Magma #09/09

#0909

returadresse: Siviløkonomene Postboks 1869 Vika 0124 Oslo

årgang 12

#0909 Kultur og kapital

LOGITEAM ECONOMY AS – ET SELSKAP I LOGITEAM-GRUPPEN

s i v i lø ko n o m e n e s t i d s s k r i f t f o r ø ko n o m i o g l e d e l s e

Kultur og kapital

Logiteam-gruppen er Norges ledende konsulentmiljø innen strategisk logistikk for selskap med omfattende logistikkutfordringer i olje-, gass- og energibransjen. Grunnet kompleksiteten i logistikkfaget har vi valgt å rendyrke kompetansen innen de ulike områdene i egne selskap.

På den måten spisser vi kompetansen uten å miste helhetsperspektivet. Logiteam AS er morselskap i gruppen, med datterselskapene Logiteam Offshore, Logiteam Process, Logiteam System og Logiteam Economy.

Logiteam Economy tilbyr spisskompetanse innenfor et bredt spekter av fagområdet økonomi. Selskapet består av høyt kompetent personell med bred erfaring fra blant annet olje- og energibransjen. Vi bistår blant annet i følgende aktiviteter: • Prosjektledelse • Økonomisk rådgivning • Økonomistyring • Økonomiske analyser • Estimering • Budsjettering

Kontakt: Bjørn Arild Tyssen Daglig Leder Logiteam Economy AS E-post: bjorn.arild.tyssen@logiteam.no Tlf.: 990 05 769 www.logiteam.no

Aktuelt

NÅR KUNST OG KAPITAL FORENES I SAMME MÅL For Sparebankstiftelsen DnB NOR er bildekunst og verdifulle musikkinstrumenter en investering på linje med tradisjonelle verdipapirer.

FAGSTOFF Kultur som næring – møter som sammenstøter?

Av Elisabeth Fosseli Olsen og Britt Kramvig Kulturkapitalens bevegelser i vår tid Anne-Britt Gran Internett-basert piratkopiering av musikk og film: Økonomiske konsekvenser og forutsetninger for overgang til bærekraftig nettbasert distribusjon Terje Gaustad Endring av kunstorganisasjoner – eksemplet Nasjonalmuseet for Kunst Donatella De Paoli Utvikling av kultur som en strategisk kraft – et konseptuelt bidrag sett ut fra et kunnskapsperspektiv Hans Jørgen Wallin Weihe og Carsten Syvertsen Dobbeltbindingsledelse og den «schizofrene» organisasjon Bjørn Hennestad Egenkapitalinstrumenter i aksje- og allmennaksjeselskaper Karl-Anders Grønland

Sentral 600 kvm villa i Puerto de la Cruz på Tenerife til salgs Finn kjøper - tjen kr 100.000,-

Be om betingelsene

Nedsatt prisantydning

€899.000,Bud mottas

Eiendommen kan også overtas enkelt ved kjøp av eierselskapets aksjer

Eier selger selv en 3 etasjer villa med; 3 stuer, trappehall, galleri, 7 soverom med takvifte, 3 flislagte bad, 2 kjøkken (inkl. tjenerleilighet). Marmor på alle gulv. I kjeller mot front; flislagt garasje for 10 biler, WC, 5 lagerrom og vaskerom. 35 kvm takterrasse med panoramautsikt over hav og fjell. Flislagt patio/terrasse rundt huset. Under bakre terrasse; separat seksjon inkludert stor hall med 5 m takhøyde og kjøreport, for ballspill eller lager, samt mindre hall for gymutstyr, toalett og dusj, mesanin og 2 kontorer - eller for annet bruk.

Kort gangavstand til privatskoler, herunder med Cambridgepensum. Villaen egner seg følgelig godt for barnefamilie som ønsker at barna skal beherske flere av verdensspråkene flytende, samt få studiekompetanse til verdens ledende universitet. Villaen egner seg ellers som kontorvilla for internasjonal forretningsdrivende, som romlig pensjonistvilla for hageinteressert, som ferie og/eller kursbolig for ett eller flere firma sammen, etc.

Heke Propiedad, S.L. Apdo. de Corr. No 430 E-38400 Puerto de la Cruz

Email: spain.1.home@gmail.com Telefon: +34-922 37 66 96 Fax: +34-922 37 01 47 WWW.GANT.COM/NORWAY

#0909

6

Aktuelt 5

Leder

6

Med kunst som investeringsstrategi Charlotte Hartvigsen Lem

10 Kultur og næring gir ­sysselsettingsvekst Charlotte Hartvigsen Lem 13 Kommentar Tor W. Andreassen Kli­ma for ten­king?

16 Forskningsnytt NHH og bi

Fagartikler 22 Kultur som næring - møter som sammenstøter?

Av Elisabeth Fosseli Olsen og Britt Kramvig

– Vi ser på oss selv som en kunstmesén.

I motsetning til mer tradisjonell bedrifts­ sponsing, har vi lite fokus på egen­ profilering og gjenytelser.

– Anders Bjørnsen

30 Kulturkapitalens bevegelser i vår tid Anne-Britt Gran 38 Internett-basert piratkopiering av ­musikk og film:

Økonomiske konsekvenser og ­forutsetninger for overgang til bærekraftig nettbasert distribusjon Terje Gaustad 48 Endring av kunstorganisasjoner – ­eksemplet Nasjonalmuseet for Kunst Donatella De Paoli

10

56 Utvikling av kultur som en strategisk kraft – et konseptuelt bidrag sett ut fra et kunnskapsperspektiv Hans Jørgen Wallin Weihe og Carsten Syvertsen 67 Dobbeltbindingsledelse og den ­«schizofrene» organisasjon Bjørn Hennestad 74 Egenkapitalinstrumenter i aksje- og allmennaksjeselskaper Karl-Anders Grønland

foreningsnytt 79 leder Adm. dir i Siviløkonomene, Elisabeth Kristensen 80 Kulturambassadøren

– Mange av dagens kultursponsings­ relasjoner er langt mer enn tradisjonell sponsing.

– Elizabeth C. Bjørn-Hansen

83 Advokatkontoret Hvem eier kompetansen?

86 Medlemssidene

Magmas formål er å bidra til kunnskapsutvikling, refleksjon og debatt innenfor hele feltet økonomi og ledelse. Tidsskriftet er en vitenskapelig publiseringskanal på nivå 1, jf. Universistets- og høyskolerådets oversikt.

Redaktør: Charlotte Hartvigsen Lem Fagbokforlaget Kanalveien 51 Postboks 6050 Postterminalen 5892 Bergen Telefon: 92 81 60 36 Telefaks: 55 38 88 01 e-post: magma@fagbokforlaget.no www.sivilokonomene.no/magma Utgitt av Fagbokforlaget i samarbeid med Siviløkonomene © Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke Abonnement Magma utkommer med ti nummer i året. Abonnementet koster kr 1490,– per år. Abonnementet løper til det blir skriftlig oppsagt. For medlemmer av Siviløkonomene er Magma inkludert i medlemsskapet.

Adresseendringer skjer ved henvendelse til Siviløkonomene. post@sivilokonomene.no Annonser ADD Media Rune Wold Telefon: 93 03 59 10 Telefaks: 22 17 25 08 e-post: rune@addmedia.no Annonser sendes til Laboremus Design AS: e-post: magma@laboremus.no

Annonsepriser 2009 Produktannonser format 2/1-side 1/1-side 1/2-side 1/3-side 2/3-side 1/4-side Annonsebilag

pris 35 100 23 400 15 500 11 700 19 400 9 900 Pris etter avtale

Spesialsider format 2. omslag 3. omslag Baksiden

pris 28 500 28 500 38 000

Stillingsannonser format 1/1 side 1/2 side 1/4 side

pris 18 500 12 300 8 200

Prisen inkluderer en oppføring på www.sivilokonomene.no.

Siviløkonomene bekjentgjør også stillingsannonser via elektronisk nyhetsbrev til medlemmer. Annonsering på kun nettsiden har samme pris som print + nettannonse. For stillingsannonser gjelder egne materiellfrister. Ta kontakt med annonseselger.

Alle priser er ekskl. mva.

ISSN: 1500-0788

Design og sats: Laboremus Design AS Trykk og innbinding: John Grieg AS, Bergen Omslagsfoto: © Sang Tan, AP

magmas REDAKSJONSRÅD

INGE JAN HENJESAND er leder for forsknings- og innovasjonspolitikk i Abelia, NHOs forening for kunnskaps- og teknologibedrifter. Han har doktorgrad fra Norges Handelshøyskole.

arne selvik er siviløkonom og sosiolog. Han er kommunikasjonsdirektør, redaktør og fagbokforfatter i AFF ved NHH. Jobber blant annet i Solstrandprogrammet og med styreutvikling. Har vært direktør for Industriøkonomisk Institutt, admininstrasjonsdirektør i Bergen Kommune og meklingsmann hos Riksmeklingsmannen.

MARIANNE M. AAMODT er Chief Controller i Aker Solutions. Hun er siviløkonom og MBA, og har hatt flere ledende stillinger i Hydro Aluminium, sist som fabrikksjef på Raufoss.

OLAV RUNE ØVERLAND er partner og daglig leder i Wassum Investment Consulting AS. Han er siviløkonom, sosialøkonom og autorisert finansanalytiker (AFA), og har har blant annet vært adm. dir. for Skandia Kapitalforvaltning ASA.

leder

MAGMA 0909 Aktuelt

En skapende symbiose

D

en gjensidige avhengigheten mellom kultur og kapital er et fascinerende samspill. Når kunst eller en kulturopplevelse blir omsatt, reflekteres kapitalen gjennom den verdsettelse som skjer i transaksjonen. Når et kunstverk blir et objekt for spekulasjon øker verdien, men er det den kunstneriske eller den finansielle verdien som stiger når avkastning blir målet?

Noen kunstnere proklamerer en uforbeholden uavhengighet av kapital, og går så langt som å si at selve kommersialiseringen tømmer kunstverket for innhold. Men uansett holdning til kommersialisering, så lever heller ikke kunstnere av luft alene. Pengene er nødvendige, om de genereres av omsetning av kunsten, eller kommer fra offentlig støtte eller mesenér.

Den viktige balansen ligger verken i utgangspunktet til dem som ser kunst som ren spekulasjon, eller hos dem som mener dem som selger best har tapt. Kunst- og kulturopplevelsen tilfører en verdi som er viktige for alle mennesker, langt ut over det pengemessige aspektet. Men penger charlotte hartvigsen lem legger til rette grunnlaget for at god kunst og kultur blir skapt, som igjen charlotte.lem@fagbokforlaget.no kan gi opplevelser som gir næring til verdiskapning.

Det er denne symbiosen som er bakgrunnen for at dialogen mellom kulturliv og næringsliv stadig blir bedre og mer profesjonell. Mange har erfart hvordan ulike kultur og tilnærmingsmetoder kan gi læring og inspirasjon til å se egne arbeidsoppgaver på en ny måte.

Det er grunn til å tenke seg at denne samhandlingsarenaen kan blir stadig mer aktuell, ettersom det norske næringslivet stadig blir mer kunnskapsbasert og kravet til innovasjon og nyskaping øker. Kunnskapsbaserte organisasjoner hviler i stor grad på enkelthoder, og i miljøer med høye krav til utdannings- og kompetansenivå, oppfattes kultur som en viktig kilde til kreativitet og inspirasjon til mot for tankevekst. Her kan de gode kulturorganisasjonen lære bort mye om lagarbeid, presentasjon og skaperglede.

Kulturbasert aktivitet er dessuten i ferd med å bli en voksende næring i seg selv. Politisk er begrepet kulturbaserte næringer satt på dagsorden, og brakt inn i virkemiddelapparatet. Utvilsomt ligger det også mye læring andre veien, fra næringsliv til kulturliv, når ideer skal kommersialiseres.

Den økte oppmerksomheten om kultur- og kapitalsymbiosen speiles også i forskningen som skjer innenfor økonomifagene. I dette nummeret av Magma formidler vi forskning fra flere av fagdisiplinene, som viser hvordan problemstillinger i kunst og kapital-symbiosen kan betraktes innenfor et fagøkonomisk rammeverk. De viser også hvordan møtene mellom kapital og kultur ikke nødvendigvis er enkle. Men nettopp den friksjonen som oppstår nå ulike kulturer og tankemåter møtes, gir muligheter for å tenke utenfor boksen.

En symbiose blir det først når begge parter utnytter sameksistensen.

Sier man at man har satt seg i samme båt, nytter det lite å forvente at den m andre skal ro.

5

6

Aktuelt MAGMA 0909

intervju

intervju

MAGMA 0909 Aktuelt

Med kunst som investeringsstrategi Da Kredittilsynet ga sin velsignelse til at bildekunst og musikkinstrumenter kunne ansees som en investering på linje med tradisjonelle verdipapirer, kunne Sparebankstiftelsen DnB NOR sette pengene sine i investeringer som bringer glede både til hverdags og på sluttseddelen.

Tekst: Charlotte Hartvigsen Lem • Foto: Sverre Chr. Jarild

G

datterselskaper Dextra Musica AS og Dextra Artes AS, er Sparebankstiftelsen en betydelig kulturaktør i Norge. De forvalter flerfoldige millioner som investeres i kunst, strykeinstrumenter og i kulturproduksjon. I tradisjonell sparebank-ånd er det et uttalt mål at aktiviteten skal være samfunnsnyttig.

Derfor benyttes både norske museer, internett og ulike konsertarenaer som kanaler, for å sikre at flest mulig får glede av investerte midler. Pengene er plasserte i en stor samling av bildekunst, som vises på norske museer, en imponerende samling av musikkinstrumenter som disponeres av dyktige, norske musikere og en fotosamling som er deponert på Teknisk Museum.

ASA, som nå er eid av Sparebankstiftelsen. I dag eier stiftelsen ca 11 prosent i storbanken, og av det overskuddet som genereres fra aksjene og andre plasseringer, kan inntil 25 prosent deles ut som gaver mens ytterligere 25 prosent kan investeres i allmennyttige formål.

Det er stiftelsens generalforsamling som beslutter hvordan overskuddet skal disponeres. I 2008 ble det delt ut 90 millioner kroner i gaver, mens finanskrisen har ført til at beløpet er noe lavere for 2009.

De allmennyttige investeringene skjer gjennom Dextra Artes og Dextra Musica, som ledes av siviløkonom Anders Bjørnsen.

– Vi har definert kunst og klassiske strykeinstrumenter som allmennyttige investeringer. Vi ser på oss selv som en kunstmesén. I motsetning til mer tradisjonell Allmennyttig glede bedriftssponsing, har vi lite fokus på egenprofilering og Stiftelsen ble etablert høsten 2002, etter at Gjensidige gjenytelser. Det vi får igjen er at investeringene bringer NOR Sparebank og DnB slo seg sammen til DnB NOR. glede til et stort publikum, samtidig som vi sitter på Eierandeler i bankene ble omgjort til aksjer i DnB NOR gode formuesobjekter, sier Bjørnsen. jennom sine to

7

8

Aktuelt MAGMA 0909

intervju

– Den er som fløte; den flyter. Den passet meg perfekt fra første stund, sier Elise Båtnes, som spiller på en Stradivari-fiolin, datert 1689.

Fiolinen har tilnavnet Arditi etter en tidligere eier, den italienske fiolinisten Luigi Arditi.

– Vi ser på oss selv som en kunstmesén. I motsetning til mer tradisjonell bedriftssponsing

I dag er samlingen forvaltet av Bergen Kunstmuseum, som har inngått en langsiktig avtale med Sparebankstiftelsen om at en betydelig del av malerisamlingen til enhver tid skal stilles ut ved museet.

Deler av samlingen vil årlig bli lånt ut til Astrup-tunet i Jølster, museet som er opprettet på den lille gården hvor Astrup bodde og arbeidet.

Sikret Astrup-samlingen

Dextra-selskapenes første store innkjøp var samlingen av arbeidene til billedkunstneren Nikolai Astrup, som ble gjennomført høsten 2005.

Astrup-samlingen viser alle aspektene av kunstneren Nikolai Astrups virksomhet og består i dag av over tusen arbeider, med både oljemalerier, tresnitt og andre papirarbeider. En betydelig del av samlingen er barne- og ungdomstegninger. Samlingen ble kjøpt fra samler og siviløkonom, Jon Chr. Brynildsen, som møysommelig bygde den opp over tyve år, med gode råd fra kunsthistoriker og Astrup-biograf, Øystein Loge.

Formidling er viktig

Og får du ikke sett de praktfulle Astrup-arbeidene i virkeligheten, kan du glede deg over å se dem på internett, sammen med de øvrige arbeidene som eies av Dextra Artes.

– Formidling er viktig for oss. Vi har bygd opp et førsteklasses nettgalleri, der du kan se bildene og få omfattende informasjon om den, sier Bjørnsen.

Norske museer er en viktig samarbeidspartner for Dextra Artes – Vi har et meget godt samarbeid med kunstmuse-

intervju

MAGMA 0909 Aktuelt

I løpet av tre år har Dextra Musica bygget opp en samling av verdifulle strykeinstrumenter, til å bli en av verdens fem største samlinger i sitt slag

ene, både når det gjelder innkjøp og formidling, sier Bjørnsen. – Vårt mål er å tette hull i samlingene ved å deponere verk som mussene selv ikke har råd til å anskaffe.

Samarbeidet er viktig for begge parter. Bjørnsen påpeker at de midlene Dextra Artes bruker på kunstinnkjøp, er et betydelig tilskudd til innkjøpsbudsjettet norske, offentlige museer har til rådighet.

– Vi har også signert en viktig avtale med Nasjonalmuseet, der vi på sikt skal bidra med internasjonal kunst, som skal tas til Norge. I første omgang har vi kjøpt Andy Warhols Munch-adopsjoner. Internasjonal kunst blir et viktig satsingsområde for oss fremover.

Samling av internasjonal klasse

I løpet av tre år har Dextra Musica bygget opp en samling av verdifulle strykeinstrumenter, til å bli en av verdens fem fremste samlinger i sitt slag. Samlingen består i dag av nærmere 50 instrumenter, der halvparten av dem er i det absolutt toppsjiktet hva gjelder pris og kvalitet. Disse lånes gratis ut til norske utøvere på et høyt nivå. Den andre halvparten er nyere instrumenter som er lånt ut til Norges Musikkhøyskole og BarratDue Musikkinstitutt hvor lovende studenter får låne instrumentene i sin studieperiode.

Det vekker internasjonal oppsikt at de verdifulle instrumentene er i daglig bruk, og ikke bare står til utstilling. Alle som får disponere instrumenter fra Dextra Musica har forpliktet seg til å stille seg til disposisjon inntil fem dager i året for konserter eller andre aktiviteter. Flere av utøverne er da også svært aktive medspiller for utdanningsinstitusjonene, og inspirerer potensielle musikere på den måten.

– Med investeringene i instrumenter sørger vi for at mange får gleden av å spille, samtidig som mange får gle-

Andy Warhols The Scream (after Munch) er et av de internasjonale verkene som er tatt hjem til Norge. Et godt eksempel på at kunst er inspirerende også langt ut over landegrensene.

den av å oppleve klassisk musikk, sier Anders Bjørnsen.

En annen satsing er videreutvikling av instrumentmakerfaget. Dextra Musica har så langt kjøpt inn 16 strykeinstrumenter som er laget av dagens fremste instrumentmakere.

På sikt er det også et mål at instrumentsamlingen skal presenteres på internett, over samme lest som bildesamlingen.

Faller ikke i verdi

Men instrumentsamlingen har en tredje kvalitet, det rene kinderegget.

- Denne typen instrumenter har historisk vært et sikkert investeringsobjekt. Det er et svært begrenset antall instrumenter på verdensbasis, og disse er utelukkende plassert hos institusjoner eller andre eiere som har et svært langsiktig eierperspektiv. Dette er ikke objekter som blir lagt ut for salg i dårlige tider, og er dermed ikke utsatt for svingninger i samme grad som andre investeringsobjekter, sier Bjørnsen. m

9

10

Aktuelt MAGMA 0909

intervju

Kultur og næring gir sysselsettingsvekst Samarbeid mellom kultur og næringsliv blir stadig mer profesjonelt. Hele 41 prosent av norske bedrifter sponser kulturaktiviteter. Samtidig er kultur som næring en av de bransjene som har høyest sysselsettingsvekst.

–

D

et skjer en stadig økt profesjonalisering i dialogen mellom kulturliv og næringsliv.

Begge parter har mye å vinne på det samarbeidet, konkluderer Elizabeth C. Bjørn-

Hansen.

Hun er direktør og initiativtaker for Forum for kultur og næringsliv, en organisasjon som har som mål å styrke samarbeidet mellom kulturliv og næringsliv, og bidra til vekst innen kulturbasert næringsutvikling og stedsutvikling.

Forene kompetanse

Forumet ble startet i 2001, etter at Bjørn-Hansen kom hjem fra å ha jobbet ute, og så at andre land var betydelig flinkere enn Norge til å dele den kunnskapen som trengs, om samarbeidet mellom kultur og næringsliv skal føre til nyskaping og vekst for både næringslivet og kulturlivet.

– Jeg så at det var behov for både å spre kompetanse og dele den kunnskapen vi tross alt satt på. Samtidig var det et viktig mål å sette denne problemstillingen på den offentlige agendaen.

Og de siste årene har det vært en betydelig vekst i samarbeidet mellom kulturinstitusjoner og næringsliv. Kultursponsing har forandret seg, fra å være en enveis-dialog, der bedrifter betalte for et banner eller en logo, til å bli en prosess som begge parter kan lære av. Pengene som kommer fra næringslivet er heller ikke rene mesén-midler, som tilflyter kunsten uten at det stilles krav.

– Mange av dagens kultursponsingsrelasjoner er langt mer enn tradisjonell sponsing. Både næringslivet og kulturlivet har blitt flinkere til å spørre seg selv både hva de selv og den andre parten kan lære av samarbeidet. Kultur og næringsliv møtes ofte i et spennende brytningsfelt, som er utviklende for begge parter, selv om de er svært ulike, sier Bjørn-Hansen.

Hun konkluderer med at økt bevissthet på begge sider har ført til økt kvalitet i samhandlingen.

Elizabeth C. Bjørn-Hansen

Lokal forankring

Selv om flere av de store bedriftene etter hvert har egne ansatte dedikert til å arbeide med kultursponsing, er det ikke bare de store bedriftene i Norge som bruker penger på kultursponsing.

I en undersøkelse gjennomført av Perduco Kultur AS etter første halvår 2009, svarer 41 prosent av norske bedrifter ja på spørsmålet «Har din bedrift i løpet av de 12 siste måneder sponset og/eller samarbeidet med kulturlivet, slik som teater, musikk og kunst?» Tallet er stabilt sammenliknet med året før.

Hotell- og restaurantbransjen, bygg- og anlegg og primærnæringene som er de bransjene der prosent-

intervju

andelen som sponser er størst, henholdsvis 52, 47 og 46 prosent. Bedriftene i Nordland, Sogn og Fjordane og Møre og Romsdal topper listen.

– De siste tallene sier noe om hvor nært stedsutvikling, lokal identitet og kultursponsing henger sammen.

Norske bedrifter har skjønt at levekår er grunnlaget for tilgang til god arbeidskraft, og dermed også lønnsomhet, oppsummerer Bjørn-Hansen.

Kultur er næring

Bjørn-Hansen tror dialogen mellom kultur og næringsliv også er noe av forklaringen på den offentlige erkjennelsen av at kultur i seg selv er næring.

En fersk rapport fra Østlandsforskning viser at 95 500 personer var sysselsatt i kulturnæringene i 2007.

Det er en økning på 35 prosent siden 1995, en vekst som er langt høyere enn den generelle sysselsettingen i periode, som var på 14 prosent.

MAGMA 0909 Aktuelt

– Den kunst- og kulturbasert kompetansen, som ofte er kjernen i kulturnæringene, betyr mye for stedsutvikling og næringsutvikling, både i storbyer og i distriktene, påpeker Bjørn-Hansen.

Allerede i 2004 sto kulturnæringene for så mye som 3,5% av sysselsettingen i Norge. I 2007 var dette økt til 4%, like mye som i hotell- og restaurantnæringen.

Verdiskapingen innen kulturnæringene i 2005 var på nesten 47 milliarder kroner.

– Offentlige myndigheter har i stor grad satt kulturbasert næring på dagsorden, og gjennom virkemiddel­ apparat og økt oppmerksomhet ellers, har man fått en betydelig vekst i disse næringene. Jeg tror potensialet her fremdeles er stort. Og jeg tror også at det ligger betydelig læring mellom denne typen næringer og mer tradisjonelt næringsliv, konkluderer Elizabeth C. Bjørn-Hansen. m

Vil bringe kunst inn på arbeidsplassen Prosjektet «Kunst på jobb» er et konkret eksempel på et av virkemidlene der kultur møter kapital.

Målet er å få flere til å bevisst bruke kunst som er virkemiddel for å øke trivsel, motivasjon og kreativitet.

Samtidig er arbeidsplasser et viktig hverdagsgalleri for kunstnere.

Flere norske bedrifter har lang tradisjon for å investere i kunst, og flere av de tradisjonelle, norske bedriftene har store samlinger, som gleder både ansatte og andre skuelystne. For mange er kunstsamlingen en viktig del av identitetsbyggingen, samtidig som den skal være inspirerende i gjennom arbeidsdagen.

Gjennom heftet «Kunst på jobb» har Forum for Kultur og Næringsliv, sammen med Kultur- og kirkedepartementet, som mål å bidra til at flere norske bedrifter får et bevisst forhold til arbeidsplass og kultur, enten det er som utsmykking, identifikasjon eller som et rent investeringsobjekt.

– Men satsingen er viktig også for kulturlivet. På arbeidsplassene får de tilgang til en helt ny arena, som er et viktig verktøy for markedsføring. Og ved å vise seg frem kan en også danne kimen for allianser som kan danne grunnlag for nye prosjekter, sier Bjørn-Hansen. m

Gøril Wallin er en av kunstnerne som er representert i GC Riebers nybygg i Bergen. Tidskapslene er fylt med boss, som er samlet over tid i de ulike avdelingene i selskapet. Kapslene er støpt inn i en glassvegg, og danner en vegg mellom to møterom.

11

Fagbokforlaget distribuerer

off e n t l i g e pub l i k a s j o n e r For eksempel: • Meldinger til Stortinget • Proposisjoner til Stortinget • Innstillinger til Stortinget • NOU-er

• Statsbudsjettet • Brosjyrer • Blanketter • Temahefter

offpub@fagbokforlaget.no • www.fagbokforlaget.no/offpub • Tlf: 55 38 66 00 • Faks: 55 38 66 01

kommentar

MAGMA 0909 Aktuelt

Tor W. Andreassen, ph.d., er professor og leder av Institutt for markedsføring ved Handelshøyskolen BI.

Kli­ma for ten­king?

Stor­tings­mel­ding nr. 30 (2008–2009) Kli­ma for forskning er frem­lagt. I for­hold til den tid­li­ge­re forsk­nings­ mel­din­gen – Vil­je til forskning – er det på ett punkt en mar­kant end­ring. Et re­sul­tat­ba­sert fi­nan­sie­rings­sy­ stem er­stat­ter nå det tid­li­ge­re må­let på tre pro­sent av brut­to­na­sjo­nal­pro­duk­tet. Et sam­let Forsknings-Nor­ge er ikke im­po­nert over ar­beids­vil­kå­re­ne sine som grunn­ lag for å ten­ke frem en bæ­re­kraf­tig ut­vik­ling for Nor­ge.

Nå er Soria Moria 2 fremlagt, og forskerne er fremdeles ikke imponert. Hvilke vilkår er det for tenking i Norge?

Hvorfor er tenking viktig, og hvilke signaler er det vi som samfunn sender om tenking? Hvor­dan blir vil­kå­ re­ne for ten­king nå? Og hvor­for er ten­king vik­tig, og hvor­dan for­hol­der vi oss som sam­funn til ten­king?

Vårt glo­ba­le sam­funn står over­for kre­ven­de opp­ga­ver hvor løs­nin­ge­ne ikke er enk­le el­ler åpen­ba­re. Løs­nin­ ge­ne må fin­nes et­ter at ny kunn­skap er ut­vik­let og for­ mid­let. Det kre­ver både tid og pen­ger til ten­king. Alle er eni­ge om at det er po­li­ti­ker­ne som kan gjøre noe med si­tua­sjo­nen. Men kan­skje lig­ger ikke pro­ble­met ale­ne hos po­li­ti­ker­ne. Kan­skje lig­ger det like mye i hold­nin­ ge­ne våre. Er det kli­ma for ten­king i Nor­ge?

Selv om de al­ler fles­te sier at vi tror på ut­dan­ning, set­ter vi ikke all­tid like stor pris på in­tel­lek­tu­ell ak­ti­ vi­tet. Sam­fun­net sen­der på uli­ke må­ter ster­ke sig­na­ler om hva som verd­set­tes. En na­tur­lov til­si­er at ta­len­te­ne vil strøm­me dit hvor pen­gene er. Det at vi i dag reg­ner livs­løn­nen til en rek­ke aka­de­mis­ke yr­ker til da­gens

kro­ne­ver­di og sammenligner den med livs­løn­nen til en rek­ke and­re prak­tis­ke yr­ker, er i bes­te fall uguns­tig.

Høy­ere ut­dan­ning er med and­re ord en in­ves­te­ring med dår­lig av­kast­ning for den en­kel­te. Fot­ball­spil­le­re har ikke det­te pro­ble­met. Hvil­ket sig­nal er det vi sen­der til kom­men­de ge­ne­ra­sjo­ner med hen­syn til ut­dan­ning og in­tel­lek­tu­ell ak­ti­vi­tet?

De al­ler fles­te av oss er som kei­ser Ju­li­us Cæ­sar – vi li­ker ikke folk som ten­ker for mye – noe Jo­nas Gahr Stø­ re opp­lev­de i en tid­lig fase av sin uten­riks­mi­nis­ter­kar­ rie­re. Han ble be­skyldt for å være for klok. Gjen­nom et opp­slag i A-ma­ga­si­net ga han ut­trykk for hva han tenk­te om det: «Jeg vil hel­ler være klok enn dum!» Vel talt.

Men det er li­ke­vel noe skum­melt med velutdannede og ten­ken­de men­nes­ker – noe man­ge av våre gode stu­ den­ter opp­le­ver i prak­sis. De­res kunn­skap og lær­dom blir ofte de­fi­nert som teo­re­tisk og fjern og der­med lite re­le­vant i det prak­tis­ke liv. Der­som dis­se stu­den­te­ne ikke til­pas­ser seg, er or­ga­ni­sa­to­risk iso­la­sjon al­ter­na­ ti­vet. Til det vil jeg si at in­tet er mer prak­tisk enn en god teo­ri!

Til tross for be­tyd­nin­gen av en god teo­ri, tror jeg at det er svært få som høy­lytt vil si at de dri­ver ak­tiv ten­ king. Tenk om na­bo­en sa til deg: «Jeg kan ikke bli med på trim­men i dag for­di jeg tren­ger litt tid for å ten­ke.»

El­ler hva om din ten­årings­dat­ter sa til deg: «Jeg rei­ser hel­ler på hyt­ta i mor­gen tid­lig for­di jeg tren­ger å ten­ke litt i kveld.» Mens du i det første eks­em­pe­let vil­le lure på

13

14

Aktuelt MAGMA 0909

kommentar

om na­bo­en had­de mis­tet gre­pet, vil­le du sann­syn­lig­vis mu­le­re sin re­la­ti­vi­tets­teo­ri. De av oss som er litt mind­ i det and­re eks­em­pe­let prø­ve å over­ta­le dat­te­ren din til re be­ga­vet, sli­ter med å unn­fan­ge selv en mo­de­rat god idé. Gjen­nom­gå­en­de fin­ner vi at ba­ne­bry­ten­de tan­ker ikke å ut­set­te av­rei­sen.

Jeg tror det er en all­menn opp­fat­ning at en per­son og ide­er er fruk­te­ne av in­tens ten­king over leng­re tid. som sit­ter og le­ser el­ler ten­ker, gjør svært lite pro­duk­ Man må be­visst ten­ke på å ten­ke. tivt. I jak­ten på å være syn­lig ak­tiv har vi langt på vei klart En an­nen grunn til at vi er skep­tis­ke til ten­king, er å fjer­ne all le­dig tid – også i det pri­va­te. «Re­turn on time» at det vir­ker una­tur­lig. Mens men­nes­ker er so­sia­le av er da­gens man­tra. En over­fylt av­ta­le­bok er for man­ge na­tur, kre­ver ten­king ofte iso­la­sjon el­ler en­som­het. Av sy­no­nymt med ak­ti­vi­tet og vik­tig­het. Tra­vel­he­ten som den grunn li­ker vi ikke så godt men­nes­ker som fin­ner ver­di­ori­en­te­ring ser vi klart ut­trykt i re­kla­mer fra blant gle­de i å ten­ke. Vi blir uro­li­ge av en per­son som be­visst an­net te­le­ope­ra­tø­rer. Her blir vi for­talt at vi for en­hver fore­trek­ker å sit­te ale­ne og ten­ke frem­for å gjøre noe ak­ tivt sam­men med and­re. pris må unn­gå død­tid – mo­ bilt kon­tor er løs­nin­gen. Jeg Vår be­kym­ring er uten Jeg tror det er en allmenn vil våge å på­stå at det i dag grunn. In­tel­li­gens er like oppfatning at en person som mye en na­tur­lig del av et er po­li­tisk ukor­rekt å sit­te i ro – og ten­ke. sitter og leser eller tenker, men­nes­ke som det so­sia­ le. På sam­me måte som Det er lett å for­stå en for­ gjør svært lite produktivt. ut­inn­tatt hold­ning til ten­ det vil­le være una­tur­lig king og tan­ke­ut­vik­ling. Jeg for et men­nes­ke å gå i iso­ kan ten­ke på to ut­ford­rin­ger el­ler pro­ble­mer. Et pro­ la­sjon, vil­le det være una­tur­lig å ikke sti­mu­le­re in­tel­ blem er at for de al­ler fles­te ser ten­king ut som lat­skap. lek­tet sitt. Tan­ke­ut­vik­ling slut­ter ikke når man er fer­dig Man gjør in­gen­ting an­net enn å sit­te der med hen­de­ne ut­dan­net – tan­ke­ut­vik­ling skjer gjen­nom hele li­vet. I i fan­get på trik­ken, på fly­et, på kon­to­ret el­ler hjem­me det øye­blik­ket man de­fi­ne­rer seg som fer­dig ut­dan­net, – stir­ren­de rett frem. Et men­nes­ke i dyp tan­ke­virk­som­ er man ikke bare ut­dan­net, men fer­dig. het er ikke mye ener­gi­gi­ven­de for and­re. Sli­ke per­so­ Det kan kan­skje sy­nes som om jeg er pes­si­mis­tisk, ner øns­ker vi at skal gjøre noe – høre på mu­sikk, sen­de men Nor­ge kan ikke fort­set­te å leve av ol­jen. Så langt har tekst­mel­din­g er, be­ve­g e den gitt oss en fan­tas­tisk seg, snak­ke i te­le­fo­nen el­ mu­lig­het til å byg­ge opp en Mens mennesker er sosiale ler del­ta i mø­ter. Man må av de bes­te vel­ferds­sta­te­ne av natur, krever tenking for en­hver pris unn­gå pas­ i ver­den. Den har gitt oss si­vi­tet! Men har vi i jak­ten ofte isolasjon eller ensom­ en for­mue som er svært få på den ak­ti­ve livs­stil gitt for­unt. Men det kan ikke het. Av den grunn liker vi fort­set­te. Vi må er­kjen­ne av­kall på svært ver­di­full ikke så godt mennesker tid til ten­king? at vi dri­ves frem­over av som finner glede i å tenke.

Vår re­ser­va­sjon mot en ten­king som le­der til ge­ni­ til­sy­ne­la­ten­de in­ak­tiv per­ ale ide­er og ba­ne­bry­ten­de so­nen er for­ståe­lig. Pas­si­vi­tet sig­na­li­se­rer i vers­te fall in­no­va­sjo­ner. Et na­tur­lig spørs­mål kan da være: Hvor­ lat­skap. Men ten­king er alt an­net enn lat­skap. Ten­king dan kan ol­je­for­mu­en be­nyt­tes til å gi det nor­ske folk en er en av de mest pro­duk­ti­ve ak­ti­vi­te­te­ne et men­nes­ke bed­re evne el­ler for­ut­set­ning til ten­king som kan ha kan be­dri­ve. Hver enes­te vak­re og nyt­ti­ge ting vi har ba­ne­bry­ten­de im­pli­ka­sjo­ner? skapt – in­klu­dert de­mo­kra­ti, yt­rings­fri­het og re­li­gi­ Mo­ra­len er at vi som sam­funn må til­ret­te­leg­ge for ons­fri­het – ek­si­ste­rer for­di noen tok ti­den og bry­de­ri­et bed­re ten­king av flere of­te­re – el­lers er vi fer­dig! In­ med å ten­ke. gen ten­king, in­gen in­no­va­sjon – så en­kelt er det. Forsk­ La det være sagt med en gang: Ten­king kre­ver tid nings­mel­din­gen bur­de der­med un­der­støt­te et bed­re og inn­sats. Det er en van­lig mis­for­stå­el­se at der­som et kli­ma for ten­king i Nor­ge. I Kli­ma for forskning vir­ker men­nes­ke er klokt el­ler smart, vil fan­tas­tis­ke ide­er og det som om de rød­grøn­ne har vært mer opp­tatt av å tan­ker åpen­ba­re seg let­te­re og of­te­re. Dess­ver­re fun­ hand­le kort­sik­tig enn av å ten­ke lang­sik­tig. Man kan ge­rer ikke in­tel­lek­tet slik. Selv ge­ni­et Al­bert Ein­stein spør­re hva som er vik­tigst for frem­ti­di­ge ge­ne­ra­sjo­ner: måt­te stu­de­re og ten­ke i må­neds­vis før han kun­ne for­ en ol­je­ka­pi­tal el­ler en in­tel­lek­tu­ell ka­pi­tal? m

16

Aktuelt MAGMA 0909

forskningsnytt fra NHH

Fotballavtalen under lupen Kaster mediene presseetikken over bord når de selv har kommersielle interesser innen sporten? Det var et av de sentrale spørsmålene under en konferanse på NHH i oktober.

Tekst: Knut André Karlstad • Foto: Hallvard Lyssand

Sport som underholdning er big business. Da Norges Fotballforbund og Norsk Toppfotball solgte medierettighetene til den norske toppfotballen i 2008 hadde pakkene en totalramme på ca. 1,4 milliarder kroner for årene 2009-2013. Nesten alle kampene fra Tippeligaen, Addeccoligaen og Toppserien kan nå ses og følges på TV, nett, radio og andre plattformer, og kampen om konsumentene er hard blant de ulike tilbyderne.

Professor ved Norges Handelshøyskole, Knut Helland.

Et samfunnsproblem

I oktober arrangerte stiftelsen Samfunns- og næringslivsforskning (SNF) ved Norges Handelshøyskole en stor konferanse om salg av sportsrettigheter til mediebedrifter. Her advarte professor Knut Helland mot at mediene nå kaster sine presseetiske idealer over bord i krigen om dekningen av norsk fotball.

– Medienes viktigste kapital er en annen enn den økonomiske. De har sin viktigste kapital i uavhengigheten.

forskningsnytt fra NHH

Forholdet rettigheter og medieetikk er veldig uavklart.

Dette er ikke bare et medieproblem, men et samfunnsproblem, hevder Helland.

Professoren mener at fotballavtalen kan skade medienes uavhengighet på to måter: For det første ved at redaksjonenes kritiske sans til å gi redaksjonell omtale til egne produkter svekkes. Blant annet kritiserte han avisenes omtaler av egne livedekninger på nett i forkant av årets fotballsesong.

– I denne saken har avisene vist verken integritet eller uavhengighet, mener han.

For det andre reagerer Helland også på avtalen i seg selv kan diskriminere den frie presse å dekke arrangementer som den vil. Slik det er i dag stiller journalister fra medier uten rettigheter sist i køen når sportsarrangementer skal dekkes.

– Hva skjer når Dolly Parton kommer til Norge for å holde konsert og nekter avisene å ta bilder? Da blir det et helvete, sier han.

MAGMA 0909 Aktuelt

Direktør Knut Kristvang fra Norges Fotballforbund understreker at det ofte er praktiske årsaker som gjør at de mediene med rettigheter stiller mye sterkere enn de uten. Det er rett og slett for mange medier til at alle journalister kan få stille på første klasse.

– Økonomi er viktig for oss. Pengene vi får er med på å drifte norsk fotball, breddefotball, barne- og ungdomsfotball, anleggsutbedring, dommerrekruttering osv. Det er også viktig å påpeke at vi ønsker en medieavtale som sikrer en bred dekning av norsk fotball. For oss er det viktig at avtalen stimulerer interessen for produktet, sier han.

NFF ba om dialog

Totalpakken som ble avtalefestet i fjor består av hele 23 separate rettighetsavtaler. Konkurransetilsynet var involvert i anbudsprosessen, men kun som rådgivende organ.

– Det var NFF som kom til Konkurransetilsynet og ba om en dialog, sier sjeføkonom Tommy S. Gabrielsen.

Klasseskille?

Han sier at tilsynet i utgangspunktet var skeptiske, Journalist Mette Bugge i Aftenposten har dekket sport men ønsket å se hvordan fotballen selv forvaltet retfor avisen i en årrekke og deler enkelte av Hellands tighetene før de eventuelt ville ta grep. Det unngikk synspunkter: man, i motsetning til i Danmark, hvor konkurranse– Det er to klasser journalister: De som komme fra myndighetene annullerte salget av TV-rettighetene medier som har rettigheter og de som kommer fra til én, eksklusiv kanal i 2006. Gabrielsen peker på at vi medier uten rettigheter. På de store mesterskapene i Norge nå har brutt TV-monpolet på fotball, at vi har står journalistene som kyr på rekke nedover. De med fått et bredt utvalg av plattformer og økt tilgjengelighet.

– Da er vi inne på det vi kaller «soft enforcement», at vi rettigheter fremst, og avispapirjournalistene bakerst.

Utfordringen fremover blir å få tak i de interessante gir veiledning til partene. Dette er et minefelt, der både sakene. Det er begrensninger hele veien og det går ut- vi og partene må være forsiktige. Hvis vi er for tydelige i over journalistikken, som blir veldig overfladisk, sier en sak kan det hende partene avstår fra aktiviteter som i utgangspunktet er uproblematiske, forklarer han. m hun.

Journalist Mette Bugge i Aftenposten.

17

18

Aktuelt MAGMA 0909

forskningsnytt fra bi

U-svinger i politikken Det kan være enklere å få gjennomført radikale endringer når partiet som tar føringen, er kjent for å ha et helt annet politisk ståsted. To BI-forskere belyser fenomenet.

Professor Espen R. Moen ved Handelshøyskolen BI

Professor Christian Riis ved Handelshøyskolen BI

Det klassiske eksempelet på en politisk U-sving (Policy Reversal) er hentet fra amerikansk politikk. Det var republikaneren og hauken Richard Nixon som åpnet døren til Kina, og som dermed fikk gjennomslag for en radikal endring av amerikansk utenrikspolitikk.

«Nixons rykte som hauk gjorde det altså lettere for ham å implementere en tilsynelatende venstreorientert utenrikspolitikk», fremholder professor Espen R. Moen ved Handelshøyskolen BI. Moen har sammen med professor Christian Riis ved BI fått akseptert artikkelen «Policy Reversal» for publisering i det svært anerkjente internasjonale vitenskapelige tidsskriftet American Economic Review.

Samfunnsøkonomene Espen R. Moen og Christian Riis har gått videre og analysert hvordan fenomenet kan oppstå i et demokrati, og gir med dette et bidrag til fagfeltet politisk økonomi. Økonomisk modell

Espen R. Moen og Christian Riis har utviklet en økonomisk modell som viser at slike politiske U-svinger (policy Reversal) kan eksistere som et likevektsfenomen.

Modellen tar utgangspunkt i at både politikere og velgere er rasjonelle. Velgerne har imidlertid ofte mangelfull informasjon om hva politikerne egentlig står for. De har heller ikke alltid tilstrekkelig kunnskap om Det usannsynlige partiet hvordan omstendighetene i verden er.

Begrepet «Policy Reversal» henspiller på det fenomen «Velgeren er ikke helt sikker på politikernes ståsted, at radikal politikk i enkelte tilfeller implementeres av og hva som er den beste politikken for landet. Velgerne politikere med politiske preferanser på den andre siden oppdaterer seg gjennom å følge politikernes handlinav det politiske spektrum. ger», forklarer Moen.

«Et eksempel på policy reversal fra norsk politikk kan Da Nixon dro til Kina, kunne dette tolkes som om han være at det var Arbeiderpartiet som i sin tid reduserte plutselig var blitt venstrevridd, eller også at det måtte marginalskatten fra opp mot 80 til ca 50 prosent», sier være en rasjonell politikk for å ivareta USAs interesser.

Moen. Det ville nok ikke vært like enkelt for Høyre å Det var imidlertid få som tolket åpningen mot Kina få gjennomført en slik omlegging av skattepolitikken. som om Nixon plutselig var blitt mer kommunistvennIdeen om at radikale endringer kan skje når det lig. Snarere ble det sett på som et uttrykk for at en tilusannsynlige partiet tar føringen, er velkjent og do- nærming til Kina var ønskelig av hensyn til realpolitiske kumentert. hensyn.

forskningsnytt fra bi

Dersom en demokratisk due à la Carter hadde gjort det samme, ville velgerne lett kunne tolke en slik politikk som svært venstrevridd.

Modellen, som nå presenteres et internasjonalt publikum gjennom American Economic Review, er enkelt fortalt en signaliseringsmodell som ser på hvordan velgerne tolker politikernes handlinger og utspill.

MAGMA 0909 Aktuelt

Ifølge Moen og Riis studie er det imidlertid ikke slik at det bare er det usannsynlige partiet som kan gjennomføre radikale endringer av politikken. m Referanse:

Moen, Espen R. and Riis, Christian (forthcoming): «Policy Reversal». Akseptert for publisering i American Economic Review.

Managementguruen Andrew Pettigrew tilknyttet BI Andrew M. Pettigrew er ansatt som professor II ved Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI. Han regnes blant verdens fremste forskere i lederskap og strategi.

Professor Andrew M. Pettigrew ved anerkjente

Saïd Business School ved Oxford Universitet har takket ja til å bli professor II ved Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI. Han vil bli tilknyttet faggruppen for kunnskapsledelse ved BI. «Vi har svært glad for at professor Andrew M. Pettigrew blir en del av fagmiljøet ved BI. Det er en stor ære. Han vil kunne inspirere oss videre i arbeidet med å utvikle forskning og undervisning i internasjonal toppklasse», sier rektor Tom Colbjørnsen ved Handelshøyskolen BI. Internasjonal toppklasse

Pettigrew regnes som en av verdens fremste forskere innenfor fagområdene organisasjon, lederskap og strategi. Han kan vise til en imponerende vitenskapelig produksjon, og har hatt betydelig innflytelse på forskning, faglig debatt og faglig utvikling innen økonomiog ledelsesfagene.

Frem til 2008 var Pettigrew Dean ved den velrenommerte School of Management ved Universitetet i Bath. Han har tidligere hatt stillinger ved Yale, Harvard Business School, London Business School og Warwick Business School.

Pettigrew er Fellow (founding father) ved British Academy of Management og var den første og er den eneste ikke nordamerikaner som fått æren av å bli ut-

nevnt som «Distinguished Scholar» av US Academy of Management. Han mottok i januar i år Order of the British Emprire (OBE) for sin innsats for høyere utdanning.

Sammenhenger mellom lederskap og prestasjoner

Andrew Pettigrew er i sin pågående forskning særlig opptatt av å finne frem sammenhenger mellom lederskap, endring og ytelse/måloppnåelse (performance).

Ansettelsen av Andrew M. Pettigrew som professor II er i tråd med Handelshøyskolen BIs mål om å knytte til seg fagfolk med høyt internasjonalt renommé. Tidligere i år ble professor Adrian Furnham ved University College London ansatte som professor II ved BI. Furnham er en internasjonalt ledende forsker og forfatter innenfor organisasjonspsykologi.

«Vi ser frem til å kunne trekke veksler på Andrew M. Pettigrews erfaring og innsikt», fremholder Astrid M. Richardsen, som leder Institutt for ledelse og organisasjon ved BI. Dette vil kunne gi et løft både innen forskning, forskerutdanning og Executive-, Corporate- og m Masterprogrammer ved Handelshøyskolen BI. Tekst: Audun Farbrot

Fagsjef forskningskommunikasjon ved BI. Handelshøyskolen BIs forskningsportal: www.bi.no/forskning

19

20

Aktuelt MAGMA 0909

Nordens ledende nettsted for fagtidsskrifter idunn.no gir unike søkemuligheter på tvers av 48 ulike tidsskrifter. Hos oss finner du kvalitetssikret forskningsstoff og fagartikler fra Norge og Nordens ledende fagformidlere.

Arbeidsrett • Beta • Digital kompetanse • Edda • Fokus på familien • Historisk tidsskrift • Internasjonal Politikk • Jussens Venner • Kirke og Kultur • Kunst og Kultur • Lov og Rett • Maal og Minne • Naturen • Nordisk Domssamling • Nordisk Pedagogik • Nordisk sosialt arbeid • Nordisk tidsskrift for maskulinitetsstudier • Nordisk Tidsskrift for Menneskerettigheter • Nordisk tidsskrift for spesialpedagogikk • Nordisk Østforum • Norsk antropologisk tidsskrift • Norsk Filosofisk tidsskrift • Norsk Litteraturvitenskapelig Tidsskrift • Norsk medietidsskrift • Norsk pedagogisk tidsskrift • Norsk statsvitenskapelig tidsskrift • Norsk Teologisk Tidsskrift • Nytt Norsk Tidsskrift • Plan • Praktisk økonomi & finans • rus & avhengighet • Rus & Samfunn • Samtiden • Skatterett • Sosiologisk tidsskrift • Stat & Styring • Studia Musicologica Norvegica • Tidsskrift for Eiendomsrett • Tidsskrift for Erstatningsrett • Tidsskrift for familierett, arverett og barnevernrettslige spørsmål (FAB) • Tidsskrift for Forretningsjus • Tidsskrift for psykisk helsearbeid • Tidsskrift for Rettsvitenskap • Tidsskrift for samfunnsforskning • Tidsskrift for Strafferett • Tidsskrift for Teologi og Kirke

#0909 22 30

Kultur som næring – møter som sammenstøter?

Av Elisabeth Fosseli Olsen og Britt Kramvig Artikkelen gjenonmgår hvordan offentlige institusjoner kan organisere det mulige verdiskapnings­ potensialet som ligger i koplingen mellom næring og kultur. Det lanseres også noen antagelser om hvilke restriksjoner dette kan gi for de etableringer som skjer i randsonen til kunst- og kulturfeltet.

Kulturkapitalens bevegelser i vår tid Anne-Britt Gran Artikkelen tar for seg noen av de overordnede endringer som har pågått i kulturfeltet de siste 20 årene, med utgangspunkt i variablene globalisering og digitalisering, økt behov for differensiering blant bedrifter og dedifferensiering mellom samfunnssektorer. Artikkelen er bygget på forfatterens tiltredelsesforelesning i sitt professorat.

38

Internett-basert piratkopiering av musikk og film: Økonomiske konsekvenser og forutsetninger for overgang til bærekraftig nettbasert distribusjon Terje Gaustad Ved å se på kostnadsstrukturen i film og musikkbransjene, viser forfatteren hvordan ulovlig fildeling i dag har større konsekvenser for bransjens inntjeningsevne enn det vi har sett i andre former for piratkopiering tidligere. Forfatteren diskuterer videre bransjens muligheter til å håndtere utfordringene ved nye distribusjonskanaler.

48

Endring av kunstorganisasjoner – eksemplet Nasjonalmuseet for Kunst Donatella De Paoli Artikkelen bruker Nasjonalmuseet for Kunst i perioden 2003–2009 som et organisasjonseksempel. Ved å beskrive hendelsene knyttet til uenighet og lederstrid, gjennomgår forfatteren kjennetegn ved endringer av kunstorganisasjoner.

56

Utvikling av kultur som en strategisk kraft – et konseptuelt bidrag sett ut fra et kunnskapsperspektiv Hans Jørgen Wallin Weihe og Carsten Syvertsen Forfatterne belyser hvordan kunnskap er en viktig faktor ved kunstinstitusjoner. Artikkelen er et et konseptuelt bidrag for å forstå hvordan kunstinstitusjoner kan oppnå et konkurransemessig fortrinn sett i lys av endrede rammebetingelser, og hvordan ledelse blir en særlig utfordring ved kunstinstitusjoner.

67

Dobbeltbindingsledelse og den «schizofrene» organisasjon Bjørn Hennestad Artikkelen handler om en type situasjon hvor ledelsen og organisasjonen «skyter seg selv i foten» ved å (re)produsere betingelser som gjør det umulig å styre utvikling, «genesen», eller den kontinuerlige tilblivelse av organisasjonene, begrepet «schizo-genetisk». Forfatteren diskuterer hva ledelsen kan gjøre for å komme ut av uføret.

74

Egenkapitalinstrumenter i aksje- og allmennaksjeselskaper Karl-Anders Grønland Artikkelen gjennomgår problemstillinger knyttet til utstedelse og eksistensen av tegningsretter. Sentralt for forfatteren er spørsmålet om hvilken innflytelse de som ikke har ytt hele sitt egenkapitalinnskudd, kan og bør ha.

22

fagartikler MAGMA 0909

Kultur som næring – møter som sammenstøter?

Elisabeth Fosseli Olsen er antropolog og entreprenør. Olsen har vært med på å starte bedrifter i randsonen kultur og næring og hun var initiativtaker og styreleder i Kulturell Dialog AS, som gjennom 10 år jobbet med innovasjoner i praksisgjøring av antropologiske og samfunnsvitenskapelige teorier og metoder.

Olsen tok initiativ til etablering av gründerinsentivet Akademikerbedriften og ledet oppstarten av Ikada – Nor­ ges første kulturinkubator, begge finansiert og eid av Innovasjon Norge. Hun jobber for tiden med problem­ stillinger tilknyttet privat næringslivs inntog i bistandssektoren gjennom filantropi og sosialt entreprenørskap.

Britt Kramvig er antropolog og seniorforsker ved Norut, Northern Research Institutt i Tromsø. Kramvig har i en årrekke jobbet med ulike problemstillinger knyttet opp til samisk forskning, kjønnsforskning og kulturforskning med fokus møter mellom ulike kunnskapstradisjoner.

Kul­tur­næ­rin­gen blir reg­net som en vekst­næ­ring som både skal ge­ne­re­re øko­no­mis­ke vekst og løse sen­tra­le sam­funns­mes­si­ge ut­ford­rin­ger. I den­ne ar­tik­ke­len ser vi kri­tisk på hvor­dan of­f ent­li­ge in­sti­tu­sjo­ner sø­ker å or­ga­ni­se­re det mu­li­ge ver­di­skap­nings­po­ten­sia­let som koblingen mel­lom kul­tur og næ­ring har. I til­legg vil vi lan­se­re noen antagelser om hvil­ke re­strik­sjo­ner det­te kan gi for de etab­le­rin­ge­ne som skjer i rand­so­ne­ne til kunst og kul­tur­fel­tet.

Ikke-møter

«En sta­dig stør­re del av øko­no­mi­en knyt­tes til va­rer og tje­nes­ter som skal gi opp­le­vel­se og ska­pe iden­ti­tet.

