Capital Humano Junio 2015

Edici贸n N掳 30 - Junio / Julio 2015

Capital Humano REVISTA CAPITAL HUMANO

R E V I S TA L A B O R U M

EL RECURSO HUMANO

1

EN TIEMPOS DE CRISIS

Entrevista a Alberto Salas importancia de las personas Mujeres en juntas directivas: la hora de la paridad Redes sociales en la empresa Cuatro miradas sobre la reforma laboral

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Part of

06 Editorial

04

Apuntes laborales

05

Tema principal

06

La industria se mueve

09

Reportaje

10

Columna opinión

13

Entrevista

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Estudio Laborum

18

Tema a fondo

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Círculo RR.HH.

23

Redes Sociales

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Club de Recursos Humanos

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Merco Personas

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Noticias Laborum

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TEMA PRINCIPAL

Recursos humanos en tiempos de crisis: ¿Cómo se gestiona a las personas en un

10

REPORTAJE

Mujeres en juntas directivas: llegó la hora de la paridad

14

ENTREVISTA A

Alberto Salas, presidente de la CPC

20

TEMA A FONDO

Cuatro miradas sobre la reforma laboral

REVISTA CAPITAL HUMANO

04 EDITORIAL

L

llos han sido protagonizados por empresas de renombre que están en las conversaciones cotidianas y en medio de investigaciones judiciales. En ese contexto, se dio a conocer el informe de Desarrollo Humano 2015 que realizó el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), que arrojó cifras que alarman: el 39% delos encuestados dijo sentir preocupación o decepción frente a la actual situación de Chile y los menos asociaron su actual momento a emociones positivas, como entusiasmo, tranquilidad y orgullo.

la palestra con su principal capital: las personas. Lo que hemos visto es una preocupación de las compañías por su imagen pública y por la forma en que aparecen en los medios, pero poco sabemos del clima interno y la creciente incertidumbre que envuelve a sus colaboradores, como ocurre en toda crisis.

Es por esto que en esta edición de Capital Humano nos decidimos por abordar este tema. En medio de un creciente discurso y disposición en tomar cada vez más en cuenta el recurso humano, cabe preguntarse si en medio de una crisis la alta gerencia está poniendo el foco en las personas a todo evento. Si no es así, ¿pueden los os colaboradores de una organización?

El contexto actual también nos invita a revisar qué está pasando con la participación laboral femenina. A principios de año se discutió la Ley de Cuotas junto con la reforma al sistema político, y en esta edición, el presidente de la Confederación de la Producción y del Comercio (CPC), Alberto Salas, cuenta que una de sus primeras acciones al mando de esa entidad fue precisamente crear una comisión para favorecer la inclusión labora l femenina. También revisamos qué ha pasado con la Ley de Igualdad Salarial y miramos en profundidad esta realidad.

Para Laborum.com, además, es un orgullo presentarles en este número nuestras nuevas instalaciones corporativas, ubicadas en calle Los Militares 4777. En este tan con salas para reuniones y zonas de entretenimiento. Asimismo, tenemos espacios acondicionados especialmente para poder recibir a nuestros clientes.

Este cambio también viene acompañado del proceso de migración a la plataforma tecnológica de Navent, evolución que permite integrarnos a un sistema multirregional, teniendo así la posibilidad de optimizar los servicios, implementar mejoras, nuevas funcionalidades y mayor accesibilidad.

El desafío que hemos afrontado durante todo este tiempo no ha sido menor. Sin embargo, en este período hemos trabajado con compromiso y dedicación para ser un aliado en la gestión de personas de las empresas líderes del país, contribuyendo con nuestra experiencia en la búsqueda de los mejores talentos y colaboradores para incorporar a las organizaciones.

Esperamos poder seguir acompañándolos durante mucho tiempo más, invitándolos desde ya a ser partícipes de los proyectos de este nuevo Laborum.

Un cordial saludo.

María Angélica Zulic G. Country Manager Laborum.com

Impresión:

Consejo editorial: María Angélica Zulic, Claudia Olguín, Paula Césped, Leyla Ramírez y José Miguel Jaque.

Redacción: Leyla Ramírez y José Miguel Jaque. Diseño: Cristián Navarro. Correctora de estilo: Norinna Carapelle.

Representante legal: Teléfono: 2 32024000 Mail: Comunicaciones@laborum.com

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APUNTES LABORALES 05

Viajar y no comprar nos hace felices Un estudio realizado en la U. Estatal de San Francisco, en EE.UU., descubrió que la clave de la felicidad está en generar recuerdos en base a experiencias y vivencias personales, como viajar, y no comprando bienes materiales de manera compulsiva. La investigación, publicada en el Journal of Positimó que la compra de objetos como ropa o joyas es una satisfacción pasajera, mientras que al crear experiencias que perduren para siempre estamos invirtiendo a largo plazo en un futuro feliz.

Cuidado con los email sobre noticias El nacimiento de la última integrante de la familia real británica, el terremoto en Nepal, los casos de ébola y el suicidio de Robin Williams son los eventos noticiosos más usados por los hackers este año para infectar computadores en el mundo. Según BBC Mundo, las técnicas son diversas y cada vez más convincentes, por lo que llaman a tener cuidado. En caso de la hija del príncipe William y Kate se trató de un email que a través de un vínculo prometía entregar información en directo desde el mismo hospital. Pero era la puerta para dos programas maliciosos. Sólo en las primeras 12 horas se enviaron más de un millón de correos electrónicos de este tipo.

Chile, segundo lugar en índice de capital humano de Latam Un estudio realizado entre 18 países, que suman el 99% del PIB regional, reveló que Costa Rica, Chile , Argentina y Uruguay lideran el Índice de Capital Humano de ADEN Business School para América Latina. Nuestro país anotó 8,22 puntos de un máximo de 10, siendo superado sólo por la nación caribeña (8,31) en la medición que incluyó 43 variables, entre ellas educación formal, informal, condiciones de salud y entorno y acceso a la tecnología.

EL MUNDO LABORAL AL INSTANTE Los smartphones más usados según zona del mundo Scientiamobile, compañía dedicada a recopilar y compartir información sobre el uso de dispositivos tecnológicos, publicó recientemente el Mobile Overview Report, un estudio en el que se analizan cuáles son los teléfonos y los sistemas operativos más populares en cada contin e n t e. E n As i a y O c e a n í a lideran Samsumg y Android. En Norteamérica, Apple y el sistema iOS. En Europa, los iPhone y Galaxy pelean palmo a palmo, pero Android gobierna

los sistemas operativos. En África, el Galaxy S4 aparace como el más usado, seguido de Huawei Y220 o el Nokia Lumia 520. ¿Y en Sudamérica? El Motorola Moto G es el más popular, con un sorprendente 17%.

Le siguen, a una distancia considerable, otros cuatro dispositivos Samsung. En un mercado dominado por Android (86%), la presencia de iOS es muy minoritaria (7%) y se encuentra al mismo nivel de otros sistemas operativos menos extendidos, como Windows Phone (7%).

Turnos cambiantes, ¿un riesgo para la salud?

Una reciente editorial publicada en PLoS Medicine, que se basa en estudios sobre el trabajo de enfermeras estadounidenses, revela que aquellos trabajadores que tienen turnos laborales cambiantes presentan mayor riesgo de sufrir enfermedades, debido, principalmente, a que sus patrones de alimentación son pobres. En palabras simples: comen algo rápido y generalmente con muchas calorías, al no tener tiempo de preparar nada. Se calcula que entre un 15% y 20% de los trabajadores de Europa y EE.UU. lo hace sin un horadieta sana y variada

El libro del mes Según el ranking de libros del New York Times, “Obtener lo que es suyo”, de mayo en el ámbito de negocios. Se trata de una guía para decidir cuándo elegible para cuando se necesite. Le sigue “Convertirse en Steve Jobs” (Brebt Schlendery y Rick Tetzeli), que cuenta cómo un joven genio impetuoso desarrolló un estilo de gestión más maduro.

La importancia del buen dormir para el trabajo El insomnio, dormir poco o no lograr durante la noche un sueño reparador se ha transformado en un problema tan común como significativo en el mundo moderno y con gran impacto en el ausentismo, salud y productividad en el trabajo. Pero un estudio realizado por la Clínica Mayo, en EE.UU., demostró que sólo dos meses de intervención bastan para lograr reducir el estrés y mejorar la calidad de vida. En la investigación, 53 trabajadores voluntarios participaron en un programa de sueño saludable por ocho semanas. Tras el análisis, la mayoría se sentía significativamente más descansado, con más confianza y conocimientos para hacer frente a los problemas de sueño. Además, redujeron su estrés, mejoraron su calidad de vida y aumentaron su sensación de energía.

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06 TEMA PRINCIPAL

CÓMO SE GESTIONA EL RECURSO HUMANO EN TIEMPOS DE CRISIS aparecer los líderes para contener y manejar la incertidumbre. Sin embargo, un error común de las empresas es volcar su esfuerzo hacia la opinión pública y no hacia su propia gente.

“

Estoy consciente de que los hechos aludidos, las especulaciones y los comentarios en torno al caso pueden haber causado dudas y molestias a usted y a su familia, lo que lamento profundamente (…) Tengo la absoluta tranquilidad y puedo asegurarle que el banco actuó correctamente en todo este proceso (…) Estoy convencido de que cada uno de nosotros sabrá sobreponerse a este episodio…”.

