Informe del rector 2014-2015 by UCAB Caracas

INFORME DEL RECTOR P. Francisco José Virtuoso s.j.

2014-2015

Universidad Católica A ndrés Bello Caracas, 2016

Contenido

INFORME DEL RECTOR 2014-2015

Los grandes desafíos de la UCAB en la Venezuela en transición al cambio........7 La universidad en la crisis venezolana...................................................................... 13 Plan Estratégico: UCAB 20-20 Excelencia y Compromiso...................................... 15 Planes operativos anuales............................................................................................ 25 Plan estratégico de extensión social........................................................................ 27 Gestión académica desde la Secretaría de la Universidad.................................... 33 UCAB Guayana................................................................................................................. 37 Clima, satisfacción y aspiraciones de la comunidad ucabista............................... 45 De cómo en la UCAB enfrentamos el impacto de la crisis económica y social............................................................................................... 49 Cooperación externa con la UCAB............................................................................. 59 Reflexiones finales ....................................................................................................... 61

INFORME DEL RECTOR 2014-2015 Francisco José Virtuoso, SJ

El presente informe cubre el lapso comprendido entre septiembre 2014 y agosto 2015. En algunos aspectos, por razones de la continuidad de los procesos reseñados, me extiendo hasta el último trimestre del 2015. Como he advertido en otras oportunidades, no se trata de un informe tradicional de gestión, en el sentido de que no es un resumen de la gran variedad de actividades que la universidad realiza y de todos los datos estadísticos que dan cuenta del desempeño de la institución. Esos datos están disponibles en los informes que las diversas dependencias de la universidad publican y ponen a disposición tanto de la comunidad universitaria como de cualquier interesado externo. Concibo este informe como una oportunidad para compartir con la comunidad universitaria los rasgos más resaltantes de la marcha de la universidad, las líneas estratégicas que hemos venido desarrollando y los desafíos que enfrentamos en el período considerado. Pienso que de esta forma, la comunidad universitaria cuenta, además de los datos de gestión ofrecidos desde diversas instancias, con una visión de conjunto de la marcha general de los grandes procesos, sus dificultades y logros. La finalidad de este documento es que sirva para la reflexión y análisis de toda la comunidad ucabista, por ello invito a todos los directores académicos y administrativos a analizar esta información, compartirla con sus equipos y a valorar la gestión propia dentro del marco de referencia que ofrece este informe.

Los grandes desafíos de la UCAB en la Venezuela en transición al cambio

Hay evidencias y opiniones coincidentes en los especialistas, en las organizaciones sociales y políticas, en las universidades y entre representantes de todas las tendencias políticas que nuestro país está sufriendo una grave crisis en todos los órdenes y que apunta a su profundización en el año 2016. Se trata de una crisis sistémica que abarca todas las áreas de la vida social y se manifiesta dramáticamente en la cotidianeidad. Venezuela está en transición hacia el cambio. El signo más elocuente lo constituyen los resultados electorales del pasado 6 de diciembre de 2015, en donde el 56,23% de los votos válidos de la población electoral se expresó en contra del régimen político vigente desde 1999. Fue un voto racional que manifestó el descontento que las encuestas reflejan frente a las políticas públicas, el estado general de la economía, la situación social y la descomposición de la convivencia ciudadana. Se trata de un proceso en marcha, cuya dirección está aún por definirse, en un clima de mucha confrontación e incertidumbre. La voluntad popular parece indicar que quiere cambios profundos, pero no de cualquier forma, sino en paz, ajustándose para ello al cauce institucional que señalan la Constitución Nacional y las leyes. En este contexto, la prioridad es recuperar la política como el modo de resolver los agudos conflictos, la polarización ideológica y las heridas sociales existentes. Recuperar la política forma parte del mensaje enviado por los millones de electores que acudieron a votar el pasado 6 de diciembre. Se trata de profundizar la política para fortalecer la ciudadanía y construir la legitimidad del sistema político. Legitimidad republicana y democrática, incluyendo a los integrantes de las Fuerzas Armadas.

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Recuperar la política significa, en primer lugar, recobrar la sindéresis en la resolución de los conflictos y ponerse delante el objetivo fundamental de salir de la crisis que agobia al país. Significa también la reinstitucionalización de lo público, es decir, que el Estado se organice y rija de acuerdo a la Constitución y las Leyes vigentes. De este modo existiría la autonomía de los poderes público y el equilibrio entre ellos para garantizar los intereses públicos por encima de los de un grupo político o económico determinado. En ello, la actual Asamblea Nacional puede contribuir mucho. Recuperar la política, significa también, el fortalecimiento de la ciudadanía, de las organizaciones civiles y la autonomía de las organizaciones populares de base. Solo un pueblo de ciudadanos puede hacer política y vivir en democracia. En este marco, los desafíos urgentes que vive el país son varios. El primer desafío es encontrar acuerdos mínimos para responder a la grave crisis económica y social que vive el país. Los niveles de recesión, inflación y desabastecimiento han llegado a niveles cada vez más insoportables para la familia venezolana. Si no se toman ciertas medidas que enrumben la economía hacia el crecimiento y el control de la inflación, en el muy corto plazo, pueden generarse situaciones de conmoción social muy graves. Venezuela está atravesando una crisis económica, tanto por la caída de los precios del petróleo, como por distorsiones económicas muy graves que existían incluso antes de que cayeran los precios del petróleo. En Venezuela se venían presentando problemas de escasez y de inflación aceleradas, combinadas con niveles importantes de recesión cuando el barril de petróleo estaba a US$ 100. Por lo cual, para un país en el que el 95% de sus exportaciones son petróleo, una caída en los precios que ya va por el orden del 80% en un año, es evidentemente una situación dramática y tan grave que lo pone al borde del colapso. El Gobierno, ciertamente está en una emergencia y no tiene la fuerza suficiente para enfrentar con sus solos recursos la magnitud de esa crisis. Requiere de alianzas internas y externas, y para ello es necesario cambiar el enfoque de los problemas y la estrategia de polarización.

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Este desafío está necesariamente ligado a la superación de la aguda y crispada confrontación política que actualmente se evidencia entre las dos principales fuerzas políticas que representan la composición electoral del país. La actual situación de confrontación sólo conlleva a la ingobernabilidad y al colapso del Estado. De allí que es urgente encontrar un camino adecuado para direccionar políticamente al país, bien sea aceptando mutuamente un Estado de cohabitación o imponiéndose una fórmula constitucional que dirima electoralmente el conflicto entre las fuerzas políticas que se niegan al diálogo y al acuerdo. En medio de la crisis económica y política cabalga la grave crisis social, que se expresa en los incrementos de los índices de pobreza de ingreso. Actualmente, el 80% de la población está en situación de pobreza. A ello se suman los problemas que enfrenta el Estado para la redistribución de ingresos a las familias pobres y en general para suministrar servicios básicos a la población. La crisis social es también una crisis de convivencia. Somos junto a la República de El Salvador, los países con índices más altos de criminalidad de la región. Hay también un gran desafío moral y espiritual. Las crisis pueden ser vividas como oportunidad o como un desastre en el que lo importante es la sobrevivencia individual, en donde el uso de cualquier medio puede ser legitimado. En esta encrucijada son los valores que poseen las personas los indicadores de cuál es el camino a seguir. De allí que es clave fortalecer las capacidades morales y espirituales para vivir esta crisis con dignidad humana. La universidad tiene una misión clave en esta coyuntura, en fidelidad al mandato de actuar como institución orientadora en medio de la problemática nacional. La UCAB se siente orgullosa de lo que viene haciendo en esta dirección. En medio de la crisis que vive el país, la UCAB está comprometida con el mantenimiento de su tradición de excelencia y calidad educativa. Somos la mejor universidad de gestión privada en el país y lo queremos seguir siendo. Ocupamos el puesto 48 en el QS University Latin American