I den­ne ut­vik­lin­gen er kul­tur­næ­rin­ge­ne sen­tra­le. De­ sign, kunst og kul­tur, un­der­hold­ning og opp­le­vel­ses­in­ du­stri er blitt vik­ti­ge de­ler av øko­no­mi­en, både i Nor­ge og in­ter­na­sjo­nalt.»1 Slik åp­ner re­gje­rin­gens nye hand­lings­plan for kul­ tur og næ­ring som ble lan­sert i 2007. Hand­lings­pla­nen har en ram­me på 50 mil­li­oner kro­ner, og mål­set­tin­gen er å ut­lø­se det ver­di­skap­nings­po­ten­sia­let som lig­ger i gren­se­lan­det mel­lom kul­tur og næ­ring. I til­legg er de for­mu­ler­te in­ten­sjo­ne­ne at kul­tur­næ­rin­ge­ne skal bi­ dra med krea­ti­vi­tet og in­no­va­sjon i sam­funns­li­vet og gjøre lo­kal­sam­fun­ne­ne mer at­trak­ti­ve. Am­bi­sjo­ne­ne 1 Handlingsplan for Kultur og Næring, Nærings- og handelsdepartementet, 2007.

er sky­hø­ye, sam­ti­dig som kul­tur­be­gre­pet som nøs­tes opp og be­nyt­tes, er ul­lent og til ti­der ufor­ståe­lig.

Iføl­ge of­f ent­lig sta­tis­tikk er kul­tur­næ­rin­ge­ne al­le­ re­de en vik­tig del av norsk øko­no­mi. Øst­lands­forsk­ ning2 an­slo i 2004 at kul­tur­næ­rin­gen ut­gjor­de cirka 3,5 % av BNP, mens den i 2007 had­de økt til ca 3,8 % og sys­sel­sat­te nes­ten 4 % av den nor­ske ar­beids­styr­ ken.3 Da had­de de in­klu­dert of­f ent­li­ge in­sti­tu­sjo­ner som mu­se­um og bib­lio­tek, og dess­uten NRK og de­res stat­li­ge an­sat­te, i sta­tis­tik­ken. Spørs­må­let er hva kul­ tur­en­tre­pre­nø­re­ne – de som er uten fast stil­ling, og de som job­ber uten­for de stat­li­ge in­sti­tu­sjo­ne­ne – fak­tisk kla­rer å bi­dra med i det­te hand­lings­rom­met som po­li­ ti­ke­re og by­rå­kra­ter har skapt.

Hand­lings­pla­nen tar ut­gangs­punkt i en antagelse om at nye ver­di­skap­nin­ger kan ut­lø­ses hvis kul­tur­virk­ som­he­ter og næ­rings­li­vet sam­ar­bei­der. Krea­ti­vi­te­ten man fin­ner i kul­tur­li­vet, øns­kes som inn­sats­fak­tor og mer­ver­di også for ut­vik­lin­gen av norsk næ­rings­liv. Det un­der­stre­kes at det er vik­tig å in­te­gre­re både kul­tur­ po­li­tis­ke og næ­rings­po­li­tis­ke as­pek­ter sam­ti­dig som det må tas hen­syn til kunst og kul­tur­fag­li­ge kva­li­te­ ter og til næ­rings­po­li­tis­ke krav om ver­di­skap­ning for å lyk­kes. I pres­se­mel­din­gen til­knyt­tet lan­se­rin­gen av 2 T. Haraldsen, S.K. Flygind, K. Overvåg & D. Power, Kartlegging av kulturnæringene i Norge, Østlandsforskning rapport nr. 10, 2004.

3 T. Haraldsen, S.E. Hagen & P.K. Alnes, Kulturnæringene i Norge Muligheter og utfordringer, Østlandsforskning rapport nr. 12, 2008.

MAGMA 0909 fagartikler

hand­lings­pla­nen ble det lagt vekt på at re­gje­rin­gen øns­ket å bi­dra «til å etab­le­re gode ram­me­be­tin­gel­ser for kul­tur­næ­rin­ge­ne slik at de sto­re mu­lig­he­te­ne som lig­ger i skjæ­rings­fel­tet mel­lom kul­tur og næ­ring, kan rea­li­se­res og styr­ke in­no­va­sjons- og ny­ska­pings­ev­nen i hele lan­det».

Vi har gjen­nom en år­rek­ke job­bet, både forskningsmessig4 og prak­tisk5, med å for­stå og ska­pe pro­ses­ser i det­te spen­nen­de fel­tet, blant an­net ved å ut­vik­le in­sen­ ti­ver og kunn­skap for å imø­te­kom­me re­gje­rin­gens mål om ver­di­skap­ning i kul­tur­sek­to­ren. Det­te er bak­grun­ nen for våre re­flek­sjo­ner og del­vi­se be­kym­rin­ger. Vår uro er knyt­tet til at den­ne for­søks­vi­se sam­men­ve­vin­ gen av kul­tur og næ­ring frem­står mer som ikke-mø­ter enn som krea­ti­ve mø­te­plas­ser og som ikke-in­no­va­sjo­ ner, hvor mer­ver­di som krea­ti­vi­tet, iden­ti­tet og po­si­tiv lo­kal ut­vik­ling for­sø­kes avskrelt fra de mo­del­le­ne som tas i bruk når mål­set­tin­ge­ne skal im­ple­men­te­res.

Kulturarbeideren

En­tre­pre­nør­skap kjen­ne­teg­nes av kom­mer­si­el­le pro­ ses­ser, og de er ofte ny­ska­pen­de. Iføl­ge øko­no­men Schumpeter er en­tre­pre­nø­rens rol­le å bry­te li­ke­vek­ ten med in­no­va­sjo­ner.6 In­no­va­sjo­ne­ne tar form som nye pro­duk­ter, nye rå­ma­te­ria­ler, nye mar­ke­der el­ler nye må­ter å or­ga­ni­se­re pro­duk­sjon på. Det en­de­li­ge må­let er å ska­pe øko­no­misk av­kast­ning. Sam­fun­net tje­ner på det­te ved at ar­beids­plas­ser ska­pes og kjø­pe­ kraf­ten til sam­fun­nets bor­ge­re øker. For­stå­el­sen av inn­ova­sjo­ners bi­drag til et sam­funns øko­no­mi opp­sto i re­nes­san­sen.7 Før re­nes­san­sen rå­det et ver­dens­bil­de hvor rik­dom ble sett på som en­de­lig, og hvor rik­dom kun­ne skaf­f es ved å byt­te eier, det vil si et null­sum­spill.

Det nye in­no­va­sjons­be­gre­pet som tok form – og som 4 Denne artikkelen bygger blant annet på materialet fra vårt felles kulturanalyseoppdrag for Hålogaland Teater i 2007. B. Kramvig & E.F. Olsen, «Det er vårt teater», Tromsø, Norut. I tillegg hentes forskningsmateriale fra det pågående forskningsprosjektet Nature based tourism: the importance of hosting in the experience economy, ledet av Senter for bygdeforskning.

5 De praktiske erfaringene er basert på Olsens egne entreprenørskapsprosjekter og dessuten på utvikling og drift av inkubatorene Akademikerbedriften og Inkubator for Kunst, Arkitektur, Design og Akademiske fag. Kramvig har arbeidet med flere dokumentarfilmprosjekter og har vært etablerer av Sonar Film.

6 Se blant andre J. Schumpeter, The theory of economic development: an inquiry into profits, capital, credit, interest, and the business cycle, New York: OUP, 1961.

7 Se E. Reinert., Global Økonomi Hvorfor de rike blir rike og de fattige blir fattige, Spartacus Forlag, Oslo, 2003.

sammendrag Kul­tur­næ­rings­be­gre­pet er blant årets snakkiser.

Kul­tur­næ­rin­gen blir alt­så reg­net som en vekst­ næ­ring som skal både ge­ne­re­re øko­no­misk vekst og løse sen­tra­le sam­funns­mes­si­ge ut­ford­rin­ger.

Dis­se ut­ford­rin­ge­ne spen­nes opp over et bredt ler­ret. Kul­tur­næ­rin­gens sat­sin­ger skal føre til steds­ut­vik­ling og om­døm­me­byg­ging og økt bo­ lyst og dess­uten ska­pe nye iden­ti­te­ter. I til­legg sø­ker ste­der, pro­duk­ter og be­drif­ter å be­nyt­te opp­le­vel­ser, es­te­tikk og de­sign for å byg­ge opp un­der en be­drifts el­ler et steds pro­fil, iden­ti­tet el­ler om­døm­me, som er blitt et mo­te­ord i den senere tid. Det er de luf­ti­ge og flyk­ti­ge ver­di­ene – den ma­gi­en og sym­bo­lik­ken man byg­ger opp rundt en ma­te­ria­li­tet, som skal rea­li­se­re kon­kur­ ran­se­kraft og at­trak­ti­vi­tet. Vi vil i den­ne ar­tik­ke­ len se kri­tisk på de fø­ren­de dis­kur­se­ne som sø­ker å or­ga­ni­se­re det mu­li­ge ver­di­skap­nings­po­ten­sia­ let som koblingen mel­lom kul­tur og næ­ring har.

I til­legg vil vi lan­se­re noen antagelser om hvil­ke re­strik­sjo­ner det­te kan gi for ut­fol­del­sen i kul­tur­ li­vet og de etab­le­rin­ge­ne som skjer i rand­so­ne­ne til kunst og kul­tur­fel­tet.

nå lig­ger til grunn for vår for­stå­el­se av en­tre­pre­nør­ skap og in­no­va­sjo­ner – sa at ny vel­stand kun­ne ska­ pes, ikke bare erob­res. En­kelt­in­di­vi­dets be­tyd­ning og ska­per­kraft ble gjen­fun­net og lig­ger til grunn for vår for­stå­el­se av en­tre­pre­nør­skap og in­no­va­sjon selv den dag i dag.8 Tro­en på den­ne ind­re in­di­vi­dua­li­te­ten og krea­ti­vi­te­ten som kil­den til in­no­va­sjon lig­ger iføl­ge Siri Mey­er9 til grunn for den rå­den­de tenkningen om in­no­va­sjon, som sam­ti­dig ved­li­ke­hol­der et hie­rar­kisk skil­le mel­lom kunst og vi­ten­skap og kan­skje òg mel­lom kul­tur og næ­ring. Sam­ti­dig knyt­tes be­gre­pet in­no­va­ sjon til vi­ten­skap og næ­ring, mens be­gre­pet krea­ti­vi­tet knyt­tes til kunst og kul­tur. Re­sul­ta­tet blir at det er næ­ rings­ak­tø­re­ne og næ­rings­per­spek­ti­ve­ne som ryk­ker inn i kul­tur­sek­to­ren når in­no­va­sjon skal ut­lø­ses der.

8 Reinert ibid.

9 S. Meyer, Det innovative mennesket, Fagbokforlaget, Oslo, 2007.

23

24

fagartikler MAGMA 0909

Kul­tur­ak­tø­re­ne som sø­ker å ska­pe seg en le­ve­vei av egen krea­tiv virk­som­het, blir i vers­te fall pres­set inn i ut­vik­lings­pro­gram­mer og en type tenkning om egen virk­som­het som ikke har for­stå­el­se for el­ler leg­ger til ret­te for å ut­lø­se krea­ti­ve pro­ses­ser. De­fi­ni­sjo­ne­ne og for­stå­el­se­ne av kul­tur­næ­rin­gen far­ges av øko­no­me­nes mo­del­ler og mål­set­tin­ger og pres­ser ut sær­trek­ke­ne og kjen­ne­teg­ne­ne ved kul­tur­næ­rin­ge­ne. Det ska­per en kul­tur­næ­ring pre­get av ikke-mø­ter, ikke-in­no­va­sjo­ner og mid­del­må­di­ge suk­ses­ser.

Vi vil i den­ne ar­tik­ke­len gå nær­me­re inn på de mål­ set­tin­ge­ne, stra­te­gi­ene og pro­ses­se­ne som kjen­ne­teg­ ner kul­tur­ar­bei­de­ren og hen­nes pro­ses­ser frem mot det kul­tu­rel­le en­tre­pre­nør­ska­pet. Gjen­nom det­te vil vi blant an­net for­ster­ke Mey­ers ar­gu­ment ved å vise til og ar­gu­men­te­re for at in­no­va­ti­ve pro­ses­ser først og fremst er so­sia­le, og at krea­ti­vi­tet ut­lø­ses i re­la­sjo­ner og i mø­tet mel­lom men­nes­ker, ting, na­tur, tek­no­lo­gi og ide­er.

Kul­tur­ar­bei­de­re som i dag vil etab­le­re egne virk­ som­he­ter, er en vik­tig mål­grup­pe i re­gje­rin­gens hand­ lings­plan for kul­tur og næ­ring. Vår be­kym­ring bun­ner i re­gje­rin­gens mang­len­de for­stå­el­se av en­tre­pre­nør­ skap i kul­tur­næ­rin­gen. Vi ar­gu­men­te­rer for at en vel­ lyk­ket til­nær­ming til ver­di­skap­ning i kul­tur­næ­rin­gen må ta ut­gangs­punkt i og søke å for­stå kul­tur­ar­bei­de­ren som en kul­tu­rell en­tre­pre­nør dre­vet av and­re ver­di­ skap­nin­ger enn de rent øko­no­mis­ke. Vårt for­slag er å se på en per­son som dri­ver en­tre­pre­nør­skap i kul­tur­ sek­to­ren, som en som pres­ser og strek­ker gren­se­ne, og som gjen­nom det bi­drar til ut­vi­del­se av det som er ens egen – og i bes­te fall and­res – kul­tu­rel­le for­stå­el­ses­ho­ ri­sont. Det in­ne­bæ­rer at egne gren­ser for­sky­ves sam­ti­ dig som fel­les­ska­pet man til­hø­rer, ut­ford­res av det som lan­se­res fra det­te gren­se­lan­det.10 En­tre­pre­nør­skap i kul­tur­næ­rin­gen ford­rer et krea­tivt sam­men­støt som ska­per ut­vi­del­se og der­med ny ener­gi og gjen­nom det­te nye ut­trykk el­ler ver­di­for­skyv­nin­ger. Men er det vir­ ke­lig sli­ke krea­ti­ve sam­men­støt re­gje­rin­gen leg­ger til ret­te for gjen­nom hand­lings­pla­nen?

Skyggenes dans

Kul­tur­fel­tet er et sam­men­satt og mang­fol­dig felt med pro­sjek­ter som spen­ner over alt fra kom­plekst sam­ 10 Se V. Crapanzano, Imaginative Horizons, The University of Chicago Press, Chicago, 2004.

men­sat­te ar­ran­ge­men­ter som in­vol­ve­rer sto­re bud­ sjet­ter, man­ge ak­tø­rer og et mang­fold av tilpassede pro­blem­løs­nin­ger, til en­kelt­stå­en­de kunst- og kul­tur­ pro­sjek­ter. Hvem er kul­tur­ar­bei­de­ren, og hva kjen­ ne­teg­ner ver­di­skap­nings­pro­ses­se­ne i kul­tur­fel­tet?

Det er man­ge ut­øve­re og unge folk un­der ut­dan­ning in­nen­for om­rå­der som kunst, de­sign, film, ar­ki­tek­tur, mu­sikk, poe­si og lit­te­ra­tur, tea­ter og foto, til tross for at dis­se kunn­skaps­om­rå­de­ne kjen­ne­teg­nes av svært tve­ty­di­ge kar­rie­re­po­ten­si­aler der bare noen få lyk­kes in­nen­for de etab­ler­te ram­me­ne for ut­øv­el­se. Frem­ ti­den for de kunst­fag­li­ge yr­kes­grup­pe­ne er usik­ker, og den gjen­nom­snitt­li­ge inn­tek­ten er lav. Iføl­ge Telemarksforskning var den gjen­nom­snitt­li­ge inn­tek­ ten på kunst­ne­risk ar­beid for en rek­ke ka­te­go­ri­er på kr 191 000 i året.11 Det in­ne­bæ­rer at man­ge fort­satt le­ver helt på det mar­gi­na­le og må kom­bi­ne­re uli­ke yr­kes­mes­si­ge til­pas­nin­ger for å få til­væ­rel­sen til å gå opp. I til­legg dri­ver svært man­ge i den­ne yr­kes­grup­ pen en­kelt­manns­fore­tak el­ler er fri­lan­se­re, noe som in­ne­bæ­rer at de stil­ler sva­ke­re med hen­syn til ret­tig­ he­ter og til­gang til vel­ferds­go­der som sy­ke­pen­ger og fød­sels­per­mi­sjo­ner. De har i til­legg dår­li­ge ut­sik­ter til å få en lå­ne­av­ta­le til kjøp av egen bo­lig el­ler til opp­ fi­nan­sie­ring av egen virk­som­het. Li­ke­vel er kunst og kul­tur et et­ter­trak­tet ar­beids­felt, og kan­skje er det det enes­te ar­beids­fel­tet i sam­fun­net hvor de sym­bol­ske si­ de­ne ved ar­bei­det har stør­re ver­di enn de øko­no­mis­ke.

Sym­bo­le­ne fin­ner man ikke bare i kul­tur­næ­rin­ge­ne, det er på sin plass å min­ne om at alle næ­rings­ak­ti­vi­te­ ter i kunn­skaps­øko­no­mi­en har sym­bolsk be­tyd­ning.12 Kul­tur­næ­rin­gen in­ne­hol­der mye sym­bolsk ka­pi­tal som i øken­de grad tas i bruk for å es­te­ti­se­re den ka­ pi­ta­lis­tis­ke øko­no­mi­en.13 Med det­te me­ner vi at pro­ duk­te­nes el­ler tin­ge­nes es­te­tis­ke di­men­sjon til­leg­ges sta­dig stør­re be­tyd­ning og er med på å be­stem­me den 11 M.T. Heian, K. Løyland & P. Mangset, Kunstnernes aktiviteter, arbeids- og inntekstnivå og arbeidsforhold, rapport 241, 2008.

12 Det vil derfor være på sin plass å få i gang en diskusjon omkring det kulturnæringsbegrepet som legges til grunn for både handlingsplanen og grunnlagsrapportene der kulturnæringer defineres med basis i egenskapene til produktene som de fremstiller, der det kommunikative aspektet fremheves. Kulturnæringer er ifølge denne definisjon næringer som fremstiller kommersielle kulturelle uttrykk som kommuniserer gjennom estetiske symboler, tegn, bilder, farger, bevegelser, former, lyder og fortellinger (ØF-rapport 2008, s. 16). Vi spør: Er det andre kjennetegn det kunne vært mer fruktbart å legge vekt på?

13 Se A. Gran & D. De Paoli, Kunsten og kapital Nye forbindelser mellom kunst, estetikk og næringsliv, Pax forlag, Oslo, 2005.

MAGMA 0909 fagartikler

ver­di­en som vi kol­lek­tivt blir eni­ge om at et ob­jekt som lan­se­res på et mar­ked, har. Det blir i øken­de grad ob­jek­ tets inn­pak­ning mer en funk­sjon som mar­ke­det knyt­ ter sin be­ta­lings­vil­je til. I til­legg kjen­ne­teg­nes fak­tisk kul­tur­fel­tet av at man­ge ak­tø­rer byg­ger virk­som­he­te­ne sine ikke nød­ven­dig­vis med ut­gangs­punkt i en ut­dan­ nings­mes­sig ka­pi­tal, men med ut­gangs­punkt i kunst­ ne­ris­ke in­ter­es­ser, nett­verk og de er­fa­rin­ger som man ak­ku­mu­le­rer i prak­sis­fel­te­ne sine over tid. Ak­tø­re­ne ar­ran­ge­rer mu­sikk­fes­ti­va­ler, roc­ke­kon­ser­ter, ope­ra i fri­luft og tea­ter­opp­set­nin­ger i ned­lag­te lå­ver. Og ak­ tø­re­ne har noe til fel­les: De har in­ves­te­rings­vil­je i rea­ li­se­rin­gen av egne ide­er, og de sø­ker i en tid­lig fase å be­skyt­te og nære det som ofte er et uty­de­lig pro­sjekt, men som de sam­ti­dig har en opp­fat­ning av at er i ferd med å fin­ne form og vil ha over­le­vel­ses­kraft. De be­ nyt­ter seg av ener­gi, nett­verk, vil­je til hardt ar­beid og kom­pro­miss­løs­het på vei­en mot sin mål­rea­li­se­ring.

Det­te er ut­ford­ren­de for kul­tur­ar­bei­de­ren, for­di hun må bære på og tåle den uro­en dis­se ut­ford­rin­ge­ne in­ ne­hol­der. Man er i gren­se­so­nen for ens egen for­stå­el­se og det som ens egen kropp kan tåle av ut­ford­rin­ger og nye er­kjen­nel­ser.

Gjen­nom er­fa­rin­ger fra ut­vik­ling og drift av en kul­ tur­in­ku­ba­tor har vi del­tatt i og ob­ser­vert et utall mø­ ter hvor kunst­ne­ren og kul­tur­ar­bei­de­ren for­sø­ker å ek­ster­na­li­se­re sine ofte vik­ti­ge, men vagt for­mu­ler­te ide­er til et vir­ke­mid­del­ap­pa­rat, en spon­sor el­ler en in­ ves­tor som kun har øko­no­mis­ke mo­del­ler å vur­de­re ide­en ut fra. I man­gel av kunn­skap om kunst og kul­ tur­fel­tet be­nyt­ter de po­ten­si­el­le øko­no­mis­ke ori­en­ ter­te bi­drags­yter­ne el­ler in­ves­to­re­ne ofte de­res egne (og ofte svært begrensede) per­son­li­ge kul­tur- og kunst­ er­fa­rin­ger som må­le­verk­tøy og be­slut­nings­grunn­lag for å vur­de­re kul­tur­en­tre­pre­nø­rens idé.14 Re­spon­sen kul­tur­ar­bei­de­ren får på ide­en sin, blir der­for for han el­ler hen­ne ufor­ståe­lig el­ler uten me­ning, og et ikkemøte har fun­net sted mel­lom kul­tur­ar­bei­de­ren og hen­ nes po­ten­si­el­le øko­no­mis­ke hjel­pe­re og in­ves­to­rer. En av be­drif­te­ne i Ikada-in­ku­ba­to­ren øns­ket å ska­pe et norsk kles­de­sig­ner­mer­ke som koblet øko­lo­gis­ke og so­sia­le for­plik­tel­ser i egen pro­duk­sjon til den tred­je ver­den og dis­tri­bu­sjo­nen glo­balt. Ide­en kom et par år før øko­lo­gisk mote «tok av» og før den sto­re dis­kur­sen 14 Se A. Gran & D. De Paoli, Kunsten og kapital Nye forbindelser mellom kunst, estetikk og næringsliv, Pax forlag, Oslo, 2005.

om kli­ma­kri­se og bæ­re­kraft møt­tes på tab­lo­id­avi­se­nes for­si­der. Be­drif­ten ble i første om­gang stop­pet på dør­ stok­ken til In­no­va­sjon Nor­ge med be­skjed om at det ikke lå i de­res man­dat å støt­te tek­stil­bran­sjen. Man­ge and­re etab­le­re­re i kul­tur­næ­rings­fel­tet, el­ler det som be­skri­ves som opp­le­vel­ses­øko­no­mi­en, har til­sva­ren­de er­fa­rin­ger med at de of­f ent­li­ge vir­ke­mid­del­pro­gram­ me­ne ikke er til­pas­set pro­duk­sjon av kunn­skap, kul­tur el­ler kunst. Man­ge er der­for skep­tis­ke til å slip­pe inn de of­f ent­li­ge in­sti­tu­sjo­ne­nes per­spek­ti­ver i idé­ver­de­ nen i den­ne sår­ba­re fa­sen, og de vel­ger seg and­re vei­er for å nå må­le­ne sine. Man­ge en­tre­pre­nø­rer ar­bei­der pla­ne­ne sine frem skritt­vis og prø­ver ut sin egen for­ mu­le­rings­ev­ne og ide­ens ro­bust­het gjen­nom å grad­vis lan­se­re den for folk de har tillitt til, og som har ve­sent­ lig kom­pe­tan­se og kan bi­dra inn i den ska­pen­de pro­ses­ sen. De som bom­mer i den­ne fa­sen, mis­ter ofte mo­tet.

Det and­re vik­ti­ge for­hol­det er at et fel­les­skaps gren­ ser ikke kan ut­ford­res uten at det har om­kost­nin­ger, uten at det gjø­res kol­lek­tivt mot­stand mot den opp­løs­ nin­gen av po­si­sjo­ner og makt­ful­le re­la­sjo­ner som den etab­ler­te for­stå­el­sen av hva som er gyl­di­ge sam­men­ hen­ger og gode pro­sjek­ter, fak­tisk kan in­ne­bæ­re. La oss ta byg­gin­gen av ba­de­bå­ten Vul­ka­na som eks­em­pel.

To her­rer i vår be­kjent­skaps­krets plei­de å ta natt­bad på våre år­li­ge fe­ri­er ved Hel­ge­lands­kys­ten. Man­gel på bad­stu­fa­si­li­te­ter og noe var­me var en kropps­lig pre­kær er­fa­ring i dis­se vær­mes­sig lu­ne­ful­le nord­lands­net­te­ ne. En vak­kert re­stau­rert sjark ved ba­de­plas­sen skap­ te rom for å spør­re om ikke byg­ging av en ba­de­sjark med sau­na kun­ne være et mu­lig rea­li­ser­bart pro­sjekt.

En an­nen be­kjent som had­de inn­sikt i hvil­ke bå­ter i Nord som lå inne til struk­tu­re­ring15, holdt øye med det­te mar­ke­det og vars­let be­geist­ret på et tids­punkt at det på yt­ter­si­den av Sen­ja lå en svært pas­sen­de og godt ved­li­ke­holdt tid­li­ge­re fis­ke­båt på 74 fot til hugging.

Sam­men med en tra­di­sjo­nell tre­båt­byg­ger, som kun­ne vur­de­re tre­ver­kets be­skaf­f en­het, og en finsk ar­ki­tekt, kjent for å ha byg­get vak­re bad­stu­er and­re ste­der i ver­ den, ble skøy­ten vur­dert og fun­net å in­ne­ha de kva­li­ te­te­ne som en frem­ti­dig ba­de­båt måt­te ha. Skøy­ta ble kjøpt, og det var en kol­lek­tiv pro­sess å ar­bei­de frem ide­er om hvil­ke ba­de­fa­si­li­te­ter og løs­nin­ger som kun­ne 15 Strukturbåter er en kategori som peker mot de fiskefartøyene som ikke lenger har kvote, og som dermed heller ikke ses som verdifulle.

De fleste strukturbåtene hugges opp for å sikre at de er ute av fiskeriene for godt.

25

26

fagartikler MAGMA 0909

leg­ges inn i de be­grens­nin­ge­ne, men òg mu­lig­he­te­ne som en båt form­mes­sig gir rom for. Øns­ket om «bad» i flere eta­sjer og både hamam og ved­fyrt bad­stue var del av ram­me­ver­ket for den krea­ti­ve pro­ses­sen. Sam­ ti­dig øns­ket man å la bå­ten form­mes­sig – og der­med òg med den his­to­ri­en som den bar – få tren­ge gjen­nom og være syn­lig in­nen­for den nye ma­te­ria­li­te­ten og det virk­som­hets­uni­ver­set skøy­ta var i ferd med å bli en del av. I sin spe­de be­gyn­nel­se var om­gi­vel­se­nes do­mi­ne­ ren­de re­ak­sjo­ner først og fremst at det­te er gal­skap og kom­mer ald­ri til å gå! Det var in­gen etab­ler­te mo­del­ler å job­be et­ter, slik at flek­si­bi­li­tet ut fra løs­nin­ger og tro på at pro­sjek­tet lot seg rea­li­se­re, ble bæ­ren­de i om­byg­ gin­gen som løp sam­ti­dig med ut­vik­lin­gen av pro­sjek­tet.

Pro­sjek­tet ble ut­vik­let og ble til gjen­nom den kon­kre­te byg­ge­pro­ses­sen og gjen­nom de kon­kre­te er­fa­rin­ge­ne man gjor­de seg når ba­de­bå­ten kom i bruk og man fikk se hva som fun­ger­te, og hva som ikke fun­ger­te. Den­ ne pro­ses­sen vil­le ikke, nett­opp for­di den var in­no­va­ tiv, la seg ar­ti­ku­le­re og ma­ni­fes­te­re i for­kant av sel­ve pro­ses­sen – det var noe som skjed­de sam­ti­dig med at pro­ses­sen på­gikk. I til­legg gjør det at pro­sjek­tet ikke vil­le kun­ne la seg ned­fel­le i plan­do­ku­men­ter som har den sta­bi­li­te­ten, klar­he­ten og artikulerbarheten som for eks­em­pel In­no­va­sjon Nor­ge øns­ker før de støt­ter ut­vik­lin­gen av et pro­sjekt.

Den mang­len­de for­stå­el­sen kul­tur­en­tre­pre­nø­ren ofte mø­ter uten­for kul­tur­sek­to­ren, gjør at hun gjer­ne vel­ger å hand­le og sam­hand­le med likesinnede i den tid­li­ge idé­fa­sen. Ver­di­set­tin­gen i den­ne fa­sen er van­ ske­lig å be­skri­ve og kvan­ti­fi­se­re, og den ten­de­rer mot å ha ga­ve­øko­no­mi­ens kjen­ne­tegn. Når en idé lan­se­res, tren­ger den be­skyt­tel­se. Der­for kan man bare ta den ufer­di­ge ide­en med seg inn i re­la­sjo­ner til folk man har tillitt til. De krea­ti­ve pro­ses­se­ne er selv­føl­ge­lig re­la­sjo­ nel­le. Det nye, det man sø­ker å gi et ut­trykk, er så­pass skjørt at det må be­hand­les med om­sorg og om­tan­ke.

Sam­ti­dig tren­ger man at and­re er med i de krea­ti­ve for­ lø­sen­de pro­ses­se­ne og bi­drar med å fa­bu­le­re uto­pis­ke tan­ke­rek­ker som gir ener­gi og mot til å ta ide­en vi­de­re.

Lit­te­ra­tur­vi­te­re som øns­ker å lage en for­tel­ler­fes­ti­val, sø­ker til ven­ner og be­kjen­te som er glad i lit­te­ra­tur, el­ ler til gam­le stu­die­ven­ner som job­ber med lit­te­ra­tur, og som vil det sam­me: spre poe­si­ens po­ten­si­aler til fol­ ket. Dis­se re­le­van­te and­re blir der­for men­nes­ker som al­le­re­de er inn­løst i nett­verk og re­la­sjo­ner man er etab­ lert i. Mye mot­stand koblet med noe ufor­stand i den­ne

tid­li­ge fa­sen er svært ri­si­ko­fylt. Det er et vik­tig po­eng at ide­en nød­ven­dig­vis er flyk­tig, trans­pa­rent og opp­ trer som en skyg­ge som unn­drar seg en klar form­gi­ving.

Lyskasteren slås på

I in­no­va­sjons­pro­ses­sen vil den livs­kraf­ti­ge ide­en på et tids­punkt tre frem i ly­set. Den blir mer syn­lig for idé­ska­pe­ren og trer der­med òg frem med stør­re ty­de­ lig­het for and­re. Ide­er ska­pes i den­ne fa­sen, som i alle and­re fa­ser, i re­la­sjo­ner – de er so­sia­le fe­no­me­ner som sir­ku­le­rer, men som noen har mot, teft el­ler ener­gi nok til å se og hen­te ned. De pro­ses­se­ne som ble på­be­gynt i den første fa­sen, får mer ener­gi da de går i re­la­sjon til, el­ler får mot­stand fra, et stør­re nett av re­la­sjo­ner. Det­ te er pro­ses­ser som kre­ver god re­la­sjons­kom­pe­tan­se hos kul­tur­en­tre­pre­nø­ren. Hun må lyt­te, tol­ke og sy­ ste­ma­ti­se­re råd og kunn­skap fra men­nes­ke­ne rundt hen­ne, og hun må kun­ne både be­slut­te og hand­le ut fra dis­se inn­spil­le­ne. I sli­ke pro­ses­ser kan det være van­ske­lig å vite hva som er vik­tig in­for­ma­sjon, og hva som er støy. En­tre­pre­nø­rer blir om­talt som dris­ti­ge for­di de ev­ner å gå vi­de­re selv om de mø­ter man­ge «nei» på vei­en. Sann­he­ten er en an­nen. En­tre­pre­nø­ren trår var­somt og nyt­ter de nære re­la­sjo­ne­ne sine og re­le­van­ te nett­verk sam­ti­dig som det­te ofte er mer stra­te­gisk bruk av res­sur­ser enn det man har gjort seg nyt­te av i tid­li­ge­re fa­ser. Om­fan­get av re­la­sjo­ner eks­pan­de­rer i den­ne fa­sen, og ide­en må tåle å få lys på seg. Også i den­ne fa­sen pre­ges re­la­sjo­ne­ne av ga­ve­byt­ter.16 Kunn­ skap, in­for­ma­sjon og nett­verk byt­tes mel­lom de nære re­la­sjo­ne­ne og ska­per et bånd av for­stå­el­se for ide­en sam­ti­dig som det leg­ges grunn­lag for po­ten­si­elt frem­ ti­dig sam­ar­beid. Kon­sert­ar­ran­gø­ren sam­ska­per ide­er med bran­sje­folk, ar­tis­ter, an­tro­po­lo­ger og for­fat­te­re.

Sce­ne­kunst­ne­ren sam­ska­per med bon­den som eier lå­ ven, og pro­du­sen­ten som er tid­li­ge­re stu­die­ka­me­rat fra Tea­ter­høy­sko­len. Fort­satt er det in­gen som vet ut­fal­let, kon­se­kven­se­ne el­ler ver­di­ene som ide­en kan ge­ne­re­re.

De kan ska­pe in­no­va­sjo­ner, fal­lit­ter el­ler kom­mer­si­el­le suk­ses­ser. Ide­en de­les, sam­ten­kes og ela­bo­re­res vi­de­re ut fra mø­ter med sig­ni­fi­kan­te and­re fra uli­ke nett­verk, og det­te ska­per ofte et kol­lek­tivt an­svar og en kol­lek­ tiv om­sorg for vi­de­re­ut­vik­lin­gen og rea­li­se­rin­gen av 16 B. Kramvig, «Le langage silencieux du don dans les communautés arctiques» («The Silent language of the gift in Arctic communities»).

I Ethnologie francaise, XXXIX, 2009, 2, p. 275–284.

MAGMA 0909 fagartikler

ide­en. Dis­se pro­ses­se­ne er imid­ler­tid ikke sær­eg­ne for kul­tur­fel­tet, noe et si­de­blikk til aka­de­mia kan be­ly­se.

Pro­fes­sor Godske ved Teo­re­tisk me­tro­lo­gi ved Uni­ ver­si­te­tet i Ber­gen had­de på 50-tal­let be­hov for en reg­ ne­ma­skin med stor reg­ne­ka­pa­si­tet. Han tok ini­tia­ti­vet til an­skaf­f el­sen av en IBM-ma­skin, og fikk med seg flere in­ter­es­sen­ter som sam­men dan­net et ak­sje­sel­skap i 1958 for å hen­te da­ta­ma­ski­nen EMMA på Fles­land fly­ plass, hvor den an­kom med fly di­rek­te fra Pa­ris. EMMA ble, da hun fikk i opp­drag å reg­ne ut skat­te­ne til folk over hele lan­det, en su­per­kjen­dis.17 Pro­fes­sor Godske var utvil­somt en in­no­va­tør, med et pro­sjekt som han had­de tro på, sam­ti­dig som at rek­ke­vid­den av pro­sjek­ tet over­ho­det ikke var mu­lig å over­skue. Den go­des­te Godske vil­le bare ha tak i ver­dens bes­te reg­ne­ma­skin for å kun­ne gjøre de mest so­fis­ti­ker­te ut­reg­nin­ger.

Ener­gi og eks­pan­sjon i ett felt kun­ne over­fø­res til et om­rå­de som en­tre­pre­nø­ren i ut­gangs­punk­tet ikke kun­ne over­skue.

Temming eller teppefall

Når ide­en har blitt ar­ti­ku­lert og har tålt da­gens lys, er vi i den fa­sen som man kan snak­ke om som ka­pi­ta­li­se­ring og rea­li­se­ring av ide­er. Det er i den­ne fa­sen at for­mel­le av­ta­ler skal inn­gås, kon­tak­ter skal skri­ves, bud­sjet­ter skal leg­ges og fi­nan­sie­rings­kil­der og øko­nom­sty­rings­ verk­tøy må kom­me på plass. Det er for kul­tur­ar­bei­ de­ren en tung og kre­ven­de pro­sess. Det in­ne­bæ­rer for­hand­lin­ger både i de eks­ter­ne nett­ver­ke­ne og i de mer in­ter­ne om hva ide­en tå­ler av på­kjen­nin­ger. Det in­ne­bæ­rer møte med ra­sjo­nel­le øko­no­mis­ke sy­ste­mer og in­sti­tu­sjo­ner og de kra­ve­ne og ret­nings­lin­je­ne som dis­se er bæ­re­re av. Hvor­for in­ne­bæ­rer den­ne fa­sen for de fles­te den ab­so­lutt stør­ste og mest be­las­ten­de pe­ri­oden?

Vi vil hev­de at selv om ide­en har tålt da­gens lys, har den en kom­plek­si­tet som er me­nings­full, og som nett­ opp kan­skje bæ­rer kul­tur­sek­to­rens kjen­ne­tegn i sin sub­stans. Ide­en er først og fremst re­la­sjo­nell og in­ne­ hol­der in­ves­te­rin­ge­ne til alle de som har hatt tillitt til og der­med på ulikt vis har del­tatt i den ska­pen­de pro­ ses­sen som har lig­get for­ut for temmingsangrepene.

Uli­ke og sam­men­sat­te inn­spill fra det nett­ver­ket av uli­ ke kunn­skaps­ak­tø­rer man om­gir sine ide­er med, ma­ni­ fes­te­rer seg for eks­em­pel gjen­nom den fer­di­ge pro­fi­len 17 Se mer på http://www.uib.no/elin/emma/index.htm

til et nytt pro­dukt, en kunst­in­stal­la­sjon, en film el­ler en mu­sikk­fes­ti­val. Ide­en har gjen­nom alle mø­te­ne og sam­hand­lin­gen fått fin­ne sin form.

Sto­re ut­ford­rin­ger opp­står og blir ofte svært be­ las­ten­de for kul­tur­en­tre­pre­nø­re­ne i mø­tet med vir­ ke­mid­del­ap­pa­ra­tet, in­ves­tor el­ler spon­sor. I lø­pet av den­ne tem­min­gen, der pro­sjek­tet skal til­pas­ses and­re vir­ke­lig­he­ter og and­re vur­de­rin­ger, opp­le­ves det ofte som en frag­men­te­ring mot et ut­trykk som er tro­løst og der­med me­nings­løst i til­knyt­ning til den opp­rin­ne­li­ge ide­en, fel­les­ska­pet og pla­nen. Det­te er si­tua­sjo­ner der man rett og slett for­hand­ler om vir­ke­lig­he­ter. De unge de­sig­ner­ne øns­ker å inn­ove­re og ak­ku­mu­le­re ka­pi­tal ut fra de­res egen vir­ke­lig­hets­for­stå­el­se. De­res ver­den er tru­et av kli­ma­kri­ser, og de opp­le­ver mo­ral­ske kva­ler ved ver­dens skje­ve øko­no­mis­ke ut­vik­ling. De øns­ker å ska­pe mote og tje­ne pen­ger, men ikke for en­hver pris.

Som unge kunst­ne­re og in­tel­lek­tu­el­le ser de at unge folk i sto­re de­ler av ver­den de­ler den sam­me vir­ke­lig­ hets­opp­fat­nin­gen, og at de der­for vil ha en stor kun­ de­grup­pe som vil et­ter­spør­re de­res in­no­va­ti­ve må­ter å pro­du­se­re og dis­tri­bu­ere kles­de­sign på. Og så mø­ter de et vir­ke­mid­del­ap­pa­rat som vi­ser at de ikke for­står ver­ken de­res kunn­skap, kom­pe­tan­se el­ler vi­sjo­ner ved å sva­re at de ikke støt­ter tek­stil­bran­sjen. Bak­grun­nen for det­te ikke-mø­tet er at det nor­ske vir­ke­mid­del­ap­pa­ ra­tet vur­de­rer og hand­ler ut fra sitt eget ver­dens­bil­de, som er for­met av øko­no­mis­ke mo­del­ler og et by­rå­kra­ tisk re­gel­verk. Ide­er skal kun­ne tall­fes­tes og vur­de­res gjen­nom reg­ne­styk­ker og tall­kunst og by­rå­kra­ti­ets lo­ gikk, som kjen­ne­teg­nes av ob­jek­ti­vi­tet, ver­di­nøy­tra­li­ tet og et­ter­ret­te­lig­het.

Dess­ver­re er det ofte slik at de øko­tek­no­lo­gis­ke rasjonalitetene har størst tyng­de og får de­fi­ne­re ide­ens inn­hold og po­ten­si­aler, både øko­no­misk og sym­bolsk.

Det er man­ge som i den­ne pe­ri­oden en­der opp som drop-outs, og som ikke len­ger ser det som me­nings­fylt å skul­le gå vi­de­re med pro­sjek­tet. I kul­tur­fel­tet opp­ le­ver en­tre­pre­nø­ren at de kul­tu­rel­le ver­di­ene i alt­for stor grad avskrelles i kon­ver­te­rin­gen. En­tre­pre­nø­ren kla­rer der­for ikke å pres­se gren­se­ne og nå må­let om å ut­vi­de sin egen og den fel­les kul­tu­rel­le for­stå­el­ses­ho­ ri­son­ten, som var den opp­rin­ne­li­ge am­bi­sjo­nen. Ide­en går tom for me­ning. Det er i den­ne fa­sen at det vi har kalt ikke-mø­tet, kan opp­stå, det vil si ikke-krea­ti­ve sam­men­støt mel­lom kul­tur og næ­ring. Det er her det i sin yt­ter­ste kon­se­kvens ikke len­ger er kul­tur­næ­ring,

27

28

fagartikler MAGMA 0909

men kul­tur an­nek­tert av næ­ring i mot­set­ning til krea­ ti­ve sam­men­støt som har po­ten­si­al til å ut­vi­de for­stå­ el­ses­ho­ri­son­ter og ska­pe nye me­nin­ger, iden­ti­te­ter og ver­di­er. Me­nings­dan­nel­se har tapt ter­reng i mø­tet med en eks­pan­de­ren­de øko­no­misk lo­gikk som ser seg om et­ter nye jakt­mar­ker, der den sø­ker å leg­ge un­der seg og eks­pan­de­re inn i nye om­rå­der hvor den frem­de­les vil ha vekst og ak­ku­mu­le­ring av ka­pi­tal som den over­ ord­ne­de mål­set­tin­gen.

De ver­di­ska­pen­de mo­del­le­ne i kul­tur­sek­to­ren in­ ne­bæ­rer, som vi har vist i den­ne ar­tik­ke­len, kom­plek­ se byt­te­re­la­sjo­ner. Et pro­sjekt kan ta form gjen­nom vel­vil­li­ge innvesteringer fra sam­boe­re, for­eld­re el­ler ven­ner. Kon­takt­strøm­mer ge­ne­re­res sjel­den in­nen­for sek­to­ren, men der­imot ofte fra (del­tids)ar­beid i and­ re sek­to­rer. Og det fore­går en rek­ke ut­lån av tje­nes­ter, va­rer og nett­verk, der man ikke for­ven­ter umid­del­bar gjen­ytel­se. Et film­ka­me­ra vil gjen­nom den­ne øko­no­mi­ en sir­ku­le­re mel­lom ak­tø­rer og pro­sjek­ter og kan være den helt av­gjø­ren­de inn­sats­fak­to­ren i mål­rea­li­se­rin­ gen, sam­ti­dig som at tillitt be­kref­tes, kunn­skap byg­ges, og nett­verk ut­vi­des – el­ler inn­skren­kes, om man får ord på seg for ikke å bi­dra i sam­svar med de uskrev­ne reg­le­ne i byt­te­pro­ses­se­ne.

De øko­no­mis­ke sir­ku­la­sjons­møns­tre­ne som er ka­ rak­te­ris­tis­ke for kul­tur­sek­to­ren, lar seg ikke lett fan­ge opp av kvan­ti­ta­tivt in­spi­rer­te me­to­dis­ke kart­leg­gin­ger som man ser ut til å ha stort be­hov for å leg­ge over den­ ne sek­to­ren i vår sam­tid. Vi kan hel­ler ikke fin­ne spor av den­ne ver­di­skap­nings­mo­del­len i de rå­de­ne do­ku­ men­te­ne og de do­mi­ne­ren­de by­rå­kra­ti­ske for­stå­el­se­ne av ver­di­skap­ning i kul­tur­sek­to­ren. De ufor­mel­le, tau­se og re­la­sjo­nel­le as­pek­te­ne som også er vik­ti­ge ka­rak­ te­ris­tik­ker for ver­di­skap­nin­gen i kul­tur­sek­to­ren, ver­ ken ses el­ler for­stås og kan der­for ikke in­kor­po­re­res i ver­di­skap­nings­mo­del­le­ne som er skapt og for­val­tet av eks­ter­ne ak­tø­rer i vir­ke­mid­del­ap­pa­ra­tet.

Er det­te en mo­dell man vil bort fra? Hvis pro­fe­ sjo­na­li­se­ring in­ne­bæ­rer at de ver­di­ska­pen­de sir­ku­ la­sjons­sfæ­re­ne ord­nes på de må­te­ne vi kjen­ner fra and­re øko­no­mis­ke fel­ter, må man re­flek­te­re over den mer­ver­di­en som ta­pes på vei­en. Hva skjer om ga­ve­ byt­te­ne, tillitten, nett­ver­ke­ne og kunn­ska­pen ver­ken verd­set­tes, må­les el­ler aner­kjen­nes? Vår gry­en­de uro er at po­li­tikk­fel­tet ikke ev­ner å in­ne­ha den kom­plek­se for­stå­el­sen, yd­myk­he­ten og sen­si­ti­vi­te­ten en­tre­pre­ nør­skap i ikke-øko­no­mis­ke sam­funns­sek­to­rer kre­ver.

Be­gre­pet kul­tur­næ­ring kre­ver en sek­tor­over­skri­del­se hvor kul­tu­rel­le ar­bei­der og ut­trykk skal vir­ke­lig­gjø­res ved bruk av blant an­net øko­no­mis­ke verk­tøy. Det­te me­ ner vi kre­ver evne til ikke bare sek­tor­over­skri­del­ser, men også gren­se­ut­vi­del­ser, in­klu­dert i de øko­no­mis­ ke for­stå­el­ses­ram­me­ne. Tea­ter­fore­stil­lin­gen skal ikke bare trek­ke ful­le sa­ler som gir inn­tekts­grunn­lag for teat­ret, og som gjen­nom det­te ba­lan­se­rer bud­sjet­ter og til­freds­stil­ler kul­tur­de­par­te­men­tets re­sul­tat­krav.

Tea­ter­fore­stil­lin­ge­ne skal også bi­dra til me­nings­ful­le opp­le­vel­ser for pub­li­kum og for de an­sat­te, og de skal in­spi­re­re oss til å eks­pan­de­re vår livs­ver­den. De re­gio­ na­le teat­re­ne skal i til­legg gi stolt­het og til­hø­rig­het. Og det stop­per ikke her: Tea­ter­fore­stil­lin­ge­ne skal iføl­ge de­par­te­men­tet også bi­dra til steds­ut­vik­ling. In­gen av dis­se mer­ver­di­ene fan­ges imid­ler­tid opp i de ek­si­ste­ ren­de ver­di­skap­nings­mo­del­le­ne, og vi und­rer oss over om po­li­ti­ker­ne og vir­ke­mid­del­ap­pa­ra­tet fak­tisk øns­ker mer­ver­di­ene i kul­tur­næ­rin­gen. Da vi i Kul­tu­rell Dia­log AS ut­vik­let Nor­ges første kul­tur­in­ku­ba­tor, Ikada18, var hon­nør­or­de­ne og fest­ta­le­ne fylt med hyl­lest til kuns­ ten. Men da In­no­va­sjon Nor­ge skul­le eva­lue­re og måle re­sul­ta­te­ne av kul­tur­be­drif­te­ne, ar­bei­det de kun ut fra føl­gen­de in­di­ka­to­rer: vekst i an­tall ar­beids­plas­ser, vekst i om­set­ning og hvor­vidt de had­de in­ter­na­sjo­na­le ak­ti­vi­te­ter (el­ler am­bi­sjo­ner). De sym­bol­ske, me­nings­ ful­le as­pek­te­ne som kjen­ne­teg­net kul­tur­be­drif­te­ne, ble der­med ikke målt el­ler sett på som re­le­van­te. Ikke nok med det. Selv om in­ku­ba­to­ren ble sett på som en øko­no­misk suk­sess – kul­tur­be­drif­te­ne kun­ne vise til svært gode re­sul­ta­ter og vekst i om­set­ning og an­tall an­sat­te – valg­te In­no­va­sjon Nor­ge som stør­ste eier å ned­leg­ge in­ku­ba­to­ren med føl­gen­de ved­tak: «Sty­ret har be­slut­tet å leg­ge ned for­en­in­gen Ikada. Sty­ret ser Ikada som et me­get vel­lyk­ket pro­sjekt og me­ner det er et stort be­hov og et­ter­spør­sel et­ter til­tak som Ikada. År­sa­ken til av­vik­lin­gen er kun av øko­no­misk art (…).»

Basunenes klang

I ste­det for å møte kul­tur­en­tre­pre­nø­re­nes mot og eks­ pan­sjons­vil­je med til­sva­ren­de dia­lo­gisk kom­pe­tan­se og til­ret­te­leg­ging for den sek­tor­ut­vi­del­sen kul­tur­næ­ rin­gen tren­ger, er vi red­de for at po­li­ti­ker­ne vel­ger å 18 Ikada – Inkubator for Kunst, Arkitektur, Design og Akademiske fag. Inkubatoren ble utviklet og drevet av Kulturell Dialog, mens Innovasjon Norge, Universitetet i Oslo, Kunsthøyskolen i Oslo og Arkitektur- og designerhøyskolen i Oslo var eiere.

MAGMA 0909 fagartikler

gå på lag med den ka­pi­ta­lis­tis­ke vir­ke­lig­hets­for­stå­ el­sen. Et slikt per­spek­tiv med­fø­rer ikke mø­ter, men ikke-krea­ti­ve sam­men­støt der man ri­si­ke­rer at den opp­rin­ne­li­ge ener­gi­en tap­pes og mis­ter sitt me­nings­ ful­le inn­hold for de fel­les­ska­pe­ne som har bi­dratt i in­no­va­sjons­pro­ses­se­ne, og at kom­plek­si­te­ten i ide­en som skal vir­ke­lig­gjø­res, tap­pes i den til­sva­ren­de pro­ ses­sen. Kan­skje er ikke det­te så far­lig – vi ser at flere og flere gjør still­ti­en­de mot­stand gjen­nom å unn­gå å møte vir­ke­mid­del­ap­pa­ra­tet. El­ler er det et pro­blem? Sva­ret lig­ger sann­syn­lig­vis i en for­stå­el­se av og i et ver­di­valg rundt hva slags type sam­funn vi øns­ker å ha.

Selv om noen vil på­stå at kul­tur­fel­tet all­tid har vært av­hen­gig av øko­no­misk in­ves­te­rings­vil­je, og at for­søk på å hol­de kul­tur og kunst ren er et skyg­ge­spill, er det kan­skje like fullt blo­dig al­vor? Er det kan­skje slik at vår men­nes­ke­lig­het og vår vil­je til fel­les­skap tren­ger ste­der, opp­le­vel­ser og pro­sjek­ter som for et øye­blikk

unn­drar seg sty­ring og kvantifiseringer fra sty­rings­ verk­tøy som ten­de­rer mot å gjøre oss til ra­sjo­nel­le ak­tø­rer uten be­gjær, uto­pi­er og vi­sjo­ner om an­ner­le­ des­het? Siri Mey­er pe­ker på at det er det hie­rar­kis­ke makt­for­hol­det og skil­let mel­lom kunst og vi­ten­skap og mel­lom for­nuft og fø­lel­ser vi må ut­ford­re for å kun­ ne kom­me nær­me­re hva in­no­va­ti­ve pro­ses­ser fak­tisk er. Vi må i til­legg ut­ford­re de må­te­ne kul­tur og næ­ring hierarkiseres og or­ga­ni­se­res på,19 og vi må ha mis­tro til den di­sip­li­ne­rin­gen av ska­per­kraft som etab­ler­te in­sti­tu­sjo­ner og makt­ap­pa­rat bi­drar med, og som pa­ ra­dok­salt nok bi­drar til å hol­de den ska­per­kraf­ten som i vår tid opp­høy­es og hyl­les, nede. m 19 Vi bør stille spørsmål som hvorfor det er Nærings- og handelsdepartementet og ikke Kulturdepartementet som har hovedansvaret for Handlingsplan for Kultur og Næring. I tillegg vil det bli interessant å se hvilke vitenskapelige kunnskapsfelt som ses som mest relevante når kultur og næring nå skal utforskes.

Konferanse Oslo 25. – 26. november 2009

Controlleren – for privat og offentlig sektor

Norsk og internasjonal økonomi etter finanskrisen Controllerrollen i Statoil – en virksomhet uten budsjetter > Dybdeinnlegg – kundelønnsomhet og forretningssystemer > >

www.kan.no

29

30

fagartikler MAGMA 0909

Kulturkapitalens bevegelser i vår tid

Anne-Britt Gran har nylig tiltrådt som professor i kulturforståelse og kulturpolitikk ved Handelshøyskolen BI. Gran er utdannet dr. philos fra Universitetet i Oslo. Hun disputerte i 2000 med avhandlingen Hvite løgner/sorte myter - det etniske på modernitetens scene. Hun ble tilknyttet Handelshøyskolen BI i 1999, der hun blant annet har vært sentral i utviklingen av et bachelorprogram i kultur og ledelse, hvor hun i dag er faglig leder.

En ut­ta­lel­se fra en av læ­rer­ne mine på idé­his­to­rie­stu­ di­et på mid­ten av 1980-tal­let har spilt en be­ty­de­lig rol­le i den aka­de­mis­ke kar­rie­ren min, ja, den har så å si for­met den over­ord­ne­de forskningsinteressen min.

Jeg me­ner å hus­ke at re­plik­ken falt for å opp­kla­re en slags all­menn mis­for­stå­el­se blant stu­den­te­ne, nem­lig at 1980-tal­let var en slags gørr kje­de­lig tid å leve i. Ja, i hvert fall sammenlignet med den ac­tion­fyl­te ro­mer­ ti­den el­ler den stor­slag­ne re­nes­san­sen el­ler det akk så dy­na­mi­ske og po­li­tis­ke 1970-tal­let. Det var på den­ne bak­grunn at en av læ­rer­ne, i et kurs jeg nå ikke kla­rer å iden­ti­fi­se­re, kom med føl­gen­de ut­ta­lel­se: «Vi le­ver i en tid som er like full av om­velt­nin­ger som re­nes­san­sen.»

Og si­den den gang har jeg in­ter­es­sert meg for spørs­må­ let – hva går vår tid ut på?

Man­ge ble over­ras­ket da jeg for­flyt­tet meg fra In­sti­ tutt for mu­sikk og tea­ter på UiO til Han­dels­høy­sko­len BI. For meg var ikke over­gan­gen så stor og slett ikke noe brudd med hva jeg rent fag­lig had­de be­skjef­ti­get meg med tid­li­ge­re: BI var et like plau­si­belt sted for å lete et­ter tids­ån­den som UiO. Og sær­lig ut fra et av mine nye in­ter­es­se­felt, nem­lig hva som skjer i for­hol­ det mel­lom kul­tur­li­vet og ka­pi­ta­lis­men, el­ler mel­lom kul­tur og næ­ring som det har blitt he­ten­de i kul­tur- og

næ­rings­po­li­tik­ken. Det er nett­opp den re­la­sjo­nen jeg skal for­føl­ge her, og slik hå­per jeg også å kas­te lys over hvor­for Kul­tur og le­del­se på BI ikke er noe brudd med mitt over­ord­ne­de forskningsprosjekt, men en fort­set­ tel­se av pro­sjek­tet i ny kon­tekst.

