Portfolio Coaching artikelen by henrica hellings

Integriteit: Walk your Talk, Spiral Dynamics: Veranderen onder druk, Bedrijfscultuur als prestatiefactor: Insel Air en Café Barista, Coachen met hart en ziel, Zonder website tel je niet meer mee, Arbeidskrachtenonderzoek op Curaçao, Mediation als mangement tool, Het geheim van productief beleid,

Smart Works Managementartikelen Ronde Tafel gesprek: Europese pretenties, Latino gedrag, Loopbaan Onder de loep: Suzy Camelia Römer, HRM instrumenten aan het werk: Het Persoonlijk Ontwikkelingsplan, Best Year Yet: voor teams die durven dromen, Marktonderzoek in een kleine gemeenschap: waardevol of waardeloos?, Diversiteit is goed voor iedereen, Ruzie op het werk: Ramp of Kans?, Beoordelen: Reflecties van een loopbaancoach, Tien tips voor een goed beoordelingsgesprek, Fusies en acquisities: echte liefde, Automatisering: Leiden of Leiden? Het medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO), Werving en selectie: Tijd voor transparantie

SMART WORKS

P: 00 5999 5280445 www.smartworkscaribbean.com

Ontwerp: I-Design

Managementartikelen Portfolio

Drs. Maya Karina Mathias (1967) komt uit India, maar groeide op in Engeland en Nederland. Na haar studie Bedrijfseconomie aan de Vrije Universiteit van Amsterdam werkte zij in Amerika, Afrika en Nederland voor internationale organisaties, trainings- en adviesbureaus. In 2005 emigreerde zij met haar gezin naar Curaçao. Vanuit haar bureau ‘Smart Works’ is zij op alle eilanden van de Dutch Caribbean actief als opleider en schrijver. Professioneel schrijfwerk Schrijven leerde Maya Mathias door freelance schrijfwerk voor universiteitsbladen en kranten. Haar internationale en meertalige achtergrond zet zij graag in voor opdrachtgevers op alle eilanden van de Dutch Caribbean. De afgelopen jaren schreef zij projectvoorstellen, beleidskaders, conferentie- en jaarverslagen en produceerde zij teksten voor websites, nieuwsbrieven, brochures en reclamecampagnes. Journalistieke ervaring Als freelance journalist publiceert Maya Mathias regelmatig in de Napa Businessen Napa Wikent edities van kwaliteitskrant ‘Amigoe’ met een oplage van circa 22.000 lezers. Daarnaast is zij al zes jaar redactielid en bedenker van veel vaste items voor het lokale managementblad ‘Coaching Magazine’.

SMART WORKS

www.smartworkscaribbean.com

Managementartikelen Index

2010, editie 4 Loopbaan onder de loep, portret van Suzy Camelia Rรถmer, partner bij Blue Liason en voormalig minister president Reflecties van een loopbaancoach, reflecties op de loopbaan van Suzy Camelia Rรถmer, partner bij Blue Liason en voormalig minister president

2010, editie 3 Kansen en rolmodellen in overvloed, Portret van FirstCaribbean International Bank HRM instrumenten aan het werk; Het Persoonlijk Ontwikkelingsplan, uiteenzetting van het instrument persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) Loopbaan onder de loep, portret van Jason Nisbet, Hoofd Vreemdelingendienst Reflecties van een loopbaancoach, reflecties op de loopbaan van Jason Nisbet, Hoofd Vreemdelingendienst Meer klik tussen bedrijf en arbeidskracht, schets van 3 positieve ontwikkelingen op de lokale arbeidsmarkt Het belang van het arbeidskrachtenonderzoek op Curaรงao, uiteenzetting van het Arbeidskrachtenonderzoek van het CBS

2010, editie 2 Diversiteit is goed voor iedereen, portret van Spigthoff, advocaten en belastingadviseurs HRM Instrumenten aan het werk; Het Medewerkerstevredenheidsonderzoek, uiteenzetting van het instrument medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO)

Loopbaan onder de loep, portret van Alba Martijn, Ombudsman Reflecties van een loopbaancoach, reflecties op de loopbaan van Alba Martijn, Ombudsman

2010, editie 1 Bewust sturen en stimuleren, portret van Breezes all inclusieve resort

SMART WORKS

R UBRIEK

Loopbaan onder de loep Suzy Camelia Römer

mijn karakter. Ik ben niet meedogenloos. Dat is een bewuste keus. Pas na de verkiezingen heb ik het leiderschap neergelegd en mijn zetel teruggegeven. Ik heb op een nette en waardige manier mijn beslissing uitgevoerd. Dat is binnen de partij gewaardeerd. Ik word nog steeds voor allerlei functies gevraagd.’

De Kracht

Suzy Camelia Römer, oud ministerpresident en advocaat/partner bij Blue Liaison schuwt de uitdaging en de verandering niet. Coaching vroeg haar naar haar loopbaanstappen, harde lessen en idealen. portret van een zelfbewuste professional die zich nergens weg laat praten en sociale rechtvaardigheid hoog in het vaan del heeft staan.

De Droom

‘Carrière alleen maakt niet gelukkig’

Waar droomde u van toen u klein was? ‘Op vrij jonge leeftijd wist ik al dat ik advocaat wilde worden. Dat ben ik eigenlijk altijd gebleven. In de advocatuur kom je op voor de belangen van je cliënten, in de politiek kom je op voor de belangen van je land en je volk. Mijn familie was politiek en maatschappelijk zeer geëngageerd. Ik ben grootgebracht met gemeenschapszin; je moest iets voor anderen kunnen betekenen.’

De Start

Wat blijft u het meest bij van uw eerste baan? ‘Ik studeerde rechten in Groningen en viel op vanwege mijn Curaçaose afkomst en goede studieresultaten. Voor mijn eerste baan als student-assistent werd ik gevraagd. Ik kreeg een cursus ‘onderwijsmethodieken’ en moest als counselor kleine groepjes studenten beter en efficiënter leren studeren. Het was ontzettend leuk en leerzaam. Je helpt iemand over zijn studieblokkades heen. Ik nam afstand van de stof en bood medestudenten methoden aan om hun eigen (studie)problemen op te lossen. Het is altijd mijn kracht geweest de grote lijn te zien en structuur aan te brengen.’

De Passie

Wat passioneert u in uw werk? ‘Ik houd van het recht. Dat is voor mij veel meer dan een samenstel van artikelen. Met recht bestrijd je onrecht. Het gaat erom hoe we de maatschappij structureren en welke regels we daarbij hanteren. Die regels zijn, net als de samenleving, steeds in beweging en nog lang niet goed (genoeg) voor iedereen. Binnen onze regio doen we het best goed, maar het kan veel beter. Sociale rechtvaardigheid is mijn passie. Ik wil dat de dingen goed in elkaar zitten qua wetgeving en handhaving. Je moet doorbreken dat we elites creëren en structuren bedenken die iedereen laten bloeien.’

De Les

Welke harde les heeft u in uw loopbaan geleerd? ’Uit de politiek stappen was een harde les. Van mijn partij voelde ik onvoldoende steun om mijn koers uit te zetten en effectief te handelen. Ik had eerder en harder op moeten treden, maar dat is niet

| Coaching 4 - 2010

Wat is uw grote kracht? ‘Ik verlies me niet snel in details en staar me niet blind op kleinigheden. Dat geldt voor mijn professionele èn mijn persoonlijke leven. Mijn belangrijkste competenties betreffen mijn vermogen tot inzicht en overzicht, en het zien van oplossingen voor complexe problemen. Ik grijp kansen, maar ik heb wel een realistische kijk op mijn capaciteiten. Toen ik minister van Justitie werd, had ik veel kennis van de justitiële keten, maar minder van overheidsfinanciën. Daar heb ik me meteen in verdiept. Ik laat me niet makkelijk voor de gek houden, leid mezelf op, en verzamel deskundigen om me heen, net zolang tot ik grip op de materie heb.’

De uitdaging

In welke functie bent u het meest uitgedaagd? ‘In iedere functie zie ik een uitdaging, maar politiek bedrijven en besturen vind ik uitdagender dan de private sector. In de private sector geldt: You have to make it. Je neemt risico’s, moet winst maken en je concurrenten verslaan. Besturen is zoveel complexer en breder en daarom voor mij ook boeiender, omdat je met wetgeving en (maatschappelijke) organisaties de gemeenschap in haar totaliteit uitbouwt, terwijl je in een krachtenveld van vele verschillende belangen(groeperingen) opereert.’

De Omslag

Gooit u het roer wel eens radicaal om en zo ja, waarom? ‘Ik neem drastische stappen als het moet. Ik had in Nederland kunnen blijven, maar ik wilde mijn eiland helpen opbouwen. Als wetenschappelijk medewerkster stapte ik over naar de advocatuur. Dat bood mij meer afwisseling, omdat je, naast research, ook met cliënten bezig bent en het recht actief verdedigt. Al vroeg in mijn loopbaan werd ik gevraagd om de rechterlijke macht te versterken. Dat heb ik geweigerd. Ik had nog te weinig levenservaring om over anderen te oordelen, vond ikzelf. Als advocaat zag ik (sociale) misstanden die ik wilde veranderen. Vandaar mijn keuze voor de politiek. Je bouwt aan de structuren en de toekomst van een heel land en zet daarvoor de lijnen uit. Dat is een boeiend en intens proces. Na mijn beslissing om uit de politiek terug te treden, ben ik resoluut teruggekeerd naar de private sector. En ook daar stel ik voor mijn cliënten onrecht aan de kaak.’

Tekst Maya Mathias

De Schijnwerpers

Welk effect heeft het werken in de schijnwerpers op u gehad? ‘Als minister en minister-president stond ik volop in de schijnwerpers. Dat had twee kanten. Als je serieus bestuurt, krijg je veel kansen en exposure, ook internationaal. Tien jaar politiek staat voor mij gelijk aan dertig jaar positieve ervaringen. De complexiteit van je werkomgeving daagt je uit. De politiek heeft mij enorm gevormd, maar politiek bedrijven in een kleine gemeenschap is kwetsbaar. De democratische lijnen zijn kort en belangen liggen dicht tegen elkaar aan. In onze politieke cultuur draait het helaas te vaak en te veel om reputaties schaden. Onwaarheden worden net zo lang herhaald, tot men denkt dat ze waar zijn. Politici spelen op de man, niet op de bal en het spel is vaak zeer oneerlijk. Als bewindsvrouw ben je veel tijd kwijt met afwegen: moet ik wel of niet reageren op al die aanvallen in de pers en zo ja, hoe en in welke media? Dat kost energie en leidt af, terwijl je juist serieus wil besturen. Het effect is dat iedereen denkt dat politici allemaal grappenmakers zijn, puur gericht op hun eigenbelang.’

De Leerstijl

Hoe leert u als professional het best? ’Ik ben iemand van theorie èn praktijk. Ik zoek veel op in boeken en op internet, maar ik kijk ook scherp hoe anderen dingen aanpakken in hun werk. In iedere commissie of stichting zit altijd wel iemand, waar ik iets van leer. Vroeger was ik behoorlijk zwart-wit in mijn denken. Van mijn universitaire docenten heb ik geleerd om ook grijs te zien en met meer humor te kijken. Van Gilbert de Paula heb ik een goed begrip van politieke strategie en inzicht in de werking van de overheid meegekregen. De warme benadering van Maria Liberia-Peters vond ik mooi. Als bestuurder ben ik van nature wat afstandelijker en meer visionair, maar die menselijke benadering heb ik van haar afgekeken. Van mijn man, die wetenschapper is, en van Jandi Paula, gepro-

moveerd in de filosofie èn sociologie leerde ik hoe je analytisch en filosofisch naar maatschappelijke problemen kunt kijken. Dat vind ik machtig mooi, al die verschillende benaderingen!’

Het Ideaal

Zijn er bepaalde idealen waar u in het werk sterk aan hecht? ‘Martin Luther King jr., Mahatma Ghandi, Nelson Mandela en Moeder Theresa zijn mijn helden. Het is ongelofelijk wat zij (politiek) bereikten zonder geweld. Vandaar misschien mijn afschuw voor onze politieke cultuur van anderen continu reputatieschade aanbrengen met veel verbaal geweld. Ik ben een christen; je moet het kwaad niet met kwaad bestrijden. Ik hecht aan het spirituele, het grotere plaatje dat veel belangrijker is dan ons eigen leventje van alledag. Soms staan diepere waarden je politieke succes in de weg, maar ik zal mijn ziel nooit verkopen.’

De Toekomst

Waar ziet u uzelf over tien jaar? ‘Als partner bij Blue Liaison sta ik volop in mijn derde carrièrefase. Onze basis is Curaçao, maar we breiden onze activiteiten steeds verder uit in het Caribische gebied. Door de toekomst laat ik mij niet verrassen. Ik denk nu al na over wat ik wil doen na mijn pensioen. Tuinieren, schilderen en reizen doe ik graag. We hebben een club van ‘meisjes van 50’. Ik heb voorgesteld om samen een cursus Cantonees of Mandarijn te volgen, zodat we straks een mooie reis door China kunnen maken. Ik laat het nooit zo ver komen dat ik niets te doen heb en schep daar nu al de voorwaarden voor.’

De Rode draad

Ziet u een bepaald patroon in uw loopbaan? ‘Opkomen voor de belangen van anderen en strijden voor sociale rechtvaardigheid, zijn rode draden in mijn loopbaan. In mijn carrière ben steeds nieuwe uitdagingen aangegaan,

waardoor ik professioneel bleef groeien. Ik zorgde altijd voor voldoende variatie en functies met ruimte om je werk naar eigen inzicht in te richten. Een starre ‘nine to five’ omgeving is niets voor mij. Ik houd van duidelijkheid en zelfdiscipline, maar er moet ook ruimte zijn voor creativiteit en flexibiliteit. Ik ben iemand van verdieping en wil alles doorgronden. Mijn expertise wordt breed erkend. Ik ben strategisch en pragmatisch en laat me nooit wegpraten. Die competenties heb ik in mijn loopbaan steeds verder ontwikkeld. Als ik terugkijk, concludeer ik dat mijn keuzes goed zijn geweest. In mijn professionele en persoonlijke leven heb ik het niet slecht!’

De Trots

Op welke professionele prestatie bent u trots? ‘In mijn politieke loopbaan heb ik, samen met anderen, een aantal mooie initiatieven en projecten voor Curaçao naar binnen geloodst, dit op grond van nieuw ontwikkelde economische incentives zoals de E-commerce en, E-zonewetgeving en dergelijke, waarvan de E-zoneparken, jachthaven, hotels en diverse andere bedrijven gebruik hebben gemaakt. Ik zie het als een vrucht van onze inzet dat een behoorlijke groep mensen daardoor heel concreet aan het werk is.’

De Aanrader

Wat adviseert u jonge vrouwen aan de start van hun loopbaan? ‘Go for it’. Laat je niet belemmeren. Men heeft het over een glazen plafond. Ik heb er nooit last van gehad en ben er blijkbaar doorheen gegaan. Carrière alleen maakt niet gelukkig. Je familie, je relatie, je spirituele en sociale leven zijn ook heel wezenlijk. Denk goed na waar je prioriteiten liggen, want je kunt niet alles. Wij vrouwen zijn er niet om de oude mannencultuur na te doen. You have to balance. Niet iedereen wil ‘top dog’ zijn. Het gaat om een combinatie die bij jou past!’ Pagina 25 > Reflecties van een loopbaancoach

ADVERTENTIE

Coaching 4 - 2010 |

RUB RIEK Tekst Maya Mathias

Refl ecties ecties van een loopbaancoach

Uitleg van de elementen Lucht

staat voor gedachten, beschouwing, analyseren, associëren, visieontwikkeling, ideeën, uitgangspunten, doelstellingen en inzichten.

Pagina 22 > Suzy Camelia-Römer in ‘Loopbaan onder de loep’

Martin van den Blink, directeur van Balance Consul tancy Group en gecertiﬁ ceerd loopbaancoach, begeleidt graag lokale professionals, die op een kruispunt in hun loopbaan staan. Voor Coaching nam hij de loopbaan van Suzy Camelia Römer, oud ministerpresident en advocaat/part ner bij Blue Liaison, onder de loep en relateerde haar loopbaan aan een beproefd loopbaan instrument, te weten de elementenvierhoek van lucht, aarde, water en vuur. ADVERTENTIE

What factors can assist you to achieve business success? Information • A critical element for decision makers. • Accuracy and Timing. • The right perspective. • The right advice. People • People committed to your success. • People with ample experience. • People that are connected locally and internationally. • Forensic services. • Accounting and administrative services. • Implementation of software. • Reorganisation and refinancing services.

Santa Rosaweg 33H Curaçao N.A.

T + 5999 7381116 F + 5999 7476566 www.raoco.biz

Van den Blink: ‘De elementenvierhoek is ontwikkeld door Adriaan Hoogendijk, auteur van veelgelezen loopbaanbegeleidingboeken en oprichter van een bekend loopbaaninstituut. Het model werkt intuïtief en hanteert de elementen ‘lucht, aarde, water en vuur’ als metaforen waarin je je eigen (professionele) gerichtheid herkent. Juist bij hoogopgeleide professionals die vaak rationeel, intellectueel en conceptueel zijn ingesteld, levert dit intuitieve instrument interessante en nieuwe inzichten op. Professionals kennen zichzelf scores toe op de vier elementen, vanuit twee assen (de verticale lucht-aarde as en de horizontale vuur-water as). Samen vormen deze een vierhoek met een bepaalde vorm.

‘Het ‘vuur’ van Römer ligt in de politiek’ De elementenvierhoek van Römer is zuilvormig. Zij kent zichzelf hogere scores toe op de lucht-aarde lijn (vier punten voor lucht en vier punten voor aarde op een zevenpunts-schaal) en lager op de vuur-water lijn (twee punten voor vuur en twee punten voor water op een zevenpuntsschaal).

Lange lucht-aarde lijn (identiteitslijn)

Van den Blink: De zuilvormige vierhoek met een lange lucht-aarde lijn (de identiteitslijn) en een kortere vuurwater lijn (de gevoelslijn) staat in het model van Hoogendijk voor praktisch georiënteerde denkers, zoals onderzoe-

Water

staat voor communiceren, persoonlijke uitwisseling, vooral op betrekkingsniveau persoonlijke omgangsstijl, mensgerichtheid, relatievorming, diplomatie, tact.

Vuur

staat voor drijfveren, verlangens, hartstocht, passie, vitaliteit, initiatiefkracht, fascinatie, inspiratie en intuïtie.

Aarde

staat voor resultaatgerichtheid, duidelijkheid, herkenbaarheid, zekerheid, toegevoegde waarde, concrete vaardigheden, praktisch organiseren,, praktisch overzicht, concretisering, toepasbaarheid en regelgeving. Hoogendijk, ontwikkelaar van de elementvierhoek onderscheidt een aantal archetypen met bijbehorende eigenschappen, kenmerken en valkuilen.

Archetype politicus

Een professional met veel lucht en water, die het vermogen heeft zijn visie goed te communiceren.

Archetype ondernemer

Een professional met veel vuur en aarde, die vanuit veel passie en intuïtie concrete (financiële) resultaten boekt en zijn bedrijf succesvol uitbouwt.

Archetype realist

Een professional met veel water en aarde die zich thuis voelt in de samenleving en goed met verschillende mensen om kan gaan en graag praktisch en faciliterend bezig is.

Archetype idealist

Een professional met veel vuur en lucht die graag met veel visie en gedrevenheid (grote) plannen lanceert en de realiteit van alledag vaak als wat saai ervaart.

Pagina 28

Coaching 4 - 2010 |

R UBRIEK REFLECTIES VAN EEN LoopBAANCoACH

Pagina 25

kers, juristen en tandartsen. Deze professionals houden van hun werk, staan voor hun vak, publiceren graag en ontlenen veel van hun identiteit aan wat zij doen. Zij kunnen over het algemeen zeer goed prioriteiten stellen en vooruit plannen en zijn steeds bezig met de diepere zin en toegevoegde waarde van wat zij doen. Bij Römer, een jurist, zie je dat ook terug. Zij maakt bewuste keuzes in haar loopbaan en is nu bijvoorbeeld al actief bezig met de periode na haar pensioen. Römer houdt van het recht (haar vak) en benadert dat breed en conceptueel. Het recht is voor haar een mogelijkheid om de samenleving duurzaam en rechtvaardig in te richten. Zij zoekt als professional steeds de verdieping en doorgrondt haar dossiers, waarbij haar expertise, zoals zij zelf aangeeft, breed wordt erkend en concreet wordt ingezet bij allerlei stichtingen en commissies. Vanuit haar ‘luchtkwaliteit’ is ze vooral geboeid door het grotere geheel, zoals de ontwikkeling van Curaçao als land en maatschappij. Römer is trots op haar concrete prestaties (aarde-element) zoals mensen aan het werk helpen door initiatieven en projecten, waar ze in haar politieke loopbaan de voorwaarden voor schiep. Een kenmerkende aarde-vraag is: ‘Wat wil ik neerzetten in de wereld en welke doelen wil ik bereiken?’. Römer is daar actief mee bezig. Als ze zich niet op haar plek voelt en haar doelen niet bereikt, schuwt ze de (radicale) verandering niet zoals het uit de politiek stappen, weer de private ( juridische) sector in. Het element ‘lucht’ komt in haar loopbaan steeds terug in haar vermogen tot inzicht en overzicht en visionair denken en haar behoefte om bij complexe vraagstukken steeds in duurzame structuren en structurele oplossingen te denken. In haar loopbaan is dat ‘luchtelement’ steeds verder versterkt.

Kortere vuur-water lijn (gevoelslijn)

Van den Blink: Praktisch georiënteerde denkers zoals Römer denken vaak eerder dan dat zij hun gevoel laten spreken. Hun ratio (lucht) is sterker ontwikkeld dan hun intuïtie (vuurwater). Vanuit hun realisme (aarde) zijn zij sterk georiënteerd op de waarheid. In zijn algemeenheid kunnen mensen in dit profiel soms doorschieten in cynisme of tactloos gedrag. Römer kent zichzelf een relatief lage score toe op vuur en water, waarbij vuur staat voor passie en idealen en water voor het vermogen om zich met anderen te verbinden. Toch zie je in haar loopbaan en haar interview dat het besturen op landsniveau en het strijden voor sociale rechtvaardigheid haar passie genieten en dat haar sociaal èn politiek engagement al van jongs af aan gestimuleerd zijn door haar familie. Haar idealen en (christelijke) waarden verzaakt zij niet, zelfs niet als dit ten koste gaat van haar politieke carrière. Zelf geeft zij aan dat zij als politica van nature eerder afstandelijk en visionair is, terwijl ze

| Coaching 4 - 2010

juist de menselijke en persoonlijke benadering van politici zoals Liberia-Peters bewondert en waardeert. Hier ligt wellicht een ontwikkelingskans. Het ‘vuur’ van Römer ligt in de politiek. Haar gedrevenheid om als politica bij te dragen aan de samenleving als geheel komt in

het interview verschillende malen naar voren. Wellicht zou zij die (carrière)droom in de toekomst meer na kunnen jagen door gerichte aandacht te besteden aan haar ‘water-lijn’ om anderen nog meer mee te krijgen in haar ideaal van sociale verandering en verbetering.

ADVERTENTIE

THEMA Tekst Maya Mathias Beeld Daphne Vermeulen

Portret van een bewust vrouwvriendelijk bedrijf deel Olivia Samaroo en Marishka Minguel

Cijfers & feiten

Kansen en rolmodellen in overvloed Lokale bedrijven streden het afgelopen jaar om de SVC Award, die tweejaarlijks wordt uitgereikt aan het meest vrouwvriendelijke bedrijf van Curaçao. FirstCaribbean International Bank gooide hoge ogen en stond dit jaar tussen de genomineerden. Wat maakt FirstCaribbean International Bank zo bijzonder en wat biedt zij vrouwelijk talent? Dat vroeg Coaching aan Marishka Minguel, hoofd Risk Department en aan Olivia Samaroo, onlangs in dienst getreden als Relationship Manager Corporate Banking. Natasha Rosaria-Devid, voorzitter van Stichting Vrouwennetwerk Curaçao (SVC), licht de keuze van de SVC-jury toe.

met een gezonde dosis werklust en ambitie ligt een hogere functie binnen de bank binnen handbereik. Ons personeel is hoogopgeleid en er werken veel vrouwen en jongeren op onze lokale senior posities. Dat is van invloed op de cultuur. Het I’m the boss gehalte is hier laag. Dat zie je terug in de werksfeer, de hechte samenwerking en de motivatie. We staan als één team voor hetzelfde doel.’

Meer kansen dan barrières

Caribische vrouwen zijn geen watjes

‘FirstCaribbean International Bank maakt geen enkel onderscheid tussen mannen en vrouwen’, stellen Minguel en Samaroo beslist. ‘Bij ons gaat het puur om je credentials: opleiding, ervaring èn werkprestaties. Er zijn hier veel meer kansen dan barrières. Je loopt zo binnen bij onze directeur, Pim van der Burg, en

Bedrijfsnaam FirstCaribbean International Bank Mission statement To be the Bank of first choice for customers in the Caribbean, leading the region in building quality relationships with our clients, by providing them with innovative banking solutions to suit their needs’ Sector Financiële sector Aantal medewerkers 75 Aantal vrouwelijke medewerkers 68% Aantal vrouwelijke leidinggevenden 65% Aantal deeltijdwerkers 1,33% Hoogste functie bekleed door een vrouw Hoofd Risk Department (Marishka Minguel)

‘We zijn een lerende organisatie; iedereen is in ontwikkeling!’

Samaroo keerde na haar studie en een aantal functies in Nederland bewust terug naar Curaçao. Ze leverde er salaris voor in, maar kreeg er naar eigen zeggen veel meer quality of life voor terug. Samaroo: ‘Na zes uur zit je hier niet in de file of in de regen, maar op je porch of aan het strand. Dat is voor mij een Coaching 3 - 2010 | 7

T H E MA

PORTRET VAN EEN BEWUST VROUWVRIENDELIJK BEDRIJF

verademing.’ De cultuur van de bank ervaart ze als steunend en stimulerend. ‘Er zijn hier zoveel analytisch en strategisch sterke vrouwen op senior posities, met wie je goed kunt sparren en samenwerken. Ik kom met energie en zin naar mijn werk. Er hangt een sfeer van mogelijkheden en er zijn overal rolmodellen.’ Het aanbod van vrouwelijk talent (90% van alle sollicitanten is vrouw) is overweldigend.

Volgens Samaroo is dat niet uniek voor de bank, maar een trend die je in de hele samenleving ziet. ‘Je ziet dit ook op scholen en universiteiten, zeker in het Caribische gebied, waar de vrouwen het over de hele linie beter doen dan de mannen. Wij vrouwen waren altijd al sterk en gedreven, maar nu worden we ons steeds meer bewust van onze rechten en talenten. We willen onze resources gebrui-

ADVERTENTIES

/ÊEÊ /ÊJÊ ", -Ê-1 /

ken en kunnen prima concurreren met mannen. Vrouwen willen vaak graag parttime werken wanneer zij moeder zijn geworden, maar goede kinderopvang is duur en schaars. Onze Caribische samenleving is in dat opzicht anders. We hebben een sterk netwerk van oma’s, moeders en zussen om op terug te vallen en voelen ons minder beperkt en bezwaard om toch fulltime te werken. Bovendien is een parttime salaris niet altijd voldoende om in de hoge kosten van levensonderhoud te voorzien. Vrouwen werken hard, groeien door naar de top en bekleden veel invloedrijke posities. Ook bij FirstCaribbean krijg je veel kansen en groeimogelijkheden, maar dat gaat wel gepaard met duidelijke verwachtingen ten aanzien van je performance!’

Geen hiërarchische ballast, maar helpende steunpilaren

* ÃV>`iÀ>Ê >ÞÊÊÊÊ ÕÀ>X> ÊÊÊÊÊ ÕÌV Ê >À LLi> ÊÊÊÊ *Ê³x Ê{ÈÓÈ£££ÊÊÊÊ Ê³x Ê{ÈÓÈÓ££ÊÊÊÊÜÜÜ°y À ÃÃÕ Ìi Ìi °V Floris SH Ad Coaching DEF.indd 1

17/10/2008 4:29:21 PM

‘Managers zijn binnen FirstCaribbean allesbehalve rigide en directief, maar eerder meedenkende steunpilaren’, ervaart Samaroo. ‘Binnen de bank wordt je als jonge ambitieuze vrouw meteen voor vol aan gezien, maar bij klanten ligt dat soms lastiger. We zitten als bank in het hogere segment van de markt. Onze gesprekspartners zijn dikwijls mannelijke topmanagers van grote bedrijven. Dat is nog steeds een man’s world. Tijdens de eerste secondes van een kennismakinggesprek word je als vrouwelijke professional getest. Dan moet je scherp reageren en meteen demonstreren welke kennis en kunde je meebrengt om als sparring partner geaccepteerd te worden. Om dat glazen plafond in de buitenwereld te beslechten, nemen we Pim, onze directeur, soms mee naar het eerste gesprek. Dat is een kwestie van strategie.’ De bank eist behoorlijk veel van haar medewerkers, maar stelt daar ook behoorlijk wat tegenover. Samaroo: ‘Er wordt hier zeker wel eens overgewerkt, soms zelfs weekenden lang, bijvoorbeeld bij een productlancering of overgang naar een nieuw systeem. Maar dat wordt ook gewaardeerd en beloond.’

Bijblijven of uitrangeren?

In een lerende organisatie als FirstCaribbean International Bank is nieuwe kennis onontbeerlijk. Miguel: ‘Als je als bank niet bij blijft, raak je snel uitgerangeerd. Iedereen heeft hier van hoog tot laag in de organisatie een personal performance plan dat je jaarlijks met je directe manager opstelt. Daarin benoem je alle doelen die je wilt behalen, zowel professioneel als ook in je persoonlijke ontwikkeling. In het plan werk je systematisch uit welke tools, cursussen en managementondersteuning je nodig hebt.’ Samaroo zelf is een mooi voorbeeld van de ontwikkelingsmogelijkheden bij de bank. Sinds haar aanname tien maanden geleden heeft ze een indrukwekkende lijst van cursussen en opleidingen gevolgd. Zo volgde ze in het buitenland een cursus in Policy Compliance en op Curaçao een opleiding op het gebied van belastingen. Bij

| Coaching 3 - 2010

‘Er zijn hier zoveel analytisch en strategisch sterke vrouwen op senior posities, met wie je goed kunt sparren en samenwerken.’

de Centrale Bank van de Antillen verdiepte ze zich in hypothecaire leningen en via het Canadese moederbedrijf van de bank (CIBC) volgde ze online een cursus credit risks and credit skills, waarvoor ze zelf haar examens online inplant. De werknemer hoeft de opleidingskosten niet terug te betalen, wanneer hij de bank relatief kort na de opleiding verlaat. Minguel: ‘Het is een vrije wereld. We willen

Wat de jury vond Aan de hand van cijfermateriaal, enquêteresultaten en interviews van hoog tot laag in de organisatie, boog een zevenkoppige SVC-jury zich over het vrouwvriendelijke beleid van First Caribbean International Bank. Juryvoorzitter Rosaria-Devid: ‘First Caribbean International Bank is een relatief kleine offshore bank. Wat ons opviel is de enorme tevredenheid van het personeel over de hele linie. Het personeel lijkt het er unaniem over eens dat er vanuit het bedrijf veel aandacht is voor de persoonlijke situatie van de medewerker. De bank gaat ook ver in het ondersteunen van personeel, en probeert bij mogelijke dilemma’s een win-win situatie te creëren. Voorbeelden uit de praktijk hebben de jury laten zien dat dit niet alleen mooie woorden zijn, maar echt gebeurt. Zo mocht een medewerkster die wekenlang voor een opleiding naar het buitenland moest, toch ieder weekend naar huis omdat zij als alleenstaande moeder de opvang van haar kinderen in het weekend nauwelijks regelen kon. Een ander duidelijk positief punt is het HRMbeleid, dat zeer gestructureerd uitgewerkt is. Op het terrein van doorstroming, opleiding en secundaire arbeidsvoorwaarden ligt het beleid helemaal vast, maar dit gaat niet ten koste van de flexibiliteit. De stijl van leidinggeven is mensgericht en binnen de bank heerst onder mannelijke en vrouwelijke professionals een sfeer van gelijkwaardigheid. Parttime werken is echter nog zeer uitzonderlijk binnen de bank, en wordt niet als prioriteit beschouwd. Dit zou volgens de jury best heroverwogen kunnen worden, omdat parttime werken voor veel vrouwen kan leiden tot een betere balans tussen werk en zorg.’

Op’tweb Coaching spotte voor u de volgende interessante websites.

www.persbureau.com

Bijblijven zonder zelf alle kranten te lezen... dankzij www.persbureaucuracao.com kan dat. De site presenteert nieuws uit diverse media, voorzien van een korte samenvatting. Bent u actief op Facebook, dan kunt u de nieuwe berichten automatisch op uw ‘wall’ krijgen door het persbureau aan uw favorieten toe te voegen.

www.svbna.an

De website van de Sociale Verzekeringsbank is zowel nuttig voor ondernemers als voor managers: naast het aangifteformulier ook alles over de wetgeving, de loongrens en het verzekeringspakket.

mensen binnenhouden omdat ze tevreden zijn. We gaan er vanuit dat ontwikkelde medewerkers beter presteren voor hun bank. Dat stimuleren en faciliteren we doelgericht met opleidingsbudgetten en studieverlof.’

Harde en zachte resultaten

‘Vrouwvriendelijkheid is bij de bank niet echt een issue’, ervaren Minguel en Samaroo. Er wordt ook niet bewust op gestuurd. De cruciale vraag is meer “Wat kan jij als mannelijke of vrouwelijke professional voor ons betekenen en hoe ondersteunen wij jou daarin?”. Er is veel ruimte en geld voor opleidingen en hoewel parttime werken niet gebruikelijk is, is het wel mogelijk. Met de komst van een baby krijgen niet alleen moeders zwangerschapsverlof. Ook kersverse vaders worden beloond met een week extra vrij. De opbrengsten van dit beleid vertalen zich, volgens Samaroo en Minguel, in de trots en commitment van het personeel, de grote tevredenheid van externe klanten en de stimulerende werksfeer die er heerst. Samaroo: ‘Bij FirstCaribbean voel je je niet snel minder of klein. Het is een cultuur van samenwerking en steun. We zijn een lerende organisatie; iedereen is in ontwikkeling!’

Meer informatie

www.firstcaribbeanbank.com/curacao

www.teamendurancecuracao.com www.cyclingcuracao.com www.rrck.com

Sporten is goed voor de geest en helpt in het verminderen van ziekteverzuim. Op Curaçao is gelukkig veel te doen: triatlon voor de echte sportievelingen, fietsen op alle niveaus en terreinen en tot slot wandelen in groepsverband – sportief en gezellig tegelijk. De grotere verenigingen hebben informatieve sites, zoals deze drie voor u geselecteerde.

www.ou.nl

De Open Universiteit biedt online training op universitair niveau, zowel in volledige bachelor- of mastertrajecten, als ook in cursusvorm. Zeer toegankelijk onderwijs voor de Curaçaoenaar die zich wel serieus wil verdiepen, maar in een vakgebied dat niet beschikbaar is op het eiland.

www.campmatrix.nl

Consultant Peter Camp heeft zich toegelegd op de matrixmethode als instrument bij veranderingsprocessen, waarover hij ook veel publiceerde. Zijn website gebruikt

hij om alle mogelijke toepassingen matrixen van lezers, tevreden klanten, studenten, uit alle denkbare sectoren - met het brede publiek te delen. Een mooi voorbeeld van kennisdeling, goed als inspiratiebron.

www.hbr.org

Harvard Business Review is het tijdschrift van de bekende Harvard Business School, dat ook online mooie, diepgaande artikelen biedt over actuele onderwerpen. Onderaan de homepage staat een groepering van artikelen naar onderwerp, sector of managementvaardigheid.

Coaching nu ook op www.facebook.com

Vanaf nu vindt u Coaching ook op Facebook! Type ‘coaching magazine’ in de zoekbalk, en u komt op onze informatieve pagina, vol extra actuele nieuwtjes, interessante links en handige verwijzingen naar onze website www.coaching-magazine.net. Wanneer u vervolgens op de ‘like’ button klikt, word u automatisch met onze nieuwtjes ‘gevoed’. Coaching 3 - 2010

HRM Tekst Maya Mathias

HRM-instrumenten aan het werk Het Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) Menselijk talent (human resources) is voor steeds meer organisaties hét belangrijkste kapitaal en daarmee een cruciale sleutel tot succes. Gelukkig zijn er talrijke instrumenten om dit ‘menselijk kapitaal’ te managen en tot bloei te laten komen. Coaching besteedt per editie aandacht aan een specifiek HRM-instrument en biedt lezers handige tips en voorbeelden om hier zelf mee aan de slag te gaan. Wat is een Persoonlijk Ontwikkelingsplan?

In moderne, snel veranderende samenlevingen redden organisaties het niet meer met een personeelsbestand dat zich niet ontwikkelt en daardoor (bij de concurrentie) achterblijft. Het ‘leven lang leren’ is niet alleen een wens van een groeiende groep werknemers, maar ook een steeds hardere eis om als organisatie te overleven op de langere termijn. Met een Persoonlijk Ontwikkelingsplan heeft de organisatie een concreet HRM-instrument in handen om de ontwikkeling van haar personeel te sturen. Tegelijkertijd kan het instrument de medewerkers zelf stimuleren om de loopbaan bewuster te vormen en sturen, om daarmee ook weer van grotere waarde te worden voor de organisatie.

Wat levert een Persoonlijk Ontwikkelingsplan op?

Het werken met POP’s past goed bij organisaties die willen investeren in hun medewerkers en in staat zijn hier tijd, geld en aandacht aan te besteden. In gebundelde vorm bieden POP’s inzicht in het groeipotentieel van de hele organisatie en dragen zij (indirect) bij aan motivatie, klantgerichtheid en productiviteit. POP’s kunnen waardevolle medewerkers voor langere tijd aan de organisatie binden en bevorderen dat medewerkers een optimaal ontwikkelpad bewandelen. Aan de hand van hun POP krijgen medewerkers van hun organisatie de kans om zich opwaarts of zijwaarts op de carrièreladder te bewegen, in de vorm van functieverbreding of functieverhoging, wat weer tot verdere ontwikkeling en een betere, bredere en flexibelere inzet leidt.

Hoe ziet een Persoonlijk Ontwikkelingsplan er uit?

Een POP bestaat uit een standaard vragenformulier met een aantal vaste onderdelen en rubrieken. Afhankelijk van het systeem dat de organisatie hanteert en de mate waarin

taken, functies en carrièrepaden zijn uitgewerkt, kan dit formulier variëren van vijf tot soms wel vijftig bladzijden. In een POP geeft de medewerker zijn wensen en verwachtingen ten aanzien van zijn eigen ontwikkeling en loopbaan weer. Vragen die vaak aan bod komen zijn: Wat is mijn grootste uitdaging op dit moment? Waar liggen mijn ambities op de langere termijn? Wat zou ik willen ontwikkelen aan competenties? Welke functies spreken me erg aan? Wat voor carrière heb ik de komende jaren voor ogen? POP’s worden in toenemende mate digitaal verstrekt en verwerkt. Zij bevatten meestal een handleiding waarin aangegeven wordt hoe de werknemer zich zo goed mogelijk op het invullen van zijn POP voorbereidt, plus instructies voor het invullen zelf. Uiteindelijk draait het er steeds om dat de werknemer een helder beeld heeft van zijn eigen wensen en ambities en dat afstemt op de inzet en prestaties die de organisatie van de medewerker verlangt. Handige websites met informatie over POP’s Hoe pak je een Persoonlijk Ontwikkelingsplan aan? www.hrpraktijk.nl Medewerkers maken hun eigen POP en bespreken dit met hun leidinggevende, eventueel ondersteund door de HRMwww.leren.nl afdeling. Plannen worden steeds aan de realiteit getoetst en www.hoedoe.nl bijgesteld. Is er bijvoorbeeld voldoende budget voor een bepaalde opleiding of ruimte voor een nieuwe functie binnen het bedrijf? En komen de ambities van de medewerker wel overeen met die van zijn afdeling? Een POP focust op de op www.coaching(nieuwe) competenties, werkervaring, begeleiding en oplei- magazine.net: ding die een medewerker nodig heeft om zich te ontwikke- Tips voor persoonlijke ontwikkeling en leren len in een richting die voor alle partijen wenselijk is. op het werk en een Het POP maakt deel uit van de gesprekscyclus van planvoorbeeld van een nings-, functioneringsen beoordelingsgesprekken die een persoonlijk medewerker jaarlijks doorloopt. Afhankelijk van het HRMbeleid kunnen POP’s op grote of op kleine schaal in de orga- ontwikkelingsplan nisatie worden ingevoerd. Het belang van een POP moet

Online

Coaching 3 - 2010

| 7

ADVERTENTIES

vanaf de top tot de onderste lagen van de organisatie worden benadrukt, waarbij managers en medewerkers voldoende tijd, voorlichting en training krijgen om hiermee te werken. POP’s worden ingevuld op individuele basis en naar eigen behoefte van de betreffende medewerkers en manager. Een voorwaarde voor succesvolle implementatie is de aanwezigheid van voldoende middelen, faciliteiten en budget om een POP uit te kunnen voeren.

Voorbeelden van en tips voor POP’s op de Coaching-website

Speciaal voor organisaties en professionals die naar aanleiding van dit artikel met POP’s aan de slag willen, heeft Coaching handige achtergrondinformatie, tips en voorbeelden verzameld ten aanzien van (het werken met) Persoonlijke Ontwikkelingsplannen. U vindt ze op www.coaching-magazine.net.

Een POP is:

- een gemotiveerd loopbaanperspectief; - voor de kortere en/of langere termijn geëxpliciteerd; - voorzien van passende opleidingsacties en ontwikkelingscondities; - gebaseerd op gemaakte afspraken tussen organisatie en individu.

Een POP leidt tot:

- zicht op de actuele competenties en de inzetbaarheid van individuele medewerkers; - zicht op (mogelijkheden voor de) loopbaanontwikkeling; - zicht op de behoefte of noodzaak tot verbeterde functieuitvoering of functievernieuwing;

Uses up to 5x less power in normal operation than any other battery backup. Let’s protect what’s important What’s in your computer? Photos, music, personal files, financial data, broadband access, videos, and more. Your computer has never been more important, and yet it has never been at higher risk for damaging power surges and other disturbances. So like most people, you need to protect your assets. But like most people, you’d also like to protect the environment. With our new energy conscious products, you can do both. Energy efficient by design, our new smart products protect the power going in your computer, at a cost that is quickly offset by big energy savings. How? Not only do the new Back-UPS ES® and SurgeArrest® use power very wisely, they also boast a master/controlled outlets feature, which automatically powers down idle devices to conserve energy. In fact, while protecting your power supply, we’re up to 5 times more energy efficient than any other solution. By saving you $40 a year in energy costs, our Back-UPS ES pays for itself in 2 short years. The high frequency, low copper design has a smaller transformer and environmental footprint. Even the packaging has been carefully selected and manufactured to maximize use of recycled materials and minimize waste. In this world, every decision you make counts. So protect your power with a battery backup that works to protect the environment. It conserves power, it pays for itself, and it’s backed by APC’s 20-plus years of legendary reliability. For more information on this or our other great products, or for information about environmentally responsible disposal of your old battery, visit www.apcc.com

APC power protection products are available at: EoM n.v. S.b.n. van Staverenweg 2, Curaçao, Netherlands Antilles Tel: +599-9-736 38 26 - Fax: +599-9-736 32 94 info@eomnv.com - www.eomnv.com ©2010 American Power Conversion Corporation and MGE UPS Systems, Inc. All rights reserved. All APC trademarks are property of APC-MGE. e-mail: esupport@apc.com • 132 Fairgrounds Road, West Kingston, RI 02892 USA EE2D7EA4_EN

Een POP zorgt ervoor dat:

- de ontwikkeling van medewerkers minder intuïtief verloopt; - medewerkers systematisch nadenken over hun werk en loopbaanwensen; - medewerkers een gepaste keuze kunnen maken voor een ontwikkelactie; - medewerkers systematisch nagaan in hoeverre een ontwikkelactie succesvol is geweest.

Aanbevolen boeken over het Persoonlijk Ontwikkelingsplan Werken met persoonlijke ontwikkelplannen, een wegwijzer voor organisaties Auteurs: Ineke van den Ber en Tineke Kanters Uitgever: Thema Serie: Human Capital Management Maak je eigen POP, werkboek voor persoonlijke ontwikkeling Auteurs: Sharon van Leest en Yolanda Buchel Uitgever: Academic Service Bijzonderheden: inclusief cd-rom

POP in Nederland Auteur: Jacco van den Berg Uitgever: Kluwer Serie: P&O in uitvoering Bijzonderheden: inclusief cd-rom Professioneel werken met POP Auteurs: Martien Habraken, Yolanda Buchel en Koos Hafkamp Uitgever: Academic Service Het POPpingspel, Van intentie naar actie: formuleer je eigen persoonlijk ontwikkelplan Auteurs: Christine Buschgens en Eva Lotte Verdonk Uitgever: Thema Bijzonderheden: spel

Coaching 3 - 2010

RUBRIEK

De Passie

Loopbaan onder de loep Jason Nisbet

Jason Nisbet, het hoofd van de Vreemdelingendienst, behoort tot de nieuwe generatie overheidsmanagers. Coaching vroeg hem naar zijn loopbaanstappen, onderliggende motieven en managementstijl. Portret van een bevlogen en spirituele professional met een passie voor organisatieontwikkeling. De Droom

‘Blijf niet op één plek zitten’

Waar droomde u van toen u klein was? ‘Op jonge leeftijd wilde ik al leraar worden en mijn vriendjes dingen uitleggen en bijbrengen. Dat zie je in mijn hele loopbaan terug. Mijn managementstijl is participatief; kennis bijeenbrengen en samen gebalanceerde besluiten nemen. De tijd van ‘Ik ben manager, dus ik beslis’ is voorbij, ook bij de overheid. Je kunt zelf heel goede ideeën hebben, maar mijn overtuiging is dat die ideeën beter worden wanneer mensen van verschillende achtergronden daar aan bijdragen.’

De Reis

Wat heeft uw reiservaring aan uw loopbaan toegevoegd? ‘Als kind is het eiland het centrum van je bestaan. Later besef je pas hoe klein Curaçao is op de wereldkaart. Ik ging studeren in Nederland en reisde als student Geografie naar Marokko en de Oostbloklanden voor stages. In Marokko bezochten wij grote ontwikkelingsprojecten. Tijdens die reizen kwam de mens voor mij steeds centraler te staan. Ik zag hoe ontwikkeling op verschillende niveaus de levens van individuen raakt. Dat maakte diepe indruk. De route Curaçao-Nederland-Afrika en terug naar Curaçao is zeer waardevol geweest. Het bracht me als professional relativeringsvermogen en realiteitszin.’

De Start

Wat is u het meest bijgebleven van uw eerste baan? ‘Als hoogopgeleide allochtoon schreef ik me na mijn studie in bij een gespecialiseerd bemiddelingsbureau. Ze boden me gelijk een baan als bemiddelaar aan, vanwege mijn etnische achtergrond en het onderzoek dat ik heb gedaan naar het asielzoekersbeleid. In die functie ging ik aan de slag met mensen die niet vanzelf goed terechtkomen, ondanks hun opleiding en ambitie. Ik kon ze een nieuwe kans bieden. De dankbaarheid van cliënten, die als asielzoekers naar Nederland kwamen en aan weer het werk konden, herinner ik me goed. We maakten mensen echt gelukkig!’

| Coaching 3 - 2010

Wat passioneert u in uw werk? ‘Ontwikkeling is absoluut mijn passie. Ieder mens heeft, volgens mij, een levensmissie en een levenspad. De kunst is om dat pad te vinden en te blijven volgen. Het leven is één grote ontwikkeling op onder andere cognitief, sociaal en spiritueel niveau. Als leraar en bemiddelaar investeerde ik heel direct in de ontwikkeling van mensen, als organisatieadviseur, change manager en Hoofd van dienst investeer je in de ontwikkeling van organisaties en indirect ook in hun medewerkers. Ik voel die tweestrijd. Uiteindelijk boeit organisatieontwikkeling me meer. Het bouwen aan ‘lerende organisaties’ is een uitdaging, ook op conceptueel niveau.’

De Bezieling

Welke rol speelt spiritualiteit? ‘Mijn moeder is een grote inspiratiebron. Zij zocht in haar leven altijd naar balans en accepteert waardig elke levensfase die ze doormaakt. Zij bracht me bij hoe wezenlijk spirituele ontwikkeling is, als basis voor alle andere ontwikkelingen van de mens. Ik heb een rotsvast vertrouwen in God en laat me graag inspireren door literatuur, gesprekken met medewerkers en door personen met een uitzonderlijk krachtige geest, zoals Ghandi en Mandela. Laatst heb ik een poster cadeau gekregen met een spreuk van dr. Martin Luther King: ‘When your character is built on strong spiritual and moral foundations, your contagious way of life will influence millions.’

Het Keerpunt

Heeft u een duidelijk keerpunt gekend? ‘In mijn ervaring groei je als mens door de moeilijke momenten in je leven. Op de lagere school werd ik systematisch vernederd en genegeerd door een bepaalde docent, die de hele klas meetrok. Mijn omgeving schoot te hulp en ik kreeg een nieuwe kans. Dat was een keerpunt. Ik besefte heel goed dat ik een keuze had: ik kon me klein laten krijgen en een drop-out worden, of heel hard werken en, ongeacht mijn moeilijkheden, slagen. Als overheidsmanager en adviseur ben ik me bewust van het krachtenveld waarin ik opereer. Ik zie het als een schaakspel, waarin je de drijfveren en belangen scherp doorgrondt, realistisch blijft en je positie versterkt door als team beslissingen te nemen.’

De Kracht

Wat is uw grote kracht? ‘Ik kan mensen empoweren en laten zien hoe ze bijdragen aan de totaliteit. Ik inspireer mensen om bij te dragen aan de ontwikkeling van hun eigen organisatie. Als leidinggevende ben je een rolmodel, daar ben ik mij bewust van. Ik laat steeds zien dat ik er zelf in geloof en voor ga. Mijn competenties liggen vooral in de ontwikkelfase. Ik ben een facilitator, change agent en reorganisator. Simpel gezegd: het boeit me wanneer ik van een organisatie die

Tekst Maya Mathias

slecht functioneert en lange tijd verwaarloosd is, iets kan maken, door de situatie te analyseren, oplossingen te bedenken en resultaten te boeken. Als de beheersfase aanbreekt, draag ik de zaak graag over en zoek ik een volgende uitdaging.’

De Uitdaging

In welke functie bent u tot nu toe het meest uitgedaagd? ‘Mijn huidige functie als Hoofd/reorganisatiemanager van de Vreemdelingendienst is uitdagend. De doelgroep is kwetsbaar en aan de organisatie moet veel gebeuren. Ons imago is niet geweldig. Ik wil dat verbeteren vanuit een holistisch en realistisch perspectief. Dat betekent investeren op veel fronten tegelijk: nieuwe huisvesting, betere systemen, betere dienstverlening en betere relaties met alle stakeholders. Ik waak ervoor dat die reorganisatie verantwoord plaatsvindt, ondanks de enorme druk van buitenaf. Iedere problematiek heeft een eigen achtergrond. Het gevaar is dat je opgeslokt wordt door alle dagelijkse dingen en het overstijgende doel waar je uiteindelijk naartoe wilt, uit het oog verliest.’

De Tegenslag

Welke tegenslagen hebt u gehad? ‘In mijn werk heb ik weinig echte tegenslagen ervaren, wel teleurstellingen. Als beleids- en organisatieadviseur belast met het traject realisering ‘Land Curacao’ staken wij als team veel tijd en energie in het staatkundig veranderingstraject. Je creëert momentum en draagvlak. Als dat traject steeds wordt uitgesteld door factoren buiten je invloedssfeer, is dat frustrerend. Voor mij lag de uitdaging in het blijven vasthouden aan het grote plaatje, met een duidelijk einddoel voor ogen. Je leert dat je bij complexe, vooruitstrevende projecten tegenslagen moet kunnen incasseren en moet blijven gaan voor de langere termijn.’

De Leerstijl

Hoe leert u als professional het best? ‘Na mijn lerarenopleiding en propaedeuse Sociologie koos ik bewust voor de kopstudie Beleids- en Organisatiewetenschappen. Daarna ben ik de praktijk ingegaan met het gevoel “voor mij even geen opleidingen meer”. Misschien ooit nog een promotieonderzoek. Leren kan op zoveel manieren. Franklin Covey zegt daarover: ‘You have to sharpen the saw’. Scherp blijven en jezelf ontwikkelen hoeft niet door opsta-

peling van opleidingen. Het kan ook door inspirerende gesprekken met mensen, juist ook buiten het werk, en het lezen van inspirerende literatuur. Naast de theorie ga ik altijd op zoek naar de toepassing. Ik ben een kennisnetwerker. Als student spoorde ik feilloos medestudenten op die de beste uittreksels maakten. Als manager heb ik een neus voor talent. Ik zie het in anderen en zet het in.’

De Rode draad

Ziet u een bepaald patroon in uw loopbaan? ‘Bijdragen aan de ontwikkeling van mensen en organisaties is een duidelijke rode draad in mijn loopbaan. Er zit een zekere logica in: van leraar en onderzoeker, naar bemiddelaar, projectadviseur en uiteindelijk naar manager. Eerst ondersteun je individuele ontwikkeling, later stuur je dat proces op organisatieniveau aan. Daar is een zekere rijpheid voor nodig. Ik heb niet meteen een topfunctie gekregen. Ik ben geen tomaat die heel hard is gegroeid en vervolgens openbarsten als een waterige vrucht zonder smaak. Mijn loopbaan is stapsgewijs gegaan. Ik ben blij dat ik heel operationeel begonnen ben. In mijn huidige managersfunctie zie ik alle rollen van vroeger terugkomen.’

De Toekomst

Waar ziet u uzelf over tien jaar? ‘Er is op Curaçao veel boeiend werk aan de winkel de komende jaren. In de toekomst wil ik mijn managementvaardigheden uitbreiden. Medewerkers wil ik zo meenemen dat zij mij al het operationele werk uit handen nemen, zodat ik tijd heb voor de strategie. Alle kennis die ik over de jaren heb opgebouwd wil ik gestructureerd gaan delen binnen èn buiten de organisatie.’

De Aanrader

Wat adviseert u ambtenaren aan de start van hun loopbaan? ‘Ik heb bewust gekozen voor de overheid vanwege de diversiteit en diepgang van het werk en de maatschappelijke afwegingen die je steeds moet maken. Als je leergierig en enthousiast blijft, biedt de sector veel kansen. Tegen jonge ambtenaren zeg ik: blijf integer en zoek de uitdaging op. Blijf niet op één plek zitten. Denk vooruit en ga steeds na wat je aan competenties moet ontwikkelen om je droomcarrière te realiseren. Besef dat je niet alleen van opleidingen en cursussen leert, maar dat je jezelf op zoveel andere manieren kunt (blijven) ontwikkelen.’

Pagina 35 > Reflecties van een loopbaancoach

ADVERTENTIE

DGA, waar staat u bij arbeidsongeschiktheid als gevolg van ziekte? 2 jaar uitkering SVB

Salaris beneden SVB loongrens (< Ang. 57.174)

35 jaar

80% loon

2 jaar

60 jaar

Arbeidsongeschikt

Bescherm uw inkomen, bescherm uw gezin!

Salaris boven SVB loongrens (> Ang. 57.174) 35 jaar

Arbeidsongeschikt

60 jaar

www.atlas-insurance.com Coaching 3 - 2010 |

RUBRIEK ZICHT OP DE ARBEIDSMARKT

markt worden gesignaleerd. Dit jaar concludeerde het CBS dat de werkende bevolking nagenoeg ongewijzigd bleef ten opzichte van dezelfde periode een jaar eerder, terwijl het aantal werkzoekenden en dus ook het werkloosheidspercentage is gedaald. De participatie van vrouwen op de arbeidsmarkt neemt toe. Zij vinden in steeds grotere getallen hun weg naar (hogere) beroepsopleidingen en betaald werk en vormden in 2009 zelfs de meerderheid. Het over all werkloosheidspercentage (9,7 %) in 2009 vertoont over de afgelopen jaren een dalende trend. Grote groepen jongeren (15-24 jaar) blijven langer op school. De jongeren die wel aan het werk gaan, komen echter over het algemeen niet in vast dienstverband terecht, maar verrichten vaak losse klussen of werken op basis van een tijdelijk contract. Ouderen (boven de 55 jaar) blijven steeds langer aan het werk. Dit zou te maken kunnen hebben met economische nood (het inkomen blijft hard nodig) of schaarste van ervaren krachten op de arbeidsmarkt (bedrijven laten deze groep niet gaan, omdat zij moeilijk te vervangen zijn). Het AKO levert ook een aantal belangrijke kengetallen en ratio’s op die regionaal en internationaal goed vergelijkbaar zijn. Hieruit concludeert het CBS bijvoorbeeld nog steeds een relatief hoge jeugdwerkloosheid van 24,7% (circa 1350 jongeren).

Bedrijven krijgen inzicht in de sector

Het AKO is openbaar. De gegevens worden door beleidsmakers, overheidsdiensten, NGO’s en internationale organisaties zoals de International Labor Organization en de Wereldbank gebruikt bij het opstellen van rapporten en adviezen. Daarnaast is het ook interessant voor studenten, onderzoekers en ondernemers die willen weten wat er op de lokale arbeidsmarkt of in hun specifieke sector gebeurt. Voor bedrijven als Kooyman of Building Depot is het bijvoorbeeld zeer relevant om te weten wat er in de bouwsector gebeurt, welke salarissen er bij concurrenten of afnemers worden verdiend en hoeveel actieve werkzoekenden en kleine zelfstandigen er zijn. Het AKO-onderzoek bevat veel algemene en geaggregeerde data. Op verzoek is het CBS ook altijd bereid extra berekeningen te verrichten voor individuen of bedrijven met behoefte aan meer gedetailleerde en/ of sectorspecifieke informatie en trends.

Meer weten?

De resultaten van het Arbeidskrachtenonderzoek Curaçao 2009 zijn downloadbaar via de website van het CBS: www.cbs.an en Coaching Magazine: www.coaching-magazine.net. Met dank aan Drs Zaida A. Lake, projectleider arbeidskrachtenonderzoek CBS.

0 | Coaching 3 - 2010

Meer klik tussen bedrijf en arbeidskracht

Drie positieve ontwikkelingen in beeld De lokale arbeidsmarkt werkt nog niet optimaal. Er zijn weinig hulpmiddelen voor werkgevers en werkzoekenden om elkaar te vinden. Ook een overzicht van het totale aanbod aan vacatures en werkzoekenden ontbreekt, evenals een sturend en samenhangend arbeidsmarktbeleid. Het CBS constateert een relatief laag opgeleide beroepsbevolking en een mismatch op de arbeidsmarkt. Maar het goede nieuws voor bedrijven en organisaties is: aan al deze zaken wordt actief gewerkt! Meer zicht op vraag, aanbod en trends

Als het goed gaat, beschikt Curaçao nog dit jaar over een eigen eilandbrede ’monsterboard’ - een website en databank van vacatures en CV’s waar werkgevers en werknemers elkaar snel kunnen vinden. Het onlinesysteem biedt de mogelijkheid om ook andere gegevens in kaart te brengen, zoals vraag en aanbod per sector en de (te verwachten) instroom op de arbeidsmarkt vanuit het onderwijs. Aan die digitale ontsluiting van de lokale arbeidsmarkt wordt al een paar jaar hard gewerkt. Al in 2006 initieerde het toeristenbureau CTB het Human Resources Information System (HRIS), waarop hotels vacatures plaatsen en werkzoekenden CV’s achterlaten, die online kunnen worden gekoppeld. Deze digitale databank wordt nu stap-voor-stap tot alle sectoren van de economie uitgebreid. De samenwerking tussen lokale stakeholders, zoals overheid, bedrijfsleven en opleidingsinstituten, is hierbij cruciaal. Wanneer werkgevers, werkzoekenden en opleidingen het systeem consequent met relevante en volledige data blijven voeden, zijn de mogelijkheden enorm. Het biedt in één keer een overzicht, en daarmee mogelijkheden tot sturing: waar zit de vraag, waar het aanbod, wat is de mismatch? Zo helpt het HRIS niet alleen individuele werkzoekenden en werkgevers om elkaar te vinden, maar stelt het de overheid in staat om gerichte keuzes te maken inzake bijvoorbeeld de financiering van nieuwe of verbeterde beroepsopleidingen. Wanneer alles

voorspoedig verloopt, is de digitale vacaturebank vóór 2011 operationeel. Om bedrijven te activeren om mee te doen start binnenkort een voorlichtingscampagne.

Betere inzet door inzicht competenties

Medewerkers doen door de jaren heen binnen en buiten het werk waardevolle ervaringen en competenties op. Het gaat dan om competenties die soms niet direct opvallen in het werk of in een CV, zoals de organisatie-ervaring die je opdoet door je inzet voor een vereniging. Voor een werknemer zonder startkwalificatie (diploma) - een grote groep op de Curaçaose arbeidsmarkt (zie artikel over CBS op pagina 9) - is dit erg relevant, omdat zij misschien niet op papier, maar wel in de praktijk tot veel meer in staat zijn dan een pas afgestudeerde gediplomeerde kracht. Het goed kunnen inschatten en inzetten van competenties is van groot belang voor de inzet en de doorstroom van medewerkers. Wereldwijd is een ontwikkeling gaande waarin deze competenties, onder de noemer EVC (eerder verworven competenties), in beeld worden gebracht. Werknemers krijgen in een uitgebreid EVC-assessment de kans om aan de hand van portfolio’s, gesprekken of een ‘proeve van bekwaamheid’ te demonstreren wat zij na hun schoolopleiding hebben geleerd. Het erkennen van eerder verworven competenties kan leiden tot een versnelde vervolgopleiding (door vrijstellingen) of een bruikbaar deelcertificaat. Ook op Curaçao wordt sinds kort met EVC-pilots gewerkt. Zo testte het

Tekst Maya Mathias

beeld te onderzoeken hoe het ‘leren door stages’ in hun sector verloopt. Op dit moment zijn er succesvolle kennisclusters opgericht voor timmerlieden, security professionals en voor de horeca. Als het aan het KBB ligt zijn er straks 29 kennisclusters actief, die elk een kennisdomein van het secundaire beroepsonderwijs (SBO) beslaan. De besproken onderwerpen zijn heel concreet. In het horeca-cluster wordt bijvoorbeeld besproken hoe je praktisch inspeelt op de leerdoelen van een student, hoe een standaard stageovereenkomst er uit moet zien, en uit welke elementen een goede stageintroductie bestaat. Het directe contact tussen vaklieden en vakdocenten blijkt zeer waardevol, zo ervaart het KBB. De opgerichte kennisclusters creëren draagvlak en bieden bedrijfsleven en onderwijs een levendig platform om de aansluiting tussen beroepsonderwijs en betaald werk te verbeteren. Het leidt er ook toe dat er studenten worden ‘afgeleverd’ die beter op hun werkend leven zijn voorbereid.

Minder school, meer praktijk

Kenniscentrum Beroepsopleiding Bedrijfsleven (KBB) in opdracht van de horecabranche twintig koks, bartenders en serveersters op verworven competenties in het werk, waarna deze groep een passende en versnelde vervolgopleiding kreeg. De voordelen van een EVC-assessment zijn groot. Bedrijven krijgen beter zicht op hun medewerkerpotentieel en kunnen werknemers sneller door laten stromen naar hogere functies, waarin zij beter op hun plek zijn en meer toegevoegde waarde zullen leveren. Opleidingsinstanties hebben door de toetsing van EVC’s beter zicht op de gedifferentieerde competenties van hun (volwassen) studenten en kunnen vervolgopleidingen aanbieden op het juiste niveau, en - waar mogelijk – in een versneld traject.

Meer raakvlak tussen bedrijven en beroepsonderwijs

Naast het feit dat op Curaçao een relatief groot deel van de beroepsbevolking een lage opleidingsgraad heeft, constateerde Plataforma Kõrsou na Trabou (een arbeidsmarktplatform) in haar analyse van de arbeidsmarkt een ander hardnekkig probleem. Lokale beroepsopleidingen missen, ondanks hun stagebeleid, heel dikwijls aansluiting met de praktijk en leveren studenten af die veelal niet blijken te beschikken over de gewenste werkhouding en beroepsmentaliteit. Om meer bruggen te slaan tussen het bedrijfsleven en het beroepsonderwijs introduceerde het KBB dit jaar de zogenoemde ‘kennisclusters’. Elke opleiding krijgt er op termijn een. In deze clusters bespreken zowel vaklieden uit de praktijk als vakdocenten van school samen alle aspecten van de opleiding en stemmen de wensen en eisen op elkaar af. De partijen functioneren op deze manier als linking pin tussen de vaak los van elkaar staande werelden van het beroepsonderwijs en het bedrijfsleven. Ze komen onder leiding van het KBB periodiek en vrijwillig bijeen om bijvoor-

Op dit moment gaan studenten in het beroepsonderwijs, afgezien van een jaarlijkse stageperiode, vijf volle dagen naar school. De overheid vindt het rendement van deze opzet te laag. Zij wil in de toekomst overstappen op het zogenoemde ‘werkend-leren model’, waarbij studenten vanaf een bepaald moment in hun opleiding minstens zeventig procent van hun tijd in lokale leer- of stagebedrijven werken, en nog maar één dag per week naar school gaan. De consequenties hiervan zijn groot. De opleidingstaak ligt straks voor een veel groter deel bij het lokale bedrijfsleven, dat hier dus terdege op moet worden voorbereid. Een belangrijk instrument hierbij is de leermeestertraining van het KBB. Hierin worden vaklieden die stagiaires begeleiden door middel van een compacte training tot leermeester opgeleid. Ze worden door de training voorzien van een groot aantal didactische, beoordelings- en organisatorische vaardigheden. De ideale leermeester is goed in zijn vak, legt goed uit en weet hoe hij feedback geeft en ontvangt. Hij houdt de vooruitgang van zijn stagiaires scherp in de gaten, beoordeelt prestaties en legt dit zorgvuldig vast. Zijn begeleidingstaak plant hij efficiënt in, waardoor dit niet ten koste gaat van zijn eigen productiviteit. Een goed functionerend ‘werkend-leren systeem’ heeft voordelen voor iedereen. Het vergroot de kans dat studenten het beroepsonderwijs verlaten met een realistische kijk op hun werkend bestaan, met de juiste competenties en een juiste mentaliteit. Het inzetten van studenten, in ruil voor een stagevergoeding, is voor ondernemers relatief goedkoop. Studenten waarover men tevreden is, kunnen bovendien terugkeren naar hun leerbedrijf als vakantiehulp of nieuwe arbeidskracht, wat een daling in de werving- en selectiekosten kan betekenen. Jongeren uit het beroepsonderwijs komen in dit systeem veel eerder in aanraking met de praktijk en leren door het observeren en door te doen. Deze werkwijze werkt voor deze groep doorgaans motiverend en past goed bij de actieve leerstijl. Uit recent onderzoek van het KBB blijkt dat het bedrijfsleven welwillend staat tegenover dit nieuwe leerconcept, dat nu in de steigers wordt gezet. Wel bestaat veel behoefte aan voorlichting en informatie, met name ten aanzien van rechten en plichten. Meer informatie over de lokale arbeidsmarkt Meer informatie over de Curaçaose arbeidsmarkt en het Kenniscentrum Beroepsopleidingen Bedrijfsleven vindt u op onze website, www.coaching-magazine.net en op de websites: www.kbbcuracao.com, www.cbs.an en www.curacao-gov.an.

Met dank aan: Zaida Lake Senior statisticus arbeidsstatistieken CBS Hayo Vink Accountmanager EVC Kenniscentrum Beroepsonderwijs Bedrijfsleven Nelson Augustina Hoofd Management Ondersteuning DWI Virgilio Martes Seniormedewerker Informatie en administratie DWI Coaching 3 - 2010 |

RUBRIE K Tekst Maya Mathias

Zicht op de arbeidsmarkt

Het belang van het arbeidskrachtenonderzoek op Curaçao Elk jaar publiceert het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) van de Nederlandse Antillen haar arbeidskrachtenonderzoek (AKO) met gegevens over de beroepsbevolking, (jeugd)werkloosheid en de participatiegraad. De data en gesignaleerde trends zijn niet alleen handig voor bestuurders, onderzoekers en beleidsmakers, maar ook voor ondernemers en bedrijven die willen weten hoe het hun sector en concurrenten vergaat, waar de knelpunten en de kansen liggen. Arbeidsmarkt in beeld

Het arbeidskrachtenonderzoek van het CBS brengt de lokale arbeidsmarkt in beeld. Dit betreft de in- en uitstroom van arbeidskrachten in alle sectoren van de lokale economie. Het laat daarnaast zien hoe de beroepsbevolking en de groep inactieven is opgebouwd en hoe het gesteld is met de participatiegraad in onze samenleving. Een belangrijk, zo niet het belangrijkste doel van het AKO, is het meten van het werkloosheidspercentage in het algemeen en die van de jeugd (15-24 jaar) in het bijzonder. Het onderzoek is vrij uitgebreid en brengt bijvoorbeeld ook sexe, leeftijd, opleidingsgraad, geboorteplaats, soort dienstverband, salarissen en (re)migratiebewegingen van arbeidskrachten in beeld.

Omvang en toepassing

Tot 2009 werden deze data op zowel Curaçao, Bonaire als Sint Maarten vergaard, maar vanaf 10/10/10 beperkt het onderzoeksgebied zich uitsluitend tot Curaçao. Het AKO is niet zo uitgebreid als een census, maar kan wel gebruikt worden voor bestudering en benchmarking bij de ontwikkeling van een gericht en realistisch arbeidsmarktbeleid. Het onderzoek is gebaseerd op een steekproef van ongeveer 5% van de bevolking en heeft een betrouwbaarheid van 95%. De gegevens worden in het CBS-

rapport niet op een heel gedetailleerd niveau gepresenteerd, maar inzicht kan wel verkregen worden wanneer extra berekeningen op de verzamelde data worden verricht. Voor dit doel zijn de belangrijkste onderzoeksgegevens raadpleegbaar via de website van het CBS.

Specifieke kenmerken

Het CBS gaat uit van een totale bevolking van circa 139.000 mensen en een beroepsbevolking die ongeveer 63.000 personen telt. De participatiegraad van Curaçao (beroepsbevolking gedeeld door de totale bevolking) bedraagt 45,2% en is in vergelijking met andere eilanden in de regio laag. Sint Maarten heeft bijvoorbeeld een totale participatiegraad van ongeveer 60% en Bonaire van ongeveer 55%. Dit heeft onder andere te maken met de bevolkingsopbouw van Curaçao die relatief veel jongeren (≤ 15 jaar) en ouderen ( ≥ 55 jaar) kent. Binnen de groep werkzoekenden is een ‘harde kern’ van circa 40% die al geruime tijd niet aan het werk kan of wil. Het gaat hier om een redelijk weerbarstige situatie. Het opleidingsniveau van de lokale beroepsbevolking is relatief laag. De startkwalificaties van ongeveer de helft van de beroepsbevolking bevinden zich maximaal op LBO/MAVO-niveau, waarvan een deel geen formele beroepsopleiding heeft gevolgd of afgerond. Dit aandeel is wel aan-

zienlijk afgenomen, als dit over een langere periode wordt bekeken.

Knelpunt: mismatch vraag en aanbod

Helaas zorgt deze situatie voor een structurele mismatch op de arbeidsmarkt, waar bedrijven vaak ook op zoek zijn naar werknemers met een hogere opleidinggraad, naast laaggeschoolde arbeid. De aansluiting tussen vraag en aanbod, zo blijkt ook uit aanvullende vacatureonderzoeken van het CBS, verloopt soms moeizaam. Dit komt volgens werkgevers omdat lokale werkzoekenden qua taalvaardigheid, werkhouding en andere competenties, zoals dienstbaarheid en zelfwerkzaamheid, niet altijd aan de verwachtingen voldoen. Dit probleem leidde kortgeleden zelfs tot een verhit debat over het aannameproces van het vijf-sterrenhotel Hyatt Regency, dat voor lagere functies in de bediening personeel uit Aziatische landen aantrok. Op Curaçao is een aanzienlijke groep buitenlandse werknemers (werknemers niet op Curaçao geboren) actief (circa 11.500 personen ), veelal afkomstig uit de regio.

Interessante trends

Omdat het AKO een momentopname is, is het helaas niet eenvoudig om ontwikkelingen gedurende het jaar te volgen. Wel kunnen over een langere periode trends op de arbeids-

Coaching 3 - 2010 |

THEMA Tekst Maya Mathias Beeld Marika Ringnalda

Portret van een bewust vrouwvriendelijk bedrijf deel Veronika Szymanski en Xandra Kleine

Cijfers & feiten

Diversiteit is goed voor iedereen Lokale bedrijven streden het afgelopen jaar om de SVC Award die tweejaarlijks wordt uitgereikt aan het meest vrouwvriendelijke bedrijf van Curaçao. Spigthoff Advocaten en Belasting adviseurs gooide hoge ogen en stond dit jaar tussen de genomineerden. ‘Wat maakt dit bedrijf zo bijzonder en wat biedt zij vrouwelijk talent?’ vroeg Coaching aan Spigthoff-medewerkers Xandra Kleine, partner, en Veronika Szymanski, kantoordirecteur. Natasha Rosaria-Devid, voorzitter van Stichting Vrouwennetwerk Curaçao (SVC), licht de keuze van SVC-jury toe.

zoeken naar een gezonde balans

Op Curaçao werken in de advocatuur, ook op partnerniveau, veel slimme ambitieuze vrouwen. Bij Spigthoff, een middelgroot advocatenkantoor met 24 medewerkers, vormen vrouwen zelfs een meerderheid. Die diversiteit is belangrijk, vinden Kleine en Szymanski. Kleine: ‘Vrouwen en mannen zijn zeker gelijkwaardig, maar niet hetzelfde. Ze denken en voelen nu eenmaal anders. Juist die andere invalshoeken waarmee ze vraagstukken benaderen en de verschillende accenten die ze leg-

gen zijn waardevol. De kunst is om te zorgen dat iedereen een stem krijgt.’ Szymanski werkte voorheen bij een internationale bank en vervulde marketingfuncties binnen afdelingen die óf bijna volledig uit mannen óf juist uit vrouwen bestonden. ‘Soms had ik oprecht medelijden met die ene mannelijke collega die steeds maar weer verhalen moest aanhoren over make up, nieuwe mode en reisjes naar New York’, vertelt ze. Een goede balans tussen mannelijk en vrouwelijk personeel is gezond voor de werksfeer. Het voorkomt dat gespreksonderwerpen, meningen en gedrag te eenzijdig en star worden en het brengt een andere dynamiek.’ ’Diversiteit in je personeelsbestand is ook goed voor cliënten’, ervaart Kleine. Ons werk is niet specifiek mannelijk of vrouwelijk; onze cliënten zijn mannen èn vrouwen uit allerlei sectoren en landen. Zij willen een goede advi-

Bedrijfsnaam Spigthoff Advocaten en Belastingadviseurs Mission statement ’Best Practice’ Aantal medewerkers 24 Aantal vrouwelijke medewerkers 18 Aantal vrouwelijke leidinggevenden 2 Aantal deeltijdwerkers 3 Hoogste functie bekleed door een vrouw Partner (Xandra Kleine)

‘Diversiteit is belangrijk. De kunst is om te zorgen dat iedereen een stem krijgt’

Coaching 2 - 2010 |

TH EMA

DIVERSITEIT IS GOED VOOR IEDEREEN

‘Je creëert een omgeving waarin vrouwen willen (blijven) werken’

seur die hun vertrouwen wint en ze zoeken niet alleen op professioneel maar ook op persoonlijk niveau een klik. Hoe meer diversiteit bij onze adviseurs, hoe groter de kans op een prettige samenwerking.’

Vrouwvriendelijke agenda

Kleine, een ervaren fiscaal jurist, opereert al sinds haar studietijd in een mannenwereld en maakt daar totaal geen issue van. Bij haar toetreding tot de maatschap speelde er meteen

een aantal onderwerpen die voor vrouwen van belang zijn, zoals de mogelijkheid van parttime werken, onbetaald en flexibel (zwangerschaps)verlof en het aanbieden van trainingen om door te groeien in de onderneming. Kleine: ‘Moderne organisaties moeten gewoon over deze zaken nadenken om mannen en vrouwen een werkomgeving te bieden die bij hun talenten past.’ Parttime werken en flexibel zwangerschapverlof met de mogelijk-

Wat de jury vond Aan de hand van cijfermateriaal, enquêteresultaten en interviews van hoog tot laag in de organisatie, boog een zevenkoppige SVC-jury zich over het vrouwvriendelijke beleid van Spigthoff Advocaten en Belastingadviseurs. Juryvoorzitter Rosaria-Devid: ‘Voor een relatief kleine organisatie heeft Spigthoff naar onze mening behoorlijk veel zaken voor haar (vrouwelijke) personeel geregeld en vastgelegd. Ze hebben bijvoorbeeld heldere criteria geformuleerd voor partnerschap en een vaste transparante salarisstructuur, inclusief groeipad met vastgestelde periodieken. Voor vrouwen is er de mogelijkheid van onbetaald verlof na (flexibel) zwangerschapsverlof en parttime werken, zij het wel voor minimaal vier dagen per week. Personeel van alle lagen van de organisatie komt in aanmerking voor opleiding, training en (externe) coaching en al het personeel mag bij het organiseren van eigen maatschappelijke activiteiten gebruikmaken van de faciliteiten van het kantoor. Een cultuur met open communicatie wordt aangemoedigd, onder andere door veel sociale en familie-activiteiten voor alle medewerkers van het kantoor. Op het terrein van vrouwvriendelijk beleid is Spigthoff echt goed op weg. Ons advies als jury was om die zaken nu nog verder te structureren, uit te werken en door te zetten.’

ADVERTENTIE

heid van extra onbetaald verlof zijn voor veel jonge vrouwen met kinderen een grote wens. ‘Wij hebben daar zeker oog voor, maar soms is het best lastig’, vertelt Kleine. ‘Stel dat een medewerker vier dagen per week wil werken in plaats van vijf, of dat twee belangrijke krachten gelijktijdig met zwangerschapsverlof gaan. Wat doe je dan met de lege werkplekken en het capaciteitsprobleem dat ontstaat? En kun je als kleiner bedrijf met beperkte uitbreidingscapaciteit de vrij komende dagen wel opvullen met een extra kracht, wanneer het gaat om hooggeschoold specialistisch werk?’ Szymanski vult aan: ‘Wij worden niet gesteund door de overheid en regelen en betalen dat allemaal zelf.’ Toch is Szymanski ervan overtuigd dat vrouwvriendelijke maatregelen vruchten afwerpen op de lange termijn. ‘Je creëert een omgeving waarin vrouwen willen (blijven) werken en ik ben er van overtuigd dat vrouwen die parttime werken, misschien minder uren op kantoor zijn, maar veel gemotiveerder en productiever werken in de tijd die ze er wèl zijn.’

Lage drempels, veel dialoog

‘Vrouwvriendelijkheid is bij Spigthoff geen separaat thema’, vertelt Kleine, die vreest dat de haren van de mannelijke partners dan

6 | Coaching 2 - 2010

overeind zouden gaan staan. Het is eerder een onderdeel van ons dagelijks beleid en onze visie op de omgang met je mensen.â&#x20AC;&#x2122; Voor Szymanski zit die vrouwvriendelijkheid in de flexibiliteit en dialoog met elkaar en de (keuze)mogelijkheden die je als organisatie biedt. Szymanski: â&#x20AC;&#x2DC;Als kantoordirecteur probeer ik laagdrempelig te zijn. Medewerkers kunnen altijd bij mij binnen stappen met hun vragen en dilemmaâ&#x20AC;&#x2122;s. Ik signaleer problemen, breng die onder de aandacht van de partners en krijg dan vervolgens de opdracht mee om daar structureel wat aan te doen. Dat koppel ik altijd terug. We zoeken naar oplossingen die anderen niet hinderen of irriteren. Veel professionals rijden zich een slag in de rondte om hun kinderen van school te halen tussen de middag. Wij zorgen dat er op kantoor een (warme) maaltijd mogelijk is, wat hen tijd en moeite bespaart. Als bedrijf hebben we nu ook de optie geĂŻntroduceerd van onbetaald verlof na zwangerschapsverlof voor ouders die langer thuis willen zijn. En als iemand een externe coach wil of extra training om te werken aan zijn persoonlijke ontwikkeling, komen wij daar zoveel mogelijk aan tegemoet, ongeacht welke functie die persoon vervult. Het gaat om flexibiliteit en meedenken met elkaar. Soms vallen beslissingen lastig uit, maar we blijven in gesprek.â&#x20AC;&#x2122;

Multiculturele misverstanden

Spigthoff is een multiculturele organisatie in de zin dat er veel lokale en Nederlandse medewerkers werkzaam zijn. Verschillen in stijl en communicatie kunnen dan wel eens leiden tot interculturele misverstanden. Kleine: â&#x20AC;&#x2DC;We onderkennen die verschillen en proberen het onderlinge inle-

inâ&#x20AC;&#x2122;tkort Insel Air biedt nieuwe opties voor (zaken)reiziger InselAir heeft een aantal initiatieven genomen om onder meer zakenreizigers beter te bedienen. In alle vier de MD-80 vliegtuigen is begin juli een Comfort Class service beschikbaar, die meer service biedt voor en tijdens de vlucht. Comfort Class-reizigers kunnen rekenen op voorzieningen zoals preferred check-in (onder meer via de website), preferred boarding, gebruik van de business lounges op luchthavens, en uitgebreidere catering aan boord. Ook extra bagage meenemen is mogelijk. InselAir kent een eigen loyaliteitsprogramma, Insel Star Miles, dat bestaat uit de niveaus basic, silver, gold en diamond. Deelnemers kunnen, afhankelijk van hun niveau, sparen voor verschillende voordelen zoals gratis reizen, preferred seating, voorrang op een wachtlijst en toegang tot de business lounges.

ADVERTENTIE

RPGAIW DGL?LAG?J K?RRCP

-XVW RXU FXS RI WHD ,VQÂˇW LW 6)7 WLPH" _ ZZZ VIWEDQN FRP

B6)7BDGVB&RDFKLQJB [ LQGG

Coaching 2 - 2010 |

TH EMA

DIVERSITEIT IS GOED VOOR IEDEREEN

vingsvermogen te versterken. Antillianen vinden Nederlanders soms te lomp en direct, terwijl Nederlanders soms meer zelfstandigheid en openheid in de communicatie verwachten. Dat betekent concreet dat we als bedrijf zorgvuldig communiceren en instrueren. We nemen de tijd om het vertrouwen te winnen van elkaar en om verwachtingen over en weer goed uit te spreken. Kleine: ‘We hebben een opendeurbeleid, maar je moet ook zorgen dat mensen door die deur naar binnen komen. Door ons wekelijkse overleg versterken we de communicatie. Ons ondersteunend personeel is voornamelijk vrouwelijk en lokaal. We nemen expliciet de tijd om hen naar een steeds grotere zelfstandigheid te begeleiden en de training en opleiding te bieden die zij wensen. Professionals, zeker advocaten, hebben de neiging alles zelf te doen, zeker als er

tijdsdruk is, maar wij willen dat onze ondersteunende medewerkers de kans en ruimte krijgen om hen goed te (leren) ondersteunen. Hollanders drinken graag een borrel, terwijl Antilianen graag met elkaar eten. Met onze familie-activiteiten en borrels proberen we personeel op een ongedwongen wijze samen te brengen met oog voor ieders behoefte.’

