Artikelen & Interviews Als all round en ervaren adviesbureau zijn wij werkzaam op alle eilanden van de Dutch Caribbean. Als enthousiast en gedreven team publiceren wij graag over wat ons bezighoudt. In deze bundel vindt u achttien artikelen en interviews over uiteenlopende en actuele managementonderwerpen die geschreven zijn vanuit onze eigen ervaringen, interesses en Caribische consultancypraktijk. Wij wensen u veel leesplezier, Het Balance team
Scharlooweg 37 Willemstad, Curaรงao T: (+5999) 465-0031 F: (+5999) 461-2345
Blvd. Gobernador N. Debrot 31 Kralendijk, Bonaire T: (+599) 717-7557 F: (+599) 717-5115
www.balance.an
Balance Consultancy Group Balance Consultancy Group is een veelzijdig en ervaren adviesbureau, gevestigd op Curaçao en werkzaam op alle eilanden van de Dutch Caribbean. Onze klanten in de profit en overheidssector adviseren wij op het brede terrein van HRM, strategie- en beleidsontwikkeling, integriteit, werving, selectie & management development, compliance en corporate communication. Ons team is deskundig en enthousiast; onze adviesstijl betrokken, praktisch en recht door zee.
Jan Willem de Serière
Martin van den Blink
Manon de Lanooi
Michiel van der Veur
Jan Willem de Serière is een ervaren organisatieadviseur en trainer met een inter nationale oriëntatie. Het begeleiden en vormgeven van organisatie inrichtingsen ontwikkelingsvraagstuk ken en het opzetten van verandertrajecten is zijn specialiteit. Met Management Drives, een beproefd change instrument, stimuleert hij managementteams tot effec tievere samenwerking en resultaten.
Martin van den Blink is HRM-adviseur, beleidsen formaties pecialist en managementcoach. Als ervaren adviseur en gecertificeerde topspecialist functiewaarderingis hij werkzaam op alle eilanden van de Dutch Caribbean en in Nederland.Als gediplomeerd loopbaancoach coacht hij graag professionals en managementteams die op een kruispunt staan.
Manon de Lanooi heeft ruime ervaring met het ondersteunen van uiteen lopende (semi-) overheidsbedrijven, het doorlichten van organisaties, het ontwikkelen van beleid en strategische doelstellingen en het implementeren van (cultuur)veranderings trajecten. De afgelopen jaren was zij betrokken bij grootschalige audits en integriteitt rajecten.
Michiel van der Veur bege leidt publieke en private organisaties op alle eilanden van de Dutch Caribbean. Hierbij staat hij organisaties bij in het uitzetten van een nieuwe koers, een professio nele werkcultuur en het realiseren van nieuwe doel stellingen. In het promotie onderzoek dat hij momenteel uitvoert,staat de ontwikke lingvan organisatiesen landen centraal.
Informatie over recente projecten, publicaties en nieuwe producten:
www.balance.an
Index
Klik op de tekst om het desbetreffende artikel te lezen
Jan Willem de Serrière
Management Development in times of crises T ijd voor transparantie; integriteit en effectiviteit van werving en selectie
Martin van den Blink
Functiewaardering; rust of rumoer? Beleidschrijven; het geheim van goed beleid Loopbaancoaching; voor vastlopers of doorgroeiers? Spiral Dynamics; veranderen onder druk Vier coachingstechnieken onder de loep
Manon de Lanooi
Een beetje integer bestaat niet; integriteit in de dagelijkse werkpraktijk
Michiel van der Veur
Assessments; hoe functioneel bij het selecteren van personeel? Operational Audit; stok om mee te slaan of kans om van te leren? risismanagement; voorbereiden op iets waarvan je hoopt C dat het nooit gebeurt Bedrijfscultuur als prestatiefactor Ruzie op het werk; ramp of kans ?
Een aantal interviews en artikelen zijn gehouden en geschreven toen Balance professionals werkzaam waren bij voormalige werkgevers zoals KPMG Dutch Caribben (Jan Willem de Serière) en SOAB (Manon de Lanooi). Een groot aantal van bovenstaande interviews en artikelen zijn door de jaren heen gepubliceerd in het lokale Curaçaose managementblad ‘Coaching Magazine’, zie ook www.coaching-magazine.net
Gepubliceerd CANTO annual conference 2009 Written by: Jan Willem de Serière
Why should companies invest in Management Development in times of crises? Change Management
The telecom industry is under
The capability of adapting in a determinat-
a constant strain to improve
make a company stronger. In times of eco-
Change management is a very complex
nomic set back one often sees that training
process. It is all related to human behav-
and development budgets are first to be
ior and nothing is more difficult to grasp.
form in a more innovative way
cut. In this article we try to make clear that
Sometimes people ask me if I can change
an opposite reaction can lead to a competi-
their corporate culture. In answer to that,
than their opponents. As Charles
tive advantage. In our opinion it is essen-
I ask them if they can recall the last time
tial to focus on leadership development
they changed their daily routine. People
and invest in management development
do not change easily by nature. And if the
programs in times of crises. The better a
Top Management of the organization is
company is capable to lead this change
not really willing or capable of changing
intelligent species that survives,
and to develop their key potentials in the
themselves, a corporate culture will not
right direction, the better equipped they
change either.
but the one that is capable of
are to survive these uncertain times. The
their organization and to per-
Darwin said two centuries ago: “It is not the strongest or the most
adapting itself to a new situation or environment”. Nothing is more true, especially for companies in this time of the year.
ed way and in a very short timeframe will
question is; how can you facilitate these
In times of crises it is sometimes very ur-
competencies within your company?
gent to re-route the company’s strategy. The need for change is often very visible
In this article we will look into the more
to others. This creates a huge opportunity
Human
of
for the organization. Times like this get’s
change and Management Development
people do realize much faster, that in
(MD). In the end the capability to change
case they do not realize the organization
comes down to one essential aspect. Are
to change, the entire organization can
your best people capable of leading the
be in danger. Acceptance of the need to
change process within the organization?
change is key to success. Recent studies
To prepare your company, from an HR per-
have indicated that more than 70% of all
spective, for the future there are three top-
corporate change programs failed due to
ics that need attention: Change Manage-
a strong under current of unwillingness
ment, MD and Competence Management.
to adapt.
Resource
related
aspects
The reason to focus on a structured change management program can be visualized in the following graphic:
Jan Willem de Serrière is Managing Partner at Balance Consultancy Group. Jan Willem studied Law and Change Management at the Universities of Utrecht and Groningen (The Netherlands). He has over 15 years of experience in Human Resources Management and Organizational (Re) Structuring and This graphic above shows that in every
But recently, companies are showing a
Development. His focus has always been
change program the performance of the
change of scope. They are focusing more
to develop individuals and teams aligned
organization will go down. That is a given
on their top performers who hold the key
with the organizational goals.
fact. The change program is designed to
positions in the company. These people
make sure to minimize the gap and the
can make a difference if they are moti-
time span. A well designed program will
vated and stimulated in the right direc-
mitigate the risks and makes sure that in a
tion. If this group is stimulated to learn,
reasonable time span the business perfor-
challenged to set better results and is
mance will improve again.
willing to become role models, the whole organization will profit from it. This is also
Management Development
described in the book “Good to Great: Why Some Companies Make the Leap ... and Others Don’t” by Jim Collins. Besides the
Change management facilitates the MD
argument of developing and motivating
process. But what is MD? The development
the right people in your company, there
of leadership can be defined in many ways.
are more valid reasons to create a focused
If we speak of MD we use the following defi-
MD process within your organization.
nition, used by Prof. P.W.G. Jansen from the
These arguments are:
Free University of Amsterdam: • MD can be a direct link in making the
‘ Management Development (MD) is the whole spectrum of specificHuman Resource activities to guarantee that the rightly qualifiedand motivated persons are ready on time to fill in the key positions in the organization.’
organizational strategy work;
In a more traditional way MD is focused on
• High potentials judge the company by
• MD can help you focus on the needed leadership style to create the required the difference; • With a structured MD program you have a system in place to facilitate the needed
Information about recent projects and
change in a short time span;
new products can be found at:
• High performers are motivated through challenges and personal development;
development and training of employees.
Balance Consultancy Group is an experienced, all-round consulting firm, based in Curacao and active throughout the Dutch Caribbean. We offer our clients a broad range of services, including strategy and policy development, organizational (re)design, HRM, corporate communication and compliance. Possessing a personal and straightforward style, our advisory team is highly experienced and knowledgeable of the different cultures within the Dutch Caribbean.
the development possibilities.
www.balance.an
Within KPMG we have different tools and
The following figure shows the elements
techniques to make sure that the right MD
in order to align organizational goals and
process will be implemented in the organi-
individual competencies:
zation. The scope of this article, however, is not on these approaches. But it is good to mention in short which nine crucial aspects to take in to consideration: 1) Link MD with the organizational strategy 2) Align top management with MD 3) Focus: make a choice in MD profile (Personal Development or Organizational Development) 4) Define the MD target group 5) Link MD with the current HR tools 6) Align MD tools with practical situations 7) Make the MD process transparent 8) Make sure that the MD program is a challenge for participants 9) Show benefits for the individual and organization
Change Management and Management Development will bring focus on a higher level in the organization
The description of the right competencies
Conclusion
in a competence profile can take quite some effort of the stakeholders involved.
Investing in your people will be re-
Most importantly you need to align all
warding. Not only will the key per-
peopleÂinvolved and make sure that all use
formers be even more motivated, the
the same definition of the competencies.
concrete results will be affected posi-
To accomplish this we use the following
tively. If you share the competencies
steps as guiding principles:
in a transparent way and all parti cipants know what is expected from
Competence Management
1) Set goals with the most important stakeholders and agree on the scope 2) Identify the needed results
them it will grow a foundation for the right performance. It is the first concrete step in changing direction.
Change Management and MD will bring
3) Identify excellent performers
focus on a higher level in the organiza-
4) Create competence interview forms
As stated in the beginning of this ar-
tion. It gives an indication of where the
5) Interview the excellent performers
ticle, in the current times of trouble
priorities are and how the goals will be ad-
6) Check the results with our competence
or economical set back, alignment
dressed. Competence Management can be
database
and motivation of key employees are
described as the vehicle to how to develop
7) Create the concept profiles
crucial to survive. If a company is able
the right behavior within the company. It
8) Discuss the concept profiles in work-
to design the right framework for
all comes down to aligning competencies with business goals and to set up a performance management system that will enable key performers to develop these competencies in the right way.
groups 9) Finalize competence profile with the main stakeholders
change and stimulate innovative behavior it will lay the foundation for a stronger company for tomorrow and the rest of it’s future.
Gepubliceerd in Coaching Magazine, december 2007 Maya Mathias en Stella van Rijn m.m.v. Inga van Uchelen
Tijd voor transparantie
Ronde tafel gesprek
Jocelyn Thijssen-Peterson (JT), personeelsmanager bij de overheid, Mireille Malin-Wong Loi Sing (MM) HRM manager bij de bank en Jan Willem de Serière (JWS), senior consultant, spreken met elkaar over integriteit en effectiviteit van Werving en Selectie (W&S).
Werving en selectie van Curaçaose topmanagers raakte recent flink in opspraak. Er vinden aanstellingen plaats waarbij niet alleen het publiek, maar ook de eigen medewerkers de wenkbrauwen fronsen. Recent zijn er rechtzaken geweest over dergelijke omstreden procedures bij overheids-NV’s. Reden voor Coaching om drie HRM deskundigen bij elkaar aan tafel te zetten voor een discussie.
Is de breed geuite kritiek op recente benoemingen terecht en hoe kan het beter? JT: ‘Er is veel kritiek op de overheid omdat het nu in de media naar voren komt hoe een procedure is verlopen. Maar het feit dat dit in de media komt, betekent juist
“Als overheid moeten wij altijd eerstintern werven. Dat vind ik een goede zaak. Je weet als werkgever nooit voor 100% wat je in huis hebt aan capaciteiten” Jocelyn Thijssen-Peterson, Personeelsmanager
dat de overheid transparanter werkt dan voorheen. Er wordt meer blootgelegd. Dat vind ik een goede zaak, want nu worden ze geconfronteerd met procedures en richtlij-
er zijn. Binnenkort krijgen we een nieuw
nen die ze zelf niet goed volgen.’ JWS: ‘Is
personeelssysteem en we zijn bezig met
dat zo? Alleen de procedures van zichtbare
generieke functiebeschrijvingen. Op een
functies komen in het nieuws. Over al die
gegeven moment liggen alle functies en
andere benoemingen hoor je niemand.’
vereisten vast en is alles transparant. Het
JT: ‘Het is een begin. Het moet zich wel
Bestuurscollege kan altijd afwijken, dat is
doorzetten. Personeel wil nu geïnfor-
hun recht, maar hoe beter en duidelijker
meerd worden over wat voor vacatures
de procedures, hoe kleiner die kans.’
Transparantie heeft meerdere facetten. Het gaat, vinden de gesprekspartners, niet alleen om duidelijke procedures maar ook om cultuur en gedrag. JT: ‘Dat systeem van patronage, van elkaar helpen, dat gebeurt overal, zeker in een kleine gemeenschap zoals Curaçao. Niet alleen bij W&S maar ook bij het verlenen van opdrachten. Er is altijd een menselijke factor. Bij grote commerciële bedrijven zie je ook dat de zoon van de directeur aangenomen wordt, terwijl je je soms afvraagt of dat wel de meest geschikte kandidaat was.’ MM: ‘Wij zijn als bank vrij transparant. We hebben een CAO en een vakbond. Vacatures worden altijd gemeld. Vanaf een bepaald niveau is het management niet meer verplicht om eerst intern te werven. We hebben vaste procedures en we
te kijken en eerlijk te zeggen waar het op
Je weet als werkgever nooit voor honderd
staat. Je geeft als professional je mening,
procent wat je in huis hebt aan capacitei-
maar wel gefundeerd en gedoseerd.’
ten. Mensen delen niet altijd alles mee op het werk. Soms hebben ze juist buiten het
Werven als cultuurinstrument
werk veel opleidingen en ervaringen op-
In de media lees je steeds vaker dat bijvoorbeeld bij overheids-NV’s personeelsleden en diensthoofden in opstand komen tegen externe benoemingen, terwijl er intern ook getalenteerde professionals rondlopen die prima voldoen. Wat heeft het aantrekken van externe kandidaten voor gevolgen?
bepaalde functie.
“Interne doorstroming is een krachtig cultuurinstrument”
Methodes van W&S combineren
gedaan die hun geschikt maken voor een MM: ‘Bij de RBTT heb je veel doorstroom. Voor kritische hoger kader functies werven we ook extern. Laatst was er bijvoorbeeld een functie van senior internal auditor. Daar gaan wij mee naar buiten, maar wij kijken wel altijd eerst wat we binnen hebben, dat is een eerste stap.’
Tijdens een procedure voor W&S zijn verschillende methoden bruikbaar, afhankelijk van wat je wilt weten en meten. Welk instrument voldoet het best?
worden geaudit door het moederbedrijf.
JWS: ‘Niets is voor collega’s motiverender
Als het management een externe solli
dan wanneer eigen mensen doorstromen.
citant voordraagt moet hij net zo goed
Interne doorstroming is een krachtig cul-
JWS: ‘W&S is mensenwerk. Er is niet één
door de molen heen, en ons management
tuurinstrument. Als manager maak je daar-
beste methode. En voor alles geldt: elk in-
moet schriftelijk onderbouwen waarom
mee heel direct zichtbaar wat voor gedrag
strument is zo goed als de kwaliteit van
iemand uiteindelijk wel of niet wordt ge-
en prestaties worden beloond. Andersom
de gebruiker. Iedereen denkt bij W&S aan
selecteerd.’
kom ik het ook tegen. Als een organisatie
een gesprek. Maar de kracht zit juist in
JT: ‘Bij de overheid zou vanuit de ‘inte-
voor topposities steeds mensen van bui-
een combinatie van instrumenten. Je kijkt
graal management’-gedachte het dienst-
ten haalt, kan dat behoorlijk demotiverend
naar de brief, het CV en het gesprek. Een
hoofd samen met zijn P&Oer de W&S pro-
werken op het personeel dat daaronder
vorm van assessment is
cedure zelfstandig uit moeten voeren en
zit. Die voelen zich geblokkeerd, want die
ook waardevol. Je kunt dan
de meest geschikte kandidaat selecteren.
kunnen blijkbaar niet doorgroeien. Uit het
denken aan een psycholo-
Wij ondersteunen dat proces, checken de
boek ‘Good tot great’ van Jim Collins blijkt
gische test, een rollenspel
procedures en brengen bijvoorbeeld een
ook dat bij tachtig procent van de greatest
of een casus met assesso-
algemeen advies uit om akkoord te gaan
companies de topmanagers uit eigen ge-
ren. Het kost wel geld,
met het voorstel van het diensthoofd. Het
ledingen komen.’
maar assessment is
Bestuurscollege kan ons advies naast zich
JT: ‘Als overheid moeten wij altijd eerst in-
ook een manier om
neerleggen, dat hoeven ze niet schriftelijk
tern werven. Dat vind ik een goede zaak.
risico’s te reduceren.’
te onderbouwen.’ JWS: ‘In een kleine gemeenschap als Curaçao spelen twee dingen een rol. Men kent elkaar en men vindt het lastig om expliciet voor zijn eigen mening uit te komen. We zijn niet gewend om duidelijk te zeggen wat we van elkaar vinden en we vinden het lastig om iemand af te wijzen. Maar in een W&S traject gaat het juist om het beoordelen van mensen. Om elkaar recht in de ogen
“Transparantie heeft te maken met cultuur en gedrag. Ik vind het een leerpunt voor veel organisaties op het eiland” Jan Willem de Serière, Senior Consultant
Balance Consultancy Group is een veelzijdig en ervaren adviesbureau, gevestigd op Curaçao en werkzaam op alle eilanden van de Dutch Caribbean. Onze klanten adviseren wij op het brede terrein van HRM, Change Managment, organisatie(her)structurering, en corporate communication. Ons team is kundig, enthousiast en goed ingevoerd in de overheids- en bedrijfsculturen van de verschillende eilanden. Onze adviesstijl is betrokken, praktisch en recht door zee. Informatie over recente projecten en nieuwe producten vindt u op www.balance.an
MM: ‘Het hoeft niet altijd veel geld te kosten; je kunt ook creatief zijn. Vanaf HBOfuncties doet onze bank externe assess-
In gesprekken wordt vaak gevraagd naar hoe mensen zouden handelen in een bepaalde situatie, is dat effectief?
ook nooit. Die rol moet je niet onderschatten in deze kleine gemeenschap. Iedereen is bang dat zijn naam op straat komt te liggen. Als dat gebeurt tijdens een procedure
ment, maar voor MBO-functies en lager doen wij dat niet omdat dat gewoon te
JWS: ‘Uit wetenschappelijk literatuur blijkt
voor een toppositie is dat voor alle partijen
kostbaar is. Met behulp van experts uit
dat een selectiegesprek op zich maar twin-
schadelijk. Ik vraag nooit naar geloofsover-
onze eigen organisaties maken we wel ca-
tig procent voorspellende waarde heeft en
tuiging. En in Nederland mag je niet om
ses en rollenspellen. Dat werkt prima. Een
een IQtest alleen zegt helemaal niets en
een medische keuring vragen, alleen als
goede procedure hoeft niet altijd veel geld
een psychologsiche test of persoonlijk-
het heel relevant is voor de functie.’
te kosten. Het gaat er ook om hoe je het
heidstest zegt ook niet zoveel. Daarom
MM: ‘Op Curaçao is dat echt anders. Bij de
organiseert.’
is een uitgebalanceerd palet aan instru-
eilandsoverheid moeten mensen juist ver-
JT: ‘Een gesprek wordt veel gebruikt, maar
menten het beste. Gedrag is het meest
plicht een medische keuring ondergaan
je moet het nooit in je eentje voeren. Van
voorspellend. Je kunt leren hoe je naar
voor ze bij ons kunnen werken.’
tevoren moet je met een team van twee
gedragsankers en competenties vraagt
à drie mensen bedenken wat je wilt we-
tijdens een sollicitatiegesprek. Daar geef
ten en hoe je dat wilt vragen. Achteraf be-
ik al jaren trainingen in. Organisaties zijn
spreek je dat gezamenlijk en je vergelijkt
geneigd om te praten in de toekomst: Hoe
je bevindingen, zodat je een vrij compleet
zou u dit doet, als dat gebeurde? Maar ge-
beeld krijgt van de sollicitant. Bij het ei-
drag in het verleden blijkt een veel betere
JW: ‘De integriteit van een sollicitant kun je
landgebied voert de afdelingsmanager
voorspeller van hoe iemand reageert en
niet toetsen op een schaal van één op tien
het gesprek en de HR-professional on-
presteert. Dat betekent dat je ervaringsge-
alsof het een aparte competentie is. Maar
dersteunt hem hierbij. Als de kandidaat
richt moet interviewen.’
er zijn wel andere wegen. In een CV zijn
veelbelovend is, is zo’n manager wel eens geneigd om de functie of de werkcultuur fleuriger voor te stellen dan het is. Als HR-manager moet je dat wel in de gaten houden, dat er niet iets wordt toegezegd dat je later niet kan waarmaken in een bepaalde functie.’ JWS: ‘Veel professionals zijn niet gewend
Hoe toets je de integriteit van een sollicitant? Hij of zij kan van alles vertellen of opgeven in het CV.
twee dingen belangrijk: kloppen de jaartal-
De ‘don’ts’ in een sollicitatiegesprek
len of zitten er hiaten in, en waarom is ie-
Er kunnen tal van vragen opkomen tijdens een sollicitatiegesprek, maar de werkgever heeft niet de vrijheid om alles te mogen vragen. Wat mag in ieder geval niet?
gen en naar voorbeelden vragen. Als jaar-
om selectiegesprekken te voeren. Je ziet
mand weggegaan bij een vorige werkgever? Je ontdekt tegenstrijdigheden via doorvratallen niet kloppen, begint het bij mij al te kriebelen.’ JT: ‘Tegenwoordig kun je diploma’s ook op internet checken. Bij de overheid is een ver-
wel eens dat een interne commissie een
JT: ‘Vragen of iemand zwanger is.’ MM: ‘Wij
klaring van goed gedrag verplicht. Die vra-
kandidaat interviewt, maar vooral zelf veel
vragen naar geloofsovertuiging als het re-
gen we ook op.’
aan het woord is. Na afl oop zijn ze heel te-
levant is voor de functie, bijvoorbeeld om-
MM: ‘Bij de bank is de controleprocedure
vreden over het gesprek, terwijl de kandi-
dat iemand daardoor niet op zaterdag mag
heel uitgebreid. We checken alle referenties
daat nauwelijks aan het woord is geweest.’
werken.’ JWS: ‘Naar de media stappen mag
en bellen ook met voormalige werkgevers.
“Als het management een externe sollicitant voordraagt moet hij net zo goed door de molen heen, en ons management moet schriftelijk onderbouwen waarom iemand uiteindelijk wel of niet wordt geselecteerd” Mireille Malin- Wong Loi Sing, Human Resource Manager Training & Development
Dat zeggen we meestal wel van tevoren.
en stimuleren ook uitwisseling.’
goed beheerst. Je kunt ook kiezen voor een
Aan de Arbo besteden we niet alleen de
JWS: ‘Het is belangrijk dat een procedure
second opinion. Je doet de hele procedure
medische keuring uit, maar ook het politi-
goed geborgd is. Als wij een externe wer-
zelf, maar aan het eind toets je het eigen
ële onderzoek. Ze doen ook een uitgebreid
vingsprocedure opstarten voor een interes-
oordeel aan dat van een externe specialist.
antecedentenonderzoek bij de familie en
sante topfunctie gebeurt er iets wonderlijks.
Een verkeerde aanname is uiteindelijk veel
partners van onze sollicitanten, zelfs bij tij-
Iedereen gaat bellen, niet naar mij, maar
duurder dan een externe partij mee laten
delijke krachten.’
naar de partners, die worden gek gebeld,
toetsen. Als externe partij kun je een be-
JWS: ‘Kun je dat veroorloven in deze krappe
maar zij gaan er niet over. We sluiten alle
paalde objectiviteit waarborgen, en een
arbeidsmarkt. Haken veelbelovende sollici-
HR-informatie af, die is beveiligd. Je moet
niveau van expertise. Je hebt vaak meer
tanten daardoor niet af?’ MM: ‘We moeten
gemachtigd zijn om de CV’s te bekijken.’
kennis van de arbeidsmarkt en je kan de
wel en kandidaten weten dat. We handelen
MM: ‘We zijn een kleine gemeenschap. Ie-
organisaties ook een soort spiegel voor-
in het belang van onze klanten. We zijn een
dereen is nieuwsgierig. Op feestjes word je
houden. Lijnmanagers zijn vaak erg op hun
bank en klanten moeten zeker weten dat
ook wel eens aangesproken over iemand
eigen organisatie gericht. Als externe wer-
het goed zit.’
die gesolliciteerd zou hebben. Ik zeg dan
ver heb je ook een bepaalde reputatie en
altijd ’Oh ja? is dat zo?’ Ik ga er niet op in.’
imago in de markt. Daardoor heb je sneller
JWS: ‘Juist omdat het klein is, zou ik in een
een groter bereik aan kandidaten.’
Hoe waarborg je een integer W&S proces?
informele setting nooit iets vragen of zegJWS: ‘Bij alle stakeholders moet er duide-
gen over een W&S procedure. Om privacy
lijkheid zijn. Waar gaat het W&S traject over,
redenen wil een opdrachtgever de eerste
wie gaat erover en hoe wordt iets besloten.
gesprekken vaak niet op zijn eigen kantoor
Je moet dat hele proces uitschrijven en
houden en kiezen wij er voor om alle ge-
alle beslismomenten vastleggen. Als een
sprekken daarom bij ons te doen.
opdrachtgever dat niet wil, nemen wij als extern bureau de klus niet aan. Als de procedure niet helder is, loop je het risico dat je terecht komt in politiek gekonkel en dat is voor alle partijen vervelend.’
Hoe balanceer je de kosten van W&S met integriteit en zorgvuldigheid, niet iedereen kan het proces aan externe professionals uitbesteden?
MM: ‘Duidelijkheid is ook de kracht van onze bank. Als wij zeggen dat de kandidaat
MW: ‘W&S hoeft niet altijd veel geld te kos-
binnen een week van ons hoort, is dat ook
ten. Ik ga er vanuit dat het bedrijf al een
zo. Sollicitanten zijn soms verbaasd, dat we
duidelijk profi el heeft van de openstaande
Jan Willem de Serrière is Managing
echt doen wat we zeggen. Dat zijn ze niet
functie. In dat geval zou ik zeggen: stem
Partner at Balance Consultancy Group.
gewend. Het wordt gewaardeerd, ook als
het af met het afdelingshoofd, ga niet al-
Jan Willem studied Law and Change
je met een afwijzing komt, als je het maar
leen het gesprek in, en bespreek met de
Management at the Universities of
onderbouwt.’
betrokken manager: wat wil je, waar zoe-
JT: ‘Bij de overheid liggen het W&S beleid en
ken we naar. Evalueer de bevindingen sa-
Utrecht and Groningen (The Netherlands).
alle procedures vast. Als centrale PZ afde-
men na het gesprek.’
ling hebben we een reeks procedurele in-
JWS: ‘Let ook goed op wie gaat interviewen.
strumenten ontwikkeld waar de decentrale
Een inhoudelijk expert is misschien goed
personeelsmedewerkers die bij de diensten
in zijn vak, maar kan hij ook met mensen
Development. His focus has always
werken en het proces begeleiden mee kun-
omgaan? Vragen stellen is een vak. Laat je
been to develop individuals and teams
nen werken. We geven centraal wel advies
aanvullen door een ander als je dat minder
aligned with the organizational goals.
He has over 15 years of experience in Human Resources Management and Organizational (Re) Structuring and
Gepubliceerd in Coaching Magazine, december 2007 Geschreven door Drs. Martin van den Blink, Balance Consultancy Group
Functiewaardering rust of rumoer?