Este es un extracto de la carta personalizada que Andrónico Luksic envió a los cerca de 10 mil trabajadores del Banco de Chile, para manifestar su pesar por las “consecuencias” ocasionadas por la comentada cita que sostuvo con Sebastián Dávalos y su esposa, Natalia Compagnon, en el marco del crédito por $ 6.500 millones otorgado a la sociedad Caval Ltda.

El empresario y vicepresidente del Banco de Chile tuvo que salir al paso del ruido que se estaba generando al interior de su organización. Es que frente a la actual crisis política y empresarial que ha generado una serie de casos de connotación pública, los expertos coinciden en que las empresas involucradas están conmovidas en términos de clima y de credibilidad interna, sus trabajadores tienen más dudas que certezas y el trabajo que se debe hacer es de joyería.

Lo que hizo Luksic es un muy buen primer paso a la hora de enfrentar la crisis de credibilidad que cardo Nanjari, gerente de Personas de EFE. “Aunque después de ello debe haber un trabajo de conversación y escucha, para conocer las sensibilidades y opiniones de los colaboradores e ir creando un discurso común, que sea creíble para todos y que

ganización. Si los trabajadores creen en sus líderes, serán los principales defensores dentro y fuera de la organización”, explica.

La evidencia muestra que construir relaciones de lar para obtener mayor productividad y sobrellevar una crisis, especialmente cuando una empresa se ve sometida al escrutinio de la sociedad. Y los casos abundan últimamente.

Así lo demostró una investigación de Wenceslao Unanue y Marcos Gómez, académicos de la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez. En nanciero y quienes presentaban mayores niveles de sus compañeros de trabajo tenían mejores índices de productividad y felicidad, y niveles más bajos de estrés y de depresión que quienes mostraban metambién demostró ser un “factor protector” en tiempos de crisis.

Este tema fue parte del debate en el reciente lanzamiento del World Happiness Report, que se realizó en Nueva York. Unanue, quien asistió al evento, explica que en una de las exposiciones se analizó por qué países como Irlanda e Islandia capearon o “navegaron” mejor en la crisis subprime de 2008 que otros como Grecia, Italia o España, a los cuales la debacle económica les pegó muy fuerte. ¿La conclusión? “Los países más resilientes fueron los que tenían mayor capital

relación con otros. Si uno extrapola esto a la empresa, es exactamente lo mismo: cuando el capital social y la seguridad son fuertes, una crisis incluso puede ser una oportunidad para apoyarse, alinearse detrás de los objetivos y salir fortalecidos. Pero si tu foco sólo es be”, señala el investigador. peor enemigo de una organización. “Para revertir eso, hay que fomentar el trabajo en equipo, generar los liderazgos adecuados y promover un cambio cultural para sacar a la organización del miedo. Una forma posible es promover una cultura de calidad y excelencia, donde todos buscan lo mejor. Ésta se todos andan buscando lo peor”.

De allí la importancia de invertir en capital social, dice Sara Smok, gerenta general de Manpower. “Es importante construir y reforzar los puentes cuando las aguas corren a caudal normal, para que cuando y transitables”, asegura.

Una mirada que comparte Rodrigo Garib, director de la consultora en clima organizacional People First. “El trabajo previo es crucial, porque no se puede construir nada en medio de una crisis. El proceso es más llevadero cuando construí algo con anterioridad y eso es una de las gracias de trabajar el clima

Liderazgos Desconcierto, dudas sobre la estabilidad laboral, no saber qué decir o qué callar, sensación de desamparo y temor son algunas de las emociones que se

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TEMA PRINCIPAL 07

apoderan de los trabajadores una vez desatada la crisis. La respuesta frente a este estado emocional debe ser la información continua y cercana, la entrega de contención a través de indicaciones claras, con jefaturas alineadas y trabajando en el día a día, asegura la gerenta general de Manpower.

Es el momento en que la existencia de líderes que contengan, pongan las cosas en perspectiva y muestren un camino son vitales para evitar la fuga de talentos y la inmovilidad corporativa, dice Smok.

“Ellos tienen el desafío de crear sentido en un mundo que parece haberlo perdido. La crisis puede ser una oportunidad para conocer aún más a las personas, aunar fuerzas y profundizar el real compromiso de todos los trabajadores”, dice.

El gerente de Personas de EFE comparte la mirada: el sentido de pertenencia y confianza con la organización se construyen a partir de los liderazgos. “Cuando éstos fallan, los trabajadores intuyen que algo anda mal y lo expresan, consciente o inconscientemente. Entonces, aumenta la rotación, crecen los conflictos laborales, empeora el clima laboral, hay más licencias médicas y la organización, en general, se estresa, con lo cual se pierde el sentido de pertenencia y aumenta la desconfianza”.

Sin embargo, cuando una empresa difunde entre sus empleados los valores de la compañía, la búsqueda de la calidad y la excelencia es un valor compartido por todos, se refuerzan constantemente los mensajes de orgullo, de pertenencia y se da certeza de transparencia, las crisis son más fáciles de superar, dice Nanjari, “pues permiten reconocer y ser tolerantes con los errores, pero severos con la falta de honradez y rectitud”.

Y aunque la incertidumbre siempre va a existir en una crisis -pues es propia del fenómeno-, si hay logras cuando hay buenos liderazgos. Los seres husonas, no con el corporativo. La relación con el jefe Esos líderes y el trabajo permanente en generar un capital humano comprometido y cohesionado son imprescindibles en una organización. “Las empresas que han trabajado en ello y cuentan con ese capital humano poseen un gran tesoro que hará la diferencia ante una crisis, superando los desafíos que la realidad impone con una gran fuerza que surge desde el interior, desde las personas que la componen”, concluye Sara Smok, gerenta general de Manpower.

08 TEMA PRINCIPAL

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LA COMUNICACIÓN INTERNA Sergio Vargas, experto en manejo de crisis y gerente general de Global Business Comunicaciones, dice que uno de los errores más comunes que cometen las empresas frente a un problema que afecta su marca ante la opinión pública es volcar todo su trabajo comunicacional hacia el exterior, olvidando o relegando a un segundo plano a los trabajadores de la compañía. “Las comunicaciones internas son fundamentales en estos períodos. Permiten reducir la incertidumbre, bajar el clima de ansiedad interno, alinear a los empleados y cerrar la crisis”, dice.

Rodrigo Garib, director de la consultora People First, comparte la mirada: “Uno ve, aparentemente, el impacto de lo que ocurre hacia afuera y no lo que pasa al interior de una organización. Lo de adentro es más importante, porque necesito contener a mi gente”, dice y agrega: “Eso impide la fuga de talentos, porque ¿qué oportunidad tiene Penta o Soquimich de sobrevivir a una crisis como esta si van a tener fuga de talentos? Por eso es conveniente invertir en la gente”.

Pero no es lo que está ocurriendo, dice Garib, quien empresas chilenas, donde se estudió el ambiente y cultura organizacional, revela que aún se mantiene la idea de manejar la información y de “apagar incendios en vez de construir una organización que está blindada ante ellos”. “En una fusión, por ejemplo, al trabajador no le interesan los detalles, sino si va a tener pega o no. Eso es lo que va a determinar su momento emocional y lo que hay que transmitirle. Si no va a buscar información en los rumores y siempre los rumores son más dañinos que la información real”.

Vargas recuerda el problema que vivió una empresa de transportes por un grave accidente donde fallecieron varias personas. “Uno de sus tantos errores fue no informar en forma cíclica a los trabajadores del avance de la crisis. Estos se informaron por la prensa y en los pasillos generando incertidumbre y mal clima interno”.

En información y contención interna no hay que olvidar que los miembros de la organización también pueden sentirse agredidos o violentados por el solo hecho de estar en medio del fuego. “Recuerdo haber entrado en una farmacia hace un par de años cuando estalló el caso colusión y ver cómo el público trataba con duros epítetos a los empleados del local. Puedo imaginar la impotencia que sentían. El desamparo al quedar a merced de los propios clientes indignados”, concluye Smok.

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09

LA INDUSTRIA SE MUEVE Ricardo Muñoz Ricardo es contador público y auditor, diplomado en Gestión de Recursos Humanos en la Universidad de Chile, con amplia experiencia en empresas nacionales y multinacionales.

Durante los últimos 15 años se desempeñó como líder de las áreas de RR.HH. de Telepizza Chile, ISS y Johnson’s.

Este año asumió como gerente de RR.HH. en el holding Aliservice, a cargo de Compañía Alimentaria Nacional Chile (MBS).

Paul Fry Asumió como subgerente de Desarrollo Organizacional en Falabella Retail, luego de haber trabajado ocho años en Telefónica. Comunicador social de la Universidad Católica de Valparaíso y magíster en Gestión mención Control en la misma universidad, también posee un Magíster en Gestión de Recursos Humanos y certificación en Coaching de la Universidad Católica. Además, es profesor de Magíster en UAI y UDD en los ramos de Indagaciones Apreciativas y Equipos de Alto Desempeño.

Esteban Lavanderos Desde febrero lidera la Gerencia de Personas en Chilquinta Energía S.A. Antes fue gerente de Recursos Humanos en Clínica Tabancura durante seis años y, en un período anterior, jefe de Gestión Capital Humano en Tresmontes Lucchetti y jefe de Desarrollo de Personas en Unifood. Esteban es ingeniero comercial, máster en Dirección de Recursos Humanos y Habilidades Directivas con 16 años de experiencia laboral en el área del capital humano. Ejerce proyectos de diseño, implementación y validación en el ámbito de las personas.