En begrepsanalytisk introduksjon

Kul­tur­ka­pi­tal er en ny­kon­struk­sjon for an­led­nin­gen og må ikke for­veks­les med Bour­di­eus be­grep om kul­tu­rell ka­pi­tal, hans be­grep vi­ser til kul­tur som en so­si­al dan­ nel­ses­res­surs. For at kul­tur skal gi me­ning i den­ne sam­ men­hen­gen, må det av­gren­ses be­ty­de­lig, og det sam­me må ka­pi­tal­be­gre­pet. Jeg av­gren­ser kul­tur­be­gre­pet fra den an­tro­po­lo­gi­ske va­ri­an­ten «the whole way of life» og fra id­ret­ten som i dag også sor­te­rer un­der kul­tur­po­ li­tik­ken. Vi be­gren­ser kul­tu­ren til: a) de tra­di­sjo­nel­le kunst­for­me­ne tea­ter, ope­ra, bal­lett, skjønn­lit­te­ra­tur, bil­led­kunst og klas­sisk mu­sikk og b) po­pu­lær­kul­tu­ren, her re­pre­sen­tert ved mu­sikk og film. Som kjent be­tyr kul­tur opp­rin­ne­lig å dyr­ke, først jor­da, så gu­de­ne (cul­ tus) og til slutt ån­den – det er her de skjøn­ne kuns­ter kom­mer inn.

Som kul­tur har ka­pi­tal sitt opp­hav i la­tinsk, og for ka­pi­ta­len er det i grunn­stam­men cap vi skal fin­ne dets

MAGMA 0909 fagartikler

ety­mo­lo­gis­ke be­tyd­ning. Vi kjen­ner igjen grunn­stam­ men i ord som kap­tein og ca­pi­tol, alt­så en båts over­ho­ de el­ler et lands ho­ved­stad. Cap be­tyr opp­rin­ne­lig hode i be­tyd­nin­gen «ho­ved», et over­ho­de slik ho­det all­tid har stått over krop­pen i vest­lig kul­tur­his­to­rie. Ety­mo­ lo­gisk vil kul­tur­ka­pi­tal i ett ord bety «dyr­king av hode», for­kor­tet til «dyrkehode». Cap vi­ser til det yp­per­ste og mest ve­sent­li­ge i en be­stemt kon­tekst, og i vår tid har den­ne cap-en blitt til ka­pi­tal for­stått som kro­ner og øre og det til­be­hø­ret som må til for å ge­ne­re­re mer kro­ner og øre. I be­drifts­øko­no­mi­fa­ge­ne be­nyt­tes ka­pi­tal­be­ gre­pet i ret­ning av å bety «res­surs», og an­ven­del­ses­ om­rå­det er ut­vi­det til samt­li­ge pro­duk­sjons­fak­to­rer i en virk­som­het: • • • •

pen­ge- el­ler fi­nans­ka­pi­tal na­tur­lig ka­pi­tal – rå­va­rer re­al­ka­pi­tal – byg­nin­ger og ma­ski­ner og lignende, hu­man el­ler in­tel­lek­tu­ell ka­pi­tal – be­tyd­nin­gen av men­nes­ket og ho­det i kunn­skaps­sam­fun­net • so­si­al el­ler re­la­sjo­nell ka­pi­tal – be­tyd­nin­gen av den an­sat­tes so­sia­le nett­verk (en re­la­tivt ny ka­pi­tal­form, som vi må reg­ne med vil styr­kes – bli vik­ti­ge­re, bli mer over­ho­de i frem­ti­dens in­ter­nett­sam­funn).

Sammendrag Artikkelen er basert på forfatterens nylige tiltredelsesforelesning som professor ved Handelshøyskolen BI. Den tar for seg noen av de overordnede endringer som har pågått i kulturfeltet de siste 20 årene. Disse endringene er knyttet til globalisering og digitalisering, økt behov for differensiering blant bedrifter og dedifferensiering (utvisking av forskjeller) mellom samfunnssektorer. Endringene innebærer en spredning, eller en bevegelse, av kulturkapitalen fra kultursektoren til andre samfunnsområder, som blant annet det private næringslivet. Med kulturkapital siktes det til kulturkroner, kulturarenaer (bygninger, konsert- og festivalområder) og kulturkompetanseformer (kreativitet, kommunikasjon, opptreden ol). Kulturkronene beveger seg «mot strømmen» i det digitale kulturmarkedet, dvs at kronene ikke følger konsumet og at man må finne nye finansieringsløsninger, som f.eks at merkevareaktører går inn og sponser artister og konserter. Bedrifter benytter kulturarenaer og kulturkompetanser for å differensiere seg i et stadig mer globalt marked gjennom kultursposning, kunstsamlinger og bruk av kunstnere i organisasjons- og produktutvikling. Bedriftenes bruk av kulturkapitalformene i differensieringsøyemed fører til en økt dedifferensiering på samfunnsnivå, der grensene til den moderne og relativt autonome kultursektoren langsomt viskes ut.

Jeg skal her ta for meg tre av dis­se over­ho­de­ne i øko­no­ mi­en, nem­lig pen­ge­ka­pi­ta­len, som vil bli om­talt som kul­tur­kro­ner, re­al­ka­pi­ta­len, som vil bli om­talt som kul­ tur­are­na­er og vi­ser til byg­nin­ger el­ler avgrensede om­ rå­der som en fes­ti­val, og den hu­ma­ne og in­tel­lek­tu­el­le ka­pi­ta­len, som jeg her vil slå sam­men til kul­tur­kom­pe­ tan­ser. Jeg kom­mer til å bru­ke mest tid på «dyrkehode» i bok­sta­ve­lig for­stand, nem­lig kul­tur­kom­pe­tan­sen. De as­pek­te­ne ved vår tid jeg skal ta for meg, er glo­ba­li­ se­ring, dif­f e­ren­sie­ring og de­dif­f e­ren­sie­ring. In­gen av fe­no­me­ne­ne er ty­pisk nor­ske, men vi skal også se på hvor­dan dis­se fe­no­me­ne­ne kom­mer til ut­trykk i Nor­ge. kul­tur­ka­pi­ta­lens be­ve­gel­ser. Na­sjo­nal­sta­te­ne blir ikke I tid be­fin­ner vi oss in­nen­for de sis­te 20 åre­ne. bor­te med glo­ba­li­se­rin­gen, slik noen glo­ba­li­se­rings­teo­ re­ti­ke­re har spådd, men den svek­kes på noen om­rå­der Globalisering, digitalisering og får nye rol­ler og opp­ga­ver på and­re om­rå­der: Na­ og kulturkroner sjo­nal­sta­ten set­tes un­der press, he­ter det i glo­ba­li­se­ Glo­ba­li­se­ring be­tyr at ver­den blir mind­re i den for­stand rings­lit­te­ra­tu­ren, noe som også bi­drar til å styr­ke dens at alle de­ler av klo­den blir in­te­grert i de sam­me pro­ses­ selv­fø­lel­se og be­ret­ti­gel­se (Castells 1996-1998). Re­le­ se­ne, det være seg i øko­no­mi­en, kul­tu­ren el­ler kli­ma­ vant i den­ne sam­men­hen­gen er at sta­ten som en til­ret­ po­li­tik­ken. Glo­ba­li­se­rin­gen fø­rer til økt kon­kur­ran­se te­leg­ger av et in­no­va­tivt og le­ve­dyk­tig næ­rings­liv også i næ­rings­li­vet og et be­hov for in­ten­si­vert dif­f e­ren­sie­ får be­hov for å dif­f e­ren­sie­re seg, noe som blant an­net ring be­drif­te­ne imel­lom, noe som er helt sen­tralt for kom­mer til ut­trykk i det An­tho­ny D. Smith kal­ler kul­

31

32

fagartikler MAGMA 0909

Fi­g ur 1 Antall nedlastinger av musikklåter, film og TV-serier og antall kjøp av CD og DVD (aldersgruppen 15–29 år) – gjennomsnittlig nedlasting og kjøp i perioden des. 08 – juni 09 (kun konsumenter)

201,2

200

150

100

43,7

50

26,9 5,1

8,3

CD

Film og Tv-serier BETALT

8,7

0 Musikklåter BETALT

Musikklåter GRATIS

tur­kri­ger, det vil si kam­pen om å få OL, Me­lo­di Grand Prix-fi­na­ler og ver­dens fi­nes­te ope­ra (A.D. Smith 1990).

På kul­tur­fel­tet ble glo­ba­li­se­rin­gen først for­stått som en­si­dig ho­mo­ge­ni­se­ring (li­ke­ret­ting) av kul­tu­ren og da sær­lig i ame­ri­kansk fa­vør. Men et­ter­som glo­ba­li­se­ rin­gen har skre­det frem, har sta­dig flere teo­re­ti­ke­re på­pekt at ho­mo­ge­ni­se­rin­gen har av­let en dia­lek­tisk mot­pro­duk­sjon, pre­sist om­talt som localization – en styr­king av lo­kal kul­tur og iden­ti­tet (Fried­man 1990, Gran 2003c). «Glokalisering» er det sam­men­sat­te be­ gre­pet som ble lan­sert for å iva­re­ta at glo­ba­li­se­rin­gen in­ne­bæ­rer både li­ke­ret­ting og for­skjells­pro­duk­sjon.

Di­gi­ta­li­se­rin­gen er en helt sen­tral driv­kraft i glo­ba­ li­se­rin­gen, sann­syn­lig­vis den vik­tig­ste på sikt, og den mu­lig­gjør en fel­les glo­bal in­for­ma­sjons­bank (Goog­le og Wi­ki­pe­dia) og en enorm vekst av so­sia­le nett­verk på tvers av lan­de­gren­ser og kul­tu­rer. For kul­tur­li­vet, spe­si­elt de bran­sje­ne som er ba­sert på re­pro­duk­sjon, som mu­sikk, film og bok, be­tyr di­gi­ta­li­se­rin­gen helt nye øko­no­mis­ke ut­ford­rin­ger si­den ko­pie­rin­gen av pro­duk­te­ne kan fore­gå i de pri­va­te hjem – på lov­lig el­ ler ulov­lig vis.

I for­bin­del­se med det BI-fi­nan­si­er­te forskningsprosjektet «Kul­tur­kon­sum i kri­se­ti­der», der vi un­der­sø­ker

Film og Tv-serier GRATIS

DVD

ef­f ek­ten av fi­nans­kri­sen på kul­tur­for­bru­ket, må­ler vi også di­gi­talt kon­sum. Gjen­nom­fø­ring av un­der­sø­kel­ sen på te­le­fon ble gjort i første halv­del av juni i år. Un­ der­sø­kel­sen har 1900 re­spon­den­ter, 100 i hvert fyl­ke, og den er vek­tet ut fra al­der, kjønn og geo­gra­fi. Un­der­ sø­kel­sen ble første gang gjen­nom­ført i no­vem­ber 2008, alt­så gan­ske kort tid et­ter at fi­nans­kri­sen var et fak­tum.

Al­ders­grup­pen 15–29 år (333 re­spon­den­ter) re­pre­ sen­te­rer den di­gi­ta­le ge­ne­ra­sjo­nen, nes­ten halv­par­ ten av dem som be­fin­ner seg i den­ne al­ders­grup­pen, be­nyt­ter gra­tis ned­las­ting og streaming-mu­lig­he­ter som MySpace. Ja, selv abon­ne­ments­tje­nes­ten Spotify, som ble lan­sert høs­ten 2008, har en an­del bru­ke­re på 31 pro­sent. An­de­len som be­nyt­ter gra­tis ned­las­ting i den­ne al­ders­grup­pen, har dess­uten gått opp fra må­ lin­gen i no­vem­ber 2008 – fra 40 pro­sent til 49 pro­sent for mu­sikk og fra 29 pro­sent til 35 pro­sent for fil­mer og TV-se­ri­er. An­de­len som be­nyt­ter be­tal­te tje­nes­ter, har der­imot gått be­ty­de­lig ned.

Hvis vi sammenligner det ana­lo­ge og det di­gi­ta­le kon­su­met av mu­sikk og film for den­ne al­ders­grup­pen, ser bil­det slik ut: Som vi ser, er det stor for­skjell på mu­sikk- og film­ ned­las­ting i mu­sik­kens fa­vør, noe som må til­skri­ves

MAGMA 0909 fagartikler

mu­sik­kens fortinn når det gjel­der ned­las­tings­tid og bruks­om­rå­der – på alle dup­pe­dit­ter til alle ti­der. Vik­ ti­ge­re er det de har fel­les, nem­lig at gra­tis­ned­las­tin­gen er den su­ve­re­ne vin­ne­ren. De un­der 30 år har i lø­pet av et halvt år i snitt las­tet ned over 200 lå­ter gra­tis, og da har vi eli­mi­nert de som har svart mil­li­on­vis, og 26,9 fil­mer og TV-se­ri­er. Den be­tal­te ned­las­tin­gen er be­ty­ de­lig la­ve­re, 27 pro­sent for mu­sikk og 10 pro­sent for fil­mer og TV-se­ri­er. De un­ges CD-kjøp lig­ger litt over lands­gjen­nom­snit­tet som er på 4,9. DVD-kjø­pet lig­ger godt over lands­gjen­nom­snit­tet – 8,7 mot 6,3 DVD-er i lø­pet av en pe­ri­ode på et halvt år.

I dis­ku­sjo­nen om hvor­vidt fil­de­ling øker el­ler mins­ ker CD- og DVD-sal­get, det vil si sam­spil­let mel­lom to dis­tri­bu­sjons­ka­na­ler av sam­me pro­dukt, hand­ler det om hvor­vidt fil­de­lin­gen in­ne­bæ­rer mar­keds­fø­rings­ ef­f ekt el­ler sub­sti­tu­sjons­ef­f ekt: Vir­ker fil­de­lin­gen som mar­keds­fø­ring som gir økt CD- og DVD-salg, el­ler vir­ ker fil­de­lin­gen som sub­sti­tutt for det fy­sis­ke pro­duk­tet?

In­ter­na­sjo­nal forskning på det­te vi­ser at sub­sti­tu­sjons­ ef­f ek­te­ne er ster­kest, og det di­gi­ta­le stor­kon­su­met har der­for en ne­ga­tiv ef­f ekt på den sam­le­de inn­tje­nin­gen i bran­sjen. Våre tall på det di­gi­ta­le kon­su­met ty­der på at sub­sti­tu­sjons­ef­f ek­ten er ster­kest også i Nor­ge.

Nytt i det di­gi­ta­le mar­ke­det er at kul­tur­kro­ne­ne ikke au­to­ma­tisk føl­ger kul­tur­kon­su­met i et om­fang som ut­ford­rer hele bran­sjer, selv om grun­nen til det­ te også er en stor an­del ulov­lig gra­tis ned­las­ting. Det fø­rer til et inn­tekts­tap hos en rek­ke bran­sje­ak­tø­rer og i mu­sikk­bran­sjen er det­te et be­ty­de­lig pro­blem. Det har igjen ført til en revival for kon­sert­mar­ke­det som tid­li­ge­re fun­ger­te som mar­keds­fø­ring for pla­te­ne/ CD-ene. Nå fun­ge­rer de di­gi­ta­le dis­tri­bu­sjons­ka­na­ le­ne sna­re­re som mar­keds­fø­ring for kon­ser­te­ne, noe som gjør kon­sert­mar­ke­det spe­si­elt in­ter­es­sant for be­ drif­ter som sik­ter seg inn mot en ung mål­grup­pe. Ikke minst har mer­ke­vare­ak­tø­rer in­nen klær og mote kjent sin be­sø­kel­ses­tid her. De som ope­re­rer in­nen­for dis­se mar­ke­de­ne, vet at mu­sikk blant unge er en iden­ti­tets­ mar­kør, og at de ved å gå inn i det­te mar­ke­det vil kun­ne opp­nå en image­match med mu­sik­ken de spon­ser/fi­ nan­si­er­er. Hvis for­bru­ke­ren as­so­sie­rer mu­sik­ken med kles­mer­ket, har sist­nevn­te truf­f et spi­ke­ren på ho­det.

Kles­mer­ker som Die­sel, Levis og Lee har etab­lert sine egne mu­sikk­pro­fi­ler. Og Nor­ge had­de ny­lig be­søk av Die­sels mu­sikk­sat­sing U:mu­sic, som er en ver­dens­om­ spen­nen­de kon­sert­se­rie fulgt opp av egen ra­dio­ka­nal

og pod­cast. Die­sel opp­trer som en me­get stra­te­gisk me­sen som gjør dis­se kon­ser­te­ne mu­lig og sam­ti­dig mer­ke­va­re­byg­ger seg selv.

En mu­sikk­bran­sje som er på jakt et­ter nye inn­tekts­ kil­der, og be­drif­ter som har økt be­hov for å dif­f e­ren­sie­ re seg i et glo­balt mar­ked, fø­rer til nye kon­stel­la­sjo­ner mel­lom mu­sikk­ak­tø­rer og be­drif­ter, noe vi kom­mer til å se mye mer av i frem­ti­den i både mu­sikk- og film­ bran­sjen.

Differensiering, kulturarenaer og kulturkompetanse

Dif­f e­ren­sie­rin­gen vi­ser til det fak­tum at be­drif­ters be­ hov for å skil­le seg ut, ska­pe for­skjel­ler til kon­kur­ren­ter, har økt med glo­ba­li­se­rin­gen av øko­no­mi­en. Men det er ikke bare be­drif­ter som har be­hov for å dif­f e­ren­sie­re seg, det har også byer og ste­der, ja, til og med na­sjo­ ner, og place mar­ke­ting be­hand­ler geo­gra­fis­ke om­rå­der som and­re pro­duk­ter som skal sel­ges (Kotler et al 1999, Gran, kommer 2010).

Bru­ken av kul­tu­rens ka­pi­tal­for­mer i dif­f e­ren­sie­ rings­øye­med har bredt om seg de tjue sis­te åre­ne. Det kom­mer til ut­trykk i veks­ten i spon­sor­mar­ke­det og i be­drif­ters bruk av både kunst­sam­lin­ger og kunst­ner­ nes kom­pe­tan­se. Både kul­tur­spon­sing og be­drif­ters kunst­sam­lin­ger – så­kalt cor­po­ra­te col­lec­tions – be­ nyt­tes i be­drifts­kom­mu­ni­ka­sjon til å vise be­drif­tens sam­funns­an­svar (cor­po­ra­te social responsibility) og til å for­bed­re be­drif­tens om­døm­me (reputation). Mer­ke­ va­re­byg­ging og re­la­sjons­mar­keds­fø­ring er markedsføringstenkning som gjør kul­tur­li­vet in­ter­es­sant som res­surs (Gran og Hofplass 2007).

Krav­s to­r e spon­s o­r er

I pe­ri­oden fra 1984 til 2006 voks­te det in­ter­na­sjo­na­le spon­sor­mar­ke­det fra 3,6 mil­li­ar­der dol­lar til 33,7 mil­li­ ar­der dol­lar, mar­ke­det ble alt­så mer enn 9-dob­let på 22 år. I Nor­ge ble det først fart i kul­tur­spon­sing ut­over på 1990-tal­let, før det had­de skep­si­sen mot pri­va­te ure­ne pen­ger vært for stor i kul­tur­in­sti­tu­sjo­ne­ne selv. I dag er det 4 av 10 be­drif­ter som opp­gir at de har spon­set el­ ler sam­ar­bei­det med kul­tur­li­vet de sis­te 12 må­ne­de­ne.

Spon­sing kan sies å ha blitt et re­la­tivt van­lig fe­no­men i Nor­ge òg, noe veks­ten i fes­ti­val­mar­ke­det også har bi­ dratt til (Gran og Hofplass 2007).

På 1990-tal­let be­ve­get den in­ter­na­sjo­na­le kul­tur­ spon­sor­virk­som­he­ten seg fra å være vel­de­dig­hets­

33

34

fagartikler MAGMA 0909

ori­en­tert til å bli mar­keds­fø­rings­ori­en­tert og mer sam­ar­beids­ba­sert. Skif­tet var så mar­kant at noen be­ trak­tet det som et slags pa­ra­dig­me­skif­te (McNicholas 2004). Be­greps­ap­pa­ra­tet er i dag i ferd med å be­ve­ge seg fra «spon­sing» til «sam­ar­beid» og «part­ner­skap».

I bo­ken Kul­tur­spon­sing (Gran og Hofplass 2007) un­der­søk­te vi om den­ne ten­den­sen også gjor­de seg gjel­den­de i Nor­ge. Det gjor­de den ge­ne­relt ikke. Nor­ ske be­drif­ter har mo­ti­ver som «å styr­ke kul­tur­li­vet» og «å styr­ke nær­mil­jø­et/re­gio­nen der be­drif­ten er lo­ ka­li­sert» på topp. Flere be­drif­ter spon­ser ama­tør­ak­ ti­vi­te­ter frem­for pro­fe­sjo­nel­le in­sti­tu­sjo­ner. Så­kal­te land­kom­mu­ner har stør­re an­del be­drif­ter som spon­ser enn by­kom­mu­ner, og små og mel­lom­sto­re be­drif­ter er frem­de­les svært vel­de­dig­hets­ori­en­ter­te i sin støt­te til kul­tur­li­vet.

Det er spe­si­elt de sto­re be­drif­te­ne med over 100 an­ sat­te og bank- og fi­nans­in­sti­tu­sjo­ner det­te pa­ra­dig­me­ skif­tet gjel­der – dis­se er minst vel­de­dig­hets­ori­en­ter­te og mest opp­tatt av å ut­nyt­te spon­sor­re­la­sjo­nen. De stør­ste be­drif­te­ne er der­for, ikke over­ras­ken­de, mer for­nøyd med ut­byt­tet av spon­so­ra­te­ne enn de som er vel­de­dig­hets­ori­en­ter­te. De pro­fe­sjo­nel­le kul­tur­ak­tø­re­ ne på sin side opp­le­ver den­ne ten­den­sen «på krop­pen».

I 2006 sa 59 pro­sent av nor­ske kul­tur­in­sti­tu­sjo­ner seg enig i på­stan­den «Spon­so­re­ne har i lø­pet av lø­pet av de sis­te fem åre­ne flyt­tet fo­kus fra ren vel­de­dig­het til ak­tivt sam­ar­beid med kul­tur­in­sti­tu­sjo­ne­ne» (Gran og Hofplass 2007). I Oslo var 91 pro­sent av ak­tø­re­ne enig i på­stan­den, noe som hen­ger sam­men med at de stør­ ste og mest pro­fe­sjo­nel­le spon­so­ra­te­ne fin­nes her. Av de uli­ke kunst­ne­ris­ke virk­som­he­te­ne var det sce­ne­ kunst, ope­ra og or­kes­ter som var mest enig i på­stan­den, noe som kan skyl­des at dis­se or­ga­ni­sa­sjo­ne­ne har noe spon­so­re­ne et­ter­spør, nem­lig svært egnede are­na­er for be­drif­tens for­mål.

Bru­ken av kul­tur­li­vets re­al­ka­pi­tal, sel­ve byg­nin­ge­ ne og de­res fa­si­li­te­ter, har en svært vik­tig funk­sjon i spon­sor­re­la­sjo­ner. Kul­tur­li­vets are­na­er be­nyt­tes til events og in­tern pleie, til re­la­sjons­mar­keds­fø­ring og til å de­mon­stre­re at be­drif­ten tar sam­funns­an­svar. Det er spe­si­elt de helt nye el­ler de vel­dig gam­le og sym­bol­ tun­ge hu­se­ne som vin­ner spon­so­re­nes opp­merk­som­ het. Le­del­sen ved kunst­mu­se­et Khiasma i Fin­land har ut­talt at det var let­te­re å få spon­so­rer to år før hu­set åp­net enn to år et­ter at det had­de åp­net. Spon­so­re­ ne vil ha med seg ny­hets­ver­di­en ved et nytt kunst­hus.

Hvis ikke hu­se­ne er nye og hip­pe, bør de være svært gam­le og sym­bol­tun­ge – spon­so­re­ne vil ha den au­ra­en og mer­ver­di­en som gam­le kul­tur­byg­nin­ger kan by på.

De sto­re pro­fe­sjo­nel­le spon­sor­be­drif­te­ne opp­trer i dag som stra­te­gis­ke og selv­be­viss­te me­se­ner. Det kre­ver en be­ty­de­lig inn­sats fra kul­tur­ak­tø­re­ne.

I mer in­te­grer­te spon­so­ra­ter er be­drif­ten også in­ter­ es­sert i kul­tur­kom­pe­tan­sen til sam­ar­beids­ob­jek­tet. I en an­nen un­der­sø­kel­se av over 600 be­drifts­le­de­re om spon­sing opp­gir 19 pro­sent, alt­så nes­ten 1 av 5, at det «å få til­gang på kul­tur­li­vets kom­pe­tan­se og krea­ti­vi­tet» er en mo­ti­va­sjons­fak­tor for å spon­se (Gran og Hofplass 2007). Det er også spon­so­re­ne med det­te kom­pe­tan­ se­mo­ti­vet som sy­nes de får mest igjen for spon­so­ra­tet.

Det brin­ger oss over til hvor­dan be­drif­ter bru­ker kul­ tur­kom­pe­tan­se i dif­f e­ren­sie­rings­øye­med.

Kunst­n e­r e i be­d rif­t en – kul­t ur­ kom­p e­tan­s e i sen­t rum

Det fin­nes uli­ke må­ter for å klas­si­fi­se­re hvor­dan be­ drif­ter bru­ker kunst­ne­re. Det skil­les gjer­ne mel­lom bruk av kunst­ne­re i a) pro­dukt-/tje­nes­te­ut­vik­ling, b) mer­ke­va­re- og om­døm­me­byg­ging, c) læ­ring av kom­mu­ni­ka­ti­ve fer­dig­he­ter på in­di­vid-, grup­pe- el­ler le­del­ses­ni­vå, d) or­ga­ni­sa­sjons­ut­vik­ling, e) un­der­hold­ nings­opp­drag og f ) ut­smyk­kings­opp­drag (Darsø 2004; SINTEF-rap­port 2009).

Hva slags type kom­pe­tan­ser er det snakk om? Over­ ord­net kan man si at det er den krea­ti­ve og kom­mu­ ni­ka­ti­ve kom­pe­tan­sen be­drif­te­ne er ute et­ter, det at kul­tur­li­vet re­pre­sen­te­rer en an­nen måte å ten­ke på og kom­mu­ni­se­re på. Vi­de­re kan det skil­les mel­lom de uli­ke kunst­ar­te­nes spe­si­fik­ke kom­pe­tan­se­form, som teat­rets per­for­ma­ti­ve kom­pe­tan­se, mu­sik­kens mu­si­ kal­ske kom­pe­tan­se, bil­led­kuns­tens vi­su­el­le kom­pe­tan­ se, dan­sens kropps­kom­pe­tan­se, osv.

Opp­vur­de­rin­gen av kunst­ne­risk krea­ti­vi­tet og alle de kunst­ne­ris­ke kom­pe­tan­se­for­me­ne må ses i sam­ men­heng med en ny­li­be­ra­lis­tisk ven­ding i øko­no­mi­ en som hyl­ler in­di­vi­det, en­tre­pre­nø­ren, in­no­va­sjo­nen og krea­ti­vi­te­ten. Sam­ti­dig fore­går det iføl­ge en rek­ke stu­di­er en re­ell vekst i sys­sel­set­tin­gen i de så­kal­te kul­ tur­næ­rin­ge­ne – crea­tive industries el­ler opp­le­vel­ses­ næ­rin­ger – i Eu­ro­pa på 1990-tal­let. I Nor­ge var den­ne veks­ten på hele 35,2 pro­sent i pe­ri­oden 1996–2007, mot 14,5 pro­sent i res­ten av øko­no­mi­en (Øst­lands­ forsk­ning, 2008).

MAGMA 0909 fagartikler

Hvor ut­bredt er egent­lig bruk av kunstnere i bedrifter i Nor­ge? Forskning på det­te fel­tet har fore­lø­pig vært case-ori­en­tert, som SINTEFs nye rap­port også er, og man har der­for ikke over­sikt over om­fan­get av sli­ke ak­ti­vi­te­ter. I for­bin­del­se med en med­lems­un­ der­sø­kel­se jeg gjor­de for Norsk Skue­spil­ler­for­bund i 2008, fikk jeg an­led­ning til å fin­ne ut hvor ut­bredt det­ te fe­no­me­net er blant skue­spil­le­re - 488 skue­spil­le­re be­svar­te un­der­sø­kel­sen (Perduco Kultur 2008). Over 30 pro­sent av Skue­spil­ler­for­bun­dets med­lem­mer har hatt ar­beids­opp­ga­ver i det pri­va­te næ­rings­li­vet i lø­pet av en tre­års­pe­ri­ode. Hva er det de gjør? Un­der­hold­ nings­opp­drag er det ab­so­lutt van­lig­ste, men 28 pro­ sent av de som har ar­bei­det i pri­va­te be­drif­ter, sier at de har job­bet med krea­ti­ve pro­ses­ser, 20 pro­sent har vært kurs­le­de­re, og 11 pro­sent har job­bet med or­ga­ni­ sa­sjons­pro­ses­ser. Helt uten om­fang er alt­så ikke det­te fe­no­me­net i dag.

Be­drif­te­nes inn­drag­ning av kunst­ne­re i om­døm­me­ byg­ging, pro­dukt­ut­vik­ling og or­ga­ni­sa­sjons­ut­vik­ling er med på å end­re sel­ve kunst­ner­rol­len i ret­ning av kon­su­lent og opp­drags­kunst­ner. Fo­ku­set på kom­pe­ tan­se opp­vur­de­rer hånd­verks­as­pek­tet i pro­fe­sjo­nen.

Dess­uten tren­ger skue­spil­ler­ne flere øko­no­mis­ke bein å stå på – veks­ten i an­tall fri­lans­skue­spil­le­re er stor og kon­kur­ran­sen om rol­le­ne li­ke­så. Skep­si­sen mot pri­va­ te kro­ner er av øko­no­mis­ke grun­ner avtagende.

De­d if­f e­r en­s ie­r ing, kom­p e­tan­s e­ spred­n ing og kul­t ur­p o­l i­t ikk

Mens dif­f e­ren­sie­rin­gen be­fin­ner seg på be­drifts- og steds­ni­vå – be­drif­ter og ste­der for­sø­ker å skil­le seg fra hver­and­re for å bli sett og valgt – be­fin­ner de­dif­ fe­ren­sie­rin­gen seg på sam­funns­ni­vå og sier noe om for­hol­det mel­lom sek­to­rer, om­rå­der el­ler sfæ­rer i sam­fun­net. De­dif­f e­ren­sie­ring be­tyr det mot­sat­te av å dif­f e­ren­sie­re, nem­lig å vis­ke ut etab­ler­te for­skjel­ler, og de for­skjel­le­ne som er i ferd med å bli vis­ket ut, er de gam­le – det vil si mo­der­ne i epokal for­stand – gren­se­ drag­nin­ge­ne mel­lom om­rå­der som re­li­gi­on, po­li­tikk, vi­ten­skap, kunst og øko­no­mi. Her skal det kun hand­ le om for­hol­det mel­lom mo­der­ni­te­tens yt­ter­punk­ter, kuns­ten og ka­pi­ta­lis­men, el­ler mer pro­sa­isk kul­tur­li­vet og næ­rings­li­vet (Gran 2003a, 2003b; Gran og De Paoli 2005; Gran 2006; Gran og Hofplass 2007; Gran 2008).

Den nød­ven­di­ge for­his­to­ri­en til de­dif­f e­ren­sie­rin­ gen er selv­sagt dif­f e­ren­sie­rin­gen som kjen­ne­teg­ner

det mo­der­ne sam­funn, som ble unn­fan­get på slut­ten av 1700-tal­let. En tiltagende dif­f e­ren­sie­ring mel­lom om­rå­de­ne re­li­gi­on, po­li­tikk, vi­ten­skap, kunst og øko­ no­mi ned­fel­te seg i uli­ke rasjonaliteter, men­ta­li­te­ter og ver­di­er. Med se­ku­la­ri­se­rin­gen mis­tet re­li­gio­nen sin funk­sjon som li­met mel­lom alle sam­fun­nets de­ler; re­li­gio­nen ble en sek­tor på lin­je med ut­dan­ning el­ler kul­tur. Det mo­der­ne sam­funn frem­står der­for som dif­f e­ren­si­ert, til dels frag­men­tert, og med en stor vil­je til or­den. Og minst like vik­tig: Den­ne se­ku­la­ri­se­rin­ gen og dif­f e­ren­sie­rin­gen ble be­trak­tet som et frem­ skritt i men­nes­kets his­to­rie. I den­ne mo­der­ni­te­tens be­gyn­nel­se ble kuns­ten fri fra me­se­ner, fra re­li­gi­on, ja, til og med fra mo­ra­len og selv­sagt fra vi­ten­ska­pen.

Men det fan­tes en ulv i den­ne mo­der­ne sko­gen også, og den het mar­ke­det, en inn­tje­nings­me­ka­nis­me som kunst­ner­ne ikke ble for­tro­li­ge med for­di de måt­te fire på den kunst­ne­ris­ke fri­he­ten. For å over­le­ve måt­te de av og til el­ler hele ti­den ska­pe noe som mar­ke­det vil­le ha. Slik kom det mo­der­ne mar­ke­det, den usyn­ li­ge me­sen, til å bli kunst­ner­nes nød­ven­di­ge, men for­hat­te led­sa­ger. Fri­hets­kra­vet og fri­hets­lo­gik­ken i den mo­der­ne kunst­in­sti­tu­sjo­nen end­te et­ter hvert opp med å være i op­po­si­sjon til ka­pi­ta­lis­mens in­stru­ men­tel­le lo­gikk: Løn­ner det­te seg el­ler ikke. Fri­he­ten fra en­hver nyt­te – l’art pour l’art – og ka­pi­ta­lis­mens in­stru­men­tel­le lo­gikk frem­står som mo­der­ni­te­tens bi­næ­re op­po­si­sjon.

Det fin­nes uli­ke teo­re­tis­ke til­nær­min­ger til den­ ne pro­ble­ma­tik­ken, og dedifferensieringsfenomener duk­ker opp un­der navn som «trans­es­te­tikk» og «trans­ øko­no­mi» (Baudrillard 1990), hy­bri­der (La­tour 1996), post­se­ku­la­ris­me (Ha­ber­mas 2008) og struk­tu­rel­le koblinger (Luhmann 2000). Over­ord­net kan man si at fran­ske ten­ke­re trek­ker i ret­ning av å ten­ke hy­bri­ der, mens tys­ke ten­ke­re hol­der seg til en be­gren­set og kon­trol­lert uor­den.

Den på­gå­en­de de­dif­f e­ren­sie­rin­gen hand­ler om en gry­en­de sam­funns­til­stand som ikke føl­ger mo­der­ ni­te­tens or­dens­reg­ler. Det vi ser i dag, er en øken­de uor­den i sy­ste­met, der re­li­gio­nen igjen set­ter dags­or­ de­nen, og der kunst­ne­re og kul­tur­ka­pi­ta­len be­ve­ger seg langt uten­for sin egen sek­tor (Bjørk­ås 1998; Gran 2003a; del III i Gran og De Paoli 2005; Gran kommer 2009). Be­drif­ters øken­de bruk av kul­tur­ka­pi­tal i dif­f e­ ren­sie­rings­øye­med for­ster­ker de­dif­f e­ren­sie­rin­gen på sam­funns­ni­vå. Kul­tur­ka­pi­ta­len spres i næ­rings­li­vet

35

36

fagartikler MAGMA 0909

Figur 2 Kul­tur­ka­pi­ta­lens be­ve­gel­ser i vår tid Kulturkapitalen

bevegelser

i vår tid

Kulturkronene

beveger seg «mot strømmen»; kronene følger ikke det digitale konsumet, og nye finansieringsmuligheter åpner seg

i det globale digitale markedet

Kulturarenaene

beveger seg med sponsing og samarbeid inn i bedrifters og steders markedsføring

med differensiering og globalisering

Kulturkompetanser

beveger seg inn i bedriftenes produktutvikling, organisasjonsutvikling og markedsføring

med differensiering og globalisering

Kulturkapitalformene

beveger seg via intensivert differensiering på bedrifts- og stedsnivå

mot dedifferensiering på samfunnsnivå

beveger seg via kunstinitierte kontekstuelle prosjekter

mot dedifferensiering på samfunnsnivå

beveger seg via nasjonal differensiering og kulturkamper

mot dedifferensiering på samfunnsnivå

Kulturpolitikken – offentlige kulturkroner

på man­ge ni­vå­er, og pri­va­te be­drif­ter frem­står sta­dig of­te­re som stra­te­gis­ke og kom­pe­ten­te me­se­ner – de vet hva de vil ha, og hvor­for de vil ha det.

Helt sen­tralt her er at den­ne ten­den­sen til de­dif­f e­ ren­sie­ring ikke kun er be­tin­get av be­drif­te­nes dif­f e­ren­ sie­rings­be­hov og en ge­ne­rell es­te­ti­se­ring av sam­fun­net.

Kunst­ner­ne vel­ger selv å ar­bei­de kunst­ne­risk uten­for de in­sti­tu­sjo­ne­ne som ga­ran­te­rer de­res fri­het og au­to­ no­mi. Nye ten­den­ser på 1990-tal­let som deltagende es­ te­tikk, steds­spe­si­fikk kunst og re­la­sjo­nell es­te­tikk sat­te sø­ke­ly­set på kon­tekst og in­ter­ak­sjon frem­for ver­ket og kon­temp­la­sjon, noe som brak­te kunst­ner­ne ut av in­sti­ tu­sjo­ne­ne igjen (Bourriaud 2002). For noen er pri­va­te be­drif­ter og mar­keds­øko­no­mis­ke sam­men­hen­ger like in­ter­es­san­te som and­re kon­teks­ter. En av de kunst­ ner­grup­pe­ne jeg har stu­dert som be­fin­ner seg i det­te land­ska­pet, er det dan­ske kunst­kon­ser­net Superflex, som er or­ga­ni­sert som en be­drift, og som pro­du­se­rer både nye pro­duk­ter, ko­pi­er av kjen­te mer­ke­va­rer, som for eks­em­pel den dan­ske PH-lam­pen, og re­la­sjo­nel­le kunst­hand­lin­ger (Gran kommer 2009).

I Nor­ge er kom­po­nis­ten Ole Ham­res ar­beid in­ter­ es­san­te i så måte. Iføl­ge ham selv la­ger han kunst av næ­ring. Helt bok­sta­ve­lig bru­ker han be­drif­ters ly­der i mu­sik­ken sin, be­drif­ten re­pre­sen­te­rer slik sett et nytt og unikt ma­te­ria­le for kom­po­si­sjo­ne­ne hans. Be­drif­ten på sin side be­nyt­ter Ham­res mu­sikk til å lage nytt image og for­bed­ret om­døm­me. Ham­res verk er slik sett både et mu­sikk­verk og en lyd­lo­go i ett. Man kan be­

trak­te det­te nye av­kom­met som av­les i mø­tet mel­lom kunst og næ­rings­kon­tekst, for nye hy­bri­der. I Ham­res ar­bei­der kan man ikke skil­le mu­sikk­ver­ket fra lyd­lo­go­ en, men uli­ke kon­teks­ter vil selv­sagt kun­ne føre kuns­ ten og lo­go­en til­ba­ke til sine re­spek­ti­ve fol­der igjen.

Vi­de­re får dedifferensieringsprosessen dra­hjelp fra glo­ba­li­se­rin­gen og en noe svek­ket na­sjo­nal­stat som fun­ge­rer som til­ret­te­leg­ger av et in­no­va­tivt og le­ve­ dyk­tig næ­rings­liv. Fra å være et ikke-tema har kul­tur og næ­ring, kul­tur­næ­rin­ger og kul­tur­ba­sert næ­ring (som tu­ris­me) blitt et tema for både kul­tur­po­li­tik­ken og næ­rings­po­li­tik­ken. I 2001 kom an­sat­sen «Tan­go for to – sam­spill mel­lom kul­tur­liv og næ­rings­liv», i regi av kul­tur­mi­nis­ter El­len Horn og næ­rings­mi­nis­ter Gre­ te Knut­sen, fulgt av opp­ret­tel­sen av Fo­rum for kul­tur og næ­rings­liv og den første stor­tings­mel­din­gen om kul­tur og næ­ring (2004–2005), Øst­lands­forsk­nings kart­leg­ging av kul­tur­næ­rin­ge­ne i Nor­ge i flere om­gan­ ger (2004 og 2008) og re­gje­rin­gens hand­lings­plan for kul­tur og næ­ring i 2007.

Na­sjo­nal­sta­tens sat­sing på krea­tivt kul­tur- og næ­rings­sam­ar­beid, dens opp­ford­ring til mer pri­vat kul­tur­fi­nan­sie­ring og dens deltagelse i glo­ba­le kul­tur­ kam­per om alt fra å få OL til å få ver­dens fi­nes­te ope­ra bi­drar til yt­ter­li­ge­re spred­ning av kul­tur­ka­pi­ta­len og til in­ten­si­vert de­dif­f e­ren­sie­ring. Syn­lig­het in­nen­for kul­tur og krea­ti­ve næ­rin­ger skal gi po­si­ti­ve ring­virk­ nin­ger både for lan­dets om­døm­me og for dets eks­port.

Sta­ten frem­står der­for også som en stra­te­gisk og kom­

MAGMA 0909 fagartikler

pe­tent me­sen – den vet hva den vil ha, og hvor­for den vil ha det.

Den mo­der­ne kul­tur­sek­to­ren blir så å si dedifferensiert fra alle kan­ter: in­nen­fra av kon­teks­tuel­le og sek­tor­over­gri­pen­de kunst­ne­re og uten­fra fra et pri­vat næ­rings­liv som bru­ker kul­tu­rens ka­pi­tal­for­mer i dif­f e­ ren­sie­rings­øye­med, og fra en nasjonalstat som støtter og oppmuntrer kultur- og næringssamarbeid. m Litteraturliste Baudrillard, J. 1990. La Transparence du Mal. Paris: Galilée.

Bjørkås, S. 1998. Det muliges kunst. Arbeidsvilkår blant utøvende frilansskuespillere. Norsk kulturråds rapportserie nr 12 Bourriaud. N. 2002. Esthétique Relationelle. Dijon: Les Presses du Rèel.

Castells, M. 1996–1998. The Information Age – economy, society and culture. Oxford: Blackwell.

Darsø, L. 2004. Artful Creation. Learning-tales of Arts-inBusiness. København: Samfundslitteratur.

Friedman. J. 1990. «Being in the world – globalization and localization» i red. Featherstone, M. Global Culture, Nationalism, Globalization and Modernity. London: Sage.

Gran, Anne-Britt. 2003a. «En forestilling om implosjon og eksplosjon i det estetiske feltet» i Danielsen, A., D. De Paoli, A-B Gran og J. Langdalen Kunsten å hellige middelet – Nye forbindelser mellom kunst og næringsliv. Kristiansand: HøyskoleForlaget.

Gran, Anne-Britt. 2003b. «Estetisk kapital – mot en kapitalisering av estetikken», i Danielsen, A., D. De Paoli, A-B Gran og J. Langdalen Kunsten å hellige middelet – Nye forbindelser mellom kunst og næringsliv. Kristiansand: HøyskoleForlaget.

Gran, Anne-Britt. 2003c. «Mangfold i Norge – globaliseringsprosesser og norsk enfold» i red. Bjørkås, S. Kulturelle kontekster. Kulturpolitikk og forskningsformidling.

Kristiansand: HøyskoleForlaget.

Gran, Anne-Britt og D. De Paoli. 2005. Kunst og kapital – nye for­ bindelser mellom kunst, estetikk og næringsliv, Oslo: Pax forlag.

Gran, Anne-Britt. 2006. «Forestillinger om æstetisering av økonomien» i red. Ulrik Bisgaard

Private leiligheter

Naturlige strender

Det æstetiskes aktualitet. København: Multivers.

Gran, Anne-Britt og S. Hofplass. 2007. Kultursponsing. Oslo: Gyldendal Akademisk Gran, Anne-Britt. 2008 «Look who’s talking! Aesthetic corporate communication in a dedifferentiated society», Aesthesis – International journal of art and aesthetic in management and organizational life, Volume 2/two: 2008.

Gran, Anne-Britt. 2009. «SUPERFLEX – et sted mellom kunstscenen, politikken og økonomisystemet», i red. Fyhn, H. Kreativ tverrfaglighet. Teori og praksis. Trondheim: Tapir forlag (kommer høsten 2009).

Gran, Anne-Britt. «Staging places as brands – visiting illusions, images and imaginations», i red. Knudsen, B.T. Re-investing Authenticity. Tourism, Place and Emotions. Leeds: Tourism and Cultural Change Book Series/ View Channel Publication (kommer januar 2010).

Habermas, J. 2008. «Notes on a post-secular society», signandsight.com Kotler, P., Asplund, C., Rein, I., Haider, D. (1999) Marketing Places. A Resource-Based Approach And Empirical Evidence From The European Experience. London: Prentice Hall.

Latour, B. 1996. Vi har aldri vært moderne. Essay i symmetrisk antropologi. Oslo: Spartacus.

Luhmann, N. 2000. Sociale systemer. Grundrids til en almen teori.

København: Hans Reitzlers Forlag.

McNichols, B. 2004. «Arts, Culture and Business: A relationship transformation, a nascent field» i International Journal of Arts Management, vol 7, nr. 1, Montréal, HEC Montréal.

Smith, A.D. 1990. «Towards a Global Culture» i red.

Featherstone, M. Global Culture, Nationalism, Globalization and Modernity. London: Sage.

Rapporter Øst­lands­forsk­ning, Rap­port nr. 12, 2008: Kulturnæringene i Norge, muligheter og utfordringer – en oppdatering av kartleggingen i 2004.

SINTEF Rapport nr A9117, 2009: Kunst og næring – betingelser og bruksområder for kunsttjenester i bedrifters verdiskapende prosesser.

Perduco Kultur, 2008: Ekstern rapport Norsk skuespiller­ forbunds medlemsundersøkelse.

Hotellrom, -suiter/-leiligheter med kjøkken

Havbasseng

Vi forsøker å være billigst og best Restauranter

Heke Propiedad, S.L.

Apdo. de Corr. No 430 E-38400 Puerto de la Cruz Tel.: +34-922 37 66 96 Fax: +34-922 37 01 47

Email: spain.1.home@gmail.com

Golfbaner

4-stjerners suite

37

38

fagartikler MAGMA 0909

Internett-basert pirat­ kopiering av musikk og film: Øko­no­mis­ke kon­se­kven­ser og for­ut­set­nin­ger for over­gang til bæ­re­kraf­tig nett­ba­sert dis­tri­bu­sjon

Terje Gaustad er førstelektor i kulturledelse ved institutt for kommunikasjon, kultur og språk ved Handelshøyskolen BI. Hans forskningsfelt er primært innenfor institusjonell økonomi og styringsstrukturer i kultur og underholdningsbransjene. Ved siden av sitt akademiske arbeid har han bred erfaring fra den internasjonale filmbransjen hvor han de siste årene har arbeidet som produsent.

In­ter­nett er en svært ef­f ek­tiv ka­nal for å spre di­gi­ta­ le kul­tur­pro­duk­ter som film og mu­sikk. Men ut­bredt pi­rat­ko­pie­ring i form av fil­de­ling re­pre­sen­te­rer iføl­ge mu­sikk- og film­bran­sje­ne selv en al­vor­lig trus­sel mot de­res sam­le­de inn­tje­ning og der­med de­res evne til in­ ves­te­rin­ger i pro­duk­sjon av ny mu­sikk og film (MPAA 2005, RIAA 2009, Si­mon­sen 2009). Pi­rat­ko­pie­ring av kul­tur­pro­duk­ter er in­tet nytt fe­no­men, og det bloms­ ter gjer­ne for­bi­gå­en­de opp når ny tek­no­lo­gi og nye dis­tri­bu­sjons­ka­na­ler tas i bruk. Da VHS (vi­deo) ble bredt in­tro­du­sert på be­gyn­nel­sen av 1980-tal­let, tok pi­rat­ko­pi­ene de første åre­ne mar­keds­an­de­ler på over 70 pro­sent selv i land med godt etab­ler­te opp­havs­retts­ li­ge re­gi­mer som Ne­der­land, Bel­gia, Frank­ri­ke og VestTysk­land (Ba­ker 1993). Tall fra Han­dels­høy­sko­len BIs be­folk­nings­un­der­sø­kel­se om kul­tur­kon­sum vi­ser at kon­su­men­te­ne selv opp­gir en pi­rat­an­del for mu­sikk og film dis­tri­bu­ert over In­ter­nett i Nor­ge på rundt 50 pro­ sent (BI 2009a, BI 2009b). Li­ke­vel re­pre­sen­te­rer fil­de­ lin­gen en stør­re trus­sel for film- og mu­sikk­bran­sje­nes inn­tje­nings­ev­ne enn det vi har sett i and­re for­mer for pi­rat­ko­pie­ring tid­li­ge­re. Det skyl­des blant an­net at vik­ ti­ge øko­no­mis­ke egen­ska­per hos film- og mu­sikk­pro­ duk­te­ne end­res i en fil­de­lings­kon­tekst (Gau­stad 2002).

For å for­stå den ulov­li­ge fil­de­lin­gens be­tyd­ning for mu­sikk- og film­bran­sje­ne må den sees i sam­men­heng med bran­sje­nes bruk av fler­ka­nal­dis­tri­bu­sjon. Og det er også in­nen­for ram­me­ne av dis­se dis­tri­bu­sjons­sy­ste­ me­ne og kra­ve­ne de stil­ler til pro­duk­te­nes øko­no­mis­ ke egen­ska­per, at va­ri­ge og bæ­re­kraf­ti­ge løs­nin­ger for in­ter­nett­ba­sert dis­tri­bu­sjon vil fin­nes.

Flerkanaldistribusjon av film og musikk

I både film- og mu­sikk­bran­sje­ne er kjer­ne­pro­duk­te­ne im­ma­te­ri­el­le verk be­skyt­tet av opp­havs­ret­ten. Dis­se ver­ke­ne ut­gjør ko­pi­grunn­la­get for de eks­em­pla­re­ne som gjø­res til­gjen­ge­li­ge for for­bru­ke­re gjen­nom for­skjel­li­ge ka­na­ler. Kost­na­de­ne ved å frem­stil­le sel­ve ver­ke­ne kan være svært høye. En gjen­nom­snitt­lig norsk spil­le­film kos­ter 15–20 mil­li­oner kro­ner å pro­du­se­re (Gau­stad 2008), mens til­sva­ren­de kost­na­der for en Hol­ly­woodfilm lig­ger på i over­kant av 350 mil­li­oner kro­ner (MPAA 2007). For mu­sikk­bran­sjen er det van­ske­li­ge­re å fin­ne pre­si­se tall, og va­ria­sjo­ne­ne er sto­re, men iføl­ge EMI Mu­sics nor­ske kon­tor kos­ter pro­duk­sjon av et norsk pop­al­bum opp­til to mil­li­oner kro­ner, mens til­sva­ren­de kost­na­der for kjen­te in­ter­na­sjo­na­le ar­tis­ter kan kom­ me opp i flere ti­talls mil­li­oner kro­ner (Gor­man 2009).

Mar­keds­fø­rings­kost­na­de­ne, som i til­legg til pro­duk­ sjons­kost­na­de­ne er av­gjø­ren­de for et­ter­spør­se­len av det en­kel­te verk, ceteris paribus, kan også være be­ty­de­ li­ge. De kan iføl­ge EMI Mu­sic kom­me opp i om­trent det sam­me som pro­duk­sjons­kost­na­de­ne for et norsk pop­ al­bum og gå høy­ere enn pro­duk­sjons­kost­na­de­ne for in­ter­na­sjo­na­le ar­tis­ter. For en gjen­nom­snitt­lig norsk spil­le­film lig­ger mar­keds­fø­rings­kost­na­de­ne på et par mil­li­oner kro­ner (Gau­stad 2008), mens det i snitt bru­ kes over 200 mil­li­oner kro­ner på en Hol­ly­wood-film (MPAA 2007). Både pro­duk­sjons- og mar­keds­fø­rings­ kost­na­der kan sies å være fas­te før­s­te­ko­pi­kost­na­der si­ den beg­ge i stor grad på­lø­per frem til lan­se­rin­gen og er uav­hen­gi­ge av an­tall eks­em­pla­rer som fak­tisk er solgt.

MAGMA 0909 fagartikler

De va­ri­ab­le kost­na­de­ne knyt­tet til frem­stil­ling og dis­tri­bu­sjon av hvert en­kelt eks­em­plar av ver­ket er der­imot svært lave i de al­ler fles­te dis­tri­bu­sjons­ka­na­ le­ne, og hvert eks­em­plar sel­ges med et over­skudd som bi­drar til å dek­ke før­s­te­ko­pi­kost­na­de­ne.

For å unn­gå tap på en film- el­ler mu­sikk­pro­duk­sjon vil pro­du­sen­te­ne være av­hen­gi­ge av en net­to inn­tje­ ning fra dis­tri­bu­sjo­nen som dek­ker før­s­te­ko­pi­kost­ na­de­ne. Of­f ent­lig støt­te til pro­duk­sjon og lan­se­ring bi­drar til å re­du­se­re det­te inn­tje­nings­kra­vet, og hvor stor an­del av før­s­te­ko­pi­kost­na­de­ne som må tje­nes inn, av­hen­ger der­for også av hvor mye som er dek­ket av of­f ent­lig støt­te. Mens en­kel­te nor­ske fil­mer kan ha en støt­te­an­del på over 70 pro­sent (Gau­stad 2008), vil den­ne an­de­len være mar­gi­nal el­ler null for de fles­te pop­mu­sikk­pro­duk­sjo­ner og Hol­ly­wood-fil­mer.

Den­ne kost­nads­struk­tu­ren med høye før­s­te­ko­pi­ kost­na­der og lave va­ri­ab­le kost­na­der gjør at bran­sje­ nes øko­no­mi er pre­get av be­ty­de­li­ge stor­drifts­for­de­ler (Wildman and Siwek 1988, 1993) og svært sto­re va­ria­ sjo­ner og høy usik­ker­het knyt­tet til hvert en­kelt pro­ dukts (verks) for­tje­nes­te (De Vany and Walls 1999; Gau­stad 2008).

Til­pas­set en slik kost­nads­struk­tur har bran­sje­ne over tid ut­vik­let dis­tri­bu­sjons­sy­ste­mer hvor flest mu­lig eks­em­pla­rer av sam­me verk sel­ges til pub­li­kum gjen­ nom for­skjel­li­ge ka­na­ler til for­skjel­lig pris. Inn­tje­ning per ki­no­be­søk er høy­ere enn per TV-seer på sam­me måte som den er høy­ere per CD- el­ler iTunes-salg enn per Spotify- el­ler ra­dio­lyt­ter. Den­ne fler­ka­nal­dis­tri­bu­ sjo­nen er en form for pris­dis­kri­mi­ne­ring som gjør det mu­lig for bran­sje­ne bed­re å ut­nyt­te be­ta­lings­vil­lig­he­ ten blant pub­li­kum (Owen og Wildman 1992: 27), og det­te øker inn­tje­nin­gen og der­med mu­lig­he­te­ne for å in­ves­te­re i pro­duk­sjon av ny mu­sikk og film. For film er fler­ka­nal­bru­ken også strengt se­kven­si­ell (og gjer­ne om­talt som windowing), noe som vil si at man be­nyt­ ter tids­ak­sen for å seg­men­te­re pub­li­kum. Kun de som er vil­li­ge til å be­ta­le mest (alt­så se fil­men på kino), får se fil­men først, før den der­et­ter blir slup­pet på DVD/ Blu-ray, vi­deo-on-demand (VOD), be­tal-TV og til slutt gra­tis-TV. Tids­punk­tet en film slip­pes på i hver ka­nal, er be­reg­net å mak­si­me­re dens sam­le­de inn­tje­ning fra alle ka­na­ler (Leh­mann og Weinberg 2000).