Het beschrijven en waarderen van functies is een intensief en gevoelig proces. Toch levert het veel op. Voor medewerkers creëert het helderheid en toekomstperspectief en voor managers creëert het efficiency en rust in de tent. Een goede functie beschrijving en -waardering vormen een uitstekende basis voor andere HRMinstrumenten.Van managers vereist het wel een kaarsrechte rug. Bij functiewaardering draait alles om gelijk loon voor gelijk(waardig) werk en het zorgvuldig rangordenen van functies naar zwaarte. Maar hoe bepaal je die rangordening? Dat de functie van cardioloog zwaarder is dan die van een bode, vindt iedereen logisch, maar hoe zit het dan met de assis-
Bij functie waardering draait alles om gelijk loon voor gelijk(waardig) werk
Professionele functiewaarderingsystemen maken die criteria expliciet en transparant en zorgen dat de rangordening van functies systematisch en onderbouwd plaatsvindt. Veel moderne systemen werken met punten die aan iedere functie worden toegekend. Hierdoor wordt de weging en vergelijking van functies inzichtelijk en
tent reprowerkzaamheden en de assistent magazijnbeheer? Of met een juridisch ad-
kennis. Zijn werk is complex en zijn verant-
uitlegbaar gemaakt. Goede functiewaarde-
viseur en een informatieanalist? Allemaal
woordelijkheid groot. Hij geeft leiding aan
ringsystemen zijn niet statisch: zij volgen
hebben we een beeld van de waarde van
een team van medisch personeel en zijn
maatschappelijke ontwikkelingen en wor-
functies. Dat beeld wordt voor een deel
fouten staan soms gelijk aan mensenle-
den regelmatig aangepast. Het beroep
door de maatschappij bepaald en voor
vens. Waar de output van een bode bestaat
van systeembeheerder bijvoorbeeld, werd
een deel door de organisatie waarvoor wij
uit rondgebrachte brieven, bestaat de out-
vroeger lager gewaardeerd dan nu. Door
werken. Onbewust leiden we dat af uit de
put van een cardioloog dikwijls uit een ge-
de voortschrijdende automatisering is
kennis, verantwoordelijkheid en het be-
nezen mens. De vergelijking van een as-
dit beroep complexer geworden en twee
lang van de resultaten die met een functie
sistent reprowerkzaamheden met en een
schalen opgewaardeerd. Omgekeerd heb-
samenhangen. Een cardioloog heeft een
assistent magazijnbeheer ligt moeilijker.
ben andere beroepsgroepen weer aan
jarenlange medische opleiding achter de
Welke functie is er nu het zwaarst en op
waarde verloren. Waar de huisarts en de
rug en beschikt over zeer specialistische
basis van welke criteria?
onderwijzer vroeger tot de notabelen be-
hoorden, heeft hun beroep de afgelopen
slechts de schaal waarin de functie valt
decennia juist aan waarde ingeboet, niet
en niet het salaris dat vervolgens aan die
alleen qua status, maar ook qua salarië-
schaal gekoppeld is. Dat salaris wordt be-
ring. Met functiebeschrijven en waarderen
paald door de organisatie of bedrijfssector
rechtvaardigt en onderbouwt het manage-
in haar geheel in onderhandeling met een
ment de beloningsverhoudingen binnen
vakbond en door bijvoorbeeld de economi-
de organisatie. Dat creëert niet alleen
sche kracht van een land. In CAO’s wordt
helderheid, maar ook rust. Het geeft me-
vaak al vastgelegd met welk systeem de
dewerkers het gevoel dat zij niet langer
functies van een bedrijf of bepaalde sector
overgeleverd zijn aan de willekeur van hun
beschreven en gewaardeerd moeten wor-
Drs. Martin van den Blink, managing
baas, die functies en salarissen vergeeft
den. De Curaçaose overheid bijvoorbeeld
partner bij Balance Consultancy Group, is
op basis van mooie bruine ogen.
werkt met het Fuwasyssysteem, dat ver-
HRM adviseur en specialist op het gebied
taald wordt naar een salarisstructuur met
van formatiebeleid en functiewaardering.
Het functiebeschrijvingsproces is boven-
schalen. De zorgsector werkt met het
dien nuttig om de organisatiestructuur en
FWG-systeem dat uitmondt in een salaris-
Als medeontwikkelaar van Fuwasys en
de verdeling van de taken en verantwoor-
structuur met groepen. Andere bedrijven
een aantal fuwasysvarianten, waaronder
delijkheden te verhelderen. Het dwingt
kunnenwerken met bijvoorbeeld het IMF-,
een eigen variant voor Sint Maarten,
managers om scherp na te denken over
het ISF- of CATSsysteem en koppelen dat
bezit hij veel expertise op het gebied van
welke functies echt noodzakelijk zijn in
weer aan een eigen salarisstructuur. Die
waarderingsverhoudingen.
het kader van de diensten en producten
salarisstructuur is weer gekoppeld aan een
die zij leveren en wat wel en niet goed
minimum en maximum loon per schaal of
De afgelopen jaren voerde hij functie
bij een bepaalde functie past. Deze ana-
groep, al dan niet met automatische jaar-
waarderingsopdrachten uit op Sint Maarten,
lyse zorgt voor meer efficiency, omdat het
lijkse periodieken, of aan een resultaatge-
Saba, Sint Eustatius, Aruba, Bonaire en
functie overlap voorkomt. Een medewerker
richt beloningsysteem.
Curaçao bij overheidsorganisaties, profit
P&O die het grootste deel van zijn werkdag
bedrijven en kleine stichtingen.
vergunningen verleent omdat niemand
Een fenomeen dat de laatste jaren terrein
anders het doet, of een leerkracht die
wint, is het generiek beschrijven van func-
voornamelijk het netwerk van de school
ties. Generieke beschrijvingen zijn veral-
beheert, omdat hij hier als enige verstand
gemeniseerde beschrijvingen van functies
van heeft, zijn bezig met oneigenlijke
die door de gehele organisatie voorkomen,
taken. Het beschrijven van hun functies
die qua vakgebied wel verschillend, maar
dwingt tot keuzes: de medewerker richt
qua aard van de werkzaamheden het-
zich voortaan op zijn kerntaken óf hij krijgt
zelfde zijn. Voorbeelden zijn beleidsmede
een functie die bij zijn werkelijke taakuit-
werker,
voering past.
afdelingsmanager. Het voordeel van een
Functiewaardering verkleint willekeur
inspecteur,
secretaresse
of
generiek functiegebouw is tweeërlei. Als eerste hoeven er veel minder functies beschreven (en dus onderhouden) te worden
Balance Consultancy Group is een veelzijdig en ervaren adviesbureau, gevestigd op Curaçao en werkzaam op alle eilanden van de Dutch Caribbean. Onze klanten adviseren wij op het brede terrein van HRM, organisatie(her) structurering, strategie- en beleidsontwikkeling en corporate communication.
en gaan generieke beschrijvingen langer mee. Dat reduceert de inspanning van
Het beschrijven en waarderen van functies
het management en de kosten van een
ligt gevoelig. Professionals vinden bijna
functiebeschrijving en waarderingsproces.
per definitie dat hun functie te laag wordt
Ten tweede is de organisatie door de
gewaardeerd en leggen al snel de rela-
veralgemenisering van functies beter te
tie met hun portemonnaie. Het idee dat
managen. Deze beschrijvingen vergoten
je functiewaardering je salaris bepaalt, is
de inzetbaarheid en mobiliteit van het
begrijpelijk, maar niet helemaal correct.
personeel, waardoor het aantrekkelijker
In werkelijkheid bepaalt de waardering
wordt om in die organisatie te werken.
Ons team is kundig, enthousiast en goed ingevoerd in de overheids- en bedrijfsculturen van de verschillende eilanden. Onze adviesstijl is betrokken, praktisch en recht door zee. Informatie over recente projecten en nieuwe producten vindt u op www.balance.an
In grote organisaties wordt de noodzaak tot functiewaardering al snel gevoeld, omdat men anders op beloningsgebied door de bomen het bos niet meer ziet. Functie
Vijf tips voor een succesvol functiewaarderingstraject
beschrijvingen en waarderingen bieden managers meer mogelijkheden en houvast om het juiste personeel te werven, te sturen, te beoordelen op effectiviteit en te belonen. Als niemand formeel weet wat een medewerker moet doen, laten de prestaties van die medewerker zich ook moeilijk beoordelen. Als het kader voor beoordelings gesprekken ontbreekt, wordt daardoor bijvoorbeeld ook het uitstippelen van een carrièrepad bemoeilijkt. Voor het midden en klein bedrijf is functiewaardering een nuttig instrument om de
1. Stel een functiewaarderingspecialist aan die geen interne belangen heeft en over gedegen systeemkennis en projectervaring beschikt.
2. Stel een interne begeleidingscommissie in, die als klankbord
en controleorgaan functioneert.
3. Plan een kort en krachtig functiewaarderingsproject. 4. Zorg voor een communicatiestrategie met individuele aandacht voor alle personeelsleden.
5. Houd als management de rug recht.
beloningsverhoudingen beter af te stemmen op wat er in de markt voor betaald wordt. Zeker bij een groeiend bedrijf doet zich al gauw de behoefte voor om de salarissen beter en objectiever te bepalen. In een klein bedrijf hoef je geen ingewikkeld
soneel hun partijdigheid verwijt. Vandaar
veel cynisme op. Houdt als richtlijn ruim
internationaal
één werkdag per functie aan.
functiewaarderingsysteem
dat veel organisaties opteren voor een ex-
te introduceren. Kies een systeem dat niet
terne objectieve professional die over aan-
te moeilijk is en niet te veel tijd kost om in te
toonbare vakkennis beschikt en door zijn
Ten tweede is een individuele communi
voeren en vraag iemand die er aantoonbaar
ervaring onnodige vertraging voorkomt.
catiestrategie van belang: geef medewer-
verstand van heeft om het proces te bege-
Vakbonden en dienstgroepen hebben
kers persoonlijk de gelegenheid om het
leiden. In Nederland en Amerika hebben geen stem in het uiteindelijke resultaat
management, al of niet bijgestaan door de
veel MKB sectoren een sectorspecifieke CAO
van functiebeschrijven en waarderen, maar
externe adviseur, vragen te stellen over hun
waarin functies als drukker, textielarbeider,
bepalen wel mee voor welk functiewaar-
beschrijving en waardering. Uit de praktijk
bloementeler, kok of mecanicien eenduidig
deringssysteem de organisatie kiest en
blijkt dat dit bij het personeel tot meer ac-
beschreven zijn en qua beloning in de CAO
welke procedure zij toepast. Ook wordt de
ceptatie leidt en veel bezwarenprocedures
zijn vastgelegd. Op Curaçao kennen we dat
externe adviseur vaak ondersteund door
of een moeizame gang naar de rechter
veel minder en moet worden teruggevallen
een interne begeleidingscommissie die als
voorkomt.
op functiewaardering met een algemeen
klankbord en controleorgaan fungeert.
systeem.
Het beschrijven en waarderen van functies
Ten derde is een kaarsrechte rug van het management essentieel voor de acceptatie
Het starten van een functiewaardering traject is een intensief proces. Het doet
Rust in de tent
van de resultaten door de medewerkers. Het management moet keuzes durven maken over wie wat doet, wie verantwoor-
een beroep op het management om de organisatiestructuur te verhelderen en alle
brengt veel rust in de tent. Er is duidelijk-
delijk is voor welk resultaat en wie leiding
functies te benoemen. Het achterhalen van
heid over de taken en duidelijkheid over
geeft of coördineert. Dat standpunt moet
het definitieve organogram en het bepa-
de beloningsverhoudingen. Drie zaken zijn
de manager ook durven verdedigen.
len van de volledige functielijst, blijkt in de
cruciaal voor het vermijden van rumoer. Goede functiebeschrijvingen geven mana
praktijk lastiger dan gedacht. Interne professionals die de functiewaardering doen,
Ten eerste moet het project niet te lang
gers houvast om het juiste personeel te
lopen het risico dat zij aan hun andere
duren: kort en krachtig is het devies. Oever-
werven, te sturen, te beoordelen en te be-
werk niet meer toekomen en dat het per-
loze functiewaarderingsprojecten leveren
lonen.
Drie functiewaarderingscases uit de praktijk van Balance Kustwacht Nederlandse Antillen en Aruba (circa 240 werknemers) Functiebeschrijven, sturingsinstrument voor een groeiende organisatie De Kustwacht, belast met opsporing, toezicht en search en rescue activiteiten op zee is een politiek complexe organisatie, waarin verschillende (ei)landen vertegenwoordigd zijn. Het beschrijven en waarderen van functies brengt een duidelijke structuur in deze relatief jonge en groeiende organisatie en creëert een uniforme basis voor de beloningsverhoudingen die moeten passen binnen de verschillende rechtsposities van de medewerkers.
Curaçao Airport Partners (circa 170 werknemers) Functiebeschrijven, uitgangspunt voor resultaatgericht werken Curaçao Airport Partners, een profitbedrijf, wil efficiënter en resultaatgerichter werken in het kader van haar dynamische werkomgeving. Met de bouw van de nieuwe luchthaven moesten de functies ook worden aangepast. Om hierin te voorzien wordt het functieboek geactualiseerd, waardoor het management beter kan sturen en beoordelen op resultaten en het per soneel beter weet wat er in de nieuwe situatie van hen wordt verwacht.
Eilandgebied Sint Maarten (circa 700 werknemers) Functiebeschrijven, vertrekpunt voor de nieuwe landsvorming Sint Maarten versnelde een langdurig reorganisatieproces van haar overheidsapparaat in het kader van de ophanden zijnde landsvorming. De bestaande organisatie telde veel ‘zwevende’ ambtenaren die formeel nooit een functie toegewezen hadden gekregen en dus ook niet beoordeeld konden worden. Deze functies moesten alsnog worden beschreven en gewaardeerd om en goed rechtspositioneel uitgangspunt te creëren voor het ambtenarenkorps en hun plaatsingsproces in zowel de oude als de nieuwe overheid te vergemakkelijken.
Gepubliceerd in Coaching Magazine, juni 2006 Geschreven door Drs. Maya Mathias
Het geheim van goed beleid Veel overheidsorganisaties en profitbedrijven produceren beleid. Maar wat is dit voor product en wat heb je er aan? Coaching vroeg Miguel Goede en Martin van den Blink, twee beleidspecialisten pur sang, naar de zin en onzin van beleid en het geheim van een goede beleidsnota.
‘Eigenlijk is alles beleid’, vindt van den
komst’. Het geeft richting en bepaalt gren-
zijn er geen betere beleidsalternatieven
Blink. ‘De afspraken die ouders met hun
zen. Wat zijn de beleidskaders, waar wil je
denkbaar? Mensen willen de zekerheid dat
kinderen maken over bedtijd, huiswerk
naartoe, waarom en hoe ga je dat realise-
het beleid in de praktijk ook werkt, maar
en uitgaan zijn een vorm van gezinsbe-
ren? Toch vindt men beleid soms ‘vaag en
dat kan niet altijd.’
leid. Bedrijven formuleren strategisch- en
zweverig’.
personeelsbeleid en overheden ontwikkelen beleid op maatschappelijk niveau. Dat gaat bijvoorbeeld over de veiligheid van het eiland, de groei van de economie of de toekomst van de jeugd en mondt vaak uit
Zelfdenkende lezers zijn levensgevaarlijk
‘Beleid is complex geworden’, meent van den Blink. ‘Alles grijpt op alles in.’ Beleidmakers moeten rekening houden met allerlei neveneffecten. Eilanden als Aruba en Sint Maarten kunnen jarenlang een zorgvuldig toeristenbeleid opstellen en mil-
in wet- en regelgeving. Ook op mondiaal niveau wordt steeds meer beleid gemaakt.
‘Het vergt een zeker abstractieniveau’,
joenen investeren, maar als er een Ameri-
Wil je het broeikaseffect tegengaan en de
meent Goede. ‘Je zet een koers uit op
kaanse toerist vermist raakt of mishandeld
CO2 uitstoot verminderen, dan moet je
hoofdlijnen, maar je kunt niet alles over-
wordt, ligt je beleid aan diggelen en sta je
wereldwijd afspraken en beleidsplannen
zien. Beleidsnota’s gaan vaak uit van con-
wereldwijd negatief in het nieuws. Doordat
maken, zoals het Kyoto verdrag probeert
cepten en modellen, terwijl de praktijk
het beleidsveld zo complex is, dijen be-
te doen.’
weerbarstiger blijkt. Het funderend onder-
leidsnota’s uit. Men haalt er van alles bij en
wijs en de sociale vormingsplicht moeten
wil zo volledig mogelijk zijn. Dat kost tijd.
Voor de term ‘beleid’ zijn minstens veertig
er voor zorgen dat de Curaçaose jeugd een
Als de beleidsvoorbereiding te lang duurt,
definities in omloop. In essentie betekent
goede toekomst krijgt met uitzicht op werk
verlies je momen-tum. Je probleemanalyse
beleid ‘onzekerheidsreductie voor de toe-
en inkomen, maar wie garandeert dat? En
is nauwkeurig en uitgebreid, maar helaas
niet meer relevant. Al te vaak verdwijnt het
in het aantal bladzijden en de nota wordt
dan onder in de bekende ‘la’.
een doel op zich. Goede: ‘Beleid heeft alleen maar zin als het leidt tot beslissingen
‘Het moeilijkste van een beleidsnota is
en resultaten. Een nota is slechts één stap
het formuleren van een heldere kern-
in een veel breder proces van beleids-
boodschap en het logisch en leesbaar
voorbereiding, ontwikkeling, uitvoering en
ordenen van je informatie’, vindt van den
evaluatie.’ Wat Goede betreft, past beleid
Blink. ‘Vaak zie je bij beleidschrijvers een
op een A4tje en kan een productieve nota
‘mushrooming van gedachten, terwijl je je
ophouden bij de ‘executive summery’. Bij
tekst juist moet durven strippen tot de es-
profitbedrijven gebeurt dat ook vaak, maar
sentie. Teveel slecht geordende informatie
binnen de overheid is dat helaas nog heel
creëert verwarring. De lezer verdwaalt en
ongewoon. ‘Bij commerciële bedrijven
gaat de nota zelf maar interpreteren. Dat is
leidt succesvol beleid tot meer winst. Het
levensgevaarlijk’. Van den Blink:’Een goede
winstdoel is concreet en meetbaar. Beleid-
Drs. Martin van den Blink, managing
nota beperkt de denkruimte van de lezer
smakers varen op hun intuïtie en kennis
partner bij Balance Consultancy Group, HRM
en is glashelder over het geconstateerde
van de markt. Men kan flexibel opereren,
adviseur en beleidsspecialist, heeft door
hoofdprobleem en de gekozen oplos-
en snel van koers veranderen, want een
de jaren heen grote expertise opgebouwd
singsrichtingen. Dat voorkomt oeverloze
bedrijf is geen democratie. Overheden
in het ontwikkelen en uitwerken van
discussies, misverstanden en vertragingen
moeten zorgvuldiger en voorzichtiger te
beleidsnota’s.
in het implementatietraject. Het zorgt ook
werk gaan. Ze moeten hun beleid aan hun
dat de uiteindelijke beleidsresultaten beter
burgers verkopen, vertalen in wet en regel-
Als beleidsdocent gaf hij jarenlang
te toetsen zijn.’
geving en verantwoording afleggen aan de
beleidscursussen aan ministeries en
belastingbetaler, die het uiteindelijk alle-
gemeenten en als kerndocent van het
‘Goed beleid ontstaat ook niet in ivoren
maal financiert. Overheidsbeleid mag ook
Rijksopleidingsinstituut (ROI) coachte hij
torens’, meent Goede. ‘Iedereen die be-
niet te risicovol zijn, want waar een bedrijf
individuen, afdelingen en teams in hun
trokken is, moet zich eigenaar voelen
failliet kan gaan, kan een democratisch
schriftelijke communicatiestrategie.
van jouw nota. Beleidsmakers moeten
land zich dat niet permitteren. In de Dutch Caribbean ondersteunt hij
veel meer interactie organiseren met hun stakeholders en doelgroepen. Als je in-
Goede en van den Blink ontlenen veel
organisaties en stichtingen met het
vesteert in draagvlak, heeft je doelgroep
plezier aan hun beleidsvak. ‘De positieve
schrijven en evalueren van beleidsstukken,
het gevoel dat het ‘hun nota’ is. De kans
sfeer die je met collega’s creëert rondom
jaarverslagen en projectvoorstellen en
op succesvolle implementatie wordt dan
het schrijfproces en de constructieve steun
verzorgt hij schrijfcursussen voor talrijke
groter. Eigenlijk hoeft men zo’n nota niet
van je meerdere zijn bepalend zijn voor
bedrijven in de profit en not for profit sector.
eens meer te lezen, want de inhoud en de
de kwaliteit van je nota’, ervaren zij. Toch
uitkomsten zijn al ‘bekend’. ‘Je moet wel
signaleert Goede op Curaçao soms een
je eigen ding blijven doen’, waarschuwen
schaamtecultuur, waarbij men moeder-
van den Blink en Goede. ‘Houd de regie en
ziel alleen met nota’s worstelt. Uit angst
timing in eigen hand en blijf onafhanke-
voor de baas en zijn harde kritiek, legt
lijk. Als je iedereen te vriend houdt, wordt
men concepten niet vroegtijdig voor, maar
je beleidskoers een weinig inspirerend en
ploetert men door tot het bittere eind. Het
kleurloos compromis. Voor vernieuwend
eindproduct voldoet dan vaak niet, terwijl
Op alle eilanden van de Dutch Caribbean
beleid moet je keuzes durven maken en
het in een eerdere fase bijgeschaafd had
verzorgt Martin van den Blink, op
knopen doorhakken en op een klein eiland
kunnen worden. Beide beleidsspecialisten
aanvraag van professionals en bedrijven,
als Curaçao met veel politieke wisselingen
pleiten voor teamgeest. Werken in teams
de maatwerkcursus ‘Helder Schrijven’.
is dat niet eenvoudig en niet zonder risico.’
aan beleidsproducten, versnelt het denk-
Geïnteresseerden kunnen de korte en
Wie schrijft die blijft
en schrijfproces, vergroot het werkplezier
uitgebreide schrijfbrochure en het ‘Balance
Goede heeft een hekel aan opgeklopte no-
en zorgt bijna altijd voor betere en crea-
schrijfproduktenpalet’ downloaden op
ta’sdie niemand leest. Het prestige zit dan
tievere nota’s.
www.balance.an
10 Tips voor een productief beleidsproces 1. Formuleer een kernboodschap: wees‘ to the point’ over problemen en oplossingen
2. Beperk jezelf: lange nota’s worden niet gelezen 3. Orden helder: presenteer de lezer een duidelijke denkstructuur 4. Creëer draagvlak: betrek doelgroep en stakeholders vroegtijdig
5. Schrijf lezersgericht: verplaats je in de behoeften van de lezer 6. Schaaf bij: bespreek conceptversies steeds met betrokkenen 7. Benut momentum: de timing is net zo belangrijk als de inhoud
8. Gebruik sjablonen: dat maakt het schrijfproces eenvoudiger en sneller
9. Werk in teamverband: houd de regie, maar verken
samen problemen en oplossingen
10. Dek je medewerkers: verdedig als management het
ontwikkelde beleid
Balance Consultancy Group is een veelzijdig en ervaren adviesbureau, gevestigd op Curaçao en werkzaam op alle eilanden van de Dutch Caribbean. Onze klanten adviseren wij op het bredeterrein van HRM, organisatie(her)structurering,strategie- en beleidsontwikkeling en corporate communication. Ons team is kundig, enthousiast en goed ingevoerd in de overheids- en bedrijfsculturen van de verschillende eilanden. Onze adviesstijl is betrokken, praktisch en recht door zee. Informatie over recente projecten en nieuwe producten vindt u op www.balance.an
Steun van de baas is cruciaal
vanuit een eenduidige notastructuur zorgt
Goede, ‘voor beleidsmakers met lef die
dat je elkaar beter en sneller ondersteunt.’
niet alleen oog hebben voor de inhoud, maar ook voor de vorm.’
Beleid wordt meestal opgeleverd in saaie ‘Veel beleid wordt in het ‘Nederlands’ ge-
rapporten. ‘Jammer’, vindt Goede, ‘want
‘Beleid maken’ is een heerlijk vak’, vinden
schreven en dat is soms een probleem’,
dat hoeft niet zo te zijn. Tegenwoordig
beide heren. Je mag ze er altijd voor wak-
constateert Goede. Op Curaçao is bijna ie-
kunnen we mediavormen kiezen die vi-
ker maken. Het geheim van goed beleid
dereen meertalig en Nederlands is lang niet
sueler, auditiever en aantrekkelijker zijn.
zit in de helderheid en de herkenning.
altijd de moedertaal. Onvoldoende schrifte-
Curaçao heeft niet zo’n schrijf- en leescul-
Dat is wel veel makkelijker gezegd, dan
lijke taalbeheersing leidt vaak tot onzeker-
tuur, waardoor je juist met andere com-
geschreven. Goed beleid, is een rollende
heid, waardoor de schrijver soms verlamt
municatievormen veel van je doelgroepen
sneeuwbal. Je kunt er niet omheen, je
of vertraagt. ‘Doodzonde en onnodig’, vindt
beter bereikt.’ De essentie van de Sociale
wordt erin meegenomen en je rolt zon-
Goede. ‘Het gaat om de heldere denklijn en
Vormingsplicht kan ook in een rapsong
der vertraging op je doelen en concrete
niet om het perfecte taalgebruik. Daar kun
verwoord en personeelsbeleid kan je aan
beleidsresultaten af. Wanneer je op deze
je later een taaltechneut en eindredacteur
de hand van flitsende interviews op je
wijze ‘beleid’ produceert, kun je er als be-
voor inhuren.’ ‘Wees niet te perfectionistisch
website zetten of als bedrijfsfilm presen-
leidsmaker op aan dat je eindproduct bij
en gebruik de computer niet als een typ-
teren. De techniek is er al, maar het is
de klant niet op cynisme stuit, maar op
machine’, is nog een advies van Goede. ‘Je
relatief duur en nieuw.’ ‘Hoog tijd’, vindt
bewondering kan rekenen.
hoeft niet per se bij het begin te beginnen en stapsgewijs naar het eind toe te werken. Met computers kun je schrijven zoals je denkt. Begin met de stukken waar je veel over weet en vul de lege vlakken later in, want dat houdt de vaart erin.’
Goed beleid heeft een sneeuwbaleffect Van den Blink: ‘Het helpt ook als organisaties handige beleidssjablonen gebruiken, waar iedereen mee werkt. Je hoeft dan niet steeds het wiel opnieuw uit te vinden en werken Martin van den Blink & Miguel Goede
Gepubliceerd in Coaching Magazine, maart 2008 Geschreven door Drs. Martin van den Blink, partner bij Balance Consultancy Group
Loopbaancoaching voor vastlopers of doorgroeiers?
