Gestaltungsmöglichkeiten für den einzelnen Angestellten sowie auch höhere Leistungs- und Innovationsfähigkeit für das Unternehmen durch besseren Informationsfluss verstanden.

Was hier in Form von mehr Selbstbestimmung und einer Demokratisierung der Arbeitsorganisation als Vorteil gesehen wird, hat aber auch die Kehrseite, dass das mehr Freiheit ganz schnell zur Geißel des Einzelnen werden kann. So bringt die Digitalisierung indirekt eine immer währende Verfügbarkeit und einen fortlaufenden Prozess z.B. im Rahmen von Team-Arbeit, die keine Grenzen auf die Arbeitszeit kennt, da eventuell immer irgendwo an dem Team-Projekt arbeitet und evt. eine Rückfrage oder einen Input benötigt wird. Auch wenn dies nicht vom Management eingefordert wird, sondern “selbstbestimmt” erfolgt, braucht es hier auch den Diskurs über die Rahmenrichtlinien der Zukunft der Arbeit.

Der zu führende Diskurs ist mannigfaltig und fordert sicherlich mehr als nur ein paar arbeitsrechtliche und arbeitsethische Richtlinien – dennoch muss er gestartet werden. Und einen Impuls wollen wir auch mit einer Diskussionsrunde im Rahmen der Fachkonferenz zur CeBIT Social Business Arena dazu setzen.

Hierzu konnten wir eine spannende Runde für den 16.03. zusammenzubringen, die den Wandel jenseits der Nur-Chancen-Betrachtung aus verschiedenen Dimensionen diskutieren wird: •

Dr. Gerald Becker-Neetz – Leiter der Unterabteilung “Soziale Marktwirtschaft, Zukunft des Sozialstaats und Forschung” im Bundesministerium für Arbeit und Soziales

•

Karl-Heinz Brandl – Leiter IKT-Projekt in der ver.di-Bundesverwaltung

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FACHARTIKEL •

Frank Michael Hell – Vorsitzender des Konzernbetriebsrats der Continental AG

•

Dr. Alexander Klier – Social Learning Consultant bei Beck et al. Services und davor Pädagogischer Leiter beim DGB Bildungswerk Bayern

•

Dr. Sven Michael Prüser – Professor an der HTW Berlin mit Fokus auf den Einflüssen der Informations- und Telekommunikationstechnik (v.a. des Internet) auf die Wirtschaft

Perspektive 2: Leitlinien für die Management-Kultur der Zukunft der Arbeit Ein zweiter wichtiger Aspekt für eine funktionierende Arbeitsorganisation der Zukunft sind veränderte kulturelle Grundwerte und Leitlinien, mit denen Mitarbeiter im Kontext des “selbstbestimmten” Arbeitens geführt und im Sinne der Unternehmensziele entwickelt werden. Die heutigen Management-Systeme kennzeichnen sich aber vielfach durch ausgeprägte Top-Down-Planungs- und Steuerungsprozesse sowie ausgeprägten Machtverteilungskämpfen. Selbstbestimmtes Arbeiten braucht aber Offenheit und Freiraum. Der Kurswechsel im Führungsstil und der Management-Kultur ist ein schwieriger Schritt und vielfach ein komplexer Veränderungsprozess.

Am Anfang steht auch hierbei der Diskurs über das Werteverständnis im Management und den Einflussfaktoren für ein Umdenken im Management. Hierzu wurde durch Experten bereits viel geschrieben – veränderte Verhaltensweisen sind aber immer noch eher die Ausnahmen. Deshalb muss aus Praxis-Sicht diskutiert werden, was den “Stein” weiter “ins Rollen bringen” kann.

Hierzu haben wir am Dienstag, den 17.03. eine spannende Diskussionsrunde mit folgenden Personen geplant: •

Sirka Laudon – Leiterin Personalentwicklung, Axel Springer AG

•

Sabrina Rödig – Manager HR People Development, Telefónica Germany

•

Dr. Josephine Hofmann – Leiterin Competence Center Business Performance Management, Fraunhofer IAO

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FACHARTIKEL Perspektive 3: Konzepte für den Aufbau der zukünftigen Arbeitsorganisation Neben der Diskussion über das notwendige Wertesystem für den Führungsstil und die Management-Kultur in der zukünftigen Arbeitsorganisation braucht es auch ein konkretes Verständnis über die Organisationsstrukturen der Zukunft. Hier wird seit Jahren vielerorts ein Umbruch gefordert, die konkreten Vorschläge für die zukünftige Organisationsstrukturen bleiben dabei aber immer nur vage.

Im Raum steht die Forderung nach einem Mehr an Netzwerkstruktur, die sich besser an die Anforderungen der Umwelt anpassen können und den Freiraum für selbstbestimmtes Arbeiten erlauben. Die Skepsis in diesen Ideen liegt in der Schlagkräftigkeit und Zielorientierung dieser Organisationen. Ferner bleibt in der bisherigen Diskussion unklar, wo die Grenzen des Netzwerkes zu ziehen sind.

Für die Diskussion zu diesem Aspekt haben wir daher im Rahmen der Konferenz zur Social Business Arena eine dritte Runde am 18.03. bestehend aus folgenden Personen angesetzt: •

Prof. Dr. Ayad Al-Ani – Zukunftsforscher, Alexander von Humboldt Institut für Internet und Gesellschaft

•

Stefan Ehrlich – Vorstand des Knowledge Research Center e.V.

•

Reinhard Karger – Präsident der Deutsche Gesellschaft für Informatik

•

Dr. Winfried Felser – Vorstand der Netskill AG und Betreiber der CompetenceSite.de

Seien Sie Teil der Diskussion zur Zukunft der Arbeit Da die Möglichkeiten einer Diskussionsrunde sowohl zeitlich als auch personell immer begrenzt sind und die Themen aber konkrete Ergebnisse fordern, bietet die Social Business Arena im Rahmen der ergänzenden und an die Diskussionsrunden anschließenden Hackathon-Veranstaltungen mit den Experten in den tieferen Diskurs zu gehen und in einem interaktiven Setting gemeinsam konkrete Vorstellungen und Punkte zu erarbeiten.

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FACHARTIKEL Nadine Steinhübel: Stellen Sie sich vor, es ist E.20 und keiner macht mit 17. Februar 2015

Nadine Steinhübel

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Die Motivation hinter dem Einsatz von sozialen Technologien im Unternehmen ist mittlerweile klar: Vielerorts soll damit eine transparentere Kommunikation, eine verbesserte Zusammenarbeit sowie eine Steigerung der Innovationsfähigkeit ermöglicht werden. Doch die Bereitstellung von Tools alleine macht noch keine Enterprise 2.0 (R)Evolution aus. Denn stellen Sie sich vor, es heißt “Wir machen #e20!” und keiner macht mit.

Bei der Einführung von Enterprise 2.0 muss die Motivation des Einzelnen im Fokus stehen!

Die Motivation des Einzelnen ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor in Enterprise 2.0 Projekten. Neben dem klaren Nutzenverständnis für die Anwendung und die darüber ermöglichte Kommunikation und Zusammenarbeit (sprich dem “What Is In For Me?!”) geht es vor allem um die Frage, wie die Manager in der Organisation ihre Mitarbeiter für die Sache motivieren und überzeugen. Dabei kommen die elementarsten Funktionen der Personalführung und -entwicklung ins Spiel. Der Unterschied zwischen analoger und digitaler Welt ist hierbei nur marginal.

Bei Know How! haben wir eine Checkliste erstellt, die eine Art Starthilfe für einen veränderten und vor allem für die Enterprise 2.0 Sache motivierenden Führungsansatz bietet: Checkliste für Führungskräfte als Community Manager der Enterprise 2.0 Initiative: •

Unterstützen Sie aktiv die Vernetzung der Mitarbeiter untereinander

•

Geben Sie aktiv und transparent Feedback und fordern Sie dieses auch von Ihren Mitarbeitern ein

•

Schaffen Sie eine offene und respektvolle Atmosphäre

•

Fördern Sie das Team Building

•

Informieren Sie nicht nur in Ihrer Abteilung konstant, sondern auch darüber hinaus über Entwicklungen zum Beispiel Projekte und deren Status

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FACHARTIKEL •

Fördern Sie aktiv den Austausch mit anderen Abteilungen und Bereichen

•

Zeigen Sie Grenzen der Möglichkeiten auf (sowohl die der Mitarbeiter als auch Ihre eigenen)

•

Streuen Sie aktiv wertvolle Inhalte für die Abteilung ein

•

Planen Sie aktiv Abteilungsrunden mit Mitarbeitern zur Verbesserung der Abteilungsprozesse (Atmosphäre, Abläufe, etc.)

•

Nehmen Sie hierbei vornehmlich nur die Moderationsrolle ein

•

Sorgen Sie für neue Themen

•

Ermuntern Sie Mitarbeiter „Outside of the Box“ zu denken und unterstützen Sie dies aktiv

•

Begleiten und unterstützen Sie neue Methoden und Prozesse

•

Nehmen Sie sich Zeit zu zuhören

•

Binden Sie Mitarbeiter in Ziele ein

•

Teilen Sie Verantwortlichkeiten

•

Veranstalten Sie regelmäßig „Lessons learned“ mit den Mitarbeitern

Die erfolgreiche Etablierung von Enterprise 2.0 Initiativen braucht eine systemische Organisationsentwicklung Wesentlicher Erfolgsfaktor für die Enterprise 2.0 Initiative ist demnach ein neuer Führungsstil, der ganz klassisch im Unternehmen etabliert werden muss. Hierfür empfiehlt sich eine systemische Betrachtungsweise des Change-Prozesses: Die Organisation wird als System inklusive Teilsystem aufgefasst und anhand des WSFBBeratungsdiamanten näher analysiert.

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FACHARTIKEL

Informieren Sie sich weiter über unseren Ansatz der “Social Transformation” und bestellen Sie hier unser Whitepaper zum Thema.

Disclosure der Redaktion: Know How! AG ist Partner der CeBIT Social Business Arena.

Die Zukunft der Arbeit braucht eine Neuordnung der Rahmenbedingungen – Einladung zur Diskussion und zum Dialog!

18. Februar 2015

Björn Negelmann

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Alle reden von den Potentialen und Ideen zur Zukunft der Arbeit oder wie es an prominenter Stelle auch heißt: New Work – darunter verstehen sie flexiblere Arbeitszeitmodelle durch den digitalisieren Arbeitsplatz und der Möglichkeit überall zu arbeiten, neue die Freude und Engagement im Unternehmen fördernde Organisationsmodelle mit mehr Gestaltungsmöglichkeiten für den einzelnen Angestellten sowie auch höhere Leistungs- und Innovationsfähigkeit für das Unternehmen als Ergebnis. Generell wird in der digitalen Transformation des Unternehmens und der Zusammenarbeitsformen eine Demokratisierung der Arbeitsorganisation gesehen – weg von starren Hierarchiemodellen und Command-Controll-Strukturen hin zu

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FACHARTIKEL selbstbestimmten Arbeiten und mehr Teilhabemöglichkeit des Einzelnen am Geschäftsprozess.

Notwendige Neuordnung der Rahmenbedingungen der Arbeit Was hier als Vorteil beschrieben ist, kann aber aus einer anderen Perspektive auch als Nachteil gesehen werden. Die industrielle Revolution – im Übergang von der Agrar- zur Industriewirtschaft – brachte den Arbeitern und Angestellten nicht nur Nachteile, sondern auch Vorteile – so z.B. in der klaren Teilung von Arbeitszeit und Freizeit. Mit dem Arbeitsvertrag wird ein Pakt geschlossen, nachdem der Mensch Stücke seiner Lebenszeit an den Arbeitgeber verkauft. Dies ist getrennt von der Freizeit, die gleichberechtigt daneben als Erholungsphase wie auch Zeit für Familie und private Dinge steht.

Mit der Digitalisierung und Transformation der Arbeit hin zu einem flexiblen Organisationssystem wird aber genau dies Stück weit aufgelöst. Während die Forderung nach Work-Life-Balance genau eine Forderung nach mehr Selbstbestimmung über die Arbeitszeit impliziert, bringt die Digitalisierung indirekt eine immer währende Verfügbarkeit und einen fortlaufenden Prozess z.B. im Rahmen von Team-Arbeit, die keine Grenzen auf die Arbeitszeit kennt, da eventuell immer irgendwo an dem Team-Projekt arbeitet und eventuell eine Rückfrage oder einen Input benötigt.

Alleine schon die Betrachtung der Zukunft der Arbeit aus einer nicht vom Management geforderten und evt. (negativ gesehen) “ausgenutzten” Warte legt auch in Teilen nahe, dass die Arbeitswelt von morgen der Agrargesellschaft von einst mehr ähneln wird als der Industrie- und Büroarbeitergesellschaft von heute.

Hier braucht es einen Diskurs für die Ausgestaltung der Rahmenrichtlinien der Zukunft der Arbeit, der neben den Chancen auch die Gefahren und Gefährdungspotentiale für den Einzelnen berücksichtigt. Damit die “gewonnene” Gestaltungsfreiheit der digitalen Transformation nicht zur Geißel des Einzelnen wird – im negativen Sinne eventuell. fremdbestimmt (durch das Unternehmen ausgenutzt) und in der positiven Betrachtung eventuell sogar “selbstbestimmt”, weil der Einzelnen kein Gleichgewicht selbstbestimmt findet und vor sich selbst geschützt werden muss.

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FACHARTIKEL Wichtige Diskussionspunkte für die Neuordnung der Rahmenbedingungen Der zu führende Diskurs ist mannigfaltig und fordert sicherlich mehr als nur ein paar arbeitsrechtliche und arbeitsethische Richtlinien – dennoch muss er gestartet werden. Und einen Impuls wollen wir auch mit einer Diskussionsrunde im Rahmen der Fachkonferenz zur CeBIT Social Business Arena dazu setzen. Hierzu sind wir dabei eine spannende Diskussionsrunde zusammenzubringen, die den Wandel jenseits der Nur-Chancen-Betrachtung diskutieren soll.

Derzeitige Teilnehmer der Runde sind: •

Dr. Gerald Becker-Neetz: Leiter der Unterabteilung “Soziale Marktwirtschaft, Zukunft des Sozialstaats und Forschung” im Bundesministerium für Arbeit und Soziales

•

Karl-Heinz Brandl: Leiter IKT-Projekt in der ver.di-Bundesverwaltung

•

Alexander Klier: Social Learning Consultant bei Beck et al. Services und davor Pädagogischer Leiter beim DGB Bildungswerk Bayern

•

Dr. Sven Michael Prüser: Professor an der HTW Berlin mit Fokus auf den Einflüssen der Informations- und Telekommunikationstechnik (v.a. des Internet) auf die Wirtschaft

Die Idee für die Runde ist die Diskussion verschiedener Brennpunkte, über die es einen politischen und gesellschaftlichen Diskurs geben muss, damit die Chancen der Zukunft der Arbeit auch als Chancen für alle Parteien realisiert werden. Folgende Punkte sehen wir als Anstoß für die Diskussion: •

Brennpunkt durch dauerhafte Verfügbarkeit – sprich: wie kann gewährleistet werden, dass die Angestellten nicht “ausbrennen” bzw. “ausgebrannt” werden, weil sie rund um die Uhr in Prozesse eingebunden sind und sie sich selbst dem Druck der ständigen Bereitschaft unterwerfen.

•

Brennpunkt durch Überwachung am Arbeitsplatz – sprich: was muss geregelt werden, damit der “digitale Footprint” nicht gegen die Mitarbeiter verwendet wird, aber dennoch die Chancen von “Big Data” und Chance des glücklichen Zufalls (Serendipity-Prinzip) genutzt und ausgeschöpft werden können.

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FACHARTIKEL •

Brennpunkt durch Cyper-Mobbing – sprich: welche Rahmenrichtlinien müssen getroffen werden, damit die “digital dokumentierte (Fehl)Tritte” des Einzelnen zu Formen der Diffamierung, Belästigung, Bedrängung und Nötigung des Einzelnen durch den z.T. “missgünstigen” Mob führen.

•

Brennpunkt durch Organisationsumbrüche – sprich: wie können die Spannungen und Mißstände in der Organisation für den durch die digitale Transformation implizierten und unausweichlichen Übergangs- und Umbruchszeitraum geregelt werden.

•

Brennpunkt durch leistungs- statt zeitorientierten Entlohnungssystemen – sprich: welche Regeln braucht es für die Entlohnungssysteme der Zukunft der Arbeit, in der nicht mehr nach Zeit, sondern nach Leistung entlohnt wird, und wie kann Innovations-fördernde Leistung überhaupt entlohnt werden.

Natürlich können wir nicht den Anspruch haben, dass wir innerhalb der angesetzten 40 Minuten für die Diskussionsrunde alle “Brennpunkte” geregelt bekommen, aber wir hoffen natürlich, dass wir mit dem Panel einen weiteren Impuls für die Diskussionen geben können und freuen uns daher sehr über das Zustandekommen dieser Runde.

Erfolgskonzepte für die Social Adoption 24. Februar 2015

Frank Hamm

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Social Adoption ist lebenswichtig, wenn es um Veränderungen in Unternehmen geht. Auf der Social Business Arena besprechen wir mit deutschen und internationalen Experten Themen wie Social Collaboration, Digitale Transformation, Reorganisation der Arbeitswelt sowie damit verbundenen neuen Formen der Zusammenarbeit.

Es geht zentral um die strategische Neuausrichtung von Unternehmen auf die neue digitale Wertschöpfung. Dafür bedarf es in der Regel mehr als nur der Einführung neuer Technologien oder digitaler Marktkanäle, vielmehr brauchen die Unternehmen eine digitale “DNA”, was einen immensen Veränderungsprozess und ein Überdenken bestehender Organisationsstrukturen erfordert. Das wiederum bedeutet, dass es eben um die Erwartungen, die Akzeptanz und verändertes Verhalten von

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FACHARTIKEL Menschen geht und nicht nur um ein Umstellen von Org-Charts und Prozessdefinitionen.

Denn anders als dies bei der Einführung beispielsweise einer neuen ERP-Software oder der Anpassung von Prozessen der Fall ist, geht es eben nicht nur um Effizienzsteigerung in der bestehenden Arbeit einer Organisation sondern darum, anders zu arbeiten. Im Unternehmen kommt es bei Veränderungen immer wieder zu Abwehrhaltungen oder sogar zu Verweigerungen, wenn es um Veränderungen geht – selbst wenn es nur um kleine Änderungen geht. Für viele Mitarbeiter geht es in solchen Fällen nicht nur darum, Jahrzehnte lang erlerntes Verhalten zu ändern sondern auch ihr Verhalten zu ändern, mit dem sie erfolgreich waren. Erfolgreiche Manager waren bislang erfolgreich, wenn sie Effizienz in ihrem Verantwortungsbereich bewiesen. Mitarbeiter waren erfolgreich, wenn sie viel Output mit vorgegebenen Ressourcen erzeugten oder den Verbrauch von Ressourcen verringerten. Es ging um “schneller” und um “weiter” aber selten um “anders”.

Weder die Organisationen noch deren Mitglieder – Führungskräfte wie Mitarbeiter – warten normalerweise also besonders erpicht auf radikale Veränderungen. Wesentliche Erkenntnisse dazu, wie Menschen auf Veränderungen reagieren kommen aus der Adoptionstheorie, “die auf der Individualebene die Faktoren beschreibt, die zu einer Übernahme (Adoption) oder Ablehnung (Rejektion) einer Innovation führen” (Seite „Diffusionstheorie“. In: Wikipedia, Die freie Enzyklopädie).

Wie also können Unternehmen ihr Management und ihre Belegschaft zur Adoption von neuen Verhalten und neuen Arbeitsweisen gewinnen?

Änderungsbedarf kommunizieren Aufgrund der Erfahrungen mit der Adoptionstheorie wird klar, dass viele erst dann Änderungen akzeptieren und auch mitmachen, wenn der persönliche “Schmerzlevel” erreicht ist. Unternehmen dürfen daher nicht monate- oder jahrelang in geschlossenen Boards über Probleme (beispielsweise am Markt) diskutieren, sondern diese Probleme müssen nicht nur frühzeitig durch das Unternehmen erkannt sondern auch im Unternehmen kommuniziert werden.

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FACHARTIKEL Change Communication Die Unternehmenskommunikation ist in der Pflicht, sich bei derart umfassenden Veränderungen zu beteiligen und zielgruppengerecht sowie phasengerecht die Mitarbeiter und das Management einzubinden. Dabei geht es nicht darum irgendwann nach den ersten Anstrengungen zu informieren sondern bereits sehr früh angepasst auf Bedürfnisse und Ängste einzelner Zielgruppen zu kommunizieren und einen aktiven Austausch zu betreiben.

Eine der wichtigen Zielgruppe ist hierbei das Topmanagement, das frühzeitig in neue Technologien und Verhalten eingeführt werden muss, damit aus Social Collaboration keine Tätigkeit von nur wenigen Mitarbeitern in speziellen Projekten wird.

Sponsor Ein wichtiger Grund für die frühzeitige Kommunikation von Änderungsbedarf und für Change Communication liegt auch in der Findung eines Sponsoren im Topmanagement. Nur wenn in der Leitung des Unternehmens eine klare Positionierung und eine klare Unterstützung für die Veränderungen und auch für die notwendigen Budgets vorhanden ist, können die notwendigen Veränderungen auch durchgeführt werden. Denn Veränderungen im Verhalten brauchen Zeit und lassen sich nicht durch eine reine Entscheidung und Bekanntgabe in der Vorstandssitzung innerhalb von wenigen Wochen durchsetzen.

Persönlicher Nutzen Vergeuden Sie am Anfang nicht die Zeit mit allzu langfristgen Vorhaben, die den Mitarbeitern keinen persönlichen Nutzen bringen. Menschen sind nur dann schnell und nachhaltig für Veränderungen zu gewinnen, wenn sie für sich persönlich in ihrer Arbeit einen Nutzen erkennen. Damit verbunden ist auch die Notwendigkeit, den Fokus zunächst auf einfache Vorhaben zu legen, bei denen der Nutzen nicht erst durch eine monatelange Lernphase eintritt.

Flexible Infrastruktur Achten Sie darauf, sich mit ihrer Infrastruktur nicht zu früh allumfassend festzulegen. Sicherlich werden Sie sich – gerade bei großen Unternehmen – irgendwann auf eine umfangreiche Infrastruktur festlegen zu müssen, auch um entsprechend

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FACHARTIKEL längerfristig planen zu können. Gerade zu Beginn jedoch werden sie mit ihren ersten Vorhaben sehr viel von und mit den Mitarbeitern lernen, was für Ihr Unternehmen besonders sinnvoll und vorteilhaft ist. Gerade weil es bei Social Collaboration und neue Formen der Arbeitswelt ankommt, hängt vieles davon ab, wie ihre Mitarbeiter besonders gut gerade in Ihrem Unternehmen zusammenarbeiten können.

Nicht deswegen, weil es ein “Best Practice”-Beispiel in Ihrer Branche gibt, muss dieses Beispiel bei Ihnen genauso funktionieren.

Nehmen Sie sich zunächst etwas Zeit für einzelne Vorhaben, mit denen Sie ihre Infrastrukturideen auf die Probe stellen, und mit dem Ihre Mitarbeiter wachsen können.

Early Adopter Finden Sie die Early Adopter in Ihrem Unternehmen (siehe Adoptionstheorie) und binden Sie sie frühzeitig ein. Sie helfen Ihnen beispielsweise auch im Bereich Infrastruktur schnell und viel zu lernen. Gleichzeitig sorgen Sie mit ihrem Elan für frühe Erfolgserlebnisse und mit “Leuchtturmvorhaben”, die für andere Mitarbeiter als Beispiele dienen. Achten Sie jedoch darauf, dass diese Early Adopters fest im Unternehmen verankert sind und als Botschafter bei den anderen Mitarbeiter anerkannt werden.

Schrittweises Vorgehen Bereiten Sie Ihr Unternehmen schrittweise auf die Veränderungen und schaffen Sie schrittweise die Voraussetzungen. Veränderungen benötigen eine Basis und verschiedene Komponenten anstelle eines monolithischen Vorgehens.

Lesetipps •

Maßnahmen zur Social Adoption

•

Wie man Akzeptanz für ein Social Intranet gewinnt, oder: Die X6 Methode

•

Enterprise 2.0 – Erfolgsfaktoren

•

Enterprise 2.0 SUMMIT 2015: The digital transformation demands changes now!

•

How to start the digital transformation initiative?

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FACHARTIKEL •

Social Software Adoption Framework

Keynote-Diskussion zur Management-Kultur im digitalen Zeitalter 25. Februar 2015

Björn Negelmann

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Die Wettbewerbsdynamik sowohl im nationalen als auch globalen Wirtschaftsraum erfordert ein deutlich schnelleres und flexibleres Agieren der Unternehmen. Insbesondere die digitale Transformation der Wertschöpfung erfordert zudem, dass dabei das eigene Geschäftsmodell mit neuen digitalen Möglichkeiten überdacht werden muss. Dies erfordert auch ein flexibles “Problemlösungsdenken” jenseits der bestehenden “Schublade”, was wiederum eine große Herausforderung an Unternehmen, ihre “Lenker” und die vorherrschende Kultur stellt.

Die Eigenwahrnehmung von dem “Fit” der heute vorherrschenden ManagementKultur wird bei den heutigen Managern laut einer Untersuchung der “Initiative Neue Qualität der Arbeit” aus dem letzten Jahr bereits heute nicht mehr als “zutrefflich” für die Unternehmensherausforderungen bewertet. Statt dynamisch nachVorne-schauender und gemeinsamer “Anpacken-Mentalität” herrscht in vielen Unternehmen noch die exzessive Wahrung von Besitzstandsdenken, Top-Down-Planungsprozessen und Machtverteilungskämpfen vor.

Den Kurswechsel zum neu gelebten Kulturverständnis hinzubekommen, ist sicherlich keine leichte Aufgabe, die mal so über Nacht oder mit einer Aktion vonstattengeht. Vielmehr geht es dabei um einen komplexen und durchaus längeren Veränderungsprozess – für den der Einsatz von sozialen Technologien auch ein Hebel darstellen kann. Im Rahmen der Social Business Arena widmen sich verschiedene Diskussionsrunden dieser Fragestellung.

Keynote-Diskussion zu den Herausforderungen der neuen Management-Kultur Neben den zahlreichen Experten-Runden zu den konkreten Empfehlungen und Erfahrungswerten im Rahmen dieses Veränderungsprozesse möchte ich einen Programmpunkt ganz besonders herausstellen: Keynote-Diskussion: Transformation

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FACHARTIKEL der Management-Kultur in der digitalen Wirtschaft. Hierbei geht es um die Feststellung des Status-Quo und den Meinungen zu notwendigen Veränderungsmaßnahmen im Hinblick auf die Management-Kultur für das digitale Zeitalter.

Da die Gestaltungsaufgabe für die Kultur in vielen Unternehmen seitens der HR verankert ist, haben wir bei den Einladungen zu dieser Runde besonderes Augenmerk auf das Gewicht dieser Perspektive gelegt und konnten mit Sirka Laudon (Axel Springer) und Sabrina Rödig (Telefónica) zwei spannende Experten aus Unternehmen finden. Ergänzt werden die Praktikerinnen durch Dr. Josephine Hofmann (Fraunhofer IAO) und Lawrence Everson (adjuvi). Dabei wird Josephine Hofmann einen kurzen Impuls zum Status-Quo geben. Moderiert wird die Runde wieder durch Prof. Dr. Sven Prüser von der HTW Berlin.

Im Mittelpunkt der Diskussion sollen dabei folgende Fragenstellungen stehen: •

Wo steht das Werteverständnis des heutigen Top-Management? Ist das zeitgemäß für die dynamischen Anforderungen des globalen und digitalen Wettbewerbzeitalters?

•

Was sind die wichtigen Elemente und Dimensionen für eine Management-Kultur im digitalen Zeitalter?

•

Wie ist diese veränderte Management-Kultur im Unternehmen zu etablieren?

Was sind die Herausforderungen und “Steine”, die aus dem Weg zu räumen sind? Was sind mögliche Hebel und Wegbereiter?

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Welche Rolle hat und kann der Einsatz von sozialen Technologien einnehmen?

Reichweite und Aufmerksamkeit – warum mobile Intranets den Unterschied machen!

26. Februar 2015

Frank Wolf

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Mobile Geräte wie Smartphones sind nicht einfach nur ein weiterer Kanal. Die besonderen Umstände der Nutzung lassen in diesem Kanal ganz neue zeit- und insbesondere ortsabhängige Anwendungsfälle entstehen. Fluggesellschaften haben so den kompletten Ticketprozess mobil abgebildet, Coupons und Rabatte werden mobil situationsabhängig ausgeliefert und keiner kann sich heute mehr vorstellen, wie man sich früher in einer fremden Stadt ohne Smartphone sinnvoll orientieren

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FACHARTIKEL konnte. Die Analysten von Forrester haben dieser besonderen Eigenschaft des mobilen Kanals die Bezeichnung „Mobile Moment“ gegeben. Also Momente, in den Informationen vor allem durch ihre spezielle Passung zum Kontext des Nutzers besonders relevant werden.

Mehrwerte aus den Mobilen Momenten ziehen Für Unternehmen sind diese „Mobilen Momente“ ebenfalls relevant. Vielfältige konkrete Situationen im Vertrieb oder auf Montage sind vorstellbar, in denen Informationen besser mobil verfügbar sein sollen. Ein besondere Typ des „Mobile Moments“ ist von Forrester nicht explizit beschrieben, verdient aber insbesondere auch aus Unternehmenssicht mindestens so große Aufmerksamkeit wie die Fälle, in den der Nutzer gerade etwas braucht oder sucht. Es sind die vielen kleinen Gelegenheiten des Tages, an denen man kurzzeitig auf etwas wartet, die letzten 5 Minuten der Mittagspause oder die Fahrt im Bus. Dann lässt sich schnell das Smartphone zücken und der kurze Moment wird mit einem oder zwei Informationshäppchen überbrückt.

Wie durchdringend und ausgeprägt dieser Effekt mittlerweile ist, kann jeder beobachten, der sich regelmäßig mit öffentlichen (Nah)Verkehrsmitteln bewegt. Einige deutsche Nachrichtenseiten bekommen mittlerweile über 50% ihrer Besucher über mobile Zugriffe (Quelle: Media) und von 864 Millionen täglichen aktiven Nutzern im 3.Quartal 2014 waren bei Facebook unglaubliche 703 Millionen Nutzer mobil unterwegs (Quelle: Mobile-Zeitgeist.com).

