Capital Humano Edición 31

Edición N° 31 - Diciembre 2015 / Enero 2016

Capital Humano REVISTA CAPITAL HUMANO

R E V I S TA L A B O R U M

1

La economía colaborativa y la gestión de personas: el desafío está instalado El Recurso Humano en la fusión de empresas

Entrevista a Mario Alonso Puig: La madera de un líder

Tres miradas sobre la felicidad organizacional

REVISTA CAPITAL HUMANO

2

Líderes mundiales en perfiles especializados

Reclutamiento especializado es llegar al talento que necesitas:

Potenciamos nuevas oportunidades para organizaciones y profesionales

• Colocamos más de 500 profesionales por año.

• Nuestros consultores se especializan por área funcionales de las organizaciones y verticales de la industria.

• Nuestro servicio es entregar una solución eficiente y de calidad.

Descubre nuestras oportunidades especializadas en la Zona Poniente de la Capital.

Supervisor de Obras

Jefe de Proyectos

Ingeniero de Proyectos

SANTIAGO•CLP $1.800.000-2.000.000/BRUTO MENSUAL

SANTIAGO•CLP $2.000.000-2.300.000/BRUTO MENSUAL

SANTIAGO•CLP $1.400.000-1.700.000/BRUTO MENSUAL

Nuestro cliente es una importante empresa dedicada al tratamiento de aguas.

Nuestro cliente es una importante empresa dedicada al tratamiento de aguas.

Nuestro cliente es una importante empresa dedicada al tratamiento de aguas.

Reportando al encargado del área, sus principales responsabilidades serán:

Reportando al encargado del área, sus principales responsabilidades serán:

Reportando al encargado del área, sus principales responsabilidades serán:

zz zz zz zz

Manejar las obras de infraestructura e instalación de tuberías; Supervisarlos materiales y los procedimientos utilizados; Interpretar planos de la obra; Elaborar presupuestos de cantidad de obras ejecutadas.

zz zz zz

Elaborar propuestas técnico-económicas; Asegurar el correcto desarrollo de los proyectos de principio a fin según criterios establecidos; Controlar calidad, costos y plazo de los proyectos; Apoyar y controlar la actividad del supervisor de obra.

zz zz zz

zz

zz

Buscamos Ingeniero Civil, Construcción Civil o carrera afín con al menos 3 años de experiencia implementando proyecto de plantas de tratamiento RILES. Conocimientos de mecánica de suelos, hidráulica y estructuras. Perfil con habilidades blandas desarrolladas, organizado y analítico. Manejo de programas autocad, excel avanzado, office y proyect completa el perfil.

Buscamos Ingeniero Civil, Construcción Civil o carrera afín con al menos 3 años de experiencia implementando proyecto de plantas de tratamiento RILES. Conocimientos de mecánica de suelos, hidráulica y estructuras. Habilidades blandas desarrolladas, organización y capacidad de análisis completa el perfil.

Buscamos Ingeniero Bioquímico, Ingeniería Civil Bioquímica o carrera afín con al menos 3 años de experiencia en proyectos de venta de importantes proyectos de tratamiento de agua o RILES. Perfil proactivo, con habilidades blandas desarrolladas, organizado y capacidad relacionamiento con clientes. Flexibilidad para viajar completa el perfil.

Por favor enviar su CV en formato word a través de nuestro sitio www.pagepersonnel.cl indicando la referencia GDLT15385.

Su currículum será analizado por Diego Lafertte.

Por favor enviar su CV en formato word a través de nuestro sitio www.pagepersonnel.cl indicando la referencia GDLT15387.

Su currículum será analizado por Diego Lafertte.

Por favor enviar su CV en formato word a través de nuestro sitio www.pagepersonnel.cl indicando la referencia FRFZ15931.

Su currículum será analizado por Rodrigo Fernández.

Engineering & Manufacturing

Engineering & Manufacturing

Engineering & Manufacturing

www.pagepersonnel.cl

www.pagepersonnel.cl

zz

Relacionarse con clientes y generar nuevas oportunidades de negocio; Desarrollar un portafolio de ventas; Gestionar los contratos; Elaboración de propuestas técnico-económicas.

www.pagepersonnel.cl

Descubre nuestras oportunidades especializadas en la Zona Oriente de la Capital.

Secretaria de Presidencia SANTIAGO•CLP $1.800.000-2.400.000/BRUTO MENSUAL Nuestro cliente es una importante empresa de inversiones.

Reportando al Jefe de Administración y Finanzas sus principales responsabilidades serán: zz zz zz zz zz zz zz

Atención y filtro de llamadas; Atención presencial de visitas; Gestión de agenda; Organización de viajes y reuniones; Redacción y posterior distribución de actas de reuniones; Elaboración de presentaciones corporativas (word, excel, powerpoint); Responsable directa de todo lo relacionado con aspectos protocolarios de la organización.

Jefe de Contabilidad SANTIAGO•CLP $1.500.000-1.700.000/BRUTO MENSUAL

Nuestro cliente es una empresa de artículos electrónicos deportivos.

Nuestro cliente es una importante empresa de inversiones.

Reportando al Gerente Comercial, sus principales responsabilidades serán:

Reportando al Jefe de Administración y Finanzas sus principales responsabilidades serán: zz zz zz zz

Velar por el correcto funcionamiento contable de la empresa, siendo responsable de las actividades contables; Elaborar los balances, estados de resultado y financieros de las empresas relacionadas al grupo; Realizar la declaración de impuestos mensual, declaraciones juradas, declaración anual de renta y trámites en SII; Procesar y pagar remuneraciones, confeccionar y pagar finiquitos, confeccionar y formar contratos de trabajo, entre otros.

Buscamos secretaria ejecutiva o afín, con al menos 5 años de experiencia en cargos similares, imprescindible gestión administrativa, dominio de Office e idioma inglés (valorables otros idiomas).

Capacidad de coordinación y gestión, persona metódica, polivalente y resolutiva, discreta, confidencial y fuertemente orientada al cliente.

Buscamos a un Contador Auditor, con al menos 2 años de experiencia realizando la contabilidad total de una compañía mediana, principalmente cierres, temas tributarios y remuneraciones.

Con deseable experiencia en la implementación de ERP Softland.

Conocimiento excluyente de ERP Softland. Perfil proactivo, autónomo, analítico, con capacidad de trabajo bajo presión, con habilidades de liderazgo y buenas relaciones personales.

Por favor enviar su CV en formato word a través de nuestro sitio www.pagepersonnel.cl indicando la referencia RMOZ9267.

Su currículum será analizado por Macarena Morata.

Por favor enviar su CV en formato word a través de nuestro sitio www.pagepersonnel.cl indicando la referencia FNRY15016.

Su currículum será analizado por Natalia Riveros.

Asistentes y Secretarias

Finance & Accounting

www.pagepersonnel.cl

Jefe de Marketing

SANTIAGO•CLP $1.600.000-1.800.000/BRUTO MENSUAL

www.pagepersonnel.cl

zz zz

zz zz zz zz

Establecer objetivos de marketing para asegurar la participación de mercado y la rentabilidad de los productos; Elaborar y ejecutar planes de marketing, en el corto y largo plazo, para garantizar el crecimiento de los beneficios y la expansión de los productos de la empresa; Liderar investigaciones de mercado aportando mejoras al mix de marketing; Administrar presupuesto y seguimiento de indicadores clave del negocio; Desarrollar e implementar la estrategia comercial; Desarrollar y mantener una fuerte relación con proveedores extranjeros, colaboradores y área comercial en los distintos niveles jerárquicos.

Buscamos un profesional graduado en Ingeniería Comercial o Publicidad, especializado en marketing, con al menos 2 años de experiencia en negocio retail y mercado deportivo. Perfil proactivo, analítico con habilidades de negociación, fuerte planificación y trabajo autónomo. Inglés medio o avanzado excluyente. Será valorado el conocimiento en el mercado de deportes outdoor.

Por favor enviar su CV en formato word a través de nuestro sitio www.pagepersonnel.cl indicando la referencia VLRS15310.

Su currículum será analizado por Lucas Rosende.

Sales & Marketing

www.pagepersonnel.cl

REVISTA CAPITAL HUMANO

3

06 Apuntes laborales

05

Tema principal

06

La industria se mueve

09

Reportaje

10

Columna opinión

13

Entrevista

14

Estudio Laborum

18

Tema a fondo

20

Noticias Laborum

24

Liderazgo 25 Tendencias 26 Tecnología

30

TEMA PRINCIPAL

La gestión de personas en el mundo colaborativo

10

REPORTAJE

Fusión y compra de empresas: el mayor desafío para los Recursos Humanos

14

ENTREVISTA

Al español Mario Alonso Puig, autor del libro “Madera de líder”

20

TEMA A FONDO

Tres miradas sobre la felicidad organizacional

REVISTA CAPITAL HUMANO

4 EDITORIAL

Más allá del cambio en la manera de entender la economía, podemos medir el crecimiento del modelo colaborativo de la mano de emprendimientos como los startups y las Empresas B. Estas iniciativas se han convertido en un termómetro para tomar la temperatura en la gestión de personas. La pregunta es por qué cada vez son más quienes están buscando maneras más ágiles, livianas, horizontales e interdisciplinarias de relacionarse fuera de lo que ofrecen las empresas tradicionales.

En este número de Capital Humano, la invitación es a reflexionar de qué forma los Recursos Humanos son la palanca esencial para la generación de valor en este nuevo modelo de organización. Hoy, el cambio de paradigma en la gestión de personas genera un nuevo desafío y los líderes deben adaptarse a los tiempos actuales. Tal como lo señala Inti Núñez, gerente de Emprendimiento de Corfo, en el reportaje principal de esta edición, las compañías van a estar cada vez más orientadas a ser creativas e innovadoras, y para que eso se concrete es fundamental tener relaciones más horizontales. El desafío de las empresas está en acoplarse a lo que viene y las que no lo hagan pagarán el costo ante las dificultades de atraer y retener talento.

Bajo esa premisa, el escritor Mario Alonso Puig nos recuerda la trascendencia del liderazgo como un importante campo de interés, sobre todo en los momentos de cambio e incertidumbre por los cuales atravesamos. Estas situaciones nos permiten darnos cuenta de que existen muchas personas en altas posiciones a quienes les falta la talla de líderes. Este debe ser capaz de hacer una transformación en sus colaboradores y cambiar su narrativa para aunar voluntades y remar para un mismo desafío. ¿Está pasando eso en la realidad?

Estamos insertos en un escenario altamente dinámico, que nos invita a renovarnos siempre y en Laborum.com trabajamos diariamente por esta tarea, inauguramos nuestras oficinas corporativas acompañados por colaboradores y clientes, además de implementar nuevas y creativas herramientas de reclutamiento. Como siempre, esperamos que esta revista sea un punto de encuentro para todos quienes compartimos la tarea de hacer del mercado laboral una fuente de desarrollo para Chile, sus personas y empresas.