Interessante trend

Bij Spigthoff waren tot voor kort relatief veel Nederlandse advocaten tijdelijk in dienst. Zij brachten energie, vers bloed en nieuwe ideeën mee, maar namen ook weer afscheid na een tijd. Op dit moment is er sprake van een interessante trend: steeds meer medewerkers van het advocatenkantoor kiezen voor een permanent verblijf. De vraag is hoe je deze groep bindt en boeit. ‘Wanneer je deze transitie als bedrijf succesvol wilt maken’, vindt Kleine, ADVERTENTIES

What factors can assist you achieve business success? Information. A critical element for decision makers. The accuracy and the timing are essential. The right perspective. The right advise. People. People committed to your success. People with ample experience. People that are connected locally and internationally.

RAO rao and company

8 | Coaching 2 - 2010

‘moet je bewuster en gerichter investeren in loopbaan-, opleidingsen pensioenbeleid. Met de komst van Szymanski een jaar geleden als fulltime kantoordirecteur, wordt daar hard aan gewerkt. Voor de drie drukbezette partners van Spigthoff was het voorheen lastig om ook nog eens uitvoering te geven aan een integraal HRM-beleid. Nu Szymanski deze zaken ondersteunt en coördineert komt het meer en beter gestructureerd van de grond.’ De partners bepalen samen met Szymanski de koers en Szymanski rolt deze als het ware verder in de organisatie uit. Die bewust ingezette professionaliseringsslag op HRMgebied komt de vrouwvriendelijkheid van het bedrijf en haar mannelijke en vrouwelijke talent, volgens Kleine en Szymanski, zeker ten goede.

H rM Tekst Maya Mathias

HRMinstrumenten aan het werk Het medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) Menselijk talent (human resources) is voor steeds meer organisaties hét belangrijkste kapitaal en daarmee een cruciale sleutel tot succes. Gelukkig zijn er talrijke instrumenten om dit ‘menselijk kapitaal’ te managen en tot bloei te laten komen. Coaching besteedt per editie aandacht een specifiek HRM-instrument en biedt lezers handige tips en voorbeelden om hier zelf mee aan de slag te gaan. Wat is medewerkerstevredenheid?

Medewerkerstevredenheid is de attitude (houding) van medewerkers ten opzichte van hun werk en het antwoord op de vraag: Wat vind ik in mijn werk nuttig en plezierig, of juist niet? Attitudes worden gevormd door concrete ervaringen zoals teleurstellingen en successen, en geven richting aan gedrag. Wanneer het werk bijdraagt aan de persoonlijke doelen van medewerkers (bijvoorbeeld door fijne sociale contacten of zelfverwerkelijking) zal niet alleen hun tevredenheid doorgaans toenemen, maar ook hun motivatie, de kwaliteit van de prestaties en de mate van betrokkenheid.

Wat levert een medewerkerstevredenheidsonderzoek op?

MTO’s hebben meerdere voordelen. Ze zenden het signaal naar medewerkers uit dat de organisatie hun ervaringen serieus neemt, dat ze bereid is om te luisteren en te zorgen dat belangrijke ideeën vanuit de werkvloer de directie bereiken. MTO’s geven het management ook een indruk van de heersende bedrijfscultuur (de ‘collectieve mentale programmering’ van het bedrijf) en van wat er precies in de organisatie speelt en leeft. Een goed uitgevoerd MTO verschaft aanknopingspunten om de motivatie van medewerkers te verbeteren en biedt het management een instrument voor kritische zelfreflectie en concrete verbeteracties.

Hoe ziet een medewerkerstevredenheidsonderzoek er uit?

MTO’s vinden vaak periodiek (bijvoorbeeld jaarlijks of vierjaarlijks) plaats in het kader van kwaliteitszorg en certificering. Afhankelijk van de vraagstelling biedt het onderzoek inzicht in arbeidsomstandigheden, arbeidstevredenheid (stress, werkplezier, interne knelpunten, samenwerkingsblokkades, etc) en arbeidsontwikkeling (promotie, verloop, etc). MTO’s bestaan meestal uit een basisvragenlijst, aanvullende (open) verdie-

pingsvragen, online tools, begeleidende brieven voor het personeel en handleidingen voor respondenten en onderzoekers. Daarnaast kan een benchmark op sector- of landsniveau worden toegevoegd, waardoor de organisatie zichzelf kan vergelijken. De directie kan haar hele organisatie aan een MTO onderwerpen (gespecificeerd naar team- of afdelingsniveau, management- of medewerkerniveau) of volstaan met een steekproef onder haar personeel.

Hoe pak je een medewerkerstevredenheidsonderzoek aan?

U kunt uw MTO in eigen beheer uitvoeren, bijvoorbeeld door hiervoor uw HRM-afdeling of een onderzoeksstagiaire in te zetten. Op internet en in managementliteratuur zijn allerlei tips en goede voorbeelden van (standaard) vragenlijsten en begeleidende brieven te vinden. Belangrijk is wel om draagvlak te creëren, anonimiteit te garanderen en te laten zien wat u met de data doet. Daarnaast kunt u ook een onderzoeksbureau inhuren, dat voor uw organisatie een ‘maatwerk MTO’ ontwerpt met vragen die passen bij uw specifieke organisatie. Het bureau kan ondersteunen in de voorbereiding en uitvoering van het onderzoek en eventueel ook als sparringpartner en consultant optreden om daadwerkelijk iets met de resultaten te doen.

Tips bij het opzetten van uw eigen MTO

Tips bij het succesvol uitvoeren van een MTO hebben vooral betrekking op het formuleren van heldere doelen vraagstellingen, het werken aan draagvlak, communicatie en anonimiteit, uitnodigende en toegankelijke rapportages en zichtbare en goed gecommuniceerde vervolgacties. Coaching heeft speciaal voor professionals die naar aanleiding van dit artikel met MTO’s aan de slag willen een aantal handige voorbeeldinstrumenten verzameld. U vindt ze op de Coaching-website.

Bronnen: www.digitaalenqueteren.nl www.ornet.nl www.business-wise.nl www.tuxx.nl

Online

op www.coachingmagazine.net:

Voorbeeldinstrumenten voor het opzetten van uw eigen MTO.

Coaching 2 - 2010

rUB riEK Tekst Maya Mathias Foto Guiseppe Bonafastia

Reﬂecties van een loopbaancoach Martin van den Blink, directeur van Balance Consultancy Group en gecertificeerd loopbaancoach, begeleidt graag lokale professionals die op een kruispunt in hun loopbaan staan. Voor Coaching nam hij de loopbaan van Alba Martijn, de nieuwe ombudsman van Curaçao, onder de loep en relateerde haar loopbaanstappen aan de loopbaanfases die professionals doorgaans doorlopen. Van den Blink: ‘De stappen die je in je loopbaan zet, hangen nauw samen met de fase waarin je leven verkeert, blijkt uit onderzoek. Je levensfase beïnvloedt namelijk sterk je werkbehoeften en carrièrewensen. De indeling per decennium is een handige en veelgebruikte ordening.’

eerste loopbaanfase (20-30 jaar)

zoeken naar uitdaging en dynamiek Tussen hun twintigste en dertigste levensjaar hebben professionals behoefte aan dynamiek en uitdaging. Ze zijn fanatiek, willen veel leren en verkennen de grenzen van hun eigen talenten en mogelijkheden. Van den Blink: ‘Bij Martijn zie je dat fanatieke duidelijk terug. Als jonge advocate, die de overheid verdedigt, is ze gedreven en wil ze zoals ze zelf aangeeft ‘winnen’. Ze bloeit op door de afwisseling en dynamiek van het procederen. Martijn is niet bang en zelfs vastberaden om stappen te nemen. Met haar stap van overheid naar bedrijfsleven onderzoekt ze duidelijk haar grenzen en mogelijkheden.’

Tweede loopbaanfase (30-40 jaar)

Professionaliseren en verdiepen wat je doet Tussen het dertigste en veertigste levensjaar ligt de focus op hard werken en professionaliseren. Specialiseren en verdiepen wat je doet. Met steeds grotere zelfstandigheid en verantwoordelijkheid geven professionals vorm aan hun ambities en eigen ontwikkeling. Van den Blink: ‘De sterke focus op ‘bescherming op basis van rechtvaardigheid’ door haar hele loopbaan heen, is bij Martijn een opvallend en krachtig thema. Die kracht komt helemaal tot zijn recht in deze professionaliseringsfase. De eigen drive tot ontwikkeling zorgt voor afwisselende loopbaanstappen. De andere kant van deze vast-

Loopbaan onder de loep Alba Maria Teresa Martijn

De loopbaan van Alba Maria Teresa Martijn is boeiend en de ombudsman van Curaçao heeft nog ambities te over. Coaching vroeg haar naar de stappen die zij maakte, de waarden die haar dreven, de teleurstellingen die zij verwerkte en de lessen die zij leerde. Portret van een professional die tegenslagen steeds omboog naar kansen en haar doel nooit uit het oog verloor. De Droom

Waar droomde u van toen u klein was? ‘Op school blonk ik uit en ik wilde onderwijzeres worden. Ik heb altijd iets gehad met kennis overdragen. Als klein meisje zette ik mijn poppen voor mijn neus om ze zaken duidelijk te maken. Later – ik was nog heel jong – wist ik dat ik rechten ging studeren in Nederland, en aan die droom heb ik vastgehouden. Maar het liep allemaal anders.’

De Tegenslag

Welke obstakels overwon u tijdens uw studietijd? ‘Ik zou naar de HBS gaan en daarna rechten studeren in Leiden. Net voor het toelatingsexamen voor de middelbare school kreeg ik een zwaar ongeluk. Kort hierna overleed mijn moeder. Hierdoor was ik maanden uit de roulatie. Mijn vader besloot toen om mij op de MULO te plaatsen. Daarna deed ik Havo en VWO. Met de oprichting van de Rechtshogeschool (later de Universiteit van de Nederlandse Antillen) op Curaçao was Nederland tot mijn spijt geen optie meer. Ik heb mijn rechtenstudie op de UNA in 1982 afgemaakt en ben als jurist in dienst getreden van het Eilandgebied Curaçao.’

De Start

Wat blijft u het meest bij van uw eerste baan? ‘Procesvoering vond ik fantastisch. In mijn eerste baan deed ik dat volop. Je bent jong en je wilt winnen. Dat was een grote drive. Ik procedeerde voor de overheid op allerlei gebied, terwijl er een heel (diensten)apparaat achter mij

stond. Mij zag je nooit met een mond vol tanden. Ik nam altijd diensthoofden en deskundigen mee naar het gerecht.’

De uitstap

Waarom zette u de stap naar het bedrijfsleven? ‘Toen ik bij de overheid werkte kreeg ik het gevoel dat ik iets miste als ik nooit in het bedrijfsleven had gewerkt. Over ambtenaren bestaat een negatief beeld, en ik dacht toen ook dat in het bedrijfsleven alles beter, professioneler, gevarieerder en flitsender zou zijn. Uit nieuwsgierigheid waagde ik de stap naar de Maduro & Curiel’s Bank. Maar de bankwereld was voor mij lang niet zo veelzijdig als een centrale dienst van de Landsregering. In mijn vorige baan bij een overheidsdienst was veel meer dynamiek!’

De Koers

Welke rol speelde toeval in uw loopbaan? ‘Veel van mijn loopbaanstappen zijn door toeval gezet, maar ik heb er altijd wel het beste van gemaakt. Al van jongs af aan moest en zou ik rechten studeren en eigenlijk heb ik er nooit bij stilgestaan dat ik ook iets anders had kunnen doen. Mijn drijfveer was altijd het recht.’

De Inspiratiebron

Wie waren uw mentoren en rolmodellen? ‘Mijn moeder heb ik maar kort gekend, maar zij heeft een grote invloed op mijn leven gehad. Tijdens mijn studie kon ik altijd met vragen terecht bij wijlen mr. Carlos Dip, een bekende overleden jurist die veel lokale studenten inspireerde. Nu zijn vakmensen als Coaching 2 - 2010 |

LOOPBAAN ONDER DE LOEP

beradenheid, van willen winnen en scoren, onderkent zij ook: als manager heeft ze nog te weinig oog voor het motiveren en begeleiden van medewerkers vanuit hun eigen behoeften en mogelijkheden.’

Derde loopbaanfase (40-50 jaar)

Consolideren en balans zoeken Tussen de leeftijd van veertig en vijftig jaar streven professionals naar consolidatie. Je bent goed in je vak en wilt dat te gelde maken. Daarnaast speelt de typische midlife-vraag ‘Is dit het nu?’ een rol en wordt de balans tussen privé en werk steeds belangrijker. Van den Blink: ‘Deze fase is niet eenvoudig voor Martijn. De ervaring met een leidinggevende die haar niet steunt en het werken onder hoge druk in een moeilijke politieke omgeving vallen zwaar. Toch komt zij, zoals ze zelf aangeeft, gelouterd uit de strijd en zorgt de stevige kritiek ervoor dat zij scherper naar zichzelf kijkt en een rijpere manager wordt. Daarbij zoekt zij bewust naar balans tussen de aandacht voor haar dochter en aandacht voor haar werk. In deze fase komen veel zaken samen en zorgen de professionele en persoonlijke ontwikkelingen van Martijn dat ze haar functies optimaal vervult. Als toekomstig ombudsvrouw krijgt haar sterke focus op rechtvaardigheid en bescherming een diepere invulling. Daarbij is zij er niet alleen op uit om te winnen en gelijk te krijgen, maar veel meer op duurzame verbetering en verzoening tussen alle partijen.’

Vierde loopbaanfase (50-60 jaar)

Kennis overdragen en voorbeeldfuncties vervullen Tussen de vijftig en de zestig jaar groeit de wens om kennis over te dragen en te geven, bijvoorbeeld door te publiceren, anderen te stimuleren en in hun carrière te begeleiden. Het is een fase van balans, bezinning en brede belangstelling voor mens en maatschappij. Van den Blink: ‘Martijn begint nu aan deze fase. Ze geeft aan dat het samenwerken met anderen en het benutten van de capaciteiten van haar team belangrijk zijn en dat ze daar bewust op inzet. Dat zal haar zeker voldoening schenken. Het ouder worden vindt ze ook professioneel een boeiend proces en nu haar dochter in Nederland studeert is er meer tijd voor een eigen leven en bredere persoonlijke ontwikkeling’.

dr. Rutsel Martha, oud-minister van Justitie, en mr. Lisbeth Hoefdraad, nu president van het Hof, belangrijke rolmodellen voor mij. Wat ik in hen bewonder zijn hun gedegenheid, precisie en zorgvuldige voorbereiding van elk dossier.‘

completer en toleranter dan vroeger. Dat is een duidelijke professionele ontwikkeling geweest.’

De Ambitie

Hoe hebt u uw werk met uw alleenstaande ouderschap gecombineerd? ‘Na mijn scheiding ben ik een tijd behoorlijk boos en aangeslagen geweest. Die stress maakte mij als moeder negatief. Maar uit mijn geloof putte ik kracht. Ik wilde het persé goed doen voor mijn dochter. Toen zij jong was heb ik gekozen: ik investeer in mijn werk én in mijn dochter. Er was toen geen plek voor een nieuwe (vaste) partner. Mijn dochter studeert nu criminologie in Nederland en ik ben heel trots op haar.’

Wat ambieert u als ombudsman van Curaçao? ‘Iedere ombudsman heeft een eigen stijl. Voor mij zijn draagvlak, samenwerking, begrip en verzoening belangrijke thema’s. Bij overheid èn burgers wil ik meer wederzijds begrip kweken. Daarom heb ik de hoorzitting geïntroduceerd, naar voorbeeld van de gemeente Amsterdam, maar aangepast aan onze lokale realiteit. Tot nu toe werkt dat goed. Diensthoofden en burgers zijn als het ware gedwongen om samen aan tafel te zitten en elkaars frustraties en dilemma’s aan te horen. Dat lucht burgers op. Ambtenaren zien tegelijkertijd hoe ingrijpend hun acties of gebrek aan acties voor burgers kunnen zijn.’

De Klap

De Rode draad

De Balans

Wat was uw moeilijkste functie en waarom? ‘Mijn tijd als Hoofd van het Centraal Bureau voor Personeelszaken (CBPZ) van het Land was zwaar. Ik was veeleisend en wilde snel resultaat. Onze afdeling was het pispaaltje van de Overheid. We kampten met enorme achterstanden. Ik wilde laten zien dat het anders kon. In die tijd stond ik onder grote druk en zette ik op mijn beurt mijn personeel ook onder druk. Ik was gespannen, stond niet open voor de behoeften en problemen van mijn eigen personeel. Daarbij kampte ik zelf met een baas die al mijn verbeterplannen dwarsboomde en een eigen agenda had. Het was een harde confrontatie met mijn gebrek aan management skills. Een zeer moeilijke tijd.’

De Spiegel

Wat was in uw carrière uw hardste les? ‘Die tijd was voor mij een spiegel. Ik was meer juridisch specialist dan manager. Ik wilde vooral mijn eigen inhoudelijke doelen bereiken, maar nam mijn mensen daar onvoldoende in mee. In die tijd heb ik veel klappen gehad en lessen geleerd. Nu ben ik als manager wijzer en rijper. Ik heb meer empathie en begrip voor mijn eigen mensen en voor de burgers die ons hun klachten toevertrouwen. Ik probeer nu leiding te geven met respect en openheid. Ouder worden vind ik een boeiend proces, zeker voor je persoonlijke en professionele ontwikkeling. Werk en leven louteren je als mens. Zonder de ervaring bij CBPZ was ik niet geworden wie ik nu ben. Ik was individualistisch en gedreven, maar ik had oogkleppen op. Ik zag niet hoe ik anderen raakte. Nu heb ik meer oog voor de wensen en behoeften van anderen. Ik werk veel meer samen. In vergelijking met mijn eerdere functies voel ik me

Ziet u een bepaald patroon in uw loopbaan? ‘Voor je rechten opkomen en bescherming bieden, waren al in mijn jeugdjaren belangrijke drijfveren. Die zaken hebben meer diepte en invulling gekregen door mijn loopbaanstappen. Toezicht en ( juridische) bescherming lopen als rode draden door mijn carrière heen. Ik was altijd heel doelgericht en gedreven. Dat ben ik nog steeds. Maar ik heb nu ook meer oog voor de ambities en capaciteiten van anderen. Ik probeer mijn medewerkers zoveel mogelijk kansen te bieden om zich te ontwikkelen.’

De Aanrader

Wat adviseert u jonge mensen aan de start van hun loopbaan? ‘Kijk scherp naar jezelf en reflecteer op je eigen handelen. Wacht niet totdat je omgeving je een spiegel voorzet. Kijk om je heen, luister naar collega’s en vraag hoe je overkomt. Vraag jezelf steeds af: Wie ben ik? Waar sta ik in de organisatie? Welke toegevoegde waarde heeft mijn bijdrage aan het geheel? Hoe oordeel ik? Hoe bejegen ik anderen? Als je openstaat voor anderen krijg je zeker adviezen waar je in je loopbaan veel aan hebt.’ Lees ook het artikel ‘Loopbaancoaching voor doorgroeiers of vastlopers?’ uit de maarteditie 2008 van Coaching Magazine. U kunt dit terugvinden in het digitale archief op de website.

Online

op www.coaching-magazine.net:

Dit portret is een verkorte versie van het gehele interview, dat u onverkort kunt lezen op onze website.

Coaching 2 - 2010 |

in’tkort ‘Hoyer in Business’: radioprogramma voor en door ondernemers

uitgelicht Comfortabel, duurzaam en nu ook trendsetters! Geen enkel lichaamsdeel wordt gedurende een leven zo zwaar belast als de voet. Onze voeten houden ons in balans, vangen de trillingen op bij het lopen en dragen ons totale lichaamsgewicht. Een lange levensduur en topkwaliteit van haar schoenen bereikt Birckenstock door gebruik te maken van alleen de beste materialen en door permanente kwaliteitscontrole. Birkenstock blijft trouw aan zijn basis; de liefde voor een onverwoestbare schoen, die helemaal in het teken staat van comfort. Deze gezondheidssandalen zijn een absolute must-have en zeer geschikt voor alledaags gebruik en voor iedereen.

Onlangs lanceerde Radio Hoyer 1 het Papiamentstalige programma ‘Hoyer in Business’ dat op donderdag wekelijks 90 minuten lang live vanuit de Nettobar in Otrobanda wordt uitgezonden. Dit programma is het zusje van het gelijknamige succesvolle Nederlandstalige radioprogramma, dat vanaf januari 2010 op Radio Hoyer 2 draait. Volgens Clifton Wallé, ondernemer en co-presentator, is het voor Curaçao uniek, omdat het als enige radioprogramma niet alleen voor, maar ook door ondernemers wordt gemaakt. Wallé is van mening dat een autonoom Curaçao een sterk Midden- en Kleinbedrijf nodig heeft. Met dit tweede ‘Hoyer in Business’ programma in het Papiaments hopen de makers een nieuwe groep (potentiële) ondernemers aan te spreken en te stimuleren en ondersteunen in hun ondernemerschap. Beide programma’s worden live uitgezonden en publiek is van harte welkom. Vragen en suggesties voor interessante onderwerpen en gasten kunnen gemaild worden naar business@radiohoyer.com. Radio Hoyer 1 Wekelijks Papiamentstalig radioprogramma van 90 minuten, ‘Hoyer in Business’, gepresenteerd door Clifton Wallé en Jefka Martha-Alberto. Live uitgezonden vanuit de Nettobar in Otrobanda, elke donderdag van 17.30 uur tot 19.00 uur.

Meer informatie: Birckenstock store Riffort Otrobanda Telefoon: 462 4330

Radio Hoyer 2 Wekelijks Nederlandstalig radioprogramma van 60 minuten, ‘Hoyer in Business’, gepresenteerd door Edgar Dauvillier en Maya van der Werve. Live uitgezonden vanuit de Curaçao Golf en Squashclub in Emmastad, of Mundo Bizarro op het Pietermaai Smal, elke vrijdag van 18.00 uur tot 19.00 uur.

ADVERTENTIE

| Coaching 2 - 2010

THEMA Tekst Maya Mathias Beeld Marika Ringnalda

Portret van een bewust vrouwvriendelijk bedrijf deel 1 Jeanette Bonet

Cijfers & feiten

Bewust sturen en stimuleren Lokale bedrijven streden het afgelopen jaar om de SVC Award die tweejaarlijks wordt uitgereikt aan het meest vrouwvriendelijke bedrijf van Curaçao. Breezes Resort Spa & Casino, Curaçao, één van de vier genomineerde bedrijven, kwam daarbij als winnaar uit de bus. ‘Wat maakt dit bedrijf zo bijzonder en wat biedt zij vrouwelijk talent?’, vroeg Coaching aan Jeanette Bonet, General Manager en Ethline Lourens, manager HR van Breezes. Natasha Devid, voorzitter van Stichting Vrouwennetwerk Curaçao (SVC), licht de keuze van SVC toe.

Eigen talent

Breezes telt meer dan tweehonderd medewerkers. Maar liefst 57% daarvan is vrouw. Op zich geen verrassend gegeven in de hospitality industrie. Maar bij Breezes stromen die vrouwen ook door naar de hoogste regionen van het bedrijf. En dat is opmerkelijk, vertelt Bonet, die al bijna vijf jaar de hoogste positie van ‘general manager’ vervult. Breezes kweekt zoveel mogelijk eigen talent. Dat is een bewuste filosofie. Bonet: ‘We geven jonge lokale medewerkers graag kansen en hebben

oog voor talent. Wie wil, kan bij ons vooruit’. Dat vrouwen in de kweekvijver van Breezes bovendrijven en doorstromen heeft alles te maken met de organisatiecultuur en de houding van superieuren. Bonet: ‘In onze hele keten worden vrouwen gestimuleerd om managementposities te vervullen. Mannen hebben daar geen problemen mee. Voor mijn baas is mijn vrouw zijn nooit een issue geweest. Hij zag mijn potentieel en moedigde me aan. Vrouwvriendelijkheid of beter gezegd de vanzelfsprekende gelijkwaardigheid tussen mannen en vrouwen is bij Breezes geen mooie kreet op papier, maar een meetbare werkelijkheid’.

Eerlijk duurt het langst

De hospitality sector is een bijzondere sector door de relatief korte hoogseizoenen waarin er ‘round the clock wordt gewerkt. ‘Eerlijk en

Bedrijfsnaam Breezes Resort Spa & Casino Sector hotel/toerisme/hospitality Mission statement ’To provide the highest guest and staff satisfaction’ Aantal medewerkers 201 Aantal vrouwelijke medewerkers 114 Aantal vrouwelijke leidinggevenden 27 Aantal deeltijdwerkers 49 Hoogste functie bekleed door een vrouw General Manager (Jeanette Bonet)

‘Wij hebben bewezen hoe professioneel vrouwen kunnen werken als ze de kans krijgen om te leiden’

Coaching 1 - 2010 | 33

THEMA

PORTRET VAN EEN BEWUST VROUWVRIENDELIJK BEDRIJF

duidelijk zijn over de werkdruk is cruciaal’, vindt HR manager Lourens. ‘Onze managers moeten veel aanwezig zijn op de vloer. Vakantie opnemen in het hoogseizoen (december- april) is taboe. Wij schetsen nieuwe werknemers meteen de (harde) realiteit. Onze sector is 24/7 actief en werkdagen zijn lang. Dat is soms lastig, want veel vrouwelijke werknemers staan aan het hoofd van een één-

oudergezin. Toch is het merendeel van het managementteam vrouw. Lourens: ‘Als wij medewerkers tot manager willen benoemen, wordt er stevig en eerlijk gesproken: Staat de familie ook achter de promotie?’ Bonet, moeder van vier kinderen, heeft een partner die haar carrière steunt. Net als haar vrouwelijke medewerkers heeft zij haar handen vol aan werk en privéleven. Bonet: ‘De kunst is om

ADVERTENTIES

goede afspraken te maken met je partner en je gezin. Vrouwen moeten hun werk zelf regelen en plannen thuis. Maar als het echt niet gaat, helpen wij mee. In noodgevallen kunnen zij hun kinderen zelfs onderbrengen in de kidsclub van ons hotel.’

Human spirit beleid

‘Ons beleid is goed voor vrouwen èn mannen’, geeft Lourens aan. ‘We hebben veel praktische middelen. Er is een kantine waar personeel gratis eet en er zijn transportmogelijkheden, wat handig is bij late en onregelmatige diensten. Ook in de planning proberen we zoveel mogelijk rekening te houden met de situatie van ons personeel. Van onze medewerkers vragen we flexibiliteit, maar dat bieden we zelf ook’, aldus Lourens. ‘Er werkt bij ons in F&B een jonge supervisor met een kind. Overdag ging ze naar school en ‘s avonds werkte ze in het hotel. Nu wil ze verder studeren aan de UNA. Die gedrevenheid juichen we toe en daar passen we haar werkschema op aan. Ze wil manager worden en die kans krijgt ze ook. Een jonge man die als store porter werkte raakte recentelijk gewond bij een auto-ongeluk . Tilwerk kon hij niet meer doen We hebben hem naar de HR afdeling overgeplaatst. Hij bleek een goede administratieve kracht te zijn en studeert nu, naast zijn werk, verder in de informatietechnologie. Onze mensen zien dat we talent de ruimte geven en dat stimuleert. Onze mission statement is niet voor niets ‘To provide the highest guest and staff satisfaction’.’ ‘We worden wel eens de hospitality school van Curaçao genoemd’, grapt Bonet. ‘Veel junior managers van lokale hotels komen bij ons vandaan. Dat vinden we prima. We motiveren medewerkers die bij ons niet verder kunnen groeien, om hun vleugels uit te slaan.’

Meer opleiding, minder problemen

‘Als hotel willen we kwaliteit leveren, maar ook innoveren. Dat betekent een goede combinatie van ervaren krachten en jong talent’, vertelt Lourens. ‘We bezoeken scholen en nemen graag lokale stagiairs aan. De frisse ideeën van de jonge generatie zijn hard nodig en daar willen we op inspelen. Bij ons geef je geen service, maar toon je bekwaamheid. Als all inclusive bedrijf verkopen wij ‘fun’. Naast je functie ben je ook entertainer en vraag je je dagelijks af: “Hoeveel mensen heb ik werkelijk tevreden gesteld?” Aan die houding kun je werken. Als je dat niet wilt, ben je bij ons niet aan het juiste adres. Onze keten heeft een grote trainingsafdeling en elk jaar sturen ze een trainingsmanager naar alle hotels. Persoonlijke ontwikkeling is voor ons cruciaal. Mensen die blijvend opgeleid worden en vooruit willen in hun werk, zijn ook blijvend in staat om (nieuwe) problemen op te lossen. Professionele verrijking door middel van externe opleidingen en interne cursussen

34 | Coaching 1 - 2010

voor onze mannelijke èn vrouwelijke krachten zijn een belangrijk speerpunt. Dan blust een manager niet alleen brandjes, maar komt hij of zij ook toe aan zijn of haar sturende taak.’

Familiegevoel

Ondanks de wereldwijde recessie, heeft Breezes gedurende het hele jaar nog steeds een stabiele bezetting en vloeien er bijna geen werknemers af. Dat komt naar eigen zeggen door een “ijzersterke marketing” en het drukken van kosten door daar bewust op aan te sturen met beproefde modellen en geavanceerde informatiesystemen. Daarnaast is teamwork van groot belang. Bonet: ‘We hebben ons all inclusive product met onze vrouwelijke flair lokaal zó goed ontwikkeld dat we een geliefd hotel zijn voor families op het eiland. Onder het personeel heerst dat familiegevoel ook sterk. De onderlinge solidariteit is groot. Vrouwen voelen zich hier op hun gemak en durven zich te uiten. De hospitality sector is aan de top nog steeds een mannenwereld. Wij hebben bewezen hoe professioneel vrouwen kunnen werken als ze de kans krijgen om te leiden. Rem ons niet af en geef ons kansen en vertrouwen. Dat is de sleutel tot het succes van Breezes.’

Wat de jury vond Aan de hand van cijfermateriaal, enquêteresultaten en interviews van hoog tot laag in de organisatie, boog een zevenkoppige SVC-jury zich over het vrouwvriendelijke beleid van Breezes Resort Spa & Casino. Daarbij vielen de volgende zaken op: onderlinge solidariteit, gelijke kansen en flexibiliteit. Voorzitter Devid: ‘Wat ons verraste was de grote vanzelfsprekendheid waarmee zaken voor het personeel geregeld werden, het sterke familiegevoel en de onderlinge solidariteit. Juist voor vrouwen met kinderen is het fijn als collega’s en bazen rekening met je thuissituatie houden en inspringen bij nood. Het gevoel onder het personeel dat iedereen gelijke kansen krijgt om door te groeien werd bevestigd door een groot aantal vrouwelijke leidingg evenden binnen het bedrijf. Bij iedere vacature wordt eerst gezocht naar een geschikte interne kandidaat of naar iemand die naar de functie toe zou kunnen groeien. Vrouwvriendelijkheid en de gelijkwaardigheid tussen mannen en vrouwen wordt niet van bovenaf opgelegd, maar levend gehouden door iedereen. De flexibiliteit van de organisatie is groot en de managementstijl van Bonet, die zelf ook uiteenlopende functies binnen Breezes vervulde, is betrokken en actief. Ze weet heel goed wat er speelt, en is toegankelijk voor iedereen. Hoewel de marges in de hotelsector krap zijn en de middelen voor HR beleid beperkt, wordt er verbazingwekkend veel bereikt.’

ADVERTENTIES

Coaching 1 - 2010

| 35

Managementartikelen Index

2009, editie 4 Have you ever loved a women?, uitreiking van het derde SVC Award voor meest vrouwvriendelijk bedrijf van Curaçao Lot of kans?, coachen van ernstig zieke werknemers vanuit kansen en perspectief, portret van marjan van den Blink en Olaf Marijn de Leur

2009, editie 3 IBIS Management, onderscheiden voor business excellence, portret van Fatum Awardwinnaar IBIS Management Lokale scripties bekroond, toelichting op de scripties van Jaap Ruiger Kos en Hélianthe Janssen Steenberg

2009, editie 2 Opleiden voor de toekomst; competentiegericht opleiden bij het Korps Politie Curaçao en het Academy Hotel De meerwaarde en mogelijkheden van bedrijfsfilms, portret van filmbedrijf Caribbean Filmcom & Hart & Private Public Productions

2009, editie 1 Hoera een klacht; waarom klachten commerciële kansen zijn Bedrijfscultuur als prestatiefactor; portret van Insel Air en Café Barista

SMART WORKS

Tekst > Maya Mathias

Meer informatie

Tekst > Maya Mathias

Wanna start the year on new wheels?

Happy Holidays! Vehicle Options Lease B.V. 4EL s &AX E-mail: info@volease.net

www.volease.net

IBIS Management onderscheiden voor business excellence Tekst > Maya Mathias

Gedreven ondernemers die wezenlijk bijdragen aan de economische ontwikkeling van Curaçao verdienen een beloning, vindt verzekeringsbedrijf Fatum. Dit jaar ging hun Best in Business Award naar IBIS Management. Coaching vertelt waarom. Dit bedrijf, dat onder leiding staat van directeur Clark Russel, groeide uit van twee naar 25 internationaal opererende medewerkers en boekte volgens de beoordelaars niet alleen excellente resultaten, maar paste ook nog eens systematisch excellente bedrijfsconcepten toe. IBIS Management levert advies en ICT oplossingen voor banken wereldwijd. Met behulp van haar systemen worden maandelijks voor miljarden guldens aan transacties betrouwbaar, veilig en snel verricht door zowel centrale, regionale als commerciële banken in Amerika en in het Caribisch gebied. De organisatie heeft zijn hoofdkwartier op Curaçao, en werd negen jaar geleden opgericht.

Van links naar rechts: Ms. Hayrene Humphrey (Fatum), Mr. Clark Russel (CEO IBIS), Mr. Marten Oöniel (Managing Director Commerce), Mr. Clifton Da Costa Gomez (Commercial Manager Interpress), Ms. Yuneida Pieters (Fatum)

verlaging altijd centraal. Dit is het visitekaartje voor elke nieuwe klant. Alle klanten zijn vanaf dag één een zogenaamde reference site, ze fungeren als referentie waar nieuwe klanten kunnen aankloppen om te vragen hoe IBIS Management en haar producten het doen. Dit stimuleert IBIS om de klant tevreden te houden. Door onze focus op speciﬁeke behoeften, internationale visie en doorzettingsvermogen, is het ons gelukt om met een zeer goed doordacht product op internationaal gebied door te breken en veel nieuwe klanten te genereren.’

Resultaatgerichtheid

De leiding van het bedrijf wil voortdurend weten wat de toegevoegde waarde van de verrichte inspanningen is voor alle stakeholders van het bedrijf.

Concrete invulling:

‘IBIS Management Associates N.V. is in 2002 opgericht en richt zich op het verbeteren van operationele bankprocessen en het automatiseren daarvan. IBIS begon met twee medewerkers en groeide uit tot een bedrijf met

Excellente resultaten en excellente bedrijfsconcepten

De jury van de award neemt ieder jaar bedrijven onder de loep op basis van acht met elkaar samenhangende criteria. Het betreft: klanten resultaatgerichtheid, leiderschap, kwaliteit van de bedrijfsprocessen, persoonlijke ontwikkeling en betrokkenheid van medewerkers, samenwerking, maatschappelijke betrokkenheid en het lerend vermogen van het bedrijf. IBIS Management past volgens een unanieme jury al deze criteria van Business Excellence toe. Zij onderscheidt zich niet alleen door inzet, inspirerend vermogen en investeringen in kennis en innovatie, maar ook door goede arbeidsvoorwaarden, procesoptimalisatie en sociale verantwoordelijkheid. Coaching vroeg waar dat precies aan lag. Clark Russel, directeur van IBIS, maakte dat heel concreet.

Klantgerichtheid

Door een focus op de klant creëert een bedrijf toegevoegde waarde, waardoor het zich onderscheidt van de concurrentie.

Concrete invulling:

‘Bij IBIS staan de klant en diens behoefte aan operationele efﬁciencyverbetering en risico Coaching 3 l 2009

IBIS MANAGEMENT ONDERSCHEIDEN VOOR BUSINESS EXCELLENCE

25 professionals. Momenteel verkoopt het bedrijf haar producten overal in het Caribisch gebied en in Centraal Amerika, Guyana, Suriname en Venezuela. De afgelopen jaren heeft IBIS Management een beloningspakket voor haar professionals samengesteld dat het voor een ieder mogelijk maakt beloond te worden naar prestatie, klantgerichtheid en het algehele succes van de organisatie.’

Leiderschap met lef

De leiding bepaalt op basis van externe en interne informatie een uitdagende koers, draagt deze uit, motiveert, luistert, gaat de consequenties niet uit de weg en houdt vooral vol!

Concrete invulling:

‘Tegen alle verwachtingen in en zonder het bestaan van Caricom-handelsverbanden tussen de Nederlandse Antillen en de Eastern Caribbean is het IBIS Management gelukt om met het zelfgebouwde computersysteem (Alchemy) het Caribische gebied te ‘veroveren’ en zich te positioneren als leidend bedrijf in internationaal betalingsverkeer. Met Alchemy kunnen IBIS-klanten op een efﬁciënte en veilige wijze internationale betalingen (in de vorm van overboekingen) verrichten voor hun eigen klanten. Door het inspelen op een speciﬁeke niche, is Alchemy de afgelopen acht jaren met succes op de internationale softwaremarkt verkocht aan vooraanstaande banken.’

Management door middel van feiten en gestandaardiseerde processen

Processen, hun onderlinge relaties en prestatie indicatoren zijn vastgelegd. Taken en verantwoordelijkheden zijn bekend. Kosten en baten zijn goed meetbaar en iedere werknemer kent zijn bijdrage aan het ondernemersresultaat.

Concrete invulling:

‘IBIS is de afgelopen tijd hard gegroeid. Hierbij is bewust en aanzienlijk geïnvesteerd in nieuwe huisvesting, verbetering van interne processen en efﬁciency, reorganisatie van werkzaamheden en vernieuwing en weging van functiebeschrijvingen. IBIS werkte al met prestatie-indicatoren en binnenkort worden er verbeterde indicatoren (andersgezegd Key Performance Indicators) geïntroduceerd. Daarnaast is er een ERP-systeem (Enterprise Resource Planning-systeem) aangeschaft waarmee wij al onze interne processen verder gaan optimaliseren en automatiseren aan de hand van een project dat al opgestart is. Ook heeft IBIS een ﬂexibel spaar- en pensioenfonds voor al haar werknemers. Ze beginnen al vanaf dag één van hun indiensttreding te sparen en pensioen op te bouwen. Na een periode in vaste dienst te zijn, stort IBIS Management ook een bedrag in het fonds. Hoe langer een professional in dienst is, des te meer er voor hem in het IBIS-fonds wordt gestort.’

Persoonlijke ontwikkeling en betrokkenheid

Het bedrijf maakt maximaal gebruik van de competenties van medewerkers, is betrokken en stimuleert persoonlijke ontwikkeling.

Concrete invulling:

‘Sinds de start van de onderneming wordt er gewerkt aan de persoonlijke en professionele ontwikkeling van het IBIS-team met behulp van interne trainingen, externe trainingen en certiﬁceringactiviteiten op speciﬁeke kennisgebieden. Jaarlijks worden er diverse internationale conferenties bezocht en gesponsord om klanten te werven, maar ook om in contact te blijven met internationale trends.’

Lerend en verbeterend vermogen

Gemeten resultaten worden systematisch vergeleken met de van de visie afgeleide doelstellingen. Afwijkingen worden geanalyseerd en leiden tot duurzame verbetering.

Concrete invulling:

‘IBIS werkt constant en consequent aan het standaardiseren van haar externe trajecten en interne processen. Hierdoor is het steeds beter mogelijk om hoogwaardige resultaten bij klanten te boeken. Doordat IBIS een cultuur en werkwijze van constante verbetering nastreeft, is het nu mogelijk de complexe implementaties van Alchemy, een belangrijk softwareproduct met een gestructureerde en gestandaardiseerde aanpak, relatief snel te realiseren. Verder is er een Alchemy User Group ingesteld die elk jaar (afwisselend op Curaçao of op lokatie van een van de klanten) bijeenkomt. Deze groep gebruikers brainstormt en leert door het delen van ervaring, en kennis van elkaars gebruik en toepassing van Alchemy, maar de gebruikersgroep wordt vooral ook gebruikt om nieuwe klantwensen aan IBIS kenbaar te maken.’

Management samenwerkingsovereenkomsten met FIBA, de Florida International Bankers Association en de IFSA International Financial Services Association. Er zijn strategische allianties gevormd op het gebied van outsourcing, het leveren van opleidingen in de regio, en nog vele verschillende internationale leveranciers van hoogwaardige banksystemen die complementair zijn aan Alchemy, het belangrijkste product van IBIS Management. Intern wordt er ook gewerkt aan optimale samenwerking. Minimaal twee keer per jaar worden er binnen IBIS gestructureerde teambuildingdagen in retraites georganiseerd, onder begeleiding van professionele facilitators. Hierdoor proberen wij mogelijke tekortkomingen in onze interne operatie vroegtijdig te signaleren en te verbeteren, en ook onze teamgeest te versterken.’

Sociaal-maatschappelijke betrokkenheid Het bedrijf levert een actieve bijdrage aan sociaal maatschappelijke vraagstukken en boekt niet alleen resultaten voor klanten, medewerkers en aandeelhouders, maar ook voor de maatschappij.

Concrete invulling:

‘IBIS Management is als organisatie zeer sociaal betrokken. Zij gelooft in het teruggeven aan de samenleving. Jaarlijks sponsort IBIS (in alle landen waar onze klanten zijn) kindertehuizen met geld of gebruiksartikelen en organiseert zij speciale, feestelijke activiteiten voor weeskinderen. Dit stimuleert de sociale betrokkenheid van ons team en komt de jeugd ten goede. Daarnaast sponsoren wij een voetbalteam, zeilteam en diverse evenementen voor het goede doel. Ook werkt IBIS Management regelmatig mee aan het uitdragen en verspreiden van kennis en ervaringen op het gebied van internationaal ondernemen.’

Samenwerking

Samenwerkingsverbanden leiden tot synergie-effecten en worden systematisch ontwikkeld en bijgehouden.

Concrete invulling:

‘IBIS Management heeft vanaf haar oprichting externe samenwerkingsovereenkomsten gesloten met internationale leveranciers, dienstverleners als ook belangenverenigingen in de internationale ﬁnanciële sector. Zo is IBIS Management als een van de eerste nietﬁnanciële instellingen uitgenodigd - doordat er consistent een bijdrage wordt geleverd aan het verbeteren van bankieren – om lid te worden van de CAIB (Caribbean Association of Indigenous Banks), een belangenvereniging voor inheemse Caribische banken. Verder heeft IBIS Coaching 3 l 2009

Lokale scripties bekroond Er worden op de UNA en op andere universiteiten in het Koninkrijk veel scripties geschreven over lokale onderwerpen. Deze scripties hebben vaak een hoge actualiteitswaarde en

gaan over onderwerpen die voor Curaçao van belang zijn. Coaching zal geregeld aandacht besteden aan dergelijke scripties om de onderzoeksresultaten bij een groter publiek onder de aandacht te brengen. In deze editie besteedt Coaching aandacht aan twee scripties die recent in de prijzen zijn gevallen. Tekst > Maya Mathias

“De economische zones van Curaçao, interessant voor ondernemers” mr drs Jaap Rutger Kos, Tax Advisor bij KPMG Tax & Legal Services

In gesprek met Jaap Rutger Kos

Naam

mr drs Jaap Rutger Kos, Tax Advisor bij KPMG Tax & Legal Services

Universiteit

Vrije Universiteit, Amsterdam. Fiscaal Recht (Rechtsgeleerdheid) & Internationale Financiële Economie (Economische Wetenschappen)

Afstudeerscriptie

‘De economische zones van Curaçao’, ondertitel: Analyse van een tropische belastingfaciliteit met aanbevelingen voor de toekomst (Maart 2007)

Scriptieprijs

Peter Smits scriptieprijs, uitgereikt door de Stichting ABC Advies, vanwege de grote relevantie van het scriptieonderwerp en de concrete uitwerking van verbetersuggesties in de vorm van een concept-wetsvoorstel.

Interessant vanwege

De toekomstige herziening van de wetgeving met betrekking tot economische zones. Een commissie commissie met lokale deskundigen en betrokkenen, ondersteund door de gedeputeerde van Economische Zaken, houdt zich momenteel bezig met de herziening van de economische

zonefaciliteit in Curaçao en werkt daarbij de scriptieaanbevelingen van Kos verder uit. Dit moet leiden tot een concreet wetsvoorstel dat in de Staten wordt behandeld.

Onderzoeksmethode

Bestudering van relevante regelgeving en wetsgeschiedenis, interviews met stakeholders uit de publieke en private sector, onderbouwing met behulp van data van het Centraal Bureau voor de Statistiek en de Bank van de Nederlandse Antillen.

Verrassende uitkomsten

De regelgeving met betrekking tot de economische zones voldoet sinds 2007 aan de internationale en Europese standaarden inzake schadelijke belastingconcurrentie.

Frustrerende uitkomsten

Economische zones waarin geen fysieke goederenstromen plaatsvinden leveren om verschillende redenen slechts een zeer beperkte bijdrage aan de lokale economie en werkgelegenheid, terwijl dat juist de doelstelling was.

Vervolgonderzoek

Daar wordt momenteel aan gewerkt door de commissie ‘Herziening economische zones Curaçao’, waarvan Kos ook lid is.

Wat heb jij met Curaçao?

‘In 2004/2005 zette ik een éénzijdig en eenmalig uitwisselingsprogramma op met de Anton de Kom Universiteit in Suriname. Dat beviel zo goed dat ik verder wilde kijken in het Nederlands/Caribische gebied. Curaçao ligt als het ware tussen de Nederlandse en Caribische wereld in en de ﬁnanciële sector is goed ontwikkeld. Dat paste mooi bij mijn studieachtergrond. Ik wilde een stage met toekomst. Dat is gelukt. Ik werk nu al twee jaar bij KPMG Tax & Legal Services als Tax Advisor.’

Was je scriptieprijs verdiend?

‘Ik was verrast. Mijn onderwerp is aangedragen door de CIFA toen ik bij hen aanklopte voor een stage. Er was nooit eerder onderzoek gedaan naar het feitelijk functioneren van economische zones op Curaçao. Qua beschikbare gegevens was het geen gespreid bedje. Ik heb zelf bijna alles bij elkaar gezocht en ik heb veel moeten interpreteren. Toch heb ik de economische impact van deze belastingfaciliteit kunnen analyseren. Fiscaal-juridische en -economische materie vinden mensen vaak abstract en taai en ik nam het op tegen twee studenten Criminologie. De prijs kreeg ik vanwege de grote relevantie van mijn onderwerp en de concrete uitwerking van mijn verbeterplan. Dat was mooi.’ >>

Coaching 3 l 2009

LOKALE SCRIPTIES BEKROOND

Zelf wil ik op termijn behoren tot de tien beste ﬁscalisten in het Nederlandse Koninkrijk!’ Wat is een economische zone precies?

‘De economische zone is een belastingfaciliteit die economische bedrijvigheid wil stimuleren. Zij verstrekt exportgerichte ondernemingen allerlei belastingvoordelen, zoals een verlaagd winstbelastingtarief voor het aan het buitenland leveren van goederen of verrichten van diensten. Op Curaçao bestaan economische zones met en zonder fysieke goederenstromen. Die laatste zones betreffen bijvoorbeeld E-commerce bedrijven die hun diensten verlenen via het Internet, zoals callcenters, reserveringssystemen en internetcasino’s. Om voor de economische zones in aanmerking te komen, moet je officieel worden toegelaten. Mijn scriptie analyseert knelpunten en doet aanbevelingen om dat toelatingsproces te verbeteren en vooral hoe de economische zone beter kan bijdragen aan economische bedrijvigheid op Curaçao.’

Je ziet veel kansen voor de economische zones die niet worden benut?

‘Juist nú is werkgelegenheid zo belangrijk. Goed werkende economische zones kunnen een geweldige impact hebben op de lokale economie. We zouden bijvoorbeeld veel meer callcenters, elektronische groothandels en hotelreservering- en boekingsorganisaties aan kunnen trekken. Dat is goed voor de banken, de uitzendbureaus, de huizenmarkt, maar ook voor de IT- , toeristen- en outsourcing sector. Amazone.com kan zich bijvoorbeeld ook hier vestigen met hun website en callcenters en hun producten distribueren via onze zee- en luchthaven. Dat doen ze niet. De faciliteit is er, maar hij wordt niet goed benut. Mijn scriptieonderzoek toont aan dat de doelstellingen van de faciliteit nog bij lange na niet worden gehaald.’

Waarom lukt dat niet?

‘De huidige bedrijven in economische zones waarin geen fysieke goederenstromen voorkomen, nemen nauwelijks mensen in dienst, terwijl dat juist een kernpunt van lokale economische bedrijvigheid is. Je kunt ze enigszins vergelijken met de offshore brievenbusbedrijven, maar in plaats van brievenbussen werken ze met emailen IP-adressen. Met gericht economisch beleid, aanpassing van de wetgeving en zonder al die vertragingen en bureaucratische onduidelijkheid is er veel meer mogelijk. Het gaat ook om attitude. Onze douane en eilandelijke diensten moeten meer gericht zijn

Coaching 3 l 2009

op het aantrekken van investeerders en minder op de punten en komma’s in doelomschrijvingen, verzoekschriften en vergunningen. Investeerders staan nu soms oeverloos lang in de wachtstand en weten niet waar ze aan toe zijn. Die gaan liever naar Malta of Panama.’

Wat moeten we beter doen?

‘Naast lokale bedrijven die internationaal opereren, moeten we het vooral hebben van buitenlandse bedrijven die vanuit de economische zone opereren. Een ‘economische zone gezind’ netwerk in het buitenland is belangrijk. Hier is nog veel ruimte voor verbetering. Er zijn wel veel potentiële bedrijven, maar vaak worden die nog niet geattendeerd op de mogelijkheden. De huidige onvolkomenheden spelen daarbij ongetwijfeld een belangrijke rol. Immers, een buitenlands contact zal zijn gewicht minder in de schaal willen leggen, naarmate de kwaliteit van het economische zoneproduct te wensen over laat. Alle stakeholders uit mijn onderzoek constateerden eigenlijk dezelfde dilemma’s en hebben vergelijkbare verbeterideeën. Binnenkort wordt de wetgeving rond de economische

zones gewijzigd. De commissie herziening economische zones Curaçao - waar ik in zit - is bezig met concrete voorstellen. Bijvoorbeeld minder ingewikkelde en dure procedures voor potentiële gegadigden, toetsing achteraf in plaats van vooraf, of je wel aan de criteria voldoet, beter en nauwkeuriger en vooral objectiever omschrijven van die criteria. Als investeerder weet je dan beter wat er precies van je gevraagd wordt. Nu is dat nog vaag vanwege de vele open normen. Er komt een concretere focus op het stimuleren van lokale bedrijvigheid. Duidelijkheid en eenvoud is cruciaal bij dit soort faciliteiten.’

Wat mogen we van jou verwachten in de toekomst?

‘Ik heb het naar mijn zin en werk hard. Het zou mooi zijn als de voorstellen van onze commissie leiden tot een aangepaste wetgeving en betere wetsuitvoering en dus ook tot meer welvaart op Curaçao. Je kunt met behoud van je eigen cultuur zeker de werkgelegenheid vergroten, maar dan moeten we het kwaliteitsniveau van onze overheid, onze dienstverlening en ons voorzieningenniveau naar een hoger niveau tillen en wat ambitieuzer zijn. Zelf wil ik op termijn behoren tot de tien beste ﬁscalisten in het Nederlandse Koninkrijk!’

Meer informatie:

Zie coaching online en www.abc-advies.nl voor een samenvatting van de scriptie of mail kos.jaaprutger@kpmg.an om de digitale versie van de scriptie in zijn geheel te kunnen lezen.

Naam

Hélianthe Janssen Steenberg B.Sc Tekst > Michiel van de Veur

Universiteit

UNA - General Management aan de SociaalEconomische Faculteit (Bachelor of Science Business Administration)

“Suggesties voor verbetering van lokaal natuurpark”

Afstudeerscriptie

‘Taking on the Eco Tourism Challenge – Possible Improvements to the Parke Shete Boka Product offerings’

Scriptieprijs

Hélianthe Janssen Steenberg B.Sc

Sociaal-Economische Faculteit: Beste scriptie, cijfer: 9

Onderzoeksvraag

In gesprek met Hélianthe Janssen Steenberg Wat is je afﬁniteit met het onderwerp?

‘Het past bij mijn ideaal dat het toeristisch potentieel van het park optimaal wordt benut en de belevenis van de individuele toerist tijdens zijn/haar bezoek aan het park gemaximaliseerd wordt, waarbij ook duurzame opbrengsten gegenereerd worden ten gunste van het behoud van steeds betere parkproducten, zonder verstoring te veroorzaken van de ecologische draagkracht van het gebied. Dit onderzoek is interessant voor iedereen die betrokken is bij het beheer van natuurgebieden in samenhang met het ontwikkelen van toeristische producten. Hierbij kan onder andere gedacht worden aan de leden van Dutch Caribbean Nature Alliance (DCNA), de Directie Volksgezondheid en Milieuhygiëne, het Wereld Natuurfonds, leden van CARMABI en STINAPA, parkmanagers en parkrangers, lokale milieuorganisaties, touroperators en gidsen en het Curaçaose Toeristen Bureau.’

Verassende resultaten

‘Het bleek dat maar liefst 75 procent van de respondenten regelmatig natuurparken bezoekt op vakanties. De meeste respondenten zijn naar het park gekomen om Boka Tabla te zien, maar achteraf bleek echter Boka Pistol hun favoriete plek te zijn. De helft van de respondenten beschreef hun belevenis binnen het park als meer waard dan de toegangsprijs. Verder bleek dat nationaliteit statistisch signiﬁcant invloed uitoefent op interesse in gidsen en souvenirs. Bijvoorbeeld NoordAmerikanen bleken meer dan proportioneel verwacht (dus zonder onderscheid in geslacht, nationaliteit of leeftijd) geïnteresseerd te zijn in gidsen tijdens hun bezoek en in souvenirs. Niet-Nederlandse Europeanen waren meer geïnteresseerd in souvenirs dan proportioneel verwacht. Verder oefent leeftijd invloed uit op de gewenste activiteiten; respondenten jonger dan 30 jaar reden meer van de ene naar de andere interessante plek in het park, terwijl

oudere respondenten meer wandelden dan proportioneel verwacht. Overigens betekende dit niet dat de jongeren lui zijn: de respondenten jonger dan 30 bleken meer geïnteresseerd te zijn in de mogelijkheid om te ﬁetsen in het park dan verwacht, en oudere respondenten minder.’

Frustrerende resultaten

‘Eén van de meest frustrerende resultaten is dat waarschijnlijk de bevindingen van dit onderzoek niet geïmplementeerd zullen worden. Verder bleek dat slechts 10 procent van de respondenten (toeristen) tevreden was met de dieren en vogels die ze in het park hebben kunnen zien. Ongeveer eenderde van de respondenten (toeristen) en bijna alle touroperators willen meer dieren en vogels zien. Ook heeft 60 procent van de toeristen een oordeel gegeven over de belangrijkste verbeteringen in het park. Ten eerste moeten de wegen verbeterd worden, ten tweede mag er geen vuil aanwezig zijn in het park, ten derde wensen toeristen dat er meer borden worden geplaatst op interessante plekken in het park, die informatie over bijzondere eigenschappen van het gebied geven, zoals over bijzondere planten, dieren, de geschiedenis van het park, en de geologische aard van het gebied. Tenslotte moet de bewegwijzering in het park duidelijker zichtbaar worden. De helft van de toeristen komt naar het park omdat ze ervan horen via kennissen, vrienden en familieleden, en alhoewel dat de voordeligste en efﬁciëntste manier is om te adverteren, wordt te weinig gedaan om toeristen naar het park te krijgen met behulp van overige media.’

Wat mogen we van jou verwachten in de toekomst?

‘Ik verdiep me nu en in de toekomst in Xeriscaping. Dit is een innovatieve manier om in een droog klimaat een mooi landschap te ontwerpen en in te richten met planten die weinig water gebruiken.’

‘Welke veranderingen moeten ingevoerd worden zodat de aangeboden producten bij Parke Shete Boka aantrekkelijker worden voor toeristen en tour operators?’

Interessant vanwege

Indien de resultaten van dit onderzoek geïmplementeerd worden, zal een van de strategieen van het toeristisch masterplan van Curaçao worden ingevuld: de diversiﬁcatie van het toeristische product van Curaçao. Verder bieden de resultaten de parkmanagers de kans om het parkaanbod te verbeteren door beter in te spelen op de wensen en interesses van de verschillende soorten toeristen die het park bezoeken.

Onderzoekmethode

Een representatieve enquête is uitgevoerd onder de populatie toeristen die Parke Shete Boka bezochten in het toeristische hoogseizoen (de maanden december 2007 en januari 2008). De data werden statistisch verwerkt tot frequentietabellen en kruistabellen. Relaties tussen demograﬁsche eigenschappen (zoals leeftijd, geslacht en nationaliteit), de aangeboden producten en verdere mogelijke interesses in voorgestelde producten werden onderzocht om segmenten onder de toeristen te identiﬁceren. Bovendien werden verschillende leden van CARMABI (Caribisch Marien Biologisch Instituut), een aantal parkmanagers, en alle tour operators die Parke Shete bezochten, geïnterviewd. Tijdens de voorbereiding op het onderwerp werden ook historisch relevante documenten en studies die betrekking hebben tot het ontwikkelen van toeristische producten in nationale parken bestudeerd. Voorbeelden hiervan zijn studies over trends en het potentieel van toerisme op Curaçao, over het beleid van natuurbescherming in conserveringsgebieden en richtlijnen voor het toeristisch ontwikkelen van natuurparken (ook in het bijzonder op Curaçao), en verder studies over het belang van het ontwikkelen van duurzame opbrengsten uit toerisme ten bate van de conservatie van natuurgebieden. Coaching 3 l 2009

Opleiden voor de toekomst

De opkomst van competentiegericht vakonderwijs Tekst > Maya Mathias Fotograﬁe > Marika Ringnalda

Competentiegericht opleiden is in. Van de Nederlandse onderwijsprofessionals vindt 75%

dat competentiegericht leren de kwaliteit van het onderwijs verhoogt en voor een betere aansluiting zorgt tussen onderwijs en beroepspraktijk. Logisch dat het bedrijfsleven deze ontwikkeling toejuicht en actief stimuleert, ook op Curaçao. Coaching sprak met het nieuwe Academy Hotel – waar competentiegericht leren in uitvoering is - en het Landelijk Politie Opleidingsinstituut (LPO) – waar het in voorbereiding is - over de winst van de competentiegerichte aanpak. Het Landelijke Politie Opleidingsinstituut (LPO):

In veilige handen

Een pas beëdigde agent wordt opgeroepen bij een verkeersongeval. Eenmaal ter plaatse, constateert hij een frontale botsing, een gewonde Engelstalige toerist, ﬁkse materiaalschade, een opgewonden lokale menigte en een Spaanstalige vreemdeling zonder geldig identiteitsbewijs. Ga er maar aan staan. In deze alledaagse praktijksituatie komen allerlei belangrijke competenties bij elkaar.

NORMAL FOR YOU TO USE IT

De gewonde toerist moet geholpen worden, het ongeluk afgehandeld, de menigte gekalmeerd en de vreemdeling meegenomen voor nader onderzoek. De jonge Curaçaose agent is capabel genoeg, want hij heeft competentiegericht onderwijs genoten op het LPO. Hij is bekend met soortgelijke praktijksituaties en weet precies waar hij hulp moet zoeken en naar wie hij moet doorverwijzen bij dit complexe incident. Coaching sprak over het opleiden van deze ‘agent van de toekomst’ met behulp van competentiegericht onderwijs met Alpha Falbru, directeur LPO, Inge Staarman, innovatiemanager LPO en Kitty van Gendt, onderwijskundige bij het PVNA (Plan Veiligheid Nederlandse Antillen).

Wereldwijde trend

NORMAL FOR US TO IMPROVE IT Of course you ﬁnd it pretty normal to run the tap or turn a switch. And we would like to keep it that way. That’s why we continue to invest a lot in infrastructure, new technologies, better service and transparent information for our customers. We’re in water and electricity, but you could say that improvement is our business too. 12

Coaching 2 l 2009

‘Zo moet het straks zijn’, vertellen Falbru, Staarman en Van Gendt gedreven, want het LPO is hard bezig met de invoering van competentiegericht onderwijs in nauwe samenwerking met het Korps Politie Curaçao. Dit jaar gaat de eerste ‘pilot’ van start binnen het voortgezet politieonderwijs. Het is een boeiend, druk en complex traject; inspirerend voor alle partijen en belastend tegelijk. ‘Competentiegericht onderwijs is een wereldwijde trend, en een antwoord op maatschappelijke ontwikkelingen’, vinden de professionals. Die maatschappij vraagt om meer zelfstandigheid, lerend vermogen en mensen die kennis van zaken hebben én die tegelijkertijd ook vaardig en behulpzaam zijn. Het LPO moet moderne agenten afleveren met lef en initiatief, die

‘De student leert op school en in de praktijk, en de praktijk leert ook van de student’

boeven vangen maar ook goed communiceren met burgers en de spil zijn in de buurt. Ze moeten kunnen samenwerken in hun eigen team maar ook met instanties in de wijk. Als ze iets niet weten, moeten ze hun kennis zelf aanvullen en weten waar die te vinden is.

De sector bepaalt

Het uitgangspunt van competentiegericht onderwijs zijn de competenties die de beroepsgroep, in dit geval de politie, of de sector zelf bepaalt. ‘Daar zijn de korpsen nu druk mee bezig’, vertelt Staarman enthousiast. Met de hulp van externe deskundigen stelt het korps momenteel procesbeschrijvingen en functieproﬁelen op. Wat moet de moderne Curaçaose agent allemaal kunnen om vaardig en veilig te opereren in de praktijk? Eenmaal vastgesteld kunnen de leermodules en praktijkopdrachten van agenten in opleiding daar nauwkeurig op worden afgestemd. Het boeiende van competentiegericht onderwijs is de partnerschap die je aangaat, vindt Falbru beslist. Vroeger lag het voor de hand om de school als schuldige aan te wijzen als er met aspirant-agenten iets mis ging in de praktijk. Binnen competentiegericht onderwijs wordt die verantwoordelijkheid straks gedeeld. De lesprogramma’s worden samen ontwikkeld, uitgevoerd en geëvalueerd. Falbru: ‘Het is mooi om te zien hoe het korps zich committeert, nu ze echt begrijpen wat competentiegericht leren inhoudt. Wijkteamchefs voelen zich opeens betrokken. Ze hebben invloed op het onderwijs. Ze praten en denken met ons mee over de essentie van het politiewerk en hoe dat

verandert in de tijd’. ‘Door de invoering van competentiegericht onderwijs, raken politiekorps en politieschool veel meer verweven’, geeft Falbru aan. Ze voerde in de afgelopen jaren veel vernieuwingen in het politieonderwijs door. Vroeger was er minder onderlinge communicatie. De school was er voor de theorie en eenmaal gediplomeerd ging een agent in de praktijk aan de slag. Politieonderwijs was voornamelijk frontaal en klassikaal en gebeurde in de klas. Langzaam werd er meer praktijk het klaslokaal binnengeloodst en meer gewerkt met video’s, discussies, multimedia simulaties en cases uit de praktijk. Praktijkervaring deed de aspirant op in de zogenoemde integratiemodules. ‘Met competentiegericht onderwijs gaan we weer een stap verder en brengen we de school naar de praktijk. Leren doe je dan op de plek die daar het meest geschikt voor is: in het leslokaal, maar ook bij andere (opleidings-)organisaties en op het politiebureau zelf. Door de mogelijkheden van ICT zullen studenten ook leren op afstand en digitaal op hun eigen snelheid en niveau.’

sprekken, reﬂecties van de student op zijn eigen ontwikkeling en tentamenresultaten die samen aangeven hoe de student vordert in de tijd. Op dit moment zijn de politieopleidingen nog weinig gedifferentieerd. Of je nu een vsbo of havo achtergrond hebt, iedereen moet door dezelfde ‘trechter’ heen. Dat kan frustrerend zijn. In het nieuwe politieonderwijs is straks meer differentiatie mogelijk en maatwerk voor iedere student.’ ‘Er ontstaat straks meer wisselwerking met het Korps’, zegt van Gendt. ‘De kloof wordt minder groot. De student leert op school en in de praktijk, en de praktijk leert ook van de student’. Dat betekent in de toekomst meer kruisbestuiving en vakinhoudelijke discussies tussen de school, de student en het Korps. Hierdoor komen nieuwe ontwikkelingen sneller terecht in het onderwijs.’ >>

Portfolio’s en maatwerk

Staarman: ‘In het pilottraject werken we met vakdocenten van de politieschool, maar ook met ervaren agenten die optreden als praktijkcoach en met trajecten procesbegeleiders die het hele leertraject van de student overzien. Studenten kennen de competenties die ze moeten beheersen en leggen daarvoor een portfolio aan. Daarin zitten een persoonlijk ontwikkelplan, notities van begeleidingsge-

Coaching 2 l 2009

Opleiden

VOOR DE TOEKOMST

Stel dat de Spaanstalige bevolkingsgroep snel en structureel toeneemt op Curaçao. Dan geeft het Korps aan dat er meer aandacht moet komen voor de Spaanse taal op school en in de praktijkstages wordt Spaans meer geoefend met de student. En als mensensmokkel en mensenhandel groeiende problemen worden, kan hier ook meer vakinhoudelijke aandacht voor komen in het politieonderwijs. Kortom; het curriculum van competentiegericht onderwijs evolueert voortdurend en is nooit af. Dat betekent wel een behoorlijke investering in geld, menskracht en tijd. Staarman: ‘Je haalt veel in de organisatie overhoop. Je moet anders gaan denken, organiseren en opleiden op het LPO en in het Korps. En het korps moet mensen vrijmaken en bijscholen voor hun interne begeleidingstaak. Toch vindt iedereen dat tot nu toe zeer de moeite waard.’

Dubbel Duaal

Het nieuwe onderwijs op het LPO wordt straks in meerdere opzichten duaal (werken en leren). De moderne agent in opleiding leert op school en in de praktijk, en wat hij leert wordt bepaald door het LPO en het Korps. Een groot verschil met het meer traditionele onderwijs is het feit dat de student in de toekomst zelf verantwoordelijk is voor zijn leerproces en dat ook mede bepaalt. Aan het begin van de politieop-

Coaching 2 l 2009

leiding is die zelfsturing nog lastig en wordt de studenten meegenomen aan de hand van het LPO. Later wordt veel meer eigen initiatief verwacht, en bewijst de student gaandeweg steeds meer in hoeverre hij de gewenste competenties van een moderne agent al beheerst. Volgens van Gendt zijn de voordelen van competentiegericht onderwijs groot. De pas afgestudeerde agent heeft in de toekomst meer ervaring in de praktijk en een realistischer beeld van wat hem te wachten staat. Het korps heeft op haar beurt meer zicht op zijn competenties en kan de agent sneller inzetten waar hij het beste past. Bij het Korps Politie Curaçao (KPC) staat de invoering van dit type onderwijs niet op zichzelf. Het volgt de ontwikkeling van competentie-

gericht leidinggeven en een competentiegerichte beoordelingsystematiek. Hierdoor wordt het competentiegericht denken straks breed ingebed in de organisatie. De weg naar volledige invoering is nog lang, maar het ambitieniveau is hoog. Doordat het Korps al vanaf de start medeverantwoordelijk zal zijn voor de kwaliteit en het leerproces van de moderne agent, en dit steeds samen met het LPO aanscherpt en toetst, ontwikkelt zij zich - als alles goed gaat - steeds meer tot een echte lerende organisatie. De agent van de toekomst is nooit uitgeleerd. Dat kan en mag ook niet anders als hij de veiligheid van zijn eiland bewaakt en de criminaliteit bestrijdt in een samenleving, die doorlopend verandert en steeds complexer wordt.

Opleiden

Het Academy hotel:

Studenten worden aangezet tot eigen initiatief en zelfredzaamheid.

Positieve ‘peer pressure’, anders gezegd jongeren die elkaar aansturen, steunen en wijzen op elkaars verantwoordelijkheid, is een cruciale succesfactor van het Academy Hotel. In Coaching vertelt Hetty van den Ouweelen, projectmanager van dit unieke stagebedrijf, hoe lokale studenten al vanaf dag één worden aangezet tot eigen initiatief en zelfredzaamheid. Het maakt niet uit of je als vsbo-leerling enkele dagen in het Academy Hotel rondsnuffelt, of vanuit de Sociale Vormingsplicht of je hbostudie hotelmanagement maandenlang een serieuze stage loopt. Je ontkomt er domweg niet aan; iedereen is enkele dagen lang guest service agent en room attendant in het spiksplinternieuwe Academy Hotel. Want met een gulle lach en open armen hotelgasten verwelkomen bij de deur en de 44 hotelkamers blinkend schoon opleveren, moet iedereen kunnen in een servicegericht hotelbedrijf. Van den Ouweelen: ‘Stoere jongens lopen bij ons met lakens en handdoeken rond en verlegen leerlingen begroeten onze gasten in vier talen bij de deur. Als je de kantjes er van af loopt, wordt je direct aangesproken door de groep, want er heerst bij ons een ongelofelijk sterk verantwoordelijkheidsgevoel.’ In het Academy Hotel lopen tachtig studenten van elf lokale scholen stage, onder begeleiding van vijf betaalde horecaprofessionals en twee

docenten. Dat gebeurt in shifts van maximaal tien weken waarna weer een nieuwe studentengroep aantreedt. Met een overnachtingprijs van tachtig dollar per nacht bedruipt het hotel zichzelf. Gasten zijn op de hoogte van het stagekarakter van het hotel en dragen graag bij aan de professionalisering van de lokale studenten. De hotelsector staat gelijk aan keihard werken en studenten moeten al vanaf dag één aan de slag. De stages zijn voor hen een ware vuurdoop, waarin de sociale- en werkcompetenties van studenten snel worden vergroot. Die competenties zijn voor horecastudenten zorgvuldig uitgewerkt en worden door het personeel en de studenten onderling bewust aangemoedigd en beoordeeld. De betrokkenheid is groot. ‘Studenten komen zelfs terug op hun vrije dag, vanuit het gevoel ‘dit is mijn hotel’, vertelt Van den Ouweelen trots.

Werken onder druk

Doordat je heel praktisch bezig bent, komen competenties als servicegerichtheid, ﬂexibiliteit, kritiek kunnen verdragen en kunnen werken in teamverband er meteen uit. Van den Ouweelen: ‘De hotelsector is een belangrijke werkgever op Curaçao en de sector wil een completere professional dan de scholen nu afleveren. Cocktails maken en uien snijden kun je leren. Hotels willen juist medewerkers met initiatief en lef die goed omgaan met collega’s, stress en veranderingen op het werk. Dat zijn competenties waarop wij sturen’. De druk is hoog, net als in een echt hotel en dat betekent ‘veel samenwerken en improviseren’. Studenten leren door doen, en hoeven weinig te schrijven of stil te luisteren in een klas. Voor veel jongeren is dat een opluchting, maar ook best wennen. Academy Hotel begeleiders verwachten van studenten dat ze vragen stellen, ervaringen terugkoppelen, kritiek uiten en zelf verbeteringen voorstellen. Vanuit die leeromgeving leer je al snel communiceren over wat je niet en wel kan, durft, weet of begrijpt en dat is precies de doelstelling van het leerhotel. ‘Wat heb je toch met ze gedaan?’, krijgt van Ouweelen vaak te horen als leerlingen laaiend enthousiast terugkeren naar school. Waar ze op school achterover in de banken hangen, excelleren ze juist in het stagehotel in wat ze doen. En na een maand zijn ze de baas. Dan moeten ze anderen instrueren, uitleggen en begeleiden. Die voorbeeldfunctie nemen ze heel serieus. ‘Laatst’, vertelt Van den Ouweelen, ‘was een Sociale Vormingsplicht jongere ‘student of the month’. Die stond trots een

VOOR DE TOEKOMST

hbo-student in te werken bij het uitserveren van het ontbijt. In het stagehotel moeten studenten het bolwerken met elkaar en worden ze steeds aangesproken op hun zelfredzaamheid. Hotelgasten staan gewoon op de stoep, moeten eten, drinken en slapen. Iedereen moet dagelijkse problemen oplossen en met gasten aan de slag.’ Naast kennis zijn vooral inzet, houding en vaardigheden van belang, precies zoals het bedrijfsleven verlangt. Van den Ouweelen: ‘Door onze stagefaciliteit wordt de afstemming tussen school en werk, docenten en werkgevers beter. Er is meer positieve kruisbestuiving tussen het hotelwezen en de lokale scholen en tussen lokale leerlingen onderling. Jongeren zijn een uitstekend voorbeeld voor jongeren en daar sluit het Academy Hotel naadloos op aan.’ Het stagehotel concurreert niet met lokale hotels, maar levert juist horecaleerlingen af die bijzonder gemotiveerd hun stages vervolgen in de grote viersterrenhotels. Het Academy Hotel is een initiatief van de Curaçao Hospitality and Tourism Association (CHATA) en opende in december 2008 ofﬁcieel haar deuren. Het stagebedrijf is gemodelleerd op een bekend Nederlands stagehotel, maar aangepast aan de lokale omstandigheden. Van den Ouweelen vindt het een boeiende ontwikkeling. ‘Jaarlijks lopen er nu duizend lokale studenten van elf verschillende scholen stage in ons hotel. Voor

Coaching 2 l 2009

Opleiden

het eerst kunnen we de studenten van al die verschillende scholen goed vergelijken en hebben we een gefundeerd beeld van de competenties en zwakke kanten van deze groep. Daar kunnen we nu veel gerichter aan werken met z’n allen om sectorbreed de kwaliteit te verbeteren.’

Weg met klassikaal onderwijs

De komende tijd wordt hard gewerkt aan het goed beoordelen van competentieontwikkeling, waarvoor de Academy professionals nog beter worden toegerust. Het contact met de elf lokale scholen is goed en Van den Ouweelen ziet veel kansen in meer flexibel onderwijs. ‘We moeten af van een schoolsysteem met star klassikaal onderwijs, grote groepen en stil luisteren in de klas. In geen enkele wet of verordening staat dat iedere school op dezelfde tijd begint en precies om 12.45 uur eindigt. Meer differentiatie in lesperiodes en lestijden, meer leerwerktrajecten op alle niveaus, kleinere groepen en intensief werken met jobcoaches op school en binnen de horecabranche kunnen een enorme impuls geven aan de

VOOR DE TOEKOMST

sector en haar toekomstig personeel. Veelbelovende competentiegerichte initiatieven zoals het Academy Hotel zijn, volgens Van den Ouweelen, ook prima vertaalbaar naar andere lokale sectoren, bijvoorbeeld naar de zorg of de techniek.

‘In het stagehotel excelleren ze in wat ze doen’ De Nederlandse delegatie die onlangs het Academy Hotel bezocht was behoorlijk onder de indruk en vond het technische niveau en de servicegerichtheid van de lokale leerlingen verrassend hoog. Het bekende gemopper dat lokale horecastudenten minder vaardig en gemotiveerd zouden zijn, vindt Van den Ouweelen niet terecht. Bedrijven en scholen zouden meer bij zichzelf te rade moeten gaan en veel competentiegerichter moeten gaan opleiden, werken en organiseren om te komen tot een structureel Human Resources Development.

Op www.coaching-magazine.net vindt u een aantal tips van lokale opleiders bij eventuele keuze voor competentiegericht onderwijs (CGO).

Met dank aan:

Alpha Falbru, Inge Staarman en Kitty van Gendt, Landelijk Politie Opleidingsinstituut Hetty van den Ouweelen, Curaçao Hospitality and Tourism Association (CHATA) Desiree Manuel-Eliza en Gert Schaap, Algemene Faculteit van de UNA

Over competentiegericht onderwijs Wat is een competentie?

Een competentie is het vermogen om adequaat te handelen in een bepaalde situatie. Elke competentie is een combinatie van kennis, vaardigheden en beroepshouding.

Wat is competentiegericht onderwijs?

Competentiegericht onderwijs is gericht op het vergroten van competenties. In het onderwijs wordt uitgegaan van de competenties die de leerling al heeft en de competenties die hij nog moet ontwikkelen voor een goede uitoefening van zijn vak. Competentiegericht onderwijs richt zich sterk op de praktijk en op het zelfstandig (leren) werken. Het plaatst de student steeds in leeromgevingen en beroepssituaties waarin hij zowel kennis als vaardigheden en werkhouding moet toepassen en oefenen.

Welke kritiek is er op competentiegericht onderwijs?

Naast alle positieve berichten en geconstateerde voordelen is er ook kritiek. Critici vinden dat het competentiegericht onderwijs de kenniscomponent van vakopleidingen onvoldoende belicht. Ook geeft men aan dat het meten en toetsen van competenties en competentieontwikkeling een complexe en veelal subjectieve zaak is en dat het onderwijs verschraalt tot het bewijzen van lange lijsten competenties.

Wat is het verschil met traditioneel onderwijs? Traditioneel onderwijs

Competentiegericht onderwijs

> Onderwijs is opleidinggestuurd

> Onderwijs is studentgestuurd

> Onderwijs vindt vooral plaats in de klas

> Onderwijs vindt plaats in verschillende geschikte leeromgevingen (klas, praktijk, op afstand en digitaal, etc)

> Kennis en disciplinegerichte vaardigheden vormen het uitgangspunt

> Competenties met bijbehorende taken, praktijken probleemsituaties vormen het uitgangspunt

> Studenten bestuderen vooraf bepaalde stof

> Studenten voeren studietaken uit, vaak samen met andere studenten

> Alle studenten doorlopen hetzelfde curriculum

> Afhankelijk van het instroomen competentieniveau wordt per student een persoonlijk curriculum vastgesteld

> Kennis en vaardigheden worden door de docent getoetst

> Competenties worden getoetst door docenten, medestudenten en door self-assessment

> Vaardigheidsmodules worden afzonderlijk verzorgd

> Vaardigheden worden geïntegreerd in algemene studietaken

> Onderwijs wordt gegeven vanuit afzonderlijke disciplines

> Onderwijs wordt voor een groot deel gegeven vanuit interdisciplinaire teams

Coaching 2 l 2009

De meerwaarde en mogelijkheden van bedrijfsﬁlms Met een bedrijfsﬁlm kun je potentiële klanten, werknemers of andere doelgroepen duidelijk maken wat je met je

product, visie of dienst beoogt. Bij lokale bedrijven is het product nog relatief onbekend. Coaching sprak met ﬁlmmakers Michel Drenthe (Caribbean Filmcom) en Germaine Hart (Hart & Private Public Productions) over de bedrijfsﬁlm en zette een aantal mogelijke toepassingen op een rij.

Tekst > Corinne Leysner en Maya Mathias

Michel Drenthe tijdens shoot ‘Wolven op Curaçao’. Filmmakers Michel Drenthe en Germaine Hart hadden ooit de ambitie om producties te begeleiden, maar zijn bij gebrek aan mogelijkheden op Curaçao beiden hun eigen audiovisueel productiebureau gestart. Drenthe is afgestudeerd aan de Nederlandse Film- en Televisie Academie als productieleider, Hart is autodidact en zat als tiener elke dag bij TeleCuraçao om mee te helpen. Zij liepen in het begin van hun carrière aan tegen een gebrek aan opdrachtgevers, waardoor ze besloten als ondernemers zelf de opdrachtgevers binnen te slepen. Niet eenvoudig voor mensen die het liefst creatief bezig willen zijn. Beiden zijn erin geslaagd een naam te vestigen. Drenthe maakt op projectbasis producties, die toegankelijk zijn voor Nederland, Suriname en de Antillen. Hart zorgt samen met haar zakenpartner voor het inkomen van negen mensen in haar bedrijf, de laatste tijd ook als promotor en door het verzorgen van grote live televisieproducties zoals het Tumbafestival.

Veel mogelijk

Germaine terwijl zij de regie doet van het Tumbafestival.

Op Curaçao is technisch vrij veel mogelijk. Hart: ‘We werken digitaal. Als iemand iets wil hebben wat we zelf niet in huis hebben, dan huren we dat in. Wel adviseren we de klant wanneer we denken dat een bepaalde wens niet haalbaar is. Als de klant bijvoorbeeld iets in HD (breder, scherper beeld) wil hebben voor lokale televisie, dan raden we dat af, omdat het aantal televisies met die mogelijkheid op ons eiland nog te beperkt is.’ Drenthe: ‘Ik gebruik graag de term “ﬁlm in opdracht”. De op-

drachtgever bepaalt grotendeels wat hij of zij wil en wij voeren dat zo goed mogelijk uit.’

Keuzes, keuzes...

Met een goede commercial kun je veel duidelijk maken aan je klanten, maar met een bedrijfsfilm nog veel meer. Alleen al door de lengte. Een gemiddelde bedrijfsfilm duurt ongeveer vijftien minuten, een commercial tussen de dertig en zestig seconden. Hart: ‘Met een bedrijfsfilm kun je informatie geven en je kunt je service of dienst verkopen. Je kunt ook je visie en ambitie uiteenzetten of een bedrijfsfilm gebruiken om personeel te werven, te instrueren en te trainen. Zo hebben wij vorig jaar voor de Dienst Economische Zaken een film gemaakt om de ontwikkeling van de Curaçaose economie duidelijk te maken aan het buitenland. Dat is gebruikt om investeerders aan te trekken.’ Drenthe: ‘Een bedrijfsfilm kan ook dienen voor imagoverbetering of om gedragsverandering teweeg te brengen, verpakt op een leuke, levendige manier. Zo heb ik ooit een script geschreven van een film voor het Korps Politie Curaçao. De politie is te weinig zichtbaar op straat. Als je ze elke week thuis op televisie ziet, heb je toch het gevoel dat ze waken over jouw veiligheid. Je kunt ook actief zaken aankondigen zoals verkeerscontroles. Dat heeft een preventieve werking, wat de verkeersveiligheid weer ten goede komt.’ Drenthe vervolgt: ‘Iets als de veranderingen in de staatkundige structuur van ons eiland zou ik als overheid zeker met films overbrengen >>

Coaching 2 l 2009

aan de bevolking. Je hebt daarmee de mogelijkheid om zaken uit te leggen en je kunt het herhaaldelijk laten zien.’

Campagne

Voorlichting, imagoverbetering en het simpelweg verkopen van je dienst of service kan natuurlijk ook via folders, brochures en krantenadvertenties. Wat is dan de meerwaarde van de bedrijfsfilm? Drenthe: ‘Eigenlijk werkt de combinatie van verschillende media en communicatiemiddelen het best. Een bedrijfsfilm is niet meer dan een middel. Het kan nooit je doel zijn. Daarom is het belangrijk om een reclameadviesbureau te raadplegen.’ Hart: ‘Er zijn al een paar bedrijven die dat doen, zoals Aqualectra. Die kiezen steeds vaker voor een hele campagne als ze iets willen overbrengen aan het publiek. Dan maken ze bijvoorbeeld een folder en een voorlichtingsfilm, die begeleid worden door advertenties in kranten, op de radio en tv. Op Curaçao geloven nog te veel bedrijven dat alleen de radio en de krant de kracht hebben om je product te verkopen.’ Drenthe: ‘Iets brengen met bewegend beeld, in kleur, met visuele en nuttige informatie zoals in een bedrijfsfilm, is toch veel aantrekkelijker?’