Mehr Erfolg mit dem “Mobile Enablement” des Digital Workplace Unternehmen haben heute meist kein Problem, unmittelbare Arbeitsinhalte zu koordinieren. Es hakt dort, wo der Blick über den Tellerrand gefragt ist, das Verständnis, was links und rechts vom eignen Arbeitsplatz passiert und warum es passiert. Diese Aufgabe sollen Intranets, Newsletter oder Mitarbeiterzeitungen übernehmen. Die stehen jedoch mehr und mehr in direkter Konkurrenz zum allgegenwärtigen Smartphone der Mitarbeiter. Die gute Nachricht: genau an dieser Stelle ergeben sich neue Chancen.

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FACHARTIKEL Kommunikatoren haben mit einer mobilen Variante des Intranets nun vollkommen andere Möglichkeiten, Mitarbeiter aller Altersgruppen und Tätigkeitsfelder regelmäßig mit aktuellen Informationen zu versorgen und dabei genau den richtigen mobilen Moment abzupassen.

Mobile Konzepte dürfen kein Sonderweg sein Die Realisierung der mobilen Variante des digitalen Arbeitsplatzes sollte – nicht mehr und nicht weniger – auf die Nutzungsansprüche der “mobilen Momente” zugeschnitten sein. Dabei muss natürlich darauf geachtet werden, dass hier kein neues Informations- oder Kollaborationssilo geschaffen wird. Vielmehr muss die “mobile” Anwendung nahtlos mit der Desktop-Variante integriert sein.

Genau das ist das Ziel der Eyo EmployeeApp. Die Basis der Lösung bilden drei grundlegende Ziele: •

Was ist der einfachste Weg Nachrichten und dauerhafte Informationen innerhalb einer Organisation beliebiger Größe zu verbreiten? Wir verwenden anpassbare Kanäle als einfachen aber leistungsfähigen Ansatz, um viele Informationsquellen zu organisieren. Nachrichten und Seiten werden Kanälen zugeordnet, um gezielte und interaktive Kommunikation für verschiedene Abteilungen, Standorte oder Teams zu ermöglichen.

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Wie können wir jeden Mitarbeiter sicher erreichen? Die Eyo EmployeeApp ist für mobile Benutzer ausgelegt und mittels iOS, Android und HTML5 App sowie Web für mobile Geräte zugänglich. Mitarbeiter können mit ihrer Firmen-EMailadresse oder ihrer eigenen E-Mailadresse, mit Hilfe eines einmaligen PINs, auf die EmployeeApp zugreifen.

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Wie können wir Kunden und Partnern ermöglichen, einfache und intelligente maßgeschneiderte Extensions zu bauen? Die Extension-API bietet ein leistungsstarkes Framework um der EYO EmployeeApp ganz leicht Anwendungen hinzuzufügen. Extensions können auch an Kanäle gebunden werden, um sie weltweit oder nur für bestimmte Standorte oder Abteilungen verfügbar zu machen.

Um zu sehen, wie einfach die Bereitstellung einer mobilen Mitarbeiter-Anwendung ist, laden wir Sie ein, unsere kostenlose Test-Version auszuprobieren.

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FACHARTIKEL Disclosure der Redaktion: Eyo MitarbeiterApp ist Partner der CeBIT Social Business Arena.

Organisieren sich die Unternehmen in Zukunft nun endlich im Netzwerk?

1. März 2015

Björn Negelmann

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Die Unternehmen stehen in einer großen Umbruchsphase. Sowohl die Globalisierung der Märkte als auch die Digitalisierung aller Lebens- und Produktionsbereiche begründen die Anpassungs- und Innovationsfähigkeit als die neuen zentralen Wettbewerbsfaktoren für Unternehmen. Diese spiegeln sich aber nicht in den klassischen Organisationsstrukturen, die auf eine effiziente Umsetzung eines hierarchisch “von oben nach unten” vorgedachten und durchgesetzten Planes ausgerichtet sind. Neben dem “Top-Down-Entscheidungsparadigma” stehen sich die klassischen Organisationsansätze durch ihre vielfach überzogene Bürokratie zudem auch immer wieder selbst im Wege.

Abseits der externen Faktoren erfordert aber auch der Einsatz von sozialen Technologien aufgrund seiner transformatorischen Eigenschaften zunehmen ein Umdenken in den Unternehmen. Dabei stellt sich auch hier die existentielle Frage – wie sich die Zukunft der Organisationsstruktur darstellt.

Wird das hierarchische Organisationskonzept durch die Netzwerkorganisation abgelöst?

Die Auflösung der hierarchischen Organisation hin zu einer netzartigen Struktur ist nicht erst ein Phänomen des digitalen Zeitalters. Schon die Organisationsforscher der 90er Jahre wie Sydow oder Reichwald in Deutschland predigten den Vorteil von Netzwerkstrukturen für die Innovationsfähigkeit.

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FACHARTIKEL

[ Das Wirtschaftslexikon: Virtuelle Unternehmungen ] Das Problem dieser Ansätze war allerdings, dass die Koordinationskosten im Netzwerk immer noch weiter über den Wertschöpfungspotentialen des Netzwerkes lagen – weshalb sie sich auch nicht flächendeckend durchsetzen konnten.

Mit der Einführung der sozialen Technologie als Plattform für die interne und externe Vernetzung hat sich dies aber geändert. Die Grenzkosten der Koordination tendieren mit diesen neuen Ansätzen gegen Null und ermöglichen zudem über die Informationstransparenz in diesen Systemen weitere positive Effekte, die im klassischen Netzwerk-Ansatz nicht realisiert werden konnten.

Allein aus der klassischen Argumentation der Transaktionskosten lassen sich daher die Bestrebungen zur Entwicklung von Netzwerk-Strukturen deutlich unterstreichen. Dennoch – muss das Unternehmen jenseits der Innovationsfähigkeit auch noch effizient in der Umsetzung sein. Daher werden von verschiedenen Experten wie z.B. John Kotter auch duale Organisationsformen empfohlen – bei denen es parallel zur hierarchischen Linien-Organisation eine Netzwerkstruktur für Innovationen und Veränderungsmanagement gibt. Ähnlichen Ansatz hat auch das Konzept von Holacracy.

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FACHARTIKEL Die Frage ob Hierarchie, Netzwerk oder duales System ist weiterhin ein offener Punkt, den wir u.a. in der Keynote-Diskussion am 18.03. adressieren wollen.

Keynote-Diskussion: Veränderungen in der Organisation im digitalen Zeitalter Für die Diskussion dieses Themas konnten wir ein spannendes Panel mit unterschiedlichen Meinungen und Perspektiven auf das Thema zusammenstellen. Als Impulsgeber für die Runde konnten wir Prof. Dr. Dr. Ayad Al-Ani gewinnen. Prof.

Dr. Ayad Al-Ani hat über 20 Jahre Erfahrung als Berater und war zuletzt Executive Partner bei Accenture. Er war Professor und Rektor an der ESCP Europe Wirtschaftshochschule und Professor an der Hertie School of Governance in Berlin. Aktuell forscht er am Alexander von Humboldt Institut für Internet und Gesellschaft, Berlin.

In seinem Impuls wird er ein Statement über die Zukunft der Organisation im digitalen Zeitalter geben. Auf seiner Homepage schreibt er hierzu: Die Hierarchie wird nicht verschwinden. Sie wird in den nächsten 10 bis 20 Jahren immer mehr die Logiken der P2P-Produktion aufnehmen. Sie wird P2P-Arbeitsweisen über virtuelle Plattformen integrieren und sich zu Netarchien, zu einem Hybrid aus Hierarchie und Peer-Produktion, transformieren. Diese Transformation ist in den einzelnen Unternehmensfunktionen (Produktion, Marketing, Human-Resource, Forschung und Entwicklung usw.) bereits im vollem Gange. Dieser Prozess bringt Herausforderungen, aber auch Chancen für beide Strukturformen mit sich: Die Hierarchie gewinnt neue, vielfach günstige Kapazitäten, kann sie aber nicht per Anweisung steuern, sondern muss neue Wege der Motivation und indirekten Führung suchen. P2P gewinnt Kundenorientierung, kann aber seine Selbstbestimmtheit und Innovationsfähigkeit verlieren. Schließlich ist diese radikale Individualisierung nicht ohne Risiko für jeden Einzelnen, da Sicherheitsnetze fehlen und die Kosten ”ein bloßes Individuum“ zu sein, sehr hoch sein können.

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FACHARTIKEL Ergänzend und nicht weniger uninteressant sind die weiteren Gäste der KeynoteDiskussion: •

Stefan Ehrlich, Knowledge Research Center e.V.

•

Reinhard Karger, Deutsche Gesellschaft für Informatik

•

Dr. Winfried Felser, Competence-Site

Im Mittelpunkt der Diskussion sollen dabei folgende Fragen stehen: •

Wo stehen die Unternehmen beim organisationalem Wandel für das digitale Zeitalter?

•

Wie sieht die Organisationsform von Unternehmen im digitalen Zeitalter aus?

Ersetzt die Netzwerk-Organisation die klassische Hierarchie?

•

Wie weitreichend ist die Netzwerk-Organisation – sprich gibt es noch eine Grenze für das Unternehmen?

•

Wie wird die Schlagkräftigkeit und Zielorientierung der Netzwerk-Organisation garantiert? Braucht es nicht doch den Ansatz der dualen Organisation (hierarchische Linien-/Ablauforganisation plus kooperatives Netzwerk à la John Kotter oder dem Wireachy-Konzept von Jon Husband)?

•

Was sind die Treiber dieser Entwicklung und wie können sie unterstützt werden?

Künftige Rahmenbedingungen der Arbeit fordern echte Entgrenzung!

4. März 2015

Alexander Klier

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In der Hinführung zur Keynote-Diskussion auf der diesjährigen CeBIT im Rahmen der Social Business Arena am 16.03.2015 formuliert Björn Negelmann, dass die Zukunft der Arbeit eine Neuordnung der Rahmenbedingungen brauche. Er verbindet das mit einer ausdrücklichen Einladung zur Diskussion und zum Dialog! Diesen Ansatz teilen wir bei Beck et al. Services vollständig. Dennoch bleibt erst einmal zu klären, was und warum überhaupt geregelt werden muss. Erst dadurch können wir darüber diskutieren, wie man es eventuell regeln kann. Ich habe hier und hier zwei längere Blogbeiträge dazu verfasst. In einer kürzen Version nun

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FACHARTIKEL noch einmal unsere Positionierung, die Grundlage meiner Diskussion im Rahmen der Social Business Arena sein wird.

Das enorme Potenzial der digitalen Transformation eines Unternehmens hin zu einer Social Collaboration wird erst mit den richtigen Rahmenregelungen voll zu erschließen sein. Das kann man der Debatte um eine (notwendige) Demokratisierung der Unternehmen entnehmen. Denn hier weiß man: Erst ein gehöriges Maß an Struktur und Regelungen ermöglicht überhaupt eine Demokratie. Das gilt natürlich auch für das Ermöglichen selbstbestimmten Arbeitens mit deutlichen Teilhabemöglichkeit des Einzelnen und vor allem der Gruppen am Geschäftsprozess. Damit wird andererseits abgelöst, was bisher nicht nur eine hierarchische Struktur und ein bürokratisches Hindernis auf diesem Weg ausmachte. Die tayloristische Betriebsorganisation mitsamt ihrer Leistungserfassung bot, aufgrund vielfältiger Regularien, auch einen besonderen Schutz der Beschäftigten. Das gilt bis weit hinein in die sozialversicherungsrechtlichen Absicherungen. Die größten Probleme treten demzufolge da auf, wo neue Rahmenregelungen noch nicht implementiert sind, die alten aber auch nicht mehr wirklich greifen und Sicherheit bieten. Insgesamt herrscht im Moment ein eher regelloser Zustand, bei dem von den einzelnen Beschäftigten eine Regelung erwartet wird, die nur auf einer kollektiven Ebene tatsächlich zu treffen ist. Allerdings, und das wäre der erste wichtige Aspekt, kann das nicht funktionieren, wenn man nicht die Betroffenen an der genauen Ausgestaltung aktiv Anteil haben lässt.

Entgrenzung und die Folgen An die tayloristische Betriebsorganisation, welches Grundlage des fordistischen Gesellschaftsmodells ist, sind (streng) regulierte Arbeitszeiten, gesetzliche Schutzvorschriften sowie tarifvertragliche oder gesetzlich bindende Festlegungen der Entlohnung und schließlich auch die sozialen Sicherungssysteme gebunden.

Ebenso wie damit das Modell der “Normalarbeit(szeit)”, obwohl dieses Modell nur einen ganz kurzen Zeitraum in der Geschichte tatsächlich normal war, verbunden ist. Die Begleiterscheinung der Entgrenzung sind mannigfaltig und in nahezu jedem Unternehmen zu beobachten: eine enorme Zunahme an psychischen Belastungen aufgrund von Arbeitsüberlastung, fehlende Identifikation mit dem Betrieb,

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FACHARTIKEL ins Leere greifende Rahmenvereinbarungen usw. Der tayloristische Rahmen veränderte sich zwar nicht erst mit der Einführung einer Social Collaboration. Doch über diese gibt es strukturell eine neu erwartete Verfügbarkeit, aber auch Autonomie der Mitarbeiter, die nach neuen Regularien geradezu schreit. Was übrigens auch für die Entgrenzung nach innen, also etwa von Freiräumen für private Zeiten im Rahmen der normalen Arbeitszeit, gilt. Genauer habe ich dieses Thema hier im Rahmen des Blogs von Beck et al. ausgeführt.

Wenn schon, denn schon Neben dem Inhalt der Frage, was neu zu regeln ist, geht es auch darum, welche Verfahren und Regeln greifen könnten, damit ein neuer, stabiler, transparenter und verlässlicher Rahmen entsteht. Und hier kann man eigentlich sehr schön auf das Beispiel der Social Collaboration zurückgreifen. Nur muss man dabei konsequent werden. Das bedeutet im Klartext, dass die Gruppen und Teams im Rahmen ihrer Arbeitsaufgaben und der Prozessgestaltung auch Verfügungsgewalt über die Ressourcenausstattung bekommen, also für sich bestimmen können, wie viel Zeit bzw. Personen zur ordentlichen Erledigung notwendig sind. Es bedeutet weiterhin, dass es sowohl gesetzliche und tarifliche Regelungen, als auch Betriebsvereinbarungen geben muss, die den Rahmen abstecken, innerhalb dessen die einzelnen Gruppen und Teams eigenständig und verantwortlich den Umgang in und mit der Arbeit regeln. Denn nur so werden die Rahmenregelungen wirklich greifen: weil sie von den betroffenen Beschäftigten angenommen und innerhalb der Gruppen umgesetzt werden. Schließlich muss es noch robuste Konfliktregelungsmechanismen und Transparenz geben, was wieder auf das Demokratisierungspotential zurückweist: Transparenz und Demokratie sind die einzigen wirklich geeigneten Instrumente für die (langfristige und friedliche) Konfliktregelung im Team und gegenüber den verschiedenen Ansprüchen des Unternehmens. Und somit zwei der zentralen künftigen Rahmenbedingung. Genauer habe ich diesen Aspekt hier im Rahmen des Blogs von Beck et al. ausgeführt.

Vom Rahmen zur Praxis – und zurück Wir bei Beck et al. Services behandeln die Strukturfrage schon immer im Zusammenhang mit der konkreten Umsetzung. Weshalb für uns die Wege zu einer echten Social Collaboration vielfältig sind, jedoch nicht an der echten Einbindung von

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FACHARTIKEL zwei wichtigen Stakeholdern bzw. Key Playern vorbeikommt: Den eigenen Beschäftigten sowie – wenn vorhanden – den Betriebsräten. Und natürlich auch Auswirkungen auf die konkrete Ausgestaltung des digitalen Arbeitsplatzes hat.

Disclosure der Redaktion: Alexander Klier ist Social Learning Consultant bei Beck et al. Services, die wiederum Partner der CeBIT Social Business Arena sind.

Enterprise 2.0: Hierarchie versus Netzwerk?

5. März 2015

Frank Hamm

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Immer mehr Unternehmen haben sich in den letzten Jahren mit Entwicklungen begonnen, die vor nahezu zehn Jahren unter dem Begriff “Enterprise 2.0″ starteten.

Bei aller Begriffsverwirrung zu Social Collaboration, Enterprise 2.0 oder Digital Workplace: Bei der Digitalen Transformation und der Umsetzung von Projekten stoßen Interessierte und Verantwortliche immer wieder auf die Grenzen der betrieblich verankerten Organisation.

In den Unternehmen gilt die Organisationsform der Hierarchie als Steuerungs- und Führungsmittel für Mitarbeiter und Prozesse. Mit Hierarchien werden ganz im Sinne des Taylorismus die Unternehmen auf Effizienz getrimmt. Notwendige Veränderungen werden mit Projekten eroiert und umgesetzt. Um Unternehmen im Alltag flexibler zu machen, gibt es manchmal Matrixorganisationen. Doch Matrixorganisationen als überlagernde kompetenzorientierte Hierarchien sind eben nichts anderes als Hierarchien. Im Alltag stoßen diese Hierarchien immer wieder auf Konkurrenzsituationen.

In den letzten 20 Jahren gab es gerade im Wissensmanagement viele Anstrengungen, um innerhalb von Hierarchien oder auch hierarchieübergreifend Wissen “zu greifen” und für das Unternehmen nutzbar zu machen. Warum aber kamen wir damit nicht weiter?

Ein neues Verständnis vom Wissensmanagement?

Doch das klassische Wissensmanagement, so wie ich es erlebte, war die strukturierte Abspeicherung und das Wiederfinden von Wissen in Datensenken. Darum gab es Programme, Dienste und Projekte – und nach meinem Eindruck war nichts davon wirklich nachhaltig erfolgreich, denn es blieb in den Köpfen. Die Motivation

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FACHARTIKEL etwas “richtig” abzuspeichern war nicht vorhanden, denn einen Nutzen gab es immer nur für den “Wissensarbeiter” innerhalb seiner Organisationseinheit. Schlimmer noch: Wissen war für jeden Mitarbeiter Macht.

Das klassische Wissensmanagement halte ich für gescheitert. Doch die Änderungen aus der Umwelt lassen sich in Unternehmen immer seltener in vertretbarer Zeit und mit vertretbarem Aufwand durch ein Projektmanagement abfedern. Noch weniger lässt sich durch Projekte vorausschauend ein Pool von Informationen und Ideen erzeugen, um später darauf zurückgreifen zu können.

Aufgrund der zeitlichen und räumlichen Verteilung von Mitarbeitern geht an einer Unterstützung durch Software kein Weg vorbei – gleich, ob dazu Begriffe wie “Enterprise Social Software” oder “Collaboration Software” verwendet werden.

Dabei geht es nicht nur um eine Handlungsebene wie Management-Entscheidungen oder Software wie Enterprise Social Networks sondern auch um Überzeugungen, wie miteinander und zusammen gearbeitet wird. Jetzt geht es darum, mittels organisatorischer Maßnahmen ein Umfeld zu schaffen, in dem die Mitarbeiter ihr Wissen miteinander austauschen und daraus Informationen und neue Anwendungen generieren können.

Hierarchie versus Netzwerke Jedoch sind Hierarchien aus oben beschriebenen Gründen für das Teilen, Austauschen und Generieren von Wissen eben nicht oder nur beschränkt geeignet. In den Unternehmen gab es schon immer mehr oder weniger inoffizielle Netzwerke von Mitarbeitern und Führungskräfte. Sie blieben aber immer wenig sichtbar in der Unternehmensöffentlichkeit.

Wenn jetzt aber Unternehmen versuchen, Wissensmanagement auf eine neue Art und Weise zu “betreiben” und insbesondere dazu auch Software einsetzen, dann sorgt dies nicht nur dafür, dass bereits parallel bestehende Netzwerk sichtbar werden. Sondern dies sorgt dafür, dass eine große Menge an Netzwerken entsteht.

Viele Unternehmen setzen dabei sogar auf ein Community Management, um die Entstehung und den Nutzen der Communities zu fördern.

Doch es bleibt der Knackpunkt, dass Netzwerke im Alltag in Konkurrenz zu Hierarchien treten. An vielen Stellen gibt es Bestrebungen, ein neues Verständnis der Das E-Paper zum Konferenzblog der Social Business Arena

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FACHARTIKEL (zielgerichteten) Zusammenarbeit in Unternehmen zu gewinnen und neue Formen der Organisation umzusetzen. Teilweise gibt es Konzeptionen, welche die klassischen Hierarchien tatsächlich ersetzen wollen. Andere versuchen sie zu ergänzen.

Einige der Begriffe sind Schlagworte sind “Holocracy”, “Wirearchy”, “Demokratisches Unternehmen” oder auch einfach nur “New Work”.

So berichtet Hans-Georg Schnauffer von der Konferenz „Das demokratische Unternehmen: Aufbruch in eine neue Humanisierung der Arbeitswelt?“ am 12. Februar 2015 an der TU München: Heute geht es um die Arbeitswelt-bezogenen Veränderungen der Digitalisierung. Damit greift diese Konferenz eine Implikation der Digitalisierung von Organisationen auf, deren Bedeutung man kaum überschätzen kann. „Endlich“ könnte man noch hinzufügen. Denn die Schatten dieser Implikationen sind schon seit Jahren zu erkennen, gerade im Hinblick auf die verschiedenen Aspekte, die man tatsächlich sehr gut mit dem Begriff der Demokratisierung beschreiben kann, zusammenfassen kann: Die Digitalisierung von Kommunikations- und Zusammenarbeitsinfrastrukturen erlaubt eine globale Reichweite in Echtzeit gezielt zu Mit-Denkern mit einem ad hoc hohen Maß an Berührungspunkten.

Die wiederum führt zu Dialogen und infolge dessen zu Austausch und Zusammenarbeit – ohne dass es eines hierarchischen Impulses bedurft hätte. Dieser digital katalysierte „Tipping Point“ mag vielerorts noch schwach und diffus sein, ist aber letztlich genau der Mechanismus, der im Kern den Durchbruch zu einer neuen Dimension der Wissensvernetzung bedeuten kann.

[ Das Demokratische Unternehmen – Volles Haus bei der Konferenz in München ] Hans-Georg Schnauffer beschäftigt sich sozusagen jobhalber mit dem Wissensmanagement und seinen Implikationen auf Unternehmen: Schnauffer ist Präsident der Gesellschaft für Wissensmanagement. Im Interview mit BITKOM legt Schnauffer dar, wie aus seiner persönlichen Erfahrung Social Media sein Wissensmanagement und das von Kollegen geprägt hat.

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FACHARTIKEL Immer wieder wichtig: Aufgaben und Herausforderungen des internen Community Management!

8. März 2015

Björn Negelmann

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Manche Themen stehen ja nun schon einige Jahre zur Diskussion und sind doch noch für jede neue Veranstaltung ein wichtiges Thema, dass noch nicht ausgelassen werden kann. Beim Thema “Enterprise 2.0″ und “Social Collaboration” ist es das Thema “Community- & Engagement-Management” – sprich die Anstrengungen zum Erhalt der Teilhabe an einer kollaborativen Plattform.

Im Zuge meiner Panel-Vorbereitungen und dem Briefing zur Session “Erfolgsfaktoren zum internen Community & Engagement-Management” stellte ich mir nochmals die Frage, warum müssen wir das Thema “internes CommunityManagement” in 2015 eigentlich immer noch diskutieren? Und hier sind meine Antworten:

Grund 1: Weil es ein, wenn nicht _der_ Faktor für den nachhaltigen Erfolg einer Plattform ist!

Egal ob das Projekt (“Enterprise 2.0″, “Social Collaboration” oder “Digital Workplace”) nun eine klare strategische Orientierung in der Lösung von Geschäftsproblemen hat oder nicht – als notwendige Voraussetzung für den Erfolg braucht es eine langfristig stabile “Teilhabe” der Mitarbeiter. Und die erfolgt in der Regel nicht eigenständig bzw. selbstmotiviert – über eine längere Zeit. Auch wenn mit der Plattform eine neue Kultur etabliert wird, so braucht es doch ein aktives Management für die gruppendynamischen Prozesse. Damit diese zum einen sich selbst verstärken und entwickeln (sprich die Entstehung von Involvement & Engagement aufgrund von hohem Nutzwert für den Einzelnen und die Gruppe) und sich andererseits aber auch zielorientiert für das Unternehmen entwickeln (sprich entlang der Themen und Geschäftsziele).

Für die aktive und dauerhafte Teilhabe sind natürlich die Faktoren für die Technologie- und Arbeitsweisenakzeptanz (sprich der Social Adoption) zu beachten. Hier ist die Diskussion nicht klar abgegrenzt bzw. eine Abgrenzung auch nicht möglich, da keine Organisation zu keinem Zeitpunkt vollständig auf der Plattform ist und ihre Arbeitsweisen und Technologievorbehalte komplett abgelegt hat. Daher

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FACHARTIKEL vermischt sich das Thema des “Aufbauens von Teilhabe und Engagement” (Adoption Management) auch mit den Aktivitäten zum “Erhalt der Teilhabe” (Communityund Engagement-Management).

[ Enterprise 2.0 Blog: Die Adoptionsstrategie ist das kritische Moment für den Enterprise 2.0 Erfolg! ] Im Rahmen unserer kleinen Blog-Parade im Vorlauf zur letztjährigen Social Business Arena haben sowohl wir als auch weitere Personen spannende Beiträge zum Thema eingereicht.

Grund 2: Weil das Thema zwar “reif” geworden ist, aber es noch kein abschließendes Konzept gibt!

In dem erst kürzlich veröffentlichten 2015er Report zum Status-Quo im Community Management vom Research-Haus “The Community Roundtable” wurde das Fazit gezogen, dass sowohl das externe aber auch interne Community Management mittlerweile kein “Management aus dem Bauch” heraus ist, sondern mittlerweile in vielen Unternehmen einen professionellen Status-Quo erreicht hat.

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FACHARTIKEL Dennoch über die Inhalte und den Gegenstand des internen Community Management gibt es weiterhin sehr unterschiedliche Aussagen. Im Rahmen der letztjährigen Social Business Arena wurde hierzu eine Art interaktiver Workshop initiert, der entlang der Erfahrungen bei (vor allem) der Robert Bosch das Thema versucht hat, das Thema zu systematisieren. Die Ergebnisse sind hier z.T. dokumentiert (Beitrag im BVCM-Blog, Beitrag im KK&K Blog und Review einer Session vom CommunityCamp Berlin 2014).

Dennoch das Themenfeld ist weiterhin nicht eindeutig. Auch wir haben uns im Zuge vieler Diskussion auf unseren Veranstaltungen unser Bild herausgearbeitet – dass nur eine subjektive Sichtweise auf das Thema ist, aber sehr deutlich macht, wie vielschichtig sich die Rolle des internen Community-Management darstellt:

[ Enterprise 2.0 Blog: Das interne Community Management ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für die Enterprise 2.0 Initiative ]

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FACHARTIKEL Weitere empfehlenswerte Beiträge aus unserem Enterprise 2.0 Blog zu diesem Thema sind: •

Successful social adoption requires a strategic approach

•

Rachel Happe: A Community Manager has to inspire, establish and normalize a behavior change, this drives ROI

•

Perschke und Isler: Community Management eigenständig aber nahe am Top Management

•

Expectations for 2014: Stronger Business Alignment + More Profound E2.0 Project Management + Better Understanding of 21st Century Organization

Grund 3: Weil das Thema mit dem neuen Oberziel der “digitalen Transformation” einen neuen Stellenwert erhält!

Ein dritter Grund ist natürlich auch die veränderte Bedeutung des Themas “Social” im Kontext der Unternehmensentwicklung. Mit dem, dass “Social” nicht mehr nur unter der Zielsetzung der Optimierung des bestehenden “Unternehmenskonzeptes” läuft, sondern als “Wegbereiter” für die digitale Transformation des Unternehmens erhält das “Community Management” noch eine stärkere Bedeutung. Denn es muss nicht nur die “Teilhabe im Rahmen des bestehenden Systems” unterstützen, sondern die Entwicklung und Innovation des Unternehmensmodells selbst voranbringen.

Der “Community Manager” wird damit auch zum “Innovation Manager” – was eine zusätzliche Rolle mit sich bringt.

Diskutieren Sie mit den Community-Management-Experten auf der Konferenz der Social Business Arena Im Rahmen der Session “Erfolgsfaktoren zum internen Community & EngagementManagement” wollen wir die Entwicklungen zu diesem Thema am 16.03. diskutieren. Dazu haben wir einige der Aktiven in der Diskussion in Deutschland eingeladen: •

Sebastian Thielke, Beck et al

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FACHARTIKEL •

Katharina Perschke, Robert Bosch, Enterprise 2.0 Project Manager Digital Transformation @ Bosch Diesel Systems

•

Oliver Ueberholz, mixxt GmbH – CEO & Founder, mixxt GmbH – Full-Service Communities

•

Ben Ellermann, Senior Consultant buw digital Gmbh, buw Unternehmensgruppe

•

Carsten Rossi, Geschäftsführer, Kuhn, Kammann & Kuhn

Zur Diskussion stehen folgende Themen: •

Was sind die Rolle(n) und Aufgaben des internen Community Management?

•

Was sind die Herausforderungen beim internen Community Management?

•

Wie sollte die Organisation des internen Community Management erfolgen?

Welche Aufteilung? Welche Controlling-Größen?

•

Was sind die Empfehlungen für die Ausgestaltung des internen Community-Managements?

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Wir danken den Partnern und Sponsoren

Medienpartner

Messepartner

Verbandspartner

Veranstalter

INTERVIEWS Interviews Für die Vorbereitung der relevanten Themen für die Social Business Arena 2015 haben wir fünf Fragen aufgesetzt und eine Liste von Experten und Fachverantwortlichen erstellt, die wir um die Beantwortung dieser Fragen baten.

Wir waren schon sehr gespannt, welche Antworten wir erhalten würden. Tatsächlich erhielten wir eine große Bandbreite an Antworten, mit denen die interviewten Experten ihre Erfahrung und ihr Wissen mit uns teilten.

Die Fragen an die Interviewten waren im Original teilweise in der Sie-Form und teilweise in der Du-Form gestellt (wir kennen die meisten der Experten persönlich).

