การบริหารคาตอบแทน Compensation Management May 3, 2008
1
Agenda • • • • • •
หลักและแนวคิดการบริหารคาจางและผลตอบแทน เครื่องมือในการบริหารคาจาง การจัดทํา และการใชงาน compensation survey การออกแบบโครงสรางคาจาง การ Transition คนสูโครงสรางคาจาง New Trend of Pay
2
1
Agenda • • • • • •
หลักและแนวคิดการบริหารคาจางและผลตอบแทน เครื่องมือในการบริหารคาจาง การจัดทํา และการใชงาน compensation survey การออกแบบโครงสรางคาจาง การ Transition คนสูโครงสรางคาจาง New Trend of Pay
3
Components of Total Rewards Base Pay
Base Salary Fixed Bonus
Base Salary Fixed Bonus
+ Guaranteed Pay
Fixed Pay
Cash Allowances
+ Total Cash
Variable Pay
+ Total Compensation
Variable Pay
Total Remuneration
Benefit & Perquisites
Total Rewards
Rewards
+ +
Short term Incentives LTI, Stock Options Pension, Housing, Medical, Insurance, Vehicle, PF, etc. Quality of work, 4 Culture, Recognition
2
พื้นฐานการบริหารคาจาง 1. RIGHT FOR THE COMPANY • MARKET (ตลาดจายอยางไร) • POLICY (นโยบายของบริษัท) • ABILITY TO PAY (ความสามารถในการจาย) 2. RIGHT FOR STAFF • PAY FOR WHAT HE DOES (คางาน) • PAY FOR HOW HE DOES (ผลการปฏิบัติงาน Potential & Competency) 5
หลักการบริหารผลตอบแทน ความสมดุลภายใน Internal Alignment
ความสมดุลภายนอก External Alignment
ความสมดุลในระดับบุคคล Individual Alignment
6
3
หลักการบริหารผลตอบแทน หลักการ
จุดมุงหมาย
เครื่องมือ
วิธีการ
Internal Alignment
ใหสมดุลกับ คุณคาของงาน (Job Value)
Internal Structure
• • • •
Job Analysis Job Description Job Evaluation Job Classification
External Alignment
ใหสามารถ แขงขันกับ ตลาดแรงงาน ภายนอกได
Pay Structure
• • • •
Salary Survey Salary Structure Adjustment Economic Adjustment Merit Budget
Individual Alignment
ใหสมดุลกับ Motivation & แตละบุคคล Evaluation • ผลงาน Systems • ความรับผิดชอบ • ศักยภาพ
• • • • •
Performance Appraisal Merit Increase Overtime Adjustment Special Adjustment Potential Ranking
7
ระบบคาจางที่ดี
• Fair • Competitive • Attractive • Retentive
8
4
Agenda • • • • • •
หลักและแนวคิดการบริหารคาจางและผลตอบแทน เครื่องมือในการบริหารคาจาง การจัดทํา และการใชงาน compensation survey การออกแบบโครงสรางคาจาง การ Transition คนสูโครงสรางคาจาง New Trend of Pay
9
แนวคิดวิเคราะหงาน การวิเคราะหงานคือ... กระบวนการเก็บรวบรวมขอมูลที่เกี่ยวของกับเนื้อหาของงานและความสัมพันธ ระหวางงาน นํามาขอมูลนั้นมาวิเคราะหและรวบรวมขอมูลอยางเปนระบบ และ นําเสนอขอมูลที่เปนผลลัพธในรูปแบบ ที่เรียกวา “แบบกําหนดหนาที่งาน” การวิเคราะหงาน
แบบกําหนด หนาที่งาน
การประเมิน คางาน
(กระบวนการ)
(ผลลัพธ)
(วิธีการ) 10
5
เทคนิคพื้นฐานที่ใชในการวิเคราะหงาน
การใชแบบสอบถามการทํางาน (Questionaire) การสัมภาษณผูปฏิบัติงาน ผูบังคับบัญชา เพื่อน รวมงาน การสังเกตการทํางาน การวิเคราะห Work process
11
แบบกําหนดหนาที่งาน แบบกําหนดหนาที่งานคือ... แบบสรุปขอความที่แสดงถึงรายละเอียดเกี่ยวกับลักษณะงาน หนาที่ความรับผิดชอบ กระบวนการปฏิบัติงาน และ เงื่อนไขที่แสดงถึงลักษณะงาน. ขอตกลงอยางเปนทางการระหวางองคกรกับบุคลากร ในการกําหนดขอบเขตเนื้อหาของงาน รายละเอียดในการปฏิบัติงานที่ผูดํารงตําแหนงนั้นๆ จะตองรับผิดชอบ
การวิเคราะหงาน
แบบกําหนด หนาที่งาน
การประเมิน คางาน
(กระบวนการ)
(ผลลัพธ)
(วิธีการ) 12
6
แบบกําหนดหนาที่งาน (ตอ) ประโยชนของแบบกําหนดหนาที่งาน • องคกร การวิเคราะหโครงสรางองคกร การวางแผนอัตรากําลังพล การวิเคราะหกระบวนการปฏิบัติงาน ปรับปรุงการปฏิบัติงานใหมีประสิทธิภาพ ขจัดงานที่ซ้ําซอนกัน 13
แบบกําหนดหนาที่งาน (ตอ) ประโยชนของแบบกําหนดหนาที่งาน • ผูบังคับบัญชา ทราบลักษณะและขอบเขตงานของผูใตบังคับบัญชา การมอบหมายงาน การประเมินผลการปฏิบัติงาน การเลื่อนตําแหนง และ การโยกยายบุคลากร ทราบการเปลี่ยนแปลงของงาน การฝกอบรมและพัฒนาผูใตบังคับบัญชา 14
7
แบบกําหนดหนาที่งาน (ตอ) ประโยชนของแบบกําหนดหนาที่งาน • บุคลากรผูดํารงตําแหนง ทราบลักษณะและขอบเขตงานที่ตองปฏิบัติ ปรับปรุงการปฏิบัติงานของตนเอง
15
แบบกําหนดหนาที่งาน (ตอ) ประโยชนของแบบกําหนดหนาที่งาน • ระบบการบริหารทรัพยากรบุคคล การออกแบบงาน และ วางแผนกําลังพล การประเมินคางาน การสรรหาและคัดเลือกบุคลากร การกําหนดคาจางที่เหมาะสม การประเมินผลการปฏิบัติงาน การวางแผนการฝกอบรมและพัฒนาบุคลากร 16
8
MINIMUM REQUIREMENT ของ J.D. 1. ระบุความคาดหวังของฝายจัดการตอตําแหนงนั้น ๆ 2. ใหขอ มูลในการเปรียบเทียบใหเห็นคาของงานเปนรูปธรรม 3. เห็นภาพรวมของตําแหนงงาน ซึ่งจะชวยใหเห็นวาควรจายคาตอบแทน อยางไร 4. ระบุถึงหนาที่ความรับผิดชอบของตําแหนงในชวงเวลาหนึ่ง
17
Job Description Title : Purchasing Manager Job Purpose : To purchase the products and services the company needs at the best price and quality and in sufficient quantity, so that the company can achieve its sales, quality, and profitability objectives.
Goals and Objectives : •
To ensure that all products and services purchased meet the quality standards of the company.
•
To ensure a sufficient flow of products and services so insufficient or inadequate materials or labor never slows production down.
•
To ensure that to the company pays as little as possible for material and labor without sacrificing quality or quantity.
Reporting Relationships : •
Reports to the general manager.
•
No direct reports.
Duties and Responsibilities : •
Establishes and validates market pricing for materials and labor.
•
Evaluates various types of materials.
•
Considers alternative design approaches that optimize efficiency.
•
Seeks methods of simplifying the construction process.
18
9
Duties and Responsibilities continued : •
Establishes performance requirements for vendors and endeavors to continually improve performance by informing vendors of these requirements and how well they are measured against them.
•
Continuously seeks opportunities to purchase materials and services in a competitive manner.
Key Technical Skills and Knowledge : •
Validating market pricing for material and labor.
•
Evaluating product designs to optimize efficiency and cost.
•
Managing vendor relationship, including competitive bidding and negotiated contracts.
Key Culture Competency Factor : •
Teamwork
•
•
Results Orientation
•
Developing Others
•
Initiative
•
Conflict Resolution
•
Managing Performance
•
Attention to Communicating
Motivating Others
Key Success Factors : •
Ability to work closely with other managers to ensure that product designs allow for cost-effective purchasing.
•
Ability to minimize the cost of materials and services while maintaining adequate supplies through effective vendor management.
19
Performance Measures : •
The overall cost of materials and labor increases no more than the rate of inflation.
•
There are no lost production days due to a shortage of either material of labor.
•
Material quality is maintained.
•
Labor quality is maintained the effective value of finished products in relations to cost and profitability.
Competency Model : •
Teamwork
•
Influence.
•
Initiative
•
Decisiveness.
•
Innovation
•
Analytical thinking.
Preferences : •
Little overnight travel (less than 10 nights per year).
•
Multitasking environment.
•
High independence.
•
Intense activity, high energy, fast pace.
Career : •
Potential growth to director of operations.