Espero que disfruten de esta edición. Se despide afectuosamente

Lizbeth Contreras Marketing manager Laborum.com

Consejo editorial: María Angélica Zulic, Paula Césped, Leyla Ramírez y José Miguel Jaque.

Redacción: Leyla Ramírez y José Miguel Jaque. Diseño: Cristián Navarro. Correctora de estilo: Norinna Carapelle.

Impresión: Sistemas Gráficos Quilicura S.A. Teléfono: 2 32024000 Mail: Comunicaciones@laborum.com

REVISTA CAPITAL HUMANO

apuntes

5

Hijos de madres trabajadoras son más exitosos Por mucho tiempo las madres trabajadoras cargaban con la culpa de dejar el cuidado exclusivo de sus hijos por el trabajo. Pero un estudio realizado en 50.000 personas de 24 países, entre 2002 y 2012, por la Universidad de Harvard, revela que lejos de lo que se creía, tener una madre inserta y activa en el mercado laboral solo trae consecuencias positivas a su descendencia.

Los resultados mostraron que los hijos de madres trabajadores no solo tienen más posibilidades de ser líderes en su trabajo; sino que de conseguir un mejor sueldo: hasta un 23% más de las que tienen madres dueñas de casa.

Los hijos de estas mujeres incluso aprenden más sobre equidad de género: pasan siete horas y media más a la semana al cuidado de sus niños y les dedican 25 minutos más a las labores domésticas. La conclusión: las madres trabajadoras son modelos a seguir y sus hijos absorben varias lecciones de ellas.

El mundo laboral al Instante Colaboradores se sienten subvalorados Casi la mitad de los trabajadores de Estados Unidos dijo que “nunca” se ha sentido apreciado por su arduo trabajo, según una encuesta realizada por el sitio de empleos Monster.com en casi dos mil personas en India, Alemania, EE.UU. y el Golfo Pérsico.

No fueron los únicos. Igual sensación embargaba a más de un tercio de los trabajadores indios y alemanes.

Pese a que algunos trabajan más de 50 horas semanales, dicen que no sienten que se reconocen sus esfuerzos y contribuciones, lo que, según Monster, termina desplomando su moral y explica por qué un 68% dice que no ama su puesto de trabajo.

Kindle lanzará una tableta a US$50 Kindle anunció el lanzamiento –para fin de año- de una tableta de seis pulgadas a tan solo US$50. Un precio que la ubicaría entre las más económicas del mercado. Con ello, la compañía buscaría atraer a compradores que buscan un dispositivo simple para tareas sencillas, como la transmisión de video en casa.

La gran pregunta del mercado es si el precio incluirá calidad. Habrá que esperar qué dice la empresa de Jeff Bezos.

Dormir poco nos expone a enfermedades Un estudio publicado en la revista científica Sleep reveló que las personas que duermen seis horas por noche o menos son cuatro veces más propensas a resfriarse, en comparación con quienes duermen más de siete horas. Esto revela el impacto negativo que la falta de sueño tiene en la capacidad del cuerpo para combatir enfermedades.

Por eso, los investigadores postulan que el sueño sea tratado como un pilar fundamental de salud pública, junto con la dieta y el ejercicio.

Empresas más sustentables 2015 El ranking de Sustentabilidad Empresarial que realiza PROhumana evalúa las políticas y programas de sustentabilidad empresarial y la internacionalización de la estrategia de negocio sustentable en la cultura interna.

1° Bci 2° Mall Plaza 3° L’Oréal Chile 4° Forestal Mininco S.A. 5° Banco BBVA Chile 6° Essbio Nuevosur 7° Roche Chile 8° Falabella Retail 9° Cristalerías de Chile 10° Paris

6

REVISTA CAPITAL HUMANO

tema principal

La gestión de personas en el mundo colaborativo Relaciones horizontales, flexibilidad y la oportunidad de poner los propios valores al servicio de la organización. Eso es parte de lo que, cada vez más, buscan las personas en sus trabajos. La economía colaborativa está poniendo a prueba la gestión del Recurso Humano de la compañía tradicional y los emprendimientos están permeando su estilo de ser y hacer empresa.

H

asta hace dos años, Desiree Grinspun (30) trabajaba en una empresa tradicional. Luego de pasar por Groupon, junto a dos colegas se decidieron a dar el salto y crearon su propio startup: Babytuto, una plataforma online de acompañamiento a los padres en el embarazo y desarrollo de su hijo. “¿Qué nos impulsó? Elegir nuestro propio estilo de trabajo y tener un camino propio”, responde en su oficina con su hijo de un año en brazos. En ese estilo “propio” son clave la autogestión -cada uno organiza su tiempo en función de sus objetivos- y “la onda” o clima de trabajo: prefieren las relaciones horizontales, son frecuentes los almuerzos como equipo -a veces también van a un happy hour después del trabajo- y tienen la posibilidad de llevar a los hijos a la oficina cuando se hace necesario.

“En general, la gente está cada vez más empoderada frente a las cosas que quiere hacer y no es algo que ocurra a las personas de mi generación solamente”, explica.

Ese empoderamiento se demuestra, entre otras cosas, en cómo las personas quieren trabajar. En el caso de Babytuto, Desiree define la gestión de personas de su organización, donde trabajan 38 colaboradores, en tres

palabras: libre, horizontal y sin burocracia.

Lo que ocurre en este startup es un ejemplo de cómo el espíritu colaborativo está cambiando la forma de entender la economía y está dejando atrás la manera en que los colaboradores quieren y necesitan relacionarse al interior de las organizaciones. “Estamos en un país que ha crecido y que cada vez tiene mejores índices de educación, y cuando eso ocurre hay una mayor preocupación por el entorno. Por eso, hoy la gente busca satisfacción con el trabajo y con lo que ese trabajo le puede entregar a la sociedad”, explica Inti Núñez, gerente de Emprendimiento de Corfo.

Según Gonzalo Muñoz, fundador de TriCiclos -la primera Empresa B de Latinoamérica-, las personas están eligiendo trabajar donde puedan incluir sus valores personales al talento con que desempeñan su labor. “Son cada vez más las personas que cuestionan de qué forma la empresa va a dar cabida al aspecto valórico en aquello que hacen y también en cómo lo hacen”.

Esta nueva configuración del entorno laboral ha permitido cada vez más la generalización de modalidades sin la jerarquía tradicional de empleadores y empleados, y ha comenzado a ganar terreno un nuevo concepto de flexibilidad entre empresa y colaboradores con otras

REVISTA CAPITAL HUMANO

tema principal

7

“El mundo globalizado en el que vivimos hoy sienta las bases para un ecosistema colaborativo y esto es lo que se está haciendo, lo que ya llegó a Chile”.

Alejandra Mustakis socia fundadora de Ideas Factory.

fórmulas de retribución, de valoración y de compensación, donde no se deja de lado la búsqueda de mayor eficiencia.

Desafiando al sistema Según Alejandra Mustakis, directora de Ideas Factory Chile y de la Asociación de Emprendedores de Chile, este cambio viene de la mano de los emprendimientos y responde a una necesidad de las nuevas y no tan nuevas camadas de trabajadores. “El país cambió y hoy es el momento para ese grupo muy importante de emprendedores que está desafiando al sistema y al tipo de empresa tradicional, arriesgándose a seguir sus propios sueños”, dice, y agrega que esta situación se ve impulsada muchas veces por la falta de diversidad en las empresas más corrientes, donde se cierran muchas puertas a la gente “diferente” y que no cumple con ciertos patrones estándar de medición de talento.

De acuerdo con los datos de la Tercera Encuesta de Microemprendimiento 2013, del Ministerio de Economía, en el país hay más de un millón 700 mil emprendedores (62% son hombres y el 38%, mujeres). Cuando se pregunta la principal razón por la cual se inició un emprendimiento, las respuestas

8

REVISTA CAPITAL HUMANO

tema principal

El mundo B Esta manera de trabajar ha encontrado un fuerte impulso en el modelo de Empresa B, que exige un profundo cuestionamiento cómo se gestiona el área de personas. “Suelo decir que es en ese ámbito donde los empresarios convencionales se ven más provocados por la certificación B, ya que desafía, por ejemplo, a plantear cuestiones de género, de diversidad, de transparencia, de empoderamiento. Cosas a las cuales no estamos acostumbrados ni muchas veces preparados quienes aprendimos a gestionar empresas de la manera tradicional”, explica Gonzalo Muñoz, gerente general de TriCiclos y cofundador de SistemaB. Muñoz dice que los empresarios B son personas que identifican la urgencia de cambiar el rumbo de la humanidad y ven en la empresa una excelente herramienta para aportar a esa modificación. “Visualizan un cambio global, de la misma forma como lo hicieron hace pocas décadas los que crearon la sociedad de tecnología e Internet que vivimos hoy. Si bien en su mayoría son personas de corta edad, son todos jóvenes de espíritu e idealistas en sus motivaciones”.

Agrega que en TriCiclos desde un principio han trabajado para poner a las personas en el centro de la organización, estando dispuestos a moldear un poco

asociadas a los beneficios intangibles suman más de 30%: tomar sus decisiones o ser su propio jefe (13,6%), tener mayor flexibilidad horaria (9%), deseo de organizar su propia empresa (8,5%), lo que da cuenta de este cambio en la mirada sobre cómo trabajar. Incluso más, al preguntar sobre el principal beneficio de ser emprendedor, la respuesta que más se repite es “me gusta no tener un superior” (34%).

Según Rocío Fonseca, directora ejecutiva de Start-Up Chile, las estructuras más departamentalizadas, verticales y con mayores procesos administrativos de las empresas tradicionales hacen que la generación de ideas y los tiempos de respuesta a oportunidades se tornen más lentos que en los startups. Por eso, quienes emprenden buscan un estilo de gestión de Recursos Humanos menos estricto y más moldeable, de acuerdo a las necesidades de la actualidad. “Un startup es muy dinámico, puede cambiar todos los días, por lo que se requiere que el equipo de trabajo también pueda tener esa personalidad”, explica. Inti Núñez dice que los emprendimientos prometen todo lo que las compañías tradicionales no pueden ofre-

cer: amor por la camiseta, flexibilidad horaria sin que eso signifique trabajar menos, y relaciones horizontales con los founders o líderes.

Colaborar es la clave En un mundo del trabajo dominado por la competencia, donde todos quieren que su idea se transforme en el mejor negocio y abunda la desconfianza, ¿es posible lograr colaboración? Alejandra Mustakis responde que cuando se trabaja en un ecosistema y de forma colaborativa, se parte del principio de que no puedes estar preocupado de que te roben tu idea. “El sistema de trabajo actual tiene que inspirarse en la colaboración, aprender de las nuevas generaciones más digitalizadas, admirar los casos de éxito y trabajar en conjunto con todo tipo de personas, porque en la misma diversidad es desde donde se crearán los productos y servicios más exclusivos y que nuestro país necesita para avanzar”, explica.