Zur Vereinfachung haben wir in diesem Dokument auf die Sie-Form zurückgegriffen. Die Interviews sind chronologisch aufsteigend in der Reihenfolge ihrer Veröffentlichung.

Einige Zeit vor der CeBIT haben wir aus den bis dahin durchgeführten Interviews in drei Artikeln ein Zwischenfazit gezogen. Die Zusammenfassung können Sie in diesem Dokument nach den Einzelinterviews lesen.

Frank Hamm zu Social Collaboration: IT ist der falsche Verantwortliche für das richtige Thema 11. Dezember 2014

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Über Frank Hamm Frank Hamm ist selbstständiger Berater für Kommunikation und Kollaboration. Er berät und unterstützt Unternehmen, Organisationen und Personen bei dem digitalen Wandel. Über seine Themen Enterprise 2.0, Social Business, Social Collaboration, Public Relations, Social Media und Office Productivity bloggt er im INJELEA-Blog.

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INTERVIEWS 1. Was steckt für Sie hinter den Schlagworten “Social Collaboration”, “Enterprise 2.0” und “Digital Workplace”? Was ist Ihre Erklärung für das Thema und seine Bedeutung?

Diese und weitere Schlagworte stehen für eine Entwicklung, die Andrew McAfee 2006 mit dem Begriff “Enterprise 2.0″ angestoßen hat. Es ging zunächst um die Zusammenarbeit in und zwischen Unternehmen mit Hilfe von “Social Software”.

Social Software erleichtert die direkte Kommunikation zwischen Beteiligten von Unternehmen (beispielsweise Mitarbeiter) über Hierarchie- und Prozessgrenzen hinweg und fördert damit das Auftauchen neuer Ideen und Schritte.

McAfee bezog dies primär auf Wissensarbeiter, doch die Gesellschaft hat sich insgesamt in weiten Teilen zu einer Wissensgesellschaft entwickelt. Der Anteil der Wissensarbeit ist inzwischen in vielen Unternehmensbereichen sehr hoch. Für viele Unternehmen ist es überlebenswichtig, neben ständig sich wiederholenden Tätigkeiten (gesteuert durch Hierarchien und umgesetzt durch Prozesse) auch kurzfristig neue Ideen, Veränderungen, Innovationen und Geschäftsmodelle zu erzeugen (die auch in Hierarchien und Prozesse münden können). Unternehmen müssen in unserer vernetzten, sich ständig verändernden und globalisierten Wirtschaftswelt wesentlich flexibler werden und die Potentiale von Mitarbeitern jenseits des Taylorismus wecken und nutzen.

Das gelingt meiner Meinung nach nur mit zusätzlichen Organisationsmodellen wie Netzwerkmodellen (z.B. Communities) oder Rollenmodellen (z.B. Holacracy) auf einer digitalisierten Basis. Letztendlich stehen hinter dieser IT-geprägten Schlagwortwolke daher andere Themen wie Organisationsentwicklung, Strategieentwicklung und Change Management.

2. Warum sind bei diesem Thema auch Ende 2014 noch keine substantiellen Erfolge und Veränderungen in der Breite der Unternehmen zu erkennen?

Zwei Gründe sehe ich im Wesentlichen: 1. Das Thema kann aufgrund seiner Eigenschaften Netzwerkzentrierung und Dialogorientierung nur übergreifend angegangen werden. Unternehmen funktionieren aber weitgehend auf Hierarchie- und Prozessdenken. So haben Prozesse

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INTERVIEWS und Projekte meistens eine Organisationseinheit als “Owner”, der die Ressourcen und die Arbeit verwaltet und dafür verantwortlich zeigt. In der Regel wird das neue Thema jedoch trotz seiner Eigenschaften genau so und klassisch angegangen. Damit fehlen einerseits das gemeinsame Verständnis und andererseits die notwendige Unterstützungsbasis über die Silos des Unternehmens hinweg.

2. Für viele geht es immer noch um ein IT-Thema oder die Installation einer Software. In Wirklichkeit geht es um Organisationsentwicklung (Organization Development). Die eigentlich relevanten Unternehmensbereiche erkennen das Thema also nicht, und es wird oft auf die IT delegiert. Die ist zwar elementar wichtig bei der Umsetzung aber nicht führend bei Themen der Unternehmensentwicklung.

Die IT ist also der falsche Verantwortliche für das richtige Thema.

3. Was macht für Sie eine gute Strategie zum Thema “Social Collaboration” & “Digital Workplace” aus?

Das Stichwort ist “Strategie”. Eine Strategie muss übergreifend im Unternehmen und seinen Zielen verhaftet sein. Daher erfordert das Thema eine integrative Betrachtung auf hoher Ebene. Zusätzlich müssen alle Beteiligten aktiv mit einem schrittweisen Vorgehen eingebunden werden. Das Thema hat mit seiner Netzwerkzentrierung und Dialogorientierung eine starke menschliche Komponente, was ein Umdenken und ein Verändern von Verhaltensweisen erfordert. Daher beinhaltet eine gute Strategie ein agiles Vorgehen, das auf ständigem Feedback und ständigen Anpassungen beruht.

4. Gibt es für Sie Prozessfelder, wo für das Thema relativ sicher “Quick Wins” erzielt werden können?

Da ist es wieder: Das Prozessdenken aus dem Taylorismus heraus ;-) Neue Organisationsformen wie Holacracy oder Agile Organisation gehen mehr von einem Rollenverständnis aus. Um aber in der Klassik und verständlich zu bleiben: Erweiterter Support, Forschung und Entwicklung, erweiterte Maintenance (insbesondere im B2B), komplexe und kommunikativ aufwändige Projekte, Change Management, Interne Kommunikation – überall da, wo es darum geht, Neuland zu betreten, wenig

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INTERVIEWS Vorhersehbares zu lösen oder (insbesondere in verteilten Unternehmen) kontinuierlichen Dialog zum Lernen oder zum Erkennen von neuen Anforderungen oder von Veränderungen.

5. Was ist Ihre zentrale Empfehlung für die Einführung und Etablierung dieser Konzepte im Unternehmen?

Neben der strategischen Herangehensweise empfehle ich eine schrittweise Umsetzung, die auf ständigem Dialog und der Bereitschaft zum ständigen Lernen und Verbessern beruht. Zur Einführung und Etablierung dieser Konzepte gehört daher eine Dialog- und Veränderungskultur mit aktiven Beteiligen auch aus dem oberen Management heraus.

Wenn es jedoch wirklich so einfach wäre, etwas besser zu machen, dann würden es gleich alle und alle gleich machen. Wer lernen will, wie etwas besser geht, der muss manches zum ersten Mal machen. Dabei können Fehler passieren – aus denen man lernt. Mein Lieblingszitat dazu ist von Samuel Beckett aus “Worstward Ho“: Ever tried. Ever failed. No matter. Try again. Fail again. Fail better.

Rafael Laguna: Erst mal alles in eine vertrauenswürdige Cloud 14. Dezember 2014

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Über Rafael Laguna Rafael Laguna ist CEO und Mitgründer der OpenXchange AG, die mit mehr als 100 Mitarbeitern in Olpe, Hamburg und Nürnberg Kommunikations- und Collaboration-Software für Internetdienstleister wie 1&1 Internet, STRATO und HostEurope entwickelt.

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INTERVIEWS 1. Was steckt für Sie hinter den Schlagworten “Social Collaboration”, “Enterprise 2.0” und “Digital Workplace”? Was ist Ihre Erklärung für das Thema und seine Bedeutung?

Na ja, es sind wohl erst mal Schlagworte mit zu hoher Vereinfachung. Sie fassen die Veränderungen im Geschäftsumfeld durch die Möglichkeiten des Internets zusammen: Firmenübergreifende Zusammenarbeit, Vernetzung auf allen Ebenen bis zur Maschine (wo ist eigentlich “Insdutrie 4.0”?) und neue Arten der Kommunikation (“Facebook für Firmen”).

2. Warum sind bei diesem Thema auch Ende 2014 noch keine substantiellen Erfolge und Veränderungen in der Breite der Unternehmen zu erkennen?

Neue Buzzwords hat man schnell erzeugt, Prozesse verändern dauert lange, das Verhalten von Menschen zu ändern noch viel länger. Im Innovationszyklus werden die letzen beiden Punkte häufig unterschätzt. Wie oft haben wir schon gehört “XYZ ist tot”, “Jetzt kommt DAS neue Radio, Fernsehen, Autos, Email, was auch immer”.

Am Ende dauert es viel länger und tot ist keiner, denn die Technologien integrieren, ergänzen sich. So wird es auch hier sein.

3. Was macht für Sie eine gute Strategie zum Thema “Social Collaboration” & “Digital Workplace” aus?

Erst mal alles in eine vertrauenswürdige Cloud, sonst greifen die anderen Dinge nicht. Der neue Workplace ist der Browser. Dulden Sie keine “Fat Clients” oder lokal installierte Software mehr! Erlauben Sie BYOD, denn das geht dann. Danach können dann die “Social” Dienste auch wirklich eingeführt werden, als Ergänzung zum Bestehenden.

4. Gibt es für Sie Prozessfelder, wo für das Thema relativ sicher “Quick Wins” erzielt werden können?

Man muss erst einmal eine Cloud- bzw. SaaS-Strategie haben. Da gibt es Quick Wins, die sind auch die Grundlage für den Rest.

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INTERVIEWS 5. Was ist Ihre zentrale Empfehlung für die Einführung und Etablierung dieser Konzepte im Unternehmen?

Es gibt nichts Gutes, außer man tut es ;) (c) Erich Kästner

Tim Mikša: Akzeptanz für digitale sozialvernetzte Arbeitsweise ist wichtigster Erfolgsfaktor 18. Dezember 2014

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Über Tim Mikša Tim Mikša gilt seit Jahren als Vordenker des Social Workplace. Als Gründer von netmedia verantwortet er die Strategieberatung und hilft Unternehmen bei der digitalen Transformation. Seine Themen sind effektive Strategien für die vernetzte Arbeitswelt und Führungskonzepte durch Leadership 2.0. Seine Leidenschaft sind digitale Innovationen und spannende Ideen.

1. Was steckt für Sie hinter den Schlagworten “Social Collaboration”, “Enterprise 2.0” und “Digital Workplace”? Was ist Ihre Erklärung für das Thema und seine Bedeutung?

Die Schlagwörter umschreiben den technologischen Part der sozial vernetzten Arbeitsumgebung, dem Social Workplace. Unternehmen, die die Evolution der Arbeit erkennen und sich digital transformieren, werden erfolgreich sein. Diejenigen Unternehmen, die die Auswirkungen der vernetzten Welt auf ihr Business und ihre Arbeitsweise nicht sehen oder sehen wollen, werden nicht überleben.

2. Warum sind bei diesem Thema auch Ende 2014 noch keine substantiellen Erfolge und Veränderungen in der Breite der Unternehmen zu erkennen?

Der Weg zum Social Workplace ist eine strategische Entscheidung und muss als solche aktiv vom Management gefällt und unterstützt werden. Die Bereitschaft für den Invest in das Thema ist abhängig vom Bewusstsein für das Geschäftspotential

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INTERVIEWS der sozial vernetzten Arbeit. Zudem erfordert es viel Mut, die notwendigen organisatorischen Änderungen hinsichtlich Führungsverhalten, Mitarbeitereinbindung und transparenter Kommunikation anzugehen. Nur dadurch wird das Thema auf allen Ebenen des Unternehmens und in der Breite akzeptiert und somit erfolgreich sein. Die Veränderungsbereitschaft kommt bei vielen erst dann, wenn der Druck groß genug ist.

Siehe hierzu: “Bislang nur taktische Experimente im Enterprise 2.0″ (Silicon.de)

3. Was macht für Sie eine gute Strategie zum Thema “Social Collaboration” & “Digital Workplace” aus?

Die Akzeptanz für eine digitale sozialvernetzte Arbeitsweise ist der wichtigste Erfolgsfaktor, den die Strategie auf allen Ebenen als Ziel haben muss. Auf der Businessseite muss sie hierfür den geschäftlichen Mehrwert adressieren. Auf der operativen Ebene müssen die organisatorischen und kulturellen Herausforderungen und die Einbindung der beteiligten Abteilungen berücksichtigt werden. Für die technische Umsetzung bedarf es eines übergreifenden integrativen Ansatzes für digitale Arbeit und einer guten Einführungsstrategie.

Siehe hierzu: Akzeptanz von Social in Unternehmen – Erfolg ist planbar (Silicon.de)

4. Gibt es für Sie Prozessfelder, wo für das Thema relativ sicher “Quick Wins” erzielt werden können?

Social kann in ganz unterschiedlichen Unternehmensbereichen und Anwenderfällen sehr großen Mehrwert bieten. Häufige Einsatzbereiche sind heute Sales, CRM, Innovation und interne UK. Aber es gibt auch kleinere „Quick Wins“: Zum Beispiel die fachliche Abstimmung zwischen Personen aus unterschiedlichen Standorten, die über die Möglichkeiten der digitalen Vernetzung zueinander finden und zusammenarbeiten. Beliebt sind auch Crowd-Innovation Anwendungsfälle. Dabei können sich praktisch alle Mitarbeitende mit ihren Ideen und Lösungsansätzen für konkrete geschäftliche Probleme einbringen.

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INTERVIEWS 5. Was ist Ihre zentrale Empfehlung für die Einführung und Etablierung dieser Konzepte im Unternehmen?

Wir helfen seit vielen Jahren einer Reihe von Unternehmen auf dem Weg zum Social Workplace. Daraus ist ein Vorgehensmodell entstanden, das es ermöglicht, alle wichtigen Faktoren zu berücksichtigen und schnellstmöglich für breite Akzeptanz zu sorgen. Zudem zeigt die Erfahrung, dass das Thema viel Impuls und Moderation von extern benötigt. Die beste Empfehlung lautet daher: Mit den netmedianern sprechen. :)

Benedikt Neunkirch: Corporate Community Management wesentlich für Digital Workplace 4. Januar 2015

Link zum Blogartikel

Über Benedikt Neunkirch Benedikt (Twitter) ist bei mixxt für Öffentlichkeitsarbeit und Online-Marketing zuständig. Er twittert, bloggt und schreibt für mixxt und über die neue Social Intranet Lösung “tixxt“. Nach seinem Studium Media Management mit den Schwerpunkten Kommunikation & Marketing Management in Köln ist er seit April 2013 überzeugter mixxtler. Zuvor hatte er sich von der Idee verabschiedet seinen Lebensunterhalt mit seiner Band zu verdienen. Darauf folgten Stationen im Radio (Bonn & Berlin), beim Fernsehen und in der Lebensmittelbranche, ehe es als Projektmanager in die Softwarebranche ging. Benedikt ist ein Hochleistungspassivsportler mit den Schwerpunkten Fuß- und Basketball. Außerdem ist er Qualitätsjunkie, sowohl am Schreibals auch am Kickertisch.

1. Was steckt für Sie hinter den Schlagworten “Social Collaboration”, “Enterprise 2.0” und “Digital Workplace”? Was ist Ihre Erklärung für das Thema und seine Bedeutung?

Social Collaboration ist viel mehr als nur ein Enterprise Social Network. Es steht für Zusammenarbeit über Hierarchie- oder Altersgrenzen hinweg. Im Optimalfall verläuft die Zusammenarbeit schnell und lösungsorientiert ohne andere Abteilungen

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INTERVIEWS oder Experten erst um Amtshilfe bitten zu müssen. Social Collaboration hilft effektiver zu arbeiten, unkomplizierter zu kommunizieren und mehr Raum für Kreativität und Innovation zu haben. Der Digital Workplace ist vor allem eines: Ortsunabhängig. Arbeiten kann jeder dort, wo er sich gerade aufhält. Vertrauensarbeitszeit und Home-Office machen jetzt erst so richtig Sinn.

2. Warum sind bei diesem Thema auch Ende 2014 noch keine substantiellen Erfolge und Veränderungen in der Breite der Unternehmen zu erkennen?

Doch die gibt es. In der Breite gibt es tatsächlich nicht viel zu entdecken. Gerade in Deutschland geht das nicht von heute auf morgen. Wir freuen uns über Erfolge in einigen Disziplinen: Viele Unternehmen setzen ESNs ein und optimieren damit interne Prozesse. Wir sind zuversichtlich, dass immer mehr Unternehmen in Zukunft mutiger werden und Ihre Prozesse modernisieren.

3. Was macht für Sie eine gute Strategie zum Thema “Social Collaboration” & “Digital Workplace” aus?

Mut zur Mitbestimmung jedes Einzelnen. Kern einer guten Strategie ist es sich dem Kulturwandel im Unternehmen bewusst zu sein, der mit einer Social Collaboration Plattform einhergeht und nicht wie bei jedem beliebigen Change Projekt zu denken. Big Bang Launches, bei denen alles auf einmal gestartet wird, sind keine gute Idee. Expertenrat von außen einzuholen, kann nicht schaden. Wesentlich ist auch die Begleitung durch ein dauerhaftes Corporate Community Management, das vor allem moderiert, Impulse gibt, neue Prozesse schafft und bestehende Prozesse im Social Intranet abbildet und verbessert.

4. Gibt es für Sie Prozessfelder, wo für das Thema relativ sicher “Quick Wins” erzielt werden können?

Je nach Unternehmen kann das stark unterscheiden. Erfahrungsgemäß bieten sich hier das Vorschlagswesen und das Ideenmanagement an. Hier gibt es häufig wenig starre Prozesse, die geopfert werden müssen. Daher beobachten wir hier auch die höchsten Akzeptanzwerte. Ebenfalls sind FAQs und andere Frageformate sehr zu empfehlen und kritisch für die ersten Vertrauensgewinne.

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INTERVIEWS 5. Was ist Ihre zentrale Empfehlung für die Einführung und Etablierung dieser Konzepte im Unternehmen?

Zwingen Sie Ihren Mitarbeitern nichts auf. Es heißt nicht umsonst „Social“ Collaboration. Software braucht Akzeptanz. Diese Akzeptanz kommt durch zwei Wege: 1.

Typische Frustfaktoren dürfen nicht aufkommen Das Bedienerlebnis, unverständliche Oberflächen, komplizierte Abläufe aber auch Intransparenzen in der Funktionsweise und der Erwartungshaltung sind Gift für die ersten neugierigen Nutzer und potenziellen Multiplikatoren. 2. Aktiver Aufbau von Vertrauen Sammeln Sie erfolgreiche Beispiele und machen Sie diese transparent, das schafft Vertrauen.

Feedback sollte immer gesammelt und ernst genommen werden. Außerdem ist es wichtig auf Feedback auch zu reagieren. So fühlen sich alle wert geschätzt. Sehr hilfreich ist ein aktives Vorleben durch das Management. Wenn das Management Social Collaboration Software selber nutzt, färbt dieses Vertrauen auch auf andere Mitarbeiter ab.

Ilja Hauß: Piloten bilden Grundlage für neue Arbeitsweisen und Digital Workplace 11. + 15. Januar 2015

Link zum Blogartikel Teil 1, Teil 2

Über Ilja Hauß Ilja Hauß ist geschäftsführender Gesellschafter der Communardo Software GmbH. Er beschäftigt sich seit mehr als 15 Jahren intensiv mit den Technologien und Maßnahmen zur Verbesserung der internen Kommunikation und Zusammenarbeit, dem Wissensmanagement und der virtuellen Teamarbeit. Seine Schwerpunkte liegen dabei auf der strategischen Beratung, Einführung und produktiven Nutzung von Social Business Software. Im Speziellen ist Ilja Hauß für die Realisierung von Social Intranet und Collaboration Workplace Lösungen auf Basis von Microsoft SharePoint bei namhaften Kunden verantwortlich.

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INTERVIEWS 1. Was steckt für Sie hinter den Schlagworten “Social Collaboration”, “Enterprise 2.0” und “Digital Workplace”? Was ist Ihre Erklärung für das Thema und seine Bedeutung?

Ich denke, dass hinter diesen Schlagworten je nach Perspektive und Personenkreis unterschiedliche Schwerpunkte in dem Themenfeld zur Optimierung der Kommunikation und Zusammenarbeit in Unternehmen sowie mit Kunden, Lieferanten und Partnern gesehen werden.

Unter dem Schlagwort Enterprise 2.0 verstehe ich hierbei die übergreifende, ganzheitliche Transformation zum vernetzten Unternehmen. Das beinhaltet zum einen die Umsetzung digitaler Geschäftsmodelle sowie zum anderen die dafür notwendige Organisationsentwicklung und die Befähigung der Mitarbeiter sowie die Prozessanpassung zum vernetzten, agilen und verteilten Zusammenarbeiten.

Der Digital Workplace schafft dafür die Voraussetzung. Dieser moderne Arbeitsplatz ermöglicht Mitarbeitern an verschiedenen Orten, mit unterschiedlichen Geräten auf alle Informationen in Echtzeit zuzugreifen, unter Erfüllung notwendiger Sicherheitskriterien. Im Digital Workplace können ohne Bruch mit Kollegen, Kunden und Ansprechpartnern Kontakt aufgenommen, Inhalte diskutiert und bearbeitet sowie Änderungen und Entscheidungen dokumentiert werden. Außerdem sind Geschäftsprozesse und Workflows integriert und der Mitarbeiter behält den Überblick über seinen komplexen Arbeitsalltag in Projekten, Themen, Aufgaben, Terminen und Aufträgen.

Hinter dem Begriff Social Collaboration steckt meines Erachtens die Erkenntnis, dass neben standardisierten, hocheffizienten Prozessen insbesondere auch die agile, eigenverantwortliche Zusammenarbeit zwischen allen Mitarbeitern über Prozesse, Funktionsbereiche und Unternehmensgrenzen hinweg funktionieren muss und damit einen substantiellen Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet. Eine Disziplin die zugunsten der Prozessoptimierung in den letzten Jahren vernachlässigt wurde. Wir leben heute in einem globalen, vernetzten und hochinnovativen Marktumfeld, in dem die Routinearbeit dramatisch abnimmt. Um für diese Dynamik gewappnet zu sein, benötigen Unternehmen hochqualifizierte Mitarbeiter mit einer ausgeprägten Problemlösungs- und Entscheidungskompetenz sowie agilen, teamorientierten Arbeitsweisen.

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INTERVIEWS 2. Warum sind bei diesem Thema auch Ende 2014 noch keine substantiellen Erfolge und Veränderungen in der Breite der Unternehmen zu erkennen?

In vielen Unternehmen wurden Piloten und Projekte mit unterschiedlichem Erfolg durchgeführt. Mein Eindruck ist, dass sich die Mehrheit der Unternehmen kritisch mit dem Thema beschäftigt hat und sich durchaus bewusst ist, dass man sich der Veränderung nicht entziehen kann.

Die Veränderung ist eben mehr als ein Werkzeug einzukaufen und bereitzustellen.

Vielmehr gilt es neue, digitalisierte und teamorientierte Arbeitsweisen zu etablieren. Es gilt zu lernen, was zum Unternehmen passt, was für die strategische Entwicklung tatsächlich geeignet ist und worauf es sich zu konzentrieren gilt. Diese Erfahrungskurve benötigt einfach seine Zeit und ist trotz der mittlerweile erprobten Arbeitsweisen, Einführungsmodellen und zunehmend reifen Technologien eine individuelle Entwicklungskurve für jedes Unternehmen.

Betrachte ich so manchen durchgeführten Piloten, mag dieser für Außenstehende als kleiner Entwicklungsschritt aussehen. Doch diese ersten Schritte bilden die Grundlage für die Etablierung der neuen Arbeitsweisen und für den Ausbau zum Digital Workplace. Ich bin davon überzeugt, dass wir in drei bis 5 Jahren ganz selbstverständlich im Digital Workplace vernetzt und agil im Unternehmen arbeiten werden. Die ersten Schritte sind mit den Piloten und Einführungsprojekten dafür getan.

3. Was macht für Sie eine gute Strategie zum Thema “Social Collaboration” & “Digital Workplace” aus?

Insbesondere die ganzheitliche Betrachtung. Zum Ersten heißt das zu evaluieren, in welchen Bereichen macht es überhaupt Sinn, digitale, agile und kollaborative Arbeitsweisen zu etablieren. Sich die Ziele und die dafür notwendige Veränderung von Beginn an klar und konkret zu verdeutlichen, hilft Missverständnisse und so manche enttäuschte Erwartung im Vorfeld zu vermeiden. Ich empfehle hier in ein Business Value Assessment zu investieren, das auch für kleine und mittelständische Unternehmen pragmatisch durchgeführt werden kann.

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INTERVIEWS Zum Zweiten ist die Einführungsstrategie für den Erfolg und nachhaltige Ergebnisse entscheidend. Es ist ein Unterschied ob neue Arbeitsweisen in der Teamarbeit eingeführt oder Mitarbeiternetzwerke etabliert werden. Sehr oft wird die Einbindung der Führungskräfte vernachlässigt, da sehr zeitintensiv, doch damit ist die Strategie bereits zum Scheitern verurteilt. Hierfür benötigt es differenzierte Einführungsformate, Zeitpläne und Begleitungsmaßnahmen.

Zum Dritten ist die Verankerung und Einbettung in die IT-Strategie des Unternehmens kritisch. Der Digital Workplace ist hochgradig integrativ, betrifft so gut wie jeden Mitarbeiter und ist geschäftskritisch. Die Erfahrung zeigt, dass die Ausarbeitung der Enterprise Architektur, der IT Governance und der Road Map für die Kommunikations- und Kollaborationsinfrastruktur sowie den entsprechenden Social Business Applications Hand in Hand mit der IT-Strategie des Unternehmens abgestimmt sein sollte.

4. Gibt es für Sie Prozessfelder, wo für das Thema relativ sicher “Quick Wins” erzielt werden können?

Grundsätzlich bewährt sich eine Reifegrad-orientierte Realisierungsstrategie. Ausgehend von “Hausaufgaben” wie Dokumentenverwaltung, unternehmensweite Suche und Projektarbeit nähert man sich stufenweise den komplexeren, neuen Arbeitsweisen wie agilen Teamprozessen und Enterprise Social Networks, um dann Geschäftsprozesse in den Digital Workplace zu integrieren.

In vielen Unternehmen bringen einfach nutzbare Dokumentenbibliotheken, mit mobilem Zugriff und integrierten Unified Communications Funktionen, wie WebConferencing, Document Sharing und inhaltsbezogene Chats einen immensen Quick Win. Werden diese dann durch digitale Arbeitsräume für die Teamkommunikation sowie Arbeitsorganisation, wie bspw. Aufgaben, Formulare und Listen erweitert, gewöhnen sich die Mitarbeiter langsam aber sicher an die neuen Arbeitsweisen.

Stellt man dann eine performante Suche zur Verfügung, wächst das Vertrauen in die zentrale Ablage und das Wiederfinden von Inhalten. Ermöglicht man nun die projekt- und bereichsübergreifende Kommunikation und Vernetzung, ergibt sich der Aha-Effekt, dass Probleme schneller und einfacher gelöst werden können, als

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INTERVIEWS in althergebrachten, rein hierarchisch organisierten Kommunikationsstrukturen.

Der Beginn für Social Networks ist gelegt.

Löst man nun die ganzen “Excel-organisierten” Steuerungsprozesse durch Kanban und agile Methoden ab, entsteht erfahrungsgemäß eine richtige Sogwirkung für agile Teamprozesse in allen Bereichen. Die Integration von Workflow-Tasks und Geschäftsprozessen ist dann der logische nächste Schritt, allerdings fachlich und technisch derzeit noch sehr anspruchsvoll.

5. Was ist Ihre zentrale Empfehlung für die Einführung und Etablierung dieser Konzepte im Unternehmen?

Als erstes gilt es die neuen, digitalen und kollaborativen Arbeitsweisen zu verstehen. Die IT und Software sind notwendige Voraussetzungen und geben den Anstoß. Letztendlich geht es aber darum wie diese genutzt werden, um das eigene Geschäft erfolgreicher zu gestalten.

D.h. Zweitens, sich vor Beginn sehr klar zu verdeutlichen, welche Ziele und Veränderungen für das Unternehmen tatsächlich notwendig sind.

Planen Sie drittens einen Mix aus Online- und Präsenz-Einführungsformaten, um die verschiedenen Zielgruppen differenziert anzusprechen, setzen Sie dabei auf die Vermittlung von Arbeitsweisen und nicht Funktionalitäten, arbeiten Sie mit arbeitsbegleitenden Formaten im Sinne von “snackable Content”.

Viertens: Überzeugen Sie Führungskräfte durch Best Practices für ihren Management-Alltag und machen Sie diesen ihre Vorbildfunktion bewusst. Machen Sie kritische Stakeholder wie bspw. Betriebsrat direkt als Pilotgruppe zu Beteiligten.

Fünftens: Antizipieren Sie die Agilität und Innovationsdynamik auch in der ITUmsetzung. Entscheiden Sie sich für ein modernes, zukunftssicheres Ökosystem, aber halten Sie es sich offen, dieses durch Apps und Drittprodukte mit hoher Usability anzureichern. Der Benchmark für Ihre Mitarbeiter ist das Internet und dort entstehen täglich neue, moderne, einfach nutzbare Apps. Eliminieren bzw. klären Sie zu Beginn die häufig vorhandenen technischen Barrieren, wie bspw. externer oder mobiler Zugriff sowie Sicherheitsanforderungen.

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INTERVIEWS Carsten Rossi: Unternehmen reagieren erst, wenn der Schmerz einsetzt 22. Januar 2015

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Über Carsten Rossi Carsten Rossi ist Geschäftsführer bei Kuhn, Kammann & Kuhn. Sein Hauptaugenmerk gilt der Digitalen Transformation seiner Kunden. Nach einem Studium der Vergleichenden Literaturwissenschaft arbeitete er als Kommunikationsberater für die Europäische Union und später auch für Kunden in den USA. 1997 gründete er seine erste Agentur und war danach u.a. Geschäftsführer der Yonto GmbH, einer Tochter von Kuhn, Kammann & Kuhn.

Als Berater für Novartis, Telefónica, Continental, Mann & Hummel und Würth entwickelt er heute Konzepte für das Social Business von morgen. Dazu gehören Enterprise 2.0 Initiativen genauso wie Content Marketing Kampagnen oder die Prozess- und Projektberatung für digitales Corporate Publishing. Er ist Mitherausgeber des Buches “Social Business: Von Communities und Collaboration – Social Media auf dem Weg ins Unternehmen“, das im FAZ Verlag erschienen ist. Carsten Rossi: about.me/carstenrossi und @Twitter (@rossi_kkundk).