Een heldere koers uitzetten in je werk en in je leven is niet altijd makkelijk. Zeker niet als je vastloopt in je huidige baan of je maar moeilijk kunt kiezen uit al die carrièreopties die zich voordoen. Loopbaancoaching helpt en wint op Curaçao aan populariteit. Weinig bedrijven willen nog medewerkers
steunt en versnelt dit zoekproces en be-
Daarnaast is er de groep, die kampt met
die veertig jaar hetzelfde doen en steeds
heerst de instrumenten en vaardigheden
het dilemma “Help ik kan teveel”. Deze
minder professionals nemen genoegen
om hier concreet mee aan de slag te gaan.
professionals kunnen moeilijk kiezen uit alle carrièremogelijkheden die voor-
met een uitzichtloze baan. Waar je vroeger blij was dat je betaald werk had, zoeken professionals nu naar werk dat zo zinvol en passend mogelijk is. Dat is niet alleen in het eigen voordeel, maar ook in het voordeel van het bedrijf. Vooruitziende
Wie in de put zit, kan niet over de rand kijken
bij komen en zien iedere keus als een beperking. Staande op een carrièrekruispunt durven zij geen afslag te nemen uit angst nooit te zullen ervaren wat er anders mogelijk was geweest. Naast deze vragen van schaarste en overvloed is er
bedrijven die in een dynamische en concurrerende omgeving opereren, hebben
Het motief om een loopbaancoach te zoe-
ook nog een derde groep met een ontwik-
behoefte aan flexibele en ontwikkelings-
ken varieert. Stagnatie, het gevoel dat je
kelingsgerichte vraag. Zij zoeken welover-
gerichte professionals en die professio-
niet verder komt, kan een belangrijke re-
wogen met hun loopbaancoach naar het
nals hebben op hun beurt behoefte aan
den zijn. Wie ontevreden is met zijn hui-
antwoord op de vraag: “Wat wil ik, wat kan
groei en perspectief. Wie zich geen nieuwe
dige werk, positie of baas raakt gedemoti-
ik en welke koers past het beste bij mij
kennis en kunde eigen maakt, verstart en
veerd en verliest energie. Wie eenmaal in
in de levensfase waarin ik mij nu bevind?”
sterft professioneel gezien langzaam af.
de put zit, kan moeilijk over de rand kijken
Wie zich wel verder wil ontwikkelen, zoekt
en een prangende vraag aan de loopbaan-
Loopbaanvragen en -dilemma’s komen
naar meer diversiteit en diepgang in zijn
coach is vaak: “Help ik zit vast, ik vind het
voor in alle leeftijden en levensfasen. De
huidige functie of naar een functie op
niet leuk meer. Help mij met een nieuwe
behoefte om actief met je loopbaan bezig
hoger niveau. Een loopbaancoach onder-
koers!”
te zijn, raakt ook op Curaçao steeds meer
geaccepteerd. Vaak zijn de thema’s waar
men omdat hij ze toch niet op kon lossen,
professionals mee worstelen gelaagd. Aan
nu meer gebaat zijn met het aangaan van
de oppervlakte spelen vragen die te ma-
de confrontatie of iemand die heel goed
ken hebben met werk, tevredenheid en
voor zichzelf opkwam omdat niemand an-
carrièreperspectief, maar een laag dieper
ders dat deed, nu meer profijt hebben van
sluimert niet zelden de onuitgesproken
het begeleiden van anderen.
vraag: “Wat is mijn toegevoegde waarde in deze wereld en wat maakt mij werkelijk
Daarnaast kijk je bij loopbaanbegeleiding
gelukkig?” Veel werknemers kunnen prima
scherp naar de dingen die je energie ge-
zelf hun loopbaan uitstippelen, zeker als
ven of juist frustreren, naar je sterke- en
hun bedrijf dat stimuleert met loopbaan-
je zwakke kanten en naar de beperkingen
beleid en carrièrepaden. Toch blijkt het in
die je ervaart en de kansen die ziet in je
de praktijk lastig om jezelf op het diepste
huidige prive- en werksituatie. Vragen over
niveau te bevragen over wat je werkelijk
werk en leven zijn vaak gerelateerd aan de
motiveert. Een loopbaancoach kan dat wel
specifieke levensfase waarin je verkeert.
en vraagt bewust door naar jouw diepste
Een coach geeft hier inzicht in en helpt om
motivatoren. Hij verruimt het inzicht in
dromen te verwoorden en om te zetten in
Drs. Martin van den Blink is
jezelf en in de arbeidsmarkt, doordat hij
concrete acties en loopbaanstappen die
managing partner bij Balance Consultancy
vragen stelt die je op het spoor zetten van
passen bij de ambities en levensfase van
Group, HRM adviseur en beleidsspecialist.
je eigen vitaliteit. Bovendien is een goede
de persoon.
Darnaast is hij ook al meer dan tien jaar
coach een onafhankelijke gesprekspart-
‘gediplomeerd loopbaancoach’.
ner die niet vanuit het organisatiebelang
Loopbaancoaching levert allerlei nieuwe
redeneert, maar jou als professional juist
inzichten op, over wat je motiveert en de-
Zijn opleiding tot loopbaancoach, volgde hij
verder en breder leert kijken naar passen-
motiveert, over je sterke en zwakke kan-
bij adviesbureau ‘Hoogendijk’ en als coach
de en verrassende werk/levencombinaties
ten, en wat jij zinvol en waardevol vindt in
publiceert hij regelmatig over het fenomeen
en nieuwe carrièreperspectieven.
je werk en in je leven. Bedrijven kunnen
‘Coaching’ in het lokale management
loopbaancoaching initiëren voor mede-
vakblad ‘Coaching Magazine’.
Help, ik kan teveel !
werkers die niet goed (genoeg) functioneren. De coaching is dan als het ware
Martin van den Blink coacht professionals,
‘probleemgestuurd’ en opgelegd. Maar
die op een kruispunt in hun loopbaan staan,
de meeste professionals zien loopbaan-
en managementteams en organisaties
Een loopbaanbegeleidingstraject bestaat
coaching als een persoonlijke- en ontwik-
die zich verder willen ontwikkelen en
uit een aantal samenhangende stappen
kelingsgerichte vraag die zowel hun werk
professionaliseren.
en gespreksthema’s die uiteindelijk uit-
als hun leven raakt. Zij zoeken zelf een ge-
monden in een nieuwe koers. Een traject
schikte coach en nemen soms de kosten
Voor meer informatie over zijn
begint vaak bij het verleden waarbij je
voor eigen rekening.
coachingactiviteiten en artikelen zie
www.balance.an
autobiografisch terugkijkt en belangrijke levensthema’s en waarden ontdekt die in
Gemiddeld duurt een loopbaanbegelei-
jouw werk en leven leidend zijn (geweest),
dingstraject drie maanden, verdeeld over
zoals bijvoorbeeld vrijheid, autonomie of
zes gesprekken die om de twee weken
juist ergens bij willen horen. Daarnaast
plaatsvinden. Tussentijds werkt de profes-
onderzoek je met je coach welke patro-
sional meestal een halve dag per week
nen en gedragingen je in je leven en werk
aan opdrachten die door de coach worden
hebt ontwikkeld om bijvoorbeeld om te
aangereikt. Wie dat te star vindt, kan een
gaan met crises en stress en hoe functi-
maatwerktraject afspreken, waarbij bij-
oneel of disfunctioneel deze patronen op
voorbeeld een standaard koersonderzoek
dit moment nog zijn. Zo kan iemand die
vervolgd wordt met werk- en levensvragen
gewend was om weg te lopen van proble-
die actueel zijn.
Wat is mijn toe gevoegde waarde in deze wereld en wat maakt mij werkelijk gelukkig?’
gecertificeerde loopbaancoach is dat je er
Loopbaancoaching neemt in Europa en
zeker van bent dat hij een aantal technie-
Amerika een hoge vlucht en wordt ge-
ken en vaardigheden beheerst om je in je
zien als een instrument om doelgericht je
eigen koersonderzoek te steunen.
toekomst uit te zetten. Ambitieuze hoogvliegers krijgen vaak vanuit hun bedrijf de
Nederland kent verschillende loopbaan-
gelegenheid om zo’n traject te volgen. Op
opleidingen die leiden tot een erkend di-
Curaçao redeneren bedrijven en managers
ploma. Een belangrijk onderdeel van deze
nog te vaak vanuit het kneuzenperspec-
opleidingen is dat de toekomstige loop-
tief. ‘Als je gecoacht wordt, ben je mislukt
Het beroep van loopbaancoach is niet be-
baancoach zelf ook een koersonderzoek
of ben je in ieder geval niet goed genoeg,
schermd. Wie meent over voldoende wijs-
ondergaat en eerst onder begeleiding een
want een echte manager of professional
heid en levenservaring te beschikken, kan
aantal professionals coacht voordat hij
kan het allemaal zelf.’ Dat is jammer en
anderen coachen. Het voordeel van een
daar zelfstandig mee verder gaat.
onterecht. Curaçaose professionalszouden
Loopbaan en levensfasen Met het aannemen van personeel, het leiding geven aan professionals en het uitstippelen van carrières houden organisaties nog weinig rekening met de levensfase waarin medewerkers verkeren. Onderzoek wijst juist uit dat die levensfase de werkbehoeften en carrièrew ensen sterk beïnvloedt. Hoewel er meerdere indelingen mogelijk zijn, is een indeling per levensfase van tien jaren een handige en veel gebruikte ordening.
20-30
T ussen de twintig en dertig jaar hebben professionals behoefte aan dynamiek en uitdaging, zeer verschillende opdrachten, veel leren en grenzen verkennen van hun eigen talenten.
30-40
T ussen de dertig en veertig jaar staat hard werken en professionali seren centraal. Je wilt je specialise ren en zoekt de verdieping. Daar naast wil je met een steeds grotere zelfstandigheid en verantwoordelijk heid vormgeven aan je ambities.
40-50
50-60
T ussen de veertig en de vijftig jaar ligt de focus op consolideren wat je hebt ontwikkeld. Je bent goed in je vak en wilt dat ook te gelde maken. Daarnaast speelt de midlifevraag een rol of dit het nu is? De balans tussen leven en werk wordt steeds belangrijker.
Tussen de vijftig en de zestig jaar de laatste loopbaanfase, groeit de wens om kennis over te dragen en te geven, bijvoorbeeld door ande ren te begeleiden in hun eigen professionele ontwikkeling en meer te publiceren. Het is en fase van balans, bezinning en belangstelling voor mens en maatschappij.
naar mijn mening zeer gebaat zijn bij loopbaancoaching. Wie bewuste carrièrekeuzes maakt en uitgaat van zijn eigen wensen en capaciteiten, is vaak gemotiveerder en productiever binnen zijn arbeidsorganisatie. En wie geïnspireerd wordt door zijn werk, verzuimt minder en stimuleert anderen ook tot betere prestaties. De scheidslijn tussen professionals die vastlopen of juist doorgroeien is minder duidelijk dan je op het eerste gezicht vermoedt. Vastlopen in je werk of organisatie kan een belangrijk en waardevol signaal zijn dat het tijd is voor een nieuwe koers. Een goede loopbaancoach zorgt dat je niet blijft hangen in dat ‘vastloopgevoel’, maar bewust stappen zet om door te groeien naar een combinatie van werk en leven die inspireert en bij je past.
Verder surfen en lezen • www.loopbaan.nl
Balance Consultancy Group is
• www. loopbaanbegeleiding.startpagina.nl
een veelzijdig en ervaren adviesbureau,
• Adriaan Hoogendijk, Loopbaanzelfsturing.
gevestigd op Curaçao en werkzaam op
Bezieling en vitaliteit, Uitgeverij Business Contact, 2003 • Roy Martina e.a., Zelfontwikkeling. De beste
mogelijkheden voor persoonlijke groei, Uitgeverij Andromeda, 2003 • Ben Tiggelaar, Doen! Nieuwe praktische
inzichten voor verandering en groei, Uitgeverij Het Spectrum, 2004
alle eilanden van de Dutch Caribbean. Onze klanten adviseren wij op het brede terrein van HRM, organisatie(her) structurering, strategie- en beleidsontwikkeling en corporate communication. Ons team is kundig, enthousiast en goed ingevoerd in de overheids- en bedrijfsculturen van de verschillende eilanden. Onze adviesstijl is betrokken, praktisch en recht door zee. Informatie over recente projecten en nieuwe producten vindt u op
www.balance.an
Gepubliceerd in Coaching Magazine, maart 2008 Geschreven door Martin van den Blink en Wim de Boer
Spiral Dynamics, veranderen onder druk (deel 1) Een prikkelende ontwikkelingstheorie voor samenlevingen, organisaties en individuen
Vorig jaar raakten Wim de Boer, ondernemer en politicus en Martin van den Blink, historicus en consultant gegrepen door de wondere wereld van Spiral Dynamics, een ontwikkelingstheorie die verklaart hoe mensen, organisaties en landen zich ontwikkelen door druk van buitenaf. In twee opeenvolgende artikelen in ons magazine laten zij u kennis maken met deze boeiende materie (deel 1) en de gebruikswaarde ervan voor managers en adviseurs (deel 2).
• Een bot Nederlands kamerlid vindt de An
we doen? De verschillen die we zien zijn niet
waarom mensen doen zoals ze doen en in
tilliaanse politiek een corrupte boeven
persoonlijk of toevallig, maar komen voort
de jaren ‘90 maakte een volgende generatie
bende. Lokale politici ervaren deze uitla
uit verschillende onderliggende waarden
wetenschappers dit model toepasbaar in ons
ting als grievend en willen niet meer met
systemen en bewustzijnsniveaus.
werkend bestaan onder de noemer ‘Spiral Dy
hem in debat. Bij gebrek aan een creatieve oplossing ontstaat een impasse. • Op Curaçao groeit de werkgelegenheid in de toeristenindustrie en de bouw, maar veel werkloze Antilliaanse jongeren spreektdit soort werk niet aan. • Veel Curaçaose bedrijven hebben een mul ticultureel werknemersbestand.
Mensen ontwikkelen zich schoksgewijs door druk van buitenaf
namics’. Als de levensomstandigheden van mensen in grijpend veranderen, maken zij vrijwel altijd een evolutionaire sprong. Nieuwe problemen in de externe leefomstandigheden veroor zaakt door klimaatveranderingen, vervuiling, voedselschaarste of sociale omwentelingen,
Meningen over goed management ver
De Amerikaanse hoogleraar psychologie
triggeren de neurologische ontwikkeling van
schillen: geeft een goede manager duide
‘Clare Graves’ creëerde een nieuwe manier
de mens en parachuteren hem als het ware
lijke instructies of stimuleert hij werkne
van kijken naar de ontwikkeling van de
naar het volgend bewustwordingsniveau
mers tot eigen oplossingen?
mens. Hij ontdekte dat de biologische,
en waardensysteem, omdat dit nodig is om
psychologische en sociologische ontwikke
deze problemen op te lossen. Als bijvoor
Spiral Dynamics biedt een verrassende kijk
lingen van de mens nauw samenhangen en
beeld fossiele brandstoffen opraken zullen
op bovenbeschreven dilemma’s en plaatst ze
schoksgewijs leiden tot opeenvolgende evo
toekomstige generaties nieuwe bronnen en
in een herkenbaar ontwikkelingsperspectief:
lutionaire bewustwordingsniveaus.
technologieën aanboren of anders gaan wer
waarom doen we in al deze situaties zoals
Zijn evolutionair model maakt inzichtelijk
ken en leven.
Hierna beschrijven we de eerste 7 bewustwordingsniveaus of waardensystemen van de Spiral Dynamics theorie. Om het toegankelijker te maken zijn de verschillende niveaus aangeduid met een kleur, die geen enkele relatie hebben met politieke of andere kleurschema’s.
Beige
begint zo’n 100.000 jaar geleden bij de eerste, primitieve mensen die in holen en grotten woonden. Hun leefomgeving is wildernis. Alles is bedreigend. Het is vechten om het bestaan, om te overleven. Het gaat om het bevredigen van de instinctieve behoeften: eten en voortplanten. Er is nauwelijks besef van anderen en geen besef van tijd. Er is alleen het hier en nu en de eigen lichamelijke impulsen. Dit ontwikkelingsniveau is vele duizenden jaren dominant geweest.
Overgang > Als het klimaat ingrijpend verandert, begint het te knarsen en ontstaat er een overgang. Mensen worden zich bewust van zichzelf en hun me demens en gaan zich onderscheiden van planten en dieren. Er ontstaat besef van oorzaak en gevolg en er ontwikkelt zich een gevoel voor de natuuren voor andere mensen. De noodzaak voedselvoorraden, partners en leefruimte te beschermen leidt tot groepsvorming en strijd.
Paars ontstaat. Een dreigende natuur vol mysterieuze krachten en geesten moet te Overgang > Het gevoel één te zijn met de na tuur neemt af, de natuur wordt een tegenstan der die moet worden veroverd. Veel vaste waar den (de goden bijv.) blijken ongegrond, rituelen worden nietszeggend en de geloofwaardigheid van de leiders die deze waarden verdedigen neemt af.
vriend worden gehouden door offers en rituelen. De mens is sterk verbonden met de natuur en zoekt de geborgenheid van zijn groep. Groepsrituelen zijn sterk en trouw aan de groep en familiebanden zijn belangrijk. Op dit niveau zijn er nog geen mana gers en organisaties. De leider wordt gekozen op basis van wijsheid en ouderdom en heeft de plicht om voor zijn groep te zorgen. Groepsleden zijn behoudend, argwanend voor veranderingen en elke nieuweling is een indringer.
Rood komt op. Het gaat nu om macht en het recht van de sterkste. Je bent wie je bent en doet wat je wilt. Reputatie en respect worden met het leven verdedigd en je neemt altijd wraak, waarbij schuldgevoel ontbreekt. De waarden zijn sterk egocentrisch en impulsief: eerst slaan, dan (misschien) praten. Het individu breekt met oude tradities, streeft naar meer persoonlijke autonomie en is levenslustig. De sterkste wordt de on barmhartige leider en wie niet voor hem is, is tegen hem. Managers sturen op macht en stellen vooral handlangers aan op belangrijke posities, waardoor vriendjespolitiek en kliekvorming ontstaat. Agressie is de dominante omgangsvorm om je positiebinnen de organisatie te beschermen.
Blauw Overgang > Het gemis aan vrijheid en indivi dualiteit onder blauw wakkert de behoefte aan zelfbeschikking aan. In een nog stabiele wereld ontstaat ruimte voor het individu die een eigen mening mag hebben, want er is niet meer één (opgelegde) waarheid. Creativiteit doet zijn in trede.
Overgang > De sterke leider kan de steeds com plexere problemen niet meer zelf oplossen. Het begint weer te knarsen. Er ontstaat een besef dat daden gevolgen voor anderen hebben. Opnieuw, maar nu op een ander niveau, groeit het geloof dat er een hogere macht is die de orde bepaalt. De opkomst van schuldgevoel wordt merkbaar. Ook dringt het besef door dat iedereen sterfelijk is, of je nu arm of rijk en machtig bent.
ontwikkelt zich. Daarin staan orde en structuur gehoorzamend aan een ogere macht – centraal. De groei van het schuldgevoel draagt bij aan de handha h ving van de maatschappelijke orde. Voor het eerst worden doel en betekenis van het leven belangrijk. Kernwaarden op dit niveau zijn rechtvaardigheid, betrouwbaarheid, opoffering voor de gemeenschap en handhaven van stabiliteit en veiligheid door het opvolgen van regels of overtuigingen. De beloning hiervoor volgt in het hiernamaals. Leiders ontlenen hun gezag aan de hogere macht (Wij bij de gratie Gods). Er ont staan hiërarchische structuren, waarin topdown wordt gecommuniceerd. Regels gaan boven mensen. Dit vormt een voedingsbodem voor gesloten denken: racisme, funda mentalisme en seksisme. Managers zijn hiërarch ingesteld (streng doch rechtvaardig) proceduregericht en plichtsgetrouw. Kritiek van medewerkers wordt als disrespectvol ervaren en loyaliteit is belangrijker dan prestatie.
Oranje geeft vorm aan individueel succes en het goede leven nu! Strategisch hande len, ondernemen, willen winnen en zelf het roer in handen houden staan op dit niveau centraal. Resultaatgericht denken, de productiviteit verhogen en een flinke discipline om ingewikkelde problemen op te lossen leiden tot technologische en materiële voor uitgang. Een grote zucht naar kennis legt een basis voor verdere maatschappelijke
Overgang > Weer ontwikkelt zich een reactie. Is
ontwikkeling. Maatschappelijk functioneren is gebaseerd op competenties, commu
dit nu alles? Worden we meer mens door al die
nicatie en de kracht om vooruit te denken. Leiders sturen op prestatie en winst en
drive en competitie? Er ontstaat behoefte aan
prestatiebeloning doet zijn intrede. Mensen worden alleen nog gemotiveerd als hun
zingeving. De voldoening in steeds meer mate
inzet iets oplevert, waardoor vervlakking van relaties dreigt. Het gevoel “Ik ben slim
riële weelde neemt af. Alleen voor jezelf gaan
en creatief genoeg om voor mijzelf te zorgen” veroorzaakt een weerzin tegen de ge
verarmt menselijke relaties en veroorzaakt een
vestigde orde van blauw, waardoor de stabiliteit van de samenleving onder druk komt
zaamheid. Er komt ruimte voor gevoelens en een
te staan. Managers hechten grote waarde aan meten en modellen, isocertificering,
sterk bewustzijn dat economische groei leidt tot
performance management en prestatiebeloning.
milieuschade en oneerlijke verdeling. Er ontstaat een collectief schuldgevoel.
Groen
ontstaat. Mensen gaan op zoek naar een gemeenschap, verbondenheid en
vrede. Opnieuw zie je opoffering voor de groep. Er is een sterke behoefte om ergens bij
Overgang > Er ontstaat weerzin tegen het ein
te horen en geaccepteerd te worden. Bijna alles wordt relatief verklaard, elke mening,
deloos zoeken naar consensus en te weinig ruim
elk gevoel mag er zijn. Er ontstaat veel aandacht voor de natuur, spiritualiteit en har
te voor individuele verschillen. Frustratie dat
monie. Het begrip “politiek correct” ontstaat. Binnen organisaties is er veel aandacht
problemen wel worden beschreven, maar slechts
voor teamwork en voor fysiek en psychisch welzijn van medewerkers. Managers worden
langzaam (consensus is belangrijk) worden op
overbodig en teams zijn zelfsturend. Binnen organisaties is weinig behoefte aan stevig
gelost. Het verlangen groeit om met alles wat we
leiderschap, integendeel, proces, consensus en conflictvermijding zijn kernwaarden.
nu weten problemen op zowel persoonlijk, lokaal als op wereldniveau aan te pakken. Deze bewust wording vertaalt zich naar slim en effectief ge drag, het besef dat het zoveel beter kan. Als de groep het niet kan, ga ik het zelf doen. Er groeit
Geel ontwikkelt zich en staat voor synergie. Competentie gaat boven hiërarchie en
ook nieuwsgierigheid naar onze (kortstondige)
status. Kenmerken zijn oplossingsgericht,vaardig, flexibel, spontaan, niet gedreven
plek in het universum.
door angst, maar wel door leerervaringen. Persoonlijke vrijheid staat voorop, met oog voor anderen en de wereld. Systeemdenken, verbanden leggen en het overzicht bewa ren in complexe situaties zijn krachtige vaardigheden om problemen op te lossen. Geel kan binnende verschillende voorgaande waardesystemen communiceren. Er ontwikkelt zich een nieuw leiderschap dat zich richt op het gezond houden van het hele systeem en zich niet beperkt tot onderdelen daarvan. Managers weten te boeien en te stimule ren, kunnen vergaand delegeren en sturen op competenties. De nieuwe manager cre ëert vertrouwen en bereikt dat mensen graag met hem of haar samenwerken.
Alle ontwikkelingsniveaus en bijbehorende
instrumentarium van Spiral Dynamics is het
waardensystemen, behalve beige, zijn op de
mogelijk om deze niveaus inzichtelijk te
wereld nog zichtbaar aanwezig en bestaan
maken, frictiepunten te verklaren en hierop
naast elkaar. Binnen een bepaalde context
te anticiperen. Dit geeft managers de mo
(een land, een organisatie, een team of
gelijkheid om de dieperliggende waarden
een individu) is één ontwikkelingsniveau
en motivatoren van hun medewerkers beter
altijd dominant, terwijl de andere niveaus
te begrijpen en hun organisaties en teams
in mindere mate ook aanwezig zijn. Met het
succesvol aan te sturen.
Gepubliceerd in Coaching Magazine, juni 2008 Geschreven door Martin van den Blink en Wim de Boer
Effectiever leidinggeven met Spiral Dynamics (deel 2)
In deel I van ons artikel over Spiral Dynamics lieten we zien hoe Spiral Dynamics het denken
en handelen van (groepen) mensen verklaart vanuit hun (dominante) waardensysteem. In deel II gaan we in op de gebruikswaarde van dit gedachtegoed voor leidinggevenden. Daarbij putten we vooral uit de boeken ‘Denkfundamenten ontsluierd’ van Max Herold en ‘Evolutionair leiderschap’ van Peter Merry, twee schrijvers die Spiral Dynamics weer
een stap verder hebben gebracht. Na een korte terugblik op deel I stellen we ons de vraag: Spiral Dynamics, wat kan een manager ermee?
Sturen op waarde
Een korte samenvatting van deel I
agrarisch gebied met weinig technologische ontwikkeling, een fundamentalistisch bewind en een eeuwenoude gewelddadige stammen
Spiral Dynamics biedt een krachtig kader
Spiral Dymamics beschrijft aan de hand van
strijd (het rood/blauwe waardensysteem),
voor organisatie, team, en persoonlijke ont
verschillende kleuren een scala waardensys
redt je het niet met een waardensysteem van
wikkeling. De drijfveren van mensen in orga
temen die mensen/groepen/samenlevingen
een dichtbevolkte kapitalistische multiculti
nisaties worden bepaald door hun waarden
doorlopen. Deze systemen ontwikkelen zich
hightech stad waarin je door samenwerking,
en geven sturing aan hun denken en han
door interactie tussen twee krachten: de
kennisdeling, verregaande specialisatie en
delen. Als managers deze basiswaarden niet
existentiële veranderingen in de wereld om je
continue (wetenschappelijke) innovatie je
herkennen en een plaats geven in verande
heen en de neuropsychologische reactie van
concurrenten overleeft (het oranje/ groene
ringsprocessen, blijkt verandering vaak op
je hersenen daarop. Kort gezegd: als je om
waardensysteem).
pervlakkig en vluchtig en resulteert het niet
geving complexer wordt, worden je hersens
in de gewenste verbetering die de manager
slimmer en je waarden anders. Dit proces
Spiral Dynamics gaat over leef en denksyste
voor ogen had. Door de waardensystemen
voltrekt zich sprongsgewijs. Spiral Dynamics
men, die zich kunnen ontwikkelen en is dus
van medewerkers te herkennen, kun je ze
gaat niet over verschillen tussen intelligen
een evolutionair model: hoewel er meestal
effectiever aansturen en door deze waarden
tie, leeftijd, ras of geslacht en stelt het ene
één waardensysteem dominant is, blijven de
bewustte betrekken bij het veranderproces,
waardensysteem ook niet boven het andere.
voorgaande waardensystemen in (groepen)
kun je hun reacties beter voorspellenen on
Een waardensysteem past bij een natuurlijke
mensen voortbestaan. Dit inzicht is belang
nodige conflicten vermijden.
omgeving. Wanneer die evolueert, verandert
rijk, want als manager gaat het niet om de
dat waardensysteem mee. In een dunbevolkt
vraag: hoe manage ik deze blauwe persoon?,
Verder lezen en surfen • • • •
• www.wie.org/spiral Spiral Dynamics van Don Beck en Chris Cowan • www.spiraldynamicsgroup.com Denkfundamenten ontsluierd! van Max Herold • www.spiraldynamics.org (van Chris Cowan) Nederland op doorbreken van Wilbert van Leijden • www.spiraldynamics.net (van Don Beck) en Paul Zuiker • en.wikipedia.org/wiki/Spiral_Dynamics Evolutionair leiderschap van Peter Merry
maar: hoe manage ik het blauwe in deze per
voordeel en ervaart de wereld vanuit een
gaan slecht samen. Zoveel mogelijk infor
soon. Zo kan een persoon die vooral gean
beperkte tijdshorizon (hij plant nauwelijks
matie verzamelen, zelf experimenteren en
kerd is in het blauwe (wij) waardensysteem,
vooruit). Het hebben van macht is belangrijk
het stellen van doelen in de nabije toekomst
zeer commercieel handelen en denken, maar
en de wereld bestaat uit ‘have en have nots’.
zijn kenmerkende eigenschappen van oranje
zal hij daarbij niet gauw tegen de gevestigde
Als deze medewerker een laag opleidingsni
medewerkers. Om zo’n medewerker te mana
orde ingaan en meer rekening houden met de
veau heeft, manage je hem het beste met ge
gen kan je het beste een duidelijk resultaat
winst op langere termijn voor de hele organi
detailleerde instructies, intensieve top down
aangeven en vervolgens de medewerker de
satie, dan puur aan zijn eigen belang, terwijl
begeleiding en met een onmiddellijke belo
ruimte en vrijheid geven om dat te halen.
dit iemand met een oranje waardensysteem
ning van goed gedrag. Niet te veel praten of
Zelf uit laten zoeken staat centraal. Alleen
waarschijnlijk minder kan schelen.
leerdoelen stellen (dat is veel te soft), maar
als de medewerker zelf om hulp vraagt, is het
wel veel visueel voordoen, vaak herhalen en
geven van aanwijzingen effectief. Bij het be
Open staan voor groei en transformatie
dan laten nadoen. Rood is niet gevoelig voor
reiken van het resultaat gun je hem het suc
straf (dat komt pas bij blauw), maar wel voor
ces en geef je hem een flinke schouderklop.
directe individuele beloning.