20
10
การประเมินคางาน การประเมินคางานคือ... ระบบการจัดลําดับตําแหนงอยางเปนมีเหตุมีผลและมีความยุติธรรม โดยอาจจะ เปรียบเทียบ ระหวางตําแหนงงานตอตําแหนงงาน หรือ ระหวางตําแหนงงานกับเกณฑที่กําหนดไว เพื่อกําหนดขนาดของตําแหนงงานทั้งหมดในองคกร
การวิเคราะหงาน
แบบบรรยาย ลักษณะงาน
การประเมิน คางาน
(กระบวนการ)
(ผลลัพธ)
(วิธีการ) 21
Job Evaluation วิธีหาคาสัมพันธของงานหนึ่งเปรียบเทียบกับคาของงานใน ตําแหนงอื่นภายในองคกรเดียวกัน โดยมีหลักเกณฑการประเมิน คาที่แนนอนเพื่อหาระดับความตางระหวางงานชนิดตาง ๆ เพื่อจายคาจางใหพนักงานอยางยุติธรรมเหมาะสมกับหนาที่ ความรับผิดชอบของงานที่ปฏิบัติ การประเมินคางานจะทําใหทราบ วาแตละงานมีความสําคัญมากนอยกวากันเพียงใดและควรจาย คาจางใหเทาใด
22
11
JE เพือ่ อะไร ? - จัดระดับตําแหนง - วางโครงสรางคาจาง
23
การประเมินคางาน (ตอ) The Process ขอมูลเกี่ยวกับงาน (JD) การตัดสิน (คณะกรรมการ)
วิธีการ (JE)
คาของงาน • ยอมรับได Acceptable • มีความยุติธรรม “Felt-fair”
24
12
หลักการประเมินคางาน (Criteria Job Evaluation) • • • • • • • • •
เปนการประเมินคาของงาน ไมใชประเมินคาของคน คํานึงถึงผลงานที่เปนมาตรฐาน ซึ่งจะสะทอนคาของงาน หนาที่ ความรับผิดชอบในงานที่เปนปจจุบัน ไมคํานึงถึงระดับคาจางและเงินเดือนในปจจุบัน การดําเนินการจะตองไมมีอคติ ผลของการประเมินคางาน จะสะทอนใหเห็นถึงความเชื่อ values ขององคกร ผลของการประเมิน จะตองมีการตรวจสอบ Profile ของตําแหนงงาน จะตองไดรับความเห็นพรองตองกัน เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงเนื้อหาของงาน คางานจะเปลี่ยนแปลงไปดวย 25
วิธปี ระเมินคางาน Non Quantitative Method 1. การเรียงลําดับ (RANKING) 2. การกําหนดระดับงาน (GRADE DESCRIPTION)
Quantitative Method 3. การเปรียบเทียบปจจัย (FACTOR COMPARISON) 4. การใหคะแนน (POINT RATING)
26
13
ตัวอยางการ Ranking แบบ Pair Comparison
ตําแหนง
เสมียนบัญชี
นักการ
พนักงาน
พนักงาน
สารบรรณ เสมียนบัญชี
0
พิมพดีด
พนักงาน แปล
0
0
1
1
1
1
0
1
นักการ
1
พนักงานสารบรรณ
1
0
พนักงานพิมพดีด
1
0
1
พนักงานแปล
0
0
0
0
รวม
3
0
2
1
1 4 27
FACTOR COMPARISON METHOD
ปจจัย คะแนน 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
(25%) MENTAL EFFORT
พ.แปล พ.พิมพดีด
(10%) PHYSICAL
(20%) SKILL พ.แปล
พ.พิมพดีด
( 35%) (10%) RESPOND- WORKING SIBILITY CONDITION
พ.แปล
พ.พิมพเขียว พ.พิมพดีด พ.พิมพดีด พ.พิมพเขียว พ.พิมพเขียว นักการ พ.พิมพเขียว นักการ นักการ พ.แปล นักการ
พ.พิมพเขียว นักการ พ.พิมพดีด พ.แปล 28
14
Point Rating by Guide Chart (Input)
(Process)
(Output)
การแกไขปญหา PROBLEM SOLVING
ความรับผิดชอบ ACCOUNTABILITY
ความรูที่ใชในงาน Technical Know-How
ความอิสระในการคิด Thinking Environment
ความอิสระในการกระทํา Freedom to Act
ความรูทางการบริหาร Management Breadth
ความยากงายในการคิด Thinking Challenge
ขนาดความรับผิดชอบ Area to Impact
ความรู KNOW-HOW
ทักษะทางมนุษยสัมพันธ Human Relations Skills
ผลกระทบที่มีตอผลงาน Nature of Impact 29
คําจํากัดความ: Know How Know How คือ ผลรวมของความรู, ทักษะ และ ประสบการณทั้งหมดที่จําเปนในการทํางานเพื่อใหไดผลงานระดับมาตรฐาน. กลาคือ เปนแหลงของความรู ที่ไมวา จะเรียนรูมาโดยวิธีใดก็ตาม ที่จําเปนตอตําแหนงงานในดานตางๆ ดังนี้ z ความรูที่จําเปนในดานกระบวนการปฏิบัติงาน ความรูเทคนิคเฉพาะทาง และ/หรือ ความรูในทฤษฎีตามหลักวิชาชีพ ความรูที่จําเปนในการผสมผสานหลักการที่หลากหลายแตกตางกัน เพื่อนําไปสูการแกไขปญหาทางการบริหารจัดการ. ความรูนี้โดยจะแสดงออกใน zz ดานความสามารถในการใหคําปรึกษาและการบริหารจัดการ ซึ่งจะนําไปสูการประสานหลักการบริหาร ในดานการวางแผน การจัดองคการ การ ผสมผสาน การควบคุม การสรางสรรคสิ่งใหมๆ การกําหนดขอบเขตความรับผิดชอบ ความหลากหลายของหนวยงาน และ องคการ และ ระยะเวลา ความรูท ี่จําเปนในการทํางาน และ การโนมนาวใหผูอื่น (ทั้งภายในและภายนอกองคการ) ทํางานใหประสบความสําเร็จ zzz
การวัด Know How: Know How มีมุมมองทั้งในเชิงกวางและเชิงลึก ดังนั้น ตําแหนงงาน หนึ่งๆ อาจตองการความรูเชิงกวางในหลายๆ ดาน หรือ ความรูเชิง ลึกเพียงบางดานเทานั้นก็ได ดวยเหตุนี้ ความรูทั้งมวล คือ ผลรวม ทั้งในเชิงกวางและเชิงลึก ซึ่งแนวคิดนี้ สามารถทําใหเปรียบเทียบ และ ใหน้ําหนักของความรูทั้งมวลในตําแหนงงานที่แตกตางกัน ใน ดานที่วา “ตองการความรูเทาไรในกี่ดาน”
GUIDE CHART FOR EVALUATING
KNOW-HOW zz
ความรูทางในการบริหาร (Breadth of Management) - การวางแผน, การจัดองคการ และ การควบคุม
O. หนวยยอยของงาน (Task) I. กิจกรรมงาน (Activity) การปฏิบัติในงานที่ไดรับมอบหมาย สวน ใหญจะมีวัตถุประสงคเฉพาะเจาะจง และ เนื้อหาของงานมีการประสานงานกับผูอื่น เล็กนอย โดยไมตองบังคับผูอื่น
zzz ทักษะทางมนุษยสัมพันธ
ทักษะทางมนุษยสัมพันธ (Human Relations Skills) Æ
การปฏิบัติงานหรือการควบคุมงานเปน รูปแบบเดียว ที่มีความสอดคลองกับ วัตถุประสงค และ เนื้อหาของงานที่ ตระหนักถึงความสัมพันธกับงานอื่นๆ ที่ เกี่ยวของในระดับทีเ่ หมาะสม
II.จัดการกลุมงานเดียวกัน (Homogeneous)
III.จัดการกลุมงานที่หลากหลาย
การผสมผสานภายในองคการในการ ควบคุมงานที่มีวัตถุประสงคและลักษณะ งานที่คลายคลึงกัน และ การ ประสานงานกับภายนอกในสายงานอื่นๆ ที่เกี่ยวของกัน
การผสมผสานในการควบคุมงานและแนวความคิด การบริหารจัดการควบคุมหนวยงาน ในงานที่มีวัตถุประสงคและเนื้องานที่หลากหลาย ทั้งหมดและธุรกิจยอยๆ เพื่อบรรลุ หรือ เปนงานที่เปนศูนยกลางในการประสานงาน วัตถุประสงคทั้งหมดขององคการ ดานกลยุทธขององคการ
2
3
1
2
3
A. พื้นฐาน (Primary) งานในระดับนี้ ตองเขาใจคําแนะนํางายๆ ไมซับซอน โดยปฏิบัติงานตามขั้นตอนที่มีอยู เพื่อบรรลุกิจกรรม ของงานกําหนดไวแลวอยางงายๆ โดยทั่วไปตองการผูที่จบการศึกษาในระดับมธัยมศึกษา
38 43 50
43 50 57
50 57 66
50 57 66
57 66 76
66 76 87
B. วิชาชีพขั้นตน (Elementary Vocational) งานในระดับนี้ ตองมีความคุนเคยโดยอาศัยประสบการณกับงานประจําที่มี มาตรฐาน และ ขั้นตอนการปฏิบัติงาน และ /หรือ รูจักใชเครื่องมือ เครื่องจักรที่งายๆ ไมซับซอน
50 57 66
57 66 76
66 76 87
66 76 87
76 87 100
87 100 115
B
2. ขั้นสําคัญ (Important) เขาใจผูอื่น , โนมนาว และ สื่อขอความกับผูอื่น ในประเด็นที่สําคัญ โดยไมตองเปลี่ยนใจผูอื่น
C. วิชาชีพขั้นกลาง (Vocational) งานในระดับนี้ ตองอาศัยการปฏิบัติงานที่ตามคูมือ หรือ ทํางานอยางเปนระบบ โดยมี ความคลองแคลว ในการใชเครื่องมือ และ เครื่องจักรที่มีลักษณะเฉพาะเจาะจง
66 76 87
76 87 100
87 100 115
87 100 115
100 115 132
115 132 152
C
ก็ถือวาสําเร็จในงานแลว
D. วิชาชีพขั้นสูง (Advanced Vocational) งานในระดับนี้ ตองการทักษะเฉพาะดาน (โดยทั่วไป ไมใชทางทฤษฎี) ที่ไดรับ ความเชี่ยวชาญ จากการลงมือปฏิบัติงานจริง หรือ ผานจากการมีคุณสมบัติทางวิชาชีพโดยเฉพาะ
115 132 152
132 152 175
152 175 200
152 175 200
175 200 230
200 230 264
E. ผูรูในสายอาชีพ (Basic Professional) งานในระดับนี้ ตองการผูที่มีความรูอยางเพียงพอในลาขาวิชาชีพเฉพาะดาน โดยไดมาจากการมีความเขาใจอยางลึกซึ้ง ละเอียดถี่ถวน ในเรื่อง การนําไปปฎิบัติ และ แนวคิด ทฤษฎี หลักการของสาขาเฉพาะดาน ดังกลาว
152 175 200
175 200 230
200 230 264
200 230 264
230 264 304
264 304 350
F. ผูเชี่ยวชาญในสายอาชีพ (Seasoned Professional) งานในระดับนี้ ตองการผูที่มีความเชี่ยวชาญในสาขาวิชาชีพ เฉพาะดาน โดยไดมาจากการผสมผสานระหวางความเขาใจอยางกวางขวาง และ การปฏิบัติในงานทั้งเชิงลึกและเชิงกวาง โดยนําเอา แนวคิดและหลักการตางๆ มาปฏิบัติในงานที่มีความซับซอน
200 230 264
230 264 304
264 304 350
264 304 350
304 350 400
350 400 460
350 400 460
400 460 528
460 528 608
460 528 608
264 304 350
304 350 400
350 400 460
350 400 460
400 460 528
460 528 608
460 528 608
528 608 700
608 700 800
608 700 800
zzz
↓
3. ขั้นสูง (Critical) ใชทักษะในการโนมนาว พัฒนา และ/หรือ จูง ใจผูอื่นยอมรับและปฏิบัติตามใหบรรลุ
วิชาชีพเฉพาะดาน
1. ขั้นพื้นฐาน (Basic) ทํางานรวมกับผูอื่นในงานประจําดวยความ เอื้อเฟอ สุภาพออนโยน.