La clave de un sistema colaborativo es que se eliminan barreras, pero mayores libertades son, a su vez, mayores exigencias, porque uno es responsable de velar por sus proyectos, ya sea como autor o como parte de un equipo. “Todos sus integrantes se ponen la camiseta por ese proyecto y están decididos a llevarlo a cabo

la empresa, a los colaboradores y empoderando con responsabilidad. Su trabajo le ha significado, entre otros reconocimientos, que el Foro Económico Mundial lo destacara como Emprendedor Social del Año.

“Trabajamos para darle horizontalidad a la compañía, reduciendo la distancia de poder, desde lo práctico (no existen las oficinas privadas), hasta lo emocional (valoramos el conocernos en lo personal)”.

Entre los beneficios de TriCiclos están: -Repartir un tercio de las utilidades con los integrantes que tienen más de tres meses de antigüedad y a todos por igual.

-El 10% de las acciones está destinado a ser repartido entre los trabajadores.

-El sueldo mínimo es 25% más alto de lo que está fijado por ley.

-La brecha salarial entre los colaboradores de TriCiclos no supera las 11 veces entre el que gana más y menos.

-El 100% de los trabajadores tiene bono de desempeño B, esto es que no se trata solo de rentabilidad económica, sino también de rentabilidad social y ambiental.

-Hay beneficios de capacitación que van más allá de lo que sea propio del trabajo.

porque creen en él, porque es lo que los hace felices”, agrega la directora de IF. Inti Núñez cree que las organizaciones tradicionales van a ir tendiendo cada vez más a ser creativas e innovadoras, porque hoy el desafío de las compañías es acoplarse a lo que viene. “A las organizaciones que no se adecuen les va a costar tener trabajadores o les va a costar más caro atraerlos, por lo tanto va a ser menos eficientes”.

Según Rocío Fonseca, la cultura de trabajo de los startups está permeando la cultura tradicional de trabajo, en donde se observa que cada día más las empresas buscan profesionales que sean capaces de manejarse en diferentes ámbitos de acción y se puedan integrar de manera más sencilla entre diferentes áreas para hacer sinergias.

“El mundo globalizado en el que vivimos hoy sienta las bases para un ecosistema colaborativo, y esto es lo que se está haciendo, lo que ya llegó a Chile y lo que en muy poco tiempo será la regla general en el país. Por ello, es muy recomendable que aprovechen siempre la oportunidad de unirse a un ambiente así, encontrarán los frutos de esta decisión de forma muy fácil”, concluye Mustakis.

REVISTA CAPITAL HUMANO

9

La industria se mueve Darío Nocioni

Recientemente asumió como director Comercial en Laborum.com. Darío es licenciado en Economía de la Universidad de San Andrés, en Argentina, y cuenta con sólida experiencia liderando desarrollo de negocios. Asimis-

mo, se ha destacado profesionalmente en la dirección y administración de áreas comerciales, desempeñándose como VP de Ventas & Operaciones en Groupon, cofundador de Buscaparking y Thomson Reuters.

Fernando Rubio

Administrador de Empresas de la Universidad Diego Portales, con 10 años de experiencia comercial en IT, e-commerce y canal tradicional. Fernando posee gran capacidad de liderazgo, trabajo en equipo y ha-

bilidades con clientes estratégicos. Recientemente asumió como Relationship Manager para Business Partners Consulting, liderando la operación de la consultora brasileña para Chile y Perú.

Paulina Ávila

Asumió como jefa de Reclutamiento y Selección en Correos de Chile, luego de haberse desempeñado como analista de Gestión de Personas y Resourcing Analyst en Nestlé Chile. Antes de eso, trabajó como ejecutiva de Selección

en el grupo Cygnus. Paulina es sicóloga de la Universidad de Chile y actualmente está cursando un diplomado en Desarrollo de Personas y Control de Gestión en Recursos Humanos en la misma casa de estudios.

Sonia Ibáñez

Lidera la Gerencia Comercial en DL Gestión de Talentos, consultora especializada en soluciones de capacitación y plataformas para gestión de personas. Su experiencia previa fue durante 18 años en OTIC Sofofa, donde desa-

rrolló funciones en las áreas de Finanzas, Control de Gestión y la Subgerencia Comercial. Sonia destaca por sus excelentes relaciones interpersonales, manejo de equipos, desarrollo de capital humano y visión estratégica.

REVISTA CAPITAL HUMANO

10 reportaje

Fusión y compra de empresas: el mayor desafío para los Recursos Humanos Estos procesos no solo impactan los negocios globales, sino también a las personas que forman parte de las organizaciones. Expertos explican aquí los desafíos y las mejores rutas para tener ensamblajes exitosos. Porque no lograr construir una nueva cultura organizacional puede repercutir en las finanzas y en la marca.

B

ancos, empresas de retail, líneas aéreas, isapres, seguros o AFP. Las fusiones y adquisiciones siguen creciendo en el mundo y las cifras así lo confirman. Solo entre entre enero y mayo de este año, las 10 fusiones globales más importantes ascendieron a US$ 379.063 millones, cifra equivalente a la suma del PIB de Chile y Puerto Rico.

Nuestro país no está ajeno a este fenómeno. En 2014, las fusiones y compras en nuestro mercado alcanzaron los US$ 30.315 millones, cifra 240% más alta que el año anterior.

Se trata de procesos complejos que no impactan únicamente en el mundo de los negocios, sino también en el capital humano de las empresas que son ensambladas. ¿Los problemas más comunes? El choque de culturas de ambas compañías fusionadas, disconformidad por diferencias en beneficios, cambios en la cultura interna

de la empresa, y por supuesto, la incertidumbre por despidos masivos y la fuga anticipada de talentos.

Danilo Rojic, director gerente de People & Partners, dice que muchas fusiones y adquisiciones se centran en la reducción de costos, las sinergias, la campaña de comunicación o la publicidad externa “y las personas van al último. Pero la experiencia ha demostrado que los procesos más exitosos de fusiones y compra son aquellos donde el tema de las personas es estratégico y está considerado desde un principio y respaldado desde el nivel más alto, con un buen plan de comunicación y con una apoyada acción para que los líderes y las personas colaboren en el cumplimiento de los objetivos y expectativas del proceso de fusión”, afirma.

Una mirada que comparte Claudia Canepa, directora de consultoría en Elevas, empresa experta en fusiones.

“El capital humano es importante en todo momento

en un negocio y en las fusiones no es distinto. El cuidado por los colaboradores es fundamental, pues hay muchos cambios e incertidumbre y -por lo mismo- son instancias donde hemos podido ver un impacto muy fuerte y muchas veces negativo sobre las personas pertenecientes a ambas empresas”, dice. De hecho, explica, es en medio de este proceso que muchas veces las empresas pierden a sus mejores talentos o sus trabajadores se desmotivan, afectando el éxito de la integración, la continuidad del negocio o la construcción de una nueva cultura de la empresa fusionada.

Manejar la incertidumbre En los 90, Chile vivió el primer boom de fusiones y compras de sus empresas por parte de extranjeras. Un proceso que vuelve a repetirse desde 2013 a la fecha y que promete no parar. Algunas de las más importantes fusiones y compras conocidas en último período son CGE

REVISTA CAPITAL HUMANO

(Gasco, Metrogas, etc.) por parte de Gas Natural Fenosa; la adquisición de CFR (Recalcine) por Abbott Laboratories; la entrada de los estadounidenses de Prudential a AFP Habitat, Tres Montes Lucchetti y Aguas Antofagasta a las colombianas Nufresa y Empresas Públicas de Medellín. Y más recientemente, la compra del 60% de Cruz Verde por la mexicana Femsa.

Un caso emblemático ha sido el de las líneas aéreas más grandes de América Latina, la chilena LAN y la brasileña TAM, fusionadas hace tres años en el holding Latam Airlines, que hace un tiempo anunciaron que operarán bajo el nombre Latam a partir de 2016, lo que incluye un cambio de imagen que va desde uniformes a aviones y que busca consolidar la nueva marca en la región. ¿Cómo manejarla? Los expertos y la práctica muestran que la incertidumbre aparece cuando las comunicaciones fallan y se instala el rumor. Las consecuencias inmediatas son una baja en la preocupación por las me-

reportaje 11

tas organizacionales, la pérdida de trabajo en equipo y la descoordinación. Peor aún, la desmotivación y la pérdida de identidad institucional.

Para evitarla, dice Canepa, debe establecerse un plan comunicacional, con foco principalmente en los empleados, de manera honesta, frecuente y a tiempo, de modo de evitar o disminuir los grados de incertidumbre y así también prevenir el potencial daño en el clima organizacional, con el fin de que la comunicación “resulte eficaz, de calidad y exista claridad, de modo que esto lleve a una percepción positiva del proceso, mayor tranquilidad y, por ende, mantener el compromiso con la empresa”.

Despidos y retención de talentos Uno de los problemas más complejos de enfrentar en las fusiones son los despidos. Tomar la decisión adecuada para no perder talentos que luego será difícil de reemplazar es crucial. Para ello, la experta de Ele-

vas propone definir la estructura organizacional que tendrá la nueva empresa producto de la fusión, revisar el talento organizacional de ambas compañías y evaluar los mejores candidatos para cada puesto. “Así la empresa se asegura de tener el mejor talento, y por el lado de las personas se da la perspectiva de desarrollo, pues producto de la fusión hay muchas personas que podrían asumir mayores desafíos, nuevos roles, más responsabilidades. En el fondo, evidenciar lo que la ‘nueva empresa’ ofrece y así impedimos que estos talentos, que son críticos para el negocio, busquen nuevas ofertas”, explica.

Rojic dice que para gestionar adecuadamente a los talentos -entendiendo por ellos a los profesionales, supervisores, ejecutivos de “alto potencial”- es importante establecer un canal de información abierto para disipar dudas y consultas, y definir e implementar un plan de retención, para evitar la posible “fuga” y asegurar que se

REVISTA CAPITAL HUMANO

12 reportaje

4

pasos para manejar el clima organizacional en una fusión

1. Tener un canal de comunicación abierto y permanente para informar los avances del proceso y evitar los rumores. Reconocer en estas comunicaciones lo difícil de estos cambios, expresando la disposición de la empresa a mantener canales abiertos y de apoyo al personal.

2.- Entrenar a los líderes (gerentes, subgerente y supervisores) en herramientas y estrategias de liderazgo en estos ambientes de incertidumbre (como gestionar el cambio, los Sí y los No del liderazgo en ambigüedad, como buscar oportunidades y desafíos en estos procesos, etc.).

3.- Si se producirán desvinculaciones, informar del otorgamiento de condiciones o beneficios adicionales.

4.- Establecer y definir un plan de retención a personal clave.

Fuente: Danilo Rojic, director gerente People & Partners

disponga de los talentos necesarios para gestionar el proceso de fusión”, explica. ¿Qué hacer con los que serán desvinculados?

Canepa recomienda que este proceso sea lo más rápido posible, de acuerdo a las posibilidades del negocio y sin olvidar que fueron personas que sirvieron a la organización, “por lo que merecen un gran respeto y agradecimiento. De ser posible, se recomienda apoyarlos con asesoramientos, recomendaciones, programas de outplacement, entre otros”. Este último es un análisis de las capacidades del trabajador, sus intereses y las oportunidades de mercado. Es decir, un plan de marketing personal y una campaña de búsqueda activa de empleo.