Performance management, prestatiebeloning
Goede managers tillen hun organisatie naar
Een medewerker met een blauw georiënteerd
een hoger plan als de veranderende omgeving
waardensysteem accepteert de machtstructu
hier om vraagt en begeleiden hun personeel
ren en regels in zijn organisatie zonder mor
Een medewerker met een groen waarden
naar een volgend niveau in de ontwikkelings
ren en heeft behoefte aan veiligheid of zeker
systeem vindt relaties, netwerken, kennis
spiraal: van rood naar blauw, van blauw naar
heid. Hij leert juist het beste door straf. Al
uitwisseling, collegialiteit en consensus
oranje of van oranje naar groen. Dat doen
manager geef je precies aan wat je wil en bij
belangrijk. Dit vraagt om een mensgeoriën
zij door de waarden van het volgende niveau
afwijkingen geef je de medewerker een uit
teerde en betrokken managementstijl. Groen
aan te moedigen in hun management en com
brander. Als manager behoor je streng doch
leert gemakkelijk van collega’s of vakgenoten
municatiestijl. De wereld en de wijze waarop
rechtvaardig te handelen en het uitoefenen
en werkt graag in teamverband. Groen leert
wij die organiseren verandert steeds ingrij
van controle maakt dat de medewerker zich
ook van observeren en kan goed invoelen.
pender en sneller en die ontwikkeling lijkt
gaat gedragen ‘zoals het hoort’. Ons huidige
Groen zal altijd klaar staan om collega’s te
onstuitbaar. Managers moeten daarom open
juridische systeem is gebaseerd op blauwe
helpen, maar neemt niet graag alleen beslis
staan voor groei en transformatie, enigszins
waarden en straf is de manier om te leren.
singen. Als manager kan je beter je autoriteit
vooruitlopen op hun medewerkers, maar ook
Rijd je door rood licht, dan krijg je een boete.
op basis van je positie in de organisatie aan
weer niet teveel en waardensystemen die zij
Deze aanpak is dus niet effectief bij rood,
de kant zetten, open gesprekken voeren en
zelf nog niet hebben doorlopen en wel in hun
daar geldt hoe meer straf, hoe groter de held.
voor een harmonieuze werkomgeving zorgen.
en cafetariasystemen zijn typisch voorbeel Leidinggeven aan blauw
den van een oranje waardenpatroon.
Daar bereik je verreweg het meest mee. Val
medewerkers herkennen niet zien als een be dreiging maar een kans. We zullen het mana
Leidinggeven aan oranje
kuil bij groen is dat er eindeloos gepraat wordt en te weinig bereikt. Voor de manager
gen van de kleuren kleursgewijs toelichten. Leidinggeven aan rood
Leidinggeven aan groen
Een medewerker met een oranje georiën
ligt de uitdaging in het zorgen dat besluiten
teerd waardensysteem denkt graag zelf, wil
(geen bloedeloze compromissen) tijdig ge
leren, zal zich juist afzetten tegen de ge
nomen worden, breed gedragen worden en
Een medewerker met een rood georiënteerd
vestigde orde, als die strak voorschrijft wat
leiden tot resultaat.
waardensysteem streeft naar individueel
hij moet doen. Autoriteit en oranje waarden
Balance Consultancy Group is een veelzijdig en ervaren adviesbureau, gevestigd op Curaçao en werkzaam op alle eilanden van de Dutch Caribbean. Onze klanten adviseren wij op het brede terrein van HRM, Change Managment, organisatie(her)structurering, en corporate communication. Ons team is kundig, enthousiast en goed ingevoerd in de overheids- en bedrijfsculturen van de verschillende eilanden. Onze adviesstijl is betrokken, praktisch en recht door zee. Informatie over recente projecten en nieuwe producten vindt u op www.balance.an
Leidinggeven aan geel
hoogt alleen maar hun status in de groep. De introductie van performance management Juist door een intensieve begeleiding vanuit bij een overheids NV, waarbij de traditionele
Een medewerker met een geel georiënteerd
het blauwe waardenpatroon, het geven van regels ter discussie worden gesteld met als
waardensysteem hoeft niet zo nodig te sco
gedetailleerde instructies die vaak worden doel de efficiency te vergroten en de winst te
ren, maar wil ruimte voor persoonlijke ont
herhaald en het visueel laten zien hoe het verhogen, is een typische overgang van blauw
wikkeling. Geel ontwikkelt zich vooral door
hoort, voorkom je dat ze terugvallen in naar oranje management. Respect als leidend
kennis te vergaren en daarnaast situaties te
hun oude egocentrische hierennu patroon. managementbeginsel is niet meer genoeg. Dit
ervaren. Daar zal je als manager op moeten
Daarbij hoort ook dat een directe positieve levert in de praktijk wel vaak een strijd op tus
inspelen. Geel wil systemen begrijpen, de
bekrachtiging (geduld hebben, compliment sen het oudere topmanagement en het jongere
oorzaakgevolg mechanismen doorvoelen en
geven, onmiddellijk belonen) veel beter middenmanagement, maar uiteindelijk zullen de
van daar uit het systeem als geheel verbe
werkt dan straffen.
teren. Waar groen al goed overweg kan met
aandeelhouders het management aanmoedigen passende efficiencymaatregelente nemen.
integraal denken, is dat bij geel op een nog
De introductie van ‘good governance’ bij de
hoger niveau ontwikkeld en zijn het de in
overheid is een versterking van het blauwe
Kenmerken van een transitie naar een groene
tegrerende concepten die hem boeien. Het
waardenpatroon. Rechtvaardigheid en trans
organisatie zijn coachend leiderschap, zoeken
managen van geel vraagt om uitdagingen op
parantie, los van persoonlijke voorkeuren,
naar zingeving in loopbaantrajecten en 360
conceptueel niveau, veel afwisseling en het
zijn typisch blauwe waarden. Wetgeving (en
graden feedback of beoordelingssystemen. Zo
liefst meer (moeilijke) dingen tegelijk.
de bijbehorende handhaving door de sterke
zal een blauwe manager (eenrichtingsverkeer,
arm), duidelijke regels voor bestuurders en
onaantastbare status, strakke taakverdeling,
bijvoorbeeld voor de selectie van commissa
hiërarchie en respect) moeite hebben met een
rissen dragen bij aan een rechtvaardige
groene medewerker die belang hecht aan in
Een maatschappelijk werker moet (rode)
samenleving. In de dagelijkse werkdag stuurt
spraak, kennis delen, constructieve feedback
atracojongeren begeleiden die uit de gevan
de manager op discipline, op tijd komen, niet
en een open overlegcultuur. Als die groene me
genis komen. Blijven straffen van deze jon
onrechtmatig verzuimen, gehoorzaamheid en
dewerker dan ook nog eens niet gevoelig blijkt
geren heeft helemaal geen zin, want het ver
netjes je werk doen.
voor de hiërarchie (Waarom denk je dat we het
Spiral Dynamics in de lastige managementpraktijk
Geel
FlexFlow
Conceptueel > natuurlijke systemen, zelfwaarden, meerdere realiteiten; kennis
Groen
HumanBond
Oranje
StriveDrive
Strategisch > materialistisch, consumeren, succes, imago, branding, status, groei
Blauw
TruthForce
Autoriteit > zingeving, discipline, tradities, moraal, regels, leeft voor later
Rood
PowerGods
Egocentrisch > directe bevrediging, veroveren, actie, impulsief, leeft voor het nu
Paars
KinSpirits
Animistisch > rituelen, taboes, bijgeloof, stammen, folklore
Beige
SurvivalSense
Consensus > egalitair, gevoel, authentiek, delen, zorgen, gemeenschap
Instinctief > eten, drinken, voortplanting, warmte, veiligheid, overleven
Hierboven volgt een kort overzicht van de Spiral Dynamics niveaus.
zo moeten doen? Wat vinden de anderen daar eigenlijk van?), dan komt de werkrelatie niet tot bloei. Over de overgang van groen naar geel in or ganisaties is nog maar weinig bekend. Profes sor Graves was wel duidelijk over de gevolgen van het nietmeegroeien van samenleving en topmanagement met de spiraal: de proble men worden dan te complex en niet vanuit het juiste denkfundament benaderd. De chaos zal steeds groter worden en geleidelijk zal het einde inzetten. Daar zijn in de geschiedenis talrijke voorbeelden van te vinden.
Tot slot Voor de Antillen in een overgangstijd, waar in nieuwe constitutionele verhoudingen centraal staan, denken wij dat ook geel ge oriënteerde professionals nodig zijn in het proces. Zij zijn in staat de brug te slaan tussen de verschillende waardensystemen van de Antillen en Nederland. Geel staat veel losser van de voorgaande waardensyste men, denkt in samenhang en vernieuwende concepten. Dat is nodig om de staatkundige hervormingen tot een succesvol einde te brengen!
Drs. Martin van den Blink, managing partner bij Balance Consultancy Group, is HRM adviseur, beleidsspecialist en gediplo meerd loopbaan- en managementcoach. Als ervaren adviseur is hij werkzaam op alle eilanden van de Dutch Caribbean waar hij zich bezig houdt met opdrachten op het terreinvan HRM, beleidsontwikkeling en Change Management. Martin van den Blink coacht graag profes sionals,managementteams en organisaties die zich verder willen ontwikkelen en professionaliseren en grijpt daarbij graag terug de ‘spiral dynamics theorie’ Om veranderprocessen op individueel en organisatieniveau optimaal te ondersteunen, volgde hij de opleiding tot loopbaancoach en specialiseerde hij zich in het change managentinstrument ‘Management Drives’ Voor meer informatie over zijn activiteiten en publicaties op dit terrein:
www.balance.an
5)&." /6..&3 $0"$)*/( $"33*É3&
Vier coachingstechnieken onder de loep Wilt u gecoacht worden? Dan heeft u een belangrijke stap al gezet. Maar er volgt nog een tweede vraag: welk soort coaching is goed voor u? In dit artikel beschrijven we vier gangbare coachingstechnieken die men ook op Curaçao aantreft en die u kunnen helpen om uw eigen antwoord op de wereld te ontdekken.
Provocatief coachen ´/PV KPVX TJUVBUJF JT WPMTUSFLU IPQFMPPT KF [VMU IFU OPPJU MFSFO FO KF LVOU IFU XFM WFSHF UFO EBU IFU PPJU CFUFS XPSEU µ %F QSPWPDBUJFWF DPBDI EPFU IFMFNBBM HFFO QPHJOHFO PN KF WSBBHTUVLLFO QPTJUJFG UF CFOBEFSFO IJK CFWFT UJHU FO WFSHSPPU KF QSPCMFFN KVJTU 4UFSLFS OPH IJK [BM KF NFU BM [JKO LSBDIU BGSBEFO PN UF WFS BOEFSFO &O XBU HFCFVSU FS BMT JFNBOE KF [FHU EBU KF IFU OJFU LBO +VJTU KF EFOLU ´EBU [VMMFO XF OPH XFM FFOT [JFO µ &O KVJTU EBBSEPPS LPN KF JO CFXFHJOH %PPS EF EJSFDUF FO VJUEBHFOEF NBOJFS WBO DPBDIFO XPSEU IFU WFSXBDIUJOHTQBUSPPO PWFS KF FJHFO SPM FO EJF WBO EF DPBDI IBSE POEFSVJU HFIBBME %BU EXJOHU KF PN KF[FMG FO KF QSP CMFFN TFSJFVT UF OFNFO %F QSPWPDBUJFWF DPBDI WFSHSPPU EF CFMFNNFSFOEF PWFSUVJHJO HFO WBO EF DMJqOU VJU )JK NBBLU [F MFWFOE EPPS [F UF ESBNBUJTFSFO )JK TUJNVMFFSU KVJTU IFU QSPCMFFN [PEBOJH EBU KF JO WFS[FU LPNU UFHFO KF FJHFO CFMFNNFSFOEF PWFSUVJHJOHFO FO [F FDIU WFSBOEFSU %F QSPWPDBUJFWF DPBDI [PFLU OBBS JODPOTJTUFO UJFT JO KPVX SFEFOFSJOH FO WFSHSPPU EJF VJU PQ FFO EJSFDUF NBBS IVNPSJTUJTDIF NBOJFS )JK [FU KF FJHFOMJKL HFXPPO FFO CFFUKF WPPS HFL XBU KF [FMGWFSUSPVXFO FO XFFSCBBSIFJE CFWPSEFSU %BU LBO TPNT BM IFFM TOFM SFTVMUBUFO PQMFWF SFO [POEFS EJFQHBBOEF BOBMZTFT FO CFTDIPV XJOHFO %FOL NBBS BBO IFU HF[FHEF ´"MT KF EF F[FM WPPSVJU XJMU MBUFO MPQFO NPFU KF IFN BBO [JKO TUBBSU USFLLFOµ .FOTFO IPVEFO OV FFO NBBM WBO PSEFOJOH FO BMT EF DPBDI EJF OJFU BBOCSFOHU HB KF EBU [FMG EPFO
6 ] $PBDIJOH FYUSB FEJUJF
Tekst Martin van den Blink
Coachen met Management Drives .BOBHFNFOU %SJWFT JT FFO WFSUBMJOH WBO EF CBTBMF XBBSEFOTZTUFNFO WBO 4QJSBM %ZOB NJDT FO NBBLU JO[JDIUFMJKL XBBSPN NFOTFO EPFO [PBMT [F EPFO *O FFO POMJOF UFTU CFBOU XPPSE KF [PµO WFFSUJH WSBHFO EJF FFO VOJFL LMFVSFOQSPGJFM PQMFWFSFO &S [JKO [FT LMFVSFO FO FMLF LMFVS TUBBU WPPS FFO XBBSEFOTZTUFFN EBU UFO HSPOETMBH MJHU BBO KF IBOEFMFO
(FFM
*T EF ESJKWFFS EJF XJM BOBMZTFSFO CFHSJKQFO FO EPPSHSPOEFO
(SPFO
*T EF ESJKGWFFS EJF NFOTFO FO TPDJBMF WFSCBOEFO WPPSPQ TUFMU
0SBOKF
*T EF ESJKWFFS EJF WPPSVJUHBOH SFTVMUBUFO FO QSFTUBUJFT XJM MBUFO [JFO
#MBVX
JT EF ESJKGWFFS EJF [FLFSIFJE FO EVJEFMJKLIFJE XJM DSFqSFO
3PPE
*T EF ESJKGWFFS EJF TUBBU WPPS EVSG UFNQP FO LSBDIU
1BBST
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
Rationele Emotieve Therapie (RET) "MT NFOTFO VJU CBMBOT SBLFO IBOHU EBU WPPSBM TBNFO NFU EF NBOJFS XBBSPQ [F OBBS EF XFSFME LJKLFO %F 3&5 DPBDI OFFNU BMT VJU HBOHTQVOU EBU KF BMT QFSTPPO OBVXFMJKLT FNP UJPOFFM XPSEU CFu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²JL IPFG NJK OJFU UF TDIBNFO NJKO POUTMBH JT OJFU IFU FJOEF WBO EF XFSFME³ FO ²/V LBO JL FJOEF MJKL FFOT WFSEFS HBBO LJKLFO FO [JFO XBU EF XFSFME NJK UF CJFEFO IFFGU FO XBU NJKO QMFL EBBSJO JT³ IFMQFO PN XFFS OJFVX QFSTQFDUJFG UF [JFO 3&5 JT VJUHFCSFJE XFUFOTDIBQQFMJKL POEFS [PDIU FO JT JO WFFM HFWBMMFO BBOUPPOCBBS FGGFD UJFG 5FHFOTUBOEFST WJOEFO EBU EF QTZDIPUIF SBQFVUJTDIF FGGFDUFO IFFM NPFJMJKL UF NFUFO [JKO FO EBU EF WFSTUBOEFMJKLF CFOBEFSJOH FJHFO MJKL IFFM FFO[JKEJH JT FO UF XFJOJH SFLFOJOH IPVEU NFU FNPUJFT 'FJU CMJKGU EBU 3&5 FFO WBO EF NFFTU UPFHFQBTUF DPBDIJOHTUFDIOJFLFO JT PQ EJU NPNFOU
Neuro Linguïstisch Programmeren (NLP) *FNBOE EJF WSPFHFS EPPS FFO IPOE JT HFCFUFO [BM BOEFST SFBHFSFO PQ IPOEFO EBO JFNBOE EJF FFO IPOE IFFGU FSWBSFO BMT FFO MJFG IVJT EJFS /FU BMT CJK 3&5 XPSEU WPMHFOT IFU DPODFQU WBO /-1 EF XFSLFMJKLIFJE HFWPSNE JO KF FJHFO CFMFWJOH %BU CFUFLFOU EBU KF BBOHFMFFSEF BOHTUFO FO CFMFNNFSJOHFO LVOU PWFSXJOOFO %JTGVODUJPOFMF QBUSPOFO LVOOFO NFU /-1 XPSEFO HFIFSQSPHSBNNFFSE UPU GVODUJPOFMF QBUSPOFO /-1 XFSLU [P NFU KF DPBDI WFSLFO KF KF IVJEJHF TJUVBUJF IFU QSPCMFFN FO XFSL KF BBO IFU CFSFJLFO WBO EF HFXFOTUF TJUVBUJF EF PQMPT TJOH PG IFU SFTVMUBBU %BBSCJK HFFG KF BBO XFM LF IJOEFSOJTTFO KF FSWBBSU CMPLLBEFT FO XFM LF IVMQCSPOOFO KF OPEJH IFCU PN KF EPFM UF CFSFJLFO %F /-1 DPBDI HFFGU KF FFO BBOUBM PFGFOJOHFO EJF IFMQFO PN KF EPFM UF CFSFJLFO ;P MBBU EF /-1 DPBDI KF KF WPPSHFTUFMEF SFTVMUBBU WJTVBMJ TFSFO +F QSPCFFSU EBO IFU SFTVMUBBU IFMFNBBM WPPS KF UF [JFO KF[FMG FSPWFS UF IPSFO QSBUFO FO IFU UF WPFMFO SVJLFO PG [FMGT QSPFWFO &FO BOEFSF PFGFOJOH EJF KF LVOU EPFO JT KF FJHFO UJKEMJKO WFSLFOOFO KF WFSMFEFO IFEFO FO UPF LPNTU +F LVOU OBHBBO XFMLF TJUVBUJFT JO IFU WFSMFEFO KF CFMFNNFSE IFCCFO FO XBU KF UPFO HFEBBO IFCU %BBS LBO KF WFSWPMHFOT KF PQMPT TJOHFO WBO OV WBO KF PVEFSF JL BBO UPFWPFHFO 5BBM JT JO /-1 FFO CFMBOHSJKLF TMFVUFM UPU KF HFEBDIUFOXFSFME KF BBOOBNFT FO JOHFQSP HSBNNFFSEF HFESBHTQBUSPOFO 5BBM [FHU JFUT PWFS IPF KF JO FMLBBS [JU +F QFSTPPOMJKLF UBBMHF CSVJL POUTMVJU WFSTDIJMMFOEF CFMFWJOHTOJWFBVT FO EF /-1 DPBDI TMVJU EBBSPQ BBO WSBBHU EPPS XBU KF CFEPFMU NFU CFQBBMEF XPPSEFO FO MBBU KF [JFO IPF KF EPPS FFO BOEFS XPPSE PPL KF CFMFWJOH LVOU WFSBOEFSFO 0PL MFU FFO /-1 DPBDI HPFE PQ KF OPO WFSCBMF VJUJOHFO ;JKO EJF DPOHSVFOU NFU EF HFCSVJLUF XPPSEFO PG TQSFFLU KF MJDIBBNTUBBM KF XPPSEFO UFHFO $SJUJDJ [JFO /-1 BMT FFO QTFVEP XFUFOTDIBQ QFMJKLF TUSPNJOH &S JT OBNFMJKL OBVXFMJKLT FNQJSJTDI CFXJKT EBU IFU XFSLU JO EF QSBLUJKL /-1 IFFGU FDIUFS FFO OJFU NFFS XFH UF EFOLFO QMBBUT WFSPWFSE JO EF UIFSBQJF FO EF DPBDIJOHTXFSFME
&FO UFBNQSPGJFM LBO FS CJKWPPSCFFME [P VJU[JFO
4DIFSQ PQ QPTJUJF 3FTVMUBBUHFSJDIU
4USBUFHJTDI $PODFQUVFFM *OOPWBUJFG
$PO¿JDUCFMFJE #FTMVJUWBBSEJH #JOEJOH FO WFMJHIFJE DSFqSFO 4USVDUVSFSFOE 3FHFMFOE 0SEFOFOE
$PNNVOJDFSFOE 4PDJBBM .FFMFWFOE
$PBDIJOH FYUSB FEJUJF | 7
Ronde tafel gesprek
Integriteit in de dagelijkse werkpraktijk
Een beetje integer bestaat niet Tekst > Stella van Rijn I M.m.v. Maya Mathias en Inga van Uchelen Fotografie > Marika Ringnalda
Integriteit is een complex begrip. We zeggen wel eens gemakkelijk dat iemand wel of niet integer is, maar wat bedoelen we daar dan eigenlijk mee? In de ontwikkelingen rond governance neemt integriteit een voorname plaats in. Coaching nodigde drie professionals uit als gesprekspartners die in de dagelijkse praktijk werken met het complexe begrip integriteit over uitdagingen, valkuilen, keuzes en filosofische benaderingen.
16
Coaching 1 l 2007
Integriteit is, hoe vreemd het sommigen ook in de oren mag klinken, binnen de overheid een reeds geworteld begrip dat handen en voeten heeft in de dagelijkse werkpraktijk. Sinds 2003 is Tilly Pikerie projectleider integriteit bij de eilandsoverheid van Curaçao en er is heel wat gerealiseerd inmiddels. Tilly: ‘Iedere dienst heeft een gedragscode. Die wordt ervaren als belangrijk en als iets wat ons allen aangaat. Alle medewerkers hebben eraan meegewerkt en er ook voor getekend dat ze zich eraan zullen houden. We hebben geëist dat dit zich niet alleen op managementniveau zou afspelen en per memo aan de rest van het personeel wordt meegedeeld. Diensten zijn ook bezig met het aanstellen van een vertrouwenspersoon (intern of extern) waar ambtenaren niet integer handelen kunnen bespreken. En bijna elke dienst heeft een ‘backupper’, iemand die moet zorgen voor de verankering van de code, een soort stimulator, die er periodiek voor moet zorgen dat integriteit actueel blijft, bijvoorbeeld in de vorm van een themaweek met discussies en we zijn ook bezig met trainingen over dilemma’s waar je als ambtenaar mee te maken krijgt. Voor alle diensten is er ook een overzicht opgesteld van de topdrie kwetsbare functies binnen de dienst en welke aanbevelingen er zijn die opgesteld zouden moeten worden om die kwetsbaarheid te verminderen. De volgende stap is dat we de uitgangspunten uit de gedragscode opnemen in functionerings- en beoordelingsgesprekken.’
Richeline brengt naar voren dat er cultuuraspecten zijn die hierbij een rol spelen. Richeline: ‘Ik noem het de ‘bon guy-cultuur’ van Curaçao. Men heeft de behoefte om aardig gevonden te worden. Sommige mensen hebben een aai over hun bol nodig en gaan er ver in om die te krijgen. Het heeft met je persoonlijkheid te maken. Durf je nee te zeggen? Hoe maak je je weerbaar tegen de drang om goed of aardig gevonden te worden? Door integriteit bespreekbaar te maken, kom je al een heel eind. Daarnaast moet je de kat niet op het spek binden. Iemand die bij ons een polis opmaakt, laten wij niet die polis tekenen. Dat doet iemand anders. Dat zijn voorwaarden die je kunt inbouwen om iemand tegen zichzelf te beschermen. Mensen zijn vaak niet van kwade wil, maar er zijn omstandigheden waardoor ze in de verleiding komen. Wij hebben bij Fatum een gedragscode waarvoor medewerkers hebben getekend. Van tevoren hebben we er met elkaar over gediscussieerd, dus medewerkers weten waarvoor ze tekenen. Het gaat er onder meer om dat je zakelijk en privé kunt scheiden. Medewerkers krijgen bij ons met verschillende aspecten van integriteit te maken: vertrouwelijke informatie, vrienden die een gunst vragen, een kennis die schade heeft en zich achteraf nog even wil verzekeren. Je kunt integriteit niet limitatief omschrijven, het is een houding. Ik geloof niet in controleren. Ik geloof in informeren: ben je het er mee eens? Okee, dan gaan we vanaf nu zo handelen.’
Integriteit heeft veel te maken met keuzes maken in de dagelijkse werkpraktijk. Het gaat daarbij volgens de gesprekpartners vaak niet om een keuze tussen absoluut goed of absoluut slecht - dat is nog relatief makkelijk - maar vaak om het kiezen uit twee goede opties. Manon: ‘Stel je hebt als dienst een huis toe te wijzen en je moet kiezen tussen een oudere vrouw die slecht ter been is, of een zwangere vrouw. Je móet kiezen. Mensen neigen dan gevoelsmatig naar één van de twee, en vergeten naar de puntentelling of andere eenduidige gedragscriteria te kijken. Daarom is duidelijkheid in de vorm van een gedragscode of andere formele afspraken zo belangrijk, daar heeft het managen van integriteit vooral mee te maken. We maken afspraken over hoe we met elkaar omgaan. Als iemand zich daar niet aan houdt, dan zijn er consequenties.” Richeline: “Het gaat om het objectief afwegen van belangen in verschillende situaties. Daarmee maak je de keuze acceptabel voor iemand die van jou een gunst verwacht. Als je aan kunt geven: op grond van die en die criteria kan het niet, dan accepteren mensen dat.’
Ook de Landsoverheid heeft een traject inzake integriteit lopen, maar die heeft anders vorm gekregen dan bij de eilandsoverheid.
Manon: ‘Ook bij de Landsoverheid is er een bewustzijnscampagne geweest. Het eiland is daar wel al verder mee en begonnen aan vervolgtrainingen. Het wordt op landsniveau aangestuurd door de Directie Bestuurlijke en Constitutionele Zaken. De Landsverordening Materieel Ambtenarenrecht (LMA) waarin de rechtspositie van ambtenaren is vastgelegd, is vertaald naar een algemene gedragscode. Maar het is niet in gezamenlijkheid gemaakt met betrokkenheid van alle medewerkers. Het was meer een top-down benadering. Medewerkers ontvangen het en hoeven er ook niet voor te tekenen. ’
Leeft het daardoor minder bij de landsdiensten?
Manon: ‘Ja, in zekere zin wel. Je ziet dat het na de training het gesprek van de dag is, maar het moet eigenlijk ook daarna steeds bewust in leven worden gehouden. Vervolg op pagina 18 >>
Ronde tafel gesprek Hoe worden deze integriteittrajecten ervaren door medewerkers: als hulpmiddel of wordt het als bedreigend ervaren?
Richeline: ‘Ze zien het als iets wat in de tijd past. In onze branche gebeurde al veel op dit terrein, dus het kwam niet geheel onverwacht. Je moet de moeite nemen om het goed uit te leggen. Een gedragscode hoeft wat mij betreft niet bottom-up gemaakt te worden, maar communicatie over de gedragscode is wel heel belangrijk. Je moet inspraak geven en informatie verstrekken, vooral over het waarom van de gedragscode. In onze branche is je reputatie als bedrijf heel belangrijk. Op grond waarvan kiezen mensen een verzekeringsmaatschappij? Mensen kiezen vaak toch voor een grote gevestigde maatschappij omdat die een bepaalde reputatie heeft en zekerheid biedt. Daarmee onderscheid je je van kleinere en nieuwere maatschappijen, kortom met een goede reputatie krijg je er klanten bij. En integriteit draagt bij aan die reputatie. Dat soort dingen moet je met medewerkers uitgebreid bespreken, dan zien ze het als hulpmiddel in hun dagelijkse werk.’ Tilly: ‘Je ziet dat er een samenloop van omstandigheden was die leidde tot meer aandacht voor integriteit. We waren bij de overheid bezig met de bewustzijnscampagne inzake integriteit, en er speelden toen net bepaalde corruptiezaken in het nieuws. Dat viel samen met het nadrukkelijke streven van de overheid naar meer duurzame sociaaleconomische ontwikkeling. Uit internationaal onderzoek blijkt dat landen die hoog scoorden qua integriteit ook een goede sociaal-economische groei lieten zien, daarmee blijkt duidelijk dat het een ‘tool’ is. Ook werden ambtenaren bij het eiland net in die tijd weer geconfronteerd met discontinuïteit op bestuurlijk vlak door de toenemende bestuurswisselingen waardoor ze meer naar elkaar toetrokken om te zoeken naar zekerheid en continuïteit, ook rond benoemingen en inschalingen.’
Word je er dan niet verdrietig van dat benoemingen nog steeds langs onofficiële weg plaatsvinden?