ทํางานขั้นตอน
z
03/05/51
เชี่ยวชาญในวิชาชีพ
เปาหมาย จึงถือวา สําเร็จในงานแลว
2
3
1
2
3
IV. การบริหารงานทั้งหมด ขององคการ (Total)
1
(คําจํากัดความ)
1
(Heterogeneous)
1
2
3
ความรูที่ใชในการปฏิบัติงาน (Technical Know How) È
G. ผูนําในสายอาชีพ (Professional Mastery) งานในระดับนี้ ตองการผูที่มีความเชี่ยวชาญอยางถองแท ในดานเทคนิค การนําไปปฏิบัติ แนวคิด หลักการ และ ทฤษฎี หรือ จากการไดมีประสบการณในการบริหารธุรกิจที่กวางขวาง
A
D
E 528 608 700 700 30 800 920
608 700 800
F
800 920 1056
G
15
คําจํากัดความ: Problem Solving Problem Solving คือ ความคิดริเริ่มดวยตนเอง สําหรับตําแหนงงานในการวิเคราะห, ประเมิน สรางสรรค อธิบายเหตุผล และ หาขอสรุป โดยความคิดถูกจํากัดโดยมาตรฐานการปฏิบัติงาน แบบอยางที่มีผูปฏิบัติมากอน หรือ ตองอางอิงความคิดของผูอื่นมากเทาใด การแกไขปญหาก็ยิ่งลดลง ไปตามลําดับ การแกไขปญหา มีอยู 2 มิติ ในการพิจารณาดังนี้ z สภาพแวดลอมในขณะที่ความคิดเกิดขึ้น zz ความทาทายที่จะทําใหความคิดนั้นประสบความสําเร็จ
การวัด Problem Solving: การแกไขปญหาวัดจากความซับซอนของกระบวนการในการคิดที่ นําความรูไปใชในการ (1) คนหาปญหา (2) ระบุปญหา (3) แกไขปญหา มีคํากลาววา “บุคคล จะคิดไดเทาที่ตนเองรูเทานั้น” ซึ่งเปนคํากลาวที่เปนจริง แมแตเปนงานสรางสรรคที่สุด วัตถุดิบ เพื่อการคิดไมวาเรื่องใดก็ตาม คือ ความรูในความเปนจริง ตลอดจนความรูในหลักการและ วิธีการ ความคิดที่เกิดจากประมวลสิ่งที่รูอยูแลวเขาดวยกัน ดังนั้นProblem Solving จึงคํานวณ เปนรอยละของ Know How (คะแนน Problem Solving ดูไดจากตารางถัดไป)
GUIDE CHART FOR EVALUATING
PROBLEM SOLVING zz ความทาทายในการคิด (Thinking Challenge) 1. ใชวิธีซ้ําๆ (Repetitive)
2. ใชวิธีที่มีรูปแบบชัดเจน (Patterned)
3. ใชวิธีที่ผันแปร (Variable)
สถานการณที่เหมือนกัน สามารถ เลือกวิธีการแกปญหาแบบงายๆ เดิมๆ ตามที่เคยเรียนรูมา
สถานการณที่คลายคลึงกัน โดยตอง แยกแยะวิธีการแกปญหาตามที่เรียนรูมาให เหมาะสมและเปนไปตามรูปแบบที่กําหนด ไว
สถานการณที่แตกตางกัน ซึ่งอาจ ตองการวิธีการแกปญหาใหม โดย อาศัยความรูที่มีอยู
A. งานประจําที่มีมาตรฐานปฏิบัติงานอยางเครงครัด(Strict Routine): งานสวนใหญประกอบดวยงานประจําที่ อยูภายใตกฎระเบียบที่เครงครัด การคิดแกไขปญหาภายในอยูขอจํากัดที่มีคําแนะนําและรายละเอียดอยางชัดเจน และ / หรือ ภายใตคําสั่งทีม่ ีการบังคับบัญชาอยางใกลชิด
10%
14%
B. งานประจําปกติ (Routine): การคิดอยูภายในกรอบของคําสั่งที่มีมาตรฐาน แบบอยาง และ/หรือ มีการบังคับ บัญชาที่ใกลชิดอยางตอเนื่อง
12%
z สภาพแวดลอมในการคิด - ความอิสระในการคิด (Thinking Environment – Freedom to think)
คิดในการหาทางออกที่ถูกกําหนดไวแลว (Solution Defined)
↓
5. สรางสรรคอยางไมเคยมีมากอน
(Uncharted) สถานการณแปลกใหม ไมเคยมีมากอน ตองอาศัยการพัฒนาแนวคิดใหมๆ และ วิธีการที่สรางสรรค อันถือเปนแนวคิด ใหม A
12%
16% 16%
22%
B
19%
14%
C. งานกึ่งประจํา (Semi-Routine): การคิดอยูภายใตขั้นตอน คูมือการปฏิบัติงานที่ชัดเจน หรือ สิ่งที่เคยเกิดขึ้นมา กอน ซึ่งมีความหลากหลายมาก และ / หรือ มีการชวยเหลือบังคับบัญชาประกอบดวย
19%
D. งานมาตรฐาน (Standardised): การคิดอยูภายใตระบบขั้นตอนการทํางานและมาตรฐานของบริษัทซึ่งมีความ หลากหลายมาก ครอบคลุมหลายสถานการณ และ/หรือ มีการชวยเหลือโดยทั่วไป
22%
25% 25%
C
22%
29% 29%
38%
25%
D
33%
E. กําหนดชัดเจน (Clearly Defined): การคิดอยูภายใตกรอบนโยบายที่กําหนดไวอยางชัดเจนรวมถึงหลักการ
33%
43% 43%
แนวปฏิบัติ วัตถุประสงคที่เฉพาะเจาะจง ภายใตการกํากับชวยเหลือ เมื่อมีความตองการ คิดในการแกไขปญหา (Problem Defined)
4. ปรับเปลี่ยนไปตามสถานการณ (Adaptive) สถานการณที่เปลี่ยนแปลงไป ตอง อาศัยการใชความคิดในการวิเคราะห ตีความ ประเมินสถานการณ และ / หรือ สรางสรรคอยางเปนระบบ โดยการ ตัดสินใจในระดับสูง
E
38%
50%
F. กําหนดอยางกวาง (Broadly Defined): การคิดอยูภายใตกรอบอยางกวางของนโยบายหลักการของสายงาน ที่ สงผลโดยตรงตอวัตถุประสงคขององคการ ภายใตการกํากับดูแลจากการแนะนําทั่วไป(General Direction)
50%
G. กําหนดทั่วไป (Generally Defined): การคิดอยูภายใตกรอบนโยบาย หลักการ และเปาหมายโดยรวม เพื่อให บรรลุกลยุทธขององคการ ภายใตการดูแลของคณะกรรมการบริษัท
57%
66%
F
57%
03/05/51
76% 76%
บทบาทของตําแหนงงาน (Impact) คือ ระดับผลกระทบที่ตําแหนงงานนั้นมีตอหรือกอใหเกิด ผลงานของหนวยงานที่กําลังพิจารณาอยู
คําจํากัดความ: Accountability Accountability คือ ความรับผิดชอบ ประจําตําแหนงตอการกระทําและผลลัพธที่ตามมาของการกระทํานั้นๆ กลาวคือ สามารถวัดไดจากผลงานในขั้นสุดทาย โดยมี 3 มิติตามลําดับความสําคัญ ดังนี้ z
G
31 87%
66%
ความอิสระในการปฏิบัติงาน (Freedom to Act): สามารถวัดไดโดยพิจารณา ตําแหนงนั้นๆ ถูกควบคุม โดยบุคคลหรือระบบ ตลอดจนไดรับการชี้แนะมากนอยเพียงใด
โดยทางออม (Indirect): งานสนับสนุน ไมเกี่ยวของโดยตรง (Remote): ตําแหนงงานนั้นใหบริการดานขอมูล การเก็บรักษา จดบันทึกขอมูล โดยเก็บขอมูลใหผูอื่นนําไปใชใหเกิดผลอันสําคัญ ชวยเหลือผูอื่น (Contributory): การใหบริการวิเคราะห ใหคําแนะนํา หารือ อํานวยความสะดวกใหกับ ผูอื่นในการดําเนินการ โดยทางตรง (Direct): งานหลัก บทบาทรวม (Shared): รวมทํางาน รวมรับผิดชอบตอผลลัพธสุดทายที่เกิดขึ้น อาจจะเปนไดทั้งภายใน และภายนอกขององคการ (ยกเวนผูบังคับบัญชาและผูใตบังคับบัญชา) บทบาทหลัก (Prime): ควบคุมดําเนินการ และรับผิดชอบตอผลลัพธสุดทาย ซึ่งอาจจะมีความรับผิด ชอบรวมไดจากผูใตบังคับบัญชา
GUIDE CHART FOR EVALUATING
zz
บทบาทของตําแหนงงานที่มีตอผลงานในขั้นสุดทาย (Job Impact on End Results)
zzz
ขอบเขตรับผิดชอบ - Magnitude: (Area of Impact) แสดงถึงขอบเขตโดยทั่วไปที่ตําแหนงงานนั้นๆ สงผล ถึง โดยวัดเปนจํานวนเงินตอป
ACCOUNTABILITY
JANUARY 2000
zzz ขอบเขตรับผิดชอบ (Magnitude) →
(0)
ขั้นต่ํา (MINIMAL)
) เล็กนอย (VERY SMALL)
(1
0 – 1.7 ลานบาท