Productieproces

Veel bedrijven schrikken terug voor de kosten voor het maken van een bedrijfsfilm. Maar er is veel wat de opdrachtgever zelf kan doen om de kosten te beheersen. Zoals een goede planning vooraf en samenwerking met de producent. Hart: ‘Wat de kosten opdrijft is als klanten niet precies weten wat ze willen. Aan het eind van het productieproces moet er dan nog het een en ander worden aangepast en dat brengt extra kosten met zich mee.’ Drenthe: ‘Ik ben de Europese bedragen gewend en moet er nog aan wennen dat dat hier anders ligt.’ Hart: ‘Soms worden wij benaderd door klanten met beelden die ze door niet-professionele cameramensen hebben laten filmen. Ze vragen ons dan deze beelden te monteren, maar dat is heel lastig. Vervolgens zijn ze de tijd en het geld dat ze eraan hebben besteed kwijt.’ Drenthe: ‘Voor ons als filmmakers werkt het vaak het meest efficiënt wanneer een opdrachtgever meedenkt en meewerkt in het productieproces. Het liefst werk ik tijdens de productie zelfs continu samen met een iemand van het bedrijf.’ Hart voegt eraan toe: ‘En omdat je dan sneller kunt werken, drukt dit ook nog eens de kosten.’

Coaching 2 l 2009

Drie voorbeelden van lokaal geproduceerde bedrijfsﬁlms Samen Sterk Opdrachtgever Filmmaker Soort ﬁlm Aantal minuten Doel Doelgroep Distributie Productie Filmlocatie Bijzonderheden

Kustwacht voor de Nederlandse Antillen en Aruba Michel Drenthe, Caribbean Filmcom BV (www.filmcom.nl) Voorlichtings-DVD 28 Imagoversterking, personeelswerving en voorlichting Eigen personeel, potentiële kustwachters en het burgerpubliek 1500 DVD’s, verspreid onder al het defensiepersoneel van de Nederlandse Antillen en persoonlijke presentaties van de voorlichtingsafdeling op meerdere beroepenmarkten 5 maanden Curaçao, Aruba en Sint Maarten Voor de film zijn twee gedramatiseerde scènes op zee gefilmd van een search & rescue- en een drugbestrijdingactie. Greenpeace International en The Armed Forces of Malta stelden archiefmateriaal beschikbaar.

Vanuit de overtuiging a picture is worth a thousand words wilde de Kustwacht met haar ‘Samen Sterk’-DVD de burgerbevolking van de Antillen laten zien dat haar taken en verantwoordelijkheden veel verder reiken dan het opsporen van drugstransporten op zee. Omdat sommige plekken op de marinebasis voor gewone burgers niet vrij toegankelijk zijn, wilde de Kustwacht met haar DVD toch toegang verschaffen. Met de ﬁlm informeert de Kustwacht de lokale gemeenschap over haar taken, het verantwoordelijkheidsgebied en over de organisatiestructuur. De DVD is zeer positief ontvangen en maakte onder andere deel uit van het kerstpakket voor al het defensie-personeel. Filmmaker Drenthe is zelf het meest tevreden over de vijf kustwachters die hij in de ﬁlm portretteerde. Zij vertellen op heel persoonlijke wijze over hun keuze voor dit risicovolle beroep en hun behoefte om middels hun werk verantwoording te nemen voor hun eigen woon- en leefomgeving.

Michel Drenthe en cameraman Juergen Podzkiewitz tijdens opnamen documentaire United by Music foto: Maja Drenthe

Dag van het Commissariaat Opdrachtgever Filmmaker Soort ﬁlm Prijs Doel Doelgroep Distributie Productie Locatie Bijzonderheden

De Galan Groep en VanEps Kunneman VanDoorne in het kader van het ‘Governance@work’ initiatief’ Michel Drenthe, Caribbean Filmcom BV (www.ﬁlmcom.nl) Visueel/digitaal verslag en sfeerimpressie van de studiedag ‘Dag van het Commissariaat 2007’ die plaatsvond in de Centrale Bank 5.000 - 7.000 gulden Het digitaal beschikbaar stellen van de inhoud van de drie speeches die tijdens de studiedag werden uitgesproken door verschillende bestuurders De deelnemers van de studiedag en hun collega’s die er niet waren. Kortom: iedereen die te maken heeft met het besturen van organisaties. 150 DVD’s voor alle deelnemers die aan de studiedag hebben deelgenomen. Via de websites van de opdrachtgevers was de ﬁlm bovendien voor iedereen gratis te downloaden. 5 dagen Centrale Bank van de Nederlandse Antillen In plaats van het gebruikelijke schriftelijke verslag konden deelnemers en afwezigen via moderne mediavormen (internet en DVD) kennis nemen van de speeches, de deelnemers en de sfeer van de studiedag.

De Galan Groep en VanEps Kunneman VanDoorne wilden vanuit hun ‘Governance@work’initiatief de boodschap van de ‘Dag van het commissariaat’ breed verspreiden en voor iedereen toegankelijk maken. Het gebruik van moderne distributiemogelijkheden, zoals internet en DVD vindt ﬁlmmaker Drenthe een gedurfde en innovatieve keus en daarnaast een uitgesproken mogelijkheid om je eigen bedrijf, gedachtengoed en website onder de aandacht te brengen. Waar het traditionele papieren verslag al snel wat saai en stofﬁg oogt, gaven de opgenomen studiedagbeelden naast een inhoudelijke weergave van de speeches ook een levendige sfeerimpressie van de studiedag en haar deelnemers.

Di Alumno pa studiante Opdrachtgever Filmmaker Soort ﬁlm Aantal minuten Kostprijs Doelgroep Verspreidingsgraad Productie Locatie

Stichting Studieﬁnanciering Curaçao Jefka Martha-Alberto, Practical Business Solutions BV Reality-tv als voorlichtingsmateriaal 7 aﬂeveringen van ieder 30 minuten Nog geen 10.000 gulden Leerlingen die binnenkort gaan studeren Wekelijks op nationale zender TeleCuraçao Pakweg een maand Curaçao

Bijzonderheden

Er wordt gewerkt met reality-tv, lokaal gecaste jongeren van uiteenlopende achtergronden, muziek, rapsongs en lyrics om de boodschap over te brengen.

De voorlichtingsfilm van stichting studiefinanciering gebruikt reality-tv om scholieren cq toekomstige studenten bekend te maken met allerlei aspecten van studeren. Deze nieuwe vorm van tv maken spreekt de doelgroepjongeren erg aan omdat ze zich snel en gemakkelijk identificeren met de gecaste jongeren die in de zeven afleveringen te zien zijn. Bovendien is deze wijze van films maken budgettair aantrekkelijk. Filmmaakster Jefka Martha-Alberto is zelf erg te spreken over de spontaniteit en geloofwaardigheid van het eindproduct, waarbij het lijkt alsof je informatie van een vertrouwde vriend krijgt. De jongeren bleken creatief en vindingrijk en zorgden zelfs voor muziek, lyrics en rapsongs om hun boodschap en informatie kracht bij te zetten. De film is heel erg positief ontvangen en laat zien dat je ook met zeer beperkt budget een creatief en kwalitatief hoogwaardige voorlichtingsfilm kunt maken.

5 tips over bedrijfsﬁlms 1.

Zie het als middel. Een bedrijfsﬁlm is nooit het doel, maar slechts een van de middelen om uw informatie- of promotiedoel te bereiken. Betrek er daarom een reclameadviesbureau bij om u te adviseren over het totale pakket aan samenhangende communicatiemogelijkheden.

Weet wat u wilt en blijf betrokken. De productiecrew weet hoe ze haar werk moet doen, maar als bedrijf bent u er zelf voor verantwoordelijk dat de informatie op de juiste manier naar voren wordt gebracht: u moet vooraf zelf duidelijk voor ogen hebben wat u met de ﬁlm wilt bereiken.

Kies voor inhoud. Denk niet alleen aan mooie en moderne vormgeving, maar ook aan de inhoud van uw bedrijfsﬁlm en wat u ermee wilt bereiken. Soms streef je met alle nieuwe technische snufjes je doel voor voorbij. De inhoud is belangrijk.

Denk aan de uitstraling. Kies voor kwaliteit. Niet iedereen met een camera zet een goede ﬁlm in elkaar en een cameraman is niet een productiebureau. Het grote verschil is de inhoud. Het goedkoopste alternatief is lang niet altijd het beste. Uw product of dienst is het waard om op de juiste manier te worden aangeprezen.

Onderschat uw publiek niet. Curaçao is er aan toe om op moderne manieren te worden ingelicht. Tegenwoordig weet iedereen wat er in de wereld te koop is. Benut een bedrijfsﬁlm goed. Er zijn veel manieren en mogelijkheden om die te tonen, zoals op beurzen, op scholen, op televisie, op internet, als een DVD-cadeau, et cetera. Coaching 2 l 2009

Hoera, een klacht! Waarom klachten commerciële kansen zijn

Over klagende klanten bestaan veel misvattingen. Toch zien excellente bedrijven klagers en klachten juist als een belangrijke inspiratiebron. Bedrijven die klachten goed afhandelen, maken van klagers tevreden en trouwe klanten en werken permanent aan het verbeteren van hun producten en serviceniveau.

Tekst > Maya Mathias

Een klacht is een gerichte uiting van ontevredenheid van klanten over een product, een dienst of handelswijze van (een medewerker van) uw bedrijf. Deze uiting kan schriftelijk, telefonisch of persoonlijk kenbaar worden gemaakt. Over de omvang en impact van klachten en de aard van klagende klanten heerst veel onwetendheid, waardoor belangrijke commerciële kansen verloren gaan.

Misvatting 1 Klachten zijn vermoeiend en vervelend

‘Klachten zijn vervelend, lastig en bovendien gelden tijdverslindend’, redeneren veel bedrijven. Zelfs bij klantgerichte organisaties zijn klachten vaak een ondergeschoven kindje. Onderzoek wijst uit dat de helft van alle managers zich nauwelijks interesseert voor klachten, laat staan beschikt over een doordacht klachtenregistratie- en afhandelingsysteem.

De realiteit

Omgaan met klachten is omgaan met klanten en deze gedachte zou eigelijk in de hele organisatie verankerd moeten zijn. Klagende klanten zijn betrokken klanten, die de tijd en moeite nemen om aan te geven wat er in het bedrijf en aan de dienstverlening schort. Een klacht oplossen is een kans om klantrelaties te verbeteren en te intensiveren en de prestaties van het bedrijf over de gehele linie te verbeteren.

Misvatting 2 Wij hebben prima zicht op onze klachten

Managers hebben een rooskleurig beeld van klachten over hun bedrijf. Logisch, want verreweg de meeste klachten bereiken hen niet. Hierdoor onstaat bij de organisatietop het misplaatste idee dat er ten aanzien van het bedrijf maar weinig klachten zijn.

Coaching 1 l 2009

De realiteit

Onderzoek wijst uit dat maar een fractie van alle klachten het management bereikt. Veel klachten stranden op verkeerde plaatsen in de organisatie – op de zogeheten klachtenijsberg. Maar liefst zestig procent van alle ontevreden klanten klaagt niet eens omdat ze geen aandacht verwachten, niet weten hoe en waar ze hun klacht kenbaar moeten maken, of zelfs bang zijn voor vijandige reacties en nog meer tegenwerkend gedrag. Wanneer klanten hun klacht wel uiten, strandt deze bij gebrek aan een goed klachtenmanagementsysteem vaak bij de balie, de front ofﬁce of het middenmanagement.

Misvatting 3 Klagende klanten zijn onbelangrijke klanten

Veel managers besteden weinig aandacht aan hun klagende klanten vanuit het idee dat dit toch niet hun belangrijkste klanten zijn, maar zeurende mensen met wie niets te beginnen valt.

De realiteit

Niets is minder waar. Uit onderzoek blijkt dat de beste klanten het meeste klagen en tweemaal zo kritisch zijn op de afhandeling van hun klacht. Slecht klachtenmanagement vergroot niet alleen het risico van klantenverlies met ongeveer 400 procent, maar jaagt vooral de beste en meest renderende klanten weg. Bovendien verandert een snelle en coulante klachtenafhandeling een klagende klant in een trouwe en tevreden klant, terwijl ontevredenen klanten tegenwoordig niet alleen schade aanrichten door slechte mond-tot-mondreclame, maar veel breder hun ongenoegen uiten met bijvoorbeeld reacties op internetfora met alle rampzalige gevolgen van dien.

Acht gouden regels voor een goed klachtenmanagement

1. Hoe meer klachten hoe beter

Klachten van klanten moeten worden gezien als een uitgelezen kans om klanten te houden en verder aan de organisatie te binden.

2. Klachten zijn strategisch

Omgaan met klachten is omgaan met klanten. Klachtenmanagement zal daarom moeten worden verankerd in het klantaanbod van een organisatie.

3. Commitment topmanagement noodzakelijk

Als het belang van klachten niet op ‘t allerhoogste niveau van een organisatie wordt gevoeld, dan mag van het management en medewerkers geen klachtgerichtheid worden verwacht.

4. Klachtenmanagement vereist ‘beter-willen-worden’

Een klacht is een kans die zich aandient om relaties te onderhouden, te intensiveren en de performance over de gehele linie te verbeteren. De bedrijfscultuur die daarbij past is er een van willen verbeteren, open willen staan voor kritiek.

2. Plaats het mandaat laag in de organisatie

Zet klachten om in commerciële kansen

Drie invalshoeken

1. Zoek bewust naar klachten, anders gezegd: ‘ﬁsh for complaints’ Fishing for complaints – een bekende Amerikaanse uitdrukking – verwijst naar de noodzaak om klachten tijdig te erkennen en er zelfs actief en bewust naar te hengelen. De kunst is daarbij om ook onder de oppervlakte te kijken en misstanden structureel en diepgaand aan te pakken. Dat verreist een lage klaagdrempel, een goede registratie en een zorgvuldig afhandelsysteem. Klachtgerichte bedrijven moedigen hun klanten aan om hun klachten te uiten en zorgen voor een toegankelijk klachtenloket. Zij maken het klagers gemakkelijk door meerdere klaagkanalen (telefoon, e-mail, fax, post) en een inzichtelijk klachtafhandelingsproces.

5. Klachtenmanagement vereist toegankelijkheid

De klachtenijsberg moet zoveel mogelijk aan de oppervlakte komen. Maak het klanten makkelijk om te klagen: zorg voor diverse communicatiekanalen (telefoon, fax, e-mail, post), vermijd klachtdrempels en maak het klachtenafhandelingsproces inzichtelijk.

De meest klachten komen binnen op de werkvloer, maar worden vaak niet als zodanig aangeduid of genoteerd. Het instellen van een klachtenafhandelingsprotocol dat in het hele bedrijf bekend is, voorkomt dit. Het helpt om klachten goed te registreren, scherp te analyseren en tijdig af te handelen. Dit vergt wel commitment vanuit de top, die een aantal medewerkers een duidelijk mandaat moet geven om klachten op te lossen – liefst zo laag mogelijk in de organisatie, waar die klachten vaak ook ontstaan. Niets is frustrerender dan een klantgerichte medewerker zonder beslissingsbevoegdheid en een baas die geen actie onderneemt.

3. Overtref de verwachting van uw klagende klant Dat de klacht serieus wordt genomen, in behandeling is en ook daadwerkelijk is opgelost, moet goed naar de klager worden gecommuniceerd. Een open en coulante opstelling, het (ﬁnancieel) herstellen van geleden schade en het overtreffen van de verwachtingen van de klant, is daarbij een pre. Vaak zit de winst in kleine dingen en in attent en begripvol gedrag. Bij een ernstige klacht kan een bedrijf bijvoorbeeld een bos bloemen of een relatiegeschenk sturen, terwijl de klacht nog in behandeling is. En een persoonlijk evaluatiegesprek met de manager over hoe de klacht is opgelost, doet ook wonderen voor de klantenbinding.

Een goede klachtenregeling en een doordacht klachtenmanagementsysteem zijn altijd zinvol voor uw bedrijf. Het biedt uw meest betrokken klanten een podium om hun zorgen, verbetersuggesties en klachten te uiten, wat uw bedrijf de kans geeft om de bedrijfsvoering en het serviceniveau doorlopend te verbeteren. Dat vergt van managers en medewerkers een nieuwe mentaliteit, waarbij een klacht niet als een last, maar als een commerciële kans wordt gezien.

Wie durft?

In Coaching leggen wij graag de link tussen theorie en praktijk. Gunt u ons magazine een blik in uw (bedrijfs)keuken en wilt u met ons te praten over uw eigen klachtenmanagementsysteem? Uw openheid wordt beloond met een portret online en kan andere bedrijven stimuleren om dit onderwerp ook onder de loep te nemen.

Meer lezen?

- Kloteklanten, Egbert Jan van Bel - Klanten zijn eigenlijk net mensen, Jos Burgers - Verras de klant, Rob Snoeijen Bronnen: - Kamerkrant van de De Rotterdamse Kamer van Koophandel - Make my day, dagboek van een klantgerichte professional, 2007, IMD Meer tips en aandachtspunten op www.coaching-magazine.net

6. Autoriteit en opvolging

Geef de front ofﬁce de autoriteit om problemen direct op te lossen (ﬁrst call completion). Zorg dat gemaakte afspraken ook waar worden gemaakt.

7. Erken en waardeer klachtbehandelaars

Zorg voor hooggekwaliﬁceerde mensen om klachten af te handelen. Erken, promoot en beloon medewerkers die klanten tevreden stellen.

8. Behandel interne klachten evengoed als externe

Tevreden medewerkers en tevreden klanten hangen nauw met elkaar samen. Ook klachten van medewerkers zullen daarom zeer serieus moeten worden genomen en systematisch en adequaat moeten worden opgelost. Zorgvuldig omgaan met interne klachten voorkomt ook in belangrijke mate het ontstaan van externe klachten.

Coaching 1 l 2009

Bedrijfscultuur als prestatiefactor Tekst > Maya Mathias en Michiel van der Veur Fotograﬁe > Daphne Vermeulen

Bedrijfscultuur is een belangrijke factor voor organisatiesucces. Helaas is een bestaande bedrijfscultuur maar lastig te veranderen, blijkt uit allerlei onderzoek. Maar hoe zit het

met gloednieuwe organisaties die hun cultuur nog vorm kunnen geven? Coaching sprak met lokale managers van Insel Air en Café Barista, twee jonge en zeer succesvolle bedrijven over hoe hun bedrijfscultuur de prestaties beïnvloedt en hoe zij daar bewust op sturen. Insel Air Bedrijfsnaam: Insel Air

Directie:

Albert Kluijver, Jurgen Lippinkhof, Ivo Oduber, Arjen Brobbel, Charley de Meza en Edward Heerenveen

Oprichtingsjaar:

2006 (1e proefvlucht 28 augustus 2006)

Sector:

Luchtvaart

Omzet:

Tussen de 90 en 95 miljoen Antilliaanse guldens

Grootste concurrent:

DAE

Aantal medewerkers: ruim 150

Aantal vliegtuigen:

4 (gemiddelde uitbreiding met 2 toestellen per jaar)

Managementstijl:

Modern en participatief, transparant, delegerend met management van onderop

Bedrijfscultuur:

Strak geleid met veel oog voor de human factor Een open, hechte en homogene prestatiecultuur

Grootste prestatie:

Binnen 3 jaar uitgroeien tot de grootste vliegmaatschappij van de Nederlandse Antillen en daarbij ook nog winst maken.

Coaching 1 l 2009

Reaching higher - Portret van Insel Air Reaching higher is het motto van Insel Air. En gezien de prestaties van het jonge bedrijf, lukt dat aardig. In 2,5 jaar tijd groeide Insel Air uit tot de grootste vliegtuigmaatschappij van de Nederlandse Antillen, met de meeste stoelen, toestellen en werknemers en een on-time-performance van negentig procent. ‘Wij hebben zelfs winst gemaakt’, vertelt Edward Heerenveen, een van de oprichters van het eerste uur. ‘Dat is nog geen andere Antilliaanse Jet-luchtvaartmaatschappij gelukt!’ Die prestaties hebben alles te maken met de bedrijfscultuur, vinden Heerenveen en Irmeline Bronswinkel, die als manager inﬂight services een crew van 41 personen overziet. Die cultuur is vanuit een duidelijke overtuiging neergezet en nu het bedrijf zo snel groeit, wordt er in alle delen van de organisatie ook bewust op gestuurd. Beide collega’s herinneren zich nog goed de begintijd, waarin de oprichters met zijn allen intensieve managementsessies belegden. In een klein kamertje van vijf bij vijf werd urenen zelfs dagenlang keihard gewerkt om snel, en vooral samen beslissingen te nemen. Die ‘snelkookpan’-achtige sfeer van saamhorigheid en participatie, waarin iedereen wil bijdragen, vind je nog overal in het bedrijf terug. Heerenveen: ‘We zijn een homogene groep met sterke waarden. Als je die niet deelt, wordt snel afscheid genomen. We willen allemaal presteren en de sociale controle is groot. We hebben wel eens managers van buitenaf aangetrokken, maar dat werkte niet. Nu laten we onze managers intern doorgroeien vanuit een bewuste strategie.’

Management van onderop

‘De meesten van ons komen uit de luchtvaart en hebben slechte ervaringen met voormalige werkgevers in de luchtvaart’, zegt Heerenveen. ‘We wisten heel goed wat we niet (meer) wilden; de oude traditionele managementstijl. De luchtvaart is een specialistische sector en a way of life. Er is enorm veel veranderd en die dynamiek blijft. Met een ouder-

BEDRIJFSCULTUUR ALS PRESTATIEFACTOR

wetse dictatoriale managementstijl van bovenaf opgelegd en veel oneigenlijke overheidsbemoeienis kom je er niet meer. Je hebt specialisten nodig op allerlei gebieden. De deskundigheid zit bij ons in de basis, niet persé bij de aandeelhouders. Die basis moet je vertrouwen en de ruimte geven. Ik zeg altijd: beslis zelf, geef aan wat het beste werkt en als je dat goed onderbouwt, keuren wij dat als

Edward Heerenveen

directie goed. Dat bedoel ik met management van onderop. Wij leggen de beslissingen laag in de organisatie, waar de kennis is en de innovatie ontstaat.’ De ruim 150 medewerkers van Insel Air passen al lang niet meer in het kamertje van vijf bij vijf, maar de cultuur van medezeggenschap blijft. ’We hebben onlangs met z’n allen ons uniform ontworpen’, vertelt Heerenveen trots. ‘Het personeel opperde toen het idee voor een modeshow voor het hele bedrijf, inclusief gasten en reisbureaus. Die stonden vervolgens allemaal enthousiast aan de catwalk te applaudisseren voor ons cabinepersoneel en personeel van andere afdelingen.’ ‘De luchtvaartbranche is complex en streng gereguleerd. Wij moeten aan hoge technischeen opleidingseisen voldoen. Dat betekent een duidelijke hiërarchische structuur en een strakke controle waarin concessies niet mogelijk zijn. Binnen die context,’ vertelt Heerenveen, ‘moedigen we een open en transparante bedrijfscultuur aan, waarin mensen worden gewaardeerd en gestimuleerd. Als er bij ons kaartjes voor het Tumbafestival binnenkomen, gaan ze niet vanzelfsprekend naar de directie, maar worden ze verloot onder iedereen.’

Transparant

Het bedrijf telt nu acht managers met ieder een eigen groep. Die manager is een spil en belangrijke cultuur(uit)drager van het bedrijf. ‘Nieuwe mensen krijgen bij ons een intensieve indoctrinatiecursus, maar dan wel positief’, grapt Heerenveen. ‘Ze leren hoe het formeel op de afdeling werkt, maar ook welke waarden

gettaire mogelijkheden die er zijn. Daarin proberen we naar managers toe wel transparant te blijven. Iedereen komt aan de beurt, maar niet altijd tegelijk’. Op cultuur kun je duidelijk sturen in de wijze waarop je leidinggeeft en organiseert. En je kunt er bewust op werven, vindt Bronswinkel. ‘Wij selecteren echt op meegroeipotentieel en mentaliteit en geven dat ook speciﬁek aan in ieder sollicitatiegesprek. Een crewmember is manager aan boord. Hij moet inspringen, improviseren en om kunnen gaan met weinig regelmaat. We stellen hoge eisen, maar de mensen komen vanzelf, ook van andere maatschappijen.’ Heerenveen: ‘De mensen die bij ons begonnen zijn, vanuit hun specialisme en drive, zitten nu in de directie. Dat zegt genoeg. Onze medewerkers hebben verschillende etniciteiten, maar ze komen allemaal uit Curaçao. Dat is een bewuste keus. We willen laten zien dat we als eiland prima in staat zijn om het zelf te doen, vanuit onze eigen culturele achtergronden en met ons eigen talent’.

Leiders

Bill Clinton en Nelson Mandela zijn, vanwege hun vermogen om samen te werken en te volharden, belangrijke rolmodellen voor Heerenveen. Terugkijkend realiseert hij zich hoe hij zich heeft laten leiden door hun stijl. ‘We hebben zware tijden gekend bij de start van Insel Air en veel moeten incasseren op het beledigende af. Maar die tijden werden gedragen door iedereen. We staken onze voelsprieten uit in de samenleving en bleven goed geïnformeerd. Tijdens een rechtszaak met de concur-

“Als wij zo voorspoedig blijven groeien, eindig ik misschien wel als jongste cabin attendant” we belangrijk vinden en hoe we dingen samen gedaan krijgen. Binnen de afdelingen en tussen de afdelingen onderling is veel overleg en nog steeds worden er grote personeelsbijeenkomsten belegd. Toch is het moeilijker om iedereen te bieden wat hij nodig heeft.’ Bronswinkel: ‘Mijn crew is gegroeid van 8 tot 41 personen. Ze zijn het hart van ons bedrijf en ons visitekaartje naar de klant. Ik wil ze blijvend ontwikkelen en opleiden en betrekken bij ons bedrijf. Dat betekent telkens weer opkomen bij de directie voor wat je nodig hebt, al moet je daar nog zo lang om zeuren en hard voor vechten. De spirit van het begin wil iedereen behouden, maar dat gaat niet vanzelf.’ Heerenveen: ‘Iedereen heeft wensen en eisen, vaak heel terecht. Maar als directie moeten we afwegingen en keuzes maken binnen de bud-

rent zaten we allemaal in de rechtzaal, 35 man sterk. Het is een wijze les geweest. De politiek houden we op afstand. We willen wel goede contacten, maar nooit meer formele zeggenschap. ‘Leiders weten ook lang niet alles’, vindt Heerenveen. ‘Ze moeten goede mensen om zich heen verzamelen, net als Clinton altijd deed. Dat betekent soms een stap terugdoen. Je groeit mee, maar je moet ook durven afbouwen om het bedrijf gezond door te laten groeien. Leiders moeten durven delen en delegeren.’ Heerenveen is trots op de voorspoedige groei van Insel Air en op wat zijn bedrijf in korte tijd heeft neergezet. ‘Dat hebben we samen gedaan. Ik ken mijn eigen grenzen. Mijn rol wordt steeds minder.’ Met pretoogjes: ’Als wij zo voorspoedig blijven groeien, eindig ik misschien wel als jongste cabin attendant.’ Coaching 1 l 2009

Cedric Sprock

Coffee excellence: Maatschappelijke idealen en zakelijk succes - Portret van Café Barista Café Barista Bedrijfsnaam: Café Barista

Directeur:

Cedric Sprock

Oprichtingsjaar: 2004

Sector:

Horeca, distributie en productie

Grootste concurrent: Smit & Dorlas

Aantal medewerkers: 48

Aantal kofﬁeverkooppunten:

5 (plus aankomende uitbreiding op de luchthaven en 2 nieuwe outlets)

Managementstijl:

Modern en participatief vertrouwen, delegeren

Bedrijfscultuur:

Eerlijk, open en gericht op groei en motivatie

Grootste prestatie:

Een lokaal bedrijf neerzetten met internationale allure en een onovertroffen dagvers (kofﬁe)product

Coaching 1 l 2009

Wanneer je Cedric Sprock, eigenaar en directeur van Café Barista, vraagt naar zijn drijfveren, steekt hij enthousiast van wal. ‘Café Barista ís Cedric Sprock, en excellence in coffee is een bewuste keus.’ Na een jeugd op Curaçao studeerde Sprock in Nederland en maakte hij carrière in de offshore petroleumsector, een harde en behoorlijk gepolitiseerde bedrijfstak. ‘Ik wist altijd al dat ik een eigen bedrijf wilde’, vertelt hij. ‘Alleen niet meteen in welke sector. Koffie is een geweldig product, waarmee ik me identificeer en waarin ik veel van mezelf kwijt kan.’ ‘Koffie is ook een positief product. Het straalt warmte, gezelligheid en vriendelijkheid uit’, vervolgt Sprock. ‘De sector is creatief en innovatief. Dat biedt eindeloze mogelijkheden en maakt mijn werk interessant.’ Zijn visie op het leven verankert Sprock ook in zijn bedrijf. Een baan bij Barista is een mogelijkheid om je te ontwikkelen en te ontplooien. ‘Wat je op je werk leert, kun je ook in je leven gebruiken. Mijn mensen train ik niet alleen op vakinhoudelijk gebied, ik doe ook veel aan persoonlijke coaching. Ik betrek mijn medewerkers intensief bij het bedrijf en moedig ze aan hun zegje te doen, hoewel de eindverantwoordelijkheid natuurlijk wel bij mij blijft. Ik heb idealen, maar als het moet, neem ik ook harde zakelijke beslissingen.’

Total quality management

Over de rol van cultuur in zijn organisatie is Sprock duidelijk: ‘Cultuur is het belangrijkste instrument om mensen te motiveren. Voor een leider betekent dat: consistentie, voorbeeldgedrag en een positieve basishouding.

Fouten maken mag, het belangrijkste is hoe je ze oplost en ermee omgaat, als medewerker, maar zeker ook als leidinggevende.’ Overigens geeft Sprock toe dat hij hoge eisen stelt: coffee excellence is zijn motto en Total Quality Management staat dan ook centraal in de bedrijfsvoering. Ik heb niet bewust van tevoren een organisatiecultuur vastgesteld of organisatiewaarden geformuleerd’, geeft Sprock aan. ‘Maar ik heb wel veel aandacht besteed aan het ontdekken van mijn eigen drijfveren, waarden en normen. Dat zie je duidelijk in mijn organisatie terug en het overdragen van die zaken aan mijn medewerkers is een belangrijk onderdeel van mijn werk.’ Sprock droomt van het opzetten van een Barista College waar de medewerkers niet alleen de ﬁjne kneepjes van een excellent koffiehuis leren, maar ook de vaardigheden om beter om te gaan met de uitdagingen van het leven. Dat medewerkers weer bij zijn bedrijf weg zouden kunnen gaan, ziet hij dan als investering in de samenleving waar Barista deel van uitmaakt.

Focus

Sprock: ‘Het ontwikkelen van een bedrijfscultuur is uitdagend omdat je met mensen te maken hebt. Elk mens is uniek, heeft emoties, herinneringen, een leefstijl, overtuigingen en een referentiekader. De bedrijfscultuur moet enerzijds de ruimte bieden om deze unieke eigenschappen te behouden, maar ook zorgen dat bepaalde centrale (bedrijfs)waarden en normen eigen worden gemaakt. Medewerkers moeten openstaan voor feedback en bereid

BEDRIJFSCULTUUR ALS PRESTATIEFACTOR

“Cultuur is het belangrijkste instrument om mensen te motiveren”

zijn om mee te gaan in de ontwikkeling van de organisatie.’ De afgelopen jaren lag de focus van Café Barista nog niet nadrukkelijk op personeel en organisatiecultuur. Het bedrijf moest eerst op de rails worden gezet met een gezonde ﬁnanciële structuur. Daarbij maakten de banken en de overheid het Sprock niet altijd makkelijk. ‘Het krijgen van vergunningen en ﬁnanciering om mijn bedrijfsvisie en een (lange termijn) kwaliteitsconcept neer te zetten was soms moeizaam, maar het heeft mij als ondernemer wel gehard’, verzekert Sprock. ‘Dit jaar is het personeel aan de beurt; 2009 staat in het teken van personeelsontwikkeling en een duidelijke bedrijfscultuur.’

Zus

Café Barista is een lokale keten met internationale allure. Dat heeft te maken met een knappe brandingstrategie. Internationale merken met een wereldwijde herkenbaarheid zoals Coca Cola en Starbucks inspireren Sprock. Zijn kwalitatief hoogwaardige kofﬁeproducten, cafélocaties, strakke en moderne inrichting en de elegante advertenties zijn allemaal onderdeel van een goed doordacht bedrijfsconcept. En Sprock is als creatieve ondernemer nog lang niet uitgedacht. Maar er is meer. Zijn zus is voor Sprock een belangrijk rolmodel en een voorbeeld van een sociaal bewogen en betrokken persoon. Sprock: ‘Ik wil ook iets voor de gemeenschap betekenen, bijdragen aan de

ontwikkeling van Curaçao en kwetsbare groepen zoals alleenstaande lokale vrouwen en moeders stimuleren om verder te komen in hun werk en leven. Die haal ik ook bewust binnen in mijn bedrijf. Zakelijk succes en idealen gaan prima samen. Dat wil ik in mijn bedrijfsvisie uitstralen en met mijn bedrijfscultuur handen en voeten geven.

Meer lezen

Voor een verdiepend overzichtsartikel over cultuur en cultuurontwikkeling verwijzen wij naar onze website en het uitgebreide artikel hierover van Michiel van der Veur.

Coaching 1 l 2009

Managementartikelen Index

2008, editie 4 Ruzie op het werk, ramp of kans? , Overzichtsartikel over conflicthantering De wet biedt sollicitanten weinig soelaas, portret van Molly Steward, partner bij van Eps, Kunneman en van Doorne Tijd voor transparantie, rondetafelgesprek over werving en selectie met Jan Willem de SerriĂ¨re (KPMG), Jocelyn Thijssen (PZCB) en Mireille-Malin Wong Loi Sing, (RBTT) Coachen naar functionele gedachten en adequate emoties, portret van coach Brigitte Gorsira

2008, editie 3 Marktonderzoek in een kleine gemeenschap;zinvol of zinloos?, portret van marktonderzoekers Tineke Alberts en Fanny Alberto Coachen met vaste programmaâ&#x20AC;&#x2122;s en praktische toepassingen, portret van coach Lionel Anthony E-coaching, kiezen voor begeleiding op afstand, uiteenzetting over de werking van digitaal coachen

2008, editie 2 Handen omhoog of ik schiet, werken met professionele trainingsacteurs in opleidingssituaties Coachen door keiharde confrontatie en onmogelijke doelen, portret van coach Roy Martina Netwerken anno 2008, goed nieuws voor vrouwen en startende ondernemers, trends in netwerken wereldwijd

2008, editie 1 Coachen met hoofd hart en ziel, portret van coach Anna Kitselaar

SMART WORKS

zesde jaargang | nummer

december 2008

HÈT VAKBLAD VOOR LEIDINGGEVENDEN

Coaching verschijnt 4 x per jaar

www.coaching-magazine.net

Losse nummers NAf 9,95

Conﬂicten binnen de overheid: Straf in plaats van oplossing

Leidinggevenden uit de praktijk over conﬂicthantering

Alberto Romero, directeur BNA: Ons conservatisme is onze zegen De achterliggende gedachte van donaties

Het belang van kennismanagement voor de economie Hoe milieugericht is ons bedrijfsleven?

Moderne irrigatie en zonne-energie Interview met trendwatcher Adjiedj Baks Websitebezoekers Het zijn net mensen

Ruzie op het werk:

33 36 47

ramp of kans? Tekst > Maya Mathias en Michiel van der Veur

Toekomst en kansen zijn sleutelwoorden in deze eindejaarseditie van Coaching. Adjiedj Bakas, een beroemde trendwatcher, doet prikkelende uitspraken over de toekomst van Curaçao en coach Brigitte Gorsira beschrijft hoe u met functionele gedachten die toekomst naar uw hand zet. Met de uitvouwbare Coaching Dobbelsteen, een klein eindejaarspresentje, wensen wij al onze lezers op speelse wijze een kansrijk nieuwjaar toe.

redactie@coaching-magazine.net

Weinig managers staan te juichen bij ruzie op het werk. Vaak eindigen arbeidsconflicten bij de rechter en laten zij een spoor van beschadigde relaties en torenhoge kosten na. Maar zo hoeft het niet te gaan. Coaching beschrijft hoe het ook anders kan en hoe managers en hrm-adviseurs conflicten juist kunnen omzetten in kansen. Waar mensen samenkomen, botsen meningen – zeker op de werkvloer. Dat is niet per definitie slecht en kan zelfs zeer functioneel zijn. Maar vaak hebben we van huis uit niet geleerd hoe we goed ruzie en daarna weer vrede moeten maken, waardoor conflicten onnodig escaleren. Op Curaçao is gelukkig een interessante trend van ‘peer mediation’ (peer = gelijke) waarneembaar.

Leerlingen bemiddelen bijvoorbeeld zelf bij conflicten tussen leerlingen. De drempel om conflicten met leerlingen te bespreken is lager dan bij het bespreken met mentoren of vertrouwenspersonen. Steeds meer scholen trainen hun leerlingen om onderling conflicten op te lossen onder het motto: jong geleerd is oud gedaan.

INHOUD

Vervolg op pagina 7 >>

Ruzie op het werk RAMP OF KANS?

>> Vervolg van pagina 1

“Een goed opgelost conﬂict straalt positief af op de hele organisatie” Ruzie maken moet

10 factoren die de totale kosten van interne arbeidsconﬂicten bepalen 1

Verzuim

Verlies ervaren personeel

Minder goede beslissingen

Onnodige herstructurering

Sabotage en diefstal

Verminderde arbeidsmotivatie

Medische kosten

Juridische kosten

Verloren arbeidstijd

10 Slechtere bedrijfsresultaten

Coaching 4 l 2008

Het denken over conflicten in organisaties is drastisch veranderd. Traditionele managementtheorieën beschouwden conflicten als negatieve gebeurtenissen die je in de kiem moest smoren. In de modernere human-relationstheorieën werden conflicten gezien als natuurlijk en onvermijdelijk en iets wat je als managers moest leren beheersen. De nieuwste interactionistische theorieën moedigen conflicten zelfs aan. Werkconflicten worden – mits ze goed worden begeleid – gezien als een noodzakelijke en belangrijke aanzet tot creatief en kritisch denken en innovatie. Ook op individueel niveau valt er, volgens onderzoek, veel te winnen bij conflicten op het werk. Door het uitspreken van conflicten leer je als professional beter je eigen grenzen aangeven. Het krachtig benoemen van iets dat je al langer dwarszat, kan een bron van ontlading en opluchting zijn. De moed om voor je eigen mening op te komen kan ook gewaardeerd worden door collega’s en als je echt het achterste van je tong laat zien, leren mensen je beter kennen en weten zij wat jij belangrijk vindt. Dit kan werkrelaties verdiepen en verlevendigen, waarbij je vanzelfsprekende maar hinderlijke omgangspatronen doorbreekt.

Grote gevolgen

Nederlands onderzoeksbureau Tno deﬁnieert: ‘Conﬂicten zijn belangentegenstellingen en meningsverschillen die langdurig voortbestaan en niet goed worden opgelost, waardoor

medewerkers gefrustreerd raken en zich persoonlijk belemmerd voelen.’ Zij concludeert dat jaarlijks 90.000 medewerkers zich, vanwege ruzie op het werk, ziekmelden en dat personeelsfunctionarissen gemiddeld achttien procent van hun tijd aan conflicten besteden. Door gebrek aan systematisch empirisch onderzoek zijn alle conflictkosten nog niet goed hard te maken. Wel concluderen onderzoekers dat geëscaleerde conflicten leiden tot minder goede beslissingen, verlies van ervaren personeel en arbeidstijd, slechtere bedrijfsresultaten, medische en juridische kosten, onnodige herstructurering en een grote hoeveelheid stress.

Soorten en stijlen

De literatuur onderscheidt in werksituaties taak- en relatieconflicten. Taakconflicten gaan over doelen, visies, procedures, verdeling van schaarse middelen, taken en bevoegdheden en zijn vaak zakelijk van aard. Deze conflicten kunnen zeer functioneel zijn en stevige discussies hierover verhogen de kwaliteit van de besluitvorming binnen een bedrijf. Relatieconflicten gaan meer over botsende normen en waarden. Ze zijn persoonlijk van aard en betreffen gevoelige kwesties zoals iemands zelfbeeld, gedrag, ethiek of attitude. Deze conflicten gaan vaak gepaard met ergernis, irritatie en emoties zoals, angst, verdriet, boosheid en teleurstelling. Ze zijn over het algemeen lastiger op te lossen en hebben in vergelijking met taakconflicten meer invloed

Ruzie op het werk RAMP OF KANS?

op het individuele welzijn van medewerkers. Professionals reageren verschillend op conflicten, meestal vanuit een vast reactiepatroon en eigen voorkeurstijl. Die stijl heeft grote invloed op de uitkomst van het conflict. Blake en Mouton (zie grafiek) benoemen vijf conflicthanteringstijlen met ieder hun eigen vooren nadelen. Of een stijl effectief is, hangt af van de specifieke conflictsituatie en de waarde die betrokkenen hechten aan hun relatie en/ of eigen belang. De vermijdstijl is handig als je het conflict niet kunt winnen of als het onderwerp voor jou niet zwaar weegt, maar de relatie met de andere partij juist wel. Je stopt weinig energie in het conflict en gaat er diplomatiek mee om. Wel riskeer je vervlakte werkrelaties en het onderhuids voortwoekeren van het conflict omdat het nooit wordt uitgesproken en opgelost. De aanpasstijl getuigt vaak van zelfopoffering en edelmoedigheid en is weinig assertief, Je cijfert je eigen belangen weg en doet alles om de lieve vrede te bewaren. Professionals met deze stijl vinden het moeilijk om tegengas te geven en de heftige emoties van conflicten te doorstaan of investeren bewust en slim in de relatie met de andere partij en bouwen krediet op voor later. De vechtstijl vergt een assertieve of zelfs agressieve houding. Je drukt je eigen mening door, ten koste van anderen, en gebruikt alle (machts)middelen die voorhanden zijn. Je dwingt een snelle beslissing af en hecht wei-

“Bij conflicten op het werk valt er op individueel niveau veel te winnen” nig waarde aan de relatie. Dit kan goed zijn als het onderwerp voor jou heel belangrijk is en het opkomen voor jezelf cruciaal. Wel riskeer je sociale isolatie en zwaar verstoorde werkrelaties. De onderhandelstijl is matig assertief en matig coöperatief. Centraal staat het delen van het verschil, het innemen van middenposities en het onderhandelen naar een compromis. Die oplossing is wederzijds aanvaardbaar, maar niet optimaal en kost relatief weinig tijd. Deze stijl is handig als je naar een snelle en tijdelijke oplossing van een conflict streeft. Er is geen beste conflicthanteringstijl. Toch spreekt de vakliteratuur een voorkeur uit voor de samenwerkstijl, omdat deze hoog scoort op zowel inhoud als relatie. Bij deze stijl wordt het conflict op een assertieve maar coöperatieve wijze in de openheid gebracht en uitgediept met oog voor onderliggende belangen en creatieve en onorthodoxe oplossingen voor alle betrokkenen. Partijen werken vanuit een win-winmodel, gaan zorgvuldig met elkaars

emoties om en willen leren van elkaar. Deze stijl leidt tot duurzame en vruchtbare samenwerkingsrelaties, maar kost wel veel tijd.

Mediation is modern

Conflicten op het werk doorlopen meerdere fasen, volgens het escalatiemodel van Glasl. In de eerste fase overheerst het gevoel ‘wij hebben gelijk’. Partijen zijn zich bewust van spanningen, maar proberen er met een winwin uit te komen. In de tweede fase overheerst het beeld ‘wij zijn slim en jullie zijn dom’. Oordelen over elkaar raken gefixeerd en er ontslaat een win-losementaliteit. Partijen doen alles om hun eigen belangen veilig te stellen en het conflict te winnen, maar doen dat nog op een nette en moreel verantwoorde wijze. In de laatste fase overheerst het gevoel ‘wij maken jullie kapot’. Het gevecht is hard tegen hard, ethische principes worden overboord gegooid en nog liever dan de ander laten winnen, trekken partijen elkaar de afgrond in. >>

A wedding location to fall in love with! Discover the perfect setting for your special day at our beautifully restored plantation house. The gorgeous view and historical architecture create a wonderful sense of romance, while the elegant rooms and patio are great for your reception, dinner, party and ceremony. We offer all the facilities (from high-end catering to a wedding planner) to make your day the unforgettable, personalized celebration it should be! it's all at Arrarat!

Landhuis Arrarat Presidente Romulo Betancourt Boulevard 2 Berg Altena, Curaçao tel.: 465-6151 - fax: 465-6159 www.arabiz.an - info@arabiz.an Coaching 4 l 2008

Ruzie op het werk RAMP OF KANS?

“Vaak hebben we van huis uit niet geleerd hoe we goed ruzie moeten maken”

Effectief omgaan met conﬂicten – 10 tips 1

Stimuleer zinvolle conﬂicten die leiden

tot innovatie, gezonde concurrentie en meer productiviteit.

Creëer een open aanspreekcultuur

waarin u als manager open staat voor suggesties maar ook voor kritiek.

Zonder effectief ingrijpen ontwikkelen conflicten zich van kwaad tot erger, meent Glasl, waardoor zij amper meer (intern) beheersbaar zijn. Deskundige en neutrale externe interventies zijn dan gewenst en dit kan op verschillende manieren. Naast de rechter zijn meerdere alternatieven denkbaar. Op verzoek van alle partijen kan een bedrijf een arbiter of arbitragecommissie aanwijzen die vanuit een deskundige scheidsrechterrol afdwingbare uitspraken doet. Brancheverenigingen kunnen een officiële geschillencommissie vragen om een bindend advies. Daarnaast wint ‘conflict-mediation’ terrein. Hierin worden oplossingen niet dwingend door buitenstaanders opgelegd maar, onder begeleiding van professionele mediators, aan-

gedragen door de betrokken partijen zelf. Mediation gaat uit van vrijwilligheid, vertrouwelijkheid en een strikt neutrale opstelling van de externe mediator, die geen enkel belang heeft bij het conflict. Deze moderne en onorthodoxe interventie brengt veel voordelen met zich mee. Het werkt snel, kost weinig en biedt meer ruimte voor emoties en creatieve oplossingen. Partijen zijn niet afhankelijk van de rechter en een succesvolle mediation leidt niet alleen tot behoud van personeel, maar zelfs tot verbeterde werkrelaties. Bovendien straalt een goed opgelost conflict positief af op de hele organisatie. Onder bepaalde voorwaarden kan een interne hrm-adviseur ook optreden als (informele) mediator bij een arbeidsconflict. Er moet dan

Organiseer inspraak, betrek alle belang-

hebbenden bij uw beslissingen en re-

ken uw medewerkers niet af op afwijkende meningen. 4

Signaleer vroegtijdig sluimerende

conﬂictsituaties waarin medewerkers zich terugtrekken of vreemd en prikkelbaar reageren.

Luister goed naar ieders argumenten, zeker wanneer u impopulaire maatregelen moet nemen.

Speel op de bal, niet op de man; uit

Wees objectief; neem bij conﬂicten be-

kritiek op gedrag en niet op personen.

slissingen op basis van objectieve fei-

ten en houdt uw persoonlijke voorkeuren buiten het conﬂict. 8

Wees duidelijk en direct leg uit wat u

doet, onderbouw u beslissing en zorg dat iedereen weet waar hij aan toe is.

Grijp in voordat conﬂicten escaleren

en hak knopen door als er geen andere oplossing mogelijk is bij het conﬂict.

Durf mensen te laten afvloeien als dit in het belang is van het bedrijf.

10 Wees een voorbeeld: verbeter uw

eigen manier van conﬂicthantering en

uw medewerkers zullen u daarin volgen.

Coaching 4 l 2008

Ruzie op het werk RAMP OF KANS?

OPTIMUM Verhoging vindingrijkheid en creativiteit

TE WEINIG CONFLICT Weinig motivatie

Weinig vernieuwing -

‘Grijze massa’ (niemand steekt uit)

Ongebruikte, verspilde energie

Bewustwording en oplossing van problemen

TE VEEL CONFLICT

Bevestiging eigen identiteit

Desintegratie

Sterke groepsstructuur en -cultuur

Productieverlies Schadelijke stress Vertekening werkelijkheid Energieverlies

Cohesie tussen leden organisatie

Motivatie, energie, vitaliteit, ‘schwung’

Matte, duffe sfeer

Onwerkbare chaos

Verschillen tussen conﬂict-oplossingsmethoden PROCEDEREN

ARBITRAGE

MEDIATION

Rechter beslist

Derde beslist

Partijen beslissen

Schuldvraag centraal Juridische conﬂicten -

Verleden georiënteerd

Duur en veelal tijdrovend

Schuld minder bepalend Juridische conﬂicten -

Geen ‘schuldige’ Meer toepassingsgebieden -

Verleden georiënteerd

Toekomstgericht

Duur en soms tijdrovend

Snel en kostenbesparend

De conﬂictstijlen van Blake en Mouton. Aanpassen

Samenwerken Onderhandelen

Moedige managers

Een aantal bedrijfsculturen leidt tot stress en (on)zichtbare conflicten. In competitieve bedrijven met sterke win- en verliesculturen wordt strijd meer aangemoedigd dan samenwerking. En in schuld- en angstculturen durven medewerkers hun nek niet uit te steken en leggen zij de schuld van alles wat misgaat bij hun manager. In opofferings- en overwerkculturen ten slotte moet het privéleven zo wijken voor het werk dat medewerkers vaak ziek en burn-out raken van het innerlijke conflict dat dit veroorzaakt. Goede managers zorgen dat deze cultuurkenmerken niet de overhand krijgen. Door taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden duidelijk af te bakenen en transparante besluiten te nemen kunnen zij veel conflicten voorkomen. En door het aanleggen van zorgvuldige conflictdossiers en het ontwikkelen van protocollen en conflictbeleid, scheppen zij de randvoorwaarden voor een constructieve conflicthantering. Het tijdig ingrijpen bij escalerende conflicten verdient de voorkeur, maar wanneer managers en medewerkers er zelf niet uitkomen, bieden vaardige hrm-adviseurs en externe mediators uitkomst. Veel hangt uiteindelijk af van de stijl van leidinggeven en conflicthantering van de manager zelf. Bij hem ligt de schone taak om een veilig en prettig werkklimaat te creëren, waarbij medewerkers gestimuleerd worden om conflicten te benoemen en zelf op te lossen. Uit de hand gelopen conflicten zijn een ramp voor elk bedrijf, maar op apathische ja-knikkers en toedekkers zitten moderne organisaties ook niet te wachten. Gezonde conflicten houden de organisatie scherp en zorgen voor innovatie en dynamiek. De moed om onderlinge confrontaties op een constructieve manier aan te gaan of als manager te begeleiden, leidt uiteindelijk tot meer saamhorigheid en productiviteit.

Positieve en negatieve effecten van conﬂicten

Belang van anderen: laag hoog

geen sprake zijn van een eigen belang, wat vaak het geval is bij reorganisatie-, bezuinigings- en fusieperikelen. Deze adviseurs moeten ook toegerust zijn met kennis over de emotionele, technische, juridische en financiële kanten van het conflict en geheimhouding en neutraliteit garanderen. Wanneer een van de conflictpartijen hieraan twijfelt, loopt de hrm-adviseur gelijk tegen zijn grenzen aan en wordt een professionele externe mediator aangezocht. Wordt de informele mediator-rol wel door alle betrokkenen aanvaard, dan kan de hrm-adviseur zijn mediationvaardigheden prima inzetten om de relatie tussen de ruziënde medewerkers te helpen verbeteren.

Vermijden

Vechten

Eigen belang: laag hoog

Coaching 4 l 2008

De wet biedt sollicitanten weinig soelaas De wet biedt weinig aanknopingspunten om een

zorgvuldig en transparant sollicitatieproces te waarborgen, meent Molly Steward, partner bij advocatenkantoor Van Eps Kunnenman van Doorne. Een geformaliseerd werving- en selectiebeleid

biedt meer soelaas, maar willen bedrijven dat wel? Tekst > Maya Mathias Fotograﬁe > Rene Emil Bergsma

Naar een advocaat stappen omdat je vindt dat een sollicitatieprocedure niet eerlijk is verlopen kan, maar vaak heeft de advocaat weinig ammunitie om je te helpen, ervaart Steward, die arbeidsrechtspecialiste is. In de Antilliaanse weten regelgeving staat niets over werving en selectie en aan welke kwaliteiteisen dit moet voldoen. De arbeidswetgeving richt zich vooral op arbeidsovereenkomsten die al bestaan en veel minder op de precontractuele Werving & Selectie (hierna: W&S). De bewijslast is moeilijk te vergaren, de sollicitant moet aantonen dat hij schade lijdt en hoeveel die schade bedraagt. Steward: ‘Er zijn wel aanknopingspunten, maar het is juridisch een ingewikkeld en weinig uitgekristalliseerd terrein.’

‘Je potentiële werkgever voor de rechter dagen veroorzaakt al snel negatieve publiciteit’

Nederland kent de breed gedragen sollicitatiecode van de Nederlandse Vereniging van Personeelsadviseurs (de NVP code) die tot in detail de rechten en plichten van werkgevers en sollicitanten beschrijft. Daarnaast biedt de wet gelijke behandeling en de wet op de privacy sollicitanten ook houvast, want werkgevers moeten aantonen dat zij wettelijk correct hebben gehandeld. Steward: ‘Op Curaçao kennen wij dat niet. Hier moet de sollicitant vanuit het algemene zorgvuldigheidsbeginsel aantonen dat er een onrechtmatige daad is gepleegd en dat er niet te goeder trouw is gehandeld. Als er schriftelijk niets is vastgelegd van de W&S procedure wordt dat een lastig verhaal.’ Je potentiële werkgever voor de rechter dagen veroorzaakt al snel negatieve publiciteit en verpest misschien je kansen op een functie bij een ander bedrijf. Het wordt daarom ook nauwelijks gedaan. Lokale bedrijven kunnen in het kader van meer professionaliteit krachten bundelen en wet en regelgeving afdwingen, maar die weg is moeizaam en lang. Met een helder uitgewerkt W&S beleid kom je ook al een eind.

Steward: ‘Niets belet Curaçaose bedrijven de bestaande NVP code als leidraad te hanteren en een duidelijke W&S procedure voor bestuursleden vast te leggen in hun statuten en voor het overig personeel bijvoorbeeld in een reglement. Vaak is het geen onwil van een bedrijf, maar onwetendheid over hoe je dit moet doen. Pas als er problemen ontstaan, beseffen bedrijven hoe slecht ze het geregeld hebben en hoe ze dat hadden kunnen voorkomen. Bedrijven moeten wel zorgen dat hun beleid en statuten worden nageleefd, bijvoorbeeld door het instellen van een toezichthoudend orgaan en duidelijke sancties bij overtreding. W&S beleid kan gemaakt worden door de directie, de human resources manager of de raad van commissarissen, terwijl personeelsdiensten en werknemers er ook expliciet om kunnen vragen.‘

“Hou je W&S beleid vooral zo simpel en transparant mogelijk en laat je leiden door de principes van legitimiteit, proportionaliteit en doelmatigheid” ‘Hoe meer je objectiveert, hoe meer acceptatie je krijgt’

Het voordeel van een geformaliseerd W&S beleid is transparantie en zorgvuldigheid. Het geeft sollicitanten en personeel het gevoel van ‘eerlijke kansen voor iedereen’ en voorkomt de schijn van belangenverstrengeling. Op Curaçao wordt al snel gedacht dat een kandidaat vanwege zijn politieke kleur

of persoonlijke relaties naar voren wordt geschoven ten koste van meer geschikte kandidaten binnen of buiten het bedrijf. Met een helder uitgewerkt beleid voorkom je die onrust en maatschappelijke kritiek voor een deel. Je maakt je W&S acties toetsbaar en legt als het ware verantwoording af aan de buitenwereld en aan je personeel. Naast de formele procedure is er nog altijd het element van gedrag en persoonlijke integriteit. Maar hoe meer je vastlegt, hoe meer je kunt (en soms moet) handhaven en hoe meer je objectiveert, hoe meer acceptatie en kwaliteit je krijgt. Het nadeel is dat je als directie minder slagvaardig en ﬂexibel wordt. Steward: ‘Het is maar de vraag of een directie dat wil. Bedrijven met een hiërarchische leiderschapsstijl voelen daar weinig voor en hebben geen behoefte aan pottenkijkers of mogelijke kritiek. Ze willen de vrijheid om snel te handelen en af te wijken van de regel als dat in het belang van het bedrijf is.

‘Het nadeel is dat je als directie minder slagvaardig en ﬂexibel wordt’

Toch is ook daar een mouw aan te passen. Als directie kun je bij het ontwikkelen van je W&S beleid ruimte laten voor uitzonderingsgevallen, waarin je afwijkt van de gangbare procedure. Het gaat erom dat je onderbouwt waar en wanneer zo’n uitzondering mogelijk en wenselijk is. Het advies van Molly Steward: ‘Hou je W&S beleid vooral zo simpel en transparant mogelijk en laat je leiden door de principes van legitimiteit, proportionaliteit en doelmatigheid’. Om een schoonmaker in dienst te nemen zul je geen zware en dure assessment doen, maar voor de directeur bijvoorbeeld wel. Kortom: de W&S procedures van je bedrijf moeten zorgen voor de juiste persoon op de juiste plaats en tegelijkertijd efﬁciënt, werkbaar en doelmatig zijn. Meer informatie Ga naar de website om de NVP-code te downloaden: http://www.personeelsadviesonline.nl/werknemer/arbeidsmarkt.php Coaching 4 l 2007

Ronde tafelgesprek

Tijd voor transparantie Tekst > Maya Mathias en Stella van Rijn m.m.v. Inga van Uchelen

Jocelyn Thijssen-Peterson van de Afdeling Personeelszaken van het Eilandgebied Curacao (PZCB), Mireille Malin-Wong Loi Sing van RBTT en Jan Willem de Serière van KPMG spreken met elkaar over integriteit en effectiviteit van Werving en Selectie (W&S). Jocelyn Thijssen-Peterson overheid Curaçao (JT) Mireille Malin- Wong Loi Sing RBTT (MM) Jan Willem de Serière KPMG (JWS)

Is de breed geuite kritiek op recente benoemingen terecht en hoe kan het beter?

JT: ‘Er is veel kritiek op de overheid omdat het nu in de media naar voren komt hoe een procedure is verlopen. Maar het feit dat dit in de media komt, betekent juist dat de overheid transparanter werkt dan voorheen. Er wordt meer blootgelegd. Dat vind ik een goede zaak, want nu worden ze geconfronteerd met procedures en richtlijnen die ze zelf niet goed volgen.’ JWS: ‘Is dat zo? Alleen de procedures van zichtbare functies komen in het nieuws. Over al die andere benoemingen hoor je niemand.’ JT: ‘Het is een begin. Het moet zich wel doorzetten. Personeel wil nu geïnformeerd worden over wat voor vacatures er zijn. Binnekort krijgen we een nieuw personeelssysteem en we zijn bezig met generieke functiebeschrijvingen. Op een gegeven moment liggen alle functies en vereisten vast en is alles transparant. Het Bestuurscollege kan altijd afwijken, dat is hun recht, maar hoe beter en duidelijker de procedures, hoe kleiner die kans.’ Transparantie heeft meerdere facetten. Het gaat, vinden de gesprekspartners, niet alleen om duidelijke procedures maar ook om cultuur en gedrag. JT: ‘Dat systeem van patronage, van elkaar helpen, dat gebeurt overal, zeker in een kleine gemeenschap zoals Curaçao. Niet alleen bij W&S maar ook bij het verlenen van opdrachten. Er is altijd een menselijke factor. Bij grote commerciële bedrijven zie je ook dat de zoon van de directeur aangenomen wordt, terwijl je je soms afvraagt of dat wel de meest geschikte kandidaat was.’ MM: ‘Wij zijn als bank vrij transparant. We hebben een CAO en een vakbond. Vacatures worden altijd gemeld. Vanaf een bepaald niveau is het management niet meer

Coaching 4 l 2007

Werving en selectie van Curaçaose topmanagers raakte

recent ﬂink in opspraak. Er vinden aanstellingen plaats waarbij niet alleen het publiek, maar ook de eigen mede-

werkers de wenkbrauwen fronsen. Recent zijn er rechtzaken geweest over dergelijke omstreden procedures bij

overheids-NV’s. Reden voor Coaching om drie HRM deskundigen bij elkaar aan tafel te zetten voor een discussie. verplicht om eerst intern te werven. We hebben vaste procedures en we worden geaudit door het moederbedrijf. Als het management een externe sollicitant voordraagt moet hij net zo goed door de molen heen, en ons management moet schriftelijk onderbouwen waarom iemand uiteindelijk wel of niet wordt geselecteerd.’ JT: ‘Bij de overheid zou vanuit de ‘integraal management’-gedachte het diensthoofd samen met zijn P&Oer de W&S procedure zelfstandig uit moeten voeren en de meest geschikte kandidaat selecteren. Wij ondersteunen dat proces, checken de procedures en brengen bijvoorbeeld een algemeen advies uit om akkoord te gaan met het voorstel van het diensthoofd. Het Bestuurscollege kan ons advies naast zich neerleggen, dat hoeven ze niet schriftelijk te onderbouwen.’ JWS: ‘In een kleine gemeenschap als Curaçao spelen twee dingen een rol. Men kent elkaar en men vindt het lastig om expliciet voor zijn eigen mening uit te komen. We zijn niet gewend om duidelijk te zeggen wat we van elkaar vinden en we vinden het lastig om iemand af te wijzen. Maar in een W&S traject gaat het juist om het beoordelen van mensen.

Om elkaar recht in de ogen te kijken en eerlijk te zeggen waar het op staat. Je geeft als professional je mening, maar wel gefundeerd en gedoseerd.’

Werven als cultuurinstrument In de media lees je steeds vaker dat bijvoorbeeld bij overheids-NV’s personeelsleden en diensthoofden in opstand komen tegen externe benoemingen, terwijl er intern ook getalenteerde professionals rondlopen die prima voldoen. Wat heeft het aantrekken van externe kandidaten voor gevolgen? JWS: ‘Niets is voor collega’s motiverender dan wanneer eigen mensen doorstromen. Interne doorstroming is een krachtig cultuurinstrument. Als manager maak je daarmee heel direct zichtbaar wat voor gedrag en prestaties worden beloond. Andersom kom ik het ook tegen. Als een

De ‘don’ts’ in een sollicitatiegesprek Er kunnen tal van vragen opkomen tijdens een sollicitatiegesprek, maar de werkgever heeft niet de vrijheid om alles te mogen vragen. Wat mag in ieder geval niet? JT: ‘Vragen of iemand zwanger is.’ MM: ‘Wij vragen naar geloofsovertuiging als het relevant is voor de functie, bijvoorbeeld omdat iemand daardoor niet op zaterdag mag werken.’ JWS: ‘Naar de media stappen mag ook nooit. Die rol moet je niet onderschatten in deze kleine gemeenschap. Iedereen is bang dat zijn naam op straat komt te liggen. Als dat gebeurt tijdens een procedure voor een toppositie is dat voor alle partijen schadelijk. Ik vraag nooit naar geloofsovertuiging. En in Nederland mag je niet om een medische keuring vragen, alleen als het heel relevant is voor de functie.’ MM: ‘Op Curaçao is dat echt anders. Bij de eilandsoverheid moeten mensen juist verplicht een medische keuring ondergaan voor ze bij ons kunnen werken.’

Hoe toets je de integriteit van een sollicitant? Hij of zij kan van alles vertellen of opgeven in het CV. JW: ‘De integriteit van een sollicitant kun je niet toetsen op een schaal van één op tien alsof het een aparte competentie is. Maar er

zijn wel andere wegen. In een CV zijn twee dingen belangrijk: kloppen de jaartallen of zitten er hiaten in, en waarom is iemand weggegaan bij een vorige werkgever? Je ontdekt tegenstrijdigheden via doorvragen en naar voorbeelden vragen. Als jaartallen niet kloppen, begint het bij mij al te kriebelen.’ JT: ‘Tegenwoordig kun je diploma’s ook op internet checken. Bij de overheid is een verklaring van goed gedrag verplicht. Die vragen we ook op.’ MM: ‘Bij de bank is de controleprocedure heel uitgebreid. We checken alle referenties en bellen ook met voormalige werkgevers. Dat zeggen we meestal wel van tevoren. Aan de Arbo besteden we niet alleen de medische keuring uit, maar ook het politiële onderzoek. Ze doen ook een uitgebreid antecedentenonderzoek bij de familie en partners van onze sollicitanten, zelfs bij tijdelijke krachten.’ JWS: ‘Kun je dat veroorloven in deze krappe arbeidsmarkt. Haken veelbelovende sollicitanten daardoor niet af?’ MM: ‘We moeten wel en kandidaten weten dat. We handelen in het belang van onze klanten. We zijn een bank en klanten moeten zeker weten dat het goed zit.’

Hoe waarborg je een integer W&S proces? JWS: ‘Bij alle stakeholders moet er duidelijkheid zijn. Waar gaat het W&S traject over,

wie gaat erover en hoe wordt iets besloten. Je moet dat hele proces uitschrijven en alle beslismomenten vastleggen. Als een opdrachtgever dat niet wil, nemen wij als extern bureau de klus niet aan. Als de procedure niet helder is, loop je het risico dat je terecht komt in politiek gekonkel en dat is voor alle partijen vervelend.’ MM: ‘Duidelijkheid is ook de kracht van onze bank. Als wij zeggen dat de kandidaat binnen een week van ons hoort, is dat ook zo. Sollicitanten zijn soms verbaasd, dat we echt doen wat we zeggen. Dat zijn ze niet gewend. Het wordt gewaardeerd, ook als je met een afwijzing komt, als je het maar onderbouwt.’ JT: ‘Bij de overheid liggen het W&S beleid en alle procedures vast. Als centrale PZ afdeling hebben we een reeks procedurele instrumenten ontwikkeld waar de decentrale personeelsmedewerkers die bij de diensten werken en het proces begeleiden mee kunnen werken. We geven centraal wel advies en stimuleren ook uitwisseling.’ JWS: ‘Het is belangrijk dat een procedure goed geborgd is. Als wij bijvoorbeeld vanuit KPMG een externe wervingsprocedure opstarten voor een interessante topfunctie gebeurt er iets wonderlijks. Iedereen gaat bellen, niet naar mij, maar naar de partners, die worden gek gebeld, maar zij gaan er niet over. We sluiten alle HR-informatie af, die is

organisatie voor topposities steeds mensen van buiten haalt, kan dat behoorlijk demotiverend werken op het personeel dat daaronder zit. Die voelen zich geblokkeerd, want die kunnen blijkbaar niet doorgroeien. Uit het boek ‘Good tot great’ van Jim Collins blijkt ook dat bij tachtig procent van de greatest companies de topmanagers uit eigen geledingen komen.’ JT: ‘Als overheid moeten wij altijd eerst intern werven. Dat vind ik een goede zaak. Je weet als werkgever nooit voor honderd procent wat je in huis hebt aan capaciteiten. Mensen delen niet altijd alles mee op het werk. Soms hebben ze juist buiten het werk veel opleidingen en ervaringen opgedaan die hun geschikt maken voor een bepaalde functie. MM: ‘Bij de RBTT heb je veel doorstroom. Voor kritische hoger kader functies werven we ook extern. Laatst was er bijvoorbeeld een functie van senior internal auditor. Daar gaan wij mee naar buiten, maar wij kijken wel altijd eerst wat we binnen hebben, dat is een eerste stap.’

Transparantie heeft te maken met cultuur en gedrag. Ik vind het een leerpunt voor veel organisaties op het eiland. Jan Willem de Serière Senior Manager KPMG

Methodes van W&S combineren Tijdens een procedure voor W&S zijn verschillende methoden bruikbaar, afhankelijk van wat je wilt weten en meten. Welk instrument voldoet het best?

JWS: ‘W&S is mensenwerk. Er is niet één beste methode. En voor alles geldt: elk instrument is zo goed als de kwaliteit van de gebruiker. Iedereen denkt bij W&S aan een gesprek. Maar de kracht zit juist in een combinatie van instrumenten. Je kijkt naar de brief, het CV en het gesprek. Een vorm van assessment is ook waardevol. Je kunt dan denken aan een psychologische test, een rollenspel of een casus met assessoren. Het kost wel geld, maar assessment is ook een manier om risico’s te reduceren.’ MM: ‘Het hoeft niet altijd veel geld te kosten; je kunt ook creatief zijn. Vanaf HBO-functies doet onze bank externe assessment, maar voor MBO-functies en lager doen wij dat niet omdat dat gewoon te kostbaar is. Met behulp van experts uit onze eigen organisaties

maken we wel cases en rollenspellen. Dat werkt prima. Een goede procedure hoeft niet altijd veel geld te kosten. Het gaat er ook om hoe je het organiseert.’ JT: ‘Een gesprek wordt veel gebruikt, maar je moet het nooit in je eentje voeren. Van tevoren moet je met een team van twee à drie mensen bedenken wat je wilt weten en hoe je dat wilt vragen. Achteraf bespreek je dat gezamenlijk en je vergelijkt je bevindingen, zodat je een vrij compleet beeld krijgt van de sollicitant. Bij het eilandgebied voert de afdelingsmanager het gesprek en de HRprofessional ondersteunt hem hierbij. Als de kandidaat veelbelovend is, is zo’n manager wel eens geneigd om de functie of de werkcultuur ﬂeuriger voor te stellen dan het is. Als HR-manager moet je dat wel in de gaten houden, dat er niet iets wordt toegezegd dat je later niet kan waarmaken in een bepaalde functie.’ JWS: ‘Veel professionals zijn niet gewend om selectiegesprekken te voeren. Je ziet wel eens dat een interne commissie een kandidaat interviewt, maar vooral zelf veel aan het woord is. Na aﬂoop zijn ze heel tevreden over het gesprek, terwijl de kandidaat nauwelijks aan het woord is geweest.’

In gesprekken wordt vaak gevraagd naar hoe mensen zouden handelen in een bepaalde situatie, is dat effectief?

JWS: ‘Uit wetenschappelijk literatuur blijkt dat een selectiegesprek op zich maar twintig procent voorspellende waarde heeft en een IQtest alleen zegt helemaal niets en een psychologsiche test of persoonlijkheidstest zegt ook niet zoveel. Daarom is een uitgebalanceerd palet aan instrumenten het beste. Gedrag is het meest voorspellend. Je kunt leren hoe je naar gedragsankers en competenties vraagt tijdens een sollicitatiegesprek. Daar geef ik al jaren trainingen in. Organisaties zijn geneigd om te praten in de toekomst: Hoe zou u dit doet, als dat gebeurde? Maar gedrag in het verleden blijkt een veel betere voorspeller van hoe iemand reageert en presteert. Dat betekent dat je ervaringsgericht moet interviewen.’ >>

Als overheid moeten wij altijd eerst intern werven. Dat vind ik een goede zaak. Je weet als werkgever nooit voor 100% wat je in huis hebt aan capaciteiten. Jocelyn Thijssen-Peterson

Personeelszaken van het Eilandgebied Curaçao Coaching 4 l 2007

beveiligd. Je moet gemachtigd zijn om de CV’s te bekijken.’ MM: ‘We zijn een kleine gemeenschap. Iedereen is nieuwsgierig. Op feestjes word je ook wel eens aangesproken over iemand die gesolliciteerd zou hebben. Ik zeg dan altijd ’Oh ja? is dat zo?’ Ik ga er niet op in.’ JWS: ‘Juist omdat het klein is, zou ik in een informele setting nooit iets vragen of zeggen over een W&S procedure. Om privacy redenen wil een opdrachtgever de eerste gesprekken vaak niet op zijn eigen kantoor houden en kiezen wij er voor om alle gesprekken daarom bij ons te doen.

Hoe balanceer je de kosten van W&S met integriteit en zorgvuldigheid, niet iedereen kan het proces aan externe professionals uitbesteden? MW: ‘W&S hoeft niet altijd veel geld te kosten. Ik ga er vanuit dat het bedrijf al een

Als het management een externe sollicitant voordraagt moet hij net zo goed door de molen heen, en ons management moet schriftelijk onderbouwen waarom iemand uiteindelijk wel of niet wordt geselecteerd. Mireille Malin- Wong Loi Sing

Human Resource Manager Training & Development

duidelijk proﬁel heeft van de openstaande functie. In dat geval zou ik zeggen: stem het af met het afdelingshoofd, ga niet alleen het gesprek in, en bespreek met de betrokken manager: wat wil je, waar zoeken we naar. Evalueer de bevindingen samen na het gesprek.’ JWS: ‘Let ook goed op wie gaat interviewen. Een inhoudelijk expert is misschien goed in zijn vak, maar kan hij ook met mensen omgaan? Vragen stellen is een vak. Laat je aanvullen door een ander als je dat minder goed beheerst. Je kunt ook kiezen voor een second opinion. Je doet de hele procedure zelf, maar aan het eind toets je het eigen oordeel aan dat van een externe specialist. Een verkeerde aanname is uiteindelijk veel duurder dan een externe partij mee laten toetsen. Als externe partij kun je een bepaalde objectiviteit waarborgen, en een niveau van expertise. Je hebt vaak meer kennis van de arbeidsmarkt en je kan de organisaties ook een soort spiegel voorhouden. Lijnmanagers zijn vaak erg op hun eigen organisatie gericht. Als externe werver heb je ook een bepaalde reputatie en imago in de markt. Daardoor heb je sneller een groter bereik aan kandidaten.’

Met dank aan het Avila Hotel voor het beschikbaar stellen van de accomodatie en tevens voor de uitstekende service.

HR excellence Zijn uw medewerkers allemaal hetzelfde?

Waarschijnlijk niet! Daarom vinden wij bij Deloitte kwaliteit en maatwerk zo belangrijk. Geen enkel advies is namelijk hetzelfde, en wij vinden dat u dat ook niet verdient. Wij leveren praktisch advies, toegespitst op uw situatie en meteen toepasbaar. Ons kantoor bestaat reeds 25 jaar op de Nederlandse Antillen en Aruba, en voor diverse organisaties zijn we ook al jarenlang een waardevolle en betrouwbare HR-partner. Hebt u vragen over onze excellente dienstverlening, neem dan contact op met Deloitte te Curaçao op 433-3333 of surf naar www.deloitte.an.

HR excellence

Coachen naar functionele gedachten en adequate emoties Tekst > Maya Mathias Fotograﬁe > Rene Emil Bergsma

Coachen betekent voor Brigitte Gorsira mensen bewust maken van hun eigen invloed op hun werk en leven. ‘Je kunt jezelf op slot denken, waardoor je emotioneel blokkeert. Dat werkt disfunctioneel. Door anders naar gebeurtenissen te kijken, leer ik mensen om hun gedachten bewust te sturen naar een oplossing.’ Als laatste in een serie van vier coachingportretten geeft Gorsira aan hoe zij dat doet. De case

Na een moeilijke scheiding en een zware ziekte keert Elaine Litecia met haar dochtertje naar Curaçao terug. Hoewel ze dankbaar inwoont bij haar moeder, is deze tijdelijke situatie niet ideaal. Soms heeft Litecia het gevoel dat ze terugvalt in de moeizame moeder-dochterrelatie uit haar jeugd. Haar nieuwe baan als senior adviseur biedt perspectief, maar de deadlines, targets en continue prestatiedruk vallen haar zwaar. Haar nieuwe werkgever is onder de indruk van haar sterke presentatie, maar ze krijgt haar werk niet goed af. Terwijl ze zo graag wil bewijzen dat ze het kan, raakt ze steeds meer geblokkeerd en gestrest.

De vraag

Zonder dat zij dit op haar werk bespreekt, benadert Litecia coach Gorsira met een hele concrete vraag: ‘Help me. Ik loop vast in mijn werk omdat het schrijven van rapporten me heel veel tijd en energie kost.’ Gorsira: ‘Als iemand vastloopt ben ik altijd benieuwd: wat gebeurt er precies, wat denkt en voelt die persoon daarbij? Ik leer mijn cliënten dat het niet de situatie is die hen in pro-

‘Mensen denken zichzelf soms op slot. Ze worden geplaagd door dwingende gedachten en doemscenario’s die niet reëel zijn.’

Coaching 4 l 2008

Proﬁel

blemen brengt, maar hun gedachten hierover. Mensen denken zichzelf soms klem. Ze worden geplaagd door dwingende gedachten en doemscenario’s die niet reëel zijn, zoals “ik moet het goed doen, ik mag geen fouten maken, anders ben ik niets waard of verdien ik deze functie niet”. Die gedachten veroorzaken stress en angst en hebben een negatieve invloed op hun werk en op hun relaties. ‘Ik zet mensen terug in de realiteit. Vaak is het een enorme opluchting als cliënten weer vooruit kunnen en weer ergens voor gaan staan.’

De aanpak Werken met Ret

Gorsira liet zich omscholen van (echtscheiding) advocate tot levenscoach. In Nederland volgde zij een intensieve opleiding in de Rationeel emotieve training (Ret). Essentie: niet de gebeurtenissen maar de gedachten over gebeurtenissen bepalen of iemand wordt gehinderd in zijn functioneren (zie kader). Ret wordt steeds vaker ingezet in werksituaties en Gorsira is enthousiast over de resultaten: ‘Als coach leg je steeds de link tussen gedachten over bepaalde gebeurtenissen en het

Brigitte Gorsira-Van der Vossen studeerde Nederlands Recht in Leiden en werkte als jurist en later als advocaat. Een aantal jaren geleden heeft zij het roer omgegooid, volgde een coachingsopleiding en koos voor een zelfstandig bestaan als coach. Om haar cliënten professioneel en resultaatgericht bij veranderingsprocessen te kunnen begeleiden, ontwikkelde zij zich verder in oplossingsgericht coachen en de Rationele emotieve training. Haar cliënten zijn mensen die niet-effectieve ingesleten (denk/gedrags)patronen willen doorbreken om zo beter te functioneren, zowel op hun werk als in het privéleven.

Coach

aan het woord

daaruit voortvloeiende gevoel en gedrag. Litecia heeft moeite met het schrijven van rapporten. Ze wordt geplaagd door de dwingende gedachten dat ze goed en scherp moet zijn, dat haar collega’s het allemaal beter kunnen en dat ze vast door de mand valt. Als dat zou gebeuren, ziet ze zichzelf niet alleen als een waardeloze consultant, maar ook als een waardeloos mens. Ze heeft, denkt ze, misschien wel een vlotte babbel, maar, zo denkt zij, vakinhoudelijk stelt ze weinig voor. Deze gedachte maakt dat zij al haar rapporten eerst bij collega’s neerlegt voor zij ze de deur uitdoet. Het gaat haar daarbij niet om hulp vragen, maar om bevestiging en een schouderklopje.’ Met Litecia onderzoekt Gorsira hoe reëel deze gedachten zijn en hoe die haar gedrag en emoties beïnvloeden. Gorsira: ‘Als je je eigenwaarde zo laat afhangen van de goedkeuring van anderen, maak je jezelf nodeloos klein en afhankelijk. Dat gedrag past niet bij een senior.’ Tijdens de coachinggesprekken komt Litecia er steeds meer achter hoe haar gedachten haar blokkeren. ‘Ik vaar niet meer op mijn eigen kompas,’ zegt ze in het derde gesprek. Dat inzicht veroorzaakt een doorbraak, herinnert Gorsira zich goed. Met die metafoor, het verlangen om meer op haar eigen kompas te varen, gaan ze samen in de praktijk aan de slag.

Risico-opdrachten

Van Gorsira krijgt Litecia tussen de gesprekken door huiswerk mee. ‘Ik geef mijn cliënten soms risico-opdrachten en vraag ze bewust iets op te zoeken in hun werk of privéleven waar ze bang voor zijn. Aan Litecia vraag ik bijvoorbeeld haar rapporten zonder goedkeuring van collega’s de deur uit te doen. Dat vindt ze doodeng. Maar het doemscenario waar Litecia zo bang voor is (ontevreden opdrachtgevers en claims aan haar broek), blijft uit. Dat geeft haar energie en zelfvertrouwen.’ Er volgen meer risico-opdrachten zoals een duopresentatie met een zeer deskundige collega. Op het moment dat Litecia zich

deel 4

klein en onzeker voelt, pareert ze bewust de gedachte ‘ik kan inhoudelijk niets’, met ‘ik heb misschien iets minder expertise, maar wel een ijzersterke presentatie’. Nu Litecia werkelijk meer op haar eigen kompas vaart, durft ze haar kwaliteiten beter in te zetten. Naast rapporten schrijven, zet ze haar communicatieve vaardigheden in om nieuwe klanten binnen te halen. Dat lukt haar goed en haar inzet en eigen initiatief worden gewaardeerd. Gorsira: ’Ik richt mensen op de toekomst en de realiteit. Ik help ze om belemmerende en irreële gedachten om te zetten in functionele gedachten, en doorgeschoten emoties te vervangen voor adequate emoties en effectief gedrag.’

Rationele emotieve training (Ret)

Volgens Ret zijn het niet de gebeurtenissen zelf die emoties en het daarmee samenhangende gedrag veroorzaken, maar onze gedachten daarover. Ret richt zich op gedachten die iemand direct of indirect hinderen in zijn functioneren. Binnen Ret wordt sterk de nadruk gelegd op het verschil tussen wensen en eisen. Het feit dat je iets heel graag wil, maakt nog niet dat het ook zo moet. Door mensen te leren realistisch te denken, kunnen zij beter omgaan met allerlei situaties en worden onnodige emoties – die niet-productief gedrag veroorzaken – voorkomen.

Meer lezen over Ret: Moeten maakt gek, door Albert Ellis en Wouter Backx Beren op de weg, spinsels in je hoofd, door Theo IJzermans en Coen Dirkx

Het resultaat Op het werk

Drie maanden later en zes gesprekken verder, is er veel veranderd voor Litecia. Niet alleen in haar prestaties, maar vooral in haar gedachten en gevoelens daarbij. Collega’s merken op dat ze meer schwung heeft, meer energie en zich lang niet zo onzeker opstelt als in het begin. Gorsira: ‘Je ziet als coach hoe mensen gepassioneerd raken en in beweging komen als ze weer ervaren invloed te hebben op hun leven.’ Zelf voelt Litecia zich minder angstig en geblokkeerd. Ze kan het seniorschap beter aan en voelt zich niet meer zo afhankelijk. Haar acquisitietalent begint op te vallen. Hoewel ze er niet op ingaat, heeft een concurrerend adviesbureau haar onlangs benaderd. Die bevestiging is zeker prettig, maar heeft ze minder nodig dan voorheen. Rapporten schrijven vindt ze nog steeds niet makkelijk, maar ze beseft wel dat het schrijfwerk bij haar functie hoort. Als de gedachte dat ze het ‘goed moet doen’ haar dreigt te overvallen, zet ze daar bewust een functionele gedachte tegenover: ‘Ik doe mijn best om scherpe rapporten te schrijven, maar lukt dat niet, dan kan ik daar wel tegen en ben ik nog geen waardeloze adviseur of waardeloos mens’. Dit geeft haar de ruimte en de mogelijkheid om te leren van haar fouten en te bekijken hoe ze betere rapporten kan schrijven, bijvoorbeeld door een extra cursus.

