Life Navigation - et værktøj til at skabe fremtidens arbejdsplads

Human Resource Management

Uddrag af artikel trykt i Human Resource Management. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste vidensog udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, USB-nøgle samt onlineversion, der giver dig overblik og indsigt. Ledelseshåndbogen er et praktisk og overskueligt værktøj til dig, der vil være 100 % opdateret inden for et bestemt område – selvom du har en travl hverdag. © Børsen Forum A/S, 2011

5.19. Life Navigation – et værktøj til at skabe fremtidens arbejdsplads Camilla Kring | ph.d. | Super Navigators ApS | ck@supernavigators.com

Globalisering

Globaliseringen lægger et stærkt internationalt pres på virksomheder om at forbedre deres produktivitet og effektivitet. Kun ved at have en stærk kerne af talentfulde, passionerede og selvledende medarbejdere, vil virksomheden være i stand til at agere i nuet og klare sig i den globale konkurrence. I denne sammenhæng er evnen til at tiltrække og fastholde de bedste talenter afgørende for en virksomheds succes. Det handler derfor om at skabe arbejdspladser, hvor mennesker trives og kan præstere optimalt. Den industrielle arbejdskultur, som findes i flertallet af virksomhederne i dag, udgør dog en af de største barrierer i forhold til at blive fremtidens vindervirksomheder. Gary Hamel1, en af verdens mest indflydelsesrige ledelsestænkere, hævder at den ledelsesform, der dominerer i de fleste store organisationer i dag, er forældet. Ledelsesformen har sine rødder i det sene 19. århundrede og er opfundet af ingeniør Frederick W. Taylor til at løse et altovervejende problem: hvordan man får semi-faglærte mennesker til at gøre de samme ting igen og igen.

Fysisk arbejde

På den industrielle arbejdsplads var det fysiske arbejde både synligt og direkte målbart i produktionsprocessen, og ledelsens rolle var at opretholde den samme rytme og hastighed blandt medarbejderne, fordi det fysiske arbejde krævede dette. Mennesket blev betragtet som en maskine, der skulle udføre den samme bevægelse igen og igen og blev betalt for at bevæge sig, ikke for at tænke.

1) Gary Hamel (2009): Moon Shots for Management, Harvard Business Review #4 | december 2011

Life Navigation – et værktøj til at skabe fremtidens arbejdsplads

5.19. | 1

I 1975 udgjorde de fysiske aktiver 83 % af de samlede markedsværdier. I 2009 var fordelingen 19 % fysiske aktiver og 81 % immaterielle anlægsaktiver2. Det vil sige, at 81 % af en gennemsnitsvirksomheds værdi tilskrives immaterielle værdier: viden, netværk, brand, kunderelationer, processer m.m. Virksomhedens værditilvækst skal derfor findes i idéer, kreativitet, service, innovation, koncepter m.m. Det vil sige arbejde, som i høj grad kan løses på tværs af tid og rum, og som afhænger af menneskets indre mentale tankeprocesser. Værdiskabelsen er således usynlig i produktionsprocessen. Den industrielle arbejdsplads’ logik – i form af synlig tilstedeværelse som en målestok for arbejde i tid – har stadig et vedholdende tag i bevidstheden hos såvel ledere som medarbejdere. Men det paradoksale ved usynligt arbejde er, at det finder sted hele tiden. Grænserne mellem arbejde og fritid bliver mere og mere flydende, og det giver ikke mening at måle usynligt arbejde i tid og fysisk nærvær på arbejdspladsen. Den fortsatte afhængighed af gamle arbejdsnormer skaber et voksende behov for nye rammer til at udføre det usynlige tankearbejde. Løsningen er at skabe en ny, fleksibel og innovativ arbejdskultur, som er funderet i en accept af forskellige arbejdstider og -steder. Slip medarbejderne fri fra den industrielle arbejdskultur og lad dem eksperimentere med at finde nye måder at leve og arbejde på, som kan forbedre livskvaliteten og produktiviteten, så Danmark igen kan komme i førerfeltet i den globale konkurrence. Forene flere hensyn

Midlet til at fremme et sådant kulturelt skift hedder Life Navigation. Life Navigation stræber efter at manifestere en arbejdskultur, der forener fleksibilitet, produktivitet og individuel livskvalitet, og hvor forskellige arbejdstider og arbejdssteder er socialt accepterede.