Ulov­lig fil­de­ling, og and­re for­mer for pi­rat­ko­pie­ring, re­pre­sen­te­rer i den­ne kon­teks­ten uau­to­ri­ser­te ka­na­ ler uten­for pro­du­sen­te­nes kon­troll som inn­går i det

Sammendrag Den internett-baserte piratkopieringens økonomiske betydning for musikk- og filmbransjene sees best i lys av de formene for flerkanaldistribusjon disse bransjene benytter. I denne konteksten representerer piratkopieringen, først og fremst i form av fildeling, uautoriserte kanaler for spredning av innholdsproduktene til publikum, og samspillet mellom alle uautoriserte og autoriserte kanaler blir avgjørende for det samlede økonomiske utfallet. Mens det finnes positive samspilleffekter viser en gjennomgang av internasjonal empirisk forskning at det er de negative effektene som i en dominerende grad kan påvises.

Et viktig element i forståelsen av de negative effektene er hvordan film- og musikkproduktene mister sin ekskluderbarhet og dermed endrer karakter fra salgbare til ikke-salgbare fellesgoder i en fildelingskontekst. Ekskluderbarheten er i hovedsak avhengig av institusjonelle rammevilkår og teknologi, og her ligger derfor også viktige forutsetninger for arbeidet med å flytte musikkog filmkonsumenter fra piratkanalene og over i de nye autoriserte nettbaserte kanalene.

fler­ka­nal­sy­ste­met som brin­ger film og mu­sikk fra pro­ du­sen­te­ne og frem til pub­li­kum. Fler­ka­nal­mo­del­le­ne til film- og mu­sikk­bran­sje­ne med dis­se uau­to­ri­ser­te ka­na­le­ne in­klu­dert er il­lust­rert i fi­gur 1a og 1b ne­den­for.

Samspill mellom kanalene

Si­den ulov­lig fil­de­ling re­pre­sen­te­rer en ny ka­nal i fler­ ka­nal­sy­ste­met, er det av­gjø­ren­de å for­stå sam­spil­let mel­lom ka­na­le­ne for å vur­de­re den ulov­li­ge fil­de­lin­ gens im­pli­ka­sjo­ner. Kon­sum av film og mu­sikk i en ka­ nal vil på­vir­ke kon­su­met av sam­me pro­duk­ter i and­re ka­na­ler. Der­som en ny ka­nal etab­le­res som et til­legg til etab­ler­te ka­na­ler, kan man i ut­gangs­punk­tet ven­te en kom­bi­na­sjon av føl­gen­de tre ef­f ek­ter: (1) Sub­sti­tu­sjon: En del av de ek­si­ste­ren­de kon­su­ men­te­ne be­nyt­ter den nye ka­na­len i ste­det for en av de etab­ler­te. Det to­ta­le for­bru­kets vo­lum for­blir uend­ret,

39

40

fagartikler MAGMA 0909

Figur 1a og 1b Sekvensiell flerkanaldistribusjon

Film

Musikk

Kino

Live

DVD / Bluray

CD

Radio

Autorisert online

Autorisert online

Uautorisert online

Uautorisert online

Annen uautorisert distribusjon

Annen uautorisert distribusjon

men for­de­les med en re­duk­sjon i etab­ler­te ka­na­ler til­ sva­ren­de den nye ka­na­lens vo­lum. Om sub­sti­tu­sjo­nen gir po­si­tiv el­ler ne­ga­tiv ef­f ekt på to­tal inn­tje­ning, vil av­hen­ge av om net­to inn­tje­ning per bru­ker er høy­ere el­ler la­ve­re i den nye ka­na­len enn i de ka­na­le­ne kon­ su­men­te­ne el­lers vil­le be­nyt­tet.

(2) Gjen­bruk: En del av de ek­si­ste­ren­de kon­su­men­ te­ne be­nyt­ter den nye ka­na­len i til­legg til de etab­ler­te – de kon­su­me­rer sam­me mu­sikk el­ler film flere gan­ger i for­skjel­li­ge ka­na­ler. Det to­ta­le for­bru­ket vok­ser med et vo­lum til­sva­ren­de det­te gjen­bru­ket, og gjen­bru­ket vil ha en po­si­tiv ef­f ekt på to­tal inn­tje­ning til­sva­ren­de den nye ka­na­lens net­to inn­tje­ning fra dis­se kon­su­men­te­ne.

(3) Eks­pan­sjon: Den nye ka­na­len til­trek­ker nye kon­su­men­ter som ikke be­nyt­tet noen av de etab­ler­te ka­na­le­ne. Det to­ta­le for­bru­ket vok­ser med et vo­lum til­sva­ren­de de nye kon­su­men­te­nes for­bruk, og to­tal inn­tje­ning øker til­sva­ren­de net­to inn­tje­ning fra dis­se nye kon­su­men­te­ne.

Publikum

Publikum

Betal og gratis TV

Film- og mu­sikk­bran­sje­nes hold­ning til nye ka­na­ ler må for­stås i lys av dis­se ef­f ek­te­ne. Bran­sje­ne blir be­skyldt for å være for til­ba­ke­hold­ne med å ta i bruk nye nett­ba­ser­te di­gi­ta­le dis­tri­bu­sjons­for­mer (se for eks­em­pel IKT-Nor­ge 2009). Men at de er kon­ser­va­ ti­ve i for­bin­del­se med nye ka­na­ler, er hel­ler ikke nytt.

For eks­em­pel var de sto­re ak­tø­re­ne i film­bran­sjen først skep­tis­ke til både TV og hjem­me­vi­deo (Ravid 2005), til tross for at beg­ge dis­se ka­na­le­ne et­ter hvert vis­te seg å gi en be­ty­de­lig po­si­tiv ef­f ekt på bran­sjens to­ta­le inn­tje­ning. Mye av grun­nen til den­ne skep­si­sen lå i at beg­ge ka­na­le­ne had­de la­ve­re inn­tje­ning per seer enn kino, og i bran­sjen så man for seg en be­ty­de­lig sub­sti­ tu­sjon mens man un­der­vur­der­te gjen­bruk og eks­pan­ sjons­ef­f ek­te­ne.

I et­hvert fler­ka­nal­sy­stem av de ty­pe­ne vi ser her, vil en­hver ka­nal kun være in­ter­es­sant for inn­holds­pro­du­ sen­te­ne der­som den bi­drar med en po­si­tiv net­to inn­ tje­nings­ef­f ekt sam­men­lik­net med to­tal­inn­tek­te­ne fra

MAGMA 0909 fagartikler

alle ka­na­le­ne. Der­som en ka­nal gir en ne­ga­tiv net­to­ef­ fekt på den to­ta­le inn­tje­nin­gen, vil pro­du­sen­te­ne være bed­re stilt ved å ute­la­te den­ne ka­na­len. Net­to­ef­f ek­ten be­stem­mes av ka­na­lens egen inn­tje­ning samt hvor­dan ka­na­len på­vir­ker inn­tje­nin­gen fra alle and­re ka­na­ler, så for hver en­kelt ka­nal kan man si føl­gen­de: (i) Net­to inn­tje­ning = ka­na­lens inn­tje­ning + inn­tje­ nings­ef­f ekt på and­re ka­na­ler Si­den en­hver ka­nal kun er in­ter­es­sant for pro­du­sen­ te­ne der­som den kan vise en po­si­tiv net­to­ef­f ekt på den to­ta­le inn­tje­nin­gen, kan eta­ble­rings­kri­te­ri­et for nye ka­na­ler ut­tryk­kes slik: (ii) Inn­tek­ter fra ny ka­nal + inn­tje­nings­ef­f ekt på ek­ si­ste­ren­de ka­na­ler > 0 Der­som en ny ka­nal fø­rer til re­du­sert inn­tje­ning i ek­si­ste­ren­de ka­na­ler, slik til­fel­let ofte vil være grun­ net sub­sti­tu­sjons­ef­f ek­ten (Owen og Wildman 1992), vil den nye ka­na­len med and­re ord kun være av in­ter­es­se for inn­holds­pro­du­sen­te­ne når den­ne ka­na­lens bi­drag til to­tal inn­tje­ning er stør­re en det sam­le­de ta­pet den på­fø­rer alle etab­ler­te ka­na­ler.

Fildelingens effekt på salg i andre kanaler

Si­den den ulov­li­ge fil­de­lin­gen ikke ska­per noen di­rek­te inn­tek­ter for pro­du­sen­te­ne, føl­ger det av (i) oven­for at ka­na­lens net­to inn­tje­nings­ef­f ekt ute­luk­ken­de vil være av­hen­gig av hvil­ken ef­f ekt den har på sal­get i de etab­ ler­te ka­na­le­ne, og det føl­ger av (ii) at den kun vil være in­ter­es­sant el­ler øns­ke­lig for bran­sje­ne der­som den­ne ef­f ek­ten er po­si­tiv.

Hvis vi ser på den­ne for­ut­set­nin­gen i for­hold til de tre sam­spill­ef­f ek­te­ne som er dis­ku­tert oven­for, ser vi at fil­de­lin­gen er uin­ter­es­sant når det gjel­der både gjen­ bruk og eks­pan­sjon. År­sa­ken er at den po­si­ti­ve ef­f ek­ ten på to­tal inn­tje­ning fra beg­ge dis­se er knyt­tet til de inn­tek­te­ne som ge­ne­re­res i den nye ka­na­len. Så selv om fil­de­lin­gen skul­le øke for­bru­ket av film og mu­sikk be­ty­de­lig i form av gjen­bruk og eks­pan­sjon, vil det­te ale­ne være øko­no­misk uin­ter­es­sant for mu­sikk- og film­pro­du­sen­ter. Hvis vi ser på sub­sti­tu­sjons­ef­f ek­ten, ser vi at den­ne bare vil kun­ne bi­dra po­si­tivt til to­tal inn­tje­ning der­som for­tje­nes­ten per seer el­ler lyt­ter er høy­ere i den nye ka­na­len enn i de ka­na­le­ne den­ne blir sub­sti­tutt for, og det vil per de­fi­ni­sjon her være umu­ lig si­den fil­de­lin­gen bi­drar med null di­rek­te inn­tek­ter.

Sub­sti­tu­sjons­ef­f ek­ten fra fil­de­ling kan der­for kun bi­

dra ne­ga­tivt, og si­den gjen­bruk og eks­pan­sjon har null øko­no­misk virk­ning, blir det­te også det sam­le­de re­sul­ ta­tet for alle dis­se tre sam­spill­ef­f ek­te­ne.

I for­bin­del­se med fil­de­lings­de­bat­ten er det imid­ ler­tid ar­gu­men­tert for en an­nen mu­lig samspilleffekt: (4) Mar­keds­fø­ring (el­ler samp­ling): Den nye ka­ na­len til­trek­ker nye kon­su­men­ter som ikke be­nyt­tet noen av de etab­ler­te ka­na­le­ne til å kon­su­me­re det ak­ tu­el­le pro­duk­tet. Gjen­nom den nye ka­na­len blir dis­se kjent med pro­duk­tet, og der­som de li­ker det, vil de kon­ su­me­re det også gjen­nom and­re ka­na­ler. Sum­men av an­tall kon­su­men­ter som be­nyt­ter den nye ka­na­len, og de av dis­se som så kon­su­me­rer pro­duk­tet også i and­re ka­na­ler, bi­drar til økt vo­lum, og gjen­bru­ket til dis­se nye kon­su­men­te­ne i etab­ler­te ka­na­ler bi­drar po­si­tivt til den to­ta­le inn­tje­nin­gen.

Vi ser at den­ne mar­keds­fø­rings- el­ler samplingseffekten er en se­kven­si­ell kom­bi­na­sjon av eks­pan­sjonsog gjen­bruks­ef­f ek­te­ne som i den­ne sam­men­set­nin­gen gir en po­si­tiv net­to­ef­f ekt på to­tal inn­tje­ning, selv om den di­rek­te inn­tje­nin­gen fra den nye ka­na­len skul­le være null.

Un­der vis­se om­sten­dig­he­ter vil en slik mar­keds­ fø­rings­ef­f ekt ikke være usann­syn­lig. Den har for eks­em­pel len­ge vært på­vist i mu­sikk­mar­ke­det hvor ra­dio­eks­po­ne­ring har en be­ty­de­lig po­si­tiv ef­f ekt på pla­ te­salg, først og fremst for­di bran­sjen pre­ges av over­pro­ duk­sjon og ra­dio-DJ-ene hjel­per pub­li­kum med å vel­ge mu­sikk fra et over­vel­den­de stort ut­valg. Det føl­ger av (ii) oven­for at pro­du­sen­te­ne også vil være vil­li­ge til å snu pen­ge­strøm­men i de ka­na­le­ne som har en slik mar­ keds­fø­rings­ef­f ekt (det vil si be­ta­le for at mu­sik­ken blir dis­tri­bu­ert, i ste­det for å ta be­talt) når økt inn­tje­ning i and­re ka­na­ler mer enn kom­pen­se­rer for det de be­ta­ler.

Det­te var for eks­em­pel til­fel­let i de så­kal­te payola-sa­ ke­ne på 1960-tal­let hvor pla­te­sel­ska­pe­ne be­tal­te for å få mu­sik­ken sin spilt i ra­dio (Coase 1979, Ca­ves 2000, Mol og Wijnberg 2007). Mar­keds­fø­rings­ef­f ek­ten er der­imot mye van­ske­li­ge­re å på­vi­se i film­mar­ke­det selv om film­bran­sjen også har over­pro­duk­sjon. Rik­tig­nok er fil­mer som har hatt en ki­no­lan­se­ring, ge­ne­relt mer at­trak­ti­ve i hjem­me­vi­deo­mar­ke­det enn de som ikke har hatt det, men det skyl­des pri­mært opp­merk­som­he­ ten dis­se fil­me­ne får blant pub­li­kum gjen­nom an­non­ se­ring og pub­li­si­tet i for­bin­del­se ki­no­lan­se­rin­gen, og dess­uten at det i ut­gangs­punk­tet er de mest at­trak­ti­ve fil­me­ne som gis en ki­no­lan­se­ring.

41

42

fagartikler MAGMA 0909

Det er na­tur­lig å for­ven­te at for­skjel­le­ne i mar­keds­ fø­rings­ef­f ek­tens styr­ke i stor grad vil av­hen­ge av kon­ su­men­tens nyt­te ved gjen­tatt bruk av et pro­dukt, og for film og mu­sikk kan nyt­te ved gjen­bruk va­rie­re sterkt. I den ene en­den av ska­la­en fin­ner vi mu­sikk som gjer­ne kan gi like stor el­ler stør­re gle­de ved gjen­tatt lyt­ting, mens vi i den and­re en­den fin­ner fil­mer som ikke len­ ger er like spen­nen­de el­ler in­ter­es­san­te å se igjen når vi vet hvor­dan his­to­rie­ne ut­vik­ler seg, og hvor­dan de en­der. Om det ak­tu­el­le pro­duk­tet har øken­de el­ler syn­ ken­de nyt­te ved gjen­bruk, kan der­for være av­gjø­ren­de for om mar­keds­fø­rings­ef­f ek­ten vil gjøre seg gjel­den­de el­ler ikke.

Mar­keds­fø­rings­ef­f ek­ten tar, som vi har sett, opp i seg gjen­bruks- og eks­pan­sjons­ef­f ek­te­ne, men må også sees i sam­men­heng med sub­sti­tu­sjons­ef­f ek­ten. Når lyt­te­re blir opp­merk­som­me på ny at­trak­tiv mu­sikk gjen­nom ra­dio, er det na­tur­lig at de an­skaf­f er seg den­ne mu­sik­ ken gjen­nom and­re ka­na­ler, som for eks­em­pel gjen­ nom CD-kjøp, for­di eks­em­pla­ret de får gjen­nom ra­dio, er et dår­lig sub­sti­tutt for det de får i form av en CD. I ra­dio er mu­sik­ken flyk­tig og gir lyt­te­ren li­ten kon­troll med tan­ke på når el­ler hvor­dan han el­ler hun øns­ker å lyt­te til den, mens CD-for­ma­tet til­byr den­ne for­men for kon­troll. Fil­de­lings­for­ma­tet er imid­ler­tid et mye bed­re sub­sti­tutt for CD-for­ma­tet, og det er der­for ikke gitt at man får sam­me mar­keds­fø­rings­ef­f ekt fra fil­de­ ling som fra ra­dio. Tvert imot kan fil­de­lin­gen gi en sterk sub­sti­tu­sjons­ef­f ekt for­di lyt­te­ren får til­nær­met sam­ me nyt­te av mu­sik­ken i fil­for­ma­tet las­tet ned fra net­tet som i CD-for­ma­tet.

gir sam­me nyt­te som lov­lig dis­tri­bu­er­te ver­sjo­ner. Kon­ su­men­te­ne har da in­gen (el­ler re­du­sert) mo­ti­va­sjon til å kjø­pe i lov­li­ge ka­na­ler.

Resultater fra empirisk forskning

Si­den fil­de­lin­gen sta­dig blir ras­ke­re og enk­le­re og blir en re­ell dis­tri­bu­sjons­ka­nal for spred­ning av sta­dig flere ty­per kul­tur- og in­for­ma­sjons­pro­duk­ter, har det også vokst frem en be­ty­de­lig aka­de­misk in­ter­es­se for å for­ stå fil­de­lin­gens øko­no­mis­ke im­pli­ka­sjo­ner. Teo­re­tisk kan man, som vi har sett, ar­gu­men­te­re for både po­si­ ti­ve og ne­ga­ti­ve ef­f ek­ter, og der­for har det i lø­pet av de sis­te ti åre­ne blitt gjen­nom­ført en rek­ke em­pi­ris­ke forskningsprosjekter som for­sø­ker å fin­ne svar på hvil­ ke øko­no­mis­ke ef­f ek­ter den ulov­li­ge fil­de­lin­gen fak­tisk har. De første åre­ne var stu­die­ne ute­luk­ken­de ret­tet mot mu­sikk si­den det var de mind­re lyd­fil­ e­ne som først ble ut­satt for pi­rat­ko­pie­ring i form av fil­de­ling. Et­ter hvert som ka­pa­si­te­ten i net­tet er blitt be­ty­de­lig ut­ bed­ret for sta­dig flere bru­ke­re, har fil­de­lin­gen i sta­dig stør­re grad også om­fat­tet film, og de sis­te åre­ne er det òg blitt gjort em­pi­ris­ke stu­di­er på fil­de­ling av film. Opp­ sum­me­rin­gen ne­den­for om­fat­ter hyp­pig si­ter­te aka­ de­mis­ke stu­di­er, mens un­der­sø­kel­ser gjen­nom­ført av el­ler på opp­drag fra bran­sje­or­ga­ni­sa­sjo­ner el­ler and­re bran­sje­ak­tø­rer og in­ter­es­se­grup­per er holdt uten­for.

Re­sul­ta­te­ne fra stu­die­ne er opp­sum­mert i ta­bell 1a og 1b for hen­holds­vis mu­sikk og film.

Som ta­bell 1a vi­ser, er det kun én av de seks stu­die­ne av fil­de­lin­gens ef­f ekt på mu­sikk­bran­sjens inn­tje­ning som har fun­net at fil­de­lin­gen ikke har noen ne­ga­tiv innvirking på mu­sikk­sal­get i and­re ka­na­ler. Det­te var en av de tid­li­ge stu­die­ne ba­sert på data fra 2002 først To hovedteorier Mar­keds­fø­rings­ef­f ek­tens po­si­ti­ve virk­ning på salg pub­li­sert i form av et working pa­per fra Har­vard Bu­si­ i and­re ka­na­ler og sub­sti­tu­sjons­ef­f ek­tens ne­ga­ti­ve ness School (Oberholzer og Strumpf 2004) og der­et­ter virk­ning dan­ner grunn­la­get for det som kan opp­sum­ i Jour­nal of Political Economy (Oberhozer og Strumpf me­res som de kon­kur­re­ren­de ho­ved­teo­ri­ene i både 2007). For­di re­sul­ta­tet stod i strid med bran­sjens egne den po­pu­læ­re fil­de­lings­de­bat­ten og forskningen på på­stan­der, har stu­di­en fått svært stor opp­merk­som­ det­te: het. Stu­di­en bestod av fire kva­si-eks­pe­ri­men­ter som Po­si­tiv ef­fekt (mar­keds­fø­rings­ef­fekt): Fil­de­ling har en kon­klu­der­te med at fil­de­lin­gens ef­f ekt på mu­sikk­ po­si­tiv ef­fekt på salg i and­re ka­na­ler si­den kon­su­men­te­ sal­get var sta­tis­tisk ube­ty­de­lig, og at fil­de­ling der­for ne kan gjøre seg kjent med mu­sikk og film de el­lers ikke ikke kun­ne for­kla­re den ne­ga­ti­ve salgs­ut­vik­lin­gen i vil­le opp­da­ge, som de så kjø­per i lov­li­ge ka­na­ler der­som CD-mar­ke­det. Den er imid­ler­tid blitt sterkt imø­te­ de li­ker det. gått av Liebowitz (2007), som har ko­pi­ert de tre eks­ Ne­ga­tiv ef­fekt (sub­sti­tu­sjons­ef­fekt): Fil­de­ling har en pe­ri­men­te­ne som var ba­sert på of­f ent­lig til­gjen­ge­li­ge ne­ga­tiv ef­fekt på salg i and­re ka­na­ler si­den kon­su­men­ data, og kom­met frem til mot­satt kon­klu­sjon i alle tre. te­ne får til­gang til pro­duk­tet i en form som i stor grad Liebowitz hev­der vi­de­re at det fjer­de eks­pe­ri­men­tet

MAGMA 0909 fagartikler

Tabell 1a Empirisk forskning – musikk Positiv eller ingen effekt Oberholzer og Strumpf 2004 / 2007

Fildeling har ubetydelig eller ingen effekt på CD-salg

Harvard working paper / Journal of Political Economy

Blackburn 2004

Fildeling har en betydelig negativ effekt på totalt CD salg, men positiv effekt for ukjente artister

Doktorgradsavhandling, Harvard

Peitz and Waelbroeck 2004

Betydelig salgsnedgang som resultat av fildeling (1998–2002)

Review of Economic Research on Copyright Issues

Zentner 2005

Betydelig salgsnedgang som resultat av fildeling (1997–1998 og 2001–2002)

Topics in Economic Analysis & Policy

Rob og Waldfogel 2006

Hvert nedlastet album reduserer kjøp med 0,2 eller mer

Journal of Law and Economics

Zentner 2006

Mindre sannsynlig at de som laster ned kjøper

Journal of Law and Economics

Liebowitz 2008

Ulovlig nedlasting forklarer hele nedgangen i musikksalget, og hindrer vekst som ellers ville ha funnet sted

Management Science

Negativ effekt

Tabell 1b Empirisk forskning – film Positiv eller ingen effekt Ingen studier Negativ effekt Hennig-Thurau et al 2007

Finner betydelig kannibaliseringseffekt fra fildeling på kinobesøk, DVD utleie og DVD salg. Beregner tap til $300 millioner per år i Tyskland.

Journal of Marketing

Rob og Waldfogel 2007

Ubetalt forbruk erstatter og fortrenger betalt forbruk i betydelig grad.

Journal of Industrial Economics

han ikke var i stand til å ko­pie­re, var ba­sert på fals­ ke pre­mis­ser, og at det der­med ikke var in­for­ma­tivt (Liebowitz 2007: 22).

De and­re mu­sikk­stu­die­ne kon­klu­de­rer med at fil­ de­ling har en sig­ni­fi­kant ne­ga­tiv ef­f ekt på sam­let salg og der­med også på bran­sjens to­ta­le inn­tje­ning, og at ulov­lig ned­las­ting av mu­sikk re­du­se­rer kjøp av sam­me mu­sikk. Blant dis­se er spe­si­elt Black­burn (2004) in­ter­ es­sant for­di han i sin stu­die iden­ti­fis­ e­rer både po­si­ti­ve og ne­ga­ti­ve ef­f ek­ter. De po­si­ti­ve ef­f ek­te­ne fin­ner han for re­la­tivt ukjen­te ar­tis­ter. Ster­ke ne­ga­ti­ve ef­f ek­ter, der­imot, fin­ner han for kjen­te ar­tis­ter. Si­den re­la­tivt få ut­gi­vel­ser fra kjen­te ar­tis­ter ut­gjør mes­te­par­ten av bran­sjens sam­le­de salg, mens et stort an­tall ukjen­te ar­tis­ter til sam­men kun ut­gjør en mind­re del, en­der

man li­ke­vel opp med en be­ty­de­lig ne­ga­tiv ef­f ekt på bran­sjens to­ta­le CD-salg.

Film­stu­die­ne er fore­lø­pig langt fær­re, og her er det in­gen som fin­ner po­si­tiv el­ler null ef­f ekt av fil­de­ling (se ta­bell 1b). Hen­ning-Thurau et al. (2007) gjen­nom­ før­te en pa­nel­stu­die av tys­ke kon­su­men­ter og fant på grunn­lag av den­ne at fil­de­lin­gen i Tysk­land gir en sam­let ne­ga­tiv ef­f ekt på salg i kino og DVD-ka­na­le­ne på til sam­men 300 mil­li­oner dol­lar per år. Rob og Walfogel (2007) fulg­te film­for­bru­ket til 500 ame­ri­kan­ske uni­ver­si­tets­stu­den­ter, og kon­klu­der­te med at mens om­fan­get av fil­de­lin­gen var be­skje­dent, så er­stat­tet ulov­lig ned­las­te­de fil­mer for­bru­ket av sam­me fil­mer i lov­li­ge ka­na­ler i svært stor grad. Re­sul­ta­tet fra stu­ di­en de­res vi­ser at den­ne er­stat­nings­gra­den for film

43

44

fagartikler MAGMA 0909

er hele fem gan­ger stør­re enn for mu­sikk. Så selv om fil­de­lin­gen kun re­pre­sen­ter­te 5,2 pro­sent av ut­val­gets film­kon­sum, re­du­ser­te fil­de­lin­gen li­ke­vel det to­ta­le kon­su­met i be­tal­te ka­na­ler med hele 3,5 pro­sent.

Re­sul­ta­te­ne fra dis­se em­pi­ris­ke mu­sikk- og film­stu­ die­ne ty­der alt­så på at en ne­ga­tiv sub­sti­tu­sjons­ef­f ekt er den klart do­mi­ne­ren­de ef­f ek­ten av fil­de­lin­gen på både mu­sikk- og film­bran­sjens salg i and­re ka­na­ler. Eks­em­ pla­re­ne kon­su­men­te­ne får til­gang til gjen­nom fil­de­ling, har man­ge av de sam­me kva­li­te­te­ne som man­ge av de eks­em­pla­re­ne de kan kjø­pe gjen­nom lov­li­ge ka­na­ler.

Kon­su­men­te­ne har for eks­em­pel om­trent sam­me kon­ troll når det gjel­der tid og sted for bruk. Vi­de­re har eks­em­pla­re­ne også ofte til­nær­met sam­me tek­nis­ke kva­li­tet som de lov­lig om­sat­te eks­em­pla­re­ne (i stør­re grad for film enn for mu­sikk), og fil­de­lin­gen unn­går der­med en ulem­pe som har bi­dratt til å be­gren­se om­ fan­get av tid­li­ge­re for­mer for pi­rat­ko­pie­ring.

Selv om mar­keds­fø­rings­ef­f ek­ten er på­vist i Black­ burns stu­die, sy­nes den bare å slå po­si­tivt ut for mar­ gi­na­le mu­sikk­ut­gi­vel­ser. For ukjen­te ar­tis­ter som i ut­gangs­punk­tet opp­når be­gren­set salg gjen­nom etab­ ler­te ka­na­ler, gir fil­de­lin­gen en sam­let po­si­tiv øko­no­ misk ef­f ekt. Opp­merk­som­he­ten rundt dis­se ar­tis­te­ne er i ut­gangs­punk­tet li­ten, og fil­de­lin­gen kan der­for gan­ ske en­kelt bi­dra med å øke den. For dis­se pro­duk­te­ne er også sal­get i ut­gangs­punk­tet så lavt at sub­sti­tu­sjons­ef­ fek­ten har be­gren­set be­tyd­ning – det er rett og slett lite salg fil­de­lin­gen kan er­stat­te. Kjen­te ar­tis­ter har der­ imot stor opp­merk­som­het fra star­ten, så fil­de­lin­gen har mye mind­re å bi­dra med i form av mar­keds­fø­ring.

Vi­de­re har dis­se ar­tis­te­ne al­le­re­de et be­ty­de­lig lov­lig salg som gjør dem sår­ba­re for sub­sti­tu­sjons­ef­f ek­ten.

In­gen av film­stu­die­ne på­vi­ser mar­keds­fø­rings­ef­ fek­ten. Rob og Waldfogels re­sul­ta­ter ty­der der­imot på at film er et svært sår­bart pro­dukt for pi­rat­ko­pie­ring gjen­nom fil­de­ling si­den er­stat­nings­gra­den er så mye høy­ere enn for mu­sikk. Dis­se fun­ne­ne kan sann­syn­lig­ vis for­kla­res ved at nyt­ten ved gjen­bruk er sterkt syn­ ken­de for film, mens den kan være sti­gen­de for mu­sikk.

Så selv om mu­sikk så langt har vært har­de­re ram­met enn film, som i stor grad har vært be­skyt­tet av be­ho­vet for sto­re da­ta­fil­ er kom­bi­nert med be­gren­set ka­pa­si­tet i net­te­ne, ty­der Rob og Waldfogels re­sul­ta­ter på at film fak­tisk kan bli har­de­re ram­met enn mu­sikk et­ter hvert som nett­ka­pa­si­te­ten øker og fil­stør­rel­sen der­med ikke blir sam­me hin­der som den har vært.

Vesensforskjellig fra tradisjonell piratkopiering

Em­pi­risk forskning gir alt­så over­vei­en­de støt­te til bran­sje­nes på­stand om at fil­de­lin­gen ska­der de­res vir­ke og at den ut­gjør en al­vor­lig ut­ford­ring for sam­let inn­tje­ning, selv om en­kel­te stu­di­er vi­ser at de ne­ga­ti­ve ef­f ek­te­ne er noe mind­re dra­ma­ti­ske enn det bran­sje­ak­ tø­rer selv hev­der (Hennig-Thurau et al. 2007). Men et spørs­mål som gjen­står, er hvor­dan fil­de­lin­gen er for­ skjel­lig fra and­re for­mer for pi­rat­ko­pie­ring som man i stor grad har klart å hol­de nede på et nivå hvor det ikke har på­ført pro­du­sen­te­ne ve­sent­lig ska­de. Sva­ret på det­te lig­ger i ho­ved­sak i hvor­dan mu­sikk- og film­ pro­duk­te­nes øko­no­mis­ke egen­ska­per end­res når de over­fø­res fra etab­ler­te ka­na­ler til en fil­de­lings­kon­tekst (Gau­stad 2002).

Både film og mu­sikk kan klas­si­fi­se­res som fel­les­ go­der si­den beg­ge kan de­les uen­de­lig uten at det re­ du­se­rer hver kon­su­ments nyt­te av pro­duk­tet. De im­ma­te­ri­el­le ver­ke­ne er alt­så ikke-ri­va­li­se­ren­de, og det er den­ne egen­ska­pen som dan­ner grunn­la­get for de be­ty­de­li­ge stor­drifts­for­de­le­ne beg­ge bran­sje­ne er pre­get av (Wildman and Siwek 1988, 1993). For­di den ikke-ri­va­li­se­ren­de egen­ska­pen har vært kom­pli­men­ tert med ekskluderbarhet, alt­så mu­lig­he­ten til å eks­ klu­de­re de som ikke be­ta­ler, har film og mu­sikk eg­net seg for kom­mer­si­ell pro­duk­sjon og dis­tri­bu­sjon. Selv i ka­na­ler hvor pro­duk­te­ne i ut­gangs­punk­tet frem­står som ikke-eks­klu­der­ba­re, har man in­di­rek­te lyk­tes i å etab­le­re ekskluderbarhet. Mu­sikk gjen­nom ra­dio og film på gra­tis TV-ka­na­ler er eks­emp­ler på det­te. Her er det umu­lig å skil­le mel­lom lyt­te­re og se­ere som er vil­li­ge til å be­ta­le, og de som ikke er det, og der­med er det umu­lig å ta be­talt fra noen. Så i ste­det for å ta be­talt fra lyt­te­re og se­ere, tar man be­talt fra ra­dio- og TV-sta­ sjo­ne­ne gjen­nom li­sens og ve­der­lags­av­gif­ter.

Skil­let mel­lom fel­les­go­der som er eks­klu­der­ba­re, og fel­les­go­der som er ikke-eks­klu­der­ba­re, er av­gjø­ren­de for om de kan ut­nyt­tes kom­mer­si­elt el­ler ikke, og det er på den­ne bak­grunn Adams og Mc­Cor­mick (1993) kal­ler dis­se hen­holds­vis marketable og non-marketable pub­lic goods, som vi kan over­set­te til salg­ba­re og ikke-salg­ba­ re fel­les­go­der. Mens pri­va­te til­by­de­re av salg­ba­re fel­ les­go­der kan eks­klu­de­re bru­ke­re som ikke er vil­li­ge til be­ta­le, vil de møte be­ty­de­li­ge be­ta­lings- og gra­tis­pas­sa­ sjer­pro­ble­mer for ikke-salg­ba­re fel­les­go­der, og der­for blir dis­se som re­gel kun til­budt av det of­f ent­li­ge.

MAGMA 0909 fagartikler

Implikasjoner

Der­som man øns­ker å opp­rett­hol­de pri­vat fi­nan­si­ert pro­duk­sjon og dis­tri­bu­sjon av po­pu­lær­mu­sikk og film på et nivå til­nær­met da­gens, må de ne­ga­ti­ve øko­no­mis­ ke kon­se­kven­se­ne av fil­de­lin­gen slik den ar­ter seg i dag, tak­les. Si­den det ikke fin­nes di­rek­te øko­no­mis­ke in­cen­ ti­ver for pri­vat til­bud av ikke-salg­ba­re fel­les­go­der, er det van­ske­lig å se hvor­dan det­te kan opp­nås uten å etab­le­re ekskluderbarhet også for alle in­ter­nett­ba­ser­te ka­na­ler.

In­ter­nett­ba­ser­te eks­klu­der­ba­re ka­na­ler fin­nes al­le­ re­de i både bru­ker- og re­kla­me­fin ­ an­si­er­te for­mer (som for eks­em­pel hen­holds­vis iTunes og Spotify), men i kon­kur­ran­sen mot fil­de­ling og and­re for­mer for uau­to­ ri­sert in­ter­nett­ba­sert dis­tri­bu­sjon har beg­ge en ulem­ pe gjen­nom krav til mer avan­sert tek­no­lo­gi og en ikke

Figur 2 Fra salgbare til ikke-salgbare fellesgoder felles resurser (f.eks. havfiske)

private goder (f.eks. kakestykke)

rivalisering

Når mu­sikk og film gjø­res til­gjen­ge­lig gjen­nom fil­ de­lings­nett­verk, fin­nes det ikke len­ger noen ef­f ek­ti­ve me­ka­nis­mer for å eks­klu­de­re de som ikke er vil­li­ge til å be­ta­le. Vi­de­re har man li­ten el­ler in­gen kon­troll på hvem som gjør pro­duk­te­ne til­gjen­ge­li­ge, noe som der­med skil­ler fil­de­lings­ka­na­le­ne fra ra­dio og TV. Pro­ duk­te­ne som i de etab­ler­te ka­na­le­ne var salg­ba­re fel­les­ go­der, frem­står der­for som ikke-salg­ba­re fel­les­go­der i en fil­de­lings­kon­tekst. Når noen gjør en film el­ler et al­bum til­gjen­ge­lig på et fil­de­lings­nett­verk, end­rer de alt­så det­te pro­duk­tet fra et salg­bart til et ikke-salg­bart fel­les­go­de (fi­gur 2). Her er fil­de­lin­gen ve­sens­for­skjel­ lig fra tra­di­sjo­nel­le for­mer for pi­rat­ko­pie­ring. Salg av pi­rat­ko­pi­er­te DVD-pla­ter for eks­em­pel re­pre­sen­te­rer kun en uau­to­ri­sert ka­nal for et salg­bart fel­les­go­de pa­ ral­lelt med til­sva­ren­de lov­li­ge ka­na­ler – fil­men for­blir et salg­bart fel­les­go­de.

Kon­se­kven­se­ne av at fil­de­lin­gen end­rer film og mu­ sikk fra salg­ba­re til ikke-salg­ba­re fel­les­go­der, vil­le vært be­gren­set om den uau­to­ri­ser­te fil­de­lings­ka­na­len had­ de vært iso­lert fra res­ten av fler­ka­nal­dis­tri­bu­sjo­nen.

Da vil­le det kun vært snakk om en at­skilt ka­nal hvor pro­du­sen­te­ne vil­le stå uten inn­tje­ning. Men som vist oven­for er sam­spil­let mel­lom ka­na­le­ne tett og be­ty­de­ lig, og for­hold som pris og til­gjen­ge­lig­het i en ka­nal har be­ty­de­li­ge ut­slag for et­ter­spør­se­len av sam­me pro­dukt i alle and­re ka­na­ler. Med tan­ke på hvil­ke be­ty­de­li­ge før­s­te­ko­pi­kost­na­der pro­du­sen­te­ne ofte er av­hen­gi­ge av å tje­ne inn, blir der­for kon­se­kven­se­ne for­holds­vis dra­ma­ti­ske, slik også flere av de em­pi­ris­ke stu­die­ne i ta­bell 1a og 1b re­flek­te­rer.

Musikk og film i fildelingskontekst ekskluderbarhet ikke-salgbare / rene fellesgoder (f.eks. fyrtårn)

Musikk og film i etablerte kanaler

salgbare fellesgoder (f.eks. svømmehall)

ube­ty­de­lig ret­tig­hets­ad­mi­ni­stra­sjon, og be­ta­lings­tje­ nes­te­ne har i til­legg pris­ulem­pen. Beg­ge ka­na­le­ne har også en sub­sti­tu­sjons­ef­f ekt i for­hold til and­re ka­na­ler og trek­ker der­for bru­ke­re ikke bare fra fil­de­ling, men også fra etab­ler­te lov­li­ge ka­na­ler. Spe­si­elt den re­kla­ me­fi­nan­si­er­te ka­na­len har der­for en svært usik­ker net­ to­ef­f ekt på to­tal inn­tje­ning i fler­ka­nal­sy­ste­met si­den egen inn­tje­ning per kon­su­ment er lav. Å vi­de­re­ut­vik­le dis­se tje­nes­te­ne er nød­ven­dig for å gi kon­su­men­te­ne et lov­lig al­ter­na­tiv in­nen ram­men av ny tek­no­lo­gi, men ikke til­strek­ke­lig for å lind­re ta­pet fil­de­lin­gen på­fø­rer bran­sje­ne. Da må prin­sip­pet om ekskluderbarhet leg­ ges til grunn for all in­ter­nett­ba­sert dis­tri­bu­sjon.

Mens et fel­les­go­des ikke-ri­va­li­se­ren­de egen­skap er gitt av pro­duk­tets na­tur (det vil si i hvil­ken grad det kan de­les el­ler ikke), er ekskluderbarhet pri­mært be­stemt av ei­en­doms­rett, resurser brukt på å hånd­he­ve den­ne og dess­uten de tek­no­lo­gis­ke mu­lig­he­te­ne til å hånd­ he­ve ei­en­doms­ret­ten (Adams og Mc­Cor­mick, 1993).

Myn­dig­he­te­ne spil­ler der­for en nøk­kel­rol­le si­den de fak­to­re­ne som be­stem­mer et pro­dukts ekskluderbarhet, for­trinns­vis lig­ger i den in­sti­tu­sjo­nel­le sfæ­ren.

Både etab­le­ring og hånd­he­vel­se av ei­en­doms­rett inn­går i myn­dig­he­te­nes an­svars­om­rå­de. Gjen­nom

45

46

fagartikler MAGMA 0909

opp­havs­ret­ten kan man hol­de fast på prin­sip­pet om ei­ers rett til å eks­klu­de­re ikke-be­ta­len­de kon­su­men­ ter, noe som er et av de grunn­leg­gen­de prin­sip­pe­ne i øko­no­misk ei­en­doms­rett (Fu­ru­botn og Pejovich 1974). An­ført av in­ter­na­sjo­na­le kon­ven­sjo­ner (WIPO Co­py­right Treaty og WIPO Phonograms and Per­for­ man­ces Treaty) er opp­havs­ret­ten opp­da­tert og jus­tert med tan­ke på In­ter­nett, så øko­no­misk ei­en­doms­rett for film og mu­sikk er som så­dan etab­lert også for In­ ter­nett. I Nor­ge har imid­ler­tid hånd­he­vel­sen av den­ ne ei­en­doms­ret­ten vært svak og i stor grad over­latt til ret­tig­hets­ha­ver­ne selv (Ljostad 2009). For en­hver ret­tig­hets­ha­ver vil det all­tid være slik at ret­tig­he­ te­ne ikke har noen ver­di der­som kost­na­de­ne ved å hånd­he­ve dem over­går ge­vins­ten man opp­når ved å hånd­he­ve dem. I en si­tua­sjon hvor opp­havs­ret­ten un­der­gra­ves av et mas­sivt an­tall brudd som hver for seg har be­gren­set øko­no­misk be­tyd­ning, men som i hvert en­kelt til­fel­le vil­le kre­ve be­ty­de­li­ge resurser å for­føl­ge pri­vat­retts­lig, vil ret­tig­hets­ha­ver lett stå uten øko­no­misk for­nuf­ti­ge red­ska­per til å hånd­he­ve sine egne ret­tig­he­ter. Uten til­tak for øko­no­misk ef­f ek­tiv hånd­he­vel­se fra myn­dig­he­te­nes side vil det der­for ikke være mu­lig å etab­le­re ekskluderbarhet for filmog mu­sikk­pro­duk­ter i in­ter­nett­ba­ser­te ka­na­ler uan­ sett hvil­ken vel­vil­je myn­dig­he­te­ne måt­te sig­na­li­se­re gjen­nom lov­giv­nin­gen.

Tek­no­lo­gi­en er vik­tig for de re­el­le mu­lig­he­te­ne til og kost­na­de­ne ved å hånd­he­ve opp­havs­ret­ten. Tid­ lig er­fa­ring fra di­gi­ta­li­se­ring av film og mu­sikk til­si­er imid­ler­tid at det vil være svært van­ske­lig å etab­le­re tek­no­lo­gis­ke til­tak som kan stop­pe uau­to­ri­sert eksemplarspredning, men at in­ves­te­rin­ger i slik tek­no­lo­gi hel­ler kan bi­dra til å øke gra­den av ekskluderbarhet gjen­nom å gjøre det van­ske­li­ge­re å spre uau­to­ri­ser­te eks­em­pla­rer (Gau­stad, 2002).

I prak­sis kan det alt­så være van­ske­lig å etab­le­re noe i nær­he­ten av ab­so­lutt ekskluderbarhet, men ny tek­no­lo­gi og spe­si­elt økt opp­merk­som­het fra myn­ dig­he­te­nes side på hånd­he­vel­se skul­le gan­ske en­kelt kun­ne øke gra­den av ekskluderbarhet si­den den­ne i ut­gangs­punk­tet er lav. For kon­su­men­ten vil dis­se til­ ta­ke­ne øke trans­ak­sjons­kost­na­de­ne for de ulov­li­ge eks­em­pla­re­ne og der­med gjøre dem mind­re at­trak­ti­ ve i for­hold til de som sel­ges gjen­nom lov­li­ge ka­na­ler.

Trans­ak­sjons­kost­na­de­ne vil blant an­net be­stå av ju­ri­ dis­ke kost­na­der (ri­si­ko for å bli tatt og sank­sjo­ner når

man blir tatt), sø­ke­kost­na­der (tid og kref­ter brukt på å fin­ne og til­eg­ne seg de ulov­li­ge eks­em­pla­re­ne) og dess­ uten mo­ral­ske kost­na­der (etis­ke be­ten­ke­lig­he­ter med å stje­le fra kul­tur­ar­bei­de­re og ar­tis­ter) (Rochelandet og Le Guel, 2005). Først når trans­ak­sjons­kost­na­de­ne ved ulov­lig fil­de­ling over­går sum­men av trans­ak­sjonsog an­skaf­f el­ses­kost­na­de­ne for lov­li­ge al­ter­na­ti­ver, vil kon­su­men­te­ne vel­ge det sis­te. Det igjen vi­ser hvor­dan etab­le­ring av ekskluderbarhet og lov­li­ge nett­ba­ser­te al­ter­na­ti­ver til fil­de­ling er gjen­si­dig av­hen­gi­ge av hver­ and­re. Grei­er man ikke å heve trans­ak­sjons­kost­na­de­ne for ulov­lig fil­de­ling, vil de lov­li­ge nett­ba­ser­te al­ter­na­ ti­ve­ne sli­te med å til­trek­ke seg bru­ke­re.

Avsluttende kommentarer

Fil­de­ling og and­re for­mer for nett­ba­sert di­gi­tal dis­tri­ bu­sjon re­pre­sen­te­rer en skjell­set­ten­de mi­le­pæl i ut­ vik­lin­gen av fler­ka­nal­dis­tri­bu­sjon for kul­tur­pro­duk­ter som film og mu­sikk, og kre­ver der­for krea­tiv nytenkning ikke bare når det gjel­der hvor­dan dis­se nye ka­na­ le­ne kan bru­kes, men også når det gjel­der de­res plass og rol­le i hele fler­ka­nal­sy­ste­met. Det be­tyr imid­ler­tid ikke at de øko­no­mis­ke tyng­de­lo­ve­ne opp­hø­rer å ek­si­ste­re, og nytenkningen må der­for skje in­nen­for ram­me­ne av dis­se. I den­ne ar­tik­ke­len er det ar­gu­men­tert for hvor­ dan for­skjel­le­ne mel­lom salg­ba­re og ikke-salg­ba­re fel­les­go­der sam­men­lik­net med pri­va­te in­ves­te­rin­ger i pro­duk­sjon og dis­tri­bu­sjon leg­ger fø­rin­ger for hvor va­ri­ge og bæ­re­kraf­ti­ge løs­nin­ger kan fin­nes.

Selv om den­ne ar­tik­ke­len kun tar for seg film og mu­ sikk, er pro­blem­stil­lin­ge­ne og ar­gu­men­ta­sjo­nen re­le­ vant også for and­re kul­tur­pro­duk­ter som kan lag­res i di­gi­ta­le for­ma­ter, blant an­net bø­ker og spill.

Til slutt kan det være på sin plass å på­pe­ke at ikke all fil­de­ling er pi­rat­ko­pie­ring, og at fil­de­lin­gen per se ikke er noe pro­blem, det er det kun fil­de­ling som skjer mot ret­tig­hets­ha­ver­nes vil­je, som er. Forskningen vi­ ser også hvor­dan fri fil­de­ling på grunn av mar­keds­fø­ rings­ef­f ek­ten i en­kel­te til­fel­ler kan inn­gå i en ef­f ek­tiv og øns­ket ka­nal­stra­te­gi fra pro­du­sen­tens side. Å etab­ le­re ekskluderbarhet i in­ter­nett­ba­ser­te ka­na­ler er der­ for ikke ens­be­ty­den­de med å eli­mi­ne­re fil­de­ling. Men i jo stør­re grad man kan etab­le­re mu­lig­he­ter for å vel­ge ekskluderbarhet, i des­to stør­re grad vil den gjen­væ­ ren­de frie fil­de­lin­gen re­pre­sen­te­re et po­si­tivt bi­drag til fler­ka­nal­dis­tri­bu­sjon og der­med også til pro­duk­sjon av nye kul­tur­pro­duk­ter. m

MAGMA 0909 fagartikler

Referanser Adams, R.D. og K. Mc­Cor­mick (1993). The Traditional Distinction between Pub­lic and Pri­va­te Goods Needs to be Expanded, Not Abandoned, Jour­nal of Theoretical Politics, 5 (1): 109–116.

Ba­ker, J.B. (1993). The Gray Mar­ket in Vi­deo, Consumer Welfare, and Pub­lic Po­li­cy: An Economic Analysis. I: The In­ter­na­tio­ nal Mar­ket in Film and Te­le­vi­si­on Pro­grams, re­di­gert av EM Noam og JC Millonzi, s. 83–124, Nor­wood, NJ: Ablex Pub­lish­ ing Cor­po­ra­tion.

BI (2009). Ny­he­ter: Ned­las­ting av mu­sikk og CD-kjøp, Oslo: Han­dels­høy­sko­len BI, http://www.bi.no/Content/ Article____74799.aspx (hen­tet 25. sep­tem­ber 2009).

BI (2009). Ny­he­ter: Kul­tur­kon­sum i kri­se­ti­der – ned­las­ting av film og TV-se­ri­er, Oslo: Han­dels­høy­sko­len BI, http://www. bi.no/Content/Article____75618.aspx (hen­tet 25. sep­tem­ber 2009).

Black­burn, D. (2004). On-line Piracy and Re­cor­ded Mu­sic Sa­les, Har­vard Uni­ver­si­ty.

Ca­ves, R.E. (2000). Crea­tive Industries: Contracts Between Art and Commerce, Cam­brid­ge, MA: Har­vard Uni­ver­si­ty Press.

Coase, R.H. (1979). Payola in Ra­dio and Te­le­vi­si­on Broad­cas­ting, Jour­nal of Law and Eco­no­mics, 22 (2): 269–328.

De Vany, A. og W.D. Walls (1999). Uncertainty in the Mo­vie Industry: Does Star Po­wer Reduce the Ter­ror of the Box Of ­fi­ ce, Jour­nal of Cultural Eco­no­mics, 23: 285–318.

Fu­ru­botn, E. og S. Pejovich (1974). The eco­no­mics of property rights, Cam­brid­ge, MA: Ballinger.

Gau­stad, T. (2002). The Pro­blem of Excludability for Me­dia and En­ter­tain­ment Pro­ducts in New Elec­tro­nic Mar­ket Chan­nels, Elec­tro­nic Mar­kets, 12 (4): 248–251.

Gau­stad, T. (2008). Pri­va­te film financing: Gains and los­ses in the Nor­we­gian film sec­tor, Re­search Re­port 1/2008, Oslo: Han­ dels­høy­sko­len BI. Gor­man, P. (2009). Glossy ads to pay for al­bums, Mu­sic Week, 12. sep­tem­ber 2009, s. 2.

Hennig-Thurau T., V. Hen­ning og H. Sattler (2007). Consumer File Sharing of Motion Pic­tu­res, Jour­nal of Mar­ke­ting, 71 (Oc­to­ber): 1–18.

IKT-Nor­ge (2009). Åpent brev til nor­ske ar­tis­ter, låt­skri­ve­re, øv­ ri­ge ret­tig­hets­ha­ve­re og alle and­re som job­ber med el­ler er opp­ tatt av mu­sikk, Oslo: IKT-Nor­ge, http://www.ikt-nor­ge.no/ PageFiles/1872/%C3%85pent%20brev.pdf?epslanguage=no (hen­tet 25. sep­tem­ber 2009).

Leh­mann, D.R. og C.B. Weinberg (2000). Sa­les Through Sequential Distribution Chan­nels: An Application to Mo­vies and Vi­deos, Jour­nal of Mar­ke­ting, 64: 18–33.

Liebowitz, S.L. (2008). Tes­ting File-Sharing’s Impact by Examining Re­cord Sa­les in Cities, Ma­na­ge­ment Scien­ce, 54 (4): 852–859.

Ljostad, R. (2009). Retts­li­ge ram­mer for et fun­ge­ren­de mar­ked, Oslo: Si­mon­sen Ad­vo­kat­fir­ma DA, http://www.hoyre.no// por­tal/filearchive/20090415_fag­se­mi­nar_pa_stor­tin­get_i_ regi_av_hoyre_v2_ren.pdf (hen­tet 25. sep­tem­ber 2009).

Merges, R.P. (1995). The Economic Impact of Intellectual Property Rights: An Overview and Guide, Jour­nal of Cultural Eco­no­mics, 19: 103–17.

Mol, J.M. og N.M. Wijnberg (2007). Competition, Selection and Rock And Roll: The Eco­no­mics of Payola and Authenticity, Jour­nal of Economic Is­su­es, 41 (3): 701–714.

MPAA (2005). The Cost of Piracy, New York, NY: Motion Pic­tu­re As­so­cia­ti­on of Ame­ri­ca, http://www.mpaa.org/ leksummaryMPA%20revised.pdf (hen­tet 25. sep­tem­ber 2009).

MPAA (2007). Theatrical Mar­ket Statistics, Los An­ge­les, CA: Motion Pic­tu­re As­so­cia­ti­on of Ame­ri­ca.

Oberholzer, F. og K. Strumpf (2007). The Effect of File Sharing on Re­cord Sa­les: An Empirical Analysis, Jour­nal of Political Economy, 115 (1): 1–42.

Oberholzer, F. og K. Strumpf (2004). The Effect of File Sharing on Re­cord Sa­les: An Empirical Analysis (working pa­per), Har­vard Bu­si­ness School.

Owen, B.M. og S.S. Wildman (1992). Vi­deo Eco­no­mics, Cam­brid­ ge, MA: Har­vard Uni­ver­si­ty Press.

Peitz, M. og P. Waelbroeck (2004). The Effect of Internet Piracy on Mu­sic Sa­les: Cross-Section Evidence, Re­view of Economic Re­search on Co­py­right Is­su­es, 1 (2): 71–79.

Ravid, S.A. (2005). Film Pro­duc­tion in the Di­gi­tal Age – What Do We Know about the Past and the Fu­tu­re? I: A Concise Hand­book of Mo­vie Industry Eco­no­mics, re­di­gert av CC Moul, s. 32–58, New York, NY: Cam­brid­ge Uni­ver­si­ty Press.

RIAA (2009). Piracy: On­li­ne and on the street, http://www.riaa. org/physicalpiracy.php (hen­tet 25. sep­tem­ber 2009).

Rob, R. og J. Waldfogel (2007). Piracy on the Sil­ver Screen, Jour­ nal of Industrial Eco­no­mics, 55 (3): 379–393.

Rob, R. og J. Waldfogel, (2006). Piracy on the High C’s: Mu­sic Downloading, Sa­les Displacement and Social Welfare in a Sample of Col­le­ge Stu­dents, Jour­nal of Law and Eco­no­mics, 49: 29–62.

Rochelandet, F. og F. Le Guel (2005). P2P Mu­sic Sharing Net­works: Why the Le­gal Fight Against Copiers May Be Inefficient, Re­view of Economic Re­search on Co­py­right Is­su­es, 2 (2): 69–82.

Si­mon­sen (2009) An­svar­lig in­ter­nett: Bak­grunn, Oslo: Si­mon­sen Ad­vo­kat­fir­ma DA, http://www.ansvarliginternett.no/?page_ id=25 (hen­tet 25. sep­tem­ber 2009).

Wildman S.S. og S.E. Siwek (1993). The Eco­no­mics of Tra­ de in Re­cor­ded Me­dia Pro­ducts in a Multilingual World: Implications for Na­tio­nal Me­dia Policies. I: The In­ter­na­tio­ nal Mar­ket in Film and Te­le­vi­si­on Pro­grams, re­di­gert av EM Noam og JC Millonzi, s. 83–124, Nor­wood, NJ: Ablex Pub­lish­ ing Cor­po­ra­tion.

Wildman, S.S. og S.E. Siwek (1988). In­ter­na­tio­nal tra­de in films and te­le­vi­si­on pro­grams, Cam­brid­ge, MA: Ballinger Pub­lish­ ing.

Zentner, A. (2005). File Sharing and In­ter­na­tio­nal Sa­les of Copyrighted Mu­sic: An Empirical Analysis with a Pa­nel of Countries, Topics in Economic Analysis & Po­li­cy, 5 (1), art. 21.

Zentner, A. (2006). Measuring the Effect of File Sharing on Mu­sic Purchases, Jour­nal of Law and Eco­no­mics, 49 (Ap­ril): 63–90.

47

48

fagartikler MAGMA 0909

Endring av kunst­ organisasjoner – eksemplet Nasjonalmuseet for kunst

Donatella de Paoli er førsteamanuensis ved Institutt for kommunikasjon – kultur og språk ved Handels­ høyskolen BI. Hun er siviløkonomutdannelse fra Handelshøyskolen BI i 1989 og doktorgrads­utdannelse fra Norges Handelshøyskole i Bergen med endt avhandling om ‘ledelse av kjernegruppen i prosjekt’ i 1996. de Paoli er medansvarlig for utviklingen av bachelorstudiet i kultur og ledelse og har utviklet en rekke kurs innen fagområdet som blant annet organisering og ledelse av kunst og kultur, markedsføring av kunst og kultur, samt ledelse av kreative prosjekter.