Tilly: ‘Het is niet gemakkelijk om dat te accepteren en te gedogen. Tegenwoordig zegt het Bestuurscollege: we nemen geen beslissing meer als er geen advies is. Dus als er nu een benoeming plaatsvindt, moet er een advies zijn. De politieke benoemingen gebeuren gelukkig in mindere mate dan jaren geleden toen we pas begonnen met het integriteittraject. Maar integriteit is een proces, waarbij de samenleving steeds veeleisender is geworden naar de overheid toe. Je ziet nu bijvoorbeeld dat er rekening mee wordt gehouden dat er eisen worden gesteld aan functies, niet iedereen kan zomaar meer naar voren worden geschoven als gedeputeerde van Financien bijvoorbeeld.’ Richeline: ‘Het is moeilijk om zaken als benoemingen te reguleren. Je kunt wel advies vragen maar bestuurders die iets willen regelen, kunnen dat op de valreep vaak toch doen. Maar ze worden uiteindelijk wel door het volk afgestraft. Het benoemingsproces is nu transparanter en daarom zullen politieke
18
Coaching 1 l 2007
bestuurders minder snel iets doen dat niet oorbaar is. Over enkele jaren willen ze namelijk wel weer herkozen worden.’
Moeten politieke bestuurders trouwens ook door het integriteittraject?
Tilly: “Er was een traject opgesteld, maar dat kwam niet van de grond. Ook dit proces wordt vertraagd door de bestuurswisselin-
gen. Het politieke bestuur heeft in feite natuurlijk wel een voorbeeldfunctie op het gebied van integriteit. Er zijn twee uiteenlopende reacties. Sommige ambtenaren zeggen ’als zij niet, dan hoef ik ook niet’. En anderen die zeggen, ik doe in ieder geval alles wat binnen mijn eigen vermogen ligt qua integriteit.’ Manon: ’Er is vorig jaar een enquête gehouden onder diensthoofden en een van de punten van kritiek was inderdaad: waar blijven de bestuurders? Het was duidelijk dat hoewel bestuurders nog geen integriteittraject doorlopen, de diensten in ieder geval wel door willen gaan, omdat de diensten bij zichzelf kunnen beginnen, dat heeft men zelf in de hand.’ Richeline: ‘In de private sector moet de top wel het voorbeeld geven, anders kun je het nooit in de rest van de organisatie afdwingen.’ Tilly: ‘Bij de overheid vormen momenteel in dit geval in feite de hoogste ambtenaren de top die het draagt.’
Zijn er op Curaçao voldoende ‘rolemodels’ inzake integriteit?
Na de vraag volgt even een veelzeggende stilte ... Tilly: ‘De hoofden van dienst vormen de ambtelijke top, maar het zijn toch de politieke bestuurders die de eigenlijke ‘sponsors’
dienen te zijn, en dat is bepalend. Mensen kunnen zich verschuilen achter hoe de sponsors zich opstellen. En dat kan een ‘escape’ bieden aan iemand die niet wil meewerken. Het is zoals de Nederlandse minister wijlen Ien Dales zei ‘een beetje integer bestaat niet.’ Je zou in een kleine gemeenschap als de onze eigenlijk een soort Tsaar kunnen gebruiken die het juiste voorbeeld geeft, een
Tilly Pikerie
sterk iemand met een hele rechte rug.’ Manon: “Ik denk inderdaad dat goede rolmodellen een succesfactor zijn. Bij governance zeggen ze: als er bij de top gesjoemeld wordt, weet je zeker dat het daar onder ook gebeurt. Het gaat om duidelijkheid en de voorbeeldfunctie die vanaf de top moet worden geboden.’
Manon de Lanooi
baar en dan wordt het een gedeeld belang om aan integriteit aandacht te besteden en niet meer alleen de passie van enkelen. Van daaruit kun je verder werken aan gedragscodes, identificeren van risico’s per functie, eventueel het aanstellen van een vertrouwenspersoon, enzovoorts’
Wat zijn de valkuilen waarvoor jullie organisaties kunnen waarschuwen?
Richeline: ‘Ik denk het aspect cultuur. Hoe weet je dat de juiste cultuur hebt, wat is het gewenste gedrag bij mensen in je organisatie om integriteit te bereiken? En hoe bereik je dat? We hebben bij Fatum aanvankelijk een plenaire sessie belegd met allerlei spelletjes en dergelijke. En daarna denk je: nou, nu gaat het gebeuren. Maar mooi niet. Twee dingen waarmee je rekening moet houden als je begint zijn 1) dat als de top het niet naleeft, en 2) als je niet consistent integriteit stimuleert, dan werkt het niet. Bij Fatum hebben we er nu opnieuw over gecommuniceerd en we proberen te kijken vanuit de visie en missie van Fatum wat de gewenste cultuur en het gedrag zijn, en vervolgens wat de gap is met het huidige gedrag. We hebben daarvoor een vragenlijst gemaakt voor medewerkers waarop het correcte gedrag handen en voeten krijgt door concrete handelingen te beschrijven. Het is niet verplicht om te reageren, maar we zien een hoge respons. We zullen de bevindingen terugkoppelen in de vorm van wat door de organisatie wordt verstaan onder ‘de ideale medewerker’. Je moet als leiding heel concreet zijn en dit proces samen met de mensen zelf doen.’ Manon: ‘Een valkuil is ook als je niet beseft dat dit een continu proces is. Als je er geen blijvende aandacht aan besteedt, zakt het weer weg. Je moet ook luisteren naar je mensen, ook naar de lastposten of de gefrustreerde types in je organisatie. En het is belangrijk dat de verwachtingen duidelijk zijn. Medewerkers vragen zich altijd af ‘What is in it for me?’ Je met goed duidelijk maken waarom je het doet.’ Richeline Martina-Joe
Wat zijn de belangrijkste tools en instrumenten voor een organisatie die integriteit wil bevorderen?
Manon: ‘Om mee te beginnen is bewustzijn kweken heel belangrijk, aangeven waarom je er in de organisatie aandacht aan besteedt. En vooral ook trainingen geven en dilemma’s bespreken waar je in je werk voor staat. Zo zorg je ervoor dat mensen erover gaan nadenken.’ Tilly: ‘Dat is nodig want we hebben hier normaal gesproken geen spreekcultuur, maar je ziet dat in de trainingen toch heel veel zaken boven water komen waar mensen mee zitten. Bepaalde zaken worden dan bepreek-
Wat levert het eigenlijk concreet op om integriteit te bevorderen?
Richeline: ’Bij ons gaat het duidelijk om onze reputatie en dus het vertrouwen wat je geniet van de klant, de aandeelhouder en de medewerkers.’ Tilly: ‘Voor de overheid is het nodig om het vertrouwen van de samenleving terug te krijgen. Het gaat erom dat je een democratisch stelsel kunt garanderen. Dat burgers dienen te krijgen waarop ze recht hebben ongeacht of ze iemand kennen bij een dienst. De overheid moet diensten aanbieden zoals het hoort en daarop afgerekend kunnen worden. Op grond daarvan is de overheid zich bewust dat zij het integriteitbeleid moet doorzetten. Niet iedere gedeputeerde zegt ‘hiep hiep hoera’ en geeft er dezelfde steun aan, maar er is ook niemand die zegt: ‘daar houden we mee op’. Dat kan ook nu niet meer. Het belang is te groot geworden.’ Manon: “Voor de overheid is het ook belangrijk vanwege het aantrekken van investeer-
ders naar Curaçao. Die eisen een integere overheid.’
Wat zijn de grootste uitdagingen/actuele onderdelen waarmee je bezig bent?
Richeline: “De reputatie hooghouden in alles wat je doet. Hoe ga je om met de klanten? Met de concurrent? Met moneylaundring? Daarnaast inspelen op de veranderende samenleving. En vooral in alles de medewerkers meekrijgen.’ Maar dat is lastig want in de samenleving is er juist sprake van verval, terwijl jullie het nu hebben over herstel van normen en waarden. Richeline: “De samenleving is in beweging. Het is een andere ‘ballgame’. Mensen zijn mondiger geworden en accepteren geen afwijzing. Het is allemaal niet meer zo ‘established’ als voorheen. De uitdaging is: Hoe ga je daarmee om als bedrijf dat integer wil zijn? Een ander actueel issue is dat je integriteit meeneemt in het HRM-beleid. Maak afspraken met medewerkers, stel vast wat je van iemand verwacht op grond van performance indicatoren en neem het ook mee in diens beoordeling. Dat is volwassen gedrag bevorderen, en niet iets zomaar opleggen.’ Tilly: “Bij ons zijn nu drie dingen actueel. Ten eerste dient er nu op de gedragscode idealiter te volgen een algeheel handboek integriteit voor het eilandgebied Curaçao. Ten tweede gaan wij regelmatig terugkerende audits organiseren. We gaan kijken in hoeverre er integer wordt gehandeld en hoe je dat kunt verankeren. Ten derde willen we extern het ‘good citizenship’ bevorderen en de burger meer inspraak geven. Er is daar een speciale commissie voor opgericht.’ Manon: “Het verschil en zwak punt van ons als Stichting Overheid Accountants Bureau is dat we veel kunnen auditen, maar niets kunnen opleggen. Als je in de lijn zit in een organisatie dan kan dat wel. En als je in het bedrijfsleven reorganiseert, kun je mensen ontslaan, maar bij de overheid is dat moeilijk. Als SOAB constateren we dat als je goede sponsors hebt (de leiding van de betrokken dienst), een gedragscode wordt nageleefd. Alles valt of staat wie er met ons rapport gaat lopen (walk en talk).”
‘walk your talk’ Over de belangrijkste waarschuwing aan beginners op het integriteittraject zijn de gesprekspartners eenduidig: Besef dat het geen project is met een begin en een eind, maar een doorlopend proces dat je niet zomaar kunt stoppen. En vooral ook ‘walk your talk’, vooral als leidinggevende.
Met dank aan het Avila Hotel voor het beschikbaar stellen van de Antes Sala en tevens voor de uitstekende service. Coaching 1 l 2007
19
Gepubliceerd in Coaching Magazine, maart 2009 Geschreven door Michiel van der Veur en Martin van den Blink
Assessments:
hoe functioneel bij het selecteren van personeel? Een assessment brengt op systematische wijze de kennis, vaardigheden, persoonlijkheid en motivatie van iemand in kaart. Er kunnen grofweg drie soorten assessments worden onderscheiden, op basis van het doel waarvoor het wordt gebruikt: een selectiedoel, een leerdoel en een carrièredoel. Assessments met een selectiedoel richten
ment. Het assessment wordt vooral inge-
vermogen niet uit het oog. Een persoon-
zicht op het beoordelen van een persoon
zet om de kwaliteiten van de kandidaten
lijke match is niet meetbaar. De voor-
met van tevoren gekozen kenmerken die
te doorgronden. Een assessment bestaat
delen van een assessment zijn een nog
de geschiktheid voor een bepaalde func-
in de regel uit een aantal stappen, waarbij
beter beredeneerde onderbouwing van
tie voorspellen. Assessments met een
gebruik wordt gemaakt van verschillende
eens electiebeslissing, meer inzicht in
leerdoel worden ingezet om te bezien wat
instrumenten. Na een eerste algemeen in-
de kwaliteiten van de kandidaten en het
de sterke en zwakke kanten van een per-
terview, kunnen drie typen assessmentin-
voorkomen van schade voor het bedrijf
soon zijn, hoe hij er in de huidige situatie
strumenten worden ingezet: de capacitei-
door een mogelijke mismatch. In de
mee omgaat en hoe hij dit kan verbete-
tentest, de persoonlijkheidsvragenlijst en
grafiek zijn drie zaken weergegeven: het
ren. Assessments met een carrièredoel
de praktijksimulatie (vooral voor hogere
afnemen van het aantal kandidaten gedu-
brengen de ontwikkelings- en interesse-
functies) of arbeidsproef (vooral voor
rende het selectieproces, het gebruik van
gebieden van een persoon in kaart zodat
lagere functies). Als laatste wordt een ge-
een negental selectie-instrumenten en de
hij een beredeneerde loopbaankeuze kan
structureerd interview gehouden, waarbij
voorspellende waarde voor het succes van
maken.
op functierelevante competenties wordt
de geselecteerde kandidaat. Opvallend
doorgevraagd. Het assessment resulteert
is dat het gehele selectieproces een vrij
in een rapportage waarin wordt ingegaan
hoge onzekerheidsfactor kent: geen van
op de kwaliteiten van de kandidaat en
de toegepaste instrumenten heeft een
Dit artikel richt zich op assessments met
diens geschiktheid voor de functie. Dit
hogere voorspellende waarde dan 0.55 op
een selectiedoel. Zij vormen een onder-
wordt eerst met de kandidaat en daarna
een schaal van 1. De instrumenten met de
deel van het totale werving- en selectie-
met de opdrachtgever besproken.
hoogste voorspellende waarde ten aan-
Selectiedoeleinden
zien van de geschiktheid van een kandi-
proces. Dat proces bestaat uit een eerste beoordeling van de kandidaten, inter-
Een assessment kan helpen bij de selectie
daat zijn het gestructureerde interview,
views, het nagaan van de achtergrond van
van de juiste kandidaat voor uw vacature.
de praktijksimulatie, de arbeidsproef en
de kandidaat en ten slotte een assess-
Maar verlies uw zelfstandig beoordelings
de capaciteitentest.
Voor- en nadelen
zal wel helpen de risico’s van een verkeerde keuze te beperken.
De voordelen van een assessment
De voordelen van een assessment zijn een nog beter beredeneerde onderbouwing van een selectiebeslissing, meer inzicht in de kwaliteiten van de kandidaten en het voor-
Voordelen
Zelfstandig beoordelingsvermogen
komen van schade voor het bedrijf door
zijn een nog beter beredeneerde onderbouwing van een selectiebeslissing, meer inzicht in de kwaliteiten van de kandidaten en het voorkomen van schade voor het bedrijf door een mogelijke
een mogelijke mismatch. Als nadelen van
Kortom, een assessment kan nooit het
een assessment - naast de beperkte voor-
enige instrument zijn op basis waarvan
spellende waarde - wordt allereerst gewe-
een kandidaat wordt gekozen voor een
zen op het effect op de kandidaten. Het kan
functie. Een assessment maakt deel uit
een flinke deuk geven in het zelfvertrouwen
van een breder selectieproces,waarbij
van een kandidaat die wordt afgewezen op
met gezond verstand wordt gekeken naar
grond van een assessment (in de litera-
meerdere aspecten van de kandidaten,die
tuur ook wel ‘kiss of death’ genoemd) en
allemaal moeten worden meegenomen bij
naast de beperkte voorspellende waarde,
resulteren in een flink stresseffect voor-
de uiteindelijke keuze. Hierbij gaat het ook
afgaand en tijdens het assessment bij de
om een persoonlijke ‘match’ tussen men-
wordt allereerst gewezen op het effect op
kandidaten. Verder blijken de verschillende
sen die moeten samenwerken. Die wordt
assessmentmethoden moeilijk onderling
tijdens een assessment niet of nauwelijks
vergelijkbaar door verschillen in focus. Ver-
gemeten. Op de website van Coaching
schillende assessments kunnen dus ver-
vindt u naast dit artikel, een overzicht van
schillende resultaten opleveren, ook als het
de verschillende bureausop Curaçao die
om dezelfde functie gaat. Verder moeten
assessments uitvoeren en hun specifieke
assessoren goed inzicht hebbenin de mul-
assessmentmethoden.
mismatch.
Nadelen De nadelen van een assessment
de kandidaten. Het kan een flinke deuk geven in het zelfvertrouwen van een kandidaat die wordt afgewezen op grond van een assessment en resulteren in een flink stesseffect voorafgaand en tijdens het assessment bij de kandidaten.
ticulturele inzetbaarheid van hun assess mentmethoden, omdat anders kandidaten
Als nadelen van een assessment - naast
uit andere culturen voornamelijk worden
de beperkte voorspellende waarde - wordt
beoordeeld vanuit een westers perspectief.
allereerst gewezen op het effect op de
Tot slot wordt gewezen op de hoge kosten
kandidaten. Het kan een flinke deuk geven
van een assessment. Hierdoor ligt het voor
in het zelfvertrouwen van een kandidaat
de hand dat de meeste bedrijven een as-
die wordt afgewezen op grond van een as-
sessment pas inzetten als er een keuze ge-
sessment en resulteren in een flink stress
maakt moet worden tussen de laatste twee
effect voorafgaand en tijdens het assess-
of drie kandidaten. Een goed assessment
ment bij de kandidaten.
0,20
20%
0,10
0%
0,00
1e beoordeling
Interview
Check
Assesment
capaciteitentest
40%
arbeidsproef
0,30
praktijksimulatie
60%
persoonlijkheidsvragenlijst
0,40
opvragen referenties
80%
gestructureerd
0,50
ongestructureerd
100%
opleiding (CV)
0,60
briefselectie
120%
Balance Consultancy Group is een dynamisch en ervaren adviesbureau, gevestigd op Curaçao en werkzaam op alle eilanden van de Dutch Caribbean. Klanten in de profit- en overheidssector adviseren wij op het brede terrein van strategie- en beleidsontwikkeling, communicatie en HRM. Met onze werving- en selectieactiviteiten en assesment center focussen wij op hogere managementposities, waarbij wij klanten Aantal kandidaten Gebruik in % Voorspellende waarde
ook graag ondersteunen in het ontwikkelen van hun managementpotentieel.
4(% -! Tekst Michiel van der Veur
Operational Audit Stok om mee te slaan of kans om van te leren?
In de afgelopen periode is in opdracht van de regering een groot aantal operational audits opgestart. Een overzicht in Amigoe van 3 september jl. bracht niet alleen de kosten die hiermee gemoeid zijn in beeld, maar liet ook de grote verscheidenheid in aard en opzet van de audits zien. Een goede aanleiding om het instrument operational audit eens nader onder de loep te nemen: wat is het en waarvoor is het bedoeld? En hoe wordt het instrument op Curaรงao toegepast? !UDITING IS EEN RELATIEF JONG SPECIALISME MET WORTELS IN DE ACCOUNTING (OEWEL BEIDE DISCI PLINES DE FEITEN ONDERZOEKEN IS ER WEL EEN VERSCHIL IN FOCUS 2EGISTER !CCOUNTANTS 2! RICHTEN ZICH VOORAL OP DE FINANCIpLE KANT VAN DE ORGANISATIE EN DRAGEN BIJ AAN DE BETROUW BAARHEID EN RECHTMATIGHEID VAN DE FINANCIpLE VERANTWOORDING ZE VERSCHAFFEN EEN REDELIJKE MATE VAN ZEKERHEID AAN DE AANDEELHOUDERS !UDITORS RICHTEN ZICH OP DE OPERATIONELE KANT DE KWALITEIT VAN DE BEHEERSING VAN DE BEDRIJFS OF BELEIDSVOERING IN RELATIE TOT DE DOELSTELLINGEN VAN DE ORGANISATIE ZIJ HOEVEN GEEN 2! TE ZIJN %EN AUDIT IS DAARMEE ALTIJD EEN INTEGRAAL ONDERZOEK NAAR DE WERKING VAN DE OPERATIO NELE nN MANAGEMENTCONTROLESYSTEMEN MET ALS UITEINDELIJK DOEL INZICHTELIJK TE MAKEN HOE DE GESTELDE DOELEN ZO EFFECTIEF EN EFFICIpNT MOGELIJK BEREIKT KUNNEN WORDEN EN WELKE RISICOยดS DE ORGANISATIE LOOPT (ET ONDERZOEK KAN EVENWEL EEN ENGE OF BREDE FOCUS HEBBEN %EN OPERATIONELE AUDIT MET EEN BREDE FOCUS RICHT ZICH OP DE STRATEGISCHE TACTISCHE EN OPE RATIONELE BEHEERSINGSSYSTEMATIEK VAN DE
6 \ #OACHING
GEHELE ORGANISATIE EEN ONDERZOEK IN ENGE ZIN RICHT ZICH OP EEN SPECIFIEKE TAAK DOELSTELLING
SYSTEEM RICHTLIJN OF PROCES %EN AUDIT MOET EEN OBJECTIEF EN BETROUWBAAR BEELD SCHETSEN VAN HET FUNCTIONEREN VAN HET MANAGEMENTCONTROLESYSTEEM VAN EEN ORGA NISATIE (ET IS GERICHT OP DE VRAAG OF DE ONDER NEMING EFFICIpNT IS INGERICHT EN OF DE ACTIVITEI TEN DE ONDERNEMINGSDOELSTELLINGEN ONDER STEUNEN (ET ONDERZOEK MOET MANAGERS ZEKERHEID GEVEN OVER HET VERLOOP VAN DE PRO CESSEN EN EEN INDICATIE OF ER VOLDOENDE BEHEERSMAATREGELEN BESTAAN ZOALS FUNCTIE SCHEIDING KADERS EN RICHTLIJNEN BEDRIJFSPRO CESSEN !/ PROCEDURES ETC %EN GOEDE AUDITOR KAN OOK OORDELEN OVER DE EFFECTIVITEIT VAN DE MANAGEMENTSTIJL
$OSSIERS EN INTERVIEWS
/PERATIONAL AUDITS KENNEN DIVERSE SPECIALIS MEN %EN INTEGRALE AUDIT OF management control audit RICHT ZICH OP HET FUNCTIONEREN VAN HET MANAGEMENT CONTROL SYSTEEM OF DE BESTUURLIJKE BEHEERSORGANISATIE VAN DE ORGA NISATIE %EN financial audit IS GERICHT OP DE
4(% -!
OPERATIONAL AUDIT
‘De uitvoering van een audit kent een vast verloop’
FINANCIpLE PROCESSEN TOT EN MET DE ADMINI STRATIE EN JAARREKENING %EN EDP (of IT) audit IS VOORNAMELIJK GERICHT OP DE BETROUWBAARHEID VAN DE APPLICATIES VOOR DE FINANCIpLE BEDRIJFSVOERING %EN internal audit IS EEN STRUC TURELE OPERATIONAL AUDIT MAAR DAN UITGEVOERD DOOR EEN AFDELING BINNEN DE ORGANISATIE )N DE PRAKTIJK ZIJN AUDITS VAAK EEN COMBINATIE VAN TWEE OF MEER SPECIALISMEN $OOR HET MUL TIDISCIPLINAIRE KARAKTER EN DAARMEE OOK DE BREDE SCOPE IS DE INZET VAN EEN MULTIDISCIPLI NAIR AUDITTEAM RAADZAAM $EZE BUNDELING VAN KENNIS EN SPECIALISMEN KAN LEIDEN TOT INTERES SANTE WAARNEMINGEN EN NIEUWE INZICHTEN !UDITORS BASEREN ZICH BIJ HUN ONDERZOEK EN DE RAPPORTAGE OP INTERVIEWS MET MEDEWERKERS UIT DE ORGANISATIE EN OP RELEVANTE DOCUMEN
!$6%24%.4)%3
Uniek! Bij Tempo Uitzendbureau verdienen werknemers Fun Miles bovenop hun salaris! Dit is een mooie extra beloning voor de harde werkers die voor Tempo aan de slag zijn. En bedrijven die hun personeel werven via Tempo Uitzendbureau zijn gegarandeerd van extra gemotiveerde uitzendkrachten. Ook dit is weer een innovatieve manier waarop Tempo win-win situaties creëert op de arbeidsmarkt.
Tempo en Fun Miles, dat werkt leuker!
MEER INFORMATIE? BEL 465 3300 OF KIJK OP WWW.FUNMILES.NET
8 \ #OACHING
TEN EN DOSSIERS $E RESULTATEN VAN HET ONDER ZOEK GAAN IN OP DE VRAAG IN HOEVERRE DE MANA GER IN OPZET ³ZIJN ZAKEN OP ORDE´ HEEFT
/NDERDEEL MANAGEMENTCYCLUS
/MDAT HET AUDITRAPPORT IN DE EERSTE PLAATS EEN INSTRUMENT IS VOOR HET MANAGEMENT LIGT HET VOOR DE HAND DAT HET VERZOEK OM EEN AUDIT IN DE REGEL VANUIT HET MANAGEMENT KOMT $E RESULTATEN WORDEN IN HET VERLENGDE HIERVAN PER DEFINITIE AAN HET MANAGEMENT GEPRESENTEERD (ET MANAGEMENT KAN UITEEN LOPENDE REDENEN HEBBEN OM TE WILLEN WETEN OF DE ZAKEN OP ORDE ZIJN $E NALEVING VAN RICHT LIJNEN EN PROCEDURES ZOALS DIE DOOR DE ORGANI SATIE ZIJN OPGESTELD MAAR OOK HET LEERVERMO GEN VAN DE ORGANISATIE DE VERANDERBEREIDHEID IN PROJECTSITUATIES OF DE INTEGRITEIT VAN HANDE LEN VAN HET MANAGEMENT OF DE MEDEWERKERS !UDITS ZIJN BEDOELD OM AAN TE SLUITEN OP DE BESTURINGSFILOSOFIE VAN DE ORGANISATIE (ET IS EEN TOETSENDE FUNCTIE VAN EN VOOR HET MANAGEMENT EN INITIEERT DAARMEE DE TOET SINGSFASE IN DE MANAGEMENTCYCLUS 4OETSEN IN DEZE CONTEXT BETEKENT ANTICIPEREND VASTSTEL LEN DUS VOORAF EN NIET CONTROLEREN DUS ACH TERAF VASTSTELLEN 4OETSING VAN BEHEERSING IS VAN BELANG OMDAT BIJ HET ONTBREKEN VAN DER GELIJKE FEEDBACKMAATREGELEN HET RISICO ONT STAAT DAT DE DOELSTELLINGEN VAN DE ORGANISATIE NIET OF NIET EFFECTIEF EN EFFICIpNT WORDEN GEHAALD
2EGELS EN KADERS
6OOR AUDITS OP #URAlAO IS DE .EDERLANDSE REGELGEVING VAN TOEPASSING )N .EDERLAND IS DE ONDERZOEKSTAAK VAN DE AUDITORS BESCHREVEN IN DE #OMPTABILITEITSWET UIT !RTIKEL VAN DIE WET GAAT OVER PERIODIEKE ONDERZOEKEN NAAR HET BELEID EN ARTIKEL GAAT OVER PERIO DIEKE ONDERZOEKEN NAAR DE BEDRIJFSVOERING (OEWEL DE TAKEN VAN DE AUDITOR ZIJN VASTGE LEGD IN DE #OMPTABILITEITSWET ZIJN DIT GEEN WETTELIJKE TAKEN WAT BETEKENT DAT DEZE IN OVERLEG MET HET MANAGEMENT KUNNEN WORDEN AANGEPAST OF UITGEBREID
Relevante documentatie online )NTERNATIONAL 3TANDARDS FOR THE 0ROFESSIONAL 0RACTICE OF )NTERNAL !UDITING VAN DE )NTERNAL !UDITING 3TANDARDS "OARD
WWW THEIIA ORG
'EDRAGS EN "EROEPSREGELS 2EGISTER /PERATIONAL !UDITORS VAN DE .EDERLANDSE 6ERENIGING VAN 2EGISTER /PERATIONAL !UDITORS
WWW IIA NL
#ODE OF %THICS FOR 0ROFESSIONAL !CCOUNTANTS VAN DE )NTERNATIONAL %THICS 3TANDARDS "OARD FOR !CCOUNTANTS
WWW IFAC ORG
6ERORDENING 'EDRAGSCODE VAN HET +ONINKLIJK .EDERLANDS )NSTITUUT VAN 2EGISTERACCOUNTANTS
WWW NIVRA NL
+LACHT EN TUCHTRECHT VOOR ACCOUNTANTS VAN HET +ONINKLIJK .EDERLANDS )NSTITUUT VAN 2EGISTERACCOUNTANTS
WWW NIVRA NL
!$6%24%.4)%
7IE EEN ACCOUNTANT OF AUDITOR VOOR EEN BEPAALDE DIENST INSCHAKELT MOET ERVAN OP AAN KUNNEN DAT DE DIENSTVERLE NING VOLDOET AAN DE GELDENDE KWALITEITSEISEN !CCOUN TANTS EN AUDITORS WORDEN DAAROM IN DE UITVOERING VAN DE WERKZAAMHEDEN GESTUURD DOOR REGELS EN RICHTLIJNEN VAN DE BEROEPSGROEP OVER VAKTECHNISCHE NORMEN EN STAN DAARDEN DIE INDIEN NODIG WORDEN AFGEDWONGEN VIA TUCHTRECHTSPRAAK $E GEDRAGSCODE VAN HET +ONINKLIJK .EDERLANDS )NSTITUUT VAN 2EGISTERACCOUNTANTS GEEFT ZELFS UITVOERING AAN HETGEEN IS BEPAALD IN ARTIKEL VAN DE 7ET OP DE 2EGISTERACCOUNTANTS $EUGDELIJKHEID ZORGVULDIGHEID VERTROUWELIJKHEID EN INTEGRITEIT ZIJN BELANGRIJKE WAARDEN VOOR BEIDE BEROEPS GROEPEN 6OLGENS DE RICHTLIJNEN DIENEN ZELFS DE SCHIJN VAN VOORINGENOMENHEID PARTIJDIGHEID EN BELANGENVERSTREN GELING VERMEDEN TE WORDEN EN MOET MEN ZICH HOUDEN AAN DE BEGINSELEN VAN BEHOORLIJK BESTUUR MET NAME FAIR PLAY )NDIEN DE OPDRACHTGEVER NIET TEVREDEN IS OVER DE INHOUD VAN HET WERK OF DE WIJZE WAAROP MEN IS BEHAN DELD DAN KAN DE KLACHT OF HET GESCHIL AAN mmN VAN DE DAAR VOOR IN HET LEVEN GEROEPEN INSTANTIES WORDEN VOORGELEGD $E OP #URAlAO GEVESTIGDE ACCOUNTANTS EN AUDITORS VALLEN ONDER DE REGELS EN RICHTLIJNEN VAN HET +ONINKLIJK .EDER LANDS )NSTITUUT VAN 2EGISTERACCOUNTANTS EN DE .EDERLAND SE 6ERENIGING VAN 2EGISTER /PERATIONAL !UDITORS $E RICHT LIJNEN VAN DEZE BEIDE ORGANISATIES ZIJN AFGELEID VAN DE INTERNATIONALE RICHTLIJNEN ZOALS DIE ZIJN OPGESTELD DOOR DE )NTERNATIONAL !CCOUNTING %DUCATION 3TANDARDS "OARD VAN DE )NTERNATIONAL &EDERATION OF !CCOUNTANTS EN DE )NTERNAL !UDITING 3TANDARDS "OARD VAN DE )NSTITUTE OF )NTERNAL !UDITORS
5ITVOERING VAN EEN AUDIT
What factors can assist you to achieve business success?