2) S&P 500

2 | 5.19.

Human Resource Management

#4 | december 2011

Konceptet lægger vægt på, at de mest produktive medarbejdere er dem, der har kontrol over deres tid, vælger arbejdsog livskurs, arbejder i deres egen rytme og vælger de rette arbejdssteder til den rette arbejdsopgaver. Hovedparten af verdens befolkning fungerer ikke optimalt med en arbejdstid mellem kl. 8 og kl. 16, og forskning viser, at man simpelt-

hen arbejder langsommere, når man ikke arbejder i overensstemmelse med sin døgnrytme3. Life Navigation har været implementeret i af den globale healthcare virksomhed Abbott (med hovedsæde i Chicago) siden maj 2007, og efter kun to år fik Abbott Danmark Socialministeriets Balancepris 2009 med 98 % af medarbejderne, der rapporterer, at de har den nødvendige fleksibilitet til at kunne balancere faglige og personlige behov. Denne artikel diskuterer, hvordan implementeringen af en ny, fleksibel arbejdskultur vil hjælpe virksomheder til at tiltrække og fastholde de bedste talenter. Det vurderer udbyttet af skabelsen af en ny og mere fleksibel arbejdskultur og slutter af med at introducere Life Navigation som hjælpemidlet i denne proces.

1. To paradigmer

Arbejds®evolution

Arbejdskulturbegrebet er i dag kendetegnet af to meget forskellige paradigmer: den industrielle arbejdskulturs paradigme og den innovative arbejdskulturs paradigme. Det første har i århundreder dikteret, hvordan virksomheder skulle organisere deres produktion og medarbejdere – det sidste er kun lige opstået i horisonten på den globale scene og er stadig i sin tilblivelse.

For kun få årtier siden var det almindeligt at inddele livet med reference til det fysiske rum, hvilket gjorde det nemt at leve efter normer, som var dikteret af en rumlig klassifikation af livet. Når man var i hjemmet, var man “hjemme” eller “havde fri”, og når man var på arbejdspladsen, “arbejdede” man eller var “på arbejde”. Den industrielle tankegang lægger vægt på synligt arbejde og fysisk output, hvilket kræver et fast arbejdssted og bestemte arbejdstider, og understøtter derved et kollektivt arbejdsdesign. I den industrielle arbejdskultur er arbejdet synligt, og det kollektive arbejdslivsdesign dikterer et fast sted (kontoret) og faste tider (ni til fem). For eksempel: John arbejder på

3) Der findes mere end 100 forskellige biologiske rytmer. 10-15 % af befolkningen er a-mennesker, som har en daglig rytme fra 6-22. 1525 % af befolkningen er b-mennesker, og et b-menneske kan have en daglig rytme fra 10-22. #4 | december 2011

Life Navigation – et værktøj til at skabe fremtidens arbejdsplads

5.19. | 3

kontoret hver dag fra 9-17. Han vælger kun ét arbejdssted (kontoret) og har faste arbejdstider fra 9-17. Virksomhedernes omverden har imidlertid forandret sig. Behovet for tankearbejde, der bidrager til den immaterielle værdistigning, er tiltagende, hvilket taler for, at arbejde kan udføres på forskellige tidspunkter og steder, afhængigt af individets personlige rytme og tidspunkter for toppræstation. I den innovative arbejdskultur er en stor del af arbejdet usynligt i produktionsprocessen, og det individuelle arbejdslivsdesign er nøglen. For eksempel arbejder Simon 11-19 i stedet for 9-17 og i forskellige omgivelser, som giver energi og inspiration. Den innovative arbejdskultur accepterer og tilskynder forskellige steder og tidspunkter for arbejde. Fremtidens vindervirksomheder skal finde en optimal balance mellem disse to arbejdskulturpoler for derved at kunne drage fordel af både strukturen og disciplinen i den industrielle arbejdskultur og af det innovative tankesæts fleksibilitet og frihed og ud af denne nye balance udvikle en ny og unik arbejdskultur. Dette er et uddrag af artiklen som er bragt i Ledelseshåndbogen. Prøv en gratis Ledelseshåndbog online

Bestil på boss.blh.dk, send en e-mail til kundeservice@borsen.dk eller ring på telefon 70 127 129.

Human Resource Management

#4 | december 2011

4 | 5.19.

Turn static files into dynamic content formats.

Create a flipbook