Inn­hol­det i den­ne ar­tik­ke­len er ba­sert på bo­ken Or­ga­ ni­se­ring og le­del­se av kunst og kul­tur som er skre­vet av B. El­stad og D. De Paoli. Bo­ken ble ut­gitt på Cap­pe­len Aka­de­misk For­lag i 2008.

Et­ter å ha fulgt med på alle pres­se­opp­slag i kjøl­van­net av fu­sjo­ne­rin­gen av flere tid­li­ge­re se­pa­ra­te mu­se­er til ett stort na­sjo­nal­mu­se­um for kunst, kan en und­re seg på om kunst­or­ga­ni­sa­sjo­ner over­ho­det kan end­res. Si­ den be­slut­nin­gen om fu­sjo­ne­ring ble tatt i 2003, har det vært le­der­skif­ter, tur­bu­lens og mot­stand eks­ternt og in­ternt mot en rek­ke for­søk på end­rin­ger. Kunst­or­ ga­ni­sa­sjo­ner, kan­skje mer enn for­måls­drev­ne be­drif­ter, er me­get van­ske­li­ge å end­re. Eks­emp­let Na­sjo­nal­mu­ se­et for kunst er også in­ter­es­sant for­di kunst­ne­re og kunst­or­ga­ni­sa­sjo­ner har man­ge fel­les­trekk med pro­fe­ sjons­tun­ge or­ga­ni­sa­sjo­ner og be­drif­ter med stor an­del

fors­ke­re, spe­sia­lis­ter og pro­fe­sjo­nel­le. Le­de­re av den­ne ty­pen be­drif­ter opp­le­ver også at end­rin­ger er van­ske­lig å rea­li­se­re. Stof­f et i den­ne ar­tik­ke­len er der­for i til­legg in­ter­es­sant for le­de­re av and­re pro­fe­sjons­tun­ge or­ga­ ni­sa­sjo­ner og be­drif­ter.

Mot­stand mot end­ring har selv­føl­ge­lig flere år­sa­ ker, men her hev­des det at i pro­fe­sjons­tun­ge or­ga­ni­ sa­sjo­ner lig­ger den vik­tig­ste år­sa­ken i in­sti­tu­sjo­nel­le for­hold, som his­to­ris­ke over­fø­rin­ger og tra­di­sjo­ner, fag­ideo­lo­gi og norm­ba­ser­te for­vent­nin­ger til or­ga­ ni­sa­sjo­nen. I den­ne ar­tik­ke­len vil mot­stan­den mot end­ring i Na­sjo­nal­mu­se­et for kunst for­kla­res ved in­sti­tu­sjo­nell or­ga­ni­sa­sjons­teo­ri og rå­den­de kunst­ ideo­lo­gi­er in­spi­rert av en ny­lig ut­kom­met bok om or­ga­ni­se­ring og le­del­se for kunst­fel­tet (El­stad og De Paoli, 2008). Når nye le­de­re mang­ler nød­ven­dig fag­lig le­gi­ti­mi­tet, og når på­før­te end­rin­ger bry­ter med de in­

MAGMA 0909 fagartikler

sti­tu­sjo­na­li­ser­te for­vent­nin­ge­ne til or­ga­ni­sa­sjo­nen og de an­sat­te, ut­lø­ses sterk mot­stand. For­di pro­fe­sjons­ tun­ge or­ga­ni­sa­sjo­ner dri­ves av fag­ideo­lo­gi, blir mot­ stan­den stør­re enn i and­re or­ga­ni­sa­sjo­ner. Men her tol­kes sterk mot­stand ikke nød­ven­dig­vis som noe ne­ ga­tivt. Sterk mot­stand er et ut­trykk for sterk fag­mo­ral og sterk iden­ti­tet til his­to­ri­en og tra­di­sjo­ner, hvil­ket be­tyr høyt en­ga­sje­ment og mo­ti­va­sjon til de rå­den­de ver­di­ene i or­ga­ni­sa­sjo­nen. End­ring er mu­lig og dess­ uten på­krevd i sli­ke tra­di­sjons­tun­ge or­ga­ni­sa­sjo­ner, men det er nød­ven­dig å for­stå his­to­ri­en, fag­ideo­lo­gi­ ene og de norm­ba­ser­te for­vent­nin­ge­ne til or­ga­ni­sa­sjo­ nen for å få til end­ring, på­stås det i den­ne ar­tik­ke­len.

Det er også nød­ven­dig å an­set­te le­de­re med fag­lig og in­sti­tu­sjo­nell le­gi­ti­mi­tet.

Na­sjo­nal­mu­se­et for kunst kan trygt sies å være en av de mest om­tal­te og om­dis­ku­ter­te or­ga­ni­sa­sjo­ne­ne i end­ring i Nor­ge i pe­ri­oden 2003–2009. Det star­tet med fu­sjo­ne­ring av flere tid­li­ge­re adskilte mu­se­er i 2003 og an­set­tel­se av Sune Nord­gren som di­rek­tør, og det fort­sat­te med inn­fø­ring av ny or­ga­ni­sa­sjons­ mo­dell og Nord­grens av­gang i 2006. Ali­ce Hel­le­land ble an­satt som ny di­rek­tør i 2007, men mot­stan­den og kri­tik­ken ute­ble ikke helt fram til hun fri­vil­lig gikk av i au­gust 2008. Sty­re­le­der Chris­ti­an Bjel­land ble også sterkt kri­ti­sert og gikk av like et­ter­på. Ny di­rek­tør ble Au­dun Eck­hoff, som ble an­satt i ja­nu­ar 2009. Der­et­ter har me­die­stor­men stil­net, men det er li­ke­vel in­ter­es­ sant å se nær­me­re på hva som har skjedd. Si­den den­ne ar­tik­ke­len tar ut­gangs­punkt i det­te or­ga­ni­sa­sjons­eks­ emp­let, be­skri­ves de vik­tig­ste hen­del­se­ne i den­ne pe­ri­ oden kort, ba­sert på avis­ar­tik­ler og jour­na­lis­ten Lot­te Sand­bergs bok om Na­sjo­nal­mu­se­et (2008).

Organisasjonseksempel: Nasjonalmuseet for kunst i endring

svensk. Han had­de ikke tung kunst­his­to­risk aka­de­ misk bak­grunn, men var ut­dan­net gra­fisk de­sig­ner.

Han had­de vist evne til å ska­pe for­and­ring gjen­nom le­del­se av Malmø Kunst­hall og Bal­tic Cen­ter of Art i New­cast­le, men had­de in­gen er­fa­ring med å lede en tung og tra­di­sjons­rik kunst­in­sti­tu­sjon. Sune Nord­ gren had­de vist seg å være en ka­ris­ma­tisk og en­ga­ sje­ren­de le­der.

Oktober–desember 2003 – Fusjonering av museene og frokostmøter

En av de vik­tig­ste opp­ga­ve­ne Sune Nord­gren skul­le ta fatt på som ny le­der, var byg­ge­sa­ken: Na­sjo­nal­mu­se­et til Tul­lin­løk­ka. Som et ledd i sa­ken ble fu­sjo­ne­rin­gen og sam­kjø­rin­gen av de tid­li­ge­re fire mu­se­ene sett på som vik­tig. Det ble opp­ford­ret til mø­ter på tvers av de uli­ke funk­sjo­ne­ne – kunst­fag­lig sam­ling og ut­stil­lin­ ger, for­mid­ling, mu­se­ums­tje­nes­ter (sam­lin­ge­nes be­ va­ring, do­ku­men­ta­sjon og til­gjen­ge­lig­het), kunst- og mu­se­ums­fag­lig forskning, drift og sik­ker­het, øko­no­ mi og regn­skap og til slutt ad­mi­nist­ra­sjon og or­ga­ni­ sa­sjons­ut­vik­ling. Dis­se funk­sjo­ne­ne ble i stra­te­gi­en 2005–2008 egne av­de­lin­ger. Noe av det første Sune Nord­gren etab­ler­te, var fro­kost­mø­ter der alle an­sat­te ble in­vi­tert. Nord­gren pre­sen­ter­te her en rek­ke pro­ blem­stil­lin­ger og in­vi­ter­te de an­sat­te til å del­ta. Nye ide­er duk­ket opp om hvor­dan fu­sjo­ne­rin­gen skul­le få kon­se­kven­ser for det nye mu­se­et.

Desember 2003 – Nasjonalmuseets første driftsår med tapt egenkapital og underskudd

I sam­men­heng med fu­sjo­ne­ring og mang­len­de to­tal­ over­sikt ble det øko­no­mis­ke re­sul­ta­tet ne­ga­tivt det første året. Sty­ret var vel­dig opp­tatt av å få or­den på øko­no­mi­en ras­kest mu­lig.

April 2004 – Integrering av fire museer

Oktober 2003 – Sune Nordgren

og ny organisasjonsmodell

presenteres som ny leder

Sune Nord­gren ved­tar en plan om ett mu­se­um og fem av­de­lin­ger. Like funk­sjo­ner sam­les på tvers av tid­li­ge­re mu­se­er i se­pa­ra­te av­de­lin­ger. De fem av­de­lin­ge­ne blir: 1) sam­lin­ger og ut­stil­lin­ger, 2) for­mid­ling og kom­mu­ ni­ka­sjon, 3) mu­se­ums­tje­nes­ter, 4) drift og sik­ker­het og 5) ad­mi­nist­ra­sjon. Sam­ti­dig med at dis­se nye av­de­ lin­ge­ne ble opp­ret­tet, fikk mu­se­et også kon­so­li­dert en fel­les øko­no­mi­mo­dell. Det at de fire mu­se­ene ble in­ te­grert or­ga­ni­sa­to­risk, og det at in­gen av de tid­li­ge­re

Na­sjo­nal­mu­se­et for kunst, ar­ki­tek­tur og de­sign ble etab­lert i 2003. Sty­ret ut­pek­te Sune Nord­gren som di­rek­tør for stif­tel­sen som in­klu­der­te fire tid­li­ge­re se­ pa­ra­te mu­se­er: Na­sjo­nal­gal­le­ri­et, Kunst­in­du­stri­mu­ se­et, Mu­se­et for sam­tids­kunst og Ar­ki­tek­tur­mu­se­et.

Fra og med 1.7.2005 ble også Riks­ut­stil­lin­ger in­te­grert i Na­sjo­nal­mu­se­et. Val­get av Sune Nord­gren som ny le­der var kon­tro­ver­si­elt. Han var ikke norsk, men

49

50

fagartikler MAGMA 0909

le­der­ne av mu­se­et fikk en plass i den nye le­der­grup­pen, med­før­te mye kri­tikk både in­ternt og eks­ternt. Sam­ men­set­nin­gen av den nye le­der­grup­pen ble også kraf­ tig kri­ti­sert, blant an­net for­di den ikke var kunst­fag­lig tung nok.

Februar 2005 – Basisutstillingen i

framvisning av mu­se­et. Ut­stil­lings­pro­sjek­tet ble også eva­lu­ert kri­tisk og av­slør­te svak øko­no­mi­sty­ring, dår­ lig for­ank­ring i or­ga­ni­sa­sjo­nen, sik­ker­hets­pro­ble­mer i ut­stil­lings­hal­len og dess­uten en hals­brek­ken­de pro­ sjekt­gjen­nom­fø­ring pre­get av tids­nød og for­vir­ren­de rol­le- og an­svars­for­de­ling i pro­sjek­tet. Pro­sjek­tet før­te til man­ge og kri­tis­ke inn­legg.

Nasjonalgalleriet framstår i ny drakt

Ut­stil­lin­gen «Alle snak­ker om mu­se­et. Ba­sis­ut­stil­ling – Kunst 1» be­sto i en ra­di­kal ny måte å pre­sen­te­re den tra­di­sjo­nel­le sam­lin­gen av vik­ti­ge bil­der i Na­sjo­nal­ gal­le­ri­et på. Tid­li­ge­re hang bil­de­ne kro­no­lo­gisk for hver tids­epo­ke og ikke minst for hver kunst­ner. Men et­ter den nye pre­sen­ta­sjons­må­ten, ble bil­de­ne hengt te­ma­tisk, som i Tate Gal­le­rys te­ma­ba­ser­te opp­hen­ging.

Før kun­ne du fin­ne fa­vo­ritt­bil­de­ne dine av Munch i Munch-rom­met, men et­ter end­rin­gen måt­te du lete et­ter bil­de­ne over hele mu­se­et. En del bil­der ble også fjer­net og nye kom til. Den­ne ut­stil­lin­gen fikk enormt mye pres­se­dek­ning, fak­tisk av et slikt om­fang en ald­ri tid­li­ge­re har sett i Nor­ge. Det var en me­get om­dis­ku­tert ut­stil­ling, og man­ge var kri­tis­ke til at vår na­sjo­na­le kul­ tur­skatt skul­le hen­ge side om side med alt an­net, både mo­der­ne og tra­di­sjo­nell kunst.

Juni 2005 – Bilene fjernet fra Tullinløkka, «Kyss frosken» og lansering av Kunsthallen

Ut­stil­lin­gen «Kyss fros­ken! For­vand­lin­gens kunst» var Na­sjo­nal­mu­se­ets sto­re sat­sing i for­bin­del­se med 100-års­mar­ke­rin­gen «Nor­ge 2005». Mu­se­et tok vir­ ke­lig Tul­lin­løk­ka i be­sit­tel­se med et grønt, froskelignende plast­rør med en ut­stil­ling der in­ter­na­sjo­na­le kunst­ne­re ble in­vi­tert inn til å lage kunst som pas­set i plast­rø­ret. Pro­sjek­tet skap­te stor de­batt, men det ble sam­ti­dig det mest be­søk­te kunst­ar­ran­ge­men­tet i lan­det ba­sert på sam­tids­kunst noen­sin­ne. Sune Nord­ gren klar­te å gjen­nom­fø­re et ha­sar­di­øst pro­sjekt der 25 mil­li­oner spon­sor­kro­ner ble skaf­f et i det pri­va­te næ­rings­liv på kort tid. «Kyss Fros­ken» in­kar­ner­te som pro­sjekt alt det Sune Nord­gren sto for, nem­lig et åpent kunst­mu­se­um som in­vi­ter­te alle til å kom­ me inn, og en eks­pe­ri­men­tell ut­stil­ling som fikk stor pub­li­kums­opp­slut­ning og stor me­die­om­ta­le, og som sam­ti­dig fikk fram kunst og kul­tur i en de­mo­kra­tisk fol­ke­opp­lys­nings­ånd.

«Kyss Fros­ken» var både en suk­sess og en fi­as­ko. For det tra­di­sjo­nel­le kunst­mil­jø­et var det en po­pu­lis­tisk

Februar 2006 – Sune Nordgren fratrer direktørstolen

Me­die­stor­men og den mot­stan­den Sune Nord­gren og mu­se­et fikk, før­te dess­uten til svik­ten­de til­lit i sty­ret til Sune Nord­gren. Når også ster­ke fag­li­ge grup­pe­rin­ger in­ternt i mu­se­et føl­te seg svik­tet og tråk­ket på, ved at de­res tra­di­sjons­ri­ke grunn­ver­di­er og kva­li­te­ter ikke ble verd­satt av Sune Nord­gren, var ut­gan­gen uunn­gåe­ lig. Sune Nord­gren slut­tet fri­vil­lig som le­der un­der det første sty­re­mø­tet i 2006.

Men som kul­tur­re­dak­tør Per An­ders Mad­sen opp­ sum­me­rer i en ar­tik­kel i Af­ten­pos­ten lør­dag 7. ja­nu­ar, like før Sune gikk av: Na­sjo­nal­mu­se­et og dets frem­tid er et­ter­tryk­ke­lig satt på dags­or­den det sis­te året. Men i dag er det ty­de­li­ge­ re enn noen gang at gode be­søks­tall og opp­merk­som­ het ikke ale­ne ut­gjør noe suk­sess­kri­te­ri­um, og tro­lig i mind­re grad enn mu­se­ets le­del­se har fore­stilt seg.

Både de­bat­ten om Na­sjo­nal­gal­le­ri­et og «Kyss fros­ ken»-rap­por­ten vi­ser hvil­ke ver­di­er som er satt i høy­se­ tet gjen­nom sty­re­for­mann Chris­ti­an Bjel­land og Sune Nord­grens le­del­se, på godt og vondt. Entrepenørskap, ikke or­ga­ni­sa­to­risk ryd­dig­het. Isce­ne­set­tel­se, ikke drift.

Krea­ti­vi­tet, ikke for­ut­sig­bar­het. Ny­skap­ning, ikke gjen­ kjen­ne­lig­het.

2007 – Danske Alice Helleland overtar som ny direktør

Hel­le­land får en gull­kan­tet lønns­av­ta­le med Na­sjo­nal­ mu­se­et, med ga­ran­ti om full lønn til 2013, selv om hun skul­le få spar­ken. Sty­re­for­mann Chris­ti­an Bjel­land men­te at det var en nød­ven­dig pris å be­ta­le for å få re­ krut­tert det sty­ret anså for å være den bes­te le­de­ren for mu­se­et. Med ny di­rek­tør hå­pet man­ge at kon­flik­te­ne skul­le ta slutt, men det ser hel­ler ut til at de es­ka­le­ rer ved flere uenig­he­ter mel­lom le­der og an­sat­te som blir be­hø­rig dek­ket i pres­sen. Hel­le­land blir kri­ti­sert på fag­lig grunn­lag for kjø­pet av Unni As­ke­lands Ca­sa­

MAGMA 0909 fagartikler

blan­cas bil­der. Like et­ter det­te kjø­pet, den 22. feb­ruar 2008, sen­der 20 med­lem­mer av Na­sjo­nal­mu­se­ets fag­ stab et pro­test­skriv til sty­re­le­der Chris­ti­an Bjel­land der te­ma­et er di­rek­tør Hel­le­lands le­der­stil og fag­li­ge kom­pe­tan­se. Pro­test­skri­vet blir fulgt opp av et opp­rop til kul­tur­mi­nis­ter Trond Gis­ke der 20 aka­de­mi­ke­re og kunst­per­son­lig­he­ter gir sin støt­te til Na­sjo­nal­mu­se­ets fag­li­ge an­sat­te og ber kul­tur­mi­nis­te­ren ryd­de opp i den kriserammede in­sti­tu­sjo­nen.

2009 – Tidligere direktør ved Bergens Kunst­ museum og kunsthistoriker Audun Eckhoff blir ansatt som ny direktør i januar 2009

I pres­se­mel­din­gen om den ny­an­sat­te di­rek­tø­ren står det føl­gen­de: Han har ini­ti­ert, satt sam­men og or­ga­ni­sert et stort an­tall ut­stil­lin­ger med uten­landsk og norsk kunst, og har et be­ty­de­lig na­sjo­nalt og in­ter­na­sjo­nalt nett­verk.

Hans kunst­his­to­ris­ke kom­pe­tan­se om­fat­ter norsk og uten­landsk kunst med et tyng­de­punkt i det mo­der­ne.

Eck­hoff vil stil­les over­for sto­re ut­ford­rin­ger, men i me­ dia framstilles han som en per­son som har de egen­ska­ pe­ne som kre­ves for å lede kunst­in­sti­tu­sjo­nen ut av en van­ske­lig po­si­sjon.

Fu­sjo­ne­rin­gen av flere tid­li­ge­re se­pa­ra­te mu­se­er til ett stort mu­se­um er et kom­plekst or­ga­ni­sa­sjons­eks­ em­pel. Eks­emp­let il­lust­re­rer godt hvor­dan end­rin­ger som bry­ter med his­to­ri­en, inn­ar­bei­det kunst­syn og tra­ di­sjons­ri­ke or­ga­ni­sa­sjons- og le­del­ses­struk­tu­rer, kan føre til ster­ke re­ak­sjo­ner og mot­stand både in­ternt og eks­ternt. Sam­ti­dig av­dek­ker også or­ga­ni­sa­sjons­eks­ emp­let at fu­sjo­ne­ring av flere kunst­in­sti­tu­sjo­ner er en kom­pli­sert øv­el­se. Fu­sjo­ner og end­rin­ger kre­ver både sty­rer og topp­le­de­re med god inn­sikt i og kunn­skap om or­ga­ni­sa­sjons­end­rin­ger, fag­lig le­der­skap og or­ga­ ni­sa­sjons­struk­tur. En le­der el­ler et sty­re som øns­ker for­and­rin­ger, må også ta hen­syn til den his­to­ris­ke kon­ teks­ten, hvil­ket kunst­kli­ma som re­gje­rer, og selv­føl­ge­ lig også til or­ga­ni­sa­sjons­his­to­ri­en. Når det drei­er seg om en tra­di­sjons­rik kul­tur­or­ga­ni­sa­sjon som et na­sjo­ nal­mu­se­um, hand­ler det også om å iva­re­ta den nor­ske kul­tur­ar­ven in­nen kunst. Vi­de­re i ar­tik­ke­len be­ly­ses og ut­dy­pes dis­se te­ma­ene yt­ter­li­ge­re.

Institusjonaliserte organisasjoner er vanskelige å endre

Her hev­des det at en av de vik­tig­ste år­sa­ke­ne til at kunst­or­ga­ni­sa­sjo­ner og and­re pro­fe­sjons­tun­ge or­ga­ni­ sa­sjo­ner er van­ske­li­ge å end­re, er at de har høy­ere grad av in­sti­tu­sjo­na­li­se­ring enn mar­keds­drev­ne be­drif­ter.

Med ut­gangs­punkt i in­sti­tu­sjo­nell teo­ri (Po­well og DiMaggio, 1991) de­fi­ne­rer vi in­sti­tu­sjo­nel­le om­gi­vel­ser i kunst­fel­tet på den­ne må­ten: De in­sti­tu­sjo­nel­le om­gi­vel­se­ne til en kunst­or­ga­ni­sa­ sjon er for­ank­ret i alt som ikke er mar­keds­styrt, det vil si de fø­rin­ge­ne som på­hvi­ler kunst­or­ga­ni­sa­sjo­ne­ne når det gjel­der his­to­risk over­før­te for­vent­nin­ger og nor­mer for­ank­ret i kul­tur­po­li­tikk, pro­fe­sjo­ne­ne, kunst­kli­ma og an­net.

(El­stad og De Paoli, 2008: 52)

In­sti­tu­sjo­nel­le om­gi­vel­ser er mer be­va­ren­de enn mar­ keds­ba­ser­te om­gi­vel­ser, her kalt tek­nis­ke om­gi­vel­ser.

Det skyl­des at de er for­ank­ret i his­to­ri­en, kunst­kli­ma, sta­ten og sam­funns­ba­ser­te ak­tø­rer. Mens mar­ke­det vir­ker klar­gjø­ren­de, er de in­sti­tu­sjo­nel­le om­gi­vel­se­ne mer tå­ke­lag­te og van­ske­li­ge­re å for­stå og kon­kre­ti­se­ re. Men de er der og har ab­so­lutt på­virk­ning på hva na­sjo­na­le kunst­or­ga­ni­sa­sjo­ner gjør. Na­sjo­na­le kunst­ or­ga­ni­sa­sjo­ner har med vår na­sjo­na­le selv­iden­ti­tet og be­visst­het å gjøre og rø­rer der­for ved ster­ke fø­lel­ser, noe ikke minst mot­stan­den mot å end­re på ba­sis­ut­ stil­lin­gen ved Na­sjo­nal­gal­le­ri­et un­der Sune Nord­grens le­del­se var et ut­trykk for. Her kom­mer yt­ter­li­ge­re en be­skri­vel­se av hvor­dan de in­sti­tu­sjo­nel­le om­gi­vel­se­ne på­vir­ker kunst­or­ga­ni­sa­sjo­nen: De in­sti­tu­sjo­nel­le om­gi­vel­se­ne fun­ge­rer slik at or­ ga­ni­sa­sjo­ner må til­pas­se seg vis­se nor­mer og reg­ler for å opp­nå le­gi­ti­mi­tet og få støt­te. Dis­se nor­me­ne og ver­di­ene som kan ta form av ideo­lo­gi­er, ri­tua­ler, på­legg, stan­dar­der, kva­li­tets­krav, for­vent­nin­ger og pro­se­dy­rer, er ofte his­to­risk for­ank­ret, men blir også på­vir­ket av sam­funns­end­rin­ger og po­li­tikk. Den his­ to­ris­ke kon­teks­ten set­ter fø­rin­ger på alle ak­tø­re­ne i de in­sti­tu­sjo­nel­le om­gi­vel­se­ne og lig­ger der­for som et sky­dek­ke over kunst­in­sti­tu­sjo­nen. Det er noe som gjen­nom­sy­rer tan­ke­ne og ver­di­ene; hand­lings­rom­ met til alle. For å si det en­kelt de­fi­ne­rer det hva en

51

52

fagartikler MAGMA 0909

Figur 1 Mo­dell av in­sti­tu­sjo­na­li­se­rings­pro­sess

Krav fra omgivelsene

Institusjonalisering

OrganisasjonsAdferd

– – – – – – – – –

– Institusjonelle regler utvikler seg blant flere kunstinstitusjoner – Dannelse av nettverk av Kunstinstitusjoner – Dannelse av organisasjonsfelt

– Konformitet i språk og sjargong – Lik organisasjonsform – Like prosedyrer og roller i kunstorganisasjonen

Retningslinjer Standarder Pålegg Insentiver Tradisjoner Forventninger Myter Ideologi Verdier

= Legitimitet + Aksept + Nødvendige ressurser

med gan­ske lik or­ga­ni­sa­sjons­struk­tur som de and­re i or­ga­ni­sa­sjons­fel­tet. Det fin­nes man­ge sli­ke nett­verk og or­ga­ni­sa­sjons­felt av like kunst­or­ga­ni­sa­sjo­ner i Nor­ge.

(El­stad og De Paoli, 2008: 54) Både in­sti­tu­sjons­teat­re­ne, det of­f ent­li­ge mu­se­ums­ fel­tet in­nen vi­su­ell kunst, kon­sert­hus og til dels ope­ Institusjonalisering av kunstorganisasjoner ra og dans ut­gjør felt av like or­ga­ni­sa­sjo­ner over hele fører til likhet i organisasjonsform, lan­det. Dis­se or­ga­ni­sa­sjo­ne­ne in­nen­for hvert en­kelt prosedyrer, roller og språk felt ut­vik­ler gan­ske like trekk når det gjel­der or­ga­ni­ innenfor samme kunstform se­ring og le­del­se. Det ser en ty­de­lig blant tea­ter­in­sti­ tu­sjo­ner i Nor­ge som stort sett har en funk­sjons­delt, I bo­ken til El­stad og De Paoli (2008) il­lust­re­res in­sti­ hie­rar­kisk or­ga­ni­se­ring, uav­hen­gig av stør­rel­se. To­delt tu­sjo­na­li­se­rings­pro­ses­sen, der nye­re or­ga­ni­sa­sjo­ner le­del­se med tea­ter­sjef og di­rek­tør un­der kunst­ne­risk imi­te­rer el­ler her­mer et­ter and­re stør­re, etab­ler­te le­der blir også prak­ti­sert over hele lin­jen. Iføl­ge Mey­er or­ga­ni­sa­sjo­ner når det gjel­der or­ga­ni­sa­sjons­form, og Ro­wan (1991) ut­vik­ler det seg ster­ke my­ter om hva pro­se­dy­rer, rol­ler og språk. For det in­ter­es­san­te når som er ef­f ek­tiv or­ga­ni­se­ring, selv om det fak­tisk ikke en for­sø­ker å for­kla­re hvor­for an­sat­te er opp­tatt av å all­tid er den mest ef­f ek­ti­ve må­ten å or­ga­ni­se­re seg på be­va­re ek­si­ste­ren­de or­ga­ni­sa­sjons­struk­tu­rer, er en er­ ut fra ar­beids­opp­ga­ven. kjen­nel­se av at struk­tu­rer har tra­di­sjons­ri­ke røt­ter. En kunst­in­sti­tu­sjons or­ga­ni­sa­sjons­struk­tur opp­står ikke Kunstmuseers organisasjonsstruktur ved et tryl­le­slag el­ler ved en le­ders be­slut­nin­ger, den i Norge har røtter i museumsmodeller opp­står mest på grunn av at en imi­te­rer and­re ek­si­ utviklet i USA på 1900-tallet ste­ren­de sammenlignbare in­sti­tu­sjo­ner i hjem- el­ler Vi har hit­til be­skre­vet in­sti­tu­sjo­nell or­ga­ni­sa­sjons­ ut­land. teo­ri, som ble ut­vik­let av en rek­ke or­ga­ni­sa­sjons­so­ Mo­del­len be­skri­ver hvor­dan kunst­in­sti­tu­sjo­ner sio­lo­ger i USA på 1980–90-tal­let, og som for­kla­rer som blir på­lagt noen krav, ut­vik­ler en rek­ke like trekk, mot­stand mot end­rin­ger vel­dig godt. Men i til­legg til her be­skre­vet som in­sti­tu­sjo­nel­le reg­ler. Det dan­ner å for­kla­re mot­stand mot end­rin­ger, for­kla­rer den­ne seg også nett­verk av like or­ga­ni­sa­sjo­ner som blir på­lagt teo­ri­en også hvor­dan or­ga­ni­sa­sjons­struk­tur, hand­ de sam­me kra­ve­ne. På den må­ten dan­nes det et felt ling, rol­ler og språk ut­vik­ler seg i or­ga­ni­sa­sjo­ner som av like or­ga­ni­sa­sjo­ner, et or­ga­ni­sa­sjons­felt. Ved sta­ er in­nen­for sam­me bran­sje el­ler felt. Det­te skal vi eks­ dig på­virk­ning og ikke minst re­la­sjon og sam­ar­beid em­pli­fi­se­re ved å for­kla­re hvor­dan or­ga­ni­sa­sjons­mo­ in­nen or­ga­ni­sa­sjons­fel­tet blir kunst­or­ga­ni­sa­sjo­ne­ne del­len på Mu­se­et for sam­tids­kunst i 1990 nær­mest ble gan­ske like el­ler kon­for­me. Folk snak­ker sam­me språk en di­rek­te blå­ko­pi av en ame­ri­kansk mu­se­ums­mo­dell og ut­vik­ler til og med sam­me sjar­gong. Opp­ga­ver or­ ut­vik­let på be­gyn­nel­sen av 1900-tal­let av Ben­ja­min ga­ni­se­res på sam­me måte, og or­ga­ni­sa­sjo­nen får der­ Ives Gil­man. Un­der­teg­ne­de var selv or­ga­ni­sa­sjons­ kan og hva en ikke kan gjøre med kuns­ten og kunst­ or­ga­ni­sa­sjo­nen.

MAGMA 0909 fagartikler

Mi­sjon

Gil­m an

Dana

Kol­lek­sjon

Ut­dan­nel­se

Kon­ser­ve­ring

Ut­stil­lin­ger

Se­lek­te­ring/

For­stå­el­se

sak­ra­li­se­ring De­fi­ni­sjon av kunst

Le­gi­tim per­sep­sjon

«L’art pour l’art»

Kunst for bruk

Sterkt be­gren­set

Svakt be­gren­set

Sjeld­ne verk

Vel­de­sig­ne­de ob­jek­ter

Eks­per­ti­se

Læ­ring

Di­rek­te, ube­ar­bei­det

Hjul­pet av tolkning

Ri­tu­ell

Plu­ra­lis­tisk

Opp­læ­rings-

Lav pri­ori­tet

Høy pri­ori­tet

pro­gram­mer

Yng­re ge­ne­ra­sjo­ner

Ho­ved­sa­ke­lig eld­re

Skred­der­syd­de pro­gram­mer for med­lem­mer og stu­den­ter

Skred­der­syd­de pro­gram­mer for han­del og ­­innvand­rergrup­per

Mål­grup­pe

Kon­troll

Stra­te­gi

Lo­ka­le eli­ter

Bredt pub­li­kum

Sam­le­re

For­ret­nings­dri­ven­de

Ut­dan­net mid­del­klas­se

De­sig­ne­re/håndtverkere

Gi­ve­re/sam­le­re

Mu­se­ums­pro­fe­sjo­nel­le

Kunst­ut­dan­ne­de

Pe­da­go­gisk ut­stil­lings­an­svar­li­ge

Spon­so­rer

Sta­ten

Rask vekst i kol­lek­sjon,

Rask vekst i pub­li­kum og

mo­de­rat vekst i bud­sjett,

bud­sjett, lav vekst i kol­lek­sjon,

in­gen pub­li­kums­øk­ning

tro­fast tje­nes­te til in­du­stri,

tro­fast tje­nes­te til sam­le­re,

håndtverk og off sko­ler

spon­so­rer, eks­per­ter og ut­dan­net mid­del­klas­se Byg­ning

Ele­gant, ære­full

En­kel, til­gjen­ge­lig

Nå­le­ven­de kunst­ne­re

Eks­klu­siv

In­klu­siv

To mo­d el­ler for or­g a­n i­s e­r ing av kunst­m u­s e­e r (Di Mag­g io, 1991)

Ben­ja­min Ives Gil­man var sek­re­tær for Bos­ton Mu­ kon­su­lent i 2001 og fikk an­sat­te og le­de­re til å be­skri­ve hvor­dan mu­se­et var struk­tu­rert. Nes­ten alle an­sat­te i se­um of Fine Arts og på­vir­ket sterkt hvor­dan kunst­mu­ Mu­se­et for sam­tids­kunst syn­tes lik­he­ten til Gil­man- se­ene i USA fun­ger­te. mo­del­len var slå­en­de. Det kan trek­kes en pa­ral­lell til Na­sjo­nal­mu­se­et for kunst. Selv om fu­sjo­nen vis­ Gil­man-mo­del­len sat­te inn­kjøp og kon­ser­ve­ring i ket vekk sær­trekk ved Mu­se­et for sam­tids­kunst, var høy­se­tet og var opp­tatt av se­lek­te­rin­gen og hel­lig­gjø­ mye av uenig­he­te­ne un­der Sune Nord­grens le­del­se rin­gen av det som måt­te være verdt å kal­le mo­der­ne en kon­flikt mel­lom de to over­ord­ne­de mu­se­ums­mo­ kunst. Det var «l’art pour l’art»-fi­lo­so­fie­ n som re­gjer­te del­le­ne fra USA, der Gil­man-mo­del­len var den som her, der den san­ne kuns­ten var sjel­den, tidsløs, in­ter­ re­gjer­te, mens Sune Nord­grens syn lignet mer Danaes­se­løs, unyt­tig og kva­li­ta­tivt for­skjel­lig fra ikke-kunst mo­del­len.

(DiMaggio, 1991). Gil­man-mo­del­len var en eli­tis­tisk

53

54

fagartikler MAGMA 0909

or­ga­ni­se­rings­mo­dell for mu­se­er som var in­spi­rert av ideo­lo­gis­ke strøm­nin­ger i USA på be­gyn­nel­sen av 1900-tal­let. En ser det som mu­se­ets vik­tig­ste opp­ga­ve å ska­pe et di­rek­te og ube­ar­bei­det møte mel­lom kuns­ten og den be­sø­ken­de. Her føl­ger også en klar for­stå­el­se av ku­ra­to­ren som kjer­nen i mu­se­et, or­ga­ni­sert i en egen spe­sia­list­av­de­ling.

(El­stad og De Paoli, 2008: 57)

Det er in­ter­es­sant å trek­ke fram Gil­man-mo­del­len i lys av de til­ta­ke­ne Sune Nord­gren sat­te i gang med for Na­sjo­nal­mu­se­et. Grovt for­enk­let var han me­get opp­ tatt av at kuns­ten skul­le tale til fol­ket, kuns­ten skul­le ikke minst kom­mu­ni­se­res og gjø­res mer til­gjen­ge­lig for folk flest. Nord­grens vi­sjo­ner, ver­di­er og end­rings­ til­tak for Na­sjo­nal­mu­se­et ble der­med en an­ti­te­se til Gil­man-mo­del­len. Hans syn gikk mer i ret­ning av Dana-mo­del­len. Dana-mo­del­len er en mer pub­li­kums­ ret­tet or­ga­ni­sa­sjons­mo­dell for kunst­mu­se­ene i USA, og mo­del­len ble ut­vik­let på 1920-tal­let av John Cot­ton Dana som var bib­lio­te­kar. Se fi­gu­ren som vi­ser de to mu­se­ums­mo­del­le­ne.

Institusjonalisering av kunstinstitusjoner fører også til at det utvikler seg felles kunstskapende produksjonskulturer som virker bevarende

Jeg har hit­til be­skre­vet hvor­dan in­sti­tu­sjo­na­li­se­ring på­vir­ker or­ga­ni­sa­sjons­form og -struk­tur, og hvor­dan det­te vir­ker vel­dig be­va­ren­de og be­gren­ser end­ring.

Men i til­legg til struk­tur er kul­tur vik­tig som be­va­ren­ de ele­ment.

Kunst­ska­pen­de or­ga­ni­sa­sjo­ner er alle gjen­nom­sy­ret av me­ning, tro og ver­di­er. Sel­ve livs­ner­ven og driv­kraf­ ten i en­hver kunst­ne­risk pro­duk­sjon byg­ger på ster­ke over­be­vis­nin­ger om hva god kunst er, og hvor­dan den bør la­ges. Kunst­ne­re har i sin ut­dan­nel­se blitt for­met og so­sia­li­sert inn i be­stem­te kunst­ideo­lo­gi­er, og når de kom­mer ut, er de som fis­ken i van­net, de mer­ker ikke at de svøm­mer i van­net (kul­tu­ren) for­di den er blitt en del av dem. Dis­se so­si­alt over­før­te over­be­vis­nin­ge­ne, nor­me­ne og ver­di­ene er for­ank­ret i his­to­ri­en og ikke minst i de uli­ke kunst­ideo­lo­gi­ene som fin­nes.

(El­stad og De Paoli, 2008: 86)

In­nen­for kunst­in­sti­tu­sjo­ne­ne er det en ten­dens til at det er noen ty­per kunst­ska­pen­de pro­duk­sjons­kul­tu­ rer som do­mi­ne­rer. Spe­si­elt den ro­man­tis­ke kul­tu­ren do­mi­ne­rer in­nen­for kunst­in­sti­tu­sjo­ne­ne (Gran og De Paoli, 1991). Sli­ke kunst­ska­pen­de kul­tu­rer vir­ker også be­va­ren­de på or­ga­ni­sa­sjo­ne­ne og fø­rer til end­rings­ mot­stand.

Kunst­ska­pen­de pro­duk­sjons­kul­tu­rer er nær knyt­ tet til uli­ke for­mer for kunst­ideo­lo­gi­er el­ler kunst­syn for­ank­ret i kunst­kli­ma­et. Kunst­sy­net er den over­be­ vis­nin­gen, den ideo­lo­gi­en og de ver­di­ene kunst­ne­re og and­re har i re­la­sjon til den kunst­for­men de ar­bei­der med. Kunst­sy­net har å gjøre med hva som de­fi­ne­res som kunst, hva som er kva­li­tets­kunst, og hva som er dår­lig kunst. Det in­ter­es­san­te er hvor­dan kunst­kli­ma­et og kunst­sy­net for­plan­ter seg i pro­duk­sjons­kul­tu­ren, her for­stått som sy­net på kuns­ten som ska­pes, sy­net på men­nes­ker som er in­vol­vert i pro­duk­sjo­nen, for eks­em­pel kunst­ne­re ver­sus tek­ni­ke­re, og til slutt sy­ net på ar­beid.

Ro­man­tisk pro­duk­sjons­kul­tur, som pre­ger man­ge kunst­in­sti­tu­sjo­ner, også Na­sjo­nal­mu­se­et, er for eks­ em­pel pre­get av at kuns­ten ska­pes for kuns­tens egen skyld, at kuns­ten sees på som evig og uni­ver­sell, og at kunst­ner­ne på man­ge må­ter er for­skjel­li­ge og he­vet over det ad­mi­nist­ra­ti­ve. Den­ne kul­tu­ren vil vir­ke fø­ ren­de på hva slags kunst som ska­pes, men den vil også set­te sitt preg på hold­nin­gen kunst­ne­re og ad­mi­nist­ ra­ti­ve har til hver­and­re, og dess­uten i hvil­ken grad de kla­rer å sam­ar­bei­de. Sam­ti­dig vir­ker pro­duk­sjons­kul­ tu­ren også inn på or­ga­ni­se­rin­gen av ar­bei­det.

Den ro­man­tis­ke opphøyelsen av kunst­ne­ren le­gi­ ti­me­rer langt på vei de hie­rar­kis­ke ar­beids­pro­ses­se­ ne som pre­ger man­ge kunst­in­sti­tu­sjo­ner. Re­gis­sø­ren, mu­si­ke­ren/di­ri­gen­ten og ku­ra­to­ren er pro­duk­sjo­nens «hjer­ne» og blir i god 1800-tallsånd pro­sjek­tets «før­ s­te­ge­ni». Der­et­ter kom­mer de and­re kunst­ne­ris­ke pro­fe­sjo­ne­ne, og på bun­nen fin­ner vi tek­ni­ker­ne og ad­mi­nist­ra­to­re­ne. Den ro­man­tis­ke kunst­ska­pen­de pro­duk­sjons­kul­tu­ren er kon­ser­va­tiv ved at den re­ spek­te­rer fore­lig­gen­de kunst­ma­te­ria­le, tekst, no­ter og an­net og ikke minst kunst­le­de­rens fortolkning av det kunst­ne­ris­ke ma­te­ria­let. Re­spek­ten for kunst­ne­ ren og kuns­ten gjør at den kunst­ska­pen­de pro­ses­sen er inn­hyl­let i en spe­si­ell aura og re­spekt. My­te­ne, over­tro­ en og språ­ket er med på å un­der­byg­ge den ro­man­tis­ke fore­stil­lin­gen om kunst­ne­ren og det kunst­ska­pen­de.

MAGMA 0909 fagartikler

De his­to­ris­ke fø­rin­ge­ne gjør det spe­si­elt van­ske­lig å end­re dis­se ar­beids­pro­ses­se­ne på kunst­in­sti­tu­sjo­ne­ ne. Der­med kom­mer det ty­de­lig fram hvor­dan de in­ sti­tu­sjo­nel­le fø­rin­ge­ne vir­ker kon­ser­ve­ren­de på både kunst­for­men og kunst­pro­duk­sjo­nen på de sto­re kunst­ in­sti­tu­sjo­ne­ne.

Kunstinstitusjoner kan endres ved faglige legitime ledere som tar hensyn til historisk overførte verdier og normer

Et­ter den­ne gjen­nom­gan­gen er det nær­lig­gen­de å slut­ te seg til den over­vel­den­de grup­pen av men­nes­ker som me­ner at kunst­in­sti­tu­sjo­ner er kul­tur­his­to­ris­ke mas­ to­don­ter som nær­mest er umu­li­ge å end­re. Selv om kunst­fel­tet står for ny­ska­ping og krea­ti­vi­tet, er kunst­ or­ga­ni­sa­sjo­ner kan­skje noe av det mest kon­for­me i vårt sam­funn. Kunst­or­ga­ni­sa­sjo­ner er van­ske­li­ge å end­re nett­opp for­di de er et pro­dukt av his­to­ri­en og ster­ke kunst­ne­ris­ke fø­rin­ger. Høy grad av in­sti­tu­sjo­na­li­se­ ring fø­rer til be­va­ring av tra­di­sjo­ner og kom­pe­tan­se så vel som en treg og sta­tisk or­ga­ni­sa­sjon. Det er der­for ikke til å kom­me bort fra at kunst­in­sti­tu­sjo­ne­ne får kri­tikk for å være kon­for­me, by­rå­kra­ti­ske og stiv­bein­ te (Bjørk­ås, 1998). Det­te sy­net er til dels be­kref­tet her ved å be­skri­ve hvor­dan for­vent­nin­ger og nor­mer fra ak­tø­rer in­ternt og eks­ternt trek­ker or­ga­ni­sa­sjo­nen mot det be­stå­en­de. Men selv om sli­ke or­ga­ni­sa­sjo­ner er van­ske­li­ge å end­re, er end­ring mu­lig ved å vel­ge en le­der / le­de­re som har le­gi­ti­mi­tet in­ternt og eks­ternt.

For som det ble av­dek­ket i en stu­die av det ita­li­en­ske na­sjo­nal­mu­se­et for vi­ten­skap og tek­no­lo­gi (Bagdadli og Paolino, 2006), skjed­de det en re­ell om­or­ga­ni­se­ring av mu­se­et dre­vet av en ak­tiv di­rek­tør. Det ble gjort for­

bed­rin­ger i for­bin­del­se med tje­nes­ter, be­sø­ken­de og øko­no­mi. Vi kan der­med kon­klu­de­re med at både nye stra­te­gi­er og end­rin­ger kan iverk­set­tes når de dri­ves fram av ster­ke og dyk­ti­ge le­de­re med støt­te i sty­ret og blant ei­er­ne. Det er all­tid dis­ku­sjon om hvem som er best eg­net til å lede kunst­in­sti­tu­sjo­ner, på bak­grunn av fag­lig kunst­kom­pe­tan­se, men like vik­tig er det å stil­le spørs­mål om hvor­dan lede. Ut fra bo­ken (El­stad og De Paoli, 2009) me­ner vi at det er mu­lig å end­re ved å ha gode fag­le­de­re som også har kom­pe­tan­se og er­fa­ring med le­del­se og or­ga­ni­se­ring.

I til­legg til å fin­ne fram til fag­li­ge le­gi­ti­me og dyk­ ti­ge le­de­re blir det iføl­ge in­sti­tu­sjo­nell teo­ri (Po­well og DiMaggio, 1991) også vik­tig å for­stå de his­to­ris­ke og ideo­lo­gis­ke fø­rin­ge­ne som har skapt en kunst­or­ ga­ni­sa­sjon. Det er vik­tig å kun­ne noe om kunst­sy­net, kul­tur­his­to­ri­en og også mu­se­enes his­to­rie for å få til end­ring. Her hev­des det at det er ved å for­stå og dis­ku­ te­re de kunst­ideo­lo­gis­ke røt­te­ne at en også kan fri­gjø­re seg fra dem, der­som en øns­ker en end­ring. Der­for har det vært vik­tig å be­skri­ve både det ro­man­tis­ke kunst­sy­ net og mu­se­ums­mo­del­ler ut­vik­let i USA på 1900-tal­let.

Ofte er ny­bygg og ny lo­ka­li­se­ring et kon­kret ut­gangs­ punkt for og for­mål med or­ga­ni­sa­sjons­end­rin­ger i kunst- og kul­tur­li­vet. Men hva er egent­lig hen­sik­ten med dis­se på­før­te end­rin­ge­ne? Fø­rer et nytt bygg og en ny lo­ka­li­se­ring til en løs­ning på ut­ford­rin­ge­ne el­ler en for­bed­ring av det ek­si­ste­ren­de? Hva be­tyr det for kuns­ten som ska­pes? Og hva be­tyr dis­se end­rin­ge­ne rent stra­te­gisk? Det­te er spørs­mål som både sta­ten og sty­ret og le­del­sen ved Na­sjo­nal­mu­se­et for kunst sik­ kert har stilt seg, men som de må ta ak­tivt og be­visst stil­ling til vi­de­re i pro­ses­sen. m

Litteraturliste: Bagdadli, Sil­via og Chiara Paolino (2006). Institutional change in Italian mu­se­ums: Does the mu­se­um di­rec­tor have a role to play? In­ter­na­tio­nal Jour­nal of Arts Ma­na­ge­ment, Vol. 8, no. 3.

Bjørk­ås, Svein (1998). Struk­tu­re­nes et­ter­slep? Ut­vik­lings­trekk på kunst­fel­tet fra 1970-tal­let til 1990-tal­let. I: Lang­da­len, Lund og Mangset (red.): In­sti­tu­sjon el­ler pro­sjekt – or­ga­ni­ se­ring av kunst­ne­risk virk­som­het. Rap­port fra Kul­tur­rå­dets års­kon­fe­ran­se 1998. Rap­port nr. 14.

Di Mag­gio, Paul J. (1991). Constructing an organizational field as a pro­fes­sio­nal pro­ject: U.S. Art Mu­se­ums, 1920–1940. I: Wil­li­ am Po­well og Paul Di Mag­gio (red.): The new Institutionalism in organizational analysis. The Uni­ver­si­ty of Chi­ca­go Press.

El­stad, Bea­te og Do­na­tel­la De Paoli (2009). Or­ga­ni­se­ring og le­ del­se av kunst og kul­tur. Cap­pe­len Aka­de­misk For­lag.

Gran, Anne-Britt og Do­na­tel­la De Paoli (1991). Tea­ter­or­ga­ni­se­ ring – en tverr­fag­lig til­nær­ming. Ar­beids­no­tat 27, Han­dels­ høy­sko­len BI: Forskningssenteret. (37 si­der.)

Mey­er, John, W. og Brian Ro­wan (1991). Institutionalized organizations: For­mal structure as myth and ceremony.

I: Wil­li­am Po­well og Paul Di Mag­gio (red.): The new Institutionalism in organizational analysis. The Uni­ver­si­ty of Chi­ca­go Press.

Sand­berg, Lot­te (2008). Alle snak­ker om mu­se­et. Na­sjo­nal­mu­se­et for kunst fra vi­sjon til vir­ke­lig­het. Oslo: Pax For­lag A/S. Wil­li­am Po­well og Paul Di Mag­gio (red.) (1991). The new Institutionalism in organizational analysis. The Uni­ver­si­ty of Chi­ca­go Press.

55

56

fagartikler MAGMA 0909

Utvikling av kultur som en strategisk kraft – et konseptuelt bidrag sett ut fra et kunnskapsperspektiv

Hans-Jørgen Wallin Weihe Forskningsleder Maihaugen og førstemanuensis i sosialfag på Høgskolen i Lilllehammer. Undervisningserfaring fra en lag rekke norske og utenlandske læresteder. For tiden gjestelærer ved Masaryk Universitet i Tsjekkia. Publikasjoner om historie, kommunikasjon, kulturmøter, kulturspørsmål og rusproblematikk både på norsk og engelsk. Feltopphold og studier i flere land. Utdannet som Fil.dr fra Universitet i Lund på en avhandling om samiske og grønlandske forhold.

Carsten M. Syvertsen arbeider som førsteamanuensis innen strategi og organisasjonsdesign ved Høgskolen i Østfold.Hans forskningsinteresser er innen kunnskapsledelse, strategi og økonomisk historie.

Sam­men­drag I den­ne ar­tik­ke­len be­ly­ser vi hvor­dan kunn­skap er en vik­tig fak­tor ved kunst­in­sti­tu­sjo­ner.

Vi be­trak­ter kunn­skap fra en teo­re­tisk øko­no­ misk syns­vin­kel og ut fra kunst­ne­risk ut­fol­del­se.

Sagt med and­re ord be­ve­ger vi oss fra det lo­gisk ana­ly­tis­ke til det sub­jek­ti­ve og opp­le­vel­ses­mes­ si­ge. Ar­tik­ke­len kan sees på som et kon­sep­tu­elt bi­drag for å for­stå hvor­dan kunst­in­sti­tu­sjo­ner kan opp­nå et kon­kur­ran­se­mes­sig for­trinn sett i lys av endrede ram­me­be­tin­gel­ser. Gjen­nom en slik ana­ly­se for­sø­ker vi å il­lust­re­re hvor­dan kul­tur­in­ sti­tu­sjo­ner kan sees på som en del av vår fel­les kul­tur­arv og våre be­hov for å ska­pe nye kunst­ ut­trykk. Le­del­se blir en sær­lig ut­ford­ring ved kunst­in­sti­tu­sjo­ner si­den øko­no­mis­ke og kunst­

ne­ris­ke hen­syn må vur­de­res, i en viss grad opp mot hver­and­re. Tra­di­sjo­nel­le le­del­ses­mo­del­ler blir be­gren­set for sli­ke in­sti­tu­sjo­ner si­den his­to­rie­ for­tel­ling blir vik­ti­ge­re. I lys av de punk­te­ne som er nevnt oven­for, il­lust­re­rer vi be­tyd­nin­gen av in­no­va­sjo­ner ved kunst­in­sti­tu­sjo­ner, og vi set­ter sø­ke­ly­set på ra­di­ka­le in­no­va­sjo­ner. Øken­de grad av mar­keds­tur­bu­lens, en ak­se­le­ re­ren­de tek­no­lo­gisk ut­vik­ling og en ned­byg­ging av øko­no­mis­ke gren­ser har ført til en øken­de glo­ ba­li­se­ring. Gitt dis­se endrede ram­me­be­tin­gel­se­ne opp­le­ver man­ge kunst­in­sti­tu­sjo­ner en øken­de kon­kur­ran­se fra and­re mar­keds­ret­te­de til­bud og dess­uten et øken­de be­hov for å kom­me med kom­mer­si­el­le til­bud.

MAGMA 0909 fagartikler

Kulturlivets endrede rammebetingelser

Sam­ti­dig med alle end­rin­ge­ne som skjer i ver­den i dag, vil kunst­in­sti­tu­sjo­ne­ne anse det som nød­ven­dig å kon­ ser­ve­re bi­drag fra kuns­ten slik at den kan over­fø­res fra en ge­ne­ra­sjon til nes­te. Kul­tur­in­sti­tu­sjo­ne­ne for­val­ ter en del av kul­tur­ar­ven vår, og vi for­ven­ter at den­ne opp­ga­ven iva­re­tas på en måte som ska­per sta­bi­li­tet i pre­sen­ta­sjo­nen.

Kom­pe­tan­se reg­nes som vik­tig for å lede kul­tur­ in­sti­tu­sjo­ner. Kom­pe­tan­se sees ofte på som en sum av kunn­skap, fer­dig­he­ter og ev­ner (Jo­han­nes­sen et al., 2005). Kunn­skap er et­ter vår opp­fat­ning det vik­ tig­ste ele­men­tet i kom­pe­tan­se­be­gre­pet. Vi for­sø­ker å vise hvor­dan kunst­in­sti­tu­sjo­ner kan be­nyt­te og ut­ vik­le kunn­skap i en stra­te­gisk kon­tekst (Hamel og Prahalad, 1994; Grant, 1996). Hjer­ne­kraft har in­gen na­tur­gitt geo­gra­fisk hjem­me­ba­ne. Karl Marx er i ferd med å få rett på en måte han nep­pe had­de tenkt seg. I den in­tel­lek­tu­el­le ka­pi­ta­lis­men eier en­kelt­men­nes­ket kunn­ska­pen, og im­ma­te­ri­el­le res­sur­ser blir en vik­tig driv­kraft for å for­stå kon­kur­ran­se­mes­si­ge for­de­ler i git­te mar­ke­der.

Kunn­skap er de­fi­nert som «justified true be­liefs» som kan øke kunst­in­sti­tu­sjo­ners ka­pa­si­tet og evne til å im­ple­men­te­re in­no­va­sjo­ner (No­na­ka, 1994; No­na­ka og Takeushi, 1995). Gjen­nom in­no­va­sjo­ner kan kunst­in­ sti­tu­sjo­ner eva­lue­re og nyt­tig­gjø­re seg av nye er­fa­rin­ ger når man for­sø­ker å ska­pe nye kunst­ut­trykk, og når man for­sø­ker å møte krav fra et sam­men­satt mar­ked. I det­te mar­ke­det fin­ner man per­so­ner som vil ha det nye og krea­ti­ve, den kri­tis­ke pre­sen­ta­sjo­nen, og man fin­ner per­so­ner som øns­ker det stikk mot­sat­te, det kon­ser­va­ ti­ve, det gjentagende og sam­funns­kon­ser­ve­ren­de.

Kunn­skap kan be­stå av eks­pli­sit­te og tau­se di­men­ sjo­ner (Po­la­nyi, 1962, 1966). Eks­pli­sitt kunn­skap ska­ pes gjen­nom au­to­ma­ti­ske pro­ses­ser. Den­ne ty­pen kunn­skap er ba­sert på ru­ti­ner og stan­dard pro­se­dy­ rer (Choo, 1998). Sagt på en mer fol­ke­lig måte er den eks­pli­sit­te kunn­ska­pen nær­mest å be­trak­te som en bruks­an­vis­ning. Den tau­se kunn­ska­pen er i stør­re grad ba­sert på er­fa­ring og in­tui­sjon i en spe­si­fikk kon­tekst.