z ความอิสระในการปฏิบัติงาน Freedom to act
(3)
กลาง (MEDIUM)
(4)
170 – 1,700 ลานบาท
ใหญ (LARGE)
1,700 – 17,000 ลานบาท
Adjusted figure for 2000 C
S
P
R
C
S
P
A. งานที่มีขั้นตอนในรายละเอียดกํากับ (Prescribed): งานในระดับนี้จะตองดําเนินการไปตามคําสั่งที่มี รายละเอียด รวมทั้งมีการควบคุมอยางใกลชิด
8 9 10
10 12 14
14 16 19
19 22 25
10 12 14
14 16 19
19 22 25
25 29 33
B. งานที่ถูกควบคุม (Controlled): งานในระดับนี้ จะตองดําเนินไปตามคําสั่ง หรือขั้นตอนที่เปนงานประจํา ซึ่ง ถูกกําหนดไวแลว รวมทั้งมีการควบคุมอยางใกลชิด
12 14 16
16 19 22
22 25 29
29 33 38
16 19 22
22 25 29
29 33 38
C. งานมาตรฐาน (Standardized): งานในระดับนี้บางสวนหรือทั้งหมด จะตองทําตามขั้นตอนหรือขอปฏิบัติที่ เปนมาตรฐาน และ มีการควบคุมโดยดูที่ความคืบหนาและผลลัพธของงาน
19 22 25
25 29 33
33 38 43
43 50 57
25 29 33
33 38 43
D. งานตามระเบียบทั่วไป (Regulated): งานในระดับนี้บางสวนหรือทั้งหมดจะตองทําตามขั้นตอนหรือขอปฏิบัติที่มี
R
C
S
P
29 33 38
38 43 50
50 57 66
66 76 87
38 43 50
57 66 76
R
C
S
P
R
C
S
P
38 43 50
22 25 29
29 33 38
38 43 50
50 57 66
43 50 57
57 66 76
33 38 43
43 50 57
57 66 76
76 87 100
43 50 57
57 66 76
76 87 100
100 115 132
50 57 66
66 76 87
87 100 115
50 57 66
66 76 87
87 100 115
115 132 152
66 76 87
87 100 115
115 132 152
152 175 200
87 100 115
115 132 152
152 175 200
200 230 264
D
76 87 100
100 115 132
132 152 175
76 87 100
100 115 132
132 152 175
175 200 230
100 115 132
132 152 175
175 200 230
230 264 304
132 152 175
175 200 230
230 264 304
304 350 400
E
115 132 152
152 175 200
200 230 264
264 304 350
152 175 200
200 230 264
264 304 350
350 400 460
200 230 264
264 304 350
350 400 460
460 528 608
F
230 264 304
304 350 400
400 460 528
528 608 700
304 350 400
400 460 528
528 608 700
700 800 920
G
λ λ บทบาทของตําแหนง (Impact) →
กําหนดไวในรูปของนโยบายที่ชัดเจน หรือ โดยสิ่งที่เคยทํามากอน การควบคุมโดยผานการจัดการ ดูแลการ ปฏิบัติงานอยางเปนระยะๆ E. งานที่มีการกําหนดทิศทางชัดเจน (Directed): งานในระดับนี้ จะตองทําตามขั้นตอนและวิธีปฏิบัติที่วางไว อยางกวางๆ โดยดูจากนโยบายและสิ่งที่เคยทํามากอนในสายงาน พยายามบรรลุเปาหมายของกิจกรรมตาม แผนงานที่กําหนดขอบเขตไว การควบคุมโดย มีการกํากับดูแลโดยผูบริหารระดับสูง F. งานที่มีการกําหนดทิศทางโดยกวางๆ (Generally Directed): งานในระดับนี้ โดยธรรมชาติ หรือ ขนาดของตัว งาน จะตองทําตามนโยบายและเปาหมายของสายงาน หรือ ดานการทํางานที่ไดรับการกํากับโดยตรงจาก ผูบริหารระดับสูง
03/05/51
เล็ก (SMALL)
17 – 170 ลานบาท
R
↓
(2)
1.7 – 17 ลานบาท
G. งานที่มีการกําหนดกลยุทธ (Guided): งานในระดับนี้ จะตองกําหนดแนวทางหรือทิศทางอยางกวางๆ ใน ดานนโยบายทางธุรกิจ โดยไดรับดูแลจากคณะกรรมการบริหารบริษัท
A
B
C
32
16
Sample Evaluation Accountability 1. Know – How: EI3 = 230 2. Problem Solving: E3 (33%) = 76 3. Accountability: E-2C = 100 Total = 406 Profile = A2 33
ระดับคางาน (Job Grading) แตละตําแหนง เมื่อทําการประเมินคางานแลว จะได คะแนนดิบ จากการประเมิน ทั้ง 3 ปจจัย (ความรู ทักษะการแกไข และ ขอบเขตความรับผิดชอบ) คะแนนดิบทีไ่ ด จะบอกไดวา ตําแหนงงานนัน้ อยูในระดับ Grade ใด Grade
Min
Max
17 16 15 14 13
608 528 460 400 350
699 607 527 459 399
304 264 230 200 175 152 132 115
349 303 263 229 199 174 151 131
12 11 10 9 8 7 6 5
ง า ย ตัวอ
34
17
ผลลัพธจากการประเมินคางาน
Know - How Position
กรรมการผูจ ัดการ
Division
Technical Breadth Human Know-How of Mgt Relations
Problem Solving Points
Freedom to Think
Thinking Challenge
%
Accountability Freedom Points Magnitude Impact to Act
Points
Total Points
Sho Pro
สนง.กรรมการผูจ ัดการ
G
III
3
700
G
4
57%
400
F+
4
P
608
1708
A
1
ผจก.ฝายกอสราง (บานเดี่ยว)
ฝายกอสราง (บานเดี่ยว)
F
II
3
400
E+
4-
43%
175
E
3+
P
304
879
A
2
ผจก.ฝายกอสราง (ทาวนเฮาส)
ฝายกอสราง (ทาวนเฮาส)
F
II
3
400
E+
4-
43%
175
E
3+
P
304
879
A
3
ผจก.ฝายขายและการตลาด
ฝายขายและการตลาด
E+
II
3
350
E
4-
43%
152
E
3+
S
230
732
A
4
ผจก.อาวุโสฝายบัญชี/การเงิน
ฝายบัญชีและการเงิน
E+
II
3
350
E
4-
43%
152
E
3+
C
175
677
A
5
รองผจก.ฝายกอสราง (ทาวนเฮาส)
ฝายกอสราง (ทาวนเฮาส)
E+
II-
3
304
E
3+
38%
115
D+
3
P
200
619
A
6
ผจก.ฝายพัฒนาโครงการ
ฝายพัฒนาโครงการ
E+
II-
3
304
E
3+
38%
115
E-
3+
C
152
571
A
7
ผจก.ฝายการบุคคล
ฝายการบุคคล
E+
II-
3
304
E
3+
38%
115
E-
3
C
132
551
A
8
วิศวกรโครงการ (บานเดี่ยว)
ฝายกอสราง (บานเดี่ยว)
E
I+
3
264
E-
3
33%
87
D+
2
P
152
503
9
วิศวกรโครงการ (ทาวนเฮาส)
ฝายกอสราง (ทาวนเฮาส)
E
I+
3
264
E-
3
33%
87
D+
2
P
152
503
A
10 ผจก.ฝายสินเชื่อและโอนกรรมสิทธิ์
ฝายสินเชื่อและโอนกรรมสิทธิ์
E
I+
3
264
E-
3
33%
87
D
3
S
132
483
A
11 รองผจก.ฝายขาย
ฝายขายและการตลาด
E
I+
3
264
E-
3
33%
87
D
3
S
132
483
A
A
12 ผจก.ฝาย IT
ฝาย IT
E+
I+
3
264
E
3+
38%
100
E
2
C
115
479
A
13 ผจก.ฝายธุรกิจเฉพาะ
ฝายธุรกิจเฉพาะ
E
I+
3
264
E-
3
33%
87
D+
3
C
115
466
A
14 ผจก.ฝายจัดซื้อ
ฝายจัดซื้อ
E
I+
3
264
E-
3
33%
87
D+
3
C
115
466
A
35
Job Evaluation Job Evaluation
จัดโครงสรางตําแหนงงาน (Job Level)
วางโครงสรางคาจาง (Salary Structure) 36
18
การกําหนดโครงสราง ตําแหนงงาน (Job Grade) หมายถึง การจัดตําแหนงงานออกเปนระดับๆ โดยการวัดคา หรือความสําคัญของงานหนึ่งเทียบเคียงกับงานอื่น ๆ ตามหนาที่ ความรับผิดชอบของงานเปนหลัก ไมพิจารณาถึงตัวบุคคลที่ดํารง ตําแหนงงานนั้น งานที่มีความสําคัญเทากันหรือใกลเคียงกันจะ ถูกจัดไวในกลุมหรือระดับเดียวกัน เพื่อนําไปใชกําหนดระดับ คาจาง และวิธีการบริหารคาจางใหเกิดความเหมาะสมกับความ รับผิดชอบตอไป 37
ตัวอยาง การจัดกลุมงาน แบบ Classification Job Grade 5