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Rankings, frente a otras universidades públicas y privadas que en América Latina se desenvuelven en un contexto mucho más favorable. Nuestros estudiantes y sus empleadores valoran especialmente este empeño en mantener y fortalecer la calidad educativa y todos los logros que obtenemos en esta dirección, y dan cuenta de ella. En medio de la exclusión que padece el país, somos una universidad inclusiva, que es una oportunidad abierta y posible para todos aquellos que quieren formarse en la excelencia. Por ello nos sentimos orgullosos de que muchos jóvenes de baja condición socioeconómica encuentren en la UCAB acogida y oportunidades de desarrollo personal y profesional. La composición social del estudiantado de esta universidad da cuenta de esta voluntad de inclusión. Somos una casa para la participación de la juventud en la sociedad venezolana, para la formación de liderazgo, para incentivar el compromiso y apostar por Venezuela. Queremos ser una universidad para construir futuros. Nos alegra comprobar la importante participación de nuestros estudiantes y egresados en la vida política venezolana, así como en diversas iniciativas de compromiso social y cultural. Somos y queremos seguir siendo una universidad para el debate plural de los problemas del país, espacio de encuentro para la construcción de alternativas, palanca para promover el cambio. En este sentido hemos desarrollado y queremos seguir realizando un extenso programa de investigaciones al servicio de la comprensión de los problemas económicos, sociales y políticos, que sirva de base para su discusión y la respectiva elaboración de propuestas. En este sentido, la UCAB desarrolló un importante programa de investigación a lo largo del año, titulado: Propuestas Venezuela 2015. En él desarrollamos diversas investigaciones como “Condiciones de Vida de los Venezolanos” (ENCOVI 2014 y 2015) y se prevé realizar la edición 2016. Se desarrolló y editó un conjunto de estudios sobre los principales problemas económicos del país, el estudio sobre integridad electoral, estudios relativos a la situación de la institucionalidad en el país, la problemática educativa

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y de los medios de comunicación. También se publicó la obra Guayana Sustentable que profundiza sobre distintos aspectos del desarrollo de esta región del país. Somos una universidad, cuyo sello es su profundo compromiso social, a través de su vinculación con las comunidades, mediante una amplia red de iniciativas de extensión. Vivimos momentos difíciles, tenemos deficiencias presupuestarias que dificultan el desarrollo normal de nuestras actividades y el funcionamiento cotidiano. Nuestros docentes y empleados pasan diariamente por las penurias que se derivan del contexto inflacionario y de desabastecimiento que padecemos. Todo eso es verdad. Pero a la vez, queremos resistir y estamos decididos a defender nuestra universidad poniendo el mayor empeño. Para ello estamos haciendo una apuesta fundamental por nuestra gente, docentes, empleados y estudiantes, buscando al mismo tiempo conjugar la atención a las condiciones salariales de nuestro personal con las necesidades de nuestros estudiantes y sus familias. Un esfuerzo que parece imposible, pero posible, si entendemos que se trata de un equilibrio que es responsabilidad de todos. Estamos seguros de que saldremos adelante, pues la universidad tiene cerca y dentro de ella, mucha gente que la quiere.

L a universidad en la crisis venezolana

Una de las víctimas de la grave situación que atraviesa el país es la universidad venezolana y el sistema educativo en general. Las universidades nacionales autónomas están siendo obligadas a desarrollar sus funciones en unas condiciones de precariedad injustificables, con presupuestos altamente deficitarios para la operatividad básica y, menos aún, para la investigación, publicación y actividades de extensión. La autonomía universitaria consagrada en la Constitución y en la ley, bajo diversas modalidades para las figuras de universidad nacional autónoma y universidad privada, es cada vez más limitada por injerencias indebidas del Poder Ejecutivo. En estos últimos años, la escalada inflacionaria y la fuerte migración de profesionales hacia el exterior están dejando a las universidades sin docentes e investigadores. Las universidades privadas sufrimos igualmente esta penuria con el agravante de que todo el peso de su financiamiento recae sobre sí mismas, soportando en muchas ocasiones descalificaciones injustificadas por parte del Estado. El asedio a las universidades es un atentado contra el conocimiento, la ciencia, la investigación y la innovación; es cercenar una palanca básica para el desarrollo de nuestras capacidades; es atentar contra nuestros jóvenes. En estos momentos de crisis no hay que olvidar, como recuerda el exrector Luis Fuenmayor Toro, que: la universidad venezolana está a sólo 6 años de alcanzar sus tres siglos de vida, siendo de las instituciones más antiguas existentes en el país, y que sobrevivió la guerra de independencia, la guerra federal, la lucha armada de los sesenta, dictaduras e intervenciones militares en su seno.

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La universidad venezolana ha demostrado con hechos, como reza el lema de la UCV, que es una “casa que vence las sombras”, que es una fuente luz en medio de la oscuridad y fuerza de resistencia. La UCAB tiene claro que en este tiempo tiene que hacer esfuerzos especiales por resistir a los embates de la crisis, promover el cambio en la sociedad, mantener el clima interno de colaboración y trabajo que ha caracterizado a la comunidad universitaria y fortalecer su alianza con las otras universidades para promover su debido reconocimiento en la sociedad. Tiene frente así, en estos momentos especiales de crisis económica, el reto de desarrollar la creatividad para diversificar sus fuentes de ingreso y de apoyo para llevar adelante su misión educativa.

Plan Estratégico: UCAB 20-20 Excelencia y Compromiso

El Plan Estratégico es una herramienta dinámica y flexible que permite responder a los cambios en el entorno y fundamentalmente en la Universidad. Supone, además del desarrollo de una serie de proyectos e iniciativas, un modo de trabajo. En el período 2014-2015, algunos ejes en particular, han supuesto un gran esfuerzo para la Universidad y son responsables en gran medida del avance logrado: Renovación Curricular, Mercadeo, la reforma en Secretaria General y el desarrollo del Plan Estratégico a nivel de Extensión Social. Durante el año académico 2014-2015, se ha avanzado en el seguimiento de las distintas iniciativas o retos estratégicos incorporando cada vez más a los mentores en su ejecución, lo que implica un proceso de consolidación del sistema de gestión estratégica institucional. Adicionalmente, el empleo de las herramientas de planificación y evaluación anual se ha extendido para fortalecer la gestión de los diferentes programas institucionales de extensión social. De esta manera, el conjunto de áreas medulares (vinculadas con la docencia, la investigación y la extensión) y de apoyo, estarán engranadas y dirigidas hacia el norte que hemos establecido en el Plan Estratégico.

Avances generales Los niveles de avance para ambas sedes, logrado durante el año académico 2014-2015, varían por eje dado la naturaleza y complejidad de las iniciativas expuestas en cada uno de ellos. En el siguiente cuadro se presenta un resumen de los avances para el período referido. Se destacan los avances en Excelencia Académica, Renovación Curricular, Calidad de

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1. Eje excelencia académica a. Renovación Curricular • Durante el año académico 2014-2015, todas las escuelas de pregrado finalizaron el proceso de renovación curricular: fundamentación, perfil de egreso por competencias, matriz curricular y malla curricular integradas intra e inter Facultad, atendiendo a los lineamientos establecido por la Comisión de Curriculum. • El proceso de enseñanza-aprendizaje centrado en el estudiante y en el desarrollo de las competencias, planteó la necesidad de continuar fortaleciendo los procesos de formación de los profesores. Esto incluye la incorporación de una herramienta de evaluación a los profesores que imparten sus asignaturas de acuerdo al modelo por competencia, que se aplicará de forma gradual. • Durante este período académico se culminó un diagnóstico del posgrado de la universidad, generando un cambio en su estructura de gobierno, nombrando a los Decanos como Directores de área. Se nombró una comisión de reorganización que presentará su propuesta a partir de un conjunto de premisas administrativas, académicas y relativas al enlace entre el pre y el posgrado.

b. Investigación • Se consolidó el proceso de evaluación de los Centros e Institutos de investigación a través de una plataforma virtual. La elaboración de la primera versión de la Memoria y Cuenta y El Plan Anual de Investigación permitieron definir las macro-líneas de investigación a partir del análisis de las líneas declaradas por los respectivos Centros e Institutos. • Durante 2015 se ejecutaron las actividades pendientes de proyecto Saber UCAB, aspecto que viene a consolidar las iniciativas para incrementar los niveles de visibilidad de las investigaciones que se desarrollan en la Universidad.