Den er hand­lings­ori­en­tert og kon­sen­tre­rer seg om pro­ ses­ser (Jo­han­nes­sen et al., 1997). Et slikt per­spek­tiv skul­le pas­se godt med evo­lu­sjo­næ­re per­spek­ti­ver som vi fin­ner in­nen kunst­in­sti­tu­sjo­ner med vekt på men­ta­ le mo­del­ler og for­søk på end­rin­ger i pa­ra­dig­mer. Vi er

av den opp­fat­ning at den tau­se kunn­ska­pen er den vik­ tig­ste stra­te­gis­ke res­sur­sen for­di den er for­ank­ret i de kon­kre­te ut­ford­rin­ge­ne in­sti­tu­sjo­ne­ne er satt til å løse.

Det er der­for med en viss und­ring at taus kunn­skap sy­nes å være over­sett el­ler ned­to­net i be­drifts­sam­men­ heng, for eks­em­pel blant aka­de­mi­ke­re, be­drifts­le­de­ re og po­li­ti­ke­re (Ho­wells, 1996; Ste­wart, 1997; Sveiby, 1997). Det­te po­en­get ut­tryk­kes av Ho­wells (1996) på føl­gen­de måte: «Just as technological in­no­va­tion up until the 1960’s was treated as an unexplained va­ri­ab­le in economic growth and per­for­man­ce, so tacit knowledge as an ele­ment with­in technological in­no­va­tion has, until recently, been seen in a similar way.» Slik kunn­skap er imid­ler­tid ald­ri ens­ar­tet, den­ne kunn­ska­ pen ka­rak­te­ri­se­res ved at den er en kul­tu­relt pre­get in­di­vi­du­ell kunn­skap som bru­kes i et land­skap som er i sta­dig for­and­ring. Øken­de kom­plek­si­tet og tur­bu­lens med­fø­rer at kunn­ska­pen raskt blir for­el­det. Kunn­skap kan be­trak­ tes både som en fersk­va­re og som en vare som blir bed­ re, mer ut­vik­let og mer so­fis­ti­kert ved gjentagelser og over tid. Og kunn­skap har sta­dig be­hov for næ­ring for å være tids­ak­tu­ell. De sta­di­ge end­rin­ge­ne i kunn­skap ska­per nye ulikevektssituasjoner, noe som gir rom for kunst­ne­risk og øko­no­misk ut­fol­del­se. I tråd med kaos­ teo­ri­en kan det sy­nes som om kunst­in­sti­tu­sjo­ner er i kon­stant end­ring. Det kan tyde på at man for å hol­de stø kurs må for­and­re kom­pass­ret­ning kon­ti­nu­er­lig, i tråd med det Knud­sen (1998) kal­ler storseilassirkelen.

Et slikt per­spek­tiv ty­der på at end­ring og adap­sjon er sna­re­re re­ge­len enn unn­ta­ket ved man­ge kul­tur­in­sti­ tu­sjo­ner. Sam­ti­dig er be­ho­vet der for det kon­ser­va­ti­ve, for det ved­va­ren­de og for iva­re­ta­kel­se av en tra­di­sjon som kan ta de tur­bu­len­te for­and­rin­ge­ne.

For å il­lust­re­re det­te po­en­get lå­ner vi et av Ja­mes’ (1996) man­ge si­ta­ter: «Es­sen­sen av li­vet er dets kon­ ti­nu­er­li­ge endrede ka­rak­ter.» For å være mer kon­kret kan det ten­kes at kul­tur­in­sti­tu­sjo­ner kan opp­nå kon­ kur­ran­se­mes­si­ge for­trinn ved å sat­se i enda stør­re grad på krea­ti­ve pro­ses­ser. Det er der­for ikke til å und­res over at man­ge kul­tur­in­sti­tu­sjo­ner ut­vik­ler seg fra å være nær­mest et la­ger for gam­le gjen­stan­der, kunst, ar­ ki­ver, foto osv. til å bli kunn­skaps­sen­tra og forskningssentra. Sli­ke in­sti­tu­sjo­ner har i til­legg ofte am­bi­sjo­ner om å være ak­ti­ve sam­funns­ak­tø­rer, noe som kre­ver en ak­tiv kobling mot det dags­ak­tu­el­le og det som pe­ker frem­over.

57

58

fagartikler MAGMA 0909

Fi­g ur 1 Fra tra­di­sjo­nell kunst­for­mid­ling til den mo­der­ne kunst­ in­sti­tu­sjon

Den moderne kunstinstitusjon

Stor

Kompleksitet

Liten

Non ha l’ottimo ar­tis­ta alcun con­cet­to c’un marmo solo in sé non circoncetto col suo superchio, e solo a quello ar­ri­va la man che ubbidische all’intelletto

Den tradisjonelle kunstinstitusjon Liten

Grad av abstraksjon

er av den opp­fat­ning at kunn­skaps­in­ten­si­ve fore­tak i dag står over­for til­sva­ren­de pro­blem­stil­lin­ger med vekt på ru­ti­ner og di­sip­lin. Sam­ti­dig er også kuns­ten midt inne i det kom­mer­si­el­le. Den er dess­uten en vare som til­pas­ser seg smak og be­ho­vet for de­ko­ra­sjon. Den er in­ter­iør og mote. Svært mye kunst er langt fra det kri­tis­ke og ana­ly­tis­ke og leg­ger seg opp mot det som kon­ser­ve­rer og til­pas­ser seg den til en­hver tid mest salg­ba­re tren­den.

Mic­hel­an­ge­lo har i en av sine so­net­ter ele­gant opp­ sum­mert kuns­tens es­sens som:

Stor

Det var Benedetto Varchi som først fore­les­te om so­net­ ten ved Academia Florentina (Ita­lia). So­net­ten har si­ den ofte blitt dis­ku­tert i lær­de kret­ser (Agoston, 1997).

Ved si­den av sine tra­di­sjo­nel­le opp­ga­ver kan også Selv om over­set­tel­se­ne er man­ge, vil vi her for­sø­ke oss kunst­in­sti­tu­sjo­ner vekt­leg­ge sam­tids­do­ku­men­ta­ på vår egen nor­ske til­pas­ning: sjon og ut­stil­lin­ger som tar opp dags­ak­tu­el­le sam­ funns­spørs­mål. Dis­ku­sjo­ner om egne sam­lin­ger og Selv ikke den bes­te kunst­ner kan kun vel­ge blant pro­ble­ma­ti­se­ring av hvil­ken for­mid­lings­mes­sig og de fø­rin­ger mar­mor­blok­ken rom­mer, men kan kun opp­nå ver­ket med kunst­ne­rens hånd forskningsmessig ver­di sam­lin­ge­ne kan ha og har hatt, blir der­med vik­ti­ge. En del av den­ne forskningen vil peke på hvil­ken funk­sjon mu­se­ene har hatt sett i et his­ Slik er det også når øko­no­mis­ke hen­syn tas ved kunst­ to­risk lys, og en del vil for­sø­ke å ret­te opp­merk­som­he­ in­sti­tu­sjo­ner. For­valt­ning av ka­pi­tal er na­tur­lig­vis fun­ ten mot det som pe­ker frem­over. da­men­talt an­ner­le­des enn skulp­tø­rens ar­beid med mar­mor­blok­ken, men sam­ti­dig likt i den for­stand at Kunstens funksjoner det er egen­ska­per som krea­ti­vi­tet, in­tel­lekt, prak­tis­ke Kunst drei­er seg om men­nes­ke­li­ge ut­trykks­for­mer. fer­dig­he­ter og gjen­nom­fø­rings­kraft som må til for å Med kunst for­står man fan­ta­si og en ny­ska­pen­de hold­ opp­nå øns­ke­de re­sul­ta­ter. ning, som ofte ikke er di­rek­te nytt­bar. Kunst­ut­trykk Prak­sis har sin egen dy­na­mikk som ofte er van­ske­ vil ofte være ve­sent­lig an­ner­le­des enn for­ut­set­nin­ger lig å re­la­te­re til kon­sep­tu­el­le og teo­re­tis­ke mo­del­ler. gitt i be­drifts­øko­no­mis­ke pub­li­ka­sjo­ner og læ­re­bø­ker, Mintz­berg (1987) ser stra­te­gis­ke pro­ses­ser i fore­tak ut som for eks­em­pel pro­fitt­mak­si­ma­li­se­ring og pa­re­ fra kunst- og håndverksperfektiv, i den­ne kon­teks­ten to op­ti­ma­li­tet. Et kunst­ne­risk per­spek­tiv vil så­le­des det ame­ri­ka­ne­re kal­ler «crafting». Vi si­te­rer Mintz­berg: ofte stå i mot­set­ning til en re­pe­te­ren­de og me­ka­nisk tenkning. En slik tan­ke­gang er en av flere bæ­re­bjel­ker Craft evokes traditional skill, dedication, perfection in­nen den øko­no­misk-ad­mi­nist­ra­ti­ve tenkningen. I through the mastery of de­tail.

What springs to mind is not so much thinking and rea­ fil­men «Mo­dern ti­mes» vi­ser Char­lie Chap­lin hvor­dan son as involvement, a feel­ing of kropps­ar­bei­de­re kan frem­med­gjø­res gjen­nom me­ka­ nis­ke pro­duk­sjons­pro­ses­ser. Fil­men kan sees på som intimacy and harmony with the ma­te­ri­als at hand, deen pa­ro­di på hvor­dan ka­pi­ta­lis­men i sin tid­li­ge fase var veloped through long experience to­talt me­nings­løs sett fra et hu­ma­nis­tisk per­spek­tiv. Vi and commitment. Formulation and implementation

MAGMA 0909 fagartikler

Kuns­ten er i sitt ve­sen opp­tatt av mest­ring. Bak man­ ge kunst­in­sti­tu­sjo­ners mest­ring fin­ner vi et le­der­skap som er mer opp­tatt av å sat­se på krea­ti­vi­tet enn å sat­se på stan­dard­opp­skrif­ter. Bar­lett og Ghoshal (1995) og Ghoshal and Bart­lett (1995) hev­der at vel­drev­ne fore­ Moderne kunst­ Høy institusjoner­ tak i USA, Eu­ro­pa og Ja­pan bør re­ver­se­re tid­li­ge­re for­ slag in­nen det øko­no­misk-ad­mi­nist­ra­ti­ve fag­fel­tet ved nett­opp å sat­se på krea­ti­ve løs­nin­ger. På til­sva­ren­de måte vil kunst­in­sti­tu­sjo­ner i øken­de grad være av­hen­ Kunstnerisk gig av krea­ti­ve løs­nin­ger for å over­le­ve og vok­se. utfoldelse Kunst­in­sti­tu­sjo­ner blir sta­dig mer klar over at kil­ den til kon­kur­ran­se­mes­si­ge for­trinn er å fin­ne i kunn­ skaps­ba­sen, dvs. i de men­nes­ke­li­ge res­sur­se­ne sna­re­re enn i en me­ka­nisk frem­stil­ling av kuns­ten. På sam­me Tradisjonelle organisering­ Lav måte som in­no­va­sjon er nød­ven­dig for å opp­rett­hol­de og vi­de­re­ut­vik­le kon­kur­ran­se­mes­si­ge for­trinn in­nen Lav Grad av kommeriaisering Høy be­drifts­or­ga­ni­sa­sjo­ner (i.e. Druck­er, 1993, Ho­wells; 1996; Ste­ward, 1997; Sveiby, 1997), er ny­skap­ning livs­ nød­ven­dig for kunst­in­sti­tu­sjo­ner.

Ved kunst­in­sti­tu­sjo­ner er det et mål at kunst­ut­trykk merge into a fluid process of fø­res vi­de­re fra ge­ne­ra­sjon til ge­ne­ra­sjon, og at kuns­ learning through which crea­tive strategies evolve. ten er til­pas­set endrede sam­funns­for­hold. Vi vel­ger å si­te­re Sver­re Steen (1928): Chand­lers bok Struc­tu­res and Structure: Chapters in the His­to­ry of the Ame­ri­can Industrial Enterprise (1962) er Gjen­nom øde sko­gen er sti­en vand­rings­man­nens føl­ et eks­em­pel på at prak­ti­ke­re lå flere tiår for­an aka­de­mi­ ge­svenn, en men­nes­ke­ånd som ald­ri for­la­ter ham. Først bor­te fra vei­en er en mann helt ale­ ke­re når det gjaldt tenkning om­kring ak­tu­el­le or­ga­ni­sa­ ne. Vei­ene er fas­te stre­ker gjen­nom sjons­ut­ford­rin­ger. Gjen­nom grun­di­ge eks­em­pel­stu­dier av ame­ri­kan­ske fore­tak i 1920- og 1930-åre­ne be­lys­te sko­gen som bin­der mann et­ter mann og slekt et­ter slekt Chand­ler hvor­dan fore­tak som spred­te virk­som­he­ten til de sam­me ste­ne­ne, de sam­me sin på flere pro­dukt­om­rå­der, fikk pro­ble­mer med å kro­ke­ne uten­om bløt­myr, de sam­me bak­ke­ne opp på ko­or­di­ne­re virk­som­he­ten når de ba­ser­te seg på tra­di­ berg. Det er de gam­le slek­ters bånd til oss og de­res hjelp til oss. Hver en­kelt av oss vil­le ikke sjo­nell, sen­tra­li­sert or­ga­ni­se­ring. Eks­em­pel­stu­di­ene mak­tet å fin­ne vei gjen­nom be­skri­ver hvor­dan be­drifts­le­de­re gikk i bre­sjen for sko­gen ale­ne. Vi for­står ikke sti­en, men vi går den, bøy­ å løse tids­ak­tu­el­le pro­ble­mer, på sam­me måte som er oss un­der tra­di­sjon og er­fa­ring kunst­ne­re for­sø­ker å ut­tryk­ke seg gjen­nom nye kunst­ og går der de and­re har gått, ikke hver for seg, men alle for­mer. Thomp­son (1967) var den som in­kor­po­rer­te på sam­me sti. nye per­spek­ti­ver for fore­tak i en stør­re or­ga­ni­sa­sjons­ mes­sig kon­tekst, på lik lin­je med hva stør­re kunst­ne­ re som Sal­va­dor Dali og Pab­lo Pi­cas­so gjor­de. Det var Sagt på en an­nen måte er det den eld­re ge­ne­ra­sjo­nen først med Mintz­bergs bok Struc­tu­res of Five (1983) at som kan lære yng­re men­nes­ker om kuns­tens fi­nes­ser for­skjel­li­ge struk­tur­un­der­sø­kel­ser ble gjen­nom­gått og og be­ho­vet for for­ny­el­ser. Som den vor­den­de skald en mer hel­het­lig or­ga­ni­sa­sjons­mes­sig teo­ri ble ut­vik­let. måt­te ha man­ge års er­fa­ring for å mest­re skal­de­kuns­ Vi er av den opp­fat­ning at Mintz­bergs ar­beid re­pre­sen­ ten, vil det også ta tid for uer­far­ne men­nes­ker å for­ te­rer et gjen­nom­brudd for organisasjonstenkningen, mid­le kunst­ut­trykk på ade­kva­te må­ter i en mo­der­ne på sam­me måte som for eks­em­pel Ed­vard Munch og kon­tekst. Lær­lin­ger lyt­tet til eld­re skal­der for å ut­ Andy War­hol vis­te vei i kuns­ten i sin sam­tid. ryk­ke nye mønst­re av rim og ryt­mer. Til­sva­ren­de vil Figur 2 Målsettinger ved kunstinstitusjoner

59

60

fagartikler MAGMA 0909

for eks­em­pel man­ge al­ter­na­ti­ve kunst­in­sti­tu­sjo­ners kon­takt med uli­ke in­ter­es­se­grup­per være gjen­stand for prø­ving og fei­ling, i sam­svar med forskning in­nen taus kunn­skap, spe­si­elt når det drei­er seg om hvor­dan slik kunn­skap kan be­trak­tes ut fra et pro­sess­per­spek­tiv (Po­la­nyi, 1962, 1966). Pro­ses­se­ne er na­tur­lig­vis ikke uten frik­sjon. Man­ge le­de­re av kunst­in­sti­tu­sjo­ner vil ha am­bi­sjo­ner om for­and­ring og kan­skje også opp­dra­ gel­se av pub­li­kum til å se det nye og møte pro­ble­ma­ti­ se­rin­ger. Pub­li­kum, der­imot, vil ikke all­tid være vil­lig til det, og ofte vil det opp­stå sto­re kon­flik­ter. Kon­flik­ te­ne kan bli svært van­ske­li­ge, sær­lig når grup­per av de an­sat­te al­li­erer seg med kref­ter uten­for in­sti­tu­sjo­nen og i mar­ke­det som er i kon­flikt med and­re i in­sti­tu­sjo­ nen. Be­ten­te kon­flik­ter slik som ved Na­sjo­nal­mu­se­et for kunst kan for­stås i et slikt lys.

Ledelse av kulturinstitusjoner

Det nor­ske or­det for le­del­se kom­mer fra or­det «leid».

Det er det sam­me or­det som det en­gel­ske or­det «lead», det ne­der­land­ske «leid» og det tys­ke «leiten». De gam­le en­gel­ske or­det «le­den» be­tyr å fin­ne vei og å vei­le­de.

I norsk har vi or­de­ne «led», «skips­led» og steds­nav­ net «Blind­leia» i Lil­le­sand. Alle dis­se or­de­ne pe­ker på å vise vei. I gam­mel tid had­de vi or­det «lei­dang», som ble be­trak­tet som plikt til å stil­le i «le­den» med et skip, mann­skap og pro­vi­ant (Knud­sen, 1998). Alle de gam­ le va­ri­an­te­ne av det sam­me be­gre­pet drei­de seg om å rei­se og fin­ne ret­ning el­ler å vise vei for and­re (Ad­air, 1988; Re­vang og Sø­ren­sen, 1995). Å være le­der kre­ver opp­finn­som­het, mot og evne til å ten­ke an­ner­le­des. Vi­ kin­ge­ne an­tok at ute i ha­vet lå Mid­gards­or­men og sluk­ te dem som vå­get seg for langt til havs. Leif Ei­riks­son skap­te en for­tel­ling om en ver­den som var an­ner­le­des enn den man kjen­te. Han måt­te selv rei­se ut og fin­ ne den­ne ver­de­nen (Knud­sen, 1998). På sam­me vis vil kunst­ne­re for­sø­ke seg i nye far­vann uten å vite hvor fer­den til slutt en­der.

Pre­si­dent Obamas gjen­tat­te kunn­gjø­rin­ger om be­ ho­vet for for­and­rin­ger i USA er vi­sjo­nært og hå­pe­fullt, og det pe­ker frem­over i en tid som vi helst vil leg­ge bak oss. Vi kan anta at for­and­rin­ger in­nen kunst­ver­de­nen i USA også er en del av Obamas iver et­ter å for­and­re USA ved å støt­te nye kunst­ut­trykk for eks­em­pel fra get­to­er i og uten­for stor­by­ene.

Kunst­in­sti­tu­sjo­ner kan for­sø­ke å fin­ne ret­ning gjen­ nom et ak­tivt le­der­skap. I tråd med en stør­re vekt­leg­

ging på fla­te­re struk­tu­rer og nett­verks­or­ga­ni­se­ring vil vi sann­syn­lig­vis i frem­ti­den få langt fær­re le­de­re, spe­si­ elt mel­lom­le­de­re. Det be­tyr ikke at le­del­se blir av mind­ re be­tyd­ning. Det be­tyr sna­re­re at le­der­ska­pet vil leg­ge stør­re vekt på so­sia­le nor­mer enn for­mel­le nor­mer. Det er ikke slik at au­to­ri­tet for­svin­ner i et nett­verk. Sna­re­re er det slik at kunn­skaps­ba­sen blir vik­ti­ge­re enn for­mel­ le po­si­sjo­ner. Langs de sam­me lin­je­ne kan det hev­des at små grup­per vil ha stør­re be­tyd­ning ved at de dri­ves med en stor grad av selv­or­ga­ni­se­ring (Hay­ek, 1982).

Ved stør­re kul­tur­in­sti­tu­sjo­ner har per­so­na­lets sam­ men­set­ning end­ret seg dra­ma­tisk de sis­te ti­åre­ne, på både det hånd­verks­mes­si­ge, det tek­nis­ke og det ved­ li­ke­holds­mes­si­ge pla­net. Sta­dig flere an­sat­te er høyt ut­dan­ne­de med fors­ker­kom­pe­tan­se (så­kalt før­s­te­kom­ pe­tan­se), for eks­em­pel blant an­tro­po­lo­ger, et­no­gra­fer, his­to­ri­ke­re og kunst­his­to­ri­ke­re. På den ad­mi­nist­ra­ti­ ve si­den har vi hatt en til­sva­ren­de kom­pe­tan­se­øk­ning.

Gjen­nom en va­ri­ert bak­grunn blant de an­sat­te kan det være mu­lig for man­ge kunst­in­sti­tu­sjo­ner å kla­re å an­skue­lig­gjø­re vår fel­les kul­tur­arv og øye­blik­kets ut­ford­rin­ger, gjen­nom be­ve­gel­se, tekst, lyd og vi­su­ell frem­fø­ring.

Sam­ti­dig er tra­di­sjo­nell bak­grunn og hånd­verks­ mes­sig kom­pe­tan­se av­gjø­ren­de for å iva­re­ta kul­tur­in­ sti­tu­sjo­ne­nes opp­ga­ver. Det er ikke bare det ma­te­ri­el­le, men også det im­ma­te­ri­el­le som skal iva­re­tas. Kunn­ ska­pen og kom­pe­tan­sen som lig­ger i å lage kunst­ gjen­stan­de­ne, er av­gjø­ren­de vik­tig for å be­va­re den im­ma­te­ri­el­le kul­tu­ren.

Le­del­se blir ikke mind­re vik­tig ved kunst­in­sti­tu­sjo­ ne­ne, sna­re­re tvert imot. Den tra­di­sjo­nel­le ma­na­ge­ ment-rol­len vil i stør­re grad bli iva­re­tatt av den en­kel­te an­sat­te, mens le­der­rol­len i form av å vise stra­te­gisk ret­ning vil bli ut­vi­det (Rost, 1990). Mintz­berg (1998) hev­der at det å lede kunn­skaps­med­ar­bei­de­re blir som å lede et sym­fo­ni­or­kes­ter. Di­ri­gen­ten har ikke full kon­ troll over at mu­si­ker­ne gjør det som er fore­skre­vet.

Hans el­ler hen­nes an­svar blir sna­re­re å vel­ge re­per­to­ ar og sty­re ti­min­gen slik at det en­de­li­ge re­sul­ta­tet blir mest mu­lig har­mo­nisk.

Kulturinstitusjoner som vår felles kulturarv og betydningen av god økonomisk styring

Kul­tur­in­sti­tu­sjo­ner kan ut­tryk­ke vår fel­les arv og vår tenk­te frem­tid. Det kan til og med hev­des at kul­tu­ren

MAGMA 0909 fagartikler

kan sees på som et mid­del til å hol­de oss sam­men som folk. Det er der­for ikke uten grunn at det of­f ent­li­ge har ut­trykt en in­ter­es­se for kul­tur­in­sti­tu­sjo­ner i vid be­ tyd­ning, også på det øko­no­mis­ke plan. Grieg­aka­de­mi­ et i Ber­gen, Ope­ra­en i Oslo, Gam­le­by­en i Fred­rik­stad, Gam­le­by­en i Stav­an­ger og Po­se­by­en i Kris­tian­sand er noen eks­emp­ler.

Kul­tur­in­sti­tu­sjo­ner er pre­get av en viss mys­tikk, ikke minst på grunn av en rek­ke far­ge­ri­ke kunst­ne­ re og le­de­re. Et kjen­ne­tegn ved kul­tur­in­sti­tu­sjo­ners or­ga­ni­se­ring er at kunst­ne­risk ut­fol­del­se må møte en sam­men­heng med pro­sjekt­sty­ring og for­svar­lig øko­ no­misk drift. Når man skal for­stå kul­tur­in­sti­tu­sjo­ners or­ga­ni­se­ring, kan det være en idé å ta kri­tis­ke blikk på for­ut­set­nin­ge­ne bak tra­di­sjo­nell be­drifts­øko­no­misk tenkning. Slik tenkning har be­gren­set grad av re­le­vans ved kunst­in­sti­tu­sjo­ner si­den or­ga­ni­se­ring og ut­øv­el­se kan be­trak­tes som mer kao­tis­ke pro­ses­ser enn det vi ofte fin­ner i læ­re­bø­ker ved si­vil­øko­nom­stu­dier. Teo­ re­tis­ke stu­di­er tar lett ut­gangs­punkt i det over­sikt­li­ge og struk­tu­rer­te sna­re­re enn i det kao­tis­ke og ufor­ut­sig­ ba­re. Både i sto­re de­ler av næ­rings­li­vet og ikke minst in­nen kuns­ten mø­ter man en an­nen rea­li­tet.

In­nen kunst­in­sti­tu­sjo­ner kan kunst­ne­risk ut­fol­ del­se og be­drifts­øko­no­mis­ke for­hold be­trak­tes som to grunn­pi­la­rer for å sik­re vi­de­re drift. Det blir le­del­ sens rol­le å ba­lan­se­re til­sy­ne­la­ten­de og re­el­le mot­set­ nin­ger. Det er mu­lig å be­trak­te kunst­in­sti­tu­sjo­ner som kom­plek­se, evo­lu­sjo­næ­re sy­ste­mer. Tolkningen som gis, er at et­hvert in­di­vids av­gjø­rel­se og hand­ling har be­tyd­ning for and­re in­di­vi­der og sy­ste­mer. Gitt et slikt per­spek­tiv vil kon­flikt kun­ne være et like sann­syn­lig ut­kom­me som at par­te­ne kan nær­me seg li­ke­vekt. Det er li­ke­vel ikke umu­lig å opp­nå li­ke­vekt. Beg­ge par­ter vet at det­te er si­tua­sjo­nen, og at den kunst­ne­ris­ke pre­ sen­ta­sjo­nen skal inn i ram­mer og en pre­sen­ta­sjons­ form som har be­grens­nin­ger og mu­lig­he­ter. Det­te let­tes dess­uten ved det fak­tum at kunst­ne­re selv også må for­hol­de seg til et mar­ked, og at de på et nivå selv er næ­rings­dri­ven­de som for­hol­der seg til et mar­ked som be­står av både pri­va­te kun­der og kul­tur­in­sti­tu­sjo­ner.

End­ring og kon­flikt kan sees på som na­tur­li­ge fe­ no­me­ner i li­vet. Selv­or­ga­ni­se­ring blir et ty­pisk trekk ved kunst­in­sti­tu­sjo­ner, i sam­svar med prin­sip­per fra kaos­teo­ri­en. At kunst­in­sti­tu­sjo­ner er entreprenøriske, sy­nes å bli vik­ti­ge­re i en tid med øken­de kom­plek­si­ tet og tur­bu­lens. For mer enn seks­ti år si­den hev­det

Schumpeter (1947) at entreprenørisk ak­ti­vi­tet i sin na­ tur var kjen­ne­teg­net av kao­tis­ke pro­ses­ser, og at «the entrepreneur destroys the equilibrium with perennial gale of crea­tive destruction».

Mens man­ge fors­ke­re har ar­bei­det med å for­stå entreprenørisk ak­ti­vi­tet in­nen­for ram­men av et kon­ ven­sjo­nelt New­ton-per­spek­tiv, har få bi­drag in­nen en­ tre­pre­nør­skaps­lit­te­ra­tu­ren vekt­lagt kom­plek­si­tet og pro­ses­ser kjen­ne­teg­net av kaos. Man har også i li­ten grad vekt­lagt at man­ge mar­ke­der be­fin­ner seg i kon­ stant uli­ke­vekt, og at tra­di­sjo­nel­le verk­tøy som fi­nans­ verk­tøy har be­gren­set ver­di for å for­kla­re end­rin­ger i mar­ke­der (Lorenz, 1963; Waldrop, 1992).

Innovasjon ved kunstinstitusjoner

Hva me­nes med in­no­va­sjon? I in­no­va­sjons­lit­te­ra­tu­ren vekt­leg­ges kon­sep­ter om skred­der­søm, kom­mer­sia­ li­se­ring og im­ple­men­te­ring. Det be­tyr at hvis en idé ikke er blitt ut­vik­let el­ler blir trans­for­mert inn til et pro­dukt, en ser­vi­ce el­ler en pro­sess, kan det ikke kal­les en in­no­va­sjon. Uli­ke de­fi­ni­sjo­ner av in­no­va­sjo­ner er gitt av Rowe og Boi­se (1974), Dewar og Dutton (1986), Ro­gers (1983), Utterback (1994), Afuaf (1998), Fish­ er (2001), Gar­cia og Calantone (2002), McDermott og O’Con­nor (2002), Pe­der­sen og Da­lum (2004) og dess­uten Fras­ca­ti-ma­nua­len (2004). Her bru­ker vi en de­fi­ni­sjon av Urabe (1988) som kan egne seg for å be­ly­se noen av de ut­ford­rin­ge­ne kunst­in­sti­tu­sjo­ne­ne står over­for: In­no­va­tion consists of the ge­ne­ra­tion of new ideas and its implementation into a new product, process or ser­vi­ce, leading to the dynamic growth of the na­tio­nal economy and the increase of employment as well as to a creation of pure profit for the in­no­va­ti­ve bu­si­ness enterprise. In­no­va­tion is ne­ver a one-time phenomenon, but a long and cumulative process of a great number of organizational decision-making process, ranging from the phase of ge­ne­ra­tion of a new idea to its implementation phase. New idea refers to the perception of a new customer need or a new way to produce. It is generated in the cumulative process of in­for­ma­tion-gathering, coupled with ever-challenging entrepreneurial vision.

Through the implementation process the new idea is developed and commercialized into a new marketable product or a new process with attendant cost reduction and increased productivity.

61

62

fagartikler MAGMA 0909

Fi­g ur 3 For­skjel­len mel­lom in­kre­men­tel­le og ra­di­ka­le in­no­va­sjo­ner Fo­kus

In­k re­m en­t el­l e in­n o­va­sjo­n er

Ra­di­k a­le in­n o­va­sjo­n er

*Tids­per­spek­tiv

6 til 24 md.

Lang­sik­tig, 10 år pluss

*Per­spek­tiv

Trinn­vis, stor grad av for­ut­sig­bar­het

In­ter­ak­tiv usik­ker­het

*Ak­tø­rer

Kryss­funk­sjo­nel­le team

Adhocrati

*Res­sur­ser

I team­et

Stort vind­fang, usik­ker­het

*Del­ta­kel­se fra ope­ra­sjons­en­he­ter

Fra be­gyn­nel­sen av i pro­ses­sen

Senere i pro­ses­sen (unn­gå «tun­nel vision»-ten­den­ser)

Det er van­lig å skil­le mel­lom in­kre­men­tel­le og ra­di­ka­le in­no­va­sjo­ner. Vi er mest in­ter­es­sert i ra­di­ka­le in­no­ va­sjo­ner for­di de kan hjel­pe oss med å brin­ge kuns­ten inn på nye vei­er. For Pe­der­sen og Alum (2004) kan ra­di­ka­le in­no­va­sjo­ner sees på som tek­no­lo­gis­ke pa­ra­ dig­me­skif­ter. In­kre­men­tel­le in­no­va­sjo­ner er de­fin ­ ert av OECDs Oslo-ma­nua­len (2004) som «ube­ty­de­li­ge» med hen­syn til skred­der­søm. Skred­der­søm er i den­ ne sam­men­heng de­fi­nert som ny­ska­pen­de el­ler and­re sub­jek­ti­ve kva­li­te­ter ved et pro­dukt el­ler en tje­nes­te. I kunst­in­sti­tu­sjo­ner vil for eks­em­pel «on­li­ne-book­ing» og sto­re de­ler av ak­ti­vi­te­ter knyt­tet til in­for­ma­sjons­ tje­nes­ter sees på som in­kre­men­tel­le. Stamm (2003) de­fi­ne­rer for­skjel­len mel­lom in­kre­men­tel­le og ra­di­ ka­le in­no­va­sjo­ner ved å be­nyt­te ram­me­verk­tøy­et som vist i fi­gu­ren ne­den­for.

Vi fore­slår at in­no­va­sjon kan de­les inn i seks ty­per ak­ ti­vi­te­ter: (1) (2) (3) (4) (5) (6)

nye pro­duk­ter nye tje­nes­ter nye må­ter å or­ga­ni­se­re virk­som­het på nye le­ve­rings­sy­ste­mer bruk av nye for­mer for tek­no­lo­gi nye må­ter å mar­keds­fø­re seg på

Dis­se va­ri­ab­le­ne er ba­sert på ar­bei­der gjort av Schumpeter (1934, 1939, 1942, 1947) og Kirzer (1976, 1985).

Va­ri­ab­le­ne er også be­nyt­tet hver for seg av en rek­ke fors­ke­re (Utterback, 1994; Damanpour, 1996; Ben­ ner og Tushman, 2003). De ty­pe­ne av in­no­va­sjo­ner vi øns­ker å fo­ku­se­re på, er mar­keds­ba­ser­te og tek­no­lo­ gis­ke in­no­va­sjo­ner. Mar­keds­in­no­va­sjo­ner re­fe­re­rer til hvor­dan ny kunn­skap blir be­nyt­tet i nye dis­tri­bu­ sjons­ka­na­ler, pro­duk­ter, an­ven­del­ser, kun­de­for­vent­

nin­ger, pre­fe­ran­ser og øns­ker (Afuah, 1998). Tek­nisk in­no­va­sjon kan be­trak­tes som for­bin­del­ser mel­lom kom­po­nen­ter, me­to­der og pro­ses­ser som le­der til nye pro­duk­ter og tje­nes­ter. Pro­dukt- og ser­vice­in­no­va­sjo­ ner kan sees på som tek­nis­ke in­no­va­sjo­ner. Dis­se kan lede til nye pro­duk­ter og tje­nes­ter med mål om å til­ freds­stil­le mar­keds­be­hov (Afuah, 1998).

En rek­ke for­fat­te­re har kom­bi­nert tek­no­lo­gi og mar­ keds­fø­rings­per­spek­ti­ver i ar­bei­det med in­no­va­sjo­ner (Abernathy og Clark 1985; Hen­der­son og Clark, 1990; Tushman et al. 1997, Abernathy og Clark, 1985). Vi re­ la­te­rer dis­se per­spek­ti­ve­ne til kunst­ut­trykk, både ek­ si­ste­ren­de ut­trykk og nye ut­trykk. Ved å fo­ku­se­re på mar­keds­ba­ser­te og tek­no­lo­gis­ke in­no­va­sjo­ner er det mu­lig for kunst­in­sti­tu­sjo­ne­ne å skred­der­sy tje­nes­ter til vel­de­fi­ner­te seg­men­ter. Det be­tyr at ikke-li­ne­ære pro­ses­ser må til­leg­ges vekt. Selv om det er mu­lig å vise hvor­dan en kunst­in­sti­tu­sjon kan be­ve­ge seg fra arketype X til arketype Y, ex post, vil til­nær­min­gen ikke være pre­sis nok til å vise hvor­dan, de facto, for­and­ rin­gen fant el­ler fin­ner sted (Ja­mes, 1996; Orlikowski, 1996; Feld­man, 2000).

Vi er av den opp­fat­ning at det bare gjen­nom ra­di­ka­le end­rin­ger i mar­keds­fø­ring og tek­no­lo­gi er mu­lig for kunst­in­sti­tu­sjo­ne­ne å opp­nå et kon­kur­ran­se­mes­sig for­trinn. Ved å set­te kunn­skap i sen­trum av trans­for­ ma­sjons­pro­ses­ser vil det være mu­lig for kunst­in­sti­tu­ sjo­ne­ne å ska­pe de øns­ke­de for­and­rin­ge­ne (Argyris, 1982; Hu­ber, 1991; Senge, 1991). Sam­ti­dig må in­sti­tu­ sjo­ne­ne ha stor sen­si­ti­vi­tet og is i maven i for­bin­del­se med de re­ak­sjo­ne­ne som måt­te kom­me. De­ler av pub­ li­kum vil all­tid være på jakt et­ter det kon­ser­va­ti­ve og der­med være mot­stan­de­re av for­and­ring. Ikke minst vil det være slik for­di de­ler av kuns­ten er knyt­tet opp mot et øko­no­misk mar­ked og dess­uten mot ster­ke iden­ti­te­ters fak­to­rer.

MAGMA 0909 fagartikler

Fi­g ur 4 Kunn­skaps­over­fø­ring og kunn­skaps­ut­vik­ling ved kunst­in­sti­tu­sjo­ner – fra ek­si­ste­ren­de kunst­ut­trykk (bruk av eks­pli­sitt kunn­skap) til mo­der­ne kunst­ut­trykk (bruk av taus kunn­skap) Kunnskapsoverføring og kunnskapsutviking

innovasjon (marked og teknologi)

Eksisterende kunstuttrykk (eksplisitt kunnskap)

Moderne kunstuttrykk (taus kunnskap)

Nye prosesser

Regulære innovasjoner (A) Inkrementelle innovasjoner (B)

Revolusjonære innovasjoner (A) Vesentlige prosessinnovasjoner (B) Teknologiske nyvinninger (D)

Eksisterende prosesser

Nisjeinnovasjoner (A) Modelære innovasjoner (B)

Radikale innovasjoner (B) Prosessinnovasjoner (C) Markedsinntrengning (D)

(A) Abernethy og Clark (1985) (B) Henderson og Clark (1990) (C) Tushman et al (1997) (D) Chandy og Tellis (1998)

For­and­rin­ger skjer ofte på mer dra­ma­ti­ske vis enn det ar­tik­ler og bø­ker fra aka­de­mia kan be­skri­ve. Hånd­ verks­tra­di­sjo­ner kan sees på som en me­ta­for for hvor­ dan kunst­in­sti­tu­sjo­ner sø­ker å im­ple­men­te­re ra­di­ka­le for­and­rin­ger. Hånd­verks­tra­di­sjo­ner var en grunn­ leg­gen­de vik­tig del av den men­nes­ke­li­ge ut­vik­lin­gen.

De tek­no­lo­gis­ke gjen­nom­brud­de­ne i det at­ten­de år­ hund­ret, og spe­si­elt de i det nit­ten­de år­hund­ret, før­te til mer bruk av ma­ski­ner og mind­re bruk av hånd­verk.

Kunn­skaps­sam­fun­net le­der igjen til en stør­re vekt­leg­ ging på hånd­verk, selv om det­te kan være hånd­verk og kunn­skap på nye om­rå­der. Det tra­di­sjo­nel­le hånd­ver­ ket kan der­med bli ned­vur­dert sam­ti­dig som det nye og utra­di­sjo­nel­le øker i sta­tus.

Kunn­skaps­ut­vik­ling. Et ram­me­verk­tøy for å for­stå kunn­skaps­ut­vik­ling er ut­vik­let av No­na­ka og Takeuski (1995). De hev­der at en or­ga­ni­sa­sjon ska­per ny kunn­ skap ved å kom­bi­ne­re eks­pli­sitt og taus kunn­skap. Ved å for­stå sam­men­hen­gen mel­lom eksplitt og taus kunn­ skap kan det være mu­lig å for­stå hvor­dan kunn­skaps­ ut­vik­ling fin­ner sted ved å be­nyt­te kul­tur­in­sti­tu­sjo­ner som em­pi­risk set­ting. Sam­men­hen­gen mel­lom eksplitt og taus kunn­skap kan be­trak­tes som en so­si­al pro­sess mel­lom or­ga­ni­sa­sjons­de­ler ved kul­tur­in­sti­tu­sjo­ner og er ikke be­gren­set til en­kelt­per­so­ner.

Kunn­skaps­ut­vik­ling kan be­trak­tes ut fra øyet som ser, og gir først me­ning når kunn­skap be­nyt­tes i git­te kon­teks­ter (No­na­ka og Nishiguchi, 2001). Kunn­skaps­ ut­vik­ling kan ikke be­trak­tes som en sann­het målt et­ ter ob­jek­ti­ve kri­te­ri­er. Kunn­skap kan be­stå av fy­sis­ke,

men­ta­le og vi­su­el­le di­men­sjo­ner, og ofte vil dis­se di­ men­sjo­ne­ne kom­me til ut­trykk sam­ti­dig.

Hvil­ken sam­men­heng er det mel­lom in­no­va­sjon og kunn­skaps­ut­vik­ling? Vi an­tar at in­no­va­sjon er av­hen­ gig av kunn­skaps­ut­vik­ling. In­no­va­sjon er mer re­la­tert til mar­keds­be­stem­te ak­ti­vi­te­ter, ofte med bruk av kol­ lek­ti­ve an­stren­gel­ser. Ut­vik­ling av ek­si­ste­ren­de kunn­ skap (tra­di­sjo­nel­le kunst­for­mer) kom­mer til ut­trykk i for­holds­vis stan­dar­di­ser­te pro­ses­ser, for eks­em­pel på det men­ta­le plan. Ved ut­vik­ling av ny kunn­skap (nye kunst­for­mer) vil kuns­ten av na­tur være mer ra­di­kal og kan­skje til og med gren­se­spren­gen­de. På den­ne må­ten kan ny kunn­skap lede til læ­ring for kunst­in­sti­tu­sjo­ner, kunst­ne­re og pub­li­kum.

Eks­pli­sitt kunn­skap er mer re­la­tert til ek­si­ste­ren­ de kunn­skap (tra­di­sjo­nel­le kunst­for­mer). For oss er det en stør­re grad av lik­het mel­lom taus kunn­skap og nye­re kunst­for­mer. Ut­vik­ling av nye­re kunst­for­mer ved å sat­se på taus kunn­skap kan være en bæ­re­bjel­ke for å ska­pe kunst­ne­risk og øko­no­misk ut­vik­ling ved kunst­in­sti­tu­sjo­ner. Det kan i sin tur lede til ra­di­ka­le in­no­va­sjo­ner, pro­sess­in­no­va­sjo­ner og tek­no­lo­gis­ke gjen­nom­brudd (Schumpeter, 1934, 1939, 1942, 1947; Nel­son og Win­ter, 1982; Galinic og Rodan, 1998; Fle­ ming, 2001; Nerkar og Ro­berts, 2004). Vei­en fra eks­pli­ sitt til taus kunn­skap blir reg­net som grunn­leg­gen­de for å for­stå kunn­skaps­over­fø­ring.

Man­ge pub­li­ka­sjo­ner i kunn­skaps­le­del­se vekt­ leg­ger over­gan­gen fra taus til eks­pli­sitt kunn­skap (i.e. No­na­ka og Takeuchi, 1995; Grant 1996; Ho­wells,

63

64

fagartikler MAGMA 0909

1996). Vi tar et mot­satt ut­gangs­punkt i den­ne ar­tik­ ke­len. Det gjør vi for­di vi tror at kuns­ten i sin na­tur er kao­tisk, og at frem­veks­ten av nye kunst­for­mer i stor grad er byg­get på mer in­tui­sjon og er­fa­ring enn i be­drifts­li­vet. Ev­nen til å over­fø­re eks­pli­sitt kunn­skap til taus kunn­skap kan sees på som en kil­de til kon­ kur­ran­se­mes­sig for­trinn når and­re in­sti­tu­sjo­nel­le or­ga­ni­sa­sjons­mes­si­ge løs­nin­ger, slik som mar­ke­der, ikke blir like vel­eg­ne­de (Ar­row, 1974; Kogut og Zan­ der, 1992).

Hvor­dan eks­pli­sitt kunn­skap kan bli trans­for­mert til taus kunn­skap, er vist i fi­gur 4 ne­den­for. Fi­gu­ren vi­ser også hvor­dan nye pro­ses­ser kan ut­ly­ses som et re­sul­tat av bru­ken av ek­si­ste­ren­de pro­ses­ser.

Dis­ku­sjon og kon­klu­sjon. For å møte øken­de kom­ plek­si­tet og tur­bu­lens er det nød­ven­dig at kul­tur­in­sti­ tu­sjo­ner får en bed­re for­stå­el­se av hvor­dan kunn­skap kan bli be­nyt­tet for å opp­nå kon­kur­ran­se­mes­si­ge for­ trinn. Kul­tur­in­sti­tu­sjo­ner ser ut til å ta kon­se­kven­sen av at kunn­skaps­øko­no­mi­ens grunn­leg­gen­de lo­gikk er kom­met for å bli. Man kan kan­skje snak­ke om en trans­for­ma­sjon av den kul­tu­rel­le, so­sia­le og øko­no­mis­ ke lo­gik­ken ved at im­ma­te­ri­el­le res­sur­ser blir be­trak­tet som de vik­tig­ste res­sur­se­ne for å ska­pe kunst­ne­risk og øko­no­misk vekst (No­na­ka og Takeuchi, 1995). Sli­

Referanser Abernethy, W og K.B. Clark (1985). Mapping the winds of crea­ tive destruction, Re­search Po­li­cy, s. 3–22.

Ad­air, J. (1988). Developing Leaders – The Ten Key Principles, McGraw-Hill, Berk­shire.

Adeboye, T. (1997). Mo­dels of in­no­va­tions and sub-Af­ri­ca’s Development tragedy, Technology Analysis and Strategic Ma­ na­ge­ment, 9, 2, s. 213–235.

Afuah, A. (1998). In­no­va­tion ma­na­ge­ment: Strategies,implementation, and pro­fits, Ox­ford Uni­ver­si­ty Press, New York.

Agoston, L.C. (1997). Sonnet, Sculpture, Death. The Me­di­ums of Michelango’s Self-Imaging, Art His­to­ry, 20, s. 534–555.

Argyris, C. (1982), Reasoning, Learning and Ac­tion: Individual and Organizational, Jossey-Bass, San Fran­cis­co, CA. Ar­row, K.J. (1974), The Li­mits of Organizations, W.W. Nor­ton, New York, NY. Bart­lett, C.A. og S. Ghoshal (1995). Transnational Ma­na­ge­ment: Text, Cases and Rea­dings in Cross-Bor­der Ma­na­ge­ment, 2 ed., Ir­win, Chi­ca­go.

Ben­ner, M.J. og M.L. Tushman (2003). Exploitation, exploration and process ma­na­ge­ment: the productivity di­lem­ma revised,

ke end­rin­ger ska­per mu­lig­he­ter for kunst­ut­vik­ling og der­med mu­lig­he­ter for in­no­va­sjon.

Mens man tid­li­ge­re vekt­la li­ne­ære in­no­va­sjo­ner (Gomulka, 1990; Nel­son og Win­ter, 1982; Smith, 1994) for å ska­pe et grunn­lag for tek­no­lo­gi­spred­ning i for­bin­ del­se med kom­mer­sia­li­se­ring, har senere forskning i stør­re grad lagt vekt på bru­ken av på in­ter­ak­ti­ve in­ no­va­sjons­mo­del­ler (Leo­nard-Bar­ton, 1995; Black and Boal, 1993). Kunn­skaps­ba­sen for det en­kel­te fore­tak, også den tau­se, ut­vik­les i en so­si­al og kul­tu­rell kon­ tekst. Sam­spil­let i et fore­tak og mel­lom fore­tak og eks­ ter­ne sy­ste­mer ut­gjør sen­tra­le ele­men­ter for ut­vik­ling og over­fø­ring av kunn­skap (Adeboye, 1997). Et an­net sen­tralt trekk ved den­ne ty­pen in­no­va­sjon er vekt­ leg­gin­gen av sam­ar­beid i mot­set­ning til kon­kur­ran­se (Lund­vall og John­son, 1994; You og Wil­kin­son, 1994).

Vi tror det­te i svært stor grad vil være til­fel­let ved gjen­ nom­re­gu­ler­te sam­funn slik som de nor­dis­ke.

Vi har i den­ne ar­tik­ke­len for­søkt å vise hvor­dan kunst­in­sti­tu­sjo­ner kan til­pas­se seg nye krav som et re­sul­tat av kunn­skaps­øko­no­mi­ens grunn­leg­gen­de lo­ gikk. Ved å pre­sen­te­re kunn­skaps­le­del­se som et ram­ me­verk­tøy er det vår opp­fat­ning at det kan være mu­lig for kul­tur­in­sti­tu­sjo­ner å ba­lan­se­re kunst­ne­risk ut­øv­ el­se med øko­no­mis­ke hen­syn. m

Aca­de­my of Ma­na­ge­ment Re­view, Vol. 28, 2, s. 238–256.

Black, J.A. og K.B. Boal (1994). Strategic Re­sour­ces: Traints, configuations and paths to sustainable competitive advantage, Strategic Ma­na­ge­ment Jour­nal, 15, s. 131–148.

Chand­ler, A.D.J. (1962). The Visible Hand – The Managerial Revolution in Ame­ri­can Bu­si­ness, Har­vard Uni­ver­si­ty Press, Cam­brid­ge, Mass.

Chandy, R.K. og G.J. Tellis (1998). Organizing for radical product in­no­va­tion: The overlooked role of willingness to cannibalize, Jour­nal of Mar­ke­ting Re­search, 35, 4, s. 119–135.

Choo, C.W. (1998). The knowing organization. How organizations use in­for­ma­tion to construct meaning, create knowledge, and make decisions, Ox­ford Uni­ver­si­ty Press, New York.

Dewar, R. and J.E. Dutton (1986). The adaptation of radical and incremental in­no­va­tions: An empirical analysis, Ma­na­ge­ment Scien­ce, 32(11).

Druck­er, P.F. (1993). Post-ca­pi­tal So­cie­ty, Butterworth Heineman, New York.

Feld­man, M. (2000). Organizational routines as a source of continuous change, Organization Scien­ce,Vol. 11, 6, s. 61–71.

Fish­er, M. (2001). In­no­va­tion, knowledge creation and sy­stems of in­no­va­tion, An­nals of Re­gio­nal Scien­ce, 35, s. 199–216.

Fle­ming, L. (2001). Recombinant uncertainty in technical re­

MAGMA 0909 fagartikler

search, Ma­na­ge­ment Scien­ce, 47, s. 117–35.

Fras­ca­ti Ma­nu­al (2004). A summary of the Fras­ca­ti ma­nu­al.

Main definitions and con­ven­tions for the measurement of re­ search and experimental development, Retireved Au­gust 2004, From World Wide Web: http://www.oecd.org/document/6/0, s. 2340.

Galinic, D.C. og S. Rodan (1998). Resource recombination’s in the firm: knowledge struc­tu­res and the po­ten­si­al for Schumpeterian in­no­va­tion, Strategic Ma­na­ge­ment Jour­nal, Vol. 19, s. 1193–1201.

Gar­cia, R. and R. Calantone (2002). A critical look at technological in­no­va­tion typology and innovativeness terminology: A literature re­view, Jour­nal of Product In­no­va­ tion Ma­na­ge­ment, 19(2).

Ghoshal, S. og C.A. Bart­lett (1995), Changing the Role of Top Ma­ na­ge­ment: Bey­ond Structure and Process, Har­vard Bu­si­ness Re­view, jan.–feb.

Gomulka, S. (1990). The Theory of Technological Change and Economic Growth, Rout­ledge, Lon­don.

Grant, R.M. (1996). Prospering in dynamically-competitive en­vi­ron­ments: organizational capability as knowledge integration: Organizational Scien­ce, 7, 4, s. 375–387.

Hage, J. and C.H. Po­wers (1992). Post-industrial Li­ves-Roles and Relationships in the 21st Cen­tu­ry, Sage Publications, Newbury Park, Cal. Hamel, G. og C.K. Prahalad (1994). Strategy as a field of study: Why search for a new paradigm, Strategic Ma­na­ge­ment Jour­ nal, Vol. 15 (spe­si­al­ut­ga­ve for som­me­ren), s. 5–16.

Hay­ek, F.A. (1982). Law, Legislation and Li­ber­ty, Rout­ledge and Ke­gan Paul, Lon­don (UK).

Hen­der­son, R.M. og K.B. Clark (1990). Architectural in­no­va­tion: the reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms, Ad­mi­nist­ra­ti­ve Scien­ce Quarterly, 35, 1, s. 9–22.

Ho­wells, J. (1996). A socio-cognitive approach to in­no­va­tion, Re­ search Po­li­cy, 24, 6, s. 883–894.

Hu­ber, C.P. (1991). Organizational learning: the contributing process and the literature, Organizational Scien­ce, Vol. 2, 1, s. 88–115.

Ja­mes, W. (1996). A Pluralistic Uni­ver­se, Uni­ver­si­ty of Ne­bras­ka Press, Lin­coln, NE. Jo­han­nes­sen, J.-A., J-O. Dola og J. Ola­is­en (1997). Organizing in­ no­va­tion: Integrating knowledge sy­stems, Eu­ro­pean Planning Stu­dies, 5, 3, s. 331–349.

Jo­han­es­sen, J.-A., B. Ol­sen og J. Ola­is­en (2005). Intellectual ca­pi­tal as a holistic ma­na­ge­ment philosophy: A theoretical perspective, In­ter­na­tio­nal Jour­nal of In­for­ma­tion Ma­na­ge­ ment, Vol. 25, s. 151–171.

Kan­ter, R.M. (1989). The Fu­tu­re of Bureacracy and Hierarchy in Organizational Theory: A Re­port from the Field, Har­vard Bu­ si­ness School Press, Bos­ton, Mass.

Kirzner, L.M. (1976). On the method of Austrian eco­no­mics, i Do­lan, E.G. (Ed.), The Foun­da­tion of Mo­dern Austrian Eco­no­ mics, Shed and Ward, Kan­sas, s. 40–51.

Kirzner, L.M. (1985). Dis­co­ve­ry and the Capitalist Process, Uni­ ver­si­ty of Chi­ca­go Press, Chi­ca­go, IL. Kogut, B. and U. Zan­der (1992). Knowledge in the firm, combinative capabilities and the replication of technology, Organization Scien­ce, 3, s. 383–397.

Knud­sen, H. (2001). Prak­ti­ke­ren som fi­lo­sof, Høy­sko­le­for­la­get, Kris­tian­sand.

Knud­sen, H. (1998). Rei­sen for theorias skyld – om prak­ti­ke­ren som fi­lo­sof, Høy­sko­le­for­la­get, Kris­tian­sand.

Leo­nard-Bar­ton, D.L. (1995). Wellsprings of Knowledge: Building and Sustaining the sources of In­no­va­tion, Har­vard Bu­si­ness School Press, Bos­ton, Mass.

Lo­rentz, E. (1963). Deterministic non-periodic flow, Jour­nal of Atmospheric Scien­ces, 20(2), s. 130–14.

Lund­vall, B.Å. and B. John­son (1994). The learning economy, Jour­nal of industry stu­dies, 1, 2, s. 23–42.

Maitlis, S. (2005). The social process of organizational sensemaking, Aca­de­my of Ma­na­ge­ment Jour­nal, 48, s. 21–49.

Nel­son, R.R. og S.G. Win­ter (1982). An Evolutionary Theory of Economic Change, Belknap Press, Cam­brid­ge, MA. McDermott, C. og G.C. Con­ner (2002). Managing radical in­no­ va­tion: An overview of emergent strategy is­su­es, Jour­nal of In­no­va­tion Ma­na­ge­ment, 19(6).

Mintz­berg, H. (1983). Struc­tu­res of Five: De­sig­ning Effective Organizations, Printice-Hall In­ter­na­tio­nal Edi­tions, Englewood Cliffs, N.J. Mintz­berg, H. (1987). Crafting strategy, Har­vard Bu­si­ness Re­ view, juli–au­gust, Mass. (USA).

Mintz­berg, H. (1998). Covert Leadership. No­tes on managing pro­fes­sio­nals, Har­vard Bu­si­ness Re­view, nov.–des., s. 140–147.

Nel­son, R.R. (1987). Un­der­stan­ding Technological Change as an Evolutionary Process, North-Hol­land, Ams­ter­dam.

Nerkar, A. og P. Ro­berts (2004). Technological and product-mar­ ket experience and the success of new product introductions in the pharmaceutical industry, Strategic Ma­na­ge­ment Jour­ nal, 25, s. 779–799.