307 - 371
Department Manager
Job Grade 4
253 - 306
Section Head Manager
Job Grade 3
208 - 252
Senior Officer
Job Grade 2
171 - 207
Officer
Job Grade 1
141 - 170
Officer - New Entry 38
19
ตัวอยาง การจัดกลุมงาน แบบกวาง Broadbanding
Points
800 - 1,000
Director
Points
500 - 700
Manager
Points
200 - 400
Officer 39
ขอควรพิจารณาในการ กําหนดจํานวนกลุมงาน 1. ระดับการบังคับบัญชาตามผังองคกร (ORGANIZATION CHART) 2. หนาที่งาน ตําแหนงงานทีม่ ีคุณคาตางกันอยางเห็นไดชัด ควรอยูคนละ ระดับแมวาจะอยูในผังองคการระดับเดียวกัน เชน พนักงานสารบรรณ และพนักงานเดินหนังสือ 3. ประเภทของแรงงานที่ตองการรับเขามา เชน UNSKILL, SEMISKILL, SKILLและ HIGHLY SKILL เชนนี้ อยางนอยก็ควรมี 4 ระดับ ซึ่งการ กําหนดประเภทของแรงงานนี้ จะสัมพันธกับลักษณะงานในองคการ หากเปนงานที่มีความยุงยากมาก ระดับแรงงานที่ตองการก็มีหลายระดับ หากเปนงานงาย ๆ และเปน ROUTINE ก็มีระดับนอย 4. การเลื่อนระดับตําแหนงงานของแตละกลุมอาชีพใน ตลาด / อุตสาหกรรม เชน อาชีพชางฟตในอุตสาหกรรม มีทางเดินสายอาชีพประมาณ 3-4 ระดับ ก็ควรกําหนดใหใกลเคียง เพื่อดึงดูดพนักงานไวกับองคกร
40
20
Scoring Concept Evaluation Point
Grade
14
1,760
1,882
2,164
1082
13
1,306
1,423
1,637
1759
12
965
1,031
1,186
1305
11
716
780
897
964
10
529
565
650
715
20%
9
393
427
491
528
15%
8
290
310
356
392
7
220
234
269
289
6
170
177
204
219
5
132
140
161
169
4
102
106
122
131
3
79
84
96
101
2
61
63
73
78
58
60
1
50
15% 10%
41
15%
GM 11 M 6 Band 12 Grade
MANAGER
10 9
SS
SR.PROFESSIOANAL
8 7 S
6 5
SO
SUPERVISOR/ PROFESSIONAL
4
LEADER/ SR.TECHNITIAL
3 O
2 1
OPERATION
Definition of Roles
Job Specification
ผูบริหารทีเ่ ปนผูช วยของ GM มีหนาที่กํากับดูแลการ ปฏิบัตงิ านในฝาย แกปญหางานที่มีความซับซอนใน ระดับสูง ประสานงานภายใน - ภายนอกอยางมี ประสิทธิภาพ รวมทั้งบริหารงานและควบคุม งบประมาณทัง้ หมดภายในฝาย
เปนระดับของผูซึ่งสําเร็จการศึกษาระดับปริญญาตรีที่มี ประสบการณในการทํางานประมาณ 10 ปขึ้นไป หรือผู ที่จบการศึกษาระดับปริญญาโทในสาขาที่เกี่ยวของ
เปนผูเชีย่ วชาญเฉพาะดานที่มีความรูเกี่ยวกับแนวคิด ,ทฤษฎีและหลักการเฉพาะดานเปนอยางดี แกปญหางาน ที่มีความซับซอนในระดับกลาง ประสานงานภายใน ภายนอกอยางมีประสิทธิภาพ
เปนระดับของผูซึ่งสําเร็จการศึกษาระดับปริญญาตรีที่ มีประสบการณในการทํางานประมาณ 7 ปขึ้นไป หรือผูท ี่จบการศึกษาระดับปริญญาโทในสาขาที่ เกี่ยวของ
มีหนาที่คดิ พัฒนาระบบงานแกปญ หาที่มีความซับซอน ในระดับหนึ่ง เปนผูสนับสนุนหรือมีบทบาทชี้นําผูอื่น ประสานงานภายใน - ภายนอกใหบรรลุตาม วัตถุประสงค และงานอื่นๆที่ไดรับมอบหมาย
เปนระดับของผูซึ่งสําเร็จการศึกษาระดับปริญญาตรีจบ ใหมหรือมีประสบการณในการทํางานประมาณ 1-5 ป หรือผูท ี่จบการศึกษาระดับปริญญาโทในสาขาที่ เกี่ยวของ
ปฎิบัตงิ านในหนาที่รบั ผิดชอบจากประสบการณทผ่ี าน มา แกปญหาในการทํางานเบื้องตนได และปฏิบัตงิ าน อื่นๆที่ไดรบั มอบหมาย
เปนระดับของผูซึ่งสําเร็จการศึกษต่ํากวาปริญญาตรี ซึ่งมีประสบการณทํางานมาแลวประมาณ 5 ปขึ้นไป
ปฏิบัตงิ านลักษณะแรงงาน หรือ ตองใชทกั ษะ เล็กนอย และปฏิบัตงิ านอื่นๆที่ไดรับมอบหมาย
เปนระดับของกลุมที่จบ ปวช. หรือ ปวส. หรือจบ การศึกษาต่ํากวา ปวช.ซึ่งมีประสบการณทํางาน ประมาณ 0 - 5 ป 42
21
โครงสรางระดับตําแหนงงาน (Job Classification) • การแบงระดับของตําแหนงงานในองคกร ตามบทบาท หนาที่ ความสําคัญ คุณคาของงานที่มีตอองคกร • ทําใหเกิด Career Path ของคนในองคกร • บอกถึง line การบังคับบัญชา • นําไปใชในการจัดผลตอบแทนใหเหมาะสมแกระดับของงาน
43
Management2 Management2 Management1 M14
Supervisor2
M13 M12
Supervisor 1
ผูจัดการฝาย
M11 M10
Operational 2
ผูจัดการแผนก/ผูชวยผูจ ัดการฝาย
Operational 1
S8 S6
S7
S9
ปริญญาตรี วิศวกร/สถาปนิก ปริญญาตรี สังคม
O5 O4 O3
ปวส.สังคม O2
44
O1
22
ความสัมพันธระหวางงาน และคาตอบแทน Job Analysis Job Evaluation Job Classification
Salary Structure
Career Growth
Performance Appraisal
Salary Increase
Salary Survey
45
Agenda • • • • • •
หลักและแนวคิดการบริหารคาจางและผลตอบแทน เครื่องมือในการบริหารคาจาง การจัดทํา และการใชงาน compensation survey การออกแบบโครงสรางคาจาง การ Transition คนสูโครงสรางคาจาง New Trend of Pay
46
23
การสํารวจคาจาง คือ วิธีการหาอัตราคาจาง และประโยชนตอบแทนอื่นที่บริษัทตาง ๆ ในตลาดแรงงาน จายใหกับพนักงานในปจจุบันสําหรับตําแหนงงานที่เปรียบเทียบไดเพื่อ 1. ตรวจสอบสภาพการจายของเราวาจะอยูในระดับสูงกวาหรือต่ํากวา ตลาดอยางไร 2. เปนขอมูลประกอบการกําหนดโครงสรางคาจาง 3. เปนขอมูลประกอบการวางนโยบายการบริหารคาจางผลตอบแทนอื่น
47
ประเภทของการสํารวจคาจาง 1. การสํารวจอัตราคาจางเริ่มตน (STARTING SALARY SURVEY) เพื่อหาอัตราคาจางเริ่มตนของตําแหนงงานตาง ๆ ซึ่งอาจกําหนดตามวุฒิ การศึกษา และ/หรือหนาที่ความรับผิดชอบของงาน 2. การสํารวจคาจางตามตําแหนงงาน (BENCH MARK JOB SURVEY) เพื่อหาระดับอัตราคาจางในตลาดแรงงานของตําแหนงงานที่ เปรียบเทียบกันได
48
24
3. การสํารวจแนวโนมการเติบโตของคาจาง (SALARY GROWTH) TREND SURVEY) เพื่อตรวจสอบอัตราการเปลี่ยนแปลงของคาจางในแตละระดับตําแหนง งานในชวงระยะเวลาหนึ่ง 4. การสํารวจผลประโยชนตอบแทนอื่น ๆ (BENEFIT SURVEY) เพื่อตรวจสอบการจายผลประโยชนตอบแทนอื่น นอกจากคาจางปกติทั้ง ที่เปนตัวเงิน และไมใชตัวเงินในตลาดแรงงาน 49
ขอควรระวังในการวิเคราะห Compensation Survey
1. บริษัทที่เปรียบเทียบเปนคูแ ขงขันในการจางพนักงานในตลาดแรงงาน เดียวกัน 2. เปนกิจการประเภทเดียวกัน มีขนาดใกลเคียงกัน ตัง้ อยูในทองถิ่นที่มี สภาพความเปนอยูใกลเคียงกัน 3. บริษัทที่มีงานเปรียบเทียบกับเราได 4. มีสหภาพแรงงานหรือไม 5. การเทียบตําแหนงงานไมดูเฉพาะชื่อ แตดูหนาที่และ คุณสมบัติของตําแหนงนั้น 50
25
เราใช Compensation Survey ทําอะไรบาง
1. 2. 3. 4. 5.