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c. Formación Integral • Se continúan los esfuerzos por identificar a los estudiantes que tienen la mayor probabilidad de deserción en el primer semestre de las respectivas carreras y se empodera a las escuelas con el apoyo necesario a fin de lograr que cada actor clave reconozca y se haga cargo de los procesos de acompañamiento. Para ello se dispone del Programa de Acompañamiento y Seguimiento Académico (PASA), en cuyo diseño se trabajó haciendo énfasis en las mejores prácticas y los recursos necesarios para lograr el objetivo de inclusión y acompañamiento a la población estudiantil. • Los programas de apoyo al Sistema de Ingreso recibieron especial atención, como consecuencia del impacto generado por la prueba diagnostico aplicada. • Se mantiene el intercambio con los institutos de formación básica, informando los resultados de sus egresados y compartiendo las mejores prácticas derivadas de los rankings obtenidos.

d. Deportes • Se destaca la importancia de apoyar a los estudiantes con talento y excelente desempeño deportivo, con el otorgamiento de becas que les permitan complementar su formación académica con su formación integral. • Se realizó un diagnóstico para generar un cambio en el modelo de gestión deportiva que haga posible la captación de recursos adicionales.

e. Cultura • Durante el período correspondiente a este informe se desarrollaron los proyectos Espacios de Estudios Visuales, Club de Lectura y Desarrollo Escolar Comunitario. • De igual manera se elaboró y aprobó el reglamento del Centro Cultural P. Carlos Guillermo Plaza.

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2. Eje extensión a. Vinculación con las Empresas • Se desarrollaron estrategias de mercadeo considerando capacidades internas reales -concepción integrada de servicios-. Articulación y alineación con CIAP, Posgrado, Emprendimiento.

b. Vinculación con las comunidades • Un logro fundamental lo constituyó la creación del Vicerrectorado de Identidad, Desarrollo Estudiantil y Extensión Universitaria, que nos permitió articular estas labores asociadas a la gestión de programas y proyectos sociales, comunicación, organización comunitaria y promoción. • Tomando como base los diagnósticos realizados en períodos anteriores tanto a las comunidades como a las áreas sociales donde impacta la universidad, fue posible la identificación de necesidades transversales, que sirvieron de base para diseñar, con la participación de los equipos responsables de áreas, el Plan Estratégico de Extensión Social, el cual está constituido por siete macro programas: Servicio Jurídico, Organización Comunitaria, Promoción de la Salud, Asesoría Psicológica, Asesoría Económica, Sustentabilidad Ambiental e Ingeniería y Educación. • Se realizó el II Encuentro de líderes comunitarios e integrantes de la universidad vinculados de manera directa en la ejecución de los diferentes servicios, programas y proyectos sociales. Esta jornada constituyó el marco para la presentación y discusión del Plan Estratégico de Extensión Social.

c. Vinculación con los Egresados • La Asociación de Egresados presentó un avance importante en el fortalecimiento de las comunicaciones con los egresados, fundamentalmente los ubicados en el extranjero. Esto permitirá

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optimizar las opciones de vinculación y los planes de mercadeo a futuro. • De igual manera se han desarrollado un conjunto de acciones orientadas a la formación del equipo de AEUCAB y a la optimización de la plataforma de afiliaciones y re-afiliaciones.

d. Emprendimiento • El proyecto del Centro de Emprendedores se culminó, quedando pendiente la ejecución de obras civiles de los espacios destinados al Centro. Inició la implementación del modelo de emprendimiento (concurso de ideas). Se identifican dos líneas: aceleradora de negocios y una coordinación académica que apoye el proceso de sensibilización orientado a Profesores y Estudiantes (temas de innovación y emprendimiento). Incorporación de un programa de asesorías a empresas.

3. Eje tecnología • Se concluyó la revisión de los aspectos legales y normativos de los procesos de virtualización para las asignaturas de las mallas curriculares en pre y posgrado. • Se presenta la propuesta de un diplomado en formación de tecnología. • Se culminó la primera versión del modelo de indicadores necesarios para la elaboración del plan operativo de las escuelas. • Se desarrolló un esfuerzo especial para la actualización de equipos y software. • Culminación de los proyectos especiales del sistema de Secretaría en Línea (Banner 8).

4. Eje comunicación, mercadeo y promoción • Se designó un nuevo Director de Mercadeo que continuó el desarrollo de los estudios de diagnóstico referidos a la campaña

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de marca UCAB, temas de volumetría, contraste con otras universidades y aspectos relacionados con la imagen de la institución, hábitos de nuestros estudiantes e imagen en la población en general. Se continúa con el estudio de la segunda fase del proyecto de segmentación, monitor bachillerato, así como la divulgación de los resultados de las encuestas aplicadas a los nuevos inscritos y padres o representantes. • En materia comunicacional, durante el año 2014-2015 se dio inicio a las auditorias de comunicaciones internas. De igual manera la divulgación de los boletines electrónicos de eventos UCAB, la revisión del manual de imagen y el desarrollo de una propuesta de protocolo de comunicaciones en momentos de crisis fueron importantes acciones realizadas durante este período. • Se continúa con el desarrollo del plan de promoción 20142015, de manera especial realizando acciones orientadas a la identificación de aliados y captación de aportes.

5. Eje calidad de gestión • El avance en la implantación del Sistema de Gestión de la Calidad es de 80 %. Se ejecutaron proyectos orientados al fortalecimiento del equipo de auditores internos y de los procesos de formación. Se incorporan las escuelas faltantes, Recursos Humanos, Servicios Generales, la Dirección de Tecnologías de Información (DTI), el Centro de Investigación y Desarrollo de la Ingeniería (CIDI) y el Secretariado de investigación. Preparación para la re-certificación de la UCAB por la empresa Bureau Veritas, para noviembre de 2015. • En cuanto al proceso de reorganización de la Secretaría General, se adelantó en la implementación de las mejores prácticas del sistema Banner 8. Se avanzó de manera importante en el proyecto de gestión y asignación de aulas, así como con el proceso de inscripciones y reinscripciones en línea.

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• Se consolidó el Centro de Contacto UCAB, un canal de vinculación con diversos actores de la universidad que permite identificar oportunidades para la mejora de nuestros procesos.

6. Eje internacionalización • Durante el año 2014-2015, se realizó el diagnóstico para la reorganización del Centro de Idiomas y se desarrolló una prueba piloto del Modelo de Internacionalización Casa/Aula. • Se creó una base de información sobre proyectos y actividades llevados a cabo en la UCAB y en el resto de instituciones pertenecientes a la Red AUSJAL. • Se consolidó un sistema de gestión de soporte y atención a toda la comunidad universitaria en materia de internacionalización.

7. Eje desarrollo del talento • La universidad mantiene la revisión de las políticas de compensación del personal académico, profesional y empleados y se finalizó el diseño de un sistema de incentivos. De igual manera se culminó un estudio de Competitividad Interna que aportó información para determinar la posición de la Universidad en materia de compensación y beneficios. • En la iniciativa de captar e incorporar nuevo talento humano, se elaboró la guía para reclutamiento y selección y se desarrolló una base de datos de elegibles. • Está desarrollado un Diplomado para los directivos y coordinadores en el marco del programa de formación para la gestión académica.