No­na­ka, I. and H. Takeushi (1995). The knowledge-creating com­ pa­ny, Ox­ford Uni­ver­si­ty Press, New York.

No­na­ka, I. (1994). Dynamic theory or organizational knowledge creation, Organization Scien­ce, 5(1), s. 14–37.

No­na­ka, I. and T. Nishiguchi (1991). Knowledge emergence.

Social, technical, and evolutionary dimensions of knowledge creation, Ox­ford Uni­ver­si­ty Press.

Orlikowski, W.J. (1996). Improvising organizational transformation over time: a situated change perspective, In­ for­ma­tion Sy­stems Re­search, Vol. 7, s. 63–92.

Oslo Ma­nu­al (2004). The measurement of scientific and technological activities, Proposed guide­li­nes for colleting and interpreting technological in­no­va­tion data, Eu­ro­pean Com­mis­sion, Retrieved Au­gust 2004, from World Wide Web: http://www.oecd.org/dataoecd/35/61/2367580.pdf.

Pe­der­sen, C.R. and B. Da­lum (2004). Incremental ver­sus radical change – the case of di­gi­tal north Den­mark pro­gram. In­ter­ na­tio­nal Schumpeter So­cie­ty Con­fe­ren­ce, Italy, De­part­ment of Bu­si­ness Stu­dies, Aal­borg Uni­ver­si­ty, Den­mark.

Po­la­nyi, M. (1962). Per­so­nal Knowledge, Rout­ledge og Ke­gan Paul, Lon­don (UK).

Po­la­nyi, M. (1966). The tacit dimension, Glucester, Mass.

Re­vang, Ø. og B.A. Sø­ren­sen (1995). Le­del­se og ma­na­ge­ment i en norsk sam­men­heng – his­to­ris­ke be­trakt­nin­ger og frem­ti­di­ge ut­ford­rin­ger, Beta, nr. 2, s. 31–43.

Ro­gers, E.M. (1983). Diffusion of in­no­va­tion, The Free Press, New York.

Rost, J.C. (1990). Leadership for the Twenty-First Cen­tu­ry, Praeger Pub­lish­ers, Westpoint (USA).

Schumpeter, J.A. (1934). The Theory of Economic Development, Har­vard Uni­ver­si­ty Press, Cam­brid­ge, MA. Schumpeter, J.A.(1939). Bu­si­ness Cycles: A Theoretical,

65

66

fagartikler MAGMA 0909

Historical and Statistical Analysis of the Capitalist Process, McGraw-Hill, New York, NY. Schumpeter, J.A. (1942). Capitalism, Socialism and Democracy, Har­per & Bro­thers, New York, NY. Schumpeter, J.A. (1947). The crea­tive response in economic his­ to­ry, Jour­nal of Economic His­to­ry, Vol. 7, s. 149–159.

Senge, P. (1991). The Fifth Disciple, MIT Press, Cam­brid­ge, MA. Smith, K. (1994). New direction in re­search and technology po­li­cy: Identifying the key is­su­es, STEP-re­port nr. 1, Oslo.

Stamm, B. von (2003). Managing in­no­va­tion, de­sign and creativity, Lon­don Bu­si­ness School, Wi­ley (UK).

Steen, S. (1928). Vei og sti, Ferd og fest, Gyl­den­dal Norsk For­lag, Oslo.

Steen, S.(1966). Fra norsk his­to­rie – Es­says i ut­valg, Gyl­den­dal Norsk For­lag, Oslo.

Ste­wart, T.A.(1997). Intellectual ca­pi­tal: The new wealth of organizations, Doub­le­day, Lon­don (UK).

Sveiby, K.E. (1997). The new organizational wealth: Managing and measuring knowledge-based assets, Berret-Koeh­ler Pub­ lish­er, San Fran­cis­co.

Thomp­son, J.D. (1967). Organizations in Ac­tion, McGraw-Hill, New York.

Tushman, M.L, P.C. An­der­son og T. O’Reily (1997).

Technological cycles, in­no­va­tion streams and ambidextrous organizations: organizational renewal through in­no­va­tion and strategic change. I: M.L. Tushman og P.C. An­der­son (red.), Managing Strategic In­no­va­tion and Change: A Col­lec­ tion of Rea­dings, Ox­ford Uni­ver­si­ty Press, New York, NY. Urabe, K. (1988). In­no­va­tion and the Japanese ma­na­ge­ment sy­stem. I: K. Urabe, J. Child and T. Kagono (Eds.), In­no­va­ tion and ma­na­ge­ment in­ter­na­tio­nal comparisons, Wal­ter de Gruyter, Ber­lin.

Utterback, J.M. (1994). Mas­te­ring the dy­na­mics of in­no­va­ tion. How companies can seize opportunities in the face of technological change, Har­vard Bu­si­ness School Press, Bos­ton, Mass.

Waldrop, M. (1992). Complexity: The Emerging Scien­ce and the Edge of Order and Chaos, Si­mon og Schus­ter/Pen­guin.

We­ber, M. (1991/1905). The Pro­te­stant Ethics and the Spi­rit of Capitalism, Har­per Col­lins Aca­de­my, New York.

We­ber, M. (1947/1922). The Theory of Social and Economic Organization, The Free Press, New York.

You, J.L. og F. Wil­kin­son (1994). Competition and Co-ope­ra­tion: Toward un­der­stan­ding industrial districts, Re­view of Political Economy, 6, 3, s. 259–278.

Årets faglige møteplass for siviløkonomer

ledelse, kreativitet og verdiskaping 03. desember 2009, Oslo

www.sivilokonomdagen.no

faglige perspektiver MAGMA 0909 fagartikler

Dobbeltbindingsledelse og den «schizofrene» ­organisasjon

Bjørn W. Hennestad innehar Orklas gaveprofessorat i Organisasjonskultur og lederskap ved Handelshøyskolen BI, hvor han også er Dean for Executive virksomheten.

sammendrag «Du kan ta fullt og helt an­svar for det­te pro­sjek­ tet», sier sje­fen, «det er fint og vik­tig at dere tar tak i det­te og er i gang med å fin­ne løs­nin­ger så or­ga­ni­sa­sjo­nen kom­mer på spo­ret igjen.» Det hø­ res kan­skje lo­ven­de ut, men du vet at det er det han plei­er å si. Ikke bare til deg. Du vet at nes­te

«Like a self-correcting sy­stem that has lost its governor, it spi­rals into ne­veren­ding, but alw­ays systemetatic distortions» (Bateson, 1978, s. 173)

Ar­tik­ke­len hand­ler om hva si­tua­sjo­ner som den oven­ for gjør med or­ga­ni­sa­sjo­ner, og hva sli­ke si­tua­sjo­ner kon­kret be­tyr for le­del­se. Den er i all ho­ved­sak kon­sep­ tu­elt ba­sert på teo­re­tisk drøf­ting, og den er in­for­mert og in­spi­rert av egen og and­res er­fa­ring. Ut­gangs­punk­ tet er at or­ga­ni­sa­sjo­ner er men­nes­ke­skap­te so­sia­le fe­no­me­ner. De er skapt for å fyl­le for­mål. Slik sett er de in­stru­men­ter. For at or­ga­ni­sa­sjo­ner skal fyl­le sine in­stru­men­tel­le for­mål, må de le­des. De må le­des for å sik­re at res­sur­ser og opp­ga­ver sam­ord­nes og ko­or­di­ ne­res på en mål­ret­tet nok måte, og de må le­des for­di

dag går han gjen­nom det­te og hint, og kom­mer da – el­ler senere – lø­pen­de og på­pe­ker hva som er feil, og hva man ikke kan gjøre. Skjøn­ner han selv­mot­si­gel­sen selv? Tar du det opp med han?

Tar and­re det opp med han. Hva skjer da? Er det smart å ta det opp? El­ler er det mer til ska­de for en selv?

or­ga­ni­sa­sjo­nen og for­må­le­nes kon­tekst og for­ut­set­ nin­ger hele ti­den er i end­ring. I den­ne ar­tik­ke­len skal vi ta opp et spe­si­elt or­ga­ni­sa­sjons­fe­no­men som gjør slik le­del­se van­ske­lig. Det­te fe­no­me­net er imid­ler­tid knyt­tet til le­del­ses­at­ferd.

Le­del­sens for­ut­set­nin­ger er jo også men­nes­ke­skap­ te. For­mell au­to­ri­tet, res­surs­mes­si­ge for­ut­set­nin­ger, sy­ste­mer og struk­tu­rer som skal un­der­let­te, og det vi et­ter hvert har kalt be­drifts- el­ler or­ga­ni­sa­sjons­kul­tur, er eks­emp­ler i så måte. Slik sett kan vi si at le­del­sen i noen grad er med på å ska­pe de organisatorske for­ut­ set­nin­ge­ne for sin egen le­del­ses­ut­øv­el­se.

Ar­tik­ke­len tar for seg en type le­del­ses­at­ferd som util­sik­tet og nær­mest umer­ke­lig un­der­gra­ver de or­ ga­ni­sa­to­ris­ke for­ut­set­nin­ge­ne for le­del­se og end­ring.

Den tar for seg en mu­lig side ved le­del­se – dob­belt­bin­

67

68

fagartikler MAGMA 0909 faglige perspektiver

dings­le­del­se – som in­ne­bæ­rer at det ikke blir mu­lig å end­re pre­mis­se­ne for mel­lom­men­nes­ke­lig sam­spill, og at or­ga­ni­sa­to­ris­ke pro­ses­ser vil in­ne­bæ­re og pro­ du­se­re «mer av det sam­me» sna­re­re enn å gjøre noe nytt (Hennestad, 1990).

Organisasjoner som prosesser

Or­ga­ni­sa­sjo­ner er de­fi­nert på man­ge må­ter. Li­ke­vel er det en gjen­nom­gå­en­de enig­het om at de på et el­ler an­net vis er til for ett el­ler flere mål el­ler ver­di­er. Men nett­opp for­di de er men­nes­ke­skap­te sy­ste­mer av men­ nes­ker, er det mer og mer van­lig å ta ut­gangs­punkt i at or­ga­ni­sa­sjo­ner har man­ge si­der og der­for kan be­skri­ ves ved uli­ke be­greps­ap­pa­ra­ter av­hen­gig av hva man vil framheve.

Det kom­mer ikke minst fram i flere av de do­mi­ne­ ren­de bø­ke­ne om em­net or­ga­ni­sa­sjon, så som Mor­gens bok om or­ga­ni­sa­sjons­me­ta­fo­rer (2006), Hatch og Cunliffes bok om or­ga­ni­sa­sjons­teo­ri (2006) og Bolman og Deals (2003) bok om or­ga­ni­sa­sjons­per­spek­ti­ver el­ler ram­mer: Or­ga­ni­sa­sjo­ner kan ses som struk­tu­rel­le sy­ ste­mer, po­li­tis­ke sy­ste­mer, HR-sy­ste­mer og kul­tu­rel­le sy­ste­mer. Le­de­re får en ri­ke­re hand­lings­for­stå­el­se ved å veks­le mel­lom dis­se per­spek­ti­ve­ne som grunn­lang for hand­ling.

På sam­me måte er det van­lig å snak­ke om or­ga­ni­sa­ sjo­ner som «ting». Or­ga­ni­sa­sjo­nen er, or­ga­ni­sa­sjo­nen gjør, osv. Det er prak­tisk og nød­ven­dig re­to­rikk når vi snak­ker om or­ga­ni­sa­sjo­nen som hel­het og for­hold som hva den er til for, hva den le­ve­rer, og hva som ikke blir gjort. Men den­ne må­ten å be­trak­te or­ga­ni­sa­sjo­nen på gir et høyst man­gel­fullt bil­de av og inn­sikt i vir­ke­lig­he­ ten om vi ikke sam­ti­dig har øy­ne­ne åpne for at or­ga­ni­ sa­sjo­ner også er på­gå­en­de pro­ses­ser. Nett­opp det­te ble sterkt po­eng­tert av den nes­to­ren i organisasjonsforskning – Karl Weick – som opp­ford­ret oss til å «stampt out nouns – organizing rather than organization».

Or­ga­ni­sa­sjo­ner be­står av pro­ses­ser som pro­duk­ sjons­pro­ses­ser, ad­mi­nist­ra­ti­ve pro­ses­ser og le­del­ ses­pro­ses­ser. Struk­tu­rer er still­bil­det av dis­se på et gitt tids­punkt. Slik blir den kjen­te for­mu­le­rin­gen «få struk­tu­ren på plass og kjør» me­nings­løs. Om det ikke med struk­tur me­nes et an­svars­kart, så «kom­mer» alt­ så struk­tur et­ter og ikke før pro­sess (Bate mfl. 2002).

Organisasjon som tilblivelse

Tar man det­te syns­punk­tet helt ut, blir det gan­ske im­

pli­ka­sjons­rikt. Vi er nem­lig vant til å ten­ke på or­ga­ni­ sa­sjo­ner som sta­bi­li­tet. «Mål­ret­tet, sta­bilt sam­ar­beid», som det he­ter. End­rin­ger er unn­ta­ket. For­and­rin­ger i for­hold og for­ut­set­nin­ger ford­rer inn­grep. Le­del­sen må end­re struk­tu­re­ne slik at ret­nin­gen blir an­ner­le­des og or­ga­ni­sa­sjo­nen kom­mer på en an­nen (sta­bil) kurs.

Tsoukas og Chia (2002) ber oss ten­ke på or­ga­ni­sa­sjo­ ner som kon­ti­nu­er­lig til­bli­vel­se (becoming). De ar­gu­ men­ter for at vi skal snu rundt på våre grunn­leg­gen­de (ontogiske) pri­ori­te­rin­ger.

Først end­ring, så sta­bi­li­tet. Det er ikke slik at end­ring er en egen­skap ved or­ga­ni­sa­sjo­nen. Det er or­ga­ni­sa­sjo­ nen som er en egen­skap ved end­ring. «Or­ga­ni­sa­sjon» er et for­søk på å tem­me den på­gå­en­de «flux» – or­ga­ ni­sa­to­ris­ke til­bli­vel­se – for å ka­na­li­se­re men­nes­ke­lig (sam)hand­ling mot spe­si­el­le mål, og det på en måte som gjør at det dan­ner seg mønst­re som sik­rer det­te.

Men sam­ti­dig er det slik at or­ga­ni­sa­sjon er et møns­ter som sprin­ger ut og blir skapt av end­ring for­di end­ring hand­ler om «a reweaving of actor’s webs of be­liefs and habits of ac­tions to accomodate new experiences obtained through in­ter­ac­tions», hev­der alt­så Tsoukas og Chia, (2002, 567).

Det­te er et syn de blant an­net byg­ger på Orlikowskis (1996) an­tro­po­lo­gisk ori­en­ter­te stu­di­er av tek­no­lo­gi­be­ drif­ter. Her fin­ner de at det som gjør at or­ga­ni­sa­sjo­ner kla­rer å løse pro­ble­mer og gjøre nød­ven­dig til­pas­ning i pro­duk­sjon og funk­sjons­må­te, er «på­gå­en­de im­pro­ vi­sa­sjo­ner». Im­pro­vi­sa­sjon skjer med ut­gangs­punkt i strøm­men av dag­li­ge end­rin­ger i av­hen­gig­he­ter, unn­ tak, uhell, ikke til­tenk­te kon­se­kven­ser, mv.

I tråd med Bar­rett (1998) drar de en pa­ral­lell til jazzor­kes­te­ret. Im­pro­vi­sa­sjon skjer først og fremst som en re­ak­sjon på egen (al­le­re­de) spilt mu­sikk og mu­sik­ken spilt av and­re. Sna­re­re enn å være et be­visst for­søk på å være krea­tiv, er im­pro­vi­sa­sjon en måte å mest­re nye er­ fa­rin­ger på. Im­pro­vi­sa­sjon er også en ibo­en­de side ved ak­ti­vi­te­ten til folk i or­ga­ni­sa­sjo­ner en­ten det drei­er seg om en som re­pa­re­rer ko­pi­ma­ski­ner, en som na­vi­ge­rer en båt, el­ler en som hånd­te­rer ad­mi­nist­ra­ti­ve ru­ti­ner.

Fak­tisk vi­ser Feld­mans (2002, Feld­man og Pentman, 2003) stu­di­er at det vi opp­fat­ter som ru­ti­ner, blir end­ ret litt for hver enes­te gjen­nom­fø­ring.

Det­te skjer for­di, som March sa det, «most of the time most peop­le in an organization do about what they are supposed to do; that is they are

faglige perspektiver MAGMA 0909 fagartikler

ler i det min­ste få av­klart hva som er van­ske­lig. Her er det in­ter­es­sant å se på Batesons ar­bei­der om mel­lom­ men­nes­ke­lig sam­spill. Han tar tak i et spe­si­al­til­fel­le Med det ut­gangs­punkt at or­ga­ni­sa­sjo­ner ba­sisk sett er av blan­de­de bud­skap og pos­tu­le­rer gan­ske al­vor­li­ge i for­and­ring, i «flux», ser vi an­ner­le­des på le­del­ses­opp­ kon­se­kven­ser. Det hand­ler om spe­si­el­le til­fel­ler hvor ga­ven og dens for­ut­set­nin­ger. Or­ga­ni­sa­sjo­nen kla­rer det er umu­lig å ta opp opp­le­vel­sen av dob­belt­het. Han for en stor del å til­pas­se seg til ind­re og ytre hen­del­ser kal­ler dis­se til­fel­le­ne for «dob­belt­bin­din­ger». Vi me­ner og skift­nin­ger in­nen­fra og ne­den­fra. Sna­re­re enn å se at sli­ke si­tua­sjo­ner kan in­ne­bæ­re sto­re ut­vik­lings­pro­ le­de­re som noen som skal frambringe virk­som­he­tens ble­mer for virk­som­he­ten. «blue­print» for for­stå­el­se og hand­ling, hand­ler le­del­se og end­rings­le­del­se for en stor del om å ka­na­li­se­re det Dobbeltbindinger som er på gang.

Helt kon­kret de­fi­ne­rer han «dob­belt­bin­din­ger» slik: Le­del­se og le­de­re kan gjen­nom sine hold­nin­ger og hand­lin­ger un­der­let­te og un­der­støt­te pro­ses­ser som 1. En per­son er in­vol­vert i en in­tens re­la­sjon, en re­la­ frem­mer or­ga­ni­sa­sjo­nens mål og me­ning i de framsjon hvor det opp­le­ves som av­gjø­ren­de vik­tig å fin­ne voksende ind­re og ytre om­gi­vel­ser. Men de kan også ut hva ak­ku­rat hva slags bud­skap som blir kom­mu­ blok­ke­re den mo­di­fi­ka­sjo­nen og til­pas­nin­gen som in­ ni­sert slik at man kan re­spon­de­re på rett vis. di­vi­der og grup­per hele ti­den gjør, selv om dis­se er bra. 2. Og, per­so­nen er fan­get i en si­tua­sjon hvor den and­re ut­tryk­ker dob­le bud­skap som stri­der mot hver­and­re Motstridende budskap fra samme kilde 3. Og, per­so­nen er ute av stand til kom­men­te­re på / ta Da er vi til­ba­ke til sje­fen i be­gyn­nel­sen av ar­tik­ke­len. opp si­tua­sjo­nen så han el­ler hun kan fin­ne ut hvil­ket Når han (i det­te til­fel­le en «han») skal for­hol­de seg til bud­skap som gjel­der. et ini­tia­tiv, gir han to mot­stri­den­de bud­skap. Først sier han at den an­sat­te får de­le­gert en opp­ga­ve, der­nest vil (Bateson, 1978, s. 180) han kon­trol­le­re og blan­de seg i de­tal­jer. Hva gjel­der?

Nå har rik­tig­nok vi men­nes­ker en viss er­fa­ring med Dob­belt­bin­din­ger er alt­så sær­til­fel­ler av dob­le bud­ sli­ke dob­le sig­na­ler. Mor og far sier noe den ene da­gen skap gjen­nom at det er en vik­tig re­la­sjon for den en­ og noe an­net den nes­te. Og mor og far sier uli­ke ting. kel­te, og gjen­nom at man er ute av stand til å ta opp Læ­re­ren sier at hun leg­ger vekt på fag­lig­het og grun­ dob­belt­he­ten. Nå skri­ver Bateson mest om dob­belt­bin­ dig­het, men pre­mie­rer smis­king og frei­dig at­ferd. Og din­ger mel­lom to, og ikke minst er dob­belt­bin­din­ger de sje­fe­ne vi har hatt, sier ikke rent sjel­den noe an­net mel­lom barn og for­eld­re kjent fra Bateson som å dis­po­ i fest­ta­ler enn de et­ter­le­ver i hver­da­gen. ne­re for ut­vik­lin­gen av schi­zo­fre­ni. Det­te gjel­der sær­lig Det er van­lig å måt­te for­hol­de seg til dob­le el­ler blan­ når bar­net sam­ti­dig får sig­na­ler om hat og kjær­lig­het. de­de bud­skap. Argyris og Schøn (1978/1995) pe­ker på Men han skri­ver også om dob­belt­bin­dings­si­tua­sjo­ner noen sli­ke bud­skap som de me­ner er nær­mest uni­ver­ i nor­ma­le si­tua­sjo­ner, og han un­der­stre­ker at dob­belt­ sel­le: ta ini­tia­tiv – ikke bryt reg­le­ne, si ifra straks feil bin­dings­si­tua­sjo­ner kan ut­vik­le seg til mønst­re hvor opp­står – du blir straf­f et for å gjøre feil, tenk lang­sik­ noe opp­fat­tes som dob­belt­bin­din­ger også når det ikke tig – du blir pre­mi­ert/straf­f et for hva du gjør i nå­tid, er det (Bateson, 1978/2000, Vis­ser, 2003). tenk på hel­he­ten – ikke gå inn på and­res om­rå­de, sam­ ar­beid – kon­kur­rer. Sli­ke dob­le el­ler blan­de­de bu­skap Dobbeltbindinger i organisasjoner kan vi opp­le­ve å få fra sam­me kil­de. Le­de­ren sier noe i Ut fra det oven­stå­en­de er det grunn til å se på mu­lig­he­ én sam­men­heng og noe an­net i en an­nen sam­men­heng. ten for fore­koms­ten av dob­belt­bin­din­ger i or­ga­ni­sa­sjo­ Le­der­grup­pen sen­der mot­stri­den­de sig­na­ler for­di uli­ ner, hvor­dan dis­se dob­belt­bin­din­ge­ne kan ut­vik­le seg, ke le­de­re sier uli­ke ting, le­de­re sier noe, men sy­ste­me­ og hva det i så fall vil in­ne­bæ­re. Om vi først kom­mer ne opp­ford­rer til noe an­net. inn på hva slags kon­se­kven­ser dob­belt­bin­din­ger vil ha, Hva er pro­ble­met? Det er vel bare å ta opp pro­ble­ ser vi at det er et kre­ven­de be­grep og en kre­ven­de si­ met med de som tul­ler det til, og få til en av­kla­ring, el­ tua­sjon å ana­ly­se­re og stu­de­re. Dob­belt­bin­din­ger er intelligently attentive to their en­vi­ron­ment and jobs» (1981: 564).

69

70

fagartikler MAGMA 0909 faglige perspektiver

på en måte både år­sak og ef­f ekt. Det at man ikke kan ta opp at dob­le bud­skap ek­si­ste­rer, både ka­rak­te­ri­se­rer og ska­per dob­belt­bin­din­ger.

Den­ne si­tua­sjo­nen er dra­ma­tisk for mot­ta­ke­ren.

Bar­net er låst, fan­get for­di det vil vite om det er hat el­ler kjær­lig­het, men det tør ikke ta det opp for­di det kan bli møtt med hat. Hvor­for tør ikke en med­ar­bei­der å ta opp et dob­belt­bud­skap? Na­tur­lig­vis kan det være for­di man li­ker det ene bud­ska­pet mind­re enn det and­ re. Mer sann­syn­lig og ver­re er det om med­ar­bei­de­ren ikke vå­ger. Det kan være uli­ke år­sa­ker til det. En år­sak kan være er­fa­ring.

Det kan være at de som har tatt opp lignende for­ hold tid­li­ge­re, har blitt møtt på en dår­lig måte. Le­de­ ren el­ler le­del­sen har opp­levd seg som kri­ti­sert og har hel­ler ikke likt det. Det kan in­ne­bæ­re dår­li­ge pro­spek­ ter for den som tok opp dob­belt­bud­ska­pet. Det­te vi­ser ikke bare at det er ten­ke­li­ge grun­ner til at dob­belt­ bin­dings­si­tua­sjo­ner kan opp­stå, men også at de kan ut­vik­le seg til mønst­re. Man gjør sine egne er­fa­rin­ger om hvor­dan det er å ta opp pro­ble­mer med dob­bel­te bud­skap, og man ob­ser­ve­rer og hø­rer om and­res er­ fa­rin­ger.

Om det­te skjer med man­ge og over tid, kan det ut­vik­ le seg til en norm, en uskre­ven re­gel, nær­mest en side ved or­ga­ni­sa­sjons­kul­tu­ren som går i arv: Det er ikke lov å kri­ti­se­re le­del­sen. Det er jo i ut­gangs­punk­tet en «ri­si­ko» for at det vil skje, si­den or­ga­ni­sa­sjo­ner er (mer el­ler mind­re) hie­rar­kis­ke. Den som er i makt­po­si­sjon, ser det ofte som en mu­lig svek­kel­se av sitt makt- og au­to­ri­tets­grunn­lag å bli kri­ti­sert.

Organisatoriske konsekvenser av dobbeltbindinger

Men kon­se­kven­sen av dob­belt­bin­din­ge­ne ram­mer også le­de­ren og le­del­sen. Kon­se­kven­sen er jo på sett og vis inn­bakt i de­fin ­ i­sjo­nen: Den en­kel­te fin­ner ikke ut hvil­ket bud­skap som gjel­der. Å fin­ne ut hvil­ket bud­skap som gjel­der, er nød­ven­dig for å vel­ge hand­lings­al­ter­ na­tiv. Skal jeg/vi gå vi­de­re selv­sten­dig, el­ler skal jeg/ vi sjek­ke ofte ut med over­ord­ne­de? Skal jeg/vi mak­si­ me­re salg og over­skudd for oss nå, el­ler skal jeg/vi ha hel­het og lang­sik­tig­het i tan­ke­ne? Skal jeg/vi ta noen sjan­ser for å lære, el­ler skal jeg/vi «safe»?

Det er grunn til å tro at det­te in­ne­bæ­rer at vi får unn­vi­ken­de med­ar­bei­de­re som «sit­ter på gjer­det» el­ ler «lig­ger på væ­ret». En av få em­pi­ris­ke un­der­sø­kel­ser

om dob­belt­bin­din­ger i le­del­se vi­ser at mel­lom­le­de­re som er «dob­belt­bun­det», mot­ar­bei­der end­rin­ger i rol­le og psy­ko­lo­gisk kon­trakt pas­sivt (Dobson og Neu­mann, 1998, s. 68).

Det in­ne­bæ­rer at med­ar­bei­der­ne ikke går inn i si­tua­ sjo­nen på or­ga­ni­sa­sjo­nens veg­ne med ener­gi og krea­ti­ vi­tet. Må et hand­lings­valg tas, vil man ven­te­lig vel­ge det som vir­ker minst ri­si­ko­fylt, og som of­test er å gjøre ting som før om det er mu­lig, man vil gå på gam­le pro­gram­ mer. Or­ga­ni­sa­sjons­pro­ses­ser kom­mer ikke på nye spor selv om det både er nød­ven­dig og øns­ket av le­del­sen.

Dobbeltbindinger i utvikling av organisasjoner

Et eks­em­pel til et­ter­tan­ke blir pre­sen­tert i Ledmotiv, et idé­tids­skrift om le­der­skap. Det hand­ler om et så­kalt per­for­man­ce ma­na­ge­ment sy­stem, som had­de til for­ mål å frem­me dia­log mel­lom le­de­re og un­der­ord­ne­de nett­opp for å frem­me feed­back, læ­ring og ut­vik­ling.

Sen­tralt i sy­ste­met er en ut­vik­lings­sam­ta­le som også er vik­tig for lønns- og kar­rie­re­ut­vik­ling. Eks­em­pe­let be­skri­ver hvor­dan sje­fen et­ter en stund sier: «Nå har vi snak­ket om dine pre­sta­sjo­ner en stund, nå vil jeg gjer­ne ha feed­back på min at­ferd som sjef for å kun­ne ut­vik­le meg å bli bed­re» (Nil­sen mfl., 2004).

Det kun­ne med­ar­bei­de­ren egent­lig tenkt seg å si mye om. Ikke minst om hvor­le­des hun tid­vis har van­ ske­lig for å gjøre job­ben godt for­di hun får dob­le og tve­ ty­di­ge be­skje­der og sig­na­ler. Men hva om hun gjør det, og hva om hun gjør det i den­ne sam­men­heng? For det første har hun prøvd før, og da gikk sje­fen i for­svar. For det and­re opp­le­ver hun at det er en uskre­ven re­gel at en ikke kri­ti­se­rer det le­del­sen gjør, da blir man straf­f et.

Kon­teks­ten som skul­le være til for å un­der­støt­te (or­ga­ ni­sa­sjo­nens) læ­ring, gjør sa­ken van­ske­li­ge­re hel­ler enn let­te­re. Det er i hvert fall slik hun opp­le­ver det. For hvis hen­nes feed­back opp­le­ves som kri­tikk av le­de­ren, kan det ska­de le­de­rens vur­de­ring av hen­ne, med de kon­se­ kven­ser det har.

Det gjør ikke sa­ken bed­re at le­de­ren tid­li­ge­re har sagt at den­ne pro­ses­sen og hvor­dan ut­vik­lings­sam­ta­ len gjen­nom­fø­res, be­stem­mes av top­pen i fore­ta­ket, og at «vi ikke er i po­si­sjon til å for­and­re den». Eks­em­pe­let vi­ser meta-di­lem­ma­et. Tar hun opp det hun blir bedt om, blir hun straf­f et, tar hun det ikke opp, må hun leve vi­de­re med et sy­stem som ikke av­kla­rer dob­le bud­skap.

«Damned if you do, damned if you don’t.» Iro­ni­en er

faglige perspektiver MAGMA 0909 fagartikler

at det opp­leg­get som skul­le un­der­støt­te læ­ring, også framtrer som en dob­belt­bin­ding.

Den­ne ty­pen si­tua­sjon il­lust­re­res også av et til­fel­le hvor et le­der­tre­nings­opp­legg skul­le av­hjel­pe at mel­ lom­le­der­ne ble opp­levd som ube­slutt­som­me, og som at de hand­let po­li­tisk og unn­vi­ken­de (Argyris, 1985).

Slik opp­tre­den var også mot sel­ska­pets po­li­cy, og le­der­ tre­nings­opp­leg­get skul­le der­for klar­gjø­re det­te blant an­net ved hjelp av inn­legg fra topp­le­del­sen. Imid­ler­tid viss­te mel­lom­le­der­ne godt at den bes­te for å over­le­ve var å være ube­slutt­som, spil­le po­li­tisk og være unn­ vi­ken­de.

Opp­tråd­te man om­vendt, gikk det en hel­ler ille enn bra, blant an­net for­di topp­le­del­sen selv var ube­slutt­ som, spil­te po­li­tisk og var unn­vi­ken­de. Sel­ve le­der­tre­ nings­opp­leg­get ble der­for bare «mer av det sam­me» (Watz­la­wick et al., 1974) og bi­dro til å se­men­te­re det det var sagt å skul­le løse. Slik sett er ikke pro­ble­met bare at det fore­kom­mer dob­belt­bin­dings­epi­so­der i or­ga­ni­sa­sjo­ner, men også at det blir en sy­ste­misk side ved virk­som­he­ten. Og når det skjer, vil læ­rings- og end­ rings­for­søk ten­de­re til å for­ster­ke den­ne si­den hel­ler enn å føre til or­ga­ni­sa­to­risk læ­ring.

kal­ler på, og dess­uten å blok­ke­re de som fø­rer galt av sted.

Un­der dob­belt­bin­dings­for­hold kom­mu­ni­se­rer man ikke re­elt om kom­mu­ni­ka­sjon, og der­for blir man ikke i stand til å un­der­sø­ke hvil­ke pre­mis­ser som gjel­der for det sam­spil­let og sam­ar­bei­det som kon­sti­tue­rer og mo­di­fi­se­rer og på­vir­ker or­ga­ni­sa­sjons­pro­ses­ser. Der­ ved kan man be­visst og sy­ste­ma­tisk på­vir­ke og end­re organisasjonsprosessene. End­ring skjer na­tur­lig­vis hele ti­den på grunn av ure­gel­mes­sig­he­ter og på­virk­ ning i hver­dags­vir­ke­lig­he­ten, men «bak ryg­gen» på oss hel­ler enn i det be­viss­te rom.

Den­ne dob­belt­he­ten i or­ga­ni­sa­sjo­nen har vi et­ter Batesons tese om at dob­belt­bin­din­ger for (unge) in­di­ vi­der dis­po­ne­rer for schi­zo­fre­ni. Vi har dris­tet oss til me­ta­fo­risk å se det slik at or­ga­ni­sa­sjo­ner ut­vik­ler schi­ zo­fre­ne trekk. Ut­vik­lin­gen el­ler «ge­ne­sen» – den or­ga­ ni­sa­to­ris­ke til­bli­vel­sen – blir som Bateson ut­tryk­ker det, schizogenetisk. Et slags kol­lek­tivt splitt-sinn som pre­ger or­ga­ni­sa­to­ris­ke pro­ses­ser som i vårt inn­le­den­ de si­tat­smyk­ke fra Bateson: «Like a self-correcting sy­stem that has lost its governor, it spi­rals into ne­veren­ding, but alw­ays systemetatic distortions» (Bateson, 1978, s. 173).

«Schizofrene» organisasjoner I bes­te fall gjør or­ga­ni­sa­sjo­nen mer av det sam­me for­ I et av sine ly­ris­ke gull­korn har R.D. Laying vist oss at di nor­mer, for­stå­el­ses­ram­mer el­ler policies («in use») or­ga­ni­sa­to­risk liv kan ha dob­bel bunn: ikke blir vur­dert el­ler end­ret. I vers­te fall vil den også bli pre­get av frust­ra­sjon, for­vir­ring og de­mo­ra­li­se­ring They are playing a game. They are playing at not playing for­di folk ikke vet hva som gjel­der. Ut­vik­lings­rom­met a game. If I show them I see they are, I shall break the er også be­gren­set om man leg­ger til grunn at dia­log er ru­les and they will punish me. I must play their game, en for­ut­set­ning for ut­vik­ling av me­nings­ho­ri­son­ten of not seeing I see the game (Laing, 1971). som per­spek­ti­ver og nye kog­ni­ti­ve mo­del­ler og (her­ ved) so­si­al ny­skap­ning (Brå­ten, 1987, Mead, 1934). Un­ Man­ge vil kjen­ne seg igjen. Mø­tet er ikke fullt så ra­ der dob­belt­bin­dings­for­hold fin­ner ikke den bryt­ning sjo­nelt som det gir seg ut for å være. Folk har dob­le av per­spek­ti­ver som dia­log in­ne­bæ­rer, sted. agen­da­er, det kjøpslåes, det dri­ves po­li­tis­ke spill, folk man­øv­rer for å kas­te inn sine sa­ker, osv. Men om noen Hva binder dobbeltbindings­ sier «hør her» og på­pe­ker den­ne dob­belt­he­ten, had­de organisasjonen? ved­kom­men­de da blitt hilst vel­kom­men?

Opp­rin­nel­sen til dob­belt­bin­din­ger er dya­den. Men Folk er i sli­ke til­fel­ler ute av stand til å kom­mu­ni­se­ det kan være vidt for­stått, for eks­em­pel som med­ar­ re om kom­mu­ni­ka­sjo­nen. Det er det som skjer i dob- bei­de­rens for­hold til «le­del­sen». Opp­rin­nel­se kan være belbindingssituasjoner. Om vi går til­ba­ke til sy­net på et ky­nisk makt­spill, men det kan også være grun­net or­ga­ni­sa­sjo­ner som ba­sisk sett å være på­gå­en­de pro­ i man­gel på si­tua­sjons­inn­sikt. Be­tyr det at det er én ses­ser i end­ring, in­ne­bæ­rer det at le­del­se og le­del­sen part som ska­per og én part som er of­f er for dob­belt­ van­ske­lig kan kom­me i inn­grep med dis­se. Ef­f ek­tiv bin­din­ger i or­ga­ni­sa­sjo­ner? I sin yt­ter­ste kon­se­kvens le­del­se skul­le nett­opp være å for­ster­ke og ka­na­li­se­re slår dobbelbindingen til­ba­ke mot le­del­sen som får re­ pro­ses­ser og «prosessløp» som si­tua­sjon og ut­vik­ling du­sert sty­rings­kraft og vil opp­le­ve at end­rings­for­søk

71

72

fagartikler MAGMA 0909 faglige perspektiver

de facto punk­te­res. Det er nok slik at opp­rin­nel­sen til dob­belt­bin­din­ger (binderen) er hos den som er høyt oppe i hie­rar­ki­et og makt­for­hol­det, mens den som er len­ger nede, er «bun­det». Men det blir først slik over tiden, når dette er blitt en sy­ste­misk side ved or­ga­ni­ sa­sjo­nen.

En kan som Abeles (1976, s. 116) pos­tu­le­re at bin­ din­gen (i vers­te fall) over tid ikke er i ver­ken binderen, bud­ska­pet, øye­blik­ket el­ler hos of­f e­ret, men i sel­ve re­ la­sjo­nen. Den er så å si blitt en del av or­ga­ni­sa­sjo­nens kul­tur. Fe­no­me­net har ut­vik­let seg fra en si­tua­sjon hvor den un­der­ord­ne­de er of­f er, til en si­tua­sjon hvor alle er ofre. Or­ga­ni­sa­sjo­nen blir pre­get av for­vir­ring og frust­ra­sjon un­der over­fla­ten og re­du­sert sty­rings- og end­rings­kraft for le­del­sen sam­ti­dig som si­tua­sjo­nen så å si er for­seg­let. Satt på spis­sen kan vi vel si at or­ga­ ni­sa­sjo­nen blir pre­get av en in­sti­tu­sjo­na­li­sert, selv­for­ ster­ken­de læ­rings­in­kom­pe­tan­se.

Hvor­dan kan man kom­me ut av et slikt ufø­re? Om vi går til or­ga­ni­sa­sjons­fa­get, er det ikke så man­ge kon­ kre­te forskningsbaserte råd å få. Rik­tig­nok er dob­ belt­bin­din­ger ofte truk­ket inn i fag­li­ge ar­bei­der om or­ga­ni­sa­sjons­dy­na­mikk, men det er få em­pi­ris­ke ar­ bei­der som sy­ste­ma­tisk knyt­ter an til for­hold på or­ga­ ni­sa­sjons­ni­vå (Vis­ser, 2007). Li­ke­vel kan man gjøre en del godt begrunnede fag­li­ge gjet­nin­ger. Kjer­nen og opp­rin­nel­sen til ut­vik­ling av dob­belt­bin­ger som sy­stem er for­hol­det le­der – un­der­ord­net. Sann­syn­lig­ he­ten for at det­te skal ut­vik­le seg til noe sy­ste­misk, er stør­re jo dår­li­ge­re kli­ma­et ge­ne­relt er for kri­tikk og dia­log ( jf. Nil­sen mfl.). Sann­syn­lig­he­ten er ven­te­lig også stør­re jo stør­re «red­se­len» er for ne­ga­ti­ve sank­ sjo­ner der­som dob­belt­bud­skap på­pe­kes. Å bryte bindingen – forslag til retning?

Det bes­te rå­det er jo å unn­gå å kom­me i det­te ufø­ret.

Nøk­ke­len er at man ikke kan ta opp dob­belt­bin­din­gen til (of­f ent­lig) dis­ku­sjon. Jo mer sy­ste­misk det hele blir, jo mer blir nøk­ke­len vridd rundt på vei­en mot vrang­ lås. For å unn­gå det­te for­ut­set­tes først og fremst le­del­ ses­inn­sikt i fe­no­me­net. Men den­ne inn­sik­ten må også ned­fel­les i at man er åpen for og in­vi­te­rer til kri­tikk og dia­log – at man har fora og sam­men­hen­ger hvor ting kan tas opp. Det­te er jo iso­lert sett også en for­ut­set­ning for or­ga­ni­sa­to­risk ny­skap­ning. Det er blitt fo­re­slått at or­ga­ni­sa­sjo­ner i en­kel­te fora bur­de in­sti­tu­sjo­na­li­se­re

en «dje­ve­lens ad­vo­kat-funk­sjon» nett­opp for å for­ hind­re at «or­ga­ni­sa­to­risk taus­het» blir en norm ( jf.

Mor­ri­son og Milliken, 2003).

Men har man først kom­met i dob­belt­bin­dings­ufø­ ret, står le­del­sen over­for en ut­ford­ring som den er helt nødt til å er­kjen­ne. Der­som det ikke ut­øves stort per­ son­lig mot av et or­ga­ni­sa­sjons­med­lem med høy or­ga­ ni­sa­to­risk le­gi­ti­mi­tet, er det li­ten grunn til å for­ven­te at er­kjen­nel­sen vil nå le­del­sen in­nen­fra og ne­den­fra.

Da in­ne­bæ­rer det igjen at le­del­sen må ha inn­sikt i og er­kjen­ne fe­no­me­net. (Her vil jeg til­føye at man nok kan for­stå en slik ut­ford­ring uten noen­sin­ne å ha hørt om fenomenet.) Le­del­sen står over­for et end­rings­pro­ sjekt som hand­ler om å end­re pre­mis­se­ne for sty­ring og end­ring.

Det kan le­del­sen gjøre ved a) å bru­ke nøk­ke­len og b) å være ut­hol­den­de. Løs­nin­gen lig­ger i det å kun­ne el­ ler ikke kun­ne ta opp dob­le bud­skap til dis­ku­sjon. Det må «løn­ne seg» å ta opp sli­ke spørs­mål. Vi kan her ty til kjent kunn­skap om norm og kul­tur­dan­ning. Schein (1986, 1992) og Gagliardi (1984) vi­ser hvor­dan det er væ­re­må­te­ne som hver en­kelt og grup­pen lyk­kes med, som over­le­ver. Slik sett har or­ga­ni­sa­sjo­nen lært et dobbelbindingsmønster. Folk må lære at and­re væ­re­ må­ter løn­ner seg. Le­del­sen bør der­for re­gis­se­re fora el­ler sam­men­hen­ger hvor man verd­set­ter og be­løn­ ner jakt på dob­le bud­skap som gjør li­vet van­ske­lig for folk. Dess­uten bør le­del­sen et­ter­stre­be sam­me at­ferd til dag­lig. Det­te er let­te­re sagt enn gjort, men det er et pro­sjekt med stor opp­si­de.

Konkluderende betrakting – er det noe å bry seg om?

Er dob­belt­bin­din­ger et pro­blem å ta på al­vor? I den­ne ar­tik­ke­len har vi sett på or­ga­ni­sa­sjo­ner med bril­ler som in­ne­bæ­rer at le­de­re ikke bare leg­ger ram­mer, men også må være i inn­grep med or­ga­ni­sa­sjons­pro­ses­ser. Le­de­re skal frem­me pro­ses­ser som un­der­støt­ter en mål­ori­en­ tert or­ga­ni­sa­sjons­dy­na­mikk, og blok­ke­re de som ikke gjør det. På­stan­den har vært at dob­belt­bin­din­ger gjør det van­ske­lig el­ler umu­lig å kom­me i inn­grep med de pre­mis­se­ne som sty­rer or­ga­ni­sa­sjons­pro­ses­se­ne. Det er i så fall al­vor­lig.

Fe­no­me­net dob­belt­bin­ding er kjent i lit­te­ra­tu­ren knyt­tet til læ­rings­pro­ble­mer i or­ga­ni­sa­sjo­ner (for eksempel Bo­wen and Ostroff, 2007, Vis­ser, 2007). Der­ imot er jeg ikke kjent med at det fin­nes noen stu­di­er

faglige perspektiver MAGMA 0909 fagartikler

om om­fang og ut­bre­del­se. Som nevnt er det også man­ gel på stu­di­er som sy­ste­ma­tisk knyt­ter an til for­hold på or­ga­ni­sa­sjons­ni­vå. Sam­ti­dig er det antagelig ikke svart-hvitt i vir­ke­lig­he­ten. Noen de­ler av or­ga­ni­sa­sjo­ nen kan være gjen­stand for fe­no­me­ner som igjen kan gjel­de noen, men ikke alle ty­per spørs­mål, and­re ikke.

Også i or­ga­ni­sa­sjo­ner er det «lom­mer av in­ti­mi­tet», det vil si at noen snak­ker med hver­and­re om ting de ikke vil snak­ke om i of­f ent­lig­het. Her er det alt­så en grå­so­ne.

Når jeg gjennom mine mange år som underviser og konsulent har belyst begrepet, har jeg opplevd stor gjenkjenning. Det som vi­de­re er litt sno­dig, men kan­ skje nett­opp for­ståe­lig gjen­nom be­gre­pet, er at re­ak­ sjo­ne­ne vir­ker ve­sens­for­skjel­li­ge i en be­drifts­in­tern

klas­se til for­skjell fra en åpen klas­se. I den be­drifts­ in­ter­ne klas­sen blir det ofte litt pin­lig stil­le i ple­num.

Eks­emp­le­ne kom­mer der­imot litt dis­kret i pau­sen!

Der­for gjør jeg den noe uor­to­dok­se ar­tik­kel­an­be­fa­ ling å gjøre fe­no­me­net til gjen­stand for litt in­tro­spek­ sjon. Er det dob­le bud­skap i sa­ker hvor det had­de vært greit å vite hva som gjel­der, men hvor man ikke spør el­ler på­pe­ker, hos deg? Er det noe du, dine kol­le­ga­er el­ler dine un­der­ord­ne­de kjen­ner dere igjen i? Det være seg i det dag­li­ge, i til­knyt­ning til end­rings­ar­beid, i le­ del­ses­ver­di­er og -po­li­cy­er, i med­ar­bei­der­sam­ta­ler, i le­ der­ut­vik­ling el­ler «hva da». Ikke? Fint! Hvis du sva­rer ja, kan­skje det fin­nes et for­bed­rings­po­ten­si­al når det gjel­der sty­rings­kraft og end­rings­ev­ne. m

Litteratur Abeles, G. (1976). Researching the Unresearchable: Experimentation On the Doub­le Bind. I: D. Ranson (eds).

The Foun­da­tion of Communiactional Appraoch to the Fa­mi­ly.

Grune & Statton.

Argyris, C. (1985). Reinforcing Organiational De­fen­si­ve Routines: Uan Unintended Hu­man Re­sour­ces Activity. Unpublished pa­per.

Argyris, C. og D. Schøn (1978, 1995). Organizational Learning. A Theory of Ac­tion Perspective. Rea­ding Mass: Ad­di­son Wes­ley.

Barret, F.J. (1998). Creatitivity and improvisation in jazz and organizations; Implications for organizational learning. Orga.

Sci 9:605–622.

Bate, S.P., R. Khan og A. Pye (2000). Towards a culturally sen­si­ ti­ve approach to organizational structuring. Organizational Scien­ce 11(2):197–211.

Bateson, G. (1978). Steps to an Ecology of Mind. Lon­don: Paladin.

Bolman, L.G og T.E. Deal (2003). Reframing Organizations.

Jossey-Bass.

Bo­wen, D.E. and C. Ostroff (2004). Un­der­stan­ding HRM-Firm Per­for­man­ce Linkages: The Role of the Strength of the HRM Sy­stem. Aca­de­my of Ma­na­ge­ment revie 29,2:203–221.

Brå­ten, S. (1987). Paradigms of au­to­no­mi, dialogical or monological. Auto­poe­sis in Law and So­cie­ty. New York: De Gruyter.

Dopson, S og J.E. Neu­mann (1998). Uncertainty, Contrariness and the Doub­le Bind: Midd­le Man­agers’ Reactions to Changing Contracts. Bri­tish Jour­nal of Ma­na­ge­ment 9: 53–70.

Feld­man, M.S. (2000). Organizational Routines as a Source of Continuous Change. Organizational Scien­ce 11,6:611–629.

Feld­man, M.S. (2000). A perforamtive perspective on stability and change in organizational routines. Industrial and Cor­po­ ra­te Change 12,4:727–52.

Gagliardi, P. (1986). The creation and change of organizational cul­ture. Organization Stu­dies 7(2):117–34.

Hatch, M.J. og Cunliffe, A.L. (2006) Organization Theory: Mo­ dern, Symbolic, and Postmodern Perspectives. Ox­ford: Ox­ford Uni­ver­si­ty Press.

Hatch, M.J. (1999). Exploring the empty spaces of organizing: How improvisational jazz helps redescribe organizational structure. Or­gan. Stud 20:75–100.

Hennestad, B.W. (1990). The Symbolic Impact of Doub­le Bind Leadership: Doub­le Bind and the Dynamic of Organizational Cul­ture. Jour­nal of Ma­na­ge­ment Stu­dies, May, 265–280.

Laing, R.D. (1971). Knots. Lon­don: Tavistock.

Mead, G.H. (1934). Mind, Self and So­cie­ty. Chi­ca­go, Ill: Uni­ver­si­ ty of Chi­ca­go Press.

Mor­gan, G. (2006). Images of Organizations. Lon­don: SAGE. Mor­ri­son, E.W. og F.J. Milliken. (2003). Speaking Up, Remaining Si­lent: The Dy­na­mics of Voi­ce and Si­len­ce in Organizations.

Jour­nal of Ma­na­ge­ment Stu­dies 13,6:1353–58.

Nil­sen, S., B.W. Hennestad, I. Fer­ge­stad, J.E. Ler­vik, R. Lun­nan og L.E.M. Traa­vik (2004). Handlingsförlamad av dubbla bud­ skap – dubbelbindinger i organisationer. Ledmotiv 2:29-40.

Orlikowski, W. (1996). Improvising Organizational Transformation over Time: A Situated Change Perspective.

In­for­ma­tion Sy­stems Re­search 7,1:63–92.

Schein, E. (1985, 1992). Organizational Cul­ture and Leadership.

San Fransico: Jossey-Bass.

Schein, E. (1999). Organizational Cul­ture – Sur­vi­val Guide. San Fransico: Jossey-Bass.

Tsoukas H. og R. Chia (2002). On Organizational Becoming: Rethinking Organizational Change. Organization Scien­ce, 13:5, Sep.–Oct., s. 567–582.

Vis­ser, M (2007). Deautro-learning in organizations; A re­view and a reformulation. Aca­de­my of Ma­na­ge­ment Re­view 32,2:659–667.

Watz­la­wick, P., J.H. Weakland og R. Fisch (1974). Change: Principles of Pro­blem Formation and Pro­blem Resolution, SF, Calif: Jossey Bass.

Weick, K.E and R.E. Quinn (1999). Organizational Change and Development. Annu. Rev. Psy­cho l,50:361–86.

73

74

fagartikler MAGMA 0909 faglige perspektiver

Egenkapitalinstrumenter i ­aksje- og allmennaksje­ selskaper

Karl-An­d ers Grøn­land har si­den 2001 vært part­ner i Ad­vo­kat­fir­ma­et SteenstrupStordrange DA, og han var sek­re­tær for Ak­sje­lov­ut­val­get som avga sin inn­stil­ling til ny ak­sje­lo­ven i NOU 1996:3. Han har skre­vet flere bø­ker og ar­tik­ler om sel­skaps­retts­li­ge em­ner. Den­ne ar­tik­ke­len byg­ger på og er en opp­da­te­ring av en ar­tik­kel i Mag­ma nr. 6, 1998.

1. Innledning

Ak­sje­lov­giv­nin­gen gir ak­sje­sel­ska­per og all­menn­ak­ sje­sel­ska­per ad­gang til å ut­ste­de uli­ke fi­nan­si­el­le in­ stru­men­ter som gir ad­gang til å bli eier i sel­ska­pets egen­ka­pi­tal. Et sel­skap kan ut­ste­de teg­nings­ret­ter, teg­ nings­retts­ak­sjer og fritt­stå­en­de teg­nings­ret­ter. Det­te er en type fi­nan­si­el­le in­stru­men­ter som kan be­teg­nes som egen­ka­pi­tal­in­stru­men­ter.

Egen­ka­pi­tal­in­stru­men­te­ne kan kom­bi­ne­res med and­re ret­ter og for­plik­tel­ser. På den­ne må­ten kan sel­ ska­pet ska­pe fi­nan­si­el­le in­stru­men­ter og av­ta­le­kon­ struk­sjo­ner som sva­rer til de in­vol­ver­te par­ters øns­ker og be­hov.

Den­ne ar­tik­ke­len vil be­hand­le pro­blem­stil­lin­ger knyt­tet til ut­ste­del­se og ek­si­stens av teg­nings­ret­ter.

Sen­tralt er spørs­må­let om hvil­ken inn­fly­tel­se de som ikke har ytt hele sitt egen­ka­pi­tal­inn­skudd, kan og bør ha.

Ak­sje­lov­giv­nin­gen har prin­si­pi­elt vært byg­get rundt en for­ut­set­ning om at ak­sje­ei­er­ne og sel­ska­pe­nes le­

del­se be­fin­ner seg på to at­skil­te plan, hvor end­rin­ger i ei­er­for­hol­de­ne er uten di­rek­te be­tyd­ning for den dag­li­ ge drift. Men i prak­sis er det ofte en nær sam­men­heng mel­lom ei­er­skap og dag­lig drift.

Be­grun­nel­sen for det ju­ri­dis­ke ut­gangs­punk­tet er at ak­sje­ei­er­ne er uten an­svar for sel­ska­pets øko­no­mis­ke for­plik­tel­ser ut­over ak­sje­inn­skud­det som er ytt ved ak­sje­teg­nin­gen. Le­del­sen, der­imot, plik­ter å hand­le med til­strek­ke­lig for­svar­lig­het der­som den ikke skal bli er­stat­nings­an­svar­lig over­for sel­ska­pet, sel­ska­pets kon­trakts­for­bin­del­ser el­ler ak­sje­ei­er­ne.

Et an­net ve­sent­lig hen­syn er at de som ri­si­ke­rer sin ka­pi­tal, skal ha den av­gjø­ren­de be­slut­nings­myn­ dig­he­ten. Ge­ne­ral­for­sam­lin­gen er der­for sel­ska­pets øver­ste or­gan. Gjen­nom ge­ne­ral­for­sam­lin­gen vel­ger ak­sje­ei­er­ne fler­tal­let i sty­ret el­ler be­drifts­for­sam­lin­ gen.

Rol­le­for­de­lin­gen i sel­ska­pets be­slut­nings­struk­tur kan bli på­vir­ket av den utvidede ad­gan­gen til å ut­ste­

faglige perspektiver MAGMA 0909 fagartikler

de teg­nings­ret­ter. Kon­ver­tib­le lån med teg­nings­ret­ ter in­ne­bæ­rer i prin­sip­pet at noen som ikke har skutt inn ri­si­ko­ka­pi­tal, kan få inn­fly­tel­se over sel­ska­pets be­slut­nin­ger. Det in­ne­bæ­rer at noen sel­ska­per får en or­ga­ni­sa­sjons­mes­sig tre­kant med ak­sje­ei­er­ne, tegningsrettshavere og le­del­sen. Selv om de uli­ke opp­ fat­nin­ge­ne sjel­den går et­ter dis­se skil­le­lin­je­ne, kan tyng­de­punk­tet og an­tal­let in­vol­ver­te i be­slut­nings­ pro­ses­sen end­res.

2. Prinsipielle valg

Et vil­kår for ut­ste­del­se av egen­ka­pi­tal­in­stru­men­ter er at ge­ne­ral­for­sam­lin­gen en­ten ved­tar det­te, el­ler at den gir en full­makt til å ut­ste­de kon­ver­tib­le lån. Av­gjø­rel­ sen må der­for tref­f es av ak­sje­ei­er­ne i ge­ne­ral­for­sam­ lin­gen.