1. Was steckt für Sie hinter den Schlagworten “Social Collaboration”, “Enterprise 2.0” und “Digital Workplace”? Was ist Ihre Erklärung für das Thema und seine Bedeutung?

Der wichtigste der drei Begriff ist “Enterprise 2.0″. Ihn haben wir im BVDW definiert als: “… ein Unternehmen oder eine Organisation, in dem alle internen und externen Stakeholder (u.a. Mitarbeiter, Kunden, Partner, Anteilseigner) gemeinsam und auf Basis unternehmenseigener Social Software (z.B. Enterprise Social Networks oder Social CRM Systeme) an der Erreichung der Unternehmensziele arbeiten.“ Die beiden anderen Begriffe sind unterstützende technologische und prozessuale Konzepte, die sich aufeinander beziehen. Man könnte sagen: “Um ein Enterprise 2.0 zu etablieren, benötige ich für jeden Mitarbeiter einen Digital Workplace, der problemlose Social Collaboration über alle Abteilungen hinweg ermöglicht.”

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INTERVIEWS Ich persönlich bevorzuge mittlerweile den Sammelbegriff “Digitale Transformation”.

2. Warum sind bei diesem Thema auch Ende 2014 noch keine substantiellen Erfolge und Veränderungen in der Breite der Unternehmen zu erkennen?

In den meisten Unternehmen ist die Akzeptanz im Management immer noch nicht wirklich gegeben, weil die Brisanz der verursachenden (volks-)wirtschaftlichen Veränderungen nicht erkannt wird. Für viele ist “Enterprise 2.0″ immer noch eine Kann-Option und kein Muss. Eine große Anzahl von Unternehmen wird erst reagieren, wenn der Schmerz einsetzt.

3. Was macht für Sie eine gute Strategie zum Thema “Social Collaboration” & “Digital Workplace” aus?

Die Anerkenntnis und Formulierung der unabdingbaren Notwendigkeit der Veränderung. Ihre Anbindung an nachhaltige Unternehmensziele. Und die Kopplung aller ergriffenen Maßnahmen an messbare Kennzahlen.

4. Gibt es für Sie Prozessfelder, wo für das Thema relativ sicher “Quick Wins” erzielt werden können?

Nein, denn die sind von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich. Die meisten von Ihnen werden thematisch allerdings wahlweise mit “Effizienzsteigerung”, “Agilität” oder “Innovationsförderung” zu tun haben.

5. Was ist Ihre zentrale Empfehlung für die Einführung und Etablierung dieser Konzepte im Unternehmen?

Formulieren Sie als allererstes einen deutlichen “Need for Change”. Schreiben Sie dazu auf, was Ihrem Unternehmen passieren wird, wenn es die Veränderung verschleppt. Werden Sie dann in 5 Jahren noch die Mitarbeiter bekommen, die Sie brauchen? Wie steht es um Ihre Innovationspipeline, wenn Sie das Wissen Ihrer Mitarbeiter nicht aktivieren können? Sind Sie noch wettbewerbsfähig, wenn Sie nicht rechtzeitig erfahren, was Ihre Kunden benötigen? Kurz: beginnen Sie mit der Notwendigkeit und nicht, wie üblich, mit der Machbarkeit. Und das präsentieren Sie Ihrer Geschäftsführung. Fahren Sie mit Ihrem Projekt nur dann fort, wenn man Ihnen dort glaubt!

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INTERVIEWS Niclas Otte: Social Collaboration braucht klare Vision und formulierte Schritte 27. Januar 2015

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Über Niclas Otte Niclas Otte ist Senior Director für Social Software bei der SAP SE und treibt das Business Development für die Regionen EMEA & APJ. Herr Otte ist seit 2005 bei der SAP AG tätig und hat dort in verschiedenen Rollen die Entwicklung von Cloud & Social Anwendungen für Unternehmen begleitet. Des Weiteren ist Herr Otte als Lehrbeauftragter für Social CRM tätig.

1. Was steckt für Sie hinter den Schlagworten “Social Collaboration”, “Enterprise 2.0” und “Digital Workplace”? Was ist Ihre Erklärung für das Thema und seine Bedeutung?

Die Begriffe sind für mich nicht nur eng miteinander verbunden sondern stehen auch für die grundlegenden Veränderungen der Arbeitswelt, die mit der Digitalisierung einhergehen. Menschen und Maschinen sind vernetzter denn je; mit weitreichenden Folgen für Gesellschaft und Wirtschaft. Im Zuge der digitalen Transformation erleben wir nun eine Evolution von relevanten Konzepten und Technologien, was vielleicht auch erklärt warum es Diskussionen über die Bedeutung der Begriffe gibt. Ich denke jeder dieser Begriffe ist wichtig und ich verwende alle häufig und gern. Als Anbieter von Social Collaboration Lösungen benutze ich diesen sicherlich am häufigsten :-)

2. Warum sind bei diesem Thema auch Ende 2014 noch keine substantiellen Erfolge und Veränderungen in der Breite der Unternehmen zu erkennen?

Da bin ich mir nicht sicher, ob man das so sagen kann. Zum einen beobachten wir, dass die Breite der Unternehmen erkannt hat wie E-Mail, Chat oder Wikis als zentrale Mittel zur Kommunikation, zum Informationsaustausch und zur Zusammenarbeit an ihre Grenzen stoßen. Die zunehmende Vertrautheit vieler User mit entspre-

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INTERVIEWS chenden sozialen Netzwerken wie Facebook, Twitter, Xing or WhatsApp spielt hierbei sicherlich eine große Rolle und hat auch zur Einführung von Social Collaboration Lösungen im Unternehmen beigetragen. Das ist jedoch leider auch einer der Gründe für so genannte „Social Silos“, denn dieser Ansatz nimmt nicht genüg Rücksicht auf die verschiedenen Mitarbeiterrollen und die entsprechende Zielsetzung unserer Geschäftsaktivitäten. Dies ist meiner Meinung nach der Hebel um den nächsten Schritt zu gehen und substanziellen Erfolg zu erzielen. Im Austausch mit Unternehmen erkennen wir hier deutliche Fortschritte.

3. Was macht für Sie eine gute Strategie zum Thema “Social Collaboration” & “Digital Workplace” aus?

Wie jede gute Strategie, so sollte meiner Meinung nach eine klare Vision und entsprechende Schritte formuliert werden, wie die Initiative den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens positiv beeinflusst. Wir erleben, dass herausragende Projekte und Erfolge sich daher häufig eng an der Unternehmensstrategie orientieren oder Teil dieser sind. Dies klingt erstmal sehr banal, stellt aus meiner Sicht aber die Weichen auf Erfolg, denn auf diese Weise werden zumeist alle Fachbereiche und wichtige Unternehmensziele in der Social Collaboration Strategie berücksichtigt. Wenn sich der Vorstand oder einzelne Bereiche beispielsweise mit der digitalen Transformation des Unternehmens beschäftigen, dann bietet es sich an das Social Collaboration Projekt als einen Treiber dieser zu verankern und Anwendungsfelder für die Fachbereiche zu definieren. Dies kann dann auch im Punkto CLevel Sponsorship und somit bei der Finanzierung des Projektes helfen.

4. Gibt es für Sie Prozessfelder, wo für das Thema relativ sicher “Quick Wins” erzielt werden können?

Absolut, die gibt es. Ein paar Gruppen wie IT, Marketing & Kommunikation, sowie andere Information Worker Rollen im Unternehmen, haben eine klassische Offenheit gegenüber der Verwendung von Social Collaboration Lösungen – auch aufgrund der engen Zusammenarbeit mit Kollegen und Externen. Hier kann man eine Reihe von Anwendungsfällen definieren und „Quick Wins“ realisieren. Im Zuge der digitalen Transformation erleben wir eine hohe Notwendigkeit für HR den damit verbundenen Kulturwandel und Wissensaufbau des Unternehmens zu unterstützen. Unsere SAP Jam Lösung wird daher immer häufiger als wichtiges Element der Das E-Paper zum Konferenzblog der Social Business Arena

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INTERVIEWS neuen HR Strategie und Talent Management Prozesse verwendet, um beispielsweise den Wandel zum „Mitmach-“ oder Lernunternehmen“ zu forcieren. Auch in kundenorientierten Rollen sind tolle Erfolge zu beobachten. Die Schwierigkeit einer Anpassung von Geschäftsmodellen und einer hervorragenden Customer Experience im digitalen Zeitalter zeigt sich beispielsweise vor allem dadurch, dass Kundenservice weit über die Fachabteilung hinaus gelebt werden muss. In Folge dessen erleben wir eine viele größere Notwendigkeit zur abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit. Die Integration der Social Collaboration Plattform mit den entsprechenden Unternehmensanwendungen spielt hierbei eine nicht unerhebliche Rolle, um die entsprechenden Arbeitsweisen von verschiedenen Rollen im Unternehmen zu unterstützen und den Kontext aus dem betreffenden Geschäftsprozess bereitzustellen.

5. Was ist Ihre zentrale Empfehlung für die Einführung und Etablierung dieser Konzepte im Unternehmen?

Mehr Mut zur Lücke. Ich habe auf den Vorteil hingewiesen den ich sehe, wenn die Initiative engen Bezug zur Unternehmensstrategie nimmt. Zeitgleich kann es natürlich sein, dass die Strategiefindung dauert. Die aufgezeigten „Quick Wins“ sind meiner Meinung ein guter Weg um den Wandel voranzutreiben. Man wird auf diese Weise automatisch zum „Change Agent“ im Unternehmen und baut somit auf Erfahrungswerten und Erfolgen auf. Es ist meiner Meinung nach wichtig, dass wir die Entwicklung des Unternehmens adressieren. Wir haben bislang einen wichtigen ersten Schritt in Richtung Digitalisierung des Arbeitsplatzes begangen, mit ersten Erfolgen und Herausforderungen, aber digitale Transformation beinhaltet einen weitaus längeren Prozess. Es ist schön, dass die Cebit dem Thema dieses Jahr mit dem Motto „d!conomy“ besondere Aufmerksamkeit widmet und freue mich auf den Austausch auf der Social Business Arena.

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INTERVIEWS Siegfried Lautenbacher: Jedes Unternehmen hat andere Voraussetzungen bei Social Collaboration 27. Januar 2015

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Über Siegfried Lautenbacher Siegfried Lautenbacher ist Mitgründer und Geschäftsführer der Beck et al. Services GmbH. Seit langem im Bereich Social Business aktiv, gilt sein Hauptaugenmerk der Wirksamkeit von Zusammenarbeit auf den Geschäftserfolg. Die Auswirkungen der Digital Transformation auf Zusammenarbeit, Workplace, Informationsüberflutung und der Rolle der IT im Unternehmen sind seine derzeitigen Kernthemen.

1. Was steckt für Sie hinter den Schlagworten “Social Collaboration”, “Enterprise 2.0” und “Digital Workplace”? Was ist Ihre Erklärung für das Thema und seine Bedeutung?

Für mich bedeutet Enterprise 2.0 die Weiterentwicklung von Unternehmen unter den Aspekten von Handlungsmöglichkeiten, die sich als wertschöpfend herausgestellt haben und sich der Techniken, Methoden und Prozessen des Web 2.0 sowie Social Web bedienen. Social Collaboration bezeichnet spezieller die Methode der Zusammenarbeit im Unternehmen über entsprechende Möglichkeiten und digitale Plattformen. Dabei steht ganz klar im Vordergrund, dass diejenigen Menschen gemeinsam arbeiten, die kollaborativ Aufgaben zu lösen haben, Produkte erstellen oder Dienstleistungen erbringen. Natürlich auch über die Unternehmensgrenzen hinaus mit Partnern, Kunden, Lieferanten, etc. Die Einbindung aller technischen Anwendungen am Arbeitsplatz und schließlich die vielfältigen Umsetzungsmöglichkeiten im Rahmen der Teamarbeitsplätze sehe ich als Konfiguration des bzw. der Digital Workplace. Das war die kurze Antwort. Mehr dazu in dem Blog-Beitrag “Schlagwortmix für den Arbeitsplatz – Social Collaboration, Enterprise 2.0 und Digital Workplace“, der auf Anregung dieses Interviews entstand.

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INTERVIEWS 2. Warum sind bei diesem Thema auch Ende 2014 noch keine substantiellen Erfolge und Veränderungen in der Breite der Unternehmen zu erkennen?

Ist das wirklich so? Gut, die Unübersichtlichkeit des Anbietermarktes an Social Software macht es für Mittelständler ohne großen Stabsapparat sicher nicht leichter. Aus meiner Sicht gibt es schon ganz viele erfolgreiche Umsetzungen, die wir in unserer Social Filterblase vielleicht gar nicht wahrnehmen, weil sie nicht marktschreierisch unter den Schlagworten Digitalisierung, Transformation oder was auch immer vermarktet werden. Ich kann für die „Breite der Unternehmen“ daher keine Aussage treffen. Ich finde auch, dass wir uns eher mit dem beschäftigen sollten, was funktioniert und wo es positive Resultate gibt. Kleine Erfolge feiern und fördern ist unsere Devise für 2015. Denn am Ende werden es erfolgreiche Umsetzungen sein, die Andere zum Handeln inspirieren und nicht wir Tanzmariechen der Beraterszene.

3. Was macht für Sie eine gute Strategie zum Thema “Social Collaboration” & “Digital Workplace” aus?

Sie muss wirksam sein. Wir glauben, dass dafür die ehrliche Bestimmung des Ausgangspunktes wesentlich ist. Unser Social Readiness Check ist auch im 4. Jahr immer noch gut nachgefragt und wird zur Social Business Arena in einer überarbeiteten Version vorgestellt. Der zweite konstituierende Punkt für eine wirksame Strategie ist die Verknüpfung mit den Unternehmenszielen. Was den Digital Workplace angeht: da empfehlen wir zunächst mal eine Begriffsklärung. Oftmals verwenden die einschlägigen Abteilungen innerhalb eines Unternehmens den Begriff total unterschiedlich. Das macht eine Strategie mühsam. Zu guter Letzt: Bei der Planung des Change muss auch dafür gesorgt werden, dass die Kenntnis der Methoden und die Bereitschaft zum Handeln beim Inhaber des Digital Workplace existieren, gefördert – und auch gefordert werden. Zum Stand in den Unternehmen und zu erfolgreichen Strategien gibt es einen guten Blogbeitrag eines meiner Kollegen: “Erfolgreiche Strategien für einen Digital Workplace“.

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INTERVIEWS 4. Gibt es für Sie Prozessfelder, wo für das Thema relativ sicher “Quick Wins” erzielt werden können?

Es ist eine gute Idee, zunächst die „sicheren“ Quick Wins anzugehen. Manchmal wird man dadurch aber dazu verleitet, das große Ziel aus den Augen zu verlieren, gerade wenn man dazu aus der „Comfort Zone“ heraus müsste. Eine generelle Aussage traue ich mir dazu nicht zu machen, denn jedes Unternehmen hat andere Voraussetzungen und damit andere Chancen für „Quick Wins“.

5. Was ist Ihre zentrale Empfehlung für die Einführung und Etablierung dieser Konzepte im Unternehmen?

Da halten wir es mit Meister Yoda: „Do or do not. There is no try“.

Stefan Pfeiffer zu Social Collaboration: Anfangen. Nicht warten.

5. Februar 2015

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Über Stefan Pfeiffer Stefan Pfeiffer ist für das Marketing der mobilen und Social Business-Lösungen der IBM in der DACH-Region zuständig. Er publiziert neben seinem eigenen Blog Digital Naiv regelmäßig auf diversen Plattformen wie ibmexperts.computerwoche.de oder silicon.de. Auf Twitter findet man ihn als @DigitalNaiv.

1. Was steckt für Sie hinter den Schlagworten “Social Collaboration”, “Enterprise 2.0” und “Digital Workplace”? Was ist Ihre Erklärung für das Thema und seine Bedeutung?

Ach herje, lassen wir doch endlich die müßigen Begriffsdefinitionen sein. Es geht um dein Einsatz von Technologien und Verhaltensweisen, wie wir sie aus der privaten Nutzung des Netzes her kennen, im Geschäfts- und Unternehmenskontext. Ich möchte unbedingt beide Aspekte betonen: Verhaltensweisen gehen Hand in Hand.

Das lässt sich an vielen Beispielen verdeutliche. Meist wurde ein Technologie oder

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INTERVIEWS eine Arbeitsweise zuerst im privaten Netz geübt. Jetzt schwappen die entsprechenden Arbeits- und Kommunikationsformen rüber in Unternehmen: Über Netzwerke wie Facebook, Xing oder LinkedIn haben sich Anwender vernetzt, haben in Communities diskutiert, auf dem Wall kommentiert. Instant Messaging und Video Calls kennen wir schon lange von diversen Chatprogrammen – wer erinnert sich noch an AOL? -, von WhatsApp, FaceTime oder Skype. Durch Dropbox wurde das Thema Dokumente transparent verfügbar auf allen Endgeräten hoffähig. All das sehen wir nun im Unternehmenskontext intern im Unternehmen oder sogar in der externen Zusammenarbeit mit Lieferanten, Geschäftspartnern oder Kunden. Und hinter der Arbeitsweise und der Technologie steht immer ein geschäftlicher Zweck wie schneller werden, günstiger produzieren, Innovation treiben, Wissen teilen und so weiter.

2. Warum sind bei diesem Thema auch Ende 2014 noch keine substantiellen Erfolge und Veränderungen in der Breite der Unternehmen zu erkennen?

Widerspruch, Euer Ehren. Nicht nur ich bin der Meinung, dass soziale Technologien und Arbeitsweisen in den Unternehmen angekommen sind. Auch McKinsey hat das gerade in einer neuen lesenswerten Studie belegt. Sehen wir schon überall die entsprechenden Erfolge? Nein, weil wir uns in der Regel noch immer mit dem Thema wie messe ich den ROI eines Social Business herumschlagen und nicht zu den KPIs vordringen. Doch ich denke, damit ist langsam Schluss. Warum? Soziale Technologien halten in den Geschäftsprozessen Einzug, sind dort eingebettet, Teil davon. Solche Prozesse sind aber messbar. Sie werden in der Kundenkommunikation für Service eingesetzt, in der Produktentwicklung, um früh Kundeninput einzuholen und gemeinsam neue Ideen zu entwickeln, in der Personalarbeit, um beispielsweise Talente zu finden und zu fördern. Die Liste kann (und muss) beliebig verlängert werden, denn genau diese Beispiele brauchen wir, damit Unternehmen in der Breite lernen, wie und wo sie „social“ einsetzen können und sollen. „Social“ ist ebenso wie „Mobile“ heute in den Geschäftsprozessen eingebettet und das ist gut so. Es geht nicht mehr um Social Business oder die oben genannten Begrifflichkeiten. Es geht darum, Geschäftsprozesse durch soziale Technologien und Arbeitsweise erfolgreich zu transformieren und zu mobilisieren.

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INTERVIEWS 3. Was macht für Sie eine gute Strategie zum Thema “Social Collaboration” & “Digital Workplace” aus?

Eine erfolgreiche Strategie ist eine Zangenbewegung: Das obere Management hat die Notwendigkeit und den geschäftlichen Mehrwert erkannt und steht hinter dem Thema „Social Business“. Und „von unten“, blöder Begriff, von den Mitarbeitern kommt von überall der Wunsch auf, so zu arbeiten. Ein Beispiel: Die Mitarbeiter kennen Dropbox und wollen so etwas für ihre Arbeit. Sie wollen alle Dokumente dabei haben, wenn sie als Servicetechniker beim Kunden vor Ort sind und ein Gerät reparieren wollen. Sie wollen nicht nur die Dokumente, sondern alle notwendigen Informationen auf ihrem iPad, um vor Ort dem Kunden direkt helfen zu können. Und die Geschäftsführung unterstützt den Ansatz, weil einfach Geld gespart wird. Beim ersten Besuch des Servicetechnikers wird das Problem gelöst. Der Techniker fährt nicht dreimal und erzeugt Kosten.

4. Gibt es für Sie Prozessfelder, wo für das Thema relativ sicher “Quick Wins” erzielt werden können?

Ich mache einfach mal mit dem gerade skizzierten Beispiel weiter, denn wie es nicht laufen sollte, habe ich vor kurzem erlebt. Ich hatte genau einen solchen Servicefall. Hätte der Servicetechniker alle notwendigen Informationen und Dokumente dabei gehabt, hätte er Zugriff auf eine Wissensbasis, wie ein bestimmtes Teil zu reparieren ist, wäre er eben nicht zu uns gekommen und das Unternehmen hätte gleich einen zufriedenen Kunden gehabt. Aber auch hier: Es geht um einen werthaltigen Geschäftsprozess. Der ROI ist zu messen. Technologien und Arbeitsformen wie Social und Mobile sind „drinnen“ – und laufen nicht irgendwo separat als Social Business. Schau Dir die Business Apps an, die wir in einer Allianz mit Apple gerade auf den Markt bringen. Es sind mobile Lösungen für relevante Geschäftsprozesse in verschiedenen Industrien, „social“ ist oft drinnen, sie transformieren das Geschäft, aber nennen wir es „social“? Nein. Darin liegt also die Kunst: Diese Geschäftsprozesse finden und mit Unterstützung von oberen Management und Mitarbeitern ändern. In schon erwähntem White Paper werden wir versuchen, viele Beispiele für werthaltige Geschäftsprozesse offenzulegen, die „Quick Wins“ sein können. Und auch die erwähnten Apps – wir wollen über 100 auf den Markt bringen – können als „Vorlage“ dienen. Die Service Techniker App ist erst einmal

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INTERVIEWS für den Telekommunikationsmarkt entwickelt worden, aber natürlich gibt es eine Unzahl weiterer Branchen, in denen Servicetechniker draußen sind, die beschriebenen Fähigkeiten brauchen können, um Geld zu sparen und Kunden happy zu machen.

5. Was ist Ihre zentrale Empfehlung für die Einführung und Etablierung dieser Konzepte im Unternehmen?

Anfangen. Nicht warten. Genau diese spitzen, werthaltigen Geschäftsprozesse finden, umsetzen und den ROI belegen. Und dann in die Breite gehen. Dabei Geduld haben, denn um soziale Arbeitsweisen in Unternehmen in der Breite erfolgreich einzuführen, ist ein langer Atem notwendig. Das mittlere Management ist nicht immer ein Freund transparenten Arbeitens, des Kontroll- und potentiellen Machtverlusts. Sie sehen ihre Silos und ja, auch ihre Jobs bedroht. In den Unternehmen gibt es die Mitarbeiter, die sich wie oben beschrieben in sozialen Netzen, in Messengers und in Tools wie Evernote oder Facetime bewegen und das auch im Unternehmen tun wollen. Diese muss und sollte man an Bord holen. Genauso gibt es aber auch die Verweigerer, denen diese Technologien und Verhaltens- und Arbeitsweisen suspekt sind, die diese in einer oft typisch deutschen Skepsis ablehnen. Deshalb der lange Atem. Deshalb die Einführung eines Mentorensystems. Deshalb die Förderung von Leuchttürmen. Die digitale Transformation ist nicht aufzuhalten, auch wenn es einige versuchen. Statt zu boykottieren, müssen wir gestalten. Ein Bündel von Technologien wie Mobile und Social treiben den Wandel. Und „social“, die sozialen Formen des Netzwerkens, der Kommunikation, des Teilens, steht im Zentrum der digitalen Transformation. Ohne „social“ geht die digitale Transformation nicht, aber wir nennen es halt nicht „Social Business“.

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INTERVIEWS Stephan Grabmeier: Die meisten Unternehmenslenker haben einen noch zu geringen Reifegrad in der digitalen Unternehmensentwicklung 16. Februar 2015

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Über Stephan Grabmeier Stephan Grabmeier ist Gründer und Geschäftsführer der Innovation Evangelist GmbH und berät Unternehmen zum “Social Enterprise” und zu besseren Innovationsprozessen. Er war über vier Jahre Head of Culture Initiatives bei der Deutschen Telekom AG und leitete dort u.a. das Center of Excellence Enterprise 2.0. Dabei war er tief in die Umwälzungsvorgänge der Deutschen Telekom AG zu einer Enterprise 2.0 involviert.

Als Vorstand der Selbst-GmbH e.V. trägt er seit Jahren zur Stärkung der Innovationskraft innerhalb der Personalbranche bei.

1. Was steckt für Sie hinter den Schlagworten “Social Collaboration”, “Enterprise 2.0” und “Digital Workplace”? Was ist Ihre Erklärung für das Thema und seine Bedeutung?

Enterprise2.0 ist der übergeordnete Begriff, der einen neuen Führungsstil, hybride Organisationsformen und agile Management Methoden innehat. Die weiteren Schlagworte vereinen Methoden der modernen, direkten Unternehmenskommunikation im Wandel der digitalen Transformation (Hierarchie- und Länderübergreifend, unabhängig von Ort und Zeit, intern und extern verbindend).

2. Warum sind bei diesem Thema auch Ende 2014 noch keine substantiellen Erfolge und Veränderungen in der Breite der Unternehmen zu erkennen?

“Social Collaboration” – ist Agile Working (mit internen und externen Experten unternehmens- und Abteilungsübergreifend), um Wissen sichtbar zu machen und damit Prozesse in Ihrer Effizienz und Qualität zu steigern

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INTERVIEWS “Enterprise 2.0” – ist die Unternehmens- und Kulturentwicklung in der Digitalen Transformation. E2.0 hat eine 360° Betrachtung auf die Transformation der Organisation, Technologie, Führung und Skills der Mitarbeiter.

“Digital Workplace” – ist ein Baustein einer Enterprise 2.0, ein moderner medientechnologisch unterstützter Arbeitsplatz der Social Collaboration auf allen Endgeräten ermöglicht.

3. Was macht für Sie eine gute Strategie zum Thema “Social Collaboration” & “Digital Workplace” aus?

Ich stelle zuerst die Frage nach den Business Herausforderungen und der Relevanz der Unternehmensentwicklung und nicht nach möglichen Bausteinen. Alleine die Fragstellung hier zeigt, wie sehr von einer Lösung und nicht vom Problem gedacht wird. In einer Enterprise2.0 lernen wir Mitarbeitern mit agilen Managementmethoden die kundenzentrierte Sicht und das zu lösende Problem in den Vordergrund zu stellen und nicht die Lösung z.B. ein Digital Workplace oder eine Social Collaboration Lösung. Wir haben immer wieder Kunden, denen ich abrate sich mit dem Thema zu beschäftigen und darin Geld zu investieren. Entweder weil sie es (noch) nicht brauchen oder weil sie vom Mindset nicht reif genug sind. Ich setze in der Strategie viel früher und nachhaltiger an als Kunden eine Lösung oder ein Produkt verkaufen zu wollen.

4. Gibt es für Sie Prozessfelder, wo für das Thema relativ sicher “Quick Wins” erzielt werden können?

Quick wins lassen sich erst ab einem gewissen Reifegrad erzielen. Wir unterscheiden die individuelle und die organisatorische Maturity. Wenn der Basis Reifegrad auf der individuellen Ebene vorhanden ist, kann ich mir fast jeden Prozess vornehmen und diesen auf die Optimierung um Social Collaboration Faktoren untersuchen. Es gibt keinen Prozess der nicht effizienter oder qualitativ besser umgesetzt werden kann. Schöne Beispiele und leicht erzielbare Quick Wins sind das Ideenmanagement, Einkaufsprozesse, Stabsarbeit, Projektmanagement, Ausschreibungsoder Onboardingprozesse.

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INTERVIEWS 5. Was ist Ihre zentrale Empfehlung für die Einführung und Etablierung dieser Konzepte im Unternehmen?

Wir haben über die letzten Jahre ein 5 stufiges Vorgehendmodell entwickelt was Unternehmen eine modulare und stringente Implementierung bietet. Dies beginnt mit einer Nullmessung zum Reifegrad dem sogenannten Social Readiness Check und steigt mit diesen Ergebnissen in die Strategieentwicklung ein. Mit dem strategischen Rahmen leiten wir alle weiteren Schritte ab. Der größte und umfangreichste Part sind die Module Change Management, Kommunikation und Enabling.

Damit steht und fällt der Digitale Transformationsprozess. An diesen Stellen trennen sich die erfolgreichen von den weniger erfolgreichen Unternehmen. Dazu gehört auch wie ein E2.0 Projekt aufgesetzt ist und wie viele Ressourcen diesem zugeordnet sind.

Ellen Trude: Rom ist auch nicht an einem Tag gebaut worden – warum sollte das mit der digitalen Transformation so geschehen?

18. Februar 2015

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Über Ellen Trude Ellen Trude ist Expertin zum Thema Social und Workplace Learning – sie war mehr als 25 Jahre im Bildungswesen der Bayer AG beschäftigt und dort auch in Projekten zum Thema Enterprise 2.0 sowie neuen digital-sozialen Fortbildungsmaßnahmen involviert. Sei 2012 unterstützt sie als selbständige Expertin diverse Unternehmen in Fragen zum Community Management, Social Collaboration und Social Learning.

1. Was steckt für Sie hinter den Schlagworten “Social Collaboration”, “Enterprise 2.0” und “Digital Workplace”? Was ist Ihre Erklärung für das Thema und seine Bedeutung?

Erst einmal tatsächlich Schlagworte, die oftmals unterschiedlich besetzt sind. Bei Enterprise 2.0 betrachte ich das gesamte Unternehmen in all seiner Komplexität,

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INTERVIEWS das seine Geschäftsprozesse, seine Kultur, seine Organisation, seine Kundenbeziehungen etc. nach einem social vernetzten Modell ausrichtet und lebt – möglich durch den Digital Workplace, der die Voraussetzungen für Vernetzung und Social Collaboration schafft. Social Collaboration ist Arbeiten in kollaborativen Teams, Communities, Netzwerken ohne die viel zitierten Schranken, Hierarchien, Silos, sondern basierend auf Kompetenzen und Fähigkeiten, die (eigen)verantwortliche Zusammenarbeit, vorzugsweise in Communities, für den Erfolg des Unternehmens ermöglicht.

2. Warum sind bei diesem Thema auch Ende 2014 noch keine substantiellen Erfolge und Veränderungen in der Breite der Unternehmen zu erkennen?