In het privéleven

Hoewel het op het werk stukken beter gaat, wil Litecia door met haar coachingstraject. ‘Werk- en privégerelateerde vragen lopen vaak door elkaar,’ vertelt Gorsira. ‘Wat je op je werk doet, doe je thuis vaak ook en de onzekerheden en obstakels waar je in je functie tegen aanloopt, zie je ook in je privérelaties terug. Het ‘calimerogedrag’ van Litecia, waarin ze zich onnodig klein en afhankelijk opstelt, speelt haar ook parten in relatie tot haar dominante moeder en verbitterde ex-man.’ Nu ze het patroon herkent, wil Litecia, voor zichzelf en voor haar dochtertje, beter met hen leren communiceren. Want die relaties veroorzaken nu veel spanning en verdriet. Met Gorsira analyseert ze aan de hand van het kernkwadrantenmodel van Daniel Ofman wat haar kwaliteiten en valkuilen zijn in de communicatie met haar moeder en ex, en hoe ze dat zelf kan verbeteren. ‘Coachen is zo mooi,’ vertelt Gorsira, ‘omdat je mensen naar hun eigen aandeel en invloed leert kijken. Dat geeft energie en zelfvertrouwen. Met een relatief kort coachingstraject kun je iemand helpen om beter te functioneren.’

Coaching 4 l 2008

Marktonderzoek in een kleine gemeenschap: zinvol of zinloos? Tekst > Maya Mathias

Marktonderzoek vormt de basis van een slimme marketingstrategie, maar wordt op Curaçao weinig gedaan. Tineke Alberts en Fanny Alberto, twee lokale (markt)onderzoekers pur sang geven aan hoe dit komt en waarom marktonderzoek op een klein eiland toch zinvol kan zijn.

Echte ondernemers kennen hun markt. Met marktonderzoek verzamelen zij informatie over hun klanten, hun personeel, de concurrent en maatschappelijke trends die op het koopgedrag van invloed zijn. Hiermee segmenteren zij de markt in klantgroepen die wel of niet interessant voor hen zijn en brengen zij hun producten gericht aan de man. Marktonderzoek vormt zo de basis van een slimme markeringstrategie en de juiste marketingmix

van de 5 beroemde P’s (prijs, product, plaats, promotie en presentatie). Toch wordt er op Curaçao anders over gedacht. Alberto: ‘We zijn een klein eiland met een kleine markt. Ondernemers denken al snel: ‘Ik ken mijn klanten toch, ik heb geen duur marktonderzoekbureau nodig om om me heen te kijken.’ Alberts: Veel lokale bedrijven zijn klein, of vanuit een kleine familiesetting groot geworden. Ze hebben weinig oog

voor gerichte marketing en marktonderzoek. Vaak hebben ze een schat aan informatie over hun klantenbestand, maar weten zij dat niet eens. Marketing betekent op Curaçao vooral relatiebeheer in plaats van een verkoopstrategie.’

Gemiste kans

En dat is een gemiste kans, want kleine markten zijn net zo gedifferentieerd als grote markten. Alberts: ‘We zijn een eiland van 135.000 inwoners, maar we hebben allerlei etnische groepen met eigen behoeftes en specifiek koopgedrag. In welke taal moet je adverteren om je klanten te bereiken en op welke zender of in welke krant? Is er behoefte aan halal producten of aan Spaanse merken in de supermarkt? Organiseer je grote popconcerten met Latino-sterren of haal je artiesten uit Nederland, en welke specifieke toeristengroep wil je eigenlijk bedienen met je nieuwe hotel of restaurant? Allemaal vragen voor marktonderzoek.’ Alberto: ‘Wij Curaçaoënaars winkelen veel in Nederland en Miami. Met internet wordt wereldwijd shoppen steeds eenvoudiger gemaakt. Lokale ondernemers moeten daarom beter gaan nadenken over hun verkoopstrategie. Waar is nog een gat in de markt? Hoe zorg je lokaal voor een interessant en specifiek aanbod, waardoor bijvoorbeeld een Mensing’s Caminada zich van een Amazon.com onderscheidt, en een gloednieuw winkelcentrum als Zuikertuin Shopping Mall qua sfeer en assortiment voldoende klanten trekt en behoudt?’

Twee soorten onderzoek

Marktonderzoek is er in twee soorten: wetenschappelijk of praktisch van aard. Het eerste richt zich op kennis en theorievorming, het

Coaching 3 l 2008

John Brenters, freelance consultant en regelmatig betrokken bij de opzet en analyse van marktonderzoeken: ‘Door de kleinschaligheid is de concurrentie hier minder sterk. Als je zaak goed loopt, bestaat er minder noodzaak om uit te zoeken hoe je je van de concurrent kunt onderscheiden. Of welke ‘niche’ je kunt opzoeken. De klanten komen toch wel.’ Maar door geen marktonderzoek te doen, laat je als bedrijf toch veel liggen. Klopt je zelfbeeld wel: worden je vermeende sterke punten ook door de klant als zodanig ervaren? En is dat nieuwe product of die nieuwe dienst echt interessant voor de klant? Bedrijven hebben, volgens Brenters, lang niet altijd een goed beeld van hoe de klant hun producten of diensten ervaart en wat hun wensen zijn: ‘Door marktonderzoek krijg je een veel beter inzicht in de ervaringen van klanten met je producten of diensten en wat ze misschien anders zouden willen. En die kennis kan nou net het verschil maken tussen een redelijke en een goede omzet, en voor je succes in de toekomst.’ tweede op oplossingen in de praktijk. In markteting vergt kwantitatief onderzoek veel respondenten, is statistisch onderbouwd en richt zich met enquêtes en databestanden op cijfers en trends: Hoe groot is de markt voor een bepaald product of hoe sterk is de concurrentie? Kwalitatief onderzoek is kleinschaliger en gebruikt vaak diepte-interviews en klantobservaties. Daarbij gaat het om wat de klant denkt en doet. Alberto: ‘Veel ondernemers handelen intuïtief en niet vanuit cijfermateri-

Marktonderzoek is behoorlijk in beweging. Internet is een prominent medium geworden en tegenwoordig wordt zelfs 25 procent van het marktonderzoek online uitgevoerd. Datamining, het combineren van allerlei elektronische databestanden, is sterk in opkomst, waarbij digitale klantenkaarten zoals airmiles en funmiles een schat aan informatie kunnen genereren. Door nieuwe ICT mogelijkheden gaat (grootschalig) marktonderzoek veel sneller en goedkoper dan voorheen en verdwijnen de traditionele en arbeidsintensieve deur-tot-deur of telefonische enquêteurs langzaam uit beeld.

‘Op Curaçao zijn we niet gewend om onze beslissingen met harde data te onderbouwen.’ aal. Toch kan marktonderzoek verrassende feiten en nieuwe klantgroepen opleveren. Maar op Curaçao zijn we niet gewend om onze beslissingen met harde data te onderbouwen, terwijl dat wel steeds gemakkelijker wordt.’

Tegenwoordig besteden bedrijven meer aandacht aan het gedrag en de mening van hun klant. Daarbij wordt gewerkt met focusgroepen, klantenpanels en nieuwe vormen van ‘mystery shopping’ en ‘mystery calling’. Juist in een kleine markt als Curaçao is dit soort onderzoek interessant, zegt Alberto. ‘Door precies te weten wat je klant denkt en drijft en daarop in te >>

Tips voor marktonderzoek

Tien tips van Tineke Alberts en Fanny Alberto bij marktonderzoek: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Trek een klein budget uit om te onderzoeken wat marktonderzoek uw organisatie oplevert. Inventariseer eerst welke informatie en databestanden u al in huis hebt. Neem een professional in de arm om uw marktonderzoeksvraag helder uit te werken. Speciﬁceer zo precies mogelijk de doelen en gewenste resultaten van uw onderzoek. Kies pas een onderzoeksopzet en -aanpak als uw onderzoeksvraag helder is. Blijf bij alle fasen van het marktonderzoek betrokken, zodat u tijdig kunt bijsturen Check de referenties en onderzoeksmethodes van externe onderzoeksbureaus. Check of bureaus aan de keurmerkeisen van MOA (marktonderzoek-associatie) voldoen. Informeer ook naar digitale onderzoeksmethodes die vaak minder tijden geldrovend zijn. Bundel krachten met andere organisaties in een zogenaamd omnibusonderzoek om de kosten van marktonderzoek te delen.

Landhuis Arrarat Presidente Romulo Betancourt Boulevard 2 Berg Altena, Curaçao tel.: 465-6151 - fax: 465-6159 www.arabiz.an - info@arabiz.an Coaching 3 l 2008

Alles over marktonderzoek www.moaweb.nl

Deze website van de MarktOnderzoekAssociatie (MOA), een vereniging van bedrijven en instellingen die zich bezig houden met marketing research en intelligence, biedt veel informatie over marktonderzoek. Naast de internationale code voor marktonderzoek van de Europese vereniging van marktonderzoek (ESOMAR), bevat de site een grote digitale bibliotheek en een handig digitaal woordenboek waarin allerlei marktonderzoektermen worden uitgelegd. Surfers vinden antwoord op de meest gestelde marktonderzoekvragen en kunnen zelf vragen stellen aan een expert. Ook bevat de site veel actueel marktonderzoeknieuws en een lijst van hoogwaardige marktonderzoeksbureaus met een toelichting van hun werkterreinen en onderzoeksmethoden.

Waarom marktonderzoek?

Marktonderzoek geeft inzicht in: 1. de omvang van uw markt 2. de verschillende segmenten binnen uw markt 3. uw imago in de markt 4. de marktpositie van uw concurrenten 5. uw marketingproblemen 6. de wensen en kenmerken van uw klanten 7. de reacties van uw klanten op uw marketingmix 8. het effect en de resultaten van uw marketingstrategie

Wanneer marktonderzoek?

Marktonderzoek is zinvol als het inzicht geeft in een concreet probleem of vraagstuk, of als er onzekerheid is over de toekomstrichting. Onderzoek moet een probleem helpen oplossen. Zomaar wat hengelen naar informatie in de hoop dat het ‘iets’ oplevert is zonde van het geld en de energie. Enkele voorbeelden van situaties waarin marktonderzoek u van dienst kan zijn:

• Het starten van een bedrijf

Is er marktpotentieel voor het aanbod van het bedrijf? Welke koopargumenten hanteren (potentiële) klanten?

• Het aanpassen van een winkelformule Slaat de formule aan bij uw doelgroep? Herkennen klanten zich er in?

• Het lanceren van een nieuw product

Wie zit erop te wachten? Wat is de meerwaarde? Wie zijn de concurrenten?

• Het veranderen van een werkwijze

Voorziet de nieuwe werkwijze in een behoefte van uw klant? Wat ervaren uw klanten als positief? Wat kan nog beter?

Coaching 3 l 2008

De geringe interesse in marktonderzoek is volgens Chris Jager, hoofd Bureau Bedrijven van het CBS (Centraal Bureau voor de Statistiek), voor een deel te verklaren uit de opbouw van de lokale markt: ‘Je ziet hier vooral veel oligopolies (red: het aanbod voor een bepaald product wordt maar door enkele bedrijven bepaald) zoals bijvoorbeeld op het gebied van verzekeringen of ‘medical supplies’. Bij oligopolies is de concurrentie niet zo hevig, waardoor aanbieders minder snel geneigd zijn te gaan zoeken naar manieren om hun product nog beter af te zetten.’ Maar onbekendheid met marktonderzoek en de mogelijkheden ervan, speelt volgens Jager zeker ook mee: ‘Denk maar aan het bekende verhaal van de twee marketeers, die in donker Afrika de mogelijkheden gingen verkennen voor de afzet van transistorradio’s. Volgens marketeer A was er totaal geen markt voor het product, volgens marketeer B lagen er fantastische mogelijkheden! Marktonderzoek zal op dit eiland, als product, door de aanbieders goed ‘gemarket’ moeten worden. Het begint met een stuk bewustwording van wat marktonderzoek kan opleveren. Bedrijven zien het nu vooral als een kostenpost. Bovendien ontbreekt vaak de expertise om een dergelijk onderzoek goed te kunnen begeleiden. Ook daar liggen de uitdagingen in eerste instantie vooral aan de aanbodkant.’

Fanny Alberto studeerde planologie in

Nederland, afstudeerrichting methoden en technieken en doceert het vak leeronderzoek aan de algemene faculteit van de UNA. Vanuit haar bedrijf RESET verricht zij op de Nederlandse Antillen allerlei vormen van (markt)onderzoek en houdt zij zich bezig met projectmanagement.

Tineke Alberts studeerde sociologie in >>

spelen, onderscheid je jezelf van de concurrent en excelleer je in de markt.’ Met internet en marketingsofware kun je tegenwoordig steeds makkelijker zelf aan marktonderzoek doen. Toch waarschuwen Alberts en Alberto voor te weinig professionaliteit. ‘Onderzoek in handen van goedwillende amateurs is soms zelfs gevaarlijk. Een vragenlijst stel je digitaal zo op, maar hoe bepaal je je onderzoeksvraag, onderzoekspopulatie en validiteit? Als je niet goed weet wat je onderzoekt en met welk doel en methodiek, wordt het trekken van verantwoorde conclusies lastig en heeft marktonderzoek, ondanks de tijd en geld die je er in steekt, weinig zin.’ Uitbesteden van marktonderzoek kan ook, maar de aanbiedersmarkt is diffuus. Curaçao kent nog geen keurmerken, beroepsverenigingen of bedrijven die zich uitsluitend bezighouden met marktonderzoek. Vaak doen adviesof marketingbureaus en individuele professionals het ‘erbij’. Alberts: ‘We missen op het eiland een gezaghebbend en onafhan-

kelijk onderzoeksbureau dat allerlei vormen van markten beleidsondersteunend onderzoek verricht. Zo’n bureau zou het lokale bedrijfsleven, overheid en politiek van (on)gevraagd advies kunnen voorzien en de gemeenschap meer bewust kunnen maken van het nut van onderzoek. Marktonderzoek is niets anders dan het systematisch verzamelen van informatie om vervolgens onderbouwd beslissingen te nemen over producten, diensten en beleid. Het is zinvol voor zowel bedrijven, de non-proﬁt sector als de overheid.’ Alberto: ‘Een ontwikkelde samenleving als Curaçao heeft behoefte aan information based decision making en recht op ethisch en onpartijdig onderzoek.’

Meer weten over marktonderzoek? www.goedonderzoek.nl www.nima.nl www.esomar.org www.moaweb.nl

Nederland en verrichte haar promotieonderzoek naar het hulp-zoekgedrag van patiënten. Zij doceert de vakken marktonderzoek, projectmanagement en methoden en technieken aan het UDC. Voordat zij als manager in dienst trad bij de SGR groep, was zij jarenlang projectleider en wetenschappelijk onderzoeker bij de GGD.

Gebaseerd op de bekende Fun Milespassen heeft het bedrijf Fun Miles een klantendatabase kunnen opbouwen waar menig marktonderzoeksbureau zijn vingers bij zou aﬂikken. Verspreid over de Benedenwindse eilanden en Sint Maarten zitten er een kleine 90.000 abonnees in het bestand. Dat is minstens 85% van de gezinnen op Curaçao en Bonaire - van Aruba en Sint Maarten zijn nog geen ofﬁciële cijfers beschikbaar - . “Wij hebben het voordeel van een live case”, aldus Harmen Donker, directeur van Fun Miles. “Wij gooien af en toe de spreekwoordelijke steen in de vijver, om te kijken welke acties aanslaan. De Scratch & win actie van vorig jaar bijvoorbeeld, was een groot succes. Dat geldt ook voor de Miles miljonair actie en de mogelijkheden om met je Fun Miles kaarten voor concerten aan te schaffen.” Hij kan zich goed voorstellen dat lokale bedrijven er tegenaan hikken om marktonderzoek op te zetten. “We zitten hier nu eenmaal met een zeer beperkte schaalgrootte en de initiële kosten voor het opzetten van marktonderzoek zijn relatief hoog.” De 135 deelnemende bedrijven hebben hier weinig last van: die mogen gebruik maken van de Fun Miles database, waarin zich kostbare gegevens bevinden over hun klanten en hun koopgedrag. Hoe ver gaat de kennis over de consument? “In de database bevindt zich veel informatie over de klanten”, bevestigt Harmen. “Van de woonomgeving tot de gezinssamenstelling en natuurlijk van alles over het bestedingsbedrag: wat wordt er gekocht en waar. De deelnemende bedrijven gebruiken, inderdaad, onze database voor een deel van hun marktonderzoek; het stelt ze in staat om te achterhalen wat de klant wil, om nog beter aan zijn wensen tegemoet te kunnen komen.”

Coaching 3 l 2008

Coachen met vaste programma’s en praktische toepassingen Coaching is voor Lionel Anthony allesbehalve vaag en vrijblijvend. Met gestructureerde en intensieve programma’s dwingt hij managers te deﬁniëren waar zij staan, waar zij

naartoe willen en vooral ... hoe zij hun transformatieproces praktisch vormgeven. Als derde in een serie van vier casestudies geeft Lionel Anthony aan hoe hij dat doet. Tekst > Maya Mathias Fotograﬁe > Rene Emil Bergsma

De case

De directietop van een bedrijf in de internationale dienstverleningssector heeft geen ‘peace of mind’. Op een van de cruciale afdelingen rommelt het steeds harder tussen de manager en zijn medewerkers en klanten klagen over achterblijvende service. De directie vraagt Anthony om hulp. De directie heeft het gevoel dat de Tim de Jong, de nieuwe Nederlandse manager, ondanks zijn voortvarende start, de zaken slecht overziet en slecht communiceert met zijn lokale medewerkers en klanten.

De vraag

Anthony: ‘Coaching is in essentie zeer goed luisteren en de juiste vragen stellen. De directie heeft het over peace of mind en slechte communicatie. Dat maak ik concreet. Wanneer heeft de directie wel peace of mind, wat moet er dan veranderen, wat vindt de manager zelf en waar leidt die slechte communicatie toe? Ik praat eerst uitgebreid met de top, maar daarna ook met de afdelingsmanager zelf. Ik laat alle partijen de leiderschapskwaliteiten van De Jong scoren met een onder-

bouwde vragenlijst en methodiek. Die scores leg ik naast elkaar en bespreek ze gezamenlijk. Voordat je een probleem aanpakt moet er immers een eenduidig beeld zijn van wat dat probleem precies inhoudt en er moeten harde afspraken worden gemaakt met alle partijen om er werkelijk iets aan te doen.’

De aanpak Werken met intensieve managementmodules

Anthony: ‘Als coach vertegenwoordig ik Lea-

Proﬁel

Lionel Anthony (1944) is sinds 2000 actief met een coachingpraktijk bezig. Om zich te verzekeren van een goed en wereldwijd beproefd product, sloot hij een licentieovereenkomst met Leadership Management International (LMI) uit Texas. Zijn belangstelling voor persoonlijke en organisatieontwikkeling is gewekt tijdens zijn carrière van meer dan twintig jaar in de internationale ﬁnanciële dienstverleningssector. Hij was ruim elf jaar directeur bij dochtermaatschappijen van twee grote Nederlandse banken. Daar werd hij geconfronteerd met de praktische uitdagingen van een grote organisatorische groei, en ook met de problematiek van ‘rightsizing’ en ‘downsizing’. Momenteel voert hij via zijn vennootschap LAconsult – naast zijn coachingspraktijk ook de directie van een grote belangenvereniging ten behoeve van meer dan honderdentien bedrijven en is hij tevens directielid van een internationale bank. Hij is vier jaar bestuurslid geweest van de Kamer van Koophandel, waarvan hij twee jaar fungeerde als voorzitter.

Coach

aan het woord dership Management International (LMI). Hun programma’s worden in meer dan 80 landen succesvol toegepast en zelf heb ik ze ook doorlopen. Er zijn onder meer vaste modules voor visieontwikkeling, communicatie, motiverend vermogen, teambuilding en verandering en innovatie. In negen weken tijd voer ik deelnemers zoals De Jong, door een intensief coachingtraject. Alles draait om action and application; het steeds maar weer toepassen van nieuwe managementinzichten op jezelf en op je werkomgeving. Geen vaag geleuter, maar korte theorie lessen, wekelijkse opdrachten en continue reﬂectie. De Jong krijgt feedback van zowel zijn bazen als van mij, en hij maakt keiharde actieplannen die hij moet uitvoeren. Onze programma’s zijn voor deelnemers en hun organisaties een behoorlijke investering

‘Transformatie begint bij de top’ en belasting, maar het rendement is er ook naar. Aan het einde van het traject moeten er meetbare resultaten worden geboekt in de communicatie met het personeel en in de dienstverlening naar klanten.’ De communicatiestijl van De Jong is vrij direct en bot. Hij heeft in diverse landen gewoond en gewerkt, waardoor hij andere culturen ook kent. Hij is gek op Curaçao, heeft een Curaçaose partner, is zeer ambitieus en betrokken,

maar toch is hij in zijn doen en laten erg Nederlands. Ik geef hem inzicht in de culturele gevoeligheden die op de Antillen spelen en schets het belang van eerst in relaties investeren en krediet opbouwen bij het lokale personeel. Dit leidt al aan de start van het traject tot een prachtig moment als De Jong op de informele leider van zijn afdeling toestapt. ‘Laten we opnieuw beginnen’, zegt hij letterlijk. ‘Ik heb fouten gemaakt en ik ga er nu aan werken. Daar heb ik jullie bij nodig.’ Dat getuigt van moed. Ergens moet de verandering beginnen.’

Gezamenlijke afdelingssessies

In een aantal gemeenschappelijke afdelingssessies borduur ik hier op voort. Met de afdeling onderzoek ik hoe men De Jong kan ondersteunen en wat het personeel zelf nodig heeft om beter te presteren. De openheid van De Jong veroorzaakt een doorbraak. In de pittige, maar eerlijke discussies die volgen, vraagt het personeel om meer op hen te vertrouwen en meer te delegeren. De pijnpunten in de communicatie worden benoemd, en het personeel komt zelf met een plan om werk te rouleren, eilandvorming op de afdeling aan te pakken en klanten beter te bedienen. Anthony: ‘In mijn ervaring liggen aan ernstige conﬂicten vaak hele banale dingen ten grondslag, die worden opgeblazen en gaan een eigen leven leiden als de communicatie stopt. Daarom besteed ik tijd aan teambuilding en aan het benoemen van kleine irritaties en misverstanden. Aan het personeel vraag ik in de gezamenlijke sessies

Het resultaat

‘Aan het eind van het coachingstraject moest ik blozen’, vertelt Anthony. ‘We willen wat we in uw sessies hebben geleerd niet verliezen’, gaf de afdeling unaniem aan. De afdeling komt nu maandelijks bijeen om te praten over lopende zaken. Hierbij wordt tijd ingeruimd voor misverstanden, fouten en emoties. Er is een (informele) change-agent aangesteld die er, naast De Jong, op toeziet dat de afdeling niet verslapt in haar goede voornemens en nieuwe werkwijzen. De interne procedures zijn beter beschreven, het gedrag is meer gedisciplineerd en conform de ISO normering. Door een nieuw systeem van werkroulatie weten collega’s onderling beter waar iedereen mee bezig is, wat de klantenservice zeer ten goede komt. De Jong zelf heeft het gevoel dat hij als manager is gegroeid en meer begrijpt van de organisatiecultuur bij zijn nieuwe werkgever. Op zijn afdeling is door de gezamenlijke sessies en teambuilding activiteiten veel meer een inloopcultuur ontstaan, waarbij medewerkers elkaar sneller om hulp vragen en aanspreken op gedrag. De Jong stelt zich coachender op en medewerkers schamen zich niet meer om bij hem binnen te stappen als ze ergens niet uitkomen. Zijn botte stijl wordt beter geaccepteerd en begrepen. Als medewerkers nu van De Jong te horen krijgen ‘rot toch op’, weten zij dat De Jong dat niet kwetsend, maar vooral speels bedoelt en eerst wil dat ze eigen oplossingen aandragen.

deel 3

steeds: ‘wat ging er verkeerd vorige week, vertel...’ Als je elkaar echt durft te bevragen, komt de voorraad misverstanden binnen anderhalve minuut op tafel en kun je er wat aan doen.’

Continue terugkoppeling met de directie

De twee directeuren die het thema ‘slechte communicatie’ aanhaalden, communiceren in de praktijk zelf ook beroerd met De Jong. Er gaan felle mailtjes op en neer terwijl ze slechts tien meter van elkaar verwijderd zitten. Hun contact met De Jong is minimaal, waardoor hij het idee heeft dat hij in het luchtledige opereert en maatregelen vanuit de directietop moet verdedigen waar hij zelf niet achter staat. Op deze zaken spreek ik de directie aan. Ik vraag ze om wekelijks een aantal uren eye to eye met elkaar en de afdelingsmanager om tafel te zitten en open gesprekken met elkaar te voeren. Hiervoor krijgen ze een aparte handleiding en begeleiding van mij. Als de directie wil dat de afdelingsmanager een duidelijke koers vaart met zijn personeel en de klanten, moet zij zelf ook haar visie en doelen helder kunnen overbrengen. Tot nu toe was er te weinig vertrouwen. De directie deelde haar informatie en plannen niet, omdat ze bang was dat De Jong zijn mond voorbij zou praten. Meer informatie LAconsult: www.laconsult.an LMI: www.lmi-inc.com

De directie ziet dat het beter gaat op de afdeling. Het wantrouwen tussen De Jong en zijn bazen is onder begeleiding van Anthony uitgepraat. De directie heeft haar visie op het werk beter geformuleerd en de relaties verbeterd. Ruzies worden niet meer per mail uitgevochten en met behulp van Anthony heeft De Jong een concreet afdelingsplan met commerciële doelen en tijdplanningen opgesteld. Dit wordt ieder kwartaal met de directie geevalueerd. Zo is er bij iedereen meer peace of mind ontstaan, omdat er meer zicht is op achterstanden, productiviteit en klanttevredenheid. Binnenkort volgt de laatste stap van het verbetertraject. Dan stelt De Jong in overleg met zijn bazen een scherpe functiebeschrijving op, die ontbrak tot nu toe nog. Hiermee is het voor alle partijen duidelijk wat er in de toekomst van hem wordt verwacht. Nu het intensieve traject met De Jong is afgelopen wil Anthony het liefst de directietop onder handen nemen, want transformatie begint volgens hem bij de top. Die kans zit er in, want het bedrijf wil graag met hem verder. LMI gaat uit van leading by example and learning by doing. ‘Mensen zijn je grootste bedrijfskapitaal’, vindt Anthony. ‘Als je daar niet in investeert, ben je snel uitgerangeerd. Ik heb een geweldige job. Bij ieder coachingstraject leer ik even hard mee met mijn deelnemers en ik word er ook nog eens voor betaald.’ Coaching 3 l 2008

E-coaching

Kiezen voor begeleiding op afstand Tekst > Maya Mathias

Geen tijd voor een live coachinggesprek? Probeer een E-coach. In Amerika vindt

tweederde van de coachinggesprekken al plaats via internet of telefoon en ook in andere landen is deze ‘begeleiding op afstand’ in

opkomst. Coaching zet daarom een aantal voordelen en aandachtspunten van deze nieuwe vorm van coaching op een rij.

Door middel van e-coaching kun je anoniem met een coach praten over problemen op de werkvloer. Het is goedkoop en makkelijk te organiseren. Veel professionals, zo blijkt uit onderzoek, schrijven liever over hun problemen dan dat ze erover praten. Steeds meer bedrijven bieden e-coaching aan. Coaches verwachten dat deze vorm van coaching een grote trend wordt. ‘Het heeft iets te maken met veiligheid. Juist omdat je anoniem bent, kun je jezelf blootgeven’, meent Bart Hisschemiller, coach bij het bedrijf Immediate Coaching dat uitsluitend e-coaching diensten verleent. E-coachen is een direct contact tussen de coach en de ‘coachee’ via e-mail en internet. Het is daardoor een optimale vorm van zelfsturend leren. Bovendien blijkt het een goed middel tegen ziekteverzuim. Het is geschikt voor professionals met een actuele werkvraag die een coach zoeken om daarop te reﬂecteren op het moment dat zij daar tijd, ruimte en energie voor (over) hebben. Ook is het nuttig voor mensen die al een persoonlijk coachingstraject gevolgd hebben de afgelopen jaren, maar nog af en toe gecoacht willen worden op lastige situaties of hernieuwde leerthema’s.

Zeven voordelen van e-coaching 1. Goedkoop: E-coaching is een effectieve en goedkope manier om gerichte coachvragen te

beantwoorden. Voorwaarde is wel dat de mailwisseling elkaar snel opvolgt om de energie in het coachingstraject te houden.

2. Drempelverlagend: E-coaching kan drempelverlagend werken. Soms is het gebrek aan

face-to-face contact een stimulans en uitnodiging om contact te zoeken. Het niet zien (reageren) van de gesprekspartner kan er voor zorgen dat de informatie die wederzijds gegeven wordt, meer is of duidelijker dan in een gesprek het geval zou zijn. 3. Flexibel: Bij e-coaching kan de professional zijn vragen en dilemma’s aan zijn coach voorleggen wanneer hij daar tijd, ruimte en energie voor heeft en hij is niet gebonden aan vaste tijden, dagen en afspraken. 4. Beschikbaar: E-coaching bespaart reis- en wachttijden en vergroot het aanbod van beschikbare coaches, ook over de (ei)landsgrenzen heen. Niets belet professionals op Curaçao om een geschikte en ervaren coach te zoeken in Amerika of Nederland, waarbij de afstand juist verfrissend zou kunnen werken. 5. Snel: Coaches zijn vaak drukbezet en afspraken zijn lastig te maken. Met e-coachen is het wel mogelijk om direct vragen en dilemma’s voor te leggen en hier snel een digitale respons op de ontvangen. 6. Gestructureerd: De gecoachte wordt bij e-coaching gedwongen zijn gedachten en gevoel helder op papier te zetten. Dit helpt op zich al bij het leerproces. 7. Zorgvuldig: E-coaching is een uitstekend hulpmiddel om effectieve en gestructureerde nazorg te verlenen bij een coachtraject dat al heeft plaatsgevonden.

E-coaching verschilt inhoudelijk niet zoveel van de traditionele live coachingsessies. Tegenwoordig zijn er ook coachingtools via internet beschikbaar waarmee het mogelijk is om te werken met beeld en geluid en direct met je coach te communiceren. Bij e-coaching is focussen op de gecoachte even belangrijk als bij een live-gesprek, maar de focus is wel smaller. Je kunt elkaar niet zien, horen, ruiken of voelen en de aandacht verschuift daarom al snel naar de inhoud. Het is om die reden minder geschikt als je wilt werken aan emotionele aspecten van jezelf of aan werkthema’s die emotioneel gevoelig liggen. Bij dit soort onderwerpen is de non-verbale communicatie, die bij e-coaching ontbreekt, voor de coach juist van groot belang. Bij e-coaching formuleren professionals hun coachingsvraag vaak van tevoren op een digitaal intakeformulier. Daarna volgt een plan van aanpak met gewenste resultaten en werkwijze. Tijdens het coachingstraject kunnen e-coaches (digitale) opdrachten en oefeningen verstrekken en er wordt een ﬁnancieel en psychologisch contract gemaakt. Wanneer het contact uitsluitend via de e-mail verloopt, maken coach en professional vooraf afspraken over tarieven, feitelijke tijdsbesteding, contactfrequentie en responstijd en bespreken zij wanneer en hoe er tussentijds wordt geëvalueerd.

Voorbeelden van situaties waarin online coaching zeer bruikbaar is:

• Het voorbereiden van een presentatie, vergadering of moeilijk gesprek • Leidinggeven: het aanpakken van een probleem met een medewerker of binnen uw team • Het maken van een afweging en komen tot een keuze bij een beslissing of dilemma • Het vergroten van de effectiviteit in de huidige functie, bijvoorbeeld op het gebied van overtuigingskracht, autonomie etc. • Het analyseren van een complexe situatie • Oriëntatie op de loopbaan en mogelijke keuzes Coaching 3 l 2008

Handen omhoog of ik schiet! WERKEN MET PROFESSIONELE TRAININGSACTEURS IN OPLEIDINGSITUATIES

Tekst > Maya Mathias Fotograﬁe > Rene Emil Bergsma

Hier is gelukkig geen sprake van een echte overval, maar van een zogenoemde spelsimulatie. De overvaller is geen doorgewinterde crimineel, maar een professionele trainingsacteur. De baliemedewerkers zijn bankemployees die tijdens een training leren hoe ze veilig moeten handelen bij een overval, wat hun kans op schade en trauma’s achteraf behoorlijk verkleint.

Zes baliemedewerkers steken geschrokken hun handen omhoog, wanneer een gewapende en gemaskerde man schreeuwend hun bank binnenstormt. Als de overvaller na enkele minuten met een kleine buit verdwijnt, wordt er geklapt. ‘Goed gedaan’, roept de trainer terwijl zijn cursisten opgelucht adem halen. emoties de baas blijven en professioneel proberen te handelen, onder moeilijke omstandigheden die je niet had verwacht. Trainingsacteurs bootsen lastige werksituaties trefzeker na en voeren de moeilijkheidsgraad langzaam op. Het spel is zo echt dat de cursist reageert alsof het een reële situatie betreft en handelt zoals hij altijd al deed.

‘Vaardig communiceren leer je niet uit boeken, maar in de praktijk’ Werken met trainingsacteurs is in Nederland razend populair. Wie als professional een training volgt over adviesof beoordelinggesprekken, verkooptechnieken, klantgericht handelen of coachend leiderschap, loopt vast en zeker zo’n trainingssituatie tegen het lijf waarin hij naar hartelust kan oefenen. Daarin schuilt ook de kracht van deze methodiek. Vaardig communiceren en leiding geven leer je niet uit boeken, maar proefondervindelijk, in de praktijk. En dat is precies wat in veel trainingen ontbreekt. Trainingsacteurs bieden cursisten levensechte werksituaties aan met klanten, managers en medewerkers uit hun eigen praktijk. Een begripvolle klant uitleggen dat iets niet kan, lukt de meeste medewerkers nog wel. Maar wat doe je als die klant je beledigt en discrimineert, of dreigend en scheldend voor je staat. Dan moet je niet alleen vaardig communiceren, maar ook nog eens je eigen

Directe feedback

Naast tips en theorie van de trainer, krijgt de cursist na de oefening directe feedback van de acteur. Deze vertelt op een ondersteunende wijze hoe het gedrag van de cursist op hem overkwam. ‘Toen u aangaf dat u mijn situatie begreep, werd ik meteen rustiger’ of ‘Toen u mij niet aankeek en begon te lachen, werd ik woest en daarom begon ik te schreeuwen’. Zo krijgt de cursist niet alleen inzicht in zichzelf, maar ook in de ander, en leert hij nieuwe vormen van professioneel gedrag. De leeromgeving is niet statisch en saai, maar energiek en met humor doorspekt. Modellen en theorieën worden tot leven gewekt en leren gebeurt door kijken en doen. Deze vorm van ervaringsleren wordt in allerlei soorten bedrijven toegepast met medewerkers van alle niveaus. Het spreekt zowel actiegerichte managers aan, als werkvloerpersoneel dat niet graag in

de boeken duikt. Trainingsacteurs worden in allerlei vaardigheidstrainingen gebruikt, maar ook ingezet als (geheim) meetinstrument. Bijvoorbeeld bij assesments die onderdeel zijn van een werving- en selectietraject of als ‘mystery shoppers’ en ‘mystery callers’ die incognito onderzoeken hoe het met de kwaliteit van de dienstverlening is gesteld. Op Curaçao wordt in bedrijfstrainingen nog nauwelijks met professionele trainingsacteurs gewerkt, terwijl het, volgens lokale HRM-managers, juist zeer geschikt zou zijn. Veel jongeren en werkvloerpersoneel zijn minder theoretisch ingesteld en uiten zich makkelijker en vrijer met humor en spel. In Nederland is trainingsacteren uitgegroeid tot een echt beroep. Op Curaçao is de methodiek ook in opkomst. In juni 2008 verzorgt het bedrijf Smart Works voor belangstellenden demonstraties van deze opleidingsmethodiek en twee korte introductieopleidingen, waarin lokale acteurs zich kunnen laten bijscholen tot... levend oefenmateriaal! Meer informatie www.smartworkscaribbean.com of neem contact op met Maya Mathias, directeur Smart Works via Mathias@smartworkscaribbean.com, telefoon 5280445, 7677848.

Online only

Interview met Perla Thissen zie www.coaching-magazine.net Coaching 2 l 2008

Coachen door keiharde confrontatie en onmogelijke doelen

Goed of beter worden vindt Roy Martina - arts en mental

coach - niet interessant.‘Ik coach professionals om permanent te excelleren in situaties van tegenwerking

en hoge druk.’ Als tweede in een serie van vier case-studies over Coaching geeft hij aan hoe hij dat doet. Tekst > Maya Mathias Fotograﬁe > Rene Emil Bergsma

De case

Gabi Hart is manager en eigenaar van Innocom. Hoewel zijn vader tot aan zijn dood beweerde dat zijn zoon geen echte leider was, heeft Hart Innocom uitgebouwd tot een zeer succesvol softwarebedrijf met 30 medewerkers en één procent marktaandeel. Maar Hart wil meer. Groei is belangrijk om te overleven in zijn sector en zijn team heeft veel potentieel. Een verdubbeling van de omzet moet haalbaar zijn, maar Hart vraagt zich af of zijn medewerkers zijn drive wel delen. Hoewel hij het nooit zal uiten, twijfelt Hart aan zichzelf. De laatste tijd begint een groep jonge medewerkers steeds openlijker kritiek te uiten op zijn ‘gesloten’ managementstijl en Hart vraagt zich af of hij deze ‘veelbelovende jonge honden’ wel aan zich kan binden.

De vraag

Na een inspirerende lezing van Roy Martina over topprestaties en vitaliteit, vraagt Hart of Martina Innocom wil coachen naar een marktaandeel van twee procent. Martina stemt toe onder één voorwaarde: dat Innocom niet naar

een verdubbeling, maar een verzesvoudiging van haar omzet streeft. Het coachingtraject bestaat uit twee delen. Enerzijds een aantal diepgaande gesprekken met Hart zelf en anderzijds een aantal levendige teamsessies met het middenkader. Martina: ‘Als arts, coach en iemand die jarenlang zelf topsport bedreef, weet ik dat mensen fysiek en mentaal veel meer aankunnen dan ze denken. In Hart zie ik iemand die piekprestaties wil leveren en de juiste mensen om zich heen verzamelt. Maar ik voel ook een diepere, onuitgesproken weerstand. Daar wil ik mee aan de slag. Met de rechterhersenhelft, met het onbewuste dat negentig procent van je prestaties bepaalt. Ik daag Hart uit zijn grenzen te verleggen. Als je je onbewuste weerstanden overwint en echt in de ﬂow komt, verandert alles in je leven, niet alleen in je werk, maar ook in je privé-relaties en in je hele outlook on life.

De aanpak Gefaseerde teamleidersessies

Martina prikkelt het middenkader van acht

Proﬁel Roy Martina is arts, gespecialiseerd in preventieve geneeswijzen, selfness coach, internationaal auteur en trainer. Zijn passie en levensmissie is het creëren van optimale gezondheid en vitaliteit, zowel emotioneel, mentaal, als fysiek. Zijn andere passie is mensen coachen om het maximale uit zichzelf te halen. Martina wil mensen die daarvoor openstaan via allerlei concepten, technieken en tools helpen het geheim te ontrafelen waardoor in hun leven ‘Emotioneel Evenwicht’ bestaat, als middelpunt van waaruit succes makkelijker te bereiken is in alles wat je wilt. Zij missie luidt als volgt: ‘Mensen en organisaties er bewust van maken dat zij de verantwoordelijkheid voor hun geluk, succes, gezondheid, vitaliteit en levenskwaliteit in eigen hand kunnen nemen en het beste uit zichzelf kunnen halen’.

Voor meer informatie over de achtergrond, ﬁlosoﬁe, publicaties en werkterreinen van Roy Martina, zie www.roymartina.com.

Coaching 2 l 2008

teamleiders tot thinking out of the box. Als hij tijdens de eerste sessie roept: ‘We gaan voor zes procent marktaandeel’ in plaats van één procent, breekt er fel protest uit. Martina: ‘Mensen denken altijd zes keer meer omzet, is zes keer harder werken. En dat kan niet, want we werken al zo hard. Maar het gaat juist om slimmer en anders werken. Dat betekent innovatie en een radicale verandering van je mindset. En dat veroorzaakt faalangst, vooral bij de oude garde, die vastgeroest is in oude denkpatronen en werkwijzen. Bij Innocom geef ik de jonge honden ruimte. Die barsten van de ideeen. Dat gaat gefaseerd. Eerst hussel ik de teamleiders door elkaar, waardoor mensen van research bijvoorbeeld voor het eerst samen zitten met verkoop. Ik vraag ze de kwaliteit van de grootste marktspelers te beschrijven en hoe ze dat zelf kunnen benaderen. De teams haal ik uit hun normale doen door ze de hele dag ongeﬁlterde ideeën en oplossingen te laten bedenken die niet gangbaar zijn, maar juist gedurfd. Ik verleid ze als het ware om te spelen op een gloednieuw spelersveld. Faalangst neutraliseer ik door ze vrij te laten den-

Coach

aan het woord

ken en juist niet in termen van haalbaarheid. Vervolgens vraag ik de teams om van de meest innovatieve ideeën een ‘Top 10’ te selecteren die hen het meest bezielt. Pas in de

‘Angst blokkeert energie, innovatie en authenticiteit’ derde fase laat ik de teams nadenken over implementatie. Dat is vaak de grootste uitdaging, want dan moeten ze hun nieuwe ideeën

verdedigen en eerlijk zijn naar elkaar toe. Collega’s moeten de ander ook iets durven gunnen en soms moet de organisatie op zijn kop. Innoveren betekent vaak anders werken met nieuwe functies en in nieuwe structuren. En dat roept weerstand op.’

Confronterende gesprekken met de manager/eigenaar

Met Hart gaat Martina een aantal confronterende gesprekken aan over zijn drive en managementstijl. Martina: ‘Topmanagers sturen vaak op autoriteit in plaats van authenticiteit. Ze compenseren in hun gedrag hun zwakheden of een dieperliggend zelfbeeld. Dat leidt tot stress en burn-out en een geforceerde managementstijl. Hart worstelt

deel 2

met het negatieve zelfbeeld uit zijn vroegste jeugd dat hij niet sterk genoeg is. Dat maakt hem gesloten, onzeker en onnodig autoritair, terwijl hij zijn eigen prestaties en capaciteiten uit het oog verliest. Het vervreemdt de medewerkers die hij het hardste nodig heeft, de jonge honden die iets van die macht willen delen en ook zijn waardering en steun verlangen.’ Met Martina onderzoekt Hart wie hij werkelijk is, waar hij als manager voor staat en hoe hij vanuit een meer open stijl zijn team kan motiveren. Martina: ‘Ik coach altijd op vijf niveaus van eerlijkheid; eerlijk zijn naar jezelf, maar ook over jezelf naar anderen, eerlijk zijn over de ander, ook naar die ander toe en eerlijk zijn onder alle omstandigheden over wat je nodig hebt en of je wel de juiste man bent op de juiste plek.’

Het resultaat 3 maanden later

De oorspronkelijke scepsis van het middenkader over de gewenste omzetstijging draait bij. Door de teams zijn een aantal baanbrekende voorstellen gedaan om klanten fundamenteel anders te benaderen en de verpakking en marketing van Innocomproducten te verbeteren. Dit betekent klantgerichter werken en veel meer samenwerking tussen de teams onderling. Per team heeft Martina een facilitator getraind om dit veranderproces en de onzekerheden die het oproept te begeleiden. Martina: ‘De facilitators train ik om met weerstand om te gaan. Zij vragen door naar de dieperliggende overtuigingen van de teams; waar liggen de problemen en de dilemma’s en wat heeft een ieder aan ondersteuning nodig voor de nieuwe koers. Bij innovatie hoort ook kwetsbaarheid en verantwoordelijkheid. De facilitator stimuleert teamwork en werkplezier, zodat teamleden hun angsten benoemen en hun overwinningen ook daadwerkelijk vieren als zij hun nieuwe doelen behalen.’ Samen met Martina heeft Hart een authentiekere leiderschapsstijl ingezet, die beter bij hem past en minder ingegeven is door wat zijn vader verwachtte. De oude stijl van de leider als ongenaakbare patriarch die nooit zwakheden toont en strak top down aanstuurt, werkt niet meer. Hart wordt er niet gelukkig en gezond van, en zijn medewerkers ook niet. Martina: ‘Om te innoveren heb je eenheid nodig, verbinding en een cultuur van respect en feedback door de hele organisatie heen. ‘Happy people produce more’. De nieuwe leider investeert in zijn mensen, bedankt, helpt en steunt. Het gaat niet alleen om de visie van je bedrijf, maar ook om de onderliggende waarden. In deze tijden van grote en snelle technologische veranderingen, digitalisering en globalisering moeten leiders macht durven delen. Met Hart onderzoek ik hoe hij dat proces binnen Innocom vorm kan geven.’

Een jaar later

Martina heeft als mental coach veel losgemaakt. De nieuwe jaarcijfers van Innocom laten een marktaandeel van drie procent

zien. Het bedrijf is gegroeid van 30 naar 75 medewerkers en een team van externe adviseurs is bezig met het aanpassen van de huidige organisatiestructuur. Martina: ‘Ik coach mensen om hun grenzen op te zoeken en die vervolgens te verleggen. Door de ambitie van zes procent heeft Innocom haar omzet verdrievoudigd en een onmogelijke topprestatie geleverd. Veel mensen zijn tegen keiharde competitie en hoge druk. Ik ben juist vóór. De geleverde prestatie voelt des te zoeter.’ De omzetstijging van Innocom is gevierd met een groot nieuwjaarsfeest en een bedankspeech waarin Hart een aantal verrassende uitspraken deed. Binnen Innocom wordt een nieuw bonussysteem geïntroduceerd, waarbij medewerkers aandelen kunnen kopen in hun bedrijf. Ook wordt een vierkoppig managementteam aangesteld, geleid door een veelbelovende vrouw. Hart zelf gaat zich meer toeleggen op strategie en innovatie met hulp van een jong en ambitieus team. De concurrentie is hard en fel en de nieuwe fase van groei moet in goede banen worden geleid, maar het zelfvertrouwen van het bedrijf is groot. Met Martina onderhoudt Hart nog een regelmatig e-mail-contact waarin hij zijn dilemma’s voorlegt. Ondanks de hectiek en druk van buitenaf, voelt hij zich de afgelopen maanden minder gestresst en alleen. Martina: ‘De weg naar authentiek leiderschap is pijnlijk. Ik haal mensen uit hun comfort zone en confronteer hen met hun eigen demonen. Wat als ik niet goed genoeg ben en anderen teleurstel? En wat als ik gezichtsverlies leid? Angst blokkeert energie, innovatie en authenticiteit. Ik coach managers om menselijker en eerlijker te worden, om kwetsbaar te zijn in hun kracht. Als je zo’n rolmodel durft te zijn, maak je veel potentie los in je organisatie. De confrontatie aangaan met je diepste angsten en vervolgens doelen halen die jezelf voor onmogelijk hield. Dat proces begeleiden, geeft mij als coach een echte kick!’

Verder lezen Voor een lijst met recente publicaties van Roy Martina zie www.coaching-magazine.net

Coaching 2 l 2008

Netwerken anno 2008

Goed nieuws voor vrouwen en startende ondernemers Informeel netwerken gebeurde op Curaçao tot voor kort aan de bar, bij de snèk en tijdens het happy hour. ‘Dat verandert’, meent Monique Raphaëla, directeur van Stimul-IT, een lokale stichting die het gebruik van computers en internet stimuleert. Netwerken gebeurt steeds meer digitaal en dat biedt vrouwen en startende ondernemers nieuw perspectief. Tekst > Maya Mathias

Steeds meer organisaties werken vanuit een netwerkfilosofie en doen dat digitaal. Groeiende en bloeiende websites zoals LinkedIn helpen daarbij. Raphaëla: ‘LinkedIn is een zakelijk netwerk van miljoenen professionals wereldwijd. Aanmelden kan eenvoudig en kosteloos met het aanmaken van een persoonlijk profiel. Hierin geef je kort aan wie je bent en wat je zakelijk doet. Vervolgens kun je jouw gegevens wereldwijd linken met anderen door relaties uit te nodigen in jouw digitale netwerk, of door lid te worden van hun netwerk.’ LinkedIn vraagt weinig privé-informatie zoals foto’s, leeftijd en sekse, maar focust vooral op functie, opleiding en werkgebied. Je beslist zelf welke informatie je over jezelf prijsgeeft en welke niet. Voor veel professionals biedt LinkedIn niet alleen de mogelijkheid om nieuwe nuttige zakelijke contacten op te doen, maar het is ook een mooie gelegenheid om oud-collega’s en zakenrelaties op te snorren en deze relaties weer nieuw leven in te blazen via het net.

family time. Met LinkedIn netwerk je vanaf je bureau op een zelfverkozen tijd, vaak met meerdere professionals tegelijk. Met toestemming kun je ook contact leggen met het netwerk van anderen, wat tweede- en derdegraads netwerken heet. Stel, je hoort dat een functie vrijkomt bij een bank waarin jij bent geïnteresseerd. Helaas ken je niemand in het bedrijf en is formeel solliciteren net een brug te ver. Via je netwerk vraag je of iemand wel over zo’n bankcontact beschikt en jou informeel wil introduceren als eerste oriënterende stap. Stichtingen en verenigingen kunnen eenvoudig en goedkoop een eigen ruimte creëren op LinkedIn. Het Vrouwennetwerk Curaçao met zeventig actieve leden heeft dat onlangs ingesteld als centrale en toegankelijke vindplaats van informatie en digitaal platform voor onderlinge uitwisseling.

‘Niet iedereen voelt zich prettig bij het netwerken aan de bar of bij de snèk’ Niet iedereen voelt zich prettig bij het netwerken aan de bar of bij een snèk. Voor vrouwen brengt dit sneller risico’s en drempels met zich mee. Digitaal netwerken biedt dan uitkomst, want het is relatief veilig en bespaart veel tijd. Doordat persoonlijke ontmoetingen niet per sé nodig zijn, neemt het veel bezwaren weg en focust het contact ook meer op de inhoud dan (het uiterlijk van) de persoon. ‘Vrouwen’, denkt Raphaëla, ‘hebben ook een andere netwerkstijl. Ze scheiden werk en privé en willen niet altijd en overal netwerken, vooral niet in

LinkedIn biedt startende ondernemers ook veel (nieuwe) kansen en perspectief. Door het slim kiezen van de juiste kernwoorden in je proﬁel, geef je als bedrijf aan wat je unique selling points zijn en word je (aan de hand van die woorden) benaderd door geïnteresseerden via het net. Dat komt bijvoorbeeld goed van pas wanneer je betrouwbare samenwerkingspartners en opdrachtgevers zoekt. Nu de euro zo hoog staat, wordt het voor Nederlandse be-

drijven interessant om delen van hun werk uit te besteden aan Antilliaanse bedrijven, bijvoorbeeld als het gaat om drukwerk of marketing. Via LinkedIn kun je je eigen communicatiebedrijf goed proﬁleren, terwijl de Nederlandse partij, vanuit zijn digitaal netwerk, snel zicht krijgt op jouw reputatie en kwaliteit. Door LinkedIn kom je ook meer te weten over (de achtergronden van) je klanten en kom je makkelijker bij nieuwe (internationale) klan-

‘Digitale contacten kunnen uitgroeien tot persoonlijke ontmoetingen en vaak werkt het ook andersom’ ten in beeld. Toeristen plannen hun vakanties steeds vaker via internet. Raphaëla: ‘Kleine startende ondernemers in de toerismesector hebben niet altijd middelen voor grote en dure marketingcampagnes, maar worden gevonden via mond-tot-mond reclame op het net. Tweede- en derdegraads netwerken is ook voor startende ondernemers een kans. Stel, je weet dat er binnenkort een grote opdracht

Coaching 2 l 2008

wordt uitbesteed door een opdrachtgever die jouw bedrijf (nog) niet kent. Via je digitale netwerk kun je misschien wel een introductie regelen, waardoor jij ook mag meedingen naar de klus.’ Netwerken - of het nu aan de bar gebeurt, of vanaf je computerscherm - wordt voor steeds meer bedrijven a way of life, zeker als het om de nieuwe generatie (vrouwelijke) ondernemers gaat. Oude en nieuwe netwerkstijlen sluiten elkaar niet uit, maar versterken elkaar. Digitale contacten kunnen uitgroeien tot persoonlijke ontmoetingen en vaak werkt het ook

andersom. Stel, je ontmoet iemand via via en het klikt. Via LinkedIn zoek je zijn achtergrondproﬁel op en nodig je deze persoon uit in jouw netwerkgroep. Het boeiende en nieuwe van digitaal netwerken is het ‘trafﬁc and volume’ aspect (de hoeveelheid contacten en het actieve onderlinge verkeer). Raphaëla: ‘Bij LinkedIn heb ik een netwerk van ruim 20 contacten, maar via hun netwerk ben ik gelinkt aan meer dan 150.000 professionals wereldwijd en dat aantal groeit per week’. Juist voor Curaçao met haar internationale en multiculturele karakter is dat een veelbelovend perspectief.

Tien voordelen van digitaal netwerken met LinkedIn 1.

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Het werkt veilig; je hoeft je huis of werkruimte niet uit hoeft en je bepaalt zelf welke informatie je deelt; Het werkt snel; je kunt met meerdere personen/groepen tegelijk netwerken; Het werkt wereldwijd; je hebt toegang hebt tot een internationaal netwerk van miljoenen professionals wereldwijd; Het werkt profilerend; in de zin dat je met een goed opgesteld profiel je eigen unique selling points goed voor het voetlicht brengt; Het werkt goedkoop; als stichting, vereniging of belangengroep kun je op een eenvoudige en goedkope wijze een eigen digitale ruimte aanmaken waarop je elkaar ontmoet en informatie archiveert; Het werkt horizon verbredend; via LinkedIn krijg je ook toegang tot de interessante netwerken van anderen (mits je hier toestemming voor krijgt) en kun je tweede- en derdegraads netwerken; Het werkt visueel; via de foto’s van LinkedIn kun je nazoeken wie wie ook alweer was; Het werkt flexibel; de overgang van fysieke naar digitaal netwerken en andersom verloopt soepel: iemand die je persoonlijk ontmoet kun je natrekken via LinkedIn en een digitaal contact kan weer leiden tot een ontmoeting in het echt; Het werkt productief; je komt makkelijker potentiële werkgevers en werknemers op het spoor en (internationale) bedrijven waarmee je kunt samenwerken; Het werkt klantgericht; via LinkedIn kun je meer te weten komen over je klanten en heel direct (potentiële) klanten benaderen.

Coaching 2 l 2008

Stichting Vrouwen Netwerk Curaçao; bloeiende netwerkorganisatie

Stichting Vrouwen Netwerk Curaçao (SVC) werd veertien jaar geleden opgericht door een groep hoogopgeleide werkende vrouwen die behoefte hadden aan professionele uitwisseling en ondersteuning van elkaar. Anno 2008 telt het groeiende netwerk ruim 70 leden en biedt het ambitieuze vrouwen nog steeds belangrijke en laagdrempelige (carrière)steun. Hoewel het doel gelijk gebleven is, gaat het vrouwennetwerk met haar tijd mee. Naast de maandelijkse thematische bijeenkomsten, congressen en de uitreiking van tweejaarlijkse award voor het vrouwvriendelijkste bedrijf, wordt veel geïnvesteerd in digitaal verkeer. Zo is de website recentelijk geupgrade tot een vindplaats van informatie en een levendig platform geworden voor uitwisseling van ervaringen en tips. De elektronische ‘wie-is-wie-gids’ met foto’s en achtergrondinformatie, waaraan nu wordt gewerkt, zorgt dat leden straks nog beter vindbaar en benaderbaar zijn, en dat hun expertise slim wordt benut. Dit jaar ging het SVC-congres dat op 28 mei werd gehouden over ‘ICT en business, feiten, fabels en visie’ en werd de oude netwerkgedachte extra luister bijgezet door een workshop ‘digitaal netwerken’ van Stimul-IT. Meer informatie

www.vrouwennetwerk.com www.fabelsfeitenvisie.com www.stimul-it.com www.LinkedIn.com

download de presentatie van Stimul-IT via

www.coaching-magazine.net

Effectiever leiding geven met Spiral Dynamics (deel 2) Tekst > Wim de Boer en Martin van den Blink

In deel I van ons artikel over Spiral Dynamics (gepubliceerd in de vorige editie) lieten we zien hoe Spiral Dynamics het denken en handelen van (groepen) mensen verklaart vanuit hun (dominant) waardensysteem. Dit waardensysteem wordt in de verschillende ontwikkelingsstadia aangeduid met kleuren. In deel II gaan we in op de gebruikswaarde van dit gedachtegoed voor leidinggevenden. Daarbij putten we vooral uit de boeken â&#x20AC;&#x2DC;Denkfundamenten ontsluierdâ&#x20AC;&#x2122; van Max Herold en â&#x20AC;&#x2DC;Evolutionair leiderschapâ&#x20AC;&#x2122; van Peter Merry, twee schrijvers die Spiral Dynamics weer een stap verder hebben gebracht. Na een korte terugblik op deel I stellen we ons de vraag: Spiral Dynamics, wat kan een manager ermee? Sturen op waarden

Spiral Dynamics biedt een krachtig kader voor organisatie-, team-, en persoonlijke ontwikkeling. De drijfveren van mensen in organisaties worden bepaald door hun waarden, die sturing geven aan hun denken en handelen. Als managers deze basiswaarden niet herkennen en een plaats geven in veranderingsprocessen, blijkt verandering vaak oppervlakkig en vluchtig en resulteert het niet in de gewenste verbetering die de manager voor ogen had. Door

.LQLNLQLZHJ &XUDoDR 1 $ WHO ID[ LQIR#LQIRFXV DQ ZZZ LQIRFXV DQ

de waardensystemen van medewerkers te herkennen, kun je ze effectiever aansturen en door deze waarden bewust te betrekken bij het veranderproces, kun je hun reacties beter voorspellen en onnodige conďŹ&#x201A;icten vermijden.

Een korte samenvatting van deel I

Spiral Dymamics beschrijft aan de hand van verschillende kleuren een scala van waardensystemen die mensen/groepen/samenlevingen doorlopen. Zie ook het kader met een samen-

DOZD\V RQH VWHS DKHDG =LH RQ]H QLHXZH ZHEVLWH

vatting van de waardensystemen in kleuren. Deze systemen ontwikkelen zich door interactie tussen twee krachten: de existentiĂŤle veranderingen in de wereld om je heen en de neuropsychologische reactie van je hersenen daarop. Kort gezegd: als je omgeving complexer wordt, worden je hersens slimmer en je waarden anders. Dit proces voltrekt zich sprongsgewijs. Spiral Dynamics gaat niet over verschillen tussen intelligentie, leeftijd, ras of geslacht en stelt het ene waardensysteem ook niet boven het andere. Een waardensysteem past bij een natuurlijke omgeving. Wanneer die evolueert, verandert dat waardensysteem mee. In een dunbevolkt agrarisch gebied met weinig technologische ontwikkeling, een fundamentalistisch bewind en een eeuwenoude gewelddadige stammenstrijd (het rood/blauwe waardensysteem), redt je het niet met een waardensysteem van een dichtbevolkte, kapitalistische, multi-culti high-tech stad waarin je door samenwerking, kennisdeling, verregaande specialisatie en continue (wetenschappelijke) innovatie je concurrenten overleeft (het oranje/groene waardensysteem). Spiral Dynamics gaat over leef- en denksystemen die zich kunnen ontwikkelen en het is dus een evolutionair model: hoewel er meestal ĂŠĂŠn waardensysteem dominant is, blijven de voorgaande waardensystemen in (groepen) mensen voortbestaan. Dit inzicht is belangrijk, want als manager gaat het niet om de vraag: hoe manage ik deze blauwe persoon, maar: hoe manage ik het blauwe in deze persoon. Zo kan een persoon die vooral geankerd is in het blauwe (wij) waardensysteem, zeer commercieel handelen en denken, maar zal hij daarbij niet gauw tegen de gevestigde orde ingaan en meer rekening houden met de

Coaching 2 l 2008

winst op langere termijn voor de hele organisatie, dan puur aan zijn eigen belang, terwijl dit iemand met een oranje waardensysteem waarschijnlijk minder kan schelen.

Open staan voor groei en transformatie

Goede managers tillen hun organisatie naar een hoger plan als de veranderende omgeving hier om vraagt en begeleiden hun personeel naar een volgend niveau in de ontwikkelingsspiraal: van rood naar blauw, van blauw naar oranje of van oranje naar groen. Dat doen zij door de waarden van het volgende niveau aan te moedigen in hun management- en communicatiestijl. De wereld en de wijze waarop wij die organiseren veranderen steeds ingrijpender en sneller en die ontwikkeling lijkt onstuitbaar. Managers moeten daarom openstaan voor groei en transformatie, enigszins vooruitlopen op hun medewerkers, maar ook weer niet teveel. Waardensystemen die zij zelf nog niet hebben doorlopen – en wel in hun medewerkers herkennen – moeten zij niet zien als een bedreiging maar als een kans. We zullen het managen van de kleuren vanaf rood hieronder toelichten.

Leiding geven aan rood

Een medewerker met een rood georiënteerd waardensysteem streeft naar individueel voordeel en ervaart de wereld vanuit een beperkte tijdhorizon (hij plant nauwelijks vooruit). Het hebben van macht is belangrijk en de wereld bestaat uit ‘have’ en ‘have nots’. Als deze medewerker een laag opleidingsniveau heeft, manage je hem het beste met gedetailleerde instructies, intensieve top down begeleiding en met een onmiddellijke beloning van goed gedrag. Niet te veel praten of leerdoelen

stellen (dat is veel te soft), maar wel veel visueel voordoen, vaak herhalen en dan laten nadoen. Rood is niet gevoelig voor straf (dat komt pas bij blauw), maar wel voor directe individuele beloning.

Leiding geven aan blauw

Een medewerker met een blauw georiënteerd waardensysteem accepteert de machtstructuren en regels in zijn organisatie zonder morren en heeft behoefte aan veiligheid of zekerheid. Hij leert juist het beste door straf. Als manager geef je precies aan wat je wil en bij afwijkingen geef je de medewerker een uitbrander. Als manager behoor je streng doch rechtvaardig te handelen en het uitoefenen van controle maakt dat de medewerker zich gaat gedragen ‘zoals het hoort’. Ons huidige juridische systeem is gebaseerd op blauwe waarden en straf is de manier om te leren. Rijd je door rood licht, dan krijg je een boete. Deze aanpak is dus niet effectief bij rood, daar geldt hoe meer straf, hoe groter de held.

Leiding geven aan oranje

Een medewerker met een oranje georiënteerd waardensysteem denkt graag zelf, wil leren, zal zich juist afzetten tegen de gevestigde orde als die strak voorschrijft wat hij moet doen. Autoriteit en oranje waarden gaan slecht samen. Zoveel mogelijk informatie verzamelen, zelf experimenteren en het stellen van doelen in de nabije toekomst zijn kenmerkende eigenschappen van oranje medewerkers. Om zo’n medewerker te managen, kun je het beste een duidelijk resultaat aangeven en vervolgens de medewerker de ruimte en vrijheid geven om dat te bereiken. Zelf uit laten zoeken staat centraal. Alleen als de medewer-

ker zelf om hulp vraagt, is het geven van aanwijzingen effectief. Bij het bereiken van het resultaat gun je hem het succes en geef je hem een ﬂinke schouderklop. Performance management, prestatiebeloning en cafetariasystemen zijn typische voorbeelden van een oranje waardenpatroon.

Leiding geven aan groen

Een medewerker met een groen waardensysteem vindt relaties, netwerken, kennisuitwisseling, collegialiteit en consensus belangrijk. Dit vraagt om een mensgeoriënteerde en betrokken managementstijl. Groen leert gemakkelijk van collega’s of vakgenoten en werkt graag in teamverband. Groen leert ook van observeren en kan goed invoelen. Groen zal altijd klaar staan om collega’s te helpen, maar neemt niet graag alleen beslissingen. Als manager kun je beter je autoriteit op basis van je positie in de organisatie aan de kant zetten, open gesprekken voeren en voor een harmonieuze werkomgeving zorgen. Daar bereik je verreweg het meest mee. Valkuil bij groen is dat er eindeloos wordt gepraat en te weinig wordt bereikt. Voor de manager is het de uitdaging om te zorgen dat besluiten (geen bloedeloze compromissen) tijdig worden genomen en breed worden gedragen en ervoor leiden tot resultaat.

Leiding geven aan geel

Een medewerker met een geel georiënteerd waardensysteem hoeft niet zo nodig te scoren, maar wil ruimte voor persoonlijke ontwikkeling. Geel ontwikkelt zich vooral – naast kennis vergaren – door het ervaren van situaties. Daar zal je als manager op moeten inspelen. Geel wil systemen begrijpen, de oorzaakgevolg mechanismen doorvoelen en van daar uit het systeem als geheel verbeteren. Waar groen al goed overweg kan met integraal denken, is dat bij geel op een nog hoger niveau ontwikkeld en zijn het de integrerende concepten die hem boeien. Het managen van geel vraagt om uitdagingen op conceptueel niveau, veel afwisseling en het liefst meerdere (moeilijke) dingen tegelijk.

Spiral Dynamics in de lastige managementpraktijk

Aan de hand van voorbeelden lichten we hieronder toe hoe Spiral Dynamics met de verschillende waardensystemen in de praktijk werkt.

1) Een maatschappelijk werker moet (rode) ‘atrako-jongeren’ begeleiden die uit de gevangenis komen. Blijven straffen van deze jongeren heeft helemaal geen zin, want het verhoogt alleen maar hun status in de groep. Juist door een intensieve begeleiding vanuit het blauwe waardenpatroon, het geven van gedetailleerde instructies die vaak worden herhaald en het visueel laten zien hoe het hoort, voorkom je dat ze terugvallen in hun oude egocentrische hier-en-nu patroon. Daarbij hoort ook dat een directe positieve bekrachtiging (geduld hebben, compliment geCoaching 2 l 2008

ven, onmiddellijk belonen) veel beter werkt dan straffen.

2) De introductie van ‘good governance’ bij de

overheid is een versterking van het blauwe waardenpatroon. Rechtvaardigheid en transparantie, los van persoonlijke voorkeuren, zijn typisch blauwe waarden. Wetgeving (en de bijbehorende handhaving door de sterke arm), duidelijke regels voor bestuurders en bijvoorbeeld voor de selectie van commissarissen, dragen bij aan een rechtvaardige samenleving. Tijdens het dagelijkse werk stuurt de manager op discipline, op tijd komen, niet onrechtmatig verzuimen, gehoorzaamheid en netjes je werk doen.

van blauw naar oranje management. Respect als leidend managementbeginsel is niet meer genoeg. Dit levert in de praktijk wel vaak een strijd op tussen het oudere topmanagement en het jongere middenmanagement, maar uiteindelijk zullen de aandeelhouders het management aanmoedigen passende efﬁciencymaatregelen te nemen.

4) Kenmerken van een transitie naar een groene organisatie zijn coachend leiderschap, zoeken naar zingeving in loopbaantrajecten en 360 graden feedback of beoordelingssystemen. Zo zal een blauwe manager (eenrichtingverkeer, onaantastbare status, strakke taakverdeling, hiërarchie en respect) moeite hebben met een groene medewerker die belang hecht aan inspraak, kennis delen, constructieve feedback en een open overlegcultuur. Als die groene medewerker dan ook nog eens niet gevoelig blijkt voor de hiërarchie (Waarom denk je dat we het zo moeten doen? Wat vin-

den de anderen daar eigenlijk van?), dan komt de werkrelatie niet tot bloei. Over de overgang van groen naar geel in organisaties is nog maar weinig bekend. Professor Graves was wel duidelijk over de gevolgen van het niet-meegroeien van samenleving en topmanagement met de spiraal: de problemen worden dan te complex en niet vanuit het juiste denkfundament benaderd. De chaos zal steeds groter worden en geleidelijk zal het einde inzetten. Daar zijn in de geschiedenis talrijke voorbeelden van te vinden.

Tot slot

Niveau 7

Geel

FlexFlow

Conceptueel

natuurlijke systemen, zelfwaarden, meerdere realiteiten; kennis

Voor de Antillen in een overgangstijd, waarin nieuwe constitutionele verhoudingen centraal staan, denken wij dat ook geel georiënteerde professionals nodig zijn in het proces. Zij zijn in staat de brug te slaan tussen de verschillende waardensystemen van de Antillen en Nederland. Geel staat veel losser van de voorgaande waardensystemen, denkt in samenhang en vernieuwende concepten. Dat is nodig om de staatkundige hervormingen tot een succesvol einde te brengen!

Niveau 6

Groen

HumanBond

Consensus

egalitair, gevoel, authentiek, delen, zorgen, gemeenschap

Verder lezen: Spiral Dynamics

Niveau 5

Oranje

StriveDrive

Strategisch

materialistisch, consumeren, succes, imago, branding, status, groei

van Don Beck en Chris Cowan

Denkfundamenten ontsluierd! Nederland op doorbreken

3) De introductie van performance management bij een overheids-NV – waarbij de traditionele regels ter discussie worden gesteld met als doel de efﬁciency te vergroten en de winst te verhogen – is een typische overgang

Niveau 4

Blauw

TruthForce

Autoriteit

zingeving, discipline, tradities, moraal, regels, leeft voor later

Niveau 3

Rood

PowerGods

Egocentrisch

directe bevrediging, de blits maken, veroveren, actie, impulsief, leeft voor het nu

Niveau 2

Paars

KinSpirits

Animistisch

rituelen, taboes, bijgeloof, stammen, folklore

Niveau 1

Beige

SurvivalSense

Instinctief

eten, drinken, voortplanting, warmte, veiligheid, overleven

duizenden guldens per jaar besparen op uw loonkosten? cpc doet het voor u. www.payroll.an

bel 528 2213, dat loont!

van Max Herold

van Wilbert van Leijden en Paul Zuiker Evolutionair leiderschap van Peter Merry

Verder surfen:

www.spiraldynamics.org (van Chris Cowan) www.spiraldynamics.net (van Don Beck) www.wie.org/spiral www.spiraldynamicsgroup.com en.wikipedia.org/wiki/Spiral_Dynamics

Coachen met hoofd, hart en ziel Tekst > Maya Mathias

‘Coachen doe je met hoofd, hart en ziel’, vindt Anna Kitselaar, die jarenlang aankomende topmanagers coachte binnen de Nederlandse overheid. Als eerste in een serie van vier case studies geeft zij aan de hand van een concrete situatie aan hoe zij dat doet. De case

Carlita Scoop is vijfenveertig en een alleenstaande moeder van drie zoons. Ze volgde op latere leeftijd de HBO-opleiding Personeelswerk en werkt sinds vijf jaar in een staffunctie binnen een grote overheidsdienst. Daar adviseert zij het management over de invoering van nieuwe HRM -instrumenten en assisteert zij bij de werving, selectie en introductie van nieuw personeel. Al een tijdje zit Scoop niet goed in haar vel. Ze heeft weinig energie en voelt zich overbodig. De ideeën die ze oppert, worden niet opgepakt en de vernieuwingen die ze doorvoert, komen slecht van de grond. ‘Het lijkt’, ervaart ze, ‘of niemand op haar zit te wachten en of ze niet wordt gehoord.’ Het liefst zou ze zelf aan de slag gaan met het personeel, maar ze zit niet in een lijnfunctie. De relatie met haar nieuwe manager loopt stroef. ‘Carlita is te afwachtend en indirect in haar communicatie’, vindt hij. Hij vraagt zich ook af of zij zich niet zou moeten oriënteren op een andere baan.

Haar collega’s maken zich zorgen; Carlita is minder vrolijk en bevlogen dan voorheen en trekt zich steeds meer terug.

De vraag

Omdat ze het idee heeft dat ze stilstaat in haar werk, vraagt Scoop om een externe coach. Haar manager steunt haar daarin en hoopt dat zij wat assertiever wordt. Hij stelt voor om in de coaching extra aandacht te besteden aan haar communicatievaardigheden en aan hun werkrelatie. Ook vraagt hij Carlita Scoop om met de coach te onderzoeken welke andere loopbaanmogelijkheden er zijn. Anna Kitselaar: ‘Als iemand met een coachingsvraag naar mij toekomt luister ik op meerdere niveaus; naar de inhoud van de vraag, maar ook naar de emoties daaronder. Vaak ligt de echte vraag dieper. Hoe vertelt iemand over zijn probleem, in welke levensfase zit de persoon en wat is zijn carrière- en levensloop tot nu toe? Ik bied rust, stel vragen en zoek naar de rode draad van thema’s die bij zo’n persoon spelen. Na het eerste

gesprek vraag ik of de persoon een klik voelt en voldoende vertrouwen heeft om door te gaan. Als coach kan ik er altijd iets mee, omdat de persoon zelf de stap heeft gezet. Dat vind ik heel positief. Soms verwachten mensen teveel van hun coach. Ze willen een kant-en-klare oplossing, maar die zit in henzelf. Coaching is een proces op weg naar eigen mogelijkheden. Als coach katalyseer je het vermogen van mensen om die te ontdekken.’

De aanpak

Na het intakegesprek besluit Scoop om door te gaan met de coaching. Kitselaar spreekt met haar af dat zij zelf verantwoordelijk is voor het informeren van haar manager over de voortgang. Tijdens de sessies krijgt ze alle ruimte om haar verhaal te doen en krijgt ze leesopdrachten en oefeningen die zij in haar huidige werkrelatie met haar manager moet toepassen. De feedback van Kitselaar op haar gedrag is soms confronterend, maar waardevol. Als het Scoop steeds maar niet lukt om twee oriënterende loopbaangesprekken te

Proﬁel Anna Kitselaar (1960) woont en werkt sinds 2005 op Curaçao. Ze heeft een eigen coachingspraktijk voor persoonlijke en organisatieontwikkeling en is daarnaast parttime werkzaam bij USONA (uitvoeringsorganisatie stichting ontwikkelingssamenwerking Nederlandse Antillen). Haar eigen loopbaan is gevarieerd. Zo werkte zij voor een ontwikkelingssamenwerkingsorganisatie in Nederland waarbij zij toezicht hield op ontwikkelingsprojecten in Midden-Amerika, het Caribisch gebied, Brazilië, en Zuid-Oost Afrika en was zij operational auditor bij diverse Nederlandse ministeries. Voordat zij naar Curaçao vertrok was zij enkele jaren werkzaam bij de Algemene Bestuursdienst, het management development bureau van de Nederlandse overheid. Daar hield zij zich bezig met werving- en selectietrajecten van (aankomende) topmanagers, loopbaancoaching en coaching op persoonlijke ontwikkeling van het hoger management van de Rijksoverheid.

Coaching 1 l 2008

Coach

aan het woord

regelen buiten haar bedrijf, spreekt Kitselaar haar daarop aan. Haar aanpak blijkt te afwachtend en indirect, zoals haar manager ook aangaf, en zet geen zoden aan de dijk. Na wat ‘droogoefenen’ met haar coach om assertiever op te treden, lukt het Scoop wel om in beeld te komen en iets te regelen en heeft zij meer inzicht in de valkuilen van haar gedrag.

Scoop wil gezien en gehoord worden. Ik stimuleer haar om de lead te nemen en wijs op haar eigen mechanismen die dat verhinderen.’ Tijdens de derde sessie vraagt Kitselaar Scoop om eens te gaan praten met collega’s over haar kwaliteiten en zwakke punten. Dat levert verrassende informatie op. Stuk voor stuk geven collega’s aan dat Scoop iemand is van de inhoud, een specialist gericht op vernieuwing en verandering. In haar privéleven is Scoop heel ondernemend en krijgt ze van alles voor elkaar. ‘In deze grote overheidsdienst, komt dat niet goed tot zijn recht’, krijgt zij te horen. Dit zet Scoop, die altijd bij de ‘veilige’ overheid heeft gewerkt aan het denken of dit nog wel de juiste sector voor haar is. Omdat Scoop actiever bij medewerkers betrokken wil zijn en daar ook op afgerekend wil worden, neemt zij met Kitselaar haar rol en positie onder de loep. Langzaam groeit het besef dat haar adviserende staffunctie haar frustreert omdat ze liever uitvoerend en leidinggevend bezig wil zijn.

‘Als coach zoek je naar de vraag achter de vraag, en het ei dat iemand nog wil leggen’ Kitselaar: ‘In mijn coaching is de klant leidend. Ik wil dat de persoon zelf aan het werk gaat. Ik zeg niet wat ik ergens van vind, maar ik geef wel terug wat ik hoor en zie. Wat je als coachee in een coachingrelatie laat zien, doe je vaak ook in de praktijk. ‘Ik probeer een spiegel te zijn. Je wilt inzicht in de persoon, zodat je dat inzicht ook terug kan geven.

deel 1

Kitselaar: ‘Als coach stimuleer ik mensen om hun horizon te verbreden en vraag ik me steeds af: kan deze persoon zich goed ontplooien in zijn huidige werksetting? Ik kijk ook naar privé omstandigheden en externe factoren. Waarom lukt het iemand niet om te groeien? Een fase van minder inspiratie is meestal niet voor niets. Vaak is verandering nodig om je verder te ontwikkelen. Dat hoeft niet altijd een nieuwe loopbaanstap te zijn. Soms is juist ‘pas op de plaats’ en verdieping een goede keuze. Eigenlijk zoek je als coach naar de kracht of de talenten die op het punt staan te ontluiken. Als mensen daar meer zicht op hebben, durven ze ook meer te denken in nieuwe kansen. Ze accepteren dat ze op een kruispunt staan naar nieuwe wegen en dat dat tijd kost. Iedereen krijgt ergens energie van. Dat boor ik aan als coach. Je kunt veel beter op je krachten en kwaliteiten varen, dan steeds maar je zwakke punten verbeteren. Als Scoops passie ligt in haar vak en in het werken met mensen, moet ze dat verder ontwikkelen. De grootste uitdaging als coach is om tot de essentie te komen, om de ander te helpen verwoorden wat hij werkelijk wil.’

Het resultaat 8 weken later

Na vier gesprekken met haar coach is er veel in beweging gezet. De houding van Scoop is veranderd. Ze zoekt de oorzaken van haar onvrede minder buiten zichzelf, in haar lastige manager of in de trage overheid en heeft weer pretlichtjes in haar ogen. Voor het eerst ziet ze meer mogelijkheden dan problemen en samen met haar coach heeft ze een nieuwe koers uitgezet: zelf mensen aansturen, afrekenbaar zijn en vooral meer ruimte voor haar vak en passie; HRM-producten in de markt zetten waaraan echt behoefte is. Ze gaat actief op zoek naar een baan in het bedrijfsleven, hoewel ze dat behoorlijk spannend vindt. Ze heeft nog nooit in een commerciële setting gewerkt, maar haar ambitie is helder. Kitselaar: ‘De stappen die Scoop zet zijn dapper en reëel. Tijdens onze sessies heeft ze inzicht gekregen in haar achterliggende vraag, haar drijfveren, en de patronen waarmee zij het zichzelf niet altijd makkelijk maakt. In loopbaancoaching kijk ik naar drie pijlers: de inhoud van iemands werk, de functie en positie die iemand vervult en de omgeving of sector waarin iemand opereert. Als je op alle pijlers veranderingen zoekt, is dat vaak teveel. Scoop is een vakmens, maar haar functie en omgeving passen niet meer. Als staffunctionaris in de publieke sector ben je een luis in de pels van het management. Scoop wil juist zelf aan de slag, met verantwoordelijkheid en zichtbare resultaten. Daar past een leidinggevende functie in de private sector beter bij. Dat is een hele stap, ook qua mentaliteit en competenties die je nodig hebt.’ Voor meer informatie zie: www.curacaocoaching.com

12 weken later

Scoop heeft na een aantal open sollicitatiegesprekken tot haar verrassing een jaarcontract gekregen bij een middelgroot consultancybureau, gespecialiseerd in HRM-producten en detachering van personeel. Ze is resultaat-verantwoordelijk voor een aantal belangrijke key-accounts en leidt een afdeling van zes personen. Haar nieuwe directeur is onder de indruk van haar inhoudelijke expertise en ideeën en geeft haar alle ruimte. Hij twijfelt wel aan haar leidinggevende competenties die meer ontwikkeld moeten worden. Scoop heeft Kitselaar daarom gevraagd om haar speciﬁek op dat punt verder te coachen zodat het jaarcontract in een vast contract wordt omgezet. ‘Als coach’, zegt Kitselaar, ‘breng je je kennis mee, psychologisch inzicht en methoden. Maar daarnaast moet je van je klanten houden en hen oordeelvrije aandacht schenken. Daarom is coaching voor mij ‘met hoofd, hart en ziel’. Mensen knappen er van op, als er echt iemand luistert. Als coach zoek je naar de vraag achter de vraag, en het ei dat iemand nog wil leggen. Vaak weten mensen wel waar hun passie ligt, en wat ze willen, maar ervaren en voelen zij het niet zo. Als coach loop je en eindje met ze op. Je stimuleert, maakt belemmeringen en patronen bespreekbaar en helpt om barrières te slechten. Maar uiteindelijk gaat de klant zijn eigen uitdagingen aan. Het mooiste vind ik als je die inspiratie terug ziet komen, licht in de ogen, als hoofd en hart weer in verbinding staan en mensen wezenlijke stappen zetten. Mijn klanten zeggen wel eens dat ik opbouwend ben en onontkoombaar. Je kunt er niet omheen draaien, want ik wil naar de kern.’

Coaching 1 l 2008

Spiral Dynamics, veranderen onder druk (deel 1)

Een prikkelende ontwikkelingstheorie voor samenlevingen, organisaties en individuen.

Vorig jaar raakten Wim de Boer (ondernemer/politicus) en Martin van den Blink (historicus/consultant) gegrepen door de wondere wereld van Spiral Dynamics, een ontwikkelingstheorie die verklaart hoe mensen, organisaties

en landen zich ontwikkelen door druk van buitenaf. In dit eerste van twee opeenvolgende artikelen laten zij ons kennis maken met deze boeiende materie. In deel 2 (verschijnt in de juni editie van Coaching) komt de gebruikswaarde ervan voor managers en adviseurs aan de orde. Tekst > Wim de Boer en Martin van den Blink

• Een bot Nederlands kamerlid vindt de Antilliaanse politiek een corrupte boevenbende. Lokale politici ervaren deze uitlating als grievend en willen niet meer met hem in debat. Bij gebrek aan een creatieve oplossing ontstaat een impasse. • Op Curaçao groeit de werkgelegenheid in de toeristenindustrie en de bouw, maar veel werkloze Antilliaanse jongeren spreekt dit soort werk niet aan. • Veel Curaçaose bedrijven hebben een multicultureel werknemersbestand. Meningen over goed management verschillen: geeft

een goede manager duidelijke instructies, of stimuleert hij werknemers tot eigen oplossingen? Spiral Dynamics biedt een verrassende kijk op bovenbeschreven dilemma’s en plaatst ze in een herkenbaar ontwikkelingsperspectief: waarom doen we in al deze situaties zoals we doen? De verschillen die we zien, zijn niet persoonlijk of toevallig, maar komen volgens de theorie van Spiral Dynamics voort uit verschillende onderliggende waardensystemen en bewustzijnsniveaus.