También ha sido docente en distintos proyectos y diplomados de Relaciones Laborales y Negociación.

Angelo Bianchini Es jefe de Desarrollo Organizacional y Capacitación en Turismo Cocha. Antes fue jefe de Desarrollo Organizacional en Automotores Gildemeister durante cuatro años y, en un período anterior, coordinador de Desarrollo Organizacional en BCI Seguros. Angelo es psicólogo con Magíster en Psicología Organizacional, con siete años de experiencia laboral en el área del capital humano. Ejerce proyectos de Evaluación, Desarrollo, Selección y Capacitación de personas.

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10 REPORTAJE

MUJERES EN JUNTAS DIRECTIVAS:

LA HORA DE LA PARIDAD Los números son categóricos y la conclusión es una sola: el país se está farreando el talento de las mujeres. Existe coincidencia en que hay que empujar el cambio cultural, porque “el club de Toby” en Chile es fuerte. El sector público ya se plantea metas concretas: que los directorios estén integrados por un 40% de mujeres al 2018.

5%

E

n pleno siglo XXI, cuando la tecnología nos sorprende a diario y los países hablan de innovación y retención de talentos, el último informe de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) viene a recordarnos el real estado de las cosas: al ritmo actual tomaría entre 100 y 200 años alcanzar la igualdad de género en las altas esferas de las empresas.

Los datos son decidores: en 1.200 compañías de 39 países, el 30% no tiene ninguna mujer en las juntas directivas; en el 65%, ellas representan menos del 30%, y en países como Chile apenas llegan al 5%.

La OIT considera que 30% es la “masa crítica” necesaria para que las opiniones de las mujeres sean consideradas. ¿Por qué los países están dispuestos

a desperdiciar el talento femenino? ¿Ley de cuotas o comply or explain?

Según datos de ComunidadMujer, actualmente entre los 331 directores de las 40 empresas que componen el IPSA en Chile, sólo 18 son mujeres (5,4%). En 2011 era apenas el 1%. Otro dato: las directoras en las empresas públicas alcanzan el 27,58%, pero en las sociedades anónimas son el 3,4%. ¿Cómo derribar esa brecha?

La mayoría de los países en el mundo ha optado por dos caminos: las leyes de cuotas -que imponen un porcentaje mínimo de participación femenina (generalmente desde 30%)- y el sistema comply or explain (cumple o explica), que consiste en un mecanismo de autorregulación, donde si no se cumple la norma se debe detallar públicamente por qué.

de representación femenina hay en las juntas directivas de las empresas chilenas

En Chile se está trabajando en ambos caminos. Katia Trusich, subsecretaria de Economía y Empresas de Menor Tamaño, dice que desde su cartera se ha enviado una recomendación a la Presidenta Bachelet para que los directorios de las empresas públicas estén integrados por un 40% de mujeres de aquí al 2018. A esto se suma un proyecto de ley, presentado por la senadora Isabel Allende, que busca establecer una cuota mínima de participación femenina en los directorios de estas mismas empresas (40%).

Otra iniciativa es una indicación de género a la Ley de Cooperativas, que actualmente se tramita en el Congreso, que propone que en los consejos directivos de estas empresas estén representados los géneros de manera proporcional a la conformación de las bases. “Es decir, si en la cooperativa

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CUOTAS En las grandes compañías transadas en Bolsa de la Unión Europea, entre 2010 y 2014 la presencia de mujeres en sus directorios creció 56% (de 11,9% a 18,6%). De no mediar las cuotas, el alza habría sido del 18% (Alejandra Sepúlveda, ComunidadMujer).

EN EL MUNDO En 2003, Noruega fue el primer país en introducir cuotas, exigiendo que un 40% de los puestos en directorios fueran ocupados por mujeres. Francia, España, Holanda, India e Italia hicieron lo mismo. Inglaterra y EE.UU. optaron por el comply or explain. El primero, aspira a tener 25% de mujeres en estas posi-

hay 65% de mujeres, que en el consejo directivo también haya 65% de mujeres”, dice la subsecretaria. Por último, se trabaja en una normativa que incorpora a más mujeres en los directorios de las asociaciones gremiales.

En el otro camino, la Superintendencia de Valores y Seguros incluyó, en el cambio de su normativa sobre gobiernos corporativos, la posibilidad de “reportar o explicar” y exigir la entrega de información de género en directorios y planas ejecutivas. ¿Cuál el mejor sistema para Chile? Es lo que aún está en discusión (ver recuadro). Para la subsecretaria, “todos los esfuerzos, pasos y avances en términos de género son valiosos, porque ‘el club de Toby’ en Chile es fuerte y es el país el que se está farreando la enorme posibilidad de aprovechar el talento de las mujeres”.

REPORTAJE 11

“

Cuando hay más mujeres en instancias directivas, los resultados mejoran, así de simple”.

Subsecretaria de Economía Katia Trusich.

“

Llama la atención que las mejores notas de egreso en las universidades sean de mujejando en la Alta Dirección”.

Lilian Ross, directora ejecutiva de Mujeres en Alta Dirección.

Empujar el cambio cultural Los expertos coinciden en que la principal barrera para la paridad en los gobiernos corporativos es cultural.

Lilian Ross, directora ejecutiva de Mujeres en Alta Diclubes de Toby, grupos de poder cerrados, donde todos son amigos o se conocen y donde no hay presencia de mujeres. Eso hace muy difícil que a éstas se les reconozca y potencie”, dice.

La otra barrera, dice, es interna y tiene que ver con el empoderamiento femenino. “Algunas mujeres creen así. Ellas tienen que aprender a empoderarse del conocimiento. Saber que saben”, dice Ross. Una mirada que comparte Trusich: “A las mujeres, a veces, nos falta tomar riesgos y dejar de sentir que debemos tener varias

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12 REPORTAJE

“

MEJOR CAMINO? Alejandra Sepúlveda, directora ejecutiva de ComunidadMujer “Apoyamos la implementación de las cuotas de género, dado que se ha demostrado que éstas aceleran un proceso que tardaría décadas si se deja solamente a la voluntad o la autorregulación. La evidencia internacional demuestra que es lo más efectivo”.

La mayor participación de las mujeres en los directorios es un buen negocio y no sólo un asunto

María de los Ángeles Fernández, presidenta de Hay Mujeres “El sistema comply or explain es lento y funciona por la vía del convencimiento. Las cuotas actúan como un acelerador y en Chile, dado que ya vamos a tener medidas de equilibrio de género en el sistema electoral, debiéramos pensarlo en otros ámbitos, como la empresa”.

ciente perder todo ese valor agregado; lo sensato es acceder a este talento”.

Lilian Ross, directora ejecutiva Mujeres en Alta Dirección “No nos gustan la cuotas, pero han mostrado lograr los objetivos en menores plazos, por lo que es una metodología a evaluar. Nos gusta más el comply or explain, porque es voluntario, menos resistido, y si el Gobierno instala la norma, permite empezar a promoverlo”.

Alejandra Sepúlveda, ComunidadMujer.

Cristina Manterola, consultora Egon Zehnder “Las cuotas y los sistemas voluntarios han logrado resultados y podrían ayudar en la realidad chilena, pero

directorios. Es importante plantear -junto a la ley de cuotas- medidas complementarias que nos permitan superar las barreras que hoy existen, para que las mujeres desarrollen carreras ascendentes en nuestras empresas”.

especializaciones para estar a la altura de los hombres”.

Pero no se trata sólo de falta de decisión, asegura María de los Ángeles Fernández, analista política y presidenta de Hay Mujeres, sino de un mercado que les exige más para ser reconocidas. “Es lo que se llama sobremérito.

Mujeres dispuestas a asumir los riesgos hay”.

Desde la consultora especializada en gestión y búsqueda de RR.HH. Egon Zehnder, Cristina Manterola dice que “normalmente” no existe un sesgo de género en la búsqueda de cargos directivos. Sí reconoce que “en muchos casos es importante que ya exista una re-

cionales que piden buscar y proponer mujeres en la nina en los directorios nacionales es baja y que no ha

mostrado crecimiento en los últimos años.

Aporte económico ¿Pierde algo una empresa sin paridad en sus gobiernos corporativos? La respuesta es sí. Dos ejemplos: la revista Harvard Business publicó en 2001 que la rentabilidad de las empresas con mayor promoción de ejecutivas en puestos de alta dirección era entre 18% a 69% más alta que la de las demás empresas. Y en 2014, sobre mil equipos de trabajo internacionales, se encontró que la innovación está correlacionada positivamente con la tasa de igualdad de género en dichos equipos y negativamente con la de desigualdad (London Business School).

“Su mayor participación en los directorios es un buen negocio y no sólo un asunto de justicia. Es muy

es acceder a este talento. Las empresas con más mujeres en puestos de alta dirección tienden a mostrar un directora de ComunidadMujer.

La subsecretaria de Economía agrega: “Cuando hay más mujeres en instancias directivas, los resultados mejoran, así de simple. Además, está probado el ‘efecto llamada’ cuando una mujer llega a un puesto de toma de decisión, integra a más mujeres a las organizaciones”.

María de los Ángeles Fernández va más allá de las empresas: “El Foro Económico Mundial, Deloitte y otras entidades han mostrado cómo la presencia femenina en los directorios de las empresas hace la diferencia.