กําหนดอัตราคาจางเริ่มตน หรือคาจางสําหรับ Mid Career ที่เขางานใหม กําหนดโครงสรางคาจาง หรือการปรับปรุงโครงสรางที่มีอยู กําหนดอัตราการขึ้นคาจางประจําป กําหนด Package สวัสดิการ Benchmark ดานการบริหารงานบุคคล
51
Job Correlation บริษัทขนาดใหญ 5,000 MB
Job Level
Level ที่สอง
บริษัทขนาดกลาง 1,000 MB
Level ที่หนึ่ง
• Vice President
(VP)
• Senior Manager
(SM)
• Middle Manager
(MM)
Function Manager
• Junior Manager
(JM)
ผูชวยผูจัดการ / หัวหนาแผนก
• Supervisor
(Sup)
ปริญญาตรีอายุงาน 4 - 5 ป
• Officer
(Off)
ปริญญาตรีเขาใหม – อายุงาน 3 ป
• Senior Staff
(SST)
ปวส. มีประสบการณ 4 - 5 ป
• Staff
(ST)
ปวส.เขาใหม – อายุงาน 3 ป
Level ที่สอง
52
26
Job Correlation • Vice President
(VP)
• Senior Manager
(SM)
• Middle Manager
(MM)
Survey Job Grade
Your Company Job Grade
1. VP 2. SM 3. MM
• Junior Manager
(JM)
• Supervisor
(SUP)
• Officer
(OFF)
• Senior Staff
(SST)
• Staff
(ST)
4. JM 5. SUP 6. OFF 7. SST 8. ST
** โปรดนําสง Organization Chart เพื่อประกอบการทํา Job Correlation
53
Conclusion All Industry
Basic Salary
BASIC SALARY
Thousand
350 325 300 275 250 225 200 175 150 125 100 75 50 25 0
BASIC SALARY
OFF
SUP
JM
MM
SM
P25
P50
P75
OFF
11,000
14,180
18,350
SUP
21,445
26,500
31,645 55,590
JM
38,532
47,000
MM
73,269
82,000
95,000
SM
110,000
127,000
145,000
VP
190,000
210,000
247,691
VP
54
27
Conclusion All Industry Gross Pay
GROSS PAY Thousand
400 375 350 325 300 275 250 225 200 175 150 125 100 75 50 25 0
GROSS PAY
OFF
SUP
JM
MM
SM
P25
P50
P75
OFF
14,035
18,347
24,500
SUP
27,260
33,866
41,744
JM
48,824
59,938
73,414
MM
97,576
111,725
133,333
SM
162,250
188,984
224,250
VP
267,954
299,384
357,667
VP
55
BASIC SALARY Thousand 300.00 280.00 260.00 AU 240.00
BA CH
220.00
CO
200.00
CP 180.00
EL
160.00
FB LT
140.00
PH
120.00
RE
100.00
TE
80.00 60.00 40.00 20.00 0.00 OFF
SUP
JM
MM
SM
VP
AU
BA
CH
CO
CP
EL
FB
LT
PH
RE
TE
OFF
15,685
17,076
17,929
13,994
14,963
15,752
12,985
14,027
14,137
14,085
16,164
SUP
27,349
30,325
28,839
26,518
23,554
24,869
25,404
27,491
26,332
25,366
28,162
JM
46,841
46,612
47,356
49,560
48,226
50,280
46,988
46,626
45,933
45,885
49,945
MM
66,260
84,156
81,652
80,734
94,085
86,451
79,292
87,400
82,124
85,953
92,523
SM
118,501
132,592
124,626
131,278
147,758
135,928
133,254
171,333
112,191
135,566
56 128,882
VP
172,193
237,757
234,101
216,304
273,733
201,758
192,413
247,517
221,667
236,075
178,987
28
GROSS PAY Thousand 420.00 400.00 380.00 360.00
AU
340.00
BA
320.00
CH
300.00
CO
280.00
CP
260.00
EL
240.00
FB
220.00
LT
200.00 180.00
PH
160.00
RE
140.00
TE
120.00 100.00 80.00 60.00 40.00 20.00 0.00 OFF
SUP
JM
MM
SM
VP
AU
BA
CH
CO
CP
EL
FB
LT
PH
RE
TE
OFF
24,191
23,271
26,424
16,993
24,140
18,627
18,389
17,552
18,424
16,037
19,586
SUP
42,802
41,496
42,553
31,181
34,087
28,793
33,703
34,435
34,023
28,703
35,406
JM
82,017
58,630
65,883
68,105
65,425
57,848
63,294
59,211
59,151
53,382
63,010
MM
125,404
109,987
123,132
109,492
126,195
104,881
116,125
114,529
112,389
100,716
126,465
SM
217,977
190,588
198,076
193,291
201,296
215,914
195,337
216,643
165,015
166,055
192,127 57
VP
302,962
337,952
323,864
328,171
381,498
299,384
287,856
357,793
348,889
348,825
266,162
Agenda • • • • • •
หลักและแนวคิดการบริหารคาจางและผลตอบแทน เครื่องมือในการบริหารคาจาง การจัดทํา และการใชงาน compensation survey การออกแบบโครงสรางคาจาง การ Transition คนสูโครงสรางคาจาง New Trend of Pay
58
29
โครงสรางคาจาง โครงสรางคาจาง หมายถึง การกําหนดอัตราคาจางขั้นต่ําและสูงสุด ใหเหมาะสมกับขอบเขตหนาที่ และความรับผิดชอบของแตละระดับ ตําแหนงงาน แบบโครงสรางคาจาง 1. กําหนดคาจางตามชิ้นงาน (Piece rate structure) 2. กําหนดคาจางตายตัว (Fixed rate structure) 3. กําหนดคาจางเปนขั้น (Step rate structure) 4. กําหนดเปนชวงคาจาง (Range structure) 59
โครงสรางคาจาง (Salary Structure)
หมายถึง อัตราคาจางที่บริษัทกําหนดขึ้นโดยใหมอี ัตรา คาจางต่ําสุดถึงอัตราคาจางสูงสุดในแตละระดับตําแหนงงาน เชน 50,000 บาท คางานเลขานุการ
13,000 บาท 60
30
การจัดทําโครงสรางคาจาง (Salary Structure) • ผลการสํารวจคาจาง (Salary Survey) • นโยบายการกําหนดชวงคาจาง (Salary Range) • Job Classification
61
ขั้นตอนในการจัดทําโครงสรางคาจาง 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
กําหนดโครงสรางระดับตําแหนงของบริษัท จากการประเมินคางาน จัดหาขอมูลคาจางของตลาด (Compensation Survey) ทํา Job Grade Correlation ระหวาง Survey และโครงสรางของบริษัท หาผลตอบแทนรวมในแตละระดับตามขอมูลจาก Survey กําหนดนโยบายระดับคาจาง และสัดสวนผลตอบแทนของบริษัท กําหนดอัตรา Mid Point ของแตละระดับตามอัตราจาก Survey ออกแบบ Range Spread และ Mid point Progression Rate ใสขอมูลคาจางพนักงานในปจจุบันเขาสู โครงสรางคาจาง กําหนดแนวทางการดําเนินการกรณีพนักงานต่ํา / สูงกวาโครงสราง ออกแบบระบบบริหารคาจาง
62
31
TMA Survey 2005 : All Industry 400 375 350 325 300 275 250 225 200 175 150 125 100 75 50 25 0
P25 P50 P75
OFF Job Level
SUP
JM Age
Basic Salary P25
P50
P75
MM
Average
SM
Job Level
Average
VP Age
Gross Salary P25
P50
P75
Average
Average
OFF
11,000
14,180
18,350
15,131
31
OFF
14,035
18,347
24,500
20,631
31
SUP
21,445
26,500
31,645
27,117
35
SUP
27,260
33,866
41,744
36,320
35
JM
38,532
47,000
55,590
47,695
39
JM
48,824
59,938
73,414
63,059
39
MM
73,269
82,000
95,000
84,777
43
MM
97,576
111,725
133,333
117,382
43
SM
110,000
127,000
145,000
131,127
48
SM
162,250
188,984
224,250
195,190
48
VP
190,000
210,000
247,691
223,953
48
VP
267,954
299,384
357,667
330,509
48
Salary Survey
Level 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
P25 6,820 7,460 9,930 10,465 11,000 18,000 29,210 35,000 50,960 66,240 88,360 101,100 134,100 191,100
P50 7,280 8,210 10,950 12,570 14,190 21,480 31,660 38,540 55,590 73,290 95,000 110,000 145,000 210,000
63
P75 7,760 8,400 12,040 15,195 18,350 24,200 36,000 42,500 61,880 77,820 105,500 120,000 164,580 247,61064
32
Basic Salary All Industries Level P25 P50 P75 6,820 7,280 7,760 1 2 7,460 8,210 8,400 3 9,930 10,950 12,040 4 10,465 12,570 15,195 11,000 14,190 18,350 5 18,000 21,480 24,200 6 7 29,210 31,660 36,000 8 35,000 38,540 42,500 9 50,960 55,590 61,880 66,240 73,290 77,820 10 88,360 95,000 105,500 11 12 101,100 110,000 120,000 13 134,100 145,000 164,580 14 191,100 210,000 247,610
Market Information Real Eastate P25 P50 6,820 7,280 7,460 8,210 9,930 10,950 9,965 12,125 10,000 13,300 17,660 20,920 29,010 30,780 34,680 38,000 50,000 54,510 66,980 70,000 89,260 94,650 103,380 118,850 140,000 150,000 225,180 228,450
P75 7,760 8,400 12,040 14,485 16,930 23,620 33,850 42,700 60,030 75,000 109,870 120,000 160,000 247,000
% Different RE - All P25 P50 0 0 0 -5 -10 -2 -1 -1 -2 1 1 2 4 15
P75 0 0 0 -4 -7 -3 -3 -1 -2 -5 0 7 3 8
0 0 0 -5 -8 -2 -6 0 -3 -4 4 0 -3 65 0
Technique การจัดทําโครงสรางคาจาง
• เอาเปาหมายจาก Survey มาเปน Mid Point • จับที่ระดับลางสุด หรือระดับปริญญาตรี กอน แลวจึงขยายไปสูระดับ อื่นๆ ตอไป • ออกแบบ RS และ MPR ตามนโยบาย แตจํานวนระดับตําแหนงจะเปน ตัวควบคุมอีกชั้นนึง • Survey และโครงสรางไมมีทางเขากันไดสนิท เปนเพียงการประมาณ การเพื่อใหเขาใกลเคียงเทานัน้ • คํานึงถึงขอเท็จจริงในการจัดทํา หากโครงสรางสูงกวาการจายจริงใน ปจจุบันมากการนํามาใชจะไมมีประสิทธิภาพ 66
33
Benchmark at P.75 of Market New Salary Structure
Level
MIN
1
6,000
MP
MAX
7,500
9,000
MIN
Existing
RS
%MPPR
MP
50
15
4,900
6,800
MAX
Dif
MP
Compa
8,800
10
0.82
2
6,900
8,600
10,400
51
30
5,300
7,400
9,500
17
0.91
3
9,000
11,200
13,500
50
30
6,900
9,700
12,400
16
0.94
4
10,400
14,600
18,700
80
29
9,000
12,600
16,200
16
0.87
5
13,500
18,900
24,400
81
30
11,000
16,500
22,000
15
0.92
6
17,600
24,600
31,700
80
30
14,400
21,600
28,800
14
0.94
7
22,900
32,000
41,200
80
30
18,800
28,200
37,600
14
1.04
8
29,700
41,600
53,500
80
30
24,600
36,900
49,200
13
1.16
9
36,100
54,100
72,200 100
35
32,200
48,300
64,400
12
1.08
10
48,700
73,100
97,400 100
35
42,100
63,200
84,200
16
0.97
11
65,800
98,600
131,500 100
35
55,100
82,700
110,200
19
1.02
12
88,800
133,200
177,500 100
35
67,600
108,100
148,700
23
0.75
13
119,800
179,800
239,700 100
40
88,400
141,500
194,500
27
0.89
14
167,800
251,700
335,600 100
115,700
185,100
254,500
36
67
17.6
Starting Rate Practice Education Level
Local
Overseas
After Probation
Min.
Max.
Ave.
Min.
Max.
Ave.
Min.
Max.
Ave.
17,355
50,000
33,678
17,355
60,000
38,677
25,000
-
-
- Technical
11,500
24,600
18,173
12,000
30,000
19,842
11,500
41,000
19,542
- Accounting
10,000
22,260
16,159
12,000
24,260
17,947
10,000
32,000
17,225
- Professional
10,000
22,000
16,376
12,000
40,000
18,438
10,000
45,000
18,625
- Technical
7,500
20,260
13,376
8,500
30,000
15,095
7,500
23,000
14,005
- Accounting
7,500
18,260
14,005
7,500
18,260
10,840
7,500
19,250
11,290
- Professional Higher Vocational
7,500
20,000
10,810
8,500
19,250
12,564
7,500
22,000
11,283
- Technical
6,000
14,400
7,481
6,000
14,400
8,058
6,000
14,400
7,733
- Accounting
6,000
14,400
7,345
6,000
14,400
7,948
6,000
14,400
7,556
- Commerce Vocational
5,500
14,400
7,193
6,000
14,400
7,773
5,800
14,400
7,082
- Technical
5,000
12,600
5,652
5,652
12,600
6,924
5,000
12,600
6,583
- Accounting
5,420
12,600
6,354
6,354
12,600
6,261
5,000
12,600
6,513
- Commerce
5,000
12,600
6,259
6,259
12,600
6,709
5,000
12,600
6,446
PH.D. Master's Degree
Bachelor's Degree
68
34
Compensation Policy • • • •
Market Benchmarking (Thai vs MNC) Competitive or Leading Market Fixed vs Variable Grading Structure
69
ปจจัยที่ใชประกอบการกําหนดโครงสรางคาจาง 1. ลักษณะงาน / ความซ้ําซอนของงาน 2. ABILITY TO PAY 3. POSITIONING ของเรา 4. CAREER ของพนักงานแตละระดับ 5. ขอมูลการวาจางในตลาด 70
35
โครงสรางคาจาง Max 28,000 บ. Max 20,000 บ. บ. Range
Range MP 21,000 บ. Mid-Point
MP 15,000 บ.