Information โ ข A critical element for decision makers. โ ข Accuracy and Timing. โ ข The right perspective. โ ข The right advice. People โ ข People committed to your success. โ ข People with ample experience. โ ข People that are connected locally and internationally. โ ข Forensic services. โ ข Audit services. โ ข Accounting and administrative services. โ ข Implementation of software. โ ข Reorganisation and refinancing services.
Santa Rosaweg 33H Curaรงao N.A.
T + 5999 7381116 F + 5999 7476566 www.raoco.biz
$E UITVOERING VAN EEN AUDIT KENT EEN VAST VERLOOP 6OORAF GAAND AAN HET ONDERZOEK MAKEN ALLE BETROKKENEN HELDERE AFSPRAKEN OVER HET DOEL VAN HET ONDERZOEK DE HIERAAN VER BONDEN ONDERZOEKSVRAAG EN DE PLANNING )N DEZE FASE WORDT OOK AANDACHT BESTEED AAN DE VERWACHTINGEN OVER HET ONDERZOEK EN DE RESULTATEN $IT WORDT BEREIKT DOOR IN ONDERLING OVERLEG DE TE BEOORDELEN OBJECTEN WAT TE ONDERZOEKEN DE KWALITEITSCRITERIA HOE TE BEOORDELEN DE GEKOZEN REFERENTIEMODELLEN OP BASIS WAARVAN TE BEOORDE LEN EN DE WIJZE VAN TUSSENTIJDS RAPPORTEREN TE BEPALEN $E AUDITWERKZAAMHEDEN STARTEN MET HET VOORONDERZOEK $EZE FASE KAN GEZIEN WORDEN ALS KENNISMAKINGSFASE )N DEZE FASE WORDT INFORMATIE OVER DE ORGANISATIE EN DE SPE CIFIEKE PROCESSEN DIE ONDERWERP VAN ONDERZOEK ZIJN VER ZAMELD $EZE INFORMATIE IS DE BASIS VOOR DE AUDITORS OM DE PRODUCTEN PROCESSEN EN DE ACTIVITEITEN VAN DE ORGANI SATIE TIJDENS HET ONDERZOEK IN HET JUISTE PERSPECTIEF TE PLAATSEN /P BASIS VAN DE UITKOMSTEN KAN WORDEN VASTGE STELD MET WELKE MEDEWERKERS ZAL WORDEN GESPROKEN EN TEVENS WELKE VRAGEN ZULLEN WORDEN GESTELD $E VOLGENDE FASE IS DE ONDERZOEKSFASE 'EDURENDE DEZE FASE WORDEN HET REFERENTIEMODEL ENERZIJDS EN DE WERKE LIJKE SITUATIE ANDERZIJDS MET ELKAAR VERGELEKEN )N DEZE FASE VAN HET AUDITPROCES WORDEN GEGEVENS VERZAMELD DIE NODIG ZIJN OM TOT BEVINDINGEN EN AANBEVELINGEN TE KUN NEN KOMEN $E REFERENTIEMODELLEN BEPALEN VOOR EEN BELANGRIJK DEEL DE AANPAK /M TOT DE JUISTE INZICHTEN TE KOMEN WORDT VOORAL GEBRUIK GEMAAKT VAN INTERVIEWS EN DOCUMENTSTUDIE MAAR ALLE ANDERE ACTIVITEITEN DIE NODIG ZIJN VOOR HET VERZAMELEN VAN GEGEVENS KUNNEN WORDEN INGEZET $E VOLGENDE FASE DRAAIT OM HET RESULTAAT VAN DE AUDIT HET EINDRAPPORT $IT RAPPORT PRESENTEERT GOED ONDERBOUWD DE RESULTATEN BEVINDINGEN EN AANBEVELINGEN VAN DE VOOR #OACHING
| 9
4(% -!
OPERATIONAL AUDIT
GAANDE STAPPEN EVENTUEEL VOORAFGEGAAN DOOR EEN MANAGE MENTSAMENVATTING EN WORDT ALTIJD AFGESLOTEN MET EEN CONCLU SIE DIE EEN ANTWOORD GEEFT OP DE ONDERZOEKSVRAAG $E MANA GER VERANTWOORDELIJK VOOR HET ONDERZOEKSONDERWERP HEEFT RECHT OP HOOR EN WEDERHOOR $IT BETEKENT DAT DE MANAGER VOOR HET RAPPORT OFFICIEEL WORDT UITGEBRACHT COMMENTAAR KAN GEVEN WAT VERWERKT WORDT IN DE TEKST ZELF EN DOOR OPNAME ALS BIJLAGE
%VALUATIE EN VERVOLG
.ADAT DE AUDIT IS AFGEROND KAN DE UITVOERING GEZAMENLIJK WOR DEN GEpVALUEERD OM VAST TE STELLEN OF ZIJ HEEFT VOLDAAN AAN DE VERWACHTINGEN HET IS VOORAL DE AUDITOR DIE HIERVAN KAN LEREN $AARNAAST KUNNEN DE AANBEVELINGEN DOORLOPEN WORDEN EN WORDEN VOORZIEN VAN EEN PRIORITEITSSTELLING (IERNA BEGINT FEI TELIJK HET ECHTE WERK VOOR HET MANAGEMENT (ET MANAGEMENT KAN EEN PLAN VAN AANPAK OPSTELLEN WAARMEE DIE BEHEERSINGS MAATREGELEN GEtMPLEMENTEERD WORDEN DIE NODIG ZIJN OM DE BEDRIJFSDOELSTELLINGEN TE KUNNEN REALISEREN EN DE RISICOยดS TE MINIMALISEREN 7ANNEER HET MANAGEMENT AAN DE SLAG IS GEGAAN MET DE RESUL TATEN VAN DE AUDIT ZAL mmN OF TWEE JAAR NA DE UITVOERING VAN DE AUDIT EEN INVENTARISATIE KUNNEN WORDEN UITGEVOERD NAAR DE WIJZE WAAROP HET PLAN VAN AANPAK IS GEREALISEERD $IT IS GEEN VOLLEDIGE AUDIT MAAR EEN MANIER OM VAST TE STELLEN OF DE GESTELDE DOELEN EN ACTIES ZIJN GEREALISEERD EN OF ZIJ HEBBEN GELEID TOT EEN DAADWERKELIJKE VERBETERING VAN DE BEHEERSING IN DE ORGANISATIE $EZE VERVOLGONDERZOEKEN ZIJN BELANGRIJK OM DE VOORTGANG EN DAARMEE DE MATE VAN REALISATIE VAN DE GEWENSTE BEHEERSING EN DE STRATEGIE TE MONITOREN
Recente operational audits op Curaรงao /P #URAlAO WORDEN AUDITS BIJ HET ONTBREKEN VAN GESPECI ALISEERDE AUDITBUREAUS VAAK UITGEVOERD DOOR ACCOUN TANTSBUREAUS EN SOMS ADVIESBUREAUS $E 3TICHTING /VER HEIDSACCOUNTANTSBUREAU 3/!" ALS INTERNE ACCOUNTANT VAN DE OVERHEID IS EEN VOOR DE HAND LIGGENDE KEUZE MAAR HET KOMT OOK VOOR DAT PRIVATE ACCOUNTANTSBUREAUS DE OPDRACHT KRIJGEN EEN AUDIT UIT TE VOEREN "IJ AUDITS MET EEN BREDE SCOPE MOET DE FINANCIpLE KENNIS WAAR NODIG
AANGEVULD WORDEN MET KENNIS VAN EEN VAN DE ANDERE SPE CIALISMEN OM EEN MULTIDISCIPLINAIR TEAM TE KUNNEN GARAN DEREN OM HET ONDERZOEK UIT TE VOEREN !UDITS OP #URAlAO WORDEN VAAK AANGEVRAAGD DOOR DE 2AAD VAN #OMMISSARISSEN VAN DE ORGANISATIE OF DE BESTUURDER EN SLECHTS SPORADISCH DOOR DE ORGANISATIE ZELF 7ANNEER DE ORGANISATIE GEDURENDE DE VOORBEREIDENDE FASE WEINIG INVLOED KAN UITOEFENEN OP DE ONDERZOEKS VRAAG DE TE BEOORDELEN OBJECTEN EN HET REFERENTIEMODEL
KRIJGT EEN AUDIT EEN REPRESSIEF KARAKTER $OOR EEN DERGE LIJKE TOEPASSING VAN HET INSTRUMENT ZAL ER SLECHTS BEPERKT SPRAKE KUNNEN ZIJN VAN EEN VERBETERTRAJECT EN IS DE KANS KLEIN DAT DE UITKOMSTEN BIJ DE BESLUITVORMING VOOR NIEU WE ONTWIKKELINGEN BETROKKEN WORDEN
6ANUIT DE ERVARING DAT AUDITS OP #URAlAO TOT OP HEDEN BIJNA ALTIJD LEIDEN TOT HET GEDWONGEN ONTSLAG VAN EEN DEEL VAN HET MANAGEMENT WORDT HET EINDRAPPORT DOOR DE ORGANISATIE ALTIJD BESTREDEN EN WAAR MOGELIJK VOLLEDIG AFGEWEZEN $IT LEIDT TOT LANGE FORMELE VERWEREN ยฏ IN SOM MIGE GEVALLEN IS HET VERWEER LANGER DAN HET EINDRAPPORT VAN DE AUDIT ยฏ WAARIN WORDT GETRACHT DE CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN SOMS TEGEN BETER WETEN IN TE WEERLEG GEN .A AFLOOP VAN DE AUDIT VOLGT MEESTAL EEN RECHTSZAAK OVER EEN AFVLOEIINGSREGELING (OEWEL AUDITS EEN NUTTIG INSTRUMENT ZIJN IN HET KADER VAN DE VERBETERING VAN DE BEDRIJFSVOERING ZIJN ZE DOOR DE MANIER WAAROP ZE WORDEN INGEZET EN DE RESULTATEN DIE ZE VAAK GENEREREN VERWORDEN TOT EEN INSTRUMENT OM MET POLITIEKE TEGENSTANDERS AF TE REKENEN 7ANNEER DE RESULTATEN OOK NOG EENS VOORTIJDIG IN DE PUBLICITEIT KOMEN ZIJN DE GEVOLGEN VOOR DE BETROKKEN MANAGER OP PERSOONLIJK VLAK EN DE ORGANISATIE OP ZAKELIJK GEBIED
GROOT "LIJKBAAR ZIJN DE UITGEBREIDE TUCHTBEPALINGEN VAN DE BEROEPSGROEPEN WAARTOE AUDITORS EN ACCOUNTANTS BEHOREN NIET VOLDOENDE OM DEZE GEVOLGEN TE VOORKOMEN
#OACHING
| 11
5)& . "
Crisis management 7003#&3&*%&/ 01 *&54 8""37"/ +& )0015 %"5 )&5 /00*5 (&#&635
16 ] $PBDIJOH
Tekst Michiel van der Veur
Elke organisatie is zich wel bewust van bepaalde risico’s, maar in de praktijk blijkt dat er nauwelijks aandacht aan crisismanagement geschonken wordt. Dat heeft meestal met werkdruk te maken en met de hoop dat er niets zal gebeuren. .PDIU FFO SJTJDP UPDI FFO DSJTJT XPSEFO EBO JT EF NBUF XBBSJO NBOBHFST FO PSHBOJTBUJFT PQ EF DSJTJT [JKO WPPSCFSFJE QBSBEPYBBM HFOPFH CFQBMFOE PG IFU PPL FFO SBNQ XPSEU 0N FFO DSJTJT TVDDFTWPM IFU IPPGE UF LVOOFO CJFEFO [JKO FFO HPFEF DPNNVOJDBUJF FFO VJUHFXFSLU QMBO FFO HPFE PQFSFSFOE UFBN FO FFO HPFE WPPSCFSFJE DSJTJTDFOUSVN CFMBOHSJKLF WPPSXBBSEFO $PBDIJOH TQSBL NFU .JSKBN &MMJT WBO 8JOEFO FO NFU ,BSJO -PUNBO PWFS EF XJK[F XBBSPQ NBOBHFST FO PSHBOJTBUJFT LVOOFO PN HBBO NFU SJTJDPµT FO FFO DSJTJT
0SEF XPSEU DIBPT
&FO DSJTJT JT FFO BDUJFWF FO TQBOOFOEF POWFSXBDIUF TJUVBUJF XBBSJO PSEF JT WFSWBOHFO EPPS DIBPT FO EJF IFU GVODUJPOFSFO WBO FFO PSHBOJTBUJF CFESJKG PWFSIFJE NBBU TDIBQQJK SFHJP FSOTUJH WFSTUPPSU $SJTFT XPSEFO HFLFO NFSLU EPPS FFO TVCTUBOUJqMF ESFJHJOH WPPS EF PSHBOJTBUJF FFO WFSSBTTJOHTFMFNFOU FFO IPHF NBUF WBO PO[FLFSIFJE POWPMMFEJHF JOGPSNBUJF FO LPSUF CFTMJTUJKEFO 7PPSCFFMEFO WBO SFDFOUF DSJTFT [JKO IFU POHFMVL NFU IFU CPPSQMBUGPSN JO EF (PMG WBO .FYJDP JO BQSJM IFU PPL BBO $VSBmBP WPPSCJKUSFLLFO WBO PSLBBO 5PNhT JO OPWFNCFS FO IFU TDIJFUJODJEFOU JO "MQIFO BBO EFO 3JKO JO BQSJM $SJTJTNBOBHFNFOU PG DSJTJTCFIFFSTJOH JT EF TZTUFNB UJTDIF QPHJOH PN UF IFMQFO PN DSJTFT UF WPPSLPNFO ° EPPS IFU DSFqSFO WBO SJTJDPCFXVTU[JKO ° PG UF CFIFFSTFO ° EPPS [P TOFM NPHFMJKL XFFS PSEF JO EF DIBPT UF LSJKHFO $SJTJTNBOBHFNFOU PNWBU NFUIPEJFLFO PN WBO UF WPSFO OPPETJUVBUJFT UF WPPSTQFMMFO FO IJFSNFF UF WPPSLPNFO FO NPDIU [JDI UPDI FFO DSJTJT WPPSEPFO EF TJUVBUJF UF CFPPSEFMFO FO BOBMZTFSFO
%F WFJMJHIFJETLFUFO
%F LXBMJUFJUTDJSLFM WBO %FNJOH JT FFO IVMQNJE EFM WPPS LXBMJUFJUTNB OBHFNFOU FO QSP CMFFNPQMPTTFO EBU WJFS BDUJWJUFJUFO CFTDISJKGU QMBO EP DIFDL BDU )FU DZDMJTDIF LBSBLUFS HBSBO EFFSU EBU LXBMJUFJUTWFS CFUFSJOH DPOUJOV POEFS EF BBOEBDIU JT
$SJTJTNBOBHFNFOU CFTUBBU VJU WJKG IPPGEUBLFO EF [PHF OPFNEF ´WFJMJHIFJETLFUFOµ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µT MPQFO )FU HBBU FSPN EF[F TUSVDUVSFMF QPUFOUJqMF CSPO OFO WBO POWFJMJHIFJE XFH UF OFNFO %F CSBOEXFFS EPFU EJU CJKWPPSCFFME EPPS UF BEWJTFSFO PWFS CSBOE WFJMJHIFJE CJK SVJNUFMJKLF FO JOGSBTUSVDUVSFMF QMBOOFO *O EF QSFWFOUJFGBTF HBBU IFU PN EF [PSH WPPS IFU WPPSLP NFO WBO EJSFDUF PPS[BLFO WBO POWFJMJHIFJE FO IFU [PWFFM NPHFMJKL CFQFSLFO WBO EF HFWPMHFO WBO JOCSFVLFO PQ EJF WFJMJHIFJE JOEJFO EJF [PVEFO PQUSFEFO ;P TUSFFGU EF CSBOEXFFS FSOBBS EBU NFOTFO [JDI CFUFS CFXVTU XPSEFO
WBO SJTJDPµT FO EBU [F XFUFO XBU [F [FMG LVOOFO EPFO JO HFWBM WBO CJKWPPSCFFME FFO CSBOE *O EF QSFQBSBUJFGBTF XPSEU IFU SJTJDPCFXVTU[JKO WFSUBBME OBBS FFO DPODSFFU DBMBNJUFJUFOQMBO *O EJU QMBO XPSEU EF QSPDFEVSF CFTDISFWFO EJF JO HFWBM WBO FFO DBMBNJUFJU HF XFOTU JT PN NFEFXFSLFST FO FJHFOEPNNFO [P TOFM NP HFMJKL JO WFJMJHIFJE UF CSFOHFO 7PPSBM IFU CFHJO WBO FFO DSJTJT JT DIBPUJTDI PNEBU EF SFBMJUFJU FO EF QFSDFQUJF WBO EF DSJTJT WBBL VJUFFO MJHHFO .FU BOEFSF XPPSEFO IPF EF CFUSPLLFOFO EF DSJTJT CFMFWFO CMJKLU WBBL IFFM BOEFST EBO XBU FS PCKFDUJFG HF[JFO JT HFCFVSE 7PPS EF WFSTDIJMMFOEF TDFOBSJPµ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´QSPCFSFO UF PWFSMFWFOµ OBBS IFU POEFSOFNFO WBO BDUJFT HFSJDIU PQ IFU CJKTUBBO WBO EF NFEFXFSLFST CJK IFU WFSXFSLFO WBO EF DSJTJT FO IFU IFSTUFMMFO WBO IFU GVODUJPOFSFO WBO PSHB OJTBUJF "OEFS[JKET [BM JO EF[F GBTF IFU BOUXPPSE XPSEFO HF[PDIU PQ EF WSBBH XBU FS JT HFMFFSE *O EJU LBEFS [BM IFU GVODUJPOFSFO WBO IFU DBMBNJUFJUFOQMBO UFHFO IFU MJDIU HFIPVEFO XPSEFO FO PQ CBTJT WBO EF FSWBSJOHFO NPFUFO XPSEFO BBOHFQBTU
"SHVNFOUFO WPPS DSJTJNBOBHFNFOU
.FU PG [POEFS DBMBNJUFJUFOQMBO EF WPMHFOEF DPODMVTJFT HFMEFO WPPS BMMF PSHBOJTBUJFT EJF HFDPOGSPOUFFSE XPSEFO NFU FFO DSJTJT &FO HFCSFLLJH SJTJDPCFXVTU[JKO MFJEU BMUJKE UPU FFO BDIUFSTUBOE CJK EF BBOQBL WBO FFO DSJTJT 7PPS FFO HPFE SJTJDPNBOBHFNFOU JT TQFDJGJFLF TFDUPS LFOOJT DSVDJBBM &FO HPFEF SFMBUJF NFU QBSUOFST oO DPODVSSFOUFO CFUBBMU [JDI UFSVH %F EBBEXFSLFMJKLF TDIBEF BMT HFWPMH WBO FFO DSJTJT JT WBBL HSPUFS EBO WFSXBDIU $PBDIJOH
| 17
5)& . "
CRISISMANAGEMENT
1SPDFEVSFT [JKO CFMBOHSJKL NBBS EF CFLXBBNIFJE WBO EF NFOTFO JT EPPSTMBHHFWFOE WPPS EF FGGFDUJWJUFJU WBO EF BBOQBL 0Q OBUJPOBBM OJWFBV JT EF PWFSIFJE PQ CBTJT WBO EF &JMBOETWFSPSEFOJOH 3BNQFOCFTUSJKEJOH $VSBmBP WFSBOU XPPSEFMJKL WPPS EF SBNQFOCFTUSJKEJOH IFU DSJTJTNBOBHF NFOU 0OEFS BOEFSF EF NBOJFS XBBSPQ NFU DBMBNJUFJUFO XPSEU PNHFHBBO FO EF WFSEFMJOH WBO UBLFO CFWPFHEIF EFO FO WFSBOUXPPSEFMJKLIFEFO JT IJFSJO WBTUHFMFHE /BBTU WPPS EF IBOE MJHHFOEF PSHBOJTBUJFT [PBMT QPMJUJF CSBOE XFFS ((% FO NFEJTDIF JOTUFMMJOHFO BNCVMBODFEJFOTU FO [JFLFOIVJ[FO [JKO PQ $VSBmBP PPL NFU FFO BBOUBM PWFSIFJETCFESJKWFO [PBMT CJKWPPSCFFME "RVBMFDUSB FO 654 BGTQSBLFO HFNBBLU XBU UF EPFO JO HFWBM WBO FFO DSJTJT
UJQT
$BMBNJUFJUFOQMBO
0SHBOJTBUJFT EJF [JDI CFXVTU [JKO WBO IVO SJTJDPยตT FO EBBS HPFE NFF PN XJMMFO HBBO TUFMMFO FFO DBMBNJUFJUFOQMBO PQ *O IFU QMBO TUBBU POEFS BOEFSF BBOHFHFWFO PQ XFMLF XJK[F FO NFU XFMLF NJEEFMFO IFU HFCPVX POUSVJNE NPFU XPSEFO NPDIU [JDI FFO DBMBNJUFJU WPPSEPFO 0Q UFSNJKO HBBU EF CSBOEXFFS HFCSVJLTWFSHVOOJOHFO BGHFWFO EBO IFCCFO [F PPL JO[JDIU JO EF HFCPVXFO XBBSWPPS FFO DBMBNJUFJUFOQMBO CFTDIJLCBBS NPFU [JKO %F CSBOEXFFS LJKLU NFU OBNF OBBS EF CPVXUFDIOJTDIF BTQFDUFO WBO IFU HFCPVX )FU QMBO CFTUFFEU WFSEFS BBOEBDIU BBO DPN NBOEPTUSVDUVSFO FO DPNNVOJDBUJFMJKOFO NBBS PPL BBO NFOTFO FO NJEEFMFO EF XJK[F XBBSPQ BMBSN HFTMBHFO NPFU XPSEFO EF POUSVJNJOH WBO IFU HFCPVX FO EF PQWBOH WBO EF NFOTFO FO EF XJK[F WBO DPNNVOJDBUJF FO JOGPSNBUJFWFSTUSFLLJOH
$PNNVOJDBUJF JO DSJTJTUJKE
ย ย ย ย ย
NFOTFO IFCCFO CFIPFGUF BBO JOGPSNBUJF EVT CMJKG DPNNVOJDFSFO HFFO JOGPSNBUJF JT PPL JOGPSNBUJF
HFCSVJL CFHSJKQFMJKLF UBBM XBDIU OJFU BG IPVE V BBO EF GFJUFO LPN EF NFEJB UFHFNPFU
-FJEFSTDIBQ JO DSJTJTUJKE
ย ย ย
POEFSTDIBU IFU CFMBOH WBO KF QFSTPPOMJKLF TUJKM OJFU EVT XFFT LBMN FO TUFM HFSVTU DSFqFS SVJNUF WPPS FNPUJFT EPPS CJKFFO LPNTUFO UF PSHBOJTFSFO PN PWFS WFSPOU SVTUFOEF JOGPSNBUJF FO SPEEFMT UF QSBUFO CFQFSL OFHBUJFG HFESBH FO NBBL EVJEFMJKL XBBS EF HSFO[FO MJHHFO
7PPSCFSFJEFO PQ FFO DSJTJT
ย ย ย ย
TUFM FFO DBMBNJUFJUFOQMBO PQ QMBTUJGJDFFS FFO " NFU EF CFMBOHSJKLTUF TUBQQFO FO DPOUBDUHFHFWFOT IPVE FFOT QFS KBBS FFO PFGFOJOH FWBMVFFS FMLF PFGFOJOH PG DBMBNJUFJU CJOOFO FFO QBBS EBHFO
"%7&35&/5*&
S C H OT TE GAT WE G O O ST 64
ZAKENDOEN OP EEN TOPLOCATIE
TE HUUR
โ ข โ ข โ ข โ ข โ ข โ ข
goede parkeervoorziening zeer herkenbaar up-to-date zeer goed bereikbaar multifunctioneel snel te aanvaarden
Pal in het zakelijke hart en aan de drukste verkeersader van Curaรงao, grenzend aan het kantoor van Landmark Real Estate, bieden wij u circa 150 m2 kantoorruimte aan. Vraagprijs: NAf
7.000,- per maand
(excl. NAOB en kosten voor nutsvoorzieningen)
For certain things in life you need a pro Schottegatweg Oost 64, Curaรงao Telefoon 736 2800. info@landmark.an
www.landmark.an 18 ] $PBDIJOH
QSBLUJKLWPPSCFFME 1JQJUB CBTJTTDIPPM
1JQJUB #BTJTTDIPPM JT FFO QBSUJDVMJFSF TDIPPM WPPS LJOEFSFO WBO WJFS UPU FO NFU UXBBMG KBBS HFWFT UJHE JO +POHCMPFE %F TDIPPM CFTUBBU JONJEEFMT CJKOB [FTUJFO KBBS FO CJFEU POEFSXJKT BBO POHFWFFS UBDIUJH LJOEFSFO ,BSJO -PUNBO JT nnO WBO EF UXFF EJSFDUFVSFO FO IFFGU IFU PQTUFMMFO WBO IFU POUSVJ NJOHTQMBO HFDPzSEJOFFSE 8BBSPN JT CFTMPUFO UPU IFU PQTUFMMFO WBO FFO POUSVJNJOHT QMBO ´#FIBMWF WFFM XBUFSPWFSMBTU WPPS EF EFVS FO FFO LBQPU QMBGPOE JO EF BGHFMPQFO SFHFOQFSJPEF IFFGU EF TDIPPM OPPJU HSPUF DBMBNJUFJUFO HFLFOE 5PDI XBT IFU PQTUFMMFO WBO FFO POUSVJNJOHTQMBO FFO MPHJTDIF TUBQ WPPS POT &FO TDIPPM XFSLU NFU QSPUPDPMMFO WPPS IFFM WFFM TJUVBUJFT ° [PBMT QFTUFO NBBS PPL WPPS [XBBSEFSF POEFSXFSQFO BMT SPVXWFSXFSLJOH ° FO IFU XBT FFO MPHJTDIF TUBQ JO EF POUXJLLFMJOH WBO EF TDIPPM PN IJFS OV BBOEBDIU BBO UF CFTUFEFO 7BOVJU NJKO FSWBSJOH JO /FEFSMBOE XJTU JL EBU IFU HFCSVJLFMJKL JT EBU FFO TDIPPM FFO POUSVJNJOHTQMBO IFFGU EF TDIPPM JT JNNFST WFSBOUXPPSEFMJKL WPPS EF WFJMJHIFJE WBO EF LJOEFSFO UJKEFOT TDIPPMUJKE µ )PF JT EF TDIPPM WBO TUBSU HFHBBO ´*O FFSTUF JOTUBOUJF JT HFLFLFO OBBS XBU FS PQ JOUFS OFU CFTDIJLCBBS XBT )PFXFM FS IFFM WFFM JOGPSNBUJF POMJOF TUBBU FO JO IFU /FEFSMBOETF POEFSXJKTOFUXFSL WFFM CFTDIJLCBBS XBT [JKO EF QMBOOFO WBBL HFOFSJFL FO POWPMEPFOEF UPFHFTDISFWFO PQ EF TQFDJGJFLF TJUVBUJF .JSKBN &MMJT JT BMT PVEFS CFUSPLLFO CJK EF TDIPPM FO WJB EF PVEFSDPNNJTTJF UJKEFOT FFO HFTQSFL PQ IFU TDIPPMQMFJO LXBN IFU POEFSXFSQ UFS TQSBLF .JSKBN CMFFL EF FSWB SJOH UF IFCCFO EJF XJK [PDIUFO PN JOUFSOBUJPOBMF USFOET UF WFSUBMFO OBBS EF MPLBMF TJUVBUJF µ )PF XBT IFU PN FFO POUSVJNJOHTQMBO PQ UF TUFMMFO ´&FSTU IFCCFO XF FFO BBOUBM IFFM QSBLUJTDIF [BLFO BBO HFTDIBGU [PBMT FFO CSBOEEFLFO FFO &)#0 LPGGFS FO FFO TDIFFQTUPFUFS FO [JKO EJOHFO HFSFHFME [PBMT IFU PQFOFO WBO UXFF EFVSFO WPPS EF WMVDIUSPVUF %BBSOBBTU JT IFU LBEFS JO IFU EPDFOUFOUFBN CFTQSPLFO FO BBOHFWVME NFU EF TJUVBUJF QFS LMBTMPLBBM )FU SFTVMUBBU IJFSWBO JT WFSWPMHFOT JO EF LMBT NFU EF LJOEFSFO CFTQSPLFO 7BOBG HSPFQ XBSFO EF LJOEFSFO FSH CFUSPLLFO FO TUFMEFO IFFM WFFM WSBHFO 7BO PVEFST IFCCFO XF UF IPSFO HFLSFHFO EBU LJOEFSFO UIVJT PPL WSBHFO HJOHFO TUFMMFO PWFS XBBS EF TMFVUFMT MJHHFO FO XBU EF BMUFSOBUJFWF WMVDIUSPVUFT JO IVJT [JKO µ %PPS EF[F BBOQBL JT IFU SFTVMUBBU CSFFE HFESBHFO CJO OFO EF TDIPPM JFEFSFFO XBT PQ FFO PG BOEFSF NBOJFS CFUSPLLFO FO XFFU EBBSEPPS PPL XBU EF TUSFLLJOH WBO IFU POUSVJNJOHTQMBO JT %F PQFO DPNNVOJDBUJF CJOOFO IFU EPDFOUFOUFBN FO NFU EF MFFSMJOHFO FO EF PVEFST FO IFU LBEFS [PBMT EBU EPPS .JSKBN XBT WPPSCFSFJE XBSFO BDIUFSBG HF[JFO FSH CFMBOHSJKL WPPS EF TPFQFMF NBOJFS XBBSPQ IFU QSPDFT JT WFSMPQFO [P CFOBESVLU ,BSJO
8FMLF [BLFO WFSHEFO TQFDJGJFLF BBOEBDIU )PFXFM [F BM CFLFOE XBT NFU IFU DPODFQU WBO FFO DBMB NJUFJUFOQMBO HFFGU ,BSJO BBO EBU EF QSBLUJTDIF WFSUB MJOH WBO IFU BMHFNFOF LBEFS OBBS EF FJHFO TJUVBUJF IFFM CFMBOHSJKL JT ´*O /FEFSMBOE JT FFO TDIPPM WFSQMJDIU PN FFO BVUPNBUJTDIF CSBOENFMEJOHJOTUBMMBUJF UF IFCCFO IJFS CFTUBBU EBU OJFU 0N EF MFFSMJOHFO UF XBBSTDIVXFO LPO OJFU EF TDIPPMCFM XPSEFO HFCSVJLU FO NPFTU FS HFLP[FO XPSEFO WPPS JFUT BOEFST XBU PPL HPFE UF IPSFO [PV [JKO UJKEFOT NV[JFLMFT 6JUFJOEFMJKL JT HFLP[FO WPPS FFO TDIFFQTUPFUFS %F IVMQEJFOTUFO XPSEFO UFMFGPOJTDI JOHF MJDIU FO EF OVNNFST WBO EJF EJFOTUFO [JKO WFS[BNFME 1FS LMBT JT FFO MJKTU OBBTU EF EFVS HFQMBLU XBBSPQ CFMBOHSJKLF HFHFWFOT BMT OBNFO FO UFMFGPPOOVNNFST TUBBO FO EJF EPPS EF EPDFOU TOFM WBO EF NVVS LBO XPSEFO HFHSJTU JO HFWBM WBO FFO POUSVJNJOH µ )PF WFSMJFQ EF FFSTUF PFGFOJOH 0Q BBOSBEFO WBO .JSKBN JT EF FFSTUF PFGFOJOH WPPSBM TJNQFM HFIPVEFO ´&FO UF JOHFXJLLFMEF TJUVBUJF [PV NFO TFO LVOOFO POUNPFEJHFO FO XF XJMEFO OV WPPSBM XFUFO PG POT QMBO LMPQUFµ WFSUFMU ,BSJO .JSKBN XBT BBOXF[JH CJK EF PFGFOJOH FO IFFGU HFPCTFSWFFSE IPF EF FWBDVBUJF WFSMJFQ ´%F PFGFOJOH WFSMJFQ IFFM HPFE FO HFEJTDJQMJOFFSE CJOOFO WJKG NJOVUFO TUPOEFO BMMF MFFSMJOHFO FO MFFSLSBDI UFO PQ IFU HZNWFME FO XBT HFDPOUSPMFFSE PG JFEFSFFO FS XBT %F MFFSMJOHFO XBSFO WPPSBM HFuOUFSFTTFFSE JO XBU FS [PV HFCFVSFO BMT FS JFNBOE OJFU XBT .BBS EBU JT WPPS EF WPMHFOEF PFGFOJOHµ CFOBESVLU ,BSJO 5JKEFOT EF FWBMVBUJF XFSE PPL BBOEBDIU CFTUFFE BBO EF EFUBJMT [PBMT IPF KF FFO EFVS NPFU PQFOFO BMT KF WFSNPFEU EBU FS CSBOE BDIUFS XPFEU 0PL JT FS HFTQSP LFO PWFS IFU BDIUFSMBUFO WBO UBTTFO MBQUPQT FO BOEFSF QFSTPPOMJKLF CF[JUUJOHFO %F[F EJTDVTTJF EPFU KF SFBMJTFSFO EBU KF BMT PSHBOJTBUJF VJUFJOEFMJKL PPL NPFU OBEFOLFO PWFS IPF KF IJFSNFF PNHBBU %F CF[JUUJOHFO PQ [JDI [JKO UF WFS WBOHFO NBBS XBU EPF KF CJKWPPSCFFME NFU EF JOGPSNBUJF EJF PQ EF DPNQVUFS TUBBU 8FMLF TVHHFTUJFT IFCCFO KVMMJF WPPS PSHBOJTBUJFT EJF OPH HFFO POUSVJNJOHTQMBO IFCCFO ´#PWFO BMMFT TUFM FFO QMBO PQ 6JUFJOEFMJKL CFO KF BMT PSHBOJTBUJF PPL WFSBOUXPPSEFMJKL WPPS EF NFOTFO EJF WPPS KF XFSLFO &O BMT TDIPPM XJM KF EF LJOEFSFO BBO IFU FJOE WBO EF EBH UPDI POHFEFFSE XFFS LVOOFO PWFSESB HFO BBO EF PVEFST .PDIU IFU PQTUFMMFO WBO FFO QMBO PQ LPSUF UFSNJKO OJFU MVLLFO QSBBU JO JFEFS HFWBM PWFS XBU UF EPFO JO HFWBM WBO FFO DBMBNJUFJU XBBS LVOOFO XF IFFO XBU LVOOFO XF EPFO FO XJF EPFU XBU %BU LBO JO EF LMBT NBBS PPL PQ FFO BGEFMJOH µ
.FFS JOGPSNBUJF XXX OJGW OM XXX SJKLTPWFSIFJE OM POEFSXFSQFO DSJTJT FO OBUJPOBMF WFJMJHIFJE XXX DSJTJTNBOBHFNFOUHSPOJOHFO OM XXX [XBBJMJDIUFO PSH
$PBDIJOH
| 19
BEDRIJFSCULTUUR ALS PRESTATIEFACTOR