Mensen ontwikkelen zich schoksgewijs door druk van buitenaf

De Amerikaanse hoogleraar psychologie Clare Graves creëerde een nieuwe manier van kijken naar de ontwikkeling van de mens. Hij ontdekte dat de biologische, psychologische en sociologische ontwikkelingen van de mens nauw met elkaar samenhangen en schoksgewijs leiden tot opeenvolgende evolutionaire bewustwordingsniveaus. Zijn evolutionaire model maakt inzichtelijk waarom mensen doen wat ze doen. In de jaren ‘90 maakte een volgende generatie wetenschappers dit model toepasbaar in ons werkend bestaan onder de noemer ‘Spiral Dynamics’. Als de levensomstandigheden van mensen ingrijpend veranderen, maken zij vrijwel altijd een evolutionaire sprong. Nieuwe problemen in de externe leefomstandigheden veroorzaakt door klimaatveranderingen, vervuiling, voedselschaarste of sociale omwentelingen, veroorzaken de neurologische ontwikkeling van de mens en parachuteren hem als het ware naar het volgend bewustwordingsniveau en waardensysteem, omdat dit nodig is om deze problemen op te lossen. Als bijvoorbeeld fossiele brandstoffen opraken zullen toekomstige generaties nieuwe bronnen en technologieën aanboren of anders gaan werken en leven.

Bewustwordingsniveaus in kleuren

Hieronder beschrijven we de eerste 7 bewustwordingsniveaus of waardensystemen van de Spiral Dynamics theorie. Om het toegankelijker te maken zijn de verschillende niveaus aangeduid met een kleur, die overigens geen enkele relatie hebben met politieke of andere kleurschema’s. >>

Coaching 1 l 2008

Beige BEIGE begint zo’n 100.000 jaar geleden bij de eerste, primitieve mensen, die in holen en grotten woonden. Hun leefomgeving is wildernis. Alles is bedreigend. Het is vechten om het bestaan, om te overleven. Het gaat om het bevredigen van de instinctieve behoeften: eten en voortplanten. Er is nauwelijks besef van anderen en geen besef van tijd. Er is alleen het hier en nu en de eigen lichamelijke impulsen. Dit ontwikkelingsniveau niveau is vele duizenden jaren dominant geweest. Overgang > Als het klimaat ingrijpend verandert, begint het te knarsen en ontstaat er een overgang. Mensen worden zich bewust van zichzelf en hun medemens en gaan zich onderscheiden van planten en dieren. Er ontstaat besef van oorzaak en gevolg en er ontwikkelt zich een angstgevoel voor de natuur en voor andere mensen. De noodzaak voedselvoorraden, partners en leefruimte te beschermen leidt tot groepsvorming en strijd.

Paars PAARS ontstaat daaruit. Een dreigende natuur vol mysterieuze krachten en geesten moet te vriend worden gehouden door offers en rituelen. De mens is sterk verbonden met de natuur en zoekt de geborgenheid van zijn groep. Groepsrituelen zijn sterk, trouw aan de groep en familiebanden zijn belangrijk. V.w.b. de organisatie: op dit niveau zijn er nog geen managers en organisaties. De leider wordt gekozen op basis van wijsheid en ouderdom en heeft de plicht om voor zijn groep te zorgen. Groepsleden zijn behoudend, argwanend voor veranderingen en elke nieuweling is een indringer. Overgang > Het gevoel één te zijn met de natuur neemt af, de natuur wordt een tegenstander die moet worden veroverd. Veel vaste waarden (de goden bijvoorbeeld) blijken ongegrond, rituelen worden nietszeggend en de geloofwaardigheid van de leiders die deze waarden verdedigen neemt af.

Rood ROOD komt op. Het gaat nu om macht en het recht van de sterkste. Je bent wie je bent, en doet wat je wilt. Reputatie en respect worden met het leven verdedigd en je neemt altijd wraak, waarbij schuldgevoel ontbreekt. De waarden zijn sterk egocentrisch en impulsief: eerst slaan, dan (misschien) praten. Het individu breekt met oude tradities, streeft naar meer persoonlijke autonomie en is levenslustig. De sterkste wordt de onbarmhartige leider en wie niet voor hem is, is tegen hem. V.w.b. de organisatie: Managers sturen op macht en stellen vooral handlangers aan op belangrijke posities, waardoor vriendjespoli-

Coaching 1 l 2008

tiek en kliekvorming ontstaat. Agressie is de dominante omgangsvorm om je positie binnen de organisatie te beschermen. Overgang > De sterke leider kan de steeds complexere problemen niet meer zelf oplossen. Het begint weer te knarsen. Er ontstaat een besef dat daden gevolgen voor anderen hebben. Opnieuw, maar nu op een ander niveau, groeit het geloof dat er een hogere macht is die de orde bepaalt. De opkomst van schuldgevoel wordt merkbaar. Ook dringt het besef door dat iedereen sterfelijk is, of je nu arm of rijk en machtig bent.

Blauw BLAUW ontwikkelt zich. Daarin staan orde en structuur – gehoorzamend aan een hogere macht – centraal. De groei van het schuldgevoel draagt bij aan de handhaving van de maatschappelijke orde. Voor het eerst worden doel en betekenis van het leven belangrijk. Kernwaarden op dit niveau zijn rechtvaardigheid, betrouwbaarheid, opoffering voor de gemeenschap en handhaven van stabiliteit en veiligheid door het opvolgen van regels of overtuigingen. De beloning hiervoor volgt in het hiernamaals. Leiders ontlenen hun gezag aan de hogere macht (Wij bij de gratie Gods). Er ontstaan hiërarchische structuren, waarin topdown wordt gecommuniceerd. Regels gaan boven mensen. Dit vormt een voedingsbodem voor gesloten denken: racisme, fundamentalisme en seksisme. V.w.b. de organisatie; Managers zijn hiërarchisch ingesteld (streng doch rechtvaardig) proceduregericht en plichtsgetrouw. Kritiek van medewerkers wordt als disrespectvol ervaren en loyaliteit is belangrijker dan prestatie. Overgang > Het gemis aan vrijheid en individualiteit onder blauw wakkert de behoefte aan tot zelfbeschikking. In een nog stabiele wereld ontstaat ruimte voor het individu die een eigen mening mag hebben, want er is niet meer één (opgelegde) waarheid. Creativiteit doet zijn intrede.

Oranje ORANJE geeft vorm aan individueel succes, het goede leven nu! Strategisch handelen, ondernemen, willen winnen en zelf het roer in handen houden, staan op dit niveau centraal. Resultaatgericht denken, de productiviteit verhogen en een ﬂinke discipline om ingewikkelde problemen op te lossen leiden tot technologische en materiële vooruitgang. Een grote zucht naar kennis legt een basis voor verdere maatschappelijke ontwikkeling. Maatschappelijk functioneren is gebaseerd op competenties, communicatie en de kracht om vooruit te denken. Leiders sturen op prestatie en winst, en prestatiebeloning doet zijn intrede. Mensen worden alleen nog gemotiveerd als hun inzet iets oplevert, waardoor vervlakking van relaties dreigt. Het gevoel ‘Ik ben slim en creatief genoeg om voor mijzelf te zorgen’ veroorzaakt een weerzin tegen de gevestigde orde van blauw, waardoor de stabiliteit van de samenleving onder druk komt te staan. V.w.b. de organisatie; Managers hechten grote waarde aan meten en modellen, (iso)certiﬁcering, performance management en prestatiebeloning. Managers waarderen onafhankelijke en zelfwerkzame medewerkers die uitblinken. Overgang > Weer ontwikkelt zich een reactie. Is dit nu alles? Worden we meer mens door al die drive en competitie? Er ontstaat behoefte aan zingeving. De voldoening in steeds meer materiële weelde neemt af. Alleen voor jezelf gaan, verarmt menselijke relaties en veroorzaakt eenzaamheid. Er komt ruimte voor gevoelens en een sterk bewustzijn dat economische groei leidt tot milieuschade en oneerlijke verdeling. Er ontstaat een collectief schuldgevoel.

Groen GROEN ontstaat. Mensen gaan op zoek naar gemeenschap, verbondenheid en vrede. Opnieuw telt opoffering voor de groep. Er is >>

een sterke behoefte om ergens bij te horen, geaccepteerd te worden. Bijna alles wordt relatief verklaard, elke mening, elk gevoel mag er zijn. Er ontstaat veel aandacht voor de natuur, spiritualiteit en harmonie. Het begrip ‘politiek correct’ ontstaat. Binnen organisaties is er veel aandacht voor teamwork en voor fysiek en psychisch welzijn van medewerkers. V.w.b. de organisatie: Managers worden overbodig en teams zijn zelfsturend. Binnen organisaties is weinig behoefte aan stevig leiderschap. Integendeel: proces, consensus en conﬂictvermijding zijn kernwaarden. Overgang > Er ontstaat weerzin tegen het eindeloos zoeken naar consensus en te weinig ruimte voor individuele verschillen. Frustratie dat problemen wel worden beschreven, maar slechts langzaam (consensus is belangrijk) worden opgelost. Het verlangen groeit om met alles wat we nu weten zowel persoonlijk, lokaal als op wereldniveau problemen werkelijk aan te pakken. Deze bewustwording vertaalt zich naar slim en effectief gedrag, het

besef dat het zoveel beter kan. Als de groep het niet kan, ga ik het zelf doen. Er groeit ook nieuwsgierigheid naar onze (kortstondige) plek in het universum.

Geel GEEL ontwikkelt zich en staat voor synergie. Competentie gaat boven hiërarchie en status. Kenmerken zijn oplossingsgericht, vaardig, ﬂexibel, spontaan, niet gedreven door angst, maar wel door leerervaringen. Persoonlijke vrijheid staat voorop, met oog voor anderen en de wereld. Systeemdenken, verbanden leggen en het overzicht bewaren in complexe situaties zijn krachtige vaardigheden om problemen op te lossen. Op dit niveau kan men binnen de verschillende voorgaande waardesystemen communiceren. Er ontwikkelt zich een nieuw leiderschap dat zich richt op het gezond houden van het hele systeem en zich niet beperkt tot onderdelen daarvan. V.w.b. de organisatie; Managers weten te boeien en te stimuleren, kunnen vergaand delege-

ren en sturen op competenties. De nieuwe manager creëert vertrouwen en bereikt dat mensen graag met hem of haar samenwerken.

Verhoudingen

Alle ontwikkelingsniveaus en bijbehorende waardensystemen, behalve beige, zijn op de wereld nog zichtbaar aanwezig en bestaan naast elkaar. Binnen een bepaalde context (een land, een organisatie, een team of een individu) is één ontwikkelingsniveau altijd dominant, terwijl de andere niveaus in mindere mate ook aanwezig zijn. Met het instrumentarium van Spiral Dynamics is het mogelijk om deze niveaus inzichtelijk te maken, frictiepunten te verklaren en hierop te anticiperen. Dit geeft managers de mogelijkheid om de dieperliggende waarden en motiverende factoren van hun medewerkers beter te begrijpen en hun organisaties en teams beter aan te sturen. Hoe dat in de praktijk werkt, komt aan de orde in de volgende editie van Coaching.

ENNIA PENSIOENEN BEL:

582 2000 | KLIK: www.ennia.com

Mijn pensioen is zó belangrijk, dat wil ik ook goed geregeld hebben

Als u straks geen zorgen wil over uw oude dag, moet u nu actie ondernemen. Een pensioen van ENNIA is helemaal op u afgestemd zodat u een aantrekkelijk belastingvoordeel heeft en in de toekomst van een mooi pensioen geniet. Bovendien stelt u hiermee direct de financiële zekerheid van uw gezin veilig. Uw verzekeringsadviseur of ENNIA adviseert u graag over de mogelijkheden. 32

Coaching 1 l 2008

Managementartikelen Index

2007, editie 4 Werving en Selectie, zelfdoen of uitbesteden? dubbelinterview met Romesh Boejharat, DPV AD Interim en Maghalie van de Bunt-George, George Consult Tijd voor Transparantie, ronde tafel gesprek Mireille Malin, RBTT, Jocelyn Thijssen, EGC en Jan Willem de SeriĂ¨re KPMG Aandachtspunten bij Online werven, tips en aandachtspunten De wet biedt sollicitanten weinig soelaas, interview met Molly Steward, Eps Kunneman en van Doorne 2007, editie 3 Interim management onder de loep, overzichtsartikel Je bent wat je spreekt, verslag van een workshop denkadviseren, reportage met Edu Feltmann Intervisie, leren met collegaâ&#x20AC;&#x2122;s, interview met Els van Oostrum, Na-Csi Taal op de werkvloer, uitdagingen voor managers, reportage met Maria Nita DVP, Elisabeth Echteld, UNA en Marcel Tillemans, AH Taalbeleid moet aansluiten bij werkomgeving, interview met Sharella Martha 2007, editie 2 Integriteit, walk your talk, overzichtsartikel Een beetje integer bestaat niet, ronde tafel gesprek met Manon de Lanooi, SOAB, Tilly Pikerie, PMO en Richeline Martina-Joe, Fatum UNA studenten helpen het midden- en kleinbedrijf, reportage met Hanneke Harmsen, Chehadi Eddine en de eerstejaars marketingstudenten van de UNA Het beste van twee werelden, dubbelinterview met Dominique Adriaens en Audrey Breijman 2007, editie 1 Fusies en overnames, oorlog of liefde, overzichtsartikel Een overname met Caribische perspectief, interview met Pim Verburg, First Caribbean Bank Reorganiseren binnen de overheid kan veel beter, ronde tafel gesprek Sherwin Latina KPMG, Rignald Mamber EGC en Roland Ignacio ABVO

SMART WORKS

Tekst > Stella van Rijn, Maya Mathias Fotografie > Marika Ringnalda

Ronde tafel gesprek met 3 leidinggevende toppers.

Curaçaose cultuur: Europese pretenties en Latino gedrag Een vrouwelijke gezaghebber van half Indiaas/Trinidadiaanse afkomst, een Joodse bankdirecteur en een Hollandse ondernemer. Dat leek Coaching een uitdagende setting om te discussiëren over multi-culturaliteit op Curaçao. Coaching faciliteerde een ontmoeting in het sfeervolle Avila Beach Hotel waarbij deze heel verschillende leidinggevenden met elkaar in discussie gingen over het rijkgeschakeerde cultuurpalet op Curaçao en wat dat betekent op de werkvloer. Een geanimeerd gesprek waarin onder meer stroperigheid, macht en autoriteit, en de doorbreking van traditionele scheidingslijnen de revue passeren.

Liza Richards-Dindial

Oudste kind van een Curaçaose moeder en een Indiase vader uit Trinidad. Haar overgrootvader van moederszijde was Nederlands. Ze studeerde rechten aan de UNA en werkte in Nederland bij een trustbedrijf voordat ze werd aangenomen als Eilandsontvanger. Daar reorganiseerde en vernieuwde ze de organisatie, de cultuur en zelfs de kantooruitrusting. Liza werd door toenmalig premier Pourier gevraagd gezaghebber te worden. Ze wilde dat graag doen voor haar eiland voor de vastgestelde periode van 6 jaar tot najaar 2006. Ze houdt van streven naar meetbare resultaten.

Lionel ‘Chicu’ Capriles II

Maakt van vaderszijde deel uit van de 11e generatie van een Joodse familie uit het Italiaanse Udine die op zoek ging naar godsdienstvrijheid en dat vond op Curaçao. Studeerde MBA in de VS en werkte voor de Bank of Nova Scotia in New York en voor de Nederlandse investeringsbank in Den Haag. Werkte bij de MCB eerst bij de verzekeringstak MCIS en was vanaf 1992 verantwoordelijk voor de filialen op de andere eilanden van de Antillen en Aruba voordat hij in augustus 2004 zijn vader opvolgde als President en CEO. Hij houdt van empowerment van mensen in de organisatie.

Onze hartelijke dank gaat uit naar het Avila Beach Resort die het mogelijk maakte dit gesprek in een prettige omgeving te houden.

Kees Baas

Zijn ouders woonden enige tijd in Indonesië maar Kees zag het levenslicht in Utrecht. Hij was niet in de wieg gelegd om te studeren, maar rolde op jonge leeftijd de platenbusiness binnen. Hij werkte voor Polygram, EMI en werd uiteindelijk eigenaar van CNR. Stond aan de (carrière) wieg van groepen als Maywood, Luv en Stars on 45 en was in het prille begin de enige platenbaas die in André Hazes geloofde. Na de verkoop van NCR vestigde hij zich op Curaçao als ondernemende penshonado (the Movies en Délifrance). Hij houdt van ondernemen met durf en creativiteit.

Coaching Speciale Uitgave l 2007

Al gauw blijkt tijdens deze inspirerende ontmoeting dat er verschillen van inzicht zijn, maar op sommige punten ook overeenkomstige meningen. Kees Baas (KB), Chicu Capriles (CC) en Liza Richards-Dindial (LR) zijn het er onder meer over eens dat Curaçao niet makkelijk is te vangen in een model of concept, zoals het Cultureel Passe Partout van Mijnd Huijser (zie elders in deze editie - red.). Vooral het feit dat we een kleine gemeenschap zijn waar je elkaar altijd weer tegen het lijf loopt, speelt hierin op allerlei manieren mee. CC: ‘Ik herken in het model van Huijser bij mensen op Curaçao onderdelen uit alle vier de kwadranten. Ik zie er niet een overheersen. Uiteindelijk moet je je op ons eiland toch kunnen aanpassen en door de culturen heen aan alle klanten service kunnen geven.’ KB (lachend): ‘Die kleinschaligheid heeft ook voordelen. Je kent bij Délifrance een groot deel van je clientèle, dus in feite ben je voortdurend bezig met marktonderzoek onder je eigen klanten, want mensen schieten je natuurlijk direct aan met opmerkingen.’ LR: ‘een van de dingen die de kleinschaligheid met zich meebrengt is dat we bijvoorbeeld reorganisaties met gevoelige zaken zoals afvloeiingen vaak door mensen van buitenaf laten doen.’ CC: ‘Dat heeft denk ik ook te maken met lijfsbehoud, want als je vandaag een vijand maakt, heb je hem misschien morgen nodig voor een heel ander iets.’

“Kleinschaligheid heeft ook voordelen” Onbewust

Geen van de gesprekspartners staat voortdurend of zelfs niet vaak stil bij de intense menging van culturen op Curaçao. CC: ’Ik ervaar onze gemeenschap niet bewust als multi-cultureel. It just comes natural dat we met allerlei mensen samenleven en in verschillende talen spreken met elkaar.’ LR: ‘Ik zie de multi-culturaliteit in mezelf als een asset, al sta je er inderdaad vaak niet bij stil. Ik ben en voel me Yu di Korsou, maar ik merkte dat ik laatst bij iets op televisie waaraan Trinidad meedeed, stond te juichen voor Trinidad. Ik vind dat gemengde aspect een verrijking, al ben je je er vaak niet van bewust. Ik merk wel dat er in de gemeenschap enige ambivalentie is. Maar nu de gezaghebber - ook al is het half - een Indiase vader heeft, word ik wel als vol Indiaas beschouwd in die gemeenschap. Je ziet op Curaçao dat de afkomst van iemand afhankelijk van de omstandigheden een meer of een minder belangrijke rol kunnen spelen.’ KB (grappend richting CC): ‘Het is ook het enige land ter wereld waar een Arabier bij een Jood geld leent.’ CC (lachend): ‘That is what makes us unique! Maar ik zie wel een common denominator, namelijk dat we ons allemaal Curaçaoenaar voelen en dat er daardoor allerlei verbindingen ontstaan zijn. Zo heeft mijn oma nog een woordenboekje waarin Sefardische woorden staan die in het Papiaments ingeburgerd zijn geraakt.’

Autoriteit

De manier waarop autoriteit een rol speelt in de gemeenschap is een van de richtinggevende factoren die de cultuur mede bepalen,

zeggen de geleerden op dit terrein. De meningen over hoe autoriteit precies gedefinieerd moet worden, lopen uiteen. Huijser maakt een onderscheid tussen toegekende autoriteit (die ontleen je automatisch aan je functie, positie of afkomst) en verworven autoriteit (die moet je door prestaties verdienen). Volgens Liza Richards-Dindial laat Curaçao in gevarieerde mate respect zien voor autoriteit. ‘Je ziet dat er over het algemeen weinig respect is voor de autoriteit van politici, dat is veroorzaakt door het eigen gedrag gedurende jaren. Als gezaghebber ondervind je wat meer respect voor je autoriteit, en ook diensthoofden worden qua autoriteit wel gerespecteerd.’ CC: ‘Ik heb de indruk dat er inderdaad voor bepaalde politici minder respect is, maar voor functies zoals de gezaghebber en de gouverneur nog wel.’ LR: ‘Ja, dat is wel zo, maar het is in feite een combinatie van toegeschreven en verworven autoriteit. Toegekend, want er zijn er natuurlijk maar weinigen die de kans krijgen gezaghebber of gouverneur te worden. Maar ook verworven want de acceptatie van je autoriteit moet je wel afdwingen door de invulling die je aan de functie geeft. Men onderschat bijvoorbeeld wel eens het representatieve deel van deze functie. Die is in onze gemeenschap belangrijk, het wordt van je verwacht dat je ook aan dat aspect nadrukkelijk invulling geeft.’

Kentering

In de manier waarop met autoriteit wordt omgegaan is er een duidelijke kentering gaande, signaleert de gezaghebber. ‘Wat mijn moeder leuk vindt, is dat een gewone Dindial nu blijkbaar gezaghebber kan worden en dat het niet per se iemand uit de traditionele families hoeft te zijn. Ze vindt dat we daardoor gegroeid zijn als gemeenschap.’ De traditionele scheiding tussen de gemeenschappen op Curaçao naar achtergrond, religie, kleur en naar wie wat doet, is aan het vervagen. De moderne werkomgeving vereist dat ook, zeggen de deelnemers. LR: ‘Chicu kan Capriles heten, maar als hij het werk niet zou kunnen verrichten zou hij nu niet op zijn huidige positie zitten.’ CC: ‘En al heb je de functie, je moet continu blijven presteren.’ Chicu stuurt intern bij de MCB aan op een cultuurverandering. ‘We hebben als bank een traditioneel hiërarchische organisatie waarin er een eindverantwoordelijke is, iemand die de beslissingen neemt. Maar we sturen naar een plattere organisatie, naar een cultuur waarin we mensen empoweren om zelf verantwoordelijkheden te dragen. Maar zoiets gaat niet zomaar overnight. Dat vereist een mentale switch en dat kan jaren duren.’ De manier waarop macht en autoriteit worden uitgeoefend speelt bij de cultuuromslag een rol. ‘We hebben een organisatie met circa 1300 mensen in dienst. Op bepaalde plaatsen zie je dan een concentratie van kennis, die als machtsfactor wordt ingezet. Zo’n positie berust op verworven autoriteit, en mensen willen dat afschermen. Door cross-trainen (verschillende mensen op een functie inzetten) proberen we die eilandvorming te doorbreken.’ KB: ‘Dat eilanddenken heb je trouwens ook in een broodjeszaak als Delifrance, hoor. Daar zie ik ook de neiging van mensen om zich te concentreren op het eigen stukje werk, terwijl het toch goed is, lijkt me, als iedereen iets weet van afrekenen en

hoe je de maaltijden presenteert.’ Ook hier wordt het management ervan bewust gemaakt en er op getraind om mensen multiinzetbaar te maken.

Familiebedrijf

Wat bij de MCB niet zal veranderen is het belang dat wordt gehecht aan het feit dat de bank een familiebedrijf is. Zelfs de buitenlandse partner, de Bank of Nova Scotia met 49% aandelen, erkent het belang zich op die manier te blijven profileren, zegt Chicu. ‘Het is een hele goede partnership omdat ook zij zich volledig concentreren op bankieren en we daardoor met allerlei praktische zaken goed met elkaar omgaan. En zij realiseren zich dat het family business aspect belangrijk is.’ LR (richting Chicu): ‘Is de - min of meer - verplichting om in het familiebedrijf te treden vroeger als kind niet een zwaar gevoel geweest?’ CC: ‘Er zijn bepaalde momenten waarop je dat zo ervaart. De bank is door de overgrootvader van mijn moeder opgericht. Grootouders van beide zijden hebben in de bank gewerkt. Er is dus wel een zekere traditie.’ KB: ‘En jouw oudste zoon, moet die ook straks verplicht in de bank werken?’ CC: ‘Nee, niet per se. Ik denk dat hierin generatieverandering een rol speelt. Met de tijd heb je andere wensen en verwachtingen. Mijn tweede kind, mijn dochter, zie ik bijvoorbeeld meer geneigd zijn richting werken bij de bank. In ieder geval meer dan mijn zoon.’

“Beslissingen nemen. Dat is de oplossing van heel veel van onze problemen” Overheid

De overheidsorganisatie kan wat betreft de gezaghebber ook wel een cultuuromslag gebruiken. Maar dat is om allerlei redenen nog moeilijker te realiseren dan in het bedrijfsleven. LR: ‘Als je mij vraagt wat er op Curaçao moet gebeuren, dan is dat niet het verbeteren van onderwijs, de economie enzovoorts. Maar beslissingen nemen. Dat moet gebeuren. Dat is de oplossing voor heel veel van onze problemen.’ Deze opmerking ontlokt applaus van Kees Baas voor de gezaghebber. LR: ‘De overheid is een stroperig geheel, het is een lepel in een pot versuikerde honing, dingen gaan langzaam.’ CC: ‘Komt dat ook door de politieke decors die steeds wisselen?’ Coaching Speciale Uitgave l 2007

LR: ‘Dat speelt wel mee, maar de essentie van het probleem is dat de overheid voordat besluiten worden genomen, eerst allerlei adviezen moet inwinnen. Er zijn heel veel processen en procedures. De administratieve organisatie brengt een hele rompslomp met zich mee.’ CC: ‘Is dat omdat men bang is voor een verkeerde beslissing?’ LR: ‘Nee, dat niet. Maar wel met de neiging om jezelf en je positie in het apparaat als belangrijk te willen voordoen. Als je jezelf namelijk als belangrijk positioneert, dan kun je aan het werk blijven. Advertentie

Hoe ‘belangrijker’ je bent, hoe zekerder je bent van je baan. De afvloeiingen bij de overheid zijn wat dit betreft niet goed gegaan.’ KB: ‘Is het dan een systeem wat zichzelf in stand houdt?’ LR: ‘Er stagneert veel. Neem nu als voorbeeld het Hyatt project op Banda Riba. Zonder in te gaan op de vraag of het een goed of slecht besluit is geweest, maar die investeerders zijn hier heel lang bezig geweest. Die hebben in een veel vroeger stadium het recht om te weten of ze kunnen komen ja of nee.’

Onduidelijkheid

De aard van het overheidsapparaat brengt ook onduidelijkheid met zich mee voor mensen die er werken. LR: ‘De processen en procedures bij de diensten zijn zeer versnipperd. Daardoor heeft een ambtenaar geen idee wat zijn bijdrage is aan het eindresultaat. Er zijn er uiteraard die verschrikkelijk goed werk doen, maar anderen zien niet hoe belangrijk hun specifieke actie is voor het eindresultaat.’ KB: ‘Wat dat betreft had ik laatst een aha-erlebnis bij Kranshi toen ik een nieuw paspoort ging halen. Je hebt een afspraak op een bepaalde tijd en je bent ook inderdaad om die tijd aan de beurt. En volgens afspraak is daarna je paspoort ook keurig op tijd klaar. Ik stond versteld.’ LR: ‘Dat is goed om te horen, maar denk niet dat dit allemaal vanzelf is gebeurd. Dat is met heel veel strijd en training gepaard gegaan. De betere huisvesting heeft er ook zeer positief aan bijgedragen.’

Dubbelzinnig

Kees Baas signaleert als Europese Nederlander een aantal dubbelzinnigheden qua cultuur en opstelling van mensen. ‘Ik heb een paar bedrijven op Curaçao en ik bemoei me slechts op afstand met het management ervan. Ik wil de helicopterview houden om te zien hoe dingen zich ontwikkelen. Daarvoor moet je in de buurt blijven. Op Aruba lukte me dat bijvoorbeeld niet, daar kon ik niet goed zicht houden en heb ik de Délifrance daar maar verkocht.’ Een van de dingen die hem

opvalt in de vergelijking met Europa is dat mensen in Curaçao (met verwijzing naar de theorie van Huijser) weliswaar een behoorlijk taakgerichte oriëntatie lijken te hebben, maar toch niet in staat zijn om over de muur heen te kijken. ‘Ze doen wat hen wordt gezegd, maar ze zullen niet suggereren dat het anders kan of moet, ze kijken niet verder dan dat. Dat is soms wel ideaal. In Nederland hebben medewerkers vaak de neiging dingen toch op hun eigen manier te moeten doen en zich overal mee te bemoeien. Maar mensen zouden hier toch wel meer naar hun omgeving kunnen kijken en over hun bevoegdheden heen kunnen stappen.’ Kees Baas probeert zijn medewerkers zoveel als mogelijk in teams te laten werken. ‘Verschillende mensen moeten de verschillende taken kennen. De drie vrouwen die bij Délifrance de leiding hebben, hebben langzaam geleerd hoe ze dat moeten aanpakken. Je moet je openstellen voor talent en mensen ook de kans geven fouten te maken, zodat ze zich kunnen ontwikkelen. Fouten maken moet je dulden.’ LR: ‘Bij de overheid zie je juist het tegenovergestelde. Mensen zijn niet empowered, men is bang om fouten te maken. We zijn in verschillende opzichten uniek. We zijn een eiland in het Caribisch gebied, maar met Europese normen en waarden.’ CC (lachend): ‘En met Europese pretenties ...’ LR: ‘Ja, dat is waar. En we konden dat lange tijd bekostigen, er was geld om dat op te vangen, maar we hebben ontdekt dat het nu moeilijk financierbaar wordt. We hebben overigens met die Europese instelling gauw de neiging te denken dat het hier slecht gaat, maar ga maar eens goed in de regio kijken en vergelijk aspecten als ons weggennet en het gevangeniswezen elders in het Caribisch gebied met de situatie op Curaçao. Dan zijn we er nog niet zo slecht aan toe.’ KB: ‘Ik vind het opvallend dat we aan de ene kant heel Europees zijn, maar op andere punten weer heel Latino. Neem nu ons betalingsgedrag, dat heeft niets Europees, daar tref je de typisch gemakzuchtige Latino instelling aan. Het kan morgen ook nog wel.’

Advertentie

Coaching Speciale Uitgave l 2007

Type leider

We zitten aan tafel met drie top-leidinggevenden op Curaçao. Hoe typeren zij zichzelf eigenlijk als leider? CC: ‘Ik vind het belangrijk dat je goede mensen om je heen hebt die op grond van studie en ervaring hun job doen. Je rol als leider is dan om je visie te schetsen, richting te bepalen en frappé toujours. Ik probeer geregeld een newsletter uit te brengen waarin ik de nieuwe richting probeer aan te geven waarin we ons ontwikkelen qua empowerment van mensen.’

“Je visie schetsen, richting bepalen en frappé toujours” KB (vragend richting Chicu): ‘Hoeveel tijd ben je bezig met de vernieuwing van de structuur en hoeveel met zakendoen?’ CC: ‘Ik schat dat ik nu ongeveer 40 procent van de tijd bezig ben met de structuur en 60 procent met zakendoen. Dat is best veel tijd voor de structuur, maar het heeft te maken met het feit dat ik in deze fase nog volop bezig ben mijn stempel te zetten op de organisatie zoals ik hem wil zien.’ KB: ‘Hoe is de rol van je vader hierin, luister je naar hem meer met adviezen op het gebied van structuur of zakendoen?’ CC: ‘Ik heb vanaf 1992 heel nauw met hem samengewerkt. Ik zie hem als een bron van ervaring. Maar ik spreek met hem meer over aspecten van zakendoen dan over de structuur. Hij realiseert zich dat er een nieuw tijdperk is waarin hij op bepaalde zaken minder input geeft. Hij is meer georiënteerd op zakendoen.’ KB (lachend): ‘Ja dat was ook goed te merken. Lio belde je gewoon op. ‘We moeten zaken doen’, zei hij en dan was er ook geen ontkomen aan.’ CC: ‘ Zakendoen en acquisitie plegen is nog steeds heel belangrijk, vooral op de andere eilanden. We willen daar nog meer marktaandeel verwerven.’

Een vraag over de eigen sterke punten op het gebied van leiderschap brengt geen van hen van hun a propos. LR: ‘Ik boezem vertrouwen in en ik ben zeer consequent. Ja is ja en nee is nee. Mij van mening laten veranderen is wel mogelijk maar dan moet je met goede argumenten komen. Ik neem eindverantwoordelijkheid en werk niet met een hidden agenda.’ CC: ‘Ik zie dat ook zo, maar het wil niet zeggen dat je soms niet kunt slapen van bepaalde beslissingen die je moet nemen. Ik probeer als leider de organisatie te inspireren, vooral op het gebeid van empowerment, dat is mijn ding. Ik wil dat we van een paternalistische naar een meer open en transparante organisatie gaan. De eisen op het gebied van corporate governance dwingen ons overigens ook steeds meer tot transparantie.’ KB: ‘Ik ben sterk in creatief denken en mensen overtuigen van een visie. Ik zal altijd eerlijk blijven, ik hou niet van trucks uithalen en zal niet met een dubbele agenda werken. Mensen ruiken dat trouwens vaak op een afstand als je dat wel doet. Je stoot wel eens je neus met deze instelling want er zijn ook andere typen mensen in de wereld, maar dat is voor mij nooit reden geweest om anders te gaan denken. Eerlijk duurt gewoon écht het langst.’

Werving personeel

In de werving van nieuwe medewerkers wordt bij de MCB al, zij het voorzichtig, rekening gehouden met de nieuwe eisen aan medewerkers op het gebied van empowerment. CC: ‘Je moet daarin realistisch zijn. Je moet rekening houden met in wat voor economische omstandigheden we verkeren. We zijn onder die omstandigheden sowieso voorzichtig met hiring, we nemen geen tientallen of honderden mensen per jaar aan. En je moet ook de loyaliteit van de mensen die er al heel lang werken appreciëren. Je moet in feite langzaam meegroeien met de ontwikkeling die je inzet.’ Bij de overheid ziet de gezaghebber de instroom van medewerkers, en met name de selectie van diensthoofden, als een kans om het overheidsapparaat van binnenuit te vernieuwen. LR: ‘Bij de werving van nieuwe diensthoofden

kun je er bijvoorbeeld op letten dat het mensen zijn die waarde hechten aan het beschrijven van procedures, die voortgangscontrole doen, die streven naar ISO certificering van de dienst. Het is moeilijk om de overheid als geheel zomaar te veranderen, maar op dienstenniveau kun je al bij de selectie letten op bepaalde competenties van mensen. Alleen in de overheid staat of valt alles met de politiek. Ik probeer stap voor stap via het overheidsapparaat en op bilateraal niveau met diensthoofden mensen autonomer te maken in hun opereren. Maar dat kan toch weer doorkruist worden door de politiek. Neem nu het nieuwe hoofd wat we zoeken voor Kranshi. De wervingsprocedure is geweest, twee of drie mensen moesten naar een assessment. Een beperkte fout die daarbij is gemaakt - die op zich ook losstond van de inhoudelijke procedure - is aangegrepen als smoes om het systeem van de wervingsprocedure te wantrouwen. Als gezaghebber wil ik in deze benoeming een stem hebben want ik werk op bepaalde terreinen nauw samen met dit hoofd. Maar dan moet je er met haviksogen bovenop zitten want de politiek kan het gewoon doen zoals men wil.’ De politiek kan aan de andere kant ook positieve invloed hebben, constateert de gezaghebber. ‘Veel dingen zijn afhankelijk van de invulling die een gedeputeerde aan de positie geeft. Dat heeft ook goede kanten. Als je bijvoorbeeld een gedeputeerde hebt die uit het bedrijfsleven komt, dan is die er verbaasd over dat bepaalde procedures bij de overheid niet in place zijn en die besteedt daar dan aandacht aan.’ KB (vragend richting de gezaghebber): ‘Bijna alle ambtenaren zijn Yu di Kòrsou met een instelling en cultuur v.w.b. onder meer terughoudendheid in verantwoordelijkheid nemen. Bemoeilijkt dat het ombouwen naar een apparaat waarin mensen meer empowered zijn?’ LR: ‘Het is niet alleen dat, er speelt ook dat veel mensen een politieke kleur hebben, mensen worden op grond daarvan geplaatst binnen een dienst en dat zorgt ervoor dat het onderlinge wantrouwen tussen collega’s wordt bevorderd. Vervolg op pagina 22 >>

Advertenties

Coaching Speciale Uitgave l 2007

vijfde jaargang | nummer

september december 2007

3 4 HÈT VAKBLAD VOOR LEIDINGGEVENDEN

Coaching verschijnt 4 x per jaar

www.coaching-magazine.net

Losse nummers NAf 9,95

Franchisen

De wet biedt sollicitanten weinig soelaas

Ronde tafelgesprek Tijd voor transparantie

20 Een expert op contractbasis 25 Hoe weerbaar is je onderneming? 27 Coaching in stijl op weg naar 2008

29 32

Als ik maar niet rood word! Lachyoga werkt als remedie

Curaçaose werd tweede bij verkiezing Zwarte Zakenvrouw Nederland 2007 Functiewaardering: rust of rumoer ?

Werving en selectie

Zelf doen of uitbesteden? Tekst > Maya Mathias

Werving en selectie (W & S) van kaderpersoneel kun je uitbesteden. Dat spaart tijd en energie. Maar wat levert het op? Veel, vinden externe werving- en selectieadviseurs. Want de kosten van de verkeerde persoon op de verkeerde plaats zijn gigantisch hoog. Sommige organisaties houden het proces toch liever in eigen hand. Coaching laat u kennismaken met de praktijk van externe werving en selectie.

INHOUD

Het vakgebied ‘werving en selectie’ is de afgelopen jaren ingrijpend veranderd. Selectiemethodes zijn geavanceerder en gedifferentieerder geworden en kandidaten zijn veeleisender en beter geïnformeerd. Sinds de opkomst van internet is het bereik van digitale wervingskanalen toegenomen en de responstijd enorm versneld. Volgens Maghalie van der Bunt-George, directeur van het externe W&S organisatieadvies-

In deze eindejaarseditie onder meer aandacht voor werving en selectie middels een reeks artikelen en interviews, we verdiepen ons in functiewaardering, en we kijken naar de kunst van effectief speechen. We interviewen de Curaçaose vrouw die tweede werd bij de verkiezing Zwarte Zakenvrouw van het jaar in Nederland, en we onderzoeken franchisen als ondernemingsvorm. En verder aandacht voor: managers kijken vooruit naar 2008, lachyoga en de weerbaarheid van ondernemingen.

redactie@coaching-magazine.net

bureau George Consult moet je W & S ‘veel doen, het goed in de vingers hebben en op de hoogte blijven van alle ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en je vakgebied’. Vaak ontbreekt het organisaties binnen de eigen gelederen aan mankracht en expertise op dit gebied. Het vereist vakmanschap om een scherp functieproﬁel op te stellen met duidelijke selectiecriteria en die vervolgens om te bouwen naar een aantrekkelijke advertentie. Dat geldt ook voor het ervarings- en competentiegericht interviewen. Als het human resources management in een organisatie een ondergeschoven kindje is, kan Vervolg op pagina 6 >>

>> Vervolg van pagina 1

men zich zich beter toeleggen op de kerntaken, en de werving en selectie uitbesteden aan een specialist. Uitbesteden kost geld, maar de kosten van de verkeerde professional op de verkeerde plaats zijn vele malen hoger. Zo’n ongelukkig gekozen medewerker heeft vaak een negatieve invloed op zijn werkomgeving en op de arbeidsproductiviteit. Zonder gouden handdruk kom je er maar moeilijk vanaf en daarna start het hele tijdrovende W&S proces weer opnieuw. Romesh Boejharat, manager van het externe W&S bureau DPV AdInterim: ‘Managers verkijken zich op de hoge (in)directe kosten van zo’n verkeerde selectie.’

Werkloze ex-gedeputeerde

Op Curaçao vissen bedrijven in een kleine vijver van veelbelovend kaderpersoneel. De impact van een amateuristisch wervingsproces is groot. Wie kent niet de brief waar je

tanten, maar voorkomt ook onnodige ruis in het sollicitatieproces. Als de werkeloze ex-gedeputeerde, de achternicht van de commissaris of de vriendin van een belangrijke ﬁnancier aanklopt, kan het bedrijf opgelucht doorverwijzen naar een professionele en neutrale W&S partij met een transparante procedure voor iedere sollicitant.

Verschillen

De visie van George en Boejharat vertoont overeenkomsten, maar ook interessante verschillen. George richt zich voornamelijk op kaderpersoneel en heeft een grote klantenkring in de non-proﬁt sector. Klanten gaan met haar een exclusieve relatie aan en worden intensief betrokken. George: ‘Mijn klant neem ik zoveel mogelijk werk uit handen, maar op cruciale momenten zoals bij het vaststellen van het selectieproﬁel en bij de interviewfase, betrek ik hem erbij. Klanten vinden dat prettig, want door deze manier

‘no cure, no pay’. De klant bepaalt in welke rol en in welke fase DPV AdInterim wordt ingehuurd en hoe groot de betrokkenheid van het bureau is. Soms schakelt een opdrachtgever meerdere W&S bureaus in, maar het liefst werkt Boejharat met ‘key accounts’ waarbij een vacature altijd eerst naar hem komt. Zijn dienstverlening kan het hele W&S traject betreffen, maar ook slechts het aanleveren van een select aantal interessante CV’s. Daarvoor onderhoudt Boejharat een uitgebreide eigen database. Werkzoekenden kunnen vanuit Nederland en de Antillen gratis hun CV’s aanleveren en worden al dan niet uitgenodigd voor een kennismakingsgesprek. Waar George over het algemeen werkt met advertenties en open sollicitatieprocedures, doet Boejharat ook aan headhunting. Dit betekent dat hij veelbelovende en door de klant gewilde kandidaten gericht benadert

“Managers verkijken zich op de hoge kosten van een verkeerde selectie.” Romesh Boejharat

Manager DPV AdInterim

nooit meer iets van hoort, of de sollicitatieprocedure die zonder enig bericht plotseling blijkt te zijn stopgezet, wat veel imagoschade en irritatie geeft. Externe W&S specialisten zeggen de vereiste zorgvuldigheid en professionaliteit te kunnen waarborgen. Zij functioneren als een visitekaartje met een positieve uitstraling naar de zakenrelaties van een organisatie. Boejharat: ‘Curaçao is een kleine gemeenschap. Anonimiteit is niet altijd gegarandeerd en ongewenste politieke bemoeienis met een sollicitatieprocedure is niet altijd te voorkomen. Voor je het weet ligt je CV op straat en als je baas erachter komt dat je solliciteert, kan dat soms aanleiding zijn voor ontslag. Wij zijn dus heel zorgvuldig. Veel van onze kandidaten staan alleen hun CV af als ze weten dat die bij ons terechtkomt.’ Het uitbesteden van werving en selectie bevordert niet alleen een discrete afhandeling van gevoelige informatie van sollici-

Coaching 4 l 2007

van werken steken ze zelf ook veel op van het W&S proces.’ Om de juiste professional op de juiste plek te plaatsen, verdiept George zich niet alleen in de vacature, maar ook in de organisatie als geheel en in hun missie, visie en werkcultuur.’ Ze interviewt alleen de meest geschikte kandidaten met verantwoorde en bewezen vraagtechnieken. Van alle besluiten en adviezen krijgt de klant een onderbouwde rapportage.’ De uiteindelijke onderhandeling over het salaris en de secundaire arbeidsvoorwaarden doet de klant zelf, waarbij George wel adviseert. Opdrachtgevers betalen op uurbasis een vooraf overeengekomen bedrag en in de tien jaar dat George bezig is, heeft ze maar één keer niet kunnen plaatsen. Als de klant dat wil, adviseert George ook over de introductie en ontvangst van de nieuwe medewerker, want het gaat haar om het lange termijnsucces.

No cure, no pay

Boejharat richt zich op de grotere commerciële bedrijven en bemiddelt vooral in ﬁnanciële-, marketing- en HR-functies op top- en kaderniveau. Daarbij is de klant leidend en wordt er betaald op basis van

en informele ontmoetingen faciliteert. Duurzaamheid staat ook bij Boejharat centraal. Zijn ‘no cure, no pay’ voorwaarden strekken zich uit tot een proeftijd van drie maanden zodat bedrijf en sollicitant er zeker van zijn dat ze goed bij elkaar passen.

Is het bureau professioneel?

Maar hoe weet je als opdrachtgever of de W&S adviseur integer en professioneel handelt? Volgens George en Boejharat heeft het alles te maken met transparantie en visie op het vak. W&S adviseurs behartigen de belangen van hun opdrachtgevers, maar ook van de sollicitant. De sollicitatiecode van de Nederlandse vereniging voor personeelsbeleid helpt daarbij. Die code bepaalt de rechten en plichten van alle partijen en bewaakt de grenzen van een integere sollicitatieprocedure. Openheid over de sollicitatieprocedure, de methoden en geraadpleegde referenties zijn ook heel belangrijk. Kandidaten mogen George en Boejharat altijd bellen om te vragen waarom ze afgewezen zijn en hun antwoord is altijd onderbouwd. George: ‘Natuurlijk speelt intuïtie in ons vak een rol, maar wel na gedegen en gestructureerd voorwerk.’ Het bijhouden van de nieuwste W&S

ontwikkelingen draagt ook bij aan de professionaliteit. Contact met collega’s in Nederland, sparren met vakgenoten op Curaçao en het bijhouden van vakbladen en internet zijn daarbij belangrijk.

Trend in HRM

Boejharat en George signaleren een aantal positieve ontwikkelingen. Lokale opdrachtgevers passen steeds vaker integraal personeelbeleid, competentie management, performance management en ISO certiﬁcering toe. De trends zijn overgewaaid uit het buitenland en hebben direct impact op de in-, door- en uitstroom van personeel en op de kwaliteit van de organisatie. Als organisaties een heldere visie hebben, een duidelijke organieke structuur en goed beschreven functies, komt de werving en selectie beter uit de verf. Zulke organisaties erkennen >> Lees verder op de volgende pagina

Soorten bureaus Organisaties houden zich vanuit verschillende invalshoeken

bezig met externe werving, selectie en plaatsing van personeel. Coaching zet voor u vier soorten bureaus op Curaçao op een rij.

Headhunters zijn externe professionals die in opdracht van klanten geschikte kandidaten zoeken die zij rechtstreeks benaderen op basis van eigen inzicht of op speciﬁek verzoek van de klant. Vaak heeft de klant deze kandidaten al geïdentiﬁceerd en zijn ze ergens anders werkzaam. Externe werving en selectieadviseurs

zijn professionals die werken vanuit een consultancybureau of een werving- en selectiebureau en in opdracht van klanten W&S activiteiten uitvoeren aan de hand van een vooraf overeengekomen W&S traject. Vaak worden meerdere fysieke en digitale wervingkanalen, eigen netwerken en databases aangewend, waarbij de klant bepaalt welke activiteiten hij uitbesteedt of voor eigen rekening neemt.

Uitzendbureaus hebben uitzendkrachten in dienst die zij bij hun opdrachtgevers plaatsen. Vaak gaat het om lager geschoold werk met een kort cyclisch karakter (seizoenswerk, vervanging etc.) De opdrachtgever kan de arbeidsrelatie op ieder moment opzeggen en betaalt het uitzendbureau een vast tarief op basis van de gewerkte uren van de uitzendkracht. Detacheringsbureaus hebben ook werk-

nemers in dienst die zij bij hun opdrachtgevers plaatsen. Vaak betreft het personeel met een MBO-HBO niveau, dat voor langere tijd aan verschillende klanten en projecten wordt uitgeleend. Deze uitlening of detachering is niet op ieder moment opzegbaar en vindt vaak plaats op basis van halfjaaren meerjarencontracten.

Maghalie van der Bunt-George directeur George Consult

Coaching 4 l 2007

het belang van W&S en investeren er ook in. Boejharat: ’Dat maakt ons werk leuker en uitdagender, want personeelbeheer groeit dan uit tot personeelbeleid, waarbij we ook op dat niveau gesprekspartner zijn.’ In Nederland besteden grote organisatie hele delen van hun personeelsbeleid uit aan externe W&S partijen, zeker waar het ﬂexibele arbeidskrachten betreft. Op Curaçao moet dat nog groeien, maar de ontwikkelingen gaan snel.

Hit en run

Het beroep van W&S adviseur is niet beschermd. Zet een bord in de tuin en je bent een headhunter die hit and run kandidaten biedt. Nu de lokale economie aantrekt, schieten nieuwe bureaus als paddestoelen uit de grond. De vraag is of het blijvertjes zijn. Als je in deze markt op de lange termijn succesvol wilt zijn, moet je volgens Boejharat en George wel echt wat te bieden hebben, de arbeidsmarkt goed kennen en een duurzame relatie opbouwen met je klant. Voor wie het kaf van het koren wil scheiden, en ‘quick ﬁxes’ wil voorkomen, bieden zij het volgende advies inzake het selecteren van goede externe wervingsbureaus: 1. Nodig de recruiter uit en schat hem in op zijn capaciteiten 2. Vraag door naar zijn W&S ervaring in de sectoren die voor u relevant zijn 3. Vraag altijd naar referenties en trek die ook na 4. Informeer naar de werkwijze en harde resultaten van het bureau 5. Let op de kwaliteit en exclusiviteit van de advertenties 6. Observeer scherp hoe u als klant wordt betrokken en bevraagd 7. Bekijk de website van het externe W&S bureau van tevoren goed

Meer informatie

• •

Zie www.dpvadinterim.com en www.georgeconsult.com Download de sollicitatiecode van de Nederlandse vereniging van personeelsadviseurs en een groot aantal W&S tips en aandachtpunten van onze website (www.coaching-magazine.net)

Coaching 4 l 2007

Artikelen online Op de website van Coaching kunt u al onze artikelen nog eens nalezen, downloaden en uitprinten. Daarnaast vindt u extra informatie die alleen op de website staat ter verdieping en ondersteuning van de artikelen in ons blad.

De NVP Sollicitatiecode Op onze website kunt u de sollicitatiecode van de Nederlandse Vereniging voor Personeelsmanagement & Organisatieontwikkeling downloaden. Deze NVP-code bevat basisregels om arbeidsorganisaties en sollicitanten te helpen in hun werving en selectieproces. De code biedt een heldere norm voor een transparante en eerlijke W&S procedure en is chronologisch opgebouwd vanaf het ontstaan van de vacature tot de feitelijk aanstelling van een nieuwe kracht. Organisaties kunnen de code integraal overnemen, maar ook aanpassen aan hun eigen speciﬁeke situatie.

Tips voor presentaties, eindejaarsspeeches en complimenten geven In aanvulling op het artikel ‘Als ik maar niet rood wordt’ vindt u op onze website een aantal aandachtspunten en tips om uw presentaties en eindejaarsspeeches krachtiger en overtuigender te maken. Eindejaarsspeeches lenen zich uitstekend voor het complimenteren van productieve en positieve medewerkers. Vandaar ook een achttal tips voor managers om dit op een effectieve en motiverende wijze te doen.

Werving en selectie, een groot aantal handige checklists Het werven en selecteren van een nieuwe medewerker is voor u misschien geen veelvoorkomende en vanzelfsprekende zaak. Op onze website vindt u daarom een aantal handige checklist die u behulpzaam kunnen zijn.

Rapport Algemene Rekenkamer Nederlandse Antillen (ARNA) In juni 2007 bracht de ARNA een interessant onderzoeksrapport uit naar de indienstneming en salarisbetaling van het personeel van het eilandgebied Curaçao (EGC). Dit rapport, dat u integraal op onze website vindt, trekt een aantal stevige en schokkende conclusies ten aanzien van de rechtmatigheid en doelmatigheid van indienstneming en salarisbetaling van het personeel van het EGC, en geeft een aantal heldere aanbevelingen om dit proces te verbeteren, waar u als manager ook uw voordeel mee kunt doen.

Eindejaarsstress? Tegen het einde van het jaar kampen veel professionals met ongewenste werkstress. Om het oude jaar toch goed af te sluiten en het nieuwe jaar voorspoedig te beginnen zetten wij op onze website, speciaal voor managers en hun medewerkers, een aantal inzichtelijke stressfactoren en anti-stresstips op een rij.

Overzicht ‘employment agencies’ op Curaçao In deze editie van coaching besteden wij veel aandacht aan alle facetten van werving en selectie. Voor coachingabonnees die hun W&S activiteiten willen uitbesteden en op zoek zijn naar geschikt personeel, hebben wij op de website onder de noemer ‘employment agencies’ een handig overzicht geplaatst van lokale organisaties die actief zijn op dit terrein.

Hoe weerbaar is uw organisatie bij veranderingen?

www.coaching-magazine.net?

Lees het onderzoek van Bearing Point naar hoe organisaties omgaan met veranderingen en hoe ze hun weerbaarheid kunnen vergroten door de White Paper ‘Enterprise Agility’, te downloaden op onze website.

Dat kan! Voor meer informatie kunt u telefonisch contact opnemen met: Ivette van der Velden, 510 3415 Annemarie Post, 737 5886

Adverteren op de website

www.coaching-magazine.net

vijfde jaargang | nummer

september september 2007 2007

HÈT VAKBLAD VOOR LEIDINGGEVENDEN

Coaching verschijnt 4 x per jaar

redactie@coaching-magazine.net

Losse nummers NAf 9,95

Taal op de werkvloer, uitdagingen voor managers

De managementstijl van... Ben Hoijtink

Omgaan met culturele verschillen op de werkvloer

Geen vertrouwen is geen geld Leren met collega’s

Heb ik een gezonde werkplek? Column Vista! Effe wachten? Kooyman richt Business Academy op

37 39

Open Space: ruimte voor alle belangen van alle stakeholders Platform voor innovatie en leiderschap

Interim management onder de loep Tekst > Oscar van Dam, Maya Mathias Fotograﬁe > Marika Ringnalda

‘High proﬁle’. Dat is het sleutelwoord waar het bij interim-management allemaal om draait. In korte tijd drastische veranderingen doorvoeren terwijl alle ogen op je gericht zijn. Verschillende aspecten van de interim-manager en de organisatie waar hij wordt ingeschakeld, staan centraal in de artikelen die we in dit nummer wijden aan interim-management. Drie vooraanstaande interim-managers komen daarbij aan het woord over de verschillende aspecten van het vak.

INHOUD

Eén ding is duidelijk, een interim-manager wordt nooit binnen gehaald bij een bedrijf waar alles op rolletjes loopt. Pas als er iets moet worden veranderd, aangepast of doorgevoerd, wordt een im’er erbij geroepen. Hij - of in steeds meer gevallen zij - moet dan een opdracht volbrengen. Een speciﬁeke taak, dat is waar het bij interim-management om draait. De geïnterviewde interim-managers stellen alle drie dat

In deze zeer gevarieerde Coaching treft u artikelen aan over interim-management, taalkeuze op de werkvloer, nieuwe vormen van overleg en interventies, over hulp voor NGO’s bij het toepassen van governance regels, over de keuze voor overstappen naar Vista, en ook leest u hoe u een gezonde werkplek inricht.

Bezoek onze geheel vernieuwde website!

www.coaching-magazine.net

de omschrijving van de opdracht cruciaal is bij het al of niet slagen in de opdracht. Alleen op die manier kunnen ze voor zichzelf, maar ook voor het bedrijf en het personeel, zoveel mogelijk duidelijkheid creëren. Daarom moet een interim-manager aan het begin van het traject geen genoegen nemen met een algemene taakomschrijving. Uit de recente literatuur over interim-management en de gesprekken met de betrokkenen, blijkt dat de grootste problemen waar interim-managers tegenaan lopen te maken hebben met de gecompliceerde interne verhoudingen, en het stellen van onrealistische doelstellingen of tijdkaders door de opdrachtgever. Vervolg op pagina 6 >>

>> Vervolg van pagina 1

Vrouwelijke IM in opkomst

De vrouw is in opkomst als interim manager. En dat is ook volgens de mannelijke interimmanagers geen toeval. Uit onderzoek door het Britse Executives Online onder 156 interimmanagers kwam naar voren dat vrouwen over het algemeen overtuigender zijn, zich sneller aanpassen, goede relaties opbouwen en op die manier de dingen goed en snel geregeld krijgen – precies de eigenschappen die een goede interim-manager moet bezitten. Andere redenen die volgens de respondenten goede interims maken van vrouwen zijn hun ﬂexibiliteit, het feit dat ze meerdere taken tegelijkertijd aankunnen (multi-tasking) en hun aanpassingsvermogen.

Kenmerken van IM

Wat doet een interim-manager nu precies? Die vraag is nog steeds lastig te beantwoorden, zo blijkt. ‘We zijn er nog niet uit wat de gemeenschappelijke kenmerken zijn van interimmanagers’, aldus Jan Pasman eerder dit jaar in het tijdschrift Management Team. Pasman is voorzitter van de Orde van Register Managers (ORM), de belangenorganisatie van interimmanagers in Nederland. Vanwege dat gebrek aan een duidelijke omschrijving hangt er – deels ten onrechte – volgens hem nogal wat romantiek om het vak. Maar volgens Pasman houden de mensen die alleen daar op afkomen het niet uit. Die raken teleurgesteld als ze merken hoe het echt gaat. Duidelijk is echter wel dat een interimmer over andere kwaliteiten beschikt dan een gewone manager. Managers hebben te zorgen voor continuïteit in een organisatie. Interim-managers daarentegen moeten een organisatie herleiden naar een andere levensfase, soms tegen de stroom in.

Marjolein Risseeuw, partner bij het Nederlandse Twynstra Gudde Interim Management, heeft op basis van de ruim 100 interimmanagers die zij de afgelopen jaren bij bedrijven heeft ‘geplaatst’ een proﬁel gemaakt van tien kenmerken waaraan een goede interim-manager te herkennen is. De ideale interim-manager volgens haar:

Coaching sprak met drie Curaçaose deskundigen over interim-management; de vooren nadelen, de feiten, de ﬁctie en de harde realiteit.

Wanneer is een interim-manager nodig?

Alex Mollen:

‘Maatwerk, geen kant-en-klare oplossingen’ ’Ik heb relatief weinig ervaring met interimwerk, we beschikken lokaal ook niet over een pool van potentiële interim-managers bij Deloitte. Niettemin komt het sporadisch voor dat we één van onze adviseurs inzetten. Eerlijk gezegd ben ik er niet zo happig op. Als we een van onze managers of senior adviseurs voor een periode als interim-manager laten werken, zijn we als bedrijf voor die periode een goede kracht kwijt. We hebben het een paar keer gedaan, maar inmiddels zeg ik: liever niet, alleen als het echt voor korte duur is. We kunnen natuurlijk altijd voor een klant wel intermediëren bij het zoeken naar een goede derde als interim-manager.’ 6

Coaching 3 l 2007

‘Het is met name bij veranderingstrajecten nodig. Als een bedrijf of organisatie een duidelijke koersverandering voor ogen staat – bijvoorbeeld het veranderen van de bedrijfscultuur of het focussen op een andere markt – dan kan een interim-manager heel handig zijn. Daarnaast is er het ‘puinruim fenomeen’. Iemand die een grote achterstand moet wegwerken en/of impopulaire maatregelen moet nemen. Bijvoorbeeld een bedrijf afslanken of incompetente mensen verwijderen.’

Hoe lang moet een interim-manager in functie blijven?

‘In het voorbeeld van de puinruimer: iemand kan heel goed zijn in drastische veranderingen. Maar is die persoon daarna ook goed als leider? Dat is de vraag. Vaak niet. Je kunt er bijvoorbeeld zeker van zijn dat je veel kwaad bloed hebt gezet.’ Mollen zegt dat een jaar het maximum is voor een interim-manager. Hij geeft verder aan dat het helpt als je ‘een bepaald type’ bent om succesvol te zijn als interim-manager. ’Je moet slagvaardig zijn, snel kunnen handelen en resultaatgericht kunnen werken. Verder moet je goed kunnen overleggen, communicatief sterk zijn. En – niet onbelangrijk – doorzettingsvermogen hebben. En je moet er ook plezier in hebben om met grote regelmaat van werkomgeving te wisselen. Je moet graag elke zes maanden een nieuwe uitdaging willen hebben en kunnen omgaan met onzekerheden.’ Hij erkent dat ‘pitbull’ de stereotiepe omschrijving is van de interim-manager. ‘Maar dat is zeker niet in het algemeen het geval.’ Wel moet je volgens Mollen kunnen omgaan met wat hij

noemt ‘het tandarts-gevoel: mensen zien je over het algemeen liever gaan dan komen.’

Hoe leeft een goede interim-manager zich in een bedrijf in?

‘Inlezen is een heel goed begin. Er bestaat zeker niet zoiets als ‘one size ﬁts all’. Stel dat ik op zoek zou zijn naar een interim-manager, dan zou ik heel bang zijn voor mensen die al een antwoord klaar hebben voordat ze het bedrijf kennen. Er zijn namelijk geen kant-enklare antwoorden voor interim-managers. Elke uitdaging is anders.’

Wanneer is een interim-manager geslaagd?

‘Het is lastig om te bepalen of iemand geslaagd is. Natuurlijk kun je de taakomschrijving van tevoren zo goed mogelijk proberen dicht te timmeren voor wat betreft de te halen targets. In de praktijk is het vaak veel lastiger te bepalen. Een manager die z’n targets niet haalt, kan zich altijd beroepen op overmacht. Er kunnen lastige discussies ontstaan over de vraag of iemand is geslaagd. Wat als de interim-manager niet volledig geslaagd is? Laat je hem dan nog een maand werken, zonder salaris? Dat zal ook niet snel gebeuren. Je kunt wel in contracten een resultaatverplichting opnemen met een bonus als dat is gelukt. Ik ben geen expert, maar zou me best iets kunnen voorstellen bij een lager maandtarief voor interim-managers, maar met een mooie bonus in het vooruitzicht als de vooraf bepaalde doelen zijn bereikt. Het is namelijk best wel logisch om betaald te worden naar resultaat. Dat gebeurt ook bij gewone directeuren. En je krijgt er over het algemeen goede mensen mee.’

Profiel van een interim manager 1

Is een vrouw of een man met ontwikkelde vrouwelijke eigenschappen Mede daarom spreekt Risseeuw voor de afwisseling consequent van ‘zij’ en ‘haar’. Ze moet een sensitieve gesprekspartner zijn. Zo moet zij bijvoorbeeld macht kunnen delen en op tijd weer kunnen overdragen. Heeft een positieve keuze gemaakt voor het vak Zij heeft uit kracht gekozen voor dit carrièrepad en is uit eigen wil begonnen, in plaats van uitgerangeerd en noodgedwongen. Werkt dicht bij mensen en haar ambitie ligt bij algemeen management Soms heeft zij al een eerste eindverantwoordelijke klus gedaan. Zij doet serieus aan persoonlijke ontwikkeling en gaat voor authentiek leiderschap. Heeft een persoonlijke visie op maatschappij en bedrijf en kent zichzelf Zij heeft een uitgekristalliseerd wereldbeeld en kent haar eigen kernkwaliteiten,

management stijl en ontwikkelpunten die bij haar passen. Heeft bewust gekozen voor ‘vrijheid in gebondenheid’ Zij kiest voor de professionaliteit en uitstraling van een bureau, maar handelt vanuit eigen kunde en ervaring. Haar vrijheid gebruikt zij voor reflectie en opleiding. Is expert in een functioneel gebied of een specifieke markt Haar inhoudelijke bijdrage in informatie en communicatietechnologie, logistiek of financiën blijkt regelrecht uit haar curriculum vitae. Of zij heeft een herkenbare specialisatie in een markt. Kent het politieke spel dat in grote organisaties wordt gespeeld Zij heeft dit in verschillende werkkringen (zowel overheid als bedrijfsleven) geleerd en kan in verschillende rollen acteren. Is 42 jaar met ongeveer 15 jaar werkervaring Dit is een richtlijn voor ervaring en kennis. Er zijn ook jongere goden en wijzere

Wat doet een interim-manager?

Niko Kluyver:

‘Je moet doelgericht en in vrijheid kunnen handelen’ Niko Kluyver, MBA CPA is een van de vier associates van Corporate Financial Solutions in Curaçao. Corporate Financial Solutions biedt interim-management diensten aan. Het bedrijf heeft de afgelopen jaren een aantal interim-opdrachten aangenomen zoals bij Giro Bank, Curaçao Airport Partners en Insel Air. Kluyver is sinds 2003 non-stop actief als interim-manager.

Kluyver: ‘Het gebruik van de term interimmanagement is soms niet helemaal duidelijk. Wanneer is iets interim-management, of een doorlopende management verantwoordelijkheid, of detachering? We doen bijvoorbeeld het management van Caribbean Credit Bureau en Atradius, dat zijn geen interimmanagement opdrachten omdat het doorlopende opdrachten betreft. Voor ons valt een opdracht onder interim-management als er een gedefinieerde doelstelling is op executive niveau, die in een bepaalde tijd dient te worden voltooid. Bij Insel Air bijvoorbeeld, waar wij een deel van het management uitvoeren, is er wel een interim karakter: er zijn bepaalde gedefinieerde doelstellingen die in een bepaalde termijn moeten worden behaald. Bij interimmanagement kan de opdracht op general management gebied zijn of op technisch gebied. Maar er moet wel een hoge mate van autoriteit zijn, anders gaat het ons inziens niet om ‘management’ maar meer om detachering op uitvoerend niveau.’ Volgens Kluyver moet er een duidelijke doelstelling worden geformuleerd om een interim management taak met succes te vervullen. ‘Het kan gaan om een veranderingsproces uitvoeren, een nieuwe strategie bepalen/implementeren of het disfunctioneren van het zittende management aanpakken. Bij turnaround management klussen gaat het er meestal om bedrijven die financieel/ commercieel in een negatieve spiraal terecht zijn gekomen, weer winstgevend en commercieel op de kaart te zetten. In die opdrachten gaat het er soms harder aan toe.’

dames en heren. De bijbehorende uitstraling en het potentieel aan overdraagbare energie is de belangrijkste voorwaarde voor succesvol interim management. 9 Heeft 10 jaar gewerkt in meerdere functies binnen een of meer grote organisaties Zij heeft in verschillende rollen als trekker, duwer of projectleider deelgenomen aan complexe organisatieveranderingen. Zij weet daarom hoe het voelt om te veranderen. 10 Heeft ongeveer 5 jaar als professional gewerkt in een adviesorganisatie Daar leer je om een opdracht projectmatig aan te pakken, de opdrachtgever te adviseren, te ondersteunen en samen te werken in multidisciplinaire teams. Meer info: Marjolein Risseeuw schreef ook het boek: ‘Managen is alleen leuk als het tijdelijk is’, verkrijgbaar via www.managementboek.nl

Internationaal wordt er volgens Niko Kluyver onderscheid gemaakt tussen interimmanagement en turnaround management. ‘De term turnaround management ligt echter gevoelig, omdat de indruk dan zou ontstaan dat de boel helemaal verkeerd is gelopen. Een veel voorkomende vorm van interimmanagement is ‘change management’. Dat is altijd erg uitdagend. De persoon die binnen een bedrijf de werkhouding, processen, het service niveau, of de denkwijze van mensen wil veranderen, is vaak een onwelkome gast.’

Ben je niet altijd een onwelkom persoon als interim-manager?

‘Niet altijd. Soms moet je zaken rechttrekken in een organisatie waar geen of te weinig beslissingen worden genomen, waardoor de organisatie gedemotiveerd is geraakt. Ook al is niet iedereen met alle beslissingen blij, het feit dat er beslissingen worden genomen op een transparante manier doet een organisatie vaak weer opleven, en dat momentum is waar een interim-manager mee moet werken. Want één ding moet nooit over het hoofd worden gezien: een interim-manager moet en zal met het grootste deel van de organisatie een werkverhouding moeten kunnen creëren om zijn doelstellingen te behalen.’

Wat voor type mens moet een interim-manager zijn?

‘Je moet een hoog ‘energy-level’ hebben. Je komt altijd direct met een ‘high proﬁle’ in een nieuwe omgeving terecht. Daar moet je tegen kunnen. Er is geen tijd om rustig de kat uit de boom kijken te kijken.’ >> Coaching 3 l 2007

Wat is het grootste gevaar voor een interim-manager?

‘Een interim-managementopdracht wordt altijd neergezet met een opdrachtgever die een taak geeft. Het komt in de praktijk regelmatig voor dat na een tijdje de opdrachtgever zelf een groot probleem in een bedrijf blijkt te zijn. Daarom moet je een klus niet aannemen zonder de opdracht eerst helder te hebben. Een ervaren interim-manager voelt het al snel aan als een deel van het probleem bij de opdrachtgever zit (de CEO, RvC of aandeelhouders). Verder moet een interim-manager bewegingsvrijheid hebben van de opdrachtgever. Hij moet autoriteit uitstralen, autoriteit genieten van ondergeschikten, en die autoriteit moet hij ook daadwerkelijk krijgen. Als een interim-manager zich opstelt als een puppit van de opdrachtgever, zal hij zijn opdracht niet optimaal kunnen uitvoeren.’

Is het een lastig beroep?

‘Lastig en leuk. De meeste mensen in de organisatie voelen zich ongemakkelijk als je binnenkomt. Welke kant gaat de persoon op? In wiens kamp zit hij? Welke opdracht heeft hij? Vaak speelt er in een bedrijf heel veel tegelijkertijd. Vaak als je een deelprobleem aanpakt, blijkt dat het nog veel groter is dan je verwacht, en blijkt het een ‘can of worms’ te zijn. Het beste is om met niemand een te vriendschappelijke band aan te gaan. Er moet respect en vertrouwen zijn, maar vooral ook een gezonde afstand. Soms zit het vast en moet je harde beslissingen kunnen nemen om

uit dead-locks te komen. Beëindigingen van dienstbetrekkingen voor bepaalde personen zijn vaak niet te vermijden. Uiteraard doen wij dat op een verantwoordelijke wijze.’

Hoe leef je je in een bedrijf in?

‘Meestal begin ik met een korte, brede gespreksronde waarin iedereen zijn of haar ei kwijt kan. De informatie die je daarin krijgt, is vaak minder belangrijk dan in latere gesprekken, maar het is een middel om mensen hun gevoel van frustratie te laten uitspreken, en een algemene uitleg te geven over wat je komt doen als interim-manager. Eén belangrijke tip: lees de stukken. Je moet de feiten kennen. Je moet heel snel weten waarnaar verwezen wordt tijdens vergaderingen. Ons streven is om binnen een maand volledig ingewerkt te zijn. Dat kost extra inzet, je moet er veel meer dan veertig uur per week in steken om niet het momentum te missen dat vooral in het begin van opdrachten ontstaat.’

In Nederland werken veel vrouwen als interim-manager. Wordt dat hier ook een trend?

‘Helaas nog niet. Maar ik zie het wel meer gaan gebeuren. Vrouwen hebben op zich in dit vak wel een voordeel. Ze zijn qua aard zorgzamer. Daarnaast is een vrouw beter in het multitasken, en dat is in dit vak heel belangrijk.’ Dat veel interim-managers in Nederland vrouw zijn verbaast Kluyver eigenlijk niet: ‘Vrouwen kunnen heel zakelijk, hard en doelgericht zijn. Precies wat een interim-manager moet zijn.’

Zes succesfactoren voor het inzetten van interim-managers Er blijken zes factoren te zijn die het verschil maken tussen falen en succes bij het inzetten van interim-management in verandertrajecten. Succesvolle opdrachtgevers onderscheiden zich op de volgende punten:

Is het werk van een interim-manager zwaar? ‘Het werk is vrij intensief, en de verantwoordelijkheden vaak groot. Het is belangrijk dat je opdrachten aanneemt die je boeien en die uitdagend zijn. Wat dat betreft wordt een interim-manager steeds kieskeuriger. Na mijn laatste interim job heb ik een half jaar geen nieuwe klus aangenomen en binnen ons bedrijf een nieuw product afgerond dat was blijven liggen. Ik heb wel verschillende aanbiedingen gehad, maar ik wacht op een echt uitdagende, boeiende nieuwe klus.’ Sources_adv_def

5/17/06

2:44 PM

SMART SOURCES

Professioneel schrijfadvies nodig ? Beleidsnota’s, projectvoorstellen, visiedocumenten, jaarverslagen en schrijfcursussen.

Drs. Martin van den Blink

T: 00 5999 5288833 Blink@smartsourcescaribbean.com www.smartsourcescaribbean.com

Coaching 3 l 2007

Pagina

Ze houden de opdracht in eigen hand

Met het binnenhalen van een buitenstaander brengen ze bewust een verschuiving in het speelveld teweeg, maar blijven ze zelf wel aanspreekpunt en eindverantwoordelijke.

bouwen de mogelijkheid in van hercontractering en ‘spelerswisseling’, knippen de veranderopdracht als het ware in stukjes en bouwen toetsmomenten in. 4

Ze zijn actief nog voordat er een interim-manager is

De interim-manager krijgt weliswaar de ruimte om zijn taak succesvol te vervullen, maar wordt wel gevraagd om tijdens de diagnosefase steeds terug te koppelen.

Ze investeren in probleemverkenning, maken een stakeholdersanalyse en gaan na wat er nodig is aan externe expertise. 3

Ze kiezen zélf

En leunen in het matchingsproces niet te sterk op het interim-bureau of de interim-manager. Ze laten zich niet leiden door de urgentie van het probleem,

Ze beïnvloeden de diagnose en het plan van aanpak

Ze blijven betrokken bij de uitvoering van de opdracht

Ze kijken voortdurend naar de context: Wat gebeurt er in het totale veranderproces waarin de organisatie zich bevindt?

Wat heeft een goede interim-manager nodig?

Robbin Martina:

‘Je moet draagvlak creëren’ Robbin Martina is een van de founding partners van Capaz Consulting. Sinds november 2006 is hij financieel-directeur bij EWT. Martina heeft in de afgelopen jaren diverse interim-jobs vervuld. ‘Ik heb een paar keer interim functies vervuld in opdracht van banken om de klant - voornamelijk op financieel gebied te ondersteunen en orde op zaken te stellen. Bij andere interim-jobs heb ik onder meer bijgedragen aan het opstarten van bedrijven.’ Als vanuit een bank aan een bedrijf dwingend wordt opgelegd dat ze een interim-manager moeten aannemen, speelt er vaak meer dan alleen financiële problemen. Martina: ‘Het financiële resultaat is een optelsom van een hele operatie. De taak van de interimmanager in zo’n geval is om ervoor te zorgen dat het bedrijf financieel niet verslechtert. De problemen beheersbaar maken en dan het tij ten goede keren.’

‘Ik spreek niet over mezelf, laat dat duidelijk zijn. Wat een goede interim-manager moet hebben is inlevingsvermogen, incasseringsvermogen en ﬂexibiliteit. Verder moet hij analytisch kunnen zijn, hoofden bijzaken van elkaar kunnen onderscheiden, een people manager zijn, en zich betrokken voelen bij het bedrijf. Maar ook niet ook té betrokken. Er moet een bepaalde afstand blijven, omdat de interimmer ook weer weg gaat.’ Na dat vertrek moet de organisatie volgens Martina voldoende zelfvertrouwen hebben. ‘Verder moet je bij reorganisaties en probleemsituaties in staat zijn een draagvlak te creëren. Dat doe je in mijn optiek door de bestaande problemen glashelder te maken voor iedereen binnen het bedrijf, op ieder niveau. Alleen op die manier krijg je alle neuzen in dezelfde richting. Een goede interimmanager lukt het dan ook nog om de mensen enthousiast te maken voor die oplossing. Bijvoorbeeld door ze ‘ownership’ van de oplossing te geven. Doe niet of jij alle wijsheid in pacht hebt. De werknemers kennen het bedrijf beter dan jij.’

Ben je als interim-manager altijd een puinruimer?

‘Niet in alle gevallen, maar soms word je gebruikt als puinruimer. Daar heb je incasseringsvermogen voor nodig. Want behalve puinruimer, ben je vaak ook - het pispaaltje. Alles wordt je in de schoenen geschoven. Maar ja’, zegt hij schouder ophalend, ’dat hoort er soms bij’. De opdrachten die een interimmanager op zijn bord krijgt, kunnen heel verschillend zijn: het vergroten van de markt voor een bedrijf, puinruimen, een bedrijf gereed maken voor verkoop. Martina: ’Soms zijn de opdrachtgevers niet voldoende scherp in het formuleren van hun opdracht. Dat kan tot problemen leiden. Je wordt afgerekend op je eindresultaat. Daarom moet je hele goede en duidelijke afspraken maken met betrekking tot je opdracht. Een goede taakomschrijving is cruciaal. Verder leert de ervaring dat de opdracht ‘along the way’ kan wijzigen. Besteed daarom

Zijn er aanpassingen nodig? Zijn de effecten ook de gewenste effecten? 6

Ze markeren de resultaten en nemen het stokje expliciet weer over als de interim-manager klaar is

Een goede opdrachtgever geeft de externe deskundige de credits voor zijn of haar bijdragen, maar weet ook wat hij zelf moet doen om het resultaat van de verandering te laten beklijven. Bron: Kluwer Management, gepubliceerd op www.managersonline.nl, augustus 2006. Meer info: www.managersonline.nl is met 150.000 unieke bezoekers, 600.000 pageviews per maand en 85.000 email-abonnees het grootste internetmagazine voor directeuren en managers van Nederland.

voldoende aandacht aan de tussentijdse rapportages. Soms gaat een opdrachtgever steeds meer verlangen. Maar er zijn altijd grenzen aan wat een interim-manager kan volbrengen.’ Martina noemt de interim-banen die hij heeft gehad ‘uitdagende jobs’. ’Je leert veel en je leert veel mensen kennen. Maar tegelijkertijd is het ook slopend. Het werk heeft een explosief karakter. Je bent vaak continu bezig met duwen en trekken en je moet altijd snel resultaat bereiken. Als een eigenaar of directie een interim-manager in de maag krijgt geschoven, is die niet altijd blij. Ze zien het binnenhalen van een buitenstaander als een brevet van onvermogen. Daarom moet je al snel die wrevel zien te overkomen. Je moet het idee weghalen dat jij de baas wilt spelen, maar tegelijkertijd moet je aangeven dat je je opdracht serieus neemt.’ Helderheid is daarbij belangrijk, aldus Martina: ‘Ik zeg altijd direct aan het begin van zo’n opdracht: we gaan doen wat we moeten doen. Ik sla niet met de vuist op tafel. Maar aan de andere kant is het spreekwoord ‘vreemde ogen dwingen’ wel van toepassing.’ Er is geen standaard succesformule. ‘The way of doing business op Curaçao is bij veel bedrijven min of meer gelijk. Maar je kunt nooit op routine drijven. Want bij elke job kom je voor verrassingen te staan. Daarom moet je de bedrijfscultuur snel leren kennen. Omdat je steeds meer ervaring opdoet, wordt wel steeds sneller duidelijk wat je moet doen en hoe je dat het beste kan aanpakken. Hoe moet ik me betrokken voelen en toch op afstand blijven? Hoe kan ik in korte termijn een verschil maken? Wat zijn de hoofden wat de bijzaken? Met ervaring lukt het je sneller antwoord te geven op deze vragen.’

In Nederland zijn vrouwelijke interimmanagers de nieuwe trend. Zal dat ook op Curaçao gebeuren?

’Sowieso is de markt voor interim-managers op Curaçao niet zo groot. Vrouwen hebben niet de overhand, maar daar is niet een duidelijke reden voor. Er zijn op dit moment gewoon meer mannen.’ Coaching 3 l 2007

Intervisie:

Leren met collega’s Tekst > Maya Mathias Fotograﬁe > Marika Ringnalda

Vraagt U zich wel eens af, terugkijkend op een moeizame werksituatie, ‘Heb ik dat wel goed gedaan, had ik het niet heel anders kunnen doen?’. Of, als u vooruitkijkt naar de toekomst, ‘Hoe kan ik dat nou het beste aanpakken?’ Dan is intervisie, het samen reﬂecteren met collega’s op lastige werksituaties, misschien iets voor U. Coaching sprak met Els van Oostrum, directeur van NA-CSI (Netherlands Antilles Center for School Improvement) over haar intervisie ervaringen op Curaçao en over hoe intervisie bijdraagt aan een professionele werkcultuur. Intervisie stimuleert managers en professionals om beter naar zichzelf te kijken in relatie tot hun werk. Wie aan intervisie doet, brengt in een kleine vertrouwde groep van collega’s een werkcasus in die hem bezighoudt. Deze casus wordt diepgaand en gezamenlijk geanalyseerd, waarbij de inbrenger uitvoerig

wordt bevraagd en van adviezen wordt voorzien. Van Oostrum: ‘Door het uitwisselen van ervaringen en de constructieve vragen van anderen, ga je anders tegen je werksituatie aankijken en tegen je eigen houding en gedrag. Die externe blik stimuleert om zelf oplossingen te bedenken voor vraagstukken

waar je eerst niet goed uitkwam. De grootste winst van dit instrument is dat professionals zich leren verplaatsen in het doen en laten van hun collega’s, beter naar elkaar leren luisteren en veel effectiever leren communiceren’. Voor managers speelt nog iets mee. Managers leren door intervisie reﬂecteren op hun eigen communicatiestijl en effecten daarvan. Van Oostrum: ‘Dat is belangrijk, want je kunt pas goed leiding geven aan anderen als je in de eerste plaats leiding kunt geven aan jezelf.’

Open communicatie en een helicopterview Van Oostrum werkt al jaren in het Antilliaanse onderwijs, eerst als leerkracht en later als schoolleider en als adviseur bij de invoering van allerlei onderwijsvernieuwingen. Oorspronkelijk komt ze uit de sportwereld, waar ze niet alleen op niveau zwom, maar ook veel ( jong) talent trainde. Van Oostrum: ‘In de topsport spelen emoties een grote rol. Dat kan voordelig en nadelig uitpakken, Als coach zoek je steeds naar manieren om het beste uit je sporters te halen, zonder dwang, maar met goede open communicatie. In het onderwijs geldt hetzelfde. Je kunt kinderen niet dwingen om te leren. Je zoekt steeds naar wegen om meer uit kinderen te halen en om ze te stimuleren. Intervisie tussen leerkrachten onderling is dan een waardevol instrument. Je bespreekt samen lastige klassensituaties, kijkt ernaar met een helikopterview en onderzoekt met steun van collega’s je eigen functioneren en reacties. Dat leidt bijna altijd tot meer zelﬁnzicht en werkplezier.’ Interessante combinaties Intervisie laat zich goed combineren met coachings- en opleidingstrajecten. NA-CSI verzorgt sinds 2002 al een post-HBO onderwijsmanagement opleiding voor schoolleiders op de Nederlandse Antillen. Daarin merkte van Oostrum al snel hoe belangrijk het is dat schoolleiders ook van elkaar leren. Van Oostrum: ‘Wij zijn toen intervisie-bijeenkomsten gaan organiseren >> Coaching 3 l 2007

Tips en aandachtspunten uit de Antilliaanse intervisiepraktijk van Els van Oostrum Deﬁnitie van Intervisie

Intervisie is een professionaliseringsinstrument, waarbij concrete werksituaties op een systematische wijze worden besproken, zodat de deelnemers van elkaar leren en er een betere samenwerking en communicatie tot stand komt.

Doelen van intervisie

• Problematiseren, analyseren en verhelderen van professioneel handelen; • Optimaliseren van de kwaliteit van het persoonlijk beroepsmatig functioneren; • Onderlinge uitwisseling en steun; • Eigen vaardigheden vergroten; • Oplossingsalternatieven zien en keuzes maken; • Leren zelfsturend te werken; • Leren gemotiveerder te werken; • Leren luisteren naar, accepteren, invoelen van de ander; • Leren werken met nieuwe methoden.