Progression
Spread Min 14,000 บ. Min 10,000 บ.
Rate
Overlap 71
สูตรคํานวน • • • • • •
Range Spread (%) = (Max – Min)/Min *100 Min = (2 * MP) / (2+ RS) Max = (1 + RS) * Min Mid Point = (Max + Min) / 2 MPR = (MPบน – MPลาง) / MPลาง*100 Overlap = (Maxลาง–Minบน) / (Maxลาง-Minลาง) * 100 72
36
RANGE SPREAD บริษัทน้ํามัน บริษัทคนไทยทั่วไป ราชการ / รัฐวิสาหกิจ
50 - 60 % 100 % 200 - 300 %
MID - POINT PROGRESSION 20 - 25 % นอย 30 - 35 % ปานกลาง 40 - 45 % มาก 73
การกําหนดชวงคาจางสั้น 1. มี INTERNAL EQUITY 2. STARTING SALARY สูง 3. สามารถดึงดูดคนเกง เขาทํางาน 4. ประหยัด Cost ดานคาจาง ขอเสีย พนักงานติดขั้นเร็ว การกําหนดชวงคาจางยาว ขอดี 1. เริ่มจางพนักงานใหมในราคาต่ํา และจาย พนักงานเกาในราคาสูง ขอเสีย 1. ขาด INTERNAL EQUITY 2. เสียคาใชดานแรงงานสูง ขอดี
74
37
Salary Structure Development Methodology 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
2000 1990 1950 1900 1820 1770 1700 1600 1580 1550 1540 1530 1400 1400 1300 1220 1200 1110 1100 1000 600
Max
P75
Percentile = (N-1)* X%
Compa Ratio = Avg.Salary Mid Point
P50
MP Progression Rate
P25
Rage Spread Min
75
Salary Structure Level
MIN
MP
MAX
RS
MPPR (%)
Compa
76
38
New Salary Structure 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 0 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
New Salary Structure
13
14
77
Top Executive
350,000 300,000 250,000 Vice President
200,000 150,000 Director
100,000 Manager
50,000
Worker, Semi Skill
Officer
Skill
0
78
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
39
New Salary Structure Grade 1 - 4
Skill
20,000
MAX = 18,700
15,000
MP = 14,600 MAX = 13,500
Worker, Semi Skill
MP = 11,200 MAX = 10,400
10,000
MAX = 9,000
MIN = 10,400 MIN = 9,000
MP = 8,600
MP = 7,500
MIN = 6,900
MIN = 6,000
5,000
1
2
3
4
79
New Salary Structure
25,000
20,000 MAX = 18,700
15,000
MP = 14,600 MAX = 13,500
MP = 11,200 MIN = 10,400
MAX = 10,400
10,000 MAX = 9,000
MIN = 9,000
MP = 8,600
MP = 7,500 MIN = 6,900 MIN = 6,000
5,000
1
2
Worker, Semi Skill
3
4
80
Skill
40
สรุปสถานะคาจางพนักงานแตละระดับเทียบ กับโครงสรางคาจางใหม
25,000
20,000
3(1.85%) MAX = 18,700
29(17.9%)
15,000
2(0.73%)
MP = 14,600
MAX = 13,500
100(61.72%)
5(1.83%)
10,000
1(0.84%) MAX = 10,400
2 (7.14%)
33(27.73%)
7 (25.00%) MP = 7,500
73(61.34%)
MAX = 9,000
30(18.51%)
200(73.26%)
MIN = 6,900
12(10.08%)
MIN = 6,000
5,000
MIN = 10,400
66(24.17%) MIN = 9,000
MP = 8,600
2 (7.14%)
MP = 11,200
17 (60.71%)
28 คน
119 คน
162 คน
273 คน
1
2
3
4
81
Skill
Worker, Semi Skill
New Salary Structure Grade 5 - 10 Director
100,000
MAX = 97,400
80,000 MAX = 72,200
MP = 73,100
Manager
60,000
MAX = 53,500
MP = 54,100 MIN = 48,700
MAX = 41,200
Officer
40,000
MIN = 36,100
MAX = 31,700 MAX = 24,400
20,000
MP = 18,900
MP = 41,600
MP = 24,600
MP = 32,000
MIN = 29,700
MIN = 22,900
MIN = 17,600
MIN = 13,500
5
6
7
8
9
10 82
41
New Salary Structure
100,000
MAX = 97,400
80,000 MP = 73,100
MAX = 72,200
60,000 MAX = 53,500
MP = 54,100 MIN = 48,700
40,000
MIN = 36,100 MAX = 31,700
MP = 32,000 MIN = 29,700
MP = 24,600
MAX = 24,400
20,000
MP = 41,600
MAX = 41,200
MIN = 22,900
MP = 18,900
MIN = 17,600
MIN = 13,500
5
6
7
Officer
8
9
Manager
10
83
Director
สรุปสถานะคาจางพนักงานแตละระดับเทียบ กับโครงสรางคาจางใหม
100,000
MAX = 97,400
80,000 MP = 73,100
MAX = 72,200
60,000
1(4.34%) MAX = 53,500
11(50.00%)
8(100%)
MP = 54,100 MIN = 48,700
40,000
6(26.08%)
10(22.22%)
16(69.56%)
MP = 41,600
MAX = 41,200
8(10.25%)
MAX = 31,700
12(15.38%)
8(4.84%)
MAX = 24,400
20,000
1(2.22%)
MP = 24,600
39(23.63%) MP = 18,900 28(35.89%) MIN = 17,600 63(38.18%) 30(38.46%)
MP = 32,000
MIN = 29,700
6(27.27%) MIN = 36,100
5(22.72%)
27(60%) MIN = 22,900
7(15.55%)
MIN = 13,500
55(33.33%)
-
165 คน
5
78 คน
6 Officer
23 คน
45 คน
7
8 Manager
8 คน
22 คน
9
10
84
Director
42
New Salary Structure Grade 11 - 14 400,000
Top Executive
350,000
MAX = 335,600
300,000 250,000 200,000
MAX = 177,500
150,000
MAX = 131,500
100,000
MP = 98,600
MP = 251,700
MAX = 239,700
Vice President
MP = 179,800 MIN = 167,800
MP = 133,200 MIN = 119,800 MIN = 88,800
MIN = 65,800
50,000 11
12
13
14
85
New Salary Structure
400,000 350,000
MAX = 335,600
300,000 250,000
MP = 251,700 MAX = 239,700
200,000 150,000 100,000
MAX = 177,500
MAX = 131,500 MP = 98,600
MP = 179,800 MIN = 167,800
MP = 133,200 MIN = 119,800 MIN = 88,800
MIN = 65,800
50,000 11
12 Vice President
13
14
86
Top Executive
43
สรุปสถานะคาจางพนักงานแตละระดับเทียบกับ โครงสรางคาจางใหม
400,000 350,000
MAX = 335,600
300,000 250,000
MP = 251,700 MAX = 239,700
1(100%)
200,000 150,000 100,000
MAX = 177,500
MAX = 131,500 MP = 98,600
1(100%)
MP = 133,200
3(100%)
MP = 179,800 MIN = 167,800
1(100%) MIN = 119,800
MIN = 88,800
MIN = 65,800
50,000 -
1 คน
3 คน
1 คน
12
13
11 Vice President
1 คน
14
87
Top Executive
Agenda • • • • • •
หลักและแนวคิดการบริหารคาจางและผลตอบแทน เครื่องมือในการบริหารคาจาง การจัดทํา และการใชงาน compensation survey การออกแบบโครงสรางคาจาง การ Transition คนสูโครงสรางคาจาง New Trend of Pay
88
44
Individual Pay & Salary Structure Job Grade 8
คาจาง
3
4
P75 2
Midpoint
คําถาม • ถา 1 มีผลงานดีกวา 4 จะขึ้น คาจางอยางไร • เราควรเรงคาจาง 2 หรือ 3 อีก หรือไม • หาก 1 เปน High Flyer เรา ควรดูแลเคาอยางไร
1
อายุงาน 89
Salary Structure Utilization Max P75 Mid Point P25 Min
เพื่อจัดสรรทรัพยากรคาจาง คาตอบแทนใหเหมาะสมกับ หนาที่ความรับผิดชอบ ความสามารถของตําแหนงงาน • ควบคุมการจายคาจาง ไมใหสูงเกิดกวาคางาน และราคา ตลาดดวย Maximum ของกระบอก • จายคาตอบแทนที่เหมาะสมที่สุดดวย Midpoint • คํานึงถึงคาจางที่เหมาะสมวาไมควรต่ํากวา Minimum • ใชคาจางใน P75 เปน Target Salary สําหรับ High Flyer • ใช P25 และ Mid Point สําหรับตั้งคาจางผูมี ประสบการณ 90
45
การบริหารพนักงานที่มีคาจางสูง • พนักงานที่มีคาจางถึง Max ของ Job Grade แลวจะไมไดรับ การพิจารณาปรับคาจางประจําปอีก โดยใหจายเปน Lumsum แทน • เงิน Lumsum นี้ใหเรียกวา "เงินรางวัลผลงาน" • การคํานวณอัตราการจายใหนําอัตราเงินขึ้นตามผลการ ปฏิบัติงานมา คูณ 12 เดือน แตใหทยอยจายลวงหนาทุกๆ 3 เดือน • ณ สิ้นปใหคํานวณจายเพิ่มใหอีกตามอัตราโบนัสของปนั้นๆ โดยจายในชวงสิ้นเดือนธันวาคม 91
การจาย Lum Sum Pay สําหรับผูมี คาจางสูง
ต.ย. ป 2546 จากการประเมินผลการปฏิบัติงาน พนักงานจะไดรับการขึ้นคาจาง 5% คิดเปนเงินขึ้นคาจาง 1,000 บาท และ ณ ปลายปบริษัทกําหนด อัตราโบนัส 2 เดือน จายเปน Lumsum Pay โดยจายลวงหนาทุกๆ 3 เดือน ม.ค.