Insistir en no reconocerlo les hace un grave daño a las posibilidades de desarrollo de nuestro país”.

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COLUMNA 13

FELICIDAD ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN DE PERSONAS

E

stá de moda hablar de felicidad. Pero no es una moda. Es un nuevo paradig-

en práctica profesional de excelencia, y una nueva forma de gestión estratégica para consolidar ventajas competitivas de las organizaciones y promover el bienestar psicosocial de los trabajadores. Si lo habías descartado por banal, sin fundamentos u

atención, pues será el modelo de gestión de personas del futuro de mediano plazo en la mayoría de las empresas de los países en vías de desarrollo.

Felicidad organizacional es la capacidad de una compañía para ofrecer y facilitar a sus trabajadores las condiciones y procesos de trabajo que permitan el despliegue de sus fortalezas individuales y grupales, para conducir el desempeño hacia metas organizacionales sustentables y sostenibles, construyendo un activo intangible difícilmente imitable.

Es fundamental diferenciar felicidad organizacional y felicidad en el trabajo. Felicidad organizacional es la capacidad de la empresa para coordinar recursos y gestión para hacer una oferta de valor para los compañía y el bienestar psicosocial de los trabajadores. Felicidad en el trabajo, en cambio, es la percepción personal y subjetiva de los colaboradores ámbito laboral.

La percepción de felicidad en el trabajo es el indi-

Ignacio Fernández Director Departamento Psicología Organizacional Universidad Adolfo Ibáñez cador principal de la felicidad organizacional, pues da cuenta del bienestar, salud y plenitud de los trabajadores con su trabajo y organización.

El límite de la felicidad organizacional está en la responsabilidad individual, pues los escépticos de la gestión de felicidad en el trabajo suponen que las empresas pro felicidad lo logran porque, con una billetera generosa y sin límites, pagan y se hacen cargo de los problemas de la gente. En su escepticismo, exclaman: “¡Así lo hace cualquiera, si los compran e infantilizan!”. Pero es todo lo contrario. Los acompañan para que asuman adultamente sus responsabilidades individuales y pongan las voluntades de los equipos y las redes organizacionales al servicio de la persona. Se pone el bienestar subjetivo de la persona en el centro de la vida empresarial.

La felicidad organizacional es una co-responsabilidad entre empresa y trabajador. La responsabilidad

La empresa no puede hacerse cargo de la felicidad de los trabajadores.

Lo que sí necesita hacer una organización es facilitar las condiciones organizacionales para el despliegue del bienestar psicológico y las fortalezas de las personas y los equipos.

La felicidad organizacional es una responsabilidad de la empresa.

ñía no puede hacerse cargo de la felicidad de los trabajadores. Lo que sí necesita hacer una organización es facilitar las condiciones organizacionales para el despliegue del bienestar psicológico y las fortalezas de las personas y los equipos. La felicidad organizacional es una responsabilidad de la empresa. La felicidad en el trabajo es una responsabilidad de los trabajadores. Somos co-responsables de la vida plena en el trabajo.

Esta nueva forma de gestionar las personas impondrá desafíos muy importantes a las gerencias de personas. Lo primero es la ampliación del paradigma administrativo al paradigma de la felicidad en el centro de la estrategia organizacional, de las del recurso humano al ser humano integral que voluntariamente pone sus fortalezas al servicio de una organización con sentido. y cercanos, la ampliación de su rol administrativo a roles de servicio y acompañamiento de jefes y trabajadores, el rediseño de los procesos y procedimientos en gestión de personas, y el diseño de una atractiva oferta de valor para los empleados. ¿Parece utópico de acuerdo a tu realidad? Sí se puede. Varias empresas en Chile, grandes y pequeñas, están comenzando a implementar prácticas promotoras de bienestar, salud en el trabajo, calidad de vida y felicidad organizacional, con resultados sobresalientes y sostenidos.

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14 ENTREVISTA

Alberto Salas, presidente de la CPC

“EL TEMA DEL CAPITAL HUMANO TIENE QUE SER PRIORITARIO” acuerdos, pero con transparencia y de cara a la ciudadanía. En esta entrevista, refuerza su convicción de que las personas hacen la diferencia en las organizaciones y cuenta detalles de su formación, lejana a la tradicional elite empresarial.

“

Me tocó en el tiempo que me tocó nomás.

Uno no elige”, comenta Alberto Salas sobre el contexto político y social que acompañó su asunción a la presidencia de la Confederación de la Producción y del Comercio (CPC), la que asumió el 26 de marzo. El dirigente

cuestionamientos hacia las instituciones también incluyen al empresariado y se apura en aclarar que, así como no ampara irregularidades, ni actuaciones apartadas de la ley o la ética, no se puede generalizar.

“Hay miles de empresarios que trabajan con apego irrestricto a la ley, con ética y generosidad”.

-¿Cuánto ha contribuido el empresariado a este -Es parte del problema. Pero el punto central es mantener una democracia estable, Chile necesita partidos políticos sólidos y un Parlamento de primer nivel, con gente interesada en el servicio público.

Para eso necesitamos una estructura sólida y sana.

Me parece natural que haya una participación público-privada. Lo que pasó es que los acuerdos del 2003 fueron superados por los hechos. Son acontecimientos graves, pero de todos los hechos que han afectado la credibilidad del empresariado, hay otros mucho más graves, como la colusión, que afecta la fe pública y a los consumidores. Para mí eso es más grave que aportes que, claro, son ilegales, pero que a veces tienen su origen en una demanda de quiever ese tema y la única manera de hacerlo es con transparencia y de cara a la ciudadanía.

-¿Le parece que al empresariado le cuesta reconocer su responsabilidad en algunos casos?

-No. A lo mejor no hubo una comunicación expresa en el pasado, pero nosotros hemos sido súper claros en condenar estos hechos. Les pedimos a cada una de las ramas de esta confederación que revisen sus códigos de conducta y de ética, que vean los casos que se apartan de la ley y que apliquen las sanciones que

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ENTREVISTA 15

No puede haber ningún tipo de arreglos cupulares.

Hay que buscar acuerdos de cara a la ciudadanía”.

corresponda. Pero esto se tiene que hacer con mucha responsabilidad y hay que cuidar la honra de las personas. Acá hay una institucionalidad funcionando y los tribunales de justicia tienen que hacer su trabajo con total independencia y sin presiones de ningún tipo.

-Usted ha dicho que le preocupa recuperar la el empresariado. ¿Cuál es su receta?

-Primero, los tribunales tienen que hacer su labor. ciamiento de la política, para la probidad y para la ética. También las empresas del Estado, el servicio público, el Servel y la Alta Dirección Pública son temas que tenemos que trabajar y mejorar, pero con transparencia y de cara a la ciudadanía. No puede haber ningún tipo de arreglos cupulares.

-¿Se opone a un arreglo entre cúpulas políticas?

-Si estamos todos de acuerdo, no hay problema, pero de cara a la ciudadanía.

-Sin acuerdos en la cocina, como en la reforma tributaria.

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16 ENTREVISTA

-Eso es.

-Usted dijo a diario Pulso que si Sebastián Dávalos le hubiese pedido una reunión se la habría dado.

-Hay que ser franco. Si en algún momento me hubiese pedido una audiencia, obvio que se la habría dado. Todos se la habrían dado. Decir lo contrario no es cierto.

-¿Lo dijo como presidente de la CPC o si hubiera estado en el lugar de Andrónico Luksic?

-En ese momento yo era presidente de la Sonami y si me hubiera pedido una audiencia, se la doy.

Además, yo recibo a toda la gente. Seamos realistas.

Puede que ahora nos pongamos más cuidadosos y analicemos más los efectos que pueda tener, pero menda, lo cual nos hace daño. Se mira como algo sospechoso una reunión, una conversación o juntarse con una persona o con otra.

pobreza. ¿Qué hace la diferencia? Las personas. Y la única palanca que conozco para mejorar el recurso humano es la educación. Mi mensaje siempre ha sido que, sin descuidar otros ámbitos, el tema del capital humano tiene que ser prioritario.

-¿Pero en la CPC tiene otras urgencias?

-Pero el capital humano se puede trabajar siempre.

Por ejemplo, en la CPC creé dos comisiones que no existían. Una es de productividad. Ningún país logra el desarrollo si no resuelve este tema de la productividad, que tiene varios factores: el empresariado, los trabajadores y también el gobierno, que con su sistema regulatorio, permisos y burocracia puede frenar todo el esfuerzo para ser productivo.

Con esto estoy tratando de mostrar que la productividad es una tarea de todos y por supuesto que el capital humano juega un rol. Segundo, creé un comité sobre la mujer y el empleo. En Chile sólo

Nunca he sentido que haya ese elitismo en los temas que trabajamos. A lo mejor me miran porque, claro, no vengo de una familia de fortuna”.

-Dado lo que provocaron los casos Caval y Penta mites en la relación público-privada?

-Yo creo que sí. Los países desarrollados tienen norsonas expuestas políticamente que son distintas a las de un ciudadano común y corriente. Pero esas cosas las estamos aprendiendo ahora. No veo ningún juicio de valor negativo en una reunión así. Insisto, se la habría dado.