Bedrijfscultuur als prestatiefactor Tekst > Maya Mathias en Michiel van der Veur Fotografie > Daphne Vermeulen
Bedrijfscultuur is een belangrijke factor voor organisatiesucces. Helaas is een bestaande bedrijfscultuur maar lastig te veranderen, blijkt uit allerlei onderzoek. Maar hoe zit het met gloednieuwe organisaties die hun cultuur nog vorm kunnen geven? Coaching sprak met lokale managers van Insel Air en Café Barista, twee jonge en zeer succesvolle bedrijven over hoe hun bedrijfscultuur de prestaties beïnvloedt en hoe zij daar bewust op sturen.
Insel Air
Reaching higher - Portret van Insel Air
Bedrijfsnaam: Insel Air
Directie: Albert Kluijver, Jurgen Lippinkhof, Ivo Oduber, Arjen Brobbel, Charley de Meza en Edward Heerenveen
Oprichtingsjaar: 2006 (1e proefvlucht 28 augustus 2006)
Sector: Luchtvaart
Omzet: Tussen de 90 en 95 miljoen Antilliaanse guldens
Grootste concurrent: DAE
Aantal medewerkers: ruim 150
Aantal vliegtuigen: 4 (gemiddelde uitbreiding met 2 toestellen per jaar)
Managementstijl: Modern en participatief, transparant, delegerend met management van onderop
Bedrijfscultuur: Strak geleid met veel oog voor de human factor Een open, hechte en homogene prestatiecultuur
Grootste prestatie: Binnen 3 jaar uitgroeien tot de grootste vliegmaatschappij van de Nederlandse Antillen en daarbij ook nog winst maken.
14
Coaching 1 l 2009
Reaching higher is het motto van Insel Air. En gezien de prestaties van het jonge bedrijf, lukt dat aardig. In 2,5 jaar tijd groeide Insel Air uit tot de grootste vliegtuigmaatschappij van de Nederlandse Antillen, met de meeste stoelen, toestellen en werknemers en een on-time-performance van negentig procent. ‘Wij hebben zelfs winst gemaakt’, vertelt Edward Heerenveen, een van de oprichters van het eerste uur. ‘Dat is nog geen andere Antilliaanse Jet-luchtvaartmaatschappij gelukt!’ Die prestaties hebben alles te maken met de bedrijfscultuur, vinden Heerenveen en Irmeline Bronswinkel, die als manager inflight services een crew van 41 personen overziet. Die cultuur is vanuit een duidelijke overtuiging neergezet en nu het bedrijf zo snel groeit, wordt er in alle delen van de organisatie ook bewust op gestuurd. Beide collega’s herinneren zich nog goed de begintijd, waarin de oprichters met zijn allen intensieve managementsessies belegden. In een klein kamertje van vijf bij vijf werd urenen zelfs dagenlang keihard gewerkt om snel, en vooral samen beslissingen te nemen. Die ‘snelkookpan’-achtige sfeer van saamhorigheid en participatie, waarin iedereen wil bijdragen, vind je nog overal in het bedrijf terug. Heerenveen: ‘We zijn een homogene groep met sterke waarden. Als je die niet deelt, wordt snel afscheid genomen. We willen allemaal presteren en de sociale controle is groot. We hebben wel eens managers van buitenaf aangetrokken, maar dat werkte niet. Nu laten we onze managers intern doorgroeien vanuit een bewuste strategie.’
Management van onderop ‘De meesten van ons komen uit de luchtvaart en hebben slechte ervaringen met voormalige werkgevers in de luchtvaart’, zegt Heerenveen. ‘We wisten heel goed wat we niet (meer) wilden; de oude traditionele managementstijl. De luchtvaart is een specialistische sector en a way of life. Er is enorm veel veranderd en die dynamiek blijft. Met een ouder-
wetse dictatoriale managementstijl van bovenaf opgelegd en veel oneigenlijke overheidsbemoeienis kom je er niet meer. Je hebt specialisten nodig op allerlei gebieden. De deskundigheid zit bij ons in de basis, niet persé bij de aandeelhouders. Die basis moet je vertrouwen en de ruimte geven. Ik zeg altijd: beslis zelf, geef aan wat het beste werkt en als je dat goed onderbouwt, keuren wij dat als
Edward Heerenveen
directie goed. Dat bedoel ik met management van onderop. Wij leggen de beslissingen laag in de organisatie, waar de kennis is en de innovatie ontstaat.’ De ruim 150 medewerkers van Insel Air passen al lang niet meer in het kamertje van vijf bij vijf, maar de cultuur van medezeggenschap blijft. ’We hebben onlangs met z’n allen ons uniform ontworpen’, vertelt Heerenveen trots. ‘Het personeel opperde toen het idee voor een modeshow voor het hele bedrijf, inclusief gasten en reisbureaus. Die stonden vervolgens allemaal enthousiast aan de catwalk te applaudisseren voor ons cabinepersoneel en personeel van andere afdelingen.’ ‘De luchtvaartbranche is complex en streng gereguleerd. Wij moeten aan hoge technischeen opleidingseisen voldoen. Dat betekent een duidelijke hiërarchische structuur en een strakke controle waarin concessies niet mogelijk zijn. Binnen die context,’ vertelt Heerenveen, ‘moedigen we een open en transparante bedrijfscultuur aan, waarin mensen worden gewaardeerd en gestimuleerd. Als er bij ons kaartjes voor het Tumbafestival binnenkomen, gaan ze niet vanzelfsprekend naar de directie, maar worden ze verloot onder iedereen.’
Transparant Het bedrijf telt nu acht managers met ieder een eigen groep. Die manager is een spil en belangrijke cultuur(uit)drager van het bedrijf. ‘Nieuwe mensen krijgen bij ons een intensieve indoctrinatiecursus, maar dan wel positief’, grapt Heerenveen. ‘Ze leren hoe het formeel op de afdeling werkt, maar ook welke waarden
gettaire mogelijkheden die er zijn. Daarin proberen we naar managers toe wel transparant te blijven. Iedereen komt aan de beurt, maar niet altijd tegelijk’. Op cultuur kun je duidelijk sturen in de wijze waarop je leidinggeeft en organiseert. En je kunt er bewust op werven, vindt Bronswinkel. ‘Wij selecteren echt op meegroeipotentieel en mentaliteit en geven dat ook specifiek aan in ieder sollicitatiegesprek. Een crewmember is manager aan boord. Hij moet inspringen, improviseren en om kunnen gaan met weinig regelmaat. We stellen hoge eisen, maar de mensen komen vanzelf, ook van andere maatschappijen.’ Heerenveen: ‘De mensen die bij ons begonnen zijn, vanuit hun specialisme en drive, zitten nu in de directie. Dat zegt genoeg. Onze medewerkers hebben verschillende etniciteiten, maar ze komen allemaal uit Curaçao. Dat is een bewuste keus. We willen laten zien dat we als eiland prima in staat zijn om het zelf te doen, vanuit onze eigen culturele achtergronden en met ons eigen talent’.
Leiders Bill Clinton en Nelson Mandela zijn, vanwege hun vermogen om samen te werken en te volharden, belangrijke rolmodellen voor Heerenveen. Terugkijkend realiseert hij zich hoe hij zich heeft laten leiden door hun stijl. ‘We hebben zware tijden gekend bij de start van Insel Air en veel moeten incasseren op het beledigende af. Maar die tijden werden gedragen door iedereen. We staken onze voelsprieten uit in de samenleving en bleven goed geïnformeerd. Tijdens een rechtszaak met de concur-
“Als wij zo voorspoedig blijven groeien, eindig ik misschien wel als jongste cabin attendant” we belangrijk vinden en hoe we dingen samen gedaan krijgen. Binnen de afdelingen en tussen de afdelingen onderling is veel overleg en nog steeds worden er grote personeelsbijeenkomsten belegd. Toch is het moeilijker om iedereen te bieden wat hij nodig heeft.’ Bronswinkel: ‘Mijn crew is gegroeid van 8 tot 41 personen. Ze zijn het hart van ons bedrijf en ons visitekaartje naar de klant. Ik wil ze blijvend ontwikkelen en opleiden en betrekken bij ons bedrijf. Dat betekent telkens weer opkomen bij de directie voor wat je nodig hebt, al moet je daar nog zo lang om zeuren en hard voor vechten. De spirit van het begin wil iedereen behouden, maar dat gaat niet vanzelf.’ Heerenveen: ‘Iedereen heeft wensen en eisen, vaak heel terecht. Maar als directie moeten we afwegingen en keuzes maken binnen de bud-
rent zaten we allemaal in de rechtzaal, 35 man sterk. Het is een wijze les geweest. De politiek houden we op afstand. We willen wel goede contacten, maar nooit meer formele zeggenschap. ‘Leiders weten ook lang niet alles’, vindt Heerenveen. ‘Ze moeten goede mensen om zich heen verzamelen, net als Clinton altijd deed. Dat betekent soms een stap terugdoen. Je groeit mee, maar je moet ook durven afbouwen om het bedrijf gezond door te laten groeien. Leiders moeten durven delen en delegeren.’ Heerenveen is trots op de voorspoedige groei van Insel Air en op wat zijn bedrijf in korte tijd heeft neergezet. ‘Dat hebben we samen gedaan. Ik ken mijn eigen grenzen. Mijn rol wordt steeds minder.’ Met pretoogjes: ’Als wij zo voorspoedig blijven groeien, eindig ik misschien wel als jongste cabin attendant.’ Coaching 1 l 2009
15
BEDRIJFSCULTUUR ALS PRESTATIEFACTOR
Bedrijfscultuur als prestatiefactor Tekst > Maya Mathias en Michiel van der Veur Fotografie > Daphne Vermeulen
Bedrijfscultuur is een belangrijke factor voor organisatiesucces. Helaas is een bestaande bedrijfscultuur maar lastig te veranderen, blijkt uit allerlei onderzoek. Maar hoe zit het met gloednieuwe organisaties die hun cultuur nog vorm kunnen geven? Coaching sprak met lokale managers van Insel Air en Café Barista, twee jonge en zeer succesvolle bedrijven over hoe hun bedrijfscultuur de prestaties beïnvloedt en hoe zij daar bewust op sturen.
Insel Air
Reaching higher - Portret van Insel Air
Bedrijfsnaam: Insel Air
Directie: Albert Kluijver, Jurgen Lippinkhof, Ivo Oduber, Arjen Brobbel, Charley de Meza en Edward Heerenveen
Oprichtingsjaar: 2006 (1e proefvlucht 28 augustus 2006)
Sector: Luchtvaart
Omzet: Tussen de 90 en 95 miljoen Antilliaanse guldens
Grootste concurrent: DAE
Aantal medewerkers: ruim 150
Aantal vliegtuigen: 4 (gemiddelde uitbreiding met 2 toestellen per jaar)
Managementstijl: Modern en participatief, transparant, delegerend met management van onderop
Bedrijfscultuur: Strak geleid met veel oog voor de human factor Een open, hechte en homogene prestatiecultuur
Grootste prestatie: Binnen 3 jaar uitgroeien tot de grootste vliegmaatschappij van de Nederlandse Antillen en daarbij ook nog winst maken.
14
Coaching 1 l 2009
Reaching higher is het motto van Insel Air. En gezien de prestaties van het jonge bedrijf, lukt dat aardig. In 2,5 jaar tijd groeide Insel Air uit tot de grootste vliegtuigmaatschappij van de Nederlandse Antillen, met de meeste stoelen, toestellen en werknemers en een on-time-performance van negentig procent. ‘Wij hebben zelfs winst gemaakt’, vertelt Edward Heerenveen, een van de oprichters van het eerste uur. ‘Dat is nog geen andere Antilliaanse Jet-luchtvaartmaatschappij gelukt!’ Die prestaties hebben alles te maken met de bedrijfscultuur, vinden Heerenveen en Irmeline Bronswinkel, die als manager inflight services een crew van 41 personen overziet. Die cultuur is vanuit een duidelijke overtuiging neergezet en nu het bedrijf zo snel groeit, wordt er in alle delen van de organisatie ook bewust op gestuurd. Beide collega’s herinneren zich nog goed de begintijd, waarin de oprichters met zijn allen intensieve managementsessies belegden. In een klein kamertje van vijf bij vijf werd urenen zelfs dagenlang keihard gewerkt om snel, en vooral samen beslissingen te nemen. Die ‘snelkookpan’-achtige sfeer van saamhorigheid en participatie, waarin iedereen wil bijdragen, vind je nog overal in het bedrijf terug. Heerenveen: ‘We zijn een homogene groep met sterke waarden. Als je die niet deelt, wordt snel afscheid genomen. We willen allemaal presteren en de sociale controle is groot. We hebben wel eens managers van buitenaf aangetrokken, maar dat werkte niet. Nu laten we onze managers intern doorgroeien vanuit een bewuste strategie.’
Management van onderop ‘De meesten van ons komen uit de luchtvaart en hebben slechte ervaringen met voormalige werkgevers in de luchtvaart’, zegt Heerenveen. ‘We wisten heel goed wat we niet (meer) wilden; de oude traditionele managementstijl. De luchtvaart is een specialistische sector en a way of life. Er is enorm veel veranderd en die dynamiek blijft. Met een ouder-
wetse dictatoriale managementstijl van bovenaf opgelegd en veel oneigenlijke overheidsbemoeienis kom je er niet meer. Je hebt specialisten nodig op allerlei gebieden. De deskundigheid zit bij ons in de basis, niet persé bij de aandeelhouders. Die basis moet je vertrouwen en de ruimte geven. Ik zeg altijd: beslis zelf, geef aan wat het beste werkt en als je dat goed onderbouwt, keuren wij dat als
Edward Heerenveen
directie goed. Dat bedoel ik met management van onderop. Wij leggen de beslissingen laag in de organisatie, waar de kennis is en de innovatie ontstaat.’ De ruim 150 medewerkers van Insel Air passen al lang niet meer in het kamertje van vijf bij vijf, maar de cultuur van medezeggenschap blijft. ’We hebben onlangs met z’n allen ons uniform ontworpen’, vertelt Heerenveen trots. ‘Het personeel opperde toen het idee voor een modeshow voor het hele bedrijf, inclusief gasten en reisbureaus. Die stonden vervolgens allemaal enthousiast aan de catwalk te applaudisseren voor ons cabinepersoneel en personeel van andere afdelingen.’ ‘De luchtvaartbranche is complex en streng gereguleerd. Wij moeten aan hoge technischeen opleidingseisen voldoen. Dat betekent een duidelijke hiërarchische structuur en een strakke controle waarin concessies niet mogelijk zijn. Binnen die context,’ vertelt Heerenveen, ‘moedigen we een open en transparante bedrijfscultuur aan, waarin mensen worden gewaardeerd en gestimuleerd. Als er bij ons kaartjes voor het Tumbafestival binnenkomen, gaan ze niet vanzelfsprekend naar de directie, maar worden ze verloot onder iedereen.’
Transparant Het bedrijf telt nu acht managers met ieder een eigen groep. Die manager is een spil en belangrijke cultuur(uit)drager van het bedrijf. ‘Nieuwe mensen krijgen bij ons een intensieve indoctrinatiecursus, maar dan wel positief’, grapt Heerenveen. ‘Ze leren hoe het formeel op de afdeling werkt, maar ook welke waarden
gettaire mogelijkheden die er zijn. Daarin proberen we naar managers toe wel transparant te blijven. Iedereen komt aan de beurt, maar niet altijd tegelijk’. Op cultuur kun je duidelijk sturen in de wijze waarop je leidinggeeft en organiseert. En je kunt er bewust op werven, vindt Bronswinkel. ‘Wij selecteren echt op meegroeipotentieel en mentaliteit en geven dat ook specifiek aan in ieder sollicitatiegesprek. Een crewmember is manager aan boord. Hij moet inspringen, improviseren en om kunnen gaan met weinig regelmaat. We stellen hoge eisen, maar de mensen komen vanzelf, ook van andere maatschappijen.’ Heerenveen: ‘De mensen die bij ons begonnen zijn, vanuit hun specialisme en drive, zitten nu in de directie. Dat zegt genoeg. Onze medewerkers hebben verschillende etniciteiten, maar ze komen allemaal uit Curaçao. Dat is een bewuste keus. We willen laten zien dat we als eiland prima in staat zijn om het zelf te doen, vanuit onze eigen culturele achtergronden en met ons eigen talent’.
Leiders Bill Clinton en Nelson Mandela zijn, vanwege hun vermogen om samen te werken en te volharden, belangrijke rolmodellen voor Heerenveen. Terugkijkend realiseert hij zich hoe hij zich heeft laten leiden door hun stijl. ‘We hebben zware tijden gekend bij de start van Insel Air en veel moeten incasseren op het beledigende af. Maar die tijden werden gedragen door iedereen. We staken onze voelsprieten uit in de samenleving en bleven goed geïnformeerd. Tijdens een rechtszaak met de concur-
“Als wij zo voorspoedig blijven groeien, eindig ik misschien wel als jongste cabin attendant” we belangrijk vinden en hoe we dingen samen gedaan krijgen. Binnen de afdelingen en tussen de afdelingen onderling is veel overleg en nog steeds worden er grote personeelsbijeenkomsten belegd. Toch is het moeilijker om iedereen te bieden wat hij nodig heeft.’ Bronswinkel: ‘Mijn crew is gegroeid van 8 tot 41 personen. Ze zijn het hart van ons bedrijf en ons visitekaartje naar de klant. Ik wil ze blijvend ontwikkelen en opleiden en betrekken bij ons bedrijf. Dat betekent telkens weer opkomen bij de directie voor wat je nodig hebt, al moet je daar nog zo lang om zeuren en hard voor vechten. De spirit van het begin wil iedereen behouden, maar dat gaat niet vanzelf.’ Heerenveen: ‘Iedereen heeft wensen en eisen, vaak heel terecht. Maar als directie moeten we afwegingen en keuzes maken binnen de bud-
rent zaten we allemaal in de rechtzaal, 35 man sterk. Het is een wijze les geweest. De politiek houden we op afstand. We willen wel goede contacten, maar nooit meer formele zeggenschap. ‘Leiders weten ook lang niet alles’, vindt Heerenveen. ‘Ze moeten goede mensen om zich heen verzamelen, net als Clinton altijd deed. Dat betekent soms een stap terugdoen. Je groeit mee, maar je moet ook durven afbouwen om het bedrijf gezond door te laten groeien. Leiders moeten durven delen en delegeren.’ Heerenveen is trots op de voorspoedige groei van Insel Air en op wat zijn bedrijf in korte tijd heeft neergezet. ‘Dat hebben we samen gedaan. Ik ken mijn eigen grenzen. Mijn rol wordt steeds minder.’ Met pretoogjes: ’Als wij zo voorspoedig blijven groeien, eindig ik misschien wel als jongste cabin attendant.’ Coaching 1 l 2009
15
Cedric Sprock
BEDRIJFSCULTUUR ALS PRESTATIEFACTOR
“Cultuur is het belangrijkste instrument om mensen te motiveren”
Coffee excellence: Maatschappelijke idealen en zakelijk succes - Portret van Café Barista Café Barista Bedrijfsnaam: Café Barista
Directeur: Cedric Sprock
Oprichtingsjaar: 2004
Sector: Horeca, distributie en productie
Grootste concurrent: Smit & Dorlas
Aantal medewerkers: 48
Aantal koffieverkooppunten: 5 (plus aankomende uitbreiding op de luchthaven en 2 nieuwe outlets)
Managementstijl: Modern en participatief vertrouwen, delegeren
Bedrijfscultuur: Eerlijk, open en gericht op groei en motivatie
Wanneer je Cedric Sprock, eigenaar en directeur van Café Barista, vraagt naar zijn drijfveren, steekt hij enthousiast van wal. ‘Café Barista ís Cedric Sprock, en excellence in coffee is een bewuste keus.’ Na een jeugd op Curaçao studeerde Sprock in Nederland en maakte hij carrière in de offshore petroleumsector, een harde en behoorlijk gepolitiseerde bedrijfstak. ‘Ik wist altijd al dat ik een eigen bedrijf wilde’, vertelt hij. ‘Alleen niet meteen in welke sector. Koffie is een geweldig product, waarmee ik me identificeer en waarin ik veel van mezelf kwijt kan.’ ‘Koffie is ook een positief product. Het straalt warmte, gezelligheid en vriendelijkheid uit’, vervolgt Sprock. ‘De sector is creatief en innovatief. Dat biedt eindeloze mogelijkheden en maakt mijn werk interessant.’ Zijn visie op het leven verankert Sprock ook in zijn bedrijf. Een baan bij Barista is een mogelijkheid om je te ontwikkelen en te ontplooien. ‘Wat je op je werk leert, kun je ook in je leven gebruiken. Mijn mensen train ik niet alleen op vakinhoudelijk gebied, ik doe ook veel aan persoonlijke coaching. Ik betrek mijn medewerkers intensief bij het bedrijf en moedig ze aan hun zegje te doen, hoewel de eindverantwoordelijkheid natuurlijk wel bij mij blijft. Ik heb idealen, maar als het moet, neem ik ook harde zakelijke beslissingen.’