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8. Eje sustentabilidad • Se comenzó a impartir la Cátedra transversal Ecología Ambiente y Sustentabilidad, así como la primera edición del Diplomado “Tópicos de Ecología, Ambiente y Sustentabilidad para Docencia Universitaria”. Se dio continuidad a la Implantación del sistema de gestión ambiental y al sistema de manejo de residuos sólidos.

9. Eje identidad • Se implementó la Cátedra Institucional de Identidad, Liderazgo y Compromiso, que implica la adopción de un programa común y una administración centralizada de sus procesos de gestión.

Planes operativos anuales

1. En las ofertas formativas de pregrado • El Plan Anual de las escuelas es desarrollado considerando los Ejes del Plan Estratégico de la UCAB (2012-2020). Su formato va ajustándose a la disponibilidad de información y a la evolución de la estrategia. • Se realizó un esfuerzo importante con apoyo de la DTI, para disponer de un Sistema Inteligente de indicadores que permita orientar la gestión de los Directores de Escuela. Una vez finalizada la presentación y evaluación correspondiente al año académico 2014-2015, se identificaron las fortalezas y debilidades presentes en esta área operativa del Plan Estratégico, permitiendo realizar una profunda evaluación de la herramienta (que se incorporará el línea), del proceso de planificación en sí mismo y del desarrollo y gestión de los Directores de Escuela, realizando una propuesta que será el norte del trabajo para el próximo periodo, con la finalidad de identificad las fortaleza de este proceso y determinar las debilidades que deben ser enfrentadas para mejorar estos resultados clave para el desarrollo de la gestión en la academia.

2. Para los Programas de Posgrado • Se realizó el mismo tratamiento que en el pregrado, y se incorporarán los insumos aportados por la Comisión de Restructuración que puedan impactar en el seguimiento

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operativo anual que se requiera en los diferentes programas. Se incorporará el sistema de indicadores y el análisis de la vinculación que exigen estos procesos entre el Director General del Posgrado y los Directores de áreas.

3. Centros e Institutos de Investigación • Con las mejoras realizadas a la herramienta de evaluación para la productividad de los Centro e Institutos, se desarrolló el plan global de investigación que permite visualizar de forma óptima el desempeño en cada centro y a partir de ello generar las acciones que permitirán definir iniciativas orientadas a la captación de fondos para el financiamiento.

4. Extensión Social • Durante el periodo 2014-2015 se desarrollaron los primeros planes anuales para la extensión social. • La planificación anual asociada a los programas de Extensión Social de la universidad constituye una herramienta para: a) conceptualizar cada programa y definir el conjunto de aspectos que orientan su desarrollo; b) programar el conjunto de actividades específicas a ser desarrolladas en el período académico; y c) evaluar los resultados al final del período. El propósito general de esta herramienta es facilitar la gestión del programa, favorecer la articulación con otros programas e iniciativas sociales y orientar los esfuerzos al cumplimiento de las premisas que se hacen explícitas en el Proyecto Formativo Institucional y en el Reglamento de Extensión Social de la Universidad.

Plan estratégico de extensión social

Nuestro reglamento de extensión social sostiene que la Extensión Social Universitaria es la relación permanente que la institución establece con las comunidades para, articulándose con ellas, influir en los procesos de transformación social, vinculándose a la búsqueda de soluciones e interpretaciones de los problemas sociales. Junto con la docencia, la investigación y otras formas de extensión, es uno de los pilares fundamentales del quehacer universitario. En la Extensión Social Universitaria el entorno se convierte en el mejor espacio para aprender, investigar y generar conocimientos, y a su vez desde la universidad se desarrollarán acciones orientadas a la transformación de la realidad, en acuerdo con los actores significativos de dicho entorno. Fieles a estas premisas nos hemos propuesto fortalecer estratégicamente esta dimensión que constituye desde los inicios de la UCAB su sello diferenciador. Desde hace varios años hemos desarrollado diversas líneas de acción en esta dirección: la conceptualización del área, su reorganización funcional, la ejecución de estudio diagnóstico de las necesidades de las comunidades vecinas y el desarrollo de un plan estratégico de acción. En el año 2014-2015 hemos logrado avanzar significativamente en el diseño de este plan, con la participación activa de todos los involucrados. El primer gran logro ha sido ordenar lo que al día de hoy realizamos, precisar los beneficiarios atendidos y proyectar nuevas iniciativas sobre la base de la capacidad instalada disponible, los saberes acumulados y el diagnóstico de nuevas necesidades. Actualmente también sabemos con precisión cuánto es el costo de lo que hacemos y de las iniciativas que proyectamos. El siguiente cuadro es resumen de lo que hacemos y nos proponemos en el corto y mediano plazo.

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3. Captar fondos que permitan mantener la extensi贸n social como una actividad sustentable 4. Mejorar la gesti贸n de los programas 5. Documentar, comunicar y difundir nuestras experiencias.

Gestión académica desde la Secretaría de la Universidad

Durante el período académico 2014-2015 se realizó un arduo trabajo de documentación de todos los procesos de Secretaría, que permitió realizar una propuesta de reestructuración y sentar las bases para su incorporación dentro del Sistema de Gestión de la Calidad de la Universidad Católica Andrés Bello; por otro lado se dio continuidad a los proyectos enmarcados dentro del Plan Estratégico UCAB 20-20. Los tres principales proyectos que se realizaron desde la Secretaría de la universidad para mejorar los procesos de gestión académica son los siguientes:

1. Implementación del Sistema de Gestión Documental Al término de la gestión del período anterior se adquirió el software OPENKM para resguardar la documentación electrónica de valor histórico, legal o fiscal de la universidad. Se culminó con la instalación y capacitación para el uso de la herramienta por parte del personal de la Dirección de Archivo General, lo que implicó el desarrollo de manuales de usuario y la estructuración de carpetas dentro del sistema. Se registraron e indexaron 3077 expedientes correspondientes a los egresados desde la primera promoción hasta el año 1990. Asimismo se incorporaron 1026 documentos legales que se encuentran bajo la custodia de la Consultoría Jurídica. Se inició la digitalización y registro de las Actas de Calificaciones y Actas de Consejos de los cuerpos colegiados de la universidad.

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2. Centro de Contacto UCAB (CCU) Al inicio del período académico 2014-2015 se estrenaron las nuevas instalaciones del CCU contando con 6 estaciones de trabajo dedicadas a la atención telefónica de los estudiantes y público en general y un espacio con tres estaciones de trabajo adicionales destinado para el apoyo de la gestión académico administrativa de las Escuelas durante el proceso de Inscripción en Línea. Para optimizar el uso del CCU se apoyaron procesos de la Dirección de Mercadeo realizando llamadas salientes para apoyar y dar seguimiento a las acciones tomadas por dicha Dirección para la captación de aspirantes. Adicionalmente este equipo asumió la atención de los Tickets de Ayuda en línea, y de los correos admisiones@ucab.edu. ve y ocace@ucab.edu.ve para dar respuesta de forma oportuna a todas las inquietudes recibidas por estas vías.