Bei der Frage denke ich an das Sprichwort: Rom ist auch nicht an einem Tag gebaut worden. Und wir bauen kein Unternehmen, sondern suchen einen schweren Tanker durch Herumlegen des Steuers flugs in eine andere Richtung zu lenken, wobei manchmal unklar ist, wer das Kommando gab, oder – mit Schmunzeln könnte man sagen – einer Meuterei gleich – eine Abteilung heftigst am Ruder zerrt. So lange aber nicht die gesamte Mann-/Frauschaft mit Hand anlegt, schlingert der Tanker hier und da ein wenig. Ich denke, dass die vielen kleinen Erfolge, die wir in Unternehmen sehen, Bausteine für Veränderungen in der Breite sind – wie in Rom halt.

3. Was macht für Sie eine gute Strategie zum Thema “Social Collaboration” & “Digital Workplace” aus?

Eine gute Strategie ist die individuelle, die zum Unternehmen passt. Und zwar zum Unternehmen in seiner Gesamtheit und heruntergebrochen auf den Einzelnen. Wer unter der gefühlten Last von E-Mail-Überflutung, ständiger Erreichbarkeit per Smartphone und wachsendem Druck arbeitet, wird sich Veränderungen on Top so lange verschließen (schließlich funktionieren die Arbeitsweisen ja, und es ist bisher noch nicht bewiesen, dass ein Unternehmen wegen Arbeitsweisen insolvent ging), bis die Fragen nach dem “What’s in for me” und “Purpose” beantwortet sind. Heißt Veränderung erleb- und fühlbar, damit den Benefit sichtbar machen und vor allem kritische Fragen diskutieren – in allen Unternehmensebenen. Voraussetzung ist, dass eine offene Kultur des Vertrauens und offene Kommunikation von Anbeginn

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INTERVIEWS den Wandel begleiten, Freiräume geschaffen werden, um sich den anderen Arbeitsweisen zu nähern und die individuellen Potenziale der Mitarbeitenden im Team, in Communities und im ESN sichtbar werden zu lassen.

4. Gibt es für Sie Prozessfelder, wo für das Thema relativ sicher “Quick Wins” erzielt werden können?

Quick Wins im Sinne von schneller Erfolg bei möglichst geringem Aufwand sehe ich kritisch, da schnelle Erfolge (für die “Projektbeteiligten”) oftmals flugs zu erreichen sind, die Wins von vielen nicht wahrgenommen werden und vielfach in den Tiefen der ESN verschwinden. Ich glaube, es gibt Unternehmensbereiche, deren Natur einen zügigen Einstieg erlaubt: Communications, Servicebereiche in der Kommunikation mit ihren internen Kunden und damit verbundenem Change in internen Prozessen, Weiterbildungsabteilungen sowohl in Kommunikation als auch Design von Lernangeboten. Darüber hinaus standort- und/oder länderübergreifende Zusammenarbeit in virtuellen Teams und Communities. Soft & agile Wins wären mein Ziel, und diese können in nahezu allen Prozessfelder identifiziert und erreicht werden.

5. Was ist Ihre zentrale Empfehlung für die Einführung und Etablierung dieser Konzepte im Unternehmen?

Nur die Mitarbeitenden, die verstehen, worum es geht, werden sich auf Veränderung einlassen; das bedingt, die Ebene der Vision zugunsten klarer Ziele und Beschreibung der erwarteten Veränderungen zu verlassen. Ein Einlassen auf diese Veränderungen fördern, aber auch fordern, verbunden mit einem Enabling, designed nach den Prinzipien eines E 2.0.

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INTERVIEWS Lutz Hirsch: Social Collaboration ist ein Baustein der grundlegenden Transformation der Arbeits- und Kommunikationskultur im Unternehmen 19. Februar 2015

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Über Lutz Hirsch Lutz Hirsch ist Executive Partner bei HIRSCHTEC und bereits seit 1996 in der IT- und Internetbranche aktiv.

Nach Stationen bei d.d. synergy und der IBM Global Services gründete er 2003 die Firma HIRSCHTEC Infoarchitects. HIRSCHTEC ist eine Full-Service Agentur für Intranet und Social Workplace mit Hauptsitz in Hamburg. Seit 2009 hat er zudem einen Lehrauftrag an der FH Brandenburg im Fachbereich Wirtschaftsinformatik zum Thema „Web 2.0 in der Unternehmenspraxis“

1. Was steckt für Sie hinter den Schlagworten “Social Collaboration”, “Enterprise 2.0” und “Digital Workplace”? Was ist Ihre Erklärung für das Thema und seine Bedeutung?

Für mich persönlich haben sich diese Schlagworte abgenutzt. Fragt man Führungskräfte und Mitarbeiter in Fachabteilungen, welche Relevanz sie diesen Begriffen für Ihren Arbeitsalltag geben, erntet man Schulterzucken. Fragt man jedoch, ob vernetzter Erfahrungsaustausch, Dialogorientierung und Transparenz wichtig sind, startet ein spannendes Gespräch. Insbesondere die Modernisierung der digitalen Kommunikations- und Informationsplattformen ist für viele Unternehmen ein Wettbewerbsvorteil im Kampf um die jungen Talente.

2. Warum sind bei diesem Thema auch Ende 2014 noch keine substantiellen Erfolge und Veränderungen in der Breite der Unternehmen zu erkennen?

Ich sehe sehr wohl deutliche Fortschritte. Viele Unternehmen starten Piloten, verankern die digitale Transformation auf Management-Ebene und haben erkannt, dass die Begleitung der Veränderungsprozesse den Erfolg ausmacht. Wir sprechen heute nicht mehr über das ‚ob‘, sondern nur noch über das ‚wann‘ und ‚in welchen Schritten‘. Trotz alledem wird es in 2015 Nachrichten über gescheiterte Projekte,

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INTERVIEWS nicht erfüllte Erwartungen und den Niedergang des ‚Social Business‘ geben. Ich fühle mich sehr an die ‚e-business‘ – Diskussionen der 2000er-Jahre erinnert. Die Entwicklung ist bekannt – e–business ist auf einem stabilen Wachtsumspfad und aus dem Alltag nicht mehr wegzudenken. So wird es mit ‚Social Business‘ auch werden.

3. Was macht für Sie eine gute Strategie zum Thema “Social Collaboration” & “Digital Workplace” aus?

Eine gute Strategie betrachtet diese Themen nicht isoliert, sondern stellt sie in Bezug zu strategischen Personal- und Kommunikationsthemen. Ohne diesen Bezug fehlt die Verankerung im Arbeitsalltag. Es besteht die Gefahr, dass z.B. ‚Digital Workplace‘ ein reines IT-Thema wird. Meiner Erfahrung nach gibt es auch keine ‚Social Collaboration‘ – Strategie, vielmehr ist Social Collaboration ein Baustein der grundlegenden Transformation der Arbeits- und Kommunikationskultur im Unternehmen.

4. Gibt es für Sie Prozessfelder, wo für das Thema relativ sicher “Quick Wins” erzielt werden können?

Abläufe in der Projektarbeit zu unterstützen, ist ein Selbstläufer. Dankbar sind auch Abstimmungsprozesse in den Bereichen Vertrieb oder Qualitätssicherung. Überall da, wo Informationen zu Kunden, Produkten oder Lieferanten zusammengeführt und mit anderen Kollegen abgestimmt werden müssen, innoviert „Social Collaboration“ das Unternehmen und beschleunigt die Prozesse. Schwieriger sind Bereiche, die überwiegend Informationen einsammeln und die sehr stark über Berechtigungsstrukturen abgesichert werden müssen. Vergessen sollten wir alle aber eines nicht: In vielen Unternehmen gibt es keine funktionierende Suche im Intranet oder Mitarbeiter erhalten noch nicht einmal die grundlegenden Unternehmensnachrichten. Neben den ‚hochfliegenden‘ Themen gilt es, auch die Pflicht zu erledigen.

5. Was ist Ihre zentrale Empfehlung für die Einführung und Etablierung dieser Konzepte im Unternehmen?

Sich Zeit nehmen, in kleinen Schritten vorangehen und immer wieder den Arbeitsalltag in den Fokus nehmen. Nur wenn tägliche Abläufe der Mitarbeiter durch Das E-Paper zum Konferenzblog der Social Business Arena

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INTERVIEWS ‚Social Collaboration‘ einfacher, besser oder schneller werden, können sich die interaktiven Konzepte langfristig im Unternehmen verankern. Die Erfahrung ist, dass man die Nutzung immer nur zusammen mit den Menschen über einen langen Zeitraum hinweg aushandeln kann.

Alexander Kluge: Erfolgstipp – Gemeinsam mit den Enthusiasten Signale in der Organisation setzen!

20. Februar 2015

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Über Alexander Kluge Alexander Kluge (auf Twitter: @alecmcint) beschäftigt sich als Berater seit fast zwanzig Jahren mit den drei großen „K“: Kommunikation, Kooperation und Koordinierung von Geschäftsprozessen. Als strategischer Berater und Coach betreut er Projekte an der Schnittstelle zwischen Organisationsentwicklung und IT und hilft Unternehmen bei der digitalen Transformation ihrer Geschäftsmodells.

1. Was steckt für Sie hinter den Schlagworten “Social Collaboration”, “Enterprise 2.0” und “Digital Workplace”? Was ist Ihre Erklärung für das Thema und seine Bedeutung? „Social Collaboration“ beschreibt Arbeitsweisen, die technologisch am „Digital Workplace“ in die Realität umgesetzt werden. Der „Digital Workplace“ ist eine Komponente, die Unternehmen in der „digitalen Transformation“ auf dem Weg zum „Enterprise 2.0“ umsetzen. Der Begriff Enterprise 2.0, den Andrew McAfee für den Wandel der Organisation durch Einsatz neuer Kommunikationswerkzeuge aus dem Web 2.0 und Adaption neuer Arbeitsweisen geprägt hat, ist für mich nach wie vor zentral.

Mittlerweile ist die Bedeutung der Werkzeuge weit in den Hintergrund gerückt, zu Recht gewinnt jetzt der organisationale Wandel an Bedeutung. Zentrale Frage ist, wie der kulturelle Wandel bewältigt werden kann, neue Managementprinzipien wie Partizipation, Offenheit etc. gelebt werden können. Die Begriffe greifen alle zu

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INTERVIEWS kurz, denn es geht um nicht weniger als die Neuausrichtung der Unternehmen vor dem Hintergrund der rasanten technologischen Entwicklung rund um Cloud, Mobile, Social und Analytics auf der einen Seite, der zunehmenden Marktdynamik auf der anderen Seite sowie dem Wertewandel von Mitarbeitern und Kunden als Ganzes, der das Ökosystem, in dem die Unternehmen eingebettet sind, massiv verändert.

Kurz gesagt abseits aller Begriffsdefinitionen: Unternehmen stehen vor massiven Herausforderungen, getriggert durch die exponentielle Entwicklung von Technologie, deren Folgen sie nicht abschätzen können und für die wir versuchen, Bewältigungsstrategien zu finden.

2. Warum sind bei diesem Thema auch Ende 2014 noch keine substantiellen Erfolge und Veränderungen in der Breite der Unternehmen zu erkennen?

Das ist nur zum Teil richtig. Jane McDonnel konnte gerade auf dem Enterprise 2.0 Summit in Paris zeigen, dass es deutliche Fortschritte in 2014 in Bezug auf den Einsatz interner sozialer Netzwerke gab. Über 60% der Unternehmen setzen Lösungen im Bereich Social Networking ein, 2013 waren es noch knapp über 40%. Auch die Nutzung der Werkzeuge wie Kommentare oder gemeinsames Erstellen von Inhalten hat enorm zugenommen bei den Mitarbeitern. Nur ein wesentlicher Faktor wiedersetzt sich der Veränderung: Die Einstellungen und Haltungen verändern sich nur mühsam.

Aus meiner persönlichen Erfahrung heraus bin ich Optimist. Selbst kleinere, konservative Unternehmen fragen erste Workshops zum Themenkomplex der Digitalen Transformation an. Wir dürfen nur nicht zu viel erwarten. Continental, Bosch, BASF sind vier bis fünf Jahre voraus. Sichtbar werden die Erfolge in den letzten beiden Jahren – und nun springen sowohl die Unternehmen als auch die Berater auf den Zug auf. Schnelle Erfolge sind nicht zu erwarten.

Gewohnheit und Trägheit bremst Veränderung. Veränderung braucht Mut, und das an der Unternehmensspitze. Viele Unternehmenslenker denken noch zu reaktiv.

Die Notwendigkeit des Wandels wird nicht erkannt, die Dringlichkeit wird verneint.

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INTERVIEWS Auf der anderen Seite ist der Prozentsatz der CEOs, die in neuen Technologien die Chance der Wettbewerber wittern, das eigene Geschäftsmodell anzugreifen, innerhalb von einem Jahr von 47 auf 58% gestiegen. Die IBM CEO Studie zeigte im vergangen Jahr, dass mit Abstand der wichtigste Erfolgsfaktor Technologie ist – und wie wir wissen entwickelt sich die Technologie exponentiell schnell.

Ich denke, wir sind derzeit an einem Wendepunkt. Auch 2014 war gekennzeichnet durch viele Einzelinitiativen, häufig nur isolierte Einzelprojekte, die durch mangelnde strategische Einordnung, fehlenden Top Management Support und zu starke Konzentration auf Technologie scheiterten. 2015 sehe ich deutlich positiver. So manche verstaubte „Social Business“ Initiative wird wiederbelebt, losgelöst von Technologie und mit Schwerpunkt auf HR und das Management der Veränderungsprozesse.

3. Was macht für Sie eine gute Strategie zum Thema “Social Collaboration” & “Digital Workplace” aus?

Eine Strategie zum Themenfeld Collaboration muss direkt von der Geschäftsstrategie abgeleitet werden. Das ist eigentlich eine Binsenweisheit, wird aber oft genug nicht beachtet.

Will sich das Unternehmen den digitalen Herausforderungen stellen, dann muss das Top Management klare Ziele formulieren. Wo kein Ziel ist, wo die Mitarbeiter keinen Sinn entdecken können, hilft auch eine Collaboration Strategie nicht. Wenn Zusammenarbeit im Unternehmen offline nicht stattfindet, wenn Misstrauen und Silodenken stillschweigend akzeptierte Bestandteile der Unternehmenskultur sind, wird Vernetzung und Zusammenarbeit auch nicht online mit dem Etikett „Social Collaboration“ stattfinden. Wo der Mitarbeiter am physische Arbeitsplatz limitiert durch Regeln, Vorschriften und ungeschriebene Gesetze in ihren Silos arbeiten, da hilft auch kein „Digital Workplace“.

Eine Strategie muss den Wandel in den Köpfen berücksichtigen, Mitarbeiter-Verhalten verändern, Barrieren abbauen, das mittlere Management auf dem Weg mitnehmen und auch die richtigen Werkzeuge in der richtigen Dosis integriert in zentrale Geschäftsprozesse (nein, der Speiseplan reicht nicht!) bereit stellen. Schnelle Er-

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INTERVIEWS folge sind dabei kaum zu erzielen – aber mit Geduld, interdisziplinarischem Miteinander von Innovatoren aus allen Unternehmensbereichen und permanenter Begleitung des Wandels werden die Werkzeuge des Digital Workplace ihre Wirkung entfalten – und fruchtbare Wissens-Unfälle erst ermöglichen. Thats where the magic happens. Bis konservative Unternehmen „wie ein Netzwerk funktionieren“ (Yammer-Gründer Pisoni) können Jahre vergehen. Es lohnt sich, sich jetzt auf den Weg zu machen.

4. Gibt es für Sie Prozessfelder, wo für das Thema relativ sicher “Quick Wins” erzielt werden können?

Enterprise Social Networks werden von den Mitarbeitern schnell adaptiert, bei denen der Schuh besonders drückt: Projektmanager, die räumlich verteilte Teams steuern müssen. Moderne Führungskräfte, die ihre Teams steuern müssen, obwohl sie so gut wie nie am Arbeitsplatz physisch sichtbar sind. Internationale Projektentwicklungsteams, die ihre Arbeit über Kontinente und Zeitzonen hinweg schon längst auf externen Plattformen koordinieren. Marketing-Manager, die die Zusammenarbeit mit ihren externen Partnern und Agenturen via Dropbox steuern. Der Druck durch ineffiziente Prozesse auf der einen Seite und Mitarbeiter, die sich selber mit Schattentools helfen, ist enorm groß. Hier geht es um Reduzierung von Reisekosten, transparente Kommunikation, Projektkoordination und Wissensmanagement.

Natürlich sind auch CEO Blogs und Anwendungen wie „Frag den Vorstand“ erste deutlich sichtbare Signale an die Mitarbeiterschaft, aber deren Wirkung kann schnell wieder verblassen, wenn das Aktivitätsniveau sinkt. Letztlich kommt kein Einführungsprojekt an der Erkenntnis vorbei, dass auch zentrale Geschäftsprozesse „sozialisiert“ werden müssen, damit das interne soziale Netzwerk nicht eine weitere einsame Insel wird, bei der man gelegentlich mal vorbeischaut. Diese Anwendungsfälle sind nicht „Quick Wins“, sondern ein hartes Stück Arbeit.

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INTERVIEWS 5. Was ist Ihre zentrale Empfehlung für die Einführung und Etablierung dieser Konzepte im Unternehmen?

Erstes: Es braucht Sinn. Wenn neue Arbeitsweisen und Organisationsformen das Unternehmen verändern, müssen alle verstehen: Warum tun wir das? Gibt es einen Grund, und ist dieser Grund dringlich genug, damit wir gewohnte Pfade verlassen?

Zweitens: Es braucht Treiber aus verschiedensten Teilen des Unternehmens. Die IT mit der Steuerung eines solchen Projektes allein zu lassen, ist ein Garant für Scheitern. Holen Sie die Unternehmenskommunikation ins Boot, beteiligen Sie HR im Projektteam.

Drittens: Sie brauchen Rückendeckung und Support. Digitale Transformation verursacht Abwehrreaktionen. Traditionelle Management-Methoden werden in Frage gestellt, Unsicherheit macht sich breit. Wenn die Unternehmensleitung oder ein mächtiger Sponsor nicht Freiräume schafft und dem Projektteam ausreichend Zeit gibt, neue Arbeitsweisen zu erproben, wird die natürliche Immun-Reaktion der Organisation das Projekt direkt zum Scheitern bringen.

Viertens: Das Pilotprojekt braucht Sichtbarkeit und soll Begehrlichkeiten wecken.

Schaffen sie gläserne Wände rund um das Projekt, wecken Sie Neugier und Interesse – und wenn Mitarbeiter außerhalb des Projekts Interesse zeigen, nehmen sie sie an Bord.

Fünftens: Die größte Furcht vor Veränderung hat das mittlere Management – sie fürchten Kontrollverlust und haben Angst um ihre Schlüsselposition. Sie können das Projekt zum Scheitern bringen. Kümmern sie sich intensiv um diese Führungskräfte. Zeigen Sie dem mittleren Management, wie diese selber erfolgreich Ziele erreichen können mit neuen Methoden und Werkzeugen.

Sechstens: Messen und kommunizieren sie Erfolge. Feiern Sie erfolgreiche Anwendungsfälle. Zeigen Sie auf, wie sich durch die Nutzung der neuen Technologien die Geschwindigkeit der Support-Prozesse erhöht, die Qualität der Antworten auf Suchanfragen zugenommen oder Anzahl der Rückfragen per Mail abgenommen hat. Halten Sie damit die Innovationsgeschwindigkeit aufrecht.

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INTERVIEWS Und ein letzter Tipp: Konzentrieren sie sich nicht so sehr darauf, die Widerständler zu überzeugen. Diese Kraft können sie wirkungsvoller einsetzen, gemeinsam mit den Enthusiasten erfolgreiche Signale in der Organisation zu setzen.

Dirk Hellmuth: Social Collaboration ist kein Projekt im klassischen Sinne, sondern muss ständig weiterentwickelt werden!

23. Februar 2015

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Über Dirk Hellmuth Dirk Hellmuth ist selbständiger IT Interims- und Projektmanager und überzeugter Vertreter der Idee des Social Enterprise 2.0, da er es in verschiedenen Unternehmen bereits umgesetzt und die positive Wirkung für die Unternehmen erlebt hat. Als zertifizierter SCRUM Master und Product Owner begleitet er Organisationen dabei, agile Methoden in der Produktentwicklung und weiteren Bereichen zu nutzen und weiterzuentwickeln.

1. Was steckt für Sie hinter den Schlagworten “Social Collaboration”, “Enterprise 2.0” und “Digital Workplace”? Was ist Ihre Erklärung für das Thema und seine Bedeutung?

Für mich stecken hinter den Begriffen „Social Collaboration“ und „Enterprise 2.0“ Organisationsformen, die ganz bewusst auf die Themen transparenter, hierarchieübergreifender Austausch und frei verfügbares Wissen im Unternehmen setzen.

Organisationen, die erkannt haben, welches Wertschöpfungspotential darin steckt, folgen diesen Trends um besser und schneller ihre Leistungen und Produkte anbieten und weiterentwickeln zu können und sich damit Wettbewerbsvorteile zu sichern. Der Digital Workplace fokussiert auf die Arbeitsumgebung des Einzelnen.

Hier werden die Tools zum freien Informationsaustausch (wie Wikis und Blogs) zusammen mit Prozessinformationen z.B. aus ERP und CRM-Systemen an einer digitalen Stelle verfügbar gemacht. Diese Homogenisierung der digitalen Werkzeuge eines Mitarbeiters in Kombination mit mobiler und Device-übergreifender Nutzung macht die Arbeit für den/die MitarbeiterIn schneller und einfacher. Die steigende Das E-Paper zum Konferenzblog der Social Business Arena

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INTERVIEWS Flexibilität in Bezug auf die Frage, wann und wo er/sie arbeitet, gibt ihm/ihr mehr Spielraum in der Tagesgestaltung und steigert seine Motivation.

2. Warum sind bei diesem Thema auch Ende 2014 noch keine substantiellen Erfolge und Veränderungen in der Breite der Unternehmen zu erkennen?

Ich denke, dies hat vielfältige Gründe – drei davon möchte ich gerne hier aufführen. Erstens: Entscheider denken in Return-on-Investment. Die positiven Effekte von Social Collaboration hängen stark von weichen Faktoren, insbesondere dem Wandel des Denkens und Handelns hin zu Vernetzung, Teilen von Wissen und transparentem Austausch ab. Der ROI dieses Wandels lässt sich im Vorfeld nicht realistisch beziffern – damit fehlt den Entscheidern eines Ihrer wichtigsten Kriterien. Viele Entscheider zögern daher oder setzen lieber Projekte um, deren ROI berechenbar ist – auch wenn deren Effekt eventuell deutlich geringer ist als der einer gut umgesetzten Social Collaboration Initiative. Zum zweiten ist der freie Informationsaustausch kurzfristig und mit gelerntem Denken betrachtet nicht unbedingt im Sinne des Einzelnen. Informationen und Wissen waren seit jeher ein Macht-Mittel und sind es auch heute noch. Mitarbeiter definieren Ihren Wert über „ohne mich läuft hier nichts“-Denken, Führungskräfte filtern und verändern Informationen, um sich und ihre Abteilung besser dastehen zu lassen. Solange diese Prinzipien in der Unternehmens-DNA verankert sind, werden es alle Initiativen hin zu mehr freiem Austausch und Wissensteilung schwer haben. Den dritten Punkt kann man etwas plakativ mit „es tut noch nicht weh genug“ beschreiben. Es überrascht mich immer wieder, wie gottgegeben viele Führungskräfte und Mitarbeiter die Email-Flut in ihrem Umfeld hinnehmen. Man stöhnt darüber, manche brüsten sich mit über 5000 ungelesenen Emails – aber der Impuls, dies zu ändern ist nicht stark genug. Social Collaboration Plattformen und „Digital Workplace“-Strategien sind naheliegende, verfügbare Lösungen, die für alle das Arbeiten leichter machen und die Organisation verbessern – aber es denken nur wenige ernsthaft darüber nach.

3. Was macht für Sie eine gute Strategie zum Thema “Social Collaboration” & “Digital Workplace” aus?

Eine gute Strategie zum Thema Social Collaboration und Digital Workplace verfolgt vier Ansätze:

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INTERVIEWS •

es wird im Vorfeld eine realistische Erwartungshaltung aufgebaut

•

es wird das große Ganze betrachtet, d.h. ein Zielbild entworfen wie und mit welchen Technologien zukünftig gearbeitet werden soll

•

der Fokus liegt auf konkreten Anwendungsfällen, die besser gemacht werden sollen

•

sie werden Schritt für Schritt in beherrschbaren Schritten umgesetzt

Für die Umsetzung sind agile Vorgehensweisen, wie sie z.B. in der Produktentwicklung nach SCRUM eingesetzt werden, ideal geeignet. Der Erfolg hängt davon ab, dass Dinge für die Mitarbeiter besser und einfacher werden. Dies kann ich am besten in kleinen, iterativen Schritten tun, um die Verbesserungen erlebbar zu machen und die Mitarbeiter bei der Weiterentwicklung einzubinden.

4. Gibt es für Sie Prozessfelder, wo für das Thema relativ sicher “Quick Wins” erzielt werden können?

Die gibt es Definitiv! Alleine schon wenn ich sehe, wie in unendlichen Email-Ketten Termin-Agendas und Präsentationen abgestimmt werden –solche Informationsprozesse über eine zentrale Social Collaboration Plattform zu führen, auf der es immer nur eine Version des Dokumentes gibt und jeder das Feedback der anderen sehen kann, bringt sehr schnell große Verbesserungen in der Effizienz. Oder nehmen wir das Beispiel des zentral verfügbaren Unternehmenswissens – kommt der Vertriebsmitarbeiter mit einer spezifischen Frage vom Kunden zurück, telefoniert oder mailt er sich heute mühsam durchs Unternehmen, bis er den richtigen Ansprechpartner gefunden hat. Kann er die Frage zentral in einem Social Intranet stellen, ist die Chance, dass er eine schnelle und gute Antwort erhält deutlich höher – und viel weniger aufwändig für ihn und alle anderen Beteiligten. Die Reihe der Beispiele ließe sich noch lange fortsetzen, es gibt viele gute Anwendungsfälle, die schnell Erfolge bringen können und die Technologien sind da – man muss es nur einfach machen.

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INTERVIEWS 5. Was ist Ihre zentrale Empfehlung für die Einführung und Etablierung dieser Konzepte im Unternehmen?

Ich denke zum einen braucht es eine realistische Erwartungshaltung im Unternehmen – hier wird aus meiner Sicht auch von den Beratern oft zu viel versprochen. Zu diesem Realismus gehört auch zu wissen, dass Social Collaboration kein Projekt im klassischen Sinne ist, da das Ende nicht definiert ist und sich ständig weiterentwickelt. Social Collaboration ist ein Wandel der Arbeitsweisen hin zu Transparenz, Teilen von Wissen und offenem Austausch. Die Initiative sollte von Führungskräften und Entscheidern ausgehen, die Umsetzung mit den Mitarbeitern gestaltet werden, denn diese müssen die positiven Effekte erleben, damit sie von der Richtigkeit überzeugt sind. Agiles Vorgehen nach SCRUM ist meines Erachtens eine ideale Methode für die Einführung, da empirisches Management (Beobachten und Anpassen), iteratives Vorgehen und schnelle Feedback-Schleifen mit den Nutzern den Kern bilden.

Christian Schmidt: Kein Digital Workplace ohne Social Collaboration und Enterprise 2.0!

25. Februar 2015

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Über Christian Schmidt Christian Schmidt ist vom Arena-Partner Know How! AG. Er ist dort für den Bereich „Strategic Partners and Alliances“ sowie für das Themengebiet „Enabling Enterprise 2.0“ verantwortlich.

1. Was steckt für Sie hinter den Schlagworten “Social Collaboration”, “Enterprise 2.0” und “Digital Workplace”? Was ist Ihre Erklärung für das Thema und seine Bedeutung?

Wie bei vielen Trend-Themen gibt es auch in der Social-Business-Welt viele Begriffe, die im Prinzip das gleiche meinen, aber anders heißen. Bestes Beispiel sind für mich hier die Begriffe Social Business und Enterprise 2.0. Enterprise 2.0 ist ja

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INTERVIEWS bereits seit längerem vielen Personen ein Begriff und bedeutet für mich die Verwendung von Social Media Tools innerhalb von Unternehmen. Natürlich bleibt der Einsatz von diesen Werkzeugen nicht ohne Folgen für die Art und Weise, wie wir innerhalb von Unternehmen zusammenarbeiten. Durch Social Media Tools arbeiten wir kollaborativer zusammen, wir teilen Wissen im Wiki, nutzen File-Sharing oder Instant Messaging via Lync. Das ist für mich Social Collaboration!

2015 scheint mir das Jahr des Digital Workplace zu werden: Denn der Begriff dominiert zunehmend die Kongressprogramme, Pitches und Kundengespräche. Digital Workplace ist für mich noch eine Spur mehr als Social Collaboration: Digital Workplace inkludiert die vollständige Digitalisierung der Arbeitsprozesse unabhängig von Ort und Zeit. Hierbei hat für mich das Thema „mobiles Arbeiten“, ermöglicht durch smarte IT-Infrastruktur, eine große Bedeutung. Dabei spielt natürlich auch Cloud Computing eine wichtige Rolle. In einem Satz zusammengefasst: Kein Digital Workplace ohne Social Collaboration und Enterprise 2.0.

2. Warum sind bei diesem Thema auch Ende 2014 noch keine substantiellen Erfolge und Veränderungen in der Breite der Unternehmen zu erkennen?

Es gibt in Deutschland natürlich einige sogenannte Leuchtturmprojekte, wenn ich da nur an unseren Kunden Bosch denke, den wir nun schon seit über zwei Jahren begleiten. Doch ein derartiger Wandel hin zu einem Enterprise 2.0 kann über Jahre dauern. Hinzu kommt die „German Angst“ bei Themen wie Social Media und Cloud Computing. Meiner Meinung nach machen viele Unternehmen den Fehler zu denken: „Nun da wir das tolle und innovative Social Business Tool haben, klappt das mit der digitalen Transformation sicher wie von alleine.“ Dies ist (leider) nicht so, denn ein Social Business Tool macht noch keine Social Collaboration. Kurz gesagt ohne Enabling der Mitarbeiter wird die digitale Transformation nicht gelingen.