Cada empresa fusionada debe buscar su mejor fórmula. Por ejemplo, y a pesar de la fusión bajo la marca Latam, las empresas LAN y TAM seguirán operando de forma independiente en sus programas de fidelidad

(LanPass) y TAM Fidelidade. Además, todos los ejecutivos mantendrán sus cargos, según se informó.

Una nueva cultura Tanto el clima como la cultura organizacional deben ser el foco de mayor atención. Descuidarlos puede llevar al fracaso por un mal desempeño por parte de los empleados involucrados. Un clima organizacional interno saludable promoverá la colaboración y, por cierto, el éxito del proceso de fusión.

Lo mismo pasa con la cultura organizacional, entendida esta última como la forma en que se deben hacer las cosas dentro de la nueva empresa. Canepa dice que ésta debe ser considerada como “un punto importante y estar presente en la planificación al momento de realizar una fusión o adquisición de empresas”. Porque no se trata de “sumar ambas cul-

turas”, añade. Es más bien, “construir una nueva cultura de manera integradora, que haga sentido y soporte la visión y estrategia del negocio. Esto implica identificar los factores críticos para la ejecución de la estrategia y enfocarse en esas definiciones, que pueden ser el estilo de liderazgo, la forma de tomar decisiones, las fuentes de comunicación interna, la forma de trabajar, los valores, entre otros”, afirma.

Es que para ser exitosa, una nueva cultura organizacional debe involucrar a todas las áreas de la nueva empresa fusionada y no centrarse solo en RR.HH. “Aquí aparecen los agentes de cambio: ciertas personas que posean influencia y sean aliados estratégicos, de tal forma que sea un trabajo conjunto de creación de cultura y luego de difusión, preocupándose de que ésta se viva en todos, sin dejar personas aisladas, generando “sentido de pertenencia” con la empresa”, concluye la experta de Elevas.

REVISTA CAPITAL HUMANO

reportaje 13

Rompiendo los viejos paradigmas de Recursos Humanos

Q

uienes buscan un empleo hoy ven a las empresas -a las marcas empleadorascomo potenciales fuentes de trabajo. Ya no tienen la actitud sumisa que tal vez tenían sus predecesores y los colocan a prueba: ¿Yo quiero trabajar ahí?

Llegó el momento de cambiar los modelos que enmarcan los Recursos Humanos: ahora la elección se da en un proceso dual entre candidatos y las compañías.

Es necesario tener en cuenta que hoy la carrera profesional se ve como algo personal y ya no es tan importante hacerla dentro de una misma firma. La tendencia es a desarrollar la vida de una manera más modular. Además de preguntarse si quieren trabajar en determinado lugar, se plantean si es el momento de su vida en que más les conviene.

Este cambio no se da solo en el ámbito laboral; la sociedad está operando en muchos casos de esa forma. Antes todo era para toda la vida. Los productos de consumo eran duraderos. Los matrimonios eran irrevocables.

En ese contexto, la competencia más fuerte de una marca empleadora no es otra marca empleadora, sino la vida misma. Hoy, por ejemplo, es perfectamente normal que a una persona le surja la posibilidad de irse de vacaciones con amigos y eso la haga faltar a una entrevista. Está

Carolina Borracchia Autora de “It’s a match!

Cómo ganar la guerra del talento”

eligiendo la certeza de una buena experiencia antes que la incertidumbre de obtener un trabajo. Esto, en el viejo paradigma, era impensable.

Quiere decir que las oportunidades tienen que ser vistas, justamente, como oportunidades, no como meras vacantes. El objetivo es encontrar los mejores talentos que están en busca de esas alternativas.

Las organizaciones deben generar una buena comunicación, sin prometer nada irreal y sin que la obtención de la recompensa sea una quimera. Hay mucho para mejorar en los procesos de selección. Sin embargo, no voy contra ellos, sino más bien contra la disparidad con la que el reclutamiento puede encararse. Hay que ser prudente y realista con lo que se ofrece. Del otro lado hay una persona con sentimientos.

Por eso es importante crear experiencias ‘win win’.

Hacer que los candidatos se puedan llevar algo, puedan salir mejor que como entraron, porque todos sabemos que lo más probable es que no logren el premio mayor de ingresar. Siempre es necesario pensar que del otro lado hay una persona que valoramos, con pensamientos y emociones.

En la medida en que haya una oportunidad, una vacante, existirá una competencia que ganará uno solo, pero debemos sostener el deseo en todos. El objetivo es que los mejores candidatos estén cerca y tengan ganas de trabajar en nuestra compañía. Pero no hay que

tomar al trabajo aisladamente. ¡Es una seducción!

Hay que salir a conocer gente y encontrar candidatos adecuados. Después, propiciar un encuentro en el que ambas partes ganen y entablar una relación en la que todos deben sentirse privilegiados de tener al otro.

Hay que entender que siempre la búsqueda es mutua. La actitud es “ellos me están entrevistando a mí, pero yo los estoy entrevistando a ellos”. Es el fin de la sumisión del candidato y las compañías que no lo aceptan, pierden a los mejores talentos de las nuevas generaciones.

Estamos compitiendo contra la felicidad En el viejo paradigma, se compensaba el tiempo de cada persona con dinero. Pero este es solo un componente que ayuda a obtener la felicidad. Si la manera de ganar dinero resta felicidad, quita valor a la marca empleadora, el que puede se retirará de esta escena y es probable que quedemos con los que no pueden irse y eso no es bueno para nadie.

Tenemos que mostrarnos como un lugar donde la felicidad es posible. Un ámbito compatible con la vida, donde los que trabajan están contentos. También tiene que ser un lugar accesible, con el que el candidato se pueda comunicar, donde las personas se puedan ver trabajando y siendo felices.

REVISTA CAPITAL HUMANO

14 entrevista

Mario Alonso Puig

“Un líder no debe tener poder, sino influencia” El español, autor del libro “Madera de líder”, explica que el liderazgo se esculpe y se entrena, y que las personas no siguen a quienes tienen puestos de poder y un discurso, sino a quienes les entregan un ejemplo.

M

ario Alonso Puig es médico cirujano de profesión, pero hace 11 años tomó la decisión de dejar a un lado el bisturí y “evolucionar” -como él dice- para dedicarse al bienestar sicológico, emocional y espiritual de las personas. Hoy se gana la vida como escritor, divulgador científico y profesor de liderazgo, creatividad e innovación, con un discurso que combina la sicología positiva, la fuerza movilizadora del coaching y conceptos de neurociencias.

Invitado por Grupo Esencial, el español -miembro de la Academia de Ciencias de Nueva York- estuvo en Chile para participar en el evento “Santiago despierta”, donde dictó la conferencia “La fuerza del carácter”, y también para exponer la charla “Madera de líder”, basada en su libro del mismo nombre, donde aborda

los conceptos más importantes del liderazgo. ¿Qué significa tener madera de líder?

Cuando escribí el libro “Madera de líder” me planteé muy cuidadosamente el título, porque cuando se habla de líder se tiende a pensar en personas que tienen una posición de liderazgo. Pero cuando yo hablo de liderazgo, hablo de una forma de ser y de estar en el mundo, independientemente de la posición que uno tenga. Hay personas que ocupan niveles muy altos en las empresas o en un gobierno y no ejercen un auténtico liderazgo, solo tienen una posición de liderazgo, que es lo más básico. Hay personas que ocupan puestos menos relevantes y son verdaderos líderes, porque inspiran y movilizan desde el ejemplo y ayudan a cambiar una narrativa para que saque a flote los talentos y las potencialidades de las personas. La madera es un material noble que se puede moldear y que puede flotar en la peor de

las tormentas en medio del mar. Entonces, con el concepto madera de líder intento salir de ese debate constante de si nace o se hace. Mi idea es que el liderazgo se entrena y se talla como la madera. Tú te esculpes a ti mismo y según te talles, tendrás una madera de líder o no. ¿Cómo convencer a un líder, que está en una posición cómoda y de poder, de la necesidad de cambiar la narrativa de sus trabajadores?

Entre las personas que ocupan estas posiciones hay algunos interesados en cambiar la narrativa en su organización y hay otros solo interesados en mantener su condición de poder. La mejor manera es darse cuenta del precio que se ha pagado en el pasado, que se está pagando hoy y que se pagará en el futuro si ese cambio no se produce. ¿Hay crisis de liderazgo hoy en día?

Si hoy el liderazgo es un campo de interés es porque nos hemos dado cuenta de que en momento de cri-

REVISTA CAPITAL HUMANO

entrevista 15

“El liderazgo se entrena y se talla, como la madera, y según te talles, tendrás o no madera de líder”.

sis, de cambio y de incertidumbre, que es cuando más necesitas a un líder capaz de aunar mentes y corazones detrás de un objetivo común, hay muy poquitos líderes. El mundo se está haciendo cada vez más complejo y nos hemos dado cuenta de que hay muchas personas en posiciones de liderazgo a las que les falta la talla necesaria. ¿Cómo se gestiona el recurso humano en tiempos de crisis e incertidumbre, cuando importan tanto los números y los resultados?

En las situaciones de más dificultad es cuando hay que crear mayor nivel de ilusión; enfocarnos no en cómo son las cosas, sino en cómo podrían llegar a ser. Cuando se genera esta ilusión, este futuro que nos llama porque es apasionante, el ser humano saca recursos de donde parece que no los tenía y problemas que parecían insolubles pasan a ser problemas difíciles. Y claro, de insoluble a difícil hay un paso inmenso. Y cuando uno ve que lo insoluble es

difícil, uno dice: bueno, si es difícil y antes era insoluble, quiere decir que lo puedo resolver.

Cambiar la narrativa Usted ha dicho que nuestra cultura está enfocada en la estructura, en la organización y en el trabajo en cadena. ¿Cómo se cambia ese paradigma?

Sencillamente, entendiendo que los seres humanos no somos piezas de un coche ni somos engranajes en una cadena de producción, y recuperando el valor de la persona. La mayor parte, por no decir todos los problemas, los tenemos porque se ha perdido el respeto a la dignidad de la persona, la cual no depende de dónde vienes, ni de la cultura que tienes, ni de los años, ni de si eres hombre o mujer. ¿Le parece que hoy los líderes están en la tarea de darles más valor a las personas?

Yo creo que hay quienes se han dado cuenta de

que si no se recupera el valor de la persona no se puede rescatar lo mejor de ellas. Y si no puede llamar a lo mejor de cada uno en tiempos de tantos cambios y volatilidad, no se puede hacer frente a los retos actuales. De hecho, las estructuras piramidales rígidas se están descomponiendo y hoy en día es cada vez más difícil que la gente haga las cosas basándose en el poder de premiar y castigar.