El capital humano -¿Qué objetivos respecto de los recursos humanos se plantea como presidente de la CPC? -Yo estoy convencido de que las personas hacen la diferencia. Con sus valores, sus principios, la forma en que se organizan, las personas permiten crear, avanzar, invertir y dar más empleos. El mundo está lleno de ejemplos. Hay países como Singapur, que no tiene recursos naturales para desarrollarse y es una potencia, y hay otros países que tienen muchos recursos naturales y que están empantanados en la

te con los niños, y hoy tenemos comunicación en tiempo real que permite trabajar desde cualquier parte. Entonces, la posibilidad de un emprendedor, de un empresario o de las pymes para dar condiciones menos rígidas apuntan a la productividad y eso lo echo de menos en esta reforma laboral, que está muy preocupada de los sindicatos. No tengo ningún problema con los sindicatos, de hecho, la minería es tremendamente sindicalizada y tenemos tema es que los problemas no se dan en el marco de la negociación colectiva, sino que son huelgas ilegales o tomas. Y la reforma no se hace cargo de eso. Creo que hay temas superiores que debiéramos buscar la manera de desarrollarlos.

Lejos de la elite -Se dijo que con su llegada a la presidencia de la

“Si en algún momento (Sebastián Dávalos) me hubiese pedido una audiencia, obvio que se la habría dado. Todos se la habrían dado. Decir lo contrario no es cierto”.

trabaja el 52% de la fuerza laboral femenina, y si queremos ser un país desarrollado tenemos que incorporar más mujeres y más jóvenes. Esta comisión tiene que ver cuáles son las trabas y qué cosas tenemos que implementar para la incorporación femenina en el mundo laboral. En la Sonami trabajamos este tema y pasamos de 4,1% mujeres en 2010 a cerca de un 9%, es decir, duplicamos la presencia femenina en la minería, un sector en el que parece difícil que entren ellas. Ha sido muy bueno, porque las mujeres tienen condiciones de trabajo, de prolijidad, de responsabilidad y de autocuidado que son muy valiosas y los ambientes mixtos mejoran los climas laborales. Ahí tiene dos sellos de trabajo de capital humano.

-¿Le parece una buena iniciativa la reforma labo-La reforma laboral responde a una demanda más sindical que laboral. Lo hemos dicho: echamos de menos precisamente temas como la capacitación o la mujer. Dada nuestra sociedad, las mujeres tienen más requerimientos del hogar, particularmen-

CPC se rompió una tradición elitista en la cúpula empresarial. ¿Qué opina al respecto?

-Lo veo como algo muy natural. Mi papá era ingeniero civil en minas, fue el gerente de la Fundición Paipote y cuando chico vivíamos en ese campamento minero. Antiguamente, los campamentos mineros tenían de todo: iglesia, comercio, correos, escuelas, y mi papá, que venía de un liceo, me mandó a esa escuela, mientras los ingenieros mandaban a sus hijos a los colegios particulares.

Después estudié en el Liceo José Antonio Carvajal de Copiapó, porque era el liceo del barrio adonde nos fuimos. Cuando me vive a Santiago terminé en el Lastarria. Después di la Prueba de Aptitud Académica, entré a la Escuela de Ingeniería de la Universidad de Chile y nunca sentí una diferencia con mis compañeros que venían de colegios de origen inglés. La verdad es que había de todo y nunca sentí que yo tuviese una condición cultural o intelectual menor que el resto.

-¿Y social? Se dice que la cúpula empresarial es elitista.

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-Llevo muchos años participando y nunca lo he sentido. Ingresé al mundo gremial cuando participé en la campaña electoral de Alfredo Ovalle en la Sonami, en 2004. Fui segundo vicepresidente, después fui vicepresidente y luego presidente. Desde hace años participo en el comité ejecutivo de la CPC y nunca he sentido que haya ese elitismo cuando trabajamos. A lo mejor me miran distinto porque, claro, no vengo de una familia de fortuna.

-¿Siente que es una ventaja venir de un mundo más ligado al trabajo en terreno?

-En mis inicios, como pequeño empresario, me iba todos los días a la mina, a veces dormía en el campamento, almorzaba y comía allá. Como las faenas están aisladas, en la relación entre el empleador, el jefe y el trabajador se establecen grados de mucha conEsa relación es muy rica y en la minería se produce de forma natural. Claro, eso podría ser un plus, pero por mis valores y principios, no me veo diferente a ningún empresario. Puede que haya más diferencias relacionamos -¿Cuáles son esas diferencias?

-No soy un hombre confrontacional, pero eso no quiere decir que no tenga claros mis principios. Primero, trato de establecer relaciones pensando en el país en el largo plazo. No hago actividad políticopartidista y nunca la he hecho. En consecuencia, quiero que nos vaya bien a todos. Como dirigente gremial, uno tiene que trabajar con el Gobierno que tenga adelante, pero, los gremios no gobernamos, le entregamos a la autoridad ejecutiva y legislativa nuestra visión, experiencia, conocimiento de la realidad productiva, para que ellos tomen las mejores decisiones. Y como siempre hay puntos de consenso, empiezo trabajando con lo que nos une y así se abren espacios para poder trabajar las legítimas diferencias, aportando cada uno sus puntos de vista y escuchando al otro, dejando la ideología afuera, porque si no, no hay diálogo. Me centro mucho en los intereses y soy blando con las personas. Soy también bien franco. Como decimos los mineros, voy cara a cara, pecho al frente, y eso me ha generado Presidenta tengo una relación de respeto, lo que corresponde a un dirigente gremial con la Presidenta de la República.

-¿Qué impresión tiene de ella?

-Me parece una persona bien intencionada.

18 ESTUDIO LABORUM

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LEY DE IGUALDAD SALARIAL:

MUJERES DICEN QUE NO HA CUMPLIDO EL OBJETIVO A seis a帽os de la promulgaci贸n de la Ley 20.348 sobre igualdad salarial, las mujeres estiman que no ha igualado

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C

uando la actriz Patricia Arquette dio su discurso de agradecimiento tras recibir el Oscar a Mejor Actriz Secundaria por su papel en Boyhood, lanzó una frase que sorprendió al mundo: “Ya es hora de que tengamos de una vez por todas el mismo salario (que los hombres)”. Arquette representaba el sentir de muchas mujeres en el mundo y las chilenas no escapan a esa realidad: el 99% estima que hombres y mujeres deberían tener igual remuneración si realizan las mismas labores, según una encuesta de Laborum.com que respondieron 750 mujeres que actualmente se encuentran trabajando. Sin embargo, la realidad es muy distinta de lo que ellas esperan, porque apenas el 17% de las consultadas recibe un salario igual al de sus pares masculinos por la ejecución de trabajos similares.

A seis años de la promulgación de la Ley 20.348 sobre igualdad salarial, que exige al empleador dar cumplimiento al principio de equidad de remuneraciones entre hombres y mujeres que presten un mismo trabajo, dos tercios de ellas dicen no conocer la normativa, y entre quienes sí la conocen, el 87% cree que ese cuerpo legal no ha logrado reducir la brecha salarial.

Parecen tener razón: según cifras de la Superintendencia de Pensiones, los trabajadores que cotizan en AFP percibieron en 2013 un salario promedio de $625 mi y una brecha salarial de 20%, siete puntos porcentuales más que los existentes en 2003, cuando llegaba al 13%.

Por ejemplo, la última Nueva Encuesta Suplementaria de Ingresos del INE revela que la renta promedio de quienes cuentan con posgrados es de $1.781.220 en hombres y $989.925 en mujeres, lo que da una diferencia de $791 mil.

La norma obliga a las empresas a tener un reglamento interno en el que establezcan un procedimiento para acoger las denuncias respecto del incumplimiento de la ley. Sin embargo, sólo un 8% de las consultadas dice que en su compañía existe algún procedimiento interno para atender los reclamos y apenas un 4% conoce a alguien que haya realizado alguna denuncia por incumplimiento de la norma.

Asimismo, el 91% de las consultadas estima que la ren su cumplimiento y el 62% asegura que igualar las remuneraciones entre hombres y mujeres permitiría una mayor participación laboral femenina, que es la sexta más baja de los países OCDE, cuyo promedio llega al 54,1% , mientra que sólo un 48,3% de las mujeres se encuentra participando de la fuerza laboral chilena.

ESTUDIO LABORUM 19

Sí

Sólo en algunos casos

69%

28%

¿Considera que existen condiciones laborales equitativas entre hombres y mujeres en el trabajo?

¿Usted recibe un salario igual al de sus pares masculinos por la ejecución de trabajos similares?

Sí

17%

3% No

¿Considera que igualar las remuneraciones permitiría una mayor participación laboral femenina?

Sí, aunque debería haber otras garantías adicionales.

83%

34%

No ¿Conoce la Ley 20.348, que regula la igualdad de remuneraciones entre hombres y mujeres?

No Sí

61%

10% 29%

Sí, pero sólo algunos aspectos

¿Existe algún procedimiento en su empresa para atender reclamos debido a una infracción por desigualdad salarial?

Sí

8%

$ 92%

28%

Sí, porque una de las primeras trabas para la mujer se relaciona con los bajos sueldos.

No, porque la inactividad femenina depende de otros factores, además del salario.

24% 14%

No No, aunque puede ser un comienzo.

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20 TEMA A FONDO

CUATRO MIRADAS A LA REFORMA LABORAL 1

¿Le parece que la reforma laboral, tal como está, mejorará las relaciones laborales?

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2

¿Qué puntos destaca de la reforma?

4

¿Considera adecuado reducir el período de implementación a seis meses?