3. Was macht für Sie eine gute Strategie zum Thema “Social Collaboration” & “Digital Workplace” aus?

Eine gute „Social Collaboration & Digital Workplace“- Strategie integriert sich zum einen in die definierte Unternehmensstrategie, trägt dadurch langfristig zur besseren Erreichung der Unternehmensziele bei und berücksichtigt unter anderem auch

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INTERVIEWS unterschiedliche Zielgruppen bei der operativen Umsetzung. Hierbei ist es wichtig, bereits zu Beginn des Projektes Multiplikatoren für das Thema zu finden. Des Weiteren sollte die Strategie auch das Enabling der verschiedenen Zielgruppen miteinbeziehen.

Es empfiehlt sich die Hauptzielgruppen: Führungskräfte, User und Community Manager zu unterscheiden und für diese passende Konzepte zu entwickeln.

4. Gibt es für Sie Prozessfelder, wo für das Thema relativ sicher “Quick Wins” erzielt werden können?

Wie bereits angesprochen dauert die digitale Transformation über einen längeren Zeitraum. Kurzfristig empfiehlt es sich Treiber und Innovatoren für das Thema zu begeistern und somit auch den „bottom-up“-Gedanken in den Transformationsprozess einfließen zu lassen.

Des Weiteren sage ich immer: „Machen Sie es Ihren Mitarbeitern so einfach wie möglich, auch Facebook & Co wären mit einer schlechten Usability nie so erfolgreich gewesen“.

5. Was ist Ihre zentrale Empfehlung für die Einführung und Etablierung dieser Konzepte im Unternehmen?

Eine erfolgreiche Social Transformation kann nur gelingen, wenn diese durch Change- und Kommunikationsmaßnahmen begleitet, und wenn die Mitarbeiter ganzheitlich qualifiziert werden. Hierbei ist es wichtig, dass das Enabling zielgruppenspezifisch erfolgt.

Auch hierbei empfiehlt es sich wieder die Hauptzielgruppen: Führungskräfte, User und Community Manager und Ambassadoren zu unterscheiden.

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INTERVIEWS Ragnar Heil: Neben klarer Strategie und iterativem Vorgehen ist eine Vertrauenskultur wichtig, wo experimentiert werden darf!

26. Februar 2015

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Über Ragnar Heil Ragnar Heil ist Teil des Customer Success Management Teams für Office 365 & Yammer bei Microsoft.

Zuvor war er als Berater bei Microsoft in den Bereichen Business Intelligence und Office/Sharepoint tätig. Von Haus aus ist er Soziologe und Senatsmitglied im Berufsverband Deutscher Soziologen – und bei Microsoft Mitglied des Social Media Councils von Microsoft Deutschland.

1. Was steckt für Sie hinter den Schlagworten “Social Collaboration”, “Enterprise 2.0” und “Digital Workplace”? Was ist Ihre Erklärung für das Thema und seine Bedeutung?

Von diesen drei Begriffen gefällt mir „Social Collaboration“ am besten, da es eine offene, transparentere Art des Zusammenarbeitens betont. Oftmals erlebe ich es in Unternehmen, dass „Social“ nur auf die Weise verstanden wird, dass man Finales teilt: Hier die brandneue Tech News, da ein spannender Blogpost. Für mich ist aber die alltägliche, profane digitale Teamarbeit, wo Menschen „laut arbeiten“ viel entscheidender und wichtiger für eine erfolgreiche Einführung von Social Collaboration, da sie mehr Nutzer erreicht und weniger abschreckt. Genau das bewirken Begriffe wie „Enterprise 2.0“, die mittlerweile auch etwas angestaubt sind, denn Wikis und interne Corporate Blogs haben ihren Hype Zenit bei weitem überschritten.

Neue Begrifflichkeiten erzeugen oft den gleichen ungewünschten Effekt: Man spricht die “Green Dots”, die sozial-medialen Profis und Geeks an und schafft Widerstände bei den Kollegen und Kolleginnen, die auch privat sich signifikant von Facebook, Twitter und Co. distanzieren. Daher geht mein Interesse zur Wortneuschöpfung gegen Null und ich empfehle, aus Inklusionsgründen auf Teamarbeit zu setzen – mit den erwähnten Social Collaboration Tools, die nicht immer einen

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INTERVIEWS neuen hippen Namen brauchen. Kulturelle Transformation findet in Großunternehmen und Konzernen nur dann statt, wenn die breite Masse involviert ist.

Der „Digital Workplace“ ist seit Erfindung des PC und MAC im ständigen Wandel und wir erleben massive Qualitätssprünge bei Hard-und Software. Das entscheidende bei diesem Begriff ist jedoch, dass sich der neue Arbeitsplatz vom klassischen Büro löst. Das Office wird immer mehr zum Kommunikations-und Meetingraum (vor allem auch mit Kunden). Wesentliche andere Teile eines Arbeitstages finden dort nicht mehr statt: man arbeitet von überall, Arbeitszeiten werden fragmentiert und somit versöhnlicher mit Privat-und Familienleben. Man wechselt die Geräte, Formfaktoren und Betriebssysteme und erlebt, dass man nahtlos an seinen Dokumenten weiterarbeiten kann – und das zeitgleich mit den Kolleg/innen.

2. Warum sind bei diesem Thema auch Ende 2014 noch keine substantiellen Erfolge und Veränderungen in der Breite der Unternehmen zu erkennen?

Dem möchte ich nicht vorbehaltslos zustimmen. Wir fragen unsere Kunden regelmäßig, ob sie die definierten Benchmarks und KPIs erreicht haben und beraten sie auch bei den Messungen. Am häufigsten bekommen wir als Rückmeldung, dass durch die neuen Arbeitsweisen massiv Reisekosten eingespart werden konnte, da Video-und Audiokonferenzen zugenommen haben. Ein anderer äußerst beliebter Anwendungsfall ist die Expertensuche. Man findet schneller passende und hilfreiche Antworten als bei der klassischen Nachfrage über Email. Das entlastet auch deutlich den eigenen Email-Posteingang, wenn man Expertenfragen nicht selbst beantworten muss, sondern durch diesen offenen und transparenten Kollaborationsstil freigestellt ist, wer antwortet – es sei denn, man ist @erwähnt.

Dennoch ist die Frage gut und nicht unberechtigt. Eine große, breite Masse an Mitarbeitern ist noch nicht überzeugt, diese beschriebenen neuen Arbeitsweisen in ihren Alltag zu integrieren Viele lehnen es auch bewusst ab, für sie ist „Social“ ein rotes Tuch wie bei Frage 1 angedeutet. Ich sehe mehrere Lösungsmöglichkeiten, um mit den Widerständen umzugehen: •

Etablierte Kommunikationskanäle wie Email irrelevanter zu machen, effektiver zu nutzen und wesentliche geschäftliche Nachrichten nicht doppelt teilen.

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INTERVIEWS Sonst werden Enterprise Social Tools weiterhin ihren „Nice-to-have Charakter“ behalten.

•

Wesentliche Geschäftsprozesse mit dem Social Network integrieren: Mein Lieblingsbeispiel: Das ERP-System meldet automatisiert der Catering-Gruppe im ESN, dass es im Lager keine Kaffeebohnen mehr gibt und liefert gleichzeitig einen Freigabe-Button an, um eine Bestellung auszulösen. Catering Personal arbeitet am meisten mit SmartPhones, die so schnell erreicht werden können. So werden koffeinbedingte Produktivitätseinbußen vermieden.

•

Bodenständiger werden: Ich möchte eigentlich –wie erwähnt- keine neue Buzzwords in 2015 hören, sondern berate meine Kunde auf die Weise, dass ich soziale Unternehmensnetzwerke als Tool für Teamarbeit positioniere. Da lasse ich sehr gerne das Wort „social“ weg und muss auch nicht immer einen Produktnamen erwähnen. Zielgruppe bei der Kundenansprache sind dann Gruppenleiter/Team Manager.

3. Was macht für Sie eine gute Strategie zum Thema “Social Collaboration” & “Digital Workplace” aus?

Eine gute Strategie fängt im ersten Schritt bei der Frage an: wohin möchte sich das Unternehmen entwickeln? Wie sieht seine Vision und wie kann man die wesentlichen Geschäftsziele beschreiben? Denn genau daraus leiten sich Anwendungsfälle für Social Collaboration ab, die priorisiert werden und mit auf einen Einführungsplan mit Menschen, Zeit-und Qualitätszielen versehen werden. Diese Ziele – man kann auch KPIs oder Benchmarks sagen – werden ständig während des Prozesses gemessen und bei falscher Ausrichtung, Fehlern oder Fehlschlägen wird iteriert und korrigiert. Wichtig ist eine dabei eine Vertrauenskultur, wo experimentiert werden darf und Fehler möglich sind.

Bei deutschen Kunden wird das Thema „Social Collaboration“ gerne sehr groß aufgezogen und in Corporate Social Network ausgewählt – wenn es einmal durch die vielen Gremien abgesegnet worden ist. Eine Strategie kann auch sein –die ich oft präferiere- mit kleinen, knackigen und sehr mehrwertgenerierenden UseCases zu starten – gerne auch erst mal nur in einer Abteilung und dann viral zu wachsen.

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INTERVIEWS 4. Gibt es für Sie Prozessfelder, wo für das Thema relativ sicher “Quick Wins” erzielt werden können?

Quick Wins werden sicher dort erzielt, wo erkannt wurde, dass intransparente, langwierige Kommunikation in Silos, über viele Hierarchieebenen hoch-und runtergetragen, nicht zum gewünschten Erfolg, Marktwachstum, Umsatz, Qualitätssteigerung oder Kundenzufriedenheit geführt hat. Es muss also ein gewisser Schmerz auf der Erfahrungsebene vorliegen, um sich nach einer neuen Art des Arbeitens umzuschauen.

Wir sehen auch sehr oft, dass Enterprise Social Networks auf sehr große Resonanz und Akzeptanz stoßen, wenn die Anwender mit digitalen Kommunikationstools noch nicht verwöhnt worden sind. Daher adressieren wir nicht primär ITAbteilungen, sondern gehen gerne zu den Fachbereichen, die weit vorne an der Wertschöpfungskette stehen, z.B. Marktleiter im Einzelhandel. Die kommunizieren eifrig mit ihren Smartphones und tauschen sich über optimale Osterdekoration (vor allem über Fotos) und Optimierung der Verkaufsstrategie aus und empfehlen sich gegenseitig Mitarbeiter, wenn diese umzugsbedingt den Ort wechseln müssen.

Stefan Ehrlich: Faktor Mensch muss in seiner Arbeit unterstützt werden – das macht eine gute Strategie aus!

2. März 2015

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Über Stefan Ehrlich Stefan Ehrlich ist Vorstand und Gründungsmitglied des Knowledge Research Center Dresden e.V. und beschäftigt sich seit 2001 in verschiedenen Rollen in der T-Systems Multimedia Solutions GmbH, in Kundenprojekten, Forschungsvorhaben und als Vortragender mit den Themen Collaboration und Wissensmanagement.

Seine Schwerpunkte liegen auf dem Menschen als Wissensträger und den Motivationsmechanismen für erfolgreiche Wissensarbeit.

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INTERVIEWS 1. Was steckt für Sie hinter den Schlagworten “Social Collaboration”, “Enterprise 2.0” und “Digital Workplace”? Was ist Ihre Erklärung für das Thema und seine Bedeutung?

Die zunehmende Technisierung aller Lebensbereiche macht vor der Arbeit nicht halt. Früher konnten nur wenige Menschen mit Computern arbeiten und mussten dazu auch noch ins Büro fahren. Heute wünschen sich die meisten am Arbeitsplatz die technische Ausstattung, die sie privat nutzen. Hinter dem Schlagwort „Digital Workplace“ steckt für mich also die schwierige Aufholjagd der Unternehmen bei der IT-gestützten Abbildung von Geschäftsprozessen. Die, die das Rennen machen haben i.d.R. Wettbewerbsvorteile.

Social Collaboration ist eine ziemlich spannende Wortschöpfung, da Zusammenarbeit ja von Hause aus „Social“ ist. Auf die Zeiten, in denen Menschen intensiver mit Maschinen zusammenarbeiten als wären es Menschen, müssen wir noch eine Weile warten. Gemeint ist jedoch die technische Unterstützung der Zusammenarbeit zwischen Menschen. Dies ermöglicht völlig neue Arten gemeinsam zu arbeiten, Arbeitsorte und -Zeiten verlieren an Bedeutung. Dies wiederum ermöglicht prinzipiell mehr Menschen den Zugang zu einem Job, stellt aber auch gestiegene Anforderungen an die Ausbildung, die Kompetenzen und die Eigenorganisation.

Enterprise 2.0 ist in den letzten Jahren zum Synonym für „neue“ Unternehmen geworden. Ehemals geprägt mit dem Fokus auf den Einsatz von Web2.0-Tools im Unternehmen, ist der Begriff breiter geworden. Flache Hierarchien, Partizipation der Mitarbeiter an unternehmerischen Entscheidungen und die Öffnung nach außen für Partnerschaften in Ökosystemen fallen heute auch unter diesen Begriff. Alles Trends, die für Wissensarbeit, Innovation und neue Geschäftsmodelle zuträglich sind und Unternehmen helfen, die gestiegenen Kundenanforderungen schneller zu erfüllen als der Wettbewerb.

2. Warum sind bei diesem Thema auch Ende 2014 noch keine substantiellen Erfolge und Veränderungen in der Breite der Unternehmen zu erkennen?

Diese Sicht teile ich nicht komplett. Viele Unternehmen reagieren auf diese Trendthemen und werden damit erfolgreich. Nicht zuletzt sehen wir das an völlig neuen

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INTERVIEWS Produkten und Diensten auf dem Markt. Es gibt zwei Treiber für die Adaption dieser Themen, das sind die verfügbaren Technologien und die Menschen selbst und die Technologien sind vorhanden. Die Veränderungen im Unternehmen müssen von der Unternehmensspitze gewollt, vollzogen und auch verstanden werden. Es geht hierbei um mehr, als Tools einzuführen. Limitierend wirken z.B. Richtlinien und Gesetzte (z.B. für Datenschutz und -sicherheit) sowie Investitionsbudgets. Insofern sehen wir eine stark unterschiedliche Durchdringung der Unternehmen was die genannten drei Trendthemen angeht, unabhängig ob Großkonzern oder Mittelstand.

3. Was macht für Sie eine gute Strategie zum Thema “Social Collaboration” & “Digital Workplace” aus?

Das allgemeine Nutzenversprechen muss konkret identifiziert und erfüllt werden.

Das macht nicht wenig Arbeit. Fragen wie: „Wie können wissensintensive Prozesse unterstützt werden und bei welchen Prozessen macht das unternehmerisch Sinn?“ oder „Welche Prozesse können komplett automatisiert werden, damit die Menschen in der Organisation verstärkt an der Zukunft des Unternehmens arbeiten können?“ sind gute Ausgangspunkte der Strategie. Durchziehen muss sich der Faktor Mensch, er muss durch Technologie unterstützt werden, mehr für die Kunden und damit für das Unternehmen leisten zu können. Leider sieht man viel zu häufig eine Verkomplizierung der Arbeitsabläufe durch Technologie.

4. Gibt es für Sie Prozessfelder, wo für das Thema relativ sicher “Quick Wins” erzielt werden können?

Das hängt natürlich vom Geschäftsmodell des Unternehmens ab. Ich hab schon viele Versuche für abgeschaute Quick Wins gesehen, die nicht funktioniert haben.

Was aber in der Regel in jedem Unternehmen nötig ist, ist interne Kommunikation.

Das betrifft die offizielle Kommunikation über die Hierarchie genauso wie die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern und Abteilungen. E-Mail ist nicht für alles geeignet, Instant Messaging, Microblogging, Document Sharing sind richtig eingesetzt Tools zur Steigerung der Produktivität.

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INTERVIEWS 5. Was ist Ihre zentrale Empfehlung für die Einführung und Etablierung dieser Konzepte im Unternehmen?

Da möchte ich auf die Strategie verweisen. Der erste Schritt ist, sich mit seinen Kunden zu beschäftigen. Welches Problem will das Unternehmen für sie lösen, welche Leistung soll angeboten werden, welches Produkt braucht der Markt. Existiert hierzu Klarheit kann man sich mit dem WIE beschäftigen, die drei genannten Konzepte berücksichtigen und prüfen, welchen Nutzen sie mit Blick auf den Kunden erzeugen. Dabei sollten zwei Dinge nicht vergessen werden: es gibt weitere für Unternehmen relevante Konzepte (z.B. für Qualitätssicherung) die wichtig sind und der Austausch mit Menschen, die auf dem gleichen Weg sind ist immer zielführend.

Carwin Heierman: Social “for the sake of social” has no business value!

3. März 2015

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Über Carwin Herrman Carwin Herrman is in charge for the international business development at our Social Business Arena partner hoozin.

1. What is your key pitch for the topics of “Social Collaboration”, “Enterprise 2.0” and “Digital Workplace”? What is your “why” and your “what” for these approaches?

It is important to understand that Social ‘for the sake of social’ has no business value. Yes, we need more social, but we need also find the right processes and workflows to capitalize on the positive effects of Social. Improved collaboration is now one of the biggest corporate optimization processes that lays ahead of many organizations. By not engaging into a more collaborative organization map, companies will become less competitive and will continue to run high “silo” costs. In order to become a more optimized collaborative organization one would need an excellent and innovative software, as well as senior guidance in change management. It is

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INTERVIEWS critical to hold key metrics against these changes to measure progress and success.

2. Why do we not see any substantial successes and changes resulting from this topic at the end of 2014?

Many organizations follow the so called “Yammer” approach of Social. This version of social is now legacy. “Water cooler talk” is more a nice to have versus real business value. The true success lies in mixing 2 things at the same time: •

Socialize people with excellent software

•

Socialize applications and processes with the same excellent software.

Many corporations never put an aim on Point B, reducing their Collaboration Strategy to a simple legacy Yammer like Social strategy.

3. What are your key building blocks for a good strategy approach to the topics of “Social Collaboration” & “Digital Workplace”?

The blocks are built on 3 steps.

1. Create an appealing platform to share knowledge and apply “Social” 2. Build communities that are based on business topics, projects or departments 3. Integrate social stream around Applications and have the business use document management and apps in the context of these communities.

4. What are the business processes that provide assuredly quick wins with these approaches?

First of all, excellent software that is not limited in vloud or on premises requirements. Software that can grow over time to the organizational looks, standards and very important, application requirements. Integration is key as well here. Implement per business unit and not over the board. Apply pre-defined success criteria and put metrics against them.

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INTERVIEWS 5. What is your key recommendation for the introduction and establishment of these topics in the enterprise?

Stakeholder buy in. Upper Management must mandate a clear roadmap to improve collaboration, reduce unproductive emails, meetings and boost collaboration with vendors and customers. A good way to create awareness is to do a “Social Collaboration Readiness” research in your organization.

Joachim Haydecker: Social-Erfolg nur, wenn Nutzung für den Mitarbeiter etwas Selbstverständliches wird!

5. März 2015

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Über Joachim Haydecker Joachim Haydecker ist Senior Analyst bei Crisp Research mit dem Fokus auf „Social Collaboration“ und „Talent Management“. Seit mehr als 20 Jahren arbeitet Joachim Haydecker als IT-Analyst, IT-Consultant, Trainer und Coach. Nach seiner Ausbildung zum DVKaufmann als Administrator und Entwickler und seinem Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Universität Kassel arbeitete er mehrere Jahre als wissenschaftlicher Mitarbeiter und Inhouse-Consultant für „E-Learning“ an der gleichen Universität. Seit ein paar Jahren entwickelt er gemeinsam mit Unternehmen Konzepte für die Einführung und Etablierung von Social Business Lösungen.

1. Was steckt für Sie hinter den Schlagworten “Social Collaboration”, “Enterprise 2.0” und “Digital Workplace”? Was ist Ihre Erklärung für das Thema und seine Bedeutung?

Die Weiterentwicklung der Kommunikation und des Austausches von Informationen im Unternehmen durch moderne Tools und Plattformen sowie der Anpassung der Unternehmenskultur, um die sich verändernden Herausforderungen in einer sich immer weiter digitalisierenden Welt erfolgreich zu bestehen.

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INTERVIEWS Weniger akademisch ausgedrückt, geht es um die Nutzung von neuen Kommunikationswerkzeugen, die die Zusammenarbeit und den Wissensaustausch verbessern, aber nur, wenn die Kultur/die Organisation des Unternehmens dazu auch bereit ist.

Das interessante an dem ganzen Thema in der realen Unternehmenswelt ist, dass die Bandbreite der Reaktionen von „Was ist das, das brauchen wir nicht“ bis hin zu „worüber redet ihr eigentlich, das machen wir schon lange so“ reicht.

2. Warum sind bei diesem Thema auch Ende 2014 noch keine substantiellen Erfolge und Veränderungen in der Breite der Unternehmen zu erkennen?

Weil es keinen Tag X gibt, an dem alles läuft und alle mitmachen – es gibt keinen „klassischen“ Roll-Out. Daher ist es auch so schwer von messbaren Erfolgen zu sprechen. Bei Kommunikationswerkzeugen ist das aber schon immer der Fall. Man erinnere sich nur an die Einführung des Telefons in den 1970iger Jahren oder der E-Mail in den 1990iger Jahren. Beides dauerte viele, viele Jahre, bevor man davon sprechen konnte, dass alle per Telefon bzw. per Mail erreichbar waren.

Warum ist das so schwer messbar? Bei allen drei Themen geht es viel um das persönliche Verhalten, Vorlieben, die gelebten Werte und die Strukturen in der Organisation, die Mitspieler, Vertrauen (Telefonate mussten in manchen Organisationen angemeldet und E-Mails beim Amtsleiter vorgelegt werden) u.v.m.

Der Unterschied von Telefon und Mail gegenüber Social Collaboration ist, dass jede/r jede/n anrufen und ebenso anmailen kann, unabhängig von der beim Empfänger verwendeten Technologie. Das ist bei Social Collaboration noch lange nicht der Fall bzw. wird es wahrscheinlich auch nicht werden. In der Regel ist an den Grenzen des Unternehmens Schluss bzw. es wird eine andere Plattform mit einem anderen Aussehen und Funktionen eingesetzt. Da wird schneller eine Mail geschrieben bevor man sich die Mühen macht und sich beim Partnerunternehmen einen Zugang besorgt, sich anmeldet, orientiert und mit Mühen sich darin zu Recht findet. Ähnliches passiert aber auch häufig in Unternehmen bei der täglichen Nutzung: „Ich schreib dir mal schnell eine E-Mail“ – Warum: Sie ist bekannt, funktioniert und ist etabliert. Das macht den Weg der Einführung nicht leichter.

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INTERVIEWS Trotzdem gibt es Versuche, die Erfolge zu messen. Der erste messbare Schritt ist die Installation und Bereitstellung der Software. Der zweite messbare Wert könnte (!) sein, wenn man ausgesuchte Szenarien entwickelt und eingeführt hat. Hier könnte man definieren, wer wie „mitspielen“ soll und was passieren soll. Das ist dann mit etwas Phantasie messbar.

Geht es aber um eine vollständige Nutzung und Integration in den Arbeitsalltag eines Mitarbeiters, dann wird das Messen schon sehr schwer.

Aber genau diese „Schwere“ ist es, die alten Denkmustern entspricht, und damit eine – oftmals unüberwindbare – Hürde bei der erfolgreichen Einführung und Etablierung bildet. Die Nutzung muss für den Mitarbeiter etwas Selbstverständliches werden – ohne Zwang und Kennzahlen. Der Einsatz der Social Collaboration Plattform erfolgt, weil sie der Mitarbeiter nutzen möchte, weil das Team sie als praktikabel ansieht, weil sie für das Projekt von Vorteil ist oder zum Standard im Unternehmen geworden ist.

3. Was macht für Sie eine gute Strategie zum Thema “Social Collaboration” & “Digital Workplace” aus?

Das Unternehmen muss sich im Klaren darüber sein, vor welchen Herausforderungen es in den kommenden Jahren steht!

•

Gibt es neue(!) Mitbewerber – die alten kennt man, man schätzt und duldet sich. Das sind nicht die Herausforderungen, sondern ganz neue Player, die erst durch die Digitalisierung in die Märkte stoßen. (Google baut Thermostate, Apple baut Armbanduhren und bald auch Autos, Uber vs. Taxis, …),

•

fehlende Mitarbeiter, Mitarbeiter die gehen

•

Erschließung neuer Märkte oder Entwicklung neuer Technologien,

•

u.v.m.

Daraus leiten sich dann z.B. die folgenden Erkenntnisse ab und hoffentlich die daraus resultierenden Maßnahmen ab: •

die bisherigen Kommunikationswege reichen nicht mehr aus,

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INTERVIEWS •

hierarchisch oder persönlich bedingte Mauern in den Köpfen müssen aufgebrochen werden („Wir sind Marketing, nicht Vertrieb – damit haben wir nichts zu tun“)

•

das Wissensmanagement muss aus dem Laufwerkssilo befreit werden,

•

die Experten und Entwickler im Unternehmen müssen sichtbar(er) werden mit ihren Ideen,

•

die Entscheidungswege müssen transparenter werden,

•

u.v.m.

Ist das Unternehmen an dieser Stelle, kann es mit dem Digital Workplace losgehen.

Die Unternehmensleitung und HR kümmern sich um die Organisation, den Wandel und die Werte, die IT um die Software und die Mitarbeiter fangen an, sich die neue Welt zu erobern.

Und alle(!)im Unternehmen sorgen gemeinsam(!) dafür, dass die Herausforderungen der Zukunft bewältigt werden können.

4. Gibt es für Sie Prozessfelder, wo für das Thema relativ sicher “Quick Wins” erzielt werden können?

Von Anfang an auf die professionelle Unterstützung von internen/externen/freiwilligen/ausgebildeten/wie auch immer gearteten Community Manager setzen. Die Herangehensweise „Wir schauen mal wie das Funktioniert und nutzen es dann erstmal so!“ ist zum Scheitern verurteilt.

Gibt es diese Personen im Unternehmen, dann können sie gemeinsam auf fast jedem Anwendungsfeld den Anwendern bei der Umsetzung ihrer Anforderungen helfen und einen „Quick Win“ erzielen.

Typische Communities, die sehr schnell zu Erfolgen führen, sind der Aufbau eines Expertennetzwerks oder in der Projektkommunikation.

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INTERVIEWS 5. Was ist Ihre zentrale Empfehlung für die Einführung und Etablierung dieser Konzepte im Unternehmen?

Unternehmen und die darin (häufig sehr engagiert) arbeitenden Akteure sollen aufhören mit diesem „Mal so eben einführen wollen“ ohne Plan, Managementunterstützung, Budget und Ziel. Da fällt jedes Mal einer von der SAP Front lachend vom Stuhl.

Es geht um das wichtigste in einem Unternehmen: Kommunikation, Zusammenarbeit und Wissenstransfer!

Die hergestellten Produkte oder die angebotenen Dienstleistungen sowie auch das Klingeln in der Kasse am Ende des Monats sind alles sehr wichtige Themen. Aber sie sind nur ein Ergebnis von (ich wiederhole mich) guter Kommunikation, hürdenfreier Zusammenarbeit und dem erfolgreichen Transfer von Wissen.

Ja, ja: Es muss heißen Austausch von Daten bzw. mit Kontext von Informationen, die dann im Kopf des Empfängers zu Wissen werden – „Verkopfung“, von oben herab, ohne Anbindung an die Mitarbeiter ist eine andere Möglichkeit, Social Collaboration – trotz gutem Willen – kaputt zu machen.

Es ist und bleibt ein schwer greifbares Thema, dass mit langem Atem und viel Feingefühl, Veränderungsbereitschaft, Nachdruck und Geld eingeführt werden will.

Aber es ist ein tolles Thema, es macht Spaß und es bringt über kurz oder lang echte Mehrwerte für das Unternehmen. Oder wollen sie auf das Telefon oder ihre E-Mail komplett verzichten?

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INTERVIEWS Caroline Rünger: Den Anfang bildet immer eine Kultur, die von Vertrauen geprägt ist.

6. März 2015

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Über Caroline Rünger Caroline Rünger ist Product Marketing Manager Enterprise Social bei Microsoft.

1. Was steckt für Sie hinter den Schlagworten “Social Collaboration”, “Enterprise 2.0” und “Digital Workplace”? Was ist Ihre Erklärung für das Thema und seine Bedeutung?

Seit 100 Jahren sind wir gewohnt, Maschinen und Prozesse zu bedienen. Wenn ich an Zeiterfassung, graue Cubicles in Großraumbüros und starre Prozesse denke, behaupte ich, wir haben uns in unserer Art zu arbeiten und zu denken, den Maschinen und Prozessen angepasst. Mit Social im Unternehmen sind wir jetzt an einem Wendepunkt angekommen, an dem wir Maschinen und Prozesse nicht mehr bedienen. Sie können uns dienen. Wir arbeiten wieder mit und für Menschen. Genau darin liegt für mich die Bedeutung – unabhängig von allen Schlagworten.

2. Warum sind bei diesem Thema auch Ende 2014 noch keine substantiellen Erfolge und Veränderungen in der Breite der Unternehmen zu erkennen?

Ist das so? Ich kann aus meinen Gesprächen mit Kunden und Partnern berichten, dass sich viele bereits mit neuen Wegen der Collaboration & Kommunikation – einem New Work Style – beschäftigen. Weil es eben heute gar nicht mehr anders geht. Unternehmen beginnen den Wissensarbeiter als Kern für die Wertschöpfung am Standort Deutschland zu begreifen. Mitarbeiter fordern mehr und mehr ein flexibles Arbeiten für sich ein. Diesen Herausforderungen stellen sicher viele Unternehmen & erarbeiten gemeinsam mit uns und unseren Partnern ihre Strategie. In vielen Gesprächen geht es aktuell darum, wie Möglichkeiten für Teams bereitgestellt werden können, um flexibler, ortsunabhängiger und effizienter zusammenzuarbeiten.

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INTERVIEWS 3. Was macht für Sie eine gute Strategie zum Thema “Social Collaboration” & “Digital Workplace” aus?

Eine gute Strategie beginnt bei der Frage: Was ist gute Arbeit. Denn die Antwort darauf hat eine wirtschaftliche Perspektive und stellt gleichzeitig auch den Wissensarbeiter an den Anfang der Wertschöpfungskette. Er ist die wichtigste Ressource für gute Arbeit(sergebnisse). Damit beginnt eine Social Strategie mit den langfristigen Unternehmenszielen und endet bei den Bedürfnissen der Mitarbeiter.

Beide Enden lassen sich nur verknüpfen, wenn Unternehmer mit Social Tools eine flexible, offene und dynamische Kultur im eigenen Betrieb vorantreiben.