El verdadero líder no debiera tener poder, sino influencia y autoridad ante las personas. ¿Cómo se gana la autoridad? Con tu forma de vivir, no con tus discursos. La gente no hace lo que se le dice, hace lo que ve. Si tú eres ejemplar en tu vida, auténtico, sencillo, con las vulnerabilidades que tiene todo ser humano, ese es el mejor liderazgo: el ejemplo.

Invertir tiempo Hoy existe un consenso en las organizaciones

REVISTA CAPITAL HUMANO

16 entrevista

en poner a las personas en el centro. ¿Qué debe hacer un líder para que eso sea permanente y no sucumba ante las urgencias del día a día?

Lo que tiene que hacer es considerar que el líder no es el nombre de una persona, es un verbo. Se trata de liderar y el liderazgo es algo que se tiene que vivir en todos los niveles de la organización. Es fundamental que un líder pase tiempo con su gente, entendiendo lo que les preocupa, lo que anhelan, lo que necesitan y lo que los mueve. Una persona que ocupa ese tipo de posición y no habla con su gente no va a tener influencia en ellos, porque van a sentir que no son una prioridad para él. Si esa persona está todo el día viendo números, su prioridad son sus cifras, no sus colaboradores. El día en que esa persona les pida un impulso extra a las personas de su organización, no se lo van a dar, porque no se han sentido valoradas. Es clave estar con ellos y dedicarles tiempo. Y no estoy hablando de charlas de café.

El liderazgo horizontal ¿teme perder sus cuotas de poder?

Si tú empoderas a las personas van a tener su criterio propio y van a dejar de comportarse como ovejas.

Como líder tienes que entender que eso no es una amenaza, sino una gran oportunidad. Si crees que estás manejando un rebaño de ovejas no vas a llegar muy lejos. Tu tarea es aprender a gestionar talentos diferentes y ayudar a que cooperen. Claro que a personas acostumbradas a controlarlo todo, esta forma de liderazgo que empodera a los demás les va a parecer amenazante. Por eso es tan importante que se abran a ver una forma diferente de hacer las cosas.

Además, en la sociedad actual si no consigues la cooperación no tienes manera de salir adelante. Si te da miedo que los demás piensen, que tengan una idea mejor que la tuya, ¿cómo va a avanzar esa empresa?

Aferrarse a una posición de poder no tiene futuro. Eso está destinado a desaparecer, como los dinosaurios.

Tres claves para ser un líder Visión El líder tiene que ver con claridad el mundo al que hay que ir. Lo que se lidera es un movimiento compartido hacia un lugar.

Valores Un líder tiene que tener valores y vivir de acuerdo a ellos, porque si no, no generará confianza.

Generosidad Para ayudar a otros a conocer. A desarrollar raíces y, luego, alas para volar. Ayudar a que la gente crezca. Por eso, en una cultura de liderazgo es clave que el líder esté guiando a su equipo.

REVISTA CAPITAL HUMANO

Exitoso lanzamiento de Programa elearning para Cajeros de Supermercado de DL Gestión de Talentos Programa “Técnicas de Servicio en el Punto de Venta” tuvo un espectacular recibimiento entre los principales actores de la capacitación y retail del país.

PUBLIRrEPORTAJE 17

Un desayuno corporativo en el hotel NH Collection fue el marco para realizar el lanzamiento del nuevo programa de formación para cajeros de supermercado de DL, un instrumento de capacitación elearning adherido a los estándares validados por ChileValora, por lo que prepara a los cajeros que deseen su certificación.

El evento contó con la exposición del consultor de la OIT Mauricio Reyes, junto con la presencia de Susana Carey, presidenta de la Asociación de Supermercadistas de Chile A.G.; Ximena Rivillo, subdirectora nacional de Sence; Loreto Méndez, jefa de Relaciones Institucionales de ChileValora, y gerentes generales de OTIC del mercado, entre otros.

REVISTA CAPITAL HUMANO

18 estudio laborum

tres de cada cuatro desempleados cree que encontrará trabajo en los próximos tres meses

¿A cuántas entrevistas laborales ha asistido en este período?

De 11 a 15

2%

Más de 15

De 1 a 5

5%

De 6 a 10

77%

16%

Un estudio de Laborum revela que seis de cada 10 desempleados está en esa condición hace seis meses o menos. ¿Considera que tiene oportunidades de encontrar trabajo en los próximos tres meses?

Finiquito Ahorros

20%

Apoyo familiar

23%

No

18% Todas las anteriores

23%

¿Con qué ha financiado principalmente sus gastos durante este período de cesantía?

¿Cuál es su expectativa sobre la situación de empleo del país?

Mejorará

Se mantendrá

26% 41%

Empeorará

33%

C

on el actual escenario de desaceleración económica, los expertos pronosticaban que la tasa de desocupación se ubicaría en torno al 7%. Sin embargo, contrariamente a la lógica, eso no ha ocurrido y entre quienes hoy no están trabajando hay una ráfaga de positivismo: tres cuartos de ellos consideran que tienen oportunidades de encontrar trabajo en los próximos tres meses, de acuerdo a una encuesta de Laborum.com. De hecho, uno de cada cinco tuvo alguna oferta para reinsertarse en el mercado laboral, pero la propuesta no satisfizo sus expectativas.

El 41% de los encuestados piensa que la situación

9% 7%

26%

Seguro de cesantía

74% Endeudamiento

Sí

¿Ha estado desempleado anteriormente?

Bono a la contratación

No

Regulación del teletrabajo

Mayores iniciativas de capacitación

9%

34% 66%

Sí

11%

Concretar la reforma laboral

21% de empleo del país se mantendrá y solo un cuarto de ellos cree que mejorará. ¿Que tendría que pasar para eso? Más de la mitad estima que el gobierno podría incrementar los niveles de ocupación mediante políticas que inciten al emprendimiento y las pymes.

Seis de cada 10 encuestados están sin empleo hace seis meses o menos. Su principal modo de financiamiento en este tiempo han sido los ahorros, su finiquito y el apoyo familiar -en ese orden-, pero no se han quedado inmóviles: el 77% asistió a entre una y cinco entrevistas de trabajo y el 16% se ha movido entre las seis y 10 entrevistas. Dos de cada tres personas ya estuvo alguna vez desempleado y pasaron seis meses en promedio en esa condición.

La muestra de la encuesta fue de 800 personas, de las cuales el 64% está sin trabajo.

6%

53% Políticas que inciten al emprendimiento y las pymes

¿Qué medidas considera que debería generar el gobierno para incrementar los niveles de ocupación?

REVISTA CAPITAL HUMANO

19

Laborum Academic Tour: la innovadora fórmula para atraer talentos La actividad vincula a los mejores estudiantes con las empresas líderes del país. En el desafío se entrevistan a los mejores talentos universitarios en solo 7 minutos.

T

al como si fuera una cita rápida, donde los solteros rotan de mesa en mesa buscando a su pareja ideal. Esta misma escena es la que Laborum Academic Tour (LAT) logra llevar a la realidad laboral en una instancia única e innovadora que busca unir a los universitarios con las empresas líderes del mercado.

Luego de un exitoso desarrollo en la Región esta propuesta desembarcó en Chile impulsada por Laborum.com. En una entretenida dinámica los ejecutivos de Recursos Humanos de siete empresas realizan siete entrevistas de siete minutos cada una. El cronómetro es marcado por una chicharra y los estudiantes pasan de un entrevistador al siguiente en el sentido de las agujas del reloj.

La primera institución que participó en este nuevo sistema de dinámicas laborales fue la Facultad de Economía de la Universidad de Chile.

Ahí, sus talentosos estudiantes compitieron para “enamorar” a los reclutadores y lograr una segunda instancia de encuentro. Terminada la activi-

dad cada compañía eligió a dos de sus representantes para concretar una entrevista en sus propias oficinas.

Para Lizbeth Contreras, Marketing manager de Laborum, esta es una experiencia única, donde se logran unir dos puntos. “Nosotros actuamos como un facilitador. El objetivo es que los alumnos den los primeros pasos para una inserción laboral exitosa y las empresas se acerquen a los mejores talentos de las universidades, lo que representa un valor adicional”, afirma Contreras.

LAT es una excelente oportunidad para que los jóvenes puedan familiarizarse con este tipo particular de preguntas y respuestas breves, donde deben desplegar todas sus aptitudes para darse a conocer y cautivar a los representantes empresariales.

En sus próximas versiones, Laborum Academic Tour recorrerá las mejores universidades e instituciones de educación superior del país, con el fin de potenciar los procesos de reclutamiento y enlazar los talentos con las mejores empresas.

REVISTA CAPITAL HUMANO

20 tema a fondo

Tres miradas sobre la felicidad organizacional

Cada vez más estudios demuestran que gestionar felicidad organizacional genera mejores ambientes laborales y resultados. Tres expertos entregan una radiografía de este tema en las empresas chilenas.

Rodrigo Rojas, gerente de Felicidad de BancoEstado Microempresas Hay empresas que han trabajado el tema del bienestar o calidad de vida de sus colaboradores y que, si bien no han declarado la felicidad organizacional en el trabajo explícitamente, sí han hecho planes o intervenciones en esa dirección.

Como decimos nosotros, es una “responsabilidad ética” generar condiciones para que los trabajadores y trabajadoras se sientan contentos y cómodos de trabajar en BancoEstado Microempresas. Es central considerar que las personas somos una sola y que las compañías tienen que reconocernos en esta unidad. Por lo mismo, este reconocimiento me permite –como empleador- generar espacios más humanos y gratificantes para trabajar, y a quién no le gustaría estar en un espacio donde pueda fluir y ser “uno mismo”.

1

Las condiciones que atentan contra la felicidad en las organizaciones tienen estrecha relación con, al menos, tres factores. Uno es el liderazgo poco participativo, desconfiado, de bajo respeto por el legítimo otro (como dice Humberto Maturana) y, finalmente, poco acogedor y poco “humano”.

El segundo factor son las buenas o sanas relaciones que se pueden establecer en los equipos de trabajo y los propios compañeros, el sentido de pertenencia y, en esto, el rol de la empresa y sus líderes es esencial. Finalmente, el tercer factor relevante es el sentido del trabajo que se está haciendo: si yo no le encuentro un sentido último al trabajo, que me

2

inspire a levantarme todos los días, probablemente esté construyendo, a la larga, espacios funcionales y transaccionales vacíos en el sentido del concepto de felicidad laboral. Una definición simple y significativa de felicidad tiene relación con el equilibrio entre el placer personal acompañado con el significado o sentido de este hacer, la trascendencia que puedes sentir al hacer algo para otros.

Si lo crees de verdad, la respuesta es sí. Y esta respuesta es de convicción y con la firme decisión de que cuando tú haces una declaración esta

3

puede cambiar la realidad y, por supuesto, tienes que hacerte cargo de ella. Esta tarea es de todos, no solamente de la empresa o las jefaturas. Nosotros trabajamos hace cuatro años un modelo de gestión de felicidad que precisamente busca orientar las iniciativas y acciones hacia este camino, y en este modelo un rol esencial lo tienen los propios trabajadores, quienes sustentan la responsabilidad “de hacer que las cosas pasen” además de apoyar y estimular con sus ideas y participación a que los que trabajamos en esta empresa sintamos que efectivamente estamos en un gran lugar para trabajar... para nosotros.