3. Mejores Prácticas en la Gestión Académico-Administrativa: En el marco de este proyecto podemos enumerar los principales ejes de acción durante este período:

a. Actualización del Sistema de Administración Académica Se logró consolidar los procesos de inscripción en línea y carga de calificaciones vía web para los niveles de pregrado y posgrado en todas las sedes con el apoyo de la Dirección de Tecnologías de Información (DTI) y de las Unidades Académicas, lo que supuso un nuevo modelo de gestión por parte de la Secretaría que implica una visión transversal de los procesos académico administrativos y su interrelación; asimismo se elaboró y aprobó el plan de implementación del sistema en los procesos de extensión.

b. Modelo de materias Comunes (Institucionales, Interfacultad e Intrafacultad) Durante el período académico 2014-2015 la universidad finalizó su proyecto de reforma curricular de pregrado con lo cual todas las carreras responden a los lineamientos del modelo de competencias. Esto sirvió de base para la normalización de aspectos relacionados con la gestión de las

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cátedras y permitió el diseño del modelo de materias Comunes dentro del Sistema de Administración Académica. Para lograr esto se realizó una recodificación del catálogo de pregrado y, en consecuencia, una adecuación de las áreas contentivas de la planeación del Programa (CAPP) para responder al nuevo modelo lo cual significó aproximadamente el registro de 1200 transacciones por cada asignatura aprobada bajo el nuevo modelo. Además se realizó la adecuación de los reportes a este nuevo modelo y se realizaron ajustes en el procedimiento de Programación Académica.

c. Gestión de Aulas En septiembre de 2014 se realizó la prueba piloto del software desarrollado por la DTI, asignando de forma automatizada las aulas para la Facultad de Ingeniería. Esta experiencia sirvió de base para la incorporación en febrero de 2015, de las escuelas de Comunicación Social y Economía, de esta manera se sentaron las bases para la adecuación de la herramienta y su puesta en funcionamiento para el período 2015-2016. Durante el período vacacional de agosto 2014 se dividieron dos salones del Edificio de Aulas con capacidad para 120 estudiantes en orden a contar con 4 salones con capacidad de 70 alumnos.

d. Sistema de Ingreso Académico Se modificó el Proceso de Ingreso de la UCAB según las políticas aprobadas por el Consejo Universitario y se ejecutó la Prueba de Conocimientos en las sedes de Montalbán, Guayana y Los Teques. Esta prueba se aplicó en Montalbán y Los Teques en dos momentos para el ingreso en octubre de 2015: la primera el 7 de marzo y la segunda el 31 de mayo. En total se preinscribieron 6311 aspirantes de los cuales presentaron 6026 personas y quedaron admitidos 4579. En la sede de Guayana se realizó la Prueba de Conocimientos el 31 de mayo, presentaron 613 aspirantes de los 631 preinscritos y quedaron admitidos 448. Al finalizar el período académico 2014-2015, producto del trabajo conjunto entre la Dirección General de Planificación, la Dirección de Calidad y Mejora Continua y la Secretaría a través de las Direcciones de Secretaría y la Oficina Central de Admisiones y Control de Estudios, se

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elaboró una propuesta de reorganización de la Secretaría para implementar un nuevo modelo de funcionamiento, que será puesto en marcha durante el nuevo período lectivo.

UCAB Guayana

Nuestra extensión en Guayana ha desarrollado una extensa actividad a lo largo de este período, en articulación muy estrecha con UCAB Caracas. A continuación señalamos de manera enunciativa los principales resultados:

1. Proyectos Especiales • Se culminó la construcción y dotación del Módulo IV y de Servicio III, los cuales cierran un ciclo de construcción en el campus. • Se concluyeron siete proyectos especiales relacionados con el plan estratégico UCAB 20-20: a) en el Eje de sustentabilidad ambiental: Red de monitoreo de la calidad de aire de Ciudad Guayana; b) en el Eje de formación integral: Teatro móvil; c) en el Eje de tecnología: Fortalecimiento de los laboratorios de computación y Fortalecimiento de la comunicación e información dentro de la UCAB; d) en el Eje de identidad y misión: Desarrollo plataforma operativa del eje de identidad; e) en el Eje de calidad de gestión: Implementación de la norma ISO 14001; f) en el Eje vinculación con las comunidades: Remodelación de la casa socio comunitaria Padre Barandiarán. • En Proyectos de mejora, se preparó y culminó el proyecto de semiautomatización de la metodología análisis Causa-Raíz, sabiendo que es una de las herramientas de calidad más valiosa para la UCAB.

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2. Servicios Generales, Centro para la Aplicación de la Informática (CAI), Recursos Humanos, Mercadeo y Cooperación Económica a. Servicios Generales • Con la apertura del Módulo IV, se incorporan 5.600 mts2 que atender. • Trabajos de gran envergadura en los techos de los módulos I y II de aulas para corregir filtraciones estructurales.

b. Centro para la Aplicación de la Informática • Se inició el proyecto de fortalecimiento del CAI, con el fin de atender adecuadamente las necesidades que tenga la universidad, poniendo foco en el Plan Estratégico.

c. Recursos Humanos • Se puso en funcionamiento una Coordinación General de gestión del Recurso Humano, más robusta, para atender lo referente al desarrollo del talento humano. • Se implementó un nuevo modo integral de inducción de los nuevos ingresos, facilitando la exitosa incorporación a la UCAB en Guayana. • Se elaboró el plan de formación 2015-2016 alineado con la visión estratégica de la Universidad.

d. Mercadeo • A partir de febrero de 2015 inició sus actividades el Coordinador de Mercadeo de la Extensión Guayana, respondiendo a la necesidad de implementar y hacer seguimiento al cumplimiento de las políticas y estrategias de mercadeo institucional en el marco de las líneas definidas por el Eje Comunicación, Mercadeo y Promoción del Plan Estratégico UCAB 20-20.

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e. Cooperación Económica al Estudiante • Se hizo la revisión y adecuación de una nueva praxis para el seguimiento de los estudiantes beneficiarios de los programas de apoyo económico.

3. Sistema de Gestión de la Calidad • Renovación de la certificación del Sistema de Gestión de Calidad (SGC). • Consolidación de la medición de la eficacia de los procesos, lo que permite visualizar el cumplimiento de la ejecución de los procesos y cómo impacta en la mejora continua del sistema. • Medición de la eficacia y la mejora continua del SGC. Un método que permite visualizar el comportamiento y cumplimiento del SGC (Eficacia, satisfacción del Cliente y mejora continua del SGC). • Buenas prácticas para el desarrollo de análisis de Causa-Raíz. Método que permitirá hacer un mejor análisis de los servicios No Conformes y obtener acciones 80% orientadas a resolver la raíz del problema. De esta forma estaremos orientados a mejorar la eficacia y eficiencia en la gestión del servicio. • Formación y capacitación a tres niveles: líderes de procesos; colaboradores (profesionales y empleados) y auditores. Con la finalidad de fortalecer la cultura de calidad de la organización y las competencias. • Inclusión en el SGC de la Filosofía de Gestión declarada en el PFI.

4. Biblioteca • Se inició la instalación del nuevo Sistema Automatizado de Bibliotecas Koha con el proveedor Ronin Sistemas, C.A.,

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el cual ofrece muchas bondades, dentro de ellas, agilizar los préstamos (menos tiempo en la entrega de libros, código de barras, consulta del catálogo de material bibliográfico desde un dispositivo móvil). • Se compraron 1.035 ejemplares de material bibliográfico. • Se ingresaron 787 materiales bibliográficos y no bibliográficos comprados y donados. • Se dio inicio al uso de la Biblioteca Virtual.

5. Secretaría General • Implementación de la Política de Ingreso, con la aplicación de la Prueba de Conocimientos de Bachillerato. • Implementación de las mejores prácticas del Sistema de Administración Académica, inscripciones a través de la WEB. • Articulación de todos los procesos con la sede Montalbán. • Adecuación de un área en Módulo IV, para la atención de los estudiantes durante el proceso de inscripción. • Reingeniería de la función de Secretaría General.