Ved vur­de­rin­gen må det fore­tas en rek­ke or­ga­ni­sa­ sjons­mes­si­ge og øko­no­mis­ke vur­de­rin­ger. Et sen­tralt or­ga­ni­sa­sjons­mes­sig spørs­mål blir hvil­ken inn­fly­tel­ se de som ikke har ytt et fullt ak­sje­inn­skudd, skal ha over sel­ska­pets be­slut­nin­ger. Den øko­no­mis­ke si­den av det­te er om noen skal gis en mu­lig­het til å ta del i en ver­di­stig­ning når de ikke har tatt sam­me øko­no­mis­ke ri­si­ko som ak­sje­ei­er­ne.

Det er et gjen­nom­gå­en­de prin­sipp at egen­ka­pi­tal­in­ stru­men­ter ikke kan ut­ste­des av ge­ne­ral­for­sam­lin­gen uten et for­ut­gå­en­de for­slag fra sty­ret. Sty­ret har så­le­ des en eks­klu­siv for­slags­rett. Be­grun­nel­sen for den­ne for­slags­ret­ten er sty­rets an­svar for sel­ska­pets øko­no­mi og for­mu­es­for­valt­ning.

Før in­stru­men­te­ne ut­ste­des må sty­ret ha tatt stil­ling til hvor­vidt det er for­del­ak­tig for sel­ska­pet at det blir gjort. Sty­re­med­lem­me­ne har i den­ne sam­men­heng en plikt til å vur­de­re hva som er best for sel­ska­pet ut fra en sam­let vur­de­ring av de kon­se­kven­se­ne ut­ste­del­se av egen­ka­pi­tal­in­stru­men­ter har. Ut­ste­del­se av in­stru­ men­te­ne kre­ver der­for sty­rets og ge­ne­ral­for­sam­lin­ gens til­slut­ning, og noen gan­ger også til­slut­ning fra in­ne­ha­ve­re av egen­ka­pi­tal­in­stru­men­ter. I til­legg til de nevn­te in­vol­ver­te kan også and­re in­vol­ver­te gjen­ nom kon­trakts­retts­li­ge for­plik­tel­ser ha blitt gitt sli­ke ret­tig­he­ter.

3. Egenskaper og muligheter ved egenkapitalinstrumenter

Teg­nings­ret­ter er egen­ka­pi­tal­in­stru­men­ter. Ho­ved­be­ grun­nel­sen for at lov­giv­nin­gen åp­ner for at teg­nings­

ret­ter kan ut­ste­des, er at dis­se an­ses som et eg­net vir­ke­mid­del til å få egen­ka­pi­tal til sel­ska­per.

Til tross for at teg­nings­ret­ter er til­latt for at sel­ska­ pe­ne skal kun­ne til­fø­res egen­ka­pi­tal, er det ikke stilt noe krav til min­ste inn­skudd. I prin­sip­pet kan der­for teg­nings­ret­ter ut­ste­des uten op­sjons­pre­mie. Ut fra be­grun­nel­sen må det­te an­ses som en svak­het ved ord­ nin­gen med fritt­stå­en­de teg­nings­ret­ter i all­menn­ak­ sje­sel­ska­per. En for­del med ord­nin­gen er imid­ler­tid at lov­giv­nin­gen ikke stil­ler ri­gi­de krav om inn­skudd som be­gren­ser sel­ska­pe­nes valg­fri­het.

Det at teg­nings­ret­ter kan ut­ste­des uten op­sjons­pre­ mie, in­ne­bæ­rer at per­so­ner kan gis inn­fly­tel­se over et sel­skap uten å be­ta­le noe ve­der­lag for inn­fly­tel­sen. Selv om flere sel­skaps­retts­li­ge be­stem­mel­ser kan være til hin­der for at noen ve­der­lags­fritt gis en slik inn­fly­tel­se, er det ikke noe ab­so­lutt for­bud mot det­te.

Det for­hold at per­so­ner som uten å ha tatt en full øko­no­misk ri­si­ko, men som li­ke­vel kan ta del i en ver­di­ stig­ning, kan del­ta ved sel­skaps­be­slut­nin­ger som fi­sjon og fu­sjon, kan ha be­tyd­ning for sel­ska­pets ut­vik­ling.

Per­so­ner som lø­per en mind­re ri­si­ko, men som har en like stor ge­vinst­mu­lig­het, er for­mo­dent­lig mer ri­si­ko­ vil­li­ge enn ak­sje­ei­er­ne.

Ved ut­ste­del­se av kon­ver­tib­le lån vil det sam­men med teg­nings­ret­te­ne bli gitt et lån. Op­sjons­pre­mi­en vil her som re­gel gi seg ut­slag i lå­ne­vil­kå­re­ne, men det er ikke nød­ven­dig­vis slik at sel­ska­pet får bed­re vil­kår med teg­nings­ret­te­ne. Li­ke­dan er det når ak­sje­teg­ne­re får teg­nings­ret­ter sam­men med ak­sje­ne, slik at de teg­ ner en teg­nings­retts­ak­sje.

Teg­nings­ret­te­ne, en­ten de fore­lig­ger som fritt­stå­ en­de teg­nings­ret­ter, teg­nings­retts­ak­sjer el­ler kon­ ver­tib­le lån, in­ne­bæ­rer at en in­ne­ha­ver på nær­me­re be­tin­gel­ser kan kre­ve ut­stedt ak­sjer. En teg­nings­retts­ in­ne­ha­ver kan der­for i prin­sip­pet kre­ve et an­tall ak­sjer som in­ne­bæ­rer at han får kon­trol­len med ge­ne­ral­for­ sam­lin­gen i et sel­skap. Ved en bedriftsovertagelse kan han i ste­det kjø­pe teg­nings­ret­te­ne for ak­sje­ne. Det kan der­for være vik­ti­ge­re å sik­re seg kon­troll over teg­ nings­ret­te­ne enn de ut­sted­te ak­sje­ne.

In­stru­men­te­ne kan også bru­kes som «poison pills».

En bruk som gjør opp­kjøp så vidt for­dy­ren­de el­ler van­ ske­lig, med­fø­rer at en kjø­per vil be­ta­le mind­re for ak­ sje­ne enn uten teg­nings­ret­te­ne. Det kan der­for gi en sik­ker­het mot opp­kjøp for le­del­sen el­ler ak­sje­eie­re på be­kost­ning av ak­sje­nes ver­di­er.

75

76

fagartikler MAGMA 0909 faglige perspektiver

år. Tids­be­grens­nin­gen gjel­der for teg­nings­ret­te­ne i alle in­stru­men­te­ne. Det in­ne­bæ­rer at den uklar­he­ten for le­del­sen som er knyt­tet til hvem de skal for­hol­de seg Ak­sje­ei­er­ne ut­øver sin inn­fly­tel­se i ak­sje­sel­ska­per til, ikke kan vare len­ger enn mak­si­malt fem år. Sel­ska­ gjen­nom ge­ne­ral­for­sam­lin­gen. Her kan bare ak­sje­eie­ pet kan imid­ler­tid vel­ge å fast­set­te en kor­te­re pe­ri­ode re stem­me. Teg­nings­ret­ter gir i ut­gangs­punk­tet in­gen ved ut­ste­del­sen. Den or­ga­ni­sa­sjons­mes­si­ge tre­kan­ten stem­me­rett. Tegningsrettshavere del­tar så­le­des ikke med ak­sje­eie­re, le­del­se og tegningsrettshavere er der­ for ald­ri noen va­rig til­stand. ved valg av be­drifts­for­sam­ling el­ler sty­re.

Det kan be­stem­mes at teg­nings­retts­inne­ha­ver­ne skal ha sam­me ret­tig­he­ter som hvis lå­net var kon­ver­ 6. Utstedelsesbeslutningen tert ved be­slut­nin­ger om ut­ste­del­se av egen­ka­pi­tal­in­ Et spørs­mål er hvor­dan lov­giv­nin­gen sik­rer mind­ stru­men­ter, ka­pi­tal­for­høy­el­se og ka­pi­tal­ned­set­tel­se, re­talls­ak­sje­ei­er­nes in­ter­es­ser ved ut­ste­del­se av teg­ el­ler ved opp­løs­ning, fu­sjon og fi­sjon. Det er den ge­ne­ nings­ret­ter. Det­te er i ut­gangs­punk­tet et vern av rel­le ju­ri­dis­ke opp­fat­ning at det­te ikke gir in­ne­ha­ve­re ak­sje­eier­mi­no­ri­te­ten mot en ho­ved­ak­sje­ei­er el­ler et rett til å stem­me, men man kan gi ret­tig­he­ter til å kon­ ak­sje­eier­fler­tall. Ver­net har imid­ler­tid in­di­rek­te be­ ver­te­re ak­sjer som gjør at in­ne­ha­ve­re kan bli ak­sje­eie­re tyd­ning for hvil­ken inn­fly­tel­se tegningsrettshaverne og stem­me før ge­ne­ral­for­sam­lin­gen tref­f er sitt ved­tak. kan få. Det er der­for av be­tyd­ning å nev­ne ho­ved­reg­ Det­te er en mu­lig­het med makt­po­li­tis­ke im­pli­ka­sjo­ner le­ne for be­slut­nings­pro­ses­sen. som gjør at den ved stør­re be­slut­nin­ger må tas i be­ Ak­sje­eier­mi­no­ri­te­ten ver­nes gjen­nom stren­ge trakt­ning når det gjel­der ut­fal­let av stem­me­giv­nin­gen stem­me­krav for be­slut­ning om ut­ste­del­se av teg­ over uli­ke for­slag. nings­ret­ter og gjen­nom en for­holds­mes­sig for­trinns­ Ge­ne­ral­for­sam­lin­gen må der­for før ut­ste­del­sen av rett for ak­sje­ei­er­ne til å teg­ne seg på in­stru­men­te­ne. teg­nings­ret­te­ne ta stil­ling til hvil­ken makt og inn­fly­ Ge­ne­ral­for­sam­lin­gens ved­tak om opptagelse av egen­ tel­se de øns­ker at teg­nings­ret­te­ne in­di­rek­te skal gis, og ka­pi­tal­in­stru­men­ter er un­der­lagt de sam­me kra­ve­ne hvil­ke kon­se­kven­ser uli­ke sel­skaps­be­slut­nin­ger skal som be­slut­ning om ka­pi­tal­for­høy­el­se. Ut­ste­del­se av ha for teg­nings­retts­inne­ha­ve­re. teg­nings­ret­ter kre­ver der­for ved­tekts­mes­si­ge fler­tall.

Ved­tek­te­ne kan et­ter ak­sje­lo­ven og all­menn­ak­sje­ Som ho­ved­re­gel kre­ves det der­for at minst to tred­je­de­ lo­ven § 6-3 over­fø­re val­get av noen sty­re­med­lem­mer ler av stem­me­ne i ge­ne­ral­for­sam­lin­gen, og to tred­je­de­ til et møte blant tegningsrettshaverne. En slik valg­rett ler av den re­pre­sen­ter­te ak­sje­ka­pi­ta­len stem­mer for en kan ikke skje for et an­tall som med­fø­rer at ge­ne­ral­for­ ut­ste­del­se el­ler full­makt til sty­ret. Stren­ge­re krav kan sam­lin­gen el­ler and­re un­der­ord­ne­de or­ga­ner ikke vel­ imid­ler­tid føl­ge av ved­tek­te­ne. ger sty­re­fler­tal­let. Inn­fly­tel­se over and­re be­slut­nin­ger Ak­sje­ei­er­ne har også en for­holds­mes­sig rett til å kan også i en viss ut­strek­ning gis gjen­nom ved­tek­ter teg­ne seg på lå­net. For­trinns­ret­ten kan bare fra­vi­kes el­ler av­ta­le. et­ter ved­tekts­mes­sig fler­tall. Det kre­ver til­slut­ning fra Tegningsrettshaverne kan der­for bare få inn­fly­tel­se minst to tred­je­de­ler av de stem­me­be­ret­ti­ge­de ak­sje­ne i den ut­strek­ning teg­nings­ret­te­ne gir ad­gang til det­ og den re­pre­sen­ter­te ak­sje­ka­pi­ta­len. Ved­tek­te­ne kan te et­ter ut­ste­del­ses­be­slut­nin­gen. Selv om stem­me­ imid­ler­tid også her fast­set­te stren­ge­re krav til til­slut­ ret­tig­he­ter som ho­ved­re­gel ikke kan trek­kes til­ba­ke, ning. in­ne­bæ­rer det­te at tegningsrettshaverne ikke kan få Selv med et slikt fler­tall kan ikke for­trinns­ret­ten inn­fly­tel­se uten at ak­sje­ei­er­ne i ge­ne­ral­for­sam­lin­gen fra­vi­kes der­som ved­ta­ket in­ne­bæ­rer at de som teg­ner, har be­slut­tet det. Ge­ne­ral­for­sam­lin­gen av­gjør der­for får en uri­me­lig for­del i for­hold til ak­sje­ei­er­ne, uten at de som ikke for­holds­mes­sig får teg­ne seg på lå­net, har makt­for­de­lin­gen i sel­ska­pet. gitt sin til­slut­ning. Ak­sje­ei­er­ne er slik gitt en ad­gang 5. Tegningsrettenes til å hind­re en ve­der­lags­fri over­fø­ring fra ak­sje­ei­er­ne midlertidige karakter til teg­nings­retts­inne­ha­ver­ne.

Mens ak­sjer gir en tids­mes­sig ube­gren­set ei­er­rett, kan Ge­ne­ral­for­sam­lin­gen kan be­stem­me at teg­nings­ ikke teg­nings­ret­te­ne gis for en leng­re pe­ri­ode enn fem ret­ten kan skil­les fra det kon­ver­tib­le lå­net el­ler teg­

4. Hvem bestemmer i selskapet – aksjeeierne eller tegningsrettsinnehaverne?

faglige perspektiver MAGMA 0909 fagartikler

nings­retts­ak­sjen. Ut­skil­les teg­nings­ret­ten fra et kon­ver­ti­belt lån, blir teg­nings­ret­ten en fritt­stå­en­de teg­nings­rett. Det kan in­ne­bæ­re at sel­ska­pet ved kon­ ver­tib­le lån kan få en lån­gi­ver og en tegningsrettshaver som har for­skjel­li­ge in­ter­es­ser. En at­skil­lel­se kan der­for være eg­net til å øke kom­plek­si­te­ten i sel­ska­pets egen­ka­pi­tal- og be­slut­nings­struk­tur.

7. Tegningsretter vedtatt på annen måte

Det inn­gås tid­vis av­ta­ler som gir noen rett til å teg­ ne ak­sjer i et sel­skap uten at frem­gangs­må­ten som er re­gu­lert i ak­sje­lo­ven, er fulgt. Det har blant an­net skjedd ved av­ta­ler om an­sat­te­op­sjo­ner. Sli­ke av­ta­ler er sel­skaps­retts­lig ugyl­di­ge og gir in­gen krav på å få ak­sjer i sel­ska­pet.

Til tross for ugyl­dig­he­ten kan det li­ke­vel ikke ab­so­ lutt ute­luk­kes at de som på veg­ne av sel­ska­pet har del­ tatt ved ut­ste­del­se av sli­ke op­sjo­ner, i noen til­fel­ler kan på­dra seg et per­son­lig øko­no­misk an­svar.

8. Styrefullmakter

Sel­ska­pe­ne har et­ter den tid­li­ge­re ak­sje­lov­giv­nin­gen kun­net gi sty­re­ne ad­gang til å be­slut­te ka­pi­tal­for­høy­ el­se. I ak­sje­lov­giv­nin­gen er det nå også re­gu­lert ad­gang til å gi sty­re­full­makt til å ut­ste­de kon­ver­tib­le lån.

Ge­ne­ral­for­sam­lin­gen må ved full­makts­til­de­lin­ger ta stil­ling til vil­kå­re­ne for at full­mak­ten kan bru­kes.

Det er der­for ak­sje­ei­er­ne som be­stem­mer hvil­ken inn­fly­tel­se sty­ret skal få over ak­sje­ei­er­nes sam­men­ set­ning.

Sty­ret kan ikke gis en full­makt til å øke ak­sje­ka­pi­ta­ len mer enn 50 %, men sam­men med en full­makt til å ut­ste­de ak­sjer for mer enn halv­par­ten av ak­sje­ka­pi­ta­ len, kan sty­ret av ge­ne­ral­for­sam­lin­gen gis en god kon­ troll over pro­ses­ser der sel­ska­pets le­del­se med lett­het kan få støt­te fra øns­ke­de «hvi­te rid­de­re».

Full­mak­te­ne kan ikke gis for mer enn to år. Det vil i prak­sis in­ne­bæ­re at der­som sty­ret øns­ker å be­hol­de full­mak­te­ne, må de fore­leg­ges ge­ne­ral­for­sam­lin­gen minst an­net­hvert år. Det hind­rer at full­mak­te­ne blir «so­ven­de», for­di ak­sje­ei­er­ne med jev­ne mel­lom­rom går inn og av­gjør om ord­nin­ge­ne skal fort­set­te el­ler opp­hø­re. Lov­giv­nin­gen bi­drar der­for til å sik­re ak­sje­ ei­er­nes kon­troll med sty­rets «stra­te­gis­ke vå­pen».

9. Tilbakekjøp av egenkapitalinstrumenter

I mot­set­ning til ved er­verv av egne teg­nings­retts­ak­sjer fore­lig­ger det i ut­gangs­punk­tet ikke noe for­bud mot at et sel­skap kjø­per egne teg­nings­ret­ter el­ler kon­ver­ tib­le lån.

For­bu­det mot er­verv av egne ak­sjer ram­mer ikke er­verv av teg­nings­ret­ter. Det fore­lig­ger der­for bare et ab­so­lutt for­bud mot at sel­ska­pet ut­lø­ser dis­se. I ut­ gangs­punk­tet gir lov­giv­nin­gen hel­ler ikke noe ab­so­lutt vern mot at le­del­sen kan er­ver­ve teg­nings­ret­te­ne for å hind­re at en uøns­ket per­son blir ak­sje­ei­er i sel­ska­pet.

Det fore­lig­ger der­for en stør­re fare for «greenmailing» ved teg­nings­ret­ter enn ved er­verv av egne ak­sjer.

Et er­verv fra sel­ska­pet kan være ugyl­dig og straff­bart der­som det med­fø­rer at av­hen­de­ren får en uri­me­lig øko­no­misk for­del på be­kost­ning av sel­ska­pet, el­ler at det blir en uri­me­lig for­skjells­be­hand­ling av teg­nings­ retts­inne­ha­ver­ne inn­byr­des el­ler i for­hold til ak­sje­ei­ er­ne. Det in­ne­bæ­rer at er­verv av egne teg­nings­ret­ter må være be­drifts­øko­no­misk be­grun­net for sel­ska­pet.

Av­ta­le­ne kan hel­ler ikke et­ter den øko­no­misk un­der­lig­ gen­de rea­li­tet in­ne­bæ­re at sel­ska­pet fi­nan­si­er­er and­ res er­verv av sel­ska­pets teg­nings­ret­ter.

Ak­sje­lov­giv­nin­gen gir ikke sel­ska­pet noe retts­lig grunn­lag for å kre­ve ak­sje­op­sjo­ner inn­løst. Sel­ska­ pet kan der­for ikke inn­lø­se ak­sje­op­sjo­ne­ne gjen­nom ka­pi­tal­ned­set­tel­se el­ler på an­nen måte. Le­del­sen el­ler ak­sje­ei­er­ne kan bare er­ver­ve teg­nings­ret­te­ne når dis­se fri­vil­lig sel­ges, el­ler på an­net av­ta­le­mes­sig grunn­lag. m

77

OPPDATERT MED

Revisjon og Regnskap er et uunnværlig tidsskrift for deg som vil følge med i den faglige utviklingen innenfor regnskap, revisjon, selskapsrett, skatt og avgift. Gjennom artikler, intervjuer, debattinnlegg og informasjonsspalter belyses en rekke temaer med tilknytning til disse fagområdene. Bladet inneholder også nyheter og praktiske veiledninger.

Markeds- og Mediainstituttets Fagpresseundersøkelse i 2008 sier dette om Revisjon og Regnskap: • 21 000 lesere i Norge • 95 % av leserne er topp-/øvrig leder

Revisjon og Regnskap har åtte utgaver pr. år. Som abonnent får du også tilgang til nettutgaven av bladet som gir deg gode søkemuligheter i tidligere utgaver.

• Over 70 % av leserne arbeider i merkantil sektor

Revisjon og Regnskap utgis av Revisorforeningen.

Bladet har et opplag på 8000.

Bladet har også betydelig gjennomslag i offentlig sektor.

Pris for årsabonnement: kr 750.

Med en gjennomsnittlig lesetid på 33 minutter ligger Revisjon og Regnskap høyt oppe blant de økonomiske fagtidsskriftene.

Se siste utgave av bladet i pdf på www.revisorforeningen.no/arch/–img/9470552.pdf

Bestill abonnement på

Leder

MAGMA 0909 foreningsnytt

Åpenhet for impulser fra ulike områder

S

iviløkonomstudiet har et obligatorisk breddeaspekt som gir

siviløkonomer stor faglig kontaktflate, en intellektuell åpenhet for impulser fra ulike områder, et vidt perspektiv og en sans for større sammenhenger. Breddeaspektet reflekteres også i våre vedtekter. Et av foreningens formål er å medvirke til at medlemmene også engasjeres i samfunnsspørsmål på de økonomiske, humanistiske og kulturelle områder.

I følge Wikipedia brukes kultur (latin: colere eller cultura, «dyrke», «bearbeide» eller «kultivere») spesielt for å betegne menneskelig aktivitet i samfunnet. Kultur, i denne sammenhengen, er resultatene og oppnåelsen av en periodes, et samfunns eller en gruppes samlede åndelige og materielle virksomhet. Kultur er også til en viss grad holdninger, verdier og normer som er rådende hos en viss gruppe mennesker eller en organisasjon.

Kultur kan også anses som en foredlende prosess på det åndelige område hos et individ eller samfunn. Det kulturbegrepet vi kjenner har nådd oss fra Tyskland og romantikken der. I Norge står også begrepet dannelse sentralt i denne sammenhengen. Victor Hugo skriver riktignok «Kultiver hodet på mannen, så slipper du å hogge det av».

Vi har et aktivt kulturnettverk i lokalavdelingen Oslo/Akershus. Kulturnettverket er et ungt nettverk i Siviløkonomene og har som ambisjon å skape et større kulturengasjement blant medlemmene. I følge kulturnettverket er kultur ikke avkobling, men nødvendig tilkobling til våre omgivelser. Nettverket ble dannet våren 2003 og består av 120 nettverksmedlemmer. I dette nummer av Magma presenterer vi et intervju med Gjermund Undseth som er en engasjert leder av nettverket.

Det blir spennende å se hvordan vi i Siviløkonomene fremover kan, inspirert av kulturnettverket, bruke kultur slik det er definert i Wikipedia i verdiskapningssammenheng og i utøvelse av vår fremtidige samfunnsrolle. m

Elisabeth Kristensen

Adm. direktør Siviløkonomene elisabeth@sivilokonomene.no

79

80

foreningsnytt MAGMA 0909

MAGMA 0909 foreningsnytt

Kulturambassadøren Siviløkonomenes ukronede kulturambassadør vil åpne medlemmenes øyne for kultur og kulturopplevelser, og for dugnadsånd og frivillig arbeid.

F

bakgrunn i at vi visste at siviløkonomer er opptatt av glade for at noe slikt eksisterer! Gjermund kultur, og at vi også blir, som Kjærstad kunne fortelle, – Undseth, leder for kulturnettverket i lokal- både bedre siviløkonomer og mennesker ved å ha kunst avdelingen i Oslo/Akershus, forteller om og kultur i livet. det å henvende seg til kulturpersonligheArrangementene til kulturnettverket har spennvidter og kulturinstitusjoner for å invitere dem til å bidra de fra guidede turer på Høstutstillingen sammen med på kulturnettverkets møter kunststudenter til «Hvorfor og arrangementer. er Citizen Kane verdens besManges oppfatning av – Manges oppfatning av te film?» på Cinemateket, til siviløkonomer er jo som konsert med Kringkastingssiviløkonomer er jo som orkesteret og tur til Parktea«blåruss», som kyniske tall«blåruss», som kyniske knusere eller andre, ikke tallknusere eller andre, teret med integrasjon i fokus. mindre lystelige karakterisOg selvsagt mye mer. – Ordet ikke mindre lystelige tikker. At Siviløkonomene så «kulturnettverk» er kanskje karakteristikker inviterer kulturarrangmenikke helt dekkende, mener ter forbauser nok en del, sier Gjermund. – Vi som er i nettGjermund. Og mange vil være med og bidra, selv om verksstyret fungerer mer som en arrangementskomité, avtalebøkene er aldri så fulle. Jan Kjærstad uttalte vel og møtene er åpne for alle som ønsker å oppleve kunst noe slikt som at «dette er noe jeg ikke kan si nei til», da og kultur og få innblikk i kulturorganisasjoners virkevi spurte om han ville holde et foredrag for oss. måte.

– Siviløkonomenes medlemmer sitter ofte i viktige Kjærstads bidrag ble for øvrig «Hvorfor blir man en bedre siviløkonom av å lese skjønnlitteratur?», et av stillinger i samfunnet og vår utdannelse har gitt oss mange arrangement kulturnettverket har stått for de mange muligheter. Desto viktigere er det å ta inn over senere årene. – Da vi startet opp i 2002, var det med oss nye og annerledes perspektiver og reflektere over ørst blir de overrasket . Deretter blir de

81

82

foreningsnytt MAGMA 0909

Norge er verdens rikeste land, men det er fortsatt mye strevsomhet. Selv om vi er materielt rike, er vi kanskje ikke spesielt lykkelige samfunnsutviklingen, og gjerne vår egen rolle i det hele, mener Gjermund, og trekker frem Hylland-Eriksens Store Ulv-syndrom eksempel. – Norge er verdens rikeste land, men det er fortsatt mye strevsomhet. Selv om vi er materielt rike, er vi kanskje ikke spesielt lykkelige, og det er det jo verdt å tenke over, sier han.

Hylland-Eriksen trakk for øvrig 200 medlemmer til kulturnettverkets møte om akkurat dette. Og til våren har nettverket invitert professor Per Fuggeli til å snakke om «Frihet og verdighet – helsens grunnstoffer?», som de også håper også vil bidra til samfunnsrefleksjon og impulser.

Siviløkonomene har vedtektsfestet å arbeide for å engasjere medlemmene i samfunnsmessige og kulturelle spørsmål. Viktig og bra, i følge Gjermund, som ønsker seg flere kulturnettverk rundt om i landet.

Og ikke minst ønsker han seg en mobilisering av medlemmer som har plass til mer innhold i livet, til å bidra i frivillighet. – Våre medlemmer har erfaringer og kompetanse som er verdifulle i svært mange flere sammenhenger enn i tillegg til vårt daglige arbeid, og jeg tror mange ikke har tatt inn over seg hvilke positive opplevelser som finnes i frivillig arbeid og i det å engasjere seg i saker som vanligvis ligger utenfor ens egen sfære, sier han.

– Generelt sett må vi tro at økt velstand, kortere arbeidstid og fokusering på andre ting enn kun materi-

elle goder, vil føre til at flere og flere privatpersoner og bedrifter også vil oppdage frivillighet og sosialt ansvar, sier Gjermund.

Selv engasjerer han seg mer og mer i Røde Kors’ Nettverk etter soning, et nettverk som er til for langtidsinnsatte som er på vei ut i samfunnet. – Sånne som meg kan bidra med livserfaringer, med innsikt i hverdagsøkonomi og å finne opp og ned på et skjema, smiler han. – Og ikke minst være et medmenneske å snakke med og dele tankene med. Har man tid og mulighet, vil jeg virkelig anbefale at man benytter sjansen til å yte en forskjell, sier han.

Siviløkonomene har det siste året hatt samfunnsengasjement høyt på dagsorden, og utreder nå både samfunnsrolle, aktuelle merkesaker og sosialt engasjement. – Skal vi få det prosjektet til å lette, er vi svært avhengig av personer som villige til å vise engasjement over hele landet, konstaterer Gjermund. – Og får Sivil­ økonomene det til, kan vi kanskje endre på de ulystelige stereotypiene om siviløkonomer som «blåruss» og grådige tallkynikere? Da får det heller være om det blir vanskeligere å få kulturpersonligheter til å stille på kulturnettverket sine møter, humrer han. m Mini-CV: Gjermund Undseth

• Siviløkonom, NHH (1965) • Arbeidserfaring: Norske Esso, Gresvig, Brødrene Dahl, BrynildGruppen • Medlem av hovedstyret i Siviløkonomene 1978-1980 og 2001–2004 og tidligere leder av Trondheimsavdelingen.

• Nåværende leder av Siviløkonomenes valgkomité og Kulturnettverket i Oslo/Akershus TEKST: CHRISTIAN HAUGSNES

e-post: christian@sivilokonomene.no

Rekordmange svarte på lønnsstatistikken m 6750 medlemmer har svart på årets lønnsundersøkelse, noe som tilsvarer nærmere 60% av utvalget som har fått tilsendt undersøkelsen. – Dette er svært gledelig, og vi må tilbake til 1986 for å se en tilsvarende høy svarprosent, sier Hilde Kristin Herud, markedsansvarlig i Siviløkonomene. Høy svarprosent gir lønnsstatistikken sterk prediksjonskraft selv i mer begrensede utvalg, som for eksempel innen enkelte kull, bransjer og geo-

grafiske områder. – Svært mange arbeidstakere og arbeidsgivere bruker vår statistikk i forbindelse med lønnsfastsettelse, derfor er det bra at vi kan levere et produkt med robuste resultater, sier hun, og retter til slutt en stor takk til alle medlemmer som tok seg tid til å svare årets undersøkelse.

Lønnsstatistikken 2009 publiseres 19. november.

advokatkontoret

MAGMA 0909 foreningsnytt

Hvem eier kompetansen?

- Arbeidsgivers reelle behov for å benytte konkurranseklausuler i de ansattes arbeidsavtaler.

I et nummer av Magma som skal omhandle kunst og kapital er det naturlig å ta en kikk på kunst i et arbeidsrettslig perspektiv. Arbeidstakernes viktigste ressurs for arbeidsgiveren er evnen til å være lønnsom. Det vil en arbeidstaker ofte være når vedkommende kan kunsten å mestre de pålagte arbeidsoppgavene. Hensikten med denne artikkelen er gi denne «kunsten» en rettslig plassering uten å gå i dybden. Arbeidstakernes intellektuelle bidrag på arbeidsplassen kan ses på som kunst, i hvert fall om en er litt velvillig, og det håper jeg leseren vil være.

Problemstillingen og rettslig plassering

Arbeidstakerens bidrag på arbeidsplassen er nok ofte vanskelig å avgrense konkret, ut over å påpeke at den som regel for økonomer er av en immateriell karakter. Det vil si at økonomene normalt leverer en intellektuell tjeneste. Evnen til å levere en god og lønnsom tjeneste, forbedres ved at arbeidstakeren skaffer seg erfaring og kunnskap hos en arbeidsgiver. Av denne grunn har arbeidsgivere et behov for å beskytte seg

mot at den «knowhow» som selskapet er i besittelse av, ikke blir allemannseie. Eller enda verre, blir brukt av konkurrerende virksomhet.

Det finnes mange eksempler på at lovgivningen søker å gi beskyttelse for økonomiske interesser. Eksempelvis ved å tilstå enerettigheter for bruk, salg og markedsføring av produkter (patent, varemerke og opphavsrett). Et annet eksempel er regler som fastslår ønsket adferd i et marked (markedsføringsloven).

Rettslig sett befinner vi oss nå i et slags skjæringspunkt mellom immaterialretten, konkurranseretten og arbeidsretten.

Arbeidsavtalen

Selv om det finnes lovgivning som blant annet har som formål å kanalisere avkastningene til frembringelser og arbeid til rette opphav, ønsker mange arbeidsgivere ytterligere beskyttelse enn det lovverket gir. Derfor tilbyr arbeidsgiverne ofte arbeidsavtaler som regulerer arbeidstakerens rett til å ta arbeid i konkurrerende virksomheter underveis i og etter avslutning av arbeidsforholdet.

83

84

foreningsnytt MAGMA 0909

advokatkontoret

Avtalelovens forbud mot urimelige avtaler

Hovedregelen i norsk kontraktsrett er avtalefrihet. I utgangspunktet skal det derfor mye til før en avtale er ugyldig på grunn av sitt innhold. Avtaleloven § 38 fastslår likevel at avtaler som inngås for å begrense retten til å utøve virksomhet av hensyn til konkurranse, ikke må være urimelig. Det betyr at det må være en balanse mellom den frihetsinnskrenkningen som pålegges arbeidstakeren og det vern arbeidsgiverens trenger for å beskytte seg mot skadelig konkurranse.

Avtalelovens § 38 fastslår at konkurranseklausuler bare binder partene i den utstrekning den ikke er urimelig og avtalene kan heller ikke gå lenger enn det som må antas å være påkrevd i forhold til å verne mot konkurranse.

Hva beskytter konkurranseklausulene?

Mange av Siviløkonomenes medlemmer har akseptert og er dermed omfattet av forkjellige typer av konkurranse- eller karanteneklausuler i sine arbeidsavtaler.

Som regel innebærer denne type regulering at arbeidstakeren underveis i ansettelsesforholdet og i en tidsbestemt periode etter en oppsigelse har akseptert en begrensning i friheten til å velge sin neste arbeidsplass.

Selv om det er lett å forstå hvorfor arbeidsgivere ønsker å beskytte interessene sine, er det ikke opplagt at arbeidstakere bør akseptere slike klausuler. I denne sammenheng kan det være grunn til å se nærmere på arbeidsgivernes beskyttelse i det tilgrensende lovverket.

Behovet for konkurranseklausuler er kanskje overdrevet? Det finnes mange bestemmelser i lovgivningen som kan bidra til å gi et godt vern for de interessene arbeidsgivere søker å beskytte når det pålegges de ansatte å akseptere konkurranseklausuler. Det er derfor mulig å argumentere for at arbeidsavtalen ikke bør regulere forholdet mellom arbeidsgiver og arbeidstaker etter endt oppsigelsestid.

ten til å råde over mønster er regulert i designloven.

Enerettighetene kan innehas av personer og virksomheter. Opphavsrett kan riktignok bare oppstå hos en fysisk person, men rettighetene kan i varierende utstrekning være overdratt til virksomheter.

Det finnes også andre mer spesifikke bestemmelser slik som retten til bruke dataprogrammer og eksempelvis fotografier. Et annet og viktig eksempel på enerett finner vi i åndsverkslovens § 43, den såkalte databasebestemmelsen. Bestemmelsen fastslår at den som frembringer en sammenstilling av et større antall opplysninger eller sammenstillinger av opplysninger som er resultatet av en vesentlig investering, oppnår enerett til sammenstillingen. Det er altså ikke gitt at en arbeidstaker som slutter i en virksomhet, for eksempel kan ta med seg sine gamle kunder over i en ny virksomhet. Dersom sammenstillingen av kundeopplysninger faller innenfor lovens definisjon er det godt mulig at nevnte bestemmelse vil gi den opprinelige arbeidsgiveren et tilstrekkelig vern. Selv om denne situasjonen også vil være dekket av den generelle lojalitetsplikten som gjelder i etterkant av et ansettelsesforhold, må det påpekes at databasebeskyttelsen varer i 15 år og at det er lovfestede mekanismer for straff, erstatning og inndragning.

Poenget er altså at mange av interessene som arbeidsgiver ønsker å beskytte gjennom konkurranseklausuler, kan være omfattet av allerede opparbeidede eneretter.

Markedsrettens adferdsregulering

Markedsføringsloven §§ 28 og 30 regulerer blant annet i hvilken grad en arbeidstaker som slutter i et arbeidsforhold kan benytte tilegnede bedriftshemmeligheter og i hvilken grad vedkommende kan etterligne sin tidligere arbeidsgivers produkter i ny virksomhet. I lovens kapittel 9 fremgår det at overtredelse av de nevnte bestemmelsene er straffbart.

Her er den opprinnelige arbeidsgiver gitt et utstrakt vern, med et reelt håndhevingsapparat.

Immaterialrettens enerettsreguleringer

Hva skal til for å godta en konkurranseklausul?

Immaterialretten er et samlebegrep for de regelsett som gir enerettigheter til den eller de som frembringer et intellektuelt bidrag. Retten til kunstneriske verker er eksempelvis regulert i åndsverkloven. Retten til oppfinnelser er regulert i patentloven. Retten til å råde over kjennetegn er regulert i lov om varemerker. Ret-

Det er ikke sjelden at konkurranseklausulene gir arbeidsgiveren konkurransebeskyttelse på bekostning av arbeidstakeren som ikke er lett å forsvare.

Det er likevel slik at konkurranseklausulene er godt innarbeidet og i mange bransjer vanlige. Konkurranseklausulene er nok både av praktiske og hånd-

advokatkontoret

hevingsmessige årsaker derfor kommet for å bli.

Siviløkonomene jobber for at vi i fremtiden skal få anvendelige og forutsigbare lovbestemmelser nedfelt i arbeidsmiljøloven. Slik lovregulering bør sikre både arbeidstakers og arbeidsgivers interesser på en balansert måte. Før slike bestemmelser er en realitet, bør arbeidstakerne som får tilbud om arbeidsavtale med en konkurranseklausul tilstrebe å påvirke utformingen av klausulene slik at balansen mellom partene blir tilfredsstillende . Det avgjørende må være at konkurranseklausulen angir så konkret som mulig hva som kreves av arbeidstakeren etter avslutning av arbeidsforholdet. På samme måte må størrelsen på vederlaget arbeidstakeren bør motta, påvirke at lengden og omfanget av klausulen ikke blir større enn det som er helt nødvendig.

MAGMA 0909 foreningsnytt

Siviløkonomenes advokatkontor

• Fem ansatte advokater/advokatfullmektiger og én juridisk medarbeider • Behandlet 560 saker i 2008 • Jobber med rådgivning til medlemmer i arbeidsrettslige spørsmål • Advokatene kan være med som rådgiver i møter med arbeidsgiver, og kan om nødvendig føre saker for domstolene Kontakt advokat@sivilokonomene.no

Begrensning av klausulens rekkevidde

Selv om en har akseptert en konkurranseklausul som legger klare begrensninger for hvilke muligheter du har til å bytte arbeidsgiver, kan det være muligheter til å innskrenke klausulens rekkevidde gjennom dialog og forhandling med eksisterende arbeidsgiver.

Dersom du som arbeidstaker har sørget for at ansettelsesavtalen inneholder krav på et ikke ubetydelig vederlag i konkurranseforbudsperioden, vil en del arbeidsgivere være villige til å nedjustere omfanget av klausulen, mot at vederlagsplikten nedjusteres tilsvarende. Rene risikovurderinger legges ofte til grunn.

Siviløkonomenes advokatkontor erfarer at arbeidsgivere og arbeidstakere i en del tilfeller klarer å bli enige om ordninger som begge parter kan leve godt med.

Det er oppløftende å se at enighet også kan oppnås i de tilfellene hvor de aktuelle arbeidsgiverne er rene konkurrenter. Til tross for positive erfaringer med ansvarlige og løsningsorienterte parter, oppfordrer vi den enkelte til nøye å vurdere hvilke begrensninger slike klausuler vil kunne gi i forhold til fremtidig valg av arbeidsgiver. Med begrenset kjennskap til potensiell arbeidsgivers bransje, produkter eller konkurrerende aktører, oppfordrer vi medlemmer til å søke råd før du aksepterer en konkurranseklausul som det kan være vanskelig å forstå rekkevidden av ved avtaleinn­ m gåelsen.

Advokatfullmektig Olaf Prahl-Larsen gir en oversikt arbeidsgivers og arbeidstakers rettslige grunnlag for å beskytte opparbeidet kompetanse og «knowhow».

85

86

foreningsnytt MAGMA 0909

Utgått på dato …?

Er du over 55 og vil ha ny jobb? Synes kanskje ikke det er så helt lett? Som medlem av Siviløkonomene kan du få gratis karriereveiledning av Manpowers ypperste rådgivere.

S

iviløkonomer er generelt godt etterspurte og foreløpig er ikke arbeidsledighet noe – stort problem for våre medlemmer – uansett alder, men dette tilbudet kan like gjerne være til nytte for dem som ønsker å få råd og veiledning til å «pusse opp» cv’n eller få nyttige innspill på egne kvalifikasjoner og karrieremuligheter. Manpower har en enorm kunnskap om det norske arbeidsmarkedet og utsikter i ulike bransjer, sier administrerende direktør i Siviløkonomene, Elisabeth Kristensen.

Ragnhild Molstad er produktansvarlig for Manpower Senior og mener at det er et paradoks at så mange over 55 år synes det er vanskelig å finne ny jobb.

– Det er mange myter ute og går når det gjelder de såkalte seniorene. De fleste av mytene tilbakevises av forskning. Snarere tvert i mot viser forskningsresultater at seniorer generelt ikke er mindre lønnsomme for arbeidsgiver enn yngre kolleger, påpeker Molstad.

– Bakgrunnen for at Manpower opprettet en egen 55+-avdeling er todelt: For det første er det et tverrpolitisk uttrykt ønske å holde flere i arbeid lengre, og i ikke så altfor fjern fremtid vil det også være helt nødvendig rent samfunnsøkonomisk. Derfor vil vi ta vår del av dette samfunnsansvaret. Dessuten vil vi etter hvert oppleve et marked med kompetansekrise. Vi vil ha bruk for alle gode hoder og villige hender, sier Molstad.

– Hva er det konkret dere kan tilby medlemmene i Si­ viløkonomene?

– Er du uten jobb eller ønsker å skifte jobb, og er over 55 år, kan du ta kontakt med ditt lokale Manpower Professional Executive-kontor eller Manpower Professional Finance-kontor og be om en samtale.

Den samtalen kan du bruke til hva du vil, men det mest effektive og nyttige, er nok å gå gjennom cv’n og få konkrete råd om hvordan du best skal utforme den slik at den synliggjør den kompetansen du har.

Dessuten kan du forvente å få snakke med noen som har inngående kjennskap til det aktuelle segmentet i arbeidsmarkedet, om du nå har vært leder, mellom-

Å ansette 55+ er lurt.

Dette er oftest flinke folk med lang erfaring. leder eller vanlig lønnsmottaker. Det spiller heller innen rolle hvilken bransje du kommer fra, forteller Ragnhild Molstad.

– Har du tre råd til seniorer som vil bytte jobb?

– Frisk opp cv’n og synliggjør kompetansen din.

– Ha konkrete tanker om hvor du vil og hvorfor – Oppdater kompetansen din løpende. Spesialister får lettere jobb.

– Men mitt viktigste råd er til arbeidsgiverne: – Å ansette 55+ er lurt. Dette er oftest flinke folk med lang erfaring. De er gjennomgående lojale og stabile.

Det er rett og slett for dumt at en slik ressurs ikke blir m brukt.

MAGMA 0909 foreningsnytt

Studentkonferansen 2009 m Styremedlemmene i Siviløkonomenes studentgrupper var samlet på den årlige Studentkonferansen 18.–20. september.

Studentkonferansen har som mål å gi innføring i organisasjonens arbeid og tilbud, samt sette fokus på aktuelle saker og tema Siviløkonomene arbeider med for øyeblikket.

Studentkonferansen byr også på erfaringsutveksling mellom studentgruppene landet over. I år deltok 29 styremedlemmer på konferansen og på programmet stod blant annet adm. dir Elisabeth Kristensen, kommunikasjonsrådgiver Synnøve Fosse og Ole Chr. Gulli, som snakket om Siviløkonomenes samfunnsengasjement.

Tyrifjord Hotel dannet flotte rammer for arrangementet, og studentansvarlig i Siviløkonomene Morten Kolek nevner for Magma at det også var satt av tid til sosialt samvær med for eksempel gruvetur til koboltgruvene, grilling, mordmysterium, dans og lyrikk. – Studentkonferansen har gjort styremedlemmene bedre kjent med både organisasjonen og med hverandre, helt etter intensjonen.

Nytt om navn

I denne spalten kan du holde deg oppdatert på de seneste jobbskiftene blant medlemmer i Siviløkonomene.

Navn

Utdanning

Tidligere arbeidsgiver

Ny arbeidsgiver

Stilling

Pål Steinar Øverby

Siviløkonom, BI (1983)

Hodejegerne AS

Raadgiverhuset AS

Senior bedriftsrådgiver / partner

Oddvar Vik

Siviløkonom, NHH (1985)

Kristen - Norges Innkjøpsfellesskap

KNIF Trygghet Forsikring AS

Administrerende direktør

Gisle Henry Weberg

Siviløkonom, BI (1987)

ForvaltningsCompagniet AS

Energiklinikken AS

Daglig leder

Nils Arne Nessiøy

Siviløkonom, BI (1988)

Jacobsen Elektro AS

SN Power AfriCA

Vice President

Magne Støvern

Siviløkonom / MSc, Strathclyde University (1989)

DnB NOR Retail Norge

Visma Retail AS

Senior Business Intelligence & Datawarehouse Consultant

Vigdis Y. Johansen

Siviløkonom / MBA, University of Portland (1991)

Arbeids- og inkluderingsdepartementet

Kommunal- og regionaldepartementet

Avdelingsdirektør

Steinar Bjørnbet

MBA, Pacific Lutheran University (1992)

Statkraft AS

Yesil Enerji (Statkraft Tyrkia)

Daglig leder

Siri Ravnanger

Siviløkonom, NHH (1993)

Forsvarets Logistikkorganisasjon

Øygarden Kommune

Økonomisjef

Fortsetter neste side …

87

88

foreningsnytt MAGMA 0909

nytt om navn

Fortsettelse fra forrige side …

Navn

Utdanning

Tidligere arbeidsgiver

Ny arbeidsgiver

Stilling

Rolf Johan Lunde

Siviløkonom, NHH (1996)

Sjøtroll Havbruk AS

Advantec AS

Økonomisjef

Bjørn-Terje Roland

Siviløkonom, UiA (1997)

Visma Services Norge AS avd Mo i Rana

Meyer AS

Regnskapssjef

Paal Magnus Lilleeidet

Cand.merc, CBS (1997)

Mosaique

BackerSkeie

Associate Partner

Atle Sverre Hansen

Siviløkonom, Yale School of Management (1997)

Ernst & Young AS

Undervisningsbygg

Seniorrådgiver/controller

Geir-Thomas Nordhaug

Siviløkonom, BI (1998)

KnowledgeGroup AS

Den Norske Misjonallianse

Økonomikonsulent/ controller

Irene Neteland

Siviløkonom, NHH (1998)

Odfjell SE

Grieg Group Resources

Konsern Controller

Marianne Michelsen

Siviløkonom, BI (2000)

DnB NOR ASA

FSN Capital

COO - Chief Operating Officer

Vivi Nyseter

Siviløkonom, BI (2001)

Edda Media AS

ErgoGroup AS

Økonomidirektør

Stein Nordal

Siviløkonom, UiA (2001)

Acergy Norway AS

Rygg Maskin AS

Økonomisjef

Erling Bang

Siviløkonom, HHB (2003)

Avinor Bodø Lufthavn

Helse-Nord RHF

Controller

Thorstein Wines

Siviløkonom, NHH (2003)

Deloitte & Touche Management

Aprimo Rådgivning Thorstein Wines AS

Konsulent

Carl Fredrik Falck

Siviløkonom/Aut. finansanalytiker, NHH (2004)

Altaria Private Equity AS

AF Gruppen

Business Developer

Pål Gulbrandsen

University of Sydney (2004)

Uniteam international AS

Client Computing Utility AS

Sales and Marketing manager

Thomas Schibbye

Master of Business, BI og Auckland Unoversity of Technology (2004)

Manpower Inc

Ecademy

Daglig Leder

Elin Eikaas

BI (2005)

Hands AS

Marlink AS

Business Controller

Vilhelm Hoel

Master of Science in Business, UiT (2005)

Fish Ex ASA

Troms Kraft Marked AS

Leder Middle Office

Odd Arne Olaussen

Siviløkonom, UiA (2005)

Selvaag Forvaltning AS

Codfarmers

Controller

Alf Olav Uldal

Siviløkonom, NHH (2006)

Telemark kommunerevisjon IKS

Helseforetakenes senter for pasientreiser ANS

Controller

Ayub Mohammad Tughra

Siviløkonom, UiA (2006)

Søgne Kommune

Bydel St. Hanshaugen, Oslo kommune

Seksjonsleder for økonomiog regnskap

Tordis Kleppa

Siviløkonom, HHB (2006)

Accenture, Stavanger

Statoil Hydro

Financial analyst

Alfred Bratteng

UiT (2007)

Bjørnflaten Frysetransport AS

Skatteetaten

Skatterevisor

Baard Nygaard

Master of Business and Economics, BI (2007)

Larel AS

Micro Matic Norge AS

Produktsjef

Trude Emaus Holm

Master of Science in Business, HHB (2008)

Consis Bodø AS

Nordlandsforskning

Forsker

jubilanter 14. november – 11. Desember 50 ÅR

Harald Andersen Elizabeth Baur Anne-Marit Gundersen Borthen Gyda Bøtun

Gordana Cangalovic Elin Sjødin Drange Stein-Rune Fjærvoll Per Øyvind Gogstad Annette Aker Iversen Terje Ohrstrand

Harald Fredrik Os Dag Ivar Staurseth Ingrid Strøm-Olsen Reidunn Svarstad Kenneth Tilley Arne Christian Vangdal

60 ÅR

Synnøve Aasprong Knut Boye Carl Thorleif Johnsen Gudmund Rønningen Gerhard Skåleskog

Tor Magnus Torp Marianne Virik Carl Fredrik Zernikow

80 ÅR

Per A. Haakstad

kurskalender

Kurskalender

november 2009–juni 2010

november Mediahåndtering - Bergen

17.

Grunnleggende årsoppgjør

18.–19.

IFRS

19.–20.

Due Diligence

20.

Avansert Excel - Bodø

23.–24.

Situasjonsbestemt ledelse SLII

23.–24.

Arbeidsrett for ledere Controlleren Leder - slik etablerer du deg i rollen

25.

25.–26.

26.

Avansert Årsoppgjør

26.–27.

Avansert Excel - Oslo

26.–27.

Desember Siviløkonomdagen 2009

MAGMA 0909 foreningsnytt

03.

Excel Makro - Oslo

07.–08.

Presentasjonsteknikk

07.–08.

Excel for controllere og økonomiansvarlige

09.10.

Grunnleggende Excel

17.–18.

89

400 kr i rabatt pr. kurs eller konferanse til alle medlemmer av Siviløkonomene

FOKUSPRODUKT: CONTROLLEREN 25.–26. november I år kommer Harald Magnus Andreassen, han snakker om Norsk og internasjonal økonomi etter finanskrisen.

Eldar Sætre CFO i Statoil og Professor Jan Bergstrand gir oss en praktisk og teoretisk gjennomgang av Beyond Bugeting. Vi tar også for oss rapportering som en komponent i virksomhetsstyringen. Dag to har du mulighet til å velge mellom privat og offentlig parallellseksjoner, i tillegg til dybde innleggene om kundelønnsomhet og forretningssystemer.

Januar Negotiations skills

14–16.

Februar Stepping up to Managment (4 moduler) Styrearbeid fra A–Å Controlleren – slik etablerer du deg i rollen

04.

09.

25.–26.

mars Samfunnsansvar

09.

Kontantstrømanalyse

24.

april Verdivurdering

22.

Juni ERP-systemer 2010

08.–09.

NYHET VÅR 2010: SAMFUNNSANSVAR - CSR, lønnsomt for virksomhet og samfunn 9. mars 2010, Oslo På konferansen får du bla høre erfaringer fra en virksomhet i B2B markedet som har lykkes med å øke sin konkurranseevne gjennom fokus på CSR. Les mer og meld deg på : www.kan.no

90

foreningsnytt MAGMA 0909

medlemstilbud

siviløkonomenes Medlemstilbud { Lønnsstatistikk/lønnskalkulator: Siviløkonomenes årlige lønnsstatistikk er et nyttig verktøy for siviløkonomer som skal forhandle om lønn. Finnes som kalkulator, separate tabeller og komplett PDF-fil på sivilokonomene.no. Pris ikke-medlemmer: 2.830 kr. { Bank- og forsikringstilbud i DnB NOR-konsernet: Siviløkonomenes medlemmer tilbys gunstige betingelser på bank- og forsikringstjenester hos DnB NOR. Informasjon om tilbudene får du ved å ringe Medlemsrådgiveren på 04700, eller ved å gå inn på bank- og forsikringstilbud på sivilokonomene.no. { Magma: Fagtidsskriftet Magma tilsendt 10 ganger per år. Magma finnes også i elektronisk søkbar utgave på web. Her finnes alle tidligere utgitte utgaver av Magma, fra 1998 til i dag. Pris ikke-medlemmer/abonnenter: 1.490 kr. { Siviløkonomenes advokatkontor: Siviløkonomene har fem ansatte advokater/advokatfullmektiger, som jobber med rådgivning til medlemmer i arbeidsrettslige spørsmål. Advokatene tilbyr rådgivning per telefon, besvarer henvendelser på e-post eller gjennomfører møte med den enkelte for å drøfte saken. Våre advokater kan være med som rådgiver i møter med arbeidsgiver, og kan om nødvendig føre saker for domstolene. Informasjon om priser finnes på våre nettsider. { Juridisk kunnskapsdatabase: Databasen er forbeholdt medlemmer og krever innlogging på sivilokonomene.no med medlemsnummer og fødselsdato. I databasen finner du blant annet informasjon om ansettelse, arbeidsavtale, arbeidstid, lønn, ferie, permisjon, sykdom, pensjon, oppsigelse mm.

{ Aksje- og fondshandel: Siviløkonomene har inngått en rabattavtale med Nordens største Internettmegler; Nordnet.

Avtalen omfatter handel med aksjer, warrants, opsjoner og terminer, samt realtidskurser og nyheter. { Lokalavdelinger: Siviløkonomene har 14 lokalavdelinger over hele landet. Avdelingene arrangerer faglige og sosiale aktiviteter. Det er vanligvis gratis å delta på disse.

{ STUDENTTILBUD: Vi tilbyr våre studentmedlemmer en rekke fordelaktige tilbud på bank- og forsikringstjenester, studiekompendier, gjennomlesing av arbeidskontrakt, gjennomgang av CV, samt faglige og sosiale arrangement. Studentarbeidet er organisert gjennom egne studentgrupper på de største studiestedene. Se komplett oversikt over alle studenttilbudene på www.sivilokonomene.no

{ Samarbeid med utenlandske høyskoler: På Siviløkonomene nettsider tilbys medlemmer en oversikt over leverandører av etter- og videreutdanning i utlandet.

{ Lønnsforhandlinger: Siviløkonomenes administrasjon og lokale tillitsvalgte gir veiledning i forbindelse med lønnsforhandlinger. Siviløkonomene er med i Akademikerne, hovedorganisasjonen for langtidsutdannede.

{ KARRIEREVEILEDNING: Manpower Professional tilbyr medlemmene kostnadsfri karriererådgivning, karrieresamtale, samt ferdighetsprøver, tester og profilanalyse. Henvendelser rettes til: karriereprofessional@manpower.no. For medlemmer over 55 år tilbys en karrieresamtale med utgangspunkt i den enkeltes kompetanse, erfaring og jobbønsker. Personalhuset tilbyr karriererådgivning i forbindelse med sluttpakker, et program som går helt frem til ny, riktig jobb er etablert. { Pensjonsrådgivning: Siviløkonomene har inngått en avtale med advokatfirmaet Arntzen de Besche om gratis og uforpliktende forhåndskonsultasjon av egen sak innen fagområdet pensjon. { Kurs og konferanser: Medlemmer får kr 400,– i rabatt på kurs og konferanser hos Siviløkonomene KAN – www.kan.no. { Nettopp.biz: Et omfattende nettbasert oppslagsverk som er utviklet for styremedlemmer, ledere og deres rådgivere. Gir på en enkel måte tilgang til kvalitetssikrede verktøy som er nyttige for mange siviløkonomer i det daglige arbeid. { Drivstoffavtale med Esso: Medlemmer får rabatt på bensin (35 øre/l) og bilvask (20 %)