Grootste prestatie: Een lokaal bedrijf neerzetten met internationale allure en een onovertroffen dagvers (koffie)product
16
Coaching 1 l 2009
Total quality management Over de rol van cultuur in zijn organisatie is Sprock duidelijk: ‘Cultuur is het belangrijkste instrument om mensen te motiveren. Voor een leider betekent dat: consistentie, voorbeeldgedrag en een positieve basishouding.
zijn om mee te gaan in de ontwikkeling van de organisatie.’ De afgelopen jaren lag de focus van Café Barista nog niet nadrukkelijk op personeel en organisatiecultuur. Het bedrijf moest eerst op de rails worden gezet met een gezonde financiële structuur. Daarbij maakten de banken en de overheid het Sprock niet altijd makkelijk. ‘Het krijgen van vergunningen en financiering om mijn bedrijfsvisie en een (lange termijn) kwaliteitsconcept neer te zetten was soms moeizaam, maar het heeft mij als ondernemer wel gehard’, verzekert Sprock. ‘Dit jaar is het personeel aan de beurt; 2009 staat in het teken van personeelsontwikkeling en een duidelijke bedrijfscultuur.’
Zus Café Barista is een lokale keten met internationale allure. Dat heeft te maken met een knappe brandingstrategie. Internationale merken met een wereldwijde herkenbaarheid zoals Coca Cola en Starbucks inspireren Sprock. Zijn kwalitatief hoogwaardige koffieproducten, cafélocaties, strakke en moderne inrichting en de elegante advertenties zijn allemaal onderdeel van een goed doordacht bedrijfsconcept. En Sprock is als creatieve ondernemer nog lang niet uitgedacht. Maar er is meer. Zijn zus is voor Sprock een belangrijk rolmodel en een voorbeeld van een sociaal bewogen en betrokken persoon. Sprock: ‘Ik wil ook iets voor de gemeenschap betekenen, bijdragen aan de
ontwikkeling van Curaçao en kwetsbare groepen zoals alleenstaande lokale vrouwen en moeders stimuleren om verder te komen in hun werk en leven. Die haal ik ook bewust binnen in mijn bedrijf. Zakelijk succes en idealen gaan prima samen. Dat wil ik in mijn bedrijfsvisie uitstralen en met mijn bedrijfscultuur handen en voeten geven.
Meer lezen Voor een verdiepend overzichtsartikel over cultuur en cultuurontwikkeling verwijzen wij naar onze website en het uitgebreide artikel hierover van Michiel van der Veur.
Fouten maken mag, het belangrijkste is hoe je ze oplost en ermee omgaat, als medewerker, maar zeker ook als leidinggevende.’ Overigens geeft Sprock toe dat hij hoge eisen stelt: coffee excellence is zijn motto en Total Quality Management staat dan ook centraal in de bedrijfsvoering. Ik heb niet bewust van tevoren een organisatiecultuur vastgesteld of organisatiewaarden geformuleerd’, geeft Sprock aan. ‘Maar ik heb wel veel aandacht besteed aan het ontdekken van mijn eigen drijfveren, waarden en normen. Dat zie je duidelijk in mijn organisatie terug en het overdragen van die zaken aan mijn medewerkers is een belangrijk onderdeel van mijn werk.’ Sprock droomt van het opzetten van een Barista College waar de medewerkers niet alleen de fijne kneepjes van een excellent koffiehuis leren, maar ook de vaardigheden om beter om te gaan met de uitdagingen van het leven. Dat medewerkers weer bij zijn bedrijf weg zouden kunnen gaan, ziet hij dan als investering in de samenleving waar Barista deel van uitmaakt.
Focus Sprock: ‘Het ontwikkelen van een bedrijfscultuur is uitdagend omdat je met mensen te maken hebt. Elk mens is uniek, heeft emoties, herinneringen, een leefstijl, overtuigingen en een referentiekader. De bedrijfscultuur moet enerzijds de ruimte bieden om deze unieke eigenschappen te behouden, maar ook zorgen dat bepaalde centrale (bedrijfs)waarden en normen eigen worden gemaakt. Medewerkers moeten openstaan voor feedback en bereid
Coaching 1 l 2009
17
Cedric Sprock
BEDRIJFSCULTUUR ALS PRESTATIEFACTOR
“Cultuur is het belangrijkste instrument om mensen te motiveren”
Coffee excellence: Maatschappelijke idealen en zakelijk succes - Portret van Café Barista Café Barista Bedrijfsnaam: Café Barista
Directeur: Cedric Sprock
Oprichtingsjaar: 2004
Sector: Horeca, distributie en productie
Grootste concurrent: Smit & Dorlas
Aantal medewerkers: 48
Aantal koffieverkooppunten: 5 (plus aankomende uitbreiding op de luchthaven en 2 nieuwe outlets)
Managementstijl: Modern en participatief vertrouwen, delegeren
Bedrijfscultuur: Eerlijk, open en gericht op groei en motivatie
Wanneer je Cedric Sprock, eigenaar en directeur van Café Barista, vraagt naar zijn drijfveren, steekt hij enthousiast van wal. ‘Café Barista ís Cedric Sprock, en excellence in coffee is een bewuste keus.’ Na een jeugd op Curaçao studeerde Sprock in Nederland en maakte hij carrière in de offshore petroleumsector, een harde en behoorlijk gepolitiseerde bedrijfstak. ‘Ik wist altijd al dat ik een eigen bedrijf wilde’, vertelt hij. ‘Alleen niet meteen in welke sector. Koffie is een geweldig product, waarmee ik me identificeer en waarin ik veel van mezelf kwijt kan.’ ‘Koffie is ook een positief product. Het straalt warmte, gezelligheid en vriendelijkheid uit’, vervolgt Sprock. ‘De sector is creatief en innovatief. Dat biedt eindeloze mogelijkheden en maakt mijn werk interessant.’ Zijn visie op het leven verankert Sprock ook in zijn bedrijf. Een baan bij Barista is een mogelijkheid om je te ontwikkelen en te ontplooien. ‘Wat je op je werk leert, kun je ook in je leven gebruiken. Mijn mensen train ik niet alleen op vakinhoudelijk gebied, ik doe ook veel aan persoonlijke coaching. Ik betrek mijn medewerkers intensief bij het bedrijf en moedig ze aan hun zegje te doen, hoewel de eindverantwoordelijkheid natuurlijk wel bij mij blijft. Ik heb idealen, maar als het moet, neem ik ook harde zakelijke beslissingen.’
Grootste prestatie: Een lokaal bedrijf neerzetten met internationale allure en een onovertroffen dagvers (koffie)product
16
Coaching 1 l 2009
Total quality management Over de rol van cultuur in zijn organisatie is Sprock duidelijk: ‘Cultuur is het belangrijkste instrument om mensen te motiveren. Voor een leider betekent dat: consistentie, voorbeeldgedrag en een positieve basishouding.
zijn om mee te gaan in de ontwikkeling van de organisatie.’ De afgelopen jaren lag de focus van Café Barista nog niet nadrukkelijk op personeel en organisatiecultuur. Het bedrijf moest eerst op de rails worden gezet met een gezonde financiële structuur. Daarbij maakten de banken en de overheid het Sprock niet altijd makkelijk. ‘Het krijgen van vergunningen en financiering om mijn bedrijfsvisie en een (lange termijn) kwaliteitsconcept neer te zetten was soms moeizaam, maar het heeft mij als ondernemer wel gehard’, verzekert Sprock. ‘Dit jaar is het personeel aan de beurt; 2009 staat in het teken van personeelsontwikkeling en een duidelijke bedrijfscultuur.’
Zus Café Barista is een lokale keten met internationale allure. Dat heeft te maken met een knappe brandingstrategie. Internationale merken met een wereldwijde herkenbaarheid zoals Coca Cola en Starbucks inspireren Sprock. Zijn kwalitatief hoogwaardige koffieproducten, cafélocaties, strakke en moderne inrichting en de elegante advertenties zijn allemaal onderdeel van een goed doordacht bedrijfsconcept. En Sprock is als creatieve ondernemer nog lang niet uitgedacht. Maar er is meer. Zijn zus is voor Sprock een belangrijk rolmodel en een voorbeeld van een sociaal bewogen en betrokken persoon. Sprock: ‘Ik wil ook iets voor de gemeenschap betekenen, bijdragen aan de
ontwikkeling van Curaçao en kwetsbare groepen zoals alleenstaande lokale vrouwen en moeders stimuleren om verder te komen in hun werk en leven. Die haal ik ook bewust binnen in mijn bedrijf. Zakelijk succes en idealen gaan prima samen. Dat wil ik in mijn bedrijfsvisie uitstralen en met mijn bedrijfscultuur handen en voeten geven.
Meer lezen Voor een verdiepend overzichtsartikel over cultuur en cultuurontwikkeling verwijzen wij naar onze website en het uitgebreide artikel hierover van Michiel van der Veur.
Fouten maken mag, het belangrijkste is hoe je ze oplost en ermee omgaat, als medewerker, maar zeker ook als leidinggevende.’ Overigens geeft Sprock toe dat hij hoge eisen stelt: coffee excellence is zijn motto en Total Quality Management staat dan ook centraal in de bedrijfsvoering. Ik heb niet bewust van tevoren een organisatiecultuur vastgesteld of organisatiewaarden geformuleerd’, geeft Sprock aan. ‘Maar ik heb wel veel aandacht besteed aan het ontdekken van mijn eigen drijfveren, waarden en normen. Dat zie je duidelijk in mijn organisatie terug en het overdragen van die zaken aan mijn medewerkers is een belangrijk onderdeel van mijn werk.’ Sprock droomt van het opzetten van een Barista College waar de medewerkers niet alleen de fijne kneepjes van een excellent koffiehuis leren, maar ook de vaardigheden om beter om te gaan met de uitdagingen van het leven. Dat medewerkers weer bij zijn bedrijf weg zouden kunnen gaan, ziet hij dan als investering in de samenleving waar Barista deel van uitmaakt.
Focus Sprock: ‘Het ontwikkelen van een bedrijfscultuur is uitdagend omdat je met mensen te maken hebt. Elk mens is uniek, heeft emoties, herinneringen, een leefstijl, overtuigingen en een referentiekader. De bedrijfscultuur moet enerzijds de ruimte bieden om deze unieke eigenschappen te behouden, maar ook zorgen dat bepaalde centrale (bedrijfs)waarden en normen eigen worden gemaakt. Medewerkers moeten openstaan voor feedback en bereid
Coaching 1 l 2009
17
4
zesde jaargang | nummer
december 2008
HÈT VAKBLAD VOOR LEIDINGGEVENDEN
Coaching verschijnt 4 x per jaar
www.coaching-magazine.net
Losse nummers NAf 9,95
Ruzie op het werk: Conflicten binnen de overheid: Straf in plaats van oplossing
13
Leidinggevenden uit de praktijk over conflicthantering
15
Alberto Romero, directeur BNA: Ons conservatisme is onze zegen De achterliggende gedachte van donaties
Het belang van kennismanagement voor de economie Hoe milieugericht is ons bedrijfsleven?
21
Tekst > Maya Mathias en Michiel van der Veur
redactie@coaching-magazine.net
26
Moderne irrigatie en zonne-energie Interview met trendwatcher Adjiedj Baks Websitebezoekers Het zijn net mensen
ramp of kans?
Toekomst en kansen zijn sleutelwoorden in deze eindejaarseditie van Coaching. Adjiedj Bakas, een beroemde trendwatcher, doet prikkelende uitspraken over de toekomst van Curaçao en coach Brigitte Gorsira beschrijft hoe u met functionele gedachten die toekomst naar uw hand zet. Met de uitvouwbare Coaching Dobbelsteen, een klein eindejaarspresentje, wensen wij al onze lezers op speelse wijze een kansrijk nieuwjaar toe.
33
28
Weinig managers staan te juichen bij ruzie op het werk. Vaak eindigen arbeidsconflicten bij de rechter en laten zij een spoor van beschadigde relaties en torenhoge kosten na. Maar zo hoeft het niet te gaan. Coaching beschrijft hoe het ook anders kan en hoe managers en hrm-adviseurs conflicten juist kunnen omzetten in kansen.
36 47
Waar mensen samenkomen, botsen meningen – zeker op de werkvloer. Dat is niet per definitie slecht en kan zelfs zeer functioneel zijn. Maar vaak hebben we van huis uit niet geleerd hoe we goed ruzie en daarna weer vrede moeten maken, waardoor conflicten onnodig escaleren. Op Curaçao is gelukkig een interessante trend van ‘peer mediation’ (peer = gelijke) waarneembaar.
Leerlingen bemiddelen bijvoorbeeld zelf bij conflicten tussen leerlingen. De drempel om conflicten met leerlingen te bespreken is lager dan bij het bespreken met mentoren of vertrouwenspersonen. Steeds meer scholen trainen hun leerlingen om onderling conflicten op te lossen onder het motto: jong geleerd is oud gedaan.
INHOUD
Vervolg op pagina 7 >>
Ruzie op het werk RAMP OF KANS?
>> Vervolg van pagina 1
“Een goed opgelost conflict straalt positief af op de hele organisatie” Ruzie maken moet
10 factoren die de totale kosten van interne arbeidsconflicten bepalen 1
Verzuim
2
Verlies ervaren personeel
3
Minder goede beslissingen
4
Onnodige herstructurering
5
Sabotage en diefstal
6
Verminderde arbeidsmotivatie
7
Medische kosten
8
Juridische kosten
9
Verloren arbeidstijd
10 Slechtere bedrijfsresultaten
8
Coaching 4 l 2008
Het denken over conflicten in organisaties is drastisch veranderd. Traditionele managementtheorieën beschouwden conflicten als negatieve gebeurtenissen die je in de kiem moest smoren. In de modernere human-relationstheorieën werden conflicten gezien als natuurlijk en onvermijdelijk en iets wat je als managers moest leren beheersen. De nieuwste interactionistische theorieën moedigen conflicten zelfs aan. Werkconflicten worden – mits ze goed worden begeleid – gezien als een noodzakelijke en belangrijke aanzet tot creatief en kritisch denken en innovatie. Ook op individueel niveau valt er, volgens onderzoek, veel te winnen bij conflicten op het werk. Door het uitspreken van conflicten leer je als professional beter je eigen grenzen aangeven. Het krachtig benoemen van iets dat je al langer dwarszat, kan een bron van ontlading en opluchting zijn. De moed om voor je eigen mening op te komen kan ook gewaardeerd worden door collega’s en als je echt het achterste van je tong laat zien, leren mensen je beter kennen en weten zij wat jij belangrijk vindt. Dit kan werkrelaties verdiepen en verlevendigen, waarbij je vanzelfsprekende maar hinderlijke omgangspatronen doorbreekt.
Grote gevolgen Nederlands onderzoeksbureau Tno definieert: ‘Conflicten zijn belangentegenstellingen en meningsverschillen die langdurig voortbestaan en niet goed worden opgelost, waardoor
medewerkers gefrustreerd raken en zich persoonlijk belemmerd voelen.’ Zij concludeert dat jaarlijks 90.000 medewerkers zich, vanwege ruzie op het werk, ziekmelden en dat personeelsfunctionarissen gemiddeld achttien procent van hun tijd aan conflicten besteden. Door gebrek aan systematisch empirisch onderzoek zijn alle conflictkosten nog niet goed hard te maken. Wel concluderen onderzoekers dat geëscaleerde conflicten leiden tot minder goede beslissingen, verlies van ervaren personeel en arbeidstijd, slechtere bedrijfsresultaten, medische en juridische kosten, onnodige herstructurering en een grote hoeveelheid stress.
Soorten en stijlen De literatuur onderscheidt in werksituaties taak- en relatieconflicten. Taakconflicten gaan over doelen, visies, procedures, verdeling van schaarse middelen, taken en bevoegdheden en zijn vaak zakelijk van aard. Deze conflicten kunnen zeer functioneel zijn en stevige discussies hierover verhogen de kwaliteit van de besluitvorming binnen een bedrijf. Relatieconflicten gaan meer over botsende normen en waarden. Ze zijn persoonlijk van aard en betreffen gevoelige kwesties zoals iemands zelfbeeld, gedrag, ethiek of attitude. Deze conflicten gaan vaak gepaard met ergernis, irritatie en emoties zoals, angst, verdriet, boosheid en teleurstelling. Ze zijn over het algemeen lastiger op te lossen en hebben in vergelijking met taakconflicten meer invloed
Ruzie op het werk RAMP OF KANS?
op het individuele welzijn van medewerkers. Professionals reageren verschillend op conflicten, meestal vanuit een vast reactiepatroon en eigen voorkeurstijl. Die stijl heeft grote invloed op de uitkomst van het conflict. Blake en Mouton (zie grafiek) benoemen vijf conflicthanteringstijlen met ieder hun eigen vooren nadelen. Of een stijl effectief is, hangt af van de specifieke conflictsituatie en de waarde die betrokkenen hechten aan hun relatie en/ of eigen belang. De vermijdstijl is handig als je het conflict niet kunt winnen of als het onderwerp voor jou niet zwaar weegt, maar de relatie met de andere partij juist wel. Je stopt weinig energie in het conflict en gaat er diplomatiek mee om. Wel riskeer je vervlakte werkrelaties en het onderhuids voortwoekeren van het conflict omdat het nooit wordt uitgesproken en opgelost. De aanpasstijl getuigt vaak van zelfopoffering en edelmoedigheid en is weinig assertief, Je cijfert je eigen belangen weg en doet alles om de lieve vrede te bewaren. Professionals met deze stijl vinden het moeilijk om tegengas te geven en de heftige emoties van conflicten te doorstaan of investeren bewust en slim in de relatie met de andere partij en bouwen krediet op voor later. De vechtstijl vergt een assertieve of zelfs agressieve houding. Je drukt je eigen mening door, ten koste van anderen, en gebruikt alle (machts)middelen die voorhanden zijn. Je dwingt een snelle beslissing af en hecht wei-
“Bij conflicten op het werk valt er op individueel niveau veel te winnen” nig waarde aan de relatie. Dit kan goed zijn als het onderwerp voor jou heel belangrijk is en het opkomen voor jezelf cruciaal. Wel riskeer je sociale isolatie en zwaar verstoorde werkrelaties. De onderhandelstijl is matig assertief en matig coöperatief. Centraal staat het delen van het verschil, het innemen van middenposities en het onderhandelen naar een compromis. Die oplossing is wederzijds aanvaardbaar, maar niet optimaal en kost relatief weinig tijd. Deze stijl is handig als je naar een snelle en tijdelijke oplossing van een conflict streeft. Er is geen beste conflicthanteringstijl. Toch spreekt de vakliteratuur een voorkeur uit voor de samenwerkstijl, omdat deze hoog scoort op zowel inhoud als relatie. Bij deze stijl wordt het conflict op een assertieve maar coöperatieve wijze in de openheid gebracht en uitgediept met oog voor onderliggende belangen en creatieve en onorthodoxe oplossingen voor alle betrokkenen. Partijen werken vanuit een win-winmodel, gaan zorgvuldig met elkaars
emoties om en willen leren van elkaar. Deze stijl leidt tot duurzame en vruchtbare samenwerkingsrelaties, maar kost wel veel tijd.
Mediation is modern Conflicten op het werk doorlopen meerdere fasen, volgens het escalatiemodel van Glasl. In de eerste fase overheerst het gevoel ‘wij hebben gelijk’. Partijen zijn zich bewust van spanningen, maar proberen er met een winwin uit te komen. In de tweede fase overheerst het beeld ‘wij zijn slim en jullie zijn dom’. Oordelen over elkaar raken gefixeerd en er ontslaat een win-losementaliteit. Partijen doen alles om hun eigen belangen veilig te stellen en het conflict te winnen, maar doen dat nog op een nette en moreel verantwoorde wijze. In de laatste fase overheerst het gevoel ‘wij maken jullie kapot’. Het gevecht is hard tegen hard, ethische principes worden overboord gegooid en nog liever dan de ander laten winnen, trekken partijen elkaar de afgrond in. >>
A wedding location to fall in love with! Discover the perfect setting for your special day at our beautifully restored plantation house. The gorgeous view and historical architecture create a wonderful sense of romance, while the elegant rooms and patio are great for your reception, dinner, party and ceremony. We offer all the facilities (from high-end catering to a wedding planner) to make your day the unforgettable, personalized celebration it should be! it's all at Arrarat!
Landhuis Arrarat Presidente Romulo Betancourt Boulevard 2 Berg Altena, Curaçao tel.: 465-6151 - fax: 465-6159 www.arabiz.an - info@arabiz.an Coaching 4 l 2008
9
Ruzie op het werk RAMP OF KANS?
“Vaak hebben we van huis uit niet geleerd hoe we goed ruzie moeten maken”
Effectief omgaan met conflicten – 10 tips 1
Stimuleer zinvolle conflicten die leiden tot innovatie, gezonde concurrentie en meer productiviteit.
2
Creëer een open aanspreekcultuur waarin u als manager open staat voor suggesties maar ook voor kritiek.
Zonder effectief ingrijpen ontwikkelen conflicten zich van kwaad tot erger, meent Glasl, waardoor zij amper meer (intern) beheersbaar zijn. Deskundige en neutrale externe interventies zijn dan gewenst en dit kan op verschillende manieren. Naast de rechter zijn meerdere alternatieven denkbaar. Op verzoek van alle partijen kan een bedrijf een arbiter of arbitragecommissie aanwijzen die vanuit een deskundige scheidsrechterrol afdwingbare uitspraken doet. Brancheverenigingen kunnen een officiële geschillencommissie vragen om een bindend advies. Daarnaast wint ‘conflict-mediation’ terrein. Hierin worden oplossingen niet dwingend door buitenstaanders opgelegd maar, onder begeleiding van professionele mediators, aan-
gedragen door de betrokken partijen zelf. Mediation gaat uit van vrijwilligheid, vertrouwelijkheid en een strikt neutrale opstelling van de externe mediator, die geen enkel belang heeft bij het conflict. Deze moderne en onorthodoxe interventie brengt veel voordelen met zich mee. Het werkt snel, kost weinig en biedt meer ruimte voor emoties en creatieve oplossingen. Partijen zijn niet afhankelijk van de rechter en een succesvolle mediation leidt niet alleen tot behoud van personeel, maar zelfs tot verbeterde werkrelaties. Bovendien straalt een goed opgelost conflict positief af op de hele organisatie. Onder bepaalde voorwaarden kan een interne hrm-adviseur ook optreden als (informele) mediator bij een arbeidsconflict. Er moet dan
3
Organiseer inspraak, betrek alle belanghebbenden bij uw beslissingen en reken uw medewerkers niet af op afwijkende meningen.
4
Signaleer vroegtijdig sluimerende conflictsituaties waarin medewerkers zich terugtrekken of vreemd en prikkelbaar reageren.
5
Luister goed naar ieders argumenten, zeker wanneer u impopulaire maatregelen moet nemen.
6
Speel op de bal, niet op de man; uit kritiek op gedrag en niet op personen.
7
Wees objectief; neem bij conflicten beslissingen op basis van objectieve feiten en houdt uw persoonlijke voorkeuren buiten het conflict.
8
Wees duidelijk en direct leg uit wat u doet, onderbouw u beslissing en zorg dat iedereen weet waar hij aan toe is.
9
Grijp in voordat conflicten escaleren en hak knopen door als er geen andere oplossing mogelijk is bij het conflict. Durf mensen te laten afvloeien als dit in het belang is van het bedrijf.
10 Wees een voorbeeld: verbeter uw eigen manier van conflicthantering en uw medewerkers zullen u daarin volgen.
10
Coaching 4 l 2008
Ruzie op het werk RAMP OF KANS?
OPTIMUM Verhoging vindingrijkheid en creativiteit
-
Bewustwording en oplossing van problemen
TE WEINIG CONFLICT Weinig motivatie
Weinig vernieuwing -
‘Grijze massa’ (niemand steekt uit)
-
Ongebruikte, verspilde energie
-
TE VEEL CONFLICT
Bevestiging eigen identiteit
Desintegratie
Sterke groepsstructuur en -cultuur
Productieverlies Schadelijke stress Vertekening werkelijkheid Energieverlies
-
Cohesie tussen leden organisatie
-
Motivatie, energie, vitaliteit, ‘schwung’
-
Matte, duffe sfeer
Onwerkbare chaos
Verschillen tussen conflict-oplossingsmethoden
PROCEDEREN
ARBITRAGE
MEDIATION
Rechter beslist
Derde beslist
Partijen beslissen
Verleden georiënteerd Schuldvraag centraal Juridische conflicten -
Verleden georiënteerd Schuld minder bepalend Juridische conflicten -
Geen ‘schuldige’ Meer toepassingsgebieden -
Duur en veelal tijdrovend
Toekomstgericht
Duur en soms tijdrovend
Snel en kostenbesparend
De conflictstijlen van Blake en Mouton. Aanpassen
Samenwerken Onderhandelen
-
Moedige managers Een aantal bedrijfsculturen leidt tot stress en (on)zichtbare conflicten. In competitieve bedrijven met sterke win- en verliesculturen wordt strijd meer aangemoedigd dan samenwerking. En in schuld- en angstculturen durven medewerkers hun nek niet uit te steken en leggen zij de schuld van alles wat misgaat bij hun manager. In opofferings- en overwerkculturen ten slotte moet het privéleven zo wijken voor het werk dat medewerkers vaak ziek en burn-out raken van het innerlijke conflict dat dit veroorzaakt. Goede managers zorgen dat deze cultuurkenmerken niet de overhand krijgen. Door taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden duidelijk af te bakenen en transparante besluiten te nemen kunnen zij veel conflicten voorkomen. En door het aanleggen van zorgvuldige conflictdossiers en het ontwikkelen van protocollen en conflictbeleid, scheppen zij de randvoorwaarden voor een constructieve conflicthantering. Het tijdig ingrijpen bij escalerende conflicten verdient de voorkeur, maar wanneer managers en medewerkers er zelf niet uitkomen, bieden vaardige hrm-adviseurs en externe mediators uitkomst. Veel hangt uiteindelijk af van de stijl van leidinggeven en conflicthantering van de manager zelf. Bij hem ligt de schone taak om een veilig en prettig werkklimaat te creëren, waarbij medewerkers gestimuleerd worden om conflicten te benoemen en zelf op te lossen. Uit de hand gelopen conflicten zijn een ramp voor elk bedrijf, maar op apathische ja-knikkers en toedekkers zitten moderne organisaties ook niet te wachten. Gezonde conflicten houden de organisatie scherp en zorgen voor innovatie en dynamiek. De moed om onderlinge confrontaties op een constructieve manier aan te gaan of als manager te begeleiden, leidt uiteindelijk tot meer saamhorigheid en productiviteit.
Positieve en negatieve effecten van conflicten
Belang van anderen: laag hoog
geen sprake zijn van een eigen belang, wat vaak het geval is bij reorganisatie-, bezuinigings- en fusieperikelen. Deze adviseurs moeten ook toegerust zijn met kennis over de emotionele, technische, juridische en financiële kanten van het conflict en geheimhouding en neutraliteit garanderen. Wanneer een van de conflictpartijen hieraan twijfelt, loopt de hrm-adviseur gelijk tegen zijn grenzen aan en wordt een professionele externe mediator aangezocht. Wordt de informele mediator-rol wel door alle betrokkenen aanvaard, dan kan de hrm-adviseur zijn mediationvaardigheden prima inzetten om de relatie tussen de ruziënde medewerkers te helpen verbeteren.
Vermijden
Vechten
-
Eigen belang: laag hoog
Coaching 4 l 2008
11