REVISTA CAPITAL HUMANO

1

¿Está presente el tema de la felicidad en las organizaciones en Chile? ¿Por qué?

tema a fondo 21

2

¿Cuáles son las piedras de tope que atentan contra la felicidad dentro de las organizaciones?

3

¿Se puede sostener este discurso tomando en cuenta la rutina, la inmediatez de los resultados y el contexto social?

Wenceslao Unanue, académico de la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez, Codirector del Diploma en Felicidad Organizacional (DFO) de la UAI. Cada vez se toca más del tema comparado con cinco años atrás, cuando comenzamos a hablar fuertemente de esto en Chile junto al Instituto del Bienestar. Sin embargo, si nos comparamos con experiencias de otros países (Inglaterra, Estados Unidos, Australia, etc.), estamos aún muy atrasados. ¿Por qué? Creo que una de las principales razones es que no se entiende bien a qué nos referimos cuando hablamos de felicidad.

Muchos líderes piensan que es una preocupación por experiencias momentáneas y pasajeras. Sin embargo, va mucho más allá. En las organizaciones tiene que ver con encontrarle sentido a mi vida a través del trabajo, con construir vínculos significativos, etc. En la medida en que se comprenda esto, las empresas se irán dando cada vez más cuenta de lo relevante que es.

En segundo término, creo que falta conocimiento sobre los impactos en rentabilidad y productividad de la felicidad en las compañías. Por eso en Chile, y en particular en la Universidad Adolfo Ibáñez, estamos llevando a cabo diversos estudios para mostrar cómo funciona esto. Solo a modo de ejemplo, en el mundo se ha demostrado que personas más comprometidas, involucradas, felices pueden producir 240% más que las menos felices. Estos datos muestran claramente que construir felicidad en las organizaciones es un buen negocio.

Tercero, creo que en el país no nos hemos dado cuenta de que contribuir a la felicidad de las personas desde las organizaciones es un deber moral, además de ser un buen negocio. Junto a Marcos Gómez y Konrad Rempel, de la UAI, hemos encontrado datos en Latinoamérica que muestran que la correlación entre felicidad en la vida y felicidad en el trabajo fluctúa entre 0,7 y 0,75 (de un máximo de 1). Esto significa que, en promedio, las personas felices en sus empleos son felices en sus vidas, y viceversa. Por lo tanto, con pequeñas cosas que podemos hacer en las organizaciones se puede mejorar

1

la felicidad laboral y la felicidad en la vida de las personas de nuestro país (que tiene malos índices), y contribuir a una mejor sociedad.

Creo que los mencionados anteriormente. Además, agregaría que muchos líderes no saben cómo implementar programas de felicidad. Por eso en la UAI decidimos crear un Diploma en Felicidad Organizacional (DFO) para ayudar a las compañías del país y del mundo a florecer y a tener, al mismo tiempo, más rentabilidad. El propósito del DFO, dictado en conjunto con el Instituto del Bienestar, es entregarles a las empresas chilenas, y concretamente a sus ejecutivos y colaboradores, una formación académica de alto nivel que les permita adquirir las herramientas necesarias para la construcción de organizaciones más felices, productivas y sustentables.

2

Sí y no. Sí, porque hay que asumir el contexto en el que vivimos y trabajar en el corto plazo sobre esto. Y no, porque esto requiere, en el largo plazo, un cambio sociocultural que promueva un nuevo paradigma del desarrollo humano, ubicando a la gestión de la felicidad como uno de los impulsores claves para la efectividad y sustentabilidad de personas, equipos y compañías. Es decir, las organizaciones deben entender que hay procesos clave que deben cambiar si se quiere desarrollar un modelo estable y de largo plazo de felicidad organizacional. Por ejemplo, hay que cumplir con condiciones mínimas: sueldos decentes, liderazgos incumbentes, motivación intrínseca más que extrínseca, valores acordes con todo esto, etc., para que un programa se sostenga en el tiempo. Pero, además, hay que ir allá colocando a la persona en el centro del proceso. De otra manera, el cambio deseado estará destinado al fracaso.

3

REVISTA CAPITAL HUMANO

22 tema a fondo

Rodrigo Garib, director de la consultora People First

La felicidad como tal no es aún un tema que sea común encontrar en las organizaciones, ni en Chile ni en otros países más desarrollados. Existe, sin embargo, un número creciente de empresas que tiene conciencia de la importancia de que las personas se encuentren bien en sus lugares de trabajo y un número menor que se ha atrevido a dar un paso más allá y han puesto la felicidad como un objetivo organizacional. Me parece importante aclarar algo que es obvio, pero que por obvio se deja de lado: para incorporar temas como felicidad se necesita un cierto grado de reflexión y de convicción, que no descansa en la “organización”, sino en quienes la lideran. En general, quienes ejercen puestos de liderazgo hoy en día las empresas han tenido una formación centrada en los procesos, en el marketing y en las finanzas, por lo que la felicidad, si bien les resulta un tema cercano a nivel personal, les parece muy ajeno a nivel organizacional. La felicidad, pese a su importancia, es una materia bastante desconocida para quienes han sido formados para dirigir compañías. Dada la asociación que tiene la felicidad con “pasarlo bien”y el sesgo histórico que existe con el trabajo, que se entiende como un“esfuerzo”para poder conseguir lo que nos permite lograr bienestar, esta ha sido desplazada en las organizaciones por términos más fáciles de aceptar, como satisfacción, compromiso o confianza. Sin embargo, todos estos términos son aproximaciones a la felicidad, presentan menos sesgos y se han tomado un importante espacio, aunque todavía en un número minoritario de empresas.

1

Existen varios factores que atentan contra la felicidad. El primero de ellos es la baja conciencia corporativa de que es necesario que las personas sean felices, no solo por una motivación ética, sino porque es rentable.

Luego está la dificultad que encuentran los líderes (alta gerencia y mandos medios) de compatibilizar las exigencias diarias -cuyos resultados son medidos a través de KPI’s- con la felicidad, que no tiene una medición regular, por lo que si no se logra no tendrá mayores consecuencias, a diferencia de lo que sucede con otros indicadores. La ausencia ac-

2

tual de dueños “presentes” también se transforma en una dificultad, porque se requiere asumir decisiones que en el corto plazo no necesariamente mostrarán retornos, lo que suele ser muy criticado por los inversionistas. Si los dueños lideran estas iniciativas, no existe este aparente conflicto, ya que pueden tomarse libremente el tiempo para esperar los resultados necesarios. Es justo decir, sin embargo, que en ocasiones las dificultades se encuentran en las mismas personas. Los colaboradores también deben poner de su parte para ser felices y no esperar que la organización mejore las rentas, los horarios, la infraestructura, etc., para poder serlo. Una de las dificultades que hemos visto es precisamente a los trabajadores (también a líderes) que siguen viendo a las empresas como un lugar donde se enfrentan empleados contra empleadores, en un continuo negociar para obtener mal entendidos beneficios unilaterales. Si no existe confianza entre ambas partes, no es posible avanzar hacia la felicidad.

3

Sin duda, esta es una dificultad, pero solo a nivel de percepción (lo que es suficiente para

constituirse como barrera), ya que la práctica indica que no existe contradicción entre los buenos resultados y la felicidad. Existe una gran cantidad de estudios que muestran la correlación positiva que existe entre la felicidad y la rentabilidad de las empresas.

Más aún, la mayoría de los líderes declara públicamente que cree que los efectos de la felicidad son positivos, sin embargo, a juzgar por las acciones y las decisiones que se toman, no existe real convicción sobre esta relación y más bien, como lo demuestran estudios como el de la Universidad de Wharton, en Estados Unidos (Does the stock market fully value intangibles?, Alex Edmans), la percepción más generalizada es que el invertir en felicidad o bienestar es más bien un costo adicional que una inversión que tenga retorno. El mismo análisis demuestra que las empresas con trabajadores más felices son entre tres y cuatro veces más rentables que el promedio del mercado, pero no se percibe así. Si el discurso no se sostiene es exclusivamente por falta de convicción en que realmente la felicidad es una excelente inversión.

REVISTA CAPITAL HUMANO

publirreportaje 23

Cómo atraer a las nuevas generaciones

L

a denominada generación Y o Millenial ha obligado a las gerencias de Gestión de Personas de distintas empresas a plantear nuevas estrategias de atracción y detección del talento. Los Millenials son jóvenes nacidos entre 1981 y 1995 aproximadamente, que tienen características propias, es decir, una personalidad que los mueve a actuar como un colectivo.

El 91% de ellos son usuarios de Facebook y solo el 20% tiene una cuenta en LinkedIn (Estudio de First Jobs). Una de las principales características de esta generación es que tiene una forma diferente de ver el trabajo, ya que principalmente tiene la posibilidad de escoger la empresa donde quiere trabajar, lo que les permita equilibrar sus intereses personales con el desarrollo laboral que esperan alcanzar dentro de las organizaciones.

Lo anterior se traduce en que al aceptar una oferta laboral buscan un cargo que se alinee con sus va lores y objetivos personales. Estos nuevos profesio nales se encuentran en búsqueda de la felicidad, la compatibilidad de sus trabajos con sus pasatiempos y el permanente seguimiento de nuevas experiencias. Por lo general, son más arriesgados y orientados a vivir el presente de manera intensa, priorizando su calidad de vida, el tiempo libre y el crecimiento profesional constante.

En este contexto, como subgerencia de Reclutamiento y Selección tenemos un permanente interés por generar experiencias memorables en estos candidatos, lo que nos ha impulsado a desarrollar instancias de evaluación y selección innovadoras, que nos permiten diferenciarnos y compartir intereses con esta generación, creando vivencias que perduran en la vida de nuestros futuros colaboradores. Una de las iniciativas más emblemáticas es nuestro Programa Trainee Corporativo, el cual se realiza de forma anual y que este año cumple su décima versión.

El programa consiste en atraer, identificar e incorporar el mejor talento de cada nueva generación a nuestra Corporación. Invitamos a estos jóvenes profesionales de alto potencial a formar parte de Bci a través de un programa que potencia sus habilidades desde instancias tempranas, con foco en desarrollar a los futuros líderes del banco.

Al participar del Trainee, se le brinda al candidato la oportunidad de incorporarse a un proceso de

selección integral que se va construyendo a partir de las interacciones y el nivel de involucramiento que muestra cada postulante frente a las distintas instancias de evaluación. Durante este programa, el candidato no solo se vincula con un entrevistador de forma unidireccional, sino que va participando de distintas actividades que le permiten, entre otras cosas, aumentar sus redes de contacto, interactuar con nuestras plataformas y RRSS, conocer la cultura organizacional de forma directa, además de postular a un cargo de alta visibilidad dentro de la Corporación.