6. Identidad y Misión / CADH • Se diseñó, implementó y evaluó un conjunto de talleres para dar a conocer el Proyecto Formativo Institucional de la UCAB, con un alcance de un 95% del personal de planta. • Para fortalecer los procesos de identificación en los profesores de tiempo convencional, se asumió el Modulo Institucional del Diplomado de Docencia Universitaria Orientada al Desarrollo de Competencias. • Para incidir en la población estudiantil, se introdujo la Cátedra institucional Identidad, Liderazgo y Compromiso I y II.

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• La dimensión litúrgico-sacramental para el cultivo de la Fe, se atendió mediante una experiencia piloto para el sacramento de la Confirmación desde una perspectiva andragógica a nivel universitario. • Con el fin de fortalecer el espíritu de cuerpo, resentido luego de las protestas regionales ocurridas en febrero 2014, se le dio un enfoque más participativo y de mayor integración a las diversas actividades regulares que se realizan durante el año lectivo (día de la Secretaria, Ruta Navideña, Día del Padre, Día del Padre, semanas de las escuelas…). • Con el fin de fortalecer las relaciones inter-institucionales, se realizó un taller de Introducción al Paradigma Pedagógico Ignaciano a miembros del cuerpo docente del Colegio LoyolaGumilla. • Asesoramiento individual, 220 entrevistas, siendo los motivos más frecuentes, el área académico (43%), y el área existencial (31%). • Asesoramiento grupal, se llevaron a cabo 30 talleres/actividades grupales, con una participación de 570 personas, entre estudiantes, docentes y comunidad externa. • Tutorías académicas, 26, con un total de 241 estudiantes atendidos. • Otras actividades inherentes a la unidad: entrenamiento a facilitadores de inducción; inducción a estudiantes nuevos y coordinación del Centro Comunitario IRFA-UCAB. • Apoyo a diferentes unidades y escuelas, actividades y programas institucionales: SGC, Planificación Estratégica, Inducción Personal Nuevo Ingreso, Desarrollo del Modelo de Competencias Laborales, Praxis del Comité de Seguimiento del Estudiante con Ayudas Económicas, Inducción a la Ley de Servicio Comunitario, Cultura de Servicio y Charla para Padres, en el marco de la aplicación de la prueba de conocimiento.

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7. Deporte y Cultura • Clasificación estadal-regional, y asistencia del equipo de fútbol sala femenino a los Juegos Nacionales Deportivos Universitarios “Barinas 2015”. • Dos medallas de plata y 1 de bronce en natación, en los Juegos Nacionales Deportivos Universitarios “Barinas 2015”. • II Caminata 5 K, Carrera 10 K, participación Ucabista y comunidad Ciudad Guayana. • Interescuelas de fútbol sala (participación record , 21 equipos) • Festivales de voleibol de arena con participación de equipos ucabistas y comunidad guayanesa. • Oferta cultural amplia, con la finalidad de mantener activos a los estudiantes y brindar espacios de formación y esparcimiento tanto a los miembros de la comunidad ucabista como al público externo de todas las edades.

8. Escuelas de Pregrado • Las Escuelas de pregrado han trabajado conjuntamente con sus Decanatos y Escuelas homólogas en Caracas en el plan de renovación curricular desarrollado en el período de referencia, logrando los objetivos planteados en este eje para toda la universidad.

9. Posgrado • Diseño de cuatro Programas de Estudios Avanzados para ser ofrecidos en 2016: Conciliación Familiar, Derecho Corporativo, Diplomando en Ingeniera de Aguas, Ciencias Sociales y Complejidad Urbana.

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• Satisfacción de los Estudiantes, se obtuvo 98,74% en el cumplimiento de los contenidos programáticos de las cátedras impartidas. • Proyecto de modificación de oficinas, y propuesta de seguridad para todas las dependencias que hacen vida en el Edificio de Posgrado. • Desde el área de Mercadeo se promovió el establecimiento de convenios con el Colegio de Ingenieros y de Abogados para ser firmados en Enero de 2016. • Apoyo en la creación de la Asociación de Cronistas de Guayana.

Clima, satisfacción y aspiraciones de la comunidad ucabista

En la UCAB, tanto en Caracas como en Guayana, se ha logrado consolidar un clima sano y convivencia de relaciones internas entre todos los diversos grupos que conforman la comunidad educativa. En el caso de UCAB Caracas, los instrumentos de medición de clima y satisfacción estudiantil en pregrado reflejan a nuestros estudiantes como críticos y exigentes, tanto en sus respectivas Escuelas como con la universidad en general. No obstante, se aprecia un clima social positivo y bien valorado. Sobre las bases de las mediciones anuales del clima y satisfacción, los Directores de las Escuelas diseñan estrategias y métodos para fortalecer la eficiencia y la calidad de atención, de forma que los diversos conflictos que se presentan a nivel cotidiano puedan resolverse oportunamente. Las campañas de información que continuamente se realizan también contribuyen para que el estudiante esté mejor informado y actúe en consecuencia. El ejercicio de la autoridad se intenta desarrollar de acuerdo con las normas y procedimientos establecidos, tratando de evitar arbitrariedad y autoritarismo. También en el caso de UCAB Caracas, en las mediciones de satisfacción de los estudiantes para el curso 2014-2015, las áreas mejor evaluadas fueron, servicios y estar, acompañamiento, enfermería y recursos para el aprendizaje. La evaluación positiva de la calidad académica ha ido incrementándose en los últimos 3 años, lo mismo se puede decir de los procesos administrativos y de higiene ambiental, obteniéndose este año un nivel medio de evaluación positiva. En cuanto al nivel de satisfacción de los docentes, en UCAB Caracas, manifiestan un fuerte sentimiento de compromiso con la organización y

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gran motivación por la realización adecuada de la labor pedagógica. Los Directores de Escuela, sobre la base de las mediciones realizadas, diseñan diversas actividades para mantener a sus docentes mejor informados y para fomentar mayor participación e involucramiento. En ambas sedes también se ha logrado consolidar un clima adecuado de negociación laboral tanto con el sindicato de docentes como con el de empleados. Frente al alto nivel de inflación y el déficit presupuestario hemos logrado un excelente nivel de entendimiento y negociación. Durante el período que comentamos, se ha logrado también un excelente clima de intercambio entre la representación estudiantil y el movimiento estudiantil con las autoridades universitarias. Esa sinergia ha permitido mantener un adecuado nivel de comunicación directa, en donde las directrices de la universidad y los intereses institucionales pueden ser compartidos y discutidos con las expectativas y percepciones de los estudiantes sin interferencias. En el último trimestre del 2015, se levantó una encuesta auto administrada en las comunidades ucabista de Caracas y Guyana para medir percepciones sobre la situación de Venezuela, la actuación de la UCAB en ese contexto y las expectativas sobre lo que debía aportarle al país. En ambas sedes (Montalbán y Guayana) hay pesimismo sobre la actualidad y una opinión conservadora sobre el futuro. Tres cuartos de los ucabistas opina que Venezuela estará de “Pésimo” a “Regular-mal” en los próximos cinco años. Hay un patrón similar en ambas sedes. Las áreas evaluadas con más pesimismo fueron: disponibilidad de medicamentos, oportunidad de tener vehículo propio y el poder adquisitivo del dinero. En Guayana hay más pesimismo que en Caracas en cuanto a oportunidades de desarrollo profesional y económico por las vías tradicionales. La evaluación sobre factores políticos y pluralismo, resultó una de las áreas peor evaluadas. El 50% de los ucabistas evaluó como “Pésimo-Mal” a los Movimientos estudiantiles. Entre el 60 y el 72% evaluó también como “Pésimo-Mal” a la Oposición Política, variedad de partidos políticos, variedad de ideologías y variedad de información; es decir al pluralismo en

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general. Finalmente, el peor evaluado en esa área fue el Gobierno, con 97% de los ucabistas indicando “Pésimo-Mal”. Los ucabistas indicaron en la mayoría de los aportes, que la UCAB contribuye al país entre “Algo” y “Bastante”. Los mayores aportes considerados fueron formación académica, ayuda a comunidades populares y propuestas para mejorar el país. Se percibe a la UCAB como no vinculada institucionalmente con partidos políticos. En cuanto a las expectativas, en general, la mayor parte de los aportes esperados de la UCAB al país son en formación académica (64,35% del total de menciones) y en el área social, entre los diversos aspectos mencionados. El área política, indicada en forma expresa, representa el 9,3% del total de menciones. Dentro del interés por el aporte a lo social, llama la atención el interés en el apoyo a las comunidades populares (13,3% del total de menciones).