เม.ย.
ก.ค.
1,000 x 3 = 3,000
1,000 x 3 = 3,000
1,000 x 3 = 3,000
ต.ค. 1,000 x 3 = 3,000
ธ.ค. 1,000 x 2 = 2,000
92
46
ตารางการปรับคาจางเขาสูโครงสราง ระดับผลงาน A เฉลี่ย 3 ป ต่ํากวา P.0 15% P.0 - P.25 P.25 - P.50
B
C
D
E
10%
5%
-
-
10%
5%
-
-
-
5%
5%
-
-
-
93
Broadbanding คือ อะไร ??????
ความหมาย เปนแนวปฏิบัติเกี่ยวกับการบริหารคาจาง/คาตอบแทน โดยจัดเอาระดับ งาน หลาย ๆ ระดับ รวมกันเขาเปนกลุมงาน หรือระดับงานเดียวกัน ซึ่งมี ความกวางของงานมากขึน้ ซึ่งเรียกวา Band ทําใหระดับขั้นงานในองคกร นอยลง เชน จาก 12 ระดับ ลดลง เหลือ 5 ระดับ หรือ 5 Band เปนแนวคิดในการบริหารคาตอบแทน เพือ่ ตอบสนองตอการปรับเปลีย่ น รูปแบบ โครงสรางองคกรที่มีลักษณะแบนราบมากขึน้ สนับสนุนตอการสราง Value ในงานอยางไมจํากัดมากนัก ขึ้นอยูกบั ความสามารถเฉพาะบุคคล
94
47
องคกรเลือกใช Broadbanding เพราะอะไร ?
มี Hierarchy เยอะ ทํางานสั่งกันเปนทอดๆ Communication ชา หัวหนามีความสามารถต่ํากวาลูกนอง หรือผูที่ระดับตําแหนงสูงมี ความสามารถต่ํากวาผูทมี่ ีระดับตําแหนงต่าํ กวา อยากเนนที่ pay มากกวา ระดับตําแหนง ตองการให Talent โตไดโดยเร็ว
95
ลักษณะสําคัญของ Broadbanding
โครงสรางตําแหนงงานประกอบดวยกลุมงาน (Band) และกลุม เงินเดือน (Salary Band) ประมาณ 3-6 Band เทานัน้ ใหความสําคัญกับการประเมินคางาน เพียงเพื่อเปนเครื่องชี้แนะวา ตําแหนงงานนัน้ ควรอยูในกลุมงานใด การเติบโตของคนในองคกรเนนความสามารถของตัวบุคคล มากกวาคางาน ชวงเงินเดือน (Range Spread) มากกวา 200% ขึ้นไป การปรับตําแหนงอาจเปนไปในแนวราบ มิใชแนวตั้งตามระบบเดิม 96
48
ลักษณะสําคัญของ Broadbanding (ตอ) การเปลี่ยนแปลงในแนวตั้งจะตองเปนการเปลี่ยนแปลงความรับผิดชอบ ที่เห็นไดอยางชัดเจนเทานั้น ทัศนคติ คานิยม และปรัชญาในการทํางานของพนักงานจะให ความสําคัญที่การใหบริการแกลูกคา (ภายในและภายนอก) และ เปาหมายขององคกร ตอบสนองกับองคกรทีม่ ุงการทํางานแบบยืดหยุน การมีสวนรวมของ พนักงาน การวางแผนอาชีพ และแผนสืบทอดตําแหนง
97
Three Approaches to Banding Performance Approach Skill-based Approach Competency Approach
$28,000
$60,000 Time / Performance / Development Trainer
Skill Set 1
Skill Set 2
Skill Set 3
Skill Set 4
Skill Set 5
Skill Set 6
Market Anchor
Job Knowledge & Performance
Competency Growth 98
49
Pay Zones $ Zone C Zone B Zone A
Contribution / Competency
หมายเหตุ
ใน Band หนึ่ง ๆ อาจมี Pay Zone ทับซอนกันจํานวนมากได 99
Pay Zones Graded Pay Structure
}
}
Broadbanded Structure
30%
200%
100
50
Target Rates คือ อัตราเปาหมายของตําแหนงงานสําหรับผูดํารงตําแหนงที่ Fully Competent ในตําแหนงนั้น ๆ โดยอัตรานี้จะสอดคลอง กับตลาดอัตราเปาหมายนี้จะเปนตัวชวยในการบริหารคาจาง ของผูดํารงตําแหนงเปนราย ๆไป A B
Target Rate A = High Potential B = Normal
z
(MP) 101
Band 1 Sub grade 1 – 2
New Mid Point
102
51
ระบบบริหารคาจาง (Salary Administration) • การขึ้นคาจางประจําป (Merit) • การปรับคาจางเนื่องจากการเลื่อนตําแหนง (Promotion Adjustment - PA) • การปรับคาจางเพื่อความเหมาะสม (Special Adjustment - SA) • ความเชื่อมตอกับระบบการประเมินผลงาน
103
Growth Index 175 ยอดขาย
150 EBITDA
125 คาจางรวม
100
CPI
75 50 2542
2543
2544
2545
2546 (E) 104
52
Growth Index
End of Period GDP (%) CPI (%) Baht : US $ Unemployment Rate (% of labor force)
2001
2002
2003
2004
2005
1.9
5.3
6.2
6.0
4.4
1.3
0.6
1.8
3.5
6.0
44.48
43.74
42.11
40.5
40.93
3.2
2.2
2.0
2.0
1.3
• การขยายตัวของ GDP ลดลง • CPI เพิ่มขึ้นมากเนื่องจาก ราคาน้ํามัน • อัตราการวางงานยังอยูในระดับต่ํา
Source from Bank of Thailand
105
วิธีกําหนดจํานวนเงินขึ้น • 1. เปนชวง (RANGE) • 2. เปน FLAT RATE อัตราเดียว
RANGE
FLAT
ดีเยี่ยม
12 - 15 %
1500 1250 1000
ดีมาก
9 - 11 %
ดี
6-8%
800 700 600 500 400 300
106
53
การกําหนดอัตราการขึ้นคาจางตามระดับ งบประมาณขึ้นคาจาง 6% Option 1
Option 2
Option 3
ระดับผลงาน
ขึ้นคาจาง
ขึ้นคาจาง
ขึ้นคาจาง
ดีเลิศ
8% - 7.1%
10% - 9%
9% - 7.6%
ดีมาก
7% - 6.1%
8% - 7%
7.5% - 6.1%
ดี
6% - 5.1%
6% - 5%
6% - 4.5%
พอใช
5% - 2%
4% - 2%
4.4% - 2%
ควรปรับปรุง
0
0
0
107
แนวทางการกําหนด Target Salary • • • • •
กําหนดระดับความสามารถของพนักงาน ผูมีความสามารถสูงและปกติ ผูมีความสามารถสูง Target ที่ P75 ของกระบอก ภายใน 4 ป ผูมีความสามารถปกติ Target ที่ Mid Point ภายใน 4 ป สราง Salary Planning ตั้งแตระดับ 5 ขึ้นไป พิจารณาให Competence Adjustment เพื่อใหเปนไปตามแผน
108
54
Target Salary & Salary planning Position
TG (ป)
เงินเดือน
PL
ผูอํานวยการฝายวิศวกรรม ผูอํานวยการฝายบัญชี ผูอํานวยการฝายการตลาด ผูอํานวยการฝายพัฒนาโครงการ ผูอํานวยการฝายบริหารสินทรัพย
3 1 0 0 0
71,190 71,500 71,000 71,000 70,000
10 10 10 10 10
P75
Target Year Y to Target %Dif P75
85,250 85,250 85,250 85,250 85,250
3 3 3 3 3
0 2 3 3 3
16% 16% 17% 17% 18%
Y1
16% 8% 6% 6% 6%
Y2
Y3
8% 6% 6% 6%
6% 6% 6%
109
Manage Compensation by Target Salary Practice
Manager Band MAX
P.75
HP AVR.
Market Rate
SA SA
Normal
Year
110
55
Agenda • • • • • •
หลักและแนวคิดการบริหารคาจางและผลตอบแทน เครื่องมือในการบริหารคาจาง การจัดทํา และการใชงาน compensation survey การออกแบบโครงสรางคาจาง การ Transition คนสูโครงสรางคาจาง New Trend of Pay
111
Shifts in Pay Components OBJECTIVES STRATEGY
New Pay
Traditional Pay
Market Focused Contribution Focused Seniority Driven Business Results Driven Job Based Individual and Team Based
Attract Retain Motivate
Interest & Values Alignment Communication Performance Improvement
112
56
Pay Components
Indirect Pay Variable Pay Base Pay 113
Pay Mixed Structure Corporate Team
Variable 120%
100%
Fixed
80% Job Value
Individual Individual Competency Shown Individual Competency Brought
Based Pay
}
Variable Pay
Short Term Incentive • 1 year Performance • Cash or Equivalent • Target Achievement Long Term Incentive • 3 - 5 year Performance • Cash / Stock / Option / Warrant • Vesting Period • Align shareholder value to employee and Retention 114
57
โครงสรางผลตอบแทน Concept
50% 50%
บริษัทชั้นนํา
Employees
22%
20%
78%
80%
Basic Salary
Manager
30% 70% Variable Incentive
115
Variable Pay )
คาตอบแทนทางตรงทุกรูปแบบที่ไมรวมในฐานคาจาง และ จายตามผลงาน
)
ไมผูกพันคาใชจายในระยะยาว
)
จายตามความสามารถของบริษัท ไมใชจายตามภาวะการ แขงขัน หรือเหตุผลอื่นทีไ่ มผูกพันกับ Productivity, Performance หรือ ดุลยภาพ 116
58
Types of Variable Pay 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Special Recognition Award Individual Variable Pay Group Variable Pay Lump - Sum Award Profit Sharing Long - Term Variable Pay Stock Options 117
Measurement of Variable Pay 1. Profit Results 2. Financial Ratios 3. Quality Improvements 4. Productivity Gains
118
59
Variable Bonus Range Budget
• • • • •
4M
Excellent Above Average Average Improvement Required Unsatisfactory
7–8M 5–6M 4–3M 2–1M 0M 119
Rewarding System Policy Result
Inflation
Competence
Market Competency Assessment
Yearly Plan - KPI Merit Increase Variable Pay
Development Basic Salary
HP 120
60
Q &
A 121
61