BRUNO BARANDA, EX SUBSECRETARIO DEL TRABAJO La reforma no contribuirá a generar relaciones laborales colaborativas ni a fomentar el diálogo, pues hace énfasis en la huelga como herramienta de negociación, presión y potencia el actual sistema de negociación colectiva, que no contribuye al diálogo. Las “primeras” preguntas que debieran responder la opinión pública, los líderes de opinión y los parlamentarios son: ¿Va a colaborar esta reforma a generar más y mejores oportunidades de trabajo en Chile? ¿Promoverá la estabilidad y el desarrollo de buenos empleos? ¿Revertirá la baja participación laboral femenina y la baja ocupación laboral de jóvenes menores de 29 años que forman parte de las familias más vulnerables? ¿Responde a la realidad de las micro, pequeñas y medianas empresas? El principal desafío de Chile hoy debiera ser crear otro millón de empleos en los próximos cinco años y pareciera que el proyecto de ley no se hace cargo de eso y desconoce la realidad del mundo del trabajo.

Vale la pena destacar –al menos conceptualmente2 la incorporación de los pactos sobre condiciones especiales de trabajo, que permiten negociar colectivamente normas relativas a sistemas excepcionales de jornada, horas extraordinarias y tiempo de preparación para trabajar y jornada pasiva. Si bien se valora el avance hacia el reconocimiento de opciones de adaptabilidad, se le ponen tantas restricciones que parecieran estar desincentivándose más que promoviéndose. La exigencia de entrega de mayor información debe verse como una oportunidad para que el trabajador conozca más sobre el desarrollo de

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en que el empleador transmita e interactúe con sus trabajadores sobre el estado de la organización estará haciendo posible que los trabajadores puedan comprometerse con los desafíos de productividad y competitividad. Pero la reforma exige información que no debiera entregarse ni será útil a una buena negociación.

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yecto que parte de la base de que los intereses de empleadores y trabadores son contrapuestos. Sin embargo, y autoimponiéndonos la tarea virtual de mo-

de la negociación colectiva, tal como recomiendan los organismos internacionales. 2) Mecanismos reales de equilibrio a la prohibición del reemplazo en la huelga.

3) Consideración de la realidad de las pymes. 4) Restablecer las normas que sancionan las prácticas desleales y abusivas por parte de los dirigentes sindicales. 5) Exigir transparencia y entrega de información contable también por parte del sindicato.

Dadas las regulaciones que se proponen no debie4 ra ser aprobada. Claro, el Gobierno tiene mayoría en

blece, el plazo mínimo de vacancia legal previo a su entrada en vigencia debiera ser a lo menos un año. Acelerar su entrada en vigencia ciertamente no es recomendable.

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TEMA A FONDO 21

El proyecto de reforma laboral es uno de los ejes estratégicos del Gobierno. En pleno período de debate, cuatro protagonistas de foros y discusiones sobre el tema entregan su opinión crítica sobre ella. Este es el resultado.

MICHEL LAURIE, ABOGADO Y SENIOR MANAGER DE PWC En los términos en que está planteada, la reforma laboral debería generar un fortalecimiento de los sindicatos y un aumento en el número y cobertura de las negociaciones colectivas. Si eso implicará un mejoramiento en las relaciones laborales, no es algo que se pueda contestar de antemano, sino que se verá una vez que entre en vigencia la refoma.

Destaco los puntos que pueden ser más com-

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2

los grupos negociadores en empresas donde exista un sindicato. Con esto se les está diciendo indirectamente a los trabajadores: “O se incorporan al sindicato que existe en la empresa o forman otro”. Como segundo está la eliminación de la facultad del empleador de extender bilitando que la extensión sea pactada con el sindicato que negoció. Esto crea el incentivo para que el sindicato suba el piso de negociación con el empleador y si antes recibía un 75% de la cuota sindical, ahora puede reibir el 100%. Esto hará que quien no está sindicalizado piense derechamente en hacerlo. En tercer lugar, la eliminación del reemplazo en huelga y el establecimiento de servicios mínimos. Existen varias empresas cuya paralización el metro. El proyecto no se hace cargo de esta materia, en circunstancias que resulta algo evidente.

El Gobierno ha dicho que quiere más sindicatos 3 y más negociación colectiva. Creo que ese enfoque está errado. Desde 2001, distintos gobiernos han generado cambios en la legislación laboral que tienden

zados, ya no tendrán a quién culpar.

Los sindicatos no han hecho una autocrítica sobre las razones de por qué no logran seducir a los trabajadores a sindicalizarse. Eso no depende de la ley laboral se parte de una organización sindical que represente adecuadamente los intereses del nuevo trabajador ciudadano, que es distinto del que existía en las décadas de los 80 y 90.

Cuando se estableció el plazo de un año de 4 vacancia, se hizo pensando en que la actividad económica estaba caminando lento y yo me pregunto si pasados tres meses desde que se presentó el proyecto, en diciembre de 2014, la economía está creciendo a cifras importantes. La respuesta es que el movimiento sigue lento, existe un ambiente general

desde 1990. Creo que los sindicatos no pueden seguir cal a la legislación laboral y de aprobarse estos cambios legales, la pelota quedará en su cancha: si no aumenta

bajar el plazo a seis meses. Esta es una reforma que afectará a muchas empresas que necesitan prepararse adecuadamente.

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22 TEMA A FONDO

FRANCISCO JAVIER DÍAZ, SUBSECRETARIO DEL TRABAJO Por supuesto. Más allá de los perfeccionamientos que el Parlamento pueda introducir, la reforma que hemos presentado ayudará a construir relaciones laborales más equilibradas, que protegiendo los derechos de los trabajadores, logre también aumentar la productividad de las empresas. Mejores relaciones laborales, entre contrapartes estables como son la empresa y el sindicato, genera espacios más constructivos, donde las partes logran colocarse objetivos comunes más allá de sus diferencias.

La reforma tiene como telón de fondo la titu2 laridad sindical, con todo lo que ello implica, y la posibilidad de suscribir pactos especiales entre empleadores y trabajadores. De la titularidad ema-

terias muy sensibles, como jornada, horas extraordinarias, seguridad o capacitación. Creemos que es un justo equilibrio el que se genera para ambas partes.

El Ejecutivo presentó indicaciones en cin3 co áreas principales: en materia de sindicalización; perfeccionamientos en la definición de

servicios mínimos; mejoras en materia de medidas de género; de negociación en sindicatos interempresas, confederaciones y federaciones; y una serie de perfeccionamientos técnicos en materia de procedimiento. Todas ellas, sin embargo, no alteran lo que son las ideas fundamentales del proyecto, el que, a su vez, replica lo que fue el programa de gobierno.

Necesitamos ciertamente un período de 4 vacancia legal para emitir dictámenes y otros ajustes reglamentarios. Pero desde que p re s e n t a m o s e l p ro ye c to, e l 2 9 d e d i c i e m b re del año pasado, ya hemos adelantado algunas materias para un buen proceso de implementación de la ley. Por ejemplo, la Dirección del Trabajo ya está en la etapa de modernización y fortalecimiento institucional, esperamos presentar un proyecto en el segundo semestre, junto a otros varios temas administrativos en curso. No estamos esperando que se termine la tramitación del proyecto para ponernos a trabajar, por lo que es posible reducir de 12 a seis meses para la entrada en vigencia de la ley.

Primero, es importante preguntarse por qué necesitamos una reforma laboral. Ahí concordamos con el Gobierno: hay que fortalecer los derechos colectivos de los trabajadores.

Hoy día no tienen ninguna herramienta para equiparar la cancha a la hora de negociar con el empleador. Lo que tiene que lograr un buena reforma laboral es equilibrar la desigualdad que existe en la relación empleador-trabajador.

Y esta reforma no apunta hacia allá. En ese sentido, no cambiará considerablemente las relaciones laborales.

A la reforma hay que juzgarla por lo que 2 promete.

Compromete mayores derechos colectivos para los trabajadores, promete terminar con el reemplazo en huelga para que la huelga sea efectiva, promete terminar con las discriminaciones hacia los sindicatos, promete fortalecer la labor sindical. Hay pequeños avances en cada una de esas áreas, pero, lamentablemente, en todas se queda corta. presentado junto a sindicatos a lo 3 Hemos largo de Chile alrededor de 30 indicaciones a este proyecto. Porque hay temas centrales para el mundo del trabajo que no están en discusión en este proyecto: principalmente la negociación por rama. O sea, que los trabajadores no se entiendan solo vinculados a una empresa particular, sino como parte de la sociedad, que la reforma sea más inclusiva. También falta incorporar mecanismos no solo para redistribuir riquezas, sino también redistribuir poder dentro del mundo del trabajo.

Nosotros hubiésemos querido que fuera 4 incluso menor el tiempo, pero me parece bien un plazo de seis meses.

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veces termina promoviendo el paralelismo y la división, como ha señalado la OIT para el caso chileno. reemplazo. Y hay otras normas de fortalecimiento, como el mecanismo de entrega de información.