4. Gibt es für Sie Prozessfelder, wo für das Thema relativ sicher “Quick Wins” erzielt werden können?

Immer dort wo Menschen in kleinen Projektteams zusammenarbeiten und sich z.B. über verschiedene Standorte hinweg organisieren. Wo Menschen genervt sind von großen Mailverteilern oder Anhängen. Dort wo Menschen arbeiten, die sich bewusst sind, dass sie die Arbeit im Netzwerk weiterbringt.

5. Was ist Ihre zentrale Empfehlung für die Einführung und Etablierung dieser Konzepte im Unternehmen?

Social Kulturen, wie sie von Unternehmen wie hhp Berlin, Sixt oder Henkel gelebt werden, sind eine Hilfestellung bei der Einführung. Gerade am Standort Deutschland können Unternehmen viel im Austausch mit anderen lernen und Fehler vermeiden. Den Anfang bildet immer eine Kultur, die von Vertrauen geprägt ist. Nur auf dieser Grundlage kann gute Arbeit entstehen.

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INTERVIEWS Dion Hinchcliffe: The CHRO is the key new role when it comes to the digital transformation!

6. März 2015

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Über Dion Hinchcliffe Dion Hinchcliffe is the Chief Strategy Officer at the digital business transformation firm Adjuvi and a subject-matter expert in information technology and business strategy. As a veteran of enterprise IT, Dion has been working for two decades with leading-edge methods to bridge the widening gap between business and technology.

1. Dion, you are one of the keynote hightlights at the conference of the Social Business Arena. You will be talking even twice on March 16 and 18 – with both talks keying on the topic of the digital transformation. What is your take on this? Isn’t the term “digital transformation” just a new meme replacing the overheard “social” one?

Certainly, the wave of digital re-thinking that’s happening in many organizations today has become the largest umbrella of all when it comes to technology change today. But we must not forget that beyond the technology itself, we need to change the way we work at the same time — and in a way that better matches — the new tools that we are now using to work with. As was discussed by many at the Enterprise 2.0 SUMMIT in Paris recently, social business is actually a powerful entry point to enable the types of shift in mindset, behavior, and culture required to succeed in all the new ways of digital business. Social is therefore a large and significant part of digital transformation, especially to provide people with a digital support network and next-generation operating environment that can help them adapt and succeed in the midst of these large-scale transitions.

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INTERVIEWS 2. So – the idea of the “digital transformation” is enabled by “social”? What are the key levers and drivers of “social” to be watched and cultivated to evolve?

There have been some powerful patterns we’ve seen emerge recently when social enables new ways of working that simply weren’t possible before. Digital skills that are really only possible in a meaningful way in social platforms, such as “Working Out Loud” or “Letting the Network Do the Work”, are true game changers in terms of the value they can provide, but the tools and new behavior — as a combined set — must be readily changed together with the workforce in order to access this business value. Digital/social literacy is therefore a key lever to unleash the value of new digital work methods. So is ready availability of both enabling digital leadership and the distributed responsibility for re-imaging your part of the organization. Organizations that won’t allow progress forward to be found and fostered widely and deeply within the organization won’t reap the benefits, so that is another, and perhaps most significant, lever.

3. Who is in charge for cultivating this? The CHRO because of the connections towards the change of the corporate behavior & culture? The CIO or (newly) the CDO (Chief Digital Officer) as technology is the key enabler for the change on a big and sustainable scale? Or the CEO himself/herself because the transformation is at the core of the company?

The CHRO is a key new role at the table when it comes to these transformations, as they have the responsibility to manage human capital strategically. They also have the resources and skills to drive digital learning and new behaviors into the organization, as well as rewarding the digital workers that make the most impact.

However, the CHRO role has not typically been at the forefront of social/digital transformation, but that’s starting to change, as it should. However, when it comes to the CIO, the CDO and CMO are increasingly assuming much of the reins in many organizations for driving digital business/engagement, especially if it’s revenue generating. Despite this, the CIO is still the top role in most organizations for digital change today. But the writing is clearly on the all: Up to 60% of CIO responsibility will be lost to these two roles and others according to recent figures from IDC. Nevertheless, the CIO has a new mandate to lead these changes, and one that

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INTERVIEWS if they can follow it, will set them up well to lead the changes that must take place in our organizations. But in the end I believe, it’s going to be a group C-Suite effort to drive full digital transformation in 2015 and beyond.

[ Dion Hinchcliffe @ ZDNet: The new CIO mandate ]

4. How do you appraise the acceptance of these new developments on the corporate side?

These days you can actually point to real digital/social outcomes, in a way that you couldn’t before. This makes it easier to convince the remaining skeptics that change simply must happen. The good news: We now have a decent number of powerful case studies from leading global firms, like the examples we saw in Paris last month, as well as a growing preponderance of rather compelling data sets from multiple sources on the actual performance of digital/social business in companies recently. Thus I’m finding the discussion is quite a bit less aboutwhy to engage in digital business or social business, than how best to go about it.

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INTERVIEWS 5. What are the key issues for not yet embracing these trends and developments on the corporate side?

It’s the usual suspects: Most corporate leadership are experts in their field of business, not in digital. In addition, it can take a decent amount of time to make these changes, and senior executives — for reasons usually related to financial cycles — are unwilling to invest in what seems like uncertain timelines, no matter how urgent the changes seems. So too are cultural, bureaucratic, and regulatory barriers to digital and social, which often requires being more open, more participatory, and more connected, which can form obstacles to transformation for many structural reasons.

6. What are your expectations for the conference of the Social Business Arena @ CeBIT? I think we’ll continue to see maturity of the industry, but also a new wave of companies start down the path, learning from those that came before. I also think that trends like Internet of Things, new “small” social tools such as Slack, wearable devices for the workplace, fundamentally rethinking the workplace in new digital terms, and many other exciting new trends will show us that innovation is not only continuing, but picking up pace in the collaboration world, and across the enterprise. I look forward to seeing and hearing about all of these at Social Business Arena and CeBIT as a whole later this month.

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INTERVIEWS Petra Gollas: Wenn der Sinn & Nutzen nicht erkennbar ist, wird das Medium nicht effizient genutzt!

9. März 2015

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Über Petra Gollas Petra Gollas ist Vorstandsvorsitzende der add-all AG und gleichzeitig Betreiber der Plattform www.intranetberater.de mit der Intranetcommunity IntraNETwork.

Sie berät seit über 15 Jahre Unternehmen im Bereich Intranet und sieht hier eine ganzheitliche und umfassende Integration und Optimierung von Intranets in Unternehmen als Ziel an.

1. Was steckt für Sie hinter den Schlagworten “Social Collaboration”, “Enterprise 2.0” und “Digital Workplace”? Was ist Ihre Erklärung für das Thema und seine Bedeutung?

Social Media ist seit ein paar Jahren das Thema im Internet. Alles wird social, jeder öffnet sich und gibt unheimlich viel von sich Preis. Selbst Jugendliche und Kinder nutzen den Trend und teilen Wissen, Informationen und Fähigkeiten. Wenn man sieht, welches Know-How und welche Hilfen für die junge Generation im Internet zur Verfügung stehen, fragt man sich, wie man früher so viel Wissen aufbauen konnte, als man noch stundenlang in der Bücherei verweilt hat und dies auch mit die einzige Quelle für das Aneignen von Wissen war.

Heutzutage kann sogar per Youtube lernen, wie man ein Waschbecken wechselt oder den Geschirrspüler repariert! Und genau diese enorme Bereicherung erhoffen sich Unternehmen, indem sie sich Social Collaboration und Enterprise 2.0 auf die Fahne schreiben! Mitarbeiter sollen im Unternehmen ihre Fähigkeiten und ihr Know-How teilen!

Ein zweiter für uns sehr wesentlicher Aspekt ist aber die Motivationskultur, die sich verbessert, wenn Mitarbeiter und auch der Chef “menschlicher” werden, nicht nur ihre beruflichen Kenntnisse offenlegen, sondern auch ihre Meinung und Kommentare zu verschiedenen Themen mitteilen. Es „menschelt“ in den Unternehmen, was den Austausch der Mitarbeiter und die Motivation im Unternehmen fördert.

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INTERVIEWS Mit dem Digital Workplace wird das Arbeiten effizienter und effektive. Idealerweise sind alle Arbeitsprozesse direkt vom Arbeitsplatz zu erledigen. Sinnloses Hin- und Herschicken vom Papierbergen entfällt und alle Abläufe funktionieren digital. Auch hier kann man den Vergleich zum Alltag anstreben! Mittlerweile bestellt man nicht nur Schuhe, sogar auch Lebensmittel im Internet und sogar das Zusammenstellen von dem, was abends auf den Tisch kommt wird online bestimmt. Nur das Kochen selbst muss man selbst erledigen, der Rest passiert digital. Früher gab es den Begriff “virtuelles Unternehmen” und zusammen mit dem “Digital Workplace” wird dies Realität! Arbeitsprozesse und die Projektarbeit werden enorm erleichtert und lähmende Bürokratie kann reduziert werden!

2. Warum sind bei diesem Thema auch Ende 2014 noch keine substantiellen Erfolge und Veränderungen in der Breite der Unternehmen zu erkennen?

In den meisten Unternehmen spricht man sich nur mit Vorsicht für das Thema “Social Intranet” aus, da das Thema mit Facebook und Twitter gleichgesetzt wird.

Und Facebook und Twitter sind – mit Verlaub – Plattformen, bei denen viele Leute, Dinge von sich geben, die keine Bereicherungen darstellen. Denn Status-Meldungen, dass man gerade Kaffee getrunken hat, sind ziemlich belanglos! Und genau deshalb wird die Bedeutung von Social Medien sehr stark in Frage gestellt. Facebook und Twitter sind aber nun mal die “Vorreiter” für die Social Media Bewegung im Unternehmen, weshalb sich Unternehmen verständlicherweise überlegen, ob dieses Thema sinnerfüllend im Intranet eingesetzt werden kann. Denn die Menschen teilen zwar ihr Wissen in den sozialen Kanälen im Internet und sind motiviert noch immer Likes zu erhalten. Aber das bedeutet nicht, dass sie gewillt sind, ihre beruflichen Kenntnisse offen zu legen, weshalb die Unternehmen zurückschrecken. Denn „nur zum Spaß“ wollen Unternehmen das Thema „Social Media“ nicht angehen! Aus unserer Sicht fehlen in vielen Unternehmen die Unternehmenskultur, die Idee und/oder der Mut, Social Media anhand eines erfolgbringenden Anwendungsfalles sinnvoll im Unternehmen einzuführen.

3. Was macht für Sie eine gute Strategie zum Thema “Social Collaboration” & “Digital Workplace” aus?

Hier spielen die intrinsische und extrinsische Motivation eine sehr starke Rolle. Bei der intrinsischen Motivation kommt die Motivation von innen” her. Im Gegensatz Das E-Paper zum Konferenzblog der Social Business Arena

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INTERVIEWS zur intrinsischen Motivation ist die extrinsische Motivation nicht aus eigenem Interesse begründet, sondern wird aufgrund äußerer Antriebe erreicht. Die intrinsische Motivation ist tragfähiger und dauerhafter als die extrinsische Motivation. Deshalb muss es erreicht werden, dass der Mitarbeiter von innen heraus motiviert dazu ist, das Social Intranet zu nutzen. Eine wichtige Voraussetzung dafür ist, dass der Mitarbeiter den Sinn erkennt.

Bei einem Digital Workplace liegt der Sinn ganz klar in der Arbeitserleichterung und wird somit von den Mitarbeitern leichter angenommen. Dies bedeutet, der Mitarbeiter ist motivierter, das Intranet mit seinen digitalen Prozessen zu nutzen, wenn ihm die Vorteile deutlich werden.

Wenn der Mitarbeiter den Sinn einer Maßnahme im Intranet nicht erkennt und keinen Nutzen darin sieht, wird er das Medium nicht effizient nutzen. Dies kann sehr schnell der Fall sein, wenn wir von Social Collaboration sprechen. Aus diesem Grund müssen Mitarbeiter bei der Integration von Social Collaboration Maßnahmen begleitet werden, damit sie im Unternehmen ihren Nutzen und ihre Wirkung voll ausschöpfen können. Den Mitarbeitern muss Schritt für Schritt deutlich gemacht werden, dass sie durch Social Collaboration das vorhandene Verhaltensrepertoire sinnvoll erweitern können!

4. Gibt es für Sie Prozessfelder, wo für das Thema relativ sicher “Quick Wins” erzielt werden können?

Die Quick Wins bei dem Digital Workplace sind klar, denn die Arbeitsprozesse werden vereinfacht und das Arbeiten im Team wird transparenter. Auch hier ist es wichtig, mit zwei bis drei Kernprozessen zu starten und mit maximalen Nutzen für den Anwender umzusetzen. Beispiel hierfür können Dinge sein, die jeden Mitarbeiter betreffen: Urlaubsantrag, Reisekosten, Formulare und Vorlagen…

Schwieriger ist es, Quick Wins bei dem Bereich Social Intranet zu erzielen. Unsere Erfahrung ist es, dass es sinnvoll ist, mit kleinen Aktionen, den Mitarbeitern zum Austausch zu motivieren. Angefangen von einem Fotoshooting, um von allen Mitarbeitern Profil-Fotos im Intranet zu haben, bis hin zum abteilungsübergreifenden

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INTERVIEWS Austausch, wenn die Fragen des geplanten Adventsquizes diskutiert werden. Mitarbeiter tauschen sich aus über kleine Aktionen im Intranet, wodurch der Weg bereitet wird zum Austausch von arbeitsrelevanten Themen.

Auch die Möglichkeit von Postings im Intranet im Unternehmenszusammenhang weckt das Interesse der Mitarbeiter und reduziert die Hemmschwelle. Hier ein paar Bespiel die im Unternehmen platziert werden können, um die Transparenz und Verständnis im Unternehmen zu fördern: Foto der Messe, Productplacement im Supermarkt, Bilder von der Managementtagung oder der Jubiläumsfeier, Bilder aus der Produktion, wenn nach einer Störung das Band wieder anläuft, Produktentwicklung, Launch des neuen Webauftritts.

5. Was ist Ihre zentrale Empfehlung für die Einführung und Etablierung dieser Konzepte im Unternehmen?

Wie heißt es so schön “Steter Tropfen höhlt den Stein”! Und genauso ist es beim dem Thema Social Media. Man darf die Mitarbeiter nicht überschütten, sondern muss langsam damit beginnen, den Austausch zu fördern, um dann später die Früchte zu ernten, die eine von Austausch geprägte Unternehmenskultur hervorbringt.

Hans-Georg Schnauffer: Es gibt kein „Entrinnen“ – nur die Frage, ob man Treiber oder Getriebener sein möchte!

10. März 2015

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Über Hans-Georg Schnauffer Hans-Georg Schnauffer ist seit 2014 Vorstand und Präsident der Gesellschaft für Wissensmanagement. Davor verantwortete er bei ThyssenKrupp das strategische Wissensmanagement und leitete den Aufbau eines konzernweiten Intranets sowie von Communities of Experts. In der Fraunhofer Gesellschaft leitete er diverse Forschungs- und Beratungsprojekte, zuletzt als

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INTERVIEWS Abteilungsleiter für Wissens- und Innovationsmanagement. Zudem ist er Autor und Herausgeber diverser Publikationen zum Wissensmanagement.

1. Was steckt für Sie hinter den Schlagworten “Social Collaboration”, “Enterprise 2.0” und “Digital Workplace”? Was ist Ihre Erklärung für das Thema und seine Bedeutung?

Unternehmen lernen zu wissen, was sie wissen. Entsprechend wandelt sich das Begriffsverständnis von Enterprise 2.0. Das resignierende Bonmot „Wenn wir nur wüssten, was wir wissen…“ wandelt sich schleichend in Richtung Aufbruch: „Wir werden wissen (können) was wir wissen!“ Im Kern steckt genau diese Entwicklung hinter diesen Begriffen.

2. Warum sind bei diesem Thema auch Ende 2014 noch keine substantiellen Erfolge und Veränderungen in der Breite der Unternehmen zu erkennen?

Diese Einschätzung würde ich nur bedingt teilen. Es ist eine Frage des Maßstabs.

Sicher kann heute kein Unternehmen sagen „Wir sind im Enterprise 2.0 angekommen“ oder „Wir sind fertig.“, insbesondere, wenn man ein ganzheitliches Verständnis des Begriffs Enterprise 2.0 zugrunde legt: Das heißt: Eine Organisation ist dann ein Enterprise 2.0, wenn es ihr gelingt, in ihr Entscheiden und Handeln das jeweils situativ relevante Wissen ihrer Mitarbeiter systematisch einzubeziehen – als Ergänzung (nicht in Konkurrenz!) zum Wissen und den Kompetenzen der formalen Organisation.

Viele Unternehmen sind in diesem Sinne unterwegs und das teilweise durchaus recht erfolgreich. Richtig ist aber auch, dass viele Unternehmen sich noch immer eine überkomplexe Hierarchie (Matrix, Tensor) leisten und die Chance vernachlässigen, der Dynamik der Märkte mit ebenso dynamischen Netzwerk- und Community-Strukturen zu begegnen. Die integrierte Wissensorganisation aus Hierarchie, Projekten und Netzwerken muss vielerorts noch erlernt werden.

3. Was macht für Sie eine gute Strategie zum Thema “Social Collaboration” & “Digital Workplace” aus?

Generell:

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INTERVIEWS •

Langfristige integrierte bereichsübergreifende Businessorientierung

•

Erkennbare Änderungen bei Kommunikation und Entscheidungsfindung v.a. explizite Integration eines kontinuierlichen internen Crowdsourcings.

•

Auch „lästige“ Basics sind konsequent adressiert: Content-Redaktion, Ablagen, Rollen und Rechte, Datenschutz, etc

•

Wenig Werbung, viel Überzeugung durch Umsetzung.

IT: •

Weniger ist mehr: Fokus auf Kernsysteme, dafür konsequente Nutzung.

•

Mehr Abschalten als Einschalten.

•

konsequente Leitplanken, agiles Vorgehen, orchestrierte Teilstrategien.

•

Systematisch-gründlich integriertes Vorgehen statt hektischer Aktivismus und Bereichsinseln.

Ressourcen: •

Nachhaltiger interner Ressourcen- und Kompetenzaufbau statt externe Berater.

4. Gibt es für Sie Prozessfelder, wo für das Thema relativ sicher “Quick Wins” erzielt werden können?

JA, zum Beispiel in den folgenden Bereichen: •

Ausbau und Pflege der persönlichen Profile: Aussagekräftige Profile sind und bleiben ein Schlüsselelement – natürlich mit einer integrierten Datenbasis, die der Nutzer von verschiedenen Stellen aus pflegen kann.

•

Einrollen statt Ausrollen: Im Bestand bestehender IT Plattformen aufräumen, Legacy-Systeme abschalten und die knappen Ressourcen bündeln.

•

Offline-Maßnahmen für Enterprise 2.0: Cross-funktionale Vernetzungsforen, in Verbindung mit innovativen Veranstaltungsdesigns, z.B. Barcamps oder World Cafes, die dann auch Ergebnisse bringen, die tatsächlich aufgegriffen werden.

Aber Achtung: Quick Wins sind nie Big Wins!

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INTERVIEWS 5. Was ist Ihre zentrale Empfehlung für die Einführung und Etablierung dieser Konzepte im Unternehmen?

Strategie, Ganzheitlichkeit, Nachhaltigkeit, Geduld: Wenn es heute nicht voran geht, dann morgen oder übermorgen. Es gibt eh kein „Entrinnen“. Die Frage ist nur, ob eine Organisation Treiber oder Getriebener sein möchte.

Wichtig ist, dass es eine Instanz dieser Entwicklung insgesamt gibt, die sowohl inhaltlich hinreichendes Fachwissen dazu hat, als auch formell hinreichende Einflussmöglichkeiten hat.

Letztlich geht es um das ERP-System des Wissens. Das muss auch das Management erkennen, damit überhaupt die Voraussetzungen für nachhaltige Investitionen geschaffen werden können und nicht alles im Keim mit der Frage nach dem Business Case erstickt wird.

Inzwischen dürfte klar sein: Wer versucht, alle Nutzeneffekte zu berechnen, hat nicht verstanden, welch grundlegender Wandel hier geschieht. Wer zu spät kommt, wird sich über vieles wundern. Beispielsweise, wie schnell der Wettbewerb neue Kompetenzen „aus dem Hut zaubert“, mit denen er auf Herausforderungen des Marktes reagieren kann. Diese Fähigkeit ein bisschen früher zu haben, kann die entscheidende Nasenlänge sein, die über den Erfolg von Morgen entscheidet.

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INTERVIEWZUSAMMENFASSUNGEN Interviewzusammenfassungen Etwa sechs Wochen vor der CeBIT haben wir auf dem Blog in drei Artikeln ein Zwischenfazit mit den Antworten der bislang veröffentlichten Interviews unserer Artikelserie gezogen.

Begriffsverwirrung Social Collaboration, Enterprise 2.0 und Digital Workplace 2. Februar 2015

Frank Hamm

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Am 11. Dezember letzten Jahres starteten wir mit unserer Interviewreihe “Digital Workplace Revolution 2015“. In den Interviews haben Experten aus verschiedenen Unternehmen ihre Sichtweisen zu den Themen Social Collaboration, Enterprise 2.0 und Digital Workplace beigetragen.

Begriffsbestimmung und -verwirrung Der Begriff “Social Collaboration” ist relativ neu und kommt aus der Bestrebung, klassische Zusammenarbeit flexibler und kommunikativer zu machen:

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INTERVIEWZUSAMMENFASSUNGEN Social Collaboration [ˈsəʊʃəl,kəˌlæbəˈreɪʃən] (englisch für gemeinsame und vernetzte Zusammenarbeit‘), im Unternehmenskontext Social Business Collaboration, seltener E-Collaboration oder Smart Collaboration, bezeichnet pauschal die Zusammenarbeit von Menschen in Projekten, Gruppen oder auch Teams mit Hilfe des Internets und elektronischer Medien. Bei einer solchen vernetzten Zusammenarbeit geht es nicht nur um die rein technischen Fragen, wie beispielsweise die Nutzung bestimmter Plattformen oder spezifischer Kommunikationskanäle. Als Prozess betrachtet handelt es sich auch um eine sozio-kulturelle Entwicklung des Kommunikationsverhaltens und Arbeitsstils der beteiligten Menschen bei der Arbeit an gemeinsamen Projekten. Dies kann man besonders bei der Einführung im Unternehmenskontext betrachten. In dieser Hinsicht unterscheidet sich der Begriff auch von dem eines Enterprise 2.0.

[ Wikipedia: Social Collaboration ] Andrew McAfee hat den Begriff Enterprise 2.0 bereits 2006 geprägt. In der deutschen Wikipedia steht aber auch da, dass es dabei auch um Kultur und eine andere Art der Organisation – und damit der Kommunikation geht: Enterprise 2.0 bezeichnet im engeren Sinn den Einsatz von sozialer Software zur Projektkoordination, zum Wissensmanagement und zur Innenund Außenkommunikation in Unternehmen. Diese Werkzeuge fördern den freien Wissensaustausch unter den Mitarbeitern; sie erfordern ihn aber auch, um sinnvoll zu funktionieren.

Im weiteren Sinn umfasst der Begriff nicht nur die Werkzeuge selbst, sondern auch die Tendenz der Unternehmenskultur weg von der hierarchischen, zentralen Steuerung und hin zur autonomen Selbststeuerung von Teams, die von Managern eher moderiert als geführt werden (siehe hierzu auch Smart Collaboration).

[ Wikipedia: Enteprise 2.0 ]

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INTERVIEWZUSAMMENFASSUNGEN “Digital Workplace” gibt es weder in der deutschen noch der englischen Wikipedia.

In der englischen Wikipedia wird zum Begriff “Virtual Workplace” umgeleitet: A virtual workplace is a workplace that is not located in any one physical space. It is usually in a network of several workplaces technologically connected (via a private network or the Internet) without regard to geographic boundaries. Employees are thus able to interact in a collaborated environment regardless of where they are located. A virtual workplace integrates hardware, people, and online processes.

Der erste Blick scheint keine klare Begriffsabgrenzungen zu bieten – außer dass vielleicht der Digital Workplace ein besonders “technischer” Begriff sein könnte.

Was sagen also unsere Experten zu der Begriffswelt?

Was steckt hinter den Schlagworten “Social Collaboration”, “Enterprise 2.0” und “Digital Workplace”?

Auch bei unseren Experten ergeben sich kein eindeutiges Bild und keine eindeutigen Abgrenzungen. Teilweise argumentieren Sie damit, dass die Schlagwort Veränderungen zusammenfassen, teilweise gibt es hervorgehobene Aspekte wie die Technik.

So fassen für Rafael Laguna die Schlagworte mit einer zu hoher Vereinfachung die Veränderungen des Internets im Geschäftsumfeld zusammen hinsichtlich Zusammenarbeit, Vernetzung und neue Kommunikationsarten (Rafael Laguna: Erst mal alles in eine vertrauenswürdige Cloud). Für Niclas Otte sind die Begriffe eng miteinander verbunden, und sie stehen für die grundlegenden Veränderungen der Arbeitswelt (Niclas Otte: Social Collaboration braucht klare Vision und formulierte Schritte): Im Zuge der digitalen Transformation erleben wir nun eine Evolution von relevanten Konzepten und Technologien, was vielleicht auch erklärt warum es Diskussionen über die Bedeutung der Begriffe gibt. Ich denke jeder dieser Begriffe ist wichtig und ich verwende alle häufig und gern.

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INTERVIEWZUSAMMENFASSUNGEN Als Anbieter von Social Collaboration Lösungen benutze ich diesen sicherlich am häufigsten :-)

Tim Mikša hebt mehr den technologischen Aspekt hervor: Die Schlagwörter umschreiben den technologischen Part der sozial vernetzten Arbeitsumgebung, dem Social Workplace. Unternehmen, die die Evolution der Arbeit erkennen und sich digital transformieren, werden erfolgreich sein. Diejenigen Unternehmen, die die Auswirkungen der vernetzten Welt auf ihr Business und ihre Arbeitsweise nicht sehen oder sehen wollen, werden nicht überleben.

[ Tim Mikša: Akzeptanz für digitale sozialvernetzte Arbeitsweise ist wichtigster Erfolgsfaktor ] Auch für Benedikt Neunkirch geht es um Zusammenarbeit, wobei er indirekt auch auf die Vernetzung hinweist (“über Hierarchie- oder Altersgrenzen hinweg“). Bei dem Digital Workplace geht es ihm um die Ortsunabhängigkeit: Im Optimalfall verläuft die Zusammenarbeit schnell und lösungsorientiert ohne andere Abteilungen oder Experten erst um Amtshilfe bitten zu müssen. Social Collaboration hilft effektiver zu arbeiten, unkomplizierter zu kommunizieren und mehr Raum für Kreativität und Innovation zu haben. Der Digital Workplace ist vor allem eines: Ortsunabhängig. Arbeiten kann jeder dort, wo er sich gerade aufhält. Vertrauensarbeitszeit und Home-Office machen jetzt erst so richtig Sinn.

[ Benedikt Neunkirch: Corporate Community Management wesentlich für Digital Workplace ] Er erwähnt den Begriff “Enterprise 2.0″ gar nicht, wohingegen dieser für Carsten Rossi der wichtigste Begriff ist (Carsten Rossi: Unternehmen reagieren erst, wenn der Schmerz einsetzt):

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INTERVIEWZUSAMMENFASSUNGEN Ihn haben wir im BVDW definiert als: “… ein Unternehmen oder eine Organisation, in dem alle internen und externen Stakeholder (u.a. Mitarbeiter, Kunden, Partner, Anteilseigner) gemeinsam und auf Basis unternehmenseigener Social Software (z.B. Enterprise Social Networks oder Social CRM Systeme) an der Erreichung der Unternehmensziele arbeiten.“

Auch Carsten Rossi greift wie Niclas Otte auf den Begriff “Digitale Transformation” zurück, er bevorzugt ihn sogar. Auch Siegfried Lautenbacher wählt “Enterprise 2.0″ als den allgemeinen Begriff, der durch Social Collaboration hinsichtlich Zusammenarbeit und durch Digital Workplace hinsichtlich technischer Anwendung sowie Umsetzungsmöglichkeiten konkretisiert wird: Für mich bedeutet Enterprise 2.0 die Weiterentwicklung von Unternehmen unter den Aspekten von Handlungsmöglichkeiten, die sich als wertschöpfend herausgestellt haben und sich der Techniken, Methoden und Prozessen des Web 2.0 sowie Social Web bedienen. Social Collaboration bezeichnet spezieller die Methode der Zusammenarbeit im Unternehmen über entsprechende Möglichkeiten und digitale Plattformen. […] Natürlich auch über die Unternehmensgrenzen hinaus mit Partnern, Kunden, Lieferanten, etc. Die Einbindung aller technischen Anwendungen am Arbeitsplatz und schließlich die vielfältigen Umsetzungsmöglichkeiten im Rahmen der Teamarbeitsplätze sehe ich als Konfiguration des bzw. der Digital Workplace.

[ Siegfried Lautenbacher: Jedes Unternehmen hat andere Voraussetzungen bei Social Collaboration ] Für Ilja Hauß schließlich stehen die drei Schlagworte für unterschiedliche Schwerpunkte: Enterprise 2.0 für die Transformation zum Vernetzten Unternehmen, Digital Workplace für die (technischen) Voraussetzungen und Social Collaboration für die agile, eigenverantwortliche Zusammenarbeit über Prozesse, Funktionsbereiche und Unternehmensgrenzen hinweg.

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INTERVIEWZUSAMMENFASSUNGEN Unter dem Schlagwort Enterprise 2.0 verstehe ich hierbei die übergreifende, ganzheitliche Transformation zum vernetzten Unternehmen. […]

Der Digital Workplace schafft dafür die Voraussetzung. Dieser moderne Arbeitsplatz ermöglicht Mitarbeitern an verschiedenen Orten, mit unterschiedlichen Geräten auf alle Informationen in Echtzeit zuzugreifen, unter Erfüllung notwendiger Sicherheitskriterien. […]

Hinter dem Begriff Social Collaboration steckt meines Erachtens die Erkenntnis, dass neben standardisierten, hocheffizienten Prozessen insbesondere auch die agile, eigenverantwortliche Zusammenarbeit zwischen allen Mitarbeitern über Prozesse, Funktionsbereiche und Unternehmensgrenzen hinweg funktionieren muss und damit einen substantiellen Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet.