Voorwaarden voor intervisie

• realistische casussen • willen werken aan het oplossen van concrete werkproblemen • gemotiveerde groepsleden • onderling vertrouwen • aandacht voor interactie • groepen met vergelijkbare werksituaties (inter-visie)

om onze opleiding te ondersteunen. De theorie uit de opleiding roept vragen op. Nu kunnen schoolleiders die nieuwe theorieën heel direct aan hun werksituatie koppelen en hun vragen tijdens intervisie aan elkaar voorleggen.’ Van Oostrum schetst nog een interessante ontwikkeling. Tijdens haar intervisietrainingen op een SBOschool wilden leerkrachten ook weten of ze intervisie in hun klas konden introduceren, bijvoorbeeld om leerlingen te stimuleren stage-ervaringen met elkaar te bespreken. Dat bleek prima te kunnen. Tegenwoordig doen de leerlingen van die school in kleine groepjes aan stage-intervisie. Dit bevordert niet alleen de zelfwerkzaamheid en de persoonlijke aandacht die iedere studentstagaire krijgt, maar ontlast tegelijkertijd de leerkracht. Van Oostrum: ‘Door intervisie voelden die leerlingen zich echt serieus genomen en gehoord, en gingen ze echt actief participeren in het onderwijsproces’.

Emoties intomen en meningen uitstellen

Intervisievaardigheden kun je direct in je werk toepassen, maar ook in je privé-leven. Wie door intervisie naar zichzelf leert kijken, onderzoekende vragen stelt, en open staat voor adviezen van anderen, heeft daar in zijn relatie met partner en kinderen ook veel aan. Grappend vertelt van Oostrum dat de gezinnen van cursisten wel eens moeten wennen aan de nieuwe doortastende communicatiestijl die tijdens de training is opgedaan. Intervisievaardigheden moet je wel leren. Van Oostrum: ‘veel cursisten

vinden het lastig om iemands verhaal te onderbreken en zich er niet in te laten meeslepen. Toch is het juist belangrijk om de ander te stimuleren om kort en bondig te formuleren, en inhoud van emoties te scheiden. Intervisiedeelnemers moeten ook wennen aan het herformuleren van hun vragen en het uitstellen van hun meningen. >>

Tips bij intervisie • Hou de groep beperkt, een groep van vier tot zes personen is echt voldoende • Maak afspraken over de opkomstplicht • Maak afspraken over geheimhouding en privacy • Maak afspraken over de manier waarop met ergernissen of conﬂicten wordt omgegaan • Maak de afweging tussen collega’s binnen de eigen werksoort en collega’s die een gelijkwaardig functieniveau hebben, maar niet dezelfde functie-inhoud.

Techniek van intervisie De groep: Een intervisiegroep bestaat uit

hooguit zeven collega’s, die periodiek samenkomen in een veilige en vertrouwelijke sfeer. Om beurten brengen groepsleden werk-gerelateerde en waargebeurde casussen in die zij gestructureerd in opeenvolgende stappen bespreken.

Stap 1: De inbrenger brengt een werkcasus in waar hij graag advies over wil. Dit kan een situatie betreffen uit het verleden of iets wat zich nog voor gaat doen. Hij formuleert kort en bonding en vat zijn werkvraag helder samen.

Stap 2: De toehoorders laten de vraag op zich inwerken en nemen de tijd om de casus uitvoerig te analyseren. Zij stellen de inbrenger diepgaande constructieve vragen en laten zich niet door emoties leiden, maar focussen vooral op de inhoud van het verhaal. Stap 3: De toehoorders stellen de inbrenger centraal en stellen zich ondersteunend op. Ze vragen zich steeds af wat de inbrenger nodig heeft en wat hem echt verder helpt. Zij formuleren na hun analyse korte en bondige adviezen.

Stap 4: De inbrenger is vrij om te reageren,

maar hoeft dit niet te doen. Hij bepaalt zelf of hij iets aan de adviezen heeft en er daadwerkelijk iets mee doet in zijn eigen werk praktijk. In een volgende intervisiesessie kan hij daarover terugkoppelen in de groep.

Ze zijn geneigd om onbewust suggestieve vragen te stellen en hun mening te ventileren, terwijl het juist gaat om een open en neutrale vraagstelling: ‘Dat gesprek met die directeur ging vast niet goed hè, want ik ken hem en hij is een nare man’. In plaats van ‘Kun je ons vertellen hoe het gesprek ging en wat vond je van het gedrag van je directeur?’ Bij intervisie staat de case-inbrenger centraal. Hij bepaalt het nut van de aangereikte adviezen, maar hoeft daar niets mee te doen. Ook dat is in het begin wel eens lastig voor het ego van de adviserende groepsleden.’ Niet opleggen Veiligheid en vertrouwen zijn cruciale ingrediënten van een succesvolle intervisiegroep, evenals een zekere collegiale gelijkwaardigheid en interesse voor elkaars werkveld. Bovendien moet de groep niet te groot zijn en regelmatig bijeenkomen. Intervisie opleggen vanuit de directie werkt niet. Deelnemers maken dan alles bespreekbaar behalve zichzelf. Wie weerstand voelt, wordt geen eigenaar van zijn eigen leerproces en dat is precies de kern van intervisie. Binnen de groep moet er ook sprake zijn van tweerichtingsverkeer. Iedereen moet zich vrij voelen om casussen in te brengen en tegelijkertijd bereid zijn om deze gedisciplineerd en gestructureerd te bespreken. Privacy

wordt ten alle tijde gewaarborgd en dat betekent dat niets van wat er in de groep besproken wordt zonder toestemming naar buiten mag worden gebracht. Een voorzichtige en zorgvuldige introductie, liefst met een begeleidende training voor alle deelnemers, schept een cultuur van vertrouwen. Intervisie kan in alle talen. Toch is het belangrijk om een taal te kiezen waarbij de groep zich het meest prettig voelt. Van Oostrum: ‘In de taal van je hart kun je meestal het beste de essentie van je eigen intervisievraag en het bijbehorende gevoel weergeven’. Het doordruppel effect De link tussen intervisie en de werkpraktijk is heel direct en dichtbij, en je ziet meteen resultaat. Als een intervisiegroep goed functioneert, durven mensen zich kwetsbaar op te stellen. Ze vertellen elkaar meer en helpen elkaar verder in de praktijk, want wat je in een intervisiesessie leert, pas je bij wijze van spreke al de volgende dag toe in je werk. Van Oostrum: ‘Leerkrachten zijn altijd ‘baas in eigen toko’ geweest. Ze zijn gewend om alles zelf te doen en weinig te delen van moeilijke situaties in de klas. Het oude idee dat de leerkracht praat en de klas stil luistert, pas niet meer goed in deze tijd. Intervisie helpt om die oude gedachte te keren en de stijl van

lesgeven te verrijken. Er is een duidelijk doordruppel effect. Als ik door mijn intervisietrainingen kan zorgen dat schoolleiders meer plezier hebben in leidinggeven en leerkrachten met meer plezier voor de klas staan, weet ik zeker dat leerlingen met meer plezier naar school gaan. Dat maakt mijn werk boeiend en dankbaar.’ Waarom doe ik wat ik doe ‘Intervisie als professionaliseringsinstrument werkt goed binnen het onderwijs, bij schoolleiders en leerkrachten’, ervaart van Oostrum. In essentie gaat het om de wezenlijke vraag ‘waarom doe ik wat ik doe?’ die iedere professional zichzelf regelmatig zou moeten stellen. Gestructureerde intervisie zou ook prima kunnen werken binnen andere sectoren van de overheid en in het bedrijfsleven. Van Oostrum: ‘Nu bespreekt men werkproblemen vaak tussen de bedrijven door, in de wandelgangen, de kofﬁepauzes en bij de kopieermachines. Met intervisie neem je de tijd om diepgaand en gestructureerd te praten met elkaar over werkcasussen en je eigen professionele gedrag. Je versterkt je vaardigheid om te reﬂecteren, een cruciale vaardigheid voor leidinggevenden en professionals, en daarmee werk je tegelijkertijd aan een professionele werkcultuur.’

Uitdagingen voor managers

Taal op de werkvloer uu

Met taal creëren wij de werkelijkheid, menen de taalfilosofen onder ons. Want zonder taal kunnen wij de wereld in en om ons heen niet beschrijven. Dat de wereld maar liefst 7000 talen kent, betekent dat er vele werkelijkheden naast elkaar bestaan. Ook op Curaçao, dat immers een bijzonder multi-cultureel en meertalig karakter heeft. Binnen de politiek is die meertaligheid een gevoelig onderwerp, maar hoe is het op de werkvloer gesteld? Coaching sprak drie heel verschillende organisaties over taal en de wijze waarop managers omgaan met hun meertalige klanten- en personeelsbestand. Tekst > Maya Mathias, Corinne Leysner en Inga van Uchelen

Dienst Communicatie:

‘Papiamentu is onze basis’ De Dienst voor Communicatie en Voorlichting is een afdeling van het eilandgebied Curaçao waar taal en communicatie dagelijks centraal staan. Bij “Bentana di Informashon” (het informatieloket) kan het publiek met vragen aan de overheid terecht via de telefoon, per e-mail, fax, of persoonlijk aan de balie. De medewerkers van de dienst brengen nieuws en informatie ook naar het publiek toe, door middel van onder meer persberichten, radioen televisievoorlichtingsprogramma’s, folders, en het verzorgen van enige mate van public relations voor de gedeputeerden. Bij de dienst wordt het grootste gedeelte van het werk in het Papiamentu gedaan. Maria Nita, Hoofd van DCV: ‘Sinds Papiamentu ook wettelijk een ofﬁciële taal is geworden, naast het Nederlands en het Engels, zijn we nog veel meer Papiamentu gaan gebruiken dan we al deden. Het is een keuze die je maakt in een gemeenschap waar verschillende talen worden gesproken en wij kozen voor de taal waarvan we weten dat het grootste deel van de bevolking die ook daadwerkelijk kan begrijpen.’ In de

Coaching 3 l 2007

praktijk betekent dit dat de publieksvoorlichters de telefoon in eerste instantie in het Papiamentu aannemen. En persberichten en programma’s worden in het Papiamentu gemaakt. ‘Toch wordt bij ons op de werkvloer een mengeling van talen gebruikt’, zegt Nita. ‘Onze mensen spreken over het algemeen verschillende talen op een behoorlijk hoog niveau. Dus waar nodig gebruiken ze die taalvaardigheid ook. Vertalingen maken hoort bij het dagelijks werk. Soms worden beleidsstukken in het Nederlands geschreven, omdat de bewuste medewerker zich qua vakterminologie beter thuis voelt in die taal.’

Hebben mensen dan geen recht om geïnformeerd te worden door de overheid in een andere taal dan het Papiamentu? Nita: ‘Natuurlijk hebben ze dat recht. Onze

publieksvoorlichters lossen het ook meteen op als iemand in het Nederlands, Engels of Spaans om informatie vraagt. En bij bepaalde campagnes waarbij het belangrijk is dat iedereen in de bevolking goed geïnformeerd is, zorgen we

‘Encouraging linguistic diversity – while respecting the mother tongue – at all levels of education wherever possible, and fostering the learning of several languages from the earliest age is an important objective of the UNESCO Universal Declaration on Cultural Diversity.’

Moedertaal niet meer genoeg

In 1953 nam UNESCO op het terrein van onderwijs en taalgebruik het standpunt in dat studenten het meeste baat hadden bij onderwijs in hun moedertaal, vooral in de eerste schooljaren. Een halve eeuw later is dit standpunt aanzienlijk verrijkt. In haar onderwijs declaratie ‘Education in a Multilingual World’ stelt UNESCO dat de moedertaal weliswaar de eerste instructietaal moet zijn, maar dat meertalig onderwijs en toegang tot kennis over de eigen landsgrenzen heen cruciaal zijn voor de wereldvrede en verdere ontwikkeling van de mensheid. Voor de Curaçaose overheid betekent dat volgens Dr Simon Clark van UNESCO, die hier in 2006 een lezing over gaf, een duidelijk twee-sporenbeleid: Allereerst het promoten en conserveren van Papiamentu als moedertaal, en ten tweede het actief aanmoedigen van de meertaligheid van haar burgers vanaf een jonge leeftijd.

ervoor dat er informatie in verschillende talen beschikbaar is.’ Als voorbeeld noemt ze de campagne rond het orkaanseizoen. ‘Voor de radio hebben we vier talen gebruikt. De serie op de televisie is in het Papiamentu, maar diezelfde serie wordt achteraf gebruikt voor informatie aan groepen en dan is het wel de bedoeling dat je op de DVD’s een keuzemogelijkheid hebt voor verschillende talen. Ook de

Onderling lossen de medewerkers taalissues vaak zelf op. ‘Als de een sterker is in Nederlands, wordt die vaak gevraagd door collega’s om nog even een bepaald stuk in het Nederlands door te lezen voordat dit wordt geplaatst of naar het Bestuurscollege gaat. De sterren in Papiamentu doen de eindredactie van de stukken in het Papiamentu. Als bij een overheidsdienst wordt gevraagd

Elisabeth Echteld (UNA):

‘In ons team is taal ondergeschikt. We communiceren.’ Elisabeth Echteld is decaan van de Algemene Faculteit van de Universiteit van de Nederlandse Antillen (UNA). Zij vertelt over taal(gebruik) op deze faculteit, die tot nu toe lerarenopleidingen op tweede graadsniveau biedt.

Taal(beleid) op Curaçao

folder biedt verschillende talen.’ Voor een kleine overheidsinstantie als DCV is het ﬁnancieel en qua menskracht onmogelijk om consequent alle informatie in drie of vier verschillende talen te maken.

Is het een probleem voor een overheidsinstantie - vooral voor een dienst die zich dagelijks bezighoudt met taal - om rekening te moeten houden met de verschillende talen? Nita: ‘Niet echt. Flexibiliteit is belangrijk. Wij

zijn er natuurlijk voor de bevolking en om de gedeputeerden op communicatief gebied te ondersteunen. Wat voor ons heel belangrijk is, is dat we de verschillende talen op een goede manier gebruiken. We zijn nu bezig met de voorbereidingen van een opleidingstraject voor het juist gebruiken van taal. En ja, daar gaat het hoofdzakelijk over het juiste gebruik van Papiamentu. Als voorlichtingsorganisatie kun je het nu eenmaal niet maken om welke taal dan ook niet juist te gebruiken.’

om een moderator vanuit DCV voor een internationaal congres, sturen we meestal toch net die medewerker die jaren in Amerika heeft gestudeerd en accentloos Engels spreekt. Maar communicatiemensen zijn meestal ook taalfreaks dus ze vinden het leuk om te onderzoeken hoe het taalvaardig allemaal in elkaar zit.’ Klachten uit de bevolking over het taalgebruik krijgt de dienst eigenlijk niet binnen. ‘Sommige kranten nemen onze persberichten ook letterlijk over’, zegt Maria Nita lachend, ‘al weet je natuurlijk niet of ze dat doen uit gemakzucht of omdat ze ons zo goed vinden schrijven.’ En diezelfde kranten zorgen ook wel eens voor hilariteit binnen DCV: ‘Laatst had een krant een kop gebruikt waarin ze waren vergeten om een accent te gebruiken in het Papiamentse woord voor pijn ‘doló’. Dan lopen wij gniffelend rond, omdat de bewuste gedeputeerde plotseling met iets heel anders in verband werd gebracht dan eigenlijk de bedoeling was”.

Curaçao is een multiculturele en multilinguale samenleving. Papiamentu, de moedertaal, wordt door ongeveer 200.000 mensen gesproken, Bonaire en Aruba meegerekend. De meeste bewoners van Curaçao zijn meertalig in de zin dat zij naast het Papiamentu ook een andere taal zoals Nederlands, Engels of Spaans beheersen. Middels de Landsverordening ‘Ofﬁciële talen’ zijn het Papiamentu, het Nederlands en het Engels onlangs als ofﬁciële talen vastgesteld.

Wetenswaardigheden over taal Wereldwijd worden bijna 7000 verschillende talen gesproken, in 228 landen. Slechts 300 talen worden door meer dan 1 miljoen mensen gesproken. Aan het einde van de 20 ste eeuw waren 400 talen zo goed als uitgestorven. De meest gesproken talen zijn Mandarijn Chinees, Hindi, Spaans en Engels. Curaçao behoort - net als India, Zuid Afrika, Kenia en Hong Kong tot het selecte groepje ‘multilinguale samenlevingen’ waar meerdere talen ofﬁcieel van overheidswege zijn erkend.

Coaching 3 l 2007

Echteld: ‘Op de Algemene Faculteit zijn Nederlands en Papiamentu de gebruikte talen. Daarnaast moet iedere student ook het Engels op minimaal havo-niveau beheersen omdat op de universiteit lesstof in het Engels aangeboden kan worden. Dit geldt ook voor de studenten Spaans. Het gaat erom dat de docent in spe de talen beheerst die hij ook in het onderwijs tegenkomt. Bovendien moet hij weten wat de strubbelingen zijn van zijn toekomstige leerlingen.’ Door de docenten worden Papiamentu en Nederlands beide gesproken, door elkaar heen. ‘We hebben een gemêleerd team. Het gebeurt zelfs wel eens dat een gesprek of een vergadering van het Nederlands over gaat naar het Papiamentu. Dat gaat automatisch. Taal is geen issue, het gaat om communiceren. De taalkeuze is ondergeschikt. Beleidsstukken, notulen en ofﬁciële brieven schrijven we overigens alleen in het Nederlands.’ Echteld vermoedt dat op directieniveau meer Nederlands wordt gesproken, ‘maar of dit ook het beleid is? De komende jaren zal duidelijker worden wat het standpunt van de UNA zal zijn. Er wordt gewerkt aan een UNA-breed taalbeleid. Ik weet niet wat dit beleid precies gaat inhouden.’ Bij de Algemene Faculteit zijn net taaltoetsen geintroduceerd. ‘Studenten komen voor de aanvang van het collegejaar een week op introductieweek en moeten dan onder meer een diagnostische taaltoets maken. Halen ze het gewenste niveau niet, dan moet de student er zelf voor zorgen dat het niveau van de bewuste taal snel op peil is. We moeten nog afwachten hoe onze klanten – de studenten – hierop gaan reageren.’ Ook de docenten aan de faculteit zijn zelf verantwoordelijk voor het bijspijkeren van hun taalvaardigheid, indien nodig. ‘Wij bieden als faculteit wel mogelijkheden om mee te draaien in een (zomer)cursus tegen een aantrekkelijk tarief. Het is uiteindelijk ook in

ons belang dat de docent/student zijn talen beheerst en goede resultaten kan boeken.’

Het ofﬁciële kabinetsstandpunt: Meertaligheid als aanwinst

Marcel Tillemans (Albert Heijn):

Het huidige kabinet promoot de Antillen als een meertalige gemeenschap en ziet die meertaligheid, die er altijd al geweest is, als een sociaal-economisch wapen en een grote kracht. Vooral nu de grenzen vervagen en er weinig barrières zijn voor communicatie wereldwijd. Een aantal belangrijke speerpunten van het huidge kabinetsbeleid zijn: Versterking van de status van het Papiamentu, Regeling van Papiamentu, Nederlands en Engels als ofﬁciële taal, Nederlands als eerste doeltaal, en aansluiting bij de Nederlandse Taal Unie. In de praktijk betekent dit dat jonge kinderen in meerdere talen geïnstrueerd mogen worden en dat scholen meertalig mogen zijn. Het Nederlands krijgt binnen dit taalbeleid veel aandacht om de overschakeling naar het voortgezet onderwijs in het Nederlands te versoepelen.

‘C’est le ton qui fait la musique’ Marcel Tillemans is supermarktmanager bij de onlangs geopende Albert Heijn. Hij benadrukt dat het niet alleen gaat om wat je zegt, maar vooral ook om hoe je iets zegt.

Tillemans: ‘Absoluut gezien wordt bij ons Papiamentu het meest gesproken – vooral onderling. Dan Nederlands en daarna Engels. De voorkeur gaat echter uit naar Nederlands, want het is een Nederlandse winkel.’ Volgens Tillemans kun je taal niet los zien van een cultuur. ‘Ik heb ervaren dat het minstens zo belangrijk is om te letten op de manier waarop je mensen aanspreekt. C’est le ton qui fait la musique. Daar komt nog eens bij dat wij te maken hebben met overwegend laaggeschoold personeel. Je moet je communicatie dus aanpassen. Tijdens het werkoverleg op maandagochtend bespreek ik daarom niet te veel punten en in zo eenvoudig mogelijk Nederlands.’ Het publiek is gemengd. ‘In het begin kwamen hier bijna alleen maar Nederlanders. Sinds we meer Euroshopper verkopen, merk je dat meer Antillianen naar de winkel komen en dat er meer Papiamentu wordt gesproken. Volgens mij gaat dat heel goed, ik heb van klanten hierover nog geen klachten gehoord.’ De talen mengen zich door de niveaus heen. ‘Op directie- en managementniveau wordt Nederlands gesproken en alle schriftelijke communicatie gaat ook in het Nederlands. De afdelingshoofden zijn Antilliaans, maar krijgen instructies in het Nederlands. Zij geven deze in het Papiamentu door aan het winkelpersoneel. Op deze lijn wil nog wel eens ruis ontstaan. Nederlandse instructies zijn bij de afdelingshoofden soms niet goed overgekomen,

waardoor de verkeerde instructies op de werkvloer terechtkomen. Daar zijn we dus extra alert op.’ ‘Wij hebben geen beleid voor taalachterstanden. Als iemand hier solliciteert moet hij Nederlands kunnen spreken en verstaan. Ik merk wel dat er bij veel Antillianen een taalachterstand is. Het spreken en verstaan gaat meestal goed, maar Nederlands schrijven kan niet iedereen. Voor hier in de winkel maakt dat niet uit.’ Het is ook gewenning over en weer. ‘Toen ik hier net was, werd ik in de winkel aangesproken door een Antilliaanse vrouw. Zij wilde haar beklag doen over een product dat er niet was en sprak tegen mij in de gebiedende wijs: ‘U moet...’ Het woordje ‘moeten’ was een paar keer gevallen en toen raakte ik geïrriteerd. Ik dacht: “Ik moet helemaal niets!” Later bleek het gewoon de letterlijke vertaling van het Papiamentu naar het Nederlands te zijn.’

Coaching 3 l 2007

‘Taalbeleid moet aansluiten bij de werkpraktijk’ Tekst > Maya Mathias

Sharella Martha is instructietechnoloog en Yu di Korsou. Ze studeerde toegepaste onderwijskunde en heeft een uitgesproken mening over het taalbeleid van Curaçao. Martha: ‘Ik werd verliefd op het funderend onderwijs en heb daar een belangrijke rol in gespeeld. Voor mij was dat een echte innovatie en een middel om onze jeugd een goede startpositie te geven. Op school moeten kinderen beginnen in hun moedertaal. Dat geeft hen niet alleen een sterke (culturele) identiteit, maar ook een veilig en zelfverzekerd gevoel bij het leren. Van daaruit kunnen we hen met goede familiariseringsprogramma’s Engels, Nederlands en Spaans leren. Een sterke moedertaalbasis zorgt ervoor dat je sneller vreemde talen leert. Kijk maar naar Spaanse kinderen die op latere leeftijd Nederlands leren. Dat gaat vaak beter en sneller dan bij onze eigen jeugd, want zij hebben al een heldere taalstructuur en een duidelijk taalpatroon in het Spaans.’ Leren leren in een vreemde taal

‘Ons taalbeleid is historisch gegroeid’, zegt Martha. ‘We hebben het Nederlandse model gewoon overgenomen, maar er niet echt bewust voor gekozen. Voor veel van onze jongeren betekent dat vanaf de vroegste leeftijd een vreemde taal (het Nederlands) leren en ook in die vreemde taal ‘leren leren’. Ik vergelijk het met Nederlandse leerlingen die je op school Frans leert en vervolgens ook in het Frans leert rekenen. Dat gaat niet, want

niemand leert logisch denken in een vreemde taal. Je identiﬁceert je er niet mee, herkent het niet en verliest je zelfvertrouwen. Kinderen durven zich niet te uiten en raken gefrustreerd. Zo ontwikkelen ze zelfs een aversie tegen de taal’. En dat is zonde, vindt Martha, ‘want taal is bij uitstek het middel om je als mens te ontwikkelen, en een vehikel om doelen te bereiken in je leven en in je werk. Maar als de taal op school niet ‘eigen’ genoeg is, vindt kennistransfer niet plaats.’

Slechte match tussen onderwijs en werkpraktijk

‘Ons taalonderwijs sluit slecht aan bij wat nodig is in de werkpraktijk’, ervaart Martha. ‘Er is te weinig relatie tussen school en werk, tussen het begin- en het eindstation. Een elektromonteur op Curaçao werkt met elektrische apparaten die bijna altijd ergens anders gemaakt zijn. Hij moet dus gebruiksaanwijzingen in een vreemde taal kunnen lezen. Dat kan hij nu niet, want dat heeft hij op school niet geleerd. In de dienstverlenende beroepen is het net zo. Je moet goed kunnen communiceren met collega’s en klanten, anders word je niet serieus genomen. Grote bedrijven kunnen hun werknemers bijspijkeren in vreemde talen, maar bij kleine bedrijven ontbreekt het vaak aan geld en de voorzieningen daarvoor. Die moeten het doen met arbeidskrachten die niet taalvaardig genoeg zijn. Dat is een probleem. Idealiter volgt het onderwijsbeleid de economie, maar op Curaçao is dat nog niet het geval.’

We durven niet te kiezen

Martha: ‘Wij zouden veel beter moeten kijken naar de karakteristieken van een bepaalde sector en een bepaald beroep en daar ons taalbeleid op afstemmen. Bij veel van onze jongeren, zeker in het Vsbo en Sbo onderwijs, ontstaat nu een soort kortsluiting. De instructieboeken zijn in het Nederlands, maar die taal begrijpen ze niet goed genoeg. Daardoor ontwikkelen ze hun analytisch vermogen onvoldoende, waardoor ze later in het werk vaak niet initiërend en probleemoplossend genoeg zijn, terwijl dat juist nodig is om verder te komen en succesvol te zijn.’ Het huidige kabinet durft weer niet te kiezen, vreest Martha. ‘Het heeft slechts een aantal losse principes en uitgangspunten geformuleerd, maar nog niets uitgewerkt. Er is geen doordacht taalbeleid, visie en implementatieplan. Wettelijk mogen scholen hun leerlingen sinds kort vanaf de vroegste leeftijd in meerdere talen instrueren. Maar hoe dat dan moet, in welke verhouding en met welk resultaat is nog helemaal niet duidelijk. Dat wordt aan de scholen overgelaten, maar die weten er ook geen raad mee. We moeten oppassen dat er met de huidige koers niet een situatie ontstaat waarin onze jongeren weer geen stevige taalbasis hebben en zich straks in de werksfeer nog steeds niet goed kunnen redden.’ Meer weten over dit onderwerp?

Download van onze website (button 'kennis delen') de UNESCO lezing ‘Cultural diversity and language’ Curaçao 24 april 2006 van Dr. Simon A. Clarke.

www.coaching-magazine.net Kijk voor meer informatie over het ofﬁciële Antilliaanse taalbeleid op:

www.deltaplan.an

Coaching 3 l 2007

Persoonlijk verslag van een workshop denk-adviseren

Je bent wat je spreekt Tekst > Maya Mathias Fotograﬁe > Rene Emil Bergsma

Om 9.00 uur ’s ochtends zitten twaalf cursisten wat ongemakkelijk in een kring, in een tot trainingsruimte omgetoverde kapel. Geen dikke mappen, buffertafels en PowerPoint sheets. Ook geen uitgebreid voorstelrondje, maar iedereen mag wel even aangeven wie hij is. Ik zit, zo blijkt, in een gemengde groep qua leeftijd, kleur en achtergrond. Mijn medecursisten stellen zich voor als Antilliaan, Europese Nederlander, Nederlandse Curaçaoënaar en Caribische Nederlander. Het lijken kleine nuances, maar het maakt een wereld van verschil. Die kleine woordjes, hun lading en het gevoel daarachter blijken een rode draad in de workshop van vandaag en de taalmaterie waarmee een denkadviseur werkt.

Coaching 3 l 2007

Antillianen zijn lui

Workshopleider Edu Feltmann, doctor in de psychologie en bedenker van het ‘denkadviseren concept’, schuwt de confrontatie niet. Hij geeft er zo’n verrassende en humoristische wending aan dat wij de hele dag geboeid en vaak schaterlachend op onze stoelen zitten. Zo starten wij met een oefening ‘verschillen tussen Antillianen en Nederlanders’, waarbij we bewust in stereotypen vervallen. Antillianen, noteert Feltmann enthousiast op een flap, zijn lui, filosofisch en mijmerend ingesteld, weinig gecharmeerd van regels en afspraken en zeker niet toekomstgericht. Nederlanders daarentegen zijn hardwerkende, goed presterende en afrekenbare planners met een sterke voorkeur voor nuttige transparante activiteiten. Als de sluimerende irritatie binnen de groep naar boven drijft, roept Feltmann, met zijn blik gericht op alle negatieve Antilliaanse stereotypen, ‘Dit zijn nou precies de kenmerken van een succesvolle denkadviseur’. Prof. Edu Feltmann

workshopleider en trainer

Je bent wat je spreekt

Waar ik mij eerst met mijn Indiaas-Engelse en Drentse roots, meer in de Nederlanderbeschrijving herkende, vraag ik mij nu naarstig af of ik ook Antilliaanse trekken bezit. In de groep zie ik ook een ommekeer in het denken, nu mijn Antilliaanse medecursisten blijkbaar op grote voorsprong staan in het zich toe-eigenen van dit vernieuwende adviseringsconcept. Wat er gebeurt, blijkt kenmerkend voor het proces van denkadviseren. Je beziet de werkelijkheid opeens in een ander licht, en iets wat eerst een probleem of een last leek, blijkt juist een zegening te zijn. Feltmann: ‘Taal doet iets met mensen; het produceert een werkelijkheid. Taal is onze meester. Door taal kunnen wij denken, de wereld beschrijven en creëren. Een wereld zonder mensen, is een wereld zonder problemen. Die problemen denken wij als mensen bij elkaar’. ‘Luiheid is helemaal geen probleem’, ervaart Feltmann, ‘tenminste niet vanuit het gezichtspunt van een denkadviseur. ‘Filosoferen, bewust achterover leunen, in het hier en nu staan, plezier hebben, buiten kaders en regels denken en vooral niet presteren, zijn juist de ingrediënten waarmee denkadviseurs hun klanten een grote dienst bewijzen.’

Klanten verleiden

Managers huren adviseurs in als ze er zelf niet meer uitkomen. Die onderzoeken het probleem en dragen oplossingen aan. Vaak helpen ze zelf ijverig mee om veranderingen door te voeren

en managementtools te implementeren, alvorens te verdwijnen. Deze adviesconstructie werkt vaak niet meer, vindt Feltman. De ‘doeadviseurs’ of kundige knechten zoals hij ze beschrijft, worden zelf deel van het probleem waarin organisaties al hun adviezen, impulsen en verbeteringen nauwelijks kunnen dragen. Als hardwerkende doe-adviseurs vastlopen, kunnen ﬁlosoferende denkadviseurs uitkomst bieden. Denkadviseurs doen niet zoveel. ‘Ze luisteren met volle aandacht’, vertelt Feltmann. ‘Niet zozeer naar de inhoud van het probleem, maar vooral naar de taal waarmee de manager zijn probleem beschrijft en naar de ziens- en zijnswijzen die daarachter schuil gaan’. Een denkadviseur biedt ook geen oplossingen aan, maar taal. Hij speelt met de zinnen en uitdrukkingen van de klant, draait ze om, onderzoekt welke woorden lading hebben en waar de klant zo’n last van heeft. Hij verleidt de klant als het ware tot een ander beeld van de werkelijkheid.

Hard oefenen met rustig achterover leunen

‘Denk-adviseren is het belangeloos aanbieden van ontstroevende en inspirerende verbale stimuli bij de verhalen en vragen van klanten, waardoor klanten hun problemen anders gaan waarnemen, interpreteren, evalueren en beleven’, deﬁnieert Feltmann. ‘Het is maar één adviseringsconcept uit velen en misschien wel poëtisch en een waardig alternatief voor het meer gebruikelijke organisatie-adviseren’, vertelt hij erbij.

De Kibbel Case Tijdens onze workshop oefenen wij met een ‘Kibbel case’, een reële situatie waarin iemand worstelt met kibbelende en sfeerverpestende medewerkers. ‘Het lastige is dat die heren bijna altijd kibbelen’, vertelt de cursist. ‘Een denkadviseur’, vertelt Feltmann, ‘kan dan op een scherpe en humoristische wijze zeggen ‘Ja, wat merkwaardig dat ze ‘soms niet’ kibbelen!’ Dat vindt u natuurlijk lastig, dat ze zo wispelturig zijn? Dan weet u helemaal niet meer waar u aan toe bent! Hoe zou het zijn om ze te verzoeken niet meer zo grillig te doen en voortaan alleen nog maar kibbelend hun werk te doen?’ Door het accent te leggen op de hier cursief geschreven woorden illustreert zo’n voorbeeld hoe de denkadviseur ‘speelt’ met de eigen woorden van de klant, door die steeds in een andere betekenis of in een andere context aan te

bieden. Zo bevestigt de adviseur de klant niet in diens oordeel dat ‘wat het geval is’ per se moet worden opgevat als ‘niet goed’, of als ‘mijn probleem’. Als je als ideaalbeeld volstrekte harmonie nastreeft en dat als jouw leidinggevende taak beschouwt, is dit inderdaad een probleem. Feltmann draait het om. ‘Waarom is harmonie zo ideaal en kibbelen zo’n probleem? Je kan ook blij zijn met kibbelende medewerkers die wat leven brengen in de brouwerij en hen vooral uitnodigen om nog meer te kibbelen, zodat je als manager nog iets te doen hebt. ‘Er moeten kwartjes vallen bij de klant’, zegt Feltmann. Een denkadvies is niet het enige juiste advies. Het moet wel lucht geven en inzicht, waarbij de klant liefst met een lach naar zichzelf kijkt, niet meer vastloopt en opeens meer waardevolle interpretaties en handelingsalternatieven ziet.

Billy Hoogenbergen trainer

Coaching 3 l 2007

Kaya Kayman 8, Curaçao NA Tel. 8697680 / 5611450 sanders@cura.net www.sandersopslag.com

VERHUUR VAN: LOODSEN - CONTAINERS VOOR OPSLAG VAN: GOEDEREN - INBOEDEL ARCHIEF - AUTO’S - ETC OPSLAGPROBLEMEN? SANDERS NEMEN!

Wij oefenen er de hele dag mee en ik vind het geen makkelijke opgave om een lui achterover leunende, speels ﬁlosoferende, pleziermakende denkadviseur te zijn. Het boeiende van onze rollenspellen is het gemak waarmee je vastloopt in oude adviespatronen en de moeite die het kost om een klantprobleem op een verassende en vernieuwende wijze te benaderen. Als adviseur zit je blijkbaar, net als je klant, behoorlijk vast in je eigen patronen en werkelijkheidsbeelden.

Niet rijk, wel blij

Wie rijk wil worden, moet niet gaan denkadviseren, grinnikt Feltmann. Denk-adviezen zijn korte één op één interventies, waarna de klant zelf de adviezen implementeert. Maar als je liever lui bent dan moe, klanten echt blij wilt maken, plezier wilt hebben en heerlijk in het hier en nu wilt mijmeren, is denkadviseren echt iets voor u. De workshop is kort, merk ik aan het einde van de dag, zeker voor deze complexe materie. Zelden heb ik zoveel gelachen, en ik hoop op een vervolg. Wie weet word ik ooit nog en echte denkadviseur en... een goed geïntegreerde allochtone Antilliaan.

Enthousiast geworden over deze workshops?

In de week van 14-18 januari 2008 zal er een vervolg komen. Wilt u de gedetailleerde informatie ontvangen? Mail dan uw naam, e-mailadres en telefoonnummer naar loket1@cura.net of bel Ivette van der Velden op 5103415

Meer weten over denkadviseren?

Op www.coaching-magazine.net kunt u

een artikel van Edu Feltman downloaden getiteld ‘Denkadviseren: wanneer nog

beter managen niet kan, ontstroevende

interventies bij het discours van managers’. Edu Feltmann verzorgt jaarlijks (van januari tot half juni) via een open inschrijving het ‘Leerproject Interventiekunde’ (LIK),

een opleiding tot denkadviseur die twintig dagen duurt. Bij voldoende belangstelling

van tien tot vijftien personen kan deze opleiding ook (in verkorte versie) op Curaçao worden verzorgd. Voor meer informatie hierover graag contact opnemen met

Ivette van der Velden (ivette@mosaic.an).

Coaching 3 l 2007

Het beste van twee werelden Tekst > Oscar van Dam I M.m.v. Maya Mathias Fotograﬁe > Ivonne Zegveld

HR-consultants Audrey Breijman en Dominique Adriaens hebben beiden gewoond en gewerkt in Nederland én op de Antillen. In de afgelopen jaren hebben ze alle twee ook besloten geen keuze voor een van de landen te maken, maar zich met hun professionele activiteiten te richten op zowel Nederland als

de Antillen. Het beste van twee werelden, zogezegd. Coaching sprak met de twee

consultants over de opvallendste

for proﬁt. Tevens kan ik mijn bijdrage binnen verschillende rollen leveren; als adviseur, als sparringpartner, als uitvoerder, als trainer/ coach, noem maar op.’ Ze wil niet langer voor een baas werken, ‘maar echt voor mezelf’. Omdat ze hoopt ook een klantenkring op Curaçao op te bouwen, houdt ze daartoe ook de werkloft aan die ze heeft in de Nieuwestraat in Punda. Ze heeft nooit spijt gehad van haar keuze om op Curaçao te werken. ‘Maar je moet begrijpen dat ik nooit dé bewuste keuze voor Curaçao heb gemaakt, het was min of meer toevallig. Na drieënhalf jaar wilde ik weer verandering.’ Maar er was ook een professionele reden. ‘Voordat ik op Curaçao begon te werken, wist ik dat ik binnen vijf jaar terug moest gaan. De tijd staat namelijk niet stil, weet je. In Nederland loopt alles verder. Ik wilde niet achter raken in mijn kennisontwikkeling. Dat gevaar loop je op Curaçao wel. De andere kant van de medaille houdt echter in dat je creatiever wordt. In Nederland kun je direct een kennisbank inschakelen met verschillende methoden en technieken. Hier moet je zelf veel zaken oplossen en wordt je creativiteit op die manier aangesproken.’

later als senior consultant en manager op de afdeling performance management en compensation. ‘Ik kreeg automatisch verdieping, continue training. Ik deed veel kennis op en kreeg professioneel meer prikkels dan hier.’ In 2003 startte ze in Nederland een eigen adviesbureau als functiewaarderingsspecialist. Hard werken, maar nu loopt FUWA Support goed. Ze wordt ook regelmatig ingehuurd op Curaçao, onder meer door Deloitte. Nu blijft ze op Curaçao, totdat ze weer een klus in Nederland krijgt. ‘Ik ga waar de opdrachten zijn. Maar ik kan natuurlijk veel via mail doen.’ Dominique Adriaens: ‘Het leefklimaat op Curaçao is heel lekker. In Nederland is er veel meer gehaastheid. Ik word bijna nerveus van die hele tijd ‘druk, druk, druk’. Maar daar staat tegenover dat de gestructureerdheid in Nederland ook veel voordelen heeft. Er zijn kennisnetwerken, sparringpartners, beroepsverenigingen en beroepsgroepen. Je hebt het HRM-netwerk. Dat stimuleert je. Terwijl je op de Antillen heel lang kunt voortgaan op oude kennis. Ik had hier de prikkel niet, raakte geïsoleerd en kwam stil te staan.’

verschillen op HR-gebied tussen de twee landen, over mondige werknemers in Nederland en

Dominique Adriaens

Consultant, woonplaats Curaçao

lekkende plafonds op Curaçao.

Audrey Breijman is 33 jaar. Ze is geboren in Nederland, afgestudeerd psycholoog in de richting ‘Change management en interventies’. Ze heeft in Nederland altijd als adviseur gewerkt bij diverse organisaties, waaronder IBM, en kwam in september 2003 terecht bij Deloitte op Curaçao. Haar komst was een sprong in het diepe. Breijman: ‘Curaçao was onbekend. Ik heb wel Antilliaanse vrienden uit de danswereld, maar ik was nog nooit op Curaçao geweest.’ In het begin had Audrey moeilijkheden met haar werkomgeving, maar na verloop van tijd raakte ze gewend. ‘Uiteindelijk is het goed gekomen en ben ik van HR-consultant, seniorconsultant geworden.’ Momenteel is ze in Nederland druk bezig met het opstarten van haar eigen zaak Au3Consultancy als zelfstandig adviseur op het brede hrm en p&o-terrein. Ze richt zich op zowel klanten in Nederland als op de Antillen. Breijman: ‘Ik ben een procesmens. Ik houd ervan om processen op het gebied van personeel en organisatie op elkaar af te stemmen. Voor mij maakt het niet uit om welke branche het gaat; ICT, Telecom of proﬁt, not

Coaching 1 l 2007

Dominique Adriaens is 45 jaar. Geboren in Nederland. Zes maanden oud emigreerde ze naar Curaçao, waar ze ook opgroeide. Via een lerarenopleiding Engels en ‘een stukje universiteit met Engelse taalwetenschappen’, kwam ze op de automatiseringsafdeling van de Rabobank Nederland terecht. Na vele interne cursussen en opleidingen was ze op het einde van haar carrière bij de Rabobank Nederland arbeidsmarktbemiddelaar. Het was toen 1994. In 1996 vertrok ze naar Curaçao en ging aan de slag bij Intertop waar ze zich specialiseerde in functiewaardering. Via Van Braak Accountants kwam ze te werk bij Deloitte, maar koos er in 2000 weer voor om terug te gaan naar Nederland. ‘Eigenlijk om dezelfde reden waarom Audrey nu is terug gegaan. Ik zat aan het plafond van mijn kennis. Ik miste kennis en wilde een vervolgopleiding volgen op hrm-gebied. Ik had veel behoefte aan een sparringpartner, ik had behoefte aan inhoud, input. Noem het maar op. Ik vond Curaçao op professioneel gebied te klein.’ Dominique Adriaens vertrok naar Deloitte in Diemen om te werken als consultant en

Audrey beaamt de woorden van Dominique volledig. ‘Klopt helemaal.’

Er is geen kennisnetwerk voor hrm-consultants. Maar hoe hoog staat human resource management in Curaçao op de agenda?

Audrey Breijman: ‘Human resource management staat niet hoog op de agenda. Het gebeurt gewoon. En als er dan een probleem is, blijkt opeens dat er bijvoorbeeld geen functie-omschrijvingen zijn. Dan ontbreken basisproducten als functiebeschrijvingen, salaristabellen, personeelsbeleid enzovoort. Hrm-tools zijn vaak een brug te ver op Curaçao. Men borduurt verder. Personeel heeft kritiek, maar durft de directie niet openlijk aan te spreken. Mensen stappen over het algemeen niet direct met klachten of suggesties naar de directie. In Nederland is men vaak juist te mondig en wordt er eerder geklaagd.’ Dominique Adriaens: ‘Mensen kennen daar hun rechten en dreigen direct naar de ondernemingsraad te stappen als ze zich achtergesteld voelen. In Nederland gooien mensen graag alles helemaal om. Vaak met als consequentie dat men daarna weer veel terug moet draaien na de zoveelste (re)organisatie. Dit veroorzaakt ook veel vermoeidheid in organisaties en bij werknemers.’ Breijman: ‘Op Curaçao gaat alles veel langzamer, maar vaak wel bedachtzamer.’

Maar is er wel genoeg geregeld op Curaçao?

Breijman: ‘Op papier is van alles geregeld. Het komt alleen niet snel van de grond. Als proﬁt bedrijven veranderingen willen doorvoeren,

gaat dat over het algemeen snel. Maar bij de overheid moet alles bij iedereen tegelijkertijd worden doorgevoerd, bij alle afdelingen en overheidsinstellingen. Dat werkt vaak traag omdat het heel lang duurt voordat iedereen gereed is om het veranderingsproces in te zetten.’ Adriaens: ‘Probeer een olifant maar eens op gang te krijgen.’

Is er een verschil in hoe managers op beide landen omgaan met hrm-vraagstukken?

Adriaens: ‘In Nederland ben je als consultant procesbegeleider en coach je de veranderingen. Managers houden in grote lijnen het proces in de gaten. Op Curaçao is het vaak van ‘het zal wel goed zijn wat je doet, want je bent adviseur’. Maar ik wil liever mensen begeleiden in wat er moet gebeuren, dan zelf de hele zaak op poten zetten. Het grootste goed als adviseur is voor mij om iets achter te laten waar mensen mee verder kunnen. Dan is het prettig als de manager weet waarmee je bezig bent, anders zakt het weer in als je weg bent. Ik wil ook graag dat het werk ter controle wordt geaudit door een onafhankelijke adviseur, je moet weten waarvoor je hebt betaald als opdrachtgever.’ Breijman: ‘Veel basiszaken op hrm- en p&ogebied zijn er nog niet op de Antillen. Je moet vaak iets in de breedste zin regelen. En in die zin functioneer je al snel als rechterhand van het management. Je bespreekt op het hoogste niveau hoe je alles uit gaat werken. In Nederland word je binnengehaald als expert op een bepaald deelgebied. Daar zijn ze heel kritisch op. Je moet je echt bewijzen ‘

Audrey

Consultant, woonplaats Nederland

Jullie hebben allebei jaren in Nederland en op Curaçao gewerkt. Wat zijn volgens jullie de belangrijkste vooren nadelen van beide werkomgevingen?

Adriaens: ‘In Nederland is de problematiek op hrm-gebied veel complexer en groter. Je leert daar vanuit een helikopterview een probleem te benaderen. Eerst grote lijnen en dan grof de samenhang bevatten, daarna uitwerken op maat. Je ziet samenhang en verbanden. Op Curaçao is alles op detailniveau. Daarom is het professioneel gezien heel goed om in Nederland te werken - al is het voor een tijdje. Je leert met processen omgaan in plaats van ‘over lange tijd ontstane problemen’ binnen één organisatie oplossen.’ Adriaens: ‘Een nadeel van Nederland is dat je daar minder gebruik hoeft te maken van je creativiteit. Op Curaçao moet je, als gevolg van gebrek aan kennis en geld, al je kennis en oplossend vermogen aanspreken. Dat leidt soms tot beter werk.’ Breijman: ‘Op Curaçao is het vaak ‘ad-hocerig’. Niet pro-actief. In Nederland moet alles binnen het uitgestippelde beleid passen, daar is de ‘integrale samenhang’ heel belangrijk. Hier word je als consultant snel ergens bij geroepen. In Nederland is dat lastiger.’

Adriaens: ‘Op Curaçao heerst de ‘brandjesblusmentaliteit’. Iets gaat zweren tot het ontploft. En dan worden wij erbij geroepen. Niets is gestructureerd of planmatig. Er wordt vaak geen businessplan gevolgd. Ik vergelijk het met een nieuw gebouw waar op het plafond een klein plekje ontstaat. Op Curaçao wordt dat plekje groter en groter tot het hele plafond er uit ligt en alle bureaus onder de brokken liggen. Dan worden wij geroepen. In Nederland wordt het hele plafond al bij het eerste plekje er uit gehaald en vervangen door een gloednieuw plafond. Uiteindelijk veel efﬁciënter en goedkoper. Dat is een gevolg van de vele procedures en controles die met grote regelmaat worden gehouden. Hier ontbreken controles van adviseurs. Het ontbreekt vaak zelfs aan diploma’s. In Nederland is het: wil je naar een ander niveau, dan moet je aan je dossier werken, assements ondergaan en pas dan kun je verder. Op de Antillen worden mensen soms aangenomen zonder dossiers en diploma’s. Hier zie je tien jaar oude hrm-, proces- en functiebeschrijvingen. Arbeidsovereenkomsten zijn soms ruim verouderd. Dat zie je in Nederland veel minder.’ Breijman: ‘In Nederland is men veeleisender en kritischer. In Nederland zit je nooit zonder de juiste papieren op een plaats. Op de Antillen zijn connecties vaak ook heel belangrijk. Daar moet je rekening mee houden. Dat betekent regelmatig laveren tussen gevoeligheden.’

Is dat frustrerend?

Breijman: ‘Het komt wel eens voor dat ik werk van andere ‘concullega’s’ onder ogen zie en denk, hoe heeft de organisatie dit kunnen accepteren? Soms kwalitatief erg slecht. Maar ik ga niet uit frustratie terug naar Nederland. Ik ben terug naar Nederland gegaan omdat ik nieuwe uitdagingen wil. Na drie jaar wilde ik iets nieuws beginnen en ik ben ook niet helemaal vertrokken. Ik voel me ‘senang’ in beide landen.’ Adriaens: ‘Werken op Curaçao én in Nederland lijkt me het beste van twee werelden. Je neemt kennis en ervaring mee van twee werelden.’

Wat zijn jullie ambities op professionel gebied?

Adriaens: ‘Een goede en open relatie opbouwen met een aantal klanten en daaraan een goede prijs/kwaliteit-verhouding bieden. Ik wil organisaties echt verder helpen. Ik erger me aan de hoge facturen die sommige bedrijven indienen en dan is het nog de vraag wat je ervoor hebt gekregen.’ Breijman: ‘Goede kwaliteit hoeft helemaal niet duur te zijn. Ik sta aan het begin van mijn carrière als zelfstandig ondernemer. Ik wil veel leuke dingen doen op het gebied van organisatiewerk. Ik besef dat ik - door zelfstandig verder te gaan - zekerheid loslaat. Maar ik doe het met volle overtuiging. Ik wil vanuit mijn eigen bedrijf trajecten uitvoeren. Bedrijven of personen van a naar b brengen. En niet langer onder een baas werken. Niet onder een Nederlandse en niet onder een Antilliaanse baas.’ Audrey Breijman: Au3Consultancy@gmail.com Dominique Adriaens: dominique.adriaens@xs4all.nl Coaching 1 l 2007

Ronde tafel gesprek

Integriteit in de dagelijkse werkpraktijk

Een beetje integer bestaat niet Tekst > Stella van Rijn I M.m.v. Maya Mathias en Inga van Uchelen Fotograﬁe > Marika Ringnalda

Integriteit is een complex begrip. We zeggen wel eens gemakkelijk dat iemand wel of niet integer is, maar wat bedoelen we daar dan eigenlijk mee? In de ontwikkelingen rond governance neemt integriteit een voorname plaats in. Coaching nodigde drie professionals uit als gesprekspartners die in de dagelijkse praktijk werken met het complexe begrip integriteit over uitdagingen, valkuilen, keuzes en ﬁlosoﬁsche benaderingen.

Coaching 1 l 2007

Integriteit is, hoe vreemd het sommigen ook in de oren mag klinken, binnen de overheid een reeds geworteld begrip dat handen en voeten heeft in de dagelijkse werkpraktijk. Sinds 2003 is Tilly Pikerie projectleider integriteit bij de eilandsoverheid van Curaçao en er is heel wat gerealiseerd inmiddels. Tilly: ‘Iedere dienst heeft een gedragscode. Die wordt ervaren als belangrijk en als iets wat ons allen aangaat. Alle medewerkers hebben eraan meegewerkt en er ook voor getekend dat ze zich eraan zullen houden. We hebben geëist dat dit zich niet alleen op managementniveau zou afspelen en per memo aan de rest van het personeel wordt meegedeeld. Diensten zijn ook bezig met het aanstellen van een vertrouwenspersoon (intern of extern) waar ambtenaren niet integer handelen kunnen bespreken. En bijna elke dienst heeft een ‘backupper’, iemand die moet zorgen voor de verankering van de code, een soort stimulator, die er periodiek voor moet zorgen dat integriteit actueel blijft, bijvoorbeeld in de vorm van een themaweek met discussies en we zijn ook bezig met trainingen over dilemma’s waar je als ambtenaar mee te maken krijgt. Voor alle diensten is er ook een overzicht opgesteld van de topdrie kwetsbare functies binnen de dienst en welke aanbevelingen er zijn die opgesteld zouden moeten worden om die kwetsbaarheid te verminderen. De volgende stap is dat we de uitgangspunten uit de gedragscode opnemen in functioneringsen beoordelingsgesprekken.’

Richeline brengt naar voren dat er cultuuraspecten zijn die hierbij een rol spelen. Richeline: ‘Ik noem het de ‘bon guy-cultuur’ van Curaçao. Men heeft de behoefte om aardig gevonden te worden. Sommige mensen hebben een aai over hun bol nodig en gaan er ver in om die te krijgen. Het heeft met je persoonlijkheid te maken. Durf je nee te zeggen? Hoe maak je je weerbaar tegen de drang om goed of aardig gevonden te worden? Door integriteit bespreekbaar te maken, kom je al een heel eind. Daarnaast moet je de kat niet op het spek binden. Iemand die bij ons een polis opmaakt, laten wij niet die polis tekenen. Dat doet iemand anders. Dat zijn voorwaarden die je kunt inbouwen om iemand tegen zichzelf te beschermen. Mensen zijn vaak niet van kwade wil, maar er zijn omstandigheden waardoor ze in de verleiding komen. Wij hebben bij Fatum een gedragscode waarvoor medewerkers hebben getekend. Van tevoren hebben we er met elkaar over gediscussieerd, dus medewerkers weten waarvoor ze tekenen. Het gaat er onder meer om dat je zakelijk en privé kunt scheiden. Medewerkers krijgen bij ons met verschillende aspecten van integriteit te maken: vertrouwelijke informatie, vrienden die een gunst vragen, een kennis die schade heeft en zich achteraf nog even wil verzekeren. Je kunt integriteit niet limitatief omschrijven, het is een houding. Ik geloof niet in controleren. Ik geloof in informeren: ben je het er mee eens? Okee, dan gaan we vanaf nu zo handelen.’

Integriteit heeft veel te maken met keuzes maken in de dagelijkse werkpraktijk. Het gaat daarbij volgens de gesprekpartners vaak niet om een keuze tussen absoluut goed of absoluut slecht - dat is nog relatief makkelijk - maar vaak om het kiezen uit twee goede opties. Manon: ‘Stel je hebt als dienst een huis toe te wijzen en je moet kiezen tussen een oudere vrouw die slecht ter been is, of een zwangere vrouw. Je móet kiezen. Mensen neigen dan gevoelsmatig naar één van de twee, en vergeten naar de puntentelling of andere eenduidige gedragscriteria te kijken. Daarom is duidelijkheid in de vorm van een gedragscode of andere formele afspraken zo belangrijk, daar heeft het managen van integriteit vooral mee te maken. We maken afspraken over hoe we met elkaar omgaan. Als iemand zich daar niet aan houdt, dan zijn er consequenties.” Richeline: “Het gaat om het objectief afwegen van belangen in verschillende situaties. Daarmee maak je de keuze acceptabel voor iemand die van jou een gunst verwacht. Als je aan kunt geven: op grond van die en die criteria kan het niet, dan accepteren mensen dat.’

Ook de Landsoverheid heeft een traject inzake integriteit lopen, maar die heeft anders vorm gekregen dan bij de eilandsoverheid.

Manon: ‘Ook bij de Landsoverheid is er een bewustzijnscampagne geweest. Het eiland is daar wel al verder mee en begonnen aan vervolgtrainingen. Het wordt op landsniveau aangestuurd door de Directie Bestuurlijke en Constitutionele Zaken. De Landsverordening Materieel Ambtenarenrecht (LMA) waarin de rechtspositie van ambtenaren is vastgelegd, is vertaald naar een algemene gedragscode. Maar het is niet in gezamenlijkheid gemaakt met betrokkenheid van alle medewerkers. Het was meer een top-down benadering. Medewerkers ontvangen het en hoeven er ook niet voor te tekenen. ’

Leeft het daardoor minder bij de landsdiensten?

Manon: ‘Ja, in zekere zin wel. Je ziet dat het na de training het gesprek van de dag is, maar het moet eigenlijk ook daarna steeds bewust in leven worden gehouden. Vervolg op pagina 18 >>

Ronde tafel gesprek Hoe worden deze integriteittrajecten ervaren door medewerkers: als hulpmiddel of wordt het als bedreigend ervaren?

Richeline: ‘Ze zien het als iets wat in de tijd past. In onze branche gebeurde al veel op dit terrein, dus het kwam niet geheel onverwacht. Je moet de moeite nemen om het goed uit te leggen. Een gedragscode hoeft wat mij betreft niet bottom-up gemaakt te worden, maar communicatie over de gedragscode is wel heel belangrijk. Je moet inspraak geven en informatie verstrekken, vooral over het waarom van de gedragscode. In onze branche is je reputatie als bedrijf heel belangrijk. Op grond waarvan kiezen mensen een verzekeringsmaatschappij? Mensen kiezen vaak toch voor een grote gevestigde maatschappij omdat die een bepaalde reputatie heeft en zekerheid biedt. Daarmee onderscheid je je van kleinere en nieuwere maatschappijen, kortom met een goede reputatie krijg je er klanten bij. En integriteit draagt bij aan die reputatie. Dat soort dingen moet je met medewerkers uitgebreid bespreken, dan zien ze het als hulpmiddel in hun dagelijkse werk.’ Tilly: ‘Je ziet dat er een samenloop van omstandigheden was die leidde tot meer aandacht voor integriteit. We waren bij de overheid bezig met de bewustzijnscampagne inzake integriteit, en er speelden toen net bepaalde corruptiezaken in het nieuws. Dat viel samen met het nadrukkelijke streven van de overheid naar meer duurzame sociaaleconomische ontwikkeling. Uit internationaal onderzoek blijkt dat landen die hoog scoorden qua integriteit ook een goede sociaal-economische groei lieten zien, daarmee blijkt duidelijk dat het een ‘tool’ is. Ook werden ambtenaren bij het eiland net in die tijd weer geconfronteerd met discontinuïteit op bestuurlijk vlak door de toenemende bestuurswisselingen waardoor ze meer naar elkaar toetrokken om te zoeken naar zekerheid en continuïteit, ook rond benoemingen en inschalingen.’

Word je er dan niet verdrietig van dat benoemingen nog steeds langs onofﬁciële weg plaatsvinden?

Tilly: ‘Het is niet gemakkelijk om dat te accepteren en te gedogen. Tegenwoordig zegt het Bestuurscollege: we nemen geen beslissing meer als er geen advies is. Dus als er nu een benoeming plaatsvindt, moet er een advies zijn. De politieke benoemingen gebeuren gelukkig in mindere mate dan jaren geleden toen we pas begonnen met het integriteittraject. Maar integriteit is een proces, waarbij de samenleving steeds veeleisender is geworden naar de overheid toe. Je ziet nu bijvoorbeeld dat er rekening mee wordt gehouden dat er eisen worden gesteld aan functies, niet iedereen kan zomaar meer naar voren worden geschoven als gedeputeerde van Financien bijvoorbeeld.’ Richeline: ‘Het is moeilijk om zaken als benoemingen te reguleren. Je kunt wel advies vragen maar bestuurders die iets willen regelen, kunnen dat op de valreep vaak toch doen. Maar ze worden uiteindelijk wel door het volk afgestraft. Het benoemingsproces is nu transparanter en daarom zullen politieke

Coaching 1 l 2007

bestuurders minder snel iets doen dat niet oorbaar is. Over enkele jaren willen ze namelijk wel weer herkozen worden.’

Moeten politieke bestuurders trouwens ook door het integriteittraject?

Tilly: “Er was een traject opgesteld, maar dat kwam niet van de grond. Ook dit proces wordt vertraagd door de bestuurswisselin-

gen. Het politieke bestuur heeft in feite natuurlijk wel een voorbeeldfunctie op het gebied van integriteit. Er zijn twee uiteenlopende reacties. Sommige ambtenaren zeggen ’als zij niet, dan hoef ik ook niet’. En anderen die zeggen, ik doe in ieder geval alles wat binnen mijn eigen vermogen ligt qua integriteit.’ Manon: ’Er is vorig jaar een enquête gehouden onder diensthoofden en een van de punten van kritiek was inderdaad: waar blijven de bestuurders? Het was duidelijk dat hoewel bestuurders nog geen integriteittraject doorlopen, de diensten in ieder geval wel door willen gaan, omdat de diensten bij zichzelf kunnen beginnen, dat heeft men zelf in de hand.’ Richeline: ‘In de private sector moet de top wel het voorbeeld geven, anders kun je het nooit in de rest van de organisatie afdwingen.’ Tilly: ‘Bij de overheid vormen momenteel in dit geval in feite de hoogste ambtenaren de top die het draagt.’

Zijn er op Curaçao voldoende ‘rolemodels’ inzake integriteit?

Na de vraag volgt even een veelzeggende stilte ... Tilly: ‘De hoofden van dienst vormen de ambtelijke top, maar het zijn toch de politieke bestuurders die de eigenlijke ‘sponsors’

dienen te zijn, en dat is bepalend. Mensen kunnen zich verschuilen achter hoe de sponsors zich opstellen. En dat kan een ‘escape’ bieden aan iemand die niet wil meewerken. Het is zoals de Nederlandse minister wijlen Ien Dales zei ‘een beetje integer bestaat niet.’ Je zou in een kleine gemeenschap als de onze eigenlijk een soort Tsaar kunnen gebruiken die het juiste voorbeeld geeft, een

Tilly Pikerie

sterk iemand met een hele rechte rug.’ Manon: “Ik denk inderdaad dat goede rolmodellen een succesfactor zijn. Bij governance zeggen ze: als er bij de top gesjoemeld wordt, weet je zeker dat het daar onder ook gebeurt. Het gaat om duidelijkheid en de voorbeeldfunctie die vanaf de top moet worden geboden.’

Manon de Lanooi

baar en dan wordt het een gedeeld belang om aan integriteit aandacht te besteden en niet meer alleen de passie van enkelen. Van daaruit kun je verder werken aan gedragscodes, identificeren van risico’s per functie, eventueel het aanstellen van een vertrouwenspersoon, enzovoorts’

Wat zijn de valkuilen waarvoor jullie organisaties kunnen waarschuwen?

Richeline: ‘Ik denk het aspect cultuur. Hoe weet je dat de juiste cultuur hebt, wat is het gewenste gedrag bij mensen in je organisatie om integriteit te bereiken? En hoe bereik je dat? We hebben bij Fatum aanvankelijk een plenaire sessie belegd met allerlei spelletjes en dergelijke. En daarna denk je: nou, nu gaat het gebeuren. Maar mooi niet. Twee dingen waarmee je rekening moet houden als je begint zijn 1) dat als de top het niet naleeft, en 2) als je niet consistent integriteit stimuleert, dan werkt het niet. Bij Fatum hebben we er nu opnieuw over gecommuniceerd en we proberen te kijken vanuit de visie en missie van Fatum wat de gewenste cultuur en het gedrag zijn, en vervolgens wat de gap is met het huidige gedrag. We hebben daarvoor een vragenlijst gemaakt voor medewerkers waarop het correcte gedrag handen en voeten krijgt door concrete handelingen te beschrijven. Het is niet verplicht om te reageren, maar we zien een hoge respons. We zullen de bevindingen terugkoppelen in de vorm van wat door de organisatie wordt verstaan onder ‘de ideale medewerker’. Je moet als leiding heel concreet zijn en dit proces samen met de mensen zelf doen.’ Manon: ‘Een valkuil is ook als je niet beseft dat dit een continu proces is. Als je er geen blijvende aandacht aan besteedt, zakt het weer weg. Je moet ook luisteren naar je mensen, ook naar de lastposten of de gefrustreerde types in je organisatie. En het is belangrijk dat de verwachtingen duidelijk zijn. Medewerkers vragen zich altijd af ‘What is in it for me?’ Je met goed duidelijk maken waarom je het doet.’ Richeline Martina-Joe

Wat zijn de belangrijkste tools en instrumenten voor een organisatie die integriteit wil bevorderen?

Manon: ‘Om mee te beginnen is bewustzijn kweken heel belangrijk, aangeven waarom je er in de organisatie aandacht aan besteedt. En vooral ook trainingen geven en dilemma’s bespreken waar je in je werk voor staat. Zo zorg je ervoor dat mensen erover gaan nadenken.’ Tilly: ‘Dat is nodig want we hebben hier normaal gesproken geen spreekcultuur, maar je ziet dat in de trainingen toch heel veel zaken boven water komen waar mensen mee zitten. Bepaalde zaken worden dan bepreek-

Wat levert het eigenlijk concreet op om integriteit te bevorderen?

Richeline: ’Bij ons gaat het duidelijk om onze reputatie en dus het vertrouwen wat je geniet van de klant, de aandeelhouder en de medewerkers.’ Tilly: ‘Voor de overheid is het nodig om het vertrouwen van de samenleving terug te krijgen. Het gaat erom dat je een democratisch stelsel kunt garanderen. Dat burgers dienen te krijgen waarop ze recht hebben ongeacht of ze iemand kennen bij een dienst. De overheid moet diensten aanbieden zoals het hoort en daarop afgerekend kunnen worden. Op grond daarvan is de overheid zich bewust dat zij het integriteitbeleid moet doorzetten. Niet iedere gedeputeerde zegt ‘hiep hiep hoera’ en geeft er dezelfde steun aan, maar er is ook niemand die zegt: ‘daar houden we mee op’. Dat kan ook nu niet meer. Het belang is te groot geworden.’ Manon: “Voor de overheid is het ook belangrijk vanwege het aantrekken van investeer-

ders naar Curaçao. Die eisen een integere overheid.’

Wat zijn de grootste uitdagingen/actuele onderdelen waarmee je bezig bent?

Richeline: “De reputatie hooghouden in alles wat je doet. Hoe ga je om met de klanten? Met de concurrent? Met moneylaundring? Daarnaast inspelen op de veranderende samenleving. En vooral in alles de medewerkers meekrijgen.’ Maar dat is lastig want in de samenleving is er juist sprake van verval, terwijl jullie het nu hebben over herstel van normen en waarden. Richeline: “De samenleving is in beweging. Het is een andere ‘ballgame’. Mensen zijn mondiger geworden en accepteren geen afwijzing. Het is allemaal niet meer zo ‘established’ als voorheen. De uitdaging is: Hoe ga je daarmee om als bedrijf dat integer wil zijn? Een ander actueel issue is dat je integriteit meeneemt in het HRM-beleid. Maak afspraken met medewerkers, stel vast wat je van iemand verwacht op grond van performance indicatoren en neem het ook mee in diens beoordeling. Dat is volwassen gedrag bevorderen, en niet iets zomaar opleggen.’ Tilly: “Bij ons zijn nu drie dingen actueel. Ten eerste dient er nu op de gedragscode idealiter te volgen een algeheel handboek integriteit voor het eilandgebied Curaçao. Ten tweede gaan wij regelmatig terugkerende audits organiseren. We gaan kijken in hoeverre er integer wordt gehandeld en hoe je dat kunt verankeren. Ten derde willen we extern het ‘good citizenship’ bevorderen en de burger meer inspraak geven. Er is daar een speciale commissie voor opgericht.’ Manon: “Het verschil en zwak punt van ons als Stichting Overheid Accountants Bureau is dat we veel kunnen auditen, maar niets kunnen opleggen. Als je in de lijn zit in een organisatie dan kan dat wel. En als je in het bedrijfsleven reorganiseert, kun je mensen ontslaan, maar bij de overheid is dat moeilijk. Als SOAB constateren we dat als je goede sponsors hebt (de leiding van de betrokken dienst), een gedragscode wordt nageleefd. Alles valt of staat wie er met ons rapport gaat lopen (walk en talk).”

‘walk your talk’ Over de belangrijkste waarschuwing aan beginners op het integriteittraject zijn de gesprekspartners eenduidig: Besef dat het geen project is met een begin en een eind, maar een doorlopend proces dat je niet zomaar kunt stoppen. En vooral ook ‘walk your talk’, vooral als leidinggevende.

Met dank aan het Avila Hotel voor het beschikbaar stellen van de Antes Sala en tevens voor de uitstekende service. Coaching 1 l 2007

FirstCaribbean; een overname met Caribisch perspectief Maya Mathias < Tekst

Op 23 november 2005 kondigden de FirstCaribbean International Bank en ABN AMRO de overnameintentie aan van de ABN AMRO vestiging in Curaçao. De bank in het Caribisch gebied paste minder goed in

de nieuwe strategie van ABN AMRO en de geograﬁsche

focus van het moederbedrijf. Bovendien was de overname voorzien en gewenst. In februari 2006 werd de deal gesloten en was de overname een feit. Coaching sprak met Pim van der Burg, directeur van de bank over zijn aanpak en ervaringen met dit ingrijpende verandertraject.

Goede moeder

Zeventien procent van de overnamebiedingen is, volgens de statistieken, vijandig en zeker de helft van de overnames wordt al na zes jaar, bij gebrek aan succes, overboord gegooid. FirstCaribbean past niet in dit beeld. “Onze overname was zeker niet vijandig”, vertelt Van der Burg, trekker van het overname traject. “Door deze overname konden wij juist onze vleugels uitslaan in de Cariben en zijn wij qua toekomstplannen niet langer beperkt. Ons nieuwe moeder bedrijf is niet alleen een club die onze ambities deelt en begrijpt, maar is bovendien de grootste bank in het Caribisch gebied. FirstCaribbean biedt ons de mogelijkheid te groeien met een krachtige regionale approach. Met de spierballen van een sterk en gezond moederbedrijf kunnen wij ons, als ‘dedicated offshore bank’, toeleggen op (nieuwe) maatwerkproducten voor Europa, Latijns-Amerika en het hele Caribische gebied.”

Teasen van potentiële kopers

In haar zoektocht naar de beste koper volgde de bank een bepaald stramien. Allereerst werd een pakket vrijgegeven om potentiële kopers te teasen met informatie over de visie, marktportefeuille en ﬁnancial performance van de bank. Serieuze kandidaten werden vervolgens, na het tekenen van een conﬁdentiality agreement, toegelaten in de zogenaamde ‘dataroom van de bank’

en van meer inside information voorzien. Uit de afvalrace tussen gegadigden, kwam uiteindelijk FirstCaribbean naar voren als koper van de bank. Het hele verkoopproces werd door het Amsterdamse ABN AMRO hoofdkantoor, de formele aandeelhouder, en een scala aan interne en externe experts begeleid. Het management van de lokale Curaçaose vestiging speelde hierin een belangrijke rol.

Hard bewijs

Voor Van der Burg was het al vroeg duidelijk dat de overname veel kansen bood. Maar het bedrijfsleven vraagt om hard bewijs. Na 200 dagen is dat op meerdere fronten geleverd. De bank heeft tot vreugde van haar aandeelhouders een substantiële winstsprong gemaakt en nauwelijks klanten verloren. “We wisten dat klantenverlies een risico was en hebben veel aandacht besteed aan persberichten, reclamecampagnes en andere activiteiten om onze klanten te informeren en de voordelen van de overname te laten zien.” Daarnaast is uitstroom van menselijk talent voorkomen en heeft slechts één personeelslid de organisatie verlaten. Van der Burg; “Je moet eerlijk en transparant zijn en je personeel al vroegtijdig meenemen in zo’n proces. Wij hebben bewust een mix van media-instrumenten gebruikt. Met kantinebijeenkomsten, informatiebulletins en Intranet hebben wij ons personeel zo zorgvuldig mogelijk geïnformeerd. Als management moet je kansen en perspectief blijven schetsen, maar >> Coaching 1 l 2007

ook eerlijk zijn over de zaken die je nog niet mag vertellen of gewoonweg nog niet weet.”

Groeiende dealteams en slinkende integratieteams

De overname is planmatig en gefaseerd aangepakt. De overnamedeal is zorgvuldig voorbereid en door een steeds groter wordend dealteam van financiële- en juridische experts uitgewerkt en op synergie voordelen doorgerekend. Nadat de deal rond was, stelde Van der Burg een integratieteam samen met professionals uit alle geledingen van zijn bank. Dit team ondersteunt hem bij het feitelijke integratie proces. Van der Burg; “Nu de nieuwe organisatie steeds meer in place is en veel procedurele en bedrijfsmatige veranderingen zijn doorgevoerd, slinkt het integratieteam. Informatie technologie (IT) is cruciaal in onze sector en het goed ineenschuiven van de verschillende IT-systemen kost tijd. Maar tweehonderd dagen na overname besteed ik mijn tijd vooral aan nieuwe business en steeds minder aan integratieproblematiek.”

Wet babies

In het adagium ‘The only one who likes a change, is a wet baby’ herkent Van der Burg zijn organisatie niet. “Ik heb een goed team dat organisatorisch al veel heeft meegemaakt. Men wist dat de overname aanstaande was en wilde die verandering ook zien. Natuurlijk is het voor sommige werknemers lastig afscheid nemen van een oude vertrouwde identiteit. De ABN AMRO heeft een bepaalde naamsbekendheid, imago en bedrijfcultuur. Het FirstCaribbean gevoel moet nog groeien. Met het verven van de voorgevel in FirstCaribbean kleuren, de introductie van nieuwe bedrijfssystemen, een nieuw logo, bedrijfskleding en personeelsbulletin zorgen we dat de nieuwe organisatie zichtbaar wordt, al vanaf je bureau. Daarnaast bevorderen we veel uitwisseling tussen onze bank en het moederbedrijf en wordt er veel heen en weer gereisd en samengewerkt. Ik probeer mensen te laten zien dat de overname niet alleen nieuwe marktkansen, maar ook op persoonlijk niveau veel carrièreperspectieven biedt.”

Grote persoonlijke leerervaring

“Het begeleiden van de overname is een enorme persoonlijke leerervaring geweest”, ervaart Van der Burg. “In vaktechnische zin leer je veel over het hele dealproces en kijk je als corporate banker mee in de keuken van je collega investment bankers. Maar de overname heeft ook een psychologische kant. Als manager leer je omgaan met de onzekerheden van jezelf en van anderen. Veel dingen kun je plannen en vooruitzien, maar sommige zaken leer je met voortschrijdend inzicht. Ik heb een coöperatieve stijl van leidinggeven en neem mijn mensen mee.” Het directieteam op moedermaatschappijniveau is een internationale en inspirerende club. Van der Burg: “Men doet echt moeite ons als lokaal management team binnenboord te houden en dat geeft de mensen hier vertrouwen in de toekomst. Veranderingen en herstructureringen worden niet afgedwongen maar overlegd. Mijn team is ambitieus. Deze overname zien wij als de kans om als bank te groeien in de Nederlandse Antillen en in het Caribisch gebied.”

Coaching 1 l 2007

Gouden tips uit de eigen overnamepraktijk

2 3

Wees eerlijk en transparant: neem je medewerkers al zoveel mogelijk mee in de aanloopfase van het overnameproces. Creëer draagvlak en deel zoveel mogelijk informatie en wees eerlijk over wat je nog niet kan of mag communiceren. Focus op klanten: blijf intensief communiceren over alle veranderingen en (nieuwe) kansen die door de overname ontstaan. Vraag klanten steeds naar input en klanttevredenheid en zorg dat ze tijdens het overnameproces goed bediend blijven worden door de vertrouwde gezichten in de organisatie. Focus op perspectief: communiceer goed over de nieuw kansen voor de organisatie en het personeel en laat verbeterde carrièremogelijkheden zien. Benut momentum: voer bedrijfsveranderingen snel en daadkrachtig door als mensen er nog open voor staan en wees transparant over je motieven en werkwijze. The window of change staat slechts korte tijd open! Geef de overname een gezicht: laat het personeel duidelijk merken dat ze in een nieuwe organisatie werken door aangepaste bedrijfssystemen, bedrijfskleding, logo’s, etc en stimuleer persoonlijke uitwisseling met het nieuwe moederbedrijf.

Ronde tafel gesprek

Reorganiseren binnen de overheid kan veel beter

Rignald Mamber

Hoofd personeelszaken van het eilandgebied Curaçao

Tekst > Stella van Rijn, Maya Mathias Fotograﬁe > Rene Emil Bergsma

De discussies laaien op, de tijd gaat dringen. Het overheidsapparaat staat voor één van de ingrijpendste gebeurtenissen in haar recente geschiedenis, het ambtelijk apparaat van het land Curaçao moet vormkrijgen en worden samengesteld uit het landsen eilandsapparaat. Zo’n proces is bij de overheid een chapiter apart; vanwege de rol van de politiek, en ook omdat het gaat over mensen in publieke dienst, de meesten in een vaste betrekkking, die voor ons allen de belastingbetaler - diensten moeten verrichten. De belastingbetaler betaalt, maar de politiek bepaalt. Tijd voor een uitdagend gesprek hierover met 3 betrokkenen vanuit verschillende achtergronden: het hoofd personeelszaken van het eilandgebied Curaçao, Rignald Mamber (afgekort tot RM), de voorzitter van de ambtenarenvakbond Abvo, Roland Ignacio (RI), en KPMG Senior Manager Sherwin Latina (SL). De één noemt het samengaan, de ander noemt het aanvullen (van eiland met Land), ook de termen fusie en reoganisatie vallen veelvuldig. Het proces - welke noemer je er ook voor gebruikt - is ingrijpend en veelomvattend. Helaas wordt het op Curaçao echter, volgens onze gesprekspartners, onvoldoende grondig aangepakt. Een proces als dit vergt veel van de betrokkenen: de leidinggevenden, de werknemers en werknermersvertegenwoordigers en de adviseurs.

Over de rol van de leidingevende

SL: “Die is cruciaal. Eerlijke communicatie is daarbij heel belangrijk. Vaak weet je op hoofdlijnen waar je in zo’n proces naartoe gaat, maar je overziet nog niet alle personele consequenties. Daar moet je eerlijk over zijn en vervolgens zo snel mogelijk die duidelijkheid bieden. Ik zie zulk helder leiderschap als randvoorwaarde.” RM: “Ik ben het daar niet helemaal mee eens.

Coaching 1 l 2007

Je weet vaak voor 80% al het beeld, daar moet je dan duidelijk over zijn. What’s in it for me, dat moeten mensen weten.” SL: “Dat kun je doen als personeelsreductie één van de uitgangspunten voor een reorganisatie is, maar veranderingsprocessen zijn soms complexer.” RI: “Er is bij dit soort processen altijd sprake van een noodzaak en men heeft een bepaald doel voor ogen. Als er sprake is van het schrappen van arbeidsplaatsen, moet je altijd nagaan: wat beogen we eigenlijk daarmee? Je hebt in de publieke sector te maken met het zoeken naar een balans tussen de belangen van werknemers en de kwaliteit van de overheid.”

Over de rol van de vakbonden

De rol van de vakbonden is heel belangrijk, maar wordt niet altijd goed benut, zo blijkt uit de discussie. RI: “We zijn als vakbond in de loop der tijd bij dit soort processen gegroeid van tegenstander tot strategische partner. Werkgevers onderkennen dat als er weerstand is tegen grote reorganisatieprocessen die onzorgvuldig verlopen, dat mensen - ook zonder vakbond - toch wel op de barricaden gaan.” RM: “Vakbonden zijn in feite bij dit soort processen gaan meeregisseren en mede-ver-

antwoordelijk geworden bij fusies of veranderingen. Maar er is vanuit de politiek vaak nog wel een natuurlijke angst tegen vakbonden.” RI: “De politiek is vaak als de dood voor vakbondsbetrokkenheid omdat we wel eens roet in het eten gooien en bijvoorbeeld manipulaties met personeel in zo’n proces blootleggen. De politiek zegt dan wel dat ze transparant wil zijn, maar dan alleen binnen een afgesloten ruimte.” RM: “Ik vind betrokkenheid van de vakbond belangrijk. Je moet beseffen wat de kracht kan zijn van zo’n bondgenootschap. Het gaat verder dan het beschermen van leden. Je moet met elkaar ook zorgen dat de achterblijvers kansen krijgen en zorgen dat de organisatie slagvaardig wordt. Dat vergt volwassen gedrag van de vakbond.” RI: “Uiteindelijk gaat het om het gewenste resultaat: dat je bij een reorganisatie zo weinig mogelijk gevolgen hebt voor het personeel, maar maximale resultaten voor de organisatie behaalt.” Dit brengt ons op een duidelijk verschil tussen reorganisaties in de publieke en de private sector, namelijk de ‘sense of urgency’. RM: “Bij de overheid duren dergelijke processen altijd lang, er is geen urgentie voor de

Roland Ignacio

Voorzitter van de ambtenarenvakbond Abvo

brugd, want dat is geen goede basis om op te werken? RI: “We hebben met de mensen in het veld toch een zekere relatie opgebouwd gedurende de jaren, er ontstaat ten opzichte van elkaar een professionele ethiek en respect voor elkaar als vakbond, manager en consultant. Je werkt toe naar constructieve omgangsvormen. Als vakbond ken je de consultant vaak, je weet hoe personen in het proces staan. Je eist als vakbond ook transparantie van de consultant, je streeft naar een synergie waarbinnen iedereen zijn werk kan doen.” SL: ”De vakbond is een belangrijke stakeholder in het reorganisatieproces. En een constante factor. De bond kent de issues en hun achtergronden, en weet over welke mensen het gaat en kan dus als bondgenoot veel inzicht verschaffen. De vakbond heeft daarmee ook een soort klankbordfunctie. Het is vaak de moeite waard om van tevoren met de vakbond te spreken over dingen als herplaatsing van mensen. In feite kun je bij grote fusies of reorganisaties het je niet permitteren om dat zonder samenwerking met de vakbonden te doen.”

Over de ambivalentie van de politiek

afronding. Dat is volgens mij in de private sector anders.“ SL: “Ja, dat is inderdaad anders, omdat het in de private sector altijd begint met een pijnprikkel die werkt als trigger voor een reorganisatie. Maar in de politiek ken je dat niet, voor politici telt het systeem van de political dollars. Waarmee kan ik scoren? In het bedrijfsleven wil je vanwege die pijnprikkkel van het probleem af en werk je zo snel mogelijk toe naar een implementatieplan, maar bij de overheid worden onderweg steeds verschillende belangen afgewogen, waardoor er wordt afgeweken van het oorspronkelijke plan. Je blijft dan veranderen.” RI: “Die political dollars leiden ook vaak tot inconsistentie in zo’n proces.” SL: “ En daardoor worden dan niet alle doelen gehaald.”

Over de rol van de adviseur

Sint Maarten wordt in de discussie opgevoerd als voorbeeld waar het in de aanpak en verhoudingen wel de goede kant opgaat met het reorganisatieproces. SL: “We hebben daar vanaf het begin gewerkt met rules of engagement, de spelregels rond de reorganisatie, waarin we de voorwaarden hebben vastgelegd om het proces te kunnen managen. We vragen daarbij naast een ambtelijk commitment, ook een politiek commitment. Het Bestuurscollege heeft die spelregels ook formeel vastgelegd.” Dat brengt het gesprek op de rol van de adviseur in een reorganisatie. SL: “Je geeft professionele input en hebt

een neutrale agenda met als zuiver doel het welslagen van de reorganisatie volgens de van tevoren vastgestelde doelen. Je moet je dus niet laten lenen voor andere doeleinden. Je loopt daarbij wel het risico om persona non grata te worden. Dat is me weleens overkomen” RM: “Daar geloof ik niks van, want je opdrachtgever moet, hoe dan ook, je rekening betalen. Probeer je niet gewoon de opdrachtgever tegemoet te komen, ook in het kader van vervolgopdrachten?” SL: “Nee, wat je doet is werken binnen heldere kaders. En je opdrachtgever het belang laten inzien van de gekozen werkwijze, met als doel de verbetering van de organisatie. Tijdens het proces moet je op de afgesproken koers blijven, je kunt wel laveren binnen de kaders.” RM: “Je ziet duidelijk dat er een ambivalentie is in de rol van de politieke bestuurder. In de politiek zijn er veel wisselingen, de bestuurders zijn geen constante factor, de ambtelijke diensthoofden zijn dat wel. De politieke bestuurders zouden dus moeten durven varen op de kennis van het diensthoofd. Maar dat doen ze niet. Alleen als die van dezelfde politieke kleur zijn. Daarom halen ze dan neutrale consultants binnen. Maar dat verlamt nogal eens veranderingen binnen de overheid. En die ambivalente houding leidt bij veranderingen tot vertraging, onzekerheid en wantrouwen.” RI: “Dat wantrouwen is er sowieso vanuit de vakbond, want uiteindelijk komt het erop neer dat de consultant de klus klaart voor de werkgever. Die betaalt. En wie betaalt, bepaalt.” Maar hoe wordt dit dan in de praktijk over-

Ook de manager, een diensthoofd in dit geval, komt de ambivalentie van de politiek tegen. RM: “Als diensthoofd krijg je bepaalde opdrachten mee en als je het daar niet mee eens bent kun je drie dingen doen: je kunt het niet doen, dan is het werkweigering, je kunt het half doen, zo van it wasn’t me, of je doet het wel, maar dan op een zo verantwoord mogelijke manier. Je komt in vervelende situaties terecht zoals bij de IMF afvloeïngen in 1999-2000. Toen stond ik in mijn eentje voor een zaal van 58 mensen om te vertellen dat er personele consequenties zouden zijn en welke criteria gehanteerd werden. Ik was niet de bedenker van die plannen, maar wel de boodschapper. Ik heb dat toen zo open en eerlijk mogelijk gedaan. Mensen vonden het vervelend, maar ze accepteren het wel. Wat jammer is dat als je als diensthoofd de politiek vraagt om tools om je organisatie goed te laten lopen, maar dan geven ze niet thuis. Dat is een vervelende ambivalentie.”