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En resumen, la situación para finales del año 2015 es de emergencia financiera, lo cual ha exigido un incremento del precio de la matrícula. En diciembre 2015 se decidió efectuar un incremento del 50% sobre el precio de la matrícula anual, con lo cual se espera cubrir al menos el 70% del presupuesto proyectado. A pesar de esta decisión, el incremento total anual del precio se encuentra muy por debajo de la inflación estimada. Junto con esta decisión hemos resuelto mantener y aumentar las becas y ayudas estudiantiles, haciendo todo lo posible para que ningún estudiante abandone la universidad por razones económicas. En paralelo a esta decisión, la universidad ha decidido incrementar sus niveles de endeudamiento para cubrir el resto de la brecha en el presupuesto. Para el 15 de octubre de 2015 la deuda acumulada era de Bs. 309.232.128,08 y la deuda proyectada para el período 2015-2016 sobrepasa los Bs. 510.000.000. Por supuesto, monitoreamos permanentemente los niveles de endeudamiento con respecto a los activos de la universidad. Es importante destacar nuestra opción por mantener un modelo incluyente de universidad. Ser una opción factible para personas con menos recursos constituye parte de nuestra identidad institucional. El 61% de nuestros estudiantes actuales de pregrado pertenecen a los estratos socioeconómicos C, D y E. Además, aproximadamente el 15% de nuestros estudiantes de pregrado recibe alguna forma de apoyo económico, tales como becas, pensiones y financiamiento educativo, sin que contemos con ningún tipo de subvención del Estado. A pesar de estas dificultades, una administración austera de los recursos, además de los esfuerzos gigantescos de la gente que labora en la institución, nos han permitido mantenernos como la primera universidad privada del país e inclusive mejorar nuestra posición en algunos rankings internacionales, por encima de instituciones en países con contextos más favorables. Uno de los logros a destacar tiene que ver con la preservación de las condiciones de nuestro campus, de la infraestructura y de los servicios que ofrecemos a los estudiantes. Nuestro fiel propósito es mantener todos los esfuerzos para asegurarnos de que nuestra universidad siga funcionando y con los estándares a los

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que estamos acostumbrados, sin embargo debemos estar claros en que el contexto nos afecta y nos seguirá afectando. El país está en crisis y es inevitable que el contexto nos impacte.

Mantenemos el compromiso de trabajar por el desarrollo de nuestro talento Es justo en este momento de crisis que la universidad ha decidido realizar esfuerzos sin precedentes en lo que se refiere a la compensación de sus trabajadores. Es cierto que bajo las condiciones actuales ningún incremento o bonificación será suficiente, pero es igualmente cierto que no son posibles mayores esfuerzos a los actuales; algunas decisiones tomadas durante el año 2015 son muestra de ello: 1. Incremento salarial de 25% (en un primer momento) y 20% (en un segundo momento) para el personal empleado, docente, de investigación y profesional. Junto con el incremento se plantearon mejoras importantes en algunas de las cláusulas que conforman los convenios colectivos firmados con nuestros trabajadores. A estos incrementos se suma un último aumento de un 15% a partir de enero de 2016, no contemplado como parte del proceso de negociación colectiva. Para el año académico 2015-2016, el incremento salarial acumulado será de 72,5%. 2. Otorgamiento de un mes de sueldo adicional destinado a las tres nóminas (personal empleado, docente e investigadores y profesionales, activos en todas las sedes al 30 de septiembre de 2015). Constituyó un bono único no salarial, equivalente a un mes de sueldo bruto y fue pagado la última semana del mes de septiembre. 3. Ayuda para útiles escolares y pago de inscripción, otorgado a los empleados con hijos estudiantes de preescolar, educación básica, bachillerato, educación universitaria y educación especial. El bono consistió en Bs. 2.500 más lo correspondiente a 6 meses de becas para los hijos, empleando términos acordados en la

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propia convención. Este beneficio fue extendido a los hijos de los trabajadores cursantes de estudios superiores y fue pagado durante el mes de octubre. 4. En el Consejo de Administración realizado el 22 de octubre de 2015 se aprobó el otorgamiento de un bono de permanencia a todos los docentes a dedicación de pregrado, a investigadores y a aquellos docentes a tiempo convencional que dicten 12 o más horas de clase a la semana, equivalente a un 15% de su salario. Este bono tendrá carácter salarial, pudiendo ser ajustado en las condiciones y oportunidades en que la universidad lo considere posible o necesario. 5. Igualmente, se aprobó el otorgamiento de un bono asociado a la cantidad de estudiantes, con la intención de reconocer el esfuerzo de aquellos docentes convencionales con 85 o más estudiantes inscritos en cada curso. El bono será de 25% sobre el sueldo asociado a esa cátedra a partir de abril de 2016, tendrá carácter salarial y será ajustado en las condiciones y oportunidades en que la universidad lo considere posible o necesario. 6. Finalmente, la UCAB, con el interés explícito de seguir cuidando de sus trabajadores, renovó la póliza de Hospitalización, Cirugía y Maternidad, lo cual resultó en la elección de una alternativa viable que supone el incremento de los niveles de cobertura del plan básico, el logro de mejores costos para el plan de exceso opcional y afectar en menor cuantía la participación del trabajador en el pago del seguro. Si bien esto también significó el incremento del monto deducible, la universidad cuenta con una póliza con características y condiciones mucho mejores a las de la mayoría de las instituciones educativas y a las de otras organizaciones del sector público y privado. Además, conscientes del impacto que significan los propios costos de la póliza y el incremento del deducible para sus trabajadores, la institución decidió mantener y mejorar la ayuda a padres, la cual consiste en cubrir el 55% (antes 45%) del costo de la prima de los padres del personal a dedicación y profesores convencionales con más de 25 horas de clase. Adicionalmente, el

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año 2015, dada la coyuntura económica, la universidad decidió otorgar a los trabajadores activos a dedicación cuyo salario bruto mensual fuera inferior a dos salarios mínimos y a todos los jubilados asegurados una ayuda consistente en Bs. 5.000, equivalente al costo del deducible de sólo un primer siniestro para el asegurado; el monto fue depositado la primera semana del mes de diciembre. Estos esfuerzos forman parte de una iniciativa integral de revisión de nuestros sistemas de clasificación y remuneración y de evaluación del desempeño. En este proceso estamos convencidos de arrancar con algunas ventajas: a) hoy somos la segunda universidad mejor pagadora del país, tanto en compensación mensual como en compensación total anual, y b) si bien en algunos casos no alcanzamos los niveles de compensación de otras organizaciones del sector privado, sabemos que en la universidad contamos con toda una serie de condiciones y beneficios que hacen de esta institución un excelente lugar para trabajar. Con estos esfuerzos dejamos claro que nuestra prioridad es la gente, pues constituye el recurso fundamental de cualquier universidad. Queremos asegurarnos de seguir contando con personas con altos niveles de preparación y potencial de desarrollo, y comprometidos con la institución y el país, los cuales deben ver en la universidad una opción para el desarrollo y la autorrealización.