[ Ilja Hauß: Piloten bilden Grundlage für neue Arbeitsweisen und Digital Workplace] Meine Erfahrungen mit Sichtweisen auf die Schlagworte Enterprise 2.0, Social Collaboration und Digital Workplace sehe ich hier bestätigt: Es gibt eine große Bandbreite unterschiedlicher Deutungen oder Definitionen. Insgesamt liegen sie zwar nicht weit auseinander, aber es gibt eben doch nicht “die alleingültigen” Definitionen. Das mag auch daran liegen, dass die Formulierung beziehungsweise Deutungen der Begriffe zu einem Großteil aus der Praxis kommen. Auch wenn Andrew McAfee als Professor den Begriff geprägt hat, so entstand er doch aus einer empirischen Betrachtung und einer Untersuchung praktischer Einsätze.

Ich finde diese Vielfalt aber gar nicht verkehrt: Sie bietet immer viele Möglichkeiten der Diskussion und auch der Schwerpunktbildung. Das wiederum ermöglicht es, auf die doch teilweise sehr unterschiedlichen Voraussetzungen und Ausprägungen bei den Unternehmen einzugehen.

Noch Hinweis: In einem Artikel des Unternehmensblos geht Sebastian Thielke, Mitarbeiter von Siegfried Lautenbacher, noch weiter auf den Schlagwortmix und die Schwerpunkte ein (Schlagwortmix für den Arbeitsplatz – Social Collaboration, Enterprise 2.0 und Digital Workplace).

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INTERVIEWZUSAMMENFASSUNGEN Social Collaboration: Substantielle Erfolge und gute Strategien 10. Februar 2015

Frank Hamm

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In diesem weiteren Zwischenfazit geht es um die Fragen nach substantiellen Erfolgen und nach einer guten Strategie zum Thema “Social Collaboration” und “Digital Workplace”.

(Keine) Substantielle Erfolge in der Breite der Unternehmen?

Wir haben unsere Experten danach gefragt, warum bei den Themen auch Ende 2014 noch keine substantiellen Erfolge und Veränderungen in der Breite der Unternehmen zu erkennen sind. Die Meinungen dazu sind geteilt. Einige stellen das Fehlen der Erfolge nicht in Frage. Andere sind der Ansicht, dass es durchaus Erfolge gibt – oder dass es zumindest ein “gemischtes” Feld gibt.

So meint Rafael Laguna, dass die notwendigen Prozess- und Verhaltensänderungen unterschätzt würden und es am Ende länger dauere als dass Buzzwords es vielleicht suggerieren könnten (Rafael Laguna: Erst mal alles in eine vertrauenswürdige Cloud): Neue Buzzwords hat man schnell erzeugt, Prozesse verändern dauert lange, das Verhalten von Menschen zu ändern noch viel länger. Im Innovationszyklus werden die letzen beiden Punkte häufig unterschätzt. […]

Am Ende dauert es viel länger und tot ist keiner, denn die Technologien integrieren, ergänzen sich. So wird es auch hier sein.

Für Tim Mikša spielt die aktive Unterstützung durch das Management eine entscheidende Rolle. Auch für ihn geht es um Veränderungen in der Organisation und um die entsprechende Bereitschaft dazu (Tim Mikša: Akzeptanz für digitale sozialvernetzte Arbeitsweise ist wichtigster Erfolgsfaktor): Der Weg zum Social Workplace ist eine strategische Entscheidung und muss als solche aktiv vom Management gefällt und unterstützt werden.

Die Bereitschaft für den Invest in das Thema ist abhängig vom Bewusst-

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INTERVIEWZUSAMMENFASSUNGEN sein für das Geschäftspotential der sozial vernetzten Arbeit. Zudem erfordert es viel Mut, die notwendigen organisatorischen Änderungen hinsichtlich Führungsverhalten, Mitarbeitereinbindung und transparenter Kommunikation anzugehen. Nur dadurch wird das Thema auf allen Ebenen des Unternehmens und in der Breite akzeptiert und somit erfolgreich sein. Die Veränderungsbereitschaft kommt bei vielen erst dann, wenn der Druck groß genug ist.

Carsten Rossi benennt den Druck mit einem anderen Wort: “Schmerz”. Er meint, dass viele erst wirklich reagieren, wenn der Schmerz einsetzt (Carsten Rossi: Unternehmen reagieren erst, wenn der Schmerz einsetzt): In den meisten Unternehmen ist die Akzeptanz im Management immer noch nicht wirklich gegeben, weil die Brisanz der versursachenden (volks-)wirtschaftlichen Veränderungen nicht erkannt wird. Für viele ist “Enterprise 2.0″ immer noch eine Kann-Option und kein Muss. Eine große Anzahl von Unternehmen wird erst reagieren, wenn der Schmerz einsetzt.

Benedikt Neunkirch und Siegfried Lautenbacher sind nicht der Überzeugung, dass die Erfolge ausgeblieben sind. Benedikt Neunkirch meint, dass die Erfolge in der Breite zwar nicht zu entdecken seien, doch es gebe sie (Corporate Community Management wesentlich für Digital Workplace): Doch die gibt es. In der Breite gibt es tatsächlich nicht viel zu entdecken.

Gerade in Deutschland geht das nicht von heute auf morgen. Wir freuen uns über Erfolge in einigen Disziplinen: Viele Unternehmen setzen ESNs ein und optimieren damit interne Prozesse. Wir sind zuversichtlich, dass immer mehr Unternehmen in Zukunft mutiger werden und Ihre Prozesse modernisieren.

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INTERVIEWZUSAMMENFASSUNGEN Für Siegfried Lautenbacher sind es erfolgreiche Umsetzungen und nicht die “Tanzmariechen der Beraterszene”, die zum Handeln inspirierten (Siegfried Lautenbacher: Jedes Unternehmen hat andere Voraussetzungen bei Social Collaboration): Ist das wirklich so? Gut, die Unübersichtlichkeit des Anbietermarktes an Social Software macht es für Mittelständler ohne großen Stabsapparat sicher nicht leichter. Aus meiner Sicht gibt es schon ganz viele erfolgreiche Umsetzungen, die wir in unserer Social Filterblase vielleicht gar nicht wahrnehmen, weil sie nicht marktschreierisch unter den Schlagworten Digitalisierung, Transformation oder was auch immer vermarktet werden. Ich kann für die „Breite der Unternehmen“ daher keine Aussage treffen. […] Kleine Erfolge feiern und fördern ist unsere Devise für 2015. Denn am Ende werden es erfolgreiche Umsetzungen sein, die Andere zum Handeln inspirieren und nicht wir Tanzmariechen der Beraterszene.

Niclas Otte sieht durchaus Fortschritte. Vorhandene Lösungen stießen an ihre Grenzen, weil sie zu wenig auf Geschäftsaktivitäten und Mitarbeiterrollen ausgerichtet seien (Niclas Otte: Social Collaboration braucht klare Vision und formulierte Schritte): Da bin ich mir nicht sicher, ob man das so sagen kann. Zum einen beobachten wir, dass die Breite der Unternehmen erkannt hat wie E-Mail, Chat oder Wikis als zentrale Mittel zur Kommunikation, zum Informationsaustausch und zur Zusammenarbeit an ihre Grenzen stoßen. Die zunehmende Vertrautheit vieler User mit entsprechenden sozialen Netzwerken wie Facebook, Twitter, Xing oder WhatsApp spielt hierbei sicherlich eine große Rolle und hat auch zur Einführung von Social Collaboration Lösungen im Unternehmen beigetragen. Das ist jedoch leider auch einer der Gründe für so genannte „Social Silos“, denn dieser Ansatz nimmt nicht genüg Rücksicht auf die verschiedenen Mitarbeiterrollen und die entsprechende Zielsetzung unserer Geschäftsaktivitäten.

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INTERVIEWZUSAMMENFASSUNGEN Auch Ilia Hauß sieht Veränderungen. Piloten und Projekte hätten zu unterschiedlichen Erfolgen geführt, aber die Erfahrungskurve mit ihren Veränderungen benötige einfach Zeit (Ilja Hauß: Piloten bilden Grundlage für neue Arbeitsweisen und Digital Workplace): Betrachte ich so manchen durchgeführten Piloten, mag dieser für Außenstehende als kleiner Entwicklungsschritt aussehen. Doch diese ersten Schritte bilden die Grundlage für die Etablierung der neuen Arbeitsweisen und für den Ausbau zum Digital Workplace. Ich bin davon überzeugt, dass wir in drei bis 5 Jahren ganz selbstverständlich im Digital Workplace vernetzt und agil im Unternehmen arbeiten werden. Die ersten Schritte sind mit den Piloten und Einführungsprojekten dafür getan.

Stefan Pfeiffer ist der Ansicht, dass soziale Technologien und Arbeitsweisen durchaus in den Unternehmen angekommen seien. Noch aber konzentriere man sich auf “Return on Investment” solcher Themen anstelle zu den Key Performance Indicators vorzudringen. Letztendlich ginge es darum, die Geschäftsprozesse zu verändern (Stefan Pfeiffer zu Social Collaboration: Anfangen. Nicht warten.): „Social“ ist ebenso wie „Mobile“ heute in den Geschäftsprozessen eingebettet und das ist gut so. Es geht nicht mehr um Social Business oder die oben genannten Begrifflichkeiten. Es geht darum, Geschäftsprozesse durch soziale Technologien und Arbeitsweise erfolgreich zu transformieren und zu mobilisieren

Es scheint, dass es durchaus Erfolge gibt, dass sie aber nicht überall und in den Veränderungen angekommen sind. Was wiederum die Frage nach einer guten Strategie aufwirft.

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INTERVIEWZUSAMMENFASSUNGEN Strategie zum Thema “Social Collaboration” & “Digital Workplace” Bei den unterschiedlichen Meinungen und doch vielen Gründen stellt sich die Frage, was eine gute Strategie zum Thema “Social Collaboration” & “Digital Workplace” ausmacht. In den Interviewantworten wird deutlich, dass es sehr viele Punkte gibt, die eine gute Strategie ausmachen. So geht es beispielsweise um eine Verankerung in den Unternehmenszielen (“dem Großen und Ganzen”), die Messbarkeit, die Akzeptanz, den Kulturwandel. und eine angemessene Technik.

Rafael Laguna vertritt die These, eine Cloud-Strategie sei wesentlich (Rafael Laguna: Erst mal alles in eine vertrauenswürdige Cloud): Erst mal alles in eine vertrauenswürdige Cloud, sonst greifen die anderen Dinge nicht. Der neue Workplace ist der Browser. Dulden Sie keine “Fat Clients” oder lokal installierte Software mehr! Erlauben Sie BYOD, denn das geht dann. Danach können dann die “Social” Dienste auch wirklich eingeführt werden, als Ergänzung zum Bestehenden.

Für Tim Mikša sind es neben der Technik die Akzeptanz für die neue Arbeitsweise sowie die Berücksichtigung operativer Herausforderungen, die eine gute Strategie ausmachen (Tim Mikša: Akzeptanz für digitale sozialvernetzte Arbeitsweise ist wichtigster Erfolgsfaktor): Die Akzeptanz für eine digitale sozialvernetzte Arbeitsweise ist der wichtigste Erfolgsfaktor, den die Strategie auf allen Ebenen als Ziel haben muss. Auf der Businessseite muss sie hierfür den geschäftlichen Mehrwert adressieren. Auf der operativen Ebene müssen die organisatorischen und kulturellen Herausforderungen und die Einbindung der beteiligten Abteilungen berücksichtigt werden. Für die technische Umsetzung bedarf es eines übergreifenden integrativen Ansatzes für digitale Arbeit und einer guten Einführungsstrategie.

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INTERVIEWZUSAMMENFASSUNGEN Siegfried Lautenbacher sieht die Bestimmung des Ausgangspunkt als wesentlich (Siegfried Lautenbacher: Jedes Unternehmen hat andere Voraussetzungen bei Social Collaboration): Der zweite konstituierende Punkt für eine wirksame Strategie ist die Verknüpfung mit den Unternehmenszielen. Was den Digital Workplace angeht: da empfehlen wir zunächst mal eine Begriffsklärung. Oftmals verwenden die einschlägigen Abteilungen innerhalb eines Unternehmens den Begriff total unterschiedlich. Das macht eine Strategie mühsam. Zu guter Letzt: Bei der Planung des Change muss auch dafür gesorgt werden, dass die Kenntnis der Methoden und die Bereitschaft zum Handeln beim Inhaber des Digital Workplace existieren, gefördert – und auch gefordert werden.

Benedikt Neunkirch bringt neben dem Kulturwandel und der Vermeidung von “Big Bang Launches” die Begleitung durch Community Management ins Spiel (Benedikt Neunkirch: Corporate Community Management wesentlich für Digital Workplace): Wesentlich ist auch die Begleitung durch ein dauerhaftes Corporate Community Management, das vor allem moderiert, Impulse gibt, neue Prozesse schafft und bestehende Prozesse im Social Intranet abbildet und verbessert.

Für Casten Rossi geht es neben der Veränderung und den Unternehmenszielen um messbare Kennzahlen (Carsten Rossi: Unternehmen reagieren erst, wenn der Schmerz einsetzt): Die Anerkenntnis und Formulierung der unabdingbaren Notwendigkeit der Veränderung. Ihre Anbindung an nachhaltige Unternehmensziele.

Und die Kopplung aller ergriffenen Maßnahmen an messbare Kennzahlen.

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INTERVIEWZUSAMMENFASSUNGEN Niclas Otte und Ilja Hauß geht es um eine klare Vision beziehungsweise eine ganzheitliche Betrachtung.

Wie jede gute Strategie, so sollte meiner Meinung nach eine klare Vision und entsprechende Schritte formuliert werden, wie die Initiative den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens positiv beeinflusst.

[ Niclas Otte: Social Collaboration braucht klare Vision und formulierte Schritte ] Ilja Hauß sieht neben der ganzheitlichen Betrachtung noch die Einführungsstrategie sowie die Einbindung in die IT-Strategie als wesentlich (Ilja Hauß: Piloten bilden Grundlage für neue Arbeitsweisen und Digital Workplace): Zum Zweiten ist die Einführungsstrategie für den Erfolg und nachhaltige Ergebnisse entscheidend. […] Hierfür benötigt es differenzierte Einführungsformate, Zeitpläne und Begleitungsmaßnahmen.

Zum Dritten ist die Verankerung und Einbettung in die IT-Strategie des Unternehmens kritisch. Der Digital Workplace ist hochgradig integrativ, betrifft so gut wie jeden Mitarbeiter und ist geschäftskritisch.

Stefan Pfeiffer meint, eine Zangenbewegung sowohl von “oben” als auch von “unten” kennzeichne eine erfolgreiche Strategie, wobei er die beiden Begriffe “oben” und “unten” für “blöd” hält (Stefan Pfeiffer zu Social Collaboration: Anfangen.

Nicht warten): Eine erfolgreiche Strategie ist eine Zangenbewegung: Das obere Management hat die Notwendigkeit und den geschäftlichen Mehrwert erkannt und steht hinter dem Thema „Social Business“. Und „von unten“, blöder Begriff, von den Mitarbeitern kommt von überall der Wunsch auf, so zu arbeiten.

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INTERVIEWZUSAMMENFASSUNGEN Die Experten bringen zur Frage nach einer guten Strategie sehr viele Punkte ins Spiel. Sicherlich sind Punkte wie die Ausrichtung an der Unternehmenstrategie oder -vision wichtig. Doch wenn es so viele Aspekte sind, greife ich Siegfried Lautenbachers Aspekt des Ausgangspunktes und seiner Bestimmung auf und frage unsere Leser: Ist die Anpassung der Strategie an das jeweilige Unternehmen immanent wichtig?

Oder gibt es nach Ihrer Meinung eine Schablone für eine “gute Strategie”, die für alle passt?

Social Collaboration: Quick Wins und Empfehlungen für Einführung 20. Februar 2015

Frank Hamm

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In diesem weiteren Zwischenfazit geht es um Prozesse für Quick Wins und Empfehlungen für die Einführung.

Prozessfelder, in denen “Quick Wins” sicher erzielt werden können Wir haben unsere Experten nach Prozessfeldern gefragt, wo für das Thema relativ sicher “Quick Wins” erzielt werden können. Es gibt keine eindeutige Antwort dazu, denn die Bandbreite der Antworten ist sehr groß von “Nein” bis “Absolut”. Allerdings scheinen die Quick Wins – wenn es sie denn gibt – tatsächlich sehr vom jeweiligen Unternehmen abzuhängen.

Für Rafael Laguna ist es klar, dass durch eine Cloud-Strategie Quick Wins gibt (Rafael Laguna: Erst mal alles in eine vertrauenswürdige Cloud): Man muss erst einmal eine Cloud- bzw. SaaS-Strategie haben. Da gibt es Quick Wins, die sind auch die Grundlage für den Rest.

Carsten Rossi jedoch verneint die Frage nach den Quick Wins (Carsten Rossi: Unternehmen reagieren erst, wenn der Schmerz einsetzt):

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INTERVIEWZUSAMMENFASSUNGEN Nein, denn die sind von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich. Die meisten von Ihnen werden thematisch allerdings wahlweise mit “Effizienzsteigerung”, “Agilität” oder “Innovationsförderung” zu tun haben.

Am anderen Ende der Skala steht die Antwort von Niclas Otte. Er sieht in den Bereichen mit einem hohen Anteil der Zusammenarbeit viele Anwendungsfälle mit Quick Wins. Für ihn spielt dabei die Integration mit den Unternehmensanwendungen eine Rolle (Niclas Otte: Social Collaboration braucht klare Vision und formulierte Schritte): Absolut, die gibt es. Ein paar Gruppen wie IT, Marketing & Kommunikation, sowie andere Information Worker Rollen im Unternehmen, haben eine klassische Offenheit gegenüber der Verwendung von Social Collaboration Lösungen – auch aufgrund der engen Zusammenarbeit mit Kollegen und Externen. Hier kann man eine Reihe von Anwendungsfällen definieren und „Quick Wins“ realisieren.

Auch für Tim Mikša bieten bestimmte Bereiche (ähnliche wie bei Niclas Otte) eine Vorreiterrolle für Quick Wins. Er sieht in der aktiven Unterstützung durch das Management eine entscheidende Rolle. Für ihn geht es um Veränderungen in der Organisation und um die entsprechende Bereitschaft dazu (Tim Mikša: Akzeptanz für digitale sozialvernetzte Arbeitsweise ist wichtigster Erfolgsfaktor): Social kann in ganz unterschiedlichen Unternehmensbereichen und Anwenderfällen sehr großen Mehrwert bieten. Häufige Einsatzbereiche sind heute Sales, CRM, Innovation und interne UK. Aber es gibt auch kleinere „Quick Wins“: Zum Beispiel die fachliche Abstimmung zwischen Personen aus unterschiedlichen Standorten, die über die Möglichkeiten der digitalen Vernetzung zueinander finden und zusammenarbeiten. Beliebt sind auch Crowd-Innovation Anwendungsfälle.

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INTERVIEWZUSAMMENFASSUNGEN Stephan Grabmeier sieht zwar die Möglichkeit von Quick Wins, setzt allerdings einen gewissen Reifegrad voraus. Unter dieser Voraussetzung identifiziert er sechs Prozesse mit leicht erzielbaren Quick Wins (Stephan Grabmeier: Die meisten Unternehmenslenker haben einen noch zu geringen Reifegrad in der digitalen Unternehmensentwicklung) Wenn der Basis Reifegrad auf der individuellen Ebene vorhanden ist, kann ich mir fast jeden Prozess vornehmen und diesen auf die Optimierung um Social Collaboration Faktoren untersuchen. Es gibt keinen Prozess der nicht effizienter oder qualitativ besser umgesetzt werden kann.

Schöne Beispiele und leicht erzielbare Quick Wins sind das Ideenmanagement, Einkaufsprozesse, Stabsarbeit, Projektmanagement, Ausschreibungs- oder Onboardingprozesse.

Auch für Benedikt Neunkirch bieten ähnliche Prozesse bzw. Bereiche Vorteile (Corporate Community Management wesentlich für Digital Workplace): Je nach Unternehmen kann das stark unterscheiden. Erfahrungsgemäß bieten sich hier das Vorschlagswesen und das Ideenmanagement an.

Hier gibt es häufig wenig starre Prozesse, die geopfert werden müssen.

Daher beobachten wir hier auch die höchsten Akzeptanzwerte. Ebenfalls sind FAQs und andere Frageformate sehr zu empfehlen und kritisch für die ersten Vertrauensgewinne.

Für Siegfried Lautenbacher gibt es zwar sichere Quick Wins, aber (Siegfried Lautenbacher: Jedes Unternehmen hat andere Voraussetzungen bei Social Collaboration): Eine generelle Aussage traue ich mir dazu nicht zu machen, denn jedes Unternehmen hat andere Voraussetzungen und damit andere Chancen für „Quick Wins“.

Ähnlich wie Stephan Grabmeier betont Ilia Hauß die Betrachtung von Reifegraden (Ilja Hauß: Piloten bilden Grundlage für neue Arbeitsweisen und Digital Workplace):

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INTERVIEWZUSAMMENFASSUNGEN Grundsätzlich bewährt sich eine Reifegrad-orientierte Realisierungsstrategie. Ausgehend von “Hausaufgaben” wie Dokumentenverwaltung, unternehmensweite Suche und Projektarbeit nähert man sich stufenweise den komplexeren, neuen Arbeitsweisen wie agilen Teamprozessen und Enterprise Social Networks, um dann Geschäftsprozesse in den Digital Workplace zu integrieren.

Stefan Pfeiffer hebt basierend auf einem Beispiel den Zugriff auf eine Wissensbasis hervor, wobei er die Kunst darin sieht, die Geschäftsprozesse zu finden (Stefan Pfeiffer zu Social Collaboration: Anfangen. Nicht warten): Hätte der Servicetechniker alle notwendigen Informationen und Dokumente dabei gehabt, hätte er Zugriff auf eine Wissensbasis, wie ein bestimmtes Teil zu reparieren ist, wäre er eben nicht zu uns gekommen und das Unternehmen hätte gleich einen zufriedenen Kunden gehabt. [..] Darin liegt also die Kunst: Diese Geschäftsprozesse finden und mit Unterstützung von oberen Management und Mitarbeitern ändern.

Für Lutz Hirsch gibt es die Bereiche mit Abstimmungsprozessen wie im Vertrieb oder in der Qualitätssicherung, die dankbar sind (Lutz Hirsch: Social Collaboration ist ein Baustein der grundlegenden Transformation der Arbeits- und Kommunikationskultur im Unternehmen): Abläufe in der Projektarbeit zu unterstützen, ist ein Selbstläufer. Dankbar sind auch Abstimmungsprozesse in den Bereichen Vertrieb oder Qualitätssicherung. Überall da, wo Informationen zu Kunden, Produkten oder Lieferanten zusammengeführt und mit anderen Kollegen abgestimmt werden müssen, innoviert „Social Collaboration“ das Unternehmen und beschleunigt die Prozesse.

Auch wenn es zunächst danach aussieht, dass die Antworten weit auseinanderliegen, so liegt der Tenor in der Identifizierung der jeweiligen Anforderungen und Geschäftsprozesse Das E-Paper zum Konferenzblog der Social Business Arena

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INTERVIEWZUSAMMENFASSUNGEN Empfehlungen für die Einführung und Etablierung im Unternehmen Auf die Frage nach den zentralen Empfehlungen für die Einführung und Etablierung dieser Konzepte im Unternehmen gibt es ebenfalls eine hohe Bandbreite. Im Kern geht es darum, zügig zu starten, dabei auf ein Vorgehensmodell zu setzen, und auf jeden Fall Vertrauen aufzubauen.

Zu Ihrer Empfehlung des “Loslegens” ziehen zwei der Experten jeweils die Empfehlung eines weiteren Experten heran :-) Siegfried Lautenbacher hält es mit Meister Yoda (Siegfried Lautenbacher: Jedes Unternehmen hat andere Voraussetzungen bei Social Collaboration): „Do or do not. There is no try“.

Und Rafael Laguna bezieht sich auf Erich Kästner (Rafael Laguna: Erst mal alles in eine vertrauenswürdige Cloud): Es gibt nichts Gutes, außer man tut es ;).

Stefan Pfeiffer gibt den gleichen Rat, loszulegen – allerdings ohne Verweis auf einen weiteren “Experten” :-) (Stefan Pfeiffer zu Social Collaboration: Anfangen. Nicht warten): Anfangen. Nicht warten. Genau diese spitzen, werthaltigen Geschäftsprozesse finden, umsetzen und den ROI belegen. Und dann in die Breite gehen. Dabei Geduld haben, denn um soziale Arbeitsweisen in Unternehmen in der Breite erfolgreich einzuführen, ist ein langer Atem notwendig.

Lutz Hirsch empfiehlt, in kleinen Schritten voranzugehen und sich auf den Arbeitsalltag zu konzentrieren (Lutz Hirsch: Social Collaboration ist ein Baustein der grundlegenden Transformation der Arbeits- und Kommunikationskultur im Unternehmen):

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INTERVIEWZUSAMMENFASSUNGEN Nur wenn tägliche Abläufe der Mitarbeiter durch ‚Social Collaboration‘ einfacher, besser oder schneller werden, können sich die interaktiven Konzepte langfristig im Unternehmen verankern. Die Erfahrung ist, dass man die Nutzung immer nur zusammen mit den Menschen über einen langen Zeitraum hinweg aushandeln kann.

Tim Mikša sowie Stephan Grabmeier empfehlen ein Vorgehensmodell. Tim Mikša hält eine externe Begleitung für wichtig (Tim Mikša: Akzeptanz für digitale sozialvernetzte Arbeitsweise ist wichtigster Erfolgsfaktor): Daraus ist ein Vorgehensmodell entstanden, das es ermöglicht, alle wichtigen Faktoren zu berücksichtigen und schnellstmöglich für breite Akzeptanz zu sorgen. Zudem zeigt die Erfahrung, dass das Thema viel Impuls und Moderation von extern benötigt.

Bei Stephan Grabmeiers Vorgehensmodell ist der umfangreichste Teil sogleich der entscheidende (Stephan Grabmeier: Die meisten Unternehmenslenker haben einen noch zu geringen Reifegrad in der digitalen Unternehmensentwicklung): Der größte und umfangreichste Part sind die Module Change Management, Kommunikation und Enabling. Damit steht und fällt der Digitale Transformationsprozess. An diesen Stellen trennen sich die erfolgreichen von den weniger erfolgreichen Unternehmen. Dazu gehört auch wie ein E2.0 Projekt aufgesetzt ist und wieviele Ressourcen diesem zugeordnet sind.

Benedikt Neunkirch empfiehlt, bei den Mitarbeitern anzusetzen und für Akzeptanz zu sorgen – insbesondere durch aktives Vorleben durch das Management (Benedikt Neunkirch: Corporate Community Management wesentlich für Digital Workplace): 1. Typische Frustfaktoren dürfen nicht aufkommen […] 2. Aktiver Aufbau von Vertrauen […] Sehr hilfreich ist ein aktives Vorleben durch das

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INTERVIEWZUSAMMENFASSUNGEN Management. Wenn das Management Social Collaboration Software selber nutzt, färbt dieses Vertrauen auch auf andere Mitarbeiter ab.

Ilja Hauß geht es um Verständnis, aber auch um die Ziele und Veränderungen. Die Überzeugung des Managements empfiehlt er ebenfalls. Auf die technische Flexibilität sollte besonders geachtet werden (Ilja Hauß: Piloten bilden Grundlage für neue Arbeitsweisen und Digital Workplace): Viertens: Überzeugen Sie Führungskräfte durch Best Practices für ihren Management-Alltag und machen Sie diesen ihre Vorbildfunktion bewusst. Machen Sie kritische Stakeholder wie bspw. Betriebsrat direkt als Pilotgruppe zu Beteiligten.

Fünftens: Antizipieren Sie die Agilität und Innovationsdynamik auch in der IT-Umsetzung. Entscheiden Sie sich für ein modernes, zukunftssicheres Ökosystem, aber halten Sie es sich offen, dieses durch Apps und Drittprodukte mit hoher Usability anzureichern. Der Benchmark für Ihre Mitarbeiter ist das Internet und dort entstehen täglich neue, moderne, einfach nutzbare Apps. Eliminieren bzw. klären Sie zu Beginn die häufig vorhandenen technischen Barrieren, wie bspw. externer oder mobiler Zugriff sowie Sicherheitsanforderungen.

Getreu seinem Credo (Carsten Rossi: Unternehmen reagieren erst, wenn der Schmerz einsetzt) empfiehlt Carsten Rossi, einen “Need for Change” zu formulieren: Schreiben Sie dazu auf, was Ihrem Unternehmen passieren wird, wenn es die Veränderung verschleppt. Werden Sie dann in 5 Jahren noch die Mitarbeiter bekommen, die Sie brauchen? Wie steht es um Ihre Innovationspipeline, wenn Sie das Wissen Ihrer Mitarbeiter nicht aktivieren können? Sind Sie noch wettbewerbsfähig, wenn Sie nicht rechtzeitig erfahren, was Ihre Kunden benötigen? Kurz: beginnen Sie mit der Notwendigkeit und nicht, wie üblich, mit der Machbarkeit. Und das präsentieren

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INTERVIEWZUSAMMENFASSUNGEN Sie Ihrer Geschäftsführung. Fahren Sie mit Ihrem Projekt nur dann fort, wenn man Ihnen dort glaubt!

Für Niclas Otte ist der enge Bezug zur Unternehmensstrategie wichtig, wobei er auch die Veränderungen und die Entwicklung des Unternehmens betont (Niclas Otte: Social Collaboration braucht klare Vision und formulierte Schritte): Zeitgleich kann es natürlich sein, dass die Strategiefindung dauert. Die aufgezeigten „Quick Wins“ sind meiner Meinung ein guter Weg um den Wandel voranzutreiben. Man wird auf diese Weise automatisch zum „Change Agent“ im Unternehmen und baut somit auf Erfahrungswerten und Erfolgen auf. Es ist meiner Meinung nach wichtig, dass wir die Entwicklung des Unternehmens adressieren.

Auch hier bei den Empfehlungen liegen die Aussagen der Experten letzten Endes doch nicht so weit auseinander wie es zunächst den Anschein haben könnte.

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