Geslaagde reorganisaties

Er zijn ook blije voorbeelden van geslaagde reorganisaties en veranderingstrajecten bij de overheid, het verzelfstandigingproces bij CEMS wordt genoemd, en bij Bureau Telecommunicatie en Post (BT&P). RI: “Bij Bureau Telecommunicatie en Post is het na de aanvankelijke onzekerheid goed gegaan. Je ziet nu dat er minder bureaucratie is en direct rendement. Er speelt denk ik mee dat het een organisatie is van beperkte omvang.” GM: “CEMS deed het binnen de overheid als ambulancedienst aanvankelijk ook niet zo goed, maar nu in verzelfstandigde vorm wel. Door in zo’n veranderingsproces rekening te houden met factoren als communicatie met mensen en daarvoor ook de tijd nemen, vergroot je de slagingskans. En net als bij BT&P waren er geen gedwongen afvloeïngen, dat maakt een heel groot verschil.”

Integratie Land/ Eiland

Het moment suprême nadert waarop landsen eilandsoverheid moeten worden omgevormd tot een nieuw bestuurlijk apparaat voor Curaçao. Er is discussie tussen de gesprekspartners over wat dit proces in essentie is: geen fusie, eigenlijk is het samengaan, Coaching 1 l 2007

maar het is ook niet in alle opzichten een integratie. Hoe dan ook, de nu gescheiden activiteiten moeten elkaar gaan complementeren. Het oordeel over het verloop van dat proces tot nu toe is hard en duidelijk, het proces wordt “gruwelijk onderschat”, er is “onvoldoende voorbereiding”, men handelt “kortzichtig” en er is “geen beeld van waar men naartoe wil”, het ontbreekt aan een heldere doelstelling. SL: “Het is van belang dat je eerst een beeld neerzet van wat je wilt bereiken. Zo hebben we dat in verschillende reorganisatie- en herstructureringstrajecten ook gedaan, je kijkt eerst naar welke fundamenten je gaat neerzetten als overheid. Daarover is een nota gemaakt waarbij de belangrijkste stakeholders werden betrokken. Op basis van dat beeld over de rol van de overheid in de samenleving, ga je kijken naar de personele invulling, wat heb je aan functies en mensen nodig om die overheid in de gewenste vorm te creëren?

Ontwerpen of aanvullen?

RM: “Dat moet het uitgangspunt zijn, je moet weten wat voor overheid je wilt neerzetten. Dat gebeurt hier echter niet. Er is wel een kadernota, maar zonder aantallen. De discussie wordt hier een beetje gesust, maar we hebben een hele nieuwe bestuurlijke organisatie nodig als we als land verder gaan.” RI: “De Abvo dringt al tijden aan op zo’n integraal plan, maar men is in denial en denkt dat het slechts een kwestie is van dat het eilandsbestuur straks land wordt en de huidige landsoverheid schuift daar waar nodig bij aan. Echter, een fundamentele benadering is van groot belang: ga je iets op maat ontwerpen, of ga je slechts aanvullen op wat er al is? De inrichting van het bestuur van Curaçao zou het gevolg moeten zijn van de taken en verantwoordelijkheden die het Land Curaçao heeft. Daaruit volgt een structuur en een onderverdeling in substructuren, dan kun je de omvang en inhoud van het apparaat bepalen zodat je zicht hebt op de aantallen en het soort medewerkers die je nodig hebt. Op basis daarvan kun je vervolgens de migratie van de huidige ambtenaren van Land en Eiland plannen. Er wordt nu simpelweg gedacht ’we gaan het eilandsapparaat aanvullen met taken van het Land’, maar je moet de structuur eerst inrichten.”

als factor in dit proces.” RI: “We moeten in de discussie de invalshoek “Land en Eiland” ontstijgen, het gaat over veel meer dan dat. De grootste belemmering die we hebben is het paradigma dat we bezig zijn om het Eilandsapparaat aan te vullen met Landstaken. Dan blijf je hangen in een discussie over wie gaat bepalen wie er blijft en wie er gaat.

is jammer dat er nu verschillende mensen en (sub)commissies mee bezig zijn. Er moeten eigenlijk hele heldere afwegingen gemaakt worden onder algemene regie.”

Voor politici telt het systeem van de political dollars. Waarmee kan ik scoren? RM: “Het moet ook worden onderkend dat dit geen overheidsprobleem is, maar dat er een maatschappelijk belang speelt. Het gaat over het besturen van de gemeenschap.” SL: “Het Bestuurscollege zou ervoor moeten openstaan om te erkennen dat zo’n groot traject niet alleen met een club ambtenaren kan worden gedaan. Het gaat erom: op welke fundamenten bouwen we een visie voor het eiland, daarna naar wat voor structuur en bemensing daarvoor nodig zijn. Je bent als overheid een publieke dienstverlener, dus je moet samen met je stakeholders werken.” Geen van de gesprekspartners ziet er heil in op dit punt in de bres te springen, noch als diensthoofd, noch als vakbondsleider of als consultant. Mede vanwege het feit dat er net weer nieuwe bestuurders zitten en met het vooruitzicht op de aankomende verkiezingen. RI: “Ik wil als Abvo geen deel van de onzekerheid zijn. Het gevoel van de pijnprikkel, dat er iets MOET gebeuren, dat is er niet.” RM: “Er is behoefte aan een strakke regie van dit proces, gestuurd door de pijnprikkel. Het

Sherwin Latina

KPMG Senior Manager

De winst van een gedegen aanpak

Wat is de winst als het wel gedegen wordt aangepakt? SL: “De nieuwe structuur van het Land Curaçao is natuurlijk geen doel op zich. Het is een middel om je gezondheidszorg, het onderwijs, je cultuur en economische ontwikkeling, noem het allemaal maar op, vorm en inhoud te geven. Ik vergelijk het met een reis naar Westpunt. Doe je dat op een oude ﬁets of in een moderne auto? Als je vervoersmiddel niet goed is geëquipeerd heeft dat gevolgen voor wat je kunt bereiken en wanneer je de bestemming bereikt. Met andere woorden: als we onze criminlaiteit willen terugdringen en ons onderwijs willen verbeteren, dan hebben we daarvoor een goed vehikel nodig om die dingen te realiseren waarvan de politiek de mond vol heeft.”

SL: “We zouden heel goed gebruik kunnen maken van het momentum bij dit samengaan van Land en Eiland, om - net als je bij een verhuizing vaak doet - te kijken naar wat heb ik nog nodig en wat niet. Je kunt de mate van efﬁciency van de overheid bepalen.” RI: “Maar daar wordt absoluut niet bij stilgestaan. Zelfs ik als vakbondsman vind de bemensing het laatste punt in het traject. Het moet eerst duidelijk zijn wat voor voor soort bestuur je voor ogen hebt en welke structuur daar bij past.”

Een duidelijke trekker

Er blijkt geen duidelijke trekker te zijn in dit proces. RM: “Bij het eilandgebied is er een groep ambtenaren van Land en Eiland die een en ander aan plannen bedenken. Maar als je ambtenaren bij elkaar zet dan speelt natuurlijk ook eigenbelang. Je kunt een dergelijk belangrijk proces niet alleen met ambtenaren voorbereiden, en ook niet met uitsluitend lokale consultants. Er is een zekere neutraliteit nodig Coaching 1 l 2007

UNA studenten helpen het midden- en kleinbedrijf Tekst en fotograﬁe > Maya Mathias

Veertien weken lang werkten de eerstejaars marketingstudenten van de UNA aan een bijzonder project; het maken van een ‘resource guide’, een informatiegids, voor het midden- en kleinbedrijf. Coaching vroeg de studenten en hun trotse docenten naar de ervaringen en hun eindproduct; een praktisch en aantrekkelijk vormgegeven informatiegids die kleine ondernemers moet helpen om verantwoord door te groeien en te slagen in de harde zakenwereld. Drie vliegen in 1 klap Het idee van de informatiegids komt van Chehadi Eddine, MBA/MBI, assistant professor Marketing van de Faculteit Sociale en Economische Wetenschappen (SEF) en werd uitgewerkt door Hanneke Harmsen, parttime gastdocent en senior organisatieadviseur bij PricewaterhouseCoopers, tot een goed doortimmerd studentenproject. Het docententeam sloeg hiermee drie vliegen in 1 klap. Het project komt tegemoet aan de doelen van de UNA om studenten steeds meer ondernemend te laten leren en om nieuwe informatie

dat je het als bedrijf overleeft. Een compacte gids met tips, adviezen, interviews en oplossingen uit de praktijk helpt deze kleine ondernemers om betere beslissingen te nemen bij de uitbouw van hun bedrijf, maar het moet wel in een vorm gegoten wordt die deze doelgroep aanspreekt en bereikt.’

The real thing

Over de inhoud en de vorm hebben de studenten goed nagedacht, want hoe pak je zoiets aan? Onder leiding van Harmsen werkten ze in groepjes aan een projectplan. Na levendige brainstorm sessies, gesurf op het internet en uitvoerig deskresearch trokken de studenten er op uit om met kleine onderne-

te delen met de gemeenschap. Bovendien voorziet de gids in de grote informatiebehoefte van het midden- en kleinbedrijf (MKB), een vitale, maar ook kwetsbare sector van de Curaçaose economie. Eddine: ‘Meer dan de helft van de startende ondernemers gaat binnen drie jaar failliet, onder meer door onvoldoende mangement en te weinig verstand van de ﬁnanciële, juridische, personele en marketing kanten van het bedrijf.’ Harmsen: ‘Een snèkhouder, visverkoper of schoonheidsspecialiste weet misschien alles van zijn of haar product, maar dat wil nog niet zeggen

mers te praten en met de organisaties die hen ondersteunen, zoals ADECK (de associatie van kleine ondernemers), de Kamer van Koophandel en Stimul-IT. Die kennismaking met ‘the real business world’ - het eigenlijke doel van het ‘ondernemend leren’ - vonden de studenten een van de leukste kanten van het project. Fharamabella Plantijn; ‘Door al die interviews kom je er achter wat kleine ondernemers echt bezighoudt , waar ze tegen aan lopen en waar ze behoefte aan hebben.’ Ravello Sairras; ‘En tegelijkertijd kun je ze warm maken voor je eigen product. Je leert veel over de onderwerpen van je eigen gids en wat er allemaal bij komt kijken om zo’n gids te maken.’ De kennismaking had nog een bijkomend voordeel. Joella Smiet; ‘Het praten met geslaagde en mislukte ondernemers over de lastige en mooie kanten van een eigen bedrijf, zorgt dat je heel goed na gaat denken over je eigen ambities om zelf ook zoiets te beginnen’. Die ambities zijn er, want zeker de helft van de marketing studenten wil later ook zelfstandig ondernemen. Het gehele artikel staat op de website:

www.coaching-magazine.net Coaching 1 l 2007

vijfde jaargang | nummer

juni 2007

2 HÈT VAKBLAD VOOR LEIDINGGEVENDEN

Coaching verschijnt 4 x per jaar

www.coaching-magazine.net

Losse nummers NAf 9,95

Beste lezer De Bijbel als inspiratiebron voor leidinggevenden

De managementstijl van... Will Vogels

De ondernemer en zijn oude dag Ronde tafel gesprek Het beste van twee werelden

16 20

Juridische aspecten van integriteit in het bedrijfsleven Bestuurlijke blik op Curaçao Gebrek aan integriteit: een ontembaar probleem? Uitgelezen

35 38

Integriteit ‘walk your talk’ Tekst > Maya Mathias

Roddelt u wel eens over collega’s of belt u lang privé op het werk? Neemt u soms bedrijfsmiddelen mee naar huis voor eigen gebruik, of helpt u wel eens iemand aan een opdracht of een baan alleen omdat het een vriend of familielid betreft? Het zijn voorbeelden van integriteitschendingen die uit kunnen groeien tot grotere misstanden en een van corruptie doordrenkte bedrijfscultuur. Dit gebeurt wanneer managers niet tijdig en resoluut ingrijpen. Coaching verdiepte zich in het ’management van integriteit’ en de instrumenten en interventies die managers hierbij tot hun beschikking staan.

INHOUD

Het begrip integriteit heeft voor velen een negatieve bijklank, zeker in relatie tot overheid en bedrijfsleven. Corruptieschandalen als Enron, de Nederlandse bouwfraude en heel recent de affaire rond Wereldbank president Wolfowitz liggen nog vers in het geheugen, evenals de verstrekkende morele en financiële gevolgen.

In deze editie besteden we veel aandacht aan integriteit. Dit gebeurt onder meer in de vorm van uitgebreide achtergrondinformatie over dit zeer actuele onderwerp, een ronde tafel gesprek en een juridische column. Verder ook onder meer een blik op het verschil tussen HRM-werk op Curaçao en in Nederland, opties voor ondernemers en hun oude dag voorziening, en een prikkelende column van Roel in’t Veld met suggesties voor bestuurlijke vormen op Curaçao.

redactie@coaching-magazine.net

Toch is integriteit in beginsel een positief en offensief (aanvallend, niet defensief) begrip dat duidt op handelen in overeenstemming met de waarden waar je voor staat en uitgaat van je eigen kracht om integer te handelen als die waarden worden over schreden. Mensen kunnen integer zijn, maar organisaties ook. Waar het om gaat is dat je onkreukbaar bent, respect en oog hebt voor de belangen van een ander en consistent bent in woord en daad. De eigen integriteit functioneert als een moreel kompas; het wijst je de weg in complexe werken privé-situaties en bepaalt je uiteindelijke koers en keuzes wanneer morele dilemma’s zich voordoen. Vervolg op pagina 6 >>

>> Vervolg van pagina 1

Practise what you preach

Integer handelen is geen geïsoleerd gegeven, maar wordt tegenwoordig in een breder perspectief geplaatst. Het maakt deel uit van het integrale kwaliteitsdenken van organisaties. Werken aan integriteit betekent werken aan een cultuur van professionele verantwoordelijkheid waarin medewerkers en hun managers in staat zijn om binnen afgesproken kaders zelfstandig - en in gesprek met elkaar - te oordelen over de morele juistheid van hun beslissingen en acties. Dit eist veel van managers. Zij moeten glashelder zijn over acceptabel en onacceptabel gedrag binnen de organisatie. Door hun eigen houding, visie en gedrag moeten zij laten zien dat doelen op een integere wijze kunnen worden behaald, en dat integriteit niet wijkt voor dringende commerciële of politieke belangen. Goede managers zorgen dat zij zicht hebben op het gedrag van hun medewerker en hun morele dilemma’s. Zij stimuleren een open bedrijfscultuur waarin medewerkers eigen volwassen beslissingen durven te nemen en bij lastige werkdilemma’s bereid zijn hun werkwijze te toetsen aan het oordeel en de ervaringen van collega’s en leidinggevenden.

Een beetje integer kan niet

Bedrijven die doelbewust immoreel handelen of dit oogluikend toelaten, lopen niet alleen schade op aan hun reputatie en imago, maar ook aan hun identiteit, Want medewerkers weten niet meer waar hun organisatie voor staat. Binnen de organisatie houdt men zich niet meer aan dezelfde regels en ontstaat er een dubbele moraal. De kosten daarvan zijn hoog in de vorm van inefficiëntie, demotivatie, meer conflicten en wantrouwen onderling. Dit tast de bedrijfsvoering aan, en uiteindelijk ook de kwaliteit van de dienst verlening. Voor de overheid zijn de gevolgen nog ingrijpender. Met haar beroemde speech ‘een beetje integer kan niet’ zette Ien Dales, voormalig minister van binnenlandse zaken, het begrip ‘integriteit’ in de jaren negentig pontificaal op de Nederlandse overheidsagenda, waar het inmiddels niet meer is weg te denken. En ook op Curaçao werkt de afgeslankte overheid al sinds 2000 aan een grootschalig en gefaseerd integriteittraject om haar diensten te optimaliseren. De overheid is verantwoordelijk voor het uitvoeren en handhaven van de wet en heeft als het ware een monopolie op het gebruik van geweld. Bovendien besteedt zij gemeenschapsgeld. Een onintegere overheid verliest niet alleen het vertrouwen van haar burgers, maar ook haar morele gezag met desastreuze gevolgen voor de rechtstaat en de democratie.

Naleven waar nodig, stimuleren waar mogelijk

De instrumenten en invalshoeken om aan integriteit te werken zijn legio. In de vakliteratuur spreekt men van effectief integriteitmanagement wanneer men een mix van maatregelen inzet, die evenwichtig gebaseerd is op stimulering en naleving, en die niet alleen de professional maar ook de organisatie als aangrijpingspunt neemt. Concreet betekent dit dat men enerzijds investeert in de bewustwording van het belang van integriteit, de morele competenties van

Coaching 1 l 2007

medewerkers en een cultuur van verantwoordelijkheid en verantwoording. Anderzijds moeten er ook duidelijke richtlijnen zijn, regels, procedures, handhaving en sanctionering bij normoverschrijdend gedrag. Het ontwerpen van integriteitbeleid is maatwerk, waarbij het adagium ’stimuleren waar mogelijk, naleven waar nodig’ leidend moet zijn. Het bureau integriteitsbevordering van de Nederlandse overheid ontwikkelde onlangs een model dat uitgaat van een integriteit-infrastructuur,. Hierbij richt men de integriteitspijlen gelijktijdig op meerdere aandachtgebieden om in de roos te schieten; Het gaat niet alleen om de commitment en visie van de leiding en de kernwaarden van het bedrijf, maar ook op de structuur van de organisatie en haar bedrijfsprocessen. Daarnaast moet er aandacht zijn voor het personeel en de organisatiecultuur en een effectieve afhandeling van incidenten. Iedere organisatie is uniek en kent zijn eigen speciﬁeke integriteit risico’s, waarbij de kracht van een integriteitketen wordt bepaald door de zwakste schakel.

Too much corruption control

Bij het ontwikkelen van integriteitbeleid moet men waken voor onevenwichtigheid Teveel nadruk op naleving van regels en procedures werkt zelfs contraproductief. Recent Amerikaans onderzoek spreekt van too much corruption and too much corruption control. Het over-regelen van integriteit leidt tot onwerkbare en klantonvriendelijke situaties en gefrustreerd personeel. Die zit niet te wachten op nog meer red tape en wil ook aangesproken worden op hun beroepstrots en persoonlijke integriteit. Integriteitdilemma’s zijn trouwens lang niet altijd te vangen in regels en procedures en houden medewerkers juist scherp en alert. Maar al te vaak betreffen deze dilemma’s de lastige keuze tussen goed of goed. ‘Stel dat je baas je in vertrouwen neemt en vertelt dat je collega bij de komende reorganisatie ontslagen wordt. Jouw collega, een goede vriend, vraagt vervolgens aan jou of hij nu al moet uitkijken naar een andere baan. Kies je in zo’n situatie voor betrouwbaarheid of eerlijkheid, loyaliteit of vriendschap en hoe maak je nu een goede afweging? In de praktijk blijken dilemma trainingen een beproefd middel; zij versterken de persoonlijke morele competentie en geven medewerkers het zelfvertrouwen en de vaardigheid om goed onderbouwde beslissingen te nemen.

Integriteit komt in fases

Wie met integriteit aan de slag wil, moet fasegewijs te werk gaan. Organisaties zijn namelijk niet zomaar integriteitrijp. Eerst moet het bewustzijn groeien, vervolgens moet integer handelen ingebed worden in alle facetten van de organisatie en tot slot moet het onderwerp blijvend op de agenda staan. Iedere fase kent haar eigen instrumentarium. Het integriteitbewustzijn in een organisatie wordt eerst aangewakkerd door debat en dialoog, dilemmatrainingen, het gezamenlijk formuleren van basiswaarden en daaruit afgeleide gedragscodes en het

Zeven dimensies van organisatie-integriteit Integriteitmanagement is gericht op de ontwikkeling en handhaving van integriteit van de organisatie. Concreet gaat het om de volgende vragen:

1. Helderheid: Is duidelijk voor de medewerkers wat wel en niet acceptabel is? 2. Consistentie: Geven managers het goede voorbeeld? 3. Uitvoerbaarheid: Worden er realistische eisen gesteld aan medewerkers? 4. Betrokkenheid: Bestaat er consensus en draagvlak over hoe aan verantwoordelijkheden van de organisatie en haar medewerkers inhoud wordt gegeven? 5. Zichtbaarheid: Bestaat er voldoende zicht op het doen en laten van mensen? 6. Bespreekbaarheid: Zijn dilemma’s en normafwijkend gedrag bespreekbaar? 7. Aanspreekbaarheid: Wordt gewenst gedrag beloond en ongewenst gedrag afgestraft?

De zes gebieden van samenhangend integriteitbeleid De kracht van de integriteitketen wordt bepaald door de zwakste schakel en goed beleid bevordert een integrale en evenwichtige aanpak op alle terreinen, waarbij ieder aandachtsgebied concrete instrumenten, maatregelen, regelingen en handleidingen 1. 2. 3. 4. 5. 6.

committent en visie leiding, waarden en normen. structuren en processen, personeel en organisatiecultuur incidenten evaluatie, rapportage en verantwoording

Vervolg op pagina 9 >>

>> Vervolg van pagina 6

Acht managementprincipes voor het bevorderen van integriteit 1. Geef oprechte steun: walk your talk, toon integriteit in woord en daad en geef integriteit zo vanuit de top een sterke impuls 2. Vertrouw en help: what you expect is what you get, ga uit van oprechte intenties en zoek naar dieperliggende oorzaken, help medewerkers met lastige (integriteits)dilemma’s en incidenten en hef alleen weloverwogen de vinger 3. Focus op preventie: Stimuleer integriteit en investeer in een integriteit bevorderende organisatiecultuur en structuur. Focus hier op preventie. Repressie is vaak symptoombestrijding 4. Focus op het proces: Onderneem actie. Betrek iedereen en zorg dat je integriteitbeleid en codes geen papieren tijgers worden maar door iedereen worden gedragen 5. Sluit aan bij het bestaande: Bouw voort op wat al goed gaat binnen de organisatie en voer verbeteringen stapsgewijs door. Stimuleer wat al vaak onbewust in de kiem aanwezig is en bevorder het eigen ontwikkelingsproces van medewerkers 6. Breng samenhang in de maatregelen: Zorg dat integriteitsbevorderende maatregelen samenhangen en elkaar versterken en recht doen aan de veelzijdigheid van de problematiek 7. Lever maatwerk: Waak voor een ‘one fit’s all benadering’. Iedere organisatie is uniek en kent een eigen verleden en eigen dilemma’s. Zorg bij de invoering en ontwikkeling van integriteitmaatregelen en instrumenten dat ze passen bij uw organisatiecultuur en structuur 8. Blijf investeren: De zorg voor een integere organisatie is een voortdurend proces. Integriteitmanagement is daarom een proces van ijken en blijven verrijken.

doen van risicoanalyses. De inbeddingsfase focust meer op heldere regels en instructies, transparante procedures voor bijvoorbeeld inkoop, werving, aanname en bevordering, onderzoek naar kwetsbare functies, functiescheiding en het instellen van meldpunten en vertrouwenspersonen. In de warmhoudfase staan borging en evaluatie centraal en helpen periodieke audits onder leiding van een externe professional om het eigen integriteitbeleid scherp en actueel te houden.

Rotte appels en klokkenluiders

Slimme managers brengen hun integriteitrisico’s vroegtijdig in kaart. Met behulp van handboeken inventariseren zij hun kwetsbare functies, processen en handelingen. Vervolgens wordt de eigen weerbaarheid geïnventariseerd in de vorm van bestaande regels, voorschriften, procedures, werkinstructies en beleid. Het dichten van gaten tussen kwetsbaarheid en weerbaarheid vormt de laatste stap in het proces. Om het onderwerp levend te houden, worden periodiek audits gedaan, vaak vanuit een multidisciplinair team onder leiding van een externe accountant. Hierbij focust men op organisatiecultuur, administratieve organisatie, interne controle, personeels- en beveiligingsbeleid en velt men steeds weer een oordeel over de opzet, werking en kosten van de integriteitbeleid. Integriteit kun je borgen en bevorderen, maar garanderen kun je het nooit. Er zullen altijd rotte appels zijn die willens en wetens over de schreef gaan. Het aan de orde stellen van integriteitschendingen, zeker als die in de top van de organisatie worden gepleegd, kost moed, en vaak ook je carrière of baan. Steeds meer landen beseffen wel hoe waardevol deze ‘klokkenluiders’ zijn voor het bedrijfsleven en de maatschappij in haar geheel. Zij stellen regelingen in om deze werknemers te beschermen zoals ontslagbescherming bij aangifte van misstanden en het aanstellen van vertrouwenspersonen of commissies, waar men vermoede integriteitschendingen anoniem en vertrouwelijk kan melden. Not the code, but the coding Steeds meer organisaties introduceren ook gedrags- en bedrijfscodes om integriteit te bevorderen. De codes vormen een weerslag van de missie, idealen en kernwaarden van een organisatie en betreffen vaak thema’s zoals, milieu, discriminatie, kinderarbeid en corruptie. Ze werken als een kwaliteitskeurmerk en zorgen dat klanten en belangengroeperingen weten waar de organisatie voor staat. De codes wijzen medewerkers op (on)gewenste gedragingen binnen het bedrijf maar ook in relatie tot externen, en geven expliciete richtlijnen over hoe te handelen bij machtsmisbruik, intimidatie, corruptie, fraude etc. Op Curaçao ontwikkelde een groot aantal overheidsdiensten recentelijk een eigen gedragscode en stelde ADECK (een belangenorganisatie voor het MKB) een bedrijfscode beschikbaar aan haar leden. Onderzoek wijst uit dat het interactieve proces om tot die codes te komen net zo belangrijk is als de uiteindelijke code zelf. Het samen vaststellen van de codes werkt preventief; het zorgt dat medewerkers zich eigenaar voelen van hun eigen bedrijfscode en elkaar hier op aan spreken.

Corrupt of correct

De definities van integriteit zijn talrijk en volgens critici vaak te abstract en te vaag. Ophrah Winfrey definieerde het begrip ooit heel treffend als ‘Real integrity is doing the

right thing, knowing that nobody’s going to know whether you did it or not’. Het raakt zeker een snaar, maar de invulling blijft muliti-interpretabel en persoonsafhankelijk. Cultuur en perceptie spelen zeker een rol bij de beleving van het begrip en de scheidslijn tussen corrupt of correct. Angelsaksische landen met een relatief lange democratische traditie zien oninteger gedrag en corruptie als iets dat economie verzwakt en tot onrecht en hoge oneigenlijke kosten leidt, vanwege het smeergeld en de inefficiency waarmee het gemoeid gaat. Aziatische, Afrikaanse en Zuid-Amerikaanse landen met een prillere of nog afwezige democratie hebben een meer pragmatische houding waarin corruptie een geaccepteerd smeermiddel is van de economie. De global corruption barometer van het gerenommeerde onderzoeksbureau Transparency International doet jaarlijks onderzoek in 69 landen onder 55.000 mensen naar de corruptie beleving van burgers wereldwijd. Treffend is het feit dat men waar ook ter wereld politieke organisaties unaniem aanwijst als de meest corrupte instanties die er zijn. Walk your talk De grootte van een samenleving en de gangbare leiderschapsstijlen zijn ook van invloed op de professionele integriteit. Op een relatief klein eiland als Curacao zijn de lijnen tussen politiek en bedrijfsleven kort en de belangen groot. Het zakelijke-, sociale en familieleven zijn nauw verweven en de onderlinge afhankelijkheid is sterk. Binnen overheid en bedrijfsleven zijn managers vaak nog hiërarchisch en directief, en heerst een cultuur van angst, aldus de antropoloog Valdemar Marcha. Al deze aspecten bemoeilijken het tegengas geven aan onintegere meerderen, en het kritisch aan de orde stellen van corrupte praktijken op het werk. Het zorgt dat werknemers sneller in integriteitdilemma’s verstrikt kunnen raken door druk van binnenuit of buitenaf. Juist in deze setting is het belangrijk om met transparante en objectieve procedures te werken voor bijvoorbeeld inkoop, werving en selectie, beoordeling en bevordering, (kwetsbare)functies te beschrijven en te scheiden, en van goede controle te voorzien. Natuurlijk moet men gelijktijdig werken aan de morele competenties van het personeel, gedragen gedragscodes en een bedrijfscultuur waarin men elkaar aanspreekt op onacceptabel gedrag, Maar het allerbelangrijkste blijft het voorbeeldgedrag van de manager who must ‘walk his talk’ Hij zal zijn medewerkers moeten beschermen en sturen op integer gedrag. Zeker in een kleine gemeenschap en in kleine organisaties, waar een cultuur van ‘checks and balances’ en publiekelijk verantwoording aﬂeggen nog moet groeien, is hij vooralsnog het morele kompas. Meer tips op de website:

www.coaching-magazine.net

Coaching 1 l 2007

Managementartikelen Index

2006, editie 4 Beoordelen, Russische roulette of nuttig instrument?, overzichtsartikel Stand bij your career women, reportage met Xandra Kleine, Spigthoff, Fatima de Windt-Ferreira, Ernst & Young en Tiara Haselhoeff, PVNA Feng Shui op de werkplek, op zoek naar welvaart in harmonie, dubbelinterview met Linda van der Burg, Feng Shui Master en Anneke Lovert, Santa Catherina resort Hoe overleef ik kerst- en nieuwjaarsrecepties, tips en aandachtspunten 2006, editie 3 Bedrijfsopleidingen; valide investering of weggegooid geld, overzichtsartikel Rendement en transfer in de Curaรงaose opleidingspraktijk, reportage met Lionel Anthony, Humberto de Castro en Dagmar Strikwerda 2006, editie 2 Blind ambition, waarom slechtziende professionals niet meer aan de zijlijn willen staan, Interview met Esther Winklaar, Fundashon Pro Bista Het geheim van productief beleid, Interview met Martin van den Blink, Smart Sources en Miguel Goede, UNA, Goede Consultants Clutterphobia versus cluttermania, column Best year yet, voor teams die durven dromen, interview met Christine van de Ven, Reinder Schonewille en Marcel van der Togt 2006, editie 1 Automatisering; lijden of leiden?, overzichtsartikel Zonder website tel je niet meer me, overzichtsartikel Kennismanagement op Curaรงao nog in kinderschoenen, interview met Alex Mollen, Deloitte Gouden tips van websitespecialisten, interview met Desmond Leetz, Ace Suares, Rianne Hellings en Danique Zimmerman

SMART WORKS

vierde jaargang | nummer

december 2006

4 H È T VA K B L A D VO O R L E I D I N G G E V E N D E N

Coaching verschijnt 4 x per jaar

WWW.COACHING-MAGAZINE.NET

Eindejaarseditie Losse nummers NAf 4,50

Hoe overleef ik Kerst- en nieuwjaarsrecepties? De week van... Ed Eleonora Geven om en aan de maatschappij Hoe ‘e’ is Curaçao? Stand by your (career)woman Feng Shui op de werkplek Lifestyle Coaching Arbeidsrecht Tips bij functioneringsen beoordelingsgesprekken Uitgelezen

9 12 14 16 18

22 24 31 33 34

Beoordelen: Russische roulette of nuttig instrument? Tekst > Maya Mathias

Aan het einde van het jaar breekt voor veel bedrijven de tijd aan voor kerstpakketten en beoordelingsgesprekken. De inhoud van beiden lijkt vaak even onvoorspelbaar. Maar terwijl het verrassingsaspect hoort bij het kerstpakket, is dit bij beoordelen zeker niet de bedoeling. Toch ervaren veel medewerkers hun beoordeling als een vorm van Russische roulette, wat ten koste gaat van hun werkplezier en loyaliteit. In deze eindejaarseditie onderzoekt Coaching de ‘do’s en don’ts’ van het beoordelen en zet een aantal recente ontwikkelingen en handzame tips op een rij. Objectief beoordelen bestaat niet

INHOUD

Objectief beoordelen is een paradox, want het oordeel van een mens is per definitie subjectief. Toch streven veel managers naar zo objectief en rechtvaardig mogelijke uitspraken over de prestaties van hun personeel aan de hand van een formele beoordelingssystematiek en een lijst van gestandaardiseerde beoordelingscriteria.

In deze vierde en laatste Coaching van dit jaar bespreken we de achtergronden en aanpak van beoordelingsgesprekken, we geven tips voor recepties, en bekijken eindejaarsuitkeringen door een juridische bril. Drie carrièrevrouwen geven aan hoe ze gezin en werk combineren en we kijken naar de E-factor op Curaçao. Boordevol leesvoer dus. Reacties en suggesties graag sturen naar:

redactie@coaching-magazine.net Hoewel een beoordelingsgesprek per uitstek een motiverende interventie kan zijn, is er veel kritiek. Recent onderzoek wijst uit dat medewerkers vaak ontevreden zijn over het beoordelingssysteem van hun bedrijf en over de beoordelingsvaardigheden van hun managers, terwijl veel leidinggevenden aangeven dat zij het beoordelingsproces een lastige en tijdrovende bezigheid vinden. Het hangt onderaan hun ‘to do-lijstje’ en schiet er te vaak bij in.

Vervolg op pagina 6 >>

<< Vervolg van pagina 1

Pseudo-feiten en vage voorbeelden

Onderzoek laat zien dat medewerkers hun beoordeling vaak subjectief vinden, onvolledig en vol pseudo-feiten en vage voorbeelden. Beoordelingscriteria en formulieren zijn onduidelijk en irrelevant, waardoor men niet goed weet waarop men wordt afgerekend. De vertaling van beoordeling naar promotie en beloning is daarom voor velen een ‘black box’. Bovendien vindt een groot aantal medewerkers hun managers slechte beoordelaars, aangezien zij slecht luisteren, slecht complimenten geven en het te druk hebben om te weten hoe (goed) hun personeel daadwerkelijk functioneert. Men vindt de baas meer politieagent dan coach. Het ontbreken van geregelde feedback op het dagelijks functioneren, zorgt dat kritiek tijdens een beoordelingsgesprek vaak als een volslagen verrassing komt, wat de medewerker helaas niet meer kan corrigeren. Ook vinden medewerkers het oneerlijk als hun manager niet zelf aan een strenge beoordeling wordt onderworpen en niet zichtbaar wordt afgerekend op zijn eigen targets en taakvolbrenging.

Jongleren met tegenstrijdige belangen Aan de andere kant vinden managers hun beoordelingstaak vaak moeizaam en tijdrovend,

en ze beschouwen het geven van confronterende en eerlijke feedback als een buikpijnverhogende activiteit. Zij worstelen met conflicterende belangen: hoe kan ik de relatie met en motivatie van de medewerker veiligstellen, terwijl ik ook harde prestaties en verbeteringen verlang? Daarnaast spelen politieke en financiële motieven mee. De leidinggevende wil met zijn teamprestaties goed scoren in de organisatie, maar wil ook voorkomen dat de salarissen, vanwege diezelfde goede prestaties, de pan uit rijzen. Bovendien kleuren de persoonlijke waarden en overtuigingen van de manager het beeld wat hij heeft van zijn medewerkers en dus ook hun beoordeling. Maar een beoordelingsysteem zonder heldere link naar beloning en ontwikkelkansen voor het personeel wordt al snel een rituele dans waar niemand graag aan meedoet.

Gevaar van mildheid

Wetenschappers plaatsen ook vraagtekens bij de huidige beoordelingssystematiek. Zij vinden de beoordelingsystemen vaak verouderd en de beoordelaar een gebrekkig informatieverwerkend organisme, waardoor zijn beoordeling veel valkuilen kent. Onderzoek wijst uit

dat beoordelaars neigen naar ‘het veilige midden’ en hoge en lage beoordelingsscores vermijden. Daarnaast tellen de eerste indruk en de laatste waarneming heel zwaar mee (het zogenaamde recency en latency effect) terwijl de beoordeling juist een uitgebalanceerd totaalbeeld beoogt. En dan zijn er nog de beroemde ‘halo- en horneffecten’, waardoor men geneigd is een positieve of negatieve beoordeling van criterium door te trekken naar alle andere beoordelingscriteria en de medewerker als het ware door een veel te roze of donkere bril te bekijken, terwijl dit geen recht doet aan zijn/haar daadwerkelijke prestaties. En hoewel het menselijk is om in deze beoordelingsvalkuilen te vallen, kan bewustwording al een belangrijke stap zijn om dit te voorkomen.

Beoordelingskritiek niet altijd terecht

Maar ondanks alle kanttekeningen lijkt het met de kwaliteit van onze beoordelingssystemen nog niet zo slecht gesteld. Recent meta-analytisch onderzoek toont aan dat het gestructureerde interview een behoorlijk hoge validiteit heeft. En eigenschappen en competenties, die gebruikt worden als beoordelingscriteria, zijn wel degelijk behulpzaam in het verklaren en voorspellen van medewerkerprestaties en gedrag.

Interessante beoordelingstrends

Hoewel men dus niet altijd even gelukkig is met de huidige beoordelingssystematiek, heeft deze de afgelopen decennia zeker niet stilgestaan. In de jaren ‘80 lag de focus bij het beoordelen vooral op een goede taakuitvoering, waarbij in de hele organisatie - van hoog tot laag - met een zelfde set beoordelingskenmerken werd gewerkt. In de jaren ‘90 verschoof de aandacht van taken naar prestaties en de specifieke bijdrage die medewerkers leveren aan het bedrijfsresultaat. Daarnaast kwam de ontwikkelingsgedachte op. Medewerkers moeten volgens die gedachte niet alleen taken uitvoeren en (specifieke) prestaties leveren, ze moeten ook groeien in de manier waarop ze hun functie uitvoeren. De technologische innovaties en de groeiende concurrentie vragen immers om flexibel en levenslang lerend personeel. Beoordelingssystemen richtten zich daardoor steeds meer op de kennis, vaardigheden en attitude, of anders gezegd op ‘competenties’ van medewerkers en hun ontwikkelpotentieel.

Een slag in de rondte beoordelen

Het sturen op competenties bracht met zich

mee dat beoordelingssystemen complexer en verfijnder werden, waarbij managers in hun beoordeling soms wel 60 competenties per medewerker een score moesten geven. Gevolg was dat het daardoor een haast ondoenlijke klus werd. Veel organisaties koppelden competenties vervolgens aan functies, waarbij de functiebeschrijving en de bijbehorende competenties de rechtspositionele basis vormden voor het beoordelings- en beloningssysteem. Ook was er de introductie van 360 graden feedback, waarin medewerkers niet alleen door hun managers worden beoordeeld, maar ook door hun collega’s, ondergeschikten en klantenbestand, vanuit alle richtingen dus. Deze integrale beoordelingssystematiek is behoorlijk complex en tijdrovend, maar even zo leerzaam en geeft veel inzicht in hoe men vanuit verschillende invalshoeken naar het functioneren van iemand kijkt.

POP’s en PEP’s

Door de nadruk op professionele ontwikkeling, nam de ontwikkeling POP’s en PEP’s (persoonlijke ontwikkelplannen en persoonlijke effectiviteitplannen) een hoge vlucht. Dit tot vreugde van de opleidingsbranche. In deze plannen geven medewerkers jaarlijks aan welke opleiding, begeleiding en werkervaring zij nodig hebben om hun functie te vervullen en hun loopbaan uit te zetten binnen het bedrijf. Voor veel multinationals is de vraag ‘hoe heb je je dit jaar ontwikkeld?’ zo cruciaal, dat het voorkomt dat een manager die tonnen omzet binnenhaalt, maar die niet investeert in eigen opleiding, een slechte beoordeling krijgt en belangrijke promoties en bonussen aan zijn neus voorbij ziet gaan.

Kostje niet meer automatisch gekocht

Tegenwoordig wordt er een steeds duidelijkere link gelegd tussen beoordelen en (prestatie) belonen, wat zeker in overheidsorganisaties een ‘landslide’ creëert. Ook in de Antillen groeit men niet meer automatisch door naar het maximum van de salarisschaal. Promoties en periodieken moeten op basis van goede beoordelingen worden verdiend. En hoewel het overheidsorganisaties steeds beter lukt om targets te stellen en producten te definiëren, blijft het toch eenvoudiger om deze vorm van output-beoordeling in de profit-sector te introduceren. Daar komt overigens de prestatiebeloning steeds vaker toe aan het ‘goed presterende team’ in plaats van aan de individuele medewerker.

Een slim systeem en een goed gesprek

Wie als bedrijf een goede en geobjectiveerde beoordelingsystematiek hanteert, als onderdeel van een reeks instrumenten voor personeelsbeleid, kan daar enorm van profiteren. Een medewerker die tevreden is over zijn beoordeling, en deze - goed of slecht - als rechtvaardig ervaart, zal gemotiveerder en klantgerichter te werk gaan en loyaler zijn aan het bedrijf. De mogelijkheden tot beter beoordelen liggen overigens niet alleen in het beoordelingsysteem, maar ook in de gespreksen managementvaardigheden daar omheen.

Management by walking around

Een beoordelingsgesprek staat niet op zichzelf. Het vormt een logisch sluitstuk van een jaarlang traject, waarin de medewerker op regelmatige basis feedback van zijn manager Vervolg op pagina 10 >>

Coaching 4 l 2006

<< Vervolg van pagina 6

ontvangt en alle mogelijkheid heeft om tussentijds zijn gedrag en prestaties te verbeteren. Dit betekent dat de manager zich op de werkvloer laat zien en zijn medewerker ook daadwerkelijk faciliteert om het werk goed te doen. Managers en medewerkers moeten daarnaast beiden de ‘kunst’ van het feedback geven en ontvangen verstaan. Goede feedback is iets anders dan botte kritiek. Het confronteert en motiveert vanuit een coachende houding. Het vormt naast ‘leren luisteren en complimenten geven’, vaak het belangrijkste onderwerp van trainingen over ‘hoe voer ik een goed beoordelingsgesprek?’

Glasheldere afrekening

Daarnaast moet het gehanteerde beoordelingssysteem transparant en betrouwbaar zijn en glashelder in de afrekening: welke targets had men moeten halen, welke nieuwe vaardigheden had men moeten oefenen, en wat is er van de (resultaat)afspraken uit voorgaande gesprekken terechtgekomen? De criteria die men bij de beoordeling hanteert - vaak geformuleerd als resultaten, eigenschappen en competenties - moeten relevant zijn, en functiespecifiek in plaats van algemeen. Een goed beoordelingssysteem verbindt persoonlijke doelen aan organisatiedoelen en zorgt dat de medewerker de kans krijgt om zich te ontwikkelen, maar de organisatie daarbij ook verder te helpen. Een stukje afstemming dus van bedrijfsdoelen en persoonlijke doelen. Tot slot moet op een goede beoordeling ook een passende beloning volgen in geld of in kansen. Aan het eind van het jaar dus geen ‘Mens erger je niet’, ‘buikpijn’ of ‘Russische roulette’, maar een kerstpakket dat verrast en een beoordeling die motiveert.

Valkuilen bij beoordelen Waak voor de sympathie en antipathie factor in uw beoordeling

Koppel uw oordeel over uw medewerker los van het gevoel of u deze persoon sympathiek dan wel onsympathiek vindt. Beoordeel feitelijk gedrag en prestaties en onderbouw uw oordelen steeds met concrete voorbeelden en feiten. Wanneer u uw persoonlijke gevoel van sympathie of antipathie voor de medewerker laat meespelen, wordt uw oordeel vertroebeld en te subjectief.

Voorkom Halo en Horn effecten

Wees alert op ’Halo en Horn effecten’. Dit is de neiging om een positieve of negatieve beoordeling van één bepaald criterium (onbewust en onterecht) te laten doorwerken in de beoordeling van alle andere criteria. Een signaal om deze effecten te ontdekken is als de beoordelingsscores van uw medewerker nauwelijks van elkaar verschillen.

Voorkom ‘recency’ en ‘latency’ effecten

Een bekend psychologisch verschijnsel is dat men vooral het eerste en het laatste deel van aangeboden informatie onthoudt. Voorkom daarom bij het beoordelen dat u uitgaat van uw eerste indruk van deze medewerker en/of de meest recente waarneming van diens gedrag of prestaties.

Voorkom de neiging tot centrale tendentie

Beoordelaars hebben de neiging uitersten te vermijden en gemiddelde uitspraken te doen. Men zoekt de veilige weg en geeft geen extreem hoge of lage scores uit angst voor de consequenties. Gebrekkige informatie om een oordeel op te baseren of onduidelijke beoordelingscriteria bevorderen deze tendens. Veel scores in het midden van een beoordelingsschaal kunnen hier een indicatie van zijn.

Neem uzelf niet als de (subjectieve) maat der dingen

Men is geneigd anderen met zichzelf te vergelijken. Als we iets goed kunnen, verwachten we dat iemand anders dat ook moet kunnen en als we iets moeilijk vinden, vergeven we anderen wanneer die de (objectieve) norm ook niet halen. Het gevaar is dat de beoordelaar een impliciete en subjectieve (eigen) norm neerlegt en iedereen aan zichzelf spiegelt.

Gebruik uw beoordeling niet als instrument in een salarisonderhandeling

Houdt geen rekening met wat uw oordeel kan betekenen voor aankomende salarisonderhandelingen, bewust of onbewust kan een beoordelaar zijn beoordeling gebruiken om een gunstige uitgangspositie voor deze onderhandelingen te creëren.

Advertentie

Coaching 4 l 2006

Beoordelingsgesprek

Functioneringsgesprek

Gestructureerd en sturend karakter

Vrij en onderzoekend karakter

Focus op het verleden

Focus op de toekomst

Aan de hand van vaste beoordelingscriteria

Aan de hand van ingebrachte gespreksthema’s

Focus op werkprestaties

Focus op werkmotivatie en omstandigheden

Eénrichtingsgesprek

Tweerichtingsgesprek

Beoordelend

Coachend

Voorafgaand aan jaarlijkse salarisronde

Niet voorafgaand aan jaarlijkse salarisronde

Zie tips bij functioneringsen beoordelingsgesprekken op pagina 33 >>

Stand by your (career)woman Tekst > Maya Mathias Fotografie > Marika Ringnalda

Wereldwijd stoten steeds meer vrouwen door naar de top. Het glazen plafond barst open en op de carrièreladder wordt het dringen. Ook Curaçao heeft de laatste decennia veel krachtige vrouwen voortgebracht die hun invloed laten gelden in de politiek, de overheid en het bedrijfsleven. Ze combineren carrière en moederschap verbazingwekkend goed. Coaching sprak met 3 succesvolle carrièrevrouwen over werk en gezin, role models en inspiratiebronnen, management- en moederkwaliteiten en kwam tot de verassende conclusie: ‘Behind every succesfull woman... stands a man’.

Mr. Xandra Kleine-van Dijk (1959) Achtergrond:

Fiscaal recht aan de Universiteit

Functie:

Sinds 2003, en thans de enige

Leiding:

Werkweek:

van Amsterdam

vrouwelijke, partner van Spigthoff, Advocaten en Belastingadviseurs

Is als partner medeverantwoordelijk voor de 25 medewerkers van het kantoor

Werkt gemiddeld 55 uur per week

Partner:

Peter Kleine (ex-politieman en ex-

Kinderen:

Maxime, 13 jaar en Dylan, 12 jaar

systeemanalist), full time huisvader

Carrière en moederschap; toeval of bewust naartoe gewerkt?

Ik heb bewust voor carrière gekozen. Door mijn partnerschap bij Spigthoff beslis ik op het hoogste niveau mee en die kans heb ik gegrepen. Door de invulling die mijn echtgenoot wilde geven aan onze kinderwens ben ik ook moeder geworden. Nu ik dat ben, vind ik het geweldig, maar ik geloof absoluut dat je ook een complete en gelukkige vrouw kunt zijn zonder kinderen.

Thuis- en werkfront goed geregeld; het grote geheim?

Mijn echtgenoot, zonder meer. Wij hadden beiden een goede carrière, maar hij was bereid die op te geven en full time thuis te zijn. Die vrijwillige keus is bijzonder, in Nederland en op Curaçao. Wij wilden dat allebei; een warme stabiele thuisbasis voor onze kinderen, een plek waar ze iedere dag hun verhaal kwijt kunnen. Dat hebben we in onze eigen jeugd erg gewaardeerd en het is onze kracht om het samen zo te regelen.

Werk en gezin; wat ‘manage’ je het best?

Mijn gezin. Dat komt omdat ik de beste medewerker heb die je je kunt wensen (mijn

3 l 2006 Coaching 4

man dus). Die hoef je niet aan te sturen en dat gaat al 13 jaar heel soepel. Mijn werk is complexer. Je managed je acquisitie, je opdrachten voor cliënten, je netwerk, je budget. Daar komen steeds nieuwe dimensies bij, zeker nu ik partner ben van een kantoor dat niet terugvalt op een wereldwijd netwerk en ‘referral systeem’. Dat maakt het werk boeiend, maar ook lastig af en toe.

Je partner thuis; wat waardeer je het meest?

Zijn enorme optimisme en flexibiliteit. Hij houdt van mensen, is gek op kinderen en kan heel goed en relaxed improviseren. Als ik op het laatste moment opbel dat ik een zakenrelatie mee naar huis neem om mee te dineren, is dat nooit een probleem. Ik vind het heerlijk, dat ik daar van op aan kan.

Moeder en manager; same ball game of different cup of tea?

In beide rollen moet je anderen motiveren. Mijn kinderen motiveer ik door hen keuzes te geven en zelf afwegingen te laten maken. Mijn medewerkers geef ik de ruimte voor eigen invulling van hun taken, zodat ze hun werk leuk (blijven) vinden. Die vrijheid bieden

is voor mij een belangrijke leidraad, al knelt het soms met de eindverantwoordelijkheid, die je ook hebt. Uiteindelijk boek je daar wel het beste resultaat mee. Daar ben ik van overtuigd.

Kernkwaliteiten en allergieën; thuis en op het werk?

Ik ben heel detailbewust. Ik zie veel kleine dingetjes die anderen niet opvallen en ik vind de finishing touch belangrijk. Mijn cliënten vinden dat plezierig, denk ik, dat ik zo met ze meedenk en thuis werkt het ook aanvullend op de hoofdlijnen die mijn man uitzet. Rommel vind ik superirritant en niet betalende klanten ook. Je doet je uiterste best, geeft een prachtig advies en wordt vervolgens niet betaald. Dat vind ik schaamteloos. Het dwingt je om heel alert te zijn in een internationale fiscaal-juridische praktijk, zoals ik die heb.

Oorlog tussen werken thuisfront; waar val je op terug?

Mijn drie zussen. Bij dilemma’s of conflicten kan ik heel goed met ze praten. Ze zijn een soort objectieve derde partij. Ze geven me goede feedback, zodat ik vaak denk: ‘Hé, zo kan het ook’.

Familie; wat gaven ze mee?

Ik was de derde dochter van vier dochters. Mijn ouders hadden gehoopt op een jongetje. Misschien heeft dat wel meegespeeld in het feit dat ik altijd een doerak was, die van rennen, klimmen en klauteren hield en later een mannenberoep koos. Ik voelde nooit de druk van trouwen en kinderen krijgen. Mijn ouders waren ook helemaal niet verbaasd over mijn carrièrekeuze.

Groeien als persoon en als professional; hoe doe je dat?

Ik ben nog steeds heel leergierig. Mijn beroep verandert in vaktechnische zin continu; Je moet alert zijn, bijblijven en maatschappelijke ontwikkelingen volgen. En sinds ik partner ben, heeft mijn werk er veel nieuwe dimensies bij gekregen. Beweging en ontspanning, samen met mijn gezin vind ik ook belangrijk, want je lichaam moet ook opladen. Thuis zijn we allemaal sportief. Ikzelf doe wekelijks aan mountainbiken en aan yoga.

Inspiratiebron; wie was dat?

In het fiscale bedrijf zijn carrièrevrouwen schaars, zeker met kinderen. Vrouwelijke role models heb ik niet zo. Nico Nobel, een fiscalist waar ik ook al als student voor werkte, is wel een voorbeeld. Die stuurde mij soms naar huis om uit te rusten. Hij vond dat goede fiscalisten creatieve ideeën moesten hebben, en niet permanent overwerkt en oververmoeid moesten zijn. Dat combineren van gedrevenheid en helderheid met voldoende rust en ontspanning, is me altijd bijgebleven.

Het grote cadeau van de kerstman; stel, je krijgt structureel meer tijd?

Het klinkt misschien gek, maar ik zou graag meer tijd hebben om fiscale structuren uit te denken. Ik ben gewoon heel graag bezig met mijn vak en we moeten nieuwe dingen ontwikkelen, zeker nu landen als Cyprus en Ierland hard mee concurreren. En er liggen stapels boeken naast mijn bed; thrillers, historische romans, autobiografiën en een boek over de pubertijd. Ik ben daar gelijktijdig in bezig, maar ik krijg ze niet uit. Als de kerstman nou zorgt dat ik met minder slaap toe kan!

Glazen plafond bij Spigthoff; Hoe dik?

Dat glazen plafond kan zeker worden geslecht, maar het heeft wel verschillende elementen. Om in ons vak de top te bereiken is grote inzet vereist. Parttime werken gaat haast niet, als je je klanten goed wilt bedienen. Naast vakexpertise en managementvaardigheden, moet ook je zorgen dat het werk binnen komt. Vrouwen passen minder vanzelfsprekend in het ‘old boys network’ dat daarbij helpt. Wij moeten dus ook andere wegen zoeken om vanuit onze eigen kracht en stijl te acquireren.

Jong vrouwelijk talent; een wijze raad?

Als je carrière en moederschap wilt combineren, zijn allerlei opties mogelijk. En waar je ook voor kiest, je kunt niet van je bedrijf en collega’s verwachten dat zij jouw dilemma’s oplossen. Ik vind het heel belangrijk dat jonge talentvolle vrouwen daar goed over nadenken, over hoe ze dat willen regelen, die werken thuiscombinatie, voordat ze aan een carrière en aan moederschap beginnen.

Tiara Haselhoef – Sint Jago (1967) Achtergrond: Functie:

Leiding: Werkweek: Partner:

Kinderen:

Politieacademie, rechtenstudie (Bachelors) en een MBA

Commissaris van politie, gedetacheerd bij de Directie Justitiële Zaken en uit die functie als programmamanager belast met het Plan Veiligheid Nederlandse Antillen

Geeft leiding aan 7 medewerkers en managed een budget van ruim

ANG 50 miljoen

Gemiddeld 64-68 uur

Coln Haselhoef, hoofdinspecteur van politie, Chef Wijkteam Montagne Xavio, 4 jaar en Xavannah, 2 jaar

Carrière en moederschap; toeval of bewust naartoe gewerkt?

Ik heb bewust voor carrière gekozen en ben helemaal self made. Voor mij geen kruiwagens, want voor je het weet krijgen die een lekke band. Ik was de eerste vrouwelijke inspecteur van politie en de eerste vrouwelijke plaatsvervangend korpschef van Bonaire. Daar ben ik trots op. Mijn man wilde heel graag kinderen, liefst een heel volleybalteam. Die hebben wij bewust gepland, tussen de bedrijven door.

Thuis- en werkfront goed geregeld; het grote geheim?

Absoluut mijn man. Achter elke sterke vrouw staat een goede man, daar ben ik van overtuigd. Mijn man is papa en mama tegelijk. Hij doet echt alles voor onze kinderen. Hij steunt mij en gelooft in mij. Thuis praten we nooit over mijn werk omdat het niet ethisch zou zijn als hij via mij dingen hoort, die bijvoorbeeld in de ministerraad of stuurgroep spelen en die betrekking hebben op de politieorganisatie.

Je partner thuis; wat waardeer je het meest?

Zijn grote liefde voor zijn kinderen en zijn begrip voor mijn werk. We hebben samen bij de politie gewerkt. Ik gunde hem zijn baan als Chef Arrestatie Team. Toen ons tweede kind geboren werd, nam hij daar ontslag om zich meer met de kinderen bezig te houden. De rollen zijn nu omgedraaid. Hij gunt me mijn baan en gelooft ook dat ik echt iets kan betekenen voor (de rechtshandhaving van) Curaçao.

Werk en gezin; wat manage je het best?

Mijn werk manage ik het best, want daar word ik openlijk op afgerekend. Ik ben gevoelig voor het publieke oog, dat hoort bij mijn werk. Of het thuis keurig opgeruimd is of een rommel, gaat niemand wat aan, gelukkig maar.

Moeder en manager; same ball game of different cup of tea?

In mijn werk heb ik te maken met veel stakeholders en sleutelfiguren binnen de politiek en de overheid. Soms sta ik er versteld van hoe kinderachtig professionals op hoog niveau zich kunnen gedragen en hoe wijs mijn eigen kinderen soms al zijn.

Kernkwaliteiten; thuis en op het werk?

Als manager ben ik heel secuur. Wij betalen onze mensen goed, maar daar moet ook wat tegenover staan. Ik stel hoge eisen en wil dat mijn medewerkers goed werk en kwaliteit leveren. Dat kan wel eens beangstigend zijn, maar ik denk altijd: je solliciteert vrijwillig. Van mijn kinderen eis ik nog niet zoveel. Ik geef ze de ruimte, want ze zijn nog klein. Op dit moment heb ik weinig tijd voor ze, maar die besteed ik wel zorgvuldig. Ik investeer in quality time. Dan doen we samen leuke dingen en educatieve activiteiten, omdat ik dat belangrijk vind voor hun ontwikkeling.

Coaching 4 l 2006

Fatima de Windt-Fereira CPA ( 1970) Achtergrond: BA in accounting aan de UNA, CPA in Atlanta, Amerika

Functie:

Sinds een jaar de eerste vrouwelijke partner van Ernst en Young Accountants op de Nederlandse Antillen en Aruba

Leiding:

Geeft heel direct leiding aan 35 mede-

Werkweek:

Carrière en moederschap; toeval of bewust naartoe gewerkt?

Ik heb daar bewust naar toe gewerkt, door veel plezier te hebben in mijn werk en er altijd 100% voor te gaan. Toen ik manager werd stond ik op het punt te bevallen. Het was een grote ‘challenge’; twee M’tjes in één keer; moeder en manager. Dat waren voor mij nieuwe rollen.

Thuis- en werkfront goed geregeld; het grote geheim?

Een goede verstandhouding met je partner. Mijn partner staat op eigen benen en steunt mij. Ik heb niet de extra druk van een ‘machoman’ die thuis niets doet. We verdelen het werk thuis eerlijk. Dat is onze belangrijkste ‘tool’ om de werelden van werk en gezin goed te managen.

Je partner thuis; wat waardeer je het meest?

Wat ik heel erg waardeer in mijn man is zijn grote support en het feit dat hij altijd probeert om te doen wat het beste is voor ons beiden. Hij heeft me altijd gesteund, ook als ik voor studie en werk naar het buitenland moest.

Werk en je gezin; wat manage je het best?

Ik ben geen huisvrouw en voel me daar ook niet prettig bij. Als ik ziek ben, zit ik gedwongen thuis. Dat vind ik moeilijk, want ik moet bezig zijn. Ik houd niet van koken en ben allergisch voor stof. Ik houd van mijn gezin. Daar maak ik tijd voor vrij, dat regel ik goed.

Moeder en manager; same ball game of different cup of tea?

Mijn zonen wil ik liefde, aandacht en grenzen bieden. Als een boom schuin groeit, kan je hem later niet meer recht trekken. Ik probeer ze altijd te belonen voor goed gedrag en te bestraffen voor slecht gedrag. Normen en waarden en respect bijbrengen dus. Dat vind ik in mijn relatie met medewerkers ook heel belangrijk, al is de uitvoering natuurlijk anders.

Kernkwaliteiten en allergieën; thuis en op het werk?

Ik heb veel energie, ben heel dynamisch en ik ga er altijd voor. Ik ben trots op mijn (lokale)

werkers binnen de audit-afdeling

Werkt gemiddeld 55 uur per week

Partner:

Pierre de Windt, auditor bij de Algemene

Kinderen:

Twee zonen; Jordan, 7 jaar en Jair, 4 jaar

achtergrond en mijn studie aan de UNA. Zekerheid en zelfvertrouwen zijn belangrijke kwaliteiten. Als moeder wil ik er zijn voor mijn kinderen, liefdevol, maar ook consistent. Ik heb een hekel aan liegen en kwaad spreken, vooral als dat anderen schaadt. Daar kan ik echt niet tegen.

Oorlog tussen werken thuisfront; waar val je op terug?

Op communiceren, communiceren en nog eens communiceren. Je moet de dingen uitleggen en compenseren. Na 2 hele late bedrijfsrecepties vroeg mijn jongste zoon: ‘Mama heb je nu twee banen ?’ ‘Nee zei ik, maar we gaan straks wel samen zwemmen om die tijd in te halen ‘.

Familie; wat gaven ze mee?

Ik ben het jongste kind en de enige dochter. Ik heb drie oudere broers, allemaal hoogvliegers en ik was altijd ‘one of the guys’. Ik deed in alles mee: karate, boxen, kikkers vangen. Bij ons thuis was er geen onderscheid tussen man en vrouw. Mijn gelijkwaardige opvoeding is heel vormend geweest en helpt zeker, nu ik de enige vrouwelijke partner ben, bij Ernst en Young.

Grote inspirator; wie was dat voor jou?

Wendel Girigorie, een van mijn UNA-docenten en partner bij Arthur Andersen. Hij is in 1997 overleden en was voor mij een grote inspiratiebron. Hij was altijd positief en enthousiast en belde je persoonlijk op als je goede cijfers had gehaald. Hij probeerde je altijd te motiveren en te helpen. Tegelijkertijd was hij ‘down to earth’ en wars van status.

Role model: ben jij er zelf een?

Er zijn niet veel vrouwen op topposities, hier op Curaçao. Daardoor word je al snel een rolmodel. ‘Kijk naar haar, hoe zij het doet, leer ervan’, wordt er tegen jonge vrouwen gezegd. Ik ben me daarvan bewust. Ik probeer ook altijd goed te begeleiden, open te communiceren, en te reflecteren op mijn eigen stijl. Die ‘human factor’ van Wendel probeer ik er ook in te bouwen.

Rekenkamer

is uitbesteed en ik zorg voor de finishing touch (de toetjes en de lekkere dingetjes erbij).

Het grote cadeau van de kerstman; stel je krijgt meer tijd?

Als ik meer tijd had, zou ik (nog) meer voor de gemeenschap doen. Me inzetten voor mensen die het slecht hebben, zorgen dat jonge mensen niet afglijden naar de criminaliteit. Ik voel me mede verantwoordelijk voor onze gemeenschap. Als je veel bereikt hebt, is ‘giving back’ belangrijk.

Nieuwjaarswens?

We hebben een familietraditie; met oud en nieuw schrijven we allemaal onze wens op een kaartje en een jaar laten checken we dat bij elkaar. Vorige keer was het voor mij ‘stabelize’, thuis en op het werk, rust inbouwen en wat je bereikt hebt, goed verankeren. Dit jaar weet ik het nog niet.

Glazen plafond bij Ernst en Young; hoe dik?

Met zelfvertrouwen en doorzettingsvermogen valt dat plafond weg. Flexibiliteit is het toverwoord. Wij hebben een speciaal programma om vrouwen meer balans te bieden tussen werk en gezin, om 4 dagen per week te werken en toch nog partner te kunnen worden. Talent is schaars en dat beseffen wij heel goed. Wij willen dat vasthouden.

Jong vrouwelijk talent; een wijze raad?

De basis is zelfvertrouwen. Geloven dat je het kan, ambitieus en realistisch zijn, je opinie durven geven. Gewoon veel plezier hebben in je werk en volharden. Ik zou willen dat onze UNA studenten wat mondiger en weerbaarder waren. Ik realiseer me wel dat je dat vooral mee krijgt van huis. Die diepe overtuiging; ‘waarom zou ik de top niet kunnen bereiken?’

Kerst; hard werken of achterover leunen?

Kerst is voor mij vakantie... en een kwestie van slim delegeren. De kinderen genieten, het huis is van top tot teen versierd, de hoofdmaaltijd Coaching 43 l 2006

Bij de voorbereiding 1.

2. 3. 4.

TIPS TIPS

Tips bij functioneringsen beoordelingsgesprekken

6. 7.

8. 9.

Bij de uitvoering 1.

Advertentie

Kondig de gesprekken ruim van te voren aan (min. 2 weken) Vraag de medewerker om zelf ook over zijn/haar functioneren na te denken Bereidt het gesprek voor, aan de hand van de vorige gespreksverslagen Win informatie in bij derden binnen en buiten de organsiatie als u zelf onvoldoende zicht heeft op het functioneren van de medewerker die u moet beoordelen Reserveer een rustige gespreksruimte, waar u niet gestoord wordt door anderen Reserveer voldoende tijd, zodat niemand zich opgejaagd of tekortgedaan voelt Concentreer de gesprekken met uw personeel in één periode, zodat u overzicht bewaart en de prestaties van uw medewerkers beter kunt vergelijken Gebruik gestandaardiseerde gespreksformulieren als houvast bij het gesprek Sta een derde persoon toe bij het gesprek als daarvoor een gegronde reden bestaat

Nodig de medewerker uit en leg doel en kenmerken van het gesprek goed uit Gebruik de functiebeschrijving van de medewerker en diens voorgaande gespreksverslagen als leidraad voor het huidige gesprek Geef de medewerker ruimte voor zijn mening, luister aandachtig en ‘keep an open mind’

Stel veel vragen en vraag goed door wanneer u het niet eens bent met de standpunten en meningen van de medewerker 5. Vertel wat u waarneemt in het gedrag en de prestaties van de medewerker, wat u daar van vindt en onderbouw uw conclusies met concrete feiten en (praktijk)voorbeelden 6. Denk aan de communicatieve waarde van het gesprek en geef naast feedback vooral ook complimenten wanneer deze op hun plaats zijn 7. Vermijd vooroordelen of bespreek ze openlijk waardoor ze kunnen worden bekrachtigd of ontkracht 8. Durf te confronteren en vermijd milde beoordelingen, waar de beoordeelde niets mee kan 9. Kijk naar de prestaties van het hele afgelopen jaar en niet alleeen naar de paar weken voorafgaand aan de beoordeling 10. Oordeel niet over onderwerpen die u niet kunt beoordelen; vermijd zinnen als ‘Men zegt... of ‘Ik heb gehoord dat... 11. Houdt de regie van het gesprek in eigen hand en breng een heldere structuur aan, zodat alles wat gezegd moet worden, ook gezegd wordt 12. Geef aan het einde van het gesprek altijd een duidelijke samenvatting van het gesprek en de gemaakte afspraken

Bij de afwikkeling 1.

4. 5. 6. 7. 8.

Leg de gespreksresultaten en gemaakte afspraken kort en bondig vast; dit voorkomt verwarring en legt de basis voor een volgend gesprek en de gewenste verbeteringen Wees duidelijk over de procedure die gevolgd kan worden, wanneer de medewerker het niet eens is met de conclusies en afspraken in het verslag en zet de bezwaarprocedure goed op papier Werk zo spoedig mogelijk het gespreksverslag uit (maximaal twee weken na het gesprek) Wees helder in uw conclusies, verbeterpunten en verbeterafspraken Laat alle betrokkenen het gespreksverslag ondertekenen Neem het verslag op in een speciaal personeelsdossier Geef de medewerker altijd een eigen kopie Dit verslag vormt het startpunt voor het volgende gesprek

Coaching 4 l 2006

Bedrijfsopleidingen;

valide investering of weggegooid geld? Tekst > Maya Mathias

Bedrijfsopleidingen zijn en in vele soorten en maten. Maar wat leveren ze eigenlijk op? En is het

rendement van bedrijfsopleidingen, los van de lekkere lunch, de luxueuze locatie en de map in

de kast, überhaupt goed te meten? Coaching dook in de wereld van de bedrijfsopleidingen en zet, speciaal voor u, een aantal interessante ontwikkelingen en nuttige opleidingstips op een rij. De tijd van het opleidingstoerisme is voorbij

De termen ‘levenslang leren’, ‘lerende organisaties’ en ‘leerrijke werkomgeving’ zijn behoorlijk ‘im schwung’ en een gewaarschuwde werkgever telt voor twee. Wie zijn werknemers niet blijvend opleidt, zit straks opgezadeld met sterk verouderd menselijk kapitaal dat, net als ouderwetse machines, het werk en de concurrentie niet meer aankan. Personeel lukraak naar leuke dure opleidingen sturen als uitje of beloning, zonder enig achterliggend plan, komt steeds minder voor. Bedrijven werken met integrale leerprogramma’s en duidelijke opleidingsdoelen. Vaak vereist dat maatwerkopleidingen, die zichzelf snel en meetbaar terugverdienen, want het bedrijf wil weten hoe de gevolgde opleidingen concreet bijdragen aan de professionaliteit van de werknemer en de harde resultaten van de organisatie. Kortom, de opleidingslat wordt hoog gelegd.

Op zoek naar de holy grail

De opleidingsbranche werd in de afgelopen

vijftien jaar een stuk volwassener en onderging een aantal interessante veranderingen. Van standaard klassikale opleidingen, naar intensieve maatwerkopleidingen, die het niveau van de deelnemer en zijn eigen werkpraktijk als startpunt nemen. Door de snelle ICT ontwikkelingen is inmiddels ook veel mogelijk aan individueel computer ondersteund onderwijs en E-learning. Daarbij volgen deelnemers via het computerscherm en het internet les en ook de voortgang en resultaten worden digitaal vastgelegd. De docent kan fysiek elders voor de klas staan, terwijl je de les op het scherm volgt. Tegenwoordig gaat ook veel aandacht uit naar ‘informeel leren’ door coaching, mentoring en intercollegiaal overleg, omdat dit het leren optimaliseert. Op zoek naar de ‘holy grail’ in opleidingsland, komt men er steeds meer achter dat er geen ‘beste opleidingsvorm’ bestaat en dat ‘blended learning’ (het combineren van allerlei digitale en persoonlijke instructievarianten) tot de meest krachtige opleidingsresultaten leidt.

Curaçao: the best of both worlds

De Curaçaose opleidingsmarkt is redelijk overzichtelijk. Het bestaat uit een aantal middelgrote lokale opleidingsbureaus, consultancybureaus die ook opleidingstrajecten verzorgen en een groeiend aantal (gespecialiseerde) zelfstandigen. Lokale opleiders werken vaak samen met buitenlandse deskundigen om hun cursisten ‘the best of both worlds’ te bieden; bedrijfsopleidingen die de nieuwste internationale kennis uit opleidingsland integreren met de lokale werkpraktijk. Inge Staarman, senior consultant en opleidingsdeskundige bij IMD, een lokaal opleidingsen adviesbureau, ziet ook geregeld Nederlandse bureaus trainingen verzorgen tegen een reis- en onkosten vergoeding, waarna de opleider er vaak nog een weekje vakantie aan vastplakt. Financieel is dit voor de klant misschien een interessant opleidingsalternatief, maar een goede kennis van de lokale situatie en begeleiding na afloop van de opleiding door deze ‘Nederlandse’ aanbieders zijn niet altijd gewaarborgd.

Advertenties

KLEURRIJK DEBESTE

Lindberghweg z/n, telefoon 465 5394, fax 465 5820 email vanhaaren@scarlet.an 14

Coaching 3 l 2006

Nog lang niet opleidingsmoe

Nederland kampt met een zekere ‘opleidingsmoeheid’, en met werknemers die als het ware al beginnen te klagen als het trainingshotel minder dan 5 sterren heeft. Op Curaçao is dat niet het geval. ‘Hier zien werknemers bedrijfsopleidingen veel meer als een investering in persoonlijke en professionele groei en dat maakt het opleiden van lokale professionals leuk en dankbaar werk’, ervaart Staarman keer op keer. Lokale managers beseffen steeds meer hoe cruciaal de opleidingsfactor is voor de groei van hun bedrijf. Ze worden kritischer, werken met TOR’s (terms of reference) en verlangen veel in een korte (opleidings)tijd. Dat kan alleen wanneer een organisatie de opleiding goed voorbereidt en het geleerde in de werkpraktijk verankert. Een standaardverhaal over servicegerichtheid van anderhalf uur voor de hele organisatie is snel gehouden, maar of je medewerkers daarna daadwerkelijk servicegerichter gaan werken en de klanttevredenheid structureel stijgt, is maar zeer de vraag. Om opleidingsrendement te realiseren moet je volgens Staarman investeren in het vooren natraject, waarbij de opleidingsbehoefte zorgvuldig wordt geanalyseerd en cursisten na afloop worden gecoacht bij het in de praktijk brengen van nieuwe kennis en vaardigheden. Maar juist die investering gaat veel klanten in tijd en in geld net een stap te ver.

Opleidingsrendement valt best te meten

Het meten van opleidingrendement is niet makkelijk, maar wel mogelijk. Wie geen genoegen neemt met de feedback van zijn medewerkers dat de opleiding leuk en leerzaam was, kan het opleidingsrendement in oplopende niveaus meten. Naast deelnemertevredenheid kan men bijvoorbeeld concreet testen in hoeverre men daadwerkelijk iets heeft geleerd.

Wie nog een stap verder wil, kan focussen op het zogenaamde ‘job impact meten’, de mate waarin de cursist beter werk levert, of kijken naar de business results en de wijze waarop de organisatie als geheel van de opleiding profiteert. Het hardste criterium, ‘return on investment’, is tegelijkertijd het moeilijkst meetbaar. Toch kan men steeds beter de impact van een bedrijfsopleiding meten op het (financiële) bedrijfsresultaat. Tot nu toe vinden de meeste managers dat rendement helaas bedroevend laag. Onderzoek wijst uit dat 85% van de managers aangeeft dat opleiding zelden leidt tot verbeterde resultaten, waarbij de vraag rijst: ‘Who’s to blame?’ In de praktijk blijkt wereldwijd steeds weer dat bitter weinig bedrijven zorgen dat kennis door de hele organisatie stroomt in plaats van blijft steken bij individuele werknemers.

dat iedereen die wil leren uit gaat van zijn eigen werk. Dat kan op allerlei manieren, o.a. door workshops, cursussen, trainingen, (academische) opleidingen en coaching on the job en is afhankelijk van de deelnemerswensen en de organisatiedoelen. Leer- en werksituaties moeten in elkaar overvloeien en opleiding en persoonlijke ontwikkeling moeten een natuurlijk onderdeel worden van ieder veranderen reorganisatieproces. In Nederland volgt 25% van de medewerkers jaarlijks een bedrijfsopleiding waarbij men de kosten op ruwweg vier tot acht miljard euro schat. Het rendement van deze immense investering is nog nauwelijks gemeten. Het zou interessant zijn om deze cijfers ook voor de Nederlandse Antillen in kaart te brengen en overheid en bedrijfsleven te vragen naar hun opleidingsrendement en transferstrategieën.

Het toverwoord is ‘transfer’

Wie een hoog opleidingsrendement nastreeft moet zorgen voor ‘transfer’; het zichtbaar vertalen van het geleerde naar de praktijk. Dit ontstaat wanneer managers hun werknemers daadwerkelijk de kans geven hun nieuwe kennis te implementeren. Van te voren bedenken welke impact de opleiding op het werk moet hebben is cruciaal, net als werken vanuit meetbare leerdoelen en heldere evaluatiecriteria. Een praktijk implementatieplan (PIP) waarin de deelnemer aangeeft hoe hij de nieuwe kennis straks benut en welke belemmeringen hij daarbij binnen zijn eigen organisatie voorziet, is ook nuttig. En uitwisselingsstructuren zoals websites met discussiefora, intercollegiaal overleg en organisatiebrede presentaties bevorderen ook de transfer van de opgedane kennis.

Geld weggooien of slim investeren?

Zinvol leren binnen een bedrijfscontext betekent dat iedereen die werkt aan het leren is en

Advertenties

SMART SOURCES

Professioneel schrijfadvies nodig ? Beleidsnota’s, projectvoorstellen, visiedocumenten, jaarverslagen en schrijfcursussen.

Drs. Martin van den Blink

T: 00 5999 5288833 Blink@smartsourcescaribbean.com www.smartsourcescaribbean.com Coaching 3 l 2006

Drie verschillende managementopleidingen onder de rendementsloep gelegd

Rendement en transfer in de Curaçaose opleidingenpraktijk Maya Mathias < Tekst

Leadership Management International coachingsprogramma’s

No quick fixes. We sell results Oplopende niveaus van opleidingsrendement Satisfaction (de cursist is tevreden) Learning effectiveness (de cursist heeft echt wat geleerd) Job impact (de cursist levert beter werk) Business results (de organisatie profiteert van de opleiding) Return on investment de impact van de opleiding op het bedrijfsresulaat is (financieel) meetbaar

‘We sell results’, is de slogan van Leadership Management International (LMI) , dat vanuit haar hoofdkwartier in Waco (Texas) in meer dan zestig landen opereert. ‘Onze opleidingsprogramma’s zijn niet theoretisch maar juist heel praktisch van aard’, vertelt Lional Anthony, personal en business coach en licentiehouder op Curaçao. De term ‘opleidingsrendement’ spreekt hem niet alleen aan, maar hij garandeert het zelfs. ‘Wij doen niet aan ‘quick fixes’. Wie onze intensieve programma’s van minimaal zes- en maximaal zestien weken volgt, realiseert een ‘return on investment’ van 3:1 durft hij, na vijf jaar ervaring, zonder voorbehoud te garanderen. ‘De essentie van onze coachingstrajecten ligt in de ‘transformation’ die plaatsvindt bij de deelnemers, die zich door het programma bewust worden van de noodzaak tot verandering en professionele groei. Dat resultaat bereik je alleen met voldoende diepgang en tijd.’

Advertentie

Een kiertje is genoeg. Persoonlijke of zakelijke geschillen worden in een groot aantal gevallen beslecht door tussenkomst van een advocaat of rechtbank. Buiten het feit dat er meestal maar één partij ‘tevreden’ naar buiten loopt, slaat de deur tussen de betrokken partijen vaak voorgoed dicht. Dit kan heel vervelend zijn, zeker als men in de toekomst nog samen door die deur moet. Gelukkig kun je geschillen tegenwoordig ook oplossen met behulp van mediation. Hoe dat werkt? Samen met een neutrale conflictbemiddelaar, de mediator, worden de problemen te lijf gegaan. Het doel is altijd een voor alle betrokken partijen bevredigende overeenkomst te bereiken, die overigens schriftelijk wordt vastgelegd en juridisch bindend is. Er is maar één kiertje nodig om weer samen door de deur te kunnen.

World Trade Center, Curaçao · Tel.: 463 6259 · Fax: 463 6459 www.dosmundos.an

Met mediation wint iedereen 16

Coaching 3 l 2006

Blended learning en tripple coaching

LMI besteedt veel zorg aan het vooren natraject van haar leerprogramma waarin de condities voor transfer en transformation worden geschapen. Iedere deelnemer krijgt een intake aan de hand van 13 criteria, waarin hij/zij persoonlijke doelen formuleert, en ook de manager wordt uitvoerig in het proces betrokken. ‘Learning bij doing’ staat centraal. Deelnemers passen het geleerde steeds via opdrachten in de individuele werkpraktijk toe. De opdrachten worden op de LMI website gezet en de deelnemers zelf reflecteren op hun prestaties. De opleider en de manager/mentor, die zich verplicht om de deelnemer mee te coachen, kijken (digitaal) mee en in wekelijkse teamsessies worden ervaringen uitvoerig gedeeld. Door het samenbrengen van al deze verschillende leervormen ontstaat een optimale vorm van ‘blended learning’ en door de gestructureerde feedback van zowel het deelnemersteam, als de opleider en de manager ontstaat de unieke situatie van ‘tripple coaching’.

Financieel rendement

De groepsdwang, of anders gezegd ‘groepsdrang’, houdt de individuele deelnemers scherp en in de gezamenlijke mid-term evaluaties moeten deelnemers zichzelf scoren en aangeven wat ze in dollars/guldens voor hun organisatie hebben bereikt. Zo worden deelnemers steeds gestimuleerd hun opleidingsrendement te kwantificeren en duidelijk te maken wat hun toegevoegde waarde is voor hun bedrijf. De klant kan Anthony inhuren voor een stevig follow-up traject van ‘after coaching’ met als uitgangspunt het eigen businessplan en de commerciële doelen die moeten worden behaald. ‘Hoewel dit steeds vaker gebeurt, zou men hier meer gebruik van kunnen maken’, vindt Anthony. ‘Onze coachingsprogramma’s zijn allesbehalve vrijblijvend en oppervlakkig en daardoor ook niet goedkoop. Wij dwingen organisaties en medewerkers om na te denken over wat men echt aan verbeterde resultaten wil bereiken en hoe men professioneel moet groeien om niet ‘outdated’ te raken in een snel veranderende en steeds verder globaliserende wereldeconomie’ www.leadership-curacao.com

7 gouden tips voor transfer en opleidingsrendement

Bedenk vooraf wat de impact van de opleiding op het werk moet zijn.

Verwerk dit in leerdoelen waar management en deelnemers zich aan committeren.

Besteed tijdens de opleiding veel aandacht aan de eigen werkpraktijk.

Laat cursisten tijdens de opleiding werken aan een eigen praktijkimplementatieplan. Besteed in dit plan aandacht aan de voorwaarden en belemmeringen om tranfer (de vertaling van lesstof naar de eigen werkpraktijk) voor elkaar te krijgen.

Ondersteun cursisten tijden en na de opleiding bij het implementeren van hun nieuwe kennis in de praktijk. Zorg voor ondersteunende uitwisselingsstructuren (bijv. website met discussieforum, intercollegiaal overleg, organisatiebrede presentaties, etc) waardoor de nieuwe kennis van medewerkers gedeeld en verdiept wordt.

Checklist bij inkopen van opleidingen

Integreert de opleider werk en opleiding? Is er voldoende begeleiding tijdens en na de opleiding? Zijn er duidelijke opleidingsdoelstellingen?

Garandeert de didactische methode optimale onderlinge uitwisseling?

Is teambased learning mogelijk zodat men elkaar stimuleert?

Gaat de opleiding uit van de eigen werkpraktijk van de cursist?

Meet het opleidingsinstituut systematisch het opleidingsrendement? Benut de opleider de brede variatie aan (digitale) instructiemogelijkheden?