Pero es precisamente gracias a ese fortalecimiento sindical que podemos proponer, al mismo tiempo, la posibilidad de suscribir pactos especiales en ma-

GABRIEL BORIC, DIPUTADO DE LA COMISIÓN DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL

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S

ergio Urbina, director de Asuntos Corporativos y Relaciones Públicas de La Araucana, asegura que el punto de partida tuvo mucho de “intuición”. La historia es así: hace 13 años, La Araucana lanzó un programa de relaciones públicas que convocó a un grupo de ejecutivos para debatir temas de interés común. El encuentro fue un éxito. Tanto así, que se convirtió en la semilla que dio origen un año más tarde al Círculo Ejecutivo de Recursos Humanos de Chile (CERH Chile), que hoy congrega a entre 120 y 150 ejecutivos de primera línea de reconocidas empresas.

“El apellido ‘Recursos Humanos’ es para que se entienda el objetivo. Si cambiásemos el nombre deberíamos llamarnos Círculo Ejecutivo de Gestión Humana, porque está muy centrado en la persona. No es una visión hippie ni humanista, es entender que las personas son el origen, el eje, la inspiración y el propósito de todo lo que ocurre al interior de la empresa”, explica Urbina.

El grupo se reúne el último miércoles de cada mes y es reconocido en el ambiente porque cada año entrega el premio “Carlos Fuentes Bizama” para reconocer a quienes contribuyan a la comprensión, desarrollo y mejor gestión de personas. Además, organiza foros y charlas en universidades y empresas para instalar el tema y el contexto actual de crisis de confianza en instituciones públicas, privadas y empresas, lo que es una buena oportunidad para revalorizar a las personas como el centro de la gestión, según Urbina.

CERH Chile está actualmente en un proceso de fortalecimiento institucional. El nuevo directorio que estará a la cabeza el período 2015-2017 deberá abocarse a generar los estatutos de la entidad y un sistema de elección democrática para ungir a las futuras directivas.

-Si usted pudiera escribir el número uno de los estatutos de CERH Chile, ¿cuál sería?

-Creer profundamente que la persona es el eje de todo. Si de verdad crees eso, de ahí para adelante sólo hay que gestionar sus talentos. El primer punto de los estatutos tiene que ser ése, es súper obvio. Y creer significa no abandonar esa creencia nunca, ni por resultados ni por el corto plazo.

CÍRCULO RR.HH. 23

Círculo Ejecutivo de Recursos Humanos de Chile

LA PERSONA COMO EJE DE TODO A 12 años de su creación, el Círculo Ejecutivo de Recursos Humanos de Chile vive una etapa de fortalecimiento institucional para seguir posicionándose como un actor relevante en la tarea de darle mayor importancia estratégica a la gestión de personas.

A 12 años de su creación, Urbina estima que CERH Chile ha aportado a la mayor importancia estratégica que tienen hoy los recursos humanos.

“Creemos que hoy día están más integrados al negocio y así lo entienden las empresas”, comenta, y ejemplifica con los resultados de un estudio que se realizó cuando recién partían y que buscaba conocer cuál era la importancia que le daba la gerencia general a la gestión de recursos humanos.

En ese momento, ocupaba el octavo lugar. Hace tres años, el mismo estudio reveló que había subido al cuarto puesto. “¿Cuánto tenemos que ver nosotros con ese avance? Hemos contribuido.

También hemos logrado un posicionamiento de carácter internacional”, dice. Una causa de ese posicionamiento fue la sede del 15° Congreso Mundial de Recursos Humanos que se realizó en el país en octubre del año pasado.

-¿Están las personas ocupando el sitial en la organización que el CERH Chile considera ideal?

-Lo están. El tema es que el corto plazo nos come esta visión. No me cabe duda de que todo empresario, gerente general, director de empresa, ejecutivo y todos aquellos que tienen la oportunidad de ejercer liderazgo sobre un grupo de personas, tienen la más absoluta certeza de que lo más importante son las personas que conforman ese grupo. Sin embargo, cuando llega el corto plazo aparecen los indicadores, los resultados y otras variables que nos hacen olvidar lo esencial.

-¿Llegará el momento en que el corto plazo y los números no pongan en un plano inferior a las personas?

-Sería muy audaz de mi parte darte un plazo, pero cada vez más se ha ido caminando hacia allá. Por ejemplo, hoy se ha ido instalando el tema de la felicidad en el trabajo y el solo hecho de que eso exista es una señal relevante de que actualmente hay una búsqueda permanente de parte de las empresas y los ejecutivos de generar estrategias que permitan tener personas más motivadas y contentas en su trabajo, de conciliar familia y empleo, de ajustar los intereses de las personas con los intereses de la empresa. Pese a los ruidos que hoy día hay en el ambiente, más que nunca toma valor la persona.

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24 PUBLIRREPORTAJE

LOS DESAFÍOS DE ATRAER Y RETENER AL MEJOR TALENTO Por Ana Spoerer Subgerenta de Reclutamiento y Selección Banco Bci

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n la actualidad debemos ser capaces de reinventarnos de forma permanente para lograr generar una oferta de valor atractiva y diferenciadora que nos permita posicionarnos en el mercado con un sello distintivo. Tomando en cuenta este desafío, en Bci la innovación es un factor que nos permite entregar un sello característico tanto a nuestros colaboradores como a nuestros candidatos.

Hoy contamos con un proceso de selección especializado y objetivo, el cual nos permite integrar elementos basados en el modelo de competencias, habilidades técnicas, nivel de inteligencia y actitud de servicio. Gracias a estas variables medidas durancar y atraer al mejor talento a nuestra corporación. ¿En qué consiste el proceso? El líder (jefatura) adopta un rol protagónico, entregando los lineaesta relación se vuelve fundamental para que el ejecutivo de selección adopte un rol de asesor y guíe el proceso de punta a punta, siendo el responsable de encabezar tanto el reclutamiento como la selección de los nuevos colaboradores del banco. Somos diferentes y esto lo transmitimos en cada una de las etapas de nuestro proceso de selección, desde las palabras que usamos en las publicaciones de nuestros avisos hasta la recepción que tienen nuestros

candidatos nos hacen diferenciarnos del mercado, por la cercanía y la imagen que proyectamos en la interacción.

La Subgerencia de Reclutamiento y Selección se preocupa de sus propios ejecutivos, de manera que estos sean por sí mismos el factor diferenciador a la hora de atraer a los mejores talentos del mercado.

Nos caracterizamos por contar con un proceso innovador, altamente tecnologizado, que nos permite una cercanía y comunicación constante tanto con nuestros candidatos como con nuestros seguidores en las redes sociales.

Con el tiempo hemos desarrollado nuevas estrategias de reclutamiento que no sólo se enfocan en los portales de trabajo tradicionales, sino en la incorporación constante de innovadoras tecnologías que nos acercan a las nuevas generaciones como una empresa atractiva para trabajar. Un ejemplo de ello es el Reclutamiento 2.0, que tiene como principal objetivo generar la búsqueda de candidatos a través de las redes sociales. En este canal, mediante interacciones cercanas y permanentes podemos detectar el talento disponible en el mercado. Monitoreamos cada interacción de nuestros seguidores, preocupándonos exclusivamente del segmento al cual buscamos llegar. Esto nos ha permitido aumentar el número de seguidores y generar una red de

Trainee Corporativo, donde buscamos jóvenes profesionales con un máximo de dos años de experiencia laboral y quienes en su primer año desarrollan pasantías que les permitirán conocer el negocio y luego entregar un valor agregado a su gerencia de destino.

Adicionalmente, generamos alianzas estratégicas y convenios con universidades e institutos, lo que nos permite vincularnos y generar una relación desde el inicio de su formación profesional.

Otro foco de la subgerencia es el programa Bci sin Límites, que busca ser un aporte en los esfuerzos por inclusión laboral a través de la contratación de personas con discapacidad para los diversos cargos de la corporación.

El rol de la Subgerencia de Reclutamiento y Selección de Bci no sólo se enfoca en la contratación de candidatos externos, sino que tenemos un rol protagónico en el desarrollo de nuestros colaboradores, donde existen distintas instancias en las cuales son evaluados para posibles desarrollos dentro de la corporación.

Todo lo anterior se alinea con nuestro propósito común: “Hacemos que los sueños se hagan realidad

capacidad de reaccionar de forma inmediata frente

vida de nuestros clientes”.

a las tendencias y mantener de esta forma la cercanía con nuestros seguidores.

Contamos con programas que nos permiten iden-

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REDES SOCIALES 25

Claves para implementar una red social en la empresa

RECURSOS HUMANOS 2.0: LAS REDES SOCIALES AHORA TRIUNFAN EN LA EMPRESA

1.- Hacer diagnóstico de cultura digital de la compañía: usos de internet, redes sociales versus correo, etc.

2.- Poner acento en los incentivos durante la etapa de implementación, generar campañas y juegos para los empleados.

3.- No seguir usando canales tradicionales de comunicación, como el email, para novedades corporativas.

venios y ofertas a través de estas platafor-

Permiten incentivar el trabajo en equipo, mantener un canal de comunicación en tiempo real con los trabajadores y fortalecer el vínculo personal entre los colaboradores y la compañía.

H

ace un año, la empresa Merck S.A. Chile estableció como política el uso del servicio de mensajería Line -una aplicación similar a WhatsApp- para mejorar la comunicación interna. “Ha sido un éxito, porque estás conectado al segundo con los gerentes: si necesitas un precio o resolver un tema con la llegada de un nuevo producto, simplemente escribes y tienes respuesta inmediata”, cuenta Renzo Irarrázabal, representante de Al igual que Merck, cada vez más compañías en nuestro país están incorporando el uso de redes sociales. Un estudio dado a conocer este año por Salesforce dice que a nivel global ya son más de 80 mil empresas las que cuentan con su propia red social corporativa. “En Chile, hoy más del 75% de las empresas medianas y grandes utilizan a lo menos una red social, ya sea de uso común o propia”, dice Andrés Silva, socio director de 13redes.cl, quien dicta seminarios sobre el uso profesional de redes sociales.