En la búsqueda de satisfacer estos nuevos intereses, hemos ido perfeccionando nuestro programa Trainee para que nos permita atraer a esta generación a nuestro proceso de selección. Lo anterior comienza con una invitación al meet up, actividad

Por Francisca Jamett y Camila Gálvez Gestores del Talento de Bci Subgerencia de Reclutamiento y Selección Bci

en la cual se da el puntapié inicial. Su finalidad es transmitir los valores de la Corporación y el sello del programa. Además, la selección de los candidatos se desarrolla a través de un proceso que consta de distintas etapas, las cuales nos permiten conocer de manera integral a los potenciales talentos. Una vez seleccionados realizan pasantías de dos a cuatro meses en otras gerencias, con el objetivo de generar redes dentro de la Corporación, potenciar el desarrollo de competencias y adquirir conocimiento del negocio que les permitirá mejorar su gestión en la gerencia de destino final.

Les dejamos la invitación abierta a jóvenes profesionales con un máximo de dos años de experiencia profesional para que vengan a vivir la experiencia de este innovador programa. Podrás postular a través de www.trabajaenbci.cl.

REVISTA CAPITAL HUMANO

24

Más de 340.000 participantes convocó la

@ferialaborum

D

esde el metro, la comodidad del hogar o el escritorio de trabajo. No importó el lugar donde se encontraban, ya que miles de personas tuvieron la oportunidad de conectarse con las mejores alternativas de empleo en la @ferialaborum, instancia que convocó más de 340.000 participantes, a través de la página web: www.ferialaborum.com.

Debido al éxito, el encuentro laboral online más importante del país se extendió por cuatro días.

La Marketing manager de Laborum.com, Lizbeth Contreras, valoró la participación de los postulantes, ya que los resultados superaron enormemente las proyecciones. “No queríamos que ninguno de los candidatos que ingresó al evento se quedara sin la posibilidad de optar a un trabajo, por ello decidimos extenderlo en dos días y la recepción fue increíble”, puntualiza la ejecutiva.

Durante la Feria Virtual Laborum, se recibieron más de 34.000 currículum con un total de 6.500 vacantes de empleo disponibles. Los usuarios pudieron navegar online en un espacio tridimensional, además de utilizar una serie de innovaciones como chat instantáneo con las empresas, test de compatibilidad y video entrevistas.

“Potenciamos una innovación altamente interactiva, disponible para todo tipo de público en Chile y el extranjero. Las empresas también se adaptaron a este entorno, lo que sin duda es un factor diferenciador”, afirma Lizbeth Contreras.

Entre las empresas participantes de esta versión de la @ferialaborum se encontraron: Deloitte, Ripley, McDonald’s, Caja Los Héroes, Lipigas, Transbank, Aramark, Dragados, TVN, Yo Recluto, Bci, eClass, Colmena, Experian y Aguas Andinas.

Los candidatos interactuaron de forma directa con las empresas líderes del país. Se recibieron más de 34 mil currículum y miles de postulaciones a las ofertas laborales.

REVISTA CAPITAL HUMANO

reportaje 25

Makers: el nuevo rostro del liderazgo femenino La red de mujeres líderes creada por Mónica Reyes hoy suma unas 80 socias que trabajan para un objetivo: potenciar y visibilizar el liderazgo femenino.

C

omo la mayor de siete hermanos, Mónica Reyes aprendió a liderar desde niña. Su padre la dejaba a cargo del clan en su ausencia y ella, una joven con carácter y nada de sumisa, sabía perfectamente qué hacer. También supo qué hacer cuando tras estudiar Pedagogía Básica en la Pontificia Universidad Católica, trabajar, regresar a casa para criar a sus hijos y luego volver a reinsertarse en el mercado laboral, se encontró con cientos de obstáculos. En vez de estancarse, decidió aprender nuevas habilidades, estudiar un postítulo, un máster, un diplomado y armar una carrera para llegar a su puesto actual: directora de Clientes & Mercados de PwC Chile.

Ella es una “hacedora” o Makers, nombre que le dio a una red de mujeres líderes que creó a comienzos de este año con una docena de gerentas de área, gerentas generales y directoras de empresas, que hoy ya suma unas 80 socias. Su objetivo: potenciar y visibilizar el liderazgo femenino.

Armar redes A través de reuniones mensuales, con invitados relevantes tan diversos como el embajador de Suecia o el vicepresidente de la CUT, Makers trabaja para que las mujeres de los gobiernos corporativos tengan un punto de encuentro donde discutir y aprender de la contingencia, de sus pares, de las nuevas leyes y reforzar un entramado de contactos y apoyos cruciales en el mundo de los negocios. “La finalidad es crear una instancia donde podamos compartir experiencias para enriquecernos y generar nuevos aprendizajes para nuestro posicionamiento profesional. Porque al final del día nos vamos apuraditas para la casa, mientras los hombres se van a tomar un pisco sour.

Entonces necesitamos una instancia donde reunirnos y fortalecer redes”, dice Reyes.

“Hay que tener una sana ambición y dedicar tiempo y trabajo al posicionamiento y el marketing personal. Los señores lo hacen y por eso todo el mundo los conoce y llama”.

“No podemos seguir siendo las que hacemos súper bien la pega, pero siempre tras bambalinas y casi siempre potenciando a un hombre”.

Mónica Reyes explica que uno de los temas que quieren conocer más a fondo es el liderazgo femenino en política. Un tema que se vuelve crucial tras aprobarse una ley de cuotas en el Congreso, para que al menos el 40% de los candidatos sean mujeres. “Es el electorado quien elige finalmente y, por lo tanto, la mujer gana por mérito”.

Distinto es el escenario, cree, en las cuotas de género para empresas privadas, debido a su estructura y su finalidad: la rentabilidad. “Por eso estamos haciendo

acciones para sensibilizar a las compañías para que, por voluntad propia, integren mujeres en sus directorios.

Además, a muchas no nos gustan las cuotas, porque queremos estar ahí por mérito, no por cumplir una cuota. Por eso, la red las visibiliza”, dice la directora de PwC Chile.

Los primeros cambios ya se ven, asegura. “Dos mujeres fueron nombradas en los directorios del Banco de Chile y Santander. Y la banca es una de las industrias más duras”, dice. “Entonces, creo que el discurso se está instalando”.

Para la fundadora de Makers, eso se debe a que las empresas requieren del liderazgo femenino y de su mirada complementaria, que aporta especialmente en las relaciones humanas, el trabajo con la comunidad, las comunicaciones y su enfoque crítico de la información administrativa que reciben, según reveló un estudio global de PwC a más de 800 empresas. “Años atrás bastaba tener un grupo de señores capaces de mirar los estados financieros. Hoy no es así. Hay una serie de desafíos con la ciudadanía y se necesita incorporar renovación de perfiles. Y una gran oportunidad para hacerlo es incorporar mujeres”, concluye.

REVISTA CAPITAL HUMANO

26 reportaje

¿Por qué es necesario construir un Chile más amable?

Sergio Recabarren, director de la consultora People First y fundador de Chile+Amable

“Es fácil observar en estos días que las relaciones sociales, laborales, familiares, de negocios, políticas, etc. no gozan de buena salud: desconfianza, agresividad, desinterés, egoísmo, impaciencia y falta de respeto son las emociones, actitudes y conductas más recurrentes.

Cuando caminas por la calle la gente no mira a los demás, sino que va con cara de preocupación, ensimismada, como perdida en sus tribulaciones. En las empresas, a muchos solo les interesa lo que puedan

obtener de los demás. En las familias no hay paciencia ni generosidad para entender al otro, con todas sus diferencias. Para qué hablar de la política, donde todo es sacar pequeñas ventajas coyunturales. En los colegios campea el bullying. En el comercio, los vendedores, en general, atienden de mala gana. Y suma y sigue.

Estas conductas y actitudes se hacen especialmente notorias cuando se ha tenido la posibilidad de viajar e interactuar con personas en otros países.

La gente es mucho más amable, se conecta mejor, hay interés por el otro. ¿Y esto es inicuo? De acuerdo a los índices de enfermedades mentales (50% de la atención pública de salud es por esta causa), de alcoholismo en menores de 15 años, de insatisfacción laboral (más del 60% insatisfecho con su trabajo), de desconfianza en las instituciones, parece que no. La situación es grave y sus consecuencias, nefastas.

Muchas de las conductas descritas pueden explicarse por una falta de desarrollo humano, individual y social. Falta mayor consideración de nuestro rol y del de los demás. Mayor conciencia del valor de la integración. De que somos seres sociales, de superar el individualismo y el egoísmo.

Debemos tomar conciencia de esto y difundir conductas que permitan construir lazos, vínculos, relaciones sanas en los diversos ámbitos de la sociedad.

Pronto vamos a lanzar la campaña: “El mejor regalo de Navidad para Chile: un millón de chilenos + amables”. Queremos invitar a que un millón de chilenos se sumen a nuestro movimiento y nos propongan sus soluciones: cómo ser más amables en los diversos ámbitos. Es un tremendo desafío, pero para allá vamos”.

Los profesionales que quieren cambiarles la cara a los chilenos En una encuesta del Centro de Estudios de Conflicto y Cohesión Social, el 78% de los chilenos afirmó que hay que tener cuidado con las otras personas y solo uno de cada cinco cree que se puede confiar en ellas ¿Cómo se revierte ese escenario?

Vivian Csaszar, gerenta de estudios en Corpa y coordinadora área Sociedad y Política de Chile+Amable

“El tema de la desconfianza, que se ha acentuado en Chile por múltiples razones, podría revertirse partiendo por tomar conciencia de que todas las personas tenemos en nuestras manos mejorar un poco la actitud hacia todo... Si decides partir el día con ánimo (independiente de los problemas que tengas) y lo enfrentas con más optimismo, la buena onda que tienes se contagiará y cambiará la mirada de muchos seres humanos con los que te cruces ese día. Ante la desconfianza, definitivamente yo pediría la oportunidad de ver al otro como ser humano, de empatizar que todos tenemos dificultades y que la amabilidad solamente suma. Al menos intentaría lograr más buenos ratos y disminuir los malos. Relacionarnos mejor con el resto de la comunidad como propósito también ayuda a confiar más en el otro y, finamente, el cariño -que también es amabilidad- siempre ayuda a construir confianza”.

REVISTA CAPITAL HUMANO

reportaje 27

¿Cuánto influye el ambiente escolar y universitario en las relaciones que luego establecemos como colaboradores en una organización?

Trinidad Ried, fundadora del Colegio Santa Cruz de Chicureo y coordinadora del área educación de Chile+Amable “El ambiente escolar y universitario son las plataformas previas a la organización laboral, donde podemos vivenciar un proceso de formación humano e ir reconociendo nuestra identidad y aporte al equipo, comunidad u organización.

Su influencia es muy trascendente, ya que si el entorno es seguro, de confianza y promotor del desarrollo integral, los niños y jóvenes podrán ir tomando conciencia de sus fortalezas y potenciarlas; y así también irán integrando sanamente sus limitaciones y/o brechas de crecimiento y podrán adquirir las herramientas que necesitan para su óptimo desempeño. El colegio y/o la universidad, entonces, se transforman así en el nido o la cuna donde pueden surgir los líderes en las diferentes áreas de desarrollo que hoy requiere la organización.