Baak leadership workshops

Vreemde ogen helpen

Kort en krachtig

De workshops van de Baak zijn kort en krachtig… en, zoals het Nederlandse managementcentrum het zelf omschrijft ‘de plek voor leiders, ondernemers en professionals op zoek naar inspiratie, motivatie, kennis en inzicht’. Drie dagen lang vinden workshops plaats rond het thema ‘leiderschap’. Professionals van allerlei bedrijven en achtergronden stellen zelf hun workshopcombinaties samen en komen in kleine groepen bijeen om ervaringen uit te wisselen, ‘state of the art’ kennis op te snuiven en met de nieuwe managementvaardigheden te oefenen. Wie daarnaast behoefte heeft aan een individueel en verdiepend coachingsgesprek over persoonlijke werkdilemma’s en loopbaanvragen, regelt voor zichzelf zo’n gesprek met de Baak-opleider die hem of haar het meeste aanspreekt.

Eye openers en zelfinzicht

Die vrijblijvendheid en zelfwerkzaamheid spreken Dagmar Strikwerda, een jonge GGD-onderzoeker en projectmedewerker, aan. ‘Je ontmoet professionals die je anders nooit zou ontmoeten en werpt samen met hen een blik op je eigen uitdagingen en werksituatie. Dat werkt enorm verhelderend en vaak ontdek je dat anderen met dezelfde soort problemen worstelen.’ Oefenen met nieuwe vaardigheden in een kleine vertrouwde groep vindt Strikwerda ook zinvol. ‘Je verbindt de nieuwste managementmodellen aan je eigen (professionele) gedrag en krijgt feedback van de trainer en medecursisten. Dat leidt tot eye openers en zelfinzicht, ondervond Strikwerda aan den lijve toen zij de workshops ‘conflicthantering en debatteren’ volgde. ‘Vreemde ogen helpen, zeker in een stimulerende leeromgeving waar privacy gewaarborgd wordt’.

Netwerkrendement

De workshops kennen geen grondig vooren natraject, want daar leent de vrijblijvende opzet zich niet voor. De overdracht, (transfer) van de nieuwe Baak-kennis naar de eigen werkpraktijk, komt voor eigen rekening van de cursist. ‘De Baak is wel heel sociaal gericht’, meent Strikwerda. Daarin schuilt ook het opleidingsrendement. Niet je organisatie, maar jijzelf als professional en manager staat centraal. Je zoomt in op je eigen werksituatie, je persoonlijke uitstraling en houding en oefent je professioneel gedrag. Bovendien ontmoet je veel verschillende professionals, die je later in je loopbaan van pas kunnen komen. De korte workshops zijn, volgens Strikwerda zeker nuttig voor druk bezette managers en professionals die hun netwerk uit willen breiden. www.debaak.nl

Coaching 3 l 2006

Blind ambition Waarom slechtziende professionals niet (meer) aan de zijlijn willen staan. Tekst > Maya Mathias

Bij de term ‘arbeidsproductiviteit’ denkt men niet meteen aan professionals met een functiebeperking, of andersgezegd, een ‘handicap’. Toch kampen meer dan 12.000 personen op Curaçao met een ernstige fysieke of verstandelijke stoornis die hun arbeidsparticipatie bemoeilijkt. Slechtziendheid (minder dan 30% zicht) komt het meeste voor en treft gemiddeld 3,3% van de bevolking. Coaching sprak met Esther Winklaar, directrice van Pro Bista, over deze ‘visually challenged’ spelersgroep en hun weigering om permanent op de bank te zitten of aan de zijlijn te staan. Een gesprek over samenspel, speelruimte, publieke opinie en een sterk veranderende spelersmentaliteit. Meer fans en andere spelersmentaliteit

Lange tijd werden gehandicapte burgers door de samenleving gestigmatiseerd en ‘verborgen’. Zelfs in kleine (familie)kring stuitte men vaak op onbegrip, schaamte en gebrek aan (volwaardige) acceptatie. ‘Het tij begint te keren’, meent Winklaar, directrice van Pro Bista, een stichting die zich hard maakt voor slechtzienden en blinden. Door de grote inzet van slechtzienden zelf en hun netwerken, maakt de mentaliteit van uitsluiten en/of overbeschermen plaats voor erkenning. Slechtzienden krijgen tegenwoordig meer (spel)kansen op de arbeidsmarkt en pakken die ook aan. De fatalistische en onzekere houding, maakt steeds meer plaats voor empowerment en die veranderende spelersmentaliteit is cruciaal. Het vroegtijdig erkennen en accepteren van je beperking en er weerbaar en acceptabel mee omgaan, zorgt dat de publieke opinie in positieve zin keert en bedrijven meer kunnen doen om hun slechtziende professionals te behouden.

Ouderwetse spelregels en magere sportvoorzieningen

Hierin speelt de overheid een duidelijke rol. Met weten regelgeving, voorlichting en stimuleringsmaatregelen kan zij bedrijven prikkelen om slechtzienden in dienst te nemen en zorgen dat gebouwen en openbare ruimtes beter toegankelijk worden gemaakt. Toch is er nauwelijks sectoroverschrijdend overheidsbeleid met duidelijke prioriteiten, laat staan wettelijke voorzieningen die participatie van werkgevers aan het (re)integratieproces van slechtzienden bevorderen. Het opleidingenaanbod voor slechtzienden is nog beperkt en het aantal aangepaste arbeidsplaatsen nog schaars. In vergelijking met vroeger is er toch al veel verbeterd, meent Winklaar. Het zorgaanbod voor slechtzienden is nu veel beter en structureler geregeld, maar aan arbeidsmarkt-

Coaching 2 l 2006

toeleiding wordt nog weinig gedaan. (Re)intergratie van slechtzienden staat op Curaçao nog in de kinderschoenen, maar het komt wel steeds hoger op de agenda te staan.

Sterke counters en samenspel

‘Er zijn zeker mooie plannen, maar te weinig geld’, ervaart Winklaar, die een groot aantal innovatieve opleidingsen werkgelegenheidsprojecten in de steigers heeft staan. Politiek en beleidsmatig is er te weinig lange-termijnvisie en op het spelersveld is nog te weinig samenspel. Hoog tijd voor een sterke counter (part) in de vorm van een kritische en vernieuwde gehandicaptenraad die optreedt als watchdog en volwaardige gesprekspartner van de overheid, de zorginstellingen en de verzekeraars. Om echt te scoren moet iedereen zich inzetten, vindt Winklaar. De overheid moet de (arbeids) participatie van slechtzienden beter faciliteren, maar slechtziende professionals moeten zelf ook aan de slag. Wanneer zij merken dat extra ondersteuning en maatregelen nodig zijn om productief en prettig te blijven werken, moeten zij, liefst zo vroeg mogelijk, met hun werkgevers in gesprek. Pro Bista kan daarbij helpen. Zij adviseert alle partijen en geeft heel concreet aan wat mogelijk en nodig is om de slechtziende professionals zo productief mogelijk te laten zijn. Met slimme aanpassingen van de werkplek, de apparatuur, de werktijden en de functieomschrijving is het lang niet altijd nodig om slechtziende medewerkers af te laten vloeien, zoals nu veel te vaak gebeurd.

Scoren met speciale coaches

Oefening baart kunst en dat geldt zeker voor slechtzienden die toe willen groeien naar een betaalde baan. Met ‘blind supported employment’ werkt Pro Bista aan toeleiding naar de arbeidsmarkt. De essentie van deze succesvolle methodiek is het ‘learning on the job’ met

behulp van een persoonlijke jobcoach. In 5 stappen wordt de slechtziende klaargestoomd om zelfstandig te werken. De interne of externe jobcoach maakt samen met zijn slechtziende cliënt een beroepsprofiel, zoekt naar een geschikte job en analyseert de functievereisten. Vervolgens start een fase van ononderbroken coaching op de werkvloer waarin de slechtziende de fijne kneepjes van het vak leert en het bedrijf rekening leert houden met zijn visuele beperking. Soms blijft aanvullende ondersteuning nodig, maar vaak word het coachen overgenomen door collega’s wat de normale gang van zaken het minst verstoort. De jobcoach blijft dan op de achtergrond aanwezig om periodiek te evalueren en bij te sturen als dat nodig is.

Eerst thuis- en dan pas uitwedstrijden

Met het gefaseerd en ‘veilig’ toewerken naar een onbeschutte baan, heeft Pro Bista positieve ervaringen. Veel cliënten krijgen eerst thuis privé-begeleiding om hun beperking te accepteren en ermee te leren omgaan. Vervolgens kan men in een relatief beschutte omgeving opleiding en training genieten en oefenen voor de ‘uitwedstrijd’. Men kan bijvoorbeeld eerst bij de stichting zelf aan de slag als administratieve of juridische kracht, receptioniste, ICT-medewerker of noem maar op. Vanuit die positie kan men toe groeien naar een reguliere betaalde baan. Slechtziende professionals zijn misschien niet in alles even snel als hun ziende collega’s, zegt Winklaar, maar het is zonde en volstrekt onnodig om deze waardevolle en gemotiveerde professionals zomaar te laten gaan. Met de huidige inzichten en mogelijkheden is het heel goed mogelijk om deze groep kwalitatief hoogwaardig mee te laten spelen, wat niet alleen de spelers maar ook de bedrijven ten goede komt.

profiel topscoorders Naam: Leeftijd: Zicht: Opleiding: Werkplek: Functie:

Marelva Cannister 55 jaar 40%, 7 jaar geleden plotseling verslechterd Administratieve opleiding op MBO niveau Fundashon Pro Bista, vereniging voor slechtzienden en blinden Receptioniste

Aanpassingen: • • • • •

een computersoftwareprogramma, speciaal voor slechtzienden een vergrootglas om mee te lezen goede bureauverlichting een speciale leesplank contrastblad op bureau

Levenswijsheid:

In eerste instantie dacht ik ‘Het is helemaal afgelopen’, toen mijn zicht verslechterde. Nu denk ik: ‘Sluit je niet af, blijf niet binnen zitten tussen vier muren. Zoek hulp en zorg dat je vooruitkomt. Het leven is nog lang niet afgelopen; het is wel veranderd. Als slechtziende moet je de moed opbrengen om je levensstijl te veranderen. Dan is er veel mogelijk.

Tips voor slechtzienden en hun werkgevers

• Maak geen grappen met je zicht; stap meteen naar een dokter en praat erover met je werkgever. Zicht verliezen is doodeng, maar ontken het niet. • Stuur medewerkers met zichtproblemen niet meteen naar huis. Laat ze eerst goed revalideren en onderzoek dan samen hoe ze kunnen reïntegreren. Schakel Pro Bista in voor praktisch advies.

Naam: Leeftijd: Zicht: Opleiding: Werkplek: Functie:

Tine Grigeria David Rond de 50 Zeer gering; ziet licht, donker en schemer, zeer geleidelijk zichtverlies Sociale Academie, HBO-niveau Fademakro, koepelorganisatie voor chronische zieken en gehandicapten Coördinator en (beleids)specialist ‘Gehandicaptenzorg’

Aanpassingen:

• computer met braille-regel en spraakprogramma • braillemachine • goede secretariële ondersteuning

Levenswijsheid:

‘Dat je niet kunt werken met een beperking, is ingepraat. Natuurlijk kan dat wel. Je blijft wel je hele leven lang barrières van de weg halen, maar er is tegenwoordig veel mogelijk. We moeten kritisch zijn, meedenken, elkaar publiekelijk steunen en goed kijken wat er in het buitenland gebeurt. Curaçao moet veel meer gebruik maken van ‘role models’, want die zijn er genoeg.‘

Tips voor slechtzienden en hun werkgevers

• Denk als professional niet te snel dat je iets niet kunt. Participeer zoals iedereen. Benadruk je capaciteiten en talenten en organiseer steun • Geef een slechtziende die solliciteert een kans. Als iemand zo’n stap waagt, heeft hij er lang over nagedacht en is hij dubbel gemotiveerd. Sta als bedrijf open en denk; wat zou deze professional voor mijn bedrijf kunnen betekenen?

Visuele beperking, wat is dat eigenlijk? Het (gedeeltelijk) verliezen van het zicht is vaak moeilijk om te verwerken. Door meer te leren over de mogelijkheden die er zijn voor slechtzienden en blinden, word dit proces soms makkelijker. Daarnaast is het ook fijn om te weten wat je precies hebt. Pro Bista vertaalt medische termen naar voor u begrijpbare woorden.

Herkenbaar?

Meer informatie www.probista.com • Hoofdrapport projectontwikkeling gehandicaptenbeleid Nederlandse Antillen • ‘Gehandicaptenbeleid gaat iedereen aan’ juli 2004 • Project ‘Werkgelegenheid voor blinden en slechtzienden op de Nederlandse Antillen en Aruba’

Bezoek Pro Bista aan de Corrieweg 16, of op www.probista.com. Ook kunt u even bellen: 737 4020 Fundashon Pro Bista Kòrsou Corrieweg 16 Tel: 737-9222/ 737-4020 Fax: 737-9728 Email: Info@probista.com www.probista.com Coaching 2 l 2006

Clutterphobiaversuscluttermania Pleidooi voor rommelige professionals Tekst > Maya Mathias

Stel u bent een hardwerkende professional. Uw papieren zijn altijd geordend, uw dossiers netjes opgeborgen en uw emails keurig bijgehouden. U plant vooruit, haalt uw targets op uw sloffen en gaat tijdig naar huis, waarbij u zon-

net niet naar het leven staan. Het kamp van de clutterphobiacs is er stellig van overtuigd dat clutter (het Engelse woord voor rommel) de arbeidsproductiviteit ernstig belemmert, terwijl het kamp van de cluttermaniacs juist meent dat diezelfde ‘clutter’ cruciaal is om productief en vernieuwend te zijn. En waar de clutterphobiac er alles aan doet om een ‘clean desk policy’ af te dwingen, gruwt de cluttermaniac juist van lege en opgeruimde bureaus, omdat dit tegen al hun werkprincipes indruist.

Grote kans dat u veel moeite hebt met uw collega, wiens kamer eruit ziet alsof er een hurricane heeft gewoed, wiens dossiers als torens van Pisa op zijn bureau verrijzen en die nog nooit in zijn leven iets heeft gefiled. Zo’n collega die aan zijn bureau lijkt te wonen, zijn deadlines amper haalt, maar tot uw stomme verbazing ook heel productief blijkt te zijn. Grote kans dat u last heeft van clutterphobia (angst voor clutter),

Een opgeruimde geest aan een opgeruimd bureau

der uitzondering uw bureau blinkend en leeg achterlaat.

Coaching 2 l 2006

terwijl uw collega juist aan cluttermania (maniakale neiging tot produceren van clutter) lijdt. En de vraag is; hoe erg zijn zulke tegenstellingen op de werkplek?

Gruwen van een ‘clean desk policy’

Sinds een groot deel van de mensheid zich in maat- en mantelpak perst om zijn of haar productieve leven achter bureau en PC te slijten - in trendy termen zeggen we ‘het aantal kenniswerkers neemt toe’ - hebben zich kampen ontwikkeld die elkaar

Clutterphobiacs zien clutter als een obstakel, iets wat medewerkers niet helpt, maar juist ernstig belemmert. Rommelige bureaus leiden af van het werk en rommelige medewerkers verliezen te veel tijd aan het zoeken van de juiste documenten in hun zelf gecreëerde chaos. Clutterphobiacs zijn er stellig van overtuigd dat cluttermaniacs te lui zijn om hun bureau en werkkamer netjes op te ruimen en dat de maniacs zweren bij managementboeken met titels als ‘Winning the fight between you and your desk’.

De clutterphobiac vindt dat aan het eind van een werkdag men al het ‘papieren’ bewijs van de harde arbeid moet verwijderen, want per slot van rekening huist een opgeruimde geest aan een opgeruimd bureau!

Gelukkig in de chaos

Cluttermaniacs kunnen echter niet zonder rommel. Het creëren van ‘clutter’ en het werken vanuit concentrische (papier)cirkels, waarbij minder belangrijke informatie als vanzelf naar de rand van het bureau of de werkkamer schuift, hoort intrinsiek bij hun werkstijl. En waar bij clutterphobiacs de paniek toeslaat bij het zien van zoveel rommel, voelen cluttermaniacs zich, omringd door hun stapels aantekeningen en papier, volledig gelukkig en op hun gemak. Wie zich goed- dan wel kwaadwillend met hun werkwijze bemoeit en opruimacties (aan)beveelt, kan dan ook rekenen op hartgrondig verzet en een scherpe daling in de arbeidssatisfactie en arbeidsproductiviteit.

Wetenschappelijk onderzoek ten gunste van rommelaars

Het kamp van de clutterphobiacs kent, vooral onder traditionele managers, een grote aanhang maar de cluttermaniacs winnen terrein. En wetenschappelijk onderzoek wijst steeds meer in hun voordeel uit. Zelfgecreëerde ‘clutter’ blijkt de denken leerprocessen van medewerkers namelijk te ondersteunen, iets dat met name voor ‘kenniswerkers’ cruciaal is. Zo ontdekte men door experimenten dat medewerkers papier over hun bureau en werkkamer uitspreiden, omdat dit als het ware een fysieke weergave is van wat zich in hun hoofd

aan denken leerprocessen afspeelt; men helpt de hersenen een handje. Het afdwingen van een ‘clean desk’ stopt de productieve gedachtestroom die juist nodig is om nieuwe dingen te leren en nieuwe verbanden te zien. Pas wanneer men deze nieuwe verbanden begrijpt, kan men informatie zinvol ordenen. Vandaar dat cluttermaniacs hun papieren en aantekeningen niet meteen netjes wegbergen, maar juist in hoge stapels om zich heen verzamelen totdat, zeg maar, het kwartje gevallen is. Voorspellers van de ‘paperless office’ zaten ernaast. Toen men het digitale tijdperk inluidde, voorspelden visionairs het ontstaan van de ‘paperless office’. Niets bleek minder waar. Hoe meer digitale informatie, hoe groter de behoefte om het allemaal uit te printen en rond te zenden. En de vooronderstelling dat elektronische informatie altijd efficiënter werkt dan papieren informatie bleek in de praktijk lang niet altijd op te gaan. Beroepsgroepen zoals journalisten en politieagenten, zien de laptop bij lange na niet als vervanging van hun aantekeningenboekje, want tikken op een computer verhindert oogcontact en versoepelt nu niet bepaald het verloop van een lastig gesprek. Kortom, voorlopig is papier en alle clutter die daarbij hoort, nog lang niet van de baan. En waar digitaal werken zeker aanvullend is, is het nog lang niet een volledig alternatief.

‘Messy desk’ day

Maar hoe nu verder met de strijd tussen de clutterphobiacs en de cluttermaniacs? En wie is er nu het productiefst? Misschien is tolerantie

en verdraagzaamheid in deze tijden van polarisatie en fundamentalisme wel een groot goed, ook in de wereld van werkstijlen en daaraan gekoppelde productiviteit. Kolb verrichtte ooit baanbrekend werk toen hij aantoonde dat er verschillende aanvullende (voorkeurs)leerstijlen bestaan, die samen zorgen voor een uitdagende leeromgeving. Dat zelfde geldt wellicht ook voor werkstijlen. Afhankelijk van de aard van het werk en het karakter van de professional, zouden verschillende werkstijlen goed naast elkaar kunnen bestaan. Managers zouden niet moeten sturen op clutter of het verbod ervan, maar juist op een productieve werkomgeving voor al hun medewerkers. Een open en pragmatische houding ten opzichte van zowel clutterphobiacs als cluttermaniacs, zou bijvoorbeeld kunnen inhouden dat men naast een ‘clean desk policy’ juist een ‘messy desk day’ instelt om ook de rommelige professionals te eren. Voor deze column heeft de schrijver geput uit het bijna legendarische artikel ‘The paperless office, in praise of clutter’ uit ‘The Economist’ van 19 december 2002.

Meer informatie www.economist.com/business/display Story.cfm?story_id=1489224. Directe link naar bovenstaand artikel.

Best Year Yet, voor teams die durven dromen Tekst > Maya Mathias

Terwijl de klok middernacht slaat en het vuurwerk oor-

verdovend uiteenspat, toast

u op het nieuwe jaar; dat het een mooi jaar wordt, het

beste ooit! Zoals altijd, hebt u een waslijst aan goede voornemens, doelen en

dromen die u wilt realiseren, Echter, zoals altijd constateert u aan het eind van

het jaar dat het toch niet helemaal is gelukt.

Dat u weer bent vervallen in hinderlijke gewoonten en dat veel van uw doelen en dromen door uw drukke bestaan stilletjes naar de achtergrond zijn geschoven. Herkent u dit terugkerende ritueel? Het hoeft niet zo te zijn. Volgens Christine van de Ven , Reinder Schonewille en Marcel van der Togt concluderen deelnemende teams aan de Best Year Yet trajecten aan het einde van het jaar dat de doelen en bedrijfsresultaten wél gehaald zijn en dat het inderdaad… the ‘Best Year Yet’ geworden is.

De methodiek werkt het best bij gemotiveerde teams die het, om welke reden dan ook, niet altijd even goed lukt om hun doelen te bereiken terwijl de randvoorwaarden, energie en ambities er wél zijn. Het is een performance improvement tool waarvan de werking schuilt in het feit dat het teams kracht geeft door hen met een positieve mindset te laten werken aan doelen en dromen die zij zelf formuleren. Zo worden niet alleen uitstekende bedrijfsresultaten gehaald, maar wordt de weg er naartoe ook als leerzaam, prettig en inspirerend ervaren.

Inpelen op de mindset

Het hebben en delen van de juiste ‘mindset’ is een cruciale factor van Best Year Yet. Tijdens het begeleidingsproces wordt uitgelicht welke (onbewuste) aannames, patronen en groepsdynamieken van invloed zijn op het (niet) halen van bedrijfsresultaten. Welke gedachten leiden tot succesvolle acties en welke niet? Als coach onderzoekt van der Ven diepgaand hoe het onderliggende denken van teamleden over zichzelf, het team en de organisatie het handelen beïnvloedt. ‘Als je gelooft dat je het afvoerputje bent van de organisatie, dat je overgeleverd bent aan de grillen van het management of dat je er

eigenlijk niet toe doet, handel je hier ook naar. De kunst is om die gedachten te keren. Welke overtuigingen werken beperkend of juist verruimend, en wat is er op denkniveau nodig aan shared beliefs (gezamenlijke waarden) om als team effectief en resultaatgericht te handelen? Als dat helder op tafel ligt, is men niet meer te stuiten, ervaart van der Ven.

Veel meer dan een Tjakka ervaring

Best Year Yet is meer dan een ‘Tjakka-ervaring’ die je opdoet in een korte motivatieworkshop. Geloven dat jouw ‘Best Year Yet’ eraan komt en jezelf ontdoen van negatieve gedachten is de eerste stap in een proces van in totaal een jaar, waarin het team maandelijks intensief wordt begeleid. Het is een sturingsinstrument dat als het ware een nieuwe effectieve communicatiestructuur creëert. In een 2-daagse gezamenlijke startsessie worden lessen getrokken uit recente mislukkingen en successen. Het team stelt vanuit eigen dromen en ambities zichzelf een jaardoel met harde en zachte elementen. En men bepaalt de belangrijkste waarden, rollen en gebieden die het team moet bestrijken om de doelen te halen. Vervolgens worden deze steeds in maandelijkse reflectiesessies geëvalueerd. Teamleden leren tijdens de sessies om irrita-

Advertentie

Application Hosting Network Management Server Management Business Continuity Consulting

Geen Haarlemmer wonderolie

Best Year Yet is zeker geen Haarlemmer wonderolie, meent van der Ven, een gecertificeerde coach, die deze beproefde methodiek al jaren gebruikt en nu ook op Curaçao business teams coacht. Het is geen ‘doekje voor het bloeden’ of een noodgreep van het management dat het ook niet meer weet.

Coaching 2 l 2006

regentesselaan 7 contact: (5999) 734-2888 info@core.an www.core.an

ties, incidenten en successen gewoon te benoemen op een open, maar respectvolle manier en scherpen steeds hun eindejaardoelen aan. Waar de facilitator aan het begin van het traject onmisbaar is, wordt die rol langzaam overgenomen door de teamleiders zelf met behulp van het bereikte zelfinzicht en empowerment.

Bottom line

Het blijft overigens in het traject gewoon draaien om de bottom line. Enerzijds focust Best Year Yet weliswaar sterk op motivatie en interne drijfveren van teamleden, maar anderzijds werkt men heel bedrijfsmatig en gestructureerd aan prioriteiten, targets en jaarplannen. Die koppeling verbindt dromen met de praktijk op een wijze die medewerkers niet alleen inspireert maar tegelijkertijd bij de les houdt en aanstuurt op tastbare prestaties. Van de Ven werkte jarenlang als succesvolle crisis- en verandermanager in verschillende bedrijven en sectoren. Het viel haar op hoe slecht het resultaatgenererend vermogen binnen organisaties standhield, als zij van het toneel verdween. ‘Ik heb een pragmatische hands on managementstijl en weet vaak te herkennen wanneer mensen zinnige dingen zeggen en doen. Vaak liggen de echte problemen binnen organisaties op het vlak van hebzucht, jaloezie en miscommunicatie. Dat los je niet op door interim managers in te schakelen.’ Dit inzicht leidde tot haar overstap van manager naar coach. ‘Nu fix ik geen problemen, maar faciliteer ik medewerkers om dat zelf te doen. Om resultaten te halen kun je beter in je eigen mensen investeren dan in externe deskundigen. Als Best Year Yet programmaleider ben ik vele malen goedkoper dan als interim manager en de resultaten zijn fundamenteler.’

Een managementtool met een ideologie

Het Best Year Yet concept, 25 jaar geleden uitgedacht door twee Amerikaanse psychologen, wordt nu wereldwijd uitgerold met Advertentie

behulp van gecertificeerde programmaleiders, ondersteunende webbased software, audiomateriaal voor zelfstudie en persoonlijke intervisiemogelijkheden. ‘Ons concept kun je op bedrijven loslaten, op scholen, op overheden maar ook op jezelf’, zegt van de Ven, die deel uitmaakt van de Curaçaose franchise ‘Generate it’ en zeer regelmatig op het eiland is.

Passende mindset van Curaçao

Op Curaçao werken Van der Ven en Schonewille als Best Year Yet coaches in het hotelwezen, de financiële sector, maar ook voor kleinere lokale bedrijven. Een aantal zaken vallen hun op. ‘Professionals zijn geneigd zichzelf een speelbal van omstandigheden en omgeving te voelen. Het geloof dat je afhankelijk bent van anderen werkt een afhankelijke opstelling in de hand en belemmert het eigen initiatief. Met de ingrijpende staatkundige veranderingen en de gewenste autonomie van de eilandbewoners is het de moeite waard om de Curaçaose cultuur en haar geschiedenis van pijnlijke incidenten en successen te onderzoeken en gelijktijdig te focussen op de autonome toekomstdroom. Een onafhankelijk eiland vergt onafhankelijke en gedreven professionals. Daar hoort een passende mentale houding bij; de overtuiging dat je je eigen problemen zelf op moet kunnen lossen en dat je je eigen successen ook ruimschoots mag oogsten.’ Best Year Yet kan daar bij helpen.

Meer informatie www.bestyearyet.com Voor meer informatie: reinder.schonewille@bestyearyet.com of christine.vanderven@bestyearyet.com Tel.: 31 (0)30-2674320, fax: 31 (0)30-2673381 Mobiele tel.: 31 (0)6-52333087 Mobiele tel. Curaçao: (5999) 5178282

Het geheim van productief beleid Tekst > Maya Mathias

Bij het woord ‘productie’ denkt men eerder aan glimmende auto’s die van de lopende band komen en vlijtige servicemedewerkers, dan aan beleidsnota’s die uit de printer rollen. Toch

produceren overheidsorganisaties en (not for) profitbedrijven ook beleid. Maar waar nieuwe auto’s en vlijtige servicemedewerkers al snel bewondering afdwingen, staan de meesten van

ons wat cynischer tegenover het ‘papieren’ beleidsproduct. Coaching vroeg twee beleidsspecialisten pur sang naar hun liefde voor het vak, de zin en onzin van beleid en het geheim van

een productieve beleidsnota. Verslag van een geanimeerd gesprek met Miguel Goede en

Martin van den Blink over schrijfplezier, momentum, ivoren torens, en het grote gevaar van zelfdenkende lezers. Alles is beleid

‘Eigenlijk is alles beleid’, zegt van den Blink met een knipoog. De afspraken die ouders met hun kinderen maken over bedtijd, huiswerk en uitgaan zijn een vorm van (gezins)beleid. Bedrijven formuleren bijvoorbeeld strategisch beleid en personeels- en opleidingenbeleid, en overheden ontwikkelen beleid op maatschappelijk niveau. Dat gaat bijvoorbeeld over de veiligheid van het eiland, de groei van de economie of de toekomst van de jeugd en mondt vaak uit in weten regelgeving. Ook op mondiaal niveau wordt steeds meer beleid gemaakt. Wil je het broeikaseffect tegengaan en de CO2 uitstoot verminderen, dan moet je wereldwijd afspraken en (beleids)plannen maken, zoals het Kyoto-verdrag.

Vaag en zweverig

Voor de term ‘beleid’ zijn minstens 40 definities in omloop. In essentie betekent beleid ‘onzekerheidsreductie voor de toekomst’. Het geeft richting en bepaalt grenzen. Wat zijn de (beleids)kaders, waar wil je naartoe, waarom en hoe ga je dat realiseren? Toch associëren veel mensen beleid met iets ‘vaags en zweverigs’. ‘Het vergt een zeker abstractieniveau’, meent Goede. ‘Je zet een koers uit op hoofdlijnen, maar je kunt niet alles overzien. Beleidsnota’s gaan vaak uit van concepten en modellen, terwijl de praktijk weerbarstiger blijkt. Het funderend onderwijs en de sociale vormingsplicht moeten er voor zorgen dat de Curaçaose jeugd een goede toekomst krijgt met uitzicht op werk en inkomen, maar wie garandeert dat, en zijn er geen betere beleidsalternatieven denkbaar? Men zoekt de zekerheid dat het beleid in de praktijk ook werkt, maar dat kan lang niet altijd.’

Eén vermiste toerist en daar ga je.

‘Beleid is heel complex geworden’, meent van den Blink. Alles grijpt op alles in. ‘Beleidsmakers moeten rekening houden met allerlei neveneffecten. Eilanden als Aruba en Sint

Coaching 2 l 2006

Maarten kunnen jarenlang een zorgvuldig toeristenbeleid opstellen en miljoenen investeren, maar als er een Amerikaanse toerist vermist raakt of mishandeld wordt, ligt je beleid zo aan diggelen en ben je wereldwijd negatief in het nieuws.’ Doordat het beleidsveld zo complex is, dijen beleidsnota’s uit. Van den Blink: ‘Men haalt er van alles bij en wil zo volledig mogelijk zijn. En dat kost tijd. Maar als de beleidsvoorbereiding te lang duurt, verlies je momentum. Je probleemanalyse is weliswaar nauwkeurig en uitgebreid, maar je beleid is niet meer relevant en verdwijnt helaas onder in de bekende ‘la’.

Zelfdenkende lezers zijn levensgevaarlijk

‘Het moeilijkste van een beleidsnota is het formuleren van een heldere kernboodschap en het logisch en leesbaar ordenen van je informatie’, vindt Van den Blink. ‘Vaak zie je bij beleidsschrijvers een soort ‘mushrooming van gedachten’, terwijl je de tekst juist moet durven strippen tot de essentie. Teveel slecht geordende informatie creëert verwarring. De lezer verdwaalt en gaat de nota zelf maar interpreteren. En dat is levensgevaarlijk’, vindt van den Blink. Een goede nota beperkt de denkruimte van de lezer en is glashelder over het geconstateerde (hoofd)probleem en de gekozen oplossingsrichtingen. Dat voorkomt oeverloze discussies, misverstanden en vertragingen in het implementatietraject en zorgt dat de uiteindelijke beleidsresultaten beter te toetsen zijn.’

Goede nota’s hoeven niet meer gelezen te worden

‘Goed beleid ontstaat niet in ivoren torens’, meent Goede. ‘Iedereen die betrokken is, moet zich eigenaar voelen van jouw nota. Beleidsmakers moeten veel meer interactie organiseren met hun stakeholders en doelgroepen. Als je investeert in draagvlak heeft je doelgroep het gevoel dat het ‘hun nota’ is, en is de kans op succesvolle implementatie groter.’ Eigenlijk hoeft men zo’n nota dan niet eens meer te lezen, want de inhoud en de uit-

komsten zijn al ‘bekend’. ‘Maar je moet wel je eigen ding doen’, waarschuwen van den Blink en Goede. Je houdt de regie en timing in eigen hand en blijft onafhankelijk. ‘Als je iedereen te vriend wilt houden wordt je beleidskoers een weinig inspirerend en kleurloos compromis’, aldus Van den Blink. Voor vernieuwend beleid moet je keuzes durven maken en knopen doorhakken. Op een klein eiland als Curaçao met veel politieke wisselingen is dat niet eenvoudig en ook niet zonder risico.

Beleid kan best op één A4’tje

Goede heeft een hekel aan opgeklopte nota’s die toch niemand leest. ‘Het prestige zit dan in het aantal bladzijden en het schrijven van de nota wordt een doel op zich.’ Beleid heeft alleen maar zin als het leidt tot beslissingen en resultaten. Een nota is slechts één stap in een veel breder proces van beleidsvoorbereiding, ontwikkeling, uitvoering en evaluatie. Wat Goede betreft, past beleid op één A4’tje en kan een productieve nota ophouden bij de ‘executive summary’. Bij profitbedrijven gebeurt dat ook vaak, maar binnen de overheid is dat helaas nog heel ongewoon.’ ‘Bij commerciële bedrijven leidt succesvol beleid tot meer winst. Dat is concreet en meetbaar. Beleidsmakers varen op hun ‘gut feeling’ en hun kennis van de markt. Men kan flexibel opereren, en snel van koers veranderen, want een bedrijf is geen democratie. Overheden moeten zorgvuldiger en voorzichtiger te werk gaan. Ze moeten hun beleid aan hun burgers verkopen, vertalen in weten regelgeving en verantwoording afleggen aan de belastingbetaler, die het uiteindelijk allemaal financiert. Overheidsbeleid mag ook niet te risicovol zijn, want waar een bedrijf failliet kan gaan, kan een democratisch land zich dat niet permitteren.’

Steun van de baas is cruciaal

Goede en Van den Blink ontlenen veel plezier aan hun (beleids)vak. De positieve sfeer die je met collega’s creëert rondom het schrijfproces

Profiel Martin van den Blink (links)

• HRM-adviseur en beleidsspecialist • richtte onlangs zijn eigen consultancy bedrijf ‘Smart Sources’ op • gaf jarenlang als kerndocent van het ROI (Rijksopleidingsinstituut) beleidscursussen aan ministeries en gemeenten • coacht individuen, afdelingen en organisaties in hun (schriftelijke) communicatie(strategie) • vindt het ‘snel schrijven van ’to the point’ nota’s een uitdaging • heeft een hekel aan vage beleidsnota’s, waar de lezer in verdwaalt

Profiel Miguel Goede (rechts)

• decaan aan de sociaal economische faculteit van de UNA • promoveerde onlangs op een proefschrift over het functioneren van overheids-NV’s • helpt studenten en professionals in het aanscherpen van hun schrijfvaardigheden • trainde de landsoverheid in het begrip ‘nieuwe overheid’ en het beleidsdenken dat daarbij hoort • vindt het schrijven van beleidsnota’s een heerlijke en creatieve uitingsvorm • heeft een hekel aan dikke opgeklopte beleidsnota’s, afkomstig uit ivoren torens

en de constructieve steun van je meerdere zijn heel bepalend voor de kwaliteit van je nota, merken zij. Toch signaleert Goede op Curaçao soms een schaamtecultuur, waarbij men moederziel alleen met nota’s worstelt. ‘Uit angst voor de baas en zijn harde kritiek, legt men concepten niet vroegtijdig voor, maar ploetert men door tot het bittere eind. Het eindproduct voldoet dan vaak niet, terwijl het in een eerdere fase bijgeschaafd had kunnen worden.’ Beide beleidsspecialisten pleiten voor teamgeest. ‘Werken in teams aan beleidsproducten versnelt het denken schrijfproces, vergroot het werkplezier en zorgt bijna altijd voor betere en creatievere nota’s.’

Taal hoeft geen obstakel te zijn

‘Veel beleid in de Antillen wordt in het Nederlands geschreven en dat is soms een probleem’, constateert Goede. Op Curaçao is bijna iedereen meertalig en Nederlands is lang niet altijd de moedertaal. Onvoldoende schriftelijke taalbeheersing leidt tot onzekerheid, waardoor de schrijver soms verlamt of vertraagt. ‘Doodzonde en onnodig’, vindt Goede. ‘Het gaat om de heldere denklijn en niet om het perfecte taalgebruik. Daar kun je later een taaltechneut en eindredacteur voor inhuren.’ Wees niet te perfectionistisch en gebruik de computer niet als een typmachine, is nog een advies van Goede. ‘Je hoeft niet per se bij het begin te beginnen en stapsgewijs naar het eind toe te werken. Met computers kun je schrijven zoals je denkt. Begin met de stukken waarover je veel weet en vul de

lege vlakken later in. Dat houdt de vaart erin. Van den Blink: ‘Het helpt ook als organisaties handige beleidssjablonen gebruiken, waar iedereen mee werkt’. Je hoeft dan niet steeds het wiel opnieuw uit te vinden en werken vanuit een eenduidige notastructuur zorgt dat je elkaar beter en sneller ondersteunt.’

Flitsende rapsongs en beleids-DVD’s

Beleid wordt meestal opgeleverd in saaie rapporten. ‘Jammer’, vindt Goede, want dat hoeft niet zo te zijn. ‘Tegenwoordig kunnen we mediavormen kiezen die visueler, auditiever en aantrekkelijker zijn. Curaçao heeft niet zo’n schrijf- en leescultuur, waardoor je juist met andere communicatievormen veel van je doelgroepen beter bereikt.’ De essentie van de Sociale Vormingsplicht kan ook in een rapsong worden verwoord en personeelsbeleid kan je aan de hand van flitsende interviews op je website zetten of als bedrijfsfilm presenteren. De techniek is er al, maar het is relatief duur en nieuw. ‘Hoog tijd’, vindt Goede, ‘voor beleidsmakers met lef die niet alleen oog hebben voor de inhoud, maar ook voor de vorm.’

Sneeuwbalbeleid

‘Beleid maken’ is een heerlijk vak, vinden beide heren. Je mag ze er altijd voor wakker maken. Het geheim van goed beleid zit in de helderheid en de herkenning. Dat is wel veel makkelijker gezegd dan geschreven. Productief beleid is als een rollende sneeuwbal. Je kunt er niet omheen, je wordt erin meegenomen en je rolt zonder vertraging op je doelen en concrete resultaten af. Wanneer je op deze wijze ‘beleid’ produceert, kun je er als beleidsmaker van op aan dat je eindproduct bij de klant niet op cynisme stuit, maar - net als die glimmende auto’s en vlijtige dienstverleners - op bewondering kan rekenen.

10 tips voor een productief beleidsproces op pagina 19 >>

Coaching 2 l 2006

Motiveren door constant verbeteren

Bij SRG wordt alles uit de kast gehaald wat ook maar enigszins motiverend werkt. Buitenlandse instellingen die op bezoek komen zijn er jaloers op. De fraaie werkomgeving, verbeteringen voor de patienten, Arbo voorzieningen, een sociaal fonds en mogelijkheden tot opleidingen maken het werk aantrekkelijker dan bij andere instellingen. Dit wordt beaamd door een verzorgster die haar vorige baan bij een ziekenhuis opgaf omdat ze het te zwaar vond worden. ‘Lokaal zijn er geen opleidingen die ons echt de mensen leveren die wij nodig hebben. De mensen zijn te laag geschoold. Wij zorgen dus zelf voor bijscholing’, aldus directeur Eleonora. ‘Bij ons is de werker het instrument. Het werk vergt veel van mensen en dus moet je ze goed

‘De werker als instrument’

onderhouden en zorgen dat ze zich gelukkig voelen in hun werk.’ Het bedrijf heeft een 0meting laten uitvoeren door het BZV om te kijken wat er nog verbeterd moet worden in de performance van het bedrijf. Daarbij gaat het overigens meer over de kwantiteit van de zorg. De SGR heeft af en toe de neiging teveel te willen doen. ‘We hebben al heel veel gedaan om het aantrekkelijker te maken’, voegt Henk Kamsteeg toe, ‘maar qua kwaliteit valt er natuurlijk nog steeds meer te doen.’

Automatiseren voor hogere productie

Hans Vermaas is zijn glas- en aluminiumbedrijf aan het automatiseren. Het bedrijf krijgt

een band waardoor het glas wordt getild en overzichtelijker wordt opgeslagen. Ook het snijden van het glas wordt sinds kort automatisch gedaan. Daardoor hoopt Vermaas het verlies van 60.000 kilo per jaar aan glasrestanten en gebroken platen te verminderen. ‘En natuurlijk hoeft er dan minder getild te worden, dat is voor die jongens ook fijn.’ De leverantiepoot - het installeren van puien - heeft hij geoutsourced. Die had namelijk niet veel te doen als er niets bezorgd hoefde te worden. Het personeel dat dit werk deed is gewoon door Kooyman overgenomen. Is hij niet bang is dat het overgebleven personeel zich bedreigd voelt door de automatisering? ‘Dat moet nu juist een motivatie voor ze zijn om harder te werken’, zegt Vermaas. De automatisering brengt wel een ander probleem met zich mee. Het computergestuurde systeem dient beheerd te worden door een expert en die heeft Vermaas (nog) niet binnen zijn bedrijf.

Nieuw bloed

Ook Ed Westerhout van Softex maakt zich zorgen over hoe hij aan nieuw personeel komt. ‘Ons team is aan het verouderen. En juist doordat ze zo goed op elkaar zijn ingespeeld is het moeilijk nieuwe mensen binnen te halen. Als die zich ‘anders’ gedragen dan de groep, wordt de nieuweling al heel gauw afgestoten. En we hebben gemerkt dat de jonge mensen die nu van school komen niet makkelijk geneigd zijn onder de huidige omstandigheden bij ons te werken. Maar ze zullen hopelijk al gauw merken dat je tegenwoordig beter een ‘zware’ maar vaste baan kunt hebben, dan werkeloos rond te hangen.’

Laatste loodjes

Voor de mensen van X-treme Business NV bestaat er geen 8-urige werkdag. Als de klus voor die dag is geklaard, moet nog het zwaarste werk van alles gebeuren: opruimen. Alle gebruikte gereedschap moet worden schoongemaakt en weer keurig op zijn plek worden teruggezet in de truck. Ook daarin zijn de medewerkers gemotiveerd. Morgen staat immers alles weer keurig netjes klaar wanneer ze moeten beginnen aan weer een werkdag met nieuwe uitdagingen.

UITGEZOCHT

de targets niet altijd gehaald. Het bedrijf heeft daar echter begrip voor: ‘Het ligt aan het feit dat het productieproces af en toe moet worden afgebroken door storingen op de machines. Ook hebben we problemen met aanvoer van grondstoffen uit het buitenland. En ons gebouw is natuurlijk klimatologisch verkeerd gebouwd, in september werken de mannen zonder t-shirt aan. Aan de verbetering van die technische problemen wordt gewerkt.’

TIJD VOOR STIJL. TIJD VOOR PRODUCT(EN) DIE UW ZAKENOF PRIVÉ-LEVEN VERFIJNEN.

SPECIAAL VOOR U UITGEZOCHT.

La Tulipe Rosé is van producent Ilja Gort en wordt door kenners beoordeeld als de lekkerste rosé ter wereld. Voor deze wijn, die de Appellation Bordeaux Controlée heeft, gebruikte Ilja Gort Merlot (85%) en Cabernet Sauvignon (15%). De druiven zijn handgeoogst, ontsteeld en daarna niet geperst maar gekneusd. La Tulipe Rosé... Laat ’m even walsen in het glas, snuif het verrukkelijke bouquet op en drink hem met liefde.

>> Vervolg van pagina 15

10 tips voor een productief beleidsproces

Formuleer een kernboodschap:

Beperk jezelf:

wees ‘to the point’ over problemen en oplossingen lange nota’s worden niet gelezen

Orden helder:

presenteer de lezer een duidelijke denkstructuur

4 Creëer draagvlak:

betrek doelgroep en stakeholders vroegtijdig

Schrijf lezersgericht:

verplaats je in de behoeften van de lezer maar verken samen problemen en oplossingen

6 7

8 9 10

Schaaf bij:

bespreek conceptversies steeds met betrokkenen

Benut momentum:

timing is net zo belangrijk als de inhoud

Maak gebruik van sjablonen of voorbeelden: dat maakt het schrijfproces

eenvoudiger en sneller

Werk in teamverband: houd de regie,

Dek je medewerkers:

verdedig als management het ontwikkelde beleid

Meer informatie: American Trading Orionweg 5, Kaya A telefoon 461 3076

Coaching 2 l 2006

TIPS TIPS

1 2

Tips om de arbeidsproductiviteit de kop in te drukken

Geef tegenstrijdige werkinstructies. Zeg elke dag wat anders over de gewenste uitvoering van een taak. Dat houdt uw medewerkers lekker alert. Laat uw medewerkers structureel overwerken en vertel hen dat zo laat mogelijk. In elk geval zijn ze dan van de straat. Geef aan dat ze de overwerkuren als extra tijd kunnen opnemen waarvoor u helaas nooit toestemming kunt geven omdat het gewoon te druk is!

Geef een overduidelijk zeer drukke medewerker nog wat extra spoedopdrachten. Even kijken hoe hoog zijn stressgrens is! Toon u vervolgens zeer verbaasd als hij zich een dag later overspannen ziek meldt.

4 Controleer alle werkzaamheden die uw medewerkers uitvoeren.

Ook als u al tijden geen fouten kunt ontdekken. Zo blijft u zelf ook lekker bezig en geeft u uw medewerkers geen enkele reden initiatief te tonen. En twijfel over wie de baas is, bestaat op uw afdeling in ieder geval niet!

Geef belangrijke veranderingen die consequenties hebben voor de uitvoering van de taken (zoals wijzigingen van wetten, procedures, beleid) op het laatste moment, of te laat door. Dan kan uw medewerker het uitgevoerde werk nog â&#x20AC;&#x2DC;evenâ&#x20AC;&#x2122; aanpassen aan de hand van de nieuwe instructies.

Advertenties

Coaching 2 l 2006

6 7

8 9

Deel geen complimenten uit maar laat het vooral weten als iets fout is gegaan. Tenslotte is dat het belangrijkste. Het minste dat u van uw medewerkers mag verwachten is dat ze hun werk gewoon goed uitvoeren. Geef zelf het goede voorbeeld: neem gewoon 2 uur lunchpauze terwijl de rest zich aan een uurtje te houden heeft. Laat stipt controleren hoe laat uw medewerkers gaan eten en wanneer ze terugkomen op het werk. Spreek ze meteen aan als ze 5 minuten later dan toegestaan achter hun bureau plaatsnemen. (Als u tenminste zelf al terug bent van uw lunch) Vervang die oude computer die om de paar dagen vastloopt voorlopig niet. Zonde van het geld. Laat de medewerker een halve dag wachten tot de reparateur hem weer oplapt. Tot een week later hetzelfde gebeurt... Zorg dat u zelf een goed salaris ontvangt. Vergeet de bonus niet. Laat uw medewerkers niet profiteren van de winst. Sterker nog: laat ze jaren voor hetzelfde salaris werken zonder rekening te houden met stijgende prijzen. Ze hebben toch geen wettelijk middel om hogere lonen af te dwingen. Zorg niet voor aanvulling van benodigde materialen. Zo hebben uw medewerkers een extra pauze als niet verder geproduceerd kan worden en moeten ze terugkomen om overuren te draaien die u als normale uren uitbetaalt. Of als extra verlof, zie tip 2.

Automatisering; lijden of leiden? Maya Mathias < Tekst

De wereld digitaliseert, maar niet zonder slag of stoot. Wie herinnert zich niet de

televisiebeelden van oudminister-president Wim Kok, die tijdens een kinderquiz de computermuis voor een

afstandbediening hield? Ook op Curaçao laat menig belangrijke CEO zijn emails door de secretaresse uitprinten om ze vervolgens,

handmatig beantwoord, terug te faxen. Kortom; automatiseren gaat niet vanzelf.

Terwijl automatiseringsprojecten het werk van de mens moeten vergemakkelijken, ontaarden ze vaak in lijdenswegen met alle frustraties van dien. Audrey Breijman, A&O psychologe en senior consultant bij Deloitte, schetst waarom automatiseringsprojecten, ondanks goede intenties, vaak niet aan verwachtingen voldoen en geeft aan wat managers heel concreet kunnen doen om ze wel te laten slagen.

Onzichtbare lagen

Automatisering betekent in essentie het vermogen om management minder complex te maken zodat er beter gebruik kan worden gemaakt van bedrijfsactiva, de beschikbaarheid en veerkracht kunnen worden verbeterd, en kosten kunnen worden verlaagd op basis van bedrijfsrichtlijnen en -doelstellingen.

(bron: IBM).

Dit gebeurt met ICT toepassingen en varieert van de aanschaf van een nieuwe computer voor nette brieven, en een ingenieuze bankpas waar je ook je mobiel mee oplaadt, tot compleet geautomatiseerde productieprocessen waar haast geen arbeider meer aan te pas komt. Vaak denkt men bij automatisering aan flitsende kantoorapplicaties op het vlak van tekstverwerking en administratie. ‘Maar het gaat veel dieper’, zegt Breijman. ‘Automatisering kent verschillende lagen, schillen en structuren die de eindgebruiker vaak niet opvallen. Deze moeten wel allemaal ‘in place’ zijn om de uiteindelijke applicaties werkend te krijgen. Zo heb je de ICT infrastructuur (de bekabeling), de hardware processoren (servers en terminals), het operating systeem dat de softwarepakketten laat draaien en de uiteindelijke applicaties waar de eindgebruiker mee te maken heeft.

Producten en diensten

Voor al die verschillende lagen en structuren heb je een scala aan ICT toepassingen en ICT specialisten die van dienst kunnen zijn. Dat varieert van de leveranciers van kant-en-klare hard- en software, tot full service dienstverleners zoals Netpro en Infotrans, die een ‘total service pakket’ bieden van advies, implementatie, opleiding en beheer.

Make or Buy

Bij automatiseringsprojecten speelt qua software vaak de keuze van ‘Make or Buy’, kopen of (laten) maken. Ook al wordt gekozen voor de optie kopen, dan nog kunnen standaard pakketten vaak op maat gemaakt worden met desgewenst meer of minder features. Bij de optie ‘maken’ laten kleine bedrijven de applicatie vaak extern maken, terwijl grotere bedrijven dit vaak laten uitvoeren door hun eigen ICT afdeling. Uiteindelijk gaat het erom dat automatisering het bedrijf dient en haar personeel ondersteunt. Dat blijkt lastiger dan gedacht.

Een Porsche op een verroest chassis

Coaching 1 l 2006

Soms treft Breijman bij klanten een warboel van ICT systemen aan. Het gevolg van de inzet van een ‘goedwillende hobbyist’ en vriend of familielid van de baas. Systemen zijn dan eindeloos aan elkaar geknoopt ter-

wijl ze daar niet voor bedoeld zijn, waarbij men al improviserend steeds naar tussenoplossingen zoekt. Het uiteindelijke resultaat is een slechtzittende lappendeken van ICTsysteempjes in plaats van een helder gestroomlijnd systeem. Soms ook wil het management per se een nieuwe en veeleisende applicatie draaien op sterk verouderde apparatuur die niet aan de systeemvereisten voldoet. ‘Dan is het wel eens lastig uitleggen’, zegt Breijman, ‘dat je geen Porsche bouwt op een verroest chassis.’

Babylonische spraakverwarring

Automatiseringsprojecten kunnen ook stuklopen op miscommunicatie, omdat de verschillende ‘spelers in het automatiseringsveld’ elkaars taal slecht begrijpen. ‘ICT techneuten praten vooral in bits en bytes, technische mogelijkheden en hoogstandjes, maar de klant of opdrachtgever denkt vooral aan efficiency, kosten en bedrijfsbelang. En de uiteindelijke gebruiker let op snelheid, eenvoud en gebruikvriendelijkheid’, zo legt Breijman uit. ‘En de beste (technische) ICT oplossing is niet altijd de snelste en eenvoudigste en zeker niet per definitie de goedkoopste oplossing, waardoor tussen partijen begripsverwarring en onnodige irritatie ontstaan.

Voor een dubbeltje op de eerste rij

Daarnaast constateert Breijman dat bedrijven soms voor een dubbeltje op de eerste rij willen zitten omdat ze ICT zien als kostenpost in plaats van investering. (zie ook elders in deze editie – Red.) Veel bedrijven werken bovendien met illegale en oude software. Hierdoor loopt hun ICT systeem vroeg of laat vast omdat het niet geupdate wordt. Soms kiest het management uit kostenoverwegingen voor kant-en-klare leveranciers (ook wel eens ondiplomatiek dozenschuivers genoemd), die meestal niet gespecialiseerd zijn in advies- en implementatievaardigheden. Men gaat er vanuit dat de medewerkers in de organisatie de implementatieklus zelf klaren en dat een full service pakket niet nodig is. Vaak zie je dan interne commissies van medewerkers met (te) weinig verstand van ICT. Zij blijken in de praktijk niet in staat om het nieuwe systeem te ‘beheren en supporten’ en hun collega’s er wegwijs in te maken. Deze mismatch frustreert alle partijen en pakt uiteindelijk duurder uit dan een integraal en zorgvuldig ingebed automatiseringsproject.

Bouwen zonder plan

In de ideale situatie ‘dient’ automatisering het bedrijf en haar personeel doordat werkzaamheden gemakkelijker worden. Maar wil dat echt zo zijn, dan betekent dit dat men een scherpe analyse moet maken van de bedrijfsprocessen, de werkprocessen en personeelsfuncties voordat men tot automatisering overgaat. Wat wil men eigenlijk verbeteren en hoe? En welke consequenties heeft dit voor het werk(plezier) van het personeel. Toen de Nederlandse Spoorwegen kaartjesautomaten introduceerden moest zij haastig op zoek naar passend werk voor al die duizenden kaartverkopers die opeens overbodig werden. Ook op Curaçao zijn er automatiseringstrajecten die

te ad hoc en onoverdacht worden ingezet, meent Breijman. Men begint aan de implementatie van een ICT systeem en ziet wel waar men uitkomt. Gaandeweg blijken de gevolgen, zeker voor het arbeidsproces en het personeel onverwachts ingrijpend te zijn en blijkt het automatiseringsproject niet meer ondersteunend maar leidend aan de bedrijfsuitvoering.

Foute oplossingen voor onwillige gebruikers

Zonder draagvlak en inbedding in de organisatie zijn automatiseringsprojecten gedoemd te mislukken. Een ICT toepassing of systeem kan nog zo geniaal zijn, maar als het niet gebruikt en gevoed wordt door medewerkers heb je er weinig aan en staan de dozen als

Automatisering betekent in essentie het vermogen om management minder complex te maken het ware onuitgepakt in de gang. Breijman constateert ook dat men ICT toepassingen aangrijpt als een oppervlakkige oplossing voor dieperliggende problemen. Een geautomatiseerd en duur leerlingvolgsysteem lost het drop-outprobleem van scholen niet op. Dat doen de scholen, leerkrachten en hulpverleners zelf. Zo’n geautomatiseerd systeem werkt pas als het een helder beleid ondersteunt. Zoniet, dan zie je dat niemand het systeem meer voedt en onderhoudt en dat men vervolgens roept, dat het systeem niet werkt. Automatisering (en automatiseerAdvertenties

Coaching 1 l 2006

ders) krijgt (krijgen) dan de schuld van problemen die veel fundamenteler in organisaties liggen, op het vlak van strategie, motivatie en beleid.

Onnoemlijk veel voordelen

Goed geleide en doordachte automatiseringstrajecten hebben onnoemlijk veel voordelen en niet alleen voor het bedrijf. Het automatiseren van tijdrovende en routinematige handelingen, leidt tot minder fouten en maakt het werk dat overblijft voor medewerkers vaak leuker. Werkprocessen worden transparanter, sneller, eenvoudiger en betrouwbaarder. Waar arbeiders vroeger zwaar en gevaarlijk werk verrichten, is dat werk door automatisering vaak veiliger, gezonder en kwalitatief hoogwaardiger geworden, waardoor mensen prettiger werken en langer leven. Door de snelle, directe en goedkope communicatiemogelijkheden is er nu ook veel meer mogelijk op het gebied van samenwerking en overleg. En sinds het ‘World Wide Web’ is er nog nooit zoveel kennis uitgewisseld en geïnnoveerd.

Maak van de rijdende trein een TGV

Aan automatisering valt in ons digitale tijdperk niet meer te ontkomen. Wie mee wil in de vaart der volkeren springt als het ware op een rijdende trein. Waar men vroeger sprak over IT (Informatie Technologie) heeft men hier niet voor niets de ‘C’ aan toegevoegd en het begrip verbreed tot ICT ( Informatie en Communicatietechnologie). Goede communicatie maakt van die voortrazende automatiseringstrein een ‘TGV’ en is volgens Breijman samen met een degelijke voorbereiding vaak de sleutel tot succes.

TIPS TIPS Zie automatisering als een verandertraject - zorg voor committent vanuit de top en draagvlak aan de basis - manage verwachtingen en wees reëel en eerlijk over resultaten - anticipeer vroegtijdig op consequenties voor de werkprocessen en het personeel - besteed aandacht aan de menskant van automatisering - waak voor taalbarrières tussen klanten, techneuten en gebruikers en schakel de juiste professionals in, die met verstand van zaken, klantwensen kunnen vertalen Pak het integraal aan - bed automatiseringsprojecten goed in in de organisatie - zorg dat ze processen en mensen daadwerkelijk ondersteunen - communiceer blijvend top down en bottom up - Laat niet zomaar hard- en software afleveren, maar zorg voor zorgvuldige begeleiding - automatiseer vanuit een visie en werk in overzichtelijke stappen Doe je huiswerk voor je begint - doe aan marktverkenning voordat je automatiseert - breng ‘make or buy’ opties en prijskwaliteitverhoudingen goed in kaart - (h)erken het echte probleem en bedenk wat je nodig hebt - analyseer eerst je processen, ontwerp dan pas je tools - denk groot, maar begin klein

Zonder website tel je niet meer mee Tekst > Maya Mathias

Wereldwijd voegen steeds meer mensen in op de digitale snelweg. Op Curaçao maakt 38,6% van de

bevolking gebruik van Internet. Echter, waar bedrijven elders zonder website nauwelijks voor vol worden aangezien, is een website op Curaçao nog lang niet de norm. Tel

je inderdaad niet meer mee zonder website, of ligt het beeld in de Antillen genuanceerder? Coaching sprak met communicatiespecialisten, website-ontwikkelaars en

onderzoekers over het nut en de noodzaak van websites. Advertentie

De stille revolutie

Nog geen tien jaar geleden wilde iedereen een website en alles online doen, de dot.com hype. Investeerders in de USA en Europa pompten kritiekloos miljoenen in nieuwe dot.com-bedrijven. ‘Die hype-tijd was het ware Mekka voor webdesigners’, meent Danique Zimmerman, communicatiespecialist en partner bij Pitch MD. Iedereen wilde een website en deze werd opgetuigd met de allernieuwste audiovisuele snufjes, want het kon allemaal niet ‘flashy’ genoeg. Tegenwoordig praat men over ‘Generation C’ en de websiterevolutie Web 2.0. De nadruk is verschoven van flitsende vormgeving naar degelijke inhoud (content). De inhoud moet je kunnen delen, upgraden en downloaden. Websites zijn beter doordacht, beter geprogrammeerd, en veel interactiever. Het world wide web ontwikkelt zich ondertussen tot een medium van iedereen - ‘the world is a village’ - en verlegt de kennismacht van organisaties en overheid naar het individu. Weblogs, recensiesites, en discussiefora groeien enorm aan populariteit.

Kijk, ik besta

Websites zijn nu een ‘gewoon’ onderdeel van de totale bedrijfscommunicatie. De kernkwaliteit van dit medium ligt in de interactie en de snelheid waarmee informatie beschikbaar is. Men kan er 24/7/365 terecht voor informatie, diensten, entertainment, en producten. Je kunt allerlei functies integreren in een website: natuurlijk informatie, maar ook klantenservice, online kopen, orders tracken, reserveringen doen en nog veel meer. Belangrijk is dat elk bedrijf goed nadenkt over wat hij de bezoekers biedt op de website. Voor kleinere bedrijven is de ‘kijk, ik besta functie’ belangrijk. Een website bevordert de naamsbekendheid en maakt je bedrijf op een laagdrempelige manier toegankelijk voor potentiële klanten en samenwerkingspartners.

Een kiertje is genoeg.

Persoonlijke of zakelijke geschillen worden in een groot aantal gevallen beslecht door tussenkomst van een advocaat of rechtbank. Buiten het feit dat er meestal maar één partij ‘tevreden’ naar buiten loopt, slaat de deur tussen de betrokken partijen vaak voorgoed dicht. Dit kan heel vervelend zijn, zeker als men in de toekomst nog samen door die deur moet. Gelukkig kun je geschillen tegenwoordig ook oplossen met behulp van mediation. Hoe dat werkt? Samen met een neutrale conflictbemiddelaar, de mediator, worden de problemen te lijf gegaan. Het doel is altijd een voor alle betrokken partijen bevredigende overeenkomst te bereiken, die overigens schriftelijk wordt vastgelegd en juridisch bindend is. Er is maar één kiertje nodig om weer samen door de deur te kunnen.

World Trade Center, Curaçao · Tel.: 463 6259 · Fax: 463 6459 www.dosmundos.an

Met mediation wint iedereen 29

Coaching 1 l 2006

Bang voor websites

Ondanks al deze mogelijkheden en voordelen zijn veel bedrijven op Curaçao nog een beetje bang voor websites. ‘Mensen hebben de ‘added value’ nog niet massaal ontdekt’, zegt Zimmerman. Mensen blijken slecht bekend met basisprincipes en de mogelijkheden van de website technologie. En het relatief lage en onbetrouwbare serviceniveau van lokale internetproviders helpt volgens Zimmerman ook niet mee, er zijn nogal eens storingen en dan is je website ook onbereikbaar. Veel bedrijven zien het rendement bovendien niet in en denken dat het maken van een website veel tijd, geld en moeite kost. ‘Men beseft niet dat je voor Ang 3000 al een prima website hebt, die met ready made software in no time gemaakt is. Maar een goede website moet wel naadloos aansluiten bij de visie, missie en huisstijl van een organisatie en als het ware meegroeien met het bedrijf. Dat betekent dat een bedrijf moet weten waar het (strategisch) naartoe wil. Dat is voor drukke MKB bedrijven vaak een lastige vraag.’

Curaçaos website onderzoek

In opdracht van de UNA deden Gilbert Cijntje, Monique Pieters en Paul van Bladel onlangs een

interfacultair onderzoek naar Curaçaose bedrijvenwebsites. Met hulp van studenten werden 1000 Curaçaose bedrijven in allerlei sectoren benaderd. Hun websites werden onder meer getest op correctheid van de informatie, eenvoud van de navigatie, gebruiksvriendelijkheid, goed werkende links, reactiesnelheid van de webmaster en klantgerichtheid. De onderzoekers concludeerden dat slechts 17 tot 20% van bedrijven een website heeft, dat er traag op e-mail wordt gereageerd, en dat slechts 3% van de bedrijven aan e-commerce doet. De meeste Curaçaose bedrijven gebruiken hun website vooral als een online en statische informatiefolder. Financiële bedrijven en dagbladen bleken het meest vooruitstrevend. Hun websites waren verhoudingsgewijs het meest interactief en hadden meer commerciële en dienstverleningsfuncties.

Nutteloze websites

Hoewel er nog veel te verbeteren valt aan de effectiviteit en doelgerichtheid van Curaçaose websites, plaatst Cijntje een kanttekening. ‘Het nut van een website hangt af van je markt. Voor kennisintensieve bedrijven die internationaal opereren is een website een must, maar wanneer je klanten en samenwerkingspartners niet op het internet zijn aangesloten, heeft een website weinig zin. Op Curaçao is het aantal internetaansluitingen nog laag. Burgers hebben vaak via het werk of elders behalve thuis toegang tot het net, dat relatief duur is en traag. Men vindt digitale informatie ook minder tastbaar dan bijvoorbeeld billboards en folders. Mensen zijn bovendien niet alleen onbekend met het medium ‘website’, maar ook onbekwaam in het ermee omgaan. Uit het UNA onderzoek bleek bijvoorbeeld dat veel professionals het verschil tussen email en websites nauwelijks kennen, en er blijkbaar dus ook niet mee werken.’

Slapende overheid

Cijntje vindt het jammer en zorgwekkend dat de Antilliaanse overheid zo weinig doet. ‘Ons eiland loopt behoorlijk achter, maar de overheid heeft nauwelijks beleid op het vlak van ICT en de kenniseconomie. Wat wij nodig hebben is een goede en betaalbare digitale infrastructuur. Het proces van (digitale) bewustwording moet op gang gebracht worden door betere voorlichting en een fiscaal aantrekkelijk beleid. Informatie over websites kan beter gebundeld en geprofileerd. Op Curaçao is veel mogelijk aan ondersteuning, subsidiëring en advies, alleen weet men dat vaak nog niet. En de overheid realiseert zich onvoldoende dat een toename van Internet en websitegebruik de lokale economie versterkt. Het leidt namelijk tot een grotere en bredere kennisoriëntatie van jeugd en professionals en tot meer (internationale) samenwerking en ondernemerschap.’

Verrassende trends

Op Curaçao loopt men minstens 5 jaar achter in websitegebruik, maar de behoefte aan zakelijk website gebruik neemt wel toe, meent Desmond Leetz, webdeveloper en directeur van Prisma NV. Het internetgebruik ligt vooral in handen van de jeugd. Die surft nu nog voornamelijk naar party en fotosites, maar wordt straks een kritische websitesurfende consument. Investeren in een website is dus investeren in de toekomst. Maar websites zijn er niet alleen voor de jeugd. Cijntje constateert dat de vraag naar seniorencursussen toeneemt. Nu senioren ontdekt hebben hoe nuttig en handig het Internet is, is deze doelgroep ook in opmars.

Iedereen kan het

De techniek om websites te maken wordt goedkoper en eenvoudiger. Naast het zelf maken of volledig uitbesteden van websites zijn er tal van tussenoplossingen mogelijk, meent Leetz. Veel zelf doen heeft als voordeel dat je de kosten beheerst en minder afhankelijk bent van externen. Mondiaal wordt 73% van de websites met ‘open source systemen’ gemaakt, die iedereen gratis mag gebruiken en verbeteren Die software is zo toegankelijk dat de baas en de secretaresse na een korte training, goed in staat zijn om hun website snel en eenvoudig te actualiseren.

Papiamentstalige website systeem

Ace Suares, directeur van Suares en Co is een echte open source specialist. Aangetrokken door de open source filosofie van kennis en ervaring delen, ontwikkelde hij een eigen ‘Qwikzite’ pakket, waarmee iemand snel, gemakkelijk en goedkoop websites maakt. Sinds kort is de handleiding in het Papiamentu vertaald en online verkrijgbaar. Ook via veel andere bedrijven en webmailproviders maak je tegenwoordig in een handom-

draai een eigen website, die het ook mogelijk maakt om de inhoud steeds zelf te actualiseren.

Tel mee en tel uit

Op Curaçao zijn websites nog geen must. Ondanks de voor de regio hoge internet penetratiegraad (zie kader) zijn grote groepen klanten nog afgesloten van het world wide web. Voor deze klanten hebben websites op dit moment weinig nut. Maar wie op de toekomst anticipeert, trekt andere conclusies. De jeugd, maar ook de senioren voegen steeds beter en vaker op de digitale snelweg in. En internet komt heel snel beschikbaar voor veel meer mensen. Onder meer doordat internet inmiddels ook via de mobiele telefoon beschikbaar is, waardoor je geen PC meer nodig hebt om te surfen en te mailen. Wie de klant in de nabije toekomst wil bedienen, bouwt dus nu alvast een website. Voor relatief weinig moeite en geld, tel je als bedrijf straks ook mee en wordt je op de digitale snelweg niet links en rechts ingehaald door concurrenten.

Hoeveel mensen zijn aangesloten op internet? (Bron: UNCTAD ‘Information Economy Report 2005’)

Afrika Azie Europa Latijns Amerika & Caribbean Noord-Amerika Oceanie Curaçao*

3.1% 8.7% 33.2% 11.4% 62.6% 63% 38,6%

* Percentage dat toegang heeft tot internet

Advertentie

Coaching 1 l 2006

Gouden tips van websitespecialisten Tekst > Maya Mathias

Goede websites zijn aantrekkelijk, functioneel, actueel, helder, gebruiksvriendelijk en vindbaar. Voor bedrijven die een website willen, inventariseerde Coaching tips van Curaçaose websitespecialisten. Bereid je voor

• shop around and do research: surf naar goede websites en bedenk wat u daarvan kunt leren en overnemen, qua inhoud, navigatie (klik je makkelijk door de website), en vormgeving • maak zoveel mogelijk teksten en beeldmateriaal van tevoren klaar in digitaal formaat • bedenk alvast een logische structuur; hoe wilt u de informatie ordenen zodat de gebruiker snel vindt wat hij zoekt? Wat komt op een hoofdpagina, wat op een subpagina • wat kun je onderhouden en wat besteed je uit, laat uw webdesigner dit vroeg weten • informeer naar de continuïteit en betrouwbaarheid van het bedrijf dat uw website gaat hosten • informeer waar de hosting provider gevestigd is en of tijdsverschil de service en bereikbaarheid beïnvloeden • zorg altijd dat u de website in de toekomst kunt uitbreiden Advertentie

Denk strategisch

• wees helder over de websitefunctie(s), wat verwachten bezoekers te vinden en te kunnen doen • wat wilt u met uw website bereiken (bijv. marketing, informatie, promotie, helpdesk) • wie is de doelgroep die u wilt bereiken en waarnaar zoeken zij op de website • stem de website af op visie, missie en bedrijfsdoelen • maak duidelijk waar u naartoe wilt met de organisatie • zorg dat de website kan meegroeien met de bedrijfsambities

Hou de vormgeving rustig

• hou de vormgeving rustig; het moet de inhoud alleen ondersteunen • houdt de pagina’s licht en makkelijk downloadbaar, grote bestanden maken de pagina’s traag • let op de leesbaarheid en de uitstraling, bijv.

geen rode letters op groene achtergrond • laat audiovisuele snufjes niet overheersen; teveel toeters en bellen leiden af

Hou de teksten short and simple

• hou de teksten kort en krachtig; maximaal 1 A-4 op een pagina • maak de inhoud kraakhelder, en scherp qua kernboodschap • zorg dat bestanden eenvoudig gedownload kunnen worden • zet de kerngegevens (bereikbaarheid) altijd op de homepage • bedenk van tevoren hoe de bezoeker door de website klikt • kies een heldere naam voor de navigatiebuttons waar de bezoeker op klikt • vermijd onnodig doorklikken, bezoekers moeten snel bij de informatie kunnen • publiceer alleen relevante links naar andere websites en controleer geregeld of ze nog werken

Kies een passende domeinnaam

• kijk van tevoren of de domeinnaam nog beschikbaar is (domeinnaam is www.bedrijfsnaam.an, of .com, of .net of .info enzovoorts) • zorg dat de domeinnaam op uw naam staat, niet die van uw hosting provider • laat de domeinnaam niet verlopen • kies een handige extensie voor de domeinnaam (.com, .net, .org, .an, .info, .biz enz.)

Wees vindbaar

• zorg dat zoekmachines uw website kunen vinden en dat u altijd bij de eerste drie pagina’s van de zoekresultaten zit. • denk daarom slim na over trefwoorden, metatekst en links • gebruik zowel Nederlandse als Engelse trefwoorden voor betere vindbaarheid • profileer in de trefwoorden de ‘unique sellingpoints’ van uw organisatie • programmeer niet in flash; de zoekmachine vindt de site dan moeilijker • bij het bedenken van trefwoorden: kruip in de huid van een gebruiker; met welke woorden probeert die uw site te vinden?

Oog professioneel en actueel 32

Coaching 1 l 2006

• werk aan een evenwichtige en professionele uitstraling; besteed de vormgeving uit • gebruik de huisstijl van de organisatie ook

op de website, overleg hierover met uw vormgever • gebruik emailadressen met de websiteextensie, bijv. info@jouwnaam.com • bedenk welke pagina’s u geregeld wilt aanpassen en doe dit op tijd • bedenk of en waarom u interactie op de website wilt • reageer altijd tijdig op mail en reacties via de website, mensen rekenen op snelheid

Beheers uw kosten

• informeer goed naar prijzen en pakketten; vraag altijd meerdere offertes aan • vraag om uurtarieven en een gedetailleerde kostenindicatie • stel van tevoren een budget vast en informeer naar onderhoudskosten en procedures • zorg dat u voldoende kennis heeft om websitespecialisten goed aan te sturen

Zoek de juiste websitespecialisten

• bedenk van tevoren wat u zelf wilt doen en welke specialisten u nodig heeft • vraag vrienden en collega’s naar webbouwers; word of mouth is belangrijk • werk zonodig met een combinatie van ontwerpers en programmeurs • vraag door in welke (programmeer)taal uw websitedeveloper werkt en vraag of dat beperkingen met zich meebrengt • eis dat hij een content managementsysteem gebruikt zodat u flexibel blijft met inhoud aanpassen

Met dank aan:

Desmond Leetz

Rianne Hillings

Stella van Rijn

Ace Suares

Ivette van der Velden

Danique Zimmerman

Advertentie

Maak gebruik van subsidies en advies

• informeer naar subsidiemogelijkheden bij de Kamer van Koophandel en de stichting Stimulit • vraag (gratis) websiteadvies bij ADECK/ SEDECK

Wat kan internet voor uw organisatie betekenen? Tekst > Stella van Rijn

We kennen en gebruiken allemaal het internet. Om te emailen, te surfen, te chatten en ook steeds meer om te bellen. Maar hoe kun je nu specifiek van het internet gebruik maken met uw organisatie?

Dataverbinding

Via het internet kun je data op en neer sturen via email, maar ook direct van server naar server en van buitenaf inbellen in het computersysteem.

VoIP (voice over internet protocol)

Dit is sterk in opkomst en zonder meer een bedreiging voor de koperen telefoondraad. Bellen over het internet is goedkoop en goed, vooral nu je ook naar vaste telefoons kunt bellen en er speciale telefoons zijn zodat je niet met een headset en microfoon vanachter je PC hoeft te bellen.

Marketing

Online marketing heeft verschillende opties: mailings, banners op andere websites, informatie en links op andere websites, en natuurlijk het gevonden worden in zoekmachines zoals Google en Yahoo. Het sterkste effect heeft de combinatie van offline en online marketing. In de offline marketing verwijs je naar de online informatie.

Klantenservice

Via het internet kun je uitstekend klanten-service bieden door informatie en frequently asked questions te plaatsen op een website, door klanten via email contact op te laten nemen of door een online helpdesk in te richten. De online vragen moeten wel snel en zorgvuldig worden behandeld.

Customer Relationship Management

Je kunt online klanten aan je binden door bijvoorbeeld nieuwsbrieven te publiceren of andere informatie beschikbaar te stellen. Ook het feedback vragen en orders laten tracken via internet is een optie. Er zijn verschillende CRM applicaties die je in je website kunt inbouwen.

Communicatie extern

Via je website en via nieuwsbrieven kun je informatie verspreiden en publiceren over je organisatie. Zorg dat de informatie altijd up to date is.

Communicatie intern

Via een intranet of Virtual Private Network (VPN) kun je medewerkers laten inloggen naar een afgeschermd gedeelte van je website (intranet) of naar een computersysteem (VPN). Daarop kun je allerhande informatie met hen delen (zie ook artikel over intranets).

Procurement

Als er ergens een mogelijkheid is om inkoop goedkoper te regelen dan is het wel via internet. The world is a village als het om inkoopmogelijkheden gaat. Shop around!

Online meetings/seminars/conferences

Met de hoge kwaliteit van verbindingen, apparatuur en applicaties wordt het een fluitje van een cent om online meetings te houden

E-learning

Er zijn vele instituten en universiteiten die online leren aanbieden, inclusief college volgen. Dan hoef je niet meer naar het buitenland om toch bij te scholen.

Research

Het internet is een fantastische vindplaats van informatie over producten, diensten en - niet te vergeten - je concurrenten, maar tegelijkertijd is het een vuilnisbak. Doe research met goede keywords en gebruik eventueel gespecialiseerde search engines zoals http://scholar.google.com (voor wetenschappelijke publicaties) om het vuilnis van de nuttige informatie te scheiden.

Weblogs

Weblogs, oftewel Blogs, worden steeds populairder. Het zijn een soort privé dagboeken van jan en alleman op internet, vaak met chatboxen en online forums. Sommige zijn actief op jouw specifieke terrein en je kunt daar je kennis tentoon spreiden of de discussies beïnvloeden. Coaching 1 l 2006

Cultuuradviezen voor de Curaçaose manager nieuwe stijl De omgeving waarin Curaçaose bedrijven opereren wordt complexer, diverser en dynamischer, evenals de Curaçaose samenleving zelf . ‘Dit stelt nieuwe eisen aan de stijl van leiding geven en leiding krijgen, meent Valdemar Marcha, kenner bij uitstek van de Curaçaose cultuur en haar geschiedenis, en auteur van boeken als ‘De waarheid van Curaçao’ en ‘De cultuur van angst’. Tekst > Maya Mathias

Wil de echte Curaçaoënaar opstaan?

Wie is nu de Curaçaoënaar en wat is zijn cultuur? Het zijn vragen die Marcha al lange tijd fascineren en waar hij cultureel antropologisch onderzoek naar doet.’De waarheid van Curaçao is dat er zoveel waarheden zijn’, zegt hij. ‘Er is niet 1 bepaald objectief kenmerk zoals ras, kleur, taal of religie dat de echte Curaçaoënaar onderscheidt. Live and let live is het adagium van ons volk dat zich kenmerkt door een grote diversiteit aan gemeenschappen en ethniciteiten die vaak al eeuwen op het eiland bestaan.’ Marcha onderkent wel een interessant fenomeen. ‘Of je Curaçaoënaar bent of niet is vaak situatie afhankelijk. Wij zijn een eiland waar nieuwkomers welkom zijn. Maar wee je gebeente als je iets fouts doet in de ogen van de gemeenschap. Dan ben je opeens ‘die Makamba’, ‘die Portugees’ of ‘die Surinamer’ en hoor je er niet meer bij.’

Curaçaoënaars lijken op Belgen

Marcha deed onderzoek naar de cultuurverschillen tussen Nederlanders en Belgen en was verrast door de overeenkomsten tussen de Vlamingen en Curaçaoenaars. ‘Vlamingen kunnen chaotisch overkomen en kennen korte lijnen naar de politiek. Ze houden van hun huis, en het zijn, net als Curaçaoënaars, echte levensgenieters, die leven vanuit het hart. Bovendien zijn ze intuïtief aangelegd, en regelen dingen vaak op het laatste moment. Nederlanders daarentegen zijn degelijker en planmatiger. Ze bereiden zaken voor, zetten het liefst alles op papier en leven vanuit het hoofd. Vlamingen vinden de Nederlander vaak te serieus, te droog, te pietje precies en te belerend, maar ze kijken tegelijkertijd ook met respect op tegen zijn prestaties. Die dubbelheid in de relatie met Nederlanders ziet Marcha ook bij Curaçaoënaars terug.

De muur van vriendelijkheid

‘Ondanks de grote sociale- en economische druk waaronder veel Curaçaoënaars leven, zijn we een zeer vitaal en positief ingesteld volk’, meent Marcha. ‘We laten het leven niet te zwaar op ons drukken en vertrouwen bij problemen op ons improvisatietalent. We zijn tolerant en vrien-

Coaching 4 | 2005

delijk, maar dat is tegelijkertijd verraderlijk. Onze ‘wall of friendliness’ gebruiken we ook om de ander op afstand te houden. De Nederlander legt alles op tafel, wat betreft zijn eigenschappen, complimenten en kritiek. De Curaçaoënaar spreekt zich veel minder snel uit, zeker niet publiekelijk, waardoor je hem niet echt leert kennen.’

De cultuur van angst

Marcha schreef het boek ‘De cultuur van angst’ waarin hij door interviews met Curaçaoënaars uit alle geledingen van de samenleving, onderzocht hoe de historie van slavernij doorwerkt in de mentaliteit van zijn volk en de huidige maatschappelijke structuren. ‘Veel Curaçaoënaars voelen,’ volgens Marcha, ‘een angst om echt zichzelf te zijn, om trots te zijn op hun taal en cultuur, gelijkwaardig in relatie tot anderen en kritisch in het debat. Een slaaf had in de ogen van zijn meester slechts economische waarde en geen intrinsieke waarde als mens. Je mocht jezelf niet zijn, telde niet mee, deed niet mee, ging op afstand staan en zweeg. Men leefde als het ware een dubbelleven, waarbij men privé wel zijn ware aard toonde, maar dit voor de buitenwereld verborg. Dit mechanisme zie je nog steeds,’ vindt Marcha. In het bedrijfsleven, vooral in de traditionele sectoren, uit dit cultuurmechanisme zich vaak in een overdreven ontzag voor de chef, die vaak ook een andere taal spreekt. Er is ook weinig eigen initiatief van werknemers. Men wacht liever op toestemming of aansturing van de baas. Ook binnen teams verlangt men dat iemand toch de baas moet zijn. Werknemers meten zich op hun werk ook een andere formelere houding aan dan thuis. Dit kost energie en gaat ten koste van de spontaniteit. Men voelt zich niet vrij om te zeggen wat men denkt en zijn eigen principes en werkwijze te beargumenteren, zeker niet wanneer de voertaal op het werk een andere is dan thuis. De communicatie kent veel ongeschreven regels en het luistert nauw wat ‘the right time’en ‘the right place’ is om iets te zeggen. Nederlanders die er erom bekend staan te pas en onpas hun mening uiten, worden hierdoor vaak als disrespectvol en aanvallend ervaren.

Wil de échte Curaçaoenaar nu opstaan?

Managementadviezen voor Curaçaose managers nieuwe stijl In de Curaçaose samenleving vindt momenteel een culturele inhaalslag plaats waarbij de eigen cultuur, taal, historie, helden en muziek erkend worden. Ook in het bedrijfsleven is het, volgens Marcha, tijd voor een inhaalslag. Bedrijven die in de huidige complexe en dynamische omgeving willen overleven, zullen hun bedrijfscultuur moeten aanpassen. Voor managers die met snelle ontwikkelingen geconfronteerd worden, een hoge productiviteit beogen en streven naar de optimale ontplooiing van hun medewerkers, heeft Marcha vier belangrijke adviezen; 1. Maak bedrijfsdoelstellingen duidelijk en wees transparant over de organisatiekoers en ieders bijdrage hieraan. 2. Leg communicatiekanalen aan en houdt ze open; praat met je medewerkers en laat hen onderling veel met elkaar praten en naar elkaar luisteren. 3. Stimuleer dialoog en debat en een bedrijfscultuur waarin men kritisch durft te zijn en er samen uitkomt in plaats van bovenaf instructies opgelegd krijgt. 4. Geef medewerkers het gevoel dat ze zichzelf mogen zijn en daar niet voor afgestraft worden. Advertentie

Meer weten over onze schrijfproducten? Optia nde bitem olupta que ni ipsus, nosti dolorum eniet hitia conectore et la cus, cuptae solupiet rem. Ra verum a prepedi oressitate ipsum et essecup tatempore, odi a cumquossimus perferum

Bezoek onze website op www.smartworkscaribbean.com voor meer informatie, nieuws en beeldmateriaal. Mail of bel ons voor een vrijblijvend kennismakingsgesprek Mathias@smartworkscaribbean.com 00-5999-5280445 Wij staan u graag persoonlijk te woord !