Fidelizar a los empleados A diferencia de la antigua intranet, las redes sociales permiten tener un canal de comunicación actualizada y frecuente. “Si Recursos Humanos no sube información durante un mes, da lo mismo, pues los mismos empleados mantienen activa la comunicación”, explica Manuel Córdova, emprendedor chileno que en 2012 creó Gooss, una red social corporativa al esti-

lo Facebook que hoy cuenta con 40 clientes.

Una mirada que comparte Eduardo Serrano, encargasos Humanos de la empresa Tecnofarma, quien cuenta que el uso de redes sociales en su empresa se ha transformado “en un canal potente para la gestión de Recursos Humanos. Hemos constatado que permite vincular canales tradicionales de comunicación”.

Otra de sus ventajas es que abren canales de comunicación directos entre los empleados y la gerencia. José Guerra, country manager & corporate marketing manager de GOintegro, compañía que ofrece redes sociales corporativas en toda Latinoamérica, explica que uno de zontalidad en la comunicación. “Hay un acceso directo a los estamentos directivos. Por ejemplo, empleados que de otra forma no habrían aportado ideas, sienten motivación para hacerlo. El diálogo entre pares y entre áreas también se potencia”, explica Guerra.

En Alfa Chilena, que contrató a GOintegro para tener su propia red social, dicen haber visto los cambios. Hay nuevas formas de interacción entre sus trabajadores e incluso se está integrando a sus familias en la plataforma en nacimientos y saludos de cumpleaños, dice Ana María Araya, gerenta de gestión de personas de la empresa.

La etapa de implementación Pero no todo es color de rosa. Andrés Silva dice que uno de los principales desafíos que enfrentan las redes socia-

les al interior de la empresa es el período de implementación, donde se requiere que el trabajador se motive a usar la plataforma.

Para ello es importante gestionar el cambio, ya que porativa. Los incentivos se vuelven cruciales. En Gooss y Rayalab (empresa que creó una red social para organizaciones) usaron diversas fórmulas: el primero poel segundo hizo un concurso de apuestas para el Mundial en la red social corporativa, consiguiendo que el 90% de los empleados se hiciera fan de la página. La iniciativa será repetida para la Copa América. “Hay que estimular el uso de la plataforma. Por ejemplo, migrar toda la documentación a la plataforma, de manera que los colaboradores sí o sí deban usarla para acceder a documentación clave, como liquidaciones de sueldo”, dice José Guerra.

Otro desafío es utilizar estas herramientas con criterio, porque ¿a quién le gusta recibir un mensaje de

dar las formas es tarea del management de la empresa, especialmente si está cargo o creó el grupo, y es necesario hacer la diferencia entre los temas que son pertinentes discutir por estas vías y cuándo hacerlo.

Porque, como dice Gonzalo Mata, associate director Latam Región en Wall Chase Group, la tecnología es una herramienta neutra y depende de las personas el cómo utilizarla.

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CON ÉXITO SE REALIZÓ CLUB DE RECURSOS HUMANOS El estrés y el desgaste en el trabajo fue el tema abordado por los representantes del mundo empresarial en el evento de Laborum.com.

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Con la presencia de gerentes de Recursos Humanos de importantes empresas del país se desarrolló una nueva versión del Club de RR.HH., tradicional encuentro orgaque aporten al buen desarrollo empresarial.

En esta oportunidad de trató el concepto del estrés, al interior de las compañías. Para desarrollar esta te-

CLUB DE RECURSOS HUMANOS 27

mática se contó con la participación y exposición de Ignacio Larraechea, gerente general de ACCIÓN; Marcela Lechuga, psicóloga y autora del best seller “Así es la Vida”, además de Catalina Reyes, jefa de Calidad de Vida en Telefónica, quienes plantearon su visión frente mentado para mejorar la calidad de vida al interior de las organizaciones.

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REPORTAJE 29

MERCO PERSONAS: EL BARÓMETRO DE LA REPUTACIÓN DE LAS EMPRESAS El monitor de Merco está próximo a entregar los resultados de su segunda edición y hay muchas expectativas porque, aseguran en la consultora, será una gran oportunidad para que las empresas marquen diferencias.

I

utilizan en Merco para describir el objetivo del nuevo monitor de la consultora, llamado Merco Personas, medición que desarrollan en alianza

julio podría entregar los resultados de su segunda edición.

El estudio de Merco Personas evalúa a 100 empresas en temas como calidad laboral, gestión del talento y reputación interna, según la visión de seis grupos de encuestados, entre los cuales están los propios que están gestionando a sus trabajadores como eje estratégico de su representación en la sociedad. La opinión de un trabajador contento o descontento es un capital reputacional en la sociedad, porque permiesa empresa para ser recomendada, para trabajar o Según los datos de Merco, por sus características no existe en Chile una medición similar que represente una mirada de la sociedad a través de las organizaciones. Una de esas cualidades es que se trata de un monitor universal, es decir, cualquier empresa puede participar, independiente de su tamaño, número de personas de la organización, monto de facturación o la industria en la cual se mueve. “Eso permite una mayor capacidad de constraste. Muchas veces las

dustrias porque hay muchas prácticas o gestiones que no necesariamente son valoradas en su campo, sino fuera de él. La reputación corporativa es mejor valorada cuando traspasa las fronteras de una industria, donde no hay competidores directos, y así se convierte en una referencia”.

Entre los objetivos que se ha puesto Merco Personas está el ser considerado como un estudio que

SEIS GRUPOS DE EVALUADORES

EMPLEADOS DE LAS 100 COMPAÑÍAS DE MERCO EMPRESAS ESTUDIANTES UNIVERSITARIOS DE ÚLTIMO CURSO DE CARRERA DIRECTIVOS Y EXPERTOS EN GESTIÓN DEL TALENTO POBLACIÓN GENERAL ANÁLISIS COMPARATIVO DE POLÍTICAS DE GESTIÓN DEL TALENTO DE LAS 100 EMPRESAS ANTIGUOS ALUMNOS DE ESCUELAS DE NEGOCIOS.

TRES ÍTEMS Y 15 VARIABLES CALIDAD LABORAL SALARIO DESARROLLO PROFESIONAL MOTIVACIÓN Y RECONOCIMIENTO RELACIÓN CON LOS MANDOS MEDIOS CONCILIACIÓN

MARCA EMPLEADOR IMAGEN EN LA SOCIEDAD ATRACCIÓN DEL TALENTO RECOMENDACIÓN ÉXITO EMPRESARIAL SECTOR ATRACTIVO

“La reputación de un empresa no es copiable porque viene de la identidad de una organización”. representa la opinión de los stakeholders acerca de la reputación interna de esa empresa y por eso su metodología multistakholder permire contruir los factores diferenciadores de esa compañía en la sociedad.

“La reputación viene de la identidad de una empresa, por lo tanto no es copiable ni transferible. Descubrir esos factores que la hacen diferenciarse es un buen contendido para una estrategia de negocios, de comunicación o de marketing”.

En la consultora aseguran que si bien en un comienzo existía reticencia, hoy el número de empresas

REPUTACIÓN INTERNA VALORES ÉTICOS Y PROFESIONALES IGUALDAD Y DIVERSIDAD LIDERAZGO Y ALTA DIRECCIÓN IDENTIFICACIÓN CON EL PROYECTO EMPRESARIAL ORGULLO DE PERTENENCIA

interesadas en participar va en aumento. “En un principio, creen que se les va a medir en su clima organizacional o que el cuestionario pregunta sobre temas guntas son más bien genéricas y tratan de distinguir la atracción que representan otras empresas para el trabajador y las perspectivas de equilibrio entre vida personal y laboral que presenta una empresa como un activo. Como no es una perspectiva crítica hacia la Los resultados de la segunda entrega se esperan presas a estos nuevos resultados, porque existe un meros ejecutivos. Y en general, la sociedad mete a todos los empresarios en el mismo saco y están las ganas de diferenciarse reputacionalmente. Esta es una oportunidad de las empresas para marcar diferencias a través de la calidad humana que existe dentro de su

30 NOTICIAS LABORUM

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LABORUM.COM PRESENTA SUS NUEVAS OFICINAS Espacios abiertos y colaborativos caracterizan las instalaciones recién inauguradas.

Como parte de su expansión en el país, Laborum.com presenta sus nuevas oficinas corporativas. Las dependencias, ubicadas en Las Condes, mantienen una posición estratégica en calle Los Militares 4777, que destacan por su diseño abierto, dinámico y ambiente creativo.

Los modernos espacios están pensados para adaptarse a las necesidades de los colaboradores, con entornos que facilitan un modelo de trabajo flexible. Un lugar donde se logran combinar las salas de reuniones, zonas de juego o relajo, junto a sectores acondicionados especialmente para poder recibir a los clientes.

Para la country manager de Laborum, María Angélica Zulic, la empresa ha apostado por la innovación, tecnología y productividad como sus rasgos característicos. “Esperamos que nos visiten y se puedan empapar de este espíritu que nos caracteriza, refuerza nuestra cultura organizacional, además del servicio característico de Laborum.com”.

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