Otra prioridad: mantener un campus seguro Los campus de la UCAB han sido siempre sitios seguros y confortables, condiciones idóneas para lograr la formación de generaciones de profesionales. No obstante, en ocasiones, especialmente en el marco del incremento de los niveles de inseguridad y violencia en el país, se han producido hechos irregulares dentro de nuestros recintos. Por esta razón, la institución se ha visto obligada a reforzar contantemente las medidas de seguridad, siempre desde una visión preventiva.

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Como parte de nuestro Plan Estratégico se ha diseñado un programa integral de mejora de la seguridad en sus campus. En el marco de esta iniciativa hemos reforzado los controles de acceso al campus, hemos iniciado el diseño de un programa de formación dirigido a los oficiales de seguridad en sus diferentes niveles, incrementamos las rondas de vigilancia y se pusieron en funcionamiento las unidades motorizadas de seguridad. Adicionalmente, en el caso de la sede de Montalbán, se ha realizado una revisión y adecuación del sistema de iluminación nocturna, se efectuó una revisión y adecuación inicial de las cámaras de video-vigilancia (cuyo alcance será incrementado en los próximos meses), se han revisado o diseñado procedimientos y protocolos de seguridad para casos especiales y se han adquirido implementos complementarios de seguridad para la fuerza de vigilancia. En Guayana se han dado pasos importantes asociados a la contratación de un equipo de supervisión de la gestión de seguridad y se ha iniciado el proyecto de implementación de un sistema integral de control de acceso, cuyas obras civiles comenzarán en el corto plazo.

Algunas estrategias en materia administrativa en el mediano y largo plazo En primer lugar, la institución necesita incrementar sus ingresos, explorando otras fuentes vinculadas a la propia razón de ser de nuestra casa de estudios: 1. Desarrollo y promoción de una oferta integral de servicios para las diferentes regiones del país, mediante la conformación de coordinaciones de extensión que trabajarán en la consolidación de espacios, mediante alianzas con otras instituciones locales. 2. Diversificar nuestra oferta formativa, considerando el conjunto de necesidades y expectativas que demandan los jóvenes actualmente.

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3. Desarrollar estrategias para la internacionalización de nuestros servicios. Las oportunidades principales están relacionadas con nuestros posgrados, la oferta de actualización profesional y los servicios de consultoría que se prestan a través de Consultores UCAB. Avances claros en nuestros procesos de virtualización de cátedras de pregrado y posgrado serán absolutamente necesarios para estos propósitos. 4. Seguir profesionalizando y mejorando nuestros procesos de captación de donaciones. No descartamos la opción de solicitar aportes especiales a familias que han optado por la universidad para la educación de sus hijos y que pueden tener la capacidad para efectuar aportes especiales a la institución, que pudieran ser empleados para apoyar económicamente a otros que lo necesitan. 5.

Al mismo tiempo que incrementamos nuestros ingresos es fundamental capturar eficiencias que nos permitan reducir costos. Para ello todos los responsables de la gestión deben siempre mantener su preocupación por los aspectos académicos, en primer lugar, pero también por los aspectos económicos. Es imprescindible pensar, al mismo tiempo, en la calidad y en la sustentabilidad de lo que hacemos.

6. Es momento también para proteger y cuidar nuestros hogares y espacios de trabajo. Preservar y proteger nuestros activos, como parte del patrimonio que hemos acumulado, constituye un aspecto vital para salir adelante cuando las condiciones de contexto mejoren. En este sentido, durante este período académico nos concentraremos en la consolidación de un plan de mantenimiento preventivo y estamos desarrollando un plan maestro de remodelaciones que nos ayudarán a preservar la comodidad de nuestros espacios de trabajo y a ofrecer servicios de mayor calidad. 7. También estamos convencidos de que es especialmente en estos momentos cuando debemos mantenernos enfocados en la estrategia. Los lineamientos establecidos en nuestro Proyecto Formativo Institucional y el norte estratégico formulado en el Plan

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UCAB 20-20, deben mantenerse como las guĂas fundamentales, independientemente de que las condiciones nos obliguen eventualmente a desacelerar o a replantear los caminos mĂĄs apropiados para el desarrollo de iniciativas especĂficas.

Cooperación externa con la UCAB

Finalmente, dentro de los aspectos a mencionar en este informe señalo la excelente labor cumplida por la Dirección de Promoción de la universidad, gracias a cuya gestión se ha logrado recabar una importante suma de donaciones que han servido para el desarrollo de numerosos proyectos. A continuación, se presenta el resumen de los montos de las donaciones declaradas durante el año 2015. Período

Monto en Bs.

Ene-15

15.070.000,00

Feb-15

5.016.631,97

Mar-15

6.933.265,19

Abr-15

389.009,00

May-15

4.311.155,43

Jun-15

232.442,50

Jul-15

100.454.491,22

Ago-15

2.561.361,66

Sep-15

3.306.939,84

Oct-15

5.591.150,80

Nov-15

424.012,50

Dic-15

4.910.464,80

TOTAL

149.200.924,91

R eflexiones finales

La UCAB se desenvuelve en un tiempo complejo que transita con muchas dificultades. Estamos empeñados no solamente en mantener la tradición de excelencia y calidad que nos ha caracterizado sino que queremos fortalecerla, asumiendo los retos estratégicos que el siglo XXI exige en todo el mundo a las instituciones universitarias. De allí que para nosotros sea una prioridad lograr las metas del Plan estratégico UCAB 20-20 a través del desarrollo de muchas iniciativas que exigen creatividad, esfuerzo y profesionalismo. Ello requiere desarrollar políticas adecuadas para retención de los recursos humanos existentes y la captación de nuevos, se requiere de financiamiento para apalancar operativamente las iniciativas estratégicas y de un entorno institucional favorable al desarrollo institucional y funcional universitario. Todos esos requerimientos son al día de muy difícil acceso. Estamos empeñados en continuar siendo una universidad inclusiva. En medio de la terrible crisis económica que afronta el país y afecta a la universidad, logramos en el semestre que finaliza (octubre 2015 – febrero 2016) mantener un porcentaje similar de estudiantes participantes en programas de financiamiento a los que hemos tenido en años anteriores, esto significa 2.257 participantes, que representan un 14,39% del total de estudiantes. Adicionalmente se reportaron 84 exoneraciones en Posgrado para docentes y profesionales y 14 becados en Posgrado por la Fundación Andrés Bello. Para el semestre que se inicia en marzo 2016, este número se incrementará con las exoneraciones que demandarán los estudiantes por el incremento de matrícula que nos hemos visto obligados a asumir. Queremos, incrementar nuestras capacidades de investigación y presencia en la opinión pública para seguir siendo referencia en el debate

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de los problemas nacionales. Queremos profundizar nuestro compromiso social con nuevas iniciativas e inversiones. Deseamos, al mismo tiempo, seguir ampliado nuestra capacidad instalada de prestación servicios y conservar la belleza de nuestros campus en Montalbán y Guayana. Todo ello nos pone delante un inmenso horizonte para la acción y el desarrollo universitario, para lo cual se requiere avanzar en la captación de nuevas y alternativas fuentes de financiamiento, mejorar nuestra eficiencia interna, nuestras capacidades de remuneración y compensación y dotar de mayor calidad a nuestra gestión. Corresponde hacerlo en un contexto hostil y plagado de incertidumbres, lo que supone que habrá que adecuar el ritmo del avance a las oportunidades que se logren detectar y aprovechar. Lo clave en tiempos de convulsión es mantener la brújula en la correcta dirección, resistir los embates con firmeza y claridad, usar la creatividad para seguir avanzando y mantenernos despiertos como centinelas a la búsqueda de oportunidades para el desarrollo y el crecimiento.