Muy por el contrario, si el ambiente en que se desenvuelven es amenazante, desmotivante, focalizado solo en el éxito académico y en los resultados inmediatos, esos

niños y jóvenes llegarán a las organizaciones con un maletín bastante pobre en herramientas. La competitividad, la desconfianza, el individualismo, la inseguridad, la discriminación y el miedo permanente serán mucho más frecuentes en las relaciones que establezcan, generando climas de languidecimiento e infelicidad que distarán mucho de lo que hoy se busca en las organizaciones.

Así también estaremos frente a seres humanos bastante débiles en su liderazgo personal y más vulnerables a las influencias de un entorno cambiante.

De ahí que la amabilidad en los colegios sea un requisito fundamental en el aprendizaje y formación humana, corroborado actualmente desde la neurociencia y la sicología educacional. Las neuronas no hacen las conexiones suficientes ni utilizan todo su potencial en entornos estresados o amenazantes. El cortisol corta sus dendritas y simplemente no hacen sinapsis. Al contrario, en ambientes amables, donde cada uno se siente respetado,

visto, cuidado, los neurotróficos, como la oxitocina o la dopamina, potencian la conexión nerviosa y los niños y/o los jóvenes aprenden y desarrollan todo su potencial en ambos hemisferios.

Los colegios y las universidades deben poner especial énfasis en cuidar y promover sus ambientes como verdaderas comunidades de aprendizaje, donde nos nutramos unos de otros y así favorezcamos entregar al mundo laboral personas más completas y felices”.

Transformar la forma en que nos relacionamos como sociedad. Esa es una de las premisas de Chile+Amable, un movimiento ciudadano independiente, transversal y diverso conformado por un grupo de profesionales que se puso la tarea de hacer más humano el día a d ía y mejorar la calidad de vida de los chilenos. Acá entregan parte de su receta.

En un estudio de la Mutual de Seguridad CChC, el 52% de los encuestados estima que tiene riesgos psicosociales, como el desgaste emocional, a causa de su trabajo. ¿Qué debieran hacer las organizaciones para modificar esa situación?

Claudia Garbarino, consultora en People First y coordinadora área salud de Chile+Amable

“Las empresas debieran enfocarse en mitigar el riesgo emocional percibido estableciendo conductas simples y planes en busca del equilibrio de la vida personal y laboral de sus trabajadores. Como principal punto se debería promover la cordialidad, transparencia, empatía y el respeto mutuo entre líderes y colaboradores.

Dar flexibilidad en los horarios de trabajo, mediante las funciones por objetivo. Priorizar el trabajo a distancia Otorgar permisos especiales para acudir al médico, reuniones de apoderados o actuaciones de los hijos en colegios y jardines (en casos como cumpleaños, el Día de la Madre o del Padre).

Por último, es importantísima la comunicación de los líderes y los colaboradores para establecer necesidades específicas y poder generar acciones concretas para lograr satisfacerlas”.

REVISTA CAPITAL HUMANO

28 PUBLIRrEPORTAJE

La importancia del catering en eventos de empresas Cada detalle comunica algo a los colaboradores de una organización. El banquetero Cristián Reyes Strappa entrega consejos para uno de ellos: el catering.

U

na jornada de capacitación, una reunión de directorio o una fiesta de fin de año; cualquiera sea el evento corporativo, son muchas las variables a considerar. Conocer la cultura de la compañía, lo que quiere transmitir y cuidar hasta el más mínimo detalle. En ese contexto, cada vez toman mayor relevancia los servicios de catering.

Frente a este escenario cabe una pregunta: ¿Cómo realizar una buena elección de la empresa a cargo? El banquetero Cristián Reyes Strappa (www.cristianreyesstrappa.cl) está relacionado con la gastronomía hace 25 años, tiempo en que viajaba por el mundo cantando ópera, aprendiendo de cocina internacional y de las buenas prácticas que ofrecen en restaurantes de Europa, Asia y América Latina. Aquí entrega algunos consejos para alcanzar el éxito.

Primero, deben considerar que todos los asistentes son clientes. No solo hay que atender bien y

preocuparse de la persona que contrata, sino que de todos los que están presentes en el evento, como si fueran comensales en un restaurante.

En segundo lugar, hay que darle importancia al nivel de la gastronomía. Aunque en una actividad de este tipo hay que considerar varios elementos de producción, no hay que olvidar que cuando uno se sienta a la mesa lo más importante es la comida, los sabores y su presentación. Sin importar el tipo de evento ni el presupuesto, siempre se debe exigir que se mantenga en un alto estándar.

Tercero: lo mejor es pedir un ejemplo o acordar alguna muestra para pocos comensales y probar.

En este último punto es importante tener en cuenta que muchas veces se ofrece una calidad de servicio a la gerencia y otro al resto de los comensales, perjudicando el objetivo inicial de compartir un momento agradable.

En cuarto lugar, si se va a contratar un servicio cuyo valor está al mismo nivel que un buen restaurante, tanto la comida como la atención deben estar, por lo menos, a la misma altura.

Por último, dice Reyes, la cocina y la forma en que se entrega son una expresión de amor, y el amor se expresa partiendo por amarse a sí mismo, por lo tanto, si a uno no le gusta una preparación o un tipo de atención, ¿por qué se los daría a otros?

No es todo. Cristián Reyes Strappa trajo a Chile las Cenas Clandestinas (en Facebook: cenas clandestinas Santiago), una tendencia nacida en Europa, donde un chef se reunía con sus clientes a cenar “clandestinamente” después del horario de trabajo en lugares adecuados para 25 a 30 personas. Entre ellos no siempre se conocen, pero terminan conversando en torno a la comida, que es preparada por el chef in situ, quien va explicando los diferentes platos y preparación de los alimentos, los cuales no son conocidos por los comensales, sino hasta que llegan a la cena clandestina. Incluso, pueden participar de la preparación de la misma.

Esta actividad es ideal para compañeros de trabajo de diferentes áreas para que se conozcan en otro ámbito, lo cual ayuda a mejorar las relaciones laborales y, por lo tanto, la productividad.

REVISTA CAPITAL HUMANO

Laborum celebra la inauguración de sus nuevas oficinas Con una gran celebración y más de 150 invitados, Laborum.com inauguró sus nuevas oficinas corporativas en Las Condes. El evento fue la instancia perfecta para festejar los 16 años como líderes de reclutamiento online y la mantención de la base de postulantes más sólida del mercado.

La exitosa apertura se realizó junto a sus clientes y colaboradores, quienes pudieron disfrutar de la última rutina de Stefan Kramer, además del sorteo de pasajes con estadía en Colombia.

29

REVISTA CAPITAL HUMANO

30 Documents ToGo

Word, Excel, Power Point. Todos tenemos cientos de archivos en estos formatos, pero no siempre están disponibles para acceder cuando estamos en movimiento. Esta aplicación, disponible para iOS (www.itunes.com) y Android (play.google.com), permite almacenar los archivos y visualizarlos en cualquier dispositivo. Soporta documentos en formato Doc, Docx, Xls, Xlsx, Ppt y Pptx, además de PDF de Adobe, los que, además, pueden ser editados directamente en la aplicación.

Evernote

iGasto

Con más de 30 millones

Esta aplicación es ideal

de usuarios en el mundo,

para mantener las finan-

esta app es una de las

zas ordenadas. El usuario

más usadas en el mundo

puede ingresar su renta e ir

laboral debido a su versa-

agregando todas las tran-

tilidad. Permite tomar notas y clasificarlas en

sacciones que realiza, separándolas en diversas

libretas, para después compartirlas vía chat -dentro de la misma aplicación- con compañeros de trabajo. Como está disponible para equipos móviles y para computadores, los usuarios pueden acceder a esas notas desde cualquier dispositivo. Asimismo, pueden acompañarse de documentos, imágenes, capturas web y registros de audio tan solo arrastrando éstos a la interfaz donde estamos escribiendo. También permite incluir alertas para reuniones de trabajo.

Disponible para iOS y Android (evernote.com).

Las mejores Apps para mejorar la productividad

categorías. Una de sus características más interesantes es que permite acceder a resúmenes de los gastos por día, semana o todo el mes, directamente en la página principal. Además, presenta estos resultados en gráficos a modo de “informes”, que pueden tener una periodicidad mensual, trimestral o dos veces al año, los que

Organizar tareas, sincronizar archivos al instante entre el computador y el smartphone, hasta llevar un registro de la productividad para saber si ha llegado la hora de “ponerse las pilas”. Estas son las aplicaciones imprescindibles para apoyar nuestro trabajo.

se pueden comparar con el registro histórico que va almacenando la aplicación. Solo disponible para dispositivos iOS (www.itunes.com).

Remember the milk Si lo que necesita es ayuda específica para organizar sus tareas y no volver a perder

Dropbox

una reunión importante,

Más de 300 millones

esta es una de las aplicacio-

de usuarios en todo

nes de agenda con recordatorio más populares.

el mundo la usan

Fundada en 2004, cuenta con más de cinco

periódicamente para

millones de usuarios y la revista PC World llegó a

traspasar toda cla-

compararla con el popular Outlook de Microsoft.

se de archivos laborales: desde fotos

Básicamente, se trata de una agenda que ocupa

hasta documentos y archivos demasiado

el estilo de las “listas” para organizar activida-

pesados para ser enviados por email.

des: desde las compras del supermercado hasta

Fundada en 2007, la historia cuenta que

los proyectos de trabajo, pasando por planificar

uno de sus fundadores desarrolló la idea

su día a través de la aplicación. Está disponible

tras olvidar repetidamente sus pendrives,

tanto para dispositivos Android como iOS y,

mientras trabajaba en el Massachusetts

además, se puede sincronizar con Evernote.

Institute of Technology (MIT). El resultado

(https://www.rememberthemilk.com).

es una aplicación disponible para uso en escritorio y dispositivos móviles, donde el

Momentum y Quality Time

usuario puede subir toda clase de archivos

Si lo que le preocupa es perder el tiempo en el trabajo (algunos estudios dicen que un usuario promedio

y luego descargarlos en cualquier equipo.

mira su celular más de 100 veces en un solo día), estas dos aplicaciones ofrecen una solución. Estas apps

Es uno de los servicios “en la nube” que se

permiten revisar cuántas veces el usuario encendió su smartphone, las horas y minutos de uso diario y las

han vuelto más populares, ya que permite

aplicaciones que más ha utilizado. Se trata de Moment para iOS (www.itunes.com) y de Quality Time para

subir de manera gratuita hasta 2 GB de

Android (play.google.com), que ofrecen la opción de poner un límite al uso de las aplicaciones, pues advier-

archivos.

ten al usuario cuando está usando compulsivamente el teléfono.

(https://www.dropbox.com)

REVISTA CAPITAL HUMANO

31

32

REVISTA CAPITAL HUMANO